xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational...

36
1. Planificarea şi managementul strategic al activităţilor de relaţii publice 1.1. Ariile de responsabilitate a activităţii de relaţii publice (Wilcox, apud Pricopie, 2001) Principalele zone în care acţionează relaţiile publice sunt: 1.Corporaţiile: protejarea şi îmbunătăţirea reputaţiei companiei. Transmiterea informaţiei către public, relaţii cu comunitatea. 2.Organizaţiile non-profit: asociaţii şi fundaţii, spitale. 3.Sport, turism, petrecerea timpului liber: promovarea de evenimente şi personalităţi, elaborarea de etici, etc. 4.Guvern şi organizaţii militare: promovarea şi comunicarea politică, diseminarea de informaţie, etc. 5.Educaţie: generarea şi promovarea imaginiipentru şcoli şi universităţi, colectări de fonduri. Internaţional: relaţii publice culturale, de ţară 1.2. Competenţe ale specialiştilor în RP (Newsom, 2003) Planificare: capacitatea planificare a activităţilor departamentului RP în acord cu celelalte structuri ale organizaţiei; elaborarea de politici, proceduri şi proiecte. Management: capacitatea de a înţelege managementul global al organizaţiei în vederea asimilării, transmiterii, explicării acestuia, precum şi în vederea participării la activităţile interdepartamentale. Consiliere: capacitatea de a consilia conducerea organizaţiei şi orice publicuri ale acesteia, pe baza studiilor şi cercetărilor efectuate.

Transcript of xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational...

Page 1: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

1. Planificarea şi managementul strategic al activităţilor de relaţii publice1.1. Ariile de responsabilitate a activităţii de relaţii publice (Wilcox, apud Pricopie, 2001)

Principalele zone în care acţionează relaţiile publice sunt:1.Corporaţiile: protejarea şi îmbunătăţirea reputaţiei companiei. Transmiterea informaţiei către public, relaţii cu comunitatea.2.Organizaţiile non-profit: asociaţii şi fundaţii, spitale.3.Sport, turism, petrecerea timpului liber: promovarea de evenimente şi personalităţi, elaborarea de etici, etc.4.Guvern şi organizaţii militare: promovarea şi comunicarea politică, diseminarea de informaţie, etc.5.Educaţie: generarea şi promovarea imaginiipentru şcoli şi universităţi, colectări de fonduri.Internaţional: relaţii publice culturale, de ţară

1.2. Competenţe ale specialiştilor în RP (Newsom, 2003) Planificare: capacitatea planificare a activităţilor departamentului RP în acord cu celelalte structuri ale organizaţiei; elaborarea de politici, proceduri şi proiecte. Management: capacitatea de a înţelege managementul global al organizaţiei în vederea asimilării, transmiterii, explicării acestuia, precum şi în vederea participării la activităţile interdepartamentale. Consiliere: capacitatea de a consilia conducerea organizaţiei şi orice publicuri ale acesteia, pe baza studiilor şi cercetărilor efectuate. Analiză: capacitatea de a analiza tendinţele în vederea prevenirii conflictelor şi crizelor. Industrie: cunoaşterea specificului şi obiectului de activitate al organizaţiei în vederea colaborării cu departamentul de resurse umane, iniţierii activităţilor de comunicare organizaţională, participării la întâlniri şi conferinţe, la negocieri cu sindicatele. Relaţii economice: cunoaşterea fenomenului economic în vederea menţinerii relaţiilor cu partenerii şi competitorii, colaborării cu departamentele de vânzări, marketing şi publicitate. Relaţii sociale: capacitatea de a contribui şa îmbunătăţirea relaţiilor interumane în organizaţie, prin activităţi destinate protejării angajaţilor şi a demnităţii acestora.

Page 2: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Politică: cunoaşterea şi înţelegerea fenomenelor politice (structuri administrative, asociaţii militante, structuri de putere, pe plan local, regional, naţional şi internaţional). Comunicare: cunoaşterea aprofundată a ştiinţelor comunicării (mass-media, publicitate, RP, informare publică, etc), în vederea punerii în practică a strategiilor de relaţionare ale organizaţiei. Educaţie. Competenţe educaţionale specifice organizării unor stagii de pregătire şi antrenare a oricăror categorii de public.

1.3. Managementul strategic în RP Organizaţia desfăşoară activităţi care 1.intră în responsabilitatea departamentului de RP: departamentul RP deţine Controlul si Responsabilitatea maximă2.nu intră în responsabilitatea departamentului de RP: departamentul RP se preocupă să joace un rol de consultant si Încearcă să evidenţieze partea de comunicare din orice activitate a companiei Două moduri de folosire a managementului strategic în PR (Newsom, 2003):1.Departamentul de relaţii publice ca parte a echipei de management (funcţia managerială): Contribuie la strategiile de rezolvare a problemelor întregii organizaţii.2. Activităţile departamentului de relaţii publice ca parte integrantă a activităţilor organizaţiei. Scopul ac tivităţii de relaţii publice în organizaţie:

1. Creator de politică organizaţională - contribuie la definirea obiectivelor şi scopurilor organizaţiei (autodefinirea organizaţiei)

2. Consiliere a conducerii organizaţiei - colaborare permanentă cu conducerea

3. Evaluarea misiunii organizaţiei (contribuţii, asistenţă)

- revizuirea, rescrierea, conceptualizarea, scrierea unei declaraţii de principiu

4. Susţinerea misiunii organizaţiei în general - sprijină declaraţia de principii a organizaţiei

Utilizarea activităţii de Relaţii publice în organizaţiile comerciale (Hart, f.a., p. 7)

