Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

36
“Analiza sistemelor pentru managementul cunostintelor” Autori:

Transcript of Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

Page 1: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

“Analiza sistemelor pentru

managementul cunostintelor”

Autori:

ANITEI DIDI MARCEL GR. 1

BUGAR IOAN MARIAN GR.1

ALBU MARIAN PETRU GR. 1

Page 2: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

CUPRINS

1.Introducere………………………………………………………….pag. 2

2.Ce este exact managementul cunostintelor ?

2.1.Definitie.........................................................................................pag. 3

2.2.Obiectivele proiectelor de management al cunostintelor……..pag. 4

2.3.Când un proiect este de succes?.................................................pag. 4

2.4.Avantajele managementului cunostintelor……………………pag. 5

3. Principiile Managementului cunostintelor……………………….pag. 6

4.Fazele (ciclul de viata) al unui proiect…………………………….pag. 8

5.Indicatorii de performanta………………………………………..pag. 15

6.Exemple de sisteme bazate pe managementul cunostintelor…...pag. 21

1

Page 3: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

1.INTRODUCERE

In secolul 21, intram intr-o noua era in care mijloacele traditionale prin care se obtine

avantaj competitiv, cum ar fi capitalul, pamantul, materiile prime si tehnologia nu mai

reprezinta singurii factori de succes pentru o intreprindere sau pentru o organizatie.

Dimpotriva, in societatea bazata pe cunostinte, succesul companiilor depinde decisiv de

abilitatea acestora de a valorifica cea mai pretioasa resursa, cunostintele organizationale.

Factorii de succes se schimba rapid, modificand in mod continuu mediul de afaceri si

solicitand flexibilitate si adaptabilitate din partea organizatiilor pentru integrarea si

implementarea noilor cunostinte. Daca in trecut, factorii de succes erau reprezentati de

productivitate, eficienta si managementul calitatii, ei au fost inlocuiti in prezent de

creativitate, inovare si cunostinte. De aceea, valorificarea optima a cunostintelor

reprezinta noul camp de batalie si noua provocare pentru toate firmele, indiferent de

marime si domeniu de activitate. 1

Convergenta tendintelor ce evolueaza acum pe tarâmul tehnologiei si educatiei o

reprezinta fuziunea activitatilor implicate în achizitionarea si managementul

cunostintelor, învatare si performanta. Astfel, aceste patru elemente reprezinta legatura

dintre cel ce învata si tehnologie, în efortul de sustinere a procesului de învatare

permanenta (life-long learning) într-o societate si economie bazate pe cunoastere.

Sistemele de management al învatarii pot manevra procese ce sunt foarte flexibile, de

multe ori în directii neanticipate. Astfel, în aceasta epoca a supraîncarcarii

informationale, aceste sisteme sunt de un real folos prin ajutorul dat oamenilor si

organizatiilor (firmelor), în reorganizarea muncii lor. În mod obisnuit, oamenii lucreaza

într-un context social: se bazeaza pe contributii anterioare ale altor persoane, se consulta

sau colaboreaza activ cu ceilalti colegi, se întâlnesc pentru luarea unor decizii, transmit

rezultatele muncii lor altor persoane etc. Astfel de activitati pot avea loc în cadrul unor

grupuri conventionale sau neconventionale de lucru. Extinderea utilizarii Internetului si

intraneturilor faciliteaza crearea de platforme de comunicare, de partajare a informatiilor

si a suportului de coordonare pentru membrii grupurilor sau echipelor de lucru. Este

1 drd. ing. Cristina Niculescu Institutul de Inteligenta Artificiala al Academiei Române

2

Page 4: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

necesara o abordare interdisciplinara în cadrul cercetarii asupra structurarii si dezvoltarii

memoriilor organizationale si a modului cum pot fi ele integrate în activitatile practice,

desfasurate de o comunitate virtuala.

Intreprinderile nu trebuie doar sa dezvolte si sa extinda cunostintele angajatilor, trebuie sa

foloseasca mecanisme si proceduri pentru a transforma cunostintele individuale in active.

