I 2 MSI Unitatea de Invatare 5

Unitatea de invatare nr. 5

DISCIPL INA : MANAGEMENTUL S ISTEMELOR INFORMATICE

SOLUTI I IT PENTRU OPTIMIZAREA PROCESULUI DE MANAGEMENT.

PROF.UNIV.DR . IOAN RADUCONF.UNIV.DR . MINODORA URSACESCU

Obiectivele unitatii de invatare nr. 5

1. SOLUTII IT PENTRU OPTIMIZAREA FUNCTIEI DE PREVIZIUNE.

2. SOLUTII IT PENTRU OPTIMIZAREA FUNCTIEI DE ORGANIZARE.

3. SOLUTII IT PENTRU OPTIMIZAREA FUNCTIEI DE COORDONARE.

4. SOLUTII IT PENTRU OPTIMIZAREA FUNCTIEI DE CONTROL-EVALUARE.

Optimizarea unicriterială și deciziile de grup

Programarea liniară reprezintă o tehnică matematică utilizată atunci când un decident trebuie să aleagă decizia optimală când are de rezolvat o problemă care implică alocarea de resurse (materiale, umane şi financiare).

În mod tipic, majoritatea problemelor de natură economică şi tehnică urmăresc minimizarea sau maximizarea unei funcţii obiectiv, în condiţiile respectării unui set de restricţii.

2n2n222121

1n1n212111

dxt...xtxt

mnmn2m21m1 dxt...xtxt …

1iiixcF(x) [opt]

nnn qxp ...

Situaţie managerială 1 – Managementul producţiei O companie din industria alimentară ofertează clienţilor săi un portofoliu format din n produse. Gradul de tehnologizare al companiei este unul ridicat, aceasta folosind în procesul de producţie un număr de m maşini. Se doreşte definirea unui program optim de fabricaţie, care să asigure minimizarea cheltuielilor de producţie. [min] – minimizarea costurilor de

producţie

xi– cantitatea fabricată din produsul i

ci– costul unitar al produsului i

tij– norma de timp necesară fabricării produsului j pe utilajul i

di– fondul de timp disponibil al utilajului i

pj– cantitatea minimă a produsului jqj– cantitatea maximă a produsului j

2n2n222121

1n1n212111

dxt...xtxt

1iiixcF(x) [opt]

nnn qxp ...

Situaţie managerială 2 – Marketing O companie de marketing doreşte organizarea unei companii publicitare

axată pe mai multe canale mass media (TV, radio, reviste de specialitate etc.). Campania este adresată mai multor segmente de piaţă (delimitate în funcţie de criterii precum: distribuţia geografică, categoria de venit, ocupaţie, vârstă etc.). Se cere să se stabilească un model optim de alocare a bugetului astfel încât să se asigure maximizarea cantităţii vândute.

[max] – maximizarea cantităţilor vândute

xi– numărul de clienţi de pe segmentul i

ci– consumul unui client din segmentul i

tij– costul unitar al publicităţii pe canalul media i pentru obţinerea unui client pe segmentul de piata j

di– buget maxim publicitate pentru canalul media i

pj– nr. minim de clienţi din segmentul iqj– nr. maxim de clienti din segmentul j

2n2n222121

1n1n212111

dxt...xtxt

1iiixcF(x) [opt]

nnn qxp ...

Situaţie managerială 3 – Management financiar O societate financiară doreşte să-şi definească planul de investiţii pentru perioada următoare. Compania are posibilitatea de a investi în mai multe tipuri de instrumente financiare(acţiuni, obligaţiuni etc.) la nivelul mai multe sectoare de activitate (IT&C, servicii, construcţii etc.), considerate ca fiind strategice pentru societate. Pentru fiecare din aceste sectoare, experţii firmei au determinat valoarea maximă acceptată a coeficientului de risc. Se urmăreşte elaborarea unui plan de investiţii care să maximizarea ROI (Return on Investment).

[max] – maximizarea ROI

xi– valoarea investiţiei pentru instrumentul financiar i

ci– Valoare ROI/unitate monetară investită

tij– coeficientul re risc al investiţiei în instrumentul j pentru sectorul i

di– valoarea maximă admisă a riscului pentru sectorul i

pj– val. min. a investitiei în instrum. financiar jqj– val. max. a investitiei în instrum. financiar j

1. Stabilirea ordinii de satisfacere a comenzilor clienţilor unei companii, urmărind minimizarea consumului de resurse implicate în activitatea de vânzări.

