SISTEMUL BUGETAR AL SOCITÃŢII COMERCIALE

CuprinsIntroducere1. Obiectivele şi organizarea sistemului de gestiune bugetară la nivelul întreprinderii

1.1. Pieţele şi instituţiile implicate în funcţionarea întreprinderii

1.2. Procesul bugetar la nivelul întreprinderii

2. Bugetul vânzărilor şi distribuţiei2.1. Gestiunea bugetarã a vânzãrilor

2.2. Metode de previziune

2.2.1. Corelaţia linearã

2.2.2. Studiu de caz la societatea XXX S.R.L.

2.2.3. Coeficienţii sezonieri

2.3. Bugetul vânzãrilor

2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vânzãrilor la S.C.XXX

2.4. Gestiunea bugetarã a distribuţiei

2.4.1. Etapele bugetãrii distribuţiei

2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distribuţie - studiu de caz la societatea XXX S.R.L.

3. Bugetarea producţiei şi investiţiilor3.1. Gestiunea bugetarã a producţiei. Mijloace şi rentabilitate

3.1.1. Gestiunea aprovizionãrilor

3.1.2. Bugetul producţiei şi bugetul cheltuielilor de producţie

3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de producţie şi a bugetului

cheltuielilor de producţie la S.C.XXX

3.2. Gestiunea bugetarã a investiţiilor

3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investiţii la S.C.XXX

3.2.2. Finanţarea investiţiilor

3.2.3. Planul de finanţare

3.2.4. Studiu de caz privind planul de finanţare a unui proiect de investiţii la S.C.XXX

4. Elaborarea bugetului de trezorerie a întreprinderiiConcluzii şi propuneri Bibliografie

1

Introducere

Gestiunea bugetară a întreprinderii (budgetary control în engleză) reprezintă un concept relativ recent, fiind, în esenţă, o tehnică destul de complexă pentru întreprinderile de mari dimensiuni, al cărei scop principal constă în administrarea întregii activităţi economice şi financiare.

Ca problematică generală, gestiunea bugetară se referă la trei domenii diferite, dar complementare, de activitate: previziunea, bugetarea – adică planificarea veniturilor şi cheltuielilor – şi controlul, care încheie bucla sistemului intern de autoreglare.

Intreagă această tehnică este dificil de aplicat, fiind complexă şi foarte diversificată, dar conducerea firmei comerciale moderne este de neconceput fără aplicarea cu stricteţe şi rigurozitate a unui sistem bugetar exhaustiv şi detaliat, în acelaşi timp.

Gestiunea bugetară se sprijină pe previziuni, funcţie de condiţiile interne şi externe ale întreprinderii. Considerând aceste previziuni ca punct de plecare, conducătorii întreprinderii primesc şi îşi asumă ca responsabilităţi programarea activităţii şi asigurarea mijloacelor materiale, umane, financiare pentru îndeplinirea acestora. Cu regularitate, managerii fac comparaţia între prevederile bugetare şi realizările efective, pun în lumină diferenţele şi le analizează, explică ecarturile – respectiv execută controlul de gestiune – şi propun măsurile adecvate pentru îmbunătăţirea rezultatelor şi adaptarea la conjunctura dată.

Din punct de vedere financiar, unii autori1 consideră că « bugetul poate fi definit ca un plan coordonat de acţiune financiară a întreprinderii ».

Echilibrul global care trebuie realizat la nivelul firmei nu se referă obligatoriu la exerciţiul bugetar annual, de exemplu un program de investiţii se întinde pe mai multe exerciţii anuale. De altfel, acest echilibru este funcţie de dinamismul întreprinderii, de stadiul său de dezvoltare, precum şi de reuşita angajamentelor pe care şi le-au asumat managerii.

Din noţiunea de responsabilitate decurge obligaţia unei relaţii strânse între bugetare si organizarea generala a întreprinderii.

Diferenţa dintre bugetul statului şi bugetul unui întreprinderi este cel mai bine exprimată prin referire la influenţa puternică şi constantă pe care o resimte orice firma la variaţia conjuncturală a preţurilor, a mediului economic etc., în timp ce bugetul public prezintă, pe toată durata exerciţiului bugetar, alocaţiile şi obiectivele ce se fixează şi rămân, practic, neschimbate, în cele douăsprezece luni ale anului.

La nivelul întreprinderii, ajustarea economică şi financiară la condiţiile concrete se face prin două căi principale : bugetul flexibil şi revizuirea bugetului.

1 Heckert şi Willson: “Business Budgeting and Control”, Ronald Press, New York, 1955.

2

Flexibilitatea bugetului – care se referă la oricare dintre bugetele de cheltuieli (bugetul producţiei, al distribuţiei, al aprovizionarilor etc.) se defineşte în funcţie de activitatea în cauză.

Intre cheltuieli (y) şi nivelul activităţii respective (x) se poate stabili o relaţie generală :

y=f(x)

Această relaţie simplă arată că nivelul prevăzut al cheltuielilor este stabilit a priori plecând de la o activitate ce poate fi estimată, dar care, în general, va fi cunoscută a posteriori. In acest fel, legătura dintre nivelul activitătii şi bugetul aferent acesteia se realizează de o manieră suplă, flexibilă.

Revizuirea bugetului se poate realiza pentru oricare dintre bugetele elaborate, atunci când circumstanţele externe o cer sau când alte bugete, de care depinde bugetul în cauză, se afla, de asemenea, în postura de a fi modificate.

Se ştie că prin noţiunea de « model » se înţelege o reprezentare simplificată a funcţionarii unui ansamblu. La nivel economic, este mai curând vorba de un model matematic şi contabil, respectiv de o reprezentare schematică a unei activităţi monetare reale.

Ecuaţiile contabile permit legarea unor posturi cu altele. Fără a fi suficientă, formalizarea contabilă facilitează munca de previzionare. De exemplu, printre ecuaţiile de tip contabil putem cita :

Ecuaţiile de comportament permit corelarea funcţională a diverselor sectoare ale întreprinderii. Aceste ecuaţii, dificil de stabilit, reprezintă, în general, un compromis între experienţa managerilor întreprinderii şi politica acesteia de dezvoltare.

De exemplu, printre ecuaţiile de comportament putem cita :

Ca etapă a procesului bugetar, controlul presup une compararea dintre previziuni şi realizări, exprimat prin ecuaţia :

De altfel, controlul, în accepţiunea englezească a termenului, înseamnă păstrarea anumitor limite, conducerea procesului, restrângerea unor prerogative şi dominarea altora, precum şi regularizarea activităţii, in concordanţă cu coordonate bine stabilite. In planul aplicării, controlul pune un număr de probleme :

1. Stabilirea ecarturilor ;

2. Defalcarea ecarturilor pe centre de acţiune ;

3

3. Exploatarea ecarturilor, în sensul utilizarii acestora pentru corectarea activităţii.

Stabilirea ecarturilor presupune două aspecte :

- racordarea previziunilor cu realizarile. Astfel, este necesar ca toate categoriile bugetare şi contabile să fie identice sau, în orice caz, categoriile contabile să fie tot atât de detaliate ca şi cele bugetare;

- decalajul de timp acordat pentru a realiza această coordonare. In acest caz, trebuie avut în vedere că ecartul apărut poate să indice o eroare de gestiune, ceea ce implică obligativitatea unei rapide informări a cadrelor interesate.

Defalcarea ecarturilor pe centre de activitate ţine seama de multitudinea informaţiilor şi pleacă de la principiile potrivit cărora acestea trebuiesc communicate numai celor interesaţi şi numai dacă sunt caracteristice zonei respective de activitate.

De aceea, în privinţa bugetului, se reţine principiul că va exista câte un buget pentru fiecare responsabil şi un responsabil pentru fiecare buget.

De asemenea, se reţin numai ecarturile importante şi, pentru aceasta, se calculează nu numai valoarea absolută a acestora, ci şi valoarea lor relativă, ca procent faţă de previziunea respectivă.

Metoda gestiunii bugetare se bazează pe trei concepte : previziune, buget şi control, întreg acest grup de activităţi crescând în complexitate pe măsură ce dimensiunea întreprinderii creşte. Fiecare nivel ierarhic trebuie să fie conştient de rolul pe care îl joacă în firmă şi să îşi asume responsabilităţile ce îi incumbă, astfel procesul bugetar putând să-şi atingă scopurile.

Practic, toate nivelurile ierarhice pot fi grupate pe trei trepte de bază :

- managerul general  (M);

- cadrele din comitetul de conducere (C);

- executanţii (E).

Stabilirea politicii generale a întreprinderii

Elaborarea instrucţiunilor pentru punerea în practică a acestor politici

Executarea instrucţiunilor stabilite de comitetul de conducere

Cu cât complexitatea operaţiunilor creşte, devine mai evidentă necesitatea inroducerii prelucrării automate a datelor în întreprindere, atât la

4

M

C

E

nivelul genera, cât şi pentru fiecare etapă a activităţii, utilizând pachete de programe informatice, specifice tipului de activitate şi de organizare.

Experienţa arată că informatica şi controlul de gestiune au numeroase şi puternice puncte de convergenţă, progresând în acelaşi timp şi în aceeaşi proporţie şi devenind, astfel, elemente esenţiale pentru funcţionarea eficientă a firmei.

1. Obiectivele si organizarea sistemului de gestiune bugetara la nivelul intreprinderii

Pentru a se crea, funcţiona şi se dezvolta, întreprinderea are nevoie de câteva elemente foarte deosebite unele de altele :

materii prime, energie, idei, informaţii de utilizat, de pus în practică, eventual de transformat ;

investiţii în active fixe diverse : terenuri, utilaje şi echipamente ş.a., în active aşa-zis intelectuale : cercetare, publicitate, formarea personalului, pachete de programme informatice etc. ;

capitaluri proprii, surse financiare variate pentru a finanţa activitatea întreprinderii şi, dacă este cazul, extinderea acesteia ;

oamenii, de orice origine, cu formaţiune profesională diversă.

1.1.Pieţele şi instituţii implicate în funcţionarea întreprinderii1.1.Pieţele şi instituţii implicate în funcţionarea întreprinderii

Intreprinderea există în funcţie de una sau mai multe pieţe pe care ea le cează, le dezvolta sau la care numai se forţează să se adapteze. Ea poate avea relaţii cu parteneri-clienţi agenţi economici persoane juridice sau fizice ; clienţii săi pot să fie foarte numeroşi sau, dimpotrivă, în număr foarte redus (dacă întreprinderea fabrică maşini şi utilaje). Necesităţile pe care le acoperă întreprinderea pot fi necesităţi primare (produse de bază) sau secundare ; aceste necesităţi, adesea în evoluţie, pot să manifeste un progres evident – de exemplu în situaţia serviciilor, la noi în ţară – sau în regresie. Cererea de produse şi servicii este atât de diversă încât este dificil de găsit elemente comune între unele întreprinderi care realizează şi oferă astfel de bunuri.

Din punctul de vedere al concurenţei, există monopoluri tolerate sau care fiinţează de drept, instalate oficial. In afara acestor situaţii, adesea considerate ca puţin acceptabile in ceea ce priveşte relaţiile economice, orice întreprindere se gaseşte în faţa în fata unei concurenţe directe (produse analoge) sai indirecte (produse de substituţie) care pot îmbrăca numeroase forme : pot fi cât de mult tensionate (în situaţia construcţiilor sau Lucrărilor Publice) sau un oligopol2 foarte deschis (industria textilă). Între un holding – un conglomerat de

2 oligopol = structură (sistem de piaţă) în care un număr mic de firme asigură cea mai mare parte a ofertei unui anumit bun, acesta fiind solicitat de numeroşi cumpărători (consumatori). Numărul de vânzători este suficient de mic, iar puterea economică a fiecaruia dintre ei este destul de mare pentru ca actiunea (măsura) întreprinsă de fiecare firmă, luata separat, să aibă un impact semnificativ asupra condiţiilor generale de vânzare-cumparare de pe piaţa bunului respectiv. Stabilitatea preţurilor fiind considerată o fortareaţa ce trebuie aparată si pastrată cqt mai mult timp, firma oligopolistă are la îndemână alte arme eficace, care îi asigură mobilitatea necesară într-o economie modernă, dinamică, concurenţiala. Asemenea arme sunt : schimbarea calităţii bunurilor existente, înnoirea produselor, modificarea ambalajelor, reclama comercială,

5

talie naţinala sau chiar internaţională – şi o mică întreprindere locală este o distanţă considerabilă, iar termenul concurenţă semnifica realităţi foarte diferite.

Instituţiile sau organismele care exercită o influenţă mai mult sau mai puţin directă, mai mult sau mai puţin discretă, asupra întreprinderii sunt numeroase. Mai întâi trebuie citat statul, deoarece el intervine în multiple feluri, atât în domeniile fiscal, financiar, juridic, social, precum şi al economiei reale, presând întreprinderea să investească, să exporte, sa fie productivă, să accepte să se descentralizeze, să fuzioneze, să facă întreprindă lucrări de cercetare aplicativa etc. In continuare, alte colectivităţi publice îşi fac simţită prezenţa : Securitatea Socială, autorităţile locale ş.a.

