Obiective Extinderea proceselor prezentate în Capitolul 1 şi aprofundarea

conceptelor şi termenilor utilizaţi; Evidenţierea rolului comunicării asociate managementului strategic; Reflectarea procesului de integrare a strategiilor de comunicare în

strategia globală a organizaţiilor; Introducerea conceptului de "management al comunicării" în cadrul

managementului strategic al organizaţiilor; Prezentarea unui plan de elaborare a strategiei comunicaţionale

pentru o organizaţie;

2.1 Comunicarea strategică

Obiectivul prezentului subcapitol este acela de a prezenta rolul comunicării asociate unui management strategic. Va fi prezentat un nou model de utilizare a unui activ intangibil care derivă din sistemul comunicării strategice al unei organizaţii. Modelul "capitalului comunicării strategice" are la bază trei idei principale.

Prima idee este aceea că un avantaj competitiv durabil derivă în principal dintr-o excelenţă în (a) realizarea produselor şi serviciilor în

2 COMUNICARE STRATEGICA

funcţie de cerinţele pieţei şi (b) calitatea superioară a procesului de afaceri.

Cea de-a doua idee este că succesul realizării produselor şi serviciilor şi a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor implicate: angajaţi, manageri, creditori, furnizori, clienţi etc. Valoarea pe care aceste persoane o aduc într-o organizaţie este reprezentată atât de capitalul individual (cunoştinţe, experienţă etc), cât şi de stocul relaţional, care se referă la capacitatea acestora de a interacţiona şi stabili relaţii eficiente şi de durată, cu alţi indivizi sau alte organizaţii.

A treia idee este aceea că sistemul comunicării strategice poate fi interpretat ca un motor pentru crearea, conducerea şi diseminarea unei excelenţe organizaţionale în realizarea produselor, în procesul de afaceri şi în gestionarea capitalului uman.

Organizaţiile în interiorul cărora se regăseşte un astfel de sistem al

comunicării strategice ar trebui să semnaleze pieţei existenţa acestui "capital intangibil". Acest semnal va avea ca rezultat crearea unui avantaj competitiv în acumularea şi păstrarea celor mai bune resurse pe care piaţa le poate oferi (de ex. fluxuri de capital superioare, costuri reduse, angajaţi mai bine pregătiţi etc.). Aceste principii sunt importante mai ales în momentul de faţă când numărul, forma şi modul de desfăşurare a comunicării interne şi externe ale organizaţiilor sunt mai diverse şi mai accesibile ca oricând.

Comunicarea strategică Comunicarea strategică în cadrul unei organizaţii reprezintă modalitatea de

integrare a comunicării în sfera problemelor de afaceri. "Comunicarea strategică presupune existenţa unei relaţii cauză-efect între activităţile de comunicare şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Aceasta înseamnă că programele de comunicare contribuie la realizarea activităţilor strategice ale organizaţiei într-o manieră cuantificabilă."1 Mai mult, natura integrată a comunicării strategice sporeşte capacitatea actorilor interni ai organizaţiei de a participa la îndeplinirea obiectivelor acesteia. P.A. Argenti consideră comunicarea ca fiind soluţia prin care angajaţii pot deveni mai productivi, iar interacţiunea creată conferă managementului o mai mare credibilitate în rândul angajaţilor.2 În plus, comunicarea deschisă este considerată ca fiind un factor critic pentru asigurarea satisfacţiei locului de muncă.3 Obiectivele comunicării, care fac parte din programul comunicării strategice "reprezintă încercări de a modifica sau dezvolta nivelul de cunoaştere a audienţei, modul în care audienţa primeşte subiectele

1 Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global

Communication, Madrid, Spain, October, 1998, p. 14. 2 Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998, p.17. 3 Garters, R., What People Want From Work, New Zealand Management, vol. 48, no. 2,

2001, pp. 50-51.

discutate şi comportamentul acesteia."4 Aceste eforturi sunt similare mecanismelor de schimbare/îmbunătăţire a capacităţilor cognitive, atitudinilor sau comportamentelor membrilor unei organizaţii. Mai departe, obiectivele comunicării pot fi interpretate ca activităţi comunicaţionale necesare organizaţiei pentru exprimarea necesităţilor agenţilor atât interni, cât şi externi. Problema cea mai importantă în acest caz o reprezintă însă forma pe care o poate lua comunicarea strategică şi punctul de plecare al acesteia.

Modelul Comunicării Strategice propus de Argenti reprezintă o aplicaţie practică şi directă a comunicării reale. Modelul prezentat în Fig. 2.1 reprezintă o colecţie de variabile inter-relaţionate care descriu un proces continuu, ciclic. Prima variabilă a procesului o constituie organizaţia în sine, care are forţa de a comunica şi determina credibilitatea să bazată pe percepţiile diverşilor agenţi. Cu ajutorul acestor informaţii, organizaţia îşi va comunica mesajul sau mesajele împreună cu imaginea dorită. Este cu mult mai uşor să se comunice cu persoane familiare sau cu organizaţii cunoscute a avea o opinie favorabilă. Resursele (temporale, financiare şi umane) necesare atingerii acestor obiective trebuie bine determinate. După aceea, mesajul este creat ţinându-se cont atât de intenţia emiţătorului cât şi de caracteristicile audienţei sau receptorilor. Analiza audienţei este adesea o variabilă ignorată dar care, tratată cu mai multă atenţie, poate asigura succesul procesului de comunicare. În momentul analizării audienţei, trebuie găsite răpunsuri la câteva întrebări: Care este componenţa audienţei? Care este numărul membrilor? Sunt aceştia interni sau externi? Care este pregătirea acestora şi care sunt informaţiile de care dispun sau au nevoie pentru a putea înţelege şi eventual să reacţioneze la mesajul pe care îl transmitem? Cum vor interpreta aceştia mesajul? Iar lista întrebărilor poate continua…

Combinarea analizei mesajului şi audienţei va permite alegerea canalului şi psihologiei adecvate realizării procesului de comunicare. Numărul de canale de comunicare disponibile în prezent este aproape nelimitat. Cu toate acestea, în momentul alegerii canalului, trebuie cunoscute şi înţelese diferitele capacităţi de transmitere a informaţiei prin intermediul acestuia. Capacitatea unui canal de comunicare este influenţată de posibilitatea acestuia de a transmite sensuri diferite în mod concomitent, de a facilita feedback-ul, şi de a concentra informaţiile în mod individual, pentru fiecare agent în parte.5 În momentul alegerii canalului de transmitere a mesajului trebuie luate în calcul şi alte elemente cum ar fi timpul, proximitatea şi confidenţialitatea. O altă decizie importantă care trebuie luată în momentul transmiterii mesajului se referă la psihologia care trebuie adoptată. Cea mai bună abordare, directă sau indirectă, ar trebui determinată pornindu-se de la combinarea scopului transmiterii mesajului şi analiza audienţei. Psihologia directă implică prezentarea ideii principale urmate de explicaţii, în timp ce prin psihologia indirectă se prezintă explicaţiile, după care urmează ideea principală. În cultura organizaţionala occidentală se practică majoritar psihologia directă. 4 Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage

Publications, Thousand Oaks, 1999, p. 37. 5 Daft, R.L., Understanding Management, The Dryden Press, New York. 1995, p. 74.

Figura 2.1 - Comunicarea strategică

Sursa: Argenti, P.A, Corporate Communication, 1998.

Trebuie totuşi reamintit că psihologia care va fi utilizată trebuie să ţină cont de obiectivele comunicării şi să se bazeze pe o analiză anterioară a audienţei. După transmiterea mesajului, procesul comunicării nu poate fi considerat încheiat fără a se identifica şi evalua feedback-ul. În funcţie de concluzia la care se ajunge, alt sau alte mesaje pot fi necesare.

Una dintre variabile care nu este surprinsă în model este zgomotul de fond sau bruiajul. Oricum, schema surprinde doar etapele procesului comunicării strategice, pornind de la modelele prezentate în Capitolul 1.6 6 După cum se menţiona în Capitolul 1, zgomotele de fond sau bruiajele reprezintă tot ceea

ce poate influenţa în mod negativ transmiterea şi interpretarea sau inţelegerea mesajului. Bruiajele pot fi atât de natură fizică cât şi perceptuală. O sursă evidentă de natură perceptuală este cea reprezentată de filtrele mentale. Toate experienţele din viaţă şi

Mesaje/Imagini

Decizie asupra canalului de comunicare

Structurarea atentă a mesajului • Direct • Indirect

Organizaţia Ce aşteaptă

organizaţia din partea membrilor?

Care sunt resursele disponibile? • Temporale,

financiare, umane

Care este credibilitatea imaginii organizaţiei?

Membrii Care sunt membrii

organizaţiei? Ce crede fiecare

membru despre organizaţie?

Ce cunoaşte fiecare membru despre subiectul comunicat?

Răspunsul agentului/agenţilor

Activele intangibile şi stocul relaţional Activele intangibile sunt definite de obicei ca resurse non-fizice cu

valoare economică pentru orice entitate juridică. Valoarea acestora este cel mai uşor a fi surprinsă atunci când raportările financiare nu corespund sau nu se suprapun cu evaluarea de piaţă a organizaţiei, sau atunci când firma îşi pierde accesul legal la sursele de valoare. Imaginaţi-vă: (1) un spital sau un grup de medici din care face parte şi cel mai bun chirurg din lume (ce s-ar întâmpla cu valoarea spitalului sau grupului daca acest chirurg ar pleca), (2) patentele unui inginer sau copyright-urile unui cântăreţ de renume (ce s-ar întâmpla cu valoarea organizaţiei dacă drepturile proprietarului ar fi vândute?), (3) "avantajele" care rezultă din încrederea pieţei în anumite mărci (de ex. Bayer pentru aspirină, Adidas pentru echipamente de sport, IBM pentru IT, BMW şi Volvo pentru automobile etc.), şi (4) valoarea cercetării şi dezvoltării care conferă un avantaj competitiv pentru organizaţia în cadrul căreia se desfăşoară. În prezent, standardele naţionale şi internaţionale contabile permit estimarea şi înregistrarea în contabilitatea firmelor a unora dintre activele intangibile. Unele tipuri de active intagibile nu pot fi înregistrate în mod oficial în raportările financiare. Această excludere se bazează pe faptul că evaluarea sau estimarea valorică a unor astfel de procese este prin natura ei prea subiectivă. Acesta este cazul cercetării şi dezvoltării şi a capitalului uman în general.

