UNIVERSITATEA DE NORD BAIA-MARE

LUCRARE DE LICENŢA

Coordonator stiinţific Absolvent

METODE ŞI TEHNICI DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE CU STUDIU DE CAZ LA SC „ RCB ELECTRO 97” SA BISTRIŢA

Coordonator ştiinţific:

Cuprins

Introducere pag.3

CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII RCB ELECTRO 971.1. Scurt istoric pag.41.2. Date de identificare a societăţii pag.51.3. Activitatea firmei pag.51.4. Activitatea noii baze sportive Alex pag.5

CAPITOLUL II – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE2.1. Managementul resurselor umane şi responsabilităţile la nivelul unei organizaţii pag.102.2. Etape în evoluţia funcţiunii de personal pag.142.3. Conţinutul actual al funcţiunii de personal pag.152.4. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane pag.162.5. Organizarea activităţii de management al resurselor umane pag.162.6. Obiectivele activităţii de conducere a resurselor umane pag.172.7. Departamentul de Resurse Umane pag.18

CAPITOLUL III – RECRUTAREA RESURSELOR UMANE3.1. Conceptul de recrutare pag.213.2. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane pag.223.3. Surse de recrutare a resurselor umane pag.223.4. Metode de recrutare a resurselor umane pag.233.5. Selecţia resurselor umane pag.253.6. Metode şi tehnici de selecţie a resurselor umane pag.253.7. Elementele postului de muncă pag.283.8. Potenţialul motivaţional al posturilor de muncă pag.293.9. Fişa postului pag.303.10. Metode de analiză a postului pag.323.11. Factorii performanţelor individuale şi organizaţionale pag.343.12. Profilul exigenţelor funcţiei/postului pag.35 3.13. Analiza altor surse pag.36

3.13.1. Analiza postului pag.373.14. Formarea şi pregătirea profesională pag.383.15. Necesitatea de instruire pag.39

3.15.1. Planurile de instruire (pregătire) pag.413.15.2. Programe şi metode de pregătire profesională pag.41

3.16. Dezvoltarea resurselor umane pag.41

CAPITOLUL IV – ANGAJAREA GESTIONARULUI LA BAZA SPORTIVĂ ALEX4.1. Recrutarea personalului pag.434.2. Organizarea interviului pag.444.3. Cererea de angajare pag.46

4.3.1. Interviul pag.464.4. Angajarea candidatului pag.474.5. Fişa postului pag.474.6. Contractul de muncă pag.49Concluzii pag.53Bibliografie pag.59

Introducere

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

„Resursele umane” este un domeniu din ce în ce mai important care se formează în companii şi instituţii şi în domenii economice în toată lumea. Recunoscând faptul că OAMENII sunt cel mai de preţ „bun” al organizaţiilor, lideri de companii şi instituţii de pretutindeni se bazează din ce în ce mai mult pe politici eficiente de management care sunt aplicate mai ales în zona resurselor umane.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII RCB ELECTRO 97

1.1. Scurt istoric

Societatea comercială RCB ELECTRO 97 SA a fost înfiinţată în anul 1997 , ca societate pe acţiuni cu capital privat. Compania este situata în oraşul Bistriţa,vechi şi prosper burg german, a cărui atestare datează din anul 1264, pe str. Sigmirului nr. 17, în apropierea platformei industriale.

Domeniul de activitate este: producerea de conductori şi cabluri electrice izolate cu PVC, produse cu largă utilizare în industria electrotehnică.

Încă din anul 2000, compania s-a dezvoltat rapid atât în direcţia creşterii producţiei, cât şi a lărgirii gamei de produse, ca urmare a investiţiilor realizate în modernizarea tehnologiilor şi echipamentelor. Având propriul compartiment de proiectare, care s-a preocupat constant de dezvoltarea portofoliului de produse, s-a reuşit omologarea şi introducerea în fabricaţie de produse noi, în conformitate cu standardele în domeniu din ţară şi străinătate.

Consecvenţi ideii de "a face bine totul chiar de la început" colectivul SC RCB Electro 97 SA se preocupă să îndeplinească în totalitate cerinţele clienţilor săi , reuşind să asigure o garanţie a calităţii produselor prin tehnologiile de fabricaţie implementate, precum şi prin testele de calitate efectuate în cadrul laboratorului propriu dotat cu aparatură modernă. Continua preocupare pentru ridicarea calităţii produselor a impus încă din 2002 implementarea şi aplicarea de către companie a Sistemului de Asigurare a Calităţii, conform cerinţelor SR EN ISO 9001, certificarea Sistemului de Asigurare a Calităţii fiind acordată la 1 mai 2002 de către Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii.

O altă preocupare de prim rang a companiei este lărgirea pieţei existente şi cucerirea de noi clienţi atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă. Din gama de produse pe care compania le fabrica se pot enumera:

- cabluri, conductoare şi cordoane electrice din cupru izolate cu PVC;- cabluri de energie armate şi nearmate pentru tensiuni nominale de 0.6/1KV izolate cu PVC;- cabluri izolate având rezistenţa mărită la propagarea flăcării;- cabluri de semnalizare.Cablurile, conductele si cordoanele izolate se execută la cererea beneficiarului

respectând cerinţele tehnice şi de calitate prevăzute de standardele naţionale şi străine: STAS, VDE, HD, SR CEI.

1.2. Date de identificare ale societăţiiDenumirea societăţii: RCB ELECTRO 97 S.AAdresa: Str.Sigmirului nr. 2420158 Bistrita Tel : 0040 - 263 - 2361530040 - 263 - 238448Fax : 0040 - 263 - 237071C.F.7488031 R.C.J06/1030/94 CONT BRD BISTRITA SV 1229130600, BCR BISTRITA 2511.1-11272.1/ROLMail :romcab@logitec.ro info@rcbelectro.ro

1.3. Activitatea firmeiSocietatea comercială SC RCB ELECTRO 97 SA este specializată în fabricarea şi

comercializarea conductoarelor şi cablurilor electrice izolate cu PVC, produse cu largă utilizare în industria electrotehnică.

Având la dispoziţie două hale de producţie şi depozite însumând peste 2500m2 situate în oraşul Bistriţa, judeţul Bistriţa - Năsăud,, un management performant şi un colectiv tânăr şi dinamic societatea a reuşit ca în scurt timp de la înfiinţare să-şi diversifice gama de produse, să identifice şi să satisfacă nevoile clienţilor, şi să realizeze o cifra de afaceri semnificativa care o situează în topul firmelor de profil.

Obiectivele noastre permanente sunt calitatea şi eficienţa, în acest sens avem implementat şi menţinem un sistem de management al calităţii conform standardului ISO 9001-2001 .

Investiţiile susţinute atât în echipamente moderne cât şi în personal prezintă RCB ELECTRO 97 ca pe o alegere demnă de încredere, sinonimă cu siguranţa în exploatare, dinamism şi flexibilitate.

Societatea RCB ELECTRO SA îşi desfăşoară activitatea de producţie în două hale construite recent având suprafaţa de cca 1500 m2. De asemenea, dispune de un depozit de materii prime şi produse finite de cca. 1000 m2. Utilajele specifice producţiei de cabluri izolate sunt din import, fiind produse de firme de prestigiu: MAILLEFER, SKET, SIEMENS, MAPRE, SIKORA, şi sunt exploatate de personal instruit, competent şi motivat. Colectivul de ingineri şi tehnicieni este în permanenţă preocupat de ridicarea performanţelor tehnice ale echipamentelor ceea ce asigura o productivitate ridicată, consumuri specifice cât mai reduse şi în final preţuri de cost mai mici

Compartimentele managerial, calitate, producţie, marketing, tehnic, desfacere, administrativ şi mentenanţă sunt conectate printr-o reţea internă de calculatoare, asigurându-se un flux rapid de informaţii şi decizii la toate nivelele organizatorice.Activitatea de producţie se bazează pe tehnologii specifice cablurilor izolate elaborate de compartimentul tehnic şi pe proceduri conforme cu manualul calităţii. Fluxul de informaţii spre şi dinspre procesul de producţie este asigurat de documente şi înregistrări conforme cu ISO 9001:2001. Materiile prime introduse în procesul de fabricaţie sunt

achiziţionate de la producători interni sau externi, aceştia fiind atent selecţionaţi după criterii calitative stricte. Semifabricatele şi produsele finale sunt verificate în permanenţă cu dispozitive moderne realizându-se un control riguros al produsului neconform.Personalul societăţii noastre este preocupat permanent de ridicarea nivelului profesional şi al instruirii fiind conştient de rolul pe care îl are fiecare în sporirea performanţelor companiei.

Continua preocupare pentru ridicarea calităţii produselor a impus încă din 2002 implementarea şi aplicarea de către companie a Sistemului de Management al Calităţii, conform cerinţelor SR EN ISO 9001, certificatul (Nr. 878 /2002) fiind acordat la 1 mai 2002 de către Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii (SRAC) şi reactualizat în 20 mai 2005.

Materiile prime introduse în procesul de fabricaţie (cupru, granule PVC, coloranti, etc) sunt achiziţionate de la producători selecţionaţi după criterii calitative stricte şi sunt verificate de către Comisia de Recepţie şi de Laboratorul de Încercări Electrice şi Constructive. Buletinele de încercare emise atestă îndeplinirea criteriilor de calitate impuse de standarde.

Procesul de producţie propriu-zis este atent urmărit cu ajutorul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare moderne şi permanent îmbunătăţite, realizându-se respectarea tehnologiei de fabricaţie. Testele efectuate în fiecare fază de producţie previn propagarea neconformităţilor spre faza finală.

Înaintea livrării, produsele sunt supuse unor teste electrice complete într-o staţie computerizată, modernă, rezultatele încercărilor sunt stocate pe suport informatic fiind disponibile la cererea beneficiarilor.

În mod periodic se efectuează încercări complete, în laboratoare acreditate la nivel naţional şi internaţional urmărindu-se conformitatea cu cele mai noi criterii de calitate prevăzute standarde.

Documentele emise în cadrul activităţilor de control, inspecţie şi confirmare a calităţii execuţiei conţin toate datele de identificare ale produselor şi executantului, responsabilitatea fiind precisă şi detaliată.

Prin politica managerială referitoare la calitate, conducerea societăţii noastre se angajează să asigure resursele necesare pentru funcţionarea, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a eficacităţii Sistemului de Management al Calităţii şi să asigure conformitatea cu legislaţia şi reglementările aplicabile în scopul obţinerii performanţei privind calitatea produselor realizate.

În cazul livrării conductoarelor şi cablurilor izolate pe distanţe mai mari, în condiţii de expunere la factori naturali, tamburii sunt acoperiţi cu materiale de protecţie şi sunt fixaţi cu pene de lemn . În cazul transportului maritime, tamburii sunt trataţi prin impregnare în vederea protejării împotriva agenţilor agresivi. Conductoarele şi cablurile se pot livra şi în colaci, funcţie de tipo-dimensiuni. Colacii sunt protejaţi individual cu folie termocontractabilă şi pot fi livraţi pe paleţi de lemn, protejaţi cu folie. Lungimile de livrare sunt conform standardelor de produs. La cererea beneficiarilor se pot utiliza şi alte moduri de ambalare, care să asigure manipularea, transportul şi instalarea în siguranţă a conductoarelor şi cablurilor izolate.

Conductoarele şi cablurile izolate în PVC se livrează de regulă pe tamburi de lemn conform STAS 5674/1,2-1986 având următoarele dimensiuni:

 

 

Pe lângă activitatea de producţie, societatea a înfiinţat o bază sportivă cu terenuri sintetice, atât pentru angajaţii firmei, cât şi pentru populaţia municipiului Bistriţa. Terenurile de sport sunt închiriate pentru diferite competiţii organizate în Bistriţa, dar şi pentru persoanele fizice dornice de mişcare şi activităţi sportive.

1.4. Activitatea noii baze sportive Alex

Începând cu anul 2006, societatea RCB Electro 97 şi-a diversificat activitatea. După hotărârea Adunării Generale, s-a început amenajarea şi construcţii noii baze sportive a firmei. În anul 2008, societatea a inaugurat noua bază sportivă a societăţii.

Noua bază sportivă, amenajată cu teren sintetic de fotbal, terenuri de tenis, bazin de înot, sală de popice, mini-bar etc. va funcţiona sub denumirea de Baza Sportivă Alex.

Baza sportivă va fi folosită în special de către angajaţii firmei şi familiile lor, dar se vor putea închiria spaţiile şi pentru folosinţă publică.

Astfel, în anul 2008 s-au organizat trei turnee de fotbal, printre care amintim „Cupa Bistriţa”, Cupa „Jandarmii” între diferite echipe din oraş, precum şi turneul de popice „1 Mai”.

Pentru buna desfăşurarea a activităţii acestui sector de activitate, managerul societăţii a hotărât angajarea unor persoane calificate în acest domeniu.

Printre altele, societatea va angaja un nou gestionar pentru Baza Sportivă.Sarcinile noului gestionar al Bazei Sportive sunt:

- efectuează curăţirea locului de muncă în vederea începerii activităţii;- verifică şi pregăteşte mobilierul şi echipamentul din dotare pentru servirea

clienţilor,- serveşte băuturi alcoolice şi nealcoolice, conform comenzii clientului,- debarasează mesele;- întocmeşte nota de plată conform comenzii clientului şi încasează contravaloarea

serviciilor oferite, înscrise pe nota de plată;- optează în stoc mişcările de marfă;- efectuează inventarul stocului de marfă;- raportează superiorului ierarhic orice neconcordanţă între stocul fizic şi cel

scriptic;- oferă informaţii despre stocuri departamentelor firmei;- respectă legislaţia de gestiune a stocurilor,- efectuează operaţiuni de intrare în stoc a mărfii;- efectuează recepţia fizică a mărfii la intrarea în magazie;- înregistrarea sistematică şi cronologică a datelor privind stocurile;- utilizează eficient spaţiul de depozitare a mărfii.

CAPITOLUL IIMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2.1 Managementul resurselor umane şi responsabilităţile la nivelul unei organizaţii

Managementul personalului / resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici ( societăţi comerciale, regii autonome, bănci societăţi de asigurare etc ).

Managementul competitiv al resurselor umane este esenţial pentru succesul oricărei organizaţii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general cât şi şefului compartimentului de resurse umane, acesta având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performante, atât în ţară cât şi în străinătate.

Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie de calităţi: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, răbdător şi înţelegător faţă de opiniile altora; să fie bun negociator, să aibă simţul umorului.

Organizarea activităţilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, învăţământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcţională şi organizarea matriceală. Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea, dezvoltarea social-umană.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de organizaţie, calitatea funcţionării acesteia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele societăţii.

În prezent, în întreprinderile româneşti de stat, dar chiar şi la nivel organismelor internaţionale guvernamentale continuă să se manifeste concepţia tradiţională, de considerare a personalului ca „forţă de muncă”, după cum n-au dispărut nici noţiunile de muncă fizică, cu caracter productiv, deci utilă şi muncă de esenţă intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale şi, într-o anumită măsură, inutilă.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizaţii atât managerilor superiori, cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoarea pentru succesul organizaţional.

Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activităţile de personale reprezintă limitele care determină cine şi ce face în diferite activităţi ale managementului resurselor umane. Responsabilităţile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.

Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă, iar şeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de managementului resurselor umane se stabileşte de către managerul general în aceeaşi manieră în care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale organizaţiilor.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţii – domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor programe de instruire a agenţilor în acest domeniu.

Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;- elaborarea programului de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor

întreprinderii;- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări

eficiente, la costuri scăzute;- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul şi

entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;- integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programului de carieră pentru toţi

managerii organizaţiei.Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să

stabilească cu şeful departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii precizând clar relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii de resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.

Managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din departamentul resurse umane pentru că oricât de bun ar fi managementul practicat de această eficientă activitate este asigurată şi de competenţă personalului din subordine.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat în cadrul managerului general.

În lucrările apărute până în prezent în străinătate şi în ţară se pune accentul pe aspectele privind formele pe care le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecţia încadrarea, perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea activităţii.

Lipseşte total preocuparea managerului resurselor umane în timpul folosirii forţei de muncă în activitatea profesională. Considerăm că această lacună prezintă o deosebită

importanţă. Trebuie să completăm actuala accepţie a managementului resurselor umane incluzând în conţinutul său organizarea ergonomică a muncii.

Astfel managementul resurselor umane poate fi definit astfel „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă”.

Această definiţie corespunde sistemului „om – solicitări”, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Filosoful grec Protagoras a afirmat că „omul este măsură tuturor lucrurilor”, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul care trebuie să le facă.

Clasificarea şi gruparea factorilor solicitanţi poate diferi de la un autor la altul. Esenţial este însă faptul că între acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să se realizeze un echilibru permanent.

Acest echilibru permanent se reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om. Factorii solicitaţi sunt studiaţi de către diferite ştiinţe dintre care cităm următoarele: ştiinţele medicale, ştiinţe tehnice (organizarea producţiei), psihologia, economia.

Studierea astfel compartimentată a factorilor solicitanţi asupra omului în procesul muncii şi în viaţa socială, constituie o consecinţă a modului de pregătire a specialiştilor în sistemul de învăţământ, organizat pe domenii ale ştiinţei. Acest mod de studiu prezintă avantajul aprofundării cercetărilor, dar lasă să se simtă lipsa de convergenţă în cazurile în care cercetările din diferite domenii ale ştiinţei au ca obiect aspecte variate ale aceloraşi fenomene sau activităţi din natură sau societate, aşa cum este cazul „omului” în procesul de muncă sau în viaţa pe care o duce în colectivitate.

S-a exprimat uneori părerea că odată cu progresul automatizării care reduce sarcina fizică ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar să se studieze ştiinţa.

Conţinutul pregătirii personalului repartizat pe diferite locuri de muncă, în producţie sau în serviciile funcţionale, devine din ce în ce mai complex. Acest fapt sporeşte exigenţele faţă decadele manageriale şi în mod deosebit faţă de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligându-le să gândească şi să coopereze în mod interdisciplinar.

În etapele când ştiinţele erau mai puţin dezvoltate, oamenii de ştiinţă îşi însuşeau cunoştinţe, din mai multe domenii alte ştiinţei. Aceste cunoştinţe erau folosite în mod global după necesităţi fără a se ţine seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii ştiinţifice.

Integrarea cunoştinţelor în vederea scopurilor urmărite nu era împiedicată de nimic, ci din contră, era favorizată de faptul că ele erau stocate în aceste creiere individuale universale. Integrarea se realiza spontan, explicând în multe cazuri apariţia multor idei geniale noi, care au contribuit la progresul omenirii.

Pe măsura creşterii volumului de cunoştinţe şi informaţii ştiinţifice s-a simţit, pe de o parte, necesitatea asimilării cunoştinţelor noi, iar pe de altă parte necesitatea aprofundării celor existente. Această solicitare în dublu sens, în suprafaţă şi în profunzime, a depăşit capacitatea unui singur om. S-a simţit deci nevoia adaptării volumului şi complexităţii cunoştinţelor ştiinţifice la capacitatea creierului individual.

În domeniile complexe, care implica participarea reprezentanţilor mai multor ştiinţe s-a simţit nevoia unirii eforturilor specialiştilor din mai multe ramuri ale ştiinţei pentru studierea multilaterală a unei probleme.

Aşa au apărut cercetările multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor creiere individuale specializate, care acţionează separat schimbând informaţii, constatări şi sugestii la sfârşitul cercetării.

Prin această metodă de organizare şi funcţionare a colectivului de cercetare s-ar putea trece de la cercetarea multidisciplinară mecanică, la cercetarea multidisciplinară integrată, respectiv interdisciplinară. Cercetarea interdisciplinară reprezintă o formă superioară a cercetării multidisciplinare, faţă de care este mult mai eficientă.

Cercetătorii şi-au propus să abordeze problemele managementului resurselor umane în mod interdisciplinar, din dorinţa de a estompa sau chiar de a înlătura caracterul unidisciplinar al marii majorităţi al lucrărilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate în principal de specialişti în sociologie sau psihologie.

Fără a subestima aportul acestor ştiinţe în managementul resurselor umane, prin abordarea interdisciplinară cu ajutorul Fiziologiei, al Economiei muncii, al Dreptului muncii, sperăm să ne aducem contribuţia la ridicarea managementului resurselor umane pe o treaptă superioară sporindu-i eficacitatea.

Lucrarea se adresează cadrelor din societăţi, indiferent de ramura şi forma lor juridică, începând cu funcţiile de conducere superioare, continuând pe toate treptele până la nivelul secţiilor, birourilor, specialiştilor, cadrelor didactice precum şi studenţilor din învăţământul superior economic.

În cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante şi de mare actualitate din domeniul managementului şi gestiunii personalului din cadrul agenţilor economici printre care:

- funcţia de personal şi unele elemente de psihologia şi sociologia personalului;- funcţia strategică a resurselor umane;- proiectarea şi analiza funcţiei;- recrutarea şi selecţia personalului;- motivaţia pentru muncă a personalului;- comunicarea interpersonală şi participarea personalului la îndeplinirea misiunii şi

obiectivele organizaţiei;- orientarea, pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului;- evaluarea şi analiza performanţelor personalului;- salarizarea şi sistemul de recompense şi stimulente;- drepturile şi obligaţiile personalului, disciplina muncii.

Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privind folosirea deplină şi eficienţă a resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiştii cu pregătire superioară din profilul economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea şi selecţia personalului în concordanţă cu cerinţele şi condiţiile existente în fiecare organizaţie economică.

Informaţiile privind managementul resurselor umane pot fi utile şi specialiştilor şi managerilor din organizaţii, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane (personal).

2.2.Etape în evoluţia funcţiunii de personal

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii de personal care corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu lucrătorii, reprezentanţii şi organizaţiile acestora, respectiv: faza liberală; faza psihologică; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezintă totodată stadii în definitivarea conţinutului managementul resurselor umane.

Faza liberală – corespunde sistemului lui Taylor şi se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social. Sub aspect economic se constată că mecanismele de piaţă erau suverane. Muncitorul îşi închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderilor şi a ofertei de lucru din partea lucrătorilor ajungându-se la salarii de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între întreprindere şi salariat. Deşi aparent este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică ( salariatul nu cunoaşte în totalitate drepturile sale în comparaţie cu patronul ) şi alta economică ( dată de disproporţiile privind raporturile de forţe dintre cei doi parteneri ).

Pe plan social, lucrătorii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaţiile sunt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut ca esenţă a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cât mai stimulativ.

Faza psihologică – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.

Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la:- constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe o viaţă socială în întreprindere;- studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul,

zgomotul etc.;- determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea

lucrătorilor, creşterea autonomiei grupelor de lucru.Etapa de integrare în unele cazuri, politicile de integrare sunt combătute de către

sindicate care contestă existenţa unei comunităţi de interese, apreciind că există deosebiri esenţiale şi ireductibile între proprietari care deţin puterea şi sunt beneficiarii profitului, şi salariaţi, care lucrează.

Acest dezacord între ideologia patronului ( de integrare ) şi ideologia sindicatelor ( privind menţinerea revendicărilor sociale ) face ca să coexiste posibilitatea unei politici de personal contractuale bazată pe negocieri privind conflictele deschise (greve ), recunoscându-se astfel divergenţele de interese.

Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit şi domeniul său de preocupări, înregistrându-se:

- o modificare a locului său în structura întreprinderii, conducerea generală a unităţii;

- cerinţe noi din partea lucrătorilor;

- lărgirea sferei instrumentelor sale ( indicatori sociali, bilanţ social );- schimbări în însăşi denumirea funcţiei de conducere aferentă; şeful de personal

este înlocuit de către un director al resurselor umane sau director al relaţiilor sociale, denumiri ce reflectă varietatea crescută a atribuţiilor şi preocupările din domeniul respectiv.Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăşi concepţia tradiţională asupra

personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată la personalul considerat ca o sursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Aceste mutaţii sunt sintetizate astfel de către un specialist în domeniul resurselor umane: „Direcţia resurselor umane este o viziune contemporană a funcţiunii, femeile şi oamenii din întreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate şi asupra cărora trebuie să se investească. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale întreprinderii, funcţionarea lor devenind prioritară, înregistrând statutul de funcţiune strategică”.

2.3. Conţinutul actual al funcţiunii de personal În concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal a

întreprinderii are o dublă finalitate: realizarea integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii,

prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;

coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, şi sunt precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal la nivel de întreprindere.Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:

- înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale;- aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în întreprindere;- administrarea renumeraţiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a

primelor acordate, a plăţilor din partea salariaţilor;- calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi.

Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la:- recrutarea personalului;- încadrarea personalului;- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă.

Calculul costurilor cu personalul solicită:- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de

remunerare;- elaborarea bugetului costurilor personalului.

Dezvoltarea socială implică:- organizarea muncii în cadrul secţiilor, locurilor de muncă;- definirea unor instrumente de participare financiară (acţionariat din partea

salariaţilor).Relaţiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:

- cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului (conducătorul întreprinderii sau titularul funcţiunii de personal);

- cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

- cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;- examinarea revendicărilor salariaţilor ( salarii condiţii de muncă, încadrare ).

Relaţiile externe ale compartimentelor sau direcţiei de resurse umane dintr-o întreprindere se stabilesc cu organizaţiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale; organizaţiile locale.

2.4. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane

În mod tradiţional departamentul „Resurse umane” a fost considerat ca fiind unul funcţional. Rolul lui a fost de a susţine şi a oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii.

Putem considera activitatea desfăşurată de acest compartiment ca o activitate de servire. Ea nu fabrică, nici nu comercializează, dar deserveşte pe cei ce execută aceste activităţi în conformitate cu necesităţile respective.

Deşi activitatea de managementul resurselor umane, nu este nouă, până în prezent în organizaţiile româneşti nu s-a acordat decât în mod tangenţial importanţă acestor probleme. Această situaţie e cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi a experienţei manageriale în acest domeniu, cât şi mentalităţile ce mai persistă din perioada sistemului economic de comandă.

Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la redefinirea oricărei organizaţii economice, în primul rând, prin creşterea profitului şi micşorarea riscurilor. El acordă asistenţă fiecărui nivel de conducere, orientând şi dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.

Astăzi, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este una de consultanţă şi a început să se schimbe, pentru că specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe întreprinderi, departamentul „Resurse umane” capătă autoritate urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

Activitatea de conducere efectivă a resurselor umane necesită existenţa specialiştilor. Pe măsură ce această activitate devine din ce în ce mai importantă, cerinţele impuse persoanele care aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor creşte.

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr foarte mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

- executiv ( vicepreşedinte de resurse umane, director de personal );- funcţional ( şeful departamentului salarizare );- specialişti ( salariaţii care se ocupă cu analiza muncii );- de birou ( funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele ).

În cadrul departamentului „Resurse umane” pot fi îndeplinite o gamă variată de activităţi. Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice şi anume: soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură; acţiunea la toate nivelurile de conducere; consultanţa pentru celelalte compartimente; abordarea adoptivă a metodelor şi tehnicilor specifice.

2.5.Organizarea activităţii de managementul resurselor umane

Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită „cel mai valoros activ”, deşi nu apare în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia, de a aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de sensibilităţile şi caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi.

Decenii la rând activitatea de personal a fost asimilată managementului resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicând o abordare mai complexă a activităţii. Practic este vorba despre o trecere progresivă de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenţei unor factori de natură economică.

2.6. Obiectivele activităţii de conducere a resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure folosind cele mai adecvate metode.

Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice; un pronunţat caracter creativ; activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale.

Activităţile strategice – sunt pe termen lung şi constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane.

Activităţi de consultanţă – au rolul de a acorda asistenţă în cazul organizaţiilor. Se referă la asistenţa, ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţe de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor.

Activităţi operaţionale – revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se ocupă de aspectele de rutină, fiind însărcinaţi cu sugestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane, elaborarea fişelor de post înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.

Managerii de vârf din firmele româneşti, nu acordă, încă o suficientă importanţă activităţilor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu fiind datorită lipsei de interes.

Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Organizaţiile care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină performanţe ridicate în toate domeniile de activitate. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă şi începe să acorde o atenţie resurselor umane, apare evident rolul specialiştilor în problemele generale de personal.

Şef Serviciu Resurse umane

Cei care poartă răspunderea pentru desfăşurarea activităţii din domeniul resurselor umane sunt specialişti în probleme generale de personal numiţi „generalişti”. Aceşti specialişti pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înfiinţării organizaţiilor şi au „venit” odată cu aceasta, sau poate fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial, etc. Indiferent de pregătirea de bază, generaliştii din departamentul personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să ştie cum să obţină informaţia necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul şi cum să găsească şi să aplice soluţii. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.

Rolul generaliştilor este esenţial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe exemple de generalişti care sunt totuşi experţi în asemenea probleme din domeniul resurse umane, ca de exemplu: legislaţia muncii, sistemul de taxe şi impozite, statistică, etc.

Specialiştii într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecţia, salarizarea. Numărul lor şi domeniul de specializare diferă de la o firmă la altă în funcţie de condiţiile concrete.

Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul resurse umane. În timp ce unii argumentează în favoarea generaliştilor alţii consideră că ar trebui angajaţi specialişti. În realitate, atât generaliştii, cât şi specialiştii îşi au locul lor în departamentul de resurse umane, şeful acestui departament având rolul de a asigura o corelare a competenţelor individuale în scopul realizării obiectivelor.

Ca şi în cazul altor profesii, contractul şi colaborarea cu alţi specialişti sunt foarte importante. Este de dorit ca specialiştii în domeniul resurselor umane să fie membri unor asociaţii profesionale de profil în domeniul resurselor umane.

Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în aceste domeniu trebuie să aibă cunoştinţe deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din calificarea necesară succesului în managementul resurselor umane. De asemenea, profesioniştii personalului / resurse umane trebuie să cunoască legile şi actele normative care reglementează activităţile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecţie socială, asistenţă sanitară şi de protecţia muncii legături cu organele şi instituţiile guvernamentale, cu sindicatele şi altele. Aceasta impune o pregătire individuală şi completarea permanentă a cunoştinţelor.