1.4. Activităţi ale departamentului de RP (Newsom, 2003)

Page 3: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

1.ajută la crearea unei declaraţii de principiu2.consiliază cu privire la publicurile organizaţiei3.consiliază cu privire la strategiile de atingere a obiectivelor4.educă conducerea organizaţiei în vederea: înţelegerii diversităţii punctelor de vedere ale publiculuiSi eficientizării comunicării5.monitorizează mediul organizaţiei: monitorizarea presei6.elaborează propria declaraţie de principii, descriind: pe sine si rolul şi contribuţiile pentru organizaţie7.îşi construieşte o declaraţie de poziţionare, de exemplu:„consilier al conducerii” sau „centru de comunicare”8.îşi stabileşte propriile obiective şi scopuri de comunicare: planuri generice, dependente de cele ale organizaţiei si plan de comunicare în caz de criză (criză organizaţională, comunicaţională, mediatică, de imagine)9.îşi identifică şi descrie publicurile proprii: diferite de cele ale organizaţiei; includ structura organizaţiei; surse de informaţie (interne şi externe); personalul instituţiilor de presă; publicuri speciale din industri; publicuri speciale din structuri guvernamentale10.îşi stabileşte priorităţile prin planificare calendaristică şi orar pe activităţi11.activităţi curente: contacte şi comunicare cu presa; monitorizarea presei; contacte cu publicurile cheie; gestionează sistemele de comunicare ale organizaţiei; produce publicaţii interne12.îşi monitorizează propria activitate, periodic: evaluări semestriale, anuale; rapoarte de activitate

1.5. Caracteristici ale RP europene Reflectiv :Analizează standardele sociale pentru a ajuta organizaţia să-şi ajusteze propriile ei standardeManagerial : Planifică şi menţine relaţii cu publicurileOperativ : Generează planuri de comunicare Educaţional : Ajută membrii organizaţiei să devină comunicatori eficienţi

2. Departamente de relaţii publice

Page 4: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Variante: departamente interne; Agenţii externe (firme spceializate); variante mixte 2.1. Departamente interne

Primul departament intern de Relaţii publice: George Westinghouse, 1889. Câştigă adeziunea publicului faţă de utilizarea curentului electric alternativ, în detrimentul lui Thomas Edison, care propunea curentul continuu (Pricopie, 2001, pp. 67-71).Departamentele interne cunosc azi o dezvoltare accentuată. Managerii observă că:RP duc la creşterea profitului si Se reduc cheltuielile cu procesele judiciare, boicoturi, crize.

2.1.1. Organizarea departamentului intern de RP 1.Dependentă de: obiectivele organizaţiei; publicurile cheie; tipurile de activităţi organizate frecvent2.Structura:Şeful departamentului:Coordonează întreaga activitate; Asigură interfaţa între condicerea organizaţiei şimembrii departamentului; Îşi asumă responsabilitatea pentru proiectarea şi implementarea politicilor de comunicare ale organizaţieiCoordonatorii de proiecte: Îşi asumă activităţile specifice pe evenimente sau categorii de public cheieSpecialiştii în comunicare: Distribuiţi pe echipe corespunzătoare fiecărui proiectTehnicienii: Asigură partea logistică: comunicaţii, editare, prelucrare de imagini, sunet, design, secretariat, etc) 3.Avantajele departamentului intern:costuri mai mici; comunicare mai eficientă cu conducerea şi alte departamente ale organizaţiei; cunoaştere mai bună a organizaţiei şi domeniului spceific acesteia; grad mai ridicat de fidelitate faţă de organizaţie; acumularea unei documentaţii care rămâne în proprietatea organizaţiei (baze de date, monitorizare şi analiză de presă, informaţii despre publicuri); relaţie durabilă cu publicurile 4.Dezavantaje:raportul de subordonare faţă de management duce la scăderea obiectivităţii; angrenarea în activităţi de rutină afectează concentrarea asupra obiectivelor specifice de RP; riscul unor relaţii tensionate cu alte departamente: HR, marketing, juridic, vânzări (conflicte, chiar crize organizaţionale); incapacitatea de a acoperi toate serviciile (monitorizerea de presă); dificultatea de a obţine bugete adecvate.

2.2. Agenţii externe Spre deosebire de advertising, utilizarea serviciilor externe în RP este mai scăzută (50%) (Hart, p. 18)Factori care determină alegerea serviciilor de RP externe:

organizaţii prea mici: nu-şi permit bugetarea permanentă a RP organizaţii prea mari: presupun o gamă uriaşă de probleme de RP lipsa competenţelor interne pentru organizarea şi administrarea activităţilor de RP

AvantajeProfesionalism: asigurarea unei game variate de servicii RP; experţi specializaţi pe toate domeniile RP; atenţie sporită componentei de cercetare; utilizarea unor tehnici şi strategii de ultimă oră; accesul la mai multe contacte (public intermediar) şi lideri de opinie; experienţă mai mare în situaţii comunicaţionale speciale (criză); capacitate mai mare de mobilizare

Page 5: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Obiectivitate sporită: accesul la informaţii şi baze de date mai mari, specializate, acumulate în timp; independenţa faţă de structura managerială, cultura organizaţională, cutume locale, influenţe personale, etcFlexibilitate: Serviciile pot fi achiziţionate parţial sau secvenţial; Posibilitatea extinderii serviciilor, fără afectarea structurii organizaţionale interneCredibilitate: Expertiza oferită de un serviciu extern este acceptată mai repede, fără să fie disputată sau pusă la îndoială DezavantajeTimp limitat: activităţi planificate cu mai mulţi clienţi concomitent; disponibilitate scăzută ; dificultăţi în culegerea informaţiilor din interiorul organizaţieiSuperficialitate: lipsa implicării personale, a empatiei, a identificării cu organizaţia; dificultăţi în înţelegerea specificului organizaţiei şi domeniului de activitateCosturi ridicate : costuri mai mari pentru serviciile curente ; preţurile detaliate ridică valoarea serviciilor, chiar de 10 ori (taxe, consultanţă, proiect, costuri de implementare, consumabile, etc)Mobilitatea staffului agenţiei: piaţa forţei de muncă în RP duce lipsă de specialişti buni.; un specialist rămâne maxim doi ani într-o agenţie. Insuficient pentru a-şi cunoaşte munca.

