1 Procesul planificrii necesarului de personal Putem distinge trei etape n procesul planificrii necesarului de personal: previziunea necesarului de personal; analiza ofertei de personal; planuri de aciune pentru depirea diferenelor ntre cerere i ofertPreviziunea necesarului de personal - ca orice alt prefigurare a viitorului - este mai mult o art dect o tiin. O problem dificil o constituie determinarea i evaluarea relaiilor de interdependen ce pot exista ntre necesarul de personal i rezultatele ntreprinderii, msurabile prin venituri, volumul produciei, productivitatea marginal, venitul marginal i ali indicatori economici. Un alt factor este tehnologia,: extinderea folosirii calculatoarelor i determin modificri n structura pe profesii a personalului. Necesarul viitor de personal se modific i n funcie de anumite aciuni ale angajailor, cum ar fi: pensionrile, demisiile, expirarea contractelor, decesele i absenele. Tehnicile de prognozare se pot mpri n dou grupe:obiective i subiective. obiective se bazeaz pe analiza datelor statistice, plecnd de la premiza c evoluia viitoare a fenomenelor are asemnri cu manifestrile trecute ale acestora. Metodele de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai i unii indicatori ai ntreprinderii. Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare.Previziunea necesarului de personal pe baza productivitii munciiNevoia de resurse umane constituie o cerere derivat care depinde de solicitrile de produse i servicii .Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Tehnici subiective de prognozareMetodele subiective se bazeaz pe judecile celor care au cunotine n legtur cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente funcionale, efii seciilor de producie i de concepie, care sunt n msur s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, inndcont de specificul activitilor desfurate.Analiza disponibilului de personal va lua n considerare att sursele interne ct i cele externe ale forei de munc.Oferta intern este alctuit din angajaii prezeni care pot fi promovai, transferai sau detaai pentru a completa locurile vacante. n analiza ofertei interne se face inventarul resurselor umane care nsumeaz priceperile, deprinderile, cunotinele i abilitile fiecrui salariat. Inventarele care i privesc pe salariaii non-manageri se numesc inventare de competene, iar cele referitoare la manageri, inventare de management. Informaiile coninute n sunt pentru a emite judeci legate de posibilele promovri i transferri. Prin identificarea succesorilor la funciile - cheie i a angajailor cu un nalt potenial, corporaiile ca IBM i asigur un flux constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Diagramele de nlocuire sunt o reprezentare vizual a cui va nlocui pe cine, n cazul n care se elibereaz o funcie. Informaiile vin de la inventarul RU.Analiza ofertei externe Informaiile care ajut la gsirea candidailor corespunztori de pe piaa muncii, se refer la:nchideri sau restructurri ale firmelor din zon;modificarea condiiilor de transport n comun; rata local a omajului;numrul absolvenilor ce se elibereaz din sistemul de nvmnt din zon;experiena legat de lipsa anumitor profesii.Planuri de aciune pentru depirea diferenelor Planuri de actiune n cazul deficitului:se poate modifica oferta intern prin stimularea pentru creterea productivitii i perfecionare profesional; modificarea disponibilului previzionat prin utilizarea altor categorii de personal pentru realizarea obiectivelor putem schimba obiectivele organizaiei, care n situaia absenei personalului corespunztor calificat se dovedesc greit stabilite.Planuri de aciune n cazul surplusului de 1) Desfacerea contractului de munc al angajatului din cauza abaterilor disciplinareale acestuia;2) Disponibilizarea sau trimiterea n omaj, din raiuni economice 3) Pensionarea temporar - la o nou angajare firma va putea apela la ei. 4) Pensionarea prematur - pentru a stimula salariaii s se pensioneze nainte de a mplini vrsta de pensionare, proprietarii acord pli suplimentare celor care accept.5) Reducerea sptmnii de lucru.

2. Procesul analizei postului Postul poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei. Analiza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile, ndatoririle i responsabilitile din cadrul acestuia, la condiiile psihofizice de efectuare a muncii, la ndemnrile, cunotinele i abilitile necesare ocupantului postului. Descrierea postului reprezint un document n form scris sau pstrat n memoria calculatorului, care cuprinde informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, i nu la analiza persoanelor care l ocup. Analiza postului se face de ctre o persoan nsrcinat special s ndeplineasc rolul de analist. Una dintre condiiile eseniale ale nfptuirii unei analize de calitate a postului, care s ofere informaii valide, este instruirea corespunztoare a analitilor. Informaiile obinute n urma analizei joac un rol hotrtor, deoarece ele influeneaz majoritatea activitilor din domeniul R.U. Astfel, recrutarea i selecia personalului are n vedere atragerea i alegerea acelor candidai care dein cunotinele, deprinderile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor i ndatoririlor identificate n urma analizei posturilor. n mod similar, specialitii n sistemele de recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite diferitelor posturi fr a avea cunotinele detaliate despre acele posturi. Evaluarea performanelor, de asemenea, se bazeaz pe informaiile oferite de analiza posturilor. Procesul analizei posturilor se realizeaz n urmtoarele trei etape:Pregtirea analizei posturilor;Colectarea informaiilor;Prelucrarea datelor i elaborarea descrierii posturilor;Colectarea datelor . Din momentul n care angajaii neleg scopul investigaiei i analistul are o cunoatere de ansamblu a organizaiei, se poate trece la etapa a doua, a colectrii datelor, care se subdivide n urmtoarele trei faze:identificare posturilor de analizat;elaborarea chestionarului de analiz;colectarea propriu-zis a informaiilor.Identificarea posturilor de analizat. Pentru identificarea posturilor de analizat analitii pot alctui liste, folosind evidenele statelor de plat, diagramele organizaiei