2. Definirea corectă a preţului unui serviciu prin optimizarea elementelor sale de cost.

3. Redimensionarea personalului unei organizaţii, urmărind minimizarea costurilor de personal şi implementarea managementului prin proiecte.

Strategia electorală: maximizarea numărului de alegători prin alocarea optimă a cheltuielilor de campanie electorală.

Alte situaţii manageriale tipice

Accesarea proiectelor regionale de investiţii de către companiile care activează în domeniul serviciilor de utilităţi publice, în cadrul măsurii POS Mediu, presupune respectarea unor criterii de eligibilitate atât de natură financiară, cât şi de natură administrativă şi organizatorică.

Cele mai importante dintre acestea se referă la reconsiderarea relaţiilor existente între “actorii” (stakeholderii) pieţei, atât prin apariţia unor noi structuri (Asociaţia Municipalităţilor sau Unitatea de Implementare a Proiectelor), cât şi prin modificări structurale ale celor existente (ex: apariţia operatorului unic la nivel regional).

Ţinând cont de aceste cerinţe, managerul general al companiei care intenţionează să devină operator unic la nivelul unei regiuni de dezvoltare din România, doreşte să implementeze un software colaborativ care să integreze toţi stakeholderii pieţei, în vederea asigurării unui proces decizional eficient şi transparent, care să asigure o creştere a gradului de fundamentare a deciziilor şi o credibilitate sporită în faţa organismelor finanţatoare.

Matricea stakeholderilor

Poziţionarea stakeholderilor în sistemul serviciului public

Sistemul de conversie a importanţei stakeholderilor

Model fişă personală expert/decident

Managementul grupurilor de lucru

Selecţia multicriterială a metodei decizionale de grup

Gestiunea sarcinilor utilizatorilor

Structura chestionarului Fuzzy-Delphi

Model de regenerare a chestionarului Fuzzy-Delphi în funcţie de rezultatele rundei precedente

Raport privind stadiul aplicării metodei Fuzzy Delphi

TOP MANAGEMENT: DECIZII MULTICRITERIALE

IN CONDIȚII DE CERTITUDINE

Unitatea de învățare 4

Specificul situaţiilor manageriale din această clasă

MULTICRITERIALITATE (alternativa decizională optimală se selectează în funcţie de mai multe criterii).

CERTITUDINE (numărul alternativelor decizionale este finit şi cunoscut).

EVALUAREA ALTERNATIVELOR (cunoaşterea unor informaţii complete şi pertinente care permit evaluarea alternativelor).

APRECIEREA CONSECINŢELOR (pot fi apreciate consecinţele absolute ale fiecărei alternative în funcţie de fiecare criteriu decizional).

Situaţii manageriale specifice

Selectarea candidatului optim pentru un anumit postAlegerea celei mai bune oferte în cadrul unei licitaţiiLuarea deciziei de a opta pentru lansarea pe piaţă a

unei anumite variante de produsSelectarea pachetului de soluţii software destinat

informatizării unei firmeIerarhizarea segmentelor de piaţă ale unei companiiAlegerea soluţiei optime de realizare a unei investiţiiProspectarea pieţei de furnizare în vederea

identificării celor mai bune oferte de produse şi servicii

Metode şi tehnici specifice

INDIVIDUALE:ElectreTabelul decizionalArborele decizionalTeoria mulţimilor fuzzy

DE GRUP:Tehnica grupurilor nominaleAlgoritmul Deutsch MartinTehnica aditivităţii

Studiu de caz O firmă de consultanţă antreprenorială doreşte să îşi

extindă obiectul de activitate şi la nivelul intermedierii tranzacţiilor pe piaţa de franciză, având în vedere dinamica ascendentă a acestei pieţe în România. Societatea îşi propune astfel să ofere intermediere şi consiliere potenţialilor investitori de pe piaţa de franciză, în vederea selectării celei mai potrivite oferte de franciză în funcţie de preferinţele acestora. Având în vedere acest obiectiv, Consiliul de Administraţie al companiei solicită managerului general propunerea unei soluţii software care să permită ierarhizarea ofertelor de franciză prin corelarea caracteristicilor acestora (costuri, riscuri, beneficii potenţiale, necesar de investiţii etc.) cu profilul investitorului (cunoştinţe, buget, potenţial investiţii etc.).

