Sistem Management Firma

7/25/2019 Sistem Management Firma

1/30

CUPRINS:

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI ......................................................................... 2

1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC ............................................................................... 2

Componentele primare ale structurii organizatorice .............................................................. 4

Tipuri de structuri organizatorice ........................................................................................... 8

Structura operationala (de productie si conceptie) .............................................................. 11

Tipuri de structuri operationale (de productie) ..................................................................... 11

La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse urmatoareleetape: .................. 12

Documente de formalizare a structurii organizatorice ......................................................... 13

2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL ........................................................................................ 15

Tipologia deciziilor ............................................................................................................... 17

3. SUBSISTEMUL INFORMATIONAL ............................................................................. 20

Comunicarea in activitatea manageriala ............................................................................. 22

4. SUBSISTEMUL METODELOR SI A TEHNICILORDE MANAGEMENT ..................... 24


2/30

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

Pentru exercitarea functiilor manageriale la nivelul fiecarei firme se

proiecteaza sistemul sau de management, pe baza respectarii cerintelor impuse

de

un set de principii, norme, reguli.

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul

elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informational si motivational

prin care se realizeaza procesul de management, scopul urmarit fiind

asigurarea

avantajului competitiv si a unui nivel de performanta cat mai ridicat.La proiectarea si realizarea practica a sistemului de management trebuie

cunoscute si evaluate o serie de elemente specifice functionarii unei firme:

profilul

activitatii; dimensiunile firmei; dimensiunea si structura resurselor umane,

materiale, financiare; dispersia teritoriala; capitalul uman; pozitia firmei pe piata

locala, nationala si internationala.

Indiferent de aspectele particulare ale functionarii unei firme, sistemul

de

management este format din urmatoarele componente:

-subsistemul organizatoric;

-subsistemul decizional (conducator);

-subsistemul informational;

-subsistemul metodelor si tehnicilor de management;

-alte elemente de management.

1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Organizarea si functionarea firmei este orientata spre realizarea

obiectivelor

sale, in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune

trebuie sa

corespunda unor cerinte clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.

La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie tinut seama de o serie

de factori:

- dinamismul cadrului organizational, caracteristica esentiala a


3/30

firmei

moderne;

-strategia dezvoltarii firmei;

-dimensiunea firmei;

-tipul si complexitatea productiei;

-dispersia teritoriala;

-calitatea resurselor umane ale firmei;

-mediul ambiant al firmei;

-cadrul legislativ-normativ, etc.

Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru

existenta, functionarea si dezvoltarea firmei. In figura de mai jos sunt

prezentate

elementele de influenta in alegerea structurii de organizare a firmei.

Organizarea formala a unei firme este bazata pe acte normative si

dispozitii

manageriale interne si cuprinde:

-organizarea procesuala, prin care se asigura delimitarea si

dimensionarea

functiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate si

componentele

structural-organizatorice ale firmei;

- organizarea structurala, prin care se asigura coroborarea diferitelor

subdiviziuni organizatorice (posturi de munca, compartimente de munca, etc)

intr-o anumita configuratie, adecvata realizarii obiectivelor firmei.

Structura organizatorica poate fi definita ca reprezentand

ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre


4/30

acestea, orientatespre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.

Structura functionala este definita ca reprezentand ansamblul cadrelor

de

conducere si compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice,

administrative, modul de constituire si de grupare al acestora, precum si

relatiile

dintre ele, necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului

managerial si a

proceselor de executie.

In ansamblul ei, structura organizatorica a unei firme, abordata ca

sistem,

cuprinde:

1. componente organizatorice;

2. relatii organizatorice;

3. ordinea componentelor organizatorice;

4.sistemul de obiective.

Componentele primare ale structurii organizatorice

1.Postul de munca reprezinta cea mai simpla subdiviziune

organizatorica,

fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile,

competentele,

responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod

regulat, unei persoane

angajate in firma.

Trasaturile obligatorii ale postului de munca sunt:

-autoritatea formala (competente), exprima limita in care titularul

postuluide munca are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor

individuale;

- competenta profesionala, exprima nivelul de pregatire, experienta,

prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale;

- responsabilitatea, exprima obligatia titularului (materiala, disciplinara,

penala) de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale

postului de munca ocupat.


5/30

Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleasi caracteristici

principale, formeaza o functie.

2. Functia reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din

punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si

organizat unui angajat al firmei. Functia este definita prin: atributiile si sarcinile de

indeplinit, responsabilitatile pe care aceasta o presupun, competentele si relatiile

pe

care salariatul trebuie sa le manifeste.

Dupa natura competentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care

lepresupune o functie, se disting doua tipuri de functii:

- de executie, caracterizate prin obiective individuale limitate, insotite

de

competente si responsabilitati mai restranse;

-de management, caracterizate prin competente, sarcini, responsabilitatidin

domenii mai largi de activitate, implicand atributii de coordonare a activitatii

unui

numar de subordonati. Functiile, denumite si atributele conducerii sunt:

prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea-controlul.

