Management Strategic

Strategie

Misiune

Obiectivefundamentale

Opiuni strategice Resurse

Termene

Avantaj competitiv

Arta militar

Gndire strategic

Management strategic

-> conceptul de STRATEGIE (limba greaca (stratos=arme si argos=conduc))

planificarea strategic = parte integrant a funcionrii marilor firme!

A doua jumtate a secolului XX -> creterea volumului

si complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, adimensiunii companiilor industriale

+->schimbri rapide ale

mediului nconjurator, adesea cu caracter de discontinuitate

=>>nevoia unei gndiristrategice coerente care sa le permita sa

concureze ct mai avantajos pe diferite piee, sa se adaptezerapid si eficient la

schimbarile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil

Caracterul dinamic i imprevizibil al mediului economic =>>

Manifestarea interesului pentru strategie din partea firmelor

(dorina de anticipare)

o deplasare a preocuparilor conducerilor marilor companii dela problemele curente spre cele strategice si tactice, iargndirea prospectiva si proiectiva ncepe sa constituie ocaracteristica a ntreprinderilor moderne si performante.

I. primul instrument formalizat al reflectiei strategice a fostcelebra curba de viata a produsului, introdusa pe scaralarga n anii 50

II. punctul de plecare al demersului strategic modern sipopularizarea notiunii de strategie se datoreaza, farandoiala, n mare parte, lui I.H. Ansoff si reprezentantilorscolii Harvard, precum si marilor cabinete de consultantaamericane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey,Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat maimulte modele de analiza strategica.

Conceptul de strategie s-a impus n teoria sipractica managementului n cel de-al saseleadeceniu al secolului XX, cnd, n condiiileredresarii economice dupa cel de-al doilearazboi mondial si apoi ale dezvoltarii economicespectaculoase, schimbarile produse n mediilede afaceri au devenit tot mai profunde, iarraspunsurile firmelor la aceste schimbari tot maiimportante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat,progresiv, n sistemul managementuluistrategic, care a impus conceptul de strategiedrept elementul central al acestui sistem.

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei aaparinut, nsa, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy andStructure, publicata n 1962. Strategia este definita cadeterminarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor uneintreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune si alocarearesurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principaladeficiena a acestei definiii rezida n absena diferenieriiprocesului de elaborare a strategiei de strategia nsasi.

Primii specialisti care au realizat aceasta difereniere au fostKenneth Andrews si Igor Ansoff. Andrews defineste strategiaca fiind structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor,politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfelstabilite nct sa defineasca obiectul actual sau viitor deactivitate al afacerii si tipul de ntreprindere prezent saupreconizat.

Igor Ansoff trateaza strategia ca axul comun al activitaiieconomice, pe care organizaia o realizeaza sau prevede sa ofaca n viitor.

El identifica patru componente ale strategiei:

-domeniul produs/piaa, -vectorul de crestere, -avantajulcompetitiv si -sinergia.

De asemenea, el precizeaza ca strategia este ansamblulcriteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unuiagent economic, de exemplu:

1. criterii ce permit masurarea performanelor actuale si viitoare ale firmei.Criteriile calitative sunt denumite orientari, iar cele cantitative, obiective;

2. regulile care reglementeaza raporturile firmei cu mediul sau: ce tehnici deproducie trebuie puse la punct, unde si cui vinde produsele si cum si asiguraavantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaza cuplul produs-piaa sau strategia comerciala;

3. regulile care guverneaza raporturile interne si procedurile din interiorul firmei,cunoscute sub numele de strategie administrativa;

Abordari variate ale strategiei (Raymond Alain Thitart, BerettaVictor, Sutton C. J., Martinet Alain-Charles, McKinsey, Horvitz Jaqueset Pilot-Belin Jean-Pierre, Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard)

Henry Mintzberg realizeaza o analiza cuprinzatoare pentru acesttermen n domeniul managementului si defineste strategia n cincimoduri, ca fiind:

1. Plan (de aciune) - formeaza constient o orientare a cursului actiunii pentru abordarea unei situaii

2. Stratagema (manevra de pacalire) - a oponentului o stratagema, realizata cu scopul de a obtine un avantaj asupra acestuia.