Ar trebui consemnate şi instituţiile şi organizaţiile ne-publice cu care întreprinderea are contact în cursul activităţii sale : ansamblul furnizorilor săi, de orice tip, sindicatele salariaţilor şi sindicatele patronale, organizaţiile bancare şi bursele de valori şi de mărfuri, organizaţiile consumatorilor, alte organizaţii constituite pe diverse baze (religiaose, profesionale etc.).

Privită ca sistem, întreprinderea poate fi inserată între intrările şi ieşirile sale şi, totodată, descompusă în două mari părţi : structurile sale şi functiunile pe care le îndeplineşte şi care acoperă ansamblul activităţilor executate de întreprindere.

Logica diviziunii muncii conduce, poate cu excepţia întreprinderilor mici, la repartizarea responsabilităţilor pentru fiecare angajat. Separarea în cele trei trepte de bază (conducerea generală, direcţiile operaţionale şi direcţiile funcţionale) corespund unei realităţi mai puţin vizibile în cazul firmelor de mici dimensiuni, dar care devin evidente, pe măsură ce talia întreprinderii creşte. aceste trei nivele îndeplinesc, în general, următoarele funcţiuni :

managementul general este format dintr-unul sau mai mulţi conducători, a caror însărcinare de bază constă în a stabili sistemul de obiective, a defini liniile generale ale activităţii întreprinderii pentru perioada curentă şi cea imediat următoare. Rolul managementului general este esenţial pentru coordonarea întregii activităţi a firmei, îndeplinind, totodată, funcţia de consiliere, foarte necesară din cauza marii diversităţi de activităţi ce trebuiesc duse la bun sfârşit in întreprindere ;

direcţiile operaţionale cuprind acele persoane care sunt responsabile cu transformarea, producţia şi activitatea comercială, care sete, pentru marea majoritate a firmelor, scopul final ;

direcţiile funcţionale grupează acele persoane care realizează serviciile necesare activităţilor operaţionale, incluzând între acestea direcţia financiară şi pe cea administrativă, direcţia ce gestionează personalul şi formarea profesională, precum şi direcţia cercetare-dezvoltare, relaţiile publice etc.

manevrarea creditelor, acodurile privind împarţirea pieţelor. Indiferent dacă bunurile oferite sunt standardizate, omogene sau diferenţiate, firmele oligopoliste pot adopta unul din comportamentele posibile pe o asemenea piaţă: cooperant (cartel care maximizează profitul total, cartel care împarte piaţa); necooperant (oligopol asimetric – o firmă dominantă: oligopol cu cerere specifică şi cu preţ rigid). Piaţa de oligopol este o formă principală de piaţă cu concurenţă imperfectă. (Niţă Dobrotă – coordonator : Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999

6

1.2. Procesul bugetar la nivelul întreprinderii1.2. Procesul bugetar la nivelul întreprinderii

Principalele funcţiuni ale întreprinderii pot fi grupate astfel ; în economia concurenţială actuală, funcţia cea mai importantă a

întreprinderii constă în lărgirea numărului şi gamei de clienţi, comenzi ş.a. Această funcţiune poate fi îndeplinită prin cunoaşterea pieţei de desfacere şi a posibilităţilor de dezvoltare a firmei ;

funcţia de producţie / execuţie a produselor şi serviciilor, analizând şi urmărind cerinţele clienţilor. În acest scop, întreprinderea introduce inovaţiile propuse de departamentul de cercetare-dezvoltare, potrivit anchetelor de marketing ;

ansamblul producţiei este pusă la dispoziţia clientelei prin serviciul comercial al întreprinderii, care efecuează operaţiunile de livrare, facturare, transport, asigurări ale produselor şi serviciilor pe care le realizează firma ;

functia de personal, funcţia « servicii generale » pune la dispoziţia utilizatorilor diferite mijloace : logistică administrativă, personal, materii prime şi alte utilităţi ş.a. ;

funcţia de investiţii are ca principal scop de a achizitiona active fixe sau intelectuale care, potrivit proiectelor de investiţii aprobate, conduc la lărgirea gamei de produse sau la creşterea calităţii bunurilor oferite clientelei ;

funcţia finanţe-trezorerie este, prin însăşi modul său de operare, în relaţii directe cu toate departamentele firmei.

Raţionalitatea economică a actiunilor de gestiune este privită din punct de vedere multiple, cum sunt :

optimizarea activităţii întreprinderii, care se confruntă cu riscul comercial întâlnit pe orice piaţă fluctuantă şi care, pentru a face faţă concurenţei şi a se dezvolta trebuie să pună în aplicare proiecte de investiţii adeseori importante ca anvergură, ce necesită pregătire prealabilă pentru execuţia şi lansarea unui nou produs;

responsabilizarea factorilor de decizie din întreprindere, care trebuie să-şi concentreze atenţia pe cel puţin patru puncte importante, care devit, cu acest prilej, obiectivele sale de bază : cantitatea optimă de fabricat, precum şi cea de achiziţionat, fie

că este vorba de materii prime şi materiale, fie de mărfuri ş.a., deoarece stocarea acestora induce consturi, deseori importante pentru firmă ;

calitatea de obţinut pentru a fi competitiv pe piaţă. Aceasta se apreciază prin numărul de deşeuri, rebuturi, eşecuri înregistrate. Se întâmplă ca o calitate necorespunzătoare să aiba consecinţe greu de exprimat în cifre : nemulţumirea clientelei, care va determina scăderea vânzărilor viitoare, perturbarea pieţei unui serviciu din cauza unei erori de comportament ş.a. ;

decalajele de timp acceptate pe parcursul procesului de producţie şi desfacere, care pot să conducă la nerespectarea calendarului fixat cu partenerii de afaceri sau cu clientela. Dacă acest decalaj induce un supra stocaj sau o ruptură de stoc, apar costuri

7

suplimentare ce trebuiesc estimate şi introduse în costul general. Astfel, dacă un stocaj prea mare este dificil de localizat şi exprimat cifric, ruptura de stoc este foarte vizibilă şi, adeseori, poate fi măsurată valoric, deoarece conduce la penalităţi, restricţionări comerciale şi administrative, necesitatea apelării la credite scumpe ;

rentabilitatea economică şi financiară cerută de cei implicaţi în viaţa firmei. Rentabilitatea unui produs sau serviciu rezultă din comparaţia dintre costul său şi preţul cu care poate fi vândut. Diferenţa – beneficiu sau pierdere – masoară randamnetul economic obţinut. De remarcat, în acest sens, că numai activităţile comerciale au acces la piaţă, deci la preţul de vânzare. Celelalte activităţi nu au, în principiu, autonomia care să le permită să pună în situaţie concurenţială întreprinderea, sau numai o parte din aceasta, cu piaţa respectivului produs sau serviciu.

Instrumentele gestiunii bugetare a întreprinderii – bazate pe noţiunile de previziune şi control, au un orizont economic mai mult sau mai puţin îndepărtat : un an, ca termen scurt sau peste un an, când perioada de previzionare este medie sau lungă. Dintre aceste instrumente, deosebim ca cele mai importante :

preţul de revenire, care este dimensiunea monetară a efortului desfăşurat pentru a obţine un produs sau un serviciu. Orizontul de previziune este, în general, un an, iar responsabilităţile sunt ataşate diferitelor sale componente sau diferitelor etape ale elaborării produsului ;

ratele, care sunt constituite din rapoarte caracteristice între două marimi. Ratele au o semnificaţie limitată, fiind câteodată indicatori, altădată norme de gestiune ;

tabloul de bord realizează reunirea într-un ansamblu a informaţiilor pentru un singur responsabil. La fel ca ratele, tabloul are o utilitate limitată şi precisă ;

gestiunea bugetară este o lucrare de previziune şi control a veniturilor şi cheltuielilor, cu un orizont, în mod tradiţional, anual şi care se înscrie într-o structură de responsabilităţi definită în cadrul întreprinderii, responsabilităţile fiind exprimate valoric.

Expresiile a face bugetul, control bugetar, procedură bugetară, tehnică bugetară sunt echivalente. Sintagma previziune şi control de gestiune se referă la totalitatea tehnicilor cantitative, susceptibile de a fi utilizate pentru a permite responsabilului cu gestiunea economica a firmei să-şi optimizeze acţiunile cu ajutorul previziunii şi controlului. Acest ansamblu, alimentat cu toate sursele de informaţii posibile (contabilitatea generală, statisticile de orice fel ş.a.) cuprinde cele patru instrumente prezentate mai sus : preţul de revenire, ratele, tabloul de bord şi gestiunea bugetară. In acest ansamblu, gestiunea bugetară reprezintă numai un instrument tehnic, ca şi celelalte : poziţia sa nu este deloc predominantă, celelalte tehnici fiind determinate şi analizate datorită gestiunii bugetare.

8

Sintagma gestiune previzională, care înseamnă studiul consecinţelor previzibile ale acţiunii pe care vrem sã o întreprindem, se aplicã punctual atât pentru activitãţi de gestiune, cât şi de management. Orizontul economic, în acest caz, este destul de variabil, gestiunea previzionalã nedefinind responsabilitãţile, dar ea pregãteşte problemele pe care le abordeazã. De exemplu, gestiunea previzionalã de personal pune în luminã necesarul de forţã de muncã pentru exerciţiul financiar viitor, structura profesionalã a acestuia, costurile aferente etc.

Planificarea este instrumentul economic şi financiar utilizat de întreprindere pe termen mediu sau lung. Planificarea se elaboreazã pentru o perioadã de cinci ani sau peste, comparativ cu gestiunea bugetarã, care este executatã pentru un an financiar şi foloseşte extrapolarea (ceea ce presupune cã anul urmãtor se va continua activitatea în aceleaşi condiţii) sau, dimpotrivã, este strategicã (adicã se întreprinde o activitate intensã de dezvoltare, restructurare, modernizare etc.). Planificarea este, în general, glisantã (revolving plan), ceea ce înseamnã cã în fiecare an se analizeazã situaţia existentã şi se introduc modificãrile dorite în funcţie de realizãrile efective.

Gestiunea financiarã a întreprinderii este realizatã prin stabilirea unor obiective ale activitãţii acesteia pe termen scurt - pe durata unui exerciţiu bugetar - sau pe termen mediu şi lung - urmãrind strategia de dezvoltare a firmei. Atât prima, cât şi a doua abordare a conducerii societãţii comerciale poate fi pusã în practicã prin realizarea unui sistem bugetar coerent al întreprinderii. Conducerea şi gestiunea firmei pe baza bugetãrii activitãţii se bazeazã, în primul rând, pe previzionarea evoluţiei pe termen scurt, dar şi cu un orizont mai îndepãrtat, a diferitelor domenii de acţiune pe care le desfãşoarã întreprinderea. Totodatã, gestiunea bazatã pe bugete atribuie conducãtorilor obiective precise, exprimate prin niveluri bine definite ale indicatorilor economici şi financiari, precum şi mijloace de realizare a acestor obiective, de asemenea definite riguros, pentru o perioadã relativ scurtã de timp.

In acelaşi timp, o bunã gestiune impune analiza periodicã a rezultatelor, prin comparaţie cu obiectivele propuse, calculul ecarturilor şi explicarea acestora, ceea ce va sta la baza construirii strategiei viitoare de dezvoltare.

Procesul bugetar într-o întreprindere se deruleazã etapizat, cu durate ale respectivelor etape mai scurte sau mai lungi, în funcţie de specificul activitãţii şi ţinând seama de caracteristicile mediului economic şi de stadiul de dezvoltare a ansamblului economiei. Existã, în cadrul oricărui proces bugetar la nivel microeconomic, douã tipuri de bugete:

bugetul axat pe obiectiv. Cele mai însemnate astfel de bugete în întreprindere sunt bugetul vânzãrilor, bugetul producţiei, bugetul investiţiilor, bugetul activitãtii de cercetare - dezvoltare;

bugetele de mijloace, care se elaboreazã şi se executã în strânsã dependenţã de obiective.

SCHEMA DIN BUGET.XLS

9

3. Bugetul vanzarilor si distributiei

Gestiunea vânzãrilor pune, din start, problema cea mai importantã şi cea mai complexã ce trebuie rezolvatã într-o procedurã bugetarã.

Astfel, trebuie, mai întâi, sã se realizeze previziunea vânzarilor, urmãrind îndeaproape un compromis între posibilitãţi şi exigenţe, evidenţiind beneficiul dorit şi dificultatile în a-l obţine.

Aceasta conduce la elaborarea unei metodologii de previzionare, respectiv la stabilirea cadrului în care se colecteazã şi se prelucreazã informaţiile despre piaţa de desfacere, concurenţã, calitatea produselor şi preţuri etc., pentru ca în final sã se ajungã la o formã acceptatã a programului de vânzãri.

