UNIVERSITATEA ”DUNĂREA DE JOS”GALAŢI

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERIINote de curs-mf2-zi

BLEOJU GIANITA-2010-

Managementul aprovizionării şi desfacerii 1

CUPRINS

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII..........................................................................4Capitolul1. Aprovizionarea – componenta a functiei comericiale.....................................4Capitolul 2. Sistemul de relaţii ale aprovizionării in cadrul firmei................................7

2.1 Sistemul informaţional si gestiunea corelată a aprovizionării cu producţia...........92.2. Sistemul de gestiune corelata a aprovizionarii cu productia. Elaborarea planului director................................................................................................................13

Capitolul 3. Strategia aprovizionării.................................................................................183.1.Calculul necesarului de materiale..............................................................................183.2. Nomenclatorul de materiale si echipamente tehnice...............................................203.3. Structura planului strategic de aprovizionare........................................................233.4. Indicatorii de evaluare a strategiei in aprovizionare..............................................243.5. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială a firmei..................................243.6. Stabilirea surselor de acoperire a necesarului de materiale.................................293.7.Bilanţuri materiale......................................................................................................29Capitolul 4. Funcţiile gestiunii stocurilor........................................................................334.1. Politica de gestiune a stocurilor................................................................................334.2. Definirea produselor..................................................................................................334.3. Determinarea stocului de aprovizionare..................................................................36

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionării..................................................385.1.Sfera de cuprindere a conducerii aprovizionării......................................................385.2. Organizarea aprovizionării.......................................................................................395.3. Conceptul lanţului de valoare si importanta logisticii interne................................41

Capitolul 6. Gestiunea economica a stocurilor.................................................................466.1. Stocurile intr-un sistem de producţie.......................................................................466.2. Importanţa stocurilor în procesul de producţie.....................................................466.3. Tipologia stocurilor....................................................................................................486.4. Obiective şi rezultate ale gestiunii ştiinţifice a stocurilor.....................................486.6. Modele de gestiune a stocurilor................................................................................52

MANAGEMENTUL DESFACERII..................................................................................59Capitolul 7. Piete de desfacere.............................................................................................59

7.1. Clienţii pieţei industriale...........................................................................................597.2. Clasificarea produselor si serviciilor industriale....................................................607.3. Analiza comparativa: Piaţa industriala si piaţa bunurilor de consum.................617.4. Cererea derivata si cererea combinata....................................................................637.5. Segmentarea pieţei industriale..................................................................................657.6. Achizitii industriale....................................................................................................677.7. Procesul de cumpărare si factori de influenta.......................................................70

CAPITOLUL 8. Strategii si politici de distribuţie...........................................................728.1.Sisteme manageriale in procesul de distribuţie........................................................728.2. Obiectivele strategiilor de distribuţie.......................................................................728.3. Strategii de distribuţie...............................................................................................748.4. Evaluarea principalelor strategii de distribuţie......................................................79

CAPITOLUL 9. Strategii de vânzare................................................................................839.1 Elementele caracteristice vânzarii produselor.........................................................839.2 Planul strategic de desfacere a produselor...............................................................849.3. Mecanisme de coordonare in retail..........................................................................85

Studiu de caz Proiectarea sistemului informatic al MAD..............................................93Studiu de caz : Evaluarea riscurilor funcţiei de aprovizionare..................................101

Studiu de caz : Metoda ABC..............................................................................................114Bibliografie..........................................................................................................................120Model de grila de examinare...............................................................................................121

Managementul aprovizionării şi desfacerii2

Managementul aprovizionării si desfacerii

Aprovizionarea si desfacerea reprezintă doua activitati fundamentale in ansamblul complex al organizarii si funcţionării unei firme. Desfasurarea unei activitati eficiente de asigurare a resurselor necesare, respectiv de valorificare corespunzatoare a produsului finit, constituie masura fundamentala a intregii activiati a unei firme. Desi pot reprezenta domenii specifice managementului operational, in cele ce urmeaza vom demonstra importanta strategica si tactica a aprovizionării si desfacerii.În economia contemporana, datorita efervescentei mediului de afaceri, aprovizionarea si desfacerea, facind legatura cu mediul extern al firmei, sunt supuse unor transformari rapide la care trebuie sa faca fata printr-un management corespunzator. Din sfera larga de cuprindere a celor doua domenii putem mentiona urmatoarele puncte cheie, asupra carora o firma trebuie sa se concentreze pentru a le cunoaste si utiliza în mod eficient: descoperirea de surse de aprovizionare alternative, furnizorii actuali si potentiali, parteneriatul cu acestia, concordanta perfecta cu funcţia de programare a producţiei, asigurarea logisticii externe si managementul canalului de distributie, integrarea pe lantul logistic si managementul relatiei cu clientii. Toate aceste notiuni vor fi explicate in cele ce urmeaza in contextul mai larg al definirii unui avantaj competitiv al firmei, bazat pe elemente noi de diferentiere fata de concurenta. Vom demonstra rolul strategic decisiv ce revine managementului aprovizionării si desfacerii pe pietele concurentiale.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 3

Capitolul 1. Functia de aprovizionareMANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

Capitolul1. Aprovizionarea – componenta a functiei comericiale In economia de piata, activitatea comerciala are un rol determinant in ansamblul functiilor intreprinderii. Functia comerciala se refera la stabilirea legaturilor unitatii cu mediul ambiant in vederea procurarii mijloacelor necesare desfasurarii activitatii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a acesteia.

Managementul aprovizionării reprezintă complexul de competente si responsabilitati manageriale, prin care se previzioneaza, organizeaza si controleaza asigurarea resurselor materiale, in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale intreprinderii, in conditii de eficienta economica.

Totodata reprezintă un concept unitar complex, căruia îi este propriu o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză şi evaluare.

Managementul aprovizionării - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii -asigură echilibrul între necesităţile şi disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economică. Principalul "obiectiv" al activităţii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se iniţiază şi desfăşoară în principiu mai multe activităţi specifice cu grad de complexitate şi dificultate diferit, ca de exemplu:

- Identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a unităţii economice şi în primul rând a celei productive;

- Fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare (asigurare) materială a unităţii;

- Dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor materiale;

- Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor (a cantităţilor de comandat) de resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare;

- Prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale în vederea depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare;

- Alegerea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, care prezintă cele mai avantajoase condiţii de livrare si reprezintă substituenţi eficienţi pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import etc.;

- Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii economice şi asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung;

- Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare internă şi externă;

- Testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii reputatiei, garanţiilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, responsabilităţii în respectarea obligaţiilor asumate şi, nu în ultimul rând, a solvabilităţii;

- Negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi, acţiune care implică stabilirea, prin acord de voinţă, a tuturor condiţiilor de livrare între parteneri. Finalizarea relaţiilor de vânzare-cumpărare se realizează prin emiterea comenzilor şi încheierea de contracte comerciale;

- Urmărirea şi controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fişelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori şi resurse. În acest cadru se înscrie şi preocuparea pentru asigurarea mijloacelor de transport eficiente în baza contractelor încheiate cu unităţile de transport. Acţiunea presupune şi o legătură permanentă cu furnizorii prin agenţii de aprovizionare în vederea prevenirii unor dereglări în livrări, verificării pe parcursul fabricaţiei a stadiului execuţiei şi a calităţii resurselor materiale etc.;

- Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice, a realizării programelor operative şi a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi

Managementul aprovizionării şi desfacerii4

Capitolul 1. Functia de aprovizionaredistinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanţă strategică etc.;

- Asigurarea condiţiilor normale de primire-recepţie a materialelor sosite de la furnizori, respectiv amenajarea de spaţii speciale de descărcare-recepţie, dotate cu mijloacele tehnice adecvate, constituirea comisiilor de primire-recepţie şi organizarea activităţii acestora, a formaţiilor de lucrători specializaţi în efectuarea operaţiilor respective ş.a.;

- Stabilirea anticipată a spaţiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulaţie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operaţiilor depozitare-aranjare a resurselor materiale în magazii şi depozite. În acelaşi sens, se are în vedere înscrierea în evidenţă a intrărilor de resurse recepţionate şi acceptate, asigurarea condiţiilor de păstrare-conservare cerute de natura resurselor materiale depozitate, ca şi a celor de prevenire a sustragerilor, de securitate contra incendiilor;

- Organizarea raţională a sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse materiale a subunităţilor de consum ale întreprinderii, în strictă concordanţă cu cerinţele acestora şi cu programele de fabricaţie care au stat la baza elaborării celor de aprovizionare; în acest cadru se asigură: elaborarea unor programe optime de circulaţie consum, de corelare a momentelor de eliberare sau transmitere a materialelor de la depozite la subunităţile de consum cu cele la care sunt efectiv necesare, eşalonarea judicioasă în timp a servirilor (pentru satisfacerea cererilor de materiale ale punctelor de consum, sau/şi a magaziilor intermediare) pentru prevenirea aşteptărilor nejustificate la depozite, a supraaglomerării punctelor de servire, a blocării mijloacelor de transport intern, a încărcării neuniforme a lucrătorilor din depozite ş.a.;

- Controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecinţele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activităţii economice a întreprinderii, a situaţiei financiare a acesteia;

- Urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale pe destinaţii de consum. Desfăşurarea acestei activităţi are ca scop prevenirea consumurilor peste limitele stabilite prin calcule, a risipei pe timpul transportului şi depozitării, a nerespectării disciplinei tehnologice sau destinaţiei iniţiale de folosire a resurselor materiale etc.;

- Conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional cuprinzător, simplu şi operativ, aşezat pe baze informatice, care să permită: vehicularea volumului imens de informaţii într-un timp scurt; evidenţierea clară a stării reale a procesului de asigurare materială; evidenţa corectă a materialelor, în orice moment. În acelaşi timp, acest sistem trebuie să dispună de o bază extinsă de date care să poată fi uşor apelată în funcţie de necesităţile de informare, prelucrare şi analiză;

- Selectarea şi angajarea după principiul competenţei a personalului de specialitate în structura profesională specifică; formarea şi perfecţionarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire ş.a.

Structura activităţilor componente evidenţiază faptul că managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul resurselor materiale de la momentul iniţierii procesului de asigurare a lor şi până la transformarea acestora în produse vandabile (adică de la identificarea necesităţii, selectare furnizori, cumpărare, aducere, depozitare, şi până la trecerea în consum, controlul utilizării resurselor materiale în scopul obţinerii unor efecte maxime din investiţia făcută).

În consecinţă, managementul aprovizionării materiale poate fi privit ca o modalitate de grupare a activităţilor specifice, interpretat printr-o abordare sistemică. În general, toate activităţile componente ale managementului aprovizionării au importanţă şi semnificaţie economică specifică pentru activitatea generală a întreprinderii, pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Însă, în economia de piaţă unele activităţi capătă valenţe noi, importanţa lor se accentuează şi ca urmare, acestea trebuie abordate cu un interes sporit, într-o viziune racordată total la mediul economic în care acţionează întreprinderea. Interpretarea porneşte de la conţinutul obiectivelor specifice asigurării materiale care sunt subordonate realizării obiectivelor generale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

În categoria activităţilor pentru a căror realizare se impune o atenţie sporită se încadrează:

- studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali;- selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;

Managementul aprovizionării şi desfacerii 5

Capitolul 1. Functia de aprovizionare- elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziţionarea) de resurse materiale şi

echipamente tehnice, ca şi în domeniul gestiunii stocurilor;- negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general şi

finalizarea acţiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;- urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de resurse, a

preţurilor ş.a.Organizarea aprovizionarii tehnico-materiale trebuie astfel facuta incat sa contribuie

la asigurarea completa, complexa si la timp a companiei cu mijloacele de munca si obiectele muncii, asigurarea conditiilor optime de depozitare a resurselor materiale, alimentarea rationala a locurilor de munca cu resursele materiale necesare si utilizarea rationala a resurselor materiale astfel incat sa se respecte normele de consum stabilite si stocurile de productie determinate.

Principalele atributii ale aprovizionarii sunt1:- procurarea la termenele stabilite a materiilor prime si materialelor de care compania

are nevoie;- urmarirea evolutiei pietelor produselor pe care aceasta le utilizeaza;- stabilirea modalitatilor de aprovizionare ;- elaborarea programelor de aprovizionare in functie de planul de fabricatie;- stabilirea regulilor de control al marfurilor aprovizionate;- stabilirea criteriilor pentru o buna gestiune a stocurilor.

Responsabilii cu aprovizionarea trebuie, pe de o parte, sa aduca in firma si sa stocheze resursele materiale necesare la un cost cat mai mic, iar pe de alta parte sa asigure disponibilitatea lor in scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizeaza.

Pentru a se face o aprovizionare la un cost cat mai scazut trebuie sa se respecte urmatoarele cerinte:

- sa se cumpere la un pret cat mai scazut dar tinandu-se cont de conditiile de calitate cerute;

- costul de stocare sa fie cat mai mic, adica sa se stocheze cantitati cat mai mici posibil;

- prin stocare sa se imobilizeze cat mai putini bani.

Imbunatatirea performantelor este tributara organizarii si mai ales reorganizarii resurselor. De aceea o buna gestiune a producţiei este astazi o necesitate din ce in ce mai stringenta pentru o intreprindere: a gestiona bine o intreprindere, ca si a organiza bine producţia, reprezintă o solutie admisibila in raport cu un obiectiv fixat, totul bazandu-se pe reglarea unui ansamblu de contradictii. Din punct de vedere al complexitatii informatiilor ce trebuie tratate si a numeroaselor probleme ce trebuie rezolvate, folosirea tehnologiei IT ca suport de fundamentare si transmitere a deciziilor este o necesitate a managementuluiO intreprindere poate fi reprezentata ca o retea de functi interdependente a caror element de legatura este reprezentat de ansamblul fluxurilor informationale, de a carui detaliere ne ocupam in continuare.

1 Deaconu A., Diagnosticul si evaluarea intreprinderii, Ed. a II-a revizuita si actualizata, Ed. Intelcredo, Deva, 2000

Managementul aprovizionării şi desfacerii6

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionariiCapitolul 2. Sistemul de relaţii ale aprovizionării in cadrul firmei

Relatia comercial-producţieFuncţia comerciala comunica producţiei comenzile inregistrate sub forma cantitativa si termenul de livrare a produsului finit. Normal, trebuie sa existe o informatie de retur de la producţie la comercial, relativa la posibilitatea de fabricare, incarcarea sarjelor. Natura relatiei dintre acestea este informationala (schimb de informatii), decizionala (o decizie se ia: caut si termenul de livrare), financiara (comanda este un angajament financiar din partea intreprinderii).Aceasta relatie genereaza antagonisme, dupa cum obiectivele celor 2 metode sunt diferite:- pentru funcţia comerciala, trebuie sa se vinda cat mai mult posibil tinind cont de exigentele clientului.- pentru producţie trebuie sa satisfaca cererile comerciantului, mijlocite de posibilitatile de producţie limitate.

Relatia cercetare -producţie (birou de studii -producţie)Biroul de studii defineste produsele si modul de realizare. Apar urmatoarele situatii conflictuale posibile:- produsele concepute sunt citeodata irealizabile cu mijloacele de producţie pe care le avem la dispozitie- la fel cu relatia de marketing care vrea sa promoveze produse noi, a caror realizare pune probleme tehnice foarte complexe.Relatia achizitionare -producţieApar urmatoarele situatii conflictuale posibile:- producţia doreste materii prime de calitate si la timp- aprovizionarea doreste sa intre materii prime la costul cel mai bun (scazut) si cit mai tirziu posibil pentru a diminua stocurile si pentru a regrupa maximum de comenzi.Funcţia de producţie trebuie sa asigure un anumit numar de activitati pe care le putem clasifica in modul urmator:- activitati de selectie: alegerea procedeelor de producţie si adaptarea lor.- activitati de conceptie: conceptia propriu -zisa a producţiei, conceptia metodelor de fabricatie.- activitati de executie: coordonarea si lansarea activitatii la nivelul atelierului elementar de producţie, repartizarea miinii de lucru, decizii de aprovizionare.- activitatea de control: controlul derularii operatiunilor si initierea de corectii.- activitatea de reactualizare: adaptarea mijloacelor tehnice, schimbarea obiectivelor sau a metodelor de gestiune.Pentru a asigura aceste activitati, funcţia de producţie dispune de servicii specializate care pot fi diferite de la o intreprindere la alta.Relatia management operational-sistem informational-decizionalSistem -ansamblul de elemente care interactioneaza pentru realizarea unui scop. Sistemul are obiective, mediu extern, concret sau abstract, inchis sau deschis, static sau dinamic.Un sistem de producţie trebuie sa fie considerat, inainte de toate un sistem de organizare tehnico- sociala -economica.Sistemul fizic cuprinde ansamblul de functii cu obiectivul de a transforma componentele in produse finite.COMPONENTE -> SISTEM DE PRODUCŢIE -> PRODUSE FINITEAceste functii pot fi asigurate de o masina, un om, un instrument sau un subansamblu al sistemului de producţie.La intrare putem avea o materie prima sau un produs finit provenit din alt sistem.Sistemul de pilotaj al sistemului fizicRolul sistemului de gestiune al producţiei este de a elabora un ansamblu de ordine de gestiune necesare pentru respectarea obiectivelor globale, fabricarea unei cantitati comandate in termenul prevazut si de calitatea ceruta.Eficienta unui sistem de gestionare al producţiei depinde de eficienta managementului operational.Sistemul decizional

Managementul aprovizionării şi desfacerii 7

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionariiDespre ansamblul deciziilor luate de conducere se poate spune ca unele sunt evidente, cu consecinte cunoscute si masurabile in altele, dimpotriva sunt luate in conditii d eincertitudine. Se dovedeste ca acestea din urma sunt cele mai importante. Trebuie deci conceput un sistem de gestiune care sa reduca cat mai mult posibil incertitudinea alegerii. Aceste decizii pot fi clasificate in 3 categorii:- strategice- administrative- operationaleDeciziile strategice : sunt acele decizii care se fundamenteaza la diferitele nivele ierarhice si au rolul de a orienta activitatea; totalitatea acestor decizii sprijina implementarea strategiei firmei.Ex. strategia de producţie si comerciala care influenteaza sistemul de gestiune al producţiei.Deciziile administrative asigura organizarea resurselor si repartitia intre servicii.Deciziile operationale se refera laexploatarea in activitatea comerciala si de producţie, utilizarea resurselor si a tehnologiilor etc.Sistemul de gestiune al producţiei este esential un centru de decizie operationala. Rolul decidentului este de a transmite instructiuni sistemului pilotat pentru ca performanta lui sa corespunda obiectivelor fixate in decizii strategice si administrative.Printre deciziile operationale luate de gestiunea producţiei se disting:- decizii statice luate pentru elaborarea unui plan, a unui program corespunzator pentru obiectivele stabilite. Aceste decizii se bazeaza pe elemente fixe la data luarii deciziei. Ele grupeaza informatiile care se refera la trecut (nivelul rebuturilor, intirzierile sistematice ale unui furnizor, etc.) sau la viitor (date de livrare, evolutia mijloacelor intr-un viitor apropiat).- decizii dinamice luate, cand sistemul fizic prezinta perturbatii, pentru a mentine performantele. Aceste perturbatii nu sunt numai interne (pene, absenteism, accidente) dar mai ales externe (modificari urgente ale carnetului decizional, intirzieri in livrari din aprovizionare).Cum se poate vedea din aceasta prezentare, (diferitele tipuri de decizii) acest sistem de decizie este neaparat asociat cu sistemul informational (SI) care contribuie la reusita unui bun sistem de pilotaj.Sistemul informational trebuie sa asigure corelarea frecvntei informatiei cu frecventa luarii deciziei informationale suficiente si nediscriminate.Pornind de la precizarea acestor tipuri de decizii putem stabili in sistemul de gestiune al producţiei o descompunere pe nivele de decizie.Descompunerea sistemului de pilotaj (fig. 2.1) a producţiei in 3 nivele, corespunde celor 3 mari etape de planificarea producţiei.Nivel termen lung: permite elaborarea planului director al producţiei plecind de la:- informatii comerciale: comenzi ferme, optionale sau previzionale- politica manageriala relativa la obiectivele de atins si la criteriile de luare a deciziilor- influentele tehnice necesare: gama simplificata de fabricatie, aprovizionare critica, centre de sarcini- influentele agregate care sustin producţia: plan director al producţiei care ne da planificarea produselor ce trebuie fabricate, incarcarea previzibila, eventual lista ansamblelor si subansamblelor necesare, precum si lista produselor "critice" pentru aprovizionare.Nivel termen mediu - calculul necesarului brut si metoda planificarii cererilor materiale tinind cont de stocul existent si cel de pe linia de fabricatie (in curs).Acest calcul se bazeaza pe de o parte la determinarea necesarului de aprovizionat si pe de alta la ordonantarea mijloacelor de fabricatie la nivel global. Este indispensabil sa se prevada o sincronizare intre ordonantare si aprovizionare.La acest nivel se renunta la notiunea de comanda pentru a trece la cea de articol.Orizontul (termen mediu) este egal cu ciclul de fabricatie impreuna cu ciclul de aprovizionare.Ordonantare: orizont 2 saptamini perioada 1 ziCalculul necesarului: orizont 2 luni

Managementul aprovizionării şi desfacerii8

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii perioada 1 saptaminaPlan de producţie: orizont 12 luni perioada 1 lunaNivel de termen scurt: ordonantare + lansare 1 zi sau 1 saptaminaExista 3 clase de sisteme de gestiune:- producţia de serie mare (masa): tip continuu tip discontinuu- producţia de serie mica sau mijlocie: la comanda pe stoc la cerere- producţie de unicateLa nivelul de termen scurt se incepe cu ordonantarea pe termen scurt si lansarea in fabricatie. Orizontul este de la o zi la o saptamina (depinzind de durata medie a operatiilor).Urmarirea producţiei va permite colectarea informatiilor despre sistemul fizic, care impreuna cu informatiile provenite din exterior va permite luarea deciziilor necesare la fiecare nivel. La aceasta notiune de orizont de luare a deciziei, trebuie adaugata notiunea de perioada, care corespunde nivelului de repunere in cauza a deciziei. De ex. un plan director al producţiei va fi stabilit pentru un an si redefinit in fiecare luna.

2.1 Sistemul informaţional si gestiunea corelată a aprovizionării cu producţiaDescompunerea sistemului de pilotaj

Managementul aprovizionării şi desfacerii 9

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Figura 2.1. Sistemul informaţional si gestiunea corelată a aprovizionării cu producţia Sistemul de pilotaj

Managementul aprovizionării şi desfacerii10

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Tipuri de sisteme de gestiune a producţieiExista citeva criterii pentru a efectua aceasta clasificare:a. cantitatea fabricatab. complexitatea produsului (nr. de componente la intrare si nivelul transformarilor la care sunt supuse)c. metoda de vinzare (din stoc sau la comanda)d. metoda de concepere (din catalog sau la cerere)e. nivelul tehnologicf. natura materiei prime folositeDupa cantitate afabricata:- producţie serie mare- producţie serie mica si mijlocie- producţie unicateProducţia de serie mare (de masa)Caracteristica acestui tip de producţie este ca se pot folosi masini si usi specializate pentru efectuarea uneia sau mai multor operatiuni tehnice: cantitatea de produse fabricata ne permite o incarcare suficienta pentru acestea.Un al doilea criteriu ne permite sa distingem doua subclase:- producţia de tip continuu- producţia de tip discontinuuProducţia de tip continuuEste tipul de producţie in care produsul sau produsele fabricate sufera, in plan tehnic, transformari continue. Sunt in general ramurile industriale producatoare de materie prima, care in general pleaca de la o componenta de baza, cel mai adesea, unica; aceasta suferind o serie de transformari pana la produsul final. Sistemul fizic este format pana la produsul final. Sistemul fizic este format din masini relativ automatizate si dispuse in serie.In ceea ce priveste gestiunea, chiar daca se fabrica la comanda, se cauta crearea unui stoc de produse finite pentru a satisface cererea clientului in cele mai bune termene de livrare. Problema importanta este dispunerea in fluxul de producţie a produselor pe linia de fabricatie, pentru care, o schimbare a produsului necesita oprirea masinilor. Se cauta, prin optimizare, sa se obtina o succesiune a produselor care sa conduca la cel mai scurt timp de imobilizare. O alta problema importanta este urmarirea producţiei: o oprire a unei masini costa foarte scump, trebuie sa fim capabili sa intervenim foarte repede. In sfarsit, o a treia remarca: obligatia de a lucra cu programe de fabricatie previzionale.Producţia de tip discontinuuCel mai semnificativ exemplu este cel din industria automobilelor. Tinand cont de procesul de producţie, se pot specializa mijloacele de producţie pentru fabricarea elementelor de baza: este principiul producţiei in flux cu utilizarea masinilor de transfer specializate. Sistemul fizic cuprinde doua parti distincte:- fabricarea elementelor de baza- montajul.Se constata, in acest domeniu, o evolutie neta. Se spune: "producţia de serie mare a disparut: fluxul de fabricatie al uzinei FORD din Detroit, nu mai scoate doua masini identice consecutiv". Asta este adevarat la nivelul montajului, dar diferit la nivelul elementelor de baza. Sistem fizic de serie serie mare discontinuu.In caz fabricarii elementelor de baza sau montajul; global, aceasta industrie lucreaza pe baza de program, ceea ce inseamna ca se definesc inainte, perioada cu perioada, cantitatile de fabricat, cu reajustarile ce urmeaza confirmari sau nu a vanzarilor prevazute.Inainte de a limita stocurile de produse finite (mai scumpe) se prefera mentinerea unui stoc de produse de baza. De aceea, avem un sistem de gestiune dublu:- pentru fabricarea elementelor de baza se lucreaza pe baza de program. Dificultatea poate proveni din ordonantarea seriilor de fabricatie in flux si in sincronizarea timpilor operativi ai masinilor din flux, inainte de diminuarea cantitatii de produse finale (adica este

Managementul aprovizionării şi desfacerii 11

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionariiimportant sa stii sa pierzi pe linia de fabricatie cat mai putin posibil, cand ajunge vestea ca produsele vor ramane in stoc si nu trec la montaj)- pentru partea de montaj, se cauta sa se lucreze la comanda, se scurteaza astfel si termenul de livrare si se poate asambla masina in conformitate cu comanda clientului in ultimul moment. In realitate, nu se poate evita un anumit nivel al stocului de produse finite.

Producţia de serie mijlocie si micăÎn acest caz nu se poate spune ca masinile si utilajele pot realiza un singur tip de piese. Vom avea un sistem fizic format din masini care vor fabrica o mare diversitate de piese. Vom avea o structura de tip "post de lucru" sau "job shop". Problema delicata este de a stabili ordinea in care piesele vor trece la prelucrare pe masini. Chiar in acest caz, se tinde a regasi un sistem de gestiune analog cazului precedent.Se lucreaza in general la comanda si cateodata pe stoc daca produsul se vinde bine. Mai exista o varianta: la cerere. Trebuie in acest caz sa se studieze conceperea produsului.

Sistemul fizic la produse de serie mijlocie si micaProblemele intalnite sunt din urmatoarele:1. Lucrul pe stoc: trebuie sa avem un program previzional foarte bun2. Fabricarea la comanda: trebuie sa dispunem de un sistem flexibil (care sa se adapteze repede)Daca intreprinderea fabrica o familie de produse, ea va incerca sa le standardizeze, ceea ce va permite, pentru ameliorarea termenelor de livrare, sa-si fabrice in avans piesele de baza (deci sa lucreze pe baza de program) si apoi sa fabrice in ultimul moment produsele la comanda. Punctele importante sunt: calculul necesarului, ordonantarea si lansarea.3. Fabricarea la cerere: faza de conceptie este importanta, cateodata se incepe producţia cand conceptia nu e inca terminata. Fabricarea subansamblelor intra in aceasta categorie.

Producţia de unicateIn general aceleasi mijloace sunt alocate pentru realizarea produsului. Este necesara planificarea sarcinilor, activitatilor. Exista un instrument matematic cu ajutorul teoriei grafurilor (metoda PERT).

Concluzii:Vazand tipurile de producţie si principiile de functionare adoptate de intreprinderi, se constata ca:1. Sistemul fizic poate avea esential doua tipuri de organizari in functie de volumul de piese identice fabricate2. Sistemul de gestiune va pune in evidenta o functie sau alta, urmarind propriile principii de functionare. De ex. urmarirea producţiei are o mare importanta in seria mare pentru a sti in fiecare moment situatia si pentru a reactiona rapid in caz de pene, dimpotriva la seria mica si mijlocie, calculul necesarului si ordonantarea au un rol foarte important.La nivelul strategiei intreprinderii exista anumite optiuni care determina tipul de producţie si deci gestiunea ei.a. Orientarea intreprinderii. Anumite intreprinderi sunt orientate spre piata. Ele considera ca rolul esential este de a putea intelege si raspunde eficace la necesitatile unui segment de piata sau a unui grup de consumatori. Altele sunt orientate spre materie si produs ele creeaza utilitati multiple pentru produsele lor, altele sunt orientate spre tehnologie si o urmaresc pe piata.b. Atitudinea intreprinderii in fata concurentei. Fiecare intreprindere compara continuu diferite variante de crestere (dezvoltare). Deciziile sale de a accepta sau de a respinge o varianta sau alta releva ce fel de intreprindere doreste sa fie.Unele intreprinderi se concentreaza pe o anumita piata a unui produs, acceptand ca varianta optima numai acapararea pietii acelui produs. Aceasta conduce la conceperea unui sistem de producţie stabil, avand obiective clare, cu putine variante.

Managementul aprovizionării şi desfacerii12

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionariiAltele au o structura si o gestiune a sistemului de producţie care le permite abordarea mai multor variante de crestere economica. Daca gama existenta de produse nu permite cresterea dorita, intreprinderea va cauta o alta varianta pentru completarea diferentei. Avem deci un sistem de producţie care trebuie sa se adapteze repede la toate evolutiile posibile ale produsului si structurii de producţie multiple (sisteme flexibile de fabricatie).c. Alegerea prioritatilor de competitivitate: cei patru factori principali de competitivitate sunt:- pretul produselor: in legatura cu cantitatea, costul de producţie sau de stocare- calitatea si fiabilitatea acestor produse- flexibilitatea produselor: adaptarea de la standard la comanda- flexibilitatea sistemelor de fabricatie in volum -capacitatea de a accelera sau de a incetini producţiaIn concluzie, se poate afirma ca este greu de a gasi un sistem de producţie care sa poata raspunde la un singur criteriu de clasificare. in general, se gasesc mai multe tipuri in acelasi sistem de producţie. De aceea, importanta cunoasterii criteriilor si diferentierii criteriilor de decizie este majora, in ceea ce priveste activitatile de aprovizionare, vinzari si achizitionari.

2.2. Sistemul de gestiune corelata a aprovizionarii cu productia. Elaborarea planului director.Funcţia de planificare a producţiei are ca obiectiv stabilirea planului director al producţiei, care defineste ce produse trebuie fabricate si la ce termen.Din acest stadiu, este clar de remarcat importanta primordiala a acestei functii, din moment ce intreg sistemul de gestiune al producţiei este creat sa raspunda la realizarea cerintelor acestui plan.

Problema de bazaSimpla observare a planului prezentat in figura din anexa ne permite deja sa enuntam cea mai mare parte a problemelor care se pun cu ocazia aplicarii punerii in practica a funcţiei de planificare:- cate perioade trebuie sa figureze in acest plan director de producţie, in alti termeni, care trebuie sa fie orizontul acestui plan?- ce reprezintă o perioada? E vorba de o zi, de o saptamana, de o luna?- care este nivelul de precizie a referintelor asupra produselor ce figureaza in plan? este vorba de o referinta din catalogul comercial al produselor finite pentru vanzare sau nu?

Care trebuie sa fie orizontul unui plan directorReamintim in preambul ca este vorba de un orizont glisant care va fi deci schimbat la fiecare editie a unei noi versiuni de plan. Pentru a raspunde la intrebarea care se pune, trebuie sa precizam utilitatea lui.Pe termen scurt, ca plan operational, el va constitui sursa de alimentare a funcţiei programarea producţiei si a instrumentului ei de lucru -> calculul necesarului de subansamble, materii prime si alte componente. El va permite sa determinam care sunt subansamblele ce trebuie fabricate (sau componentele) precum si materiile prime ce trebuie aprovizionate pentru a fabrica produsul finit la termen.Asta determina ca orizontul de plan trebuie sa fie cel putin egal cu termenul cumulat de aprovizionare si de fabricatie a produselor cu referintele date mai sus.Cantitatile situate in afara perioadei cumulate corespund unui necesar ce n-a facut inca obiectul unei comenzi de achizitionare sau fabricatie. Este partea "neangajata" a planului. Dimpotriva, cantitatile situate in interiorul perioadei cumulate fac deja parte din ordine de aprovizionare sau de fabricatie. Este partea "angajata" sau stabila a planului.Acest orizont minim, definit ca fiind egal cu termenul cumulat de aprovizionare si fabricatie, trebuie, pentru o programare eficienta a fabricatiei, sa fie prelungit cu o perioada suficienta care sa permita regruparea necesarului la diferite stadii ale procesului de fabricatie in cantitati "economice" de lansare -problema lotului optim de fabricatie.- interval ce cumuleaza 3 perioade

Managementul aprovizionării şi desfacerii 13

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii- cele 2 unitati ale produsului Ref. xy din perioada 4 vor fi sigur regrupate cu lansarea celor 15 ce figureaza in perioada 3.Bineinteles, stabilirea acestui orizont complementar depinde pe de o parte de conditiile de achizitionare a articolelor cu ciclu lung de aprovizionare si pe de alta parte de tipul procesului de fabricatie, iar pentru a fi si mai precisi, de importanta relativa a timpilor operationali (durata unei operatii) in raport cu timpii de fabricatie, care conditioneaza importanta regruparilor ce trebuie efectuate.Pe termen lung planul de producţie ne permite sa stim ce avem in vedere sa producem pe un orizont suficient de lung, pentru a avea timp sa luam masurile de asigurare a resurselor "cheie" necesare pentru producţie (calcule de capacitate, achizitionari de masini si utilaje, punere in functie de noi linii tehnologice si pentru previziunile financiare corespunzatoare.Ca sa rezumam, prin orizont al planului de producţie intelegem:- un orizont pentru programarea producţiei, care se desompune in orizont minimal (termen de aprovizionare + fabricatie) si un orizont complementar, care sa ne permita regruparile in fabricatie (problema lotului optim), in achizitionari sau in cooperare.- un orizont de planificare a capacitatilor.In anexe exista exeemplificarile de mai sus.Ce reprezintă o perioada de plan?Informatiile care figureaza in orizontul de programare vor servi direct ca date de intrare pentru calculul necesarului (de aprovizionat, etc.) -> curs iII. In consecinta acesta este gradul de precizie dorit in calculul necesarului, adica gradul de precizie cu care trebuie sa determinam o data de realizare a unui ordin de aprovizionare sau de fabricatie, care va decide marimea perioadelor din planul director. Alegerea cea mai frecventa este o perioada este o perioada egala cu o saptamina, pentru orizontul de programare. Cu cit ne departam de orizontul unui program de producţie, cu atat mai putin este necesar sa avem perioade scurte. Alegerea cea mai frecventa este in acest caz o luna, apoi, pe termen lung trimestru, an. Observatie: aceste valori trebuie, bineinteles sa fie adaptate in functie de natura activitatii fiecarei intreprinderi.

Care este nivelul de precizie pentru referintele ce figureaza in planul director?Se impune sa facem o diferenta in functie de tipul de producţie in ceea ce priveste combinarea a doua criterii (metoda de vinzare si metoda de concepere).1. Intreprinderi care livreaza clientelei pornind de la un stoc, produse finite standardizate intr-un catalog comercial. In acest caz, planul de producţie corespunde, esential, unui plan de livrare din stoc a unor produse finite perfect identificate prin referinte catalogate.2. intreprinderi care fabrica la comanda, prin plan, produse specifice nestandardizate. In acest caz fabricatia intervine dupa o etapa importanta de concepere, executata de biroul de studii a intreprinderii sau al clientului. Planul va corespunde carnetului de comanda al intreprinderii.3. Intreprinderi care produc la comanda, prin alegerea de optiuni sau variante, iar produsul finit livrat clintului face parte dintr-un catalog care defineste prin standard:- masini de baza- variante posibile- optiuni posibile- combinatii autorizate intre diverse elemente.Ex. fie cazul unei masini unelte existente cu 2 variante de viteza (1500t/min, 3000t/min), doua variante de diametru a gaurii executate (d1, d2) si o optiune de alimentare automata.In mod normal, aceasta intreprindere producatoare are 2 tipuri de probleme:- termenele sale de livrare sint inferioare unui ciclu complet de aprovizionare + fabricatie.- ea este incapabila sa faca, pe un orizont suficient de lung, previziuni de vinzare la nivel de produs finit, adica un produs cu variantele si optiunile sale. Dificultatea sta in numar mare de combinatii teoretic posibile corespunzatoare variantelor si optiunilor. De ex. in cazul unui vehicul utilitar, numarul combinatiilor teoretic posibile poate fi superior numarului total de vehicule care se vor vinde in timpul ciclului de viata al produsului.Pentru a face fata acestor probleme, intreprinderea va:- stabili previziuni de vinzare exprimate cantitativ, pe perioade pentru: - aparate sau masini de baza - variante

Managementul aprovizionării şi desfacerii14

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii - optiuni, fara a incerca in acest stadiu sa le combine in termeni de produs finit.- fabrica pentru a stoca, aparate de baza, variante, optiuni pina la un stadiu avansat mai mult sau mai putin in functie de calitatea conceptiei produsului, pentru a permite ulterior un montaj final, la comanda, pornind de la elementele stocate.In aceste conditii, planul director al producţiei se va imparti in:- un plan previzional de fabricatie a masinii unelte de baza, a variantelor si optiunilor, va stabili apoi previziunile de vinzare exprimate sub forma de referinte de subansamble;- un plan de montaj final pe termen scurt stabilit dupa comenzi ferme.Obs. bineinteles vom regasi in realitate cazuri mixte intre cele trei tipuri de intreprindere descrise.Care trebuie sa fie frecventa actualizarii planului de producţie?Aceasta intrebare se descompune, de fapt, in doua:- intre doua publicari oficiale ale planului, in ce natura el poate fi considerat fixat de catre serviciile interesate: conducerea intreprinderii (directia generala), serviciul comercial, serviciul de fabricatie?- cu ce periodicitate trebuie sa stabilim o noua versiune oficiala actualizata a planului director al producţiei?Raspuns: planul care serveste la stabilirea (cantitatii si termenului) a ce se produce si la ce data, trebuie sa fie realist, ceea ce inseamna ca trebuie sa permita sistemului de programare sa emita ordine realizabile in termene stabilite. Asta determina ca inainte de fiecare abordare a calculului (saptaminal) necesarului (de aprovizionat de capac, etc.), planul director trebuie sa tina cont de imposibilitatile de realizare aparute de la ultima varianta de calcul facuta, ca urmare a incidentelor (pene, rebuturi excesive, intirzieri la furnizori). Bineinteles, nu e vorba de a se repercuta asupra planului decit incidentele care nu pot fi tratate la nivelul functiilor de executie la care au aparut.Trebuie sa insistam asupra necesitatii ca planul sa fie realist, ceea ce nu inseamna ca el trebuie sa fie un factor incitativ la mentinerea unei "presiuni" asupra atelierului elementar de producţie, de aici necesitatea unei conduceri adecvate a atelierului de producţie, ceea ce inseamna viteza de decizie la nivelul elementar, desi stiu ca in realitate aceasta nu se intimpla. Riscul este deci ca obiectivele sa fie nerealiste, prioritatile generate prin funcţia de programare a producţiei pentru atelier sa nu fie cele mai bune.Daca se stie ca una din componentele de baza ale produsului nu va fi livrata decit cu intirziere de 2 luni si ca in consecinta produsul finit nu va putea fi terminat decit cu un decalaj de o luna, trebuie sa admitem la nivelul planului, ca viitorul calcul de necesar decaleaza ordinele de comanda pentru celelalte constituante al produsului, ceea ce va elibera capacitatea de producţie pentru a avansa ordine relative la alte produse si schimbind astfel prioritatile date prin programarea producţiei, la atelier.Aceasta actualizare a planului de producţie are desigur repercursiuni la serviciul comercial. Subliniem ca aceasta abordare permite sa prevedem intirzierile si nu numai sa constatam ca data de livrare este depasita.Invers, in ce masura planul de producţie trebuie sa fie considerat fix de catre serviciul comercial?Reamintim ca am explicat ca orizontul de plan inseamna o parte considerata "angajata" si alta "neangajata" inca. Asta inseamna ca pentru partea "neangajata" inca, nici un cost operational n-a fost angajat si in consecinta o modificare facuta de serviciul comercial va fi fara efect pe costuri. Aceasta parte a planului poate fi deci si chiar trebuie sa fie modificata de fiecare data cind circumstantele (noi comenzi, noi previziuni comerciale) o cere si odata ce marfa sigura este cunoscuta, este luata in calcul cit mai rapid transferata in producţie.In ceea ce priveste partea "angajata" a planului, orice modificare implica costuri suplimentare mai mult sau mai putin importante, in functie de tipul de modificare (anulare report, diminuari cantitative, cresteri cantitative, livrari in avans).Periodicitatea publicarii (stabilirii) unei noi variante de plan actualizate in realizarea lui, decurge in general din periodicitatea de actualizare a previziunilor comerciale, pentru care se considera luna, ca interval admisibil si cel mai des intilnit.Mod de elaborare a unui plan directorNe intereseaza succesiv:1. originea informatiilor

Managementul aprovizionării şi desfacerii 15

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii2. etapele de elaborare1. Originea informatiilor- comenzile clientilor- previziunile de vinzare pentru produsele finiteIn plus:- previziuni de vinzare a componentelor (pieselor detasate)- necesarul de schimb de subansamble sau componente prin cooperare- obiectivele de constituire a stocului de securitate de produse finite2. Etapele de elaborare a unui plan directora. concentrarea diferitelor surse de cerere intr-un "plan global de cerere"b. detalierea acestui plan global la nivelul necesar exploatarii in fabricatiec. alcatuirea unei liste de cereri sezoniere tinind cont de stocurile disponibile si de regruparile economiced. asigurarea nivelului de capacitate de producţie existent si realizarea ajustarilor necesaree. finalizarea planuluia. Consta in cumularea diferitelor cereri provenite de la surse si alcatuirea unui "plan de cereri" -care nu trebuie confundat cu planul director, de care difera deoarece:- nu este necesara detalierea pina la nivelul referintelor de fabricatie. In unele intreprinderi previziunile comerciale pot fi exprimate global pe familie de produse si nu produs cu produs, in altele, previziunea comerciala consta intr-o previziune de masini si utilaje de baza si o previziune de variante si optiuni principale pentru produse finite- perioada de previziune comerciala este mai mare (luna) decit cea necesara unui plan de producţie pe orizont de programare (saptamina)- nu tine cont de stocurile de produse finite disponibile, de disponibilitatile de materii prime sau componente, de buna utilizare a resurselor disponibile.b. Traducerea planului de cereri globale in referinte de fabricatie perfect identificabile.In cazul in care previziunile comerciale sint exprimate la nivelul familiei de produse, este convenabil sa precizam perioada cu perioada, aceasta previziune la nivelul fiecarui produs finit component al familiei. Se recurge, pentru aceasta la statisticile cumulate de vinzari anterioare, ajustate eventual de serviciile comerciale pentru a tine cont de schimbarile anticipate in structura cererii.c. Aceasta etapa consta in trecerea de la un plan de livrare la un plan de necesar de fabricatie diminuind cantitatile cerute cu cantitatile disponibile in stoc (fara stocul de securitate), apoi regruparea in cantitati economice.d. Este etapa in care se ajusteaza planul tinind cont de intirzierile in aprovizionare, disponibilul de materii prime si componente, disponibilul de capacitate etc.e. Finalizarea planului: in aceasta etapa are loc modificarea planului de cereri pe baza ajustarilor din etapele precedente, ea se traduce prin modificarea nivelului stocurilor si luarea in calcul a actelor comerciale (reorientarea cererii, modificarea termenelor de livrare). Este vorba de stabilirea unui consens intre partile interesate comercial (producţie, achizitionari) si definitivarea planului.

Probleme de organizare in elaborarea planuluiServiciul planificare producţie (in functie de marimea intreprinderii -poate fi si o persoana):Are rolul de pivot in gestiunea producţiei care consta in:- elaborarea planului director- definirea prioritatilor (cu ocazia modificarii planului global de cereri intre 2 versiuni oficiale ale planificarii) intre serviciile operationale (producţie, achizitionare, vinzari) in functie de incidentele care intervin- asigurarea coordonarii intre serviciile operationale- furnizarea unui termen de livrare previzional la serviciul comercialServiciul comercial, care trebuie sa livreze previziuni de vinzare si carnetul de comenzi stabileste nivelul stocului de produse finite, efectueaza arbitrajul intre clienti in caz de conflicte in caz de conflicte de prioritate, efectueaza ajustarile planului global de cereri sugerate de serviciul planificare.

