Introducere Capacitatea unei organizaii de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Gestiunea politicii de personal i dezvoltarea potenialului uman al unei organizaii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii eficientei muncii. Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor, strategiilor, schimbarilor urmate de acesta de-a-lungul vietii sale. Aceasta depinde n foarte mare masura de experientele sociale si educationale care o preced sau o nsotesc. Gestiunea carierei angajatilor trebuie sa porneasca de la cunoasterea acestor etape de evolutie si nevoile lor specifice care, n acelasi timp, difera foarte mult de la o persoana la alta. n consecinta, elaborarea si derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajatilor vor avea drept baza un program de apreciere a salariatilor, care sa fie capabil sa ofere o imagine ct mai fidela a potentialului si performantelor acestora. n functie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strnsa corelatie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce priveste forta de munca. Gestiunea carierei reprezinta un element important n strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica a resurselor umane ale organizatiei, n special cu evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor. Deseori managementul politicii de personal este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajailor, fr a fi perceput ca o activitate util a organizaiei. Din acest motiv este deseori neglijat de ctre instituii, care consider planificarea i implimentarea politicii de personal ca o risipa inutil de timp i de resurse. Din acest motiv se realizeaz adesea avansari pe posturi n mod arbitrar, pe impulsul necesitilor de moment. Apar astfel distorsiuni n realizarea activitatilor curente, fiind afectat performana. Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene curente n numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea

ntre firme si ntre ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea planificarii carierei si practicarii managementului acestuia. Planificarea si dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie sa armonizeze interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita ca un proces de evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de dezvoltare n cadrul organizatiei si de stabilire a obiectivelor si planurilor de orientare n cariera profesionala, realizate prin echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere. Prin evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane realizata pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul n munca, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului detinut se contureaza directia spre care este orientata evaluarea. Desi punctul de plecare l constituie aprecierile sau realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor fiind astfel indisolubil legata de gestionarea carierei angajatului. Capitolul 1.Evaluarea performantelor profesionale 1.1. Performanta profesionala. Consideratii preliminare Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata n vederea determinarii gradului n care angajatii unei organizatii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin. ntr-un sens mai larg, A. Manolescu1[1] considera ca evaluarea performantelor este o actiune sau un anumit tip de activitate cognitiva tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriului sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.

1[1] Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane ed. 4, Editura Economica, 2003, pag. 382

P. Lematre2[2] defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori n scopul discutarii cu acestia a progreselor nregistrate si a masurilor necesare a fi luate n viitor. Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Basquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obtinerea informatiilor, ntr-un sistem de ierarhie manageriala privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu. procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat. pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile sistemul de obtinere al informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este n strnsa concordanta cu ierarhia manageriala.

-

-

Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performantelor presupune o modificare a starii de spirit, necesitnd o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest caz managerii trebuie sa ndeplineasca rolul de consultanti, acordnd atentie formarii si perfectionarii personalului. Un rol esential n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influentei relatiei afective dintre evaluat si evaluator. n practica procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete n care se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate. Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic, att pentru organizatie ct si pentru indivizi numai daca se efectueaza n mod corect.

2[2] Vlasceanu, M., Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993, pag. 93

Corectitudinea determinarilor depinde n mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea determinarilor echivalenta rezultatelor omogenitatea interna sensibilitatea instrumentelor folosite.

Spre deosebire de analiza postului care se refera la continutul si cerintele postului, care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaza asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia. Evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri att asupra comportamentului n munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, ct si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora. Potrivit literaturii de specialitate, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activitati distincte: evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane evaluarea comportamentului evaluarea performantelor.

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul n munca, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului detinut. Desi punctul de plecare l constituie aprecierile sau realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor. Aceasta activitate aduce n prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderarii multor aspecte ale evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrnsa de oportunitati poate da nastere unor sperante false sau nerealiste.

Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestari de comportament care sunt legate sau se ncadreaza n caracteristicile de performanta. Aceasta evaluare evidentiaza ce fac angajatii n exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea comportamentului estimeaza, de fapt, gradul n care un angajat se integreaza n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. Evaluarea performantelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi n functie de specificul acestora, reflectnd ndeosebi calitatea activitatilor anterioare. n cadrul organizatiei exista doua sisteme de evaluare a performantelor: sistemul formal si sistemul informai. Evaluarile informale se realizeaza prin observatii, conversatii sau examinari cumulate n timp, ele putnd fi influentate de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale. Cu toata doza lor de subiectivism, evaluarile informale sunt la fel de importante n influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile ntreprinse ntr-o maniera mult mai formala. Avantajul unui sistem informai de evaluare a performantelor consta n aceea ca necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. Evaluarea informala este folosita n situatiile n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibila ntreruperea activitatii angajatilor respectivi. Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi n conformitate cu prevederile legislatiei n domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date sau informatii ct mai corecte si ct mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevarat dect n cadrul unui sistem de evaluare formal. Organizatiile mari, desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o deosebita atentie evaluarii formale. Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul ca presupune, n primul rnd, o evaluare continua, regulata si sistematica a performantelor, n al doilea rnd, este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat n sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului dect un sistem sau un program informai. Evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata uniform, consemnarea n scris a observatiilor si impresiilor, n acest caz, managerii sau superiorii pot compara evaluarile de performanta ale subordonatilor lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistenta acestora. Daca se are n vedere ca se realizeaza o atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si procedurilor de evaluare, iar standardele si

criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil, reactiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinta de a da evaluarii o anume partinire este mult diminuata. Evaluarea formala a performantelor reprezinta, n cele din urma, un proces continuu, sistematic si autoreglator. 1.2.Surse de erori n procesul de evaluare Probleme ntlnite n evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme dect rezolva. Multe organizatii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare si nu se poate spune ca asta i afecteaza prea tare. Chiar si cele mai bine puse la punct si ndelung folosite scheme de evaluare a performantelor au numeroase dezavantaje. Am ncercat sa sintetizam cteva dintre acestea: Probleme administrative E nevoie de bani si timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere sa se pregateasca si sa alcatuiasca planuri de succes pentru evaluarea performantelor. Interviurile de evaluare a performantelor nseamna timp, departe de munca propriu-zisa, att pentru cel evaluat dar si pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate fi prins n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar saptamni. Probleme de implementare Exista ntotdeauna pericolul ca sistemul sa nu fie folosit n scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la nasterea sistemului. Se cade de multe ori n capcana de a crea asteptari nerealiste. De exemplu, sistemele care creeaza asteptari de promovare pe plan profesional vor determina frustrare si deziluzie n planul angajatilor, n momentul n care va dori sa se dezvolte sau va ncepe o destratificare prin reducerea numarului de manageri. Sistemele destinate identificarii nevoilor de pregatire a angajatilor i pot ncuraja pe manageri sa renunte la responsabilitatile lor de evaluatori si sa i ntrebe pur si simplu pe angajati ceea ce si-ar dori sa faca pentru ca apoi sa avanseze sarcina unui Centru de pregatire, daca acesta exista n cadrul organizatiei. Astfel, se poate ajunge n situatia n care sa se organizeze cursuri de pregatire si perfectionare, dupa bunul plac al angajatilor si nu dupa nevoile organizatiei. si legaturile dintre performanta si remuneratie pot avea efecte nedorite. Probleme legate de evaluare