Stocul relaţional se defineşte ca fiind totalitatea relaţiilor ce se stabilesc atât în interiorul cât şi în exteriorul unei organizaţii şi care afectează atât organizaţia cât şi pe membrii acesteia. Stocul relaţional mai poate fi definit atât ca abilitatea de a dezvolta dar şi de a întreţine relaţii interpersonale care au un efect benefic asupra tuturor părţilor implicate (atât interne cât şi externe). Acest stoc relaţional trece printr-o perioadă critică întrucât puţini manageri ştiu cum să investească, investesc în el sau contribuie la dezvoltarea acestuia. "A sti că relaţiile interumane contribuie la prosperitatea organizaţiei este un lucru; a stabili şi încuraja dezvoltarea acestor relaţii este un lucru cu totul şi cu totul diferit".7 Cu alte cuvinte, stocul relaţional rezultă atât din stabilirea şi menţinerea unor parteneriate, înţelegeri sau acorduri de tip "câştig-câştig" cât şi din abordarea acestora din perspectiva "give and take" sau "câştig-pierdere". Totuşi, iese din discuţie o abordare de genul ultimelor două în cazul "stocurilor relaţionale pozitive". Jim Smith, vicepreşedinte şi director de operaţiuni la Avnet Electronics Marketing, grup al Avnet Inc., susţine că responsabilitatea menţinerii angajaţilor motivaţi şi productivi cade în sarcina conducătorilor şi managerilor, iar comunicarea este vitală în cadrul acestui proces. În cea mai mare parte dintre

percepţiile rezultante ale unui individ constituie un filtru mental aparte. Din această cauză, necesitatea identificării şi masurării feedback-ului este deosebit de importanta. Utilizarea modelului de mai sus poate reprezenta, chiar fără a se lua în considerare influenţele bruiajelor, o modalitate de comunicare eficientă a obiectivelor strategice ale organizaţiei.

7 Prusack, L., Cohen, D., How to invest in social capital, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 79 (1), June 2001, p. 87.

cazuri, organizaţiile nu recunosc şi/sau nu sunt de acord cu existenţa stocului relaţional şi a comunicării care îl insoţeşte ca fiind un activ intangibil. Câteva studii au relevat faptul că aptitudinile comunicaţionale stau la baza succesului înregistrat de angajaţi. De exemplu, în cadrul unui studiu la care au participat 430 de directori de marketing şi de personal, comunicarea a fost plasată pe locul întâi ca importanţă8, în mod similar altui studiu desfăşurat în cadrul a 5000 de firme din SUA. Acesta din urmă a ajuns la concluzia că aptitudinile de comunicatori ale preşedinţilor de firme reprezintă factorul decisiv în atingerea obiectivelor.9 Un alt studiu derulat de The Graduate Management Admission Council a relevat faptul că cei 2000 de studenţi participanţi din 91 de şcoli de afaceri au plasat comunicativitatea pe locul întâi în rândul atributelor pe care ar trebui să le aibă pentru a deveni un manager de succes.10 Concluziile au fost similare şi în cazul studiului desfăşurat în rândul a 1000 de directori11, care au considerat comunicarea ca fiind cea mai importantă activitate în derularea afacerilor. Ţinând cont de concluziile enunţate, putem susţine contribuţia pe care o au atât comunicarea cât şi elaborarea unui plan de comunicare strategică la creşterea capitalului social dar şi la atingerea obiectivelor organizaţiei.

Eforturile recente de comensurare a capacităţii inovatoare a unei organizaţii, şi astfel de a beneficia de "avantajul primului care face mutarea", se bazează pe conceptul de valoare a colaborării capitalului intelectual.12 Similar lui Baruch Lev de la Stern School of Management din cadrul New York University care propune o abordare dublă a capitalului uman, putem descrie stocului relaţional din două perspective: a creatorilor de valoare şi a celor care distrug (sau reţin) valoarea. Categoriile noilor active intangibile includ achiziţiile clienţilor, inovaţiile, activele nerecunoscute în contabilitate (de ex. bibliotecile, înregistrările, reţelele de distribuţie, acordurile de cooperare, drepturile de mediu etc).

Activele intangibile în general şi stocul relaţional în particular sunt importante în momentul de faţă pentru managementul comunicării strategice datorită schimbărilor înregistrate în interiorul pieţelor. În primul rând, noile canale de informare au permis accesul la acestea a actorilor diferitelor pieţe. De exemplu, email-ul şi informarea continuă prin intermediul Internetului asupra unor produse, servicii şi procese, uniformizează diferenţele dintre firmele mari şi cele mici, reprezentând canale foarte ieftine de informare şi cu o acoperire globală. Demers şi 8 Edge, A. & Greenwood, R., How Managers Rank Knowledge, Skills and Attributes

Possessed by Business Administration Graduates, AACSB Bulletin, October, 1974, pp. 30-34.

9 Margerison, C., Kakabadse, A., How American Chief Executives Succeed. New York, American Management Association, 1984.

10 Stolzenberg, A., et al. Abandoning the Myth of the Modern MBA Student, Selections, The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Autumn, 1986, pp. 9-21.

11 Hildebrandt, H., Bond, F.A. & Miller, E.L., An Executive Appraisal of Courses Which Best Prepare One for General Management, Journal of Business Communication, Winter, 1982, pp. 5-15.

12 Entovation International News, 2001.

Lev13 au ajuns la concluzia că eficienţa listelor de distribuţie şi atractivitatea website-urilor sunt direct proporţionale cu evaluările de piaţă ale organizaţiei. În al doilea rând, şi dependent de primul, cultura "mondială" a comunicaţiilor organizaţionale a devenit extrem de flexibilă, reducând într-o măsură considerabilă impactul economic al informărilor prin rapoartele anuale tradiţionale şi prin raportările financiare clasice.

De o importanţă capitală este modul în care aceste noi canale şi practici determină discutarea valorii intangibile a sistemului comunicării strategice în rândul participanţilor la o anumită piaţă. Prin evaluarea şi comunicarea surselor capitalului intangibil al unei organizaţii, aceasta poate influenţa atât comportamentul membrilor săi cât şi nivelul rezultatelor obţinute. Comportamentul (contribuţia) membrilor se măsoară prin indicatori financiari tradiţionali/clasici - profitabilitate, rata cifrei de afaceri şi preţul acţiunilor. Cu toate acestea, conform Ernst & Young, estimările intangibile includ inovaţiile, calitatea, relaţiile cu clienţii, capacitatea de management, alianţele, tehnologia, valoarea mărcilor, relaţiile dintre angajaţi, şi aspecte de mediu şi comunitare. Dintre aceşti nouă factori, Ernst & Young consideră inovaţiile, calitatea managementului şi relaţiile dintre angajaţi ca fiind factorii cei mai importanţi şi a căror îmbunătăţire determină în cea mai mare măsură creşterea valorii de piaţă. În cadrul Simpozionului SEC din 199614 s-a susţinut ideea că estimările non-financiare reprezintă indicatorii de bază pentru evaluarea performanţelor interne.15 Ernst & Young susţine că aproximativ 45% din valoarea de piaţă a unei firme poate fi direct legată de performanţele non-financiare, pe primul loc situându-se capitalul uman şi capacitatea managementului, din care 35% pot fi asociate deciziilor investitorilor. Investor Relations Business susţine că cifra de mai sus este mai mare în realitate, ajungând până la 85% din valoarea de piaţă.16 Analiştii au început deja să utilizeze indicatori non-financiari pentru a evalua firmele17 datorită incapacităţii raportărilor financiare de a furniza informaţii asupra surselor de valoare în cadrul organizaţiilor. În opinia lui Batchelor18, ar trebui creat un nou formular care să permită firmelor să îşi prezinte activele intangibile deţinute, valoarea acestora, şi, în viitor, modul în care sunt gestionate aceste active. În 1977, procesul raportării activelor intangibile a avut o importanţă capitală pentru succesul Coca-Cola (90% din valoare), Microsoft

13 Demers, E. & Lev, B., A Rude Awakening: Internet Value-Drivers în 2000, [Online].

Adresa Internet: http://www.stern.nyu.edu/~blev/newnew.html [Vizitat pe 6 septembrie 2001].

14 US Securities and Exchange Commission on Intangible Assets. 15 ***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations

Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11. 16 ***, Companies May Be Unwittingly Ignoring the Bulk of Their Asset Value, Investor

Relations Business, 1999, vol. 4, p. 4. 17 ***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations

Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11. 18 Batchelor, A., Is the Balance Sheet Outdated? Accountancy, vol. 123, no. 1266, 1999,

p .81.

(85%), Intel (62%), General Electric (54%) şi Exxon (14%).19 Fără nici o îndoială, importanţa activelor intangibile variază în funcţie de industrie; cu toate acestea, Handy20 susţine că valoarea întregii afaceri poate fi de până la 20 de ori mai mare decât valoarea activelor tangibile. Unii autori indicau în 1999 că, din punct de vedere statistic, factorul cel mai important în diferenţierea câştigului faţă de pierdere îl reprezintă includerea angajaţilor în strategia firmei, comunicarea organizaţională devenind o strategie a firmei. Tot aceştia consideră că activele intangibile constituie adesea cel mai adecvat indicator în evaluarea performanţelor viitoare şi a creării de valoare în cadrul organizaţiei. De aceea activitatea de comunicare a unei organizaţii ar trebui planificată şi măsurată cu scopul de a o îmbunătăţi şi de a o raporta ca pe un activ intangibil şi/sau un factor de bază în componenţa capitalului social.

În prezent, 70-85% din locurile de muncă se regăsesc în sectorul serviciilor, ale cărui resurse constau în principal din active intangibile. Aceste tipuri de investiţii ar trebui considerate ca active chiar dacă valoarea lor economică poate fi pusă sub semnul intrebării. Sveiby susţine că "Banii reprezintă un echivalent pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu mai poate surprinde noile procese vitale din cadrul organizaţiilor ale căror active sunt majoritar non-monetare şi intangibile. Este necesar un nou echivalent".21

Figura 2.2 - Modelul european al managementului calităţii

Sursa: Tapiero, C. S., 1996 (Management of Quality and its Control, Chapman and Hall, London)

19 Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting-London,

1998, vol. 76, no. 10, pp. 26-28. 20 Handy, C., Time for Inspirational Measures, Management Today, 1996, vol. 86, no. 11,

p. 27. 21 Sveiby, K-E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring Knowledge-

Based Assets, San Francisco, Berrett-Koehler, 1997, p. 3.