2.1. Gestiunea bugetarã a vânzãrilor2.1. Gestiunea bugetarã a vânzãrilor

Interesul pe care îl prezintã previziunea vânzãrilor pentru întreprindere se situeazã în douã planuri, in funcţie de orizontul de timp considerat: pe termen mediu sau lung, previziunea vânzãrilor permite elaborarea unui

program de investiţii şi a unui plan corespunzãtor de finanţare, ceea ce face ca întreprinderea sã poatã face faţã pe piaţa concurenţialã in viitor;

pe termen scurt, previziunea vânzãrilor dã posibilitatea: elaborãrii unui program de producţie şi, prin diferenţã, a unui buget al

stocurilor de produse finite şi producţie neterminatã; elaborãrii iunui program de aprovizionare şi, de aici, întocmirii unui

buget al cheltuielilor (distribuţie, aprovizionare, servicii generale), ca şi a unui buget de trezorerie.

Astfel, atât în ciclul de exploatare, cât şi in ceea ce priveşte investiţiile, previziunea vânzãrilor se relevã fundamentalã pentru construcţia sistemului bugetar al întreprinderii.

Gestiunea bugetarã a vânzãrilor comportã: o fazã de previziune a vânzãrilor, care utilizeazã diverse tehnici

statistice, cum sunt tehnicile corelaţiilor, a justãrilor sau a estimãrilor; o fazã de sintezã, prin care se realizeazã şi se prezinta bugetul

vânzãrilor.Acest buget este un buget axat pe obiectiv (lãrgirea cotei de piaţã a

întreprinderii) şi se completeazã cu informaţiile culese şi prelucrate de bugetul cheltuielilor de distribuţie, care este un buget de mijloace ce sunt utilizate în vederea atingerii scopurilor propuse.

2.2. Metode de previziune2.2. Metode de previziune

2.2.1. Corelaţia linearãMai multe puncte ce reprezintã vânzãrile pot forma un nor, în care

coeficientul de corelaţie aratã cât de intensã este relaţia dintre vânzari şi o variabilã ce poate fi fie timpul, fie o alta variabilã, cunoscutã (vânzãrile recente ale unui alt produs asemãnator, preţul produsului etc.). Coeficientul de corelaţie va fi, în aceastã situaţie:

10

Ajustarea se va prezenta sub forma unei linii drepte (linearã), când coeficientul rr se aflã în intervalul (+1; -1).

Ajustarea linearã Ajustarea se face dupã o dreaptã de ecuaţie y=f(x), care permite sã se

prevadã vânzãrile y în funcţie de variabila x. Dacã aceastã variabilã x exprimã intervalele anuale de timp, dreapta ajustatã reprezintã trendul (tendinţa) de evoluţie a vânzãrilor.

Dreapta care ajusteazã aceastã evoluţie va fi determinatã utilizând metoda celor mai mici pãtrate:

Ajustarea prin media mobilãMediile mobile permit sã se determine tendinţa de evoluţie, chiar dacã

aceasta nu este exact linearã. Informaţiile privind vânzãrile pot fi trimestriale sau lunare, ajustarea

rezultând mai largã sau mai strânsã, ecarturile faţã de realizãri dovedindu-se, de asemenea, mai mult sau mai puţin semnificative.

Informaţii trimestriale Punctele ce vor desena ajustarea

m1=1/4*(y1+y2+y3+y4) M1= (m1+m2)/2m2=1/4*( y2+y3+y4+y5) M2=(m2+m3)/2m3=1/4*( y3+y4+y5+y6) M3=(m3+m4)/2

etc. etc.

Informaţii lunarePunctele ce vor desena

ajustarea

m1=1/4*(y1+y2+…+y11+y12) M1= (m1+m2)/2m2=1/4*( y2+y3+…+y12+y13) M2=(m2+m3)/2m3=1/4*( y3+y4+…+y13+y14) M3=(m3+m4)/2

etc. etc.

2.2.2. Studiu de caz la societatea XXXAceasta întreprindere, specializatã în dispozitive de prelucrãri mecanice,

dispune de o bazã de informaţii statistice privind vânzãrile trimestriale pe cinci ani în urmã. Astfel, produsul P205, care este un aparat de şlefuit suprafeţe metalice rugoase, a înregistrat un volum al vânzãrilor ca în anexa 1.

Pe baza acestor informaţii, gestionarul financiar şi managerul întreprinderii vor analiza vânzãrile utilizând fie metoda mediilor mobile, fie aceea a coeficientului de corelaţie, cu ajustarea linearã, cu ajutorul metodei

11

celor mai mici pãtrate, ceea ce le va permite sã realizeze o previziune a vânzãrilor.

Tabloul mediilor mobile şi, mai ales, graficul realizat cu aceste medii mobile aratã ca media aproximeazã o dreaptã. Pentru a vedea dacã aproximaţia este corectã se calculeazã coeficientul de corelaţie linearã:

Coeficientul r de corelaţie este foarte aproape de +1, ceea ce aratã cã datele observate pot fi ajustate linear. In acest sens, una dintre cele mai folosite metode - pentru cã este uşor de aplicat - este metoda celor mai mici pãtrate de determinare a acoeficienţilor dreptei ce exprima tendinţa.

Dacã se urmãresc datele din tabelul "Metoda celor mai mici pãtrate", care ia în consideraţie un numãr de 20 de observaţii privind vânzãrile trimestriale, se vor calcula:

Coeficienţii dreptei care ajusteazã tendinţa sunt:

Ecuaţia dreptei este, în acest caz: Tabloul vânzãrilor trimestriale ajustate se va completa prin înlocuirea

variabilei independente x (care aici este rangul trimestrului din şirul de observaţii).

Rezultatul este o dreaptã ce aproximeazã evoluţia vânzãrilor şi care, dacã este prelungitã, oferã informaţii privind previziunea acestora, în condiţiile în care nu se produc schimbãri majore ale pieţelor de desfacere sau ale mediului economic, în general.2.2.3. Coeficienţii sezonieri

Coeficienţii sezonieri se referã la tendinţã şi la medianã.

Ca exemplu, coeficientul pentru luna ianuarie este media (sau mediana) rapoartelor lunii ianuarie 1997, ianuarie 1998, ianuarie 1999 etc.

Pentru produsul P205, vândut de societatea XXX, calculul coeficienţilor sezonieri se realizeazã prin raportarea observaţii privind vânzãrile la datele corespunzãtoare ale tendinţei:

12

Previziunea vânzãrilor se va face prin extrapolarea tendinţei, utilizând ecuaţia rezultatã din aplicarea metodei celor mai mici pãtrate şi, pentru o mai mare acurateţã, se va influenţa cu ajutorul coeficieţilor de sezonalitate corespunzãtori periodelor respective.

2.3. Bugetul vânzãrilor2.3. Bugetul vânzãrilor

Bugetul vânzãrilor se stabileşte în unitãţi fizice şi valorice, ceea ce inseamnã cã la elaborarea acestuia trebuie sã se ţinã seama de previziunile referitoare la inflaţie şi curs de schimb, în plus faţã de estimãrile referitoare la volumul fizic de produse vândute.

Acest buget va fi ventilat (defalcat) pe perioade mai scurte de timp decât un an (trimestre, luni), previziunea fiind cu atât mai apropiatã de evoluţia realã viitoare cu cât orizontul de timp este mai apropiat. De asemenea, o gestiune financiarã atentã va elabora şi ventilarea pe tipurile de produse vândute şi pe zone georafice in care acestea sunt vândute, studiile de marketing dovedindu-se esenţiale pentru estimarea corectã a cifrei de afaceri viitoare.

Controlul bugetar exercitat asupra vânzãrilor constã în calcularea diferenţelor dintre realizãri şi previziuni (ecarturile), care se pun în evidenţã sub formã procentualã faţa de realizãri şi se analizeazã numai acele ecarturi care depãşesc un anumit prag, adicã au o semnificaţie faţã de evoluţia normalã a vânzãrilor.2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vânzãrilor la S.C. XXX

S.C. XXX are în programul sãu de fabricaţie douã tipuri de aparate de şlefuit suprafeţe metalice rugoase, respectiv modelele P205 şi P304. Realizarea bugetului vânzãrilor pentru anul 2003 presupune analiza realizãrii vânzãrilor in anul 2002, comparativ cu previziunea pentru anul 2002, atât a vânzãrilor exprimate în volum, precum şi a preţurilor. la sfârşitul exerciţiunlui bugetar al anului 2002, se vor pune în evidenţã şi se vor analiza ecarturile ce depãşesc 5% dintre vânzãri şi preţurile reale, pe de o parte şi bugetul - ca expresie a previziunii anului 2002, pe de altã parte.

Previziunea vânzãrilor pentru anul 2002 , defalcatã pe trimestre, a fost:- bucãţi -

TrimestrulTip produs

1 2 3 4

P205 174 137 114 238P304 510 400 325 480

iar previziunea preţurilor a avut în vedere o fluctuaţie, pentru P205 între 185.000 lei şi 215.000 lei, iar pentru P304 o fluctuaţie între 112.000 lei şi 125.000 lei. In aceste condiţii, mediile preţurilor previzionate au fost:

P205……………

200.000 lei

P304………… 120.000 lei

13

…Vânzãrile realizate efectiv în anul 2002, precum şi bugetul (previziunile)

vânzãrilor sunt prezentate în tabelele alãturate, pe baza cãrora se pot calcula ecarturile şi depistarea acelora dintre aceste ecarturi care sunt semnificative şi, de aceea, trebuiesc analizate în vederea luãrii mãsurilor adecvate.

Formula pentru determinarea ecartului, în mãrimi relative, exprimat procentual este:

În cazul celor douã produse fabricate şi vândute de întreprindere, se constatã cã produsul P205, mai scump şi care întâmpinã pe piaţã o concurenţã mai puternicã - societatea comercialã ROPREST S.R.L. fabricã o gamã de aparate de şlefuit asemãnãtoare cu P205 şi, de asemenea, un aparat cu aproximativ aceleaşi performanţe, deşi mai scump, dar perceput ca mai fiabil, este importat din Uniunea Europeanã - ceea ce face ca volumul de vânzãri realizat sã fie mai mic decât cel programat. Faptul cã preţul de desfacererealizat a fost mai mare decât cel programat se datoreazã creşterii generale a preţurilor şi nu unei situaţii favorabile cerere - ofertã pe piaţã.

Situaţia se prezintã diferit pentru produsul P304, care înregistreazã un volum mai mare de vânzãri şi, în plus, un preţ de desfacere mai mare cu peste 5% (limitã de semnificaţie), datoritã cererii mai mari. Aceastã cerere mai mare se explicã prin trei motive:

preţul mai accesibil; concurenţa mai micã; fiabilitatea mai bunã a acestui produs, pe care societatea XXX îl

fabricã de mai mulţi ani şi pe care l-a îmbunãtãţit substanţial în ultima perioadã.

Din analiza realizãrii programului de vânzari se pot trage câteva concluzii, privind necesitatea: îmbunãtãţirii calitative a produsului P205, menţinând, însã, preţul de piaţã

sau chiar diminuîndu-l. Aceasta înseamnã, în primul rând, o revizuire a consumurilor tehnologice, care pot fi diminuate atât printr-o organizare mai bunã a producţiei, cât şi prin perfecţionarea tehnologiei de fabricaţie;

extinderii pieţei produsului P304. Întreprinderea XXX nu are, însã, capacitate de producţie pentru aceastã extindere, ceea ce înseamnã cã ar trebui sã achiziţioneze o nouã linie tehnologicã de ştanţat şi, în acest scop trebuie sã elaboreze un proiect de investiţii, pe care sã-l încadreze într-un buget de investiţii, iar finanţarea sã fie inclusã în bugetul finanţãrii, analizând, astfel, oportunitatea şi rentabilitatea investiţiei.

2.4. Gestiunea bugetarã a distribuţiei2.4. Gestiunea bugetarã a distribuţiei

Dupã ce activitatea comercialã a fost stabilitã, prin intermediul bugetului şi programului de vânzãri, este necesar sã se determine (cifric) costul mijloacelor proprii cu ajutorul cãrora se pot indeplini aceste obiective.

In acest sens, trebuiesc previzionate mai întâi cheltuielile sau costurile de distribuţie şi, pentru a stabili riguros responsabilitãţile, aceste cheltuieli vor fi determinate la nivelul fiecãrei funcţiuni implicate în distribuţie.

14

2.4.1. Etapele bugetării distribuţieiÎntr-o a doua etapã este cuprinsã activitatea de bugetare, adicã de

întocmire a documentelor de previziune care permit fiecãrui responsabil sã cunoascã dimensiunea mijloacelor puse la dispoziţia sa, dar în practicã acest gen de analizã a situaţiei viitoare este insuficient si trebuie completat prin analize de rentabilitate şi productivitate, desfãşurate pe produs, pe client, pe canal de distribuţie etc.

Ultima etapã este cea de control, respectiv de comparare a ceea ce s-a prevãzut cu ceea ce se realizeazã efectiv. Controlul se executã la nivelul fiecãrei funcţiuni şi permite sã fie puse în evidenţã pentru responsabil ecarturile de gestiune, astfel încât, prin analiza acestora şi tratarea lor corespunzãtoare, întreprinderea , în ansamblul sãu, sã poatã sã-şi orienteze activitatea comercialã, sã-şi gestioneze mijloacele de care dispune pentru a putea, pe de o parte sã elimine produsele, clienţii, canalele de distribuţie nerentabile şi, pe de altã parte, în mãsura în care aceasta este posibil, sã accentueze zonele profitabile.