i ntrebnd muncitorii i supraveghetorii. Dac analiza posturilor s-a mai realizat anterior, analitii pot folosi evidenele anterioare.Elaborarea chestionarului de analizn scopul studierii posturilor, analitii ntocmesc, de regul, liste de verificare sau chestionare. Acest lucru asigur colectarea informaiilor ntr-o manier consecvent pentru toate posturile. Este important s se foloseasc acelai chestionar pentru posturi similare. Aceasta nu nseamn c se va utiliza un singur chestionar. Analiza funciilor tehnice, a celor de birou i a celor manageriale necesit liste de verificare diferite. ntrebrile care se pun ntr-un chestionar de analiz a postului se refer la:identificarea i statutul postului;sarcini / atribuii i responsabiliti,caracteristici umane;condiii de munc;standarde de performan.Colectarea datelor. Exist modaliti diferite de colectare a informaiilor necesare analizei postului. Metodele folosite pot fi: observarea direct, interviurile, chestionarele prin coresponden, panelul de experi, jurnalul angajatului, metode combinate.Prelucrarea datelor i utilizare. Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaiile brute, referitoare la un post sunt de o valoare redus pn n momentul n care sunt prelucrate i transpuse n documente mai uor de utilizat. Astfel de documente sunt: descrierea postului(explic sarcinile, condiiile de munc i alte aspecte specifice unui anumit post), specificaia postului(precizeaz cerinele privind educaia, experiena,trsturile de personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocup un post.) i standardele de performan (motiveaz eforturile angajailor de a le atinge si sunt criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc). Toate sistemele de control au patru caracteristici: standarde, msurtori, corecie i feedback.

3Teorii de coninut ale motivaiei Teoria ierarhiei nevoilor- are la baz dou premise: oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de nevoi; aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea lor este urmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf. Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai, prin cinci nevoi generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea:Nevoi fiziologice Nevoi de siguran Nevoi de apartenen Nevoi de stim i statut social;Nevoi de autorealizare.Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare prin generarea unor idei despre natura de baz a motivaiei umane i prin furnizarea unui cadru conceptual pentru nelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la locul de munc.Teoria E.R.D. O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Alderfer care reformuleaz cele cinci nivele de nevoi n trei nivele : Nevoi existeniale;Nevoi relaionale;Nevoi de mplinire sau de dezvoltare. Ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante: Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n contrast, teoria E.R.D. sugereaz c procesul satisfacie - naintare este legat decel de frustare - regres . Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie.Teoria E.R.D. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.Teoria realizrii nevoilor Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrab nvate dect motenite i sunt activate de condiiile din mediul extern. Majoritatea cercetrilor n cadru organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi:de realizare (un comportament ndreptat spre competiie, cu un standard de excelen);de afiliere(este nevoia de companie uman, nevoia de a fi acceptat de ctre alii.);de autonomie;de putere(dorina de a-i influena pe alii).Aceste patru nevoi par a fi foarte importante n nelegerea oamenilor la locul de munc, att timp ct organizaiile ofer oportuniti pentru satisfacerea lor.Teoria factorilor dualiLa formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are dou tipuri de nevoi: instinctul animalic de a ndeprta durerea; aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. In fundamentarea teoriei Herzberg a tras urmat concluziiFactorii care determin satisfacia n munc sunt: realizrile / mplinirile;recunoaterea;munca propriu-zis;avansarea;responsabilitatea. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:politica i administraia ntreprinderii;supravegherea;salarizarea /recompensarea;relaiile interpersonale;condiiile de munc. Teorii de proces ale motivaiei Teoria echitii Se bazeaz pe dou presupuneri despre comportamentul uman: c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a propriilor relaii sociale;oamenii compar propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan relativ.Teoria echitii se bazeaz pe relaia dintre dou variabile i anume: intrri sau investiii; recompense sau rezultate. O stare de echitate vizibil exist atunci cnd raportul recompenselor i investiiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor i investiiilor altei persoane.. Strile de echitate sau inechitate percepute afecteaz att reaciile noastre la mediul de munc, ct i atitudinea fa de activitatea desfurat.Teoria fixrii scopurilor Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare. Conform autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii:fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia asupra sarcinilor primite; scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui;obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor; dac avem un obiectiv de ndeplinit,;obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.Succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele n mod inteligent.Teoria expectaiilor sugereaz c performana este determinat de indivizi i de mediul lor de munc. Indivizii pot contribui la performana muncii prin motivaia de a aciona i prin abilitile i calitile pe care le aduc la locul de munc. Managerii pot contribui la performana muncii angajailor prin asigurarea unui sistem de recompensare ncurajator de motivaie, prin clarificarea i precizarea sarcinilor i prin crearea de oportuniti de a aciona. Expectaia este de dou feluri:Expectaie effort performan (prere individual despre faptul c efortul depus duce la performana scontat);Expectaia performan - recompens (convingerea personal c acionnd bine ntr-o situaie dat,recompensa va fi pe msur).