Folosirea continua a cunostintelor nu diminueaza valoarea acestora, cum este cazul altor

mijloace de productie. Dimpotriva, cu cat folosim mai des cunostintele, cu atat le

dezvoltam si le creste valoarea. Cunostintele sunt achizitionate si dezvoltate in mod

gradual, pe masura ce angajatii dobandesc experienta in firma, dar se pot pierde extrem

de usor, prin plecarea angajatilor din firma. De aceea, este extrem de important ca

organizatiile sau intreprinderile moderne sa dezvolte mecanisme logice si metodice

pentru managementul bazat pe cunostinte, pentru a sistematiza activele de cunostinte si

informatii si pentru a combina in mod optim cunostintele existente in vederea cresterii

performantelor firmei. De asemenea, firmele trebuie sa gaseasca metode pentru

dezvoltarea si diseminarea cunostintelor existente.2

2.Ce este exact managementul cunostintelor ?

2.1.Definitie

Managementul cunostintelor (“knowledge management”), reprezinta obtinerea de catre

indivizii potriviti a informatiei corecte în timp util, astfel încât acestia sa poata lua

deciziile cele mai bune”

Knowledge Management reprezinta identificarea si analizarea cunostintelor disponibile si

necesare si a proceselor relationate cunostintelor, planificarea si controlul subsecvent al

actiunilor, pentru a dezvolta atât cunostinte, cât si procesele necesare atingerii scopurilor

organizationale.

Definitia de mai sus implica necesitatea de a :

2 http://www.trainmor-knowmore.eu/active.aspx?mode=ro%7B6ed8dc43-4c1d-4bef-8203-631988f0cb5e%7DView

3

Page 5: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

· capta si reprezenta cunostintele;

· împarti si refolosi cunostintele pentru diferite aplicatii si diferiti utilizatori, aceasta

implicând ca aceste cunostinte sa fie disponibile acolo unde este nevoie de ele;

· crea o cultura care sa încurajeze împartasirea si refolosirea cunostintelor

În realizarea managementului cunostintelor, informatiile sunt operate de catre oameni si

procesoare tehnologice (computerul), în scopul crearii unor produse de valoare pentru

organizatie. Initierea unui proiect de management al cunostintelor este facilitata, sau din

contra, împiedicata, de o serie de factori, si se desfasoara sub forma unor pattern-uri de

episoade.

2.2.Obiectivele proiectelor de management al cunostintelor:

Pot fi identificate patru tipuri de obiective de baza, si, deci, patru tipuri de proiecte de

management al cunostintelor, si anume:

I. Crearea unor depozite de cunostinte.

II. Facilitarea accesului la cunostinte

III. Crearea unui mediu / climat organizational propice operarii cu cunostinte.

IV. Tratarea cunostintelor ca pe o resursa strategica.

2.3.Când un proiect este de succes?

Utilizând indicatorii de succes similari evaluarii eficientei oricarui proiect economic ce

vizeaza schimbarea, eficienta unui proiect managementului de cunostinte rezida în :

- Cresterea resurselor atasate proiectului, si anume oameni, bani, etc.

- Cresterea volumului de cunostinte si utilizarea acestuia, adica, numarul documentelor

sau al depozitelor sau numarul participantilor în proiectele ce se bazeaza pe discutii.

- Câstigarea unor resurse financiare, fie pentru activitatea de management al

cunostintelor în sine, fie pentru implicatiile acesteia în organizatie.

4

Page 6: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

Importanta aplicativa a implementarii unui proiect care sa administreze capitalul

intelectual dintr-o firma este vitala în conditiile exigentelor economiei globalizate, tinând

cont de faptul ca 50% din valoarea finala a unui produs este reprezentata de cunostintele

investite în crearea acestuia. În al doilea rând, câstiguri substantiale se pot obtine din

patentarea unor astfel de proiecte de management al cunostintelor. 3

Managementul Informatiilor furnizeaza procesele si structurile necesare pentru a

crea,analiza si a pune la dispozitie informatii.

Accentul in managementul cunostintelor se pune pe exploatarea "know-how"-ului astfel

incat beneficiul sa fie maximizat.

2.4.Avantajele managementului cunostintelor:

· Faciliteaza procesul de luare a deciziilor

· Determina o productivitate sporita

· 4Elimina procesele si operatiile redundante

· Incurajeaza libera circulatie a ideilor, incurajand inovati

Provocarea consta in identificarea din multitudinea de informatii a acelora care sunt

valoroase.

Iata cateva dintre atributele managementului de cunostinte:

·Este orientat spre oameni. Este legat direct de cunostintele oamenilor si modul in care

acestea pot ajuta la atingerea obiectivelor.

· Este orientat pe atingerea obiectivelor. Foloseste doar informatiile cele mai

relevante,cele mai semnificative si cele mai practice.

· Se afla intr-o continua schimbare .Este un prices fluid,continuu,care nu este

3 http://www.saptamana.ro/content/view/151/

4 Gordon Petrash,1997

5

Page 7: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

guvernat de legi imuabile.

