Download - Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot metodologic de implementare... · Ministerul Internelor şi Reformei Administrative Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei

Transcript

Ministerul Internelor şi Reformei Administrative

Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice

Ghid metodologic de implementare a proiectelor

pilot

1

Prefaţă

În contextul aderării României la Uniunea Europeană şi al posibilităţii accesării fondurilor structurale, Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice a elaborat prezentul ghid în scopul sprijinirii celor care vor să conceapă şi să gestioneze într-un mod eficace proiecte pilot. Nu avem pretenţia că oferim un instrument perfect ci doar unul perfectibil şi adaptabil diferitelor situaţii în care va fi folosit. Managementul unui proiect nu este o ştiinţă exactă. Veţi selecţiona din acest manual ceea ce credeţi că vă este util pentru a vă dezvolta astfel viziunea personală asupra gestiunii unui proiect. Sperăm că acest ghid să servească ca un document de referinţă pentru autorităţile publice în elaborarea şi derularea de proiecte pilot, el putând fi adaptat foarte uşor nevoilor proprii. Furnizând informaţii clare şi practice ca şi reguli fundamentale de abordare a proiectelor pilot, ghidul caută să îmbunătăţească viziunea de ansamblu asupra proiectelor pilot. Acest ghid este o premieră în administraţia românească şi sperăm să se constituie într-un instrument util în modernizarea administraţiei publice. Ghidul reprezintă un ansamblu de recomandări care ţin cont atât de teoria managementului proiectelor cât şi de practică.

Aveţi comentarii?

Contactaţi Unitatea Centrală pentru Reforma Administrţiei Publice dacă aveţi comentarii care să permită îmbunătăţirea acestui ghid, sau dacă acest ghid v-a fost util în munca dumneavoastră de-a lungul diferitelor faze de derulare a proiectului.

2

Cuprins

Introducere...........................................................................................................................p.4Ce este un proiect pilot?.......................................................................................................p.5Caracteristicile proiectului pilot...........................................................................................p.5Scopul proiectelor pilot.........................................................................................................p.6Strategia de abordare a unui proiect pilot.............................................................................p.6A.Organizarea proiectului.....................................................................................................p.91. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului)...................................p.92. Echipa de proiect...............................................................................................................p.103. Grupurile de lucru .............................................................................................................p.114. Managerul de proiect.........................................................................................................p.12B. Etapele de desfăşurare a proiectului pilot.........................................................................p.14I. Planificarea.........................................................................................................................p.141.Analiza situaţiei .................................................................................................................p.142. Alegerea strategiei.............................................................................................................p.163. Concepţia proiectului.........................................................................................................p.174. Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realiza................................................p.185. Definirea surselor şi mijloacelor de verificare...................................................................p.206. Managementul riscului............................................................... .......................................p.20II. Plan de acţiuni...................................................................................................................p.22III Monitorizare şi evaluare...................................................................................................p.23Monitorizarea.........................................................................................................................p.24Evaluarea................................................ ...............................................................................p.27IV. Diseminarea rezultatelor proiectului................................................................................p.29Anexa 1...................................................................................................................................p.31Anexa 2...................................................................................................................................p.32

3

Introducere

Termenul de „Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă (cum sunt de exemplu proiectele pilot), reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România, această abordare devine dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană. Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”. Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neştiinţă. Atunci când proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, când aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei sau organizaţii diferite, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, derularea proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul pilot poate fi văzut ca o succesiune de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune se creează, se proiectează pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare a proiectului defineşte rezultatul final. Planul unui proiect pilot poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie, pentru a parcurge distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proiectului, propunerea de proiect arată cum ajungem la destinaţie, iar criteriile de succes ale proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie. De multe ori, cuvântul „proiect” este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar înţelegerea proceselor şi a activităţilor care pot fi reunite sub această denumire pendulează între două extreme: de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a devenit) un proiect”, până la cea opusă, că proiectele există de când lumea, că nu există nimic nou care să justifice proeminenţa – chiar centralitatea acestui concept – în activitatea de management, că discuţia cu aer de profesionalism şi tehnicitate în jurul „proiectelor” nu reprezintă decât un „moft”, o modă trecătoare. Prezentul ghid se doreşte să vină în sprijinul celor care vor derula proiecte pilot. În contextul aderării României la Uniunea Europeană şi al posibilităţii accesări fondurilor structurale am considerat că este nevoie de un sprijin pentru managerii de proiect, instituţiile care vor implementa proiecte pilot cât şi benficiarii de proiecte în general, astfel încât rezultatele pozitive obţinute să poată fi extinse la nivelul unor proiecte de mai mare anvergură. În continuare vă vom expune caracteristicile particulare ale unui proiect pilot. Vom insista asupra diferenţelor fundamentale între un proiect pilot şi un proiect în general, managementul unui astfel de proiect, structurile implicate în elaborarea şi implementarea proiectului, precum şi etapele de desfăşurare ale unui proiect pilot: analiză şi concepţie, metodologia proiectului, activităţile proiectului, evaluarea şi monitorizarea, diseminarea rezultatelor proiectului.

4

Ce este un proiect pilot ?

Cuvântul pilot şi verbul a pilota fac referire la acţiunea de a dirija, de a ghida cǎtre un obiectiv. De exemplu, de la o situaţie cunoscutǎ, evaluatǎ, analizatǎ, cum ar fi exercitarea competenţelor de către autorităţile administraţiei publice centrale în furnizarea unui serviciu public, cǎtre o altǎ situaţie posibilǎ care sǎ se constituie într-o alternativǎ: exercitarea acestor competenţe de către autorităţi ale administraţiei publice locale. Punctul de pornire într-un astfel de demers trebuie sǎ fie o evaluare criticǎ asupra unei situaţii observate. Aceastǎ definiţie a unui proiect pilot este incompletǎ dacǎ nu s-ar adǎuga noţiunea de inovaţie Un proiect pilot este un proiect în cursul cǎruia este testat un anumit model de dezvoltare administrativǎ, economicǎ, socialǎ, care nu exista înainte. Scopul urmǎrit este de a verifica fezabilitatea sa. Dupǎ aceastǎ fazǎ de testare, se va decide dacǎ acest model va fi implementat (sau nu) la scarǎ generalǎ (cu sau fǎrǎ adaptǎrile de rigoare), sau dacǎ se alege sǎ se testeze fezabilitatea unui alt model. Analiza rezultatelor obţinute în termeni de costuri şi beneficii va conduce la o actualizare mai mult sau mai puţin radicală a obiectivelor şi la o centralizare a demersurilor asupra viitoarelor proiecte. Un proiect pilot este un plan experimental, limitat în timp şi spaţiu, implementat şi finanţat mǎcar parţial de cǎtre autoritǎţile publice. Aceste experimentǎri fac obiectul unei evaluǎri sistematice. Principiile proiectului vor fi reproduse în caz de succes. Un proiect pilot serveşte ca o versiune avansatǎ sau experimentalǎ, un „studiu de caz” pentru situaţii viitoare. Definiţia de proiect pilot implicǎ noţiunea de inovare. Proiectul pilot este un pariu. Un proiect pilot trebuie sǎ facǎ dovada unei inovaţii prin introducerea de noi modele şi abordǎri. Acestea trebuie sǎ poatǎ fi aplicate şi adaptate într-un mediu în plinǎ mutaţie.

Caracteristicile proiectului pilot

Inovaţie: proiectele trebuie sǎ introducǎ abordǎri noi şi noi soluţii pentru a depǎşi dificultǎţile sau problemele existente.

Responsabilizare: activitǎţile trebuie sǎ implice parteneri cu un rol operaţional cǎrora trebuie sǎ li se ofere posibilitatea de a-şi creşte eficicacitatea şi deschiderea cǎtre noi domenii de acţiune.

Parteneriat: Proiectele trebuie sǎ fie concepute şi realizate printr-o largǎ cooperare cu parteneri publici sau privaţi. Parteneriatele pot constitui un factor de succes pentru implementarea proiectelor pilot. În cadrul parteneriatelor, se pot de asemenea identifica sponsorizǎrile necesare pentru a realiza proiectele şi asigura durabilitatea acţiunilor.

Aplicare experimentalǎ: Orice proiect pilot trebuie sǎ prevadǎ aplicarea lui experimentalǎ. Aceastǎ aplicare trebuie sǎ rǎspundǎ obiectivelor stabilite iniţial, sǎ implice toţi beneficiarii lui potenţiali pentru a putea verifica astfel concordanţa între nevoile reale şi produsele proiectului pilot. Învǎţǎturile extrase din aceastǎ fazǎ trebuie sǎ deschidǎ

5

perspectivele de dezvoltarea pentru alte proiecte, lǎrgirea câmpului de aplicare a rezultatelor iniţiale, transferul şi adapatarea produselor, metodelor şi instrumentele proiectului cǎtre alte sectoare, zone geografice sau public ţintǎ.

Durabilitate pe termen lung: Proiectele trebuie sǎ aibǎ un caracter experimental, dar nu trebuie sǎ reprezinte un episod izolat. Ele trebuie sǎ reprezinte modele pentru activitǎţi viitoare.

Dezvoltare durabilǎ: Proiectele nu trebuie sǎ aibǎ un impact negativ asupra mediului înconjurǎtor. Salvagardarea şi protejarea mediului înconjurǎtor trebuie sǎ reprezinte criterii de inspiraţie pentru elaborarea şi realizarea proiectelor.

Promovarea aspectelor esenţiale: activităţile şi concluziile trebuie diseminate pentru a furniza modele de succes, exemple de bune practici pentru factorii de decizie.

Egalitate de şansă: acest principiu trebuie respectat pe toată durata proiectului, atât în perioada de elaborare cât şi în cea de realizare.

Scopul proiectelor pilot

Rolul proiectelor pilot este important în orice demers de modernizare (inovare). Înainte a implementa o nouă „ordine” în domeniul administrativ, economic sau social, acest nou mod de abordare trebuie testat, verificat experimental, pentru a putea vedea dacă ceea ce din punct de vedere teoretic funcţiona, este valabil şi în practică. De aceea putem spune că rolul proiectelor pilot este esenţial, întrucât niciun expert şi nicio simulare nu pot sǎ înlocuiascǎ experienţele practice. Realizarea obiectivelor presupune ca pǎrţile implicate într-un astfel de proiect sǎ intre într-un proces dinamic de schimburi de idei, bune practici şi de adapatare, a cǎrui finalitate este îmbogǎţirea cunoştinţelor tuturor prin experienţa fiecǎruia. Înainte de implementarea unui program la scară mare este recomandabil în măsura posibilului recurgerea la proiecte pilot care pot corecta preventiv eventualele acţiuni greşite. O extensie a proiectului pilot poate fi gândită în funcţie de rezultatele obţinute. Proiectele pilot sunt alese în funcţie de elemente cheie ca: obiectivele, grupurile ţintǎ, competenţele şi experienţa, planul de evaluare a situaţiei existente. Proiectul pilot trebuie sǎ faciliteze şi sǎ identifice metodele de a operaţionaliza introducerea conceptelor şi tehnicilor de maximǎ eficienţǎ, precum şi a bunelor practici. În cadrul proiectului pilot trebuie experimentate sisteme tehnice şi modificǎri instituţionale propuse în legislaţia curentǎ şi se va testa impactul şi eficienţa acestora.

Strategia de abordare a unui proiect pilot

A avea o idee asupra unui proiect este un lucru. Să exprimi această idee prin cuvinte este cu totul altceva. A transforma o idee într-o propunere de proiect cere foarte multă muncă: este vorba de

6

a formula o propunere de proiect care va atrage atenţia persoanelor interesate, şi care în final va permite finanţatarea proiectului.Pentru a preciza şi clarifica proiectul pe care îl propuneţi, veţi avea nevoie să obţineţi informaţii de genul:

- Mai lucrează cineva pe un proiect care are la origine aceeaşi idee ?

- Cine ar putea să susţină aceeaşi idee ?

- Avem cu adevarat nevoie de acest proiect ?

Pentru a putea răspunde la aceste întrebări trebuie să citiţi, să telefonaţi, să aveţi întâlniri - toate acestea de o manieră informală. Prin aceste activităţi vă puteţi crea o imagine asupra modului în care această idee va fi primită, şi în acelaşi timp ideea va progresa şi se va cristaliza. Activităţi utile:

- Citiţi rapoarte de proiect;

- Citiţi rapoarte guvernamentale, ziare, reviste de specialitate pe aspectele ce se doresc a fi

rezolvate în domeniile vizate;

- Căutaţi să fiţi informat asupra actualităţii acestui domeniu, vorbiţi cu persoane din cadrul

instituţiei dumneavoastră, din cadrul altor instituţii guvernamentale, ONG-uri, mediul

academic, finanţatori etc;

- Contactaţi alţi manageri de proiect, ONG-uri, pentru a putea beneficia de experienţa lor.

Cu informaţiile deţinute până în acest moment şi comentariile care au fost făcute asupra ideii de origine, trebuie să fiţi bine pregătiţi pentru a avea elementele propunerii de proiect. În cadrul propunerii de proiect, sau mai curând a schiţei proiectului, lucrul cel mai important este să justificaţi de ce v-a venit aceasta idee. Trebuie să expuneţi necesitatea acestui proiect, făcând referire la rapoarte, date statistice, anchete, studii realizate de către dumneavoastră sau alte persoane. Sunt şi alte întrebării la care trebuie să răspundeţi atunci când elaboraţi o schiţă de proiect:

- Despre ce fel de proiect este vorba ?

- Care sunt rezultatele aşteptate ?

- Ce va conţine ?

- Cum va fi structurat ?

- Cum vor fi soluţionate problemele identificate ?

