Download - draft (1).docx

Transcript

UNIVERSITATEA "DUNREA DE JOS" DIN GALAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNAIONALE Managementul performanei.Studiu de caz Agress Business Company.

Coordonator tiinificLect.univ.dr. Nechita Daniela

Masterand Gole Roxana

Galai2014 CuprinsIntroducere3Capitolul 1. Cadrul conceptual al managementului performanei51.1. Definiia managementului performanei51.2. Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante81.3. Beneficiile managementului performanei101.4. Managementul performanei la nivel operaional111.5. Managementul performanei la nivel individual121.6. Elementele unui program de management al performnaei12Capitolul 2. Apariia instrumentului Balanced Scorecard i dezvoltarea sa192.1. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard222.2. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie26Capitolul 3. Studiu de caz Implementarea managementului performanei n S.C. Agress Business Company S.R.L.293.1. Organigrama companiei303.2. Obiectivele strategice ale companiei313.3. Indicatorii de performan323.4. intele343.5. Iniiativele strategice363.6. Raportarea BSC37Capitolul 4. Implementarea instrumentului Balaced Scorecard n S.C. Agress Business Company S.R.L.404.1. Identificarea i evaluarea elementelor arhitecturii organizaiei404.2. Formularea strategiei404.3. Alegerea perspectivelor i stabilirea obiectivelor strategice414.4. Identificarea i evidenierea relaiilor dintre obiective434.5. Definirea indicatorilor de performan i a intelor444.6. Definirea iniiativelor strategice454.7. Dezvoltarea conceptului de raport BSC, asigurarea suportului informatic i integrarea cu Controlling-ul474.8. Cascadarea i comunicarea484.9. Monitorizarea i evaluarea49Capitolul 5. Concluzii i propuneri50Bibliografie52

Introducere

Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrrii afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau se practic de mult vreme.[footnoteRef:1] De exemplu, de mult vreme angajaii urmeaz cursuri de pregtire profesional, lucreaz din greu multe ore pe zi, superiorii le evalueaz performana iar n organizaie se desfoar procese de planificare, control, vnzare i altele. Toate aceste activiti ocup timp considerabil iar oamenii care le desfoar sunt foarte ocupai. Managementul performanei reamintete cadrelor de conduce i angajailor c toate aceste activiti produc rezultate. Cursurile de pregtire profesional, naltul angajament n ndeplinirea sarcinilor sau multele ore de munc intens nu reprezint rezultate prin ele nsele, ci doar premise ori condiii pentru obinerea rezultatelor. [1: 2GC Ltd, How a public sector agency re-invigorated its Balanced Scorecard, A Balanced Scorecard CaseStudy, November 2004.]

Am ales acest subiect pentru lucrarea de disertaie deoarece consider c dei este un subiect des menionat n lucrrile de specialitate foarte puini antreprenori utilizeaz acest sistem, sau l utilizez incomplet i nu i pot valorifica munca depus.Pentru mine manegementul performanei reprezent unul din cei mai impori piloni n construirea fundaiei unui business de succes alturi desigur de modelul de business. n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect n orice alte momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurena sporit oblig firmele s fie foarte atente atunci cnd aleg strategiile prin care urmresc s ramn competitive.n plus, este nevoie ca toat lumea din organizaie i toate procesele i sistemele s acioneze i s funcioneze eficace, adic s realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n modul potrivit i la timpul potrivit. Doar atunci cnd toate rezultatele din diverse zone de activitate sau uniti i compartimente ale organizaiei continu s fie n concordan cu rezultatele de ansamblu ale firmei, aceasta din urm poate supravieui sau prospera. Atunci putem spune c organizaia i parile ei componente sunt performante. n acest lucrare am vrut s evideniez scopul implementrii unui sistem de management al performanei, beneficiile i instrumentele prin care putem s implementam sistemul ntr-o companie, prezentat n studiul de caz.n primul capitol am definit conceptul de management al performanelor. Elementele eseniale de la care pornete construirea sistemului reprezint un subiect foarte important ntruct fr a avea o baz solid compania nu poate performa pe termen lung. Mai departe am prezentat beneficiile utilizrii unui sistem de managemet al performanei i modalitile de implementare a unui astefel de sistem.n capitolul II am prezentat instrumentul strategic de masurare a performanei Balanced Scorecard, un model implementat la nivel mondial. Cel mai mare beneficiu pe care l ofer organizaiei care implementeaz BSC este creterea eficacitii prin urmrirea consecvent a realizrii obiectivelor stabilite. Avansul consecvent al organizaiei ctre obiectivele propuse se realizeaz prin ndeplinirea pas cu pas a coninutului strategiei.n capitolele III i IV am prezentat studiul de caz, implementarea managementului performanei n Agress Business Company urmrind paii teoriei i detalierea implementrii Balanced Scorecard n companie.Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea rezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.

Capitolul 1. Cadrul conceptual al managementului performaneiManagementul performanei trebuie neles ca un proces continuu, reflectnd practici normale de management, nu tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul su conceptual include termeni cum sunt: managementul performanei, performan, organizaie performant. 1.1. Definiia managementului performaneiManagementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei, echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001). [footnoteRef:2] [2: Armstrong, M., Baron, A., Performance management: The New Realities, Chartered Institute ofPersonnel&Development, London, 1998.]

O definiie a Brysons Strategic planning n public and Nonprofit organizations ne arat c planificarea strategic este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale i de planificare a aciunilor care arat cine este acea organizaie/instituie, ce face i de ce face ceea ce face n sensul atingerii scopului ideal pe care i l-a propus.[footnoteRef:3] [3: Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute ofPersonnel&Development, London, 2004.]

Planificarea strategic se orienteaz spre a face ceea ce trebuie (eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face cum trebuie (eficien). Pentru ca o organizaie s poat fi condus n mod eficace, este necesar ca managerul acesteia s aib o perspectiv complet i coerent asupra arhitecturii organizaiei, cuprinznd urmtoarele elemente: Viziunea; Misiunea; Strategia; Planul de Aciune; Procesele i Structura; Cultura Organizaional;Misiunea unei organizaii stabilete scopul existenei acelei organizaii, respectiv nevoia social, de grup sau individual creia i se adreseaz organizaia, rspunznd ntrebrii De ce existm?. Pentru a avea succes, o organizaie are nevoie de o vedere de ansamblu pe termen lung (viziune), care s ofere un rspuns la ntrebarea unde dorim s ajungem?.[footnoteRef:4] [4: Muralidharan, Raman (2004). "A framework for designing strategy content controls". International Journal of Productivity and Performance Management 53 (7): 590601]

Strategia reprezint determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.(Chandler, 1989) Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic:[footnoteRef:5] [5: Chandler, A. D., Strategies et structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989.]

ncotro se dorete orientarea organizaiei? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizaiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce resurse umane i financiare vor trebui angajate?Strategia se formuleaz de regul pe o perioad de 3-5 ani. Strategia nu poate fi formulat exclusiv pe baza misiunii, fiind necesar s cunoatem contextul n care opereaz organizaia respectiv. Acest context pune n balan oportunitile i ameninrile existente n mediul extern, relevante pentru organizaia respectiv, pe de o parte, respectiv punctele tari i punctele slabe ale organizaiei n raport cu mediul extern. n urma unei astfel de analize strategice, managerul poate decide ce strategie este mai bine s urmeze. De exemplu, poate decide s mizeze pe punctele tari ale organizaiei sale pentru a valorifica oportunitile din mediul extern i a contracara ameninrile. Sau poate decide s elimine punctele slabe, astfel nct organizaia sa s i maximizeze ansele de supravieuire sau dezvoltare.[footnoteRef:6] [6: Cokins, Gary, Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced Scorecard - Put-ting itAll Together, SAS paper, 2005.]

Pentru a stabili, n detaliu, aciunile ce urmeaz a fi realizate de membrii organizaiei, planificarea acestora n timp i responsabilitile ce revin n obinerea rezultatelor ateptate, se formuleaz planul de aciune, de regul pe o perioad de un an.Punerea n practic a planului de aciune este realizat prin intermediul proceselor organizaionale, succesiuni de activiti cu caracter repetitiv, ce utilizeaz resursele disponibile pentru a genera rezultate concrete bunuri i servicii care, n msura n care satisfac ateptrile clienilor i utilizatorilor crora le sunt destinate, contribuie la ndeplinirea misiunii organizaiei, conform viziunii managementului. Procesele sunt realizate de structura organizaional, care faciliteaz conducerea i coordonarea efortului membrilor organizaiei de ctre management. procesele, mpreun cu structurile aferente, formeaz sistemele organizaionale. Astfel, sistemul de resurse umane cuprinde procesele de resurse umane (analiza posturilor, evaluarea posturilor, recrutarea i selecia personalului, instruirea i dezvoltarea, salarizarea, managementul personalului etc.) realizate de ctre membrii departamentului de resurse umane.[footnoteRef:7] [7: Hanson J. & Towle, J.,The Balanced Scorecard: Not just another fad, Credit Union Executive Journal, Vol. 40,Nr. 1, pag. 12-16, 2000.]

