Download - Upp Ghid Planificare Strategica

Transcript
Page 1: Upp Ghid Planificare Strategica

Din

GHID DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

Elaborat de CĂLIN Beatrice Monica

Manager public, DPP, MDRL

Ediţia 1 – 2009

Page 2: Upp Ghid Planificare Strategica

2 din 19

CONŢINUT

ABREVIERI: ..................................................................................... 3 1. INTRODUCERE ............................................................................. 4 2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ ................................... 6

2.1 DEFINIREA PLANULUI STRATEGIC AL INSTITUŢIEI (PSI) ŞI NECESITATEA ACESTUIA....................................................................................... 6 2.2 STRUCTURILE RESPONSABILE PENTRU ELABORAREA PSI ........................... 8 2.3 PROCEDURA DE APROBARE A PSI ...................................................... 9 2.4 IMPLEMENTAREA, MONITORIZAREA ŞI EVALUAREA PSI ............................. 9

2.4.1 Implementarea direcţiilor de activitate (DA) .................................. 9 2.4.2 Monitorizarea procesului de implementare a DA .............................. 9 2.4.3 Evaluarea procesului de implementare a DA..................................10

3. CONCLUZII .................................................................................10 BIBLIOGRAFIE.................................................................................10 ANEXA 1 – Elaborarea Componentei de Management (CM)...................11 Descrierea componentelor obligatorii ale PSI – Componenta de Management .......11

1. Mandat .....................................................................................11 2. Viziune .....................................................................................11 3. Valori comune ............................................................................11 4. Analiza mediului intern al instituţiei (AMI) ..........................................12 5. Analiza mediului extern al instituţiei (AME) .........................................13 6. Priorităţi pe termen mediu (PTM) .....................................................13 7. Direcţii de activitate (DA) ..............................................................14 8.Modul de definire a obiectivelor........................................................14

ANEXA 2 - Elaborarea Componentei de Programare Bugetară (CPB) .....15 1. Abordarea generală a managementului bazat pe performanţă şi a procesului de planificare bugetară pe termen mediu ..................................................15 2. Principiile de definire a programelor bugetare (PB) şi a structurării acestora.15

2.1 Prezentarea PB ale instituţiilor subordonate....................................15 2.2 Programele bugetare pentru aparatul central al instituţiilor.................15 2.3 Programele bugetare trans-sectoriale ............................................16

3. Descrierea programului bugetar (PB) .................................................16 3.1 Analiza situaţiei actuale ............................................................16 3.2 Obiectivul (obiectivele) programului bugetar ...................................16 3.3 Rezultatele şi indicatorii de performanţă ai programului bugetar...........16 3.4 Noile Iniţiative de Finanţare (NIF).................................................17 3.5 Mecanismele de implementare şi principalele sarcini .........................18 3.6 Finanţarea Programului .............................................................18

4. Succesiunea paşilor de urmat în procesul de elaborare a PSI:....................19

Page 3: Upp Ghid Planificare Strategica

3 din 19

ABREVIERI: PS = planificare strategică

PB = program bugetar

AP = administraţia publică

HG = hotărâre de guvern

CM = Componenta de Management

PA = plan de acţiune

DA = direcţie/-ii de activitate GM = grupul de management

PG= Programul de Guvernare

SS = subgrupuri sectoriale

SG = secretarul general

PSI = Plan Strategic al Instituţiei

SPS = sistem de planificare strategică

PTM = priorităţi pe termen mediu

SGG = Secretariatului General al Guvernului

UPP/DPP = Unitatea de Politici Publice / Direcţia de Politici Publice

CPB = Componenta de Programare Bugetară

STM = subgrupuri tehnice de management

AMI = analiza mediului intern

AME = analiza mediului extern

CAF (Common Assessment Framework) = cadrul de auto-evaluare a modului de funcţionare a instituţiilor din AP1

TQM (Total Quality Management) = managementul calităţii totale

MEF = Ministerul Economiei şi Finanţelor

DE (F)= Departamentul Economic (şi Financiar)

obiectiv SMART: S = specific; M = măsurabil; A = să poată fi atins ( realizabil); R = realist; T = încadrat în timp

MDRL = Ministerului Dezvoltării Regionale şi Locuinţelor

SWOT: S = strengths (punctele forte); W = weaknesses (punctele slabe); O = opportunities (oportunităţi); T = threats ( ameninţări)

factorii PESTLE: P = politici; E = economici; S = sociali; T = tehnologici; L = legislativi; E = de mediu (environment), care afectează organizaţia

1 http://modernizare.mai.gov.ro (secţiunea „Instrumente suport pentru modernizarea administraţiei publice”); CAF - Cadru de Autoevaluare a Funcţionării Instituţiei, http://modernizare.mai.gov.ro/modules/freecontent/index.php?id=21

Page 4: Upp Ghid Planificare Strategica

4 din 19

1. INTRODUCERE

Acest ghid are la bază Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central, componenta de management (CM) - aprobată prin HG. nr. 1.807/2006 şi componenta de programare bugetară (CPB) - aprobată prin HG. nr. 158/2008.

Scopul ghidului de planificare strategică este de a facilita înţelegerea mai rapidă de către personalul instituţiei a procesului de planificare strategică şi de a perfecţiona cunoştinţele personalului direct implicat în acest proces. Totodată, ghidul are ca obiectiv asimilarea şi utilizarea unitară a informaţiilor şi documentaţiei necesare întocmirii Planului Strategic al Instituţiei pe termen mediu.

Scopul procesului de planificare strategică este întărirea legăturii dintre planificarea politicilor publice şi elaborarea bugetului, precum şi creşterea eficienţei cheltuielilor publice.

Planificarea strategică (PS) reprezintă un proces sistematic, prin care organizaţia îşi stabileşte anumite priorităţi, care sunt esenţiale pentru îndeplinirea misiunii ei, în acord cu evoluţia mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. PS este o activitate orientată spre viitor, vizând obiective SMART şi etapele necesare realizării acestora.

