Www.referate.ro-evaluarea Posturilor - Banca Transilvania 81f11

CAP. 1. PREZENTAREA COMPANIEI

Banca Transilvania este un jucǎtor activ pe piaţǎ, devenind, datoritǎ accelerǎrii

implementǎrii stategiei de creştere, o bancǎ recunoscutǎ la nivel naţional, cu o cotǎ de

piaţǎ de aproximativ 10%. Banca Transilvania este prezentǎ în toate centrele economice

importante din România, deţinând peste 480 sucursale şi agenţii. Întreaga reţea teritorialǎ

înseamna pentru bancǎ o importantǎ carte de vizitǎ şi, bineînţeles, dovada angajamentului

sǎu de a veni tot mai aproape de clienţi. Echipa este formatǎ din peste 6.000 de angajaţi

care împǎrtǎşesc cultura organizaţionalǎ şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate în

jurul aceluiaşi obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulţumirea clienţilor.

Întreprinderile Mici şi Mijlocii reprezintǎ în acest moment o prioritate strategicǎ

pentru Banca Transilvania. Aceasta manifestǎ un interes real pentru nevoile IMM-urilor,

dezvoltând o relaţie directǎ cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de

specialişti IMM. Rezultatul acestei relaţii directe sunt produsele construite în

conformitate cu nevoile întreprinderilor mici si mijlocii, produse standardizate, rapide şi

curajoase: credite, abonament bancar, BT Ultra, produse de trezorerie, posibilitatea de a

beneficia de avantajele de a fi membru al Clubului Întreprinzǎtorului Român, operaţiuni

documentare.

Pe termen mediu se urmǎreşte diversificarea bazei de clienţi şi concetrarea pe

dezvoltarea domeniului de retail banking dar şi dezvoltarea şi/sau vânzarea de produse

noi. Scopul major al organizatiei constǎ în maximizarea profitului pe termen lung şi

satisfacerea clienţilor. Utilizând o abordare modernǎ a afacerilor, misiunea Bǎncii

Transilvania este de a oferi randamente superioare acţionarilor şi de a construi cu clienţii

sǎi un parteneriat de lungǎ duratǎ.

Dintre principalele obiecte de activitate ale Bǎncii Transilvania amintim:

- deschidere de conturi curente şi conturi de depozit în lei şi în valutǎ;

- efectuarea de încasǎri şi plǎţi prin aceste conturi;

- acordarea de credite în lei şi valutǎ;

- emiterea şi primirea de cecuri sau documente de platǎ;

- acceptarea de efecte de comerţ şi efectuarea de operaţiuni de scont;

- efectuarea de operaţiuni de plasament, subscriere, gestionare şi de pǎstrare de

titluri şi alte valori.

www.referat.ro

http://www.bancatransilvania.ro/index/69.html







CAP. 2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

2.1 Analiza posturilor

Analiza postului este un punct de plecare fundamental în studiul celorlalte

activităţi ale postului de personal descrise în managementul resurselor umane. Toţi

managerii, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei, trebuie să cunoască foarte

bine tehnicile de analiză a postului, deoarece acestea, fiind corecte, au toate şansele să

crească eficienţa departamentelor conduse de ei şi să-i ajute să evite problemele generate

de legislaţia privind angajarea.

Analiza postului reprezintă un proces de căutare a informaţiilor despre postul

respectiv, ceea ce presupune cuşlegerea informaţiilor cerute de post, referitoare la

atributii,

responsabilităti, conditii de lucru.

Metodele folosite în analiza postului au rolul de a oferi informatii cât mai precise

privind activitătile specifice necesare a fi efectuate pentru a îndeplini responsabilitătile

postului. Metoda utilizată pentru analiza celor 8 posturi cheie este chestionarul, dar au

fost luate în considerare si alte două variante: metoda listelor de verificare si a scalelor de

evaluare si chestionarul.

2.1.1. Metoda listelor de verificare (checklist)

Această metodă presupune ca evaluatorul să estimeze gradul în care evaluatul

posedă o anumită calitate sau caracteristică profesională, fiecare persoană fiind estimată

separat în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un

set de factori, specifici fiecărei profesii. Pentru fiecare meserie se elaborează o scală de

evaluare care înseamnă de fapt stabilirea caracteristicilor şi a variabilelor care descriu

performanţa acesteia deoarece dacă pentru o meserie unele caracteristici sunt importante

pentru altele ele nu prezintă o însemnătate deosebită.

Checklistul este aplicat de către auditorul intern. Această metodă este utilizată

pentru stabilirea condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească fiecare domeniu auditabil.

Cuprinde un set de 31 de întrebări privind obiectivele definite, responsabilităţile şi

metodele mijloacele financiare, tehnice si de informare, resursele umane existente.

Listele de verificare aplicate pentru cele 8 posturi sunt prezentate în anexa 20 - 26.

Evaluatorul apreciază diversele conditii folosind următorul sistem:

Excelent – Nota 5

Foarte Bine – Nota 4,5

Bine – Nota 4

Mediu – Nota 3,5

Satisfăcător – Nota 3

Corect – Nota 2,5

Nesatisfăcător – Nota 2

Inacceptabil – Nota 1,5

La finalul completării acestor liste de verificare, auditul intern va trebui să

analizeze situatia fiecărui angajat si să calculeze totalul punctajelor încadrând persoana

evaluată în unul din cele 8 categorii, astfel:

Excelent - 155 puncte

Foarte Bine – 140 puncte

Bine – 124 puncte

Mediu – 109 puncte

Satisfăcător – 93 puncte

Corect – 78 puncte

Nesatisfăcător – 62 puncte

Inacceptabil – 47 puncte

Analiza postului Asistent Director General

Cu un punctaj de 137,5 angajata se încadrează în conditiile postului, însă pe viitor

trebuie să-si dezvolte abilitatea de a lucra sub stress si să se adapteze schimbărilor cu

usurintă. De asemenea, trebuie să folosească mai mult echipamentele si materialele

oferite de firmă si să-si perfectioneze cunostintele de limba engleză.

Analiza postului Casier

Conform punctajului de 149,5 angajata se descurcă foarte bine, însă trebuie

îmbunătătite cunostintele despre software-urile POS-ului si tehnicile de verificare a

valutei. De asemenea trebuie să dea dovadă de mai multa răbdare si calm cu clientii

nervosi.

Analiza postului Consilier Credite

Conform punctajului total de 149, Consilierul de Credite a obţinut calificativul

Foarte Bine. Se recomandă îmbunătăţirea cunoştinţelor de specialitate Finanţe Bănci,

organizarea timpului atunci când se fac deplasări pe teren, şi atenţia sporită la produsele

băncilor concurente.

Analiza postului Referent de Marketing

Conform punctajului total de 144, Referentul Marketing a obţinut calificativul

Foarte Bine. Se recomandă îmbunătăţirea comunicării cu personalul aflat în contact direct

cu clienţii, implicat direct în strategia de marketing, precum şi a comunicării la timp cu

superiorii şi subordonaţii.

Analiza postului Director Financiar

Conform punctajului acumulat de Directorul Financiar (140), acesta obtine

calificativul de Foarte Bine, fiind indicat ca pe viitor să se documenteze mai mult cu

privire la operaţiunile specifice postului si anume: operatiuni de import-export şi vamale

si de gestionare a stocurilor. Totodată ar trebui să acorde mai multă atentie relatiilor cu

subordonatii si a modului în care îi coordonează.