Figura. 1.1 Procesul strategicProcesul prin care se realizeaz alinierea organizaional se numete proces strategic i este prezentat schematic n fig. 1.1Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se confrunt organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul extern n care se afl i privitor la direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termen mediu i lung. De altfel, orice program de management strategic are ca punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei, definite n fazele planificrii strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare i de msurare a performanei.Caracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se articuleaz n activitatea ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia ntreprinderii, dezvoltarea angajailor, managementul calitii totale etc. (Hartle, 1995). Putem vorbi att de integrarea pe vertical, ct i pe orizontal. Integrarea vertical se realizeaz prin corelaia ntre strategia economic, pe de o parte, i planurile i obiectivele de performan pe care i le propune ntreprinderea, pe de alt parte. La nivel de echip sau al individului se convin obiective care s susin realizarea scopurilor organizaionale. Procesul de aliniere poate fi unul n cascad, astfel nct obiectivele s decurg de la vrfiar la nivelul fiecrei echipe sau angajat individual s fie definite n lumina celor de nivel superior. Dar procesul trebuie s fie i ascendent, angajailor i echipelor oferindu-li-se posibilitatea de a-i formula propriile obiective, n cadrul general determinat de scopurile i valorile organizaiei. Este esenial ca obiectivele s fie stabilite de comun acord, iar nu pe cale ierarhic, ceea ce reclam un dialog sincer i deschis ntre manageri i subordonaii lor. Integrarea orizontal vizeaz corelarea obiectivelor privind performana cu strategiilor din diverse pri componente ale ntreprinderii.Performana este unul dintre termenii cheie foarte vehiculai n administrarea afacerilor; toate firmele ncearc s ating un maxim de performa. Totui, nu exist o interpretare unanim acceptat a acestui termen, coexistnd puncte de vedere diferite privitor la ce nseamn i la ce confer caracterul unei firme de a fi performante. 1.2. Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performantePerformana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportamente. Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana prin rezultat (deosebit de bun). Aceast accepiune rezultat - apare i n literatura de specialitate. Astfel, Kane (1996) arat c performana este un lucru pe care persoana l las n urm iar Bernadin i alii (1995) subliniaz c performana trebuie definit ca sum a efectelor muncii". Se subliniaz adesea ideea c doar efectele sau rezultatele sunt importante deoarece acestea asigur ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei, asigur satisfacia clientului i permite atingerea indicatorilor economico-financiari ateptai.[footnoteRef:8] [8: Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance". Harvard Business Review (JanuaryFebruary): 7179.]

Performana poate fi privit ns i ca un comportament - modul n care acioneaz organizaiile, echipele i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile. Astfel, Campbell (1990) consider c performana este un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte. n opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali i, din acest motiv, nu reflect corect performana individual sau a echipei. O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988), care scrie:Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate. Putem reine din afirmaiile autorului ideea c performana trebuie evaluat i msurat att cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii sarcinilor), ct i la comportamente (intrri n procesul muncii). n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea concepte i abordri variate. Menionm cteva dintre acestea, mai influente: Performana organizaiei este exprimat de eficacitatea acesteia i, n aceast accepiune, o ntreprindere eficace este una performant (Herman i Renz, 2002); Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numite capacitile firmei (Letts, Ryan i Grossman, 1998): Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul extern, rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinelor clienilor) i, n acelai timp, de a se schimba permanent n interior pentru a putea rspunde acestor presiuni. Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a asigura resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective. Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei; Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor.

La aceste capaciti de baz se poate aduga nc una, referitoare la abilitatea de a modifica n sens pozitiv mediul extern prin aciuni de informare, educare, convingerea partenerilor firmei etc. Performaa firmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie (Blumenthal, 2003): Stabilitatea organizaional, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produse i servicii; Stabilitatea financiar, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite obligaiile financiare pe termen scurt; Calitatea programelor manageriale; Creterea organizaional, bazat pe atragerea de resurse i oferirea de mai multe bunuri i servicii.[footnoteRef:9] [9: Schneiderman, Arthur M. (2006). "Analog Devices: 1986-1992, The First Balanced Scorecard". Arthur M. Schneiderman. Archived from the original on 25 December 2013. Retrieved 28 May 2014.]

1.3. Beneficiile managementului performaneiManagementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Este o abordare sistematic pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare i msurare a rezultatelor, n concordan cu obiectivele sale strategice. Premisa de baz este c realizarea rezultatelor dorite conduce la ndeplinirea obiectivelor firmei i la asigurarea performanei acesteia; accentul este pus pe rezultate i eficacitate. Managementul performanei ofer beneficii organizaiilor i modului de a face afaceri, n general: Ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i un mecanism de raportare a datelor i informaiilor privind rezultatele ctre managementul superior i toi factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.); Implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul de planificare i evaluare a performanei. n acelai timp, dincolo de efectele motivante ale implicrii, exist i alte mecanisme de sporire a responsabilitilor prilor pentru mbuntirea performanei. Propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc, distribuirea recompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i performanei, adic a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, influenate de nfiare, personalitate sau alte forme de favoritism. Faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului personal spre scopurile comune ale organizaiei, adoptarea unor decizii mai bune, ntr-un timp mai scurt, asigurarea unei mai mari ncrederi i motivri n rndul managerilor i personalului. Managementul performanei nglobeaz procesele de msurare a rezultatelor i de evaluare a personalului.[footnoteRef:10] [10: Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute of Personnel&Development, London, 2004.]

1.4. Managementul performanei la nivel operaionalManagementul performanei la nivel operaional este influenat de managementul operaional, iar accentul este pus pe ndeplinirea obiectivelor operaionale ale organizaiei. Dei aliniat cu strategia organizaional, atenia este concentrat mai mult funcional, unul dintre instrumentele utilizate fiind Scorecardul.Managementul performanei operaionale este o funcie a mai multor procese: managementul financiar, managementul operaiunilor i este utilizat n toate ariile organizaionale: resurse umane, managementul proiectelor i programelor, managementul logistic.1.5. Managementul performanei la nivel individualNivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel individual, dedicat mbuntirii performanei angajailor n context organizaional.La nivel individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat utilizat pentru a mbunti, n mod constant, performana tuturor angajailor. Acesta presupune definirea obiectivelor i standardelor de munc, evaluarea performanei n raport cu aceste standarde, coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i maximizarea procesului de nvare i dezvoltare. Managementul performanei individuale este poate nivelul cu cea mai lung evoluie n istorie i oglindete astfel nivelul de maturitate al organizaiei.1.6. Elementele unui program de management al performnaeiProgramul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 1.2 urmtoarele elemente: Stabilirea obiectivelor i standardelor; Definirea unui sistem de msurare a performanei; Convenirea responsabilitilor; Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna; Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile efective i obiective/standarde; Deciderea unor aciuni corectiveAceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de management al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.[footnoteRef:11] [11: Hsu, K-H., Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D Project Performance Assessment, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 7, Nr. 1, pag. 189- 196, 2005.]

Figura. 1.2. Etapele unui program de management al performanei

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelorn prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul realizrii). Pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o echip, un angajat individual), acestea decurg i sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De exemplu, obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei n ansamblu. Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n cadrul managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei, obiectivele majore generale pe termen mediu i lung ale organizaiei. Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care definesc mai departe obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt: Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile organizaionale i individuale pentru obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes, determinate n concordan cu obiectivele i strategiile firmei; Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i departamente, echipe, angajai individuali ale cror contribuii au fost planificate i prin care se stabilesc: obiectivele i standardele de performan, modul n care se msoar acestea.

Prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe, indivizi - cunoate ce rezulate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze, la ce nivel (standard). Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performaneiMsurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. Un alt aspect demn de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care gestioneaz performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta concurenial. Dac angajaii sunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de performan prezente i stabilite pentru a fi realizate n viitor, precum i de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori n propriile fore i siguri n aciune, vor lua decizii mai bune. Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem gestiona. Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor.[footnoteRef:12] [12: Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute ofPersonnel&Development, London, 2004.]

Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor trebuie s includ i alte aspecte (Armstrong, 2004): Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor; Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii; Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan; Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n care lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective; Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei.[footnoteRef:13] [13: Idem 12]

Etapa 3: Convenirea responsabilitilorResponsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate. Exist mai multe aspecte ale responsabilitii:1) Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);2) Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul depus pentru atingerea rezultatelor);3) Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele i/sau asumarea rspunderii pentru rezultate. Fr raportare responsabilitatea n-ar exista. 4) Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a obligaiei);5) Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu critica sau pedeapsa.

n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii: Personal n relaie cu sine nsui; Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei; A echipei responsabilitatea distribuit ntre memebrii echipei n relaie cu munca de ndeplinit; A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie. Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei, departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie ndeplinite dou condiii: Existena unui mediul de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediu adecvat, care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simt motivai i stimulai s i asume responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri. Repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, responsabilitile se stabilesc de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecare nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup primirea feedbackurilor i de a-i mbunti permanent performana. [footnoteRef:14] [14: Lawrie, Gavin J. G.; Kalff D., Andersen H. (2005). "Balanced Scorecard and Results- Based Management - Convergent Performance Management Systems". Proceedings of 3rd Annual Conference on Performance Measurement and Management Control, The European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM), Nice, France. Retrieved 28 May 2014.]