2.3. Soluţii mixteUnele organizaţii apelează la o combinaţie de servicii interne şi externe. Motive: amplificarea avantajelor si compensarea dezavantajelorVariante:angajaţi interni: acţiuni curente (comunicare internă, comunicare cu publicul cheie); participarea la implementarea proiectelor oferite de firmele externefirme externe: activităţi speciale (relaţii cu mass-media, organizare de evenimente, monitorizare de presă)

Page 6: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

3. Rolul relaţiilor publice în autodefinirea organizaţiei3.1.Autodefinirea organizaţiei se bazează pe:

1.declaraţie de principii (purpose statement, uneori mission statement)2.declaraţia descriptivă (descriptive statement)3.declaraţia de identificare (identification statement)4.Identitatea organizaţiei

3.1.1. Declaraţia de principii a organizaţiei Stabileşte caracterul organizaţiei; defineşte parametrii activităţilor; oferă un fundament pentru activitatea organizaţiei; Ajută concentrarea eforturilor asupra avantajelor organizaţiei ; există de la începutul organizaţiei; se revizuie periodic (la 5 ani)

Scopul declaraţiei de principii Comunică: Scopurile ; Legitimitatea organizaţiei (temeiurile acesteia); Structura organizaţională Structura şi intenţiile conducerii ; Strategiile; Valorile; Participarea şi asumarea răspunderii de către angajaţi; Responsabilitatea faţă de comunitate; Priorităţi şi principii etice ; Obligaţii faţă de publicuri

Cu ce rămâne publicul din declaraţia de principii? Intenţiile şi comportamentul de bază al organizaţiei; Priorităţile ; Context pentru formarea relaţiilor pe termen lung (asocierilor cu alte organizaţii, publicuri); Ce se poate aştepta din partea organizaţiei=> Credibilitatea ;

Însuşiri (calităţi) ale declaraţiei de principii Claritate: Sprijină luarea deciziilor (deciziile nu trebuie să fie doar bine intenţionate ci şi orientate spre avantajele organizaţiei)Caracter autoritar: Fundament pentru legitimitatea şi autoritatea organizaţiei în domeniu

Declaraţia de principii şi departamentul PR Departamentul RP:1.organizează şi planifică revizuirea declaraţiei de principii2.rescrie declaraţia de principii3.se asigură de acordul publicurilor interne şi externe cu noua formă a declaraţiei de principii4.revizuie scopurile pe termen lung ale organizaţiei, în acord cu noua formă a declaraţiei

3.1.2. Declaraţia descriptivă Se referă la organizaţia însăşi: Un enunţ de tipul: “noi suntem cei care…”. Este o interpretare a declaraţiei de principii; Este schimbată mai des decât declaraţia de principiiApare în: rapoarte anuale; pe interiorul unor coperte; în declaraţiile unor analişti

Page 7: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

3.1.3. Declaraţia de identificare :Un text scurt şi elegant (o singură propoziţie), în legătură cu numele organizaţiei ; Folosit uneori ca paragraf de încheiere în comunicatele de presă; Vizibilă mai ales în ultimul paragraf al articolelor despre organizaţiile non-profit

Identitatea organizaţiei : Strategie de identitate a corporaţiei. Comunicarea unei identităţi de corporaţie este esenţială pentru convergenţa cu nevoile şi aşteptările publlicului. Adaptarea strategiilor de corporaţie la opinia publicăSimbolistica : Folosirea codurilor culturale:Imagini asociate; Culori; Forme. Caligrafii, fonturi; Gesturi Consistenţa Element important în construirea identităţii.Transmiterea aceloraşi elemente de identitate în toate direcţiileIdentitate:Monolitică – un singur nume şi identitate vizuală sunt folosite peste tot. (ex. IBM).Stratificată (endorsed)– organizaţia are mai multe activităţi care se susţin reciproc prin acelaşi nume şi aceeaşi identitate (ex. Chanel).Brandificată – organizaţia activează prin intermediul mai multor branduri care pot fi interconectate sau nu (ex. Procter & Gamble).

Cultura organizaţională

Personalitatea organizaţiei Se compune din istoria, cultura, valorile şi credinţele organizaţiei

Reperele pentru filosofia, misiunea şi strategiile organizaţiei Materializate în staff, structură, produse şi servicii

Ceea ce percepe publicul atunci când intră în contact cu organizaţia. Tehnica personificării

Page 8: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

3.2. Obiective şi scopuri Scopul organizaţiei : o destinaţie, scop major al organizaţiei; legat de declaraţia de principii; armonizate cu viziunea organizaţiei (din declaraţia descriptivă şi de identificare)Obiective şi scopuri. În comunicarea internă. Clasificare:

1. purpose statement 2. mission statement 3. vision statement 4. value proposition 3.2.1.Purpose statement:

“Cu ce contribuie organizaţia?” ; Scopul major al organizaţiei; Raţiunile de a fi ale organizaţiei Ceea ce organizaţia urmăreşte în permanenţă, dar nu atinge niciodată; sensul cel mai larg în care membrii organizaţiei doresc să contribuie la o lume mai bună (motivează, fără a diferenţia neapărat)Este general, inspiră, ghidează, indică o direcţie, o cale pe termen lungFormulare succintă (1-2 propoziţii). Simplitate („grandmother’s test”)Ataşează companiei o nevoie umană fundamentală Exemple: „making the United States the greatest and most respected nation in the world” „to solve unsolved problems innovatively” (3M) „To give unlimited opportunity to women” (Mary Kay Cosmetics) “To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors” (Nike) Strategii: Răspuns la întrebări-limită: „Dacă mâine ai moşteni o avere imensă, ce motiv te-ar putea determina să nu-ţi dai demisia din companie?” „De ce este important ceea ce facem noi?”