3.Principiile Managementului cunostintelor

Pentru a proiecta un sistem bazat pe managementul de cunostinte trebuie avute in vedere

o serie de

PRINCIPII:

1.Managementul Cunostintelor este o disciplina.

Multi oameni cred ca managementul cunostintelor este o tehnologie sau un program

software.Evident ca nu exista software sau sistem care sa “captureze informatia in mod

fidel.

Subestimarea importantei celor necesare pentru a “captura” informatiile este o mare

greseala.

Este deasemenea necesara actualizrea periodica a continutului, pe masura ce noi produse

sau servicii se lanseaza.

2.Mentalitate de campion.

Ca sa aiba succes, proiectul trebuie sa fie realizat de oameni profesionisti,cu o mentalitate

de invingator.Acestia trebuie sa aiba o atitudine entuziasta si totodata proactiva.Absenta

unor astfel de profesionisti este o problema serioasa din cauza caracterului continuu al

proiectelor care imlica managementul cunostintelor.Ignorarea acestui principiu poate

duce la un proiect dezastruos.

3.Crearea unui plan managerial.

Daca oamenii din echipa nu pun informatiile “la comun”, atunci e nevoie de o schimbare

6

Page 8: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

in plan,pentru ca oamenilor li se cere sa isi faca maseria intr-un mod

necorespunzator.Deasemenea se impune masurarea optima a performantelor echipei.

Judecarea performantelor dupa un set de reguli care nu este in concordanta cu realitatea

sau este inconsecvent duce la disensiuni intre membrii echipei si implicit la scaderea

calitatii proiectului.

4.Adoptarea unei strategii optime.

Managementul cunostintelor implica un efort orientat in directia formarii unei strategii,

tocmai pentru ca orizontul temporal e nedefinit.Treaba nu se “termina” practic

niciodata.Pe langa faza de initiere si de constructia propriu-zisa, proiectul are nevoie in

mod continuu si de mentenanta.Trebuie identificate obiectivele a caror indeplinire va fi

dusa la bun sfarsit, precum si ratiunile care au stat la baza elaborarii obiectivelor

respective (de ce am decis ca acestea sa fie obiectivele?).

Deasemenea se impune identificarea solutiilor si metodologiilor prin care obiectivele vor

fi atinse, tinand cont de mediul specific in care echipa implicata in proiect isi desfasoara

activitatea.

5.Depasirea limitelor

Fiecare tip de informatie se preteaza a fi incorporat intr-o anumita baza de

“cunostinte”(knowledge base).Procesele care au loc in marile companii sauprocedurile

tehnice sunt foarte compatibile cu managementul cunostintelor.Prin popularea unui

“knowledge base” cu informatii de acest gen si punea lor la dispozitia angajatilor sau a

clientilor, se pot evita unele probleme.Pe langa sursele de informare, mai are o

deosebita importanta si specificul informatiilor; cu cat o informatie este mai valoroasa,

cu atat va fi mai greu de gasit.

6.Integrarea managementului cunostintelor intr-un sistem deja existent.

7

Page 9: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

In general,cei care implementeaza un sistem de management al cunostintelor au deja o

baza de informatii(”centru de inteligenta”) prestabilta; asadar ei nu realizeaza doar

partea de construire a unui proiect, ci si partea de integrare a acestuia in mediul de

lucru.

Este benefica orientarea catre un sistem care are o arhitectura deschisa si care se

incadreaza foarte bine intr-un knowledge base, pentru a facilita procesul de

implementare.

7.”Educarea” utilizatorilor

Dupa crearea unui plan si determinarea informatiilor esentiale pe care trebuie sa le

contina, este necesara instruirea utilizatorilor cu privire la accesul la informatie, pentru a

le asigura acestora o experienta satisfacatoare. Deasemenea se pot folosi metode de

marketing pentru a promova produsul, cum ar fi un website prin intermediul caruia

utilizatorilor sa li se punala dispozitie informatii referitoare la produs.Daca este necesar

se poate include chiar si o sectiune de login, astfel incat fiecare utilizator sa aiba contul

sau privat, imbunatatind astfel comunicarea. Website-ul trebuie sa fie cat mai usor de

gasit, pentru a inlesni procesul de popularizare.