Planificarea strategică este un proces ciclic, care constă în: Identificarea şi formularea obiectivelor în manieră SMART (pentru detalii a se

consulta ANEXA 1, pag. 14); Stabilirea etapelor necesare atingerii obiectivelor fixate, inclusiv finanţarea; Implementarea activităţilor prevăzute în cadrul etapelor stabilite; Evaluarea rezultatelor, pe baza unui sistem de autocontrol şi monitorizare; Decizia de a relua ciclul de planificare (programare).

Acest lucru poate fi reprezentat grafic2 astfel:

În urma planificării – se pot lua decizii cu privire la următoarele aspecte: Ce trebuie făcut? Când trebuie făcut? Cum trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Cu ce resurse trebuie făcut?

2Munteanu Nicolae & Co., „Ghid metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală”, Timişoara, Artpress, 2007, pag. 22

Page 5: Upp Ghid Planificare Strategica

5 din 19

Dimensiunile PS

Pe termen scurt – 1 an Pe termen mediu – 3 ani Pe termen lung – min. 5 ani

De sus în jos = top down De jos în sus = bottom - up

Conexiunea dintre planificarea strategică şi activitatea de control

Planificarea nu se încheie odată cu elaborarea unui plan de acţiune, ci continuă cu implementarea acestuia, avându-se în vedere faptul că, în etapa de implementare şi cea de control, planul poate necesita îmbunătăţiri sau alte modificări, menite să-l facă mai eficient. Relaţia planificării cu alte procese decizionale poate fi reprezentată astfel3:

Planificarea şi controlul se află într-o strânsă legătură. Controlul are rolul de a furniza informaţii în legătură cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date în noul proces de planificare.

Necesitatea planificării strategice la nivelul instituţiei şi riscurile nerespectării ciclului de planificare strategică

Este foarte important ca la nivelul unei instituţii să se acţioneze pe baza unei planificări strategice în acord cu strategia adoptată la nivelul instituţiei. O strategie reprezintă cadrul care determină natura şi stabileşte direcţia de dezvoltare/funcţionare a unei instituţii. Strategia are rolul de a ajuta la stabilirea unei direcţii unitare pentru instituţie pe baza obiectivelor sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea acestora spre atingerea obiectivelor propuse. Riscurile nerespectării ciclului de planificare strategică

În cazul în care o instituţie nu are o strategie bine definită, va fi obligată să facă faţă unor provocări şi evenimente zilnice, pe măsură ce acestea apar. Orice modificare poate reprezenta un risc sau o provocare majoră. Pe de altă parte, dacă o instituţie are o strategie bine elaborată, conducerea şi personalul acesteia au posibilitatea de a se concentra asupra atingerii obiectivelor stabilite şi asupra acţiunilor care trebuie făcute în vederea atingerii acestora.

Dimensiunile planificării strategice

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan strategic poate varia, putându-se opta pentru planuri concepute pentru cel mult un an (termen scurt), până la planuri concepute pentru cel puţin cinci ani (termen lung).

3 Munteanu Nicolae & Co., „Ghid metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală”, Timişoara, Artpress, 2007, pag. 21

Page 6: Upp Ghid Planificare Strategica

6 din 19

Planificarea de sus în jos - este atunci când ideea de planificare şi acţiunile cuprinse în planul strategic provin de la nivele ierarhice superioare şi se realizează pentru planificarea la toate nivelele comunităţii.

Planificarea de jos în sus - este atunci când nivelul ierarhic superior exprimă ideile de care este interesat (generează viziunea), iar planificarea propriu zisă este realizată de un grup de lucru tematic, acesta fiind mai aproape de probleme.

2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

2.1 DEFINIREA PLANULUI STRATEGIC AL INSTITUŢIEI (PSI) ŞI NECESITATEA ACESTUIA

PSI este un document de management şi de programare bugetară, care asigură planificarea pe termen mediu pentru instituţiile din admnistraţia publică centrală. Acesta oferă o imagine clară a politicilor, angajamentelor şi măsurilor care urmează a fi promovate la nivelul instituţiei4. PSI îşi propune să facă trecerea de la un management de administrare a resurselor către un management orientat spre rezultate.

Necesitatea elaborării unui plan strategic5 are la bază următoarele:

Transparenţa şi claritatea la nivelul instituţiei: existenţa unui mandat, a unei viziuni, a unor direcţii de acţiune; Colectarea documentelor de politici publice cu referire la aria de responsabilitate a

instituţiei; Comunicarea între departamentele instituţiei; Eficientizarea şi eficacitatea instituţională; Managementul orientat pe obiective şi pe rezultate; Utilizarea eficientă a resurselor financiare: obiective, rezultate, indicatori; Responsabilizarea personalului instituţiei.

Principalele caracteristici ale PSI Pe baza metodologiilor, ministerele, cu sprijinul SGG trebuie să elaboreze PSI. Principalele caracteristici ale PSI sunt: O viziune pe termen mediu; Analiza mediului intern şi extern; Identificarea factorilor implicaţi; Analiza resurselor disponibile; Stabilirea unor obiective (SMART); Relaţionarea obiectivelor cu resursele de finanţare.

Etapele PSI şi o scurtă descriere a acestora

Conform metodologiilor, sistemul de planificare strategică este introdus în administraţia publică românească în două etape:

1) Etapa I: Componenta de Management; 2) Etapa II: Componenta de Programare Bugetară

4 Dinu Dragoş, „Sistemul de planificare strategică la nivelul administraţiei publice centrale”, DPP, SGG; http://www.sgg.ro/index.php?politici_publice_documente 5idem

Page 7: Upp Ghid Planificare Strategica

7 din 19

Componenta de management6 (CM) reprezintă prima etapă a procesului de planificare strategică pentru perioada 2007 – 2009, proces început la sfârşitul anului 2006 la iniţiativa Secretariatului General al Guvernului (SGG). Aceasta constă în:

Mandat Viziune Valori comune Analiza mediului intern şi extern Priorităţi pe termen mediu Direcţii de activitate Elaborarea Planului de acţiune Monitorizare, evaluare şi raportare.

