UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ
”ION IONESCU DE LA BRAD”, IAŞI
FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA: INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ
PROFESOR ÎNDRUMATOR: STUDENT:
Prof dr. Ştefan Gavril Popa Roxana
GRUPA: 473
IASI, 2016
1
ANALIZA PIETEI, a POTENTIALULUI INTERN si A CHELTUIELILOR LA
S.C.” AGROX” S.A.
CUPRINS
CAPITOLUL 1 – BAZA DE INFORMAŢII
2
1.1. Prezentarea societăţii;
1.2. Obiectul de activitate;
1.3. Prezentarea activelor şi pasivelor societăţii;
CAPITOLUL 2 – ANALIZA PIEŢEI
2.1. Prezentarea sectorului in care activeaza societatea
2.1.1. Prezentarea portofoliului de produse
2.2. Principalii clienti si furnizori ai societatii
2.3. Principalii concurenţi
2.4. Analiza mediului concurenţial
2.5. Analiza structurii concurenţiale
2.6. Analiza poziţiei concurenţiale
2.7. Analiza strategiilor de dezvoltare ( modelul Boston Consulting Group si modelul
A D L )
CAPITOLUL 3 – ANALIZA POTENŢIALULUI INTERN AL
SOCIETĂŢII S.C. AGROX S.A.
3.1 Analiza resurselor umane
3.2 Analiza mijloacelor fixe
3.3 Analiza mijloacelor circulante
CAPITOLUL 4 – ANALIZA CHELTUIELILOR
CAPITOLUL 5 – CONCLUZII SI RECOMANDARI
3
BIBLIOGRAFIE
Capitolul 1 – Baza de informatii
4
1.1. Prezentarea S.C. AGROX S.A.VASLUI
Compania S.C. AGROX S.A. a fost infiintata in anul 2001 si isi are sediul social in orasul
Vaslui, strada Agroindustriala, numarul 4, judet Vaslui.
Societatea este inregistrata la Registrul Comertului cu numarul: J22/541/2001, CUI:
26789227.
Actionariatul unitatii consta in 3786 actiuni care sunt detinute in procentaj de 80,16% de
catre Talmaciu Estera iar un procentaj de 19,84% este detinut de catre Istrate Andreea.
Structura Actionariatului
Talmaciu EsteraIstrate Andreea
Unitatea are ca formă de proprietate capital integral privat românesc. S.C. Agrox S.A
face parte din grupul de firme Kosarom care deţine o reţea proprie de magazine locală, regională
şi naţională bine dezvoltată. La nivelul judeţului Iaşi se găsesc următoarele magazine proprii:
Kosarom1- Piaţa Alexandru, Kosarom2- Piaţa Nicolina, Kosarom 3 şi depozit Piaţa Dacia,
Kosarom 4 - Zona Gării, Kosarom 5 - Piaţa CUG, Kosarom 6 - Paşcani. La nivelul regional s-
au mai înfiinţat următoarele magazine: Kosarom- Simprod piaţa şi Kosarom Anton Pann la
Roman.Kosarom mai deţine depozite în următoarele locaţii: Bucureşti, Cluj, Bistriţa, Suceava,
Botoşani, Neamţ, Harghita, Bacău, Iasi, Buzău, Brăila, Constanţa, Prahova, Braşov.
5
În terminologia de specialitate principiul de lucru sub care își desfășoară activitatea S.C.
Agrox S.A. Vaslui este cunoscut sub numele de producție integrată. Astfel, fiecare etapă,
începând de la materialul biologic, la materiile prime furajere (obținute în cadrul grupului de
firme Kosarom în condiții ce tind să devină ecologice), la fermele de creștere (nou construite, cu
respectarea standardelor UE), trecând prin fluxul de producție din cadrul abatorului (care se
derulează în condiții de igienă impecabilă) și până la distribuția produselor către clienți se
derulează conform unor proceduri și reguli de control, extrem de stricte, al căror scop final este
satisfacerea exigentelor clienților în ceea ce privește calitatea și siguranța alimentului.
Avantajele imediate ale acestui sistem sunt păstrarea unei calități constant ridicate a
produselor și reducerea până la minim a riscului apariției unor boli.
Din punct de vedere al dotării tehnologice, aceasta este una foarte bună și complexă, la
cele mai înalte standarde, în conformitate cu cerințele Uniunii Europene și integrează standardele
calității mediului în toate departamentele de activitate din decembrie 2005 când a obținut
certificarea TUV CERT a sistemului de management în conformitate cu EN ISO 9001:2001 și
certificarea conceptului HACCP. Recertificarea sistemului din 2008 în conformitate cu EN ISO
9001:2008 și EN ISO 22000:2005 reprezintă o garanție în plus pentru calitatea și siguranța
alimentului;
Atentia pentru mediul înconjurător a fost consimțită în Politica de mediu. Prin aceasta,
S.C. Agrox S.A. se angajează să se conformeze legislației și reglementărilor de mediu, să
6
acționeze permanent în scopul prevenirii poluării mediului, să-și îmbunătățească continuu
performanțele de mediu și să aplice principiile dezvoltării durabile.
Pentru realizarea acestor deziderate, au fost elaborate programe speciale, vizând
managementul apelor uzate, managementul de gestionare al deșeurilor, optimizarea consumurilor
specifice de materii prime, materiale și utilități (energie electrică, gaze naturale, combustibili,
apă). Toate acestea au dus în anul 2006 la obținerea certificării în conformitate cu standardul
internațional EN ISO 14001:2004 precum și la recertificarea din anul 2010, conform EN ISO
14001:2009.
S.C. Agrox S.A. dispune de patru ferme moderne de creștere situate în locații diferite și în
condiții de deplină izolare biologică. Această izolare biologică este parțial sinonimă cu
biosecuritatea.
Pe lângă fermele de creștere a păsărilor, complexul zootehnic mai cuprinde: o stație
modernă de incubație, cu o capacitate de 8.100.000 de ouă pe an, un abator de sacrificare păsări,
o fabrică de nutrețuri combinate (F.N.C.), depozite frigorifice, centrală termică, o stație de
epurare, o seră, parc auto propriu, atelier mecanic și un bloc de locuințe pentru angajați.
Capitalul social al unitatii este integral privat, actionarii fiind persoane fizice
Certificatului constatator eliberat de Registrul Comertului Vaslui.
SC Agrox S.A. are si respecta proceduri clare de lucru, care asigura un nivel inalt si
constant in calitatea produselor si serviciilor. Personalul este pregatit in mod constant in
traininguri organizate de companie. Personalul intreprinderii este in prezent in numar de 115
angajati, oferind o gama larga de produse si servicii. Astfel, conducerea societatii este
reprezentata de:
Directorul general: Popa Roxana
Directorul economic: Ciobanu Darius
Directorul comercial: Chiriac Adrian
Administratorul unic: Popa Claudia
1.2. Obiectul de activitate
7
Date de identificare – SC „AGROX” S.A.
NUME FIRMA: SC „AGROX” S.A.
COD UNIC DE INREGISTRARE (CUI): 26789227
REGISTRUL COMERTULUI: J22/541/2001
INFIINTATA IN: 2001
SEDIUL: VASLUI
TIP SOCIETATE: SOCIETATE PE ACTIUNI (S.A.)
COD CAEN: 0147
ACTIVITATE: Creşterea păsărilor: găini şi pui de găină, curcani, gâşte, raţe şi bibilici şi
obţinerea producţiei de ouă, excluzând creşterea altor păsări şi de asemenea producerea de pene şi
puf.
Principalul obiect de activitate al S.C. Agrox S.A. este de creștere a păsărilor pentru carne
și ouă, de comercializare a cărnii de pasăre, precum și operaţiuni de import – export.
Societatea este membră a Grupului de firme Kosarom S.A alături de S.C Kosarom- Pascani,
Suinprod- Roman, Agricola- Târgu Frumos, Fabricile de nutreţuri combinate - Tomeşti şi Roman.
1.2. Prezentarea activelor şi pasivelor societăţii
8
Indicator 2013 2014 2015
Active total 77.131.685 75.060.558 75.182.551
Active imobilizate 63.379.688 60.497.637 60.155.135
Active circulante 13.751.997 14.562.921 15.027.416
Stocuri 6.921.736 10.593.316 10.101.078
Creanţe 6 .397.084 3.466.395 4.472.025
Capital social subscris
varsat
2.000.000 2.000.000 2.000.000
Capitaluri totale 24.616.707 25.581.475 26.265.677
Datorii totale 44.612.088 42.301.421 42.468.053
1. Activele imobilizate :
a. Construcţii
- 3 ferme de producţie
- 1 abator
- 1 laborator de analize fizico-chimice pentru furaje,
- instalaţii de frig;
- depozite de produse congelate,
- depozite de furaje,
- fabrica de nutreţuri combinate.
b. Terenuri
c. Echipamente tehnologice
- sisteme de adapare
- sistemele de hranire
- utilajele de dezinsectie (atomizor)
- sopron
- gard de plasa
- camera de incubatie
9
- incinerator,
d. Mijloace de transport
- Autoutilitară Mercedes Sprinter,
- Autoutilitară Mercedes Sprinter,
- Autoutilitară Ford Tranzit
e. Active circulante :
- Stocuri
- Materii prime
- Materiale consumabile
- Obiecte de inventar;
- Mărfuri
- Ambalaje
Cele 3 ferme de producţie sunt structurate astfel:
Ferma 1 dispune de 5 blocuri însumând 11 hale cu suprafaţa totală tehnologică de 12.000
m2 şi capacitatea de cazare de 250.000 capete pe serie;
Ferma 2 dispune de 3 blocuri însumând 6 hale şi alte 3 hale simple cu suprafaţa totală
tehnologică de 8500 m2 şi capacitatea de cazare de 134.000 capete pe serie;
Ferma 3 dispune de 7 hale cu suprafaţa totală tehnologică de 4650 m2 şi capacitatea de
cazare de 130.000 capete.
Abatorul de păsări este dotat cu utilaje de tip UMT Timişoara complet modernizate încă
din 2008. Abatorul are o capacitate de 8460 păsări pe schimb şi reuşeşte să realizeze sacrificarea
eşalonată a pasărilor crescute în ferme, astfel încât să asigure necesarul zilnic de produse
refrigerate sau congelate.
Staţia de incubaţie: funcţionează din mai 2004 şi are o suprafaţă de 2390 m2. Este dotată
cu echipamente din Canada, cuprinzând 5 incubatoare cu o capacitate de 80 500 oua/ incubator.
Fabrica de nutreţuri combinate este situată în localitatea Pungeşti, judeţul Vaslui şi dispune de 3
linii de producere a nutreţului combinat, fiecare cu o capacitate de 20t/ oră.
10
Depozitul de produse finite. Depozitul are o suprafaţă totală de 850 m2 şi este alcătuit
din: tunel de refrigerare cu o capacitate de 10 tone, tunel de congelare cu o capacitate de 8 tone,
depozite de păstrare a produselor congelate, birou facturare, vestiar şi grupuri sanitare pentru
personalul muncitor.
Capitolul 2. Analiza pietei
2.1. Prezentarea sectorului in care activeaza societatea
In ciuda crizei financiare mondiale, industria carnii, la nivel global, nu are de ce sa se
teama. Pe zone geografice, insa, vor avea loc modificari semnificative, din care unele state vor
pierde, iar altele vor castiga.
In ultimul deceniu, la nivel mondial, consumul de carne a crescut pe toate segmentele, in
special ca urmare a cresterii populatiei si a veniturilor acesteia, mai ales in tarile in curs de
dezvoltare. Cel mai dinamic segment a fost cel al carnii de pui, care de la o pondere in total
consum de carne de 29% in 1999, a ajuns la 31% in 2006, in vreme ce, consumul de carne de
porc s-a mentinut la o cota de piata de 39%, iar acela al carnii de vita a scazut de la 26% la 25%,
in acelasi interval de timp, dupa cum se arata intr-un studiu intitulat Monitoring Agri-trade
Policy, editia din octombrie, elaborat de Comisia Europeana.
Productia si consumul mondial de carne vor urmari un trend crescator si in urmatoarea perioada de timp, rata anuala de crestere, previzionata fiind de 0,5% pentru tarile OECD ( Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica), comparativ cu o rata de crestere de 2,5% pentru tarile in curs de dezvoltare. China, cu un ritm anual de crestere a consumului de aproximativ 3%, contabilizeaza aproximativ 42% din expansiunea pietei mondiale din urmatorul deceniu, cea mai mare parte din consum urmand a fi asigurat insa de productia interna.
Ritmul de expansiune a comertului mondial cu carne ar putea sa atinga, in urmatorul
deceniu, nivelul de 2,5% pe an. Brazilia va fi principala beneficiara a cresterii exporturilor de
carne, atingand pana la sfarsitul urmatorului deceniu o cota de piata de 30% din totalul
exporturilor de carne ale lumii. Statele Unite ale Americii se vor afla, de asemenea, printre tarile
cu cota de piata a exporturilor in crestere. Rusia va ramane cel mai mare importator net de carne
dintre statele OECD, urmata de Japonia.
11
In general, piata carnii nu va evolua in urmatorul deceniu la fel de dramatic in privinta
preturilor, precum piata lactatelor sau cea a cerealelor. Doar carnea de pui a cunoscut in 2007 un
ritm mai alert de marire a preturilor (+20%). Pentru urmatorii zece ani, prognozele arata o
expansiune moderata a preturilor cu aproximativ 18-20% pentru carnea de vita si cea de pui si de
19-24% pentru carnea de porc, comparativ cu media ultimului deceniu.
Prognozele indica, de asemenea, o diminuare a ponderii tarilor OECD in productia si
exportul mondial, la multe marfuri agricole pana in 2016. Chiar daca aceste state isi vor mari
ponderea in productia mondiala de grau, in ceea ce priveste oleaginoasele, laptele, carnea de vita,
de porc si de pasare, raportul elaborat de Comisia Europeana previzioneaza o reducere
considerabila a acestei ponderi. Aceasta va avea ca efect atat cresterea comertului Sud-Sud (intre
tari in curs de dezvoltare), cat si o marire a exporturilor, din tarile in curs de dezvoltare catre
tarile dezvoltate.
Carnea de pui
12
Sectorul carnii de pui va cunoaste evolutia cea mai dinamica in urmatorul deceniu. Intre
1999 si 2006, consumul de carne de pui a crescut cu un ritm mediu de 3,2% pe an, mai mare
chiar decat ritmul de crestere a comertului international cu carne de pui. De altfel, acest segment
este singurul in expansiune atat in tarile dezvoltate, cat si in cele in curs de dezvoltare.
China este al doilea mare producator si consumator al lumii, dupa SUA. Totusi, cea mai
mare crestere a productiei a fost realizata de Brazilia, care a atins un ritm mediu anual de 7% pe
an. Aceasta tara a reusit, de asemenea, sa fructifice oportunitatile create de marirea cererii de
carne de pui la nivel mondial, reusind sa atinga un ritm mediu de expansiune a exporturilor de
19% pe an, in intervalul 1999-2006.
Si in urmatorii zece ani, sectorul va cunoaste o crestere, desi ritmul mediu se va tempera
la aproximativ 2% pe an. Brazilia este singura tara despre care prognozele spun ca productia va
depasi consumul in dinamica, ceea ce va avea ca rezultat consolidarea pozitiei acestui stat ca
exportator de carne de pui, devansand chiar SUA.
Conform estimarilor FAPRI, intre 2008-2017, este asteptata o dublare a exporturilor
braziliene de carne de pui, comparativ cu ultimul deceniu, astfel incat, la sfarsitul lui 2017,
Brazilia va contabiliza aproape jumatate din exportul mondial al acestui produs.
In ciuda faptului ca vor pierde cota de piata, exporturile americane de carne de pui vor
cunoaste, conform estimarilor, in urmatorul deceniu, o crestere cu 30% pe intregul interval de
timp. UE va deveni importator net de carne de pasare (0,3 milioane tone in 2016).
Pretul carnii de pui se va afla la un nivel mediu, cu circa 20% mai ridicat decat media
inregistrata in ultimul deceniu, cauza fiind, in special, costul ridicat al furajelor. Preturile
cerealelor se mentin ridicate.
Din pacate pentru producatorii de carne, pretul mai ridicat al carnii este contrabalansat,
din punctul de vedere al maririi profitului, de cresterea pretului furajelor. Cresterea productiei de
biocombustibili se va combina cu alte presiuni asupra ofertei alimentare pentru a mentine
preturile inalte ale furajelor, concluzioneaza, de asemenea, raportul elaborat de Comisia
Europeana.