3. Model de comportament - ntr-un context dat; reprezinta o consistenta n comportament care fixeaza n fapt strategia.

4. Pozitie - un mod de localizare a organizatiei n ceea ce se cheama mediul nconjurator n teoriile managementului.

5. Perspectiva - un mod al organizaiei de a reflecta prin caracterul sau lumeaexterna.

marea varietate a abordarilor strategiei=>>

reflectare a diversitaii premiselor si opticilor adoptate.

strategiaramne un concept evaziv si mai degraba abstract. Este evident ca

simpla sa formulareramne fara efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai

curnd, acesta esteun proces care costa timp si bani.

Managementul este o activitate pragmatica, care

urmareste daca un concept att de abstract cum este strategia poate

contribui util la mbunatairea firmei.

O. Nicolescu si I. Verboncu nlucrarea Strategii manageriale de firma, Editura

Economica, 1996, definesc strategiadrept ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele

modalitai de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului

competitiv potrivit misiunii organizaiei.

1. Misiunea2. Obiectivele

(fundamentale)3. Opiunile

(strategice)4. Resursele5. Termenele6. Avantajul

competitiv

consta n enuntarea

cuprinzatoare a scopurilor

fundamentale si a concepiei

(filosofiei) privind evoluia si

desfasurarea activitailor

firmei, prin care se

difereniaza de

ntreprinderile similare si din

care decurge sfera sau

domeniul de activitate si

piaa deservita

nu reprezinta o enunare de

elemente de realizat

cuantificabile, ci orientare,

perspective si atitudini.

Misiunea

= sarcina pe care firma si-o asuma cu privire la activitatea pe care o vadesfura => ce are de fcut firma, pentru cine face si care este scopul ncare face ceea ce si-a propus

= raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale (difereniind firmarespectiva de alte firme de acelai tip)

->> determinat, de clienii vizai i de nevoile acestora (*P. Drucker)

MOTIVE - Necesitatea conceperii atente a

misiunii:

1. Se asigura consensul de scop a membrilor

organizaiei2. Se genereaza un mod unitar de alocare a

resurselor

3. Se faciliteaza stabilirea setului de obiective

si transformarea acestora n sarcini la

nivelul individului

4. Se specifica scopurile organizaiei sitranslatarea acestora n obiective,

astfel nct costul, timpul si parametri

performanei sa poata fi stabilii sicontrolai.

5. Se direcioneaza climatul organizaional

Focalizarea misiunii firmei asupra clieniloracesteia, nevoilor lor si modului n care pot fisatisfacute presupune, implicit, si definireadomeniului de cuprindere al activitaii pe care odesfasoara:

- se poate face precis, n sens restrns,desemnndu-se grupa sau grupele deproduse/servicii pe care le realizeaza firma saula un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate.

performanele int concrete

pe care firma si propune s le

realizeze la un anumit orizont

de timp.

O. fundamentale = au n

vedere orizonturi ndelungate,

de regul 3-5 ani i care se

refer la ansamblul activitilor

firmei sau la componente

majore ale acesteia

dou categorii (dpdv coninut):

economice i sociale

dou categorii (dpdv mod

exprimare): cunatificabile i

necuantificabile.

Obiectivele

Raiuni pentru importana precizrii obiectivelor strategice :- Constituie o premisa eseniala a asigurarii unui climat de ordine sirandament n cadrul firmei;- Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmeii a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propuspotrivit misiunii;- Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizareapoziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuieiei n cadrul mediului.

Teoriile alternative doua categorii:A. Cele care presupun ca managerii ncearca samaximizeze anumite obiective, altele dectprofiturile (teoriile manageriale despre firma).- modelul propus de Baumal, bazat pe principiul

ca obiectivul primar al conducatorilor unei firmeeste cel de maximizare a venitului din vnzari;- modelul utilitaii manageriale a firmei bazat pelibertatea de a hotar a managerilor n firmelemari (adica acionarii nu-si exercita controluldirect asupra conducatorilor firmei). Acest modela fost dezvoltat de O. Williamson;- modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniazacresterea firmei ca obiectiv principal.B. Cele care in seama de posibilitatea camanagerii nu ncearc s maximizeze niciovariabila, dar sunt motivai de anumite obiectivealternative (teoriile comportamentale desprefirma) - firma a fost vazuta ca o coaliie adiferitelor interese de grup H.A. Simon

