Download - Analiza Campului de Forte

Transcript

CURS DE MANAGEMENT JUDICIAR

CURS DE MANAGEMENT JUDICIAR Scop S ofere participanilor o serie de teorii de management i s identifice modalitile de aplicare a acestora in context juridic. Obiective La sfritul cursului, participanii vor putea: S explice i s aplice metoda in 5 pai de abordare in vederea rezolvrii unei probleme S explice i s aplice o gam de tehnici investigatorii incluznd Analiza SWOT, Analiza STEP, Analiza Pareto, Analiza Cauz i Efect i Diagrama (Schematizarea) Procesului S analizeze procesul decizional in domeniul judiciar i s identifice etapele care permit creterea eficienei S evalueze modificrile identificate ca fiind posibil de adus in organizarea instanelor respective

Abordarea Raional a Procesului de Rezolvare a Problemelor Acest proces implic 5 etape: 1. Definirea Problemei Aceasta este o etap cheie a procesului de soluionare a problemelor. Este esenial alocarea unei perioade suficiente de timp in vederea definirii precise i amnunit a problemei in vederea rezolvrii corecte. Aceast etap implic aplicarea tehnicilor de analiz in vederea strngerii i analizei datelor in vederea asigurrii definirii complete a naturii i dimensiunii problemei. 2. Identificarea alternativelor Aceast etap a procesului implic gndirea creativ. Problema fiind definit, acesta este momentul in care se cer identificate ct mai multe posibiliti de rezolvare. Deseori, metoda de abordare in aceasta etap este cea a brainstorming-ului utilizarea unui grup de persoane care s ofere idei de soluii in cadrul unei edine comune. Nu conteaz dac multe din aceste idei sunt neaplicabile aceste sugestii pot stimula apariia altor idei din partea altor persoane. Este important, in vederea meninerii fluxului de idei, cevaluarea acestor posibile soluii s nu aib loc in acest moment ci mai trziu, in etapa a treia.

3. Evaluarea alternativelor O dat ce s-a gsit o gam larg de alternative ele trebuie evaluate. Cele cteva sugestii superficiale sau nefuncionale trebuie date la o parte. Sugestiile funcionale rmase vor fi evaluate din punctul de vedere al riscurilor poteniale i al recompenselor. Este esenial ca soluiile posibile s fie evaluate n detaliu pentru a se putea alege i aplica variantele corecte. 4. Luarea deciziei Dac problema a fost corect identificat i alternativele atent analizate acum este posibil s se identifice cursul viitoarei aciuni. Dac nc avei ndoieli este mai bine s revenii la etapele 1-3. A fost corect definit problema ? Au fost identificate toate soluiile posibile. Au fost evaluate detaliat riscurile i recompensele pentru a se ajunge la soluia optim. 5. Aplicarea deciziei Dup luarea deciziei este necesar schiarea unui plan de aplicare nainte de a se aciona efectiv.Planul trebuie s includ responsabilitile individuale, obiective specifice, un program precis i mecanisme de control retroactiv.

Tehnici investigatorii Analiza SWOT ( Puncte tari, Puncte slabe, Ocazii, Pericole) Scopul acestei analize SWOT este de a ajuta indivizii i organizaiile s descopere mai mult despre ei nii, de a clarifica problemele pe care le ntmpin acetia i s afle cum anume ar trebui s mearg mai departe. Problemele sunt identificate i grupate n urmtoarele 4 categorii: Puncte tari (Strenghts): activiti pentru care individul sau organizaia are aptitudini sau caliti. Aceast categorie conine activiti care produc bani, genereaz afaceri i sporesc reputaia. Puncte slabe (Weaknesses): activiti pentru care individul sau organizaia nu are aptitudini sau caliti. Aceast categorie conine activiti care pierd bani, reputaie,cauzeaz greuti, dispute sau nemulumiri. Ocazii (Opportunities): direciile benefice care vor fi urmate n viitor pentru a exploata ct mai bine punctele tari i pentru a minimaliza sau elimina punctele slabe. Pericole (Threats): obstacole n calea succesului individual sau organizaional. Acestea pot fi externe- de exemplu pericole din partea concurenilor sau obstacole ca o serie de controale guvernamentale stricte; sau interne, rezultnd din neputina de a nmuli beneficiile, de a maximiza ocaziile i de a depi punctele slabe. Analiza SWOT i propune s fie aplicabil mai multor domenii i creativ. Aceasta furnizeaz o analiz de ansamblu i nu una detaliat dar cu toate acestea constatrile pot permite identificarea i investigarea detaliat a domeniilor cheie. Pentru ca analiza SWOT s fie eficient este necesar un grad mare de sinceritate- persoanele nu trebuie s fie prea modeste cu privire la punctele lor tari i nici s ascund punctele slabe.