CONDUCEREA

Indivizi Resurse Politici

PROCESUL

DE AFACERI

Satisfacţie Impact social

REZULTATE

AFACERI

Rezultate

Adaptând modelul propus de Tapiero se poate schiţa un alt model, cel al influenţei comunicării strategice asupra procesului de afaceri. Asigurarea şi întreţinerea unor relaţii de încredere reprezintă o bază sigură pentru recuperarea investiţiilor realizate de către organizaţie. În acest sens ar trebui cercetate asociaţiile angajaţilor şi sindicatele. Raportul cercetătorilor Davenport şi Pearlson22 au relevat faptul că o anumită firmă al cărui obiect de activitate îl reprezenta realizarea de produse destinate direct consumului nu permitea angajaţilor să lucreze pe teren decât după un an de muncă în interiorul firmei. În opinia lor, această perioadă permite noilor angajaţi să conştientizeze şi să înţeleagă cultura firmei, să exerseze diversele protocoale ale firmei şi să stabilească relaţii, toate acestea întârind stocul relaţional al firmei. A se vedea şi exemplul României unde noul angajat, din cauza goanei după câştiguri imediate, este aruncat în relaţiile cu exteriorul, fără să cunoască firma şi cultura acesteia, să cunoască clienţii şi/sau furnizorii. În acest caz, greşelile sunt inerente. Rezultatele sunt uşor de bănuit: greşeli cu un grad diferit de mărime. În ochii angajatorului, angajatul este vinovat. În realitate este invers…

Organizaţiile trebuie să câştige legitimitatea în faţa agenţilor interni şi externi ai săi, să creeze loialitate şi să dea un sens eforturilor depuse de aceştia. Mai mult, legitimitatea organizaţiei poate fi câştigată numai prin dezvoltarea unor relaţii prin comunicraea strategică. În acest sens, Hobson Brown, Preşedinte al Russell Reynolds Associates, spunea că "Totul în această firmă merge din cauza stocului relaţional".

Figura 2.3 - Modelul influenţei comunicării strategice asupra procesului afacerilor 22 Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan Management Review, 39 (4), pp. 51-65.

ACTIVE INTANGIBILE

Sistemul

comunicării strategice

STOC

RELAŢIONAL

Indivizi Resurse

PROCESUL DE AFACERI

Satisfacerea necesităţilor angajaţilor si clienţilor

REZULTATE AFACERI

Feedback

Extindere/restrângere (costuri reduse, atragere clienţi, angajaţi motivaţi,

atragere resurse etc)

Încercarea de a crea o imagine stocului relaţional se suprapune cu demersurile din literatura managementului calităţii care vizează identificarea unui cadru care să permită modelarea capitalului comunicării strategice. Sintetizând concluziile la care au ajuns Deming, Covey şi Senge în momentul definirii calităţii ca fiind preponderent relaţională putem defini calitatea ca fiind procesul continuu de stabilire şi întreţinere a unor relaţii prin evaluarea, anticiparea şi satisfacerea necesităţilor declarate şi manifestate. Chiar şi atunci când firma işi exprimă deschis intenţiile de a acţiona în mod corect, şi să işi structureze produsele/serviciile în aşa fel încât să işi satisfacă clienţii, există totuşi mari semne de întrebare asupra capacităţii lor de a stabili şi întreţine relaţiile necesare.

Modelul european al managementului calităţii prezintă procesele de afaceri ca fiind motorul prin care organizaţiile îşi utilizează aptitudinile angajaţilor pentru a înregistra rezultate pozitive. Acest model ilustrează faptul că rezultatele afacerilor, satisfacerea necesităţilor agenţilor interni şi externi (clienţi, angajaţi etc) şi impactul asupra societăţii sunt direct legate de conducere, politică şi strategie, alocarea resurselor şi calităţii proceselor de afaceri.23

Modelul european susţine comensurarea necesităţilor agenţilor, a obiectivelor organizaţiei, a practicilor existente şi a satisfacţiei agenţilor. Congruentele conceptuale dintre acest model şi cel prezentat în Fig. 2.3 sunt clare: ambele modele sunt interesate de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere al satisfacerii necesităţilor diferiţilor agenţi. Modelul european al calităţii prezintă un cadru de conducere al procesului de afaceri. Modelul comunicării strategice asigură o structură pentru planificarea şi realizarea unei comunicări efective a iniţiativelor organizaţiei. Din aceasta cauză au fost combinate elementele celor două modele: pentru a se putea crea un model al capitalului comunicării strategice.

Acest model ilustrează faptul că tocmai valoarea intangibilă a sistemului comunicării strategice este cea care asigură utilizarea eficientă şi efectivă a oamenilor şi a resurselor în procesul afacerilor, conducând în final la obţinerea rezultatelor aşteptate. Modelul capitalului comunicării strategice include patru mari componente: sistemul comunicării strategice, procesul afacerilor, rezultatele afacerilor şi feedback-ul agenţilor interni şi externi. În final, comunicarea rezultatelor determină extinderea sau restrângerea resurselor alocate de către organizaţie.

Sistemul comunicării strategice în acest ultim model reprezintă activul intangibil rezultant din stabilirea unor obiective individuale în ceea ce priveşte comunicarea strategică. (vezi Fig. 2.1). Sistemul comunicării strategice a fost conceput ca un instrument general prin intermediul căruia se definesc şi urmăresc iniţiativele organizaţiei. Această perspectivă a sistemului comunicării strategice necesită efectuarea unei analize a contextului sau mediului de afaceri şi a membrilor audienţei, atât interne cât şi externe.

23 Tapiero, C.S., 1996, Management of Quality and its Control, Chapman and Hall, London,

1998, p. 52.

Organizarea sistemului comunicării strategice influenţează procesul de afaceri fie prin "alinierea" sau prin "non-alinierea" resurselor umane sau de altă natură ale organizaţiei în desfăşurarea acestui proces. De aceea, dacă o organizaţie înregistrează un succes în implementarea comunicării strategice (adică deţine o valoare intangibilă), va remarca cu siguranţă şi un efect pozitiv asupra eficienţei şi eficacităţii procesului de afaceri. Din contră, daca o firmă fie nu implementează un sistem de comunicare strategică, sau îl implementează într-o manieră care lasă de dorit (adică atrage costuri intangibile), va înregistra un efect negativ asupra procesului afacerilor.

Procesele de afaceri reprezintă valoarea adugată sau dedusă din capacitatea firmei de a satisface necesităţile agenţilor interni şi externi organizaţiei. Comunicarea eficientă, sau lipsa acesteia, în cadrul proceselor de afaceri la nivelul fiecărui agent, influenţează nivelul satisfacţiei şi, mai departe, rezultatele. De exemplu, daca o firmă comunică tuturor agenţilor o calitate superioară a proceselor, cu siguranţă că îi va satisface într-o mai mare masură, ceea ce, în mod automat, va determina rezultate pozitive. În acest model, rezultatele afacerilor sunt definite dintr-o perspectivă mai largă, reprezentând capacitatea firmei de a răspunde cerinţelor agenţilor, fie investitori, creditori, clienţi, angajaţi etc.

O componentă importantă a acestui model o reprezintă bucla feedback-ului prin intermediul căreia se transmite nivelul de satisfacţie al agenţilor asupra procesului de afaceri. Apare astfel deosebit de importantă identificarea feedback-ului, aceasta permiţând evaluarea eficienţei comunicării procesului de afaceri. În plus, o situaţie fericită ar fi aceea în care unul dintre agenţi oferă feedback-ul, fără ca acesta să îi fi fost cerut. Acest efort ciclic care rezultă în urma feedback-ului permite firmelor să-şi monitorizeze iniţiativele comunicaţionale în încercarea continuă de întărire a relaţiilor sale cu audienţa.

După cum s-a menţionat mai sus, întărirea acestor relaţii este direct legată de extindere sau restrângere pe piaţă (de ex. Ernst & Young, Coca-Cola, Microsoft, Intel etc.). Acest model susţine ideea conform căreia rezultatele slabe ale firmei vor determina un nivel redus de resurse atrase, după cum rezultatele pozitive vor atrage un flux important de resurse. Fluxul de resurse va fi determinat de gradul de comunicare dintre agenţii interni şi externi ai firmei, ca un rezultat al sistemului de comunicare al firmei, de "capitalul intelectual" al angajaţilor, de stocul relaţional care determină munca în echipă sau individuală, având ca principal obiectiv optimizarea proceselor de afaceri astfel încât produsele şi serviciile oferite să corespundă aşteptărilor agenţilor.

Acest model susţine existenţa unei valori intangibile, asociate sistemului comunicării strategice. Ideea de bază este că în cadrul firmelor există o valoare intangibilă rezultantă a sistemelor de comunicare care nu poate fi surprinsă în contabilitatea clasică, dar care influenţează într-o mare masură agenţii interni şi externi firmei. Astfel, este dificil a se obţine rezultate pozitive în cadrul procesului de afaceri fără a se conştientiza existenţa şi necesitatea dezvoltării stocului relaţional.

În opinia unor autori24, în teorie, comunicarea strategică are 12 dimensiuni. În practică, toate aceste caracteristici sau dimensiuni pot fi sau sunt complet neglijate de cei care ar trebui să ţină cont de ele. Oamenii nu pot fi acuzaţi de rea voinţăpentru că lumea afacerilor este morală numai la suprafaţă. În plus, de foarte multe ori, aceste dimensiuni nici nu pot fi atinse în interiorul unei firme datorită lipsei de interes, de bani etc. Iar ideile de mai jos reprezintă modul în care ar trebui să se comporte cei implicaţi în afaceri.

24 Thomas, J. L., The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication, 2000.

1. Orientarea strategică a firmei Comunicarea reprezintă "sângele unei firme". Obiectivul principal al

comunicării în cadrul unei organizaţii este de a determina şi antrena angajaţii în desfăşurarea activităţilor strategice ale firmei. Astfel, organizaţiile trebuie să aibă capacitatea de a identifica, trimite, primi, şi înţelege rapid informaţii strategice credibile şi relevante. Dar pentru punerea rapidă în practică a unei strategii, pentru realizarea unor schimbări operaţionale sau de cultură sau pentru atingerea unor noi obiective este nevoie şi de altceva: conştientizarea, înţelegerea şi acceptarea intenţiilor strategice ale firmei de către agenţii acesteia. Deciziile asupra strategiilor şi politicilor trebuie să ţină cont de existenţa comunicării şi de restricţiile impuse de aceasta, iar instrumentele utilizate şi comunicarea în sine trebuie să fie orientate către priorităţile strategice ale organizaţiei.

2. Integritate şi integrare

Ceea ce se comunică trebuie să fie credibil. Iar la baza credibilităţii stă integritatea; baza integrităţii o reprezintă constanţa şi corespondenţa totală dintre comunicare şi conducere. Crearea credibilităţii reprezintă o activitate care presupune integrarea canalelor de comunicare oficială, semi-oficială şi neoficială. Modul prin care o organizaţie îşi conduce afacerile şi le prezintă celorlalţi este deosebit de important, dar impactul comunicaţional nu este niciodată egal sau mai mic decat impactul deciziilor şi acţiunilor firmei respective.

3. Demnitate şi respect

Comunicarea se dezvoltă prin demnitate şi respect reciproc; acestea două constituie baza pentru crearea şi consolidarea unor relaţii de încredere şi responsabilitate. Organizaţiile în interiorul cărora există astfel de relaţii se vor bucura de un angajament intern cu mult mai ridicat, depăşind astfel firmele sau organizaţiile în care nu există astfel de relaţii. În ultimă instanţă, succesul unei organizaţii depinde de efortul conjugat, inspirat şi discreţionar al propriilor angajaţi. Întrucât comunicarea caracterizată prin demnitate şi respect reciproc stabileşte relaţii de încredere şi responsabilitate între oameni, aceasta stă la baza efortului menţionat şi asigură succesul firmei.