Va trebui să descrieţi grupul ţintă şi aşezarea geografică a proiectului. Proiectul trebuie să fie definit pe cât de precis posibil. Schiţa de proiect trebuie să includă şi etapele de desfăşurare, precum şi progresul proiectului - altfel spus cum veţi face (i) monitorizarea, (ii) evaluarea, (iii) concluzii deduse din practica proiectului precum şi (iv) diseminarea acestora. După această etapă va trebui să abordaţi tema bugetului. Care vor fi costurile în termeni de:

- Salarii;

- Echipamente;

- Întâlniri şi ateliere de lucru;

7

- Monitorizare;

- Evaluare;

- Rapoarte,

- Etc.

Schiţa de proiect trebuie să fie pregătită în coorperare cu oamenii care lucrează împreună cu dumneavoastră şi cu reprezentanţii părţilor implicate. Aceasta reprezintă prima parte din procesul de participare care trebuie să fie utilizat de-a lungul întregului proiect. Derularea unui proiect pilot trebuie să corespundă regulilor generale de conduită a proiectelor. În rândurile ce urmează vă vom prezenta o posibilă succesiune a etapelor de desfăşurare a unui proiect, nucleul acestei lucrări fiind structurat pe două secţiuni:

• Organizarea proiectului

• Etapele de desfaşurare

8

A. Organizarea proiectului

Pentru orice proiect trebuie întotdeauna să stabiliţi organizarea proiectului. Posibilităţile sunt numeroase şi opţiunile dumneavoastră trebuie să reflecte dimensiunea proiectului şi a obiectivului său. Trebuie stabilitǎ infrastructura proiectului care va desfǎşura activitatea de implementare.Întrebările cele mai importante ce trebuie să vi le puneţi în legătură cu organizarea unui proiect sunt:

- Cum să te asiguri de susţinerea politică şi instituţională ?

- Cum să te asiguri că proiectul va îmbunătăţii problemele identificate ?

- Cum să te asiguri că terţele persoane aparţinând sistemelor şi instituţiilor existente, vor utiliza

aceste rezultate ?

Veţi avea poate nevoie să elaboraţi un sistem de organizare ierarhizat, dar este esenţial să ştiţi sau să vă amintiţi de importanţa cooperării între diferitele structuri pentru a avea un sistem eficace. Aceasta necesită o comunicare atât verticală cât şi transversală. Lucrul cel mai imporatant care trebuie avut în vedere când stabiliţi cadrul instituţional al proiectului este de a identifica şi defini foarte clar responsabilităţile şi competenţele care vor fi asumate de cǎtre parteneri în diferitele etape de realizare a proiectului, inclusiv aspectele de naturǎ financiarǎ. Cu cât proiectul dumneavoastră este mai ambiţios, cu atât este mai important să aveţi în structura proiectului (de exemplu în cadrul Comitetului de Coordonare) persoane cu o poziţie corespunzătoare care să poată prezenta şi susţine sugestii şi opinii pertinente. Un exemplu de tip de organizare a proiectului vă este prezentat în rândurile care urmează:

1. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului)

2. Echipa de proiect

3. Grupurile de lucru

4. Managerul de proiect

1. Comitetul de Coordonare (Comitetul de organizare a proiectului)

Orice proiect are desemnat un Comitetul de Coordonare, care are ca şi responsabilitate majoră monitorizarea evoluţiei generale a proiectului în conformitate cu fişa de proiect. În cadrul Comitetul de Coordonare trebuie să fie reprezentate toate părţile implicate, responsabilii entitǎţilor partenere în cadrul proiectului. Comitetul este condus de cǎtre un preşedinte desemnat dintre responsabilii entitǎţilor partenere

în proiect. În alegerea acestuia se va ţine cont de importanţa respectivei entitǎţi în desfǎşurarea

proiectului din punct de vedere operaţional. Preşedintele supervizeazǎ proiectul periodic.

9

Comitetul de coordonare are următoarele atribuţii:

• Asigură concertarea şi coordonarea diferitelor părţi implicate în proiect;

• Joacǎ rol decizional şi de impulsionare în structura proiectului;

• Stabileşte orientǎrile generale majore pentru implementarea proiectului, criteriile de

calitate şi constrângerile (tehnice, finaciare, organizaţionale şi calendaristice);

• Aprobă planul de activitate şi structura bugetului;

• Validează toate deciziile luate la nivelurile inferioare;

• Asigură implementarea produsului sau serviciului realizat;

• Supervizează progresele înregistrate în desfăşurarea activităţilor proiectului la un

interval de timp a cărui periodicitate o stabileşte;

• Monitorizează gestiunea finaciară globală a proiectului;

• Aprobă bilanţul proiectului elaborat de către şeful de proiect;

• Desemnează managerul de proiect, validează compoziţia grupurilor de lucru şi a

echipei de proiect;

• Modifică cu acordul finanţatorului activităţile proiectului care nu antrenează

schimbări majore asupra rezultatelor aşteptate ale proiectului;

• Adoptă modificări minore asupra rezultatelor aşteptate ale proiectului, cu acordul

finanţatorului.

2. Echipa de proiect

Echipa de proiect este alcătuită din reprezentanţii entitǎţilor partenere şi este coordonată de

către managerul de proiect. Se ocupǎ de managementul proiectului şi are următoarele atribuţii:

• Elaborează şi implementează proiectul pilot în mod coerent şi unitar;

• Stabileşte un mecanism eficace de coordonare a diferitelor domenii de activitate ale

proiectului (proceduri, juridic, IT, marketing etc.);

• Propune componenţa grupurilor de lucru;

• Răspunde pentru planificarea şi raportarea către Comitetul de Coordonare şi partenerii

proiectului;

• contribuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare;

• Identifică ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta proiectul;

10

• Gestionează activitǎţile tehnice ale proiectului;

• Răspunde de conduita operaţională şi de rezultate;

• Implementeazǎ proiectul în conformitate cu bugetul votat de către Comitetul de Coordonare;

• Asistă managerul de proiect în gestionarea riscurilor şi a costurilor;

• Analizează toate documentele furnizate de către grupurile de lucru;

• Participă la reuniunile de monitorizare a proiectului;

• Supervizează activitatea grupurilor de lucru şi decide asupra modalitǎţilor tehnice de

implementare a obiectivelor.

3. Grupurile de lucru

Grupurile de lucru reprezintă un instrument de lucru consultativ. Fiecare partener direct

implicat în implementarea proiectului pilot trebuie sǎ-şi desemneze membrii în grupurile de lucru.

Planul de lucru ale acestor grupuri trebuie aprobat de cǎtre şeful (managerul) de proiect care va

urmǎri modul de îndeplinire. Implementarea fiecǎrei componente a proiectului pilot va fi realizatǎ

de cǎtre mai multe grupuri de lucru (echipe tehnice), care au obligaţia de a raporta periodic

managerului de proiect. În cadrul fiecărui proiect trebuie să se stabilească responsabilitatea şi modul

în care vor interacţiona grupurile de lucru, precum şi celelate părţi implicate în proiect.

Atribuţiile grupurilor de lucru:

• Efectuează cercetǎri, studii, analize etc. în vederea realizǎrii obiectivelor stabilite de cǎtre

echipa de proiect;

• Implementează activităţile proiectului;

• Colectează date şi le analizează;

• Organizează întâlniri consultative cu persoane sau grupuri, care pot contribui la buna

desfăşurare a activităţilor proiectului (ateliere de lucru, seminarii, interviuri);

• Furnizează consultanţă şi expertiză într-un domeniu dat;

• Efectuează o analiză amănunţită a normelor şi practicilor curente pentru a putea formula

propuneri şi recomandări care să ducă la îmbunătăţirea situaţiei;

• Alertează managerul de proiect în caz de dificultăţi;

• Raportează managerului de proiect asupra evoluţiilor înregistrate ;

• Verifică calitatea rezultatelor obţinute şi a documentelor furnizate managerului de proiect.

Experţii grupurilor de lucru

11

Aceşti experţi pot fi aduşi şi din afara părţilor implicate, în baza unui contract, pentru a executa anumite lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată în mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor experţi este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Deoarece beneficiarul este cel care evaluează, în final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie să fie în permanenţă atent la prestaţia celor angajaţi din afară ca să execute diferite părţi ale activităţii. Intervenţia experţilor şi impactul sub-contractărilor pot să varieze în funcţie de proiecte. În ambele cazuri este vorba de a furniza o prestaţie pentru proiect. Experţii trebuie :

• Să furnizeze un rezultat conform cu nevoile validate;

• Să furnizeze un punct de vedere scris la cererea formulată de către echipa de proiect;-la ce se

refera

• Să îndeplinească obligaţiile în conformitate cu prevederile contractuale;

• Să colaboreze cu echipa de proiect în cadrul planificării, implementării şi evaluării

proiectului în cazul unei solicitări.

4. Managerul de proiect

Managerul de proiect trebuie să aibă drept aptitudini competenţa profesională şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni, respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Un manager de proiect trebuie să aibă tot timpul în vedere următoarele elmente de politică şi practică a proiectului: orientarea către client, analiza financiară, cultura calităţii, responsabilitatea întregii echipe, produsele şi serviciile, furnizorii, pregătirea şi perfecţionarea continuă. Managerul de proiect are rolul de a elabora conceptul proiectului pilot şi de a duce la

îndeplinire obiectivele acestuia. El urmeazǎ sǎ stabilieascǎ bugetul, sǎ menţinǎ contactul cu

persoanele şi instituţiile interesate şi sǎ asigure informarea regulatǎ a diferiţilor parteneri. Deoarece

managerului de proiect îi revine responsabilitatea finală în succesul sau eşecul proiectului, am

încercat să definim mai pe larg unele din rolurile acestuia:

• Desemnează şi aprobă membrii echipei de proiect şi a grupurilor de lucru;

• Configurează obiectivele: stabilirea sau însuşirea obiectivelor şi direcţiilor generale de

acţiune, interpretarea acestora, reacţia la modificarea lor, clarificarea problemelor şi

delimitarea zonelor problematice;

• Defineşte şi aplică Planul de Management al Proiectului (PMP);

12

• Garantează asupra corenţei globale a activităţilor cu sprijinul echipei de proiect şi a

grupurilor de lucru ;

• Gestionează planificarea generală şi bugetul (previziune şi revizuire), identificarea

resurselor, negocierile pentru obţinerea lor, păstrarea lor şi gestionarea lor în vederea unei

utilizări eficiente;

• Conduce, animă, coordonează proiectul (prin delegarea responsabilităţilor din partea

comitetului de coordonare) cu asistenţa echipei de proiect şi a grupurilor de lucru;

• Stabilesţe metoda de lucru cu partenerii şi deleagă o parte din responsabilităţi membrilor

echipei de proiect (stabilirea şi modificarea rolului fiecărui membru din echipa de proiect);

• Stabileşte şi menţine o bună comunicare prin crearea legăturilor între diferiţii Factorii

interesaţi (stakeholderi) care contribuie la desfăşurarea proiectului, astfel încât aceştia să

poată să-şi manifeste sprijinul şi implicarea;

• Fixează modalităţile de raportare asupra progreselor proiectului;

• Raportează periodic către Comitetul de Coordonare asupra desfăşurării activităţilor

proiectului;

• Supervizează progresul activităţilor în timpul lucrărilor grupurilor de lucru;

• Gestionează la nivelul său, riscurile şi costurile;

• Validează rezultatele obţinute şi aprobă documentele furnizate.

13

B. Etapele de desfăşurare a proiectului pilot

Următoarea secţiune are ca scop să furnizeze persoanelor care sunt desemnate cu elaborarea unui proiect, un cadru logic care să le permită să-şi structureze şi formuleze mai bine ideile. Pentru a uşura înţelegerea asupra modului de abordare a unui proiect pilot vom încerca să schiţăm paşii ce trebuie urmaţi în ordine cronologică.

I. Planificarea

Echipa de proiect va desfǎşura activitǎţi pregǎtitoare de cercetare legate de proiectul pilot cum ar fi: identificarea temei de proiect şi desfǎşurarea unui atelier de lucru (sau ateliere de lucru) pentru a dezvolta liniile directoare (dezvoltarea unui cadru viabil pentru elaborarea şi implementarea proiectului pilot), noutǎţile introduse prin acest proiect pilot, stabilirea estimativǎ a costurilor induse de proiectul pilot. Atelierele de lucru trebuie sǎ aibǎ un caracter puternic participativ şi sǎ beneficieze de contribuţia tuturor actorilor implicaţi. Dezbaterile trebuie sǎ conducǎ la identificarea mai multor rezultate şi activitǎţi care sǎ serveascǎ drept bazǎ pentru un proiect pertinent şi integrat. Propunerile de proiecte pilot trebuie sǎ facǎ obiectul unei concertǎri cu partenerii publici sau privaţi, direct sau indirect implicaţi, în funcţie de specificitatea economicǎ, socialǎ sau culturalǎ a conţinutului fiecǎrui proiect. Aceastǎ concertare trebuie sǎ conducǎ la un acord asupra liniilor directoare ale proiectului pilot definitiv şi la stabilirea de parteneriate pentru implementarea acestora. Dialogul cu partenerii proiectului trebuie sǎ fie continuu de-a lungul tuturor etapelor pentru a permite adaptarea produselor, instrumentelor, metodelor şi conceptelor de implementat. Acest dialog este necesar mai ales pentru a face acceptabil proiectul în ochii beneficiarilor, din punct de vedere al utilităţii. Faza de planificare vizează organizarea de o manieră sistematica şi logică a obiectivelor, rezultatelor şi activitaţilor unui proiect, pentru a asigura astfel viabilitatea acestuia. Ea trebuie să integreze un anumit număr de ipoteze şi indicatori care să permită evaluarea proiectului. Etapele unei planificări sunt următoarele:

1. Analiza situaţiei 2. Alegerea strategiei3. Concepţia proiectului4. Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realiza5. Definirea surselor şi mijloacelor de verificare6. Managementul riscului

14

1. Analiza situaţiei

Ceea ce este propus aici este o metodă de analiză care să permită definirea obiectivelor, factorii care să condiţioneze succesul şi să organizeze diferitele etape de desfăşurare ale proiectului pilot. Acest tip de analiză poate fi folosită atât în faza de elaborare, cât şi în cea de implementare şi de evaluare a proiectului. Un proiect care răspunde nevoilor unui grup ţintă trebuie în mod necesar să se bazeze pe o analiză corectă şi completă a situaţiei date. Aceasta presupune o analiză a contextului proiectului, obiectivelor şi strategiilor de implementat. Pentru o mai bună analiză se recomandă utilizarea de metode de evaluare calitative folosite la identificarea argumentelor pro şi contra, a impactului mediului extern, precum şi a factorilor de risc, cum ar fi analiza SWOT, sau o analiză externă care urmăreşte să evidenţieze o altă perpectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea cum ar fi analiza PEST.