Analiza STEP ( Social, Tehnic, Economic, Politic) Analiza STEP ( i se mai spune i analiza PEST) se refer la organizaii i la contextul n care acestea acioneaz. Problemele sunt identificate i grupate dup cum urmeaz: Social: sistemele sociale interne i externe care au impact asupra organizaiei. Acestea pot fi oficiale i neoficiale. Sistemele oficiale ale organizaiei ar fi structuri departamentale, organizaii de lucru i ierarhie organizaional; sistemele neoficiale sunt influena grupurilor de acelai rang i atitudinea angajailor. Sistemele sociale externe sunt reprezentate de relaiile dintre organizaie i societate n funcie de cum sunt percepute produsele i serviciile oferite de aceasta i modul cum este acceptat n comunitate. Tehnologic: tehnologia organizaiei, modul cum aceasta este utilizat n mod curent i poteniala utilitate a acesteia n viitor. Trebuie s se in cont i de inovaiile i de tehnologia disponibil pentru organizaiile ce opereaz ntr-un anumit sector. Economic: intern- structura financiar a organizaiei i sistemele bugetare; externnivelul activitii economice, factorii activi pe pia, potenialul produselor. Politic: sistemele politice interne, sursele de putere i de influen oficiale i neoficiale, identificarea persoanelor cheie- manageri, directori (administratori) i muncitori. Valorile i etica organizaiei sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat n considerare. i analiza STEP ofer o investigare de ansamblu i nu una detaliat. Rezultatele analizelor SWOT i STEP pot identifica domenii n care este necesar o analiz mai detaliat.

Analiza Pareto (Regula 80/ 20) Este denumit astfel dup Wifredo Pareto, un economist italian care a descoperit c 80 % din bogie este deinut de 20 % din populaie. Aa a aprut Regula 80/ 20. Aceasta poate fi aplicat n marketing- n general 80 % din comer (afaceri) provine de la 20 % din clieni iar n analiza muncii 80 % din timp este alocat pentru 20 % din sarcini i 80 % din defeciuni sau accidente sunt produse de 20 % din cauze. Astfel analiza Pareto este un instrument util pentru identificarea domeniilor care necesit atenie deosebit. Dac sunt corect identificate cele 20 % din sarcinile care necesit 80 % din timp se pot urmri mai atent problemele ce trebuie investigate i rezolvate cu prioritate. Analiza Cauz i Efect Analiza Cauz i Efect implic n primul rnd gsirea unei probleme care trebuie rezolvat. Problema n sine este un efect rezultatul unor neregulariti n procedurile anterioare. Urmtoarea etap o reprezint identificarea procedurilor, apoi divizarea lor n pri componente pentru a izola cauza problemei. Analiza Pareto ne va ajuta, deoarece cauza problemei const cel mai probabil n cele 20 % din proceduri care consum 80 % din timp i resurse.