4. Fluxul informaţiilor strategice

Informaţia este moneda comunicării. După cum fluxurile de capital creează bunăstare, aşa şi fluxurile rapide şi constante de informaţii strategice întăresc şi contribuie la bunăstarea organizaţiei. Firmele trebuie să întreţină şi să susţină fluxuri sistematice de informaţii relevante, credibile, periodice - în amonte, aval şi în interiorul structurii sale - astfel încât să utilizeze toate resursele necesare îndeplinirii obiectivelor strategice. Aceasta implică o angajare totală în conducerea firmei, aplicarea tehnologiilor adecvate şi larga participare şi sprijinul din partea angajaţilor. Fluxurile informaţionale ascendente sunt critice, receptivitatea conducerii la încrederea în informaţii negative în special, fiind o reflecţie a încrederii pe care o are în oameni. Indiferent de sens, fluxurile de informaţii strategice în cadrul unei organizaţii reprezintă un barometru al capacităţii concurenţiale.

5. Claritatea şi puterea mesajelor Claritatea reprezintă una dintre necesităţile desfaşurării unei comunicări

excelente. Absenţa clarităţii conduce la confuzie, nemulţumiri, frustrări şi chiar la haos. Mesajele clare trebuie tratate cu atenţie astfel încât să nu intre în conflict cu celelalte mesaje. Deşi sunt des repetate, sunt doar câteva la număr. Mesajele clare şi consecvente asigură un echilibru între simplicitate şi complexitate, sunt exprimate cu o economie de cuvinte dar cu o multitudine de sensuri. Limbajul utilizat este acela al oamenilor obişnuiţi în conversaţiile zilnice. Întrucât mesajele clare sunt adresate îngrijorărilor şi necesităţilor ascultătorilor, acestea iau mai mult forma unei conversaţii decât a unei mustrări sau unui enunţ. În fine, mesajele clare sunt coerente, consecvente şi complete; ele îşi recunosc limitele, îşi explică raţiunile de utilizare şi sunt adresate oricărei probleme de fond apărute în urma enunţării lor.

6. Perspectiva externă

Sistemul comunicării interne a unei organizaţii necesită o perspectivă şi o orientare spre exterior. Bineînţeles, strategia reprezintă modalitatea prin care o organizaţie cooperează cu mediul său extern - clienţi, competitori, furnizori, precum şi cu guvernele şi comunităţile în cadrul cărora activează. Indivizii şi echipele din cadrul unor organizaţii care doresc implementarea unei strategii trebuie să înţeleagă nu numai strategia în cauză, ci şi motivele implementării acesteia şi măsurile care să îi asigure succesul. Numai un sistem de comunicare ancorat în mediul extern al firmei poate furniza informaţiile necesare asigurării unei reuşite a strategiei respective. Orientarea spre exterior poate include chiar spaţiile politicii publice şi ale organizaţiilor de binefacere; în totalitatea lor, informaţiile care sunt legate de exterior trebuie să fie echilibrate, strategice, şi credibile.

7. Roluri şi responsabilităţi

Un sistem performant de comunicare depinde de pregătirea, energia şi capacitatea de participare a angajaţilor unei organizaţii. Fiecare angajat trebuie să aibă unul sau mai multe roluri în cadrul procesului de comunicare. Toţi angajaţii trebuie să aibă responsabilităţi clar definite pentru comunicarea verticală (ascendentă sau descendentă) şi pentru cea laterală, adecvate poziţiei ocupate. Aceste responsabilităţi trebuie să vizeze atât primirea şi transmiterea de informaţii cât şi crearea de relaţii care conduc la o comunicare rapidă, credibilă şi strategică. Prin responsabilităţi ar trebui stabilite informaţiile care pot fi comunicate, cui, când, cum şi de ce. Responsabilităţile ar trebui să includă de asemenea şi consecinţele reale sau potenţiale îndeplinirii sau neîndeplinirii acestora. Un mediu comunicaţional stabil ar trebui să încurajeze şi să recompenseze angajaţii pentru comunicarea activă din cadrul organizaţiei şi ţinând totuşi cont de informaţiile sau mesajele pe care aceştia le comunică.

8. Ascultarea

Ascultarea stă la baza unei bune comunicări. O bună comunicare nu este foarte bine sugerată printr-un anunţ elocvent sau mustrare persuasivă; îmbracă mai degrabă forma unei conversaţii echilibrate sau discuţii consistente. Deşi comunicarea poate exista şi fără ascultare, cu toate acestea, în cazul comunicării care implică ascultarea, nu se poate vorbi despre ascultare fără o adevărată receptare şi o înclinaţie reală de a reacţiona în urma informaţiilor sau mesajelor comunicate. Adevărata ascultare implică mai mult decât o tăcere politicoasă şi atenţie atunci când vorbeşte cineva. Este mai degrabă o capacitate, o abilitate, o reflectare a credinţei că învăţarea de la alte persoane poate reprezenta o bună investiţie a timpului petrecut în ascultarea acelei persoană. Necesită o acceptare intelectuală şi o dorinţă de învăţare de la diferiţi oameni de-a lungul vieţii.

9. Practică şi sprijin

Prin recunoaşterea rolului vital al fiecărui angajat în procesul de comunicare, organizaţiile trebuie să se asigure că toţi angajaţii au capacitatea, deţin instrumentele şi se bucură de sprijin pentru îndeplinirea responsabilităţilor lor. Instruirea şi practica vor depinde de natura domeniului de activitate dar şi de necesităţile particulare ale individului şi organizaţiei; în oricare dintre cazuri, acestea vor asigura persoanelor ocupate capacitatea de a comunica rapid şi competent. Instrumentele adecvate vor include atât tehnologiile existente cât şi resursele utilizate în cazul comunicării obişnuite. Sprijinul pentru comunicare va include un aflux de informaţii strategice, acordarea de timp, canale de comunicare ascendentă, şi facilităţi fizice care să asigure o bună comunicare; mai presus de toate, trebuie să includă respect şi să aibă la bază ideea bunei credinţe, astfel încât să "nu fie ucis solul pentru mesajul adus". Fără acestea, nici o organizaţie nu se poate aştepta ca angajaţii să comunice la momentul oportun, în mod clar şi într-o manieră credibilă.

10. Structură şi proces

Structura şi procesul comunicării ar trebui să reflecte faptul că aceasta este un mijloc, şi nu un scop. Obiectivul fundamental al comunicării este acela de a creşte performanţa afacerilor derulate de către organizaţie. Comunicarea poate fi considerată de succes numai atunci când permite şi impulsionează angajaţii în alinierea sarcinilor lor cu cele strategice ale organizaţiei. O preocupare deosebită pentru partea artistică a comunicării sau pentru dicţie poate distrage atenţia de la problemele delicate ale afacerilor. Responsabilităţile şi instrumentele pentru comunicarea strategică ar trebui distribuite în întreaga organizaţie, astfel încât fiecare angajat să participe la acest proces. În faţa problemei de a alege între centralizarea sau descentralizarea funcţiei de comunicare, se poate aprecia că cea de-a doua permite un contact mult mai des cu managerii de la acelaşi nivel sau niveluri diferite.

11. Sisteme de evaluare

Evaluarea reprezintă un aspect vital al oricărui sistem performant de comunicare strategică şi, de aceea, trebuie considerată cu atenţie şi interes. Există un mit conform căruia tot ceea ce este important într-o organizaţie trebuie să fie, şi poate fi măsurat; integritatea, perseverenţa, munca în echipă, rapiditatea şi alte atribute ale culturii de viaţă, toate să fie măsurate. Importanţa sau valoarea comunicării strategice nu reprezintă neapărat un subiect care să fie supus măsurătorilor; prin definiţie, aceasta reprezintă întotdeauna şi în mod precis, valoarea strategiei, a schimbărilor sau a obiectivelor în scopul cărora este utilizată. În aceeaşi manieră ar trebui tratate şi aspectele tactice sau ordinare ale comunicării. Mai degrabă, măsurarea comunicării ar trebui să se concentreze asupra eficienţei sale în ceea ce priveşte direcţia strategică, astfel încât să o adapteze la schimbările de situaţii, să angajeze managementul în derularea sarcinilor asociate comunicării superioare, să stabilească bazele responsabilităţilor şi să evidenţieze progresul înregistrat. Cel mai bun proces de evaluare nu vizează numai comunicarea oficială, ci şi pe cea semi sau neoficială. Acestea se concentrează asupra efectelor şi nu asupra producţiei sau factorilor de producţie. Nu îşi propun să evalueze gradul de conştientizare, înţelegere, acceptare şi angajament; reflectă doar obiectivul fundamental al comunicării care funcţionează ca o punte între strategie şi îndeplinirea acesteia.

2.2 Managementul comunicării

Totdeauna managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri sunt utile numai atunci când funcţionează, iar acestea pot funcţiona numai atunci când sunt implementate. O parte a procesului o reprezintă comunicarea strategiei sau strategiilor tuturor angajaţilor firmei implicaţi în acest proces. Cu cât stilul de management este orientat către munca în echipă, cu atât mai mult comunicarea devine un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodată un management al comunicării, comparabil din toate punctele de vedere cu cele dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reuşit nici de marketing sau de resursele umane şi nici chiar de finanţe. Toate aceste "ajutoare" s-au născut în urma adâncirii specializării conducerii afacerilor şi au ajuns la faza de discipline de sine-stătătoare.

Firmele şi-au satisfăcut întotdeauna cerinţele comunicaţionale proprii. Dar aceasta nu înseamnă că au urmat o abordare strategică a managementului comunicării. Pentru exemplificarea afirmaţiei anterioare ne oprim la modelele propuse de Ulrich25 şi Bleicher26.

Ulrich utilizează patru dimensiuni manageriale: materială, socială, valorică şi comunicaţională. Bleicher descrie necesitatea comunicării normelor politice, 25 Ulrich, H. G., Die Unternehmung als produktives, soziales System: Grundlagen der

allgemeinen Unternehmungslehre, 2nd Edition, 1970, Bern. 26 Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen –

Programme, 5th rev and enl. Ed., 1999, Frankfurt.

12. Perfecţionare continuă

Mai mult decat orice noutate din management, perfecţionarea continuă reprezintă un efort continuu pentru obţinerea unor rezultate superioare. Este atât un obicei personal cât şi profesional, un angajament individual şi organizaţional, de a schimba, progresa şi dezvolta. Fără perfecţionare se ajunge la o situaţie de stagnare, iar creşterea încetează. Filozofia, procesele şi instrumentele din literatura de specialitate oferă mijloace numeroase care asigură îmbunătăţirea comunicării strategice, dar toate necesită o anumită receptivitate în ceea ce priveşte perfecţionarea. Timpul şi celelalte resurse alocate unui program bine conceput şi urmărit de perfecţionare continuă vor asigura recuperarea investiţiei lor cu mult peste iniţial. Dar mai presus de toate, aceste procese trebuie să fie conduse de necesităţile

organizaţionale şi culturale ale firmelor. Ambii autori văd comunicarea mai degrabă ca pe un instrument cu rol de facilitare a acţiunilor decât ca pe unul cu rol în dezvoltare sau conducere în sine.

