SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

175
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE I. Definiţii, principii Succesul unei afaceri este determinat de modul în care clientul percepe calitatea produsului sau serviciului pentru care a plătit o sumă de bani. Percepţia consumatorului este cea care va determina atitudinea lui de cumpărare în viitor de la aceeaşi firmă. De aceea, întreaga activitate a organizaţiei trebuie îndreptată spre cunoaşterea perfectă a cerinţelor tot mai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la consumatorul de azi, criteriul de bază în alegerea unei firme care s-a impus într-un anumit domeniu chiar prin calitate. Fiecare afacere trebuie concepută print-o susţinută activitate îndreptată către consumatori, prin cunoaşterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depăşirea nevoilor acestora. Promovarea în practică a conceptului “calitatea percepută de client”aduce o serie de avantaje, care va duce la: creşterea profitului, creşterea ponderii clienţilor fideli, reducerea costurilor (micşorarea pierderilor), creşterea implicării angajaţilor, scăderea fluctuaţiei acestora. I.1. Evoluţia conceptului de calitate În etapa incipientă responsabilitatea pentru calitate revenea meşteşugarului,care îşi concepea şi realiza produsul pentru piaţă,pentru un anumit client. Prin dezvoltarea producţiei în fabrici, calitatea a revenit şefului de atelier sau unui supraveghetor. Au apărut ulterior laboratoarele de încercări şi măsurători dotate cu aparatură de măsură şi control şi odată cu acestea o nouă denumire,”Inspecţie şi Control” Inspecţia calităţii s-a pus iniţial pe produsul finit, prin identificarea produselor necorespunzătoare şi separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la capătul benzii de lucru. Controlul calităţii prin metode statistice apare la începutul secolului XX, iniţiată de Shewart, continuată de Deming şi Juran şi consta în eliminarea componentelor finite 1

Transcript of SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Page 1: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

I. Definiţii, principiiSuccesul unei afaceri este determinat de modul în care clientul percepe calitatea

produsului sau serviciului pentru care a plătit o sumă de bani. Percepţia consumatorului este cea care va determina atitudinea lui de cumpărare în viitor de la aceeaşi firmă. De aceea, întreaga activitate a organizaţiei trebuie îndreptată spre cunoaşterea perfectă a cerinţelor tot mai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la consumatorul de azi, criteriul de bază în alegerea unei firme care s-a impus într-un anumit domeniu chiar prin calitate.

Fiecare afacere trebuie concepută print-o susţinută activitate îndreptată către consumatori, prin cunoaşterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depăşirea nevoilor acestora. Promovarea în practică a conceptului “calitatea percepută de client”aduce o serie de avantaje, care va duce la: creşterea profitului, creşterea ponderii clienţilor fideli, reducerea costurilor (micşorarea pierderilor), creşterea implicării angajaţilor, scăderea fluctuaţiei acestora.

I.1. Evoluţia conceptului de calitateÎn etapa incipientă responsabilitatea pentru calitate revenea meşteşugarului,care îşi

concepea şi realiza produsul pentru piaţă,pentru un anumit client. Prin dezvoltarea producţiei în fabrici, calitatea a revenit şefului de atelier sau unui supraveghetor. Au apărut ulterior laboratoarele de încercări şi măsurători dotate cu aparatură de măsură şi control şi odată cu acestea o nouă denumire,”Inspecţie şi Control”

Inspecţia calităţii s-a pus iniţial pe produsul finit, prin identificarea produselor necorespunzătoare şi separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la capătul benzii de lucru.

Controlul calităţii prin metode statistice apare la începutul secolului XX, iniţiată de Shewart, continuată de Deming şi Juran şi consta în eliminarea componentelor finite care nu corespund standardelor, proces realizat “după-eveniment” de experţi profesionişti. După război apar o abundenţă de produse, o mare competitivitate între producători şi conceptual de calitate se modifică din nou, conform “buclei” sau “spiralei” lui Juran fiind cunoscute ca şi “Controlul Calităţii Totale”, respectiv,la nivel de intreprindere “Asdigurarea Calităţii Totale”. Acum se pune accent pe controlul fluxului tehnologic şi pe cauzele apariţiei defectelor. Se aplicau metodele controlului statistic, ”prin sondaj”, „prin eşantionare”, metodă care reduce mult costurile.

Conceptul cheie promovat era “nivel de calitate acceptabil” - adică se acceptau loturile cu un anumit procent de exemplare defecte.

Asigurarea calităţii este procesul care are drept obiectiv eliminarea greşelilor şi prevenirea defectelor. Ea a fost fundamentată de Philip Crosby, prin care calitatea unui bun este garantată de un sistem de asigurare al calităţii, care arată cum trebuie să aibă loc procesul de producţie prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000.

Acest concept apare în secolul XX-deceniul 6 în SUA, avându-l ca promotor pe J.M.Juran, la început având două funcţii: construirea ţi verificarea calităţii. Prin aplicarea lui în Japonia i se mai adaugă două funcţii, şi anume: instruirea personalului şi îmbunătăţirea continuă a calităţii (metoda Kaizen).

Metodele de lucru sunt cuprinse într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităţilor prin proceduri scrise pe fiecare compartiment,gradul de implicare al angajaţilor

1

Page 2: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

creşte iar Sistemul de Asigurare al Calităţii face obiectul Standardelor din familia ISO-9000,iar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.

Sistemul de management al calităţii face trecerea de la sistemul de asigurare al calităţii la managementul calităţii totale. Obiectivul său este îmbunătăţirea performanţelor intreprinderii, iar conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a calităţii organizaţiei. Metodele de lucru sunt: PEVA, adică, planifică, execută, verifică, acţionează.

Prin asigurarea calităţii se înţelege totalitatea acţiunilor menite să asigure Încrederea că un produs sau serviciu satisface condiţiile de calitate, iar prin “Managementul Calităţii“ se asigură succesul uinei companii pentru satisfacerea clientului.

I.2. Managementul Calităţii TotaleEste un sistem centrat pe calitate,bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care

se urmăreşte succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.

Principiile de bază sunt:- concentrare asupra clientului- îmbunătăţirea continuă a calităţii- prevenirea defectelor- responsabilitatea universală asupra calităţiiManagementul Calităţii Totale este un nou concept,care se transpune în practică

printr-o nouă viziune (calitatea totală,adică depăşirea aşteptării clenţilor) şi o nouă organizare a activităţilor.

Implementarea TQM într-o instituţie presupune o schimbare de atitudine, de mentalitate a întregului personal,începând cu managerul la vârf şi pînă la ultimul executant “Pregătirea terenului“ într-o organizaţie presupune transformarea “culturii organizaţionale”-a modului zilnic de manifestare,într-o cultură adecvată calităţii.

Implementarea unui program de calitate totală şi TQM durează o perioadă de timp,tocmai datorită neîncrederii unora în “schimbare”.

Pentru o reuşită a implementării TQM este necesară o angajare deplină a managerului la toate nivelurile:la cel mai înalt nivel dezvoltă strategii, la mijloc este responsabil cu implementarea la nivel operaţional se folosesc tehnici şi instrumente adecvate managementului calităţii.

I.3. Politica calităţii şi relaţia ei cu politica organizaţieiConform concepţiei lui Joseph M.Juran organizaţia trebuie să adopte o astfel de

politică prin care să-şi dovedească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate. Conform concepţiei sale există patu terorii pe baza cărora se formuleză politica în domeniul calităţii,şi anume:

1. Teoria capabilităţii-în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării procesului de producţie

2. Teoria competitivităţii-care pune accent pe atragerea clienţilor fideli organizaţiei.

3. Teoria utilizării care pune accent pe diversificarea produselor şi serviciilor pentru satisfacerea cerinţelor cleinţilor

4. Teoria performanţei maxime-care urmăreşte ca organizaţia să devină lider în domeniul respectiv

În timpurile noastre există o redefinire aconceptelor manageriale şi o reformulare a politicii calităţii.După unii autori în politica calităţii ar trebui să se ţină seama de:

2

Page 3: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- Calitatea să fie definită de conducerea organizaţiei care să se şi implice în realizarea ei;

- Elaborarea politicii calităţii este făcută de conducerea organizaţiei,firmei şi este un angajament al acesteia faţă de clienţi,angajaţi,societate.

- Politica în domeniul calităţii trebuie detaliată la toate nivelurile organizaţiei.- Aprecierea finală o face clientul,societatea.- Competenţa în domeniul calităţii înseamnă clienţi mulţumiţi,câştigaţi.Cultura organizaţională este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate în

evidenţă valorile, tradiţiile. Ea se referă la modul de comportare a angajaţilor la locul de muncă, aşteptările lor de la organizaţie, de la ceilalţi angajaţi. Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile în implementarea managementului calităţii este bariera culturală. Elementele culturii organizaţionale sunt:

- mediul de afaceri-dacă este „competitiv” cultura organizaţională este orientată spre schimbare.

- dacă piaţa este stabilă şi cultura organizaţională este la fel- valori organizaţionale - sunt „sufletul” culturii organizaţionale şi descriu ceea ce

gândesc membrii organizaţiei.- Rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale - exprimă regulile nescrise ale

organizaţiei şi constituie modul prin care o cultură organizaţională este transmisă din generaţie în generaţie.

- Mijloace de promovare a culturii - depind de modul în care managerii tratează angajaţii,modul în care interacţionează aceştia,sistemele de valori la nivelul decizional, valorile culturale la care se raportează.

Implementarea unui sistem de management total al calităţii reprezintă o schimbare,care va parcurge mai multe etape, cum ar fi:

- implicarea tuturor angajaţilor- planificarea activităţilor ce vor determina schimbarea- punerea în aplicare a elementelor planificate- evaluarea rezultatelor obţinute- instituţionalizarea schimbăriiSuccesul unui sistem al calităţii este strâns legat de modul în care răspunde personalul

la acest proces din punct de vedere cultural. În acest scop personalul trebuie instruit pentru a cunoaşte şi înţelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil să rezolve problemele ce pot apare, va crea o „atitudine pozitivă”relativ la păropriile responsabilităţi. Aceasta nu se poate realiza „peste noapte”, este un proces de durată care începe cu angajarea managerului la vârf se continuă cu implicarea tuturor angajaţilor şi continuă cu îmbunătăţirea continuă.

Deci, o cultură organizaţională orientată spre calitate are nevoie de o schimbare planificată,participativă şi negociată.

După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune acesta permit organizaţiei o mai bună adaptare la noi condiţii,asigurând menţinerea şi îmbunătăţirea ei continuă.

Sistemul de valori - reprezintă principiile profunde care formează esenţa a ceea ce suntemiar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere iar pentru o performanţă deosebită - realizare, contribuţie, audodepăşire, creativitate, calitate, oportunitate.

3

Page 4: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

I.4. Principii ale managementului calităţii totaleÎn literatura de specialitate există mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum

ar fi:- satisfacerea clientului (Chonberger) cu îmbunătăţirea continuă şi asigurarea calităţii

proceselor.- satisfacerea clientului, îmbunătăţirea continuă, implicarea întregului personal (Merli)- angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a

calităţii (Stora şi Montaigne)- orientare spre client, ”zero defecte”, îmbunătăţire continuă, accent pe prevenire.

(Haist)- orientare spre client, competitivitate continuă, îmbunătăţire, internalizarea relaţiei

client-furnizor cu puternică implicare aconducerii la vărf - (Juran) ISO a făcut propriile anchete la peste 1000 de firme şi a găsit următoarele principii: -Focalizare spre client -Leadership -Implicarea angajaţilor -Abordarea bazată pe proces -Abordarea sistemică a managementului -Îmbunătăţirea continuă -Luarea deciziilor pe baza faptelor -Relaţia reciproc avantajoasă cu furnizorii.Pe aceasta se va baza seria de standarde ISO 9000-2000.

I.4.1. Focalizarea pe clientPentru a supravieţui ca organizaţie trebuie neapărat să-ţi adaptezi serviciile la nevoile

clienţilor, fără ca aceasta să fie şi o garanţie a reuşitei.Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firmă.Aplicarea acestui principiu presupune:- înţelegerea nevoilor şi aştetărilor clienţilor,legate strâns şi de preţ- echilibrarea acestor nevoi cu posibilităţile organizaţiei, furnizori, comunitatea locală.- comunicarea acestor nevoi şi aşteptări întregii organizaţii- evaluarea satisfacţiei clienţilor- managementul relaţiilor cu clienţii

I.4.2. LeadershipÎn opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin leadership se înţelege

procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoergitive pentru realizarea unor obiective definite cum ar fi:atitudine proactivă,înţelegerea schimbărilor intervenite,cunoaşterea cerinţelor clienţilor,viziune clară privind viitorul organizaţiei,comunicare deschisă şi onestă,

În scopul relizării obiectivelor sunt necesare câteva condiţii,cum ar fi:declararea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei,strategii eficiente şi clare,găsirea factorilor critici desucces,analiza structurii manageriale,împuternicirea-încurajarea participării angajaţilor în luarea deciziilor.

I.4.3. Implicarea personaluluiAplicarea acestui principiu presupune asumarea răspunderii pentru rezolvarea

problemelor, implicarea activă, punerea în valoare a competenţelor, împărtăşirea acestora în

4

Page 5: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

cadrul echipelor şi grupelor de lucru, concentrarea asupra satisfacerii clienţilor, spirit creativ, relaţie bună cu comunitatea locală şi societatea în general, satisfacţii din munca desfăşurată.

I.4.4. Abordarea bazată pe procesAplicarea acestui principiu presupune o serie de activităţi care pornesc de la ideea că

un proces este o transformare care adaugă valoare. Fiecare proces are intrări, ieşiri, implicând persoane şi alte resurse. Intrările şi ieşirile sunt de diferite tipuri şi anume:

- referitoare la produse,materii prime,produse intermediare şifinite. - referitoare la informaţii-feed-backul informaţional referitor la nevoi şi utilizarea

produsului.Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor sub două aspecte: - din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora intervin

produsele şi informaţiile. - din punct de vedere al calităţii produselor şi informaţiilor.Pentru eficacitatea sistemului de management al calităţii procesele, responsabilităţile,

procedurile şi resursele trebuie definite într-o manieră coerentă şi corectă. Deasemenea este deosebit de important ca, în scopul evaluării sistemului de management al calităţii să se ia în considerare următoarele aspecte:

- Procesele şio procedurile lor să fie definite şi documentate. - Desfăşurarea proceselor să se facă potrivit procedurilor. - Procesele să fie eficiente astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate.

I.4.5. Abordarea sistemicăAplicarea acestui principiu presupune: - Definirea sistemului de procese - Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor în mod eficient - Îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese. - Stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.Standardele ISO 9000 acordă o deosebită importanţă abordării sistemice a reţelei de

procese a organizaţiei,începând cu cu definirea cerinţelor referitoare la conducere, identificarea resurselor, realizarea produselor, evaluarea şi analiza rezultatelor. Această analiză este efectuată în scopul identificării posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii.

Potrivit acestui principiu, managementu calităţii cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei organizaţii. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality Checkpoints”. Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factori relevanţi pentru calitate. (pag.145-schema)

- Sistemele de intrare cuprind organizaţiile şi persoanele interne şi externe de la care o organizaţie primeşte produse şi informaţii,şi anume –furnizori,comercianţi,cumpărători.

- Intrările-sunt resursele m,ateriale,umane,financiare,necesare obţinerii rezultatelor dorite.

- Procesele de transformare a” intrărilor „în „ieşiri” terbuie să fie eficace pentru a realiza cerinţelor calităţii.

- Ieşirile sunt reprezentate deprodusele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. - Sistemele de ieşire cuprind organizaţiile,persoanele care primesc produsele şi

serviciile,evident cu satisfacerea deplină a dorinţelor şi aştetărilor clenţilor.Perceperea nevoilor clienţilor, reflectarea lor în calitatea produsele finite trebuie să

constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului.

5

Page 6: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Aceste măsuri sunt:instruirea personalului,utilizarea metodelor statistice şi a altor tehnici caracteristice managemntului calităţii. Dar,toate aceste activităţi sunt legate de competenţa angajaţilor, de pregătirea lor continuă, de spiritul de echipă.

I.4.6. Îmbunătăţirea continuăAplicarea acestui principiu presupune o îmbunătăţire continuă a proceselor şi

produselor,aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăţirii continue,evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă,îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor unei organizaţii,educarea şi instruirea fiecărui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor de realizarea acestora, recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul organizaţiei.

I.4.7. Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilorAcest principiu presupune colectarea datelşor cu privire la obiectivele

stabilite,informaţii clare, accesibile care pot fi analizate corespuzător prin metode statistice pentru luarea unor decizii corecte şi a unor măsuri necesare, evident după o analiză corectă. Datele trebuie catualizate şi reactualizate continuu.

I.4.8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizoriiDependenţa unei organizaţii de furnizorii ei este evidentă,la fel cum e valabilă şi

reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune:- identificarea furnizorilor principali- stabilirea cu aceştia a unor relaţii avantajoase pe termen scurt şi lung- asigurarea unui sistem deschis de colaborare şi comunicare.- înţelegerea nevoilor clienţilor- comunicarea planurilor de viitor ale organizaţiei- recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de furnizori. O organizaţie şi furnizorii săi trebuie să aibă orelaţie benefică.

Aceste opt principii ale Managementului Calităţii Totale reprezintă „filozofia” îmbunătăţirii continue iar punerea în practică se face cu ajutorul unui sistem.

II. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Taguchi şi Groocock .

În revista "Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby Ghobadian şi Simon Speller prezintă succint ideile celor mai mari personalităţi în domeniul calităţii şi o scurtă comparaţie a concepţiilor acestora.

Este interesant pentru noi românii să vedem care sunt curentele de idei principale, care au influenţat dezvoltarea calitologiei după anii '80. Ghobadin şi Speller si-au propus să compare ideile următoarelor personalităţi: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi şi Groocock.

Criteriile (sau factorii) de comparare sunt: - Cum este definită şi caracterizată calitatea; - Cum se leagă programele pentru calitate de cerinţele clienţilor (aşa-zisa "interfaţă

externă");

6

Page 7: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- Ce factori interni inhibă activitatea pentru atingerea calităţii propuse (contextul organizaţional);

- Ce investiţii şi angajamente sunt necesare pentru reuşita programului pentru calitate (cerinţele organizaţionale);

- Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace şi tehnici);

- În acest sens, se pot analiza concepţiile de bază ale personalităţilor menţionate mai sus.

II. 1. Walter Shewhart, „Controlul economic al calităţii produselor fabricate”

Walter Shewhart preşedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicaţiilor statisticii în proiectare şi execuţie, inventatorul fişelor de control (1924), publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: "Controlul economic al calităţii produselor manufacturate"; se introduce conceptul "capablitate proces tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleranţă specificat pentru un anumit produs şi toleranţele naturale ale procesului ("6 Sigma"). Expresia "control calitate", larg utilizat şi astăzi, este o prescurtare de la "control economic al calităţii produselor" sau de la

"controlul calităţii produselor în timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriaşilor pentru metodele statistice a făcut ca editorul acestei cărţi fundamentale pentru eficienţa industrială să fie Ministerul Agriculturii.

" În articolul <Când trebuie lăsat un lucru pe seama întâmplării?>, Shewhart îşi prezintă principala teză: "existenţa inevitabilă a variaţiei între unităţi de producţie industrială similare nominal reclamă utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul să hotărască dacă o parte a acestei variaţii poate fi atribuită unor cauze care pot fi identificate şi apoi ţinute sub control sau eliminate; sau dacă diferenţele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fără modificarea întregului proces de fabricaţie"

Shewhart asociază controlul calităţii cu conducerea lucrătorilor şi vede în această relaţie un domeniu important pentru ingineri.

Într-un articol publicat în Bell System Technical Journal, "Natura şi originea standardelor calităţii", W. Shewhart prezintă prima cerinţă pentru controlul calităţii - specificarea nivelului urmărit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-obiectiv al calităţii este definit prin toleranţele la dimensiuni.

În "Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calităţii", W. Shewhart prezintă teoria completă a fişelor de control; este definit conceptul "toleranţă naturală proces"; stilul greoi al testului a făcut să nu se găsească decât cu greutate un editor - Ministerul Agriculturii SUA; cartea a fost redactată de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea să inspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) şi să afirme: "nu există învăţare acolo unde nu există teorie. Experienţa singură nu ne învaţă nimic. Dacă avem o teorie, atunci experienţa ne poate ajuta să învăţăm".

II. 2. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart, a fost

preocupat, îndeosebi, de interpretarea statistică a erorilor apărute în procesul de producţie. Mult mai târziu, şi anume începând cu anii '50, această abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut, alături de J.M. Juran, în Japonia. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani,

7

Page 8: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

în domeniul perfecţionării profesionale a lucrărilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, Premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său. Contribuţia lui Deming, în domeniul managementului calităţii, a fost recunoscută în S.U.A., ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Lucrarea sa de referinţă, în acest domeniu, a apărut în 1982. în ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.

De un succes deosebit se bucură, în prezent, " Programul în 14 puncte ", referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o considera responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri, respectând cele "14 puncte".

Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.

Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la "nivelul acceptabil" al calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu "niveluri acceptabile" de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.

Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificam).

Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente.

Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare.

Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea

corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătita să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.

Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.

Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.

Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că acesta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu.

Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.

Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia

procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure

îndeplinirea celor 13 puncte. Contribuţiile lui Deming şi concepţia japoneză •  Deming - este considerat "părintele" mişcării moderne în domeniul calitologiei, în

special datorită succeselor sale reputate în Japonia. Opera sa este preponderent axată pe metode cantitative de măsurare a variabilităţii proceselor, el fiind - spre deosebire de ceilalţi

8

Page 9: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

guru - un as al utilizării metodelor statistice. Dar, ca şi toţi ceilalţi, Deming pune şi el accentul pe cerinţele clientului şi pe procesul de fabricaţie, insistând pe crearea unei culturi a calităţii ca obiectiv esenţial al programului pentru calitate.

În anii '94 -'95 exista o adevărată avalanşă de lucrări consacrate concepţiei lui Deming despre TQM, comparării cu gândirea japoneză (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi ş.a) şi legăturii cu seria de standardele ISO 9000.

După cum se ştie, W. Edward Deming a ţinut în Japonia anilor '50 o serie de conferinţe (de tipul "all day long" - care durează o zi întreagă) timp de opt zile.

În prima sa conferinţă, Deming a pus accentul pe filozofia calităţii şi pe clarificarea rolului metodelor statistice în controlul calităţii. El a introdus noţiunea de "ciclu de proiectare al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut mai târziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiectează – realizează – verifică - acţionează).

Deming a pus în evidenţă cinci puncte esenţiale ale acestei activităţi: - Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate; - Realizarea acestuia şi testarea sa atât în laborator cât şi în linia de fabricaţie; - "Aruncarea" produsului pe piaţă" ; - Testarea acestuia la beneficiar iar cu ajutorul unor cercetări de marketing depistarea

opiniei ; utilizatorilor despre produs, dar şi a faptului că "neutilizatorii" acelui produs nu le-au cumpărat;

- Reproiectarea produsului în lumina reacţiei consumatorilor relativ la calitate şi preţ. În această conferinţă "De introducere", Deming a mai pus în evidenţă deosebirile între

inspecţie şi control al calităţii arătând că acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart (in 1939), inspecţia (verificarea calităţii la recepţie şi/sau livrare) având un rol post-procesual, constatator în vreme ce controlul calităţii - în sensul cibernetic de stăpânire şi comandă - se referă exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic.

Confuzia dintre rolurile distincte ale celor două activităţi (inspecţia şi controlul procesului) s-a menţinut o vreme şi în S.U.A. iar în Europa - îndeosebi în ţările în care limba franceză a avut o răspândire mai mare (inclusiv România) - această confuzie a durat până în anii '70 când ing. D.V. Iliescu a iniţiat o acţiune de lămurire a specialiştilor români asupra adevăratului sens (shewhartian) al controlului statistic.

Deming a dezvoltat ulterior aceste idei în 1982 prin lucrarea "Quality, Productivity and Competitive Position" publicată la celebrul Massachusets Institute of Technology.

În 1986, M. Walton a publicat o carte intitulată chiar "The Deming Management Method" (Dodd-Mead Publ.House, New York) în care a prezentat pe larg ideile lui Deming de-a lungul întregii sale cariere.

Cu toate că japonezii au asimilat şi aplicat efectiv învăţăturile lui Deming, ei şi-au construit propria lor concepţie managerială care nu este identică neapărat cu aceea a lui Deming.

Howard S. Gitlow, face în "The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203, august 1994) o comparaţie interesantă între controlul total al calitătii conform doctrinei japoneze şi teoria managementului după Deming.

Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competitivităţii japoneze se bazează pe doctrina KAIZEN a îmbunătăţirii continue a calităţii şi se referă la:

- tehnologia propriu-zisă; - motivarea personalului; - mijloacele disponibile; - scopurile urmărite.

Japonezii au dezvoltat aşa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) - controlul calităţii la nivelul întregii întreprinderi (Ishikawa) - care includea partea de

9

Page 10: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

management ca o componentă esenţiala a aplicării (organizarea şi conducerea procesului de aplicare).

Teoria managerială a lui Deming cuprinde două puncte cheie şi anume: evaluarea sistemului de producţie şi teoria variaţiei - aceasta din urmă fiind un motiv principal al gândirii lui Deming ce implică utilizarea fără drept de apel a metodologiilor statistice.

Gitlow arată în analiza sa din 1994 că aceste două mari curente de idei nu sunt contradictorii şi tocmai de aceea ar trebui unificate într-o doctrină comună asupra TQM.

B. Concepţia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate Responsabilitatea pentru calitate în proporţie de 90% (spune Deming) o are eşalonul

conducerii superioare a întreprinderii. În plus, se ştie că muncitorul vestic:

- nu este obişnuit să facă ore suplimentare pe gratis; - nu priveşte firma la care lucrează "ca pe o mamă" ci ca pe un simplu loc de muncă

(eventual pasager); - este oricând dispus să migreze la o altă întreprindere dacă salariul este mai mare

(mobilitatea foarte ridicată a forţei de muncă). Or, tocmai condiţiile specifice întreprinderilor japoneze (paternalismul, stabilitatea,

avansarea pe bază de vechime etc.) care au permis succesul QC. Să nu mai amintim faptul că în ţările ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o

activitate organizată "prin sindicat" care era considerată un fel de alt gen "de muncă patriotică". Rezultatele, evident au fost nule.

Deming a sesizat diversiunea ideologică a japonezilor, dar semnalele sale de alarmă nu au fost luate în seamă, ceea ce este cu totul curios.

Desigur, el a subliniat că aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie să li se acorde importanţă exagerată, energia şi fondurile alocate de până acum.

II. 3. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii

Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat, la începutul anilor '50, cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza "calitatea este o problema a tuturor". Amintim câteva din reperele activităţii sale prodigioase: este licenţiat în inginerie a Facultăţii din Minnesota - 1924, doctor în ştiinţe juridice al Universităţii din Loyola - 1935 profesor de inginerie industrială al Universităţii din New York; expert la Western Electric C.N. şi al Administraţiei SUA pentru Economia Mondială; consultant internaţional în management a susţinut la începutul anilor '50

un program de instruire în Japonia, fiind apreciat drept unul dintre iniţiatorii "miracolului japonez" în domeniul calităţii.

JURAN a fost preocupat să identifice, să cerceteze şi să formuleze principiile în baza cărora se desfăşoară toate activităţile de management eficient. Aplicând aceste principii în domeniul managementului calităţii, JURAN a elaborat lucrări de referinţă precum : Managerial Breakthroug în care enunţa principiile schimbării avantajoase şi ale prevenirii reacţiilor adverse, Quality Planing and Analysis în care, printre altele, defineşte conceptele aptitudine de utilizare, subliniind faptul că fără o planificare adecvată calitate nu se poate realiza.

În 1951 a apărut prima sa carte intitulată "Quality control Handbook". Aceasta ajunsese în 1988 la a patra ediţie şi depăşise 100.000 de exemplare vândute în întreaga lume.

Printre cele 12 cărţi publicate, care marchează momente importante în evoluţia abordării calităţii, dr. Juran a sprijinit trecerea de la inspecţia pasivă la managementul calităţii.

10

Page 11: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Imediat după cel de-al doilea război mondial a participat alături de Deming la programul de formare a specialiştilor japonezi în controlul statistic al calităţii.

Astăzi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan în managementul calităţii.

Contribuţia excepţională a dr. J.M. JURAN la dezvoltarea managementului calităţii i-a fost recunoscută prin acordarea a peste 40 de titluri şi medalii onorifice. Membru de onoare al Academiei Romane din 1992 şi al Fundaţiei Române pentru Promovarea Calităţii, dr. J.M. JURAN a acceptat cu plăcere ca Premiul Român pentru Calitate să-i poarte numele.

În anul 1972, profesorul Juran a prezentat în ţara noastră un ciclu de conferinţe în domeniul calităţii. Cu acea ocazie domnia sa menţiona: "Încerc un sentiment de profundă recunoştinţă pentru prilejul ce mi s-a conferit de a împărtăşi experienţa mea românilor, pe care i-am descoperit …. şi cărora le port o nemărginită admiraţie şi afecţiune".

Prin Editura Tehnică apărea (în Bucureşti, în 1973) tradusă o importanta lucrare a sa: "Calitatea produselor". Principiile prezentate îşi păstrează pe deplin actualitatea.

Fără a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem câteva din ideile domniei sale:

"Realizarea calităţii trebuie să constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclamă din partea tuturor celor interesaţi - lucrători, specialişti şi conducători - participarea în comun la elaborarea şi înfăptuirea unui plan care sa asigure realizarea calităţii".

"Întreprinderea industrială posedă un grad înalt de integrare, necesită o conducere atentă a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balanţă echilibrată între nevoile întreprinderii şi cerinţele individuale ."

Pentru meritele în promovarea calităţii, în educarea unor generaţii de caliticieni, dr. Juran i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru şi membru de onoare al unor asociaţii şi societăţi ştiinţifice, între care: Academia Internaţională a Managementului, Institutul Britanic al Asigurării Calităţii, Organizaţia Europeană pentru Calitate, Societatea Americană pentru Controlul calităţii şi Academia Naţională a Ingineriei din Japonia.

Dr. JURAN, o personalitate activă şi pe plan internaţional: participarea domniei sale a constituit un punct central al conferinţelor Organizaţiei Europene pentru Calitate

(EOQ), desfăşurate în 1990 la Dublin şi în 1991 la Praga. În 1990 dr. Juran arată că principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea

calităţii se referă la creşterea aportului ştiinţific, abordarea structurata şi formarea unor adevăraţi profesionişti ai calităţii.

A predat în peste 30 de ţări, la diferite universităţi şi institute, cursul "Conducerea calităţii"; între 1990 - 1992 a condus seminariile şi cursurile pe această temă în 24 de oraşe americane. Domnia sa este fondatorul şi preşedintele de onoare al "Institutului Juran" - Connecticut SUA.

I s-a oferit de către preşedintele Bush "Medalia Naţională pentru tehnologie devenind unul dintre puţinii locuitori ai planetei decoraţi atât de împăratul Japoniei cât şi de preşedintele SUA. Pentru a înţelege meritele unui adevărat Profesor, îl vom cita pe Leonardo da Vinci: "Învaţă mai întâi ştiinţa, apoi practica decurgând din acea ştiinţă" . Incontestabil, Profesorul este cel ce învaţă, formează specialişti cunoscători al legilor, principiilor ce guvernează un anumit domeniu, le creează acestora deprinderi şi aptitudini de profesionalism şi modelează pe cei care, la rândul lor vor fi purtătorii

progresului. Cu atât mai mult, contribuţia înaltelor personalităţi ca J. Juran, alături de K. Ishikawa (n. 1915), A.V. Feigenbum (n. 1920), P.B. Crosby (n. 1925), este cea a precursorilor constituirii ştiinţei calităţii, cât şi abordării sale ştiinţifice şi a managementului calităţii totale.

11

Page 12: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

în vocabularul internaţional s-a preluat şi se utilizează termenul de " guru ", ca un superlativ absolut, mai mult decât de înţelept.

JURAN este creatorul definiţiei în sens larg a calităţii ca "fitness for purpore or use". Aceasta idee reflectă o centrare a conceptului calitate pe doleanţele beneficiarului, în contrast cu abordarea tradiţională a calităţii drept conformanţă cu specificaţiile. Acest tip de abordare are o influenţă importantă asupra întregului ciclu de obţinere a produsului - începând cu proiectarea şi încheind cu performanţele în utilizare. Ca şi ceilalţi mari specialişti, Juran considera calitatea o problemă de management. El recomanda insistent practica aşa-numitelor "cercuri pentru calitate" (a la Japonaise), care în opinia sa, contribuie la o mai bună legătura între personalul operativ şi management.

Juran defineşte managementul calităţii în termenii "trilogiei calităţii" (quality trilogy). în opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

Cartea sa "Quality Control Handbook", publicată pentru prima dată în anul 1951 , a devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii în întreprinderi, nu numai în Japonia, dar şi într-o serie de ţări vest-europene. Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităţii au fost recunoscute, în S.U.A., abia începând cu anii '80.

Susţinând necesitatea unei îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran face deosebire între "problemele sporadice" şi cele "cronice". În timp ce primele pot fi rezolvate de lucrători, cele cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.

Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluţionarea problemelor cronice ale calităţii.

Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea succesiune a etapelor de parcurs:

- Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii. - Identificaţi "proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto). - Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor. - Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. - Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi

posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. - Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea

personalului implicat. - Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care

să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue. Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare doua

faze: o faza de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauza şi o faza "terapeutica" (eliminarea cauzelor), în care se stabileste terapia necesara pentru rezolvarea problemelor.

În concepţia lui Juran calitatea înseamnă "corespunzător pentru utilizare". El se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă, acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinţele diferite ale clienţilor.

Pentru realizarea de produse "corespunzătoare pentru utilitate", este important ca cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de piaţă, să fie "traduse" în termeni tehnici, sub forma specificaţiilor. În opinia lui Juran "conformitatea cu specificaţiile" (conformance to specification) nu spune însă nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor.

În vederea asigurării "conformităţii pentru utilizare", trebuie luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei "spirale a calităţii".

12

Page 13: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Această spirală reprezintă, de fapt, întreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieţei pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare, producţie, vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare. Realizarea dezideratului "corespunzător pentru utilizare" depinde de toate compartimentele întreprinderii, deci teza potrivit căreia compartimentul calitate este singurul răspunzător pentru calitate este, în opinia lui Juran, inadecvată.

"Dacă facem un lucru, să-l facem bine de la început!" Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera că rolul esenţial în asigurarea calităţii

trebuie să-l aibă conducerea de vârf a întreprinderii, căreia îi revine întreaga răspundere pentru iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.

II. 4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total quality control" (controlul total al calităţii) în sensul că toate compartimentele firmei trebuie să participe la programul calităţii specific organizaţiei respective. El considera calitatea inseparabilă de costul de producţie. El a definit prima dată acest concept într-un articol apărut în revista "Harvard Business", în anul 1956, astfel : " principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în aceea că, pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a

ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi

informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv ". În principala sa lucrare, Total Quality Control , considerată şi în prezent de referinţă în

domeniu, Feigenbaum formulează o definiţie mai completă a conceptului: " Total Quality Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, productie şi service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă ".

Prin urmare, asemenea lui Deming şi Juran, el opinează că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci când satisface aşteptările consumatorului . El acorda însă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ, demonstrând o "orientare spre costuri", în definirea calităţii produselor .

Feigenbaum îşi defineşte conceptul sau de TQC prin intermediul următoarelor elemente :

- formularea clară a politicii calităţii; - orientare absolută spre client; - integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii; - stabilirea clara a atribuţiilor şi responsabilităţilor; - stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori; - asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări; - asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional

eficient, referitor la calitate; - motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii; - evaluarea nivelului calităţii prin costuri; - măsuri corective eficiente;

13

Page 14: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional;

- audituri periodice ale sistemului calităţii Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia în considerare aşa-numitele

subsisteme, prezentate în fig. 1.

Feigenbaum pune accentul pe următoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit de importante în abordarea calităţii:

- cerinţele consumatorului determină calitatea; - toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii

şi până la ultimul lucrător; - toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea

calităţii. Îndeosebi, el atrage atenţia asupra faptului că, pe întreaga durată a ciclului de viaţă a

produsului, conducerea de vârf trebuie să se preocupe de satisfacerea nevoilor, în continuă schimbare ale cumpărătorului.

Feigenbaum se numără printre primii specialişti în domeniul calităţii, care a evidenţiat faptul că fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle) intervine în realizarea şi asigurarea calităţii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producţia, ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi încercările, transportul, instalarea la cumpărător şi service-ul.

O altă contribuţie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate.

II. 5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, în concepţia lui Ishikawa

14

Page 15: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrator din întreprindere în realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ.

Kaoru Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în domeniul managementului calităţii. Astfel, el se află la originea Cercurilor de control al calităţii ("Quality Control

Circles") denumite mai târziu Cercurile calităţii , care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput şi dezvoltat "Diagrama Cauză-efect", care-i poartă numele (Diagrama Ishikawa). Aceasta diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.

Deşi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calităţii, în afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor.

Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, începând cu anul 1968, Ishikawa şi-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC) . Ulterior o serie de aspecte au fost

clarificate, ajungându-se, în prezent, ca cele două concepte să aibă aproape aceeaşi semnificaţie. Atât Feigenbaum cât şi Ishikawa pledează, de fapt, pentru o implicare totală a întreprinderii în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Cele trei componente de bază ale Company Wide Quality Control sunt : - asigurarea calităţii; - ţinerea sub control a calităţii; - ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare (fig.2.).

Cercul interior "asigurarea calităţii" reprezintă nucleul conceptului CWOC. Termenul de asigurare a calităţii este utilizat într-un sens restrâns, referindu-se în special la ţinerea sub control a dezvoltării noilor produse.

Măsurile de ţinere sub control, corespunzătoare nivelului al doilea, se referă la toate activităţile relevante pentru calitate.

Cercul al treilea, "ţinerea sub control", se referă la supravegherea desfăşurării tuturor activităţilor întreprinderii, în scopul prevenirii deficienţelor. Pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor, este deosebit de importantă realizarea unor produse de calitate corespunzătoare, dar în acelaşi timp, trebuie luate în considerare costurile cantităţile solicitate, termenele de livrare stabilite.

Supravegherea şi îmbunătăţirea activităţilor se poate realiza parcurgând cele patru etape ale ciclului PEVA (planifică – execută – verifică - acţionează). Aşa cum rezultă din fig. 2. la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calităţii joacă un rol important.

15

Page 16: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre client: el atribuie această calitate persoanelor implicate în procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale întreprinderii (marketing, proiectare, producţie, vânzări etc.), considerându-le "clienţi interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt "clienţii externi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul dintre principiile de bază ale managementului total al calităţii.

O altă contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă clarificarea unor aspecte statistice ale asigurării calităţii.

Plecând de la premisa că nu este posibilă ţinerea sub control a calităţii fără utilizarea unor metode statistice, el clasifică aceste metode în trei categorii, în funcţie de dificultatea aplicării lor (Tabelul 1.).

În opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare şi avansate sunt destinate specialiştilor, în timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de baza" ale calităţii), ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând cu conducerea de vârf şi până la ultimul lucrător.

Pe baza experienţei dobândite în aplicarea celor şapte instrumente de bază, Ishikawa ajunge la concluzia că circa 95% dintre problemele care se pot ivi în cadrul unei întreprinderi, în domeniul calităţii, pot fi soluţionate cu ajutorul acestor instrumente.

Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul întreprinderii. în ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.

16

Page 17: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Tabel 1. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru ţinerea sub control a calităţii

Nr. crt.

Metode statistice elementare

Metode statistice intermediare

Metode statistice avansate

1. Diagrama Pareto Teoria supravegherii statistice Proiectare avansată (asistată de calculator)

2. Diagrama cauza-efect Controlul statistic prin eşantionare

Analiza multicriterială

3. Stratificare Metode de estimare statistică şi de testare a ipotezelor

Metode de cercetare operaţională

4. Fisa de verificare Metode de analiza senzorială  5. Histograme Metode de proiectare-

experiment  

6. Diagrama de corelaţie    7. Diagrama de control

statistic al procesului    

În sinteză, putem considera că punctele-cheie ale filosofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt următoarele:

- calitatea este mai importanta decât obţinerea unui profit imediat; - orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător; - internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre

compartimente; - utilizarea metodelor statistice; - promovarea unui management participativ; - promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele

întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calităţii.

II. 6. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de Crosby

Philip B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din S.U.A., este iniţiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat, în prezent, de multe întreprinderi, în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.

În opinia lui Crosby în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază: - Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să fie clar definite şi măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate "bună", în schimb putem să-i cerem respectarea cerinţelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse şi servicii, dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinţe revine conducerii

întreprinderii, care trebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze, stimulându-l în acest scop, material şi moral.

- Asigurarea calităţii prin prevenire . O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: "calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea

17

Page 18: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

- Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby consideră că nu putem opera cu "niveluri acceptabile" ale calităţii, plecând de la premisa greşită ca non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii, în opinia lui, este "zero defecte". Esenţa conceptului "zero defecte" constă în aceea că "totul trebuie făcut de prima dată şi de fiecare dată". în concepţia lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace adecvate. Neatenţia este, în schimb, o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea devine problema centrală a întreprinderii.

- Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor . în opinia lui Crosby, calitatea nu costă ("quality is free") . Cea care costă este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, la nivelul întreprinderii, să se realizeze prin "preţul neconformităţii cu cerinţele".

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program în 14 puncte":

1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calităţii;

3) măsurarea calităţii; 4) costurile referitoare la calitate;

5) cunoştinţe în domeniul calităţii; 6) acţiuni corective;

7) plan "zero defecte"; 8) instruirea lucrătorilor;

9) ziua calităţii; 10) definirea obiectivelor;

11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoaşterea meritelor;

13) grupe de experţi; 14) a începe mereu cu începutul

C. Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii, accentuând necesitatea creării "unei culturi" a întreprinderii în domeniul calităţii, prin implicarea conducerii de vârf a acesteia.

C. Crosby - abordează calitatea din punctul de vedere al managemetului de vârf. în lucrarea sa intitulată sugestiv "Quality is Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge că preţul plătit pentru remanieri, experimentări inutile etc. este mult mai mare faţă de costul firesc ce trebuie alocat constituirii calităţii în procesul de fabricaţie.

Ideile lui Crosby diferă de ale celorlalţi « guru » îndeosebi în ceea ce priveşte acceptarea sloganului "zero defecte".

II. 7. Abordarea managementului calităţii în concepţia lui G. Taguchi

Taguchi abordează problema calităţii mai mult din punctul de vedere al impactului social al acesteia. Taguchi defineşte calitatea în termeni de "pierdere socială", ce include nu numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc la neîndeplinirea misiunii acestuia, dar şi efectele negative din punct de vedere economic şi de poluare a mediului ambiant.

Taguchi pune accentul îndeosebi pe faza de proiectare, fiind de părere că este mai economic să faci un proces insensibil la variaţii, decât să desfăşori apoi acţiuni corective. El nu este de acord cu obiectivul "zero defecte" deoarece susţine (pe bună dreptate) că întotdeauna vor exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme - fie acestea şi

18

Page 19: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

minore. (Filosofia lui Taguchi a fost pe larg analizată la lucrarea "Off-line QC, Parameter Desing and the Taguchi Method" de R.N. Kackar, în Journal of Quality Technology, vol. 17 1985.

II. 8. Câteva comentarii Din cele prezentate se pot înţelege relativ uşor punctele comune şi cele divergente în

concepţiile celor 7 « înţelepţi » ai calitologiei. Diferenţa esenţială între abordările respective constă în proporţia (ponderea acordată metodelor statistice în analiză). Din acest punct de vedere, Deming şi Ishikawa sunt cei doi specialişti care pun metodele cantitative de analiză pe primul loc. Desigur, managementul calităţii nu este identic cu metodele statistico-matematice, dar fără acestea din urmă, este imposibil de ajuns la rezultatele scontate. Aceasta, deoarece fără o imagine cantitativă (materializată în fracţiuni neconforme, intervale naturale de toleranţă, indici de capabilitate, legături analitice între diverse caracteristici etc.) nu se poate şti care este nivelul atins şi ce anume măsuri trebuie luate pentru corectare şi/sau îmbunătăţire.

În lucrarea " How to Apply CWQC în Foreign Countries ", Kaoru Ishikawa arată că prioritară este utilizarea metodelor statistice - în primul rând a celor elementare (denumite de el "cele 7 instrumente": histograma, fişele de control, regresia liniară etc.) şi apoi a celor avansate (teste neparametrice, experimente factoriale, analiza secvenţială etc.)

După cum se ştie, J.M. Juran s-a ocupat îndeosebi de probleme de management al calităţii, de analiză globală comparativă (evoluţie pe plan mondial, specificităţi regionale etc.) precum şi de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului).

Philip B. Crosby a fost o lungă perioadă de timp vicepreşedintele însărcinat exclusiv cu problemele calităţii la corporaţia ITT. El a fost cel care a lansat conceptul "zero defecte", care a creat prin anii '70, o stare de spirit favorabilă măsurilor de îmbunătăţire a calităţii în industria americană.

Tot Ishikawa, arata în 1975 că a avut deja loc "Failure of ZD Movement" (prăbuşirea mişcării zero defecte), care în opinia sa nu este altceva decât o "campanie publicitară" ce conduce, inevitabil, la revitalizarea exploatării de tip Taylorist. în plus, spune Ishikawa, promotorii ZD Movement consideră în mod eronat că toate defectele pot şi trebuie să fie stăpânite de către operatori.

Crosby a devenit celebru - după cum se ştie - prin cartea sa Quality is Free - dedicată în special managerilor - şi care cu un limbaj simplu abordează problema "conducerii calităţii" în aspectele ei organizatorice, filosofice şi juridice. Lucrarea a făcut carieră, deoarece spune direct (fără ocolişuri) o serie de lucruri pe care mulţi manageri ar dori să le treacă sub tăcere.

Dar, o serie de idei sunt reluări (exprimate altfel) ale unor "maxime calitologice" lansate iniţial de Shewhart şi Deming.

Genichi Taguchi, inginer de profesie, şi-a început activitatea în anii '70 publicând două volume la o cunoscută editură din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea experimentelor. La Conferinţa Internaţională de QC din 1978 de la Tokyo, el a prezentat un articol sub titlul " Off-line and online quality control systems " în care îşi expune pentru prima oară - ceea ce avea să devină cunoscut sub denumirea de "Metoda Taguchi". În 1980 (împreună cu Y. Wu) el publică "Introduction to off-line quality control" iar în 1986 o monografie independentă consacrată propriei metode, pe care a lansat-o la Conferinţa Anuală a EOQC desfăşurată în acelaşi an la Stockholm.

Taguchi acordă o mare importanţă metodelor cantitative, insistând îndeosebi pe rolul proiectării toleranţelor şi a proiectării statistice a experimentelor pentru stabilirea optimă a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanţelor acestuia.

În concluzia acestor comentarii: Deming, Ishikawa şi Taguchi sunt promotorii folosirii cu predilecţie a metodelor cantitative de analiză a calităţii, în vreme ce ceilalţi pun mai mult accentul pe aspectele "extramatematice" ale complexei probleme a calităţii.

19

Page 20: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

III. ETAPE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Preocuparea pentru calitate este foarte veche astfel cel mai vechi tratat e controlul calităţii a fost descoperit în Egipt la Teba cu 1450 de ani Î.C. Aristotel inventează conceptul de calitate, iar Cicero dă numele clasic conceptului pornind de la cuvântul latin „qualis”.

1900. E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaborează primele tabele de eşantionare statistică pe baza repartiţiei Poisson.

În anul 1907 în SUA, în cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor în cadrul procesului de fabricaţie a maşinilor era prevăzut că inspecţia calităţii este un fundament al organizării muncii.

În anul 1914, este creat Departamentul Inspecţiei Aeronautice, AID la Royal Flying Corps (Anglia); AID elaborează un sistem de înregistrări prin care se asigură trasabilitatea fiecărui incident şi un sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate.

În anul 1916 un industriaş francez Henri Fayol, în cartea sa privind conducerea unei întreprinderi siderurgice din Commentry descrie la unul din capitole, problemele de coordonare şi de control, după care controlul înseamnă: "a veghea pentru ca totul să aibă loc, în conformitate cu regulile stabilite şi cu dispoziţiile date, a verifica continuu dacă activitate a corespunde normelor înainte stabilite şi dacă rămâne adecvată în raport cu scopul atins".

În anul 1920, la compania Western Electric din SUA care fabrică centrale telefonice, erau create două departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricaţiei lucrând ca funcţiuni independente. Georges Edwards face ca această funcţie (calitatea) să depindă direct de management.

Comitetul W estern Electric pentru inspecţia de eşantionare statistică (din care făcea parte şi Jospeh M. Juran (născut la 25 decembrie 1904 la Brăila), aplica eşantionarea la controlul operaţiilor de vânzare.

În jurul anului 1930, în SUA, Walter Shewhart a introdus statistica ca un mijloc de conducere a calităţii. Alături de acesta a lucrat Abraham Wald (născut în Transilvania), a studiat la Cluj şi Viena (1938), a lucrat la Universitatea Columbia din New York. Ocupându-se de verificarea calităţii la recepţie, în anul 1947 publică lucrarea "Analiza secvenţială" (Sequential Analysis).

În perioada anilor 1941 - 1944, Harold F. Dodge şi Henry C. Roming de la întreprinderea Bell Sistem din SUA, au pus la punct tabele pentru eşantionarea loturilor în vederea efectuării controlului de calitate în fabricile de armament. Aceste tabele, după operarea unor îmbunătăţiri, se regăsesc azi şi în standardele de specialitate.

În anul 1945, în SUA, dr. Armand V. Feigenbaum care lucra la Institutul de Inginerie Electrotehnică, a publicat un articol intitulat" Calitatea ca o componentă pentru management”, iar în 1951, urmare a dezvoltării experienţei în controlul calităţii la General Electric, a publicat cartea "Total quality control".

Începând. din anul 1950 profesorii W. Edwards Deming şi Joseph M Juran au început formarea cadrelor din industria japoneză în cadrul asistenţei oferite de SUA a căror rezultate le constatăm astăzi şi care au ca slogan "calitatea este problemă a tuturor".

În anul 1951, profesorul Joseph M Juran a publicat cartea "Quality Control Handbook" (Manualul pentru controlul calităţii) care a devenit cartea de căpătâi în domeniul organizării controlului calităţii în întreprinderi. În urma vizitelor şi conferinţelor susţinute în România în anii 1971 şi 1972, J. M. Juran a acceptat ca această carte să fie tradusă în limba română şi în anul 1973 apare sub titlul "Calitatea produselor". Dacă până în anii 1960 calitatea era un domeniu de acţiune a inginerilor şi directorilor, ulterior s-a introdus principiul "calitatea este responsabilitatea tuturor" factorilor din producţie, din toate,sectoarele de activitate şi că "defectele se produc în cea mai mare parte datorită erori/or umane ".

20

Page 21: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

În anul 1950, ca urmare a războiului rece dintre USA şi URSS, începe cursa cuceririi spaţiului cosmic. Astfel NASA elaborează un program minuţios pentru calitate sub codul NBH 5300 - 4 1/B, Quality Program Provisions for aeronautical and space system contractors" - 1959, care explică şi justifică ajungerea pe lună câţiva ani mai târziu.

În jurul aimlui 1950 se lansează industria nucleară şi începe construcţia centralelor nucleare. Americanii stabilesc o lege federală: 10 CFR 50 appendix B " Quality assurance criteria for nuclear power plants".

În anii 1961 şi 1969, Philip B. Crosby, vicepreşedinte pentru calitate la Trustul Internaţional Telegraph and Telephone - SUA, a experimentat conceptul " zero defecte" a cărui principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive şi conştientizarea tuturor factorilor că trebuie "făcut bine de prima oară" având în vedere pentru aceasta 14 principii de bază.

Începând cu anul 1975, calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze; au evoluat teoriile privind costurile totale ale calităţii precum şi costurile lipsei de calitate şi s-au luat în considerare şi costurile de mentenanţă.

1968. Preşedintele SUA numeşte Comisia Naţională pentru Siguranţa Produselor de Consum (CPSC), cu sarcina de a studia expunerea consumatorilor (utilizatorilor) la produse care pot prezenta riscuri inacceptabile pentru sănătate şi viaţă. CPSC recomandă măsuri vizând reducerea acestor riscuri, inclusiv adoptarea cu caracter obligatoriu (cca 5% din standardele SUA au caracter obligatoriu). În 1969 Comisia inventariase 15 milioane accidente cu produse de consum altele decât automobile. În 1971, rata naţională de accidente era de 4,8 la un milion - om - ore expunere. În anii 1980, ţările Comunităţilor Europene înregistrau anual 30.000 decese şi 40 milioane accidente generate de echipamente casnice. În casele lor, oamenii se aflau într-un pericol mai mare decât în uzină a-şi pierde viaţa, la locul de muncă. Nu era de mirare, deci, explozia legilor, directivelor europene, reglementărilor privind siguranţa produselor de consum şi răspunderea juridică pentru produs.

Regatul Unit - intră în vigoare Trade Descriptions Act (Lege a Descrierilor Comerciale): constituie infracţiune vânzarea sau oferirea spre vânzare a unor bunuri însoţite de descrieri (specificaţii) neadevărate; dacă bunurile nu sunt conforme cu descrierea (specificaţia), aceasta este falsă şi s-a comis o in fracţiune.

S.U.A. - sunt adoptate primele standarde obligatorii; acestea se referă la siguranţa automobilelor (sistemele de direcţie, frânare; uleiul...). În 1992, dr. Juran avea să constate "fanatismul siguranţei vehiculelor".

Japonia - este elaborat conceptul "ţinere sub control calitate în întreaga companie" (şi chiar la nivelul întregii naţiuni).

1969. S.U,A.- John Riordan, director cu politica privind standardizarea şi controlul de calitate în Departamentul Apărării: În toate ţările industriale din lume, dacă există vreun domeniu tehnologic care poate fi considerat ca subestimat şi subdezvoltat, acesta este domeniul pe care l-aş numi "tehnologia specificaţiei". Problema specificaţiei este centrală în managementul afacerii şi nici la guvern, nici în industrie, nu văd să se recunoască faptul că omul care scrie specificaţiile are un cec în alb asupra Trezoreriei. Omul care introduce o anumită încercare sau o anumită cerinţă într-o specificaţie poate obliga Guvernul SUA la risipirea unor sume de bani”.

Japonia: la Tokyo are loc prima conferinţă internaţională pentru Controlul Calităţii, din ale cărei concluzii menţionăm: participarea totală a oamenilor la calitate începe cu un angajament total al conducerii de vârf; fără o educare prealabilă şi instruire permanentă a tuturor angajaţilor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fără temelie; "control total de calitate" înseamnă să decidem în mod colegial să înlăturăm bariere le create de privilegiul unei funcţii în favoarea obiectivelor organizaţiei muncitorului");

Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaţiei Europene pentru Controlul

21

Page 22: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Calităţii; este abordat rolul omului în sistemul de asigurarea calităţii; controlul calităţii - şcoala democraţiei în organizaţie; calitatea nu poate sa fie rezultatul unei administrări autoritare, al unui "las că merge", ea trebuie sa fie fructul unei cooperări democratice.

În URSS se generalizează semnul de calitate acordat de stat prin organismul naţional de standardizare - Gost.

În Franţa se apreciază că "în conceptul calităţii" lipseşte acordul principal, şi anume conducătorul organizaţiei, preocupat în primul rând de profit.

1969-1970. În Japonia: în contextul mişcării "controlul total calitate", focalizat pe îmbunătăţirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventează unul dintre cele mai eficiente instrumente - Desfăşurarea Funcţiei Calitate (Quality Function Deployment, QFD). "Înainte de QFD noi încercam pur şi simplu să ne imaginăm ce doreau clienţii .de la produsele noastre". QFD este o metodă laborioasă a cărei aplicare necesită o echipă multi disciplinară. Un exemplu: în 1988 la NEC , după enumerarea problemelor de soluţionat, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complexă calitate prevăzută de metodă. QFD asociază în procesul de concepţie a produsului, rezultatele cercetării şi nevoile şi preferinţele clientului. Pentru prima data, QFD avea să fie aplicată în 1972 la Şantierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries, LTD.

1965-1970. Este cercetat aportul omului în deţinerea calităţii, sub impulsul unor eşecuri imputabile omului în cadrul programului spaţial american, precum şi al contestării de către studenţi a societăţii de consum (v. Franţa, mai 1968): creativitatea umană = ULTIMA RESURSĂ; prefigurări ale erei creativităţii şi inovării; principala modalitate pentru a realiza calitatea excepţională a produselor este crearea şi menţinerea unei atitudini pozitive a muncitorilor"; "poţi procura capital necesar pentru maşinile tale, sisteme de control automat sau roboţi comandaţi prin computer; poţi cumpăra tehnologie sau poţi produce pe bază de licenţă, având toate documentele şi schemele pe care le doreşti; însă fără o dăruire totală din partea oamenilor nu va exista nici calitate, nici productivitate; nu poţi cumpăra de la oameni această dăruire adevărată şi sinceră", afirma vicepreşedintele SONY SUA.

Organizarea se adaptează la cerinţele de valorificare a creativităţii umane; conceptele clasice - organizare, administraţie, organizare ştiinţifică a muncii încep să coexiste cu unele nou apărute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calităţii.

Rolul esenţial al managementului este de a face faţă în mod inteligent schimbărilor prin pregătirea metodică a acţiunii, valorificarea factorului uman, decizie colectivă, flexibilitate, adaptare continuă la schimbări, căutarea pennanentă a adevărului din spatele faptelor şi cifrelor (atitudine obiectivă), folosirea accentuată a matematicii şi informaţiei (atitudine ştiinţifică), construirea de echipe intercompartimentale.

1978 - crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: în Anglia NATLAS, în Franţa RNE.

1980 - în Anglia BSI, în Olanda KEMA, în Canada QMI1984 - Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certfication)1988 - Franţa l'AFAQ (Association Francaise pour l'Assurance de la Qualite)Germania DQS, TUV, Loyds; Italia - UNI; Spania - AENOR; Suedia - SQS; USA –

AGAÎn 1979, I'AIEA (Agence Internationale pour le developpement de l'Energie

Atomique" editează: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleares".

1985. Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality1986. În contextul creat de Acordul privind barierele tehnice în comerţ (denumit şi

"Codul standardelor"; GATT, 1980), apare primul standard internaţional consacrat exclusiv (principiilor abordării) calităţii: prin ISO 8402, se inaugurează seria ISO 9000, una dintre cele mai celebre serii de standarde internaţionale.

22

Page 23: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

ISO nu este o prescurtare de la Organizaţia Internaţională pentru Standardizare, ci un cuvânt, derivat din grecescul ISOS, egal.

Genichi, Taguchi: Introduction to Quality Engineering. Ed. Deming: Out of the Crisis1987. Japonia - Se dezvoltă conceptul KAIZEN.La Tokyo are loc a 7- a conferinţă a Academiei Internaţionale pentru Calitate cu tema

generală "Calitatea întâi - tot mereu" şi subteme ca: elaborarea şi menţinerea sistemelor de control calitate, calitatea şi analiza proceselor, relaţii vânzător - cumpărător, educaţie şi forme continue, asigurarea calităţii.

SUA - se lansează Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige, "prima declarare a voinţei noastre naţionale de a obţine supremaţia prin calitate" (Armand V. Feigenbaum). Premiul a fost decernat pentru prima data în 1988, de către Preşedintele SUA, R. Regan.

Motorola îşi declară ca obiectiv cincinal atingerea nivelului Şase Sigma, adică 3,4 defecte la un milion de componente (99,9997 % sub curba Gauss) în toate procesele ("în tot ceea ce facem"). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. "Obiectivul final este satisfacerea totală a clientului - să furnizăm produse inovative înainte chiar ca clienţii să îşi dea seama că şi le doresc" (M. C. Fisher, preşedintele firmei).

În 1988, Motorola avea să fie unul dintre primii laureaţi ai Premiului naţional de calitate SUA. La începutul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 defecte la fiecare miliard de componente.

1988. 14 mari firme din Vestul Europei - Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW etc., creează European Foundation for Quality Management (Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental pentru îmbunătăţirea continuă în cadrul afacerii. La începutul anilor 1990, EFQM avea 200 membri - mari organizaţii europene convinse de rolul calităţii în realizarea avantajului concurenţial.

SUA -Ministerul Apărării anunţă introducerea TQM (Total Quality Management, adică Managementul Calităţii Totale) în activităţile sale de aprovizionare. Echipa de acţiune constituită din reprezentanţi ai ministerului şi ai fabricanţilor de armament recomanda ministerului: să elaboreze şi să aplice, în acordarea contractelor, un sistem de clasificare a furnizorilor care să ţină seama de realizările acestora în domeniul calităţii, să-i prefere pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ţine sub control calitatea, să reducă aspectele de ordin tehnologic în directive (instrucţiuni / specificaţii / standarde, ideea de bază fiind aceea că Guvernul - client trebuie să se concentreze pe definirea clară şi exactă a ceea ce doreşte şi nu pe cum trebuie fabricate produsele (să nu se îngrădească libertatea furnizorului şi să nu se preia din responsabilitatea acestuia).

Este creat Institutul federal pentru calitate al Guvernului federal pentru a contribui la răspândirea abordării Deming a calităţii prin cursuri de înstruire pentru conştientizare în calitate a echipelor de management din Guvernul federal; de exemplu, într-un curs de o zi se oferă managerilor guvernamentali informaţiile necesare pentru a elabora decizia privind "călătoria TQM"; institutul asistă organizaţiile în implementarea TQM şi conduce un centru de informare (bibliotecă) privind calitatea şi productivitatea.

Joseph M. Juran: Making Quality Happen. Upper management' s role.Managerii superiori au, în privinţa controlului calităţii, două roluri majore:- să exercite personal control în ceea ce priveşte obiectivele strategice;- să se asigure că este introdus un sistem de ţinere sub control pentru restul piramidei

ierarhice. Prin audit, managerii de rang superior se asigură că sistemul de ţinere sub control este adecvat. Managerii de rang superior. asigură ţinerea sub control a sistemului de calităţii prin: asigurarea elaborării unui manual de asigurarea calităţii, definirea criteriilor de îndeplinit, aprobarea proiectului final, auditarea periodică a actualizării manualului şi a

23

Page 24: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

gradului de respectare.Ţinerea sub control a calităţii reprezintă Asigurarea calităţii.Japonia - Spa Resort Hawaians, complex de distracţii din prefectura Fukushima, este

primul câştigător - după 37 de ani - al Premiului Deming din afara sferei producţiei industriale.

"O organizaţie reprezintă efortul combinat al unor indivizi. Creşterea gradului de cultură privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual. TQM nu implică echipamentele şi metodele, ci modul de utilizare a acestora". G. M. Harrington, viitor preşedinte al Academiei Internaţionale pentru Calitate.

În 1989, CEN (Comite Europeep. de Normalisation) editează seria de norme EN 45000 în care se găseşte norma: EN 45012: "Criteres generaux concernant les organismes de certification procedant a la certification des systemes qualite".

În anul 1989 în SUA. Premiul pentru calitate al Preşedintelui, echivalent guvernamental pentru Premiul naţional calitate.

Motorola le solicită subcontractanţilor săi potenţiali să se înscrie la Premiul naţional calitate.

Florida Power and Light este prima întreprindere din SUA care obţine Premiul Deming. Documentaţia de înscriere a însumat 1.000 pagini. Un alt deţinător al premiului, NEC, a depus o documentaţie totalizând 244.000 pagini (planuri, proceduri, rapoarte); numai prezentarea scurtă destinată judecătorilor premiului (din partea JUSE) avea 3000 pagini dense de date.

20.000 de manageri, plătind 84 milioane $ au urmat în anul 1989 cursurile firmei de consultanţă Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru în calitate, şi-a început cariera ca inspector în linia de asamblare şi a ajuns vicepreşedinte pentru calitate la ITT.

IV STANDARDELE ISO 9000 – LEGI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

IV.1. Evoluţia standardelor internaţionale ISO 9000Standardele internaţionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin cerinţe

referitoare la sistemul de management al calităţii organizaţiilor şi recomandări privind îmbunătăţirea performanţelor acestora.

Standardele internaţionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calităţii reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie, care a debutat în anii '60 în SUA. Pentru asigurarea securităţii echipamentelor, NASA - în calitate de organism coordonator al programelor spaţiale americane - a iniţiat o serie de specificaţii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toţi furnizorii şi distribuitorii echipamentelor respective.

Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităţii a costituit-o standardul american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar.

Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calităţii pentru centralele termo - energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) şi mai târziu pentru cele nucleare, domenii în care se impunea definirea unor exigenţe deosebite privind securitatea echipamentelor. În România, în domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ 04, pe baza celor canadiene.

În anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondială a Comerţului) adoptă "Acordul privind barierele tehnice în comerţ", denumit şi "Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor naţionale de certificare în adevărate obstacole în calea comerţului mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze pe standarde intenaţionale.

24

Page 25: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Luand în considerare această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizaţiei Internaţionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calităţii şi asigurarea calităţii", elaborează standardele din familia ISO 9000. În acelaşi an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene şi, într-o perioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naţionale în circa 100 de ţări. Pentru lărgirea domeniului lor de aplicare şi în vederea eliminării neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au făcut obiectul a două revizuiri, în anul 1994 şi în anul 2000. În România, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naţionale în anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.

IV.2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale,

mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da mai multă încredere clienţilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor.

• în scopul îmbunătăţirii performanţelor

organizaţia urmăreşte să-şi îmbunătăţească performanţele, prin implementarea unui sistem de management al calităţii eficient

• în situaţii contractuale, între o organizaţie şi clientul acesteia

clientul prevede prin contract anumite cerinţe privind sistemul de management al calităţii organizaţiei

• pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte

sistemul de management al calităţii organizaţiei este evaluat de către client, în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de referinţă

• în scopul certificării de către o terţă parte

sistemul de management al calităţii este evaluat de către organismul de certificare, organizaţia în cauză menţinând acest sistem pentru toţi clienţii săi, cu excepţia situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. Adoptarea unei asemenea soluţii este avantajoasă, pentru că permite reducerea numărului evaluărilor sistemului de management al calităţii organizaţiei, efectuate de clienţi.

IV.3. Structura generală a standardelor ISO 9000:2000

ISO 9000 - Sisteme de management al calităţii. Principii de bază şi vocabularISO 9001 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe

ISO 9004 - Sisteme mamagement al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor

ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau de management de mediu

În prezent se utilizează un singur model de sistem de management al calităţii, în scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediţia din anul 1994 care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003;iar definirea unui model de sistem de management al calităţii, orientat spre TQM, utilizabil pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei (ISO 9004);

25

Page 26: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Structurarea elementelor sistemului de management al calităţii în cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA constă în:

- orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaţiei, în cadrul politicii sale generale;

- asigurarea uni sistem informaţional eficient, care să permită evaluarea riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor obţinute;

- accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora;

- facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerinţele prevăzute de standardele ISO 9000;

- asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la sistemele de management de mediu.

Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile pricipiile fundamentale ale managementului calităţii, precizează terminologia specifică referitoare la aceste sisteme.

Standardul ISO 9001:2000 specifică cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii, aplicabile atunci când o organizaţie trebuie să demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerinţele clienţilor şi cele decurgand din reglementările aplicabile. cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii sunt complementare celor prevăzute în specificaţiile produselor. Acest standard reprezintă standardul de referinţă pentru certificarea sistemului de management al calităţii, devenind baza pentru recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaţional

Standardul ISO 9004:2000 furnizează recomandări cu privire la sistemul de management al calităţii, aplicabile în scopul îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei, astfel încat să fie mai bine satisfăcute cerinţele clienţelor şi cerinţele altor părţi interesate. Prevederile sale depăşesc cerinţele definite de standardul ISO 9001:2000, luând în considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor clientului, dar şi eficienţa acestui sistem în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei în afaceri. Serveşte ca bază pentru evaluarea progreselor înregistrate de organizaţii în ceea ce priveşte performanţele lor în afaceri, pe seama unui sistem de management al calităţii care îndeplineşte recomandările sale. Nu este destinat pentru utilizări în situaţii contractuale, reglementate sau în scopul certificării. Nu reprezintă un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001:2000. Nu este un standard de referinţă pentru auditul sistemului de management al calităţii, în scopul certificării acestuia.

Deşi standardele ISO 9001 şi ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor generală este identică, ceea ce facilitează demersul organizaţiilor care, după implementarea unui sistem de management al calităţii conform cu standardul ISO 9001, doresc să ia în considerare recomandările standardului ISO 9004 referitoare la îmbunătăţirea continuă a performanţelor.

26

Page 27: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

IV.4. Cerinţele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calităţii

1. Sistemul de management al calităţiiCerinţe generale - aspecte generalePentru implementarea unui sistem de management al calităţii care să respecte cerinţele

definite de standardul ISO 9001, organizaţia trebuie, mai întâi, să asigure:- identificarea proceselor corespunzătoare sistemului de management al calităţii;- determinarea succesiunii şi a interacţiunii acestor procese;- determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru ţinerea sub control a

proceselor;- disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor;- monitorizarea şi analiza proceselor;- implementarea de acţiuni necesare pentru obţinerea rezultatelor planificate şi

îmbunătăţirea continuă a proceselor.Cerinţe referitoare la documentaţie: manualul calităţii, ţinerea sub control a

documentelor, ţinerea sub control a înregistrărilor, a) Aspecte generaleDocumentaţia sistemului de management al calităţii trebuie să includă:- politica şi obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii;- un manual al calitătii;- procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001;- documentele necesare organizaţiei pentru a asigura planificarea, desfăşura-rea şi

ţinerea sub control a eficacităţii proceselor sale;- înregistrările cerute de standardul ISO 9001.b) Manualul calităţiiCerinţe principaleManualul calităţii trebuie să cuprindă:- domeniul de aplicare a sistemului de management al calităţii;

Fig. 1 Modelul de abordare procesuală a sistemului de management al calităţii în viziunea standardelor ISO 9000:2000. Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2001,

Marieta Olaru – Suport de curs – Şcoala doctorală

27

Page 28: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management al calităţii organizaţiei;

- o descriere a interacţiunilor dintre procesele sistemului de management al calităţii.c) Ţinerea sub control a documentelorCerinţe principalePentru ţinerea sub control a documentaţiei sistemului de management al calităţii

trebuie elaborată o procedură documentată, care să prevadă modalitatea de desfăşurare a următoarelor activităţi:

- aprobarea documentelor înainte de a fi utilizate;- analiza şi actualizarea documentelor;- asigurarea disponibilităţii documentelor acolo unde acestea sunt necesare;- identificarea documentelor şi asigurarea lizibilităţii acestora;- identificarea şi tinerea sub control a distribuirii documentelor de provenienţă

externă (documente provenind de la clienţi, reglementări aplicabile etc.);- identificarea corespunzătoare a documentelor perimate (nevalabile) sau retragerea

acestora, pentru a preveni utilizarea lor neintenţionată.d) Ţinerea sub control a înregistrărilorCerinţe principalePentru ţinerea sub control a înregistrărilor referitoare la sistemul de management al

calităţii trebuie elaborată o procedură documentată, care să prevadă modalitatea de desfăşurare a următoarelor activităţi:

- identificarea înregistrărilor şi asigurarea lizibilităţii acestora;- arhivarea şi păstrarea înregistrărilor pe o durată determinată;- retragerea înregistrărilor nevalabile.2. Responsabilitatea conduceriiangajamentul conducerii - responsabilitate, autoritate şi comunicareCerinţe principale:- angajamentul conducerii organizaţiei privind implementarea şi îmbunătăţi-rea

continuă a sistemului de management al calităţii;- demonstrarea orientării către client a organizaţiei;- definirea politicii organizaţiei referitoare la calitate;- planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor şi a sistemului de

management al calităţii;- stabilirea responsabilităţilor şi a unui sistem corespunzător de comunicare;- desemnarea "reprezentantului conducerii", care să asigure menţinerea conformităţii

sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă;- efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii organizaţiei, pentru evaluarea

conformităţii sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă.Orientare spre client - responsabilitate şi autoritatePolitica î n domeniul calit ăţ ii - reprezentantul conduceriiPlanificare - comunicarea internăAnaliza efectuată de conducere- obiectivele referitoare la calitate - planificarea sistemului de management al calităţii- aspecte generale, datele de

intrare ale analizei, datele de iesire ale analizei3. Managementul resurselor- asigurarea resurselor - resurse umane- infrastructură- mediul de lucru

28

Page 29: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Cerinţe principale:- asigurarea resurselor necesare pentru implementarea şi menţinerea sistemului de

management al calităţii;- asigurarea competenţelor necesare prin programe corespunzătoare de instruire şi de

conştietizare a personalului;- asigurarea elementelor de infrastructură necesare (clădiri, echipamente, servicii

suport) şi a unui mediu de lucru corespunzător.4 Realizarea produsului4.1. Planificarea realizării produsuluiCerinţe principale:- determinarea obiectivelor şi a cerinţelor referitoare la produs;- definirea proceselor şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea produsului- stabilirea sistemului de verificare şi de monitorizare specifice produsului;- stabilirea înregistrărilor necesare pentru a dovedi desfăşurarea corespun-zătoare a

proceselor.4.2. Procese în relaţie cu clientulCerinţe principale:- determinarea cerinţelor referitoare la produs (cerinţele clientului, cerinţe legale

etc.);- analiza cerinţelor referitoare la produs, pentru a se stabili dacă întreprinderea are

capacitatea de a îndeplini aceste cerinţe;- stabilirea unui sistem corespunzător de comunicare cu clientul, pentru a se asigura

rezolvarea operativă a tuturor problemenlor care ar putea să apară în interpretarea cerinţelor acestuia.

4.3. Proiectarea şi dezvoltarea (produsului)Cerinţe principale:- planificarea proiectării şi dezvoltării produsului, astfel încât să fie satisfăcute

integral cerinţele clientului: stabilirea etapelor proiectării, analiza, verificarea şi validarea fiecărei etape;

- identificarea, documentarea şi analiza datelor de intrare ale proiectării produsului: cerinţe referitoare la performanţele produsului, cerinţe legale, informaţii referitoar la un proiect similar realizat anterior etc.;

- analiza, verificarea şi validarea proiectării pentru fiecare produs.4.4. AprovizionareCerinţe principale:- specificarea clară a cerinţelor referitoare la produsele (materii prime, materiale

etc.) care urmează să fie achiziţionate, în documentele de aprovizionare;- evaluarea şi selectarea subcontractanţilor pe baza capacităţii lor de a satisface

cerinţele impuse;- verificarea produselor achiziţionate (materii prime, materiale etc.) la primire şi ,

dacă este cazul, la sediul furnizorilor.4.5. Producţie şi furnizare de serviciia) Ţinerea sub control a proceselor de producţie şi a furnizării serviciuluiCerinţe principale:- disponibilitatea informaţiilor referitoare la caracteristicile produsului;- disponibilitatea instrucţiunilor de lucru necesare;- utilizarea unor utilaje, echipamente corespunzătoare şi asigurarea unui mediu de

lucru adecvat;- disponibilitatea şi utilizarea dispozitivelor de măsurare şi de monitorizare necesare;- monitorizarea parametrilor proceselor şi a caracteristicilor produselor;

29

Page 30: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor de livrare şi prestarea serviciilor post-livrare;

- stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenţelor profesionale necesare.b) Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de serviciiCerinţe principale:- definirea criteriilor pentru analiza şi aprobarea proceselor;- aprobarea utilizării echipamentelor şi a calificării personalului;- aprobarea utilizării de metode şi proceduri specifice;- definirea cerinţelor referitoare la înregistrările necesare.c) Identificarea şi trasabilitatea produsuluiCerinţe principale:- identificarea produselor, în fiecare din etapele de realizare, prin marcaje

corespunzătoare;- asigurarea trasabilităţii produsului, printr-o identificare unică.d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client)Cerinţe principale:- verificarea la primire a produselor furnizate de client;- asigurarea depozitării şi verificarea periodică a acestor produse;- asigurarea identificării lor, printr-un marcaj corespunzător.e) Păstrarea produsuluiCerinţe principale- menţinerea conformităţii produsului (componentelor) pe parcursul procesului de

prelucrare şi de livrare printr-un sistem corespunzător de identificare, manipulare, ambalare, depozitare şi de protecţie;

- stabilirea responsabilităţilor pentru primirea şi expedierea produselor;- asigurarea unei manipulări corespunzătoare a produselor, astfel încât să se evite

deteriorarea acestora;- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de depozitare a produselor, astfel încât să

poată fi menţinute caracteristile acestora;- verificarea periodică a produselor în timpul depozitării, pentru a se putea lua

măsurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate.f) Ţinerea sub control a echipamentelor de monitorizare şi măsurareCerinţe principale:- etalonarea sau verificarea după caz a echipamentelor de monitorizare şi măsurare

utilizate, ajustarea/ reajustarea acestora;- asigurarea protecţiei echipamentelor împotriva reglajelor neautorizate.- identificarea şi întreţinerea corespunzătoare a echipamentelor;- păstrarea înregistrărilor referiotare la etalonări şi verificări.5 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire5.1 GeneralităţiCerinţe. demonstrarea conformităţii produsului;. asigurarea conformităţii sistemului de management al calităţii;. îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii.5.2 Monitorizare şi evaluarea) evaluarea satisfacţiei clientului- stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfacţiei clientului;- monitorizarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clientului;b) auditul internCerinţe principale:

30

Page 31: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- auditurile interne trebuie planificate în funcţie de complexitatea domeniului/ zonei auditate şi trebuie efectuate de "personal independent";

- rezultatele auditurilor trebuie înregistrate (în "raportul de audit") şi trebuie aduse la cunoştinţa conducerii domeniului/ zonei auditate, care va lua măsurile corective necesare pentru eliminarea neconformităţilor constatate;

- aplicarea măsurilor corective stabilite va fi verificată cu prilejul auditului următor;- responsabilităţile şi cerinţele privind planificarea şi efectuarea auditurilor trebuie

definite într-o procedură documentată.c) Monitorizarea şi evaluarea conformităţii proceselorCerinţe- utilizarea de metode corespunzătoare pentru monitorizarea şi evaluarea proceselor

sistemului de management al calităţii pentru a demonstra capabilitatea acestora de a obţine rezultatele planificate;

- desfăşurarea de acţiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformi-tăţii proceselor.

d) Monitorizarea şi evaluarea conformitătii produsuluiCerinţe- monitorizarea şi măsurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili dacă sunt

satisfăcute cerinţele referitoare la produs;- păstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinţele.5.3 Ţinerea sub control a produsului neconformCerinţe- identificarea şi izolarea produsului neconform de cele conforme, pentru a se evita

utilizarea lui neintenţionată în procesele ulterioare;- stabilirea responsabilităţilor pentru tratarea produsului neconform;- stabilirea modului de tratare a produsui neconform (remediere, rebutare, acceptarea

produsului cu derogare etc);- păstrarea înregistrărilor referitoare la neconformităţi şi la acţiunile întreprinse.

