Download - grupuri strategice

Transcript
  • 103

    Partea a II-a MANAGEMENT STRATEGIC Capitolul 6. Mediul exterior firmei

    Mediul general

    Mediul industriei

    Evoluia unei industrii

    Grupurile strategice i tipurile strategice

    Capitolul 7. Mediul interior firmei

    Resursele i competenele firmei

    Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor

    Procesul de benchmarking

    Capitolul 8. Strategia la nivelul firmei

    Strategia de diversificare corelat

    Strategia de diversificare necorelat

    Strategii de colaborare: societile mixte

    Alianele strategice i reelele strategice

    Strategii de fuziune i achiziie

    Strategia de restructurare

    Capitolul 9. Implementarea strategiei. Evaluarea strategiei i control

    Coninutul implementrii strategiei

    Coninutul evalurii strategiei i controlul acesteia

  • 104

    CAPITOLUL 6. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI

    Mediul general

    Analiza mediului exterior urmrete identificarea oportunitilor de care ar putea profita o

    firm i a ameninrilor pe care ar trebui s le evite. Nu este necesar s fie identificate toate

    oportunitile i ameninrile din mediul exterior, fiind suficient focalizarea asupra unor

    variabile eseniale (cheie).

    Componentele mediului exterior sunt:

    Mediul general

    Mediul industriei

    Cercetrile indic faptul c n funcie de dinamismul pe care l percep managerii n

    mediul exterior acetia orienteaz analiza spre cele dou componente ale mediului exterior.

    S-a constatat c dac mediul exterior este dinamic, atunci managerii firmelor de succes

    acord atenie mai mare mediului industriei, iar dac mediul exterior este stabil, acetia se

    orienteaz spre mediul general (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 73).

    Mediul general cuprinde fore generale care nu afecteaz direct activitile pe termen

    scurt ale firmelor, dar care pot influena luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului

    general nu urmrete s identifice o list complet de factori care influeneaz activitatea unei

    firme, ci identificarea unor variabile eseniale (cheie). Ea trebuie s implice ct mai muli

    manageri i angajai, ntruct n acest fel se realizeaz nelegerea fenomenelor i se

    dobndete ataamentul acestor persoane.

    n literatura de specialitate ntlnim opinii diferite privind numrul forelor

    componente ale mediului general, n sensul c acestea pot fi:

    a). Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumete forele ca fiind

    segmente ale mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul economic,

    segmentul politico-legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic, segmentul global.

    b). Wheelen, T., Hunger, D., (2006, p. 73) prezint patru fore ale mediului general:

    fore economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socioculturale.

    c). Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori

    (PESTEL framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi, factori

    politici, factori socioculturali, factori de mediu.

  • 105

    d). David, F., (2008, p. 85) prezint cinci grupe de fore ale mediului general: fore

    economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socio-culturale i demografice, fore

    concureniale.

    Apreciem c cea mai complet abordare este cea a lui David, F., fapt pentru care

    discutm n continuare componena acestor fore ale mediului exterior.

    Tendinele manifestate la oricare dintre aceste grupe de fore pot fi importante la

    firmele dintr-o industrie, dar pot avea importan mai mic la firmele din alte industrii.

    Schimbrile n forele externe genereaz schimbri n cererea consumatorilor,

    influeneaz natura strategiilor de segmentare a pieei, tipul produselor i serviciilor oferite,

    alegerea afacerilor care vor fi cumprate sau vndute.

    Forele economice care reprezint oportuniti sau ameninri pentru activitatea unei

    firme sunt: rata dobnzilor, rata inflaiei, nivelul omajului, piaa valutar, politica de

    impozite i taxe, disponibilitatea i costul energiei, nivelul productivitii muncii. Schimbri

    ale forelor economice au influen asupra atractivitii diferitelor strategii.

    Exemple:

    Creterea ratei dobnzilor face dificil asigurarea capitalului necesar pentru

    extinderea afacerilor unei firme.

    Creterea ratei dobnzilor determin reducerea vnzrilor la aparatele electrocasnice.

    Explicaia este c datorit condiiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea

    pentru cumprarea apartamentelor i implicit se reduce cererea pentru aparate

    electrocasnice (David, F., 2008, p. 85).

    Forele tehnologice care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea

    firmelor sunt: Internetul, produsele noi, licenele, mbuntirea productivitii muncii prin

    automatizare, infrastructura pentru telecomunicaii, cheltuielile de cercetare-dezvoltare

    suportate din bugetul de stat.

    Datorit ritmului rapid al schimbrilor tehnologice este vital pentru firme s studieze

    forele tehnologice (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 52).

    Industriile nu sunt afectate n aceeai msur de ctre forele tehnologice. Unele

    industrii sunt influenate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautic, de telecomunicaii,

    de produse electronice, produse farmaceutice, iar altele n mai mic msur, cum ar fi cazul

    industriilor textile, forestiere, metalurgice.

    Pentru industriile influenate hotrtor de schimbrile tehnologice rapide este

    important ca analiza mediului exterior s cuprind identificarea i evaluarea oportunitilor i

    ameninrilor de natur tehnologic.

  • 106

    Exemple:

    Tehnologia digital face posibil disponibilitatea filmelor i a muzicii prin Internet i

    prin cablu TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care nchiriaz casete

    video.

    Perfecionarea microprocesoarelor a dus att la rspndirea folosirii computerelor de

    ctre utilizatorii casnici, ct i la creterea performanelor motoarelor de la autovehicule (n

    privina puterii i a consumului de carburani).

    Internetul a fcut posibil o nou modalitate de contactare de ctre firme a furnizorilor i a

    consumatorilor: firma american Office Depot face comer cu amnuntul pe Internet pentru

    consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc. Internetul i formele de

    comunicare wireless sunt realizri tehnologice importante pentru c: faciliteaz rspndirea

    altor tehnologii i cunotine critice pentru realizarea i meninerea avantajului competitiv

    (David, F., 2008, p. 94; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 53).

    Forele politico-legale care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea

    firmelor sunt: legi privind protecia mediului, legi privind impozitele i taxele, reglementri

    privind comerul exterior, reglementri privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor.

    Globalizarea face necesar ca firmele s ia n considerare impactul posibil al factorilor

    politici asupra formulrii i implementrii strategiilor (David, F., 2008, p. 92).

    Tendinele forelor politico-legale au un impact att asupra nivelului concurenei

    dintr-o industrie, ct i asupra strategiilor care vor avea succes.

    Exemple:

    Nivelul mare al impozitelor n rile din Europa de Vest impulsioneaz firmele s se

    amplaseze n alte ri.

    Legislaia francez prevede durata sptmnii de lucru de 35 ore, fapt ce a determinat

    ca firma Bosch s-i mute producia n ri din Europa de Est.

    Fore social-culturale i demografice care afecteaz activitatea firmelor sunt:

    Creterea preocuprilor pentru protecia mediului

    Creterea preocuprilor populaiei privind meninerea strii de sntate, ceea ce a generat

    alocarea unui timp mai mare activitilor fizice de ntreinere i a unui mod de via mai

    sntos

    Exemple:

  • 107

    1. S-au creat oportuniti de afaceri n domeniul fitness-ului i au aprut firme

    productoare de aparate pentru fitness, respectiv firme care ofer sli pentru

    practicarea efectiv a acestuia.

    2. S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinele consumatorilor

    deplasndu-se spre produse preparate mai sntos (care evit ingrediente duntoare

    sntii). n acest fel au aprut noi oportuniti de afaceri.

    Creterea pieei formate din populaia adult (peste 55 ani), a constituit o oportunitate

    care a determinat firmele s-i adapteze oferta nevoilor acesteia.

    Exemple:

    1. Au aprut magazine care comercializeaz animale de companie i

    produse destinate lor, precum i firme care fabric asemenea produse.

    2. S-au nfiinat firme care fabric produse destinate populaiei adulte cum este

    nclmintea sport fabricat de firma american New Balance.

    Exemple:

    Liniile de produse cosmetice All skin al firmei Estee Lauder, respectiv Shades of you al

    firmei Maybelline sunt fabricate pentru femei din Africa i SUA.

    Schimbarea ritmului de via i a locului n care persoanele i petrec viaa.

    Exemple:

    Comunicaiile prin Email, telefoanele celulare, serviciile de pot rapid au mrit

    eficiena i au permis populaiei s prseasc oraele aglomerate n favoarea oraelor mici,

    linitite.

    Schimbarea compoziiei gospodriilor, n sensul c a crescut ponderea persoanelor care

    locuiesc singure i a familiilor compuse din mame i copii, datorit numrului mare de

    divoruri.

    Creterea diversitii forei de munc i a pieelor datorit mobilitii geografice.

    Forele concureniale se refer la concurenii unei firme, iar analiza mediului general necesit

    identificarea punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenelor, obiectivelor i strategiilor

    acestora.

    Colectarea i evaluarea informaiilor privind concurenii sunt eseniale pentru succesul

    formulrii strategiei. Identificarea concurenilor importani nu este o sarcin uoar pentru c multe

    firme au divizii care concureaz n diferite industrii, iar informaiile publice sunt la nivelul firmelor,

    nu i la nivelul diviziilor.

  • 108

    Sursele de informaii privind concurenii cel mai frecvent folosite de ctre firme sunt:

    Internetul, reviste i jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii.

    Programul de inteligen competitiv (Competitive Intelligence Program) reprezint un proces

    sistematic i etic de strngere a informaiilor despre concureni i de analiz a acestora. Orice firm

    are nevoie de un asemenea program pentru c: ofer o nelegere general a industriei i a

    concurenilor, permite identificarea domeniilor n care concurenii sunt vulnerabili, permite

    anticiparea aciunilor poteniale ale concurenilor care ar putea afecta poziia firmei pe pieele pe care

    acioneaz.

    Programele de inteligen competitiv nu constituie un spionaj pentru c aproximativ 90% din

    informaiile necesare firmelor pentru a adopta decizii strategice sunt disponibile i accesibile oricui.

    Mediul industriei

    O industrie cuprinde un grup de firme care fabric produse sau servicii similare (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 82).

    Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci fore concureniale

    elaborat de Michael Porter, care cuprinde urmtoarele fore:

    Pericolul firmelor noi

    Rivalitatea ntre firmele existente

    Pericolul produselor/serviciilor substituente

    Puterea de afaceri a cumprtorilor

    Puterea de afaceri a furnizorilor

    Orice firm este influenat de intensitatea concurenei dintr-o industrie, fiind nevoit s

    evalueze impactul pe care l are asupra succesului ei fiecare dintre aceste fore. Dac una dintre fore

    este puternic ea nseamn o ameninare pentru firm, ntruct este probabil s genereze reducerea

    profitului. Dac o for concurenial este slab, atunci ea constituie o oportunitate pentru c ofer

    firmei posibilitatea s obin profit mai mare.

    Pe termen scurt forele concureniale acioneaz ca nite constrngeri asupra activitii firmei,

    dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei s schimbe puterea uneia sau mai multor

    fore n avantajul ei.

    Exemplu:

    Folosirea de ctre firma Dell a Internetului pentru a-i vinde produsele a fost o cale pentru a

    reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PC-urilor.

    Analiza unei industrii poate fi fcut evalund fiecare for concurenial sub aspectul

    intensitii ei, ca fiind mare, medie sau mic.

  • 109

    Exemplu:

    Analiza industria nclmintei sport poate fi apreciat astfel: rivalitatea ntre firmele existente

    este mare pentru c firmele Nike, Reebok, New Balance, Adidas sunt concureni

    puternici; pericolul firmelor poteniale noi este mic pentru c industria a atins maturitatea

    i ritmul de cretere a vnzrilor a nceput s se reduc; pericolul produselor/serviciilor

    substituente este mic (pentru c alte tipuri de nclminte nu sunt adecvate pentru

    practicarea sporturilor); puterea de afaceri a furnizorilor este medie, dar n cretere pentru c

    furnizorii din Asia cresc n dimensiune i n competen; puterea de afaceri a cumprtorilor

    este medie, dar n cretere, aspect ce determin reducerea preurilor. Bazat pe tendinele

    curente ale fiecrei fore, intensitatea concurenei n industrie va continua s creasc,

    ceea ce nseamn c vnzrile vor crete, iar profitul va rmne mic n ntreaga

    industrie (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 83).

    Pericolul firmelor noi

    Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producie suplimentar, dorina de a dobndi

    o cot de pia i resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente n

    industrie (Porter, M., 1980, p. 7).

    Pericolul intrrii unor firme noi depinde de existena barierelor de intrare i de reacia care

    poate veni din partea firmelor existente. O barier de intrare acioneaz ca o obstrucie ce face dificil

    intrarea unei firme noi ntr-o industrie.

    Barierele de intrare ntr-o industrie sunt:

    Economia de scar (dimensional), adic corelaia pozitiv care exist ntre volumul

    produciei/serviciilor i costurile unitare de producie. Ea mpiedic ptrunderea unor firme

    noi prin presiunea nceperii activitii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va

    atrage ns o reacie puternic din partea firmelor deja existente n industria respectiv) sau

    intrarea cu o cantitate mic de produse/servicii care nseamn costuri mai mari. Dei aceast

    barier continu s prezinte importan n unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor),

    totui realitatea contemporan dovedete diminuarea semnificaiei economiei de scar ca

    barier de intrare. Astfel multe firme pot s-i adapteze produsele cerinelor unor grupuri

    restrnse de consumatori, ceea ce nseamn c ele nu sunt oferite n cantitile necesare pentru

    a realiza economii de scar. Aceste firme sunt preocupate mai ales de adaptarea rapid la

    cerinele consumatorilor i nu de obinerea unor economii de scar.

    Exemplu:

    Economia de scar n producia i vnzarea microprocesoarelor ofer firmei Intel un avantaj

    al costurilor semnificativ fa de noile firme.

    Diferenierea produselor

  • 110

    ntr-o industrie n care produsele sunt difereniate firmele existente au avantajul recunoaterii

    mrcii i a loialitii consumatorilor. Un studiu a pus n eviden faptul c firmele care intr mai

    trziu ntr-o industrie trebuie s suporte costuri suplimentare de reclam i promovare, comparativ cu

    firmele care au intrat mai devreme (Grant, R., 2002, p. 76).

    De obicei consumatorii devin loiali att fa de produsele pe care le apreciaz ca

    difereniate, dar i fa de firmele care le produc (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007,

    p. 53).

    Firmele noi vor fi nevoite s-i ofere produsele la preuri mai mici dect firmele

    concurente, vor trebui s fac eforturi pentru mbuntirea caracteristicilor

    produselor/serviciilor, s aloce resurse financiare mari pentru reclam. Pe termen scurt aceste

    firme vor obine profituri mici sau vor lucra chiar n pierdere.

    Exemple:

    a). Firma Procter & Gamble care fabric produsul Tide i firma General Mills

    care fabric produsul Cheerios creeaz bariere de intrare mari datorit

    modului n care fac reclama i promovarea produselor.

    b). Firmele Coca-Cola, PepsiCo i firmele renumite productoare de automobile au

    un buget foarte mare pentru reclam, tocmai pentru a convinge consumatorii

    poteniali asupra diferenelor pe care le au produsele lor.

    Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat pn atunci

    Cnd consumatorii (persoane fizice sau firme) decid s cumpere produse/servicii de la o alt

    firm, atunci ei trebuie s suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor,

    instalaiilor i echipamentelor, respectiv de trainingul angajailor.

    Exemplu:

    Dac ntr-un birou se folosete programul Excel sau Word, managerul va

    opune rezisten la un program nou datorit costurilor mari de training a angajailor.

    Accesul la canalele de distribuie

    Firmele existente ntr-o industrie i creeaz n timp mijloace eficiente de distribuie a

    produselor. Accesul la canalele de distribuie a unor firme noi este ngreunat tocmai de faptul c exist

    o capacitate limitat la canalele de distribuie existente (cum ar fi spaii limitate pe rafturi).

    Exemple:

    a). Firmele mici au dificulti n obinerea unor spaii pe rafturile magazinelor pentru c

    trebuie pltite sume mari proprietarilor de magazine, acetia dnd prioritate firmelor

    care pot plti pentru reclama necesar generrii cererii.

  • 111

    b). Accesul la canalele de distribuie este foarte greu mai ales n cazul produselor alimentare

    perisabile, cum ar fi legume i fructe, pentru c spaiul pe rafturile supermarket-urilor este

    limitat, iar aceste produse nu pot atepta prea mult.

    Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune:

    dac un produs nou dobndete o cot de pia suficient pentru a fi acceptat ca standard pentru acel

    tip de produs, atunci productorul are un avantaj esenial.

    Uneori firmele concurente existente n industrie au avantaje privind costurile pe care firmele

    noi nu le pot obine, datorit unei amplasri mai bune, a unui acces mai favorabil la materii prime i a

    deinerii unui know-how.

    Politica guvernamental: guvernele pot limita intrarea ntr-o industrie prin impunerea unor

    cerine privind deinerea licenelor, restricionnd accesul la materii prime sau protejnd locurile de

    munc deja existente.

    Cu toate c n multe industrii exist bariere de intrare mari, totui unele firme noi reuesc s

    ptrund oferind produse cu o calitate mai mare, cu preuri mai mici i dispunnd de resurse de

    marketing suficiente (David, F., 2008, p. 102).

    Sarcina strategilor din firmele existente este s identifice firmele poteniale noi care ar putea

    intra pe pia, s monitorizeze strategiile folosite de firmele noi i s reacioneze prin msuri de

    contracarare a aciunilor acestora.

    Rivalitatea ntre firmele existente

    n majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O aciune competitiv a

    unei firme are efect asupra concurenilor si, care vor reaciona prin diferite msuri: reducerea

    preurilor, creterea calitii, oferirea de servicii suplimentare, adugarea unor noi caracteristici la

    produsele existente, extinderea garaniilor, intensificarea reclamei.

    Exemplu:

    Intrarea firmei Dell n industria PC-urilor dominat pn atunci de IBM, Apple i

    Compaq a mrit intensitatea concurenei, astfel nct orice reducere a preului sau introducerea

    unui produs nou a fost urmat rapid de aciuni similare ale altor productori de PC-uri.

    Intensitatea concurenei ntre firmele existente ntr-o industrie are tendin de cretere pentru

    c: numrul concurenilor crete, concurenii au mrimi aproximativ egale, au competene similare,

    cererea se reduce, iar reducerea preurilor este folosit de majoritatea firmelor.

    Rivalitatea mare este determinat de urmtorii factori:

    Numrul de concureni: dac ntr-o industrie exist un numr mic de concureni care au

    mrimi aproximativ egale, atunci ei i vor urmri atent aciunile pentru a reaciona rapid.

    Exemplu:

  • 112

    Firmele General Motors i Toyota n industria automobilelor, firmele Coca-Cola i Pepsi

    din domeniul buturilor nealcoolice.

    Ritmul de cretere a industriei. Cu ct acest ritm este mai mic (adic se reduce cererea), cu

    att crete rivalitatea ntre firmele existente pentru a-i menine poziia pe pia.

    Exemple:

    a). Rivalitatea puternic din industria fast-food ntre firmele McDonalds, Burger King i

    Wendys.

    b). Rivalitatea dintre firmele de transport aerian al pasagerilor.

    Mrimea costurilor fixe: cu ct costurile fixe ntr-o industrie sunt mai mari, cu att firmele au

    tendina s produc mai mult (pentru a obine costuri unitare mai mici), ceea ce duce la

    creterea ofertei dar i creeaz premise pentru reducerea preurilor.

    Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adic au caracteristici

    care le difereniaz. Alte produse sunt standardizate, adic au caracteristici similare indiferent

    de firma care le vinde.

    Exemplu:

    Majoritatea consumatorilor aleg staia de benzin de la care cumpr bazat pe amplasare i

    pre, ntruct benzina este privit ca un produs standardizat.

    Mrimea capacitii de producie: dac o firm i mrete capacitatea printr-o investiie,

    atunci ea va fi interesat s produc mai mult pentru a-i recupera investiia. Surplusul ofertei

    va intensifica concurena.

    Bariere mari de ieire din industrie fac ca firmele s nu prseasc industria, acionnd n

    continuare i intensificnd concurena.