Analiza postului Director General

Directorul General a acumulat un punctaj de 142,5 reusind să obtină astfel

calificativul de Foarte Bine. Cu toate acestea el ar trebui să se ocupe mai mult pe viitor de

modul în care planifică operatiile si activitătile si de modul îsi evaluează angajatii.

Totodată ar trebui să fie putin mai receptiv la efectuare de ore sumplimentare si la

deplasările în interes de serviciu atunci când au loc situatii neprevăzute.

Analiza postului Audit Intern

Auditul intern a obtinut un punctaj total de 151,5 ceea ce înseamnă că a obtinut

calificativul de Excelent. Cu toate acestea el ar trebui să verifice cu regularitate manualul

EMS pentru a-si îmbunătăti modul de operare cu procedurile EMS.

Analiza postului Resurse Umane

Conform punctajului obtinut de Auditul Intern (137,5) acesta a primit calificativul

de Foarte Bine. Angajatul ar trebui să acorde mai multă atentie respectării legalitătii,

reprezenării organizatiei în audierea si investigarea relatiilor de personal, să administreze

cu mai mult simt de răspundere compensatiile, beneficiile si performanta sistemului de

management. De asemenea o crestere a performatei se poate obtine prin specializarea

auditorului în ceea ce priveste programele de calcul al timpului si programelor de resurse

umane.

2.1.2. Chestionarul

Odată ce membrii grupului de lucru si-au însusit, în suficientă măsură, cultura

controlului intern, trebuie să se creeze si mijloacele prin care să poată îmbunătăti, chiar

ei, sistemul de control al entitătii. Astfel, membrii grupului de lucru managerii/persoanele

care ocupă o functie de conducere in entitatea publică, se află în situatia de a elabora

propriile chestionare de control intern, identificând si redactând întrebările esentiale pe

care acestea trebuie sa le contină, chestionare cu ajutorul cărora să poată evalua

instrumentele generale de control intern, implementate de conducere, în scopul respectării

regulilor minimale de management continute în standarde.

Informaţiile adunate pe baza acestui chestionar vor fi folosite pentru crearea unei

structuri a postului care va indica compatibilitatea cu un anumit post. La completarea

chestionarului se folosesc toate resursele, cum ar fi fişa postului, cunoştinţele despre

acesta şi experienţa în acest post.

Chestionarul este o succesiune de întrebări mai mult sau mai putin standardizate

care se referă la problematica specifică abordată, si care sunt distribuite celor implicati,

spre a oferi date despre propria muncă prestată. Eficienta chestionarului este strâns legată

de capacitatea de verbalizare al subiectilor, o solutie în acest sens oferindu-o utilizarea

chestionarului cu răspunsuri precodificate.

Chestionarul este o modalitate rapidă si eficientă de a obtine informatii de la un

număr mare de angajati. Acesta trebuie să fie conceput atfel încât să permită angajatilor

să-si exprime opiniile iar răspunsurile să fie măsurabile si posibil de utilizat în analiză.

Chestionarul aplicat angajatilor din cadrul sucursalei Banca Transilvania, Iasi,

este atasat în Anexa 9, iar rezultatele vor fi interpretate pe 12 categorii importante si

anume: studii de bază, experientă, solicitări psihice, abilităti, comportament,

responsabilităti, organizare, complexitate, relatii, program de lucru, salarii, carieră.

2.2. Descrierea posturilor

Analiza de descriere a postului este compusă din:

a) identificarea postului;

b) specificarea postului.

a) În identificarea postului, analistul de resurse umane colectează toate

informatiile cu privire la denumirea si localizarea postului în structura organizatională,

rolul postului, îndatoririle si responsabilitătile aferente, conditiile de muncă,

echipamentele sau instrumentele de lucru folosite în contextul obtinerii unui randament

optim, sarcini de muncă, cerinte medicale, solicitări fizice si psihice. Toate aceste

elemente caracterizează postul, acestea fiind independente de persoana care va ocupa

postul.

b) La specificarea postului, analistul de resurse umane oferă o imagine ideală a

angajatului pe post; această etapă în elaborarea descrierii postului dă detalii cu privire la

caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea face fată cerintelor locului de muncă si

a obtine performante. Specificarea postului exprimă cerinte referitoare la educatia,

trăsăturile de personalitate, abilitătile necesare angajatului de a se încadra pe post.

Cunostintele dau informatii cu privire la studiile efectuate, experientă în muncă,

cunostinte necesare pentru realizarea sarcinilor pe care postul de muncă le poate

prevedea. Cât priveste abilitătile/deprinderile, acestea se referă la capacitatea de adaptare

si de focalizare a potentialului de asimilare de noi cunostinte (de învătare) la situatiile pe

care le impune cadrul de muncă. Toate informatiile ce tin de specificare vizează mai

degrabă omul care trebuie să ocupe postul, dacât postul în sine, asa cum prevedea

identificarea postului.

În urma strângerii si selectiei informatiilor prevăzute în identificarea si

specificarea postului, analistul de resurse umane realizează profilul ocupational. Acesta

reprezintă documentul ce reuneste continuturile celor două etape si de aceea este

considerat ca document de referintă în procesul de analiză si descriere a posturilor.

Structura profilului ocupational se face pe următoarele compartimente:

1. Descrierea ocupatiei, continutul muncii;

2.Obiectivul principal;

3. Pozitionarea în structura organizatorică (relatii ierarhice, relatii functionale)

4. Sarcini si atributii;

5. Cerinte educationale si experientă (pregătirea necesară, experienta);

6. Competentele postului de munca (cunostinte, cerinte aptitudinale, abilităti si

deprinderi, alte particularităti);

7. Conditiile materiale de muncă;

8. Responsabilităti;

9. Mediu de activitate (program de lucru, caracteristicile muncii, particularitătile mediului

fizic).

Pe baza profilului ocupational, analistul de resurse umane stabileste gradul de

compatibilitate dintre angajat si postul pe care acesta îl ocupă. Odată ce informatiile din

compartimentele/capitolele profilului ocupational sunt stabilite, analistul de resurse

umane realizează o primă variantă a fisei de descriere a postului. Acesta transmite apoi

documentul persoanei care ocupă postul respectiv si managerului de post pentru analiza si

observatii. În cazul în care se impun anumite modificări, analistul de resurse umane

trebuie să execute operarea acestora. Daca se constată că documentul este bine intocmit,

acesta se dă spre redactarea variantei finale.

În continuare prezentăm cele 8 descrieri ale posturilor prin prezentarea a şase fise

de post si două descrieri folosind Modelul O”Net: Director General, Director Financiar,

Asistent Director General, Audit Intern, Consilier de Credite, Casier, Referent de

Marketing, Director de Resurse Umane.

Robert Rekkers, Director General Nevenca Doca,

Dep. R.U

FISĂ DE POST DIRECTOR GENERAL

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL

RELAŢII IERARHICE:

este subordonat: Consiliului de Administraţie (CA)

are în subordine: - Director Economic

- Director Vânzări şi Marketing

- Director Resurse Umane

- Director Tehnic

- Director Tehnologia Informaţiei

RELAŢII FUNCŢIONALE: Aprobă procedurile de importanţă generală pentru

organizarea şi derularea proceselor principale la nivel de firmă.

În acest sens, are relaţii cu: Directorii

RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de

specialitate, în relaţia cu furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din

străinătate cu care intră în contact în interes de serviciu.