Notă: Pentru detalii privind elaborarea CM, a se consulta ANEXA 1.

Planul de acţiune (PA) este necesar pentru elaborarea PSI. Conform metodologiei, acesta trebuie să fie elaborat şi aprobat de membrii grupului de management la începutul procesului. Planul de acţiune trebuie să cuprindă sarcini concrete, rezultatele scontate, termene, departamentele implicate şi persoanele responsabile cu îndeplinirea sarcinilor. Exemplu de componente principale ale PA:

Nr. crt.

Sarcină Rezultatul scontat

Termen Departamente implicate/Subgrupuri

Persoana responsabilă

1. Pregătirea mandatului instituţiei

Mandatul ministerului este pregătit şi adoptat de GM

15.11.2006 GM, STM Ion Popescu

Componenta de programare bugetară (CPB) reprezintă cea de-a doua etapă a procesului de planificare strategică şi are ca scop asigurarea legăturii dintre procesul de planificare a politicilor publice şi cele care ţin de pregătirea bugetului. În această etapă se va elabora o descriere mai detaliată pentru fiecare program bugetar. Această descriere conţine:

Situaţia actuală; Obiectivele propuse; Rezultatele aşteptate; Efectele scontate; Indicatorii de performanţă; Mecanismele de implementare; Detalii despre noile iniţiative de finanţare, precum şi Informaţii asupra modalităţilor de finanţare a programului bugetar.

Mecanismul utilizat pentru PSI, CM şi CPB este cel instituit la nivelul fiecărui minister prin HG nr. 1807/2006 şi HG. nr. 158/2008 pentru aprobarea Componentei de Management şi a Componentei de Programare Bugetară din cadrul

6 Metodologia de elaborare a acestei componente a planificării strategice a fost realizată de către Direcţia Politici Publice din cadrul SGG, în colaborare cu Direcţia Generală Programare Bugetară şi Direcţia Generală de Sinteză a Politicilor Bugetare din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor şi beneficiind de asistenţă tehnică din partea programului SIGMA.

Page 8: Upp Ghid Planificare Strategica

8 din 19

Metodologiilor privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central.

Notă: Pentru detalii privind elaborarea CPB, a se consulta ANEXA 2.

Un aspect important în ceea ce priveşte programarea bugetară este faptul că unei direcţii de activitate îi pot corespunde mai multe programe bugetare, însă un program bugetar nu poate avea mai multe direcţii de activitate.

2.2 STRUCTURILE RESPONSABILE PENTRU ELABORAREA PSI

Structurile responsabile pentru elaborarea PSI sunt Grupul de Management (GM) şi subgrupurile sectoriale (SS) sau subgrupurile tehnice de management (STM), create pentru elaborarea Componentei de Management a Planurilor Strategice ale Instituţiilor. GM trebuie să fie condus de un înalt funcţionar public (în majoritatea cazurilor de SG), sau de un decident politic (ministru sau secretar de stat). GM trebuie instituţionalizat prin ordin al ministrului. Notă: În cadrul MDRL structurile responsabile cu planificarea strategică sunt GM, (constituit din personalul de conducere şi manageri publici) şi STM, cu sprijinul permanent al DPP. Responsabilităţile de bază ale GM sunt: supervizarea procesului de elaborare a PSI, adoptarea DA, adoptarea PA pentru elaborarea PSI, adoptarea PTM, adoptarea variantei finale a PSI, care urmează a fi înaintată ministrului.

Conform Metodologiei privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu, componenta de management, PSI se elaborează pentru o perioadă de trei ani.

Componentele PSI şi secţiunile aferente acestora sunt redate în tabelul de mai jos:

PLANUL STRATEGIC AL INSTITUŢIEI (PSI) Etapa I: Componenta de Management

(CM) Etapa II: Componenta de Programare

Bugetară (CPB) 1. Mandat 2. Viziune 3. Valori comune 4. Analiza mediului intern 5. Analiza mediului extern 6. Priorităţi pe termen mediu 7. Direcţia de activitate

a) Situaţie actuală b) Obiective c) Instituţii subordonate, coordonate

sau sub autoritatea şi rolul acestora

d) Lista principalelor acte normative e) Documente de politici existente f) Lista documentelor de politici

publice planificate g) Descrierea programelor bugetare

actuale 8. Monitorizare, evaluare şi raportare

Programele bugetare: 1. Situaţia actuală 2. Scopuri 3. Lista principalelor acte normative 4. Lista principalelor documente de politici

publice 5. Rezultate şi efecte scontate şi indicatori

de performanţă 6. Noi iniţiative de finanţare (NIF) 7. Descrierea mecanismului de

implementare 8. Finanţare

Page 9: Upp Ghid Planificare Strategica

9 din 19

2.3 PROCEDURA DE APROBARE A PSI

Variantele finale ale componentei de management şi a celei de programare bugetară vor fi aprobate prin ordin de ministru. La finalul etapei a–II-a, varianta actualizată şi îmbunătăţită a PSI va fi adoptată în şedinţă de guvern. Varianta aprobată se va posta ulterior pe site-ul instituţiei.

2.4 IMPLEMENTAREA, MONITORIZAREA ŞI EVALUAREA PSI 2.4.1 Implementarea direcţiilor de activitate (DA)

Pentru implementarea PA corespunzătoare DA se constituie subgrupuri tehnice de management (STM) sau subgrupuri sectoriale (SS). Acestea sunt formate din experţi care se vor implica activ în atingerea rezultatelor direcţiei de activitate.