4.FAZELE (CICLUL DE VIATA) UNUI PROIECT:

Ciclul de viata al unui proiect defineste fazele care leaga inceputul proiectului de

sfarsitul sau. De exemplu, atunci cand o organizatie identifica o oportunitate pe care

doreste sa o fructifice, primul pas pe care il face este realizarea unui studiu de

fezabilitate in urma caruia se decide daca merita sa exploateze respectiva ocazie sau nu.

Definirea ciclului de viata poate ajuta managerul de proiect, indicandu-i acestuia cum sa

trateze studiul de fezabilitate:fie ca prima faza a proiectului, fie ca un alt proiect, de sine

statator.

Trecerea de la o faza a ciclului de viata al unui proiect la alta implica in general un

transfer de informatii. Rezultatele obtinute in prima faza de lucru sunt reevaluate (se

apreciaza cat sunt rezultatele de complete si de relevante) inainte de inceperea fazei

8

Page 10: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

urmatoare.

Totusi lucrul la o anumita faza poate incepe si inainte de a avea la dispozitie rezultatele

de la faza anterioara, daca riscurile sunt acceptabile. Ceea ce este important de retinut e

ca nu exista un ciclu de viata ideal pentru orice proiect.

Fig. 1

Variatia nivelului costurilor si personalului in functie de ciclul de viata al proiectului

Ciclurile de viata ale unui proiect in general definesc:

· Ce activitati tehnice vor desfasura oamenii implicati in realizarea proiectului

· Cand vor fi disponibile reazultatele in cadrul fiecarei faze si modul in care acestea

sunt evaluate,verificate si validate

· Cine va fi implicat in fiecare faza a proiectului

Cele mai multe cicluri de viata au caracteristici comune:

· Fazele sunt secventiale si in general implica o forma sau alta de transfer de

informatii

· Nivelul bugetului si cel al personalului sunt scazute la inceput, ating un punct de

maxim in fazele intermediare si scad cu repeziciune pe masura ce proiectul se apropie de

9

Page 11: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

final.

· Nivelul de incertitudine, si totodata riscul de a nu atinge obiectivele stabilite sunt

maxime in fazele incipiente ale proiectului.Aceasta nesiguranta dispare treptat odata cu

avansarea spre fazele superioare.

Desi multe cicluri de viata pot avea faze similare ca denumire si rezultate asemanatoare,

putine dintre ele pot fi considerate identice.Unele cicluri pot avea patru sau cinci faze,

pe cand altele pot avea si noua sau mai multe faze.

De exemplu, proiectul de dezvoltare al unui software la o firma poate avea o singura

faza de design, in timp ce la alte firme faza de design poate fi divizata(design de

arhitectura, design procedural).

4.1.CARACTERISTICILE FAZELOR UNUI PROIECT:

Furnizarea si validarea rezultatelor sunt dimensiunile ce caracterizeaza cel mai bine un

ciclu de viata.Rezultatul este un produs al muncii;el este identificabil, masurabil si

poate imbraca diverse forme: raportul studiului de fezabilitate, document ce atesta un

design detaliat,etc...

Rezultatele, precum si fazele, fac parte dintr-un proces secvential menit sa asigure

controlul optim al proiectului si obtinerea in final a produsului dorit.

Din motive de complexitate,risc,sau constrangeri financiare, fazele pot fi impartite in

subfaze.Fiecare subfaza are propriile rezultate ce vor trebui monitorizate si verificate.

Multe din rezultatele subfazelor sunt subordonate rezultatelor “fazei-mama”.O faza

dintr-un proiect se incheie de obicei cu o reevaluare a ceea ce s-a realizat pana in

prezent, pentru a se stabili daca mai trebuie retusari sau daca faza poate fi incheiata.O

reevaluare poate impune de exemplu inceperea activitatii aferente fazei urmatoare

inainte de incheierea activitatii pentru faza curenta (acest lucru se face atunci cand este

folosita metoda numita ”fast tracking”).

Un alt exemplu este atunci cand o companie IT opteaza pentru un ciclu de viata iterativ,

in care se desfasoara simultan mai multe faze ale proiectului.Cerintele pentru un anumit

10

Page 12: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

modul pot fi analizate inainte de designul si constructia modulului respectiv.

In timp ce analiza unui modul se afla in desfasurare, poate fi demarat, in paralel,

procesul de strangere de informatii pentru alt modul.

Analog, o faza poate fi inchisa fara a initia alte faze.De exemplu atunci cand proiectul s-

a incheiat sau atunci cand exista un risc prea mare pentru ca acesta sa poate fi continuat.

Fig. 2

Succesiunea fazelor in ciclul de viata al unui proiect.