    Cele mai frecvente bariere de ieire dintr-o ramur sunt: utilaje, echipamente i instalaii specializate,

    n sensul c valoarea lor este legat de o anumit afacere i de un anumit amplasament; costuri fixe de

    ieire, cum ar fi contracte de munc; relaii de interdependen strategic, adic relaii de dependen

    ntre o afacere i alte pri ale firmei privind folosirea n comun a facilitilor existente, accesul la

    resurse financiare; bariere emoionale (teama privind evoluia carierei persoanelor n cauz, loialitatea

    fa de angajai); restricii guvernamentale i sociale (privind omajul i efectele economice

    regionale).

    Exemplu:

    Fabricile productoare de bere au n dotare utilaje specializate care nu-i gsesc

    ntrebuinare ntr-o alt industrie.

    Pericolul produselor/serviciilor substituente

  • 113

    n multe industrii firmele sunt n concuren puternic cu productorii de produse /servicii

    substituente aflai n alte industrii. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleai nevoi ale

    consumatorilor ca i produsele existente, dar au caracteristici diferite.

    Existena produselor/serviciilor substituente exercit o presiune asupra preului produselor

    existente, n sensul unei limite maxime a preului acceptat de consumatori pentru ca acetia s nu se

    orienteze spre produse substituente (David, F., 2008, p. 103).

    Prezena pericolului generat de produsele/serviciile substituente este confirmat de extinderea

    capacitii de producie a acestor firme, precum i de creterea vnzrilor i a profitului. Presiunea

    exercitat de produsele/serviciile substituente crete pentru c preul acestor produse/servicii este mai

    mic, iar costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit pn atunci se reduc.

    Identificarea unor posibile produse/servicii substituente nseamn cutarea unor

    produse/servicii care ndeplinesc aceeai funcie, chiar dac nu este uor de sesizat c sunt

    substituibile.

    Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dac o firm i difereniaz produsele

    pentru a le mri valoarea prin pre, calitate, service post vnzare.

    Exemple:

    E-mailul este un substituent pentru fax.

    ndulcitorii (nutrasweet) sunt substitueni ai zahrului.

    Internetul este un substituent pentru casetele video, pentru ziare i reviste.

    Chirurgia laser folosit n oftalmologie este un substituent pentru ochelari i lentile de

    contact.

    Puterea de afaceri a cumprtorilor

    Cumprtorii influeneaz o industrie prin abilitatea de a influena reducerea preului,

    creterea calitii, oferirea mai multor servicii (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 85).

    Un cumprtor sau un grup de cumprtori este puternic n oricare din urmtoarele situaii:

    a). Un cumprtor cumpr o cantitate mare din produsele unui furnizor.

    Exemplu:

    O firm mare productoare de automobile cumpr de la un furnizor o cantitate mare de filtre

    de ulei

    b). Cumprtorul are potenialul de a se integra n amonte i i fabric el produsul respectiv

    Exemplu:

    O firm care editeaz un ziar i poate fabrica i hrtia necesar. c). Exist muli furnizori pentru c produsele sunt standardizate sau nedifereniate.

    Exemplu:

  • 114

    Conductorii auto pot s-i aleag orice staie de benzin pentru cumprarea combustibilului

    necesar

    d). Schimbarea furnizorului l cost foarte puin pe cumprtor.

    Exemplu:

    Consumabile pentru birou pot fi uor cumprate de la orice magazin de profil.

    e). Produsul cumprat are o pondere mare n costurile de aprovizionare ale cumprtorului,

    fapt pentru care el caut un pre mai bun la ali furnizori.

    f). Produsul cumprat nu este important pentru calitatea sau preul final al produsului care

    urmeaz a fi fabricat i de aceea poate fi uor substituit.

    Exemplu:

    Cablurile pentru electricitate folosite la candelabre.

    Puterea de afaceri a furnizorilor

    Furnizorii pot influena o industrie prin creterea preurilor sau prin reducerea calitii

    produselor sau serviciilor oferite.

    Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic n oricare din urmtoarele situaii:

    a). Industria este dominat de un numr restrns de firme productoare, care vnd unui numr

    mare de firme (adic sunt furnizorii acestor firme).

    Exemplu:

    Industria petrolier.

    b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice.

    c). Nu exist nc produse substituente.

    Exemplu:

    Electricitatea.

    d). Furnizorii se pot integra n aval i s concureze cu actualii cumprtori.

    Exemplu:

    O firm productoare de microprocesoare poate fabrica i PC-uri, cum este cazul

    firmei Intel.

    Interpretarea schimbrilor i tendinelor dintr-o industrie poate fi de mare importan pentru

    succesul unei firme pentru c structura industriei influeneaz i este influenat de strategiile folosite

    de firmele din industria respectiv. Pentru a fi competitive firmele trebuie s neleag structura

  • 115

    industriei n care acioneaz pentru c pe aceast baz pot selecta acele strategii care pot influena

    pozitiv sau pot diminua pericolele generate de forele care influeneaz concurena.

    Prin studierea forelor concureniale care acioneaz ntr-o industrie, o firm poate stabili

    atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obinute raportat la capitalul investit.

    Cu ct forele concureniale sunt mai puternice, cu att este mai mic potenialul de a obine profit. O

    industrie neatractiv prezint bariere de intrare mici, furnizorii i cumprtorii au putere de afacere

    mare, exist pericole puternice din partea produselor substituente i rivalitatea ntre firmele existente

    este mare. Aceste caracteristici ale industriei ngreuneaz posibilitatea firmelor de a dobndi

    competitivitate strategic i profit peste nivelul mediu al industriei.

    O industrie atractiv are bariere de intrare mari, furnizorii i cumprtorii au o putere de

    afacere mic, exist puine ameninri din partea produselor substituente, iar concurena este medie.

    Evoluia unei industrii

    n timp orice industrie evolueaz, adic parcurge mai multe faze, de la cretere la maturitate sau

    declin. Influena forelor concureniale (din componena modelului elaborat de Michael Porter)

    variaz conform etapei de evoluie n care se afl industria.

    Ciclul de via al industriei este util pentru a explica i a previziona tendinele forelor

    concureniale(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 86).

    Exemplu:

    Cnd o industrie este nou cumprtorii cumpr produsul indiferent de pre pentru c

    le satisface o nevoie unic.

    Exemplul menionat este caracteristic industriilor fragmentate, n care nicio firm nu are cot

    de pia mare, fiecare firm servind numai o mic parte din piaa total. Pe msur ce intr noi

    concureni n industrie preurile se reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce n

    continuare costurile prin cumprarea furnizorilor i a distribuitorilor. De asemenea concurenii

    ncearc s-i diferenieze produsele.

    Industria consolidat

    Exemple de industrii consolidate:

    Industria automobilelor, industria petrolier, industria aparatelor electrocasnice, fiecare dintre

    acestea fiind controlate de un numr mic de firme mari.

    Pe msur ce o industrie trece din faza de maturitate n faza de declin, ritmul de cretere a

    vnzrilor se reduce i vnzrile ncep s se reduc. Dac barierele de ieire din industrie sunt mici,

    atunci firmele i adapteaz dotarea tehnic pentru o alt utilizare sau i vnd utilajele i instalaiile.

    Industria tinde s se consolideze n jurul unui numr mic de concureni, care sunt firme puternice.

  • 116

    Exemplu:

    Industria igrilor este o industrie aflat n declin.

    Grupurile strategice i tipurile strategice

    Un grup strategic const dintr-un grup de firme care urmresc strategii similare

    folosind resurse similare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 88).

    n orice industrie mprirea firmelor n grupuri strategice este util pentru o mai bun

    nelegere a mediului concurenial. Firmele dintr-un grup strategic sunt concureni puternici.

    Exemple:

    a). Firmele McDonalds i Pizza Hut fac parte din aceeai industrie, dar aparin la grupuri

    strategice diferite pentru c au misiuni, obiective i strategii diferite.

    b). Firmele McDonalds i Burger King au strategii similare, ele ofer hran tip fast-food n

    cantiti mari, la preuri mici pentru familii cu venituri medii i mici. Ele aparin aceluiai

    grup strategic.

    Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic ntr-un sistem de 2 axe,

    folosind dou variabile (vezi Figura nr. 2.2). Cele dou variabile nu trebuie s fie corelate puternic

    pentru c n acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonal, iar concluziile pe care

    le-am obine ar fi minime.

    Exemplu:

    n industria lanurilor de restaurante din SUA se pot folosi dou variabile: preul, respectiv

    meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare

    vertical.

    Concurena dintre firmele situate n acelai grup strategic este mai mare dect oncurena ntre

    o firm din grupul strategic i firme din afara acestui grup (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007,

    p. 60).

    Folosirea grupurilor strategice este util pentru analiza structurii competitive a unei industrii.

    Aceast analiz ajut la stabilirea nivelului concurenei, a poziiei ocupate de firme n industria

    respectiv.

    Existena grupurilor strategice are implicaii, cum ar fi:

    a). Firmele din grup ofer produse similare acelorai consumatori i de aceea concurena

    dintre ele este foarte mare. Cu ct este mai intens concurena, cu att este mai mare pericolul asupra

    profitabilitii fiecrei firme.

  • 117

    b). Intensitatea cu care se manifest forele concureniale (din modelul lui Michael Porter)

    difer ntre grupurile strategice.

    c). Cu ct sunt mai apropiate grupurile strategice n privina strategiei folosite de firme, cu

    att este mai mare probabilitatea s existe concuren ntre grupuri (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson,

    R., 2007, p. 61).

    Analiznd intensitatea concurenei ntr-o industrie sau ntr-un grup strategic este util s fie

    caracterizai concurenii.

    Noiunea de tip strategic definete o categorie de firme care au o orientare strategic comun

    i o combinaie a structurii, a culturii organizaionale i a proceselor n concordan cu acea strategie.

    Firmele concurente dintr-o industrie pot fi mprite n funcie de orientarea lor strategic n

    urmtoarele tipuri:

    Aprtorii (defenders) Prospectorii (prospectors) Analizatorii (analyzers)

    Exemplu:

    Firmele IBM i Procter & Gamble acioneaz n mai multe industrii i sunt analizatori.

