COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ - suport de curs –

lect. dr. Magdalena DANILEŢ

Cuprins

INTRODUCERE ...................................................................................3

CAP. 1 COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CONTEXTUL PARADIGMELOR DE MANAGEMENT ...................................................6

1.1. Concepte şi axiome ale comunicării........................................................ 6 1.2. Pledoarie pentru o abordare personalizată a comunicării .................. 10 1.3. O nouă abordare: modele şi metafore ale comunicării........................ 13 1.4. Relaţionarea termenilor: Comunicare – Performanţă .......................... 23

CAP. 2 COMUNICAREA INTERPERSONALĂ.......................................31 2.1. Comunicare organizaţională şi performanţă individuală..................... 32 2.2. Variabilele comportamentului individual performant ............................... 33 2.3. Premisele comunicării interpersonale în organizaţii ................................ 37 2.4. Variabilele comunicării interpersonale ...................................................... 39

CAP. 3 COMUNICAREA ÎN GRUPURI ................................................45 3.1. Variabilele performanţei de grup ................................................................ 45 3.2. Tipologia atitudinilor de comunicare ......................................................... 49 3.3. Structura comunicării şi performanţa grupurilor ...................................... 52

CAP. 4 INFLUENŢE CULTURALE ASUPRA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE.................................................................................... 66

4.1. Definirea influenţelor culturale ................................................................... 66 4.2. Ethos-ul în comunicarea organizaţională .................................................. 74 4.3. Natură, cultură şi tehnică în comunicare ................................................... 83

CAP. 5 PARADOXURILE TEHNOLOGIILOR DE COMUNICARE ...........87

Bibliografie selectivă......……………………………………………………………. 92

3

„Peştii nu ştiu că există apă până eşuează la ţărm” Marshall McLuhan

Introducere

Esenţială în toată lumea vie, comunicarea şi procesele de comunicare ne

ghidează existenţa de o manieră atât de profundă şi de cuprinzătoare încât de cele mai

multe ori trece neobservată, neconştientizată. Semn bun, tocmai pentru că

„mecanismele înţelegerii reciproce funcţionează bine, exact atunci când nu le

percepem” (Dinu, 1997). În fond, peştilor le este infinit mai bine departe de

„luciditatea” făcută cadou de ţărm.

Trăim într-o vreme de explozie a „comunicărilor”. Noi, oamenii, am adăugat

funcţiilor primare ale comunicării (de susţinere concretă şi imediată a vieţii indivizilor

şi comunităţilor de tot felul) funcţii noi, pe care le-am etichetat adesea drept

principale, secundare, auxiliare, formale, informale, pozitive, negative etc.

Imaginea funcţiilor adăugate comunicării mi-a fost sugerată de întâmplarea

unei lecturi. Din volumul de eseuri al lui Umberto Eco am aflat că detestă să fie

subiect pentru congrese, se amuză pe seama recenziilor, dar poate fi condescendent cu

citatele preluate în tezele de doctorat (sper şi cu cele preluate în suporturile de curs în

format “draft”). Asta mi-a dat puţin curaj.

„Ceasul a cărui descriere o citesc (Patek Philippe calibrul 89) e de buzunar, cu dublu capac de aur de 18 carate şi dotat cu treizeci şi trei de funcţii. Revista care-l prezintă nu menţionează preţul, îmi închipui că din lipsă de spaţiu (deşi ar fi suficient să-l indice în miliarde, nu în lire) (...). Pe de altă parte, ca să port un ceasornic de buzunar, ar trebui să-mi cumpăr şi o vestă adecvată. Oricum, îmi ziceam eu, aş putea să-l ţin pe masă. Aş petrece ore-n şir ştiind ziua dintr-o anumită lună şi săptămână, luna, anul, decada şi secolul, anul din ciclul bisect, minutele şi secundele orei legale, ora, minutele şi secundele de pe alt fus orar la alegere, temperatura, timpul sideral, fazele lunii, ora răsăritului şi ora apusului, ecuaţia timpului, poziţia soarelui în Zodiac, ca să nu mai spun cât m-aş putea delecta, cutremurându-mă de infinit în reprezentarea completă şi mobilă a hărţii stelare sau oprind şi pornind diversele cadrane ale cronometrului sau ceasului de pontaj, hotărându-mă când să fac o mică pauză mulţumită deşteptătorului încorporat. Uitam: un indicator special mi-ar semnaliza nivelul de consum al bateriei. Uitam încă ceva: dacă aş vrea, aş putea şti şi ora exactă. Dar la ce bun? (...) Toate aceste ceasornice, ca şi întreaga industrie actuală a informaţiei riscă să nu mai comunice nimic pentru că spun prea mult. Dar mai au şi altă caracteristică pe care o împărtăşesc cu industria informaţiei: nu mai vorbesc de nimic altceva decât de ele însele şi de funcţionarea lor internă.”

4

Diversitatea şi multitudinea funcţiile adăugate comunicării (inclusiv

manageriale), definite divers, pe măsura diversităţii autorilor, şcolilor şi curentelor,

sunt semnele fascinante ale căutărilor şi progresului. Explozia suporturilor materiale

şi virtuale ce susţin aceste funcţii adăugate ne reamintesc în fiecare clipă privilegiul

de a ne afla în era postinformaţională şi tentaţia erei cunoaşterii.

Mă întreb de câte ori voi fi uitat funcţia de bază a comunicării? De câte ori

voi fi uitat ora exactă? De câte ori vom fi uitat funcţia de bază a comunicării în firmă? În management, vremea exploziei de comunicare e semnalată şi de o creştere a

cererii de formare în comunicare (ocupă locul trei între domeniile academice

valorizate de manageri).

Sursa: Future of Management Education. Technical Report. University of Michigan, Business School, september, 20021.

Datele de mai sus se referă la absolvenţii programelor educaţionale de Management din SUA. În România, cererea de formare confirmă aceeaşi tendinţă.

Spre exemplu, rezultatele studiului realizat de Interact Bussiness Communications, în 55 de companii importante din România, plasează comunicarea imediat după management, între domeniile şi cursurile ce acoperă nevoia de training la nivelul companiilor.

1 http://www.eepulse.com/documents/pdfs/UMBS%20Final%20Survey%20Report.pdf

Strategii de afaceri

Etica afacerilor

Comunicare

Managementul resurselor umane

Management general

Finanţe

Antreprenoriat

Marketing

Comportament organizaţional

Managementul operaţiilor

Drept

Contabilitate

Tehnic, thg., alte ştiinţe

7.036.736.426.12

4.285.20

2.751.220.920.31

13.119.6

26.3

0102030

13.6715.47

14.03

6.125.40

2.525.766.477.19

2.881.44

3.24

15.83

0 10 20 30

Opiniile directorilor generali (CEO)

Importanţa acordată următoarelor domenii academice la propriul succes în carieră

Opiniile absolvenţilor cu funcţii executive

Importanţa următoarelor domenii academice la propriul succes în carieră

5

22

20

15

12

9

8

5

4

3

2

1

1

Management

Comunicare

Vânzări

Limbi străine

Customer care

Teambuilding

Time Management

Negociere

Cursuri resurse umane

Finanţe

Asistenţă

Managementul conflictelor

%

Sursa: Interact Bussiness Communications (http://www.i-interact.ro), în revista Capital - nr. 42/

16 octombrie 2003 Chiar şi în vremuri de criză, structura cererii nu s-a modificat mult. S-au

restrâns bugetele, s-au înăsprit criteriile de selecţie a furnizorilor de training, dar

cererea a rămas concentrată în zonele dedicate leadershipului, vânzărilor, comunicării

interpersonale, relaţiilor cu clienţii.

Cum între preocupările firmelor, performanţa apare ca rezultat final al tuturor

acestor căutări şi preocupări, relaţia dintre comunicare şi performanţă este dificil să

treacă neobservată.

6

Capitolul 1

Comunicarea organizaţională în contextul

paradigmelor de management

“Întreprinderea va fi comunicantă sau nu va fi deloc!” (Boneau, 1990) este

sloganul parafrază cu care debutează una dintre cărţile dedicate exclusiv comunicării

în firmă. Formulat astfel, mesajul este atrăgător şi ameninţător totodată. Conţine în el

o anume magie a profeţiilor şi, în acelaşi timp, aruncă o lumină brutală asupra noastră,

ca indivizi şi grupuri, angajaţi în cursa lui a fi şi a avea, un a avea transformat tot într-

o prelungire a lui a fi.

1.1. Concepte şi axiome ale comunicării

Noţiunea de comunicare a primit mai mult de o sută de definiţii diferite, este

studiată de douăzeci de discipline, de la fiziologie la biblioteconomie, este plasată în

fruntea unei noi discipline – comunicarea - cu departamente, reviste, asociaţii şi

congrese proprii (Winkin, 1996; Dinu, 1997). Ca urmare, selecţia perimetrului de

lucru, deşi necesară, rămâne subiectivă, dificilă şi mereu discutabilă.

Pentru organizaţii, comunicarea în general şi comunicarea internă, în special,

par să fie cauza şi soluţia tuturor problemelor. Cuvântul “comunicare” este invocat tot

atât de des atunci când ceva merge bine, când ceva merge prost, când ceva nu merge

deloc, când se reorientează, când se transformă, ... când ceva începe să existe sau

dispare. În lucrări de management, în rapoarte de firmă, în proiecte de strategii, în

plângeri şi reclamaţii, în mesaje către lume apare implicit şi explicit. Expresii şi ţeluri precum performanţă sau excelenţă în afaceri sau, mai puţin

pretenţioasele, succes, eficienţă, adaptare şi, uneori, supravieţuire doar, sunt aproape

invariabil însoţite de un îndemn la comunicare generalizată or la un management

bazat pe ascultare, după expresia lui Boneau (1990). Obţinerea consensului, creearea

armoniei, antrenarea personalului, gestionarea crizelor, valorificarea ideilor,

7

instaurarea culturii de firmă, atingerea obiectivelor, până şi banala antipatie de o zi

dintre doi angajaţi ai firmei îşi dispută în ultimă instanţă acelaşi teritoriu al

comunicării.

Relaţia comunicare – performanţă este pe cât de des invocată, pe atât de divers

definită. Cât despre diagnostice, reţete şi soluţii, situaţia este comparabilă cu aceea a

unui pacient care găseşte cam tot atâtea leacuri câţi medici consultă. Dincolo de delimitările terminologice, comunicarea organizaţională rămâne,

înainte de toate, o formă a comunicării umane şi nimic din ceea ce e omenesc nu-i

este străin. Watzlawick, Beavin şi Jackson (1972) propun o divizare a studiului

comunicării umane în trei domenii: sintaxa, semantica şi pragmatica.

Primul domeniu acoperă mai ales problemele de transmisie a informaţiilor şi

este rezervat teoreticienilor informaţiei; în seama lor sunt lăsate sistemele de

codificare, canalele de transmitere, capacitatea canalelor, zgomotele, redundanţa,

precum şi alte aspecte cantitative şi statistice ale limbajului.

Al doilea domeniu, semantica, îşi rezervă studiul semnelor şi al sensului

semnalelor. “Spre deosebire de semnal, care se adresează reflexului şi inconştientului,

semnul face apel la inteligenţă; semnul exprimă o idee sau un sentiment, dar pentru a

fi inteligibil presupune o înţelegere, o convenţie (tacită sau explicită) între indivizi”2.

Astfel, orice schimb de informaţii presupune existenţa unei convenţii semantice.

În sfârşit, pragmatica se dedică aspectelor comportamentale ale comunicării.

Se regăsesc aici comunicarea verbală (semn şi simbol), dar şi aspectele paraverbale,

limbajul trupului şi contextul comunicării. Comunicarea organizaţională se regăseşte mai curând în acest al treilea

domeniu şi este marcată de aceleaşi axiome ale comunicării (Watzlawick, Beavin,

Jackson, 1972; Myers & Myers, 1990)

1. nu se poate să nu comunicăm. Comportamentul nu are contrariu, adică nu

există noncomportament. Absenţa (sau prezenţa) managerului, dar şi a unui simplu

angajat, devin mesaje în sine.

2 Dicţionar de psihologie, Larousse, Ed. Univers Enciclopedic, 1996

8

2. orice comunicare se desfăşoară pe două planuri: conţinutul şi relaţia, iar al

doilea îl include şi îl condiţionează pe primul. Cum comunică managerul devine chiar

mai important decât ceea ce comunică.

3. comunicarea este ireversibilă. Nici un mesaj, pozitiv sau negativ, odată emis

şi recepţionat nu mai poate fi luat înapoi. Aşadar, nici managerul, nici colaboratorii

săi nu-şi pot “retrage cuvintele”. Scuzele nu sunt eficace pe post de burete.

4. comunicarea este un proces continuu, care nu poate fi abordat în termeni de

cauză – efect sau stimul - răspuns. Atunci când, în firmă, se întâlnesc doi oameni are

loc şi întâlnirea trecuturilor lor, iar reacţiile fiecăruia dintre ei vor depinde şi de acest

“bagaj” al experienţelor anterioare. Limitele transparenţei „bagajelor” modelează

limitările în relaţiile angajate de purtătorii lor.

5. comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar tranzacţiile

dintre ei pot fi simetrice sau complementare. Ponderile fiecărui tip de tranzacţie, în

totalul schimburilor de informaţie angajate de manager, sunt cele care conturează

stilul managerial pe care el îl adoptă şi, implicit, efectele pe care le obţine.

În plus faţă de aceste axiome, care caracterizează comunicarea interpersonală,

comunicarea organizaţională este marcată de contextul special în care se desfăşoară:

organizaţia, firma. Acest context depăşeşte planul interpersonal al comunicării şi se

complică mult tocmai pentru că include grupul şi, prin urmare, comunicarea în grup şi

comunicarea intergrupuri.

Orice organizaţie este, înainte de orice, un grup uman şi, ca atare, înainte de

a-şi regla funcţiile economice, ea prezintă “caracteristicile universale” ce definesc

toate grupurile umane. Dintre acestea, în sociologie sunt reţinute măcar următoarele

(Baechler, 19923):

• orice grup, indiferent de efectivele sale numerice, are unul sau mai multe

scopuri care îi definesc natura, propria raţionalitate şi structura, ca forme de adecvare

a mijloacelor la scopuri;

• orice grup este compus, mediat sau nemediat, din indivizi ale căror scopuri

personale:

o ar trebui să fie cele ale grupului în măsura în care ei fac parte din

acesta,

o pot fi fără nici o legătură cu scopurile grupului,

3 în Boudon, Tratat de sociologie, p.65

9

o se pot combina mai bine sau mai puţin bine cu scopurile colective;

• orice grup este în contact sau în concurenţă cu alte grupuri ce au sau nu au

aceeaşi definiţie; orice grup face parte dintr-un sistem de activităţi ce acţionează

asupra lui ca o constrângere.

Până aici, un grup de douăzeci de oameni care aşteaptă autobuzul, în acelaşi

timp, într-o staţie oarecare, pare să fie totuna cu un grup de douăzeci de oameni care

muncesc într-o aceeaşi firmă. Sunt însă departe de a fi totuna, iar elementul

fundamental care le diferenţiază este interacţiunea dintre membrii grupului, care face

ca acest din urmă grup să fie altceva decât suma indivizilor care îl compun. Este

grupul în care 1+1 poate fi mai mare decât 2. Krech (1962) înţelege prin interacţiune influenţa reciprocă pe care o exercită

membrii grupului, prin intermediul limbajului verbal şi nonverbal, unii asupra altora.

Introduce şi o corecţie prin adăugarea unei condiţii de existenţă a interacţiunii, aceea

de conştiinţă psihologică a grupului (prin care înţelege că oamenii trebuie să fie

conştienţi unii de alţii pentru a-şi aminti mai târziu de prezenţa fiecăruia dintre ei).

Studiind conceptul de grup optimal (inclusiv pentru spaţiul organizaţional),

Saint-Arnaud (1978) completează şi adaugă condiţia de interdependenţă între

membrii care compun grupul.

Acest element are meritul de a realiza conexiunea dintre acel scop comun

(perceput) al grupului şi interacţiunea membrilor săi, în sensul că reuneşte

interacţiunea fiecărui membru cu acest scop comun şi interacţiunea dintre membrii. În aceeaşi ordine de idei, Hare (1972), subliniază cinci caracteristici care

diferenţiază grupul de o colecţie de indivizi:

• membrii grupului sunt în interacţiune unii cu alţii;

• ei împart un scop comun (care influenţează genul de interacţiune care va exista

în grup) şi un ansamblu de norme (ce orientează şi limitează activităţile lor);

• ei elaborează un ansamblu de roluri şi o reţea de atracţii interpersonale (care

le permit să se diferenţieze de alte grupuri).

Este evident, până acum, faptul că fiecare element ce caracterizează grupul

este, în ultimă instanţă, unul de comunicare şi asta indiferent dacă este vorba de

grupuri formale şi de comunicare formală (instaurate prin statut, organigramă şi

reguli) sau dacă este vorba de grupuri informale şi comunicare informală.

10

Vieţuirea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează tocmai pe funcţionarea

concomitentă a celor două forme de comunicare. Când una dintre ele ar fi definitiv

suprimată, ar urma natural şi “suprimarea” organizaţiei.

Atenţia va fi orientată către procesele de comunicare prin care membrii unui

grup reuşesc să asigure funcţionarea grupului, reuşesc să-şi atingă scopurile comune şi

să asigure supravieţuirea grupului. Comportamentul managerului ca parte a acestor

procese, dar şi ca voce ce poate da tonul, va fi şi el motiv de zăbavă.

1.2. Pledoarie pentru o abordare personalizată a comunicării

Studiul comunicării în grup operează distincţii între “nivelul de sarcină” (sau

conţinutul comunicării) şi “nivelul socio-emotiv” (sau procesul comunicării), care nu

se suprapun neapărat peste distincţiile de tip formal-informal.

Nivelul de sarcină (conţinutul) se referă la scopul sau sarcina pentru care s-a

constituit grupul.

Nivelul socio-emotiv (procesul) se referă la modul în care grupul tratează acest

conţinut. Procesul implică felul în care membrii interacţionează, verbal şi nonverbal,

unii cu alţii, felul în care ei tratează sentimentele născute din interacţiune, felul în care

ei menţin grupul ca o entitate funcţională. Watzlawick4 formulează cu valoare de axiomă faptul că orice comunicare

presupune o angajare şi defineşte prin urmare relaţia (sau procesul comunicării).

Comunicarea, pe lângă faptul că transmite o informaţie (nivelul de sarcină), induce în

acelaşi timp un comportament. Aşa cum un computer are nevoie, pe lângă date

(informaţii) şi de instrucţiuni de tratare a acestora (informaţie asupra informaţiilor),

oamenii îşi transmit, conştient sau nu, maniera în care trebuie receptată fiecare

informaţie. “Este evident că instrucţiunile aparţin unui nivel logic mai complex decât

datele; este un fel de meta-informare, fiind vorba de informaţii asupra unei informaţii;

orice confuzie între aceste două niveluri ar conduce la un rezultat fără sens”. Două mesaje aparent echivalente precum: “Grăbeşte-te cu redactarea

raportului, am nevoie de el la ora şase” şi “Dacă nu-mi prezinţi raportul până la

şase, îmi distrugi expunerea proiectului în consiliu” corespund aceluiaşi nivel de

4 în Iacob şi al., Comunicarea în câmpul social, p. 90

11

sarcină (au acelaşi conţinut), dar definesc niveluri socio-emotive (relaţii) foarte

diferite.

În majoritatea cazurilor, însă, oamenii par să fie mai atenţi la nivelul de

sarcină, neglijând faptul că acesta este susţinut, de fapt, de nivelul socio-emotiv.

Când lucrurile merg bine şi scopul este atins, nu-i nici un rău în această

(aparentă) lipsă de grijă. Se poate confirma încă o dată observaţia după care

“mecanismele înţelegerii reciproce funcţionează bine, exact atunci când nu le

percepem” (Dinu, 1997). Dar ce se întâmplă atunci când grupul se “blochează” ? Mai tentant este să ne

“aruncăm” asupra sarcinii: este prea dificilă, este neclară, este depăşită de vremuri

sau a depăşit vremurile, termenul este prea aproape … etc. Şi, de multe ori, găsim

răspunsuri care pot corecta manifestările blocajului.

Cu toate acestea, probabilitatea de a găsi răspunsurile la “blocaj”, de a înţelege

cauzele ineficacităţii grupului şi de a reuşi tratarea acestuia, creşte semnificativ dacă

ne orientăm atenţia către nivelul socio-emotiv, către proces, tocmai pentru că acesta

condiţionează realizarea sarcinii. Cercetările în dinamica grupurilor au demonstrat că

aproape toate problemele întâlnite de un grup se află, de fapt, la nivel socio-emotiv

(Saint-Arnaud, 1978).

Or, nivelul socio-emotiv, relaţia, nu dispune de nici un model bun în sine;

“nici un model de adaptare a organizaţiilor la problemele, condiţiile sau la

caracteristicile mediului lor nu este capabil să explice complexitatea raporturilor şi

fenomenelor ce ghidează reacţia organizaţiilor; “buna” structură ce permite realizarea

celei mai bune performanţe nu se poate defini la modul abstract şi universal”

(Friedberg, 19925).

Iată un prim argument în favoarea abordării personalizate. Un al doilea argument aduce în discuţie caracterul continuu construit al

relaţiilor dintre indivizi, dintre grupuri, dintre grupuri şi indivizi. Fiecare secvenţă de

comunicare aduce cu sine o modificare a relaţiei sau, altfel spus, efectul unei

comunicări depinde de natura comunicărilor anterioare. În această înlănţuire a

secvenţelor de comunicare, statistica nu ne ajută prea mult. Autonomia şi caracterul

aleatoriu, deschis, al procesului de comunicare atrage o altfel de abordare, una mai

5 în Tratat de sociologie, op. cit.

12

curând în mişcare. Asta ar putea însemna că ceea ce azi, aici şi acum a folosit drept

remediu, mâine ar putea deveni periculos sau măcar inadecvat. Seria argumentelor poate fi continuată pe seama diferenţelor între obiective, a

mobilităţii acestor obiective, pe seama resurselor utilizate, ca şi pe seama plasării în

spaţiu, în timp etc.

E. Friedberg subliniază că “pe termen lung, ar trebui să înceapă să apară o

viziune mai puţin pozitivistă, mai umană şi mai realistă a organizaţiei, conform căreia

rolul analistului nu mai este acela de a spune ce este bine şi ce este rău sau de a

elabora pe baza ştiinţei sale modelul “bun” de funcţionare; rolul său este de a oferi un

ajutor deciziei: este vorba de elaborarea unei cunoaşteri concrete a realităţii umane

subiacente organizaţiei, care îi poate ajuta pe conducătorii acesteia să conceapă şi să

pună în aplicare un proces de învăţare şi de dezvoltare a capacităţilor tuturor

participanţilor, permiţându-le astfel să joace în mod diferit jocul cooperării şi al

conflictului, ce formează suportul acţiunii organizate”.

Cererile de ofertă, ofertele şi (mai convingătoare!) cifrele de afaceri ale firmelor

de consultanţă, training şi coaching confirmă şi accentuează proliferarea acestei

viziuni şi în viaţa de fiecare zi a organizaţiilor.

În plus, orice incursiune în acest domeniu este constrânsă să ţină cont de faptul

că starea de spirit în multe firme româneşti este încă (cel puţin în cele reorganizate şi

redenumite) sub semnele centralizării excesive, ale sistemului ierarhic rigid, ale

discursurilor de tip schizoid care au dominat organizaţiile şi obiceiurilor de

comunicare vreme de multe decenii. Studii (Mereuţă, Pop C., Vlaicu, Pop L., 1998; Analoui 2003; BERD, 2008)

asupra sistemelor de management din România confirmă încă persistenţa caracterului

tradiţionalist, bazat pe conducere centralizată de tip „mână forte”, însoţit de graba

managerilor de a abţine transformări şi rezultate peste noapte şi de o lipsă de încredere

între angajatori şi angajaţi. Lipsa de încredere este vizibilă şi prin intoleranţa la

observare. Culegerea datelor cu caracter public de la astfel de firme sau obţinerea de

răspunsuri ale angajaţilor la un chestionar de opinie presupune un lung traseu

birocratic, cu multe refuzuri şi cu multe răspunsuri formale, de tip „aşa ar trebui să

răspund”, „aşa dă bine pentru şef sau pentru departament” sau „neoficial ... îţi pot

spune că lucrurile nu stau chiar aşa cum am scris în chestionar”, etc.

13

“În viaţa psihică nimic nu se pierde, totul poate reveni dintr-o clipă în alta. Tot

ceea ce se întâmplă în viaţa indivizilor lasă o trăsătură mnezică, se înscrie în creierul

lor. Limbajul pare a fi un excelent vehicul de transmitere a amprentelor mnezice de la

o generaţie la alta. Simbolurile pe care le transportă sunt imediat recunoscute şi

înţelese şi lucrul se petrece încă din prima copilărie” (Moscovici, 1981).

În acest context, soluţia în materie de comunicare nu constă în lansarea

mesajelor directe de genul “participaţi”, “exprimaţi-vă”, “fiţi liberi”, “fiţi creativi”,

“cooperaţi”, „fiţi performanţi” etc., ci, mai curând, în crearea climatului şi antrenarea

abilităţilor care să favorizeze comunicarea, care să inspire încredere în sine şi în

celălalt, care să amelioreze interacţiunea dintre indivizi, dintre indivizi şi grupuri,

dintre grupurile care compun o organizaţie. Este o condiţie necesară şi insuficientă

pentru firesc şi pentru performanţă. Pentru observatorii externi organizaţiilor,

semnalele firescului sunt însoţite şi de creşterea toleranţei la observare.

1.3. O nouă abordare: modele şi metafore ale comunicării

„metafora este poate ce mai rodnică potenţialitate umană. Eficacitatea sa are ceva magic; ea

pare un mijloc de creaţie pe care Dumenzeu l-a uitat în noi atunci când i-a creat pe oameni.”

José Ortega Y Gasset

În studiul comunicării, metafora şi-a rezervat spaţiu dincolo de funcţia de

ornament lingvistic. Lakoff şi Johnson (1980)6 au propus abordarea metaforelor ca

figuri de gândire, adică reprezentări ale modurilor în care oamenii îşi dezvăluie, îşi

dezvoltă şi îşi extind gândurile. O metaforă este o manieră de a vedea ceva ca şi când

ar fi altceva. Este o analogie. Metafora asigură legătura între cunoscut şi necunoscut.

Dezvăluie relaţia percepută între lucruri diferite, între parte şi întreg. Mai important,

legitimează acţiunea, fixează obiective, ghidează comportamentul.

Metaforele implică acelaşi proces care se regăseşte în crearea relaţiilor:

procesul stabilirii unor conexiuni semnificative între idei (... oameni) iniţial separate şi

diferite (Duck, 1994).

Când spunem sau auzim că: timpul „zboară” sau timpul se „târăşte”; „dansez

pe muzica ce-mi place” sau sunt „prins între ciocan şi nicovală”; spaţiul este

„generos” sau spaţiul „este o cutie de conserve”; „sunt pe val” sau „mă îndrept spre

6 citaţi şi de Robbins (1991); Duck (1994); Putnam (1999);

14

fundătură”; X este „cap limpede şi minte creaţă” sau Y este „cap pătrat” oferim şi

receptăm informaţii mult mai bogate de sens şi înţeles decât dacă am descrie în

amănunt felul în care a trecut fiecare minut, ce senzaţii am experimentat în fiecare

clipă, câţi cm2 are spaţiul la care ne referim etc.