Va trebui:

a. Să cadeţi de acord asupra problemei/situaţiei (geografică, economică, socială, sectorială) pe

care o discutaţi;

b. Să se facă o analiză a factorilor interesaţi (motivaţiile şi aşteptările beneficiarilor şi a grupurilor ţintă, ce urmăresc, reacţiile lor din trecut, comportamentul probabil, dacă schimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei, reacţii previzibile). Pentru ca beneficiile sociale, economice şi instituţionale ale proiectului pilot să fie maximizate este important ca societatea civilă să fie implicată în acest proces;

c. Definirea cadrului şi a subiectului de analiză (ex : politica guvernului, caracteristicile unui anumit sector socio-economic);

d. Identificarea aspectelor negative ale situaţiei actuale, ierarhizarea acestora pentru a putea găsi problema sau problemele principale;

e. Stabilirea şi vizualizarea relaţiilor “cauză-efect” dintre problemele existente.

Aspectele cu privire la actorii implicaţi reprezintă un proces care se derulează în mai multe faze. Trebuie listate diferitele părţi (persoane, grupuri, instituţii şi organizaţii), putând fi grupate pe categorii dacă se apreciază că numărul lor este prea mare şi nu pot fi analizaţi individual.

Puteţi astfel să analizaţi:

• Care pot fi beneficiile aduse proiectului de către părţile implicate ?

• Care pot fi beneficiile aduse de către proiect părţilor implicate ?

Înainte de a face analiza părţilor implicate trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

15

• Cine este afectat de aceste probleme ?

• Cine este implicat în mod direct sau indirect ?

• Dacă una din părţile implicate constituie una din cauzele problemei ?

• Dacă una din parţile implicate reprezintă o posibilă soluţie a problemei ?

Este de preferat să fie făcut un tabel:

Persoanele sau grupurile interesate

Ce urmăresc

Reacţiile lor în trecut

Comportament probabil

Schimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei

Reacţii previzibile

Idei privind calea de urmat

În faza de analiză a problemelor trebuie identificate toate legaturile între probleme. Cu alte cuvinte va trebui să găsiţi o relaţie de cauză-efect. Vizualizarea acestora va trebui făcută sub forma unei diagrame/arbore. Odată completat „Arborele Problemelor” prezintă imaginea completă a unei situaţii negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării proiectului. „Situaţia negativă“ ilustrată de „arborele problemelor“ va fi transpusă într-o „situaţie

îmbunătăţită”, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. Un obiectiv se defineşte ca o

situaţie viitoare pozitivă care va trebui să fie atinsă. Chiar dacă procesul pare simplu, anumite

dificultăţi subzistă:

• Toate problemele nu pot fi reformulate sub forma de obiective;

• Din raţiuni de etică, nu toate obiectivele pot fi realizate şi nu pot fi reformulate;

• Când o relaţie de cauză-efect este reformulată într-un lanţ mijloace-rezultate, este posibil să

nu aibă nici un sens şi să fie nevoie să fie introduse obiective suplimentare pentru a face

raportul logic.

Pentru a face obiectivele realiste şi acceptabile este nevoie să ştii dacă:

• Obiectivele sunt acceptabile din punct de vedere administrativ?

• Obiectivele sunt aplicabile din punct de vedere tehnic?

• Obiectivele sunt rezonabile din punct de vedere economic şi fiscal ?

De asemenea obiectivele trebuie să fie de tip SMART (Specifici, Măsurabili, Accesibili, Relevanţi, încadraţi într-o perioadă de Timp).

2. Alegerea strategiei

16

Este foarte dificil să poţi atinge toate obiectivele care decurg din „Arborele Obiectivelor”, de

aceea trebuie să :

• Alegeţi ceea ce doriţi să schimbaţi;

• Alegeţi obiectivul din cadrul proiectului.

Alegerea strategiei constă în selectarea unui singur obiectiv din cadrul „Arborelui Obiectivelor” printr-o operaţiune de filtrare şi eliminare a obiectivelor care nu sunt realizabile. Pentru a face acest lucru trebuie stabilite o serie de criterii pe care le consideraţi pertinente pentru alegerea obiectivelor. Aceste criterii trebuie clasate în ordinea importanţei apreciate de partenerii implicaţi în proiect. Dacă este necesar, puteţi să regrupaţi criteriile:

Criterii posibile:· Este acceptabil pentru grupurile ţintă;

· Este posibil să se realizeze;

· Este urgent/nu este urgent;

· Are efecte secundare pozitive/negative;

· Satisface politica finanţatorului;

· Fondurile necesare sunt disponibile;

· Expertiza de care avem nevoie este disponibilă.

Odată alese aceste criterii le puneţi într-o matrice. În funcţie de importanţa lor regrupaţi aceste criterii. Apoi decideţi care regrupări vor constitui nucleul proiectului. În funcţie de rezultat veţi alege strategia proiectului.

3. Concepţia proiectului

Odată aleasă strategia trebuie să concepeţi proiectul în detaliu. Aceast proces implică :

a. Definirea în detaliu a obiectivelor;

b. Definirea rezultatelor necesare pentru atingerea obiectivelor;

c. Stabilirea activităţilor necesare pentru atingerea rezultatelor;

d. Definirea ipotezelor (factori externi care scapă influenţei directe a intervenţiei, dar care sunt

importanţi pentru atingerea rezultatelor şi a obiectivelor) ;

e. Definirea indicatorilor care permit descrierea obiectivelor şi a rezultatelor.

Un instrument numit matricea cadrul logic (sau matricea planificării proiectului) care permite transformarea strategiei de proiect într-o matrice de proiect (vezi anexa 1 matrice cadrul logic).

17

a. Definirea în detaliu a obiectivelor

Obiectivul proiectului este ales din arborele obiectivelor, bazându-ne pe percepţia pe care o avem asupra situaţiei şi cu ajutorul informaţiilor adunate în timpul procesului de stabilire a obiectivului proiectului. El este situat la cel mai înalt nivel în arborele obiectivelor, după operaţiunea de filtrare a obiectivelor. Obiectivul proiectului trebuie să fie exprimat în termeni care să reflecte situaţia dorită la nivelul beneficiarilor. Trebuie să exprime impactul proiectului la nivelul beneficiarilor. b. Definirea rezultatelor necesare pentru atingerea obiectivelor

În această parte a procesului, încă mai puteţi să reconsideraţi deciizile luate. Rezultatele trebuie alese/deduse din arborele obiectivelor. Trebuie început cu obiectivul proiectului, pe care deja l-aţi ales. Pornind de la acesta coborâţi până la nivelul inferior. Trebuie să vă întrebaţi dacă obiectivele găsite pot contribui la atingerea obiectivului proiectului. Dacă da, plasaţi-l în rubrica rezultatele proiectului, dacă nu, plasaţi-l în afara proiectului. Coborâţi în continuare arborele obiectivelor şi puneţi-vă aceeaşi întrebare până când veţi găsi toate rezultatele proiectului. Veţi obţine în final un anumit număr de rezultate care sunt interne proiectului şi un anumit număr de rezultate care nu pot contribui la obiectivul proiectului. Înainte de a continua verificaţi dacă toate rezultatele sunt obiective şi nu activităţi.

c. Stabilirea activităţilor necesare pentru atingerea rezultatelor

Activităţile reprezintă ceea ce se va face pentru a atinge rezultatele.

d. Ipoteze

Determinarea ipotezelor şi a condiţiilor prealabile pentru succesul proiectului este o parte esenţială din estimarea riscului de eşec al planului proiectului. Ipotezele trebuie formulate la fiecare nivel al matricei cadru logic, respectiv activităţi, rezultate şi obiectivele proiectului. Cea mai bună manieră de a identifica ipotezele este de a discuta cu toate părţile implicate în cadrul atelierului de planificare.

e. Definirea indicatorilor care permit descrierea obiectivelor şi a rezultatelor

Obiectivele pe care le-aţi pregătit în faza de planificare sunt destul de generale. Pentru a fi utile trebuie să fie descrise în detaliu. Acesta este procesul de adăugare a indicatorilor. Un indicator descrie variabile care se vor schimba/modifica de-a lungul timpului pentru fiecare obiectiv. Altfel spus el descrie ceea ce vreţi să schimbaţi cu ajutorul proiectului – ceea ce vreţi să fie diferit al sfârşitul proiectului. Indicatorul trebuie să fie în mod normal măsurabil. Chiar dacă conducerea proiectului doreşte sau nu să urmărească executarea proiectului cu ajutorul indicatorilor, este util să furnizaţi elemente concrete şi măsurabile pentru a descrie indicatorii, asfel încât obiectivele să fie înţelese de către participanţi. În cadrul matricei cadrul logic, indicatorii sunt utili pentru a oferi o idee clară asupra intervenţiilor planificate pentru proiect. Aceşti indicatori trebuie să fie verificaţi de o manieră obiectivă. Ei pot fi utilizati pentru a efectua monitorizarea proiectului la nivelul rezultatelor şi a obiectivului proiectului.

18

4. Determinarea activităţilor şi a nevoilor pentru a le realiza

Această etapă presupune stabilirea a ceea ce aveţi nevoie (resurse umane, materiale etc.) şi costurile aferente. Descrierea activităţilor este o sarcină destul de simplă. Chiar dacă celelalte etape din procesul de planificare pot fi stabilite fără a se recurge la o expertiză în fiecare dintre domeniile acoperite de către proiect, planificarea activităţilor necesită intervenţia specialiştilor din fiecare domeniu. Specialiştii pot să detalieze foarte rapid activităţile solicitate. În funcţie de timpul de care dispuneţi puteţi să alegeţi să trataţi această parte mai mult sau mai

puţin în detaliu. În faza iniţială de concepţie a proiectului, activităţile nu servesc decât pentru a

stabili fezabilitatea şi calendarul. Mai târziu, când proiectul va fi finalizat, va trebui să intraţi în

detaliile activităţilor, în planul de lucru, în descrierea responsabilităţilor etc.

Cum trebuie determinate activităţile:

• Gândiţi-vă la activităţile care vor conduce la rezultatul propriu-zis; grupaţi aceste

activităţi în acţiuni majore şi grupaţi-le în ordine cronologică;

• Verificaţi dacă activităţile menţionate vor fi suficiente pentru a atinge rezultatul; dacă vă

îndoiţi, alte activităţi trebuie adăugate, sau alte condiţii trebuie incluse;

• Verificaţi ca toate activităţile menţionate să fie acoperite de către proiect; activităţile care

vor fi în afara proiectului trebuie să fie clasate ca ipoteze;

• Odată ce toate activităţile au fost realizate pentru fiecare rezultat în parte, verificăm

logica în zig-zag. Acest tip de logică descrie interacţiunea între proiect şi factorii

exteriori (ipoteze şi condiţii prealabile). Întrebaţi-vă “dacă întreprind aceste activităţi,

există alte condiţii suplimentare care trebuie să fie asigurate de către alţii pentru ca

rezultatele să fie atinse” ? În final, întrebaţi-vă dacă există precondiţii pentru a iniţia şi

întreprinde aceste activităţi.

• Pentru fiecare activitate trebuie incluse:

- Personalul necesar (resursele umane necesare);

- Resurse materiale.

• Costul elementelor majore poate fi în acest moment estimat şi înscris în matrice;

• Repartizarea din timp a activităţilor poate fi marcată în termeni generali (de exemplu,

trimestrial sau lunar )

Aceste etape nu se substituie fazei de bugetizare. Scopul lor este de a oferi o manieră rapidă de estimare şi repartizare în timp, a cheltuielilor proiectului. În acest mod, este posibil să decizi pe de-o parte dacă activităţile de planificare sunt în principiu fezabile (că există bani sau suficiente resurse), şi pe de altă parte, dacă repartizarea anticipată în timp este acceptabilă, precum şi de a permite revizuirea concepţiei activităţilor dacă este necesar.

19

Estimarea preliminară a timpului, resurselor şi bugetului poate să conducă la o revizuire a proiectului, de exemplu dacă un rezultat este imposibil de atins cu sprijinul bugetului disponibil. Activităţile sunt stabilite în funcţie de fiecare rezultat şi sunt înscrise în matricea cadrului logic. Ar fi util în acest stadiu să notăm în detaliu responsabilităţile pentru fiecare acţiune specifică, modul de utilizare a resurselor şi costurile elementelor majore. Aceasta va permite să pregătim planul de acţiune şi bugetul preliminar.

5. Definirea surselor şi mijloacelor de verificare

Odată aleşi indicatorii, trebuie să stabiliţi cum să-i măsuraţi. În mod curent se folosesc rapoarte, documente şi sinteza discuţiilor purtate în cadrul proiectului. Puteţi de asemenea să vă gândiţi să folosiţi metoda interviurilor, chestionare, anchete pe teren, statistici disponibile etc. Mai multe informaţii vă vom oferi în capitolul monitorizare şi evaluare.