4 Sursele si metodele de recrutare interna Sursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei, solicitanii anteriori i fotii angajai pensionai care pot fi rechemai pentru a lucra cu timp parial. Metodele interne de recrutare reprezint totalitatea activitilor ntreprinse n scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea sunt:inventarul de talente( evaluri periodice n vederea identificrii i msurrii att a aptitudinilor fizice i intelectuale ct i a trsturilor de personalitate), sau evaluarea periodic a diverselor aptitudini ale angajailor;formare, dezvoltare, recalificare; Avantaje:poate juca rol important n dezvoltarea resurselor umane; creeaz oportunitatea manifestrii capacitilor fiecrui angajat; creeaz posibilitatea recalificrii acelor angajai a cror formare iniial nu mai este corespunztoare.Dezavantaje:necesit cheltuieli relativ mari;exist posibilitatea ca dup ce angajaii au beneficiat de o pregtire ninterior s prseasc organizaia.planificarea carierei (combinarea informaiilor din inventarul de talente, cele obinute n urma formrii i dezvoltrii personalului). Avantaje:asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane; - contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune. Dezavantajul const n posibilitatea apariiei unui automatism n procesul promovrii. promovare; transferul (mutarea unui angajat pe linie orizontal, ntr-o alt poziie pe acelai nivel ierarhic);Avantaj: Promovarea din interior implic cheltuieli mai mici dect angajarea din exterior, Are ns i unele dezavantaje:aduce dup sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel pormovat;contribuie la perpetuarea unor metode i practici vechi de operare rotaia pe posture (ocuparea angajatului ntr-un post numai pentru o anumit perioad de timp, dup care este transferat sau promovat n alt post); Avantaje:previne erodarea cunotinelor angajailor;permite cunoaterea culturii diferitelor ri;posibilitatea aplicrii sistemului propriu de recompensare. Dezavantaje:poate fi costisitoare;meninerea pe un anumit post numai pentru o perioad scurt mpiedic aprofundarea cunotinelor profesionale necesare ndeplinirii sarcinilor.concursul intern- const n ntiinarea angajailor despre posturile vacante prin afie.Avantaje:exist posibilitatea descoperirii unor angajai capabili, care altfel ar fi rmas neobservai;permite angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din organizaie, a ateptrilor privind performanele, nivelele de recompensare;este o metod rapid i duce la economii.Dezavantaje: limitarea numrului de candidai;solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai externi;dac se iau n consideraie toi solicitanii, poate necesita mult timp i efort;dac nu este reglementat corespunztor poate crea instabilitate din cauza migrrii angajailor de pe un post pe altul.reangajarea pensionarilor. Aceast metod se poate aplica temporar, pentru efectuarea sarcinilor de munc sezonier sau cnd este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari.Avantaje: angajaii respectivi cunosc deja sarcinile de munc i nu au nevoie de o perioad de integrare; recompensele pltite pot fi relativ mici;candidaii pot fi mobilizai uor. Dezavantaje: o posibil intensitate redus a muncii;absena cunotinelor tehnice noi;este o soluie temporar.

5 Sursele i metodele de recrutare extern Sursele externe de recrutare sunt acea parte a populaiei active care solicit locuri de munc si instituiile de nvmnt, colile profesionale, colegiile i universitile ce pot asigura candidai potrivii pentru locurile vacante. O surs extern de recrutare pot fi i angajaii actuali ai altor organizaii. n general, organizaiile apeleaz la sursele externe pentru ocuparea a dou tipuri de posturi: cele de nceptor (sau de debutant) i cele din conducerea de vrf a organizaiei.Sursele externe cele mai la ndemn pentru organizaii sunt Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc. Acestea sunt instituii publice menite s atenueze omajul i s sprijine omeri n gsirea unui loc de munc. La AJOFM se ine evidena (computerizat) a tuturor omerilor din judeul respectiv i pe msura apariiei solicitrilor din partea organizaiilor omerii sunt trimii la ofertanii de locuri de munc.Avantaje: candidaii pot fi recrutai rapid i cu uurin;este o metod credibil.Dezavantaje: se ine evidena doar a omerilor nu i a celor care doresc s schimbe locul de munc; muli omeri nici nu doresc obinerea unui loc de munc, se nscriu la AJOFM doar pentru a primi ajutorul de omaj.O alt metod de recrutare extern este ntrebarea angajailor proprii despre potenialii solicitani pentru locurile de munc eliberate. Chiar dac de multe ori nu se contientizeaz, recomandrile angajailor actuali, de obicei se iau n considerare cnd apar locuri vacante.Avantaje:solicitantul, fiind prieten, rud sau cunotin a angajatului, poate avea o imagine mai bun despre viitorul loc de munc;integrarea candidatului va fi mai uoar.Dezavantaje:Recrutarea doar n baza recomandrilor angajailor poate determina neglijarea exigenelor de selecie.O alt metod foarte util n vederea recrutrii externe este constituirea unei baza proprii de date despre solicitanii anteriori. Se recomand pstrarea cererilor de angajare i a recomandrilor acestora pentru a putea fi folosite ulterior, la apariia unor noi nevoi de recrutare.Fiecare organizaie are interesul s-i asigure pe termen lung acoperirea necesarului de resurse umane ct mai bine calificate. Sistemele de burse constau n subvenionarea studiilor viitorilor specialiti, sub form de burse, n schimbul crora acetia se oblig ca dup terminarea studiilor s intre n serviciul organizaiei finanatoare.Avantaje:faciliteaz planificarea rezervelor de resurse umane; angajament nalt al tinerilor absolveni fa de organizaie; o soluie comod. Dezavantaje:nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenilor; dac bursierul nu este corespunztor i nu este angajat n organizaie, sepierd banii investii n studiile acestuia.Unele organizaii in o legtur permanent cu instituiile de nvmnt superior n vederea recrutrii din cadrul proaspeilor absolveni sau chiar al studenilor. n acest scop se organizeaz periodic diverse manifestri la care particip reprezentani ai organizaiilor respective, reprezentani ai corpului didactic i asociaiile studeneti.Recrutarea extern a candidailor se poate realiza i cu ajutorul diferitelor categorii de intermediari: agenii publice sau private specializate n plasarea forei de munc, uniunile sindicale, asociaiile profesionale. n rile dezvoltate exist o categorie de consultani n probleme de recrutare denumit vntorii de talente . Acetia sunt tot intermediari, dar spre deosebire de intermediarii mai sus amintii, vntorii de talente se ocup n special cu descoperirea candidailor la posturi manageriale cheie, pentru care se gsesc mai greu oameni potrivii. i metodele lor de cutare difer: nu folosesc deloc anunurile publicitare, ci contacteaz direct candidaii poteniali n baza unei reele de informaii proprii. Desigur, cea mai rspndit metod de recrutare extern este publicarea n mass media a posturilor vacante.

