Download - !Tehnici de negociere

Transcript

IOAN CONSTANTIN RADALILIANA DOINA MĂGDOIU

TEHNICI DE NEGOCIERE

CUPRINS

Cap.1. DEFINIŢII 071.1 Conceptul de negociere 071.2 Negociere 071.3 Negociere bancară 081.4 Negociere directă 081.5 Negociere de loturi de acţiune 081.6 Negocierea vânzării 091.7 Negocieri salariale 09

Cap.2. NEGOCIERI ÎN AFACERI 102.1 Clasificarea negocierilor 122.2 Tehnici şi tactici de negociere 142.3 Mecanismul negocierii 15

Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE LOGICE 193.1 Structura raţionamentului 20

3.2 Factorii de care depinde tăria (puterea) raţionamentului 21

3.3 Regulile tehnice ale raţionamentului 22

Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE CONCRETE 23

Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE FUNDAMENTALE 26

5.1 Claritatea expunerii 26

5.2 Menţinerea trează a atenţiei partenerului 27

5.3 Participarea partenerului 28

5.4 Declanşarea dorinţei de cumpărare 29

Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENŢA RAŢIONAMENTUL ÎN NEGOCIERI 32

6.1 Favorabile 32

6.2 Nefavorabile 33

6.3 Convingerea pe viu în procesul raţionamentului 34

Cap.7. MODALITĂŢI DE ABORDARE A NEGOCIERILOR FUNCŢIE DE

PARTENER 35

Cap.8. PREGĂTIREA NEGOCIERII PENTRU ÎNCHEIEREA UNEI AFACERI 37

Cap.9. ELENTELE CARE STAU LA BAZA SUCCESULUI NEGOCIERILOR

ÎN AFACERI 38

Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR ŞI OBŢINEREA INFORMAŢIILOR

ÎN AFACERI 41

10.1 Logistica negocierilor 41

10.2 Locul de desfăşurare a negocierilor 42

10.3 Stabilirea cât mai exactă a poziţiei de negociere a partenerului 43

10.4 Tipuri de firme participante la negocieri 44

10.5 Personalitatea psihologică a negociatorului 45

10.6 Informarea în pregătirea negocierilor 50

10.7 Categorii de informaţii şi tehnici de obţinere 52

10.8 Întocmirea dosarelor de negociere 55

10.9 Planul tactic al negociatorului 61

Cap.11. ETAPELE ŞI MECANISMELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

A AFACERILOR 63

Cap.12. COMUNICARE ÎN CADRUL NEGOCIERILOR ÎN AFACERI 65

12.1 Agenda negocierii 65

12.2 Reguli de comportament 67

12.3 Deschiderea discuţiilor 68

12.4 Comunicare pe timpul negocierilor 7212.5 Legăturile de comunicaţie ale echipei de negociere 7412.6 Protejarea informaţiilor şi documentelor 75

Cap.13. CALITĂŢILE NECESARE CELOR CE NEGOCIAZĂ 78Cap.14. MANDATUL ECHIPEI DE NEGOCIERE 82Cap.15. TIPOLOGIA ŞI PERSONALITATEA PSIHOLOGICĂ A NEGOCIATORULUI

ÎN AFACERI 86Cap.16. MANAGERI APŢI SĂ STĂPÂNEASCĂ NEGOCIERILE ÎN AFACERI 89Cap.17. NEGOCIAŢI PENTRU A ÎNVINGE 90

17.1 Sfaturi care trebuie avute în vedere înainte de a negocia 9017.2 Sugestii pentru a vă vinde ideile 9317.3 Obiecţii standard când faceţi propuneri pentru a schimba ceva 9517.4 Moduri de a anula orice obiecţie 9617.5 Sfaturi pentru o negociere reuşită 9817.6 Tehnici diferite pentru încheierea unei negocieri 101

Cap.18. NEGOCIEREA ÎN VÂNZAREA PRODUSELOR PETROLIERE 10218.1 Definirea negocierii în vânzarea produselor petroliere 102

18.3 Elaborarea unei strategii de negociere în comercializarea

produselor petroliere 106

18.4 Tactici de negociere în comercializarea produselor petroliere 109

Bibliografie 115

Cap.1. DEFINIŢII

• 1.1 Conceptul de negociere:

Proces tranzacţional ce are loc între două sau mai multe persoane pentru încheiere de convenţii cu caracter comercial, economic (tarifar), juridic etc.

Tratative încheiate între parteneri de afaceri privind cumpărarea şi vânzarea de mărfuri, produse.Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.2 Negociere

Proces în care se duc tratative bi sau multilaterale cu privire la problemele de interes comun ale negociatorilor. Acestea pot fi internaţionale şi interne. După nivelul la care se angajează negocierea, cele internaţionale pot fi la nivel înalt (între şefii de stat şi între guverne), la nivelul miniştrilor, la nivelul experţilor.

Rezultatul negocierilor se consemnează în tratate, convenţii sau acorduri internaţionale.

Negocierile interne pot fi comerciale, colective-salariale, de valori mobiliare. Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.3 Negociere bancară:

Negociere încheiată între reprezentanţii băncii şi solicitant privind acordarea unui împrumut bancar, în cea ce priveşte clauzele contractuale şi anume: destinaţia creditului, modul de acordare, termenul de rambursare, nivelul dobânzii şi garanţiile asiguratorii.Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.4 Negociere directă:

Modalitate prin care vânzătorul şi un potenţial cumpărător convins asupra care trebuie incluse în contractul de vânzare-cumpărare ce are ca obiect acţiuni emise de către o societate comercială la care statul este acţionar.Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.5 Negocierea de loturi de acţiune:

Este tranzacţia asupra unor importante posturi de acţiune în afara şedinţelor bursei. Vânzările de acţiuni se fac direct sau prin intermediul băncilor, dar în toate cazurile fără a trece prin bursă. Ele au aproape întotdeauna loc în raport cu fuziunile de întreprinderi sau cu ocazia altor tratative. Pentru aceste afaceri, nu se aplică cursul bursei, ci un preţ care face obiectul unei negocieri speciale. Pentru loturile de acţiuni care garantează controlul majoritar sau integral al societăţii respective, trebuie să fie plătit un supliment adecvat în general, de 10% sau mai mult asupra cursului bursier.Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.6 Negocierea vânzării:

Negociere ce se bazează pe relaţia ce se stabileşte între vânzător şi cumpărător în fiecare etapă a acestei acţiuni, respectiv: primirea cumpărătorului, informarea lui, prezentarea mărfii şi argumentarea vânzării (natura, calitatea, caracteristicile fabricaţiei, garanţia produsului etc.), perfectarea vânzării (clauzele contractuale).Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.7 Negocieri salariale:

Forme de tratative multilaterale în care sunt implicaţi guvernul, patronatele, sindicatele şi alţi agenţi sociali, privind în special dimensionarea salariului, indexările şi anumite prevederi ale dreptului muncii.

Rezultatul negocierii salariale se consemnează în: contracte colective de muncă/individuale; convenţii (la nivel de ramuri, subramuri, sectoare de activitate); acorduri parţiale/totale (pe termen lung sau scurt). Toate acestea sunt concretizate potrivit înţelegerii dintre părţi.

Negocierile salariale au început să se practice în perioada interbelică. Logica socială conferă negocierilor salariale şi sindicatelor un loc privilegiat în rezolvarea tensiunilor sociale sau a conflictelor din cadru sistemului economico-social. Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

Cap.2. NEGOCIERI ÎN AFACERI

• Negocierea reprezintă un proces de armonizare a intereselor participanţilor la o acţiune interumană, în vederea găsirii unei soluţii convenite.

• Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea obţinerii unei soluţii convenite cât mai aproape de poziţia proprie de negocieri.

• Marja de negociere, reprezintă zona dintre obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile în cadrul acestor interese.

• Zona de compromis posibil este zona în care marjele de negociere ale participanţilor se suprapun.

• Acordurile tacite soluţionează unele tensiuni şi probleme fără a se ajunge la faza de negociere, iar alteori pot pregăti terenul pentru o negociere.

• Prenegocierea, culegerea de date şi informaţii asupra partenerului de negociere, identificarea cadrului specific al negocierii, pregătirea reală a cadrului de desfăşurare a negocierii.

• Echipa de negociere trebuie să cunoască problema; să definească cadrul discuţiilor; să nominalizeze persoanele capabile pentru negociere, cunoscători ai problemelor discutate; să pregătească şi să anunţe partenerul; să organizeze protocolul şi sala de tratative.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, volII, Ed. Academică de Management, p.1057.

• Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile (modalităţile) posibile de atingere a acestor obiective şi mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor strategia negocierii trebuie să conducă la atingerea obiectivelor prin trezirea atenţiei clientului, stimularea interesului acestuia de a avea produsul respectiv.

• Tactica negocierii este partea strategiei care cuprinde mijloacele şi formele de acţiune utilizabile într-o situaţie dată, pentru realizarea unui obiectiv strategic sau intermediar.

• Argumentarea negocierii, partea sau suportul care stă la baza negocierii şi urmăreşte relaţiile cauză-efect, analogie, comparaţie, ilustrare.

• Concesia reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în direcţia poziţiei partenerului.

• Negocierea preţurilor şi perioadelor au la bază: tehnica solicitării structurii interne; tehnica solicitării de variante de ofertă; tehnica utilizării experţilor; tehnica saltului; tehnica renegocierilor; tehnica escaladării sau numai pentru preţuri tehnica oferirii unui fals preţ; tehnica falsei comenzi de probă.Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1057.

2.1 Clasificarea negocierilor

TIPOLOGIA NEGOCIERILOR COMERCIALE

În funcţie de felul tranzacţiei În funcţie de destinaţia obiectivelor În funcţie de felul mărfurilor

DUPĂ OBIECT

de vânzare/cumpărare

de cooperare economică

de service şi asistenţă tehnică

transport, asigurări

arbitraj valutar

turism etc.

-bunuri de consum-mijloace de producţie-materii prime-maşini şi utilaje-de bursă-sezoniere-de modă-alimentare-de înaltă tehnologie etc

între grupări economice

între grupări economice şi guvernere

interguvernamentale

interdepartamentale

între guvern şi firme

interfirme

DUPĂ NIVELNivel macroeconomic

Nivel mixt

Nivel microeconomic

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, volII, Ed. Academică de Management, p.1058.

continuare

DUPĂ SCOP

pentru noi tranzacţii

de prelungire

de modificare

de normalizare

sterile

de previziune

ocazionale

speculative

de rutină

negocieri de derulare

DUPĂ NUMĂR DE PARTICIPANŢI

bilaterale

plurilaterale (triunghiulare etc.)

multilaterale

Simple

complexe

DUPĂ NIVEL

directe

indirecte

în timp

între prezenţi

prin corespondenţă

prin telefon

prin intermediar

succesivesimultane

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1058.

2.2 Tehnici şi tactici de negociere

• Tehnica mandatului limitat sau în trepte

• Tehnica posibilităţilor limitate

• Tehnica amplificării concurenţei

• Tehnica negocierii *rigide*

• Tehnica scurtcircuitării

• Tehnica falselor comenzi

• Tehnica întreruperii tactice a negocierii

• Tehnica solicitării sau oferirii de variante

• Tehnici de *diversiune*

• În negocieri se va avea grijă: de tehnica falsei concurenţe; tehnica falsei comenzi; tehnica ofertei aparent atractive; tehnica faptului împlinit; tehnica *plângerii*; tehnica utilizării emanaţiilor; tehnica ultimatului; tehnica ameninţării; tehnica mituirii; tehnica spionajului.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1058.

2.3 Mecanismul negocierii

PRENEGOCIEREA

Conducerea Salariaţii sau liderii lor

Stabilirea cadrului general al negocierii

Oferte Tactici Cereri de ofertă

Stabilirea cadrului specific al negocierii

Pregătirea şi organizarea negocierii - mandat

NEGOCIEREA

PRORIU-ZISĂ

Poziţie

iniţială

reală

declarată

Poziţie

iniţială

reală

declarată

ofertă contraofertă

Argumentare ContraargumentareAplicarea tacticilor specifice

Contra măsuri pentru aplicarea tacticilor

Contramăsuri

Perioadă de reflectare

Poziţia de referinţă Poziţia de referinţă

concesii concesiitacticicontramăsuri

Putere de negociere Putere de negociere

Poziţie apropiată

PROCEDEE DE FINALIZARE

POST

NEGOCIERE

PROCEDEE DE FINALIZARE

Semnare SemnareSoluţia de compromis

Derularea contractului

•Urmărirea şi rezolvarea problemelor apărute

•Negocieri pentru modificarea unor clauze

•Negocieri pentru completarea contractului

•Negocieri de prelungire a contractului

•Negocierea reclamaţiilor şi litigiilor

•Pregătirea soluţionării litigiilor prin arbitraj

•Analiza tranzacţiei şi formularea concluziilor

Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE LOGICE

• În programul negocierii, partenerii îşi susţin interesele şi obiectivele proprii.

• În cadrul negocierii accentul este pus pe avantajele partenerului.

• Regula de aur a negocierii constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat din tranzacţie.

• Raţionamentul reprezintă un şir de afirmaţii din care una (concluzia) este prezentată ca adevărată, întrucât, decurge în mod logic din alte afirmaţii considerate adevărate.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060.

3.1 Structura raţionamentului

• Structura raţionamentului cuprinde: Enunţuri suport sau premise (temeiuri, dovezi,

raţiuni, fapte, suporturi date); Indicatori logici (raţionamente, principii generale,

reguli de logică); Enunţul concluzie (calificative şi eventual rezerve);

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060.

3.2 Factorii de care depinde tăria (puterea) raţionamentului

• Tăria (puterea) raţionamentului depinde de doi factori Credibilitatea premiselor (veridicitatea faptelor); Validitatea raţionamentului (corectitudinea lui).

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060.

3.3 Regulile tehnice ale raţionamentului

a) Regula stabilizării – afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de acord că nu trebuie readuse în discuţie;

b) Regula continuării – aspectul discutat trebuie aprofundat până la realizarea unui acord minim, altfel discuţia nu poate avansa;

c) Regula abordării temporare a unor aspecte – în care opiniile sunt divergente spre a se reveni asupra lor mai târziu, când negocierea a progresat şi în alte aspecte;

d) Regula limitării întrebărilor şi solicitărilor de justificări, privind poziţiile avansate, trebuie să înceteze odată cu momentul acceptării propunerilor partenerului;

e) Regula înţelegerii – are la bază un minim de acord asupra tezelor avansate de parteneri;

f) Regula distribuirii raţionamentelor – dacă o anumită ordine a argumentelor nu a adus acordul este preferabil ca o altă ordine să conducă la obţinerea acestuia;

g) Regula substituirii argumentelor – un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060.

Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE CONCRETE

• Orice raţionament este precedat de întocmirea unui plan de selectare a ideilor şi realizarea lor în funcţie de particularităţile partenerului, pornindu-se de la premisa că nu se vând mărfuri ce idei.