6. Managementul riscului

Să ştii să controlezi riscurile unui proiect este un criteriu major de succes. În funcţie de etapa de

derulare a proiectului, analiza este efectuată asupra riscurilor proiectului astfel:

• Riscuri generale: care pot în orice moment al proiectului să influenţeze derularea

normală (costuri, termene, rentabilitate etc.)

• Riscurile operaţionale: riscuri legate de derularea proiectului în sine (ex: activităţi, resurse etc.)

• Indicarea principalelor riscuri care ar putea compromite realizarea proiectului şi respectarea calendarului de acţiuni. Furnizarea uni plan de contingenţǎ care ar putea sǎ palieze aceste riscuri.

Planificarea Managementului Riscurilor

Procesul de Planificare a Managementului Riscurilor constă în determinarea modului de abordare şi planificare a activităţilor pentru managementul riscurilor în proiect. Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care descrie modul în care vor fi structurate şi realizate toate procesele din aria de cunoaştere ce se referă la managementul riscurilor. Managementul riscului implică identificarea, analizarea, planificarea raspunsului la risc, înlăturarea sau reducerea efectelor factorilor interni şi externi care ar putea avea un impact nefavorabil asupra capacităţii structurilor de management al proiectului de a-şi desfăşura activitatea în bune condiţii şi la timp, precum şi monitorizarea şi controlul riscurilor.Principalele obiective ale procedurii managementului riscului sunt:

- de a identifica factorii/cauzele de risc şi riscurile care ar putea afecta derularea proiectului;

20

- de a evalua şi de a evidenţia riscurile şi de a sugera răspunsuri strategice;

- de a preveni şi a acţiona din timp;

- de a asigura îndeplinirea obiectivelor proiectului.

Planul de management al riscurilor defineşte modalităţile de abordare, instrumentele şi sursele de date care pot folosite în vederea realizării tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot în acest plan sunt descrise rolurile şi responsabilităţile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecvenţa cu care se vor realiza aceste procese pe parcursul derulării proiectului, metodele de evaluare şi interpretare a riscurilor ce se vor folosi în procesele de Analiză Cantitativă şi Calitativă a riscurilor, modul în care vor fi documentate, analizate şi comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al Riscurilor, alte informaţii necesare.

Identificarea riscurilor

Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile care ar putea afecta proiectul şi se documentează caracteristicile lor. Riscul este definit în managementul de proiect ca un eveniment sau o condiţie incertă care – în cazul în care se manifestă – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Există tendinţa de a face anumite confuzii între risc şi problemă. Problema este reprezentată de condiţii existente, cunoscute. Riscul, în schimb, se referă la evenimente şi condiţii viitoare. Se poate deci spune că riscul nu reprezintă o problemă, în schimb o problemă este un risc care s-a manifestat. Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizează într-o listă a riscurilor ce se pot manifesta în proiectul respectiv şi a simptomelor sau a semnalelor de alarmă care indică apariţia sau iminenţa lor.

Analiza calitativă a riscurilor

Analiza calitativă a riscurilor este procesul prin care se urmăreşte prioritizarea riscurilor identificate în funcţie de implicaţiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evaluează probabilitatea de apariţie a fiecărui risc identificat în procesul precedent şi impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizează apoi aceste riscuri în funcţie de efectul pe care se preconizează a-l avea asupra proiectului. Rezultatul final al acestui proces îl constituie o listă cu riscurile prioritizate după anumite criterii şi o evaluare generală (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor.

Analiza cantitativă a riscurilor

Analiza cantitativă a riscurilor constă în măsurarea probabilităţii şi a impactului riscurilor identificate asupra proiectului şi estimarea implicaţiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Această analiză numerică a probabilităţii de apariţie a fiecărui risc şi consecinţele apariţiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau Analiza Decizională. Rezultatele acestui proces se concretizează în lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare şi probabilitatea de apariţie considerată cea mai mare), previziuni asupra planificării proiectului şi a estimărilor de cost, precum şi probabilitatea atingerii obiectivelor proiectului conform planificării existente în condiţiile riscurilor identificate şi evaluate în procesul de analiză cantitativă a riscurilor.

21

Planificarea răspunsului la risc

Planificarea răspunsului la risc este procesul prin care se dezvoltă proceduri şi tehnici de exploatare a oportunităţilor şi de reducerea a ameninţărilor asupra obiectivelor proiectului. Sunt posibile mai multe strategii de răspuns la risc. În cazul fiecărui risc trebuie aleasă acea strategie

care este cel mai probabil să ducă la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat să

existe o strategie recomandată dar şi una de rezervă. Posibile strategii:

- Evitarea riscului;

- Reducerea probabilităţii sau impactului riscului;

- Întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de contingenţă (care să fie puse în

aplicare dacă riscul se materializează);

- Transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor asigurări);

- Acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).

II. Plan de acţiuni

Cele mai multe activităţi dintr-un proiect, dacă nu chiar toate, trebuie să fie realizate după un calendar. Pentru responsabilii de proiect este necesar să aibă o bună concepţie asupra modului în care activităţile vor fi organizate şi programate, luând în considerare timpul disponibil şi necesar pentru fiecare activitate. În cele ce urmează vă vom prezenta un exemplu de planificare a activităţilor .Pentru a implementa planificarea acţiunii trebuie:

• Să hotărâţi repartizarea în timp a diferitelor activităţi;

• Definirea pentru fiecare activitate a:

- Produselor (ceea ce se va realize prin activitati);- Data limită;- Persoana sau organizaţia responsabilă;- Mijloacele (materiale, personal etc.).

Luaţi fiecare activitate una câte una şi puneţi-vă întrebările următoare:

• Când va putea să înceapă activitatea ?

• Când va demara activitatea ?

Plasaţi fiecare activitate pe un calendar în ordinea logică de derulare a activităţilor. De exemplu, activitatea B1 va incepe cel mai bine în a doua lună, dar după ce activităţile A1 şi D1 vor demara. Trebuie să indicaţi pe un calendar de activităţi când va începe şi când se va termina activitatea.Exemple de date de început pentru activităţi

22

început luna 1 luna 2 luna 3 luna 4 luna 5 luna 6 luna 10 1 an 2 ani

A.1 A.2 B.1 C.1 C.2

D.1 D.2

Există posibilitatea să produceţi un grafic simplu dar eficace pentru proiect. Pentru aceasta trebuie să folosiţi un program informatic de management al proiectelor (de exemplu Microsoft Project). Dar aţi putea stabili şi un tabel mare astfel încât informaţia să fie accesibilă pentru toata echipa de proiect. Ar fi un excelent mod de comunicare între managerul de proiect şi restul echipei.Pentru fiecare activitate trebuie să definiţi: produsul ei (ceea ce se va realiza prin intermediul activităţilor), termene, responsabil(i), mijloace (resurse). Acest lucru se poate realiza cu ajutorul unei matrice.

Activitate Produse Termene Responsabil(i) Mijloace

Ex: A.1 Formare

Evaluarea nevoilor de formare

1 decembrie 2007

Departamentul de formare

2 formatori, transport, birotica

Etc.

Pentru a putea organiza mai bine un proiect, ar fi util de realizat o matrice care să prezinte activităţile şi responsabilii. Este recomandabil să nu aveţi mai mult de un responsabil pe proiect pentru că ar putea crea confuzie la nivelul coordonarii proiectului. Destul de des se întâmplă ca o împărţire a responsabilităţilor să aibă ca efect mai puţină responsabilitate. Din contră, va trebui să indicaţi pe de-o parte persoanele/organizaţiile responsabile iar pe de altă parte persoanele/organizaţiile care contribuie la îndeplinirea activităţii.

Exemplu:

Managerul de proiect Membru echipei de proiect Formator local Autoritate locală

A.1 X O A.2 X O A.3 O X B.1 X O X

Etc. O = responsabil pentru

23

X = Contribuie la

III. Monitorizare şi evaluare

Monitorizarea şi evaluarea activităţilor sunt esenţiale pentru a analiza asupra progreselor înregistrate în direcţia atingerii obiectivelor şi a rezultatelor. Monitorizarea reprezintă mai mult decât o simplă colectare de informaţii asupra proiectului. Este o evaluare sistematică şi continuă a progreselor proiectului prin colectarea şi analiza informaţiei şi utilizarea acestei informaţii pentru a îmbunătăţi modul de lucru în cadrul proiectului. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent, iar informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi. Evaluarea înseamnă să estimezi în timp impactul rezultatelor proiectului şi în ce măsură obiectivele au fost atinse. Evaluarea trebuie să fie credibilă în ochii tuturor celor afectaţi de derularea proiectului. Monitorizarea şi evaluarea sunt instrumente utile pentru a identifica punctele tari şi punctele slabe şi a lua cele mai oportune decizii. Sistemele de monitorizare şi evaluare trebuie să se muleze pe proiectul abordat. Micile proiecte nu au nevoie decât de un sistem simplu şi puţin costisitor.

Monitorizarea

Monitorizarea reprezintă una din subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă derularea. Menţionăm această etapă de sine stătătoare şi facem unele precizări mai detaliate în legătură cu aceasta pentru a atrage atenţia asupra semnificaţiei sale deosebite. În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:

• Costurile/resursele;

• Termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;

• Aria de cuprindere a proiectului;

• Calitatea produselor.

Obiectivele monitorizării sunt:

• De a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate;

• De a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă de

planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.

Există două tipuri de monitorizare :

24

• Monitorizarea procesului: măsoară mijloacele prin care obiectivele sunt atinse: aceasta

include utilizarea datelor culese până în prezent, informaţii asupra progresului activităţiilor şi

a modului în care activităţile sunt conduse;

• Monitorizarea impactului : examinează impactul activităţilor proiectului asupra obiectivelor.

Toate sistemele de monitorizare trebuie să conţină în acelaşi timp o monitorizare a procesului şi o monitorizare a impactului.

Aspectele elaborării unui sistem de monitorizare

Următoarele aspecte trebuie luate în consideraţie :

- Obiectivele sistemului de monitorizare;

- Selectarea informaţiei şi indicatorii pertinenţi;

- Colectarea datelor pentru monitorizare;

- Analiza datelor;

- Prezentarea informaţiei.

Obiectivele sistemului de monitorizare

Definiţi nevoile unui sistem de monitorizare. Acestea vor varia în funcţie natura, dimensiunea şi scopurile proiectului, organizarea proiectului, instituţiile proiectului, cât şi de parteneri şi finanţatori. Ele ar putea fi următoarele:

• Clarificarea obiectivelor proiectului şi estimarea pertinenţei;

• Evaluarea progresului înregistrat în direcţia atingerii obiectivelor;

• Evidenţierea impactului proiectului;

• Constatarea eficacităţii utilizării resurselor;

• Învăţarea lecţiilor deprinse din abordarea proiectului;

• Evaluarea durabilităţii.

Punându-vă întrebările următoare « cine are nevoie de informaţii pentru monitorizare ? » şi « de ce fel de informaţie este nevoie ? » veti putea să determinaţi :

• Cum va fi colectată, analizată şi prezentată ?

• Care este gradul de precizie necesar ?

• Care va fi frecvenţa colectării şi analiza informaţiei ?

Ar putea să se dovedească dificil pentru anumiţi parteneri implicaţi în proiect, cum ar fi de exemplu comunităţile locale, să definească în mod exact informaţia de care au nevoie dacă nu au

25

experienţă prealabilă în activitatea de monitorizare. Atelierele de lucru şi sesiunile de informare se pot dovedi utile pentru a-i ajuta să-şi identifice nevoile specifice de informaţie.

Cine are nevoie de informaţii pentru monitorizare?

Natura proiectului determină nevoia de informaţii pentru monitorizare, dar aţi putea să includeţi următorii participanţi :

• Echipa de proiect;

• Grupurile de lucru;

• Organizaţiile partenerilor implicaţi;

• ONG-uri, comunităţi locale etc;

• Finanţatorii.

Selectarea informaţiei şi a indicatorilor pertinenţi

Selectarea informaţiei necesare pentru a lua deciziile corecte şi a efectua astfel monitorizarea reprezintă o operaţiune extrem de importantă. În funcţie de natura proiectului, anumite informaţii pot fi selectate (de exemplu într-un proiect care priveşte îmbunătăţirea serviciilor (de asigurare) de locuinţe sociale, condiţiile socio-economice sunt cele mai importante). Termenul de indicator este utilizat pentru a califica orice informaţie care măsoară de o manieră generală evoluţia proiectului, şi în mod specific, performanţa lui. Indicatorii sunt disponibili atât pentru faza de monitorizare a procesului cât şi a impactului. Indicatorii trebuie să fie pertinenţi faţă de obiectivele proiectului.

Indicatori tip pentru monitorizare şi evaluare

Indicatori asupra procesului

Ex : număr de ore de formare, număr de persoane instruite, număr de parteneriate încheiate, număr de activităţi aflate în stadiul de concepţie, număr de activităţi derulate (în general furnizarea de produse şi servicii [calitatea şi cantitatea lor] este o bună metodă de a concepe astfel de indicatori)

Indicatori de impact

Ex : număr de locuri de muncă create, calitatea produsului creat (mai mulţi indicatori pot fi utilizaţi), număr de echipamente cumpărate şi puse în funcţiune (în general pentru a putea concepe acest gen de indicatori este bine să te bazezi pe gradul de utilizare a rezultatelor proiectului).

Sistemul de monitorizare trebuie să fie pe cât de simplu posibil. Cel mai bine este să te concentrezi pe unul sau doi indicatori de bază pentru fiecare activitate.

Cum pot fi selectaţi indicatorii cheie ?