6 Procesul seleciei resurselor umane Selecia resurselor umane este procesul de alegere dintre candidaii recrutai a acelor persoane ale cror abiliti, pregtire i ateptri corespund cel mai bine cerinelor i posibilitilor posturilor vacante.Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane, fiind n strns legtur cu celelalte activiti ale acestuia. Selecia trebuie privit ca un proces de alegere reciproc ntre organizaie i potenialii si angajai: pe de o parte organizaia alege candidaii potrivii ocuprii posturilor vacante, iar pe de alt parte solicitanii de locuri de munc aleg organizaia care ofer posturi corespunztoare ateptrilor lor. Astfel, selecia nu nseamn doar decizii manageriale privind candidaii cei mai buni.Selecia resurselor umane se poate realiza folosind metode empirice sau metode tiinifice. Cele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic i comportamentul solicitantului. Metodele tiinifice au la baz criterii strict legate de obiectivul urmrit i anume, realizarea unei ct mai bune concordane, pe de o parte ntre cerinele postului i competenele candidatului, iar pe de alt parte ntre ateptrile acestuia i condiiile oferite de post.Identificarea solicitanilor care prezint trsturile, abilitile, pregtirea i experiena cerute de post se realizeaz pe parcursul diferitelor etape ale procesului de selecie: Primirea candidailor(rolul de a produce o informare i impresie favorabil reciproc), Interviul iniial de selecie(Interviul iniial i propune s resping persoanele evident necorespunztoare, pentru a reduce durata i costul seleciei umane),Completarea formularului de angajare (Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de angajare are drept scop conturarea unui profil al solicitantului i are la baz presupunerea c rezultatele i competenele anterioare pot fi un bun predictor al performanelor viitoare.), Testarea (Testele sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre solicitani i cerinele postului. Ele nu pot fi administrate de oricine i oricum, aplicarea i interpretarea lor necesitnd personal specializat), Interviul de selecie ,( Cea mai important etap a procesului de selecie, desfurat n scopul evalurii acceptabilitii solicitantului)Verificarea referinelor(se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau cele declarate n timpul interviului. Exist situaii cnd documentele prezentate de solicitani conin informaii care nu corespund adevrului sau cnd s-au omis date biografice importante.), Examinarea medical(verificarea strii generale de sntate a solicitanilor seleciona i i se efectueaz la dispensarul sau cabinetul medical al organizaiei. Starea de sntate a viitorilor angajai prezint deosebit importan n unele locuri de munc , cum sunt cele din industria alimentar sau din comercializarea alimentelor,), Oferirea postului.( Aici se poate ivi i situaia ca solicitantul selectat pentru un anumit post s nu accepte postul oferit.)

7 Tipuri de interviuriInterviurile nestructurate sau nondirective permit intervievatorilor s dezvolte ntrebrile pe parcursul discuiei. Scopul este stimularea solicitantului de a vorbi deschis despre el nsui i, n felul acesta, de a-l nelege mai bine. Din pcate, aceast metod este lipsit de credibilitatea interviurilor structurate, ntruct fiecrui solicitant se pun o serie de ntrebri diferite. Mai mult de att, un astfel de interviu poate scpa din vedere discutarea aspectelor cheie ale abilitilor candidailor.Interviurile structurate se bazeaz pe cte un set de ntrebri predeterminate. ntrebrile sunt formulate nainte ca interviul s nceap i se pun fiecrui solicitant. ntrebrile structurate mresc credibilitatea interviului dar nu permit intervievatorului s dezvolte un rspuns interesant, neobinuit.Interviurile mixte folosesc o combinaie de ntrebri structurate i nestructurate. ntrebrile structurate furnizeaz o baz informaional ce face posibil compararea candidailor, iar cele nestructurate contribuie la nelegerea mai profund a acestora i evidenierea diferenelor dintre ei.Interviurile comportamentale se bazeaz pe cte o problem sau situaie ipotetic, la care solicitantul este rugat s dea soluii. Sunt evaluate att rspunsurile ct i modul de abordare. Validitatea acestei tehnici depinde de msura n care problema prezentat spre rezolvare se potrivete cu cele din postul vacant respectiv.n timpul interviului se vor nota nu numai rspunsurile date de candidai, dar i reaciile lor.Interviurile stresante ncearc s evidenieze cum rspund candidaii la situaii de munc stresante. Solicitanilor li se pun ntr-o manier neprieteneasc, o serie de ntrebri care produc nelinite i presiune asupra lor. Sunt considerate utile acolo unde ndeplinirea sarcinilor presupune stres, de exemplu munca de poliist sau de militar.Desfurarea interviului de selecieIndiferent de tipul de interviu folosit n procesul de selecie, pentru buna desfurarea a acestuia se recomand revederea, nainte de interviu, a informaiilor provenite din documentele de angajare (cerere, CV, referine) i descrierea posturilor. n baza acestor informaii se formuleaz ntrebri menite s investigheze potrivirea candidailor cu posturile vacante.La terminarea interviului cel care l conduce trebuie s aib suficiente informaii pentru a decide dac solicitantul respectiv este apt pentru a ocupa postul vacant, dac i dorete cu adevrat locul de munc i dac se va putea integra n grupul de munc vizat. Imediat ce interviul se sfrete, intervievatorul poate nregistra rezultatele acestuia ntr-un formular de evaluare, care va putea uura compararea candidailor. Candidaii care au trecut cu succes fazele de selecie precedente trebuie s se pregteasc pentru interviul fa n fa cu directorul de resurse umane, sau ali responsabili cu selecia. Succesul unui solicitant la interviul de selecie depinde n mare msur i de comportamentul acestuia n timpul interviului. Regulile generale de comportament privesc: mbrcmintea, machiajul, punctualitatea, interesul manifestat, stpnirea emoiilor i capacitatea de a pune n eviden abilitile, cunotinele i experiena.Integrarea are loc imediat dup angajare. Integrarea noilor angajai urmrete familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Pentru cei mai muli dintre noii angajai, prima zi la noul loc de munc aduce o anumit stare de nelinite privind activitatea viitoare, colegii de munc i nu n ultimul rnd, superiorul direct.Este necesar ca att departamentul de resurselor umane ct i superiorii ierarhici s sprijine noii angajai n familiarizarea cu sarcinile i ndatoririle la locul de munc, n conformarea lor la normele i valorile grupurilor din care fac parte.Integrarea noilor angajai se poate realiza prin diferite metode, cum ar fi: integrarea direct pe post; ndrumarea direct; descoperirea organizaiei; ncredinarea unei misiuni.