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaEtapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performan pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi. Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild: Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul financiar, rezultatele din producie, statistici de personal); Prognoze (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs de perfecionare, cursul valutar) Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observ s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit anumite manifestri sau comportamente observate. Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de ntrebri, focus grup. Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice); Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei.

Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n desfurarea acestei activiti de o serie de considerente: datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat; datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi; nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din dou motive: n primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni excesiv de mari iar, n al doilea rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le primete poate fi costisitoare. Pe de alt parte, ele nu trebuie s sufere din cauza unor omisiuni. datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat fi furnizate n mod regulat. [footnoteRef:15] [15: Malina, M. A.; Selto, F. H. (2001). "Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard". Journal of Management Accounting Research13: 47.]

Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie stabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde atenie. Pentru comparea ntre realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici simple: nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite o apreciere vizual rapid a variaiei; nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram; Calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei efective la sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntr-o lun iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaia este de 20%.

Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corectiveAtunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nici o corectur. n acest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de date despre rezultate. Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprin aciuni, care dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii, pot fi grupate n dou categorii: Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizei c acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumsatnele au schimbat suficient de mult datele iniiale ale problemei. Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colctarea datelor despre rezultate. [footnoteRef:16] [16: Hsu, K-H., Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D ProjectPerformance Assessment, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 7, Nr. 1, pag. 189-196, 2005.]

Capitolul 2. Apariia instrumentului Balanced Scorecard i dezvoltarea saPractica managementului performanei a condus la dezvoltarea mai multor metode de msurare aperformanei organizaionale. Cel mai cunoscut dintre acestea este modelul Balanced Scorecard (BSC).Conceptul, avnd dou componente BS personal (BSP) i BS organizaional (BSO), a fost introdus n 1992 de Robert Kaplan i David Norton. BSO identific mai multe dimensiuni ale organizaiei, reprezentnd zone n care organizaiile trebuie s obin rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sau indivizilor. n funcie de tipul ntreprinderii, dimensiunile eseniale pot fi: aspectul financiar, clienii, procesele interne, cunotinele i nvarea, calitatea serviciului, cota de pia etc. Kaplan i Norton se opresc la patru dimensiuni fundamentale, care dau patru perspective din care trebuie examinat afacerea organizaiei. Aceasta implic concomitent obligaia managerilor de a gsi rspuns la unele ntrebri cheie: Aspectul financiar : sntatea sa financiar. Cum vd acionarii compania? Ce nsamn compania pentru acionari? Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii compania? Ce nseamn ea pentru clienii notri? Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a ne satisface continuu clienii? Cunotine i nvare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea organizaiei de a nva. Cum poate compania s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie s nvm i s comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s ne realizm viziunea?[footnoteRef:17] [17: Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, HarvardBusiness School Press, Boston, 2006.]

Ali autori se concentreaz asupra aportului Balanced Scorecard la managementul performanei (Hanson, 2000), referindu-se la aceasta ca la un instrument de evaluare a performanei i un factor- cheie al succesului organizaional (Hsu, 2005). De asemenea, ali autori se refer la Balanced Scorecard ca la un instrument de control strategic (mooraj et al., 1999; Norreklit, 2003).Cele patru perspective ofer un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre rezultatele dorite i factorii care conduc ctre acele rezultate, precum i ntre obiectivele tangibile i efectele intangibile; modelul BSC clasic este prezentat n fig. 2.1.

Figura. 2.1. Modelul Kaplan i Norton clasicUltimele studii efectuate la nivel mondial de ctre Bain & Company (2009) plaseaz Balanced Scorecard pe locul 6 ntr-un top al celor mai uzitate instrumente de management la nivel global. Conform acelorai studii, 53% din companiile intervievate folosesc Balanced Scorecard, cu o rata medie a satisfaciei de 3,85 din 5. (Fig. 2.2.)Figura 2.2. Utilizarea la nivel global a Balanced Scorecard i satisfacia utilizatorilorSursa: Rigby & Bilodeau, 2009Experiena a demonstrat c eliminarea barierelor n introducerea unui sistem eficace de management al performanei se poate realiza numai printr-un efort concertat, care s includ msuri de natur diferit, precum: instruirea angajailor; introducerea unor instrumente de control managerial; implicarea managementului de top n stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan; declanarea unor proiecte de mbuntire organizaional care, acionnd la nivelul proceselor i al structurii organizaionale, s faciliteze stabilirea, monitorizarea i realizarea performanei dorite.[footnoteRef:18] [18: Kaplan, R. S., Norton D. P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrivein the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001.]

Rezultatele pe termen mediu ale acestor prime implementri arat c indicatorii de performan trebuie s asigure legtura ntre serviciile oferite de companie i costul furnizrii acestora, ceeace presupune o schimbare major a modului n care este msurat eficiena funcionrii companiilor.[footnoteRef:19] [19: Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,Harvard Business Press, Boston, 2008.]

Pornind de la aceste aceste aspecte, Kaplan i Norton au propus un model adecvat organizaiilor non profit i companiilor i instituiilor. (fig. 2.3).

Figura 2.3. Modelul Kaplan i Norton pentru sectoarele non profit, privat i public2.1. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard

Balanced Scorecard are semnificaii multiple. Sensul iniial, dat atunci cnd a fost pentru prima data popularizat la nceputul anilor 90 a fost acela de abordare pentru generarea unui raport de performan, prin gruparea msurilor de performan n perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: financiar, client, procese interne i inovaie, nvare i dezvoltare. Treptat, acest instrument de management a evoluat pentru a deveni baza unui sistem de management al performanei care utilizeaz planuri de performan la nivel strategic, operaional i individual ca baz pentru comunicare, monitorizare i mbuntaire a performanei organizaionale.[footnoteRef:20] [20: Kaplan, Robert S.; Norton D. P. (1996). "Linking the Balanced Scorecard to Strategy". California Management Review39 (1): 5379.]

Aadar, conform aprecierilor fcute de Paul Riven, Balanced Scorecard poate fi privit ca: instrument de comunicare, sistem de msurare a performanei, sistem de management strategic.[footnoteRef:21] [21: Letts, Christine W.,Ryan, William P., Grossman, Allen, High performance nonprofit organizations: Man-agingupstream for greater impact, John Wiley&Sons, Inc, 1998.]

Pentru ca o strategie s fie eficient, trebuie s conin o descriere a aspiraiilor financiare, a clienilor pe care i deservete, a proceselor cheie derulate n cadrul compnaniei i, bineneles, a resurselor umane care, prin abilitile, cunotinele i competenele lor, ghideaz compania ctre succes.Principalele componente ale Balanced Scorecard ca i Sistem Strategic de management al performanei sunt: Starea Dorit de Evoluie, Harta Strategic, Scorecardul de performan sau (Balanced Scorecard) i portofoliul de Iniiative.Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei, grupeaz Indicatorii Cheie de performan (KpIs), financiari i non-financiari, n perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clieni, Procese interne i nvare, Inovaie i Dezvoltare.[footnoteRef:22] [22: Shulver, Michael J; Antarkar, N (2001). "The Balanced Scorecard as a Communication Protocol for Managing Across Intra-Organizational Borders". Proceedings from the 12th Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando, Florida, USA]

Figura. 2.4. De la strategie la implementare

Pornind de la direcii general formulate la nivelul unei companii, se stabilesc obiective strategice concrete, pe care organizaia trebuie s le ating pentru ca strategia s aib succes. n pasul urmtor se definesc indicatori de performan (parametri utilizai pentru msurarea progresului), cu ajutorul crora se urmrete gradul de atingere a obiectivelor i se stabilesc msuri pentru atingerea valorilor planificate pentru indicatori (fig 2.4)Pentru a putea msura progresul n atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s defineasc valori specifice pentru fiecare indicator de performan, denumite i inte. Aceasta nseamn c trebuie cunoscut, n primul rnd, valoarea actual a fiecrui indicator i apoi stabilite valori viitoare care trebuie atinse la anumite momente de timp.Tabelul 2.5 Operaionalizarea intelor strategice