Pentru prezentul subcapitol se propune următoarea definiţie a managementului comunicării: “Managementul comunicării reprezintă o abordare holistică a satisfacerii necesităţilor de comunicare ale unei firme cu intermediari şi grupuri-ţintă interne şi externe. Grupurile-ţintă şi intermediarii sunt intradependenţi în ei înşişi şi interdependenţi unii faţă de ceilalţi.” 27

În condiţiile stabilite prin definiţia de mai sus, managementul comunicării reprezintă o parte a managementului general sau strategic. Astfel, vor fi folosite unele concepte împrumutate fie din terminologia conducerii afacerilor, fie din a altor domenii. Pentru început ne vom referi la trei termeni: managementul comunicării ca funcţie a managementului strategic, comunicarea organizaţională ca funcţie a managementului operativ, şi marketingul organizaţional sau crearea imaginii organizaţionale ca proces în cadrul managementului strategic şi/sau operativ.28

Există totuşi numeroase motive pentru care nu s-a dezvoltat încă o abordare holistică a managementului strategic; pentru aceasta se impun două observaţii:

În primul rând, managementul comunicării nu a reprezentat niciodată o disciplină în adevăratul sens al cuvântului. În majoritatea cazurilor, cele mai multe aspecte ale comunicării au fost tratate de alte domenii cum ar fi marketingul (pentru reclamă şi publicitate, promovare etc), resursele umane (pentru comunicarea cu şi dintre angajaţi) sau finanţele (pentru relaţiile cu investitorii). Putem aminti totuşi departamentele de relaţii cu publicul şi/sau presa care se află adesea într-o relaţie directă cu directorul general sau cu preşedintele unei organizaţii, neexistând astfel un interes deosebit pentru dezvoltarea departamentală.

În al doilea rând, managementul comunicării nu a fost luat în considerare în abordările şi procesele de planificare şi control strategic, în sistemele de avertizare sau în analizele strategice ale organizaţiilor.

27 Managementul comunicării nu este definit dintr-o perspectivă academică. Pot fi făcute

trimiteri la definiţii dezvoltate în cadrul ştiinţei comunicării (de ex. Noelle-Neumann, E., Schulz, W., Wilke, J. (Eds.), Fischer-Lexikon Publizistik/Massenkommunikation, 1997, Frankfurt am Main) sau în cadrul marketingului (Bruhn, M., Kommunikationspolitik: Bedeutung – Strategien – Instrumente, 1997, München.).

28 Diferenţa dintre aceste trei concepte este evidentă: în timp ce managementul comunicării descrie funcţia managementului normativ şi strategic, care ajută la elaborarea şi dezvoltarea strategiilor, conducerea organizaţională vizează executarea operativă a funcţiei. Diferenţa este similară cu cea dintre managementul personalului şi departamentul de resurse umane. În sfârşit, procesul comunicării este adesea descris sau inclus în concepte ca marketing operaţional sau de creare a imaginii organizaţionale. Vezi Will, M., Reputation and Communications Management, în Martini, B.-J. (Eds): Handbuch PR, 22nd extension, Neuwied, 1999.

În schimb, cele mai multe aspecte ale comunicării erau tratate în departamente strategice, existând doar câteva inter-relaţii cu experţii în comunicare. De obicei, numai atunci când strategia a fost definitivată, departamentul de presă este inclus în proces, în calitate de emiţător.

Prima observaţie se referă mai mult la aspectul unei integrări ulterioare a

tuturor problemelor comunicaţionale într-un concept de management la nivel de firmă. Cea de-a doua observaţie face referire mai mult la aspectul holistic al termenului, ca parte a conceptului de management al firmei.

În afara acestor observaţii există totuşi un număr de motive pentru care aceste modele ar trebui extinse printr-un management independent al comunicării:

În primul rând, extinderea cu tendinţe de globalizare a problemelor comunicării: observaţii practice demonstrează că, fără nici un dubiu, firmele au din ce în ce mai multe probleme globale care trebuie rezolvate, cum ar fi relaţiile cu investitorii sau cu angajaţii.

În al doilea rând, fragmentarea grupurilor-ţintă29 ale comunicării: se observă că aproape orice sector sau domeniu de activitate este influenţat de grupuri fragmentate, cum ar fi ajustarea comunicării politice în urma influenţelor exercitate de organizaţiile non-guvernamentale (ONG) sau comunicarea organizaţională în funcţie de reacţiile şi/sau influenţele din partea clienţilor.

În al treilea rând, transformarea canalelor clasice de comunicare şi apariţia unor noi modalităţi electronice de comunicare: este evident că nu contează numai conţinutul ci şi canalul sau canalele utilizate.

În timp ce primele două motive fac referire la partea de fond a comunicării,

cel de-al treilea vizează în exclusivitate partea formală a comunicării. Din această cauză, ambele aspecte trebuie analizate şi tratate simultan şi interdependent.

În exemplul de mai jos sunt ilustrate obiectivele de bază în managementului comunicării: crearea şi întreţinerea relaţiei dintre strategia organizaţiei şi imaginea firmei şi gestionarea feedback-ului.

Ca exemplu pot fi folosite programele de participare a angajaţilor la deţinerea de acţiuni: dacă o firmă continuă să se dezvolte prin acordarea de acţiuni ca parte sau ca primă anuală, atunci conducerea acesteia trebuie să explice angajaţilor strategia vizată. Astfel, feedback-ul din partea angajaţilor, în calitate de investitori, va arăta dacă aceştia înţeleg şi cred sau nu în succesul strategiei propuse. Imaginea unei firme include numeroase elemente, dar în cazul de faţă este important să se urmărească dacă cele două culturi, a firmei şi a investitorilor, coincid în măsura vizată de către firmă.

29 În continuare va fi folosit termenul de grup în locul celui de "grup-ţintă".

2.2.1 Grupuri şi intermediari

Din perspectiva comunicării clasice, grupurile şi intermediarii sunt termeni cu o dimensiune oarecum unilaterală. În aceste condiţii, aceşti termeni trebuie asociaţi conceptului de comunităţi30, care are o conotaţie întrucâtva nouă şi o dimensiune bi şi chiar multilaterală. Pentru combinarea primelor două concepte cu cel de-al treilea, trebuie înţeles faptul că atât grupurile cât şi intermediarii pot fie să reprezinte comunităţi în sine, fie să facă parte din anumite comunităţi.31

Trebuie mentionat că şi în situaţia în care grupurile sunt comunităţi sau doar părţi în interiorul comunităţilor, acestea prezintă totuşi un interes deosebit pentru firmă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru intermediari, întrucât aceştia au o influenţă directă asupra grupurilor şi de aceea trebuie luate în considerare de către firme.

Pentru o mai bună înţelegere a problemei, grupurile şi intermediarii vor fi descrişi separat, iar după aceea va fi surprinsă convergenţa dintre aceştia.

a) Grupurile Cele mai importante grupuri sunt reprezentate de: clienţi, furnizori,

angajaţi, politicieni, societate şi acţionari. Aceste şase grupuri pot fi considerate drept comunităţi în sine. Orice firmă de o anumite dimensiune are unul sau mai multi clienţi, are nevoie de unul sau mai mulţi furnizori, necesită angajaţi pentru realizarea produselor sau serviciilor oferite, se află în contact cu anumiţi decidenţi politici, trebuie să comunice cu membri ai societăţii la nivel local şi/sau naţional, şi trebuie să stabilească relaţii cu investitori privaţi şi/sau instituţionali, în funcţie de natura acesteia. În mod evident, comunităţile-ţintă se pot modifica, de exemplu prin deplasarea clienţilor existenţi sau potenţiali, acţionarilor sau angajaţilor. Cu toate acestea, componenţa rămâne neschimbată întrucât aceste comunităţi îşi urmăresc obiectivele în relaţiile cu firmele cu care sunt în contact.

Figura 2.4 - Clasificarea comunităţilor-ţintă

30 Propunem astfel viziunea lui Schmid Beat F şi Lechner Ulrike (1999) din Communities and Media – Towards a Reconstruction of Communities on Media, lucrare prezentată la The 33rd Hawai International Conference on Systems Science (HICSS 2000). 31 Vezi subcapitolul 1.2.

CLASIFICAREA COMUNITĂŢILOR-ŢINTĂ

Producţie Capital Mediu

Clienţi Furnizori Angajaţi Acţionari Concurenţă Politicieni

Grupurile de interes, reprezentate de sindicate sau ONG-uri, sunt considerate comunităţi-ţintă într-un sens mai restrâns. Toate aceste grupuri doar reprezintă interesele principalelor comunităţi-ţintă, cum ar fi spre exemplu relaţia dintre sindicate şi angajaţi. În mod evident, aceste grupuri există într-o stare latentă din punctul de vedere al managementului comunicării din moment ce acestea nu comunică cu firma decât asupra anumitor aspecte bine delimitate cum ar fi cele legate de condiţiile de muncă sau de protecţia mediului.

Distincţia dintre comunităţ-ţintă permanente sau latente este importantă din două puncte de vedere:

Primul se referă la continutul comunicării: este uşor de observat măsura în care diferă conţinutul informaţiilor la comunităţile permanente faţă de cele latente. Să luăm spre exemplu cazul negocierilor salariale: obiectivele de ansamblu ale sindicatelor pot fi aceleaşi cu cele ale angajaţilor (salarii mai mari, condiţii mai bune de muncă etc), dar în particular acestea diferă. În timp ce sindicatele vizează cel puţin situaţia economică a unei regiuni sau chiar situaţia economică la nivel naţional, angajaţii vor fi interesaţi numai de situaţia economică a firmei în care lucrează.

Al doilea se referă la canalele de comunicare: prin dezvoltarea unor noi canale de comunicare ce stimulează relaţii directe între firme (în calitate de emiţători) şi comunităţile-ţintă (în calitate de receptori), unele grupuri de interes fie işi vor pierde din puteri în faţa membrilor săi, fie işi vor modifica atitudinea. Să luăm încă o dată exemplul sindicatelor: dacă firmele au oportunitatea de a comunica direct şi comunicarea se poate desfăşura în ambele sensuri cu angajaţii săi, este evident că sindicatele vor fi cele care işi vor pierde din legitimitate.