Metafora facilitează accesul la adevărurile noastre şi la adevărurile celorlalţi,

tocmai pentru că perceperea adevărului însemnă detectarea unei analogii (Robbins,

1991).

Homo narrans sau omul ca povestitor şi metaforele au devenit zone şi,

deopotrivă, instrumente de lucru şi pentru comportamentul organizaţional,

comunicarea organizaţională şi comunicarea managerială.

1.3.1. Modelarea comunicării de la maşină la organism viu

„Comunicare” şi „management”. Sunt doi termeni diferiţi în cuprindere şi

abordare, conectaţi prin conţinut, marcaţi de aceeaşi scurtă istorie ca domenii de

studiu şi, surprinzător, de aceeaşi metaforă: metafora maşinii.

Organizaţia ca maşină, proiectată deliberat pentru a realiza sarcini (scopuri)

specifice, a fost semnul distinctiv pentru teoriile de început ale managementului

(Putnam, 1999; Vlăsceanu, 1999). Raţionalitatea sistemului, reglementările raţional –

legale, comportamentul organizaţional raţional şi impersonal, drumul sigur către

eficienţă au fost teme dominante, reţinute din modelele teoretice dezvoltate de F.

Taylor, H. Fayol, M. Weber, H. Simon. Teoria comunicării, pe de altă parte, este marcată de modelul matematic al lui

Shannon şi Weaver, bazat pe cercetările referitoare la funcţionarea telegrafului (tot o

maşină!) înaintea şi în timpul celui de-al doilea război mondial. Modelul de

transmitere a semnalului de tip maşină – maşină a fost mai apoi transformat în teorie

matematică a comunicării, aplicabilă oricărei situaţii de transfer informaţional între

oameni, între maşini sau în cadrul unor sisteme (McQuail). Aplaudat, comentat,

criticat, completat, contestat modelul comunicării „telegrafice” rămâne printre cele

mai cunoscute şi influente modele din teoriile comunicării. La câteva decenii distanţă, comunicarea şi managementul, precum şi

alăturarea termenilor în sintagma „comunicare managerială” sunt însoţite şi de o

transformare a metaforelor. Maşina cedează terenul organismului viu. Abordarea de

tip piesă de schimb este înlocuită tot mai frecvent de una homeostatică.

15

1.3.2. Diversitatea modelelor şi metaforelor comunicării

Procesul de inventariere, clasificare şi structurare unitară o studiilor şi teoriilor

asupra comunicării organizaţionale seamănă mult cu un puzzle în care piesele sunt

colorate pe ambele părţi. Prin urmare, rezultatele acestor „cercetări asupra

cercetărilor” candidează pentru statutul de obiect de studiu, dar şi aici pretenţiile de

integrală cuprindere nu sunt luate în serios de nimeni. Este recunoscută şi respectată

mai curând diversitatea teoriilor şi abordărilor, a legăturilor şi contradicţiilor dintre

ele, şi mai puţin ideea de integrare completă, coerentă şi armonioasă.

Partea pozitivă vine din faptul că această diversitate extinde perspectivele

asupra resurselor comunicării şi invită la chestionarea unor comportamente de

comunicare ce par atât de „de la sine înţelese” încât, uneori, le ignorăm total. Pentru

manageri, studiile de acest tip devin un fel de pachete cu opţiuni şi, implicit, invitaţii

la creştere, la dezvoltare pe seama lor.

Între metafora „maşinii” şi metafora „organismului viu”, studiile asupra

organizaţiilor au extras şi/sau generat o sumedenie de alte metafore: „arenă politică”,

„creier”, „inimă” (organe vii!), „teatru”, „hologramă”, „închisoare psihologică”,

„magnet” etc.

Limbajul metaforic ca atare apare ca obiect de studiu (metaforele folosite de

subiecţii observaţi) şi, simultan, ca instrument de lucru (metaforele utilizate de

cercetători în prezentarea rezultatelor studiilor).

Spre exemplu, Alvesson (2002), în încercarea de a sistematiza abordările

privind cultura organizaţională foloseşte opt metafore „mari” (sau de tip „umbrelă”,

sub care reuneşte teoriile şi studiile cu orientări relativ convergente): cultura busolă;

cultura termostat (sau regulator de schimb); cultura adeziv social; cultura

sacrosanctă („sacred cow”); cultura arenă emoţională (catharsis); cultura junglă (sau

dezagregare); cultura discurs al orbilor sau închisoare psihologică; cultura barieră

spre lume (world-closure). Aşadar, chiar fără a reţine detaliile şi explicaţiile, simpla

enumerare a metaforelor (a analogiilor) oferă deja o hartă minimală a presupuselor

legături între cultură şi viaţa organizaţiei. Cu instrumentele limbajului abstract

(digital) acest lucru ar fi imposibil.

16

1.3.3. Metafore organizaţionale şi metafore comunicaţionale

Similar, Putnam, Phillips şi Chapman (1999)7 propun o sistematizare a

perspectivelor asupra comunicării în organizaţii. În această abordare, organizaţia este

asociată fondului, comunicarea este asociată formei, iar metaforele sunt instrumente

de dezvăluire a legăturilor dintre forme şi fond.

Sunt reţinute aici şapte orientări majore, reunite în şapte clustere metaforice:

tubulatură (reţea de canale), lentilă, legătură, punere în scenă, simbol, voce şi

conversaţie. Metafora tubulaturilor (a maşinii!) de comunicare

Organizaţia este privită ca o structură de circuite şi canale prin care se

realizează recepţionarea, procesarea, organizarea şi direcţionarea fluxului

informaţional. Comunicarea ca proces de transmisie a datelor are în centrul atenţiei

informaţia8, iar studiile sunt centrate pe tehnologiile de transmitere a datelor, pe

optimizarea alegerilor în materie de media. Comunicarea este instrument pentru

atingerea obiectivelor organizaţionale: contează circuitul informaţional, acurateţea şi

viteza direcţionării fluxului de date. Departamentele organizaţiei sunt noduri de

tratare a datelor. Metaforele subsumate sunt: unealtă, canal, media.

Pentru comunicarea managerială, importante sunt legăturile între structura

organizatorică şi volumul comunicărilor, relaţiile între canalele formale şi informale,

comunicarea cu ajutorul diferitelor tehnologii, adoptarea noilor tehnologii ale

informaţiei etc.

În raport cu această perspectivă, managerul comunică eficient (generează

performanţă) atunci când transferul de idei către subordonaţi se face cu pierderi

minime (Eisenberg şi Phillips, 1991), repede, fără efort şi liniar. Rezultă de aici că

receptorii (subordonaţii) sunt pasivi şi reactivi, iar comunicarea este mai curând într-

un singur sens. Transmiterea datelor se face fie de sus în jos, fie de jos în sus şi

funcţionează după modelul mecanicist al telegrafului sau benzilor de memorie din

computer (Morgan, 1986).

7 abordări apropiate regăsim şi la Krippendorff (1993), Wyatt (1998), Axley (1984) 8 în sensul cel mai comun, tot ceea ce există în lumea fizică este o potenţială sursă de informaţie; aşadar, informaţia are proprietăţile lumii fizice şi există independent de percepţia noastră; este idependentă de oameni; este neanimată; este incapabilă de acţiune sau de provocare a acţiunii. Schimbarea fundamentală apare odată cu intervenţia omului ca cititor al informaţiei. Legătura cititor – informaţie este posibilă numai prin semnificaţia adusă de cititor. Singură, informaţia este lipsită de orice semnificaţie, deci nu are valoare comunicativă (Shulman, 1999)

17

Metafora lentilei

Este parţial complementară orientărilor din grupul anterior. Organizaţia este

un sistem perceptual (preponderent vizual) care scanează mediul, filtrează datele,

introduce omisiuni şi distorsiuni, direcţionează mesajele şi propagă inovaţia şi

schimbarea. Studiile sunt orientate către procesele de preluare a informaţiilor, către

fenomenele de distorsiune, blocare şi deviere a mesajelor. De data asta, emiţătorul şi

receptorul mesajului sunt deopotrivă importanţi, iar circuitul mesajului are dublu sens.

Filtrarea se realizează la ambele capete.

Comunicarea organizaţională este abordată în termeni de planificare a feed-

back –ului, de recunoaştere a ambiguităţilor şi distorsiunilor, de contracarare a

ascunderii deliberate a mesajelor neplăcute de către angajaţi (Teser şi Rosen, 1975).

Scanarea mediului şi scanarea performanţelor angajaţilor asigură performanţe sporite

organizaţiei. Comunicarea organizaţională devine efectivă prin introducerea

semnificaţiilor şi interpretărilor în transmisia mesajelor. Sursa performanţelor

negative trebuie căutată în erorile de percepţie. Metafora legăturii (conexiunii)

Studiile reunite aici deviază atenţia de la transmitere către conexiune.

Comunicarea este liantul care pune în relaţie angajaţii, iar organizaţia este o reţea de

relaţii interpersonale şi intergrupale, cu graniţe permeabile.

Caracteristicile rolurilor din reţea, tipurile de reţele, adecvarea rolurilor şi

reţelelor la caracteristicile sarcinii, proprietăţile structurale ale reţelelor,

atracţiile/respingerile interpersonale (Moreno), proximitatea şi factorii contextuali

(Hall) sunt domenii de interes pentru comunicarea organizaţională. Comunicarea nu e

doar bidirecţionată, ci multidirecţionată. Este instrumentul de creare a reţelelor

interpersonale. Performanţa depinde de calitatea relaţiilor interpersonale. Metafora scenei

Comunicarea este interacţiune socială. Organizaţia asigură scena, scenariul şi

regia coordonării acţiunii actorilor (angajaţilor) către un anumit rezultat (către

obiectivele firmei). Punerea în scenă a interacţiunilor sociale este contextuală,

episodică şi mereu imprevizibilă. Relaţia cauză–efect este nedeterminată

(Watzlawick, Weik). Comunicarea structurează organizaţia în mai mare măsură decât

structurează organizaţia comunicarea.

18

Comunicarea este eliberată de statutul de obiect stocabil şi transmisibil.

Comunicarea este co-construcţie, este deopotrivă proces şi produs al organizaţiei. Metafora simbolului

Este conectată de metafora anterioară, dar studiile reunite aici asociază

interacţiunile sociale cu fondul şi aspectele simbolice ale comunicării cu forma.

Comunicarea (inclusiv cea managerială) este interpretare, prin generarea de simboluri

care fac lumea (şi organizaţia, obiectivele, munca) inteligibilă(e). Cultura

organizaţională oficială şi cultura organizaţională „în funcţiune” sunt teme centrale.

Omul povestitor, creator de folklor (şi folklor de firmă), creator de semnificaţii

împărtăşite este creatorul performanţei sau al eşecului organizaţiei. Ascultarea,

conversaţia, schimbarea metaforelor, schimbarea scenariilor (folklorului) sunt

instrumente de acţiune în comunicarea managerială. Metafora vocii

Comunicarea este exprimare9, iar organizaţia devine, într-un fel, corul vocilor

stridente şi/sau armonioase. Interesează practicile şi structurile care stabilesc cine

poate vorbi, când poate vorbi, cât, cui se poate adresa, în ce manieră. Care sunt vocile

ce se exprimă şi ce voci suprimă ele? Organizaţia este un cor democratic sau unul

autocratic? Sonoritatea vocilor masculine este echilibrată cu sonoritatea vocilor

feminine? Domină vocile maturităţii sau vocile tinereţii? Care sunt instrumentele de

control al vocilor?

Stilul de comunicare managerială este definit de măsura în care angajaţii sunt

ascultaţi şi înţeleşi, de măsura în care limbajul este adecvat nevoilor de exprimare, de

disponibilitatea ocaziilor de exprimare, de disponibilitatea de a asculta, de structurile

şi practicile care încurajează sau suprimă exprimarea (sau echivalentele lui „a băga

pumnul în gură”), de măsura în care sunt ascultate şi acceptate vocile diferite

(perturbatoare prin diferenţă de opinie, de gen, de rasă, de etnie etc). Metafora discursului

Reunesc studiile dedicate microproceselor ce contribuie la naşterea şi

dezvoltarea organizaţiilor. Analiza limbajului, a gramaticii, a secvenţelor discursive

asigură fundamentele studiilor reunite în metafora scenei şi în metafora vocii.

9 analogic funcţiei expresive a limbajului, din modelul lui K. Bühler şi K.Popper

19

Comunicarea este conversaţie, iar analiza urmăreşte deopotrivă procesul şi

structura, acţiunea colectivă şi înţelegerea, dialogul între parteneri, contextul şi

microprocesele. Organizaţia devine bibliografie de studiu, în măsura în care

generează seturi de evenimente structurate sau formule ritualizate de interacţiune ce

transced conversaţiile imediate (Taylor, 1993)10.

Discursul ca artefact (limbajul desemnează obiecte şi semnalizează

semnificaţii particulare), discursul ca structură şi proces (limbajul îndeplineşte funcţii

relaţionale şi organizaţionale, precum controlul, influenţarea, obţinerea

angajamentului, managementul impresiilor), practicile discursive (discursul care

creează semnificaţii sociale în organizaţii, rolul emoţiilor şi practicile de control

emoţional, regulile dialogului în organizaţie), sunt domenii de studiu ce oferă

explicaţii şi soluţii pentru comunicare şi comunicare managerială. Aproape orice se întâmplă în organizaţie ţine şi de comunicarea cu ceilalţi.

Dar felul în care ne reprezentăm comunicarea, felul în care gândim şi simţim în

legătură cu această reprezentare, influenţează modul în care proiectăm utilizarea

tehnologiilor suport, modul în care ne structurăm spaţiul şi timpul de comunicare,

modul în care scriem şi citim, modul în care ne structurăm aşteptările, modul în care

ne semnalizăm intenţiile, modul în care ne structurăm intervenţiile şi interacţiunile. Beneficiul clusterelor metaforice în comunicarea organizaţională este dat

tocmai de faptul că ne reamintesc cât de chestionabile pot fi alegerile noastre şi cât de

mari pot fi diferenţele de perspectivă asupra aceluiaşi subiect. Fiecare întâlnire cu

celălalt devine (şi în firmă) o întâlnire cu o perspectivă diferită şi argument în

favoarea negocierii şi medierii.

Rememoraţi, vă rog, metaforele voastre, cele construite la curs.....

“Comunicarea organizaţională este .... stup de albine. şezătoarea satului. simfonie interpretată de o orchestră. ruletă rusească. calea regăsirii propriului eu în oceanul social.l fagurele stupului de albine. precizie elveţiană. dans între mai mulţi parteneri. puzzle din idei. pânză ţesută de mai multe caractere. intersecţia viziunilor din muşuroi. o piramidă.

10 citat de Putnam, Phillips şi Chapman

20

ramificaţia unui copac. orchestra şi dirijorul său. liftul obiectivelor fiecăruia. dansul electronilor în atom. o prietenie ce pleacă de la o competiţie descoperită printr-un binoclu. dorinţa de a cunoaşte omul. atomii dintr-o moleculă”.

Descoperiţi analogiile, contradicţiile, semnificaţiile noi, zonele de atenţie pentru organizaţia voastră, teritoriile negociabile ...

1.3.4. Modele ale comunicării în psihologia socială

Iacob (1996; 1997)11 propune o incursiune în cercetarea comunicării din

perspectiva psihologiei sociale şi o structurare funcţie de natura problemelor abordate,

cu trimiteri la teoriile şi autorii de referinţă12. Studiul distinge patru mari domenii

clasice în abordarea comunicării (definirea şi caracterizarea actului comunicativ;

modelele comunicării; formele comunicării şi funcţiile comunicării), precum şi cinci

direcţii în orientarea teoriilor comunicării. Aceste direcţii şi concluziile trase pe

seama lor sunt util de reţinut şi pentru răspunsurile şi soluţiile pe care le oferă în

materie de comunicare organizaţională. Întrebările pot deveni răspunsuri. De la monocentrare la pluralitate Formele comunicării se diversifică. Managerului centrat pe verb şi pe

circulaţia documentelor scrise i se cere să-şi dezvolte cunoaşterea şi abilităţile

paraverbale şi nonverbale. Cursurile de pregătire precum şi criteriile de selecţie în

firme includ itemi precum prozodia discursului, semnalele statice (mai ales cele

supraadăugate – îmbrăcăminte, machiaj, decoraţiuni), cinetica lentă (atitudini,

posturi), cinetica rapidă (gesturi, mimică, privire), semnalele olfactive, tactile,

termice.

Rezultatele studiilor longitudinale, realizate de-a lungul a 20 de ani, asupra

absolvenţilor Stanford MBA plasează comunicarea între principalii factori de succes

în carieră şi subliniază supremaţia abilităţilor de comunicare orală în raport cu cele de

comunicare scrisă (Harrell & Harrell, 1984)13.

11 apropiat, Tran şi Stănciugelu (2001) se concentrează pe distincţiile între şcoala proces (modelele Schanonn&Weaver; Gerber; Lasswel; Newcomb, Weslwy-McLean), scoala semiotică (modelele lui Peirce; Ogden şi Richards; Saussure) şi şcoala noilor modele comunicaţionale (Scoala de la Palo Alto; Analiza Conversaţiei şi Teoria Conversaţiei). 12 pentru domeniul organizaţional, McQuail (1999), completează studiul asupra şcolilor şi modelelor comunicaţionale cu o scanare a cercetărilor privind comunicarea organizaţională şi interpersonală. 13 citat de Harris, T. & Nelson, M.

21

Comunicarea nu înseamnă doar transmitere de informaţie. Ea este relaţie,

legătură cu celălalt (Moscovici), este acţiune (şcoala de la Palo Alto), este tranzacţie,

schimb (de Vito, Berne - în contextul Analizei Tranzacţionale), este act cultural (Hall,

Goffman). În comunicarea organizaţională centrarea pe sarcină este numai o mică

parte a întregului. De la instrument al câmpului social la co-construcţie socială A comunica înseamnă mai mult decât informaţie, mai mult decât mesaj, mai

mult decât schimb. A comunica este, în primul rând, acţiune în comun, fie că apare în

plan interpersonal, în cel grupal sau în cel public. Sunt reţinute mai ales contribuţiile

lui Moscovici (1973, 1984), Rimé (1984), Ghiglione (1986, 1990):

A comunica înseamnă a construi împreună, în cadrul unui sistem care are

propriile lui structuri formale şi funcţionale. Întrebările care cer răspuns într-o firmă

pot fi: Ce fel de structură am instaurat? Pentru ce tip de sarcină? Cum funcţionează

ea? Cum/dacă se manifestă mecanismele de scurtcircuitare? Care sunt efectele? Ce

obţinem?

Omul care comunică nu este doar oglinda care reflectă realitatea, ci, mai

ales, constructorul ei neobosit. Ce fel de realitate am construit astăzi în echipa mea?

Care este relaţia între realitate – harta asupra realităţii – şi cartograf? (Moreau, 2003)

Determinismele micro-situaţionale le nuanţează şi le contextualizează pe cele

macro-situaţionale. Buturuga mică este pe cale să susţină sau să dărâme carul mare?

Viaţa de fiecare zi a firmei, ceea ce face fiecare angajat de-a lungul unei zile este

coerent cu ceea ce regăsim în descrierea strategiilor firmei?

Sistemele de semne (verbale, para şi nonverbale) de care omul dispune sunt

selectate şi orientate de miza pe care o impune interacţiunea. Omul le utilizează şi nu

este doar traversat de ele! Cuvintele, inflexiunile vocii, limbajul trupului sunt

instrumente de influenţare a conţinutului şi a semnificaţiei comunicării. Utilizarea

adaptativă a acestor instrumente şi capacitatea de testa şi negocia semnificaţiile fac

adesea diferenţa între succes şi eşec. Prin urmare, valorizăm mai ales coeficientul de

inteligenţă (obţinut prin teste de tip IQ) sau mai ales inteligenţa emoţională,

relaţională?

Ca locutor, omul este un actor capabil să acţioneze asupra şi nu doar să fie

în. În comunicare, până unde se întinde responsabilitatea fiecăruia dintre noi? În ce

22

măsură propriul comportament de comunicare este responsabil şi de modelarea

comportamentului celuilalt?

Orice comunicare este, de fapt, co-construcţia unui univers de semnificaţii,

permanent negociabile. Care sunt semnificaţiile cu care operăm acum şi aici? În ce

măsură sunt împărtăşite? Care sunt diferenţele? În ce constă negocierea acestor

semnificaţii şi cu ce efecte? De la principial-macrostructural la procesual-microstructural şi de la faptic-

descriptiv la cauzal-explicativ

Schimbarea atitudinală, bazată pe atractivitate şi realizată prin identificare,

nu este de lungă durată, deoarece nu determină modificarea sistemului de valori şi

credinţe al subiectului. Ea nu-i oferă nici independenţă faţă de sursă. Când cultura

organizaţională oficială rămâne/ devine doar un text frumos pe hârtie sau pagina web?

Cum se instaurează modelele de „bună practică” şi pentru cât timp? Ce se întâmplă

când şeful lipseşte?

Similaritatea ideologică este mai importantă în cazul evaluării persoanelor, în

timp ce similaritatea demografică este mai eficientă atunci când persuasiunea

urmăreşte convingerea celuilalt de a trece la acţiune. Cât de repede lipim etichete?

Care sunt etichetele care ne conving imediat? Putem vedea şi dincolo de ele? De ce

„străinul” de lângă noi e înconjurat de suspiciune? Când suntem gata să dezlipim

etichetele?

Lanţul verbal şi cel mimico-gestual sunt sinergice, fiind plasate sub controlul

unui centru comun. Spun cuvintele şi ce spune limbajul trupului? Ce se întâmplă

când mesajele par diferite?

O relaţie cu o motivaţie socială foarte puternică – pozitivă (cooperare, atracţie,

afiliere) sau negativă (furie, agresivitate, dominanţă) – corelează cu un nivel ridicat al

centrării vizuale. Cât de frecvente sunt întâlnirile faţă în faţă? Cât timp îl privesc pe

celălalt? Cât timp mă priveşte? Ce văd? Ce vede celălalt?

De la relaţional - general la relaţional - particularizat

Timpul care comunică, durata formală, durata informală, spaţiul care

comunică, amprentele culturale asupra gestionării timpului şi spaţiului, distanţele

23

comunicative, schemele spaţiale formale modifică fiecare secvenţă de comunicare,

influenţează semnificaţiile comunicării şi modelează efectele relaţiei cu celălalt. Cât

timp aloc fiecărui om din echipa mea? Cât durează şedinţele? La ce oră le programez?

Cum arată spaţiile de lucru? Ce forme, ce culori am ales? De la experienţele laboratorului la cadrul comunicaţional natural

Teritoriul laboratorului este înlocuit cu teritoriul organizaţiilor, iar subiecţii

investigaţiilor sunt chiar membrii acestor organizaţii. Datele obţinute în urma

investigării acestor realităţi capătă o mai mare relevanţă şi o validitate crescută,

comparativ cu datele obţinute în condiţiile mediilor artificiale (de laborator). De la

poziţia de spectator, cercetătorul trece tot mai mult la poziţia de subiect activ.

Cercetarea dobândeşte şi o componentă de acţiune, ca „procedură concepută a trata

problemele dintr-o situaţie concretă, inedită (...), astfel încât feedback-ul obţinut să

poată fi util realizării unor modificări, ajustări, schimbări de direcţie” (Zlate, 2004).

Dar cât de mare este toleranţa la expunere (observaţie şi analiză) în firmă? În

ce măsură această toleranţă la expunere oferă deja indicii despre climatul de

comunicare din firmă? Care sunt consecinţele intoleranţei la expunere?

1.4. Relaţionarea termenilor: Comunicare – Performanţă

Devreme ce sensul se naşte întotdeauna dintr-o punere în relaţie (Mucchielli,

2000), şi noţiunea de performanţă poate căpăta sens numai în relaţie cu ceva. Cu ce

anume? Cine stabileşte această relaţie? Pentru cine este valabilă? Cum o

recunoaştem? Cât de durabilă poate fi? Când se modifică? Care sunt consecinţele?

Dacă ne referim la performanţa unei firme, cele mai comune elemente de

legătură invocate sunt cifra de afaceri, profitul, rata de creştere, cota de piaţă, nivelul

de satisfacţie al clienţilor, fluctuaţia personalului. Pare destul de mulţumitor. Din

păcate, perspectiva asta ne poate duce şi la o concluzie de tipul: FNI este un exemplu

(istoric) de performanţă. Chiar dacă pentru unii sentinţa asta e încă valabilă, lipseşte

ceva.

Dacă o mamă ar vorbi despre cei doi fii ai săi şi ar spune că unul e meteorolog

într-o staţie meteo pe un vârf de munte, iar celălalt fiu are o afacere de câteva

milioane de $, cum vor fi distribuite etichetele performanţei? Chiar dacă se vor găsi

24

grăbiţi, sensul performanţei ar putea veni abia după ce fii, mama şi universul lor de

legături, dar şi „evaluatorul” ar căpăta nume, chipuri, legături, înzestrate deja cu

sensuri, suscceptibile de înţelegere.

1.4.1. Homo sapiens şi homo laborius

„Homo sapiens transpiră prin toţi porii lui homo laborius şi suferă, chiar dacă

este bogatul acţionar sau simplul angajat” (Fustec şi Fradin, 2001) este doar una dintre

invitaţiile la nuanţare atunci când căutăm sensurile şi semnificaţiile performanţei. Este

o invitaţie la întoarcerea către om în întregul său şi la organizaţie ca organism viu. O

invitaţie la schimbarea limbajului, mesajelor şi mentalităţilor.

Cimpanzeul capabil să muncească vesel fără nici o recompensă sau robotul

emotiv, programat să se emoţioneze de emoţiile creatorilor săi, devin mai mult decât

surse de divertisment diplomatic şi subiecte de ştiri tv. Ceea ce pentru unii e o

performanţă, pentru alţii este un motiv de îngrijorare.

Angajatul, funcţie de politicile firmei şi de poziţia în ierarhie, are parte de o

evaluare a performanţelor (după criterii specifice firmei) şi de o traducere a acestor

evaluări într-un sistem anume de recompensare. El are parte şi de un set de

instrumente de comunicare (inclusiv organizaţională) care susţine sistemul de

evaluare şi recompensare. Homo laborius contează.

Dar homo laborius ocupă mai mult de 2 treimi din viaţa de adult al lui homo

sapiens. Francezii folosesc adesea formula „boulot, metro, dodo”.

Fustec şi Fradin remarcă raritatea situaţiilor profesionale în care aceste criterii

îl recunosc pe homo sapiens, cu nevoile sale, cu interesele sale, cu propriile conflicte,

cu blocajele sale, cu creativitate sa, cu afectivitatea sa şi cu spititul său de echipă.

Salomé (2004)14, Blanchard (2003), Edvinsson (2003)15, Moscovici (1994)

sugerează aceeaşi carenţă în valorizarea nevoilor oamenilor, manifestată în

majoritatea companiilor din lume.