3.2.2. Mission statement: “Care este linia de sosire?” ; reprezintă scopul, clar şi convingător, care unifică eforturile oamenilortangibil, specific, clar, angajant; indică un finish al unei activităţi (ştim când e gata)Răspunsul la întrebarea: „De ce suntem aici?”; identifică priorităţile; Ajută la luarea deciziilor corecte Exemple: "This nation should dedicate itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to Earth." “Vom urca Muntele Everest” Strategii: Targetare: stabilirea unui scop clar şi concret („vom ateriza pe lună”) Identificarea inamicului: concentrarea pe victoria asupra unui inamic comun („batem firma X”) Asumarea unui model: atingerea unui statut pe care l-au atins alţii în domenii diferite („Să fim în industria pionezelor ceea ce este Apple în IT”)

3.2.3. Vision Statement: “O zi în pielea clientului” . Descriere vizuală, convingătoare şi vizionară, a scopurilor organizaţieiScenariu vizual care propune scopul unui public intern şi extern. O imagine detaliată a viitorului pe care ni-l imaginăm. Descriere la timpul prezent a unui viitor pe care ni-l propunem

Strategie: Ne imaginăm o fericită zi din viaţa clientului nostru. Materializare a nevoilor intime, valorilor şi motivaţiilor membrilor organizaţiei. Valorificarea resurselor motivaţionale ale personalului Viziunea :

Page 9: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Impărtăşită de toţi membrii organizaţiei; Creează scopuri comune Include :Elemente de cultură organizaţională; Rolul organizaţiei în societateorganizational culture such as values, philosophy,Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea priorităţilor pe termen lung pe baza cărora se formulează misiunii.Instrumente pentru leaderi.Liderul creează viziuni în vederea oferirii unui model pentru: Motivare personală; Urmărirea de scopuri comune; FidelitateVision statement este vag . Uneori este vag în mod intenţionat . Răspunde la întrebarea: încotro merge organizaţia? . Creat la cel mai înalt nivel (CEO)

3.2.4. Value proposition: (beneficii, preţuri, strategii pentru clienţi) Un bun mesaj de poziţionare este cel care: Identifică clienţii-ţintă; identifică problemele clienţilor; identifică propunerea de valoare a organizaţiei; identifică competitorii semnificativi Motivarea angajaţilor presupune şi existenţa unui concept cunoscut de ei despre produsele companiei. Structura de uz intern a mesajului de poziţionare a produsului: Pentru [target end user]. Cine doreşte/are nevoie de produs [motive de a cumpăra]. Produsul [denumirea] este un [categoria produsului]. Produsul oferă [beneficiile esenţiale]. Spre deosebire de [principalul competitor]. Noi oferim [diferenţieri]

3.3. Standarde de calitate pentru formularea obiectivelor (Smith, 2005)

Dependente de scop (goal rooted). Se bazează pe scopurile organizaţiei, care la rândul lor provin din misiunea şi viziunea acesteia. Orientare către public (public focused). Ţin cont în mod distinct de publicurile concrete ale organizaţiei şi de nevoile, interesele şi dorinţele acestora. Orientate spre efecte (impact oriented). Sunt orientate spre efectele care trebuie obţinute în rândul publicului. Bazate pe cercetare (linked to research). Argumentarea obiectivelor se bazeează pe cercetare, nu pe imaginaţie sau ambiţii subiective. Caracter explicit. Nu lasă loc de interpretare şi nu folosesc termeni vagi precum a educa, a informa, a promova, a încuraja. Se folosesc expresii explicite de felul: „Creşterea cu X procente a publicului conştient de beneficiile reciclării”. Caracter măsurabil. Termene temporale precise (time definite). Caracter singular. Se enunţă câte un singur obiectiv, separat. Caracter provocator (challenging). Inspiră oamenii la acţiune, nu la discuţii. Realiste (attainable). Ele trebuie să fie realizabile în contextul activităţii şi resurselor organizaţiei. Acceptabile. Ele trebuie să fie acceptate de toţi colaboratorii şi de către public, vizând forţa consensului.

Page 10: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

3.4. Ierarhia obiectivelor.Se folosesc mai multe modele

Modelul AIDA Specific publicităţii (Lipstein, apud

Smith, 2005)

Modelul Smith (2005) Specific RP - bazat pe efectele standard ale

comunicării: cognitive, afective şi conative - exprimă o progresie logică a stadiilor de

persuasiune a obiectivelor de comunicare

Modelul Kotler Specific campaniilor de marketing

Atenţie

Interes Conştientizare Cunoaştere (informaţii sau fapte)

Dorinţă Acceptare Credinţe (valori şi atitudini)

Acţiune Acţiune Comportament (acţiuni specifice)

Descrierea obiectivelor (modelul Smith)Obiective de conştientizare efecte în planul conştientizării de către public a avantajelor unui proiect (în procente, pe un interval de timp)vizează creşterea gradului de cunoaştere, înţelegere, atenţie, retenţieconcentrate pe informaţie, oferă componenta cognitivă a mesajuluiarată ce informaţii dorim să fie expuse publicului pentru a fi cunoscute, înţelese şi reţinute.transmit informaţii funcţionale, idei necontroversatespecifice etapei iniţiale a campaniei de comunicarese concentrează pe activităţi de diseminare, expunere de mesajeimpact asupra unui public mai numeros decât următoarele etape Obiective de acceptare efecte asupra acceptării, de către public, a scopurilor organizaţieivizează creşterea atitudinii pozitive (să fie favorabili, interesaţi)arată nivelul de interes sau tipul de atitudine pe care organizaţia doreşte să-l obţină din partea publiculuisituaţii: formare a unor interese şi atitudini noi, revigorarea sau modificarea unor interese şi atitudiniidei şi concepte controversateimpact asupra unui public mai restrâns decât în prima etapă Obiective de acţiune efecte asupra acţiunii publicului: acţiune verbală (opinie) si acţiune fizică (comportament)

Page 11: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

vizează : creşterea gradului de implicare a publicului (să devină membri, să voteze, să semneze, etc)si schimbarea comportamentelorimpact asupra unui public mai restrâns decât în primele două etape

3.5.Planificarea obiectivelor de RP

Public Obiective pentru (publicul căruia i se adresează obiectivul)

Categorie (categoria obiectivului: conştientizare, acceptare sau acţiune)

Efecte asupra conştientizării acceptării acţiunii

Direcţia(generare, creştere, scădere sau menţinere)

Urmărim să creăm, generăm creştem, maximizăm menţinem, revigorăm scădem, minimizăm

Efecte tip de conştientizare

tip de acceptare

tip de acţiune

atenţie sau interes sau opinie sau

înţelegere atitudine comportament

Detalii despre efecte

Descrie mai detaliat efectul pe care îl urmărim (exemplu: „voturi”).