Structurarea cheltuielilor de distribuţie cele mai frecvent înregistrate in conturile de cheltuieli se prezintã astfel:

Conturi de cheltuieli dupã natura acestora Cheltuieli relative la distribuţie

Cumpãrãri Mãrfurile revândute în aceeaşi stare, fãrã a suferi o prelucrareMaterialele consumabile utilizate (serviciul expediţie - ambalaj)Furniturile utilizate (magazine, birouri comerciale) etc.

Alte cheltuieli externe Chiria comercialã, întreţinerea materialului de transport, primele de asigurare ş.a.Publicitatea …

Impozite şi taxe Impozit funciar, TVA nedeductibil, taxe locale etc.

Cheltuieli de personal Salariile fixe şi primele, comisioanele pentru vânzãtori, salariile administratorilor. Cheltuielile cu contribuţiile sociale …

Alte cheltuieli de gestiune curentã

Redevenţe pentru licenţe.Pierderi din creanţe nerecuperabile …

Amortizãri şi provizioane Relative la imobilizãri comerciale, clienţi îndoielnici …

15

Existã unele cheltuieli a cãror naturã defineşte "a priori" comportamentul: asigurãri, amortizãri, comisionul vânzãtorilor. De cele mai multe ori, se impune un studiu prealabil pentru a determina acest comportament şi coeficienţii caractersitici acestuia. Existã douã metode posibile: studiu tehnic, efectuat pentru tipul de utilaj sau echipament folosit şi studiul statistico - contabil, prin care se relevã, de exemplu lunã de lunã, suma ce trebuie consideratã cheltuialã.

Bugetarea cheltuielilor de distribuţie înseamnã cã pentru fiecare responsabil se defineşte dimensiunea monetarã a ansamblului mijloacelor care îi permit sã-şi ducã îndatoririle la bun sfârşit.

Deoarece funcţiunile comerciale prezintã o mare diversitate, problema este dublã:

cum sã se mãsoare activitatea desfãşuratã de un serviciu comercial; cum sã se coreleze ansamblul mijloacelor, respectiv al cheltuielilor cu

activitatea propriu-zisã.

Se poate proceda în douã feluri: sã se determine a priori volumul de activitate, plecând de la

programul de vânzãri, pentru fiecare perioadã, dar practica aratã cã aceastã procedurã este greoaie şi inutilã;

se are în vedere volumul de activitate anterior şi se determinã chelruielile, ţinând seama de aceastã relaţie funcţionalã. Proiectarea în viitor a acestei relaţii presupune ca: palierul de activitate - care determinã structura cheltuielilor - sã

nu se modifice de la periaoada anterioarã la cea curentã; nivelul preţurilor sã rãmânã constant, ceea ce se întâmplã destul

de rar.Proiecţia trecutului în viitor ar face ca gestiunea bugetarã sã rişte a fi

numai o continuare a realizãrilor, bune mediocre sau chiar slabe, din perioada anterioarã, deoarece ea nu indicã dacãproductivitatea este necorespunzatoare, dacã se risipesc mijloace, dacã se pot produce randamente descrescãtoare.

Analiza de rentabilitate va permite, într-o mare masurã, sã se corecteze acest neajuns. In acest punct al procesului bugetar, se face precizarea cã analiza de rentabilitate ce se întreprinde are aici are sensul de "termen scurt", adicã de analizã a rentabilitãţii de exploatare, fiind un studiu al activitãţii comerciale în care se încearcã identificarea sectoarelor care aduc cea mai mare marjã. Scopul acestei analize este, evident, de a pãstra sectoarele cele mai rentabile şi de a limita sau chiar elimina pe cele a cãror rentabilitate nu satisface.

O analizã eficientã a rentabilitãţii va fi desfãşuratã mai aprofundat în aşa numitele centre de interes, care, din punct de vedere al gestionarilor unei firme sunt:

clienţii, grupaţi pe clase de cifrã de afaceri (ca totalul contului); canalele de distribuţie: angrosişti, detailişti, mari magazine, magazine

populare etc.; comenzile, grupate pe clase de volum (totalul facturii trimise

clientului);

16

zonele de distribuţie (rãspândirea regionalã a centrelor de desfacere, reprezentanţele, magazinele ş.a.);

vânzãtorii, societãţi individuale sau grupate pe regiuni; produsele, considerate ca fiecare tip în parte sau grupate pe categorii; mijloacele de stocare şi de livrare: tipurile de magazine, mijloacele de

transport utilizate etc.Aceastã analizã preia numeroase informaţii din bugetul vânzãrilor şi

studiile de marketing care au fost elaborate pentru acesta şi este completatã cu analize ce defalcã cheltuielile dupã felurite criterii, pentru a pune în luminã punctele critice şi/sau pe cele de interes.

Analizele ce trebuiesc executate vor avea în vedere diferite categorii de cheltuieli: preţul de revenire al cumpãrãrilor (sau preţul de revenire standard de fabricaţie), cheltuielile proporţionale (care sunt afectate tuturor produselor şi serviciilor realizate de întreprindere) şi cheltuielile fixe, ceea ce, în funcţie de cifra de afaceri, vor determina diverse marje:

Cifra de afaceri

Preţul de cost (de revenire)

Cheltuielile proporţionale

Cheltuielile fixe

Marja brutã

Marja directã

Marja netãPentru fiecare tip de sector definit anterior, se realizeazã analiza pornind

de la una dintre aceste marje:

Marja brutã = Vânzãri (cifra de afaceri)- Preţul de revenire (costul cumpãrãturilor sau costul de producţie)

Marja directã= Vânzãri (cifra de afaceri)- (Preţul de revenire + Cheltuielile proporţionale)

Marja netã= Vânzãri (cifra de afaceri)- Totalul cheltuielilor

Analiza produselor sau categoriilor de produse prin marja directã constituie o aplicaţie a Direct Costing (practica americanã de analizã) la cheltuielile de distribuţie. Principiul unei astfel de analize este urmãtorul:

Dacã, în cadrul întreprinderii sunt reperate trei categorii de produse, pentru fiecare fiind identificate cifra de afaceri şi totalul cheltuielilor proporţionale sau variabile relative la categoria respectivã (costul direct), se obţine o serie de marje directe:

CAA - FPA =MDA

MD totaleCAB - FPB =MDB

CAC - FPC =MDC

17

Ansamblul marjelor directe MDA + MDB + MDC formeazã marja directã totalã. Dacã din aceasta se scad cheltuielile fixe, fãrã a fi defalcate pe categorii de produse, se obţine beneficiul net.

Marja directã totalã - Cheltuielile fixe = Beneficiul netSe calculeazã marjele ca procent din cifra de afaceri:

şi sunt promovate produsele din categoria ce prezintã procentul de marjã directã cel mai ridicat.

O astfel de analizã permite orientarea politicii comerciale în sensul cel mai favorabil al rentabilitãţii şi se coreleazã cu analiza clasicã a pragului de rentabilitate (punctul mort).

Controlul cheltuielilor de distribuţie înseamnã compararea realizãrilor cu previziunile, calculul ecarturilor şi depistarea celor semnificative, explicarea acestora şi, eventual, gãsirea acţiunilor de corectare.

Determinarea importanţei ecartului se face utilizând ponderea sa în nivelul previzionat al indicatorului analizat, potrivit formulei:

şi nu se reţin, în general, decât acele ecarturi care depãşesc 5%, restul fiind neglijate, deoarece cauzele care le-au generat sunt considerate nesemnificative.2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distribuţie – studiu de caz la societatea XXX S.R.L.

Pentru a elabora bugetul cheltuielilor de distribuţie a producţiei fabricate, este necesar sã se cunoascã:

cheltuielile variabile proporţionale cu cifra de afaceri; cheltuielile variabile proporţionale cu numãrul de facturi încheiate

pentru client; cheltuielile fixe de distribuţie.

Dupã elaborarea bugetului vânzãrilor pentru anul 2002, întreprinderea a elaborat bugetul de cheltuieli cu distribuţia, pe baza informaţiilor convenite în bugetul vânzãrilor, precum şi a costurilor de distribuţie estimate pentru anul de plan, respectiv pentru anul 2002.

Astfel, costurile de distributie planificate pentru produsele P205 şi P304 au fost:

- mil. lei - Cheltuieli variabile:

Cheltuieli de deplasare a vânzãtorilor 2.000

Cheltuieli administrative (facturare, contabilitate)

1.000

Transportul produselor vândute 5.000================

Total cheltuieli variabile 8.000

In plus, vânzãtorul primeşte un comision de 3% din cifra de afaceri

18

Cheltuielile fixe, calculate având în vedere un volum al vânzãrilor de 2.400 produse (P205 şi P304)

Publicitate 4.000

Salariile fixe ale vânzãtorilor 2.000===============

Total cheltuieli fixe 6.000Ţinând seama de aceste informaţii, bugetul cheltuielilor de distribuţie pe

anul 2002, defalcat pe trimestre se estimeazã ca în tabelul şi graficul ce prezintă previziunea vânzărilor, defalcate pe trimestre.

3. Bugetarea productiei si investitiilor

Dacã întreprinderea şi-a fixat programul de producţie, ea trebuie sã prevadã mijloacele necesare pentru a-l îndeplini şi, în etapa imediat urmãtoare, sã analizeze rentabilitatea activitãţii.

3.1. Gestiunea bugetarã a producţiei. Mijloace şi rentabilitate3.1. Gestiunea bugetarã a producţiei. Mijloace şi rentabilitate

Previziunea şi controlul mijloacelor necesare programului se realizeazã în unitãţi fizice şi valorice, pentru elementele utilizate pentru fabricaţia produselor: materiile prime, mâna de lucru, cheltuielile indirecte.

Intocmirea previziunilor privind materiile prime se referã la doi indicatori: cantitãţile necesare; preţurile unitare corespunzãtoare acestor cantitãţi.

Estimarea consumurilor cantitative de materii prime viitoare se face având în vedere specificaţiile tehnice relative la natura şi calitatea materiei prime, procentul nornal de deşeuri şi rebuturi în procesul tehnologic etc. aceastã estimare va fi mai apropiatã sau mai depãrtatã de realitate, în funcţie de tipul de activitate şi de natura materiei prime. Astfel, se pot distinge patru mari categorii de industrii:

industria cu proces continuu de fabricaţie (chimice, textile ş.a.), pentru care determinarea standardelor nu ridicã nici o dificultate;

industriile de transformare a materiilor prime de naturã vegetala, animalã, mineralã, unde trebuie sã se recurgã la statistici pentru a determina caracteristicile materialelor folosite, alãturi de varietãţile din gama de produse fabricate (modele, reţete etc.);

industriile de transformare care produc în serie subansamble, piese. Dat fiind marea diversitate a acestora, modificãrile frecvente conduc la creşterea cantitãţilor de rebuturi;

industriile cu proces tehnologic complex (lucrãri publice, construcţii, prelucrãri mecanice mari ş.a.), unde ecarturile pot fi mari, dar studiile statistice pot fi utilizate cu succes.

Previziunea preţurilor unitare ridicã mai puţine probleme decât cea a consumurilor, deoarece preţurile sunt determinate de piaţã şi de fluctuaţiile acesteia. Astfel, dacã piaţa este stabilã, estimãrile privind volumul vânzãrilor vor fi corecte şi nu se vor acumula stocuri prea mari de materii prime şi/sau de produse finite. Dacã, dimpotrivã, piaţa este fluctuantã, vor apãrea ecarturi importante între previziuni şi realizãri efective, ceea ce va conduce la

19

necesitatea existenţei unor stocuri mai mari, respectiv la costuri ale deţinerii lor mai mari.

Previziunea şi controlul forţei de muncã ce trebuie angajatã pentru fabricarea unui produs se referã la stabilirea:

timpului efectiv de muncã şi la timpul global. Dacã nu se pot elabora standarde, în special pentru manopera directã - când timpul de lucru se calculeazã prin simpla multiplicare a cantitãţii cu timpul standard, ţinând seama de gama de produse şi prelucrãri - se utilizeazã, din nou, metodele statistice pentru acele operaţiuni, cum sunt montajul, asamblarea suansamblelor etc. ce nu se încadreazã în tipare comune;

remunerarea orarã a muncii sau pe tip de operaţiune, pe tip de piesã etc. se dimensioneazã printr-o manierã mai complexã, dar la acestea se adaugã prime individuale sau colective, care ţin seama de randamentul mediu al unitãţii organizatorice - atelier, secţie ş.a.

Cheltuielile indirecte de producţie, care înglobeazã totalitatea cheltuielilor, mai puţin cele directe, sunt estimate şi supuse controlului prin intermediul secţiilor de activitate. Acestea sunt unitãţi organizatorice ce corespund unui concept de înregistrare contabilã analiticã.