Planul trebuie să aibă în vedere: Enunţarea concluziei; Definirea termenilor cu care se operează; Clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată; Prezentarea raţionamentelor şi ierarhizarea logică având în vedere impactul psihologic; Identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor; Găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii.

În organizarea raţionamentului trebuie avute în vedere următoarele aspecte: Pertinenţa – prezentarea tuturor faptelor şi datelor necesare; Asigurarea prin demonstrare a valabilităţii raţionamentelor; Prezentarea raţionamentelor într-un limbaj accesibil partenerului;

• Construirea raţionamentelor funcţie de personalitatea partenerului;

• Prezentarea avantajelor ofertei de pe poziţia partenerului;

• Limitarea raţionamentului la un minim necesar;

• Prezentarea politicoasă a raţionamentelor, evitând contrazicerea brutală a clientului;

• Ordonarea raţionamentelor într-o secvenţă logică şi clară;

• Raţionamentele să fie veridice şi verosimile;

• Prezentarea raţionamentelor să evite iritarea partenerului şi apariţia atitudinilor de rezistenţă;

• Antrenarea partenerului la dialog prin întrebări şi răspunsuri verificând cum acesta urmăreşte şi acceptă argumentele;

• Raţiunea să domine creând convingeri corespunzătoare în mintea partenerului;

• Evitarea superlativelor şi exagerărilor pentru produsul propriu şi compararea cu prudenţă faţă de produsele concurenţei, bazat pe fapte şi elemente bine verificate în prealabil;

• Evidenţierea calităţilor produsului nu numai prin prisma caracteristicilor tehnice, ci pornind şi de la utilizarea acestuia de către partener;

• Respingerea obiecţiilor partenerului într-un mod convingător şi pe bază de date şi fapte;

• Menţinerea trează a atenţiei partenerului;

• Crearea dorinţei partenerului de a poseda produsul oferit prin dezvoltarea convingerii sale că acest produs răspunde necesităţilor sale specifice;

• Finalizarea acţiunii prin semnarea contractului.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060, 1061.

Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE FUNDAMENTALE 5.1 Claritatea expunerii

a) Descrierea clară a modului de funcţionare, utilizarea şi a avantajelor cumpărării produsului;

b) Divizarea problemei în părţi uşor de expus şi de urmărit;

c) Verificarea permanentă dacă partenerul a înţeles problemele expuse;

d) Invitarea la cooperare a partenerului de dialog;

e) Sublinierea permanentă a avantajelor;

f) Cunoaşterea perfectă a limbii străine şi a subtilităţilor acesteia;

g) Ilustrarea cu mostre, fotografii, cataloage etc.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061

5.2 Menţinerea trează a atenţiei partenerului

a) Psihologii au demonstrat că ascultătorii îşi amintesc doar 10% din informaţiile pe care le aud;

b) Ceea ce se spune cu o voce schimbată se reţine mai uşor;

c) Schimbarea ritmului de voce;

d) Respectarea momentelor de pauză pentru fixarea mai bună a argumentului în mintea partenerului;

e) Precizarea fiecărei idei printr-o punctare separată;

f) Revenirea, pe parcurs, asupra punctelor ce au fost înţelese;

g) Utilizarea unor fraze scurte şi precise pentru a evita concluziile şi neînţelegerile.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061

5.3 Participarea partenerului

a) Partenerul îşi va aminti în proporţie de circa 65% ce a văzut şi a auzit şi în proporţie de circa 90% din lucrurile pe care le-a văzut, auzit şi la care a participat;

b) Crearea posibilităţii ca partenerul să acţioneze, utilizeze şi să manipuleze produsul;

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061

5.4 Declanşarea dorinţei de cumpărare

a) O mare parte din parteneri amână cât mai mult decizia de cumpărare de teama de a nu greşi;

b) Partenerul trebuie adus în stadiul în care recunoaşte că produsul oferit îi este necesar ăi util şi că ar dori să-l posede. Aceasta constituie mica decizie, însă, vitală pentru vânzător;

c) Se va încerca, în mod progresiv, adoptarea unor decizii mici care să conducă la luarea deciziei finale;

d) Se va canaliza apoi discuţia asupra problemelor de calitate, specificaţii etc. şi apoi asupra celor cu caracter comercial, inclusiv preţul.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061

Negociatorul comercial trebuie să aibă în vederea următoarele aspecte:

Cu cât dorim să fim mai convingători, cu atât trebuie să facem mai puţine afirmaţii, întrucât partenerul poate răspunde la întrebare în mod negativ şi acest lucru va trebui evitat;

Răspunsul la o poziţie negativă trebuie să fie nu o contraafirmaţie, ci o întrebare politicoasă, care îl obligă pe partener să-şi precizeze punctul de vedere;

Pentru a asigura succesul tratativelor sunt necesare o serie de succese parţiale ale discuţiilor; Fiţi un bun ascultător al ideilor spuse de partener şi în special al unor cuvinte sau idei ce sunt

repetate şi care caută să sintetizeze esenţa mesajului transmis; unii specialişti vorbesc tot timpul, pentru că nu ştiu când să înceapă să asculte;

Fiţi atent pentru a sesiza unele aluzii sau idei vag conturate, dar de mare importanţă; Luaţi un minim de notiţe; studiile arată că viteza de înţelegere este de 3-4 ori mai mare a celei

de vorbire; aceasta sugerează ideea existenţei unei disponibilităţi de timp, la cel ce ascultă faţă de cel ce vorbeşte, disponibilitate care poate fi utilizată pentru procesul de analiză simultană a elementelor comunicate şi de notare a unora dintre acestea;

Respectaţi liniştea şi pauzele, care sunt momente de reflexie evitând reluarea conversaţiei;

continuare:

continuare

Acceptaţi privirile partenerului, deoarece creează un climat de încredere şi permite comunicarea;

Feriţi-vă de mimicile şi reacţiile spontane, ce pot influenţa cursului şi direcţia dialogului; Scopul argumentării îl reprezintă aderarea partenerului la ideile care-i sunt expuse, ceea ce

implică sensibilizarea, atât a resorturilor afective, cât şi a celor raţionale ale acestuia; În multe din cazurile în care argumentăm este prezent argumentul afectiv, chiar dacă cel logic

este predominant; ceea ce face ca uneori argumentarea să nu-şi atingă ţelul nu este lipsa logicii, ci prezenţa factorului afectiv (s-ar putea să ai dreptate, dar nu mai convins);

Interesul pentru cele transmise de noi trebuie să fie suscitat încă de la început, prin moul în care reuşim să realizăm acordul între subiectul pe care-l abordăm şi valorile acceptate de partener;

Încă de la începutul tratativelor este necesar să se identifice punctele în care există un acord între noi şi partener. Ele constituind baza de plecare în realizarea unui consens; de asemenea este necesară şi analiza părerilor divergente, pentru a li se stabili cauzele şi soluţiile; de multe ori cauza acestora poate constitui nu un dezacord de idei, ci o formulare greşită sau ambiguă care, dacă este cunoscută, poate fi înlăturată;

O condiţie a unei argumentări eficiente este imaginea pe care ne-am format-o în legătură cu partenerul şi care ar urma să fie cât mai apropiată de realitate.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061, 1062

Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENŢA RAŢIONAMENTUL ÎN NEGOCIERI

6.1 Favorabile

Pare entuziast, dar realist; Calm, serios, cumpătat; Vorbeşte calm şi cu convingere; Explică cu grijă şi atenţie fiecare punct pentru a fi înţeles; Îşi dă silinţa să placă partenerului; Dă dovadă de erudiţie şi cunoştinţe solide privind produsul şi

piaţa mondială, Face numai promisiuni pe care are şanse să le ducă la

îndeplinire; Arată că se gândeşte la satisfacerea necesităţilor partenerului;

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1062

6.2 Nefavorabile

Iritabil şi nervos; Emotiv, vorbind într-o manieră ezitantă sau exuberantă; Dă explicaţii superficiale; Pare extrem de nerăbdător să încheie contractul; Vorbeşte de rău toate produsele firmelor concurente de pe

piaţă; Face promisiuni extravagante şi are pretenţii exagerate; Apare egoist, arată că îl interesează numai satisfacerea

interesului propriu sau al întreprinderii.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1062

6.3 Convingerea pe viu în procesul raţionamentului

Demonstraţia calităţilor produsului trebuie făcută ori de câte ori acest lucru este posibil, întrucât partenerul crede mai puţin ceea ce specialistul spune şi mai mult ceea ce se vede.

În acest sens se poate proceda astfel:

Enunţ verbal Demonstraţie Percepţia senzorială

Remarcaţi cât de silenţios este motorul

Lăsaţi-l să asculte Auz

Puteţi să lăsaţi acest ceas antişoc să cadă şi el va continua să funcţioneze

Lăsaţi să cadă ceasul Vedere

Priviţi această mochetă cât este de rezistentă şi moale

Lăsaţi-l să pipăie Pipăit

Cum găsiţi acest nou produs alimentar?

Lăsaţi-l să guste Gust

Femeile vor aprecia cu siguranţă parfumul acestei loţiuni după ras

Lăsaţi-l să simtă Miros

Cap.7. MODALITĂŢI DE ABORDARE A NEGOCIERILOR FUNCŢIE DE PARTENER

Caracteristici ale tipului de partener Cum trebuie abordat

PARTENERUL PRIMITOR

Este bucuros să-l vadă pe specialist şi să se întreţină cu el. Ascultă argumentaţia şi propunerile exportatorului, dar nu este interesat să cumpere.

S-ar putea ca partenerul să nu aibă competenţa să încheie contractul. Specialistul va trebui să-i pună întrebări la care acesta va fi obligat să-i răspundă, de genul: cum va utiliza produsul oferit?, când intenţionează să cumpere?, poate să se refere la cineva care ar efectua cumpărarea imediat?

PARTENERUL VORBĂREŢ

Este vesel şi de multe ori se depărtează de tema negocierilor. Dacă specialistul nu e atent, discuţia cu partenerul vorbăreţ poate să se scurgă rapid fără a se atinge scopul tratativelor – încheierea contractului de vânzare.

Acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil pentru discuţia generală, dar specialistul trebuie să exploateze orice ocazie, pentru a-l aduce la subiectul tratativelor. Nu trebuie să înceteze să-şi prezinte argumentaţia în manieră proprie.

PARTENERUL IMPULSIV

Pare nerăbdător şi-l va întrerupe des pe specialist. Se poate întâmpla ca după ce îşi dă acordul pentru cumpărare să revină asupra deciziei, încercând să amâne discuţia. Se enervează uşor.

Specialistul trebuie să încerce să trateze rapid cu acest gen de oameni, subliniind avantajele şi făcând încercări multiple de a concluziona (încheia) vânzarea. Specialistul nu va înceta să-l preseze, într-o manieră amicală, dar serioasă, de a lua o decizie potrivită. Dacă pare supărat, se va renunţa la detalii, vor fi subliniate avantajele principale şi se va forţa finalizarea.

PARTENERUL CUMPĂTAT

Manierele, cuvintele, actele sale sunt calme, serioase. El ascultă cu grijă, pune întrebări detaliate şi studiază în profunzime fiecare element al propunerii.

Specialistul trebuie să cunoască bine comparaţia dintre produsul propriu şi ce oferit de concurenţă. Vor fi prezentate numeroase dovezi pentru a sublinia valoarea avantajelor produsului oferit. Specialistul va încerca să-i furnizeze toate datele solicitate, deoarece acest tip de partener intenţionează realmente să cumpere.

PARTENERUL TĂCUT

Rămâne tăcut, fără să se pronunţe, fără să ofere prin gest sau mimică cel mai mic indiciu care să permită a se stabili gândurile sale.

Singurul mijloc de influenţare a acestui tip de cumpărător este evidenţierea de fapte. Specialistul trebuie să-i furnizeze dovada avantajelor pe care le va obţine acceptând propunerea. Trebuie determinat să vorbească utilizând propria lui tactică. Când va răspunde, specialistul trebuie să fie mai tenace cu el.

continuare

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1063

Cap.8. PREGĂTIREA NEGOCIERII PENTRU ÎNCHEIEREA UNEI AFACERI

Pregătirea negocierilor pentru încheierea unei afaceri

Reţineţi: În comerţul internaţional nimic nu se dă gratuit. Totul are la bază *DO UT DES* ( dau dacă dai).În acest sens, orice afacerist porneşte de la principiul de a oferi ceva şi a primi ceva în schimb.

Reţineţi: Orice concesie materială într-o negociere de afaceri are la bază un scop bine definit, urmărind un avantaj unilateral, consistent în viitorul apropiat sau îndepărtat. Nu vă lăsaţi tentaţi. Nu cădeţi pradă acestor trucuri în negociere. De aceea trebuie să vă faceţi un plan în procesul de negociere care să cuprindă:

Strategia negocierii afacerii care cuprinde ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite şi care ţin seama de un număr mare de factori interni şi externi cu un grad înalt de variabilitate şi complexitate.

Tactica negocierii afacerii este acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor urmărite.

Tehnica negocierii afacerii reprezintă totalitatea procedeelor ce urmează să fie folosite în desfăşurarea discuţiilor între parteneri cu scopul de a se ajunge la încheierea contractului.

Nu uitaţi:

1) Negocierea în afaceri este un proces dinamic complex prin care cele două părţi – fiecare cu obiectivele sale proprii – discută pentru a ajunge la o înţelegere, pe baza interesului comun.

2) În negocieri se confruntă cererea cu oferta pentru o înţelegere reciproc avantajoasă, respectiv la semnarea unui contract de vânzare cumpărare, cooperare etc,.

3) Negocierile interne de afaceri se fac după regulile româneşti. Negocierile cu partenerii străini trebuie să ţină cont de normele de comerţ inter naţional şi legislaţiile naţionale ale părţilor care intră în afaceri.

Cap.9. ELENTELE CARE STAU LA BAZA SUCCESULUI NEGOCIERILOR ÎN AFACERI

Suc

cesu

l neg

ocie

rilo

r în

afa

ceri

dep

inde

şi d

e ur

măt

oare

le e

lem

ente

1.Poziţia de aşezare la masa negocierilor unei afaceri

Delegaţiile aşezate faţă în faţă cu conducătorii echipelor de negociere plasaţi în centru. Conducătorii negocierilor poartă o oarecare distanţă faţă de colaboratori.

Existenţa unui spaţiu suficient între partenerii de negociere pentru a permite aşezarea documentelor, citirea lor. Spaţiu de tratare în timpul negocierilor.

2.Pregătirea variantelor de negociere

Pregătirea unor variante pentru negocieri, în afară de faptul că ajută la păstrarea iniţiativei mai prezintă şi avantajul de a avea formulări bine studiate din timp şi eventual avizate de cei în drept.