Functia de previziune este prioritara intr-un ciclu managerial, deoarece

cuprinde totalitatea deciziilor si activitatilor prin care se stabilesc conditiile viitoare

de actiune, se fixeaza obiectivele ce trebuie urmarite, se evalueaza

dimensiunea

mijloacelor materiale, financiare si umane care trebuie folosite

pentru realizarea

obiectivelor fixate. Rezultatele previzionate se impart in:

prognoze (acopera

max.10ani, au caracter aproximativ si nu sunt obligatorii),

planuri (acopera

perioade de 1 luna 5 ani, sunt mai detaliate si au caracter

obligatoriu) si

programele (de ordinul orelor, zilelor, etc, sunt foarte detaliate,

obligatorii si au un

grad mare de certitudine).

Functia de organizare cuprinde activitatile care trebuie efectuate pentru

realizarea cadrului organizatoric optim in vederea obtinerii eficientei economico-

sociale maxime. In prezent, se considera ca organizarea cuprinde:


6/30

organizarea manageriala (ce trebuie sa rezolve, corespunzator cerintelor fiecarei

etape, o serie

de probleme: elaborarea si perfectionarea structurii organizatorice

ale firmei,

elaborarea si rationalizarea sistemului informational, precizarea

atributiilor si a

competentelor fiecarui organ de conducere din structura

organizatorica, etc),

organizarea productiei (care trebuie sa gaseasca solutii

optime pentru desfasurarea

activitatii in sectiile de baza, auxiliare si de servire,

pregatirea productiei,

determinarea formelor si a nivelului de specializare si

cooperare in productie, etc),

organizarea muncii (trebuie sa rezolve probleme

privind organizarea stiintifica a

muncii in schimburi, organizarea procesului de

munca, organizarea lucrului la mai

multe masini, etc).

Functia de comanda (decizie-antrenare) include totalitatea deciziilor, a

dispozitiilor, hotararilor precum si a altor masuri luate de manageri in

vederea

indeplinirii de catre subordonati a atributiilor care le revin pentru

realizarea

obiectivelor asumate.

Functia de coordonare (apare ca o consecinta obiectiva a necesitatii

sincronizarii in timp si spatiu a diferitelor actiuni din cadrul firmei) reprezinta

totalitatea procedeelor si activitatilor, prin care conducerea unei firme

declanseaza

actiunile diferitelor verigi functionale, de productie si conceptie in

vederea

indeplinirii la timp si in conditii optime a obiectivelor stabilite.

Coordonarea poate

fi: bilaterala (intre manager si subordonat si se realizeaza

de regula la nivelele

superioare) si multilaterala (intre conducator si mai multi

subordonati, fiind

flexibila, adaptabila, creativa).

Functia de control-evaluare-reglare presupune verificarea

permanenta si

completa a modului in care se desfasoara diferitele activitati in raport cu

programele fixate, evidentierea abaterilor care apar si luarea unor masuri

corective.

3. Compartimentul de munca reprezinta o unitate organizatorica cu o

structura mai complexa, o reuniune sub aceeasi autoritate ierarhica a unui

anumit

numar de persoane, respectiv posturi de munca, carora le revin

permanent sarcini

bine precizate.

Dupa modul de participare la realizarea obiectivelor firmei,

compartimentele sunt: operationale (contribuie direct la realizarea obiectivelor


7/30

generale si derivate ale firmei, cum ar fi sectiile de productie, atelierele de

service,

depozitele, serviciul comercial, etc) si respectiv functionale (participa la

fundamentarea strategiilor si politicilor globale ale firmei, cum ar fi diviziile,

serviciile in domeniul comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, etc).

Dupa natura atributiilor, a volumului acestora si a nivelului de

delegare aautoritatii se pot distinge: compartimentul de baza (specializat

in executarea unoractivitati omogene) si compartimentul de ansamblu

(grupeaza, sub o autoritate

unica, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare

si

executanti subordonati nemijlocit).

4.Relatiile organizatorice releva raporturi instituite intre componentele

organizatorice prin reglementari oficiale. In functie de natura si modul de

manifestare a competentelor si a responsabilitatilor, se disting mai multe tipuri

de relatii: relatii de autoritate (instituite prin reglementari oficiale, a caror

manifestare este obligatorie, din aceasta categorie facand parte relatiile

ierarhice, relatiile functionale si relatiile de stat major), relatii de

cooperare (se stabilesc intre titularul unui post situat pe acelasi nivel

ierarhic cu titularul altui post, darapartinand unui comportament diferit,

in scopul realizarii in comun a anumitorobiective), relatii de control si

relatii de reprezentare (legaturile dintrereprezentantii imputerniciti ai firmei

si reprezentantii diferitelor organizatii profesionale, sindicale, persoane

fizice sau juridice din afara firmei).

5. Ordinea componentelor organizatorice este exprimata prin:

nivelul (treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate

la aceeasidistanta de conducerea superioara a firmei, respectiv ponderea

ierarhica, reprezentata de numarul de persoane subordonate nemijlocit

unui cadru deconducere.


8/30

Tipuri de structuri organizatorice

1.Structura pe functiuni in cazul unei firme industriale este prezentata

in

figura de mai jos. Potrivit acestei structuri, cele cinci compartimente

subordonate

managerului general grupeaza personal care efectueaza sarcini

specifice

functiunilor firmei. Avantajele compartimentarii unei structuri pe

functiunile firmei

constau in crearea conditiilor aprofundarii specializarii

personalului si o incarcare

cat mai deplina a capacitatilor. Exista insa si

dezavantaje cum ar fi cresterea

dificultatii coordonarii compartimentelor si de

asemenea se reduce posibilitatea

rotirii personalului pe compartimente.