Din punct de vedere bugetar, secţia reprezintã un ansamblu de mijloace utilizate în vederea realizãrii unei anumite activitãţi. Un prim pas constã în reperarea acestor mijloace şi a costului lor. Intre aceste mijloace se deosebesc acelea care sunt direct legate de o anumitã activitate: consumul de apã, electricitate, aburi, fluide; precum şi cele care sunt independente de respectiva activitate şi care reprezintã structura secţiei: transport, amortizare etc., care corespund aşa numitelor cheltuieli fixe.

O a doua fază a previziunii cheltuielilor indirecte constă în corelarea mijloacelor ce au fost identificate cu activitatea posibilă a secţiei, astfel :

Deoarece activitatea poate să cuprindă un număr variabil de unităţi operaţionale, bugetul va evolua în functie de de acest număr şi, de aceea, poate fi denumit “buget flexibil”, cheltuielile fixe prezentând paliere de variaţie, atunci când cheltuielile variabile ating şi depăşesc anumite dimensiuni.

O ultimă fază pentru previziunea cheltuielilor fixe o reprezintă analiza acestora, astfel încât ele să atingă nivelul optimal, ce va fi considerat fie având în vedere media « normală » a exerciţiilor anterioare, fie dimensiunea medie prevăzută pentru anul viitor, luând în considerare restricţiile impuse de piaţa de desfacere.

Conceptul de rentabilitate a producţiei în cadrul sistemului bugetar constă în compararea costului previzionat cu preţul efectiv de vânzare a bunurilor produse de întreprindere pe piaţa sa de desfacere. Când se analizează rentabilitatea pe produs, nu se mai realizează focalizarea la nivelul secţiei, deoarece mai multe secţii din componenţa întreprinderii concură, în masură mai mare sau mai mică, la realizarea produsului finit. Dacă întreprinderea este divizată pe linii de produse, responsabilul ce urmăreşte fabricarea unui produs se află la un nivel organizatoric superior secţiei.

20

Pentru a analiza rentabilitatea, nu este suficient să se compare costul previzionat cu cel « istoric » (realizat), fiind necesar să se pună faţă în faţă costul direct cu cel aşa numit raţional. Din acest punct de vedere există trei tipuri de comportamente :

întreprinderea care reţine costul direct (respectiv cheltuielile variabile şi cele fixe proporţionale, legate direct de produs), ceea ce face ca defalcarea cheltuielilor indirecte să fie considerată inutilă, în special a cheltuielilor fixe de structură organizatorică. Această atitudine poate fi adoptată când activitatea este puţin diferenţiată, iar progresul tehnic are un rol foarte important) ;

întreprinderea care reţine costul reţional (costul direct + o prorată din cheltuielile de secţie, cheltuielile de distribuţie, cheltuielile cu serviciile generale, prorată bazată pe ipoteza unei activităţi normale. Decizia întreprinderii de a adopta un astfel de comportament rezidă în faptul că aceasta nu poate vinde în pierdere sau, dacă trebuie să o facă în anumită conjunctură, trebuie să cunoască bine toate condiţiile ;

întreprinderea care calculează ambele tipuri de costuri, pentru ca, dacă este obligată să vqndă sub costul raţional, să ştie care este pragul limită admis, pentru ca cel puţin cheltuielile imediate să fie acoperite.

3.1.1. Gestiunea aprovizionărilorIn înţelesul clasic al termenului, a aproviziona înseamnă a procura

întreprinderii, prin serviciul comercial sau serviciul tehnic, materiile prime , materialele consumabile, produsele semifabricate sau produsele finite, în cantitatea şi calitatea dorite, la costurile cele mai scăzute. In mod logic, programul de aprovizionări decurge din programul vânzarilor şi/sau din cel de fabricaţie.

Previziunea aprovizionărilor va ţine seama de ritmurile diferite dintre procesul de fabricaţie şi cel al cumpărărilor, respectiv de decalajele ce apar în aprovizionare, care impun calcularea unui stoc minim, de menţinerea continuităţii producţiei, ceea ce înseamnă existenţa unui stoc de siguranţă etc.

Organizarea serviciului de aprovizionare – achiziţii şi stocare – este ciclică:

Cumpărări

1. Realizarea comenzilor2. Obţinerea livrărilor3. Căutarea celor mai buni furnizori (din punct de vedere al preţului, decalajului de plată, comportamentului)4. Căutarea celor mai bune şi mai noi produse

MagazineStocare

5. Controlul calitativ şi cantitativ al comenzilor (aprobare pentru a face plata)6. Depozitare şi păstrare7. Distribuirea materiilor prime şi materialelor serviciilor utilizatoare

21

8. Ţinerea unei contabilităţi a materiilor prime şi materialelor care să permită realizarea comenzilor în timp util

O analiză a rentabilităţii aferentă activităţii de aprovizionare va avea în vedere costurile generate de efectuarea comenzilor şi cele de depozitare şi stocare, ceea ce trebuie să aibă în vedere dacă fabricaţie, respectiv consumul de materii prime, materiale etc. aferent se desfăşoară regulat sau potivit unui program, pentru a putea stabili cadenţa comenzilor şi livrărilor şi a calcula stocul mediu, stocul de siguranţă ş.a.3.1.2. Bugetul producţiei şi bugetul cheltuielilor de producţie

Bugetul producţiei fixeazã obiectivele lunare ale producţiei. In acest sens, trebuie rezolvate cel puţin douã probleme mai importante:

determinarea dimensiunii optime a lotului de produse ce intrã în procesul de fabricaţie, ţinând seama de costul stocãrii produselor finite şi costul lansãrii în fabricaţie pentru fiecare produs în parte. Aceste probleme sunt strâns legate de problema determinãrii dimensiunii optime a lotului de aprovizionat, care trebuie comandat furnizorilor;

adaptarea producţiei la variaţiile sezoniere ale vânzãrilor. Calculul producţiei lunare cumulate, comparate cu vânzarile cumulate reprezintã pentru manager un indiciu preţios în conducerea procesului de fabricaţie.

Pentru a realiza o previziune a cheltuielilor de producţie, este necesar sã se utilizeze un buget flexibil, în care sã se facã distincţia între cheltuielile variabile, cheltuielile fixe plãtite şi cheltuielile fixe calculate (respectiv amortizãrile).3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de producţie şi a bugetului cheltuielilor de producţie la S.C. XXX

Societatea XXX fabrică utilaje de prelucrare a suprafeţelor abrazive, previziunea vânzărilor fiind prezentată în anexa 1.

Intre realizarea producţiei şi vânzările efective se scurge minimum o lună. Personalul permanent angajat al întreprinderii asigură o capacitate anuală de producţie de 80.000 bucăţi. Această capacitate poate fi ridicată la 110.000 bucăţi dacă se recurge la angajarea de personal suplimentar. Uzina este închisă în luna august, când toţi salariaţii sunt în concediu de odihnă.

Problemele ce se pun, privind bugetarea producţiei, se referă la :1. Stabilirea unui buget de producţie care să minimizeze durata

stocajului între realizarea produselor şi vânzarea lor efectivă ;2. Stabilirea bugetului flexibil pentru nivelurile anuale ale producţiei de

800 bucăţi, 1.000 bucăţi şi 1.100 bucăţi, ţinând cont de costul unitar de fabricaţie, stabilit prin calcule ce ţin seama de situaţiile anterioare ;

3. Prezentarea unui buget al cheltuielilor de producţie pentru exerciţiul financiar următor.

1. Bugetul producţieia) Construcţia bugetului

22

Producţia cumulată, la nivelul fiecărei luni, se compară cu vânzările cumulate la nivelul lunii următoare. Calculul volumului de producţie şi stocul cumulat pornind din luna mai,

având în vedere capacitatea cea mai mică, respectiv 800 bucăţi. Se stopează fabricaţia când producţia şi stocul cumulate devin mai mici

decât vânzările cumulate la nivelul lunii următoare.Pentru exemplul prezentat în anexă, producţia cumulată la nivelul lunii

noiembrie (5.400 bucăţi) este mai mică decât vânzările cumulate în luna decembrie (6.500 bucăţi), ceea ce înseamnă că luna noiembrie este o lună critică. Remedierea situaţiei se poate face astfel : creşterea producţiei din luna noiembrie la dimensiunea potrivită celei mai

mari capacităţi avute în vedere (1.100 bucăţi). In această situaţie, producţia cumulată în noiembrie va fi de 6.000 bucăţi, deci tot insuficientă ;

creşterea producţiei lunii octombrie la maximum, apoi a lunii septembrie ş.a. până când producţia cumulată în noiembrie atinge nivelul de 6.500 bucăţi. In exemplul dat, producţia atinge nivelul dorit în luna iulie ;

pornind din luna decembrie (după acel noiembrie critic) se reîncepe căutarea urmatorului punct critic etc.

In situaţia prezentată, lunile critice sunt noiembrie şi ianuarie, pentru care se efectuează operaţiunile iterative prezentate mai sus.

3.2. Gestiunea bugetară a investiţiilorÎn plan microeconomic, investiţiile condiţioneazã viitorul întreprinderii. Pentru realizarea acestui demers, sunt parcurse mai multe etape, astfel:

reperarea diferitelor forme de investiţii, stabilirea clarã a obiectivului lor, evaluarea cheltuielilor pe care acestea le presupun şi a resurselor financiare pentru acoperirea acestora;

determinarea criteriilor pe baza cãrora se vor lua deciziile privind alegerea proiectului de investiţii, din mai multe alternative avute în vedere.

Odatã luate deciziile referitoare la obiectivele de investiţii, se va trece la executarea diferitelor planuri şi programe, iar bugetarea va cuprinde, pe lângã înglobarea mai multor activitãţi, ce executã diverse servicii şi dimensionarea finanţãrii, alãturi de sursele de finanţare.

Pentru a evalua proiectele de investiţii, trebuie avut în vedere rolul economic pe care acestea îl exercitã asupra rezultatelor întreprinderii. De altfel, în cadrul firmei, în afara activitãţii propriu-zise de investiţii, acestea sunt desemnate su apelativul de imobilizãri, iar reflectarea lor în rezultate se face sub forma amortizãrilor, cu reflectare directã în costuri, precum şi asupra capacitãţii de autofinanţare.

Potrivit naturii investiţiilor, se pot deosebi mai multe categorii: investiţii materiale, ce apar în documentele contabile de sintezã sub

forma imobilizãrilor fixe; investiţiile intelectuale, care se referã atât la cercetarea aplicativã,

cât şi la formarea profesionalã, precum şi la cheltuielile de reclamã, publicitate etc.

23

Evaluarea proiectelor de investiţii este necesarã atât pentru posibilitatea oferitã decidenţilor de a alege cel mai convenabil proiect într-o anumitã conjuncturã, cât şi pentru a putea realiza previziunea ansamblului pentru sistemul de gestiune al întreprinderii.

Determinarea sumei totale necesare pentru realizarea şi punerea în funcţiune a unei investiţii presupune cunoaşterea tuturor elementelor conţinute de proiectul respectiv:

costul investiţiilor propriu-zise, care cuprinde costul terenurilor, construcţiilor, echipamentelor ş.a.;

cheltuielile generale neproductive: lansarea în fabricaţie, încercãrile, stocãrile de echipamente etc.;

creşterea necesarului de fond de rulment, cauzatã de creşterea stocurilor, a creanţelor acordate clienţilor, a diminuãrii creditelor acordate de furnizori ş.a.;

determinarea costurilor de exploatare aferente funcţionãrii noii investiţii.

Proiectul de investiţii trebuie sã conţinã şi definirea surselor de finanţare şi a costurilor pe care acestea le genereazã:

autofinanţarea, cuprinzând, în principal, profitul nedistribuit şi amortizãrile;

creşterile de capital social; creşterile conturilor curente ale asociaţilor; creditele pe termen mediu şi lung obţinute de la instituţiile financiare

specializate (bãnci comerciale, bãnci de investiţii, societãţi de valori mobiliare, credite obligatare etc.);

subvenţii şi donaţii din partea agenţilor economici persoane fizice sau juridice.

Realizarea bugetului investiţiilor presupune fixarea datelor pentru realizarea investiţiilor - în numeroase cazuri investiţia fiind introdusã etapizat - a datelor fixate pentru plãţile ce se fac în contul respectivelor investiţii, precum şi a datelor de recepţie a diferitelor obiective cuprinse în program.

În paralel cu bugetul investiţiei se va elabora şi bugetul finanţãrii acesteia, care va avea un impact direct asupra bugetului de trezorerie. Acest buget va ţine seama de sursele de finanţare utilizate de întreprindere, deosebind între acestea sursele mai stabile şi estimând nivelurile la care se ridicã intrãrile în trezorerie, pentru a putea calcula necesarul de finanţat pentru echilibrare şi a estima costurile implicate de aceastã acoperire.

Înainte de a hotărâ asupra realizării sau nu a unui proiect de investiţii, este necesar să se analizeze rentabilitatea respectivului proiect în condiţiile conjuncturale date, precum şi posibilităţile de a temporiza sau a grăbi realizarea unor etape din proiectul respectiv, dacă este cazul, din punct de vedere financiar şi/sau economic.