Pregătirea unor variante dă posibilitatea ierarhizării problemelor principale şi secundare şi stabilirea în prealabil unde se pot face concesii pentru a da satisfacţie partenerului.

În perioada de pregătire a negocierilor este necesar şi util să fie pregătite două fişe cu următoarele elemente:

Fişa A Fişa BNr

CrArgu-menteproprii

Contraargumente posibile ale partenerului

Cum ar putea fi combătute

NrCr

Argu-mente proprii

Contraargumente posibile ale partenerului

Cum ar putea fi combătute

1 1

2 2

3 3

cont

inua

re S

ucce

sul n

egoc

ieri

lor

ăn a

face

ri d

epin

de ş

i de

urm

ătoa

rele

ele

men

te3. Modelarea negocierii unei afaceri

Modelul logic îşi propune să realizeze o anticipare mintală a cea ce se va întâmpla în cadrul negocierilor viitoare de la obiectivele proprii şi ale partenerului de afaceri. Practic se încearcă o intuiţie a negocierii şi pregătirea unor variante logice de negociere.

Modelul matematic se bazează pe utilizarea teoriei jocurilor de strategie, analiză factorială, teoria deciziilor, analiza sistemelor etc. şi este folosit în scopuri metodologice spre a-i clarifica mecanismul negocierii şi factorii ce pot interveni.

Simularea negocierii care are la bază o repetiţie generală. Rolul partenerului fiind jucat de o echipă proprie. Se întocmesc chiar unele scenarii posibile.

Conducătorul echipei şi sarcinile acestuia

De obicei conducătorul echipei de negociere este persoana care este implicată, care cunoaşte, care răspunde de problemă dar se poate alege şi conducător după următoarele criterii:

Abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă structura acesteia este comercială , tehnică sau de organizare;

Gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma şeful echipei pe parcursul negocierii afacerii;

Sarcinile conducătorului echipei de negociere

să selecţioneze membrii echipei; Să conducă negocierile, şi pe parcurs, să numească membrii echipei care să susţină punctul său de vedere;

Să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;

Să finalizeze şi să semneze contractul; Să se asigure de conformitatea contractului cu mandatul;

Să întocmească raport asupra negocierii.

cont

inua

re S

ucce

sul n

egoc

ieri

lor

ăn a

face

ri d

epin

de ş

i de

urm

ătoa

rele

ele

men

te Mărimea şi structura echipei de negociere

În general aceasta trebuie să cuprindă domeniile:

Comercial: preţ, practică comercială, livrare, transferul riscurilor şi al cheltuielilor;

Tehnic: calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service, transport, asigurare piese schimb, reparaţii;

Juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;

Financiar: condiţii de plată, asigurarea, credite, garanţii, termene scadente.

Calităţile şi caracteristicile echipei de negociere

Să posede o solidă pregătire profesională (economică, tehnică, juridică, comercială, administrativă şi psihologică)

Să posede capacitatea de a judeca problemele în mod practic şi comercial dar logistic;

Să posede capacitatea de a asculta şi reţine argumentele partenerului;

Să aibă trăsături complexe de personalitate;

Să cunoască perfect problema pusă în discuţie;

Să fie corect, sincer, intuitiv, calm, răbdător şi perseverent;

Să fie temperat şi neentuziast;

Să aibă spirit de cooperare, dar şi intransigenţă;

Să lucreze în echipă şi să formeze un tot unitar;

Să se exprime clar, corect şi coerent.

Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR ŞI OBŢINEREA INFORMAŢIILOR ÎN AFACERI

10.1 Logistica negocierilor

Logistica negocierilor cuprinde aspecte tehnico-organizatorice şi are în vedere următoarele:

1. Alegerea locului de desfăşurare şi constituirea echipei de negociere. De asemenea, numirea şefului acesteia.

2. Fixarea datei va fi stabilită ţinând seama de uzanţe naţionale, legături de avion, tren etc. se va stabili o rezervă de timp pentru a evita discuţiile rapide. Stabilirea pripită a datei de desfăşurare, modificarea nejustificată a acesteia, amânarea repetată conduc la nemulţumirea partenerului.

3. Invitarea partenerului, trebuie făcută în timp util menţionându-se problemele ce se vor face obiectul discuţiilor, dând astfel partenerului posibilitatea să se documenteze şi să se pregătească.

4. Momentul de desfăşurare trebuie ales astfel încât specialistul să fie odihnit, deoarece tratativele comerciale necesită un mare consum de energie şi nervi. Ora începerii negocierii trebuie astfel programată încât să evite intrarea în sala de tratative în contratimp cu ritmul biologic (în cazul negocierii în ţări cu diferenţe de fus orar faţă de ţara noastră).

5. Durata poate varia de la 15’ la 90’. Peste această durată atenţia nu mai poate fi concentrată în mod corespunzător. Se poate prelungi durata în mod deliberat dacă se urmăreşte obosirea partenerului.

10.2 Locul de desfăşurare a negocierilor

A. Avantajele desfăşurării negocierilor la sediul întreprinderii din România sunt următoarele:a) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase şi eventual chemarea, pe parcursul

acestora, şi a altor specialişti;b) luare mai rapidă a deciziilor şi posibilitatea de a face unele modificări în mandate (tehnic,

termen de livrare ect.);c) pregătirea adecvată a sălii de negociere cu mostre, fotografii ,eşantioane, grafice, statistici;d) influenţarea partenerului prin demonstraţii de poligon, vizită în uzină, în expoziţie etc.;e) psihologic, negociatorii români sunt mai siguri, mai degajaţi *acasă*, într-o ambianţă

cunoscută.B. Avantajele desfăşurării negocierilor la sediul întreprinderii partenere sunt următoarele:a) posibilitatea formării unor păreri directe, la faţa locului asupra situaţiei partenerului;b) obţinerea unor informaţii directe asupra produselor similare şi a concurenţei;c) posibilitatea cunoaşterii directe a unor uzanţe, reglementări, autorităţi guvernamentale;d) posibilitatea cunoaşterii preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie,

metodelor şi strategiilor de marketing utilizate, comisioane plătite etc.;e) posibilitatea întreruperii discuţiilor în momente *delicate* sub pretextul că nu are mandat

să negocieze un anumit aspect, că va chema din ţară un specialist etc.Un dezavantaj este faptul că, partenerul cunoaşte în calitate de exportator că eşti interesat să vinzi produsul , motiv pentru care ai venit la sediul său.

C. Locul de desfăşurare a negocierilor poate fi şi pe teren neutru (la târguri şi expoziţii internaţionale etc.), în care caz cei doi parteneri au de făcut faţă unor probleme similare.

10.3 Stabilirea cât mai exactă a poziţiei de negociere a partenerului

În vederea elaborării propriei strategii a tacticilor şi tehnicilor adecvate de negociere este necesar a se folosi diverse tehnici de aflare a intenţiilor partenerului. Acest lucru se poate face lansând *baloane de încercare*.

Modificarea propriei poziţii şi urmărirea reacţiei partenerului; Organizarea de discuţii neoficiale, *de culise*; Furnizarea de informaţii presei şi observarea recepţionării acestora de

partener; Întrebări indirecte prin terţe persoane; Înscenarea pierderii unor materiale *secrete* cuprinzând un fals mandat de

negociere şi urmărirea reacţiei partenerului la descoperirea acestuia; Solicitarea implicării cât mai profunde în tranzacţie din partea partenerului

(delegaţii numeroase, atragerea experţilor, forurilor tutelare, autorităţilor politice etc.) pentru a testa seriozitatea intenţiei de a negocia şi fermitatea poziţiei, partenerului.

10.4 Tipuri de firme participante la negocieri

Tranzacţiile comerciale externe se efectuează cu o mare varietate de parteneri, ale căror caracteristici sunt date de sistemele de drept care îl guvernează. Clasificarea acestora are în vedere, în principal, următoarele criterii:1. Cui aparţine proprietatea

Societăţi de stat (guvernamentale); Societăţi de stat (dar cu o autonomie); Societăţi cu fonduri mixte (de stat şi private); Societăţi transnaţionale; Societăţi private (trust, holding, concern etc.).

2. Mărimea firmelor Firme mari, mijlocii şi mici;

3. Poziţia firmei Importator direct; Angrosist; Detailist; Beneficiar final; Intermediar.

4. Dinamica activităţii Stabile – cu ritm de creştere constant; Firme *în creştere* - cu un ritm înalt de creştere; Firme *în declin* - cu un ritm de scădere a activităţii.

10.5 Personalitatea psihologică a negociatorului

Factorii specifici fiecărui tip de personalitate psihologică se bazează pe anumite caracteristici biofiziologice ale fiecărui individ. Astfel:

a) Emotivitatea (reacţia vie a unui individ la un eveniment: entuziasm, indignare, lacrimi,plâns, transformări vegetative la nivelul organismului etc.);

b) Durata răspunsului la evenimente (reacţia scurtă, care este o reacţie primară;reacţia persistentă, îndelungată la un eveniment este o reacţie secundară);

c) Caracterul activ al individului.

Aceştia sunt factori biofiziologici ai individului înnăscuţi, ce vor determina ulterior tipul de personalitate al fiecărui individ.

Emotiv-inactiv Tip de personalitate nervos

Emotiv-activ primar Tip de personalitate activ exuberant

Emotiv-inactiv secundar Tip de personalitate sentimental

Emotiv-activ secundar Tip de personalitate pasionat

Neemotiv - activ primar Tip de personalitate realist

Neemotiv - activ secundar Tip de personalitate flegmatic

Neemotiv - inactiv primar Tip de personalitate nonşalant

Neemotiv - inactiv secundar Tip de personalitate apatic

Această determinare este multifactorială, ea dând o asemenea rezultantă tipologică:

LOGISTICA NEGOCIERILOR

Stabilirea locului Fixarea datei Stabilirea orei de începere şi durata

Rangul de reprezentare

Crearea ambianţei de negociere

Invitarea partenerului

Îndeplinirea formali-

tăţilor de deplasare

Preluarea

delegaţiei

Acordarea asistenţei

Obligaţiile de gazdă

MICROCLIMATUL MEDIULUI

Organizarea sălii

Curăţirea sălii

Amenajarea sălii, grafice, panouri etc.

Aerisirea sălii

Control lumină în sală

Căldură, după caz, răcoare

Protocol

Pregătirea negocierilor

Nominalizarea echipei

Informare asupra cazului

Mostre, eşantioane, rechizite

Translator

continuare

continuare

Realizarea negocierilor

Cunoaşterea partenerului

Introducerea în subiect

Discuţii de principiu. Întrebări

Discuţii de fond. Întrebări

Concluzii

Finalizarea negocierilor

Raport, conform mandatului

Documente, (convenţii) semnate

Criterii impuse. Clauze de preţ, termene, transport

Alte elemente finalizatoare cu caracter juridic

Predarea raportului

La organele ierarhice

La organele funcţionale

La alte persoane abilitate cu situaţia negocierii

10.6 Informarea în pregătirea negocierilor

• Negocierea comercială este una din activităţile umane în care culegerea şi prelucrarea rapidă a informaţiilor joacă un rol foarte important.

• Un prim pas în sporirea gradului de cunoaştere a partenerului (şi deci a unuia din factorii puterii de negociere) îl constituie cunoaşterea diferitelor categorii de informaţii.

• Culegerea de informaţii pentru negociere poate fi realizată utilizând următoarele surse:

1. Surse de informare din ţară Compartimente de conjunctură-marketing şi servicii operative din cadrul întreprinderilor cu

activitate de comerţ exterior; Institutul de economie mondială; Institute de cercetări şi proiectări; Direcţii de specialitate din ministere; Studii de conjunctură; Studii de piaţă; Studii de produs; Studii de marketing;

continuare

continuare

2.Surse oficiale de informaţii O.N.U. cu organismele sale specializate; Publicaţii, anuare, rapoarte, sinteze etc.; Organisme şi organizaţii internaţionale; Autorităţi centrale şi locale din diferite ţări; Organisme economice internaţionale; Camere de comerţ şi industrie; Asociaţii ale exportatorilor; Servicii de urmărire a presei; Institute de marketing şi conjunctură; Institute de învăţământ superior; Redacţiile unor ziare şi reviste; Biblioteci, internet etc.;

3.Surse ale partenerilor de pe piaţă Bănci, furnizori, clienţi; Parteneri de afaceri; Cercul de relaţii din rândul personalităţilor economice, oameni de ştiinţă, lideri de opinie; Prospecte ale partenerilor, în care sunt prezentaţi conducătorii firmei; Agenţi, comisionari, brokeri, intermediari etc.

10.7 Categorii de informaţii şi tehnici de obţinere

1. Informaţii oferite Prospecte, cataloage; Comunicate de presă; Ştiri privind relaţiile de afaceri; Legi şi reglementări publicate; Reclame, prospecte; Publicitate; Parteneri potenţiali; Date statistice publicate;

continuare

continuare

2. Informaţii volanteCărţi de telefon;Enciclopedii, studii;Date publicitare;Tabele de preţuri;Date publicate în ziare, reviste şi în presa de specialitate;Ştiri şi reportaje radio şi TV;Preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la burse;

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:Documente şi cercetare de birou;Solicitare la sursă prospecte şi cataloage;Chestionarea partenerilor de pe piaţă;Cumpărarea publicaţiilor respective;Schimb de informaţii (mese rotunde, cluburi, asociaţii ale exportatorilor, târguri şi expoziţii).

3. Informaţii voalateDate privind cifra de afaceri;Procese de fabricaţie utilizate;Intenţii viitoare de export, import, investiţii;Preţuri practicate la nivele diferite de distribuţie.

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:Elaborarea de combinaţii a diferitelor combinaţii obţinute;Examinarea, sub diferite aspecte, a produselor concurenţei (evidenţierea punctelor *tari* şi *slabe*.

continuare

continuare

4. Informaţii de uz internDate asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa;Informaţii confidenţiale (comisioane plătite, agenţi şi comisionari utilizaţi).

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:Cercetări de opinie;Cercetări de piaţă;Anchete pe bază de chestionare;Discuţii cu parteneri de afaceri.

5. Informaţii secreteMetode de penetrare pe piaţă;Reţele de distribuţie utilizate;Scheme de organizare;Contracte, bonificaţii, politici comerciale;Strategii de marketing.

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:Relatări ale foştilor angajaţi;Ameninţarea cu crearea unor probleme pe piaţă;Oferirea de contra servicii sau cadouri

10.8 Întocmirea dosarelor de negociere

• Datele şi informaţiile culese de echipa de negociere din sursele menţionate sunt analizate, selectate şi incluse în dosare organizate şi sistematizate pe categorii de probleme: tehnice, comerciale, de transport, de plăţi şi de credite.

1. Dosarul cu specificaţia tehnică În multe cazuri pentru negocierea produselor de serie introduse deja pe piaţă este

suficientă specificaţia tehnică materializată în prospecte. Pentru instalaţii, echipamente mai complexe este însă necesară elaborarea unor fişe tehnice în care să fie înscrisă amănunţit descrierea parametrilor tehnici şi de calitate, toleranţele şi garanţiile tehnice.