2. Organigrama pe produse, prezentata in figura, elimina dezavantajele

organigramei pe functiuni, compartimentele grupand angajatii dupa criteriul

specializarii pe produse.

Avantajele unui astfel de tip de organigrama sunt:

-se asigura o buna coordonare a firmei prin arondarea unui conducator

a

tuturor activitatilor si rezultatelor asociate unui produs sau serviciu;

- se creeaza conditii pentru dezvoltarea autonomiei de functionare

a

subunitatilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit);

- elibereaza conducerea de varf de sarcina detaliilor muncii

curente,

permitandu-i sa se concentreze asupra problemelor planificarii strategice.

Dezavantaje:

-se mareste efectivul personalului de conducere;

- exista posibilitatea de a mentine in functiune capacitati

insuficient

incarcate;

-se complica coordonarea managerilor de divizii si de produse;

-exista riscul slabirii controlului exercitat de managementul strategic.


9/30

3. Structura hibrida pe functiuni si pe produse contine

compartimente functionale laolalta cu compartimente specializate pe

produse. In figura esteprezentata o astfel de organigrama.

Acest tip de structura mai poarta denumirea de structura staff and

line:

compartimentele organizate pe functiuni la varful piramidei conduceriisunt

considerate staff iar compartimentele specializate pe produse sunt

considerate de

tip line. Avantajul acestor scheme consta in concentrarea

rezolvarii unor

probleme functionale la nivelul superior al conducerii in loc de a

fi dispersate pe

divizii si produse; in acest fel se rezolva problemele aparute cu

costuri mai scazute,

asigurandu-se totodata si o incarcare mai buna a

personalului de specialitate. Se

remarca in schimb lipsa unei conexiuni directe

a compartimentelor staff cu

compartimentele operationale specializate pe

produse si conflictul dintre cei care

dau sfaturi si cei carora le sunt adresate.

4. Organigrama structurii in matrice (in loc de produse pot fi

proiecte,

programe, teme de cercetare) imbina compartimentele functionale cu

directiile pe

produse, conform schemei din figura de mai jos:


10/30

Organigrama structurii in matrice admite aceleasi avantaje cu

organigramele

pe produse sau hibride, fara a dubla personalul de conducere si

cel administrativ.

5.

Structura organizatorica, conceputa pe centre de gestiune

(CG) dupacriteriul geografic - este similara cu organigrama pe produse,

cu deosebirea ca gruparea compartimentelor se face dupa regiunile

spatiului geografic deservit defirma.

6. Structura organizatorica pe clienti corespunde

unei grupari acompartimentelor dupa denumirea clientului.


11/30

Structura operationala (de productie si conceptie)

Structura operationala reprezinta acea componenta a structurii

organizatorice

definita prin:

- numarul si componenta unitatilor de productie (marimea si

modul

amplasarii spatiale a acestora);

-modul de organizare interna;

-relatiile de cooperare care se stabilesc intre unitati de productie in

vederea

realizarii directe a obiectului de activitate a firmei.

Structura de productie a intreprinderii reprezinta numarul si

componenta

verigilor de productie, control si cercetare, modul de constituire

si organizare

interna. Verigile structurii de productie sunt:

1.Sectia de productie:

- sectia de baza, unde se desfasoara procesele tehnologice specifice

ramurii

respective (sectii pregatitoare, prelucratoare, montaj-finisare,

probe-

incercari);

- sectii auxiliare, commune tuturor intreprinderilor (sectii mecano-

energetice, scularii, etc);- sectii de servire executa sarcini atat pentru sectiile de baza cat si

pentru

cele auxiliare (depozitele si transportul intern).

2.Atelierul de productie si/sau de cercetare

3.Laboratorul de analiza si control

4.Uzine, fabrici.

Tipuri de structuri operationale (de productie)

1.Structura operationala de tip tehnologic, in care verigile sunt

specializate

in executarea anumitor faze ale procesului de productie. Se

intalneste in special la

productia individuala sau de serie mica.

Avantaje:

- permite specializarea tehnologica a sectiilor;

- asigura conducerea mai usoara a acestora;


12/30

- permite schimbarea muncitorilor de la un loc de munca la altul,

functie

de necesitatile productiei.

Dezavantaje:

- exclude posibilitatea specializarii pe produse;

- executa numai un anumit tip de lucrare sau operatie din cadrul

lantului

tehnologic;

- utilajul este universal.

2. Structura operationala de tipul pe produs, in care verigile sunt

specializate in executarea unor produse, parti componente sau grupe de

produse.

Este recomandata pentru productia de serie mijlocie si mare.

Avantaje:

- utilajul este asezat in flux;

- exista posibilitatea introducerii si folosirii eficiente a tehnicii si a

tehnologiilor noi, a utilajelor specializate si de mare randament;

- forta de munca este specializata, dar nu de calificare inalta;

- simplifica raporturile dintre sectii.