Managementul aprovizionării şi desfacerii16

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionariiServiciile achizitii si programarea producţiei au rolul esential de a furniza serviciul planificare in ceea ce priveste capitalul de producţie, termene, etc., precum si diferentele intre previzional si realitate a caror raspundere o au. Repartitia diferitelor responsabilitati intre serviciile mentionate pune citeva probleme.Cine este responsabil de stocul de produse finite, comerciantul sau producţia?Stabilirea stocului de produse finite este atributia serviciului comercial, in masura in care el trebuie sa stabileasca politica de servire a clientului.In acelasi timp, o parte a acestor stocuri poate fi stabilita cu anticipatie si decisa de producţie pentru a evita o incarcare ulterioara excesiva sau pentru a realiza o cerere sezoniera.Stocurile de piese de schimb trebuie sa fie separate de stocurile de componente utilizate in producţie si daca da cine-si asuma responsabilitatea lor?Trebuie sa distingem doua cazuri: daca este vorba de o activitate importanta in intreprindere, atunci se mentin stocuri separate, ceea ce permite stabilirea unei organizari adecvate si mijloace logistice adaptate la fiecare activitate, in caz contrar, sistemul de gestiune al producţiei permite mentiunea de stocuri comune.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 17

Capitolul 3. Strategia aprovizionariiCapitolul 3. Strategia aprovizionării3.1.Calculul necesarului de materialeCa orice plan, scopul principal al unui Plan director de producţie (PDP) este de a determina ce trebuie, cit, cind si cu ce resurse. Dar rezultatele fiind exprimate in produse finite, ele trebuie descompuse pentru a permite funcţiei de aprovizionare si de planificare pe termen scurt, sa cunoasca exact necesarul intreprinderii. Aceasta modalitate de descompunere a planului in unitati elementare se numeste "calculul necesarului net pe repere".Obiectivul acestei functii este de a determina in timp, cantitatatile ce trebuie fabricate si cantitatea de aprovizionat. Se examineaza doua aspecte:- caracteristici generale ale calculului necesarului- sistemul planificarii cererilor materiale (metoda MRP -Material Requirement Planning)1. Caracteristici generale ale calculului necesarului de materiale. Se parcurg urmatoarele etape:- Calculul necesarului brutPlecind de la programul de fabricatie prevazut pe orizontul considerat, se determina cantitatea de componente necesare, esalonate in timp, perioada cu perioada. Aceasta faza face trecerea de la notiunea globala de comanda la notiunea de articole (sau de componente).Pentru aceasta gestiune a stocurilor de materiale si a celor intermediare (pe linia de fabricatie), trebuie sa cunoastem exact care sint cantitatile existente in stoc si care sint cantitatile in curs de fabricatie. Altfel spus, dificultatii tehnice de a cunoaste exact nivelul acestor stocuri, i se adauga dificultatea tinerii unei gestiuni corecte, pentru ca un stoc fizic poate deja sa sufere in timp modificari aleatorii (deteriorari, rebuturi, lipsa).- Calculul necesarului netSe determina cantitatile reale de aprovizionare, tinind cont de stocul existent si de stocul intermediar. Aceasta operatie simpla care ar trebui sa fie o scadere, este in realitate foarte complexa, pentru ca la momentul cind o efectuam, exista un decalaj in timp intre nivelul cunoscut al stocului si cel real.Este necesar sa cunoastem nomenclatura de fabricatie pentru a efectua acest calcul.Nomenclatura descrie produsul prin descompunerea succesiva in parti elementare. Se definesc nivelele de descompunere astfel incit nivelul "n" include toate elementele nivelului "n-1".Calculul necesarului consta deci in a parcurge ramurile arborelui pentru a determina cantitatile necesare realizarii produselor. Aceste operatii nu prezinta nici o dificultate, pina la determinarea necesarului net, pentru ca exista stocuri de produse intermediare la diferite niveluri. Acest calcul se complica din momentul in care il executam pentru ca trebuie sa tina cont de stocurile de pe linia de fabricatie deci se bazeaza pe stocurile previzionale.

Managementul aprovizionării şi desfacerii18

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

Prezentarea tehnicii MRPIn istoria destul de lunga a tehnicilor de gestiune, niciodata un concept n-a beneficiat de o raspindire atit de vasta ca acesta. MRP sau PBC (planificarea necesarului pe componente).MRP este de asemenea cea mai importanta aplicatie pe care a cunoscut-o informatica in domeniul gestiunii industriale.La originea primelor aplicatii industriale, se gaseste sistemul de gestiune a nomenclaturilor, dezvoltarea de IBM la inceputul anilor '60 si bine cunoscut sub denumirea originala BOMP (Bill of Material Processor). Pionerii literaturii de specialitate in domeniu sint Joseph Prlicky, George Plossl si Oliver Wight.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 19

Capitolul 3. Strategia aprovizionariiMRP este metoda de gestiune sincronizata a stocurilor asociata cu nomenclatura de fabricatie. Dar, in mod traditional stocurile au fost gestionate in distribuirea produselor independente la cerere si previzibile statistic. Diagnosticul acestui mod de gestiune traditional este sumbru: apar multe erori, "rupturi" la nivelul articolelor componente, subansamblelor si produselor finite, ciclurile de fabricatie se depasesc, termenele de realitate se respecta greu, capitalurile de producţie sint depasite sau nefolosite, toate aceste lucruri justifica recurgerea la un sistem de gestiune adaptat.Performanta unui sistem de gestiune trebuie sa se aprecieze in raport de 3 obiective:- nivelul stocurilor sa fie cit mai redus- imbunatateste nivelul de servire a clientilor- o mai buna capacitate de adaptare la modificarile comerciale.In sistemele traditionale de gestiune a produselor coexista doua sisteme: un sistem formal de planificare a prioritatilor ("PUSH") care genereaza ordine de fabricatie la nivelul produsului finit in asa fel incit sa se satisfaca cererea comerciala si un sistem informal ("PULL"), care consta in a "culege" de peste tot unde este posibil, componentele si subansamblele necesare la montajul produsului finit.Rezultatul consta in incapacitatea intreprinderii de a mentine la zi prioritatile si de a planifica si controla procesul de producţie.APICS (American Production and inventary Central Society), care are 35.000 membri si aproape 1700 de societati in regiunea cea mai puternic industrializata a SUA (Centru Nord -Est) precizeaza cinci moduri de a masura performanta industriala legata de utilizarea tehnicii MRP:- rotatia stocurilor (ameliorata)- termenele de livrare (diminuate)- procentul de ordine care determina "rupturi" din cauza materialelor indisponibile (diminuata)- procentul de previziuni de livrare realizate (crescut)- numarul de rebuturi (diminuat)In plus anumite beneficii care decurg din utilizarea acestui sistem nu se pot masura prin indicatori cantitativi(ca cei de mai sus) , cum ar fi:- situatie concurentiala ameliorata- mentinerea clientilor existenti si cistigarea altora- o mai buna planificare a producţiei- coordonarea mai buna cu serviciul financiar si comercial- cresterea eficientei economice la nivel de intreprindere- o reducere a stocului de securitate- controlul stocurilor amelioratGestiunea stocurilor este ratiunea principala pentru care intreprinderile americane au generalizat introducerea tehnicii MRP. Rolul gestiunii stocurilor si a aprovizionării este de a asigura producţiei componentele necesare la termenele stabilite. Pentru a asigura acest rol, se pune problema existentei unui stoc, a carui prim obiectiv este acela de a regla producţia. Acest rol poate interveni la orice stadiu: inainte, in timpul operatiilor sau dupa. Prin existenta unui stoc se poate:- mentine independenta intre operatii si in consecinta permite o suplete in ordonantare- face fata la variatiile termenelor de aprovizionare si a situatiilor independente de intreprindere (stocul de materii prime)- asigurarea servirii clientilor raspunderea necesarului unui termen de livrare mai scurt decit durata procesului de fabricatie Este evident ca aceste posibilitati sint limitate, pentru ca nu putem din ratiuni economice, stoca indiferent ce cantitate dintr-un produs.

3.2. Nomenclatorul de materiale si echipamente tehnice

In vederea desfasurarii activitatii economice, unitatile din industrie trebuie sa-si asigure, in fiecare perioada de gestiune, baza materială si de echipamente tehnice, a carei structura este de regula extrem de extinsa. Din aceasta cauza, prelucrarea datelor pentru elaborarea programelor de aprovizionare pe termen lung, evidenta operativa a miscarii materialelor, a stocurilor este extrem de deficil de controlat, necesita volum de munca foarte mare.

Managementul aprovizionării şi desfacerii20

Capitolul 3. Strategia aprovizionariiOperativitatea necesara la un grad de reactie, corespunzator a sistemului decizional a determinat ca intreaga activitate de asigurare cu materiale sa fie automatizata.In sistemele computerizate de planificare a cererilor materiale, un rol important revine nomenclatorului de materiale si echipamente tehnice. Acesta reprezintă o lista (catalog) centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb, subansamblelor, alte repere necesare intreprinderii, acestea sint ordonate dupa anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico- chimice, dimensional -configurative si de calitatem, prin care se asigura individualizarea distincta a fiecarui articol. In acelasi timp, in cadrul nomenclatorului se mai precizeaza, pentru fiecare articol, component, sursele de furnizare cunoscute, preturile de oferta si conditiile de livrare- furnizare, care sint specificate in oferta.Informatiile din acest catalog vor fi actualizate cu prilejul elaborarii planurilor strategice si a programului de aprovizionare, stabilind canitatile economice de comandat, studierea si alegerea furnizorului, alegerea substituientilor.Sursele de informatii pentru elaborarea si actualizarea catalogului sint retetele de fabricatie, listele cu cereri de materiale emise de sectii si ateliere, fisa de magazie, cataloage de STAS-uri, cataloage comerciale, oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante, etc.Pe aceasta baza se defineste in detaliu, pina la ultimul element de individualizare distincta, fiecare articol.Toate elementele de caracterizare, codificate, permit intocmirea unei liste informative pe fiecare material, care sa asigure informarea factorului de decizie si a celui de aprovizionare, in scopul identificarii si formularii cererilor de resurse materiale ca si pentru acoperirea acestora. Datele din catalog asigura desfasurarea unui flux informational, intr-un limbaj comun intre utilizatorii din unitatea economica, ca si in relaţiile cu furnizorii resurselor.Prelucrarea datelor in sistemul informatic necesita codificarea structurii materialelor cuprinse in nomenclator; aceasta presupune clasificarea si gruparea resurselor upa anumite reguli si criterii care sa permita evidentierea apartenentei fiecarui articol la grupa, subgrupa din care face parte, stabilirea ierarhiei tehnologice (arborele produsului) etc. Diferentierea resurselor se prezinta pe grade diferite de detaliere in functie de destinatia informatiilor (ex. pentru elaborarea specificatiilor de materiale si emiterea comenzilor de aprovizionare se utilizeaza clasificare cu grad maxim de detaliere, in timp ce pentru raportari statistice se foloseste o clasificare mai generala.Principalul criteriu de clasificare este cel al naturii resurselor materiale, produselor sau echipamentelor tehnice. Dupa acest criteriu se disting urmatoarele grupe:a. materiale feroaseb. materiale neferoasec. materiale si produse din lemnd. produse petrolieree. componente electronice si electrotehniceFiecare grupa se subdivide in subgrupe, familii, clase, etc., pina la gradul de detaliere care individualizeaza reperul.In elaborarea nomenclatorului se succed doua etape:1. Etapa de pregatire a actiunii -colectarea de informatii necesare si stabilirea formei de prezentare2. Elaborarea propriu-zisa cu urmatoarele momente de lucrua. intocmirea listei centralizatoare a resurselor fiecarui articol precizindu-i-se denumirea (tehnic-constructiva, dimensional -configurativa si de calitate) oficiala, nominalizata in cadrul purtatorilor de informatii, codificata pentru utilizare in interiorul intreprinderii si in relaţiile cu furnizorii.b. Restructurarea si rearanjarea articolelor (materii prime, materiale, piese de schimb) pe grupe, subgrupe, feluri, tipuri si alte subdiviziuni. Este o operatie complexa de stabilire a conditionarii reciproce cu sistemul de codificare ales.c. Codificarea materialelor, pieselor de schimb pentru fiecare articol, in scopul substituirii denumirii acestuia. Astfel i se asugura o forma mai scurta de prezentare, care permite identificarea operativa a pozitiei in nomenclator (catalog).

Managementul aprovizionării şi desfacerii 21

Capitolul 3. Strategia aprovizionariiCa sisteme de indexare (codificare) mentionam: sistemul numeric, sistemul alfa -numeric cu diverse variante. Obs. Importanta mare acordata "cifrei de control" (la seminar).

Nr..... Fisa materialului1. DENUMIRE_______________________________________2. CALITATE_______________u/m___________pret______3. ALTE CARACTERISTICI____________________________4. STAS, norma interna, caiet de sarcini, proiect________________5. ______________________________________________________________ Nr.crt. Furnizori Adresa Fisier furnizori (baza de date)_________________________________________________________________6. CONDITII DE LIVRARE CARE SE SOLICITA - ambalare___________________________ - transport_________________________ - etichetare, marcare_______________ - receptie__________________________ - alte conditii_____________________7. LOTUL OPTIM DE LIVRARE________________________________________8. CONSUMUL (zilnic, lunar, trimestrial, anual)__________________9. STOCUL - curent (zile, cantitati)____________________________ - siguranta (zile, canitati)__________________________10. PRODUSELE LA CARE SE CONSUMA_________________________________________________________________Nr.crt Denumirea produselor Fisier produse (baza de date)___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. MATERIALE INLOCUITOARE (de substitutie)__________________________________________________________________Nr. Denumirea materialelor Fisier materiale Fisier produsecrt. (baza de date) (baza de date)______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

d. Nominalizarea in dreptul fiecarui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuti si a preturilor de oferta care le sint specifice. Aceasta permite o informare operativa in actiunea de asigurare cu un anumit tip de resursa materială. Pentru a cunoastere mai extinsa a furnizorilor si a conditiilor specifice de satisfacere a unor comenzi, alaturi de cele doua informatii (furnizor, pret), se pot include in

Managementul aprovizionării şi desfacerii22

Capitolul 3. Strategia aprovizionariinomenclator si altele (ex.modalitatea de plata utilizata anticipat sau dupa livrare, adresa furnizorului etc.).

Nr..... Fisa furnizorului

1. Denumirea furnizorului si adresa______________________________2. Nr.cont, banca________________________________________________3. Distanta de transport (cale ferata, auto)_____________________4. Cheltuieli de transport pe t/km in diferite conditii de transport________________________________________________________5. Ce produse livreaza furnizorul_________________________________________________________________Nr. Denumirea u/m Conditii oferite Fisier Pret crt. produsului ritm, marimea produs unitar lotului (baza de date)___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Observatii:- daca respecta termenul de livrare______________________________- litigii avute in trecut________________________________________- perspective de imbunatatire a relaţiilor_______________________- perspective de imbunatatire a calitatii________________________- produse noi avute in vedere____________________________________- probleme de negociere a pretului_______________________________- alte observatii________________________________________________- furnizori potentiali in perspectiva____________________________Pentru ca nomenclatorul de resurse materiale si echipamente tehnice sa fie de utilitate practica sa raspunda scopului esential pentru care se elaboreaza acesta trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte:- sa fie relativ complet- sa prevada pozitii de rezerva pentru includerea ulterioara de noi articole neprevazute sau neindentificate initial- sa cuprinda fiecare articol distinct la o singura pozitie si sa ii corespunda un singur cod- sa fie actual (completat la zi)

3.3. Structura planului strategic de aprovizionare

Prin acest plan strategic se nominalizeaza cererile de resurse materiale ale intreprinderii pe o anumita perioada (de regula, pina la un an), pe categorii de resurse, nivelul acestora si sursele de acoperire. Datele si informatiile respective sint estimate in functie de elementele cunoscute si de previziunile referitoare la activitatea unitatii economice.Prin continut planul strategic raspunde intr-o forma sintetica la urmatoarele intrebari: ce anume trebuie comandat si asigurat pentru perioada de gestiune; in ce cantitate, din ce surse?Stabilirea structurii materiale a planului strategic de aprovizionare da raspunsul la prima intrebare.Resursele se diferentiaza dupa mai multe criterii astfel:

Managementul aprovizionării şi desfacerii 23

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii- dupa rolul pe care il au in desfacerea activitatii unitatii - materii prime de baza - materii prime lux- dupa destinatia de folosire -consum - materii destinate producţiei de baza - materii pentru activitatea auxiliara sau de servireDin acelasi punct de vedere si energia electrica se individualizeaza pe consum in scopuri tehnologice (ca forta motrice): - pentru incalzit - pentru iluminat- dupa natura resursei (materiale metalurgice, feroase si neferoase, materii si produse din lemn, chimice, lubrefiante, alte materii)- dupa sursa de provenienta - materii indigene - materii import- dupa forma de aprovizionare - direct de la producator - prin intermediul engrosistilor specializati in comercializarea producţiei- dupa forma de prezentare - resursele materiale in fazele primare de prelucrare - resursele materiale cu grad avansat sau definitiv de prelucrare

3.4. Indicatorii de evaluare a strategiei in aprovizionare

Indicatorii specifici

a. Indicatorii care reflecta necesitatile (cererile de consum)b. Indicatorii care evidentiaza sursele de acoperire a necesarului

Continutul si structura planului strategic de aprovizionare

3.5. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială a firmei

1. Metodele de calcul a necesitatilor materiale

Managementul aprovizionării şi desfacerii

Necesarul de resurse materiale pentru consum

Surse pentru acoperirea necesarului de consum (pe surse de provenienta)

1.Necesar pentru realizarea programului de producţie Np

a. Surse interne (proprii) ale intreprinderii1. Stocul preliminat la inceputul perioadei de gestiune Spi

2. Necesarul pentru formarea stocului de resurse la sfisitul perioadei de gestiune Ssf 2. Alte resurse interne Ari

3. Necesarul total de resurse materiale Nt3=1+2

b. Surse din afara3. Necesarul de aprovizionat de pe piata interna Naint si externa Naext

Total necesar de resurse Nt=Np+Ssf Total resurse materiale si energeticeSpi+Ari+Na

24

Capitolul 3. Strategia aprovizionariiIn elaborarea strategiei in domeniul aprovizionării, o atentie deosebita se acorda determinarii necesarului de resurse materiale destinate realizarii activitatii de baza. Se dimensioneaza, pe structura, cantitatea de resurse materiale si energetice de care trebuie sa se dispuna sau care urmeaza sa si le asigure unitatea economica pentru realizarea, la parametrii stabiliti, a producţiei destinate sa onoreze comenzile beneficiarilor reali si potentiali.In calculele de fundamentare a cererilor de resurse materiale pentru consum (Np) se folosesc mai multe metode, care in practica economica de specialitate, imbraca forme concrete, specifice fiecarei ramuri, subramuri, sector de activitate, grupa de produse sau de lucrari si prestatii.Metodologia de calcul este influentata de natura resurselor materiale si energetice, de sursa de provenienta si forma de asigurare, etc. Metodele sint:

A. Metoda de calcul direct, care ia in calcul volumul fizic pe structura al producţiei prevazuta pentru fabricatie (Qp) si consumul specific stabilit prin proiect, reteta de fabricatie (Csp).

In situatia cea mai frecventa, cind pentru fabricatia mai multor tipuri de produse, se foloseste aceeasi materie prima, relatia de calcul va fi:

in care volumul fizic si consumul specific se refera la produsul "i".Metoda de calcul direct se utilizeaza in doua variante, in functie de modul de exprimare a volumului de producţie si a consumului specific, astfel:A.1. Metoda de calcul direct pe piesa

in care:Qpi -> volumul estimat al producţiei pentru fiecare piesa "i"Cspi -> consumul specific al producţiei pentru fiecare piesa "i"K- coeficientul care exprima modificarea stocului de producţie neterminata la produsul "i"A.2. Metoda de calcul direct pe produs

Qpi -> volumul estimat al producţiei pentru fiecare produs "i"Csp consumul specific stabilit pentru produsul "i"

Coeficientul k se utilizeaza atunci cind in calcul, stocurile de producţie neterminata de la inceputul si sfirsitul perioadei de gestiune nu se cunosc fizic sau aceasta forma de exprimare necesita un volum prea mare de munca (ca la produsele cu gama sortimentala mare). Acest coeficient se determina pe baza metodei "indicatorilor valorici" care se prezinta in doua variante, in functie de elementele de calcul de care se dispune la momentul stabilirii necesarului, astfel:

a. In cazul cunoasterii stocurilor de producţie neterminata de la inceputul (Spni) si sfirsitul perioadei de gestiune (Spns) coeficient de corectie a necesarului se calculeaza pe baza relatiei.

in care: Pmf reprezintă producţia marfa contractata si cea probabila

b. daca la momentul determinarii necesarului nu se cunosc Spni si Spns, se considera Spni = Spns0 adica stocul de producţie net de la inceputul perioadei de gestiune egal cu stocul producţiei net de la sfirsitul perioadei curente. Avind in vedere ca perioada neterminata se modifica, de regula, proportional cu varianta volumului producţia marfa in perioada de

Managementul aprovizionării şi desfacerii 25

Capitolul 3. Strategia aprovizionariigestiune urmatoare fata de cea de baza, stocul la sfirsit se va stabili prin corectarea celui de la inceput cu procentul de modificare a producţiei marfa (k'), folosind relaţiile:

Pe baza elementelor astfel stabilite se procedeaza apoi la determinarea coeficientului de corectie k pe baza formulei de la a. , care se mai poate scrie:Metoda de calcul a lui k foloseste indicatorii valorici in ambele variante este destul de aproximativa, pentru ca nu se ia in considerare volumul fizic pe structura reala a producţiei neterminate si stadiul concret de executie a produselor. Eliminarea acestui neajuns se face in practica pe baza unor modalitati de calcul care coreleaza volumul si structura fizica a producţiei cu volumul si structura corespunzatoare de materii prime si materiale aferente.Asadar, cind se cunoaste nivelul fizic al stocurilor de producţie neterminata se apeleaza la meoda "indicatorilor naturali" de calcul a necesarului de resurse aferent modificarii acestor stocuri (DN), folosind relatia:

Pentru produsele cu ciclu lung de fabricatie (mai mult de un an) metoda de calcul direct se poate aplica intr-o varianta specifica care tine seama de stadiul de executie a acestora. Astfel, daca produsul este deja in fabricatie se stabileste "coeficientul de finisare tehnica" la care s-a ajuns in perioada anterioara si cel care urmeaza a fi realizat in cea urmatoare. Pentru produsele care se lanseaza in fabricatie in perioada urmatoare se va preciza coeficientul de finisare tehnica care se prevede a se inregistra in etapa respectiva. Pentru calcule se folosesc relaţiile:

in careKf -coeficient de fabricatie tehnica care se prevede pentru perioada de gestiune urmatoareKf1 -coeficientul de fabricatie tehnica care se prevede sa il inregistreze produsele la inceputul acestei perioadeKf2 -coeficientul de fabricatie tehnica care se prevede sa il inregistreze produsele la sfirsitul perioadeiSpns -stoc producţie neta la sfirsitul perioadeiSpni -stoc producţie neta la inceputul perioadei

Aplicarea acestor relaţii este conditionata de stabilirea exacta a stadiului de fabricatie pentru fiecare produs si a consumurilor specifice pe baza documentatiei tehnice pe sortiment, piesa, reper. Metoda de calcul direct are in vedere produsele complexe, care, de obicei au ciclul de fabricatie mai lung, cu prevederea executiei in interiorul sau peste perioada de gestiune luata in calcul. Metoda de calcul direct se considera singura care trebuie folosita la fundamentarea cererilor de materiale (datorita preciziei matematice a calculelor). Dar aplicabilitatea metodei presupune, ca, la momentul stabilirii necesitatilor de materiale, fiecare unitate sa isi asigure nominalizarea in expresie fizica, pe structura a programului de producţie, sa aiba elaborate consumurile fizice pe baza de documentatie tehnica pentru toate produsele din profilul de fabricatie si pentru toate materialele care participa la obtinerea lor -aspect extrem de dificil de concretizat.Metoda de calcul pe baza de analogie se foloseste pentru stabilirea necesarului de consum pentru produsele noi, care urmeaza sa fie trecute in producţie, iar consumurile

Managementul aprovizionării şi desfacerii26

Capitolul 3. Strategia aprovizionariispecifice din documentatie nu sint inca definitivate. Calculul porneste de la consumurile specifice din documentatia produselor asemanatoare, fabricate anterior sau mentinute in pararel in fabricatie (Csa) si volumul estimat al producţiei pentru produsul nou (Qn); rezultatul corectindu-se cu un coeficient, care exprima diferenta (de greutate, marime, complexitate) dintre produsele analoage.Conform acestei metode, se poate scrie relatia:

Analogia conduce la determinari valorice mai mari sau mai mici decit cele reale, in functie de gradul relativ de exprimare a diferentelor intre produse de catre coeficientul de corectie. De aceea, metoda se aplica foarte rar, numai in calcule estimative, in determinari globale a necesarului de materiale sau in calcule de dinamica, de tendinta, pentru aprecierea pe o perioada mai lunga a consumului de materiale.Metoda indicelui global de consum la 1 mil. lei producţie nominalizata

- se foloseste atunci cint intreprinderea nu are nominalizate integral volumul si structura fizica a producţiei marfa. Prin aceasta metoda necesarul de consum se determina in mai multe etape:a. stabilirea necesarului de consum aferent producţiei nominalizate (Nn) folosind in acest sens metoda de calcul direct:

in care n reprezintă nominalizarea fizica a produselor ib. determinarea indicelui mediu de consum de materiale pentru obtinerea unui milion de lei producţie nominalizata cu relatia:

in care Pn -valoarea producţiei nominalizata exprimata in milioane leic. stabilirea necesarului de materiale aferent producţiei nominalizate cu relatia:

d. determinarea necesarului de materiale pe intreaga structura a producţiei prin insumarea celor 2 categorii de necesar

Metoda indicelui global de consum la 1 mil.lei conduce la rezultate aproximative, deoarece se extrapoleaza consumul de materiale aferent persoanelor fizice nominalizate asupra celei nenominalizate fara o fundamentare riguroasa. Aceasta metoda poate fi aplicata in cazul unei structuri constante a producţiei de la o perioada la alta, precum si atunci cind este necesara determinarea volumului de materiale pentru lucrarile de constructii, intretinere si reparatii.Metoda coeficientilor dinamici -are un pronuntat caracter statistic si presupune extrapolarea datelor privind consumul de materiale din perioada de baza si pentru perioada urmatoare, folosind relatia:

in care Cr -consumul total efectiv inregistrat in perioada de bazaPr -procentul estimat de reducere a consumului de materiale pe fiecare tip, sortiment sau varianta de produs, dat noilor conditii de producţie datorate modernizariik -coeficient care exprima modificarea volumului producţiei in perioada urmatoare fata de cea de baza

Managementul aprovizionării şi desfacerii 27

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

Aceasta metoda este limitata si conditionata in aplicare, de indeplinirea simultana a urmatoarelor conditii:- mentinerea in perioada urmatoare a unei structuri constante a producţiei in raport cu cea fabricata in anul de baza- cresterea in ritm si proportii relativ egale a fiecarei componente a structurii producţiei, adica in perioada de gestiune urmatoare ponderea fiecarui produs in volum total al producţiei sa fie aproximativ aceeasi ca in perioada de baza- determinarea nivelului (procentului) reducerii in etapa urmatoare a consumului pentru fiecare materie pe baza analizei dinamicii consumului pe anii anteriori.In realitate, in conditiile economiei concurentiale, progresul tehnic si tehnologic implica schimbari in structura producţiei si a consumului de resturi materiale. Din aceasta cauza sfera de aplicabilitate a coeficientilor dinamici este restrinsa, pentru ca rezultatele care se obtin din calcul sint aproximative. Metoda de folosire pentru calcule de prognoza, de tendinta si pentru actiuni auxiliare.

Metoda de calcul pe baza sortimentului tip (gama larga sortimentala):- industria textila, confectii, alimentara -> variatii mari de structura producţiei determinata de moda, specific zonal, traditii, comenzi neprevazute.Necesarul de materiale se determina in functie de volumul total de producţie (Q) pentru o anumita grupa de produse si consumul specific de material prestabilit, care corespunde sortimentului ales (Cst).

Metoda de calcul a necesarului de materiale pentru sarja (siderurgie, materiale de constructii, industria chimica)- in procesul de producţie mai multe materiale participa simultan si în proportii diferite la realizarea retetelor de fabricatie specifice.Necesarul de materiale se determina în trei etape:a. se stabileste volumul de material brut turnat MbtQi ->volumul de producţie prevazut exprimat in unitati fizicegbi ->greutatea bruta a unei piese, produs ib. necesarul global pe sarjak -> proportia in care se obtine produsul finit brut din volumul sarjei. Acest necesar mai cuprinde materiale nefolosibile si pierderilec. se calculeaza necesarul pentru fiecare materie prima ce intra conform retetei de fabricatie, in volumul global al sarjei, folosind relatia:ki -> proportia in care se regaseste fiecare material in volumul global al sarjeiFundamentarea necesarului de combustibil si energie electricaa. necesarul de combustibil in scop tehnologicQi -> volumul de producţie pentru produsul i prevazut a se obtine folosind combustibil (kwh, Gcal, tone abur)Cspi -consumul de combustibil conventional pe unitatea de produs (kg/tona), stabilit pe baza documentatiei tehnic -economiceb. necesarul de combustibil pentru incalzitV -> volumul incaperilor pentru care se face incalzireati -> temperatura interioara care se prevede a fi asigurata distinct pe categorii de spatii inchisete -> temperatura medie exterioara in functie de conditiile climatice ale perioadeiT -> perioada pentru care se asigura incalzireaCsc -> consumul specific de combustibil conventional care asigura ridicarea temperaturii interioare ca in grad Celsius pentru un volum de 1000 mc in 24 ore stabilit pe baza de documentatie.

Managementul aprovizionării şi desfacerii28

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

3.6. Stabilirea surselor de acoperire a necesarului de materiale

Partea a doua a planului strategic de aprovizionare a unitatii economice evidentiaza sursele de acoperire a necesarului de materiale. Aceste surse (care sint interne si externe unitatii) se exprima prin stocul preliminat la începutul anului, alte surse interne si necesarul de aprovizionare; acesti indicatori se evalueaza anticipat perioadei la care se refera si se adapteaza ulterior (inclusiv pe parcursul perioadei de gestiune) in functie de noile conditii care apar in unitatea economica si in afara ei.

Spi -stocul preluat la inceputul perioadei de gestiune exprima cantitatea de materiale care se prevede sa existe la momentul respectiv in depozitele unitatii economice, in scopul alimentarii consumului in primele zile ale perioadei. Baza materială principala de formare este asigurata de stocul efectiv de producţie (Sep) care s-a constituit in perioada anterioara si se regaseste in depozitele unitatii, alaturi de acesta se mai au in vedere intrarile de materiale (Io) pe care se mai conteaza -din comenzi anterioare- indiferent de sursa de provenienta, ca si consumurile Co care se prevad a se inregistra din momentul determinarilor si pina la incheierea anului curent (perioada de gestiune curenta). Stabilirea nivelului probabil al acestui stoc se asigura cu relatia:Spi = Sep + io - Co

In cadrul surselor interne de acoperire a necesarului de materiale un loc important il ocupa indicatorul "alte resurse interne" -Ari: aici se cuprind diferitele categorii de resurse materiale care po fi furnizate chiar de sectoarele proprii de activitate ale unitatilor economice (sectii, ateliere), rezultate din procesele tehnologice de prelucrare, din cele netehnologice, la care se adauga materialele si piesele refolosibile rezultate din dezmembrari de mijloace fixe scoase din uz, produse rebutate sau chiar materiale noi care se obtin in unitatea care le si foloseste. Ari reprezintă o sursa eficienta, sigura de acoperire a necesarului de consum.

Al treilea indicator, care reflecta expresia finala a surselor de acoperire a necesitatilor de materiale este "necesarul de aprovizionare" -Na- care reprezintă cantitatea de materii prime noi si materiale refolosibile, de combustibil si lubrefianti, de piese de schimb, care trebuie asigurata de la furnizori, deci din afara unitatii si se calculeaza cu ajutorul relatiei:Necesarul de aprovizionat cu resursele materiale de la furnizori interni sau de pe piata internationala reprezintă de fapt sursa principala de acoperire a necesitatilor de consum ale unitatii economice. Acest indicator calculat intr-o prima etapa, formeaza obiectul adaptarii in timp. O prima actiune de acest gen se realizeaza la inceputul perioadei de gestiune, ea fiind determinata de necesitatea reflectarii in marimea indicatorului a eventualelor diferente (DSi), care rezulta din comparabilitatea stocului preliminat de la inceput cu cel real obtinut dupa inventar.

In functie de rezultatul corectiei (reducerea sau cresterea nivelului indicatorului) se vor initia actiuni in consecinta fie comandarea unor cantitati suplimentare fie depistarea cailor de valorificare a resurselor care se prevad a deveni disponibile. Actiunea de conectare a Na se desfasoara si in interiorul perioadei de gestiune ori de cite ori noile conditii cu care se confrunta unitatea economica o impun.

3.7.Bilanţuri materiale

Elaborarea strategiei in aprovizionare este strins legata de fundamentarea acesteia, de justificarea tehnica si economica a modului in care vor fi utilizate resursele care se prevad a fi asigurate pentru o anumita perioada si pentru care urmeaza a fi antrenate importante fonduri financiare. Un asemenea instrument de fundamentare a utilizarii resurselor materiale, de control si urmarire a gospodaririi rationale a materiilor prime si materialelor il constituie "bilanţurile materiale". Acestea cuprind cantitatea de materii prime si materiale care se prevad a fi introduse in procesele de producţie, cantitatile care

Managementul aprovizionării şi desfacerii 29

Capitolul 3. Strategia aprovizionariise regasesc in produsele finite, precum si cantitatea, pe structura a resurselor materiale refolosibile si a eventualelor pierderi.Utilitatea practica a folosirii bilanţurilor materiale consta in:- stabilirea corespunzatoare a necesarului de materii prime si materiale pornind de la producţia fizica prevazuta pentru fabricatie, de la consumurile specifice si coeficientul de utilizare a materialelor stabiliti pe baza documentelor tehnico -economice- permite identificarea tehnologiilor, reperelor si produselor la care materialele sint slab utilizate (in consecinta constituie suportul documentar pentru modificari in proiectarea si fabricatia produselor)- ofera posibilitatea identificarii cantitatii de materiale rezultate din prelucrari, care pot fi utilizate ca atare sau valorificate (eventual prin simple prelucrari), atit in interiorul unitatii cit si prin vinzare la alte unitati -> duce la cresterea gradului de valorificare a resurselor deci la cresterea veniturilor unitatii- evita formarea de stocuri prea mari

Bilanţurile materiale pot fi structurate in 3 parti:

Cap.A in care se evidentiaza sintetic: necesarul brut de materiale Nb care se prevede pentru prelucrarea in perioada de gestiune; necesarul Nn net (cantitatea ce urmeaza a fi incorporata in produsele finite programate pentru fabricatie; materialele refolosibile si pierderile care vor fi inregistrate in procesul de prelucrare, dupa caz, si in procesele anterioare (aprovizionare -depozitare) Mrp.Cap.B in care se evidentiaza baza de calcul si fundamentare a necesarului brut, net, ca si rezultatele aplicarii acesteia (respectiv producţia fizica, consumul specific tehnologic, consumul net si rezultatele determinarilor: necesarul brut si net).Cap.C in care se evidentiaza, pe structura si forme de regasire cantitatile si materialele refolosibile si, dupa caz, de pierderi, cu precizarea destinatiilor si valorificarea resurselor reutilizabile.Aceasta structurare este determinata de continutul consumurilor specifice din documentele tehnico- economice, care se poate considera un bilant de materiale, individualizat si localizat la nivelul unui produs.

O forma generala de prezentare a bilanţurilor materiale se prezinta in tabelul de mai jos :

Bilant Material

Materialul ---Necesar brut Nb---Necesar netNn---Materiale recuperabile si pierderi Mrp

Produse Volumul producţieiQ Consum Consu Necesar Necesar net Nt

Managementul aprovizionării şi desfacerii30

Capitolul 3. Strategia aprovizionariispecific tehnologicCst

m net Cn

brut Nb

------------Total

Materiale recuperabile si pierderile structurate pe destinatii1.In consum propriu ( intern) in forma initiala pentru:a....b.....c.....2. Reconditionabile si consumabile in activitatea interna pentru:a....b....c....3. Vinzari catre alte unitati prelucratoare4. Vinzari catre unitati specializate in comercializarea materialelor refolosibile5. Distruse sau pierdute in procesele tehnologice sau netehnologice

Relaţiile de calcul care asigura elaborarea bilanţului utilizarii unei materii prime sunt urmatoarele

- pentru capitolul A

stiib CQN *-pentru capitolul B

niin CQN *-pentru capitolul C

)*()*( niistiinbR CQCQNNM Elaborarea bilanţurilor materiale se poate face:- pe materiale si produse- pe produs si materiale- pe subdiviziunie organizatorica (atelier, sectie, instalatie)Deci, bilanţurile materiale reflecta, intr-o forma concentrata modul de utilizare, intr-o anumita perioada a cantitatii de materie prima aprovizionata ca si de control eficient a modului efectiv de utilizare a resurselor materiale.

Programarea dinamicaDupa ce s-au stabilit cantitatile de resurse materiale care trebuie achizitionate -aprovizionate de pe piata interna sau internationala (deci a necesarului de aprovizionat), in continuare se achizitioneaza pentru:- studierea pietelor de materii prime si produse si depistarea surselor potentiale de furnizare- alegerea furnizorilor cu conditiile cel mai avantajoase si precizarea modalitatilor de cumparare -livrare a resurselor materiale. In legatura cu aceasta actiune o importanta deosebita o prezinta esalonarea cantitativa si in timp a livrarilor dela furnizori, astfel incit cheltuielile de stocare si aprovizionare sa fie cit mai mici. Acest aspect este conditionat de preturile de achizitionare a resurselor, care pot fi variabile in functie de perioada in care se solicita si de marimea cantitatii comandate. Actiunea de esalonare rationala in timp a procesului de aprovizionare se face prin elaborarea programelor de optimizare, folosind modele ale cercetarii operationale si mai ales metoda programarii dinamice.Programarea dinamica are un cimp larg de aplicabilitate, mai ales in procesele economice, in care unii parametri variaza sensibil in timp (cum ar fi cazul preturilor la unele materii prime din import, cu cotatie la bursa).

Managementul aprovizionării şi desfacerii 31

Capitolul 3. Strategia aprovizionariiMetoda presupune optimizarea proceselor secventiale, care in general, sint de doua tipuri:- deterministe, cind in fiecare faza (secventa) procesul este controlat de decizia luata- stohastice, in cazul in care procesul se desfasoara sub dubla influenta a deciziilor si hazarduluiIn cazul proceselor deterministe actiunea se concretizeaza in stabilirea unei "politici optime" (=acea succesiune de decizii care optimizeaza procesul in ansamblul lui si este specifica numai proceselor deterministe); cind procesul este stohastic -se poate vorbi de strategie optima.Procesele dinamice pot fi:- continue- discrete: orizont limitat si nelimitatIn cadrul proceselor dinamice discrete se incadreaza procesele de aprovizionare -stocare, fie limitate, la nivelul unui an, fie nelimitate in timp. La baza programarii dinamice sta principiul de optimizare definit astfel "o strategie optima are proprietatea ca, oricare ar fi starea initiala si decizia initiala, deciziile ramase trebuie sa constituie o strategie optima in raport cu starea care rezulta din prima decizie", astfel spus o politica optima nu poate fi alcatuita decit numai din subpolitici optime.Rezolvarea problemelor secventiale, folosind programarea dinamica se realizeaza fie pe baza graficelor secventiale, fie aplicind ecuatiile functionale ale acestei teorii.

Managementul aprovizionării şi desfacerii32

Capitolul 4. Functiile gestiunii stocurilorCapitolul 4. Funcţiile gestiunii stocurilor

Pentru a asigura gestiunea stocului putem mentiona 4 functii principale:1. Definirea politicilor de gestiune a stocului2. Definirea produselor carora li se aplica aceste politici3. Determinarea necesarului de aprovizionare4. Gestiunea cantitativa a stocului

4.1. Politica de gestiune a stocurilorPrincipalele criterii care permit definirea politicilor de gestiune a stocurilor:a. Criterii interne de intreprindere. Aceste criterii se iau in calcul ele pot fi evaluate prin functii de cost.- costul de pastrare -categorii de cost legata de prezenta materialelor in stoc.- costuri administrative de gestiune- costuri de "ruptura": aceste costuri sint foarte dificil de evaluat chiar in interiorul intreprinderii. Daca primele doua categorii de cost pot fi evaluate statistic pentru un produs sau un ansamblu de produse, costurile de "ruptura" sint in functie, nu numai de lipsa unui produs, dar si de situatia in care se afla producţia in momentul ruperii stocului. De ex. daca producţia este peste nivelul prevazut, aparitia unei rupturi de stoc este neglijabila, daca producţia este in situatie inversa, aceasta ruptura este foarte importanta.

b. Criterii externe de intreprindere. Este dificil de evaluat, din partea unui client imaginea oferita de intreprindere pe piata unui produs. Exista mai multe abordari pentru a rezolva aceasta problema. Ele constau in a defini un nivel de securitate a stocului, in legatura cu costurile determinate de existenta lui.Aceste abordari se bazeaza pe legi statistice de consum a produselor, in masura in care acest consum corespunde acestor legi.Se pot mentiona si alte criterii, toate extrem de dificil de evaluat in termenii unei ecuatii. In consecinta, in conditiile automatizarii gestiunii stocurilor, funcţia de stabilire a politicilor si regulilor de gestiune a stocului nu poate fi asigurata de un decident, caruia un sistem ii va furniza un anumit numar de estimari. Rolul sau va fi deci de a stabili care sint regulile de gestiune ce trebuie aplicate si la ce produs, care sint nivelurile stocurilor de siguranta, care permit desfacerea procesului de producţie, cu costuri minime.Regulile de gestiune trebuie sa fixeze un cadru in care se situeaza aprovizionarea (cu materii prime, subansamble, etc.). Aceste reguli trebuie sa fie stabilite pentru un produs sau o clasa de produse, sub ce forma sint ele stocate (produse finite, subansamble), in ce cantitate si care e nivelul stocului de siguranta, care este modul de aprovizionare. Pentru aceasta trebuie clasificate produsele si mai ales urmarite criteriile de clasificare pentru fiecare produs, pentru o eventuala schimbare de clasa.

4.2. Definirea produselor

Metoda A.B.C.Metoda A.B.C. este un procedeu rapid pentru analiza aprovizionării şi gestiunii economice a materialelor. Această analiză clasifică mărfurile achiziţionate in funcţie de valorile de aprovizionare ale acestora şi de ponderea achiziţiilor. Prin aceasta pot fi văzute punctele de plecare pentru realizarea unei politici raţionale a achiziţiilor; pe aceasta se pot baza mai multe măsuri, incepând cu simplificarea procedeelor de comandă, până la numărul de salariaţi folosiţi in depozite.Factorul esenţial in folosirea metodei A.B.C. constă in alegerea unui criteriu corespunzător pe baza căruia se efectuează impărţirea materialelor in cele trei grupe A, B, C. Un asemenea criteriu poate fi valoarea de consum a materialului dat, in timpul stabilit, valoarea specială a materialului cu privire la folosirea lui in producţie, provenienţa din import etc.

O dată criteriul ales şi impărţirea in grupe efectuată, metoda A.B.C. poate fi utilizată in diferite domenii ale gestiunii stocurilor. Materialelor din grupa A trebuie sa li se acorde o atentie deosebita in procesul stabilirii stocului de produse. Necesitatea stocului curent este conditionata de faptul ca materialele sint livrate de furnizor la anumite intervale de timp. Cu cit este mai mare acest interval, cu

Managementul aprovizionării şi desfacerii 33

Capitolul 4. Functiile gestiunii stocuriloratit este mai mare perioada de pastrare a materialelor in depozitele intreprinderii. Prin urmare, intervalul intre doua livrari succesive reprezintă o asemenea variabila, a carei crestere, atrage dupa sine cresterea cheltuielilor intreprinderii consumatoare pentru pastrarea stocului cerut in depozite.

Metoda A.B.C. permite o gestiune selectivă a stocurilor. Stocurile tampon ale articolelor de valoare mare sunt menţinute la un nivel destul de mic. Aceste articole trebuie să fie supuse unui control de gestiune foarte strâns din partea personalului aprovizionării (articolele de mare valoare sunt adesea gospodărite cu ajutorul unui sistem de reaprovizionare periodică şi dacă intervalele sunt suficient de frecvente, un stoc tampon este mai puţin necesar). Această metodă dă o atenţie mai mică articolelor de valoare mică, a căror epuizare se evită prin asigurarea unor stocuri tampon.Cu ajutorul metodei A.B.C. se pot reduce investiţiile in stocuri, micşorând in acelaşi timp riscurile de epuizare.Din analiza structurii materiale a unităţilor economice rezultă că valoarea mare in stoc este deţinută de un număr relativ mic de materiale, care nu numai că influenţează direct volumul de mijloace circulante atras, dar joacă şi rolul principal in desfăşurarea procesului de fabricaţie.Stocurile sunt impărţite in trei clase: clasa A: in care intră articolele cu valoare mare reprezentând cantitativ 10 % din stoc şi 70 % valoric;clasa B: in care intră articole reprezentând 20 % atât cantitativ cât şi valoric;clasa C: in care intră articole ce reprezintă cantitativ 70 % din stoc şi valoric 10 %.

CLASA

PONDEREA NUMERICĂ

PONDEREA VALORICĂ

A 10 70B 20 20C 70 10

Gruparea materialelor in funcţie de ponderea lor valorică in stocul total, pe baza datelor din tabelul de mai sus, se prezintă intr-o formă expresivă in “graficul de evoluţie al curbei valorilor cumulate”:

Datorită importanţei lor pentru procesul de fabricaţie şi datorită influenţei asupra volumului de mijloace circulante, fiecare grupă se va aborda diferenţiat, atât din punct de vedere a metodologiei de stabilire a stocurilor cât şi din punct de vedere al conducerii şi desfăşurării procesului de stocare ca atare.Deci, metoda A.B.C., pe lângă că oferă o politică diferită pentru articolele din categoria mai scumpă, permite şi utilizarea unor metode de gospodărire diferită.

Managementul aprovizionării şi desfacerii

Ponderevalorică

% 100

90

70 C B A 10 30 100 Pondere numerică %

34

Capitolul 4. Functiile gestiunii stocurilor

Intrucât in categoria A sunt puţine articole, se poate controla zilnic nivelul stocurilor, pentru a observa variaţia cererii şi a supraveghea de aproape respectarea termenelor de către furnizori. Cu alte cuvinte, se inlocuieşte o parte din stocul tampon de articole scumpe printr-un control al gestiunii mai strâns. Această decizie este eficientă intrucât ea aduce la o reducere apreciabilă a investiţiilor in stocuri.Se vor folosi, deci, modele economico-matematice exigente, care vor avea in vedere elemente (factori) concrete ce condiţionează nivelul stocurilor şi care asigură constituirea lor la dimensiuni cat mai mici, determinând creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante la maxim.Pentru materialele din categoria C se pot folosi procedee mai puţin exigente (chiar cu caracter statistic) şi care vor avea in vedere factorii cu acţiune hotărâtoare in optimizarea proceselor de stocare (cheltuielile de transport, sursa de provenienţă etc.).Cu articolele din categoria B se poate adopta o politică intermediară, exercitând un oarecare control, dar baza rămâne tot stocul tampon, spre deosebire de politica dusă pentru categoria A. La articolele mai ieftine este mai eficient să se suporte sarcina stocurilor, decât să se plătească salariile personalului care ar fi indispensabil pentru mărirea controlului.Pentru grupa B se pot aplica două soluţii:

a) stabilirea de modele distincte pentru dimensionarea stocurilor de materiale din această grupă cu un grad de exigenţă mediu;

b) folosirea pentru materialele care, ca pondere valorică, tind către grupa A de importanţă, a modelelor precizate pentru această din urmă grupă, iar pentru materialele ce tind ca valoare către grupa C a modelelor specifice acestora.

Viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor este determinată, in general, de felul in care acesta răspunde unor cerinţe de bază, cum ar fi:

gradul ridicat de utilitate practică; adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul; supleţea şi operaţionalitatea in derularea şi adaptarea proceselor de

stocare; aria de cuprindere mare; concordanţa cu fenomenele reale ale procesului de formare şi consum a

stocurilor; reducerea la minim a imobilizărilor de resurse materiale şi creşterea

vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante ale agenţilor economici; cheltuielile de conducere, organizare şi desfăşurare a proceselor de

stocare cât mai mici.

Analizat din aceste puncte de vedere sistemul A.B.C. răspunde in mare măsură cerinţelor. Acest sistem aplicat la gestiunea stocurilor are in vedere, in primul rând reducerea imobilizărilor la materialele de bază şi care se consumă in cantităţi mari, aspect asigurat prin exigenţa metodologică de dimensionare a stocurilor şi de urmărire a derulării proceselor de stocare.

Metodei ABC, care permite clasificari economice, i se adauga frecvent alte clasamente legate de criterii tehnice cum ar fi:- termenul de aprovizionare: un termen scurt permite reducerea nivelului stocului in masura in care la aparitia unei "rupturi", produsul care lipseste poate fi obtinut rapid. In plus, produsele din aceasta categorie sint frecvent usor de fabricat, nu sint deci riscuri determinate de termenul de livrare stabilit de furnizor.- numarul de produse in care intra articolul aprovizionat: in acest caz nivelul stocului este calculat in functie de sistemul de producţie.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 35

Capitolul 4. Functiile gestiunii stocurilorAplicarea diferitelor criterii, conduce deci la definirea unor clase de determinare a politicii de gestiune a stocurilor.Cum problema automatizarii se pune cu necesitate, aceste clasificari si modificarile lor, pot fi facute automat, in masura in care criteriile de clasificare pot fi parametrizate si stabilite pentru fiecare articol.

4.3. Determinarea stocului de aprovizionare.Obiectivul acestei functii este de a defini exact ce produs trebuie aprovizionat, ce cantitate si cind. Pentru a raspunde la aceste intrebari exista doua moduri de aprovizionare bazate pe:a. Innoirea stocurilor sau variatia stocurilorb. necesarul real pentru producţie

a. Innoirea stocului (reaprovizionarea stocului)Exista doua sisteme generale pentru aceasta:1. sistemul cu cantitatea constanta2. sistemul cu perioada de timp constanta (numit si sistemul periodic sau inregistrare periodica sau la interval de comanda constanta)Deosebirea de baza intre cele doua modele consta in: primul functioneaza cu declansare la eveniment, iar al doilea este declansat de timp.Modelul "cantitatii constante" emite o comanda cind evenimentul se produce, adica atunci cind se asteapta un nivel de reaprovizionare. Aceasta se poate produce la orice moment, ea depinde de cererea pentru articolul considerat. Dimpotriva, modelul cu "perioada constanta" emite o comanda la sfirsitul unei perioade de timp predeterminata. Numai timpul determina declansarea. Aceasta deosebire importanta se poate vedea in figura urmatoare.In cazul modelului cu cantitatea constanta sistemul se bazeaza pe cantitatea ce trebuie comandata si pe punctul de reaprovizionare. Procedura este urmatoarea: de fiecare data cind un articol iese din stoc, retragerea este inregistrata si cantitatea ramasa este imediat comparata cu punctul de reaprovizionare. Daca se atinge acest punct, o noua comada de articole este emisa. Daca nu, sistemul ramine in aceeasi stare, pina la urmatoarea retragere.In sistemul de reaprovizionare periodica (perioada constanta), decizia de a emite o comanda depinde de nivelul stocului la momentul respectiv. Daca acest nivel este sub o cantitate numita "nivel de acoperire" o comanda este emisa pentru o cantitate de articole, care este diferenta intre nivelul de acoperire si cantitatea din stoc la acel moment. Daca acest nivel este peste cantitatea de acoperire, nici o comanda nu se emite.O caracteristica interesanta a acestui sistem este ca scaderea fizica a articolelor din stoc este facuta dupa retragerea lor. Cum arata figura (in anexe), aceasta caracteristica a sistemului periodic presupune doua "bucle" distincte si independente: una pentru determinarea comenzilor si alta pentru gestiunea stocului. Consecinta acestei situatii este ca protectia sistemului de aprovizionare impotriva iesirilor din stoc trebuie sa fie prevazuta nu numai pentru perioada intre emiterea comenzii si receptia de noi articole in stoc (acesta este termenul de aprovizionare), dar si pentru perioada completa intre doua reactualizari.Comparind cele doua sisteme, al doilea necesita, in general, o cantitate mai mare de aprovizionare decit primul.Presupunind avem un consum constant de articole, perioada cu perioada. Nivelul stocului este masurat la sfirsitul perioadei: consumul poate fi reprezentat printr-o dreapta. Tinind cont de termenele de aprovizionare, sintem obligati sa declansam comanda inainte de a astepta atingerea nivelului stocului de securitate. Acesta ne permite sa facem fata la perturbatiile datorate intirzierilor in aprovizionare sau cresterii neprevazute a consumului de articole din stoc.Stocul de reaprovizionare reprezintă nivelul stocului in momentul comenzii. El cuprinde stocul de acoperire, care este un stoc viu sau in miscare (care acopera necesarul de articole in asteptarea sosirii unei cantitati noi in stoc) si stocul de securitate, care este un stoc "adormit" sau "mort" destinat a se reinnoi intre termenele de aprovizionare.Observatie: intervalul de aprovizionare trebuie sa tina seama nu numai de termenul fixat de furnizor, dar si de perioada administrativa de trecere a comenzii (stabilire,

Managementul aprovizionării şi desfacerii36

Capitolul 4. Functiile gestiunii stocurilorexpeditie, sosire la furnizor) si citeodata si de perioada de receptie a pieselor (control, depozitare in magazie).Aceste doua modele au determinat multe calcule matematice din ce in ce mai sofisticate (la seminar). Din pacate, se pare, ca nici un model nu aduce solutia ideala. Anumite modele pot fi aplicate in situatii bine precizate, care corespund unor ipoteze de calcul. De exemplu, ipotezele bazate pe legile statistice ale consumului, pe care sint bazate aceste modele, destul de frecvent nu au decit o mica legatura cu realitatea, deci ele pot conduce la erori, cu repercusiuni financiare.

Moduri de aprovizionare bazate pe:

b. Necesarul real pentru producţie. Acest al doilea mod de aprovizionare are ca obiectiv numai aprovizionarea cu cantitatea strict necesara pentru producţie (in cantitatea necesara si la data stabilita), conform calculului necesarului net (tehnica MRP).Aplicarea fara discernamint a unei asemenea metode, care este o tentativa de a scapa de costurile de stocare, prin comandarea "la minut" a cantitatilor dorite, conduce la esec, in final.Pentru a aproviziona urmand aceast metoda, trebuie examinati anumiti indicatori legati de articolele ce trebuie aprovizionate, cum ar fi: cantitatea economica, repartitia necesarului, fiabilitatea termenelor. Aceasta reprezintă o sarcina atat de grea, incat este imposibil de a gestiona in acest fel, "la minut" ansamblul articolelor stocate.Odata ce s-au clasificat articolele ce trebuie aprovizionate, unul dintre aceste 2 moduri de aprovizionare va fi aplicat fiecarei clase. Ca modalitate practica generala, un articol relativ ieftin, care intra in componenta a numeroase produse, si care are termen lung de aprovizionare, va fi aprovizionat pe baza primei metode (reaprovizionarea stocului); iar un articol mai scump si in general cu caracteristici inverse primului, va fi aprovizionat cu metoda a doua deci pe baza calculului necesarului real pentru producţie. Intre cele doua extreme, se impune sa studiem pentru fiecare utilitatea si eficienta.Reaprovizionarea stocului poate fi automatizata. Dupa ce s-a efectuat calculul de necesar net si s-a atins punctul de comanda, toti indicatorii de gestiune a stocurilor pot fi calculati si bineinteles se poate emite comanda catre furnizor. Trebuie sa mentionam si limitele acestui sistem care constau in necesitatea revizuirii periodice a cantitatii economice de comandat si a clasificarii articolelor pe grupe.

Al doilea mod de aprovizionare (pe baza necesarului real pentru producţie) poate fi numai asistat si nu automatizat.Ansamblul indicatorilor necesari va fi furnizat gestionarului, care trebuie sa decida oportunitatea de a aproviziona sau nu. in acest rol de asistenta, vom avea pe de o parte indicatorii calculati independent de metoda propriu-zisa de aprovizionare (cantitate economica, nivelul stocului, termenele si cantitatil necesare pentru producţie, starea pietii...) si pe de alta parte simularile de reaprovizionare a stocului, care ii vor permite gestionarului sa testeze rapid mai multe variante, de comanda si sa cunoasca pentru fiecare situatie posibila din viitor, stocurile si evolutia lor.

Gestiunea fizica a stocurilor. Gestiunea intrarilor si iesirilor din magazie consta in inregistrarea tuturor miscarilor, de la intrarea pieselor in magazie (dupa control, eventual), pina la oesire, dupa pregatirea lor.Modurile de gestiune fizica sint foarte diverse si variaza in functie de marimea articolelor, locul de stocare, frecventa miscarilor etc. Aceste probleme se vor trata la conducerea actiunii de inmagazinare si depozitare ca act de deservire.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 37

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionariiCapitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionăriiAprovizionarea- ca activitatea complexa, in sine, dar si datorita interactiunilor cu celelalte functii, dupa cum am aratat, necesita o abordare grupata si coerenta a relaţiilor, domeniilor, metodelor si tehnicilor, precum si a resurselor umane corespunzatoare. Logica acestui concept-CAM-conducerea asigurarii cu materiale-se bazeaza pe considerente financiare, iar ratiunea lui este necesitatea de a avea in control permanent al investitiei in materiale, atit de schimbatoare si putin sesizabile, inclusiv stocarea, manipularea si utilizarea lor. Este importanta nu numai suma totala a stocurilor ci si existenta unor costuri aditionale anuale de 24-30% din totalul stocurilor necesare, pentru asigurari, depozitare, manipulare uzura morala, care trebuie adaugate. in multe ramuri ale industriei, costul total al materialelor -inclusiv depozitarea, manipularea si pierderile- reprezintă intre 50% si 70% din costul total de fabricatie a produsului finit. Nu este neobisnuit deci, faptul ca un functionar cu raspunderi financiare superioare sa decida o reducere a stocurilor; aceasta va fi urmata aproape imediat de o crestere a volumului de munca si eventual de reclamatii din partea personalului de la vinzari datorita pierderii unor comenzi din cauza nelivrarii materialelor. De ce? Deoarece prea multe persoane exercita un control independent asupra diferitelor faze ce influenteaza costul materialului, fara a exista un control, centralizat exercitat direct de catre un serviciu subordonat presedintelui companiei sau firmei.Exista multe elemente care alcatuiesc costul materialului, toate relativ independente. Controlul aprovizionării reprezintă o parte a costului initial al materialelor; serviciile thnice si planificarea producţiei si serviciul de desfacere, au si ele o influenta puternica; precum si alte elemente dificil de identificat. Ca de ex. cresterea si descresterea stocurilor ale caror cauze sint complexe, ele includ factori psihologici de auto asigurare (stocul de speculatie).Vom prezenta in continuare relaţiile dintre conducerea asigurarii cu materiale si Funcţiile de producţie, tehnica si financiara pentru a demonstra interactiunea dintre ele.

5.1.Sfera de cuprindere a conducerii aprovizionăriiDin punct de vedere fizic si faptic, conducerea aprovizionării, producţiei si cea tehnica se intilnesc. In special, materialele sint specificate de serviciile tehnice, serviciul financiar plateste facturile, producţia transforma materiale in produse, iar desfacerea le vinde.In figura de mai jos (fig3) se poate observa interdependenta informational decizionala a domeniilor interconexe care necesita proiectare, organizare si conducere eficienta.C.A.M. are misiunea importanta de a activa cele patru domenii de activitate, pastrind un echilibru intre disponibil (corectat cu modificarile solicitate) si necesitati. Aceasta presupune planificarea si programarea in timp, aprovizionarea, transportul materialelor si depozitarea.Domenii de utilitate:

Inainte de a descrie conducerea asigurarii cu materiale in detaliu, este necesar sa prezentam domeniile in care acest concept este util. Conceptul CAM este destinat sa rezolve probleme din urmatoarele domenii:1. Costurile materialelor de baza- disponibilitatea materialelor (locul unde sint dispuse si tipul)- costurile de manipulare a materialelor (depozitare, administrativ, remanipulare)- stocurile in sectiile de producţie (amplasare, cantitate, durata de stocare)- costurile de transport (materii prime, repere achizitionate, livrare la depozite si beneficii)2. Costurile de stocare- spatiul de stocare- asigurari- manipulare3. Capitalul folosit- minimum investit

Managementul aprovizionării şi desfacerii38

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionarii- maximul profitului4. Serviciu de marketing- promptitudine- cost- respectarea promisiunilor5. Uzura morala- materii prime- repere- produse finite

5.2. Organizarea aprovizionăriiScopul activitatii departamentului poate fi descris astfel: prestarea serviciilor

firmei, in sensul localizarii si aprovizionării materialelor necesare, depozitarea, transportarea si evidenta lor, planificarea miscarii materialelor in decursul desfasurarii procesului de producţie, stocarea si livrarile pentru satisfacerea cerintelor clientilor, conform celor stabilite de serviciul de desfacere. Departamentul raspunde de realizarea acestor atributii in modul cel mai economic posibil, echilibrind factorii contradictorii pentru a obtine cel mai bun rezultat final.

Majoritatea procedurilor de baza ce definesc controlul asigurarii cu materiale sint determinate de celelalte domenii functionale. Din aceasta cauza procedurile de asigurare cu materiale trebuie sa corespunda celorlalte cerinte functionale. Aceasta se poate realiza cel mai bine examinind fiecare cerinta referitoare la materiale, emise de celelalte functii, pentru o buna politica de asigurare cu materiale.De ex. desfacerea poate avea o politica in sensul ca produsele finale trebuie sa fie disponibile fizic in fiecare zona de populatie densa, care nu se gaseste mai departe de 300 km de principalele piete de desfacere. Conditiile asigurarii cu materiale va evalua acestei politici din punct de vedere al deservirii si costului si va stabili in acest sens pretul pentru diferite variante ale volumului de stocuri necesare, precum si amplasarea lor. Din aceste evaluari poate rezulta o noua politica a desfacerilor si o politica modificata a stocurilor.Intr-un alt caz, serviciul financiar poate avea o politica mai mult sau mai puin arbitrara, in sensul ca investitia in stocuri sa nu depaseasca sa zicem 50% din volumul vinzarilor anuale. Efectul acestei politici asupra elementelor stocului trebuie analizat in vederea stabilirii volumului si amplasarii optime a fiecarui element. Apoi trebuie convins serviciul financiar, pentru a-si modifica, daca este necesar, politica preconizata.Dupa ce s-au stabilit metodele de procedura trebuie stabilite corespunzator departamentele si relaţiile intre ele. In general, CAM cuprinde urmatoarele departamente:1. Planificare si control care raspunde de previziuni privind necesarul de materiale, precum si de tinerea evidentei datelor.2. Procurare sau achizitie care localizeaza sursele, negociaza preturile si efectueaza livrarile.3. Receptie si depozitare care receptioneaza si raspunde de cantitatea si calitatea materialelor intrate in magazii, asigura pastrarea si eliberarea materialelor4. Transport al materialelor care raspunde de echipamentul, mijloacele si transportul intern si in exterior al materialelor.5. Producţie a carei relatie cu celelalte functii s-a explicat in primele cursuri.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 39

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionarii

Figura nr 5.1. Interdependente organizatorice, informationale si decizionale in sistemul CAM

Managementul aprovizionării şi desfacerii40

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionariiComplexitatea domeniului impune un grad corespunzator de profesionalism din partea managementului. Competentele si expertiza conducatorilor acestui departament sunt decisive, deoarece presupune nu numai eficienta economica pe activitati, dar si coordonarea optima a acestora, care se concretizeaza in capacitatea de proiectare a unor procese de urmarire conducere si controlDe asemenea este important nivelul (distanta fata de TOP Management) la care este situata funcţia de conducere, deoarece apropierea de piata furnizorilor cu o problemática complexa cere un rapsuns rapid la schimbarile in conditiile predefinite ale relatiei furnizor-producator.

5.3. Conceptul lanţului de valoare si importanta logisticii interne

In lucrarea „Avantajul competitiv: Crearea si sustinerea unei performante superioare" ( Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance ), Michael Porter descrie modul in care o firma poate (si trebuie) sa puna in practica strategiile globale pe care le elaboreaza (detinerea pozitiei de lider in domeniul costurilor, diferentierea, accentul pe o anumita problema). Mai precis, Porter pune urmatoarele intrebari: Cum obtine o firma un avantaj semnificativ in domeniul costurilor? Cum se poate diferentia de concurenti? Cum poate sa aleaga un segment de piata astfel incât sa-si sporeasca avantajul competitiv? Cum si când poate o firma sa obtina un avantaj competitiv atunci când concureaza in sectoare de activitate complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordata notiunea de nesiguranta in incercarea de obtinere a avantajului competitiv?Cum isi poate apara o firma pozitia competitiva? Porter sustine ca avantajul competitiv deriva din valoarea pe care firma o creeaza pentru clientii sai. Valoarea poate lua forma vanzarii unui produs sub pretul concurentei sau se poate manifesta prin oferirea unor avantaje unice care sa compenseze pretul ridicat al produsului. Porter a folosit un instrument denumit lantul valorii" pentru a imparti cumparatorii, furnizorii si firma pe activitati distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul lanţului valorii poate fi utilizat pentru a identifica si a intelege sursele specifice de avantaj competitiv si modul in care ele se raporteaza la valoarea perceputa de cumparator. Explicând conceptul de lant al valorii, Porter ne ofera o modalitate sistematica de examinare a activitatilor desfasurate de o firma si de explicare a modului in care ele interactioneaza. Lantul valorii este, intr-adevar, un concept, dar el este in acelasi timp si un instrument practic pentru determinarea modului in care trebuie sustinut avantajul competitiv in conditiile cresterii concurentei pe piata.Cum ne ajuta teoria lanţului valorii sa determinam rolul logisticii in cadrul firmelor profitabile? in primul rând, conceptul recunoaste modul in care funcţia logistica se integreaza activitatii derulate de firma. In figura, in care prezentam teoria lui Porter putin adaptata, observati ca logistica cuprinde doua din cele cinci activitati primare care adauga valoare produsului (sau serviciului). Credem ca Porter este primul specialist care a recunoscut acest proces si a facut legatura intre el si avantajul competitiv.Este util sa trecem in revista modul in care Porter defineste cele cinci categorii de activitati primare implicate in competitia din orice ramura:

• Logistica interna - activitatile asociate primirii, depozitarii si sortarii intrarilor necesare realizarii produsului, cum ar fi manipulareamaterialelor, depozitarea, controlul stocurilor, planificareatransporturilor si returnarea marfurilor la furnizori.Operatiile - activitati asociate cu transformarea intrarilor in produsefinite, cum ar fi prelucrarea, impachetarea, asamblarea, intretinereaechipamentului, testarea, tiparirea indicatiilor pe ambalaj etc.Logistica externa - activitati asociate cu colectarea, depozitarea sidistributia fizica a produsului catre cumparatori, cum ar fi distributiaproduselor finite, organizarea depozitelor, manipularea materialelor,livrarea prin intermediul vehiculelor, gestionarea comenzilor siactivitatea de planificare a livrarilor.

Infrastructura firmei

Managementul aprovizionării şi desfacerii 41

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionariiActivităţi de susţinere

Managementul resurselor umaneMarja Profit

Dezvoltarea tehnologieiProcurarea (aprovizionarea)Logistica internă

Operaţii Logistica externă

Marketing şi vânzări

Service Marja

Activităţi primare

Fig. 5.2 (Sursă: Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985)

Managementul aprovizionării şi desfacerii42

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionariiMarketingul si vanzarile - activitati asociate cu oferirea produsului simodalitatile de convingere a cumparatorului sa achizitioneze produsul,cuprinzând publicitatea, promovarea, pregatirea personalului devânzare, cotarea produselor, alegerea canalului de distribute, relaţiilein cadrul canalului si stabilirea pretului.Serviciile - activitati asociate cu furnizarea de servicii pentru sporireasi mentinerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea,pregatirea, oferirea de piese de schimb, ajustari ale produsului.

Rolul logisticii devine fundamental –nu numai ca loc de reducere a costurilor prin optimizari in coordonarea operatorilor de pe lant-dar mai ales prin rolul strategic al comunicarii integrate pe lantul de creare a valorii pentru client, numai prin coordonarea comptentelor complementare.

Materii şi materiale multiple

Materii şi mareriale limitate

Materiale şi componente numeroase

Materiale şi componente puţine

Produse şi clienţi multipli

Produse şi clienţi limitaţi

ORGANIZARE LOGISTICĂ

LOCALIZARE ORGANIZATORICĂ

Operaţii de achiziţie

Serviciu de achiziţii (producţie)

Operaţii de gestiune materială

Serviciu specializat

Control economico – logistic

Serviciu specializat

Operaţii integrate de achiziţie şi vânzare

Serviciu specializat

Operaţii de vânzare

Serviciu de vânzări (marketing)

Fig 5.3. Localizarea “funcţiei logistice” in corelaţie cu diverse posibile combinaţii achiziţie – producţie – vânzare

Managementul aprovizionării şi desfacerii 43

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionarii

Fig 5.4. Sistemul logistic ca o agregare progresiva de functii

Managementul aprovizionării şi desfacerii44

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionarii

In functie de strategia aleasa, se proiecteaza un sistem logistic in cadrul caruia departamentele logistice de succes tin cont de o serie de principii esentiale, valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei si pozitionarea geografica. Aceste principii de logistica nu sunt revolutionare; de fapt, unii le considera ca fiind evidente, banale. Noi le consideram aparte, in sensul ca cei mai multi directori le omit atât de des, incât ele nu fac parte din activitatile de rutina ale firmei. De fapt, importanta pe care companiile de prima marime le-o acorda constituie elementul cheie al succesului lor.Stim ca aplicarea acestor principii si obtinerea performantei in activitatea logistica contribuie la imbunatatirea rezultatelor firmei. Acolo unde operatiunile de logistica respecta principiile, desfasurand activitatile in stransa legatura cu obiectivele firmei, imbunatatirile cantitative vor aparea in domenii ca :

• cresterea globala a activelor;• cresterea globala a actiunilor;• crearea avutiei;• veniturile din utilizarea capitalul total;• veniturile din actiuni;• veniturile din vanzari;• veniturile din investitiile in management;• valoarea adaugata ;• cota de piata.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 45

Capitolul 6. Gestiunea stocurilorCapitolul 6. Gestiunea economica a stocurilorIn activitatea curentă a agenţilor economici apar probleme operative de producţie, de planificare sau proiectare, care se cer rezolvate in aşa fel incât ele să corespundă unui anumit scop, de exemplu: un program de producţie realizat cu beneficii cât mai mari, cu cheltuieli cât mai mici sau intr-un timp cât mai scurt etc.Resursele disponibile, dar care in prezent nu sint utilizate, formeaza o rezerva. Cind aceste resurse sint materiale sau produse (finite sau intr-un stadiu oarecare de prelucrare) rezerva se numeste stoc.O problema de teoria stocurilor (sau mai general, a rezervelor) exista numai atunci cind cantitatea de resurse poate fi controlata si exista cel putin un cost care descreste, pe masura ce stocul creste. De regula, obiectivul problemei consta in minimizarea cheltuielilor totale (reale sau estimate). Totusi, daca stocul afecteaza cererea (cantitatile solicitate de consumator), obiectivul poate consta in maximizarea profiturilor (reale sau estimate).

6.1. Stocurile intr-un sistem de producţie

Pornind de la anumite date cunoscute, caracteristice procesului economic, respectiv: beneficii unitare, coeficienţi tehnologici, disponibil de resurse, cheltuieli unitare, consumuri specifice etc., se pot formula probleme care să ţină seama de scopul agenţilor economici atunci când porneşte procesul tehnologic.

Teoria stocurilor a apărut din necesitatea asigurării unei aprovizionări ritmice şi cu cheltuieli minime a stocurilor de materii prime şi materiale in procesul de producţie, sau a stocurilor de produse finite şi bunuri de larg consum in activitatea de desfacere a mărfurilor.STOCURILE reprezintă cantităţi de resurse materiale sau produse (finite sau intr-un stadiu oarecare de fabricaţie) acumulate in depozitele de aprovizionare ale unităţilor economice intr-un anumit volum şi o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, in vederea unei utilizări ulterioare.Pe perioada respectivă resursele materiale sunt disponibile, dar nu sunt utilizate, deci sunt neactive, scoase din circuitul economic, sau care prelungesc acest circuit (aspect considerat negativ).

Stocul este o rezervă de material destinat să satisfacă cererea beneficiarilor, aceştia identificându-se, după caz, fie unei clientele (stoc de produse finite), fie unui serviciu de fabricaţie (stocuri de materii prime sau de semifabricate), fie unui serviciu de intreţinere (articole de consum curent sau piese de schimb), fie unui serviciu de după vânzare (piese detaşate).

Tratarea procesului de stocare ca proces “obiectiv necesar” se impune, nu numai ca urmare a naturii economice a acestuia, ci şi pentru că realizarea lui atrage cheltuieli apreciabile, concretizate in afectarea unor importante spaţii de depozitare-păstrare, de utilaje pentru transport-depozitare, de fonduri financiare etc. Deşi diferite, procesele de stocare au totuşi o serie de caracteristici comune, dintre care esenţială este acumularea unor bunuri in scopul satisfacerii cererii viitoare. O problemă de teoria stocurilor există doar atunci când cantitatea resurselor poate fi controlată şi există cel puţin o componentă a costului total care scade pe măsură ce cantitatea stocată creşte.Evoluţia nivelului stocului este interesantă din două puncte de vedere: a) din punctul de vedere al producătorului, care este preocupat de valoarea medie a nivelului stocului, deoarece această valoare permite cunoaşterea imobilizării totale a stocului şi scopul producătorului va fi reducerea imobilizării la valoarea sa minimă; b) din punctul de vedere al beneficiarului, care dorind să fie satisfăcut imediat, apreciază că trebuie să evite, in măsura posibilităţilor, rupturile de stoc. Obiectivul beneficiarului va fi reducerea la minim a riscului de ruptură de stocuri.Aceste două puncte de vedere sunt contradictorii: riscurile de ruptură de stocuri nu sunt reduse decât dacă imobilizările sunt foarte mari. Este deci necesar să se stabilească un echilibru, obiectivul conducerii stocului constând in căutarea acestui echilibru.

6.2. Importanţa stocurilor în procesul de producţie

Managementul aprovizionării şi desfacerii46

Capitolul 6. Gestiunea stocurilorProcesul de producţie propriu-zis este supus in mod aleator unei sume de perturbaţii cum ar fi: instabilitatea personalului, prezenţa rebuturilor, existenţa timpilor morţi datoraţi defectării utilajelor etc.In felul acesta, producţia devine un rezultat aleator al unei combinaţii de fenomene care au loc in conformitate cu legile probabilităţii. Nici un proces de producţie nu e fiabil dacă este supus direct acţiunii perturbatoare a parametrilor ce apar in mod aleator. Este deci absolut necesar de a elimina aceste influenţe directe, adică să se deconecteze sistemul de la fluctuaţiile externe. Elementul care asigură deconectarea şi care joacă rolul de tampon, de amortizor al variaţiilor il reprezintă stocurile. Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sferă largă de cuprindere, aceasta incluzând atât probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasării stocurilor in teritoriu, de repartizare a lor pe deţinători, de formare şi evidenţă a acestora, cât şi probleme de recepţie, de depozitare şi păstrare, de urmărire şi control, de redistribuire şi mod de utilizare. Cu toate că stocurile sunt considerate resurse neactive, este necesar, in mod obiectiv, să se recurgă la constituirea de stocuri (de resurse materiale) bine dimensionate, pentru a se asigura ritmicitatea producţiei materiale şi a consumului. Obiectivitatea formării de stocuri este justificată de acţiunea mai multor factori care le condiţionează existenţa şi nivelul de formare, le stabilizează funcţia şi scopul constituirii. Intre aceştia amintim:

contradicţia dintre specializarea producţiei şi caracterul nespecializat al cererii;

diferenţa spaţială dintre producţie şi consum; caracterul sezonier al producţiei sau al consumului; pentru majoritatea

produselor producţia este continuă, in timp ce consumul este sezonier; la produsele agricole situaţia este inversă;

periodicitatea producţiei şi consumului, a transportului; necesitatea condiţionării materialelor inaintea intrării lor in consum; punerea la adăpost faţă de dereglările in procesul de aprovizionare-

transport sau faţă de factorii de forţă majoră (stare de necesitate, calamităţi naturale, seisme, caracterul deficitar al resurselor);

necesitatea executării unor operaţii specifice pentru a inlesni procesul de livrare sau consum al materialelor (recepţie, sortare, marcare, ambalare – dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregătirea materialelor pentru consum ş.a.m.d.);

necesitatea eficientizării procesului de transport etc.

Ţinând seama de această dublă influenţă a procesului de stocare, este necesară găsirea de modele şi metode in vederea formării unor stocuri, care prin volum şi structură, să asigure desfăşurarea normală a activităţii din economie, dar in condiţiile unor stocări minim necesare şi a unor cheltuieli cât mai mici.Rolul determinant al stocurilor este evidenţiat de faptul că acestea asigură certitudine, siguranţă şi garanţie in alimentarea continuă a producţiei şi ritmicitatea desfacerii rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare apare ca un regulator al ritmului aprovizionărilor cu cel al producţiei, iar stocul reprezintă acel “tampon inevitabil” care asigură sincronizarea cererilor pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor materiale.Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi:

investirea unei părţi din capital in stocuri pentru a reduce cheltuielile de organizare;

capitalul investit in stocuri e uşor de evidenţiat; asigurarea desfăşurării neintrerupte a procesului de producţie; asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul consumului imediat

nu este intotdeauna posibilă şi eficientă din punct de vedere economic; comenzile onorate de către furnizorii din alte localităţi nu pot fi introduse

imediat in procesul de fabricaţie; anticiparea unei creşteri a preţurilor (exceptând speculaţiile) etc.

6.3. Tipologia stocurilor

Managementul aprovizionării şi desfacerii 47

Capitolul 6. Gestiunea stocurilorIn cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire:A. din punct de vedere al producţiei stocurile pot fi de trei feluri: a) cel de materii prime şi materiale destinat consumului unităţilor de producţie; este vorba de stocul de producţie, stoc in amonte;b) cel de produse finite, destinate livrării către beneficiari; este vorba de stocul de desfacere, stoc in aval;c) cel destinat asigurării funcţionării continue a unor maşini sau a unor linii de fabricaţie; este vorba de stocul interoperaţional.Ponderea cea mai mare o deţine stocul de producţie.B. din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi:

a) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare şi de ieşire ale produselor intre două stadii succesive ale procesului tehnologic;

b) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble folosite de serviciul de intreţinere , necesare inlocuirii rapide a lor in caz de avarie la instalaţiile vitale ale intreprinderii;

c) stocuri speculative; sunt mai puţin legate de activitatea agenţilor economici şi se referă in general la produse şi materiale rare, a căror valoare nu este fluctuantă.

C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ţine seama şi de unele proprietăţi fizico-chimice ale elementelor. Aşa avem: produse periculoase, voluminoase, fragile etc.

D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem:a) stocuri cu gestiune normală; b) stocuri cu “afectare directă” (comandate special pentru o anume

comandă); c) stocuri “fără gestiune” (din magaziile intermediare, cu o supraveghe-re

globală);d) stocuri de produse consumabile;

E. Din punct de vedere al caracteristicilor formării şi destinaţiei lor stocurile pot fi:

a) stoc curent;b) stoc de siguranţă;c) stoc de pregătire sau de condiţionare;d) stoc pentru transport intern;e) stoc de iarnă;

6.4. Obiective şi rezultate ale gestiunii ştiinţifice a stocurilorAvând in vedere particularităţile diferitelor procese de stocare, activitatea de

conducere a acestora are totuşi unele trăsături comune; aşa de pildă, orice proces de stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a condiţiilor in care urmează a se efectua.

Formarea stocurilor este predeterminată de o anumită comandă, iar desfăşurarea procesului de stocare poate avea loc in baza organizării sale raţionale. Realizarea in condiţii de eficienţă economică maximă şi de utilitate impune o coordonare permanentă a procesului de stocare şi un control sistematic al modului de derulare al acestuia.

Obiectivele principale ale conducerii proceselor de stocare pot fi sintetizate astfel: asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care să asigure

desfăşurarea normală a activităţii economico-productive a agenţilor economici prin alimentarea continuă a punctelor de consum şi in condiţiile unor cheltuieli cât mai mici;

prevenirea formării de stocuri supranormative, cu mişcare lentă sau fără mişcare şi valorificarea operativă a celor existente (devenite disponibile);

asigurarea unor condiţii de depozitare-păstrare corespunzătoare in vederea prevenirii degradãrilor de materiale existente in stocuri;

folosirea unui sistem informaţional simplu, operativ, eficient, util şi cuprinzător care să evidenţieze in orice moment starea procesului de stocare;

aplicarea unor metode eficiente de urmărire şi control care să permită menţinerea stocului in anumite limite, să prevină imobilizările neraţionale.

Managementul aprovizionării şi desfacerii48

Capitolul 6. Gestiunea stocurilorSoluţionarea oricărei probleme de stoc trebuie să conducă la obţinerea răspunsului pentru următoarele două chestiuni (şi care constituie de fapt obiectivele principale ale gestiunii):1) determinarea mărimii optime a comenzii de aprovizionare;2) determinarea momentului (sau frecvenţei) optime de aprovizionare.Desigur, pentru unele probleme particulare (de exemplu cele statice) este suficient un singur răspuns şi anume la prima problemă.Se realizează următoarele deziderate:

reducerea frecvenţei fenomenului de rupere a stocului şi prin aceasta satisfacerea in mai bune condiţii a cererii către beneficiari;

reducerea cheltuielilor de depozitare; mărirea vitezei de rotaţie a fondurilor circulante ale agenţilor economici; reducerea imobilizărilor de fonduri băneşti; reducerea unor riscuri inerente oricărui proces de stocare; obţinerea de economii la nivelul cheltuielilor generale ale intreprinderii (de exemplu,

la produsele cu o durată de depozitare a stocului de materii prime mai mare decât durata ciclului de fabricaţie);

descoperirea şi valorificarea rezervelor interne etc.6.5. Variabilele

1. Cantitatea intrata in stoc (din producţia proprie, prin cumparare sau prin alte mijloace), deci cit. Cantitatea se poate referi la fiecare tip de materie prima sau de produs finit necesar, dupa sistemul de clasificare aplicat, dintre cele studiate. Cantitatea intrata in stoc este limitata de capacitatea de depozitare.

2. Frecventa sau momentul achizitiilor deci cind se ia decizia innoirii stocului.Cel care ia deciziile poate controla unul sau ambele tipuri de variabile. in majoritatea intreprinderilor conducerea compartimentului de stocuri (ca veriga a CAM) poate controla atit cantitatea cit si frecventa intrarii produselor in stoc.

3. Gradul de prelucrare a produselor. Cu cit bunurile pastrate in stoc sint intr-un stadiu mai avansat de finisare, cu atit mai repede pot fi satisfacute comenzile, dar cu atit mai mari vor fi cheltuielile de stocare. Cu cit produsele sint mai putin finisate (cazul materiei prime) cu atit mai mici sint cheltuielile de stocare, dar timpul necesar pentru livrarea unei comenzi este mai mare. In plus, erorile de previziune tind sa creasca pe masura ce gradul de prelucrare a produselor este mai avansat.

In teoria stocurilor cea mai importanta categorie de variabile controlabile o formeaza costurile. Principalele tipuri de variabile de cost sint:

6.5.1. Cheltuielile de stocare.

Acestea cresc proportional cu marimea stocului si durata de stocare. Componenta cea mai evidenta a acestor costuri, direct proportionala cu nivelul stocului si cu timpul, este costul capitalului investit. Capitalul investit in stoc este neproductiv. Costul sau este dat de marimea profitului ce s-ar putea obtine daca acest capital ar fi fost investit intr-un mod productiv sau de dobinda ce trebuie platita daca ar fi fost imprumutat. Acest cost reprezintă un anumit procent din capitalul investit, insa determinarea cifrei reale necesita o analiza atenta. Pe de o parte, firma poate imprumuta capital cu o dobinda de 6%; pe de alta parte profitul obtinut din capitalul investit anul trecut este in medie de 20%. Evident, unele investitii aduc profituri mai mari decit altele si de aceea, pare nepotrivit sa se ceara un profit de 20% din capitalul investit in stocuri.

In acelasi timp 6% este prea putin, deoarece putine firme vor fi de acord, in afara unor cazuri exceptionale, sa recurga la credite, fara a obtine nici un profit mai mare de 6%. Prin urmare, procentul exact depinde, in primul rind de ce alte utilizari se pot gasi pentru capitalul "imobilizat" in stocuri. Determinarea procentului se face, de regula, prin colaborarea cu specialistii serviciului financiar, deoarece problema determinarii costului capitalului investit in stocuri este o problema de dimensionare optima a fondului

Managementul aprovizionării şi desfacerii 49

Capitolul 6. Gestiunea stocurilorbanesc disponibil lichid. Soldul fondului banesc poate varia de la o intreprindere la alta, in functie de conditiile specifice in care opereaza intreprinderea in cauza, precum si de gradul de aversiune pentru risc al gestionarilor unor astfel de fonduri.Exista numeroase motive pentru detinerea unui fond banesc lichid sau depozitat in banca si pot fi enumerate printre acestea, urmatoarele:a. nevoile legate de tranzactii (plati de facturi, dividente, salarii, impozite)b. motivul precautiei (scaderea vinzarilor)c. motivul de specula (sa profite de anumite oferte de cumparare)d. mentinerea unui sold compensator pe care banca il cere pentru a acoperi cheltuielile necesare de operatiuni bancareExistenta unui astfel de fond banesc pune in mod firesc si problema determinarii dimensiunii optime a acestuia. Modelul matematic a fost formulat in 1952 de catre W.J.Baumol intr-un articol intitulat: "The transaction demand for cash. An inventary theoretic approach". Modelul a fost conceput initial pentru gestiunea stocurilor si apoi adaptat la finante.

In afara de costul capitalului, trebuie sa mai consideram cheltuielile administrative si cele de evidenta. Stocurile sint practic inutilizabile fara o evidenta bine pusa la punct, care sa ne spuna daca produsul necesar este sau nu in stoc.Alte componente importante ale cheltuielilor de stocare sint:a. cheltuielile de manipulare, care cuprind costul fortei de munca necesara pentru deplasarea stocurilor si a utilajelor de transport.b. cheltuielile de inmagazinare: chiria spatiului de depozitare sau amortizarile, in cazul unui spatiu propriuc. Impozite si asigurared. depreciere, deteriorare si uzura morala. Aceste cheltuieli sint caracteristice pentru produsele la "moda" sau pentru cele carese modifica chimic in timpul stocarii (alimentele de exemplu)Toate aceste costuri trebuie investigate, insa, cu exceptia posibila a produselor aflate sub influenta modei, a medicamentelor si a alimentelor perisabile, cheltuielile de stocare reprezintă lunar 1-2% din capitalul investit. Cheltuielile de inmagazinare ar putea depinde totusi de marimea depozitului si nu de cea a spatiului utilizat, in acest caz ele vor fi considerate constante.

6.5.2. Costuri de penurie. Acestea sint cheltuieli suplimentare (penalizari) care apar atunci cind este solicitat un produs epuizat din stoc. Un deficit fizic ar putea fi evitat, daca se iau masuri de "urgenta", care sa asigure livrarea la timp a comenzilor. Totusi, aceste masuri implica anumite cheltuieli suplimentare: cresc cheltuielile de transport ( ex. avioane in loc de autocamioane), se maresc cheltuielile legate de organizarea si planificarea producţiei, cresc cheltuielile administrative si apar noi cheltuieli datorita perturbarii producţiei. Putem avea cheltuieli suplimentare si cind exista o rezerva de capital de producţie, folosita numai in caz de urgenta. Utilajele de rezerva ar putea fi uzate si invechite, deci cheltuielile de producţie vor fi mai mari decit cel obisnuite.Daca data fixata pentru livrare (punctul de comanda) a fost depasita fara ca deficitul din stoc sa fi fost acoperit, penalizarile care apar sint mai putin tangibile. Pentru materiile prime, semifabricate sau piese de schimb, penalizarile ar putea fi exprimate prin pierderile provocate de inactivitatea utilajelor sau de perturbarea producţiei prevazute in plan director.Pe de alta parte, deficitul ar putea conduce la anularea unor comenzi si la pierderea clientelei, ceea ce va aduce prejudicii firmei.De obicei se lucreaza cu unul din urmatoarele doua tipuri de costuri de penurie:- costuri de penurie proportionale cu durata si cu volumul deficituluiAceasta ipoteza este justificata atunci cind deficitul poate fi acoperit luind masuri speciale, astfel ca nu vor exista comenzi nesatisfacute. Costurile de penurie reprezintă cheltuielile impuse de luarea acestor masuri.

Managementul aprovizionării şi desfacerii50

Capitolul 6. Gestiunea stocurilor- costuri de penurie constante. Ele trebuie sa acopere profitul pierdut prin anularea comenzilor, dar pot include si o componenta care sa acopere prejudiciile aduse reputatiei firmei.

6.5.3. Cheltuielile datorate variatiilor ritmului de producţie

Din aceasta categorie fac parte cheltuielile fixe (cind aceste cheltuieli se refera la procesul de pregatire a utilajelor in vederea punerii in fabricatie a unui nou produs se pot numi cheltuieli de organizare) legate de cresterea ritmului de producţie, de la nivelul zero, la un anumit nivel dat. Daca este vorba de achizitii, aici vor intra cheltuielile administrative legate de lansarea comenzilor.

Alte cheltuieli care depind de ritmul producţiei sint cele legate de angajarea si instruirea unui personal suplimentar sau de concedierea unor salariati. Cheltuielile din ultima categorie pot fi mari, mai ales daca contractul cu sindicatul respectiv prevede ca promovarile sa se faca pe baza vechimii in producţie. In acest caz, citeva concedieri, pot da nastere la transferarea unui mare numar de muncitori catre functii mai complexe. Va fi necesara deci o perioada de "asimilare", in care muncitorii se vor acomoda cu noile atributii. in aceasta perioada de transformari, intensitatea producţiei va scadea, numarul rebuturilor va creste, iar cheltuielile de producţie se vor mari.

6.5.4. Pretul de achizitie

Preturile pe unitatea de produs pot depinde de cantitatea achizitionata, daca se acorda anumite reduceri de pret, in functie de marimea comenzii. Cheltuielile de producţie pe unitatea de produs pot fi si ele mai scazute, datorita unei eficiente superioare a muncitorilor si masinilor intr-o producţie de serie mare.

6.5.5. Cererea

Numarul de produse solicitate in unitatea de timp.Sa observam ca acest numar nu coincide intotdeauna cu cantitatea vinduta deoarece unele cereri pot ramine nesatisfacute, datorita deficientului de stoc sau intirzierilor in livrare. Evident daca cererea poate fi satisfacuta in intregime, ea reprezintă cantitatea vinduta. Uneori cererea este (sau se presupune a fi) cunoscuta. In acest caz, decizia care se ia privind completarea stocului nu are nici o influenta asupra deciziilor viitoare. Pe de alta parte, pot exista situatii cind cererea este cunoscuta doar probabilistic (adica cererea este aleatoare si se cunoaste numai funcţia ei de repartitie). Atunci o decizie poate fi legata si de deciziile ulterioare.

Ca un exemplu de interdependenta a deciziilor, sa consideram cazul cind stocul se examineaza lunar si in functie de rezultatele obtinute, se ia decizia daca trebuie sau nu sa reinceapa fabricarea unui anumit produs. Se poate intimpla ca riscul unei penurii in luna urmatoare sa nu justifice cheltuielile necesitate de punerea in fabricatie a produsului. Totusi, luna viitoare, fabricarea produsului va trebui sa inceapa aproape sigur, de aceea luind in considerare cheltuielile pentru ambele luni, s-ar putea sa constatam ca este mai avantajos ca producţia sa inceapa inca din luna curenta. Mai mult, atunci cind stabilim volumul producţiei, va trebui sa tinem seama si de cererea din lunile urmatoare. Problemele de aceasta natura se numesc dinamice; ele poseda foarte rar o solutie matematica explicita. Exista insa citeva procedee cu ajutorul carora se obtine o buna aproximatie a solutiei (la capitolul "Urmarirea in dinamica a stocurilor").6.5.6. Timpul de livrareTimpul intre momentul lansarii unei comenzi si momentul primirii marfurilor comandate. Daca timpul de livrare este cunoscut si diferit de zero iar cererea este de asemenea cunoscuta, singurul lucru care trebuie facut este de a lansa comanda cu un avans de timp egal cu timpul de livrare. Daca insa timpul de devansare sau cererea sint aleatoare si se cunosc doar Funcţiile lor de repartitie, problema se complica. In acest caz, momentul lansarii comenzii si volumul ei se determina, luind in considerare cheltuielile medii de stocare si costurile de penurie si pentru perioada necesara pentru livrarea comenzii.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 51

Capitolul 6. Gestiunea stocurilor6.5.7. Cantitatea livrata.

Daca trebuie furnizata o cantitate "q" (in scopuri productive sau pentru a fi vinduta) se poate intimpla sa fie livrata o cantitate aleatoare, care variaza in jurul lui "q" cu o probabilitate cunoscuta. Dupa cum vom vedea, efectul unei astfel de nedeterminari este acelasi cu cel datorat faptului ca cererea sau timpul de livrare sint aleatoare.Variabilele care influenţează stocurile sunt de două feluri:variabile controlabile: cantitatea intrată in stoc, frecvenţa sau momentul achiziţiilor, gradul de prelucrare a produselor;variabile necontrolabile: costurile, cererea, durata de reaprovizionare, cantitatea livrată.