Fişele tehnice se redactează în câteva limbi de uz internaţional, iar uneori şi în limba beneficiarului sau în limba internaţională indicată de acesta. Ele nu conţin preţuri sau alte estimări valorice, acestea fiind elemente comerciale de negociere.

Fişele tehnice se înaintează partenerului cu câteva săptămâni înainte de începerea negocierilor spre a-i da posibilitatea să le studieze şi eventual să solicite completări în perioada de analiză. Conţinutul lor trebuie să exprime în mod cât mai exact caracteristicile tehnice şi de calitate a produsului.

2. Dosarul cu specificaţia comercială

Se referă la condiţiile de preţ, cele comerciale ale contractului, materializate în fişe.

De regulă fiecare fişă tehnică corespunde unei fişe comerciale are caracter de confidenţialitate.

În fişa comercială sunt menţionate următoarele elemente: Condiţiile comerciale ce urmează a fi negociate comparativ cu alte firme

concurente şi cele obţinute la alte tranzacţii; Elemente extrase din studiile privind conjunctura şi prognoza privind evoluţia

pieţei în viitor; Nivelul de preţ minim sau maxim; Clauze de înserat în contract privind: condiţia de livrare, felul ambalajului,

mijloacele şi căile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare a preţurilor la vânzările pe termen lung, protejarea preţurilor de riscurile fluctuaţiilor cursurilor valutare de schimb, garantarea plăţii în cazul vânzărilor pe credit etc,.

3. Dosarul cu situaţia conjuncturală a pieţei Ca material ajutător şi de orientare generală, echipa are nevoie

de studii de conjunctură privind obiectivul viitorului contract. Materialele din acest dosar trebuie să reflecte elemente ale contractelor încheiate de firme concurente privind aspecte tehnice şi comerciale.

De asemenea, analize privind măsurile de politică comercială luate de ţara respectivă privind taxe vamale, impozite, suprataxe, contingentări şi alte restricţii precum şi facilităţi acordate de stat, puterea de cumpărare a monedei locale, modul de transfer al fondurilor acumulate, posibilităţii de transport şi comunicaţii.

4. Dosarul privind concurenţa de pe piaţă Succesul negocierilor sporeşte atunci când echipa este

bine documentată privind posibilităţile industriale şi comerciale pe care le au firmele prezente pe piaţă, comportarea produselor livrate de concurenţă, depistarea slăbiciunilor de calitate şi nivel tehnic şi a nemulţumirilor pe care le au beneficiarii în procesul de utilizare sau exploatare.

5. Dosarul cu situaţia (bonitatea) partenerului Cunoaşterea situaţiei materiale şi financiare a partenerului este un

imperativ de strictă utilitate ce îi oferă echipei posibilitatea să selecţioneze clientela potenţială în special la vânzările pe credit.

Intrarea în relaţii de afaceri trebuie să se facă numai cu agenţi economici solvabili, cu reputaţie comercială, indiferent de mărimea şi natura obiectivului ce se negociază, spre a evita litigiile generate de parteneri insolvabili,

Din dosarul de negocieri trebuie să rezulte sediul partenerului, situaţia bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar şi valutar, creditele primite şi încă nerambursate, băncile care îi garantează solvabilitatea, relaţiile pe care le are cu diverse firme de piaţă, eventuale referinţe bancare privind bonitatea, situaţia bilanţului pe ultimul an şi la zi, relaţiile pe care le are cu autorităţile statului etc,.

6. Dosarul cu sursele de finanţare Construirea unor obiective economice complexe este de

neconceput fără finanţarea lor de către instituţiile bancare sau instituţii financiar-valutare internaţionale (F.M.I. şi BIRD)

Pe baza informaţiilor culese, echipa de negociere trebuie să contracteze mai multe surse potenţiale de finanţare în care partenerul nu şi-a asigurat mijloace de plată necesare prin propriile eforturi şi relaţii. Echipa trebuie să-şi cristalizeze bine punctul de vedere, înainte de începerea negocierilor cu privire la posibilităţile şi sursele de finanţare.

10.9 Planul tactic al negociatorului

• Planul tactic îl direcţionează modul de acţiune, căile de urmat şi-i defineşte posibilităţile tactice în limitele strategiei generale. Aceasta este o schemă bazată pe capacitatea lui profesională şi pe calităţile psiho-fiziologice pe care le are.

• Acest instrument are ca scop să-i definească negociatorului atitudinea globală pe care să o adopte faţă de partenerul său.

• Alcătuirea acestui plan este influenţată în principal de :

1. Informaţii ale capacităţii, calităţile partenerului privind tranzacţiile încheiate de acesta;

2. Experienţa eventualelor negocieri pe care le-a mai avut cu acesta;

3. Informaţii privind calităţile, capacitatea membrilor echipei de negociere şi modul de colaborare;

4. Verificarea planului cu membrii echipei sale de negociere.

• În legătură cu informaţiile privind calităţile partenerului: negociatorul trebuie să fie bine documentat întrucât într-un fel se negociază cu un partener intransigent, într-un alt fel se negociază cu un partener coleric, care nu suportă nici un fel de reproş fără să reacţioneze violent şi într-un alt fel cu un partener temperament calm, plin de răbdare şi raţional.

• În legătură cu experienţa negocierilor avute cu partenerul : Negociatorul deţine elemente spre a-şi croi tactica pe care să o adopte faţă de acesta mai cu seamă atunci când s-a întâlnit în mai multe runde de negocieri care s-au soldat cu tranzacţii de afaceri.

• Elaborarea atitudinii de urmat este şi mai mult facilitată în cazurile în care din componenţa echipei de negocieri a oponentului fac parte aceleaşi persoane sau multe dintre acestea au mai participat la negocieri anterioare.

• Informaţiile cu privire la membrii echipei de negociere adverse sunt importante întrucât trebuie avut în vedere şi faptul că măiestria negociatorului se poate desfăşura numai în limitele mandatului şi opiniei comune a întregii echipe. Trebuie depistate în structura echipei oponente acele opinii pătrunse de spirit de cooperare şi înţelegere care pot avea o influenţă hotărâtoare în adoptarea deciziilor finale chiar dacă negociatorul principal nu este suficient de constructiv.

• Verificarea planului tactic intim al fiecărui negociator se face prin supunerea acestuia analizei membrilor echipei de negociere. În urma analizei acestuia se ajunge la o schiţă de gândire colectivă cu forţă sporită care este pusă în aplicare. De altfel complexitatea şi diversitatea obiectivelor de negociat nu permit nimănui să se pregătească multilateral de aşa manieră încât să facă faţă la toate problemele tehnice, comerciale, de plăţi etc. pe care le presupun negocierile.

Cap.11. ETAPELE ŞI MECANISMELE PROCESULUI DE NEGOCIERE A AFACERILOR

Etapele şi

mecanismele

procesului de

negociere a

afacerilor

1. Faza de prenegociere cuprinde toate activităţile:de pregătire şi organizare a negocierii prin culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare, descoperirea partenerilor potenţiale şi a situaţiei financiare a acestora, garanţiile ce le pot oferi pentru o bună demarare a tranziţiei, alegerea locului şi momentului negocierii, avizarea şi aprobarea mandatului de negociere, organizarea şedinţelor de negociere şi a unor acţiuni de protocol etc,.

2. Negocierea propriu-zisă cuprinde mai multe etape şi anume: a) oferte şi contra oferte; b) argumente şi contraargumente; c) utilizarea unor tactici adecvate şi măsuri de contracararea; d) perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiilor; e) schimburi de concesii pentru apropierea poziţiilor; f) convenirea unor soluţii de compromis; g) semnarea documentelor.

3. Faza de post negociere

În care se urmăresc şi se rezolvă problemele apărute în derularea tranzacţiei ca: a) negocieri pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractului; b) rezolvarea reclamaţiilor şi a litigiilor; c)soluţionarea litigiilor prin arbitraj.

continuare

continuare

Lanţul logic al negocierii unei afaceriNu

Se abandonează

prenegocire

Sunt puncte de vedere comune?

negocierea

Apar puncte divergente pe

parcurs?

Derularea afacerii negociate

Încheirea documentelor afacerii(lor)

Sunt rezultate

bune?

Cap.12. COMUNICARE ÎN CADRUL NEGOCIERILOR ÎN AFACERI 12.1 Agenda negocierii

• Elaborarea unui proiect al ordinei de zi a negocierilor este utilă pentru a orienta desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină realizarea obiectivelor strategice urmărite.

• Proiectul trebuie prezentat partenerului înainte de începerea negocierilor sau în faza iniţială a acestora şi el însuşi poate fi, negociat. În acest sens se va urmări:

1. Problemele ce au fost incluse de partener în agendă;

2. Motivele pentru care anumite probleme nu au fost incluse;

3. Dacă au fost incluse eventual anumite probleme care nu sunt negociabile;

4. Dacă ordinea abordării punctelor de pe agendă este sau nu convenabilă.

• Prin agendă se stabileşte dacă negocierile decurg punct cu punct (clauză cu clauză) sau pachet.

• De regulă, după o clarificare a obiectului tranzacţiei aspectele acesteia se negociază pe rând, într-un sistem *combinat* în care soluţiile găsite şi convenite pentru diferite aspecte sunt considerate provizorii şi pot fi modificate, până la convenirea soluţiei finale care să fie acceptabilă ambelor părţi.

• Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător planului de lucru convenit între părţi. Planul sau agenda este compartimentat pe genuri de activitate potrivit caracterului obiectului de negociat. În cazul unei negocieri comerciale, de complexitate sporită, se profilează următoarele genuri de activităţi:

Dezbateri referitoare la condiţii tehnice şi calitate; Dezbateri referitoare la condiţii comerciale; Dezbateri referitoare la condiţii de plată; Dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia; Dezbateri privind elaborarea proiectului de contract; Dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare;

• În scopul de mai sus se constituie grupuri mixte, alcătuite din specialişti şi se convin grafice de lucru pe perioade determinate, cu scopul de a examina în detaliu elementele ofertei;

• Clarificările şi înţelegerile din grupe sunt comunicate în flux continuu grupei de elaborare a proiectului de contract, care are şi rolul de grupă coordonatoare de sinteză. Aceasta corelează elementele convenite de specialişti şi la intervale de timp determinate se prevăd dezbateri în şedinţe plenare ale echipelor, în care rolul esenţial revine şefilor de echipă , în calitate de negociatori coordonatori. Pornind de la premisa cunoaşterii şi înţelegerii intereselor partenerului se poate ajunge la o tranzacţie de afaceri, corectă, în care toate părţile câştigă.

12.2 Reguli de comportament

• Negociatorul va trebui să aibă în vedere şi să respecte următoarele reguli: Educarea voinţei pentru a-şi păstra calmul şi a nu se enerva; Păstrarea stimei şi respectului faţă de partener fără sub sau supraestimarea acestuia ; Nici o acuzaţie sau reproş să nu fie lăsate fără răspunsul diplomatic cuvenit; Sub nici o formă să nu admită ştirbirea demnităţii lui sau a colaboratorilor; Educarea voinţei de a asculta cu răbdare şi calm argumentele partenerului; Exprimarea bucuriei cu privire la înţelegere să nu se transforme în entuziasm; Acţiunile protocolare trebuie să fie sobre fără să degenereze creând suspiciuni; Nici un angajament să nu fie asumat ferm fără posibilitatea reconsiderării lui în contextul

rezultatelor generale ale negocierii; În nici o împrejurare să nu se ducă discuţii în contradictoriu în echipă; Intervenţia în discuţie a oricărui membru din echipă nu se face spontan, ci organizat; Echipa oponentă nu va fi lăsată să greşească datorită ignoranţei, grabei sau altor circumstanţe

de moment defavorabile; Niciodată să nu se pornească la negocieri cu idei preconcepute; Partenerul nu va fi întrerupt în timpul intervenţiei chiar şi atunci când argumentele aduse sunt

neadevărate. Tăcerea semnificativă îl va conduce la înţelegerea greşelilor comise, pe care probabil le va regreta şi va reveni;

Pe cât posibil să nu se recurgă la o întrerupere bruscă a negocierilor, ci la amânarea lor.

12.3 Deschiderea discuţiilor

• Ghidul orientativ pentru prima şedinţă de negociere: Se fac prezentările membrilor delegaţiei şi se exprimă scopul vizitei; Se mulţumeşte gazdei pentru atenţia, amabilitatea de a acorda întrevederea în ciuda unui

program încărcat; Se face o reflecţie admirativă (privind aranjamentul biroului, expoziţia de la intrare); Se evocă subiecte banale (de circulaţie, vreme, sport etc,); Se evocă elemente locale (târguri, simpozioane etc,), relatate în presă, radio sau TV; Se va cere partenerului un sfat oarecare (vizitarea oraşului, locuri turistice, teatre etc,); Se vor face referiri la corespondenţa purtată recent, privind scopul vizitei; Se va căuta crearea unei atmosfere distinse (dacă se relatează o glumă, trebuie să fie conduse

toate sensurile în limbi străine şi aceasta să nu vizeze în nici un fel pe partener); Se va căuta să se stimuleze partenerul să dea informaţii despre problemele sale, asigurând-ul

de bunele intenţii, sprijinul, simpatia şi încrederea noastră; Scopul întrevederii este de a descoperi adevăratele nevoi sau dorinţe ale partenerului pentru

adoptarea, în şedinţele de negocieri ulterioare, a unor strategii, tactici şi tehnici adecvate.