8. Metode de evaluare a performantelor bazate pe trasaturile evaluatuluiTrstura comun a metodelor incluse n aceast grup este evaluarea angajatului prin prisma nsuirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obine, ci se caut rspuns la ntrebarea Ce fel de persoan este ?.Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului au cteva neajunsuri: Prezena sau absena trsturilor nu este predictiv; nu poate indica ct de bine i-a fcut munca persoana respectiv. Cele dou scopuri principale, universal acceptate ale evalurii sunt furnizarea feedback-ului i asistarea stabilirii scopului. Evalurile bazate pe trsturi contribuie foarte puin n amndou. A fi evaluat ca lipsit de ambiie nu produce feedback funcional, nu motiveaz schimbarea. Arat doar judecata superiorului dar nu ofer date despre cum s-ar putea schimba situaia. Scalele bazate pe trsturi nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate, mai ales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi. Este imposibil s se demonstreze credibilitatea i validitatea lor. Utiliznd scalele bazate pe trsturi, crete posibilitatea apariiei erorilor ca: efectul halo, indulgena, eroarea tendinei centrale i altele. Aceasta pentru c managerii ezit s aprecieze angajaii nefavorabil la acele trsturi ce reflect caliti personale eseniale: integritatea, creativitatea, seriozitatea.Cu toate acestea, exist domenii ale Managementului resurselor umane, unde se justific studierea trsturilor individuale. Astfel, n selecia candidailor la angajare, este normal s se pun ntrebarea: Ce fel de persoan cutm?. Un alt domeniu este alegerea candidailor pentru promovare. n acest caz, pentru a completa informaiile despre comportamentele i rezultatele celor propui pentru promovare, se poate apela la centre de evaluare pentru aprecierea trsturilor acestora.n selecia i promovarea angajailor, pentru evaluarea potenialului acestora, sunt utilizate in principal testele psihometrice. Putem deosebi patru feluri de teste: Teste de inteligen i dezvoltare intelectual, Teste de aptitudini i capaciti, Teste de personalitate, referindu-se la trsturi de caracter i temperamentale si Teste de cunotine. Testele psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele trebuie folosite n asociere cu alte surse de informaii, cum ar fi performanele actuale, progresul n carier i posibil, un interviu.Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai rspndite metode de apreciere a angajailor. Principiul de baz const n evaluarea separat a fiecrui angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale, crora li se ataeaz n prealabil cte o scal cu mai multe trepte, a caror numar poate sa varieze. nu exist un numr optim, general valabil, al gradelor unei scale de evaluare. Mai important dect numrul treptelor este definirea clar a acestora care s permit o alegere ct mai corect a evaluatorului. Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale acestora. n primul rnd, evalurile sunt subiective. S-a observat, c dac mai muli evaluatori apreciaz aceeai persoan, rezultatele sunt diferite. n al doilea rnd, n folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, dect pe aspectele de munc asociate cu performana.n timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun angajat primete rangul 1, urmtorul rangul 2, i aa mai departe.Compararea se poate efectua n mai multe moduri: Clasificarea salariailor n funcie de un anumit criteriu; Compararea pe perechi; Distribuia forat.Clasificarea const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu (eficiena profesional, receptivitate fa de nou, cunotine tehnice etc.). Clasificarea se face n sens descresctor. Procedndu-se astfel se obine ordonarea salariailor, mrimea diferenei dintre indivizi fiind considerat egal. n realitate poate exista o diferen mic de performan ntre angajaii de pe poziiile 1 i 2, dar o diferen mai mare ntre cei de pe poziiile 2 i 3.Compararea pe perechi este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza performanei globale, n funcie de obiectivul urmrit.Distribuia forat. Cnd numrul persoanelor de evaluat este mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuiei forate. Conform acestei metode se cere evaluatorului s respecte distribuia normal a lui Gauss i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuie stabilite anterior.

