Download - MARKETINGUL MICILOR AFACERI

Transcript

UNIVERSITATEA DE VEST ”VASILE GOLDIŞ” ARADFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MARKETINGUL MICILOR AFACERIPROF. UNIV. DR. CRISTIAN HAIDUC

1. LEGISLAŢIE

Legea 346/2004 privind stimularea infiintarii IMM-urilor

În M.O. nr. 681 din 29 iulie 2004 a fost publicată Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlociiCAPITOLUL IDispoziţii generaleArt. 1. - Prezenta lege reglementează măsuri destinate creării cadrului favorabil înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii.Art. 2. - În sensul prezentei legi, prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.Art. 3. - (1) Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:

au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250; realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane de euro sau au

un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 5 milioane euro;

respectă criteriul de independenţă, astfel cum este acesta definit în alin. (2).(2) Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.(3) Prin excepţie de la prevederile alin. (2), este considerată independentă o întreprindere aflată în una dintre următoarele situaţii:întreprinderea este deţinută de societăţi publice de investiţii, de societăţi cu capital de risc, investitori instituţionali, universităţi sau centre de cercetare nonprofit, cu condiţia ca aceştia să nu exercite, în mod individual sau împreună, controlul asupra întreprinderii;capitalul este divizat de aşa natură încât deţinătorii nu pot fi identificaţi, întreprinderea declară cu bună-credinţă, pe propria răspundere, că este în măsură să presupună că nu este deţinută în proporţie de 25% sau mai mult de o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.(4) Îndeplinirea criteriului de independenţă se stabileşte pe baza declaraţiei pe propria răspundere a întreprinderii interesate în atestarea încadrării în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.(5) Plafonul cifrei de afaceri prevăzut la alin. (1) lit. b) poate fi modificat, în funcţie de evoluţia indicatorilor macroeconomici, prin hotărâre a Guvernului.Art. 4. - (1) Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de salariaţi, în următoarele categorii:

până la 9 salariaţi - microîntreprinderi;

între 10 şi 49 de salariaţi - întreprinderi mici; între 50 şi 249 de salariaţi - întreprinderi mijlocii.

(2) Termenii microîntreprindere, întreprindere mică şi întreprindere mijlocie, precum şi termenul derivat întreprinderi mici şi mijlocii vor fi utilizaţi în toate reglementările, statisticile şi alte documente oficiale emise de către autorităţi sau instituţii publice.

2. Ponderea tipurilor de societăţi comerciale

Ponderile fiecărui tip de societate comercială în total înmatriculări le-am sintetizat în figura de mai jos. Ponderea cea mai mare o au S.R.L.-urile cu 76,4% în timp ce S.C.A. nu erau înmatriculate decât patru până în anul 2000. Se pare că experienţa acestui tip de societate comercială destul de des întâlnită în străinătate, în România nu a fost înţeleasă. Societăţile pe acţiuni au o pondere de 3%.

În perioada decembrie 1990 - 30 noiembrie 2000 societăţile comerciale deţin o pondere de 83,4% din totalul înmatriculărilor, iar din totalul societăţilor comerciale aproximativ 91,5% reprezintă societăţi cu răspundere limitată.

În graficul următor aste analizată situaţia din judeţul Arad:

Fig. – Numărul comercianţilor pe forme juridice – Jud. Arad

Mergând pe acelaşi raţionament şi la nivelul judeţului Arad, predomină S.R.L.-urile cu 62.36% în timp ce până în prezent nu era înregistrată nici o societate în comandită pe acţiuni.

Evident că la baza acestui procent ridicat al SRL-urilor în total societăţi comerciale stă şi faptul că acest tip de societate este singura care prevede posibilitatea înfiinţării ei, avînd un singur asociat. Toate celelalte forme juridice de organizare prevăd existenţa a minim doi, sau mai mulţi asociaţi.

3. Ponderea domeniilor de activitate în societăţile comerciale

Tabelul prezintă situaţia repartiţiei înmatriculărilor după cele 5 domenii de activitate: producţie, comerţ intern, servicii, import-export şi construcţii. Este evidentă ponderea ridicată a domeniilor comerţ şi servicii. Datorită dificultăţilor legate de producţie, acest domeniu este mai slab reprezentat.

PF – 14,87% AF – 18,72%SNC – 0,19% SCS – 0,02%SRL – 62,36% SA – 2,96%SCA – 0,00% RA – 0,10%OC – 0,78% ALTELE – (SCA, RA, OC) - 1,00%

Ponderea cea mai ridicată în producţie şi construcţii revine judeţului Cluj şi municipiului Bucureşti. Ponderea cea mai scăzută o au judeţele Vaslui şi Tulcea.

Repartiţia înmatriculărilor pe judeţe şi domenii de activitate declarate prin actele constitutive în perioada 1990 – dec. 1998.

Producţie Comerţ intern Servicii Import-Export ConstrucţiiNr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %

Total 471652 100 620208 100 581420 100 485112 100 179030 100

Repartiţia înmatriculărilor pe domenii principale de activitate a fost necesară datorită introducerii de la 01.01.1999, prin H.G. nr. 656/1997 a obligativităţii utilizării codului CAEN în raportările statistice şi la completarea documentelor oficiale ori de câte ori se cere precizarea activităţii persoanelor juridice şi fizice care îşi desfăşoară activitatea pe teritoriul României.

În perioada dec. 1990 - 30 nov. 2000 un procent de aproximativ 57,8% din totalul societăţilor comerciale a reprezentat înmatriculări de societăţi cu răspundere limitată care au declarat că vor desfăşura ca activităţi principale comerţ cu amănuntul şi comerţ cu ridicata.

Indiferent de forma juridică a societăţilor comerciale, concentrarea cea mai mare a numărului de firme se găseşte în domeniul comerţului. Cele mai multe societăţi pe acţiuni (3.556 de SA) înmatriculate începând cu decembrie 1990 au declarat ca domeniu de activitate principal, la nivel de diviziune CAEN, agricultura şi serviciile auxiliare.

Domeniile de activitate declarate pe ani de înmatriculare – Jud. Arad.An Producţie Comerţ intern Servicii Import-Export ConstrucţiiTotal 11.099 15.338 15.402 9.395 3.567

Şi pentru judeţul Arad ponderea cea mai ridicată o au domeniile servicii cu 28% respectiv comerţul intern cu 27%, la polul opus situându-se domeniile import – export şi construcţiile.

În mod normal o afacere în domeniul comerţului sau serviciilor necesită un capital mai mic de pornire decât celelalte domenii analizate, de aceea considerăm mult mai tentante aceste afaceri, de unde şi numărul lor mai mare.

4. Delimitarea I.M.M.-urilor pe globPentru obţinerea unei imagini cât mai complete am efectuat un studiu asupra a 26 de state pe care îl prezentăm în tabelul urmator.