Dezavantaje:

- creste numarul de utilaje paralel cu restrangerea gradului de folosire

a

acestora;

- pe masura cresterii randamentelor utilajelor, devine

neeficienta

mentinerea pe flux a unor utilaje insuficient incarcate.

3. Structura operationala de tip mixt in care sectiile

pregatitoare sunt organizate pe principiul tehnologic iar celelalte sunt

organizate pe obiecte.

La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse urmatoarele

etape:

- studierea activitatilor;

- stabilirea volumului de munca cerut de realizarea activitatilor si

a

personalului necesar;

- elaborarea organigramei;

- elaborarea regulamentului de organizare si functionare;

- evaluarea eficientei structurii proiectate.


13/30


14/30

1-lista produse contractate; 2-comenzifabricatie; 3-termene proiectare;

4-desene de executie; 5-produse inproiectare; 6-comenzi interne deproductie; 7-cerere

de materiale;8-informare despre asigurarea cumateriale; 9-plan forta de munca;

10-asigurarea fortei de munca cerute; 11-asigurarea cu scule; 12-procese si note de

predare; 13-reclamatiileclientilor asupra calitatii;

14-atentionarea proiectarii referitor lacalitate; 15-rapoarte cu privire lafolosirea capacitatii

de munca

V Dispozitii generale.


15/30

2. Fisa postului - prezinta in detaliu elementele impuse pentru fiecare

salariat, pentru a tutea exercita in conditii normale activitatea. Aceasta serveste

ca

document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru

evaluarea

muncii si a comportamentului salariatului. Descrierea posturilor

cuprinde doua

parti: prezentarea postului si cerintele fata de ocupantul postului.

3.Organigrama este reprezentarea grafica a modului de structurare

formala

a organizatiei, redand o parte din componentele structurii si anume:

compartimente, niveluri ierarhice, relatii organizatorice, ponderea ierarhica, etc.

4.

Procedurile si tehnicile administrative asociate au menirea

de aconcretiza functionarea compartimentelor care vin in contact cu

tehnologia de

lucru si cu ordinea interna ce trebuie stabilita pentru fiecare compartiment

din

structura firmei. De exemplu:

-trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta;

-modul de verificare a cunostintelor si de testare a aptitudinilor

personalului

la angajare si pe parcursul activitatii;

-stocarea, transportul si prelucrarea informatiilor, etc.

2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Decizia manageriala este un produs al managementului firmei si reprezinta

o

linie de actiune, aleasa in mod constient, dintr-un numar de alternative posibile,

in

scopul realizarii anumitor obiective in conditii de eficienta maxima. Aceasta


16/30

influenteaza actiunile si comportamentul a cel putin unei alte persoane decat

decidentul. Decizia implica:

-unul sau mai multe obiective bine determinate;

-identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

- existenta unui proces rational de alegere, care sa utilizeze un aparat

de

investigare si prelucrare a datelor corespunzatoare.

In fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de

principii:

-principiul definitiei, care presupune precizarea problemei de analizat

pe

baza informatiilor disponibile;

- principiul argumentarii selective faza de analiza si alegerea

deciziei;

-principiul delegarii dreptului de a lua decizii care recomanda

luareadeciziei la un nivel ierarhic cat mai jos posibil;

-principiul participarii presupune integrarea contributiei colective la

luarea deciziei.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:

-decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adopta

decizia,

avand o influenta mare asupra calitatii deciziei;

- mediul ambiant, reprezentat de factorii si conditiile interne si externe

firmei, care influenteaza direct si/sau indirect decizia manageriala (structura

organizatorica, sistemul informational al firmei, nivelul de calificare a

personalului, etc).

Decizia de conducere trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte

de

rationalitate, si anume:

- sa fie fundamentata stiintific (in conformitate cu realitatile din cadrul

firmei si pe baza unui instrumentar stiintific corespunzator);

-sa fie imputernicita (trebuie adoptata de managerul in sarcina caruia

este

inscrisa in mod expres, acesta dispunand de cunostintele, calitatile si

aptitudinile

necesare);

-sa fie clara, concisa si sa nu duca la interpretari diferite;

- sa fie oportuna (sa se incadreze in perioada optima de elaborare

si

operationalitate);


17/30

-sa fie eficienta (urmareste obtinerea unui efect sporit cu un anumit efort);

-sa fie completa (cuprinzand toate elementele necesare intelegerii corecte

si

implementarii).

Tipologia deciziilor

1.Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si a posibilitatii obtinerii

unor rezultate:

- decizii in conditii de certitudine se cunosc precis situatiile

care vor interveni, sunt controlabile si exista posibilitatea previzionarii

evolutiei acestora;

-decizii in conditii de risc nu se cunosc datele foarte bine,

variabilele cu

care se lucreaza sunt mai greu de controlat iar gradul de certitudine privind

obtinerea rezultatelor potentiale este redus;

- decizii in conditii de incertitudine se manifesta prin

necunoastereaconditiilor obiective.

2. Dupa orizontul de timp pentru care se adopta si implicatiile

asupra

obiectului condus:

-decizii strategice vizeaza orizonturi mari de timp (3-5ani) si se refera

la

problemele majore ale activitatii intreprinderii, influentand intreaga activitate a

acesteia. Se adopta la nivelele superioare de conducere.