6.6. Modele de gestiune a stocurilor

6.6.1. Modelul Willson

Ipotezele modelului:

1. cerere constantă in timp (cereri egale pe intervale egale de timp);2. perioadă fixă de aprovizionare (aprovizionarea se face la intervale egale

de timp);3. cantităţi egale de aprovizionare;4. aprovizionarea se face in momentul in care stocul devine 0 (nu se admit

intervale de timp pe care stocul să fie 0);5. aprovizionarea se face instantaneu (durata dintre momentul lansării

comenzii şi intrarea mărfii in depozit este zero)Datele modelului:

T = perioada totală de timp pe care se studiază stocarea; N = cererea totală pe perioada T; cs = costul unitar de stocare (costul stocării unei unităţi de marfă pe o

unitate de timp) cl = costul lansării unei comenzi

Variabilele modelului:

= intervalul dintre două aprovizionări succesive; n = cantitatea comandată şi adusă la fiecare aprovizionare; s(t) = nivelul stocului din depozit la momentul t

Obiectivul modelului

minimizarea costului total de aprovizionare CT

Relaţiile dintre mărimile modelului

Ipoteza 1 = cererea pe unitatea de timp s(t) =

liniarăIpoteza 2 acelaşi intre oricare două comenziIpoteza 3 n acelaşi pentru toate comenzileIpoteza 4 s(t) 0 pentru orice tIpoteza 5 la sfârşitul unei perioade s(t) are un salt de la 0 la

n

Managementul aprovizionării şi desfacerii52

Capitolul 6. Gestiunea stocurilorRezolvare

Situaţia de mai sus poate fi vizualizată prin trasarea graficului variaţiei stocului in timp:

In figura 1 a fost reprezentată evoluţia stocului, dacă toată cantitatea necesară ar fi adusă la inceputul perioadei (graficul de deasupra) sau dacă s-ar aduce câte n unităţi din in unităţi de timp (graficul de jos). Se observă că evoluţia este periodică, de perioadă . In concluzie vom calcula costul total cu aprovizionarea calculând costul pe o perioadă şi inmulţind apoi cu numărul de perioade:

pe o perioadă avem o lansare, deci un cost cl şi cheltuieli de stocare pe o durată , stocul variind liniar de la n la 0. Din acest motiv costul cu

stocarea va fi: cs · · (In general costul de stocare se calculează cu

formula ).

numărul de perioade este egal cu

costul total cu aprovizionarea va fi CT = (cl + cs · · ) ·

In concluzie rezolvarea problemei se reduce la a găsi minimul funcţiei:

CT(n,) = (cl + cs · · ) ·

dacă variabilele n şi verifică şi n şi sunt strict pozitive şi n

(0,N], (0,T]. Pentru rezolvare vom scoate pe in funcţie de n din

relaţia :

= n ·

şi inlocuim in expresia costului total cu aprovizionarea obţinând:

CT(n) = (cl + cs · · n · ) · =

Managementul aprovizionării şi desfacerii

N

n

T

s(t)

Figura 6.1

53

Capitolul 6. Gestiunea stocurilorCei doi termeni in care a fost separat costul total reprezintă cheltuielile totale cu lansările respectiv cheltuielile totale cu stocarea, observându-se că primele sunt descrescătoare in n iar celelalte liniar crescătoare. In concluzie, dacă vom aduce toată cantitatea intr-o singură tranşă vor fi foarte mari costurile de stocare iar dacă vom aduce de foarte multe ori câte foarte puţin vor fi foarte mari cheltuielile cu lansarea. Soluţia optimă n* va fi deci foarte probabil undeva intre 0 şi N. Pentru a o determina facem tabloul de variaţie al costului total in funcţie de n pe intervalul (0,N].

Calculăm derivata costului total:

care are zerourile: n1,2 =

n1 =

n2 =

In concluzie:

a) dacă adică dacă costul de lansare este de mai mult de

ori mai mare decât costul de stocare tabloul de variaţie va fi:

n 0 NCT’(n) - - - - - - CT(n)

şi deci se va face o singură aprovizionare la inceputul perioadei T

in care se va aduce toată cantitatea N, costul total fiind de .

b) dacă obţinem tabloul:

n 0 N

CT’(n) - - - - - 0 + + + + CT(n)

in concluzie se vor face aprovizionări la intervale de topt =

in care se va aduce câte nopt = , variantă prin care se

va face aprovizionarea cu costul total minim posibil:CT =

Obs. Dacă nu se acceptă decât soluţii in numere intregi pentru n sau t se va calcula costul pentru:

Managementul aprovizionării şi desfacerii54

Capitolul 6. Gestiunea stocurilor

n = şi n = + 1

t = şi t = + 1

alegându-se dintre toate variantele cea mai ieftină. ( [x] = partea intreagă lui x).

6.6.2. Model de producţie – stocarePresupunem că o unitate economică fabrică un singur tip de produse cu un ritm al producţiei de produse in unitatea de timp pentru care are o cerere de N bucăţi intr-o perioadă T. Presupunem că T > N (adică dacă intreprinderea ar lucra non-stop intreaga perioadă T ar produce mai mult decât ceea ce poate efectiv să vândă) motiv pentru care perioadele de producţie sunt alternate cu perioade de oprire a producţiei astfel incât producţia totală să devină egală cu cererea totală N. Pentru simplificarea calculelor se va presupune că cererea

este constantă in timp, adică in fiecare unitate de timp este egală cu = . Deoarece >

este evident că pe parcursul perioadelor de producţie se va acumula o cantitate de produse care trebuie stocate intr-un depozit, acest stoc epuizându-se in perioadele in care producţia este oprită. De asemenea este evident că oprirea şi repornirea producţiei implică o serie de costuri. Pentru formalizarea modelului vom face şi următoarele ipoteze:

1. duratele ciclurilor de producţie sunt egale intre ele;2. intervalele de staţionare sunt egale intre ele;3. costul stocării este direct proporţional cu cantitatea stocată şi durata

stocării cu un factor de proporţionalitate cs (costul unitar de stocare)4. costul unei secvenţe oprire-pornire a producţiei este acelaşi pentru toate

secvenţele;5. se admite ruptura de stoc;6. valoarea penalizării este direct proporţională cu mărimea cererii

neonorate şi cu durata intârzierii cu un factor de proporţionalitate cp

(costul unitar de penalizare)Se cere in aceste condiţii găsirea acelor intervale de producţie şi

staţionare care duc la un cost total pe unitatea de timp minim.Situaţia de mai sus poate fi vizualizată foarte bine desenând

graficul evoluţiei stocului in timp in figura 6.

Managementul aprovizionării şi desfacerii

Figura 2

N

T

s(t)Ciclu deproducţie

sn

t2t1 t3t4Formareastocului

Consumarea stocului

Acumulare de comenzi neonorate

Lic

hida

rea

defi

citu

lui î

n pa

rale

l cu

sat

isfa

cere

a ce

reri

i cur

ente

55

Capitolul 6. Gestiunea stocurilor

Figura 6.2

Unde:

n = cantitatea produsă peste cerere intr-un ciclu de producţie; s = cantitatea maximă acumulată in depozit; t1 = intervalul de timp in care se formează stocul;

t2 = intervalul de timp in care se epuizează stocul ca urmare a opririi producţiei;

t3 = intervalul de timp in care se acumulează comenzi neonorate ca urmare a faptului că nu se produce şi s-a epuizat stocul;

t4 = intervalul de timp in care este lichidat deficitului in paralel cu satisfacerea cererii curente.

Se observă că avem de-a face cu un fenomen ciclic in care o perioadă poate fi aleasă ca intervalul dintre două porniri succesive ale producţiei. Intr-o perioadă costul va fi format din:

costul unei secvenţe lansare-oprire a producţiei cl;

cheltuieli de stocare pe intervalele t1 şi t2, cs · · (t1 + t2);

cheltuieli de penalizare pe intervalele t3 şi t4: cp · · (t3 + t4)

Costul total unitar va fi:

CT(n,s,t1,t2,t3,t4) =

şi vom avea de rezolvat problema de minim cu legături:

Managementul aprovizionării şi desfacerii

Stocul

t3

Timpul

A

t4

t1 t2

Stoc (S)

Deficit (D)

E

F

G HD

B

56

Capitolul 6. Gestiunea stocurilor

Pentru rezolvare vom scoatem din sistemul de restricţii patru variabile in funcţie de celelalte, de exemplu variabilele n, s, t 1 şi t4 in funcţie de t2 şi t3 şi le vom inlocui in CT.

Avem: s = t2 n = (t2 + t3)

t1 =

t4 =

şi inlocuind in funcţia obiectiv obţinem:

CT(t2,t3) =

Se calculează ca şi in modelul Willson cu ruptură de stoc derivatele parţiale in t2 şi t3 şi din condiţia ca ele să se anuleze in punctul de minim obţinem un sistem in t2 şi t3 care are soluţia:

t2 = , t3 =

şi in continuare:

t1 = , t4 =

s = , n =

CTminim =

Soluţia de mai sus verifică evident şi celelalte restricţii, deci este unica soluţie optimă.

Observaţie Dacă ritmul producţiei este mult mai mare decât

intensitatea cererii ( mult mai mare decât sau echivalent spus )

se obţine soluţia din modelul Willson cu ruptură de stoc.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 57

Capitolul 7. Piete de desfacereMANAGEMENTUL DESFACERII

Capitolul 7. Piete de desfacere

Managementul desfacerii - componenta a funcţiunii comerciale a întreprinderii - are ca obiectiv valorificarea producţiei din domeniul principal de competenta, in condiţii de eficienta economica si in mod distinct fata de concurenta. Aceasta activitate asigura baza motivaţionala pentru organizarea si desfăşurarea fabricaţiei de produse. Are loc de fapt, un proces complex corelat, care începe cu acţiunea de studiere a cererii, colectarea si constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate care se trimite în amonte, spre producţie si apoi spre aprovizionare. In aceasta parte a II-a a cursului vom aborda aspectele importante ale strategiei de distribuţie, vânzările de produse, logisticii industriale, precum si aspecte ale strategiei de diferenţiere prin distribuţie si comunicare-element cheie in asigurarea si susţinerea avantajului competitiv al firmelor.

In continuare vom prezenta câteva elemente de caracterizare a pieţei industriale in comparaţie cu piaţa bunurilor de consum in ceea ce priveşte : operatorii pieţei, cererea de produse si servicii, precum si particularizarea elementelor cheie de diferenţiere in cadrul mix-ului de marketing.

7.1. Clienţii pieţei industrialeClienţii sânt reprezentaţi de întreprinderile industriale, mai curând dacit consumatorii finali. Termenul de clienţi se va referi strict la piaţa industriala de bunuri si servicii. Clienţii de pe piaţa marketingului industrial se pot clasifica in trei:1. Întreprinderile comerciale care cumpăra bunuri sau servicii2. Organizaţii guvernamentale administrative care acţionează bunuri sau servicii3. Instituţii organizate neindustriale1. Întreprinderile comerciale industrialeGrupul întreprinderilor comerciale include orice tip de activitate de achiziţionare de bunuri sau servicii industriale pentru a le utiliza in alte scopuri decât vânzarea la ultimul consumator.Se pot distinge 3 tipuri de clienţi de acest fel:1.1. Întreprinderile industriale producătoare (de echipament original, care incorporează produsul cumpărat in propriul produs final)O asemenea întreprindere achiziţionează produse si câteodată servicii industriale pentru a le incorpora in produsul propriu, care la rândul lor le vând pe piaţa industriala sau pe piaţa consumatorului final. Ex. o firma care livrează piese electronice producătorului de televizoare o va considera pe aceasta din urma întreprindere producătoare de echipament original. Aspectul important aici, cu acest tip de client este ca produsele unei firme industriale furnizoare reprezintă componente ale produsului final al clientului (întreprinderea de televizoare).1.2. Întreprinderea care achiziţionează produse (ansamble, subansamble, servicii) pentru a le folosi in procesul de producţie propriu, pentru a executa propriile lor bunuri sau servicii ce sunt vândute pe piaţa industriala. Ex. întreprinderea care achiziţionează strunguri, maşini de găurit i alte produse pe care le folosesc pentru propriul proces de producţie.Deosebirea fata de primele este ca produsele achiziţionate de acestea din urma nu se regăsesc ca atare in produsul final.In stil pur economic, cumpărarea de produse industriale de acest fel reprezintă achiziţionarea de capital fix, care este folosit pentru a produce alte bunuri si servicii.1.3. Distribuitori industriali. Strict vorbind, distribuitorii nu sunt clienţi pe piaţa industriala aşa cum am definit-o, sunt intermediari care achiziţionează produse de la producător sau alţi distribuitori si apoi vând aceleaşi produse la alţii 1.1, 1.2. .

Managementul aprovizionării şi desfacerii58

Capitolul 7. Piete de desfacereEi sunt "revinzatori", mai curând decât clienţi, de bunuri industriale. In sens lejer ei pot fi asimilaţi cu engrosistii industriali si pot fi înalt specializaţi sau foarte eterogeni in aria de cumpărare si vânzare.De obicei, ei sunt intermediari înalt specializaţi din punct de vedere tehnic, spre deosebire de 1.2. dar pentru ca îşi iau numele produsului mulţi manageri din industrie ii tratează ca si clienţi. Exemple de astfel de distribuitori sunt: întreprinderea care oferă servicii si produse industriale, instalaţii sanitare, ţevi, material electric pentru reparaţii, diverse produse metalice pentru construcţii de case sau reparaţii etc. Este important de realizat ca aceşti clienţi (întreprinderi comerciale) nu sunt exclusiv 1.1., 1.2., 1.3. .Ex. o întreprindere care cumpăra un produs ce este incorporat in produsul final este de tipul 1.1., aceeaşi întreprindere care cumpăra o linie de fabricaţie este 1.2., iar vânzarea de produse sau servicii poate fi întreprinderea in acelaşi timp ca 1.3. .Aceeaşi întreprindere poate fi 1.1., 1.2., 1.3., in acelaşi timp dar evident, nu pentru acelaşi furnizor.2. Organizaţii guvernamentale si administrative- sunt clienţi pentru orice tip de bunuri sau servicii industrial specializat si reprezintă de asemenea un segment de piaţa stabil si sigur.3. Clienţii neindustriali care nu intra in 1. si 2.- scoli, universităţi, organizaţii nonprofit, spitale, etc.- ! pot fi hibrid intre organizaţii guvernamentale si neguvernamentaleII. Clienţii tradiţionali si clienţii cu tehnologie înaltaO atenţie deosebita trebuie sa o acorde managerul in marketing la aceşti clienţi care pot fi in întreprinderile private, guvernamentale si instituţii neguvernamentale in acelaşi timp. Sunt clienţi cu grad înalt de specializare si cu expertiza in achiziţionarea produselor.Ex. O clinica de cercetare cumpăra utilitatea standardizate de la furnizori tradiţionali, dar căuta cei mai buni furnizori pentru aparatura de cercetare cu laser.III. Clienţii internaţionali- atenţie deosebita in strategia de marketing cu întreprinderea cu capital mixt, naţional si internaţional si cere specializare marketingului internaţional.

7.2. Clasificarea produselor si serviciilor industriale

Deşi foarte multe tipuri de produse pot fi vândute pe piaţa industriala, ele pot fi clasificate totuşi in 6 grupe:1. Echipament greu -> industria producătoare de echipament greu2. Echipament uşor -> industria uşoara3. Consumabile industriale -> industria furnizoare de material consumabil (sunt consumate de clienţi sau folosite in procesul tehnologic)4. Subansamble -> industria producătoare de subansamble (componente ale produsului final)5. Materie prima -> industria producătoare de materie prima (industria extractiva)6. Industria prelucrătoareDe asemenea, foarte multe companii (industriale) oferă servicii industriale pe piaţa. De exemplu, existenta de specialitate (consultanta), depanarea calculatoarelor, etc.Exista, pe lingă o asemenea clasificare, si o alta, pe baza criteriului apartenenţei la tehnologie înalta, avansata, deci novatoare sau tehnologia tradiţionala clasica. Produsele si serviciile de pe piaţa industriala pot fi clasificate si din acest punct de vedere.Sistemul marketingului industrialMarketingul industrial ca sistem, poate fi explicat prin ilustrarea elementelor sale componente:1. Producătorii de bunuri si servicii2. Furnizorii acestor producători3. Clienţii pieţii industriale4. Canalele de operare intre producători si clienţi5. Componente de mediu si ambianta care facilitează tipurile de relaţii intre primele 4 componente.Producătorii de bunuri si servicii-> ansamblul industriei producătoare si prelucrătoare care furnizează bunuri si servicii clienţilor industriali.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 59

Capitolul 7. Piete de desfacereFurnizorii acestor producători ->ansamblul furnizorilor industriali care aprovizionează cu echipament industrial si materii prime si materiale pe producătorii de bunuri si servicii.Clienţii sunt organizaţii comerciale, instituţii si agenţii guvernamentale.Componentele canalelor de distribuţie pe piaţa industriala- Canal de vânzare a produselor industriale. Vânzarea acestor produse se face in doua moduri (1) prin firme de distribuire desfacere a produselor si care aparţin producătorului reprezentând principalul canal de vânzare -> se face prin numele de marca al produsului si (2) birouri sau oficii de ramura, care desfac produsele industriale.Deosebirea consta in faptul ca birourile sau oficiile de ramura nu se aprovizionează de a producător, ci doar intermediază vânzarea. De obicei un producător utilizează firma de distribuire ca depozit de produse finite si birourile de vânzare pentru operaţiunea de vânzare propriu-zisa.Distribuitorii industriali -sint firme care se aprovizionează de la producătorii industriali, iau numele de marca al produsului si îl comercializează printr-o reţea proprie de distribuire. Ei pot fi înalt specializaţi sau diversificaţi in ofertele de bunuri si servicii industriale.Agenţii reprezentative -> ei nu iau numele produsului si de obicei nici nu vad sau mânuiesc aceste bunuri. Funcţia de baza a lor este cea de intermediar in relaţia de vânzare -cumparare a bunurilor si serviciilor industriale.Componentele de mediu pe piaţa industriala. Exista mai multe evenimente care influenţează comportamentul elementelor componente ale pieţii industriale (inflaţii, recesiune, criza de materii prime), restricţii ecologice, schimbări politice.

7.3. Analiza comparativa: Piaţa industriala si piaţa bunurilor de consum

Deosebirile de baza intre piaţa industriala si piaţa bunurilor de consumDiferenţele intre marketingul industrial si marketingul tradiţional pot fi clasificate in funcţie de mai multe criterii legate de:1. Caracteristica pieţei2. Caracteristica comparatorilor industriali3. Caracteristica produselor care circula pe piaţa4. Caracteristica canalelor de distribuire aferent5. Caracteristica de promovare a produsului pe piaţa6. Caracteristica de preţ1. Diferenţe in funcţie de caracteristica de piaţa1. Piaţa industriala este caracterizata de existenta unui număr mic de clienţi pentru un tip specific de bunuri industriale. De aceea nu este de mirare ca un număr mic de companii sau firme alcătuiesc piaţa marketingului industrial.2. Piaţa marketingului industrial are relativ puţin clienţi, dar de dimensiuni mari.3. Cantitatea de produse cumpărate este de obicei foarte mare4. Clienţii industriali nu sunt repartizaţi uniform pe un anumit teritoriu5. Piaţa industriale se caracterizează prin cerere derivata sau secundara, ceea ce înseamnă ca cererea de produse si servicii industriale provine de la ultimul consumator (consumator primar) care dictează, prin fluctuaţia cererii pe piaţa tradiţionala creşterea sau scăderea cererii de produse industriale.6. Piaţa industriala se caracterizează prin cerere compusa, ceea ce înseamnă ca aceşti clienţi industriali achiziţionează orice echipament industrial atât pentru a le folosi in obţinerea propriilor produse cit si alte componente ale pieţii industriale pentru a oferi bunuri si servicii industriale.

2. Diferenţe in funcţie de trăsăturile specifice ale clienţilor industrialiCâteva deosebiri esenţiale intre clienţii pieţii industriale si consumatorii -clientii in marketing tradiţional1. Clienţii pot fi caracterizaţi ca si comparatori clasificaţi profesionişti

Managementul aprovizionării şi desfacerii60

Capitolul 7. Piete de desfacere2. Deciziile de achiziţionare de produse industriale sunt fundamentate pe analiza vinarilor, studii tehnice, componente de cost in opoziţie cu motive tradiţionale pe piaţa marketingului tradiţional 3. Piaţa industriala presupune influente multiple in mai toate deciziile de cumpărare, asta înseamnă ca operaţia de achiziţionare nu o face o persoana, ci se face de obicei prin intermediul unui canal de distribuire prin care cumpăra direct sau indirect de pe piaţa (sau vinde).4. utilizarea unei subdiviziuni organizatoare specializate in achiziţionarea de produse industriale, care are responsabilitatea in decizia de cumpărare6. Piaţa industriala se caracterizează prin alegerea a 2 sau mai mulţi furnizori de la care se cumpăra produsele pentru a evita situaţia ca un singur furnizor sa nu poată acoperi cererea (in caz de decizie suplimentara).7. Piaţa industriala se caracterizează prin situaţii de reciprocitate, prin care clienţii cumpăra numai de la furnizorii lor: doua companii sau firme in relaţii (se aprovizionează prin intermediul celeilalte si vinde la fel)8. Comparatorul industrial achiziţionează bunuri chiar in cazul fenomenului de elasticitate inversa, adică cumpăra mai mult când preţul creste pe o perioada scurta pentru a se proteja, anticipând o creştere spectaculoasa in viitor.3. Diferenţe legate de caracteristicile produselor ca marfa pe piaţa industriala1. Produsele sunt de natura tehnica2. Produsele se cumpăra p baza de catalog cu specificaţii3. Caracteristica de multifuncţionalitate a produsului4. Comparatorul industrial achiziţionează produse pentru a le stoca si nu neapărat pentru consum imediat5. Producţia pe piaţa industriala sunt materiile prime sau semifabricate, subansamble -care se vând pe piaţa marketingului tradiţional foarte rar.6. Ambalarea produselor este de obicei cu rol de protecţie7. Capacitatea de a produce in cadrul propriilor firme a bunurilor de care au nevoie

4. Deosebiri referitoare la canalele de distribuţie- scurte - utilizare canal scurt- anticiparea eforturilor de vânzare din partea canalelor de distribuire este mai mare- existenta variantelor mai puţine in piaţa industriala- distribuire dezvoltata a produselor este foarte importanta si prezenta

5. Deosebiri promoţionale- personalul de vânzare si promovare este pregătit din punct de vedere tehnic si economic- puţine femei- tranzacţii la distanta (prin mijloace moderne de comunicaţii)- tendinţa de organizare in firme specializate -concentrare a canalelor de distribuire- informaţiile care stau la baza acţiunii promoţionale -> tehnice- mediile de comunicare a performantelor produselor sunt publicaţiile de specialitate si posta direct- expoziţii de specialitate pe baza de catalog si nu spectacole de vânzare

6. Deosebiri in funcţie de preţ- preţul este mai puţin important dacit calitatea si uniformitatea produselor achiziţionate- preţul -> are la baza competitivitatea produselor- negocierea -> sta la baza stabilirii preţului- clienţii industriali trebuie sa prevadă aranjamentele financiare foarte mari- preturile - rabat in funcţie de cantitate- clauzele de penalitate afectează preţul final obţinut pe piaţa- exista o oarecare stabilitate a pretului pe piata industriala- pretul este utilizat foarte rar ca instrument promotional in marketingul industrialExista suficiente deosebiri intre marketingul traditional (privind consumatorul) si marketingul industrial (business marketing) care sa justifice asumarea unei specializari

Managementul aprovizionării şi desfacerii 61

Capitolul 7. Piete de desfacerede management in marketing in fiecare dintre ele. Mai mult, una si aceeasi firma care ofera produse sau servicii, atit consumatorului final, cit si unui partener industrial, trebuie sa creeze doua subdiviziuni organizatorice distincte cu atributii ce decurg din specificul segmentului de piata pe care il servesc. Un manager eficient va sti sa stabilească diferentele intre marketingul traditional si marketingul industrial si sa le utilizeze profitabil, prin modul de organizare si control a activitatii de desfacere a produselor, in functie de specificul tipului de piata , careia i se adreseaza.

Analiza cereriiDesfasurarea unei activitati eficiente in domeniul desfacerii produselor pe piata presupune cunostrea si interpretarea cererii. De aceea colaborarea dintre desfacere si marketing este fundamentala. Desi au atributii diferite, domeniul de aplicabilitate este comun-aceeasi piata, fie ea industriala fie a bunurilor de consum, acolo se vinde un produs sau un serviciu. Dupa cum s-a mai precizat exista multe diferente intre marketingul traditional si marketingul industrial multe datorindu-se tipului diferit de cerere in cele 2 piete. Aceste caracteristici particulare trebuie sa fie intelese si se refera in principal la:1. cerere derivata; 2. cerere compusa;3. tipul produselor vindute pe piata industriala; 4. natura pietii;5. natura cumparatorilor industriali si 6. Concentrarea geografica a clientilor industriali.Cererea totala de bunuri si servicii industriale - cunoasterea cererii totale de marfuri si servicii industriale pe piata interna si internationala poate fi interesanta, mai ales la nivel "academic". Dar ca informatie de fundamentare a unei decizii pentru specialistul in marketing industrial este necesara in mod sigur numai cererea de produse si servicii industriale pe care el le produce sau vinde firma sa.

7.4. Cererea derivata si cererea combinata

1. Caracteristici legate de conceptul de cerere derivata

Cererea derivata (sau secundara) poate fi cel mai important concept de inteles pentru un conducator din marketing. De fapt, este un concept simplu prin care sint desemnate cumpararile de bunuri si servicii de catre clientii industriali, nu pentru necesitatile lor personale sau dorintele lor, ci pentru a produce alte bunuri si servicii pentru clientii lor proprii. Iata de unde provine termenul de cerere derivata sau secundara -cererea de bunuri si servicii industriale pe care le achizitioneaza clientii industriali, deriva din cererea de produse din partea clientilor lor.In conditiile lumii afacerilor de astazi si la nivelul de dezvoltare tehnologica la care s-a ajuns intilnim diverse nivele ale cererii derivate sau secundare. De ex. cererea de bumbac este dependenta de cererea industriei textile, care la rindul ei este dependenta de cererea industriala de confectii, care la rindul ei depinde de cererea consumatorului final al produsului sau.De o mare importanta este studierea instabilitatii fenomenului de cerere derivata, insusire care determina dificultati in aprecierea corecta a elementelor care stau la baza unei decizii. Cunoasterea conceptului si intelegerea mecanismului de formare a cererii secundare sau derivate ne demonstreaza ca, datorita efectelor multiplicate (in lant), simpla satisfacere a cererii directe a clientului industrial nu este suficienta pentru a ne asigura existenta firmei noastre pe mai departe. Este necesar de asemenea ca un bun conducator in activitatea de marketing industrial sa se implice in stimularea cererii pe piata clientilor sai, astfel incit sa mentina nivelul dorit al cererii din produsul pe care-l ofera. Deci, iata ca acivitatea de conducere in marketingul industrial trebuie sa fie orientata tot spre consumatori, chiar daca compania sau intreprinderea nu este prezenta direct pe piata consumatorului.Cererea secundara, derivata sau indirecta poate juca un rol foarte important in deciziile firmei in ceea ce priveste politica de produs, canalele de distribuire, pretul, ofertele de

Managementul aprovizionării şi desfacerii62

Capitolul 7. Piete de desfacerepromovare adecvate ale produsului, de fapt este un concept ce trebuie inteles si studiat in fiecare caz in parte pentru ca el afecteaza intreaga politica a desfacerii eficiente a produselor.

2. Caracteristici legate de cererea combinata

Cererea combinata apare in momentul in care cererea pentru un produs depinde de modul in care acesta este folosit impreuna cu un altul sau cu mai multe. Cele doua produse impart o cerere combinata. Un producator care achizitioneaza de la 200 la 300 de componente ce pot fi asamblate intr-un produs final, realizeaza o cerere combinata pentru toate aceste elemente. Deseori, cind un element component lipseste (nu conteaza cit de mare sau mic) produsul final nu se poate asambla. Aceasta determina o scadere a vinzarilor in lant, pentru ca producatorul cere probleme de asigurare a livrarilor ritmice de la furnizorii proprii.Se cunoaste criza marilor produse de automobile de la GM cind principalii doi furnizori ai firmei au incetat livrarile de componente electrice si electronice pentru fabricarea automobilelor si astfel GM si Chrysler au inregistrat o dramatica scadere a vinzarilor.Cererea poate fi de asemenea afectata ca tip de cerere combinata ori de cite ori firmele furnizoare schimba specificatiile tehnice pentru un produs, pentru ca previziunea estimata pentru aprovizionarea cu acest produs poate sa nu fie compatibila cu noile modificari. In aceste conditii spunem ca se dizolva cererea combinata si astfel vinzarile multor produse scad dramatic daca nu se potrivesc noilor specificatii ale produselor cu care impartaseau cererea combinata.Un alt aspect al cererii combinate poate fi atunci cind clientii prefera sa cumpere linii complete de productie de la un producator decit sa achizitioneze componente disparate de la mai multi. De aceea cei ce se ocupa de aspectele desfacerii de produse pe piata marketingului industrial, trebuie sa cunoasca atit riscurile intretinerii de relatii cu multi furnizori, cit si sa prospecteze tendintele de cercetare si dezvoltare a unui potential concurent car prin introducerea pe piata a liniilor complete de fabricatii, dizolva toate tipurile de cerere traditionala care imparteau aceasta cerere pentru o firma si in acelasi timp obligind firma care achizitioneaza sa se adapteze urgent, formulindu-si noile cereri.

3. Caracteristici legate de tipul de produs

Cererea pe piata industriala mai depinde si de tipul de produs (pe care le-am vazut la clasificare) datorita, in primul rind caracteristicilor de baza ale fiecaruia. Cu siguranta nici o estimare pentru cunoasterea cit mai buna a cererii si a variatiilor sale pe piata industriala nu se poate face decit prin stabilirea unei clasificari corespunzatoare a bunurilor si serviciilor industriale de pe un segment de piata si a factorilor care determina un client industrial sa cumpere de la un furnizor sau de la altul. In acelasi timp trebuie identificate cererile derivate si cererile combinate in diferite clasificari posibile ale produselor, dar mai ales elementul esential care influenteaza decizia de management in marketingul industrial care este adaptabilitatea la fluctuatia pietii.

4. Caracteristici legate de natura cumpararilor de bunuri si servicii industriale

In continuare ne vom ocupa de comportamentul cumparatorului pe piata industriala, dar anumite consideratii generale, in legatura cu natura achizitiilor industriale se impun, pentru a intelege cererea totala de pe piata.Intr-un sens larg, cumparatorii pietii industriale influenteaza cererea in urmatoarele moduri:1. Cumparatorii (clientii) sint dispusi adesea sa ofere un pret mai mare, daca sint asigurate prompt livrarile, calitatea, serviciile, asistenta tehnica si sa plateasca mai putin, daca exista incertitudinea in asigurarea livrarii la timp sau deficiente de calitate ale marfii, astfel sa-si reduca pierderile datorate intirzierilor si defectiunilor de fabricatie. De aceea, pretul nu reprezinta componenta determinata a cererii.2. Clientii industriali prefera disocierea in activitatea de aprovizionare, astfel ei isi asigura alternative de cumparare de la mai multi furnizori din cel putin doua motive (siguranta in asigurara marfii la timp dar si consecventa intre furnizorii care va determina obtinerea celei mai bune oferte de umparare) nu neaparat cel mai bun pret.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 63

Capitolul 7. Piete de desfacere3. Majoritatea clientilor industriali prefera sa umpere de la furnizorii de prestigiu pentru a-si asigura nivelul tehnic cel mai inalt si mai ales pentru a ine pasul cu innoirile aparute p piata tehnologiilor noi.4. Comportamentul clientilor in activitatea de cumparare determina deseori aparitia elasticitatii inverse a cererii, pe termen scurt (o crestere a pretului furnizorului determina o crestere a cererii in scopul protejarii cumparatorului de crestere si mai mari sau, pe de alta parte, scaderea pretului poate avea o influenta mica sau nici o influenta asupra cererii).

5. Caracteristici legate de concentrarea geografica a clientilorCererea de produse si servicii industriale nu este uniform repartizata intr-un teritoriu, nici in interiorul unei tari si nici pe piata internationala. Ea este deseori concentrata pe regiuni si pe tipuri de produse. Cunoasterea acestor caracteristici se impune pentru a lua cele mai bune decizii in conducerea activitatii de achizitionare de marfuri industriale si de desfacere a lor pe piata industriala.7.5. Segmentarea pieţei industriale

Dupa cum am prezentat anterior, clientii pietii industriale pot fi clasificati in trei grupe (1) intreprinderi comerciale, (2) institutii, (3) organizatii guvernamentale. Aceasta clasificare are o insemnatate redusa pentru practica managementului in marketing. Ca si piata consumatorului final si piata industriala trebuie sa fie segmentata.Clientii industriali se deosebesc datorita mai multor considerente, cum ar fi: tipul produsului sau serviciului, piata interna sau internationala, marimea ordinelor de aprovizionare, politica si procedurile de cumparare si tipul de organizare structurala. In plus firmele private, institutiile publice sau alti cumparatori, achizitioneaza unul si acelasi produs, dar folosind moduri specifice de aprovizionare (ex. un producator de masini automate de spalat vase furnizeaza produsul la restaurante, spitale si armatei. Fiecare client cumpara acelasi produs, pentru acelasi scop, dar exista destule diferente in achizitii pentru a justifica gruparea acestor clienti in segmente diferite. Aceste diferente pot determina deosebiri in specificatiile produsului, in activitatea de promovare, in diferitele canale de distribuire si chiar variatii de pret. De aceea, piata industriala este impartita in subgrupe; daca aceasta segmentare este bine facuta, clientii unei subgrupe au aceleasi caracteristici in comportamentul lor de cumparatori. Exista pareri care susin ca segmentarea pietii ar ficheia succesului in activitatea de marketing industrial, deci cu cit un manager identifica mai bine tipul de client pentru un produs sau serviciu, cu atit mai bine el poate imbina elementele marketingului pentru a asigura satisfacerea cererii.Segmentarea este operatiunea care precede dezvoltarea strategiei de marketing si asigura realizarea programelor care sa indeplineasca scopul strategiei.Un segment de piata se poate defini ca un grup de clienti actuali sau potentiali cu aceleasi caracteristici comune, care sint relevante in explicarea si anticiparea comportamentului lor .Mai simplu spus, segmentarea trebuie sa asigure impartirea pietii industriale in grupuri omogene de clienti, care se comporta la fel

Informatiile de baza utilizate in segmentarea pietii industrialea. Caracteristici geografice- piata interna/internationala- tara- regiunea sau zona- sistemul de standardizare aferent zoneib. Caracteristici sectoriale- sistemul industrial de clasificare- clasificare input -output- dimensiunile firmei: - numarul de angajati - volumul vinzarilor - volumul achizitionarilor - marimea ordinelor de aprovizionarec. Caracteristici organizationale in activitatea de achizitii- politici de aprovizionare

Managementul aprovizionării şi desfacerii64

Capitolul 7. Piete de desfacere- proceduri de aprovizionare- procesul sigul de cumparare utilizat- influentele in activitatea de cumparare- marimea ordinului de aprovizionare- frecventa achizitiilor- standarde de stocd. Influente legate de caracteristicile personalului din componenta de achizitii- personalitate- atitudini- stil de viata- imagini de sine- toleranta riscului- stilul de decizie- gradul de cunoastere a marfiie. Caracteristica relatiilor client -furnizor- utilizator prezent, trecut, inexistent- utilizator de baza, mediu sau ocazional- utilizator de una sau mai multe surse de aprovizionare- relatii reciproceProcesul de segmentare

Procesul de segmentare poate fi abordat la doua nivele. In primul stadiu, se procedeaza la o segmentare pe criterii geografice, sectoriale si organizationale. Acest nivel reprezinta procesul de macrosegmentare care este impartirea intre organizatii. Omogenitatea decurge din caracteristicile geografice sau numarul de angajati. Al doilea stadiu sau nivel al segmentarii se bazeaza pe similitudini in modul de luare a deciziei de achizitionare pe tipul de proces de cumparare utilizat, influentele asemanatoare, motivatiile si stilul de decizie comun. Acest al doilea stadiu utilizeaza informatia mai greu de obtinut si se bazeaza pe cercetari de marketing complexe si pe un sistem informational bine conturat. Intregul proces este evolutiv, de la macrosegmentare la microsegmentare si conduce la o integrare a celor doua stadii ale segmentului.O versiune centralizata a procesului de segmentare se numeste abordare seriala si se refera la 5 criterii generale de segmentare:1. sectoriala (ramura industriala, marimea firmei, localizarea)2. variabilele operationale (utilizeaza prezenti sau potentiali, disponibilitati financiare si tehnice)3. comportamentul clientului la achizitionari (politici de aprovizionare, tip centralizat sau descentralizat de achizitionare)4. diferite situatii existente in functie de urgenta ordinelor si marimea lor5. caracteristica de personal implicat in aceasta activitate (motivatia achizitionarii, perceptia individuala, riscul acceptat de strategia de management).In abordarea seriala a segmentarii, decidentul va acorda, in primul rind atentie caracteristicilor generale, mai usor de sesizat, apoi va trece la influentele specifice, mai complexe si subtile. Practic, managerial in activitatea de marketing industrial va incerca sa stabileasca omogenitatea prin segmentarea de prim nivel (caracteristici generale); daca aceasta nu e suficient pentru elaborarea unei strategii coerente, atunci va aborda si al doilea nivel de segmentare, pentru a putea identifica grupuri omogene de clienti sau furnizori.

Obs. Cea mai cunoscuta segmentare se face pe baza unui sistem de clasificare industriala pe baza unui sistem informational bine pus la punct si pe baza modelelor de analiza input -output, atit la nivelul pietii interne, cit si internationale. Sursa de date pentru astfel de clasificari sint: sistemul industrial al pietii consumatorului final, sistemul informational al datelor guvernamentale, sistemul industrial si comercial realizat pe baza puterii de comportare, precum si alte date existente.Segmentarea la primul nivel pe baza caracteristicilor geografice si sectoriale nu este, de obicei, suficienta pentru a determina incheierea primului stadiu, de aceea o data ce au fost definiti si localizati, clientii industriali urmeaza sa fie clasificati pe baza caracteristicilor de

Managementul aprovizionării şi desfacerii 65

Capitolul 7. Piete de desfacerecomportament pe piata. Aceasta inseamna cercetarea caracteristicilor de achizitii/cumparari ale fiecarui client. Acestea difera intre ramuri si specializari industriale si chiar de la firma la firma.De fapt, segmentarea bazata pe caracteristici organizationale ale clientului, in activitatea de cumparare a produselor industriale este cel mai dificil de realizat. Prima etapa in utilizarea datelor despre comportamentul organizational al clientului consta in culegerea si utilizarea informatiei despre specificul activitatii de achizitii in redefinirea segmentelor de piata obtinute dupa clasificarea generala (caracteristici geografice si demografice).

Elementele care sint implicate in caracteristica comportamentului clientului industrial din punct de vedere organizational, sint: 1. marimea si gradul de specializare a clientului2. pozitia departamentului de achizitie in structura organizatorica3. politicile de achizitionare utilizate.

1. Marimea firmei. De exemplu in firmele mici (mai putin de 20 angajati) responsabilitatea achizitionarii o are un director de oficiu sau de birou, ceea ce inseamna ca acesta nu are o specializare si o educatie a procesului de achizitie, caracteristici ce se cer unui decident in marketingul industrial, de aceea el va apela la specialistii furnizorului pentru a fundamenta decizia de achizitionare.In firmele de marime medie (20 - 100) exista de obicei un serviciu sau chiar departamente specializate, dar conducerea acestuia, desi in mod normal este un profesionist, totusi ii lipseste specializarea necesara pentru a identifica exact performantele tehnice ale produselor de care are nevoie. De aceea aceste firme pentru a completa lipsa pregatirii si informatiilor necesare, vor apela la un agent sau o firma specializata in achizitia produselor de care are nevoie.Firmele mari (mai mult de 100 angajati) prezinta o strategie organizatorica bine definita si un grad de specializare inalt al celor care se ocupa cu achizitia produselor industriale. Mai mult, aceste firme au si politici de aprovizionare bine definite precum si un comportament tip al clientului industrial. Astfel segmentarea se poate realiza pe baza marimii companiei si specializarii angajatilor din departamentul de specialitate.

2. Pozitia departamentului de specialitate in strategia organizatorica a clientului- nivelul de decizie al conditiilor departamentului- pozitia departamentului in strategia organizatorica- putere de decizie- rol de raportor al activitatii

3. Politicile de achizitionare utilizatePe piata industriala exista urmatoarele tipuri de politici:a. cumpararea de la furnizori locali ori de cite ori e posibilb. cumpararea numai de piata internac. cumpararea printr-un oficiu sau birou specializat cind valoarea achizitionarii depaseste a anumita sumad. intelegeri reciproce intre clienti prin care un client cumpara numai de la furnizori stabilie. cumpararea pina la cel mult 2 furnizoriAdaptarea politicii de achiziionare prin evolutia costurilor.Modul de informareSelectivitate in oferirea informatiei in functie de interesul urmarit.7.6. Achizitii industriale

In cursul precedent am abordat problema segmentarii pietii industriale, care a fost prezentata la doua nivele. Primul implica utilizarea caracteristicilor geografice, demografice si organizationale in timp ce al doilea stadiu implica utilizarea unor criterii mai complexe in definirea tipului de achizitionare. In continuare ne vom ocupa de analiza mai profunda a caracteristicilor care stau la baza segmentarii de nivel doi, deci de elementele care influenteaza activitatea de achizitionare pe piata industriala.

Managementul aprovizionării şi desfacerii66

Capitolul 7. Piete de desfacereDupa um am precizat in cursul trecut primul pas necesar pentru a intelege comportamentul unui client ca firma industriala, este de a obtine toate informatiile posibile despre compartimentul ei de specialitate ca loc si rol in structura organizatorica a firmei. Aceste informatii o data cunoscute nu sint insa suficiente, pentru ca procesele de cumparare ale produselor pe piata industriala devin foarte complexe, mai ales in firmele mari, de aceea este necesar sa incercam sa cunoastem instrumentele specifice folosite de fiecare firma ca un client al pietii industriale, in procesele de cumparare.De ex. doi clienti pot fi clasificati la fel in cadrul unui sistem de standardizare a productiei industriale, dar comportamentul lor in activitatea de achizitionare poate fi diferit si in plus individualizat din cauza caracteristicilor specifice ale personalului din comportimentul de specialitate, dupa cum ei se pot comporta la fel in activitatea de achizitionare.Putem spune deci ca al doilea stadiu al procesului de segmentare presupune caracteristici specifice legate de profesionalismul stilului de decizie. O privire de ansamblu asupra segmentarii inseamna in primul rind o abordare seriala pe baza celor 5 caracteristici generale prezentate, iar in al doilea rind aprofundarea altor caracteristici specifice, mult mai subtile in incercarea de a defini cit mai exact un segment de piata.

Actiunea de a percepe caracteristici proprii fiecarei firme, care stau la baza formarii unui comportament de client (cumparator sau vinzator) pe piata industriala, nu este usoara si presupune stapinirea unor instrumente de analiza care trebuie invatate si aplicate de personalul de specialitate al compartimentului de marketing si vinzari. Experienta inseamna depistarea acelor caracteristici care sa permita prevederea comportamentului clientului care face obiectul interesului de afaceri si mai mult, captarea atentiei pentru indeplinirea tuturor exigentelor formulate de acesta, pentru ca in final, cea mai buna segmentare a pietii sa ne permita influentarea deci dirijarea comportamentului unui partener comercial.Inainte de a explica modul in care achizitiile industriale influenteaza segmentarea si managementul in marketing este bine sa examinam la ce stadiu de cunoastere s-a ajuns in studierea comportamentului cumparatorului industrial.

Comportamentul cumparatorului industrial se poate defini ca luarea unei decizii de realizare a unei tranzactii implicite sau explicite, prin care un client de pe piata industriala reprezentat de un delegat autorizat face urmatoarele : (1) stabileste necesarul de bunuri si servicii industriale; (2) cauta si alege furnizorii potentiali; (3) evalueaza elementele mix-ului de marketing (productia, pretul, activitatea de promovare si distribuire a furnizorilor potentiali); (4) negociaza termenii unui contract de aprovizionare; (5) completeaza o comanda si (6) evalueaza utilitatea comenzii in realizarea scopurilor firmei.Este limpede acum ca activitatea de a cumpara pe piata industriala nu este o simpla actiune individuala, ci mai curind rezultatul interactiunii intre cumparatori, utilizatori, furnizori, influente si diverse.Achizitionarea este o tranzactie care reprezinta o parte a procesului decizional si foarte rar, o actiune individuala. Aceasta definitie poate nu satisface toate tipurile de firme sau intreprinderi, dar reprezinta o baza de discutie pentru intelegerea unor modele ce s-au dezvoltat in scopul intelegerii comportamentului cumparatorului industrial. In scopul explicarii comportamentului cumparatorului industrial s-au elaborat mai multe modele, care se pot clasifica in trei grupe:A. operationaleB. neoperationaleC. complexe sau mixteA. Modelele operationale incearca sa explice comportamentul cumparatorilor prin intermediul unor variabile legate direct de deciziile de cumparare. Una dintre variabile cl mai des folosite este pretul si s-au elaborat citeva modele avind la baza pretul. De ex. modelul pretului minim presupune ca un cumparator are informatiile necesare despre toate alternativele de cumparare si va cumpara pur si simplu produsul/serviciul pe care furnizorul

Managementul aprovizionării şi desfacerii 67

Capitolul 7. Piete de desfacereil ofera cel mai ieftin. Un altul, modelul achizitiilor reciproce explica un comportament bazat pe reciprocitate intre cumparator si vinzator. Aceste doua modele sint simpliste si ignora caracteristicile si pregatirea personalului implicat in tranzactie si structura organizationala a firmei.