2.7. Departamentul de Resurse Umane

Activităţile ce urmează a se desfăşura în cadrul unui departament de management al resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domenii, cuprinse în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii şi de specificul profilului său de activitate.

În întreprinderile mici şi mijlocii (cu efective până la 499 de salariaţi) se organizează un compartiment ( serviciu ) de resurse umane având ca responsabil un şef de serviciu.

Adminis-trarea personalului

Salarizarea personalului

Efective de personalÎncadrare

Asigurări sociale Şomaj

Protecţia munciiServiciul medical

De menţionat este faptul că, în întreprinderile din ţările dezvoltate, funcţia de responsabil al compartimentului de resurse umane este încredinţată în general unui absolvent de învăţământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară, ( MBA, DEA, DESS ), de asemenea, în universităţile din ţările dezvoltate există specializări distincte pentru managementul resurselor umane.

Directorul departamentului „Resurse umane” este considerat a fi un director executiv. Biroul (serviciul) „Resurse umane” este responsabil pentru recrutarea şi administrarea personalului, precum şi alte servicii. Biroul „Relaţii cu salariaţii” este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaţiile postului. Biroul „Dezvoltare şi formare” răspunde de toate aspectele legate de instruirea salariaţilor iar biroul „Planificare organizaţională” are în vedere analiza posturilor, analiza performanţelor angajaţilor, întocmirea organigramei organizaţiilor. Uneori responsabilităţile acestui birou sunt împărţite cu cele din biroul de formare a salariaţilor şi ele pot fi stabilite direct de către directorul de personal.

Conducerea resurselor umane se realizează fireşte, de către oameni. Pentru îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiilor directorul şi colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă. Munca se canalizează în direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe, a căror contribuţie asupra performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă.

Rolul fundamental în acest departament revine în mod evident, conducătorului său. Sarcina directorului de resurse umane, apare cu atât mai dificilă, cu cât ţinem seama de faptul că el se află la intersecţia unei contradicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici şi sociali, trebuie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile.

Directorul de „Resurse umane” este cel care ajută organizaţia să evalueze. În orice organizaţie directorul de resurse umane trebuie să-şi asume trei roluri: autoritate; control funcţionar şi stat major.

Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizaţii în etapa de tranziţie este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces, complex de ajustare structurală ţinând seama de mediul socio-economic cultural, politic, legislativ şi în continuă modificare. Schimbarea structurii organizaţiilor ar trebui să aibă în vedere în primul rând, schimbarea metodelor şi procedurilor manageriale şi apoi mijloacelor tehnice şi tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un manager, performant al resurselor umane.

Se poate constata că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul noilor angajaţi sunt pe cale de a se modifica radical. O neîncredere generală faţă de organizaţiile şi relaţiile tradiţionale, dorinţa de siguranţă dar şi de a avea o evoluţie rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a-şi pune în practică cunoştinţele, o mai mare sinceritate în raport cu alte persoane, sunt doar câteva din trăsăturile comune ale celor care solicită un post.

Unei organizaţii îi va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama de aceste trăsături în procesul de recrutare şi integrare al noilor angajaţi sau în pregătirea şi promovarea celorlalţi.

Credem că în privinţa noilor angajaţi este necesar să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este organizaţia şi mai ales, postul, planul de integrare şi de pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Organizaţiile pot organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licenţă pentru a le înţelege mai bine dorinţele. Se poate organiza colocvii, se pot alege studenţii din ultimii ani de studii pentru îndeplinirea unor responsabilităţi precise în cadrul organizaţiilor, se pot organiza stagii pentru studenţii în organizaţii. Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine profesia pentru care se pregătesc. Cu ocazia selecţie pot fi cunoscute noile aspiraţii ale viitorilor specialişti şi astfel apare schimbarea de atitudine faţă de generaţiile mai vechi.

Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie consideraţi nişte veşnici ucenici. Majoritatea dintre ei nu acceptă în mod pasiv ceea ce li se spune şi nu ezită să pună întrebări pe care cei mai vârstnici le consideră ne la locul lor. Dintre acestea, apare în mod frecvent întrebarea: „În ce măsură poate servi acest post carierei mele?”. Tinerii sunt preocupaţi de problemele privind promovarea şi cariera lor. Ei refuză posturile care sunt inutili. Satisfacerea acestor noi necesităţi, presupune ca organizaţiile să-şi modifice nu numai sistemul de recrutare, dar şi pe cel de integrare şi promovare. În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizaţiei ci că o organizează pentru organizaţie. Noii angajaţi, nu vor rămâne într-o organizaţie decât dacă li se oferă responsabilităţile care consideră că au dreptul ţinând seama de rezultatele pe care le-au obţinut. Organizaţiile româneşti care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea reputaţia că-şi bazează ierarhia responsabilităţilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajaţilor, ci pe competenţă şi pe merit.

CAPITOLUL III

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

3.1. Conceptul de recrutare

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp După cum este cunoscut instituţiile cheltuiesc sume importante cu angajarea. Datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât şi angajarea şi dezvoltarea acestuia reprezintă, după cum afirma L. Lloyd şi Leslie W.Rue, unul dintre cele mai evidente investiţii în resurse umane.

Un element esenţial al politicii resurselor umane îl constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de muncă dintr-o organizaţie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenţă profesională.

Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaţionale, a progresului economic şi social depind de calitatea tuturor activităţilor care se desfăşoară este de înţeles şi atenţia deosebită acordată de unii specialişti înţelegerii particularităţilor acestui proces de către o serie de specialişti din domeniul resurselor umane.

Robert Mathis, ş.a., în lucrarea “Managementul resurselor umane” analizează acest concept şi consideră recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleaşi caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora in cadrul organizaţiei”.

Pentru managementul resurselor umane se consideră recrutarea, ca fiind ”procesul de căutare, localizare identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţii capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante sau viitoare.”Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi de a găsi oameni pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane”.

Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de către firme specializate. Multe organizaţii utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informaţiilor necesare despre potenţialii candidaţi. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutorilor să identifice mai uşor şi mai rapid candidaţii potenţiali.

În România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric utilizându-se numai într-o mică măsura practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie, nu au locuri de muncă disponibile iar cei care le creează, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.

Cu toate acestea, au început să fiinţeze centre de asistenţă psiho-pedagogică şi managerială care au drept obiectiv realizarea reformei în domeniul orientării şi selecţiei profesionale. Alături de ele există firme care oferă servicii precum: asistenţa în domeniul selecţiei personalului, evaluarea personalului propriu, asistenţă la angajare şi promovare, stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea şi determinarea necesarului de resurse umane, dezvoltarea carierelor, motivarea personalului.

3.2. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

Responsabilitatea oricărei organizaţii derivă din finalitatea activităţii sale. Pentru a-şi atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final sau chiar şi numai pentru a supravieţui aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:

a) identificarea calificărilor sau aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor care corespund cel mai bine cerinţelor postului;

b) identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi utilizând cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

c) respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile egale de angajare şi corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.

Soluţionarea acestor probleme cu succes atrage după sine şi succesul întregului proces de recrutare. Recrutarea angajaţilor devine o activitate complexă şi costisitoare, o activitate de sine stătătoare susţinută atât prin volumul de muncă necesar cât şi prin importanţa care o are pentru organizaţie, meritând o atenţie deosebită.

3.3. Surse de recrutare a resurselor umane

O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizaţie o reprezintă locul şi modalitatea de găsire a candidaţilor competitivi în vederea recrutării. Principalele medii din care organizaţia recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern şi cel intern. Orice organizaţie poate face apel la ambele medii în ideea îmbunătăţirii şanselor de identificare şi atragere a candidaţilor competitivi prin utilizarea unui număr cât mai mare şi mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt menţionate în tabelul de mai jos:

Sursele şi zonele de recrutare pentru potenţialii candidaţi ai unei organizaţii publice

Zone de recrutare Surse de recrutare

Zona locală Şcoli profesionale, licee;Alte organizaţii;Oficii de munca si protecţie sociala;Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor;Universităţi (dacă există);Propria organizaţie;Orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara.

în afara zonei locale

Toate sursele indicate la zona locala;Târguri de locuri de munca;Programe de recrutare a personalului din unităţile de învăţământ superior;Asociaţii profesionale;Firme specializate in recrutarea personalului;Personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armatăAsociaţii ale handicapaţilor

Organizaţiile din administraţia publică locală sau centrală au posibilitatea să ocupe posturile vacante utilizând oricare din sursele şi metodele de recrutare dorite prin punerea în balanţă a avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia dintre ele.

3.4. Metode de recrutare a resurselor umane

Din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare, stabilirea şi utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerinţe amplu analizate de practicieni şi teoreticieni. Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor cuprinse în tabelul ce urmează care evidenţiază metodele de recrutare cele mai uzitate în Europa:

Metode de recrutare utilizate în Europa Occidentală

Metode de recrutare

Contracte profesionale ale cadrelor didactice

Candidaturi spontane

Abordarea directa a absolvenţilor de către organizaţie

Finanţarestudii de către orga-nizaţie

Stagii practice pe perioada vacantelor

Organizaţii studenţeşti

Forumuri de angajare

Serviciul central de orientare profesionala

Şedinţe de formare pentru găsirea unui post

Baze de date informatizate

Familie sau prieteni

Anunţuri ale organizaţiei

Anunţuri ale candidaţilor

Serviciul public de recrutare

Serviciul universitar de orientare profesionala

Cabinete de recrutare

Asociaţii profesionale

Altele

Metodele de recrutare nu ar putea şi nu ar fi benefic să aibă un aspect uniform,

deoarece modul lor de utilizare este influenţat de factorii tehnico-economici şi social-culturali diferenţiaţi ca intensitate şi valori.

În activitatea practică a administraţiei publice, se utilizează două procedee de recrutare a resurselor umane, diferenţiate sub aspectul mediului în care acestea se desfăşoară, respectiv:

recrutarea internă recrutarea externăRecrutarea externă se consideră a fi mult mai complexă decât cea internă şi în

acelaşi timp mai costisitoare fiind utilă organizaţiilor care se dezvoltă rapid sau a celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate. Aceasta se realizează prin intermediul unei sfere largi de metode ca de exemplu „metode de recrutare”:

Candidaturile externe spontane depuse ca urmare a unei imagini favorabile create de organizaţie pe piaţa forţei de muncă

Candidaturile primite în urma unei campanii publicitare dimensionate în funcţie de metoda utilizată (respectiv formală sau informală).Cele două tipuri de metode se diferenţiază prin o serie de caracteristici respectiv: metoda informală presupune o

publicitate restrânsă realizată de obicei prin intermediul salariaţilor (utilizarea relaţiilor personale ale acestora sau aşa- numita “reţea a cunoştinţelor”). Această procedură deşi este puţin recomandabilă, dacă se are în vedere efectul pe care îl produce (formarea eventualelor ”clanuri”) este una larg folosită mai ales în cadrul instituţiilor publice .Un alt exemplu de recrutare pe baza acestei metode este cel al cererilor de angajare, înregistrate şi aflate la dosar. Metoda formală presupune o audienţă mai largă în scopul atragerii candidaţilor aflaţi în căutarea unui loc de muncă, realizându-se prin intermediul anunţurilor de mică publicitate, comunicatelor la Agenţia pentru ocuparea forţei de muncă, a ziarelor şi revistelor de specialitate, firmelor de specialitate.

Anunţurile publicitare constituie cea mai uzitată metodă de recrutare externă. Această metodă este utilizată pentru recrutarea de personal de la orice nivel ierarhic al unei organizaţiei, luând adesea forma unei adevărate campanii publicitare dacă există mijloacele financiare şi dacă postul le justifică.

Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă şi ieftină a managerilor de resurse datorită mulţimii utilizatorilor şi utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidaţi cu o performanţă semnificativă.

Un studiu efectuat asupra celor care caută un loc de munca a evidenţiat faptul că 89% dintre aceştia consideră această modalitate mult mai facilă de găsire a unui loc de munca iar 81% apreciază foarte mult informaţiile detaliate oferite în legătură cu organizaţiile care anunţă recrutarea.

Cooptări externe reprezintă o modalitate de recrutare externă pe baza transferului unor salariaţi posesori ai unei pregătiri corespunzătoare postului cerut, de la o organizaţie la alta.

Candidaturile în portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar corespunzătoare posturilor scoase la concurs.

Colaborarea cu organismele oficiale constituie o metodă utilizată în mod frecvent de organizaţiile mici şi mijlocii şi instituţiile publice, fie că este vorba despre agenţii de forţă de muncă publice sau private. Recrutarea prin agenţiile publice de forţă de muncă este foarte puţin costisitoare dar prezintă dezavantajul că oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi. Recrutarea prin intermediul firmelor private specializate este mult mai avantajoasă oferind beneficiul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către organizaţii şi de către candidaţi în virtutea unui cod deontologic.

Colaborarea cu instituţiile de pregătire şi formare profesională presupune un spectru larg de manifestări, de genul întâlnirilor cu elevii si studenţii in scopul prezentării organizaţiei, contactelor cu birourile sau asociaţiile studenţeşti, cursurilor sau conferinţelor susţinute de conducătorii organizaţiilor.

Instituţiile de învăţământ constituie o practică des utilizată de recrutare mai ales în cadrul organizaţiilor mijlocii, fiind coordonată de regulă de centrele de plasare a forţei de muncă din cadrul său pe lângă centrele universitare recunoscute. Această modalitate de recrutare din instituţiile de învăţământ necesită parcurgerea unui proces complex şi de durată repartizat pe etape distincte, coordonate de persoane abilitate în domeniu. Persoanele însărcinate cu recrutarea din aceste instituţii de învăţământ trebuie să cumuleze o serie de trăsături si calităţi definitorii de genul: abilitaţilor de comunicare cu tinerii, entuziasmului, bunei cunoaşteri a organizaţiei etc.

Principalele metode si mijloace de recrutare sunt prezentate sintetizat în tabelul de mai jos.

METODE CARACTERISTICI

Publicitate

Atrage solicitanţii care apreciază ca pot efectua munca respectiva;Oferă puţine amănunte despre post;Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare;Atingerea scopului depinde de existenta unui număr mare de cititori

Căutare Vizează candidaţii cei mai buniFoloseşte o specificare precisa ,complexa ,detaliata;Candidaţii ,potrivit metodei obiectiv ,pot fi apreciaţi corect;Criteriile prestabilite creează o încredere reciproca in hotărârile clientului si ale candidatului;Refuzurile conţin informaţii utile pentru recrutori

Reţeaua cunoştinţelor

Se adresează numai persoanelor cunoscute ;Foloseşte o specificare sentimentala, aprecierile putând fi subiective;Rezultatele sunt influenţate de subiectivism;Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitata;Timpul consumat pentru recrutare este mare

Folosirea consilierilor si a agenţiilor de recrutare

Se asigura o buna recrutare atunci când consilierii sunt competenţi;Acoperă o sfera larga de posturi:Consilierii folosesc de fapt metoda publicităţii

Fişiere cu potenţialii clienţi

Asigura rapiditatea de recrutare dacă informaţiile sunt clare, complete, sincere, pe înţelesul tuturor;Informaţiile conţinute nu trebuie sa constituie surse de erori sau interpretări

3.5. Selecţia resurselor umane

Selecţia resurselor umane presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii.