Criterii de alegere a francizei

CREDIBILITATEA FRANCIZORULUI (anul lansării primei francize, numărul de francize, numărul de ţări în care operează etc.).

COSTURILE FRANCIZEI (taxa de franciză, taxe periodice – redevenţe etc.).

CONDIŢII DE INTRARE ÎN FRANCIZĂ (investiţia iniţială, suprafaţa minimă necesară, amplasament etc).

PIAŢA FRANCIZEI (domeniul de activitate, evoluţia pieţei în ultimii ani, perspectivele pieţei etc.).

CRITERIILE DECIZIONALE

ALTERNATIVELE DECIZIONALEOferte de franciză

Alegerea coeficienţilor de apartenenţă (Kj)

Kj [2,6] - Importanţa criteriului

6 - foarte important 5 - important4 – importanţă medie3 – puţin important2 – foarte puţin

important

PROFILUL INVESTITORULUI

Formalizarea situaţiei manageriale Etapa I – Introducerea datelor de intrare

N = numărul de alternative

M = numărul de criterii decizionale

T(M) = vectorul naturii criteriilor (max/min)

K(M) = vectorul coeficienţilor de apartenenţă

CA(N,M) = matricea consecinţelor absolute

Formalizarea situaţiei manageriale Etapa II – Determinarea elementelor matricii

consecinţelor relative

1iijCa

ijCaijCr

Formalizarea situaţiei manageriale Etapa III – Determinarea elementelor matricii ajutătoare (stabilirea gradului de dispersie a

consecinţelor relative)

*jcijcr

c*j = consecinţa relativă cea mai favorabilă pentru criteriul j

Alternativa A6 (Leonidas) este cea mai favorabilă prin prisma criteriului C2 (vechimea francizei)

Formalizarea situaţiei manageriale Etapa IV – Determinarea elementelor

matricii funcţiilor caracteristice folosind tehnica fuzzyficării

ijzjke ijfc

Gradul în care alternativa A3 (agenţia imobiliară Hirsch) satisface cerinţele investitorului privind domeniul de activitate (criteriul C1).

1jijFC

maxVoptimala

Formalizarea situaţiei manageriale Etapa V – Ierarhizarea alternativelor decizionale şi alegerea alternativei

optimale

A5 A6 A7 A1 A3 A8 A2 A40.000.050.100.150.200.250.300.350.400.450.50

Previziunea

Top management

e-Organization – Abordare sistemică

Date Informaţii Cunoştinţe Entropie Incertitudine

SUBSISTEMULDECIZIONAL

SUBSISTEMULORGANIZATORIC

SUBSISTEMULINFORMAŢIONAL

SUBSISTEMUL METODELOR ŞI TEHNICILOR DE MANAGEMENT

ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Top management

Back office

Front office

Business Intelligence OLAP Data Mining & Data Warehousing

DSS (Decision Support Systems) Inteligenţă artificială KMS (Knowledge management systems)

e-Organization – Top management

Selecţia multicriterială a deciziei optimale

Selecţia unicriterială a deciziei optimale Probleme de prognoză Management de proiect

Optimizarea activităţilor de transport Identificarea costurilor antecalculate

supradimensionate Simulare

Funcţiile manageme

n-tului

Previziune Organizare Antrenare Coordonare

Control-Evaluare

Probleme decizionale

Soluţii software

Curs 3 – Top managementFormalizarea problemelor manageriale: PREVIZIUNEA

Sisteme de e-Organization

A previziona înseamnă “a prevede sau anticipa evoluţia evenimentelor viitoare , pe baza analizei anumitor date cunoscute în prezent”. (Dicţionarul explicativ al limbii române)

De ce este necesară previziunea în management? …pentru a trece de la un management empiric, bazat pe principiul “văzând şi făcând”,

la un management previzional, bazat pe principiul “anticipând şi preîntâmpinând”.