Rezultatul este un BSC format dintr-un set de obiective, n care fiecrui obiectiv i sunt asociai unul sau mai muli indicatori de performan, inte (valori-int), precum i iniiativele concrete, necesare pentru implementare. Stabilirea obiectivelor se face pornind de la o structur de perspective. O perspectiv conine un set de obiective strategice pentru organizaie sau pentru structura organizaional pentru care se dezvolt BSC i reflect de regul ateptrile unei pri interesate n succesul organizaiei sau structurii respective clieni, beneficiari, angajai, management etc. Alegerea perspectivelor trebuie s contureze o imagine echilibrat asupra organizaiei i a contextului n care aceasta opereaz (tabelul 2.5).Echilibrarea unui BSC urmrete realizarea echilibrului ntre perspectivele alese, dar i ntre indicatorii de performan primari i cei finali (vezi fig. 2.6).Indicatorii primari msoar procesele i activitile care influeneaz semnificativ performana i pot indica un posibil rezultat final. Aceti indicatori permit organizaiei s anticipeze rezultatele pe care urmeaz s le genereze n perioada urmtoare, dar sunt dificil de identificat i cuantificat. Indicatorii finali msoar rezultatele obinute la sfritul perioadei, reflectnd istoricul performanei (de exemplu, satisfacia clienilor sau a prilor implicate). Acetia sunt mai uor de identificat i cuantificat dect indicatorii primari, dar nu au capacitatea de a anticipa rezultatele. Cu ajutorul lor, organizaia poate doar s constate modul n care a acionat, precum i eficiena aciunii, dar nu are nicio informaie cu privire la valorile viitoare ale rezultatelor. BSC asociaz indicatorii primari cu cei finali, constituind astfel un instrument proactiv de management, spre deosebire de modalitatea tradiional de msurare a performanelor, bazat pe simpla constatare a succesului sau insuccesului prin prisma rezultatelor financiare.[footnoteRef:23] [23: Lingle, J. H.; Schiemann W. A. (1996). "From balanced scorecard to strategic gauges: Is measurement worth it?". Management Review85 (3): 56.]

Figura 2.6. Rolul indicatorilor primari i finali n BSCDe regul obiectivele se influeneaz reciproc. Astfel, un obiectiv stabilit pentru un proces poate susine ndeplinirea altui obiectiv, stabilit n cadrul altui proces. De pild, timpul mai scurt de prelucrare a actelor faciliteaz rezolvarea dosarului, mrind totodat satisfacia clienilor/cetenilor. n implementarea BSC, aceste interdependene sunt evideniate prin relaii cauz-efect, reprezentate de regul explicit (de exemplu, cu ajutorul unui grafic sub forma de hart strategic).2.2. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaieBalanced Scorecard (BSC) s-a dezvoltat ca un instrument al managementului strategic al unei companii. Cel mai mare beneficiu pe care l ofer organizaiei care l implementeaz este creterea eficacitii prin urmrirea consecvent a realizrii obiectivelor stabilite. Avansul consecvent al organizaiei ctre obiectivele propuse se realizeaz prin ndeplinirea pas cu pas a coninutului strategiei.Atunci cnd o organizaie implementeaz un instrument managerial de control, balana cost/beneficiu este vital. Decizia de a implementa un sistem bazat pe Balanced Scorecard necesit o analiz asemntoare. Costurile de implementare a unui nou instrument sunt relativ uor de apreciat, dar de multe ori, exist o lips de informaii viabile cu privire la potenialele beneficii. unele dintre beneficiile majore care vin cu o implementare de succes a unui Sistem Strategic de management al performanei bazat pe Balanced Scorecard sunt: pune accentul pe strategia organizaional i o traduce n aciuni concrete care pot fi executate; mbuntete managementul organizaional prin reducerea costurilor i mbuntirea productivitii; ajut la alinierea tuturor activitilor i resurselor la strategia organizaiei; mbuntirete comunicarea intern i extern - comunic strategia la toate nivelurile instituiei iar viziunea i strategia devin mult mai clar conturate pentru toi membrii organizaiei, permind o asumare mai eficient a strategiei la toate nivelurile; demonstreaz responsabilitate i genereaz rezultate; ajut la monitorizarea executrii strategiei i permite de multe ori pentru prima dat implementarea real i punerea n aplicare a strategiei n mod continuu. Vizibilitatea furnizat de Balanced Scorecard sprijin luarea de decizii mai bune i mai rapide la nivel de buget i control a proceselor din organizaie; produce informaii i nu date; permite i ncurajeaz schimbarea; ofer recunoaterea meritelor individuale i ale echipei prin facilitarea legturii dintre nvaare, performana i recompensa i prin ncrederea reciproc.[footnoteRef:24] [24: Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,Harvard Business Press, Boston, 2008]

Fig. 2.7. Aspecte ale utilitii BSCControlling-ul este procesul prin care se planific i se asigur aciunea eficace i eficient a unei organizaii. BSC susine Controlling-ul, ntruct fiecare obiectiv este definit prin indicatori, inte i termene de realizare i are asociate iniiative strategice, menite s asigure atingerea intelor stabilite.BSC poate avea un rol important n motivarea angajailor s implementeze iniiativele strategice deoarece contribuia fiecrei iniiative la atingerea intelor este clar definit i transparent. Motivaia poate fi mbuntit cu ajutorul unui sistem corespunztor de stimulente, asociat sistemului de obiective. Se recomand ca acest sistem motivaional s fie introdus dup 1-2 ani de la implementarea BSC, respectiv dup acceptarea de ctre angajai a noului instrument.Sistemul de management Balanced Scorecard ofer rspuns la urmtoarele ntrebri: Cum pot factorii financiari i non-financiari de succes s fie reunii ntr-un sistem integrat? Cum pot obiectivele strategice ale organizaiei s fie reprezentate, cuantificate i comunicate, n general, tuturor stakeholderilor? Cum poate fi asigurat succesul pe termen lung?

Prin urmare, Balanced Scorecard este un instrument de management esenial al organizaiei moderne care servete la creterea nivelului de transparen n cadrul organizaiei i la motivarea angajailor si.Metoda Balanced Scorecard se bazeaz, n general, pe patru perspective standard n care obiectivele strategice sunt listate cu ajutorul msurtorilor adecvate sau a indicatorilor, valorilor int i a planurilor de aciune. Scopul metodei Balanced Scorecard este de a transforma viziunea i strategia organizaiei n procese operaionale.[footnoteRef:25] [25: Marr B., Shore I., Advance Performance Institute, BWMC Ltd, 2008.]

Elementele constitutive ale unui BSC sunt: obiectivele strategice indicatorii de performan intele iniiativele strategice

Practica a artat c este extrem de important ca, nainte de implementarea BSC ntr-o organizaie, s se conceap i sistemul de raportare care s permit managementului organizaiei s utilizeze la maximum noul instrument.[footnoteRef:26] [26: Kellermans, Walter J.; Floyd F. W., Veiga S. W., Matherne C. (2013). "Strategic Alignment: A missing link in the relationship between strategic consensus and organisational performance". Strategic Organization11 (3): 304328]

Capitolul 3. Studiu de caz Implementarea managementului performanei n S.C. Agress Business Company S.R.L.

Agress Business este un grup de companii nfiinat n anul 1999. n acest moment activm n mai multe domenii precum telefonie mobil, vnzri i service IT&C, servicii web i estetic corporal i facial.nca din 2007 societatea a inceput un program ambiios de aezare a structurilor interne ale organizaiei. Firma AGRESS BUSINESS COMPANY SRL activeaza pe o pia extrem de dinamic, caracterizat printr-un nivel extrem de ridicat al concurenei ntre operatori. De aceea, este nevoie s introduc noi metode de marketing, astfel nct s se ating intele de vnzri preconizate, pentru a se putea menine n vrf. Principalul punct forte este reprezentat de angajaii firmei, buni profesioniti, permanent instruii att n domeniul tehnic specializat, ct i n domeniul vnzrilor. Un punct forte al companiei este faptul ca are o structur organizaional capabil s susin proiectele pe termen lung. Implementeaz soluii care s menin i s reduc costurile de orice fel, astfel nct s poat fi rentabil i stabil, pe o pia extrem de concurenial. Aplicnd tehnicile de marketing noi abordeaz mediul online ct se poate de profesionist pentru a reui s fac cunoscut n pietele pe care activeaz.n acest moment echipa de management a finalizat cel de-al doilea proiect , aBeauty Braov, pe care dorete s-l dezvolte ca i centru de profit, costurile indirecte rmnnd constante.Un alt punct forte al companiei este c pn n acest moment au dezvoltat un sistem eficient de management al performantelor implementat ncepnd cu top managementul pn la consultanii de vnzri din fiecare magazin.In mediul de afaceri galatean societatea Agress Business Company a fost remarcata prin rezultatele economico-financiare, prin activitatile desfasurate si evenimentele in care s-a implicat obtinand distinctii precum: Locul 1 in Topul firmelor 2003, top realizat de C.C.I. Galati. Premiul Municipiului Galati 2004 - acordat de Consiliul Local GalatiCertificat de apreciere obtinut in cadrul Expo IT&C 2004

Figura 3.1 Logo AgressSursa: Departamentul de dezvoltare

3.1. Organigrama companiei

Figura 3.2Sursa: Organigrama companiei AGRESS BUSINESS3.2. Obiectivele strategice ale companiei

Obiectivele strategice constituie elementul principal al unui BSC. Acestea asigur concretizarea direciilor strategice i trebuie formulate ntr-un mod clar i explicit. Din acest motiv, obiectivele trebuie s susin n mod coerent realizarea misiunii organizaiei i a viziunii managementului privind realizarea misiunii.La Agress Business echilibrul obiectivelor strategice s-a realizat n cadrul perspectivelor. Pentru fiecare perspectiv s-au definit unui numr de obiective strategice. A fost important n procesul de decizie ca n definirea obiectivelor s se aib n vedere msura n care acestea se susin sau se exclud reciproc.[footnoteRef:27] [27: McNamara C., Mong, S., Performance Measurement and Management: Some Insights From Practice,Australian Accounting Review, Vol. 15, Nr.. 1, pag. 14-28, 2005.]