ACTIVITĂŢI PRINCIPALE:

1. STABILEŞTE OBIECTIVELE GENERALE DE DEZVOLTARE ALE FIRMEI, ÎN

CONCORDANŢĂ CU STRATEGIA ELABORATĂ DE CONSILIUL DE

ADMINISTRAŢIE

2. APROBĂ BUGETUL ŞI RECTIFICĂRILE ACESTUIA

3. IDENTIFICĂ OPORTUNITĂŢI DE AFACERI

4. REPREZINTĂ FIRMA ÎN RELAŢIILE PROTOCOLARE CU FURNIZORII,

CLIENŢII ŞI ALTE ORGANISME/ORGANIZAŢII CU IMPACT

REAL/POTENŢIAL ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI

5. ASIGURĂ MANAGEMENTUL FIRMEI

6. ASIGURĂ REŢEAUA DE RELAŢII NECESARĂ DEZVOLTĂRII ACTIVITĂŢII

FIRMEI

SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea şi funcţionarea firmei cu eficienţă maximă prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunităţilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice şi umane necesare. Coordonează activitatea directorilor şi managerilor pe funcţiuni: cercetare, producţie, comercial, financiar-contabil, resurse umane.

ATRIBUŢII PRINCIPALE (şi sarcini aferente):

1. Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanţă cu strategia elaborată

de Consiliul de Administraţie

Stabileşte anual, împreună cu Directorii departamentelor din subordine,

obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 şi 36 de luni

Comunică obiectivele şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate întregului

personal

Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor

Stabileşte obiective personale şi pentru top-management în strictă concordanţă cu

obiectivele firmei

2. Aprobă bugetul şi rectificările acestuia

Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează

corecţiile necesare şi aprobă bugetul final

Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului

3. Identifică oportunităţi de afaceri

Monitorizează piaţa şi identifică tendinţele de dezvoltare

Analizează oportunităţile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic

şi social

Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanţă cu

tendinţele pieţei

Identifică şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri

4. Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte

organisme/organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei

Asigură o bună imagine a firmei pe piaţă

Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi

instituţii guvernamentale din ţară şi din străinătate

Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei firmei

5. Asigură managementul firmei

Comunică managementului valorile şi obiectivele strategice ale firmei

Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi modalităţile

de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor

Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare,

distribuţie, financiare, service, resurse umane)

Participă la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare şi a sistemului de

calitate

Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine

Asigură un climat de comunicare şi încurajare a iniţiativei care să contribuie la

atingerea obiectivelor stabilite

Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia, integrarea şi dezvoltarea

managementului firmei

Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale

managerilor din subordine

Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine

Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale

Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine

Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din

subordine

Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine

6. Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii firmei

Evaluează potenţialul furnizorilor şi al clienţilor

Stabileşte posibile căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor strategice

Elaborează planuri de afaceri şi le implementează

Dezvoltă relaţii pozitive cu personalul firmei în vederea motivării şi a creşterii

gradului de implicare în activitatea firmei

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:

Legat de activităţile specifice, răspunde de:

Calitatea relaţiei cu furnizorii şi clienţii

Folosirea eficientă a resurselor firmei

Respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori, clienţi, organele financiare şi

organismele guvernamentale

Asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor

contractuale şi legislaţiei muncii

Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de

bănci, furnizori şi clienţi

Calitatea climatului organizaţional

Calitatea managementului firmei

Corectitudinea datelor raportate

Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:

Coordonarea eficientă a personalului din subordine

Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele

necesare

Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine

Legat de disciplina muncii, răspunde de:

Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate

Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru

Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

AUTORITATEA POSTULUI:

Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare

Stabileşte planurile de vânzări şi profit

Aprobă bugetele şi corecţiile necesare

Semnează documentele de angajare, colaborare şi încetare a relaţiilor de muncă

Semnează deciziile de modificare a funcţiei/salariului pentru angajaţii firmei

Semnează organigrama şi nomenclatorul de funcţii al firmei

Semnează contracte cu furnizorii, clienţii şi partenerii strategici

Aprobă procedurile de interes general ale firmei

Semnează referate de investiţii, statele de plată şi rapoartele financiare ale firmei

Solicită rapoarte de activitate şi ia măsurile necesare în vederea creşterii eficienţei

activităţii firmei

Utilizează echipamente/consumabile/materiale, maşina şi calculatorul puse la

dispoziţie de firmă

Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine

Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activităţii după perioada de

probă a angajaţilor

Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine

Aprobat,

Director General DRU

Data Data

SPECIFICAŢIILE POSTULUI

NIVEL DE STUDII: studii superioare

CURSURI DE PREGĂTIRE: management, finanţe, vânzări, legislaţie

EXPERIENŢĂ:

ÎN SPECIALITATE: minim 5 ani

PE POST: minim 3 ani

CUNOŞTINŢE NECESARE:

Cunoştinţe privind procesul de vânzare

Cunoştinţe privind tehnici de negociere

Cunoştinţe de management

Microsoft Office

Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale

Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc

Cunoştinţe minime de contabilitate primară

Cunoaşterea legislaţiei în domeniu

APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:

Aptitudine generală de învăţare

Aptitudini de comunicare

Aptitudini de calcul

Aptitudinea de a lucra cu documente

Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor

Abilităţi de negociere

Acordare şi transmitere de informaţii

CERINŢE PENTRU EXERCITARE:

Inteligenţă de nivel superior

Spirit organizatoric

Echilibru emoţional

Capacitate de a evalua şi a lua decizii

Capacitate de a lucra cu oamenii

Rezistenţă mare la stres

Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare

Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gândire strategică, spontaneitate, spirit

practic, informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate,

conducerea şi controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, activism, energie, fluenţă

verbală.

FISĂ DE POST DIRECTOR FINANCIAR

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR ECONOMIC

RELAŢII IERARHICE:

este subordonat Directorului General

are în subordine: - Contabil-Şef

- Manager Financiar

RELAŢII FUNCŢIONALE: Stabileşte prin proceduri şi indicaţii metodologice cum

trebuie executate operaţiunile legate de politica economico-financiară a firmei, asigură şi

urmăreşte realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relaţii cu:

Directorii şi Managerii firmei

RELAŢII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei

RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de

specialitate, în relaţia cu băncile/alte instituţii financiare, cu persoanele/organizaţiile cu

care intră în contact în interes de serviciu.


1. ASIGURĂ BUNA GESTIONARE A PATRIMONIULUI

2. URMĂREŞTE RESPECTAREA LEGISLAŢIEI FISCALE LA NIVEL DE FIRMĂ

3. ÎNTOCMEŞTE BUGETUL GENERAL AL SOCIETĂŢII, INFORMEAZĂ ŞI

FACE PROPUNERI DE CORECŢIE

4. RAPORTEAZĂ REZULTATELE FINANCIARE ALE FIRMEI

5. ELABOREAZĂ ŞI IMPLEMENTEAZĂ SISTEMUL GENERAL DE EVIDENŢĂ A

GESTIUNII FIRMEI

6. COORDONEAZĂ ACTIVITATEA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE


7. Asigură buna gestionare a patrimoniului

Asigură condiţiile necesare pentru întocmirea documentelor justificative privind

operaţiile patrimoniale

Asigură controlul operaţiunilor patrimoniale efectuate la nivelul firmei,

procedeele de prelucrare utilizate, precum şi exactitatea datelor contabile furnizate

SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea şi implementarea politicilor economice astfel încât să obţină o creştere a eficienţei economice la nivel de firmă în condiţiile respectării legislaţiei în vigoare.