• În cazul în care dumneavoastră conduceţi şedinţa, ar urma să aveţi în vedere următoarele:

a) Daţi tuturor participanţilor 3-4 minute pentru a se aşeza pe scaune şi pentru a-şi pregăti hârtiile;

b) Dacă sunteţi gazdă, uraţi bun sosit echipei oaspete;

c) Daţi cuvântul şefului echipei de negociere adverse;

d) În timpul cuvântării, acesta nu trebuie întrerupt, deoarece acest lucru ar putea fi interpretat ca o încercare de minimalizare a spuselor partenerului;

e) Observaţi cu atenţie reacţiile celorlalţi membri ai echipei adverse, semne de aprobare etc,;

f) Încercaţi, cu atenţie, să vedeţi care sunt problemele cele mai spinoase care necesită o rezolvare; verificaţi mintal dacă sunt şi ale dumneavoastră (aveţi în vedere variantele pregătite anterior);

g) Notaţi în caietul dumneavoastră cuvintele cheie şi frazele în contextul în care au fost formulate şi aveţi în vedere faptul că, în general, în această fază luările de cuvânt sunt lungi;

h) Înainte de a răspunde, momentul este prielnic pentru a testa dacă toţi membrii din echipa adversă sunt de aceeaşi părere sau nu; în acest sens, cu o voce scăzută, puteţi pune întrebarea *Există şi alte puncte de vedere sau probleme pe care aţi dori să le ridicaţi?*

continuare

i) Notaţi răspunsurile şi persoanele care le-au dat; încercaţi să completaţi punctul dumneavoastră de vedere, pregătit anterior, şi ţineţi seama că:i.1. pentru început comunicaţi cât mai puţine puncte;i.2. este de preferat să repetaţi aceeaşi idee în mai multe feluri decât să atacaţi mai multe probleme;i.3. o întrebare pusă riscă să primească un răspuns categoric ; deci evitaţi să o puneţi pentru a nu pierde iniţiativa;i.4. încercaţi să rezolvaţi problemele care au acordul părţii adverse; în felul acesta faceţi ca negocierile să progreseze, economisiţi timp şi nervi;i.5. identificaţi care sunt punctele de acord şi soluţionaţi-le; aceasta creează impresia că, negocierile sunt pe calea cea bună;i.6. nu insistaţi prea mult în rezolvarea unui punct; în cazul în care poziţiile sunt depărtate, propuneţi soluţionarea altui punct, cu menţiunea să reveniţi la punctul nesoluţionat;i.7. folosiţi un limbaj clar, pe înţelesul tuturor;i.8. adresaţi răspunsurile dumneavoastră şefului echipei adverse;i.9. gândiţi de două ori înainte de a respinge o propunere; aceasta poate fi calea cea bună;i.10. puterea plămânilor şi nervozitatea excesivă nu pot înlocui o argumentaţie bine făcută;i.11. întrebaţi-vă dacă la concesiile făcute de partea adversă aţi proceda la fel sau nu;i.12. hotărâţi dacă la prima luare de cuvânt veţi vorbi sau va mai vorbi cineva şi ce anume;i.13. aveţi în vedere permanent că această şedinţă este prima nu ultima;

continuare

j) Tranziţia de la prima fază la a doua fază a negocierilor este neclară; o cale de a recunoaşte această trecere o constituie modificările de ton şi comportament ale delegaţilor şi anume:

j.1. luările de cuvânt devin mai reduse ca durată şi mai puţin formale;

j.2. construcţia frazelor şi vocabularul încep să devină mai *naturale*;

j.3. numărul de vorbitori creşte şi poziţia se clarifică;

j.4. atmosfera devine mai destinsă, se observă o aşezare mai comodă pe scaune, iar unii participanţi încep să fumeze;

j.5 luările de cuvânt şi schimbările de argumente devin mai personale şi unii participanţi caută să se desprindă de rolul oficial;

j.6. luările dure de cuvânt fac notă discordantă şi se observă zone de acord între cele două părţi, cu toate că nu se recunoaşte că se fac concesii;

j.7. în această perioadă se pot face una sau mai multe pauze, la cererea uneia din părţi; aceste pauze trebuie folosite pentru:

j.7.1. a permite celeilalte echipe să analizeze o nouă ofertă sau o nouă informaţie;

j.7.2. să se constituie sau să se raporteze celor din afară;

j.7.3. să se calmeze spiritele;

j.7.4. să prevină sau să trateze oboseala fizică şi psihică; nu trebuie să vă temeţi că solicitarea unei pauze este un semn de slăbiciune; utilizarea cu înţelepciune a pauzei este un apanaj al negocierilor.

continuare

12.4 Comunicare pe timpul negocierilor

• Cercetările specialiştilor în domeniu au condus la concluzia că, în cadrul negocierilor comerciale, partenerii reţin, în general, numai o treime din elementele aduse în discuţie.

• În cadrul comunicării este bine să avem în vedere, de asemenea, că putem vorbi în medie 125 de cuvinte pe minut , însă putem asculta în medie 500 de cuvinte pe minut. Acest lucru pune în evidenţă faptul că avem la dispoziţie un spaţiu de timp mai mare pentru a asculta. A asculta înseamnă a contopi două activităţi mintale, *a auzi* şi *a înţelege*, într-una singură.

NOI Ce dorim să comunicăm

Ce comunicăm în mod real

Ce aude partenerul

Ce ascultă partenerul

Ce înţelege

Ce acceptă

Ce reţine

1/3 1/3 1/3

PARTE-NER

pie

rder

pie

rder

12.5 Legăturile de comunicaţie ale echipei de negociere

• Aspectul cel mai important al legăturilor de comunicaţie între echipa de negociere – deplasată în străinătate – şi firmă este reducerea acestora la minim. În caz extrem se recurge la codificări care fac dificilă interpretarea atât de către autorităţi, cât şi de competitori. Motivele pentru a se proceda astfel sunt:1. legăturile de comunicaţii nesigure;2. comunicarea presupune o întârziere în decizie faţă de competitor, care se ia operativ;3. chiar dacă informarea este detaliată este greu pentru cei de acasă să-şi formeze o imagine fidelă a problemelor şi atmosferei cu care se confruntă echipa de negociere;

• După unii convorbirile telefonice sunt cele mai riscante, de acea se menţionează următoarele:1. nu se pot aduce dovezi privind înţelegerea intervenită;2. iniţiativa rămâne de partea celui ce a făcut chemarea;3. înţelegerea uneori parţială sau greşită a celor comunicate;4. costul uneori ridicat al convorbirii.

• Protejarea faţă de riscurile comunicaţiei prin telefon se pot realiza după cum urmează:1. să ascultaţi dar să nu vorbiţi dând răspunsul mai târziu;2. să se noteze datele transmise telefonic şi să se confirme ulterior letric sau prin fax, e-mail.

12.6 Protejarea informaţiilor şi documentelor

• Negociatorul comercial sosit într-o ţară străină trebuie să-şi lase documentele cu caracter confidenţial în camerele de la hotel sau în bagaje întrucât oponentul poate profita de avantajele pe care le oferă actele de neatenţie sau neglijenţă. În acest sens este bine ca negociatorul:

1. să nu vorbească chestiuni de afaceri în locuri unde conversaţia poate fi uşor ascultată, ca de exemplu, holul şi camera de la hotel sau maşina condusă de un şofer profesionist;

2. să nu pornească de la premisa că alţii nu pot înţelege decât propria limbă;

3. să nu lase nici un fel de documente în sala de negocieri când merge la masă, întrucât până la întoarcere acestea pot fi xeroxate sau fotografiate;

4. să nu apeleze la oponent unele documente decât dacă acestea îi erau destinate;

5. la şedinţele de negocieri să nu participe cu cifrele şi documentele la vedere. Sunt mulţi cei obişnuiţi să citească cu uşurinţă documente sau cifre dispuse invers;

6. să aibă in vedere că o copie după faxul transmis de dvs. poate fi dată (contra cost) concurenţei;

7. să nu aibă încredere totală în personalul care lucrează pentru agent sau comisionar;

8. să utilizeze cu precauţie informaţiile ce i se oferă din diferite surse întrucât uneori informaţiile sunt anume *plantate* pentru a-l induce în eroare pe negociator.

Companie – client – politici de promovare a afacerilor

• Companiile mari şi grupurile industriale practică un marketing *profesionist*, dispunând de mijloace şi puterea de a influenţa şi manipula clientul. Dispun de bugete publicitare de milioane de dolari. Unităţile mici sunt lipsite sau limitate în acest sens. Dar, ele se bazează pe regula *bunului simţ şi relaţiilor*.

• Indiferent de metoda sau regula folosită de companii sau L. M. M. principiul de bază exprimat de H. Ford este următorul *secretul succesului constă în a oferi mult şi a cere puţin*

Clientul are întotdeauna dreptate

În statul Cocnecticut din SUA se află un magazin. La poarta principală pe o stâncă ornamentală gigantică este încrustat crezul în afaceri al firmei:

Regula I: Clientul are întotdeauna dreptate.

Regula II: Dacă clientul se înşeală, se aplică regula I.

Este o butadă care atinge nucleul marketingului *clientul*;

Deci, într-o manieră spectaculoasă şi surprinzătoare oferă acestuia un plus de satisfacţie. Exercită un plus de atracţie.

Este un truc folosit deoarece afacerile sunt dominate de spiritul acestei inscripţii.

De reţinut: Clientul este cu atât mai important cu cât afacerea este mai mică şi mai la început.

• Politici de preţ şi tehnici de promovare directă

Preţul constituie obstacolul cel mai greu de trecut în actul de cumpărare , ca şi în negocierile comerciale. Majoritatea clienţilor manifestă o reacţie la anunţarea preţului. Sunt hotărâţi să cumpere şi sunt convinşi de oportunitatea produsului până când li se anunţă preţul. Atunci obiectează şi se retrag. Preţul înhibă, de aceea, în preţ el trebuie să găsească şi un element de atracţie, de convingere sau un truc: Preţ vechi 12000 lei; Preţ nou 9990 lei/buc. sau preţ nou 9995 lei/buc. în loc de 10100 lei/buc. Diferenţa se recuperează prin vânzări şi viteza de rotaţie a capitalului.

1. vânzarea în rate înlesneşte cumpărarea produselor;

2. produceţi un prim produs bun dar scump, apoi altul ieftin dar de calitate redusă. Clientul va cumpăra produsul scump.

3. transferaţi o parte din preţ serviciilor, pieselor de schimb etc.

4. reduceţi preţul dacă volumul sau cantitatea cumpărată este mare.

5. în zilele cu vânzări slabe practicaţi preţuri mai mici.

6. eliberaţi cupoane la vânzare pentru a obliga clientul să revină cu condiţia ca cele cumpărate pe cupoane să fie mai ieftine cu 5-6%. El nu-şi dă seama şi revine.

7. vindeţi *pe încredere* la cunoscuţi pentru a vă face reclamă.

8. acordaţi prime sau premii pentru prezentarea a 3-5 bonuri sau cupoane de cumpărare de la acelaşi magazin.

Cap.13. CALITĂŢILE NECESARE CELOR CE NEGOCIAZĂ

• Într-un studiu sociologic privind comportamentul negociatorilor, din punct de vedere al pregătirii profesionale, se apreciază că, negociatorii eficienţi - *de succes* - pot fi identificaţi în funcţie de trei criterii principale, şi anume:

I. Aprecierea *calităţii* negociatorului, atât de către propria firmă, cât şi de către parteneri;

II. Urmărirea rezultatelor obţinute, pe termen lung, pentru a se evidenţia constanţa comportamentului şi a se elimina cauzele de succes datorită conjuncturii;

III. Urmărirea nu numai a eficienţei soluţiei (a apropierii ei de propria poziţie de negociere), ci şi a valabilităţii acesteia, respectiv a derulării cu succes a tranzacţiei.

• Activitatea de negociere comercială presupune existenţa unor negociatori cu anumite calităţi şi trăsături de personalitate, dotaţi cu temeinice cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate.

• În afara caracterului integru şi a pregătirii profesionale, personalitatea unui bun negociator trebuie să cuprindă şi o serie de alte caracteristici, printre care se enumără următoarele:

O solidă pregătire profesională (economică, tehnică, juridică); Capacitatea de a judeca problemele comerciale şi de cunoaştere a negocierilor; Capacitatea de a asculta şi a reţine argumentele partenerului; Să aibă trăsături complexe de personalitate; Să aibă o cultură generală bogată; Să cunoască cât mai multe despre ţara gazdă (istorie, geografie, politică), regulile de protocol

şi obiceiurile mai deosebite ale partenerilor de negocieri; Să cunoască perfect problema pusă în discuţie; Să fie corect, sincer, şi să aibă imaginaţie, să fie calm, răbdător şi perseverent; Să fie temperat şi neentuziast; Să aibă spirit de cooperare, dar şi intransigenţă; Să ştie să facă rapide însumări de fapte, fragmente şi informaţii; Să aibă o experienţă bogată în purtarea negocierilor; Să cunoască foarte bine cel puţin o limbă de circulaţie internaţională.

continuare

Să aibă calitatea de a se integra într-o echipă şi disciplina de a fi colaborator; Să prezinte, la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit, argumente concrete şi cu o

eficienţă maximă; Să lămurească cât mai bine corespondenţa de sens între termenii folosiţi de el şi partener,

termeni care sunt bazaţi pe o jurisprudenţă naţională diferită; Să aibă capacitatea de a se stăpâni chiar atunci când este supus la presiuni mari; Să aibă un sistem nervos echilibrat şi să nu sufere de boli de stomac; Să asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenţii; În situaţii dificile, să ştie să câştige timp util primirii unor noi instrucţiuni sau pentru reflecţii; Să-ăi controleze permanent tonul replicilor date partenerilor şi expresiile folosite; Să aibă calităţi de transpătrundere (empatie), respectiv să ştie să se transpună în situaţia

partenerului şi să înţeleagă modul de a gândi a acestuia. Să aibă calitatea de a asista activ partenerul, de a gândi şi căuta soluţii de ieşire din impas

pentru aceasta (în special în cazul în care partenerul , cu toate că este bine intenţionat, nu reuşeşte să le găsească singur);

Să aibă în vedere faptul că, forţa sa de negociere este influenţată uneori de asocierea de indivizi locali puternici şi autorităţi;

Să aibă curajul să definească soluţia în termeni hotărâţi; Să aibă talentul de a observa şi comunica cu alţii şi uşurinţă de exprimare;

continuare

Să aibă măiestria de a se înţelege cu persoane la toate nivelurile şi de a evita prejudecăţile rasiale şi sociale;

Să aibă înnăscut spiritul bunelor relaţii umane; Să fie diplomat şi convingător; Să fie înzestrat cu bun simţ; Să ştie când să se reţină şi când să preseze, când să contracareze sau când să se eschiveze; Să fie un om pregătit pentru orice împrejurare şi să aibă simţul momentului; Să ştie să negocieze sub presiunea timpului şi a altor factori externi; Să fie inteligent, cu spirit de observaţie şi cu o memorie bună; Să aibă imaginaţie şi gândire prolifică; Să aibă claritate în gândire; mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaţii complexe, spirit de

cooperare, disciplină, conştiinciozitate, punctualitate, respectul pentru adevăr, cinste, loialitate, integritate, sobrietate, demnitate, curtoazie, amabilitate, modestie, maniere elegante;

Să fie dotat cu răbdare, stăpânire de sine, perseverenţă, autocontrol, flexibilitate a gândirii, adaptabilitate, spirit de echipă, spirit de observaţie, putere de convingere;

Să manifeste receptivitate faţă de problemele şi sugestiile partenerului, abilitate în păstrarea iniţiativei şi urmărirea obiectivelor stabilite;

Să nu subaprecieze partenerul de negocieri; Să dovedească promptitudine şi prudenţă în acţiune, tact, discreţie, seriozitate,inventivitate; Să aibă cunoştinţe de psihologie, imaginaţie şi putere de previziune, capacitate de simulare, să

fie prezentabil, cu farmec personal şi cu simţ al umorului.

continuare

Cap.14. MANDATUL ECHIPEI DE NEGOCIERE

• Mandatul echipei de negociere constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de negociere de către conducerea companiei şi este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi care reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul.

• Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul unităţii. Pentru ca termenii săi să fie înţeleşi şi acceptaţi, la elaborarea acestuia este recomandabilă participarea atât a şefului, cât şi a membrilor echipei de negociere.

• În ceea ce priveşte conţinutul mandatului, acesta trebuie:

a) Să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;

b) Să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce probleme au de rezolvat.

c) Să definească obiectul de negociere , respectiv problemele ce urmează să fie discutate;

d) Să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă, partener, concurenţă, preţul minim, respectiv maxim, condiţii de livrare, credit, calitate, service, modalităţi de plată, transport;

e) Să stabilească căile prin care se poate comunica;

f) Să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor (data începerii acestora, programul de desfăşurare).

Având în vedere conţinutul său, este evident că mandatul de negociere are un caracter *secret*.

Ce cuprinde conceptul de negociere în afaceri

1. Interesul, adică manifestarea unei necesităţi sau trebuinţe.

2. Poziţia de negocie reprezintă totalitatea intereselor uneia din părţi.

3. Poziţia reală, cuprinde obiectivele pe care o parte urmăreşte să le atingă pentru satisfacerea intereselor sale.

4. Poziţia declarată iniţial, se deosebeşte de cea reală prin aceea că fiecare participant doreşte să-şi creeze un avantaj.

5. Spaţiu de negociere se manifestă prin exagerarea , într-o anumită măsură, a intereselor proprii.

Categorii de interese ale negocierilor în afaceri

1. Interese comune reprezintă suma tuturor intereselor celor ce participă la negocieri.

2. Interese specifice care diferă de cele ale celorlalţi participanţi şi adesea sunt opuse faţă de acestea. Zona între obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile se numeşte marje de negociere şi este diferită pentru partenerii de negociere a unei afaceri.

3. Interese negociabile care provin din caracteristici economice, organizatorice, politice etc., impuse de politica comercială sau economică a unor state.

4. Interese reale care se deosebesc de cele declarate în faza iniţială a negocierii şi care, de fapt, urmează să fie armonizate pe parcursul tratativelor, în avantajul reciproc

Urmăriţi

dacă:

Procesul negocierii îl constituie *acţiunea de armonizare a intereselor prin căutarea unor

soluţii reciproc avantajoase*

Urmăriţi

dacă:

Puterea şi factorii de influenţă ai unei negocieri

Puterea de negociere o constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea unei soluţii convenite cât mai apropiată de poziţia proprie de negociere.

Factorii de influenţă ce intervin în negociere:

1. Raportul cerere-ofertă;

2. Mărimea celor doi parteneri;

3. Gradul de informare despre piaţă şi parteneri;

4. Viteza şi capacitatea de reacţie (flexibilitatea în acţiune);

5. Capacitatea de a risca, care depinde şi de experienţă;

6. Pregătirea negocierii(lor)

Cap.15. TIPOLOGIA ŞI PERSONALITATEA PSIHOLOGICĂ A NEGOCIATORULUI ÎN AFACERI

• Negocierea nu se face, în general, de o singură persoană ci în echipă deoarece este puţin probabil ca un singur om:

Să-şi prezinte cât mai complet ţi convingător argumentaţia; Să studieze în acelaşi timp reacţiile oponentului; Să asculte, să noteze şi să pregătească replicile la răspunsul partenerului; Să evalueze pe parcurs evoluţia negocierilor; Să utilizeze strategia, tactica şi tehnicile, funcţie de situaţie, Să finalizeze afacerea şi să ia măsuri pentru dezvoltarea corespunzătoare a

ei.

Faţă de cele de mai sus se recomandă echipa care este condusă de o persoană care poate face parte din următoarele tipuri de personalitate psihologică:

• Factorii bio-fiziologici completaţi cu cei proveniţi din mediul de viaţă determină tipurile de personalitate psihologică:

a) Nervos – mobil în gândire, reacţionează rapid, susceptibil, reţine impresiile imediate, instabil, se plictiseşte repede, singuratic, adoră schimbarea, dar provoacă tensiuni în grup.

b) Activ – exuberant, optimist, dar emotiv, violent, uneori susceptibil, caută rezultate imediate, este inteligent, dar uneori imprudent,

c) Sentimental – sensibilitate mare, introspect, marcate de impresiile imediate, atracţie către arte, sociabil, stabil psihic, melancolic, timid, dar creativ, îi place adevărul;

d) Pasionat – nerăbdător, dominator, independent, are tendinţe de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral;

e) Realist (sanguin) – se adaptează uşor la condiţii diverse, stabil psihic, analitic, calm, dă rezultate, bun pentru negociere de intensitate mare şi medie;

f) Flegmatic – nu este creativ, răceală, calm excepţional , uneori bravează,nu este influenţabil;

g) Apatic – inactiv, singuratic, adipos, vrea linişte, puţin capabil de efort, renunţă repede;

h) Nonşalant – calm, indiferent, uneori neglijent, puţin ofensiv, stabil psihic, bun la stări de criză

• Aceste tipuri de personalitate psihologică stau la baza formării ulterioare a tipologiei şefului de echipă de negociere, care se poate manifesta, în raport cu colaboratorii, în felul următor:

a) Tip autoritar (decurgând din caracterul său pasionat şi nervos) este bun organizator, urmăreşte obiectivele, nu acceptă decât cu greu alte păreri, poate provoca însă conflicte;

b) Tip cooperant (pe bata caracterului său realist şi, uneori, sentimental) – bun constructor al spiritului de echipă, dă rezultate bune în negocieri, dar uneori întârzie decizia;

c) Tip permisiv (fiind un intermediar între flegmatic şi sentimental) – slab organizator, nu face uz de autoritate, acceptă scuze şi motivări, este iubit de colaboratori, dar este prea slab pentru negocieri;

d) Tip creativ (decurgând din caracterul său sentimental şi nervos) – nu este preocupat de rezolvarea problemelor acute, nu este bun organizator, dar, dublat bine poate să susţină, bazat pe argumente, punctul de vedere al firmei în domeniul competitivităţii tehnice.

• Desigur a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi însuşi pe parcurs, dar este şi artă, intuiţie, ţine în mare măsură de trăsăturile de personalitate, de zestrea naturală a fiecăruia.

Cap.16. MANAGERI APŢI SĂ STĂPÂNEASCĂ NEGOCIERILE ÎN AFACERI

• Managerii de mâine constituie factorii de schimbare, factorii determinanţi pentru redresarea societăţilor comerciale existente, pentru crearea de întreprinderi şi sectoare noi şi pentru edificarea unei economii de piaţă competitive. Pentru a realiza aceste deziderate, managerii de mâine trebuie pregătiţi prin:

Programe de studii în învăţământul superior ce au la bază cunoştinţele de management, marketing, contabilitate, comportament, regim juridic, informatică managerială;

Programe de studii prin nivel *Master* cu aceleaşi elemente de mai sus, dar aprofundate;

Doctorat, prin cultivarea şi dezvoltarea calităţilor de cercetător, folosesc scopului formării de cadre universitare, cercetători, consultanţi;

Programe de de specializare şi perfecţionare continuă pentru cei ce au diplomă universitară, un anumit stagiu de producţie şi unde se urmăreşte perfecţionarea deprinderilor manageriale pentru persoane care au deja predilecţie, sau pentru alţii ce lucrează în domeniul organizării producţiei, muncii, a psihosociologiei muncii şi ergonomia muncii, sau alţii ce trebuie să cunoască munca cu oamenii, munca în echipă, probleme de productivitate, ingineria calităţii etc,.

Cap.17. NEGOCIAŢI PENTRU A ÎNVINGE 17.1 Sfaturi care trebuie avute în vedere înainte de a negocia

• Să vă cunoaşteţi propriile obiective.

De ce veţi negocia? Ce condiţie anume trebuie să fie îndeplinită atunci când se ajunge la un acord? Sunteţi dispus să acceptaţi mai puţin? Care este minimum pe care sunteţi dispus să-l acceptaţi?

• Să vă cunoaşteţi propriile posibilităţi.

Vă puteţi stăpâni sentimentele? Ştiţi să ascultaţi? Aveţi suficientă răbdare pentru a aştepta o mai bună ofertă? Sunteţi suficient de abil pentru a scoate le lumină toate datele şi informaţiile referitoare la oponenţi? Vă simţiţi în largul dumneavoastră în cursul negocierilor faţă în faţă?

• Să vă cunoaşteţi oponenţii.

Ce ştiţi despre atitudinea, comportamentul şi stilul de negociere al oponenţilor? Cât sunt de rigizi? Ce fel de tehnici folosesc? Petreceţi cât mai mult timp posibil în compania oponenţilor în orele, zilele şi săptămânile dinaintea negocierii propriu-zise.

• Să anticipaţi obiectivele oponenţilor.

Ce vor să obţină în urma acestei negocieri? Care este scopul lor real, atunci când se aşează la masa tratativelor? În ce măsură aceste obiective sunt similare sau opuse celor pe care le aveţi?

continuare

• Să anticipaţi strategia oponenţilor.

Dacă aţi avea obiectivele oponenţilor, ce strategie aţi folosi? Cum aţi reacţiona în faţa fiecăreia dintre acestea?

• Să anticipaţi subiectele care vor fi atinse.

Ce aspecte sau subiecte consideraţi că ar trebui să fie discutate şi rezolvate? Ce aspecte ar putea aduce în discuţie şi ce ar putea dori să pună la punct cealaltă parte, înainte de a ajunge la un acord? Cum veţi răspunde la aceste probleme?

• Să cereţi sprijinul unor persoane competente.

Este posibil să aveţi nevoie de ajutor dinafară, pentru a rezolva patru dintre aspectele caracteristice procesului de negociere:

I. Aţi putea organiza o discuţie în grup, cu persoane care cunosc oponenţii, pentru a anticipa strategiile şi a găsi împreună răspunsurile corespunzătoare.

II. Puteţi simula negocierea, cerând unor colegi să joace rolul oponenţilor, anticipând astfel evenimentul.

III. Din analiza pe care o faceţi propriilor posibilităţi pot reieşi anumite puncte slabe în ceea ce priveşte stilul de negociere, care presupune asistenţă şi eventual, pregătire.

IV. Este posibil să aveţi nevoie de asistenţă specializată în domeniul juridic, tehnic sau al negocierii, chiar în cursul negocierii propriu-zise.

continuare

• Să întocmiţi un plan de strategie şi tactică.Angajaţi-vă în negociere înarmat cu un plan, dar fiţi pregătit să vă abateţi de la acesta, dacă se schimbă poziţiile. Care este poziţia dumneavoastră la începutul negocierii? Care vă va fi reacţia faţă de cele câteva poziţii pe care le poate aborda oponentul dumneavoastră? Cum veţi reacţiona în faţa unei atitudini de genul: *Asta e situaţia. Dacă îţi convine bine, dacă nu …*? În ce condiţii aţi putea fi pus în situaţia de a cere o amânare a discuţiilor?

• Să analizaţi raportul de forţe.În ce măsură aveţi nevoie de oponenţi? În ce măsură au aceştia nevoie de dumneavoastră? Ce ştie una dintre părţi şi îi este necunoscut celeilalte părţi? Care dintre părţi este mai presată să ajungă la un acord? Este vreuna dintre părţi presată dinafară? Are vreuna dintre părţi un avantaj de ordin juridic? Este una dintre părţi mai motivată decât cealaltă pentru a *câştiga*?

• Analizaţi programarea negocierii şi contextul fizic.Puteţi beneficia de un avantaj programând negocierea într-o anumită lună, săptămână, zi sau oră? Există un anumit loc de întâlnire pentru negociere care ar fi în avantajul dumneavoastră? Cum ar trebui să fie aranjată sala? Ce materiale şi aparate ar trebui să se găseasească în sala respectivă?

• Prevedeţi utilizarea unor materiale vizualePoziţia sau situaţia sunt adesea comunicate mai convingător prin intermediul unor diapozitive transparente, flipchart, sau postere, alese cu atenţie. Dacă vă propuneţi să utilizaţi aceste materiale pentru a vă comunica punctul de vedere, verificaţi încă o dată informaţiile, folosiţi materialele vizuale realizate de profesionişti, folosiţi imagini colorate şi mărite, şi stabiliţi exact când veţi apela la acestea.

continuare

17.2 Sugestii pentru a vă vinde ideile

• Trebuie să ştiţi exact cea ce doriţi.Vizualizaţi acest lucru din punctul de vedere al comportamentului celeilalte persoane sau ca pe o altă consecinţă relevantă. Analizaţi implicaţiile şi rezultatele de ansamblu ale acestei schimbări de atitudine şi asiguraţi-vă că acesta este exact ceea ce doriţi.

• Fiţi sigur că sunteţi dispus să vă asumaţi răspunderea.Obţineţi foarte puţine de la ceilalţi, fără a plăti un anume preţ pentru ceea ce primiţi. Vă puteţi permite să plătiţi preţul pe care va trebui probabil să-l plătiţi, în sensul unei stimulări de care va avea nevoie persoana respectivă, pentru ca să manifeste o nouă atitudine? Sunteţi dispus să acceptaţi modificări în alte domenii, pentru a obţine ceea ce doriţi în domeniul în cauză?

• Cereţi ceea ce doriţi.Prea mulţi se tem să ceară ceea ce doresc într-adevăr, sau presupun că cealaltă persoană, într-un anumit fel, ştie despre ce este vorba. Unul dintre motivele cele mai importante pentru care nu obţinem ceea ce dorim este acela că practic nu cerem acel lucru niciodată.

• Fiţi explicit.Luaţi imaginea despre care se vorbeşte la prima sugestie şi descrieţi-o în detaliu, în culori vii, interlocutorului. Desenaţi cu linii groase, astfel încât acesta să înţeleagă exact ce propuneţi. Spuneţi persoanei respective în ce mod va fi afectată şi care sunt implicaţiile acceptării propunerii dumneavoastră.

continuare

• Arătaţi avantajele.

În ideea pe care o propuneţi, interlocutorul trebuie să vadă un avantaj pentru sine, în caz contrar ideea nu va fi acceptată. Aveţi nevoie de un răspuns corespunzător la întrebarea: *Şi eu cu ce mă aleg?* Pregătiţi date concrete şi convingătoare, pentru a demonstra avantajele ideii dumneavoastră. Documentaţi-vă în ceea ce priveşte sistemul de valori, atitudinea, cât şi cerinţele persoanei cu care negociaţi.

• Fiţi pregătit să faceţi faţă obiecţiilor.

Indiferent cât de bine aplicaţi sugestiile de mai sus, aşteptaţi-vă să întâmpinaţi rezistenţă. Soluţia cea mai bună pentru a depăşi o obiecţie este anularea acesteia chiar înainte de a fi formulată. Exprimaţi-o chiar dumneavoastră, ca pe o critică relevantă care poate fi adusă ideii pe care aţi propus-o; apoi demontaţi-o, în mod sistematic şi obiectiv, în timp ce potenţialul contestatar asistă ca spectator, nu ca acuzator.