Carnea romaneasca are nevoie de investitii
13
In ceea ce priveste Romania, lucrurile stau un pic diferit. Deoarece tara noastra este aflata
la momentul restructurarilor in sectorul industriei carnii, ca urmare a necesitatii de aliniere la
standardele UE, criza financiara ar putea sa afecteze destul de serios domeniul procesarii.
In ciuda prognozatelor cresteri de pret la carne si produse din carne, industria autohtona are
nevoie de investitii. Popularea sau repopularea fermelor cu animale si pasari destinate productiei
de carne, cresterea gradului de siguranta alimentara, constructia de noi incinte de productie sunt
toate activitati care necesita importante sume de bani.
Chiar si derularea de proiecte cu fonduri europene se poate realiza doar daca, initial,
exista banii necesari cofinantarii proiectului sau chiar al finantarii acestuia in totalitate (banii vin
la sfarsit sau, in cel mai bun caz, in transe, odata cu finalizarea unei faze a investitiei si inceperea
alteia). Ori, in conditiile in care bancile romanesti, si asa destul de selective in privinta acordarii
de credite, stopeaza sau reduc la minimum finantarile pentru astfel de investitii (zootehnia si
agricultura in general nu au constituit niciodata un domeniu preferat de bancile din Romania),
adaptarea la normele comunitare si la concurenta importatorilor va deveni foarte greu de realizat,
daca nu chiar imposibil. Sa nu mai vorbim de faptul ca o serie de oportunitati, cum ar fi
castigarea unor piete de export, vor fi pierdute tocmai din cauza lipsei fondurilor pentru
dezvoltare.
La toatea acestea, se adauga si confuzia care, de multe ori, domneste la nivelul
institutiilor abilitate sa construiasca politici si sa le puna in practica, in domeniu. Un exemplu
este Ministerul Agriculturii, care, desi teoretic, are un plan de dezvoltare care se intinde pe zeci
de ani, la nivel concret nu prea reuseste sa-i ajute pe producatorii si pe procesatorii de carne mai
deloc.
Un alt exemplu este ANSVSA (Agentia Nationala Sanitar Veterinara si pentru Siguranta
Alimentelor) care, de foarte multe ori in ultimii ani au excelat in tot felul de ordine si masuri
aberante, fapt care, in loc sa usureze activitatea celor din domeniu, mai mult a incurcat-o.
Relevant in acest sens este modul in care Agentia a incercat sa rezolve problema
exporturilor romanesti de carne de porc in UE pentru firmele ce proceseaza carne adusa din
strainatate. "Actionand in stil Murphy (De ce sa fie simplu cand poate sa fie complicat?) - dupa
cum o arata oficialii Asociatiei Romane a Carnii - ANSVSA a trimis o nota in teritoriu,
14
inventand o procedura pe care ARC nu a cerut-o niciodata, aceea a liniilor duble sau a separarii
in spatiu si in timp a carnii pestoase de cea libera, procedura pe care UE nu putea risca sa o
accepte (asa cum s-a si intamplat)".
2.1.1 Prezentarea portofoliului de produse
Sortimentele de produse, prelucrate şi comercializate de S. C Agrox S.A. Vaslui se
încadrează într-o singura linie de produse, şi anume: linia produselor din carne de păsare.
Produsele Agrox sunt hrănitoare, dietetice, carnea de pasăre fiind bogată în proteine
esenţiale pentru o viaţă sănătoasă. Produsele pot fi livrate vrac sau egalizate în diverse forme de
ambalare. Această diversificare s-a efectuat în funcţie de cerinţele manifestate în cererea de consum.
Ambalajele comunică şi promovează produsul, respectă cadrul juridic privind marcajul, indicaţiile
asupra conţinutului şi termenul de garanţie.
In prezent societatea produce o gamă largă de produse, ultimele două fiind “pulpe dezosate”
şi “frigărui de pui din piept şi pulpă”, piaţa de desfacere cerând aceste tipuri de produse. De
asemenea societatea este prima care a produs si comercializat carne de pui refrigerată. Acesta este
unul dintre cele 2 procedee tehnice pentru conservarea cărnii prin utilizarea frigului.
Sortimentele de carne de pasăre realizate şi comercializate de S. C Agrox S.A Vaslui sunt:
Pui griller congelat Ficat de pui
Pulpe de pui dezosate Piept de pui
Pui calitatea I-a Tacâm de pui
Piept de pui dezosat Oase de pui
Pipote şi inimi de pui Aripi de pui
Găini şi cocoşi calitatea I-a Cap si gheare de pui
15
Produsele se găsesc atât sub formă refrigerată (carne răcită în condiţii în care să se asigure
temperatură de 0- + 14 grade celsius) cât şi congelate.
Materia prima necesară obţinerii produselor Agrox este obţinută în mare parte din producţia
proprie, deoarece avem încredere în calitatea acestora şi doar aşa putem obţine produse care satisfac
pretenţiile clienţilor.
2.2. Principalii clienţi ai societăţii
Misiunea societatii S.C.Agrox S.A. Vaslui este de a oferi partenerilor si clientilor firmei
produse si servicii de inalta calitate.
Cu o conducere dinamica si o echipa de profesionisti, alaturi de cercetatorii sai, S.C.
Agrox S.A. Vaslui reuseste sa realizeze produse personalizate in functie de cerintele clientilor,
concurand cu succes marile firme de profil straine si autohtone. In spiritul dezvoltarii unor relatii
de afaceri durabile si reciproc avantajoase, dialogul permanent si deschis cu clientii reprezinta
axa principala in afaceri a firmei.
Asadar conform unor statistici, clientii principali ai societatii sunt clientii magazinelor
proprii si companiile care activeaza în domeniul alimentar.
Principalii clienti prin care compania isi valorifica productia ,sunt prezentati in tabelul de
mai jos :
16
Tabelul 2.2. Clientii societatii Agrox SA Vaslui
Nr.
Crt.
DENUMIRE
CLIENTI
2013 2014 2015
Valoare
Lei
Procent din
vanzari
Valoare
lei
Procent din
vanzari
Valoare
lei
Procent din
vanzari
1 S.C. KOSAROM S.A.IASI
4869.60 0.31 4040 0.08 - -
2 S.C.M & R DUMESTI 32812.81
2.12 4689.63 0.09 12906.05 0.36
3 SC PRO-GREEN SRL 863593.15
55.81 1786933.56
35.69 2936180.54
83.5
4 SC AGROLAND SA VASLUI
262456.38
16.96 1967473.92
39.30 33691.76 0.95
5 SC COMCEREAL SA VASLUI
40176 2.59 12824.16 0.25 - -
6 SC ALCEDO SRL 23119.74
1.49 424.96 0.008 - -
7 SC DAVYCON SA IASI
99 0.0068 3941.70 0.07 736 0.02
8 SC INTERNATIONAL SRL PASCANI
2566.80 0.16 2584.16 0.05 - -
9 AGENTIA PLATI SI INTERVENTII PT. AGRICULTURA
3772.82 0.24 437.79 0.008 2532.81 0.07
10 AGRICOVER 106057.54
6.85 68496.12 1.36 138005.64
3.92
17
11 AGROINTEL SA 66951.76
4.32 162756.86 3.25 183346.80
5.21
12 RESTAURANT STILL 17236 1.11 8722.98 0.17 - -
13 RESTAURANT CRISMONA
86748.81
5.6 97676.81 1.95 97676.81 2.77
14 QUALITY CROPS AGRO
2604 0.16 822385.36 16.42 10919.01 0.31
15 SC AGROPROD SA 25004 1.61 25004 1.61 25004 0.71
16 EXPERT AGRO - - - - 20000 0.56
17 RESTAURANT LA CASTEL
- - - - 186000 2.28
18 TECO CRIS - - - - 7327.16 0.20
19 FERMIS - - 28392 0.56 - -
20 RESTAURANT TRAIAN
9067.34 0.58 9067.34 0.18 - -
Din tabel observam ca firma SC PRO-GREEN SRL detine cea mai mare pondere pe anii
2013 cu ponderea de 55,81% si valoare de 863593.15 lei, respectiv 2015 cu ponderea de 83,5%
si valoarea de 2936180.54. In anul 2014 cea mai mare pondere din totalul vanzarilor o detine
compania SC AGROLAND SA VASLUI- 39.30 % cu valoarea de 1967473.92 lei .
Piaţa firmei. Concurenţa
Piaţa, in totalitatea segmentelor ei, reprezintă pentru programul de producţie elementul
esenţial întrucât, la întocmirea lor, acţiunile stabilite trebuie să ţină seama de caracteristicile şi
tendinţele fiecărui segment. In acest sens, un program de producţie poate sa cuprindă acţiunile
stabilite pentru un segment de piaţă si elementele mixului de producţie, sau pentru fiecare element al
18
mixului de producţie si pentru toate segmentele de piaţă. Mai dificila este întocmirea unui singur
program de producţie care sa cuprindă toate acţiunile corespunzătoare fiecărui element al mixului de
producţie tuturor segmentelor de piaţă.
Domeniile de referinţă, obiectivele şi acţiunile managementului sunt orientate
preponderent spre piaţă. Strategiile de producţie, deciziile şi programele se fundamentează
plecând de la informaţia de piaţă care se corelează ulterior cu posibilităţile întreprinderii.
“Piaţa reprezintă spaţiul economico - geografic in care se întâlnesc şi se confruntă, într-un
interval de timp dat, purtătorii cererii şi ofertei dintr-o clasă de mărfuri oarecare, precum şi
factorii care influenţează şi determină comportamentul acestor subiecţi. Ea caracterizează într-un
mod sintetic importanţa, structura şi tendinţele de evoluţie ale vânzătorilor şi cumpărătorilor
dintr-un produs sau serviciu”.
Unul dintre principalele tipuri de piaţă care fac obiectul preocupărilor de producţie este
piaţa produsului. Pentru ca o astfel de piaţă să fie complet definită este necesar ca mai întâi să se
definească fără echivoc produsul. Acest lucru l-am realizat deja in cadrul declaraţiei de misiune a
firmei: produsul este “ pui grill din carne refrigerată”. Pe de altă parte, când se vorbeşte despre
piaţa produsului, aceasta trebuie abordată totodată şi prin prisma spaţiului in care să poate fi
localizată, precizându-se cu această ocazie, clienţii, zona sau localitatea in care se desface
respectivul produs. Tot astfel, este necesară precizarea perspectivei temporale din care este
privită piaţa produsului: la un moment dat, pe termen scurt, mediu sau termen lung.
In preocupările de producţie, cererea ocupă locul central. Se apreciază că producţia nu
creează nevoi, după cum nici nu stimulează consumatorii potenţiali să cumpere mărfuri de care
nu au nevoie ci poate influeţa dorinţele consumatorilor. Acelaşi aspect se urmăreşte şi in cadrul
firmei Agrox S.A: prin instrumente viabile se încearcă generarea cererii faţă de produsul nou
introdus pe piaţă, din masa dorinţelor generate de nevoile existente in mod obiectiv.
In sens larg” cererea este privită ca o dorinţă de a procura un anumit bun material sau
serviciu, in scopul satisfacerii unei nevoi, dorinţă însoţită de o putere de cumpărare şi de voinţa
sau dispoziţia de a cumpăra.
Segmentarea pieţei pentru Agrox S.A. Vaslui
19
Un lucru extrem de important pentru succesul oricărei întreprinderi este răspunsul la
întrebarea “ Cine sunt clienţii mei?”. Pentru a formula un răspuns este necesară fragmentarea
universului clienţilor in segmente de piaţă sau in categorii de clienţi. Un segment de piaţă este un
grup de clienţi uniţi prin una sau mai multe caracteristici comune. Această metodă de împărţire,
segmentare a clienţilor oferă posibilitatea de a identifica nevoile astfel încât firma să vină in
întâmpinarea nevoilor respective.
In cazul firmei Agrox, s-a ales o modalitate de segmentare a pieţei având la bază
criteriul geografic. Criteriile avute in vedere la segmentarea pieţei după particularităţile zonale
vor conduce la identificarea unor componente distincte, cum ar fi :
- Zone teritoriale: provincii, regiuni, localităţi, cartiere, firme considerându-se că potenţialul şi
costurile de producţie diferă de la o zonă la alta.
- categorii de habitate, zonele urbane prezentând caracteristici diferite faţă de cele rurale;
- categorii de localităţi( mari, mijlocii, mici)
- intervale de densitate a populaţiei, tipuri de climat
Firma Agrox S.A. a ales acest criteriu de segmentare deoarece firma se adresează unei
arii foarte largi de clienţi, prezenţi in judeţe din toată ţara: Vaslui, Bacău, Neamţ, Suceava,
Bistriţa- Năsăud, Cluj, Botoşani, Iasi, Galaţi, Vrancea, Buzău, Bucureşti etc. In total in jur de 21
segmente de piaţă.
Societatea nu va întâmpina dificultăţi in a introduce pe piaţă noul produs, pui grriler din
carne refrigerată, pe piaţa existentă deoarece clienţii vor găsi un produs pe care l-au mai testat
înainte in formă congelată iar acum nu vor avea decât să încerce noua formulă îmbunătăţita şi
mult mai uşor de preparat. Orientarea firmei va trebui să vizeze un nou aspect al pieţei, care ii va
arăta in care din cele 21 de segmente este mai bine să intre in forţă, iar acest nou aspect este
concurenţa.
20
2.3. Principalii concurenti
Relaţiile dintre agenţii economici pe piaţa, in funcţie de interesele lor, constituie un
sistem economic de concurenţă, in care fiecare are libertatea sa producă şi să vândă ce-i convine,
in condiţiile pe care le consideră cele mai favorabile. Sistemul concurenţial reprezintă totalitatea
relaţiilor dintre agenţii economici aflaţi in competiţie pe piaţa ,in funcţie de interesele lor.
Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi
îmbunătăţească performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate
pentru consumatori.
In vederea menţinerii şi extinderii pe piaţă orice firmă trebuie să-şi cunoască rivalii,
modul in care se exercită concurenţa şi sursele care stau la baza acesteia. Este cunoscut faptul că
performanţele unei întreprinderi depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii care permit
asigurarea unor avantaje concurenţiale pe termen lung şi înfruntarea firmelor concurente.
Un concurent este o firmă care are in vedere aceleaşi categorii de clienţi şi încearcă
satisfacerea aceluiaşi set de nevoi. Cel mai important factor in procesul de identificare şi definire
a concurenţilor este studierea lor din perspectiva propriilor clienţi.
In realizarea acestei analize, societatea Agrox beneficiază de un avantaj: ea cunoaşte
comportamentul consumatorilor săi in ceea ce priveşte produsul pui griller congelat. Se
presupune şi se speră că acesta va fi acelaşi, adică pozitiv şi in cazul produsului ce urmează a fi
introdus pui griller refrigerat, mai ales ca produsul de baza se afla in topul fruntaşilor din punct
de vedere al volumului de vânzări.
In identificarea şi evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie să se ţină cont de o
serie de elemente cum ar fi :
- mărimea şi forţa lor;
- vechimea şi istoricul lor pe piaţă;
- condiţiile economice, tehnice in care işi desfăşoară activitatea;
- metodele de management folosite;
21
Principalii concurenţi pe piaţa produselor alimentare unde firma Agrox işi desfăşoară
activitatea sunt: Cris- Tim S.A, Aldis Călăraşi, Campofrio S. A , Caroli S. A etc.
“Analiza concurenţei trebuie să evidenţieze părţile tari şi slabe ale concurenţei. Firma
trebuie să aibă permanent informaţii cu privire la concurenţă. In acest scop societatea utilizează o
multitudine de surse, dintre care cele mai importante sunt: relatări din presă sau declaraţii ale
clienţilor despre concurenţi, liste de preţuri, materiale publicitare ale concurenţilor. Este
important ca întreprinderile să elaboreze şi să actualizeze cartoteci in care să consemneze
preţurile de ofertă, activitatea de reclamă, precum şi alte informaţii cu privire la cei mai
importanţi concurenţi.”1
Diferenţierea înseamnă de fapt unicitate. Unicitatea sau diferenţierea reprezintă valorile
care contează pentru clientelă, iar evaluarea acestor atribute de unicitate ajută la satisfacerea
nevoii unui client într-un anumit mod şi ii oferă acestuia beneficii.