    Reactorii (reactors)

    Exemplu:

    Companiile aeriene din SUA sunt reactori, dac avem n vedere felul n care au rspuns la firmele nou

    intrate pe pia, cum ar fi Southwest i JetBlue.

    CAPITOLUL 7. MEDIUL INTERIOR FIRMEI

    Resursele i competenele firmei Resursele firmei constituie elemente de intrri n procesul de producie. Resursele nu

    genereaz singure valoare pentru firme. Pentru ca o firm s dobndeasc un avantaj competitiv

    resursele trebuie s interacioneze i s creeze competene organizaionale (Grant, R., 2002, p. 144).

  • 118

    Avantajul competitiv al firmei se bazeaz pe o combinaie unic a resurselor firmei (Hitt, M.,

    Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 75).

    Exemple:

    a). Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectani, resurse IT) au o valoare limitat.

    mpreun ele genereaz competenele de cercetare-dezvoltare necesare pentru a crea modele

    noi de autoturisme.

    b). Firma Amazon.com i-a combinat resursele de servire i distribuie pentru a fundamenta

    un avantaj competitiv. Firma i-a nceput activitatea ca o librrie pe Internet, expediind direct

    comenzile ctre clieni. Firma s-a dezvoltat rapid i a stabilit o reea de distribuie prin

    care pot expedia milioane de articole diferite ctre milioane de consumatori diferii.

    Comparativ cu firma Amazon.com, firmele concurente tradiionale ca Toys'R Us i Borders

    nu au reuit s-i stabileasc o prezen efectiv pe Internet, fapt pentru care au ncheiat

    nelegeri de parteneriat cu firma Amazon.com.

    Resursele firmei pot fi tangibile i intangibile. ntruct resursele intangibile sunt mai puin

    vizibile i mai dificil pentru concureni s le neleag i s le imite, firmele prefer s se bazeze pe

    acestea (i nu pe resursele tangibile) atunci cnd i fundamenteaz competenele i competenele

    eseniale (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 77).

    Resursele tangibile

    resurse financiare

    resurse fizice (utilaje, instalaii, cldiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime)

    resurse organizaionale (structura organizatoric, sistemele de planificare, control i

    coordonare)

    resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mrci, drepturi de copyrights).

    Resursele intangibileresurse umane (experiena, calificarea i competenele manageriale, flexibilitatea

    i ataamentul angajailor fa de firm)

    resursele inovaionale (idei, competene i capacitatea de a inova)

    reputaia firmei n rndul consumatorilor, respectiv al furnizorilor, bazat pe calitatea

    produselor sau serviciilor oferite.

    Valoarea strategic a resurselor este indicat de gradul n care ele contribuie la dezvoltarea

    competenelor, a competenelor eseniale i a avantajului competitiv.

    Resursele firmei nu creeaz singure valoare pentru firm. Pentru ca firma s dobndeasc un

    avantaj competitiv resursele trebuie s interacioneze i s creeze competene.

    Competenele firmei se refer la abilitile firmei de a folosi resursele pe care le deine pentru

    a desfura anumite activiti i constau n procese i practici prin care se realizeaz interaciunea

    dintre resurse pentru a se obine produsele sau serviciile dorite.

  • 119

    Exemplu:

    Competenele de marketing ale unei firme se bazeaz pe interaciunea dintre specialitii de

    marketing, tehnologia informaional i resursele financiare.

    Competenele se formeaz n cadrul domeniilor funcionale ale firmei, astfel c exist:

    competene de proiectare, de marketing, de producie, de managementul sistemelor

    informaionale, de cercetare-dezvoltare, de distribuie i vnzare.

    Exemple:

    Firma Wal-Mart are competene n domeniul distribuiei prin faptul c folosete eficient

    tehnicile de management logistic.

    Firma Wal-Mart are competene i n domeniul managementului sistemelor informaionale

    prin folosirea eficient a metodelor de control al stocurilor.

    Firma Gillette are competene n domeniul marketingului prin faptul c promoveaz eficient

    mrcile de produse.

    Firma PepsiCo are competene n management prin faptul c i-a creat o structur

    organizatoric eficient.

    Firma Sony are competene de producie prin faptul c a realizat miniaturizarea

    componentelor i a produselor.

    Firma Campbell Soup are competene de marketing prin faptul c identific i reacioneaz la

    tendinele pieei.

    Firmele Amazon.com i Federal Express au competene de distribuie i vnzare prin faptul c

    realizeaz calitate i eficien n servirea consumatorilor.

    Firmele Toyota i Komatsu au competene de producie prin faptul c realizeaz eficien n

    producie i mbuntiri continue ale proceselor de producie.

    Firma Benetton are competene de producie prin faptul c manifest flexibilitate i vitez de

    rspuns mare.

    Competenele firmei sunt rezultatul integrrii i coordonrii resurselor acesteia. Nu toate

    firmele reuesc s realizeze corespunztor aceast integrare i de aceea competenele lor nu sunt

    similare.

    n literatura de specialitate se folosesc noiunile de competene i capabiliti ca fiind

    sinonime.

    Competenele unei firme trebuie analizate raportat la alte firme (Grant, R., 2002, p. 143).

    Exemplu:

    Multe firme pot fabrica computere. Problema critic este dac ele pot fabrica

    computere cu un cost, calitate i vitez comparabile cu cele fabricate de firma Dell Computer.

  • 120

    Dobndirea avantajului competitiv necesit ca o firm s identifice ce poate face ea mai bine

    dect concurenii.

    Competenele eseniale (core competences) sunt acele competene care sunt fundamentale

    pentru rezultatele unei firme i deci pentru obinerea avantajului competitiv. Rolul competenelor

    eseniale ntr-o firm const n urmtoarele:

    contribuie la crearea valorii pentru consumatori sau la generarea eficienei cu care aceast

    valoare este creat

    ofer o baz pentru ptrunderea pe piee noi (Hamel, G., Prahalad, C., 1992, p.164).

    Stabilirea competenelor care constituie competene eseniale pentru o firm necesit o analiz

    a consumatorilor, respectiv a concurenilor. Competenele devin competene eseniale atunci cnd

    acestea ajut firma s fabrice produse/servicii distinctive, adic produse/servicii care au caracteristici

    apreciate de consumatori, adic le ofer o valoare mai mare.

    Competenele eseniale sunt acele competene care satisfac urmtoarele criterii (Hitt, M.,

    Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 81):

    Sunt valoroase, adic permit firmei s fructifice perspectivele oferite de mediul exterior i s

    neutralizeze pericolele din acest mediu, reuind astfel s creeze valoare pentru consumatori.

    Exemplu:

    Firma General Electric a reuit s-i creeze o competen valoroas n domeniul

    serviciilor financiare, prin achiziionare i prin integrarea afacerilor cumprate, respectiv

    prin folosirea angajailor potrivii la locul potrivit.

    Sunt rare, adic de ele dispun puini dintre concurenii actuali sau poteniali. Competenele

    deinute de muli concureni nu vor constitui surse ale avantajului competitiv pentru nici unul

    dintre ei.

    Sunt costisitor a fi imitate, adic nu pot fi dobndite uor de ctre alte firme. Cauzele care fac

    dificil imitarea competenelor sunt: cultura organizaional a firmei (n sensul caracterului ei unic);

    complexitatea social, adic multe din competenele firmei decurg din relaiile interpersonale,

    ncrederea, prietenia ntre manageri, respectiv ntre manageri i angajai; reputaia firmei n rndul

    consuamtorilor i furnizorilor; ambiguitatea corelaiei existente ntre competenele firmei i avantajul

    competitiv (concurenii nu pot nelege exact cum i folosete firma competenele sale ca baz a

    avantajului competitiv).

    Exemplu:

  • 121

    Firma UPS are competene eseniale de livrare a coletelor bazat pe competenele sale

    operaionale i de marketing. Acestea decurg din cultura organizaional a firmei care de-

    a lungul anilor a constituit fundamentul pentru ceea ce s-a realizat n firm.

    Sunt nesubstituibile, adic nu au echivalent sub aspect strategic. Competenele firmei sunt

    echivalente sub aspect strategic atunci cnd fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a

    implementa aceleai strategii. Valoarea strategic a competenelor crete cu ct este mai greu

    ca ele s fie substituite.

    O firm deine un avantaj competitiv numai dac concurenii au ncercat fr succes s-i

    copieze strategia. O firm care dispune de competene valoroase i rare, dar care prezint riscul

    imitrii poate s dobndeasc pe termen scurt un avantaj competitiv. n aceste condiii, perioada de

    timp n care o firmare anse s-i menin avantajul competitiv depinde de viteza cu care concurenii

    pot imita un produs, serviciu sau proces.

    Numai prin combinarea condiiilor exprimate prin cele patru criterii, competenele

    firmei pot fi considerate ca fiind competene eseniale.

    Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor Analiza lanului valorii d posibilitatea firmelor s identifice i s neleag acele pri ale

    operaiunilor acestora care creeaz valoare, respectiv cele care nu creeaz valoare. Cunoaterea

    acestor aspecte este esenial pentru c o firm obine profituri peste nivelul mediu numai cnd

    valoarea pe care o creeaz este mai mare dect costurile necesare obinerii acestei valori (Hitt, M.,

    Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 85).

    Lanul valorii cuprinde un ansamblu de activiti corelate creatoare de valoare, care ncep cu

    recepia materiilor prime primite de la furnizori i continu cu celelalte activiti care contribuie la

    fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu marketingul i distribuia acestuia la consumatorii finali

    (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 111).

    Foarte puine firme efectueaz toate activitile de pe lanul valorii produselor sau serviciilor

    sale.

    Fiecare produs (grup de produse) al firmei are propriul su lan al valorii. ntruct

    majoritatea firmelor fabric mai multe produse sau servicii diferite, analiza intern a firmei necesit

    de fapt analiza mai multor lanuri ale valorii.

    n Figura nr.3.1 se prezint lanul valorii unui produs sau serviciu.

  • 122

    Fig. nr.3.1 Lanul valorii (Prelucrare dup Porter, M.,1985, Competitive advantage: creating

    and sustaining superior performance Activitile de pe lanul valorii pot fi grupate astfel:

    activiti primare

    activiti de susinere

    categorii de activiti primare logistica n cadrul firmei: recepia materiilor prime, depozitarea i

    transportul intern

    operaiile: activitile necesare pentru a transforma materiile prime n produse finite

    logistica n afara firmei: depozitarea i distribuirea produselor finite la consumatori

    marketingul i vnzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpra produsele, respectiv a

    face posibil ca acetia s le cumpere

    serviceul post-vnzare oferit consumatorilor pentru a mri i menine valoarea produselor

    cumprate.