Dacă omul este în centrul preocupărilor managementului şi dacă este resursa

dominantă, devine firească o ecologie a utilizării acestei resurse. Aşa cum în urmă cu

câteva decenii a devenit firească şi a dobândit putere ecologia exploatării resurselor

naturale. Catastrofele şi crizele generate de alterarea capacităţii de regenerare a

14 interviu în revista Capital nr. 20/ 15 mai 2003 15 interviu în revista Capital nr. 26/ 26 iunie 2003

25

mediului au obligat omenirea (pentru organizaţii a fost impusă internalizarea

externalităţilor) să învestească uriaş în dezvoltarea de soluţii pentru regăsirea

echilibrului natural. Căutarea continuă, dar previziunile sunt mai puţin optimiste decât

ne-am dori. În privinţa resursei om, semnalele vin dinspre psihologi, sociologi, medici,

poliţişti, asistenţi sociali, ILO16 şi alte organizaţii cu preocupări similare. Toate aceste

semnale invită la o abordare sustenabilă a lui homo laborius, prin recunoaşterea şi

respectarea lui homo sapiens.

Datele statistice şi estimările neoficiale privind consumul de medicamente (din

categoria antidepresivelor, tranchilizantelor şi somniferelor), consumul de droguri, de

alcool, de tutun, precum şi consumul de „surogate virtuale” de pe Internet,

completează tabloul neterminat pe care îl dezvăluie rapoartele de firmă.

În fond, acest consum este susţinut de oameni reali, angajaţi în firme reale, cu

raportări mai puţin realiste.

În rapoartele de firmă este aproape imposibil de găsit indicatori precum: rata

alcoolismului; rata divorţurilor (ştiut fiind că este o doua mare sursă de stres, după cea

generată de decesul cuiva apropiat); rata obezităţii (ca boală de stres); rata

tabagismului; rata tulburărilor de comportament etc.

Dacă nu apar în rapoarte nu înseamnă că nu există. Mai mult, costă firmele

chiar dacă nu apar în rubricile dedicate costurilor. Statisticile17 arată o creştere cu 50%

a cheltuielilor de sănătate pentru un angajat stresat. Managerii, spre exemplu, sunt în

topul celor mai stresante profesii18. În SUA, „costurile de stres profesional” sunt

estimate la 200 miliarde $/ an şi 500 de milioane de zile nelucrate. În Marea Britanie,

„costurile de stres” sunt estimate la 9 miliarde de lire anual. Estimările au fost făcute

numai pe seama patologiilor identificate şi înregistrate de sistemul medical şi sunt

dublate de cele „neoficiale”. Estimările ILO19 arată că stresul ocupaţional provoacă

pierderi echivalente cu 10% din PIB –ul unei ţări.

Studii legate de rata depresiilor20 arată că, pentru cei născuţi după 1955,

posibilitatea de a suferi o depresie majoră la un moment dat în viaţă este de trei ori

16 Organizaţia Internaţională a Muncii 17 extras din “La Tribune”, din 20 aprilie 2000, citat de Fustec şi Fradin (2001), p.7 18 estimare ILO, prezentată în revista Banii Noştrii, nr. 40, din 8-14 octombrie 2003, p. 38 19 Organizaţia Internaţională a Muncii: www.ilo.org/safework; 20 “The Changing Rate of Major Depression: Cross National Comparisons”, Journal of the American Medical Association, 2 dec. 1992, citat de Daniel Goleman în Inteligenţa Emoţională (op. cit.)

26

mai mare decât pentru bunicii lor. Pentru fiecare generaţie, primul episod de depresie

are tendinţa să apară tot mai devreme. Depresia la copii şi adolescenţi este parţial

explicată şi de diminuarea dramatică a timpului pe care părinţii angajaţi îl mai au la

dispoziţie pentru copii lor.

Numai în SUA, numărul americanilor care iau antidepresive s-a dublat între

1996 şi 2005 şi a crescut cu 15% în anul 2008, faţă de anul 200721.

În România, spre exemplu, datele furnizate de piaţă22 arată că numai

medicamentele pentru depresie au costat, în 2003, opt milioane de dolari (evidenţiate

ca vânzări în farmacii). Vânzările de whisky au depăşit 23 milioane de dolari23 şi este

doar unul dintre produsele de lux în consumul de alcool.

În 2009, ştiri precum cele despre creşterile explozive ale vânzărilor de

antidepresive, despre un “merituos” loc 2 în UE la consumul de alcool, despre

creşterea incidenţei consumului de droguri etc., ne-au facut măcar o dată să ne

întrebăm cum se răsfrâng toate astea şi asupra felului nostru de a munci (... şi de a

comunica). Chiar dacă la noi sunt mai frecvent reclamate situaţiile de subimplicare decât

cele de supraimplicare şi dependenţă de muncă, numărul celor ce funcţionează după

sistemul „boulot, metro, dodo” e tot mai mare şi schimbările sunt vizibile deja în

rapoartele despre evoluţia familiei, despre problemele copiilor în şcoli, în studiile

despre stil de viaţă şi timp liber.

Comunicarea managerială devine cu adevărat performantă atunci când

oamenii îşi ating obiectivele asumate în firmă fără balastul dezechilibrului între viaţa

profesională şi viaţa personală, indiferent care ar fi direcţia acestui dezechilibru.

1.4.2. Poziţionarea diferită oferă perspective diferite

Muncă, inteligenţă, talent, aptitudini, şansă, viziune, sunt ingrediente pe care

le invocăm adesea pentru a descrie drumul către performanţă.

Semnificaţia performanţei organizaţionale este variabilă şi funcţie de locul

ales pentru completarea grilei de evaluare. Acţionarii, salariaţii, clienţii, furnizorii,

statul ar putea avea perspective destul de diferite asupra performanţei şi asupra

criteriilor de performanţă. 21 IMS Health, 2009 22 extrase din Capital, Nr. 26, 24 iunie 2004 23 în Capital, nr. 11/ 11 martie 2004

27

În interiorul organizaţiei, performanţa are sensuri diferite dacă este evaluată la

nivelul individual, la nivelul grupului de muncă (echipei) sau la nivelul întregului.

Oricum am privi lucrurile, ne raportăm la un anumit rezultat. La măsura în

care am atins un anumit obiectiv, SMART sau nu. Extras dintr-un interviu şi o nouă invitaţie24. Capital: „Compania Vie” a fost foarte bine primită. De ce nu aţi scris o continuare a acestei

cărţi? Arie de Gues: ... A existat o perioadă timpurie când resursele naturale reprezentau principalul

factor de producţie. A urmat o perioadă în care capitalul a primit un rol predominant. Ipoteza mea este că ne aflăm acum într-o perioadă în care factorul dominant tinde să fie ceea ce economiştii numesc muncă, dar eu prefer să denumesc oameni şi talent uman. Dacă această tendinţă se materializează, consecinţele pot fi imense.

Capital: Aţi fost primul care a descris companiile ca entităţi vii. Aţi încercat în mod deliberat să schimbaţi felul în care ne gândim la management?

Arie de Gues: Da. Cuvintele sunt importante. Sunt foarte preocupat să schimb limbajul afacerilor, pentru că limbajul creează realitatea. Iar limbajul pe baza căruia creăm realitatea afacerilor a rămas neschimbat din perioada capitalistă. De exemplu, vorbim încă de capital uman, ceea ce este o contradicţie în termeni. De fapt, putem presupune că munca a preluat rolul capitalului, ca cel mai important factor de producţie.

Capital: Timp de mai mulţi ani, companiile au pretins că activul cel mai valoros sunt oamenii. Totuşi, primul lucru de care se debarasează în cazul unei recesiuni sunt oamenii.

Arie de Gues: ... Una dintre explicaţii este aceea că încă folosim cuvintele din perioada capitalistă pentru a vorbi despre afacerile moderne, în care oamenii au devenit factorul decisiv. În momentul în care foloseşti termeni precum capital uman, începi să gândeşti în termeni de rentabilitate, de cost şi te trezeşti din nou în modelul de management în care succesul se măsoară prin eficienţă.

Capital: Cum aţi caracteriza, în acest caz, noile reguli pentru succesul în management? Arie de Gues: Industria media este 100% bazată pe oameni. Nu are nici o legătură cu eficienţa.

Producerea unui articol bun sau a unei cărţi de succes nu este o chestiune de eficienţă a utilizării capitalului, este o chestiune de eficacitate. ... Cuvântul capital te duce cu gândul la eficienţă, în timp ce cuvântul oameni te face să te gândeşti la creativitate şi eficacitate. Atât timp cât foloseşti cuvinte greşite, vei gândi într-un mod greşit.

Capital: Însemnă că avem nevoie de un nou limbaj al afacerilor? Arie de Gues: Cu certitudine trebuie să schimbăm o parte a proceselor şi felul în care gândim.

... Acţionarii pot forţa managementul să conducă afacerea pentru propriile interese, pentru a maximiza valoarea deţinută de acţionari. Trebuie schimbată legea. Apoi, trebuie schimbată contabilitatea, care nu este o ştiinţă, este o convenţie în legătură cu felul în care prezintă informaţia şi se distribuie beneficiile. Avem cuvinte precum rezultat final. Foarte puţini oameni pun sub semnul întrebării faptul că rezultatul final trebuie să aparţină acţionarilor. Într-o companie unde toate veniturile sunt rezultatul talentului uman putem afirma că firma este o organizaţie vie ce aparţine membrilor săi. Astfel, poţi spune că o parte mai mare din profituri ar trebui alocată angajaţilor şi nu acţionarilor. Există schimbări care se petrec chiar acum în sistem şi care nu pot fi tăgăduite.

Capital: Puteţi da un exemplu? Arie de Gues: Mă uit la cluburile de fotbal. Rezultatele cluburilor sunt în totalitate dependente

de talentul de pe teren. ... Avem, pe de o parte, negarea şi folosirea vechiului limbaj şi, pe de altă parte, realitatea care presează pentru a ieşi la suprafaţă.

Capital: Această schimbare de limbaj nu ar aduce cu sine şi o inversare raportului de forţe? Arie de Gues: Ba da. Interesele financiare sunt enorme. Gândiţi-vă la Wall Street şi la City-ul

londonez: vor fi pur şi simplu spulberate atunci când realitatea de care vorbeam va ieşi la suprafaţă. Capitalul, după părerea mea a devenit doar o altă materie primă. Tot ceea ce îţi trebuie este o piaţă, un loc în care să te duci pentru a cumpăra capitalul de care ai nevoie. Banii devin o marfă, la fel ca petrolul sau făina.

Capital: Ce înseamnă acest lucru pentru marile corporaţii?

24 interviu în revista Capital, nr. 42/ 16 octombrie 2003, p. 10; Arie de Gues este autorul cărţii “The Living Company”, 1997 şi fost manager de la Royal Dutch/Shell, cu o carieră de 38 de ani.

28

Arie de Gues: Tema originală din cartea „Compania vie” se referea la natura corporaţiilor. Să presupunem că sunt organisme vii: ar schimba acest lucru felul în care le conducem? Cu certitudine, se schimbă scopurile. Sistemele vii nu trăiesc pentru a maximiza câştigurile acţionarilor. Trăiesc pentru a se perpetua şi pentru a maximiza potenţialul componentelor, astfel încât să-şi sporească propriul potenţial.

1.4.3. Comunicare şi performanţă

Relaţia comunicare-performanţă a fost pusă în valoare odată cu cercetările

asupra proceselor de influenţă socială (Moscovici, 1969) şi asupra dinamicii

grupurilor (Lewin, 1959; Keller, 1986). Managementul este subiect şi beneficiar al

acestor studii. Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include

conducerea în categoria proceselor de influenţă socială (Streers, 1991; Katz şi Kahn,

1978)25.

Studiile asupra leadershipului (Lewin 1974; Forsyth 1990; Bryman, 1999) şi,

mai apoi, noile ştiinţe ale comunicării (Şcoala de la Palo Alto, Analiza

Tranzacţională, Scoala ESPERE) sau curentul „manager la minut” (Blanchard, 1983)

au instaurat paradigma relaţiei directe şi pozitive între performanţă şi intensitatea

comunicării.

Comunicarea managerială şi performanţa grupului au fost studiate distinct

(Gemmil, 198626; Buckingham şi Coffman, 1999; Fitz-enz, 2000), iar concluziile

sugerează că performanţa grupului depinde de interacţiunea dintre lider şi restul

grupului, că relaţiile manager – angajat sunt de cele mai multe ori mai importante

decât salariul şi alte beneficii (materiale sau simbolice) ca factori de motivare pentru

performanţă şi pentru conservarea grupului.

Relaţia dintre intensitatea comunicării şi crearea şi mentenanţa normelor

grupului (Coleman, 1990), relaţia dintre „moralul” şi performanţa grupului (Jenkins,

1948)27, relaţia izomorfă sarcină de lucru – reţea de comunicare pentru predicţia

performanţei (Amado, Guittet, 1997), rolurile comunicaţionale, sunt câteva exemple

de abordări mai specifice ale legăturii comunicare-performanţă.

Alte studii (Cohen şi Cohen, 1991) păstrează rezerve privind influenţa

comunicării asupra performanţei, sugerând că în grupurile centrate pe inovare, spre

exemplu, efectul poate fi „zero” şi „zero sau pozitiv”.

25 Citaţi de Sofia Chirică, în Psihologie Organizaţională 26 Citat de Forsyth 27 Citat de Winkin, în Comunicarea interpersonală. O abordare antropologică, Adrian Neculau (coord.), Dinamica Grupurilor. Texte de bază, Polirom, 2001

29

Devreme ce nu există un acord în definirea comunicării şi nici a performanţei,

este puţin probabil să se instaureze un acord privind relaţia comunicare – performanţă.

Dezacordurile îşi au originea mai ales în variabilitatea aprecierii:

• conţinutului comunicării;

• intensităţii comunicării;

• contextului comunicării;

• dependenţelor de alţi factori;

• criteriilor de performanţă. În abordările dedicate dinamicii grupurilor, cele mai frecvente puncte de acord

pentru relaţia comunicare – performanţă (Abric, 1999; Anzieu şi Martin, 1994; Saint-

Arnaud, 1978; Amado şi Guittet, 1997; Oberlé şi Beauvois, 1995; Mucchielli, 2000;

Duck, 1994; Eysenck, 1995) pun în valoare influenţa directă asupra performanţei

grupurilor a următoarelor caracteristici comunicaţionale:

• tipul de sarcină şi percepţia asupra tipului de sarcină (creativă sau de tip

rezolvare de probleme);

• structura de comunicare (sau direcţia intervenţiilor membrilor grupului);

• reţeaua de comunicare (de tip cerc, lanţ, Y, stea, reţea totală);

• rolurile de comunicare;

• percepţiile asupra sinelui şi asupra celorlalţi;

• structura afectivă a grupului (studiile sociometrice);

• moralul grupului;

• mărimea grupului (masa critică);

• influenţele culturale;

• constrângerile de comunicare impuse de organizaţie; Manuale de management (Pettinger, 2001; Goetsch şi Davis, 2000; Dessler,

1998; Rue şi Byars, 1992) managementul resurselor umane (Armstrong, 2001; Rotaru

şi Prodan 1998; Mathis, Nica şi Rusu, 1997), comportament organizaţional (Johns,

1996; Cherrington, 1994), comunicare în afaceri (Boone, Kurtz şi Block, 1994;

Popescu, 1998; Stanton, 1995; Prutianu, 2000), comunicare organizaţională (Conrad,

1990; Scholes, 1999; Alvesson, 2002), cu argumente oferite de rezultatele din

psihologia socială, dar orientate mai curând spre o abordare prescriptivă (cum să faci

30

mai degrabă decât cum se poate explica), oferă pentru comunicare şi performanţă

structurări de tipul:

• niveluri ale comunicării (intrapersonală; interpersonală; de grup;

organizaţională; de masă),

• canale de comunicare (verticale, orizontale; formale, informale),

• forme de comunicare (orală, scrisă; mediată, nemediată),

• stiluri de leadership şi stiluri de comunicare (autoritar, democratic, laissez-

faire),

• tipuri de comunicare (persuasivă, suportivă, evaluativă),

• bariere în comunicarea organizaţională,

• metode de ameliorare a comunicării organizaţionale,

• sisteme de motivare,

• sisteme de evaluare şi recompensare a performanţelor,

• medierea conflictelor,

• managementul performanţelor, ca proces integrator. Devreme ce într-o organizaţie acţiunea şi verbul a face sunt cele care

interesează cu adevărat, relaţia comunicare organizaţională – performanţă

organizaţională (a firmei) se regăseşte în această ultimă abordare, a lui cum să faci, cu

argumentate din registrul lui cum se explică.

31

Capitolul 2

Comunicarea interpersonală

Cum performanţa unei firme rezultă în urma agregării performanţelor

individuale şi a performanţelor grupurilor ce o compun, am ales şi o structurare a

domeniilor comunicării manageriale prin raportare la individ, grup şi organizaţie.

Această alegere urmează structura deja consacrată în managementul

performanţei. Armstrong şi Baron (1998), definesc conceptul ca fiind o abordare

strategică şi integrată a succesului de lungă durată în activitatea organizaţiilor, prin

îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea

capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali.

În organizaţie, agregare şi integrare înseamnă, de fapt, punere în relaţie,

comunicare. În consecinţă, comunicarea organizaţională devine suport pentru cele trei

valenţe ale integrării în managementul performanţei:

• integrarea verticală – punerea în relaţie a obiectivelor firmei cu cele de

grup şi cu cele individuale;

• integrarea funcţională – corelarea strategiilor funcţionale ale grupurilor

din firmă;

• integrarea nevoilor individuale cu cele ale firmei sau, după expresia

amintită deja, împăcarea lui homo sapiens cu homo laborius. Aşadar, traseul parcurs de la stabilirea obiectivelor şi până la evaluarea şi

recompensarea rezultatelor poate fi privit ca o succesiune de tranzacţii, de schimburi

de semnificaţii, de negocieri.

Obiectivele nu cad din spaţiu. Oameni, cu chipuri şi nume, cu istorii şi

reprezentări unice, comunică şi se pun de acord în legătură cu ceea ce poate fi

acceptat, aici şi acum (sau într-un interval de timp determinat), sub eticheta

„obiectiv(e) de atins”. Similar, ei definesc comportamentele performante (sau

procedurile de lucru), stabilesc criteriile şi standardele de performanţă, acţionează, se

comportă în varii maniere, valorizează rezultatele etc. În tot acest timp indivizii sunt

32

concomitent emiţători şi receptori de semnale, angajaţi într-o perpetuă construcţie şi

negociere a semnificaţiilor şi mesajelor. O negociere cu ei înşişi şi cu ceilalţi.

Observaţiile lui Krech şi Crutchfield (1962)28 în legătură cu eficienţa grupului

întăresc relativitatea oricărei abordări teoretice:

„Pentru unele grupuri, măsura adecvată de eficienţă este producţia. Pentru altele, eficienţa este măsurată de amploarea satisfacţiei provocate .... pentru altele, eficienţa este determinată de rezultatele care dovedesc creativitate ... în fine, pentru altele, eficienţa este măsurată prin consecinţe la fel de puţin tangibile ca şi intensitatea experienţei emotive pe care un grup religios a putut s-o producă asupra membrilor lui ... Poate este cinstit să spunem că varietatea măsurătorilor eficienţei nu este limitată decât de varietatea grupurilor şi de varietatea aşteptărilor individului.”

Vom presupune că elementele de bază ale comunicării umane vă sunt deja

cunoscute. Programa studiilor de licenţă şi exerciţiul cotidian sunt surse la care ne

putem întoarce cu încredere. În paginile ce urmează vom aborda comunicarea

interpersonală mai ales în contextul relaţiei ei cu rezultatele generate într-o

oragnizaţie.

2.1. Comunicare organizaţională şi performanţă individuală

Sensul performanţei individuale în firmă apare mai ales odată cu stabilirea

obiectivelor postului ocupat de fiecare angajat sau cu stabilirea planului de

performanţă individuală.

În termeni de rezultate, performanţa este efectul net al modelării efortului

angajatului în funcţie de abilităţile sale şi de percepţiile sale asupra rolului jucat în

îndeplinirea respectivului obiectiv (Rue şi Bayars, 1992). Definiţia de dicţionar

„rezultatat obţinut în urma executării unei sarcini”29 ajută prea puţin, devreme ce

poate fi aplicată la fel de bine şi unei maşini.

Campel (1990)30 nuanţează termenul prin distincţia făcută între comportament

performant şi rezultat performant. Aşadar, comportamentul performant nu e neapărat

identic cu rezultatul performant31, dar atunci când se gestionează performanţa

28 Citate de Saint-Arnaud (1978) 29 Le Petit Larousse, 1995 30 citat de Armstrong, în “Managementul Resurselor Umane. Manual de practică”, 2001 31 În România, nuanţarea extremă a făcut celebre firmele şi managerii cu rezultate performante şi comportamente la limita legalităţii. Managerii unor regii autonome au putut încasa salarii de câteva zeci de ori mai mari decât salariul mediu pe economie, chiar dacă regia condusă era în pragul falimentului. Administraţia publică oferă şi ea măcar câteva exemple răsunătoare. De unde impresia că relaţia comportament - rezultate poate fi contorsionată oricum.

33

echipelor şi indivizilor contează atât intrările (comportamentul), cât şi ieşirile

(rezultatele) (Armstrong, 2001).

2.2. Variabilele comportamentului individual performant

Comportamentele mai mult sau mai puţin performante ale fiecăruia dintre noi

sunt puse în mişcare de energii pozitive şi negative, sunt alimentate de motivaţii

extrem de diverse şi de versatile, sunt susţinute de abilităţi şi resurse adecvate sau nu

sarcinii vizate.

Combinaţiile dintre efort (ca rezultat al motivării), abilităţi şi percepţia

asupra sarcinii conduc către ceea ce numim performanţa muncii (Rue, Byars 1992).

Similar (Whetten şi Cameron, 2002; Dessler, 1998), propun o „ecuaţie” a

performanţei individuale de tipul: Performanţa = abilităţi * motivaţie (efort)

unde,

abilităţile = aptitudini * training * resurse

motivaţia = dorinţa * angajament (dedicare) În această formulă, performanţa este produsul abilităţilor multiplicate de

motivaţie. Abilităţile sunt produsul aptitudinilor multiplicate de training şi resurse, iar

motivaţia este produsul voinţei şi angajamentului. Aptitudinile sunt definite aici în

termeni de capabilităţi fizice şi mentale, cărora li se adaugă şi trăsăturile de

personalitate ale indivizilor. Resursele apar ca termeni contextuali şi pot fi de natură

tehnică, personală, politică etc.

Dessler (1998) face distincţie între:

• abilităţile mentale, cognitive sau de gândire – ce includ inteligenţa şi

caracteristicile asociate, precum memoria, raţionamentele inductive, verbalizarea etc.

• abilităţile psihomotorii – includ dexteritatea, abilităţile manipulative,

coordonarea vizuală şi motorie, abilităţile motorii etc.

A treia categorie, atunci când nu apare explicit alături de primele două, este

dezvoltată în descrierile trăsăturilor de personalitate:

• abilităţile de relaţionare –includ gândirea relaţională (Duck, 1994) şi

inteligenţa emoţională (Golleman, 1995).

34

Modelul general al motivaţiei (Rotaru şi Prodan, 1998; Johns, 1996;

Cherrington, 1994) face distincţie între două categorii de factori motivaţionali:

intrinseci (individuali) şi extrinseci (organizaţionali).

Figura 2. 1. Modelul general al motivaţiei (sursa: A. Rotaru, A. Prodan –

„Managementul resurselor umane”) În general, literatura de management şi, în special, de managementul

resurselor umane reţine mai cu seamă cinci teorii privind motivaţia individuală: teoria

ierarhiei nevoilor a lui Maslow; teoria satisfacerii nevoilor în organizaţie a lui

McClelland; teoria ERG (a nevoilor Existenţiale, Relaţionale şi de Dezvoltare) a lui

Alderfer; teoria X-Y a lui McGregor; teoria Z a lui Ouchi. Pentru explicarea factorilor

organizaţionali care influenţează motivaţia, deja au devenit clasice: teoria lui

Herzberg (a factorilor duali); teoria lui Skinner (a condiţionării operante); teoria lui

Vroom (a aşteptărilor). Un model de integrare a teoriilor motivaţionale (Rue şi Byars, 1992)32, poate

sugera managerului posibile variante de abordare a motivaţiei în echipa cu care

lucrează (fig. 2.2)

32 apropiat modelului Porter – Lawler, prezentat şi de Johns (1996), Cherrington (1994).

35

Figura 2. 2. Modelul de integrare a proceselor (şi teoriilor) motivaţionale (sursa:

L.Rue, L. Byars - Management. Skills and Application) Dar, pentru practica (şi comunicarea) organizaţională modelele (ecuaţiile) de

performanţă, inclusiv cele motivaţionale, devin cu adevărat utile numai odată cu

transformarea categoriilor (trebuinţe fundamentale, spre exemplu) în acţiuni şi în

schimburi de mesaje concrete, circumscrise unui context uman, spaţial şi temporal

identificabil. Altfel spus, atunci când nevoile devin tranzacţii (Myers şi Myers, 1984).

Asta face diferenţa între a cunoaşte modelele şi nevoile generice (a şti), pe de o parte,

şi acţiunea de a valorifica abilităţile specifice şi a satisface nevoile concrete ale

indivizilor (a face), pe de altă parte. Observaţiile lui Henry Mintzberg33 privind eficienţa managerilor absolvenţi de

MBA ar putea fi relevante în acest context.

33 extras din interviul acordat revistei Capital, în nr. 25, din 17 iunie 2004 (interviu structurat pe seama cărţii lui Henry Mintzberg, "Managers Not MBA's", Hardcover, 2004).

36

Capital: Care sunt principalele abilitati de care are nevoie un manager de succes? Henry Mintzberg: ... Cred ca managerii trebuie sa fie informati, trebuie sa stie ce se

intampla la nivelurile de baza din organizatia pentru care lucreaza. Cred ca directorii eficienti sunt cei cinstiti si atenti.

Capital: Sunt acestea deprinderi care se capata in urma unui MBA? Henry Mintzberg: Nu. Programele MBA au un efect invers: antreneaza oamenii in afara unui

context si le dau impresia ca pot conduce orice. Nu exista context intr-un program MBA. ... Absolventi de MBA au fost rugati sa numeasca managerul lor favorit. In topul cu primii cinci clasati nu se afla nici un absolvent de MBA.

Capital: In noua dvs. carte subliniati trei stiluri de management: calculat, eroic si angajat. Care este diferenta intre cele trei?

Henry Mintzberg: Am fost mult timp dominati de managerii calculati. ...Toata lumea se uita la cotatiile actiunilor, la fiecare cateva ore. Este ca si cum ai juca tenis si te-ai uita mereu la tabela, in loc sa fii atent la minge. Directorii eroici nu sunt mult diferiti de primii, dar se cred artisti, au impresia ca sunt foarte creativi. ...Pun pe masa [...] strategii care arata foarte bine, dar care, pana la urma, nu sunt chiar atat de interesante. Eu ii numesc artisti inchipuiti. In sfarsit, exista stilul pe care eu il prefer si pe care l-am denumit angajat. In primul rand, acesti manageri cunosc oamenii si industria pentru care lucreaza si sunt dedicati companiei. Nu sunt acolo pentru cativa ani, doar pentru a ridica pretul actiunilor, urmand sa plece dupa ce si-au incasat bonusurile. Implicandu-se ei insisi, ii antreneaza si pe cei din jurul lor.