9. Metode de evaluare bazate pe comportamentn cadrul acestei abordri se caut rspunsuri nu la ntrebarea: Cum este individul ? ci la Cum procedeaz el n postul su ?. criteriile de evaluare aplicate de aceasta metoda sunt comportamentele i competenele angajailor. n literatura de specialitate se folosete i termenul defactor de performan, ca denumire generic pentru abiliti, competene, comportamente, cunotine i alte atribute ale individului, care sunt importante pentru obinerea rezultatelor dorite i de aceea, urmrite n evaluare. n alegerea factorilor de performan ce vor fi inclui n formularele de evaluare se va ine seama de cteva considerente: numrul categoriilor de posture; relevana lor pentru natura postului;misiunea organizaiei;numrul factorilor alei; cntrirea factorilor.Literatura de specialitate recomand ca numrul factorilor ce vor fi inclui n formularul de evaluare s nu depeasc 12. Dac numrul factorilor de performan este mai mare de o duzin, evaluatorul nu va putea acorda timpul i atenia suficient pentru fiecare n parte.Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament vom prezenta:Tehnica incidentelor critice - Metoda const n consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor extreme (incidentelor critice) care sunt semnificative pentru aspectele positive i cele negative ale activitii angajailor din subordine.Pentru ca un eveniment s poat fi categorisit incident critic trebuie:s rspund la patru criterii:activitatea uman observat s fie distinct, unic, constituind n relatare un caz aparte;situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor,permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate;situaia s fie relevant i nregistrat cu claritate;incidentele trebuie s constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/ negativ).Dezavantajul metodei const n consumul substanial de timp, necesar notrii zilnice a incidentelor de ctre manageri. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.Lista incidentelor critice reprezint un instrument indispensabil n elaborarea i utilizarea altor dou metode de evaluare a performanelor, i anume: scale de evaluare cu ancore comportamentale i scale de observare a comportamentului.Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) - Aceast metod const nevaluarea performanei prin comportamente specifice diferitelor niveluri de performan. Caracteristica major a acestei scale este aceea c ea se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post. ntruct elaborarea acestor tipuri de scale necesit munc laborioas, implicnd eforturile conjugate ale mai multor grupuri de experi, metoda se folosete ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile.Scale de observare a comportamentului (SOC) - sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore comportamentale, ntruct amndou se focalizeaz pe comportamente observabile, legate de performan. Totui SOC este mai uor de utilizat de ctre evaluator. n timp ce n cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scal o ancor care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului i acest lucru este echivalent cu etichetarea de ctre evaluator a performanei angajatului ca foarte bun, medie, inferioar, etc. n cazul SOC evaluatorul va indica frecvena cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific unui criteriu de performan. Elaborarea SOC necesit participarea att a deintorilor posturilor, ct i a supraveghetorilor i a analitilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex i costisitor ca i cel al elaborrii SEAC.

10. Metode de evaluare bazate pe rezultatentr-un sistem eficace de evaluare a performanelor,managerul i subordonatul se ntlnesc la nceputul perioadei pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune de acord privind modul n care performanele vor fi msurate.n cadrul fiecrei responsabiliti se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va ncerca s le ating n perioada stabilit. Legat de fiecare obiectiv potenial trebuie s se asigure c: obiectivele individuale sprijin obiectivele generale i valorile organizaiei;sunt realizabile i totodat stimulative; nu sunt n contradicie i nu se suprapun cu obiectivele altor angajai sau departamente; sunt msurabile att pe parcursul realizrii ct i la sfritul ei.A treia chestiune ce trebuie rezolvat n construirea unui sistem de evaluare a performanelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performan n comparaie cu care se evalueaz rezultatele. Exist patru modaliti prin care rezultatele pot fi msurate n mod direct, i anume: calitatea, cantitatea, costul i timpul.mbuntirea calitii performanei este unul dintre scopurile principale ale ntregului proces de evaluare. Msurarea calitii poate fi atat obiectiv, cat si subiectivsi se poate face n foarte multe feluri, esenial fiind alegerea celor mai potrivite msuri diferitelor situaii.Msurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi:costurile de producie, costurile ntreinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe produs i alii.Msurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaie, termenele prestabilite, respectarea programelor i altele.Cea mai cunoscut metod de evaluare a performanelor bazat pe rezultate este Managementul prin obiective (MPO)care este mai mult dect un simplu sistem de evaluare a performanelor. Este, nainte de toate, o filozofie de management, un set de idei i credine despre cum ar putea fi organizat, condus i controlat o firm eficient. MPO este, de asemenea, o metod de management, implicnd un proces sistematic prin care se asigur obinerea rezultatelor dorite de ntreprindere. Totodat, MPO este un sistem de planificare, evaluare i de control organizaional.Procesul MPO, implic parcurgerea urmtoarelor etape:1. Formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice.2. Dezvoltarea obiectivelor organizaionale.3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore.4. Alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei.5. Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite.6. Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor, cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.7. Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i obiectivele stabilite.8. Evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a motivaiei. Se reia ciclul.Avantajele MPO1 Cnd obiectivele sunt cuantificabile este uor de determinat n ce msur acestea au fost realizate, deci, evaluarea performanelor poate fi obiectiv.2. ncurajeaz inovaia i creativitatea3. Poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea performanei. Stabilirea obiectivelor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii: cunoaterea obiectivelor nlesnete concentrarea ateniei asupra sarcinilor primite; scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui; obiectivele ne ajut mai mult s nvingem obstacolele; obiectivul ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea acestuia; obiectivele, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.Dezavantajele MPO1. O problem fundamental a evalurii prin MPO este dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre oameni, dat fiind faptul c acetia au obiective diferite..2. Managementul prin obiective tinde s eueze datorit nu numai naturii sale birocratice i centralizate, dar i accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordnd atenie factorilor calitativi i aspectelor comportamentale ale performanei55. Dei prin definiie MPO presupune participarea larg a angajailor, n practic, deseori, devine un proces de sus n jos, cu insuficient dialog ntre manageri i salariai.3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanei n toate tipurile de posturi.