Coordonatorii STM sau ai SS sunt personal cu funcţie de conducere sau manageri publici şi au următoarele responsabilităţi:

1. Asigură coordonarea operativă a procesului de implementare a PA, inclusiv coordonarea experţilor care fac parte din subgrupul tehnic de management;

2. Informează trimestrial, prin preşedintele GM, conducerea instituţiei despre stadiul de realizare a activităţilor derulate.

2.4.2 Monitorizarea procesului de implementare a DA Pentru buna coordonare a activităţilor dintre compartimentele instituţiei, se impune un proces permanent de monitorizare. Acest proces este asigurat de GM şi alţi factori de decizie de la nivelul ministerului, cu implicarea DPP.

La întâlnirile GM participă Secretarul de Stat coordonator pe DA, Secretarul General sau Adjunctul Secretarului General, coordonatorul DPP şi/sau experţi din cadrul acestei direcţii cu responsabilităţi specifice, preşedintele GM, coordonatorii STM/SS, alţi experţi. În acest context:

Secretarul General:

Prezidează lucrările Grupului de Management; Acţionează pentru aplicarea strategiei proprii a ministerului; Urmăreşte proiectarea şi realizarea investiţiilor din sistemul ministerului, în baza bugetului

aprobat; Coordonează şi urmăreşte implementarea de politici şi strategii în domeniile de activitate

ale ministerului, potrivit strategiei generale a Guvernului; Direcţia de Politici Publice:

Pregăteşte reuniunile Grupului de Management şi asigură secretariatul acestuia; Asigură asistenţa tehnică necesară subgrupurilor tehnice de management; Se asigură de consistenţa şi coerenţa rapoartelor de activitate.

În cadrul întrunirilor de monitorizare trimestriale se analizează şi se fac recomandări în ceea ce privesc rezultatele atinse, cu referire directă la calendarul activităţilor şi la indicatorii de performanţă, se analizează eventualele întârzieri şi activităţile neîndeplinite şi se iau toate măsurile administrative care se impun. În egală măsură se face o analiză a elementelor de noutate în analiza situaţiei curente şi o actualizare a riscurilor ce pot fi întâmpinate în implementarea PA.

Pentru întrunirile de monitorizare trimestriale coordonatorii STM/SS vor prezenta un Raport de activitate standard către conducerea ministerului, pe baza informaţiilor primite de la reprezentanţii din STM/SS.

Page 10: Upp Ghid Planificare Strategica

10 din 19

La finalizarea implementării Planului de acţiune, DPP va prezenta un Raport final de activitate către preşedintele Grupului de Management al ministerului.

2.4.3 Evaluarea procesului de implementare a DA

La intervale regulate Direcţia Audit Public Intern va realiza evaluarea implementării PA corespunzătoare fiecărei direcţii de activitate. Totodată, se pot contracta evaluatori independenţi care să realizeze rapoarte de evaluare la cererea Ministrului, a Secretarilor de Stat sau a Secretarului General.

3. CONCLUZII

PSI trebuie revizuit şi actualizat anual. Procedura de actualizare trebuie să aibă loc după aprobarea bugetului anual de către Parlament. PSI are rolul de instrument pentru promovarea unor politici publice coerente. Totodată, acest document strategic are ca obiectiv asigurarea unei fundamentări clare, corecte şi transparente a programelor bugetare, precum şi susţinerea finanţării politicilor publice prioritare.

Având în vedere acest context, planul strategic al instituţiei reprezintă instrumentul principal care trebuie utilizat în procesul de programare bugetară.

Este important să existe o strânsă corelare între priorităţile identificate şi direcţiile de activitate asumate în CM cu procesul de elaborare bugetară, astfel încât, în momentul finalizării bugetului pe 2009, toate elementele identificate în PSI să fie luate în considerare.

∗∗∗

BIBLIOGRAFIE Hotărârea de Guvern nr. 1.807/ 2006 pentru aprobarea Componentei de

management din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central;

Hotărârea de Guvern nr. 158/ 2008 pentru aprobarea Componentei de programare bugetară din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central;

Strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale, adoptată prin HG nr. 870/ 2006;

Munteanu Nicolae & Co., “Ghid metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală”, Timişoara, Artpress, 2007;

Limantovschi Cornelia, „Ghid Practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabilă”, ADDJB;

Dinu Dragoş, Direcţia Politici Publice, Secretariatul General al Guvernului, „Sistemul de planificare strategică la nivelul administraţiei publice centrale”;

http://www.sgg.ro/index.php?politici_publice_documente http://modernizare.mai.gov.ro/modules/freecontent/index.php?id=21

Page 11: Upp Ghid Planificare Strategica

11 din 19

ANEXA 1 – Elaborarea Componentei de Management (CM)

Componenta de management reprezintă prima etapă a procesului de planificare strategică pentru perioada 2007 – 2009. Descrierea componentelor obligatorii ale PSI – Componenta de Management

1. Mandat Ce?

Declaraţia privind mandatul/misiunea trebuie să reflecte ceea ce face instituţia, descriind concret raţiunea de a exista a acesteia. Descrierea mandatului trebuie să răspundă la întrebarea: „Care este rolul instituţiei?”, să definească beneficiarii serviciilor furnizate de instituţie şi să asigure o identitate pentru instituţie (Prin ce anume suntem unici în comparaţie cu alte instituţii ale AP?).