Partile implicate in proiect sunt:

· Managerul de proiect - Este insarcinat cu coordonarea proiectului

· Clientul/utilizatorul - Este cel care va utiliza produsul

· Membrii echipei - Cei care realizeaza munca necesara pentru realizarea proiectului

· Sponsorul - Persoana/grupul de persoane care furnizeaza resursele financiare

necesare realizarii proiectului.

Toate proiectele de sisteme bazate pe “knowledge management” au cateva puncte

comune:

11

Page 13: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

· Oamenii responsabili cu initiativa, un capital de resurse umane si financiare, precum

si patru tipuri de obiective:

· Crearea unor centre de stocare a informatiilor, pentru ca acestea sa devina usor

accesibile utilizatorilor

· Furnizarea accesului la informatie si facilitarea transferului informatiei

· Crearea unui mediu propice pentru crearea, utilizarea si transferul informatiilor

· Tratarea informatiilor ca pe un bun, un lucru de valoare (asset).

Un proiect de succes este caracterizat de mai multi factori:

· Implica economisire si totodata castig financiar

· Foloseste o infrastructura vasta, bazata atat pe tehnologie (se refera la tehnologie de

comunicare) cat si pe organizare (se refera la stabilirea rolurilor pe care oamenii le

vor avea in calitate de resurse in cadrul proiectarii sistemului)

· Dispune de o structura echilibrata, care desi este flexibila si moderna, nu

ingreuneaza accesul la informatii.

· Oamenii din cadrul echipei adopta o atitudine pozitiva cu privire la crearea,

utilizarea si transferul informatiilor.

· Obiectivul proiectului este foarte clar, si limbajul pe care oamenii din echipa il

folosesc pentru a-l descrie este in concordanta cu cultura organizationala a

companiei din care fac parte.

· Motiveaza oamenii in directia crearii, utilizarii si transferului de informatii (de

exemplu prin acordarea unor premii celor care impartasesc cu altii cunostintele de

care dispun)

Pentru a proiecta un sistem bazat pe managementul cunostintelor, este necesara in primul

rand cunoasterea tipurilor de utilizatori ai sistemului.Tipurile de utilizatori sunt

identificate pe baza unor informatii ce vizeaza frecventa accesarilor si de catre cine sunt

facute aceste accesari.

Aceste informatii sunt relevante pntru ca ele furnizeazainformatii cu privire la intervalele

de timp la care se vor face ulterior operatiunile de update .Succesul proiectului este

influentat si de gradul de instruire al utilizatorilor. Daca utilizatorii sistemului sunt

12

Page 14: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

neinstruiti sau manifesta teama de schimbare, se vor lua in considerare costurile de

instruire a acestora. Din fericire, astazi interfetele sunt foarte prietenoase si sunt putini

utilizatori care nu stiu sa foloseasca calculatorul.

Deasemenea este imprtant sa luam in considerare documentatia existenta pana in

momentul de fata.Pe internet se gasesc “tone” de manuale sau carti, de la cele mai

simple (de exemplu un raport simplist) la unele mai complexe (intregi biblioteci ce

contin cele mai diverse materiale de documentatie).In procesul de analiza a sistemului

trebuiesc ridicate o serie de intrebari cum ar fi:

· Ce tip de informatii scrise si/sau vizuale va contine sistemul?

· Cum vor fi prezentate obiectele de tip “form”?

· Este sau nu informatia precisa, la obiect?

· Sunt necesare operatiuni de update, si dacada, cat de des?

Alegerea platformei software in care se va realiza sistemul prezinta importanta

ridicata.Spre deosebire de acum 5-10 ani, oferta de software este foarte bogata.Trebuie

precizat insa ca platforma trebuie aleasa numai dupa o activitate minutioasa de cercetare.

Primul pas il constituie cercetarea pietei informatice si observarea directiei in care aceasta

se indreapta.Acest demers permite alegerea unor platforme viabile nu numai in prezent, ci

si in viitor.Evaluarea se face intotdeauna luand in considerare un orizont temporal larg.

In ceea ce priveste partea functinala, cea mai mare importanta trebuie acordata

operatiunilor cele mai frecvente ce vor fi intreprinse de utilizatori precum si laturii

vizuale(grafice) asistemului.

De mare ajutor poate fi creaea unor elemente standardizate (rapoarte, animatii,

harti,etc...)

Inainte de demararea oricarui proiect, planul trebuie analizat sub trei aspecte majore:

· Ierarhic - se refera la “salturile” si legaturile dintre elementele sistemului.