- decizii tactice se refera la o perioada de 6 luni 2 ani si

vizeaza

domeniile importante ale firmei, influentand doar o parte din activitatile acesteia.

- decizii curente se adopta pe un interval foarte redus de timp, fiind

intalnite la nivelele medii si inferioare de conducere (afecteaza numai o mica

parte

a activitatilor firmei).

3.Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia:

- decizii unipersonale;

- decizii de grup.

4. In functie de frecventa elaborarii lor, exista:

-decizii unice;

-- decizii repetitive periodice (care se emit la intervale regulate de


18/30

timp) saudecizii repetitive aleatorii (se repeta in mod regulat, emiterea lor

fiind impusa deregula, de factori necontrolabili).

5.Dupa amploarea competentei decizionale:

-decizii integrale, emise de managerul care poarta integral

responsabilitatea

pentru consecintele acestora;

-decizii avizate, a caror aplicare presupune avizarea anterioara de catre

un

nivel ierarhic superior.

6. In functie de numarul de criterii folosite in fundamentarea deciziei,

acestea pot fi:

-decizii unicriteriale;

- decizii multicriteriale.

Pentru a putea lua o decizie (strategica sau tactica) corespunzatoare, un

manager trebuie sa respecte urmatoarele etape: identificarea si definirea

problemei;

stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor

decizionale

posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime;

evaluarea

rezultatelor. Modelul general al procesului decizional (mecanismul)

este prezentat

in figura urmatoare:

Perfectionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrari

care

pot fi grupate in mai multe etape:


19/30

-prezentarea sistemului decizional al firmei, care are drept scop

cunoasterea

ansamblului de decizii luate de catre manageri intr-o anumita

perioada;

- analiza sistemului decizional al firmei, care are drept scop

evidentierea

punctelor forte si a punctelor slabe in domeniul elaborarii si

fundamentarii

deciziilor;

- perfectionarea sistemului decizional al firmei, pornind de la elementele

cunoscute din etapele anterioare;

- stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare propuse, care

vor fi grupate in efecte comensurabile (masurabile) si efecte nemasurabile.

In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor care exista,

modelele decizionale pot fi:-deterministe, cand se bazeaza pe informatii cu un inalt grad de

precizie,

complete;

- nedeterministe;

- probabiliste.

Intre calitatea informatiei, exprimata prin precizie si caracter complet si

modelele decizionale, exista o stransa legatura. Astfel, unui grad redus de

precizie

si completitudine ii corespund decizii aleatoare, bazate pe intuitia,

rationamentul si

experienta decidentului si pe masura cresterii acestui grad,

apare posibilitatea

utilizarii de metode si tehnici bazate pe proceduri

algoritmizate, care permit luarea

unor decizii cu un grad ridicat de fundamentare.

Cele mai uzuale modele cantitative utilizate de catre manageri in

procesul

decizional sunt:

-Modelele de programare liniara, care trateaza clasele de decizii in

care

resursele trebuie alocate uneia sau mai multor activitati. In general, exista

reguli

(numite si restrictii) care guverneaza posibilitatea alocarii resurselor (fie

limiteaza

fie afecteaza modul in care pot fi combinate acestea). Combinarea

resurselor este

apoi legata de o masura formala a obiectivelor (numita functie

obiectiv) care poate

fi maximizata (de ex. in termeni de profit) sau minimizata

(de ex. in termeni de

cost). Cand restrictiile si functia obiectiv sunt functii

liniare, poate fi formulat un model de programare liniara.

Modele bazate pe teoria firelor de asteptare, care considera cozile unrezultat al

dezechilibrului pe termen scurt intre cerere si oferta. Exista astfel doua

surse de


20/30

neprevazut pe termen scurt: timpul intre sosirile in sistem si timpul de

servire

cerut de fiecare sosire; intervalele de timp mai lungi decat media precum si

timpii

de servire mai mici decat media pot reprezenta facilitati de servire

neutilizate,

in timp ce o rata crescuta a sosirilor cu timp de servire prelungit va

avea ca

rezultat un fir de asteptare. De regula, modelele firului de asteptare sunt

folosite

pentru a prezice comportamentul sistemelor de asteptare.

-Modele concurentiale presupun ca variabilele necontrolabile sunt legate

de

variabile controlabile printr-o relatie (legatura) puternica, adica exista factori

in

zona de decizie care sunt controlati de concurenti cu interese contrare.

Exemplul

clasic al unei astfel de situatii este jocul foarfece hartie piatra.

Modelele bazate

pe teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a rezolva acest tip

de decizie, in sensul

adoptarii unei combinatii optime de alternative care sa

optimizeze valoarea jocului,

adica sa minimizeze pierderile asteptate sau sa

maximizeze castigurile asteptate,

presupunand un adversar rational.

- Modele euristice care nu incearca sa optimizeze si sa deriveze solutii suboptimale

prin adoptarea unui mod de abordare satisfacator. Astfel, modelele euristice adopta

scurtaturi in rationament si utilizeaza metodele empirice in cautarea unei solutii

satisfacatoare. Exista doua domenii in care modelele euristrice s-au dovedit satisfacatoare:

acolo unde decizia este prost structurata si nu se potriveste ipotezelor unui model

matematic standard si acolo unde gama solutiilor realizabile este atat de mare incat

chiar metodele moderne de calcul nu permitenumerarea completa.