Managementul previzional –Utilizare în practica managerială

• Cunoaşterea pragurilor de rentabilitate

• Cunoaşterea duratei de viaţă a produselor

• Cunoaşterea rentabilităţii investiţiilor

De ce este nevoie de

previziune?

• Bugetul companiei

• Consumul de resurse

• Termenul de recuperare a investiţiilor

• Fluctuaţia personalului

Ce previzionăm?• Masteplanuri

(5-20 ani)• Strategii (2-5

ani)• Programe (1-2

ani)• Planuri (0-1 ani)

Care este orizontul

previziunilor?

Managementul previzional – Tehnici previzionale

Metoda expertizării

Metoda extrapolării euristice

Metoda analizei şi sintezei

Metoda interpretării sistemice

Metoda comparaţiilor internaţionale

Metoda simulării şi modelării economico-matematice

Metoda scenariilor multiple

STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companiiManagerul general al unei societăţi comerciale doreşte să cunoască anticipat, care va fi volumul total al vânzărilor sale pentru perioada 2008-2011, atât la nivel anual, cât şi trimestrial. Această informaţie îi este necesară atât pentru pentru a-şi fundamenta strategia de piaţă, cât şi pentru a stabili dacă profitul său potenţial ar putea asigura resursele financiare necesare intrării pe o nouă piaţă. Societatea comercială şi-a implementat în urmă cu 5 ani un sistem informatic care a gestionat, in intervalul 2003-2007, istoricul tuturor datelor statistice ce caracterizează activitatea de vânzări a firmei. În urma analizei acestor date s-a constatat că veniturile companiei sunt asigurate în proporţie de 85% din vânzarea a trei produse (A,B,C), şi în proporţie de 15% din furnizarea de servicii postvânzare. Managementul companiei doreşte, de asemenea, să cunoască şi în care fază a duratei de viaţă se află fiecare produs, pentru a putea lua decizia substituirii acelora care se află aproape de momentul ieşirii de pe piaţă.

De ce este necesară prognoza vânzărilor?

Elaborarea planului de afaceri

Dimensionarea volumului producţiei

Dimensionarea forţei de vânzări

Stabilirea resurselor financiare pentru investiţii

Luarea deciziei de a scoate de pe piaţă un produs

Luarea deciziei de a lansa un produs nou pe piaţă

Luarea deciziei de a extinde/restrange lantul de

magazine de desfacere

Evaluarea performanţei vanzarilor etc.

De unde începem?

Sursa: Trump University

STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii1. Ierarhizarea factorilor de influenţă (TOP-DOWN)

Factori de influenţă

Surse de venit

Venituri Venituri totale

Produs A

Nr. clienţi

Venit clienţi

PIB Producti-vitate

Preţ ...

Produs B

Surse de venit

Produs A

Nr. clienţi

Venit clienţi

PIB Producti-vitate

Preţ ...

Produs B

Surse de venit

Produs A

Nr. clienţi

Venit clienţi

PIB Producti-vitate

Preţ ...

Produs B

Surse de venit

Produs A

Nr. clienţi

Venit clienţi

PIB Producti-vitate

Preţ ...

Produs B

STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (1)Regresia este predicţia evoluţiei unei variabile dependente în funcţie de una sau mai multe variabile independente.

Regresia poate fi:- simplă (o singură variabilă independentă) sau

complexă (mai multe variabile independente);- liniară (y=ax+b) sau neliniară (funcţii exponenţiale,

polinomiale, logaritmice etc.).

IMPORTANT:1.Evoluţia fenomenelor economice este neliniară.2.Regresia neliniară nu se poate face decât în raport

cu o singură variabilă independentă (regresie simplă).

STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (2)Exemplu: Regresia factorului de influenţă “Numărul de clienţi pentru produsul A”

Anul (t) Nr. cienţi (NRC)

2003 850

2004 1000

2005 1300

2006 1410

2007 14802008 ?

2009 ?

2010 ?