Organizează inventarierea patrimoniului şi valorificarea rezultatelor inventarierii

Asigură analiza periodică a utilizării şi stării mijloacelor fixe

Asigură disponibilităţile necesare şi menţinerea în permanenţă a capacităţii de

plată a societăţii

Asigură plata la termen a sumelor ce sunt obligaţia firmei faţă de bugetul de stat,

alte obligaţii faţă de terţi

Asigură efectuarea corectă şi la timp a calculului privind drepturile salariale ale

personalului

Asigură desfăşurarea ritmică a operaţiunilor de decontare cu furnizorii şi

beneficiarii

Asigură relaţia cu băncile şi alte instituţii financiare, solicită băncii credite

suplimentare

Propune măsuri concrete şi eficiente pentru înlăturarea unor situaţii nefavorabile

în domeniul stocurilor

Desfăşoară activitate de documentare în probleme economico-financiare

Urmăreşte derularea contractelor speciale

Propune cursul de schimb valutar utilizat la realizarea tranzacţiilor firmei

8. Asigură respectarea legislaţiei fiscale la nivel de firmă

Se documentează la zi cu privire la legislaţia din domeniul financiar-contabil şi

asigură desfăşurarea activităţii financiar-contabile în conformitate cu legislaţia de

specialitate

Asigură respectarea regulilor de întocmire a bilanţului contabil, depunerea la

termen la organele de drept şi publicarea acestuia în Monitorul Oficial

Asigură păstrarea documentelor justificative, a registrelor şi a bilanţurilor

contabile

Urmăreşte respectarea legislaţiei fiscale

Urmăreşte constituirea fondurilor şi utilizarea acestora cu respectarea dispoziţiilor

legale

Exercită controlul financiar preventiv privind legalitatea operaţiunilor

9. Întocmeşte bugetul general al societăţii, informează şi face propuneri de corecţie

Realizează proiectul de buget semestrial şi anual, defalcat

Analizează indicatorii de afaceri şi îşi exprimă punctul de vedere în legătură cu

aceştia

Sprijină departamentele firmei în analiza indicatorilor proprii

10. Raportează rezultatele financiare ale firmei

Asigură înregistrarea sistematică şi cronologică, prelucrarea, publicarea şi

păstrarea informaţiilor cu privire la situaţia patrimonială şi la rezultatele

economice ale firmei, atât pentru necesităţile proprii, cât şi în relaţiile cu ceilalţi

agenţi economici: clienţi, furnizori, bănci, organele financiar-fiscale, acţionari

Asigură întocmirea tuturor raportărilor solicitate de organele administraţiei

financiare şi de control, bancare, statistice

Prezintă Directorului General rapoarte conţinând rezultatele financiare ale firmei

11. Elaborează şi implementează sistemul general de evidenţă a gestiunii firmei

Stabileşte proceduri de lucru generale sau specifice care să asigure evidenţa de

gestiune

Stabileşte principiile de organizare a sistemului informaţional

12. Conduce şi organizează activitatea departamentului

Stabileşte sarcinile salariaţilor din subordine şi priorităţile în executarea acestor

sarcini

Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale salariaţilor

din subordine

Evaluează periodic activitatea salariaţilor din subordine

Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale

Propune recompensarea/sancţionarea personalului din subordine conform

normativelor interne

Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine

Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din

subordine



calitatea activităţii financiar-contabile a societăţii şi corectitudinea analizelor

economice

menţinerea capacităţii de plată a societăţii

efectuarea corectă şi la timp a calculului drepturilor băneşti ale personalului

angajat al firmei

îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de

bănci

întocmirea lunară şi în mod corect a bilanţului contabil

respectarea disciplinei financiar-valutare

îndeplinirea la timp şi întocmai a sarcinilor specifice trasate sau stabilite de

Directorul General

calitatea raportărilor şi a informărilor

stabilirea corecţiilor bugetare şi de executare a acestora (în colaborare cu

managementul )

reprezentarea firmei la întâlniri ce au ca obiect problemele economico-financiare

ale firmei

elaborarea şi comunicarea la nivelul firmei a procedurilor de lucru în probleme de

gestiune a patrimoniului

organizarea inventarierii patrimoniului

Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:

coordonarea eficientă a personalului din subordine

utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele

necesare

calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine


îmbunătăţirea calităţii pregătirii sale profesionale şi de specialitate prin mijloace

proprii şi/sau prin participarea la formele de pregătire şi perfecţionare mijlocite de

firmă

păstrarea confidenţialităţii informaţiilor legate de firmă

utilizarea şi păstrarea în bune condiţii a documentelor cu regim special

modul de utilizare a echipamentelor, consumabilelor şi altor materiale, a

autovehiculului de serviciu sau altor mijloace fixe primite în folosinţă de la firmă

respectă prevederile normativelor interne şi procedurile de lucru privitoare la

postul său

adoptă un comportament în măsură să promoveze imaginea firmei

se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma


Decide asupra metodologiei de întocmire a lucrărilor contabile şi financiare

Aprobă documentele privind obligaţiile bancare

Are autoritatea de a negocia şi semna contracte speciale

Semnează corespondenţa departamentului pe probleme de specialitate

Semnează formularele de avans şi decont şi operaţiuni de plăţi către furnizori în

limitele stabilite de DG

Semnează pentru verificare toate documentele financiar-contabile

Are autoritatea de a solicita documentaţie de specialitate şi consultanţă în

domeniul financiar-contabil, import-export, gestiune de stoc şi legislaţie

economică

Utilizează echipamente/consumabile/materiale, maşina şi calculatorul puse la

dispoziţie de firmă

Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine

Propune recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activităţii după perioada de

probă a subordonaţilor

Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine

Aprobă/respinge cererile de concediu pentru subordonaţi (motivând în cazul refuzului)

Aprobat,

Director General Titular de post DRU

Data Data Data


NIVEL DE STUDII: Superioare economice

CURSURI DE PREGĂTIRE: Management, Legislaţie, Contabilitate

EXPERIENŢĂ:

ÎN SPECIALITATE: minim 5 ani

PE POST: preferabil 2 ani


Cunoştinţe solide de contabilitate

Cunoştinţe solide de legislaţie financiar-contabilă

Cunoştinţe de operare PC

Cunoştinţe gestionare stoc

Cunoştinţe operaţiuni import-export şi vamale



Aptitudini de comunicare

Aptitudini de calcul



Abilităţi de negociere

Respectarea instrucţiunilor orale şi scrise


Culegere, clasificare şi interpretare a informaţiilor

Acordare de consultanţă şi consiliere


Integritate anatomofuncţională


Atenţie concentrată şi distributivă

Flexibilitate mentală

Iniţiativă

Spirit organizatoric


Capacitate de a evalua şi a lua decizii

Capacitate de a lucra cu oamenii

Rezistenţă mare la stres


Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: realist, social, întreprinzător

(caracteristici: uşurinţă în manipularea fizică şi ordonarea obiectelor în mediul

profesional, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora,

sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea şi controlul oamenilor, ambiţie, încredere în

sine, activism, energie, fluenţă verbală).

FISĂ DE POST AUDIT INTERN

DENUMIREA POSTULUI: AUDIT INTERN

NUMELE SI PRENUMELE SALARIATULUI:

RELATII IERARHICE: se subordonează Directorului General

NUMELE SI PRENUMELE SEFULUI IERARHIC:

SUBORDONEAZĂ: personalul compartimentului economic cu încadrări inferioare- dacă este cazul

RELAŢII DE COLABORARE: cu personalul de execuţie al firmei

DREPT DE SEMNATURĂ:

Intern:

Extern:

RELATII FUNCTIONALE:

are relatii de serviciu cu toate serviciile, birourile si alte entităti functionale;

are relatii cu persoane juridice si persoane fizice care au tangentă cu sfera sa de activitate.