Potrivită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume: selecţia candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui candidat pentru un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce individual are deja o anumită pregătire profesională.

Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între exigenţele posturilor sau profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale candidaţilor.

3. 6. Metode şi tehnici de selecţie a resurselor umane

Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare concepute şi utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode şi anume:

- metode empirice, bazate ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie, aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.

- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:

1. Informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea CV-ului şi a scrisorii de motivaţie. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminaţi un număr mare de candidaţi (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să îşi asume responsabilitatea pregătirii foarte minuţioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanţ al realizărilor şi al obiectivelor propuse.

Ca o alternativă la scrisoarea de motivaţie şi la CV sau chiar împreună cu acestea se mai utilizează şi metoda întocmirii unor chestionare pentru candidaţi, cu un anumit format propriu organizaţiei şi categoriei postului supus concursului.

2. Faza ulterioară depunerii CV-ului şi scrisorii de motivaţie o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecţie posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului şi mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerinţelor postului vacant.

3. O altă modalitate de selecţie a candidaţilor o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecţia au posibilitatea să cunoască şi să analizeze profilul psihologic al candidaţilor. Această metodă este foarte variată luând diverse forme dintre se evidenţiază: - testele de inteligenţă, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfăşura o gamă largă de activităţi aplicabile în diverse situaţii. Acestea sunt utilizate în special în selecţia personalului tânăr, fără experienţă dar şi a personalului din funcţiile de conducere;- testele de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor postului în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudini verbale şi numerice, orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document;- testele de cunoştinţe sunt utilizate mai ales atunci când se urmăreşte o triere masivă a candidaţilor iar informaţiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidaţilor. Tot în această categorie sunt incluse şi testele de performanţă, uzual numite, probe practice; scopul urmărit de acestea constând în evaluarea performanţelor candidaţilor referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor prescrise postului;- testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor strâns legate de performanţă pe postul vacant şi acestea includ întrebări deschise;- testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup sunt utilizate în scopul evaluării comportamentului candidatului în cadrul unor şedinţe de grup, a modului de comunicare şi de analiză şi a contribuţiei la generarea comportamentului de grup;- testele medicale sunt utilizate conform legii şi acolo unde cerinţele postului cer anumite calităţi fizice de genul: forţă, vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă etc; - testele de onestitate sunt utilizate de unele organizaţii în scopul reducerii pierderilor prin furturi ori eliminării persoanelor neoneste. Se apreciază că asemenea teste nu pot

prevede cu siguranţă dacă o persoană va fi sau nu onestă şi de asemenea ele pot avea un impact negativ în domeniul relaţiilor publice cu candidaţii; - analiza grafologică este un test controversat prin intermediul căruia se determină caracteristicile candidatului.

4. interviul de selecţie este probabil cea mai uzuală şi mai criticată metodă de selecţie. Popularitatea sa este generată de uşurinţa cu care poate fi utilizată indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se candidează.

Interviul de selecţie poate avea un dublu scop: - de a informa candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţelor postului (astfel postul poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor publice ale organizaţiei); - de a da candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi planurile sale de viitor.

Pentru a-şi îndeplini scopurile enunţate anterior un interviu de selecţie trebuie să îndeplinească o serie de condiţii şi anume:

- Să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi utilizate cel mai bine prin această metodă respectiv: înfăţişare, ţinută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în cunoştinţe, motivare etc;

- Să pornească de la bună cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de motivaţie, în CV-ul ori chestionarul de angajare;

- Să fie structurat pe etape de desfăşurare care să îi faciliteze intervievatorului formarea unei imagini complete asupra candidatului şi uşurarea trierii;

- Intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop;- Să se desfăşoare într-un cadru relaxant.Specialiştii în resurse umane identifică trei tipuri de interviuri de selecţie şi

respectiv:- Interviul structurat, care foloseşte un set de întrebări standardizate puse tuturor

candidaţilor pentru o anumită funcţie. Scopul său constă în obţinerea de date similare de la toţi candidaţii în vederea realizării unei cât mai corecte evaluări.

- Interviul nondirectiv, care foloseşte întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări. Acesta este utilizat în special în cazul consultaţiilor psihologice dar şi în cazul selecţiei personalului. Dificultatea sa constă în înţelegerea relaţiilor funcţiei şi posibilitatea obţinerii unor date comparabile pentru toţi candidaţii.

- Interviul sub stres (sub presiune) , care este un tip special de interviu utilizat cu scopul de a produce anxietate şi presiune candidatului pentru a analiza reacţia acestuia. Acesta este util în cazul funcţiilor de conducere, unde stresul este la un nivel ridicat.

Alegerea candidatuluiPasul final în procesul de selecţie îl reprezintă alegerea candidatului care să ocupe

postul vacant. Deşi este o etapă distinctă procesului de recrutare, decizia de angajare se interferează cu etapa anterioară, cea de selecţie a candidaţilor. Aceasta poate fi interpretată ca un ultim moment al acesteia, când rămân în vizorul intervievatorilor un număr redus de candidaţi (3 sau 4 maxim). Ca urmare este necesară realizarea unei evaluări a tuturor informaţiilor obţinute anterior, în procesul de selecţie, în scopul selectării candidatului care corespunde cel mai bine cerinţelor postului.

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate reveni personalului de conducere de pe diferite nivele ierarhice. De regulă decizia finală în procesul de selecţie,

respectiv decizia de angajare, este luată de către seful ierarhic al postului vacant. Acesta utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea candidaţilor si care participă la interviul final de selecţie. Această procedură se derulează în această manieră deoarece superiorii ierarhici ai postului vacant cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potenţialul candidatului şi ei sunt cei care vor trebui să lucreze cu candidatul care a fost ales.

Alegerea trebuie făcută cât mai rapid deoarece de multe ori candidaţii reţinuţi pot renunţa din diverse motive ca de exemplu:

- Tehnicile de recrutare practicate de organizaţie pot avea un impact negativ asupra candidaţilor;

- Condiţiile de muncă, oferite de organizaţie nu sunt performante şi concurenţiale pentru sectorul de piaţă respectiv.

Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea formalităţilor de angajare a candidatului selectat. Angajarea oricărei persoane trebuie să respecte legislaţia în vigoare în acest domeniu.

Având în vedere costurile procesului de recrutare şi de selecţie, pentru ca rezultatele să se apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizaţiei poate înainta ea însăşi oferta de angajare faţă de care candidatul selecţionat îşi poate exprima imediat sau după un timp acordul sau dezacordul.

Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare şi selecţie a personalului, organizaţia va lua decizia de angajare a celor selecţionaţi, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor deziderate:

- Informarea celor care au fost admişi şi întocmirea formalităţilor, - Întocmirea fişei de angajare, - Instructajul general de protecţie a muncii şi efectuarea vizitei medicale - Eliberarea legitimaţiei de serviciu.

3.7. Elementele postului de muncă

În fiecare organizaţie, activităţile care se desfăşoară sunt împărţite pe posturi. Posturile sunt concepute să cuprindă conţinutul, metodele şi relaţiile ce satisfac „cerinţele tehnologice şi organizaţionale precum şi exigenţele/cerinţele sociale şi personale ale angajatului”.

Un post se referă la un grup de poziţii identice din punct de vedere al sarcinilor şi îndatoririlor şi suficient de asemănătoare pentru a justifica o singură analiză (de ex., manager de resurse umane). Fiecărui post îi corespund o serie de îndatoriri (de ex., angajarea muncitorilor) ce descriu un segment larg al muncii efectuate de deţinătorul postului respectiv. Aceste îndatoriri reprezintă un grup distinct de activităţi (de ex., elaborarea unei liste cu şi procesarea informaţiilor privind candidaţii pentru diferitele posturi existente). Mai precis, o sarcină se referă la o parte distinctă a activităţii efectuate de un angajat şi cuprinde o etapă logică, necesară în executarea unei îndatoriri (de ex., evaluarea şi acordarea unui punctaj fiecărei cereri pentru un anumit post). Îndatoririle şi sarcinile postului sunt determinate într-un moment anterior creării postului de muncă şi pe parcursul dezvoltării lui, printr-un proces numit analiza postului.

În organizaţiile tradiţionale, bazate pe principiile managementului ştiinţific, munca este structurată în aşa fel încât accentul se pune pe simplitate, specializare, efort

minim, pregătire minimă şi un flux continuu de lucru. În aceste organizaţii, muncitorii sunt atent supravegheaţi pentru a se asigura că munca este corect efectuată. Mai recent, teoriile comportamentale/behavioriste au influenţat organizarea posturilor subliniind importanţa aspectelor psihologice şi sociale ale posturilor şi a relaţiilor individuale între angajat şi post. Numeroase organizaţii au descoperit că implementarea proiectelor de structurare a posturilor a avut drept rezultat îmbunătăţirea muncii şi a productivităţii. Astfel, posturile pot servi scopurilor organizaţiei şi pot determina creşterea motivaţiei angajaţilor şi a satisfacţiei acestora. În cele ce urmează sunt prezentate o serie de aspecte comportamentale ale posturilor de muncă.

3.8. Potenţialul motivaţional al posturilor de muncă

Posturile de muncă ar trebui concepute astfel încât să ajute angajaţii să obţină performanţe ridicate, satisfacţii de pe urma muncii efectuate, o motivaţie internă, să reducă rotaţia personalului şi să îmbunătăţească prezenţa. Cei ce concep posturile încearcă astfel să includă în posturi caracteristici care să mărească potenţialul acestora şi să-i motiveze pe angajaţi. Aceste caracteristici au fost denumite de Hackman şi Lawler dimensiuni centrale ale postului. Acestea sunt următoarele: Varietatea abilităţilor – măsura în care un post necesită o varietate de abilităţi şi

talente, constituind astfel o provocare pentru deţinătorul postului. Identitatea sarcinii – măsura în care angajatului i se cere să efectueze întreaga

activitate (de ex., să asambleze produsul în întregime), sau să execute o parte precisă a activităţii (de ex., să asambleze o componentă importantă a unui produs).

Semnificaţia sarcinii – măsura în care postul are un impact considerabil asupra vieţii sau muncii altor oameni din perspectiva bunăstării acestora.

Autonomia – măsura în care postul oferă libertate, independenţă şi dă posibilitatea deţinătorului postului să-şi planifice singur munca şi să stabilească singur procedeele pe care le va utiliza.

Feedback-ul – măsura în care în urma efectuării muncii cerute de post deţinătorul postului primeşte semnale directe şi clare privind eficienţa performanţei sale.

Deoarece angajaţii diferă din punct de vedere al motivaţiei, abilităţilor, personalităţii şi scopurilor şi potenţialul motivaţional al posturilor variază, managerii de resurse umane şi alţi manageri ar trebui să fie extrem de atenţi să armonizeze în mod corespunzător nevoile angajaţilor cu nevoile postului. Din moment ce nu toţi angajaţii doresc provocări şi responsabilităţi, managerul de resurse umane trebuie să fie conştient de potenţialele consecinţe ale asocierii anumitor angajaţi cu anumite posturi. De exemplu, dacă postul are un potenţial motivaţional ridicat iar angajatul doreşte provocări şi responsabilităţi, rezultatul ar trebui să fie performanţe ridicate, satisfacţie în muncă, o rotaţie a personalului şi o rată a absenteismului scăzute. Pe de altă parte, dacă angajatul nu doreşte provocări şi responsabilităţi dar ocupă un post cu potenţial motivaţional ridicat, acesta va fi probabil confuz şi copleşit, performanţa sa va fi scăzută, absenţele frecvente şi angajatul va renunţa în cele din urmă.

La fel, dacă munca este simplă, de rutină, cu un potenţial motivaţional scăzut, un angajat ce se aşteaptă la provocări şi responsabilităţi se va simţi insuficient utilizat, va fi nesatisfăcut, va lipsi frecvent şi îşi va căuta un alt loc de muncă. Totuşi, unii angajaţi ce

nu doresc provocări şi responsabilităţi pot fi motivaţi să obţină performanţe ridicate pe un astfel de post dacă sunt plătiţi în funcţie de nivelul performanţei şi dacă ei acordă importanţă salariului câştigat.

Managerii de resurse umane pot avea un rol cheie în repartizarea postului potrivit fiecărui candidat. De exemplu, managerii de resurse umane ar trebui nu numai să determine dacă angajatul este calificat pentru un anumit post (din punct de vedere al abilităţii, experienţei, etc.) ci şi să-l ajute pe candidat să-şi dea seama dacă va putea sau nu să efectueze munca respectivă şi dacă va avea satisfacţii de pe urma ei. De asemenea, managerul de resurse umane poate oferi o imagine mai realistă a postului pentru a se crea o corespondenţă între nevoile şi aşteptările angajatului şi ceea ce oferă postul în realitate. De fapt, dacă li se arată candidaţilor serioşi rezultatele sondajelor privind satisfacţia în muncă, datele referitoare la rotaţia personalului şi la nemulţumirile angajaţilor şi descrierea posturilor angajaţilor cât şi a şefilor, va beneficia atât candidatul cât şi organizaţia.

3.9. Fişa postului de muncă

Element de bază în organizarea structurală, postul nu reprezintă altceva decât un segment omogen din ansamblul sarcinilor autorităţii sau instituţiei publice. Acest segment este repartizat unei persoane care are calificarea şi abilitatea necesară pentru a-i îndeplini sarcinile.

Procesul de repartizare a sarcinilor poate fi imediat însoţit de o descriere şi o definire a postului, dar această acţiune poate avea loc şi ulterior. Descrierea postului înseamnă conceperea unui text care trebuie să menţioneze ce trebuie să facă salariatul care ocupă acest post.

Definirea postului începe în mod normal cu descrierea sa, dar conţine şi alte elemente la fel de importante pentru organizarea şi conducerea autorităţii sau instituţiei publice.

Instrument complex şi cu potenţial ridicat, definirea postului este utilizată în organizarea şi reorganizarea, dar este revendicată şi de funcţiunea de resurse umane, ca şi de managementul organizaţiei. Având în vedere conţinutul şi utilizarea sa cu precădere în gestionarea resurselor umane, care revendică cel puţin responsabilitatea funcţională a acestui important instrument, se poate afirma că definirea postului revine compartimentului de resurse umane.

Definirea postului îşi etalează valenţele îndeosebi prin legăturile care le realizează între organizare şi gestiunea resurselor umane ale organizaţiei, dar şi prin utilizarea lor în alte domenii de activitate la fel de importante:- Remunerare:

- evaluarea posturilor şi elaborarea unui plan (grile) de remunerare;- identificarea acelor aspecte esenţiale care determină motivaţiile financiare;

- Formare: elaborarea planurilor de formare şi detectarea cerinţelor individuale de formare.- Mobilitatea personalului:

- recrutarea (la definirea anunţului publicitar), la elaborarea ghidului de întreţinere cu candidaţii;

- administrarea mobilităţii interne, a promovărilor;

- identificarea filierelor de promovare;- licenţiere.