2011 ?

y=f(x) adică NRC=f(t)astfel încât:

2)*iyi(y(min)S

unde:yi* = valoarea realăyi = valoarea calculată prin intermediul funcţiei f(x)

STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii2. Regresia în planul fiecărui factor de influenţă (3)

Anul (t) Nr. clienţi (NRC)

2003 850

2004 1000

2005 1300

2006 1410

2007 14802008 1456

2009 1338

2010 1151

2011 928

se procedează similar pentru fiecare factor de influenţă, aplicând regresia neliniară în raport cu factorul timp ...

se determină astfel evoluţiile probabile ale fiecărui factor de influenţă (nr. de clienţi, cotă de piaţă, preţ, rata inflaţiei, cursul de schimb, venitul mediu al clienţilor etc.) ...

STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii3. Regresia în planul fiecărei surse de venit în raport cu fiecare factor care o influenţează (2) (Bottom-Up)Exemplu: Regresia sursei de venit “Vânzările din produsul A” în raport cu factorul de influenţă “Nr. de clienţi”Nr. clienţi (NRC)

Vânzări produsul A (V_A)

850 144501000 170001300 221001410 239701480 251601456 ?

1338 ?

1151 ?

Se procedează la fel ca în etapa precedentă, estimându-se evoluţii probabile ale surselor de venit în raport cu factorii de influenţă ...

STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii4. Prognoza evoluţiei fiecărei surse de venit (1)Se realizează prin trasarea rezultantei evoluţiilor stabilite în planul fiecărui factor de influenţă.

Evoluţiile vânzărilor din produsul A în raport cu:

RezultantăNr. clienti PretRata inflatiei

Venitul net al clientilor

Cota de piaţă

2003 14450 14450 14450 14450 14450 14450

2004 17000 17000 17000 17000 17000 17000

2005 22100 22100 22100 22100 22100 22100

2006 23970 23970 23970 23970 23970 23970

2007 25160 25160 25160 25160 25160 25160

2008 24752 25989 26508 24256 24999 25300

2009 22746 23883 24360 22291 22973 23250

2010 19567 20545 20955 19175 19762 20000

2011 15776 16564 16895 15460 15933 16125

STUDIU DE CAZ: Prognoza vânzărilor unei companii4. Prognoza evoluţiei fiecărei surse de venit (2)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20120

Prognoza evoluţiei vânzărilor din produsul A

Top management

managementul costurilor

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4

Concepte

Ingineria valorii Un proces de analiză a funcţiilor unui produs, proces sau sistem, în scopul identificării acelora care au costuri supradimensionate, urmărindu-se astfel realizarea funcţiilor la un cost minim, în

condiţiile menţinerii calităţii.

Funcţie Modalitate de cuantificare a eefectelot produse de un produs, proces sau sistem.

Target costing Metodă de management care are drept obiectiv proiectarea funcţiunilor şi nivelarea costului unui produs, ţinând cont de cerinţele consumatorilor.

Scurt istoric al evoluţiei ingineriei valorii

1947 General Electric –Primele utilizări în cadrul unei

companii de prestigiu.

1944 Ministerul Apărării S.U.A. - Al doilea război mondial.

1954 Biroul Naval American.

1981 Ministerul Apararii S.U.A. – sistemul VECP (Value Engineering Change Proposal)

2004 General Motors – Strategie de reducere a costurilor de producţie.

STUDIU DE CAZ

O companie din domeniul serviciilor doreşte să-şi îmbunătăţească sistemul de management al costurilor de aprovizionare, prin introducerea unei soluţii software care să asigure corelarea costurilor lucrărilor, produselor sau serviciilor achiziţionate de la diverşi furnizori, cu nivelul real al funcţiilor de utilitate a acestora, în vederea identificării acelor funcţii care au costuri antecalculate supradimensionate. Sarcina proiectării acestei soluţii software revine Departamentului Comercial şi celui de IT, urmand ca functionalitatea ei sa fie experimentata pentru analiza costurilor de implementare a unui sistem CRM (Managementul Relaţiilor cu Clienţii), care urmează să fie achiziţionat de către companie de la o firmă de software în perioada imediat următoare. Costul total solicitat de firma de software pentru sistemul CRM este de 85.000 euro pentru intreg sistemul, costul fiind defalcat pe module după cum urmează: registratura virtuala (5.000 euro), call center (25.000 euro), e-CRM (20.000 euro) si management clienti (35.000 euro).