Evaluarea performanţei Indică gradul de realizare a efectului în termeni precişi (procente, număr de persoane, etc.)

Perioada de timp Intervalul de desfăşurare a acţiunii în vederea obţinerii efectului

4. Publicurile şi poziţionarea4.1. Etape ale planificării publicurilor

1. identificarea segmentelor de public ale organizaţiei (Newsom, 2003, p. 136)2. descrierea publicurilor

Page 12: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

3. identificarea publicurilor primare („public-ţintă” sau public cheie)4. identificarea publicurilor secundare

4.1.1. Identificarea segmentelor de public Concepte fundamentale: a nu se confunda: public – audienţă – clienţi Caracteristicile unui public: Distincţia. Grup identificabil de indivizi, nu neapărat organizat formal. Exemplu: „Persoane cu venit cuprins între…, preocupaţi de marcarea evenimentelor personale cum ar fi zile de naştere, aniversări, promovări, etc”. Omogenitatea. Membrii unui public au trăsături comune. Ei nu se cunosc între ei dar au suficiente trăsături comune pentru a putea fi trataţi ca grup omogen. Exemple: „profesorii care predau aceeaşi disciplină”, „membrii unei generaţii”, etc.. Importanţa. Nu orice categorie de public este importantă pentru o organizaţie anume. Publicul important este cel care are impact asupra organizaţiei, afectându-i evoluţia şi îndeplinirea obiectivelor Dimensiunea. Publicul trebuie să fie suficient de numeros pentru a avea o pondere semnificativă, adică importanţa sa să fie sesizabilă. Există publicuri mici şi importante (factori de decizie, analişti, etc), cu care se desfăşoară comunicare interpersonală. Accesibilitatea. Publicul este un grup cu care organizaţia poate interacţiona şi comunica

4.1.2. Identificarea segmentelor de public A. Tipurile majore de publicuri (Jerry A. Hendrix, apud Newsom, 2003, p. 136)

O clasificare structurală:

MEDIA

Mass media Locală

Naţională

Mass media specializată Locală

Naţională

ANGAJAŢI

Conducerea Superioară, medie, inferioară

Personalul nonmanagerial Specialişti, administrativ, secretariat

Purtătorii de uniformă Operatori, şoferi, pază şi securitate

Reprezentanţi ai sindicatelor

MEMBRI Angajaţii organizaţiei Conducerea sediului, personalul de la sediu

Membrii comitetelor de Membrii aleşi, numiţi

Page 13: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

conducere Grupuri legislative, comitete, comisii

Membrii organizaţiei

Membrii obişnuiţi

Membrii speciali: susţinători, emeriţi, onorifici

Membrii potenţiali Filiale

Angajaţi

Comitete de conducere

Membrii

Membri potenţiali

Organizaţii aliate sau corelate

COMUNITATE Media comunitare Generale, speciale

Liderii comunităţii

Oficiali

Educatori

Lideri religioşi

Profesionişti

Executivi, manageri

Bancheri

Lideri sindicali

Lideri etnici

Liderii vecinătăţii

Organizaţiile comunităţii Civice

De servicii

Sociale

De afaceri

Page 14: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Culturale

De tineret

Politice

Interes special, altele

PUBLICURI GUVERNAMENTALE

Nivel federal

Nivel statal

Legislativ: parlamentari, reprezentanţii lor, staff-ul, membrii comitetelor de sprijin ale acestora

Executiv: Guvern, personalul, consilierii şi comitetele din interior, şefi de cabinet şi alţi angajaţi, agenţii, comisii

Nivel regional şi judeţean

Executiv: reprezentanţi ai guvernului (Prefectul şi angajaţii prefecturii, direcţii, birouri, etc) Legislativ: Consilii judeţene, direcţiile, birourile şi comisiile Consiliului judeţean

Alte structuri administrative regionale

Nivel local

Primarul

Consiliul local

Alte structuri (regii, comisii, direcţii)

INVESTITORI

Acţionari actuali şi potenţiali

Analiştii pieţei

Consilieri de investiţii

Presa financiară

Agenţii şi trusturi de presă financiară

Reviste de afaceri

Cotidienele mari cu rubrici financiare

Instituţii şi servicii de analiză financiară şi statistică

Agenţii private

Agenţii de control financiar

Page 15: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

CONSUMATORI

Angajaţii

Clienţii

Profesionişti

Clasa de mijloc

Muncitori

Minorităţi

Grupuri activiste de consumatori

Activişti ai unor stiluri de viaţă, asociaţii de colecţionari şi pasionaţi, etc

Publicaţiile consumatorilor

Media comunitare, de masă şi specializate

Comunitatea

PUBLICURI INTERNAŢIO-NALE

Media Generală şi specializată

Lideri

Oficialităţi

Educatori şi lideri de opinie

Lideri sociali, culturali, religioşi, politici,

Profesionişti

Executivi

Organizaţii De afaceri, de servicii. Sociale, culturale, religioase, politice, de interes special, altele.

PUBLICURI SPECIALE Media consumate de aceste publicuri Generale, specializate

Liderii acestui public Oficialităţi

Page 16: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Lideri profesionali

Lideri etnici

Liderii comunităţii înconjurătoare

Organizaţiile ce compun acest tip de public

Civile

Politice

De servicii

De afaceri

Culturale

Religioase

De tineret

Altele

B. Tipuri de publicuri în funcţie de impactul asupra activităţii organizaţiei (Smith, 2005) O clasificare pragmatică:

PUBLIC CLIENT (Customers) Publicul care beneficiază de produsele, serviciile sau orice altă activitate a unei organizaţii

Actuali

Potenţiali

Clienţi secundari (clienţii clienţilor)

Vocile influente asupra clienţilor („Shadow constituencies”)

PUBLIC PRODUCĂTOR (Producers) Publicul care furnizează un input (de orice fel) organizaţiei

Finanţatori

Furnizori

Personal

PUBLIC FACILITATOR (Enablers)

Publicul care reglează activitatea organizaţiei prin norme şi standarde, influenţează clienţii potenţiali sau ajută în orice fel activitatea.