Evaluarile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecatile pot aparea chiar si n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiva a informatiei negative. au toate un cuvnt de spus n generarea acestor prejudecati. Indulgenta joaca si ea un rol, evaluatorii judecndu-si angajatii mult prea dur. Chiar daca aceste dificultati nu apar foarte des n cadrul sistemelor orientate spre trasaturi, trebuie tinut minte ca nici un sistem nu este imun la greseli. n cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aparea probleme legate de masurarea acestora. Exista si probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtnd laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitatii depuse de catre individ ci depind si de alti factori: situatia economica, variatiile inerente procesului de munca, lipsa sustinerii din partea celorlalti angajati poate chiar si din partea evaluatorului. Chiar daca evaluarea performantei postului actual este corecta, pot aparea erori atunci cnd, pe baza evaluarilor legate de momentul prezent se fac predictii pentru posturi mai nalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinte diverse, pretndu-se la abordari diferite. Desi nu toate problemele mentionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. Dupa evaluarea costurilor, a riscurilor si a beneficiilor eventuale, poti ajunge n situatia de a decide daca ai sau nu o reala nevoie de acest sistem. ntr-o organizatie puternic mecanicizata, n care exista sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu usurinta un sistem de evaluare a performantelor. Dar daca n cadrul organizatiei angajatul face mai mult dect sa raspunda unei masini si sa ndeplineasca o secventa predeterminata de actiuni, n acest caz, sistemele de evaluarea performantelor pot duce la cresterea beneficiilor obtinute. Daca sistemul este construit n asa fel nct sa poata functiona fara obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezinta nimic altceva dect o pierdere de timp si bani. Surse de erori n evaluare. Erorile care apar n procesul de apreciere profesionala sunt cauzate de o serie de factori, care pot sa altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaza celor care evalueaza, dar frecventa aparitiei lor este favorizata de natura metodei utilizate. n procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaza sa stie unde si cnd pot apare aceste erori, dar si cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta n continuare principalele erori care pot aparea n sistemul de apreciere: . Subiectivismul evaluarii - reprezinta un tip de erori care se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Elemente precum vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor

evaluari deformate iar controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru i afecteaza aprecierea. . Standardele variabile de la un salariat la altul - n evaluarea salariatilor, managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reactie negativa. Este o situatie care apare si atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntrun mod ambiguu. Chiar daca un salariat a fost evaluat pe baza acelorasi criterii, perceptia acestuia poate fi total diferita. n concluzie, cel care efectueaza evaluarea trebuie sa foloseasca aceleasi standarde pentru toti salariatii si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba corectitudinea evaluarii. . Evaluarea de moment - reflecta faptul ca, n aprecierea globala a salariatului, cel care evalueaza trebuie sa realizeze un echilibru n ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor vechi. Numeroasele cercetari efectuate au dus la concluzia ca evenimentele recente au o influenta mai mare n aprecierea finala, ele avnd un impact mai puternic iar salariatii simt acest lucru si devin mai constiinciosi atunci cnd se apropie perioada acordarii calificativelor. n acelasi timp unii salariati ncearca sa profite de acest factor de moment pentru a intra n gratiile sefului n perioada dinaintea evaluarii. . Severitatea evaluatorului - unii manageri pot crea imaginea ca toti salariatii sunt foarte apropiati ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare", avnd ca rezultat faptul ca erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor. . Eroarea de contrast - evaluarea se efectueaza pe baza unor standarde stabilite naintea evaluarilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor ntre ele si nu cu standardele de performanta. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup, pot fi mai performante dect cele mai bune dintrun grup. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului. . Efectul criteriului unic. n situatiile n care natura activitatii desfasurate impune evaluarea performantei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaza avnd n vedere un singur criteriu, angajatii sunt tentati sa se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilalti factori

relevanti ai performantei. Rezulta deci o evaluare limitata, existnd totodata dorinta sau motivatia de a ignora celelalte criterii sau factori relevanti ai performantei, deci o scara unidimensionala este inadecvata. . Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performantei determinata de faptul ca evaluatorul evalueaza un individ n general sau un angajat n mod special ca avnd performanta nalta sau scazuta, ca fiind corespunzator sau necorespunzator, prin luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performantei, ignorndu-le pe celelalte. Gary Johns3[3] sustine ca eroarea halou apare atunci cnd evaluarea unei trasaturi influenteaza evaluarea unei alte trasaturi. Efectul sau greseala de halou reprezinta tendinta unui evaluator de a se lasa impresionat de o anumita trasatura a unei persoane, fara a tine seama si de alte caracteristici ale acesteia. Daca un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trasaturi, poate aparea tendinta de a fi notat n mod similar si n ceea ce priveste alte caracteristici ale performantei, realizndu-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifica faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a persoanei evaluate poate sa le denatureze pe celelalte, denaturnd nejustificat continutul evaluarii n ansamblu. . Eroarea evaluarii"logice". Aceasta se refera la relatia strnsa care se presupune ca ar exista ntre aspectele notate si care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric n mintea evaluatorului. Ea consta n tendinta evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor asa zis "logice" si mai putin psihologice. n vederea obtinerii unei eficiente maxime, aprecierea performantelor trebuie sa se integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care trasaturile fundamentale ale responsabililor acestor activitati trebuie sa fie profesionalismul, corectitudinea si credibilitatea. Mai mult dect, n orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune ca n actiunile lor, managerii trebuie sa se bazeze pe un cod de etica, derivat din cultura organizationala, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate si cunoscute de personalul organizatiei.

3[3] Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane ed. 4, Editura Economica, 2003, pag. 402

Orice modificare brusca poate genera, n egala masura, nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbarile trebuie pregatite atent, justificate si mediatizate, astfel nct sa fie pe deplin ntelese, iar personalul sa aiba ragazul modificarii comportamentului lui. Astfel, n SUA, un numar mare de cazuri judecatoresti au vizat evaluarile de performanta. Pentru diminuarea influentei factorilor subiectivi, o serie de agentii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaza ca evaluarea performantelor trebuie legata strict de functie si sa nu fie discriminatorie. n multe hotarri judecatoresti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vrsta, rasa, s-a dat cstig de cauza persoanelor care au fost supuse acestor inechitati. n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa ndeplineasca urmatoarele conditii: atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor, n scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existenta unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului; cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata; pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte; consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si mbunatateasca rezultatele. 1.3.Scopurile si obiectivele evaluarii performantelor Desi literatura de specialitate prezinta multe argumente pro si contra n legatura cu evaluarea performantelor, cele mai numeroase sustin totusi evaluarea formala a performantelor, evidentiind, totodata, cele mai importante obiective ale acestei activitati. Scopurile evaluarii. Majoritatea organizatiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performantelor, att pentru personalul de conducere ct si pentru cel de executie. Un element mereu discutat este acela al legaturii dintre evaluarea performantelor si stabilirea unui mod corect de

remunerare. Daca plata nu se face n functie de performante, fiecare angajat primind o suma de bani proportionala cu contributia sa n cadrul companiei, problema mai sus mentionata nici macar nu apare. Daca nsa criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baza evaluarea performantelor, si "X" primeste mai mult dect "Y" pentru ndeplinirea acelorasi sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care sa permita stabilirea remunerarii n cel mai echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performantei sunt cele mai evidente solutii. Apare nsa o problema. Daca angajatii si dau seama ca interviurile de evaluarea performantei are drept unic scop stabilirea remunerarii, toate celelalte elemente urmarite, pierd din importanta, n fata argumentului financiar. Solutia pragmatica este de a trata aceste interviuri separat, la intervale mari de timp, eventual cteva luni si astfel, interviurile de evaluarea performantei putnd ndeplini scopuri diverse. Practic, toate organizatiile evalueaza performantele angajatilor, ntr-o modalitate sau alta. Proiectarea si implementarea unui sistem pentru evaluarea performantelor necesita raspunsuri la sase ntrebari esentiale4[4]: (1) De ce se evalueaza performantele? (2) Care performante se evalueaza? (3) Cum se evalueaza? (4) Cine trebuie sa evalueze? (5) Cnd se evalueaza performantele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evaluarii performantelor angajatilor provine din dorinta managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informatiile care se obtin n urma evaluarii performantelor pot fi ierarhizate dupa scopuri, n ordinea importantei. n plus, cunoasterea performantelor ajuta la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au n vedere conflictele ntre membrii organizatiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obtinerea de recompense si4[4] Stanciu, R. s.a., Managementul resurselor umane - Aplicatii practice, Editura BREN, Bucuresti, 2000, pag. 127