Tabelul Criterii de delimitare a I.M.M.-urilorŢara Nr. angajaţi Capital Total active Cifra afaceriU.E. X XFranţa XMarea Britanie X X XItalia X XDanemarca XGermania X XElveţia XRusia XAustralia XCanada X XCoreea de Sud XHong Kong XIndonezia X X XJaponia X XMexic X X

Singapore X XChina X X XU.S.A. X

5. Particularităţile managementului firmelor mici şi mijlocii

Managementul IMM-urilor este influenţat de o serie de factori specifici acestui gen de întreprinderi. Eficientizarea activităţii acestora poate fi crescută dacă se ţine cont de elementele principale sau de factorii specifici care influenţează (O. Nicolescu, 2001).

Situaţia de patron-manager a întreprinzătorului este prezentă înpeste 98% din firmele româneşti.

Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă, din practica IMM-urilor rezultă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi patroni după 5 ani rămâne practic unul singur.

Caracteristicile întreprinzătorului influenţează performanţele firmei. Când acesta prezintă un potenţial mare concretizat în cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi manageriale atunci şi şansele de supravieţuire ale firmei sunt mai ridicate.

Mărimea şi puterea economică a firmei influenţează managementul patronului în sensul că cu cât creşte dimensiunea firmei cu atât sporeşte puterea sa economică.

Tipul firmei reflectă caracteristicile acesteiadin punct de vedere al obiectului de activitate şi comportamentului organizaţional global.

6. Funcţiunile întreprinderii

Dacă avem de analizat o întreprindere putem vorbi de o conducere generală care acţionează în ansamblu şi de o conducere operativă care acţionează asupra unor domenii. Fiecare domeniu are un conducător.

Activităţile dintr-o firmã se grupează după caracterul lor omogen şi după gradul de completare în funcţiunile întreprinderii şi anume:

de cercetare – dezvoltare; de producţie; comercială (marketing, aprovizionare, desfacere); financiar – contabilã; de personal.

În cele ce urmează vom analiza aceste funcţiuni în mod distinct şi cu patricularităţile lor specifice firmelor mici şi mijlocii.

Funcţiunea de cercetare – dezvoltare - are un accentuat caracter de concepţie. În cadrul acestei funcţiuni se realizează activităţi de următoarea natură: planificare economică, cercetarea producţiei şi a serviciilor, pregătirea constructivă şi tehnologică a produselor, perfecţionarea organizării producţiei şi a muncii, elaborarea documentelor tehnice, documentaţia tehnico-economică, activităţi legate de invenţii şi inovaţii, etc. Această funcţiune lipseşte aproape cu desăvârşire din cadrul IMM-urilor.funcţiunea de producţie - cuprinde activităţile din secţiile de bază, de servire şi auxiliare. Principalele activităţi sunt: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, fabricaţia componentelor şi produselor, întreţinerea şi repararea utilajelor, producerea şi gospodărirea energiei electrice, producerea şi întreţinerea SDV-urilor, transportul intern, controlul tehnic de calitate, etc.

Această funcţiune este reprezentată în cadrul acelor IMM-uri care au ca obiect de activitate declatat şi desfăşoară activitate efectivă în domeniul mai sus menţionat.

funcţiunea comercială - asigură atât cantitativ cât şi calitativ resursele necesare desfăşurării proceselor de producţie. Pune la dispoziţia beneficiarilor produsele, serviciile sau lucrările contractate sau comandate. Dintre principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţiuni amintim: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor, gestiunea stocurilor, activităţi de marketing, transportul extern, etc.

Funcţiunea analizată este puternic reprezentată în cadrul IMM-urilor dat fiind faptul că marea majoritate a acestui gen de întreprinderi funcşionează în domeniu. În cadrul firmelor mici de foarte multe ori s-a constatat comasarea acestei funcţiuni cu cea financiar-contabilă.

Funcţiunea financiar – contabilă - este o funcţiune indispensabilă oricărei întreprinderi şi cuprinde ca activităţi principale planificarea, execuţia, controlul financiar, evidenţa contabilă de la cea primară până la nivelul balanţei şi bilanţului, analiza activităţilor economice, etc. În cadrul IMM-urilor această funcţiune apare aproape în procentaj maxim, de regulă ea fiind acoperită de un specialist, în marea majoritate a cazurilor contabil autorizat.

Funcţiunea de personal - se regăseşte la foarte puţine firme, la cele mici lipsind cu desăvârşire, de regulă activităţile cuprinse aici făcând obiectul atribuţiilor patronului-manager. Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţiuni sunt: recrutarea, selectarea, încadrarea, evidenţa, formarea, perfecţionarea, evaluarea, aprecierea, motivarea şi promovarea personalului, igiena şi protecţia muncii, activităţi cu caracter administrativ sau de secretariat, etc.

În cadrul IMM-urilor şi cu precădere în cele mici sau în microfirme această funcţiune nu există, prerogativele ei fiind luate de către patronul-manager.

Privind poziţia acestor funcţiuni în derularea unei activitãţi ne putem referi la următoarea schemă:

Fig. 6.1. - Locul funţiunilor în cadrul întreprinderii

Activitãţile grupate în cadrul unor funcţiuni prezentate anterior trebuie sã asigure realizarea obiectivelor unei firme.

Japonezii pleacã de la urmãtorul prim obiectiv: satisfacerea clienţilor.

Satisfacerea clienţilor

Profit Dezvoltarea firmei Securitatea firmei Dezvoltarea personalului

Fig. 6.2. - Obiectivul primordial – Satisfacerea clienţilor

La realizarea acestor obiective un rol important îl are activitatea de cercetare dezvoltare, care din păcate le nivelul IMM-urilor este slab reprezentată, chiar inexistentă, precum şi cea de marketing sau comercială.

7. Funcţiile managementului

Marketing C - DAprovi-zionare

Producţie

Personal

Financiar-Contabil

Desfacer

O funcţie de conducere se referă la o anumită fază din domeniul de activitate al unui conducător. Funcţiile de conducere se realizează de orice conducător indiferent de poziţia pe care o ocupă în structură.

Problematica funcţiilor conducerii este amplu dezbătută în literatura de specialitate. Există o serie de autori care tratează aceste aspecte diferit din anumite puncte de vedere.

Conducerea unei firme sau a unui domeniu de activitate presupune realizarea unor sarcini sau funcţii de conducere. Sarcinile conducerii sunt valabile pentru orice tip de conducere şi pot fi centralizate astfel:

Cunoaşterea faptelor (previziunile evoluţiei mediului extern întreprinderii, diagnostic pentru problemele interne);

Alegerea scopurilor (stabilirea politicii întreprinderii, obiectivele întreprinderii);Organizarea mijloacelor (elaborarea de programe de activitate, stabilirea bugetelor pe

domenii de activitate);Stabilirea structurilor şi a responsabilităţilor privind execuţia ca elemente interne se

refera la: comunicarea obiectivelor si a programelor, delegarea de responsabilităţi, coordonarea echipajelor si a grupelor de lucru;

Probleme de personal (alegerea, perfecţionarea şi motivaţia personalului);Control (măsuri privind modul în care s-au executat sarcinile individuale şi colective).O viziune generală asupra managementului redă patru funcţii fundamentale ale acestuia (Gh. Ionescu, ş.a.,1997):

Planificare presupune stabilirea obiectivelor şi deciderea cum să le obţinem cel mai bine;

Organizarea cu referire la alocarea şi aranjarea resurselor;Leading-ul respectiv influenţarea celorlalţi să lucreze către obiective;

Controlul, adică dirijarea activităţilor către atingerea obiectivelor. După alţi autori managerii îndeplinesc cinci funcţii specifice în cadrul firmei, care vor fi prezentate pe scurt în rândurile ce urmează.