PREGĂTIRE SI EXPERIENTĂ:

Studii: Absolvent al Facultătii de Stiinte Economice

Experientă: minim 3 ani experientă în domeniu

Cunostinte:

să posede cunostinte temeinice în ceea ce priveste sistemul organizatoric si financiar-contabil;

să posede cunostinte solide în ceea ce priveste legislatia în vigoare privind domeniul financiar-contabil;

să probeze o bună cunoastere a conducerii contabilitătii computerizate;

legislatie financiar-contabilă, contabilitate financiară si de gestiune, contabilitate consolidată, control financiar;

Aptitudini:

inteligentă (gândire logică, memorie, capacitate de analiză si sinteză);

capacitate de organizare si conducere a activitătii serviciului;

capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;

corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principială în relatiile cu oamenii;

Atitudini:

obiectivitate în aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale, receptivitate, spirit de echipă (sincer, dispus la colaborare)

AUTORITATE SI LIBERTATE ORGANIZATORICĂ:

Dacă este cazul

RESPONSABILITĂTI SI SARCINI:

Sarcini:

efectuarea misiunii de audit intern conform programării aprobate de conducere;

urmărirea procedurilor utilizate pentru elaborarea documentelor justificative, circulatia acestora si a sistemelor de contabilizare ;

verificarea procedurilor prin efectuarea testelor de conformitate, sondaje, identificarea punctelor forte si a punctelor slabe;

analiza procedurilor;

controale necesare;

efectuarea de controale interne de detectare (confruntările cu banca, confruntarea balantei analitice cu cea sintetică, etc.)

comunicarea cu conducerea întreprinderii semnalând prin raport rezultatul controalelor interne;

verificarea corectei aplicări a procedurilor interne stabilite de conducerea întreprinderii;

aplicarea normelor nationale de audit financiar (procedurile si principiile fundamentale care stau la baza activitătii);

colectarea de elemente probante necesare pentru a trage concluzii si a exprima opinii asupra situatiilor financiare;

utilizarea tehnicii sondajului, urmărind ca în emiterea unor judecăti, riscurile să fie cât mai mici;

încadrarea în programul de lucru si în bugetul de timp a compartimentului;

concluziile din lucrările efectuate se vor concentra în rapoarte destinate utilizatorilor dinainte stabiliti;

se asigură ca toate operatiunile miscărilor patrimoniale care fac obiectul înregistrărilor în contabilitate să fie înregistrate;

se asigură ca toate înregistrările contabile transpun corect operatii reale (verificarea realitătii înregistrărilor );

executia misiunii de compilare a informatiilor financiare a societătilor din cadrul grupului (stingerea, clasarea si prepararea unei sinteze a informatiilor financiare)

păstreaza secretul de serviciu.

Limite de competente :

În cadrul misiunii încredintate de conducerea unitătii, are acces nelimitat la :

toate documentele justificative întocmite în birourile si compartimentele unitătii,;

toate înregistrările contabile, inclusiv la situatiile de sinteză elaborate de Biroul Contabilitate Financiară;

verificarea tuturor procedurilor aplicate (aprobate in scris sau verbal) in toate compartimentele unitatii si modul de aplicare (teste de conformitate, sondaje, etc.)

controale care vizează exhaustivitatea, realitatea, corecta evaluare, separarea exercitiilor, corecta imputare;

în limita împuternicirilor date de conducerea unitătii, reprezintă interesele firmelor din grup, în relatiile cu furnizori, clienti, organe fiscale etc.

Responsabilităti :

răspunde de prezentarea obiectivă, corectă, fidelă si fără omisiuni a deficientelor constate a situatiilor urmărite în misiunea încredintată de conducerea unitătii, în conformitate cu normele nationale de audit;

răspunde de prezentarea în raport a inexactitătilor si erorilor constatate si includerea elementelor probante.

Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Dacă este cazul

Aprobat,


Data Data Data

FISĂ DE POST ASISTENT DIRECTOR GENERAL

DENUMIREA POSTULUI: ASISTENT DIRECTOR GENERAL

RELAŢII IERARHICE: se subordonează Directorului General


RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de persoanele cu care intră în

contact în interes de serviciu.


1. URMĂREŞTE AGENDA DIRECTORULUI GENERAL

2. ASISTĂ DIRECTORUL GENERAL LA ŞEDINŢE DE LUCRU ŞI ÎNTÂLNIRI

DE AFACERI

3. ASIGURĂ REDACTAREA DOCUMENTELOR/CORESPONDENŢEI DE

PROTOCOL

4. GESTIONEAZĂ DOCUMENTELE DE INTERES GENERAL ALE FIRMEI

5. ASISTĂ DIRECTORUL GENERAL ŞI DIRECTORII DE DEPARTAMENTE ÎN

IMPLEMENTAREA ŞI DEZVOLTAREA DE NOI PROIECTE


1. Urmăreşte agenda Directorului General

Stabileşte împreună cu Directorul General programul zilnic al activităţilor care îi

revin

Notează programările întâlnirilor Directorului General şi urmăreşte respectarea

acestora

Asigură reprogramarea în caz de nevoie

Comunică celor implicaţi schimbările intervenite

2. Asistă Directorul General la şedinţe de lucru şi întâlniri de afaceri

Participă la şedinţele de lucru prezidate de Directorul General

Redactează ordinea de zi şi procesul-verbal

Participă şi asigură traducerea în cadrul întâlnirilor de afaceri cu clienţii străini

Convoacă participanţii la şedinţele firmei

SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura conducerii firmei asistenţă managerială.

Păstrează legătura permanentă între Directorul General şi directorii de departamente

3. Asigură redactarea documentelor/corespondenţei de protocol

Redactează corespondenţa de protocol/oferte la standarde de calitate care să asigure

imaginea pozitivă a firmei

Urmăreşte continuitatea corespondenţei desfăşurate

Arhivează corespondenţa pe criterii care să permită o identificare eficace şi acces

rapid la informaţii

Traduce în/din limba engleză corespondenţa Directorului General

Realizează traducerea în/din limba engleză a documentelor de prezentare a firmei

sau a altor documente specifice managementului firmei

Supervizează alte traduceri în/din limba engleză realizate în cadrul firmei sau pentru

firmă

4. Gestionează documentele de interes general ale firmei

Centralizează normele interne, procedurile firmei şi alte documente de interes

general

Urmăreşte modificările apărute şi asigură actualizările necesare

Sesizează şi propune corecţii/metode de armonizare şi simplificare a normelor

interne

Asigură difuzarea către managementul firmei a actualizărilor operate

5. Asistă Directorul General şi directorii de departamente în implementarea şi

dezvoltarea de noi proiecte

Participă activ la problemele legate de proiectele noi indicate de Directorul General

şi păstrează permanent legătura dintre Directorul General şi ceilalţi directori în

vederea derulării şi a finalizării proiectelor

Centralizează informaţiile care îi parvin, le prelucrează şi le prezintă Directorului