Coerena setului de obiective asigur unitatea strategiei i constituie o condiie necesar pentru succesul organizaiei. In plus, coerena faciliteaz nelegerea relaiilor din cadrul organizaiei i faceposibile legturile ntre departamente. n acest mod, prile implicate pot identifica i rezolva n timputil conflictele ntre obiective (de exemplu, relaia ntre costuri i calitate). Interdependenele ntre obiective sunt reprezentate sub forma legturilor cauz-efect, legturi ce pot fi reprezentate prinharta strategic (fig. 3.3).

Figura. 3.3. Harta strategic Agress Business

In Fig. 3.3. este prezentata Harta Strategica a organizatiei cu obiectivele strategice.Viziunea companiei este: Locul I n industria din care facem parte acest fapt fiind reprezentat de afacerile din domeniile: telecomunicaii, IT&C, nfrumuseare.n domeniul telecomunicaiilor Agress este prezent prin Franciza EuroGSM, principalii competitori din pia fiind companii care furnizeaza servicii Orange. Dealungul timpului Agress a reusit prin rezultatele sale sa se plaseze pe locul I la nivel de ora n rndul furnizorilor de servicii Orange tocmai prin sistemele de performanat implementate pe timp de recesiune.Direciile companiei care survin din viziune sunt: 1. Creterea vizibilitii n pia2. Oferirea clienilor servicii de calitate3. Generarea profiturilor

Direciile sunt susinute prin obiectivele strategice stabilite de ctre top management n edintele anuale de planificare.Figura. 3.4. Planificare obiectiv strategic

3.3. Indicatorii de performanIndicatorii de performan faciliteaz urmrirea gradului de atingere a obiectivelor. Pentru a stabili indicatorii de performan s-au stabilit urmtoarele criterii: trebuie s reprezinte obiectivul ct mai fidel (rspunznd, de pild, la ntrebarea cum putem msura daca ne-am atins obiectivul?); conduce la un comportament care s susin realizarea obiectivului; caracteristicile indicatorului sunt influenate substanial de persoanele responsabile de realizarea obiectivului; beneficiul msurrii indicatorului s fie mai mare dect costul acesteia.

n cazul Obiectivului: Oferirea clienilor servicii de calitate indicatorii de performan sunt: Sesiuni de formare profesional organizate; Scderea preului de achiziie; Carduri de fidelizare eliberate clienilor; Implementarea unui sistem de evaluare integrat; Creterea numrului de abonai; Cross-Selling (cel puin 2 produse); Campanii de vnzare desfurate.Indicatorii de performan joac un rol important n implementarea BSC, deoarece valorile lor actuale i planificate (intele) constituie nucleul sistemului de raportare al organizaiei. De aceea, n definirea i alegerea indicatorilor trebuie implicai toi participanii la dezvoltarea BSC care urmeaz a fi destinatarii rapoartelor. Posibilitatea de participare la alegerea indicatorilor de performan este o condiie important pentru acceptarea sistemului de raportare i pentru utilizarea continu a BSC.[footnoteRef:28] [28: Mooraj, S., Oyon D., Hostettler D., The Balanced Scorecard: A necessary good or an unnecessary evil?,European Management Journal, Vol. 17, Nr. 5, pag. 481-491, 1999.]

Urmtoarele aspecte au fost clarificate pentru indicatorii de performan: Din ce componente sunt formai indicatorii i cum se calculeaz valorile acestora (stabilirea formulei de calcul)? Din ce surs primar pot fi obinute datele necesare? Sunt toate datele necesare disponibile sau mai este necesar prelucrarea datelor (de exemplu, n cazul indicatorului de performan gradul de satisfacie a clienilor ar putea fi necesar conceperea unor formulare pentru msurarea acestuia)? Ct de frecvent trebuie msurate datele (lunar, trimestrial etc.)? Cine este responsabil pentru culegerea datelor?In fig. 3.4. se pot observa indicatorii de performant pentru obiectivul oferirea de servicii personalizate pentru fiecare client i msurarea acestor indicatori cu ajutorul intelor. 3.4. inteleintele reprezint valorile pe care trebuie s le aib indicatorii de performan la un anumit moment de timp. Cu ajutorul intelor se poate concretiza gradul de implementare dorit, astfel nct s poat fi declanate eventuale aciuni corective. Pentru a putea stabili intele, este necesar s fie studiate valorile actuale ale indicatorilor, care constituie baza procesului de planificare.Compania Agress are prevzut ca obiectiv n BSC oferirea de servicii personalizate pentru fiecare client, deoarece managementul consider c pentru a-i maximiza profitul e necesar studierea categoriilor de clieni i satisfacearea nevoii lor. Ca indicator de realizare se utilizeaz creterea numrului de abonai. Numrul de abonai noi n anul 2013 este de 6000, iar inta pentru anul acesta este o crestere de 15%, nsemnnd 6900. n practic ns situaia nu este ntotdeauna att de clar. Dac se aleg indicatori de performan care nu au mai fost utilizai pn acum n organizaie, nu exist probabil date actuale disponibile, aa cum este pentru indicatorul cross-selling cel puin 2 produse, unde nu avem un istoric pentru a putea stabili corect intele. n acest caz se recomand conceperea unui plan de aciune pentru a ncepe ct mai curnd implementarea noului indicator. [footnoteRef:29] [29: Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, HarvardBusiness School Press, Boston, 2006.]

Pentru vizualizarea strii, respectiv a gradului de atingere a obiectivelor, n sistemul de raportare se utilizeaz mecanismul semafoarelor. Pornind de la inta propus, trebuie definit pentru ce caracteristici ale indicatorilor de performan realizarea obiectivelor trebuie reprezentat prin culorile verde (performan excelent), galben (performana medie) sau rou (performan scazut). Figura. 3.5. Reguli de stabilire a strii obiectivelor cu mai muli indicatoriPentru a reprezenta nivelul ndeplinirii acelor obiective reprezentate prin mai muli indicatori, trebuie definit modul n care se consolideaz toi indicatorii ntr-o singur valoare.Pentru asta se pot utiliza dou reguli (fig. 3.5 ): 1. Regula minimului: starea inferioar a unui indicator devine starea obiectivului. 2. Regula scorului: fiecare indicator contribuie la un scor relevant pentru starea obiectivului, pe baza unei formule de calcul. n cele mai multe cazuri, se utilizeaz regula minimului.n fig. 3.6 se poate observa harta strategic a companiei Agress colorat conform principiului semaforului.O caracteristic important a BSC-ului este impactul vizual. Doar vizualiznd harta strategic poi s ai o vedere de ansablu asupra modului n care performeaz organizaia lund n considerare culorile folosite din mecanismul semaforului.