B. Modelele neoperationale introduc factorul uman in procesul organizat de achizitii industriale, adaugind elemente neeconomice in procesul de vinzare-cumparare. De ex. modelul de interactiune bilaterala presupune o interactiune intre cumparator si personalul de vinzare al furnizorului. Modelul stabileste o clasificare a firmelor cumparatoare in receptive sau nereceptive la produsele noi. Astfel firmele pot fi caracterizate ca inovatoare, usor adaptate, mediu adaptate pina la lente in activitatea de cumparare a produselor noi.Modelele neoperationale pot fi suspectate de acest defect,prin suprematia unui factor singular si acela subiectiv in formularea unei decizii de comportament. De aceea se pune problema: Este in stare un model de interactiune bilaterala sa preintimpine riscul?

C. Modelele complexe sau mixte reprezinta o combinatie a primelor doua, utilizind variabile comune ale acestora. Un model de acest fel elaborat de Institutul american de marketing industrial stabileste ca o decizie de cumparare poae fi descrisa prin descompunere in 8 faze iar actiunile de cumparare se clasifica la rindul lor in 3 clase: a.cumpararea ca operatie noua,b. recumparare directa, c. recumparare modificata.Cumpararea ca actiune noua presupune achizitionarea pentru prima data, a unui produs sau serviciu nou pentru a rezolva o problema noua.Recumparare directa o operatie de rutina repetitiva de cumparare a acelorasi produse.Recumparare modificata operatiunea de modificare a unei recumparari directe, a doua sau a treia oara, prin aceasta urmarind rabat la pret, un service mai bun, imbunatatirea livrarii, si un alt element de corectat. Cumpararea noua si recumpararea directa sint usor de inteles. Mai greu e cu recumpararea modificata! Apare o recumparare modificata atunci cind cumparatorul este constrins sa faca fata unor situatii noi si prin aceasta actiune atentioneaza furnizorul despre intentia sa de a cauta noi parteneri de afaceri, daca acesta nu-i accepta modificarile. Ceea ce este cu adevarat greu de prevazut este daca recumpararea modificata are puterea sau nu si asupra programelor pe termen lung, care au stat deja la baza unor decizii tactice ale firmei furnizoare.

Grila de analiza in decizia de cumparare (modelul mixt al IAMKI)Cind un produs este cumparat pentru prima oara, toate cele opt faze sint importante, dar mai ales primele 3 sint critice. La un produs nou sint necesare specificatii tehnice, care trebuie sa fie cit mai corecte, dar si reale (actuale) pentru o concurenta loiala intre producatori. Dar de cele mai multe ori, cind o firma producatoare se poate baza pe specificatii tehnice deja anuntate in oferta unei firme cunoscute, atunci si le formuleaza pe ale ei, dar intr-o faza mai avansata a procesului de cumparare ajunge sa constate ca firma concurenta si-a schimbat de mult specificatiile tehnice pentru un produs nou, oferind de fapt alt produs, cu adevarat nou, daca doreste captarea cumparatorului potential.Cind este vorba de o situatie de recumparare directa trebuie sa reactionam un pic diferit. Primele faze ale procesului de cumparare sint probabil mai putin importante, pentru ca se achizitioneaza produse bine cunoscute; in timp ce atentia cea mai mare trebuie acordata ultimelor faze, deoarece cumparatorul este interesat de a avea produsul sau serviciul cind are nevoie, in cantitatea dorita si corespunzind specificatiilor tehnice. Pericolul real in cazul acestui tip de recumparare, este reprezentat de tendinta de a nu acorda o prea mare atentie clientilor, fiind obisnuit cu el deoarece este vorba de o actiune repetitiva de cumparare. Datorita acestui lucru pot apare situatii nefavorabile de intirzieri in livrare, defectiuni tehnice sau alte neconcordante in satisfacerea comenzii.Recumpararile directe pot fi analizate din 2 puncte de vedere. Factorul decizional in marketingul industrial, trebuie sa acorde o atentie mai mare fazelor 7 si 8, pntru a fi sigur ca nu au aparut elemente noi care sa schimbe pozitia in clasamentul firmelor competitoare la clientii aflati in competitie, pentru o recumparare directa, prin acordarea

Managementul aprovizionării şi desfacerii68

Capitolul 7. Piete de desfacereunei atentii suplimentare la eventualele disfuncte realitati in relatiile anterioare, managerul firmei care cumpara, trebuie sa-i determine sa-si modifice ofertele de vinzare si astfel are loc trecerea de la o recumparare directa la o recumparare modificata, foarte avantajoasa pentu firma care o obtine. Aceasta determinare este probabil cea mai dificila incercare pentru cel care conduce activitatea de marketing industrial si deci de achizitionarea unui produs sau serviciu.In cazul recumpararilor modificate importanta acordata fazelor procesului de cumparare va fi diferita din alte doua considerente. Atit primele stadii cit si ultimele sint la fel de importante, cumparatorii industriali trebuie sa caute in orice faza o posibilitate de modificare a oportunitatilor de achizitionare. Conducatorii compartimentelor de specialitate si personalul de vinzare trebuie sa prevada informatiile care-l pot determina pe cumparator sa-si schimbe cerintele, pentru ca din punct de vedere al unei firme furnizoare, a accepta o comanda care poate fi clasificata drept recumparare modificata, reprezinta o pierdere. De aceea, responsabilitatea principala a personalului de vinzare si evaluare a comenzii trebuie sa fie asigurarea satisfacerii clientului si preintimpinarea oricarei probleme sau intirzieri, aceasta din punct de vedere al firmei furnizoare. Pe de alta parte, principala realizare a unei firme cumparatoare este apreciata a fi modalitatea de a transforma o recumparare directa in recumparare modificata.Aceasta grila reprezinta un model clasic complex in marketingul industrial, este un instrument practic de lucru pentru un decident si are rolul de a inlesni intelegerea si abordarea procesului complex al activitatii de cumparare a bunurilor si serviciilor industriale. El poate fi un instrument de analiza a clientilor, a ofertelor acestora iar utilizat in mod inteligent poate chiar conduce la profituri suplimentare pe termen lung, numai in cazul in care un profesionist in marketingul industrial reuseste performanta de a utiliza transformarea recumpararii directe in recumparari modificate.Dar orice model are limitele lui; in ciuda popularitatii si a performantelor dovedite, modelul este criticat datorita dificultatilor de a intelege si utiliza in mod unitar cele trei clase de achizitii. Deci criteriile care stau la baza clasificarii pot fi evolutive si subiectiv interpretate de la o firma la alta. Exista pareri, in literatura de specialitate, care sustin ca numai impartirea in 3 clase a actiunilor de cumparare nu e suficienta pentru o buna perceptie a modelului. Astfel, criticii lui sustin ca modelul e bun pentru o segmentare, dar nu trebuie absolutizat, ci utilizat impreuna cu cercetarea si a altor influente asupra deciziei de cumparare.

7.7. Procesul de cumpărare si factori de influenta

Desi multe elemente pot fi standardizate in procesul de vinzare-cumparare, exista anumite motive care vor influenta in mod diferit decizia. De ex. 2 firme care fac parte din aceeasi specializare industriala sint clasificate la fel de sistemul de standardizare si citeodata chiar cumpara de la acelasi furnizor. Mai mult, ambele firme pot folosi aceeasi grila de descompunere in faze a procesului de cumparare! Ceea ce cu siguranta ramine sa le mai departajeze este factorul uman de decizie si pozitia acestuia in cadrul firmei. Este putin obisnuit in achizitiile industriale, ca decizia sa depinda o perosana, de cele mai multe ori exista influente decizionale multiple, ceea ce inseamna ca un manager in marketingul industrial si personalul sau din activitatea de vinzare (de partea firmei furnizoare) trebuie sa descopere persoana de decizie, pozitia ei in ierarhia firmei si gradul de influente in a spune da sau nu unei oferte de achizitii. Pe scurt, persoanele responsabile din cadrul unei firme, care au calitatea de a hotari asupra ofertelor de cumparare, reprezinta factorul de influenta a deciziei de cumparare si trebuie sa fie cunoscute de cel care are interesul sa vinda.O definitie foarte buna a influentei in activitatea de cumparare este: orice persoana care are nu numai puterea de a decide in favoarea produsului/serviciului achizitionat, ci si rolul de a refuza oferta (reprezinta adevarata influenta in activitatea de cumparare).Obs. A se revedea Planul director in primele cursuri pentru a observa ce componente functionale au rol si influenta in decizia de achizitionare.Deoarece procesul de cercetare a influentei de cumparare nu este usor de abordat, se obisnuieste o simplificare aparenta, prin definirea influentei- cheie asupra deciziei de cumparare. De fapt, asta presupune ca nu toate influentele sint egale ca pondere in

Managementul aprovizionării şi desfacerii 69

Capitolul 7. Piete de desfacereluarea deciziei; o influenta cheie este aceea care surclaseaza alte influente, cu alte cuvinte es este aceea care determina decizia de cumparare. De ex. daca se pot identifica 10 influente in actiunea de achizitionare a unui echipament industrial numai 2 sau trei dintre acestea sint capabile sa le determine pe celelalte. Este evident ca abilitatea de a desemna influenta cheie nu este la indemina oricui si datorita profesionalismului cerut (atit tehnic, cit si economic), determinarea unei influente -cheie, nu pare de loc o simplificare a procesului de cercetare a influentelor de cumparare.Pentru a caracteriza complet achizitiile industriale (dupa ce am vazut posibilele modele de comportament al cumparatorului industrial, precum si celelalte influente asupra deciziei de cumparare) vom mentiona, in continuare, criteriile decizionale, care cel mai adesea, in numar de 5, influenteaza decizia finala.1. Criteriul de performanta care masoara gradul in care produsul sau serviciul satisface scopul pentru care a fost achizitionat.2. Criteriul economic -evaluarea costurilor asociate achizitionarii si folosirii produsului sau serviciului3. Criteriul integrativ -prin care se masoara gradul in care furnizorul va depasi actiunile minimale pentru a satisface asteptarile clientului4. Criteriul adaptiv -cit de sigura este influenta in cumparare, prin care furnizorul va produce si livra conform specificatiilor5. Criteriul normativ -ce consideratii legale sau politice trebuie respectate in actiunea de cumparare a unui produs sau serviciu industrial.Prin analiza comparativa efectuata pe piata industriala profesionistii au evaluat, ca desi cele cinci criterii sint in general utilizate, criteriul economic si de performanta au cea mai mare pondere in luarea deciziei de cumparare. Pe de alta parte, exista pareri care spun ca deciziile de cumparare sint motivate diferit de la o specialiazare industriala la alta si chiar de la firma la firma.De exemplu, primii 5 factori considerati importanti in achizitionarea de otel sint: 1. calitatea; 2. livrarea la timp; 3. flexibilitatea furnizorului; 4. pretul; 5. disponibilitate si service. In al doilea exemplu mentionam elementele considerate importante in achizitiile de produse electronice: 1. calitatea 2) + 3) corelatia intre promptitudinea livrarii si pret; 4. disponibilitatea; 5. service. Un alt exemplu: un cumparator de linii de productie sau utilaje si echipamente de productie, utilizeaza urmatoarea ierarhie de factori: 1. calitatea prousului obtinut; 2. performantele produsului; 3. livrarea la timp; 4.pret; 5.informatia despre vinzari (catalog) si service.Elementele de fundamentare a deciziei de cumparare sint similare si la firmele de stat sau la institutii administrative neindustriale, cu observatia ca elementul critic este pretul, deci, de obicei se va prefera oferta cea mai ieftina (ex. de aplicare a modelului operational al pretului minim), din restrictii legislative privind cheltuielile bugetare.Daca ne referim la motivele si ierarhia lor, ca elemente de functionare a deciziei de cumparare pe pietele internationale, acestea cuprind, pe linga cele general valabile (calitate, promptitudine) si particularitati culturale, nationale si de traditie. Este adevarat ca exista pericolul abordarii subiective a deciziei. Deoarece elementele care stau la baza deciziei de achizitie, pe piata internationala a produselor industriale, sint diverse, misiunea de a le cunoaste si folosi este cu atit mai complexa, influentele asupra deciziei de achizitie trebuie sa fie complet determinate, intelese si comunicate prin intermediul unui sistem informational bine pus la punct. Solutia consta in proiectarea de proceduri comune (standardizate) bazate pe bune practici, astfel incit variabilele culturale generale cit si de cultura organizationala sa nu reprezinte costuri de tranzactie prea mari.Putem spune in final, ca a intelege modul in care organizatiile industriale achizitioneaza bunuri si servicii reprezinta o misiune importanta pentru cunoasterea mecanismului de functionare a pietii industriale. Astfel cunoasterea modelelor de explicare a comportamentului cumparatorului industrial, in legatura cu studiul altor influente de ordin personal -profesional, trebuie sa conduca la acea segmentare a pietii industriale care sa permita unei firme desfasurarea unei activitati eficiente.

Managementul aprovizionării şi desfacerii70

Capitolul 8. Politici si strategii de distributieCAPITOLUL 8. Strategii si politici de distribuţie

8.1.Sisteme manageriale in procesul de distribuţie Managementul de distribuţie al unui producător trebuie să urmărească un echilibru intre intentiile strategice, poltica de de valorifcare si structurile cele mai bune de implementare a strategiei de distributie. Sistemele de distributie devin interelationate si se defineste o forma noua de concurenta, intre lanturi de distributie. Parteneriatul pe lantul de distributie, clientii-ca sursa de invatare fiind tot mai informati, avizati si exigenti, toate acestea determina co-responsabilitate si ne conduc necesitatea re-modelarii frecvente a startegiei de distributie.Aceasta adaptare continua face dificila proiectarea unor metode si procese diferentiate pe canalul de distributie.Circuitul de distribuţie, ca sistem socioeconomic al relaţiilor directe dintre componentele sale instituţionale independente, necesită, pentru o realizare eficientă a funcţiilor distribuţiei, organizarea, conducerea, planificarea şi controlul său. Aceste funcţii sunt îndeplinite de managementul de distribuţie şi au ca motivaţii următoarele:-sistemul de distribuţie este pârghia centrală de realizare a mărfurilor unei întreprinderi pe piaţă;-deciziile asupra sistemelor de distribuţie sunt obiective strategice pe termen lung, ele putând fi modificate sau schimbate numai cu costuri ridicate, influenţând în mare măsură imaginea întreprinderii;-rezultatele economice privite prin prisma aşteptărilor beneficiarului final sunt determinate nu numai de eforturile producătorului, ci şi, în cazul distribuţiei indirecte, prin prestările de servicii ale intermediarilor şi auxiliarilor de distribuţie;-între deciziile de distribuţie şi alte decizii de marketing există relaţii de interdependenţă şi de realizări conexe, deciziile de distribuţie nu trebuie să fie luate izolat.-orientarea spre problemele şi nevoile prezente şi potenţiale ale tuturor membrilor canalului de distribuţie; de exemplu, pentru un producător alegerea canalelor de distribuţie trebuie să pornească de la cerinţele intermediarilor, ale auxiliarilor şi, înainte de toate, ale clienţilor;-obţinerea de informaţii sistematice cu privire la eficienţa canalelor de distribuţie;stabilirea obiectivelor politicii de distribuţie în concordanţă cu obiectivele celorlalte componente ale marketingului - mix;-planificarea sistematică şi organizarea tuturor activităţilor de distribuţie, ţinând seama de obiectivele întreprinderii şi de conjunctura pieţei.Din punctul de vedere al unui producător se pot distinge următoarele şase obiective principale ale managementului de distribuţie:

analiza situaţiei existente şi prognoza dezvoltării activităţilor de distribuţie, în relaţie cu canalele de distribuţie existente;

prognoza dezvoltării distribuţiei sub aspectul şanselor şi al riscurilor, precum şi a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii;

stabilirea obiectivelor strategiei de distribuţie, ţinând seama de integrarea acesteia în marketingul - mix al întreprinderii;

proiectarea sistemului de distribuţie în întreprindere şi în afara ei; planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie; conducerea şi motivaţia diferitelor componente instituţionale ale canalului de

distribuţie.

8.2. Obiectivele strategiilor de distribuţie

Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie integrate, de aceea, în sistemul global de obiective strategice ale întreprinderii. De regulă, are ca ţintă câştigarea unei cote de piaţă şi stabilitatea de lungă durată.Obiective ale strategiei de distribuţie

Din obiectivele globale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii se pot deduce obiective strategice de marketing şi, din acestea, obiective pentru strategia de distribuţie.

Problema stabilirii obiectivelor strategice în domeniul complex al distribuţiei este îngreunată de existenţa întreprinderilor independente, plasate pe canalul de distribuţie, care, la rândul lor au propriile obiective. Pentru aceasta obiectivele managementului de distribuţie să devină obiective relevante, cu impact asupra tuturor componentelor instituţionale ale

Managementul aprovizionării şi desfacerii 71

Capitolul 8. Politici si strategii de distributiecanalului de distribuţie, trebuie ca aceste din urmă să accepte obiectivele şi, în cel mai bun caz, să le transforme în factori interni de acţiune.

În această optică, se simte nevoia unei coordonări a diferitelor sisteme de obiective, pentru a se asigura realizarea eficientă a sistemelor de obiective, pentru a se asigura realizarea eficientă a funcţiilor canalului de distribuţie respectiv.

Fig. 1. Stabilirea obiectivelor strategice de distribuţie

S-a evidenţiat în această figură că obiectivele distribuţiei trebuie să corespundă cu obiectivele strategice globale ale întreprinderii.

Structuri verticale de distribuţieExistă două tipuri de structuri verticale de distribuţie:

structură verticală convenţională, în care verigile canalului de distribuţie acţionează independent una faţă de alta, încercând să obţină fiecare, pentru sine, cele mai bune condiţii de achiziţii şi vânzare, fără să se preocupe de restul canalului de distribuţie.

structura verticală coordonată, unde verigile care iau parte la procesul de schimb de mărfuri coordonează o parte sau toate funcţiunile distribuţiei, în scopul de a realiza o gestiune eficientă şi de a îmbunătăţi impactul lor pe piaţă; în acest tip de structură, una dintre componentele canalului de distribuţie îşi asumă funcţia de coordonare.

Managementul aprovizionării şi desfacerii72

Capitolul 8. Politici si strategii de distributie

Fig. 2. Tipuri de structuri verticale de distribuţie2

În ultimul timp, pe plan mondial, structurile verticale coordonate au căpătat din ce în ce mai multă importanţă în distribuţie. Este vorba de o manifestare de concurenţă verticală, care opune diverse sisteme de distribuţie, pentru o singură piaţă-produs. Se pot distinge diferite forme de coordonare verticală în canalele de distribuţie:-coordonare pentru fuziune sau achiziţie: etapele succesive de producţie şi distribuţie sunt controlate de un acelaşi proprietar; integrarea poate fi realizată la iniţiativa unui producător sau distribuitor;-coordonare contractuală: firme independente la diferite niveluri ale canalului de distribuţie îşi coordonează programele de acţiune pe baza contractelor; este vorba de lanţuri voluntare, grupuri de cumpărare sau de sisteme franciză;-coordonare administrativă: forme de cooperare necontractuale, pe care producătorul le obţine, în reţeaua de distribuţia, graţie notorietăţii mărcii sau potenţialului comercial al firmei.În tot mai multe cazuri concurenţa în domeniul distribuţiei nu se mai desfăşoară între firmele independente, ci între sisteme de distribuţie care se străduiesc să-şi exercite funcţiile într-o manieră mai eficientă. Revoluţia informatică oferă noi posibilităţi organizatorice care pot fi folosite şi în organizarea sistemelor de distribuţie. În numeroase ţări asistăm la importante schimbări ale sistemului de comercializare.

8.3. Strategii de distribuţie Strategia reprezintă o succesiune de activităţi planificate, ale căror obiective, stabilite pe o perioadă îndelungată, trebuie realizate în condiţiile manifestării unor factori de influenţă interni şi externi ale întreprinderii. În domeniul distribuţiei, strategiile se pot structura pe două paliere decizionale, respectiv:strategii de acoperire a pieţei;strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuţie.1. Strategii de acoperire a pieţei

2 Brânză Aurel, C-tin Niţă, Florin Alexandru Luca – Auditul în marketing, Ed. Ecran Magazin, 1999, p. 78.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 73

Capitolul 8. Politici si strategii de distributieAtunci când canalul ales este de tip indirect, se pune problema numărului de intermediari recrutaţi pentru a acoperi întreaga piaţă, în scopul penetrării acesteia. Există diferite modalităţi de a acoperi o piaţă. Sunt de reţinut câteva exemple:Firma „Hollywood” îşi vinde guma de mestecat oriunde: în toate magazinele alimentare, în tutungerii, librării, la distribuitorii automaţi.Pierre Cardin îşi distribuie produsele ( confecţii ) în magazine specializate, selecţionate cu grijă, încercând să obţină o imagine cât mai bună.Volkswagen îşi distribuie maşinile prin intermediul concesionarilor; fiecare dintre aceştia are distribuită o zonă în care nici un alt reprezentant nun este autorizat să reprezinte marca.Deci, Hollywood practică o distribuţie intensivă, Pierre Cardin una selectivă şi Volkswagen una exclusivă. Fiecare dintre aceste strategii are obiectivele şi condiţiile sale de aplicare.Distribuţia intensivăÎn cazul distribuţiei intensive firma caută să-şi creeze un număr cât mai mare de puncte de vânzare şi centrele de stocare, pentru a asigura acoperirea maximă a pieţei şi creşterea volumului de afaceri. Mărimea volumului de afaceri, coroborat cu acoperirea cât mai mare a pieţei, poate prezenta multe inconveniente, deloc neglijabile, printre care sunt de reţinut: volumul de afaceri diferă de la un distribuitor la altul, dar costul contactelor este acelaşi pentru fiecare intermediar; prin urmare, creşterea costurilor de distribuţie poate compromite rentabilitatea firmei; atunci când produsul este distribuit într-o măsură largă în numeroase şi diverse puncte de vânzare, firma riscă să piardă controlul politicii sale de comercializare, generând alte aspecte negative: concurenţa neloială din punctul de vedere al preţurilor, reducerea calităţii serviciilor, lipsa colaborării cu detailiştii; distribuţia intensivă este incompatibilă cu protejarea imaginii unei mărci şi a unui loc precis pe piaţă, datorită lipsei controlului asupra reţelei de distribuţie.Acestea sunt câteva din dificultăţile care determină firmele să se orienteze progresiv către un sistem de distribuţie mai selectiv.Distribuţia selectivăSe poate vorbi de distribuţie selectivă atunci când producătorul recurge, la un anumit nivel al canalului de distribuţie, la un număr inferior de intermediari faţă de cel al intermediarilor disponibili.De asemenea, trebuie subliniat că distribuţia selectivă poate rezulta şi din refuzul unor detailişti de a prelua marfa. În acest caz, producătorul dorind o distribuţie selectivă va selecta intermediarii, pe baza unor criterii posibile de alegere, şi anume:

Managementul aprovizionării şi desfacerii74

Capitolul 8. Politici si strategii de distributie

Fig. 9 – Decizii strategice de distribuţie3

dimensiunea distribuitorului (măsurate prin volumul său de afaceri) - Pe multe pieţe, un număr mic de distribuitori realizează cea mai mare parte a volumului total de afaceri. De exemplu, în Franţa. Unde 1% din firme realizează 54%, respectiv 59% din volumul total al afacerilor din sectorul alimentar; calitatea serviciilor oferite. Distribuitorul este plătit să exercite un anumit număr de activităţi, dar unii dintre distribuitori pot îndeplini aceste sarcini într-o manieră mai eficientă decât alţii;

3 Ana Lucia Ristea – Distribuţia mărfurilor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996, p. 95.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 75

Capitolul 8. Politici si strategii de distributiecompetenţa şi dotarea tehnică a distribuitorului. Sunt criterii importante pentru produsele nestandardizate, pentru care este importantă postvânzarea;

Pot exista şi alte criterii. În figura de mai jos sunt prezentate anumite criterii de alegere, utilizate, în special, pe pieţele industriale.Optând pentru o distribuţie selectivă, producătorul acceptă voluntar să limiteze disponibilitatea produsului, în scopul de a reduce costul de distribuţie şi de a obţine o colaborare mai bună din partea distribuitorilor.

Tabel nr. 1. Criterii de alegere a distribuitorilor industriali4

Aptitudini ale distribuitorului

Principalele pieţe de analizat

1. Căutare de contacte Evaluarea zonei acoperiteExistenţa unei forţe de vânzareAcoperirea efectivă a zoneiNotorietatea şi imaginea mărcii

2. Consultanţă tehnică Competenţa tehnică a distribuitorului şi a personalului săuAnaliza gamei actuale: este coerentă şi completă?

3. Logistică Nivelul de satisfacere a clienţilor şi furnizorilorCapacitatea de stocare

4. Asistenţa post-vânzare Experienţa unor produse similareNivelul de satisfacere a clienţilor şi furnizorilorCompetenţa personalului

5. Gestiunea financiară Loialitatea distribuitoruluiInformaţii de la clienţi săi importanţi

Optând pentru o distribuţie selectivă, producătorul acceptă voluntar să limiteze disponibilitatea produsului, în scopul de a reduce costul de distribuţie şi de a obţine o colaborare mai bună din partea distribuitorilor.

Această colaborare se poate manifesta în diverse moduri: participare la cheltuielile de publicitate şi promovare; acceptarea produselor noi sau a celor care se vând mai bine; acceptarea de a stoca rezerve mai mari; transmiterea de informaţii producătorului; garantarea serviciilor.Riscul principal al unui sistem de distribuţie selectiv este acela de a nu acoperi suficient

piaţa. Producătorul trebuie să se asigure că utilizatorul final sau consumatorul pot identifica uşor distribuitorii în domeniu, altfel pot pierde numeroase oportunităţi de vânzare.Se poate întâmpla ca o firmă să nu fi ales distribuitorul şi să fie constrânsă să practice o anumită selectivitate în distribuţia sa. Este cazul când: un produs nou, care nu este testat pe piaţă, nu este acceptat de detailist dacă nu-i este garantată selectivitatea sau exclusivitatea.dacă sortimentul de produse destinat distribuitorului este extins, selectivitatea devine o condiţie de acceptare fără de care cifra de afaceri riscă să fie mult redusă pentru a interesa distribuitorul.Asistenţa post-vânzare este un proces lung şi costisitor: selectivitatea devine necesară pentru a limita costul.Deci, în cazul adoptării unui sistem de distribuţie selectiv, firma producătoare este practic obligată să aleagă un canal de tip indirect şi să exercite ea activitatea de angrosist.Distribuţia exclusivă Sistemul de distribuţie exclusivă este un caz extrem al distribuţiei selective: într-o zonă bine stabilită, un singur distribuitor obţine dreptul exclusiv de vânzare al unei mărci, obligându-se în acest timp să nu vândă mărci concurente. Avantajele şi dezavantajele sunt aceleaşi ca şi în cazul distribuţiei selective, dar mai accentuate. O formă particulară a distribuţiei exclusive este franciza.

4 Marcel C. – Distribuţia „L’action marketing des entreprises industrielles”, ADETEM,

1991.

Managementul aprovizionării şi desfacerii76

Capitolul 8. Politici si strategii de distributiePe piaţa bunurilor de consum, alegerea strategiei de acoperire a pieţei este determinată în mare măsură de caracteristicile produselor. „Există mai multe tipuri de produse: produse de uz curent; produse care se achiziţionează raţional; produse exclusive şi produse care nu se caută”5.Produse care se achiziţionează în mod curent, sunt bunurile de consum pe care consumatorul le cumpără în mod curent, cu minimum de efort, de alegere şi de confruntare. Comportamentul cumpărătorului este de rutină.Pentru acest tip de produse firma nu are de ales, impunându-se acoperirea maximă a pieţei, deoarece consumatorul dacă nu găseşte marca dorită în momentul şi în locul în care vrea să cumpere, se va orienta spre altă marcă, ocazia de vânzare fiind pierdută.Această categorie de produse poate, la rândul ei, să fie subdivizată în: produse de bază, produse de impuls şi produse de urgenţă.-Pentru produsele de bază, cumpărate frecvent (băuturi, produse alimentare, cosmetice), fidelitatea mărcii este un element care imprimă un caracter de rutină cumpărătorilor.-Produsele de impuls (flori, reviste, dulciuri) trebuie să fie disponibile în numeroase puncte de vânzare: lângă casele de marcat din supermagazine.-Produsele de urgenţă (umbrele, medicamente) trebuie să fie amplasate în aşa fel încât să fie disponibile în momentul în care se manifestă dorinţa.-Produsele care se achiziţionează raţional, sunt produsele pentru care se percepe un nivel mediu de risc: consumatorii, înainte de a cumpăra, testează mai multe mărci din punctul de vedere al esteticii, preţului, calităţii etc. în acest caz cumpărătorul trebuie să ia o decizie, nu are un comportament de rutină. Pentru acest tip de produse alegerea este comparativă: consumatorul este dispus să piardă un timp pentru a evalua diversele oportunităţi pe care le oferă piaţa. Este cazul mobilei, al produselor electronice sau electrocasnice, pentru care cumpărătorul vizitează mai multe puncte de vânzare înainte de a se decide; în aceste cazuri vânzătorul (detailistul) exercită, prin informaţiile şi sfaturile sale, o influenţă notabilă asupra deciziei finale a cumpărătorului. Pentru aceste produse nu este necesară o acoperire maximă a pieţei, ci este indicată distribuţia selectivă.-Produsele exclusive sunt acelea care au caracteristici exclusive: pentru cumpărarea acestor produse, consumatorul este pregătit să facă eforturi financiare deosebite. Este vorba de produse de marcă, de lux, cum ar fi: automobile, alimente exotice, îmbrăcăminte, încălţăminte de lux, de modă. Pentru aceste produse consumatorii nu prospectează piaţa, ştiind exact ce doresc, ducându-se la punctele de vânzare unde este disponibil produsul sau marca solicitată. În acest caz este determinantă fidelitatea cumpărătorului în raport cu caracteristicile distinctive ale produsului sau mărcii.Producătorii de astfel de produse pot accepta o distribuţie selectivă sau exclusivă, punctele lor de vânzare nefiind neapărat uşor accesibile, deoarece potenţialii cumpărători sunt bine informaţi de amplasarea acestora.Produsele care nu sunt căutate, sunt produsele pe care consumatorii nu le cunosc sau produsele pentru care nu există un interes spontan. În această categorie intră, de exemplu, aparatura sofisticată de reglare a temperaturii în incinte, enciclopediile. În acest caz, pentru a vinde produsele este indispensabilă recurgerea la intermediari.În alegerea strategiei de acoperire a pieţei mai intervin şi alte consideraţii. În linii generale, sistemele de distribuţie selective şi exclusive comportă un grad mai mare de colaborare din partea distribuitorilor şi o reducere a cheltuielilor de distribuţie pentru producători, precum şi un mai bun control asupra operaţiunilor de vânzare. De asemenea, firma trebuie să menţină un echilibru între avantajele şi dezavantajele (analizate anterior) pe care le implică fiecare sistem de distribuţie.

2. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuţie Colaborarea intermediarilor de distribuţie la realizarea obiectivelor întreprinderii producătoare este o condiţie esenţială a succesului. Pentru a obţine această cooperare, întreprinderea poate alege una dintre cele trei posibilităţi strategice de comunicare:strategia „push”;strategia „pull”;strategia mixtă, ce combină primele două.

5 Kotler, Mc Doagall et Picard- Kotler Philip – Principiile marketingului, Ed. Teora, 1998, Managementul aprovizionării şi desfacerii 77

Capitolul 8. Politici si strategii de distributie

Strategia PUSHAceastă strategie constă în concentrarea cu prioritate a eforturilor de comunicare şi promovare asupra intermediarilor prin: stimularea acestora de a însera produsul în lista lor sortimentală; stocarea produsului în cantităţi rezonabile; asigurarea unui spaţiu de vânzare adecvat.Obiectul urmărit este acela de a suscita colaborarea voluntară a intermediarului de distribuţie, care, pe lângă avantajele şi condiţiile de vânzare ce îi sunt acordate, va încerca să promoveze produsul ori de câte ori va putea. În acest caz, instrumentul de marketing cel mai important este forţa de vânzare sau comunicarea personală. „Strategia push” implică existenţa unor bune relaţii de colaborare cu intermediarii de distribuţie, un rol important revenind vânzătorilor. Pe cât de mare este forţa contractuală a distribuitorilor, pe atât de redusă este posibilitatea de alegere a întreprinderii: pe pieţele în care distribuţia este foarte concentrată, distribuitorii sunt aceia care impun producătorilor strategia de urmat. Riscul unei strategii de comunicare concentrată, exclusiv asupra distribuitorilor, este acela de a ţine întreprinderea dependentă complet de aceştia, privând-o de controlul real asupra propriului sistem de distribuţie.

Srategia PULLAceastă strategie concentrează eforturile de comunicare şi promovare asupra cererii finale, adică asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminând intermediarii. Obiectivul este acela de a crea, în zona cererii finale, efecte pozitive în confruntarea dintre produs şi consumator.

Contrar „strategiei PUSH”, în acest caz se încearcă crearea unei colaborări forţate din partea intermediarilor. Consumatorii joacă un rol decisiv: produsul cerut este atras în circuitul de distribuţie al cererii finale.

Realizarea unei „strategii PULL” necesită mijloace financiare mari, repartizate pe perioade lungi, pentru a se ajunge la crearea cererii şi pentru a crea presiuni asupra distribuitorilor. Acesta este de fapt rolul marilor agenţii publicitare şi a politicilor de marcă. Alte mijloace utilizate sunt târgurile şi expoziţiile.

În general, o strategie de acest tip implică mijloace financiare mult mai mari decât în cazul „strategiei PUSH”. De asemenea, cheltuielile sunt independente de valoarea facturii, în timp ce în cazul precedent erau proporţionale cu volumul vânzărilor, mult mai tolerante pentru o întreprindere mai mică. Un interes specific pe care îl oferă o strategie de acest gen, este acela de a neutraliza puterea contractuală a distribuitorilor şi de a obţine o mai bună colaborare.

În practică, cele două strategii sunt complementare şi cea mai mare parte a firmelor practică o strategie mixtă, împărţind eforturile de comunicare şi de promovare între cererea finală, pe de o parte, şi distribuţie pe de altă parte.

8.4. Evaluarea principalelor strategii de distribuţie Strategii de raţionalizare

Atunci când factorii de mediu, cunoştinţele despre mediu şi/sau imaginea obiectivelor strategice se modifică în mare măsură, structura existentă a canalului de distribuţie poate deveni ineficientă. Din structurile noi, care apar pe piaţă ca oportunităţi, se va alege acea structură care este oportună în condiţii de mediu modificate. Acest proces de alegere şi realizare unei alternative, care la nivelul de decizie al întreprinderii permite realizarea unui scop optim, se numeşte raţionalizare.Un obiectiv al managementului de distribuţie este îndeplinirea sarcinilor de distribuţie cu costuri minime. De aceea, în cadrul unei strategii de raţionalizare costurile trebuie analizate permanent. De asemenea, trebuie analizat continuu ce sarcini de distribuţie sunt necesare. Prin modificări ale mediului, ca de exemplu motorizarea şi posibilităţi mai bune de depozitare, unele funcţii ale canalului de distribuţie pot fi eliminate.La analiza costurilor trebuie să se aibă în vedere următorii factori de influenţă mai importanţi:

Service-ul de livrare: dacă produsele nu sunt disponibile într-un loc de vânzare, acesta conduce nu numai la diminuarea costurilor logistice, dar şi la scăderi ale beneficiului.

Managementul aprovizionării şi desfacerii78

Capitolul 8. Politici si strategii de distributie Transportul: noile tehnologii de transport pot face posibile raţionalizări. Depozitarea: sisteme de depozitare comandate prin calculator permit mari economii

la costuri. Stocurile depozitate: prin producţia flexibilă, adecvată cererii, se pot reduce stocurile

depozitate. Comerţul cu amănuntul: introducerea caselor de marcat electronice, cu aparate de

citire (scanner), permite creşteri însemnate ale productivităţii muncii.

Strategii de promovare a imaginii de firmaPoziţionarea de lungă durată pe o piaţă bine delimitată necesită, de regulă, ancorarea unei întreprinderi sau a unei mărci de produs în gândirea clienţilor. Nu fără motiv, cunoaşterea imaginii întreprinderii şi a produselor ei are o deosebită importanţă în marketingul – mix al întreprinderii.Circuite de distribuţie sunt, din acest punct de vedere, apreciate diferit, în funcţie de gradul de percepere a poziţiei întreprinderii pe tot parcursul canalului de distribuţie. Această problemă este strâns legată de alegerea unui circuit de distribuţie direct sau indirect.Strategii de internaţionalizareUltimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste condiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piaţa internă.

Pentru producător se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de vedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din această perspectivă este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea diferenţierilor generate de particularităţile de dezvoltare economico-socială şi culturală.Aşa de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o divizare puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ de gros şi de comerţ cu amănuntul, pe când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.

Prin urmare, insuficienta luare în considerare a diferenţelor de distribuţie naţionale poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii de internaţionalizare la nivelul producătorului.

Planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţieProgresele înregistrate în domeniul prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor circuitului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie.Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat; ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii.Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de circuit informaţional” (CIS), ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”.Sistemul de circuit informaţional constă în culegere şi prelucrare de informaţii, procese de redare, toate având ca punct de referinţă comportamentul circuitului de distribuţie pe piaţă. Controlul activităţilor de distribuţieUn domeniu de multe ori neglijat de către managerul de circuit îl reprezintă controlul eficienţei circuitelor de distribuţie.

Pentru eficientizarea întregului circuit de distribuţie trebuie să se asigure că tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului, ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţilor de distribuţie. În acest sens, Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective, motivate de: -realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat;-listă totală de prestări este greu de întocmit;-pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 79

Capitolul 8. Politici si strategii de distributieUna dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. De aici rezultă importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul circuitului de distribuţie.Controlul de distribuţie poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică, cât şi din cea microeconomică. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori, printre care sunt de reţinut:-gradul de dependenţă faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. Aşa de exemplu, producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţă, care le permite un control corespunzător membrilor canalului.-importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora, deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă.-proprietăţile produsului. Producătorii de bunuri a trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie, în special din punct de vedere al satisfacerii pieţei vizate.-numărul membrilor canalului de distribuţiei. Producătorii care optează pentru o distribuţie selectivă, obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii.

Evoluţia distribuţiei mărfurilor şi a circuitelor comerciale pe plan mondialO analiză succintă a modului în care au evoluat sistemele de distribuţie din diverse ţări ale lumii scoate în evidenţă faptul că, în toate zonele globului, distribuţia a devenit, progresiv, un sector economic deosebit de dinamic. Se constată, de asemenea, că aparatul comercial, a suferit mutaţii pe toate planurile, modificându-şi continuu metodele de vânzare, formele de distribuţie.Fenomenele care au generat, o asemenea evoluţie sunt numeroase şi privesc atât mutaţiile ce au avut loc în viaţa societăţii, cât şi transformările tehnologice intervenite în procesul de distribuţie.Din prima grupă de fenomene, cea referitoare la mutaţiile intervenite în viaţa societăţii, trebuie avute în vedere:

fenomenele demografice care, îndeosebi, pe modificarea continuă pe vârste şi profesii, şi-au pus amprenta pe evoluţia gusturilor, motivaţiilor şi exigenţelor cu privire la procesul de distribuţie, favorizând o evoluţie a acestuia, în sensul modernizării sale sub toate formele;

creşterea puterii de cumpărare, care favorizează dinamismul distribuţiei, prin sporirea şi diversificarea nevoilor şi multiplicarea căilor şi formelor de satisfacere a nevoilor respective,

transformarea continuă a modului de viaţă, fenomen mai complex, cu multiple influenţe asupra evoluţiei de ansamblu a distribuţiei mărfurilor. Între acestea: urbanizarea crescândă a mediilor rurale, implantarea unor orăşele sau a unor cartiere - anexe la periferia marilor oraşe, motorizarea crescândă şi evoluţia modului de viaţă, în general (lipsa de timp, extenuarea, nevoia de petrecere în mod plăcut a timpului liber) au favorizat şi determină, în continuare, noi forme şi modele de distribuţie, care tind să se integreze în însuşi procesul sau modelul de consum.Cea de a doua grupă de fenomene, ce se constituie drept cauze ale dinamismului

distribuţiei, se referă la modul de conturare a tehnologiilor comerciale şi a consecinţelor acestora asupra evoluţiei şi structurii procesului respectiv. Asemenea consecinţe sunt multiple, ele pot fi însă structurate pe trei planuri principale:

pe plan gestionar, metodele moderne de gestiune a stocurilor, de aprovizionare, de modificare permanentă şi de împrospătare a stocurilor au generat nevoia continuă de optimizare a circuitelor de distribuţie, creşterea posibilităţii de modificare flexibilă a acestora în funcţie de zonă, sezoane şi produse, precum şi de combinare a circuitelor respective în funcţie de segmentele de cumpărători deserviţi;

pe planul mişcării mărfurilor, îmbunătăţirea sistemelor de transport, modernizarea continuă a mijloacelor de transport, raţionalizarea tuturor sarcinilor materiale şi a procesului de utilizare a personalului au dat un nou conţinut procesului de distribuţie, care a devenit mai independent şi mai penetrant, putându-se apropia mai mult de diferite tipuri de consumatori;

Managementul aprovizionării şi desfacerii80

Capitolul 8. Politici si strategii de distributie pe plan comercial, s-au impus noi viziuni care au favorizat extinderea circuitelor

scurte şi chiar foarte scurte în ansamblul procesului de distribuţie, precum şi modernizarea unor forme de materializare a acestor circuite cum ar fi, de exemplu, comerţul prin corespondenţă sau comerţul mobil.

Între principalele tendinţe care sau conturat în ultimele două decenii şi care se vor regăsi cu o pondere însemnată şi în viitoarea evoluţie a distribuţiei pot fi consemnate:-diminuarea ponderii circuitelor scurte, în favoarea circuitelor foarte scurte sau directe şi a circuitelor lungi.-modificarea amploarei şi a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de punctele în care au loc procesele de consum. Aceleaşi fenomene care acţionează asupra lungimii circuitelor de distribuţie îşi pun amprenta şi pe celelalte două dimensiuni ale circuitelor de distribuţie - lăţimea şi adâncimea acestora. Este vorba, în principal, de numărul de unităţi prin care se realizează circuitele respective şi mărimea acestor unităţi.-una din tendinţele ce dau profilul procesului de distribuţie din actuala etapă de dezvoltare a economiilor moderne şi care îşi pune amprenta şui asupra circuitelor comerciale, o constituie extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate. Ultimul sfert de veac a fost caracterizat printr-un proces rapid al întreprinderilor de mare capacitate, care practică un comerţ integrat. Cu câteva excepţii din unele ţări, excepţii care se referă la economate şi la unele întreprinderi cooperatiste, acest comerţ acoperă toate domeniile sau ramurile comerciale, tinzând să cuprindă marea majoritate a întreprinderilor comerciale.6

Progresul cel mai spectaculos l-au înregistrat însă întreprinderile nou create, care de la început şi-au stabilit un asemenea obiectiv, axându-se pe crearea unor magazine moderne, cu mari suprafeţe şi bine utilate din punct de vedere tehnologic, capabile să desfăşoare activităţi specifice tuturor stadiilor de circulaţie a mărfurilor (comerţ cu ridicata, comerţ cu amănuntul), iar în cadrul comerţului cu amănuntul putându-şi asuma responsabilitatea transmiterii mărfurilor către punctele de consum.

6 D. Patriche – Forme ale marelui comerţ integrat, revista Tribuna economică, nr. 21-22/, 1994, România.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 81

Capitolul 9. Strategii de vânzareCAPITOLUL 9. Strategii de vânzare

9.1 Elementele caracteristice vânzarii produselor

Vânzarea produselor reprezinta actul prin care se asigura valorificarea rezultatelor productiei, este un moment al activitatii de desfacere, care finalizeaza toate actiunile pe care le face intreprinderea de produse, agentul de vinzare (propriu sau extern), pentru ca produsul fabricat sau serviciul oferit sa fie (solicitat) si acceptat de beneficiari. Prin actul de vinzare se realizeaza scopul celui care produce si/sau vinde, respectiv acela de a-si recupera cheltuielile facute cu fabricarea si pregatirea produsului pentru vinzare si obtinerea, in acelasi timp, a unui profit. Vinzarea este o activitate complexa, care in conditiile economice concurentiale are un grad de dificultate destul de ridicat.Vinzarea produsului se face pe mai multe cai:- pe baza de contract economic incheiat anticipat la cererea lientului- pe baza de comanda ferma, urmata de onorarea imediata a acestuia- la cerere neprogramata, dar previzibila, din produsele existente pe canalul de distribuire.Calea pe care se vind produsele este in functie de natura produselor, sfera de utilizare, caracteristicile si potentialul de cumparare a clientilor. Pe piata industriala se intilnesc mai ales vinzarile pe baza de contracte pentru produsele de utilizare productiva, contractele fiind incheiate antiipat sau pe baza de comanda ferma.Firmele care realizeaza produse similare isi programeaza productia, anticipind comenzile de vinzari (industrii autonome, produse electrice, serie mare si mica). Previzionind cererea, se asigura onditia pentru reducerea duratei intre primirea comenzii si livrarea produselor ->programarea laturilor economice.

Firmele care realizeaza produse similare isi programeaza anticipat productia, anticipind comenzile de vinzari de la potentialii clienti. Aceasta este o metoda obisnuita in industria automobilelor, a celei producatoare de masini unelte, electrice si electronice, pntru care fabricatia este organizata in serie mare sau in masa. Previzionind astfel cererea se asigura conditii pentru reducerea timpului intre primirea comenzii din partea lientilor si livrarea produselor, ca si pentru o servire mai buna a acestora, in acelasi timp, prin productia anticipata se poate programa lansarea in fabricatie a unor loturi economice, a caror marime se calculeaza cu ajutorul unor modele economico -matematice adecvate (am facut MRP).Pentru unii producatori, comenzile clintilor, contractele si comenzile de completare a stocurilor din magazine si depozite reprezinta informatiile de baza privind produsele si cantitatile aferente. Datele privind vinzarile trebuie esalonate pe perioade calendaristice -zile, saptamini, luni sau trimestre sub forma de programe, care contin lista sortimentelor de produse, care trebuie expediate pentru fiecare perioada. Livrarile se fac din stocurile de produse finite sau din productia realizata, pina la momentul cind trebuie organizata si efectuata livrarea, conform comenzilor.Estimarile (previziunile) cantitative, esalonate in timp, a vinzarilor precizate in programe speciale, stau la baza programarii lansarii in fabricatie a produselor. Programarea productiei incepe cu compararea cererilor estimate pentru vinzari cu stocul existent si cel estimat a fi disponibil. Dupa adoptarea liniei probabile a vinzarilor in timp, urmatoarea actiune importanta consta in stabilirea unui raport corespunzator intre volumul productiei de fabricat in timp si nivelul stocurilor de produse finite care urmeaza a fi asigurat. In formarea stocurilor pentru vinzare se are in vedere faptul ca produsele suporta, pina la vinzarea catre clienti o serie de operatii, care sa le aduca in starea posibila pentru utilizarea ca atare de catre cumparatori.