Planificarea – managerul are ca şi responsabilitate să fixeze un obiectiv de ansamblu pentru a coordona activităţile angajaţilor săi şi pentru a le unifica eforturile. Rezultatul acestei activităţi este crearea de documente şi de planuri care permit fiecăruia să atingă obiectivele în termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc planuri pe termen lung, în regulă generală până la cinci ani, iar ceilalţi stabilesc planuri lunare sau anuale în scopul atingerii obiectivelor generale prestabilite.

Organizarea – managerul are ca şi responsabilitate să determine sarcinile fiecărui membru al structurii pe care o conduce, astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor. Organizarea realizată trebuie să stabilească relaţiile care există între diferitele sale activităţi, deci un anumit clasament al serviciilor, care defineşte ierarhia şi interdependenţa acestor servicii.

Afectarea personalului – managerul are rolul de a distribui persoanele calificate pe posturile create în organigramă.

Conducerea – funcţia principală a managerilor este de a conduce, de a dirija şi instrui personalul căruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza această funcţie, managerul trebuie să fie expert în comunicare, să facă dovada de hotărâre şi de autoritate pentru a motiva oamenii.

Controlul – managerul trebuie să controleze ecarturile în raport cu planurile şi obiectivele stabilite. Când aceste ecarturi devin importante, managerul trebuie să ia măsurile corective necesare întoarcerii la normal.

După alţi autori ca profesorii O. Nicolescu principalele funcţii ale managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul. Acestea vor fi analizate în continuare pe specificul întreprinderilor mici şi mijlocii.

7.1. Particularităţi ale previziunii îm IMM-uri

Funcţia de previziune a cărui rol este să: identifice tendinţele existente, să estimeze procesele şi fenomenele ce vor avea loc, să stabilească obiective ce se vor realiza în viitor.

În cadrul funcţiei de previziune se elaborează prognoze, la cercetare-dezvoltare avem prognoza evoluţia tehnologiilor, se elaborează planul de activitate pe diverse perioade şi programele pe termen scurt, etc.

Vom analiza în continuare anumite aspecte legate de planificarea strategică la nivelul firmelor mici şi mijlocii.Planificarea strategică (Raşcă L.,1998, p.48) este o etapă a procesului antreprenorial care urmează evaluării oportunităţii, dacă se decide valorificarea sa. În cadrul ei, întreprinzătorii stabilesc scopurile şi obiectivele pe care le urmăresc, precum şi modalităţile viitoare de acţiune (strategiile) la nivel de întreprindere şi la nivelul componentelor acesteia, menite să contribuie la atingerea obiectivelor, la diferenţierea faţă de concurenţi şi la obţinerea avantajului competitiv.Această etapă trebuie să aibă loc înainte de înfiinţarea întreprinderii, pentru a se evita risipa de timp şi resurse prin implicarea într-o activitate ineficientă. În felul acesta, întreprinzătorii pot verifica antefactum dacă activitatea pe care o au în vedere corespunde viziunii lor, dacă se diferenţiază de cea a concurenţilor, poate atrage clienţi şi este realizabilă.

Considerăm că planificarea activităţii antreprenoriale este cu atât mai importantă cu cât caracterul resurselor este limitat, iar mediul se caracterizează prin instabilitate. Pierderile care pot apărea ca urmare a neadaptării la modificările neaşteptate ale mediului le pot aduce prejudicii mult mai grave întreprinderilor mici decât celor de dimensiuni mai mari.

Cu toate acestea, foarte mulţi întreprinzători nu îşi planifică activitatea, în special pe orizonturi mari de timp. Printre motivele care îi opresc să utilizeze planificarea se numără, în opinia noastră: teama de a descoperi probleme sau pericole viitoare; convingerea că mediul este prea schimbător pentru ca activitatea să se poată desfăşura conform planului stabilit; lipsa cunoştinţelor necesare elaborării planurilor; lipsa timpului necesar, din cauza faptului că se pierd în activităţi mai puţin importante, dar care le sunt agreabile şi/sau din cauza lipsei delegării. Apreciem că aceste motive pot fi înlăturate prin organizarea unor programe de pregătire de specialitate şi prin acordarea de consultanţă pentru întreprinzători

În vederea obţinerii eficienţei activităţii întreprinderii, ordinea demersurilor în cadrul etapei de planificare trebuie să fie următoarea:- clarificarea viziunii întreprinzătorului, care are trei elemente - crezuri şi valori proprii, scopurile pentru care este înfiinţată întreprinderea şi misiunea acesteia. Dorim să facem o menţiune specială cu privire la importanţa pe care o prezintă misiunea întreprinderii pentru realizarea obiectivelor strategice pe care şi le propune întreprinzătorul. Definind exact afacerea, aspectele care o diferenţiază de altele similare şi clienţii cărora li se adresează, misiunea asigură unitatea de interese şi coeziunea membrilor organizaţiei; îi motivează pe membrii organizaţiei să utilizeze toate resursele pentru îndeplinirea ei; îl ajută pe întreprinzător să îi separe pe acei care pot să acţioneze pentru realizarea scopurilor întreprinderii de cei care nu pot, înlăturându-i pe cei din urmă; stabileşte standarde conform cărora pot fi controlate, evaluate performanţele organizaţiei. Pentru a-şi putea îndeplini aceste roluri, misiunea organizaţiei trebuie să întrunească urătoarele calităţi: să fie completă, să trezească interesul celor din jur şi să-i mobilizeze pe membrii organizaţiei pentru realizarea ei, să fie dificil şi, în acelaşi timp, posibil de atins şi autentică - exprimând dorinţa reală pentru care întreprinzătorul este dispus să facă sacrificii;- stabilirea unei strategii care să aibă la bază viziunea întreprinzătorului:- punerea în practică a strategiei.

Având în vedere importanţa strategiei, prezentăm în continuare aspectele ce trebuiesc luate în consideraţie de către întreprinzător:- reacţia pe care o vor avea firmele deja existente în momentul în care întreprinderea îşi începe activitatea;- existenţa clienţilor care pot fi convinşi să cumpere produse şi servicii noi sau după caz puterea de negociere a clienţilor pe pieţele aflate în faza de maturitate;- resursele necesare desfăşurării activităţii;- planificarea financiară îi oferă viitorului întreprinzător instrumentele necesare estimării veniturilor şi cheltuielilor viitoarei întreprinderi, stabilirii investiţiei iniţiale necesare pentru lansarea activităţii şi identificarea surselor de finanţare a acestor investiţii.

7.2. Particularităţi ale organizării în IMM-uri

Funcţia de organizare prin care se structurează activitatea, se fac delimitări între diverse procese, se caută gruparea unor procese pe sisteme unitare.