- Sprijinirea conducerii şi a comisiei de organizare/reorganizare- fixarea obiectivelor salariatului, elaborarea formularelor de raportare periodică a

activităţilor susţinute;- studiul evoluţiei postului în funcţie de evoluţiei pieţei muncii, studiul evoluţiei

salariatului;- evaluarea ( apreciarea) salariatului, elaborarea formularelor pentru evaluarea

anuală;- asigurarea aplicării unei politici de polivalenţă;- aprecierea sancţiunilor ce se aplică unui salariat.Organizarea proceselor de muncă se poate optimiza, dacă se acordă importanţa

cuvenită angajaţilor şi îndeosebi următoarelor componente: - studiul relaţiilor între posturi, adaptarea organizării, asigurarea legăturii dintre gestiunea resurselor umane, cerinţele pieţei muncii şi gestionarea sistemelor de informare;

- studiul deciziilor luate la nivelul fiecărui post şi al interacţiunii decizionale dintre posturi.

Fişa postului este un element esenţial în procesul de evaluare a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici, reprezentând baza de la care se pleacă în realizarea evaluării.

- Fiecare funcţionar public trebuie să aibă o fişă a postului curentă.- Potrivit legii, actul administrativ de numire într-o funcţie publică trebuie să fie însoţită de o fişă a postului.- Aceasta este necesară şi atunci când funcţionarul public este transferat pe un alt post.Avantajele unei fise de post bine elaborate sunt descrise în continuare:

- O descriere clară a postului este foarte utilă în procesul recrutării oferind candidaţilor informaţii clare şi precise despre postul pe care doresc să-l ocupe.

- De asemenea fisele de post bine concepute şi elaborate direcţionează activitatea funcţionarilor spre îndeplinirea obiectivelor necesare obţinerii performanţei.

- Aceasta are rol cheie în evaluarea performanţelor funcţionarilor publici.- Ajută angajaţii să aibă un comportament adecvat în cadrul instituţiei.Fişa postului este un document de bază în procesul de evaluare. Fişa postului

plasează evaluarea într-un anumit context, din mai multe puncte de vedere: Identifică scopul principal al postului. Identifică cerinţele pentru ocuparea postului: abilităţi, calităţi, aptitudini şi

competenţe manageriale. Detaliază responsabilităţile specifice postului, care sunt în legătură directă

cu standardele de performanţă care trebuie apreciate în cadrul evaluării. Stabileşte limitele de competenţă ale funcţionarului public care ocupă acel

post. Stabileşte relaţiile de serviciu ale funcţionarului public care ocupă acel

post, atât în interiorul instituţiei cât şi în exterior.Înainte de a începe redactarea evaluării, evaluatorul trebuie să aibă la dispoziţie

fişa postului. Dacă aceasta nu există, ea trebuie întocmită de către conducătorul

compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public care ocupă acel post, şi avizată de superiorul conducătorului departamentului. Fişa postului trebuie aprobată de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective.

3.10. Metode de analiză a postului

Satisfacţia în muncă, reprezintă un alt element important în organizarea şi analiza posturilor. Ea se referă la evaluarea angajatului însuşi asupra postului său din punct de vedere al supravegherii, colegilor, salariului, promovărilor şi muncii în sine. Această evaluare este de fapt o comparaţie între aşteptările angajatului privind aceşti factori ce au legătură cu postul şi experienţele sale profesionale reale.

Cercetările efectuate au ajuns în general la concluzia că satisfacţia în muncă nu îi determină pe angajaţi să muncească mai mult şi au identificat doar o uşoară relaţie pozitivă între satisfacţia în muncă şi performanţă. Satisfacţia în muncă este considerată în general mai mult rezultatul performanţei şi recompenselor ce derivă din aceasta decât cauza ei. Logica este că o performanţă ridicată duce de obicei la recompense, cum ar fi recunoaşterea meritelor, un salariu mai bun, promovarea. Aceste recompense ulterioare sunt considerate cauze ale satisfacţiei în muncă. Pe de altă parte, dacă angajaţii percep performanţa lor ca fiind recompensată în mod inechitabil, insatisfacţia provocată de această inechitate va avea drept rezultat o diminuare a efortului şi o performanţă mai scăzută.

Cercetările de ultimă oră au arătat că relaţia dintre satisfacţia individuală în muncă şi performanţa ulterioară este mai puternică şi mai strânsă decât se credea până acum. De fapt, relaţia este mai puternică în cazul posturilor de la nivelul superior, cum sunt cele de manager, mai ales datorită faptului că aceste posturi oferă ocazia obţinerii unor recompense extrinseci substanţiale precum şi a unei satisfacţii intrinseci.

Deşi relaţia cauzală dintre satisfacţia în muncă şi performanţă este discutabilă, satisfacţia în muncă este importantă pentru eficienţa organizaţiei deoarece e puţin probabil ca angajaţii satisfăcuţi să lipsească de la serviciu, să întârzie sau să demisioneze. Deoarece pierderea unui angajat poate costa (luând în considerare recrutarea, intervievarea şi pregătirea) până la de 10 ori salariul său lunar (în cazul angajaţilor cu o calificare superioară), eforturile de creştere a satisfacţiei în muncă sunt considerate investiţii excelente în vederea îmbunătăţirii eficienţei economice a organizaţiei.

În afară de calitatea de membru al unei organizaţii, un angajat este membru al societăţii, al unei familii, al grupurilor sociale şi aşa mai departe. În primul rând, însă, el sau ea este un individ. Toţi indivizii se aseamănă, în sensul că acţiunile lor au un scop şi sunt direcţionate spre satisfacerea nevoilor şi obiectivelor lor. Ei diferă totuşi în multe privinţe care le afectează comportamentul în cadrul organizaţiei, printre care: Variabile biografice – vârstă, sex, rasă, educaţie, experienţă. Atitudini – valori referitoare la muncă, motivaţie, etica muncii, surse de satisfacţie şi

nesatisfacţie. Etape ale vieţii şi carierei – explorare, încercare, stabilire, avansare, menţinere şi

declin. Angajamentul faţă de organizaţie. Variabile psihologice şi personale – emoţii, personalitate, cantitatea dorită de control

asupra activităţilor profesionale.

Factorii caracteristici postului ce creează un climat motivaţional sunt: (1) obiective clare, stimulatoare, dar posibil de atins; (2) utilizarea completă a abilităţilor şi competenţelor angajaţilor; (3) sarcini variate; (4) contacte sociale, sentimentul contribuţiei şi feedback; (5) libertatea de a-şi duce la bun sfârşit responsabilităţile; (6) recompense în funcţie de performanţă şi responsabilităţi.

În cele ce urmează sunt prezentate schematic metodele enunţate mai sus, analizând persoanele implicate şi urmările avute asupra lor prin utilizarea metodelor:

Metode de analiză a postului de muncă

Metoda Persoane implicate ComentariiAnaliza documentelor

Analiştii, alţi specialişti inclusiv din structurile funcţionale, reprezentanţi ai departamentului de resurse umane, şeful compartimentului unde e încadrat postul

Documentele se referă la intrările şi ieşirile de materiale, echipament servicii, resurse financiare, productivitate. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat.

Analiza organigramei

Analiştii, reprezentanţii departamentului de resurse umane, managerii de rang superior

Metoda constă în evaluarea eficienţei dovedite şi a conexiunilor dintre postul analizat şi micro sau macrostructurile.

Observarea Analiştii şi titularul postului Cu sau fără avizarea salariatului e observată activitatea sa la intervale şi perioade de timp semnificative

Autoevaluarea Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului fără a se impune un standard; metoda reprezintă un mijloc de evaluare a titularului postului dar aplicarea sa în mod unilateral poate duce la informaţii eronate datorită supraevaluării sau subevaluării

Interviul colectiv

Analişti şi salariaţi Se desfăşoară în absenţa şefului direct. Poate fi dublat de interviul luat în prezenţa sa.

Chestionarul de analiză a postului

Analistul postului şi salariatul Chestionarul e structurat pe aspecte privind obiectivele, sarcinile, responsabilităţile postului precum şi pe eficacitatea sa

Analiza incidentelor critice

Analiştii lideri ai sindicatelor, specialiştii în medicina muncii

Metoda presupune o evidenţă clară a tuturor activităţilor desfăşurate şi evidenţierea situaţiilor care conduc la stagnări, erori, accidente de muncă

Procedee grafice

Analiştii şi managerii Activităţile sunt reprezentate sub formă de grafice în simultaneitatea sa, în succesiunile lor; metoda este folosită pentru activităţi tehnice şi predominant

practice.

3.11.Factorii performanţelor individuale şi organizaţionale

Analiza postului este un punct de plecare fundamental în studiul celorlalte activităţi ale postului de personal descrise în managementul resurselor umane. Toţi managerii, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei, trebuie să cunoască foarte bine tehnicile de analiză a postului, deoarece acestea, fiind corecte, au toate şansele să crească eficienţa departamentelor conduse de ei şi să-i ajute să evite problemele generate de legislaţia privind angajarea. Instituţiile publice din sfera administraţiei publice locale se pot menţine la nivelul solicitat de cetăţeni numai prin utilizarea inovativă a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie atât o cheltuială majoră, cât şi factorul cel mai important al oricărei instituţii. Performanţele individuale depind de: voinţa angajatului pentru a depune întregul efort necesar, pregătirea profesională, abilitatea sau capacitatea de a îndeplini sarcinile.

PERFORMANŢĂAbilitate Efort Pregătirea profesionalăTalent Stimulente Cunoaşterea a ce este

aşteptat

Factori de personalitateVoinţa de a munci Are calificarea necesară

Prezenţa la lucru Ştie cum să soluţioneze problemele

Interes Autodisciplina

Pentru a fi competitivă orice organizaţie are nevoie de trei tipuri de performanţe individuale:

a) productivitatea muncii - depinde de efortul pe care îl depune pentru a obţine un rezultat (exprimat în volum de lucrări, de servicii). Multe din activităţile de personal sunt în strânsă legătură cu productivitatea muncii individuale. Sistemele de salarizare şi de apreciere, selecţia, pregătirea şi perfecţionarea profesională, stimularea şi recompensarea sunt strâns legale şi corelate direct cu productivitatea muncii.

b) inovaţia, necesită un comportament creativ de realizare de noi servicii şi noi modalităţi de a îndeplini sarcinile de muncă.

c) loialitatea, înseamnă încrederea, credinţa şi sinceritatea faţă de organizaţie. Este necesar să se găsească factorii care motivează loialitatea. Pe de o parte selecţia oamenilor care împărtăşesc valorile şi credinţele instituţiei, iar pe de altă parte, păstrarea personalului, nedisponibilizarea prin şomaj sau prin alte măsuri poate contribui la sporirea loialităţii personalului.Pentru sporirea loialităţii într-o instituţie se poate acţiona în următoarele direcţii: stimularea implicării angajaţilor în procesul decizional, de organizare şi de

conducere; accentuarea comunicării directe ; acordarea de compensaţii competitive şi accentuarea recompenselor profesionale; asigurarea pregătirii şi perfecţionării profesionale ;

menţinerea căilor adecvate ale carierei.

3. 12. Profilul exigenţelor funcţiei/postului

Profilul exigenţelor funcţiei/postului (accent asupra persoanei) furnizează o listă de caracteristici cerute pentru ocuparea unui post/funcţie, incluzând elemente legate de aptitudini, cunoştinţe şi competenţe.Trebuie să cuprindă :- nivelul de studii cerut- experienţa cerută- competenţe necesare- tipul de formare presupus- caracteristici ale inteligenţei- caracteristici psihologice cerute/contraindicate- aptitudini psihice- trăsături caracteriale- alte dimensiuni (motivaţie, simţ de responsabilitate, spirit de iniţiativă, etc.)

Analiza funcţiei foloseşte pentru identificarea componentelor funcţiei care trebuie să fie îndeplinite de către angajaţi prin elaborarea descrierii şi specificaţiei funcţiei.

De asemenea, analiza funcţiei serveşte pentru soluţionarea unor probleme de personal:

a) salarizarea si recompensarea. Informaţiile oferite de analiza funcţiei sunt utile în vederea determinării salariilor şi diferitor recompense cuvenite angajaţilor, atât în ce priveşte diferenţierea salariilor pe funcţii cât şi recompensarea mai mare sau mai mică a modului în care fiecare salariat îşi îndeplineşte obligaţiile funcţiei ocupate.

b) planificarea resurselor umane, include şi acţiuni privind analiza şi revizuirea funcţiilor existente.

c) recrutarea personalului. Analiza funcţiei se foloseşte pentru a identifica cerinţele funcţiilor pentru a planifica cum şi de unde să se obţină candidaţi pentru funcţiile care devin vacante sau cele noi.

d) selecţia personalului. Selecţia unei persoane pentru ocuparea unei anumite funcţii necesită cunoaşterea deplină a conţinutului muncii ce trebuie îndeplinită şi calificarea necesară pentru a îndeplini munca (funcţia) în mod corespunzător. Cu alte cuvinte trebuie selectată persoana compatibilă cu funcţia.

e) planificarea si dezvoltarea carierei. Informaţiile din descrierea şi specificaţia funcţiei ajută la planificarea carierei, în sensul că arată unui angajat ce se aşteaptă de la el în cazul în care va fi promovat sau transferat pe o altă funcţie.

f) pregătirea şi orientarea profesională. Prin definirea clară şi completă a activităţilor care fac obiectul funcţiei managerii şi superiorii pot stabili cerinţele pentru pregătirea profesională şi perfecţionarea personalului prin diferite forme de pregătire.

g) evaluarea performanţelor. Prin compararea a ceea ce un angajat trebuie să facă, conform descrierii şi specificaţiei funcţiei, cu ceea ce el face efectiv, superiorul poate determina în mod obiectiv nivelul performanţelor şi competenţei angajatului.

h) securitate şi sănătate. Informaţiile obţinute prin analiza funcţiei, respectiv descrierea şi specificaţia funcţiei, ajută la identificarea riscurilor posibile ale funcţiei şi ale condiţiilor mediului fizic în care se desfăşoară munca. Pe acesta bază managerii şi specialişti pot identifica şi stabili condiţiile, mijloacele şi echipamentul necesare asigurării stării de sănătate, de protecţie şi securitate a muncii.

3. 13. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei/monografii profesionale, etc.)

Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment deoarece ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gândit. Această categorie de date nu trebuie să ne orienteze deja atenţia sau să ne servească drept model de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat până în acest moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fişele de descriere a postului anterioare au fost redactate fără nici o bază empirică, de către cineva care şi-a imaginat ce ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana respectivă. Chiar şi atunci când ele au fost realizate într-un mod profesionist, odată cu trecerea timpului cele mai multe posturi/funcţii evoluează, se modifică preluând noi sarcini şi responsabilităţi sau delegând din vechile sarcini şi responsabilităţi.

În concluzie, analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau ne-concordanţei dintre datele noastre şi cele identificate în aceste surse şi de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate în etapa de interviu.

Interviu cu ocupantul postuluiAceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi a unui set de întrebări

suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6 (analiza primară a datelor şi analiza altor surse) analistul mai poate solicita informaţii din partea ocupantului unui astfel de post, cu privire la caracteristicile postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post. Durata interviului poate fi mai scurtă (dacă datele provenite din diferitele surse utilizate concordă) sau mai lungă, dacă există numeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.

Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)Dacă se consideră necesar, mai ales dacă este vorba de analiza unei funcţii foarte

importante (funcţie de conducere, decizie sau concepţie) se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (în special şefi şi colegi ai actualului ocupant al postului), pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaţii. Sinteza - fişa de descriere a caracteristicilor postului şi fişa de descriere a exigenţelor postului

Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate până în acest moment vor fi integrate în două produse finale: fişa de descriere a postului şi fişa exigenţelor postului

Fişa de descriere a postului va conţine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetică şi exactă a postului/funcţiei:

a) date de identificare a postului;b) obiectivul postului;c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului/funcţiei);d) descrierea sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora ;e) responsabilităţile postului;f) relaţiile orizontale şi verticale ;g) condiţiile de igienă şi securitate a muncii.

Aşa cum am mai precizat Fişa de descriere a postului este deosebit de utilă la angajare (termenii contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fişa de descriere a postului), este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie, în instruirea iniţială a angajatului şi în stabilirea criteriilor de promovare (formare), în stabilirea treptelor de salarizare (în funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi, etc.) sau a sporurilor suplimentare (motivare), etc. .

Fişa exigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecţie profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul act cu caracter mai mare de obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a candidaţilor pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate în evaluarea psihologică a candidaţilor. Ea este utilă şi în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de promovare, etc. .

3.13.1.Analiza postului

Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcţii şi se recomandă a fi realizată în cel puţin două etape : a) etapa preliminară de analiză a datelor, când se realizează o primă culegere de date şi o primă descriere a postului/funcţiei respective ; b) etapa finală de analiză a datelor, când după un interval de timp de la prima descriere şi de la încadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplică procedurile prezentate mai sus pentru a realiza o analiză şi descriere a postului/funcţiei deja stabilizate, despre fluctuaţiile din primele luni de activitate .

Pentru o primă etapă de culegere primară a datelor am putea adopta două strategii pentru a face faţă unei astfel de situaţii. Prima s-ar baza pe transferul de caracteristici ale postului şi ale exigenţei postului de la alte postului/funcţiei imediate sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe descrierea prospectivă a postului/funcţiei respective.

„Transferul de caracteristici” se poate realiza pornind de la posturi înrudite sau similare celui pe care o vizăm noi. Pentru aceasta trebuie să identificăm astfel de posturi, să evaluăm dacă analiza şi descrierea lor s-a făcut profesionist şi să extragem acele caracteristici care par să se potrivească cu postul/funcţia vizată de noi. Este o modalitate destul de aproximativă şi ne-profesionistă de a realiza o descriere a postului şi se recomandă doar pentru situaţiile de urgenţă, cu condiţia revenirii cu proceduri sistematice de analiză şi descriere a postului/funcţiei respective.

„Descrierea prospectivă" a postului/funcţiei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de descriere a postului/funcţiei pentru terţi (şefi, colaboratori, subalterni) şi a ghidului de interviu pentru „terţi" la situaţia de a anticipa şi descrie sarcinile, responsabilităţile, calificarea şi experienţa, caracteristicile psihologice

solicitate pentru un viitor post/o viitoare funcţie de către viitori şefi, colegi, colaboratori ai unui ocupant ai unei astfel de post/funcţie. Este o modalitate dificilă de a sistematiza informaţii relevante şi este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post/funcţii moderne, adaptate prezentului, anticipând viitorul, fără a mai fi condiţionată de vechile moduri de definire, de organizare sau de funcţionare a unui astfel de post/funcţie.

3.14. Formarea şi pregătirea profesională

Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului angajaţilor, pregătindu-i astfel încât să poată obţine performanţele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană şi are drept scop îndeplinirea, în cât mai bune condiţii, a responsabilităţilor, în acord cu standardele instituţiei.

Formarea profesională diferă de la o instituţie la alta şi, în cadrul aceleiaşi instituţii, de la un departament la altul.

Unele instituţii publice acordă o atenţie mai scăzută formării profesionale. Ele angajează, de regulă, oameni deja pregătiţi, certificaţi de diferite autorităţi şi organisme profesionale. Dacă într-o astfel de instituţie este angajată o persoană mai puţin calificată, atunci ea este formată de un alt angajat, iar managerul său trebuie să verifice periodic gradul de asimilare a noilor cunoştinţe sau dexterităţi practice.

Etapa 1.Stabilirea nevoi lor de formare

Alte instituţii publice au programe extinse de pregătire profesională, pentru diferite orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a

Etapa 4.Evaluareaprogramului de formare profesională

Etapa 2. Concepereaprogramului de formare profesională

Etapa 3Administrarea programului de formare profesională

formării profesionale în astfel de instituţii îl constituie formularul privind posibilităţile de promovare şi necesităţile de pregătire a resurselor umane

Organizarea formării profesionale trebuie să ia în considerare următoarele deziderate:

- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intră în contact cu publicul, de exemplu, trebuie să aibă mai multe cunoştinţe despre serviciul public şi capacităţi de comunicare, decât abilităţi de operare într-un registru de casă;

- tratarea tuturor angajaţilor ca având şanse potenţiale de avansare; recalificarea periodică a personalului;

- dezvoltarea programelor de formare profesională pornind de la ceea ce fac şi trebuie să facă angajaţii în munca lor. De exemplu, angajaţii din serviciile publice trebuie să aibă o bună atitudine faţă de cei cu care intră în contact. Pregătirea trebuie să fie orientată spre seminarii prin care sunt formate abilităţi de a întreţine o atmosferă cât mai destinsă. Oamenii trebuie să înveţe cum să-şi facă bine meseria;

- însuşirea viziunii şi a valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaţiei. Cea mai bună formare este realizată prin exemple şi este de preferat ca cele mai bune exemple să vină de la vârful piramidei ierarhice.

3.15. Necesităţile de instruire

În ceea ce priveşte instruirea şi perfecţionarea profesională, organizaţiile caută de obicei să-şi definească necesităţile de instruire prin proceduri bine determinate. O astfel de procedură presupune abordarea necesităţilor de instruire din mai multe puncte de vedere :

1. al organizaţiei (adică perspectiva dezideratelor organizaţiei);2. al departamentului sau al subunităţii structurale;3. al postului sau al grupului ocupaţional;4. al angajatului (individual).

Perspectiva aleasă depinde de situaţia particulară respectivă. Spre exemplu, dacă schimbările produse în mediul exterior acţionează ca factori de presiune pentru schimbare în interiorul organizaţiei, atunci trebuie adoptată o perspectivă organizaţională. Dacă însă problema constă în îmbunătăţirea competenţelor unei anumite categorii de angajaţi, atunci în centrul atenţiei trebuie să se afle grupul profesional respectiv. De obicei, organizaţiile îşi analizează necesităţile de instruire ca reacţie la deficienţele de activitate pe care le raportează managerii de primă linie sau pentru a face faţă exigenţelor schimbării.

Termenul de "necesitate de instruire" se referă  la: "orice neajuns în performanţa efectivă sau potenţială a angajatului, neajuns care poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri corespunzătoare. " Există multe modalităţi de depăşire a deficienţelor apărute în activitatea de muncă a oamenilor, iar instruirea nu reprezintă decât una dintre ele.

Exigenţele postului : Cunoştinţe Pricepere Aptitudini : minus egal- manuale , egal

Necesităţile de instruire

Nivelul cunoştinţelor, al

priceperii etc. de care

dispune angajatul .

Gradul în care angajatul

este dispus să se adapteze.

- sociale ,- intelectuale. AtitudiniExigenţele schimbăriiorganizaţionale .

În cazul în care exigenţele postului şi nivelul de cunoştinţe, de pricepere al angajatului, precum şi măsura în care este dispus să participe de bunăvoie la schimbare se potrivesc perfect, nu va exista nici o nevoie de instruire; dar dacă, aşa cum se întâmplă mult mai des, apare o nepotrivire între ceea ce se cere şi ceea ce există, atunci trebuie identificate necesităţile de instruire .

Din punctul de vedere al organizaţiei, sursele din care pot decurge necesităţile de instruire ale unui angajat sunt :

1. exigenţele postului – caz în care este nevoie de îmbunătăţirea sau suplimentarea cunoştinţelor, îndemânării, aptitudinilor şi atitudinilor ;

2. exigenţele schimbării organizaţionale – caz în care sunt necesare, anumite schimbări de atitudine (de exemplu : adaptabilitate personală).

Însă această optică asupra cerinţelor individuale de instruire apare ca neajuns faptul că nu se ţine cont de dorinţele angajatului .

În majoritatea cazurilor, pentru a putea ocupa un anumit post, angajatul trebuie să posede cunoştinţele şi capacităţile necesare. Aptitudinile pot fi împărţite în cel puţin trei categorii generale: manuale, sociale şi intelectuale. Aptitudinile manuale presupun utilizarea mâinilor împreună cu alte atribute senzoriale, pentru executarea anumitor operaţiuni; aptitudinile sociale presupun manifestarea propriei personalităţi în scopul de a influenţa comportamentul celorlalţi; aptitudinile intelectuale presupun procese cerebrale de nivel superior, pentru a analiza şi a sesiza semnificaţia logică a lucrurilor. Uneori unui angajat nu îi sunt de ajuns doar cunoştinţele, în sine, ci trebuie să se şi priceapă.

Analiza şi interpretarea informaţiilor adunate în scop de evaluare a necesităţilor de instruire trebuie să abordeze două aspecte principale: mai întâi, standarde de performanţă necesare, iar în al doilea rând, nivelul de performanţă realizat de cei în cauză. Dacă nu s-au identificat standarde de performanţă relevante - de exemplu, în cazul în care au fost introduse schimbări tehnologice de dată foarte recentă - atunci trebuie agreat un set de standarde temporare. Acolo unde există deja norme precise în vigoare, considerate acceptabile, analiza rezultatelor trebuie să poată depista cazurile de neîndeplinire a acestora şi să determine dacă pot fi remediate prin instruire sau dacă este nevoie de alte soluţii, cum ar fi, de exemplu, redefinirea postului. Printre rezultatele care pot indica o necesitate reală de instruire, am putea enumera următoarele "tendinţe de evoluţie a situaţiei din organizaţie:

- rată înaltă a fluctuaţiei în rândurile noilor angajaţi;- creşterea volumului de pierderi materiale;- creşterea numărului de rebuturi;- creşterea numărului de reclamaţii din partea clienţilor;- neîndeplinirea obiectivelor de activitate impuse;- creşterea ratei accidentelor de muncă;- productivitatea scăzută;- creşterea numărului de întreruperi cauzate de defecţiuni ale maşinilor.

3.15.1. Planurile de instruire ( pregătire )

Planurile de instruire reprezintă un element central al unei analize a necesităţilor de instruire dintr-o organizaţie.

3.15.2. Programe şi metode de pregătire profesională

Conceperea şi proiectarea unui program de instruire necesită multă muncă din partea specialiştilor în domeniu, şi pentru a crea un program atât relevant, cât şi eficient este important ca ei să ia în considerare următoarele probleme:

1. Ce anume încercăm să realizăm prin acest program?2. Ce anume dorim să realizeze participanţii la program?3. Ce trebuie să conţină programul, pentru a se putea realiza aceste scopuri?4. Cum ar trebui structurat acest conţinut?5. Ce fel de metode de învăţare trebuie să folosim?6. Cine ar trebui să conducă programul?7. Unde şi când ar trebui să aibă loc sesiunile de instruire?8. În ce măsură este cazul să-i consultăm pe participanţi în legătură cu tipul şi

sfera de acoperire a programului?9. Cum ar trebui să evaluăm gradul de reuşită al programului?

3.16. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă preocuparea de a îmbunătăţi abilităţile intelectuale sau emoţionale necesare unui angajat pentru a-şi îndeplini mai bine funcţia. "Scopul dezvoltării resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a îndeplini cu succes îndatoriri şi responsabilităţi mai mari, de nivel superior”.

Dezvoltarea profesională a angajaţilor este un proces pe termen lung ce include: împărţirea responsabilităţilor privind dezvoltarea personalului între angajat şi organizaţie; un accent mai mare pe acţiuni orizontale pentru lărgirea lor; folosirea crescândă a îndrumătorilor; pregătirea şi perfecţionarea profesională continuă; accentuarea rolului managerilor în dezvoltarea personalului.

"Însă, dezvoltarea angajatului înseamnă mai mult decât obţinerea îndemânării şi calificării specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului

Politica de instruire

Evaluarea necesităţilor

Planuri de instruire

(programe / activităţi şievenimente organizate)

Impementare

Factorii interni

Factorii externi

Evaluare

trebuie să includă asemenea scopuri cum sunt: (1) schimbarea atitudinii privind implicarea angajaţilor; (2) sporirea abilităţilor de a comunica; (3) folosirea celor mai bune judecăţi în decizi inovative. "

Deşi, între dezvoltarea personalului şi alte activităţi de personal (cum sunt: selecţia, plasarea, compensarea, promovarea şi activităţile de apreciere a performanţelor) există importante relaţii , dezvoltarea personalului nu poate substitui o bună selecţie sau plasamentul impropriu a unei persoane în cadrul organizaţiei .

O planificare eficientă a dezvoltării resurselor umane trebuie să includă: aprecierea performanţelor executanţilor cheie pentru a identifica domeniile şi direcţiile în care ei necesită dezvoltarea profesională; evaluarea capacităţii resurselor umane de care organizaţia are nevoie pentru viitorul său; planificarea succesiunii pe posturi pentru a identifica înlocuirile şi a asigura continuitatea managementului; programele carierei managementului care trebuie să reflecte nevoile viitoare ale organizaţiei.

CAPITOLUL IV

ANGAJAREA GESTIONARULUI LA BAZA SPORTIVĂ ALEX

4.1. Recrutarea personalului

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de gestiune a personalului, nu numai pentru că se constituie într-o condiţie esenţială a creării unei organizaţii (a înfiinţării ei, de fapt),ci şi datorit ă faptului că este o activitate permanentă .Pe de alt ă parte, fluctuaţia personalului - în unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectând chiar o caracteristic ă a sectorului respectiv – împreună cu dinamismul unor organizaţii - cele din sectorul terţ iar se evidenţiază şi din acest punct de vedere - creează o continuă nevoie de oameni care poate fi coerent satisfăcută de serviciile specializate numai dacă exist ă o strategie a recrutării şi selecţiei de personal în vederea angajării, care decurge din strategia generală a organizaţiei şi, în acelaşi timp, i se integrează în modarmonios.

Recrutarea şi selecţia de personal reprezint ă o operaţiune esenţială şi, în acelaşi timp, dificilă, care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii activităţi a organizaţiei Rolul său este de a găsi „omul potrivit la locul potrivit".

În urma dezvoltării activităţii SC ECB Electro 97, managerul firmei este nevoie să angajeze personal nou, fin afara societăţii. Pentru o alegere cât mai bună a personalului, s-a hotărât anunţarea posturilor libere la Agenţia Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi, de asemenea, s-a publicat un anunţ în ziarele locale şi pe posturile locale de televiziune.

Organizaţiile în general, şi firmele, în special pentru a supravieţui, trebuie sa soluţioneze în mod corespunzător următoarele probleme:

- Identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante

- Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizaţie.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.