Teoria clasica ->> considera ca firma trebuie saopereze n asa fel nct sa maximizezeprofiturile.*Hayek singurul scop specific pe care firmeletrebuie sa-l urmareasca este cel de a asiguravenitul cel mai ridicat pe termen lung pentrucapitalul sau.*Milton Friedman una si numai una esteresponsabilitatea sociala a afacerii sa utilizezeresursele sale si sa se angajeze n activitaimenite sa-i creasca profiturile atta timp ctsunt pastrate regulile jocului.->>obiectivul firmei = maximizarea avuieiacionarilor, n cadrul unui anumit numar derestricii.- n practica - majoritatea firmelor nu iautotdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri(interese imediate diferite ale managerilor siacionarilor).

Modalitaile strategice de

aciune pentru realizarea

obiectivelor

abordarile majore, cu

implicaii asupra

coninutului unei pri

apreciabile dintre

activitile firmei, pe baza

carora se stabileste cum

este posibila si raionala

ndeplinirea obiectivelor

strategice

"vectori de cretere"

Opiunile

strategice

A. Specializarea, consta n procesul previzionat de

restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor

tehnologice, n vederea amplificarii omogenitaii lor, a

reducerii costurilor acestora si implicit a cresterii profitului.

B. Cooperarea n producie reprezinta opiunea strategica

de stabilire n mod planificat de legaturi de producie de

lunga durata ntre o firma parial specializata, care

realizeaza un produs finit complex si celelalte ntreprinderi,

de regula specializate, care concura cu subansamble, piese

sau repere la obinerea acestuia.

- pe produs

- pe piese

- tehnologica

C. Diversificarea Q - reprezinta inversul opiunii strategice

de specializare (consta n largirea gamei de produse

fabricate ca modalitate principala de valorificare superioara

a potenialului tehnic si uman al unei firme.

- pe produs - cresterea numarului de produse ce urmeaza

a fi fabricate;

- organologica - cresterea numarului de componente.

D. Informatizarea activitailor - reconceperea structurala si

funcionala a activitailor firmei ca urmare a situarii pe

primul plan a valorificarii multiplelor valene ale

informaiilor n condiiile apelarii pe scara larga la tehnica

electronica de calcul.

- proceselor de execuie/ de management

E. Retehnologizarea - nlocuirea utilajelor si tehnologiilor

uzate fizic si moral, necompetitive, cu echipamente si

tehnologii cu performane tehnice si economice superioare

la nivelul de vrf al tehnicii actuale.

F. Reproiectarea sistemului de management - consta n

modificarea ampla a caracteristicilor structurale si

funcionale ale managementului unei firme n plan

decizional, informaional, structural-organizatoric i

metodologic.

materiale

umane

informaionale

financiare

Resursele

Resursele materiale sunt date de utilajele industriale si comerciale alentreprinderii - criterii caracterizare: capacitatea de producie, gradul defiabilitate, randamentul, gradul de dependena fa de un tip de mna delucru, originalitatea proceselor tehnologice.Resursele financiare fonduri circulante/de investiii (valoarea lor - secaracterizeaza prin: valoarea monetara, structura (contabila), cost,rentabilitate financiara, eficiena alocarii, adecvarea la asteptarilesolicitanilor, fora de incitare la aciune, bogaia de coninut (informaiinumite albe, gri si negre), disponibilitatea, accesibilitatea,confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare.

Resursele informaionale -ansamblul informaiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor tehnica (brevete, proiecte, etc.),economica (referitoare la piaa,preuri, credite, impozite, taxe, etc.),juridica (legile, ordonanele, etc. careprivesc firma), manageriala (privindsistemul informaional, structuraorganizatorica, adoptarea deciziilor,etc.) pe care le poseda organizaia.

Resursele umane - totalitateasalariailor de care firma dispunepentru desfasurarea activitailor sale.Pe lnga salariai reprezinta fonduluman de baza al ntreprinderii potenialul uman cuprinde si altepersoane din afara organizaiei, care,prin consiliul de administraie,consultana sau alte forme, sifolosesc o parte din bugetul de timppentru lucrari si aciuni, n interesulrespectivei organizaii.

de declansare,

intermediare si finale,

pe ansamblul

perioadei strategice si

pe diferitele etape ale

acesteia, pentru

realizarea obiectivelor,

aplicarea modalitailor

strategice de aciune si

alocarea resurselor

necesare.