În activitatea de organizare a producţiei din orice domeniu se caută să se respecte următoarele principii:

asigurarea proporţionalităţii - numărul de persoane dintr-un compartiment trebuie sa fie proporţional cu volumul de munca prevăzut pentru lucrările de efectuat în acel cadru organizatoric;

principiul simultaneităţii - presupune ca anumite activităţi să se realizeze în paralel (eventual cu un anumit decalaj intre ele astfel încât să se reducă durata de realizare a unei sarcini dintr-un compartiment). În cercetare-dezvoltare se urmăreşte foarte mult respectarea acestui principiu;

principiul ritmicităţii care presupune ca la intervale egale să se obţină rezultate egale sau superioare;

principiul continuităţii care presupune realizarea activităţii intr-un ritm normal de lucru dar fără ”timp mort”;

principiul flexibilităţii este aplicabil la mijloacele de munca valabil si pentru cercetare-dezvoltare. Acest principiu urmăreşte adaptarea rapida de la o sarcina la alta.

Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale într-o firmă mică sau mijlocie. Particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii sunt prezentate mai jos (O. Nicolescu, 2001):

flexibilitatea organizatorică ridicată a firmelor; formalizarea redusă a documentelor organizatorice; simplitatea organizatorică procesuală şi structurală; prioritatea acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării; dependenţa decisivă a calităţii organizării firmei de capacitatea organizatorică a

patronului-manager; puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordărilor organizării; preponderenţa structurilor organizatorice ierarhice.

Cu toate că aceste tendinţa vor continua să se amplifice în următorii ani IMM-urile îşi vor menţine sisteme organizatorice şi informaţionale relativ simple cu un grad ridicat de funcţionalitate şi flexibilitate.

Pentru IMM-uri tipul de structură organizatorică predominant e cel organic caracterizat printr-un număr redus de reguli şi proceduri, prin obiective şi sarcini difinite vag precum şi prin criterii subiective de selecţie a personalului.

Specializarea (pe post) funcţiilor e relativ scăzută ceea ce prezintă totuşi şi avantajul că favorizează diversificarea activităţilor fiecărui salariat.

Flexibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea ridicată la modificarea pieţei şi la modificările survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemul informaţional joacă un rol vital, el condiţionează raţionalizarea distribuţiei mărfurilor, configuraţia lui e simplă cu circuite scurte şi foarte scurte, fluxurile informaţionale oscilează ca volum şi conţinut în funcţie de nevoile curente şi concrete.

În cazul IMM-urilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos şi mai ieftin să se mişte informaţii decât mărfuri.”

7.3. Particularităţi ale coordonării în IMM-uri

Funcţia de coordonare presupune fie reglementări formale care nu pot cuprinde toate activităţile, fie participarea directă a conducătorului în activitatea de coordonare - dirijare.

Coordonarea poate fi bilaterală (şef – subordonat) şi multilaterală (un şef si mai mulţi subordonaţi). Se apreciază că această conducere de tip participativ este o formă de coordonare care în multe ţări deţine o pondere principală.

Dimensiunea şi complexitatea mai redusă a firmelor conduse de patronii-manageri reduc ăntr-o anumită măsură cerinţele manageriale de natură previzională şi organizatorică, aspecte care se cer compensate printr-un plus de coordonare şi antrenare. Metodologic s-a constatat o mai redusă utilizare a şedinţei, a graficelor de lucru sau a tablourilor de bord. În compensaţie patronii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuţii bilaterale cu componenţii organizaţiei, lucru care deşi este costisitor sub aspectul consumului de timp se dovedeşte totuşi extrem de eficace.

Dintre particularităţile coordonării enumerăm (O. Nicolescu, 2001): utilizarea redusă a şedinţei de coordonare; coordonarea este intensă şi permanentă; predomină discuţii bilaterale; puternică tentă informală.

Tendinţele ce se prefigurează în acest domeniu sunt axate pe extinderea utilizării şedinţei ca urmare a creşterii nivelului de pregătire atât a întreprinzătorilor cât şi a celorlalţi componenţi ai firmei şi atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării mai ales la firmele de dimensiuni medii.

7.4. Particularităţi ale antrenării în IMM-uri

Funcţia de antrenare se referă la ansamblul de procese de muncă prin care se determină personalul să realizeze sarcinile prevăzute.

Se cere în acest cadru să se aibă în vedere factorii motivaţiilor. În legătură cu aceasta se recomandă următoarele: procesul motivării sa fie complex, să fie diferenţiat pe colective şi pe individ şi procesul de motivare să fie gradat, respectiv să satisfacă progresiv necesităţile personalului, dar în acelaşi timp să se aibă în vedere corelaţia dintre motivarea adoptată şi aportul colectiv sau individual adus.

Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de specificitate (O. Nicolescu, 2001). Dintre particularităţile antrenării amintim:

realizarea unei intense motivări a personalului; recompensare şi penalizare pronunţată a personalului în situaţii deosebite; utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalităţi de motivare a personalului

firmei; gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului; rolul determinant al patronului-manager în operaţionalizarea antrenării.

Şi în acest caz patronul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra proceselor de antrenare. Motivarea salariaţilor firmei se datorează în primul rând exemplului personal, modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă.

Întreprinzătorii reuşesc de cele mai multe ori să-şi cunoască personal cei mai importanţi clienţi şi furnizori. De asemenea ei reuşesc să-şi construiască o relaţie bună la bancă care să le uşureze obţinerea fondurilor necesare şi pun accent pe relaţiile cu adnimistraţia şi comunitatea locală.

Toate acestea caută să menţină o puternică motivare în firmele mici cu rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea lor în condiţiile unei acute concurenţe.

Dimensiunea redusă a IMM precum şi specificul activităţii favorizează şi determină o serie de inter-relaţionări frecvente, strânse în special în ceea ce priveşte relaţia dintre manager-angajat. Această personalizare a relaţiilor creează premisele unei evaluări eficiente a personalului subordonat în strânsă corelaţie cu gradul de implicare şi cu contribuţia reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.

Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în cadrul IMM-urilor pentru că acestea nu-şi pot permite erori în privinţa numărului şi a pregătirii angajaţilor, cheltuielile cu salariile având o pondere însemnată.

7.5. Particularităţi ale controlului şi evaluării în IMM-uri

Funcţia de control si evaluări se referă la stabilitatea normelor, criteriilor de măsurare a rezultatelor în raport cu obiectivele stabilite.

Specific exercitării control-evaluării în firmele de dimensiuni mici este participarea directă a patronului-manager. Rareori apelează la delegarea unor sarcini subordonaţilor. De regulă controlul se efectuează în timp real pe măsura derulării proceselor de muncă în cadrul firmei.

Specific acestui gen de întreprinderi este faptul că se controlează de regulă activităţile de producţie şi de comercializare, iar cele de personal sau financiar-contabile sunt de regulă controlate tangenţial.

Cel mai adesea controlul se bazează pe bunul simţ şi nu pe utilizarea unor standarde, norme sau criterii. Acest control are un caracter constructiv şi nu este un scop în sine.