11. Factorii de influenta ai sistemului de recompensaren elaborarea sistemului de recompensare organizaiile trebuie s ia n considerare atingerea a dou deziderate, i anume: echitate intern; competitivitate extern.Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei. Echitatea intern se poate obine dac sistemul de recompensare se bazeaz pe analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor, effectuate corespunztor. n acest sens se pune accent pe compararea complexitii diferitelor posturi n vederea ierarhizrii lor i compararea angajailor n termenii contribuiilor individuale la realizarea obiectivelor organizaionale.Echitatea intern se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate n mod corect, i anume: analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor.Analiza postului este procesul prin care se stabilete coninutul postului, culegnd i prelucrnd informaii referitoare la acesta. Rezultatul analizei postului este documentul denumit descrierea i specificaia postului sau fia postului, n care se menioneaz sarcinile i responsabilitile postului, cerinele fa de competenele ocupantului, condiiile de munc, precum i standardele de performan.Evaluarea postului const n compararea posturilor dintr-o organizaie n baza unor criterii riguros selectate. Ierarhizarea posturilor obinut n urma evalurii va sta la baza construirii unui sistem de recompense compatibil cu obiectivele urmrite prin recompensare.Al treilea proces care concur la realizarea echitii interne este cel alevalurii performanelor. Evaluarea performanelor const n analiza gradului n care angajaii ndeplinesc sarcinile i rspund responsabilitilor postului ocupat. Evaluarea postului trebuie neleas ca un proces comparativ, de raionament analitic ce se centreaz pe post i nu pe ocupantul su. Evaluarea posturilor presupune determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor complexitii i importanei acestora. Valoarea sau importana relativ a unui post este determinat de mai muli factori, care de obicei sunt abilitile, cunotinele, efortul, responsabilitile i condiiile de munc pe care le presupune postul respectiv.Competitivitatea extern se refer la msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente. Organizaia poate avea trei opiuni: s fie un lider al recompenselor, s se alinieze la nivelul recompenselor de pe pia sau s rmn sub nivelul acestora. Politica competitivitii externe va depinde de condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei. Unele organizaii pun accent mai mare pe competitivitate extern dect altele, cu scopul atragerii forei de munc celei mai competente i a motivrii acesteia de a rmne n organizaie. Alte firme sunt mai preocupate de echitatea intern a recompenselor dect de competitivitatea extern a acestora.Politica competitivitii externe este determinat de o serie de factori interni i externi. Factorii externi sunt condiiile de pe piaa muncii i cele de pe piaa produselor/serviciilor organizaiei. Factorii interni sunt strategia organizaiei i profitabilitatea sau puterea economic a acesteia.nelegerea condiiilor de pe piaa muncii presupune analiza cererii i a ofertei de resurse umane. Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce observnd comportamentul organizaiilor privind angajarea i mrimea recompenselor oferite. Cererea de resurse umane este o cerere derivat ce depinde de solicitrile de produse i servicii pe care oamenii le realizeaz, i a cror vnzare aduce profit organizaiei. La rndul ei, oferta de resurse umane depinde de calificrile pe care le dein acestea, statutul diferitelor profesii pe piaa muncii, ateptrile oamenilor privind recompensele, precum i ali factori. Piaa muncii constituie un cadru n care funcioneaz sistemul de recompensare.Presiunea concurenei interne i a celei internaionale influeneaz mrimea recompenselor. Capacitatea angajatorului de a asigura recompense mari depinde de msura n care produsele sau serviciile sale sunt competitive i exist cerere pentru ele.Strategia organizaiei privind resursele sale umane reprezint un important factor de influen al mrimii recompenselor. Dac organizaia este interesat s atrag oameni competeni i s-i motiveze s rmn pe o perioad ndelungat, atunci va trebui adoptat politica recompenselor nalte. Nivelul profitului poate influena direct mrimea recompenselor.