Indicatorii sunt utili nu numai la măsurarea progreselor proiectului, dar şi pentru a reflecta diferitele obiective şi interese ale participanţilor. Indicatorii trebuie să fie identificaţi în faza de

26

concepţie a proiectului şi nu în timpul desfăşurării proiectului. Un bun criteriu trebuie să respecte criteriile următoare:

• Să fie măsurabil: să se poată înregistra şi analiza calitativ şi cantitativ;

• Să fie fiabil: monitorizarea cantitativă trebuie să arate modificări semnificative statistic;

• Să fie precis şi verificabil, să fie definit şi măsurat în acelaşi mod de către toată lumea;

• Să fie util: să fie utilizabili de către toate părţile interesate.

Indicatorii trebuie să se bazeze pe date accesibile. Trebuie să specifice :

• Grupul ţintă (cine are nevoie de date ?);

• Cantitatea (de câte date este nevoie ?);

• Calitatea (care este nivelul de măsură pentru aceste date ?).

Colectarea datelor în vederea monitorizării

Odată hotărât de ce gen de informaţie este nevoie, este important să vă decideţi cum veţi

obţine aceasta informaţie. Există mai multe metode de colectare a informaţiei. De exemplu :

• Sursele externe (mediu administrativ, academic, anchete cetăţeneşti), care sunt foarte utile

pentru obţinerea informaţiei de bază ;

• Dosarele proiectului (procese verbale, minute, mailuri etc);

• Anchete de teren pe lângă diferite (în cadrul unor) comunităţi, care pot fi foarte utile în ceea

ce priveşte indicatorii de impact;

Evaluarea

Evaluarea unui proiect reprezintă măsurarea performanţei şi progresului acestuia comparativ cu planificarea propusă. Măsurătoarea oferă informaţii necesare managerului în procesul de luare a deciziilor privitoare la proiect. Cum există numeroase asemănări între monitorizare şi evaluare, această secţiune se ocupă mai ales de diferenţele dintre cele două. Evaluarea unui proiect se concentrează asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activităţi desfăşurate, rezultate obţinute şi impactul realizat, şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

• În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce?

• În ce măsură munca (activitatea) a meritat să fie prestată?

• În ce măsură a fost bine făcută?

• În ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?

27

• Ce anume a rămas nerezolvat?

Pentru ca o evaluare să fie întreprinsă, este nevoie de următoarele elemente :

• Obiective clare şi măsurabile ;

• Indicatori cheie care să arate progresul înregistrat (ca şi la Monitorizare);

• Informaţii care să permită, cu ajutorul indicatorilor, să se stabilească eventuale modificări (ca

şi la Monitorizare).

Dacă aceşti factori nu sunt definiţi, evaluarea nu este posibilă.

Obiectivele evaluării

În mare, obiectivul evaluării este de a estima impactul şi analiza etapelor unui proiect. Obiectivele specifie sunt similare cu cele de la sistemul de monitorizare. Totuşi, evaluarea pentru proiectele pilot se înscrie într-o perspectivă pe termen lung şi la scară mare pentru a utiliza rezultatele obţinute în vederea planificării, durabilităţii şi dezvoltării de proiecte şi programe viitoare. Fiecare evaluare trebuie să se concentreze asupra unui element esenţial. Dacă sunt prea multe obiective, ele trebuie clasate în ordinea priorităţilor. Alegerea perioadelor de evaluare trebuie decisă în momentul concepţiei proiectului. Ele sunt în general plasate la jumătatea desfăşurării proiectului, şi la sfârşit. evaluările ex-post trebuie realizate la un anumit interval după sfârşitul proiectului pentru a se asigura că impactul asupra proiectului a avut efect. Odată obiectul şi obiectivele evaluării stabilite, este util să defineşti elementele specifice cărora evaluarea trebuie să-i raspundă. Acest lucru ajută la ţintirea evaluării şi evidenţierea elementelor care solicită o atentie specială.

Pentru a face evaluarea este nevoie de informaţii. Acestea includ :

• Istoricul proiectului;

• Metodele de evaluare utilizate pentru proiecte similare;

• Contextul politic al proiectului (finanţatori, parteneri, adminstraţie);

• Contextul social al proiectului;

• Informaţii legate de grupul ţintă;

• Informaţiile de bază şi de monitorizare şi analiza lor;

• Indicatorii de performanţă.

Rezultatele evaluării

Evaluatorii trebuie să arate cum au ajuns la concluzii. Ar putea fi util să arate cum persoane diferite cu perspective diferite văd acest proiect.

28

Recomandările sunt bazate pe concluzii. Ele trebuie să propună:

• Ce acţiunui pot fi angajate (in ce scop);

• Cum ar putea aceste recomandări să fie implementate, de către cine şi când;

• Care sunt constrângerile şi problemele care pot fi întâlnite;

• Ce continuare va avea proiectul pentru a se asigura că recomandările vor fi urmate.

Rezultatele evaluării trebuie să fie disponibile pentru toate persoanele implicate. Aceste persoane trebuie să facă comentarii asupra rezultatelor. Partenerii, grupurile de lucru, conducerea proiectului trebuie să aibă posibilitatea să faca comentarii asupra modului în care evaluarea este făcută. Ar fi util de inclus o estimare a procesului de evaluare propriu zis:

• Pentru a reflecta asupra experienţei acumulate de către toate părţile implicate;

• Pentru a identifica punctele slabe ale procesului, şi ce efecte ar putea avea asupra rezultatelor

şi concluziilor;

• Pentru a trage învăţămintele necesare pentru proiecte viitoare.

Un sistem de monitorizare şi evaluare trebuie să fie implementat urmărind şase etape:

1. Identificarea obiectivelor principale, activităţile şi rezultatele proiectelor;

2. Identificarea chestiunilor legate de monitorizare/evaluare (trebuie luat în considerare cine

are nevoie de informaţii şi de ce informaţii are nevoie);

3. Selecţia indicatorilor (pentru a răspunde de chestiuni legate de monitorizare şi evaluare,

trebuie identificaţi indicatori specifici);

4. Implementarea unui sistem de informare şi prezentare (un sistem de colectare a informaţiei

necesare pentru a răspunde la elementele legate de evaluare) ;

5. Definirea criteriilor de evaluare (scopul este de a măsura cum evoluează proiectul şi de face

o estimare a nivelului acceptabil de performanţă pentru domeniul de activitate evaluat)

6. Definirea responsabilităţilor (Cine va colecta informaţiile?, Cine le va analiza?, Cine le va

difuza? Cum va fi coordonat sistemul de informaţie?).

IV. Diseminarea rezultatelor proiectului

29

Un proiect începe să producă rezulatate încă din prima zi, însă aceste rezultate nu sunt prezentate în mod oficial decât la sfârşitul proiectului. Diseminarea informaţiilor dobândite în urma derulării proiectului, va permite aplicarea rezultatelor obţinute pentru a extinde la o scară mai largă beneficiile proiectului. Pe de-o parte fiananţatorii au nevoie să ştie cum a progresat proiectul şi ce impact a avut asupra comunităţii. Pe de altă parte comunitatea are nevoie de o sursă de informaţii accesibilă care să-i amintească obiectivele proiectului, să-i arate ce a realizat bun până acum şi ce va putea să continue să implementeze după ce proiectul va fi finalizat. Echipa proiectului, ca şi partenerii implicaţi în proiect, vor să cunoască părţile bune cât şi pe cele mai puţin bune. Diseminând experienţa şi cunoştinţele acumulate, veţi putea avea un impact pozitiv dincolo de implementarea proiectului. Lucrurile cele mai importante care trebuie analizate în domeniul diseminării rezulatelor proiectului pilot sunt de a defini cine trebuie să le cunoască, care trebuie să fie conţinutul informaţiei şi pe ce suport mediatic. Prioritar trebuie informaţi finanţatorii şi Guvernul. De asemenea comunitatea este o ţintă de aceeaşi importanţă. Echipa de proiect va propune o strategie de comunicare publica si de diseminare a produselor proiectului

Grupuri ţintă şi canalele de comunicare. Tabelul următor vă sugerează cum să alegeţi grupurile ţintă şi mijloacele de mediatizare potrivite. Nu există reguli prestabilite, fiecare proiect şi contextul său vor determina modul de alegere a acestora :

Grupuri ţintă Comunicare scrisă Comunicare orală Comunitate Procesele verbale ale reuniunilor, buletine

informative şi rezumate redactate într-un limbaj accesibil, articole de presă.

Întâlniri cu membrii comunităţii, televiziune, radio.

Finanţatori Rapoarte, buletine informative, articole din ziare. Vizite de informare

Alte părţi interesate, ONG-uri, instituţii guvernamentale etc

Rapoarte de evaluare ale proiectului, articole din presă

Vizite de informare, radio, televiziune

Instituţii de cercetări, mediul academic

Articole din reviste, presă Vizite de informare, radio, televiziune

Este bine să pregătiţi un scurt rezumat la raportului intermediar sau final. Acesta poate furniza un punct de pornire pentru prezentări orale sau comunicate de presă.

Toate produsele proiectului vor fi disponibile pentru uzul public şi vor fi publicate pe o pagină dedicată proiectului. Diseminarea rezultatelor în acest mod reprezintă un mod excelent de diseminare a informaţiei cu un cost redus şi foarte rapid.

Ideile şi sugestiile prezentate vă sunt oferite pentru a putea să le combinaţi, să le comparaţi, să le adaptaţi nevoilor şi obiectivelor specifice ale proiectului, în funcţie de resursele care vă sunt disponibile. Important este de a avea încă de la început o idee clară despre ce, de ce şi cum

30

rezultatele proiectului vor fi difuzate. Astfel veţi fi gata să folosiţi concluziile proiectului într-o manieră optimală cu un beneficiu maxim.

31

MATRICEA CADRU LOGIC

Intervenţie logică Indicatori de performanţă verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare Ipoteze

Obiective generale

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivele generale?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Obiectiv specific

Care este obiectivul specific pe care proiectul intenţionează să îl atingă pentru a contribui la obiectivele generale?

Ce indicatori arată în mod clar dacă obiectivul proiectului a fost atins?

Care sunt sursele de informaţii care există sau care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru a obţine aceste informaţii?

Care sunt factorii şi condiţiile din afara responsabilităţii beneficiarului, care trebuie să fie îndepliniţi pentru atingerea acestui obiectiv (condiţii externe) ? Ce riscuri trebuie luate în considerare?

Rezultate preconizate (aşteptate)

Rezultatele sunt realizări propuse pentru atingerea obiectivului specific.Care sunt rezultatele aşteptate? Enumeraţi-le.

Care sunt indicatorii prin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul realizează rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Ce factorii externi şi ce condiţii trebuie realizate pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului?

Activităţi Care sunt activităţile cheie de realizat şi în ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate?(grupaţi activităţile după rezultate)

.

Mijloace:Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activităţi; ex. personal, echipament, instruire, studii, aprovizionări, facilităţi operaţionale etc.?

Care sunt sursele de informare cu privire la progresul proiectului?

Costuri Care sunt costurile proiectului ? Cum sunt clasificate? (linia bugetară a proiectului)

Ce condiţii exterioare controlului direct al beneficiarului trebuie să fie îndeplinite pentru implementarea activităţilor planificate? Ce precondiţii sunt necesare, înainte de începerea proiectului?

32

Anexa 2: Exemplu de descriere a unui proiect pilot

Crearea capacităţii operaţionale pentruo administraţie descentralizată în România

Ministerul Afacerilor ExterneOlanda

Programul Matra pentru Transformări Sociale

Proiect realizat în Romania de:

Institute for Housing and Urban Development StudiesRotterdam, Olanda

VNG InternaţionalHaga, Olanda

Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publicedin cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor

România

Institute for Housing and Urban Development Studies România SrlRomânia

33

Abrevieri

CCv Comitet Consultativ

CCo Comitet de Coordonare

CBO Community based organization (Organizaţie comunitară)

ECE Europa Centrală şi de Est

UE Uniunea Europeană

IHS Rotterdam Institute for Housing and Urban Development Studies Rotterdam

IHS Ro Institute for Housing and Urban Development Studies Romania

CGMR Consiliul Guvernamental pentru Monitorizarea Reformei

IULA International Union of Local Authorities (Uniunea Internaţională a Autorităţilor Locale)

LGI Local Government Initiative (Iniţiativa pentru administraţia locală)

Matra Maatschappellijke Transformatie, program de sprijin al Ministerului Olandez al Afacerilor Externe

Phare Poland and Hungary: Action for the Restructuring of the Economy (Polonia şi Ungaria: Acţiunea pentru Restructurarea Economiei)

MAI Ministerul Administraţiei şi Internelor

INA Institutul Naţional pentru Administraţie

ONG Organizaţie non-guvernamentală

GMAP Grupurile pentru Modernizarea Administraţiei Publice la Nivel de Ministere şi Judeţe

FALR Federaţia Autorităţilor Locale din România

RTI Research Triangle Institute

UCRAP Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice, Ministerul Administraţiei şi Internelor

PNUD Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare

VNG Vereneging van Nederlandse Gemeenten (Asociaţia Municipalităţilor Olandeze)

34

1. Informaţii de bază

Numele proiectului Crearea unei capacităţi operaţionale pentru o administraţie descentralizată în România

Localizare Bucureşti, România

Temă Descentralizare, consolidarea nivelului local, dezvoltarea resurselor umane şi instituţionale

Grup ţintă Grupurile pentru Modernizarea Administraţiei Publice la Nivel de Ministere şi Judeţe, şi organizaţiile partenere din România:

• Federaţia Autorităţilor Locale din România• Institutul Naţional pentru Administraţie• Consilii locale

Organizaţii oladeze de implementare

Institute for Housing and Urban Development Studies (IHS)

Post box 1935, 3000 BX Rotterdam

Tel: 31-10-4021523

Fax: 31-10-4045671

Contact person: Carley Penninke-mail: [email protected]

VNG International

PO Box 30435

2500 GK The Hague

Contact person: Marc Janssen

Tel: +31 70 3738401Email: [email protected]

Organizaţii ECE de implementare

UCRAP (Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice), Ministerul Administraţiei şi InternelorPiaţa Victoriei, nr.1, sector 1

Bucureşti, România

Persoană de contact: Dl. Mihai Turtureanu

IHS Romania srl, Str. Victor Eftimiu, nr. 5-7, ap. 3, S.1, Bucureşti, România

Tel/fax: +4021 3137475

e-mail: [email protected]ă de contact: Dl. Nicolae Ţarălungă

35

Durată 24 de luni

Buget total proiect 537.486,60 euro

Contribuţie cerută de la Matra

439.276,60 euro

2. Descrierea proiectului

2.1 Definirea problemei

România este angajată într-un proces de reformă şi descentralizare. Reforma reprezintă o provocare dificilă, atât pentru administraţia centrală cât şi pentru cea locală, deoarece reprezintă o schimbare substanţială şi metode noi de lucru pentru toţi. Influenţe ale trecutului au făcut ca instituţiile administraţiei să nu fie obişnuite cu responsabilităţile ce însoţesc autonomia şi cu cerinţele răspunderii politice în faţa societăţii civile. Mai mult, tranziţia la o economie de piaţă într-un mediu administrativ descentralizat a avut ca rezultat nedorite costuri sociale ridicate pentru grupurile dezavantajate din România. Mari părti ale populaţiei au probleme cu plata serviciilor publice. Nevoile lor depăşesc capacitatea sectorului public local, care are probleme cu administrarea noilor sarcini descentralizate cu resurse umane şi financiare limitate.