oportunitati, i determina pe indivizi sa doreasca sa fie corect evaluati. Ca urmare a diferentelor dintre obiectivele organizatiei si obiectivele individuale ale angajatilor apar si trebuie rezolvate conflictele organizatie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaza prin asigurarea convergentei ntre cele doua grupuri mari de obiective. n lucrarea sa, N. Pnisoara5[5] identifica prin evaluarea performantelor: "atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostica n sensul cunoasterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat si nteles succesul organizatiei ca atare; a doua perspectiva este una de natura formativa n sensul jalonarii potentialului de dezvoltare a angajatilor si a nevoilor de pregatire profesionala a acestora". n continuare, evaluarea trebuie gndita ca un proces bine nteles de angajati si ca un "motivator" pentru performantele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizatiei trebuie astfel gndit nct sa se tina cont de specificul general al companiei, nefiind considerat doar o activitate n sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizationale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evaluarii, masuri de dezvoltare organizationala, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de cariera, sistemul promovarilor si retrogradarilor. Obiectivele evaluarii. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Un alt punct de vedere sustine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare n obiective organizationale, psihologice, de dezvoltare si procedurale. Obiectivele evaluarii performantelor prezinta deci o mare diversitate, au n vedere numeroase functii sau functiuni organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. Importanta acordata diferitelor obiective, depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, daca obiectivul principal al evaluarii performantei l constituie recompensele, evaluarea respectiva trebuie sa aiba la baza performanta efectiva si sa constituie o parte componenta a sistemului de recompense. Daca obiectivul principal al evaluarii performantei l constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare diferita care sa aiba n vedere performanta potentiala ntr-un post. Tot n cazul promovarilor sau al altor obiective administrative, practica manageriala5[5] Pnisoara I.O., Pnisoara G., Managementul resurselor umane Ghid practic, ed. a II a, Editura Polirom, Iasi, 2005, pag. 150

dovedeste ca evaluarea performantei prezinta o nuanta de indulgenta mai accentuata, n timp ce, pentru situatiile de cercetare, evaluarea performantei pastreaza cerinta de obiectivitate relativ constanta6[6]. Daca evaluarea performantei este folosita pentru stimularea dezvoltarii personalului ca resursa, evaluarea va urmari obtinerea unor date si informatii adecvate. De asemenea, n timp ce unele obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual si organizational. De fapt, ntre obiectivele organizationale ale evaluarii performantei si cele individuale exista, n cele din urma, o conditionare reciproca. Prin urmare, definirea ct mai precisa a obiectivelor evaluarii performantei si ntelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza ct mai legala protejeaza att organizatia, ct si pe angajatii sai. De asemenea, evaluarea performantei poate fi folosita n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului, avnd un rol important n consolidarea si mbunatatirea performantei, precum si n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire. Acest obiectiv situeaza superiorul ierarhic n rolul de sustinator care, avnd posibilitatea de a evidentia punctele forte si punctele slabe ale subordonatilor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalitati de realizare a performantelor. ntr-un astfel de rol, creste, de asemenea, ncrederea subalternilor n competenta si obiectivitatea superiorilor ierarhici; . identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performantelor poate semnala unele carente n pregatirea personalului, poate furniza date si informatii privind punctele slabe sau potentialul angajatilor care urmeaza sa beneficieze de perfectionarea pregatirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitatilor si aptitudinilor necesare ocuparii diferitelor posturi, precum si a nivelului minim de performanta.

6[6] Mathis, R. s.a., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,1997, pag. 154

Astfel, evaluarea performantei poate determina necesitatile individuale de pregatire ale angajatilor, care, n consecinta, pot fi ncadrati n anumite forme de pregatire. Chiar un angajat care a obtinut performante bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara promovarii ntr-un post de nivel superior; . discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluarii performantei ofera superiorilor si subordonatilor posibilitatea realizarii unor asemenea discutii. Pe baza performantei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de mbunatatire a performantei n vederea realizarii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat n functie de propriile performante si de obiectivele organizationale; . integrarea planificarii resurselor umane n cadrul celorlalte activitati de personal, oferind date si informatii pentru inventarele de aptitudini si crend, totodata, baza necesara pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum si pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; . validarea programelor de selectie, deoarece programele de evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii despre calitatea sistemelor de selectie, permitnd totodata si identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare; . sporirea motivatiei angajatilor, deoarece existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational, generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei n ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta; . mbunatatirea relatiei manager-subordonati, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonatilor n vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere;

. mbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii ntre manageri sau superiori si subordonati, deoarece evaluarea performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce n ce mai bine; . aplicarea principiului oportunitatilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum si n multe etape ale procesului de evaluare a performantelor, exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere necorespunzatoare. n concluzie, obiectivele evaluarii performantelor care, dupa cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizatie, fie spre individ prezinta o mare diversitate si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. Evaluarea formala a performantelor constituie un proces continuu, sistematic si autoreglator, care contine mai multe etape principale, ca de exemplu: . definirea obiectivelor evaluarii performantelor; . stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cnd se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitati n acest domeniu; . pregatirea si mediatizarea ct mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare; . stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora; . determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta; . stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora; . alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele si dezavantajele acestora; . evaluarea propriu-zisa a performantelor; . sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute;

. stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru prentmpinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor; . identificarea cailor de mbunatatire a performantelor si a viitorului comportament n munca; . consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe n vederea mbunatatirii acestora. De asemenea, preocuparile de mbunatatire a procedeelor de evaluare a performantelor, n scopul atingerii obiectivelor au dus, n cele din urma, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performantelor, care, dupa Gary Dessler7[7], poate cuprinde urmatoarele: . analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor si standardelor necesare evaluarii performantei; . integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomanda sisteme de evaluare care au la baza comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accepta, datorita rutinei, abordari mai putin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare; . transmiterea standardelor de performanta, att managerilor sau evaluatorilor ct si persoanelor evaluate; . folosirea dimensiunilor individuale ale performantei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu masurile globale ale performantei; . daca caracteristicile performantei nu pot fi definite n functie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credinta, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performantei bazate pe comportament ofera dovezi obiective si observabile, acestea sunt mult mai recomandate;7[7] Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice - Hall Inc., 1991, pag. 235

. pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor si tehnicilor de evaluare, n general si de aplicare a standardelor de performanta, n special; . un contact zilnic si substantial al evaluatorilor sau managerilor cu angajatii evaluati; . desi evaluarile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomanda mai multi evaluatori sau manageri care sa conduca evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor si partinirilor individuale ale evaluatorilor; . folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultanta sau ndrumare a angajatilor n vederea mbunatatirii performantelor obtinute. 1.4.Metode si tehnici de evaluare actuale Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor n munca sunt numeroase, iar evolutia acestora a nregistrat o dezvoltare continua. Aprecierea noastra, a oamenilor, asupra rezultatelor obtinute n diferite domenii de activitate este realizata, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordndu-se traditionalele note din sistemul scolar sau diferite calificative. n realitate, metodele si tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performantelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluarilor, ca urmare a utilizarii acestora, tot mai ridicata. Astfel, teoria si practica manageriala n domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase ncercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, cum ar fi8[8]: . scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pasi multipli,8[8] Mathis, R. s.a., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pag. 158

scala standardizata, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare a comportamentului; . metodele comparative de evaluare a performantei: compararea simpla sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distributie fortata; . tehnica incidentelor critice; . metoda listelor de verificare sau de control; . eseurile scrise; . analiza unui anumit domeniu; . testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta; . managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. 2.4.1.Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi si mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performantelor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principala a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n special, poseda sau nu o anumita calitate sau dimensiune profesionala. Principiul de baza al acestei metode consta n evaluarea angajatilor separat, n raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregatirea profesionala sau nivelul de cunostinte; initiativa; comportamentul n munca; disciplina muncii sau

prezenta la lucru (absente si ntrzieri) etc. n fig. nr. 19[9] se prezinta cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru masurarea performantei n raport cu dimensiunea calitatii.