· Liniar - are in vedere transferul de informatii, in forma in care este realizat de

utilizatori

· Din punct de vedere al nevoilor viitoare - face referire la previzionarea modului in

care nevoile ulterioare ale utilzatorilor vor fi solutionate de sistem. In acest sens se

iau in considerare costuri ocazionate de angajarea oamenilor care se ocupa de

13

Page 15: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

intretinerea (mentenanta) sistemului.

Un demers util il reprezinta stabilirea factorilor care pot avea influenta asupra cerintelor

de stocare a informatiilor si asupra vitezelor de update.Este necesar sa estimam dinainte

variabile ca numarul de utilizatori ai sistemului, ponderea elementelor ce tin de patrea

vizuala sau viteza de comunicare . Aceasta analiza este un proces complex, dar este

deosebit de valoros pe termen lung.

Deasemenea toate documentele vor fi convertite in formate web consacrate.

Un proiect este format din mai multe “bucatele” de informatii. Pentru analiza sa sunt

necesare intalniri, prezentari, documente, modele, rapoarte si multe altele. Membrii

echipei au sarcina de a colecta si de a face legatura dintre toate acestea. Trebuie

mentionatca procesul de colectare a informatiilor se face diferentiat, din cauza ca fiecare

membru al echipei are acces la un alt tip de informatii.Fluxul de lucru trebuie sa fie

foarte fluidizat, asa cum reiese din figura 4:

Fig. 4 Fluxul de lucru in cadrul proiectului

5.INDICATORII DE PERFORMANTA

14

Page 16: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

Dat fiind faptul ca evaluarea in cadrul proiectului se realizeaza in mod constant (din

cauza faptului ca munca depusa are caracter continuu ), se pot introduce asa-numitele

KPI-uri (Key Performance Indicators), al caror rol este acela de a defini scopul proiectul

si de a aprecia in orice moment distanta fata de indeplinirea obiectivelor.Ele isi dovedesc

utilitatea mai ales in medii caracterizate de bugete mici si asteptari mari.Definirea

acestora (adica definirea bazei de masurare a performantelor in raport cu obiectivele ) nu

e facila, implementarea necesitand mult studiu, precum si experienta.

Avantajele utilizarii indicatorilor de performanta:

· Fixeaza obiective - indicatorii de performanta ajuta la definirea clara a obiectivelor

proiectului, permitand imbunatatirea activitatilor de design, planificare si

implementare.

· Evalueaza rata de succes - Indicatorii de performanta stabilesc criteriile pe baza

carora este apreciat succesul proiectului, evaluand simultan si veniturile ce vor fi

obtinute in urma procesului de implementare.

· Estimeaza rentabiltatea proiectului - In conditiile in care bugetele firmelor de IT

sunt tot mai mici, asteptarile sunt, in mod paradoxal, din ce in ce mai mari,

deoarece se asteapta rezultate cuantificabile.Din punct de vedere economic aceste

rezultate se “traduc” prin rentabiltate. Fara un sistem de indicatori de performanta

bine pus la punct, estimarea rentabilitatii este asemenea unui joc de noroc.

· Urmareste viabilitatea proiectului si dupa faza de implementare - Indicatorii de

performanta furnizeaza rezultate si dincolo de procesul de impolementare.Aceasta

permite identificarea rapida a potentialelor probleme si rezolvarea lor inainte de a

se produce daune.

· Constituie un punct de plecare pentru proiectele viitoare -Prin faptul ca

evalueaza rata de succes, indicatorii de performanta determina o mai buna

intelegere a interdependentei partilor integrante ale proiectului, ceea ce duce la

imbunatatirea modului in care vor fi abordate proiectele viitoare.

Pe scurt, indicatorii de performanta sunt cei care evalueaza beneficiile ce pot fi

valorificate cu ajutorul rezultatului proiectului (respectiv sistemul bazat pe “knowledge

15

Page 17: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

management”).

Iata care sunt principalii indicatori de performanta:

· Gradul de utilizare al sistemului - Arata in ce masura sistemul este utilizat; de

regula constituie un punct de plecare in procesul de implementare. Desi nu este

greu de determinat. acest indicator masoara indirect impactul pe care sistemul il va

avea.