Diferenţierea produsului este dată de studierea produsului firmei Agrox comparativ cu cel
al concurentului. Această diferenţiere se poate manifesta sub diferite forme.
Dacă analizăm volumul vânzărilor înregistrate pe piaţă de firmele ce comercializează
preparate din carne observăm ca in top se află firmele Cris-Tim si Aldis Călăraşi urmate de
Kosarom cu o cotă naţională de piaţă de 2,3% iar regional 6, 78%, Agrox având doar 1, 19% din
cota de piaţă naţională. Societatea Agrox se bucură de un mai mare succes având un volum mai
mare de vânzări in cadrul regiunii Moldova aici făcându-se o campanie promoţională mult mai
mare.
Printre principalii concurenţi ai societăţii noastre se enumeră:
- FermaDor;
- Transavia;
- Avicola Focsani;
1- Agricola Internaţional Bacău.
22
- Safir Vaslui;
FermaDor
FermaDor este noua marcă sub care sunt prezente pe piaţă produsele Rom Trading
Company. Aceasta cuprinde o varietate de produse din carne de pui refrigerate şi congelate care
au la bază o vastă experienţă în domeniu, o tehnologie modernă şi viziunea unei afaceri de
succes.
Rom Trading Company reprezintă unul dintre cei mai importanţi producători de carne
de pasăre refrigerată şi congelată din Nord-Est-ul României. Prin misiune şi valori, Rom
Trading Company îşi asumă un angajament de calitate faţă de clienţii săi.
Cu o experienţă de peste 15 ani în domeniu, Rom Trading Company s-a dezvoltat de la
an la an graţie unui sistem de management performant şi a devenit un partener de încredere
pentru consumatori şi pentru distribuitori. Din 2000 compania este prezentă pe piaţa
producătorilor de pui de o zi iar din 2001, pe cea a crescătorilor de pui. În prezent Rom Trading
Company deţine o staţie de incubaţie, o fermă de creştere şi unul dintre cele mai performante
abatoare din România.
În anul 2008, graţie unei investiţii de peste 6,5 milioane de euro accesate prin programe
SAPARD, Rom Trading Company a inaugurat noul abator din localitatea Podu Iloaiei, Iaşi. Cu
un sistem de management integrat şi o tehnologie de ultimă generaţie, capacitatea de producţie
depăşeşte 10.000 tone de carne pe an.
În viitorul apropiat, Rom Trading Company vizează exportul produselor sale în spaţiul
Uniunii Europene.
Safir Deliciosu de Vaslui
Povestea SAFIR a început pe 26 septembrie 1991 în localitatea Văleni, judeţul Vaslui
când s-a dat startul unui maraton al evoluţiei. Ceea ce părea a fi un debut optimist s-a dovedit un
gest chibzuit şi curajos.
23
Afacerea de familie a lui Gheorghe SAFIR a luat naştere dintr-un darac şi o moară şi a
evoluat în mod surprinzător către un grup de firme ce include în prezent: un modern abator de
păsări, ferme proprii de creştere a puilor, o fabrică de făinuri proteice şi un sistem propriu de
distribuţie a produselor pe întreg teritoriul României.Fiecare realizare a reprezentat un nou
capitol în povestea SAFIR, noi istorisiri creionate în jurnalul de călătorie al unui maratonist
adevărat.Traseul nu a fost unul uşor. Numeroase obstacole şi serpentine au intervenit în lina
desfăşurare a evenimentelor, însă familia SAFIR a ştiut cum să transforme aspectele negative în
experienţe de viaţă.
S-au făcut sacrificii şi investiţii constante pentru clădirea unei afaceri complexe, însă
fiecare efort a adus pentru SAFIR noi amintiri frumoase alături de familie, prieteni, parteneri şi
angajaţi.Pentru SAFIR maratonul reprezintă mai mult decât o competiţie, este o formă de viaţă.
Odată cu trecerea timpului au învăţat ce înseamnă iniţiativa, încrederea în forţele proprii şi
responsabilitatea. Acum, dupa mai mult de 20 de ani, SAFIR are viziunea necesară pentru a
spune că traseul continuă.
Cu dorinţă de muncă şi dedicaţie pentru cursă, SAFIR a ajuns ca în anul 2011 să
reprezinte o importantă companie naţională de prelucrare şi distribuţie a cărnii de pui.
Afacerea a evoluat iar performanţele actuale vorbesc de la sine:
un brand de produs puternic, cunoscut la nivel naţional, Deliciosul de Vaslui
un abator cu o capacitate de 4.000 capete/h
două ferme de creştere a puilor
o fabrică de făinuri proteice, prima fabrică comercială de acest tip din România
autorizaţii necesare exportului în CE(ştampila nr. 202)
350 de angajaţi în cele 3 firme din grupul SAFIR
Agricola
Agricola este unul dintre cei mai mari producători de carne de pui din România şi
principalul exportator din această categorie, care în septembrie 2016 împlineşte 24 de ani
de la înfiinţare.
24
În 2015, Agricola deţinea 15% din piaţa cărnii de pui, fiind lider cu 19% din piaţa de
semipreparate şi produse de tip ready-meal, iar Salamul de Sibiu Agricola era lider în
total segment Salam de Sibiu comercializat în România cu 53,2% cotă de piaţă în valoare
(Nielsen, iunie – iulie 2012).
Agricola este caracterizată în primul rând prin diversitate şi prospeţime, fiind singurul
furnizor din România care oferă pieţei interne cele mai multe categorii de produse:
• carne de pui refrigerată
• preparate şi specialităţi din carne fierte afumate
• salamuri crude uscate
• semipreparate şi produse tip ready meal din carne şi vegetale
• ouă şi praf de ouă
Unul dintre cele mai importante atribute ale brandului Agricola este acela de inovator,
în special în ce priveşte noi concepte de prezentare a produselor:
Agricola este prima companie care a lansat în România sortimentele din carne de pui
ambalate la tăviţă cu cryofilm, după care această metodă de ambalare a fost preluată şi de alţi
jucatori din piaţă.
Agricola este şi primul brand de carne de pui care şi-a asumat un demers de responsabilitate
socială, lansând în anul 2006 conceptul BIOSECURIZAT prin care a explicat oamenilor cum se
aplică un plan de biosecuritate, crescând încrederea populaţiei în carnea de pui autohtonă şi
sensibilizând autorităţile în scopul luării unor măsuri necesare în momente grele.
În anul 2007, continuând inovaţiile în domeniul produselor proaspete şi sigure, Agricola a
lansat prima linie de ambalare în atmosferă controlată (sistem BDF) din România.
În 2009, Agricola a lansat în premieră un produs inedit pe piaţa românească de carne de pui,
Puiul familist, ce se prezintă într-o formulă inovatoare de ambalare - un astfel de produs
conceput cu grijă şi din grijă faţă de consumatori şi familiile lor.
25
În aprilie 2010, Puiul Antistres, comercializat în «tăviţa minune», unică în România, în care
se şi găteşte, a reprezentat soluţia Agricola pentru gospodinele cu mai puţin timp liber.
În iulie 2010, Agricola a lansat Puiul Fericit, crescut în ferme mici, hrănit după o reţetă cu
80% porumb şi scos în aer liber, dedicat tuturor acelora care doresc să-şi amintească de gustul,
culoarea şi savoarea puiului crescut la curte.
Agricola este şi primul producător de carne din România care, tot anul trecut, a lansat o
platformă on-line – www.creatordepofta.ro, dedicată informării consumatorilor în ceea ce
priveşte o alimentaţie sănătoasă şi gustoasă, completată de inedit: puiul de la Agricola Bacău a
plecat într-o călătorie în lume, unde descoperă arome şi reţete noi pentru toţi cei care iubesc
gustul cărnii de pasăre împrebună cu patru reprezentanţi notorii ai on-line-ului românesc.
Transavia
Infiinţată în anul 1991 de dr. ing. Ioan Popa, Transavia a devenit în scurt timp unul
dintre cei mai importanţi jucători pe piaţa cărnii de pasăre din România şi este singura companie
cu sistem integrat performant de creştere, procesare şi comercializare a cărnii de pui din
România. Ioan Popa este nu numai acţionarul majoritar, dar şi managerul care construieşte zi de
zi acest business, împreună cu peste 1300 de angajaţi şi o echipă solidă de management. „Suntem
o companie ale cărei ambiţii vorbesc despre leadership prin tehnologie de avangardă şi
garantarea standardelor europene de calitate a produselor, prin oameni şi printr-un model unic
de business.“
La 25 ani de la înfiinţare, compania Transavia deţine:
• 4 branduri de top pe piaţa românească
• 9 facilităţi unice de producţie în România
• o fabrică de nutreţuri combinate
• două abatoare performante de industrializare a cărnii
• 17 ferme de pui de carne
• două ferme de reproducţie
26
• două staţii de incubaţie
• una dintre cele mai moderne fabrici europene de procesare a cărnii.
În 2004, Transavia a pus în funcţiune propriul abator cu o capacitate totală de peste
50.000 tone de carne anual. Anul 2005 a însemnat investiţii de peste 7 milioane de euro
concretizate în mărirea capacităţilor de creştere a puilor pentru carne, extinderea fabricii de
nutreţuri combinate şi dobândirea autorizaţiei de export pentru produsele Transavia. În anul
2006, compania a inaugurat încă două complexe avicole performante de creştere astfel că, în anul
2007, capacitatea totală de producţie a depăşit 30.000 de tone de carne de pasăre. În anul 2007,
Transavia a demarat investiţia greenfield a fabricii de procesare a cărnii cu o suprafaţă utilă de
peste 10.000 de mp, extinzându-şi gama de produse spre cârnăciori şi produse gata preparate,
specifice stilului de viaţă modern. Toamna anului 2007 a însemnat şi preluarea unui jucător
important —Avicola Braşov — unul dintre producătorii cu tradiţie pe piaţa românească.
Anul 2008 a adus cu el o nouă provocare – lansarea unei noi capacităţi de producţie, o investiţie
totală de peste 17 milioane euro şi a trei branduri noi de preparate din carne de pui. Anul 2009 a
fost un an dominat de recesiune economică globală. Însă Transavia şi-a urmat drumul şi a
sprijinit neîntrerupt promovarea şi calitatea portofoliului său de branduri. Acest fapt a ajutat
compania să crească în continuare, chiar şi în condiţii macroeconomice mai dificile.
Grupul Transavia a ajuns să producă peste 50.000 de tone de carne anual în facilităţile
de producţie aflate în patru judeţe transilvănene: Alba, Sibiu, Braşov şi Cluj. De la ferme la
abator, întregul lanţ alimentar respectă toate standardele de calitate şi normele legislative
europene şi internaţionale privind igiena şi siguranţa alimentelor precum şi modul de transport şi
depozitare. Fluxul tehnologic al abatorului şi ambalajele cu atmosferă controlată în care se
livrează produsele Transavia asigură menţinerea prospeţimii şi siguranţei alimentare la un nivel
neegalat pe piaţa românească a cărnii de pui.
Producţia de carne de pasăre se realizează în conformitate cu standardele internaţionale
în domeniu, având certificarea Sistemului de Management al Calităţii şi Siguranţei Alimentului
în conformitate cu standardele ISO 9001:2008 şi ISO 22000:2005 certificat TUV Thuringen
Germania şi sub controlul autorităţilor sanitarveterinare şi de mediu. Produsele de la Transavia
deţin şi certificările Halal şi BRC (British Retail Consortium).
27
Fabrica de nutreţuri combinate are o capacitate de producţie de peste 300 de tone de
furaje (făinuri sau granulate) zilnic pentru fermele Transavia. Graţie procesului tehnologic
complet automatizat, furajele obţinute au cea mai înaltă calitate, fiind protejate de orice contact
cu mediul exterior. Mai mult, fabrica de nutreţuri este dotată cu o instalaţie de sterilizare a
furajelor, un dispozitiv unic în România. Reţetele de furajare sunt analizate în laboratorul propriu
pentru asigurarea unui control deplin a calităţii materiilor prime din produsul finit. Creşterea
puilor se realizează în cele 17 ferme Transavia, ale căror hale sunt complet izolate de mediul
extern. Puii de la Transavia sunt crescuţi în conformitate cu normele europene de bunăstare
animală, beneficiind de condiţii de creştere asigurate exclusiv prin procese automatizate, furajare
şi adăpare controlate prin senzori. Cu o producţie anuală de peste 30 de milioane de ouă, fermele
de reproducţie au efective atent selecţionate, iar sănătatea lor este monitorizată constant de către
un laborator sanitar-veterinar. Cele două staţii de incubaţie, cu o capacitate de 25 de milioane de
pui de o zi pe an, folosesc doar ouă produse în sectorul fermelor de reproducţie Transavia. Prin
tehnologii care au transformat procesul într-unul complet automatizat, puii de o zi sunt transferaţi
către fermele de creştere în condiţii maxime de biosecuritate.
Sectorul de industrializare cuprinde două abatoare - unul construit în 2004, cu o
capacitate totală de 50.000 de tone de carne anual, unic în Europa de Est şi altul în totalitate
modernizat în 2008. Cele două unităţi de industrializare sunt complet automatizate şi dotate cu
echipamente de abatorizare de ultimă generaţie pe plan mondial. Pentru siguranţa certificată a
efectivului de păsări, Transavia deţine un laborator propriu de analiză a cărnii, care atestă
sănătatea impecabilă a puilor Transavia, pornind de la părinţi, incubator, ferme şi furaj. Fabrica
de procesare a cărnii de la Transavia este cea mai performantă din centrul Europei, în prezent.
Dispunând de echipamente tehnologice inovatoare, de ultimă generaţie pentru procesarea cărnii,
investiţia Transavia este considerată cea mai valoroasă din industria avicolă românească.
Transavia dispune de un parc auto şi de o logistică foarte bine dezvoltate; peste 200 de
autovehicole care asigură livrarea produselor în cele mai bune condiţii.
Avicola Focsani
In 1990 a inceput la Focsani povestea privatizarii unei foste inteprinderi Avicole de Stat
si transformarii ei intr-o companie moderna, unde traditia si tehnologia de ultima ora se imbina
perfect pentru a crea variate produse de cea mai buna calitate. In urma unui proces de privatizare
28
ce a durat 2 ani (din 1997 pana in 1999), Avicola Focsani a devenit o societate cu capital privat
integral romanesc. De atunci, Avicola Focsani a urmat cursul firesc al dezvoltarii continue si
asistate. Aparatura de cea mai buna calitate a fost adusa in halele proaspat renovate. De la simpla
abatorizare si comercializare a carnii de pui, procesele s-au diversificat incluzand si
reproducerea, incubatia sau cresterea puilor.
Specialisti si cunoscatori in domeniu au pus bazele cresterii si hranirii puilor nostri intr-
un mod cat mai adecvat pentru a obtine oua si carne de pui de cea mai buna calitate.
In anul 1990 s-a inceput transformarea modalitatii de crestere a puilor de la baterie la sol.
Apogeul procesului de modernizare a fost atins in 2005 cand abatorul a fost transformat in
intregime, devenind unul dintre cele mai performante din tara.
Modernizarea abatorului a antrenat costuri de peste 2.500.000 euro.Astazi, Avicola
Focsani este un nume cunoscut si recunoscut de catre ceilalti producatori. Prin diversitatea
activitatilor implementate si prin inalta calitate a prdusului finit, Avicola Focsani este un pilon
important al pietei romanesti de producere si comercializare a carnii de pui.
2.4. Analiza mediului concurenţial
Analiza mediului concurenţial are ca punct de plecare definirea relaţiilor întreprinderii
cu furnizorii, cu clienţii şi cu statul. Relatia cu furnizorii si cu clienti se numeste „relatie de
piata”,respectiv sunt relatii de forte unde totul se negociaza ( fortele se numesc –„de negociere”:
forta de negociere a furnizorilor,a clientilor si forta de negociere a intreprinderi ). Relatiile cu
statul sunt relatii inafara pietei respectiv relatii de supunere unde intreprinderea accepta regulile
impuse de administratiile publice.
Punctul de plecare în analiza mediului concurenţial îl reprezintă analiza cotei de piaţă.
În practica economică se calculează 3 cote de piaţă şi 2 indici aferenţi cotei de piaţă :
a) Cota de piaţă absolută ;
b) Cota de piaţă relativă ;
c) Cota de piaţă specifică ;
d) Indicele de fidelitate al consumatorilor ;
e) Indicele de atracţie al firmei.