General în forme clare şi accesibile

Face demersuri necesare optimizării activităţii de colectare a datelor

Difuzează informaţiile primite de la Directorul General către persoanele vizate



Transmiterea integrală şi în timp util a informaţiilor către Directorul General

Păstrarea în ordine a tuturor documentelor şi corespondenţei specifice

Calitatea documentelor pe care le redactează şi/sau transmite

Acurateţea datelor pe care le transmite

Calitatea traducerilor/corespondenţei pe care le întocmeşte pentru managementul

firmei

Convocarea participanţilor la şedinţele ocazionale

Transmiterea completă şi corectă a documentelor către destinatarii adecvaţi

Păstrarea confidenţialităţii datelor la care are acces



Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate de firmă

Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei

Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru privitoare la

postul său

Adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea şi interesele

firmei



Are acces la normele şi procedurile elaborate în firmă şi face propuneri de

optimizare a acestora

Solicită, respectiv transmite managementului informaţiile necesare dezvoltării şi

implementării proiectelor alocate de Directorul General

Preia în lipsa Directorului General informaţii specifice activităţii de asistenţă

managerială

Solicită şi utilizează echipamentele/consumabilele puse la dispoziţie de firmă

Reprezintă Directorul General în lipsa acestuia în vederea planificării şi

organizării agendei şi a menţinerii legăturii între conducere şi departamentele

firmei

Aprobat,


Data Data Data


NIVEL DE STUDII: Superioare

CURSURI DE PREGĂTIRE: limba engleză, birotică, secretariat (constituie un avantaj)

EXPERIENŢĂ:

ÎN MUNCĂ: 2 ani

PE POST: 1 an experienţă pe post asemănător (constituie avantaj)


Limba engleză foarte bine (citit, scris, vorbit)

Cunoştinţe bune de operare PC (procesare text – Word, calcul tabelar – Excel,

programe de prezentare – PowerPoint)

Cunoştinţe de gestionare/arhivare documente

Cunoştinţe de management

Redactare documente manageriale



Aptitudini de comunicare orală şi scrisă










Plăcerea pentru lucrul cu oamenii

Rezistenţă la stres

Adaptare la sarcini de lucru schimbătoare


Comportament adecvat (limbaj, vestimentaţie, reguli de politeţe)

Trăsături pozitive de caracter

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: uşurinţă în manipularea fizică şi

ordonarea obiectelor în mediul profesional, spirit practic, perseverenţă, informarea

altora, sociabilitate,

tact, amabilitate, fluenţă verbală.

FISĂ DE POST CONSILIER CREDITE

DENUMIREA POSTULUI: CONSULTANT BANCAR

RELAŢII IERARHICE: se subordonează Directorului Vânzări, Directorului Sucursalei




SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a promova şi apăra interesele băncii,în conformitate cu limitele de reprezentare stabilite de statutul băncii.


6. PLANIFICĂ, ANALIZEAZĂ, CONTROLEAZĂ ŞI RĂSPUNDE DE

ACTIVITATEA DE VÂNZARE A PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR BANCARE

7. IDENTIFICĂ NOI CLIENŢI

8. ANALIZEAZĂ PIAŢA LOCALĂ

9. COMUNICARE CU BĂNCILE PARTENERE


Planifică, analizează, controlează şi răspunde de activitatea de vânzare a produselor şi

serviciilor bancare

Stabileşte împreună cu Directorul Vânzări planul de vânzare

Analizează şi controlează documentele necesare clienţilor

Explică beneficiile produselor şi serviciilor clienţilor cu care intră în contact

Comunică schimbările intervenite la clienţi departamentului de marketing

Identifică noi clienţi şi asigură consultanţă

Stabileşte legături cu clienţii actuali

Măreşte lista de clienţi prin cerere de referinţe ale actualilor clienţi (rude, prieteni)

Promovează produsele esenţiale pentru client în vederea menţinerii acestuia şi

atingerii limitei minime impuse pentru vânzări

Pregăteşte formulare şi asigură consultanţă la completarea acestora

Se deplasează în teren pentru promovarea produselor

3. Analizează piaţa locală

Analizează concurenţa de pe piaţa locală

Culege informaţii de pe piaţă pentru adaptarea produselor şi serviciilor băncii la

cerinţele clienţilor

4. Comunicare cu băncile partenere

Verifică eligibilitatea conform normelor băncilor partenere

Întocmeşte şi depune dosare la băncile partenere

Culege informaţii cu privire la produsele cerute de clienţii băncilor partenere



Transmiterea integrală şi în timp util a informaţiilor către Directorul Vânzări

Păstrarea în ordine a tuturor documentelor

Întocmire de rapoarte zilnice, săptămânale sau lunare (în concordanţă cu politica

băncii)

Calitatea documentelor pe care le redactează şi/sau transmite

Acurateţea datelor pe care le transmite

Transmiterea completă şi corectă a documentelor către destinatarii adecvaţi

Păstrarea confidenţialităţii datelor la care are acces

Contactarea telefonică a clienţilor



Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate de firmă

Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei

Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru privitoare la

postul său

Adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea şi interesele

firmei



Este responsabil de documentele şi postul de muncă

Aprobat,


Data Data Data



CURSURI DE PREGĂTIRE: limba engleză, birotică, secretariat (constituie un avantaj)

EXPERIENŢĂ:

ÎN MUNCĂ: 2 ani

PE POST: 1 an experienţă pe post asemănător (constituie avantaj)


Limba engleză foarte bine (citit, scris, vorbit)

Cunoştinţe bune de operare PC (procesare text – Word, calcul tabelar – Excel,

programe de prezentare – PowerPoint)

Cunoştinţe de gestionare/arhivare documente



Aptitudini de comunicare orală şi scrisă









Plăcerea pentru lucrul cu oamenii

Rezistenţă la stres


Comportament adecvat (limbaj, vestimentaţie, reguli de politeţe)

Trăsături pozitive de caracter



altora, sociabilitate, tact, amabilitate, fluenţă verbală.

FISĂ DE POST REFERENT DE MARKETING

DENUMIREA POSTULUI: REFERENT MARKETING

RELAŢII IERARHICE: se subordonează Director Sucursală , Director Marketing

Centrală

RELAŢII DE COLABORARE: cu operatori de teren, personal bancar marketing




10. PROMOVEAZĂ PRODUSELE ŞI SERVICIILE BĂNCII

11. EFECTUEAZĂ STUDII DE PIAŢĂ PENTRU IDENTIFICAREA CLIENŢILOR

POTENŢIALI

12. PROIECTEAZĂ STRATEGII DE ATRAGERE A UNOR NOI CLIENŢI

13. DIRECŢIONEAZĂ ŞI COORDONEAZĂ ACTIVITATEA OPERATORILOR DE

TEREN, A PERSONALULUI BANCAR IMPLICAT ÎN STRATEGIA DE

MARKETING

14. DOCUMENTAREA CONTINUĂ PRIN VIZITE LA BĂNCILE CONCURENTE


5. Promovează produsele şi serviciile băncii

Concepe materiale publicitare cu informaţii şi imagini

Detaliază beneficiile serviciilor şi a produselor în materialele publicitare

SCOPUL POSTULUI: Aprobă procedurile de promovare şi reprezintă compania în derularea

campaniilor publicitare în relaţiile cu firmele de publicitate.