Capital: Care este problema acestor programe MBA, atata timp cat creeaza oameni care nu sunt pregatiti sa fie lideri ai unor organizatii?

Henry Mintzberg: ... Se pare ca programele MBA atrag oameni care nu sunt neaparat sensibili la problemele celor din jur. ...Exista un citat interesant dintr-un interviu cu profesorul John Kotter, de la Harvard. Kotter a studiat cariera studentilor care au absolvit programul MBA de la Harvard in 1974. Intrebat de un jurnalist daca acesti oameni erau jucatori de echipa, Kotter a raspuns ca nu, ei doresc sa formeze echipa, sa o conduca si sa o duca spre victorie, in loc sa faca parte din echipa altcuiva. Vorbim despre manageri de varf, dar oricine este in varful echipei, este in afara ei. Asta sugereaza citatul lui Kotter: acesti oameni nu doresc sa fie parte dintr-o echipa, ei vor sa o conduca. Este obsesia de a te afla la carma. Totusi, statutul de lider se castiga, nu poate fi acordat (doar) pentru ca ai o diploma (n. tr. sau, pentru că ştii!).

Nevoile, de exemplu, devin tranzacţii atunci când managerul şi echipa sa de

lucru:

• află cum anume sunt satisfăcute nevoile angajaţilor;

• descoperă ce mesaj (ce semnificaţii) transmite angajatului un răspuns

concret la o nevoie generică dintr-un model;

• află care nevoie este mai importantă la un moment dat pentru angajat;

• negociază cum poate fi ajustat răspunsul la o anumită nevoie;

• îşi face cunoscute propriile nevoi şi le pune în relaţie cu cele ale membrilor

echipei sale etc. Operaţionalizarea modelului de performanţă individuală (Michener, Fleishman

şi Vaske, 197634) cere managerului răspunsuri concrete la patru întrebări:

a. cum este perceput gradul de dificultate al sarcinii asumate de individ?

b. care sunt abilităţile pe care individul le poate folosi pentru realizarea

sarcinii? 34 citaţi de Whetten şi Cameron (2002)

37

c. cât de motivat este pentru îndeplinirea sarcinii?

d. ce progrese poate face individul?

În termenii comunicării organizaţionale, variabilele comportamentului

individual performant devin tranzacţii (devin schimburi operaţionale), atunci când

oameni concreţi (cu nevoi subiective, abilităţi specifice şi cu percepţii subiective şi

volatile) transced categoriile.

2.3. Premisele comunicării interpersonale în organizaţii

Condiţiile necesare şi suficiente unei bune comunicări între două persoane

(Carl Rogers, 1998) sunt: atitudinile de autenticitate, aprecierea pozitivă

necondiţionată şi empatia. Conceptul de „confirmare a celuilalt” propus de Buber35

drept cheie a unei bune relaţii interpersonale este uşor amendat de Saint-Arnaud

(1976), care atrage atenţia asupra faptului că în cadrul grupului nu se tinde a priori

spre relaţii călduroase, ci spre legături de solidaritate. Acestea, făcând apel la energia

afectivă a persoanelor, sunt definite în funcţie de ţinta comună, iar natura lor depinde

de natura ţintei.

Funcţia de solidaritate este definită ca un comportament prin care un membru

al grupului contribuie eficient la crearea unui cerc emiţător-receptor (optimal)36. Pentru această secţiune a capitolului, interesează focalizarea pe secvenţele de

comunicare şi relaţionare, însă apartenenţa la un grup şi identificarea cu o ţintă

comună grupului sunt elemente ce structurează contextul acestui tip de relaţionare.

Pentru Abric (1999), elementul hotărâtor pentru asigurarea calităţii unei

comunicări interindividuale (care, firesc, include şi comunicarea manager–

subordonat) este tipul de relaţie dintre persoanele aflate în interacţiune. Relaţia fiind

rezultatul atitudinilor dezvoltate de fiecare dintre actorii comunicării.

35 citat de Saint-Arnaud (1976) 36 cercul emiţător-receptor optimal, pentru un grup, este definit ca rezultat al legăturii de solidaritate stabilită între toţi membrii grupului atunci când fiecare ocupă, într-un mod privilegiat, poziţiile emiţătorului şi ale receptorului pe axa lui de participare.

Noţiunea de axă de participare desemnează relaţiile stabilite între un membru al grupului şi ţinta comună şi permite evaluarea gradului de angajament al unui membru faţă de ţinta grupului. Axa de participare a unui membru este evaluată prin intermediul a cinci poziţii (de centru, a emiţătorului, a receptorului, a satelitului, a absentului), ca şi categorii descriptive, şi prin înregistrarea continuumului deplasărilor de la o poziţie la alta (Saint-Arnaud, 1976).

38

Pe de altă parte, mediul de lucru, ca şi context al comunicării interpersonale în

organizaţie, generează coabitarea coerentă (sau nu) a patru registre relaţionale

(Salomé, 2003):

• registrul funcţional (lucrul împreună şi, de preferinţă, lucrul bun făcut

împreună);

• registrul interpersonal (cât de bine ne simţim lucrând împreună);

• registrul intrapersonal (cât de bine ne simţim cu noi înşine, în ce măsură

suntem în acord cu valorile şi alegerile de viaţă personale);

• registrul ierarhic (cât de confortabil ne simţim într-un raport de forţe ce nu

ne este întotdeauna favorabil, şi asta indiferent dacă ne referim la poziţia de manager,

(ori şef) sau la poziţia de subordonat sau la amândouă, având în vedere multiplicitatea

rolurilor).

Mai departe, ansamblul acestor registre ne permite să răspundem celor şase

mari nevoi relaţionale care există în fiecare dintre noi. Pentru Salomé37, de

satisfacerea acestor nevoi va depinde eficienţa, fiabilitatea şi dăruirea fiecărui angajat

(manageri şi subordonaţi, deopotrivă):

a. nevoia de exprimare (prin cuvinte proprii, în registre proprii, în structuri

proprii);

b. nevoia de a fi înţeleşi (în acelaşi registru şi cu aceeaşi sensibilitate cu care

ne exprimăm, fiecare în parte);

c. nevoia de a fi recunoscuţi (aşa cum suntem, şi nu cum ar vrea celălalt/

ceilalţi să fim);

d. nevoia de a fi valorizaţi (de a avea sentimentul că avem o valoare care este

apreciată);

e. nevoia de intimitate (de a păstra o distanţă potrivită pentru a ne proteja de

invazia celuilalt/ celorlalţi);

f. nevoia de a exercita o anumită influenţă asupra mediului imediat

înconjurător, de a face parte din ceea ce ne înconjoară (de a avea sentimentul că

punctul nostru de vedere este reţinut şi că are o anumită influenţă asupra celor cu care

lucrăm).

37 Apropiat, în Analiza Tranzacţională, regăsim conceptele de nevoie de stimulare, nevoie de recunoaştere (pozitivă sau negativă, condiţionată şi necondiţionată), nevoie de structură (de minimală predictibilitate asupra mediului) asociate cu implicarea şi eficienţa în muncă (Berne, 1966; Cardon, 1983; Hay, 1995, 2006)

39

2.4. Variabilele comunicării interpersonale

Răspunsurile la întrebări precum: „ce anume facilitează/ blochează

comunicarea manager–angajat?; ce anume facilitează/ blochează comunicarea între

oamenii aflaţi pe acelaşi palier ierarhic?; în ce măsură poate conduce la o

creştere/descreştere a performanţelor individuale?; cum putem influenţa acest ceva

anume?” ar putea fi mai uşor de găsit odată cu identificarea variabilelor ce intervin în

aceste relaţii.

Abric (1999), dar şi Conrad (1990), Pettinger (2001), Anzieu şi Martin

(1994), identifică trei categorii de variabile ale comunicării: actorii comunicării,

(desemnaţi în calitate de locutori, nu doar emiţători sau receptori); codul şi canalul de

comunicare; contextul şi mediul de comunicare. Apropiat, (Duck, 1994) reţine

componentele individ, conţinut şi context.

2.4.1. Actorii comunicării

Indiferent dacă ne referim la manager sau la subordonat, fiecare dintre ei intră

în relaţie cu un sistem propriu de semnificaţii (o „personalitate”, valori, opinii,

atitudini) şi o cunoaştere organizată (despre trecut, întâmplări, scopuri) pe care

celălalt nu le dobândeşte niciodată pe deplin. Relaţiile interumane se bazează pe

gradul în care cei doi parteneri fac faţă acestei realităţi (Duck, 1994)

Rolul actorilor comunicării este marcat de influenţele variabilelor psihologice,

cognitive şi sociale.

Variabilele psihologice. Modelul propus de Lewin (1959)38 pentru explicarea

variabilelor psihologice se bazează pe analiza a trei coordonate: principiile

funcţionării psihologice, mecanismele proiective şi mecanismele de apărare.

Conform principiilor funcţionării psihologice, comportamentul indivizilor este

rezultanta forţelor pozitive şi negative care acţionează asupra organismului la un

moment dat şi care modelează acest comportament în unul de apropiere sau de

evitare. Pentru a-l înţelege pe celălalt într-o situaţie de comunicare avem nevoie de

răspunsul la două întrebări fundamentale: ce anume încearcă individul să-şi apropie?

şi ce caută el să evite? Ascultarea activă şi modelul metaprogramelor din Programarea

Neuro Lingvistică pot fi instrumente eficace în acest demers. 38 citat de Abric

40

În cadrul seminariilor de comunicare, de exemplu, răspunsurile la întrebarea „Cum iţi

imaginezi firma şi postul în care ţi-ar plăcea să lucrezi după absolvire?”, primite de la

studenţii anului patru, oferă un bun teren de explorare.

Un răspuns de tipul „ mi-ar plăcea o firmă din turism, care se adresează segmentului

X şi un post care să-mi permită să călătoresc mult şi să cunosc mulţi oameni” este diferit de

unul de tipul „mi-ar plăcea ca firma să nu fie în alt domeniu decât turismul, să nu fiu obligat

să stau toată ziua la birou şi să văd aceeaşi oameni” şi extrem de diferit de „ nu mi-ar plăcea

să lucrez în industrie, într-un post plictisitor şi cu nişte colegi care nu seamănă deloc cu

colegii mei de acum”.

Chiar dacă răspunsurile nu sunt mereu atât de polarizate, ceea ce contează este

orientarea dominantă către apropiere, evitare sau non-direcţionare prin evitare extremă (în

ultimul caz).

Similar, o propunere de proiect nou în firmă, o avansare, o mutare în alt post sunt

prilejuri de „ascultare” a orientării celuilalt şi de descifrare a forţelor dominante. Mecanismele proiective ne conduc fie către asimilarea gândirii celuilalt

(punem pe seama lui propriile gânduri şi sentimente, uitând că celălalt este diferit şi

funcţionează diferit de noi) sau către „înzestrarea” celuilalt cu atitudini, sentimente,

gânduri care să ne justifice propriul comportament. Dacă managerul doreşte să-i transmită celuilalt o informaţie oarecare şi începe cu:

„ştiu că asta te-ar putea face să crezi că .... şi să simţi că ... „ atunci pentru un observator

neutru ceea ce urmează după „crezi/simţi că ...” va oferi informaţii corecte despre gândurile şi

sentimentele managerului şi despre relaţia lui cu informaţia şi cu celălalt.

„Înzestrarea” partenerului de dialog pentru a justifica propriile acţiuni devine destul

de transparentă în remarci de tipul „ţi-am retras clientul X din portofoliu, ca să nu crezi că

vreau să munceşti mai mult decât ceilalţi” sau „te-am inclus în echipa asta de proiect şi

pentru că ai fi putut crede că vreau să te evit”. Mecanismele de apărare se pun în mişcare atunci când o informaţie receptată

(sau care trebuie transmisă) ameninţă echilibrul intern al individului, adică nu

corespunde propriului sistem de valori, de norme şi de relaţii acceptate şi ameninţă

sistemul de atitudini şi concepţia despre lume a individului. Scotomizarea, memoria

selectivă, interpretarea defensivă, negarea autorităţii sursei sunt cele mai frecvente

mecanisme de apărare.

41

În relaţia manager – subordonat, mecanismele de apărare pot funcţiona la fel de bine

de o parte şi de alta. „Surzeşti când îţi place”, „îţi intră pe o ureche şi îţi iese pe cealaltă”,

„lucrurile nu sunt chiar ceea ce par”, „cine eşti tu să-mi spui asta?” sunt destul de cunoscute

fiecăruia dintre noi. Le-am auzit de la părinţii, profesorii, şefii noştri şi le-am repetat celorlalţi

măcar o dată. Sau, poate este doar un mecanism de proiecţie, antrenat aici şi acum. Variabilele cognitive, în termeni de sistem cognitiv (mod specific de reflecţie,

de organizare şi de prelucrare a informaţiei) şi sistem de reprezentare (ansamblul

organizat de informaţii, credinţe, atitudini, şi opinii pe care un individ sau grup le

elaborează în legătură cu un anumit obiect - Abric, 1999; Moscovici, 1961), sunt

avertismente pentru manager şi subordonat asupra faptului că „în cele mai multe

dintre situaţii, noi nu vedem mai întâi şi apoi definim, ci mai întâi definim şi apoi

vedem” (Lippman, 1991).

Eu-l intim (imaginea noastră despre noi înşine) şi eu-l public (eul declarat sau

imaginea pe care vrem să o oferim celorlalţi despre noi), eu-l presupus (sau proiectat,

imaginea pe care cred că celălalt/ceilalţi o au despre noi) ajută comunicarea dacă sunt

dezvăluiţi cu autenticitate şi întâmpinaţi cu aprecieri pozitive. Se transformă în surse

de blocaj, conflict, evitare dacă sunt discordanţi şi excesiv cosmetizaţi.

Reprezentările despre celălalt şi reprezentările despre sarcină vor fi reluate în

contextul comunicării de grup. Variabilele sociale se referă la influenţa rolurilor şi statutului social, pe de o

parte, şi a prejudecăţilor şi stereotipurilor, pe de altă parte. În termenii comunicării

organizaţionale, conflictul de roluri, rigiditatea rolurilor, reprezentările asupra

statutului social, sunt cele care fac diferenţa între adecvare şi neadecvare, între

empatie şi simpatie, între toleranţă şi intoleranţă.

2.4.2. Codul şi canalul de comunicare

Abordarea codurilor şi a canalelor de comunicare avertizează asupra rolului:

• variabilelor psihice şi obiective, care presupun adaptarea la caracteristicile

psihice şi cognitive ale interlocutorului precum şi la natura informaţiei ce formează

conţinutul comunicării;

42

• variabilelor psihologice şi psihosemantice, care presupun evaluarea efectului

de halo39, evaluarea efectelor de primaritate (cuvintele de început sau primele semne

non verbale) şi de recenţă (cuvintele de încheiere sau manifestările non verbale de la

finalul întâlnirilor), evaluarea ponderii cuvintelor şi a semnalelor non verbale sau a

timpilor alocaţi acestora (câte cuvinte sau semnale pozitive în raport cu cele negative;

câte orientate spre sarcină şi câte spre relaţie; succesiunea lor etc.);

• preferinţelor actorilor pentru anumite coduri şi anumite canale de comunicare

(avem preferinţe şi comportamente diferite în legătură cu utilizarea şi înţelegerea

limbajului verbal şi nonverbal, în legătură cu formele mediate şi nemediate de

comunicare, în legătură cu implicarea senzorială în comunicare: putem avea

sensibilităţi diferite la semnalele vizuale, auditive sau kinestezice care se traduc

inclusiv în selecţia registrelor verbale de utilizat sau de recepţionat).

2.4.3. Contextul şi mediul de comunicare

Pentru că rolul contextului cultural este detaliat în alt capitol, reţin aici numai

rolul contextului spaţial şi al contextului temporal.

Contextul spaţial în comunicarea organizaţională are în vedere dispunerea

spaţială a interacţiunilor în termeni de: distanţe interpersonale, alocare a spaţiilor

(metrilor pătraţi disponibili), configuraţie a birourilor (încăperilor), dispunere a

mobilierului în spaţiile de lucru şi sociale ale organizaţiei, dispunere a interlocutorilor

unul în raport cu celălalt şi cu caracteristicile mobilierului etc. În prelungire, vin

condiţiile de microclimat (temperatură, umiditate, lumină), culorile, texturile etc.

De exemplu, pentru comunicarea manager – subordonat nu-i deloc totuna dacă

în timpul interacţiunii acesta rămâne la o distanţă de 0,5 metri sau la 3,5 metri.

Apropierea spaţială este asociată unui nivel ridicat al intensităţii schimburilor. Dar

prea multă apropiere, este asociată şi cu pierderea intimităţii şi creşterea agresivităţii

(Hall, 1966).

Studiul lui Larry Dean40 asupra aspectelor spaţiului personal în relaţiile

ierarhice stabilite la o bază navală americană a dezvăluit că interacţiunea de la inferior

la superior avea loc întotdeauna la o distanţă mai mare decât cea de la superior la 39 efect creat de rezonanţa simbolică a cuvintelor, ceea ce face ca un mesaj să declanşeze un întreg şi de asociaţii individuale sau personale, care, în unele cazuri, pot bloca orice act de comunicare. Cuvintele-şoc se leagă, de cele mai multe ori, de istoria proprie a individului receptor (Abric, 1999) 40 citat de H. Eysenck şi M. Eysenck

43

inferior. În firme, fenomenul este cu atât mai vizibil cu cât piramida ierarhică este mai

ascuţită (Hall).

Categoric, metrii pătraţi alocaţi spaţiului de lucru al angajatului au valoare

comunicativă. De asemenea, posibilităţile de a proteja spaţiul de lucru faţă de

„potenţialii invadatori” structurează comunicarea.

Pe de o parte, se pune problema suprafeţelor şi graniţelor, iar pe de altă parte,

a gestiunii accesului în spaţiul de lucru.

Din 1960 până în 1992, aproximativ 70% dintre companiile americane au

optat pentru birourile fără pereţi, adică pentru configurări ale spaţiilor de tip staţii de

lucru, cu graniţe marcate doar de mobilierul minimal funcţional (Boone şi Kurtz,

1994). Modelul a fost preluat frecvent şi în firmele româneşti, mai ales după 1989, iar

avantajele au fost vizibile imediat: costuri mai reduse pentru dotări şi întreţinere, o

creştere a frecvenţei interacţiunilor între angajaţi, o mai mare deschidere a

comunicării, anularea marcajelor spaţiale ierarhice (au dispărut o parte a birourilor

rezervate şefilor, mobilierul a fost uniformizat), o creştere a vitezei de transmitere a

mesajelor.

Dezavantajele le-au urmat aproape la fel de repede, mai ales acolo unde s-au

făcut economii drastice la metrii pătraţi alocaţi fiecărui individ. Studiul iniţiat de

Underwood (1992)41, dezvăluie şi reversul medaliei: anularea graniţelor dintre staţiile

de lucru agresează instinctul teritorialităţii şi nevoia de intimitate, ceea ce generează

agresivitate, mecanisme de apărare, mecanisme de fugă şi implicit alterarea

comunicării.

De asemenea, scade sentimentul de control asupra mediului imediat

înconjurător, devreme ce oricine se poate apropia fără o prealabilă semnalizare şi fără

un minimal acord din partea celui „invadat”. La New York City Bank, la un an de la

înlocuirea configuraţiei clasice (birouri izolate cu pereţi şi uşi) cu una de tip staţii de

lucru, rata demisiilor a crescut de la 3% la 27% (Underwood, 1992).

Contextul temporal sau timpul care comunică este manevrat deopotrivă de

manager şi subordonat, dar nu neapărat în egală măsură. Orele la care sunt programate

întâlnirile de lucru şi cele informale, ziua din săptămână, durata întâlnirilor formale în

raport cu cele informale, echilibrul distribuirii timpului între tipurile de interacţiuni

(de informare, de înţelegere, de ajutor şi consiliere, de evaluare), distribuţia timpilor

41 Elaine Underwood, “The Cubing of America”, 1992, citată de Boone şi Kurtz, 1994

44

de comunicare cu fiecare membru al echipei influenţează semnificativ natura

comunicărilor şi relaţiilor manager – subordonat (Hall, 1966; Arnaud, 1978; Conrad,

1990).

45

Capitolul 3

Comunicarea în grupuri

Pentru a rămâne în perimetrul relaţiei comunicare organizaţională –

performanţă organizaţională, vom considera grupul ca fiind o entitate ce reuneşte cel

puţin trei membri şi care este centrată pe sarcină. Dar, trei oameni care folosesc

aceeaşi maşină de serviciu pentru a onora comenzile către clienţi nu formează un grup

decât dacă angajează interacţiuni cu ceilalţi membrii ai grupului, dacă percep sarcina

ca fiind una comună (împărtăşită) şi dacă dezvoltă conştiinţa apartenenţei la acel grup.

Similar, dacă într-un departament de cercetare, firma a reuşit să angajeze zece

oameni extrem de talentaţi, nu înseamnă neapărat că dispune şi de o echipă de

cercetare talentată, sau măcar de o echipă. În acest sens, exemplul vedetelor din fotbal

poate fi chiar mai relevant. Mai mult, rolul managerului este similar rolului

antrenorului, cu diferenţa că managerul poate rămâne în teren când echipa joacă.

3.1. Variabilele performanţei de grup

Funcţionarea grupurilor orientate spre sarcină (Abric, 1999) rezultă din

influenţa simultană a trei componente: sarcina (obiectivele grupului), grupul (natura

sa) şi animatorul (în acest caz, managerul).

Pentru Allaire (1991), noţiunea de grup de lucru (similară abordărilor din

management) se referă la gruparea unui număr restrâns de persoane, cu resurse

complementare, pentru urmărirea unui obiectiv comun. Grupul, ca sistem social,

dispune de o anumită cantitate de energie care, tratată în interiorul unor structuri

stabile, se transformă într-un obiectiv – produs dat. Abordări similare (Myers şi

Myers, 1990; Cherrington, 1994; Stredwick, 2002; Pettinger, 2001; Johns, 1996;

Whetten şi Cameron, 2002; Conrad, 1990), reţin patru variabile ce influenţează

performanţele grupului: energia şi caracteristicile grupului, obiectivele, procesele de

tratare a informaţiei sau tipologia interacţiunilor şi structurile sistemului – grup

(formele de grupare şi rolurile, regulile de participare).

46

3.1.1. Energia şi caracteristicile grupului

Energia grupului este furnizată de energiile persoanelor care îl compun şi de

energiile relaţiilor dintre aceste persoane. Relaţia dintre indivizi este tot mai frecvent

considerată a treia entitate (Salomé, 2003; Moreau, 2004) ce însoţeşte interacţiunea

dintre două sau mai multe persoane şi care face ca 1 + 1 să fie mai mare sau mai mic

decât 2, după cum relaţia este pozitivă sau negativă. În acest context, relaţia este

componenta care transformă individul în membru al grupului.

Caracteristicile individuale au fost abordate în capitolul anterior, motiv pentru

care mai reţinem aici doar factori precum:

• dimensiunile grupului. Dimensiunea optimă a unui grup de lucru oscilează

între 5 şi 12 persoane, 3 fiind numărul minim pentru a invoca noţiunea de grup.

Grupul de 3 ar fi cel mai eficace pentru toate situaţiile în care informaţia abordează o

problemă logică, grupul de 6-8 persoane ar fi preferabil pentru orice situaţie în care

rezolvarea problemei cere mai multe soluţii diferite (sau de tip creativ), iar grupul de

12 ar oferi posibilităţile de schimb cele mai variate, de fiecare dată când este necesară

confruntarea opiniilor şi a punctelor de vedere (Amado şi Guittet, 1997).

Este aproape unanim acceptată ideea ca un manager ar trebui să coordoneze

direct echipe de maximum 12-15 persoane (Hare, 1972), după acest punct fenomenele

de subgrupare şi problemele de organizare devin aproape inevitabile, iar nivelurile

dezinteresului şi nemulţumirii cresc. Dacă grupul se măreşte peste acest prag, va fi

mai productiv să formeze subgrupuri cu sarcini şi identităţi recognoscibile. În

grupurile mici, timpii de intervenţie sunt mai generoşi pentru fiecare membru, iar

coeziunea şi nivelul de satisfacţie cresc, de asemenea.

• gradul de convergenţă a mizelor personale cu cele colective. Sau măsura în

care energiile grupului sunt disponibile pentru a fi orientate spre o sarcină precisă.

• istoria grupului (dacă există o istorie) sau caracteristicile genezei sale (dacă

grupul a fost creat special pentru o anumită sarcină).

3.1.2. Obiectivele grupului Obiectivele urmărite de un grup de lucru pot fi reduse, sub o formă sau alta, la

unul sau la o combinaţie a următoarelor obiective generice: consultarea, adoptarea

unei decizii, rezolvarea unei sarcini, definirea unui obiect.

47

A. Consultarea presupune strângerea de informaţii pentru o anumită sarcină,

descoperirea percepţiilor şi opiniilor membrilor grupului, înţelegerea punctelor de

vedere individuale, descoperirea similitudinilor şi diferenţelor de percepţie şi abordare

etc.

B. Adoptarea unei decizii implică reţinerea unei opţiuni care angajează

grupul, obţinerea adeziunii tuturor membrilor la opţiunea respectivă, obţinerea

gradului de coeziune impus de realizarea sarcinii asumate.

C. Rezolvarea unei probleme (sarcini). Dinamica grupului va fi determinată

de natura sarcinii efectuate, adică de complexitatea acesteia şi de tipul actelor de

comunicare şi al schimburilor pe care este susceptibilă să le inducă (Abric, 1999).

Natura sarcinii, în contextul dinamicii şi comunicării de grup, trimite la

diferenţieri de tipul sarcină creativă sau sarcină de tip rezolvare logică de probleme.

Faucheux şi Moscovici42 au studiat influenţa sarcinii asupra modului în care grupul va

comunica şi va adopta o formă optimă de organizare pentru rezolvarea unei probleme.

Instrumentele de lucru au fost arborele lui Riguet43 (figura 3.1) şi figura lui

Euler44 (fig. 3.2), echivalentele pentru sarcină creativă şi, respectiv, sarcină centrată

pe un algoritm dat.

Figura 3.1. Arborele lui Riguet (varianta cu cinci beţişoare)

A3 B X C2

Y B4

Figura 3.2. Figura lui Euler Concluziile studiului arată că:

42 citaţi de Amado şi Guittet (1997) 43 sarcina constă în a construi numărul maxim de figuri variate, pornind de la şapte beţişoare; orientarea beţişoarelor nu contează; contează doar modul în care ele sunt ataşate; în realitate există 23 de combinaţii diferite; nu sunt admise figurile închise şi toate ramurile trebuie să fie ataşate (idem 16) 44 sarcina constă în găsirea literelor şi cifrelor care să-i înlocuiască pe X şi Y, aşa fel încât pe acelaşi rând şi în aceeaşi coloană să nu se repete aceeaşi cifră sau literă; literele disponibile sunt A,B,C şi D, iar cifrele disponibile sunt 1,2,3 şi 4; combinaţiile interzise sunt A1, B2, C3, D4; X şi Y sunt în acest caz D1 şi C2 (idem 16)

48

în cazul sarcinii tip algoritm (Euler), grupul adoptă spontan o structură

centralizată şi obţine performanţe mai bune decât grupurile care au adoptat, totuşi, o

structură descentralizată. Similar, grupurile naturale confruntate cu o sarcină precisă,

care cere un rezultat rapid, sunt întotdeauna puternic ierarhizate. De unde rezultă că

urgenţa şi tiparele nu se prea înţeleg cu democraţia. Echipajele de pompieri sunt bune

exemple.