Specific asociaţiilor familiale este implicarea directă a unor membri ai familiei întreprinzătorului. Dacă în întreprindere lucrează şi persoane străine acest lucru duce la crearea unor tensiuni şi chiar conflicte. De regulă în microfirme se constată utilizarea frecventă a autocontrolului, salariaţii verificând ei înşişi rezultatul activităţii. În sprijinul autocontrolului vine absenţa persoanelor şi a compartimentelor specializate în acest sens.

Exercitarea controlului şi evaluării în IMM-uri cunoaşte anumite tendinţe (O. Nicolescu, 2001) cum ar fi:

realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros ca urmare a intensificării concurenţei;

amplificarea bazei informaţionale de exercitare a controlului ca urmare a exploziei utilizării calculatoarelor şi pachetelor de programe în cadrul IMM-urilor;

extinderea controlului formalizat bazate pe standarde şi norme ca urmarea a dezvoltării anumitor sisteme moderne, manageriale şi tehnice, cum ar fi: ISO 9000 – 14000, managementul calităţii totale.

Încheie ciclul managerial şi prezintă particularităţi în cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri fără intermediari şi se evită deformarea realităţii. Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoaşterea şi

înţelegerea corectă a particularităţilor manageriale din cadrul IMM-urilor are o contribuţie esenţială în optimizarea activităţii.

8. Particularităţi ale stilurilor de conducere în IMM-uri

Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi mijlocii nu constă în disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în prezenţa întreprinzătorului (P.Sandu, 1997, p.119). Ca urmare, diferenţele în performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului. Literatura de specialitate s-a preocupat intens de determinarea profilului întreprinzătorului de succes dar nu putem identifica un profil psihologic unic al întreprinzătorului.

Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un proces care are drept punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea roadelor muncii întreprinzătorului. Aici apare diferenţierea principală între întreprinzătorul care caută şi creează resursele şi managerul administrator, care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele existente. În plus, mulţi întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunităţii fără o altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă întreprindere.Unii autori disting proprietarii-manageri de alţi oameni de afaceri în funcţie de un singur criteriu, şi anume nevoia de a câştiga şi a păstra independenţa. În general, întreprinzătorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:

independent; individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului; inovativ - creator; generalist, abordând domenii diverse.

Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii personale asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi, şi nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacţii importante pe care conducerea şi deţinerea întreprinderii mici şi mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de a-şi dezvolta propriile idei şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care consideră că dispune de calităţile necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi un sens aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independenţa are importante consecinţe manageriale. Nevoia pentru independenţă se constituie într-un set de motivaţii psihologice care, conform studiilor realizate, reprezintă motivaţii mai puternice decât perspectiva unor mari câştiguri.

În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului, conform căruia activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa stresului, managerul trebuind să acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică şi un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial. Aşadar, activitatea de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se referă la:

singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei, existând puţin timp pentru familie, prieteni etc. ; existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;

probleme cu personalul şi clienţii; asumarea permanentă a responsabilităţilor; nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.

În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale căutării şi menţinerii statutului de independenţă pentru întreprinzători:Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea şi independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege autoritatea, să creeze structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanţare.

O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care sunt privite ca intervenţii externe nedorite.

Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei personalităţi. Aceasta înseamnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul şi calităţile întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât să asigure cerinţele managementului unipersonal. De aceea, profilul psihologic, atitudinile şi cunoştinţele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaţionale, asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în întreprindere.

Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acestuia, experienţele manageriale trecute vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaţie al întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influenţează performanţele întreprinderii. În general, educaţia întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială, este mai strictă decât educaţia managerilor din întreprinderile mari, atât în cadrul economiilor de piaţă, cât şi a celor de tranziţie. Astfel, se consideră posibilitatea obţinerii de către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă, ceea ce ar putea constitui o altă motivaţie pentru cariera de întrepinzător.

În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus, pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători în care cunoştinţele manageriale şi economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a tipului de afacere care acţionează, precum şi pe o competenţă intrinsecă a acestora.

Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient pentru a asigura succesul. Aceasta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, o dată cu creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaţiei în domeniu. La elementele educaţionale trebuie să adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate, empatia, perseverenţa, imaginaţia.

Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul – manager de succes de categoriile de administratori-manageri iniţiatori şi investitori, în funcţie de două criterii(vezi figura):

deprinderile manageriale; creativitate şi inovaţie.

Fig. 8.1.- Criterii de delimitare a managerilor de succes de investitori, şi iniţiatori.Sursa: P. Sandu, 1997, p. 122.

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în ciuda

Inventator

Iniţiator

Întreprinzător- manager -

Administrator – manager -

Deprinderi manageriale

Creativitate şi inovaţie

creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiţi simpli iniţiatori ai afacerii, de cele mai multe ori, au atât o creativitate redusă, cât şi calităţi manageriale insuficiente.

Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activităţii optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

9. Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor

Dezvoltarea economiei de piaţă a atras după sine o serie de modificări structural – organizatorice la nivel de întreprinderi, datorate creşterii nivelului concurenţei între diverşii producători şi prestatori de servicii. Trebuia găsită o soluţie ca răspuns la fluctuaţiile cererii de pe piaţă precum şi la cerinţele de calitate din ce în ce mai ridicate ale consumatorilor.

Aceasta presupune crearea unor noi tipuri de întreprinderi, mai fiabile, mai dinamice şi cu o mai mare flexibilitate a producţiei şi respectiv prestărilor de servicii, care să ia treptat locul întreprinderilor gigant în ale căror caracteristici nu se regăseau cele menţionate anterior.

Aceste noi întreprinderi existente astăzi într-un număr din ce în ce mai mare, sunt aşa numitele întreprinderi mici şi mijlocii.În funcţie de obiectivele previzionate şi conţinutul lor, precum şi în funcţie de gradul de complexitate al activităţilor şi mărimea firmelor (întreprinderilor), se disting două forme de organizare: procesuală şi structurală.1. Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.2. Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor şi operaţiilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice în scopul realizării lor de către grupuri de persoane pentru asigurarea unor condiţii cât mai bune de îndeplinire şi depăşire a obiectivelor propuse.Rezultatul acestei activităţi de organizare îl reprezintă structura organizatorică şi se reprezintă sintetic sub formă de organigrame la nivel de firmă şi compartimente, până la formaţii de lucru şi posturi.

9.1. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elementele componente (operaţii, timpi, mişcări, etc.), însoţită de analiza acestora, în scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. În procesul de organizare se mai ţine seama şi de omogenitatea şi sau complementaritatea lor, nivelul şi natura pregătirii personalului care le realizează, precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite, în scopul realizării obiectivelor cu o eficienţă sporită.

Semnificaţia organizării procesuale constă în faptul că, prin intermediul ei, se conturează, ordonează şi se antrenează ansamblul de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei. În ce priveşte rezultatul organizării procesuale, acesta se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiilor firmei, precum şi a componentelor acestora respectiv activitatea, atribuţiile şi sarcinile. Necesitatea organizării procesuale a activităţii întreprinderii este impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, fapt care într-o abordare ştiinţifică a lor să impună descompunerea ansamblului în părţile componente, studierea acestora în condiţii de interacţiuni, constituirea de subansambluri perfecţionate care să asigure ansamblului o funcţie superioară.