Figura nr.1 Scale de evaluare grafice Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baza al acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaza niveluri de performanta de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel scazut sau de la calificativul foarte bun la satisfacator, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea sa marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala respectiv, pozitia unde considera ca se ncadreaza mai bine persoana sau caracteristica evaluata. Din acest punct de vedere, pe scala A nu9[9] Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti,2002, pag. 123

exista o definire corespunzatoare a evaluarii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue si neinformative. Scalele D si E ofera nsa mai multe definitii ale dimensiunii si niveluri ale evaluarii performantei (fig. nr. 1). Cunoscndu-se faptul ca exista mai multe tipuri de scale de evaluare grafica si diferite modalitati n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanta obtinut, subliniem ca unii evaluatori sau manageri prefera, dupa cum mentioneaza si unii specialisti din tara noastra, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notarile numerice (scala b), adesea, deranjeaza, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un continut semnificativ (fig. nr. 210[10]).

Figura nr. 2 Tipuri de scale de evaluare grafice

10[10] Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL,Bucuresti, 2002, pag. 125

n general, numarul de diviziuni ale unei scale de evaluare difera n limite destul de mari, dar ntotdeauna "media" ocupa o pozitie centrala. De asemenea, pentru o discriminare mai exacta a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaza mai multe diviziuni care sa nuanteze mai bine caracteristica evaluata sau nivelul de performanta atins, iar pentru marirea valorii discriminative a scalei se apeleaza la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 2). Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu: . sunt relativ usor de elaborat si de folosit; . pot include mai mult dect o dimensiune a performantei; . scorurile angajatilor pot fi comparate; . metoda este acceptata de evaluatori. Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisa a nivelurilor de performanta ale caracteristicilor avute n vedere si nu previn suficient aparitia erorilor de evaluare (eroarea tendintei centrale, eroarea halou sau nclinatia spre evaluari subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea ntelesuri sau semnificatii diferite pentru anumiti evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradatia scalei de evaluare sa nu fie bine proiectata. 1.4.2. Metode comparative de evaluare a performantei Metodele comparative de evaluare a performantei sunt: compararea simpla sau ierarhizarea, compararea pe perechi si compararea prin distribuire fortata. Aceste tehnici au n vedere identificarea performantei fiecarui angajat n raport cu ceilalti angajati, nu att n vederea ierarhizarii acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competitii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stapnit pentru a nu conduce la aparitia tensiunilor sau conflictelor interne. O aplicatie a tabelului din figura 1 poate fi realizata pe baza unei liste de cerinte concrete pentru posturi n domeniul managerial: - lucrul facut la timp;

- reactie rapida la reclamatii; - servicii prompte; - disponibilitatea fata de clienti; - amabilitate; - respectarea termenelor. Compararea simpla consta n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens descrescator, de la cel mai bun pna la cel mai slab, de la cel mai competitiv pna la cel mai putin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este cunoscuta si sub numele de "Ordonarea rangurilor"11[11]. Salariatii grupului sunt plasati n ordine, de la cel care a obtinut performanta cea mai nalta pna la cel cu nivelul cel mai scazut de performanta. Metoda este facila, dar prezinta dezavantajul ca marimea diferentei dintre performantele celor evaluati este egala, ceea ce nu corespunde totdeauna realitatii. De asemenea, ierarhizarea salariatilor poate fi influentata de subiectivismul evaluatorilor si de presiunile care pot sa apara din partea managerilor. Pe de alta parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performante superioare persoanelor cotate la fel, dar apartinnd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei consta n faptul ca evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanta cu performantele efective ale salariatilor. Ca urmare, metoda prezentata trebuie folosita n asociere cu o alta, complementara. Compararea pe perechi este potrivita atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocupa posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supusi evaluarii. Procedeul se repeta si se generalizeaza, pentru toti salariatii unitatii, daca numarul acestora nu este prea mare. Matematic, numarul perechilor de angajati evaluati este dat de relatia: Nperechi = n (n - 1) / 2 n care n este numarul total de salariati. n final, printr-un simplu program informatic se obtine ierarhia salariatilor unitatii pentru momentul evaluarii. n figura 3 sunt prezentate doua exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare

11[11] Zorlentian, T. s.a., Managementul organizatiei, Vol. I si II, Holding Reporter,Bucuresti, pag. 98

pe perechi; A,B,C, si D sunt salariati cu atributii identice sau apropiate12[12]. Metoda este importanta pentru ca permite realizarea evolutiei n cariera pentru fiecare salariat. Compararea prin distribuire fortata porneste de la premisa ca pot fi identificati salariatii corespunzatori diferitelor niveluri de performanta (5, de exemplu) care sa verifice distributia normala (Gauss). Dupa 13[13], nivelurile de performanta si ponderea salariatilor care corespund acestora este prezentata n Figura nr.3.

Semnul (+) pune n evidenta superioritatea relativa iar semnul (-) pune n evidenta inferioritatea relativa. Individul cu cele mai multe semne (+) se afla n fruntea grupului.

Figura nr.3 Este evident ca ponderea pe care Michael Armstrong o prezinta n tabelul mentionat este dependenta de numerosi factori si nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. 1.5.Interviul de evaluare n multe companii evaluarea este unilaterala si secreta. Prin urmare, poate ndeplini primele trei scopuri ale evaluarii si nu poate fi folosita n motivarea angajatului, analiznd performantele la locul de munca. O apreciere bidimensionala si deschisa solicita o ntrevedere ntre manager si subordonat, bazata pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalitati de rezolvare a problemei este de obicei recomandata, ncurajnd subordonatul sa vorbeasca liber12[12] Stanciu, R. s.a., Managementul resurselor umane - Aplicatii practice, Editura BREN, Bucuresti, 2000, pag.135 13[13] Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane - manual de practica, editura CODECS,Bucuresti, p. 357

despre succesele si insuccesele sale profesionale, obtinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate aparea n acest proces este mai usor de acceptat de catre subordonat pentru a remedia greselile, dect criticile facute de catre manager. Pe de alta parte, se spune ca n multe companii relatiile dintre manager si subordonati nu sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o ntrevedere. Subordonatii vor ncerca sa ascunda greselile, mai curnd dect sa discute despre ele. Managerii care au timp, rabdare si abilitati sociale sa conduca la rezolvarea de situatii problema, prin interviuri si ntrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult dect att, una din functiile managerului este sasi evalueze subordonatii si sa le atraga atentia atunci cnd munca lor este nesatisfacatoare. Subordonatii se asteapta la acest lucru si n caz contrar si pierd respectul fata de manager. Cnd conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui sa foloseasca drept ghid respectarea urmatorilor pas14[14]i: a) sa nceapa ntrevederea cu prezentarea scopurilor si a criteriilor de apreciere, pe care compania a ales sa le aplice si sa se mentioneze ca obiectivul acestui exercitiu este de a mbunatatii performantele si nu de a critica angajatul; b) sa evidentieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de evaluare; c) sa prezinte opinia sa despre performantele angajatului si sa-l ntrebe pe acesta cum crede ca ar putea sa-si mbunatateasca munca. Aceasta cerere va scoate la iveala orice dificultati majore ntlnite; daca se ocolesc pe timpul discutiei performantele slabe, ar trebui cel putin sa se concentreze pe probleme si nu pe nereusite personale; d) sa gaseasca cauzele problemelor si sa prezinte istoria diferitelor nereusite; e) sa asigure toata informatia relevanta necesara interviului (aprecierile trebuie bine pregatite si concentrate pe detaliile situatiilor de nereusita); f) sa aplice criterii identice la evaluarea angajatilor de acelasi grad, evitnd favoritismul si subiectivismul atunci cnd se interpreteaza informatia.14[14] Rotaru, A. s.a., Managementul resurselor umane, Universitatea "Al. I. Cuza", Iasi, 1994.