• Mulţumiţi-i persoanei respective.

Indiferent dacă aţi reuşit sau nu să convingeţi, mulţumiţi-i interlocutorului pentru că v-a ascultat. Dacă aţi obţinut ceea ce doreaţi, adăugaţi şi asigurarea că persoana respectivă va fi mulţumită de rezultate. Despărţiţi-vă, lăsând persoanei respective o impresie bună despre dumneavoastră.

continuare

17.3 Obiecţii standard când faceţi propuneri pentru a schimba ceva

• Obiecţii la care trebuie să vă aşteptaţi când faceţi propuneri pentru a schimba ceva:

1. Dacă nu apar probleme, n-are rost să intervenim.

2. Costă prea mult.

3. E prea riscant.

4. Am mai încercat şi altă dată.

5. N-avem experienţă în domeniul acesta.

6. Nu este stilul nostru.

7. Mai bine aşteptăm, să vedem ce face concurenţa,

8. Nu avem, în momentul de faţă,resursele necesare.

9. Suntem de-acum prea implicaţi în sistemele existente.

10. Avem deja prea multe de făcut, în momentul de faţă.

11. Cum pot fi sigur că ai dreptate?

12. Pur şi simplu, nu cred că va merge.

13. Eu sunt de acord, dar ei, nu.

17.4 Moduri de a anula orice obiecţie

• Demontaţi-o, înainte de a fi formulată.Modul cel nai sigur de a trece peste o obiecţie este incorporarea, atât a obiecţiei, cât şi a soluţiei acesteia, în prezentarea pe care o faceţi. O idee în acest sens ar fi să formulaţi obiecţia anticipat, ca şi cum v-ar aparţine. Apoi demontaţi-o, bucată cu bucată. Veţi fi surprins cât de frecvent potenţialul contestatar vi se va alătura în desfiinţarea criticii şi vă va veni astfel în ajutor.

• Atunci când se exprimă o obiecţie neaşteptată, ascultaţi-o cu atenţie.Un bun prezentator care şi-a analizat publicul, rareori se va confrunta cu o obiecţie neaşteptată. Atunci când acest lucru se întâmplă totuşi, asiguraţi-vă că aţi înţeles atât obiecţia, cât şi motivaţia din spatele acesteia. Dacă nu sunteţi sigur, puneţi întrebări.

• Complementaţi-l pe cel care formulează obiecţia.Recunoaşteţi justeţea obiecţiei, fără a lua un aer exagerat de îndatoritor sau protector. *Aveţi dreptate; costul este un factor important în luarea acestei decizii*.

• Aruncaţi *obiecţia* în terenul advers.Cereţi validarea sau justificarea premiselor sau presupunerilor care stau la baza obiecţiei. În felul acesta, veţi putea să vă situaţi pe o poziţie ofensivă, nu defensivă: *De unde aţi obţinut datele care v-au condus la această concluzie?*

continuare

• Păstraţi-vă calmul.

Nu vă certaţi, nu vă enervaţi şi nu vă situaţi pe o poziţie defensivă. Risipiţi nervozitatea prin calmul dumneavoastră; Atacaţi întrebarea, nu pe cel care o pune.

• Nu vă araţi eventualele temeri.

Păstraţi-vă entuziasmul şi convingerea (dar fără tupeu) în timp ce răspundeţi fiecărei obiecţii.

• Câştigaţi o serie de bătălii mici, pentru a câştiga, în final războiul.

*Dacă sunteţi de acord că S este valabil, iar R nu pune probleme, vă daţi seama, desigur, că şi T este acoperit*.

• Răspundeţi obiecţiilor.

Arătaţi că soluţia pe care o propuneţi nu este anulată de obiecţia respectivă.

• Cereţi confirmarea faptului că interlocutorul este satisfăcut de răspunsul pe care l-aţi dat referitor la obiecţia formulată.

*Cred că am rezolvat această problemă,* sunteţi de acord?*

• Dacă rezistenţa se menţine, solicitaţi o soluţie din partea celui care obiectează, pentru a rezolva problema pe care a menţionat-o.

*În ce mod credeţi dumneavoastră că putem rezolva această problemă?* Dacă aţi parcurs recomandările anterioare şi nu v-aţi îndepărtat oponentul, acesta se va arăta dispus să vă sprijine.

17.5 Sfaturi pentru o negociere reuşită

Faceţi-vă temele.

Înainte de începerea negocierii, analizaţi situaţia cu atenţie şi stabiliţi-vă o strategie. Angajaţi-vă în negociere, orientat către reuşita ambelor părţi.

dacă veţi câştiga în detrimentul celeilalte părţi, satisfacţia nu va fi completă. Comunicaţi permanent şi cu insistenţă, prin atitudinea dumneavoastră, faptul că ambele părţi pot beneficia de avantaje ca urmare a acordului pe care îl propuneţi. Într-adevăr, o negociere de succes este cea în care ambele părţi sunt satisfăcute de rezultatul obţinut.

Stabiliţi un climat pozitiv, de încredere.

Veţi obţine mai mult de la cineva care are încredere în dumneavoastră. Plecaţi de la premisa că puteţi avea încredere în persoana cu care negociaţi.

Menţineţi-vă acest punct de vedere, până în momentul în care comportamentul acelei persoane îl contrazice. Încrederea este factorul esenţial care deosebeşte negocierea de tocmeală.

Verificaţi dacă această persoană este împuternicită să încheie un acord.

Nu trebuie să vă aflaţi în situaţii în care negociaţi un acord, pentru a descoperi apoi că persoana cu care discutaţi are nevoie de aprobarea şefului ierarhic.

continuare

Fiţi sigur de ceea ce doriţi; cereţi acest lucru; fiţi pregătit să plătiţi pentru a-l obţine.Stabiliţi-vă obiectivul. Comunicaţi-vă cerinţele în mod explicit interlocutorului. Admiteţi că acesta va dori să obţină un rezultat bun, în aceiaşi măsură ca şi dumneavoastră.

Concentraţi-vă asupra cerinţelor, nu asupra poziţiilor sau personalităţilor.Atunci când negociaţi de pe o anumită poziţie, aveţi tendinţa de a vă închide în acea poziţie cu obiectivul de a câştiga, nu de a răspunde unor cerinţe comune. Personalitatea este un subiect potenţial volatil, care nimic în comun cu negocierile. Nu lăsaţi ego-ul să vă stea în cale. Preocupaţi-vă de nevoile persoanei cu care negociaţi, în aceiaşi măsură ca şi de ale dumneavoastră şi, în felul acesta, veţi avea şanse mai mari de reuşită.

Ascultaţi cu atenţie şi puneţi întrebări.Concentraţi-vă nu numai asupra ceea ce doresc persoanele cu care negociaţi, ci şi asupra întrebărilor de ce doresc acest lucru.

Căutaţi *monede alternative*, pentru a le oferi celui cu care negociaţi.Banul este o monedă, dar uneori alte monede pot avea o valoare egală sau mai mare.

Faceţi negocieri pe termen lung, nu pe termen scurt.Nu aveţi interesul să respectaţi această operaţie prea curând.

Nu ezitaţi să luaţi o pauză.A cere o amânare nu este un semn de slăbiciune. Din contra, veţi veni cu forţe noi.

Când ajungeţi într-un impas, aduceţi în discuţie date noi, stabilind un termen cu care să fie de acord ambele părţi, sau faceţi o concesie finală.

continuare

100

Nu faceţi niciodată o concesie, fără a primi ceva în schimb.

În momentul în care faceţi o concesie celeilalte persoane, vă veţi afla pe poziţia de negociere cea mai puternică.

Permiteţi-i celeilalte părţi să-şi păstreze demnitatea.

Găsiţi o soluţie pentru a salva aparenţele. Dacă aţi reuşit în cursul negocierilor, vă puteţi permite să fiţi generos.

Stabiliţi un acord clar şi la obiect, care să nu lase loc unor eventuale dubii.

După încheierea negocierilor, rămâne încă de negociat contractul. Urmăriţi respectarea acordului, după acceptarea condiţiilor, de către părţi.

Dacă aşteptările dumneavoastră nu s-au confirmat, aflaţi de ce. Poate acordul trebuie reanalizat, sau cealaltă parte nu a înţeles exact despre ce este vorba. Acordaţi beneficiul dubiului, înainte de a trage o concluzie pripită în ceea ce priveşte nerespectarea clauzelor acceptate anterior.

continuare

101

17.6 Tehnici diferite pentru încheierea unei negocieri Stabiliţi un termen , la începutul şedinţei.

Stabiliţi de la început că veţi ajunge la un acord reciproc cel mult în 10 ore. Situaţi-vă pe o poziţie hotărâtă: *Dacă vă convine, bine, dacă nu …*

Spuneţi-i celeilalte persoane că aşa stau lucrurile. Aţi făcut tot ce v-a stat în putinţă – nu puteţi face mai mult. Cacealmaua este riscantă în astfel de situaţii.

Întrebaţi cealaltă parte care este cerinţa care ar putea duce la încheierea negocierilor?Dacă cealaltă parte solicită o concesie anume şi puteţi să i-o acordaţi, ambele părţi au câştigat.

Cereţi o pauză şi reluaţi mai târziu negocierea.Spuneţi-i celeilalte părţi că vă aflaţi într-un impas şi că ambele părţi aveţi nevoie să vă mai gândiţi. Stabiliţi o dată clară de reluare a discuţiilor.

Apelaţi la o terţă parte, un mediator obiectiv.Atunci când nici dumneavoastră, nici cealaltă parte nu mai ştiţi ce este de făcut, apelaţi la un mediator. Acesta poate fi o cunoştinţă comună, un director al unui alt departament, sau un mediator profesionist.

Încheiaţi prin acordarea unei concesii finale.Încheiaţi negocierea *îndulcind situaţia*. Oferiţi o ultimă concesie, care va crea o atmosferă de înţelegere reciprocă.

Stabiliţi o clauză temporară.Semnaţi un acord condiţional, pe termen de o săptămână sau două. Amândouă părţile veţi încerca să-l puneţi în practică eficient în această perioadă. După încheierea perioadei de probă, vă veţi întâlni din nou, pentru a pune la punct acordul final.

Sursa:Sam Deep, Lyle Sussman, Secretul oricărui succes, Ed. Polimark Bucureşti, p. 135-144

102

Cap.18. NEGOCIEREA ÎN VÂNZAREA PRODUSELOR PETROLIERE

18.1 Definirea negocierii în vânzarea produselor petroliere

• Activităţile de vânzare în care este implicată firma pentru comercializarea produselor petroliere şi o altă persoană juridică presupune aptitudine de negociere. Cele două părţi trebuie să ajungă la o înţelegere asupra preţului şi asupra celorlalte condiţii de vânzare.

• Agenţii de vânzări ai firmei trebuie să obţină semnarea contractului de vânzare-cumpărare şi comanda pentru produsele petroliere, încărcăturile g.p.l. sau produse complementare fără a face concesii prea mari, care ar putea afecta rentabilitatea.Marketingul se ocupă cu activităţile de schimb şi cu modul în care sunt stabilite condiţiile schimbului de produse petroliere în cadrul firmei pentru comercializarea produselor petroliere. În cazul schimbului de rutină, condiţiile sunt stabilite prin intermediul unor programe coordonate de la sediul firmei pentru comercializarea produselor petroliere, programe referitoare la fixarea preţului produselor petroliere şi la distribuţia acestora. În cazul schimbului negociat, preţul şi celelalte condiţii sunt fixate prin intermediul unei comisii de negociere numite de conducerea firmei. Se observă în piaţa produselor petroliere din ce în ce mai mult tendinţa de a se negocia vânzarea-cumpărarea produselor petroliere, în primul rând datorită apariţiei concurenţei acerbe în acest domeniu. Aceste negocieri pot fi pe termen lung (de exemplu, societăţi mixte, francize, integrare verticală, contracte de comision). În această situaţie pieţele s-ar putea transforma din pieţe de concurenţă în pieţe ”civilizate”, ceea ce înseamnă că ele sunt mai puţin accesibile firmelor concurente.

continuare

103

Chiar dacă preţul este chestiunea cel mai des negociată, se negociază de către firmă şi alte aspecte cum ar fi: momentul livrării cantităţii de produse petroliere, încărcături g.p.l comandate, calitatea produselor petroliere şi serviciilor oferite cu ocazia comercializării acestora, volumul achiziţiei, responsabilitatea pentru finanţare, asumarea riscului, promovarea şi proprietatea, siguranţa în exploatare a produselor petroliere sau încărcăturilor g.p.l. Numărul de probleme care trebuie negociate este practic nelimitat.

continuare

104

• Negocierea care se foloseşte în comercializarea produselor petroliere are următoarele particularităţi:

a) Sunt implicate cel puţin două părţi (firma pentru comercializarea produselor petroliere - client);

b) Părţile au un conflict de interese cu privire la una sau mai multe chestiuni în vânzarea-cumpărarea produselor petroliere, încărcături g.p.l. sau produse complementare;

c) Părţile sunt, cel puţin temporar, legate în cadrul unei forme speciale de relaţie voluntară;

d) Activitatea în cadrul acestei relaţii priveşte schimbul produselor petroliere, încărcăturilor g.p.l. pe bani sau soluţionarea uneia sau mai multor chestiuni intangibile apărute între firma pentru comercializarea produselor petroliere şi client;

e) Activitatea presupune, de obicei, prezentarea de cereri sau propuneri de către firma pentru comercializarea produselor petroliere sau client şi evaluarea acestora de către cealaltă parte, după care urmează concesii şi contra-propuneri. Astfel, activitatea este mai degrabă secvenţială decât simultană.

• Marketerii (membrii comisiei de negociere), care se găsesc în situaţia de a negocia, au nevoie de anumite trăsături şi calităţi pentru a fi eficienţi. Cele mai importante trăsături sunt: capacitatea de a-şi pregăti terenul şi de a-şi planifica activitatea, cunoaşterea a ce urmează a fi negociat, capacitatea de a gândi clar şi rapid în condiţii de presiune şi nesiguranţă, capacitatea de a se exprima verbal, integritatea, capacitatea de a-i convinge pe alţii şi răbdarea. Toate acestea îi vor ajuta să ştie când să negocieze şi cum să negocieze.

continuare

105

2. CÂND SĂ NEGOCIEM. Firma pentru comercializarea produselor petroliere ar putea lua în considerare anumite circumstanţe când se poate negocia pentru a încheia un contract de vânzare-cumpărare.

a) Când există o mulţime de factori care au legătură nu numai cu preţul produsului petrolier, dar şi cu calitatea acestuia şi cu serviciile oferite în legătură cu comercializarea acestora.

b) Când riscurile implicate de vânzarea produselor petroliere, încărcăturilor g.p.l nu pot fi determinate cu precizie.

c) Când pentru achiziţionarea produselor de către firma pentru comercializarea produselor petroliere este legată de resursele existente şi necesită o lungă perioadă de timp sau se face cu intermitenţe.

d) Când activitatea de achiziţie a unui produs petrolier sau gaz petrolier lichefiat este întreruptă din lipsă de resurse.