Vanzarile complexe -modalitate de extindere a desfacerilor de produse

Managementul aprovizionării şi desfacerii82

Capitolul 9. Strategii de vânzareUn element stimulator important in estimarea vinzarilor il reprezinta "sfera de servicii" asigurate de furnizor. Vinzarile de produse, insotite de serviciile care le sint specifice, sint considerate de natura complexa. Serviciile care se pot asigura sint foarte diverse: de productie, de consum productiv, industriale etc.In functionarea deciziilor de marketing ne intereseaza serviciile care contribuie la conceperea, producerea, desfacerea si uilizarea produselor industriale.

Sfera de cuprindere a serviciilor pe categorii se prezinta astfel:

a. Servicii care contribuie la conceperea si fabricarea produselor industriale: consulting, cesionarea de licente, tehnologii si procedee de fabricatie, know -how, lucrari de explorari, etc. Acestea se mai numesc servicii de productie (si pot fi specializate si integrate)b. Servicii care inlesnesc comercializarea produselor se efectueaza in sfera circulatiei si cuprind: leasing, factoring, logistica de marketing, servicii de asigurare, etc.c. Servicii care contribuie la valorificarea produselor si care se realizeaza in cursul utilizarii acestora, se asigura de firma producatoare, de comercializare sau specializate si cuprinde actiuni cunoscute sub denumirea de servicii de vinzare, respectiv: asistenta tehnica economica in timpul comercializarii, transportului, punerii in functiune, aducerii la capacitatea optima pe timpul exploatarii produsului, reviziile, aprovizionarea cu produse de schimb, garantia etc. (aceste servicii pot fi de productie si de consum, in functie de client).In categoria serviciilor se mai includ si cele care au in vedere:- asistenta in domeniul organizarii si conducerii productiei- asistenta in domeniul organizarii si conducerii activitatii de desfacere- recrutarea si pregatirea cadrelor pentru productie si pentru celelalte domenii de activitateVinzarile complexe implica faptul ca, fiecare unitate economica, care recurge la efectuarea lor, sa-si asume responsabilitatea unica in realizarea elementelor componente ale acestor tipuri de vinzari, clientul fiind acelasi pentru toata structura de actiuni.Deci, vinzarile complexe se definesc ca o forma speciala de desfacere a produselor, compusa din ansamblul de livrari de produse si servicii aferente, intre care se creeaza legaturi de antrenare, interconditionare si interdependenta coordonate sau efectuate de un furnizor in beneficiul unui client.La un numar tot mai mare de produse complexe, valoarea pieselor de schimb, a ansamblelor si subansamblelor devanseaza pe cea a produsului fizic. Adaugind la aceasta situatie si alte componente ale activitatii de service, precum si valoarea unor servicii de productie si comerciale se poate forma o imagine de ansamblu asupra rolului serviciilor, in sporirea volumului si eficienta vinzarilor. De aceea, firmele producatoare trebuie sa ofere o gama tot mai mare de servicii de productie, comercializare si a celor de dupa vinzare.

9.2 Planul strategic de desfacere a produselor

Strategia in domeniul desfacerii de produse se elaboreaza distinct pe categorii de produse. Aceasta se contureaza intr-un plan strategic, care cuprinde vinzarile estimative a se realiza intr-un orizont de timp. Evaluarea nivelului viitoarelor vinzari de produse se realizeaza cu ajutorul unor indicatori care definesc continutul planului si programelor de desfacere. Existenta simultana a acestor indicatori, ca si modul lor de calcul este conditionata de tipul de productie, de natura produselor, de stabilitatea probabila in fabricatie si de politica de stocuri. De ex. pentru produsele comandate in cantitati mici si unicat, fara repetabilitatea fabricatiei sau a caror fabricare in cantitati mai mari decit cele comandate nu se justifica, in planul si programele de desfacere nu se va prevedea formarea de stocuri pentru continuarea livrarilor sau vinzarilor de astfel de produse (lotul comandat, comanda fiind considerata unica). De asemenea, in cazul produselor cu ciclu lung de fabricatie, nu se formeaza stocuri de desfacere -fabricarea si vinzarea lor- realizindu-se numai la comanda ferma.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 83

Capitolul 9. Strategii de vânzareCind insa, obiectul fabricatiei il reprezinta materia prima, materialele, piesele electronice, a caror fabricare se apreciaza a fi in masa se impune formarea si a unor stocuri de inceput sau sfirsit de perioada de gestiune avuta in vedere -situatie care va influenta volumul desfacerii (estimat pentru orizontul de timp luat in calcul).Vd= ∑Qci+qs+Spi-Ssfin care:∑Qci =suma cantitatii dintr-un anumit produs comandata de clientii "i" pentru livrare in perioada de gestiune definita (ex.: an)qs =cantitatea pentru care se estimeaza ca se vor emite comenzi ulterioare (pe parcursul perioadei de gestiune) sau a caror vinzare este probabilaSpi =stocul de produse finite care se prevede sa existe la inceputul perioadei de gestiuneSsf =stocul de produse finite care se prevede sa existe la sfirsitul perioadei de gestiune∑Qci =cantitatea totala comandata si/sau contractata de clientul "i" pentru un anumit produs sau sortiment sau varianta constructiva, se stabileste prin insumarea cantitatii precizate in comenzile emise de clienti si contractele incheiate cu acestia pentru perioada de timp luata in calcul.Cantitatea rezultata din ∑Qci se considera a fi cu vinzare certa. Cu cit % in totalul productiei prevazuta penru fabricare este mai mare, cu ati firma are garantia solvabilitatii sale. Cresterea gradului de certitudine in vinzari este data de comenzile si contractele incheiate.qs reprezinta cantitatea suplimentara prevazuta pentru fabricare si a carei desfacere -vinzare se apreciaza a fi probabila.Se estimeaza pe baza de previziuni a tendintelor care se intrevad pentru vinzarile viitoare si care se dimensioneaza pe baza dinamicii cerintelor pentru vinzari de acest gen, din perioada anterioara.Marimea lui qs este dependenta si de strategia in vinzari pe care o adopta unitatea.Spi -stocul de produse finite la inceputul perioadei de gestiune, reprezinta o marime probabila, care se prevede sa existe la momentul respectiv, in scopul satisfacerii cererilor clientilor in primele zile ale perioadei de gestiune.Situatia este specifica pentru produsele de serie mare sau masa, a caror vinzare se extinde peste perioada de gestiune avuta in vedere, si pentru care se continua vinzarile, chiar daca nu sint primite inca comenzi sau incheiate contracte cu eventualii viitori clienti.Spi = Sex + Qo - LoSex -stocul de produse finite existent in depozit la momentul determinariiQo -produsele pe perioada curenta, care urmeaza a se mai fabrica conform contractelor economice, comenzilor beneficiate sau ce cerere probabila.Qo = Qno + Qro + QsoQno -productia normala programata pentru fabricare, pentru timpul cit a mai ramas din anul curentQro -perioada restanta a carei productie se impune conform intelegerii cu clientiiQso -productia suplimentara cu vinzare probabilaLo -livrarile si vinzarile programate pentru perioada care a mai ramas din anul curent (Lo =Lno + Lro + LsoFiind un indicator cu caracter de relativitate, el urmeaza a se adapta sistematic pe parcurs. La inceputul noii perioade de gestiune, se analizeaza valoarea lui Spi, in raport cu stocul real de productie existente la acest moment Sri (care rezulta din inventar).Spi = Sri ->este probabilaIn concluzie stocul preliminat la inceputul perioadei de gestiune poate fi mai mare, mai mic sau egal cu stocul real stabilit prin inventar. In acest caz se face corectarea volumului de desfacere cu eventuale diferente.Ssf -stocul de produse finite la sfirsitul perioadei de gestiune exprimat cantitatea de produse care se programeaza sa existe la incheierea acestei perioade in depozitele si magazinele proprii. Este stocul obisnuit de produse finite care se formeaza in perioada de gestiune, in scopul asigurarii servirii continue, ritmice a clientilor (el se numeste stoc de vinzare sau de desfacere).

9.3. Mecanisme de coordonare in retail

Managementul aprovizionării şi desfacerii84

Capitolul 9. Strategii de vânzareOrganizatiile hibride reprezinta o preocupare teoretica si manageriala actuala,

inregistindu-se progrese remarcabile in domeniul retelelor comeriale cu amanuntul. Daca teoria economica a organizatiilor hibride este clarificata prin recunoasterea rolului costurilor de tranzactie in explicarea noilor mecanisme de coordonare, particularitatile managementului diverselor retele de organizatii hibride nu este pe deplin probat de realitate. Se cauta inca solutii cu privire la mecanismele de coordonare si administrare cele mai eficiente in cadrul acestor organizatii, avind in vedere echilibrul fragil intre autonomia organizationala si necesitatea formulării unei strategii de cooperare in retea.

Studiile7 si rezultatele remarcabile8 in domeniu ne-au determinat sa analizam veridicitatea acestor rezultate si pe piata romanesca de retail.Documentarea bibliografica si cercetarile publicate in literatura de specialitate se refera la o plaja larga de organizatii hibride9 care descriu “aranjamente contractuale” mergind de la : subcontractare10; firme -retea11, dintre care retelele pe lantul de aprovizionare12 din sectorul agro-alimentar precum si strategiile colaborative pe lantul de distributie13 in care alegerea mecanismului optim de coordonare pentru minimizarea costurilor functionarii unei asemenea structuri hibride, precum si inovarea de piata ca strategie dominanta comuna-reprezinta cele mai actuale abordari.Alte cazuri bine documentate mai sunt: franciza-initial numite "brand-name leasing companies"14, care pune acum problemele administrarii calitative a brandingului identitar15; parteneriatele 16 care prezinta frontiere permeabile, collective trademarks17 cu risc mare de comportament oportunist ; cooperativele18 care se confrunta cu problema controlului calitatii pentru a evita riscul unor externalitati negative ; aliantele strategice19 forme istoric-atractive de organizatii hibride in special sectoare intensiv tehnologice.Dinamica fortelor concurentiale din sectorul comercial a determinat o schimbare a modului de raspuns a operatorilor din domeniul, schimbarile majore fiind:noi concepte in retailing; achizitii globale, folosirea ITC pe scara larga; intensificarea cooperarii intre industrializare si comercializare, schimbarea rolurilor intre grosisti si detailisti si crestrea importantei conceptelor ECR Efficent Customer Response si CRM Customer Relationship Management.

7 Ronald Coase on MENARD [1996]. Coase's comment was about the expression "strange forms": he pointed out that these modes of organization might represent the dominant form of doing business.

8 "[The] increase in the number of studies [on interorganizational relations and networks] has contributed to a rather messy situation marked by a cacophony of heterogeneous concepts, theories, and research results" (OLIVER AND EBERS [1998, p. 550]).

9 For a related view, see SCHANZE [1993].

10 The literature on subcontracting is particularly abundant for the automobile industry, e.g., AOKI [1988], HILL [1995], DYER [1997], SAKO AND HELPER [1998].

11 THORELLI [1986], POWELL [1990], PODOLNY AND PAGE [199812 The literature on these arrangements is impressive. There are even specialized journals (e.g., Supply Chain Management, Journal of Chain and Network Science). A good overview is provided in the proceedings edited by TIENEKENS AND ZUURBIER

[2000].

13 BROWN [1984], JOHN AND WEITZ [1988], GHOSH AND JOHN [1999], ANDERSON AND GATIGNON [2004]).14 KLEIN,CRAWFORD, AND ALCHIAN [1978]15 The problem was noticed by RUBIN [1978] and developed by BRICKLEY AND DARK [1987]. There is now an important

literature on this issue (see LAFONTAINE AND SHAW [1999]; PENARD,RAYNAUD, AND SAUSSIER [2003]).

16 POWELL [1996]17 DWYER AND OH [1988]; MENARD [1996]; SAUVEE [1997], [2002]18 COOK [1995], PORTER AND SCULLY [198719 GULATI AND SINGH [1998], who looked at 1570 alliances over 20 years (1970-1989) among U.S., Japanese, and European firms in the biopharmaceu-tical, new-materials, and automobile sectors, showed the importance of anticipated coordination costs and the role of contractual hazards in the choice of a governance structure

Managementul aprovizionării şi desfacerii 85

Capitolul 9. Strategii de vânzare

Mecanisme de coordonare si administrare in organizatii hibride

Aceasta lucrare este parte a unui studiu care examineaza modalitatile si procesele de management intr-o organizatie comerciala cu amanuntul organizata pe vertical. O atentie speciala ii este atribuita managementului acestui tip de organizatie. In acest studiu examinam caracterul organizational si provocarile manageriale a unei astfel de organizatii. Obiectivele noastre sunt: -identificarea si discutarea punctelor cheie legate despre managementul unei astfel de organizatii;-contruirea unui model conceptual de referinta pentru HVO - descrierii acestui tip de organizatie;-emiterea unor concluzii semnificative cu valoare de referinta pentru viitoarele analize.

O corporatie retail ca o organizatie hibrid:

Pentru a identifica problemele cheie legate de managementul unei organizatii de retail trebuie intai sa descriem pe larg structura, organizarea si ideile de afaceri a Kisco, studiul de caz pe care il discutam.

Corporatia Kesko20

Corporatia Kesko, unul din liderii de retail nordici, este formata dintr-o companie de vanzare en-gross Kesko si K-retaileri si lanturile finlandeze. Alianta K contine 16 lanturi, operate de un numar de 1650 vanzatori cu amanuntul. In public alianta K este adesea vazuta ca un group omogen ierahic condos de Kesko. In realitate alianta K este o retea formata din antreprenori si afaceristi independenti. Aceasta retea este constituita din 2184 magazine K, 1871 vazatori cu amanuntul si 24093 angajati, si peste 20000 de cumparatori angrosisti, 42000 de furnizori si alti parteneri, si personalul de 11172 ai companiei Kesko. Vom folosi Kesko pentru a descrie unitatea centrala a aliantei K si a grupului K pentru a descrie intreaga entitate. Date financiare 2007Achizitiile de la furnizorii din Finlanda se ridica la caloarea de 5,2 bln $, din care produse in Finlanda-4,4 bln$K-retaileri achizitioneaza din Finlanda in valoare de 534 mln$ iar din alte tari in valoare de 4,6 bln$. In raportul pe 2007 , privind demersul de Responsabilitate Corporativa (Kesko-food-CSR Report) se menţionează principalele obiective îndeplinite;Produse organice 500 noiMarcate si certificate 550-conforme cu normele de protectia mediului91%din importurile de fructe si legume proaspete sunt certificate privind bunele practici in agricultura la locatia-sursa

Kesko se ocupa de planificarea strategica corporative a aliantei K. Unitatea centrala dezvolta concepte de afaceri si este de asemenea implicate in crearea conceptelor de magazine si a modelelor operative. Retailerii din alianta K sunt antreprenori independenti cu drept de folosire logo-ul K sau alte simboluri de marketingk a aliantei K. In domeniul lor de activitate antreprenoriala, K – retailerii sunt responsabili pentru satisfactia clientilor si pentru performantele ridicate a magazinelor lor. K retailerii sunt actionari la Kesko si membrii asociatiei K-retailerilor. Sunt de asemenea filiale, care ofera servicii aliantei K si pentru clientii acestora care de asemenea sunt competitive pe piata, Kesped( pentru transport), K – institute( pentru

20 Lasse Mitronen, University of Tampere, FinlandNetwork Management in Retailing: Quest for Hybrid Organisation

Managementul aprovizionării şi desfacerii86

Capitolul 9. Strategii de vânzaretraining). Pe scurt, grupul K este o megaorganizatie foarte complexa, care include aspectele unei organizatii ierarhizate traditional, retele si relatii chiar si piete interne.

Managementul hibrid in retail: nivele de abordare si problematica specifica

O modalitate de investigare a provocarilor managementului a unei organizatii complexe este incercarea de identificare a diferitelor nivele a domeniilor de decizie, principalii decidenti implicati in aceste domenii si relatiile dintre ei, mecanismele de guvernare sau procesele prin care organizatia este condusa(pilotata) si controlata.

In corporatii mari de retailing se pot distinge 4 mari nivele de management: 1. nivelul corporativ,2. domeniul de management general al lantului(retelei) ; 3. domeniul de management al verigii din lant ,4. nivelul de retail. Acestea sunt descrise in figura 1.

Nivelul corporativ reprezinta cel mai ridicat nivel de decizie si se refera la decizii de top management cum sunt:stabilirea domeniului de activitate strategica, in cazul nostru sectoarele de retail in care opereaza – rezultind un portofoliu de afaceri ; decizii de management financiar (finante corporative) si politici cu privire la actionariat (ale dreptului de proprietate).

Al doilea nivel acopera decizii in legatura cu conducerea sau lanturile de vanzare cu amanuntul ( lanturile de hipermarketuri, supermarketuri, magazine de incaltaminte, de articole sport, de articole pt ferme si gradinarit, articole din fier si de decoratiune). O problema cheie de management este in a identifica ce sarcini si activitati ar trebui sa fie alese si controlate central si ce decizii vor fi lasate in responsabilitatea manageriala a lanturilor. In princiu activitatile care ar putea fi standardizate in functie de multiple lanturi, duc spre economii de scala si folosirea eficienta de resurse la acest nivel.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 87

Capitolul 9. Strategii de vânzareOrice activitate care necesita cunostinte specifice lantului si capacitate de

adaptare(flexibilitate) face parte din nivelul al doilea.Dezvoltarea de concepte in lant, directia generala a servietelor de site de magazine, furnizate conducerii de lantul cruce, produsele si servicii, si dezvoltarea de principii manageriale si programele pentru conducerea in lant( stimulentele, uneltele de coordonare, incluzand planificarea financiara si facilitatile IT) sunt in general conduse intr-o maniera integrativa. Un aspect fundamental este selectia managerilor la acest nivel.

Nivelul 3 se refera la managementul operational-monitorizarea si implementarea obiectivelor specifice-dezagregate din cele startegice, discutate la nivelele superiore.Aici intra dezvoltarea si buna definirea conceptului de lant si conceptele de magazine incluzand deciziile de merchendising, fixarea preturilor, programe de comunicare orientate catre client.

Aceste activitati sunt rezultatul unei segmentari si pozitionari strategice prealabile-la primele niveluri de decizie, acest nivel fiind o repositionare sau o pozitionare tactica; de performante acestui nivel de decizie depinde avantajul competitiv al organizatiei hibrid. Alte activitati majore includ dezvoltarea si ingrijirea portofoliului retailerului vanzatorului cu amanuntul( selectare, antrenare si conducerea vanzatorilor cu amanuntul), alocarea de magazine amplaseaza printer vanzatorii cu amanuntul si pune in aplicare coordonarea si sistemele de incentivare sau motivare. Reamintim importanta deciziei de standardizzare/adaptare si anume ce activitati si decizii trebuie standardizate in magazine si ce trebuie lasat vanzatorilor cu amanuntul sa decida.

Managerul magazinului constituie nivelul final. Aria lui de competenta cuprinde activitatile in legatura cu conducerea personalului, servicii- client, si definirea finala si finisata a conceptului de magazin ca raspuns la concurenta locala.

Modalitati si mecanisme de administrare

In sens larg, o administratie se refera la modul de organizare a tranzactiilor. Hakansson si Johanson( 1993) clasifica modurile de administrare in patru feluri: in retea, piata, ierarhie si profesie. Ouchi( 1980) s-a preocupat de organizarea tranzactiilor intr-o masura asemantoare. El clasifica modurile de baza in: piata clasica, birocratie, structura tip retea si clan. Amandoua tipurile de clasificari au in comun aceleasi elemente cheie ale administrarii: a competitivitatii interne si externe, a cooperarii, solutii organizationale si moduri de gestionare.

Termenul de administrare se foloseste cu urmatoarele doua intelesuri:1) Reprezinta comportamentul strategic al unei firme, deci modul in care

isi conduce activitatea in relatie cu factorii de mediu concurential si general;

2) Structura organizatorica si mecanismele interne de coordonare si control.

Williamson a semnalat ca formele intermediare de administratie, ce nu sunt nici pur ierarhice nici pur-libere pe piata, reprezinta structurile hibride. Powell sustine ca cele mai multe organizatii sunt de fapt hibrizi si a descris trasaturile de baza ale unei organizatii hibrid, numita de acesta retea organizationala, unde exista toate cele 3 moduri de administrare a tranzactiilor ( piata, ierahie si de tip retea). Hakansson si Johanson(1993, p46) au argumentat: “administratia de retea nu ar trebui sa fie vizualizata ca o masura de administratie intermediara pe o scara unidimensionala intre piata si ierarhie, ci ca un tip unic”.

Perspectiva lui Powells ni se pare mai interesanta deoarece se ocupa de cum o organizatie hybrid foloseste simultan toate cele trei moduri de administratie. Aceasta este prezentarea in linii mari a modalitatii cum hibrizii pe masura ce structurile de administratie sunt vazute de Bradach si Eccles( 1989) care ii considera a fi “formulare plurale” – aranjamente unde mecanismele organizationale de control sunt operate simultan pentru aceasi functie de catre aceasi firma. Acestia din urma sunt de parere ca trebuie decise unitar :mecanismele de stabilire a preturilor, autoritatea si increderea, care formeaza mecanismele de baza si generale in activitatea de control.

Managementul aprovizionării şi desfacerii88

Capitolul 9. Strategii de vânzareIn cele din urma administratia ar trebuie intotdeauna sa aiba un scop. Un rezultat

cheie in orice organizatie este realizarea eficientei si a eficacitatii. Conform lui Pfeffner si Salancik’s eficacitatea organizationala este: “ un standard extern care arata cat de bine o organizatie intalneste cererile diverselor grupuri si cele ale organizatiilor direct interesate de activitatea lor. Eficacitatea organizatiei este abilitatea acesteia de a-si creea actiuni si efecte acceptabile. Eficienta organizatorica este un etalon intern. Eficienta este masurata cu raportul dintre resurse folosite si rezultat. Un aspect important este ca diferitele moduri de administratie inregistreaza puncte de chilibru diferite in raportul intre eficienta si eficacitate.

Problema cheie a managementului unei organizatii hibride este identificarea mecanismelor de coordonare si instrumentelor de control cele mai potrivite, capabile sa pastreze echilibrul optim intre eficienta si eficacitate.

Grupul Kesko ca organizaţie hibrida:

Se analizează performanta manageriala a organizaţiei complexe K Group si se urmăresc: concurenta si preturile ; puterea autoritatea controlul si motivarea, precum si mecanismele cele mai eficiente de coordonare si administrare a activităţilor complexe din cadrul grupului.

Competitie si preturi

Procesele competitive exista la cateva nivele a organizatiei. Exista competitie intre actualele si potentialele lanturi referitoare la fondurile de investitie corporative. Lanturile pot sa concureze in legatura cu locurile de magazin situate bine insa ambele sunt rare si costisitoare. Vanzatorii cu amanuntul pe masura ce directorii independenti concureaza intre ei pentru locatii mai bune in lanturi. Vanzatorii cu amanuntul vor sa cumpere marfa lor la termene la fel de bune si preturi pe masura, si sa se opuna cumpararii centralizate si vor sa combata preturile centralizate Kesko cu preturile furnizorilor directi. Aceasta furnizeaza o piata bazata pe un control centralizat Kesko, cumparare si logistica. Pe de alta parte, se va ajunge la economii de scala prin conducerea centralizata.

Vanzatorii cu amanuntul platesc un procent din vanzarile lor ca o taxa pentru folosirea lantulii si a conceptelor aliantei K, ei de asemenea platesc expertiza de marketing fie a grupului, fie externa , asa cum vom vedea ca activeaza deja pe nisa de consulting in piata de retail din Romania. Acei detailisti care contracteaza cu Kesko drepturile de operare , platesc o chirie in plus pentru piata. Aceste preturi pot fi in teorie in relatie cu piata, sau administratia si cu detailistul au o alta optiune aceea de a se uni in alta alianta sau sa vanda in exterior. Preturile sunt consimtite printr-un proces de negociere. Daca organizatia centrala incearca sa forteze, imputari prea mari va incepe sa piarda din detailisti.

Multe lanturi au suprapus sortarile, in special bacaniile si alte magazine pentru cumparaturile zilnice. Daca conceptele de lant si portofoliile de loc nu sunt bine planificate pot exista severe competitii in si intre detailisti in pietele locale. Acesta reduce vanzarile individuale ale detailistului si venitul dar poate de fapt sa sporeasca actiunea de piata, fenomenul total creaza tensiunea si neincrederea in ambele parti de detailistii si intre ei si conducerea de lant si K group ca intreg.

Putere, autoritate, control si motivare:

Managementul unui asemenea lant se bazeaza pe cateva elemente specifice de putere care ii confera autoritatea necesara si anume: -puterea lui de selectare a detailisitilor ;- in alocarea locatiei de magazin ; -in negocierea termenelor contractuale cu detailistii.

Managementul aprovizionării şi desfacerii 89

Capitolul 9. Strategii de vânzareInstrumentele de control pentru sustinerea exercitarii puterii sunt : indicatori pe

obiective financiare si vinzari totale,indicatori de masurare a satisfactiei clientilor pe de o parte si a angajatilor pe de alta parte. De asemenea se masoara gradul de aderare a retailerului la politica organizatiei hibride din care face parte( la modelul conceptual). Multe din caracteristicile discutate despre sursele de putere si modurile de control sunt de asemenea instrumente de stimulare sau motivare. Locurile bune in magazine si lanturile concept bine functionale precum si magazinele de tip concept sunt surse de venit sigure care sunt menite sa stimuleze retailerii. Primirea unui loc bun intr-un magazin nu mareste doar capacitatea antreprenorului de a-si mari castigurile ci insa ii si ofera acestui stima si recunoastere din partea celorlati.

Pana acum am adoptat perspectiva managementului K de tip centralizat, in care in mod evident retailerii au puterea de nociere superioara. Retailerii experimentati si motivati sunt sursele cheie de ale succesului aliantei – K. Ideea principala a acestei afaceri este bazata pe coproductia de valoare pentru consumatorii finali. In cadrul acestui tip de productie retailerii au un rol primordial, si cu cat retailerul este mai profesionist si cu mai mult succes atunci pozitia lui in sistemul Kesko este mult mai importanta. Retailerii au de asemenea puterea institutionala in alianta – K. Actionarii majoritari ai grupului au propriilor reprezentanti in corpurile director in alianta – K si pot sa influenteze politicile de formare si programe intregi in K – Group. Retailerii sunt de asemenea organizati in asociatia retailerilor – K, institutionalizare care furnizeaza o pozitie de negociere importanta pentru acestia.

Retail in RomaniaImaginea de ansamblu a pietei de profil din Romania este diferita de celelalte piete din regiune. In Romania, retailerii internationali detin suprematia, zece astfel de companii operand local

Piata de retail din regiunea Europei de Sud Est nu este maturaRetailerii locali sunt foarte bine reprezentati in toate tarile din regiune, cu exceptia Romaniei si Bulgariei, unde dominatia lanturilor multinationale este categorica. Consolidarea pietei urmeaza sa se faca si prin intermediul fuziunilor si achizitiilor Principalul motiv care determina multinaţionalele sa “cucereasca” Romania si regiunea este dat de marjele de profit ridicate pe care piata inca le suporta aici. Analiza comparativao comparatie, pe pietele din Europa de Sud-Est profitul net al companiilor este intre 11 si 14% din cifra de afaceri, in Europa Centrala - intre 6 si 9%, iar in Vest - intre 3 si 6%,

Principalele tranzactiipreluarea lantului Albinuta de catre Profi Rom Food, cu opt mil. euro, preluarea Artima de catre Carrefour, cu 55 mil. euro, si achizitia La Fourmi de catre Mega Image, cu 18,6 mil. euro

Optiuni strategice in retail

Achizitia unei retele fiind o optiune tot mai necesara pentru extindere, in conditiile in care pretul terenurilor si al spatiilor comerciale bine pozitionate este foarte ridicat.Schimbari majore la nivelul calitatii in executie cu necesitatea expertizei pe nisa in -trade marketing -excelenta in vinzari si -managementul categoriei de marfuri

Managementul aprovizionării şi desfacerii90

Capitolul 9. Strategii de vânzareSuportul de vanzari

-parc auto si sisteme de comunicare performante cu terminale către servere pentru colectat comenzi cu scopul de acontrola foarte bine procesul de -colectare a comenzilor si comunicare către un centru logistic -investitii in profesionisti in vanzari

Dezvoltarea structurii de managementinca o veriga in organigrama care sa se ocupe de relaţia cu top managementul reţelelor de retaileri directorii de magazine şefii de departamente

Inovarea in servicii

Serviciu de mercantizare depozit pentru clienţi mari preluare comenzi de la forta de vanzare, pregatire comenzi pentru livrare pe arii si rute, marfa pregatita de echipe pleaca spre magazine. pregatirea produselor pentru revanzare dupa terminarea campaniilor.Cele nevandute se intorc in depozite si trebuie pregatite pentru revanzare in conditii normale

Solutia excelenta in executie la nivelul managementului reteleiputere financiara si logistica sa răspundă nevoilor tuturor clienţilor sa ofere servicii complexe

De rezolvatProiectarea mecanismelor de coordonare si control adaptate integrarii

Capabilitatilor distincte ale operatorilor autonomi-membri ai organizatiei hibrid pe piata de retail din Romania deoarece

Strategia este puternic dependenta de factorii locatiei

Managementul aprovizionării şi desfacerii 91

Studii de caz

Studiu de caz Proiectarea sistemului informatic al MAD

92

Studii de caz

93

Studii de caz

94

Studii de caz

95

Studii de caz

96

Studii de caz

97

Studii de caz

98

Studii de caz

99

Studii de cazStudiu de caz : Evaluarea riscurilor funcţiei de aprovizionare

Toate procesele, sistemele, operatiunile si activitatile companiei pot fi supuse auditarii. In orice misiune de audit, evaluarea riscurilor reprezinta unul din principalele obiective ale auditorilor.

Ce reprezinta riscuri pentru o firma? Putem spune ca o multime de lucruri sau evenimente din viata unei organizatii sunt incadrate in categoria riscurilor: costul de inlocuire al echipamentelor, despagubirile acordate, primele de asigurare, diminuarea productiei, cresterea costurilor administrative, pierderea unor oportunitati sau a credibilitatii, reducerea calitatii produselor si serviciilor oferite clientilor. Legat de activitatea de aprovizionare, principalele riscuri se refera la: achizitii neautorizate care conduc la inregistrarea de pierderi pentru firma (cresterea cheltuielilor), desfasurarea de afaceri cu parteneri incerti, contractarea la preturi mai mari decat cele de pe piata sau incapacitatea de a obtine cel mai bun pret, adoptarea unor decizii gresite cu privire la procesul de aprovizionare in lipsa unor informatii corecte despre produse si furnizori, acceptarea de materiale care nu corespund din punct de vedere calitativ, plati neautorizate, aparitia de erori in situatiile financiare datorita inregistrarilor incorecte sau omiterii unor inregistrari.

Riscul21 se masoara in termeni de consecinte si probabilitatea de aparitie.Managementul riscului se defineste ca procesul de a indentifica, evalua, estima, a

conduce si controla evenimente sau situatii potentiale astfel incat sa se asigure in mod rezonabil ca obiectivele sunt indeplinite22. Responsabilitatea organizarii sistemelor de management al riscurilor si de control revine managementului (conducerii) companiei23. Organele de conducere sunt responsabile pentru ca firma sa-si continue activitatea si raspund pentru actiunile, comportamentul si performanta acesteia in fata proprietarilor, a actionarilor, organelor statului, altor persoane care au un interes major in companie, precum si in fata publicului.

Analiza riscurilor este importanta deoarece in functie de acestea se aleg procedurile de lucru, se stabilesc intinderea procedurilor, testelor si sondajelor, precum si modul de aplicare a acestora.

Datorita naturii testelor la care se face apel, exista riscul ca auditorii sa esueze in incercarea lor de a identifica erorile reale sau potentiale din cadrul sistemului. Acesta este riscul auditarii.

AICPA, organizatia care grupeaza auditorii externi de pe noul continent, a elaborat in 1998 un model de calcul al riscului auditarii24:

RA = RI * RC * RN, unde:

RA = riscul auditarii;RI = riscul inerent;RC = riscul controlului;RN = riscul nedetectariiRiscul inerent in activitatea de aprovizionare reprezinta disponibilitatea acestei

functiuni a intreprinderii de a contine erori, pornind de la ipoteza ca nu exista controale interne. Un exemplu ar putea constitui riscul efectuarii de plati duble catre acelasi furnizor daca nu exista un sistem de monitorizare a platilor efectuate; riscul omiterii inregistrarii unei facturi a furnizorului, in cazul in care nu se asigura colectarea in acelasi loc a tuturor facturilor (respectiv la serviciul contabilitate); riscul acceptarii unor materiale care nu corespund din punct de vedere calitativ, daca nu exista persoane sau un serviciu care sa se ocupe de certificarea calitatii, etc.

In evaluarea riscului inerent se vor considera urmatorii factori25:- schimbarile intervenite la nivelul conducerii compartimentului de aprovizionare;- presiunile la care sunt supusi managerii si salariatii compartimentelor comercial si

financiar- contabilitate;

21 The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing Standards, 200422 Sawer L. B. The practice of Modern Internal Auditing, the IIA Inc, 198123 Munteanu A, Auditul sistemelor informationale pentru afaceri – Suport de curs, Iasi 200624 Accounting Principles and Auditing Standards, AICPA, 199825 Horomnea E., Audit financiar, verificarea si certificarea bilantului contabil – suport de curs, Iasi, 2005

100

Studii de caz- tranzactiile neobisnuite sau complexe;- rezultatele auditurilor precedente;- natura sistemului de procesare a datelor si gradul de utilizare a tehnicilor moderne de

comunicare.Riscul controlului reprezinta riscul ca o eroare care poate sa apara in zona supusa

auditarii sa nu fie prevenita sau detectata si corectata de catre sistemul de control intern intr-o perioada rezonabila de timp.

Sistemul de control intern al unei companii cuprinde doua componente26:- mediul de control;- procedurile de control intern.

In mod evident, cand controalele interne functioneaza si sunt foarte bune, auditorii se vor putea bizui pe ele, deci avem un mediu de control bun. Dimpotriva, daca controalele sunt reduse ca numar si slabe cantitativ, auditorii nu se pot bizui pe ele, deic avem un mediu de control slab – inexistent.

Auditorul va atribui cel mai mare nivel al riscului controlului cu exceptia situatiilor in care27:

- au fost identificate controale interne relevante;- aceste controale au fost evaluate ca functionand;- controalele au fost testate si s-au dovedit ca functioneaza in mod corespunzator.

Riscul de nedetectare reprezinta riscul ca un test independent efectuat de auditor sa nu detecteze o eroare in cadrul functiei de aprovizionare in cursul auditarii.

In determinarea riscului de nedetectare va trebui sa se ia in considerare probabilitatea ca auditorul insusi sa fi facut o eroare, cum ar fi neaplicarea unei proceduri de auditare sau neinterpretarea unei din probele de audit obtinute. Aceste aspecte ale riscului de nedetectare pot fi reduse (atenuate) printr-o planificare adecvata, o supervizare atenta, precum si prin respectarea standardelor de control a calitatii auditului.28

Pentru a determina numarul testelor independente si procedurile de audit pe care trebuie sa le efectueze, auditorul trebuie sa tina cont de:

- nivelul la care a fost evaluat riscul inerent;- concluziile la care a ajuns in urma efectuarii testelor de conformitate.

In concluzie, daca riscul inerent si riscul controlului au fost evaluate la un nivel mare, atunci tebuie sa se obtina cat mai multe probe prin efectuarea testelor independente.

Riscul rezidual29 reprezinta riscul care ramane dupa ce managementul a luat masurile corective necesare pentru a reduce impactul si probabilitatea de aparitie a unui eveniment nefavorabil, inclusiv controalele stabilite ca raspuns la aparitia riscului.

4.2. Controlul si sistemul de control intern

Scopul auditarii functiei de aprovizionare a companiei este de a face o evaluare obiectiva si independenta a mediului de control din cadrul acestei functii pentru a se asigura ca obiectivele functiei de aprovizionare sunt indeplinite. Mediul de control consta in ansamblul preocuparilor conducerii entitatii auditate in ceea ce priveste organizarea sistemului de control intern si importanta ce se acorda acestuia30. Implementarea controalelor cade in sarcina managementului, fie ca este vorba de nivelul managementului operativ, de linie sau a top managementului. Prin implementarea controalelor se asigura combaterea riscurilor asociate functiei de aprovizionare.

Controalele pot fi :

a) preventive – destinate a impiedica aparitia unor evenimente indizerabile, de exemplu: reevaluarea periodica a furnizorilor; crearea unei comenzi pe baza necesarului sectiei; trimiterea cererillor de oferta in acelasi timp catre toti furnizorii; separarea sarcinilor intre persoanele care efectueaza diferite faze ale ciclului de aprovizionare, respectiv intre cele care intocmesc comanda de aprovizionare, inregistreaza receptia marfurilor, inregistreaza in contabilitate factura si cele care fac plata efectiva, etc ;

26 Munteanu V, Control si audit financiar contabil , Ed. Sylvi, Bucuresti, 200027 Munteanu A, Auditul sistemelor informationale pentru afaceri – Suport de curs, Iasi 200628 Horomnea E, Audit, o abordare integrata, Ed. Arc, Chisinau, 200329 The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing Standards, 200430 Horomnea E, Lexicon contabil – financiar, Ed. SedcomLibris, Iasi, 2003

101

Studii de caz

b) detective – destinate a descoperi si corecta evenimentele indezirabile care s-au produs, de exemplu: inventarierea fizica periodica, includerea in contractele de aprovizionare a unei clauze de penalitate in cazul in care livrarile nu s-au facut la timp;

c) directive – destinate a determina sau favoriza producerea unui eveniment dezirabil.Cand aceste controale lipsesc sau nu se pot implementa datorita costurilor care le-ar

ridica, trebuie implementate controale complementare, ca de exemplu: verificarea facuta de catre o persoana cu sarcini de supervizare (supraveghere) atunci cand controlul reprezentat de separarea sarcinilor nu poate fi implementat, sau motorizarea abaterilor bugetare atunci cand nu exista controale in procesarea tranzactiilor.

Cele trei elemente cheie pentru evaluarea eficacitatii procesului de control sunt31: daca au fost descoperite in cursul auditului deficiente sau puncte slabe semnificative; daca s-au luat masurile corective adecvate dupa ce aceste aspecte au fost

descoperite; daca descoperirile si consecintele acestora duc la concluzia ca mediul (mai ales

intern) in care compania isi desfasoara activitatea este unul de risc mare.Faptul ca la un moment dat exista anumite puncte slabe sau deficiente nu inseamna

ca mediul general este slab si ca este generator de risc major. Tiparul descoperirilor, gradul de imixtiune, importanta consecintelor si ale expunerilor sunt factori de trebuie considerati in determinarea faptului ca intregul sistem de control al companiei este periclitat si ca riscurile sunt inacceptabile.

Raportul DDAI asupra procesului de control din companie se prezinta anual conducerii.

4.2.1 Mijloace de asigurare a controlului in cadrul functiei de aprovizionare32

1. Structura organizatoricaCa si mijloc de control, structura organizatorica reprezinta o structurare intentionata

de roluri cu care sunt investiti oamenii intr-o companie pentru ca aceasta sa-si indeplineasca obiectivele in mod eficient si economic.

Reguli aplicabile in crearea sturcturii organizatorice33:a) responsabilitatile trebuie devizate astfel incat o persoana sa nu poata controla toate

fazele unei tranzactii (separarea sarcinilor). Astfel, in cadrul functiei de aprovizionare, etapele intocmirii necesarului de aprovizionare, a comenzii, receptiei fizice, inregistrarii in contabilitate a facturii furnizorului si efectuarea platii trebuie facute de catre persoane diferite, pentru a reduce riscul aparitiei fraudelor si pentru a asigura detectarea la timp a erorilor;

b) managerilor trebuie sa le fie conferita autoritatea necesara pentru a-si indeplini responsabilitatile conferite;

c) responsabilitatea individuala trebuie sa fie clar definita pentru ca sa nu poate fi ocolita sau depasita;

d) un oficial care repartizeaza responsabilitatea si deleaga autoritatea catre subordonati trebuie sa aiba la dispozitie un sistem eficace de urmarire astfel incat sa se asigure ca sarcinile delegate sunt indeplinite corespunzator;

e) persoanele carora li se deleaga autoritatea trebuie sa exercite acea autoritate fara sa fie nevoie de supraveghere atenta din partea celui care le-a delegat-o. In cazurile de exceptie, acestia trebuie sa se consulte cu superiorul care le-a delegat respectiva autoritate;

f) indivizii trebuie sa justifice superiorilor despre modul cum si-au indeplinit responsabilitatile;

g) compania trebuie sa fie suficient de flexibila astfel incat sa permita modificarea structurii sale atunci cand planurile, politicile si obiectivele sale se schimba;

h) structura organizatorica trebuie sa fie cat mai simpla cu putinta;

31 Sawer L. B. The practice of Modern Internal Auditing, the IIA Inc, 198132 Irvin N. Gleim – CIA review - Internal audit role in governance, risk and control, Gleim Publications Inc., 200433 idem

102

Studii de caz2. Politicile

O politica reprezinta un principiu declarat care cere, indruma sau restrictioneaza o actiune.

Politicile trebuie intocmite conform aunumitor principii si anume34:politicile de aprovizionare se exprima in scris si trebuie aprobate corespunzator;politicile de aprovizionare trebuie comunicate sistematic tuturor oficialilor companiei si

angajatilor vizati de respectiva politica;politicile de aprovizionare trebuie sa respecte prevederile legale si ale altor norme si

regulamente si trebuie, de asemenea, sa fie in conformitate cu obiectivele si politicile generale stabilite la un nivel ierarhic superior;

politicile de aprovizionare trebuie revizuite periodic si modificate daca si mediul, intern sau extern, de afaceri se modifica.

Exemple de elemente ce sunt incluse in politicile de aprovizionare sunt: incheierea contractelor, conditiile generale de plata, alegerea furnizorilor, asigurarea stocurilor minime – maxime, etc.

3. Procedurile35

Reprezinta metode de realizare a activitatilor in conformitate cu politicile stabilite. Principiile aplicabile politiciilor sunt valabile si in cazul procedurilor. In plus:

pentru a reduce posibilitatea aparitiei fraudelor sau a erorilor, procedurile trebuie coordonate astfel incat munca unui angajat sa fie automat verificata de un altul independent, care are alte sarcini de serviciu (separarea sarcinilor). Pentru acesta trebuie sa se tina cont de gradul de risc, costul procedurilor preventive, personalul disponibil si impactul asupra operatiunilor.

Astfel, persoana care are ca sarcini verificarea introducerii corecte a facturilor nu tebuie sa introduca facturile, pentru ca exista riscul inregistrarii in contabilitate si , deci in final, a platii unei facturi neautorizate; persoana care autorizeaza plata (semneaza cecurile sau OP- urile) nu poate inregistra facturile in contabilitate, din aceleasi considerente ca mai sus; gestionarul unui depozit, care este custodele marfii din depozit, nu poate hotari distrugerea bunurilor deteriorate, pentru ca exista riscul de a trece trece pe lista bunurilor ce urmeaza a fi distruse si bunuri ce nu ar trebui sa fie supuse acestei operatiuni; persoana care inregistreaza datoriile in contabilitate sau care conduce acest departament nu poate aproba stergerea din contabilitate a datoriilor catre furnizori, pentru ca exista riscul aparitiei unor fraude legate de stergerea datoiilor unor societati in care au un interes, etc.;

pentru operatiuni care nu sunt repetitive (mecanice) procedurile nu trebuie sa fie atat de detaliate incat sa impiedice utilizarea rationamentului profesional;

procedurile trebuie sa fie cat mai simple si mai putin costisitoare cu putinta;procedurile nu trebuie sa se suprapuna, sa creeze situatii conflictuale sau sa se debluze;procedurile trebuie revizuite periodic si imbunatatite atunci cand este necesar.

Exemple de proceduri specifice ale functiei de aprovizionare sunt: procedura de contractare trebuie sa specifice: cui i se va cere oferta, cand, perioada de

valabilitate a cererii, modalitatea de negociere, consemnarea rezultatelor negocierii, incheierea contractelor, autoritatea de a incheia/ semna contracte;

procedura de inchidere lunara a conturilor contabile – toate operatiunile aferente unei luni trebuie inregistrate pana la o anumita data la care luna se considera inchisa in sistem. Deblocarea sistemului pentru a permite inregistrari ulterioare aferente lunii inchise trebuie aprobata de catre seful Compartimentului Contabilitate;

procedura de inregistrare a facturii de plata trebuie sa prevada verificarea urmatoarelor elemente: sa se faca dovada ca bunurile au fost acceptate calitativ, ca receptia a fost inregistrata in contabilitate, ca facturile au fost verificate sa fie conform contractului, ca a fost acceptata la plata, etc.

4. Personalul

34 Dobroteanu M., Dobroteanu C. L., Audit. Concepte si practici. Abordare nationala si internationala, Ed. Economica, Bucuresti, 200235 Idem

103

Studii de cazPersoanele angajate pe o functie sau carora li s-a repartizat un post trebuie sa aiba

calificarea necesara. Cea mai buna forma de control asupra performantelor indivizilor o reprezinta supervizarea. In aceasta functie managementul este o forma de control, pentru ca el asigura monitorizarea performantelor.

5.Contabilitatea

Contabilitatea este un control financiar indispensabil asupra activitatilor si resurselor; este cea care exprima in forma financiara tot ce se intampla in companie.

Contabilitatea trebuie sa fie organizata astfel incat: sa satisfaca nevoile managementului de luare a deciziilor la timp si in mod oportun; trebuie organizata pe baza liniilor de responsabilitate. De exemplu, decizia de

stergere a unor datorii din contabilitate, stabilirea politicilor contabile utilizate, metodele de evaluare a stocurilor sunt decizii care apartin top managementului;

costurile controlabile sa poata fi usor identificate.

6. Bugetele

In calitatea sa de mijloc de control, bugetul stabileste un standard pentru intrarile de resurse si a ceea ce ar trebui sa se obtina ca iesiri / rezultate.