Respectă metodologiile de marketing cu privire la programele şi planurile de

promovare şi evaluare

Redactează planul de publicitate (medii de difuzare, temporizare, obiective)

6. Efectuează studii de piaţă pentru identificarea clienţilor potenţiali

Concepe şi redactează chestionare model

Efectuează culegerea datelor şi prelucrarea statistică aferentă

Redactează raportul de studiu al pieţei

7. Proiectează strategii de atragere a unor noi clienţi

Concepe planuri de atragere a persoanelor fizice şi juridice din nişa de piaţă

identificată

Creează produse de interes pentru noii clienţi, în conformitate cu obiectivele băncii

Implementează planul de atragere la nivelul tuturor sucursalelor

8. Direcţionează şi coordonează activitatea operatorilor de teren, a personalului bancar

implicat în strategia de marketing

Centralizează rezultatele operatorilor de teren

Instruieşte personalul implicat în strategia de marketing (oferă informaţii, trening)

Sesizează şi propune corecţii/metode de armonizare şi simplificare a planului de

promovare

Asigură difuzarea către managementul băncii rezultatele acţiunilor interprinse

5. Documentarea continuă prin vizite la băncile concurente

Analizează ofertele publicitare

Analizează serviciile şi produsele concurente

Face demersuri pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi diversificarea acestora

Difuzează informaţiile către Directorul General



Rezolvarea promptă a plângerilor venite din partea clienţilor

Cooperarea cu ceilalţi angajaţi ai băncii (din sucursală şi Centrală)

Păstrarea confidenţialităţii rezultatelor obţinute şi a informaţiilor cu referire la

problematica băncii

Respectă secretul bancar

Transmite la timp rapoartele şi informările solicitate de Directorul General

Menţine relaţii colegiale şi cooperează cu colegii

Menţine relaţiile cu firmele şi companiile cu care intră în contact


Veghează la respectarea normelor de tehnica securităţii muncii

Respectă normele de securitate impuse de bancă

Respectă procedurile financiar-contabile

Se va specializa continuu în tehnici de abordare a clienţilor şi negociere

Respectă programele şi planurile de promovare şi evaluare



Are acces la normele şi procedurile elaborate în firmă şi face propuneri de

optimizare a acestora

Solicită, respectiv transmite Directorului General informaţiile necesare

dezvoltării şi implementării proiectelor de îmbunătăţire şi diversificare a

produselor şi serviciilor

Solicită şi utilizează echipamentele/consumabilele puse la dispoziţie de firmă

Coordonează operatorii de teren

Aprobat,


Data Data Data



CURSURI DE SPECIALITATE: Marketing

CURSURI DE PREGĂTIRE: marketing bancar, psihologia muncii şi organizaţională,

financiar-bancar, legislaţie bancară, psihologia reclamei, operare pe

calculator(baze de date), limbi străine

EXPERIENŢĂ:

ÎN MUNCĂ: - nu este necesară: orice persoană care manifestă interes şi are

aptitudinile necesare

- după 1-2 ani experienţă în domeniul bancar şi al marketing-ului

se acordă trening pentru promovare


Cunoaşterea pieţei de produse şi servicii bancare

Cunoştinţe din domeniul comportamentului consumatorului

Cunoaşterea mediului economic şi bancar

Cunoştinţe de management şi marketing bancar

Cunoaşterea a două limbi străine de circulaţie internaţională

Operarea cu baze de date (Excel, FOX, ACCESS)

Cunoaşterea unui editor de text pe calculator

Cunoştinţe de utilizare a calculatorului personal, a aparatelor: telefon, fax,

copiator

Utilizarea programelor Power Point, a pachetelor de programe statistice (SPSS,

STATVIEW)



De înţelegere verbală: abilitate se a asculta şi înţelege informaţii şi idei

prezentate oral

De exprimare orală: comunică verbal informaţii şi idei pentru facilitarea

înţelegerii celorlalţi

Înţelegerea textelor: abilitatea de a citi şi înţelege informaşiile şi ideile

preyentate în scris

Raţionament inductiv: abilitatea de a combina informaţii disparate pentru a

extrage reguli generale sau concluzii (include şi descoperirea de relaţii între

evenimente aparent disparate)

Raţionament deductiv: abilitatea de a aplica reguli generale la probleme

specifice pentru a produce soluţii adecvate

Raţionament matematic: abilitatea de a alege metodele şi formulele matematice

adecvate

Sensibilitatea la detalii şi probleme: recunoaşte detaliile importante dintr-o

conversaţie şi recunoaşte problemele (nu implică rezolvarea efectivă a

problemei)

Ordonarea lucrurilor sau acţiunilor în funcţie de setul de reguli

Înţelegerea frazelor şi paragrafelor scrise din cadrul documentelor bancare

Gestionează propriul timp şi al persoanelor din echipă

Comunicarea eficientă în scris, adaptată la nevoile publicului ţintă

Evaluarea costurilor şi beneficiilor asociate fiecărei alternative sau abordări ale

unei probleme


Cunoaşterea principiilor şi proceselor implicate în serviciile către clienţi şi

persoane (evaluează nevoile consumatorilor, îndeplineşte standardele de calitate

în ceea ce priveşte serviciile şi evaluează satisfacţia clienţilor)

Cunoaşterea principiilor şi metodelor de promovare şi vânzare a produselor şi

serviciilor (strategii şi tactici de marketing, tehnici de vânzare şi control)

Cunoaşterea structurii şi conţinutului limbii române, scriere corectă din punct de

vedere gramatical şi al conţinutului

Cunoştinţe despre planificarea strategică, alocarea de resurse, modelarea şi

coordonarea oamenilor, resurselor

Aplicaţii în editoarele de text, prezentare şi analiză statistică



altora, sociabilitate, tact, amabilitate, fluenţă verbală.

Modelul O’Net aplicat pentru postul de Casier

Denumirea organizaţiei ………Banca Transilvania………

Biroul/ Compartimentul………Finaciar - Contabil………

Fişa postului nr. …………..

Prezenta constituie anexã la Contractul de muncã nr…………. / ..............

1. Elemente de identificare a postului

Denumirea postului : Casier

Status-ul postului : Vacant

Titularul postului :

Cod C.O.R. : 421101

2. Rezumatul postului : Completarea formularelor, bonuri pentru bunuri şi servicii,

furnizarea informaţiilor, ţinerea la zi a balanţelor plăţilor efectuate şi a banilor

lichizi, pe baza chitanţelor eliberate.

3. Caracteristicile angajaţilor

3.1 Abilităţi:

- Uşurinţa utilizării numerelor: Abilitatea de a adăuga, şterge, multiplica şi diviza

cât mai corect şi într-un timp scurt;

- Competenţa orală: Abilitatea de asculta şi înţelege informaţii şi idei prezentate

prin cuvinte şi fraze, pronunţate;

- Claritatea limbajului: Abilitatea de a vorbi clar, astfel încât ceilalăţi sã înţeleagă;

- Recunoaşterea limbajului folosit: Abilitatea de a identifica şi a înţelege vorba

altor persoane;

- Viziunea apropiată: abilitatea de a se concentra pe detalii (observarea la câţiva

paşi de observator);

- Ordonarea informaţiilor: Abilitatea de a aranja lucrurile sau acţiunile într-o

anumită ordine sau în concordanţă cu regulile specificate ( de exemplu : numărul

paginilor, poze, cuvinte, operaţiuni matematice);

- Sensibilitatea la probleme: Abilitatea de a spune când ceva nu este în regulă sau

poate deveni o problemă. Nu implică şi rezolvarea problemelor, doar

recunoaşterea acestora;

- Rationamentul deductiv: Abilitatea de a aplica reguli generale pentru probleme

specifice, astfel încât răspunsul să aibă sens.

3.2 Interese profesionale

- Primele trei tipuri de interese în ordinea relevanţei sunt: C S I (convenţional,

social, investigativ).

3.3 Valenţele muncii

- Relaţiile: Acest post valorifică serviciile dintre angajaţi şi lucrul în echipe, într-o

atmosferă prietenoasă, necompetitivă. Cerinţe corespunzătoare pentru co-

echiperi : valori morale şi servicii sociale;

- Sprijin: Postul oferă suport managerial, care se află în spatele tuturor angajaţilor.