• Negocierea este potrivită ori de câte ori există o zonă de acord, deci, atunci când este prezentată o suprapunere simultană de rezultate favorabile pentru agentul pentru comercializarea produselor petroliere şi pentru client.

continuare

106

• Firma pentru comercializarea produselor petroliere, conducerea ei, trebuie să pregătească un plan strategic înainte de începerea negocierilor şi luarea unor bune decizii tactice în timpul negocierilor. Această strategie poate fi definită ca o aderare la un mod de abordare globală care are mari şanse de a asigura atingerea obiectivelor firmei. Ea poate aplica o strategie „dură” în discuţiile cu clientul sau o strategie „delicată”.

• În cadrul unui program de cercetare cunoscut sub numele de Proiectul Hawad privitor la negociere, Roger Fisher şi William Ury au ajuns la concluzia că există patru idei pe baza cărora se desfăşoară negocierile principale şi care sunt valabile şi în cazul negocierilor pentru vânzarea produselor petroliere.

continuare

18.3 Elaborarea unei strategii de negociere în comercializarea produselor petroliere.

107

Separaţi oamenii de problemă: deoarece în procesul negocierii sunt implicaţi oameni, este foarte uşor ca emoţiile să interfereze cu caracteristicile obiective ale chestiunii care se negociază. Tratarea chestiunilor ce se negociază mai degrabă în funcţie de personalitatea negociatorilor decât în funcţie de interesele părţilor poate duce la o negociere ineficientă. Negocierea are de suferit atunci când devine o luptă a voinţelor în loc să fie o activitate de colaborare, menite să rezolve problema ambelor părţi. Separarea oamenilor de problemă presupune, în primul rând, o percepere corectă a situaţiei. Fiecare dintre părţi, atât firma pentru comercializarea produselor petroliere cât şi clientul, trebuie să înţeleagă în profunzime punctul de vedere al oponentului şi să încerce să simtă nivelul de emotivitate cu care partea adversă îşi susţine acest punct de vedere. În al doilea rând, emoţiile aduse în cadrul negocierilor sau rezultate a negocierii trebuie explicate şi recunoscute ca fiind legitim justificate. Discutarea, în mod deschis a emoţiilor ambelor părţi, fără a se răspunde cu o răbufnire emoţională, duce la evitarea situaţiei în care negocierile s-ar putea transforma în şedinţe ineficiente, presărate cu insulte. În al treilea rând, între părţi trebuie să existe o comunicare clară. Ascultarea activă, confirmarea a tot ce s-a spus deja, comunicarea referitoare mai degrabă la probleme decât la deficienţele adversarilor şi vizarea în mod direct a intereselor vor mări considerabil şansele de a se ajunge la o soluţie satisfăcătoare.

Axaţi-vă pe interese, nu pe poziţii: diferenţa între interese şi poziţii constă în aceea că poziţia cuiva este ceva pentru care optează acesta, în vreme ce interesele cuiva sunt acelea care îl determină să adopte o anumită poziţie. Astfel, o poziţie a firmei pentru comercializarea produselor petroliere în cadrul negocierilor ar putea fi aceea că în contract trebuie să se prevadă o penalizare severă pentru întârzieri la plată, însă interesul clientului este să se aprovizioneze constant cu produse petroliere. Reconcilierea intereselor se face mai uşor, deoarece în cazul fiecărui interes există, de obicei, mai multe poziţii posibile care ar putea satisface acel interes.

108

Inventaţi opţiuni care să ofere un câştig reciproc: inventarea de opţiuni care să ofere un câştig reciproc ajută la identificarea intereselor comune.

Insistaţi asupra criteriilor obiective: atunci când un negociator al clientului este intransigent şi îşi susţine mai degrabă poziţia decât interesele, o bună strategie este ca negociatorul firmei pentru comercializarea produselor petroliere să insiste asupra ideii că acordul trebuie să reflecte criterii suficient de obiective, independente de poziţia oricăreia dintre părţi. Luând în discuţie criterii obiective în loc de poziţii menţinute cu încăpăţânare, nici una dintre părţi nu face concesii celeilalte; ambele fac concesii pentru a ajunge la o soluţie bună. Astfel de criterii pot fi: valoarea de piaţă a produselor petroliere, preţurile competitive etc.

continuare

109

Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere pot utiliza o mare varietate de tactici atunci când negociază vânzarea produselor petroliere. Acestea pot fi definite ca manevre care se fac în anumite momente pe parcursul procesului de negociere. Ameninţările, cacialmalele, ofertele, „ultimele şanse”, ofertele iniţiale „dure” şi alte manevre tactice pot fi întâlnite în cadrul negocierilor.Aceiaşi Roger Fisher şi William Ury au insistat asupra câtorva tactici standard de negociere:

Comportamentul exaltat. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere se pot da în spectacol (să joace teatru) demonstrând, în mod vizibil, implicarea emoţională în poziţia lor. Acest comportament duce la creşterea credibilităţii lor şi poate oferi clientului o justificare pentru a încheia contractul în condiţiile stabilite de firmă.

Miza mare. Trebuie lăsate mari rezerve din partea negociatorilor firmei pentru comercializarea produselor petroliere. Ei trebuie să emită mari pretenţii la început. Chiar după ce vor face concesii tot vor obţine o plată mai mare decât cea pe care ar fi obţinut-o dacă începeau negocierile cu pretenţii prea mici.

Apelaţi la un aliat prestigios: aliatul poate fi o persoană sau un proiect care se bucură de prestigiu. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere trebuie să încerce să-i facă pe adversari să accepte condiţii mai puţin favorabile, încărcăturilor g.p.l. sau produselor complementare.

continuare

18.4 Tactici de negociere în comercializarea produselor petroliere.

110

Puţul a secat. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere trebuie să pună piciorul în prag şi să-i spună adversarului că nu-i mai poate face nici o concesie.

Competenţa limitată: trebuie să se negocieze cu oponentul în mod loial şi când negociatorii sunt gata să semneze documentele de vânzare a produselor petroliere să spună: „Trebuie să mă consult cu şeful meu.”

Când doi se bat, al treilea câştigă (licitaţia). Firma pentru comercializarea produselor petroliere trebuie să afle mai multe firme concurente că negociază cu ele în acelaşi timp. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere trebuie să programeze la aceeaşi oră întâlnirile cu reprezentanţii firmelor concurente şi să-i lase pe toţi să aştepte întâlnirile cu ei.

Dezbină şi cucereşte. Când negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere negociază cu o echipă a clientului cu care este în tratative, trebuie să-l convingă pe unul din membrii echipei respective de avantajele propunerilor lor. Acesta îi va ajuta să-i convingă şi pe ceilalţi membri ai echipei.

continuare

111

Dispăreţi (lipsiţi) pentru un timp. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere pot părăsi complet negocierile pentru un timp. Revenirea va avea loc atunci când condiţiile se îmbunătăţesc, iar negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere vor încerca să renegocieze atunci. Perioada de timp poate fi lungă (când negociatorii spun că pleacă din oraş), sau scurtă (când se duc la baie să se mai gândească).

Faceţi pe prostul. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere nu trebuie să răspundă adversarului nici verbal, nici emoţional. Să nu reacţioneze la forţările sau la presiunile făcute de ei. Făceaţi-o pe prostul şi adoptaţi o „mină de jucător de poker”.

Fiţi răbdători. Dacă negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere îşi pot permite să aştepte mai mult decât adversarul, vor avea probabil foarte mult de câştigat.

continuare

112

Să facem un compromis: este de preferat ca negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere să fie primii care sugerează acest lucru pentru că vor avea cel mai puţin de pierdut.

Tehnica „titlului”. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere trebuie să lase să se afle decizia lor prin intermediul unei aşa-numite surse de încredere, înainte de a lua, de fapt, decizia. Acest lucru le va permite să testeze reacţiile la decizia lor.

Surprize. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere trebuie să menţină adversarul într-o permanentă nesiguranţă prin schimbări drastice, spectaculoase şi bruşte survenite în tacticile lor. Ei nu trebuie să fie niciodată previzibili, ei trebuie să evite ca adversarul să le anticipeze mişcările.

continuare

113

• Tot cei doi specialişti au dat câteva sfaturi tactice la negocierea principală. În primul rând se referă la ceea ce trebuie făcut dacă cealaltă parte este mai puternică cea mai bună tactică este să se cunoască, în cazul fiecărui partener, parametrul – cea mai bună alternativă la un acord negociat. Identificând soluţiile alternative de care dispune cineva dacă nu se ajunge la o înţelegere, se poate stabili un etalon faţă de care să poată fi măsurată orice ofertă. Această tactică protejează negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere de presiunile la care ar putea fi supuşi de către un oponent mai puternic pentru a accepta condiţii contractuale nefavorabile.

• O altă tactică poate fi aplicată de negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere atunci când partea adversă insistă în a-şi susţine propria poziţie, în loc să-şi susţină propriile interese şi atacă persoana care negociază sau propunerile cuiva. Deşi poate exista tendinţa de a răspunde cu duritate când sunt bruscaţi, cea mai bună tactică este de a devia atacul de la persoană şi de a-l dirija împotriva problemei. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere trebuie să analizeze interesele care au motivat poziţia adversarului şi să inventeze opţiuni care pot satisface interesele ambelor părţi. Trebuie să invite partea adversă să examineze poziţia şi să le dea sfaturi („Dacă aţi fi fost în locul meu, ce aţi fi făcut?”).

continuare

114

• Un alt set de tactici al echipei de negociere al firmei pentru comercializarea produselor petroliere ar putea fi răspunsurile la tacticile părţii adverse, tactici menite să inducă în eroare, să denatureze sau să influenţeze în vreun fel, în avantajul propriu mersul negocierii. Să presupunem că partea adversă foloseşte în negocieri fie o ameninţare, , fie o tactică de tip „acceptă sau renunţă”, negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere nu trebuie să-i ofere negociatorului celeilalte părţi o astfel de poziţie la masa tratativelor încât soarele să-i vină în ochi. Ei trebuie să recunoască tactica, să ridice problema în mod explicit şi să conteste legitimitatea şi oportunitatea tacticii respective – cu alte cuvinte să poarte negocieri referitoare la ea. Negocierea unei anumite tactici urmează aceeaşi procedură ca şi negocierea principală: trebuie să se conteste tactica, să se întrebe de ce este utilizată sau negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere trebuie să sugereze alte căi de urmat. Dacă această negociere dă greş, trebuie să recurgă la cea mai bună alternativă, la un acord negociat şi să blocheze negocierea până când partea adversă încetează să mai folosească tacticile respective. Contraatacarea acestor tactici pe baza unor principii de apărare este mai productivă decât utilizarea unor tactici „şmechere”.

continuare

Sursa: I.C. Rada, I. Ungur, E. Gogoneaţă, Marketingul comercializării produselor petroliere, 2002, pag. 449

115

Bibliografie:

1. Kotler & Amstrong “Principiile marketingului”, Ed.Teora,Bucuresti,

2002, Ed. a II a.

2. Coordonator: Postelnicu, Gheorghe “Economie politică”, vol.I si II, Cluj- Napoca,

2003

3. Ionescu, Toader “Istoria gândirii economice.Gândirea economică

din România in secolul al XIX –lea si prima

jumătate a secolului al XX-lea,Universitatea

Babeş – Bolyai, Cluj-Napoca, 1992

4. Popescu, Gheorghe “Evoluţia gândirii economice”,Ed.George

Bariţiu, 2000 si 2001

5. Ciobanu, Gheorghe; “Sisteme de comerţ exterior”, Ed.Presa

Popescu, Gheorghe Universitară Clujana, Cluj-Napoca, 2000

6. Popescu, Gheorghe “Fundamentele gândirii economice”

Ed.Anotimp,1993

7. Rada, Ioan Constantin “Cornel Diaconovici – un om, un destin, o

vocaţie”, Ed. Anotimp”, 1999

8. Rada, Ioan Constantin “Doctrine economice româneşti”, Ed. Anotimp,

2001.

116

9. Rada,Ioan Constantin Caiet de lucrări”, Ed.Anotimp, 2002

Rada, Ioana Carmen

10. Ciobanu, Gheorghe; “Managementul afacerilor economice

Rada, Ioan Constantin internaţionale“, Ed. Anotimp, 2000

11. Rada, Ioan Constantin “Economie”, Ed.Anotimp, 2002

12. Rada, Ioan Constantin “Economie,Caiet de lucrari”, Ed.Anotimp &

Rada, Ioana Carmen Adsumus, 2002

13. Rada, Ioan Constantin; “Marketingul comercializării produselor

Ungur, Ionel; petroliere”, Ed.PamGroup, 2002

Gogoneaţă, Emilia

14. Rada, Ioan Constantin; “Economie generală,Marketing industrial (note

Bodog, Aurelia Simona; de curs)”, Ed.Universităţii din Oradea, 2005

Rada, Ioana Carmen;

Lazurean, Elena Nicoleta;

Bodog, Florian Dorel.

15. Rada, Ioan Constantin; “Economie generală, Marketing industrial

Bodog, Aurelia Simona; (aplicaţii pentru seminar)”, Ed.Universităţii din

Rada, Ioana Carmen; Oradea, 2005.

Lazurean, Elena Nicoleta;

Bodog,Florian Dorel.

117

16. Dodescu, Anca “Istoria gândrii economice” Ed.Universităţii din Oradea, 2000

17. Dodescu, Anca; “Istoria gândirii economice.Ghid de studiu”, Pap Cohut, Ioana Ed.Universităţii din Oradea, Oradea, 200118. Popescu, Dan “Istoria gândirii economice din antichitate

până la sfârşitul secolului al XX-lea”, Ed.Continent, Sibiu, Bucuresti, 1999

19. Cosmescu, Ioan “Unirea şi independenţa în gândirea economică românească (1848 – 1918), Ed.Economică, 1998

20. Coordonatori : “Idei şi politici economice”, Ed.Presa Ciobanu, Gheorghe Universitară Clujana, Cluj Napoca, 1999 Lumperdean, Ioan

21. Coordonator: “Probleme actuale ale gândirii ştiinţei şi Negucioiu, Aurel practicii economico-sociale”, vol. II, Ed.George

Baritiu, Cluj – Napoca, 199922. Bal, A. “Economii în tranziţie.Europa Centrală şi de

Est”, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 199723. Bezbakh, Pierre ”Inflaţie, dezinflaţie, deflaţie”, Ed.Humanitas,

Bucureşti, 1992