În cadrul economiei orice întreprindere are dublu rol: economic şi social.

a. rolul economic corespunde cu scopul întreprinderii, respectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor prin intermediul produselor sau al serviciilor realizate;

rolul social constă în satisfacerea unor cerinţe materiale şi spirituale ale salariaţilor, contribuind totodată la integrarea activă a populaţiei în mediul socio-cultural, educaţional, artistic etc. pe plan local, regional, naţional şi internaţional.

Pentru îndeplinirea rolului pe care şi l-a asumat (L. Popescu, 1996, p.48), întreprinderea desfăşoară un complex de activităţi al căror mecanism de funcţionare este în raport direct cu dimensiunea şi gradul lor de complexitate.

În anul 1966, H. Fayol defineşte conceptul de funcţiune a întreprinderii ca fiind “o grupare, după anumite criterii, a activităţilor ce se efectuează în cadrul întreprinderii”.

Într-o viziune modernă funcţiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activităţi omogene specializate ce pot fi grupate după criterii de identitate, complementaritate şi de convergenţă:

a) – după identitate, se grupează activităţi care au obiective identice: de exemplu proiectarea de produse şi proiectarea de SDV-uri în cadrul funcţiei de cercetare-proiectare sau vânzări pe piaţa internă sau externă, în cadrul funcţiei comerciale.

b) – după criteriul de complementaritate se grupează activităţile care se completează reciproc sau atunci când o activitate este auxiliară celeilalte: de exemplu programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, în cadrul funcţiei de producţie.

c) – după criteriul de convergenţă se grupează activităţi diferite care folosesc tehnici specializate foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate; în această categorie se încadrează activităţile de informare, documentare, cercetare, proiectare, invenţii, inovaţii.

În funcţie de sfera de cuprindere pe plan organizatoric, se pot delimita două subdiviziuni principale:

organizarea activităţilor la nivel de ansamblu (compartimente);organizarea la nivelul fiecărei activităţi componente; astfel la nivelul componentei

cercetare-proiectare are loc organizarea activităţilor de previziune, concepţie tehnică şi proiectare.

Acest mod de abordare a structurilor organizatorice prezintă următoarele avantaje:- Prin abordarea la nivel de ansamblu se realizează o corelare generală a activităţilor astfel

încât să permită orientarea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse.- Prin abordarea diferenţială a fiecărei activităţi se creează posibilitatea utilizării unor

metode şi tehnici de management adecvate specificului fiecărui tip de activitate.Dintre elementele fundamentale ale organizării procesuale amintim: funcţiunea,

activitatea, atribuţia, sarcina, operaţia ăi mişcarea. Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. Funcţiunii îi este specifică utilizarea de concepte, cunoştinţe, metode şi tehnici din acelaşi domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care participă la realizarea respectivelor procese de muncă trebuie să posede calificare din acelaşi domeniu sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic, financiar, comercial, etc.), subdomenii sau chiar specialităţi. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii, dar şi în unele firme mici, se disting cinci funcţiuni principale şi anume: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă, de personal.

Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.Prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură

nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.

De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale, se disting în principal, trei activităţi diferite: aprovizionare, desfacere şi marketing.

Activitatea are o sferă de cuprindere mai restrânsă decât funcţiunea şi se caracterizează prin omogenitate necesitând cunoştinţe de specialitate din domenii mai restrânse şi limitate la specificul lor.

În cadrul activităţii se disting una sau mai multe atribuţii.Prin atribuţie se înţelege un proces de muncă precis conturat ce se execută periodic şi

uneori în mod continuu, care necesită cunoştinţe specializate şi contribuie la realizarea unui obiectiv specific. Exemplu: în cadrul activităţii de desfacere, una dintre atribuţii o constituie încheierea contractelor privind vânzarea produselor.

Atribuţiile se divid în mai multe sarcini.Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă simplu sau complex ce

contribuie la realizarea unui obiectiv individual. Sarcina, de regulă, se repartizează unei singure persoane. Exemplu: culegerea şi analiza datelor pentru elaborarea situaţiei privind stocurile de produse la un anumit termen. La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere: calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil. La rândul lor, sarcinile se pot diviza şi în alte elemente cum sunt operaţia şi mişcarea.

Operaţia şi mişcarea constituie cele mai simple elemente componente ale activităţilor. În cadrul activităţilor de producţie în bandă, de exemplu, sunt specificate în detaliu operaţiile şi mişcările aferente.

Elementele componente (funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile) se schimbă în cadrul aceleiaşi firme odată cu dezvoltarea economică, cu evoluţia concepţiilor privind managementul, cu dezvoltarea firmei şi retehnologizarea ei, prin integrarea a noi sarcini şi atribuţii şi dispariţia altora.

La nivelul I.M.M.-urilor s-a constatat o anumită omogenizare a acestor elemente precum şi “comasări” la nivelul diferitelor funcţiuni (cercetare-dezvoltare cu producţia şi personal, sau comercial cu financiar –contabilă).

9.2. Organizarea structurală

Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existenţa unei structuri formale nu este neapărat necesară. Chiar în aceste condiţii este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absenţa unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei şi realizarea de comunicaţii efective la nivelul grupului de muncă, precum şi între acesta şi management.

Odată cu creşterea întreprinderii (P. Sandu, 1997) şi necesitatea folosirii delegării de autoritate a altor metode şi tehnici de management apare necesitatea existenţei organizării formale. Deci, creşterea va determina schimbarea structurilor manageriale şi organizatorice ale firmei. Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele şi tehnicile de management, va apela la managerii profesionişti. În acest proces întreprinderea poate cunoaşte mai multe etape organizatorice.

Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;Întreprinzătorul exercită coordonarea activităţilor lucrătorilor care realizează activităţile

de bază ale întreprinderii;Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariţia acestuia reprezintă un moment dificil pentru

întreprinzător datorită renunţării la managementul personal aplicat până la această etapă. Întreprinzătorul datorită creşterii complexităţii activităţii, va acţiona în continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.;

Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de acţiune.

Unele practici de management formal apar înainte de această etapă. Flexibilitatea şi informalitatea constituie atuuri ale întreprinderilor mici şi mijlocii, dar odată cu procesul de creştere, intervine necesitatea unei mai mari formalităţi în realizarea funcţiilor manageriale. Prin apariţia organizării formale şi a creşterii dimensiunii întreprinderii, managerii trebuie să acţioneze pentru păstrarea avantajelor întreprinderilor mici (lipsa birocraţiei, flexibilitate, relaţii de muncă mai bune, etc.).

10. Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor

Părerea generală este că avem nevoie de noi abordări pentru a îmbunătăţi eficienţa strategiilor şi programelor guvernamentale ce sprijină IMM-urile. În domeniul microfinanţelor în ultimii ani s-au dezvoltat noi abordări, iar acum există un corp de cunoştinţe teoretice şi practice ce asistă furnizarea serviciilor financiare celor mai puţin bogaţi. Actuala provocare în dezvoltarea IMM-urilor este de a te ridica pe baza succesului microfinanţării, stabilind bune practici pentru finanţarea şi pentru furnizarea serviciilor nefinanciare IMM-urilor.