-Modele de simulare bazate pe o formulare a procedurii care sa

sublinieze

relatiile logice intre variabile. Un model de simulare ia de obicei

forma unei diagrame de flux logice, care descrie corelatiile intre variabile.

Modelul este apoi

utilizat pentru a executa procedura descrisa in diagrama de

flux si astfel

comportamentul oricarui sistem modelat este simulat.

3.SUBSISTEMUL INFORMATIONAL

Subsistemul informational reprezinta un ansamblu de fluxuri si

circuite

informationale organizate intr-o conceptie unitara, utilizand metode,

proceduri,

resurse materiale si umane pentru selectarea, inregistrarea,

prelucrarea, stocarea

si/sau transmiterea datelor si informatiilor. Prin

intermediul acestora, se asigura

interconexiunile informationale dintre


21/30

subsistemul decizional si cel operational cu

scopul realizarii obiectivelor propuse.

Subsistemul decizionale este strans legat de subsistemul

informational,procesul managerial fiind inteles, in primul rand, ca un proces

de folosire a

informatiei, actul managerial realizandu-se in cadrul ciclului

INFORMATIE

DECIZIE ACTIUNE. Legatura dintre subsistemul

decizional si cel

informational poate fi prezentata sintetic astfel:

- la intrare, subsistemul informational furnizeaza subsistemului decizional

materia prima (informatii), pe care acesta urmeaza sa o prelucreze;

-la iesire, subsistemul informational dirijeaza (orienteaza) deciziile luate in

cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate si aplicate de celelalte

subsisteme ale managementului firmei;

-subsistemul decizional, ca atare, necesita un circuit intern de informatii. In

mijlocul subsistemului decizional sta fluxul de informatii.

Se poate considera astfel ca subsistemul decizional si cel informational

sunt

cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de iesire ale celuilalt


22/30

Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informational sa

fie

analizat permanent, pentru a fi inlaturate deficientele majore ale acestuia, care

influenteaza negativ intreaga activitate a firmei. Principalele deficiente majore

ale

subsistemului informational care pot afecta decizia manageriala sunt

prezentate

schematic, mai jos:

Comunicarea in activitatea manageriala

Managementul consta, mai presus de orice, in relatii interpersonale. A

conduce, printre alte cerinte, inseamna a comunica, a transmite idei,

sentimente,

decizii subordonatilor si posibilitatea de intoarcere a informatiilor.

Comunicarea reprezinta schimbul de mesaje intre oameni, in scopul de

a ajunge la acelasi mod de a percepe lucrurile. In activitatea practica,

se folosesc

doua tipuri importante de comunicare:

-Comunicarea verbala se realizeaza pe cale orala sau scrisa si este

cel

mai frecvent utilizata in firma:

- comunicarea in scris se realizeaza sub diverse forme cum ar fi:

scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, corespondenta, etc. De

regula asigura inregistrarea mesajului putand fi difuzata cu minim de efort

si

permitand emitatorului sa elaboreze cu atentie mesajul. Are insa un


23/30

caracter

impersonal, existand posibilitatea neintelegerii mesajului de catre

receptor si

a intarzierii raspunsului.

-comunicarea orala ia forma conversatiilor directe dintre indivizi, a

discutiilor cu mai multe persoane si a conversatiilor telefonice. Este

mai

rapida, mai personala insa necesita un efort suplimentar si un

consum de

timp daca necesita pregatirea unor documente ulterioare.

-Comunicarea nonverbala se realizeaza prin intermediul elementelor

si

comportamentelor care nu sunt exprimate in cuvinte. Cele mai uzuale forme

ale comunicarii nonverbale sunt:

-comportamentul cinetic se refera la miscari ale corpului cum ar fi:

gesturi, expresii ale fetei, miscari ale ochilor si pozitia corpului.

-proximitatea se refera la influenta apropierii si a spatiului

asupra

comunicarii.

-paralimbajul se refera la aspecte vocale ale comunicarii, mai

precis

modul in care se comunica ceva si nu la continutul mesajului.

-comunicarea prin obiecte reprezinta utilizarea obiectelor

materiale

(imbracaminte, cosmetice, arhitectura) in scopul comunicarii.

Principalele elemente ale procesului de comunicare, importante pentru

o

comunicare eficienta si prezentate si in figura alaturata, sunt:

-emitatorul initiatorul mesajului;

-codificarea se refera la faptul ca inainte ca schimbul de mesaje sa

aiba

loc, emitatorul trebuie sa codifice ceea ce vrea sa transmita (cu ajutorul

mesajului

prin cuvinte si gesturi;

- mesajul este rezultatul procesului de codificare si consta din simboluri


24/30

verbale si nonverbale realizate in scopul transmiterii catre receptor;

-canalul metoda utilizata pentru transmiterea mesajului catre receptor;

-receptorul persoana careia i se adreseaza mesajul;

- decodificarea are loc dupa ce receptorul primeste mesajul care

ulterior

trebuie decodificat. Daca comunicarea este eficace, emitatorul si

receptorul acorda

aceeasi semnificatie mesajului.