Schematizarea procesului Schematizarea procesului ilustreaz diferitele etape care compun procedura ca ntreg. Schema indic: Tipul activitilor Numrul de activiti Succesiunea activitilor

Diagrama va defini procesul i va scoate n eviden ct de complex poate fi chiar i o simpl operaiune. O dat ce procesul a fost definit acesta poate fi analizat n detaliu, prin ridicarea unor ntrebri de genul:

Sunt toate etapele necesare Unde pot interveni ntrzieri sau puncte critice Unde se afl riscul de a grei sau bree n sistemul de siguran Cum poate fi simplificat procesul

Analiza cmpului de fore Analiza cmpului de fore este o tehnic folosit pentru identificarea forelor care fie sprijin fie obstrucioneaz schimbrile necesare. Deseori se va folosi o abordare brainstorming n identificarea factorilor relevani, lundu-se n calcul o ntreag gam de opinii. Printre factorii care favorizeaz schimbarea se pot include nemulumirea privitoare la performanele actuale, posibilitile de a aplica metode noi care vor mbunti performanele, dezvoltarea unor noi tehnologii sau a unor noi metode de lucru. Printre factorii care se opun schimbrii se pot include teama de consecinele schimbrii, riscurile pe care le implic schimbarea,lipsa de aptitudini cerute pentru a realiza efectiv schimbarea. Exist tendina ca persoanele responsabile de coordonarea schimbrii s se concentreze exclusiv pe factorii favorabili. ns orict de bine ar fi aceti factori promovai, schimbarea nu va fi efectiv fr ca forele restrictive s fie luate n calcul. Analiza cmpului de fore permite ca ambele tipuri de factori- forele motoare i forele restrictive- s fie identificate i analizate, prin aciunea de planificare s se maximizeze factorii ce favorizeaz schimbarea i s se abordeze preocuprile ce se opun schimbrii.

Planificarea schimbrii Pentru ca schimbarea s fie un succes, aceasta trebuie planificat detaliat nainte de a fi efectuat. Planificarea trebuie aib n vedere Definirea unui scop clar i a unor obiective specifice Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbrii Realizarea unei structuri de lucru Definirea rolurilor i a responsabilitilor Identificarea inter-dependenelor Modul cum va fi msurat succesul

Scop i obiective Scopul este o exprimare global a ceea ce trebuie realizat. Scopurile organizaionale sunt deseori exprimate ntr-o Viziune/ Concepie asupra a cum i dorete organizaia s arate. De exemplu: Scopul nostru

este s prestm servicii de calitate consumatorilor prin realizarea de produse cu un nalt nivel calitativ i prin angajamentul unui personal puternic motivat. Scopul unui proiect va exprima n termeni generali ce rezultat final se dorete. De exemplu: Dezvoltarea unui sistem de computere care s mbunteasc serviciile ctre consumatori permind ca hotrrile judectoreti s fie luate mai rapid i mai eficient. Obiectivele definesc scopul n detaliu. Pentru a asigura o concentrare suficient obiectivele trebuie ndeplineasc criteriile SMART: Specifice- o exprimare clar a ceea ce trebuie ndeplinit Msurabile- criteriile cu ajutorul crora se msoar succesul Acceptate- de ctre toate prile implicate Realistice- obiectivele trebuie s poat fi ndeplinite Timp- lucrrile s fie ndplinite la scaden Cnd se va aplica schimbarea scopul i obiectivele trebuie s exprime clar ceea ce trebuie ndeplinit.

Adoptarea de standarde Definirea standardelor Standardele fot fi definite n patru moduri:1. 2.

Cantitate- ce nivel al productivitii este acceptabil ? Calitate- poate fi acceptat aici o marj de eroare, sau este att de important domeniul de lucru nct necesit 100% acuratee ? Timp- determinarea de programe sau termene limit pentru diverse activiti. Cost- determinarea sumei care poate fi cheltuit, n termeni clari sau ca un procent dintr-un anume buget.

3. 4.