Cum? Printr-o analiză a legislaţiei şi a documentelor de politici publice existente, prin definirea clară a zonelor de responsabilitate şi de competenţă instituţională. Este necesară implicarea activă a GM şi a STM sau a SS. Ulterior, GM trebuie să adopte mandatul. Ex.: „Mandatul MJ este de a veghea la elaborarea, coordonarea şi aplicarea strategiei şi a programului de guvernare în vederea asigurării bunei funcţionări a justiţiei ca serviciu public şi de a veghea la stricta aplicare a legii.7”

2. Viziune Ce?

Viziunea este o declaraţie care exprimă o aspiraţie pentru viitor pe care o instituţie/organizaţie încearcă să o atingă. Ea trebuie să fie acceptată, însuşită şi respectată de toţi angajaţii. Este recomandabil ca viziunea să fie concisă, astfel încât angajaţii să o reţină şi să împărtăşească mai uşor conţinutul acestuia.

Cum? DPP/UPP trebuie să se consulte cu STM sau cu SS, pe durata elaborării viziunii. Pentru a genera diverse idei cu privire la substanţa viziunii, se poate folosi brainstormingul. La final, viziunea trebuie aprobată de GM. Ex.: „ MFP lucrează pentru a proteja existenţa unor finanţe publice sănătoase şi pentru a oferi generaţiilor viitoare o varietate de opţiuni şi oportunităţi economice.

3. Valori comune Ce?

Definirea valorilor trebuie utilizată pentru: modul de comunicare internă din cadrul instituţiei, susţinerea creării imaginii publice a instituţiei, sprijinirea mecanismului de evaluare a performanţelor.

Ex.: profesionalism, respect, corectitudine, disponibilitate spre comunicare, transparenţă. Cum?

Valorile pot fi stabilite prin brainstorming, în cadrul STM/SS. Ulterior, valorile se clasifică, iar numărul lor trebuie să se reducă la 3 – 5 dintre cele mai des menţionate valori. O altă metodă poate fi chestionarul. După centralizarea răspunsurilor, UPP/DPP va rezuma valorile menţionate de angajaţi şi va prezenta GM un nr. de 3 până la 5 valori. Acordul cu privire la valorile instituţionale se poate obţine în cadrul unei şedinţe, la care poate participa

7 Metodologia privind sistemul de planificare strategică, componenta de management, aprobată prin HG 1807/2006.

Page 12: Upp Ghid Planificare Strategica

12 din 19

inclusiv personalul de execuţie. În procesul de stabilire a valorilor este importantă implicarea şi acordul tuturor angajaţilor.

4. Analiza mediului intern al instituţiei (AMI) Ce?

AMI constă în identificarea şi analiza principalelor probleme de management - resursele disponibile, precum şi coerenţa funcţională/structurală a instituţiei. AMI include evaluarea capacităţii de formulare de politici, de evaluare, monitorizare şi implementare la nivelul instituţiei, al unităţilor structurale şi al instituţiilor subordonate. Analiza are scopul de a observa/testa capacitatea instituţiei de a-şi atinge viziunea şi scopurile propuse, pe de o parte, precum şi de a verifica realizarea sarcinilor prevăzute de acte normative sau de documente de politici publice, pe de altă parte. La analiza resurselor trebuie luate în considerare cele 3 tipuri elementare de resurse, care reprezintă capacitatea administrativă a instituţiei:

1) Resursele umane, 2) Resursele financiare, 3) Resursele de infrastructură.

În urma AMI, ministerul trebuie să identifice soluţiile pentru eficientizarea activităţii instituţiei şi pentru a spori capacitatea acesteia de a-şi atinge obiectivele.

Cum? Evaluarea mediului intern poate fi realizată pe baza: analizei şi concluziilor studiilor anterioare, a operaţiunilor de audit, a rapoartelor sau a altor documente precedente; unui chestionar dat angajaţilor; utilizării metodei de analiză SWOT sau a metodei CAF.

Grafic Matricea SWOT

Notă: Punctele forte şi punctele slabe ţin de mediul intern al organizaţiei, de resursele acesteia. Oportunităţile şi ameninţările vin din mediul extern al organizaţiei şi ţin de cadrul legal, de actorii externi care pot avea o influenţă pozitivă sau negativă asupra comunităţii.

Page 13: Upp Ghid Planificare Strategica

13 din 19

Metoda CAF – Cadrul de Auto – evaluare a modului de funcţionare a unei instituţii din AP (sau Common Assessment Framework)

CAF reprezintă un instrument pentru factorii de conducere preocupaţi de îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei; acesta facilitează organizaţiilor publice însuşirea tehnicilor managementului calităţii totale (TQM), în vederea îmbunătăţirii performanţelor. CAF are 9 criterii şi 27 de subcriterii, care se referă la:

rolul nivelului de conducere; strategie, planificare; gestiunea resurselor umane; gestiunea procesului de schimbare; rezultate legate de personal, beneficiari, societate; rezultate legate de performanţele instituţiei.

5. Analiza mediului extern al instituţiei (AME) Ce?

Această parte a PSI asigură o analiză a diverşilor factori care ţin de mediul extern al instituţiei, atât din ţară, cât şi din străinătate, care sprijină sau împiedică aplicarea politicilor.

Cum? Această analiză presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, unde pot participa reprezentanţi din diverse departamente, care ocupă funcţii diferite. Aceştia pot expune principalii factori care afectează organizaţia din exterior. Se recomandă combinarea metodei SWOT cu metoda PESTLE.

Notă: Analiza pe cadrul PESTLE are în vedere influenţele externe generate de mediul social, de modificările tehnologice, de mediul economic şi, nu în ultimul rând, de politicile publice promovate la nivelul Guvernului, care au un impact direct sau indirect asupra instituţiei.

Analiza vizează în principal mediul în care instituţia operează, sesizând toate elementele conjuncturale ale acestuia. Mediul unei instituţii poate fi8: 1) Mediul intern: (ex. personal sau clienţi interni, tehnologiile utilizate, salarii şi costuri,

etc.) 2) Micro-mediul: (ex. clienţi externi, cetăţeni, personalul care reprezintă instituţia, alte

instituţii similare/cu aceleaşi domenii de activitate) 3) Macro-mediul: (ex. factori politici şi legali, constrângeri economice, factori socio –

culturali, tehnologici şi de mediu).