Pentru a răspunde transformărilor sociale şi economice, Guvernul român a lansat un program de modernizare a sistemului administraţiei publice. Acest program are ca scop creşterea capacităţii administraţiei publice centrale şi locale de a reforma sectorul public în conformitate cu reglementările UE. Strategia Guvernului este de a: (1) adopta şi pune în practică acquis-ul, (2) dezvolta un nou model care să fie eficient şi să furnizeze servicii publice de înaltă calitate, (3) schimba atitudinea administraţiei publice faţă de cetăţean, (4) descentraliza serviciile publice şi consolida autonomia locală, şi (5) creşte competenţele funcţionarilor publici.

Pentru a implementa această strategie au fost înfiinţate două structuri ce cuprind aproximativ 300 de persoane. Una dintre ele activează la nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor, numită Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP), iar cea de a doua, numită Grupurile pentru Modernizarea Administraţiei Publice la Nivel de Ministere şi Judeţe (GMAP) reprezintă ministerele şi organele administraţiei publice locale ce operează la nivel judeţean. Principalul lor rol este de a implementa, monitoriza şi evalua reforma adminstraţiei publice.

UCRAP şi GMAP – în strânsă consultare cu unităţile administraţiei publice locale şi partenerii lor – au ca scop dezvoltarea unei strategii şi a unor indicatori de referinţă care să sprijine procesul de descentralizare şi modernizare. Strategia şi indicatorii de referinţă ar trebui să ia în considerare următoarele:

Sisteme de administrare care să corespundă nevoilor locale;

Asigurarea unui cadru democratic pentru procesul de luare a deciziilor prin creşterea participării cetăţeneşti şi a reprezentării politice;

Realizarea unui management public de înaltă calitate prin creşterea calităţii şi a transparenţei deciziilor publice;

Asigurarea unei îmbunătăţiri substanţiale a calităţii serviciilor publice şi a veniturilor financiare printr-un sistem indicator al managementului şi a unor măsuri instituţionale îmbunătăţite pentru distribuirea raţională a resurselor către diferite funcţiuni şi obiective.

36

2.2 Obiectivul general

Obiectivul general al proiectului este de a construi capacitatea organizaţiilor sectorului public şi a administraţiei publice pentru a putea atinge următoarele obiective:

Obiectivul politic : Va fi creat un sistem administrativ în cadrul administraţiei publice locale care să răspundă nevoilor locale printr-un model consultativ de a luare a deciziilor. Proiectul acţionează în direcţia acestui obiectiv prin realizarea strategiilor şi a indicatorilor de referinţă pentru participarea publică, reprezentarea politică şi transparenţa deciziilor publice. Strategia şi indicatorii de referinţă vor fi realizaţi printr-un proces consultativ.

Obiectivul socio-economic : Administraţia publică locală va avea competenţele manageriale pentru furnizarea unor servicii de înaltă calitate. Acest obiectiv va fi realizat prin stabilirea unor indicatori de referinţă şi a unor aranjamente instituţionale în cadrul sectorului public pentru o distribuire raţională a resurselor către diversele funcţiuni, obiective şi consumatori;

Obiectivul practic : Procesul de descentralizare din România este implementat în totalitate şi funcţional. Activităţile relevante ale proiectului sunt de construire a capacităţii umane şi instituţionale pentru descentralizare.

2.3 Scopul proiectului

Scopul proiectului este ca Grupurile pentru Modernizarea Administraţiei Publice la Nivel de Ministere şi Judeţe (GMAP), conduse de Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP), să aibe capacitatea de a sprijini eficient autorităţile locale în procesul de descentralizare. Proiectul se concentrează pe serviciile descentralizate de alimentare cu apă, locuinţe şi servicii sociale.

Scopurile imediate sunt următoarele:

UCRAP şi GMAP au capacitatea de a sprijini administraţia publică locală şi pe partenerii acesteia în măsurarea continuă a propriilor performanţe, şi de a formula şi implementa strategii de îmbunătăţire;

Au fost realizate legături instituţionale între UCRAP, GMAP, FALR şi trei consilii judeţene şi locale pentru furnizarea unui sprijin continuu şi a unui feedback privind procesul de reformă;

Sistemul de sprijinire a procesului de descentralizare (strategie, indicatori de referinţă şi instituţii suport) sunt bine cunoscute şi acceptate de către cei implicaţi. Implicarea lor totală în proces va asigura tratarea nevoilor acestora.

Proiectul va asista UCRAP/GMAP în dezvoltarea unei strategii, a indicatorilor de referinţă şi a învăţământului la distanţă (e-learning) pentru sprijinirea administraţiei locale.

Indicatorii sunt:

UCRAP şi GMAP sprijină un total de 8 consilii locale utilizând strategia, indicatorii de referinţă şi cursurile la distanţă (e-cursuri);

Mulţumirea clienţilor faţă de serviciile de alimentare cu apă, locuinţe şi servicii sociale este măsurată cu ajutorul indicatorilor de referinţă şi este îmbunătăţită în cele trei localităţi asistate;

Creşte numărul de cereri din partea unor judeţe suplimentare pentru sprijin din partea UCRAP/GMAP şi pentru feedback privind serviciile asistate.

2.4 Rezultatele proiectului

37

Proiectul are trei rezultate principale:

Rezultatul 1: UCRAP şi GMAP au capacitatea de a sprijini FALR, INA şi administraţia locală în procesul de reformă şi descentralizare.

UCRAP şi GMAP vor avea capacitatea de a-şi realiza activităţile mai eficient şi eficace. Strategia proiectului este după cum urmează: un grup de 21 de persoane vor dezvolta un plan de implementare şi indicatori de referinţă pentru reforma administrativă, în special pentru descentralizare şi bună guvernare. Acest lucru va avea loc îm Olanda, unde se va utiliza experienţa internaţională existentă, incluzând strategiile şi indicatorii de referinţă dintr-o mare varietate de ţări. Vor fi luate în considerare atât instrumentele pentru sistemele de control al calităţii şi îmbunătăţirea calităţii din România cât şi din Olanda. Prin învăţământul la distanţă şi printr-un atelier vor fi informaţi şi instruiţi şi alţi angajaţi ai UCRAP şi GMAP. Institutul Naţional pentru Administraţie va conduce această instruire.

Sub-rezultatele secundare sunt:

Propuneri de indicatori de referinţă la standarde internaţionale privind descentralizarea şi o (îmbunătăţită) calitate a serviciilor de alimentare cu apă, servicii sociale şi locuinţe;

Propunere de strategie pentru descentralizare şi capacitare locală Propunere de e-curs pentru „descentralizare şi capacitare la nivel local” şi „creare de indicatori de

referinţă” pentru crearea unei capacităţi largi de implementare a strategiei şi a indicatorilor de referinţă; şi 21 de persoane din UCRAP, GMAP, FALR, INA şi trei consilii judeţene pot să realizeze şi să

implementeze strategia printr-un proces consultativ.

Rezultatul 2: Trei oraşe selecţionate îşi vor măsura calitatea propriilor performanţe pentru serviciile sociale, alimentare cu apă şi locuinţe şi vor planifica şi implementa îmbunătăţiri. Legăturile instituţionale între Ministerul Administraţiei şi Internelor, FALR, GMAP şi consiliile locale pentru sprijinul continuu şi feedback sunt realizate.

Propunerile de indicatori de referinţă şi strategie trebuie detaliate la nivel local. Este posibilă stabilirea de standarde pentru serviciile sociale, dar numai un studiu instituţional local şi studii privind satisfacţia clienţilor pot alege indicatorii de referinţă cheie care sunt relevanţi şi realişti pentru România. Prin urmare vor fi selectate trei judeţe ca pilot pentru strategie, indicatori de referinţă şi cursuri la distanţă pentru un grup selectat de servicii. Aceste experienţe vor fi utilizate pentru îmbunătăţirea serviciilor suport şi pentru stabilirea de canale de comunicare şi relaţii de cooperare între toţi actorii.

UCRAP şi GMAP vor utiliza în sistem pilot strategia şi indicatorii de referinţă cu sprijinul experţilor internaţionali. Implicarea experţilor va asigura luarea în considerare a experienţelor internaţionale. Potenţialul progres în reformă şi în calitatea serviciilor va putea fi completat cu experienţele externe. Prin separarea personalului implicat în rezultatul 1 (în principal IHS) şi rezultatul 2 (VNG) ne putem aştepta la o evaluare obiectivă a strategiei şi a indicatorilor de referinţă. În acest mod ne putem aştepta la o creştere a calităţii produselor finale.

Iniţiativa de a sprijini proiectele pilot va reveni în întregime UCRAP/GMAP. Proiectul le va oferi

asistenţă pentru continua dezvoltare a competenţelor dar consideră că preluarea responsabilităţilor ar

putea afecta sustenabilitatea proiectului. În finalul proiectului UCRAP/GMAP vor fi asistate pentru

replicarea modului de acţiune în alte cinci judeţe.

38

Sub-rezultatele sunt următoarele:

Strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul sunt detaliaţi, testaţi şi îmbunătăţiţi;

Capacitatea de sprijinire a administraţiei locale în procesul de reformă este creată într-un mod sustenabil;

Sunt realizate la nivel local sisteme pentru o măsurare continuă a satisfacţiei clienţilor şi a eficienţei furnizării de servicii de alimentare cu apă, locuinţe şi servicii sociale;

Sunt realizate canale de comunicare asupra progresului reformei între administraţia centrală şi locală, INA şi FALR; şi

Sunt propuse îmbunătăţiri la scară mică pentru furnizarea serviciilor şi administrarea urbană şi (parţial) implementate (pentru a fi măsurate cu ajutorul indicatorilor de referinţă).

Rezultatul 3: Strategia, indicatorii de referinţă şi cursurile la distanţă sunt pe deplin acceptate şi cunoscute de actorii-cheie. Sunt asigurate un sistem de control al calităţii, un plan de implementare şi un e-curs.

Descentralizarea este un proces continuu şi complex. În România calitatea serviciilor a scăzut ca rezultat direct al responsabilităţilor neclare şi a mecanismelor improprii de finanţare din timpul procesului de descentralizare. Strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul au ca scop asigurarea unei clarităţi privind rolul tuturor actorilor şi a sprijinului din partea Ministerului Administraţiei şi Internelor, a FALR şi a INA. Produsele nu numai vor fi testate în rezulatatul 2, dar vor deveni şi un subiect pentru dezbaterea publică în rezultatul 3. Prin intermediul unor discuţii pe internet şi a unor ateliere (interne), ele vor fi în continuare îmbunătăţite. Produsele finale vor fi diseminate pe scară largă, pentru a asigura faptul că toţi actorii îşi cunosc rolurile şi că îşi pot găsi sprijin la UCRAP/GMAP, FALR şi INA. În combinaţie cu noile activităţi din cadrul consiliilor judeţene, acest fapt va promova o replicare pe scară largă a rezultatelor proiectului.

Sub-rezultatetele sunt:

Strategia privind „descentralizarea şi capacitarea la nivel local”, indicatorii de referinţă şi e-cursul sunt publicate şi bine cunoscute;

Proprietate locală datorită implicării totale a principalelor persoane de la toate nivelurile de administraţie în proces şi o dezbatere publică pentru obţinerea unei largi varietăţi de păreri;

Cererea pentru servicii suport privind descentralizarea este consolidată; şi

Informaţiile privind succesele şi eşecurile procesului de reformă sunt cunoscute de către cei ce elaborează politicile.

2.5 Activităţi

Activităţile pentru fiecare rezultat sunt următoarele:

Rezultatul 1: UCRAP şi GMAP au capacitatea de a sprijini FALR, INA şi administraţia locală în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane şi dezvoltarea instituţională

Activitatea 1.1: Selectarea a 3 localităţi pentru testarea indicatorilor de referinţă, a strategiei şi a e-cursului

Conducătorii internaţional şi local al proiectului vor ajuta UCRAP în selectarea a 3 judeţe. Angajaţi-cheie din aceste judeţe vor participa la un atelier în Olanda şi vor contribui activ la elaborarea strategiei, a indicatorilor

39

de referinţă şi a e-cursului. Aceasta are scopul de a asigura că strategia se adresează unor probleme reale, că indicatorii de referinţă sunt realişti pentru România, că angajaţii consiliilor judeţene simt că le aparţin produsele şi că în judeţele pilot este creată capacitatea necesară pentru implementarea strategiei.