Adoptarea de standarde Consultarea cu persoanele care lucreaz. Acetia sunt cei mai n msur s dea recomandri realistice, iar implicarea lor va reduce riscul ca acetia s considere c le sunt impuse standarde nerealiste. Consultarea cu colegii i managerii, n special dac au experien n domeniul care l avei n vedere. Examinarea dosarelor din urm. Multe activiti au statistici ce arat nivelul productivitii, calitii, timpului i costului. Acestea v vor ajuta s identificai care standarde sunt realiste. Folosirea de tehnici de cuantificare a muncii. Aceasta implic separarea sarcinii n pri componente i calcularea timpului de lucru pentru fiecare. Timpii individuali pot fi adunai pentru a afla timpul necesar pentru ntreaga sarcin. Luarea n considerare a regulilor. Anumite domenii de lucru sunt guvernate de reguli care statueaz ceea ce este admisibil. Acestea pot avea for de lege; de exemplu directiva CEE asupra timpului de lucru.Inspirai-v din propria experien. Dac ai fcut dvs. niv munca respectiv vei avea o idee asupra a ceea ce este admisibil ( dar amintii-v c lucrurile poate s-au schimbat ntre timp! ).

Analiza riscurilor Analiza riscurilor poate fi aplicat la Sistemele existente- identificarea punctelor slabe, surse posibile de eroare sau neregulariti Schimbrile propuse- identificarea oricrui impact negativ pe care acestea le pot avea, pentru a le aborda i a minimaliza riscurile de la nceput Analiza riscurilor presupune identificarea 1. Probabilitatea ca ceva s mearg greit- dac o activitate are risc crescut sau sczut 2. Impactul pe care l poate avea ceva care se desfoar greit- ce pagube poate crea

Cteva exemple: Transportarea unei grmezi de hrtie dintr-o camer n alta este nsoit de riscul ca o parte din hrtii s fie scpate pe podea, ns impactul este sczut- este simplu s te ntorci i s le ridici din nou. Zborul cu un avion are un risc sczut din punct de vedere statistic, dar dac ceva merge greit impactul este foarte mare i de obicei fatal. De aceea companiile aeriene investesc sume foarte mari i timp pentru a se asigura c avioanele lor sunt bine ntreinute. Zborul cu un avion vechi i prost ntreinut i cu un pilot incompetent reprezint un risc mare, o aciune cu mare impact. n acest caz analiza riscurilor ar sugera s rmi la sol. Deci analiza riscurilor presupune: Identificarea riscurilor Evaluarea anselor ca acestea s se produc Evaluarea impactului asupra proiectului sau organizaiei n cazul n care se produc riscurile Identificarea msurilor care pot fi luate pentru a se preveni producerea riscurilor Crearea de planuri pentru orice eventualitate pentru a minimaliza efectele dac riscul se produce

Structura de lucru detaliat Acesta este un document- cheie n introducerea unei schimbri sau iniierii unui proiect. Acesta presupune defalcarea sarcinii globale n uniti de lucru mai mici. Acest proces are beneficii practice n definirea clar i detaliat a ceea ce se cere. De asemenea are i bneficii psihologice- o sarcin ce poate prea copleitoare ca ntreg apare ca fiind mai simplu de rezolvat cnd este divizat n pri mai mici. Unul dintre principalele obiective ale Structurii de lucru detaliate este identificarea tuturor diviziunilor de lucru care trebuie s fie efectuate pentru a completa sarcina global. De aceea este important ca identificarea lucrurilor ce trebuie efectuate s fie realizat de persoanele ce sunt familiare cu activitile respective. Astfel Structura de lucru detaliat este mai degrab rezultatul unui efort colectiv i nu unul individual. Cnd se realizeaz Structura de lucru detaliat trebuie s se includ obiectivele SMART pentru fiecare domeniu de activitate, detalii ale activitii cerute, cnd trebuie ndeplinit i de cine. Aceasta conduce la nevoia de a defini rolurile individuale i de a identifica inter-dependenele. Definirea rolurilor i a responsabilitilor ntotdeauna este important ca persoanele implicate s tie clar rolul i responsabilitile lor. Dac angajaii tiu exact ce se ateapt de la ei este mult mai probabil ca ei s-i nndeplineasc bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui n privina sarcinilor ce trebuie efectuate de ctre subordonaii lor sunt invariabil nemulumii- este greeala managerului i nu a personalului. n perioade de schimbare este mai complicat s se atribuie roluri i responsabiliti precise din cauz c acestea pot deveni mai complexe pe msur ce schimbarea evolueaz. Totui, ca schimbarea s fie un succes este necesar ca personalul s fie total implicat iar rolul i responsabilitile lor s fie precis determinate. Paii care trebuie urmai sunt Asigurarea c responsabilitile individuale sunt discutate n detaliu i definite n scris Prezentarea schimbrilor- nu numai ce se ntmpl ci i de ce se ntmpl Asigurarea c personalul primete instructajul necesar pentru a ndeplini noile sarcini n mod eficient i cu ncredere