6. Priorităţi pe termen mediu (PTM) Ce ?

PTM sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activităţi) cele mai importante ale ministerului, care trebuie realizate într-un orizont de timp mediu. Este recomandabil să existe între 3 şi 5 priorităţi. Stabilirea acestora se va face de către top managementul instituţiei.

Cum? Definirea priorităţilor intră în atribuţiile GM. Acestea ar trebui să aibă la bază priorităţile definite de PG, cele mai importante documente de politică publică la nivel naţional (de ex. Planul Naţional de Dezvoltare, Planul Naţional de Reforme pentru implementarea Strategiei Lisabona), precum şi cele mai importante documente de politică sectorială. Informaţiile şi analizele pentru definirea 8 Munteanu Nicolae & Co., GHID METODOLOGIC DE ELABORARE A UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE LOCALĂ, Timişoara, Artpress, 2007, pag. 10.

Page 14: Upp Ghid Planificare Strategica

14 din 19

posibilelor priorităţi pe termen mediu trebuie furnizate de UPP/DPP, iar decizia cu privire la PTM trebuie luată de GM. Propunerea cu privire la stabilirea priorităţilor trebuie comunicată tuturor STM sau SS.

7. Direcţii de activitate (DA) Ce ?

DA ale instituţiei trebuie să coincidă cu domeniile de politică publică pentru care aceasta este responsabilă. Este recomandabil să existe 5 – 7 direcţii de activitate. La definirea DA trebuie să se ţină cont de faptul că în etapa a - II-a a elaborării PSI, programele bugetare vor fi subordonate DA. Un PB ar putea avea mai multe subprograme, funcţie de situaţie, dar nu pot exista programe bugetare care să aibă mai multe DA. De asemenea, unei DA trebuie să-i corespundă obligatoriu un PB. Important: Fiecare direcţie de activitate cuprinde următoarele secţiuni:9 1) Situaţia actuală; 2) Obiective; 3) Instituţiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea şi rolul acestora; 4) Lista actelor normative relevante; 5) Documentele de politică publică existente; 6) Lista documentelor de politică publică planificate; 7) Descrierea programelor bugetare actuale.

Cum? Definirea DA se va face după clarificarea mandatului, prin analiza cadrului legislativ care reglementează responsabilitatea şi funcţiile instituţiei. Analiza trebuie realizată cu sprijinul DPP/UPP şi prezentată membrilor GM. Aceştia sunt responsabili pentru decizia finală referitoare la structurarea DA. După ce se vor agrea DA, trebuie definite STM sau SS şi numiţi responsabilii pentru dezvoltarea fiecărei DA. Descrierea DA se va face de către STM/SS şi va fi prezentată GM. Coordonarea procesului de centralizare şi analiză a tuturor materialelor elaborate trebuie asigurată de UPP/DPP. Ulterior se va prezenta materialul final membrilor GM.

8.Modul de definire a obiectivelor

Obiectivele pot fi clasificate astfel:

Obiectivul general: acesta oferă direcţia şi ţinta finală spre care trebuie direcţionate eforturile şi resursele. Un astfel de obiectiv: asigură relaţia între situaţia prezentă şi situaţia prognozată (dorită); trebuie să fie realist, să asigure posibilitatea de a fi efectiv atins.

Ex.: Sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale, echilibrate teritorial şi durabile a regiunilor României, potrivit nevoilor lor specifice.

Obiectivele specifice: acestea reprezintă obiectivele rezultate, la nivelul fiecărei priorităţi, prin operaţionalizarea obiectivului general (realizarea efectivă a obiectivului general). Ex.: Crearea cadrului şi desfăşurarea de programe pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă ale cetăţenilor din mediul urban şi rural.

9 Pentru mai multe detalii şi exemple concrete este recomandabil a se consulta HG. nr. 1.807/2006 care aprobă Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice de la nivel central, componenta de management, pag. 22 – 29.

Page 15: Upp Ghid Planificare Strategica

15 din 19

ANEXA 2 - Elaborarea Componentei de Programare Bugetară (CPB) Componenta de programare bugetară10 reprezintă cea de-a doua etapă a procesului de PS pentru perioada 2007 – 2009, urmărind conexiunea dintre planificarea politicilor publice şi elaborarea bugetului şi între direcţiile de acţiune stabilite prin componenta de management (CM) şi cele asociate programelor bugetare (PB).

1. Abordarea generală a managementului bazat pe performanţă şi a procesului de planificare bugetară pe termen mediu

Conceptele de bază ale acestui proces de reformă bugetară sunt: managementul bazat pe performanţă; bugetarea orientată spre rezultate; cadrul cheltuielilor publice pe termen mediu.

2. Principiile de definire a programelor bugetare (PB) şi a structurării acestora Ce?

Caracteristicile generale ale PB: CUM: constă într-o acţiune/ set de acţiuni; CE: are obiectiv/ obiective clar determinate şi măsurabile; CINE: aferent unui singur ordonator principal de credite; CÂT: aferent unei direcţii de activitate a instituţiei (unul sau mai multe PB

pentru o direcţie de activitate).

Notă: Estimativ, numărul mediu de PB pentru ministere se situează între 2 şi 14. Elaborarea structurii PB se realizează o dată cu definirea rezultatelor scontate ale acţiunilor („outputs”) şi ale politicii („outcomes”) şi indicatorii de performanţă ai programului. Revizuirea structurii PB: CÂND? reorganizare instituţională; noi politici sau proiecte aprobate de Guvern; pentru structurarea bugetului într-o manieră mai transparentă şi mai raţională; după evaluarea intermediară sau ex-post a implementării politicilor publice.