- factorii perturbatori sunt factorii care perturba transmiterea mesajului si

constituie un obstacol in intelegerea acestuia (defectiuni pe linia

telefonica, oboseala emitatorului sau a receptorului, etc);

- feedback este raspunsul receptorului la mesajul transmis si implica

inversarea procesului astfel incat receptorul devine emitator iar emitatorul

devine

receptor. Daca in procesul de comunicare nu exista feedback, estevorba de o

comunicare unilaterala. O comunicare bilaterala include feedbackul.

Un aspect important al evaluarii comunicarii organizationale este circuitul

informatiilor intre diferite unitati ale firmei. Se iau in considerare urmatoarele

directii majore ale cursului informatiilor:

-comunicarea pe verticala se refera la schimbul de mesaje intre doua

sau

mai multe niveluri ierarhice (intre un conducator si un subordonat sau intre

mai

multe niveluri ale ierarhiei). Informatiile pot circula in sens ascendent sau in

sens

descendent;

-comunicarea pe orizontala reprezinta schimbul de mesaje intervenite

fie

in cadrul aceleiasi firme, intre angajati aflati pe acelasi nivel ierarhic si care

raporteaza aceluiasi superior, fie intre unitati de lucru diferite, implicand

persoane

care raporteaza unor superiori diferiti;

-comunicarea informala (sursa de zvonuri) are loc fara respectarea

cerintelor ierarhice sau a celor referitoare la atributele postului.

Utilizarea electronicii pentru facilitatea comunicarii ofera conducatorilor noi

metode si canale de comunicatie: posta electronica (e_mail), posta vocala

(voice

mail) si teleconferinta.

4. SUBSISTEMUL METODELOR SI A TEHNICILORDE

MANAGEMENT

Metodele si tehnicile de management reprezinta caile folosite de


25/30

manageri

pentru rezolvarea problemelor ce decurg din functiile pe care le

exercita si prin

care se pun in miscare toate elementele in vederea stabilirii si

realizarii obiectivelor

firmei.

Metoda de management este acea modalitate care indica maniera in care

se

desfasoara anumite functii ale conducerii, asigurand rezolvarea concreta a

problemelor care decurg din aceste functii, in vederea stabilirii si realizarii

obiectivelor firmei.

Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice,

procedee

prin care se solutioneaza concret problemele care decurg din functiile

conducerii.

Metode generale de management se refera la intregul proces de

conduceresau la un grup din functiile de conducere.

1. Managementul prin obiective (M.P.O.) a fost conceput in SUA

la

mijlocul sec.XX si este cel mai utilizat, plecand de la premisa ca eficacitatea

unei

firme depinde de legatura stransa care exista intre obiective si rezultate,

recompense sau sanctiuni.

Caracteristicile esentiale ale MPO:

-existenta unui sistem de obiective pentru intreprindere care sa ajunga

pana

la nivelul executantilor;

-participarea tuturor salariatilor la stabilirea obiectivelor in a caror realizare

sunt nemijlocit implicati;

- stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de productie,

descentralizand

astfel sistemul financiar;

-instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative;

- corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale

cu

rezultatele efectiv obtinute;

-mutatii in mentalitatea salariatilor firmei, a atitudinii lor fata de obiectivele

acesteia.

Componentele managementului prin obiective prezentate si in figura sunt:

-programele de actiune cuprind resursele umane, materiale si

financiare

necesare realizarii obiectivelor previzionate si specificarea actiunilor

care trebuie

indeplinite in acest scop;

-calendarele de termene se calculeaza pornind de la termenul final

pentru diferitele obiective fundamentale sau derivate dupa care se porneste in sens


26/30

invers,pentru calcularea timpului exact de lansare a actiunii;

-bugetele de venituri si cheltuieli asigura stabilirea precisa a

- resurselor sicheltuielilor si a rezultatelor efective obtinute;

-repertoarele de metode reprezinta suportul logistic in munca de

conducere si cea de executie.

Etapele principale in implementarea managementului prin obiective sunt:

- stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;

- stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale;

- elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus;

- adoptarea sistemului decizional, structural si informational la

cerintele

realizarii obiectivelor;

- urmarirea realizarii obiectivelor;

- evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

2.Managementul prin proiecte (M.P.P.) considera ca proiectul

reprezinta

un ansamblu de procese de munca, cu caracter de inovatie si

realizarea caruia

urmareste indeplinirea cu succes a unei sarcini complexe.

Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:

-rezultatul final al proiectului este o unitate sau un numar redus de

unitati

fata de productia in serie sau masa;

- exista, de regula, un singur cumparator sau un beneficiar final pentru

proiect;

-materialele si produsele folosite sunt foarte diverse, fapt pentru care


27/30

pe

parcursul proiectului se fac diverse cercetari aplicative care vor fi integrate

ulterior

in proiect;

-se folosesc diferiti specialisti din mai multe domenii de activitate;

-dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar;

-datorita resurselor importante implicate, se stabilesc dinainte operatiunile

si

termenele de executie.

Conducatorul de proiect are o capacitate buna de decizie, abilitate in

relatiile

cu oamenii si nu in ultimul rand un bun specialist in domeniu.

Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea

introducerii produselor si tehnologiilor noi, la retehnologizarea pe criterii

economice.

3.