Strategiile guvernamentale de asistare a IMM-urilor variază, depinzând de gradul de dezvoltare a ţării respective. Cu toate acestea există nişte principii de bază ale strategiilor de dezvoltare a IMM-urilor.

Creează un domeniu de activitate echilibrat. Cheia fundamentală către o strategie de dezvoltare de succes a IMM-urilor este stabilirea unui mediu de afaceri care ajută firmele mici şi mijlocii să concureze de la un nivel mai echitabil. În stabilirea unui domeniu de activitate echilibrat guvernele trebuie să reevalueze costurile şi beneficiile regulamentului care plasează o povară disproporţionată pe umerii IMM-urilor, să implementeze un regulament cu flexibilitatea cerută de acestea şi să pună un accent mai mare pe competiţie şi politici intermediare pentru a permite accesul IMM-urilor la diferite pieţe.

Să-şi plănuiască foarte atent cheltuielile publice pentru a folosi resursele publice insuficiente în mod eficient. Guvernele trebuie să elaboreze o strategie clară, coordonată pentru dezvoltarea IMM-urilor, ce separă atent obiectivele de echitate şi eficienţă. Cheltuielile publice ar trebui limitate la acele servicii şi grupuri ţintă ce nu sunt deservite la un nivel satisfăcător de piaţă şi pentru care există o justificare clară bazată pe bunurile publice sau pe considerente de echitate. Folosind metodologia microfinanţării, bunele practici în furnizarea serviciilor către IMM-uri pot fi apreciate în conformitate cu criteriile de performanţă ale acoperirii, eficacităţii costului, susţinerii financiare şi al impactului.

Să încurajeze furnizarea privată a unui sortiment bogat de servicii financiare şi nefinanciare. În majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare IMM-urile nu au acces la instituţiile şi instrumentele adecvate nevoilor lor. Pentru a asigura accesul IMM-urilor la o gamă variată de servicii financiare şi nefinanciare, guvernele ar trebui să facă tot posibilul să dezvolte pieţe particulare pentru servicii adecvate IMM-urilor stimulând dezvoltarea pieţei atât pe partea cererii cât şi pe cea a ofertei.

Noul departament al IMM. Recunoscând importanţa sectorului şi având scopul de a îmbunătăţi mecanismul bazat pe experienţa precedentă şi a dezvolta programe eficiente, în martie 2000 grupul Băncii Mondiale a înfiinţat un nou departament al IMM-urilor. Printre domeniile ce vor fi analizate de acest departament amintim:

a) Recomandarea unor reforme instituţionale şi de politică a firmei, necesare pentru a îmbunătăţii mediul de afaceri spre care se orientează IMM-urile cum ar fi de exemplu cadrul

legal ce guvernează competiţia, investiţiile, tranzacţiile comerciale, regulamentul de muncă, taxele, drepturile de proprietate şi procedurile intermediare.

b) Desemnarea şi implementarea unor metode de strângere a informaţiilor sistematice despre IMM-uri, care pot fi utilizate pentru determinarea oportunităţilor şi constrângerilor firmelor mici şi mijlocii, identificarea grupurilor ţintă în vederea asistării lor, monitorizarea impactului reformelor de politică asupra performanţei întreprinderii şi evaluarea impactului intervenţiilor.

c) Dezvoltarea unor strategii pentru a reduce conturile tranzacţiilor şi ale riscurilor, costuri asociate împrumuturilor acordate IMM-urilor şi întărirea capacităţii sistemului financiar formal de a deservi acest segment de piaţă.

d) Dezvoltarea unor pieţe pentru aprovizionarea privată cu un set diversificat de servicii nefinanciare bazându-se pe iniţiativele private existente şi implicând sectorul privat în livrarea serviciilor susţinute de sectorul public.e) Îmbunătăţirea performanţei serviciilor publice furnizate, cu obiectivul de a avea atât un mare impact cât şi susţinere financiară într-o perioadă de timp stabilită.

Trebuie precizat că în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care acţionează în medii turbulente, strategia trebuie să fie simplă, flexibilă şi uşor de înţeles. Din păcate majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le înfiinţează şi le conduc. Aceştia se declară mulţumiţi cu prognoze pe termen scurt (câteva luni) sau chiar fără ele.

11. Strategii economice. Dinamica pieţei şi acţiunea acesteia asupra dezvoltării IMM-urilor

Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecventă în ultimele decenii. Nu se poate vorbi de o definţie unanim acceptată, se cunosc mai multe opinii.

Strategia poate fi definită în următoarele feluri:Un ansamblu de decizii în condiţii de incertitudineRegulă care prescrie o procedură de adoptare a deciziilor.Specificaţie care arată relaţia dintre sursele informaţionale ale unităţii şi fluxurile

decizionale rezultate.O concepţie pe baza căruia are loc procesul de dezvoltare a unităţii economice.Sumă de decizii pentru realizarea legăturii între obiectivele unităţii economice şi

finalitatea activităţii acesteia.Reprezintă o suită de decizii având ca scop finalitatea optimă a activităţii unităţii

economice într-o anumită perioadă de timp. (conform dicţionarului de marketing)O concepţie de stabilire a obiectivelor unităţii economice pe termen lung, o concepţie de

stabilire a acţiunilor ce urmează să se desfăşoare şi a modului de repartizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.

Constituie un mod de determinare a scopurilor şi obiectivelor fundamentale ale unei întreprinderi pe termen lung şi un mod de adaptare a măsurilor de acţiune şi de alocare a resurselor pentru realizarea acestor scopuri.

Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal în activitatea de conducere.Sistematizând aceste opinii s-au format două puncte de vedere principale:Henry Fayol şi dezvoltată apoi de Business School of Harvard. Acest curent de opinie

consideră strategia ca fiind o opţiune pe termen lung diferită de decizia tactică.Ansoff abordează strategia unităţii economice în funcţie de mediul ambiant al fiecărei

întreprinderi.Definiţie generică: Strategia reprezintă ştiinţa şi arta unităţii economice de a se adapta la

cerinţele mediului, la cerinţele pieţei şi de a influenţa mediul sau piaţa pe termen lung.

Ansamblul activităţilor desfăşurate în acest scop desemnează comportamentul strategic al unităţii economice.Elementele strategiei unităţii economice sunt următoarele:

Obiectivele urmăriteReprezintă o explicitare într-o formă concretă şi măsurabilă a scopurilor urmărite. Ele

trebuie să se constituie într-o expresie a eficienţei combinării şi transformării factorilor de producţie de care dispune întreprinderea. Formularea acestor obiective se realizează pe seama şi în urma identificării tendinţelor sistemului de nevoi care trebuie satisfăcute de produsele unităţii, a tendinţelor progresului ştiinţific şi tehnic, a posibilităţilor întreprinderii şi a conjuncturii economice interne şi internaţionale.