    Activitile de susinere baprovizionarea: cumprarea materiilor prime

    dezvoltarea tehnologic: stabilirea produselor i proceselor

    managementul resurselor umane: recrutarea, pregtirea, perfecionarea i salarizarea

    angajailor

    infrastructura firmei: managementul general, managementul calitii, planificarea i

    finanarea.

    Toate activitile de pe lanul valorii trebuie examinate raportat la activitile executate de

    concureni, astfel nct firma s-i poat evalua fiecare activitate ca fiind superioar, echivalent sau

    inferioar.

    Pentru a constitui o surs a avantajului competitiv, o resurs sau o competen trebuie s

    permit firmei s realizeze o activitate mai bine dect concurenii sau s realizeze o activitate

    creatoare de valoare pe care concurenii nu o pot desfura. Numai n acest fel firma poate crea

    Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologic Profit Aprovizionarea

    Logistica Operaiile Logistica Marketingul Serviceul n cadrul n afara i vnzrile Profit firmei firmei

  • 123

    valoare pentru consumatori i are perspective pentru a menine aceast valoare. Deseori aceasta

    nseamn reconfigurarea i recombinarea n modaliti unice a activitilor de pe lanul valorii.

    Exemple:

    1. Firma McDonald's i-a evaluat competenele eseniale pentru a vedea cum pot fi ele

    folosite n scopul generrii unei valori superioare pentru consumatori. Dup aceea managerii

    de la nivelul de vrf au adoptat o serie de msuri pentru a mri valoarea produselor. Astfel au

    introdus meniuri cu valoare extra i au hotrt s-i desfoare activitile pe diferite

    amplasamente (au deschis localuri n cadrul magazinelor Wal-Mart).

    2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre

    activitile primare (logistica n afara firmei) i a uneia dintre activitile de susinere

    (managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea de livrare peste noapte,

    genernd astfel valoare (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 94).

    Analiza activitilor de pe lanul valorii permit o mai bun nelegere a punctelor forte i a

    lipsurilor firmei.

    Rezultatul unei analize eficiente a lanului valorii este identificarea unor modaliti noi pentru

    a desfura activitile cu scopul de a genera valoare. ntruct aceste mbuntiri sunt specifice

    firmei, adic sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor i competenelor de care

    dispune, este dificil pentru concureni s le recunoasc, s le neleag i s le imite. Cu ct este mai

    mare timpul necesar concurenilor pentru a nelege cum reuete o firm s creeze valoare prin

    desfurarea activitilor primare i a activitilor de susinere, cu att dureaz mai mult avantajul

    competitiv al acestei firme.

    Diferenele existente ntre lanurile valorii firmelor concurente constituie o surs esenial a

    avantajului competitiv.

    Ce pot face firmele cu acele activiti primare i de susinere care nu genereaz un avantaj

    competitiv? O soluie este externalizarea activitilor (outsourcing-ul), adic o firm poate apela la

    furnizori (surse externe) pentru anumite activiti creatoare de valoare.

    Folosirea surselor externe este eficient pentru c puine firme au toate resursele i

    competenele necesare pentru a obine superioritate sub aspect competitiv n toate activitile primare

    i de susinere.

    O firm trebuie ns s manifeste precauie n luarea deciziei de externalizare dac n industria

    n care acioneaz majoritatea firmelor i externalizeaz activitile.

    Exemple:

    1. Firma Dell Computer folosete surse externe pentru desfurarea celei mai mari pri

    a activitilor de producie i de servire a consumatorilor. n acest fel firma se concentreaz s

    creeze valoare prin competenele sale de service i de distribuie on-line.

  • 124

    2. Dei majoritatea firmelor din ramura productoare de nclminte sport (firmele Nike,

    Reebok) folosesc surse externe pentru fabricarea acestor produse (orientndu-se spre ri n

    care nivelul salariului este mai mic), firma New Balance a hotrt s nu foloseasc surse

    externe pentru fabricarea produselor sale. Astfel aceast firm i-a meninut aproximativ 20%

    din fabricaie, mbuntind nivelul calificrii angajailor. Dei este mai ieftin fabricarea

    nclmintei n China (unde costul de producie este $ 1,30 pentru o pereche, comparativ cu $

    4 pentru o pereche n SUA), totui firma New Balance reuete s fabrice mai eficient

    nclmintea (24 minute/pereche, comparativ cu 3 ore/pereche n China). Managerii

    firmei New Balance consider c competenele fabricrii interne a pantofilor i avantajele

    controlului designului, respectiv a calitii justific depirea costului de producie al unei

    perechi de pantofi.

    Pentru a fi externalizate numai acele activiti care trebuie, managerii implicai n aplicarea

    programelor de externalizare a activitilor este important s dein urmtoarele abiliti:

    S aib o gndire strategic, adic s neleag dac externalizarea duce la un avantaj

    competitiv i modul n care se realizeaz acesta

    S aib abiliti de management al relaiilor cu partenerii

    S aib abiliti de management al schimbrii produse prin externalizare, inclusiv problema

    rezistenei pe care o manifest angajaii firmei fa de externalizare.

    Externalizarea are anumite consecine pentru firm, astfel:

    a). Se diminueaz capacitatea de inovare a firmei i numrul locurilor de munc n acele firme

    care decid externalizarea unor activiti;

    b). Exist avantaje privind reducerea costurilor i creterea calitii activitilor externalizate.

    n acest fel se adaug valoare produselor oferite consumatorilor i firma poate s obin un avantaj

    competitiv. Aceste avantaje explic decizia firmelor Dell, Hewlett-Packard, Motorola de a externaliza

    fabricaia i proiectarea mai multor produse.

    c). Exist riscuri pentru c nu ntotdeauna prin externalizare se obin rezultatele dorite, iar

    partenerii pot nva tehnologia i pot deveni

    Procesul de benchmarking

    Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firm poate stabili dac activitile de pe

    lanul valorii sunt competitive comparativ cu concurenii si i dac i pot asigura succesul pe pia

    (David, F., 2008, p. 157).

    Prin benchmarking firma stabilete cele mai bune practici folosite de concurenii din

    industrie, cu scopul de a implementa aceste practici i de a mbunti modul de desfurare a

    propriilor activiti.

  • 125

    Pe baza rezultatelor benchmarkingului managerii firmei adopt aciuni pentru a mbunti

    competitivitatea strategic a firmei prin identificarea activitilor de pe lanul valorii la care

    concurenii au avantaj competitiv prin cost, service, reputaie.

    n desfurarea procesului de benchmarking cea mai dificil etap este gsirea informaiilor

    privind activitile de la lanul valorii altor firme i costurile asociate lor.

    Sursele de informaii pentru desfurarea benchmarkingului sunt: rapoarte publicate de ctre

    firme, publicaii comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii, partenerii de afaceri, creditorii i

    acionarii.

    n SUA datorit popularitii benchmarkingului exist firme de consultan care culeg informaii, fac

    studii de benchmarking i distribuie rezultatele obinute fr a dezvlui sursele.

    Benchmarkingul ofer firmelor posibilitatea de a aduga valoare consumatorilor i de a se

    distinge de concureni, fapt pentru care este aplicat n mod curent de multe firme.

    Exemplu:

    Firma Rank Xerox a nregistrat n perioada 1965-1975 o cretere anual a profitului cu 20%

    deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de fotocopiere. Dar la sfritul deceniului

    8 poziia ei pe pia s-a redus pentru c au aprut noi concureni n privina preului i a

    calitii. Managerii au decis s aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat

    fotocopiatoarele proprii, costul fiecrei faze de producie, costul vnzrii, calitatea serviceului

    oferit, comparativ cu concurenii. De fiecare dat cnd un element era executat mai bine alte

    firme, managerii insistau ca acel nivel al performanei s devin noul standard al operaiilor

    proprii. Benchmarkingul a devenit o activitate curent a fiecrui compartiment al firmei, i se

    ghideaz dup principiul: "orice activitate care este realizat mai bine n cadrul unei firme

    concurente, noi trebuie s ncercm s o realizm cel puin la fel de bine." Aplicnd procesul

    de benchmarking firma Xerox i-a mbuntit poziia financiar i a reuit s mreasc

    satisfacia consumatorilor cu 40%.

    Avantajele aplicrii benchmarkingului sunt urmtoarele:

    d posibilitatea ca cele mai bune practici din ramur s fie ncorporate n propria firm

    poate genera stimularea i motivarea personalului firmei, a crei creativitate este absolut

    necesar pentru a implementa aceste practici

    duce la eliminarea rezistenei din interiorul firmei la schimbri

    fiecare firm va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin ncorporarea practicilor

    folosite de alte firme, ntruct este mai important ca aceste practici s fie cunoscute i nu

    neaprat s se obin costuri comparabile

    personalul implicat n benchmarking i lrgete cunotinele profesionale ca urmare a

    contactelor i interaciunilor pe care le are cu alte firme.

  • 126

    Succesul benchmarkingului depinde de existena unor elementele eseniale, cum ar fi:

    corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective msurabile, dobndirea

    ataamentului managerilor de la nivelul de vrf al firmei, crearea unei echipe puternice, canalizarea

    eforturilor echipei spre cele mai adecvate probleme, selectarea atent a firmelor concurente ale cror

    practici merit s fie studiate, existena n cadrul firmei a dorinei pentru schimbare.

    Benchmarkingul trebuie s devin o component a activitilor fiecrei firme, n sensul

    desfurrii continue a acestuia, ntruct ceea ce reprezint cea mai bun practic n prezent poate fi

    necorespunztoare n viitor.

  • 127

    CAPITOLUL 8. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI

    Strategia de diversificare corelat

    Diversificarea corelat este o strategie aplicat de ctre o firm cu scopul de a profita de

    faptul c apar economii la costuri prin posibilitatea nceperii unei afaceri noi folosind resursele i

    competenele eseniale dezvoltate i fructificate n celelalte afaceri ale firmei, ele putnd fi transferate

    la noua afacere fr costuri suplimentare semnificative.