Funcţiile sistemului CRM

F1 – Asigurarea unui flux electronic de documente între companie şi parteneri

F2 – Asigurarea unui grad ridicat de satisfacţie a clienţilor

F3 – Realizarea comunicării cu clienţii folosind canale de comunicaţie multiple

F4 – Cunoaşterea preferinţelor şi cerinţelor clienţilor

F5 – Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor de vânzări şi marketing

F6 – Anticiparea nevoilor clienţilorF7 – Îmbunătăţirea activităţii de serviceF8 – Asigurarea caracterului previzional al

managementului vânzărilor

Cerinţă 1 – Determinarea costurilor funcţiilor

Cost/Module

Total: 85.000 euro

Modul Cost

1. Registratura virtuală

2. Call Center 25.000

3. e-CRM 20.000

4. Management clienţi

35.000

Cost/Funcţii

Total: 85.000 euro

Funcţie Cost

1. Flux electronice documente

2. Satisfacţie ridicată a clienţilor

3. Canale de comunicaţie multiple

4. Cunoaşterea preferinţelor

5. Fundamentarea deciziilor

6. Anticiparea nevoilor ?

7. Îmbunătăţire service ?

8. Caracterul previzional ?

Relaţii de influenţă între FUNCŢII şi MODULE

Funcţie ModulRegistratura virtuala

Modul Call-Center

Modul e-CRM

Modul Management clienţi

6. Anticiparea nevoilor

7. Îmbunătăţire service

8. Caracterul previzional

Modul Call-Center

Modul e-CRM

Modul Call-Center

Modul e-CRM

6. Anticiparea nevoilor X X

7. Îmbunătăţire service X X X

8. Caracterul previzional X

Nivelele de importanţă ale FUNCŢIILOR

Funcţie 1. Flux electronic documente

1. Flux electronic documente

2. Satisfacţie ridicată a clienţilor3. Canale de comunicaţie multiple4. Cunoaşterea preferinţelor5. Fundamentarea deciziilor6. Anticiparea nevoilor

12. Satisfacţie ridicată a clienţilor3. Canale de comunicaţie multiple4. Cunoaşterea preferinţelor5. Fundamentarea deciziilor6. Anticiparea nevoilor

12. Satisfacţie ridicată a clienţilor3. Canale de comunicaţie multiple4. Cunoaşterea preferinţelor5. Fundamentarea deciziilor

0 0 0 0 1 0 0 0

1 1 1 1 1 1 0 12. Satisfacţie ridicată a clienţilor

0 1 0 1 1 1 0 0

0 1 1 1 1 1 0 1

0 0 0 1 1 1 0 0

0 0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 0 1 1 0 07. Îmbunătăţire service

1 1 1 1 1 1 1 18. Caracterul previzional

0 1 0 1 1 1 0 1

1 1 1 1 1 1 0 12. Satisfacţie ridicată a clienţilor

0 1 0 1 1 1 0 0

0 1 1 1 1 1 0 1

0 0 0 1 1 1 0 0

0 0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 0 1 1 0 07. Îmbunătăţire service

1 1 1 1 1 1 1 18. Caracterul previzional

0 1 0 1 1 1 0 1

NIVEL 2 5 3 6 8 7 1 4

Importanţa FUNCŢIILOR la nivelul fiecărui MODUL

Modul/Funcţie

NIVEL 2 5 3 6 8 7 1 4

M1 X X X X X

M2 X X X X

M3 X X X X X

M4 X X X XModul/Funcţie

M1 2 5 3 7 1 18M2 5 3 6 1 15M3 2 5 3 6 1 17M4 2 8 7 4 21

Determinarea COSTURILOR funcţiilor (1)

Cfij = costul funcţiei j corespunzător modulului i

Cmi = costul modulului i

nj = numărul de nivele de importanţă al funcţiei j

= suma nivelelor de importanţă ale funcţiilor care influenţează

modulul i

Σ nki

Cfij = * nj Cmi

Cmi 5.000 euro

25.000 euro

20.000 euro

35.000 euro

Σ nki

18 15 17 21Σ nki

nj 2 5 3 6 8 7 1 4

Determinarea COSTURILOR funcţiilor (2)