4.2. Organizarea interviului

Recrutarea personalului s-a făcut din exterior.În urma anunţurilor de angajare, la sediul firmei s-au prezentat un număr de 9

candidaţi pentru postul de gestionar la Baza Sportivă a unităţii.Anunţul publicitar ar avea următoarea structură: „Societatea RCB Electro 97 angajează gestionar pentru Baza Sportivă

„Alex”. Cerinţe: studii medii, fără antecedente penale, cunoştinţe de contabilitate primară şi gestiune, memorie vizuală.. Informaţii suplimentare se pot obţine la sediul firmei, str. Sigmirului, nr. 17

Cerinţele pentru acest post au fost:- cunoştinţe de contabilitate primară;- cunoştinţe de legislaţie şi gestiune, stocuri;- aptitudini de comunicare- aptitudini de calcul- aptitudinea de a lucra cu documente- aspect fizic plăcut- studii medii- memorie vizuală- rezistenţă la stres- fără antecedente penale

Interviul iniţial de alegere a fost realizat înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are şanse de a fi ales pentru postul disponibil.

Aspectele abordate în interviu au fost:- Interesul solicitantului pentru funcţie.- Locul de muncă oferit.- Plata aşteptată.- Disponibilitatea pentru muncă.- Calificarea minimă necesară.- Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii au fost evaluaţi pentru a se determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie. Astfel spus, încă din această fază, unii candidaţi pot fi eliminaţi.

Viitorii candidaţi, s-au prezentat la firmă, unde au luat legătura cu inspectorul de personal, în sensul demarării demersurilor pentru angajare. Primul pas au fost interviul.

Acesta a fost de tip structural şi a urmărit interesul solicitantului pentru postul de gestionar, disponibilitatea de muncă în condiţii variate de temperatură şi mediu, precum şi eventuale aspecte speciale. Acum au fost eliminaţi cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de gestionar. Cei care au promovat şi-au făcut dosarul. Acesta trebuie să conţină:

- fişă medicală - 2 exemplare - caracterizare de la ultimul loc de muncă -2 exemplare - cerere de angajare -2 exemplare - Test, psihologie – 2 exemple- carte de muncă originală- C.V.

xerocopii după:- acte de studiu – 2 exemple- C.I.( buletin ) – 2 exemple- livret militar – dacă este cazul ( primele 5 pagini )- 2 exemple- certificat de naştere- certificat de căsătorie, dacă este cazul - certificat de naştere copii – dacă este cazul

Strategii de personal folosite de firmă privesc pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor, recompensarea acestora şi relaţiile cu angajaţii. Ca sursa de recrutare, se foloseşte recrutarea externă, prin metoda informală. Alături de publicitate se apelează la cunoştinţele, prieteni, rudele angajaţilor care sunt interesate de post.

După ce se întocmeşte dosarul, acesta este trimis organele abilitate pentru angajare.Ca şi în orice unitate economica şi la „S.C. RCB Electro 97” productivitatea muncii

nu depinde doar de cei implicaţi nemijlocit în procesul de producţie sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, două variabile majore: individuale si situaţionale.

În termeni generali, care se poate evalua performanţa profesională, atitudinală, motivaţională. De aici şi ideea necesităţii cunoaşterii, indiferent de poziţia pe care o ocupă intr-o organizaţie. Datorită specificului muncii de gestionar, acesta trebuie să-şi dezvolte capacităţile motrice şi de rezistenţă la efort prelungit şi de stres, precum şi stăpânirea unor tehnici de servire.

Un alt element ce reflectă calitatea prestaţiei unui gestionar este sistemul de valori al acestuia, sistemul axiologic.

Acest sistem exprimă ceea ce formează obiectul preţuirii fiecărui om. Caracterul uman, latura relaţional-valorică a personalităţii, exprimă raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evidenţiat atât în munca desfăşurată de o persoană cât şi în comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovând strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse facilităţi pentru agenţi) îşi stimulează personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitivă, concretizată în creşterea calităţii prestării serviciului. Şi acest aspect are loc deoarece îmbinarea factorilor furnizori de satisfacţii asociaţi celor profesional, sporeşte performanţele individului. Complexul interes-motivaţie, reprezintă condiţia internă ce mobilizează o persoană să desfăşoare o anumită activitate.

În cadrul desfăşurării activităţii de gestionar, un aport la fel de important asemenea calităţilor personalului muncitor, îl aduc şi condiţiile de muncă. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigură angajatului atât ţinută de vară şi de iarnă.

4.3. Cererea de angajare

Completarea acestui formular s-a face de către solicitanţii acceptaţi după interviul iniţial. Aceasta serveşte unor scopuri variate:

- Înregistrarea solicitanţilor ce doresc să ocupe o anumită funcţie.- Baza de pornire şi realizare a interviului.- Serveşte cercetării eficienţei procesului de selecţie şi a altor

probleme de personal.Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al

angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar în ordinea, forma şi stilul preferate de către angajator.

Formularele de cerere de angajare cuprind aspecte ce privesc datele personale, starea civilă, adresa, informaţii asupra soţului, soţiei, pregătirea, şcoli absolvite, referinţe pentru angajare, etc.

4.3.1. Interviul

Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor face posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, şi compararea candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează informaţiile obţinute despre candidat, în legătură cu particularităţile postului.

C.V., formularul de angajare şi scrisoarea de intenţie nu sunt suficiente. Informaţiile suplimentare şi detaliile pot fi obţinute prin întrevederea candidatului.

Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte: Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie să ia

legătura. Candidatul trebuie să aibă o cameră liniştită unde să aştepte. Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care

trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenţie si formularul de

înscriere înaintea interviului, pentru a ştii ce întrebări să pună. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaşterea

informaţiilor ce trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea când au fost obţinute.

Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realistă a funcţiei presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia, despre organizaţie, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile aşteptări la funcţie, reducându-se riscul insatisfacţiei angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul următor. Urmărirea integrării candidaţilor ce au fost selectaţi.

4.4. Angajarea candidatului

Angajarea oricărei persoane să se facă în acord cu legislaţie în vigoare în acest domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă ce ţine seama şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor contractuale trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie sa primească o înştiinţare în care să precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare legislaţiei în vigoare privind nivelul noxelor, ventilaţiei, iluminat, echipament de protecţie.

Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat trebuie să primească atât informaţii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilităţile oferite personalului cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componenţele, responsabilităţile, condiţia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul aşteptat, persoana cu care va colabora, etc. în acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să recunoască toate informaţiile utile, precum şi de asemenea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât şi în cadrul relaţional cu colegii şi superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.

Dintre candidaţii care s-au prezentat la interviu au fost selectaţi pentru probă de lucru două persoane.

Persoana care a întrunit toate cerinţele pentru post a fost angajată.

4.5. Fişa postului

Element de bază în organizarea structurală, postul nu reprezintă altceva decât un segment omogen din ansamblul sarcinilor autorităţii sau instituţiei publice. Acest segment este repartizat unei persoane care are calificarea şi abilitatea necesară pentru a-i îndeplini sarcinile.

Procesul de repartizare a sarcinilor poate fi imediat însoţit de o descriere şi o definire a postului, dar această acţiune poate avea loc şi ulterior. Descrierea postului înseamnă conceperea unui text care trebuie să menţioneze ce trebuie să facă salariatul care ocupă acest post.

Definirea postului începe în mod normal cu descrierea sa, dar conţine şi alte elemente la fel de importante pentru organizarea şi conducerea autorităţii sau instituţiei publice.

Instrument complex şi cu potenţial ridicat, definirea postului este utilizată în organizarea şi reorganizarea, dar este revendicată şi de funcţiunea de resurse umane, ca şi de managementul organizaţiei. Având în vedere conţinutul şi utilizarea sa cu precădere în gestionarea resurselor umane, care revendică cel puţin responsabilitatea funcţională a acestui important instrument, se poate afirma că definirea postului revine compartimentului de resurse umane.

Definirea postului îşi etalează valenţele îndeosebi prin legăturile care le realizează între organizare şi gestiunea resurselor umane ale organizaţiei, dar şi prin utilizarea lor în alte domenii de activitate la fel de importante: - remunerare;

- evaluarea posturilor şi elaborarea unui plan (grile) de remunerare;- identificarea acelor aspecte esenţiale care determină motivaţiile financiare;

Avantajele unei fise de post bine elaborate sunt descrise în continuare:- O descriere clară a postului este foarte utilă în procesul recrutării oferind candidaţilor informaţii clare şi precise despre postul pe care doresc să-l ocupe.

- De asemenea fisele de post bine concepute şi elaborate direcţionează activitatea funcţionarilor spre îndeplinirea obiectivelor necesare obţinerii performanţei.

- Aceasta are rol cheie în evaluarea performanţelor funcţionarilor publici.- Ajută angajaţii să aibă un comportament adecvat în cadrul instituţiei.Fişa postului este un document de bază în procesul de evaluare. Fişa postului

plasează evaluarea într-un anumit context, din mai multe puncte de vedere: Identifică scopul principal al postului. Identifică cerinţele pentru ocuparea postului: abilităţi, calităţi, aptitudini şi

competenţe manageriale. Detaliază responsabilităţile specifice postului, care sunt în legătură directă

cu standardele de performanţă care trebuie apreciate în cadrul evaluării. Stabileşte limitele de competenţă ale funcţionarului public care ocupă acel

post. Stabileşte relaţiile de serviciu ale funcţionarului public care ocupă acel

post, atât în interiorul instituţiei cât şi în exterior.

Înainte de a începe redactarea evaluării, evaluatorul trebuie să aibă la dispoziţie fişa postului. Dacă aceasta nu există, ea trebuie întocmită de către conducătorul compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public care ocupă acel post, şi avizată de superiorul conducătorului departamentului. Fişa postului trebuie aprobată de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective.Cod: F -5.5-03

I. Identificarea postului:1. Numele şi prenumele titularului: 2. Denumirea postului: gestionar3. Poziţia şi organigrama: Compartimentul administrativ Baza Sportivă4. Nivelul postului: execuţie5. Relaţiile:

a. Ierarhice- se subordonează: administratorului Bazei Sportive- are în subordine: nu este cazul

b. Funcţionale: ceilalţi angajaţi ai bazei sportive, departamentul contabilitatec. Reprezentare: Furnizorii de marfă

II. Descrierea postului

1. Scopul general al postului:- asigură servirea impecabilă a clienţilor cu produse comandate de către aceştia;

2. Obiectivele postului:

- Servirea clienţilor cu băuturi sau alte produse specifice barului- Încasarea contravalorii serviciilor oferite de la clienţi

3. Descrierea sarcinilor/atribuţiilor/activităţilor postului- Efectuează curăţirea locului de muncă în vederea începerii activităţii;- Verifică şi pregăteşte mobilierul şi echipamentul din dotare pentru servirea

clienţilor;- Serveşte băuturi alcoolice şi nealcoolice conform comenzii clientului;- Debarasează mesele;- Întocmeşte nota de plată conform comenzii clientului şi încasează

contravaloarea serviciilor oferite, înscrise pe nota de plată;- Operează în stoc mişcările de marfă;- Efectuează inventarul stocului de marfă;- Raportează superiorului ierarhic orice neconcordanţă între stocul fizic şi cel

scriptic;- Oferă informaţii despre stocuri departamentelor firmei;- Respectă legislaţia de gestiune a stocurilor;- Efectuează operaţiuni de intrare în stoc a mărfii;- Efectuează recepţia fizică a mărfii la intrarea în magazie;- Înregistrarea sistematică şi cronologică a datelor privind stocurile;- Utilizează eficient spaţiul de depozitare a mărfii;

4. Descrierea responsabilităţilor postuluia. Privind relaţiile interpersonale/comunicarea- Răspunde de corectitudinea şi promptitudinea cu care furnizează informaţiile din

domeniul său de activitate colegilor şi superiorilor ierarhici;- Are o atitudine politicoasă atât faţă de colegi, cât şi faţă de alte persoane cu care

vine în contact;- Sesizează superiorii ierarhici ori de câte ori apar probleme ce depăşesc

competenţa personală de rezolvare;b. Faţă de echipamentul din dotare- Răspunde de informarea imediată a superiorului ierarhic privind orice defecţiune

în funcţionare a echipamentului cu care îşi desfăşoară activitatea;c. Privind securitatea şi sănătatea muncii- Respectă normele de Sănătate şi Securitate a Muncii şi de PSId. Privind disciplina muncii, răspunde de:- modul de utilizare a echipamentelor, consumabilelor şi altor materiale sau

mijloace fixe primite în folosinţă de la firmă;- utilizarea şi păstrarea în bune condiţii a documentelor cu regim special;- păstrarea confidenţialităţii informaţiilor legate de firmă;- adoptă mereu un comportament în măsură să promoveze imaginea şi interesele

firmei;5. Condiţiile de lucru ale postului

a. Programul de lucru: 8 oreb. Condiţiile materiale:

* Ambientale: nu lucrează în condiţii ambientale deosebite;* Deplasări: deplasări ocazionale la sediul firmei

c. Condiţii de formare profesională: nu este cazul;

d. Buget: nu este cazul.6. Gradul de autonomie

- înlocuieşte pe: un lucrător desemnat;- este înlocuit de: un lucrător desemnat

7. Indicatori de performanţă- Atragerea de clienţi;

8. Perioada de evaluare a performanţelor- Anual

III. Specificaţiile postului

1. Nivelul de studii/calificări/specializări- studii medii

2. Calificări – 3. Componentele postului

- cunoştinţe de contabilitate primară;- cunoştinţe de legislaţie gestiune stocuri;- aptitudini de comunicare- aptitudini de calcul- aptitudinea de a lucra cu documente- inteligenţă- integritate fizică, aspect fizic plăcut;- atenţie concentrată şi distributivă- memorie vizuală- capacitate de a lucra cu oamenii- rezistenţă la stres- fără antecedente penale

4. Experienţă de lucru necesară: minimum 1 an în domeniu.Luat la cunoştinţă Aproba

4.6. Contractul de muncă

CONTRACT DE ANGAJARE

1. PREVEDERI GENERALE

S.C. RCB Electro 97 SA, cu sediul în Bistriţa şi Pui Vladimir Doruţ, domiciliat în Bistriţa, încheie prezentul contract de angajare, începând cu data de 20.03.2008.

2. PERIOADA DE ANGAJARE

S.C. RCB Electro 97 SA angajează pe Pui Vladimir Doruţ începând cu data de 20.03.2008, pe o perioadă nedetemrinată.

3. SARCINILE ANGAJATULUI

S.C. RCB Electro 97 SA este de acord să angajeze pe Pui Vladimir Doruţ în funcţia de gestionar, sarcinile de lucru ale angajatului fiind specificate în fişa postului. Angajatul va trebui, de asemenea, să ducă la îndeplinire orice alte sarcini care, de obicei, revin funcţiei de .gestionar, ca şi alte activităţi pe care le solicită S.C. RCB Electro 97. Angajatul este de acord să ducă la îndeplinire sarcinile pe măsura posibilităţilor şi experienţei sale. Angajatul este de acord, de asemenea, să lucreze norma întreagă de timp determinată prin prezentul contract de angajare.

4. PLATA ANGAJATULUI

S.C. RCB Electro 97 îi va plăti angajatului o remuneraţie de 1500 lei lunar (salariu de încadrare- salar negociat). 5. CONCEDIUL DE ODIHNĂ

Angajatul are dreptul la 21 zile de concediu de odihnă pe an cu plata integrală a remuneraţiei după 12 luni de activitate. Angajatul îşi va lua concediul în perioada de timp stabilită de S.C. RCB Electro 97 şi angajat de comun acord.