    Formele sub care se realizeaz strategia de diversificare corelat sunt integrarea n amonte,

    integrarea n aval i integrarea orizontal. Aceste forme constituie integrarea vertical, care nseamn

    dobndirea controlului asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenilor.

    Integrarea vertical nseamn de fapt o reconfigurare a lanului valorii unei firme, pentru c

    anumite activiti care pn atunci erau executate de alte firme vor fi nglobate n activitatea firmei

    (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 166).

    Strategia de diversificare corelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situaii: cnd firma

    concureaz ntr-o industrie care nu este n cretere sau nregistreaz o cretere mic; cnd prin

    adugarea unor produse noi, dar corelate vor crete vnzrile la produsele curente; cnd produsele noi,

    dar corelate ar putea fi oferite la preuri competitive; cnd produsele noi, dar corelate nregistreaz

    vnzri sezoniere care echilibreaz situaia vnzrilor la produsele actuale; cnd produsele actuale ale

    firmei se afl n faza de declin a ciclului de via; cnd firma are o echip de management puternic.

    Exemple de diversificare corelat:

    1. Firma Amazon.com a nceput s vnd i computere prin magazinul su virtual. n loc s

    depoziteze computere n propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile pentru

    computere la firma Ingram Micro (de comer cu ridicata). Aceast firm trimite direct

    computerele la clieni, astfel c firma Amazon.com i minimizeaz riscul ataat strategiei de

    diversificare.

    2. Firma Dell Computer urmrete o strategie de diversificare corelat prin fabricarea i

    marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apreciaz c

    afacerea fabricrii computerelor are tot mai multe elemente comune cu afacerea de

    divertisment datorit digitalizrii. Firmele Dell i Hewlett-Packard sunt firme care pe lng

    afacerea de baz aparinnd industriei computerelor) concureaz n industria produselor

    electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.

    3. Firma Procter Gamble folosete o strategie de diversificare corelat, principalele afaceri

    ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hrtie, a erveelelor i a pampers-urilor. Aceste

  • 128

    afaceri folosesc n comun resursele firmei datorit faptului c prezint trsturi comune i

    anume:

    fiecare afacere folosete hrtia ca materie prim ceea ce nseamn c activitile de

    aprovizionare i fabricaie sunt asemntoare;

    toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vnd n aceleai

    magazine (n majoritatea cazurilor) astfel c apare posibil folosirea n comun a forelor de

    vnzare i a canalelor de distribuie.

    4. Firma Philip Morris productoare de igri are o competen distinctiv n marketing pe

    care a reuit s i-o dobndeasc datorit concurenei foarte puternice din ramura fabricrii

    igrilor. Aceast firm s-a lansat i ntr-o afacere total diferit i anume cea a fabricrii berii

    prin achiziionarea firmei Miller Brewing. Nicio firm din domeniul fabricrii berii nu a reuit

    s-i dezvolte competenele de marketing ca o surs a avantajului competitiv. Dar firma Philip

    Morris i-a folosit competenele eseniale n marketing i pentru noua afacere, transformndu-

    le n surse ale avantajului competitiv.

    Integrarea n amonte (backward integration)

    Exemplu: Firma Wal-Mart care vinde i produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble comand

    prin Internet produsele la furnizori. Cnd cumprtorii prezint produsele la casele de marcat,

    acestea sunt scanate i instantaneu se transmite o nou comand furnizorului, fr a mai

    completa formulare de comand.

    Integrarea n amonte poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii:

    cnd furnizorii actuali ai firmei sunt neserioi, pretind preuri mari i nu pot satisface cerinele

    cumprtorilor;

    cnd numrul furnizorilor este mic i numrul concurenilor este mare;

    cnd firma concureaz ntr-o industrie care crete rapid;

    cnd firma are resursele i competenele necesare;

    cnd este important pentru firm ca preurile materiilor prime s fie ct mai stabile.

    Integrarea n aval (forward integration) este o strategie prin care o firm caut s-i extind

    proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianilor cu amnuntul.

    Exemplu:

    Firma Dell Computer i-a deschis magazine n cadrul unor supermagazine (Sears,

    Roebuck), dnd posibilitatea consumatorilor s vad i s ncerce produsele nainte de a le

    cumpra. Din aceste magazine nu se pot cumpra produsele (ele nu au stocuri de produse),

    comenzile putnd fi fcute exclusiv prin telefon sau Internet.

  • 129

    O modalitate de aplicare a integrrii n aval este franchisingul.

    Exemplu:

    n SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-i distribui

    produsele sau serviciile. Afacerile pot crete rapid ntruct costurile sunt suportate de mai

    multe persoane (francizaii).

    Integrarea n aval poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii (David, F., 2008, p.

    175):

    cnd distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioi, pretind preuri mari i nu pot satisface

    nevoile de distribuie ale firmei;

    cnd firma concureaz ntr-o industrie care este n cretere;

    cnd firma are resursele i competenele necesare;

    cnd distribuitorii i comercianii cu amnuntul actuali au profituri foarte mari, aspect care

    sugereaz faptul c o firm poate s-i distribuie profitabil propriile produse la preuri

    competitive.

    Integrarea orizontal (horizontal integration) Integrarea orizontal poate fi o strategie eficient n

    urmtoarele situaii:

    cnd firma concureaz ntr-o industrie aflat n cretere;

    cnd o firm poate dobndi un avantaj competitiv datorit creterii dimensiunilor activitii i

    a economiilor de scar;

    cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a conduce cu succes noua firm (mai

    extins);

    cnd firmele cumprate, achiziionate sau preluate au performane reduse.

    Tendina ultimilor ani este creterea diversitii relaiilor dintre firmele care ncearc s

    reconcilieze flexibilitatea i stimulentele tranzaciilor de pia cu colaborarea strns, care este

    caracteristic pentru integrarea vertical (Grant, R., 2002, p. 405).

    Creterea externalizrii activitilor de pe lanul valorii a dus la specializarea firmelor pe

    cteva activiti, astfel c problema fundamental a integrrii verticale este decizia privind activitile

    n care s se specializeze o anumit firm. Aceast decizie necesit stabilirea gradului de atractivitate

    a diferitelor activiti de pe lanul valorii i a potenialului pentru dobndirea avantajului competitiv la

    fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406).

    Unele firme care n mod tradiional erau integrate vertical, cum ar fi n industria fabricrii

    automobilelor, se ndreapt tot mai mult spre dezintegrare.

    Exemplu:

    Firma Ford cumpr peste din componentele de care are nevoie de la furnizori,

    firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.

  • 130

    Fenomenul de dezintegrare este ntlnit mai frecvent n industriile n care exist surse de

    aprovizionare la nivel global.

    n mod tradiional multe firme au cutat s lucreze cu mai muli furnizori pentru a asigura

    aprovizionarea nentrerupt cu materii prime i componente, respectiv pentru obinerea unor preuri

    mai bune. n prezent n lume firmele ncearc s imite strategia de aprovizionare a firmelor japoneze

    i anume de a stabili relaii strnse, de lung durat cu civa furnizori (David, F., 2008, p. 176).

    Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele:

    controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantitii de materii prime, a calitii

    i a preului;

    controlul asupra pieelor de desfacere;

    accesul la informaii;

    economii la costuri;

    reducerea riscurilor.

    Strategia de diversificare necorelat

    Diversificarea necorelat este o strategie de reunire n cadrul firmei a unor afaceri diferite care

    nu au legturi ntre ele i poate fi creatoare de valoare datorit economiilor de natur financiar, adic

    a unor economii la costuri datorate mbuntirii alocrii resurselor financiare ale firmei, care pot fi

    realizate astfel:

    a). Printr-o alocare eficient a capitalului, ceea ce urmrete reducerea riscurilor ntre

    afacerile firmei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezint

    diferite niveluri de risc, aa nct pe ansamblul firmei riscul se reduce.

    b). Prin cumprarea altor firme i restructurarea lor, constnd n vnzarea unor active ale

    acestora (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Aciunile de restructurare ale firmelor

    cumprate se refer la vnzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subuniti de

    producie) i la concedierea angajailor.

    S-a constatat c firmele care doresc s cumpere i s restructureze alte firme este bine s aib

    n vedere urmtoarele aspecte:

    Orientarea trebuie s fie spre afaceri cu nivel tehnologic sczut, aparinnd unor industrii

    mature (n caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin prea complexe);

  • 131

    Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumprat i apoi de revndut datorit

    orientrii lor spre consumatori (astfel c dac o parte a angajailor sunt concediai acetia i

    vor cuta un nou loc de munc la firmele concurente, dar vor duce cu ei i o parte din

    consumatori).

    Formele strategiei de diversificare necorelat sunt:

    Ptrunderea pe piee noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin

    exploatarea competenelor eseniale de care dispune firma.

    Diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale care poate depi

    deplasarea pe pieele deja existente, n sensul de a crea piee noi, inexistente

    pn atunci.

    Exemplu:

    Tehnologia microelectronic a ptruns treptat pe piee noi, inexistente cu 20 ani n urm,

    cum ar fi jocurile video interactive.

    Dezvoltarea unor competene noi pentru noi perspective aprute pe pia.

    Firmele care urmresc s se diversifice necorelat caut s cumpere firme care sunt

    subevaluate sau care au perspective de cretere dar nu dispun de capital.

    Exemple:

    1. Firma englez Hanson are o strategie de diversificare necorelat. Ea desfoar peste 150

    afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor i tigilor echipament pentru golf materiale de

    construcii igri produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumprarea

    altor firme pe care apoi le-a restructurat, principalele direcii de aciune fiind: orientarea spre

    afaceri care implic un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum,

    reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii i active inutile, descentralizarea

    activitilor i acordarea unor stimulente managerilor pentru mbuntirea activitii.