2.1 Prezentarea PB ale instituţiilor subordonate Dacă o instituţie subordonată este specializată pe o zonă autonomă de politică publică se poate elabora un PB separat. Dacă există mai multe instituţii subordonate care se ocupă de acelaşi domeniu de politici, acestea trebuie să fie reflectate într-un singur program bugetar. 2.2 Programele bugetare pentru aparatul central al instituţiilor

Aparatul central al ministerelor este responsabil de planificarea şi elaborarea politicilor publice specifice, respectiv elaborarea cadrului normativ în domeniul de competenţă. Pentru ariile de responsabilitate trebuie stabilite obiective clare şi rezultate realiste. Pentru aparatul central al ministerului se defineşte un PB separat.

10 Metodologia de elaborare a acestei componente a planificării strategice a fost realizată de către Direcţia Politici Publice (DPP) din cadrul Secretariatului General al Guvernului (SGG) în colaborare cu Ministerul Economiei şi Finanţelor (MEF) şi beneficiind de asistenţă tehnică din partea programului SIGMA.

Page 16: Upp Ghid Planificare Strategica

16 din 19

2.3 Programele bugetare trans-sectoriale

Pentru instituţia responsabilă pentru coordonarea unui astfel de program: acestea trebuie incluse ca programe bugetare separate în cadrul PSI. Instituţiile care contribuie la implementarea unui PB coordonat de o altă instituţie pot crea un PB separat sau pot include activităţile necesare într-unul din programele sale deja existente. Cum?

3. Descrierea programului bugetar (PB) Fiecare PB descris în PSI trebuie să corespundă unui program inclus efectiv în legea anuală a bugetului de stat. Elementele obligatorii ale PB sunt: 3.1 Analiza situaţiei actuale

Ce? Privire de ansamblu asupra situaţiei curente, utilizând date statistice şi, unde e posibil, date comparative din alte state membre ale Uniunii Europene. În cazul unei politici intersectoriale trebuie inclusă o menţiune care arată conexiunea cu politica publică intersectorială respectivă. Cum?

Informaţiile să fie bazate pe cele mai actuale documente de politici publice şi pe actele normative din domeniul de politici publice ale PB. 3.2 Obiectivul (obiectivele) programului bugetar

Ce? Obiectivul se defineşte ca fiind situaţia pe care Guvernul (prin ministerul de resort) se angajează să o creeze prin iniţierea de măsuri într-un domeniu specific de politici, furnizând diferite tipuri de input-uri (respectiv resurse financiare pentru finanţarea utilizării diferitelor instrumente de implementare).

Existenţa unor obiective clare este esenţială pentru succesul implementării unui program bugetar; în caz contrar, resursele financiare alocate vor fi cheltuite în mod ineficient. Obiectivele trebuie să permită înţelegerea exactă a aspectelor ce trebuie îmbunătăţite prin fondurile alocate. În cazul unor PB ample sunt permise maxim trei obiective inter-conectate. Cum?

Obiectivul PB, construit într-o manieră SMART defineşte situaţia pe care instituţia prevede să o atingă ca rezultat al implementării programului. Înaintea definirii obiectivului, trebuie analizate problemele sau aspectele pentru rezolvarea sau sprijinirea cărora a fost creat respectivul PB. 3.3 Rezultatele şi indicatorii de performanţă ai programului bugetar

Ce? Rezultatele politicii publice („outcomes”) - descriu într-o manieră măsurabilă schimbările produse în mediul economic, cultural sau social. Rezultatele acţiunilor („outputs”) - acestea sunt servicii ori produse furnizate de o instituţie în funcţie de scopul propus.

Iniţiativa restructurării PB: • subgrupurile tehnice de

management (STM) sau SS • Grupul de management

(GM)

Verificare: • UPP • departamentul

economic

Decizie finală: • Grupul de

management

Page 17: Upp Ghid Planificare Strategica

17 din 19

Indicatorii de performanţă - Indicatorii sunt factori măsurabili care arată gradul în care au fost atinse rezultatele. Toate rezultatele politicii şi ale acţiunilor trebuie să se afle într-o strânsă legătură cu rezultatele stabilite în documentele de politici publice. Ministerele trebuie să definească maxim 2 rezultate ale politicii şi 3 rezultate ale acţiunilor pentru fiecare rezultat de politică. Cum?

Cea mai bună metodă de a identifica rezultatele politicii şi ale acţiunilor este analizarea atentă a documentelor de politici din domeniul respectiv. La formularea rezultatelor (outcomes şi outputs) se va avea în vedere modul în care s-a realizat elaborarea bugetului pentru anul 2008 şi estimările pentru anii 2009 – 2011, precum şi rezultatele şi indicatorii asumaţi de fiecare instituţie în procesul de planificare bugetară. Rezultatele politicii şi rezultatele acţiunilor trebuie descrise utilizându-se tabelul de mai jos11. Rezultatul politicii nr.n Rezultatul acţiunii nr.n

Titlu:

Indicatori de performanţă Modalitatea de calcul 2007 2008 2009 2010

Informaţii despre indicator

Titlul indicatorului: Frecvenţa măsurării (într-o perioadă de timp dată):

Sursa informaţiilor: Mecanismul de colectare a datelor: Ultimul rezultat cunoscut: An: Valoare: Tendinţa prognozată a evoluţiei (crescătoare/ descrescătoare):

3.4 Noile Iniţiative de Finanţare (NIF)

Reprezintă toate iniţiativele care necesită finanţare suplimentară de la buget;

Ministerele trebuie să facă distincţie dacă politicile publice pentru care solicită finanţare sunt noi sau se află în implementare. Ce?

NIF cuprind sumele suplimentare faţă de sumele prevăzute pentru programul bugetar respectiv în anul precedent şi apărute ca urmare a aprobării de către Guvern a documentelor de politici publice sau actelor normative ulterior aprobării bugetului12.

Cum? Trebuie pregătită de către toate departamentele ministerului şi toate

instituţiile subordonate care au promovat acte normative sau documente de politici publice aprobate de Guvern, şi care nu au primit de la buget finanţare completă pentru implementare.