în cazul sarcinii creative (Riguet), grupurile descentralizate se dovedesc mai

performante, iar indivizii adoptă mai spontan o structură omogenă. În grupurile

naturale „de creaţie” fenomenul este identic. Descentralizarea face grupurile mai

creative şi mai performante. De unde rezultă că ideile noi, soluţiile neaşteptate,

creativitatea nu se prea înţeleg cu autoritatea. Artiştii sunt bune exemple, chiar şi

artiştii angajaţi în companii.

reprezentarea naturii sarcinii joacă un rol la fel de important ca şi sarcina în

sine. Dacă percepem sarcina ca fiind creativă sau de tip algoritm acţionăm conform

acestei percepţii, indiferent de natura reală a sarcinii. De unde rezultă că harta e mai

importantă decât teritoriul şi că managerul are un rol important atât în definirea

corectă a naturii sarcinii cât şi în verificarea reprezentărilor sarcinii la nivelul echipei

sale. D. Definirea unui obiect are în vedere conceperea unei strategii noi pentru

organizaţie, pregătirea unui program de formare a angajaţilor, conceperea unui set de

măsuri administrative, organizarea unui seminar, construirea unor instrumente de

lucru în management etc.

3.1.3. Tipologia interacţiunilor în grupul de lucru Woodcock (1979), McGregor (1960) identifică nouă, şi respectiv unsprezece,

(abordările sunt foarte apropiate) tipuri de comportament în echipă ce pot conduce la

atingerea performanţelor dorite:

• indivizii şi echipa îşi stabilesc foarte clar obiectivele asumate;

• diferenţele de opinie sunt confruntate şi mediate de o manieră deschisă şi

transparentă;

• confruntarea este orientată spre sarcină şi nu spre persoane;

• membrii grupului sunt liberi să-şi exprime atât sentimentele cât şi ideile în

legătură cu ce au de făcut şi în legătură cu funcţionarea grupului;

49

• membrii echipei întreţin o atmosferă de suport şi încredere reciprocă;

• cooperarea şi conflictul sunt valorizate, deopotrivă, în obţinerea

rezultatelor dorite;

• procedurile de adoptare a deciziilor sunt clar definite:

• membrii grupului identifică mereu elementele de legătură între obiectivele

asumate, interesele grupului şi interesele individuale;

• verifică periodic procedurile de lucru şi folosesc verificările ca oportunităţi

de învăţare şi dezvoltare;

• fiecare membru al grupului este încurajat să se dezvolte în plan profesional

şi personal;

• nimeni, nici măcar managerul, nu-şi asumă rolul dominator în echipă şi nu

dezvoltă relaţii de dependenţă a celorlalţi faţă de o figură anume a grupului; bătăliile

pentru putere sunt înlocuite de preocuparea pentru sarcină şi pentru oameni;

• echipa lucrează bine cu alte echipe (departamente) din organizaţie.

În astfel de echipe, managerul îşi asumă mai curând roluri de coechipier, de

consilier, de antrenor, adică rămâne în echipă în loc să se aşeze deasupra ei.

Din perspectiva comunicării organizaţionale ceea ce conduce la o astfel de

dinamică a grupului este modelat de echilibrul atitudinilor angajate în procesele de

comunicare şi de gradul de adecvare a atitudinii de comunicare cu obiectivele

concrete ale grupului.

Dacă revenim la cele patru obiective generice ale unui grup (consultare,

adoptarea deciziilor, rezolvarea problemelor şi definirea unui obiect, plus o

multitudine de combinaţii între ele) este evident că fiecare obiectiv şi fiecare context

specific de lucru presupun o flexibilizare a atitudinilor şi abordărilor de comunicare.

Avem de-a face mai curând cu o dinamică adaptativă a formelor de comunicare decât

cu un stil anume de comunicare managerială.

3.2. Tipologia atitudinilor de comunicare

Într-o situaţie de comunicare, orice individ poate să dezvolte cinci mari tipuri

de atitudini şi, în consecinţă, cinci tipuri de relaţie (Abric, 1999; Rogers, 1962):

atitudinea de interpretare, atitudinea de evaluare, atitudinea de ajutor sau consiliere,

atitudinea de chestionare şi atitudinea de comprehensiune.

50

Pe de altă parte, relaţia joacă rolul de informaţie asupra informaţiei, adică

modelează maniera de tratare a conţinuturilor comunicării (Watzlawick, 1972).

3.2.1. Atitudinea de interpretare Formularea, verbalizarea pentru celălalt (ceilalţi) a raţiunilor ascunse care se

află în spatele spuselor sau faptelor lor, sunt semnalele activării acestei atitudini.

Relaţia instaurată este de tip maestru – discipol. Cineva ştie ceva ce este inaccesibil

încă celuilalt. Relaţia creată este ierarhizată în favoarea celui ce interpretează, iar

dependenţa interpretatului (poate fi vorba de membrii grupului, dar la fel de bine

poate fi vorba şi de resursele grupului) faţă de interpret creşte cel puţin proporţional

cu numărul interpretărilor.

Atitudinea asta poate avea efecte pozitive asupra performanţelor grupului

atunci când managerul/coechipierul vorbeşte în calitate de expert, pentru o sarcină

specifică, un timp strict delimitat. Sau, când interpretarea vine ca rezultat al

comunicărilor anterioare construite pe altfel de atitudini.

În majoritatea cazurilor însă, consecinţele sunt negative. Dependenţa

blochează potenţialul grupului (pentru că membrii grupului refuză să se mai implice

devreme ce managerul/colegul „priceput” le ştie pe toate) şi generează mecanismele

contradependenţei: lanţurile simbiotice45, agresivitatea, negarea autorităţii, evitarea,

demisia etc. Analiza Tranzacţională oferă aici modele de intervenţie foarte eficace.

3.2.2. Atitudinea de evaluare

Este atitudinea care generează formularea unei judecăţi pozitive sau negative

în raport cu ceva sau cineva. Se bazează pe o diferenţă de statut între locutori sau

instituie o astfel de diferenţă.

Pentru comunicarea organizaţională este importantă măsura în care această

atitudine este echilibrat distribuită între membrii grupului şi de-a lungul canalelor

verticale şi/ sau orizontale de comunicare. Cine poate evalua pe cine, de câte ori, în ce

situaţii, cât timp, cu ce consecinţe etc.

Ca şi în situaţia precedentă, comunicarea este mai curând alterată de evaluare,

indiferent dacă este vorba de evaluări pozitive sau negative. Cele negative conduc la 45 dependentul va căuta, la rândul său, o persoană faţă de care să-şi atribuie rolul de interpret, iar lanţul se formează pe principiul curelei de transmisie (Hay, 2002)

51

blocaj şi dependenţă, cele pozitive pot şi ele conduce la „vânătoarea de evaluări

pozitive” şi dependenţă de „sursa evaluatoare”.

Contextul comunicării organizaţionale este îmbibat adesea cu un arsenal de

instrumente de evaluare şi este greu de presupus că s-ar putea lipsi cu totul de ele.

Dacă non-evaluarea absolută este imposibilă, direcţionarea evaluării pe sarcină şi nu

pe persoană este la îndemâna oricărui manager. Principiul „manager la minut”

(Blanchard şi Johnson, 1982; Blanchard, Lacinak, Tompkins, Ballard, 2002)

funcţionează pe o atitudine non-evaluativă care: valorizează necondiţionat persoana,

semnalizează lucrurilor bine făcute, ignoră lucrurile ce au fost prost făcute şi se

concentrează pe ceea ce urmează să fie bine făcut.

3.2.3. Atitudinea de ajutor sau de consiliere

Constă în a-i propune celuilalt soluţii sau elemente ale unor soluţii, în funcţie

de ceea ce celălalt (ceilalţi) au exprimat. Oferirea de soluţii la problema celuilalt

semnalează, mai întâi, manifestarea interesului pentru cel consiliat.

În Analiza Tranzacţională regăsim conceptele de Părinte Grijuliu şi Părinte

Salvator, pentru comportamentele de sprijin, consiliere şi suport şi, respectiv, pentru

supralicitarea soluţiilor oferite.

Efectul atitudinii de ajutor în comunicarea cu grupul poate fi pozitiv numai

atunci când membrii grupului cer ajutor, au nevoie de el şi şi-au valorificat

potenţialul. Chiar şi aşa, ajutorul trebuie să fie echivalentul undiţei, nu al peştelui.

Efectele negative sunt similare celor enumerate anterior. Mecanismele de

activare sunt diferite, dar efectele sunt apropiate. Pentru o sarcină creativă sau în

situaţiile de decizie ce cer o analiză atentă a informaţiilor, soluţiile de-a gata pot fi

scurtături extrem de distructive. Iar, dacă vin de la şef, vor fi cu atât mai puţin expuse

unei utile chestionări.

3.2.4. Atitudinea de chestionare Constă în a pune întrebări celorlalţi, pentru a le permite să se exprime. Chiar

dacă cei ce se exprimă astfel par favorizaţi (uneori li se aminteşte lucrul acesta prin

remarci de tipul: „Te-am întrebat, ştii bine.”), relaţia anchetator – anchetat transpiră

52

oricum. Dacă este însoţită şi de replici precum „Aici, eu pun întrebări”, atitudinea de

chestionare accentuează diferenţele de statut şi creează sau consolidează dependenţa

chestionatului de cel ce chestionează.

Atitudinea de chestionare poate fi pozitivă atunci când urmează altor

comunicări. În firmă, este uneori justificată de imperiul urgenţei. Utilizarea modelului

ferestrei lui Johari (Peretti, Legrand, Boniface, 1994) oferă variante de abordare mai

eficace a atitudinii de chestionare. Condiţia este să te dezvălui înainte de a invita la

dezvăluiri, cu sensul de a crea climatul în care ceilalţi să se manifeste liber, fără

presiunea şi limitările întrebărilor.

De regulă, comportamentul de comunicare al managerului dominat de

principiul „vorbeşti doar când eşti întrebat”, transformă grupul într-o sumă de

executanţi, pasivi, conformişti şi demotivaţi. Managerul se situează şi îşi plasează

oamenii în afara noţiunii de grup şi echipă de lucru.

3.2.5. Atitudinea de comprehensiune

Este atitudinea care constă în a-i arăta celuilalt că te interesează ceea ce îţi

spune şi că asculţi pentru a încerca să-l înţelegi, nu pentru a-l judeca. Reformularea

este materializarea acestei atitudini.

O regăsim în manualele de vânzări, între tehnicile de ascultare, între tehnicile

de moderare a dezbaterilor. De data asta, cel ce reformulează este dependent de cel

chestionat. Vânzătorul depinde de client, ascultătorul este dependent de emiţător,

moderatorul este dependent de invitaţii săi etc.

Consecinţa pozitivă este creearea unui climat relaţional care facilitează

exprimarea, pentru că semnalizează interesul real pentru celălalt şi o situaţie eliberată

de ameninţările intervenţiilor „interlocutorului”.

Riscul poate veni doar din frustrarea ascultătorului, dacă nu i se rezervă şansa

de a fi ascultat, la rândul său (Moreau, 2003).

3.3. Structura comunicării şi performanţa grupurilor

Nevoia umană de structură a fost deja amintită. Mai adăugăm aici doar faptul

că, la nivelul comunicării de grup, această nevoie generează structurări specifice ale

comunicărilor.

53

Trei astfel de structurări sunt puse în relaţie cu performanţa grupului: reţelele

de comunicare, rolurile şi structura afectivă a grupului.

3.3.1. Reţelele de comunicare

Reţelele de comunicare sunt structuri care configurează modalităţile de

circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant. Conform

ipotezei lui Bavelas (1948)46, toate fenomenele de grup se află sub influenţa

proprietăţilor reţelei de comunicare. Iar cea mai importantă proprietate are în vedere

centralitatea.

Experimentele lui Leavitt (1951)47 au reconfirmat ipoteza lui Bavelas:

rezultatele au arătat faptul că reţeaua de comunicare marchează funcţionarea grupului,

mai ales prin faptul că între centralitatea reţelei şi performanţa şi moralul grupului

există o relaţie nemijlocită. În grupurile mici, reţelele de comunicare influenţează

viteza şi exactitatea rezolvării sarcinilor, tipul şi volumul actelor de comunicare,

recunoaşterea spontană a unui lider şi gradul de satisfacţie al participanţilor.

În reţelele centralizate, grupul atinge performanţa maximă. Rata erorilor este

cea mai mică, iar viteza de realizare a sarcinilor este cea mai mare. Efectele sunt

inverse în termeni de satisfacţie: cu cât reţeaua este mai centralizată, cu atât satisfacţia

este mai scăzută. Moralul atinge nivelul cel mai scăzut.

Simultan, reţeaua configurează şi percepţia asupra rolurilor fiecărui

participant. În reţelele centralizate, personajul central este recunoscut ca lider şi

organizator. Dimpotrivă, în reţelele non-centralizate, organizarea grupurilor şi

repartiţia rolurilor nu-i mai preocupă pe participanţi.

46 citată de Abric (1999) 47 subiecţii sunt plasaţi, în grupuri de câte 5, în jurul unei mese, cu un perete despărţitor între ei, care îi obligă să comunice în scris. Fiecare subiect primeşte un cartonaş ce reproduce 5 simboluri alese dintr-un ansamblu de 6. Sarcina propusă constă în găsirea simbolurilor commune celor 5 participanţi. Fiecare grup trebuie să comunice urmând reţelele stabilite înaintea începerii experimentului.

54

Figura 3.3. Reţelele de comunicare

Primele experimente au generat, pentru fiecare tip de reţea, următoarele

concluzii (Conrad 1990; Abric, 1999; Erdei, 2004):

• în reţeaua tip stea, supercentralizată, se comunică puţin, iar calitatea de lider

este atribuită persoanei aflate în centru. Este stabil şi performant organizată, eficientă,

dar puţin apreciată de grup. De obicei, doar satisfacţia liderului este mare. Echipa, în

schimb, înregistrează valori mici ale satisfacţiei. Relaţiile instaurate sunt de

dependenţă faţă de lider (indicele de conexiune al reţelei este cel mai mic), iar

dezinteresul se instaurează cel mai rapid.

• reţeaua tip lanţ creează linii ierarhice, precizia şi viteza realizării sarcinilor

sunt ridicate, persoana aflată la mijloc (cu indicele de centralitate a poziţiei maxim)

este percepută ca lider, dar satisfacţia echipei este scăzută. În plus, generează pentru

lider pericolul suprasaturării cu informaţii, iar pentru organizaţia cu multe trepte

ierarhice o creştere a timpului necesar informaţiei pentru a ajunge la treptele cele mai

joase, în caz că mai ajunge.

• reţeaua de tip cerc, este spaţiul unui schimb intens de comunicare, dar lipsit

de organizare şi fără un lider recunoscut. Indicele de conexiune este mai mare,

satisfacţia participanţilor creşte, dar grupul este ineficient. Timpul de reacţie şi rata

erorilor cresc.

• reţeaua omogenă, situată la extrema descentralizării, este specifică

sistemului participativ de management. Indicele de conexiune este maxim şi nu există

un lider recunoscut. Grupul se organizează greu, timpii de reacţie şi rata erorilor sunt,

de asemenea, mari. Pettinger (2001) oferă un model (figura 3.4.) de integrare a legăturilor dintre

tipul de reţea, calitatea schimburilor informaţionale şi performanţele grupului.

55

Experimentele ulterioare, nuanţează însă aceste concluzii, odată cu

raportarea la natura sarcinii şi la efectele pe termen lung ale insatisfacţiei şi moralului

scăzut asupra performanţelor şi asupra coeziunii grupurilor (Shaw, 1954; Faucheux şi

Moscovici, 1960; Anzieu şi Martin, 1968).

Dacă în cazul sarcinilor simple, concluziile studiilor au fost reconfirmate,

pentru sarcinile complexe rezultatele s-au dovedit a fi inverse: reţelele descentralizate

sunt cele ce facilitează performanţa (în termeni calitativi şi cantitativi) şi viteza de

reacţie maxime. De asemenea, în cazul sarcinilor creative, reţeaua omogenă,

descentralizată, se instaurează natural dacă nu este îngrădită din start. Contează, aici,

mai ales percepţia asupra naturii sarcinii, în termeni de modalităţi de realizare a ei, şi

mai puţin dacă este una de tip logic sau creativă. Numărul actelor de comunicare ce

trebuie neapărat realizate pentru ca sarcina să fie îndeplinită va genera un anumit tip

de reţea (Abric, 1999).

56

57

Figura 3. 4. Legăturile dintre tipul de reţea, calitatea schimburilor informaţionale şi

performanţele grupului (sursa: R. Pettinger, Mastering Management Skills)

Din studiile lui Flament (1958)48 rezultă că în toate reţelele, după o perioadă

de antrenament, eficienţa grupului atinge punctul său maxim. Diferenţele dintre

performanţe rezultă din faptul că reţelele oferă posibilităţi diferite de abordare a

sarcinilor. În plus, fiecare tip de sarcină şi fiecare tip de reţea impun şi un anumită

organizare socială. Grupul obţine performanţa maximă atunci când realizează un

dublu sistem de adecvare:

• adecvarea între reţeaua de comunicare şi modelul de sarcină (de tratare a

sarcinii);

• adecvarea între modelul de sarcină şi structura socială a grupului.

3.3.2. Rolurile de comunicare

Rolurile de comunicare par să se instaureze la nivelul grupurilor pe seama

unui proces natural de diviziune a muncii. Indivizii tind să se specializeze în funcţie

48 Citate de Abric (1999), Amado şi Guittet (1997), Anzieu şi Martin (1994)

58

de capacităţile sau motivaţiile personale şi în funcţie de reacţia grupului faţă de

intenţiile lor, reale sau aşa cum sunt ele percepute (Anzieu şi Martin, 1994).

În firmă, angajaţii pot îndeplini simultan roluri desemnate şi roluri emergente.

Rolurile desemnate sunt cele prescrise formal în structura organizatorică şi indică cine

ce face şi cine le poate spune altora ce să facă. Rolurile emergente se dezvoltă natural

pentru a satisface nevoile socioemoţionale ale membrilor grupului sau pentru a susţine

realizarea sarcinilor formale (Zaborilă, 2004).

Asumarea şi activarea rolurilor se realizează în două planuri:

• unul sociologic, unde se regăsesc ansamblul conduitelor considerate

„normale” pentru deţinătorul unui rol desemnat sau emergent şi recunoscut de ceilalţi

în termeni de aşteptări;

• unul intersubiectiv, în sensul că orice rol ne pune „în contact” cu parteneri

care se definesc în raport cu noi înşine, în vreme ce noi ne definim în raport cu ei.

Rolul funcţionează în relaţie cu un contra-rol. Nu există angajat fără patron, manager

fără subalterni, şefi fără supuşi etc. Victima în relaţie cu Persecutorul, Salvatorul în

relaţie cu Victima şi în relaţie cu Persecutorul şi jocurile psihologice generate de

dinamica acestor relaţii „rol – contra rol”, inclusiv în mediul organizaţional, se

regăsesc detaliate în analiza jocurilor psihologice din Analiza Tranzacţională.

Relaţia între performanţa grupurilor şi natura rolurilor este apreciată pozitiv

atunci când rolurile funcţionează izomorf cu natura sarcinii şi cu reţeaua socială a

grupului.

Relaţia negativă cu performanţa apare odată cu manifestarea ambiguităţii

rolurilor (loialitatea faţă de grup poate fi contrapusă loialităţii faţă de organizaţie, de

exemplu) şi a conflictelor de rol (managerul aflat în grevă alături de subordonaţi).

3.3.3. Rolurile speciale de comunicare din organizaţii Modelul cu patru roluri comunicaţionale distincte (Rogers şi Rogers, 1976) -

portarul, legătura, liderul de opinie, cosmopolitul - este, probabil, cel mai frecvent

invocat (Conrad, 1990; Chrică, 1996; Nica, 1997; Armstrong, 2001; Rue şi Byars,

1992; Cherrington, 1994; Johns, 1996). Mai intervin manierele specifice de activare a

acestor roluri, precum şi legătura lor cu forma reţelelor de comunicare şi structura

socială a grupului. Împreună, influenţează şi dinamica performanţelor grupului.

59

„Portarul” (gatekeeper) este persoana care controlează circuitul mesajelor

între membrii grupului şi/ sau între grupurile ce formează structura de comunicare a

organizaţiei. Secretara, persoana care sintetizează informaţiile şi întocmeşte rapoartele

către nivelurile ierarhice superioare sau către cele inferioare, joacă aproape implicit

acest rol. Atunci când rolul de portar este activat pentru a proteja interesele anumitor

persoane sau grupuri privilegiate din firmă, performanţa grupurilor („privilegiate” sau

nu) şi a organizaţiei este sabotată, tocmai pentru că limitează accesul la informaţii, la

comunicare deschisă şi la dreptul de alegere. „Legătura” este persoana care îndeplineşte funcţia de conectare interpersonală

a două sau mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Rolul

funcţionează similar celui de tip „portar”, cu diferenţa că filtrarea informaţiilor are loc

la nivelul ambelor entităţi conectate. Persoana ce joacă acest rol conectează

persoanele sau grupurile prin intermediul informaţiilor asupra cărora a operat deja

filtrări de un tip sau altul. În principiu, nu aparţine nici unui grup, este echidistantă şi

are rolul de a găsi un limbaj comun pentru părţile implicate în procesele de

comunicare. În fapt, poate complica mult funcţionarea relaţiilor interpersonale şi

interdepartamentale, pentru că orice verigă în plus amplifică distorsiunea mesajelor.

Efectele se văd în problemele de coordonare şi în simptomul personajului de

„neînlocuit”. „Liderul de opinie” are abilitatea de a influenţa şi direcţiona atitudinile şi

comportamentele persoanelor şi grupurilor. Mesajele sale sunt focalizate spre

componentele persuasive. Joacă adesea rolul de interpret şi prescriptor al

comportamentelor de schimbat. Influenţa sa se poate baza pe accesul la informaţii

refuzate altor membri ai grupului, pe calităţile personale, pe suportul persoanelor cu

statut ridicat în companie sau, cel mai adesea, pe o combinaţie a acestor circumstanţe. „Cosmopolitul” este persoana orientată spre comunicarea cu mediul extern

organizaţiei. Scanează şi filtrează relevanţa mesajelor ce vin din exteriorul firmei.

Călătoreşte, are acces la publicaţiile de interes pentru firmă, este afiliată unor

organisme profesionale, reprezintă firma la evenimente etc. Într-un sens, joacă rolul

special de „portar” al organizaţiei, cu scopul de face mediul previzibil şi de a structura

schimbările viitoare. În felul acesta contribuie la creşterea performanţelor

organizaţionale.

60

Influenţa negativă asupra performanţei intervine atunci când cosmopolitul îşi

foloseşte rolul pentru a acumula putere în raport cu ceilalţi membri ai organizaţiei şi

pentru a controla de o manieră univocă, ne-negociabilă, schimbările de un fel sau

altul.

3.3.4. Structura afectivă a grupului Reţeaua de afinităţi şi moralul grupului au fost puse în relaţie cu nivelurile de

performanţă ale grupurilor odată cu observaţiile lui Elton Mayo49. Prin afinitate se

înţelege orice relaţie bazată pe reciprocitate, adică o relaţie care implică o operaţie de

alegere şi o satisfacţie afectivă trăită de agenţii săi (Maisonneuve, 1970).

Moralul unei echipe de lucru se poate defini ca fiind „existenţa la salariat a

sentimentului de a fi acceptat şi de a aparţine unui grup de oameni, aderând la scopuri

comune şi crezând în aceste scopuri” (Blum, 1949)50. Anzieu şi Martin (1994) reţin o

cvadruplă determinare a moralului grupului:

• sentimentul de a fi împreună sau cooperarea de grup;

• nevoia de a avea un obiectiv;

• posibilitatea de a observa un progres în drumul spre obiectiv;

• faptul că fiecare membru are sarcini specifice semnificative absolut necesare

îndeplinirii obiectivului. Opinia cu cel mai mare nivel de acceptare este aceea a corelaţiei directe şi

pozitive între densitatea afinităţilor, nivelul moralului şi performanţa grupurilor.

Studiile asupra grupurilor angajate în activităţi de mare risc sau în perioade critice,

precum şi echipele de sportivi au fost sursa celor dintâi confirmări.

3.3.5. Aplicaţiile studiilor sociometrice Rezultatele studiilor sociometrice sunt cel mai frecvent invocate pentru relaţia

dintre structura afectivă a grupurilor şi performanţă. Dacă orice grup se organizează în

mod spontan în funcţie de relaţiile de simpatie sau antipatie dintre indivizi (Amado,

Guittet, 1997), întrebările ce urmează ar putea fi: cum pot fi identificate aceste

49 citat de Maisonneuve (1970), Abric (1999), Anzieu şi Martin (1994), Mucchielli (2000) 50 citat de Anzieu şi Martin (1994)

61

relaţii?; cum se stabilesc ele?; cum evoluează în timp?; cât de stabile sunt în raport cu

variaţiile de context? etc.

Tehnica sociometrică a fost elaborată în cadrul studiilor Şcolii lui Moreno

(1947) şi include:

• testul sociometric: cu două întrebări simple: „pe cine alegeţi pentru

<sarcina X>” şi pe cine respingeţi pentru <sarcina X>” (ca instrument de

investigare);

• matricea sociometrică: a alegerilor şi respingerilor dintre membri (este

instrumentul de analiză a datelor);

• sociograma sau reprezentarea relaţiilor de apropiere şi respingere dintre

membrii unui grup sub forma unui graf, numit şi „constelaţiile afective din grup”;

• indicii sociometrici, de analiză a proceselor de grup. Reţinem aici doar câteva dintre aplicaţiile studiilor de acest tip (Anzieu şi

Martin, 1994; Abric, 1999; Amado, Guittet, 1997):

a. la nivel individual, permit un diagnostic de sociabilitate ce poate fi stabilit

prin raportare la: volumul relaţional al subiectului, gradul său de congruenţă selectivă,

gradul de clarviziune (asupra atitudinii celorlalţi faţă de el) şi gradul său de

transparenţă (măsura în care fiecare trezeşte celorlalţi percepţii exacte). Sociograma

individuală (individul ca atom social) permite o vizualizare a invizibilului (Abric).

b. la nivel interpersonal, permite evaluarea numărului de relaţii posibile între

doi subiecţi, evaluarea statutului indivizilor în grup, vizualizarea diferitelor

suborganizări ale grupului, vizualizarea legăturilor indivizilor cu alte grupuri etc.

c. la nivel de grup, evaluarea nivelului de coeziune este subiectul principal.