    2. Un alt exemplu de diversificarea necorelat a activitilor este cel al firmei italiene

    Benetton care a recunoscut c diversificarea poate fi necesar pentru a asigura o

    cretere continu n cazul manifestrii fenomenului de saturaie pe pieele existente. n anul

    1995 firma s-a situat pe locul cinci ntre firmele italiene sub aspectul vnzrilor. Dar

    managerii acesteia au realizat c s-a atins nivelul de saturaie pe pieele existente, astfel c au

    decis adoptarea strategiei de diversificare prin ptrunderea pe noi piee, efectund cteva

    achiziionri de firme. Astfel a reuit s-i extind activitatea n domeniul supermarketurilor,

    a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostrzi, a fabricrii articolelor sport

    (cu mrcile Nordica, Prince i Rollerblade).

  • 132

    3. Tot mai multe spitale din SUA ncearc s mbunteasc atmosfera pentru pacieni i

    vizitatorii acestora prin nfiinarea n incintele lor a unor mini mall-uri, care au farmacii,

    cafenele, librrii, restaurante, magazine, bnci.

    4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin cumprarea unor

    firme din diferite industrii. Astfel aceast firm fabric locomotive, becuri, frigidere

    etc. De asemenea are n proprietate avioane comerciale mai multe chiar dect firma American

    Airlines. (David, F., 2008, p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 176)

    Strategia de diversificare necorelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situaii (David,

    F., 2008, p.184):

    cnd veniturile obinute de firm prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar putea

    crete semnificativ prin adugarea n profilul de activitate a unor produse noi, necorelate cu

    cele existente;

    cnd firma concureaz ntr-o industrie puternic competitiv, n care vnzrile i profitul anual

    sunt n scdere;

    cnd canalele de distribuie existente ar putea fi folosite i pentru noile produse;

    cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a concura i n alte industrii;

    cnd pieele pe care acioneaz firma sunt saturate.

    Strategii de colaborare: societile mixte

    Societile mixte.

    Societile mixte sunt foarte eficiente atunci cnd se dorete stabilirea unui parteneriat pe

    termen lung ntre firme i un transfer tacit de cunotine. Transferul de

    cunotine se realizeaz prin faptul c angajaii firmelor participante lucreaz mpreun.

    Exemple:

    a). Anual n SUA se formeaz anual peste 10000 societi mixte, depind numrul

    achiziiilor i fuziunilor.

    b). Firmele Nestle i Colgate-Palmolive au format o societate mixt pentru a produce i

    comercializa bomboane, respectiv gum de mestecat care cur dinii i reduc plcile

    microbiene. Aceast industrie este puternic competitiv, iar vnzrile anuale au un ritm mare

    de cretere (comparativ cu bomboanele i guma de mestecat clasice) tocmai datorit

    avantajelor pe care le au aceste produse pentru meninerea sntii.

    c). Firma american Starbuck a ncheiat o societate mixt cu firma chinez President

    Coffee pentru a deschide cteva sute de cafenele Starbuck n China. Cu toate c

  • 133

    majoritatea populaiei chineze este consumatoare de ceai, firma Starbuck a reuit s

    atrag consumatori din China, orientndu-i spre cafea. (David, F., 2008, p. 193, 195).

    Avantajele pe care le prezint formarea societilor mixte sunt:

    permit firmelor s-i combine resursele i competenele pentru a crea un avantaj competitiv

    care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate individual;

    permit firmelor s-i mbunteasc comunicarea;

    dau posibilitatea globalizrii operaiilor firmelor participante

    Exemplu:

    Societatea mixt format ntre firma Wal-Mart i firma Cifra din Mexic dovedete felul n

    care o firm naional poate beneficia substanial de parteneriatul cu o firm strin pentru a

    dobndi accesul n ara respectiv.

    duc la minimizarea riscurilor atunci cnd firmele doresc s valorifice noi oportuniti (dac ar

    aciona singure riscul ar fi mult mai mare).

    Motivele care fac ca societile mixte s eueze sunt urmtoarele: managerii care ar trebui s

    colaboreze pentru buna desfurare a activitii noii firme nu se implic suficient, consumatorii sunt

    nemulumii de calitatea produselor sau serviciilor oferite, contribuia partenerilor la formarea

    capitalului este inegal.

    Formarea societilor mixte s-a dovedit a fi o strategie eficient n urmtoarele situaii:

    Dac o firm formeaz o societate mixt cu o firm dintr-o alt ar, atunci ea va putea s

    funcioneze mult mai uor n aceast ar i cu riscuri mai mici.

    Dac competenele celor dou firme se completeaz reciproc.

    Dac un anumit proiect are un potenial de profit mare, dar necesit un volum mare de resurse

    i prezint riscuri mari.

    Cnd dou sau mai multe firme mici sunt nevoite s concureze cu o firm mare.

    Cnd exist o nevoie pentru a introduce rapid o nou tehnologie.

    Alianele strategice i reelele strategice

    Un studiu efectuat asupra mai multor firme a pus n eviden faptul c alianele strategice au o

    importan hotrtoare asupra succesului firmelor participante. Pentru c firmele nu-i pot cumpra

    noile tehnologii suficient de rapid, este esenial ca ele s colaboreze (Kelly, M., I., Schaan, L.,

    Jonacas, H., 2002, p. 11).

    Motivele formrii alianelor strategice sunt urmtoarele (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p.

    158; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 265):

  • 134

    Pentru a reduce concurena, ntruct tot mai mult n majotitatea industriilor

    concurena se manifest ntre diferite aliane strategice i nu ntre firme luate izolat.

    Ceea ce nseamn c foti concureni colaboreaz ntr-o alian strategic i

    acioneaz astfel mpotriva altora care s-au unit deja.

    Pentru a dobndi economii dimensionale n producie i marketing, ntruct prin

    reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea produselor i

    marketingul produselor, acestea pot obine economii de scar nerealizabile n

    condiiile volumului de producie al fiecrei firme luate separat.

    Pentru a-i reduce decalajele n privina competenelor tehnice i de producie,

    ntruct partenerii nva reciproc cu privire la desfurarea n comun a cercetrii,

    folosirea n comun a unor tehnologii.

    Pentru a dobndi acces pe alte piee firmele japoneze, respectiv firmele americane au

    ncheiat aliane strategice cu firme locale.

    Exemplu:

    Firma japonez Sony este productoare de produse electronice. Managerii acestei firme au

    hotrt s formeze aliane strategice cu mai multe firme mici pentru c au considerat c

    desfurnd n comun activitile de cercetare-dezvoltare i de producie precum i folosind

    n comun resursele i competenele firma va putea ptrunde mult mai eficient cu produse noi

    pe piee noi. Firma Sony a avut succes aplicnd aceast strategie din urmtoarele motive: a

    selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii i competene complementare; prin

    aceasta a gsit calea ptrunderii pe piee noi; firmele mici pot comercializa produse noi mult

    mai eficient dect firmele mari.

    n multe cazuri alianele strategice eueaz principalele motive fiind:

    dup o perioad iniial de avnt partenerii de alian ajung la concluzia c ei au puternice

    diferene de opinii privind modalitile de a aciona, au obiective i strategii diferite;

    apar dificulti n colaborarea partenerilor mai ales n domeniile pe care le consider sensibile

    sub aspectul concurenei (experiena i schimbul de informaii);

    se constat o incompatibilitate ntre culturile organizaionale ale celor dou firme, astfel c

    angajaii firmelor participante nu mai pot lucra mpreun;

    uneori partenerii devin suspicioi asupra motivelor reciproce de intrare n alian i nu mai

    doresc s mpart controlul i s acioneze pe o baz comun.

    n multe cazuri alianele strategice au euat sau au ncetat n momentul n care unul dintre

    parteneri a decis s achiziioneze cealalt firm.

    Exemplu:

  • 135

    De exemplu aliana strategic dintre firma japonez Fujitsu i firma englez International

    Computers Ltd. (ICL) a ncetat dup nou ani prin cumprarea a 80% din aciunile firmei ICL

    de ctre firma Fujitsu, care s-a strduit s aduc firma ICL ntr-o asemenea situaie nct

    singura soluie era s-i vnd aciunile. La nceput firma Fujitsu a fost un furnizor de

    componente pentru firme ICL, dup care timp de nou ani i-a extins rolul astfel c a devenit

    pentru aceasta singura surs de tehnologii noi.

    Elementele eseniale care pot influena rezultatele unei aliane strategice sunt: selectarea unui

    partener compatibil i acordarea unei atenii deosebite pentru crearea premiselor de comunicare bazat

    pe ncredere reciproc; alegerea unui partener ale crui resurse i competene se completeaz reciproc;

    strduina de a nva ct mai mult i mai rapid despre tehnologia i managementul folosit de partener;

    grija deosebit pentru a nu fi divulgate partenerului informaii critice pentru meninerea

    competitivitii strategice.

    Tot mai multe firme sunt implicate simultan n mai multe strategii de colaborare.

    Exemplu:

    Firma Procter & Gamble a ncheiat peste 120 aliane strategice.

    Dar pe lng efortul unei firme de a ncheia aliane strategice cu firme individuale, tot mai

    multe firme i unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple n scopul realizrii obiectivelor pe

    care i le-au propus. Astfel se formeaz reelele strategice. S-a dovedit c o asemenea strategie de

    colaborare sub forma reelelor strategice este eficient n special cnd partenerii sunt firme apropiate

    geografic (amplasate ntr-un cluster), cum este cazul firmelor din Sillicon Valley, California i

    Sillicon Island, Singapore (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 276).

    De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic n cadrul reelei. Firmele

    implicate n reea obin informaii din diferite surse i astfel prin integrarea acestor informaii firmele

    devin mai inovative.

    Exemplu:

    Firma Toyota se afl n centrul unei reele strategice de furnizori, n sensul c ea lucreaz cu

    peste 150 firme subcontractante, care la rndul lor au peste 5.000 de subcontractani, iar

    acetia au peste 40.000 de firme subcontractante.

    S-a constatat mai ales n Japonia, c firmele participante la o reea strategic se ajut reciproc

    la nevoie, aspect care poate duce n timp la reducerea performanelor firmei cu rol de centru strategic

    (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 277).

  • 136

    Strategii de fuziune i achiziie

    Fuziunea

    Exemplu:

    DaimlerChrysler AG a fost denumit ca fiind fuziunea unor egali, dei Daimler-Benz a

    fost partea dominant n tranzacie. Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat tranzacia

    dect n condiiile denumirii ei ca fiind fuziune.