6. Principalele concepte ale Sistemului Integrat6.1. ISO 9001: 2008 - are în vedere o abordare bazată pe managementul proceselor

organizatiei şi, de aici, o structură mult mai logică, orientarea către client şi evaluarea satisfacţiei acestuia, precum şi angajamentul top managementului pentru o îmbunătăţire continuă.

• Produs: Rezultat al unui proces; asigurarea calitǎţii este în principal concentratǎ pe produsul avut în vedere (intenţionat, destinat unui client).

• Planificarea(calitǎţii): (parte a managementului calitǎţii) este concentratǎ pe stabilirea obiectivelor (calitǎţii) şi specificarea proceselor operaţionale şi resurselor aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele (calitǎţii).

• Controlul (calitǎţii): (parte managementului calitǎţii) este concentrat pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate. PREZENT!

• Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calitǎţii) este concentratǎ pe furnizarea încrederii cǎ vor fi cerinţele referitoare la calitate îndeplinite. VIITOR!

• Îmbunǎtǎţirea (calitǎţii) este concentratǎ pe creşterea abilitǎţii de a îndeplini cerinţe ( ale calitǎţii- eficacitate, eficienţǎ, trasabilitate).

• Eficacitate (conformitate = îndeplinirea unei cerinţe); mǎsura în care activitǎţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate.

• Eficienţa: relaţie rezultat obţinut- resurse utilizate.

6.2. ISO 14001: 2005

31

Page 32: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

• Aspect de mediu: element al activitǎţilor sau produselor unei organizaţii care poate interacţiona cu mediul (de la interiorul organizaţiei pânǎ la sistemul global).

• Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare, dǎunǎtoare sau beneficǎ, care rezultǎ total sau parţial din activitǎţile sau produsele unei organizaţii.

• Performanţa de mediu: rezultate mǎsurabile ale S.M.M, legate de controlul organizaţiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politica, obiectivele generale şi obiectivele specifice ale acesteia.

• S.M.M: Componentǎ a sistemului de management general care include structura organizatoricǎ, activitǎţile de planificare, responsabilitǎţile, practicile, procedurile, procesele şi resursele pentru elaborarea, implemetarea, realizarea, analizarea şi menţinerea politicii de mediu Aceasta metodologie este reprezentata in figura 5.

Sursa: www.....

Standardele ISO 9001/2008, ISO 14001/2005 permit unei organizaţii să-şi alinieze ori să-şi integreze propriul sistem de management cu cerinţele acestor standarde.

Un sistem de management integrat este eficient şi acţionează activ, numai dacă realizează o îmbunătăţire continuă a performanţei organizaţiei.

Practic un SMI reprezintă un proces complex de îmbinare a resurselor şi a activităţilor de planificare, organizare, dirijare şi control, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

Pentru acestea, este necesară o activitate amplă de conducere, administrare şi gestiune care presupune: - conducătorul, sau nivelul de decizie să ia în considerare în procesul decizional, simultan, mai multe probleme; - conducătorul trebuie să prioritizeze problemele, în funcţie de o ierarhie de criterii; - conducătorul trebuie să fie capabil să se concentreze pe problemele esenţiale şi de actualitate, iar dacă este întrerupt trebuie să poată relua imediat după rezolvarea întreruperii raţionamentul, sau lucrarea în cursul căreia a fost întrerupt;

32

Page 33: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- conducătorul trebuie să prevadă situaţiile posibile cu care se va confrunta; - conducătorul trebuie să aiba instrumente de control şi să le utilizeze eficient, corectând astfel perturbaţiile ce pot apare.

6.3. ISO 22000ISO 22000 este un standard international, elaborat pentru a asigura securitatea

lanţurilor alimentare pe plan mondial. ISO 22000 permite crearea unui sistem de management al siguranţei alimentare, cuprinzând principiile şi planul HACCP şi cerinţele referitoare la siguranţa lanţului alimentar (comunicarea din interiorul societăţii, comunicarea cu furnizorii şi clienţii, condiţii de depozitare, accesul la informaţiile cu privire la produsele/serviciile alimentare furnizate, dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare).

Cui se adresează?Se aplică tuturor societăţilor din domeniul alimentar (producerea, ambalarea,

transportul, depozitarea, servirea şi comercializarea produselor alimentare) indiferent de mărimea şi complexitatea lor şi care doresc să-şi implementeze un sistem care să ofere premisele obţinerii unor produse alimentare sigure în vederea creşterii încrederii între clienţi, furnizori şi autorităţile de supraveghere.

Beneficiile implementării  ISO 22000 asigură o mai bună implementare a sistemului HACCP include beneficiile implementării sistemului HACCP ISO 22000 este structurat ca şi standardul ISO 9001 ceea ce pemite o mai uşoară

implementare ISO 22000 în societăţile care sunt deja certificate ISO 9001.Ce este HACCP?Legislaţia internaţionala (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14 iunie 1993,

Regulamentul U.E. 178/2002) şi cea din România (Legea 150/2004, H.G. 924 /11 august 2005) privind industria alimentară prevede aplicarea în toate societăţile implicate în producţia, transportul, depozitarea, servirea şi comerţul alimentelor a principiilor unui sistem de management al siguranţei produselor alimentare bazat pe evaluarea şi prevenirea riscurilor contaminării, deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point - Analiza riscurilor în cadrul sistemelor de management al igienei).

Principiile HACCP identificarea riscurilor contaminării şi evaluarea lor comparativ cu nocivitatea faţă de

consumatorul direct identificarea punctelor critice de control (PCC) care, menţinute sub control, sunt în

măsură să prevină, să elimine sau să reducă până la limite acceptabile riscul contaminării

stabilirea limitelor critice pentru fiecare PCC stabilirea sistemului de monitorizarea a PCC stabilirea de acţiuni corective, în cazul în care un anumit PCC nu mai este sub control stabilirea procedurilor de verificare a eficacităţii sistemului HACCP stabilirea documentelor şi înregistrărilor adecvate pentru realizarea planului HACCP

Beneficiile implementării HACCP este parte componentă a sistemului de management al calităţii este o metodă preventivă de autocontrol de asigurare a inocuităţii produselor

alimentare creşte competitivitatea pe plan naţional şi internaţional (îndeplinirea unor posibile

criterii de licitaţie) creşte încrederea clienţilor şi salariaţilor companiei în capacitatea acesteia de a realiza

exclusiv produse sigure pentru consum, în mod constant limiteaza incidentele ce implică responsabilitatea juridică a societăţii demonstrează conformitatea cu legislaţia specifică în vigoare

33

Page 34: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

îmbunătăţeşte condiţiile de muncă ale salariaţilor.6.4. OHSAS 18001OHSAS 18001 este un standard internaţional care precizează cerinţele pentru un

sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, pentru ca o societate să-şi poată reduce (gestiona) riscurile sănătăţii şi securităţii ocupaţionale şi să-şi îmbunătăţească performanţele manageriale (OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series).

Cui se adresează?OHSAS 18001 se aplică societăţilor a căror activitate presupune riscuri de sănătate şi

securitate ocupaţională şi vor să-şi motiveze angajaţii şi să-şi reducă cheltuielile determinate de eventuale accidente de muncă sau îmbolnăviri.

Beneficiile aplicării OHSAS 18001? creşte eficienţa şi productivitatea activităţilor desfăşurate în cadrul societăţii. reduce numărul accidentelor de muncă reduce costurile cu orele nelucrate, datorate accidentelor de muncă reduce costurile cu primele de asigurare prin dovedirea scăderii gradului de

risc asociat evenimentelor cu implicaţii de sănătate şi siguranţă în muncă reduce pierderile materiale datorate accidentelor şi căderilor de producţie face dovada respectării normelor generale şi specifice de protecţia muncii asigură motivarea angajaţilor societăţii. 6.5. Sisteme integrate de managementStandardele internaţionale de management, ISO 9001 pentru sisteme de management

al calităţii, ISO 14001 pentru sisteme de management de mediu, OHSAS 18001 pentru sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, sunt structurate asemănător permiţând abordarea integrată a lor.

Sistemele integrate de management care pot fi aplcate sunt: sistem integrat Calitate - Mediu sistem integrat Calitate - OHSAS sistem integrat Calitate - Mediu - OHSAS

Cui se adresează?Se aplică societăţilor din diferite domenii de activitate, indiferent de mărimea şi

complexitatea lor, care doresc să demonstreze abilităţile de a furniza, cu consecvenţă, produse (servicii) de calitate, precum şi celor care doresc să îşi îmbunătăţească performanţele şi competitivitatea pe piaţa naţională şi internaţională.

Beneficii ale unui sistem integrat de management reduce costurile privind implementarea şi certificarea sistemelor de management

conform standardelor ISO asigură o imagine de ansamblu asupra managementului societăţii. permite planificarea coerentă a activităţilor societăţii prin luarea în considerare, în

mod corelat, a aspectelor privind calitatea, mediul, sănătatea şi securitatea în muncă. optimizează procesul decizional optimizează consumul de resurse utilizate asigură beneficiile fiecărui sistem de management integrat

6.6. Compatibilităţi şi incompatibilităţi între ISO 9001/2001 şi ISO 14001/2005Pentru a răspunde cererii şi aşteptărilor organizaţiilor care doresc să implementeze un sistem integrat de managementul calităţii şi managementul mediului Organizatia Internationala de Standardizare ISO a identificat următoarele: ▪ obţinerea de economii prin reducerea eforturilor în proiectare, implementarea, certificarea şi menţinerea sistemelor integrate. ▪ o serie de asemănări între cele două sisteme.

34

Page 35: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

▪ numai organizaţiile decid în privinţa propriei strategii (management al calităţii, al mediului sau ambele) ▪ organizaţiile trebuie să stăpâneasca diferenţele fundamentale dintre cele două standarde ISO 9001/2008 şi ISO 14001/2005.

Din punct de vedere al diferenţelor dintre cele două standarde trebuie cunoscut că: ▪ ISO 9001/2008: - are ca obiect controlul proceselor; - demonstrează conformitatea cu cerinţele specifice - gestionează procese care conduc la produse intenţionate de calitate▪ ISO 14001/2005: - are ca obiect controlul activităţilor, produselor, serviciilor - demonstrează îmbunătăţirea performanţelor în managementul mediului - gestionează procese care conduc la produse intenţionate şi neintenţionate (deşeuri, agenţi poluanţi, reziduuri)

Din punct de vedere al asemănărilor trebuie avute în vedere următoarele: ▪ ambele standarde iau în considerare ca principiu de abordare bucla îmbunătăţirii continue, asa dupa cum se observa in figura 4.

35

Page 36: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Sursa: 6.7. Principiile generale ale celor două standarde au la bază:

- recomandări pentru construcţia sistemului (linii directoare) ISO 9004 şi ISO 14004 - cerinţe pentru a demonstra eficacitatea sistemului (specificaţii) ISO 9001/2008 şi ISO 14001/2005 - recomandări pentru măsurarea conformităţii şi eficacităţii sistemului (instrumente de evaluare) (ISO 19011/2001). - cuplul de standarde ISO 9001/9004 şi ISO 14001/14004 se bazează ca structură pe modul de proces compatibil cu ciclul PDCA: - plan (stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii de produse conform cerinţelor clientului politicii organizaţiei)- DO (desfăşoară, implementează procesele)- CHEK (monitorizează şi măsoara procesele şi produsele şi raportează rezultatele)- ACT (aplică acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei procesului).

6.8. Concluzii: ▪ în ambele standarde se regăsesc asemănări de principii şi părţi ale unor paragrafe

36

Page 37: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

▪ ambele standarde iau în considerare abordări de calitate şi mediu ca: îmbunătăţirea continuă, prevenirea şi factorul “om” în centrul proceselor de construcţie, implementare şi funcţiune a sistemului de management. ▪ introducerea unui management integrat este mult uşurată dacă organizaţia adoptă oricare din sistemele de management reglementat (calitate, mediu, securitate), deoarece există structuri organizatorice adecvate: manuale, de proceduri si instrucţiuni ▪ cerinţele celor două standarde permit determinarea cu uşurinţă a punctelor comune şi a diferenţelor dintre cele două standarde cele două standarde permit ca cerinţele legate de management să fie formulate în mod omogen, deoarece ele se bazează pe concepte comune şi independente de domeniul respectiv, calitate, mediu, securitate, etc: - definirea politicii - derularea obiectivelor - documentarea sistemului (manual, proceduri, înregistrări) - instruire, conştientizare şi competenţă - acţiuni corective şi preventive - conducerea auditurilor - analizele efectuate de management, etc.

V. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE

V.1. Managementul schimbărilor organizaţionaleSchimbările organizaţionale pot fi de mică anvergură, cum ar fi organizarea muncii,

sau de mare anvergură influenţând organizaţia în ansamblul ei. Acestea din urmă poartă numele de schimbări organizaţionale programate şi pot fi determinate de creşterea concurenţei şi globalizarea economiei.

Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntări între forţele „pro” şi „anti” schimbare. O schimbare poate să fie iniţiată şi de manager – pentru a reduce puterea forţelor care se opun schimbării şi presiunile pieţei, prin strategii corespunzătoare pentru câştigarea clienţilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe piaţă în acel moment. Criteriile de competitivitate conduc piaţa, organizaţia nu le poate modifica, iar mediul crează presiuni externe care determină schimbări. Organizaţiile care ignoră modificările condiţiilor pieţei pot plăti scump evitarea acţiunilor de schimbare.

Orice schimbare în organizaţie produce efecte dincolo de zona în care are loc schimbarea, dar pentru schimbare trebuie cunoscuţi factorii de influenţă ai acesteia, ei sunt de 2 feluri:

a. factori externi,b. factori interni.

Factorii externi ai schimbării derivă din factorii mediului organizaţional extern: generali şi specifici. Mediul organizaţional specific are o influenţă puternică asupra schimbărilor dintr-o organizaţie. Competitorii influenţează organizaţia prin modul de formare al preţurilor şi prin liniile de producţie, clienţii determină ce produs poate fi vândut şi la ce preţ, iarfurnizorii afectează o organizaţie prin creşterea sau reducerea preţurilor. Organizaţiile guvernamentale sau neguvernamentale pot opri sau închide o linie de producţie, pe când sindicatele constituie o forţă considerabilă care trebuie lată în considerare la negocierea unor salarii mai mari sau la declanşarea unei greve; acţionarii por determina schimbarea consiliului de administraţie, iar partenerii pot încerca să facă diferite modificări.

Factorii interni pot cauza schimbări importante. Conducerea superioară poate să revizuiască strategia organizaţiei şi ca urmare poate determina schimbarea profilului

37

Page 38: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

producţiei, o anumită rată de creştere a vânzărilor, modificarea programului şi condiţiilor de muncă, schimbarea atitudinii faţă de calitate, etc.

În contextul economic actual toate culturile organizaţionale trebuie să agreeze şi să sprijine sistemele calităţii, ca fiind cele mai eficiente pârghii de menţinere şi de extindere a poziţiilor ocupate pe diversele pieţe de diferite organizaţii. O posibilă schimbare organizaţională care vizează trecerea la o cultură orientată spre schimbare este posibilă prin implementarea valorilor caracteristice conceptului de managementul calităţii prin realizarea unor acţiuni specifice.

V.2. Implementarea managementului calităţiiManagerii din diverse organizaţii recunosc în general nevoia pentru schimbare, ca o

modalitate de a face faţă presiunilor competitive, dar mulţi nu înţeleg cum trebuie să fie implementată schimbarea. Comportamentul angajaţilor este determinat în mare măsură de rolul pe care aceştia trebuie să şi-l asume. Dacă vom crea pentru ei noi responsabilităţi, roluri în echipe şi un comportament coordonat pe procese, se va crea o nouă situaţie, care va forţa atenţia şi activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii. Echipele reprezintă un element de bază al Managementului Calităţii Totale. Dacă se urmăresc schimbări în calitate, piaţă, costuri, dezvoltare produs sau serviciu, trebuie să existe o coordonare îndeaproape cu grupurile de marketing, proiectare, producţie şi distribuţie. Angajamentul este elementul de sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare, iniţiativă şi efort care vor fi necesare pentru a înţelege şi a lucra în labirintul de procese care există în cele mai multe organizaţii. La acesta se mai adaugă cunoaşterea organizaţiei ca un întreg, a factorilor de succes critici, a descompunerii proceselor, a anumitor instrumente şi tehnici şi competenţe interpersonale pentru o comunicare eficientă în cadrul proceselor. Acestea sunt esenţiale dacă se doreşte identificarea şi rezolvarea problemelor prin echipe. Dacă unele dintre aceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va intra în colaps. Dificultăţile cu care s-au confruntat multe organizaţii sunt cauzate de faptul că acestea rezolvă doar o parte din aceste cerinţe.

Organizaţiile vor evita problemele „programelor de schimbare” doar printr-o concentrare asupra structurii de procese şi recunoscând rolul şi responsabilităţile angajaţilor relativ la procesele în care lucrează. Managementul superior trebuie să înceapă dezvoltarea noii structuri orientate pe proces respectând anumite etape. Ordinea acestor etape este importantă, pentru că unele dintre activităţi se vor dovedi a fi necorespunzătoare dacă încep prea curând.

Etapele implementării managemetului calităţii totaleEtapa 1. Obţinerea anagajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei

managerialePunctul de start trebuie să fie o analiză generală a organizaţiei şi a transformărilor

solicitate de achipa managerială. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbărilor impuse, asupra problemelor care există şi asupra domeniilor care trebuie îmbunătăţite, se obţine un angajament iniţial, vital pentru începerea procesului de transformare.

Etapa 2. Dezvoltarea viziunii şi misiuniiOdată ce echipa managerială s-a angajat în analiza schimbărilor necesare, se poate

dezvolta o viziune şi o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolulrilor şi responsabilităţilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care traversează domeniile funcţionale tradiţionale la toate nivelurile organizaţiei, fără a schimba structurile formale, funcţiile şi sistemele care pot crea rezistenţă.

Etapa 3. Descompunere misiunii în factori critici de succesDefinirea unei misiuni nu este suficientă pentru a se asigura şi implementarea ei, ea

trebuie transformată prin factorii săi critici de succes în precese de bază. Factorii critici de

38

Page 39: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

succes pot fi definiţi: ce trebuie să facă organizaţia pentru a atinge misiunea? Identificarea factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizează prin brainstorming în cadrul căruia se analizează impacturile posibile ale misiunii. În acest fel pot fi identificaţi factori pornind de la politici la costuri, de la culturi naţionale la particularităţi ale pieţelor regionale, etc.

Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajaţi instruiţi şi motivaţi, dezvoltarea de produse noi care să satisfacă cerinţele pieţei, noi oportunităţi de afaceri, produse de cea mai bună calitate.

Etapa 4. Definirea indicatroilor cheie de performanţăOdată terminat CE trebuie făcut, este necesar să fie identificaţi indicatorii cheie de

performanţă, care se recomandă să fie mărimi măsurabile. Aceasta ne va ajuta să transformăm declaraţiile generale cuprinse în misiune în ţinte clare. Fiecare factor critic trebuie să aibă un responsabil, membru al echipei manageriale care sprijină misiunea şi factorii critici de succes. Sarcinile acestui responsabil sunt: să definească indicatorii cheie de performanţă şi ţintele corespunzătoare; să asigure colectarea şi înregistrarea datelor; să monitorizeze şi să raporteze progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; să analizeze şi să modifice indicatorii cheie de performanţă acolo unde este cazul.

Etapa 5. Identificarea proceselor de bazăÎn această etapă echipa managerială trebuie să instituţionalizeze misiunea sau

schimbarea sub forma proceselor care vor continua să fie puse în practică după ce schimbările au fost realizate.

Procesele de bază descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel încât organizaţia să realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este identificat un proces, procesele rezultate trebuie să fie suficiente pentru ca factorii critici de succes să fie atinşi. Fiecare proces trebuie să aibă un responsabil, de preferat membru al echipei manageriale.

Etapa 6. Descompunerea proceselor de bază în suprocese, activităţi şi sarcini şi formarea echipelor de îmbunătăţire

Odată procesele de bază definite, este necesar ca o nouă structură de procese să fie făcută să funcţioneze. Pentru aceasta este necesară descompunerea proceselor de bază în subprocese, activităţi şi sarcini. Sarcinile sunt realizate de către indivizi (elaborarea unui suport de curs). După analiza proceselor trebuie elaboraţi indicatori pentru măsurarea performanţei proceselor, subproceselor, activităţilor şi sarcinilor.

Etapa 7. Integrarea angajaţilor şi proceselor prin desfăşurarea politicii sau procesul de transformare a obiectivelor

Dacă misiunea şi obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de succes critici şi a proceselor de bază, organizaţia trebuie să înţeleagă acum cum poate să realizeze misiunea.

Îmbunătăţirea continuă reprezintă probabil unul dintre cele mai puternice concepte manageriale. Conceptul necesită o abordare sistemică a managementului calităţii, care are următoarele componente: planificarea proceselor şi a intrărilor acestora; furnizarea intrărilor; realizarea proceselor; evaluarea ieşirilor (rezultatelor); examinarea performanţei proceselor; modificarea proceselor şi a intrărilor lor. Sistemul trebuie să fie conectat foarte bine cu evaluarea continua a nevoilor clienţilor şi depinde de fluxul de idei pentru a face îmbunătăţiri, reduce variaţia, genera o mai mare satisfacţie a clienţilor.

Focalizarea pe client – scopul tuturor activităţilor şi eforturilor oricărei organizaţii este acela de a face îmbunătăţiri pentru a-i servi cât mai bine pe clienţi. Aceasta înseamnă că trebuie să cunoască în permanenţă, prin măsurare şi feed-back, opinia clienţilor referitor la produsele şi serviciile achiziţionate.

39

Page 40: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Înţelegerea proceselor. Pentru desfăşurarea corespunzătoare a unui proces este esenţial să se înţeleagă ce determină performanţa şi rezultatele (ieşirile) sale. Aceasta înseamnă o focalizare pe proiectarea şi controlul intrărilor, lucrând îndeaproape cu furnizorii şi înţelegând fluxurile proceselor pentru a determina întreruperile şi a reduce pierderile.

Angajamentul întregului personal pentru calitate. Primul pas este de a convinge pe fiecare angajat de rolul său în calitatea sistemului de management al calităţii. Managerii trebuie s ia iniţiativa, iar managementul de la cel mai înalt nivel are o responsabilitate personală pentru calitate. Gradul de entuziasm şi motivare al managementului va determina uşurinţa cu care întreaga forţă de muncă este motivată.

VI. CALITATEA SERVICIILOR

VI.1. Definirea calităţii serviciilorPreocupările în domeniul calităţii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) decât

cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specifice calităţii produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularităţi. În sprijinul acestei afirmaţii vine şi seria de standarde internaţionale din domeniul calităţii (ISO 9000:2000) în care se regăseşte ideea că acolo unde se foloseşte termenul de „produs” poate fi şi „serviciu” .

Conceptul de „serviciu” poate fi definit din punct de vedere al: - potenţialului - adică capacitatea de care dispune prestatorul (cunoştinţe,

îndemânare, aptitudini, motivare) pe care le-a obţinut în procesul educaţiona1 şi care îi permit să furnizeze servicii;

- procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare făcută în contul clientului; accentul se pune pe producerea şi consumul simultan;

- rezultatului - se identifică serviciul cu rezultatul material al prestării lui (serviciu = bun material)

Din cele trei abordări rezultă că serviciile sunt acţiuni, activităţi care pot fi tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului prestatorului. Necesită combinarea factorilor interni şi externi în procesul prestării activităţilor pentru a obţine efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor.

Serviciul este un produs imaterial.Majoritatea economiştilor privesc serviciile ca un sistem de utilităţi, în care

beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori satisfacţii, neconcretizate în majoritatea cazurilor, într-un bun material şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciile astfel: „serviciile reprezintă activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”. Definiţia aduce în discuţie ca element esenţial al serviciilor noţiunea de activităţi. În plus, include în sfera serviciilor şi aşa-numitele servicii comerciale prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.

O altă definiţie dată de K. J. Blois defineşte serviciile ca reprezentând o activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. Deşi este insuficientă această definiţie aduce în discuţie o altă caracteristică esenţială a serviciilor şi anume intangibilitatea.

Pentru Philip Kotler serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este în general intangibil şi al cărei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material.

Definiţiile de mai sus delimitează serviciile în ansamblu, prin luarea în considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri. Evaluarea cât mai exactă a conţinutului acestora

40

Page 41: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

necesită însă reliefarea şi a altor aspecte la fel de importante, care particularizează în detaliu serviciile de bunuri. Ocupându-se pe larg de această problemă, numeroşi specialişti au pus în evidenţă o serie de particularităţi ale serviciilor. Cea mai adecvată prezentare este cea făcută de P. Kotler, potrivit căreia particularităţile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea şi perisabilitatea

VI.2. Elementele specifice ale calităţii serviciilor

Particularităţile serviciilor.a) Intangibilitatea – caracteristica esenţială a

serviciilor. Intangibilitatea serviciilor exprimă faptul c acestea nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Un bun material este un obiect iar un serviciu este o activitate. Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii potenţiali să fie atenţi la părţile „tangibile”, vizibile, cu late cuvinte la evidenţele serviciilor. Ei nu pot să vadă serviciul dar pot observa diferite aspecte tangibile asociate acestuia. Ei „văd”, printre altele, facilităţile acordate cumpărătorului, personalul firmei, reţeaua de comunicaţii, listele de preţuri, etc. Prima sarcină a managerului unei întreprinderi de servicii este de a evidenţia părţile vizibile ale serviciului în cel mai avantajos mod, ca o primă imagine a acestuia. În timp ce marketingul bunurilor materiale tinde să creeze asociaţii abstracte, marketingul serviciilor, dimpotrivă, se concentrează pe evidenţierea aspectelor concrete. Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al marketingului serviciilor. În literatura de marketing sunt sugerate diverse modalităţi de a sublinia aspectele concrete ale unui serviciu. Acestea se referă la ambianţa în care serviciile sunt produse, comunicaţiile şi preţul.

Ambianţa în care este prestat un serviciu reprezintă un prilej pentru formarea primei imagini a serviciului. De exemplu: personalul, temperatura neadecvată, nivelul zgomotelor, o serie e factori estetici care pot influenţa pozitiv sau negativ atitudinea consumatorilor.

Comunicaţiile reprezintă o altă modalitate de evidenţiere a acestuia. Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenţi interesaţi şi au o influenţă deosebită asupra deciziei de cumpărare.

Un interes deosebit îl reprezintă preţul pentru că el este unicul element al mixului care creează venit, preţul mai este folosit de consumatori ca un indicator de bază al calităţii serviciilor. În acest context stabilirea unui preţ real este foarte importantă

b) Inseparabilitatea se exprimă prin aceea că prestarea lor are loc simultan cu consumul. Serviciul nu poate exista separat e prestatorul său drept urmare calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului. Simultaneitatea producţiei şi a consumului serviciilor presupune totodată participarea consumatorului la prestarea serviciului. Rolul pe care îl îndeplineşte consumatorul în procesul prestării serviciului, are pe lângă aspectul pozitiv (de cunoaştere a serviciului, implicării şi chiar împărţirii responsabilităţii cu prestatorul), şi un efect negativ: acesta face dificilă modernizarea, modificarea sau introducerea unui nou serviciu deoarece implică şi schimbarea obiceiurilor consumatorilor.

c) Variabilitatea serviciilor, denumită de unii autori eterogenitate, semnifică imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de la o prestaţie la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizează, de locul şi momentul în care sunt prestate, etc. s-a demonstrat că variabilitatea are influenţe deosebite asupra calităţii serviciilor, făcând dificilă standardizarea şi asigurarea lor. Aceasta presupune o tratare individualizată a clienţilor, lucru pe care unele firme de unii a nu-l realizează.

d) Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate. Ca o consecinţă, în industria serviciilor, prestaţiile

41

Page 42: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

nu pot fi înmagazinate şi folosite în perioadele de vârf. Ca urmare a acestei caracteristici este sincronizarea cererii cu oferta. După cum este bine ştiut cererea variază în timpul unei zile sau săptămâni, an de aceea un obiectiv esenţial al marketingului serviciilor îl reprezintă sincronizarea ofertei cu cererea de servicii.

e) Proprietatea asupra serviciului. Absenţa dreptului de proprietate este un elemente specific doar serviciilor. În cazul unui serviciu, clientul capătă doar dreptul de acces sau de folosinţă a unei facilităţi sau a unei amenajări (cum sunt, de exemplu, camerele de hotel). Plata este de obicei efectuată pentru folosirea, accesul sau închirierea articolelor.

Ca şi concluzie particularităţile prezentate sunt elemente determinante în diferenţierea serviciilor de bunurile materiale.

Particularităţile specifice serviciilor determină dificultăţi de apreciere a calităţii lor. Dacă într-o „fabrică de bunuri” angajaţii pot avea unele atitudini nepotrivite, sau insatisfacţii legate de locul de muncă, despre toate aceste aspecte clienţii nu vor şti niciodată şi nu va fi influenţată perceperea calităţii produselor, numai dacă aceste insatisfacţii se repercutează negativ asupra executării unor activităţi de realizare a produselor, cum, de altfel, s-ar putea justifica apariţia unor defecte.

Caracteristici de calitate ale serviciilorCalitatea serviciilor este apreciată prin prisma caracteristicilor esenţiale percepute de

client. „Calitatea percepută de client” este un concept care sintetizează caracteristicile subiective şi obiective ale unui serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezintă „conformitatea cu specificaţiile” din standarde, ci mai degrabă conformitatea cu „specificaţiile clientului”.

Calitatea serviciului este în acelaşi timp realitate şi percepţie, un amestec între ceea ce percepe clientul că a avut loc (ce se acceptă) în funcţie de aşteptările sale (ce se doreşte).

În domeniul calităţii serviciilor s-au identificat următoarele caracteristici observabile şi susceptibile de a fi evaluate de client: încredere, politeţe, răbdare, credibilitate, experienţă, cunoştinţe, competenţă şi securitate.

În condiţiile în care un serviciu îndeplineşte toate aceste caracteristici, se poate aprecia că obiectivul calităţii a fost realizat. Totuşi, calităţii serviciilor îi lipseşte o caracteristică aparte, greu de definit, de exemplu factorul „L”, care poate fi descris ca fiind dragoste de meserie, simţ al cunoaşterii, înţelegere şi afecţiune. Dacă toate acestea s-ar putea realiza, aşteptările clienţilor ar fi satisfăcute, iar dorinţele lor împlinite conform aşteptărilor, pentru că dorinţele lor sunt cele care determină percepţia asupra calităţii serviciilor.

Autorii cei mai cunoscuţi în domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman şi V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calităţii serviciului:

- caracteristica de calitate a părţii tangibile;- credibilitatea;- amabilitatea;- siguranţa;- empatia.a) Caracteristica de calitate a părţii tangibile

Partea tangibilă a unui serviciu este ceea ce „se vede”; adică clădirile, echipamentele şi aspectul personalului de contact, care sunt nişte indicatori fizici ce exprimă natura serviciului în sine. Deoarece serviciile sunt procese şi nu obiecte, este dificil pentru clienţi să le perceapă mental şi imposibil să le surprindă fizic. De aceea, clienţii tind să caute caracteristica de calitate a părţii tangibile asociată cu serviciul propriu-zis, pentru a-l putea aprecia şi compara cu ceea ce aşteaptă.

b) Credibilitatea

42

Page 43: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Înseamnă a-ţi ţine promisiunea făcută, adică îndeplinirea serviciului promis în mod adecvat şi eficient. Erorile în prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele distrug întotdeauna încrederea clientului în instituţia respectivă, iar scuzele au o valoare limitată.

c) AmabilitateaExprimă disponibilitatea de a servi clienţii prompt şi eficient. Înseamnă să fi gata să-i

serveşti, să le arăţi că doreşti colaborarea cu ei şi îi apreciezi.d) Siguranţa (încredere)Se referă la competenta şi atenţia pe care o acordă prestatorul de servicii şi care

exprimă încredere clienţilor. Când furnizorii de servicii sunt cunoscători în domeniu şi sunt plăcuţi, agreabili, clienţii sunt „reasiguraţi” că lucrează cu firma potrivită, serioasă în tot ce face.

Competenţa fără atenţie sau atenţia fără competenţă nu are un impact benefic asupra clienţilor, cum are combinaţia dintre aceste două caracteristici, deşi este greu să regăseşti ambele atribute la acelaşi furnizor de servicii. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să se facă o selecţie riguroasă a personalului de contact şi să se facă o pregătire continuă în domeniul calităţii.

f) EmpatiaÎnseamnă mai mult decât amabilitate profesională, este un „angajament faţă de client”,

este disponibilitatea de a înţelege trebuinţele exacte are clientului şi de a găsi răspunsul precis pentru ele. Empatia mai înseamnă efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care să răspundă nevoilor clienţilor.

În condiţiile introducerii din ce în ce mai mult a tehnologiei de vârf în domeniul serviciilor, empatia reprezintă un antidot, oferind o „amprentă umană”, care poate crea relaţii autentice cu clienţii.

Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezultă că toate au importanţa lor, dar credibilitatea este considerată că se află deasupra celorlalte.

VI.3. Evaluarea calităţii serviciilor

Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calităţii unui serviciu se poate face numai după consumarea lui. Aprecierea calităţii serviciilor nu este întotdeauna suficient de clară, pentru că are un grad mai mare de subiectivism, greu de cuantificat. Când calitatea nu corespunde cerinţelor formulate de client, acesta îşi manifestă imediat nemulţumirea, ceea ce îi produce o mare insatisfacţie.

Evaluarea calităţii prin costuri. Dacă s-ar evalua calitatea serviciilor la scară monetară sau valorică, aceasta s-ar traduce în dorinţa de a plăti mai mult sau mai puţin, în funcţie de calitatea prestaţiei. De multe ori, clientul este dispus să plătească în plus pentru a beneficia de o calitate mai bună. Se ştie că acei consumatori nesatisfăcuţi vor relata despre serviciul de proastă calitate altor 10 cunoscuţi, care nu vor deveni clienţii firmei respective, fapt ce nu va asigura supravieţuirea firmei respective în lupta concurenţială.

Philip B. Crosby arată în cartea sa: „Calitatea este gratuită”; „calitatea nu costă nimic, noncalitatea şi supracalitatea costă şi, uneori, foarte scump”. Argumentul principal adus este: dacă fiecare ar face bine de prima dată nu am avea ce să corectăm, nu ar exista noncalitate şi nu am mai pierde clienţi nesatisfăcuţi. În aceeaşi carte, Crosby atrage atenţia că „evitarea greşelilor este esenţială [...], este o sursă de îmbogăţire”. A. V. Feigenbaum evalua costul calităţii astfel: „Producătorul care va oferi servicii la o calitate dorită de client fără să mărească preţul, va deveni lider.”

Din studiile efectuate în întreprinderile prestatoare de servicii a reieşit că ponderea noncalităţii şi supracalităţii reprezintă 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce în costuri directe

43

Page 44: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

sau indirecte necuantificabile ar putea însemna: pierderea clienţilor şi a pieţelor, plăţi suplimentare pentru activităţi suplimentare, o imagine necorespunzătoare a întreprinderii care îi afectează competitivitatea, reducerea resurselor disponibile şi a puterii de împrumut şi chiar supravieţuirea firmei.

În antiteză cu noncalitatea şi supracalitate se află conceptele calitatea şi depăşirea aşteptărilor clientului.

Există două niveluri de evaluare a calităţii serviciilor de către clienţi: - nivelul acceptat care, reflectă ceea ce consideră clientul că este suficient

(nivelul minim al atributelor care stau la baza alegerii serviciilor);- nivelul dorit care exprimă ceea ce consumatorul aşteaptă, speră să

primească.Berry, Parasuraman şi Zeitham, cunoscuţi autori în domeniul serviciilor, denumesc

diferenţa dintre nivelul dorit şi cel aşteptat „zonă de tolerantă”.Serviciul aşteptat are două niveluri: dorit şi acceptat. Serviciul dorit este determinat de

nevoia personală care poate avea forme diferite de manifestare de la individ la individ şi poate fi presantă (de nivel mai scăzut) sau elevată (de nivel mai ridicat). Evaluarea serviciului dorit se face după propria exigenţă şi care diferă de la individ la individ.

Serviciul acceptat se evaluează sub acţiunea factorilor accidentali sau a celor cu un nivel previzionat mai bun al serviciului, determinând astfel diferite nivele de acceptare a prestaţiei, mai scăzut sau mai ridicat.

Conceptul de depăşire a aşteptărilor clienţilor în domeniul serviciilor este obiectivul central al calităţii totale. Aplicarea acestui concept presupune creşterea gradului de satisfacere a nevoii, pentru că beneficiază de unele caracteristici realizate suplimentar fără să se modifice costul, sau altfel spus, creşterile costului nu sunt semnificative în comparaţie cu satisfacţia produsă.

Cumpărătorii de servicii apreciază calitatea serviciului pe două nivele. Primul nivel este cel al serviciului obişnuit, regulat, care nu ridică, probleme deosebite. Al doilea nivel este cazul în care apare o situaţie inedită, o greşeală. Firmele care rezolvă foarte bine problemele deosebite care apar în urma greşelilor prin amabilitate, credibilitate, siguranţă şi empatie au succes pe piaţă, faţă de cele care ignoră asemenea situaţii şi nu rezolvă problemele în mod eficient.

VI.4. Clasificarea serviciilor

a) Clasificarea serviciilor în funcţie de conţinutul lor:- servicii de închiriere a unor bunuri materiale;- servicii care presupun adăugarea de valoare unui bun material;- servicii care nu sunt încorporate într-un bun material

b) Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile lor:- tipul vânzătorului;- tipul cumpărătorului;- obiectivele cumpărării;- obiectivele utilizării;- frecvenţa de cumpărare.

c) Clasificarea serviciilor în funcţie de natura lor:1. natura serviciilor:

- servicii profesionale;- alte servicii.