Este din ce n ce mai raspndita tendinta multor organizatii de a-si stimula managerii sa organizeze regulat interviuri de evaluare a angajatilor, pentru a discuta cu ei progresele si problemele pe care le au. Asadar, se poate afirma ca interviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfasoara n fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit nentrerupt, n unele cazuri, pentru a crea o atmosfera amicala si impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au capatat denumirea de discutii de evaluare. Exista foarte multe date care confirma ca interviurile formale de evaluare sunt, deopotriva, slab conduse si rau receptionate de angajatii n cauza. Principalele conditii, ca un interviu de evaluare sa fie considerat eficace, sunt urmatoarele15[15]: 1. ca parte a procesului de evaluare a performantei, managerul trebuie sa discute cu angajatul planul de dezvoltare personala a acestuia si perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Daca managerul nu poseda suficiente cunostinte despre anumite aspecte ale dezvoltarii carierei angajatului, el trebuie sa-i indice persoanele care-i pot oferi informatiile si sprijinul necesar; 2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care trebuie sa decida daca sa le accepte sau nu; 3. daca managerul este capabil sa mentina legatura cu angajatul pe parcursului ntregului an, interviul de evaluare a performantei nu ar trebui sa provoace surprize nici unuia dintre ei. ntr-un astfel de caz, interviul nu este altceva dect o cale de a sintetiza anumite idei. 4. n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul sau direct. Totusi, daca angajatul nu poate fi de acord cu seful sau direct n privinta felului n care a fost apreciata performanta sa, el trebuie sa se poata adresa managerului de la nivelul urmator, pentru a rediscuta problema n grup, cu toate datele existente pe masa; 5. daca i se spune cuiva ca nu mai are cum avansa, motivatia si calitatea performantei persoanei respective pot fi serios afectate. Totusi, nu nseamna ca un astfel de om nu-si poate gasi satisfactii n munca. Este sarcina managerului sa discute cu el elementele care ar putea sa-i ofere aceste satisfactii;15[15] Ibidem

6. cu ct sunt implicati mai multi angajati n definirea obiectivelor postului lor, ale departamentului si ale ntregii organizatii, cu att este mai probabil ca acestia sa le accepte si sa le nsuseasca. Sta n puterea managerului sa ncurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problema poate fi abordata doar pe termen lung. Etapele interviului de evaluare a performantelor16[16]. Dialogul de apreciere presupune doua etape distincte: pregatirea dialogului si practica dialogului de apreciere. a. Pregatirea dialogului Pregatirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin att colaboratorului (subordonatului) ct si superiorului sau direct. Colaboratorul are urmatoarele ndatoriri: revede fisa postului si obiectivele individuale, pentru a-si aminti standardul de performanta; revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui exercitiu la minim a II-a aplicare), pentru a-si reaminti procesul si a ncerca sa nteleaga modul n care a evoluat performanta proprie; reciteste politica de evaluare si Manualul Angajatului (daca este cazul), pentru a-si reaminti contextul si modul de desfasurare a evaluarii; elaboreaza lista realizarilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore si relevante; completeaza formularul de evaluare, pentru a avea formulata o opinie privind propria performanta; schiteaza planurile de dezvoltare individuala, pentru a-si formula propriile asteptari de dezvoltare; si evalueaza seful direct nainte de interviu, pentru a nu fi influentat de desfasurarea acestuia;16[16] Cndea, Rodica, Cndea Dan, Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert, Bucuresti, 1998, pag. 201

Superiorul direct are urmatoarele ndatoriri: programeaza si organizeaza ntlnirile, pentru a asigura conditiile unei bune desfasurari. ntlnirea urmeaza sa fie stabilita cu 7 zile n avans, ora si locul de desfasurare urmnd sa fie fixate de comun acord cu salariatul; revede fisa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanta, ultima evaluare si realizarile neplanificate, pentru a avea o perspectiva clara a standardului de performanta al colaboratorului; parcurge competentele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului si cele care necesita mbunatatiri (punctele slabe); pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind performanta anului supus evaluarii, n vederea clarificarii standardului de performanta. 1.6. Feedback-ul Evaluarea performantelor are o influenta puternica asupra vietii sociale, a climatului general dintr-o organizatie, cu efecte nemijlocite asupra productivitatii muncii. Calificativul obtinut reprezinta o sursa de informatii fata de care managerii si subordonatii nu pot ramne indiferenti si n baza careia se pot pune semne de ntrebare si se pot lua o serie de decizii cu caracter individual si organizational. Feedback-ul despre propria activitate profesionala poate conduce la mbunatatiri substantiale ale performantelor viitoare, reducnd incertitudinea si oferind o imagine unitara a propriei valori profesionale. n munca feedback-ul are la baza o serie de motive, dintre care: - corectarea erorilor - feedback-ul se afla la baza obtinerii informatiilor referitoare la calitatea si cantitatea propriei performante si a corectarii acesteia; - trebuinta de autoevaluare - Festinger17[17] preciza ca oamenii manifesta un impuls inerent spre autoevaluare;

17[17] Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii si organizationala, editura Polirom, Iasi, 2004,p. 151

- motivatia eficacitatii - reprezinta tipul de motivatie de a actiona eficient, de a se autodepasi; - reducerea incertitudinii - este cunoscut faptul ca o situatie, indiferent de natura ei, care contine elemente neclare, ambigue, declanseaza un conflict la nivelul experiential al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informatii referitoare la acea situatie, reducndu-se n acest mod incertitudinea si nesiguranta. Studiile de specialitate prezinta ca o concluzie generala faptul ca aportul feedbackului la sporirea performantelor profesionale este unul semnificativ, nregistrndu-se n medie o mbunatatire a rezultatelor ntre 8-26%.

Capitolul 2. Gestiunea carierei angajatilor 2.1. Consideratii generale legate de conceptul de cariera Desi este un termen des utilizat, "cariera" nu are o explicatie universal valabila. ntr-un mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane si ntr-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung sir de oportunitati de slujbe din ce n ce mai bune si din ce n ce mai bine platite. Conceptul are numeroase ntelesuri, neexistnd pna n prezent o definitie oficiala unanim acceptata, care sa ntruneasca consensul specialistilor18[18]. Cariera este explicata de unii autori ca fiind succesiunea de functii, n ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dupa o regula previzibila. Dupa alti autori, cariera consta dintr-o succesiune de pozitii ntro ierarhie, mpreuna cu functiile asociate. ntr-o interpretare subiectiva, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic n care o persoana si percepe viata, n ntregul ei, si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au ntmplat19[19].