Inter-dependene Unele etape ale sarcinii vor fi ndeplinite simultan iar altele trebuie fcute ntr-o anumit ordine. Definirea inter-dependenelor reprezint modul n care putem identifica ordinea n care trebuie parcurse toate etapele.

Adesea, cea mai bun metod de a face acest lucru este de a porni de la sfritul sarcinii ctre nceput, cu ntrebarea ce trebuie fcut nainte de a ncepe aceast etap a sarcinii ?. Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcin ce trebuie rezolvat de la sfritul aciunii pn la nceput. Acest lucru nu este prea simplu mai ales cu proiectele mai complexe. Exist 4 tipuri de situaii de inter-dependen : Sfrit i nceput- sarcina anterioar trebuie ndeplinit nainte ca cea urmtoare s nceap nceput i sfrit- sarcina anterioar trebuie nceput nainte ca cea urmtoare s se termine Sfrit i sfrit- ambele sarcini trebuie terminate simultan nceput i nceput- ambele sarcini trebuie ncepute simultan

Este de asemenea important s se identifice cazurile n care exist neconcordane de exemplu sarcina B trebuie s nceap la o sptmn dup ce ncepe sarcina A.. Identificarea inter-dependenelor permite definirea Cii critice. Aceasta implic trasarea unei linii de conduit pentru acele sarcini care nu sufer amnare, pentru a identifica cel mai scurt timp posibil pentru ndeplinirea sarcinii globale i evidenierea acelor domenii care dac vor crea probleme vor amna astfel data final de execuie. Acestea sunt domeniile asupra crora trebuie s se concentreze managerul pentru a se asigura c scopul final va fi atins. Succesul poate fi monitorizat prin compararea performanei reale cu cea planificat tocmai n aceste domenii cheie.

Analiza Cauz Efect

Exemplu de Diagram simpl Schelet de pete

Proceduri munc

Manageri Fora de

Efecte

Furnizori

Materiale Echipamente

Cele 7 reguli ale persoanelor foarte eficiente: Plan de lucruEnumerati masurile pe care le veti lua la fiecare punct pentru a incepe aplicarea celor 7 reguli in viata dvs. 1. Fiti activi

Incepeti cu sfarsitul

Puneti pe primul loc lucrurile importante

Ganditi echitabil

Cautati intai sa intelegeti si apoi sa fiti intelesi

Sinergie

Pregatiti-va uneltele

PLAN DE PREZENTARE (EXEMPLU) Obiectivul meu este, pe scurt:Cine sunt eu? Despre ce vorbesc? Ce doresc din partea auditoriului? Am un plan? Regulile mele de baz sunt

IntroducereJaloanele mele sunt Exist "trebuie tiut c"? Este suficient timp? Sunt logice?1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

jaloane:

Au continuitate? Sunt structurate? Sunt dependente? Am recapitulat?Am evideniat aspectele

6. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Cuprins

eseniale? Am pregatit ncheierea?

ncheiereElementul esenial este.

Ceea ce doresc s se ntmple este:

Tabelul Analizei SWOTPuncte tari Puncte slabe

Ocazii

Pericole

Analiza Cauz Efect Exemplu de Diagram simpl Schelet de peteProductori Manageri Fora de munc

Efecte