11 Fiecare câmp al acestui tabel trebuie completat conform instrucţiunilor prevăzute în documentul complet “Metodologia privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice la nivel central” paginile 20-21. 12 Pentru modul de prezentare a se vedea pag. 24 din Metodologia pentru CPB.

Page 18: Upp Ghid Planificare Strategica

18 din 19

Toate aceste propuneri sunt evaluate de către GM, care selectează iniţiativele cele mai adecvate şi cel mai bine fundamentate în vederea promovării şi includerii în CPB a PSI.

Descrierea NIF se face în funcţie de ordinea priorităţii13. 3.5 Mecanismele de implementare şi principalele sarcini sunt o prezentare clară a modalităţii în care politica guvernamentală din

domeniul respectiv este implementată de către diferitele organisme publice responsabile; şi

descriu pe scurt principalele sarcini, activităţi şi proiecte care urmează a fi realizate în cadrul respectivului program bugetar, în perioada de timp în care se încadrează PSI.

Ce? Această secţiune trebuie să ofere răspunsuri la următoarele 3 întrebări majore: 1) ce instituţii sunt implicate în implementarea politicilor publice finanţate de

respectivul program bugetar?; 2) care este distribuţia responsabilităţilor între aceste instituţii implicate?; 3) care sunt principalele sarcini, activităţi şi/sau proiecte?. Important: -Răspunsurile trebuie prezentate într-o manieră concisă. -Poate fi inclus un grafic organizaţional. -Nu este necesară includerea în această secţiune a descrierii detaliate a sarcinilor de bază ale ministerului sau ale departamentelor implicate.

Cum? Prin: parcurgerea tuturor actelor normative (în special reglementările privind

instituţiile publice implicate) care asigură cadrul programului bugetar respectiv; şi

notarea într-un tabel a instituţiilor implicate şi a sarcinilor fiecăreia.

Important: -Secţiunea descrierii programului bugetar trebuie scrisă într-un limbaj simplu. -Informaţiile trebuie extrase în principal din documentele de politici publice şi alte documente de planificare aprobate la nivelul Guvernului sau la nivelul ministerului. -Prezentarea acestor informaţii este realizată printr-o strânsă cooperare între persoana responsabilă pentru PB respectiv, UPP şi departamentul economic al ministerului. Ulterior, informaţiile sunt discutate şi aprobate de Grupul de management, care va decide dacă trebuie să adauge sau să elimine anumite sarcini14. 3.6 Finanţarea Programului Această secţiune a descrierii programului bugetar conţine exclusiv cifre şi prezintă resursele financiare desemnate pentru implementarea respectivului program bugetar, precum şi pentru realizarea obiectivelor şi scopurilor stabilite şi atingerea rezultatelor politicii şi acţiunilor planificate.

Ce? Sunt prezentate progresia execuţiei bugetare pe anul precedent, bugetul aprobat pentru anul fiscal curent şi o proiecţie pe următorii doi ani bazată pe cadrul de politică macroeconomică şi fiscală elaborat de MEF.

13 Pentru exemplu şi detalii a se vedea pag. 25 din Metodologia pentru CPB. 14 Pentru exemplu a se vedea pag. 27 din Metodologia pentru CPB.

Page 19: Upp Ghid Planificare Strategica

19 din 19

Are ca scop prezentarea tuturor resurselor financiare alocate de către Guvern şi Parlament (inclusiv ajutorul extern şi alte tipuri de venituri) pentru implementarea politicilor guvernamentale specifice care fac subiectul respectivului program bugetar, precum şi prezentarea defalcată a cheltuielilor aferente.

Cum? Elaborată printr-o foarte strânsă cooperare între UPP şi departamentele economice ale ministerului respectiv. Important: Toate sumele prezentate trebuie să corespundă în întregime sumelor aprobate prin legea anuală a bugetului de stat15.

4. Succesiunea paşilor de urmat în procesul de elaborare a PSI:

Ministerele pregătesc CM şi CPB a PSI într-o perioadă determinată (exemplu: 2007 – aprilie 2008). PSI trebuie supuse spre aprobare ministrului de resort şi postate pe site-ul instituţiei;

Martie 2008 – octombrie 2008: finalizarea proiectului de buget pe 2009;

Noiembrie - decembrie 2008: actualizarea PSI integral16

Ministerele vor pregăti primele rapoarte asupra atingerii rezultatelor stabilite prin PSI până la sfârşitul lunii februarie 2009.

Corelarea elaborării PSI şi a procesului de elaborare a bugetului17

15 Pentru exemplu a se vedea pag. 29 din Metodologia pentru CPB. 16 Având în vedere alegerile din 2008 şi reorganizarea ministerelor, este posibil ca termenul să fie extins până în luna ianuarie 2009. 17 CPB, Metodologia aprobată prin HG nr. 158/2008, pag. 31.

Sfârşitul lunii decembrie

Indicatori imacro-economici aprobaţi de Guvern

3o aprilie

15 mai

CCTM (obiectivele şi limitele bugetului)

aprobate de Guvern

01 iunie 15 iulie

30 septembrie 15 octombrie

Proiectele de bugete ale

ministerelor trimise către

MEF

Proiectul Legii

Bugetului supus

aprobării Guvernului

Proiectul Legii

Bugetului supus

aprobării Parlamen-

tului

Planurile Strategice

ajustate conform Legii Bugetului şi

aprobate de Guvern

Notificarea CCTM în

Parlament

Parla

men

tul a

prob

ă Le

gea

Bug

etul

ui

Componentele de programare bugetară ale PSI aprobate de miniştrii de resort

Programele anexate bugetului sunt elaborate conform Componentei de programare bugetară

NIF transmise către MEF şi SGG pentru evaluare

MEF comunică limitele şi metodologia ministerelor