Managementul pe produs (M.P.Pr.) conform caruia, un conducatorpe

produs trebuie sa asigure gestiunea completa a unui produs sau grupe de

produse,

de la fabricare la comercializare

Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:

-stabilirea de catre Consiliul de Administratie a produsului sau grupei

de

produse care formeaza obiectivul MPPr (in functie de volumul si ponderea

produsului in totalul productiei, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale,

noutatea produsului si perspectivele vanzarii lui pe piata interna si

internationala,

strategia generala de dezvoltare a intreprinderii);

-desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din

randul

specialistilor, cu experienta in domeniu);

- managerii pe produs vor elabora fiecare varianta de strategie privind

fabricarea si comercializarea produsului;

- managerul pe produs impreuna cu echipa poate efectua modificari

structural-organizatorice, informationale, decizionale si metodologice in

compartimentele de productie implicate;

- periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea si comercializarea

produsului.

4. Managementul prin bugete (M.P.B.) reprezinta o modalitate de

exercitare a functiilor managementului si evaluare a rezultatelor sub forma

financiar-contabila, utilizand unitati monetare de masura. Pentru aplicarea

acestui

tip de management, trebuie indeplinite doua conditii:


28/30

- existenta unui sistem de programare, evidenta si urmarire operativa a

costurilor;

-o structura organizatorica conforma cu obiectivele

stabilite.

Etapele acestui management sunt:

-dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;

-elaborarea bugetelor la nivelul firmei in functie de structura

organizatorica

si pe principalele domenii de activitate (productie, desfacere, etc);

-organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor;

-coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere;

- controlul si evaluarea realizarilor, pentru stabilirea abaterilor fata de

prevederi si luarea de masuri pentru incadrarea in nivelul prevazut.

Dezavantaje:

- necesita un volum mare de munca pentru completarea formularisticii

utilizate;

-operativitate redusa datorita circuitelor informationale lungi.

5.Managementul prin exceptii (M.P.E.) necesita interventia

conducatorilor

de la niveluri ierarhice diferite, managerii primind informatii care

reprezinta

abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliti, deci abateri.

Etapele sunt:-stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite in functie de timp si de gradul

de agregare a acestora;

- selectia criteriilor pentru o caracterizare cat mai exacta si un control al

realizarii obiectivelor;

- colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor necesare

conducatorilor pe diferite niveluri ierarhice;

- compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea informatiilor la

nivelurile ierarhice prestabilite.

Principalele avantaje ale M.P.E.:

-utilizarea mai buna a timpului conducatorilor;

-reducerea frecventei luarii deciziilor;

- sesizarea situatiilor critice si urmarirea prioritara a domeniilor cheie

de

activitate.

Dezavantaje:


29/30

-crearea impresiei de stabilitate;

-nu reliefeaza comportamentul uman.

6. Managementul participativ se bazeaza pe atragerea personalului la

procesul de conducere in scopul cresterii eficientei economice. Acesta poate fi:

-consultativ cand se bazeaza pe consultarea personalului pentru

solutionarea

unor probleme decizionale;

-deliberativ cand se bazeaza pe adoptarea deciziilor in grup.

Metode si tehnici specifice de management se refera la

rezolvarea eficienta a unor probleme specifice, pe functii ale

managementului.

1. Extrapolarea se refera la managementul previzional si porneste de la

ideea ca legea cresterii din trecut va determina cresterea viitoare, cel putin pentru

o

perioada scurta sau medie de timp.

2. Brainstormingul (asaltul de idei) se refera la stimularea

creativitatii

personalului. Astfel, pe calea discutiei, se urmareste obtinerea a cat mai multor

idei

privind modul de rezolvare a unor probleme, sperand sa se gaseasca

solutia cea

mai buna. Tehnica consta in organizarea de reuniuni in urma carora

se realizeaza

selectia ideilor emise.

3.Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un conducator, a

uneia

din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta

si

responsabilitatea corespunzatoare si are caracter temporal.

4.Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pe un scurt interval

de

timp de catre manager, pentru solutionarea in comun a unor sarcini de

natura

informationala sau decizionala.

5.

Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, referitoare

la

principalele rezultate ale activitatii considerate si la factorii principali ce

conditioneaza derularea ei.

6.Diagnosticarea consta in constituirea unei echipe multidisciplinare

care

include conducatori si executanti si al carei scop consta in identificarea

punctelor

forte si slabe ale domeniului studiat, evidentierea cauzelor si

stabilirea de

recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Eficienta managementului poate fi abordata din doua puncte de vedere:


30/30

in

sens restrans (se tine seama de eforturile implicate in functionarea si

perfectionarea

sistemului de management si efectele directe asupra lui) si in

sens larg (se tine

seama de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea

firmei in ansamblul

sau).

Cresterea eficientei activitatii de management se realizeaza prin:

- reproiectarea pe baze stiintifice a sistemelor de management ale

firmei:

structura organizatorica, sistem informational, decizional;

- remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe

rentabilitate,

productivitate, calitate, profit, etc;

-folosirea intregii game de metode si tehnici de management;

-rationalizarea sistemului decizional;

-pregatirea la nivel superior a personalului de conducere, a managerilor.

Sistem Management Firma

Documents

Transcript of Sistem Management Firma