Localităţile vor fi selectate de către o comisie ce va cuprinde reprezentanţi ai Ministerului

Administraţiei şi Internelor, UCRAP, FALR şi pe conducătorul local al proiectului. Comisia va

stabili criterii clare de selecţie, care ar trebui să includă interesul pentru îmbunătăţirea acelui serviciu

şi a administrării la nivelul consiliului local, şi nevoia socială pentru o asemenea îmbunătăţire

(indicat printr-o scăzută calitate a serviciilor în prezent şi/sau sisteme administrative slabe; nivel de

sărăcie).

Activitatea 1.2: Selectarea a 21 de participanţi pentru atelierul din Rotterdam

Conducătorii internaţional şi local al proiectului vor sprijini UCRAP în selectarea a 21 de participanţi pentru atelierul în care se vor dezvolta strategia şi indicatorii de referinţă. Acest grup va conţine participanţi din: UCRAP (care vor conduce activitatea de sprijinire a judeţelor în grupuri de câte doi), FALR (care, de asemenea, vor sprijini judeţele), consiliile judeţene (membri ai GMAP care vor sprijini consiliile locale la nivel local), consiliile locale, formatori de la INA (cu cunoştinţe bune de IT).

Conducătorul internaţional al proiectului va asista la procesul de selecţie.

Activitatea 1.3: Misiuni preliminare în localităţi

Conducătorul local al proiectului va vizita cele trei localităţi pentru a efectua o evaluare rapidă a calităţii serviciilor acestora (alimentare cu apă, locuinţe sau servicii sociale) şi structurile respective de luare a deciziilor. Evaluarea va fi făcută pe baza indicatorilor de performanţă pentru guvernare democratică şi performanţă locală aşa cum sunt aplicaţi de către UE, LGI şi administraţia olandeză. Conducătorul internaţional al proiectului va sprijini stabilirea acestor indicatori în timpul misiunii de la activitatea 1.2. Misiunea preliminară nu va furniza informaţii detaliate ci va avea ca scop colectarea de informaţii asupra proceselor de la nivel local şi a informaţiilor disponibile ca punct de pornire pentru atelier.

Conducătorul local al proiectului, asistat de consultanţii locali, va lucra cu participanţii selectaţi din consiliile locale şi judeţene pentru colectarea datelor relevante.

Activitatea 1.4: Pregătirea atelierului

Atelierul are o mare importanţă pentru proiect, deoarece va avea ca rezultat propunerea de strategie, indicatorii de referinţă şi e-cursul. Acestea vor fi instrumentele pe care UCRAP şi GMAP le vor utiliza. Atelierul necesită o pregătire în detaliu. În mod deosebit sunt necesare, şi trebuie cunoscute în avans de către moderatori şi participanţi, informaţii privind descentralizarea şi reforma locală din România. Din acest motiv au fost aleşi moderatori care au o considerabilă experienţă în România şi, de asemenea, conducătorul local al proiectului va juca un rol semnificativ. În plus, vor trebui să fie disponibile strategii şi indicatori de referinţă din alte ţări. VNG şi IHS combină o cantitate mare de informaţii din Europa de Vest şi de Est, din UE, de la UN-Habitat şi de la Local Government Institute (LGI) din Ungaria.

40

Atelierul va mai avea ca rezultat şi o schiţă de e-curs de formare pe probleme de strategie şi de indicatori de referinţă pentru angajaţii şi clienţii UCRAP/GMAP.

Activitatea 1.5: Atelier de o lună în Rotterdam pentru 21 de participanţi

Atelierul va avea un caracter foarte practic, având ca rezultat o propunere de strategie, propuneri de indicatori de referinţă şi o schiţă de e-curs. Punctul de pornire sunt politicile şi experienţele româneşti cu descentralizarea, reforma municipală, buna guvernare şi furnizarea de servicii. Participanţilor li se vor prezenta de către VNG şi IHS experienţele şi standardele internaţionale din Olanda şi din alte ţări. Strategiile şi indicatorii de referinţă abordaţi se vor referi la următoarele subiecte:

Buna guvernare: transparenţă, responsabilitate, participare publică;

Managementul şi implementarea eficientă a alimentării cu apă, locuinţelor şi a serviciilor sociale;

Satisfacţia consumatorilor

Pe timpul cursului, formatorii de la INA se vor concentra pe elaborarea e-cursului, în timp ce ceilalţi participanţi se vor concentra pe dezvoltarea unei strategii şi a indicatorilor de referinţă.

Activitatea 1.6: Sprijinirea participanţilor la atelier în pregătirea unei schiţe de strategie privind „Descentralizarea şi capacitarea nivelului local în România”.

Atelierul va avea ca rezultat schiţa unei strategii în care cele mai bune practici din lume sunt aplicate pentru a sprijini reformele din România. Cu toate acestea, strategia nu va fi finalizată complet pe durata atelierului. După revenirea în România participanţii vor continua să lucreze la strategie. În plus, va fi nevoie de lobby pentru obţinerea sprijinului din partea conducerii UCRAP şi a GMAP, ca şi din partea altor actori şi proiecte care lucrează în domeniul descentralizării din România. O echipă de experţi internaţionali vor vizita România pentru o săptămână pentru a sprijini echipa locală.

Activitatea 1.7: Sprijin pentru formularea indicatorilor de referinţă pentru controlul calităţii pentru serviciile publice selectate

Idem activitatea 1.6, implementate împreună.

Activitatea 1.8: Pregătirea e-cursurilor privind „Descentralizarea şi Capacitarea la nivel Local” şi „Indicatorii de referinţă”

Cursurile de formare au ca scop oferirea de îndrumare practică asupra modului de implementare a strategiei şi a indicatorilor de referinţă. Formatorii INA, cu sprijinul formatorilor IHS, vor pregăti acest curs în Olanda şi îl vor discuta în România cu partenerii locali pe durata unei misiuni (combinată cu activitatea 1.6).

Activitatea 1.9: Organizarea unei întâlniri de management cu UCRAP, GMAP, FALR şi INA pentru discutarea strategiei, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursului.

O întâlnire de o zi va fi organizată la nivel de conducere pentru discutarea strategiei, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursului şi obţinerea unui feedback.

Activitatea 1.10: Implementarea programului de e-învăţământ pentru 230 de angajaţi ai GMAP, INA şi FALR

Odată programul e-cursului finalizat acesta va fi lansat. INA va găzdui cursul, cu asistenţa conducătorului local al proiectului. Iniţial cursul se va concentra pe angajaţii UCRAP, GMAP, INA şi FALR, deoarece

41

aceştia sunt cei care trebuie să aplice strategia. Obiectivul cursului este de a informa angajaţii asupra strategiei de reformă şi a indicatorilor de referinţă şi de a-i instrui asupra modului de aplicare.

Rezultatul 2: Trei localităţi vor măsura calitatea propriilor performanţe pentru serviciile sociale, alimentarea cu apă şi locuinţe şi vor planifica şi implementa îmbunătăţiri. Legăturile instituţionale dintre Ministerul Administraţiei şi Internelor, FALR, GMAP şi consiliile locale pentru sprijinul continuu şi feedback sunt realizate.

Activitatea 2.1: Organizarea unor ateliere de 2 zile în fiecare judeţ pentru pregătirea indicatorilor de

referinţă

Primul pas în fiecare proiect pilot va fi informarea angajaţilor municipali asupra strategiei şi a indicatorilor de referinţă şi discutarea modului cel mai bun de colectare a datelor pentru indicatorii de referinţă folosind studiile instituţionale de lucru şi studiile privind satisfacţia consumatorilor. Acest lucru va fi făcut în cadrul unor ateliere de două zile cu actorii cheie, folosind strategia şi indicatorii de performanţă elaboraţi în rezultatul 1.

UCRAP/GMAP, sprijinite de consultanţii internaţionali, vor asista personalul de la nivel local în realizarea bazei de date a indicatorilor de referinţă. Baza de date va trebui legată de colectarea de date privind indicatorii de referinţă a UCRAP şi FALR (parte a activităţii 2.1).

Activitatea va fi realizată de angajaţii UCRAP, FALR şi INA care au participat la atelier (activitatea 1.4), cu sprijinul experţilor VNG. Experţii UCRAP şi VNG vor avea întâlniri suplimentare pentru a stabili procesele activităţilor 2.2 şi 2.3.Activitatea 2.2: Sprijinirea INA în aplicarea e-cursului pentru staff-ul local

Formatorii care au participat la atelierul din Olanda vor susţine cursul, asistaţi de conducătorul local al proiectului. Cursul se va concentra pe staff-ul consiliilor locale care vor implementa strategia şi va colecta date pentru indicatorii de referinţă. Acest curs va crea competenţele locale necesare.

Activitatea 2.3: Realizarea analizei instituţionale

UCRAP/GMAP, cu sprijinul experţilor internaţionali, vor realiza o analiză instituţională pentru evaluarea modului în care se iau deciziile şi sunt furnizate serviciile. Aceasta va clarifica indicatorii care sunt relevanţi pentru România şi va oferi primii indicatori de referinţă.

Activitatea 2.4: Sprijin pentru realizarea studiilor privind satisfacţia consumatorilor

UCRAP/GMAP, sprijiniţi de experţii internaţionali, vor sprijini staff-ul local în realizarea studiilor privind satisfacţia consumatorilor (evaluare rapidă). Aceste studii ar trebui să fie relativ rapide şi necostisitoare. Ele pot consta din interviuri formale sau interviuri de grup cu utilizatorii.

Activitatea 2.5: Organizarea unui atelier local pentru re-definirea indicatorilor de referinţă şi identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestora.

Pe parcursul celei de a doua misiuni, la care vor participa şi experţii internaţionali, datele colectate vor fi evaluate. În cadrul unui atelier toţi actorii vor cădea de acord asupra indicatorilor de referinţă care indică într-adevăr standardele de calitate ale consiliului. Aceşti indicatori de referinţă vor fi comparaţi cu standardele (inter)naţionale, aşa cum au fost elaborate în activităţile 1.5 până la 1.8. În cursul unor discuţii actorii (locali)

42

vor identifica ce (mici) îmbunătăţiri pot fi făcute. În cadrul atelierului se va cădea de acord asupra acţiunilor ce vor îmbunătăţi calitatea.

Activitatea 2.6: Căderea de acord asupra metodelor de evaluare rapidă pentru o continuă colectare a datelor pentru indicatorii de referinţă.

Consiliul local va trebui să continue colectarea regulată a datelor privind indicatorii. UCRAP/GMAP, sprijiniţi de experţii internaţionali, vor sprijini autorităţile locale în stabilirea mecanismelor şi procedurilor de colectare a datelor, utilizarea lor şi transmiterea lor către UCRAP/GMAP, FALR şi INA.

Activitatea 2.7: Organizarea unui atelier pentru schimb de experienţă

După o perioadă de lucru de 7 luni pentru proiectele pilot va fi organizat un atelier de două zile pentru un schimb de experienţă. Principalul scop al atelierului este de a oferi un feedback privind strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul. De asemenea, va oferi judeţelor posibilitatea de a învăţa fiecare din îmbunătăţirile aduse de fiecare proiect. Rezultatele atelierului vor fi utilizate şi pentru îmbunătăţirea modului de funcţionare a proiectelor pilot şi de comunicare între toţi actorii.

Participanţii la atelier vor fi staff-ul proiectului, incluzând cei trei experţi internaţionali şi conducătorii de proiect internaţional şi local, şi cei 21 de participanţi la atelierul din Olanda.

Activitatea 2.8: Sprijin pentru selectarea unor judeţe suplimentare

Ministerul Administraţiei şi Internelor va primi asistenţă pentru sprijinirea unor judeţe suplimentare, dar şi oraşe şi comune. Proiectul va asista Ministerul în selectarea a cel puţin încă 5 alte proiecte pentru asistenţă ca prim pas în aplicarea strategiei, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursului pe scară largă. Aceste proiecte se vor concentra pe servicii pe care autorităţile locale le consideră ca fiind prioritare. Iniţiativa va reveni Ministerului, ca testare a capacităţii de a continua implementarea strategiei în momentul în care proiectul se va fi finalizat.

Activitatea 2.9: În momentul în care judeţele suplimentare ce vor fi sprijinite vor fi fost alese de către Minister, proiectul va monitoriza sprijinul pe care Ministerul îl va oferi. Experţii proiectului vor furniza asistenţă dacă şi când aceasta va fi cerută, dar nu vor mai participa în nici o misiune.

Rezultatul 3. Strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul sunt larg acceptate şi cunoscute de către actorii cheie. Aceştia oferă un sistem de control al calităţii, un plan de implementare şi un e-curs.

Activitatea 3.1 Punerea propunerii de strategie, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursului pe internet pentru dezbatere

Conducătorul local al proiectului va ajuta UCRAP să introducă strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul pe internet. De asemenea, pe internet va fi deschisă o dezbatere prin e-mail. Prin această dezbatere utilizatorii serviciilor vor putea să trimită reclamaţii şi/sau vor putea să îşi exprime părerea în legătură cu serviciile şi administraţia publică. În secţiunea privind strategia, consiliile locale vor putea să găsească idei despre modul în care să îşi îmbunătăţească serviciile. E-cursul va detalia modul de utilizare a indicatorilor de referinţă.

Activitatea 3.2 Organizarea unei dezbateri pe internet privind „Descentralizarea şi capacitarea nivelului local în România”

UCRAP, GMAP, FALR şi INA îşi vor informa membrii şi contactele în legătură cu strategia şi posibilitatea de a contribui prin intermediul dezbaterii pe internet. FALR va conduce această dezbatere asistată de biroul local al proiectului. Rezultatele dezbaterii vor fi trecute în rapoartele intermediare şi vor fi prezentate la atelierul activităţii 3.3.