    Achiziia

    Preluarea este o strategie aplicat n cazul n care fuziunea sau achiziia nu sunt dorite de

    ambele pri. Deseori preluarea este considerat ca fiind ostil (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.,

    2007, p. 192).

    Motivele pentru care firmele urmresc s fuzioneze sunt urmtoarele: nevoia de a realiza

    economii de scar, creterea poziiei pe pia, reducerea barierelor de intrare pe alte piee, reducerea

    costurilor de cercetare-dezvoltare, creterea vitezei de intrare pe pia cu produse noi, creterea

    gradului de diversificare, evitarea concurenei, oportunitatea de a dobndi i dezvolta competene noi

    (David, F., 2008, p. 197). S-a constatat ca nu toate fuziunile au succes.

    Exemple:

    1. Business Week i Wall Street Journal au studiat fuziunile n SUA i au ajuns la concluzia

    c dintre acestea au produs efecte negative pentru acionari.

    2. Studiile indic faptul c aproximativ 20% dintre numrul de fuziuni i achiziii sunt de

    succes, aproximativ 60% produc rezultate necorespunztoare, iar restul sunt eecuri.

    Motivele pentru care firmele adopt strategia de achiziie sunt urmtoarele:

    a). Pentru a dobndi o competen esenial prin creterea puterii pe pia a firmei. Exist

    situaii n care firmele consider c nu au mrimea necesar pentru pentru a profita de competenele

    eseniale de care dispun, fapt pentru care ele caut s-i mreasc dimensiunea i implicit poziia pe

    pia prin cumprarea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic

    corelat. O firm are putere pe pia dac reuete s-i vnd produsele/serviciile sale n cantiti mai

    mari dect concurenii sau dac costurile activitilor primare sau de susinere sunt mai mici dect ale

    concurenilor (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 193). Puterea pe pia depinde de

  • 137

    mrimea firmei i de resursele, respectiv competenele de a concura pe pia. Firmele urmresc

    creterea puterii pe pia cu scopul de a deveni leaderi ai pieei.

    Exemplu:

    Achiziia firmei Compaq de ctre firma Hewlett Packard a avut ca rezultat creterea la

    25% a cotei de pia a celor dou firme reunite pe piaa computerelor personale, precum i

    ncasri comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic n domeniul serviciilor

    bazate pe computere).

    Pentru a-i mri puterea pe pia firmele folosesc urmtoarele tipuri de achiziii:

    Achiziia orizontal

    Achiziia vertical

    Exemplu:

    Achiziia de ctre Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o achiziie

    vertical prin care se extinde reeaua de cabluri a firmei Walt Disney (deci o nou reea de

    distribuie pentru serviciile pe care ea le ofer), n timp ce firma continu s se concentreze asupra

    afacerii sale de baz: generarea satisfaciei i a bunei dispoziii.

    Achiziia corelat

    b). Pentru a depi barierele de intrare pe o pia sau pentru a-i mri viteza intrrii pe o pia.

    Existena barierelor de intrare pe o pia face mult mai dificil i costisitoare ptrunderea firmelor noi.

    De aceea cea mai bun calepentru ptrunderea pe piaa respectiv este cumprarea unei firme care

    acioneaz deja acolo. Cu ct sunt mai mari barierele de intrare pe o pia, cu att este mai mare

    probabilitatea ca o firm s achiziioneze o alt firm pentru a putea ptrunde pe acea pia. Dei

    costul cumprrii altei firme poate fi mare, totui firma care adopt aceast strategie dobndete un

    acces imediat pe pia i la canalele de distribuie existente (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003,

    p. 218). Dac firmele doresc s ptrund pe piee externe, atunci ele achiziioneaz firme care

    acioneaz deja pe acele piee. n acest caz achiziiile se fac ntre firme cu sedii n diferite ri.

    Exemple:

    1. n industria cosmeticelor, firma japonez Shiseido a nfiinat o divizie care s se ocupe de

    achiziionarea unor firme situate n alte zone geografice, mai ales n Europa.

    2. n industria fabricrii produselor buniri de consum, firma american Kimberly-Clark n

    dorina de aptrunde mai uor pe alte piee a adoptat strategia de achiziie a unor firme din

    afara SUA.

  • 138

    c). Pentru a evita costurile i riscurile ataate cercetrii-dezvoltrii produselor noi. Activitatea de

    cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerat de manageri ca fiind costisitoare i riscant

    pentru c: produsele noi necesit o perioad de timp mare pn cnd ajung s genereze profit;

    aproximativ 88% din inovaii nu aduc efectele scontate; aproximativ 60% din toate inovaiile sunt

    imitate rapid de concureni. De aceea firmele ncerac s achiziioneze alte firme care au creat deja

    produse noi, performana crora fiind dovedit naintea achiziionrii firmelor respective.

    Exemple:

    1. Firmele productoare de medicamente i extind oferta de produse noi prin achiziionarea

    altor firme productoare care au creat acele produse.

    2. Unele firme productoare de medicamente achiziioneaz firme care dein biotehnologii att

    pentru a obine produse noi, ct i pentru a dobndi competene tehnologice noi. Firmele

    productoare de medicamente au competene de fabricaie i de marketing necesare pentru ca

    produsele noi create de firmele de biotehnologii s ajung pe pia.

    d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziioneaz alte firme care

    desfoar afaceri mai mult sau mai puin corelate. Ca urmare a experienei dobndite este mai uor

    pentru firme s introduc produse noi care se ncadreaz n profilul de activitate al lor. Devine dificil

    ns introducerea n fabricaie a unor produse care difer de produsele aflate n profilul actual al

    firmelor respective. Folosind ns o strategie de achiziie, o firm poate s-i modifice rapid

    portofoliul su de afaceri.

    e). Pentru a dobndi competene noi, pe care nu le deine firma, cum ar fi competenele

    tehnice. Achiziionnd alte firme cu competene diferite de celeproprii,o firm poate s nvee ntruct

    i lrgete baza de cunotine.

    Exemple de strategii de achiziie: 1. Firma american Gillette a achiziionat n anul 1992 cea mai mare firm productoare de

    aparate de ras din China ceea ce i-a facilitat accesul pe o pia extins din ara cu cea mai

    mare populaie. n acelai an a achiziionat firma englez Parker Pen Holdings Ltd. dup care

    firma Gillette a devenit cel mai mare productor de instrumente de scris din lume (pn atunci

    ea producea numai mrcile de stilouri Paper Mate i Waterman). Firma nu a fcut achiziii n

    detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotriv ea a introdus produse noi, cum ar fi:

    aparatul de ras Sensor pentru femei 14 articole de parfumerie pentru brbai. Lamele i

    aparatele de ras constituie afacerea esenial a firmei. Firma este preocupat de globalizare

    fapt pentru care a continuat s ptrund pe piee externe (astfel a achiziionat o firm

    renumit pentru producia de aparate de ras n India i a investit n construirea unei

    fabrici noi n Rusia).

  • 139

    Adoptarea de ctre firma Gillette a strategiei de achiziie a avut consecine favorabile pentru

    aceasta ntre care menionm: i-a crescut puterea pe pia i capacitatea de a concura,

    i-a mrit competena ntr-una din afacerile ei principale (lame i aparate de ras), a

    folosit resursele i competenele firmelor achiziionate pentru a-i mri puterea pe piaa

    global, a continuat s introduc pe pia produse noi, i-a creat o baz pentru

    dobndirea competitivitii strategice i a obinerii unui profit peste nivelul mediu.

    2. Firma american Whirlpool, productoare de aparate de uz casnic, a ptruns pe piaa

    Europei prin achiziionarea altor firme cum ar fi Phillips Electronics. Motivul aplicrii

    acestei strategii a fost ca firma Whirlpool s se foloseasc de marca i de reputaia

    calitii produselor sale dar totodat pentru a folosi renumele firmei Phillips Electronics

    privind adaptarea produselor la cerinele pieei european.

    Pentru ca strategia de achiziie s aib rezultate bune pe termen lung, managerii de la nivelul

    de vrf al firmei trebuie s aib n vedere aspectele care influeneaz succesul, cum ar fi: acordarea

    unui timp suficient selectrii celor mai bune firme pe care s le achiziioneze; pregtirea prealabil a

    firmelor care urmeaz a fi achiziionate, n sensul de a stabili anumite relaii cu acestea; orientarea

    spre firme care au resurse i competene complementare firmei n discuie, ceea ce va da posibilitatea

    dezvoltrii unor competene eseniale noi i a dobndirii competitivitii strategice.

    Adoptarea strategiilor de achiziie i fuziune nu este lipsit de riscuri, astfel c frecvent se

    constat eecul acestor strategii.

    Principalele cauze ale eecului fuziunilor i achiziiilor sunt:

    Dificulti de integrare a unor culturi organizaionale diferite. Integrarea celor dou firme

    poate fi dificil pentru c este necesar armonizarea a dou culturi organizaionale diferite,

    compatibilizarea unor sisteme financiare i de control diferite, crearea unor relaii de munc

    adecvate (mai ales dac stilurile de management ale celor dou firme sunt diferite). Fr

    efectuarea unei integrri corespunztoare a firmelor este puin probabil c firma rezultat s

    obin rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care implic

    un numr mare de activiti. Astfel este important s se menin angajaii firmei cumprate

    pentru c acetia dein principalele cunotine necesare funcionrii firmei n viitor. Dac

    anumii manageri pleac din firm, atunci competenele firmei se diminueaz i n consecin

    se reduc performanele. Dac ns procesul de integrare este eficient, atunci efectul asupra

    managerilor firmei cumprate va fi pozitiv i se reduce probabilitatea ca acetia s plece din

    firm.

    Evaluarea nereal a firmei care va fi achiziionat. Evaluarea eficient a firmei care va fi

    achiziionat presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este cumprat:

    situaia financiar, cultura firmei, implicaiile tranzaciei asupra impozitelor. n situaia unei

  • 140

    evaluri ineficiente a firmei care va fi cumprat, rezultatul este plata unei sume prea mari la

    cumprare.

    Datorii mari, ca urmare a faptului c pentru a finana achiziia altei firme, unele firme pot s

    ajung n situaia de a avea datorii excesiv de mari, aspect care le influeneaz negativ,

    ntr