1. Informaţiile necesare pentru elaborarea analizei de rentabilitate a proiectului de investiţie

a) Fluxurile monetare ce trebuiesc actualizate : Cheltuielile cu investiţia (I0) :

24

Cheltuielile cu investiţia cuprind valoarea achiziţiilor de imobilizări fixe, cheltuielile iniţiale, cresterea de necesar de fond de rulment.

De remarcat că variaţia NFR generată de proiect se calculează, în general, prin metoda normativa, adică pe baza ratelor de rotaţie a activelor circulante. Creşterea NFR este asimilată unei cheltuieli, iar la finele perioadei de viaţă a proiectului această suma va fi asimilată cu un venit produs de acelaşi proiect.

Veniturile nete anuale din exploatare (cash-flow-urile anuale :CF1, CF2, …, CFn) se calculează astfel:

Excedentul brut de exploatare (E.B.E.)- Amortizări= Rezultatul exploatării (înainte de impozitare)- Impozitul pe profit= Rezultatul net al exploatării+ Amortizări= Venituri nete din exploatare (CFi)

Valoarea reziduală a investiţiei (R)Valoarea reziduală a investiţiei (R), calculată la finele perioadei

de viaţă a proiectului cuprinde valoarea venală a imobilizărilor şi cresterea necesarului de fond de rulment care a fost generată de intrarea în funcţiune a proiectului.

Se poate face observaţia că impozitul aferent câştigului din cesiunea activului fix trebuie extras din valoarea reziduală dacă respectivul proiect prevede cesiunea la sfarşitul exploatării.

2. Criterii de determinare a rentabilităţii unui proiectPentru a analiza rentabilitatea unui proiect se utilizează informaţiile privind

fluxurile monetare nete obţinute anual în procesul de exploatare.Metoda valorii acuale nete (VAN)

Investiţia este rentabilă dacă VAN > 0.Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR)

RIR este rădăcina t a ecuaţiei.Investiţia este rentabilă dacă RIR > i (rata cu care se actualizează

fluxurile monetare anuale).

3. Alegerea dintre două proiecteMetoda indicelui de profitabilitate (VAN/I0), când perioadele de viaţă ale proiectelor ce fac obiectul alegerii sunt sensibil egaleProiectul A este preferat proiectului B dacă :

Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR)Proiectul A este preferat proiectului B dacă :RIRA > RIRB

25

3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investiţii la S.C. XXX

Societatea XXX analizează două proiecte de investiţii concurente, care urmăresc diversificarea producţiei cu noi produse. Societatea doreşte ca atât proiectul A, cât şi proiectul B să producă o rentabilitatea minimă de 15%. Cota de impozitare a beneficiilor este cota standard de 25%.

In anexe sunt prezentate informaţiile necesare analizării celor două proiecte alternative propuse:

în anexa 1 sunt prezentate caracteristicile proiectului A; în anexa 2 sunt prezentate caracteristicile proiectului B; in anexa 3 sunt prezentaţi principalii indicatori ce definesc

rentabilitatea proiectului B.Pentru a analiza care dintre cele două proiecte este de preferat din punct

de vedere al rentabilităţii se vor calcula : cash-flow-urile (fluxurile monetare nete de exploatare) aferente

proiectului a ; valoarea actuală netă (VAN) şi indicele de profitabilitate aferente

proiectului A, prin utilizarea unei rate de actualizare de 15%; rata internă de rentabilitate pentru proiecul A.

3.2.2. Finanţarea investiţiilorCostul finanţării investiţiei intervine în aprecierea rentabilităţii investiţiei

respective. Astfel, investiţia este rentabilă dacă : valoarea actuala netă (VAN), actualizată cu rata ce exprimă costul

finanţării este pozitivă; sau dacă rata internă de rentabilitate a proiectului de investiţie este

mai mare decât costul finanţării.Dacă investiţia se dovedeşte rentabilă, planul său de finanţare arată dacă

resursele de finanţare prevăzute (Imprumut, leasing, capitaluri proprii) sunt suficiente pentru a permite realizarea proiectului.Costul finanţării

1. Costul unui împrumutDobânzile ce se plătesc pentru apelarea la împrumut sunt deductibile fiscal,

ceea ce înseamnă că se realizează economii de impozit ; costul după impozit trebuie să fie comparat cu :

rata internă de rentabilitate (RIR) a investiţiei finanţată prin împrumut ;

costul (după impozitare) a unui alt mod de finanţare.a) Cazul obişnuit

Se notează : i = rata dobânzii pentru împrumut, k = costul împrumutului după impozitare , t = cota de impozitare a beneficiilor (standard de 25%).Costul împrumutului după impozit este dat de relaţia:

b) Cazul particular al împrumuturilor obligatare cu primă de rambursareIn situaţia unui împrumut obligatar, la care la contractare s-a prevăzut

rambursarea la primă, formula de mai sus nu se poate aplica. Costul

26

împrumutului este exprimat prin rata de actualizare care realizează echivalenţa dintre suma încasată când s-a făcut imprumutul şi sumele vărsate cu ocazia rambursărilor (fiind deduse economiile de impozit aferente cheltuielilor cu dobânzile şi cele aferente amortismentelor primelor de rambursare).

Dacă se notează :n = durata împrumutului (în număr de ani),e = pretul de emisiune al unei obligaţiuni,

N = numarul de obligaţiuni emise,aj = anuitatea vărsată la sfârşitul perioadei j. această anuitate cuprinde :

ij = dobânda plătită la finele perioadei j ;dj = amortizarea primelor de rambursare pentru exerciţiul j.

Economiile de impozit sunt :(i1 + d1)t

(i2 + d2)t

(i3 + d3)t

………..(in + dn)t

Costul după impozitare este radăcina k a ecuaţiei :

2. Costul leasing-uluiCostul leasing-ului rezultă din:

cheltuielile generate de leasing şi de economiile de impozit pe care acestea le induce (redevente si deductibilitatea acestora);

cheltuielile adiţionale sau, invers, de economia pe care o realizează societatea pentru că nu cheltuieşte cu achiziţionarea activului fix ce face obiectul leasing-ului.

a) Fluxurile monetare ce se actualizează se referă la: fluxurile de cheltuieli (dj) cuprind :

cheltuieli cu leasing-ul propriu-zis (redeventele şi, la sfârşitul contractului, opţiunea de cumpărare ;

pierderea economiilor de impozit pe care întreprinderea ar fi beneficiat dacă ar fi achiziţionat în proprietate activul fix (impozit aferent amortizărilor pentru imobilizarea respectiva).

fluxurile de venituri (CFj) sunt constituite din : economia realizată pentru că nu a achiziţionat activul fix ; economia de impozit obţinută datorită cheltuielii cu redevenţa şi,

la sfârşitul contractului, cu amortizarea opţiunii de cumpărare.b) Calculul costului finanţării prin leasing

Costul leasing-ului este rădăcina ecuaţiei:

3. Costul mediu ponderat al capitalurilorÎmrumuturile finanţează foarte rar în totalitate un proiect de investiţii. In

mod excepţional o întreprindere poate împrumuta mai mult de jumătate din capitalurile care îi sunt necesare pentru finanţarea integrala a unui proiect de

27

anvergură. O parte din necesarul de finanţat trebuie asigurată cu capitaluri proprii, al caror cost este, în general, mai mare decât rat dobânzii la împrumuturi, deoarece costul capitalurilor proprii este considerat rentabilitatea financiară pe care a obţinut-o întreprinderea.

Costul finanţării este media costurilor capitalurilor proprii şi capitalurilor împrumutate. Această medie este ponderată prin sumele ce reprezintă nivelul cu care participă la finanţare sursele utilizate.3.2.3. Planul de finanţare

Planul de finanţare reprezintă previziunea situaţiei financiare, care permite să se analizeze efectele proiectelor de investiţii asupra situaţiei trezoreriei anilor următori. Între un plan de finanţare şi un buget există o serie de deosebiri, astfel :

Planul de finanţare a proiectului de investiţie Bugetul investiţiei

Este o situaţie ce prezintă previziunea finanţării respectivului proiect cu un orizont de mai mulţi ani

Este o situaţie ce prezintă previziunea bugetării investiţiei cu un orizont de un an (anul viitor, pentru care se realizează bugetul).

Fiecare coloană corespunde unui an. Fiecare coloana corespunde unei luni a anului bugetar.

1. Structura planului de finanţareAnii 0 1 2 3

(1) Trezoreria la 1 ianuarie

ResurseCAF de exploatareÎmprumuturiCreşterea capitalului socialCesiunea imobilizărilorEconomii de impozit (din dobânzi, redevenţe)

(2) Totalul veniturilor

UtilizăriAchiziţionare de imobilizăriCreşterea NFRrambursarea împrumuturilorRedevenţe pentru leasing

(3) total utilizări

(4) Trezoreria la 31 decembrie

2. Calculele prealabilePentru a stabili planul de finanţare, trebuie, mai întâi, să se previzioneze

capacitatea de autofinanţare (CAF) rezultată din exploatare şi variaţiile necesarului de fond de rulment (NFR).

Previziunea capacităţii de autofinanţare

28

Cifra de afaceri previzionată *Rata marjei asupra cheltuielilor variabile

Marja asupra cheltuielilor variabile

- Cheltuielile fixe (exclusiv amortizările)

- Amortizările

= Rezultatul exploatării înainte de impozitare

+ Amortizările

= CAF de exploatare previzionată

a) Previziunea necesarului de fond de rulmentNecesarul de fond de rulment este proporţional cu cifra de afaceri, dar

cresterea necesarului de fond de rulment trebuie să preceadă creşterea cifrei de afaceri.

Previziunea cifrei de afaceri din anul N+1

* NFR normativ (în zile CA) =

360

Previziunea NFR la finele anului N

NFRla finele anului

N+1

- NFRla finele anului N

= creşterea de NFR în anul

N+13.2.4. Studiu de caz privind planul de finanţare a unui proiect de investiţii la S.C. XXX

Caracteristicile investitiei proiectate sunt :Activul fix ce trebuie achiziţionat :

Costul = 2.500.000 u.m ; Punerea în funcţiune – la finele anului N ; Amortizarea lineară în cinci ani.

Cifra de afaceri previzionată: în anul N+1 2.600.000 u.m. în anii N+2, N+3, N+4, N+5 3.400.000 u.m.

Rata marjei asupra cheltuielilor variabile = 56%;Cheltuielile fixe de exploatare = 1.000.000 u.m. (exclusiv amortismentele şi redevenţele, chiriile).Necesarul de fond de rulment normativ = 30 de zile din cifra de afaceri.

29

4. Elaborarea bugetului de trezorerie a intreprinderii

În ordinea logicã a derulãrii procesului bugetar într-o întreprindere, elaborarea bugetului trezoreriei este ultima etapã, deoarece trezoreria reprezintã o consecinţã monetarã a tuturor celorlalte activitãţi, pentru care au fost realizate bugete.

4.1. Gestiunea bugetarã a trezoreriei4.1. Gestiunea bugetarã a trezoreriei

În gestiunea bugetarã a trezoreriei apar trei probleme: cum se estimeazã trezoreria: cum se transformã vânzãrile în lichiditãţi

şi, în paralel, cum şi când se transformã obligaţiile de platã în exigibilitãţi. Astfel se stabilesc, în mãsura posibilului, comportamentele ce permit trecerea de la exploatare la trezorerie;

cum se bugeteazã trezoreria: cum se stabilesc unul sau mai multe tablouri de ansamblu a evoluţiei trezoreriei şi cum se ajusteazã lichiditãţile şi exigibilitãţile. Rãspunsurile la aceste întrebãri depind, în parte, de politica financiarã, precum şi de modalitãţile de stabilire a perioadelor din procesul bugetar, modul de revizuire a prevederilor bugetului, când este cazul şi asumarea responsabilitãţilor pentru ecarturile constatate;

cum se controleazã trezoreria: controlul va avea în vedere douã componente ale trezoreriei, adicã lichiditatea şi exigibilitatea. In aceastã fazã, se vor pune în evidenţã ecarturile şi se vor stabili responsabilitãtile. O gestiune a trezoreriei condusã eficient va urmãri, în principal, douã obiective: plasarea excedentelor, în perioade de avânt ale activitãţii şi, invers, prevenirea deficitelor în perioadele mai slabe.

Termenul de trezorerie are douã accepţiuni, una mai largã şi cealaltã mai restrictivã. În sens restrâns, trezoreria se limiteazã la lichiditãţile imediate: casa, conturi bancare ş.a. În sens larg, ea cuprinde efectele de comerţ, titlurile de Stat pe termen scurt, certificatele de trezorerie de la bãnci, alte titluri pe care întreprinderea le are în portofoliu şi le gestioneazã, pentru a putea sã le negocieze în orice moment pe o piaţã financiarã secundarã etc. În aceastã accepţiune, bugetul de trezorerie apare ca o consecinţã a tuturor celorlalte bugete:1. Încasãrile, sau intrãrile în trezorerie, conţin:

reglementãrile monetare cu clienţii - bugetul vânzãrilor; sumele vãrsate în avans de clienţi; cesiunile de activ imobilizat - bugetul investitiilor încasãrile financiare propriu-zise, aferente serviciului financiar:

dobânzi şi dividende primite; creşterei de capital; împrumuturi.