În Fig. 2.4 sunt prezentate diferitele tipuri de comunităţi-ţintă potenţiale. b) Intermediarii Intermediarii sunt reprezentaţi de comunităţi care prezintă un interes

indirect pentru firmă. Cele mai importante sunt: analiştii, jurnaliştii şi persoanele care desfăşoară activităţi de lobby. Similar grupurilor, orice companie are sau poate avea comunităţi intermediare: analişti pentru activităţile pe piaţa de capital, jurnalişti pentru societate şi persoanele care desfăşoară activităţi de lobby pe pieţele sau în spaţiile politice. Deşi firmele nu au decât un interes indirect pentru aceste comunităţi, puterea individuală a acestora şi puterea care poate fi exercitată asupra firmelor este însemnată.

Aceasta poate fi explicată prin: Conţinut: aceste comunităţi prezintă un interes direct pentru alte

categorii de comunităţi, fiind lideri de opinie pentru grupurile lor ţintă (acesta este cazul relaţiilor dintre analiştii economici şi acţionari).

Intradependenţa: din ce în ce mai mult, analiştii şi cei care desfăşoară activităţi de lobby schimbă opinii şi puncte de vedere cu jurnaliştii. Astfel, orice informaţie de interes este prezentată publicului larg de către aceştia din urmă.

Figura 2.5 prezintă categoriile diferitelor tipuri potenţiale de comunităţi intermediare.

Figura 2.5 - Clasificarea comunităţilor intermediare

c) Convergenţa grupurilor şi a comunităţilor intermediare În mediul prezent ne apare evident ca între grupuri şi intermediari să existe

o anumită convergenţă. În acest caz, conceptul de comunităţi va determina o modificare în managementul comunicării, din moment ce acestea două se vor constitui într-o singură comunitate, şi acestea nu mai comunică separat între ele.

Există două aspecte ale convergenţei asupra cărora ar trebui concentrată atenţia: primul se referă la convergenţa conţinutului, iar celălalt la convergenţa canalelor sau formelor de comunicare. Întrebarea de bază care ar putea fi adresată în acest moment este dacă aceste noi canale/forme de comunicare vor determina modificarea conţinutului comunicării. Răspunsul este atât afirmativ cât şi negativ…

În primul rând, răpunsul negativ: unele aspecte ale conţinutului vor rămâne absolut neschimbate, în special dacă receptorii sunt reprezentaţi de comunităţi permanente, relativ reduse ca dimensiune. De exemplu, fondul oricărei comunicări între firme şi guvern nu va fi modificat în principiu din cauza introducerii unor noi canale de comunicare.

CATEGORII COMUNITĂŢI INTERMEDIARE

Comunicare financiară externă indirectă

Comunicare generală externă indirectă

Comunicare politică externă indirectă

Relaţii cu investitorii Relaţii cu mass-media Relaţii cu Guvernul

Analişti Jurnalişti Persoane care desfăşoară lobby

Acţionari instituţionali

Acţionari privaţi

Jurnalişti economici

Jurnalişti politici Politicieni "generali"

Politicieni "speciali"

În al doilea rând, răspunsul afirmativ: unele aspecte ale conţinutului vor suferi probabil unele modificări însemnate datorită convergenţei canalelor de comunicare, în special dacă receptorii sunt reprezentaţi de comunităţi extinse şi latente. De exemplu, orice comunicare între firmă şi societate sau sub-comunităţi ale societăţii vor suferi anumite modificări (posibil a fi cauzate de unele ONG-uri sau alte organizaţii cu putere de şi interes de influenţare).

Dacă un ONG care activează în sfera protecţiei mediului demarează o

campanie împotriva unei firme prin intermediul Internetului, este posibil ca atât conţinutul cât şi comunicarea să scape de sub control. Este posibil ca modalităţile clasice de management al crizei să nu mai poată funcţiona. Iar dacă ONG-ul respectiv va crea o legătură din site-ul respectiv la site-ul firmei, atunci aceasta s-ar putea confrunta cu o afluenţa de clienţi mai mult sau mai puţin îngrijoraţi, atât din ţară cât şi din afara ei.

În al treilea rând, cele două răspunsuri, afirmativ şi negativ, combinate: aceasta ar putea fi reprezentată de o combinaţie dintre primele două variante. Dacă un ONG întreţine o campanie împotriva unei firme, iar problema respectivă se transformă într-o chestiune politică specială, atunci procesul comunicării între firmî şi guvern va fi afectat cu siguranţă.

2.2.2 Organizarea

Ne apare evident faptul că transformarea canalelor clasice va avea o influenţă semnificativă atât asupra relaţiilor pe care o firmă le are cu majoritatea comunităţilor intermediare cât şi asupra componenţei comunităţilor-ţintă. Organizarea managementului comunicării trebuie să ia în considerare toate aceste aspecte: (i) componenţa comunităţilor permanente şi latente şi dependenţa faţă de comunităţile intermediare, precum şi (ii) convergenţa conţinutului şi canalelor destinate exercitării managementului comunicării.

În această situaţie, nu este exclus ca toate comunităţile să poată converge chiar într-o singură comunitate de interese dacă problema în cauză suscită un interes deosebit pentru acestea. În acest caz special, conţinutul şi canalale de comunicare vor converge în totalitate. Un astfel de eveniment se poate întâlni în cazul comunicării în situaţii de criză - de exemplu modul în care au fost reflectate de toate mediile din întreaga lume evenimentele din 11 septembrie 2001, şi urmările continue ale acestora în perioada de după. În cazul în care acţiunile sau proiectele iniţiate de una sau mai multe comunităţi au o relevanţă publică deosebită, atunci se va înregistra o nouă convergenţă a conţinutului şi canalelor: poate fi dat ca exemplu un eveniment din lumea afacerilor cum ar fi o fuziune sau o achiziţie de anvergură (HP "înghite" Compaq, Ernst & Young achiziţionează Arthur Andersen ş.a.), o problema politică (de ex. compensaţiile financiare pentru

munca forţată depusă în lagărele naziste) sau o problemă financiară (afişarea listelor de acţiuni la Bursa din New York şi a dosarelor relevante care se află la Securities Exchange Commission) sau o combinaţie de astfel de probleme (publicarea listei cu parlamentarii care fac parte din Consiliile de Administraţie ale unor firme). Se poate considera că primul exemplu oferit, şi anume atacul din 11 septembrie 2001 din SUA ar putea include cel puţin trei probleme care să determine convergenţa.

În aceste cazuri, prin comunicare trebuie să se reflecte atât conţinutul original cât şi cel convergent. Modelul organizării comunicării va reflecta ambele aspecte ale conţinutului, urmând a fi prezentate şi sensurile comunităţilor convergente.

a) Conţinutul original Există şapte instrumente de comunicare (Fig. 2.6), care pot fi structurate în

trei tipuri diferite de instrumente de comunicare şi care trebuie reflectate de către organizaţie: managementul relaţiilor dintre firmă şi comunităţile intermediare, adică analişti, jurnalişti şi cei care desfăşoară activităţi de lobby; comunicarea cu piaţa prin publicitate, reclamă şi sponsorizări; comunicarea cu angajaţii. (Fig. 2.7 în partea superioară). În plus, firmele trebuie să instituie şi să dezvolte comunicarea online, care ar trebui să cuprindă Internet, intranet şi să asigure cel puţin interfaţa necesară anumitor extranet-uri (Fig. 2.7 partea mediană).

Ultima este cea mai importantă, din moment ce pe de o parte extranet-urile pot fi concepute special pentru relaţiile cu jurnaliştii sau alte comunităţi şi, pe de altă parte, extranet-urile destinate clienţilor ar trebui să aibă interfeţe care să includă părţi din intranet. Studiile au arătat că în majoritatea cazurilor, firmele întreţin în principiu această comunicare online, dar o tratează separat: Internetul este utilizat în comunicarea externă cu presa sau pentru reclamă, intranetul este folosit în comunicarea internă între angajaţi, iar extranet-urile în anumite relaţii cu clienţii.

Figura 2.6 - Tipuri de instrumente de comunicare

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII

Relaţii cu mass-media

Relaţii cu investitorii

Relaţii cu Guvernul

Comunicarea internă

Marketing firmă

Structura firmei

Sponsorizări

Există şase comunităţi-ţintă principale şi trei comunităţi intermediare, considerate a fi relevante în managementul comunicării (fig. 2.7 partea inferioară). Acestor comunităţi trebuie să li se potrivească cel puţin unul dintre cele şapte instrumente de comunicare (fig. 2.7).

Care este conţinutul în acest context? Figura 2.1 arăta că totul, adică succesul, cultura, activitatea de control şi planificare a firmei, este legat de modul în care se comunică strategia organizaţiei. Includerea acestor trei componente în imaginea firmei se poate realiza prin metode specifice cum ar fi: conferinţe de presă, întâlniri cu acţionarii, sponsorizarea unor evenimente (sportive, culturale etc.), conferinţe interne şi externe etc. Această listă de probleme şi instrumente poate fi extinsă cu uşurinţă, dar factorul esenţial care poate asigura succesul rămâne strategia firmei.

Comunicare Off şi Online

Figura 2.7 - Instrumente şi comunităţi vizate în managementul comunicării

P Publicitate AN - Angajaţi SF - Structura firmei AC - Acţionari S – Sponsorizări FC - Firme concurente RM - Relaţii cu Mass-Media CP - Clasa politică RI - Relaţii cu investitorii RG - Relaţii cu Guvernul CA - Comunicare cu angajaţii C - Clienţi F - Furnizori

INSTRUMENTE DESTINATE MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII

Comunicare externă directă

Comunicare externă indirectă

Comunicare internă directă

P SF S RM RI RG CA

C F AN AC FC CP

Producţie Capital Mediu

COMUNITĂŢI

b) Conţinutul convergent După cum s-a menţionat mai sus, conţinutul poate fi afectat de convergenţa

grupurilor şi/sau a comunităţilor intermediare. Convergenţa este evident cauzată în principal de convergenţa canalalelor. Răspunsul la întrebarea dacă prin convergenţa canalelor se va cauza o convergenţă a conţinutului a fost oferit mai sus.

Noua întrebare care se pune este "Ce urmează să se modifice?" Să utilizăm un exemplu din comunicarea financiară:

Caracteristica principală a comunicării financiare este reprezentată de transparenţă, determinată de filozofia anglo-saxonă de raportare financiară, dominantă pe pieţele internaţionale de capital.

Transparenţa înseamnă informaţii mai multe şi oportune despre structura şi situaţia financiară a unei firme. Până în acest moment, cele menţionate nu au nimic de-a face cu inovaţiile tehnologice, în ciuda faptului că sistemele IT dezvoltate permit în mod evident transmiterea, recepţionarea, verificarea şi procesarea acestor informaţii.

Receptorii sau grupurile vizate în momentul transmiterii informaţiilor financiare sunt reprezentate de către acţionari şi creditori.