Media

Lideri de opinie

Aliaţi

Regulatori

PUBLIC LIMITATOR (Limiters) Publicul care reduce, limitează sau subminează activitatea organizaţiei

Opozanţi

Competitori

Page 17: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Forţe ostile

PUBLIC INTERMEDIAR ŞI LIDERI DE OPINIE

Publicul care are o influenţă asupra celorlalte categorii

Lideri de grupuri

Public avangardist

Lideri de opinie formali şi informali

PUBLIC CLIENT (Customers) Exemplu pentru o universitate:1. Public client - clienţi actuali: studenţi, părinţi - clienţi potenţiali: elevii de liceu, angajaţii care doresc să-şi completeze studiile - clienţi secundari: angajatori, licee2. Public producător - facultatea, administraţia, absolvenţii, donatorii, băncile, finanţatorii de proiecte.3. Public facilitator: - instituţiile guvernamentale, media. - liderii de opinie: consilierii şcolari, profesorii de liceu4. Public limitator - universităţile concurente, băncile şi finanţatorii care practică politici financiare descurajante pentru studenţi

PUBLIC PRODUCĂTOR (Producers)

PUBLIC FACILITATOR (Enablers)

PUBLIC LIMITATOR (Limiters)

PUBLIC INTERMEDIAR ŞI LIDERI DE OPINIE

4.2. Descrierea segmentelor de public 1. Descrierea publicurilor după modelul marketingului (Newsom, 2003, Smith, 2005)

In mai multe moduri:1.nominal: a da publicului „nume”, în funcţie de structura sa (exemplu: „acţionarii”)2.demografic: în funcţie de caracteristicile statistice ale publicului (vârstă, sex, venit, nivel de educaţie, etc)3.psihografic: examinează caracteristicile definitorii din punct de vedre emoţional şi comportamental (exemple: „perfecţioniştii”, „realizaţii”, „încrezătorii”, etc)4.comportament de comunicare: în funcţie de obişnuinţele comunicaţionale şi comportamentul media. Trebuie cunoscute sursele credibile pentru acest public, liderii lui de opinie, precum şi tendinţa acestuia de a se informa din proprie iniţiativă. Un public care se informează activ are şi tendinţa de a iniţia comunicarea sau de a accepta implicarea în tehnicile de comunicare iniţiate de organizaţie.5.după nevoi şi interese (de exemplu piramida nevoilor a lui Maslow).6.după imaginea pe care o are despre organizaţie.

2. Descrierea publicului după intensitatea activităţii

Page 18: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Argument:publicurile sunt entităţi în mişcareevoluează de la un stadiu de „non-public” până la stadiul de „public activ”. Segmentele identificate anterior pot să se afle în oricare din aceste stadii, la un moment dat: 1. Nonpublic. Nu are nici un interes comun cu organizaţia. Nu există efecte reciproce. Organizaţia nu este interesată de publicul în cauză, dar îl monitorizează, deoarece el poate evolua. (Exemplu: locuitorii la bloc, pentru o organizaţie de plasare a câinilor vagabonzi) 2. Public latent. Are interese comune cu organizaţia dar nu conştientizează acest lucru. Organizaţia îl monitorizează, încearcă să îi atragă atenţia. (Exemplu: persoane vârstnice care ar putea agrea compania câinilor dar nu ia în considerare serios) 3. Public apatic. Se confruntă cu anumite probleme, le conştientizează, dar nu se preocupă de ele. Organizaţia îl monitorizează, pregăteşte planuri de comunicare, în caz că publicul devine interesat. 4. Public conştient. Recunoaşte că are interese comune cu organizaţia, ştie că acestea sunt importante, dar nu este organizat sau nu dispune de un context de comunicare. Organizaţia iniţiază o comunicare proactivă, oferă informaţii, evidenţiază importanţa problemei, face cunoscute poziţia şi planul de acţiune. Organizaţia controlează tonul şi tematica mesajelor.(Exemplu: Persoanele care ştiu de efectul benefic al companiei câinilor, dar nu fac nimic pentru a avea un câine) 5. Public activ. Discută şi activează. Are toate caracteristicile unui public. Tonul şi tematica mesajelor sunt deţinute de public. Organizaţia poate fi pusă chiar în situaţii conflictuale. (Exemple: - o organizaţie sau grup informal de persoane care încurajează cetăţenii să adopte câini; - organizaţie care descurajează adopţia de câini).

3. Descrierea publicului în funcţie de stereotipuri În funcţie de percepţia stereotipă a indivizilor despre ei înşişi.Exemplu: asiaticii americani se consideră mai educaţi decât albii

4.3. Identificarea publicurilor prioritare • Mesajele principale ale organizaţiei vor fi îndreptate numai către publicurile prioritare. • Există mai multe procedee de identificare

4.3.1. Identificarea publicurilor prioritare a) Identificarea după indicele PVI (Newsom, 2003):

• se iau în calcul doi factori:– potenţialul organizaţiei de a influenţa publicul respectiv– vulnerabilitatea organizaţiei la acţiunea acelui public

• Etapele:– se cuantifică aceşti doi factori notând fiecare public pe o scală de la 1 la 10– importanţa fiecărui public este suma celor doi factori– se organizează ierarhic publicurile, în funcţie de indicele de importanţă

Publicul P = potenţialul de V = vulnerabilitatea I = P + V (importanţa publicului

Page 19: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

influenţă a organizaţiei (scală de la 1 la 10)

organizaţiei la acţiunea publicului (scală de la 1 la 10)

pentru organizaţie)

Publicul 1 6 8 14

Publicul 2 10 4 14

Publicul 3 3 9 12

b) Identificarea după impactul asupra activităţii organizaţiei (Smith, 2005)• Se grupează publicurile în funcţie de cele cinci categorii:

– public-client– public producător– public facilitator – public limitator– public intermediar

Instrument de lucru: întrebări succesive.Se stratifică publicurile în funcţie de încadrarea lor în următorul chestionar, apoi se completează datele obţinute prin cercetare:- ChestionarulA. Informaţia existentă. Răspundeţi la următoarele întrebări pe baza a ceea ce ştiţi direct sau de la membrii organizaţiei: Clienţi

1. Care sunt clienţii principali? 2. Care sunt clienţii secundari (cine utilizează produsele şi serviciile clienţilor primari?) 3. Ce schimbări aţi observat în rândul clienţilor în ultimii trei ani? 4. Cum este probabil să se schimbe clienţii în următorii trei ani?