2. natura cumpărătorului: - persoane individuale;

44

Page 45: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- organizaţii.d) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de utilizare a echipamentelor şi

personalului:1. servicii care au la bază utilizarea echipamentelor:

- automate; - mânuite de personal necalificat;

- conduse de personal calificat. 2. servicii care au la bază utilizarea personalului:

- necalificat;- calificat;- specializat.

e) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul participare a consumatorului la realizarea prestaţiei:

1. Gradul în care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului:- relaţie puternică prestator-consumator;- relaţie slabă prestator-consumator;

2. Gradul de interacţiune prestator – consumator şi posibilitatea de personalizare a serviciului:

- scăzut;- ridicat.3. Gradul de calificare a personalului prestator:

- scăzut;- ridicat.

4. Aspectul „material” al serviciilor:- servicii „pure”;- servicii care se livrează „asociate” cu un bun material;- servicii încorporate într-un bun material.

f) Clasificarea multicriterială a serviciilor.- servicii bazate pe utilizarea personalului şi servicii bazate pe folosirea

echipamentelor;- servicii care necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării serviciului şi

servicii care nu presupun implicarea consumatorului;- servicii care se adresează nevoilor personale şi servicii care se adresează nevoilor

sociale (comune);- servicii care urmăresc obţinerea unui profit şi servicii non-profit.g) Clasificarea serviciilor în funcţie de perioada în care se desfăşoară prestarea:- servicii prestate pe o perioadă mai îndelungată;- servicii prestate sporadic.h) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de fluctuaţie a cererii:- cerere care poate fi satisfăcută fără întârzieri majore;- cerere care depăşeşte capacitatea de prestare şi presupune anumite întârzieri.i) Clasificarea serviciilor în funcţie de forma distribuţiei:- consumatorul se deplasează la sediul firmei;- prestatorul se deplasează la domiciliul consumatorului;- servicii prestate la distanţă.j) Clasificarea serviciilor în funcţie de specificul firmei:- un singur consumator; - mai mulţi consumatori.

45

Page 46: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

A. Calitatea serviciilor bancare

1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancareRamificarea sistemului bancar are importanţă nu numai din punct de vedere al

aspectului operaţional, să fie cât mai aproape de clienţi, să atragă resurse, să ofere facilităţi , ci şi din punct de vedere al calităţii serviciilor, pentru educarea consumatorilor în vederea economisirii şi utilizării instrumentelor bancare, al corectitudinii operaţiunilor bancare. După mai bine de 15 ani de tranziţie nu s-a reuşit să se ajungă la un grad de conştientizare, de maturitate, de profesionalism pe care îl aveau agenţii economici, şi o mai mare parte din populaţie, înainte de al doilea război mondial.

Calitatea serviciilor bancare diferă de la un tip de bancă la altul. Sunt multe bănci care oferă facilităţi deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaţiunilor bancare, dar din păcate sunt folosite doar de o mică parte din beneficiari. Calitatea serviciilor bancare mai este afectată şi de gradul ridicat al infracţionalităţii prin falsificarea unor instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afectează facilităţile pe care le oferă faţă de operaţiunile cu cash.

Calitatea serviciilor de creditare este afectată de restricţiile impuse la obţinerea creditelor , restricţii care îşi au originea în situaţia relativ grea în care se află agenţii economici care nu-si respectă obligaţiile şi de aici apar credite restante cu influenţe negative asupra unor bănci.

Acordarea creditelor nepreformante de unele bănci reprezintă cauza principală a falimentelor bancare, pentru ca ajung în imposibilitatea de a le încasa, atunci băncile consumă din capital, ajung pe capital negativ şi sunt la un pas de faliment.

Orice faliment are o incidenţă negativă asupra imaginii sistemului bancar.În România s-a constat că nu există o capitalizare suficientă din care cauza agenţii

economici apelează prea mult la capitalul de împrumut. în condiţiile unei pieţe de capital foarte slabă, agenţii economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul atât pentru agentul economic care are scadente prea scurte, iar în condiţii de inflaţie ridicată dobânzile cresc, cât şi pentru bănci pentru că nu pot oferi credite fiind riscul foarte mare, deoarece agentul economic nu mai poate face faţă scadenţei.

Integrarea europeană ne va obliga să trecem la introducerea metodelor de cuantificare contabilă bazată pe standardele internaţionale IAS-urile (International Accounting Standards). În prezent, raportările se fac în paralel, atât pe standardele româneşti de contabilitate cât şi pe cele internaţionale, iar după o perioada de acomodare , de coexistenţă a celor două tipuri de standard se va trece la IAS.

2. Criterii de evaluare având la bază cerinţele impuse de legislaţia în vigoareCalitatea serviciilor bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar, care

trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe interpretări, să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple şi eficiente. Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate.

Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii. O lege este bună numai dacă are un grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.

Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană, conţine componente moderne, totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De exemplu, concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat, cu risc zero. În aceste condiţii băncile comerciale numai sunt interesate să se adreseze pieţei fireşti, ci investesc în aceste titluri. Influenţele se repercutează în creşterea dobânzilor bancare, reducerea creditului, nediversificarea produselor bancare.

46

Page 47: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Cu toate că în ultimii ani piaţa bancară s-a dezvoltat continuu, impactul cel mai mare asupra satisfacţiei clienţilor cu privire la serviciile bancare este, în continuare, încrederea pe care persoanele o au în respectiva bancă. Ambianţa sediului, amabilitatea personalului şi promptitudinea în rezolvarea solicitărilor clienţilor, existenţa unor servicii care să i se potrivească clientului şi consilierea în alegerea serviciului optim oferită de personalul băncii au, de asemenea, un impact important asupra creşterii satisfacţiei clienţilor.

3. TQM în serviciile bancareRomânia este subbancarizată dacă ne comparăm cu anii '30, atât din punct de vedere al

numărului de bănci, 40 faţă de 1200, cât şi al numărului de salariaţi 50 000 faţă de 180 000. Înainte erau toate entităţile de tip bancar: bănci comerciale, bănci populare şi cooperative de credit.

În 1991, s-a înfiinţat în România, Asociaţia Română a Băncilor (ARS) în scopul de a proteja interesele băncilor din cadrul asociaţiei împotriva falimentului ARB organizează simpozioane, informări periodice, seminarii, activităţi profesionale. ARS este membră a Federaţiei Bancare Europene şi a Camerei de Comerţ şi Industrie de la Paris.

Criteriile de calitate avute în vedere de către clienţi la alegerea unei bănci Atragerea clienţilor şi îmbunătăţirea servirii lor constituie obiective comune atât

pentru studiile de marketing cât şi pentru acelea de TQM.Clienţii îşi aleg o bancă în funcţie de mai multe criterii, în funcţie de vârstă, de nivelul

intelectual, de experienţa anterioară.Siguranţa este criteriul pe care persoanele mai în vârstă îl preferă faţă de cele tinere

care sunt dispuse mai mult la risc.Plafonul de garantare practicat de unele bănci în caz de faliment este luat în

considerare de majoritatea clienţilor.Dar criteriul dobânzii este cel mai important dintre toate pentru că el reprezintă

remunerarea, preţul banilor pe care clientul îl ia în calcul cel mai des.Confortul deosebit oferit de unele bănci prin mediu creat în incintă conferit de

calitatea mobilierului, a spaţiului necesar pentru aşteptare timp, care nu trebuie să fie mai mult decât cel necesar efectuării diferitelor operaţii (crearea depozitelor, retragerii, creditare etc.)

Alte criterii sunt cele referitoare la distanţă până la sediul băncii, la colaborarea anterioară care poate fi statornică, datorită afinităţii creată între clienţi şi personalul de la ghişeu când este foarte amabil.

Securitatea, este de regulă, cel mai important criteriu, pentru că se referă la siguranţa că banii depuşi sunt apăraţi împotriva riscului dat de un eventual faliment.

Calitatea serviciilor bancare depinde şi de alegerea segmentului ţintă de clienţi. Fiecare bancă are strategia de dezvoltare, segmentul său de clienţi. Nici o bancă nu se poate adresa tuturor categorii lor de clienţi, cu servicii de calitate, prompte şi cu preţuri bune.

Gama produselor reprezintă un criteriu important prin care se reflectă calitatea serviciilor financiar-bancare. Sunt bănci care oferă doar 3 tipuri de depozite, iar altele puse la dispoziţia clienţilor 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot atâtea scheme de economisire, deci oferă multă flexibilitate.

Sistemul de carduri s-a dezvoltat continuu, oferind diferite facilităţi clienţilor. De exemplu, cardul ULTRA permite efectuarea de plăţi ale facturilor la telefoanele mobile (Connex etc). Clientul este beneficiarul unui cont în bancă care este legat on-line cu un cont deschis în cadrul direcţiei de carduri. Având o anumită sumă dispusă în contul de bancă şi stabilind suma pe care o are de plătit către unul din agenţi, automat se realizează legătura între cele 2 conturi, operându-se în contul clientului suma pe care o are de plătit. Alimentarea

47

Page 48: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

costurilor se face automat prin convenţiile încheiate cu instituţiile la care lucrează clienţii deci se alimentează automat contul la salariu.

Nivelul dobânzii este un criteriul esenţial în alegerea unei bănci. Acesta trebuie coroborat cu gradul de risc, pentru că 2-3 puncte procentuale pe an înseamnă un câştig de 100 000 lei. Sunt şi situaţii când unele bănci nesigure oferă dobânzi foarte mari pentru a-şi atrage clienţii. Se ştie, că riscul este direct proporţional cu dobânzile practicate de bancă. Aşadar, la o bancă, criteriul major este siguranţa, la care se adaugă şi performanţa.

Confortul este un criteriu de calitate şi uneori dependent de interfaţa dintre client şi persoana de la ghişeu, casierul. Această interfaţă nu este întotdeauna bine pusă la punct, pentru că apar probleme inerente care ţin de trăsăturile de caracter ale funcţionarului băncii sau de temperamentul clientului. Evitarea apariţiei acestor probleme se face prin folosirea serviciilor oferite de internet-banking, care reduc costul operaţiilor (se scad comisioanele) şi sunt mult mai confortabile.

Rapiditatea. Produsul on-line banking oferă o siguranţă suplimentară faţă de cele clasice şi se adresează persoanelor fizice cu multe venituri şi utilizează mijloacele de comunicare. Produsul se foloseşte de acele bănci care nu au o reţea dezvoltată în teritoriu (sucursale). Un alt tip de produs oferit de unele bănci este serviciul de telefon-banking. Clienţii pot suna la telefon pentru a face diferite operaţiuni bancare.

Puterea financiară. Calitatea serviciilor bancare este dependentă de puterea financiară a băncii. Aceasta conferă siguranţă mare clienţilor şi îi apără de eventuale falimente. Evaluarea băncilor este realizată de firme de rating (de exemplu Moody's). Acestea sunt agenţii independente care dau ratinguri pe criterii economice foarte clar definite după proceduri precise şi după propriu algoritm. În România, Banca Centrală urmăreşte băncile printr-un proces de supraveghere şi dă un rating, exclusiv pentru uz intern.

Calitatea serviciilor bancare în relaţie cu legislaţiaCalitatea serviciilor, bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar,

care trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe interpretări, să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple, şi eficiente. Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate. O lege este bună numai dacă are un grad cât mai mic de permiabilitate la factorii exogeni.

Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii.

Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană, conţine componente moderne, totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De exemplu, concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat, cu risc zero.

4. Unele căi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor bancareÎmbunătăţirea continuă a calităţii în domeniul financiar bancar se referă la cele 2

elemente definitorii ale calităţii şi anume: calitatea concepţiei şi calitatea de conformitate.Îmbunătăţirea calităţii serviciilor presupune şi introducerea unor elemente de noutate,

precum noi segmente de piaţă, produse şi servicii noi sau perfecţionate, o nouă abordare strategică, instituţii, calificări noi şi mai ales o nouă mentalitate în abordarea afacerilor.

Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezintă o problemă de cultură organizaţională şi de etică care ţin de p anumită maturizare şi stabilitate a pieţei financiare în ansamblul său. În acest sens, un rol important trebuie să-l aibă asociaţiile profesionale, organismele de autoreglementare, organizaţiile patronale şi sindicale. Acceptarea unui cod de conduită profesională nu reprezintă decât un pas spre realizarea obiectivelor menţionate.

48

Page 49: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Un element al calităţii îl reprezintă şi armonizarea legislaţiei româneşti privind piaţa financiar-bancară cu cea internaţională în general şi cu cea a UE în special, şi care, se realizează progresiv.

B. Calitatea serviciilor publice

1. Caracterul calităţii în Administraţie şi în serviciile publiceIntroducerea modelului Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Servicii

Publice implică un grad mai mare de dificultate.În primul rând, în întreprinderea privată, estimarea randamentului se concretizează în

funcţie de beneficiul economic obţinut şi de numărul de clienţi. Totuşi, această perspectivă nu este valabilă în organismele publice, care nu urmăresc beneficiul economic, ci satisfacerea clienţilor. În plus, conceptul de client, aşa cum este el înţeles în domeniul privat, nu este acelaşi în spaţiul public, fiind o problemă ce trebuie nuanţată.

Conform definiţiei calităţii, aceasta capătă semnificaţie în funcţie de client („satisfacerea clientului”). Însă trebuie să admitem că acesta o percepe în mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o condiţie obiectivă. Ea este determinată de client, şi, mai mult, de diferitele tipuri de clienţi care vor avea la rândul lor necesităţi şi aşteptări diferenţiate.

Dar cine este clientul administraţiilor şi serviciilor publice? Putem spune că este cetăţeanul, deşi acest cetăţean stabileşte diferite tipuri de relaţii cu organizaţii publice, având un rol diferit şi complex.

Astfel, uneori el va cere Administraţiei să-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul său va fi acela că Administraţia să-i presteze anumite servicii. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obţinere a unei licenţe de funcţionare.

În plus, cetăţeanul se află de multe ori în imposibilitatea de a alege. Această limitare a capacităţii de alegere îl face să fie un client special, pierzându-şi o capacitate (caracteristică) pe care o au întreprinderile private (în care o funcţie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calităţii).

Un alt element special îl constituie faptul că cetăţeanul, în afară de a fi client, este şi cel care susţine administraţiile publice prin impozite, deci, într-o anumită măsură, este proprietarul lor.

Aceste precizări nuanţează termenul de „client”, aplicat celui care foloseşte serviciile Administraţiei, până într-acolo încât poate părea că nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relaţia existentă.

Însă poate că nu este greşită utilizarea lui în acest context, şi aceasta din două motive: denumirea de client accentuează imaginea cetăţeanului ca fiind cel care

foloseşte ceva cu dreptul de a cere şi, de asemenea, şi de a-i fi satisfăcute cererile; din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine

primeşte rezultatul unui proces şi aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale. De exemplu, când am vorbit despre conceptul de „client intern” ne refeream la cel care primeşte produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior şi finalizat în cadrul aceleiaşi organizaţii. şi este mai mult decât probabil că acest client, în ciuda acestei calificări, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori şi că interesele sale nu coincid cu cele ale organizaţiei în ansamblu.

În altă ordine de idei, este evidentă dificultatea ce provine din faptul că, în cadrul organizaţiilor (organismelor) publice, există numeroşi factori critici care au interese diferite şi care vor evolua în funcţie de propriile criterii de eficacitate şi calitate. Astfel spus, întreprinderile publice combină diverse elemente cu interese şi percepţii despre calitate care pot fi diferite între ele.

49

Page 50: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Între aceşti agenţi critici putem cita: autorităţi politice şi centre ale puterii; cetăţeni, clienţi direcţi; furnizori; contractori; membri ai propriei organizaţii implicaţi în producerea serviciului; profesionişti şi administratori publici.

De aceea, trebuie ţinut cont de toţi factorii critici atunci când se instituie politici şi se realizează acţiuni.

Totuşi, factorul critic cel mai important pare să fie clientul direct, adică cetăţeanul care primeşte serviciul sau rezultatul unui proces.

Concluzia la care putem ajunge este că Managementul Calităţii trebuie să fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor şi Serviciilor Publice, nu realizând o transpunere automată a metodelor folosite în sectorul privat, ci adaptându-le la idiosincrasia proprie.

2. Rolul Managementului Total al Calităţii în Administraţia PublicăAplicarea Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Serviciile Publice

poate juca un rol foarte important.1. Incidenţa în economieAdministraţiile Publice (centrale şi locale) au un rol important în economia mondială.

De altfel, reprezintă aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a ţărilor din Europa.Administraţiile Publice care acţionează după criteriile Calităţii Totale vor constitui un

model, accentuând valori culturale care să stimuleze căutarea eficienţei şi calităţii în alte medii de cele strict publice.

2. Resurse limitateResursele limitate, criza fiscală şi încercarea de a reduce deficitul public impun o

gestionare corectă a acestora. Pe de altă parte, cetăţeanul este din ce în ce mai exigent, atât în privinţa calităţii serviciilor publice, cât şi în privinţa gestionării impozitelor, pe care într-o formă sau alta le plăteşte. Se cere calitate sporită, dar mijloacele disponibile nu cresc în aceeaşi măsură.

3. Reafirmarea valorilor democraticeOdată stabilită egalitatea drepturilor şi indicatorilor în faţa legii, accentuarea valorilor

democratice va presupune corelarea activităţii statului şi administraţiilor publice cu cererile şi necesităţile sociale.

Responsabilitatea organizaţiilor publice trebuie să aibă în plus obiectivul unor planuri publice adecvate, însuşindu-şi ideea îmbunătăţirii serviciilor la un cost mai mic.

În planul lor, vor trebui să se ţină seama de factorii relativi, adică de diferitele segmente ale cetăţenilor (populaţiei).

În mod tradiţional, planificarea standardelor serviciului a fost definită de către profesionişti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizaţiilor publice.

În actualul concept de calitate, cetăţeanul care foloseşte serviciile publice este protagonistul (cel care evaluează) şi fiecare acţiune trebuie să ia în calcul aşteptările, cerinţele şi nevoile sale.

De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie să fie evaluată de acesta (cetăţean), care în ultimă instanţă trebuie să devină autenticul judecător al calităţii serviciilor.

De asemenea, societatea, cetăţenii, sunt cei care impun cu adevărat standardele serviciilor publice, evaluează prestarea lor şi astfel se reafirmă valorile democratice.

Apare implicit condiţia ca diferitele măsuri să sporească responsabilitatea democratică a conducătorilor politici, pentru că ei trebuie să recunoască paleta largă de actori care trebuie să fie activ implicaţi în evaluarea programelor publice.

50

Page 51: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

4. Legitimarea domeniului publicÎn prezent, se tinde să se creadă că domeniul public este în mod intrinsec ineficient,

pierzând în consecinţă acceptarea din partea societăţii.Dintre cauzele acestei percepţii a randamentului organizaţiilor publice putem cita:

contrastul între aşteptările privind randamentul existent în organizaţiile private şi cele publice. În primul caz, acestea tind să fie specifice şi stabile din punct de vedere al fixării propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbările politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru atingerea obiectivelor şi chiar în cadrul obiectivelor în sine.

foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greşelile comise într-un serviciu prestat în cadrul Administraţiei Publice. De exemplu, dacă un client este tratat necorespunzător sau este nemulţumit de un produs al unei întreprinderi, nu se tinde spre generalizarea proastei funcţionări şi asupra celorlalte întreprinderi din ramură şi, bineînţeles , nici asupra totalităţii întreprinderilor private, lucru care se întâmplă în schimb când relaţia respectivă se stabileşte cu vreo administraţie (publică, locală etc.).

Această problemă trebuie să atragă atenţia asupra faptului că fiecare organism al Administraţiei Publice iradiază şi difuzează o imagine cât mai pozitivă posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci şi pentru recunoaşterea meritelor celorlalte administraţii.

Pentru schimbarea opiniei publice critice şi negative ce există în societate cu privire la organizaţiile din administraţia publică, este necesară o creştere a productivităţii şi calităţii în serviciile publice care să le facă competitive în cazurile în care concurează cu întreprinderile private (sănătate, educaţie etc.).

5. Presiunea cetăţenilorÎn ultimul timp, o dată cu creşterea numărului populaţiei a evoluat şi relaţia pe care

cetăţeanul o avea cu statul şi cu administraţiile publice, acesta trecând de la statutul de beneficiar la acela de instanţă ce are drepturi şi care pretinde să primească unele servicii sau prestări.

Putem să afirmăm, că în general, cetăţeanul este din ce în ce mai informat, se bucură de un nivel cultural mai ridicat şi este mai conştient de faptul că el susţine statul şi administraţiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) şi de aceea aşteaptă un răspuns la cerinţele sale. Societatea face presiuni pentru ca administraţiile să-şi gestioneze resursele mai raţional şi să-şi conducă activitatea spre satisfacerea cerinţelor acesteia. Uneori aceste cerinţe nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care facilitează participarea şi comunicarea cetăţean-administraţie.

Este esenţial pentru administraţie să determine necesităţile şi expectativele cetăţenilor pentru a stabili politicile care să permită satisfacerea lor, astfel putând să înfrunte provocarea unei societăţi din ce în ce mai exigente, conştientă de drepturile sale şi care are capacitatea de a alege.

Metodologiile pe care le implică managementul calităţii se ocupă din plin de această problemă, permiţând o corelare cu cerinţele, precum şi o îmbunătăţire a gestionării ca filosofie şi metodă.

În privinţa organismelor locale, putem spune că ele posedă anumite caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. În acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibilă şi, mai mult decât atât, uneori chiar necesară implementarea schimbărilor privind maniera de gestionare:

Primăriile fac parte dintr-un mediu de piaţă, mai mult decât oricare administraţie. Serviciile publice şi calitatea vieţii pe care le oferă sunt elemente care îi determină pe cetăţeni să facă diferenţa între municipii.

Există o mare concurenţă între municipii. Municipiile rivalizează în obţinerea resurselor şi atragerea investiţiilor. Fiecare organizaţie publică locală trebuie să efectueze o analiză strategică pentru a stabili bazele ce îi vor permite să se situeze în viitor pe o poziţie

51

Page 52: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

care să-i permită obţinerea de avantaje pentru a le oferi cetăţenilor, actuali sau potenţiali, o viaţă de calitate şi bunăstare economică.

Au o relaţie mai directă cu cetăţeanul. Acesta poate participa şi influenţa în mod mai direct decât asupra altor administraţii.

Activitatea şi serviciile pe care le prestează sunt în contact direct şi nemijlocit cu cetăţeanul. Traficul, transportul public, curăţenia străzilor, zgomotul, iluminatul, spatiile verzi etc., în definitiv tot ceea ce are legătură cu viaţa cotidiană a cetăţenilor împreună cu alte elemente ca serviciile sociale, educaţie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii către cetăţean.

În plus, prezenta unei mai mari flexibilităţi organizatorice în organizaţiile locale permite să fie mai simpla schimbarea în gestionarea şi implementarea noilor modele.

3. Iniţiative de introducere a Managementului Calităţii Totale în Administraţia Publică

Numărul de iniţiative care tind să introducă sisteme de management al calităţii este în creştere.

Calitatea serviciilor se situează în centrul atenţiei încercărilor de reformă a gestionarii Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia că Administraţiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs către un client (consumator) decât de asigurarea unui loc de muncă pentru funcţionari. Se admite, în general, că este vorba de a lua decizii importante, fără a apela la o examinare formală şi adecvată”.

Clienţii pot aparţine Administraţiilor Publice sau pot fi din afară, ca de exemplu un particular sau o societate.

În general, în cazul serviciilor, se vorbeşte mai mult de calitate în prestarea serviciului decât de rezultate

Calitatea serviciului în Administraţiile Publice pare să fie transparentă în ceea ce priveşte participarea contribuabilului, satisfacerea cetăţeanului şi accesibilitate. Totuşi, se estimează că aceste caracteristici pot varia de la o ţară la alta, iar calitatea se pare că se bazează pe anumite principii:

cetăţenii participă la decizii sau sunt consultaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul serviciilor furnizate;

cetăţenii sunt informaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul serviciilor care se prestează;

cetăţenii pot spera, în mod rezonabil, să ajungă la acest nivel de serviciu; cetăţenii pot alege între diferiţi prestatori de servicii, care le vor prezenta

ofertele; cetăţenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat; agenţiile prestatoare de servicii îşi fixează obiectivele calităţii şi au mijloace ca

să le atingă; Administraţiile Publice iniţiază transformări care fac din cetăţean punctul

iniţial pentru prestarea serviciilor lor; formarea şi specializarea personalului care trebuie să lucreze în contact direct

cu publicul; aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie să fie profesionalitatea şi etica

Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile: presiuni în ceea ce priveşte resursele, cu scopul de a îmbunătăţi calitatea şi

scăderea costurilor; nemulţumirea generală a publicului în ceea ce priveşte Serviciile Publice; presiuni pentru a determina creşterea legitimităţii şi transparenta

Administraţiei;

52

Page 53: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

posibilităţi noi de ameliorare a calităţii serviciului, datorită utilizării de noi tehnologii;

schimbări în tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente şi aplicabile gestiunii Sectorului Public;

democratizarea progresivă pentru garantarea drepturilor şi promovarea egalităţii.

Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea structurilor, divizarea lor în unităţi mai mici, preocuparea pentru rezultatele obţinute, aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoaşterea a ceea ce se obţine în anumite organisme care niciodată n-au informat despre rezultatele lor, adică un control al calităţii). Trecerea către tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calităţii aşa cum ar fi: dezvoltarea relaţiilor Administraţiei cu cetăţeanul şi cunoaşterea priorităţilor şi dorinţelor acestuia; „Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale funcţionarului şi pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultură; dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea şi revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor în Administraţia Publică, dezvoltare care presupune recunoaşterea rolului important al acestora în atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informării.

4. Introducerea Managementului Calităţii Totale în Administraţia PublicăIntroducerea unui sistem al Managementului Calităţii Totale trebuie să fie consecinţa

unei decizii a conducerii superioare. În Administraţia Publică, aceasta este o decizie care corespunde oamenilor politici. Această decizie este de obicei consecinţa propunerilor unui grup al organizaţiei.

Argumentele care susţin ideea de a introduce Managementul Calităţii Totale se bazează pe:

1. Reducerea cheltuielilor. Cu cât este mai puţin necesar să se repete un lucru şi cu cât se foloseşte mai puţin timp în servirea clienţilor, cu atât se optimizează mai mult folosirea resurselor şi cu atât mai mult va fi posibilă folosirea surplusului în alte scopuri.

2. Creşterea veniturilor. Clienţii satisfăcuţi vor tinde mai mult către folosirea serviciului sau produsului care li se oferă. În cazul Administraţiei Publice, poate, se aşteaptă la mai puţine întârzieri în privinţa plăţii impozitelor.

3. Creşterea productivităţii. Asigurarea calităţii tinde să crească productivitatea, deci numărul de repetări se micşorează, cu folosirea corespunzătoare mai eficientă a resurselor. Pe de altă parte, cultura colaborării organizaţiei tinde să reducă costurile de coordonare a structurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzacţie. Introducerea calităţii totale reduce costurile, nu le măreşte. Astfel spus, eficienţa creşte, nu se diminuează.

4. Îmbunătăţirea imaginii. Cu cât serviciul este mai bun, cu atât imaginea va fi mai bună. Va exista tendinţa de creştere a numărului de tranzacţii sau folosirea aceleia pe care o oferă Administraţia fără a utiliza serviciile sau procesele alternative.

5. Creşterea competitivităţii. O imagine mai bună şi unele scăderi de costuri determină creşterea competitivităţii. De acest efect beneficiază societatea în ansamblul ei. Se pot menţiona ca exemple: Serviciile Poştale, Sănătatea, Învăţământul, Asigurarea Socială, Poliţia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele menţionate mai sus) este substituit total sau parţial de întreprinderi private care, în multe cazuri, sunt contractate de persoane sau entităţi care creează foarte ineficient sau inadecvat serviciul public.

6. Îmbunătăţirea mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarii. Cultura calităţii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun în Administraţia Publică să se considere un obiectiv comun. Îmbunătăţirea continuă se obţine doar prin intermediul colaborării şi pregătirii personalului. Schiţarea locurilor de muncă se face ţinând seama de ultimele cunoştinţe legate de motivaţie şi calitatea de lider.

53

Page 54: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

7. Postura proactivă. O planificare mai bună permite concentrarea eforturilor în rezolvarea problemelor mai importante şi reduce timpul dedicat „stingerii focului”.

În majoritatea cazurilor, îmbunătăţirea calităţii a determinat diminuări ale consumului.Introducerea Managementului Calităţii Totale nu înseamnă acelaşi lucru cu

desprinderea din schemă a unei noi structuri şi pregătiri care, printr-o schimbare radicală, măreşte eficienţa şi îmbunătăţeşte imaginea organizaţiei. Din contră, înseamnă să se pună în discuţie existenţa unei excelenţe, îndepărtată dar accesibilă, iar paşii care trebuie parcurşi pentru atingerea excelenţei sunt cei pe care îi propun teoriile de bază ale gestionării modelului. Chiar în acelaşi organism, pot exista neconcordanţe importante între departamentele sale şi secţiunile care privesc gradul în care a fost obţinută excelenţa. Punctul de bază este că orice situaţie poate fi ameliorată şi că toate eforturile trebuie să fie canalizate spre obţinerea de îmbunătăţire.

Primii paşi pornesc întotdeauna de la realizarea unui diagnostic în care este bine să se separe:

controlul calităţii sau verificarea îndeplinirii de către servicii şi instalaţii a unor caracteristici anterior fixate;

asigurarea calităţii sau verificarea modului în care sunt îndeplinite regulile stabilite în organizaţie şi analiza proceselor care se desfăşoară în cadrul acesteia;

Managementul Calităţii Totale sau căutarea excelenţei prin intermediul îmbunătăţirii continue, bazată pe un schimb de pregătire a organizaţiei.

Este important să fie învăţate propriile departamente să realizeze diagnosticarea.Întotdeauna va fi necesar să se realizeze un diagnostic iniţial, dar o organizaţie care

aspiră la procesul de îmbunătăţire va trebui să diagnosticheze rapid, poate chiar în fiecare zi.Odată ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicată apoi crearea a patru tipuri

de grupuri:1. Consiliul calităţiiVa fi format din directorul general al organizaţiei, directorul care răspunde de calitate,

directorii mai reprezentativi ai altor departamente şi reprezentanţii personalului.Funcţiile sale pot fi următoarele:

- stabilirea politicilor şi strategiilor în materie de calitate;- promovarea constientizării faptului că, în strategia Guvernului, Ministerului

sau Organismului Public luat în discuţie, calitatea este o componentă cheie;- asigurarea faptului că toate aspectele calităţii sunt tratate sistematic;- impulsionarea dezvoltării iniţiativelor calităţii, sprijinindu-le şi aprobându-le;- aprobarea proiectelor de îmbunătăţire care se propun;- cunoaşterea normelor grupurilor care proiectează şi ale celor care se ocupă cu

îmbunătăţirea;- identificarea necesităţilor resurselor pentru continuarea îmbunătăţirii şi

repetarea identificării lor când este nevoie;- impulsionarea formării personalului.

2. Departamentul de asigurare a calităţii. Acesta are următoarele funcţii:- formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor şi

cunoştinţelor cu privire la gestionarea calităţii;- crearea şi răspândirea informaţiilor necesare pentru a duce la bun sfârşit diagnosticul

şi planul calităţii şi colaborarea cu celelalte sectoare în ceea ce priveşte introducerea şi dezvoltarea sa;

- crearea, împreună cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate; contribuirea la definirea standardelor şi indicatorilor şi la redactarea tablourilor de comanda ale calităţii;

54

Page 55: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- contribuirea la formarea unor grupuri care urmăresc îmbunătăţirea şi la promovarea „grupurilor naturale”, (cum este numit grupul format din şef şi colaboratorii săi mai apropiaţi);

- participarea la toate acţiunile organismelor care au legătură cu calitatea;- propuneri ale comitetului calităţii în ceea ce priveşte acordarea de premii diferitelor

departamente sau sectoare care s-au evidenţiat în mod deosebit;- contribuirea la difuzarea pentru întreaga organizaţie a tot ceea ce s-a obţinut în

materie de calitate;- participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbeşte

despre calitate.Pe scurt, departamentul de asigurare a calităţii va explica celorlalte departamente ce

înseamnă Managementul Total al Calităţii şi le va îndruma către introducerea sistemului calităţii în toate aspectele sale.

3. Grupuri care proiectează. Grupurile proiectante sunt formate din funcţionari care aparţin departamentelor influenţate de un proiect care se doreşte a fi pus în practică. Sunt, prin urmare, interfuncţionale. Rolul lor rezidă în continuarea liniilor trasate de modelul Managementului Total al Calităţii.

4. Grupuri de îmbunătăţire (a serviciului). Sunt compuse dintr-un număr mic de persoane, în general între trei şi nouă, având ca misiune analizarea unei probleme concrete a organizaţiei şi propunerea unei soluţii pentru aceasta. Membrii aparţin diferitelor departamente sau sectoare, celor care sunt influenţaţi de acea problemă. Printre membrii grupului, este unul numit „facilitant”, a cărui misiune este să-i instruiască pe ceilalţi în folosirea instrumentelor calităţii, ca şi în tehnicile de lucru în grup. „Facilitantul” nu aparţine nici unuia din departamente afectate de problemă şi este persoana care a fost formată intens pentru a-şi putea desfăşura munca.

Paşii care pot fi urmaţi în introducere depind, în orice caz, de situaţia fiecărei organizaţii. Este necesar să se arate, totuşi, că introducerea Managementului Total al Calităţii nu trebuie făcută forţat. Întregul personal trebuie să accepte noile teorii, un mod nou de realizare şi aceasta cere mult timp şi nu serveşte la nimic dacă s-ar impune. Doar dacă aceste teorii sunt acceptate, există posibilităţi de atingere a excelenţei. În acelaşi timp, calitatea este opera efortului zilnic al tuturor şi simpla revizuire a unor procedee administrative poate să nu conducă la obiectivul dorit.

Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza că pentru introducerea Managementului Calităţii Totale trebuie să parcurgem următoarele etape:

1. acordul conducerii;2. crearea comitetului şi a departamentului de gestionare a calităţii.3. formularea de strategii şi politici;4. alegerea modelului excelentei;5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.

Se încearcă favorizarea sectoarelor care se interesează de instrucţiuni pentru: identificarea clienţilor identificarea atributelor calităţii serviciului prestat, percepute de clienţi proiectarea cartei calităţii la serviciu identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se prestează,

ţinându-se seama de: suportul fizic; acţiuni umane; instrucţiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea

controlului calităţii instrucţiuni pentru analiza proceselor

55

Page 56: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

instrucţiuni pentru redactarea normelor instrucţiuni pentru alegerea standardelor şi a indicatorilor instrucţiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenţă propus, în mod

deosebit în ceea ce priveşte schimbul de cunoştinţe organizatorice.

C. Calitatea serviciilor turistice

1. T.Q.M. în serviciile de turism Serviciile de turism reprezintă, în structura actuală, grupa cea mai importantă cu o

pondere de 63,6% (în 2006). Totuşi, ele au cunoscut o tendinţă descrescătoare atât în privinţa turismului intern cât şi internaţional. Pentru turiştii interni există o explicaţie datorată nu neapărat scăderii puterii de cumpărare dar în special contrastului între tarifele aplicate şi calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au deteriorat permanent imaginea turistică a României cu o scăzută politică de publicitate şi promovare turistică cât şi eforturilor reduse de modernizare a bazei tehnico-materiale şi o slabă calitate a serviciilor.

Este evident că analiza serviciilor din turism şi a cauzelor deteriorării lor reprezintă o prioritate de maximă importanţă pentru a transforma această industrie a “ospitalităţii” într-o resursă rentabilă pentru economie. Pentru aceasta e necesar ca să se creeze un “cult al calităţii” la toate nivelurile de la manageri până la ultimul lucrător din cadrul unităţilor de alimentaţie publică. Aceasta presupune debarasarea de unele practici inadecvate statornicite în aceste unităţi, o reformare a mentalităţilor - un proces de durată. Dar calitatea serviciilor lasă de dorit nu numai din cauza condiţiilor materiale care sunt evaluate şi certificate în momentul clasificării lor ci, mai ales prin atitudinea personalului.

Însemne ale calităţii în turisma) Stelele. Toate unităţile de cazare turistică trebuie să fie marcate cu numărul de stele

conform criteriilor stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de Autorizare şi Control în Turism (după H.G. nr.601/oct.97).

Printre cele mai importante criterii de clasificare sunt:- luminozitatea firmei;- frecvenţa schimbării lejeriei de pat (la două zile pentru cele de 5 şi 4 stele, la 3 zile

pentru cele de 3 stele, la 4 zile pentru cele de 2 stele şi 1 stea ),- numărul de servicii suplimentare oferite (cel puţin 18 la cele cu 5 şi 4 stele,15 la

cele cu3 stele 10 la cele cu 2 stele 5 la cel e cu 1 stea).- numărul locurilor de parcare auto;- suprafaţa holurilor;- climatizarea;- suprafaţa camerelor;- dimensiunile paturilor etc.Numărul maxim de stele este de 5 (pentru spatii de cazare) iar pentru autocare de 4,

funcţie de puterea motorului, de sistemele de frânare confort, climatizare, sonorizare etc.b) Margaretele. Calitatea pensiunilor turistice rurale este semnalată prin margarete

(3,2,1). Pentru cele cu 2 sau 3 margarete este nevoie să fie dotate cu apă caldă, radio - TV, mobilier pentru servirea mesei, etc.

c) Delfinii. Numărul de delfini (3,2,1) simbolizează clasele de calitate ale plajelor în funcţie de calitatea nisipului, grosimea stratului de nisip, existenta dusurilor, cabinelor de schimb curăţirea apei, grupurile sanitare, dotări de agrement, frecvenţa curăţirii plajei.

d) Categoriile sunt însemne ale calităţii restaurantelor, barurilor, cofetăriilor şi anume: lux şi categoria I.

Calitatea serviciilor turistice este strategia de bază în turismul romanesc şi firmele de turism trebuie să-şi îmbunătăţească serviciile prin:

56

Page 57: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- aplicarea managementului calităţii totale;- cercetări de marketing şi implicarea serviciului de marketing direct în creşterea

calităţii serviciilor (prin publicitate, intermedierea relaţiei client angajaţi pentru satisfacerea aşteptărilor, ba chiar depăşirea lor);

- implicarea totală a personalului societăţii;- implementarea unor sisteme de evaluare şi recompensare;- formarea continuă şi instruirea personaluluiT.Q.M. este modalitatea cea mai adecvată de asigurare a competitivităţii produselor şi

serviciilor firmei pe piaţă. Calitatea nu costă nimic în plus, dar presupune eliminarea unor costuri legate de defecţiuni, reparaţii. Ea depinde în mod hotărâtor de pregătirea angajaţilor, de capacitatea managerială, de acea “cultură” a firmei, care dă flexibilitate, rapiditate, iniţiativă în acţiuni.