18[18] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998, pag. 280 19[19] Mathis,R.L., - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135

n general, ntelesul popular al termenului de cariera este asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu sau mai multa putere. O cariera se refera la situatii diferite pentru oameni diferiti. Este posibil ca un individ sa gndeasca cariera ca fiind o serie de posturi diferite, n firme diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similara cu o ocupatie. Traditional, termenul de cariera este asociat doar cu aceia care detin roluri manageriale sau ocupa posturi bine platite. Treptat nsa, conceptul de cariera a dobndit o acceptiune mult mai larga si o aplicabilitate tot mai globala. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de cariera are n vedere att ntregul personal al firmei, ct si dezvoltarea n cadrul postului detinut sau chiar n cadrul altor ocupatii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fata unor noi servicii sau unor noi responsabilitati mai mari creste pe masura ce timpul trece si se acumuleaza experienta. Legat direct de munca, termenul de cariera trebuie sa fie destul de larg pentru a include nu numai experienta muncii, ci si modul de viata sau conditiile de trai deoarece viata extraprofesionala a unei persoane joaca un rol deosebit n cadrul carierei.20[20]Cariera reprezinta o parte importanta din viata unui individ care, la rndul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt dornici sa-si dezvolte cariere care tin cont att de nevoile personale si familiale, inclusiv educatia copiilor, ct si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii. Optiunile oamenilor n legatura cu valorile familiale si ale vietii sunt foarte importante deoarece, n conceptia marii majoritati a acestora, familia reprezinta modelul institutional consfintit de istoria organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Gestionarea carierei profesionale nu este o problema de sine statatoare, ci trebuie privita n contextul vietii si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane si nu numai n calitatea sa de angajat.21[21]

20[20] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 322 21[21] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti 1998, pag. 263

Dupa ce am descris ntelesul subiectiv, particular al "carierei", vom descrie ntelesurile pe care le are conceptul de "cariera", potrivit literaturii de specialitate. Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de cariera mai multe ntelesuri22[22]: Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organizatie sau n ierarhia profesionala. Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupatii constituie o cariera (manageri, militari, profesionisti), n timp ce alte ocupatii sunt gndite ca "posturi"(ospatari, muncitori necalificati sau vnzatori). Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vietii. n aceasta viziune cariera reprezinta istoria unor posturi individuale. Cariera = serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta. Aceasta este o abordare subiectiva care se concentreaza asupra istoriei unei experiente de munca ce poate cuprinde propriile conceptii, aspiratii, succese, insuccese etc. Cariera = percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente, asociate cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale. Cariera = cadrul dinamic n care o persoana si percepe viata n ntregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiva a carierei. Specialistii n acest domeniu doresc sa faca o distinctie ntre cariera obiectiva, care are ca baza dezvoltarea personalului si, n consecinta, sansele de promovare ale acestuia, si cariera subiectiva, care are n vedere perceperea de sine si rolul muncii n viata proprie a fiecarui individ. Odata cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului cresc sansele de deplasare n interiorul sau n exteriorul organizatiei. nvatarea si dezvoltarea personala va influenta att cariera obiectiva ct si perceperea de sine, recompensele obtinute ca urmare a muncii prestate, relatia cu

22[22] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 323

superiorii si rolul muncii n viata proprie, ceea ce reprezinta cariera subiectiva.23[23] De asemenea, o cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau n acelasi timp. Din cauza restructurarilor, o mare parte din organizatii si modifica cerintele referitoare la tipul si numarul de angajati. Acest fapt creeaza o discordanta cu dorintele angajatilor n ceea ce priveste stabilitatea pe post si posibilitatile de avansare. ntelegerea deplina a conceptelor si aspectelor prezentate are o importanta deosebita asupra perfectionarii managementului carierei, precum si a relatiilor acestuia cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane. Gestiunea carierei reprezinta un element important n strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica a resurselor umane ale organizatiei, n special cu evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor. Deseori managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajatilor, fara a fi perceput ca o activitate utila a organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre companii, care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de timp si de resurse. Din acest motiv se realizeaza adesea avansari pe posturi n mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment. Apar astfel distorsiuni n realizarea activitatilor curente, fiind afectata performanta. Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene curente n numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea ntre firme si ntre ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea planificarii carierei si practicarii managementului acestuia. Asa cum este vazuta de Viorica Ana Chisu, planificarea si dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie sa armonizeze interesele organizatiei si a23[23] Mathis, R.L. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2000, pag. 135

indivizilor, fiind definita ca un proces de evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de dezvoltare n cadrul organizatiei si de stabilire a obiectivelor si planurilor de orientare n cariera profesionala, realizate prin echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere24[24]. 2.2. Rolul organizatiei si al indivizilor n gestionarea carierei Cariera individuala se dezvolta prin interactiunile dintre aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala a individului si experienta n munca pe care o furnizeaza organizatia. Salariatul se va dezvolta si va fi mai multumit de cariera sa n masura n care organizatia va putea furniza cai pe care individul sa avanseze n diferite munci, pozitii si niveluri, n care sa-si puna n valoare cunostintele si sa-si dezvolte aptitudinile. Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate att angajatilor ct si organizatiilor care au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar daca motivele acestora sunt diferite. Cerintele organizatiei sunt legate de strategia generala si de cea de resurse umane a organizatiei si implica n principal25[25]: perfectionarea personalului n vederea cresterii randamentului, dezvoltarea potentialului resurselor umane, definirea traseului de dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiza si descriere, evaluarea potentialului individual al postului si determinarea numarului de ocupanti pentru desfasurarea n bune conditii a tuturor activitatilor. Mathis s.a. (1997)26[26] a evidentiat rolurile organizatiilor, managerilor si indivizilor n dezvoltare carierei, urmnd sa prezentam cteva caracteristici ale acestora. Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde: stabilitatea si loialitatea angajatului; micsorarea impactului pe care-l va produce socul viitorului; motivarea performantei. Stabilitatea si loialitatea angajatului. Din cauza cresterii complexitatii functiilor, angajatul trebuie sa fie din ce n ce mai bine educat si mai calificat. Drept rezultat,24[24] Chisu,V. A. - Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura Ericsson, Bucuresti 2001, pag. 309 25[25] Chisu, V. A. - Op. cit., pag. 312 26[26] Mathis, P., Nica P.N. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 1997, pag. 138

organizatiile care nu au un program corespunzator de calificare si de dezvoltare a carierei angajatilor vor avea dificultati din ce in ce mai mari in atragerea, dezvoltarea si mentinerea personalului. Micsorarea impactului pe care l va produce socul viitorului. Schimbarea rapida a conditiilor interne si externe presupune si politici adecvate de resurse umane. Citndu-l pe Alvin Toffler, autorii citati mai sus sugereaza trei elemente cheie pentru micsorarea impactului pe care-l va produce socul viitorului. Acestea sunt: sa nveti cum sa nveti, sa nveti sa alegi si sa nveti sa corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie sa asigure, n masura n care este posibil, toate aceste trei obiective n programele de dezvoltare a carierei Motivarea performantei. Cercetarile actuale indica faptul ca banii nu mai reprezinta o motivatie sigura pentru mentinerea performantei, n special pe termen lung. Din ce n ce mai des, se observa ca recompensele materiale constituie un criteriu n alegerea unei slujbe, urmnd ca ulterior acesta sa conteze mai putin, fiind cautate alte satisfactii n munca Rolul individului. Timpul alocat de catre indivizi pentru planificarea si dezvoltarea carierei este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizatiei din care face parte. O diferenta fundamentala ntre organizatie si individ consta n faptul ca organizatia are, din punct de vedere teoretic, o viata nelimitata, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care-si poate pune n valoare calitatile si lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea n elaborarea carierei creste odata cu reducerea alternativelor posibile. Rolul managerilor. Managerii, pe lnga planificarea si dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si drumul optim n evolutia profesionala. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt27[27]: includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor; facilitarea calificarii, largirii si mbogatirii muncii prestate de angajati n scopul dezvoltarii carierei.