29
A. Cota de piaţă absolută (Pi) : Aceasta indica ponderea din piata totala care este
detinuta de firma analizata. Practic ne raspunde la intrebarea “Cat la suta din piata totala este
detinut de o firma?”.
Indicatorul se calculează după relaţia :
Pi = CAiCAr
x 100, unde :
● Pi - cota de piata absoluta;
CAi : cifra de afaceri a întreprinderii analizate ;
CAr : cifra de afaceri a ramurei in care isi desfasoara activitatea.
Acest indicator ne dă informaţii despre poziţia întreprinderii la nivelul sectorului
economic din ţară.
In anul 2013, cifra de afaceri totala realizata la nivelul acestei piete, obtinuta din vanzari,
a fost de 12.313.571 lei, in anul 2014 a fost de 16.784.807 lei iar in anul 2015 a fost de
18.843.585 lei.
Pi2013=CAi 2013CAr 2013
x100=12 . 313.57151 . 332.747
x100=23 .98 %
Pi2014= CAi 2014CAr 2014
x 100=16 .784 . 80752 .853.135
x100=31. 75 %
Pi 2015=CAi 2015CAr 2015
x100=18 . 843 .58558 . 079 .352
=32 . 44 %
Indicii de evolutie (dinamica) calculati, ne arata dinamica unui fenomen de un an la altul,
respectiv ne raspund la intrebarea: Cat la suta din indicatorul din perioada n-1, reprezinta
indicatorul din perioada n , unde:
30
Idi - indicele de dinamica al indicatorului i
in - valoarea indicatorului i in perioda n
in-1 - valoare indicatorului i in perioda anterioara lui n
Analiza cotei de piata absolute
Nr.
crtIndicator UM
AnulIndici de dinamica
(%)
2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
1. CAi lei 12.313.571 16.784.807 18.843.585 136.31 112.26
2. Car lei 51.332.747 52.853.135 58.079.352 118.63 128.35
3. Pi % 23.98 31.75 32.44 113.33 88.23
Potrivit rezultatelor din tabelul de mai sus SC Agrox SA Vaslui detine o cota de piata
absoluta aflata in crestere.
In ceea priveste tendinta cifrei de afaceri, aceasta a inregistrat crestere in decursul celor
trei ani. Cauzele care au determinat aceasta variatie a cifrei de afaceri a societatii, pe parcusul
celor 3 ani luati in calcul, sunt fie de natura interna (forta de productie, calitatea fortei de munca,
capacitatea de finantare sau alte cauze), sau de natura externa (presiunea concurentei, starea
economiei generale si de elasticitatea cererii).
Prin analiza cotei de piata absolute nu se poate, in general, reda decat o imagine
cantitativa despre locul firmei pe piata, evidentiaza cresterea performantei la nivelul pietei, dar
nu reuseste sa oglindeasca si productivitatea, performanta sau rentabilitatea unei societati.
31
B. Cota de piaţă relativă (Pir) : Prin analizarea cotei de piata relativa (Pir), se poate
compara pozitia firmei analizate in raport cu liderul pietei.
Cota de piata relativa este egala cu raportul procentual dintre cota de piata a firmei
analizate si cota de piata a liderului pietei.
Pir=CAi
CAl⋅100
,unde:
Pir - cota de piata relativa;
CAi - cifra de afaceri a societatii analizate;
CAl - cifra de afaceri a liderului pietei (cel mai important concurent).
In analiza pozitie firmei pe piata, aceasta indicator are o importanta mai mare decat
indicatorul analizat anterior, pentru ca acesta poate reda o imagine mai clara asupra
intreprinderii, a evolutiei sale in termeni de performanta. Astfel liderul pietei analizate este S.C.
Avicola S.A. Focsani
Analiza cotei de piata relative
Nr.
crtIndicator
UM
Anul Indici de dinamica (%)
2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
1. CAi lei 12.313.571 16.784.807 18.843.585 136.31 112.26
2. CAl lei 15.898.000 17.807.587 20.583.085 112,00 115.58
3. Pir % 77.45 94.25 91.54 121.69 97.12
Analizand rezultatele din tabel , se poate remarca faptul ca firma analizata detine o cota
de piata relativa constanta pe parcursul celor trei ani si apropiata de 100%, ceea ce semnifica
32
faptul ca firma detine aproximativ acceasi parte din piata ca si liderul. Exista o concurenta
puternica intre liderul sectorului ,respectiv S.C. AVICOLA S.A. Focsani si S.C. Agrox S.A.
Vaslui , acesta din urma avand o pozitie puternica pe piata, dar nu o controleaza si isi stabileste
in mod independent strategiile de dezvoltare, de pret.
Se observa ca cifra de afaceri a firmei S.C. Agrox S.A. Vaslui a avut o valoare maxima in
anul 2015, respectiv 18.843.585 lei, fiind in crestere fata de ceilalti doi ani din urma. Cota de
piata relativa a societatii analizate in perioada 2013- 2014, a avut valori cuprinse intre 77,45% si
94,25%, inregistrand o crestere de 16,8% iar in perioada 2014- 2015 a avut valori cuprinse intre
94,25% si 91.54% ,in scadere cu 2,8%.
Analizand evolutia cifrelor de afaceri ale liderului, se observa faptul ca in perioada 2013-
2014 aceasta a avut valoari cuprinse intre 15.898.000 lei si 17.807.587 lei ,inregistrand asemeni
societatii analizate , o crestere constanta si in anul 2015 in valoare de 20.583.085 lei .
C. Cota de piaţă specifică (Pis) : arata care este pozitia firmei analizate pe piata deservita
in mod direct de catre acesata (la nivel de segment de piata deservit).
Se calculează cu ajutorul formulei :
Pi(s) = CAiCAs
x100, unde :
CAi : cifra de afaceri a firmei analizate
CAs : cifra de afaceri a segmentului deservit
Acest indicator are valoarea mai mare de cota absolută şi exprimă în general realitatea
economică a firmei raportată la piaţa servită (locală).
Pi(s)2013 = CAiCAs
x100 =
12 .313 .57114 .980 .632 x 100 = 82,19 %
Pi(s)2014 = CAiCAs
x100 =
16 . 784 .80715 . 087. 580 x 100 = 111,24 %
Pi(s)2015 = CAiCAs
x100 =
18 . 843.58515 .566 .100 x 100 = 121,055 %
33
Cota de piata specifica are o relevanta mult superioara cotei absolute, ca urmare a
faptului ca firma analizata este comparata doar cu piata servita, luand in calcul competitorii
locali si cifrele de afaceri ale acestora.
Analiza cotei de piata specifica
Nr. crt IndicatorUM
Anul Indici de dinamica (%)
2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
1. CAi lei 12.313.571 16.784.807 18.843.585 136.31 112.26
2. CAs lei 14.980.632 15.087.580 15.566.100 100.71 103.17
3. Pis % 82.19 111.24 121.05 135.34 108.81
Conform calculelor efectuate in tabel , cifra de afaceri a carnii la nivel regional a
inregistrat o crestere pe parcursul celor trei ani analizati. Asadar, in anul 2013 cifra de afaceri era
in valoare de 14. 980.632 lei ,in 2014 observam o crestere fata de anul anterior cu 106.948 lei iar
in anul 2015 fata de anul precedent a inregistrat o crestere in valoare de 478.520 lei. Deasemeni
si cota de piata specifica este in crestere.
Cifra de afaceri a segmentului deservit am obtinut-o impartind profitul intern brut al
Romaniei inregistrat in anii 2013, 2014 si 2015 , la cele opt regiuni ale tarii. Aceasta metoda de
calcul nu este exacta , ci este doar orientativa .
a. Indicele de fidelitate al consumatorilor : reprezintă procentul de cumpărători care
cumpărau produsele firmei în perioadele trecute şi continuă să le cumpere în perioadele prezente.
Formula de identificarea a gradului de fidelitate, este urmatoarea:
34
If =CvCt
⋅100, unde:
If - indicele de fidelitate;
Cv - numar clienti vechi;
Ct - numar total clienti.
If 2013 =
CvCt x 100 =
14 .50015 .000 x 100 = 96,66 %
If2014 =
CvCt x 100 =
15 .50015 . 900 x 100 =97,48 %
If2015 =
CvCt x 100 =
16 .50017 .000 x 100 = 97,05 %
Prin identificarea acestui indice, firma va sti cati dintre cumparatorii din trecut sunt
satisfacuti de produs si doresc sa il cumpere si in momentul actual. Asadar prin stabilirea clara a
gradului de fidelitate, firma va sti ce strategie trebuie sa adopte in vederea pastrarii clientilor in
prezent si in viitor.
In vederea analizarii indicelui, s-au luat in calcul clientii operationali de pe piata
sectorului analizat, iar pentru o evaluarea buna a gradului de fidelitate, s-a realizat o repartizare a
lor in clienti vechi si noi.
Clientul vechi este reprezentat de acel client care a inceput sa achizitioneze produse S.C.
Agrox S.A. de cel putin un an si o continua si in prezent.
Clientul nou este reprezentat de acel client care a inceput sa cumpere produsele
S.C.Agrox S.A. in anul curent (de analiza).
b. Indicele de atracţie a firmei : reprezintă procentul de cumpărători care în perioadele
35
trecute cumpărau produsele de la firmele concurente, iar în prezent le cumpără de la firma
analizată.
Ia =
CnaCtc x 100, unde:
● Ia: Indicele de atractie
Cna : numar clienti atrasi;
Ctc :numar total de clienti ai firmelor concurente;
Ia2013 =
CnaCtc x 100 =
3. 10020 . 000 x 100 = 15,5 %
Ia20014 =
CnaCtc x 100 =
4 . 00031 .000 x 100 = 12,90 %
Ia2015 =
CnaCtc x 100 =
5. 25035 .500 x 100 = 14,78 %
2.5. Analiza structurii concurenţiale
Structura concurenţială este dată de gradul de concentrare a pieţei, respectiv de
numărul întreprinderilor existente pe o anumită piaţă pentru un anumit produs.
Practic, structura concurenţială indică gradul de dispersie a pieţei (piaţa concentrată
înseamnă un număr mic de întreprinderi ce deţin peste 90 % din piaţă ; piaţa dispersată înseamnă
o infinitate de întreprinderi care au cote mici de piaţă).
Gradul de concentrare al pieţei se apreciază prin următorii indicatori :
Indicele de concentrare parţială a pieţei - Icp
Indicele Herfindahl - Hirschmann - IH-H
Indicele Hall - Tideman - IH-T
Indicele de concentrare parţială a pieţei (ICP) răspunde la întrebarea "cât la suta din
piaţă este deţinută de primele 4, 8 sau 12 întreprinderi?" Indicele ia valori cuprinse intre 0 si 1,cu
36
cat este mai apropiat de 1 cu atat ne sugereaza faptul ca piata este concentrata.Se utilizeaza
pentru a cunoaste forta liderului de piata.
Indicele partial de concentrare a pietei se calculeaza prin adunarea cotelor de piata ale
primelor 4,8 sau 12 firme.
unde,
Ipc - indicele partial de concentrare;
n = {4,8,12} - numarul de firme analizate;
Pi - cota de piata a firmei i.
In vederea analizarii indicelui partial de concentrare pe piata carnii s-au luat in calcul
doar primii 4 concurenti.
Luand in calcul cotele de piata ale primilor 4 producatori din top se determina cota de
piata totala detinuta de acestia ,astfel:
S.C. AVICOLA S.A Focsani- 26.75%
S.C. AGROX S.A. Vaslui- 24.49%
S.C. FERMADOR S.R.L. - 16.46%
S.C. TRANSAVIA S.R.L. - 16,29%
Ipc=∑i=1
4
Pi=26 . 75%+24 . 49%+16 . 46%+16 .29%=83. 99%
Din rezultatul obtinut, se observa ca piata carnii, respectiv segmentul carnii de pui este
detinuta in proportie de 83.99% de primii 4 patru producatori, ceea ce arata faptul ca aceasta
piata este foarte concentrata. Asadar, datorita gradului mare de concentrare a pietei raportat la un
numar mic de concurenti (4 concurenti), este greu de patruns pe aceasta piata, de catre noii
37
potentiali producatori. Aceasta se datoreaza faptului ca atunci cand piata este foarte concentrata,
pretentiile consumatorilor, in ceea ce priveste calitatea, inovatia, diversitatea produselor cresc
considerabil, implicit si competenta tehnica si comerciala a firmei va trebui sa creasca.
Societatea S.C. Agrox S.A. Vaslui a obtinut o pozitie foarte buna in acest sector (locul 2),
reusind sa corespunda cerintelor ridicate ale clientilor, datorita unui departament dezvoltat pentru
activitati de cercetare-inovare. La aceasta se adauga avantajul de experienta manifestat prin
competenta tehnica si comerciala.
Indicele HH (Herfindahl Hirschman) răspunde la aceeaşi întrebare ca şi indicele de
concentrare parţial, dar ia în considerare toate firmele de pe piaţă.
IHH = ∑i=1
n
Pi2
, unde :
IH-H - indicele Herfindahl - Hirschmann;
n : totalitatea firmelor ;
i : rangul firmei ;
Pi : cota de piaţă absolută.
Indicele H-H este folosit pentru analiza structurii concurentiale existente pe piata, prin
gasirea raspunsului la intrebarea: Cat la suta din piata totala este detinut in medie de o firma?
Prin calcularea indicelui, se poate compara societatea S.C. Agrox S.A. Vaslui, cota de
piata absoluta a acesteia cu media cotei segmentului alimentar luat in calcul.
Indicele H-H este egal cu suma patratelor cotelor de piata detinute de toate firmele care
isi desfasoara activitatea in domeniul analizat.
Daca indicele partial de concentrare a pietei lua in calcul un numar limitat de
intreprinderi concurente (4, 8 sau 12), indicele H-H ia in considerare toate firmele existente pe
piata.
38
Indicele Herfindahl - Hirschmann pe piata carnii- segmentul carnii de pui
Nr.
crt.
Denumirea societatii CA in anul
2015 (lei)
Cota de piata
absoluta
(Pi)
Pi2
1 S.C. AVICOLA S.A. FOCSANI 20.583.085 26.75% 715.56
2 S.C.AGROX S.A. VASLUI
18.843.585 24.49% 599.76
3 S.C FERMADOR S.R.L. 12.667.000 16.46% 270.93
4S.C. TRANSAVIA S.R.L.
12.537.858 16.29% 265.36
5 S.C. AGRICOLA S.R.L 12.000.500 15.60% 243.36
6 S.C. MORLUX S.R.L 230.452 0.29% 0.084
7 S.C. AGRO INSTAL S.R.L. 47.823 0.062% 0.003
8 S.C. SIMAVEX S.R.L. PASCANI 7.500 0.009% 0.000
9 S.C. DANCU S.R.L. IASI 5.134 0.006% 0.000
39
TOTAL 76.922.937 100,00% 2095.057
Conform rezultatelor din tabel, prin aplicarea formulei de calcul a indicelui s-a
obtinut valoarea deI H−H=∑
i=1
9
Pi2=2095 .057, ceea ce inseamna ca in medie o firma
detine 20.95% din piata analizata. Se poate remarca faptul ca doar primii 2 producatori
detin o cota de piata mai mare comparativ cu media pietei, ceilalti producatori detinand o
cota mai mica de 17%. Astfel piata este foarte concentrata, puterea detinand-o in
principal cele doua firme competitoare, acestea incercand sa se mentina pe pozitie prin
diferite strategii aplicate.
S.C. Agrox S.A. detine o cota de piata mai ridicata decat media concurentilor
(24.49% > 20.95%), dar sub cea a liderului (24.49%<26.75%). Cu acesta pozitie
puternica pe piata, firma analizata isi stabileste in mod independent strategiile de
dezvoltare, de pret, dar nu controleaza piata.
Indicele HT se calculează luând în considerare toate firmele de pe piaţă, numai că în
calcul se dau grade de importanţă firmelor pe piaţă.
IHT =
1
2∑i=1
n
( i∗Pi )−1 , în care :
n : totalitatea firmelor de pe piaţă ;
i : rangul firmei/pozitia firmei I in raport cu marimea cotei sale de piata
Pi : cota de piaţă a firmei de rang "i".
Cu cat valoarea indicatorilor HH si HT se apropie de 1 ne sugereaza faptul ca piata este
concentrata.