Principiile de realizare a bugetelor sunt prezentate in cele ce urmeaza36: responsabilii pentru indeplinirea bugetelor trebuie sa participe la intocmirea lor; responsabilii pentru indeplinirea bugetelor trebuie sa dispuna de informatii corecte,

care sa compare bugetul cu realizatul efectiv si sa identifice motivele abaterilor semnificative de la buget;

bugetele subactivitatilor trebuie sa se regaseasca in bugetul general al companiei; bugetele trebuie sa stabileasca obiective masurabile; bugetele ajuta la imbunatatirea structurii organizatorice, deoarece nu se poate stabili

un buget bun in conditiile unui amestec confuz de subsisteme . Bugetarea e asadar, o forma de disciplina si coordonare.

Un exemplu al utilizarii bugetelor in activitatea de aprovizionare este verificarea unor rapoarte cuprinzand costurile materialelor achizitionate pentru o sectie, divizie, cu cele prevazute in bugetele anuale sau lunare ale sectiilor respective. Depasirea bugetului arata fie ca acesta nu a fost corect dimensionat, fie ca se produce risipa.

7. Raportarea

De cele mai multe ori, managementul elaboreaza deciziile pe baza rapoartelor pe care le primeste. Asadar, rapoartele trebuie sa fie disponibile la timp, sa fie corecte, sa indeplineasca scopul pentru care au fost facute si sa fie economice.

Principiile pentru stabilirea unui sistem de raportere interna satisfacator sunt: rapoartele trebuie facute in concordanta cu responsabilitatile atribuite; indivizii sau subunitatile trebuie sa raporteze numai in cele chestiuni pentru care sunt

responsabili / responsabile. Referentul de contract, care intocmeste si urmareste comanda nu va raporta despre plata facturii catre furnizor, care este responsabilitatea departamentului financiar- contabil;

rapoartele trebuie sa fie cat mai simple cu putinta si sa includa numai informatii care servesc nevoilor cititorilor. Trebuie folosite terminologii si clasificari comune astfel incat sa se evite confuziile de interpretare;

costul obtinerii datelor necesare pregatirii rapoartelor trebuie comparat cu beneficiile ce se obtin din ele;

rapoartele trebuie sa fie disponibile la timp, pentru a avea cea mai mare valoare.Un raport bazat partial pe estimari poate fi mai util decat unul care se bazeaza pe date exacte, dar care necesita mai mult timp pentru a fi pregatit;

destinatarii rapoartelor trebuie consultati periodic pentru a se determina daca mai au nevoie in continuare de rapoartele respective sau daca ele pot fi imbunatatite.

36 Munteanu V. s.a., Control si audit financiar – contabil, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2000104

Studii de caz

4.2.2. Metodologia de evaluare a sistemului de control intern in cadrul functiei de aprovizionare

Auditorul trebuie sa identifice toate procedurile de control puse in aplicare in cadrul functiei de aprovizionare pentru prevenirea si depistarea disfunctionalitatilor in cadrul sistemelor generatoare de potentiale erori care sunt relevante pentru obiectivele auditului. Pentru formularea concluziilor generale privind sistemul de control intern al entitatii, auditorii se vor concentra cu precadere asupra controalelor cheie37.

Controalele cheie ale functiei de aprovizionare sunt controale care, daca functioneaza efectiv si eficace, pot oferi asigurarea realizarii corespunzatoare a tranzactiilor in domeniul aprovizionarii.

Pentru evaluarea controlului intern, numarul controalelor cheie selectate se va rezuma la minimul necesar, asigurand in acelasi timp acoperirea, prin testele de control ce vor fi efectuate pe parcursul actiunii de audit, a tuturor potentialelor disfunctionalitati relevante. De asemenea, auditorul trebuie sa obtina asigurarea privind functionarea permanenta a controalelor, respectiv in perioada in care personalul cu atributii de conducere absenteaza38.

In cadrul functiei de aprovizionare exemple de controale cheie pot fi: - comanda de aprovizionare nu se face decat pe baza unui necesar din partea sectiei

aprobat de catre sef sectie; - negocierea este validata de catre diferite niveluri de conducere din cadrul functiei de

aprovizionare, in functie de valoarea contractului, respectiv contractele cu o valoare maxima de X ROL pot fi negociate de sef compartiment, s.a.m.d. pana la nivelul directorului comercial;

- NIR-ul este inregistrat in contabilitate numai daca este vizat de serviciul CTC, care atesta conformitatea materialelor aprovizionate;

- NIR-ul este inregistrat in contabilitate numai daca exista o comanda pentru acel reper;

- factura este inregistrata in contabilitate numai daca exista NIR avizat de serviciul CTC;

- sistemul nu permite inregistrarea unui NIR, respectiv a unei facturi pentru o cantitate mai mare decat cea din comanda sau contract ( incluzand si tolerantele cantitative);

- sistemul nu permite inregistrarea unei facturi la un pret diferit de cel din contract. Daca exista, deviatiile de pret sunt verificate de catre o persoana cu atributii de supervizare, care are autoritatea de a accepta diferenta;

- pot fi listate rapoarte din sistem cu privire la termenele de scadenta a facturilor;- plata facturii nu este efectuata de catre cel care o inregistreaza in contabilitate

(separarea sarcinilor).

5. PLANIFICAREA, SUPERVIZAREA SI DESFASURAREA AUDITULUI FUNCTIEI DE APROVIZIONARE

5.1. Consideratii generale asupra planificarii auditului functiei de aprovizionareIn planificarea auditului functiei de aprovizionare, auditorii interni trebuie sa aiba in

vedere urmatoarele aspecte39: obiectivele functiei de aprovizionare si modalitatea prin care aceasta isi controleaza

modul de desfasurare; principalele riscuri ale aprovizionarii, obiectivele, resursele si operatiunile care

compun functia de aprovizionare precum si modalitatea prin care riscul inerent al acesteia este mentinut la un nivel acceptabil;

eficacitatea si buna organizare a sistemului de management al riscului si a modalitatilor prin care se asigura controlul functiei de aprovizionare in comparatie cu un cadru sau model standard general acceptat;

37 Brezeanu P, Audit si control financiar, Ed. ASE Bucuresti, 200138 Horomnea E., Audit financiar, verificarea si certificarea bilantului contabil – suport de curs, Iasi, 200539 Irvin N. Gleim – CIA review - Internal audit role in governance, risk and control, Gleim Publications Inc., 2004

105

Studii de caz posibilitatea de imbunatatire a sistemului de management al riscului functiei de

aprovizionare si a sistemului de asigurare a controlului in cadrul acestei functiuni.

Obiectivele de audit definesc ceea ce trebuie sa se asigure intr-un audit. Ele se refera la: asigurarea completitudinii inregistrarilor, validitatea inregistrarilor, inregistrarea la timp a operatiunilor economice, etc. In stabilirea obiectivelor, trebuie sa se aiba in vedere posibilitatea aparitiei unor erori semnificative, nereguli, incalcarea sau nerespectarea legilor sau ale regulamentelor si alte asemenea riscuri.

Procedurile de audit definesc mijloacele prin care se indeplinesc obiectivele de audit.

Obiectivele si procedurile de audit, impreuna, definesc aria de cuprindere a auditului. Conform SIA „aria de cuprindere a auditului trebuie sa asigure indeplinirea obiectivelor auditului”40. Aceasta trebuie sa contina toate sistemele, inregistrarile, personalul, activitatile fizice, inclusiv cele aflate sub controlul tertilor.

Obiectivele si procedurile de audit trebuie stabilite in concordanta cu riscurile asociate activitatii de aprovizionare. Riscul este masurat in termeni de probabilitate de aparitie si consecinte ale aparitiei lui. Pe parcursul fazei de planificare a auditului scopul evaluarii riscurilor este de a indentifica principalele arii / zone ale activitatii care trebuie verificate in detaliu de catre auditorii interni.Sursele de informatii pentru desfasurarea auditului functiei de aprovizionare41:

politici, planuri, proceduri, prevederi legale aplicabile, regulamente, contracte care ar putea avea un impact semnificativ asupra operatiunilor, rapoartele catre conducere;

informatii de natura organizationala, de exemplu numele angajatilor, angajatii cheie, fisele posturilor, detalii asupra modificarilor recente care au avut loc in companie precum si modificarile semnificative ale sistemelor, organigrame;

bugetul functiei de aprovizionare, rezultate operationale si informatii financiar – contabile despre activitatea de aprovizionare;

documentele de lucru ale auditorilor din auditurile anterioare; rezultatele altor audituri, inclusiv ale rapoartelor auditorilor externi (terminate sau in

curs de desfasurare); dosarul de corespondenta al auditorilor (inclusiv procesele verbale ale sedintelor

preliminare cu conducerea departamentului comercial, financiar si contabil) pentru determinarea principalelor activitati ce vor fi supuse auditului;

rapoartele de audit anterioare; personalul care a facut parte din echipa de audit cu ocazia desfasurarii precedentului

audit al functiunii de aprovizionare;

Alocarea resurselor pentru desfasurarea auditului - necesarul de personal pentru desfasurarea auditului trebuie determinat in functie de natura si complexitatea auditului, timpul alocat auditului si resursele disponibile. Alegerea auditorilor se face in functie de cunostintele, aptitudinile si competenta fiecaruia. Trebuie avute in vedere si necesitatile de dezvoltare ale personalului (auditorilor). In cazul in care activitatea de audit nu dispune de cunostinte si aptitudini specifice, pot fi utilizate resurse externe (experti, evaluatori, ingineri, etc.).

Aprobarea programului de audit – planul de audit trebuie aprobat de seful Departamentului Audit Intern sau de imputernicitul acestuia, inainte de inceperea activitatii de audit propriu-zise. Modificarea planului trebuie aprobata in timp util. Pentru inceput, aprobarea, poate fi si verbala, daca nu este posibila obtinerea aprobarii scrise inainte de inceperea auditului.

5.2. Etapele desfasurarii auditului functiei de aprovizionare5.2.1. Anuntul privind inceperea auditului (memorandumul)

Toate persoanele din conducere (directorul financiar; directorul comercial; etc.) care trebuie sa stie despre desfasurarea auditului trebuie informate despre acest lucru. Informarea se face sub forma unui memorandum.

40 The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing Standards, 200441 Horomnea E., Audit, o abordare integrata, Ed. Arc, Chisinau 2003

106

Studii de cazIn continuare prezentam un memorandum de incepere a auditului functiei de

aprovizionare:

„In conformitate cu planul general de audit intern pentru anul 200X, vom incepe revizuirea procesului de aprovizionare in compania noastra incepand cu data de 23.06.200X.

Aria de cuprindere a auditului va cuprinde evaluarea si testarea mijloacelor de control intern din cadrul acestei functiuni, respectiv se va axa pe urmatoarele domenii:

- evaluarea furnizorilor, aprobarea achizitiilor si negocierea;- receptia materialelor si a serviciilor;- inregistrarea in contabilitate si plata datoriilor catre

furnizori;- managementul materialelor.

Scopul auditului este de a realiza o evaluare independenta a mijloacelor de control ale conducerii din aceasta arie, de a determina daca aceste controale functioneaza in mod efectiv si daca sunt eficiente in combaterea riscurilor aferente. De asemena, daca pe parcursul auditului se vor identifica modalitati de imbunatatire a procesului acestea vor fi raportate conducerii.

Pentru aceasta am dori sa stabilim o intalnire preliminara inainte de inceperea efectiva a actiunii noastre, in data de 23.06.200X, in urmatoarea locatie X.

Cu aceasta ocazie veti avea posibilitatea sa ne comunicati punctul dumneavoasta de vedere cu privire la aceasta revizie.

Va multumim pentru colaborare”

Responsabilitatea determinarii modului in care vor fi comunicate rezultatele raportului de audit, catre cine si cand revine DDAI. Modificarile ulterioare referitoare la perioada de desfasurare a auditului sau modalitatea de raportare a rezultatelor acestuia trebuie adusa, de asemenea, la cunostinta conducerii Departamentul Comercial si al celui Financiar- Contabil.

5.2.2. Intalnirea preliminara Urmatorul pas il reprezinta intalnirea preliminara intre reprezentantii echipei de audit

si cei ai Departamentului Comercial si Financiar- Contabil. Scopul acestei intalniri este de a se discuta si conveni asupra unor aspecte generale ale auditului, de a stabili o legatura intre echipa de audit si personalul functiei auditate si de a elimina temerile acestora din urma cu privire la auditul ce urmeaza a se desfasura. Sumarul discutiilor si concluziile acestor sedinte este consemnat intr-o minuta de sedinta, este arhivat si va face parte din dosarul de audit42.

O astfel de minuta de sedinta este prezentata in cele ce urmeaza:

„In urma sedintei tinute in data de xx.xx.xxxx intre reprezentantii Compartimentului Comercial, ai Compartimentului Financiar – Contabil si ai Departamentului Audit Intern s-a convenit asupra urmatoarelor:

Aria de cuprindere a auditului o reprezinta subprocesul de achizitionare piese de schimb si a contractarii lucrarilor de reparatii executate de terti;

Auditul va cuprinde verificarea urmatoarelor operatiuni din cadrul Compartimentului Comercial si al Compartimentului Financiar- Contabil:

evaluarea si acceptarea a noilor furnizori; reevaluarea periodica a furnizorilor; planificarea aprovizionarilor; procesul de trimitere a cererilor de oferta, de primire a ofertelor, de negociere si de

incheiere a contractelor; procesarea comenzilor; receptia materialelor, verificarea calitativa a acestora; inregistrarea in contabilitate a facturilor; plata datoriilor si a avansurilor catre furnizori; managementul materialelor. Materialele necesare societatii pot fi achizitionate din surse externe sau interne; Comunicarea intre auditorii interni si personalul Departamentului Comercial sau al

celui Financiar- Contabil se va desfasura astfel incat sa nu interfereze cu desfasurarea

42 Irvin N. Gleim – CIA review - Internal audit role in governance, risk and control, Gleim Publications Inc., 2004

107

Studii de caznormala a activitatii acestor compartimente. Persoanele desemnate sa raspunda intrebarilor auditorilor sunt X, din partea Compartimentului Comercial si Y din partea Compartimentului Financiar- Contabil. Auditorii vor putea discuta problemele identificate pe parcursul verificarii cu conducatorii celor doua compatimente.

In decursul ultimului an a fost implementat un nou sistem informatic de inregistrare a facturilor. De asemenea, in relatiile cu anumite banci functioneaza interfata electronica de plati;

Daca suma erorilor/ omisiunilor identificate in cursul auditului depaseste 15% din valoarea contului contabil, acestea vor fi considerate materiale si vor fi comunicate conducatorilor celor doua compartimente;

Observatiile vor fi discutate inainte cu personalul, respectiv conducerea compartimentului comercial si / sau financiar- contabil si se vor putea lua masurile corective ce se impun ca urmare a observatiilor echipei de audit inainte de intocmirea raportului. Este necesar acordul ambelor parti asupra recomandarilor si a termenelor de implementare a acestora;

Semestrial se va desfasura din partea Departamentului Audit Intern o activitate de monitorizare a stadiului implementarii recomandarilor din rapoartele de audit.”

5.2.3. Intocmirea programului de audit al functiei de aprovizionareConform SIA, auditorii interni trebuie sa intocmeasca un program pentru fiecare

audit, in care sa fie stabilite: aria de cuprindere a auditului, obiectivele, perioada de desfasurare a acestuia si resursele necesare.

Programul de audit se prezinta sub forma tabelara, cuprinzand urmatoarele date:

Obiectivul de audit

Riscul atasat obiectivului de audit

Mijloacele de control existente menite sa contracareze riscul identificat

Aprecierea auditorului asupra caracterului adecvat sau neadecvat al mijlocului de control existent

Descrierea procedurilor de audit, a testelor de cotrol si stabilirea esantioanelor menite sa testeze mijloacele de control existente

Persoana care va efectua testele respective

Programul de audit se intocmeste inainte de inceperea muncii de audit propriu-zise si se modifica, daca este cazul, pe parcursul desfasurarii auditului. In etapa planificarii initiale a auditului planul de audit cuprinde numai obiectivele de audit si riscurile asociate activitatii de aprovizionare. Mijloacele de control existente si pasii de audit se stabilesc dupa etapa documentarii preliminare a procesului.5.2.4. Etapa documentarii preliminare a procesului de aprovizionare

Documentarea preliminara a procesului de aprovizionare permite obtinerea de informatii de catre auditori, fara a implica o verificare detaliata a activitatii ce urmeaza a fi revizuita. Scopul ei consta in43:

a) intelegerea generala a activitatii auditate, respectiv familiarizarea auditorilor cu: structura organizatorica, operatiunile, activele (cladiri, birouri, etc.), sistemele de management al riscului, control si conducere ale activitatii (inclusiv proceduri si documente care sa descrie aceste elemente), personalul, sistemele informatice utilizate de compartimentul comercial si cel financiar- contabil;

b) indentificarea principalelor subactivitati care necesita o atentie deosebita din partea auditorilor;

c) obtinerea de informatii necesare desfasurarii auditului;d) stabilirea daca este necesara o verificare de audit amanuntita.

43 Stoian A., Turlea E., Audit financiar contabil, Editura economica, Bucuresti, 2001108

Studii de cazProcedurile utilizate pentru realizarea etapei documentarii preliminare a procesului

de aprovizionare sunt44:

1) discutii cu personalul si managementul functiei de aprovizionare (director comercial, sef compartiment aprovizionare, etc.);

2) interviuri cu personalul care beneficiaza de rezultatele activitatii de aprovizionare (activitati din aval: departamentul contabil, departamentul financiar, departamentul de productie, etc.);

3) observatii la fata locului;4) revizuirea rapoartelor conducerii si studii;5) proceduri analitice de audit;6) flow-chart – uri (diagrame sau reprezentari grafice ale activitatii auditate);7) teste „de parcurgere” ale desfasurarii unei subactivitati / proces de la inceput pana la

sfarsit;8) documentarea controalelor cheie.

Exemple de intrebari in etapa documentarii preliminare a procesului sunt:

care sunt activitatile in cadrul functiunii de aprovizionare si care sunt acelea care creeaza cele mai mari probleme?

care cunt mijloacele de control asupara activitatii si ce rapoarte se primesc sau se intocmesc? cum sunt stabilite prioritatile de lucru? care sunt activitatile, documentele si inregistrarile restante normale (ex: facturile

sosite pe 31 ale lunii se inregistreaza in prima zi a lunii urmatoare)? ce alte entitati, departamente, functiuni sunt afectate de activitatea departamentului

comercial si ce feedback se obtine de la ele? care sunt masurile utilizate pentru a se asigura plata corecta a furnizorilor? cum sunt controlate intrarea si iesirea pieselor de schimb din unitate, magazii, depozite? care e politica firmei cu privire la selectia furnizorilor? Exista o lista cu furnizorii

autorizati? Cum se realizeaza evaluarea furnizorilor? de catre cine trebuie sa fie aprobate contractele? cum sunt organizate depozitele si magaziile? cum se face receptia calitativa a pieselor de schimb? Cum si cand se inregistreaza in

contabilitate documentele de receptie? pe ce baza se fac comenzile catre furnizori?

Rezultatele etapei documentarii preliminare a procesului de aprovizionare sunt utilizate in completarea programului de audit. De asemena, in urma acestei etape se poate modifica estimarea initiala asupra timpului si resurselor necesare desfasurarii auditului.

Lacunele descoperite in cursul documentarii preliminare a procesului in ceea ce priveste managementul riscului si mijloacele de control ale functiei de aprovizionare sunt comunicate imediat persoanei care are autoritatea si competenta de a lua masuri corective in aceste privinte.

Comunicarea initiala a acestora se poate face si verbal. Daca in acest moment se iau masurile corective care se impun nu mai este necesara initierea niciunui pas pana la emiterea raportului final de audit.

Daca, dimpotriva, aceste masuri nu sunt luate, daca lipsa este semnificativa si daca, in opinia auditorului, luarea acestor masuri nu poate fi amanata fara aparitia unor consecinte conducerea trebuie informata asupra acestui lucru intr-un raport de audit intermediar.

Daca este cerut, concluziile documentarii preliminare a procesului de aprovizionare pot fi prezentate conducerii intr-o raportare verbala.5.2.5. Consemnarea rezultatelor documentarii preliminare a procesului de aprovizionare

Auditorii interni trebuie sa consemneze si sa obtina documente care sa ilustreze etapa documnetarii preliminare a procesului.

44 Irvin N. Gleim – CIA review - Internal audit role in governance, risk and control, Gleim Publications Inc., 2004

109

Studii de cazAstfel45:

se obtin copii ale documentelor scrise in care se ilustreaza obiectivele si politicile generale ale companiei cu privere la functia de aprovizionare;

structura organizatorica este ilustrata prin organigrame intocmite reprezentantii functiei auditate;

operatiunile efective sunt sumatizate in balante de verificare, fise ale contului, descrieri narative ale proceselor, etc.;

descrierea sistelor informatice contabile se face cu ajutorul chestionarelor, flow-chart-urilor, descrierilor narative;

descrierea controalelor nonfinanciare se regaseste in proceduri de lucru, instructiuni de operare, etc.5.2.6. Etapa de executie a auditului functiei de aprovizionare - Nivelul de incredere al probelor de audit

Buna practica recomanda ca la determinarea nivelului de incredere a diferitelor tipuri de probe de audit sa se tina seama de circumstantele obtinerii lor, astfel46:

- certitudinea sursei unei probe de audit creste atunci cand ea este coroborata cu alta sursa;

- proba de audit obtinuta din surse externe este mai credibila decat cea obtinuta din interiorul entitatii auditate;

- probele de audit documentare sunt mai credibile decat probele verbale;- originalul unui document este mai credibil decat copia sa;- proba obtinuta direct de catre auditor de la fata locului este mai credibila decat cea

obtinuta indirect;- probele verbale obtinute au o credibilitate mai mare daca sunt confirmate in scris.

Pentru a se sigura asupra functionarii corecte si eficiente a mijloacelor de control implementate de conducerea functiei de aprovizionare, se face apel si la teste de control. In functie de aprecierea auditorilor asupra caracterului adecvat si a functionarii eficiente a controalelor cheie se va da opinia de audit in raportul final de audit.

Intrucat nu este eficienta verificarea tuturor tranzactiilor efectuate in cadrul functiei de aprovizionare se recurge la analiza unor esantioane dintr-o populatie de evenimente, documente, tranzactii. Exemple de populatii asupra carora se poate face esantionare sunt: necesare de materiale din sectie, comenzi, NIR-uri, bonuri de consum, facturi. Daca esantionul a fost ales in mod corespunzator, atunci concluziile de audit se vor putea extinde asupra intregii populatii, altfel ele sunt valabile numai in cadrul esantionului ales.

Este esential ca populatia aleasa pentru esantionare sa fie exhaustiva si adecvata47.Caracterul exhaustiv se refera la faptul ca auditorul trebuie sa fie convins ca toate

elementele presupuse a se afla in continutul populatiei sunt incluse in acesta. Populatia este adecvata daca este potrivita pentru obiectivul auditorului. Esantionarea este utilizata in special pentru a verifica validitatea documentelor si a

tranzactiilor, respectiv daca ele respecta conditiile de forma si fond pentru intocmirea si inregistrarea lor.

Esantionarea nu se poate utiliza pentru a satisface obiectivul exhaustivitatii, respectiv prin aceasta metoda nu se poate asigura ca toate facturile primite de la furnizori au fost inregistrate in contabilitate; in schimb se se poate verifica faptul ca ele au fost corect inregistrate in contabilitate, respectiv ca suma inscrisa in factura este corect calculata, ca ea reflecta corect valoarea materialului achizitionat, conform contractului si a comenzii, ca ea a fost corect introdusa in sistem si ca a fost aprobata la plata de catre persoana in drept sa faca acest lucru, toate aceste elemente care tin de validitate.

Cu cat metoda de selectare a unui esantion este mai impersonala, cu atat gradul de incredere in rezultatele analizei esantionului este mai mare si nu pot aparea suspiciuni de incalcare a obiectivitatii si impartialitatii auditorilor. De aceea, este de preferat ca alegerea esantionului sa se faca prin metode statistice, respectiv prin esantionare aleatorie simpla sau prin selectie sistematica.

45 Ibidem46 Horomnea E., Audit financiar, verificarea si certificarea bilantului contabil – Suport de curs, Iasi, 200547 Munteanu V s.a., Control si audit financiar- contabil, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2000

110

Studii de cazIn determinarea marimii esantionului trebuie sa se tina seama de riscul de

esantionare, cantitatea admisibila de erori si gradul in care sunt anticipate erorile48.Riscul de esantionare se refera la posibilitatea ca un esantion extras sa nu fie

reprezentativ pentru intreaga populatie. Scopul este de a-l reduce pana la un nivel acceptabil, dar acesta nu poate fi niciodata eliminat.

Eroarea admisibila reprezinta cantitatea maxima de erori din populatie pe care auditorul este dispus sa o accepte, fara a afecta indeplinirea obiectivelor de audit. Determinarea erorii anticipate presupune luarea in considerare a unor elemente precum erori identificate in auditurile anterioare sau modificari in procedurile utilizate de functia de aprovizionare.5.2.7. Concluziile auditului si raportarea

Documentele de lucru ale auditorilor constituie o forma de raportare de catre fiecare auditor a observatiilor de audit. Ele se prezinta sub forma unor descrieri narative in care se consemneaza observatiile si se descriu testele de audit sau alte proceduri utilizate prin care s-a ajuns la respectivele observatii. O parte din aceste observatii vor fi apoi preluate in raportul final, in functie de materialitatea si importanta lor. Documentele de lucru se fac pentru fiecare obiectiv de audit in parte si contin aprecierea generala asupra caracterului adecvat sau neadecvat al controalelor interne existente in cadrul functiei de aprovizionare si a eficacitatii functionarii lor, pe baza analizei facute in urma parcurgerii pasilor de audit cuprinsi in programul de audit.

Toate documentele de lucru ale auditorilor trebuie revizuite pentru a se asigura ca ele sustin observatiile din raport si ca toate procedurile necesare indeplinirii obiectivelor de audit, respectiv testele de audit si celelalte verificari, au fost facute corect49. Dovada revizuirii documentelor de lucru ale auditorilor consta in inscrierea initialelor numelui celui care face verificarea si a datei verificarii. O alta modalitate de asigurare a revizuirii documentelor de lucru ale auditorilor consta in intocmirea de catre revizor a unui document separat in care sa se specifice natura si rezultatele revizuirii sau a unui tabel in care sa se bifeze documentele revizuite.

In cursul acestei etape apar intrebari suplimentare din partea sefului echipei, care face revizuirea, cu scopul de a lamuri unele aspecte mai putin clare ale observatiilor inscrise in documentele de lucru. Acestea apar sub forma unor notite scrise pe documentele de lucru. Trebuie urmarit ca documentele de lucru sa fie modificate astfel incat sa raspunda intrebarilor aparute.

Dovada revizuirii se poate face in doua moduri:fie se pastreaza notitele celui care face revizuirea, ca o dovada a intrebarilor si

problemelor ridicate in aceasta etapa si a pasilor facuti pentru rezolvarea lor;fie stergerea notitelor dupa ce documentele de lucru au fost modificate astfel incat ele sa

reflecte informatiile aditionale cerute.Observatiile din documentele de lucru ale auditorilor se preiau in raportul de audit. O

prima versiune a acestuia este discutat cu conducerea departamentelor aprovizionare si financiar – contabil. Dupa agrearea de catre acestia a observatiilor si recomandarilor din raport, se emite raportul final de audit. Implementarea masurilor agreate in raportul de audit cade in sarcina conducerii departamentului auditat si va fi varificata de catre departamentul de audit periodic. 5.2.8. Urmarirea modului de desfasurare a auditului

Conform SIA, „desfasurarea fiecarui audit trebuie urmarita astfel incat sa se asigure ca obiectivele auditului sunt indeplinite, calitatea muncii de audit este asigurata si personalul de audit isi dezvolta aptitudinele profesionale”50.

Responsabilitatea urmaririi auditului revine DDAI. Procesul urmaririi desfasurarii auditului incepe inca din faza de planificare a lui, continuand cu fazele de verificare propriu-zisa, evaluare, raportare si urmarire a implememntarii masurilor de audit.

Acest proces presupune51:

48 Horomnea E., Audit financiar, verificarea si certificarea bilantului contabil – Suport de curs, Iasi, 200549 Irvin N. Gleim – CIA review - Internal audit role in governance, risk and control, Gleim Publications Inc., 200450 The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing Standards, 2004

111

Studii de caz asigurarea ca auditorii care compun echipa de audit poseda cunostintele, aptitudinile

profesionale si alte competente pentru desfasurarea auditului; acordarea asistentei profesionale specifice pe parcursul desfasurarii etapei de

planificare a auditului si aprobarea programului de audit; urmarirea ca programul de audit aprobat al functiei de aprovizionare sa fie urmarit

intocmai, exceptand cazurile in care modificarile planului sunt justificate si autorizate; urmarirea ca documentele de lucru ale auditorilor sa justifice observatiile,

concluziile si recomandarile de audit; asigurarea ca rapoartele si alte comunicari de audit (rapoarte intermediare) sunt

corecte, obiective, clare, concise, constructive si emise la timp; asigurarea ca obiectivele auditului au fost indeplinite.

DDAI are responsabilitatea generala asupra urmaririi desfasurarii auditului, dar aceasta responsabilitate poate fi delegata si altor persoane experimentate din cadrul departamentului, respectiv sefului de echipa pentru auditul respectiv sau o persoana care are exclusiv atributiuni de revizuire a activitatii de audit.

Supravegherea activitatii de audit se extinde si asupra dezvoltarii si pregatirii profesionale a personalului propriu (auditorii), performantei auditurilor, controlul cheltuielilor proprii ale departamentului si alte chestiuni de natura administrativa.

Activitatea de audit intern trebuie sa asigure acelasi grad de control asupra propriei activitati ca si cel asteptat sa existe in activitatea entitatilor auditate.

Auditul functiei de aprovizionare este identificat in cadrul Departamentului de Audit dupa:

centralizatorul timpului alocat desfasurarii auditului;dosarul/ dosarele auditului, care contin documentele justificative si sunt numerotate.

Documentele se indosariaza pe sectiuni;indicativul auditului, prin care se indica denumirea si natura auditului (audit, consultanta,

investigatie) – ex: aa = audit aprovizionare; ca = consultanta aprovizionare; ia = investigatie aprovizionare;

DDAI urmareste periodic desfasurarea auditului functiei de aprovizionare in termeni de zile- om planificate, zile- om efective si data estimativa de incheiere a auditului. Planificarea datei incheierii auditului se face, de obicei, inainte de jumatatea auditului. Ajustarea acestei date trebuie sa se faca inainte de data terminarii muncii de audit, respectiv de indata ce apar semne clare ca desfasurarea auditului nu se poate face conform graficului initial datorita problemelor (deficientelor) descoperite. Daca sunt justificate, aceste ajustari ale timpului total alocat desfasurarii auditului vor fi luate in considerare in planificarea urmatorului audit al functiei de aprovizionare. Aceasta nu inseamna ca orice depasire a timpului alocat poate fi considerata justificata.

Bugetul de timp alocat desfasurarii auditurilor obisnuite trebuie sa fie aproximativ egal cu cel stabilit in planul anual de audit. Bugetul de timp pentru auditurile noi, pe domenii sau subprocese in care nu s-a mai facut nici un audit se stabileste dupa ce se cunoaste aria de cuprindere a auditului. Nici un audit nu seamana cu altul. Un audit al functiei de aprovizionare desfasurat cu trei ani in urma va fi diferit de unul care se desfasoara pe acelasi compartiment in momentul de fata, datorita modificarilor survenite in operatiunile, mijloacele de control si riscurile companiei in acest interval.

Ajustarea timpului alocat desfasurarii auditului trebuie facuta la un nivel superior celui care are rolul de a face revizuirea auditului, respectiv a sefului de echipa.

In acest sens, trebuie prezentate informatii referitoare la:activitatile din cadrul functiei de aprovizionare ce urmau a fi auditate conform

programului de audit;activitatile auditate efectiv;numarul de oameni - zile necesar pentru auditarea activitatilor ramase de auditat.

Auditorii care fac parte din echipa de audit trebuie sa raporteze periodic sefului de echipa status- ul muncii lor si timpul consumat pentru realizarea ei.

Studiu de caz : Metoda ABC

51 Irvin N. Gleim – CIA review - Internal audit role in governance, risk and control, Gleim Publications Inc., 2004

112

Studii de cazSisteme de gestiune moderne si alternative la cele clasice;metoda ABC, sistemul SH

1. Introducere

În anii ‘8052 a început să se dovedească insuficienţa metodologiilor de calcul al costurilor, folosite pînă atunci datorită gestiunii moderne a întreprinderii care cerea un alt tip de analiză a costurilor.

Promotorii acestor schimbări au fost Cooper şi Kaplan care au difuzat pentru prima dată metoda "Activity - Based - Costing" (ABC) iar munca lor a fost considerată ca o revoluţie autentică în cadrul ştiinţelor de gestiune.

Ne propunem să expunem principiile de bază ale metodei şi rezultatele aplicării ei în Europa prin compararea experienţelor practice, iar în încheiere expunem schimbările pe care noua metodă şi variantele ei le implică în sistemele informaţionale.

2. Principii de bază

Metodologia ABC înseamnă analiza şi calculul costurilor generate de către activităţile care au loc într-o întreprindere. Cum am asimilat întreprinderea unui sistem cibernetic, metoda ABC presupune schimbarea legii de structură a acestui sistem modular; schimbare care este fundamentală în ceea ce priveşte reorganizarea informaţională şi informatică a întreprinderii.

Metoda are la bază identificarea adecvată a actiivităţilor diferite dintr-un sistem, şi îşi propune atingerea unor obiective: eliminarea risipei de factori de producţie; elaborarea de indicatori pentru evaluarea activităţii de planificare şi control; evaluarea obiectivă a producţiei; un proces de calcul bazat pe obiectivitate.

Metodologia modelului ABC constă în desfăşurarea a două procese succesive de calcul:a) Repartizarea costurilor pe activităţile care le-au ocazionat prin consumul de factori de

producţie; costurile se consideră a fi consumate de către aceste activităţi. La fel, se propune în model că activităţile sînt provocate şi consumate de către procese tehnologice diferite, de aceea în pasul următor

b) Costurile, prealabil grupate pe activităţi, se vor aplica definitiv produsului corespunzător procesului tehnologic, prin intermediul "generatorilor de cost". Acele consumuri a căror repartizare s-ar putea face în mod arbitrar, sînt încorporate direct la contul de rezultate.

Dezvoltarea celor două faze de calcul se poate realiza numai după ce s-a făcut o clasificare a activităţilor în directe şi indirecte.

3. Identificarea activităţilor

Nucleul central al modelului ABC îl reprezintă activităţile, care se constituie în puncte de agregare a costurilor, adică, ele reprezintă un "centru de costuri". În acelaşi sens, definirea activităţilor trebuie să se facă în aşa fel încît toate costurile identificate în acestea să fie directe sau semidirecte, adică, să fie repartizate obiectiv pe fiecare activitate.

Activitatea economică desfăşurată de orice întreprindere se poate descompune în nuclee sau tipuri de activităţi, în funcţie de obiectivul unei analize. Din punctul de vedere al analizei şi controlului gestiunii se folosesc următoarele clasificări (relativ generale): după relaţia pe care activităţile o au cu producţia; după caracterul repetitiv al activităţilor; după valoarea adăugată de către activităţi la un produs; după posibilitatea de a renunţa la unele activităţi.

52 Cooper, R.; Kaplan R.S.,"Measure Cost Right: Make the Right Decisions"Harvard Business Review, (September-October 1988b), p. 96-102.

113

Studii de caz3.1. După relaţia pe care activităţile o au cu producţia.

Această clasificare se realizează avînd ca obiectiv receptorul activităţii. Astfel, se disting patru tipuri de activităţi:a) Activităţi de producţie unitară. Sînt acela carea se efectuează în mod necesar pentru a

obţine fiecare unitate dintr-un produs. Costurile provocate de către aceste unităţi sînt direct proporţionale cu numărul de produs şi sînt identice cu costurile directe din metoda clasică.

b) Activităţi la nivel de lot (se înţelege prin lot un complex identificabil de unităţi dintr-un acelaşi produs, al căror număr poate să fie variabil). Aceste activităţi sînt acelea considerate necesare pentru obţinerea lotului de produse, de aceea costurile generate sînt direct proporţionale cu numărul de loturi, dar independente de numărul de unităţi de produs realizate.

c) Activităţi la nivel de linie. Costurile ocazionate de către activităţile de linie (linia fiind fiecare gamă de fabricaţie) rezultă a fi independente de numărul de loturi şi de numărul de unităţi de produs.

d) Activităţi la nivel de întreprindere. Aceste activităţi nu sînt legate direct cu producţia ci constituie un suport pentru organizarea generală a întreprinderii; costurile sînt dificil de identificat, iau uneori se recurge la folosirea de criterii subiective. Costurile activităţilor secundare se consideră ca şi cost al perioadei de gestiune (se repartizează direct pe contul de rezultate) sau dacă se consideră preferabil să se obţină un cost complet se repartizează pe produs folosind criterii subiective.

3.2. După caracterul repetitiv al activităţilorAcestă clasificare se bazează pe frecvenţa cu care se desfăşoară activităţile; e

necesar să se ia drept referinţă o perioadă care poate coincide cu durata unui exerciţiu bilanţier:a) Activităţile repetitive sînt acelea care se execută o dată sau de mai multe ori pe durata

perioadei considerate şi fac parte din ceea ce numim gestiunea curentă.b) Activităţile nerepetitive sînt acelea care au loc sporadic; gestiunea lor implică o analiză

atentă deoarece costurile generate pot fi importante.

3.3. După valoarea adăugată de către activităţi la un produsAceastă clasificare conduce la două tipuri de activităţi:

a) Acelea care generează valoare adăugată;b) Acelea care nu adaugă valoare.

După perspectiva din care se face clasificarea costurilor în complete şi incomplete şi după concepţia asumată asupra valorii adăugate, identificarea acestor activităţi este foarte dificilă. Există activităţi (depozitarea produselor) care pot fi strict necesare în anumite ramuri şi care nu adaugă valoare produsului (cu excepţia acelor cazuri în care depozitarea este parte a procesului tehnologic). Un alt caz ar fi o campanie publicitară, ca activitate poate conduce la creşterea atractivităţii unui produs pentru clienţi ceea ce înseamnă creşterea cererii sau a preţului pe piaţă, deci adaugă valaore dar este discutabilă încorporarea acestei valori asupra produsului (printre alte motive, deoarece rezultatul campaniei publicitare va fi cunoscut după momentul repartizării costurilor pe care activitatea de publicitate le-a provocat).

Pentru clasificarea corectă a activităţilor conform acestui criteriu se impune ca fiecare întreprindere să-şi clarifice conceptul de valoare adăugată. În mod obiectiv activităţile care adaugă valoare transferă costurile producţiei vîndute sau producţiei stocate. În cazul activităţilor fără valoare adăugată calculul depinde de modelul ales (cost complet sau incomple), adică încorporarea sau nu a costurilor la producţia respectivă.

3.4. După posibilitatea de a renunţa la unele activiăţiAceastă clasificare conduce la două tipuri de activităţi:

a) prescindibile;b) imprescindibile.

Modelul ABC oferă posibilitatea recalculării costului pentru a cîştiga în faţa concurenţei prin folosirea acestui criteriu de clasificare a activităţilor; activităţile prescindibile nu vor mai transfera costuri. În acelaşi timp, în cazul restrîngerii activităţii se păstrează numai activităţile imprescindibile, a căror repartizare de costuri este obiectivă.

114

Studii de caz

4. Conductorii de cost

Modelul continuă cu un proces de calcul şi evaluare a costurilor pe produs. Acest al doilea transfer al costurilor de la activităţi la produse trebuie să se facă cu suficientă obiectivitate, renunţîndu-se la metodologia clasică (repartizarea costurilor indirecte pe produs pe baza manoperii directe). Pentru a obţine această obiectivitate se recurge la conceptul de conductor de cost (cost driver), concept pe care îl mai găsim în literatură în accepţiunea de inductor sau generator de costuri.

Acest concept face referinţă la o unitate de control şi măsură a consumului pe care fiecare produs îl face din fiecare activitate care a fost strict necesară pentru a –l obţine.

5. Analiza comparativă a experienţelor aplicării modelului

Analiza comparativă este structurată pe următoarele patru probleme: Evaluarea motivelor pentru care întreprinderile studiate au decis să-şi modifice sau să-şi

completeze sistemul de calcul al costurilor; Convergenţe sau divergenţe între sistemele aplicate; Gradul de comparabilitate a metodelor adoptate; Dificultăţi întîlnite.

5.1. Evaluarea motivelor pentru care întreprinderile studiate au decis să-şi modifice sau să-şi completeze sistemul de calcul al costurilor.

Scopul propus pentru aplicarea sistemului ABC este schimbarea sau completarea contabilităţii de gestiune a unei întreprinderi. Întreprinderile studiate ca exemplu dispun deja de un sistem de calcul al costurilor; decizia de modificare a contabilităţii de gestiune este suficient de dificilă pentru că schimbarea presupune o ruptură în istoricul datelor din anii anteriori şi adaptarea în dinamică a acestora. Întreprinderile au decis totuşi aplicarea acestui sistem iar în continuare prezentăm motivele pentru care sistemul tradiţional nu mai oferă satisfacţia necesară.a) Un prim motiv este multiplicarea produselor diferite în gama de fabricaţie sau în patela

de servicii a unei întreprinderi. Astfel firma Monarch Mirror ajunsese la o diversificare apreciabilă a liniilor de fabricaţie şi a clienţilor. Această evoluţie a determinat adaptarea analizei economice pentru identificarea produselor rentabile şi a segmentelor de piaţă cele mai interesante. Aceleaşi consideraţii survin şi în cazul societăţii Hett. Sistemele tradiţionale de costuri nu sînt capabile să integreze în mod constant creşterea şi diversificarea produselor / pieţelor.

b) Sistemul tradiţional este depăşit şi datorită componentei excesive de costuri indirecte, care se repartizează pe produse şi servicii pe baza unor criterii arbitrare. În cazul societăţii Farall se constată că manopera directă a scăzut datorită automatizării procesului de producţie, în timp ce au crescut costurile de investiţie (care sînt indirecte pe produs). Sistemul tradiţional de costuri nu face această diferenţiere repartizînd costurile indirecte între produsele fabricate pe baza manoperei directe. Astfel de costuri sînt incorect calculate. În cazul întreprinderii Ordinatrix, a cărei scădere dramatică a vînzărilor a condus la căutarea de noi pieţe pentru valorificarea produselor intermediare, sistemul tradiţional nu oferă posibilitatea de a stabili un preţ de vînzare pentru aceste produse. Toate aceste întreprinderi au încercat să atenueze dezavantajele sistemului tradiţional prin introducerea noului sistem de calcul al costurilor, menţinînd sisteme paralele de calcul, folosind baza de date deja existentă.

c) Al treilea motiv reprezintă un element de analiză economică foarte important şi anume analiza rentabilităţii comparate între clienţi. În cazul întreprinderii Farall responsabilii comerciali cu experienţă intuiesc rentabilitatea scăzută a unui client dar nu dispun de cifre concrete care să demonstreze acest lucru; deci nu pot evalua cu certitudinie costurile specifice asociate gradului de exigenţă a unui client. Problema cheie în acest caz este de a determina acea valoare a costului noilor servicii asociate unui produs (pentru client pretenţios) astfel încît menţinerea acestuia să rămînă eficientă.

115

Studii de cazd) Al patrulea moitv este derivat din primele trei şi se poate formula astfel: sistemele

tradiţionale nu oferă o bază fiabilă pentru direcţionarea politicilor de fixare a preţului de vînzare.

e) O altă preocupare a întreprinderilor a fost necesitatea de a schimba ceva în sistemul informaţional pentru a clasifica posibilităţile de reducere a costurilor. Datorită creşterii concurenţei în anumite sectoare problema principală era identificarea punctelor sau momentelor în care se pot face economii; deci reducerea costurilor trebuie să se facă numai prin suprimarea activităţilor a căror dispariţie nu înseamnă pierdere de valoare pentru produsele şi serviciile oferite clienţilor.

f) Datorită dezvoltării şi introducerii sistemelor de calitate totală întreprinderile au reconsiderat indicatorii care administrează şi gestionează îmbunătăţirii calităţii şi evaluarea costului acestei activităţi.

g) Un alt motiv urmărit este responsabilizarea activităţilor administrative (de serviciu) pe baza nivelului de repartizare a costurilor acestora. În cazul întreprinderii Hett costurile serviciilor funcţionale erau repartizate între centrele operaţionale (de producţie) pe baza unor chei de repartiţie arbitrare. Problema constă în faptul că un asemenea sistem depersonalizează serviciile funcţionale în ceea ce priveşte responsabilitatea acestora în a-şi evalua cheltuielile.

h) Ultimul motiv îl reprezintă necesitatea de a evalua mai bine cheltuielile de lansare a noilor produse şi de modificare a celor existente. Pentru grupul Vario, care are mai multe proiecte în lucru, cheltuielile de cercetare reprezintă 35% din cifra de afaceri şi în consecinţă trebuie să avalueze aceste costuri ex ante astfel încît ele să se refere exact la acele produse finite pentru care s-au făcut cercetările. În prezent cheltuielile de cercetare sînt repartizate pe perioada de gestiune indiferent dacă produsele vîndute au sau nu încorporat un cost de cercetare.

5.2. Convergenţe sau divergenţe între sistemele aplicateÎn primul rînd trebuie să precizăm că întreprinderile studiate nu se află în aceiaşi

fază de aplicare a sistemului ABC, element pe care trebuie să-l avem în vedere cînd comparăm experienţele. În acelaşi timp prezentăm rezultatele cele mai interesante obţinute în intenţia de a schimba contabilitatea de gestiune. Întreprinderile Ordinatrix, Hett, Farall şi Monarch Mirror au aplicat toate metoda ABC, pe cînd grupul Vario a introdus un instrument mai diferit şi anume costul obiectiv, de aceea grupul Vario va reprezenta o analiză separatăa) Asemănări în aplicarea metodei .