2. Calitatea în turismul europeanOrganizaţia Mondială a Turismului defineşte astfel calitatea: ”Rezultatul unui proces

care implică satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor legitime ale consumatorilor pentru produse şi servicii, la un preţ acceptabil, în conformitate cu caracteristicile de calitate ca: securitatea, igiena, accesibilitatea, transparenţa, autenticitatea, armonia activităţii turistice preocupată de mediul său natural şi uman.

Datorită concurenţei calitatea a devenit un element cheie în efortul ţărilor de a menţine competitivitatea turismului european. Integrarea tehnologiei societăţilor informaţionale în turism este un domeniu prioritar în care Comisia Europeană joacă un rol esenţial. Folosirea instrumentelor oferite de reţeaua informatică şi comerţul electronic facilitează schimburile de informaţii în domeniul cererii şi ofertei. Un aspect important care trebuie relevat este managementul durabil al resurselor naturale şi culturale care se poate deprecia în contextul unui turism necontrolat.

Ţările membre U.E. şi cele aspirante la aderare au în vedere câteva strategii în domeniu, şi anume:

- Managementul calităţii totale recunoscut ca element esenţial în orice strategie pentru o dezvoltare durabilă a Europei, deziderat care se realizează în contextul păstrării diversităţii patrimoniului cultural, uman, natural, să îşi modernizeze infrastructurile turistice, să dezvolte forme de turism alternative, să pregătească şi motiveze personalul.

- Promovarea managementului calităţii totale presupune o cooperare a sectorului public cu cel privat. Strategia calităţii implică o colaborare între tot ce implică turismul şi anume: introducerea monedei unice (euro), angajarea forţei de muncă, coeziunea şi dezvoltarea regională, pregătirea profesională, etc.

- Acţiunile stabilite în U.E. trebuie să urmeze strategia dezvoltată la toate nivelurile. Direcţiile în care se manifestă întărirea competitivităţii turismului european sunt două şi anume:

o utilizarea întregului potenţial al politicilor comunitare privind operaţiunile efective pe pieţele interne (noile tehnologii, euro în turism, sprijinirea zonelor defavorizate);

o Coordonarea cooperării tuturor partenerilor de pe diferite niveluri de responsabilitate, autorităţi naţionale, regionale, profesionişti din toate sectoarele cu segmentele “industriei ospitalităţii”, organisme internaţionale privind subiecte de interes comun care afectează poziţia turismului în lume.

3. Standardele de calitate în turism

57

Page 58: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Una din problemele esenţiale ale unui manager este să fixeze realiste, dar care să motiveze pe angajaţi să le îndeplinească şi să le adopte.

Ideal este ca aceste standarde să poată fi percepute de către cei care vor trebui să le realizeze ca fiind:

1 Semnificative, esenţiale pentru realizarea unor obiective importante;2 Clare, să nu existe nici un dubiu cu privire la rezultatul aşteptat;3 Echitabile, tuturor trebuie să li se fixeze obiective la fel de pretenţioase;4 Adaptabile, obiectivele trebuie să fie ferme, dar trebuie să îngăduie anumite

ajustări atunci când oamenii lucrează bine dar nu-şi pot îndeplini sarcinile în totalitate;

5 Onorate, atingerea unui obiectiv sau apropierea de atingerea acestuia nu trebuie să ducă pur şi simplu la sporirea exigenţei.

La stabilirea standardelor organizaţiei sau departamentului pe care-l conduce managerul organizaţiei sau departamentului trebuie să se asigure de compatibilitatea standardelor cu cele impuse din exterior şi de relevanţa lor pentru activitatea sa.

În stabilirea unor standarde există cinci posibilităţi:1. Folosirea unor standarde adoptate în trecut ,cum anume s-a considerat până

acum că trebuie realizată performanţa;2. Aplicarea unor formule de calcul care folosesc estimări sau date istorice

asupra timpului necesar pentru realizarea anumitor sarcini;3. Convenirea sau autoimpunerea unor standarde, se discută şi se negociază cu

persoanele implicate ceea ce este raţional să se facă sau dacă li se permite să-şi fixeze propriile standarde;

4. Să se adopte practici bune de urmat, respectiv o atitudine curentă faţă de felul în care trebuie să fie performanţa, o atitudine care derivă din succesul altor experienţe anterioare;

5. Se urmează propria inspiraţie, se recurge la intuiţie, aprecieri, estimări, prognoze.

La stabilirea standardelor activităţii, în special pentru deciderea unor încărcări corespunzătoare a personalului, pot apare trei probleme:

1 Este raţională încărcarea personalului. Un manager poate impune (sau un angajat extrem de motivat îşi poate asuma) un volum de muncă excesiv, care să nu poată fi pur şi simplu îndeplinit. Sau, dimpotrivă, este posibil ca personalul să nu fie utilizat la întreaga lui capacitate din cauza dorinţei de a face rezerve pentru preântâmpinarea fluctuaţiilor în volumul de lucrări.

2 Obiective sau standarde minime? Standardele pot fi utilizate în mai multe feluri. Unei echipe i se poate fixa un obiectiv care să ofere membrilor ei o provocare, să-i motiveze să realizeze performanţă. Chiar dacă un astfel de obiectiv nu poate fi atins realizările sunt mai bune decât dacă s-ar fi propus unul mai modest dar mai sigur. Uneori însă standardele sunt utilizate pentru a defini nivelul minim acceptabil de performanţă. Ambele abordări sunt importante, deşi fiecare poate duce la abordări specifice. Când se introduce un standard minim acceptat acesta tinde să devină o normă care este rareori depăşită-astfel performanţa poate suferi în ansamblu. Pe de altă parte obiectivele ce nu pot fi atinse pot crea senzaţia unui eşec. Deci cel mai important lucru este să se clarifice felul în care este utilizat un anumit standard sau obiectiv.

3 Standardele trebuie să fie măsurabile. Se insistă ca un standard pentru a fi util trebuie să fie măsurat într-un fel sau altul. O abordare calitativă nu pretinde ca obiectivele să fie definite în termeni numerici ci în afirmaţii ce pot fi

58

Page 59: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

verificate din punct de vedere descriptiv. O abordare cantitativă conferă obiectivelor o definiţie numerică. de exemplu nici un client nu trebuie să aştepte mai mult de 30 secunde înainte de a fi întâmpinat de un ospătar la intrarea în restaurant.

Este bine de evitat standardele care pot genera dispute şi neînţelegeri.Oricare ar fi scopurile, cele mai bune standarde sunt cele care permit angajatului să

sesizeze cu uşurinţă efectele performanţei.Prin urmare, în stabilirea standardelor trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

ce vrea cu adevărat clientul, aptitudinile personalului, angajarea personalului în îmbunătăţirea standardelor, constrângeri, spaţiu disponibil, echipamente, timp disponibil pentru realizarea sarcinilor, limitările externe impuse de legislaţie.

Unităţile turistice folosesc o varietate de standarde:1 Standarde de performanţă;2 Standarde de serviciu;3 Standarde profesionale referenţiale;4 Standarde care includ specificaţii;5 Standarde cu proceduri de operare.

Standardele de performanţă. În domeniul serviciilor turistice sunt necesare anumite criterii de performanţă pentru a stabili cât de bine sau de rău funcţionează o activitate. Aceste criterii sunt de: economie, de eficienţă, de eficacitate.

Criteriile de economie se referă în primul rând la costurile bunurilor şi serviciilor necesare procesului operaţional şi reprezintă cheia unor măsuri reale de economie, ele reprezintă costul total al aprovizionării, nu preţul de achiziţie al bunurilor şi serviciilor.

Criteriile de eficienţă se pot baza pe volumul ieşirilor sau pe valoarea lor. De exemplu numărul de clienţi serviţi/angajat sau numărul vânzărilor/angajat.

Criteriile de eficacitate se referă la rezultatele obţinute de proces în raport cu nevoile, cerinţele şi aşteptările clientului. Ele sunt adesea mai dificil de determinat. Pot fi stabilite în funcţie de cota de participare pe piaţă sau de răspunsurile clienţilor la chestionare.

De multe ori, organizaţiile recurg la criterii definite din interior. De exemplu la un restaurant numărul de clienţi serviţi pe oră, la un hotel gradul de ocupare, la o agenţie de turism numărul de produse turistice valorificate.

Criteriile de performanţă pot fi utilizate în organizaţii pentru determinarea succesului unei activităţi, numai dacă există etaloanele cu care îşi pot compara rezultatele. Aceste etaloane pot fi: rezultatele trecute ale organizaţiei, bugetul anual sau obiectivele de plan, performanţele concurenţilor direcţi, cele mai bune practici de urmat în ramură sau la organizaţii neconcurente din alte ramuri, cerinţele pieţei deoarece standardele de performanţă trebuie indisolubil legate de satisfacerea clienţilor.

Standardele de serviciu. Acestea identifică punctele cheie ale producerii serviciilor în termenii comportamentului şi a factorului uman. Ele se corelează cu regulile organizaţionale necesare obţinerii unui nivel dorit al calităţii serviciilor.

Aceste standarde presupun: o organizare bună; instruirea şi informarea echipei; dezvoltarea aptitudinilor specifice; stabilirea responsabilităţilor de serviciu.

Un serviciu de calitate la Disney World Orlando se realizează prin respectarea de către angajaţi a standardelor explicite de serviciu: siguranţă, eficienţă, curtoazie, spectacol. Cele patru standarde de serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp, ci tot timpul, permanent.

Walt Disney spunea „află ce-şi doresc oamenii şi construieşte acest lucru”.În mod surprinzător această atitudine este rară în lumea afacerilor. În ciuda relatării

despre clientul rege, cele mai multe companii operează în afara acestui cadru. Ele acţionează aşa cum vor directorii, nu aşa cum vor clienţii.

59

Page 60: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Toate companiile aspiră la succes, dar deşi toate se străduiesc să cultive precizia, măsurabilitatea, atractivitatea, siguranţa, relevanţa, promptitudinea, nu toate reuşesc. Succesul înseamnă o angajare fundamentală, o responsabilizare, nu doar o îmbunătăţire a unui proces, a unei structuri sau a unei proceduri.

Standarde profesionale referenţiale. Reprezintă o formă adaptată a necesităţilor industriei de profil .Ele detaliază şi actualizează:

- compartimentul în care se desfăşoară activitatea;- descrierea activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor, pe care le realizează, având meseria,

funcţia respectivă;- competenţele generale şi specifice;- cerinţele funcţiei, ale meseriei;- îndrumătorul necesar evaluării lucrătorilor care desfăşoară efectiv munca în

respectivele funcţii/meserii sau care urmează a fi angajaţi.Ele sunt un auxiliar preţios pentru cei care întocmesc organigrame sau state de

funcţiuni, precum şi pentru cei care se ocupă cu recrutarea, selecţia, promovarea şi motivarea personalului.

Standardele profesionale referenţiale detaliază trăsăturile definitorii ale majorităţii funcţiilor cu care se operează în unităţile de profil, inclusiv cu cele din segmentul managerial sau cu cele din segmentul de lucrători aflaţi la începutul carierei.

Un astfel de standard referenţial este cel care defineşte „Managerul în turism”.Capitole:Meserie/Funcţie-manager în turismCompartiment: agenţie de turism, hotel, restaurant, cabana;Descrierea funcţiei: atribuţii, sarcini, activităţi:

1 Activităţi de satisfacere a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor;2 Activităţi de gestionare a resurselor financiare şi materiale;3 Activităţi de gestionare a resurselor umane:4 Activităţi de gestionare a eficienţei informaţiilor;5 Activităţi de protejare a mediului;6 Activităţi de conducere a unităţii.

Competenţe: generale şi specifice:Cerinţe ale funcţiei: fizice, medicale, speciale (cazier), educaţionale, experienţă

profesională, cerinţe intelectuale, psihice, morale, trăsături de personalitate.Standarde care includ specificaţii. În această categorie sunt cuprinse toate condiţiile

pe care trebuie să le îndeplinească elementele din dotarea unităţii. De exemplu specificaţii pentru prosoape în ceea ce privesc mărimile, culoarea, textura, fibra componentă, toate acestea pentru a satisface aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte confortul, igiena.

Standarde cu proceduri de operare. Acestea indică cum trebuie să se desfăşoare activitatea. Ele sunt create pentru a satisface necesităţile şi interesele firmei(atingerea şi menţinerea calităţii dorite la un cost optim) precum şi interesele şi aşteptările clientului, încrederea acestuia în capacitatea firmei de a furniza calitatea dorită şi respectiv menţinerea consecventă a acestei calităţi.

Verificarea conformităţii activităţilor din cadrul unităţilor turistice cu standardele cerute se realizează prin:

- controlul efectuat de manager sau de responsabilul cu calitatea;- vizitele misterioase efectuate de firme specializate care cunosc standardele

unităţii respective şi evaluează astfel nivelul serviciilor. Ei nu sunt cunoscuţi de salariaţii organizaţiei şi urmăresc o perioadă bine determinată cum se desfăşoară activităţile.

Un standard de proceduri de operare într-o agenţie de turism conţine:Aşteptări ale clienţilor:

60

Page 61: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

1 Să primească un răspuns prompt şi eficient la solicitare;2 Să aibă un contact cordial cu personalul agenţiei;3 Să fie sigur de conformitatea produselor sau a pachetului de servicii turistice

cu prezentarea ofertei de către agenţie.Aşteptările agenţiei de turism:

1 Profesionalism: oferirea de informaţii complete pentru toate ofertele de destinaţii ale agenţiei;

2 Ospitalitate şi consideraţie: orice client să fie bine primit.Pentru realizarea acestor cerinţe se impun anumite proceduri, dintre care menţionăm:

- clientul este întâmpinat cu un zâmbet; este salutat; - este ascultat;- se fac remarci încurajatoare (se oferă apă, ceai);- se pun întrebări legate de produsul pe care vrea să-l achiziţioneze;- se comunică cu clientul numai prin exprimări afirmative chiar dacă mesajul

pe care salariatul doreşte să-l transmită este unul contradictoriu cu opiniile clientului;- clientul este întotdeauna întâmpinat cu un zâmbet, este salutat; - se mulţumeşte clientului că a ales agenţia respectivă.

4. Sisteme de management al calităţii în serviciile turistice Aplicarea tehnologiei calităţii în sectorul serviciilor turistice este dificilă deoarece

calitatea serviciului prestat nu poate fi separată de unitatea care-l produce, pentru că altfel nu s-ar putea garanta că un serviciu se prestează corect în fiecare zi.

De aceea este necesar să se definească şi să se verifice calitatea proceselor de management şi procedurile necesare pentru garantarea calităţii serviciului turistic final.

Autorizările serviciilor ar trebui să includă o parte referitoare la calitatea produselor comercializate, o parte referitoare la calitatea prestării serviciilor şi o alta referitoare la calitatea gestionării şi organizării firmei de turism.

În momentul elaborării unui sistem al calităţii, primul pas este fixarea standardelor produsului/serviciului în funcţie de necesităţile cererii. De aceea trebuie să se proiecteze sisteme care să poată garanta îndeplinirea permanentă a standardelor de calitate.

Sistemele calităţii dezvoltă:1 Norme specifice pentru fiecare firmă(valori minime pe care trebuie să le

atingă atât în ceea ce priveşte procedurile cât şi în ceea ce priveşte serviciile);1 Proceduri specifice pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, precum:Manualul ghid pentru a pregăti informaţia cerută;Instrumentele de rezumare şi procesare a informaţiei care se împart în funcţie de

sursele de informare de la client: sondaje în legătură cu satisfacţia clientului, serviciul de gestionare a informaţiilor, rezumarea informaţiei obţinute de la intermediari;

Autoevaluaările;Sistemul de indicatori interni.Aceste surse de informare sunt uşor accesibile dar ceea ce este important de definit

sunt procesele adecvate pentru a organiza şi utiliza informaţia existentă.1 Procedurile de analiză şi planificare pentru luarea deciziilor în legătură

cu informaţia rezumată. Procedurile legate de îmbunătăţirea calităţii(proiectele de îmbunătăţire presupun formulări corecte, definirea caracteristicilor, aplicarea lor în practică, analiza rezultatelor).

1 Instrumentele de evaluare şi formare a resurselor umane, care sunt cheia succesului oricărei activităţi de întreţinere şi îmbunătăţire a calităţii.

Problema variaţiei în timp a standardelor, din cauza modificărilor în cea ce priveşte cererea şi din cauza schimbărilor ce intervin în relaţiile interpersonale, impune

61

Page 62: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

crearea mecanismelor de urmărire a satisfacerii cererilor clienţilor precum şi proiectarea unui procedeu flexibil de modificare a standardelor.

Scopul final al sistemelor calităţii este o marcă care certifică îndeplinirea standardelor şi procedurilor de sistem.

Marca care însoţeşte calitatea trebuie să fie popularizată pentru a putea fi folosită drept criteriu de alegere a serviciului din partea clienţilor.

Pentru gestionarea sistemului de urmărire a calităţii se apelează la o organizaţie specializată care trebuie să verifice îndeplinirea normelor sistemului,autorizarea firmei şi stabilirea mărcii de calitate.

În România au fost stabilite şi implementate mai multe sisteme de management al calităţii specifice standardului corespunzător fiecărui domeniu:

1 Sistem de management al calităţii bazat pe SR EN ISO 9001:2001;1 Sistem de management al mediului bazat pe SR EN ISO 14 001:1997;2 Sistem de management al siguranţei alimentare conform principiilor HACCP

bazat pe standardul ISO 22000;3 Sistem de management al sănătăţii şi securităţii în muncă bazat pe OHSAS

18002 din 1999 (nu este un standard internaţional).Rezultatele activităţii ISO (o federaţie mondială neguvernamentală cu sediul în

Elveţia)sunt înţelegeri internaţionale publicate în standarde internaţionale.În România sistemele de management al calităţii, respectiv instrumentul prin

care conducerea unei organizaţii asigură stabilirea, implementarea şi realizarea politicii şi obiectivelor referitoare la calitate, au la bază SR EN ISO 9001:2001.

Cerinţele SR EN ISO 9001:2001 sunt generice şi sunt destinate aplicării de către toate organizaţiile, indiferent de tipul, mărimea şi produsul furnizat.

Acest standard internaţional cuprinde următoarele capitole:1 Domeniu de aplicare: generalităţi, aplicare;1 Referinţe normative;2 Termeni şi definiţii;3 Sistem de management al calităţii: cerinţe generale, cerinţe referitoare la

documentaţie;4 Responsabilitatea managementului: angajamentul managementului, Orientarea către client, politica referitoare la calitate, planificare,

responsabilitate, autoritate, comunicare, analiza efectuată de management;6 Managementul resurselor: asigurarea resurselor, resurse umane

infrastructura, mediul de lucru;6 Realizarea produsului: planificarea realizării produsului, procese

referitoare la relaţia cu clientul, proiectare şi dezvoltare, aprovizionare, producţie şi furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;

7 Măsurare, analiză, îmbunătăţire: generalităţi, monitorizare şi măsurare, controlul produsului neconform, analiza datelor, îmbunătăţire.

Pe baza acestui standard se poate implementa un sistem de management al calităţii în orice organizaţie cu profil turistic.

Evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu modelul conţinut în SR EN ISO 9001 se realizează numai de către o organizaţie de certificare acreditată pentru a desfăşura această activitate.

Conform acestui standard principiile managementului performant sunt:1 Orientarea către client;1 Leadership – aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni să obţină

anumite rezultate urmărind anumite proceduri;2 Implicarea personalului;

62

Page 63: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

3 Abordarea bazată pe proces-procesele fabrică valoare care generează satisfacţie pentru părţile interesate, detrminând satisfacţie între furnizori şi clienţi, prin respectarea procedurilor rezultând „contracte interne” între compartimente;

4 Abordarea managementului ca sistem: procesele se leagă în sistem de procese pentru ca risipa să fie redusă şi mai mult;

5 Îmbunătăţirea continuă a performanţei;6 Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor;7 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.Standarde de mediu - standardul internaţional pentru produse de ecoturism sau

Green Globe 21 stă la baza evaluării performanţelor mediului pentru produsele de ecoturism şi ale cunoaşterii Codului de bună practică în ecoturism. El se adresează prin secţiuni distincte celor trei sectoare ale industriei turismului: cazare, călătorii, atracţii.

Sistemul de management al siguranţei alimentare (HACCP) este un sistem preventiv de control care să ofere încredere maximă în faptul că se poate obţine un nivel ridicat al inocuităţii la un cost acceptabil.

ISO 22 000 care este bazat pe principiile HACCP (analiza riscurilor prin puncte critice de control) nu este un standard de referinţă pentru certificare. În România este adoptat de către RENAR (organismul naţional de acreditare) ca referenţial pentru certificare standardul danez DS 3027 utilizat şi în Germania, Ţările Baltice.

Bune practici pentru Siguranţa Alimentară se aplică în toate hotelurile Marriott din lume (peste 2500) inclusiv în cel din Bucureşti. De asemenea compania Hilton aplică principiile HACCP în toate hotelurile din lanţ.

Aceste standarde se aplică pe toată lungimea fluxului urmat de un aliment în hotel, pornind de la cunoaşterea furnizorilor, recepţia mărfurilor, depozitare şi servire, făcându-se o monitorizare a punctelor critice de control identificate pe baza analizei riscurilor.

Bunele practici în siguranţa alimentară utilizate în hotelurile Marriott implică mai multe categorii de standarde:

1 Practici legate direct de siguranţa alimentelor (temperaturi, timp, evitare contaminare);

1 Curăţenie;2 Practici ale angajaţilor, igiena personalului;3 Traininguri şi programe;4 Întreţinere;5 Controlul dăunătorilor;6 Documentaţie.Introducerea unui sistem al calităţii aduce beneficii tuturor părţilor implicate: ţări ca

destinaţie, întreprinzători, consumatori, intermediari.Din punctul de vedere al destinaţiei: creşterea competitivităţii României ca destinaţie

turistică, marketing mai eficient pentru promovarea României ca destinaţie turistică.Din punctul de vedere al întreprinzătorilor: management mai eficient, monitorizarea

prestaţiei, marketing mai eficient, fidelizarea clienţilor, avantaj competitiv.Pentru consumatori şi intermediari: sistemul calităţii garantează nivelul calitativ, punct

de referinţă pentru alegerea prestatorului, buna informare a clientului.A avea în organizaţie un sistem al calităţii este dovada uni management performant, a

unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental al progresului continuu.

Valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului calităţii sunt o consecinţă a schimbărilor intervenite în cultura organizaţională.

Cultura managerială (organizaţională) este premiza implementării tuturor categoriilor de management: al calităţii, al resurselor umane, al mediului.

63

Page 64: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

D. Calitatea serviciilor de sănătate

Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şi caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şi de calitatea vieţii populaţiei.

În serviciile medicale, un element - cheie este Calitatea. Înainte de a putea discuta despre managementul calităţii, trebuie definită calitatea

îngrijirii în interiorul unei instituţii de îngrijire a sănătăţii. Ce este calitatea îngrijirii?Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dimensiunile sale

sunt dependente atât de perspectiva persoanei care răspunde la întrebare, cât şi de contextul social, organizaţional şi de mediu.

Calitatea este obiectivată prin evaluarea celor două laturi la nivelul serviciilor de sănătate, acordându-se atenţie atât aspectelor cuantificabile, cât şi celor “subiective”(atitudini, relaţii interpersonale) .

Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.

Cercetătorii din domeniul sanitar afirma că pentru a dezvolta o definiţie utilă este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului:

latura tehnică a îngrijirilor de sănătate-se referă la acurateţea diagnosticului şi tratamentului, calitatea sa fiind evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking).

latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele umaniste ale îngrijirilor de sănătate,de relaţiile sociale şi psihologice stabilite între pacient şi furnizorul de servicii sanitare, de explicaţii privind boala, tratamentul, precum şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său. accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face o programare. disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate - numărul furnizorilor de îngrijiri de sănătate; continuitatea îngrijirilor de sănătate-obţinerea unui beneficiu maxim sau utilizare maxima a resurselor.

Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei, însă pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte luate în consideraţie atunci când sunt în situaţia de a evalua calitatea serviciilor medicale.

Concluzia la care au ajuns specialiştii a fost că modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor. Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului.

Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de actori implicaţi în serviciile sanitare: guvernul, pacienţii, profesioniştii, conducerea organizaţiilor sanitare.

Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terţilor plătitori, calitatea este asociată cu eficienţa şi cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune pare a fi îmbrăţişată în ansamblul ei şi de managerii unităţilor sanitare, conferindu-le o imagine de competenţă şi excelenţă.

Profesioniştii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puţin omogenă decât finanţatorii. Medicii fiind foarte implicaţi în definirea şi evaluarea calităţii îngrijirilor de sănătate, pun accentul pe competenţa profesională şi pe mijloacele fizice adaptate proceselor

64

Page 65: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

(dotările tehnice) şi consecinţele acestor procese asupra sănătăţii pacienţilor. Ei au tendinţa de a acorda o importanţă mai mare competenţei tehnice şi de a neglija rolul relaţiilor interpersonale, relaţii pe care le-am putea numi competenţă interpersonală.

Pacienţii (consumatori de servicii de sănătate), au cunoştinţe limitate despre actul medical, şi consideră calitatea ca fiind „obţinerea unei mai bune sănătăţi şi a satisfacţiei”. Pentru aceştia calitatea are mai intai o dimensiune dată de relaţiile interpersonale şi apoi de competenţa profesională. Deoarece pacienţii nu constituie un grup omogen, modul în care ei emit judecăţi asupra calităţii, variază în funcţie de caracteristicile personale, de gradul de concordanţă dintre serviciile furnizate şi cele aşteptate.

Unităţile sanitare, prin modul de organizare şi funcţionare, influenţează nivelul de calitate a serviciilor pe care le furnizează. Componenta economică influenţează şi ea conduita managerilor unităţilor sanitare, obligaţi să facă faţă constrângerilor financiare. Din partea puterilor publice, diminuarea resurselor duce la găsirea de noi mijloace (ex.: eficienţa şi distribuirea raţională a fondurilor). De asemenea, este întărit rolul consumatorilor în managementul calităţii, prin: reprezentarea în consiliile de administraţie, realizarea de anchete de satisfacţie, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfacţiei.

Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanţei şi pentru unităţile sanitare, preocupările acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calităţii au devenit tot mai evidente.

1. Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sănătate

Serviciile de sănătate asigurate de profesionişti pot fi clasificate în : îngrijiri primare, secundare şi terţiare de sănătate

1. Îngrijirile primare de sănătate Sunt îngrijiri esenţiale acordate la nivel comunitar în cadrul asistentei medicale primare şi a nursingului comunitar de către profesionişti care lucrează în echipă, colaborând între ei cu membrii comunităţii şi cu alte categorii de profesionişti comunitari. Ele sunt centrate pe familie, comunitate şi membrii acesteia (clienti/beneficiari).Membrii echipei de sănătate din comunitate asigură de obicei primul contact între individ şi sistemul de sănătate, adică asigură punctul de intrare în sistem.

2. Îngrijirile secundare de sănătate Sunt îngrijiri acordate la nivel de spital de către personal specializat şi sunt centrate pe individ (pacient).

3. Îngrijirile terţiare de sănătate Sunt îngrijirile acordate în instituţii specializate în recuperarea persoanelor cu handicap şi/sau infirmităţi în ce priveşte asigurarea calităţii acestor servicii, OMS, prin raportul Grupului de lucru pentru asigurarea calităţii precizează obiectivele care trebuie atinse :

1. Fiecare pacient să primească o combinaţie optimă de servicii (diagnostice şi terapeutice) care să conducă cu o probabilitate maximă la obţinerea celei mai bune consecinţe posibil de atins pentru starea sa de sănătate; aceste consecinţe trebuie să se raporteze la practicarea medicinii la nivel de artă şi la factorii biologici (vârsta, boala pacientului, afecţiuni secundare asociate, răspunsul la tratament, etc.)

2. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite;3. Asumarea riscului minim de apariţie a astrogenilor;4. Satisfacţie maximă a pacientului privind interacţiunea sa cu sistemul sanitar şi

rezultatele obţinute.

65

Page 66: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Aceste deziderate pot fi obţinute numai prin continua monitorizare, evaluare şi în final, îmbunătăţirea sistemului de îngrijiri primare, secundare şi terţiare precum şi a promovării sănătăţii.

Criterii de calitate sunt considerate dimensiunile lui Maxwell precum şi lista JCAHO a lui Wilkinson.

1. Dimensiunile calităţii serviciilor de sănătate ale lui Maxwell cuprind:- accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate)- relevanţa faţă de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate pentru întreaga

comunitate)- eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate)- echitatea (se acordă fiecărui individ sau grup uman acele servicii de care are întradevăr

nevoie)- egalitatea (pentru aceleaşi nevoi se oferă tuturor aceleaşi servicii)- acceptabilitatea socială- eficienta economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obtinerea de rezultate

maxime).2. Lista JCAHO include:- eficacitatea (este serviciul de sănătate folositor?)- adecvarea (este potrivit pentru pacientul respectiv?)- accesibilitatea (în cazul în care serviciul este potrivit, pacientul are acces la el?)- acceptabilitatea (dacă serviciul este şi potrivit şi accesibil, pacientul îl doreşte şi-l

acceptă)- eficienţa (este produs într-un mod cost-eficace?)- continuitatea (s-a desfăşurat fără întreruperi, cu o urmărire, schimb de informaţii şi

îndrumare spre alte servicii optime, mai specializate?)

Din punct de vedere al actorilor implicaţi în piaţa serviciilor de sănătate, calitatea acestor servicii diferă astfel:

1. Pentru consumatori prioritatea se pune pe: Răspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de îngrijiri; nivelul de comunicare; Grija arătata de personalul medical; Gradul de dispariţie al simptomelor şi nivelul îmbunătăţirii funcţionale (îmbunătăţirea

calităţii vieţii); 2. Pentru producători (profesionişti de sănătate) accentul se pune pe:

Măsura în care îngrijirile se apropie de statutul tehnic de „artă”; Gradul de libertate pe care-l au de a acţiona în interesul deplin al pacientului;

3. Pentru prestatori (terţii plătitori, managerii) calitatea în special: Utilizarea eficientă şi eficace a fondurilor şi resurselor disponibile; Reducerea la maximum a productivităţii pierdute datorită stării de boală.

2. Măsurare şi metodologie în asigurarea calităţii Modificările biologice asociate unor îngrijiri tehnice pentru afecţiuni bine definite sunt

mai uşor de observat şi măsurat; monitorizarea schimbărilor legate de sănătate, a percepţiilor, atitudinilor şi valorilor fiind mult mai dificila (aceste variabile nu pot fi observate direct). Evaluarea calităţii îngrijirilor medicale depinde de multiple probleme şi de măsurarea fenomenelor psiho-sociale intangibile, cum ar fi: dificultatea de a măsura consecinţele îngrijirilor datorită influenţei unor variabile sociale

asociate (dieta, condiţii de locuit, sărăcia, nivelul cunoştinţelor, atitudini, etc.).Nu se poate

66

Page 67: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

afla cu precizie dacă modificarea stării de sănătate este rezultatul serviciilor primite sau un răspuns la modificarea circumstanţelor.

alegerea bazei de evidenţă pentru aprecierea calităţii. Toate observaţiile impun selectarea informaţiilor şi au un impact major asupra concluziilor, mai ales în domeniul medical.

alegerea ariei de investigat (lucru care va influenţa validitatea concluziilor) deoarece nu este nici necesar şi nici practic să monitorizam permanent toate aspectele serviciilor de sănătate.

Astfel există metode diverse care încearcă să reglementeze această problema, cum ar fi:

metodologia „trasorului” a lui Kessner (anumite condiţii selectate reprezintă „trasori” în stabilirea calităţii)

concepţia evenimentului santinela a lui Roberts (foloseşte screeningul unor incidente care selectează anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv complet).

în SUA se foloseşte metoda revederii retrospective a cazurilor bazată pe înregistrările medicale; avantaje: facilitate în execuţie, minima interferenţă a episoadelor de revizuit, păstrarea confidenţialităţii; dezavantaje: dependenţa de acurateţea înregistrărilor medicale şi de memoria participanţilor.

metoda revizuirii concomitente prezintă o acurateţe şi o flexibilitate crescută însă interferează cu procesul de îngrijire iar gradul de confidenţialitate pentru pacienţi şi specialişti scade.

3. Managementul strategic al calităţii în serviciile sanitareManagementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea şi

realizarea obiectivelor unei organizaţii.Activităţile sale sunt: planificare strategică, control strategic, organizare,

direcţionare sau coordonare.Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calităţii, se face în funcţie de

răspunsurile pe care organizaţia trebuie să le dea în viziune, misiune, politică şi strategie.Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-o imagine slab

structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe. Formarea viziunii se bazează pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunoştinţe, afaceri.

Misiunea calităţii este asigurarea competitivităţii(o condiţie a supravieţuirii), şi un obiectiv ce asigură mobilizarea forţelor din organizaţie. În funcţie de sfera de cuprindere, misiunea poate fi îngustă sau largă.

Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaţilor, să le menţină acestora trează atenţia asupra problemelor calităţii şi să indice valorile promovate în acea perioadă.

Elaborarea politicii calităţii este o problemă internă a oricărei organizaţii şi revine în sarcina managerilor.

Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie să se desfăşoare anual.

Revizuirea politicii se bazează pe evaluarea rezultatelor şi este o operaţiune efectuată tot de manageri.

Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte resursele pentru a-şi îndeplini misiunea respectând politica pe care a definit-o.

Strategia calităţii este o strategie concurenţială, scopul calităţii fiind competitivitatea.

67

Page 68: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele aspecte:- ce succesiune de activităţi contribuie la realizarea calităţii serviciilor- ce elemente ale sistemului calităţii se pot ataşa fiecărei activităţi- ce funcţii ale asigurării calităţii trebuie dezvoltate şi ce grad de severitate se impune

4. Managementul total al calităţiiÎncepând cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii,

dintre care un interes deosebit suscită conceptul de Management Total al Calităţii (Total Quality Management).

Standardul ISO defineşte Managementul Total al Calităţii (TQM) ca reprezentând „un sistem de management al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate”.Această definiţie conţine elementele esenţiale pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, şi anume: Calitatea este punctul central al activităţilor organizaţiei, se realizează cu participarea

întregului personal Organizaţia urmăreşte obţinerea succeselor prin satisfacerea clientului şi avantaje pt.

personal şi societate.În literatura economică se consideră că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:

Orientare spre client (market in) - Cerinţele clienţilor se transpun în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate serviciile. Pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate compartimentele unităţii sanitare, şi colaborarea lor cu alte compartimente. Fiecare compartiment trebuie să se considere un „client intern”, şi un „furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente.

Calitate pe primul plan - Acest principiu reprezintă cel mai bine filosofia TQM.Calitatea trebuie să devină punctul central al tuturor activităţilor din unitatea

respectivă prin implicarea permanentă a conducerii de vârf şi a tuturor compartimentelor şi angajaţilor în asigurarea calităţii. „Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă -„totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare

dată”.Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfăşurarea „fără erori” a

proceselor şi activităţilor din unitate( toate compartimentele şi toţi angajaţii trebuie să lucreze preventiv, să excludă aparitia erorilor). Viziune sistemică - activităţile trebuie abordate procesual, împreuna cu alte activităţi din

amonte şi aval. Argumentare cu date - acest principiu este esenţial pentru TQM, dar şi pentru

managementul organizaţieiÎn cazul TQM, datele încep cu etapa identificării clienţilor şi cerinţelor lor şi până la

evaluarea satisfacţiei acestora. Datele trebuie riguros verificate înaintea utilizării şi reactualizate continuu.

Pentru realizarea obiectivelor calităţii, se recomandă ca organizaţia să dezvolte şi să implementeze un sistem al calităţii, structurat şi adaptat specificului de activitate, ţinând seama de beneficii, costuri şi riscuri

E. Calitatea serviciilor de învăţământ

68

Page 69: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Învăţământul este considerat ca un furnizor de servicii în care se includ învăţarea, evaluarea şi orientarea studenţilor. În acest context, clienţii sunt consideraţi depozitarii serviciului şi sunt reprezentaţi de un grup foarte divers şi bine identificat.

Clienţii învăţământului sunt:Studenti/elevi primul client externPărinţii/sponsorul al doilea client externPiaţa de muncă/societate/guvern al treilea client externProfesori/personal administrativ client internAceastă diversitate a clienţilor face tot mai importantă cercetarea asupra nevoilor

clienţilor şi dezvoltarea metodelor şi tehnicilor menite să răspundă acestora.În acest sens s-au iniţiat multe programe, unele implementate cu succes, dar cel mai

recent este managementul calităţii totale (TQM). Calitatea nu apare pur şi simplu ea trebuie planificată. Unul dintre punctele cheie ale unui program de îmbunătăţire a TQM este planificarea strategică. Fără o direcţie clară pe termen lung, instituţia nu-şi poate planifica îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Procesul planificării strategice în educaţie este inspirat din cel folosit în industrie şi comerţ şi presupune:

Formularea misiunii; Stabilirea scopurilor şi a obiectivelor; Cercetarea pieţei; Analiza SWOT

Planificarea strategică permite formularea pe termen lung a priorităţilor şi înglobează răspunsul la o serie de întrebări:

Care este scopul? Care este imaginea, misiunea şi valorile? Cine sunt clienţii? Ce aşteaptă clienţii de la noi? De ce avem nevoie pentru a satisface nevoile clienţilor? Care sunt cerinţele celor care învaţă în instituţie? Ce metode folosim pentru a identifica nevoile clienţilor? Care sunt punctele forte şi slabe, oportunităţile şi ameninţările? Ce standarde o să stabilim? Ce facem ca să transmitem calitatea? Cum ar trebui să ne alegem personalul? Cum realizăm evaluarea personalului? Cum vom şti dacă am avut succes?

Analiza SWOT a devenit un instrument obişnuit a planificării strategice în educaţie. Analiza se concentrează atât asupra cerinţelor clienţilor cât şi asupra contextului competitiv în care instituţia acţionează.

Un exemplu de analiză SWOT pentru o instituţie de învăţământ poate să aibă următoarele caracteristici:

Puteri

O echipă managerială entuziastă; Rezultate excelente ale examinării; Departamente durabile de sport, muzică, artă;Moralitate bună a personalului;Conducători care sustin calitatea;Sprijin din partea părinţilor.

Slăbiciuni

Clădiri vechi;Vârstă medie ridicată a personalului; Buget inadecvat.

69

Page 70: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Oportunităţi

Fuziune cu instituţiile locale cu vedere excelentă, dar reputaţie mediocră; Dezvoltarea reputaţiei în sport; Oportunitatea de a lărgii experienţa personalului pentru creşterea ofertei; Instituţia care a fuzionat poate atrage capitaluri suplimentare.

Ameninţări

Riscul de a pierde profesori experimentaţi care pot ieşi mai devreme la pensie;Prestigiul celorlalte instituţii poate deveni dominant.