40
Indicele Herfindahl - Tideman pe piata alimentara- segmentul carnii de pui
Rangul
societatii
Denumirea societatii CA in anul
2015(lei)
Cota de piata
absoluta
(Pi)
IxPi/100
1 S.C. AVICOLA. S.A. 20.583.085 26.75% 0,2675
2 S.C.AGROX S.A. VASLUI
18.843.585 24.49% 0,4898
3 S.C.FERMADOR .SRL 12.667.000 16.46% 0.4938
4 S.
C. TRANSAVIA S.R.L.
12.537.858
16.29%
0.6516
5 S.C. AGRICOLA S.R.L 12.000.500 15.60% 0.78
6 S.C. MORLUX S.R.L 230.452 0.29% 0.0174
7 S.C. AGRO INSTAL S.R.L. 47.823 0.062% 0.00434
8 S.C. SIMAVEX S.R.L. PASCANI 7.500 0.009% 0.00072
9 S.C. DANCU S.R.L. IASI 5.134 0.006% 0.00054
41
TOTAL 76.922.937 100.00% 2.7057
Cu ajutorul datelor din tabel se poate in continuare calcula I H−T , astfel:
I H−T=1
2∑i=1
9
IxPi−1= 1
(2x 2. 7057 )−1=0 . 226
Valoarea indicelui analizat arata ca si in cazul indicelui I H-H, ce cota de piata detine in
medie o firma, acesta fiind de 22.60%, comparativ mai mare decat cea obtinuta prin calcularea
indicelui IH-H. Aceasta crestere se justifica prin faptul ca in calcularea indicelui I H−T se ia in
considerare si rangul societatii, dand importanta relativa mai mare firmelor care detin cote de
piata mici. Din cei 9 producatori, doar primii 4 au o cota de piata buna (de peste 2,00%), iar
restul cotelor sunt considerabil mai mici, de la 1.74% la 0.054%. Aceste firme care detin cote de
piata foarte mici nu influenteaza piata, deoarece volumele de vanzari sunt foarte reduse, dar nici
nu sunt influentate de aceasta. Cu alte cuvinte, ele isi stabilesc singure pretul, au un segment de
clienti fideli care pun accent pe calitatea produselor si pe care nu-i intereseaza pretul. In acest
sens, firmele mici pot avea avantaje de pret ridicate, bazate pe iratiunea consumatorilor. Nu este
atat de importanta cota de piata pentru o intrerprindere, cat modul in care aceasta isi valorifica
potentialul intern si avantajele concurentiale pe care le are (inovatie, structura financiara,
imagine, productivitate etc.).
In concluzie, prin efectuarea unei analize la nivelul structurii concurentiale la nivelul
pietei carnii luate in calcul, s-au evidentiat urmatoarele:
care este pozitia fiecarei intreprinderi la nivelul pietei analizate;
cat detine in medie o societate din piata;
care este pozitia societatii S.C.Agrox S.A. fata de cota medie pe piata;
cat este de concentrata piata carnii pe segmentul carnii de pui.
42
2.6. Analiza poziţiei concurenţiale
Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei se face în funcţie de un sistem de factori cheie
de succes, care au semnificaţia de factori ce diferenţiază întreprinderi care acţionează în sectorul
alimentar.
Metodologic, evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de
evaluare. Metoda presupune stabilirea unor factori cheie ai succesului. Factorii cheie ai
succesului se determina cu ajutorul a patru criterii:
- competente tehnice;
- competente economice;
- imaginea firmei pe piata;
- pozitia pe piata.
Pentru elaborarea metodei grilelor este necesară parcurgerea următoarelor etape :
- identificarea sistemului de factori cheie ai succesului ;
- ierarhizarea factorilor cheie ai succesului dand grade de importanta ( coeficient de
pondere ) fiecarui factor ;
- notarea fiecarui factor in functie de importante in cadrul intreprinderi analizate ;
- evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii ponderate.
1. Identificarea factorilor cheie ai succesului
Factorii cheie sunt corespunzatori fiecarei firme in parte, in functie de cultura firmei, de
antreprenoriat si de modul acesteia de operare atat pe piata in faza de comercializare, cat si in
interiorul firmei, privitor la gestiunea resurselor.
La nivelul societatii S.C. Agrox S.A. Vaslui, au fost identificati ca fiind factori cheie ai
succesului:
43
cota de piata;
productivitatea muncii;
imaginea societatii.
Acesti factori cheie ai succesului au fost alesi tinand cont de evolutia diferitilor indicatori
de rezultat (venit total, cifra de afaceri, profit), ca urmare a introducerii in fabricatie a noi
produse, angajarea de noi salariati si investirea de capital .
2. Ponderarea factorilor cheie in functie de importanta
Factorii cheie ai succesului sunt ponderati in functie de importanta lor, iar suma ponderilor acestora
trebuie sa fie egala cu 100.
Ponderea celor trei factori cheie identificati la nivelul societatii S.C. Agrox S.A. Vaslui este prezentata in
tabel.
Ponderea factorilor cheie ai succesului
Factor cheie Pondere (%)
Cota de piata 30,00
Productivitatea muncii 20,00
Imaginea firmei 50.00
Total 100,00
Gradul de importanta a factorilor cheie variaza de la o intreprindere la alta, acestia fiind
determinati prin evaluarea datelor statistice, a rapoartelor anuale de activitate, a informatiilor
puse la dispozitie de catre firme sau prin alte surse. La nivelul firmei analizate, ca urmare a
marimii sale pe piata, masurate prin cota de piata absoluta, cea mai mare importanta o are acest
indicator. Volumul productiei si al vanzarilor este deosebit de important pentru aceasta firma, ea
reusind prin avantajul de experienta si prin realizarea economiilor de scara sa produca la un cost
44
redus (avantaj de cost). Aceasta remarca este valabila doar in cazul societatilor mari, cu un
volum ridicat al vanzarilor, care adopta strategii in vederea reducerii costurilor de productie,
producand din ce in ce mai mult (costul fix trage in jos costul mediu pe masura ce productia
creste).
Ponderea factorilor cheie ai succesului
Nr.
Crt.
Factori cheie ai
succesului
Coeficient
de
pondere(gi)
Intreprinderea Nota medie ponderata
Avicola
Bacau
Agrox Avicola
Bacau
Agrox
1. Cota de piata % 0.20 2 1 0,4 0,2
2. Costul de productie 0.15 2 3 0,3 0,45
3. Calitatea distributiei 0.15 4 3 0,6 0,45
4. Potentialul de cercetare 0.10 2 4 0,2 0,4
5. Activitatea de
marketing0.15 4 3 0,6 0,45
6. Aria geografica 0.05 2 1 0,1 0,05
7. Imaginea 0.10 3 2 0,3 0,2
8. Nota medie ponderata
N−
0.90 - - 2,5 2,2
Coeficentul de pondere ia valori de la 0 – 1;
Notele pentru intreprindere iau valori cuprinse intre 1 – 5.
Coeficientul de pondere reprezintă gradul de importanţă al factorului cheie.
N−
=∑i=1
n
g i∗ni , în care :
gi : coeficientul de pondere ;
ni : nota aferentă fiecărui factor.
N−
A = (0,20 * 2) + (0,15 * 2) + (0,15 * 4) + (0,10 * 2) + (0,15 * 4) + (0,05 * 2) + (0,10
* 3) = 2,50
45
N−
B = (0,20 * 1) + (0,15 * 3) + (0,15 * 3) + (0,10 * 4) + (0,15 * 13) + (0,05 * 1) + (0,10 *
2) = 2,20
3. Notarea factorilor
Aceasta etapa presupune notarea pe o scala de la 1-10 a fiecarui factor cheie
identificat, in functie de situatia reala a firmelor analizate
Cota de piata (%)
1) S.C.Agrox S.A. Vaslui detine o cota de 24.49%, din piata totala analizata si se situeaza
pe locul 2, inregistrand in anul 2015 o cifra de afaceri de 18.843.585 lei.
2) S.C. Avicola S.A. este lider de piata, cu o cota de 26,75%, si o cifra de afaceri
20.583.085 lei, obtinuta din vanzarea produselor din segmentul de piata luat in calcul.
Productivitatea muncii
Productivitatea muncii se identifica prin raportarea cifrei de afaceri a societatii la numarul
total de angajati. Acest indicator indica rezultatul obtinut de catre un singur angajat al
intreprinderii, intr-un an financiar.
W =CA
N unde,
Wm - productivitatea muncii;
CA – cifra de afaceri;
N - numar de salariati.
46
Productivitatea muncii
Firma Nr. mediu angajati CA (lei) Wm (lei/salariat)
S.C.Agrox S.A.
109 18.843.585 172.876
S.C. Avicola S.A. 115 20.583.085 178.983
Potrivit rezultatelor obtinute in tabel , productivitatea muncii a societatii S.C. Agrox S.A.,
este de 172.876 lei/ angajat, iar productivitatea muncii din cadrul societatii concurente, este de
178.983 lei/ angajat. Se poate observa ca in ceea ce priveste productivitatea muncii dintre cele
doua societati concurente ,diferenta este foarte mica .
Imaginea firmei
In ceea ce priveste imaginea pe care si-au facut-o pe parcursul anilor de activitate, ambii
producatori au reusit sa capteze incredere si o imagine foarte buna din partea consumatorilor.
Calcularea notelor medii ponderate
Nota medie ponderata este egala cu suma produselor dintre nota obtinuta pe fiecare factor
si ponderea acestuia in total.
unde,
Nmp - nota medie ponderata;
pi - ponderea factorului cheie al succesului i;
47
Ni - nota factorului i;
Np - nota ponderata.
Nota medie ponderata a societatilor S.C. Agrox S.A. si S.C.Avicola S.A.
Factor cheie pi (%) Ni Nota ponderata
S.C.Agrox S.A. S.C.
Avicola
S.A.
S.C. Agrox S.A. S.C. Avicola
S.A.
1 2 3 4 5=(2*3)/100 6=(2*4)/100
Cota de piata 30,00 9 10 2.70 3.00
Productivitatea
muncii
20,00 7 8 1.40 1.60
Imaginea firmei 50,00 10 10 5.00 5.00
Total 100,00 - - 9.10 9.60
Pe baza datelor din tabel se detemina nota media ponderata, astfel:
1)NmpAgrox=∑
i=1
n
pixNi=∑i=1
3
2. 70+1 . 40+5 . 00=9 , 10
2)NmpAvicola=∑
i=1
n
pixNi=∑i=1
3
3 .00+1. 60+5 . 00=9 . 60
48
Nota medie ponderata obtinuta de S.C.Agrox S.A. Vaslui este de 9.10 iar cea a liderului
este de 9.60 . Diferenta mica se datoreaza faptului ca ambii concurenti au obtinute note foarte
apropiate, pe baza factorilor cheie identificati. Acesti factori cheie noi, care se manifesta tot mai
puternic in societatea actuala, reprezinta in esenta principalele forte care determina
competitivitatea firmei pe piata.
2.7. Analiza strategiilor de dezvoltare ( Modelul Boston Consulting Group si
Modelul Arthur D’Litlle )
Modelul Boston Consulting Group
Modelul are la bază segmentarea pieţei în domenii de activitate strategică.
În momentul analizei se ţine cont de 2 indicatori :
- cota de piaţă relativă : se măsoară prin nivelul vânzărilor în raport cu concurentul cel mai
bine plasat ;
- rata de creştere a sectorului : se măsoară în principiu prin creşterea pieţei în volum sau
în valoare de la un an la altul. Acest indice se bazează pe teoria ciclului de viaţă al produsului.
Activităţile în creştere sau în lansare sunt cele mai atractive în sectoarele cu creştere puternică,
jocurile nu sunt încă făcute şi se mai poate penetra pieţe ; în timp ce în activităţile mature,
tehnologiile sunt stabile, iar poziţiile concurenţiale sunt fixate, fiind foarte greu de atacat.
DAS – domenii de activitate strategică
DAS1 : pui griller congelat ;
DAS2 : aripi de pui;
DAS3 : piept de pui dezosat ;
DAS4 : pulpe de pui dezosate ;
DAS5 : ficat de pui.
49
Nr.crt Produse
Indicatori
DASpui griller
congelat
DASaripi de pui DASpiept de pui
dezosat
DASpulpe de pui
dezosate
DASficat de pui
1. Cifra de afaceri a
S.C. Agrox S.A.
10.150.000 5.460.000 6.500.000 3.200.000 2.750.000
2. Cifra de afaceri a
S.C. Avicola S.A.
8.360.000 9.350.200 5.650.100 14.600.000 6.809.000
3. Rata de crestere a
sectorului(%)
8 15 16 12 5
4. Cota de piata
relativa a S.C.
Agrox S.A.
121,41% 58,39% 115,04% 21,91% 40,38%
Pi(r)1 = CAiCAm
x100 =
10 .150 .0008.360 .000 x 100 = 121,41 %
Pi(r)2 = CAiCAm
x100 =
5. 460 . 0009 .350 . 200 x 100 = 58,39 %
Pi(r)3 = CAiCAm
x100 =
6 .500 .0005 .650 .100 x 100 = 115,04 %
Pi(r)4 = CAiCAm
x100 =
3 .200 .00014 .600 .000 x 100 = 21,91 %
Pi(r)5 = CAiCAm
x100 =
2. 750 . 0006 .809 . 000 x 100 = 40,38 %
50
Rata de creştere
16% DAS3
15% DAS2
VEDETA STEA DILEMA
12% DAS4
10%
8% DAS1
VACĂ DE MULS POVARĂ
5% DAS5
0
1,21 1,15 1 0,58 0,40 0,21
Cota de piaţă relativa
51
În categoria VEDETA STEA sunt pozitionate produsul din DAS3 , acestea presupunand
o strategie de mentinere a pozitiei . Mentinerea pozitiei se realizeaza prin investitii fie de
tehnologie, fie de marketing.
În categoria VACĂ DE MULS se încadrează DAS1, el are un ritm de creştere bun şi o
parte de piaţă buna. În urma investiţiilor făcute în sectoarele de producţie, calitatea fiind si ea de
neegalat, numărul clienţilor interni cât şi externi a crescut. Produsul din acest cadran este cel mai
rentabil intrucat el este pozitionat pe o piata matura si are o cota relativa mare.
În categoria DILEMĂ se încadrează DAS2 şi DAS4. Aceste produse acţionează pe o
piaţă aflată în creştere rapidă. Ele necesită lichidităţi, contribuind la dezvoltarea întreprinderii,
dar evoluţia lor este incertă. DILEMELE vor fi produse aflate în faza de lansare, când încă nu se
ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu.
În categoria POVARĂ se încadrează DAS5. Sunt produse aflate pe o piaţă în creştere
lentă, stagnare sau declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la
obţinerea profitului întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită
lichidităţi, se pune problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a
tuturor aspectelor economico – financiare.
Modelul Arthur D’Little
Modelul Arthur D’Little se utilizeaza pentru stabilirea strategiilor de dezvoltare a unor
categorii de produse (DAS). Variabilele pe care le utilizeaza modelul sunt:
- maturitatea produselor
- pozitia concurentiala.
Maturitatea produselor este analizată conform ciclului de viață al acestora astfel în faza
de demaraj produsele sunt puțin dificile, există risc tehnologic, iar piața nu s-a format.
În faza de creștere produsele au fost definite, riscul tehnologic este eliminat, iar piața
este în creștere ( în formare).
În faza de maturitate întreprinderea încasează avantaj de cost, piața este formată iar
rentabilitatea este bună.
52
În faza de declin produsele sunt neinteresante, rentabilitatea este scăzută, urmând
abandonul.
Poziția concurențială a întreprinderii este apreciată pe 5 trepte:
- puternică, când firma este în poziție de monopol și decide singur nivelul profiturilor;
- dominantă, când întreprinderea deține cote de piață apropiate de leader și decide
independent prețurile de vânzare;
- favorabilă, are cote de piață în media contextului concurențial și este dependentă de
concurență;
- nefavorabilă, are cote de piață mici și încearcă menținerea viabilității prin prețuri mai mici
decât media pieței;
- marginală, când întreprinderea este în situația de abandon.
Etapele modelului ADL sunt:
- stabilirea maturității produsului;
- stabilirea poziției concurențiale a produsului;
- realizarea matricei ADL;
Produsele analizate sunt:
DAS1 – pui griller realizat de S.C. Agrox S.A.
DAS2 - pui griller realizat de S.C. Avicola S.A.
DAS3 – pui griller realizat de S.C. Transavia S.A.