12. Metode de evaluare a posturilorAutorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a posturilor n urmtoarele dou grupe: metode non-analitice, n care posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente;metode analitice, n care posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin dificultatea lor.n cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou baze, i anume:comparaii post-post, n care raionamentul de evaluare se bazeaz pe comparaia direct a unui post cu un alt post;comparaii post-scal, n care evaluarea se face prin compararea fiecrui post cu o scal sau cu un set de scale.Conform metodei ierarhizarii simle posturile sunt comparate fr ca elementele lor componente s fie evaluate separat. Aceast metod const n ordonarea posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex n conformitate cu percepia evaluatorului privind valoarea lor relativ. Este metoda cea mai simpl, cea mai rapid i cea mai subiectiv de evaluare, fiind posibil de aplicat doar n organizaii cu numr mic de posturi.Metoda ierarhizrii se folosete uneori pentru verificarea rezultatelor obinute cu metode analitice mult mai sofisticate n evaluarea posturilor-cheie. n aceste cazuri, scopul metodei ierarhizrii este verificarea msurii n care metoda analitic folosit este perceput ca fiind corect. Dezavantajul principal al acestei metode este subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd evaluatorul nu cunoate n profunzime coninutul posturilor i nu are experien n munca de evaluare.Prin metoda compararii pe perechi evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte. Se realizeaz n felul urmtor: Se identific un eantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se analizeaz. Este dificil s se compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi, chiar i cu ajutorul calculatorului.Fiecare post este comparat cu toate celelalte. Dac se consider c postul care se compar este mai important dect cel cu care se compar, i se atribuie dou puncte. Dac valoarea postului comparat este egal cu valoarea postului cu care se compar, i se atribuie un punct.Dac valoarea se consider c este mai mic, i se acord zero puncte.Se adun scorurile obinute de fiecare post n parte, iar totalurile vor indica ierarhia posturilor.Clasificarea posturilor este o metod non-analitic, ca i celelalte dou precedente, ns aici postul se compar ca un ntreg, nu cu alte posturi ci cu o scal determinat n prealabil. Metoda const n ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. Cu alte cuvinte, se compar descrierea fiecrui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice, ncadrnd postul evaluat n cea mai apropiat clas sau n cel mai apropiat grad.Metoda clasificarii pe puncte este o metod analitic de evaluare a posturilor n cadrul creia posturile se compar cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. Aceast metod, dei este mai dificil de dezvoltat, este folosit cel mai frecvent n practic datorit preciziei mai bune a rezultatelor, comparativ cu metodele precedente.Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultateDeterminarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilorAlocarea de puncte subfactorilorAlocarea de puncte nivelurilorElaborarea manualului sistemului pe puncteAplicarea sistemului clasificrii pe puncteMetoda compararii factorilor este o metod analitic conform creia compararea posturilor se realizeaz prin intermediul factorilor de dificultate. Compararea factorilor se face n dou sensuri. n primul rnd, se compar msura n care un anumit factor este prezent n diferite posturi. De exemplu, se compar ce pondere deine factorul responsabilitate ntr-un post de manager, de maistru, de funcionar, de muncitor etc. n al doilea rnd se compar importana tuturor factorilor de dificultate din cadrul aceluiai post. De exemplu, se evalueaz ce pondere are factorul efort fizic comparativ cu factorul responsabilitate sau efort intelectual n cadrul unui post de muncitor necalificat.Exist cteva deosebiri ntre metoda clasificrii pe puncte i metoda comparrii factorilor. Mai nti, spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori. Apoi, n cadrul acestei metode, factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posturi.Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea urmtoarelor etape:Identificarea factorilor de dificultateDeterminarea posturilor cheieStabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheieEvaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturile-cheie

13. Componentele sistemului de recompensare. Unii autorii mpart recompensele n directe i indirect, in timp ce altii folosesc noiunile de elemente fixe i elemente variabile ale sistemului de plat.Recompensele directe Salariul de baz reprezint salariul de ncadrare i se stabilete pentru fiecare salariat n funcie de calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, pregtire i competen.Salariul de merit se acord de ctre conducerea organizaiei pentru rezultatele deosebite obinute n activitatea desfurat. Se deosebete de premiu, care se refer la rezultate deosebite n diferite probleme. n timp ce, n cazul premierii rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, n cazul salariului de merit se refer la rezultate deosebite cu caracter curent, continuu. Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompens. Astfel, sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc. Rolul lor este atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar n anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii n anumite situaii speciale.Premiile sunt sume de bani acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei. Rolul premiilor este stimularea iniiativei i creativitii angajailor.Participarea la profit reprezint un premiu din profitul anual acordat, cu unele excepii, tuturor salariailor pentru ntreaga activitate depus. Excepiile se refer Ia salariaii care au desfurat o activitate profesional redus sau au avut abateri pentru care au fost sancionai disciplinar.Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri. ntr-o prim form, comisionul direct, salariul angajatului reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri; dac nu vinde nimic, angajatul nu primete salariu.Pentru ca aceast form de stimulare s fie o reuit este necesar s existe o dependen direct ntre efortul individual i numrul de produse realizate, o normare corect a muncii, i s nu acioneze factori perturbatori.Salariul difereniat (acordul progresiv). Angajaii sunt pltii n mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete. Acest sistem este utilizat acolo unde exist un interes deosebit pentru creterea productivitii.Plata amnat. Principalele forme de plat amnat sunt:Cumprarea de aciuni ale firmei. n multe ntreprinderi, angajaii de la toate nivelurile pot deveni acionari la firma la care lucreaz cumprnd aciuni ale acesteia. Dac se depete nivelul de baz, un anumit procent din profitul suplimentar se distribuie angajailor n diferite forme.;mprirea ctigurilor/economiilor. Aceast form de stimulare difer de mprirea profitului n urmtoarele dou aspecte:Se bazeaz pe mbuntirea productivitii i nu pe creterea profitului;Dac mprirea profitului se implementeaz la nivelul ntregii organizaii, mprirea ctigurilor se aplic la o scar mai redus,la nivelul unor uniti organizatorice.Ctigurile, care se obin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un numr mai mare de produse realizate dect cel planificat sau la economiile de costuri cu munca vie. Organizaiile care folosesc aceast forma de stimulare se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal.Recompensele indirecte pot fi grupaten urmtoarele trei grupe. plata timpului nelucrat sarbatorile legale, concediul de odihna, concedii medicale, evenimente personale, concediu de maternitate/paternitate; programele de protecie asigurarea de sanatate, protectia somerilor si protectia pensionarilor; servicii i alte recompense:produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit;faciliti pentru petrecerea tipului liber;echipament de protecie gratuit sau la pre redus;mese gratuite;alimentaie gratuit pentru angajaii din locurile de munc cucondiii grele i nocive;:main de serviciu;plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor;cree i grdinie cu taxe avantajoase pentru copiii angajailor.