Planul de dezvoltare detaliază măsurile pe care instituţia intenţionează să le ia pentru a-şi realiza misiunea. Acesta stabileşte o serie de măsuri pe termen mediu, de obicei o perioadă mai mare de trei ani.Într-o piaţă competitivă pentru educaţie elaborarea unui astfel de plan este de o mare importanţă, deoarece orice instituţie trebuie să decidă asupra următoarelor obiective:

- Identificarea pieţei;- Gradul de penetrare pe piaţă;- Portofoliul de servicii;- Dezvoltarea portofoliului;- Strategii instituţionale de dezvoltare pe termen lung:

o Strategia cost-conducere - cere organizaţiei să aibă cele mai mici costuri din interiorul pieţei sale. Calitatea nu trebuie sacrificată pentru a reduce costul unităţii.

o Strategia de diferenţiere - cere instituţiei să fie unică într-un anumit fel, să aibă o personalitate distinctă faţă de rivalii săi.

o Strategia de comunicare - implică o concentrare pe o arie geografică particulară, un grup de clienţi sau un segment de piaţă. Este o strategie de diferenţiere prin segmentarea pieţei.

Planul de acţiune este detaliat pe termen scurt, de obicei un an şi cuprinde aspecte particulare ale strategiei pe termen lung.

Întrebările la care încearcă să găsească răspuns sunt următoarele:- Există o definiţie clară a serviciului definit? - Există o strategie precisă pentru producerea serviciului specificat?- Au fost identificaţi toţi clienţii externi?- Există diferenţe între aşteptările clienţilor şi specificaţiile curente ale serviciului?- Există o definiţie clară a nevoilor consumatorilor externi?- Sunt aşteptările clienţilor incluse în specificaţiile serviciului?- Au fost identificaţi ofertanţii?- Au fost identificate nevoile de perfecţionare ale personalului?- Procesul corespunde aşteptărilor clienţilor?- Am definit ce înseamnă un rezultat de succes?

Diferenţele dintre o instituţie cu TMQ şi una obişnuită

Prima caracteristică a instituţiilor tradiţionale este aceea că ele fac faţă greu presiunii schimbărilor din mediul extern. Se confruntă cu trecerea unor obstacole din partea cadrelor didactice care au încredere mai mare în procedurile didactice de ani de zile. Îmbunătăţirile atunci când sunt iniţiate, au drept obiectiv reducerea costurilor.

Instituţiile organizate după principiile TOM au şansa de a face o rotaţie de 180 de grade, au cu totul altă imagine, total opusă modelului tradiţional. Aceste instituţii au calitatea

70

Page 71: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

integrată în structura lor, în care se regăseşte contribuţia tuturor angajaţilor, la orice nivel s-ar afla. Pentru a se atinge acest obiectiv este nevoie să se facă investiţii considerabile în oameni, deoarece ei sunt cheia calităţii, cheie care asigură viitorul instituţiei.

Caracteristicile universităţilor organizate după principiile calităţii totaIe sunt:- Optimizarea activităţii facultăţii - fiecare facultate, departament şi serviciu trebuie să lucreze eficient, trebuie să aibă standarde de calitate clare, sub formă scrisă, după care să-şi organizeze activitatea.- Alinierea verticală - fiecare persoană trebuie să înţeleagă strategia instituţiei, direcţia şi misiunea ei.- Alinierea orizontală - nu trebuie să existe competiţie (concurenţă) între diferite facultăţi, programe sau departamente ale unei instituţii.- Singură comandă pentru toate activităţile - Procedurile-cheie fie că sunt programe de învăţământ sau administrative, trebuie sa fie trasate şi organizate în aşa fel încât toate procesele să fie aduse sub un singur lanţ de comenzi.

Principalele deosebiri între o instituţie cu TOM şi una obişnuită sunt prezentate în tabelul următor:Instituţia de calitate (TOM)

Instituţia obişnuită

Concentrată asupra clientului (studentului) Concentrată asupra nevoilor interneAccentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelorInvesteşte în oameni Nu are un program de dezvoltare a

personaluluiAre o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategică a calităţiiTratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a învăţa din greşeli

Consideră reclamaţiile ca o pacoste

Are definite caracteristicile calităţii pentru toate compartimentele instituţiei

Este nehotărâtă în legătură cu standardele de calitate

Are un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţiiManagementul asigură calitatea Rolul managementului este de a controlaProcesele de îmbunătăţire a calităţii Este implicată doar echipa managerială

implică întreg personalulOamenii sunt cei care creează calitatea. Creativitatea este încurajată.

Procedurile şi regulile sunt toate importante, fără discernământ

Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat sunt bine cunoscute

Rolul şi responsabilitatea fiecăruia sunt vag cunoscute.

Are strategii de dezvoltate bine stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematică

Calitatea este privită ca un mijloc de îmbunătăţire a satisfacţiei clientului

Calitatea este privită ca un mijloc de reducere a costului

Are planuri de dezvoltare pe termen lung Are planuri pe termen scurtCalitatea este privită ca o parte integrată a investiţiei

Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă probleme

Dezvoltă calitatea pe aceeaşi linie cu problemele de prioritate strategică

Examinează calitatea pentru a vedea cererea celorlalte instituţii

Managementul instituţiilor educaţionale de calitate

71

Page 72: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Calitatea totală are un principiu de bază: implicarea conducerii este factorul cel mai important pentru implementarea sa într-o universitate. Conducerea trebuie să aibă o strategie clară şi să fie capabilă să adopte tactici adecvate atingerii obiectivelor.

Caracteristicile unui manager în domeniul educaţiei sunt:- viziune. Conducătorul universităţii trebuie să comunice atât personalului instituţiei

care sunt valorile ei, cât şi studenţilor, care sunt în postura de clienţi.- Pentru studenţi. Această caracteristică este echivalent sintagmei: "aproapede

clienţi", adică se pune un mare accent pe principalii săi clienţi.- Inovaţia şi experimentarea. Conducătorii trebuie să încurajeze inovaţiile şi să fie

pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apare uneori după inovaţie . - Să creeze un simţ al "familiei". Conducătorul trebuie să genereze un simţ al

comunităţii între profesori şi studenţi, părinţi şi personalul nedidactic.- Simţ al întregului, ritmului, pasiunii, intensităţii şi entuziasmului.

Conceptul "zero defecte" în educaţie

În educaţie, conceptul de "zero defecte" a fost preluat de la PH. Crosby, cel care a lansat acest concept. Când vorbim despre calitatea produselor de a nu avea defecte, presupunem că toate specificaţiile sunt întrunite. În cazul produselor electronice ţinta este p.m., adică o parte dintr-un milion nu întruneşte specificaţiile. Plecând de la acest exemplu, în cazul universităţilor, acestea ar trebui să spună clienţilor: "Dacă vreţi ca studenţii să ştie să folosească o metodă pentru a afla rezultatul, vă putem asigura că doar unul dintr-o mie nu vor şti aceasta".

Aşadar studenţii cu "zero defecte" nu înseamnă că sunt perfecţi, în sensul că ştiu totul ce li se predă. Ei satisfac doar cerinţele prevăzute în programele analitice impuse de profesori.

Pentru realizarea produsului cu "zero defecte" s-au folosit de-a lungul timpului multe din tehnicile folosite astăzi, precum: controlul statistic al proceselor, TOM, OFD, etc. Acestea se pot folosi şi în domeniul educaţiei prin prelucrarea rezultatelor de la examene, teste, teme pentru acasă, referate, lucrări pentru laborator etc. Erorile tipice se pot înregistra în fişe de verificare iar ordonarea lor după frecvenţa apariţiei şi gravitatea acestora se realizează cu diagrama Pareto. Procedându-se astfel profesorul are posibilitatea de a cunoaşte greşelile studenţilor şi de ale preveni în următorul an.

Evaluarea calităţii în educaţie

Costul calităţii se referă la măsurarea cheltuielilor şi beneficiilor ca urmare a îmbunătăţirii calităţii. TOM ar trebui abordat din acest punct de vedere care aduce beneficii măsurabile instituţiei. Ideile bune trebuie să fie măsurate, evaluate şi să li se stabilească preţul. Orice proiect îmbunătăţit ar trebui acordat prin prisma obţinerii beneficiilor care să depăşească costul lui.

Altă cale de apreciere a câştigurilor din TOM este măsurarea costurilor calităţii slabe - cunoscute ca fiind costuri ale eşecului sau nonformalităţilor. Costurile pot fi generate dintr-un număr de surse: părinţi nemulţumiţi, înregistrări pierdute, muncă suplimentară, risipirea efortului personalului. Aportul TOM constă în încercarea de a face lucrurile corect de prima dată şi de fiecare dată.

Costurile de prevenire sunt în esenţă acele costuri cerute să oprească activităţile care merg greşit şi să asigure că ele vor fi făcute corect. În această categorie intră costurile îmbunătăţirii calităţii, organizarea sistemelor calităţii, salariile coordonatorilor şi calitatea managerilor, perfecţionarea şi susţinerea muncii în echipă.

72

Page 73: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

VII. COSTURILE CALITĂŢII

1. Scopul efectuării analizei costurilor calităţii

Într-o economie bazată pe legea concurenţei, vandabilitatea produselor şi serviciilor reprezintă o problemă de competitivitate. Ca urmare întreprinderile se luptă pentru a valorifica cât mai bine puterea de cumpărare a clienţilor, oferindu-le o calitate superioară la un preţ mai avantajos şi la termene de livrare sigure. Toate acestea se pot realiza dacă se cunoaşte ponderea anumitor cheltuieli în costul final al produsului. Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie luate în considerare şi implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor sau serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor.

Abordările calităţii s-au adresat la momente tot mai din amonte în viaţa produsului, cele mai moderne ies chiar din acest domeniu; inspecţia produsului (sau sortare la final) se aplică înainte ca produsul finit să plece către client, ca urmare costul remedierii unei neconformităţi descoperite la inspecţia finală este de zece ori mai mic decât dacă abaterea ar fi devenit nemulţumiri a clientului.

Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie luate în considerare şi implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor sau serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor.

Pentru o întreprindere este mai avantajos dacă sunt descoperite la timp tendinţe de coborâre a calităţii deoarece pe măsură ce trece timpul ele se amplifică determinând pierderi însemnate în gestiunea întreprinderii. Se ştie foarte clar că înlăturarea defectelor unui produs şi readucerea lor la condiţia specificată (sau la nivelul de calitate pretins) costă cu atât mai mult cu cât constatarea defectului s-a făcut mai târziu. Apar costuri reparative sau cheltuieli consecutive pentru operaţiile sau sistemele ulterioare locului unde s-a produs defectul.

Impactul calităţii asupra situaţiei profitului şi pierderilor poate fi foarte semnificativ, în special pe termen lung. De aceea este important ca eficienţa unui sistem al calităţii să fie măsurată în termeni economici. Calitatea influenţează aspectele economice ale societăţii comerciale şi are efecte asupra costurilor directe şi indirecte şi asupra cifrei de afaceri a societăţii comerciale.

Competiţia între furnizori presupune numeroase aspecte ca de exemplu : preţul, activitatea de service, calitatea etc. Preţul final al produsului este determinat de mai mulţi factori printre care costurile realizării calităţii, costurile evaluării calităţii şi costurile datorate non-calităţii la producător şi beneficiar.

Costurile calităţii îmbracă diferite forme, forme ce nu sunt încă valorificate în aceeaşi măsură ca preţul sau serviciile şi presupune următoarele :

a) Cunoaşterea clară a condiţiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie să le suporte datorită întreruperilor în funcţionare, precum şi a costurilor în legătură cu utilizarea produselor.

b) Cunoaşterea calităţii existente pe piaţă şi utilizarea acestor informaţii pentru stabilirea preţului produselor.

c) Garantarea calităţii produsului prin reducerea la minim a pierderilor pe care le-ar putea suporta clientul în cazul defectării produsului livrat.

Luat în serios cu profesionalism, programul calităţii totale asigură amortizarea rapidă a investiţiilor făcute cu introducerea lui, echilibrul social în organizaţie şi creşterea profiturilor prin satisfacerea mai completă şi permanentă a nevoilor a tot mai mulţi clienţi.

Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde există rezerve în acest sens.

73

Page 74: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

În baza realizării obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac obiectul de activitate al societăţii comerciale, ţinând cont de eficienţa economică a acesteia şi de rentabilitate, stă studiul costurilor calităţii

Acest studiu are în vedere următoarele etape :- identificarea tuturor activităţilor desfăşurate şi a acţiunilor întreprinse în vederea

realizării unor produse corespunzătoare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste activităţi şi acţiuni se realizează.

- determinarea costurilor tuturor acestor activităţi şi acţiuni, interpretarea informaţiilor obţinute şi punerea lor la dispoziţia factorilor interesaţi.

- identificarea posibilităţilor de optimizare a costurilor de calitate ale întreprinderii.- elaborarea unui grafic de urmărire a evoluţiei tendinţelor pe care le înregistrează

costurile calităţii produselor şi/sau serviciilor ce fac obiectul studiului.Printre metodele moderne de optimizare a calităţii produselor în raport cu costurile

aferente, s-a generalizat gestiunea calităţii produselor, metodă care acţionează pe baza principiului că , printr-o creştere relativ redusă a cheltuielilor şi prevenirea apariţiei defectelor de calitate, se obţine o dimensionare a costurilor cu identificarea lor şi o scădere substanţială a celor datorate defectelor de calitate şi remediere în aşa fel încât pe ansamblu cheltuielile totale cu calitatea se reduc considerabil, în condiţiile sporirii calităţii produselor.

Gestiunea calităţii produselor are următoarele obiective mai importante: identificarea tuturor activităţilor generatoare de cheltuieli pentru obţinerea unor produse la un anumit nivel de calitate, determinarea costurilor activităţilor de prevenire, evaluare şi de determinare a non-calitatăţii; prelucrarea centralizată şi interpretarea costurilor calităţii; urmărirea evoluţiei costurilor calităţii şi deci a nivelului calităţii. Globalizarea în continuă creştere a comerţului face ca sistemul asigurării calităţii să fie tipizat.

Un astfel de sistem, tipizat, ar face posibil ca producătorii de mărfuri şi servicii să asigure dovada obiectivă a funcţionării unui sistem al calităţii, ceea ce le-ar înlesni îndeplinirea tuturor cerinţelor clientului. Pentru a preîntâmpina această nevoie ISO a formulat seria de standarde ISO 9000, referitoare la asigurarea calităţii, standarde ce pot fi folosite ca puncte de referinţă în scopuri contractuale. Aceste standarde se disting prin faptul că implementarea lor poate fi verificată şi atestată de un terţ organism de certificare.

Sistemele de management al calităţii care satisfac cerinţele specificate în ISO 9000 au în esenţă trei obiective:1

- să impună în livrarea de produse şi servicii, o abordare bazată pe principiul lucrului bine făcut de la bun început

- să asigure livrarea unor produse şi servicii cu abateri minime- să facă din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calităţiiImplementarea sistemelor calităţii inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale.

Este de asemenea de o inestimabilă valoare pentru toţi furnizorii, pentru că transformă sistemele ad-hoc ale controlului calităţii în sisteme organizate şi cu costuri rambursabile de reglare a calităţii, care pot să asigure avantaje competitive imense firmelor prin combinarea înaltei calităţi cu preţuri mici.

Un număr şi mai mare de firme, nu numai că implementează sistemele calităţii în propriile operaţii, dar şi insistă ca furnizorii lor de materiale şi subansamble să aibă sisteme ale calităţii certificate. Un sistem eficient de conducere a calităţii trebuie proiectat atât pentru a satisface necesităţile şi aşteptările clientului cât şi pentru a servi în acelaşi timp la protejarea intereselor companiei.

1 Graham W. Parker "Costurile calităţii" Editura Codecs , Bucureşti. pag 115

74

Page 75: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Un sistem al calităţii bine structurat este o resursă valoroasă de conducere pentru optimizarea şi controlul calităţii în raport cu considerentele asupra riscului, costului şi beneficiului.2

Ideal este ca problema costurilor calităţii produselor să fie integrată în sistemul informatic al calităţii produselor. Marele avantaj ar fi că se pot obţine şi alte date necesare analizei calităţii produselor cum sunt: perderile din rebuturi şi remanieri, reclamaţiile în termenul de garanţie, pierderile din înlocuirea produselor defecte. Deci în acest fel s-ar putea obţine toate informaţiile necesare analizei stării calităţii produselor în întreprindere în timp scurt putând fi luate măsurile ce se impun.

2. Finanţarea sistemului calităţii Programul calităţii, fără o finanţare adecvată rămâne o intenţie onorabilă. Decizia de

finanţare face alegerea între sursele proprii de capital şi cele împrumutate. Criteriul de selecţie este costul procurării capitalurilor urmărindu-se reducerea acestuia.

I Sursele proprii. În cadrul surselor proprii se poate alege între autofinanţare şi aporturi noi de capital.

Autofinanţarea este un mod benefic şi simplu de finanţare a programelor calităţii . Fondurile folosite depind de existenţa profitului3.

Pentru a determina valoarea profitului şi sumele disponibile în finanţarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie analizate rezultatele întreprinderii şi în urma acestei analize se poate decide care este suma disponibilă pentru implementarea sistemului de asigurare a calităţii.

Analiza rezultatelor întreprinderii se poate face cu ajutorul soldurilor intermediare de gestiune. Soldurile intermediare de gestiune reprezintă de fapt paliere succesive în favoarea rezultatului final.4

Marja comercială: vizează numai activitatea comercială a întreprinderilor. Activitatea comercială presupune cumpărarea şi revânzarea mărfurilor (bunuri cumpărate pentru a fi revândute în aceeaşi stare). Excedentul vânzărilor de mărfuri în raport cu costul de cumpărare al acestora reprezintă marja comercială.

Marja comercială = vânzări de mărfuri - costul de cumpărare al mărfurilor

Producţia exerciţiului include valoarea bunurilor şi serviciilor fabricate de întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Ca urmare producţia exerciţiului include trei elemente: producţia vândută, producţia stocată şi producţia imobilizată.

Producţia exerciţiului = producţia vândută + producţia stocată + producţia imobilizată

Valoarea adăugată exprimă creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producţie îndeosebi a forţei de muncă şi capitalului, peste valoarea bunurilor şi serviciilor provenind de la terţi, în cadrul activităţilor curente a întreprinderii.

Valoarea adăugată se calculează astfel:

Valoarea adăugată = producţia exerciţiului + marja comercială -

consumuri de la terţi

2 Sorin Ciurea, Nicolae Drăgulescu "Managementul calităţii totale" Editura Economică Bucureşti 1995 pag 1273 Sorin Ciurea , Nicolae Drăgulescu " Managementul calităţii totale " Editura Economică Bucureşti 1995.4 Georgeta Vintilă "Gestiunea financiară a întreprinderii" Editura didactică şi pedagocidă Bucureşti 2002 pag.81

75

Page 76: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

în care: Consumuri de la terţi = cumpărări de materii prime şi materiale variaţia stocurilor de materii prime şi materiale + alte cheltuieli şi cumpărări externe

Excedentul brut al expolatării (EBE) se stabileşte ca diferenţă între valoarea adăugată plus subvenţiile de explotare şi impozitele, taxele şi cheltuielile de personal pe de altă parte.

Execedentul brut al exploatării = Valoarea adăugată +Subvenţii de exploatare -Cheltuieli cu personalul -

Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate

Excedentul brut al exploatării, exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare (operaţii strict legate de producţia industrială, de activitatea comercială sau prestări servicii) resursă principală a întreprinderii cu influenţă hotărâtoare asupra rentabilităţii econimice şi a capacităţii potenţiale de autofinanţare.

Excedentul brut al exploatării reprezintă o resursă financiară fundamentală pentru întreprindere care poate fi utilizată pentru menţinerea sau creşterea capacităţii de producţie a întreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit şi dividentelor rambursarea îmrumuturilor angajate anterior.

Rezultatul exploatării priveşte activitatea de explotare normală şi curentă a întreprinderii.

Rezultatul exploatării = EBE + Venituri din provizioane pentru exploatare +

Alte venituri din explotare - Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele - Alte cheltuieli pentru explotare

Rezultatul exploatării exprimă mărimea absolută a rentabilităţii activităţii de explotare , obţinută prin deducerea tuturor cheltuielilor (plătibile şi calculate) din veniturile exploatării (încasabile şi calculate)

Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atât de rezultatul exploatării normale şi curente, cât şi de al activităţii financiare. Este deci rezultatul tuturor operaţiilor curente ale întreprinderii.

Rezultatul curent = Rezultatul exploatării + Venituri financiare - Cheltuieli financiare

Rezulatatul net al exerciţiului exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net trebuie să fie susţinut de existenţa unor disponibilităţi monetare reale altfel el va rămâne doar un potenţial de finanţare.

Realizarea profitului ajută la implementarea mai uşoară a unui sistem al calităţii în întreprindere deoarece independenţa financiară dă posibilitatea managerilor să-şi concentreze atenţia pe cerinţele sistemului calităţii. O întreprindere care se luptă să supravieţuiască nu poate plasa implementarea unui sistem de asigurare a calităţii în strategia ei.

76

Page 77: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Capacitatea de autofinanţare5 reflectă potenţialul financiar degajat de activitatea rentabilă a intreprinderii, la sfârşitul exerciţiului financiar, destinat să remunereze capitalurile proprii ( prin dividendele datorate ) şi să finanţeze investiţiile.

Capacitatea de autofinanţare se calculează pornind de la veniturile şi chletuielile gestiunii curente susceptibile de a se transforma imediat sau la termen în fluxuri de trezorerie.

Exedentul brut al exploatării + Alte venituri din exploatare- Alte cheltuieli pentru explotare + Venituri financiare - Cheltuieli financiare + Venituri excepţionale - Cheltuieli excepţionale - Impozit pe profit . = Capacitatea de autofinanţare

Capacitatea de autofinanţare după distribuirea dividendelor reprezintă autofinanţarea globală .Aceasta pune în evidenţă aptitudinea reală a intreprinderii de a se autofinanţa .

Calcularea acestori indicatori serveşte pentru analize de detaliu, comparative de fundamentare a finanţării din autofinanţare într-o cât mai mare măsură a programelor de management al calităţii totale. Scopul manageriilor este ca printr-o activitate economică sănătoasă, prin reducerea costurilor să obţină valori cât mai mari ale profitului.

Întreprinderile mari pot să-şi asigure mai greu resurse financiare pentru programe de promovare a calităţii totale. Procedând sectorial pe grupe de produse sau descompunând programul calităţii prin încurajarea acţiunilor la nivelul secţiilor , atelierelor, se obţin atât utilizări eficiente ale fondurilor financiare pentru nevoile programului de calitate, cât şi o stare de spirit activă, angajantă pentru promovarea noului pentru construirea pas cu pas a calităţii totale.

O altă modalitate de a obţine fonduri pentru susţinerea calităţii este încurajarea unor proiecte , oferte de cercetare-proiectare, a sistemelor de încercări conform standardelor europene şi internaţionale, care să mobilizeze înteresul beneficiarilor intreprinderii şi al furnizorilor de materii prime, materiale şi componente precum şi al unor investitori străini interesaţi într-un parteneriat

Toţi aceştia pot fi susţinători financiari ai programului calităţii totale.Dacă autofinanţarea este insuficientă se poate apela la surse externe de capital:

aporturi noi de capital, subvenţii de la bugetul statului sau emisiunea şi vânzarea de acţiuni.II. Surse împrumutateÎn funcţie de provenienţa sau originea celor care le acordă capitalurile împrumutate pe

termen lung pot fi împrumuturi de la bănci sau alte organisme publice specializate şi împrumuturi obligatarii6.

Programul calităţii ca orice program de dezvoltare poate fi finanţat prin credite bancare. Pentru obţinerea creditelor programul de fezabilitate trebuie fundamentat şi conform metodologiilor bancare.

Împrumuturile de la bănci sunt surse preferate de finanţare pentru investiţiile realizate de întreprinderile care care nu cotează la bursă. Acordarea împrumuturilor se face în condiţiile garantării certe a rambursării acestora la scadenţă. Pentru aceasta banca trebuie să efectueze analiza financiară a întreprinderii.

5 Georgeta Vintilă " Gestiunea financiară a întreprinderii " Ed. didactică şi pedagocică Bucureşti 2002 pg.93.6 Georgeta Vintilă " Gestiunea financiară a întreprinderii " Ed. Didactică şi pedagocică Bucureşti 2002 pag.389

77

Page 78: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Împrumuturile obligatare reprezintă o formă deosebită a creditului pe termen lung, care constă în emisiunea şi vinderea în public a obligaţiunilor.

Prin vinderea de obligaţiuni întreprinderea poate intra în posesia unor sume atrase cu ajutorul cărora să îşi pună în operă programe majore de asigurare a calităţii. Pentru ca o întreprindere să poată vinde cu succes obligaţiuni pe piaţă trebuie să poată garanta cumpărătorilor că poate răscumpăra la scadenţă obligaţiunile.

Există părerea larg răspândită parţial acceptată conform căreia îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor determină îmbunătăţirea poziţiei întreprinderii pe piaţă şi creşterea marjelor de profit. Reducerea costurilor calităţii determină în mod direct marje de profit mai bune.

3. Elementele costului calităţiiCosturile calităţii produselor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea

menţinerii şi ridicării nivelului calitativ al produselor. Se consideră costuri ale calităţii toate costurile care se referă la calitate indiferent de fondurile din care se suportă.

Există mai multe metode aplicabile în scopul grupării, prezentării şi analizării elementelor referitoare la informaţii financiare

I. Metoda evaluării costului calităţii. Această metodă se referă la costurile calităţii corespunzând în mare parte fie operaţiunilor interne, fie activităţilor externe.

Componentele costului sunt:1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficienţelor2. Estimare: examinare pentru evaluarea menţinerii calităţii cerute3. Deficienţe interne: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de-a satisface

cerinţele calităţii înainte de livrare4. Deficienţe externe: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de a satisface

cerinţele de calitate după livrare.Costurile de prevenire şi de estimare se consideră ca fiind investiţii, în timp ce

costurile deficienţelor sunt considerate ca fiind pierderi.II. Metoda raportului câştig - cost.Această metodă vizează satisfacerea clientului şi corelaţia venituri-costuri.1. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerinţele

specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor,pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente.

2. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci când procesele nu satisfac toate cerinţele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor,pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente.

Pentru metoda câştig-cost, recomandăm să fie avut în vedere:- evoluţia fluxului de numerar- abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani, mai ales prin prisma implicaţiilor şi

perspectivelor de durată, pe care le oferă îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Într-un proces inflaţionist, cum este cel pe care îl parcurge România, există pericolul ca, datorită unor dezechilibre financiare din prezent, stopării/reducerii proceselor investiţionale, efectele asupra calităţii să fie atât de puternice, încât redresarea şi asigurarea competitivităţii să fie mult, mult îngreunată peste câţiva ani.

Limitarea la fondul economic-financiar, fără componenta managerială, abordată într-un spirit modern, reprezintă o imposibilitate certă de soluţionare favorabilă a dezvoltării pe termen lung. Pe o piaţă mondială, aflată ea însăşi într-un proces dinamic de restructurare, nu se poate îngheţa dezvoltarea datorită unor carenţe economico-financiare, fie de substanţă (de fonduri necesare), fie procedurale (de metodă). Înteresul dezvoltării -completat printr-un

78

Page 79: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

management performant- face ca, dovedind eficienţa prin raportul câştig/cost, să poată să fie depăşite dificultăţile economico-financiare prin:

- investiţii de capital (inclusiv cel străin), ale persoanelor fizice şi juridice, sub formă de investiţii directe sau de participaţii la capitalul social al întreprinderii;

- investiţii de portofoliu (acţiuni, obligaţiuni, titluri sau alte hârtii de valoare) cumpărate de pe piaţa financiară;

- credite externe şi interne;- transferuri de sume care au corespondent o compensaţie (prin livrări de mărfuri,

executări de lucrări, prestaţii de servicii).III. Metoda pierderilor datorate non-calităţiiAceastă abordare vizează pierderile interne şi externe datorate proastei calităţi şi

identifică tipurile de pierderi materiale şi imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe materiale se referă la pierderea viitoarelor vânzări datorită nesatisfacerii clientului. Exemple tipice de pierderi interne materiale sunt cele care se referă la randamentul insuficient al muncii datorită retuşurilor, ergonomiei deficitare, ratării unor ocazii etc.

Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficienţelor interne (constatate la producător) şi externe (constate la beneficiar). Scopul programului de colectare a acestor costuri este reducerea lor pe cât posibil prin investiţii în evaluarea calităţii şi activităţi de prevenire a pierderilor datorate calităţii.

În ce priveşte cea dea treia metodă, "punând răul înainte", prin evidenţierea pierderilor datorită non-calităţii, de multe ori efectul psiho-social este benefic şi, pentru procese/programe de mai mică anvergură, poate fi favorabil.

Costurile calităţii pot fi grupate în linii mari în: costurile ante-factum ale calităţii şi costurile post factum ale calităţii.

Clasificarea costurilor este următoarea:-costurile de prevenire a defectelor şi de asigurare a calităţii.- costurile evaluărilor calităţii produselor şi serviciilor adică toate cheltuielile efectuate

cu activităţile de control după efectuarea operaţiilor pentru determinarea conformităţii acestora cu specificaţiile prevăzute.

- costurile pierderilor datorate non-calităţii produselor şi serviciilor, ce cuprinde toate cheltuielile efectuate cu activităţile de punere în stare de funcţionare a produselor aflat la client şi cheltuielilor datorate rebuturilor şi eliminării defectelor constatate pe fluxul de fabricaţie.

Costurile pierderilor se grupează în :- costul defectelor interne (costul defectelor la producător) : costurile rezultate din

incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate înainte de livrare; cheltuielile ce se datorează defectelor întâlnite pe fluxul de fabricaţie;

- costul defectelor externe : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate după livrare : service-ul produsului , garanţii şi returnări, costuri directe şi despăgubiri, costuri de retragere a produsului, costuri datorate răspunderii juridice.

I. Costuri de prevenire a defectelorPentru ridicarea calităţii produselor trebuie desfăşurate o serie de activităţi menite să

prevină apariţia defectelor.În domeniul calităţii s-au produs mutaţii semnificative, trecerea de la unele aspecte ale

controlului de calitate, care are caracter ulterior spre controlul preventiv care permite reduceri simţitoare ale costurilor impuse de creşterea calităţii. Astfel a apărut managementul calităţii care cuprinde: decizia de implementare a sistemului calităţii la nivel de conducere, instruirea

79

Page 80: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

personalului astfel încât necesitatea implementării sistemului calităţii să fie înţeles de fiecare angajat, implementarea modalităţilor practice de realizare a produselor de calitate.

Activitatea şi acţiunile pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii generează o serie de cheltuieli care se cumulează sub formă de coturi de prevenire a defectelor. prin costuri de prevenire se înţelege suma cheltuielilor efectuate de activităţile de cercetare- proiectare, producţie, aprovizionare, depozitare, conservare şi livrarea produselor în vederea prevenirii apariţiei defectelor sau creşterii nivelului calitativ. Cheltuielile de prevenire a efectelor non-calităţii reprezintă una dintre componentele economice importante ale sistemului calităţii totale.

Aceste cheltuieli cresc uşor în cazul introducerii unui sistem de asigurare a calităţii conform standardelor ISO, dar cu toate acestea costurile calităţii pe total întreprindere scad dacă sistemul este aplicat cu profesionalism.

În cadrul acestui element al costurilor calităţii se au în vedere următorii indicatori:1) Cpa (1) - Costurile implicate de studiul pieţii sub aspectul identificării cerinţelor de

calitate ale cumpărătorilor, al determinării reacţiilor probabile ale acestora faţă de noile caracteristici de calitate.Pentru aceste costuri se au în vedere statele de plată de la compartimentele de marketing şi desfacere ţinând cont care sunt salariaţii care au în fişa postului ca responsabilităţi probleme de asigurare a calităţii.

2) Cpa (2) - Costurile implicate de activitatea de cercetare şi dezvoltare, în vederea concepţiei produselor şi demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora luând în calcul cheltuielile prevăzute pentru elaborarea documentelor.

3) Cpa (3) - Costurile implicate de activitatea de cercetare - proiectare, în vederea traducerii concepţiei produselor în specificaţii care să permită fabricaţia, desfacerea şi asigurarea operaţiilor de service pentru produsul respectiv. Se iau în calcul cotă parte din salariile celor implicaţi şi materialele consumabile prevăzute.

4) Cpa (4) - Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaţiei necesară pentru asigurarea unor procese tehnologice şi a unor mijloace de producţie capabile să satisfacă specificaţiile de calitate.

5) Cpa (5) - Costurile de menţinere a preciziei de lucru a maşinilor şi utilajelor folosite pentru executarea proceselor tehnologice necesare.Aceste costuri cuprind cheltuielile făcute cu personalul implicat în întreţinerea şi repararea utilajelor, cheltuieli cu materialele consumabile folosite pentru aceste activităţi şi cheltuieli generale ale secţiei.

6) Cpa (6) - Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate şi pregătirea acestuia privind acţionarea mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice.Informaţiile se controlează la serviciul personal pe tipuri de cursuri. De asemenea se ţine cont de numărul de persoane şi secţiile din care fac parte.

7) Cpa (7) - Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului ( demonstraţii, instruire, participare la expoziţii ). Costurile sunt calculate la nivel de secţie de marketing şi desfacere şi reprezintă cota proporţională din activitatea personalului din aceste secţii în funcie de fişa postului personalului implicat în aceste activităţi.

8) Cpa (8) - Costurile datorate auditurilor de sistem precum şi cele datorate auditurilor efectuate la furnizor.

9) Cpa (9) - Costurile datorate programului de pregătire profesională periodică în domeniul asigurării calităţii.

10) Cpa (10) - Costurile datorate reactualizării şi îmbunătăţirii sistemului de asigurare a calităţii şi modernizării produselor ce fac obiectul de activitate al societăţii comerciale.

Pentru Cpa (8),(9) şi (10) se au în vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de asigurare a calităţii în perioada considerată, cheltuieli ce pot fi evidenţiate în conturi analitice deschise în cadrul conturilor sintetice referitoare la salarii, cheltuieli generale secţie, cheltuieli

80

Page 81: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

generale ale societăţii comerciale, etc. Aceste conturi trebuie să aibă în vedere cotele de cheltuieli în domeniul asigurării calităţii pe produse.

Costurile generale de prevenire a defectelor şi asigurării calităţii se determină însumând valorile rezultate din calculul acestori indicatori cu ajutorul formulei:

Cpa Cpa ii

( )

1

10

II. Costurile evaluării calităţii produselor şi serviciilorProdusele cu deficienţe sunt o povară pentru gestiunea întreprinderii. În vederea

evitării produselor cu defecte şi a fabricării de produse numai de calitate corespunzătoare, în fiecare întreprindere s-a instituţionalizat controlul de calitate, care se execută pe întreaga scară ierarhică, de cei care produc -autocontrolul- şi de organe specializate din cadrul întreprinderii sau din afară.

În cadrul costurilor evaluării calităţii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul de calitate. Prin control de calitate se înţelege verificarea prin examinare, măsurare, încercare, analiză a felului în care se încadrează

Cheltuielile de evaluare corespund în pricipal următoarelor destinaţii :- evaluarea calităţii produselor, determinarea şi studiul nivelului tehnic- controlul calităţii : inspecţii şi încercări - omologarea prototipului şi a seriei 0- punerea la punct a trasabilităţilor- recepţia finală- anchete de satisfacţie la beneficiari-certificarea conformităţii, pentru produse sau sisteme ale calităţii, pentru autorizarea

laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO.Controlul calităţii într-o întreprindere trebuie să fie integrat, deoarece calitatea finală a

produsului este determinată de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului, de calitatea materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor şi semifabricatelor primite în întreprindere, de dotarea laboratoarelor cu aparatura necesară încercărilor de stabilire a calităţii tuturor valorilor materiale primite din afară, de dotarea secţiilor cu maşini unelte corespunzătoare, de stabilirea corectă a reţetelor de fabricaţie, de proiectarea şi organizarea activităţii de metrologie şi a standurilor de probă.

Controlul de calitate s-a tranformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a calităţii în activitatea de evaluare a non-conformităţilor. Această a ctivitate are un rol preventiv şi ca urmare se pot lua măsuri de înlăturare a neconformităţilor, evitând astfelfabricaţia de produse cu defecţiuni sau rebutate.

Cheltuielile cu evaluarea calităţii se calculează având în vedere următorii indicatori:I. - Costurile datorate încercărilor şi inspecţiilor cu ocazia recepţionării produselor

aprovizionate.Se ţine cont de salariile angajaţilor din cadrul compartimentului de control tehnic de calitate şi compartimentului de metrologie, luând valoarea proporţional cu participarea efectivă la operaţiile prevăzute în planul de control de calitate, verificări şi încercări al produsului aprovizionat. Cc(1)

II. - Costurile datorate testărilor, probelor, încercărilor de laborator a diferitelor materiale în timpul fluxului de fabricaţie, ţinând cont de cheltuielile generale ale compartimentelor control tehnic de conformitate, laboratoare şi metrologie.Cc(2)

III. - Costurile datorate activităţii efective de control de conformitate a pieselor, subansamblelor pe fluxul de fabricaţie. Datele se extrag din fişele aparatelor din care se extrag cheltuielile legate de întreţinerea AMC-urilor utilizate la activităţile ce fac

81

Page 82: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

obiectul analizei.  De asemenea se ţine cont de materialele auxiliare folosite pentru dotarea AMC-urilor, şi pentru înregistrarea datelor. Cc(3).

IV. - Costurile dotării tehnice pentru activităţile de inspecţie şi încercări şi întreţinerea echipamentelor, aparaturii de control şi încercări.Cc(4).

V. - Costurile analizării datelor obţinute prin încercări, verificări şi testări. Se ţine cont de materialele consumabile folosite în activitatea de evaluare . Cc(5)

VI. - Costurile datorate evaluării stocurilor, şi a pieselor de rezervă.Cc(6)VII. - Costuri datorate cheltuielilor generale de secţie şi generale ale întreprinderii

legate de controlul de conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe toate fazale de fabricaţie.Cc(7).

Costurile evaluării produselor se calculează cu formula:

Cc Cc ii

( )

1

7

III. Costurile pierderilor datorate non - calităţiiSpre deosebire de costurile privind prevenirea de fectelor şi a evaluării defectelor,

costurile pierderilor datorate non-calităţii sunt o povară pentru întreprindere şi cu cât nivelul lor este mai redus întreprinderea are beneficii mai mari.

Unul din scopurile aplicării sistemului de reducere a costurilor calităţii este diminuarea pe cât posibil a costurilor pierderilor datorate non-calităţii.

Prin nonconformitatea unui produs se înţelege acea caracteristică prin care se împiedică funcţionarea unui produsului şi ca urmare nu poate fi folosit în scopul în care a fost creat.

Nonconformităţile se clasifică în minore şi majore. Nonconformitatea minoră se defineşte ca acea neconformitate care, în urma unei analize, se consideră că poate conduce la situaţii periculoase sau la ccidentarea personalului care în utilizează, sau poate împiedica îndeplinirea misiunii unui produs finit, important întru-un sistem complex, în care acest produs este parte componentă.