Figura. 3.6 Harta strategica dupa mecanismul semafoarelor3.5. Iniiativele strategicePentru ndeplinirea obiectivelor, acestora trebuie s le fie alocate msuri concrete, denumite iniiative strategice. Nu este necesar ca fiecrui obiectiv s-i corespund iniiative proprii, strategia existent trebuind s fie folosit i ca filtru pentru alegerea proiectelor planificate sau aflate n desfurare n cadrul organizaiei respective pentru aceasta: se verific n ce msur proiectele aflate n derulare susin obiectivele stabilite i se analizeaz posibilitatea de continuare sau, eventual, de stopare a unor proiecte; se analizeaz necesitatea conceperii unor noi iniiative pentru susinerea obiectivelor stabilite i se formuleaz, eventual, noi proiecte.n cazul obiectivului oferirea clienilor servicii de calitate iniiativele strategice sunt: Dezvoltarea competenelor de relaionare i negociere ale angajailor n magazine; Negocierea unor tarife avantajoase cu furnizorii; Implementarea unui sistem de fidelizare al clienilor; Dezvoltarea unui sistem de recuoatere pentru angajai bazat pe evaluarea clienilor misterioi; Dezvoltarea de campanii publicitare pe categorii de consumatori; Crearea de pachete promoionale pe nivele financiare; Planificarea anual implementat pe campanii de vnzare periodice (Ex: Campania de var, Campania de Crciun, Campania de Pati);3.6. Raportarea BSCPentru a asigura un nivel ridicat de acceptan ale prilor interesate i/sau implicate, forma i coninutul rapoartelor BSC s-a stabilit mpreun de responsabilii i beneficiarii rapoartelor.[footnoteRef:30] [30: Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,Harvard Business Press, Boston, 2008]

Pentru aceasta, se definesc rapoartele standard pentru documentarea rezultatelor BSC, cu scopul de a vizualiza i comunica structura i coninutul BSC, i anume: viziunea, misiunea i strategia organizaiei; tabelul obiectivelor, indicatorilor de performan, intelor, termenelor i iniiativelor strategice, indicnd responsabilitile, momentele de nceput i de final, prioritile i resursele; harta strategic; fiele cu informaii pentru fiecare indicator de performan, indicnd modul de calcul al intelor.Pe de alt parte, trebuie definite standardele pentru raportarea continu a BSC, care conin date, stri i comentarii privind urmtoarele aspecte: monitorizarea indicatorilor de performan; monitorizarea iniiativelor strategice; harta strategic, cu detalii privind gradul de ndeplinire a obiectivului, msurat conform indicatorilor de performan;sumarizare n form de Tablou de bord - ,Cockpit (fig. 3.7.).

Figura. 3.7. Exemplu de tablou de bordConform principiului de baz al BSC, implementarea strategiei are impact n ntreaga organizaie, putnd ajunge pn la nivelul fiecrui angajat. n instituiile mai mari se recomand ca BSC dezvoltat la nivelul ntregii instituii s se implementeze i n unitile organizaionale situate n partea inferioar a piramidei ierarhice sau n unitile subordonate (concept definit ca detaliere sau cascadare vezi fig. 3.8).Figura. 14. Detalierea (cascadarea) BSCn procesul de dezvoltare a conceptului BSC trebuie s fie implicai toi membrii echipei de conducere, precum i angajaii care, ulterior, vor aciona ca promotori ai BSC n cadrul instituiei. Acetia pot prelua, n urma cascadrii, rolul de multiplicatori: pot dezvolta BSC proprii pentru domeniile lor de responsabilitate sau pot adapta obiectivele din BSC de la nivelul ntregii instituii, la definirea crora au participat, la specificul domeniului lor. Dup luarea deciziilor fundamentale referitoare la gradul de extindere i la profunzimea introducerii BSC, se poate trece la organizarea i demararea dezvoltrii instrumentului BSC.Principile importante ce stau la baza implementrii cu succes a strategiei sunt: Obtineinerea sprijinului din partea top managementului; Obtineinerea consensului cu privire la terminologie i notaii; Stabilirea criteriilor de evaluare pentru cele mai importante obiective i inte (target-uri); Comunicarea i punerea de acord cu privire la obiective i inte (target-uri); Alinierea activitilor i iniiativelor la obiective i inte (target-uri); Implementarea procesele de management; Evaluarea periodic a performanei; Evaluarea i prelucrarea tutuor oportunitilor de mbuntire a performanei.[footnoteRef:31] [31: Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (1 October 2000). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press. ]

Capitolul 4. Implementarea instrumentului Balaced Scorecard n S.C. Agress Business Company S.R.L. 4.1. Identificarea i evaluarea elementelor arhitecturii organizaiein aceast etap, se vor identifica elementele arhitecturii organizaiei-int, precum i procesul strategic. Scopul acestei etape este de a stabili n ce msur sunt ntrunite condiiile necesare pentru declanarea dezvoltrii BSC n organizaia respectiv.Agress Business Company este o companie regionala cu capital 100% privat, care are ca domeniu de activitate comercializarea produselor si serviciilor de telecomunicatie. Viziunea companiei este poziionarea pe locul I n industria din care facem parte.Misiunea organizaiei este Agress, cu perseveren, curaj i profesionalism ajunge la fiecare client, anticipnd i furniznd servicii de calitate.Procesul strategic agreat este exemplificat n fig. 4.1.

Figura. 4.1. Procesul strategic4.2. Formularea strategiein cazul n care organizaia nu are formulat strategia pe perioada urmtoare, se va trece la pasul 2, n care se va efectua analiza strategic, identifica i aplica opiunile strategice i formula direciile de aciune. Conceptul BSC permite purtarea unei discuii structurate pe baza opiunilor strategice n etapa de definire a strategiei. gradul de concretizare al strategiei va fi mrit n funcie de obiective, msuri i indicatori de performan. Astfel se evit disproporia strategic i concentrarea unilateral pe perspectiva financiar. toate perspectivele eseniale ale organizaiei, ca de exemplu perspectivele client/cetean, procese interne i nvare i dezvoltare, vor fi integrate n consideraiile strategice. Astfel, putem spune c se formeaz o strategie echilibrat.Strategia Agress se poate observa prin harta strategic din fig. 3.6.Direcile stabilite sunt: Creterea vizibilitii n pia Oferirea clienilor servicii de calitate Generarea profiturilor4.3. Alegerea perspectivelor i stabilirea obiectivelor strategiceAlegerea perspectivelor BSC, precum i definirea i ierarhizarea obiectivelor strategice s-a realizat de ctre membrii echipei de dezvoltare n cadrul unui workshop.Pentru stabilirea numrului i a denumirilor perspectivelor este util s se porneasc de la perspectivele standard. Verificarea corectitudinii modelului ales se face rspunznd la urmtoarele ntrebri: Reflect complet aceste perspective compania i mediul su nconjurtor? Ofer ansamblul perspectivelor o imagine echilibrat asupra companiei? S-au luat n considerare elementele specifice ale companiei? Ce modificri n denumirea perspectivelor ar putea conduce la o mai bun reprezentare a companiei? Compania Agress a ales modelul standard incluzand: Perspectiva Clientului Perspectiva Financiar Perspectiva Intern Perspectiva nvarii i Creterii

Membrii echipei de dezvoltare BSC au agreat patru perspective innd cont de faptul c pe parcursul definirii i ierarhizrii obiectivelor se mai pot face modificri.Formularea obiectivelor strategice a nceput printr-un brainstorming pornind de la direciile strategice propuse individual, obiective strategice, care se colecteaz i se atribuie perspectivelor definite anterior.Procesul a generat 12 propuneri de posibile obiective strategice pentru a putea asigura focalizarea organizaiei asupra aspectelor eseniale.Pentru a alege sau a condensa obiectivele strategice e pot folosi urmtoarele ntrebri de control: Poate fi grupat acest obiectiv mpreun cu altele? Are acest obiectiv o relevan strategic? Poate fi determinat atingerea acest obiectiv? Obiectivul este influenabil? Ct de urgent este nceperea aciunilor?

Ca i n cadrul celorlali pai ai dezvoltrii BSC, documentarea rezultatelor are un rol foarte important, pentru a se putea determina cu uurin care au fost argumentele care au stat la baza formulrii obiectivelor strategice, chiar i cteva luni mai trziu.Pentru fiecare obiectiv strategic s-au consemnat urmtoarele: perspectiva creia acesta i este subordonat; o scurt explicaie (inclusiv definiii succinte ale noiunilor utilizate); persoana responsabil de acest obiectiv; aceasta poate fi contactat ulterior, n cadrul etapei de prelucrare a rezultatelor, pentru clarificri referitoare la obiectiv, dac este cazul.n plus, persoanele responsabile pregtesc indicatori de performan adecvai pentru atingerea obiectivului alocat, nainte ca workshop-ul pe aceast tem s aib loc.n tabelul 4.2 este prezentat un exemplu de documentare a obiectivelor strategice.Obiectiv strategicPerspectivaDescriereResponsabil

Oferirea de servicii personalizate pentru fiecare clientClientPersonalizarea serviciilor se refera la grudul de flexiblilitate si adaptare la nevoile clientuluiDirector Dep. Dezvoltare

Tabelul 4.2 Prezentarea obiectivului strategic4.4. Identificarea i evidenierea relaiilor dintre obiectiveModul n care diverse obiective se influeneaz reciproc sunt de cele mai multe ori extrem de complexe. Asocierile dintre obiectivele care sunt cunoscute sau presupuse c exist pot fi descrise n mod clar ntr-o diagrama, respectiv - Harta Strategiei. Harta Strategiei este instrumentul prin care obiectivele strategice ale organizaiei sunt definite i relaionate cauzal, reprezentnd n acelai timp i cel mai bun canal de comunicare ctre ntreaga organizaie a modului n care va fi executat strategia, prin eforturile tuturor.[footnoteRef:32] [32: Marr B., Shore I., Advance Performance Institute, BWMC Ltd, 2008.]