Înaintea dezvoltării Internetului, acţionarii instituţionali primeau informaţii fie direct de la departamentele de relaţii cu investitorii sau prin intermediul unor analişti ai firmelor la care erau deţinute acţiunile; acţionarii privaţi primeau aceleaşi informaţii prin bănci sau le regăseau în rapoarte ale unor analişti ai pieţei de capital.

Din punctul de vedere al firmelor, relaţiile de comunicare cu acţionarii instituţionali nu vor suferi modificări semnificative în ceea ce priveşte conţinutul informaţiilor transmise. Cu toate acestea, acţionarii instituţionali vor dori să aibă în continuare un contact direct cu departamentul de relaţii cu investitorii şi-sau cu managementul firmei. În acest context, noile canale vor determina o creştere a necesarului de informaţii dar şi a cantităţii de informaţii disponibile, dar nu va afecta conţinutul din punct de vedere calitativ.

Relaţiile de comunicare cu acţionarii privaţi vor înregistra unele modificări semnificative în urma apariţiei şi dezvoltării noilor canale de comunicare. Există trei motive: băncile nu vor mai reprezenta un intermediar în procesul de transmitere sau recepţionare a informaţiilor, din moment ce orice acţionar privat îşi poate găsi informaţiile necesare pe Internet. Al doilea motiv este că acţionarii privaţi doresc să stabilească o relaţie directă de comunicare cu firmele, prin Internet şi e-mail. Şi, al treilea motiv îl reprezintă delocalizarea investiţiilor: atât firmele cât şi acţionarii se pot afla oriunde în lume. În această situaţie, firmelor le revine sarcina de a rezolva două probleme: prima este cea a sistemelor de feedback din partea acţionarilor privaţi. Cealaltă, şi cu mult mai spinoasă decât prima, este reprezentată de gradul de stabilitate a acţionarilor, întrucât implică o bună cunoaştere a comunităţii acţionarilor privaţi.

În sfârşit, relaţiile cu acţionarii privaţi pot afecta foarte uşor relaţiile cu acţionarii instituţionali în situaţia în care primii manifestă îngrijorare sau teamă faţă

de evoluţia firmei respective (reciproca este valabilă). Se creează astfel o comunitate latentă de interes, în aceasta putând fi atraşi analişti, jurnalişti etc.

În concluzie, pe de o parte se poate susţine atât afectarea conţinutului original cât şi a celui convergent în urma convergenţei canalelor, iar pe de altă parte, convergenţa canalelor poate determina convergenţa comunităţilor.

c) Comunităţile convergente Exemplul comunicării financiare demonstrează faptul că atât conţinutul cât

şi canalele originale şi convergente trebuie analizate distinct. Comunităţile convergente sunt întotdeauna latente în procesul de constituire, şi reprezintă o combinaţie de cel puţin două din cele trei tipuri de comunităţi – comunităţi-ţintă sau intermediare, permanente sau latente.

Pentru organizarea şi exercitarea managementului comunicării este necesară o nouă abordare structurală, împunându-se orientarea către comunităţi. Pentru moment, firmele pot utiliza atât structura bazată pe comunităţi-ţintă şi intermediare cât şi pe cea bazată pe comunităţi-ţintă şi intermediare convergente (Fig. 2.8).

Figura 2.8 - Organizarea managementului comunicării

(MK - marketing, FI - finanţe, CT - control, RU - resurse umane, TI - tehnologia informaţiei, P - publicitate, S - sponsorizare, SF - structura firmei. RI - relaţii cu investitorii, RG - relaţii cu Guvernul, RM - relaţii cu mass-media, MG - management, AN - angajaţii)

Internet Extranet Intranet

Conducere/ sprijin

MK FI MANAGER COMUNICARE CT RU Coordona

TI Strategi

Comunicarea cu piaţa

Managementul relaţiilor

Comunicarea internă Comunicarea online

P S SF RI RG RM MG AN

Regiuni Unităţi Produse

2.2.3 Modelul comunicării strategice

După cum s-a menţionat mai sus, în primul rând este necesară analizarea distinctă a diverselor comunităţi originale, precum şi a structurii specifice a acestora. În al doilea rând este necesară reflectarea nivelului potenţial al comunităţilor convergente şi al conţinutului convergent, determinate de noile canale de comunicare.

Obiectivul principal enunţat la începutul prezentului subcapitol este acela de a demonstra crearea şi întreţinerea relatiei dintre strategia organizaţiei şi imaginea firmei pe de o parte, şi gestionarea feedback-ului necesar organizaţiei, pe de altă parte.

Figura 2.9 - Comunităţile-ţintă şi intermediare în modelul comunicării (RG - relaţii cu guvernul, RI - relaţii cu investitorii, RM - relaţii cu mass-

media, AN - angajaţi, AC - acţionari, CL - clienţi, FU - furnizori, CO - firme concurente, PO - politicieni, LO - persoane care desfăşoară activităţi de lobby, A - analişti, JU - jurnalişti, II - investitori instituţionali, IP - investitori privaţi)

STRATEGIA FIRMEI

RG

RI

R

AN

AC

CL

FU

CO

Interacţiuni

Interacţiuni

LO

A

JU

AN

AC

CL

FU

CO

II

IP

IMAGINEA FIRMEI

PO PO

1 2 3 4

În fig. 2.9 este analizat fluxul informaţional prin comunităţile-ţintă şi intermediare originale (faza 1) şi prezintă intra- şi interdependenţele dintre acestea (faza 2). În plus, Fig. 2.9 prezintă oportunităţile de convergenţă (faza 3). Fig. 2.10 extinde fig. 2.9, luând în considerare şi celelalte instrumente (faza 2) şi prin oferirea unui număr mai mare de opţiuni pentru convergenţa conţinutului (faza 3-5).

Modelul managementului comunicării din Fig. 2.10 rezumă foarte bine informaţiile prezentate în acest subcapitol:

Faza 1 demonstrează faptul că managementul comunicării ar trebui să

constituie o parte integrantă a managementului strategic, determinând astfel strategia organizaţiei. Următoarele faze vor demonstra nivelul valorii adăugate pe care această integrare îl oferă.

Faza 2 exemplifică modul în care strategia firmei trebuie transformată

într-o strategie de comunicare. În această fază este demonstrată de asemenea importanţa angajaţilor în cadrul acestui proces. Angajaţii reprezintă principala comunitate-ţintă originală la care firma are un acces direct şi imediat.

Faza 3 deschide seria celor trei verificări sau controale şi a semnalizării

unor situaţii dificile. În cazul contactelor directe, specialiştii în comunicare dintr-o organizaţie pot verifica: (i) dacă angajaţii şi/sau comunităţile intermediare înţeleg strategia organizaţiei sau (ii) dacă strategia înţeleasă este pusă în practică. În ambele cazuri, prin comunicare se poate obţine feedback-ul care să conţină aceste informaţii.

Faza 4 analizează poziţiile-cheie în cadrul comunităţilor angajaţilor şi

jurnaliştilor. În cazul comunităţilor convergente în special, aceste poziţii sunt ocupate de liderii de opinie. În timp ce în faza 3 feedback-ul a fost direct şi personal, în această faza, este mult mai general şi empiric. Atât procesul de selectare cât şi cel de monitorizare a ştirilor şi comentariilor apărute în presă pot fi de un real folos în procesul de exercitare a managementului. În interiorul organizaţiei pot fi utilizate studii şi cercetări privind angajaţii etc.

Faza 5 vizează totalitatea comunităţilor-ţintă şi oferă un nou sistem de

feedback. În final, punctele de vedere ale acestora şi comportamentele lor determină imaginea firmei - prin cultură, identitate, percepere a pieţei şi/sau satisfacerea necesităţilor clienţilor.

În Faza 6 există posibilitatea verificării dacă strategia este reflectată în

imaginea organizaţiei. Este evident faptul că o convergenţă a canalelor va determina o viteză ridicată a procesului.

Figura 2.10 - Modelul managementului comunicării (RG - relaţii cu guvernul, RI - relaţii cu investitorii, RM - relaţii cu mass-media, SO - strategia organizaţiei, CA - comunicarea cu angajaţii, P - publicitate, S - sponsorizări, SF - structura firmei, LO - persoane care desfăşoară activităţi de lobby, A - analişti, JU - jurnalişti, AN - angajaţi, PO - politicieni, AC - acţionari, CO - firme concurente, CL - clienţi, IF - imaginea firmei).

RI

R

R

SO

R

RI

R

CA

P

S

SF

LO

A

JU JU

AN AN

Feedback; avertizări şi mecanisme de control

PO

AC

CO

IF

CL

1 2 3 4 5 6

AN

2.3 Strategii comunicaţionale

Elaborarea unei strategii comunicaţionale implică identificarea

răspunsurilor la următoarele întrebări:

Care sunt grupurile vizate? Care sunt obiectivele comunicării? Care va fi tactica adoptată? Care vor fi acţiunile practice impuse de implementarea strategiei? Care va fi bugetul alocat implementării strategiei? Care vor fi acţiunile ulterioare punerii în practică a strategiei?

Metodologia propusă include următoarele acţiuni necesare a fi întreprinse

pentru elaborarea şi dezvoltarea unei strategii comunicaţionale:

1. Obiectivele; grupurile şi/sau comunităţile-ţintă Odată stabilită oportunitatea elaborării unei strategii comunicaţionale,

primele acţiuni necesare a fi întreprinse le reprezintă determinarea obiectivelor şi identificarea grupurilor sau comunităţilor-ţintă, indiferent de situarea acestora în raport cu organizaţia (de ex. se poate elabora o strategie de comunicare internă, cu angajaţii sau o strategie de comunicare externă, cu celelate comunităţi).

2. Strategia Planul de comunicare trebuie să ia în considerare şi să urmarească

utilizarea ansamblului canalelor cel mai frecvent consultate de către grupuri sau comunităţile-ţintă: scrise (ziare, reviste, broşuri), audiovizuale (radio, televiziune, Internet), saloane, târguri, expoziţii, colocvii etc. La acestea se adaugă contactele individualizate: poşta, e-mail, prezentări, întâlniri etc. În mod evident, în momentul selectării canalelor trebuie luate în calcul toate posibilităţile de contactare, stabilire a unor relaţii şi de influenţare a comunităţilor vizate. Toate formele menţionate mai sus se determină reciproc, fiecare dintre ele având un anumit impact asupra grupurilor sau comunităţilor.