Modul/Funcţie

M1 555,56 1388,89 833,33 0,00 0,00 1944,4

4 277,78 0,00

M2 0,00 8333,33

5000,00

10000,00 0,00 0,00 1666,6

7 0,00

M3 2352,94

5882,35

3529,41

7058,82 0,00 0,00 1176,4

7 0,00

M4 3333,33 0,00 0,00 0,00 13333,

3311666,

67 0,00 6666,67

COST FUNCŢIE

6241,83

15604,58

9362,75

17058,82

13333,33

13611,11

3120,92

6666,67

Cerinţă 1 - Satisfăcută

Cost/Module

Total: 85.000 euro

Modul Cost

1. Registratura virtuală

2. Call Center 25.000

3. e-CRM 20.000

4. Management clienţi

35.000

Cost/Funcţii

Total: 85.000 euro

Funcţie Cost

1. Flux electronice documente 6241,83

15604,58

3. Canale de comunicaţie multiple 9362,75

4. Cunoaşterea preferinţelor 17058,82

5. Fundamentarea deciziilor 13333,33

6. Anticiparea nevoilor 13611,11

7. Îmbunătăţire service 3120,92

8. Caracterul previzional 6666,67

Cerinţă 2 –Determinarea costurilor supradimensionate

Cost antecalculat (pe baza ofertei firmei de software)

Funcţie Cost

15604,58

Cost real(pe baza utilităţii funcţiilor)

Funcţie Cost

1. Flux electronice documente ?

2. Satisfacţie ridicată a clienţilor ?

3. Canale de comunicaţie multiple ?

4. Cunoaşterea preferinţelor ?

5. Fundamentarea deciziilor ?

6. Anticiparea nevoilor ?

7. Îmbunătăţire service ?

8. Caracterul previzional ?

IPOTEZE1. CRITERIUL PROPORŢIONALITĂŢII:

Dacă o funcţie are de n ori mai multe nivele de importanţă decât o altă funcţie, atunci între costurile sale trebuie să existe aceeaşi relaţie.

2. GRADUL DE ACURATEŢE AL CALCULELOR: Abaterea medie pătratică a costurilor reale ale funcţiilor faţă de cele antecalculate trebuie să fie minimă.

Cri = a ∙ Ni

unde :

Cri = costul real al funcţiei i

Ni = numărul nivelelor de importanţă

a = coeficient de regresie

Ni ∙ C*i

unde :

C*i = costul antecalculat al funcţiei i

= 2219,018

Cerinţă 2 – Satisfăcută

Cost antecalculat (pe baza ofertei firmei de software)

Funcţie Cost

15604,58

Cost real(pe baza utilităţii funcţiilor)

Funcţie Cost

1. Flux electronice documente 4438,042. Satisfacţie ridicată a clienţilor

11095,09

3. Canale de comunicaţie multiple 6657,054. Cunoaşterea preferinţelor 13314,1

37. Îmbunătăţire service 2219,028. Caracterul previzional 8876,07

Funcţie Cost

6241,83

15604,58

9362,75

17058,82

Funcţie Cost

4438,04

11095,09

6657,05

13314,11

I 2 MSI Unitatea de Invatare 5

Documents

Transcript of I 2 MSI Unitatea de Invatare 5

Unitatea de invatare: Nasterea lumii moderne

Unitatea de Invatare 2_Echilibre Fizice Si Chimice

Unitatea de invatare 6.2.pdf

Unitatea de Invatare 2.Unlocked

Unitatea 3 de Invatare - Contractul de Locatiune

Algebra Liniara - Unitatea de Invatare 1

Unitatea invatare 1 CCMAI

Curs FR - Unitatea de Invatare 11

Unitatea de invatare 7.2.pdf

Unitatea de invatare 8.pdf

Curs FR - Unitatea de Invatare 4

Unitatea de Invatare 1- Erori de Calcul

Unitatea de Invatare 3

Unitatea de invatare 6.1.pdf

Curs FR - Unitatea de Invatare 3

134240096 I 2 MSI Unitatea de Invatare 1

Unitatea de Invatare 4

Unitatea de Invatare Nr. 7

Unitatea de Invatare U4

Unitatea de Invatare 14