6. CONCEDIUL MEDICAL

Angajatul are dreptul la maximum zile (conform legii) de concediu de boală sau incapacitate de muncă plătit pe an S.C. RCB Electro 97 poate solicita angajatului o explicaţie scrisă a motivelor absenţei sale, inclusiv o notă de la medic care să ateste motivul medical al incapacităţii de muncă a angajatului.

7. SFÂRŞITUL CONTRACTULUI DE ANGAJARE

A. S.C. RCB Electro 97 poate pune capăt acestui contract de angajare imediat ce angajatul a încălcat prevederile contractului de angajare sau orice alte restricţii legale în timpul îndeplinirii sarcinilor de serviciu, inclusiv, dar nu numai, în caz de necinste, incompetenţă, condamnare pentru infracţiune. Angajatul va fi plătit pentru perioada de lucru efectuată până la data încetării. B. S.C. RCB Electro 97 poate pune capăt în scris acestui contract de angajare printr-o înştiinţare scrisă înaintată cu 15 zile în prealabil, dacă angajatul devine inapt fizic sau mental după cum atestă certificatul unui medic ales de S.C. RCB Electro 97 Angajatului i se va plăti salariul pentru timpul de lucru efectuat. C. Moartea angajatului determină încetarea imediată a contractului de angajate. Moştenitorului angajatului, potrivit legii, li se va plăti salariul acestuia pentru perioada de lucru efectuată. După cum atestă semnăturile de mai jos, S.C. RCB Electro 97 SA şi angajatul au semnat acest contract de angajare la data de 20.03.2008.

S.C. RCB Electro 97 SA

Prin Administrator, Angajatul,

CONCLUZII

Problema înţelegerii şi cunoaşterii capitalului uman, a căilor şi proceselor de formare a salariaţilor în vederea perfecţionării randamentului dezvoltat de aceştia ocupă astăzi un loc tot mai important în ansamblul practicilor de analiză economică şi management.

După cum bine s-a observat, luarea deciziilor de către departamentul de management referitoare la diminuarea prin disponibilizări sau majorarea numărului de personal în urma unei amănunţite recrutări şi selecţii a candidaţilor cei mai competitivi, depinde foarte mult de situaţia economică a organizaţiei, dacă aceasta este suficient de puternică, instabilă sau situată la începutul activităţii, neputându-şi permite costuri prea mari pentru încadrarea în muncă a unui nou număr de personal necesar. Cunoaşterea pe îndelete a acestor probleme legate de situaţia economică a unui anumit agent economic, este posibilă doar în cazul efectuării unei analize complexe şi corecte a indicatorilor economici, cum ar fi profitul, cifra de afaceri, producţia obţinută şi cheltuielile de muncă şi timp, care relevă la un moment dat nivelul performanţelor sau insucceselor organizaţiei.

Dificultatea aplicării analizei economice este dată de faptul că implică un exerciţiu complex şi greu de stăpânit, necesită o atenţie deosebită, neluarea în seamă a unor factori consideraţi greşit mai puţin importanţi putând conduce la indeplinirea unei pierderi imense, datorită hotărârilor şi propunerilor manageriale eronate, decizii care se adoptă după consultarea departamentului de management cu analiştii economici, cei însărcinaţi în studierea cauzelor modificării anumitori indicatori, la rândul lor, folosindu-se şi ei de documentele şi chiar sfaturile venite din partea departamentului de contabilitate.

Asigurarea unei întreprinderi cu personal este reprezentată de recrutare şi selecţie. Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, precum şi la acţiunile întreprinse pentru căutarea, identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor, iar selecţia acestuia se realizează prin interviuri, teste de aptitudini, formulare, numai după o selectare iniţială în cadrul activităţii de recrutare a acelor mai competitivi, rezultatul în urma acesteia rămânând definitiv.

De aceea, asigurarea la timp a întreprinderilor cu forţa de muncă necesară sub aspect cantitativ, calitativ şi structural, precum şi folosirea raţională a acesteia, influenţează în mod hotărâtor îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiţii, cât şi rezultatele economico-financiare obţinute de fiecare întreprindere

Analiza cantitativă al personalului se realizează prin utilizarea următoarelor informaţii: Numărul total de salariaţi (N) care include totalitatea personalului existent în cadrul organizaţiei, indiferent de tipul contractului incheiat, Numărul mediu al salariaţilor (cu contract de muncă şi convenţie civilă), reprezintă disponibilul mediu de personal existent pentru o perioadă determinată, numărul permanent de salariaţi (Np) se referă doar la personalul care lucrează în cadrul întreprinderii pe baza unui contract de muncă încheiat pe perioadă nedeterminată, numărul temporar de salariaţi (N t) cuprinde titularii unui contract de muncă încheiat pe o perioadă nedeterminată, numărul efectiv de salariaţi prezenţi la lucru (Ne) exprimând numărul personalului prezent la lucru într-o anumită zi indiferent de timpul de lucru efectiv, numărul efectiv mediu de salariaţi prezenţi la lucru (

e) reprezintă disponibilul de pesonal prezent în medie pe zi la lucru în cadrul prioadei luate în calcul şi numărul maxim de salariaţi (Nmax), evidenţiază limita superioară în care se poate încadra întreprinderea, în funcţie de volumul de activitate şi productivitatea muncii.

Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare concepute şi utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode şi anume:

- metode empirice, bazate ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie, aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.

- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:

1. Informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea CV-ului şi a scrisorii de motivaţie. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminaţi un număr mare de candidaţi (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să îşi asume responsabilitatea pregătirii foarte minuţioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanţ al realizărilor şi al obiectivelor propuse.

Ca o alternativă la scrisoarea de motivaţie şi la CV sau chiar împreună cu acestea se mai utilizează şi metoda întocmirii unor chestionare pentru candidaţi, cu un anumit format propriu organizaţiei şi categoriei postului supus concursului.

2. Faza ulterioară depunerii CV-ului şi scrisorii de motivaţie o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecţie posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului şi mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerinţelor postului vacant.

3. O altă modalitate de selecţie a candidaţilor o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecţia au posibilitatea să cunoască şi să analizeze profilul psihologic al candidaţilor. Această metodă este foarte variată luând diverse forme dintre se evidenţiază: - testele de inteligenţă, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfăşura o gamă largă de activităţi aplicabile în diverse situaţii. Acestea sunt utilizate în special în

selecţia personalului tânăr, fără experienţă dar şi a personalului din funcţiile de conducere;- testele de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor postului în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudini verbale şi numerice, orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document;- testele de cunoştinţe sunt utilizate mai ales atunci când se urmăreşte o triere masivă a candidaţilor iar informaţiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidaţilor. Tot în această categorie sunt incluse şi testele de performanţă, uzual numite, probe practice; scopul urmărit de acestea constând în evaluarea performanţelor candidaţilor referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor prescrise postului;- testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor strâns legate de performanţă pe postul vacant şi acestea includ întrebări deschise;- testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup sunt utilizate în scopul evaluării comportamentului candidatului în cadrul unor şedinţe de grup, a modului de comunicare şi de analiză şi a contribuţiei la generarea comportamentului de grup;- testele medicale sunt utilizate conform legii şi acolo unde cerinţele postului cer anumite calităţi fizice de genul: forţă, vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă etc; - testele de onestitate sunt utilizate de unele organizaţii în scopul reducerii pierderilor prin furturi ori eliminării persoanelor neoneste. Se apreciază că asemenea teste nu pot prevede cu siguranţă dacă o persoană va fi sau nu onestă şi de asemenea ele pot avea un impact negativ în domeniul relaţiilor publice cu candidaţii; - analiza grafologică este un test controversat prin intermediul căruia se determină caracteristicile candidatului.

4. interviul de selecţie este probabil cea mai uzuală şi mai criticată metodă de selecţie. Popularitatea sa este generată de uşurinţa cu care poate fi utilizată indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se candidează.

Interviul de selecţie poate avea un dublu scop: - de a informa candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţelor postului (astfel postul poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor publice ale organizaţiei); - de a da candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi planurile sale de viitor.

Pentru a-şi îndeplini scopurile enunţate anterior un interviu de selecţie trebuie să îndeplinească o serie de condiţii şi anume:

- Să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi utilizate cel mai bine prin această metodă respectiv: înfăţişare, ţinută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în cunoştinţe, motivare etc;

- Să pornească de la bună cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de motivaţie, în CV-ul ori chestionarul de angajare;

- Să fie structurat pe etape de desfăşurare care să îi faciliteze intervievatorului formarea unei imagini complete asupra candidatului şi uşurarea trierii;

- Intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop;- Să se desfăşoare într-un cadru relaxant.Specialiştii în resurse umane identifică trei tipuri de interviuri de selecţie şi

respectiv:

- Interviul structurat, care foloseşte un set de întrebări standardizate puse tuturor candidaţilor pentru o anumită funcţie. Scopul său constă în obţinerea de date similare de la toţi candidaţii în vederea realizării unei cât mai corecte evaluări.

- Interviul nondirectiv, care foloseşte întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări. Acesta este utilizat în special în cazul consultaţiilor psihologice dar şi în cazul selecţiei personalului. Dificultatea sa constă în înţelegerea relaţiilor funcţiei şi posibilitatea obţinerii unor date comparabile pentru toţi candidaţii.

- Interviul sub stres (sub presiune) , care este un tip special de interviu utilizat cu scopul de a produce anxietate şi presiune candidatului pentru a analiza reacţia acestuia. Acesta este util în cazul funcţiilor de conducere, unde stresul este la un nivel ridicat.

Alegerea candidatuluiPasul final în procesul de selecţie îl reprezintă alegerea candidatului care să ocupe

postul vacant. Deşi este o etapă distinctă procesului de recrutare, decizia de angajare se interferează cu etapa anterioară, cea de selecţie a candidaţilor. Aceasta poate fi interpretată ca un ultim moment al acesteia, când rămân în vizorul intervievatorilor un număr redus de candidaţi (3 sau 4 maxim). Ca urmare este necesară realizarea unei evaluări a tuturor informaţiilor obţinute anterior, în procesul de selecţie, în scopul selectării candidatului care corespunde cel mai bine cerinţelor postului.

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate reveni personalului de conducere de pe diferite nivele ierarhice. De regulă decizia finală în procesul de selecţie, respectiv decizia de angajare, este luată de către seful ierarhic al postului vacant. Acesta utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea candidaţilor si care participă la interviul final de selecţie. Această procedură se derulează în această manieră deoarece superiorii ierarhici ai postului vacant cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potenţialul candidatului şi ei sunt cei care vor trebui să lucreze cu candidatul care a fost ales.

Alegerea trebuie făcută cât mai rapid deoarece de multe ori candidaţii reţinuţi pot renunţa din diverse motive ca de exemplu:

- Tehnicile de recrutare practicate de organizaţie pot avea un impact negativ asupra candidaţilor;

- Condiţiile de muncă, oferite de organizaţie nu sunt performante şi concurenţiale pentru sectorul de piaţă respectiv.

Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea formalităţilor de angajare a candidatului selectat. Angajarea oricărei persoane trebuie să respecte legislaţia în vigoare în acest domeniu.

Având în vedere costurile procesului de recrutare şi de selecţie, pentru ca rezultatele să se apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizaţiei poate înainta ea însăşi oferta de angajare faţă de care candidatul selecţionat îşi poate exprima imediat sau după un timp acordul sau dezacordul.

Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare şi selecţie a personalului, organizaţia va lua decizia de angajare a celor selecţionaţi, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor deziderate:

- Informarea celor care au fost admişi şi întocmirea formalităţilor, - Întocmirea fişei de angajare, - Instructajul general de protecţie a muncii şi efectuarea vizitei medicale - Eliberarea legitimaţiei de serviciu.

Angajarea oricărei persoane să se facă în acord cu legislaţie în vigoare în acest domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă ce ţine seama şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor contractuale trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie sa primească o înştiinţare în care să precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare legislaţiei în vigoare privind nivelul noxelor, ventilaţiei, iluminat, echipament de protecţie.

Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat trebuie să primească atât informaţii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilităţile oferite personalului cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componenţele, responsabilităţile, condiţia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul aşteptat, persoana cu care va colabora, etc. în acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să recunoască toate informaţiile utile, precum şi de asemenea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât şi în cadrul relaţional cu colegii şi superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.

Dintre candidaţii care s-au prezentat la interviu au fost selectaţi pentru probă de lucru două persoane.

Persoana care a întrunit toate cerinţele pentru post a fost angajată.În concluzie, la „S.C. RCB Electro 97”, selecţia de personal se face la mai multe

nivele. La început este interviul cu directorul societăţii, apoi urmează interviul şi testarea practică şi întocmirea dosarului.

Extrapolând, competenţa profesională este privită ca vectorul rezultant al interacţiunii celor două tipuri de variabile situaţionale şi individuale. Astfel, în anumite situaţi sunt suficiente doar două variabile, iar în alte, pentru garantarea succesului, sunt necesare, mai multe varianta combinate.

Bibliografie

1. Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Editions Codecs, Bucureşti,2003

2. . Becker, Gary S. - Comportamentul uman, o abordare economcă Editura ALL, Bucureşti, 1994

3. Drucker, Peter F. - Inovaţia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică , Cluj, 1993

4. Emilian, Radu - Introducere în metodologia cercetării ştiinţifice economice, Editura ASE, Bucureşti, 1985

5. Feier, Vasile Virgil - Creativitate şi creativitate managerială, Editura

Expert, Bucureşti, 1995

6. Gândea, D. - Comunicarea manageria ă , Editura Expert, Bucureşti, 1995

7. Ilieşi, Sabin - Economia firmei, Editura Aletheia, Bistriţa, 2002

8. Kotler, Philip - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti

9. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, EdituraDidactica şi Pedagogică , Bucureşti, 1995

10. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economică , Bucureşti, 1998

11. Mathis, R., Nica, P., Rusu, G. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997

12. Mihuleac, Emil - Ştiinţa managementului, Editura Fundaţiei "România de Mâine", Bucureşti, 1996

13. Nicolescu, O. - Management, Editura Economică, Bucureşti,1995

14. Nicolescu, O.(coord.) - Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, Bucureşti, 1996

15. Pease, A. - Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti,1993

16. Peel, Malcolm - Introducere în management. Ghid pentru o mai bună performanţă în afaceri, Editura Alternative, Bucureşti, 1994

17. Petrescu, I. - Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995

18. Pitariu, H. - Managementul resurselor umane, Editura ALL, Bucureşti, 1994

19. Popescu, D. - Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995

20. Rees, David W. - Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996

21. Roşea, Al. - Creativitate generală şi specifică , Editura Tehnică, Bucureşti 1995

22. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996

23. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Ediţia a ll-a, Editura Gh.Asachi, laşi, 1995

24. Zamfir, C. - Un sociolog despre MUNCĂ ş i SATISFACŢIE, Editura Politică , Bucureşti, 1980

25. Zorlenţan, T., Burduş E.,Căprărescu, - G. Managementul organizaţiei, Editura Holding