2. Plãţile, sau ieşirile din trezorerie, conţin: cumpãrãrile (achiziţiile de materii prime, materiale, servicii ş.a.) -

bugetul aprovizionãrilor; cheltuielile din activitãţi:

30

- bugetul cheltuielilor de producţie;- bugetul cheltuielilor de distribuţie;- bugetul cheltuielilor cu serviciile generale etc.

achiziţiile de activ - bugetul investiţiilor; plãţile financiare propriu-zise, ce se înregistreazã în serviciul financiar:

dobânzi şi dividende vãrsate; rambursarea împrumuturilor; achiziţii de participaţii etc.

Previziunea încasãrilor înseamnã, în cele mai multe cazuri, sã se treacã de la bugetul vânzãrilor la bugetul încasãrilor aferente acestor vânzãri, între cei doi termeni intercalându-se stadiile intermediare din procesul de valorificare a produselor fabricate: constatarea creanţelor asupra clienţilor, mobilizarea acestor creanţe prin efecte comerciale de primit.

Unele întreprinderi nu au aceste probleme. De exemplu, detailistul nu vinde pe credit, deşi existã între aceştia unii agenţi economici care apeleazã la instituţii specializate (bãnci comerciale, de regulã), prin care pot derula vânzãri în rate. Cele mai multe dintre întreprinderi, însã, acordã credit clienţilor şi, din acest punct de vedere, existã douã situaţii: întreprinderi care lucreazã pe comenzi şi întreprinderi care lucreazã pe stoc.

Dacã o întreprindere lucreazã pe comenzi, termenul "vânzãri" nu prezintã o mare importanţã din punct de vedere al trezoreriei, aceasta interesându-se numai de eşalonarea plãţilor şi de corelarea acestora cu durata de lucru în procesul exploatãrii. În acest caz, previziunea încasãrilor se face potrivit datelor din contract, care stipuleazã modalitãţile de stingere a creantelor-client şi care, de asemenea, pot fi corelate cu planul de fabricaţie.

Dacã o întreprindere lucreazã pe o piaţã necunoscutã, deşi previzibila, între vânzãri si incasãri se interpune automat creditul acordat clienţilor. Orice previziune, pentru a fi realistã, trebuie, în consecinţã, sã se bazeze pe informaţiile anterioare pentru a putea pune în luminã comportamentul clienţilor. Estimarea viitorului se va putea realiza pe baza acestui comportament numai în mãsura în care structura vânzãrilor, repartiţia clientelei, conjunctura economicã generalã etc. nu se vor modifica semnificativ.

Previziunea plãţilor înseamnã estimarea obligaţiilor de platã ce sunt generate de activitãţile de producţie, de distribuţie sau de serviciile generale, cu excepţia, evident, a amortizãrilor calculate pentru imobilizãri.

Previziunea plãţilor va fi corelatã cu cea a livrãrilor de materii prime, materiale ş.a., respectiv cu bugetul aprovizionãrilor. Problema este analoagã vânzãrilor şi se pot întâlni, de asemenea, douã situaţii:

întreprinderea reuşeşte sã impunã o regulã unica de platã furnizorilor, dar aceasta se produce foarte rar;

întreprinderea nu are o regulã unicã de platã, ceea ce determinã, ca şi în cazul vânzãrilor, necesitatea unei analize statistice a plãţilor anterioare, pentru a obţine media, de la care se poate pleca în previzionare. Analiza statisticã va fi realizatã ţinând seama de fiecare tip de cheltuialã:- pentru salarii şi asimilate, se va avea în vedere data la care se face

aceasta faţã de angajaţi, precum şi scadenţa pentru contributiile

31

de asigurãri şi impozitul de plãtit în contul salariaţilor, potrivit reglementãrilor legale;

- pentru impozite şi taxe, legislaţia fiscalã prevede scadenţele de platã, precum şi metodologia de calcul a cuantumului acestora;

- lucrãrile, serviciile şi utilitãţile externe (furnituri) se plãtesc în conformitate cu contractele încheiate cu prestatorii acestor servicii;

- cheltuielile cu transportul pentru aprovizionare sau pentru vânzare se realizeazã în corelaţie cu achiziţionãrile, respectiv desfacerile. În cazul transportului personalului, cheltuielile se determinã în funcţie de numãrul salariaţilor pentru care se asigurã, tipul de serviciu îndeplinit etc.;

- cheltuielile financiare, al cãror volum este determinat de politica de finanţare a activitãţii curente, precum şi de politica investiţiilor şi a acoperirii financiare a acestora.

Realizarea bugetului de trezorerie presupune etapizarea estimãrilor relative la încasãri si plãţi monetare relative, pe de o parte, la activitatea curentã de exploatare şi, pe de altã parte, la activitatea de investiţii.

Dacã, în concordanţã cu programele de dezvoltare, echilibrul pe termen lung este asigurat, echilibrul pe termen scurt nu este subînţeles, deoarece pot sã aparã goluri de trezorerie, respectiv lipsa lichiditãţilor necesare pentru plata la scadenţã a obligaţiilor, ceea ce conduce la costuri - din cauza majorãrilor şi penalitãţilor - suplimentare. Pentru a evita o astfel de situaţie, bugetul de trezorerie va pune în evidenţã evoluţia previzibilã pe termen scurt a soldului dintre încasãrile şi plãţile previzionate, iar gestionarul financiar al firmei va urmãri acoperirea eventualelor goluri de lichiditãţi prin credit bancar sau alte mijloace, financiare sau prin convenţii cu partenerii de afaceri, iar în cazul excedentelor, va lua mãsuri de fructificare a acestora.4.1.1. Tablouri elaborate pentru gestiunea bugetară a trezoreriei

1. Tabloul plăţilor pentru cumpărari şi al încasărilor din vânzăriTrebuie făcută observaţia, foarte importantă, privind TVA :

cumpărările şi vânzările sunt exprimate valoric, fără să cuprindă TVA ; plăţile şi încasările sunt calculate incluzând TVA.

a) Tabloul încasărilor din venituri

Luna în care s-au efectuat cumparăturile*)

Total

ian feb ………………. dec

Vânzări(fără TVA)**) ****)TVA colectat (19%)***) *****)

Vânzări (inclusiv TVA)

*) Precizarea lunilor când s-au făcut cumpărăturile

32

**) In conformitate cu bugetul veniturilor din vânzări***) Calculul sumelor colectateaferente TVA, potrivit mecanismului TVA****) Informaţie ce va fi preluată în contul de rezultate previzionat*****) Informaţie ce va fi preluată în bugetul de TVA

Luna în care se vor obţine încasările

Defalcarea pe luni a încasărilorcreanţe-

client la 31 decembrieian feb ……………….. dec

ianuariefebruarie……….decembrieTotal*) ………. **)*) Informaţii ce vor fi preluate în bugetul veniturilor**) Informaţie ce va fi preluată în activul bilanţului previzionat.

b) Tabloul plăţilor pentru cumpărături

Luna în care s-au efectuat cumparăturile*)

Total

ian feb ………………. dec

Cumpărări (fără TVA)**) ****)

TVA deductibil (19%)***) *****)

Cumpărări (inclusiv TVA)

*) Precizarea lunilor când s-au făcut cumpărăturile**) In conformitate cu bugetul aprovizionărilor***) Calculul sumelor deductibile de TVA, potrivit mecanismului TVA****) Informaţie ce va fi preluată în contul de rezultate previzionat*****) Informaţie ce va fi preluată în bugetul de TVA

Luna în care s-au efectuat

cumparăturileDefalcarea pe luni a cheltuielilor

datorii furnizor la

31 decembrieian feb ……………….. dec

ianuarie

februarie

martie

33

aprilie

mai

iunie

iulie

august

septembrie

octombrie

noiembrie

decembrie

Total*) ………. **)

*) Informaţii ce vor fi preluate în bugetul cheltuielilor**) Informaţie ce va fi preluată în pasivul bilanţului previzionat.

2. Bugetul de TVATrebuie subliniat decalajul care există între operaţiunile economice şi

operaţiunile de TVA: TVA de plată aferent lunii M se reportează în bugetul de cheltuieli aferent lunii M+1.

Luna (M) în care s-a colectat TVA

ian feb ….. dec(1) TVA colectat (aferent lunii M)*)

(2) TVA deductibil aferent imobilizărilor (aferent lunii M)**)

TVA deductibil aferent altor bunuri şi servicii (aferente lunii M)***)

credit TVA (din luna M-1)(1)-(2) TVA de plată (pentru luna M+1)

(2)-(1) Credit TVA (de reportat în luna M+1)

****)

34

*) conform veniturilor din vânzări**) conform proiectului de investiţii***) conform cheltuielilor pentru cumpărături****) TVA de plată, ca informaţie de preluat în pasivul bilantului previzionat.

Structura bugetului de trezorerie

Luna ianuarie

februarie

martie ………… decembrie

Trezoreria la începutul lunii *)

+ Incasări- Plăţi= Trezoreria la finele lunii **)

*) din bilanţul de la începutul anului**) informaţie ce se va prelua în bilanţul de sfârşit de an.

4.1.2. Studiu de caz privind gestiunea bugetară a trezoreriei la S.C. XXX

Pentru a studia echilibrul financiar al întreprinderii XXX, se urmăreşte evoluţia previzibilă a trezoreriei, utilizând un volum important de informaţii. Pentru a realiza coerenţa dintre informaţiile cuprinse în întregul sistem bugetar, pentru volumul fizic se cautã o unitate de mãsurã echivalentã - în cadrul fiecãrui buget analizându-se volumul, structura, costurile ş.a. efective - astfel cã în activitatea de previzionare a trezoreriei, informaţiile sã fie compatibile.

De exemplu, în situaţia S.C.XXX, echivalenţa pentru unitatea de mãsurã fizicã a fost tona, produsele fabricate intrând toate in categoria maşini şi utilaje de prelucrãri mecanice.

bilanţul încheiat la 31 decembrie anul N-1 bugetul vânzărilor bugetul productiei bugetul aprovizionărilor cu materii prime bugetul cheltuielilor fixe de producţie şi de distribuţie, precum şi alte informaţii, care se referă la :

1. cheltuielile variabile : se face ipoteza că volumul cheltuielilor variabile este determinat, în cea mai mare parte, de consumul de materii prime ;

2. Creditele acordate clienţilor : clientii vor plăti, în conformitate cu contractele încheiate între firmă şi aceştia, un procent de 40% din suma totală a vânzărilor în numerar, la data efectuării livrării produselor, 40% după o lună şi ultimele 20% după două luni de la livrare ;

3. Creditele furnizor : furnizorii de materii prime sunt plătiţi la fiecare trei luni. Plata serviciilor externe se efectuează în fiecare lună, la data scadenţei ;

4. TVA : cota de TVA cu care se calculează obligaţia fiscala de plată privind TVA este cota standard de 19%, atât pentru cumpărările de materii prime, servicii externe şi achiziţii de active fixe ;

5. Investiţii : se prevede ca în luna aprilie să se cumpere un echipament de prelucrări mecanice cu preţul de 50.000.000 u.m. fără TVA. Plata

35

echipamentului şi punerea acestuia în funcţiune vor fi realizate până la finele lunii aprilie ;

6. Imprumutul : împrumutul va fi înregistrat în pasivul bilanţului şi va determina o dobândă de plată cu rata de 10% (subvenţionată). La finele lunii martie trebuie plătita o anuitate de 520.000 u.m. ;

7. Impozitul pe profit : impozitul pe profit ce trebuie platit va fi vărsat la data limită scadentă. Plăţile în avans în contul impozitului pe profit efectuate în lunile martei şi iunie se ridica la 65.000 u.m., respectiv 68.000 u.m. ;

8. Dividendele : se prevede ca la finele lunii iunie sa se distribuie un volum de 200.000 u.m. sub formă de dividende ;

9. Cheltuielile de personal : salariile sunt plătite o singură dată pe lună, la finele acesteia, iar obligaţiile fiscale sunt achitate până la data de 15 ale lunii următoare ;

10.Creşterea de capital social : în luna martie este prevăzută o creştere de capital social prin aport de numerar din partea partenerilor de afaceri.

Concluzii

Elaborarea unui sistem coerent de bugete ce planifică dezvoltarea ulterioară a întreprinderii presupune cunoaşterea în profunzime a funcţionării firmei studiate, precum şi condiţiile economice, financiare, umane, tehnologice etc. cu care aceasta se confruntă.

Analiza marjelor, ca etapã în procesul bugetar, prezintã avantaje şi limite. Între avantaje se pot menţiona:

viziunea sinteticã asupra ansamblului distribuţiei - ce se formeazã datoritã analizãrii celor trei componente principale: cifra de afaceri, cheltuielile proporţionale (aferente diverselor servicii comerciale) şi cheltuielile fixe (aferente, îndeosebi, serviciilor administrative);

posibilitatea de a orienta politica comercialã cãtre o rentabilitate mai mare;

posibilitatea aplicãrii unei politici de discriminare a preţurilor, costul direct fiind limita inferioarã ce poate fi acceptatã la vânzare pentru un produs sau o categorie de produse.