Relaiile cauz-efect ntre obiectivele strategice se evideniaz n cadrul unui alt workshop(brainstorming), organizat la cteva zile dup formularea obiectivelor, pentru a le putea trece n revist,la nceputul workshop-ului, dintr-o perspectiv mai detaat.Dac obiectivele strategice i alocarea acestora perspectivelor BSC sunt clare pentru toi participanii, se trece la pasul urmtor, care const n crearea unei imagini comune asupra relaiilor dintre obiective.Dac un obiectiv nu intr n relaie cu celelalte, contribuia sa la strategia ntregii organizaii i, implicit, preluarea sa n BSC se vor pune sub semnul ntrebrii.Trebuie consemnate n scris pentru fiecare obiectiv cel puin urmtoarele aspecte: numerotare obiectiv(e) influenat(e) obiectiv(e) care influeneaz explicaii.

Descrierea i reprezentarea unitar i consistent a strategiei este dat de Harta Strategic. Aceasta ofer angajailor o viziune clar asupra modului n care responsabilitile lor personale sunt legate de obiectivele generale ale organizaiei, ajutndu-i astfel s colaboreze i s-i coordoneze activitile, pentru a ndeplini obiectivele acesteia.Harta Strategica a companiei Agress este prezentata in fig. 3.64.5. Definirea indicatorilor de performan i a intelorBalanced Scorecard-ul include un set de indicatori n baza carora echipa de conducere i poate forma o imagine rapid, dar cuprinzatoare asupra organizaiei. printre acetia, indicatorii financiari exprim rezultatul aciunilor deja ntreprinse. Indicatorii financiari se completeaz cu indicatorii operaionali care ilustreaz gradul de satisfacie al clienilor, performana proceselor interne, precum i a activitilor de inovaie i mbuntire pe care organizaia le desfoar. Indicatorii operaionali sunt motorul performanelor financiare viitoare.Stabilirea indicatorilor de performan in compania Agress a avut loc n mai multe etape, la care au participat toi cei implicai n dezvoltarea BSC i cei care sunt i destinatari ai rapoartelor.la nceput s-au propus posibili indicatori de performan, pornind de la ntrebarea Cum ne dm seama c am atins obiectivul? (persoana responsabil de obiectiv adunand n prealabil idei de indicatori de performan). Ulterior s-a evaluat, cu ajutorul urmtoarelor ntrebri, msura n care un indicator a fost considerat potrivit pentru msurarea gradului de atingere a obiectivului: Indicatorul reflect bine obiectivul? Genereaz un comportament care s susin realizarea obiectivului? Poate fi influenat realizarea indicatorului? Beneficiul generat de utilizarea indicatorului depete costul resurselor consumate pentru colectarea datelor?Pentru obiectivele cantitative (de ex. obiective financiare) a fost ales un singur indicator. In fig. 10 se pot observa indicatorii de performanta si tintele alese pentru obiectivul oferirea de servicii personalizate pentru fiecare client.

Dup identificarea indicatorilor de performan, s-a trecut la definirea lor n detaliu. n aceast etap s-au clarificat prin documentare, pentru fiecare indicator, urmtoarele aspecte: Care sunt componentele indicatorului i cum se calculeaz acesta? Sunt deja disponibile datele necesare pentru msurarea indicatorului sau trebuie desfurate activiti suplimentare pentru identificarea lor (de ex. conceperea de chestionare pentru msurarea satisfaciei clienilor)? Din ce surs (sistem preexistent) pot fi preluate datele? Ct de des trebuie msurat indicatorul (frecvena - lunar, trimestrial)? Cine este responsabil de colectarea datelor?n tabelul 4.3se ofer un exemplu de documentare a indicatorilor de performan.

Tabelul 4.3. Documentarea indicatorilor de performan

Pentru a msura gradul de atingere a obiectivului i pentru a putea vizualiza acest lucru n cadrul sistemului de raportare, s-a definit o int (valoare-int) pentru fiecare indicator de performan, respectiv valoarea corespunztoare a indicatorului la un anumit moment de timp. Aceast valoare trebuie s-a stabilit printr-un proces s-a realizat prin analiza pieei i prin studierea creerilor din ultimii 3 ani. Pentru indicatorul de performan creterea numaului de abonai, s-a stabilit inta pe anul 2014 de 6900, o cretere de 15% fa de realizarile anului 2013.intele s-au definit pentru fiecare obiectiv strategic n orizontul de planificare a strategiei (3 ani) i s-au detaliat pentru anul pentru care se face planificarea i bugetarea n cadrul edinei anuale de planificare.Dac indicatorii de performan nu au mai fost calculai niciodat n cadrul companiei, n cazul deschiderii de noi magazine, s-a luat n calcul interval de 3 luni, pentru msurarea valorilor i a putea stabili o in. Pentru obiectivele crora li s-au atribuit mai muli indicatori de performan, s-au stabilit inte individuale i responsabili separai care s permit msurarea gradului de atingere.[footnoteRef:33] [33: Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, HarvardBusiness School Press, Boston, 2006.]

4.6. Definirea iniiativelor strategiceDup ce s-au stabilit obiectivele i indicatorii de performan i dup ce responsabilii de obiectiv au definit i intele, s-a organizeazat un workshop pentru identificarea msurilor/iniiativelor necesare a fi lansate pentru realizarea performanei ateptate, workshop la care au participat toi cei implicai n dezvoltarea BSC.nainte de desfurarea workshop-ului, responsabilii de obiectiv au colectat propuneri de msuri/iniiative, care s conduc la atingerea obiectivului lor (att iniiative aflate deja n desfurare, ct i iniiative noi). La nceput s-au alocat proiectele i iniiativele aflate deja n derulare obiectivului strategic corespunztor. Atunci cand s-au identificat proiecte care nu susin realizarea strategiei, s-a pus n discuie utilitatea lor i s-a decis de comun acord. n continuare s-a verificat necesitatea de a introduce noi iniiative legate de proiectele existente, care s contribuie la atingerea obiectivului (respectiv, a intelor). Acest proces s-a realiazat cu ajutorul unui brainstorming n grupe, urmat de discuii, n care responsabilii de obiectiv au prezintat propunerile pe care le-au pregtit. nc din acest stadiu au fost luate n calcul criterii precum resursele de timp i necesarul de resurse financiare. nainte de a decide iniiativele finale s-a stabilit necesarul de resurse cu bugetul disponibil, pentru a putea garanta reuita. Pentru iniiativele alese s-a trecut la planificarea n detaliu (responsabil, termene de execuie/jaloane, interval de timp, persoane implicate, resurse).n tabelul 4.4 se prezint un exemplu de planificare a iniiativelor, corespunztor hrii strategice prezentate n fig. 3.6.Tabelul 4.4. Planificarea iniiativelorUrmrirea progresului iniiativelora a fost integrat n sistemul de raportare BSC, pe lng urmrirea indicatorilor de performan, astfel nct conducerea s aib posibilitatea de a interveni n cazul n care apar abateri de la plan. S-a inclus de asemenea bugetul anilor urmtori si necesarul aproximativ de resurse financiare pentru implementarea iniiativelor strategice.4.7. Dezvoltarea conceptului de raport BSC, asigurarea suportului informatic i integrarea cu Controlling-ulLa dezvoltarea conceptului i implementarea tehnic a rapoartelor BSC a fost implicata consultana de specialitate extern. Coninutul i forma final a rapoartelor au fost stabilite de ctre acetia, mpreun cu directorul general, pentru a asigura un nivel nalt de acceptan.BSC-ul dezvoltat la nivel organizaional se administreaz (monitorizat i actualizat) utiliznd MS Excell. Cele mai importante cerine de la suportul informatic pentru BSC sunt: reprezentarea clar a tuturor componentelor BSC (perspective, obiective, indicatori de performan,inte i msuri/iniiative); asigurarea suportului pentru colectarea, stocarea, prelucrarea i evaluarea datelor; posibilitatea de a emite rapoarte (compararea valorilor actuale i planificate ale indicatorilor deperforman, reprezentri grafice).[footnoteRef:34] [34: Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise. Boston, MA.: The MIT Press.]

Exist i soluii mai elaborate, care sunt construite pornind de la o baz de date, care i permit utilizatorului s efectueze analize detaliate. Aceasta nseamn c utilizatorul are acces la date detaliate referitoare la indicatorii de performan, prin drill-down. Nu toate datele necesare pentru BSC trebuie introduse manual n aplicaie, ci pot fi importante din sistemele informatice deja existente.[footnoteRef:35] [35: Letts, Christine W.,Ryan, William P., Grossman, Allen, High performance nonprofit organizations: Managingupstream for greater impact, John Wiley&Sons, Inc, 1998.]