Producători 1. Cine generează serviciile sau produsele? 2. Cine oferă organizaţiei servicii şi materiale? 3. Cine aduce bani? 4. În ce fel s-au schimbat producătorii în ultimii trei ani? 5. Cum este probabil să se schimbe ei în următorii trei ani?

Public facilitator 1. Dintre clienţii dumneavoastră, cine sunt liderii de opinie? 2. Cine sunt colegii dumneavoastră? 3. Cine sunt regulatorii organizaţiei? 4. Cum v-au ajutat regulatorii în ultimii trei ani? 5. Cu cine aveţi contracte sau convenţii? 6. Care este media accesibilă pentru organizaţie? 7. Cum a fost ajutată organizaţia de către media în ultimii trei ani? 8. Cum s-au schimbat facilitatorii în ultimii trei ani? 9. Cum este probabil să se schimbe ei în următorii trei ani?

Page 20: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Public limitator 1. Cine sunt competitorii? 2. Cine sunt oponenţii? 3. Ce tip de oponenţi sunt ei: părtinitori, disidenţi, activişti sau zeloşi? 4. Care dintre ei poate bloca sau încetini activitatea organizaţiei? 5. Cum s-au schimbat aceştia în ultimii trei ani? 6. Cum este posibil să se schimbe ei în următorii trei ani?

Public intermediar şi lideri de opinie 1. Care publicuri sunt într-o poziţie de influenţă asupra publicurilor-cheie? 2. În ce măsură este posibil ca aceştia să susţină poziţia organizaţiei? 3. Care sunt liderii de opinie formali ai acestei audienţe: oficiali aleşi, lideri numiţi, alţii? 4. În ce măsură este posibil ca aceştia să susţină poziţia organizaţiei? 5. Care sunt liderii de opinie informali ai acestei audienţe: familie, vecinătate, lideri profesionali,

lideri religioşi, lideri etnici, lideri comunitari, etc? 6. În ce măsură este posibil ca aceştia să susţină poziţia organizaţiei? 7. Cine sunt activiştii publici asupra problemelor legate de activitatea organizaţiei? 8. Cât de apropiată este poziţia lor faţă de cea a organizaţiei?

B. Program de cercetare Dacă există goluri semnificative în informaţia obţinută, se desfăşoară un program de cercetare, pentru a afla mai multe date despre publicurile organizaţiei.- se parcurge un set de întrebări de verificare: 1. Care este sursa informaţiilor existente până în acest moment: cercetări anterioare, zvonuri, informaţie neverificată, experienţa organizaţională, observaţie personală, presupoziţii, asumpţii (ale cui)?2. Cât de verosimilă este informaţia existentă?3. Cât de necesară este desfăşurarea unei cercetări suplimentare?4. Ce informaţii lipsesc?5. Dacă informaţia existentă nu este suficient de verosimilă, se ia în considerare o cercetare suplimentară: - revederea surselor şi literaturii organizaţionale - revederea altor surse publicate (cărţi, periodice, etc) - interviuri cu persoane cheie din organizaţie - interviuri cu experţi externni şi lideri de opinie - focus-grupuri şi discuţii cu publicurile reprezentative6. Apelul la alte tehnici de cercetare, după caz. C. Rezultatele cercetării

În urma cercetării se scot în evidenţă noile informaţii şi măsura în care contribuie ele la cunoaşterea publicurilor organizaţiei.

4.4. Publicurile secundare• toate acele categorii de public care nu constituie grupuri-ţintă sau publicuri-cheie.

În plus, se mai pot identifica publicurile nimbus : sunt grupurile de public care nu constituie ţinta mesajelor dar care ar putea interpreta mesajul într-un mod întâmplător

Page 21: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

4.5. Poziţionarea organizaţiei faţă de publicurile sale Poziţionarea este activitatea de gestionare a felului în care organizaţia se distinge ca semnificaţie unică în mintea publicului (Smith, 2005).-în RP: -mesajul se referă la percepţia organizaţiei de către public. -similară cu diferenţierea din marketing-în Marketing: - mesajul se referă la: atributele produsului, grupuri de clienţi, stil de viaţă, avantaje ale produsului, responsabilitate socială, etc.Etape anterioare:-identificarea publicului principal-stabilirea scopurilor şi obiectivelor

• activitate centrală a departamentului de relaţii publice• identificarea gradului în care publicurile răspund obiectivelor şi scopurilor organizaţiei• construirea susţinerii de către publicuri a obiectivelor şi scopurilor organizaţiei înseamnă:

– elaborarea unor mesaje (declaraţiiile descriptivă şi de identificare) realiste despre cum am dori ca acele publicuri să vadă organizaţia

– Modul de exprimare a poziţiei– Promovarea ideii principale exprimată de poziţia construită

• urmărim acordul cu publicul propriu• pornim de la întrebarea: ce dorim să creadă publicul despre noi?• caracter fluid• se poate modifica periodic, în funcţie de mediul concurenţial • Exemple de poziţionare pentru instituţii de învăţământ superior:

– - „universitate publică mare”– - „şcoală privată scumpă”– - „fostul Institut pedagogic”– - „universitate cu facultăţi puţine dar competitive”

• Exemple de enunţuri de poziţionare:– „Liderul care impune standardele”– „Scump şi prestigios”– „Spitalul preferat de femei”– „Restaurantul familiei tale”– „Prietenii mediului”

• 4.5. Poziţionarea organizaţiei faţă de publicurile sale • Etapele poziţionării

– cercetare asupra felului în care publicurile percep organizaţia– cercetare asupra poziţiei deţinute de competitori– identificarea poziţiei pe care doreşte să o aibă organizaţia, distinctă de cea a concurenţei– dezvoltarea unei strategii de

• modificare a poziţiei curente• menţinere a poziţiei curente

• 4.6. Evaluarea comunicării cu publicurile • Justificarea activităţii de relaţii publice se bazează pe evaluarea rezultatelor.