Instrumentele de evaluare sunt: indicele de reciprocitate, indicele de densitate,

indicele de coeziune şi indicele de coerenţă.

62

Pentru a evita supraîncarcarea suportului de curs cu formule pe care numai o

minoritate dintre dumneavoastră o va folosi cu adevărat, voi reţine aici doar

semnificaţiile de bază ale indicilor enumeraţi mai sus. Pentru curioşi şi pentru cei care

doresc să utilizeze aceste instrumente, bibliografia selectivă prezentată poate fi un bun

început de documentare extinsă. Formulele, ca atare, nu vor constitui subiecte de

examen.

Indicii de analiză sociometrică

Indicii sociometrici se calculează pornind de la analiza matricei sociometrice

în care sunt notate răspunsurile fiecărui membru al grupului la întrebările testului

sociometric. În principiu, sunt structuraţi în trei categorii: indici socioafectivi pozitivi,

indici socioafectivi negativi şi indicii percepţiei sociometrice.

Tipologia indicilor şi formulele de calcul sunt similare, pentru fiecare

categorie. Matricele răspunsurilor pentru fiecare întrebare şi semnificaţia acestora

schimbă şi semnificaţia indicilor în termeni de pozitiv, negativ sau perceptual pozitiv

şi perceptual negativ. În continuare, va fi reţinută semnificaţia indicilor în categoria pozitivă.

indicele de reciprocitate sau ponderea membrilor cu relaţii de

reciprocitate în grup.

NnqI r *100= ,

unde,

N – efectivul grupului,

nq - numărul persoanelor care dezvoltă relaţii reciproce.

Literatura de specialitate arată că valoarea medie a acestui indicator este de

80-90%. În cazul în care valoarea indicelui este inferioară acestei plaje de valori,

numărul persoanelor izolate este mai mare, iar mobilizarea şi solidarizarea grupului

este dificilă. Valoarea de 100% a acestui indice – rar întâlnită - semnifică faptul că

membrii grupului se simt foarte confortabil şi în deplină siguranţă.

Atunci când valoarea numerică a indicelui de reciprocitate este mai mică de

75%, coeziunea nu mai este tocmai satisfăcătoare. Sub valoarea de 55%, semnificaţia

este aceea că populaţia membrilor investigaţi, presupuşi a forma un grup, au rămas în

stadiul de simplă grupare ad-hoc.

63

indicele de densitate exprimă numărul de relaţii reciproce care revin în

medie fiecărei persoane din grup. Dacă (NQ) reprezintă numărul total al alegerilor

reciproce, atunci numărul relaţiilor reciproce va fi (NQ/2), iar numărul mediu de

relaţii reciproce pe o persoană se va obţine prin împărţirea acestora la (N).

Astfel, 1002

⋅=N

NQI d

În practică, cel mai adesea, indicele de densitate (pozitivă) ia valori în

intervalul 90 – 100%, iar într-un mediu stabil, valoarea sa se situează peste 100%. Sub

valoarea de 80% a indicelui de densitate, relaţiile interumane dintre membrii grupului

sunt moderate. Valorile mai mici de 40% semnifică faptul că subiecţii intervievaţi sau

observaţi încă nu formează un grup.

indicele de coeziune exprimă, procentual, cât la sută din totalul

relaţiilor posibile în câmpul social analizat s-a realizat efectiv.

Având în vedere faptul că numărul relaţiilor posibil a fi realizate este N(N-

1)/2, iar numărul celor realizate efectiv este notat cu (Nr/2), indicele de coeziune se

poate calcula astfel:

100)1(⋅

−⋅=

NNNrIcoez

Dacă valoarea indicelui de coeziune este de peste 30%, coeziunea grupului

este ridicată. Dacă valoarea indicelui de coeziune este sub 15%, solidaritatea şi

coeziunea sunt slabe. Performanţa grupului va fi şi ea slabă.

indicele de coerenţă (sau al relaţiilor reciproce), măsoară ponderea

alegerilor reciproce în totalul alegerilor.

100⋅=a

coer NNQI

De regulă, valorile peste 80% semnifică o bună (re)cunoaştere între membrii

grupului şi sunt semnul unei comunicări autentice în dublu sens.

Limitele studiilor sociometrice

Maisonneuve (1966) şi Abric (1999) se referă la faptul că, deşi studiile

sociometrice oferă o reprezentare a grupului, nu oferă informaţii asupra motivaţiilor

64

relaţiilor care unesc/ separă persoanele între ele. De asemenea, nu ţin cont de factorii

personali şi sociali care determină atât forma cât şi conţinutul relaţiilor diadice. Recunoaşterea determinărilor socio-afective ale performanţelor grupurilor şi

organizaţiilor se regăsesc şi în proiectarea şi operaţionalizarea altor tipuri de cercetări

asupra performanţei manageriale şi organizaţionale. Cercetarea pe bază de chestionar

condusă de Organizaţia Gallup51 (Buckingham şi Coffman, 1999) sau studiile lui Jac

Fitz-enz (2000) sunt doar două exemple.

Pentru comunicarea organizaţională mesajul central este acela că managerul

este, cel mai adesea, principalul responsabil pentru creearea climatului care generează

comportamente şi rezultate performante. Pentru ilustrare, Buckingham şi Coffman (1999), au reţinut rezultatele

obţinute în urma chestionării angajaţilor din două magazine ce aparţineau unei mari

firme americane de comerţ cu amănuntul. Deşi clădirile, amplasamentele, aranjarea

produselor, culorile şi fiecare detaliu erau concepute aşa fel încât magazinele să aibă

aceeaşi identitate şi să asigure clienţilor şi angajaţilor aceleaşi facilităţi, scorurile

obţinute pentru fiecare dintre cei 12 itemi ce corelează pozitiv cu datele de

performanţă (posibil de generalizat) erau extrem de diferite. Tabelul 3. 1. Ilustrarea itemilor de performanţă Q12

Itemii Q12 Magazinul A

% scoruri maxime

Magazinul B % scoruri maxime

1. Ştiu ce se aşteaptă de la mine 69 41 2. Materiale şi echipamente 45 11 3. Fac ceea ce ştiu să fac cel mai bine 55 19 4. Am fost apreciat în ultimele şapte zile 42 20 5. Şefului/ colegilor le pasă de mine ca persoană 51 17 6. Sunt încurajat să mă dezvolt 50 18 7. Am discutat despre progresul meu din ultimele şase luni 48 22 8. Opiniile mele contează 36 9 9. Obiectivul companiei conferă valoare muncii mele 40 16 10. Colegii mei sunt dedicaţi muncii de calitate 34 20 11. Între colegi am un prieten foarte bun 33 10 12. Am ocazia de a învăţa şi a evolua 44 24 (sursa: M. Buckingham şi C. Coffman , Manager contra curentului, p. 32) Explicaţia cea mai plauzibilă a fost furnizată de diferenţele de calitate a

relaţiilor cu angajaţii şi între angajaţi, construite şi antrenate de fiecare dintre

managerii celor două magazine. În fapt, diferenţele îşi aveau sursele în diferenţele de

51 chestionarul Q12 (înregistrat ca marcă Gallup) a fost administrat pe un eşantion de 80.000 de subiecţi, de-a lungul a 25 de ani.

65

stil de comunicare. Abordarea diferenţiată şi personalizată a fenomenelor de grup în

cadrul aceleiaşi organizaţii îşi găseşte un nou argument aici.

66

Capitolul 4

Influenţe culturale asupra comunicării

organizaţionale

Când, într-o organizaţie, se încearcă instaurarea unor norme, reguli şi scheme

de respectat şi de urmat, speranţa este îndreptată către activarea logicii “obiective” a

individului ce urmează a fi “normalizat”, către componenta conştientă şi raţională a

personalităţii sale.

Or, această speranţă se dovedeşte deşartă atunci când ignoră logica subiectivă

a individului. Această logică subiectivă, bazată şi ea pe norme şi prescripţii, este mai

puternică şi mai stabilă decât prima, tocmai pentru că se insinuează, se instaurează şi

se activează prin iraţional. Un contrariu al raţionalităţii ar fi păgubos, dar o imagine

mai conflictuală, mai puţin coerentă, a organizaţiei şi, implicit, a comunicării

organizaţionale şi manageriale ne apropie mai mult de viaţa reală.

4.1. Definirea influenţelor culturale

Sălbăticia, supunerea şi libertatea au fost propuse de Klemm52, drept stadii

fundamentale în evoluţia omului. Pathos-ul (componenta emoţională, instinctuală a

individului), ethos-ul (adică obiceiurile, valorile, credinţele, normele) şi logos-ul

(componenta cerebrală, raţională, logică) sunt diferenţieri moştenite de la Aristotel.

Sinele, supraeul şi eul din psihanaliza lui Freud, precum şi Copilul, Părintele şi

Adultul din Analiza Tranzacţională propun, în linii mari, modele asemănătoare de

abordare a personalităţii individului.

Simplificând mult, am putea spune că, (măcar) în primele ceasuri de viaţă, nu

suntem altceva decât un ghem de instincte, de pulsiuni programate genetic, care se

poate transforma mai târziu, aproape tot atât de bine, în maimuţă, în lup sau în „om al

cetăţii”, după cum va fi crescut într-o familie de gorile, într-o haită de lupi, în cetate

sau în altă comunitate de lighioane.

52 citat de Bernard Valade, în Tratat de Sociologie, Raymond Boudon (coord.)

67

Supunerea (în faţa normelor, modelelor, prescripţiilor, credinţelor, valorilor)

este prima care se opune sălbăticiei. Libertatea vine (dacă vine), oricum, mult mai

târziu.

Devreme ce structura neuronală a copilului se formează şi consolidează în

primii 3-4 ani de viaţă, datul natural se aşează mai întâi în tiparele familiei şi mai apoi

în cele ale anturajului: gaşca, strada, şcoala, clubul, slujba etc. Cu cât sunt inoculate

mai devreme aceste tipare, cu atât se dovedesc mai stabile.

Aflăm mai întâi ce este bine şi ce este rău, ce este frumos şi ce este urât, ce avem voie

şi ce nu avem voie să facem, ce este moral şi ce este imoral şi abia după aceea: de ce este

bine? de ce este rău? de ce este frumos? de ce nu am voie? ce înseamnă moral?

Se instaurează, astfel, primele elemente artificiale de programare mentală

(Hofstede), adică primele tipare de gândire, simţire şi acţiune. Intră în acţiune

învăţarea şi accesul la cunoaşterea vie şi intimă a tuturor lucrurilor (Valade, 1992),

adică la o anumită cultură.

Termenul de cultură va fi folosit aici mai curând în sensul dat de antropologia

socială şi nu în sensul de educaţie a spiritului. Primele definiţii “de dicţionar” date culturii făceau trimitere la “modalităţile

de cultivare a pământului pentru a fi mai fertil & arborilor & plantelor pentru a le face

să rodească mai bine” - cu o notă în litere minuscule: “se foloseşte şi la figurat pentru

grija acordată artelor şi spiritului”53.

Mai aproape de timpul şi de domeniul nostru de interes este definiţia dată de

Morin (1962), pentru care cultura înseamnă “un corp complex de norme, simboluri,

mituri şi imagini, ce pătrunde în intimitatea individului, îi structurează instinctele, îi

orientează emoţiile; este un sistem de proiecţii şi de identificări specifice”.

Orice cultură presupune articularea a 3 componente: un grup constituit,

mijloace de comunicare (vehicule sau conductori), un conţinut (semnificaţii, valori,

norme → mesajul). Ea este un proces simbolic de interacţiune socială (Sorokin54).

Apropierea de elementele ce compun cultura (inclusiv cea organizaţională),

ridică întrebări legate de forţa relaţiei de determinare dintre caracteristicile culturii cu

care se identifică un individ (sau cu care este identificat) şi comportamentul acestuia 53 cf. Dicţionarului Academiei franceze, 1778, citat în Tratat de sociologie, 1992 54 Society, culture and personality: their structure and dynamics, Harper & Brothers, New York, 1947, citat de Duck (1994), Valade (1992).

68

şi, mai mult, de predictibilitatea comportamentului său. Apare riscul de a crede,

adesea, că odată identificate liniile culturale din care am “extras” individul, am

identificat şi liniile comportamentului său.

Respectul datorat fiecărui individ ne obligă să ţinem cont de faptul că valorile

instaurate într-o cultură sunt interiorizate diferit de către fiecare individ în parte, că

reproducerea acestor valori este de asemenea diferită şi, de vreme ce acceptăm că

logos-ul fiecăruia funcţionează, atunci nu avem motive să credem într-o condiţionare

pură: valori A → comportament B, care ar exclude voinţa, intenţionalitatea,

schimbarea, contradicţiile. Este recunoaşterea dreptului la viaţă trăită, care aduce în

atenţie şi caracteristicile momentului prezent, precum şi capacitatea indivizilor de a se

detaşa de valorile, normele şi experienţele trecutului. Omul are o abilitate nativă de a devia de la programele mentale şi de a

reacţiona în moduri care pot fi noi, neaşteptate, creative sau distructive (G. Hofstede),

abilitate care îl poate face fermecător şi nesuferit şi care îi rezervă dreptul de a fi

individ. Asta reaminteşte asocierea/ disocierea individ-societate, marcată în vremurile

noastre (Bell, 1976) de tensiunea structurală dintre o sferă tehnico-economică

dominată de raţionalitatea funcţională, o structură socială birocratică, ierarhică,

organizată în termeni de roluri specializate şi o cultură fascinată de împlinirea eului.

4.1.1. Elemente de recunoaştere a culturii Revenind la elementele ce compun cultura (unei naţii, a unui grup, a unei

organizaţii, etc.) şi la fascinaţia definiţiilor, ne vom opri la câteva noţiuni şi concepte

definitorii: valori, credinţe, atitudini, simboluri, mituri, ritualuri, norme şi obişnuinţe

(rutine). Valorile sunt plasate, cel mai adesea în centrul celorlalte elemente ce compun

o cultură, plasament ce le rezervă un loc (vizualizat) asemănător stelei în jurul căreia

gravitează celelalte corpuri ale sistemului stelar. Sunt definite drept concepţii asupra

mijloacelor şi scopurilor dezirabile de acţiune (Valade, 1992), care conduc la

dihotomii de tipul: bine-rău; murdar-curat, urât-frumos, normal-anormal, raţional-

iraţional şi care lasă loc unor delimitări între scopuri (valori terminale: libertate,

69

egalitate, înţelepciune) şi mijloace (valori instrumentale: să fii onest, să fii

responsabil, acestea subordonându-se valorilor terminale).

Valorile reprezintă ancore extrem de importante, deoarece oamenii sunt foarte

ataşaţi de concepţia lor despre bine sau rău, just sau injust (Mungiu, 1995). Credinţele, definite mai întâi în sens religios, sunt atitudini intens afective,

pentru care dogmele şi tradiţia devin formule inteligibile în cunoaştere; sunt acceptate

fără un examen raţionalist, numai (sau mai ales) printr-un act de opţiune spontană55.

Dincolo de mistic, credinţele sunt convingeri care instaurează anumite relaţii de

cauzalitate, de tipul: reuşesc la concurs dacă sunt bine pregătit /dacă recrutorul mă

simpatizează.

Din perspectiva teoriei disonanţei cognitive, credinţele sunt rezultatul unui

efort, mai mult sau mai puţin conştient, din partea individului, de a-şi crea o

reprezentare coerentă asupra lumii. În acest scop, el tinde să elimine observaţiile sau

ideile care îi par incompatibile cu credinţele dominante în jurul cărora se articulează

personalitatea sa sau cu luările sale de poziţie privind un anumit subiect (Boudon,

1992).

Lauzi pe cineva spunând: nu bea, nu fumează, nu conduce cu viteză, nu

întârzie acasă şi ţi se răspunde cu: “o fi având vreun beteşug”. Spui despre postul tău

că îţi place, câştigi foarte bine, ai prieteni apropiaţi între colegi, zilele de luni sunt

fericite ... şi eşti întrebat dacă postul ăsta este în România; întrebarea poate aduce mai

multe informaţii decât răspunsurile din chestionarele la temă. Atitudinile. Acestea se dezvoltă în contextul mai larg al credinţelor şi

sistemelor de valori şi desemnează ansambluri de reacţii personale faţă de un obiect

determinat: animal, persoană, idee sau lucru; sunt marcat bipolare (negative sau

pozitive, favorabile sau nefavorabile) şi au întotdeauna o anumită intensitate, de multe

ori măsurabilă56. Krech, Crutchfield şi Ballachey57 definesc atitudinea ca un sistem

durabil de evaluări pozitive sau negative, reacţii emoţionale şi tendinţe pro sau contra

acţiunii, vizavi de un obiect social. Ei diferenţiază trei componente ale atitudinii:

cognitivă (credinţele şi evaluările despre un obiect), afectivă (simpatie / antipatie) şi

55 Dicţionar de mitologie, Ed. Albatros, 1995 56 Dicţionar de psihologie, Larousse, 1995 57 citaţi de Alina Mungiu, în Românii după ‘89

70

comportamentală (tendinţa spre o acţiune). În prelungire, apar opiniile, ca expresii

verbalizate ale atitudinilor. Simbolurile. Etimologic, “simbol” vine din grecescul symbállein, care

înseamnă a pune împreună. Un sýmbolon era la origine un semn de recunoaştere, un

obiect tăiat în două jumătăţi, a căror alăturare le permitea purtătorilor fiecărei părţi să

se recunoască drept fraţi şi să se întâmpine ca atare, fără să se mai fi văzut vreodată

înainte58.

În management, simbolurile primesc definiţii asemănătoare, incluzând cuvinte,

gesturi, ilustraţii sau obiecte care prezintă un aspect particular ce este recunoscut

numai de către aceia care aparţin unei anumite culturi (Hofstede). Miturile sunt limbajul figurat al principiilor59. Lucian Boia (1997) propune

următoarea definiţie: “construcţie imaginară (ceea ce nu înseamnă nici “reală”, nici

“ireală”, ci dispusă potrivit logicii imaginarului), destinată să pună în evidenţă esenţa

fenomenelor cosmice şi sociale, în strâns raport cu valorile fundamentale ale

comunităţii şi în scopul de a asigura coeziunea acesteia”. Mai mult, “a distinge, în

cazul miturilor, între “adevărat” şi “neadevărat” este un mod greşit de a pune

problema; mitul presupune degajarea unui adevăr esenţial. El are un sens profund

simbolic. Prezintă în acelaşi timp un sistem de interpretare şi un cod etic sau un

model de comportament; adevărul său nu este abstract, ci înţeles ca principiu

călăuzitor în viaţa comunităţii respective”.

Mitul, ca expresie a inconştientului colectiv, precede inconştientul individual,

căruia îi impune simbolurile sale arhaice, mult mai profunde şi mai încărcate de

emoţie (Jung, 1921).

Ne putem întreba, acum, care sunt miturile noastre şi ce principii călăuzitoare

se degajă din ele? Care sunt principiile călăuzitoare din mitul Mioriţei sau al

Meşterului Manole? Care sunt legăturile între miturile noastre româneşti şi miturile

occidentalilor? Ritualurile (ceremoniile) fac parte şi ele din memoria ereditară şi se definesc

ca suite de gesturi răspunzând unor nevoi esenţiale, gesturi ce trebuie să fie executate

potrivit cu o anumită euritmie. Sunt gesturi devenite procedee de realizare, alcătuite

58 Luc Benoist, Semne, simboluri şi mituri, Humanitas, 1995 59 Idem 7.

71

din cânturi, muzici, vorbe ce reproduc atitudini naturale şi care au fost mai întâi

reflexe provocate spontan în circumstanţe analoage, răspunzând aceloraşi necesităţi60 .

Orice îndeletnicire zilnică este rituală. Când ne scoatem pălăria din respect,

când înclinăm capul cu deferenţă, când întindem mâna cu politeţe, repetăm un gest

sacru pe vremuri, devenit profan, un simbol ajuns simplu obicei, dar a cărui

neîndeplinire ne-ar pune adesea în primejdie securitatea sau reputaţia61 .

Ritualurile moderne sunt contrafaceri ale celor religioase, întemeiate pe

necesitatea unei anumite coerenţe sociale şi care permit accesul la plăcerile cotidiene:

băutul ceaiului, fumatul pipei, acordarea premiilor, serbările rituale de la începutul şi

sfârşitul anului etc.

Ritualurile permit unirea voinţelor, dirijarea acţiunilor, armonizarea sufletelor

şi realizarea unui echilibru general al forţelor, atât fizice cât şi sociale62 .

Normele sunt canoane ale frumosului, binelui, moralităţii, eticii, variabile în

timp şi spaţiu. Sunt credinţe, valori, atitudini şi comportamente derivate din

apartenenţa la un grup (Mungiu, 1995) şi care se remarcă prin caracterul lor

prescriptiv. Ele se aplică mai curând comportamentului şi mai puţin gândurilor şi

sentimentelor. Cum grupul nu controlează orice acţiune a membrilor săi, normele

privesc mai ales comportamentele considerate importante (în respectivul grup). Chiar

dacă de cele mai multe ori sunt nescrise, încălcarea lor atrage sancţiunea grupului.

Adesea, însă, tocmai ideea de sancţiune generează încălcarea normei. Cu cât

norma (sau setul de norme) este mai restrictivă cu atât creşte şi probabilitatea de a fi

încălcată. Obişnuinţele (rutinele) corespund unui nivel elementar de învăţare şi reflectă

fenomenul de adaptare progresivă a unei fiinţe vii la anumite condiţii noi de

existenţă63 .

La nivelul simţului comun, li se mai spune şi “a doua natură”, tocmai pentru

că sunt învăţate pentru a deveni durabile. Sunt modele comportamentale rutinizate,

mai mult sau mai puţin conştiente şi nu pot fi neapărat verbalizate (Oskamp; Scott).

60 Idem 7. 61 Idem7 62 idem 7 63 Dicţionar de psihologie, Larousse, 1996

72

Avem o selecţie de definiţii date culturii, o selecţie a elementelor ce compun

cultura, dar ne-am putea întreba încotro trebuie să privim pentru a descoperi cultura.

Kroeber şi Kluckhohn (1963) propun cinci zone de atenţie:

zona stărilor mentale, care reflectă diferenţele culturale prin diferenţele de

manipulare a registrului senzorial (unii suntem mai sensibili la culoare, alţii la sunete,

alţii la mirosuri etc; pe unii frigul îi omoară, pe alţii abia îi provoacă);

zona comportamentelor cotidiene: obiceiurile, ritualurile de fiecare zi,

gesturile “mici”, sunt primele indicii folosite pentru “caracterizarea” culturală;

zona aşa-zisului “savoir-faire”: calitatea, filosofia meşteşugurilor, a

meseriilor, capacitatea de a asimila noi tehnologii, grija pentru lucrul bine făcut (sau

lipsa ei), maniera de a comunica cu celălalt instaurează deja primele contururi

culturale;

zona “produselor”, ca rezultate ale zonei precedente: arhitectura casei,

dispunerea străzii, linia maşinii, statuia ridicată în piaţă, grădina pot marca “graniţe”

culturale;

zona instituţiilor şi a modurilor de organizare colectivă: structura instituţiilor

publice şi private, calitatea oamenilor ce activează în această zonă, răspunsurile pe

care le poţi primi în această zonă, mirosurile care te întâmpină la intrare îţi pot spune

foarte clar unde te afli.

Pentru comunicarea organizaţională, aceste zone de atenţie sunt şi domenii de

acţiune şi de influenţă.

4.1.2. Judecăţi şi prejudecăţi asupra influenţelor culturale

Fiecare dintre noi este, într-un fel sau altul, un pachet, deschis dar negru, de

judecăţi64 şi prejudecăţi65. O cutie neagră care primeşte, respinge, prelucrează,

fixează, elimină, instaurează şi desface legături ...

Faptul că prejudecăţile primite sub influenţa mediului (prin învăţare; prin

identificarea cu membrii din anturaj) sunt mai târziu raţionalizate66 ne încurcă destul

de mult pentru că ne obligă să ne îndoim de fiecare dată de distincţia pe care suntem

în stare să o facem între judecăţile şi prejudecăţile noastre. 64 judecată = apreciere a unui raport între diferite părţi; concluzie a unui raţionament 65 prejudecată= atitudine specifică faţă de o persoană sau de un lucru, negativă sau pozitivă, bazată pe o credinţă impusă de mediu şi care poate rezista informării (Norbert Sillamy, Dicţionar de psihologie, Larousse, 1995) 66 idem.

73

Paragraful acesta stă, aşadar, sub semnul îndoielii.

Parte dintre judecăţile şi prejudecăţile asupra premiselor culturale au drept

sursă “poziţia” din care sunt emise, în raport cu obiectul lor şi, adesea, dihotomia

dintre oportun şi dorit. Se mai emit judecăţi şi prejudecăţi legate de ceea ce este dat şi

ceea ce este învăţat, de ceea ce cred că văd şi de ceea ce vreau să văd etc.

Se vor putea instaura astfel un interior (eu, noi) şi un exterior (tu, voi); un

oportun (ceea ce gândesc oamenii că ar trebui să fie, că ar trebui să se întâmple) şi un

dorit (ceea ce îşi doresc oamenii pentru ei înşişi); un moştenit incurabil şi o pedagogie

atotputernică; o cultură superioară şi una inferioară; un bun şi un rău şi, situaţia cea

mai nefericită, o etichetă pentru fiecare.

De regulă, judecăţile şi prejudecăţile merită abordate pornind de la individ.

Altfel, suntem sortiţi să rămânem cantonaţi în clişee (ex: Germania spune despre

România că este o ţară de hoţi).

Aşadar, în loc de bun şi rău, superior şi inferior, putem recurge la mai puţin

radicalii adecvat şi inadecvat, preferat şi respins, acum, aici, de mine, eventual, de

grupul meu restrâns. Pentru Keyserling (1929), în cazul naţiunilor, poate fi vorba despre valori

numai plecând de la unic; căci toate valorile îşi au unicul lor exponent în unic.

Individul şi unicul reprezintă întotdeauna mai mult decât un popor, fie al său, fie

străin; în principiu, valorile n-au nimic comun cu masele.

Statistica, în acest caz, poate face mult rău individului, atunci când invocă

media unei caracteristici distribuite în masa indivizilor.

Raportul Eu (noi) ⎯ Tu (voi)

Dar care eu? : eu, cel care cred eu că sunt; eu, cel care cred că tu crezi că sunt;

eu, cel care crezi tu că sunt; eu, cel pe care nu-l cunoaştem nici eu şi nici tu?

Şi care tu? : cel pe care-l văd; cel care te vezi; ... ? Există o deosebire fundamentală între ceea ce omul înseamnă pentru sine, ceea ce înseamnă pentru ceilalţi şi ceea ce înseamnă în faţa eternităţii. Nimeni nu e - şi nu poate fi niciodată - cu adevărat iubit şi stimat de dragul lui însuşi, deoarece eu-l nu-l poate vedea pe tu altfel decât raportându-l la sine. Mai mult decât atât, omul în sine e o fiinţă discutabilă. Numai în rare cazuri excepţionale, un exemplar din specia lui îndeplineşte exigenţele pe care le are instinctiv faţă de fiecare din semenii săi Împăcarea dintre eu şi tu, noi şi voi este cu atât mai dificilă cu cât “aproape fiecăruia dintre noi îi e deosebit de drag ceea ce e neplăcut în el însuşi; foarte puţini dintre noi nu au o slăbiciune tocmai pentru ceea ce îi supără pe alţii la ei: de la miros, până la prejudecăţile naţionale” (Keyserling).