27[27] Idem - pag. 140

Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor. Analiza performantelor ofera managerului un bun prilej de a oferi servicii de consultanta. n acest fel l ajuta pe angajat sa-si mbunatateasca planul de cariera, stabilind mpreuna cai de urmat pentru realizarea realista a aspiratiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligatiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performantelor si aprecierea calitatii muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul sa se simta inclus n marea familie pe care o constituie organizatia. Facilitarea calificarii, largirii si mbogatirii muncii prestate de angajati n scopul dezvoltarii carierei. In general, ntregul personal are voie de cursuri de calificare pentru largirea si mbogatirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajatii care simt ca managerul este interesat de cariera lor profesionala devin loiali, efectund, n acelasi timp, o munca de calitate. 2.3. Conceptul de planificare a carierei Planificarea carierei pentru salariatii unei firme este procesul de identificare a obiectivelor carierei individuale si modalitatile de a ajuta individul n atingerea lor. Aceasta afecteaza att individul ct si firma prin urmatoarele implicatii: . mai buna dezvoltare a angajatilor n ceea ce priveste nevoia de mplinire prin promovare; . autoaprecierea de catre angajati a posibilitatii de a porni pe un drum nou al carierei; . mai buna utilizare a resurselor umane existente n organizatie; . mbunatatirea performantei ca rezultat a unei bune pregatiri si cunoasterea sansei de promovare; . nalta satisfactie a angajatilor; . loialitate si longevitate n firma; . acordarea atentiei n egala masura tuturor angajatilor;

. mai buna identificare a nevoilor individuale de perfectionare si dezvoltare etc.28[28] Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificarii carierei angajeaza att responsabilitatea individului, ct si a organizatiei. Astfel, individul trebuie sa-si identifice abilitatile si aspiratiile sau capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa nteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare. Organizatia, la rndul ei, trebuie sa-si identifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei, ceea ce nseamna ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate. De aceea, planificarea carierei trebuie sa aiba n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele: . membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca indivizi cu nevoi, dorinte si abilitati unice; . indivizii sunt mult mai motivati ntr-o organizatie care raspunde aspiratiilor lor; . indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi directii de actiune daca le sunt aratate ct mai exact oportunitatile sau daca sunt ncurajati si ndrumati. n general planificarea carierei presupune existenta29[29]: - unor baze de date si de informare despre nevoile si oportunitatile organizatiei; - unui sistem de informare cu privire la potentialul si performantele angajatilor.28[28] Pnisoara I.O., Pnisoara G., Managementul resurselor umane Ghid practic, ed. a II a, Editura Polirom, Iasi, 2005, pag. 182 29[29] Chisu, V. A. - Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura Irecson, Bucuresti 2001, pag. 309

Planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta ntre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare si programele de pregatire si dezvoltare. Nevoile si oportunitatile individuale si organizationale pot fi combinate ntr-o varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociatiei Americane de Management (AMA) abordarile cele mai frecvent folosite sunt30[30]: . consilierea informala cu ajutorul personalului de conducere; . consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor. Aceste abordari sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privita de catre organizatie ca un serviciu pentru angajatii sai, iar departamentul de resurse umane are n componenta, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu ct asistenta furnizata de organizatie sau consultanta oferita de catre manageri sau de catre departamentul de resurse umane ajuta angajatii sa-si planifice cariera si sa o remodeleze n cazul aparitiei unor schimbari. De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsa, de obicei, n evaluarea performantei, proces care permite angajatului sa cunoasca nu numai posibilitatile sale, ci si ceea ce i ofera viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie sa fie capabili sa realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizatie. Cu toate acestea, ntruct sefii directi detin, de obicei, informatii limitate privind ntreaga organizatie, adesea, este necesar ca aceasta sa adopte practici de consiliere a carierei mai formale si mai sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct consilierea carierei, fiind o activitate ce necesita o pregatire speciala, seful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivita pentru a realiza activitatea respectiva. De aceea, multe organizatii apeleaza la personal specializat a carui sarcina este de a asigura consultanta n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei. Prin urmare, n procesul planificarii carierei trebuie realizata o integrare ct mai deplina a nevoilor individuale si organizationale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaza datele si informatiile privind nevoile si oportunitatile organizationale, precum si potentialul30[30] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti , 1998, pag. 266 - 267

sau performantele angajatilor, pe care le traduce, n cele din urma, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificarii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor. Planificarea carierei constituie nu numai o componenta esentiala a managementului carierei, ci si un proces de baza al planificarii si dezvoltarii sistematice a personalului care permite o mai buna ntelegere a mobilitatii acestuia, precum si evitarea deciziilor necorespunzatoare n acest domeniu de activitate. Aceasta cu att mai mult, cu ct natura dinamica a problemelor de personal complica problema planificarii carierei. Desi, n multe organizatii, un plan detaliat al evolutiei carierei profesionale a fiecarui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie posibil, n absenta unui asemenea plan, sa se elaboreze o politica a evolutiei carierei care sa orienteze activitatea de perfectionare sau de dezvoltare a resurselor umane si sa motiveze performanta individuala. Fara sa constituie un angajament legal fata de fiecare persoana la care se refera, o astfel de politica ofera un model clar fata de care angajatii si pot compara sperantele, dorintele sau nazuintele individuale si n legatura cu care-si pot directiona eforturile de autoperfectionare si de mbunatatire a activitatii. Planificarea carierei poate fi voluntara sau impusa. De asemenea planificarea carierei poate fi realizata si la nivel organizational sau individual, nsa, dupa cum se poate constata din continutul tabelului urmator, este necesar ca att organizatia, ct si individul sa actioneze avnd permanent n vedere interesul comun. Planificarea carierei organizationale trebuie armonizata cu planificarea carierei individuale, pe baza activitatilor prezentate n tabelul 131[31]

31[31] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, p. 337

Tabel 1. Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat si sa nu fie lasat la ntmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru elemente n procesul de planificare a carierei: directionarea, timpul carierei, tranzitia, realizarea. Directionarea. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar organizatia a nteles aceste obiective, sprijinindu-le. Timpul carierei. Asteptarile individuale despre ct de departe si cnd se poate ajunge pe fiecare treapta a carierei. Tranzitia. Modificarile si rezistentele ce apar n timpul parcurgerii carierei si pasii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere. Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfrsit cariera sau de a abandona n favoarea obiectivelor strict personale32[32]. Aceste patru elemente indica clar ca aspiratiile n cariera individului sunt nucleul planificarii si dezvoltarii ei. 2.3.1. Planificarea carierei individuale

32[32] Panaite,C.,Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p. 294

Aurel Manolescu a identificat urmatorii pasi n planificarea carierei individuale33[33] care se gasesc ntr-o maniera simplificata n figura nr. 4: . identificarea potentialului, calificarilor si intereselor individului; . identificarea scopurilor vietii sale si a scopurilor carierei; . dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale; . cercetarea sau cautarea si obtinerea celui mai bun nceput de cariera; . comunicarea managerului sau sefului direct a planului carierei individuale; . solicitarea consilierii carierei; . evaluarea oportunitatilor interne si externe; . solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului; . promovarea propriei imagini sau recunoasterea propriilor calitati. n planificarea individuala a carierei, exista mai multe tipuri ce pot fi identificate34[34]: - planificarea voluntara se face de catre angajati, prin evaluarea oportunitatilor interne si comunicarea catre manager a dorintelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea mentinerii sau cresterii prestigiului profesional al salariatului; - planificarea impusa - necesara, initiata de catre angajat, pentru a evita disponibilizarea. Modul n care acestea pot fi puse n practica presupun n primul rnd o identificare clara a intereselor personale si a scopurilor urmarite n cariera, evaluarea calificarilor si a potentialului de dezvoltare si analiza oportunitatilor profesionale

33[33] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 363 34[34] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 363

interne si externe. Punerea n practica a planului de cariera, cu etapele corespunzatoare este prezentata n figura de mai sus.