Aceste avantaje sunt nsoite de costuri mai mari pentru licen i implementare.Alegerea concret a suportului informatic depinde de mai muli factori, cum ar fi: complexitatea sistemului BSC (un BSC pentru ntreaga organizaie sau mai multe pentru mai multe departamente, cu legturi ntre ele); sistemele informatice deja existente n organizaie; funcionalitile dorite; mijloacele disponibile; acceptana unei soluii informatice.Dac se decide utilizarea unei aplicaii BSC, trebuie luate n consideraie urmtoarele criterii pentru alegerea acesteia: structurile clare i utilizarea facil; implementarea rapid; suportul oferit pentru prelucrarea informaiilor calitative; accesul la detalii; posibilitatea dezvoltrii ulterioareIntegrarea BSC cu procesele existente de planificare strategic i operativ i cu bugetarea serealizeaz cu ajutorul workshop-urilor i a activitilor individuale.4.8. Cascadarea i comunicareaCascadarea BSC s-a facut aplicnd aceeai metodologie ca cea utilizat pentru dezvoltarea BSC la nivelul organizaiei n ansamblu. n acest caz, dificultatea a constat n alinierea obiectivelor ntre BSC la nivel organizaional i BSC la nivel departamental, precum i ntre BSC departamentale.Comunicarea strategiei ctre angajai este o condiie necesar pentru obinerea susinerii proiectului. BSC, datorit reprezentrii grafice a obiectivelor, reprezint un instrument potrivit pentru comunicarea strategiei. n plus, pe baza relaiilor documentate dintre obiective se poate explica coerena strategiei i asigura nelegerea acestor legturi de ctre angajai.n cazul comunicrii s-au avut n vedere urmtoarele reguli de baz: informaia comunicat consistent, clar i frecvent; definirea unei structuri de comunicare clare; utilizarea diverselor moduri de comunicare (e-mail, buletin informativ, Microsoft Lync).

Alte msuri concrete de comunicare utilizate au fost: o ntlnire cu toi angajaii, n cadrul creia s-a prezentat BSC; o informare scris, cu prezentarea strategiei; drepturi de vizualizare n sistemul informatic pentru un numr mai mare de angajai.Pe lng comunicare, pentru succesul i acceptarea BSC, s-a dovedit util organizarea unor cursuri pentru management i angajai. S-au prezentat att elementele BSC (obiective, indicatori de performan, inte, iniiative) i legturile dintre ele, ct i procesele de planificare, implementare, supraveghere i conducere.

4.9. Monitorizarea i evaluarean cazul n care valoarea dorit (planificat) nu a fost atins, s-au analizat cauzele. Fie inta a fost stabilit prea sus, fie modalitatea de aciune aleas nu a fost destul de eficace. nainte s se pun n discuie inta, s-au analizat urmtoarele aspecte referitoare la activitile ntreprinse: A influenat n mod real activitatea realizarea obiectivului/ indicatorilor de performan? Au fost alocate suficiente resurse pentru realizarea activitii? Au fost corect/complet implementate iniiativele stabilite? Timpul de aciune a fost adecvat?

Pornind de la noile valori obinute s-aut planificat i implement alte iniiative strategice, analiza deviaiilor constituind baza nvrii organizaionale. n plus la fiecare sfarit de trimestru se reanalizez utilitatea intelor stabilite. Evaluarea strategiei are efecte asupra stabilirii intelor strategice i se realizeaz cu ajutorul BSC.

Capitolul 5. Concluzii i propuneri

Dup cum se poate observa din acest mod de lucru, BSC reprezint mult mai mult dect un sistem de control al indicatorilor valorici. BSC trebuie neles ca instrument care ofer suport pentru implementarea strategiei, proces n care intele strategice se pot operaionaliza cu ajutorul iniiativelor strategice. Esenial pentru succesul implementrii BSC este utilizarea sa activ n conducerea organizaiei.[footnoteRef:36] [36: Kaplan, R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard BusinessSchool Press, Boston, 1996.]

Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Managementul performanteei resprezint o abordare sistematic pe baza unor procese permanente de planificare, efectuat n cazul de fa prin Balaced Scorecared, evaluare i msurare a rezultatelor, n concordan cu obiectivele sale strategice. Premisa de baz este c realizarea rezultatelor dorite conduce la ndeplinirea obiectivelor firmei i la asigurarea performanei acesteia; accentul este pus pe rezultate i eficacitate.Un alt instrument mai simplu de implementarea managementului performanei este MBO (management by objectives), mai simplificat n comparaie cu Balaced Scorecared i destul de eficient.MBO-ul presupune setarea obiectivelor organizaionale pe o perioad de maxim 3 ani care mai departe este imprit pe obiective n departamente i ulterior fiecrui angajat. Succesul instrumentului se realizeaz printr-o comunicare clar, astfel nct toi angajaii s neleag scopul i obiectivele, i s-i cunoasc bine rolul i responsabilitile n atingerea acestora. Cheia succesului este ca att managerii ct i angajaii s-i ating strategia i prin aceste aciuni i organizaia le va atinge. Cu un management bun de evaluare i o setare corect de obictive rezultatele pot fi foarte bune. Peter Druker autorul carii The practice of Management, cel care a formulat termenul de MBO, afirma n anii 90 mangementul prin obiective funcioneaz atunci cnd cunoti obiectivele, 90% din cazuri nu le cunoti.n concluzie BSC poate avea un rol important nu doar n performana companei ci i n motivarea angajailor s implementeze iniiativele strategice deoarece contribuia fiecrei iniiative la atingerea intelor este clar definit i transparent. Agress Business Company datorit insfrastructurii i investiiilor fcute n IT are capacitatea de a implementa managementul performanei prin Balaced Scorecard. Rezultatele pot fi remarcate cu uurin din prisma diversificrii activitilor. n prezent performeaz pe segmentul GSM i IT iar n ultimii 2 ani s-a dezvoltat i n industria beauty prin proiectul Abeauty, reuind la nici un an dup deschidere s obtin premiu pentru cea mai bun cretere pe zona de est a Romniei.

Bibliografie

1. 2GC Ltd, How a public sector agency re-invigorated its Balanced Scorecard, A Balanced Scorecard Case Study, November 2004.2. All Together, SAS paper, 2005.Hanson J. & Towle, J.,The Balanced Scorecard: Not just another fad, Credit Union Executive Journal, Vol. 40, Nr. 1, pag. 12-16, 2000.3. Armstrong, M., Baron, A., Performance management: The New Realities, Chartered Institute of Personnel&Development, London, 1998.4. Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute of Personnel&Development, London, 2004.5. Chandler, A. D., Strategies et structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989.6. Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise. Boston, MA.: The MIT Press. 7. Cokins, Gary, Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced Scorecard - Putting it8. Hsu, K-H., Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D Project Performance Assessment, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 7, Nr. 1, pag. 189- 196, 2005.9. Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business School Press, Boston, 2006.10. Kaplan, R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996.11. Kaplan, R. S., Norton D. P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001.12. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,Harvard Business Press, Boston, 2008.13. Kaplan, Robert S.; Norton D. P. (1996). "Linking the Balanced Scorecard to Strategy". California Management Review39 (1): 5379.14. Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (1 October 2000). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press. 15. Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance". Harvard Business Review (JanuaryFebruary): 7179.16. Kellermans, Walter J.; Floyd F. W., Veiga S. W., Matherne C. (2013). "Strategic Alignment: A missing link in the relationship between strategic consensus and organisational performance". Strategic Organization11 (3): 30432817. Lawrie, Gavin J. G.; Kalff D., Andersen H. (2005). "Balanced Scorecard and Results- Based Management - Convergent Performance Management Systems". Proceedings of 3rd Annual Conference on Performance Measurement and Management Control, The European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM), Nice, France. Retrieved 28 May 2014.18. Letts, Christine W.,Ryan, William P., Grossman, Allen, High performance nonprofit organizations: Man-aging upstream for greater impact, John Wiley&Sons, Inc, 1998.19. Lingle, J. H.; Schiemann W. A. (1996). "From balanced scorecard to strategic gauges: Is measurement worth it?". Management Review85 (3): 56.20. Malina, M. A.; Selto, F. H. (2001). "Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard". Journal of Management Accounting Research13: 47.21. Marr B., Shore I., Advance Performance Institute, BWMC Ltd, 2008.22. McNamara C., Mong, S., Performance Measurement and Management: Some Insights From Practice,Australian Accounting Review, Vol. 15, Nr.. 1, pag. 14-28, 2005.23. Mooraj, S., Oyon D., Hostettler D., The Balanced Scorecard: A necessary good or an unnecessary evil?,European Management Journal, Vol. 17, Nr. 5, pag. 481-491, 1999.24. Muralidharan, Raman (2004). "A framework for designing strategy content controls". International Journal of Productivity and Performance Management 53 (7): 59060125. Schneiderman, Arthur M. (2006). "Analog Devices: 1986-1992, The First Balanced Scorecard". Arthur M. Schneiderman. Archived from the original on 25 December 2013. Retrieved 28 May 2014.26. Shulver, Michael J; Antarkar, N (2001). "The Balanced Scorecard as a Communication Protocol for Managing Across Intra-Organizational Borders". Proceedings from the 12th Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando, Florida, USA

2