· Statisticile legate de traficul generat pe web - Este cea mai intalnita metoda de

masurare a gradului de utilizare, fiind implementata cu ajutorul pachetelor

comerciale pentru analiza web. Furnizeaza informatii cum ar fi numarul de

accesari, numarul de pagini sau numarul de utilizatori.Nu este recomandata

acordarea unui coeficient de importanta prea mare acestei metode, deoarece poate fi

inselatoare. Este vital sa determinam ce grad de utilizare defineste succesul

proiectului. De exemplu: pentru un site de stiri, succesul se defineste printr-un

numar mare de accesari zilnice, pe cand politicile sau procedurile unei firme sunt

accesate doar de cateva ori intr-un an, fara ca acest lucru sa fie considerat un

“esec”.

· Motoare de cautare - Jurnalele motoarelor de cautare pot fi analizate cu scopul de a

genera o lista cu rapoarte care sa arate gradul de utilizare, sau eventual liste cu

termenii de cautare.

· Numarul de mesaje trimise/postate - Metoda foarte des folosita pentru masurarea

performantelor in cadrul grupurilor de discutii si a forumurilor.

· Masura in care informatiile sunt utilizate in practica - Pe langa masurarea pur

cantitativa a numarului de utilizatori/numarului de accesari,etc.. , indicatorii de

performanta pot fi corelati cu activitati specifice care au loc in viata de zi cu zi.

Aceasta permite obtinerea de feedback din partea celor care au utilizat informatiile.

16

Page 18: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

· Numarul de utilizatori - Reprezinta numarul total de persoane care acceseaza

sistemul.In cazul unui proiect de succes el va creste odata cu trecerea timpului. O

practica foarte comuna este adoptarea unor masuri de securitate de tip login.

· Calitatea informatiilor prezentate - Este o metoda foarte importanta, dar este

foarte greu de evaluat in practica, rezultatul fiind subiectiv.

Exista mai multe moduri de abordare a acestei metode:

· Consultarea parerii utilizatorilor - Implica solicitarea acordarii unor

calificative in ceea ce priveste calitatea si relevanta informatiilor. Desi

nu este foarte greu de implementat, nu este garntat faptul aceasta

metoda va fi folosita pe scara larga. O solutie in acest sens ar fi

acordarea unor recompense celor care acorda calificativele.

· Evaluare realizata de experti - Expertii in domeniu sau alte categorii

de observatori pot evalua int-un mod profesionist calitatea

informatiilor.

· Numarul de imbunatatiri ce trebuiesc aduse - Poate fi analizata masura

in care calitatea informatiilor poate fi imbunatatita.Acest lucru se

concretizeaza in numarul de editari (modificari) pe care o anumita

informatie le sufera. Evident ca, daca informatia este de calitate, ea va

suporta foarte putine modificari, sau chiar deloc

· Testarea gradului de utilizare - Aceasta metoda ofera un mod practic

de a determina daca informatia si modul in care aceastaeste structurata

este inteleasa de utilizatori. Aceasta testare poate fi calitativa, atunci

cand este folosita cu scopul de a identifica problemele, sau cantitativa,

atunci cand se face acelasi set de teste de fiecare data, masuradu-se

apoi rezultatele.

17

Page 19: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

· Numarul de linkuri catre pagina cu inormatii - O pagina populara, cu

informatii utile va fi intotdeauna referita de alte pagini, prin

intermediul link-urilor. Prin evaluarea numarului de link-uri catre

pagina respectiva se poate masura gradul acesteia de eficacitate (de

exemplu Google isi clasifica paginile indexate pe baza acestui criteriu).

· Gradul de actualizare - Aceasta metoda evalueaza cat de noi sunt

informatiile. Importanta acestei metode depinde de natura informatiilor

si de modul in care acesteavor fi folosite. Cea mai buna modalitate de

aplicare a acestei metode este cu ajutorul CMS (Content Management

System), un sistem care genereaza rapoarte automate referitoare la mai

multe aspecte ca:

· Numarul mediu de pagini

· Numarul de pagini mai vechi decat o anumita “varsta”

· Numarul de pagini care au depasit data la care trebuiau sa fie actualizate

· Lista paginilor care necesita actualizare

Atentie! Nu toate paginile necesita actualizari frecvente. CMS Permite specificarea

intervalelor de actualizare, in functie de natura informatiilor. De exemplu informatiile

cu privire la preturi trebuiescmodificate zilnic, in timp ce politicile firmelor se modifica

de obicei o data pe an.