43

Activitatea 3.3: Finalizarea indicatorilor de referinţă, a strategiei şi a e-cursului

După ce a avut loc o evaluare intermediară a proiectelor pilot şi poate fi oferit un feedback al

dezbaterii de pe internet, strategia, indicatorii de referinţă şi e-cursul pot fi îmbunătăţiţi.

Conducătorul internaţional, cel local şi formatorii vor sprijini UCRAP/GMAP, FALR şi INA în

finalizarea acestor produse.

Activitatea 3.4: Publicarea strategiei şi a indicatorilor de referinţă

Proiectul va publica strategia şi indicatorii de referinţă în formă tipărită şi electronică şi va distribui publicaţiile către toţi actorii majori ai descentralizării în România.

Activitatea 3.5: Lansarea strategiei şi a indicatorilor de referinţă

Cu sprijinul echipei locale a proiectului, Ministerul Administraţiei şi Internelor vor organiza o campanie publicitară pentru lansarea strategiei, a indicatorilor de referinţă şi a e-cursurilor. Campania va presupune o acţiune de marketing pe grupuri ţintă prin GMAP şi FALR pentru a ajunge la autorităţile locale.

Activitatea 3.6: Ministerul Administraţiei şi Internelor va organiza întâlniri consultative pe tema reformei administraţiei locale

Până la sfârşitul proiectului Ministerul Administraţiei şi Internelor va furniza un feedback regulat privind procesul de reformă (date privind indicatorii de referinţă de la nivel judeţean, experienţe prin intermediul UCRAP/GMAP) şi – prin FALR – din dezbaterea de pe internet. Aceste informaţii trebuie discutate regulat într-un forum consultativ la care să participe cel puţin UCRAP/GMAP şi FALR. Un expert al VNG va sprijini Ministerul pentru stabilirea acestui proces consultativ şi FALR pentru furnizarea de informaţii în acest proces.

3. Grupul ţintă şi benficiarii

Grupurile ţintă (sau beneficiarii) vor include:

Specialiştii UCRAP şi GMAP, circa 300 de persoane, care lucrează la nivelul local şi central al administraţiei publice din România. Au avut loc întâlniri la Ministerul Administraţiei şi Internelor între Direcţia pentru Relaţii Internaţionale şi Integrare şi reprezentanţi ai UCRAP pentru definirea necesarului de instruire şi pentru identificarea domeniilor posibile pentru proiecte pilot. Acest lucru s-a făcut conform reformei administraţiei publice şi a priorităţilor de descentralizare pentru a ajuta UCRAP şi GMAP în implementarea reformei în dialog cu unităţile administrative locale şi în facerea rezultatelor mai vizibile pentru cetăţeni;

Trei unităţi administrative locale, judeţe şi localităţi, care vor contribui la, şi vor beneficia de, indicatorii de referinţă şi strategii. Acest grup va primi asistenţă în stabilirea indicatorilor de referinţă şi a legăturilor instituţionale cu MAI, FALR şi INA pe probleme de locuinţe, alimentare cu apă şi servicii sociale, de care vor beneficia atât localităţile cât şi cetăţenii. Proiectul pilot se va concentra

44

pe implicarea sectorului privat şi a societăţii civile în procesul de luare a deciziilor şi furnizarea de servicii;

În plus, FALR, ca beneficiar, va dezvolta un mic grup de specialişti în descentralizare şi capacitare locală care va putea oferi asistenţă şi altor unităţi ale administraţiei locale care nu au fost incluse în acest proiect. INA va beneficia de pe urma manualului de e-instruire, care poate fi folosit în continuare pentru programele implementate de INA. În sfârşit, Ministerul Administraţiei şi Internelor va beneficia de proiect prin realizarea capacităţii necesare pentru monitorizarea şi orientarea procesului de descentralizare şi prin construirea relaţiilor instituţionale.

4. Organizarea proiectului

Managemenul proiectului

Managemenul proiectului cuprinde un Comitet Consultativ, un Comitet de Coordonare şi un Birou al Proiectului:

Reprezentanţii pentru Comitetul Consultativ (CCv) vor fi Secretarul de Stat din Ministerul Administraţiei şi Internelor, Preşedintele FALR şi Directorul INA. (CCv) se va reuni de două ori pe an pentru a discuta rapoartele intermediare ale proiectului şi a oferi îndrumare privind strategia. IHS va juca rolul de secretariat împreună cu directorul IHS România şi reprezentantul UCRAP;

Comitetul de Coordonare (CCo) va include managerul de proiect IHS, coordonatorul de proiect IHS România şi managerul de proiect UCRAP. CCo se va reuni de două ori pe an pentru a discuta progresul proiectului şi posibilele modificări. CCo va pregăti rapoartele proiectului şi planurile. Un raport amănunţit va fi realizat de IHS Rotterdam şi prezentat Comitetului Consultativ;

Biroul proiectului din România va include un coordonator de proiect şi un manager de birou cu normă parţială (50%). Consultanţi locali vor asista cele trei proiecte pilot şi activităţile de instruire.

Rolul fiecărui partener va fi după cum urmează:

IHS Rotterdam va fi partenerul conducător în acest proiect, responsabil pentru o planificare de calitate şi la timp, implementarea şi raportarea pentru partenerii proiectului. În termeni profesionali IHS va acoperi componenta de instruire a proiectului, ceea ce cuprinde activităţi în Rotterdam şi România. După aprobarea proiectului, IHS va semna protocoale cu fiecare partener al proiectului pentru a detalia contribuţia şi sprijinul pentru proiect pe durata implementării, inclusiv agenda raportărilor sau a oricărui alt fel de control al activităţilor;

Comitetul Consultativ al proiectului

Ministerul Administraţiei

şi Internelor, FALR, INA,

proiectele pilot

Ministerul

Afacerilor

Externe

Comitetul de CoordonareBiroul local

Conducătorul de proiect IHSOfiţerul de proiect UCRAP

Echipa locală de management

IHS

Rotterdam

45

VNG International va avea rolul de partener şi va implementa împreună cu partenerii locali 3 proiecte. VNG va asigura experţi în domeniul proiectelor şi va fi responsabil pentru rezultatul calitativ al acestora;

Biroul IHS România va fi sub-contractat pentru coordonarea proiectului şi pentru contribuţii profesionale. IHS România va lucra îndeaproape cu toţi partenerii români şi va furniza asistenţă UCRAP-ului pe parcursul proiectului;

UCRAP va avea rolul de ofiţer de proiect şi va coordona toate activităţile care se referă la participarea GMAP în instruire şi proiecte demonstrative. UCRAP va participa la formularea documentului privind „Descentralizarea şi Capacitarea nivelului local”;

FALR va furniza participanţi pentru grupurile de experţi din cadrul propriilor structuri şi din Corpurile Profesionale, care vor lucra îndeaproape cu experţii olandezi pentru implementarea celor 3 proiecte demonstrative;

INA va oferi personal şi facilităţi pentru programul de e-instruire şi va lucra cu trainerii IHS şi cu membrii GMAP pe perioada de implementare a programului de instruire. La finalul proiectului INA va fi beneficiarul „manualului de instruire prin e-mail” şi va continua să organizeze programe pentru administraţia publică centrală şi locală.

5. Procedura de selectare a participanţilor

5.1 Informare asupra procesului de selecţie a participanţilor la programul de formare din Rotterdam

Membrii comisieiPentru o selecţie corespunzătoare şi transparentă a participanţilor care vor participa la program va fi înfiinţată o comisie. Aceasta va fi compusă din câte un reprezentant al următoarelor organizaţii: Ministerul Administraţiei şi Internelor Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice Federaţia Autorităţilor Locale din România IHS România

CandidaţiiParticipanţii vor fi selectaţi de UCRAP, GMAP, INA, FALR şi cele trei consilii locale selectate.

ProcesulProcesul va avea trei faze:

1. UCRAP şi FALR vor distribui informaţii despre program şi formulare de aplicaţie Grupului de Modernizare a Administraţiei Publice cu două săptămâni înainte de termenul limită de înregistrare.

2. Fiecare participant înregistrat va trebui să scrie o lucrare, nu mai mare de 2 pagini, despre o problemă specifică cu care el/ea se confruntă zilnic în domeniul alimentării cu apă, locuinţelor şi serviciilor sociale, şi va propune strategii de rezolvare a acesteia. Lucrarea va fi trimisă comisiei şi va fi notată de la 1 la 10.

3. Aplicanţii vor fi invitaţi la Bucureşti pentru un interviu de o zi care va începe cu un test de limbă engleză. Pentru continuarea interviului aplicanţii vor trebui să primească o notă de cel puţin 6 din 10. După testul de engleză aplicanţii vor fi intervievaţi pe marginea problemelor lor specifice şi a experienţei/competenţelor lor relevante pentru curs şi vor fi notaţi pe o scală de la 1 la 10. Cele mai

46

bune rezultate vor fi alese din lista finală a participanţilor. Pe parcursul procesului de intervievare vor fi luate în seamă atât motivaţia cât şi angajamentul.

4. Persoanele selectate vor semna un angajament că, după programul de instruire de la Rotterdam, vor lucra normă parţială cu experţii VNG în proiect.

Criteriile pentru selectarea participanţilor vor fi, de asemenea, în acord cu reglementările Matra. Participanţii vor: Lucra într-un post relevant pentru proiect Avea studiile necesare, experienţa practică şi funcţia în domeniul cursului de instruire propus Fi nominalizaţi de angajatorii lor care, de asemenea, vor continua plata salariului şi vor ţine disponibil

postul pentru candidatul propus Fi disponibili pentru întreaga perioadă a cursului şi vor putea participa la întregul program Avea cunoştinţe corespunzătoare de limbă engleză, limbă în care se ţine programul din Rotterdam Avea o bună stare a sănătăţii (confirmată de o examinare medicală) Avea sub 40 de ani pentru bărbaţi şi 45 de ani pentru femei.

5.2 Informare privind procesul de selectare a consultanţilor pentru proiectele pilot

Va fi organizat un proces de selecţie pentru 3 experţi locali în domeniul alimentării cu apă, a locuinţelor şi a serviciilor sociale. Aceeaşi comisie prezentată la punctul 1 va selecta participanţii pe baza CV-urilor lor şi a unui interviu. Comisia se va concentra pe experienţa practică a candidaţilor. Experţii selectaţi vor lucra împreună cu experţii VNG şi cu staff-ul GMAP instruit în Rotterdam.

5. Procedura de selectare a participanţilor

5.2 Informare asupra procesului de selecţie a participanţilor la programul de formare din Rotterdam

1.1 Membrii comisieiPentru o selecţie corespunzătoare şi transparentă a participanţilor care vor participa la program va fi înfiinţată o comisie. Aceasta va fi compusă din câte un reprezentant al următoarelor organizaţii: Ministerul Administraţiei şi Internelor Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice Federaţia Autorităţilor Locale din România IHS România

1.2 CandidaţiiParticipanţii vor fi selectaţi de UCRAP, GMAP, INA, FALR şi cele trei consilii locale selectate.

1.3 ProcesulProcesul va avea trei faze:

5. UCRAP şi FALR vor distribui informaţii despre program şi formulare de aplicaţie Grupului de Modernizare a Administraţiei Publice cu două săptămâni înainte de termenul limită de înregistrare.

6. Fiecare participant înregistrat va trebui să scrie o lucrare, nu mai mare de 2 pagini, despre o problemă specifică cu care el/ea se confruntă zilnic în domeniul alimentării cu apă, locuinţelor şi serviciilor sociale, şi va propune strategii de rezolvare a acesteia. Lucrarea va fi trimisă comisiei şi va fi notată de la 1 la 10.

47

7. Aplicanţii vor fi invitaţi la Bucureşti pentru un interviu de o zi care va începe cu un test de limbă engleză. Pentru continuarea interviului aplicanţii vor trebui să primească o notă de cel puţin 6 din 10. După testul de engleză aplicanţii vor fi intervievaţi pe marginea problemelor lor specifice şi a experienţei/competenţelor lor relevante pentru curs şi vor fi notaţi pe o scală de la 1 la 10. Cele mai bune rezultate vor fi alese din lista finală a participanţilor. Pe parcursul procesului de intervievare vor fi luate în seamă atât motivaţia cât şi angajamentul.

8. Persoanele selectate vor semna un angajament că, după programul de instruire de la Rotterdam, vor lucra normă parţială cu experţii VNG în proiect.

Criteriile pentru selectarea participanţilor vor fi, de asemenea, în acord cu reglementările Matra. Participanţii vor: Lucra într-un post relevant pentru proiect Avea studiile necesare, experienţa practică şi funcţia în domeniul cursului de instruire propus Fi nominalizaţi de angajatorii lor care, de asemenea, vor continua plata salariului şi vor ţine disponibil

postul pentru candidatul propus Fi disponibili pentru întreaga perioadă a cursului şi vor putea participa la întregul program Avea cunoştinţe corespunzătoare de limbă engleză, limbă în care se ţine programul din Rotterdam Avea o bună stare a sănătăţii (confirmată de o examinare medicală) Avea sub 40 de ani pentru bărbaţi şi 45 de ani pentru femei.

5.2 Informare privind procesul de selectare a consultanţilor pentru proiectele pilot

Va fi organizat un proces de selecţie pentru 3 experţi locali în domeniul alimentării cu apă, a locuinţelor şi a serviciilor sociale. Aceeaşi comisie prezentată la punctul 1 va selecta participanţii pe baza CV-urilor lor şi a unui interviu. Comisia se va concentra pe experienţa practică a candidaţilor. Experţii selectaţi vor lucra împreună cu experţii VNG şi cu staff-ul GMAP instruit în Rotterdam.

48

49