1. Stabilirea maturității produsului ( pui griller ) din DAS 1, DAS 2, DAS 3 se
realizează cu ajutorul fișei de determinare a maturității unui sector.
FIȘA DE DETERMINARE A MATURITĂȚII UNUI SECTOR
Indicator
Gama de
produse
1 2 3 4 5 6 7 8
DAS1
Agrox
4% Largă In crestere
Concentrare
progresivă
Stabil. în
creștere
Puțin
tentant
Schimbătoare Stabilit. în
creșt.
53
DAS2
Avicola
5% Largă Stabil Concentrare
progresivă
Stabil Putin
tentant
Cunoscuta Stabilit. în
creșt.
DAS3
Transavia
3% Largă Minim Concentrare
progresivă
Instabil Puțin
tentant
Schimbătoare Destul de
stabilă
Numerele 1 – 8 reprezintă indicatori din fișa de determinare a maturității
1 – Rata de creștere a întreprinderii;
2 – Gama de produse;
3 – Număr de concurenți;
4 –
5 – Stabilitatea elementelor;
6 – Facilități de acces la sector;
7 – Tehnologie;
8 – Stabilitatea părții de piață.
Din tabelul analizat se observă că produsul pui griller de la SC Agrox S.A. (DAS1) este
un produs cu poziție concurentiala pe o piață în creștere, produsul de la DAS2 este situat sau are
o pozitie concurentiala pe o piata matura, iar DAS3 se află tot pe o piață matură.
2. Stabilirea poziției concurențiale – se realizează cu ajutorul metodei grilelor care
utilizează următorii factori cheie ai succesului:
- flux tehnologic;
- productivitate;
- capacitate de producție;
54
- cota de piață;
- imaginea;
- rata de creștere;
- calitatea distribuției.
Factorii cheie ai succesului
Producție N DAS 1 N DAS 2 N DAS 3 Comercializar
e
N DAS 1 N DAS 2 N DAS 3
Fluxul
tehnologic
8 9 8 Cota de piață 8 9 8
Productivitatea 7 8 7 Imaginea 7 8 6
Capacitatea de
producție
8 9 7 Rata de
creștere
7 8 7
Calitatea
distributiei
8 9 6
Pentru fiecare factor cheie se da cate o nota de la 1-10.
MDAS1 =
8+7+8+8+7+7+87
=7 ,57 %
MDAS2 =
9+8+9+9+8+8+97
=8 , 57 %
MDAS3 =
8+7+7+8+6+7+67
=7 ,00 %
Dominantă: 8,01 – 10
55
Puternică: 6,01 – 8
Favorabilă: 4,01 – 6
Nefavorabilă: 2,01 – 4
Marginală: 0 – 2.
Analizând factorii cheie ai succesului se observă că DAS1 a obținut o notă medie de
7,57%, DAS2 a obținut 8,57% , iar DAS3 a obținut nota 7,00%. Utilizând sistemul de notare a
poziției din 2 în 2 avem DAS1 si DAS3 în poziție puternica, iar DAS2 în poziție dominanta.
3. Realizarea matricei ADL
Maturitate/Poziție
concurențială
Demaraj Creștere Maturitate Declin
Dominantă Dezvoltare naturala DAS2
Puternică DAS1 DAS3
Favorabilă selectiva Abandon
Nefavorabilă Dezvoltare selectiva
Marginală Dezvoltare
Din matricea ADL se observă că DAS1 și DAS2 vor beneficia de o strategie de dezvoltare
naturală, au o rentabilitate mare și sunt produse care se situează pe o piață în creștere care
necesită investiții mari pentru îmbunătățirea poziției, iar DAS3 va beneficia de o strategie de
dezvoltare selectivă, are o rentabilitate ridicată, iar produsul se situează pe o piață matură și
necesită investiții mici doar pentru menținerea poziției.
56
Capitolul 3 – Analiza Potentialului Intern al Societatii S.C. Agrox S.A.
3.1 Analiza resurselor umane
Analiza resurselor umane se realizează dupa trei criterii:
dupa gradul de aprovizionare a întreprinderii cu forţă de muncă ;
dupa modul de utilizare a timpului de muncă / a forţei de muncă ;
dupa eficienţa utilizării muncii în procesul de producţie.
I. Analiza resurselor umane din punct de vedere a gradului de aprovizionare a
intreprinderii cu forta de munca
Gradul de aprovizionare a intreprinderii cu forta de munca se realizeaza din doua puncte
de vedere, respectiv:
Din punct de vedere cantitativ, prin indicatorii:
- dimensiunea fortei de munca;
- structura fortei de munca;
- mobilitatea fortei de munca;
- stabilitatea fortei de munca.
Din punct de vedere calitativ, prin indicatorii:
- gradul de calificare a fortei de munca;
- conflictualitatea la nivel de intreprindere.
57
Nr.Crt. Denumire/Simbol 2013 2014 2015 Indici de dinamica
1. Nr.total de salariati 240 226 244 94,16% 101,66%
2. Intrari (I) - - 18
3. Iesiri (E) - 14 -
4. Coeficientul intrarilor
(CI)
- - 0,07
5. Coeficientul iesirilor
(CE)
- 0.06 -
6. Coeficentul mediu al
miscari (Cm)
- 0,06 0,07
7. Nr. salariatilor in greva
(Nsg)
0 0 0
8. Gradul de importanta al
grevelor (Gi)
0 0 0
9. Nr. grevelor ( Ng) 0 0 0
10. Nr. zilelor calendaristice
legale pentru munca
(Nzc)
- 254 257
11. Timpul de munca
nelucrat (Tmn)
- 54.240 58.560
12. Timpul de munca total
(Tmt)
- 459.232 501.664
13. Timpul lucrat (Tl) - 404.992 443.104
58
14. Cifra de afaceri (Ca) 51.447.968 43.897.380 46.907.281 85,32% 91,17%
15. Venit total (VT) 9.892.000 8.554.000 15.248.000 86,47% 154,14%
16. Productie totale (Q) 3.497.700 3.434.000 3.533.000 98,18% 101,00%
17. Productivitatea muncii
anuale fizica (Waf)
- 15196.01 14479,50
18. Productivitatea muncii
anuale valorica (Wav)
- 37.849,55 62.491,80
19. Productivitatea muncii
anuale comerciala (Wac)
- 194.236,19 192.242,95
20. Productivitatea muncii
zilnica fizica (Wzf)
- 59,82 56,34
21. Productivitatea muncii
zilnica valorica (Wzv)
- 149,01 243,15
22. Productivitatea muncii
zilnica comerciala (Wzc)
- 764,70 748,02
23. Productivitatea muncii
orara fizica (Wof)
- 7,47 7,04
24. Productivitatea muncii
orara valorica (Wov)
- 18,62 30,39
25. Productivitatea muncii
orara comerciala (Woc)
- 95,58 93,50
26. Productivitatea muncii
marginala (Wmag)
- - 18,66
a. Dimensiunea forţei de muncă se determină astfel :
Ns = 240 + I – E, în care :
240 = numărul de angajaţi in anul 2013 ;
59
I = intrările de personal din anul în curs ;
E = ieşirile de personal din anul curent.
NS 2013 = 240 + I – E = 240 + 0 – 14 = 226 persoane
NS 2014 = 226 + I – E = 226 + 18 – 0 = 244 persoane
Se observă că numărul de persoane a crescut în anul 2014 fată de anul 2013 cu 18
persoane.
b. Mobilitatea forţei de muncă : exprimă circulaţia şi fluctuaţia forţei de muncă
într-un an calendaristic.
În cadrul circulaţiei intră coeficientul intrărilor (Ci), care se calculează astfel :
Ci= INs , în care :
I = intrările de personal din anul în curs ;
NS = dimensiunea forţei de muncă.
Ci2013=I
Ns= 0
226=0 persoane
Ci2014=I
Ns=18
244=0 , 07 persoane
Coeficientul ieşirilor (Ce) se calculează astfel :
Ce= ENs , în care :
E = ieşirile de personal din anul în curs ;
NS = dimensiunea forţei de muncă.
Ce2013=ENs
=14226
=0 ,06 persoane
60
Ce2014=ENs
= 0244
=0 persoane
Se observă că ieşirile de personal sunt mai mici în anul 2014 faţă de anul 2013.
În cadrul fluctuaţiei intră coeficientul mediu de mişcare (Cm) care se calculează
astfel:
Cm= I +ENs , în care :
I = intrările de personal din anul în curs ;
E = ieşirile de personal din anul curent ;
NS = dimensiunea forţei de muncă.
Cm2013=I +ENs
= 0+14226
=0 , 06 persoane
Cm2014=I +ENs
=18+0244
=0 ,07 persoane
Se observă că în anul 2013, Cm a fost mai mica cu 0,01 persoane faţă de 2014.
c. Stabilitatea forţei de muncă (S) : exprimă raportul existent între timpul de muncă
mediu lucrat de o persoană în aceeaşi întreprindere.
S = 1 – Cm, în care :
Cm = coeficient de mişcare.
S2014=1−Cm2013=1−0 ,06=0 ,94 persoane
S2015=1−Cm2014=1−0 , 07=0 ,93 persoane
Stabilitatea forţei de muncă este cu 0,01 persoane mai mare în anul 2014 faţă de anul
2015.
61
Conflictualitatea se apreciază prin numărul total de greve, precum şi prin gradul de
importanţă a grevei (Gi).
Gi=NsgNs
Nsg = numărul de salariaţi aflaţi în grevă ;
Ns = numărul total de salariaţi.
Gi2014=NsgNs
= 0226
=0 persoane
Gi2015=NsgNs
= 0244
=0 persoane
Modul de utilizare al forţei de muncă se referă la modul de utilizare a timpului de
muncă. Timpul de muncă se exprimă în mod direct în ore am lucrate sau zile om lucrate într-un
an calendaristic.
Pentru aprecierea gradului de utilizare a forţei de muncă se utilizează următorii
termeni :
timp de muncă nelucrat (Tmn) ;
timp de muncă total (Tmt) ;
timp de muncă lucrat (Tl).
Tmn = totalul de zile libere legale, concedii legale, absenţe motivate şi absenţe nelegale.
Tmn2014 = 30*226*8 = 54.240 ore/salariat/an
Tmn2015 = 30*244*8 = 58.560 ore/salariat/an
Se observă o diferenţă de 4320 ore între anul 2015 şi anul 2014.
Tmt = 8 h x Nzc x Ns, în care :
8 h = numărul de ore lucrate într-o zi ;
Nzc = numărul de zile calendaristice legale de muncă ;
62
Ns = numărul de salariaţi.
Tmt2014 = 8 x 254 x 226 = 459.232 ore /an/intreprindere
Tmt2015 = 8 x 257 x 244 = 501.664 ore/an/întreprindere
Tl = Tmt - Tmn
Tl2014 = Tmt2013 – Tmn2013 = 459.232 – 54.240 = 404.992 ore/an/înteprindere
Tl2015 = Tmt2014 – Tmn2014 = 66.000 – 990 = 443.104 ore/an/înteprindere.
Eficienţa economică a utilizării forţei de muncă, se apreciază cu ajutorul
productivităţii muncii WL şi cu ajutorul unor indicatori care măsoară bogăţia produsă la nivel
de întreprindere.
WL =
QT
,în care :
Q = producţia ;
T = timpul total de muncă.
Producţia fizică se poate exprima prin :
Q fizică (kg),
Q valorică (Vt – lei) ;
Q comercială (cifra de afaceri – lei).
Se calculează următorii indicatori :
W anuală fizică ;
W anuală valorică ;
W anuală comercială.
WAf =
QNs
63
Q = producţia totală ;
Ns = numărul de salariaţi.
WAf2014 =
QNs
=3 .434 . 300226
=15 .196 ,01 pasari
WAf2015 =
QNs
=3 .533.000244
=14 . 479, 50 pasari
WAv =
V t
Ns
Vt = venit total ;
Ns = numărul de salariaţi.
WAv2014 =
V t
Ns=8 . 554 . 000
226=37 . 849 ,55
lei/muncitor
WAv2015 =
V t
Ns=15. 248 .000
282=62 .491 ,80
lei/muncitor
WAc =
CANs
CA = cifra de afaceri a întreprinderii ;
Ns = numărul de salariaţi.
WAc2014 =
CANs
=43 . 897 .380226
=194 . 236 , 19lei/muncitor
WAc2015 =
CANs
=46 . 907 . 281244
=192 .242 , 95lei/muncitor
Pe lângă productivitatea anuală se mai poate şi productivitate zilnică fizică (WZf),
productivitatea zilnică valorică (WZv), productivitatea zilnică comercială (WZc).
64
Pentru a calcula aceste tipuri de productivităţi trebuie să cunoaştem numărul de
zile/om/an/întreprindere (Z) :
Z = Nzl x Ns, în care :
Nzl : număr zile lucrate/an ;
Ns : numărul de salariaţi.
Z2014 = 254 x 226 = 57.404
Z2015 = 257 x 244 = 62.708
W Zf =QZ
Q = producţia totală ;
Z = numărul de zile/om/an/întreprindere.
W Zf2014=Q
Z=3 . 434 .300
57 . 404=59 , 82 pasare/ zi /muncitor
W Zf2015= Q
Z=3 . 533 .000
62. 708=56 ,34 pasare /zi /muncitor
W Zv=V t
Z
Vt = venit total ;
Z = numărul de zile/om/an/întreprindere.
W Zv2014=
V t
Z=8 . 554 . 000
57 . 404=149 ,01 lei/ zi /muncitor
W Zv2015=
V t
Z=15 . 248. 000
62 .708=243 ,15lei /zi /muncitor
65
W Zc=CAZ
CA = cifra de afaceri a întreprinderii ;
Z = numărul de zile/om/an/întreprindere.
W Zc2014=CA
Z=43 . 897 .380
57 . 404=764 , 70 lei/ zi /muncitor
W Zc2015=CA
Z=46 . 907 .281
62. 708=748 , 02lei /zi /muncitor
Pe lângă cele două tipuri de productivităţi (anuală şi cea zilnică) se mai determină şi
productivitatea orară fizică (Waf), productivitatea orară valorică (Wav), productivitarea
orară comercială (Wac).
Pentru a calcula productivitatea orară trebuie să cunoaştem numărul de
ore/om/an/întreprindere (O).
O2014 = 2032 ore/om/an/intreprindere
O2015 = 2056 ore/om/an/intreprindere
W af=QO
Q = producţia întreprinderii ;
O = numărul de ore/om/an/întreprindere.
W af 2014=Q
O=3 . 434 . 300
459 .232=7 , 47 pasari/oră /muncitor
W af 2015=Q
O=3. 533 .000
501 .664=7 , 04 pasari/oră /muncitor
W av=V t
O
66
Vt = venit total ;
O = numărul de ore/om/an/întreprindere.
W av2014=
V t
O=8 .554 .000
459 .232=18 .62 lei/oră /muncitor
W av2015=
V t
O=15 . 248 .000
501 .664=30 , 39 lei/oră /muncitor
W ac=CAO
CA = cifra de afaceri a întreprinderii ;
O = numărul de ore/om/an/întreprindere.
W ac2014=CA
O=43 . 897 .380
459 .232=95 ,58 lei/oră /muncitor
W ac2015=CA
O=46 .907 .281
501.664=93 , 50 lei/oră /muncitor
Pentru aprecierea eficienţei utilizării forţei de muncă la nivel de
întreprindere, se utilizează indicatorul de productivitate marginală (Wmg), precum şi
elesticitatea productivităţii (Ew).
Wmg= ΔQΔZ
=3 . 533 .000−3 . 434 . 00062. 708−57. 404
=18 ,66
3.2 Analiza mijloacelor fixe
Mijloacele fixe cuprind toate bunurile întreprinderii care au o durată de folosinţă îndelungată şi
care se amortizează.
Din acest punct de vedere la nivel de întreprindere există :
mijloace fixe active (participă direct la procesul de producţie) ;
67
mijloace fixe pasive (sunt în stare de conservare ţi uzură la nivel de întreprindere).
Mijloacele fixe se analizează din următoarele puncte de vedere :
al valorii ;
al mobilităţii ;
al structurii ;
al efectului în producţie.
Analiza mijloacelor fixe se realizează utilizând mai mulţi indicatori :
coeficientul de structură (Cs) ;
coeficientul intrărilor (Ci) ;
coeficientul ieşirilor (Ce) ;
mobilitatea totală (Mt) ;
gradul de uzură (Gu) ;
gradul de reînnoire (Gî) ;
gradul de utilizare a capacităţii de producţie (Guc).