74

Dar, dacă revenim la ideea că eu-l nu-l poate vedea pe tu, altfel decât

raportându-l la sine, atunci linia frontului se aşează, mai curând, între eu şi eu, ca în

povestea omului care, obosit după o viaţă în care s-a străduit zadarnic să schimbe mai

întâi lumea, apoi ţara, apoi oraşul, apoi măcar familia, află că ar fi fost mai înţelept să

se schimbe pe sine. Raportul Oportun ⎯ Dorit

Oportun ar fi să se grăbească privatizarea, să fie stopată creşterea salariilor (şi

a preţurilor), să fie şefii democraţi, să se muncească mai mult, dar ... aş vrea să-mi

păstrez slujba pe care o am, mi-ar prinde foarte bine o dublare a salariului, şeful a

uitat să-mi spună ce am de făcut, programul mă omoară ... !?

Văd ⎯ Cred că văd ⎯ Vreau să văd

O cultură funcţionează pe mai multe niveluri şi nu putem avea niciodată

garanţia că le-am perceput şi înţeles întocmai pe fiecare. Diferenţele dintre văd, cred

că văd şi vreau să văd pot fi adesea mult mai mari decât am fi dispuşi să recunoaştem.

Sursele acestor diferenţe se pot regăsi fie în tendinţa de a ne concentra asupra

unui singur nivel (de regulă, asupra celui mai superficial, al manierelor), fie în

tendinţa de a uita că suntem prizonierii propriei culturi, fie în tendinţa de a uita că

celălalt are dreptul (ca şi noi) de a fi prizonierul unei culturi străine de a noastră.

În concluzie, chiar dacă nici unul dintre noi nu se va putea elibera vreodată,

definitiv, de prejudecăţi şi de tentaţia aplicării etichetelor, efortul de a le face

chestionabile este cel care ne asigură întotdeauna accesul la o nouă şansă.

4.2. Ethos-ul în comunicarea organizaţională

Indivizii, grupurile (de orice fel) şi societatea în ansamblul ei, dincolo de

elementele comune, se formează şi funcţionează după logici şi legi diferite. Actorii se

regăsesc în mai multe roluri, în mai multe piese, iar regulile după care “joacă” pot fi

foarte diferite şi, adesea, contradictorii.

4.2.1. Zona de impact: sala, scena, şi actorii

Hofstede (1991) propune o structurare pe mai multe niveluri culturale şi

straturi de programare mentală corespunzătoare acestor niveluri:

• un nivel naţional, corespunzător ţării persoanei implicate;

75

• un nivel regional şi/sau etnic şi/sau religios şi/sau de afiliere lingvistică,

după cum este alcătuită majoritatea naţiunilor din diferite regiuni culturale şi/sau

grupuri etnice şi/sau religioase şi/sau grupuri de limbă;

• un nivel de gen, după cum o persoană este fată sau băiat. În acest caz ar

putea fi utilă corecţia introdusă de Valade (1992), după care trăsăturile de caracter

calificate drept feminine sau masculine depind mai puţin de sex şi mai mult de

distribuţia rolurilor impuse la un moment dat;

• un nivel de generaţie, care separă bunicii de părinţi şi de copii. K. Lorenz

explică această separare prin fenomenul de neofilie fiziologică ce se manifestă la

pubertate, pe de o parte, ca urmare a unei porniri instinctuale către nou şi, pe de altă

parte, ca urmare a slăbirii contactului dintre părinţi şi copii (specific epocii moderne),

deci a anulării parţiale a modelului patern. Fenomenul este oarecum contrabalansat de

“ascultarea târzie”, care face ca, la 60 de ani, respectul faţă de opiniile părinţilor să fie

mult mai mare decât la optsprezece;

• un nivel de clasă socială, asociat cu oportunităţi educaţionale sau cu

ocupaţia sau profesiunea unei persoane;

• un nivel de organizaţie sau de corporaţie, corespunzător modului în care

individul s-a integrat într-o astfel de organizaţie. O primă remarcă necesară ar fi aceea că aceste straturi de programare mentală

nu sunt aşezate unele peste altele precum foile într-o plăcintă şi nici nu se activează

“cuminţi” şi ordonate, fiecare la “locul său de muncă.”

Este motivul pentru care frontierele dintre organizaţie şi mediul său sunt dificil

de trasat, iar grănicerul care pe unii îi lasă să treacă şi pe alţii îi opreşte este imposibil

de instruit.

Scena şi sala

Scena se naşte şi se dizolvă perpetuu în sală, iar actorii sunt, simultan,

personaje, regizori, scenografi şi spectatori.

Între mediu, organizaţie şi indivizii angajaţi (luaţi separat) funcţionează un

continuu proces de interstructurare. Mediul (implicit cel cultural) nu este un dat

obiectiv; el nu poate fi gândit independent de condiţiile acţiunii membrilor

organizaţiei prin care este într-un fel creat (pus în joc). Mediul există în măsura în

care este perceput şi negociat (Valade, 1992)

76

Weick (1969) argumentează că organizaţiile (ca şi indivizii) nu pot reacţiona

decât la date sau probleme prealabil recunoscute, adică instituite prin integrarea lor în

diagramele cauzale pe care şi le construiesc membrii lor prin experienţa deţinută. Revenind la caracteristicile culturale va fi greu de imaginat o organizaţie care

ar putea supravieţui promovând o “cultură organizaţională” ale cărei elemente nu-şi

găsesc suficiente ancore între angajaţi, între clienţi, între furnizori, între bancheri etc.

Exagerând puţin, ar fi ca şi cum i-am propune unui membru al tribului hopi să pornim

la vânătoare, mâine la ora 5 fix (Dinu, 1997).

În fapt, răspunsul organizaţiei la mediu nu este doar rezultatul evaluării pe

care “vârful” sau “coaliţia dominantă” a organizaţiei o face problemelor sau

condiţiilor organizaţiei şi a alegerilor structurale pe care le operează în consecinţă. Ea

este, dimpotrivă, rezultatul modului în care întreaga organizaţie, adică toţi indivizii şi

grupurile care o compun, percep şi analizează oportunităţile şi constrângerile existente

obiectiv în mediu şi hotărăsc să le integreze în comportamentul lor (Friedberg, 1992). Mai mult, membrii organizaţiilor nu interacţionează cu un mediu abstract, ci

cu un număr limitat de interlocutori concreţi cu care se leagă relaţii de schimb şi de

putere şi care sfârşesc prin personificarea completă a segmentelor de mediu, în cadrul

cărora se constituie un fel de “relee” ale organizaţiei (Crozier şi Friedberg). Aceste

relee îi permit organizaţiei să reducă incertitudinea mediului său şi să îl negocieze

parţial.

Se vorbeşte adesea despre cultura organizaţională, aducând în faţă valorile

(ideale), eroii (promovaţi, cultivaţi), miturile şi legendele (confecţionate, reînviate),

simbolurile (desenate, alese), sloganurile (construite de o echipă), normele (impuse

adesea şi prin R.O.I.), ceremoniile (pentru care se construiesc scenarii şi se stabilesc

limitele finanţării), toate acestea fiind subordonate, tot atât de firesc, fie modului de

conducere al firmei, adică politicilor manageriale în sensul cel mai bun al cuvântului,

fie strădaniei de a demasca rolul lor de instrument de dominare şi alienare. Cultura organizaţională ca model de instaurat menit să impună o anumită

coerenţă acţiunilor membrilor săi, comportă (Friedberg, 1992) două aspecte

deopotrivă contradictorii şi complementare:

a. pe de o parte, modelul permite membrilor organizaţiei să “funcţioneze”,

adică să coopereze şi să rezolve în felul lor problemele “obiective” întâlnite într-o

situaţie dată;

77

b. pe de altă parte, simultan, modelul reprezintă şi o barieră cognitivă, un

obstacol în calea învăţării, atât la nivel individual, cât şi colectiv, în măsura în care

condiţionează, la rândul lui, capacităţile participanţilor de a inventa şi experimenta

alte moduri de cooperare şi alte modalităţi de funcţionare, când şi dacă schimbările

situaţiei o cer. Mai mult, dacă este un model cultural conştient construit, atunci această

construcţie raţională, precis determinată, va fi cu atât mai uşor de abandonat sau

ignorat cu cât va fi mai raţională (deci cu atât mai inutilă). După Lorenz, încrederea în astfel de modele culturale construite este dată de “credinţa eronată

că doar ceea ce poate fi înţeles pe cale raţională ori, mai mult, doar ceea ce poate fi dovedit în mod ştiinţific ar face parte din tezaurul stabil de cunoştinţe al omenirii. Mai mult, “funcţionează” impresia că ştiinţa ar putea isca pur şi simplu din neant, în mod raţional, o întreagă cultură, cu tot ceea ce ţine de ea. Această impresie reprezintă un lucru nu cu mult mai prostesc decât părerea că ştiinţa noastră ar fi de ajuns pentru a “îmbunătăţi” omul în mod arbitrar prin intervenţii asupra genomului uman. O cultură conţine la fel de multă ştiinţă “crescută”, dobândită în urma procesului de selecţie ca şi o specie de animal, care, după cum se ştie, nu poate fi deocamdată <făcută>”.

Ar fi mai prudent de acceptat faptul că ansamblul raporturilor umane din

cadrul organizaţiilor, ca şi procese de confruntare, ajustare şi integrare a

comportamentelor, are un caracter relativ nedeterminat, deschis, mereu în schimbare

şi, tocmai de aceea, dificil de surprins şi de cuantificat.

Logica culturală (în organizaţie) va putea să se desfăşoare cu atât mai liber cu

cât va fi mai dificilă măsurarea rezultatelor acţiunii sale. (Friedberg, 1992; Dinu,

1997).

Actorii

Dacă cultura organizaţiilor înseamnă cultura membrilor săi şi dacă acceptam

că bagajul cultural este, în esenţă, mai curând neraţional şi în cea mai mare măsură

independent de organizaţie, vom fi obligaţi să fim mai atenţi la puterea individului de

a căra cu sine acest bagaj atunci când migrează de la o firmă la alta şi, de asemenea, la

puterea individului de a supravieţui într-o firmă fără a împărtăşi valorile promovate de

cultura firmei sale.

Pe de altă parte, istoria şi buletinele de ştiri ne reamintesc că orice încercare de

impunere a unui model cultural conştient şi riguros confecţionat a dus, în cel mai bun

caz, la eşecuri şi, cel mai adesea, la dezastre. Păstrând proporţiile, în organizaţii

rezultatele pot fi similare.

78

Mai importante, în cazul caracteristicilor culturale sunt cunoaşterea,

înţelegerea, acceptarea şi adaptarea acestora (şi la acestea), decât ambiţia de a le

schimba peste noapte.

În plus, dacă termenul de comunicare organizaţională nu a apărut explicit, el

se subînţelege în măsura în care orice comportament este purtător de mesaje şi în

măsura în care schimburile negociate dintre organizaţie şi mediul său, dintre angajaţii

săi sunt, în fapt, un continuu proces de comunicare.

Pe de altă parte, între cultură şi comunicare se poate pune semnul egal. De

vreme ce cultura nu este înnăscută, ci dobândită, iar dobândirea ei se face prin

împărtăşire cu membrii grupului (grupurilor), relaţia este evidentă.

4.2.2. Ethos-ul în schema de principiu a proceselor de comunicare

Chiar dacă “teoria matematică a comunicării ignoră interesul şi utilitatea

mesajelor, ea operând cu unităţi distinctive, dar nu şi semnificative” (Dinu, 1997),

apelul la această schemă de principiu este justificat, mai curând, de faptul că permite

urmărirea traiectoriei mesajelor, identificarea elementelor ce intervin în procesul de

comunicare şi, mai departe, identificarea influenţelor elementelor culturale în acest

proces. Poate fi doar un bun instrument descriptiv. Elementele ce intervin în această schemă de principiu sunt: emiţătorul -

receptorul, codificarea - decodificarea, mesajul, media (canalul), zgomotul şi

feedback-ul. Fiecare dintre aceste elemente şi procesul de comunicare în ansamblu

sunt puternic marcate de caracteristicile culturale.

Jakobson (1960) modifică şi adaptează modelul lui Shannon la comunicarea

interculturală, introducând noţiunile de “contact” şi de “context”. Astfel,

comunicarea nu mai este doar un proces în care se transmit informaţii, în care

receptorul nu mai este o simplă maşină de reacţionat (pusă la dispoziţia emiţătorului),

mesajul nu mai este o înşiruire de categorii perfect recognoscibile de către actori, iar

feedback-ul nu mai este deloc uşor de prevăzut, de identificat, de cuantificat, de

evaluat şi utilizat.

Contactul dintre emiţător şi receptor permite înţelegerea ajustărilor continue şi

reciproce care au loc între emiţător şi destinatar, iar contextul aduce în atenţie (pe

lângă influenţa caracteristicilor fizice, socio-psihologice şi temporale) şi influenţa

caracteristicilor culturale asupra ansamblului proceselor de comunicare.

79

Dacă acceptăm că fiecare familie, fiecare grup pot fi definite ca entităţi

culturale, mai mult sau mai puţin deschise, şi că indivizii interiorizează şi redau în

moduri foarte personale caracteristicile culturale, atunci termenul de comunicare

interculturală, va putea fi utilizat nu numai atunci când un francez se întâlneşte cu un

german, ci şi în cazul oricăror alţi doi (sau mai mulţi) indivizi, aparent aparţinând

aceleiaşi culturi. Fiecare individ dezvoltă un univers cultural propriu, astfel încât

bagajul cultural al celuilalt îi este, mai mult sau mai puţin, străin, dar totuşi străin. Contextul cultural. Revenind la schema procesului comunicării şi la

determinările ei culturale, am putea începe cu definirea contextului cultural. Acesta

priveşte credinţele, tradiţiile, tabuurile, stilurile de viaţă, valorile împărtăşite de grup

sau de comunitate, normele morale, legale şi regulile după care se stabileşte ce este

bine şi ce este rău, ce este permis şi ce este interzis (Conrad, 1990; Prutianu, 1998)

Asta înseamnă că orice comportament, orice mesaj va avea o valoare

comunicativă diferită, în funcţie de legea culturală a locului şi a timpului în care se

manifestă. Un acelaşi gest, o aceeaşi propoziţie vor fi având semnificaţii şi valori

diferite, după cum vor apare în Australia sau în Coreea, în anii ’20 sau în anii ’90.

Mai mult, oamenii au tendinţa de a se conforma acestor legi culturale ale

locului (lex loci) şi ale timpului, în sensul că un american va fi şi puţin chinez la

Beijing, după cum şi chinezul va fi puţin american la Washington.

Emiţătorul – receptorul. Au fost prezentaţi deja din punct de vedere cultural,

în sensul că percepţiile, reprezentările noastre asupra lumii, motivaţiile şi

comportamentele sunt în bună măsură condiţionate cultural.

Orice comunicare presupune o angajare şi, prin aceasta, defineşte maniera în

care emiţătorul îşi vede relaţia sa cu receptorul (Watzlawick). Acest “vede” ţine de

harta perceptuală a individului în care contururile culturale nu sunt deloc neglijabile.

Codificarea – decodificarea se bazează pe analogiile convenite între semnale

şi semnificaţii. Gândurile, stările, sentimentele, ideile, emoţiile nu pot fi transmise ca

atare, ele sunt inaccesibile sistemelor noastre senzoriale. Drept urmare, ele sunt

încredinţate unor semnale materiale, perceptibile senzorial, cu misiunea de a le

reprezenta indirect (Dinu, 1997). Este evident că această reprezentare nu poate fi

totală, adică rămâne întotdeauna un ceva netransmisibil, un „rest”, în termenii lui C.

Noica.

80

Semnalele (unde sonore, mirosuri, imagini, culori, gesturi, gusturi), pe de altă

parte, au nevoie de semnificaţii, de înţelesuri care le transformă pentru receptor, în

mesaje.

Despre semnale, se spune că ele pot deştepta în conştiinţa receptorului un

înţeles, dacă înţelesul se află deja acolo (Dinu). Ori, acest înţeles, este dependent de

caracteristicile culturale ale contextului şi ale receptorului şi nu sunt neapărat identice

cu cele ale emiţătorului. Ba, este chiar imposibil să fie perfect identice.

Mesajul şi media. Mesajul este semnificaţia, ansamblul de semne, semnale,

simboluri care o poartă şi media prin care emiţătorul comunică cu receptorul. Mesajul

poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postură, mimică, gesturi,

dar şi de diverse alte coduri şi media, care stimulează simţurile şi poartă semnificaţie

(Prutianu, 1998).

Am putea adăuga aici că dincolo de diferenţele culturale ce apar în atribuirea

semnificaţiilor, intervin şi diferenţe culturale privind preferinţa pentru anumite

conţinuturi ale mesajelor şi către anumite media.

Asta înseamnă că în unele culturi vor fi preferate mesajele care se referă la

bani, în altele cele care privesc familia, în altele cele care privesc educaţia sau sportul

sau drogurile etc. Intervin aici valorile, credinţele, miturile, pe care o comunitate

culturală le apără şi le promovează. Sau tabuurile pe care le maschează.

De asemenea, media este utilizată diferit funcţie de caracteristicile culturale.

Pentru anumite culturi, contactul nemijlocit este esenţial, pentru altele telefonul poate

fi suficient. În unele culturi un fax poate avea valoare de contract, în altele este doar o

bucată de hârtie. Zgomotul şi perturbaţiile însoţesc orice proces de comunicare. Ele nu pot fi

niciodată eliminate, în măsura în care nu este văzută doar componenta lor fizică, ci şi

componentele psihologice şi semantice. Asta înseamnă că pe lângă poluarea sonoră şi

vizuală (care au şi ele o componentă culturală dacă ne gândim, de exemplu, la

diferenţele dintre atmosfera de noapte a unui oraş spaniol şi atmosfera de noapte a

unui oraş din Alaska), intervin diferenţele culturale din configuraţia hărţilor

perceptuale, care modelează în bună măsură atenţia, aşteptările, atribuirea sensurilor,

interpretările aproximative. Toate, stau la baza distorsionărilor pe care le suferă

mesajul transmis şi mesajul recepţionat.

81

Feedback-ul (retroacţiunea). Dăm o petrecere de ziua noastră şi primim un

uriaş buchet de crizanteme albe. În România, este probabil să sărim fericiţi şi

recunoscători în braţele celui (celei) ce ni le-a adus. În China, este mai probabil să

sărim la uşă pentru a i-o închide în nas. Albul florilor simbolizează doliul.

4.2.3. Cultura organizaţională şi performanţa organizaţională

Definirea relaţiilor de cauzalitate între cultura organizaţională şi performanţă,

precum şi verificarea practică a acestor definiri au rămas pe terenul disputelor şi

speculaţiilor. Sköldberg (1990) explică disputele prin faptul că, în practică, amândouă

conceptele sunt dificil de definit şi dificil de surprins de o manieră coerentă. Cultura şi

performanţa funcţionează ca procese în care „nu este totul observat şi nu este totul

observabil”. De adăugat este şi dificultatea de a izola celelalte determinări ce

acţionează într-o organizaţie. Saffold (1988) identifică cinci simplificări majore în definirea relaţiei cultură –

performanţă organizaţională:

1. Mitul culturii unitare, în care subculturile din organizaţii (inclusiv

universurile culturale individuale) sunt automat etichetate drept „subsumate culturii

unitare”.

2. Ambiguitatea evaluării punctelor tari ale culturii organizaţionale, generată

de faptul că studiile favorizează semnificaţiile care sunt centrale, dar nu neapărat şi

frecvente.

3. Preferinţa pentru profiluri culturale superficiale, centrate pe norme şi

valori extrem de generale, ce ignoră complexitatea şi profunzimea întregului.

4. Ignorarea diversităţii legăturilor de tip „cultură – performanţă”. O

caracteristică culturală poate genera „performanţe” contradictorii în firmă: alinierea la

normă, de exemplu, are efect pozitiv asupra eficienţei coordonării şi, simultan, efect

negativ asupra capacităţii de învăţare şi schimbare. Conformismul subminează

creativitatea.

5. Simplificările metodologice, prin care perspectiva top managementului nu

beneficiază de controlul şi ajustările grupurilor din firmă.

Pentru curentele de opinie asupra relaţiei cultură – performanţă, Alvesson

(2002) distinge patru orientări (patru teze) diferite:

82

1. Teza culturii omnipotente. Reuneşte studiile care confirmă ipoteza

corelaţiei directe dintre punctele tari ale culturii organizaţionale şi profitabilitatea

companiilor. Premisa principală este alinierea angajaţilor şi managerilor la acelaşi set

de valori, credinţe şi norme, set generator de performanţă. Implicarea angajaţilor în

luarea deciziilor, cultivarea relaţiilor informale, alinierea obiectivelor individuale cu

cele organizaţionale conduc la o creştere a motivaţiei, a sentimentului de apartenenţă

la grup, ca şi a responsabilităţii faţă de rezultate. 2. Teza omogenităţii culturale. Această orientare demonstrează corelaţia

inversă: performanţa creează esenţa setului de valori, credinţe şi norme ce defineşte

cultura. Performanţele şi orientarea către succes ale unui grup (sau individ) din firmă

devin tipare de succes şi pentru ceilalţi. Consensul şi conformismul în raport cu aceste

tipare creează cultura. Fixarea în tipare este însoţită însă de riscul conservatorismului

şi al vulnerabilităţii la schimbare. 3. Teza contingenţei culturii. Condiţiile specifice în care funcţionează

organizaţia determină măsura în care un anume tip de cultură este potrivită, necesară

şi contribuie la creşterea eficienţei organizaţiei. Wilkins şi Ouchi (1983)67 atribuie

culturii rolul de mecanism de adaptare organizaţională atunci când complexitatea şi

ambiguitatea proceselor nu poate fi controlată prin instrumente tradiţionale (birocraţie

sau presiunea pieţei). Pentru situaţiile în care aceste instrumente tradiţionale

funcţionează bine, controlul prin cultură devine nesemnificativ. 4. Teza culturii adaptative. Setul de valori, credinţe şi norme este răspunsul

imediat la schimbările de mediu şi se modifică odată cu modificările mediului.

Performanţa se obţine pe seama asumării riscurilor, a orientării proactive, a încrederii

în coechipier şi a lucrului în echipe puternic orientate spre oportunităţile pieţei. Brown

(1995) remarcă şi vulnerabilităţile modelului, subliniind că multitudinea schimbărilor

conduce la instabilitate, la creşterea costurilor, la proiecte riscante şi la o pierdere a

simţului direcţiei.

Alternativele la simplificare (Saffold, 1998; Alvesson, 2002; Valade, 1992)

sunt şi, în acest caz, abordarea contextuală în defavoarea categorizărilor statistice şi

abstracte, precum şi analiza multiplicităţii interacţiunilor din organizaţie.

67 citaţi de Alvesson.

83

Pentru practicieni, variabilitatea abordărilor este benefică în măsura în care

dezvăluie opţiuni noi şi, simultan, invită la o mai profundă şi deschisă împărtăşire a

valorilor şi orientărilor din organizaţie.

4.3. Natură, cultură şi tehnică în comunicare

“...ceea ce s-a construit de-a lungul erelor geologice şi a condus la o stare de echilibru admirabilă,

a fost perturbat în ultimele decenii ale istoriei omenirii. Omul a devenit cel mai mare duşman al spaţiului său vital.”

(K. Lorenz) Încercarea de a surprinde şi de a înţelege influenţele culturale ale comunicării

duce la întrebări (nu neapărat şi la răspunsuri) de genul: Ce este natural şi ce este

artificial? Ce anume din comportamentul uman şi, implicit, din comunicare, ţine de

instinct, de datul genetic şi ce ţine de cultură (în termeni de valori, norme, credinţe...)

şi, mai departe, de tehnică (chiar dacă tehnica este, până la urmă, tot un element

cultural).

O abordarea evoluţionistă Observaţiile făcute de K. Lorenz şi K. Popper asupra rolului

comportamentelor în evoluţia speciilor şi în evoluţia formelor culturale (inclusiv a

celor de organizare, implicit a celor de comunicare) oferă şi managerului o

perspectivă mai flexibilă asupra manierei şi a măsurii în care poate gestiona selecţia

comportamentelor performante în firmă.

Întrebarea: ce este moştenit şi ce este învăţat în comportamentul indivizilor?

face parte din categoria întrebărilor rămase fără răspuns satisfăcător.

Ceea ce se ştie, dar nu se respectă întotdeauna (sau se absolutizează într-un

sens sau altul) este faptul că agresivitatea, teritorialitatea, tendinţa de ierarhizare,

principiul echilibrului plăcere-neplăcere, selecţia specifică etc., evidente la animale,

nu sunt deloc străine de om. Ele se regăsesc, însă, mai mult sau mai puţin pervertite

cultural şi tehnologic în fiecare dintre noi.

G. Hofstede, încercând să răspundă la aceeaşi întrebare, este de părere că

natura umană este ceea ce toate fiinţele umane, de la profesorul rus până la aborigenul

australian, au în comun, adică nivelul universal în programul mental al unui individ.

Ea este moştenită odată cu genele individului. Capacitatea umană de a simţi frica,

mânia, dragostea, bucuria, tristeţea, nevoia de asociere, jocul şi exerciţiul personal,

84

capacitatea de a observa mediul înconjurător şi de a comunica despre el, toate aparţin

acestui nivel de programare mentală. Dar, ceea ce face cineva cu aceste sentimente,

maniera în care exprimă cineva frica, bucuria, furia, observaţiile, se modifică cultural.

În plus, natura umană nu este chiar atât de “umană”, întrucât anumite aspecte ale ei

sunt împărtăşite cu lumea animală.

Există totuşi o diferenţă de clasă: cocoşul este conţinut în om, însă omul nu

este în nici un caz conţinut în cocoş (Popper). Cum a ajuns eul-om să depăşească eul-cocoş, este explicat de K. Popper printr-o teorie a

evoluţiei emergente, conform căreia comportamentul se dovedeşte mai important decât anatomia. El spune că pentru a găsi o explicaţie evoluţiei, principalul element este vârful de lance al comportamentului, toate celelalte urmându-l. În special preferinţele noastre sunt decisive. Pe de altă parte, modificarea comportamentului este în strânsă legătură cu dezvoltarea noilor obiective şi a noilor preferinţe.

În cadrul evoluţiei, rolul conducător îi revine comportamentului, iar în cadrul acestuia din urmă vor guverna noile scopuri şi, apoi, noile abilităţi şi, doar în al treilea rând, este vorba despre o schimbare anatomică. Mutaţiile pot avea succes numai dacă se încadrează într-un model comportamental deja stabilit.

Exemplul ciocănitorii poate fi extins şi la felul în care se modifică anatomia organizaţională.