Limitele pe care le prezintã aceastã metodã se referã, în principal, la necesitatea completãrii metodei:

viziunea sinteticã nu dispenseazã pe gestionarul economic de o vedere mai analiticã la nivelul diverselor servicii implicate;

politica comerciala nu poate fi întodeauna orientatã cãtre produsele cu marja cea mai mare. Astfel, vânzarea unor produse este legatã de vânzarea altora, de exemplu cel care vinde un utilaj trebuie sã asigure şi piese de schimb etc.;

în unele cazuri (comenzi excepţionale, perioade de subactivitate) serviciul comercial cere, pentru clienţii sãi, reduceri de preţ. Pentru a face sã coboare rentabilitatea într-o astfel de situaţie, trebuiesc îndeplinite cel puţin trei condiţii:

36

preţul de vânzare redus nu trebuie sã fie mai mic decât costul direct;

cheltuieli fixe, aferente comenzilor suplimentare, nu trebuiesc înregistrate în totalul cheltuielilor fixe pe întreprindere (fiind, în fapt, individualizate respectivelor comenzi);

vânzãrile cu preţ redus nu trebuie poatã sã influenţa negativ vânzãrile viitoare la tarif normal.

Managementul economic şi financiar al întreprinderii impune elaborarea unui sistem coerent de bugete, la baza cărora va sta politica de dezvoltare viitoare a firmei, politică ce se referă la toate domeniile importante ale activităţii acesteia, inclusiv la pieţele de desfacere şi posibilităţile de lărgire a spaţiilor de comercializare, consolidarea relaţiilor cu furnizorii tradiţionali, dar şi descoperirea a noi surse de materii prime, materiale, echipamente etc., alături de o politică modernă de atragere a resurselor umane şi de perfecţionare continuă a abilitătilor acesteia, precum şi de depistarea de resurse financiare mai puţin costisitoare şi cu exigibilitate mai convenabilă.

In acest sens, la nivelul elaborării previziunii de dezvoltare a întreprinderii şi, în consecinţă, obligatoriu de luat în seamă la construirea fiecăruia dintre bugetele esenţiale, sunt stabilite etape ce trebuiesc parcurse pentru a realiza un rezultat corespunzător atât din punct de vedere al rentabilităţii, cât şi ca echilibru economic şi financiar între resurse şi utilizări, ce trebuie să se coreleze cu echilibrul cerere – ofertă de pe pieţele pe care funcţionează întreprinderea.Formularea obiectivelor

Elementul cheie în procesul de formare a obiectivelor este constituit de aprecierea stadiului în care se găseşte societatea comercială. Această apreciere este posibilã datoritã analizei diagnostic a societãţii, care detaliază toate activităţile firmei (umane, materiale, financiare).

Evidenţierea rezultatelor analizei situaţiei actuale a societãţii oferã posibilitatea unei imagini clare asupra direcţiilor în care trebuie sã se acţioneze.

Din analiza strategicã a perspectivelor de dezvoltare, pornind de la situaţia actualã, reiese clar un set de obiective prioritare:

1) îmbunãtãţirea contolului managerial asupra resurselor şi utilizãrilor societãţii;

2) îmbunãtãţirea performanţelor economico-financiare şi creşterea volumului de vânzãri;

3) asigurarea unui sistem de calitate superior produselor cu posibilitãţi de desfacere imediatã. În ceea ce priveşte primul obiectiv, controlul asupra resurselor şi utilizãrilor societãţii constituie elementul decisiv în cadrul procesului decizional. Astfel, conducerea societãţii va fi capabilã sã ia mãsuri eficiente şi în acelaşi timp rapide, bazate pe o informare corectã şi promptã asupra situaţiei firmei la momentul respectiv.

Strategia optimã, din punct de vedere al efectului obţinut o constituie implementarea unui sistem informaţional computerizat. Astfel, rolul tehnicii de calcul în sprijinirea realizãrii obiectivului propus constã în colectarea, prelucrarea şi prezentarea informaţiilor managerilor, astfel încât, aceştia sã-şi dea seama în orice moment care este situaţia vânzãrilor, structura costurilor, situaţia obligaţiilor cãtre furnizori etc. De asemenea, utilizarea tehnologiei

37

informatice, prin datele şi informaţiile pe care aceasta le înglobeazã va ajuta la identificarea de potenţiale oportunitãţi de afaceri.

Strategiile care pot duce la obţinerea de performanţe superioare exerciţiunlui anterior sunt multiple şi foarte complexe, fãcând parte din tipuri de politici diverse. în acest sens, pot fi descrise mai multe acţiuni:

O primã strategie posibilã de creştere a volumului de vânzãri poate fi constituitã de practicarea unei politici de reducere a preţului de desfacere a produselor. Aceastã reducere a preţurilor ar trebui corelatã (pentru a se menţine şi o ratã a profitului corespunzãtoare), cu o reducere a cheltuielilor pe care produsele le înglobeazã. Reducerea cheltuielilor este la rândul ei o problemã foarte complexã şi dificil de rezolvat. Spre exemplu, reducerea cheltuielilor materiale este strâns legatã de preţurile de achiziţie pe care furnizorii le pretind. Dacã, în plus, situaţia se referã la diferite materii prime sau materiale deficitare, problema reducerii cheltuielilor se complicã şi mai mult din cauza puterii pe care o deţin furnizorii în cadrul tranzacţiilor.

Pe de altã parte, reducerea cheltuielilor nu se poate realiza decât plecând de la o informare corectã şi detaliatã asupra ponderii pe care o au diferitele categorii de cheltuieli în costul total. Astfel, se obţine o conexiune între îmbunãtãţirea controlului managerial şi posibilitãţile de reducere a cheltuielilor. Reiese de aici clar importanţa pe care o are strategia de implementare a unui sistem de calcul.

O metodã posibilã de creştere a vânzãrilor este reprezentatã de identificarea de noi pieţe de desfacere (în special externe) prin gãsirea de potenţiali clienţi.

Aceastã strategie este posibilã numai în cazul în care mixul de marketing al produselor, prin latura sa de promovare, este elaborat în mod eficient. Compartimentul de marketing din cadrul Direcţiei Economice trebuie sã stabileascã un complex de acţiuni şi mijloace promoţionale. Astfel, trebuie avute în vedere, în principal publicitatea prin mijloace de comunicare în masã şi participarea la târguri şi expoziţii de profil.

O altã strategie, care reiese clar din analiza potenţialului material (respectiv analiza stocurilor), se constituie în valorificarea stocului de produse finite existent la sfârşitul anului.

Obiectivul privind creşterea volumului de vânzãri poate fi abordat şi prin asimilarea în fabricaţie a unor noi tipuri de produse, cu costuri mai mici şi/sau mai bune calitativ, identificate în urma studierii pieţelor de desfacere, precum şi a pieţelor de aprovizionare. Dacã se recurge la aceastã metodã, trebuie avut în vedere faptul cã aceastã alternativã necesitã cheltuieli suplimentare determinate de diversificarea gamei de produse.

În vederea adaptãrii sortimentale la cerinţele impuse pe piaţa internã, potrivit unui studiu al pieţelor de desfacere detaliat privind identificarea cerinţelor acestora, realizat în scopul menţinerii şi/sau intensificãrii vânzãrilor, se impun o serie de recomandãri, printre care de mare importanţã este aceea referitoare la întocmirea de programe de testare a cumpãrãtorilor, care sã realizeze un mix de marketing eficient (produs, preţ, distribuţie şi promovare).

În ceea ce priveşte politica de produs, trebuie sã se urmãreascã diversificarea acesteia în funcţie de cerinţe, asigurarea unui înalt grad de competitivitate pentru produsele oferite. Reînoirea şi multiplicarea

38

sortimentului de produse în cadrul pieţei trebuie sã reprezinte foarte fidel o reflectare a modificãrilor ce intervin în nevoile clienţilor, în mecanismul formãrii şi satisfacerii cererii.

Procesul de cumpãrare este precedat de un amplu proces de documentare şi informare. De aceea, stabilirea unui program promoţional eficace apare ca o componentã majorã a oricãrei societãţi. Compartimentul de marketing are, printre altele, sarcina importantã de a face cunoscutã pe piaţã oferta de produse pe care societatea le pune la dispoziţia potenţialilor clienţi. Eficacitatea acţiunilor promoţionale este satisfacutã numai în mãsura în care aceste acţiuni sunt argumentate, argumentele pe care le aduce activitatea de promovare trebuind sã se bazeze pe performanţele produselor, fãrã exagerãri şi afirmaţii gratuite.

Politica de preţuri practicatã trebuie corectatã prin raţionalizarea cheltuielilor, prin identificarea şi reducerea acelor categorii de cheltuieli care deţin o pondere importantã în totalul cheltuielilor.

Existenţa pe piaţã a unor produse similare, realizate de alte întreprinderi, intervine în orientarea politicii de preţ ca urmare a faptului cã preţul devine un element de competitivitate.

Referitor la politica de distribuţie, un aspect deosebit de important îl constituie cunoaşterea pieţei potenţiale. Cunoscând volumul şi structura cerinţelor şi obiceiurilor de cumpãrare ale purtãtorilor cererii, compartimentul marketing va putea determina asa-zisul “potential al unui canal de distributie.

În concluzie, societatea are posibilitatea de a trasa orientarea circuitelor de distribuţie prin urmãrirea câtorva dintre cele mai importante direcţii de acţiune:

localizarea cumpãrãtorilor potenţiali şi gradul lor de concentrare sau dispersare geograficã;

caracteristicile generale ale cererii în ceea ce priveşte elasticitatea, posibilitãţile de expansiune;

valoarea unitarã a produsului; caracteristicile şi gradul de tehnicitate al produsului; politica de marcã ce se urmãreşte; raportul dintre costul de distribuţie al aferent fiecãrei alternative,

determinat de diferitele canale de distribuţie şi de volumul vânzãrilor ce se previzioneazã.

BibliografieAdochiţei M., Antoniu N. şi colectivul Finanţele întreprinderilor Editura Didacticã şi Pedagogicã,

Bucureşti, 1992Bran Paul Finanţele întreprinderii Editura Economica, Bucureşti, 1997Brezeanu Petre Gestiunea financiară a întreprinderii în

economia de piaţă. Concepte, teorii, politici financiare şi studii de caz

Editura Fundaţiei « România de mâine », Bucureşti, 1999

Collasse Bernard Gestion financiere de l’entreprise Editure PUF, Paris, 1991

Ernst & Young Le livre du manager. Therie et pretique Editions Hachette, Paris, 1993

Halpern Paul, Weston Fred, Brigham Eugene

Finanţe manageriale Editura Economica, Bucureşti, 1998

Mãrgulescu D. şi colectivul Analiza economico-financiarã a societãţilor comerciale

Supliment la Revista Tribuna Economicã, Bucureşti, 1994

39

Mãrgulescu D., Niculescu M., Robu V Diagnostic economico-financiar Editura Romcart, Bucureşti, 1994Mathe Jean - Charles Politique generale de l'entreprise. Analyse

et management strategiquesEditions Economica, Paris, 1987

Meyer Jean Géstion budgétaire Edition Dunod, Paris, 1984

Niculescu Maria Diagnosticul global strategic Editura Economica, Bucureşti, 1997

Papin Robert Strategie pour la creation d’entreprise Editions Dunod, Paris, 1993

Papin Robert L’art de diriger. Gestion financiere Editions Dunod, Paris, 1995Pilverdier – Latreyte Josette Finance d'entreprise. Avec etudes de cas

et corriges detaillesEditions Economica, Paris, 1990

Românu I., Vasilescu I. şi colectiv Managementul investiţiilor Editura Mãrgãritar, Bucureşti, 1997Solnik Bruno Gestion financiere Editure Fernand Nathan, Paris, 1980

Stancu Ion Finanţe. Teoria pieţelor financiare. finanţele întreprinderii. Analiza şi gestiunea financiară

Editura Economica, Bucureşti, 1997

Toma Mihai, Alexandru Felicia Finanţe şi gestiune financiară de întreprindere

Editura Economica, Bucureşti, 1998

Vernimmen P. Finance d’entreprise, Logique et politique Edition Dalloz, Paris, 1989Vintilã Georgeta Gestiunea financiarã a întreprinderii Editura Didacticã şi Pedagogicã,

Bucureşti, 1999 * Legea număr.31/1990 privind societăţile comerciale* * Hotãrârea Guvernului nr. 500 / 1994, privind reevaluarea imobilizãrilor corporale şi modificarea capitalului social* * Ministerul Finanţelor, Sistemul contabil al agenţilor economici, Editura Economicã, Bucureşti, 1994 * Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din Romania – Ghid pentru diagnostic şi evaluare a intreprinderii, Bucureşti, 1996

40