Nr.
crt.
Denumire
Simbol
Anii
2014 2015
1. Mijloace fixe active MFA (lei) 7.060.558 7.182.551
2. Mijloace pasive MFP (lei) 510.100 421.520
3. Mijloace fixe totale MFT (lei) 7.570.653 7.604.071
4. Intrări de mijloace fixe I (lei) 1.500.100 2.100.200
5. Ieşiri de mijloace fixe E (lei) 95.000 150.100
6. Amortizarea A (lei) 3.200.150 3.350.100
68
7. Modernizări mijloace fixe MD (lei) 150.200 140.300
a) Coeficientul de structură (CS), se apreciază pe grupe de bunuri în funcţie de efectele
în producţie.
CS =
M FA
M FP , în care :
MFA = mijloace fixe active ;
MFP = mijloace fixe pasive.
CS 2014 =
M FA
M FP =
7 .060 .558510 .100
=13 , 84
CS 2015 =
M FA
M FP =
7 .182 .551421 . 520
=17 , 03
Coeficientul de structură este mai mare cu 3,19 în anul 2015, faţă de anul 2014.
Coeficientul intrărilor (Ci) reprezintă totalitatea intrărilor de mijloace fixe.
Ci= IM FT
I = intrările de mijloace fixe ;
MFT = mijloace fixe totale.
Ci2014=1. 500 .1007 . 570 .653
=0 ,19
Ci2015=2.100 .2007 .604 . 071
=0 , 27
Observăm că, coeficientul intrărilor este mai mare în anul 2015 cu 0,08 decât în anul 2014.
b) Coeficientul ieşirilor (Ce) reprezintă renunţarea la anumite mijloace fixe.
69
Ce= EM FT
E = ieşiri de mijloace fixe ;
MFT = mijloace fixe totale.
Ce2014=95 .0007 . 570 .653
=0 ,01
Ce2015=150.1007 . 604 . 071
=0 ,01
Coeficientul de ieşire este acelaşi în anul 2014, respectiv anul 2015.
c) Mobilitatea totală (Mt)
M t=I+EM FT
I = intrările de mijloace fixe ;
E = ieşiri de mijloace fixe ;
MFT = mijloace fixe totale.
M t2014=1 . 500. 100+95 . 000
7 .570 . 653=0 , 21
Mt2015=2. 100 .200+150. 100
7 .604 . 071=0 , 29
Mobilitatea totală este mai mare în anul 2015 faţă de anul 2014 cu 0,08.
d) Gradul de uzură (Gu) se calculează pentru a vedea cât de folosit a fost un mijloc fix
în decursul unui proces de producţie.
Gu=A
M FT
A = amortizarea ;
70
MFT = mijloacele fixe totale.
Gu2014=3 .200 . 1507 .570 . 653
=0 ,42
Gu2015=3 .350 . 1007 .604 . 071
=0 , 44 .
Gradul de uzură este mai ridicat în anul 2015 cu 0,02 faţă de anul 2014.
e) Gradul de reînoire (Gî) :
Gî=
IMFT
I = intrările de mijloace fixe ;
MFT = mijloacele fixe totale.
Gî 2014 =
IMFT
=1 . 500. 2007 . 570. 653
=0 ,19
Gî 2015 =
IM FT
=2. 100.2007 . 604 . 071
=0 , 27
Gradul de reînnoire este mai mare în anul 2015 cu 0,08, faţă de anul 2014.
Cu cât valoarea acestui indicator este mai mare cu atât mijlocul fix va trebui reînoit mai repede.
Din punctul de vedere al efortului de producţie, trebuie analizaţi următorii indicatori :
gradul de utilizare a capacităţii de producţie (Guc) ;
gradul de utilizare al timpului de lucru (Gut) ;
nivelul de productivitate al mijloacelor fixe (Wmf) ;
economicitatea mijloacelor fixe (Emf).
a) Gradul de utilizare a capacităţii de producţie (Guc) : reprezintă producţia
obţinută şi producţia potenţială ce poate fi obţinută de întreprindere.
71
Guc=Q f
Q p
Qf = producţia efectiv obţinută (l) ;
Qp = producţia maximă care se poate obţine (l).
Guc2014=Q f
Q p=3. 434 .300
5 .000.500=0 ,68
Guc2015=Q f
Qp=3. 533 . 000
5. 500 . 800=0 , 64
Observăm că gradul de utilizare a capacităţii de producţie este mai mare în 2014 cu 0,04 decât în
2015. Aceste valori tind către 1, înseamnând că acest punct se numeşte incompresibil, adică
întreprinderea este în economie de scală.
b) Gradul de utilizare al timpului de lucru (Gut) :
Gut=T l
T mt
Tl = timp de muncă lucrat ;
Tmt = timp de muncă total.
Gut2014=
T l
T mt=404 .992
459 . 232=0 ,88
Gut2015=
T l
T mt=443 . 104
501. 664=0 ,88
În acest caz valoarea indicatorilor este egală, adică în anul 2014, gradul de utilizare al timpului
de lucru este acelaşi şi în anul 2015.
c) Nivelul de productivitate al mijloacelor fixe (Wmf) exprimă cantitatea de producţie
obţinută în unitate de timp lucrată cu mijloc fix.
W mf =Q f
M FT
72
Qf = producţia efectiv obţinută (l) ;
MFT = mijloacele fixe totale.
W mf 2014= 3. 434 .300
7 .570 . 653=0 , 45
W mf 2015= 3.533 .000
7 .604 .071=0 , 46
În anul 2014 nivelul de productivitate al mijloacelor fixe este mai scazut decât în anul 2015 cu
0,01.
d) Economicitatea mijloacelor fixe (Emf) exprimă consumul de energie de muncă şi
de piese de schimb pe unitatea de timp lucrată pe mijlocul fix.
Emf =CAM FT
CA = cifra de afaceri a întreprinderii ;
MFT = mijloacele fixe totale.
Emf 2014=43 .897 .380
7 .570 . 653=5 , 79
Emf 2015=46 .907 . 281
7 . 604 . 071=6 , 16
În anul 2015, economicitatea mijloacelor fixe este mai ridicată faţă de anul 2014 cu 0,37.
3.3 Analiza mijloacelor circulante
Mijloacele circulante reprezintă bunurile întreprinderii care se consumă la buna
utilizare.
Mijloacele circulante sunt materii prime care au sensul de stocuri.
73
Stocurile, determină rentabilitatea corectă a întreprinderii, respectiv o bună gestiune a
acestora determină o bună rotaţie a capitalurilor.
Analiza stocurilor determină decizii pe termen scurt respectiv influenţează decizia
întreprinderii da aşi influenţa producţia prin prisma următorilor termeni :
stoc mediu ;
stoc de risc ;
stoc conjunctural.
Stocul mediu reprezintă cantitatea medie de materii prime, care raportat la fluxul de ieşiri
produse nu determină ruptură de stoc.
Stocul de risc intervine în general la produsele care au consum şi producţie sezonieră.
Stocul conjunctural apare în momentul în care firma înregistrează scăderi sau creşteri de
stoc, în mod nejustificat.
Din punct de vedere economic, se analizează :
valoarea stocurilor (S),
viteza de rotaţie (Vr),
durata de rotaţie (Dr).
a) Viteza de rotaţie (Vr) : exprima viteza cu care întreprinderea îşi roteşte stocurile
necesare pentru a susţine o valoare dată a vânzãrilor.
V r=CAS
CA = cifra de afaceri a întreprinderii ;
S = valoarea stocurilor.
Vr2014=43.897 . 38010 .101 . 078
=4 , 34
74
Vr2015=46. 907 . 28110 .593 . 316
=4 , 42.
În anul 2014 stocurile se rotesc de 4,34 ori, iar în anul 2015 stocurile se rotesc de 4,42
ori, rezultă că în anul 2015 stocurile au fost bine gestionate.
b) Durata de rotaţie (Dr) : exprimă timpul în care stocurile se transformă în produse.
D r=S
CAx360
S = valoarea stocurilor ;
CA = cifra de afaceri a întreprinderii ;
360 = numărul de zile ale unui an calendaristic.
Dr2014=10 .101 .078
43. 897 . 380x 360=82, 83 zile
Dr2015=10 .593 .316
46 .907 . 281x 360=81 , 30 zile
Observăm că în anul 2014 durata de rotaţie este de 82,83 zile, faţă de anul 2015 care are o
durată de rotaţie de 81, zile. Anul 2014 a fost anul în care societatea a realizat cele mai multe
produse, având o valoare mică a stocurilor.
75
CAPITOLUL 4. ANALIZA CHELTUIELILORCAPITOLUL 4. ANALIZA CHELTUIELILOR
4.1. Analiza costurilor de producţie. Metoda indicelui cost unitar
Costul unitar reprezinta costul de productie al unui produs si raspunde la intrebarea: care
este efortul economic efectuat de intreprindere pt a obtine o bucata sau 1 lg dintr-un produs?
Costul unitar este exprimat prin lei/bucata, lei/kg, se compara cu pretul de vanzare mediu si se ia
o decizie de a produce sau a nu produce.
Daca diferenta dintre pretul de vanzare si costul unitar este mai mica de 10% decizia este
de a nu produce. Productia vanduta este evaluata prin pretul de vanzare.
Indicatorul are valoare subiectiva si este putin utilizat in analizele economice.
Metoda consta in analiza costului de productie pe costuri variabile si costuri fixe.
Metoda are la baza analiza costurilor din cadrul teoriei productiei situate pe termen scurt
si pe termen lung. Pe termen scurt cand cel putin un factor este variabil si are sens de
consum specific constant, profitul este infuentat de costul fix mediu. Practic atunci cand
costul fix mediu scade, pe masura ce productia creste, iar celelalte costuri fuund constate,
are loc o crestere a profitului.
CT= CfF+Cv;
Cv= CF1=....=CFn;
Cv <---> Q (productie);
Cf= – Cf – cost fix mediu;
In economie, aceasta situatie se masoara cu indicele de crestere a costurilor variabile in
raport cu cifra de afaceri.
76
Astfel exista 3 situatii:
1) Daca indicele de crestere al costului variabil este egal cu indicele de crestere a cifrei de
afaceri, rezulta ca in joc ramane doar costul fix si acesta influenteaza profitul (aceasta situatie are
loc la intreprinderile mici care nu pot influenta piata in nici un fel si o accepta asa cum este.
2) Indicele de crestere a costelor variabile este mai mic decat indicele de crestere a cifrei de
afaceri; in jocul rentabilitatii intrea atat costurile fixe cat si costurile variabile. Situatia este
specifica intreprinderilor mari care realizeaza economie de scala respectiv inregistreaza avantaj
de experienta. Practic este situatia evolutiei costurilor pe termen lung prin cresterea
randamentelor diminuandu-se atat costurile variabile cat si cele fixe. Pe termen lung
intreprinderea se comporta conform legii veniturilor in crestere (intreprinzatorul va considera
costurile ca fiind neinteresante atunci cand veniturile sunt mari.
3) Indicele de costurilor variabile este mai mare decat indicele cifrei de afaceri, rezultand
dezechilibre de scara si intra in joc atat costul fix cat si costul variabil. Aceste dezechilibre sunt
date de costurile ascunde ( non-calitatea, costul pierderii de piata, costul pierderii clientilor,etc) si
de cele organizationale fiind specifica intreprinderilor mari.
4.2. Analiza structurii cheltuielilorAnaliza structurii cheltuielilor
Orice analiză a cheltuielilor începe cu structura acestora pe puncte de interes. La nivelul
întreprinderii există următoarele puncte de interes:
a) aprovizionarea materiilor prime
b) stocuri
c) cheltuieli de personal
d) cheltuieli de producție
e) cheltuieli de desfacere (de vânzare)
f) cheltuieli post-vânzare
77
La nivel de întreprindere există o grupă de cheltuieli care cuprind fluxul tehnologic
respectiv producția (numite cheltuieli de producție) și o grupă de cheltuieli aflată în afara
producției (numite cheltuieli generale sau cheltuieli de vânzare sau cheltuieli post-vânzare).
Pentru a stabili structura cheltuielilor, se împarte fiecare grup de cheltuieli la totalul
cheltuielilor și se înmulțește cu 100.
a. Indicele de structură a cheltuielilor materiale: ISCM =
CMCT
×100
b. Indicele de structură a cheltuielilor cu forța de muncă: ISCFM =
CFMCT
×100
Analiza structurii de face procentual pe grupe de cheltuieli și în dinamică de la o perioadă
la alta. Dacă în dinamică structura cheltuielilor se schimbă, înseamnă că firma a schimbat
tehnologia sau obiectul de activitate.
Întotdeauna cel care face analiza de strcutură trebuie să prezinte cauzele modificărilor.
Structura cheltuielilor și indicii de structură
Nr. crt.
Indicatori 2013
(lei)
2014
(lei)
2015
(lei)
Indicele de structură
(%)
2013 2014 2015
1. Cheltuieli de exploatare total, din care:
269897280 281691520 277143887 96,55 97,65 95,10
1.1. Cheltuieli cu materiile prime și materiale consumabile
91265947 189128055 158780650 32,65 65,56 54,48
1.2. Alte cheltuieli materiale 1453826 67200 420498 0,52 0,02 0,14
1.3. Alte cheltuieli externe 428205 1870000 1967890 0,15 0,65 0,68
78
1.4. Cheltuieli privind mărfurile 116087502 68900000 69800559 41,53 23,88 23,95
1.5. Cheltuieli cu salarii și îndemnizații
5610852 5290500 6340687 2,01 1,83 2,18
1.6. Cheltuieli cu asigurările și protecția socială
5857430 1750000 1750654 2,10 0,61 0,60
1.7. Cheltuieli cu amortizarea 8969416 6800765 12329634 3,21 2,36 4,23
1.8. Cheltuieli privind prestațiile externe
37004632 6480000 12678987 13,24 2,25 4,35
1.9. Cheltuieli cu alte impozite, taxe etc.
3219470 1405000 13074328 1,15 0,49 4,49
2. Cheltuieli financiare total, din care:
9636089 6786591 14278424 3,45 2,35 4,90
2.1. Cheltuieli cu despăgubiri, donații
4078325 1530875 1289560 1,46 0,53 0,44
2.2. Cheltuieli privind dobânzile 4509764 1785216 3120980 1,61 0,62 1,07
2.3. Cheltuieli cu ajustările de valoare
0 0 0 0,00 0,00 0,00
2.4. Alte cheltuieli financiare 1048000 3470500 9867884 0,37 1,20 3,39
3. Cheltuieli extraordinare total, din care:
0 0 0 0,00 0,00 0,00
3.1. Amenzi 0 0 0 0,00 0,00 0,00
Cheltuieli totale 279533369 288478111 291422311 100,00 100,00 100,00
79
Pentru anul 2013, structura cheltuielilor este următoarea:
ISCM =
CMCT
×100=
91361947278533369
×100=32,65%
ISCFM =
CFMCT
×100=
5610852278533369
×100=2 , 01%
Pentru anul 2014, structura cheltuielilor este următoarea:
ISCM =
CMCT
×100=
189128055288478111
×100=65,56 %
ISCFM =
CFMCT
×100=
5290500288478111
×100=1 ,83%
Pentru anul 2015, structura cheltuielilor este următoarea:
ISCM =
CMCT
×100=
1587806502914223311
×100=54,48 %
ISCFM =
CFMCT
×100=
63406872914223311
×100=2 ,17%
În urma calculelor efectuate, indicele de structură cu cheltuielile materiale deține valori
peste 40%, ceea ce arată că firma desfășoară o activitate de producție.
Detalierea cheltuielilor pe anii 2013, 2014 și 2015
Nr. crt.