Figura 4. n dezvoltarea carierei proprii, asa cum se observa n figura nr. 535[35]. actorul principal care poate realiza planul de actiune poate fi un consilier, o persoana terta din interiorul sau exteriorul organizatiei (sponsor, mentor) sau individul nsusi. Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborata o schema care sa evidentieze si alternativele posibile DA/NU, deoarece exista cazuri (nu putine) n care propunerile privind cariera individuala nu sunt adoptate de catre managerul direct. Acest punct constituie un nod de comunicare si actiune ce se interpune ntre "solicitarea ajutorului" si "punerea n aplicare a planului de cariera", putnd sa35[35] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 2003, pag. 370

favorizeze semnificativ sau sa defavorizeze subiectul planificarii si procesul de planificare n sine.

Figura 5. 2.3.2. Planificarea carierei organizationale O buna planificare a carierei necesita existenta unui sistem corespunzator care sa includa ntregul personal. Nivelul organizational la care este elaborat trebuie sa contina o retea care interconecteaza planurile de cariera ale angajatilor, incluznd toate aspectele legate de pozitiile si responsabilitatile pe care acestia le au n functiile actuale. In organizatiile mari care pot sa-si permita un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o functie a acestui departament. Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n acest domeniu al resurselor umane, planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi (Figura 636[36].):

Figura 6. Asa cum se observa din figura de mai sus, planificarea strategiei organizationale debuteaza cu identificarea angajatilor, stabilirea cailor carierei,36[36] Panaite,C.,Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p. 300

stabilirea responsabilitatilor si se ncheie cu dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe scurt caracteristicile acestora n cele ce urmeaza. Identificarea angajatilor Practica manageriala n domeniul resurselor umane demonstreaza ca, cuprinderea tuturor angajatilor n programul de planificare a carierei organizationale se realizeaza destul de greu, deoarece sunt angajati care nu doresc sa ia parte la procesul respectiv. In aceste conditii, pot exista angajati ale caror sanse sau posibilitati de promovare sunt reduse, ceea ce i va determina sa se orienteze catre alte organizatii. De asemenea, pot exista angajati ale caror interese sunt orientate, n principal, n afara locului lor de munca, sau care sunt chiar ostili institutiei n care si desfasoara activitatea. Drept consecinta a acestor lucruri subliniate anterior, organizatia trebuie, n primul rnd, sa identifice angajatii care doresc sa-si cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare, care accepta instruirea necesara si ncearca sa-si asume responsabilitati sporite. Stabilirea cailor carierei Progresul logic al oamenilor ntre posturi este dat prin stabilirea cailor carierei n cadrul procesului de planificare a carierei organizationale. Ideea de cale a carierei reflecta ideea de miscare a oamenilor n cadrul organizatiilor sau n afara acestora37[37]. Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa treaca pentru a avansa catre posturi ierarhice superioare. Caile carierei reflecta, de asemenea, oportunitatile oferite de organizatii pentru construirea unei cariere plecnd de la cel mai jos nivel posibil pna la cel mai nalt. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alcatuiesc cariera unui individ si implicit al organizatiei.Ca o consecinta a caii de urmat a unei cariere, rezultatul planificarii carierei organizationale consta n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-un numar mai mare de37[37] Chisu, V. A. - Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura Irecson, Bucuresti 2001, p. 312

posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit n cariera. Caile carierei nu necesita o prezentare scrisa pentru a fi luate n considerare, totusi, pentru obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare daca sunt consemnate si clar definite ntr-un document formal. Din perspectiva organizatiei, caile carierei reprezinta un mod important de colectare a informatiilor necesare planificarii resurselor umane, deoarece aceasta activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificata a angajatilor ntr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, caile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta doreste sa le detina pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definita sau poate avea o cariera dezorganizata prin treceri de la o organizatie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupatii. Deci un individ poate avea o cariera cu o organizatie sau cu mai multe. Desi proiectarea cailor carierei nu poate realiza o armonizare deplina a nevoilor organizationale si individuale, planificarea sistematica a carierei permite realizarea unei concordante corespunzatoare ntre acestea. Dezvoltarea unor cai realiste ale carierei implica urmatorii pasi: . determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunostintelor si a altor calificari sau cerinte necesare diferitelor posturi; . identificarea posturilor similare pe baza continutului lor, precum si a calificarilor si cunostintelor necesare; . gruparea posturilor similare n familii de posturi; . identificarea directiilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care reprezinta caile carierei. De asemenea, bilantul profesional individual are un rol important in ceea ce priveste cariera profesionala deoarece acesta permite organizatiei sa anticipeze evolutia carierei profesionale a unui angajat prin calitatea de instrument de management al carierei si prin diagnosticul dinamicii acesteia, care reprezinta continutul acestui bilant. Bilantul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-si orienta eforturile n functie de situatia concreta, n vederea realizarii unei cariere prin activitatea depusa, calitatile de care dispune, pregatirea profesionala viitoare etc.

Stabilirea unui bilant profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de orientare profesionala. Pornind de la rezultatele bilantului profesional, se poate stabili o filiera a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregatire profesionala adecvata, sa-si asigure promovarea. Stabilirea responsabilitatilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile si programele de cariera este necesar sa se stabileasca si sa se cunoasca principalele responsabilitati din acest domeniu de activitate. Organizatiile, managerii, n general, sau cei de personal, in special, trebuie sa nteleaga nevoile si aspiratiile angajatilor, n timp ce acestia din urma trebuie sa aiba o imagine sau o percepere ct mai clara a oportunitatilor organizatiilor. Desi toti managerii ar trebui implicati n aceasta activitate, putini manageri poseda pregatirea si experienta necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, desi este o activitate deosebit de importanta n ceea ce priveste planificarea si dezvoltarea carierei, relatia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat sa faca fata problemelor n mod pozitiv si constructiv, poate deveni, n unele situatii, destul de daunatoare, daca individul devine prea dependent, daca mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este usor banuitor sau daca chiar unele manifestari de invidie intervin n relatia respectiva de parteneriat38[38]. Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesita o pregatire speciala, seful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivita pentru aceasta activitate. De aceea, n majoritatea organizatiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o functie a departamentului de resurse umane n cadrul caruia trebuie sa existe personal calificat care sa sprijine, prin consiliere, planificarea si dezvoltarea carierei sau care sa ajute angajatii sa evite nelinistea, nemultumirile sau crizele de la mijlocul vietii ce pot sa apara atunci cnd angajatii respectivi constata ca stadiul dezvoltarii carierei lor nu corespunde cu aspiratiile lor. n acest sens, responsabilitatile organizatiilor, n general, si ale departamentelor de resurse umane, n special, sunt urmatoarele :

38[38] Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998, p. 273

. evaluarea ct mai realista a obiectivelor organizationale; . elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare si dezvoltare a carierei care sa permita managerilor att administrarea propriilor cariere, ct si supravegherea planificarii si dezvoltarii carierelor subordonatilor; . conducerea, sustinerea si utilizarea ct mai eficienta a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un program formal; . organizarea unor sisteme informationale si informatice care sa permita actualizarea permanenta a tuturor informatiilor necesare n managementul carierei, precum si folosirea ct mai eficienta a acestora; . consilierea carierei, mentinerea unui dialog permanent ntre manageri, subordonati si dezvoltarea unor planuri organizationale si individuale n acest domeniu; . urmarirea si actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajatilor; . evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. De cealalta parte stau angajatii care au si ei responsabilitati, cum ar fi: . auto-evaluarea abilitatilor sau a capacitatilor, a nevoilor sau aspiratiilor personale, precum si propriul sistem de valo