Nonconformităţile majore sunt acelea care împiedică desfăşurarea coresctă a sistemului de asigurare a calităţii deoarece fac ca produsul să nu fie utilizabil în scopul pentru care a fost creat dar nu prezintă pericol pentru cei care încearcă să-l utilizeze.

Pieţele internaţionale nu sunt accesibile întreprinderilor româneşti datorită non - calităţii. De asemenea datorită unor preţuri care au ajuns prohibitive, piaţa internă a devenit favorabilă concurenţei produselor firmelor străine , fenomen care în condiţiile unei pieţe unice europene nu se va rezolva de la sine fără ca produsele româneştice se găsesc pe piaţă să fie de calitate şi competitive.

Cheltuielile generale de non - calitate sunt structurate în două subgrupe : interne şi externe. Producătorul care îşi respectă întrerpinderea şi ţine la prestigiul său nu permite să fie livrate produse neconforme cu cerinţele clientului. Pe lângă faptul că instituie un control de calitate sever, produsătorul ia măsuri de remediere a defectelor şi numai după aceea livrează produsele. Activităţile pentru remedierea produselor înainte de livrare sunt reunite sub denumirea de costuri datorare defectelor interne.

Costurile datorate defectelor interne sunt :I. - costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoperă

şi materiale pierdute prin rebutare precum şi cheltuieli pentru relansare. Cp(1)II. - costuri datorate iniţierii de derogări, precum şi aplicării acestora în urma

constatării de abateri ale pieselor de la specificaţii pe fluxul de fabricaţie Cp(2)III. - cheltuieli datorate necesităţii efectuării unor depanări la produsele proprii Cp(3)IV. - cheltuieli datorate unor încercări suplimentare sau probe ce trebuie

efectuate Cp(4).

82

Page 83: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

V. - cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5)VI - cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate precum şi

cheltuielile menţinerii stocurilor cu mişcare lentă şi fără mişcare Cp(6).Prin însumarea acestor costuri se află costurile datorate defectelor interne.Formula folosită este:

Cp Cp ii

( )

1

6

Pentru calcularea costurilor totale datorate non - calităţii se calculează şi costurile datorate defectelor externe (la beneficiar).

Reclamaţiile, remedierile, înlocuirea produselor, plata de daune şi alte cheltuieli care apar în legătură cu produsele livrate constituie costurile defectelor externesau costul lipsei de calitate la beneficiar. Costul defectelor externe reprezintă totalitatea pierderilor şi cheltuielilor datorate deficienţelor de calitate constatate după livrarea produselor la beneficiari.

Pentru prevenirea reclamaţiilor de calitate, un rol foarte important revine controlului de calitate care îşi desfăşoară activitatea de la recepţia materiilor prime şi materialelor până la analiza modului de comportare al produselor la beneficiar.

În cadrul costurilor defectelor externe se includ:I. cheltuieli cu produsele înlocuite în termen de garanţieCd(1)II. bonificaţii şi alte cheltuieli pentru stingerea reclamaţiilor făcute de beneficiari în

perioada de garanţie a produselor.Cd(2)III. cheltuielile cu reparaţii efectuate la piesele defecte de către beneficiari ce s-au

datorat calităţii acestora.Cd(3)IV. cheltuieli suplimentare datorate penalităţilor suportate în urma decalării termenelor

de livrare.Cd(4)Costurile datorate defectelor externe se determină cu ajutorul formulei:

Cd Cd ii

( )

1

4

Defectele constatate la beneficiari dovedesc slăbiciunea procesului tehnologic dar şi a controlului de calitate.

Reducerea mai accentuată a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte importantă deoarece ea este mai costisitoare atrăgând după sine cheltuieli de transport, cheltuieli cu trimiterea de specialişti pentru remediere, cu trimiterea de piese de schimb.

Pe lângă aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creează şi o stare de reţinere din partea beneficiarilor pentru produsele livrate. Pentru a asigura pieţe de desfacere sigure trebuie consolidată încrederea în produsele livrate numai livrând produse de calitate, iar atunci când apar deficienţe, prin asigurarea remedierilor cu competenţă şi operativitate.

Costurile generale datorate non-calităţii se calculează astfel:

Cpd Cd Cd Cp i Cd iii

( ) ( )

1

4

1

6

Datele necesare calculării costurilor non - calitate se extrag de la compartimentul de contabilitate care se ocupă cu calculul cheltuielilor pe produse, de la compartimentul de service din cadrul întreprinderii sau de la compartimentele de marketing şi vânzări - desfacere ale produselor.

83

Page 84: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Urmărirea şi gestionarea costurilor calităţii revine compartimentului Asigurarea calităţii în colaborare cu compartimentele economice. Calea cea mai sănătoasă de creştere a profitului este reducerea costurilor.

O întreprindere adoptă, în privinţa aparaţiei defectelor abordării active, în sensul de ante-factum, cât şi reactive în sensul de post-factum.

Abordările active presupun adoptarea de măsuri în vederea prevenirii apariţiei de erori sau defecte şi a detectării apariţiei lor cât mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea pierderilor sau daunelor şi este la fel de valabil pentru toate serviciile funcţionale sau operaţionale ale întreprinderii, fără a se limita le erorile şi defectele produselor sau serviciilor ca atare.

Abordările reactive cu privire la defecte şi erori presupun ca întreprinderea să suporte consecinţele apariţiei defectelor şi să corecteze situaţia.

În gestiunea calităţii costul ocupă un loc central fiind purtătorul de cuvânt al modului de conlucrare între toate funcţiile întreprinderii. Când într-o întreprindere se doreşte introducerea unui sistem de asigurare a calităţii certificat, costurile de prevenire şi de identificare a defectelor cresc uşor, iar cele ale lipsei de calitate scad.

Scopul programului de reducere a costurilor calităţii este ca, creşterea costurilor de prevenire şi costurilor de evaluare să conducă la scăderea costurilor cu defectele interne şi a celor cu defectele externe şi per total ponderea costurilor calităţii în total costuri să scadă. Altfel spus investiţia în preveirea defectelor să fie recuperată printr-o incidenţă mai mică a defectelor ce determină pierderi pentru întreprindere.

4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitatePentru a obţine informaţii utile, şi consistente şi coerente despre costuri, datele trebuie

colectate şi comparate pe o bază organizaţională şi economică stabilă. Datele care se compară trebuie să fie de aceeaşi natură şi să fie colectate pe o anumită perioadă de timp, pentru a putea pune în aplicare politicile de reducere a costurilor şi pentru a li se constata eficienţa. Evoluţia rapidă a mediului economic şi a factorilor de piaţă obligă din ce în ce mai mult organizaţiile să adopte structuri mai organice procedând în mod regulat la redistribuirea şi revizuirea responsabilităţilor, proceselor şi funcşiunilor manageriale. Ca urmare clasificarea, caracterizarea şi colectarea corespunzătoare a datelor cu privire la elementele de cost evoluează în timp.

În cea mai mare parte costurile privind calitatea produselor se extrag din contabilitate. Astfel contabilitatea în domeniul costurilor privind calitatea produselor îi revin următoarele sarcini: să înregistreze cu ajutorul conturilor sintetice şi analitice toate conturile care se referă la calitatea produselor, să furnizeze date managerilor întreprinderii cu privire cu privire la cuantumul costurilor privind calitatea pentru determinarea eficienţei economice în acest domeniu şi a evoluţiei în timp a costurilor respective ca urmare a îmbunătăţirii calităţii produselor.

Plecând de la faptul că nivelul calităţii produselor influenţează în special costurile de producţie (rebuturile, remanierile, returnările de produse cu defecte, activitatea de control, activitatea de prevenire, încercări şi analize, etc.) în viziunea nouă asupra calităţii costurile privind calitatea produselor se integrează inevitabil în costul producţiei, inclunzând toate activităţile legate de calitate. Însă spre deosebire de costurile de producţie, costurile calităţii au o sferă de cuprindere mai mică.

Pentru înregistrarea costurilor calităţii se folosesc conturile din grupa 6 - conturi de cheltuieli. La organizarea contabiliăţii financiare a cheltuielilor se ţine seama de unele principii de organizare a contabilităţii.7

7 Colectiv - Contabilitate Financiară, Editura Intelcredo Deva, 1999, pag 333

84

Page 85: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

- potrivit principiului independenţei exerciţiului toate operaţiile care determină cheltuieli sunt înregistrate în contabilitate în momentul producerii lor fără a ţine seama şi de data plăţii lor. Reflectarea cheltuielilor în faza de angajare şi consum face din contabilitatea financiară o contabilitate de angajamente.

- principiul prudenţei implică înregistrarea cheltuielilor cu amortizările indiferent de rezultatele financiare favorabile

- principiul noncompensării interzice efectuarea de compensări între cheltuieli şi venituri înregistrate la conturi de rezultate diferite.

Atribuţiile principale în domeniul asigurării calităţii revin compartimentului contabilitate.

Conturi de cheltuieli nu sunt conturi patrimoniale ci de rezultate. Ele funcţionează după regulile conturilor de activ, debitându-se cu cheltuielile efectuate în cursul lunii şi creditându-se la sfârşitul lunii, când cheltuielile ocazionate se trec asupra rezultatului exerciţiului. La sfârşitul lunii conturile de cheltuieli nu prezintă sold. Pentru evindenţierea costurilor calităţii se ia în calcul rulajul debitor al contului de cheltuială integral sau o cotă parte conform unor ponderi stabilite anterior.

Conturile folosite în înregistrarea cheltuielilor aferente conturilor calităţii sunt următoarele:

Contul 601 "Cheltuieli cu materiale consumabile"Se consideră materiale consumabile acele materiale care se folosesc în procesul de

producţie alături de materiile prime şi care, de regulă, nu se regăsesc în substanţa produsului.Cheltuielile cu materialele sunt formate din:- preţul de înregistrare al materialelor date în consum- preţul de înregistrare al materialelor constatate lipsă la inventar- diferenţele de preţ aferente materialelor date în consum.

Contul 602 "Cheltuieli privind obiectele de inventar"Cheltuielile privind obiectele de inventar sunt reprezentate de uzura acestora

determinată de darea lor în folosinţă. Uzura obiectelor de inventar se determină prin două modalităţi:a) Integral, la darea în folosinţă, uzura lor înregistrîndu-se asupra cheltuielilor la

nivelul preţului de înregistrare al obiectului de invenar reflectat la contul 321 "Obiecte de inventar". Ea se determină în baza documentului "Bon de consum", care stă la baza eliberării din magazie a obiectelor de inventar trecute în explotare.

b) Eşalonat, pe durata a cel mult trei exerciţii financiare. În acest caz se utilizează scadenţarea cheltuielilor în care uzura lunară se determină prin raportarea preţului de înregistrare a obiectelor de inventar date în folosinţă la numărul de luni stabilite pentru eşalonarea în timp a includerii în cheltuieli a acesteia.

Contul 628 "Alte cheltuieli cu servicii executate de terţi"În acest cont se înregistrează serviciile executate de terţi care sunt indirect legate de

desfăşurarea activităţii întreprinderiii ce nu pot fi delimitate pe conturile grupei 61 sau conturile 621-626. Referitor la costurile calităţii în acest cont se înregistrează cheltuielile ocazionate de auditul extern şi de certificarea întrerpinderii de firme autorizate. În momentul primirii facturii se înregistrează în aceste conturi.

Grupa de conturi 64 "Cheltuieli cu personalul"Pentru munca prestată de către personalul angajat, întreprinderile datorează acestuia

salarii. Ele se negociază şi se prevăd în contracte de muncă încheiate cu salariaţii. pe lângă salariile cuvenite se mai plătesc salariaţilor prime sau sporuri de diferite feluri.

85

Page 86: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Toate datoriile către personal se plătesc lunar şi reprezintă pentru întreprinderi cheltuieli de personal ale exerciţiului financiar în curs. Pe lângă salarii întrerpinderile calculează şi datorează statului şi altor organisme sociale diferite impozite şi taxe, care pot fi considerate cheltuieli asupra salariilor. Cheltuielile cu salariile se înregistrează lunar, pe baza statelor de plată, la nivelul drepturilor salariale brute, cu ajutorul contului 641 "Cheltuieli cu remunaraţiile personalului"

Cheltuielile privind asigurările şi protecţia socială fac parte din cheltuilelile pe care întreprinderea le calculează şi le datorează statului sau altor organisme sociale. ele fac obiectul contului 645 "Cheltuieli privind asigurările şi protecţia socială" care se dafalcă pe următoarele conturi: 6451.1 "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale (CAS)"; 6452 "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale de sănătate (CASS); 6452 "Cheltuieli privind contribuţia unităţii la ajutorul de şomaj"

Contul 681"Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi provizioanele"Recuperarea treptată a valorii imobilizărilor aflate în patrimoniul întrerpinderii ca

urmare a deprecierii ireversibile a acestora se face prin amortizare.Pentru calcularea amortizării imobilizărilor necorporale şi corporalese ţine seama de

următoarele elemente: valorile de intrare a imobilizărilor; duratele de utilizare normală a imobilizărilor; regimul sau metoda de amortizare utilizată

Potrivit prevederilor legale agenţii economici sunt obligaţi să amortizeze mijloacele fixe, utilizând unul dintre următoarele regimuri sau metode de amortizare: liniară, degresivă, accelerată.

Amortizarea imobilizărilor reprezintă cheltuieli de exploatare şi se înregistrează în debitul contului 681.

5. Analiza evoluţiei costurilor calităţii În deciziile cu privire la alocarea resurselor necesare (efort şi bani) în scopul de a

prevenii ajungerea defectelor la client, trebuie avut în vedere că prin activităţile de prevenire numărul de defecte se reduce, ceea ce permite atât diminuarea costurilor de evaluare cât şi a costurilor defectelor, iar prin activităţile de evaluare defectele nu se reduc numeric, ci doar sunt descoperite (cu diferite grade de eficacitate) şi trecute prin filtrul analizei ceea ce are drept consecinţă sporirea costurilor de evaluare şi a celor cu defectele interne, dar în acelaşi timp, reducerea costurilor externe ale defectelor.

În practică s-a demonstrat că investiţiile făcute în activitatea de prevenire sunt mai eficiente decât cele făcute în activitatea de evaluare.

În cursul mai multor exerciţii financiare în întreprindere se pot calcula şi urmări din punct de vedere evolutiv costurile evitabile după eliminarea tuturor defectelor şi de asemenea se pot calcula costurile care nu se pot evita şi care trebuie recuperate în mod economic.

Costurile evitabile sunt: costurile defectelor interne, costurile defectelor externe, cheltuielile suplimentare ocazionate de prezenţa defectelor.

În urma calculării costurilor evitabile în funcţie de mărimea lor în cadrul întreprinderii se pot lua următoarele decizii :

- dacă îmbunătăţirea calităţii trebuie considerată o problemă majoră a societăţii comerciale, legat de produsul analizat.

- cât de amplu trebuie să fie programul de îmbunătăţire.- care sunt cele mai importante probleme ce trebuie atacate.Pentru reducerea cu o cotă parte a costurilor de calitate evitabile sunt necesare o serie

de cheltuieli băneşti sub următoarele forme: cheltuieli pentru diagnosticare în scopul determinării cauzelor defectelor, cheltuieli pentru remedieri, cheltuieli datorate schimbării de soluţii constructive în cadrul proiectului.

86

Page 87: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Pe măsură ce programul de implementare a calităţii evoluează, începe să se facă simţită întotdeauna o creştere a costurilor totale ale calităţii, deoarece, în acţiunea de colectare a datelor, sunt cuprinse categorii noi de elemente de cost, iar în categoriile deja luate în considerare se identifică elemente de cost noi fiind vorba de o creştere a amplorii şi capacităţii de discriminare a programului. Dar o asemenea creştere aparentă a costurilor poate fi descurajantă doar până când cei implicaţi îşi amintesc că ţelul programului este realizarea unor reduceri şi economii susţinute şi nu obţinerea unor valori absolute.

Cheltuielile efectuate pentru reducerea costurilor de calitate pot fi considerate o investiţie, prin urmare se poate calcula eficienţa investiţiei.

În cadrul activităţii de evaluare şi analiză a costurilor calităţii se pot calcula indicatori de eficienţă economică a îmbunătăţirii calităţii, în cadrul căruia se determină eficienţa calităţii la producător şi beneficiar, şi dacă sistemul de asigurare a calităţii a adus beneficiile sperate referitor la reducerea costurilor totale.

Pentru realizarea reducerii costurilor calităţii aceste costuri trebuie cunoscute şi dimensionate.

Pentru a putea stabili ponderea reducerii costurilor calităţii se stabilesc nivele ale costurilor considerate normale cu care se compară permanent comportamentul categoriilor de costuri. Sunt considerate costuri normale cele care asigură un profit mediu anual echivalent dobânzii oferite capitalului propriu sau nivelului cel mai scăzut al cheltuielilor de calitate înregistrat în ramura de activitate respectivă.

Este important ca programul de reducere a coturilor calităţii să fie adaptat condiţiilor concrete ale momentului. Activitatea practică de analiză a costurilor calităţii ajută la atingerea pragului de costuri normale.

Costurile calităţii trebuie corelate şi raportate separat pentru a fi analizate, deoarece sistemele tradiţionale de colectare şi contabilizare a costurilor nu au fost proiectate pentru a identifica şi izola grupa costurilor calităţii, mai ales cele necuantificabile, precum pierderea unor comenzi sau a unor clienţi în urma livrării unor produse necorespunzătoare calitativ.

Analiza costurilor calităţii vizează evoluţia lor şi factorii care le determină, în vederea identificării posibilităţilor de diminuare a acestor costuri.

În analiza costurilor calităţii se folosesc în special metode de analiză cantitativă. Aceste metode permit comesurarea acţiunii fiecărui element sau factor asupra costurilor calităţii.

În mod practic în intreprinderi se pot calcula mai multe feluri de indicatori sau coeficienţi în funcţie de profilul acitivităţii.

coeficienţi de structură ce se determină prin raportarea unei componente la totalul costurilor calităţii

Ccomponente ale turilor calitatii

turi totale ale calitatii

cos

cos

coeficienţi de eficienţă ce compară eforturile cu efectele obţinute în urma căruia se determină raportul dintre costul total al defectelor şi costul asigurării calităţii. Se calculează un coeficient K - care exprimă măsura în care nivelul calităţii exprimat în costurile non-calităţii justifică efortul pentru realizarea calităţii.

Kefect

efort

turi ale defectelor

turi de prevenire si identificare

cos

cos

În literatura de specialitate sunt date trei zone de situare a coeficientului K

87

Page 88: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

a) zona îmbunătăţirilor în care costul abaterilor de la calitate este mai mare de 70% iar costul asigurării calităţii este mai mic de 30%, caz în care se pot urma în contiuare programele de reducere a costurilor prin investire mai mult în costurile de prevenire şi de evaluare ceea ce va determina reducerea costurilor cu defectele la producător şi la beneficiar.

b) zona neutră (optimă) în care costul abaterilor de la calitate reprezintă aproximativ 50% din totalul costurilor calităţii, ceea ce denotă e existenţa unui echilibru între efort şi efect, ceea ce înseamnă că procesul de fabricaţie s-a desfăşurat în limitele raţionale, pe baza unor decizii care au asigurat o calitate corespunzătoare a producţiei realizate. Desfăşurarea activităţii poate continua în aceleaşi limite decizionale.

c) zona perfecţionismului sau a super calităţii, în care costul abaterilor de la calitate este mai mic de 40%, iar costul asigurării calităţii este mai mare de 60%. Situaţia relizării producţiei a ajuns la perfecţiune. Deciziile trebuie îndreptate către menţinerea nivelului de calitate şi reducerea unor costuri care pot fi considerate nejustificate pentru meţinerea calităţii.

Condiţia acestei decizii este de a se verifica în practică dacă situaţia creată nu este urmarea unor fenomene de natura

- raportării nereale a costurilor - nereflectarea unor chelturile în legătură cu defectele- neînregistrarea întregului volum de costuri privind rebuturile atât la producător cât şi

la beneficiar Datele se colectează din contabilitatea generală a întreprinderii, din contabilitatea de

gestiunede la nivelul secţiilor, şi din auditurile periodice organizate de compartimentul de asigurare a calităţii.

Cuantificarea costurilor calităţii este destul de dificilă deoarece aceste costuri nu sunt evidenţiate în mod distinct în contabilitate. Separarea acestor costuri este o problemă de apreciere colectivă, nu numai o problemă de contabilitate.

Relaţia între costurile totale ale calităţii şi costurile de prevenire, de evaluare şi ale defectelor trebuie să fie clară. În mod ideal costurile calităţii ar trebui înregistrate şi rapotate cu regularitate, un studiu anual fiind mult prea puţin.

Analiza costurilor eferente veniturilor vizează evoluţia lor şi factorii care le determină în vederea identificării posibilităţilor de sporire a rentabilităţii şi a posibilităţilor de diminiuare a costurilor.

Indicatorul utilizat în acest scop este costuri la 1000 lei venituri şi se determină ca raport dintre costurile totate şi veniturile totale conform relaţiei:

costuri de calitate

veniturix

1000

Pentru determinarea eficienţei sistemului calităţii în întreprindere analiza costurilor calităţii se poate face prin raportarea la diferiţi indici în funcţie de activitate, astfel încât să se poată face comparaţii între diferite activităţi sau perioade de timp. Pentru raportare pot fi utile mai multe baze de raportare pentru costurile calităţii. Ele trebuie să prezinte întreprinderea din mai multe puncte de vedere şi să fie sensibile la schimbări.

Următoarele baze pot fi potrivite:

- costuri de personal:

Costurile defectelor constatate la producator

turi salariale directecos

- costuri de producţie

88

Page 89: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

cos

cos

turi totale ale defectelor

turi de productie

- vânzări sau cifra de afaceri

cos turi totale ale calitatii

vanzari nete

- valoare adăugată

cos turi totale de prevenire

valoare adaugata

- unităţi de produs

cos turi de testare sau inspectie

unitate de produs

Costul calităţii pe unitatea de produs are multe avantaje, dar este întotdeauna necesar să se ia în considerare efectele valorii, volumului şi ale structurii de produse/servicii.

Baza utilizată cel mai mult este volumul de vânzări sau cifra de afaceri, care are marele avantaj de a fi înţeles de toţi ca măsură a activităţii unei organizaţii.

O schimbare în costurile calităţii poate fi imediat convertită în efect asupra profitului impozabil al organizaţiei.

Pentru o întreprindere dată, raportul dintre profit şi cifra de afaceri este unul dintre inducatorii succesului financiar, deci relaţia sa strânsă cu costurile calităţii este un alt motiv pentru preferarea volumului ca bază de raportare a costurilor valităţii. Alegerea bazei poate fi afectată de schimbări cunoscute sau previzionate, aşa cum ar fi următoarele: înlocuirea muncii manuale prin automatizare; utilizarea materialelor sau metodelor alternative în procesele care afectează costurile; schimbarea preţurilor de vânzare, a costurilor de distribuţie, a cererii pieţei, a structurii de produse servicii. În raporatea costurilor calităţii trebuie luată în considerare şi posibilitatea de interpretare greşită a informaţiilor.

Modificarea nivelului costurilor calităţii la 1000 lei venituri se datorează înfluenţei structurii veniturilor şi a nivelului cheltuielilor.

Aplicarea gestiunii calităţii produselor nu trebuie să se limiteze doar la analiza costurilor calităţii. Această analiză trebuie extinsă şi asupra cauzelor care au dus la lipsa de calitate, cauze care sunt multiple.

Ele trebuie depistate pe secţii şi ateliere şi pe produse şi de-a lungul fluxului de fabricaţie deoarece costurile calităţii apar în fiecare dintre etapele ciclurilor de viaţă al produsului şi ale ciclului său de viaţă comercială precum şi în toate nivelurile structurale ale întreprinderii8

Analiza se poate aprofundata şi extinde asupra producţiei rebutate sau a produselor reclamate de beneficiari în termenul de garanţie, pentru analizarea cauzelor care au dus la lipsa de calitate. Analiza producţiei rebutate se poate face pe total întrerpindere, pe secţii, pe produse sau pe grupe de produse.

În cadrul analizei producţiei rebutate se poate calcula valoarea rebuturilor totale din producţia rebutată definitiv sau valoarea producţiei declasate.

Pentru o mai bună analiză este necesar să se cunoască şi cauzele rebuturilor şi motivele care au dus la această situaţie. În cadrul sistemului de asigurare a calităţii se

8 Graham W. Parker Costurile Calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998, pag. 55

89

Page 90: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

analizează şi cauzele care au dus la apariţia non-conformităţilor pentru a putea acţiona în sensul eliminării deficienţelor produselor.

Analiza cauzelor care duc la non-conformităţi se face direcţionată pe fazele de realizare a unui produs: cercetare şi proiectare, lansarea în fabricaţie, fabricarea produsului, depozitarea, ambalarea şi livrarea produsului, urmărirea comportării la client.

Lansarea în fabricaţie a unui produs trebuie efectuată tinând seama de cerinţele pieţei determinate în urmaunor sudii de marketing.

Plecând de la caracteristicile produselor, analiza trebuie să urmărească cauzele non-calitîţii provocate de concepţie, care pot fi stabilite pe bază de date statistice. Datele se obţin din procesul de producţie sau din procesul utilizării lor la clienţi prin unităţile de service ce pot clasifica defecţiunile după natura defectelor.

Defectele de concepţie pot la rândul lor să fie determinate de stabilirea unor reţete de fabricaţie insugicient verificate, de executarea necorespunzătoare a prototipului, de procese tehnologice insuficient bine puse la punct.

Calitatea finală a produsului esate determinată de calitatea componentelor ce intră în componenţa produsului. Acesta impune ca furnizorii de materii prime şi materiale să fie selectaţi după criterii bine stabilite şi ocntrolul la recepţie să fie riguros efectuat pentru a elimina defecţiunile apărute din cauza materiei prime de slabă calitate.

În general deficinţele ce determină producerea unor produse pot fi grupate astfel: factorul uman, calitatea materiei prime, organizarea produscţiei şi a muncii, controlul de calitate.

Evaluarea calităţii trebuie extinsă şi la beneficiari analizând modul d ecomportare a produselor după livrare. De la beneficiari se pot obţine informaţii care să-i permită furnizorului să aprecieze produsele sale dintr-un punct de vedere identic cu cel al utilizatorului.

După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus la lipsa de calitate se pot face propuneri cu privire la îmbunătăţirea calităţii produselor. Fără a lua decizii de îmbunătăţire a calităţii produselor, calculul costurilor calităţii, nu-şi justifică aplicarea, este un efort fără nici o eficienţă. Din această cauză, pe baza concluziilor ce se desprind trebuie întocmit un program anual de îmbunătăţire a calităţii produselor şi de acţinare în domeniul calităţi

Informaţiile obţinute în cadrul activităţii de colectare, clasificare şi analizare a costurilor calităţii trebuie prezentate sistematic celor care au răspunderi depinde de mai mulţi factori.

De exemplu raportul prezentat managerilor trebuie să conţină date sintetice simple reprezentând totaluri, clase principale de costuri şi tendinţe de variaţie în timp. Angajaţii trebuie să le fie prezentate datele generale într-o formă sintetică accentuând şi detaliind datele de la nivelul local.

De asemenea activitatea întreprinderii influenţează modul de raportare al datelor. În general costurile calităţii reflectă activităţile de ansamblu ale întreprinderii dar la nivelul local costurile pot reflecta o serie de parametri punctuali cum ar fi costurile manoperei directe de producţie.

Pe scurt în prezentarea datelor trebuie să se ţină cont de:9

- necesitatea de a oferi informaţii simple, clare şi adecvate nivelului utilizatorului- dependenţa costurilor de asigurare a calităţii de activităţile din cadrul

întreprinderii- necesitatea de a netezi variabilele pe termen scurt ale nivelului cheltuielilor

printr-o metode de mediere

9 Graham W. Parker "Costurile calităţii" Editura Codecs, Bucureşti. 1998, pag. 91

90

Page 91: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Cifrele, tabele trebuie însoţite de rapoarte descriptive care să scoată în evidenţă schimbările esenţiale şi tendinţele.

Cu ajutorul rapoartelor se indică şi subliniază pragul eficienţei sub raportul costurilor şi să arate posibilităţile de acţiune pentru realizarea de economii.

După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus la lipsa de calitate trebuie făcute propuneri cu privire la îmbunătăţirea produselor.

Pe tot parcursul analizării sistemului calităţii, începând încă din etapa de identificare şi clasificare a elementelor de cost, este bine să se atribuie fiecărui element de cost un cod 10. Aceste coduri înlesnesc întocmirea unui raport ce urmează a fi prezentat în etapa finală.

Costurile calităţii pot fi corelate şi raportate prin serviciile sau birourile de asigurare a calităţii pe baza datelor colectate de serviciul contabilitate.

În urma analizării costurilor de calitate serviciul calitate ia măsurile care se impun pentru iniţierea investigării cauzelor şi recomandă soluţiile posibile pentru realizarea obiectivelor privitoare la costurile calităţii, urmăreşte politica de reducere a costurilor calităţii şi arbitrează alocarea responsabilităţii pentru costurile determinate de nerealizarea calităţii.

Este indicat ca în fiecare întreprindere să existe o politică despre cum trebuie incluse costurile fixe în sistemul de analiză a costurilor calităţii. Multe costuri ale calităţii sunt în mod normal incluse în costurile fixe, în timp ce altele sunt tratate ca şi costuri directe. Dacă nu se clarifică acest aspect, imaginea obţinută poate fi nereală datorită considerării aceluiaşi cost de două ori sau eliminării din calclul a unui cost aferent calităţii.

Conducerii întreprinderii trebuie prezentat un raport, pentru a avea o situaţie precisă a costurilor defectelor şi a costurilor desfăşurării activităţii de control al calităţii. Pentru a avea impact acest raport trebuie prezentat separat dar în acelaşi stil cu celelalte rapoarte financiare şi trebuie însoţit de indicatorii financiari şi de analiză a tendinţelor, pentru a permite conducerii să aloce resurse financiare relevante. Este esenţial ca clasificarea datelor referitoare la costuri să fie relevantă şi în concordanţă cu alte practici contabile din întreprindere, astfel încât să se poată face comparaţii între diferitele activităţi sau între diferite perioade de timp.

6. Bilanţul calităţii produselorBilanţul calităţii produselor este un instrument util de întărire a gestiunii calităţii

produselor . Cu ajutorul bilanţului calităţii se compară din punct de vedere valoric costurile asigurării calităţii cu efectele economico - financiare ale calităţii sau îmbunătăţirii sale. Bilanţul se poate elabora pe un produs, pe o grupă de produse sau pe întreaga întreprindere şi se elaborează anual pentru raportarea datelor legate de costurile calităţii.

Bilanţul calităţii în pasiv reflectă ansamblul cheltuielilor determinate de deficienţele produselor la beneficiari şi producători respectiv costurile lipsei de calitate, iar în activ, reflectă economiile realizate prin eliminarea deficienţelor calitative.

Când pasivul este mai mare, atunci diferenţa se cuprinde în activ, sub denumirea de depăşiri ale costurilor privind lipsa de calitate.

Relaţia de egalitate a bilanţului este:

C1 + C2 = A + B + DC

Când pasivul este mai mic, diferenţa reprezintă reducerea costurilor privind lipsa de calitate.

În acest caz relaţia de egalitate a bilanţului este:

A + B = C1 + C2 + RC

10 Graham W. Parker "Costurile calităţii", Editura Codecs, Bucureşrti, 1998, pag. 59.

91

Page 92: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

În cazul în care activul este egal cu pasivul rezultă un echilibru al costurilor calităţii reflectat prin relaţia:

A + B = C1 + C2

Acest bilanţ este diferit de bilanţul contabil propriu-zis deoarece bilanţul calităţii se întocmeşte pe baza culegerii unor date din diferite conturi, pe când bilanţul contabil se întocmeşte pe baza soldurilor rezultate din conturi şi reflectate în balanţa de verificare.

Modelul de bilanţ al calităţii produselor privit prin prisma costurilor este următorul:

Activ Sume în mii lei

Pasiv Sume înmii lei

A.Costurile privindprevenirea defectelor B.Costurile identificării defectelorDC-Depăşirea costurilor privind asigurarea calităţii

C1.Costurile lipsei de calitate la producătorC2. Costurile lipsei de calitate la beneficiarRC - Reducerea costurilor privind lipsa de calitate

Total activ Total pasivtab. 2. Bilanţul calităţii produselor

În completarea bilanţului pe lângă înregistrarea costurilor privind calitatea produselor se pot calcula indici ai costurilor calităţii în raport cu valoarea producţiei marfă.

- Indicele costului prevenirii defectelor care se calculează prin relaţia:

ICPDCPD

VPMx 100

unde VPM = valoarea producţiei marfă

- Indicele costului identificării defectelor

ICIDCID

VPMx 100

unde CID = costul identificării defctelor

- Indicele costului remedierii defectelor la producător

ICRDPCRDP

VPMx 100

unde CRDP = costul remedierii defectelor la producător

- Indicele costului total al calităţii

ICTCCTC

VPMx 100

unde CTC = costul total al calităţii

Bilanţul calităţii are rolul de a furniza date pentru analiza calităţii produselor sau întocmirea bugetului cheltuielilor pentru calitate.

Costurile calităţii trebuie urmărite şi corelate cu alţi indicatori de cost cum ar fi: cifra de afaceri şi valoarea adăugată, pentru a evalua adecvarea şi eficienţa sistemului de conducere a calităţii şi pentru a stabili obiectivele calităţii.

Azi mai mult ca oricând, managerii, conducătorii compartimentelor funcţionale din întreprinderi trebuie să gândească în primul rând economic, prin prisma costurilor, deoarece

92

Page 93: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

nici o problemă de specialitate nu poate fi soluţionată fără a o trata şi sub aspectul costului. Acţiunile, activităţile şi procesele economice se întreprind după calcularea costurilor generate. De aceea fiecare conducător şi fiecare angajat trebuie să privească totul, inclusiv calitatea produselor prin această firmă.

Personalul implicat în probleme de calitate trebuie să înveţe să aplice criteriile financiare la recomandările şi deciziile pe care le elaborează pentru a adăuga o dimensiune economică calităţii produselor.

VIII. AUDITUL CALITĂŢII

1. Elemente de definire a auditului calităţiiÎn domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de

examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu.

Standardul ISO defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru relizarea obiectivelor. în prezent, această definiţie este cea mai larg acceptata.

Auditurile calităţii reprezintă, prin urmare, examinări "sistematice" ale activităţilor şi rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa activităţilor respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări "independente ", în sensul că trebuie conduse persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.

Prin auditurile calităţii se evaluează: sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele întreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii).

Această evaluare se realizează în raport cu dispoziţiile prestabilite (standardele aplicabile, manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni, specificaţii tehnice etc.), pentru a stabili în ce măsură ele sunt respectate.

Auditul calităţii nu se rezumă, însă, numai la stabilirea acestei corespondenţe, ci urmăreşte evaluarea eficacităţii dispoziţiilor în realizarea obiectivelor propuse în domeniul calităţii.

Pe baza rezultatelor auditului calităţii vor fi definite acţiunile corective necesare. Aceste acţiuni au în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate, în scopul prevenirii repetării lor.

Acţiunile corective pot implica modificări în proceduri şi în sistemul calităţii, astfel încât sa se asigure îmbunătăţirea calităţii în fiecare din etapele traiectoriei produsului.

Nu trebuie confundat auditul cu activităţile de supraveghere a calităţii, sau cu cele de inspecţie, care au ca scop ţinerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs.

Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa auditorilor. Prin auditor (in domeniul calităţii) se înţelege o persoană care are calificarea necesară pentru a efectua audituri ale calităţii. El trebuie să fie autorizat pentru efectuarea unui anumit audit.

2. Obiectivele generale ale auditului calităţiiAuditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:• evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse,

servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

93

Page 94: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

• evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în ansamblu, cu cerinţele specificate;

• evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite;

• identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, în desfăşurarea activităţilor din întreprindere;

• iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare, privind procesele şi rezultatele acestor procese (produse, servicii);

• urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite.O întreprindere poate hotărî, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a

stabili dacă produsele în curs de fabricaţie, sau cele noi, corespund cerinţelor specificate (in standarde sau în alte documente normative) şi pentru a evalua în ce măsură procesele sunt ţinute sub control.

Pe de altă parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calităţii întreprinderii, în raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat şi satisface în mod constant cerinţele prestabilite.

Prin auditul calităţii întreprinderea urmăreşte, de asemenea, identificarea punctelor critice, în vederea reducerii costurilor referitoare la calitate, ca şi supravegherea aplicării măsurilor corective stabilite.

Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acţiunile de îmbunătăţire a calităţii proceselor, produselor şi a sistemului calităţii întreprinderii. În măsura în care aceste audituri sunt corect planificate şi programate, ţinând seama de natura şi importanţa activităţilor , şi sunt efectuate de auditori calificaţi, se poate ajunge la micşorarea continuă a abaterilor şi implicit la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor.

3. Tipuri de audituri ale calităţiiPrin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii

unei întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri fig. 3.3.1.): auditul calităţii produsului/serviciului; auditul calităţii procesului; auditul sistemului calităţii.

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. În mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii.

Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea actiunilor corective sau de îmbunatire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de intreprinderea însăşi, fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits).

De regulă, aceste audituri reprezintă o combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii intreprinderii.

Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în vederea înregistrării (certificării) sistemului calităţii unei intreprinderi.

Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, în scopul evaluării sistemului calităţii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (second-part audits).

94

Page 95: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care doreşte auditarea sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al intreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri "terta parte" (third-part audits).

4. Metodologia auditului sistemelor calităţiiStandardul internaţional ISO 10011 stabileşte principiile, criteriile, practicile de baza

şi furnizeaza linii directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului sistemelor calităţii.

De asemenea, prevede criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor şi liniile directoare pentru managementului programelor de audit.

Acest standard a fost adoptat şi de ţara noastră ca standard naţional. Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: declanşarea, pregătirea şi realizarea auditului, elaborarea documentelor acestuia, încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective.

a) Declansarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenţei acestuia şi examinarea preliminară (prin auditul de preevaluare).

Obiectul auditului este stabilit de client. Clientul stabileşte, standardele sau documentele de referinţă pentru efectuarea auditului sistemului calităţii.

Frecventa auditurilor este stabilită tot de către client. În funcţie de eventualele modificări importante intervenite în managementul întreprinderii, , de modificările aduse în mod direct sistemului etc.

Examinarea preliminară (auditul de preevaluare) consta în analiza documentaţiei referitoare la metodele utilizate de către cel auditat pentru satisfacerea cerinţelor sistemului calităţii. Principalul document analizat este manualul calităţii, sau un document echivalent cu acesta.

b)Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit şi stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării auditului.

Planul de audit trebuie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi celui auditat. Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea generala a auditului revine

responsabilului de audit ("lead auditor").Responsabilul de audit stabileşte atribuţiile fiecărui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calităţii, sau pe compartimentele întreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde şi experţi, specialişti în domeniul respectiv, auditori în curs de formare sau observatori.

Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente: liste de verificare, pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii (elaborate, de regulă, de auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare pentru raportarea observaţiilor auditorului; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc.

c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de încheiere a auditului,

Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor şi domeniului de aplicare al auditului, prezentarea succintă a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare între echipa de audit şi cel auditat, confirmarea asigurării mijioacelor şi facilităţilor necesare efectuării auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de încheiere, precum şi reuniunile

95

Page 96: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

intermediare ale echipei de audit cu conducerea intreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit.

Examinarea sistemului calităţii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea dovezilor şi formularea observatiilor auditorilor.

Culegerea dovezilor se realizeaza prin analiza documentelor, chestionarea personalului implicat în domeniul auditat şi prin observarea directă a desfaşurării activităţilor în domeniul respectiv.

Observaţiile auditorilor, formulate după auditarea tuturor activităţilor , sunt analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformităţi. Aceste neconformităţi trebuie sa fie documentate clar şi concis şi demonstrate pe baza unor dovezi corespunzătoare. Identificarea neconformităţilor se realizează în raport cu cerinţele specificate în standard sau în alte documente de referinţă ale auditului.

5. Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calităţiiPentru desfăşurarea corespunzătoare a auditului sistemelor calităţii se recomandă

utilizarea unor documente de lucru.Totuşi, nu trebuie căzut în capcana utilizării unui număr prea mare de asemenea

documente, care încetinesc auditul.Auditorul şef poate avea documente de lucru într-un format standard, pentru a controla

cadrul general al desfăşurării auditului. Forma acestor documente de lucru nu este importanţă . Contează mai mult ca ele să fie eficiente şi subordonate procesului de audit.

Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente:• liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calităţii / zonei auditate;• formulare pentru raportarea observaţiilor auditului;• formulare pentru documentarea dovezilor de susţinere a concluziilor la care au ajuns auditorii.

Documentele de lucru trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile sau investigaţiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfăşurării auditului.

6. Liste de verificareDintre documentele de lucru o atenţie deosebită trebuie acordată elaborării listelor de

verificare / chestionarelor de audit.Prin lista de verificare se înţelege un chestionar detaliat pe care îl foloseşte auditorul

în zona auditată. Acest document cuprinde toate întrebările posibile, referitoare la zona respectivă.

Chestionarul rezolva o parte din obiectivele auditului, dar îi poate reduce eficienţa. O listă de verificare prea detaliată poate deveni o piedică în desfăşurarea corespunzătoare a auditului.

Listele de verificare / chestionarele de audit se pot întocmi luând în considerare:• standardul de referinţă;• rezultatele auditurilor anterioare;• deficienţele constatate în ceea ce priveşte calitatea;• priorităţi stabilite de conducere;• documentele sistemului calităţii;• alte documente ale organizaţiei;• consideraţii ale auditorilor, bazate pe propriile cunoştinţe, experienţă, evaluări

preliminare etc.

96

Page 97: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Un ghid bun pentru pregătirea listelor de verificare / chestionarelor de audit constă în a gândi în termeni ca: "ce să văd?" "ce să caut?". Întrebările fundamentale sunt: ce?, cum?, unde?, când?, cine?, de ce?

Nu trebuie să se piardă din vedere că, prin utilizarea listelor de verificare, trebuie să se obtină dovezi obiective.

Un alt aspect, care trebuie avut în vedere la elaborarea listelor de verificare / chestionarelor de audit, constă în aceea că prin întrebările formulate, auditorul trebuie sa afle cum vor proceda compartimentele atunci când în sistemul calităţii apar disfuncţionalităţi pentru a menţine cursul normal al activităţilor .

Listele de verificare bine întocmite au următoarele avantaje:• permit auditorilor să fie bine informaţi cu privire la obiectivele şi cerinţele zonei

auditate;• permit auditorului şef să evalueze activitatea de pregătire a auditului, desfăşurată de

ceilalţi membri ai echipei;• ajută auditorii să menţină sub control "ritmul" auditului;• sunt utile în cazul redistribuirii sarcinilor între membrii echipei de audit;• asigură o înregistrare corespunzătoare a domeniilor şi activităţilor specifice,

investigate în timpul auditului.

7. „Aide – memoires”Să presupunem că se auditează sistemul calităţii unei organizaţii, urmărindu-se

implementarea şi eficienţa acestui sistem.De regulă, sistemul calităţii este definit prin manualul calităţii. Acest document este

folosit de auditor pentru evaluarea sistemului calităţii. Cel mai eficient „aide-memoires” pe care îl poate utiliza auditorul este, prin urmare, chiar cuprinsul manualului calităţii.

Se recomandă ca, în faza pregătirii auditului, auditorul să se asigure ca sistemul definit în manual este complet şi apt să permită realizarea obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii.

Atunci când se evaluează conformitatea sistemului calităţii cu standardul de referinţă, acest standard va constitui „lista de verificare” utilizată de auditor.

Auditorul poate, însă, să-şi elaboreze propriul „aide-memoire”, dar care nu trebuie să fie foarte detaliat, ci să cuprindă numai aspectele importante.

Un auditor, când îşi planifică auditarea unei zone şi îşi întocmeşte lista de verificare sau aide-memoire-ul, trebuie să aibă în vedere faptul că fiecare interviu ar trebui să cuprindă întrebări cu privire la următoarele patru aspecte de bază:• persoane - responsabilităţi şi autoritate, cerinţe de instruire;• proceduri - sunt disponibile, acoperă activitatea auditată, se aplică în practică;• echipamente - sunt cele specificate în proceduri, necesită manuale de utilizare, sunt acestea disponibile;• produse şi materiale - sunt cele specificate în proceduri, corespunzător identificate şi cu stadiul inspecţiilor identificat corespunzător.

În zonele cheie trebuie să se aibă în vedere urmărirea feedback-ul, adică să se verifice dacă iniţiatorul unei acţiuni primeşte un răspuns.

În continuare, sunt prezentate câteva exemple de întrebări de bază şi documente care ar putea fi analizate pentru a obţine dovezi obiective prin care să se verifice răspunsul dat cu ajutorul auditului sistemului calităţii.

Şeful unui compartiment• ce activităţi desfăşoară compartimentul al cărui şef sunteţi?• care sunt responsabilităţile dumneavoastră?

97

Page 98: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Pentru a verifica răspunsurile, auditorul trebuie să examineze secţiunea din manualul calităţii care prezintă responsabilităţile şi să verifice procedurile compartimentale.

Compartimentul aprovizionare: cum comandaţi produsele?Pentru a verifica răspunsurile auditorul trebuie să examineze:

procedurile compartimentului aprovizionare; câteva referate de aprovizionare şi comenzi de aprovizionare; specificaţii le de aprovizionare corespunzătoare; lista subcontractanţilor acceptaţi; modul în care este trecut pe listă un nou subcontractant.

Operatorii: Puteţi să prezentaţi activitatea pe care o desfăşuraţi?Pentru a verifica răspunsurile auditorul trebuie să verifice:

instrucţiunea de lucru, planul calităţii sau desenul, aplicabile; disponibilitatea şi stadiul confirmării metrologice pentru fiecare echipament de inspecţie, măsurare şi încercare utilizat; materialele necesare pentru activitatea auditată, fişa de post a operatorului.

Inspectorii CTC: cum verificaţi conformitatea produselor?Pentru a verifica răspunsurile, auditorul trebuie să verifice:

• planul calităţii, instrucţiunea de inspecţie a produsului respectiv sau tehnologia corespunzătoare;• disponibilitatea şi stadiul confirmării metrologice pentru fiecare echipament de inspecţie, măsurare şi încercare utilizat;• cum selecţionează inspectorul numărul de produse inspectate şi dacă acest mod corespunde cu ceea ce se cere.

Controlul documentelor: Pe baza documentelor identificate, auditorul trebuie să verifice: desenul / procedura originală, împreună cu înregistrările referitoare la analiză şi aprobare; modificările / amendamentele care au fost înregistrate; listele de distribuire şi modalitatea de editare a documentelor amendate şi/sau anulate; lista documentelor în vigoare; dacă formatul şi modul de identificare a documentelor, cât şi al ediţiei lor sunt în conformitate cu cele precizate în procedurile referitoare la controlul documentelor şi al datelor.

8. Diagrama de flux a procesului de auditDiagrama de flux ajută auditorul să observe că auditul se desfăşoară sistematic şi că nu

au fost omise etape importante. În fig. 3.8.1 se prezintă, exemplificativ, diagrama de flux pentru un audit, prin care se evaluează implementarea şi eficienţa sistemului calităţii.

Din figură rezultă etapele procesului de audit de la colectarea datelor, analiza şi evaluarea lor până la raportarea rezultatelor auditului.

Diagrama prezentată poate fi modificată pentru a se adapta la cerinţele clientului şi ale auditului.

Fig. 3.8.1. Diagrama de flux pentru un audit

98

Page 99: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Sursa: Stanciu I., Managementul calităţii totale, Bucureşti, Editura Cartea universitară, 2003

9. Alte documente de lucruFiecare echipă de audit îşi poate stabili propriile documente de lucru. Considerăm,

totuşi, că cel puţin următoarele documente de lucru ar trebui luate în considerare:• la sosirea echipei de audit: autorizarea auditului; standardele sau alte specificaţii de baza pentru audit; planul de audit; documente de lucru tipizate, care se folosesc în timpul auditului; „aide-memoires”, liste de verificare, diagrame de flux etc.• la şedinţa de deschidere a auditului: planul de audit; orice materiale de prezentare.• în timpul colectării informaţiilor: standarde sau/şi specificaţii ; „aide-memoires” sau liste de verificare; fişe de observaţii;• în faza de analiză şi evaluare: fişe de observaţii (completate); formulare pentru consemnarea neconformităţilor; înregistrări, note de lucru;• la şedinţa de încheiere a auditului:

99

Page 100: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

materiale de prezentare; materiale care susţin afirmaţiile echipei de audit;

10. Tehnici de evaluare utilizate pe parcursul desfăşurării auditului sistemelor calităţii

Tehnicile de evaluare sunt utilizate pentru a obţine informaţiile necesare privind conformitatea sistemului calităţii organizaţiei auditate, cu standardul de referinţă.

Urmărind un plan logic, procesul de obţinere a dovezilor obiective se simplifică şi nu există pericolul să se omite unele zone, funcţii sau operaţii.

Un astfel de plan logic ar trebui să conţină:• analiza manualului calităţii, care identifică politica referitoare la calitate,

obiectivele, responsabilităţile şi autoritatea personalului cu rol esenţial în asigurarea calităţii, altfel spus, modul de implementare a sistemului de management al calităţii, în general;

• analiza procedurilor de sistem şi a celor de lucru, care detaliază ce este de făcut, cum fi de către cine;

• examinarea zonelor de lucru, a operaţiilor şi proceselor;• examinarea produsului realizat pentru a stabili conformitatea cu instrucţiunile de

lucru documentate şi cu desenele;• analiza disponibilităţii resurselor (personal, materiale şi echipamente) în fiecare

zona;• analiza modului de păstrare a documentaţiei, a rapoartelor şi înregistrărilor;• formularea de întrebări pentru obţinerea informaţiilor necesare;• examinarea documentelor care confirmă declaraţiile făcute şi verificarea informaţiei

obţinute , atunci când este cazul pe baza unui alt document.

11. Ascultarea activăAscultarea activă este o tehnică pe care ar trebui s-o înveţe şi s-o aplice în mod

constant toţi auditorii, aceasta fiind cheia comunicării eficiente. Ascultarea activă implică atât ascultarea propriu-zisă, cât şi corecta înţelege re a tuturor mesajelor/semnalelor transmise de vorbitor.

Ascultarea activă este o tehnică pe care mulţi o consideră dificil de utilizat pentru că ei:• nu-l lasă pe vorbitor să-şi urmeze ritmul şi aud numai ce vor sau ce aşteaptă ei să audă;• reacţionează prematur şi / sau emoţional;• permit divagaţiile, care afectează capacitatea de concentrare;• se „dezacordează”, dacă subiectul devine dificil, din punct de vedere emoţional;• vorbesc prea mult.

Pentru dezvoltarea iscusinţei de a asculta activ, un auditor trebuie:- să pună întrebări scurte şi să nu vorbească mai mult de 20% din timp nealocat.

El trebuie să-şi amintească mereu că atunci când vorbeşte nu află nimic despre auditat;- să nu-i fie frică de tăcere – „dă timp persoanei să se gândească şi lasă tăcerea să transmită interesul şi nevoia de a spune mai mult”;- să evite divagaţiile şi să încerce să stopeze intervenţiile inoportune ale altor persoane;- să formuleze întrebări deschise;- să sprijine pe vorbitor în exprimarea ideilor.

12. Tehnici generale de interviuPrincipalul mod în care auditorii pot obţine informaţii cu privire la funcţionarea

sistemului calităţii este prin a adresa întrebări persoanelor care desfăşoară activităţi în zona

100

Page 101: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

auditată. Făcând acest lucru, ei îşi completează informaţiile obţinute din materialele scrise şi oferă celor auditaţi prilejul de a explica sistemele şi metodele de lucru utilizate.

Totodată, se obţin informaţii asupra modului în care cei auditaţi înţeleg şi susţin sistemul calităţii.

În fiecare zonă auditată, auditorul formulează întrebări referitoare la activitatea desfăşurată, procedurile, documentaţia utilizată, echipamentele folosite şi care este stadiul activităţii desfăşurate.

În general, nu este posibil să se analizeze totul, auditorul selectând un număr de dovezi pentru a fi analizate.

La început, auditorii vor discuta despre sistemul calităţii cu responsabilul zonei auditate, dar nu se vor limita la acesta, ci vor contacta şi alţi angajaţi din zona respectivă.

Dacă reprezentantul conducerii apreciază că întrebările nu sunt bine înţelese, sau persoana intervievată nu este cea potrivită, atunci auditorul îi poate solicita ajutorul pentru a găsi o formulare mai clară a întrebării sau pentru a identifica persoana autorizată să răspundă.

Se recomandă folosirea întrebărilor deschise, la care nu se poate răspunde cu „da” sau „nu” (de ex.: „cum procedaţi când se întâmplă acest lucru?”). Trebuie avut grijă în formularea acestor întrebări, pentru a obţine exact informaţia dorită, deoarece întrebările deschise sunt mari consumatoare de timp.

Întrebările închise, adică acelea la care se poate răspunde cu „da” sau „nu”, ar trebui folosite mai rar şi numai atunci când trebuie clarificată o neînţelegere, pentru că răspunsul la asemenea întrebări poate ascunde unele informaţii importante. Întotdeauna, însă, trebuie să se acorde atenţie tonului cu care se formulează întrebarea, astfel încât să nu pară un interogatoriu.

Folosind cele sase întrebări: ce?, de ce?, cand?, cum?, unde?, cine? combinate cu „altcineva” şi „dacă” (de ex.: „cum procedaţi dacă ?”; „cine altcineva?”) se obţin informaţii esenţiale pentru un auditor.

Alte două formulări de bază sunt: „presupunând că… atunci ce?” , „vă rog, arătaţi-mi”.

Prezentăm, în continuare, câteva recomandări privind utilizarea acestor întrebări în timpul auditului.

„Ce?”Este prima întrebare care se pune în procesul de colectare a informaţiilor. întrebarea

„ce?” permite compararea activităţii pe care auditatul o descrie cu ceea ce se întâmplă în realitate, acest lucru ducând la alte întrebări. Abia după ce s-a folosit „ce?” se va pune întrebarea „de ce?”.

„De ce?”Formularea acestei întrebări permite auditorului să evalueze în ce măsură auditatul

înţelege şi îşi îndeplineşte atribuţiile care-i revin. Auditorul poate înţelege ce activităţi se desfăşoară şi care sunt obiectivele activităţilor respective.

„Când?”Este uşor de observat că, după ce se afla „ce” şi „de ce”, se desfăşoară o anumită

activitate, se simte nevoia de a şti când şi în cât timp se îndeplineşte sarcina respectivă. Această ordonare a întrebărilor în timpul auditului poate fi omisă, de aceea chiar şi un auditor experimentat trebuie să consulte lista sa de întrebări. De exemplu, este simplu să se verifice că o anumită atribuţie a fost înţeleasă şi îndeplinită, dar se poate uita să se întrebe dacă ea a fost îndeplinită la timp.

„Cum?”De obicei oamenii ştiu ce fac, de ce şi când, dar sunt situaţii în care nu se acordă

suficientă atenţie şi modului în care se face acest lucru. De exemplu, este simplu să se spună „le-am spus să facă aşa”, dar poate ei nu au fost atenţi sau nu au înţeles ce au de făcut. Este

101

Page 102: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

necesar să se stabilească „cum” s-a făcut, pentru a se observa dacă cei care trebuiau să facă un anumit lucru nu au înţeles (datele de intrare fiind incorecte) sau incomplete sau nu au realizat ceva în mod intenţionat.

Întrebarea „cum?” îl va duce pe auditor la verificarea practică a informaţiilor aflate prin celelalte întrebări.

„Unde?”Este important să se determine unde se desfăşoară activităţile care fac obiectul

auditului. Această întrebare poate să-l conducă pe auditor într-o zonă care nu a fost luată în considerare sau care nu era cunoscută.

„Cine?”Auditorul trebuie să identifice persoana care se ocupă de zona sau activitatea care se

auditează. Nu se fac presupuneri, ci se pun întrebări.

13. Recomandări privind desfăşurarea audituluiNu se recomandă utilizarea întrebărilor „capcană”. Răspunsul la aceste întrebări este

în detrimentul auditorului. De aceea trebuie să se formuleze întrebări „oneste”.Trebuie evitate întrebările:

• de tipul „evident, faceţi analize periodice, nu-i aşa?”;• care conţin observaţii ascunse, astfel încât vorbitorul se simte pus la colt (de ex.: „sunteţi de acord că aceasta este responsabilitatea dumneavoastră?”. Dacă trebuie făcută o astfel de observaţie, este bine să fie făcută impersonal);• care conţin declaraţii de opinie de felul „dacă as fi fost în locul dumneavoastră, ......” sau „v-am spus că voi găsi acest ...... „.

Asemenea întrebări duc la distrugerea oricărui raport de încredere între auditor şi auditat. Ţelul auditorilor este de a obţine dovezi obiective privind eficacitatea şi eficienţa sistemului într-un mod politicos, amical dar totuşi profesional, şi nu de a găsi greşeli.

a) Înţelegerea întrebăriiÎn primul rând, auditorul trebuie să formuleze întrebarea în mod clar, astfel încât să

poată fi înţeleasa de auditat. În al doilea rând, răspunsul trebuie înţeles de auditor.Auditorul trebuie să formuleze întrebările având în vedere caracteristicile, activitatea

şi personalitatea celui chestionat. Confuziile pot să apară din neînţelegerea termenilor tehnici sau din exprimarea neclară. De aceea auditorul trebuie să formuleze întrebarea în mai multe feluri, pentru a obţine un răspuns clar şi consistent.

Unii auditori folosesc următoarea regulă: pun întrebarea în trei feluri şi acceptă ca răspuns adevărat pe acela care dă aceeaşi informaţie în două din cele trei răspunsuri.

Acest procedeu pare simplu, dar auditorul trebuie să fie foarte atent la răspunsul primit pentru a sesiza orice element care indică înţelegerea necorespunzătoare a întrebării. În acest caz auditorul trebuie să reformuleze întrebarea.

b) Formularea întrebărilorModul în care se formulează întrebarea trebuie luat în considerare pentru obţinerea

unui răspuns corespunzător.Întrebările nu trebuie formulate pentru răspunsuri cu „da” şi „nu”. În primul rând;

aceste răspunsuri oferă puţine informaţii şi, în al doilea rând, oamenilor le place să-şi etaleze cunoştinţele şi însuşirile, explicând acţiunile şi motivele lor în domeniile care sunt analizate.

Auditorul trebuie să formuleze întrebarea astfel încât răspunsul să permită un anumit nivel de explicare, în măsură să genereze celui întrebat un sentiment de mulţumire.

Auditorul trebuie să folosească întotdeauna lista de verificare pentru a se asigura că toate aspectele au fost acoperite.

Dacă în timpul chestionării se trece de la un subiect la altul, există riscul să se piardă informaţii şi auditul sa devină ineficient.

102

Page 103: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

c) Întrebarea „concluzie”Când auditorul a ajuns să înţeleagă desfăşurarea activităţii pe care o analizează, el

poate pune o întrebare „concluzie” la sfârşitul secvenţei de întrebări.Aceasta înseamnă, de fapt, că auditorul să spună de ex.: „Aţi putea să-mi daţi câteva

exemple referitoare la....?” sau „Să văd dacă am înţeles corect, vreţi să spuneţi că......?”, ceea ce asigură rezolvarea unor ambiguităţi şi îl încurajează pe vorbitor să dea mai multe informaţii. Acest tip de întrebări stabileşte un mecanism de autoverificare, pentru a vedea dacă auditorul a înţeles informaţia.

Trebuie, însă, evitată tentaţia de a folosi aceste întrebări ca o capcană pentru vorbitor. De asemenea, folosirea prea frecventă a unor asemenea întrebări poate lăsa impresia că auditorul este incompetent, neatent ori neinteresat.

d) Întrebarea „pot fi stupid, dar........?”Există două cazuri în care se poate pune această întrebare.În primul rând, dacă auditorul doreşte să clarifice răspunsul pe care l-a primit. De

obicei, faptul că auditorul nu a înţeles ceva sau că doreşte în continuare informaţii, va destinde relaţia dintre auditor şi auditat, îmbunătăţind contactul dintre ei.

A doua situaţie în care se pune această întrebare este atunci când răspunsul pare evident, dar auditorul nu trebuie să considere nimic evident, punând întrebări şi pentru elementele cele mai evidente. Deviza pe care orice auditor trebuie să o aibă este „să nu iei nimic drept bun”.

Următorul exemplu este foarte elocvent: în cadrul unui audit la o întreprindere, în care controlul verificărilor metrologice a calibrelor, sculelor şi accesoriilor se făcea cu ajutorul calculatorului, situaţia părea foarte bună. Pe ecranul calculatorului apărea fiecare instrument utilizat, indicându-se când este planificată verificarea, emiţându-se automat o listă de urmărire către departamentele şi managerii răspunzători de unele întârzieri. Totuşi părea în ordine, dar s-a pus acea întrebare stupidă „Ce se întâmplă dacă instrumentul nu este trimis la verificare?”. Răspunsul a fost: „Se schimbă automat data de programare pentru următoarea perioadă de verificare”.

Deci, în întreprinderea respectivă exista un sistem de evidenţă complex, care va fi total lipsit de valoare daca oamenii îl vor ignora, deoarece înregistrările vor fi întotdeauna bune, chiar dacă verificările nu vor fi efectuate la termenele stabilite.

Prin urmare, nu vă temeţi niciodată de întrebările stupide, răspunsul poate fi mai stupid în felul cum este prezentat.

e) PauzeleAuditorul poate apela în mod deliberat la pauze, în timpul intervalului. Simţindu-se

incomod pentru ca auditorul nu reacţionează la ceea ce spune, auditatul va furniza informaţii care pot fi importante, informaţii pe care nu le-ar fi comunicat în alte situaţii.

Totuşi, această tehnică trebuie folosită cu atenţie, pentru că ar putea crea o ruptură în raportul dintre auditor şi auditat.

f) Intervievarea „intrare contra ieşire”Toate activităţile din întreprindere au „intrări” şi „ieşiri”. De aceea echipa de audit

trebuie să aibă în vedere că cele şase întrebări se folosesc atât în ceea ce priveşte intrările, cât şi ieşirile. Există o tendinţă naturală de a acorda atenţie, în formularea întrebărilor, elementelor de ieşire ale activităţilor, uitându-se că, de obicei, intrările au un efect mai mare asupra performanţelor.

Când se doreşte identificarea informaţiilor referitoare la intrări se pune următoarea întrebare: „ce informaţie, ce serviciu sau ajutor aţi primit?”. Totuşi, scopul final al auditului calităţii este de a descoperi dacă sistemul implementat este eficient. Din acest motiv, se recomandă să se pună întrebări suplimentare, cum ar fi: „Primiţi toate informaţiile pe care le solicitaţi?”.

103

Page 104: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

g) Intervievarea aplicativăSă presupunem că cele şase întrebări de bază sunt adresate într-un mediu deschis,

onest, prietenos unde oamenii sunt mulţumiţi de muncă şi funcţiile lor. Dar nu întotdeauna se întâmplă astfel. Adesea auditorul întâlneşte o echipă a auditatului, care nu este mulţumită că este auditată şi nici nu este încântată de statutul şi autoritatea sa. Auditorul trebuie să fie atent la sentimentele acestor persoane şi să fie pregătit la tonul interogării. Pentru a te apropia de oamenii care se simt marginalizaţi se preferă întrebarea: „Ce v-ar place să vedeţi făcut?” mai degrabă decât întrebarea „Ce faceţi?”.

Obiectivul auditorului este de a obţine întotdeauna maximum de informaţii din orice întrebare formulată, de aceea o întrebare simplă, exprimată în termeni obişnuiţi, pusă unui auditat nemulţumit, va obţine de obicei o replică minimă. Întrebând asemenea persoane dacă primesc tot sprijinul de care au nevoie, auditorul va deschide poarta plângerilor şi, astfel, el va observa cum funcţionează sistemul de comunicare în realitate, decât cum ar trebui să funcţioneze sau cum este planificat.

Prin urmare, auditorul trebuie sa aibă abilitatea să-l facă pe auditat să comunice în mod firesc, având în vedere scopul interogării. De asemenea, el trebuie să fie capabil să-şi schimbe modul de exprimare pentru a obţine datele de care are nevoie în vedere atingerii obiectelor auditului.

14. Verificarea răspunsurilor primite de auditorAuditorul nu-şi poate permite să ia cuvântul cuiva drept garanţie. De aceea, auditorul

trebuie să spună din când în când, auditatului: „Bine, cred ca am înţeles toate acestea, acum, va rog, arătaţi-mi”.

„Arătaţi-mi” trebuie să fie permanent în atenţia auditorului. Fără această fază de verificare nici o formă de audit nu are valoare.

Auditorul trebuie să verifice toate faptele, dacă tot ceea ce i s-a spus se şi aplică în practică. Dar, trebuie avut grijă ca ceea ce i se arată auditorului să fie modul obişnuit de desfăşurare a unei activităţi şi nu o demonstraţie specială.

Informaţiile obţinute pe bază de interviuri ar trebui verificate prin confruntarea lor cu informaţii din alte surse independente, cum ar fi rezultatele unor inspecţii.

Dubla verificare a unei informaţii obţinute ar fi ideală. Este, totuşi, imposibil ca auditorul să verifice de două ori fiecare informaţie, document sau declaraţie obţinută. De aceea auditorul trebuie să decidă asupra numărului de documente pe care să le analizeze şi asupra amplitudinii investigaţiei în orice zonă auditată. Auditorul nu trebuie să insiste în analiza unei singure zone, în speranţa că va găsi ceva greşit, dacă la prima vedere lucrurile merg bine. El trebuie să treacă la următorul punct al planului de audit, dacă se descoperă o problemă, atunci auditorul trebuie să insiste pentru a afla dacă este un incident izolat sau un aspect al unei probleme cu o extindere mai mare.

Dovezile obţinute trebuie să fie semnificative şi numai auditorul va decide câte sunt necesare, pentru formularea unei concluzii. Exemplele încep să fie semnificative, dacă se repetă în două, trei cazuri.

15. Probleme care apar în timpul auditului sistemelor calităţiiProblemele care apar în timpul auditului pot fi intenţionate sau neintenţionate.

Intenţionate sunt cele care apar datorită auditatului, care se opune desfăşurării normale a auditului. Problemele neintenţionate apar tocmai pentru că cel auditat vrea să fie cât mai ospitalier şi util în desfăşurarea auditului.

Probleme posibile în faza de pregătire a audituluiLa prima vedere, un audit intern se desfăşoară şi se controlează mai uşor decât un

audit extern. Dar nu este aşa. Motivul îl reprezintă faptul că o echipă din afara întreprinderii

104

Page 105: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

este mai bine primită decât o echipă internă. Aceasta deoarece statutul auditurilor interne nu este dintre cele mai importante în structura managementului.

Managerii din zonele auditate nu vor asculta pe auditorii interni, considerând că le sunt superiori. Ei nu înţeleg că auditorii interni sunt o autoritate delegată, superioară managerilor de zonă. De asemenea, cei auditaţi au impresia că problemele lor zilnice au prioritate faţă de audit.

Este un mod de gândire care nu trebuie să afecteze obiectivele şi scopurile auditului, aşa cum au fost stabilite în planul de audit.

Cu cât întreprinderea are rezultate mai bune în domeniul asigurării calităţii, cu atât auditurile interne vor fi tratate cu mai multă seriozitate, atât la nivelul conducerii de vârf, cât şi al zonelor auditate.

Problemele specifice, care ar putea să apară în faza de planificare a auditului, sunt prezentate în continuare.

a) Programarea audituluiDupă cum se ştie, stabilirea datei pentru audit se face de comun acord cu auditatul.

Dar, auditorul şef poate primi de la conducătorul secţiei auditate o cerere de amânare, pe motiv că secţia are foarte mult de lucru la data respectivă (de exemplu, se lansează un produs nou în perioada în care s-a prevăzut auditul).

În acest caz auditorul şef trebuie să analizeze situaţia şi să-şi dea seama dacă auditatul chiar are un motiv întemeiat pentru amânarea auditului. Pentru aceasta el poate propune ca scopul auditului să fie verificarea modului de lansare a unui nou produs. Răspunsul la această propunere indică adevăratul scop al amânării.

Un alt răspuns al auditorului şef la cererea de amânare ar putea fi acela că unul dintre obiectivele auditului este să verifice eficienţa sistemului, iar dacă „problema” ridicată de auditat face parte din activităţile normale, atunci nu este nici un motiv de amânare a auditului.

Auditorul şef trebuie să analizeze toţi factorii. În orice caz programarea auditurilor interne trebuie riguros controlată. Cel auditat împreună cu auditorul şef trebuie să stabilească de comun acord datele pentru efectuarea auditurilor.

b) Persoana care lipseşteUn alt motiv de amânare a auditului este acela că la data auditului unele persoane

lipsesc din întreprindere. Trebuie reamintit auditatului că unul din obiectivele auditului este de a verifica cum funcţionează sistemul calităţii în astfel de situaţii când cineva cu anumite responsabilităţi lipseşte.

16. Probleme posibile în desfăşurarea audituluiAtunci când echipa de audit începe auditul, pot apărea o serie de probleme intenţionate

sau nu.Dacă auditatul percepe auditul ca o „bătălie” în care trebuie să „marchezi puncte în

poarta auditorului”, atunci el va încerca prin orice mijloace să-l distragă pe auditor de la programul prevăzut. Cea mai obişnuită problemă a auditului va fi pierderea de timp, fie deliberat, fie pentru ca auditatul este prea zelos.a) Pierderea de timp la şedinţa de deschidere

Presupunând că auditul a fost corect planificat, atunci vor fi şanse mici să se piardă timpul în şedinţe întâmplătoare, sau ca persoanele importante pentru desfăşurarea auditului să lipsească.

Dacă planificarea şedinţei de deschidere a fost corect făcută şi agenda de lucru a fost întocmită suficient de detaliat pentru fiecare element, atunci nu se va pierde timpul. Auditatul poate pregăti o prezentare foarte lungă şi detaliată a activităţilor şi subiectului auditului.

105

Page 106: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Auditorul şef trebuie să asigure controlul şedinţei, astfel încât să se dea numai informaţiile cerute de echipa de audit şi acestea cu cât mai puţine detalii. Un auditat care vrea să obstrucţioneze auditul poate adopta această prezentare lungă, dar cu fermitate şi politeţe auditorul şef îl poate aduce pe auditat la subiectul în cauză.

O altă tactică care poate fi adoptată de auditat o reprezintă abordarea „anticamera subiectului”" (a nu intra în subiect). Aceasta se încearcă, uneori, în timpul auditului de selectare a furnizorilor, unde, aparent, fiecare informaţie cerută este dată auditorului în şedinţa iniţială, fără să se părăsească sala în care are loc şedinţa.

O asemenea abordare poate avea succes la un auditor neexperimentat, atunci când are de-a face cu un manager care „cunoaşte foarte bine” sistemul calităţii. Întreprinderea are, adesea, o prezentare impresionantă a activităţilor sale, cu înregistrări video, desene, dischete etc. Desigur, multe din aceste informaţii pot fi bune pentru scopul auditului, dar nu trebuie să înlocuiască niciodată faza „arătaţi-mi”, când lucrurile bine descrise trebuie demonstrate.

Această tactică se poate aplica şi într-o secţie mică sau departament, unde explicaţiile şi toate informaţiile cerute sunt date de managerul secţiei în biroul lui. Auditorul are responsabilitatea de a se asigura că teoria se aplică în practică şi de aceea trebuie să verifice ce se întâmplă în realitate.b) „Vorbăreţul”

Aceasta este abordarea prezentărilor lungi care nu spun nimic, făcute pentru a distrage atenţia de la lucruri care pot fi dezavantajoase pentru auditat. În asemenea situaţii, auditorul trebuie să formuleze întrebările într-un mod strict, la care se poate răspunde cu „da” sau „nu”, sau dacă tot primeşte răspunsuri lungi trebuie să adreseze întrebările altei persoane mai puţin vorbăreţe. Dacă o asemenea persoană nu există sau nu e disponibilă, atunci auditorul va prelungi timpul de audit, astfel încât auditatul să-şi dea seama că este implicat pentru mai mult timp, decât se aştepta, în audit.c) Managerul „foarte ocupat”

Aceasta se poate întâmpla atunci când managerul sectorului auditat nu este informat de către conducere ca auditul are loc în sectorul respectiv. În acest caz managerul poate pretinde că are alte activităţi, neputându-se implica în desfăşurarea auditului. 0 asemenea problemă este, de obicei, simplu de evitat prin afişarea anunţului cu data auditului la intrarea secţiei. Echipa de audit trebuie să indice managerului secţiei auditate ora la care ajunge în secţie. Sau se poate spune: „Dacă nu vă putem vedea acum pentru că sunteţi ocupaţi, putem discuta după orele de program”.d) Abateri de la programul auditului

Aceasta poate fi o problemă neintenţionată sau poate fi deliberată, pentru a încetini şi pentru a dezorganiza auditul. Asemenea abateri sunt, de obicei, întârzierea la întâlnirea stabilită sau abordarea „sunt prea ocupat acum”, sau chiar un telefon neaşteptat pentru care persoana părăseşte şedinţa sau vorbeşte la telefon.

Auditorul trebuie să detecteze intenţiile deliberate de întrerupere a auditului şi sa le ia în considerare. Poate să cheme pe reprezentantul auditatului, dacă el nu este de faţă, pentru a ţine locul persoanei care lipseşte. Dacă se repetă întreruperile, auditorul şef ia legătura cu conducerea pentru clarificările necesare.

Numai în cazurile severe se atenţionează clientul auditului. De regulă, aceste întreruperi se rezolvă prin prelungirea perioadei de audit sau prin reprogramarea lui.

Acolo unde este posibil, dacă această tactică de întârziere se foloseşte, auditorii trebuie să-şi continue auditul în secţie, până când managerul secţiei se eliberează de problema ivită. Gândul că auditorul vorbeşte cu alţii şi vede părţi le negative ale „imperiului”, îl va aduce pe managerul secţiei înapoi mai repede decât se aştepta auditorul.e) Distragerea atenţiei auditorului

106

Page 107: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Bine intenţionat sau nu auditatul poate oferi explicaţii/demonstraţii privind unele elemente sau procese, care sunt nerelevante pentru audit, dar care potrivit opiniei auditatului, l-ar interesa pe auditor. Depinde de auditor să nu se lase atras într-un domeniu care îl interesează, dar care îl face să piardă timpul necesar auditului. Numai printr-o disciplină riguroasă, auditorul poate evita o asemenea cursă.f) Obstrucţionarea auditului

Influenţarea auditorului prin anumite exempleÎn timpul auditului, auditatul poate încerca deliberat să-1 ghideze pe auditor către o

operaţie specifică, un anumit operator sau un document caracteristic. Auditorul trebuie să fie atent la acest lucru şi să spună: „Bine ales acest exemplu, acum e rândul meu să-l aleg pe acesta”. Un auditat de bună credinţă va ruga pe auditor să selecţioneze activităţile pe care doreşte să le examineze.

Variaţiile în sistemAdesea, când se descoperă o diferenţă între procedură şi practică, auditorului i se poate

spune că este un caz special. De fapt, dacă auditorul descoperă mai multe neconcordanţe, îşi pune problema dacă procedura a fost implementată corespunzător în zona auditată. De obicei, pentru că procedurile sunt corect documentate, cel auditat încearcă să scuze o serie de diferenţe care apar în desfăşurarea activităţilor , prin circumstanţe „speciale”.

Punerea la încercare a auditoruluiAceasta se întâmplă acolo unde cel auditat îi testează pe auditori într-un fel sau altul,

punându-le la încercare calmul sau probându-le cunoştinţele şi însuşirile. Auditorul trebuie să evite o discuţie care poate devenii necontrolată, de la probleme tehnice la probleme personale.

17. Pregătirea activităţii de auditManagementul de la cel mai înalt nivel al organizaţiei ar trebui să acorde autoritatea

pentru conducerea programului de audit. Cei responsabili de conducerea programului de audit ar trebui:

a) să stabilească, să implementeze, să monitorizeze, să analizeze şi să îmbunătăţească programul de audit şi

b) să identifice resursele necesare şi să se asigure că sunt furnizate;

Fig. 4.1 Ilustrează fluxul procesului pentru managementul unui program de audit.

107

Page 108: SUPORT CURS-MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Sursa: Mills D., Quality Auditing , Chapman & Hall,1993.

Dacă o organizaţie care urmează a fi auditată utilizează ambele sisteme de management, al calităţii şi de mediu poate decide ca programul de audit să includă audituri combinate. în astfel de cazuri ar trebui acordată o atenţie sporită competenţei echipei de audit.

Două sau mai multe organizaţii pot coopera, ca parte a programelor lor de audit, pentru a desfăşura un audit comun. în acest caz o atenţie sporită ar trebui acordată împărţirii responsabilităţilor, prevederii unor resurse suplimentare, competenţei echipei de audit şi procedurilor corespunzătoare. Acordul asupra acestor aspecte ar trebui obţinut înainte de începerea auditului.

Îndrumări practice - Exemple de programe de auditExemplele de programe de audit includ următoarele:

a) O serie de audituri interne care acoperă întregul sistem de management al calităţii al organizaţiei pentru anul în curs;b) Audituri de secundă parte ale sistemului de management ale potenţialilor furnizori de produse critice, care urmează a fi desfăşurate în următoarele 6 luni;c) Auditurile de certificare/înregistrare şi supraveghere desfăşurate de un organism de certificare/înregistrare de terţă parte pentru un sistem de management de mediu în cadrul perioadei de timp, convenită prin contract între organismul de certificare şi client

Un program de audit include de asemenea planificarea corespunzătoare, fumizarea resurselor şi stabilirea procedurilor de desfăşurare a auditurilor în cadrul programului.

www. racis.ro

108