Indicatori 2013
(lei)
2014
(lei)
2015
(lei)
1.1. Chelt cu materii prime si materiale 91265947 189128055 158780650
80
consumabile:
Birotica 1730000 3581267 3006618
Produse de curatenie 91947 190339 159798
Materiale consumabile pentru fluxul de producție 14794000 30823738 25877775
Materii prime 74650000 154532711 129736459
1.2. Alte chelt materiale 1453826 67200 420498
Cheltuieli cu obiecte de inventar 532401 25353 158644
Cheltuieli cu ambalaje 921425 41847 261854
1.3. Alte cheltuieli externe 428205 1870000 1967890
Energia si apa utilizată la fluxul de producție 317930 1388422 1461103
Energia si apa utilizată la spatiile administrative 110275 481578 506787
1.5. Cheltuiuli cu personalul 5610852 5290500 6340687
Cheltuieli cu salariile pentru personalul productiv 4323871 4076999 4886301
Cheltuieli cu salariile pentru personalul tesa 1286981 1213501 1454386
1.6 Cheltuieli cu asigurarile si protectia socială 5857430 1750000 1750654
81
Cheltuieli cu asigurarile pentru personalul productiv 4510164 1347483 1347987
Cheltuieli cu asigurarile pentru personalul tesa 1347266 402517 402667
1.8. Cheltuieli cu prestatiile externe 37004632 6480000 12678987
Cheltuieli cu intretinerea si reparatia utilajelor 4744922 738899 1625765
Cheltuieli cu prime de asigurare 78340 38285 25764
Cheltuieli de cercetare 9835874 1384320 3367852
Cheltuieli cu colaboratorii 17581220 3242720 5992842
Cheltuieli cu comisoane 0 0 0
Cheltuieli cu publicitatea 2596737 629512 889186
Cheltuieli cu transport personal de productie 1639671 297496 561463
Cheltuieli cu deplasarile 484011 137336 165737
Cheltuieli cu telecomunicatiile 43857 11432 50378
4.3 Analiza dinamicii cheltuielilor4.3 Analiza dinamicii cheltuielilor
82
La nivel de întreprindere, analiza în dinamică a cheltuielilor totale denotă o evoluţie
ascendentă a acestora, aflată, pe de o parte, sub impactul inflaţiei, iar, pe de altă parte,
reclamată de necesităţile desfăşurării activităţii curente corespunzător perioadei analizate.
Dinamica cheltuielilor și indicii de dinamică
Nr. crt. Indicatori 2013
(lei)
2014
(lei)
2015
(lei)
Indice dinamică (%)
2015/2013
2015/2004
1. Cheltuieli de exploatare total, din care:
269897280 281691520 277143887 102,68 98,39
1.1. Cheltuieli cu materiile prime și materiale consumabile
91265947 189128055 158780650 173,98 83,95
1.2. Alte cheltuieli materiale 1453826 67200 420498 28,92 625,74
1.3. Alte cheltuieli externe 428205 1870000 1967890 459,57 105,23
1.4. Cheltuieli privind mărfurile
116087502 68900000 69800559 60,13 101,31
1.5. Cheltuieli cu salarii și îndemnizații
5610852 5290500 6340687 113,01 119,85
1.6. Cheltuieli cu asigurările și protecția socială
5857430 1750000 1750654 29,89 100,04
1.7. Cheltuieli cu amortizarea 8969416 6800765 12329634 137,46 181,30
83
1.8. Cheltuieli privind prestațiile externe
37004632 6480000 12678987 34,26 195,66
1.9. Cheltuieli cu alte impozite, taxe etc.
3219470 1405000 13074328 406,10 930,56
2. Cheltuieli financiare total, din care:
9636089 6786591 14278424 148,18 210,39
2.1. Cheltuieli cu despăgubiri, donații
4078325 1530875 1289560 31,62 84,24
2.2. Cheltuieli privind dobânzile
4509764 1785216 3120980 69,20 174,82
2.3. Cheltuieli cu ajustările de valoare
0 0 0 0,00 0,00
2.4. Alte cheltuieli financiare 1048000 3470500 9867884 941,59 284,34
3. Cheltuieli extraordinare total, din care:
0 0 0 0,00 0,00
3.1. Amenzi 0 0 0 0,00 0,00
Cheltuieli totale 279533369 288478111 291422311 104,25 101,02
1.1.1.1. Analiza costurilor variabile Analiza costurilor variabile
Metoda costurilor directe sau variabile pleacă de la considerentul că rezultatele
întreprinderii sunt influențate în principal de costurile variabile, în acest sens costul fix nu este
luat în calcul. Conform acestei metode se calculează patru indicatori:
a) marja costurilor variabile;
84
b) rezultatul analitic global;
c) rata marjei costurilor variabile;
d) rata costurilor variabile.
Rezultatele obținute dau informații despre importanța sau greutatea specifică a
costurilor variabile în total costuri și dacă marja costurilor variabile acopera costurile fixe. Dacă
marja nu acoperă costurile fixe întreprinderea înregistrează pierderi.
Această metodă poate fi utilizată direct pe fiecare produs în parte (se numește direct
cost/produs), la nivel de întreprindere pe total produse (direct costing global), sau în categoria
costurilor variabile sunt introduse și cheltuielile fixe directe, când metoda se numește direct
costing evoluat.
Etapele metodei Direct Costing sunt:
1. Identificarea cheltuielilor variabile.
2. Determinarea producției totale în unități fizice.
3. Determinarea costului mediu variabil.
4. Calculul marjei costurilor comerciale.
5. Calculul rezultatului analitic global.
6. Calculul ratelor.
7. Interpretarea rezultatelor.
Metoda Direct Costing
Nr.
crt.
Denumire
(tip cheltuială)2013 2014 2015
1. Cheltuieli cu birotica 1730000 3581267 3006618
2. Cheltuieli cu produse de 91947 190339 159798
85
curățenie
3.Cheltuieli cu materiale
consumabile14890000 30823738 25877775
4. Cheltuieli cu materii prime 74650000 154532711 129736459
5. Cheltuieli cu ambalaje 921425 41847 261854
6.Cheltuieli cu energia și apa pentru
spațiul de producție317930 1388422 1461103
7. Cheltuieli cu întreținerea 4744922 738899 1625765
8. Cheltuieli de cercetare 9835874 1384320 3367852
9. Cheltuieli cu colaboratorii 17581220 3242720 5992842
10. Cheltuieli cu publicitatea 2596737 629512 889186
11.Cheltuieli cu transport personal
de producție1639671 297496 561463
12. Cheltuieli cu deplasările 484011 137336 165737
13. Cheltuieli cu mărfurile 116087502 68900000 69800559
14. Cheltuieli cu donații 4078325 1530875 1289560
15. Alte cheltuieli financiare -48000 3470500 9867884
86
16. Total cheltuieli variabile (CV) 249601564 270889982 254064455
17. Cifra de afaceri (CA) 285973561 274195569 331648189
18. Cheltuieli totale (CT) 252971235 274768745 257632536
19. Cheltuieli fixe (CF) 3369671 3878763 3568081
20. Marja costurilor variabile (MCV) 36371997 3305587 77583734
21. Rezultatul analitic global (RAG) 33002326 -573176 74015653
22.Rata marjei costurilor variabile
(RMCV)12,72 1,21 23,40
23. Rata costurilor variabile (RCV) 87,28 98,79 76,60
Pentru calculul indicatorilor folostiți sau folosit următoarele prescurtări și formule:
CV – cost variabil
CV = chelt. cu birotica + chelt cu produse de curățenie + chelt cu materiale consumabile
+ chelt cu materii prime + chelt cu ambalaje + chelt cu energia pentru spațiile de producție +
chelt de întreținere + chelt de cercetare + chelt cu colaboratorii + chelt cu publicitatea + chelt de
transport + chelt cu deplasările + chelt cu donațiile + alte chelt financiare + chelt cu mărfurile
CA – cifra de afaceri
MCV – marja costului variabil
MCV = CA – CV
CT – cheltuieli totale
87
CT = CV + CF
CF – cheltuieli fixe
CF = CT - CV
RAG – rezultatul analitic global
RAG = MCV – CF
RMCV – rata marjei costului variabil
RMCV = (MCV / CA) * 100
RCV – rata costului variabil
RCV = (CV / CA) * 100
Pentru anul 2013, indicatorii calculați sunt următorii:
CV = 1730000 + 91947 + 14890000 + 74650000 + 921425 + 317930 + 4744922 + 9835874 +
17581220 + 2596737 + 1639671 + 484011 + 116087502 + 4078325 – 48000 = 249601564 lei
MCV = CA – CV = 285973561 – 249601564 = 36371997 lei
RAG = MCV – CF = 36371997 – 3369671 = 33002326 lei
CF = CT – CV = 252971235 – 249601564 = 3369671 lei
RMCV = (MCV/CA) * 100 = (36371997 / 285973561) * 100 = 12,72 %
RCV = (CV/CA) * 100 = (249601564 / 285973561) * 100 = 87,28 %
Pentru anul 2014, indicatorii calculați sunt următorii:
CV = 3581267 + 190339 + 30823738 + 154532711 + 41847 + 1388422 + 738899 + 1384320 +
3242720 + 629512 + 297496 + 137336 + 68900000 + 1530875 + 3470500 = 270889982
MCV = CA – CV = 274195569 – 270889982 = 3305587 lei
88
RAG = MCV – CF = 3305587 – 3878763 = -573176 lei
CF = CT – CV = 274768745 – 270889982 = 3878763 lei
RMCV = (MCV/CA) * 100 = (3305587 / 274195569) * 100 = 1,21 %
RCV = (CV/CA) * 100 = (270889982 / 274195569) * 100 = 98,79 %
Pentru anul 2015, indicatorii calculați sunt următorii:
CV = 3006618 + 159798 + 25877775 + 129736459 + 261854 + 1461103 + 1625765 +
3367852 + 5992842 + 889186 + 561463 + 165737 + 69800559 + 1289560 + 9867884 =
254064455 lei
MCV = CA – CV = 331648189 – 254064455 = 77583734 lei
RAG = MCV – CF = 77583734 – 3568081 = 74015653 lei
CF = CT – CV = 257632536 – 254064455 = 3568081 lei
RMCV = (MCV/CA) * 100 = (77583734 / 331648189) * 100 = 23,40 %
RCV = (CV/CA) * 100 = (254064455 / 331648189) * 100 = 76,60 %
CAPITOLUL 5 CONCLUZII SI RECOMANDARI
1. Analiza mediului concurential si a potentialului intern a fost efectuata la nivelul
societatii pe actiuni S.C. Agrox S.A. Vaslui, cu sediul social in Municipiul Vaslui, Judetul Vaslui
,strada Agroindustriala, numarul 4.
2. Firma analizata isi desfsoara activitatea in domeniul principal reprezentat de COD
C.A.E.N: 0147 - Creşterea păsărilor: găini şi pui de găină, curcani, gâşte, raţe şi bibilici şi obţinerea
producţiei de ouă, excluzând creşterea altor păsări şi de asemenea producerea de pene şi puf.
3. S.C.Agrox S.A. Vaslui este una dintre cele mai importante companii din zona
Moldovei, care creste pasari pentru productia de carne si oua.
89
4. Principalii clienti ai societatii S.C. Agrox SA Vaslui sunt firma SC PRO-GREEN SRL
care detine cea mai mare pondere pe anii 2013 cu ponderea de 55,81% si valoare de 863593.15
lei, respectiv 2014 cu ponderea de 83,5% si valoarea de 2936180.54. In anul 2015 cea mai mare
pondere din totalul vanzarilor o detine compania SC AGROLAND SA - 39.30 % cu valoarea de
1967473.92 lei .
5. Concurentii principali ai societatii sunt S.C. FermaDor, SC Transavia, SC Avicola, SC
Agricola.
6. In urma analizarii cotei de piata a intreprinderii, au rezultat urmatoarele:
-cota de piata absoluta este de 32,44%, aceasta reflectand doar imaginea cantitativa
asupra locului firmei pe piata, nu si situatia interna a intreprinderii, nivelul profitabilitatii sau a
rentabilitatii firmei.
- cota de piata relativa este de 91,54%, rezultat care arata faptul ca societatea analizata
detine 91,54% din piata liderului, acest indicator fiind mai relevant pentru analizarea pozitiei
firmei pe piata;
- cota de piata specifica este egala cu 0,12%
7. Din rezultatul obtinut, se observa ca piata carnii, respectiv segmentul carnii de pui este
detinuta in proportie de 83.99% de primii patru producatori, ceea ce arata faptul ca aceasta piata
este foarte concentrata. Asadar, datorita gradului mare de concentrare a pietei raportat la un
numar mic de concurenti (4 concurenti), este greu de patruns pe aceasta piata, de catre noii
potentiali producatori. Aceasta se datoreaza faptului ca atunci cand piata este foarte concentrata,
pretentiile consumatorilor, in ceea ce priveste calitatea, inovatia, diversitatea produselor cresc
considerabil, implicit si competenta tehnica si comerciala a firmei va trebui sa creasca.
Societatea S.C. Agrox S.A. Vaslui a obtinut o pozitie foarte buna in acest sector (locul 2),
reusind sa corespunda cerintelor ridicate ale clientilor, datorita unui departament dezvoltat pentru
activitati de cercetare-inovare. La aceasta se adauga avantajul de experienta manifestat prin
competenta tehnica si comerciala.
8. Contextul concurential a fost analizat cu ajutorul Modelului de analiza BCG, in care
s-au analizat DAS-rile.
90
9. Potentialul intern al firmei este dat de resursa umana si de cea materiala (mijloace fixe
si circulante). In cadrul societatii S.C.Agrox S.A. Vaslui, la sfarsitul anului 2015, numarul total
de contracte de munca era 109 (salariati). Se poate observa ca mobilitatea totala a fortei de
munca, a fost ridicata atat in anul 2015, cat si in anul 2014, cuprinsa intre 60-91%. Valoarea
ridicata a mobilitatii totale a fortei de munca, indica buna organizare si conducere la nivelul
intreprinderii, iar prin efect, eficienta utilizarii muncii este buna.
10.In ceea ce priveste indicatorul ce exprima fluctuatia fortei de munca, data de iesiri
nelegale (demisii neanuntate si concedieri neamiabile), acesta este cuprins intre 0.052-0.027.
Valoarea redusa a acestui indicator indica faptul ca toate restructurarile din cadrul firmei au fost
anuntate din timp, iar salariatii vizati pentru desfacerea contractelor de munca au avut
posibilitatea sa-si caute un alt loc de munca inca dinaintea parasirii firmei.
In cei 2 ani luati in calcul, numarul de intrari legale a fost acelasi, respectiv de 2
persoane p11.Referitor la potentialul intern , S.C.Agrox S.A. detinea in patrimoniul sau, la data
de 31 decembrie 2015, active circulante in valoare de 8.853.365 lei, din care:
stocuri – 4.709.633lei;
creante – 3.602.145 lei;
casa si conturi la banci 541.587 lei.
Stocurile detin 53,19% din mijloacele circulante, o pondere semnificativa datorita
domeniului de activitate principal al societatii, si anume de productie.
In ceea ce priveste creantele de incasat de la terti, acestea au reprezentat 40,68% din
totalul mijloacelor circulante, o pondere relativ mare, care poate afecta rezultatul economic final
al intreprinderii analizate. Firma trebuie sa reduca la minimum durata de incasare a facturilor
emise, pentru a dispune de lichiditatile necesare achitarii cheltuielilor exigibile (salarii, furnizori,
taxe, impozite). In caz contrar, nevoia de fond de rulment este mai mare decat fondul de rulment,
iar firma se vede obligata sa apeleze la linii de credit (credite pe termen scurt) care comporta
costuri cu dobanzile. Este foarte important ca firma sa aiba o structura de finantare a stocurilor
rentabila, respectiv rata dobanzii la creditele primite trebuie sa fie mai mica decat rata profitului
obtinut din vanzarea productiei.
91
Disponibilitatile banesti din casa si din conturile la banci au avut o pondere de 6,11%
(541.587 lei).
e an, acestea fiind reprezentate de expertii din domeniul cercetarii de piata si marketing.
Societatea S.C. Agrox S.A. a devenit unul dintre principalii producatori de carne
din zona Moldovei, detinand o cota de piata de 24,49%. Pozitia foarte buna de pe piata, apropiata
de cea a liderului care s-a datorat potentialului intern ridicat de care dispune, va ajuta societatea
analizata sa ajunga chiar lider de piata, prin detronanarea liderului actual, S.C Avicola
Potentialul de cercetare avansata de care dispune societatea reprezinta un avantaj
comparativ cu liderul pietei, de aceea trebuie sa il fructifice cat mai mult, in vederea atragerii cat
mai multor clienti.
BIBLIOGRAFIE
1. http://www.kosarom.ro/
2. Suport curs Stefan Gavril – Analiza Tehnico-Economica, 2008
3. http://www.avitop.ro/
4. http://documents.tips/documents/proiect-analiza-561d813712cd9.html
5. http://www.recolta.eu/tag/piata-carnii-de-pui-6441.html
6. http://www.transavia.ro/
7. http://avicolafocsani.ro/
92
93
Top Related