Termenele

Componenta invizibila

a strategiei

realizarea, de catre o

firma, a unor produse

sau servicii superioare

dintr-un punct de

vedere semnificativ

pentru consumatori,

comparativ cu ofertele

de articole similare ale

majoritaii

concurenilor

Avantajul

competitiv

Scopul strategiei este crearea si meninerea avantajului strategic obinut.

Michael Porter -> avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esena,la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care sedifereniaza prin calitaile sale, de produsele similare oferite de ceilalisau majoritatea concurenilor.

Principala sursa de obinere efectiva a avantajului competitiv esteinovarea.

Formele concrete de manifestare ainovaie: Inovarea de produs - se refera laapariia unui produs care combina sub oforma noua atributele sale cunoscute saucare introduce noi atribute care anteriornu erau valabile. Inovarea de proces - reprezintaperfecionarea, modernizarea metodelorde obinere a produsului cu scopul de agenera o crestere a eficienei economice(n general, prin diminuarea semnificativaa costului de fabricaie)

Avantajul competitiv durabil estedefinit ca o poziie favorabila a

organizaiei n raport cu concurenii.

Schumpeter->Inovaia >variante:- apariia unui nou produs (serviciu);- introducerea unei noi metode de producie;- apariia unei piee noi de desfacere;- cucerirea unei surse noi de aprovizionare- generarea unei noi forme de organizare aindustriei respective.

Atribute ale

avantajului competitivdurabil (ACD)

Descriere

Percepia clientului Clientul percepe o diferena reala ntreunul sau mai muli factori cheie, pebaza carora opteaza pentru produseleorganizaiei

Gradul deintercorelare al ACD

Diferena de percepie a clientului esteun atribut al ACD

Durabilitatea Att percepia clientului, ct siintercorelarea acesteia cu ACD suntdurabile ntr-o perioada ndelungata

Transparena Mecanismele/detaliile ACD sunt dificilde descifrat sau patruns de catreconcureni

Accesibilitatea Concurenii au acces inegal laresursele necesare pentru a imita ACD

Imitarea Concurenii reproduc extrem de dificilACD

Coordonarea ACD impune coordonarea, deosebit dedificila si mai ales subtila, a resurselor

Avantajul naional n domeniul competiiei internaionale sauavantajul naional competitiv reprezinta acele caracteristici decisiveale unei ari care permit firmelor sale sa creeze si sa susina avantajecompetitive (concureniale) n anumite sectoare ->>analiza trebuiesa porneasca de la nelegerea modului n care firmele sau industriilereusesc sau nu n concurena.

Obinerea de avantaj competitiv naional este favorizata saudefavorizata de 4 categorii de factori (determinani)

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei bazeoperaionale data de utilizarea unui buget si evolueaza n patrufaze spre un instrument de construcie pe termen lung:

Faza I. Planificarea financiara de baza se bazeaza pe utilizareabugetelor, realizate anual si cu focalizare funcionala, cu scopulasigurarii unui control operaional.

Faza II. Planificarea bazata pe previziune utilizeaza analizamediului pentru a realiza o alocare statica a resurselor cu unorizont de civa ani. Previzionarea este direcionata pentrufundamentarea mai eficienta a unui plan de crestere.

Faza III. Planificarea orientata extern realizeaza un raspunsactiv dat provocarilor unui mediu competiional mai agresiv.Procesul bazat pe o gndire strategica consta n construciaunor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analizecomplete a pieei si a concurenei. Flexibilitatea procesului sedatoreaza alocarii dinamice a resurselor.

Faza IV. Managementul strategic reprezinta treapta superioaraa abordarii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeazaviitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unuiavantaj competiional si realizarea unei flexibilitai a structurilorsi procedurilor de planificare.

reprezinta o noua forma

de management bazata

pe strategie, prin care

managerii urmaresc sa

asigure evoluia si

performanele

organizaiei pe termen

lung, accentul punndu-

se pe formularea

riguroasa a strategiei, pe

implementarea sistemica

si eficace si pe evaluarea

continua a acesteia.

Managementul

strategic