18

Page 20: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

Fig. 5

Schema functionala a CMS

· User Feedback - Un mecanism simplu de feedback ar trebui

implementat in orice sistem, deoarece feedback-ul este un indicator al

faptului ca informatiile sunt utilizate intr-un grad ridicat. Totusi

rezultatele furnizate de aceasta metoda sunt greu de apreciat din punct

de vedere al cuantificabilitatii. Mai mult,de obicei putine mesaje indica

faptul ca informatiile sunt corespunzatoare ca si continut; este foarte

probabil ca sistemul sa nu fie foarte accesat sau ca mecanismul de

feedback sa nu fie catalogat drept util.

19

Page 21: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

6.Exemple de sisteme bazate pe managementul cunostintelor :

Jennex (2000) a realizat un sistem bazat pe un intranet care sa realizeze treansferul

informatiilor intre membrii virtuali ai unei echipe.Acest sistem a folosit doua site-uri pe

durata ciclului de viata al proiectului: Scopul site-ului initial eraacela de a facilita

accesul la informatie prin cresterea nivelului general de constientizare si furnizarea

informatiilor esentiale cu privire la problemele pe care proiectul trebuia sa le rezolve.

Designerii site-ului au sugerat ca o structura de legatura cu expertiza si cunostintele

avansate din diverse domenii era exact ceea ce le lipsea celor care activau in ariile

profesionale respective.Aceasta legatura s-a realizat prin furnizarea unor hotlink-uri

catre situri specializate, ce contineau informatii de ultima ora, o listace indica domaniile

de expertiza pentru fiecare din membrii echipei implicate in proiect, precum si

raspunsuri lacele mai comune intrebari(FAQ).Situl era accesat din interiorul intranet-

ului,prin intermediul sectiunii de proiecte speciale al paginii diviziei de IT.Acest lucru a

facut ca situl sa fie foarte greu, daca nu imposibil de gasit de catre cei care nu stiau unde

sa caute.fapt care a obligat pe cei conducerea proiectului sa furnizeze informatii despre

site cu ajutorul e-mail-ului.

Pe masura ce echipa si-a indeplinit obiectivele, scopul sitului s-a modificat si el, trecand

de la cresterea gradului de constientizare la sprijinirea sharing-ului de informatii.Situl a

fost extins si reproiectat;astfel el oferea raspunsuri pentru o lista foarte lunga de

intrebari(FAQ), continea documente, template-uri, baze de date, lectii

online,etc...Accesul la sit a fost permis tuturor angajatilor, dar totusi, accesul la multe

dintre sectiuni a fost restrictionat prin parolare.

Majoritatea informatiilor valoroase se aflau pe sectiunile cu pricina.In plus, informatiile

care erau stocate pe serverele din retea nu au fost mutate,dar accesul se realiza prin

intermediul intranet-ului.Structura retelei a fost extinsa astfel incat sa includa mai multe

resurse pentru stocarea de informatii.Eficacitatea celor 2 situri era considerata ca fiind

una buna.Primul site a avut succes in incercarea de a capta interesul si de a initia

proiectul.Al doilea site a preluat un proiect fara prea mare potential pana in acel moment

si l-a dus la stadiul de top-project in decurs de sase luni.. Eficacitatea celor 2 situri a fost

stabilita folosind modelul din figura 3.

20

Page 22: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

Fig.3

21

Page 23: Analiza Sistemelor Pentru Managementul Cunostintelor

BIBLIOGRAFIE:

1. Michael C. Daconta, Leo J. Obrst and Kevin T. Smith , The Semantic Web: A

Guide to the Future of XML, Web Services, and Knowledge Management

2. Elaine Coakes, Knowledge Management: Current Issues and Challenges, Idea

Group Publishing

3. Maija-Leena Huotari, Mirja Iivonen , Trust in Knowledge Management Systems in

Organizations, Idea Group Publishing

4. Turner, J. Rodney, The Handbook of Project-Based Management, New York:

McGraw-Hill, 2005

5. Cristina Niculescu, Managementul de cunostinte: abordari si tendinte, Institutul

de Cercetari pentru Inteligenta Artificiala, Bucuresti, Romania

6. Cristina Niculeescu, Rolul Sistemelor de Management de Cunostinte in Integrarea

Sistemelor Informational de Management de Proiect, Institutul de Cercetari

pentru Inteligenta Artificiala, Bucuresti, Romania

7. James Robertson, Metrics for knowledge management and content management,

Sydney,Australia ,Februarie 2003

8. David F. Rico, Software Process Improvement

9. Amrit Tiwana, Knowledge Management Toolkit, Editura Prentice Hall PTR

10. John Wiley, Essentials of Knowledge Management,Hoboken, New Jersey

22