3. Metoda de acţiune a) Evaluarea situaţiei existente şi a resurselor disponibile Ignorarea sau analizarea insuficientă a punctelor de plecare va determina o

distorsionare a ipotezelor de lucru formulate. Consecinţele ulterioare asupra activităţilor propuse a fi desfaşurate şi însăşi desfăşurarea acestora vor înregistra o evoluţie nefavorabilă, cu efecte negative atât asupra strategiei sau programului în sine, cât şi asupra activităţilor de bază ale firmei sau organizaţiei în care se elaborează şi implementează strategia. În mod similar poate fi tratată şi problema resurselor temporale, financiare sau umane disponibile în momentul planificării strategiei. Este evident ca non-evaluarea sau evaluarea eronată a resurselor de care

dispune organizaţia va atrage după sine eşecul întregii acţiuni, precum şi costuri suplimentare care vor afecta celelalte activităţi ale firmei.

b) Studierea grupurilor şi comunităţilor-ţintă După cum s-a precizat în primul capitol, este necesar a se cunoaşte

receptorul, adică grupurile/comunităţile-ţintă. Diferenţele de pregătire, de cultură, de civilizaţie, de interese, determină analizarea şi luarea în considerare a acestora în momentul elaborării strategiei32. Una dintre metodele clasice şi cele mai des utilizate este studiul de piata. Acesta permite identificarea caracteristicilor grupurilor şi comunităţilor vizate, stabilirea punctelor comune ale membrilor acestora şi modelarea mesajelor transmise în funcţie de aceste caracteristici şi puncte comune.

c) Analizarea canalelor de comunicare (scrise şi audiovizuale; naţionale, regionale şi locale) utilizate de către grupurile sau comunităţile-ţintă. Tot în cadrul acestei faze trebuie identificate evenimentele la care participă acestea, periodicitatea şi interesul sau preferinţele acestora pentru un tip sau altul de evenimente (spectacole, manifestaţii, concursuri etc).

d) Definirea unui plan de comunicare, incluzând în acesta acţiunile

distincte, un calendar al desfăşurării activităţilor, bugetul, precum şi stabilirea responsabilităţilor persoanelor care vor fi implicate în proiect.

e) Stabilirea şi conceperea mesajelor intenţionate a fi transmise. O atenţie

deosebită trebuie acordată atât formei (lungime, prezentare, mijloace de atragere a atenţiei etc) cât şi fondului acestora, respectându-se cerinţele enunţate la c). Una dintre metodele de acţiune propuse se referă la conceperea mai multor mesaje din care se va reţine acela sau acelea care vor fi utilizate. 32 Putem utiliza câteva exemple întâlnite în publicitate şi oferite de Angela Goddard în

"Limbajul publicităţii" (Ed. Polirom, Iaşi, 2002): în momentul în care Electrolux s-a decis să atace piaţa americană a utilizat solganul "Nothing sucks like an Electrolux" şi care are sens atâta vreme cât se referă la utilitatea aspiratoarelor. Se pare însă că suedezilor le-a scăpat din vedere un alt sens al verbului "to suck", care mai înseamnă şi "a nu fi bun de nimic". Un alt exemplu este cel al sloganului Pepsi "Revino la viaţă cu Generaţia Pepsi" care a fost tradus în limba chineză "Pepsi iţi va aduce strămoşii înapoi la viaţă". Nu trebuie neglijate nici diferenţele culturale: în culturile occidentale se citeşte de la stânga la dreapta, iar reprezentărilor prin imagini li se aplică aceeaşi regulă. Acelaşi este şi cazul secvenţelor de tip "înainte şi după", utilizate în reclamele pentru şampoane, detergenţi etc. Textul nici nu mai contează, imaginile sugerând acţiunea produsului asupra părului, rufelor etc. Unul dintre marii producători de săpunuri din Occident, bazându-se pe renumele firmei şi a produselor, s-a decis să îşi facă publicitate în Orientul Mijlociu, dar nemodificând reclama pe care o utilizase în Occident. Astfel, interpretarea spotului, conform logicii de urmărire a unui text în Orient, a fost destul de descurajantă. Săpunul garanta transformarea rufelor de un alb imaculat într-un gri murdar…

f) Stabilirea şi argumentarea procedurilor de comunicare directă (prezentări, trimiteri poştale, e-mail, seminarii, întâlniri etc.), mediatizate (presa scrisă şi audiovizuală) şi de schimb sau cooperare (definirea procedurilor de stabilire şi funcţionare a unor parteneriate cu alte organizaţii sau instituţii)

g) Stabilirea, dezvoltarea şi evaluarea relaţiilor printr-o activitate de audit a

imaginii externe sau, după caz, interne organizaţiei.

4. Acţiuni practice • Vizuale: logo, marcă, suporturi de comunicare, conceperea mediului

de comunicare etc. • Relaţiile cu mass-media: interviuri (cu personalul sau personalităţi),

comunicate de presă, conferinţe de presă, mese rotunde, vizite de presă, reportaje, documentare (radio, televiziune), site Internet

• Relatii directe: contact (apropierea fizică de comunităţile şi grupurile vizate), saloane, seminarii, înscrieri (cluburi, asociaţii, reţele etc.), utilizarea de relee (delegaţii regionale, filiale etc.)

• Relatii indirecte - în scris: poşta clasică, contact electronic, scrisori de informare, fişe de proiecte, dosare sau broşuri de prezentare, publicaţii ocazionale (postere, dosare)

5. Derularea activităţilor practice a) Identificarea proiectului şi a cazului în sine; b) Stabilirea obiectivelor comunicării (tehnici de abordare, rezultate

aşteptate etc.); c) Stabilirea grupurilor şi comunităţilor-ţintă (tehnici de studiere şi

analizare a acestora, rezultatele analizelor); d) Strategia de comunicare; e) Metoda de elaborare a planului:

Evaluarea situaţiei existente şi a resurselor disponibile Tabelul Obiective - Ţinte - Mesaje Tabelul Obiective-Acţiuni-Argumentare (ţinte, canale etc.) Descrierea fiecărei acţiuni (caracteristici, responsabilităţi,resurse umane etc.) Calendarul desfăşurării activităţilor de comunicare Tabelul Acţiuni-Indicatori-Surse de verificare Tabelul Acţiuni-Riscuri-Soluţii posibile Bugetul

Teme de studiu Subcapitolul 2.1 • Evidenţiaţi câteva cazuri în care poate fi aplicată psihologia directă şi

indirectă • Comentaţi următoarea afirmaţie "Banii reprezintă un echivalent

pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu poate surprinde noile procese vitale din cadrul organizaţiilor ale căror active sunt majoritar non-monetare şi intangibile. Este necesar un nou echivalent"; sugeraţi un înlocuitor!

Subcapitolul 2.2 În acest s-a încercat să se demonstreze şi să se susţină necesitatea existenţei

unui managament al comunicării. Să considerăm modelul prezentat în fig. 2.7 ca fiind punctul de plecare pentru următoarele teme de discuţie:

• Evidenţiaţi diferitele roluri ale comunităţilor-ţintă şi intermediare permanente şi latente. Detaliaţi rolul jurnaliştilor şi al angajaţilor, pornind de la exemplul oferit în text. Care sunt forţele care determină crearea, dezvoltarea şi existenţa unor comunităţi convergente?

• Valoarea adăugată pe care managementul comunicării o poate oferi procesului de management strategic: modelul susţine că prin managementul comunicării s-ar putea obţine informaţii suplimentare (prin diferite sisteme de feedback) necesare în procesul de planificare şi control. (i) în masura în care este posibil, realizaţi un studiu asupra acestui aspect şi (ii) imaginaţi sau descrieţi unul sau mai multe sisteme de feedback şi modul în care acestea ar putea fi puse în practică.

• S-a susţinut ideea că unele aspecte ale procesului comunicaţional vor rămâne neschimbate chiar şi în cazul dezvoltării şi punerii în practică a noilor canale de comunicare. Identificaţi câteva aspecte si argumentaţi răspunsurile! Cum ar putea influenţa aceste noi canale procesul clasic al comunicării?

Încercaţi evidenţierea rezultatelor şi/sau realizarea studiilor pe trei domenii: comunicaţii, economie şi tehnologie.

Subcapitolul 2.3 Urmărind planul propus, elaboraţi sau analizaţi o strategie de comunicare,

(evitând pe cât posibil sfera publicităţii) pentru una dintre firmele cunoscute în România. Încercaţi să identificaţi unul sau mai mulţi indicatori de evaluare a rezultatelor unei strategii de comunicare.

Referinţe bibliografice

1. Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston,

1998 2. Batchelor, A., Is the Balance Sheet Outdated? Accountancy, vol. 123, no.

1266, 1999 3. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management: Visionen – Missionen –

Programme, 5th rev and enl. Ed., Frankfurt, 1999 4. Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting-

London, vol. 76, no. 10, 1998 5. Bruhn, M., Kommunikationspolitik: Bedeutung – Strategien – Instrumente,

München, 1997 6. Daft, R.L., Understanding Management, The Dryden Press, New York, 1995 7. Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan

Management Review, 39 (4), 2000 8. Demers, E. & Lev, B., A Rude Awakening: Internet Value-Drivers în 2000,

[Online]. Adresa Internet: http://www.stern.nyu.edu/~blev/newnew.html [Vizitat pe 6 septembrie 2001]

9. Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999

10. Edge, A. & Greenwood, R., How Managers Rank Knowledge, Skills and Attributes Possessed by Business Administration Graduates, AACSB Bulletin, October, 1974

11. Garters, R., What People Want From Work, New Zealand Management, vol. 48, no. 2, 2001

12. Goddard, A., Limbajul publicităţii, Ed. Polirom, Iaşi, 2002 13. Handy, C., Time for Inspirational Measures, Management Today, vol. 86, no.

11, 1996 14. Hildebrandt, H., Bond, F.A. & Miller, E.L., An Executive Appraisal of Courses

Which Best Prepare One for General Management, Journal of Business Communication, Winter, 1982

15. Margerison, C., Kakabadse, A., How American Chief Executives Succeed. New York, American Management Association, 1984

16. Noelle-Neumann, E., Schulz, W., Wilke, J. (Eds.), Fischer-Lexikon Publizistik/ Massenkommunikation, Frankfurt am Main, 1997

17. Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global Communication, Madrid, Spain, October, 1998

18. Prusack, L., Cohen, D., How to invest în social capital, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 79 (1), June 2001

19. Schmid B. F., Lechner U., Communities and Media – Towards a Reconstruction of Communities on Media, prezentata la cea de-a 33-a Conferinţa Internaţională din Hawaii asupra Ştiinţelor Sistemice, 1999

20. Stolzenberg, A., et al. Abandoning the Myth of the Modern MBA Student, Selections, The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Autumn, 1986

21. Sveiby, K-E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler, San Francisco, 1997

22. Tapiero, C. S., Management of Quality and its Control Chapman and Hall, London, 1996

23. Thomas, J. L., The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication, 2000

24. Ulrich, H. G., Die Unternehmung als produktives, soziales System: Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre, 2nd Edition, Bern, 1970

25. Will, M., Reputation and Communications Management, în Martini, B.-J. (Eds): Handbuch PR, 22nd extension, Neuwied, 1999

26. *** - Companies May Be Unwittingly Ignoring the Bulk of Their Asset Value, Investor Relations Business, vol. 4, 1999

27. *** - Entovation International News, 2001 28. *** - Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor

Relations Business, vol. 31, no. 3, 1999