K. Popper s-a întrebat, privitor la evoluţia limbii şi a ciocului ciocănitorilor, ce a intervenit mai întâi, o schimbare a gusturilor, ori una a anatomiei. Dacă o schimbare anatomică a avut loc înaintea unei schimbări a gustului, ciocănitoarea n-ar fi avut ce să facă cu noua sa înzestrare, care i-ar fi fost fatală. Însă dacă întâi ar surveni o schimbare a gusturilor în favoarea unui nou tip de hrană şi, dacă, din cauza acestei schimbări, ciocănitoarea ciocăneşte lemnul înainte de a fi înzestrată cu cioc, atunci mutaţiile care o ajută să lovească mai lesne lemnul, adică mai eficient, vor fi selectate imediat.

Mai este necesară precizarea că noile preferinţe şi noile obiective sunt răspunsuri ipotetice la noi probleme, care generează comportamente ipotetice, supuse apoi procesului de eliminare a erorilor. Evoluţia este văzută astfel ca un perpetuu proces de rezolvare a problemelor, întrucât soluţiile ipotetice găsite vechilor probleme sunt cele care generează la rândul lor noi probleme, care cer noi răspunsuri...

Dacă ne întoarcem la organizaţii şi la grupuri umane în general, vom observa

aceeaşi “regulă” a evoluţiei.

Să ne amintim ce s-a întâmplat cu întreprinderile de stat, care imediat după

’89, şi-au schimbat numele, şi-au redesenat organigramele, au schimbat numele

compartimentelor, uneori şi-au schimbat şi directorii, au zugrăvit, au mutat pereţii, au

lucrat adică asupra anatomiei lor, fără să-şi schimbe gusturile şi obiectivele.

Atâta timp cât nu au fost puse în faţa unor noi probleme (beneficiau de

aceleaşi subvenţii sau se bucurau de aceeaşi toleranţă; ocupau, eventual, aceeaşi

poziţie de monopol; S.A. din coada numelui nu însemna deloc şi presiunea

acţionarilor etc.), aceste modificări anatomice n-au folosit nimănui.

De ce să te porţi cu grijă faţă de clienţi dacă nu ai aflat încă de problema

supravieţuirii fără ei? De ce să ai grijă de angajaţii tăi cei mai valoroşi dacă încă nu

te-ai confruntat cu problema pierderii lor? De ce să-ţi baţi capul cu o mai riguroasă

85

gestionare a resurselor dacă statul este încă atât de generos? (... sau poate nu mai este

în stare să fie “generos”. 2010 nu mai poate fi anul generozităţilor de stat)

Din fericire, pentru tot mai multe firme, confruntarea cu mediul a însemnat o

schimbare a obiectivelor, o schimbare a comportamentelor şi o schimbare a

anatomiei.

Dacă luăm exemplul Băncii Agricole, ne amintim imediat marile schimbări de

anatomie, vizibile aproape peste tot în ţară. Un colos bancar, cu o reţea de sedii

impunătoare şi costisitoare, dar cu preferinţe şi comportamente înţepenite în alte

vremuri.

Succesoarea patrimoniului Băncii Agricole, Raiffaisen Bank, a început cu

schimbarea obiectivelor şi schimbarea comportamentelor. Modificarea anatomiei a

intervenit firesc. Cine ocupă acum sediile somptuoase ale fostei Bănci Agricole? Dar, ca şi în cazul evoluţiei speciilor, problemele la care se caută răspuns nu sunt numai

problemele de supravieţuire. “Problema menţinerii în poziţie verticală nu ţine doar de supravieţuire. Dacă mă aşez, nu înseamnă neapărat că sunt mort, fiindcă pot supravieţui şi în această poziţie” (K.Popper). Ele pot fi generate de descoperirea unor noi preferinţe, a unor noi ţeluri sau de caracteristicile concrete ale mediului în care se dezvoltă un individ.

Un organism îşi poate dezvolta o preferinţă pentru un anumit gen de hrană, fiind însă capabil să supravieţuiască şi cu ajutorul altor tipuri de hrană.

Până la un punct, problemele la care căutăm răspunsuri pot fi alese. Revenind la analogia cu o organizaţie, observăm că şi aici există o marjă

destul de largă între punctul critic al falimentului şi punctul “X” al excelenţei. Ce se

întâmplă în interiorul acestei marje ţine de capacitatea şi disponibilitatea de a

recunoaşte problemele, de capacitatea de a fixa obiective, de a experimenta

comportamente-soluţii, de a elimina erorile şi de a modifica în final anatomia.

Această caracteristică a procesului de evoluţie poate fi recunoscută şi în istoria

valorilor şi credinţelor umane. Valori precum egalitatea drepturilor cetăţenilor, dreptul

la exprimarea liberă, drepturile copiilor şi altele s-au născut după un îndelung proces

de selecţie, în care capacitatea de a fixa noi ţeluri a fost esenţială. Dar evoluţia speciilor ne mai oferă o lecţie esenţială pe care, adesea, în

societate, o călcăm în picioare.

Atunci când s-a referit la comportamentele ipotetice ca şi vârfuri de lance cu

care se încearcă cucerirea sau străpungerea mediului, K. Popper avea în vedere

organismele individuale, individul (analogia cu organizaţia poate fi considerată în

acelaşi sens).

86

Dar, dacă pentru individ comportamentele noi sunt vârfuri de lance, pentru

specie (analog, organizaţii) vârfurile de lance sunt chiar indivizii. Indivizii reprezintă vârfuri de lance - ale încercării şi erorii, adică încercări ipotetice - utilizate

de către specie. Specia produce indivizi prin combinarea materialului ereditar disponibil. Ea produce tot felul de forme ipotetice de indivizi. Fiecare dintre ei poate fi privit ca o încercare sau ca un vârf de lance utilizat de specie pentru a-şi cuceri mediul. Diversitatea indivizilor asigură supravieţuirea speciei.

Într-o lume aflată în schimbare, ar fi în avantajul speciei dacă evoluţia ei ar avea o bază genetică largă, permiţând existenţa unui larg spectru de indivizi cu înzestrări diferite şi a unui larg spectru comportamental (K. Popper).

Extrapolând teoria lui K. Popper, vom înţelege mai uşor de ce grupurile în

care este cultivată “normalizarea” şi “uniformizarea” indivizilor au mai puţine şanse

de a evolua către forme (şi rezultate) superioare, decât cele în care dezvoltarea liberă,

individualizată, a membrilor grupului este acceptată şi încurajată, chiar dacă este

incomodă.

De asemeni, vom putea înţelege mai uşor de ce învăţarea prin repetiţie este

necesară doar pentru potenţarea învăţării prin încercare şi eroare şi că, lipsită de

aceasta din urmă, nu foloseşte deloc evoluţiei individului şi speciei.

Structurile culturale transmise de la o generaţie la alta sunt necesare ca repere,

dar păguboase ca şabloane. Fiecare individ va putea răspunde diferit la probleme diferit alese, iar prin încercare şi

eliminarea erorilor se vor selecta anumite comportamente ce pot fi transformate în modele comportamentale. Modelele comportamentale care rămân neschimbate vreme îndelungată conduc către tradiţie. Dacă modelul comportamental se consolidează genetic, atunci intervine specializarea.

Dar fiecare consolidare genetică a unei specializări este condamnată să devină fatală cu timpul, deşi, pe moment - şi poate încă multă vreme - ea se poate dovedi încununată de un mare succes (K. Popper)

Specializarea genetică a speciilor îşi găseşte corespondentul în societăţile

închise cultural şi, în mic, în indivizii definitiv fixaţi pe anumite modele

comportamentale. Adică în destine pecetluite (fie ele comunitare sau individuale).

Dacă mediul rămâne stabil, dacă mintea nu este bântuită de nimic nou, dacă resursele

nu se epuizează, dacă nici un pericol nu este resimţit, iluzia perfecţiunii este

justificată.

Dacă mediul se schimbă, perfecţiunea echivalează cu moartea. Dacă tradiţiile

culturale înţepenesc, societatea degenerează şi cultura moare. Dacă valorile culturale

o iau înaintea obiectivelor şi problemelor recunoscute ca atare, de indivizi şi de

societate, s-ar putea să nu fie recunoscute de nimeni.

87

Capitolul 5

Paradoxurile tehnologiilor de comunicare

“în loc de a lăsa să ne crească la vârful degetului o glandă

care secretă cerneală, cu ajutorul căreia să scriem, noi am creat condeiul. În aceasta constă deosebirea

omului faţă de animal”.(K. Popper)

Reluând întrebarea din curs: ce este “natură” şi ce este “cultură” în

comunicarea umană? adică ce este dat şi ce este învăţat? şi reducând-o la limbaj

aproape că scăpăm de ea prin răspunsul dat de K.Popper: Funcţiile specific umane ale limbajului, care fac posibilă cunoaşterea obiectivă, au o bază

ereditară foarte specializată şi specifică la om. Evoluţia omului i-a dat acestuia ceva caracteristic şi profund uman - un instinct, fundamentat genetic, de a acumula prin imitaţie un limbaj specific uman apt să se constituie în purtător al cunoaşterii obiective. Pe de altă parte, nici un limbaj particular nu este ereditar; toate limbajele şi toate gramaticile au un caracter tradiţional. Însă impulsul, nevoia, scopul şi aptitudinea sau îndemânarea necesare învăţării unei gramatici sunt ereditare: noi moştenim numai potenţialitatea. (K. Popper).

Samuel Butler68 a remarcat că, în timp ce animalele dezvoltă noi organe,

fiinţele umane dezvoltă noi unelte. Evoluţia exosomatică, adică a uneltelor, este o

caracteristică a speciei umane, dar precedente se regăsesc şi în lumea animală (bune

exemple oferă maimuţele, vidrele de mare etc.). Astfel, limbajul este endosomatic ca

potenţialitate şi exosomatic, adică unealtă, dacă ne gândim la caracteristicile sale

concrete, specifice.

Cu toate acestea, limbajul articulat şi o gramatică asociată lui, singure, nu i-au

permis omului să-şi depăşească propriile posibilităţi fizice, senzoriale, de comunicare.

Limitele percepţiei vizuale şi auditive restrângeau capacitatea de transmitere a

mesajelor într-un perimetru de cel mult câteva sute de metri.

Nimeni nu poate preciza când a apărut nemulţumirea omului vis-a-vis de

această neputinţă a sa, dar se ştie că focul a fost primul mijloc artificial de

comunicare, iar utilizarea lui a condus la crearea primului sistem artificial de

codificare-decodificare a mesajelor.

Distanţa dintre “a da sfară în ţară” şi :* & TYP (în traducere liberă: te sărut şi

îţi mulţumesc partenere) din mesajele transmise pe Internet, a fost parcursă de

omenire în mai multe mii de ani. Dar, dacă privim în urmă către dezvoltarea

mijloacelor de comunicare la distanţă, vom vedea că, de fapt, în afara focului şi a

68 citat de K. Popper şi K. Lorenz

88

porumbeilor călători, toate celelalte au o istorie de cel mult două sute de ani. E ca şi

cum societatea informaţională de astăzi ar fi fost “clocită” de omenire mai multe mii

de ani, ca să crească apoi în două sute de ani mai mult decât poate cuprinde Pământul.

A fost nevoie, aşadar, de ieşirea în spaţiu. Prima proteză funcţională inventată de om pentru transmiterea mesajelor a fost

telegraful optic, al abatelui Claude Chappe, cu ajutorul căruia a fost transmis, la 15

august 1794, primul mesaj telegrafic, ce anunţa recucerirea localităţii Le Quenay, în

timpul războiului dintre Franţa revoluţionară şi coaliţia intervenţionistă a Angliei,

Olandei, Austriei, Prusiei şi Spaniei (Dinu, 1997).

Astăzi, dezvoltarea celor mai performante mijloace de comunicare are loc tot

în cadrul programelor militare. Se pare că, din acest punct de vedere, omenirea n-a

evoluat prea mult.

După telegraful optic al lui Chappe, au urmat, exploziv, telegraful electric şi

alfabetul morse (la 27 mai 1844, prima telegramă electrică anunţa alegerea

preşedintelui american J. Polke), telefonul (la 10 martie 1876, la Boston, are loc prima

convorbire telefonică), radioul (în anul 1900 au fost instalate primele staţii de emisie-

recepţie la bordul vaselor de pasageri, iar în 1920, la Pittsburgh, intră în funcţiune

primul post de radio), televiziunea (în 1936, Marea Britanie a devenit prima ţară din

lume ce avea un serviciu regulat de televiziune; în 1938 a găzduit şi prima

demonstraţie publică de televiziune în culori (Dinu).

Satelitul Telstar, plasat pe orbită la 16 iulie 1962, a fost primul semn pentru

extratereştrii că oamenilor nu le mai ajunge Pământul. Explozia dezvoltării calculatoarelor şi supersofisticarea sateliţilor de

telecomunicaţii au schimbat definitiv o bună parte a lumii. Comunicarea mediată a

luat într-atât de mult locul comunicării faţă în faţă, iar omul a devenit într-atât de

dependent de protezele sale, încât cei mai sceptici îl şi văd condamnat la

autodistrugere. Societatea numită informaţională (unii îi spun deja a cunoaşterii) este

privită şi evaluată de creatorii ei de-a lungul unei scale largi care se întinde de la

“monstruos” (sau creatoare de monştri umani) până la “divin” (sau creatoare de

oameni perfecţi, adică tot un soi de monştri, ar putea spune cârcotaşii de meserie).

Pe această scală de evaluare extrem de largă, care se aplică unui conglomerat

incontrolabil (înjurături, filme, meciuri, deliruri paranoide, jocuri de cărţi, multiplicări

de personalitate, jocuri la bursă, rapoarte, articole, universităţi, dezvăluiri, descoperiri,

89

locuri de muncă, locuri de vacanţă, vacanţe virtuale, slujbe virtuale, căsătorii virtuale,

orice până la urmă, dar totul septic) fiecare individ este liber să exerseze orice

asocieri, orice judecăţi, amăgindu-se (sau nu) că va fi luat în serios.

Pe de altă parte, însă, marea majoritate a pământenilor nu sunt conectaţi încă

la Internet, nu sunt dependenţi încă de telefonia mobilă, iar o bună parte dintre ei nu

au fost cuceriţi încă de televiziune.

Aşadar, ne putem întoarce la efectele pe care instrumentele tehnice de mediere

a comunicării le au asupra proceselor de comunicare în general, asupra premiselor

culturale şi asupra comunicării organizaţionale, în special.

Primele efecte vizibile, aşteptate dealtfel de către inventatori, sunt eliminarea

distanţelor fizice, creşterea vitezei de reacţie la o sumă mai mare de stimuli indirecţi,

realizarea de mari economii de timp, de efort şi de bani, o mai atentă structurare a

mesajelor, creşterea capacităţii de stocare a ideilor, creşterea spectaculoasă a

numărului de interlocutori/unitate de timp, diminuarea riscurilor induse de expunerea

la intemperii.

Lista poate fi mai lungă de atât. Experienţa fiecăruia dintre noi aduce dovezi

copleşitoare în favoarea beneficiilor aduse de aceste instrumente. Rapoartele

companiilor confirmă aceeaşi imagine a tehnologiilor aducătoare de sporuri de

profitabilitate, de deschidere facilă pe noi pieţe altfel inaccesibile, de acces aproape

nelimitat şi aproape instantaneu la minţile luminate de pe întreg Pământul. Nicicând,

în istoria omenirii, comunicarea nu a mai avut asemenea spaţii largi de desfăşurare. Dar, pe de altă parte, efectele pe care aceste proteze le au asupra procesului de

comunicare nu ţin doar de performanţele lor tehnice. Mai mult chiar, performanţele

tehnice în sine nu au nici o valoare. Ele pot căpăta valoare (pozitivă sau negativă)

numai prin raportare la utilizatori umani. Aşadar, infrastructura tehnologică nu poate

fi disociată de „infrastructura” umană. Shulman, Penman şi Sless definesc infrastructura tehnologică atribuindu-i

maşinile (deci, inclusiv telefonul, faxul, retroproiectorul, calculatorul, aparatele radio-

tv etc.) şi tehnologia informatică. Ea serveşte interese tehnice, prin aplicarea

raţionalităţii ştiinţifice. Infrastructura umană este definită prin elementele culturale,

adică prin limbaje, prin obişnuinţe (sau rutine), prin practici comune, prin moduri de

organizare socială.

90

Se observă imediat că infrastructura tehnologică vine cu o raţionalitate diferită

de raţionalitatea limbajelor umane şi, de aceea, oricât de perfecţionată ar fi, ea nu

poate îmbunătăţi, direct, practicile noastre de comunicare (Chirică, 1996).

Semnificaţiile, deci mesajele, sunt create de oameni şi nu de maşini. Ele pot crea doar

oportunităţi de comunicare, nu neapărat o comunicare mai bună.

Mai mult decât atât, dacă tehnologia este relativ sigură şi previzibilă, oamenii

sunt schimbători, imprevizibili în esenţa lor, capabili de reacţii neprogramate, iar

comunicarea dintre ei, mediată sau nu de mijloace artificiale, îşi păstrează caracterul

“autogenerator”, “autospecific”, conform paternului unic de interacţiune dintre

participanţi (Weick; Shortter; Penman).

Dacă revenim la “oportunităţile” oferite de mijloacele de comunicare la

distanţă şi la evoluţia caracteristicilor culturale ale diverselor grupuri (de la naţiuni,

până la gaşca de pe stradă), vom remarca o mai accentuată “contaminare culturală”, o

accentuare a procesului de uniformizare a valorilor, a credinţelor, a preferinţelor şi a

comportamentelor.

În acelaşi timp, însă, creşte şi instabilitatea acestor caracteristici culturale. De

la o vreme, cultura pare să aibă mai multe în comun cu moda efemeră decât cu tradiţia

durabilă. Instabilitatea ei creşte pe măsură ce valorile sunt preluate mai degrabă prin

ecranul televizorului decât prin modelele în carne şi oase.

Este mult mai uşor şi mult mai puţin riscant să trădezi televizorul sau

calculatorul, decât să-ţi trădezi părinţii, prietenii sau mentorii. “Ameninţările” induse de mijloacele de comunicare, adică reversul medaliei,

includ depersonalizarea (prin standardizare şi neimplicare), diminuarea capacităţii de

relaţionare directă, degenerarea simţurilor, creşterea agresivităţii (este ştiut deja că,

psihologic, poţi ucide mai uşor prin apăsarea unui buton, fără să-ţi vezi victima, decât

atunci când se află în faţa ta), bulimia informaţională, minciuna (cele mai multe

minciuni credibile se spun la telefon şi, mai nou, pe Internet), retragerea în anonimat

şi uriaşa teamă de a nu pierde sprijinul acestor proteze.

Mijloacele tehnice de comunicare la distanţă nu sunt bune sau rele în sine

(excepţie fac, desigur, defectele sau erorile de proiectare care pot produce leziuni

fizice), iar dacă sunt sau nu proteze, dacă suntem sau nu handicapaţi în lipsa lor, asta

depinde de fiecare dintre noi.

91

În plus, vocile mai puţin impresionate de tehnică ne reamintesc că “în pofida

tuturor progreselor ştiinţei se poate verifica în mod constant că omul constituie un

remediu pentru om, cel mai universal dintre droguri” (Moscovici).

Funcţionarea şi beneficiile infrastructurii informatice în materie de comunicare

organizaţională fac obiectul disciplinelor specializate din cadrul programelor de

licenţă şi de master. Calitatea şi profunzimea abordărilor parcurse, sau de parcurs,

face inutilă o reluare a lor aici. Ar fi oricum doar o copie mai palidă şi mai puţin

consistentă şi relevantă.

Scopul reţinerii acestui capitol este readucerea în atenţie a ideii de necesară

echilibrare între beneficiile comunicării mediate şi nevoile funciare de comunicare

directă, nemediată, inclusiv la nivel organizaţional.

92

Bibliografie selectivă: Abric, J-C - Psihologia comunicării. Teorii şi metode (1999), Editura Polirom, Iaşi,

2002 Amado, G.; Guittet, A. – Psihologia comunicării în grupuri, Editura Polirom, 2007 Armstrong, M. - Managementul resurselor umane (2001), Editura Codecs, Bucureşti,

2003 Berne, E. - The structure and Dynamics of Organizations and Groups, (1963),

Ballantine Books, 1988 Birkenbihl, F.V. - Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege, Ed. GEMMA

PRES, 1998, Bucureşti Blanchard, K.; Lacinak, T.; Tompkins, C; Ballard, J.

- Bravo, Balenuţo! Puterea relaţiilor pozitive, la serviciu şi acasă (2002), Editura Amaltea, Bucureşti, 2003

Blanchard, K.; Johnson, S.

- Manager la minut (1982), Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001

Bogáthy, Z (coord)

- Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, 2004

Boneau, F. - L’Entreprise communicante, Ed. Liaisons, Paris, 1990 Boone, E.L. Kurtz, L. D.

- Contemporary business communication, Prentice Hall, Inc., 1994

Boudon, R. (coord.)

- Tratat de sociologie, Ed. Humanitas, 1997, Bucureşti

Buckingham, M; Coffman, C.

- Manager contra curentului (1999), Editura ALLFA, Bucureşti, 2004

Cabin, P.; Dortier, J.-F. – Comunicarea. Perspective actuale, Editura Polirom, 2010 Cameron, D. - Good to talk?: Living and working in a communication culture, Sage

Publications, 2000 Cândea, M.R. Cândea, D.

- Comunicarea managerială, Ed. Expert, 1996, Bucureşti

Cardon, A. - Coaching pentru echipele de directori, Editura Codecs, Bucureşti, 2003

Chirică, S. - Psihologie organizaţională, Casa de Editură şi Consultanţă “Studiul Organizării”, 1996, Cluj- Napoca

Cuilenburg, J. J. Scholten, O. Noomen, G. W.

- Ştiinţa comunicării (1991), Ed. Humanitas, Bucureşti, 1998

De Visscher, P.; Neculau, A. (coord)

- Dinamica Grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001

Dem. Zamfirescu, V. - Între logica inimii şi logica minţii, Ed. Trei, 1997 Dinu, M. - Comunicarea, Ed. Ştiinţifică, 1997, Bucureşti Duck, S. - Relaţiile interpersonale. A gândi, a simţi, a interacţiona, (1994),

Editura Polirom, Iaşi, 2000 Eco, U. - Minunea sfântului Baudolino (1992), Editura Humanitas, Bucureşti,

2000 Forsyth, D. R. - Leadership, extras din Group Dinamics, Brooks/Cole Publishing , în

Dinamica Grupurilor, Adrian Neculau (coord.), Polirom 2001 Fotache, D. - Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru,

Editura Polirom, Iaşi, 2002 Goleman, D. - Inteligenţa emoţională (1995), Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001 Hall, E. - La dimension cachée, (1966) Editions du Seuil, Paris, 1971 Hare, D. - Handbook of Small Group Research, The Free Press, New York, 1972 Harris, Thomas E.; Nelson, Mark D.

- Applied Organizational Communication. Theory and Practice in an Global Environment, LEA, Taylor&Francis Group, NY, 2008

Hay, J. - Transactional Analysis for Trainers, Sherwood Publishing, Watford UK, 1996

Hofstede, G.

- Managementul structurilor multiculturale (1991), Ed. Economică, 1996, Bucureşti

93

Iacob, L. - Cercetarea comunicării astăzi, p.179-196, în Adrian Neculau (coordonator) „Psihologie Socială. Aspecte Contemporane”, Ed. Polirom, 1996

Johns, G. - Comportament organizaţional (1996), Ed. Economica, Bucureşti, 1998

Kets de Vries, M. - Leadership. Arta şi măiestria de a conduce. De la paradigma clinică la pragmatismul schimbării (2001), Editura Codecs, Bucureşti, 2003

Keyserling, H.

- Analiza spectrală a Europei (1929), Institutul European Iaşi, 1993

Knight, S. - Tehnicile programării neuro-lingvistice (2002), Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2004

Libaert, T. - Planul de comunicare. Cum sa-ti definesti şi sa-ti organizezi strategia de comunicare, Editura Polirom, 2009

Lorenz, K.

- Cele opt păcate capitale ale omenirii civilizate, Ed. Humanitas, 1996, Bucureşti

Martin, D. - Manipularea şedinţelor, Ed. Alternative, 1996, Bucureşti Mathis, L. R.; Nica, P.; Rusu, C. (coord.)

- Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997, Bucureşti

McQuail, D. - Comunicarea, Editura Institutului European, Iaşi, 1999 Mereuţă, C; Pop, L; Vlaicu, C; Pop, L

- Culturi organizaţionale în spaţiul ramânesc. Valori şi profiluri dominante, FIMAN, Editura Expert, 1998

Miller, K. - Organizational Communication. Approaches and processes,Wadsworth , Belmont, 200

Moreau, A. - Suport de training, Iaşi, 2003 - 2004 Moreau, A. - Incursiune în autoterapia asistată, Editura Polirom, Iaşi, 1999 Moreno, J.L. - Fondements de la sociométrie, PUF, Paris, 1970 Moscovici, S., (coord.)

- Psihologia socială a relaţiilor cu celălalt, Ed. Polirom, 1998, Iaşi

Mucchielli, A. - Arta de a influenţa. Analiza tehnicilor de manipulare (2000), Editura Polirom, Iaşi, 2002

Mucchielli, A. - Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, 2008 Mungiu, A. - Românii după’89, Ed. Humanitas, 1995, Bucureşti Neculau, A. ş.a. - Psihologie socială, Ed. Polirom, 1996, Iaşi Popper, K. R.

- Cunoaşterea şi problema raportului corp-minte. O pledoarie pentru interacţionism, Ed. Trei, 1997

Popper, K. R. Lorenz, K.

- Viitorul este deschis. O discuţie la gura sobei, Ed. Trei, 1997

Prodan, A. - Managementul de succes, Editura Polirom, Iaşi 1999 Prutianu, Ş. - Tratat de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2008, Iaşi Putnam, L; Philips, N; Chapman, P

- „Methaphors of Communication and Organization” p. 125- 148, în Managing Organizations – Current Issues, Clegg, S; Hardy, C; Nord, W (editori), SAGE Publications, 1999

Robbins, A. - Putere nemărginită (1986), Editura Amaltea, Bucureşti, 2001 Rogers, C. - Le développement de la personne, Dunod, Paris, 1998 Saint-Arnaud,Y. - Condiţiile randamentului optimal, extras din Les petits groupes:

participation et communication, în Dinamica grupurilor. Texte de bază, Pierre De Visscher şi Adrian Neculau (coord.), Polirom, 2001

Scholes, E. - Guide to Internal Communication Methods, Gower Publishing Limited, 1999

Shulman, A. - Putting Group Information Technology in its Place: Communication and Good Work Group Performance, în Managing Organizations. Current Issues, Clegg, Hardy, Nord (coord.), Sage Publications, New Delhi,1999

Vlăsceanu, M. - Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999 Wyatt, S. - From Metaphor to Reality: Images of the Internet and Change,

'Cultural Politics of Technology' Workshop, Trondheim, 1998,

94

www.ntnu.no xxxx - Barometrul de opinie publică - octombrie 2004, Gallup România,

www.gallup.ro xxxx - Psihologia Socială, nr. 1-2, Universitatea „Al. I. Cuza” iaşi, Editura

Polirom, Iaşi, 1998 Zaiţ, D. - Management intercultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Editura

Economică, Bucureşti, 2002 Zlate, M. - Tratat de psihologie organizaţional – managerială, vol. I, Editura

Polirom, Iaşi, 2004