Modalităţile de realizare a obiectivelorAcestea vizează căile şi metodele de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Acestea

depind de potenţialul de producţie, financiar, uman, inovativ, comercial şi de competitivitatea întreprinderii relevată (exprimată) prin diagnoza stării şi eficienţei utilizării factorilor de producţie.

Exemple de metode: creşterea capacităţii de producţie, diversificarea/specializarea activităţii, cooperarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, perfecţionarea pregătirii angajaţilor etc.

Resursele necesareAcestea cuprind: disponibilităţile proprii, cele atrase şi cele împrumutate. Aceste

disponibilităţi privesc potenţialul material, financiar, uman, informational etc.Termenele de realizare a obiectivelor stabiliteTermenul declanşării activităţilor, termenele intermediare şi cele finale sunt fixate de

către factorii de decizie în concordanţă cu resursele, cu potenţialul întreprinderii şi cu orizontul de timp avut în vedere la elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie să fie flexibile, să manifeste supleţe şi să fie uşor adaptabile variaţiilor care pot interveni pe parcursul adoptării strategiei.

Strategia e influenţată de o serie de factori cauzali şi condiţionali care pot fi exogeni sau endogeni în funcţie de câmpul activităţii lor.Factori endogeniFactori financiari care au următoarele elemente componente:

Fluxurile băneşti Raportul dintre datorii şi capital propriu Raportul dintre cifra de afaceri şi activitatea unităţii Raportul dintre profit şi costuri.

Factori informaţionali şi inovaţionali care au următoarele elemente componente: Capacitatea de concepţie Amploarea activităţii de inovare Situaţia brevetelor de invenţie şi inovaţii Sistemul informaţional (structură, complexitate, întindere)

Factori tehnici şi tehnologici care au următoarele elemente componente: Echipamentele Nivelul tehnic al acestora Tehnologia utilizată Calitatea şi cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei şi a combustibililor.

Factori umani care au următoarele elemente componente: Disponibilul de forţă de muncă Nivelul de calificare

Structura forţei de muncă pe nivele de execuţie: muncitori, maiştrii, cadre superioare de conducere

Factori de conducere, organizare şi administrare care au următoarele elemente componente:

Sistemul de gestiune Sistemul de control al calităţii Tipul producţiei (de masă, de serie sau unicat) Raportul atât numeric cât şi de comunicare între personalul de conducere şi personalul

administrativFactori de marketing care au următoarele elemente componente: Cota de piaţă Poziţionarea mărcii produselor proprii pe piaţă Serviciile post-vânzare Numărul clienţilor Informaţia asupra pieţeiFactori exogeni Aceşti factori alcătuiasc mediul ambiental al unităţii economice şi cuprind un ansamblu

de condiţii externe sub influenţa cărora se desfăşoară activitatea unităţii. Printre factorii exogeni amintim: piaţa, sistemul de acordare a creditelor, cadrul juridic în

care IMM-urile îşi desfăşoară activitatea, starea şi tendinţele progresului ştiinţific şi tehnic etc. În funcţie de aceşti factori exogeni există mai multe modalităţi de obţinere a unui avantaj

concurenţial: Dezvoltarea unor produse noi Obţinerea celei mai mari cote de piaţă pentru un produs sau serviciu Descoperirea unor nişe de piaţă Obţinerea unui avantaj de cost Realizarea unui canal de distribuţie puternic Construirea unei puternice imagini de marcă Portofoliul de strategie include: Strategii globale care privesc sistemul economic în ansamblul său Strategii corespunzătoare fiecărei funcţii şi fiecărei ipostaze a unităţii economice Ţinând seama de cele amintite vom întâlni în practică: strategii de conducere,

organizaţionale, informaţionale, de producţie, de piaţă, de personal etc.

M. DEMOGRAFIC (cresterea populatiei, virsta populatiei, educatia si instruirea, familie, schimbari geografice, grupuri etnice).

M. ECONOMIC (globaliarea economiei, decalaj intre bogati si saraci,)

M. NATURAL (crize resurselor, cresterea costului energiei, cresterea poluarii)

MACROMEDIUL - cuprinde componentele mediului cu care firma nu interactioneaza si nu le poate influenta direct.

M. TEHNOLOGIC (accelerarea schimbarilor tehnologice, inovatii nelimitate, cresterea bugetelor pentru cercetare dezvoltar)

M. POLITIC SI JURIDIC (reglementari juridice, constitutionale, cresterea rolului organizatiilor publice si profesionale)

M. SOCIO CULTURAL (valori fundamentale, primare, secundare)

MEDIUL DE MARKETING - totalitatea elementelor si factorilor exteriori firmei si care ii influenteaza capacitatile.

FURNIZORII

INTERMEDIARII

MICROMEDIUL - cuprinde componentele mediului cu care firme este in contact direct, constant si permanent.

CONSUMATORII (CLIENTII)

CONCURENTII

PUBLICUL

BIBLIOGRAFIE

1. Haiduc,C. -Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii, „Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.2. Haiduc,C. -Management. Probleme specifice intreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Mirton, Timisoara, 2002.3. Haiduc,C. -Managementul IMM-urilor. Abordari conceptuale, Ed. Silvania, Zalau, 2006.4. Matei, L. - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Strategii şi performanţe, Editura Fundaţiei "România de mâine",Bucureşti, 1998. 5. Neck, P.A. - Small Entreprise Development. Policies and Programmes, Development Series, No.14, International Labour Organisation, Geneva, 1977.6. Nicolescu O.- Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economica, Bucureşti, 2001.7. Raşcă, L- Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998.8. Roşca, C. (coord.) - Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997.9. Rusu, C. (coord.) - Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos, Chişinău, 1993.10. Russu, C. - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996.11. Sandu, P. - Managementul pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

SCHEMA CURS MANAGEMENTUL I.M.M.-URILOR

1. SCHUMACHER – - I care a scos în evidenţă importanţa IMM (gigantismul din 1970);- Sintagma „Ce-i mic e frumos”;

1. NECK- Care sunt criteriile de definire (două sau mai multe);- În lume (fiecare ţară are propria lege);- Dependenţa acestor criterii de PNB.

3. DEFINIŢII- În Romania – L. 346/2004 – nr. angajaţi (250), CA (8 mil. E),

respectă criteriul de independenţă (25%);- IMM – micro (9), mici (49), mijlocii (250).

4. CINE INTRĂ ÎN CATEGORIA IMM- SC + PF + AF

5. FORME LEGALE DE SOCIETĂŢI COMERCIALE- SA, SRL, SNC, SCS, SCA. - Ponderea tipurilor de S.C.;- Ponderea domeniilor de activitate în societăţile comerciale

(producţie, comerţ, servicii, import export, transporturi);

6. PARTICULARITĂŢI- dimensiune redusă;- funcţiunile întreprinderii;- funcţiile conducerii;- motivarea personalului – piramida lui Maslow, teoria lui Mc.

Gregor;

7. STILURI DE CONDUCERE - participativ;- permisiv;- democrat;- auroritar;- orientat spre oameni;- orientare spre producţie.

Top Related