Page 22: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

• Strategia de poziţionare faţă de publicuri va trebui să ofere răspuns la întrebarea:– „Ce cred publicurile noastre despre noi?”– „Care e diferenţa între ce cred publicurile şi ce credem noi despre noi înşine?”

→ Monitorizare permanentă• Direcţionare permanentă a activităţilor organizaţiei

5. Strategii de rezolvare a problemelor de RP

5.1. Strategia RACE: Research, Action, Communication, Evaluation

Una din cele mai vechi astrategii. Constă în parcurgerea a patru etape: Research (cercetare). descoperă faptele Action (acţiune): stabileşte o politică şi planifică un program Communication (comunicare): comunică povestea Evaluation (evaluare): primeşte feedback-uri de la publicurile interne şi externe în vederea

modificărilor sau planificărilor ulterioare

5.2. Strategia ROPE:Research, Objectives, Program, Evaluation

O modificare a strategiei RACE Research (cercetare):cercetarea, descoperirea faptelor Objectives (obiective): stabilirea obiectivelor. Acestea sunt de două feluri:

de producţie (activităţi de comunicare dintr-o perioadă dată)de impact:

informaţionale (expunerea la mesaj, înţelegerea şi reţinerea) atitudinale (creare, consolidare, schimbare) comportamentale (creare, consolidare, schimbare)

Program (elaborarea de programe) Evaluation (evaluare)

5.3. Strategia RAISE (Research, Adaptation, Implementation strategy, Evaluation) Research (cercetare)

Adaptation (adaptare) Implementation strategy (strategia de implementare) Evauation (evaluare)

5.4. Strategia Broom-Dozier (1990) 1. Definirea şi identificarea problemei. 2. Analiza situaţiei

Cercetarea informaţiei şi a datelor contextuale

Page 23: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Examinarea factorilor şi forţelor interne şi externe 3. Fixarea scopurilor programului. 4. Identificarea publicurilor: cine este afectat şi cum. 5. Fixarea obiectivelor programului. 6. Planificarea programelor de acţiune pentru fiecare public. 7. Elaborarea programului de comunicare pentru fiecare public. Strategii pentru:

mesaj canalele de comunicare

8. Implementarea programului. Fixarea responsabilităţilor Stabilirea calendarelor Fixarea bugetelor

9. Evaluarea. 10. Feedback-ul.

5.5. Strategia Cutlip-Center-Broom (2000) Autorii clasicei scheme din 1953, împreună cu Glen Broom, autorul unei alte scheme propusă

împreună cu Dozier în 1990, elaborează încă o secvenţă în patru etape, formulată puţin diferit: 1. Definirea problemelor de Relaţii publice 2. Planificare şi programare 3. Acţiune şi comunicare 4. Evaluarea programului 5.5. Strategia Cutlip-Center-Broom (2000)

Page 24: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea
Page 25: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

5.6. Strategia lui Bernard Dagenais (1998) - Bernard Dagenais, Campania de relaţii publice, traducere de R. Surugiu şi G. Surugiu, Polirom, Iaşi, 2003Dagenais propune un plan de campanie mai aplicat

1. descrierea mandatului încredinţat 2. analiza situaţiei 3. definirea obiectivelor 4. precizarea publicurilor-ţintă 5. formularea axei de comunicare (ideea centrală a tuturor mesajelor) 6. identificarea strategiei de comunicare 7. propunerea tehnicilor, canalelor mediatice şi suporturilor utile 8. conceperea mesajelor 9. stabilirea bugetului şi calendarului 10. elaborarea instrumentelor de control şi evaluare

Page 26: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

5.7. Strategia Donald Smith (2005)Donald. D. Smith, Strategic planning for public relations, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, London, 2005.

o strategie complexă, compusă din patru faze şi nouă paşi.

Page 27: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea
Page 28: xa.yimg.comxa.yimg.com/.../22996671/497636189/name/MANAG+RP+CURS.docx · Web vieworganizational culture such as values, philosophy, Uneori formulate prea vag. Esenţiale pentru determinarea

Observaţii majoritatea autorilor propun strategii în patru paşi se preferă valoarea mnemotehnică a acronimelor strategia în sine este mult mai complexă decât indică acronimele paşii se urmează succesiv, în ordinea propusă de autori. fazele de cercetare şi evaluare sunt esenţiale, deşi în practică există tendinţe de evitare a lor.

5.8. Importanţa strategiilor Strategia de RP: Procesul fudamental de planificare a campaniei. Conţine : proiecte si programe (Smith, 2005, p. 11): Proiect: activitate de RP unică, de obicei de scurt durată, desfăşurată în vederea atingerii unui obiectiv.

Exemplu: un comunicat de presă şi alte câteva tactici înrudite menite a atinge un obiectiv. Program: activităţi de RP în desfăşurare, asociate cu mai multe obiective corespunzând unui scop. Programele au o legătură permanentă cu organizaţia şi se centrează în jurul relaţiei sale cu un public particular. Exemplu: program de relaţii cu comunitatea sau cu publicul intern. Campanie: set sistematic de activităţi de relaţii publice, fiecare având un scop specific şi finit, susţinut pe o perioadă de timp şi vizând mai multe obiective asociate cu o problemă. Exemple: campanie de reducere a accidentelor rutiere cauzate de consumul de alcool; campanie de îmbunătăţire a moralului angajaţilor şi a productivităţii.