În ceea ce priveşte identificarea activităţilor, întreprinderea Ordinatrix a identificat patru macro-activităţi de producţie în cadrul unei singure fabrici dintr-o divizie. În continuare s-a extins clasificarea activităţilor şi în următoarele domenii: gestiunea aprovizionării, controlul intern, relaţia cu furnizorii, introducerea noilor produse, codificare şi asamblare. În cazul întreprinderii Monarch Mirror s-au realizat un dicţionar de activităţi pentru producţie şi un altul pentru clienţi; după cum o cere analiza economică sau contextul se procedează la o regrupare a activităţilor cu scopul de a simplifica sistemul de calcul al costurilor (regruparea se face prin combinarea criteriilor de clasificare a activităţilor prezentate la punctul 3).

În ceea ce priveşte evaluarea resurselor consumate de către fiecare activitate se schimbă vechiul sistem cu chei de repartiţie arbitrare prin folosirea inductorilor de cost.

Identificarea inductorilor de cost s-a făcut în mod diferit în funcţie de activităţile definite. În general se foloseşte numărul de ore pentru manopera directă dar există şi activităţi pentru care stabilirea inductorilor de cost cere informaţie foarte strictă; de exemplu pentru activitatea de aprovizionare s-a ales numărul de articole care figurează într-un ordin de cumpărare necesare pentru o linie de fabricaţie. Atunci cînd informaţia lipseşte, se utilizează inductori de substituţie.

În ceea ce priveşte calculul costului şi analiza rentabilităţii pe client, determinarea activităţilor şi a inductorilor de cost permite realizarea unei baze de date cu utilizari multiple, dintre care cea mai importantă este reorganizarea activităţilro pentru diminuarea costului.b) Diferenţe în aplicarea metodei.

Analizînd experienţele întreprinderilor prezentate şi datorită stadiului diferit de aplicare a metodei, enumerăm în continuare cîteva deosebiri mai importante:

116

Studii de caz Contextul care a servit ca şi cadru de introducere a noilor sisteme; Gradul de participare a top managementului; Gradul de asociere a departamentelor operaţionale în elaborarea noului sistem.

5.4. Gradul de comparabilitate a metodelor adoptate.În toate cazurile s-au înregistrat rezultate pozitive dintre care pe cele comune le

enumerăm în continuare: Costuri unitare mai fiabile şi o evaluare mai bună a rentabilităţii pe produs / client; Un instrument valoros pentru fixarea preţului de vînzare; O înţelegere mai bună a originii costurilor şi a factorilor care influenţează rentabilitatea

produselor; Orientarea alternativelor strategice; Identificarea punctelor slabe şi fundamentarea economică a reorganizării interne; Evaluarea costurilor şi a beneficiilor unui proiect de gestiunea calităţii.

5.4. Dificultăţi întîlnite.

Aplicarea metodei ABC a generat o serie de dificultăţi care s-au manifestat diferit în întreprinderile unde au fost observate.

Ca dificultate de ordin tehnic se menţionează stabilirea inductorilor de cost şi anume găsirea nivelului de detaliu satisfăcător în vederea agregării şi dezagregării rapide a activităţilor în prealabil clasificate.

Un alt tip de dificultăţi sînt cele legate de contextul economic intern; contează foarte mult dacă întreprinderea se află într-o situaţie stabilă sau dificilă în funcţie de care evoluează gradul de încredere în aplicarea unei metode noi.

În ultimul rînd menţionăm dificultăţile socio-politice; acestea se referă la politica fiscală, măsuri de politică economică care se bazează pe metoda tradiţională de calcul al costurilor, deci dificultatea principală constă în armonizarea ieşirilor informaţionale ale noului sistem cu contextul macro-economic

6. Analiza critică a modelului ABC.

Înainte de a face o sinteză a modelului trebuie să ne întrebăm care sînt diferenţele şi gradul de noutate a metodei, deoarece calculul de cost pe activităţi este destul de vechi. Astfel gruparea activităţilor în centre de cost precum şi folosirea indicatorului “cost driver” au aparul pentru prima dată sub denumirea de metoda pe secţii omogene (SH) în 1947.

Ca noutăţi identificabile în modelul ABC, în comparaţie cu modelul SH ar fi gradul de detaliere în clasificarea activităţilor în cazul ABC faţă de modelul SH unde avem două categorii de activităţi: principale şi auxiliare.

În ceea ce priveşte repartizarea costurilor pe activităţi, diferenţa importantă în cazul ABC o reprezintă creşterea obiectivităţii procesului de calcul a costurilor (există şi aici un anumit grad de subiectivitate, mai redus decît în cazul SH, aşa cum s-a explicat la punctul 4).

Repartizarea costurilor pe produs reprezintă diferenţierea principală între cele două modele. Astfel, modelul ABC propune repartizarea pe produs numai a costurilor activităţilor primare (produs, lot şi linie), considerînd costurile activităţilor secundare (la nivel de întreprindere) ca şi costuri ale perioadei de gestiune, adică neîncorporabile pe produs datorită lipsei de obiectivitate în repartizarea acestora. În consecinţă criticii modelului ABC în consideră ca model de cost parţial în comparaţie cu SH care este de cost complet. Se sugerează repartizarea restului costurilor în cazul modelului ABC, pe criterii subiective către producţia finală. Convertirea modelului ABC din model de cost parţial în model de cost complet îl reduce la modelul SH a cărui ineficienţă trebuie eliminată.

Prin intermediul unei analize economice extrem de detaliate (pe activităţi primare), modelul ABC aduce idei inovatoare în ceea ce priveşte modernizarea tehnicilor de gestiune şi oferă posibilitatea economisirii resurselor rare materiale şi de orice tip. După părerea noastră opoziţia întimpinată în aplicarea cu rigurozitate a acestui model nu se datorează faptului că este de cost parţial, ci tocmai obiectivităţii cu care identifică pierderile de timp şi bani pe fiecare activitate şi oferă fundamentare ştiinţifică pentru reducerea unor activităţi.

117

Studii de caz

4.2. TEHNICA DE GESTIUNE A PRODUCŢIEI "KANBAN"

Tehnica de organizare a producţiei de tip KANBAN îşi are originile în anii '50, când a apărut ca un sistem de organizare a supermarket-urilor (fusese aplicată în 1954 într-o companie americană Lockheed, care reuşise astfel să economisească 250.000$/an)53. Taiichi Ohno a importat această inovaţie al cărei principiu era următorul : muncitorul din punctul de lucru aflat în aval, considerat ca şi client, se aprovizionează cu componente de la postul din amonte, când are nevoie. În acest fel, lansarea producţiei la postul din amonte nu survine decât pentru a asigura reaprovizionarea depozitului cu componente destinate înlocuirii celor deja preluate. Kanban reprezintă, de fapt, "cea mai importantă inovaţie organizatorică a ultimei jumătăţi de secol"54.

Dintre consecinţele implementării acestei tehnici, două se detaşează ca importanţă :

1. Asigură descentralizarea operaţiunilor de programare ce făceau, până atunci, obiectul de activitate al departamentelor specializate (structurate pe principii fordiste), ele devenind acum responsabilitatea şefilor de secţie.

2. Generează integrarea operaţiunilor de control calitativ al producţiei în operaţiunile productive înseşi.

Inovaţia KANBAN nu are nici un aspect tehnologic, este pur organizatorică, principiile ce o conturează putând fi sintetizate astfel :

a. inversând logica folosită privind regulile tradiţionale ale programării şi lansării producţiei, KANBAN impune ca intrările în procesul productiv în loc să se facă în lanţ, din amonte în aval, să se desfăşoare invers, pornind de la comenzi către fabrică sau de la produsele deja vândute ;

b. deoarece fiecare punct de lucru din aval trimite o instrucţiune (un ordin destinat punctului de lucru din amonte care-i este imediat precedent), paralel cu fluxul real de producţie (din amonte în aval) se stabileşte un flux invers al informaţiei (din aval în amonte) ;

c. întreg circuitul se realizează prin intermediul unor containere sau navete pe care se fixează cartelele KANBAN unde sunt notate comenzile trimise între diferite posturi de lucru ;

d. KANBAN, ca tehnică originală de organizare a producţiei presupune reconsiderarea unui principiu general al acesteia vizând despecializarea forţei de muncă la nivelul întregii întreprinderi; ca sistem, KANBAN-ul constituie o funcţie generală a procesului de fabricaţie a cărei

53 Benjamin Coriat - "Ripensare l'organizzatione del lavoro. Concetti e prassi nel modello giapponese" Edizioni Dedalo, 1991, p.49.54 Aoki M. - "Towards an Economic Theory of the Japanese Firm" în "Journal of Economic Litterature", martie, vol.XXVI, p.7.

118

Studii de cazcaracteristică centrală este aceea de a reagrega operaţiunile care, în optica tayloristă au fost riguros şi sistematic separate.

Despecializarea, caracterul generalist al muncii, se bazează pe polivalenţa muncitorilor, pe reintroducerea în atribuţiile acestora a operaţiunilor de diagnoză, reparaţii şi întreţinere a utilajelor, precum şi a controlului de calitate, pe reagregarea operaţiunilor de programare a producţiei ca o condiţie esenţială a funcţionării KANBAN-ului.

KANBAN este, aşa cum plastic sintetiza Ohno în cartea sa, "Lo spirito Toyota", "arta de a pasa bastonul"55.

J. Shonberger, în lucrarea sa "Tehnici productive japoneze" precizează că, "dacă se înţelege KANBAN-ul ca fiind un sistem ca oarecare altul ce utilizează ordine de lucru sau foi de comandă, atunci majoritatea întreprinderilor din întreaga lume se poate spune că a adoptat acest sistem"56. Cum orice procedură standard într-o întreprindere presupune însoţirea materialelor în curs de prelucrare cu un document specific, numit şi document de transport, e important de menţionat că aceste documente tradiţionale nu constituie un sistem KANBAN, atât timp cât sunt utilizate într-un aşa numit sistem push (de împingere a producţiei spre piaţă), de comandă al subansamblelor şi pieselor. Caracteristica particulară a sistemului KANBAN de la Toyota este descrisă de un sistem tip pull (de tragere a producţiei de către piaţă).

Sistemul tip push se fundamentează, întotdeauna când este adoptat, pe un plan de producţie general ce este mai apoi fracţionat în programe detaliate de producţie şi achiziţie a componentelor. El are această denumire push, deoarece în limba engleză aceasta înseamnă împinge şi s-a pornit de la ideea că, folosind acest sistem toate secţiile sau centrele de producţie sunt împinse să obţină produsele sau componentele cerute, pentru ca apoi acestea să fie împinse către secţiile din aval. Sistemul push tradiţional este cunoscut în literatura de specialitate ca Material requirements planning, sau MRP pe scurt.

Faţă de cel mai vechi sistem de gestiune a stocurilor ROP (reoder point system), în cadrul căruia regula aplicată era simplă: când stocurile se reduc, se comandă altele, întreprinderile care îl folosesc întâmpinând dificultăţi în a asocia cererile de componente cu programarea produselor finite, MRP-ul oferă o soluţie mai bună, folosind calculatorul pentru a executa multitudinea de calcule simple în vederea transformării planului principal de producţie a produselor finite în necesaruri de componente şi materiale.

MRP-ul prezintă, însă, două slăbiciuni importante :

a. presupune estimarea cererii clienţilor pentru a putea programa producţia, fiind necesară şi estimarea timpului ca secţiile de producţie să execute subansamblele corespunzătoare; deşi sistemul permite efectuarea corecţiilor cotidiene, previziunile eronate pot provoca stocuri excesive din anumite componente.

b. este orientat spre loturi, în sensul că, calculatorul totalizează toate cererile pentru un cod dat într-o perioadă de timp şi sugerează producerea sau achiziţionarea codului respectiv într-un unic lot de dimensiuni considerabile.

Mai există un tip rudimentar de sistem pull, folosit în general atunci când MRP nu este disponibil. El funcţionează astfel: "clienţii transmit ordinele iar

55 Ohno T. - "Lo spirito Toyota", Einaudi ed. s.p.a., Torino, 1993, p.38.56 Shonberger R.J. - "Tecnici produttive giapponese", Franco Angeli, 1992, p.247.

119

Studii de cazproducătorii controlează dacă toate componentele sunt disponibile. Componentele nedisponibile se lansează în producţie sau se solicită de la furnizorii externi. Chiar dacă se menţin stocuri importante de componente, va fi întotdeauna măcar un sortiment lipsă şi aceasta va genera întreruperi în ciclul productiv şi deci întârziere în livrările către clienţi"57.

KANBAN, cel mai evoluat sistem tip pull, componenta esenţială a gestiunii la Toyota Motor Company, presupune reaprovizionarea cu componente când este necesar şi fără a uza de previziuni. În acest fel, nu cauzează excese sau surplusuri de stocuri datorate previziunilor inexacte.

De menţionat este faptul căci, sistemul KANBAN funcţionează bine numai în contextul unui sistem general JIT (Just in time) şi în particular într-un ambient caracterizat de timpi reduşi de reutilare a maşinilor şi de loturi mai mici.

Există două tipuri de sisteme KANBAN, în funcţie de numărul de cartele de comandă pe care le utilizează.

A. KANBAN cu două cartele

- este sistemul ce utilizează două tipuri de înscrisuri (protejate în coperţi de vinilin) ce indică, pe lângă alte informaţii codul materialului şi capacitatea containerului ce îl transportă.

Există, astfel :

Cartela KANBAN prelevare - specifică cantitatea de componente pe care o fază a ciclului productiv trebuie s-o preleve de la secţia din amonte.

Cartela KANBAN ordin de producţie - utilizată în secţia de producţie ce realizează componentele, specifică cantitatea pe care faza (operaţiunea) ciclului productiv din amonte trebuie să o producă.

Fiecare container circulă din punctul de stocaj al secţiei de producţie la cel al secţiei utilizatoare de componente, refăcând apoi parcursul invers şi schimbând cartelele KANBAN în acest timp.

Este important de remarcat că, nivelul producţiei actualizate este transmis, ca indicator, numai verigilor finale ale procesului productiv (linia de asamblare finală), iar comunicările necesare pentru adaptarea producţiei fazelor productive din amonte circulă prin intermediul cartelelor KANBAN. Aceste cartele specifică, pe lângă tipul şi cantitatea de piese necesare şi perioadele de furnizare ale acestora.

Compartimentele direct legate de faza finală a liniei de montaj transmit propriile ordine de producţie KANBAN pentru fiecare tip de componentă necesară, unui oficiu de colectare situat în cadrul unui depozit de materiale.

Compartimentele din amonte ce furnizează aceste componente, colectează periodic (de la nivelul oficiului mai sus amintit), cartelele KANBAN.

Astfel, aceste cartele KANBAN funcţioneză ca ordine de producţie şi vor fi restituite depozitului împreună cu cantitatea de piese livrate efectiv conform comenzii. Cartelele KANBAN îndeplinesc astfel dubla funcţiune de module ordine de producţie şi de probe ale livrării (prelevare).

57 Shonberger R.J. - Op.cit., p.248.120

Studii de cazComponentul productiv ce preia cartelele KANBAN de la secţia de montaj

finală, transmite la rândul său propriile ordine (KANBAN) secţiilor din amonte şi lanţul de relaţii se extinde până chiar la nivelul furnizorilor externi ce sunt legaţi de întreprindere prin raporturi contractuale de lungă durată.

Schematic fluxul cartelelor KANBAN se prezintă ca în figura 4.2.

Punctul de plecare, aşa cum rezultă şi din figura 4.2 este secţia de producţie utilizatoare

(secţia B), iar componentele necesare acestei secţii se obţin folosind cartela KANBAN-prelevare (K-P).

În poziţia START se află un container plin cu componente necesare secţiei B; cartela K-P este desprinsă şi depusă în caseta de recoltare din punctul de stocaj (depozitul) al secţiei B.

După descărcarea containerului în secţia B, acesta este transferat la depozitul DMB unde i se aplică un nou K-P. Astfel marcat containerul gol este dus

Fig. 4.2. Schema

fluxului KANBAN cu

două

cartele

f

f

f

Dep

ozit

de

mat

eria

leS

ecţi

a A

DM

A

Ieşi

re E

F F

F

F

Dep

ozit

de

mat

eria

leS

ecţi

a B

DM

B

Ieşi

re

e

F

f f

Sec

ţia

de

pro

du

cţie

AS

ecţi

a d

e p

rod

ucţ

ie B

Con

tain

ere

KA

NB

AN

de

la/ s

pre

alt

e se

cţii

Intr

are

Intr

are

1. S

TA

RT

F

E

e

fe

E

E

F

f

F

e

f

6

5

4

3

2

121

Studii de cazla secţia A unde i se desprinde K-P-ul şi se reataşează acesta unui container plin care va fi dus la DMB. Această ultimă fază provoacă şi lansarea activităţii de producţie prin intermediul unei cartele KANBAN-ordin de producţie (notată simbolic, cu K-F (fabricaţie)). Cartela K-F era deja ataşată containerului plin înainte de a părăsi depozitul secţiei A (DMA). La părăsirea acestui loc cartela K-F este desprinsă şi depusă într-o casetă colectoare.

Toate cartelele K-F ce privesc secţia A sunt recoltate la fiecare oră şi prezentate în cadrul unui tabel, constituind astfel planul de lucru, de componente ce trebuie executate în continuare.

Componentele executate sunt colectate într-un container gol preluat din depozitul DMA, căruia i se va ataşa un K-F şi va fi returnat punctului de stocaj DMA. De remarcat este faptul că, nici o componentă nu poate fi fabricată în secţia A fără ca o cartelă K-F să autorizeze aceasta. În cazul în care nu sunt recoltate cartele K-F, secţia A poate fi oprită, muncitorii putând desfăşura lucrări de întreţinere, reparaţii ale utilajelor, pot elabora proiecte de îmbunătăţire a muncii şi condiţiilor de desfăşurare ale acesteia etc.

De asemeni, trebuie menţionat faptul că fiecărui container îi corespunde câte o cartelă K-P şi K-F, numărul de containere (respectiv de cartele KANBAN) fiind rezultatul unei decizii a direcţiunii.

Fundamentarea acestei decizii pleacă de la considerentul că, de fapt, tehnica tip KANBAN poate fi, cu anumite rezerve, considerată un sistem de control al stocurilor, în două variante :

1. sistem de comandă în cantităţi constante şi perioada de prelevare variabilă;

2. sistem de comandă la termene fixe şi cantitatea prelevată variabilă.

Sistemul KANBAN diferă, însă de controlul tradiţional al stocurilor din cel puţin două motive :

a. nu este necesară examinarea continuă a nivelului stocului, ca în cazul metodelor clasice, pentru a se determina punctul efectuării unei noi comenzi ;

b. în sistemul ciclu constant tradiţional, cantitatea aflată în stoc trebuie examinată la momentul fiecărei comenzi (stocul scăzându-se din cantitatea standard), spre deosebire de sistemul KANBAN, în cazul căruia numărul de cartele ce revin secţiei din amonte reprezintă exact numărul de piese ce trebuie realizate

Determinarea numărului de cartele KANBAN în cadrul sistemelor alternative de prelevare se realizează astfel :

A1. În sistemul de comandă în cantităţi constante

a. când dimensiunea loturilor este relativ mare, iar durata reutilării maşinilor este îndelungată :

b. când este îmbunătăţită durata de pregătire a utilajelor, distanţa dintre diversele procese de prelucrare fiind redusă :

122

Studii de caz

unde :durata ciclului productiv = tprel + tast + ttp + tcolk

în care : tprel - intervalul (zile) între emiterea ordinului de producţie şi ieşirea din producţie a produsului ;

tast - timp de aşteptare ;ttp - timp de transport ;tcolk - intervalul dintre momentul colectării cartelelor KANBAN şi

emiterea unui ordin de producţie în cadrul fazei precedente.

A2. În sistemul de prelucrare cu ciclu constant şi cantitate variabilă

În care : ciclu ord. - interval de timp (zile) între momentul emiterii unui ordin şi momentul emiterii precedentului ;

per.sig. - corespunde perioadei acoperite de stocul din magazie. Acest stoc trebuie să acopere produsele cu defect, deficitul generat prin oprirea accidentală a utilajelor etc.

În acest fel, cantitatea totală ordonată va fi dată de produsul dintre numărul total al cartelelor KANBAN desprinse pe tot intervalul de analiza şi capacitatea unui container.

În general, se preferă modificarea duratei operaţiunilor standard, în detrimentul modificării numărului de cartele KANBAN. În acest sens, factorii din dreapta fiecărei ecuaţii nu trebuie consideraţi constanţi sau predeterminaţi, iar în faza aplicării numărului calculat de cartele KANBAN, autoritatea finală pentru eventuala schimbare a acestui număr este delegată responsabilului fiecărei secţii în parte.

De exemplu, în cazul consumului mediu zilnic, acesta este calculat pornind de la cererea lunară estimată. Dacă cererea lunară se modifică, de dorit ar fi să se modifice nu numărul cartelelor KANBAN ci, mai curând, durata ciclului productiv care va trebui să scadă în condiţiile creşterii cererii - prin realocarea muncitorilor de-a lungul liniei în flux.

Tensiunea creată de menţinerea numărului de cartele KANBAN este considerată benefică pentru motivarea personalului. Când se reduce numărul cartelelor KANBAN, dimensiunea stocului de siguranţă sau coeficientul de siguranţă au influenţe determinante asupra comportamentului muncitorilor. Astfel, dacă nivelul stocului de siguranţă este prea scăzut, angajaţii percep aceasta ca pe o impunere de o severitate ce le depăşeşte posibilităţile, pierzându-şi interesul, motivaţia pentru menţinerea acestui nivel.

Dimpotrivă, în cazul în care nivelul este prea înalt, este considerat prea indulgent, ducând la desconsiderarea disciplinei impusă de menţinerea acestuia.

Sistemul KANBAN - cu două cartele poate fi folosit în orice întreprindere ce produce pe bucăţi în cantităţi mici, dar nu în industriile de proces. El este avantajos atunci când se constituie ca un subsistem al sistemului JIT. Componentele gestionate cu tehnica KANBAN trebuie să fie consumate cotidian. KANBAN determină ca cel puţin un container ce conţine piese de un anumit cod, să fie continuu disponibil, aceasta determinând inactivitatea stocurilor pe termen scurt, cu

123

Studii de cazcondiţia ca acel container plin să fie complet consumat în aceeaşi zi în care au fost produse piesele conţinute.

Industriile ce adoptă KANBAN-ul de acest tip, îl aplică de obicei la codurile cu consum ridicat, în timp ce gestiunea componentelor cu consum scăzut se face prin intermediul tehnicilor tradiţionale (MRP).

De asemeni, gestiunea tip KANBAN n-ar trebui să vizeze componentele foarte scumpe şi foarte voluminoase. Înmagazinarea şi gestionarea acestora ar genera costuri mari, iar comenzile şi livrarea lor ar necesita o atenţie sporită din partea personalului.

Nivelarea producţiei este, însă una dintre cele mai importante condiţii pentru a produce folosind KANBAN-ul.

Este vorba de producţia secţiei (fazei) finale a ciclului productiv.Partea cea mai dificilă pentru realizarea acestei nivelări este constituită de

reechiparea maşinilor şi utilajelor. Pentru a scurta timpul necesar reutilării, se pune accent pe transformarea aşa-numitei reutilări interne (ce presupune operaţiuni de pregătire a maşinii, necesitând oprirea acesteia), în reutilare (reechiparea) externă (ce presupune pregătirea anticipată a materialelor necesare reutilării).

Pentru adaptarea la variaţiile cererii şi reducerea stocurilor, nivelarea producţiei presupune două faze :

1. adaptarea lunară la variaţiile cererii - realizată pe baza unui program de producţie lunar (master production schedule), care determină nivelul mediu al producţiei pe fiecare secţie sau departament;

2. adaptarea zilnică la variaţia cererii - realizată prin intermediul cartelelor KANBAN şi a programelor de prelevare în secvenţă.

În ceea ce priveşte prima fază, existenţa unui program la nivelul întregului an fundamentează elaborarea unui program lunar la două nivele :

- un program lunar definit cu două luni înainte (ce specifică tipul produsului final);

- un program definit numai cu o lună înainte (ce specifică detaliile).

Pe baza acestui program lunar, în faza a doua, se întocmeşte secvenţa zilnică, transmisă apoi numai liniei de montaj finale.

Celorlalte secţii se dau informaţii numai sub formă de previziuni lunare, pentru ca responsabilii acestora să-şi poată organiza forţa de muncă şi utilajele.

Secvenţa zilnică este, de fapt, elaborată în cadrul unui program euristic computerizat, conceput în cazul uzinelor Toyota, pe algoritmul Goal-chasing method. Ea este transmisă liniei de montaj prin intermediul unui videoterminal ce oferă informaţii despre tipul vehiculelor cerute pe piaţă, precum şi formulare tipizate corespunzătoare comenzilor. Pentru secţiile din amonte, pa baza secvenţei zilnice se vor completa cartelele KANBAN.

Standardizarea ciclurilor productive, ce presupune şi dispunerea spaţială specifică a utilajelor sunt alte două condiţii ce trebuiesc îndeplinite pentru realizarea gestiunii producţiei de tip JIT.

Realizarea ciclului productiv normalizat sau standard, presupune la rândul său îndeplinirea altor trei subobiective :

- folosirea numărului minim de muncitori ;- realizarea cadenţei liniilor productive ;- cantitatea minimă de materiale în circuit.

124

Studii de cazDe fapt, standardizarea ciclurilor productive presupune, la nivel formal,

completarea a două formulare :

1. formular operaţiuni elementare (om/maşină) ;2. formular ciclu productiv (afişat pentru a fi cunoscut de toţi), ce

cuprinde :

- timpul ciclu;- secvenţa operaţiilor de prelucrare;- cantitatea standard de materiale în lucru.

Timpul ciclu este determinat de perioada în care fiecare linie produce o unitate de produs. El se calculează astfel :

unde :

Serviciul central de programare va informa, în fiecare lună pentru următoarea, fiecare secţie de producţie cu privire la volumul estimat al producţiei zilnice cerute şi la timpul ciclu de realizat, astfel încât fiecare responsabil de secţie să-şi poată determina numărul necesar de muncitori pentru a produce în timp ciclul prevăzut.

Dispunerea spaţială a utilajelor este şi ea marcată de specificitate, în sensul că fiecare muncitor trebuie să controleze în medie, trei tipuri de maşini, formând un grup multifuncţional. Când se introduce în flux o nouă bucată, s-a terminat prelucrarea precedentei, deci, atât producţia cât şi transportul pieselor se realizează bucată cu bucată.

Un model de dispunere spaţială a 10 utilaje în cadrul liniei de producţie şi formularele cu ciclurile operaţiunilor corespunzătoare fiecărui muncitor, sunt prezentate în continuare (vezi fig.4.3) :

CICLUL OPERAŢIILOR NR.1 Muncitor X

Ordinea operaţiilor Durata operaţiilor 2 min.123

CICLUL OPERAŢIILOR NR.2 Muncitor Y

Ordinea operaţiilor Durata operaţiilor 2 min.4567

CICLUL OPERAŢIILOR NR.3Muncitor Z

Ordinea operaţiilor Durata operaţiilor 2 min.8

125

Studii de caz910

B. KANBAN cu o cartelă

- folosit într-o multitudine de domenii industriale japoneze, este o tehnică ce combină sistemul push în ceea ce priveşte producţia propriu-zisă cu sistemul pull în ceea ce priveşte desfacerea şi livrarea produselor.

Aşa cum rezultă şi din schema fluxului KANBAN, prezentată în figura 4.4, diferenţa esenţială faţă de sistemul cu două cartele constă în faptul că, în acest caz, punctul de stocare a componentelor ce sosesc lipseşte. Aceste componente sunt livrate în mod direct punctului de utilizare din secţia B.

Fig. 4.3.

1

3

2

7

4 5 8

9

6 10

126

Studii de caz

EEEE

F

F

FFF

f

fff

fe

E

Ff

eeee

DMA DMB

Secţia de producţie A Secţia de producţie B

1.START

Containere KANBAN de la/spre alte secţii productive

Containere Linie de flux E - golKANBAN de prelevare Linie de flux F - plinCaseta colectoare KANBAN Planul de producţie zilnic

Legendă :

Fig. 4.4. Schema fluxului KANBAN cu o cartelă

2

4

Containere goale de la alte secţii

127

Studii de caz

Pe de altă parte, punctul de stocare al componentelor abia produse tinde să fie mai cuprinzător decât cel din cazul sistemului cu două cartele. Aceasta deoarece depozitul conţine stocuri produse în cadrul unui program ce împinge piesele în punctul de stocare respectiv chiar şi când secţia B încetineşte ritmul, sau chiar îşi încetează activitatea ca urmare a unor probleme de producţie sau calitate. În acest fel, punctul de stocare trebuie să fie capabil să cuprindă mai multe containere decât în sistemul pull descris anterior.

Pornind de la Start, cum e golit un container, muncitorii încep prelucrarea pieselor preluate dintr-un container disponibil. Astfel, când primul container este golit, un muncitor depune cartela KANBAN în caseta colectoare.

La fiecare jumătate de oră, un angajat trece cu un cărucior pe la toate casetele colectoare de KANBAN, lăsând containerele pline şi KANBAN-urile prelevate în turul precedent şi colectând alte cartele KANBAN din respectivele casete.

Operaţiunea 2 indicată în figură constă în fixarea unei cartele KANBAN pe un container plin cu piese din secţia A şi predarea acestuia la secţia B. La nivelul depozitului secţiei A (DMA) sunt menţinute containere pline, containerele goale fiind colectate periodic de la secţiile utilizatoare de componente şi transferate secţiilor ce produc aceste componente.

În comparaţie cu alte sisteme de gestiune a stocurilor, KANBAN se detaşează ca importanţă în direcţia reducerii substanţiale a acestora. Astfel, din punct de vedere al nivelului stocului (sau al timpului de acoperire a producţiei), KANBAN se situează între sistemul de producţie în flux continuu şi cele gestionate cu ajutorul MRP (vezi fig.4.5).

Aşa cum reiese şi din figura 4.5, cu cât este mai dificilă corelarea necesarului de componente cu cererile de produse finite, cu atât este mai probabil ca stocurile să crească.

Sistemul ROP (Reoder Point System) este tipic firmelor caracterizate de durate mari între fabricarea şi utilizarea componentelor. Cu cât produsele au un grad mai mare de complexitate, cu atât stocurile cresc, în mare măsură datorită stocurilor intermediare dintre fazele producţiei.

Sistemul MRP (Material Requirements Planning), specific întreprinderilor ce fac comenzi pe loturi, nu bucată cu bucată (ca JIT), a reuşit să asigure acestora legătura mai strânsă între necesarul de componente şi cel de produse finite, conferind realism planului produselor finite. Aplicarea MRP s-a impus în cazul multor firme americane, ca urmare a timpului destul de mare afectat reechipării maşinilor.

Dacă întreprinderile însă ar reuşi să reducă timpii de reutilare, astfel încât MRP să devină eficace în reducerea la minimum a stocurilor, paradoxal, acelaşi sistem MRP şi-ar pierde utilitatea, fiind preferabilă adoptarea unui sistem de tip KANBAN.

MRP-ul calculează corect necesarul de componente pornind de la planul de producţie, dar, ceea ce este corect în momentul calculului se poate dovedi eronat mai târziu, datorită faptului că dimensiunea loturilor este mare, iar termenele de livrare lungi (mai multe săptămâni).

În această perioadă se pot înregistra întârzieri sau variaţii de programare astfel încât, poate apare situaţia în care lotul produs să nu mai fie necesar, conform planului principal actualizat.

3

128

Studii de cazSistemul KANBAN cu două cartele, care a dat cele mai spectaculoase

rezultate la Toyota Motor Companies, are valenţe ce-i permit apropierea de

sistemul de tip continuu. Aceste valenţe se manifestă ca rezultat al limitării varietăţii modelelor create şi folosirea unor tehnici noi vizând reducerea timpilor de reutilare ceea ce, ca efect, ar reduce perioada dintre momentul fabricării părţilor, componentelor şi momentul utilizării acestora.

NIVELUL STOCULUI (TIMP DE ACOPERIRE)

Sistemul KANBAN cu o cartelă, aplicat cu succes la firmele Kawasaki şi Nihor Radiator, a dus la simplificarea şi uniformizarea procesului de fabricaţie până la stadiul în care stocurile pot fi reduse la câteva minute acoperire. Această performanţă însă, este datorată unor condiţii specifice legate de existenţa unui mix foarte limitat de produse şi a unui număr redus de faze de fabricaţie. De asemeni, se impune a sublinia că, în cadrul acestor întreprinderi s-au luat măsuri eficiente privind eliminarea oricăror surse de întârziere în producţie sau livrări, măsuri legate

Facilităţi privind corelarea necesarului de componente cu planul de produse finite

Corelare dificilă

Tipul de sistem

Continuu Kanban - 1 cartelă

Kanban - 2 cartele MRP ROP

Luni

Zero

Minute

Săptămâni

Ore

Zile

Fig. 4.5.Sisteme de gestiune a stocurilor

Corelare strânsă

129

Studii de cazde gradul de calificare şi participare al forţei de muncă, de reducerea drastică a timpilor de reutilare şi de asigurare a calităţii.

Sistemul de tip continuu este caracteristic firmelor ce produc în flux, fiecare linie de producţie fiind dedicată unui singur model. De menţionat este faptul că, acest sistem se referă la natura fluxului de materiale şi nu la mecanismul de control al fluxului. Aceasta deoarece, dacă o firmă practică un flux rapid dar incorect, atunci se poate spune că orice alt sistem de gestiune a stocurilor îi este favorabil, în sensul reducerii nivelului acestora.

De fapt, firmele ce au adoptat sistemul continuu sau KANBAN cu o cartelă nu resimt foarte acut necesitatea de a se preocupa intens de nivelul stocurilor lor, în acest fel sistemele lor de gestiune simplificându-se.

Firmele caracterizate de stocuri potenţiale ridicate vor adopta însă sisteme de gestiune atent analizate, de tipul KANBAN-ului cu două cartele sau, după caz, a MRP-ului.

Cele mai grave probleme generate de stocuri sunt caracteristice firmelor ce adoptă ROP-ul, supravieţuirea acestora fiind în permanenţă compromisă de posibilităţile de finanţare a stocurilor.

Ieşirea din această situaţie poate impune acestora adoptarea KANBAN-ului cu două cartele, a MRP-ului, sau furnizarea unui unic produs/serviciu, care să prezinte stabilitate pe piaţă.

130

Bibliografie

A.Dayan-Manuel de la distribution,Les Editions d’organisations,Paris,1987 D.Lindon-Le Marketing,Ed.’’Fernand Nathan’’,Paris,1981 Ana Lucia Ristea-Distributia marfurilor,Ed.Didactica si Pedagogica Bucuresti,1996 B.Rosembloom-Marketing channels,The Dryden Press,Chicago 1983 Ph.Kotler-Managementul marketingului,Ed.Teora,Bucuresti,1997 C.Florescu-Strategii in conducerea activitatii intreprinderii,Ed.Enciclopedica,1987 P.Malcomete-Lexicon de marketing,Ed.Junimea,Iasi 1994 A.Tordjman-Le commerce:son prix,ses services,Analyse financiere,1984 Ana LUCIA Ristea-Distributia marfurilor,Ed.Didactica si

Pedagogica,Bucuresti,1996 Branza A.,C-tin Nita,Florin Al.Luca-Auditul in marketing,Ed.Ecran Magazin,1999 Bowersox D.J., Closs D.J., 1999, Logistical Management: the Integrated Supply

Chain Process, McGraw Hill, New York Douglas, L., Stock, J., - Strategic Logistics Management, 3th ed. Homewood,

Boston, 1992 Cox, A., (1996). Relational competence and strategic procurement management:

towards an entrepreneurial and contractual theory of the firm. European Journal of Purchasing & Supply Management

Cristopher, M. (1992) Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, London.

Chora, Sunil & Meindl, Peter – Supply Chain Management, Person Prentice Hall, New Jersey, 2004;

Gattorna, J.,L., - Managementul Logisticii şi distribuţiei, Ed. Teora Bucureşti,1999 Copacino William C. ; “Supply Chain Management”-The Basics and Beyond, St

Lucie Press Florida, USA, 2000. Philip Kotler si Bernard Dubois, "Marketing - Management", Dunod, Paris, 1992 M. Pricop si Gh Basanu : “Managementul Aprovizionarii si Desfacerii

Ed.Economica, Ed a III a, 2004 Rushton Alan; Walker Steve : International Logistics Supply Chain Management:

From Local to Global Edition: 1st Author(s): ISBN10:  074944814 Kogan Page Ltd R.W. Hass, "Industrial Management Marketing", Kent Publishing, Boston,

Maasachusetts, 1986 New S.J., Westbrook R. (edited by), 2004, Understanding Supply Chains: Concepts,

Critiques and Futures, Oxford University Press, Oxford. Williamson, O. E. (2008). "Outsourcing: Transaction cost economics and supply

chain management." Journal of Supply Chain Management 44(2): 5-16. Zuckerman A., 2002, Supply Chain Management, Capstone Publishing/John Willey. Freytag, P. V., Clarke, A. H. (2001). Business to business market segmentation.

IndustrialMarketing Management, 30, 473-486.

e-biblioIndustrial Marketing Management, Copyright © 2008 Elsevier Inc.

http://logistics.about.com/library/blalsc100853.htmhttp://www.sciencedirect.com/science/journal/00198501

131

Model de grila de examinare

1.Clasificarea materialelor dupa sistemul ABC se face in functie de criteriul; a. de consum b. de valoare c. ambele

2.Orizontul complementar este:a. termenul de aprovizionareb. termenul de fabricatiec. durata de regrupare

3.Orizontul de programare a producţiei se refera la:a. termenul de aprovizionareb. termenul de fabricatiec. ambele cumulated. termenul de livrare

4.Deciziile statice se bazeaza pe date din: a. Trecut b. Prezent c. Viitor

5.Pe termen mediu se lucreaza la nivel de : a. comanda b. articol c. referinte

6.Planul director de fabricatie nu este sinonim cu planul global de cereri materiale : A/F

7.Calculul necesarului Brut/Net de materii prime si materiale se face pe termen a. Scurt B / Nb.Lung B / Nc. Mediu B / N

8.Metoda MRP-(Planificarea Cererilor Materiale) este o tehnica de gestiune a:a. nomenclaturii de fabricatieb. stocurilor de produse finitec. stocurilor de materii prime

9.Ajustările planului global de cereri se fac de către:a. serviciul comercialb. serviciul producţie

10.Gamele simplificate de fabricaţie sunt necesare pe :a. termen lungb.termen mediuc.termen scurt

11.Costurile administrative sunt: Interne/Externe întreprinderii

12.In cadrul modelului lanţului de valoare controlul stocurilor se caracterizează ca activitate de sprijin: A / F

13.Sistemul de gestiune a producţiei este un centru de decizie: a. Operaţional b. Tactic c. Strategic

132

14.Cheltuielile de stocare cresc proporţional cu:a. mărimea stoculuib. durata de reaprovizionarec. durata de stocare

15.Cererea de consum a stocului nu este sinonima cu cantitatea vânduta: A/F

16.Reducerea imobilizărilor este interesul: a. producatorului b. beneficiarului

17. Evitarea rupturilor de stoc este interesul :Producatorului/Beneficiarului

18.Asociaţi si ordonaţi următoarele noţiuni economice:a. Necesarul de resurse materiale pentru consum b. Surse pentru acoperirea necesarului de consum c. Necesar pentru realizarea programului de producţie d. Alte resurse interne e. Necesarul pentru formarea stocului de resurse la sfirsitul perioadei de gestiune f. Surse interne ale întreprinderii

19.O modificare a unei comenzi a clientului afectează:a. partea angajata a PD b. partea neangajata a PD c. costurile

20.Durata de livrare defineşte următoarea perioada de timpa. momentul de lansare a unei comenzi si momentul primirii reperuluib. momentul lansării in fabricaţie si momentul livrăriic. durata de transport intre furnizor si producător

21.Obiectivele principale ale gestiunii stocurilor sunt:a. determinarea mărimii optime a comenzii de aprovizionareb. determinarea frecventei de aprovizionarec. reducerea rupturilor de stoc

22. Elasticitatea cererii în raport cu preţul pentru produsele industriale este ………, datorită aspectului…… al cererii

23.Urmărirea producţiei se face la nivel:a. strategicb. tacticc. operaţional

24.In cadrul modelului lanţului de valoare procurarea materialelor nu este activitate primara: A/F

25.Urmatoarele criterii de apreciere a furnizorilor sunt obiective/subiective:a. chestionarea de piata O/Sb. experienta manageriala O/Sc. modalitatea de actiune in cazul reperelor refuzate O/S

133

d. evolutia in timp a preturilor de vanzare O/Se. derularea contractelor anterioare O/S

26.Urmatoarelor criterii de apreciere a furnizorilor se refera la furnizori curenti/potentiali:

a. serviciile pe care le ofera C/Pb. experienta manageriala C/Pc. modalitatea de actiune in cazul reperelor refuzate C/P

27.In evaluarea furnizorilor, următoarele criterii se încadrează in categoriile: Servicii/ Management

a. informarea clienţilor potenţiali S/Mb. utilizarea eficienta a resurselor S/Mc. politica de preţ S/Md. politica de distribuţie S/Me. service post vânzare S/Mf. servicii financiare S/Mg. natura si calitatea relaţiilor cu clienţii S/Mh. medierea conflictelor S/M

28.Ordonaţi etapele următoare cu privire la relaţia cu furnizorii:a. Testarea credibilităţii b. Selecţie c. Evaluare

29.Precizaţi care dintre criteriile de mai jos pot reprezenta atuuri concurenţiale pentru un furnizor:

-calitatea resurselor oferite -preţul-respectarea condiţiilor de livrare -potenţialul financiar -flexibilitatea-capacitatea manageriala-serviciile după vânzare-capacitatea tehnica de proiectare-capacitatea de producţie.

30.Vânzarea prin franchising se intilneste in cazul distribuţiei a.Selectiveb.Exclusivec.Intensive

31.In cazul recumpararii modificate vânzătorul si clientul au interese: Convergente/Divergente

32.In cazul Sistemelor verticale de marketing se manifesta duplicarea serviciilor A/F

33.Ordonati crescator dupa importanta in orizontul de timp a urmatoarelor obiective ale segmentarii :

a. stabilirea strategiei Ib.stabilirea tacticii IIc. evaluarea comportamentului de cumparare. III

34.Piata industriala are urmatoarele caracteristici: a. cantitatea de produse este mare b. nu exista cerere compusa c. multi clientid. cumparatori profesionisti

134

35.Decizia de achizitie pe piata industriala are la baza :a. criterii obiectiveb. elasticitatea inversac. criterii de reciprocitated. criterii de moda

36.Produsul prezinta urmatoarele caracteristici PI/PB:a. se poate produce in cadrul firmeib. se consuma imediatc. ambalarea nu are rol promotionald. natura tehnica

37. Personalul de vinzare prezinta urmatoarele caracteristiciPI/PB:a. pregatire tehnicab. pregatire economica c. buget redus de formare

38.Pretul PI/PB:a. e mai important decit calitateab. are rol promotionalc. are la baza competitivitatea produselord. se stabileste prin negociere

39.Segmentarea pietei serveste la:a. estimarea cereriib. crearea de grupe omogene de clientic. influentarea comportamentului de cumparared. nu este succesiva elaborarii unei strategii

40.Segementarea de nivel I-macrosegmentarea se efectueaza pe baza de criterii :a. geograficeb. organizationalec. personal din compartimentele de specialitate

41.Modelele neoperationale de caracterizare a comportamentului de cumparare prezinta caracteristicile :

a. variabile calitativeb. sunt subiectivec. variabile cantitative

42.In cazul sistemelor de distributie multicanal liderul nu este intotdeauna producatorul. A/F

43.Cererea derivata este caracteristica: PI/PB

44.Distributia selectiva acopera piata integral . A/F

45.Caracteristicile relatiei client-furnizor reprezinta factor de segmentare de : a. nivel I b. nivel II

46.Ordonati descrescator, dupa importanta, factorii de influenta ai pretului pe piata industriala :

a. costul b. valoarea produsului la client c. sistemul legislativ d. valoarea produsului

47.Marimea firmei este indicator de criteriu:

135

a. geografic b. organizational c. demografic

48. Canalul de distributie pe piata industriala are caracteristicile:a. control usorb. Scurt c. intermediari eterogeni

49.Decizia de alegere a intermediarului pe piata industriala are la baza criterii a. emotionale b.performante c. imagine

50.Canalul de distributie este format din :a. intermediari b. vinzatori c. producatori d. francizati

51.Dizolvarea cererii este caracteristica :a. cererii combinate b. cererii derivate

52.Pe piata industriala nu este mai importanta ritmicitatea livrarilor decit pretul: A/F

53.Pe piata industriala nu se lucreaza cu mai multi furnizori: A/F

54.Bugetul promotional se axeaza pe urmatoarele componente comparativ pe cele doua piete PI/PB :

a. personalul de vinzare PIb. publicitate PBc. reclama PB

55.Caracteristicile estetice ale produsului au rol important pe: PI/PB

56.Recumpararea directa se transforma in recumparare modificata in beneficiul :a. cumparatoruluib. vinzatorului

57.Structura organizatorica coordonata pe canalul de distributie corespunde :a. sistemelor verticaleb.sistemelor orizontale

58.Profitul se imparte proportional in cazul sistemelor de distributie :

a. integrate b. contractuale c. franciza

59.Obligatia de a nu vinde marci concurente apare in cazul distributieia. a.selective b.exclusive c. intensive

61.Marimea lui qs din formula volumului desfacerii depinde de :a. stocul de produse finite de pe canalul de distributie

136

b. trendul pe baza vinzarilor anterioarec. dinamica cererii

62.Precizati in ce categorie de servicii ( Conceptie, comercializare, Valorificare) se incadreaza cele enumerate in lista de mai jos:

-Consulting C c V -Cesionare licente C c V -know-how, C c V-revizie, C c V-garantie, C c V -leasing, C c V -factoring C c V

63.Clasificati in doua categorii de functii, Logistice si Promovare, urmatoarele activitati: -conducerea canalului de desfacere L / P-colectare L / P-sortare L / P -service post cumparare L / P -finantare L / P-depozitare L / P -transport L / P -furnizare de informatii L / P

64.Precizati operatorul de canal asupra caruia se concentreaza responsabilitatile strategiei de comunicare(Push/pull) in cazul :

a. intermediarul P/pb. consumatorul P/p

65.Elementele care sunt implicate in caracterizarea comportamentului clientului industrial din punct de vedere organizational, sunt:

a. marimea si gradul de specializare a clientuluib. localizarea geograficac. politicile de achizitionare utilizate.d. pozitia departamentului de achizitie in structura organizatorica

137