Cerinţe necesare: Respectarea regulilor companiei, Supervizarea din partea

Departamentului de Resurse Umane şi a departamentului tehnic;

- Realizări: Locul de muncă se concentrează pe rezultate orientate, care permit

angajaţilor să-şi folosească abiităţile puternice, oferind sentimentul de realizare.

Cerinţe necesare: Abilitatea de Realizare;

3.4 Stiluri de lucru

- Integritate: Postul presupune ca angajatul să fie onest şi etic;

- Cooperare: Angajatul trebuie să fie înţelegător cu colegii, la locul de munca şi să

aibă o atitudine înclinată spre cooperare şi bunăvoinţă;

- Fiabilitate: Jobul presupune ca angajatul să fie responsabil, de încredere, fiabil şi

să-şi îndeplinească sarcinile;

- Autocontrolul: Angatul trebuie să-şi păstreze emoţiile sub control, să-şi

stăpânească nervii şi să evite comportamentul agresiv, chiar şi în cele mai dificile

situaţii;

- Atenţie la detalii: Slujba presupune ca salariatul să fie atent la detalii şi să le

folosească în completarea sarcinilor;

- Atent la ceilalţi: Jobul presupune ca anagajatul să fie sensibil la nevoile celor din

jurul său, să fie de ajutor şi înţelegător;

- Tolerant la stres: Locul de muncă presupune acceptarea criticilor şi rezolvarea

efectivă, cu calm a situaţiilor stresante;

- Adaptabilitate/Flexibilitate: Angajatul trebuie să fie deschis către schimbări

(pozitive/negative) şi să fie luate în calcul toate variantele la locul de muncă;

- Orientat social: Salariatul trebuie să-şi dorească să lucreze atât singur, cât şi în

echipă, să fie personal conectat cu colegii de servici;

- Independent: Jobul presupune dezvoltarea personală, angajatul ghidându-se singur

sau cu un grad minim de supervizare.

4. Cerinţe privind angajaţii

4.1 Deprinderi

- Acultător Activ: Salariatul oferă atenţie totală la ceea ce îi spun clienţii, îşi ia

timpul necesar pentru a înţelege punctul acestora de vedere, pune întrebări şi nu

întrerupe conversaţia în momentele neadecvate;

- Modul de a vorbi: Salariatul foloseşte un limbaj corespunzător, astfel încât să

transmită clienţilor informaţiile într-un mod eficient;

- Percepţia socială: Salariatul trebuie să ţină cont de modul în care ceilalţi pot

reacţiona;

- Orientat spre servicii: Angajatul trebuie să fie activ, căutând mereu metode de a

ajuta clienţii;

- Modul de învăţare: Salariatul trebuie să selecteze şi să utilizeze metodele de

instruire (traninguri) şi procedurile pentru învăţarea eficientă a lucrurilor noi;

- Gândirea critică: Salariatul foloseşte logica şi raţionamentul pentru identificarea

punctelor tari/ slabe ale soluţiilor alternative, concluziilor sau abordării

problemelor

- Matematica: Angajatul foloseşte matematica pentru rezolvarea problemelor.

4.2 Cunoştinţe:

- Lucrul cu clienţii: Cunoştinţe ale principiilor şi proceselor de furnizare a

informaţiilor cerute de clienţi.Aceasta include evaluarea nevoilor, menţinerea

standardelor de calitate a serviciilor şi evaluarea satisfacţiei clienţilor;

- Matematica: Sunt necesare cunoştinţe de matematică, algebră, calcule, statistică

şi aplicaţii ale acestora;

- Limba engleză: Cunoştinţe ale conţinutului şi structurii limbei engleze, inclusiv

sensul cuvintelor, reguli de compunere şi gramatică;

- Cunoştinţe referitoare la contabilitate şi economie;

- Siguranţa şi Protecţia Publică: Cunoaşterea echipamentelor adecvate, a politicilor

şi metodelor de promovare ale operaţiunilor de securitate pentru protecţia

oamenilor, datelor şi a instituţiei.

4.3 Educaţie

- Studii medii sau superioare de specializare;

- Cunoştinţe operare pc;

- Salariatul trebuie să posede cunoştinţe minimale în ceea ce priveşte legislaţia în

vigoare privind domeniul financiar-contabil;

- Nivel de calificare: N5 ( Conform Cadrului European al Calificărilor EQF).

5. Cerinţe privind experienţa

5.1 Experienţa şi formarea profesională: Se cere o experienţă de minim 3 ani în acest

domeniu.

5.2 Abilităţi de bază: Aptitudini cognitive, psihomotorii, senzoriale şi fizice.

- Aptitudini cognitive

Aptitudine

Nivel de dezvoltare

1

(minim)

2

(mediu

inferior)

3

(mediu)

4

(mediu

superior)

5

(maxim)

1. Abilitatea generală de învăţare X

2.Aptitudinea verbală X

3.Aptitudinea numerică X

4.Aptitudinea spaţială X

5.Aptitudinea de percepţie a formei X

6.Abilităţi funcţionăreşti X

7.Rapiditatea în reacţii X

8.Capacitatea decizională X

- Aptitudini pshihomotorii: Dexteritate manuală;

- Aptitudini senzoriale: Acuitate vizuală apropiată;

- Aptitudini fizice: Nu sunt relevante.

5.3 Cerinţe de licenţiere/ Diplome: Este necesară o diplomă care să ateste participarea

la cursurile de casierie (Diploma de Casier).

6. Informaţii specifice privind ocupaţia

6.1 Sarcini:

- Răspunde de ţinerea corectă şi la zi a evidenţei primare privind activităţile de

încasări şi plăţi prin casierie;

- Ridică şi depune numerar în baza foilor de vărsământ şi CEC-uri din conturile

deschise la trezorerie, bănci, etc.;

- Întocmeşte corect şi la zi chitanţele pentru sumele încasate;

- Efectuează plăţi şi încasează în baza documentelor justificative conform

decretului 209/1976;

- Ţine evidenţa contului 5121 şi 428.1;

- Încasează sumele de bani de la clienţi, prin numărare faptică, în prezenţa acestora;

- Predă personalului specializat care au sarcina şi au aprobare pentru transportul de

bani (agenti , însoţiţi de un director, etc.) chitanţiere şi sume de bani, pe bază de

semnătură şi ştampilare;

- La primirea cecurilor le verifică, urmărind cursivitatea numerelor şi semnează pe

spatele acestora, dupa care face retragerea de numerar;

- Primeşte de la cei care predau şi verifică numerarul, monetarele şi chitanţele, pe

baza borderoului-monetar, care serveşte la justificarea modului de utilizare a

chitanţelor;

- Întocmeşte zilnic Registrul de casă fără corecturi, ştersături sau tăieturi, iar dacă

se fac totuşi, din greşeală, suma greşit trecută se barează cu o linie şi se semnează

de către casierul care a efectuat corectura;

- Predă zilnic în contabilitate primul exemplar din Registrul de casă, pentru

operarea încasărilor în programul de contabilitate, împreună cu exemplarul 1 al

borderourilor-monetar şi cu documentele de casă;

- Răspunde de depunerea integrală a numerarului încasat în fiecare zi la bancă, în

contul unităţii;

- Respectă plafonul de casă, plafonul de plăţi/zi şi retragerea maximă /client/zi,

conform legislaţiei în vigoare;

- Răspunde de exactitatea calculelor din documentele întocmite;

- Eliberează numerar din caserie numai pe baza unei Dispoziţii de plată semnată de

contabilul sef şi director, iar în cazul persoanelor fizice pe baza cărţii de identitate

sau paşaport;

- Are obligaţia de a permite efectuarea controlului şi de a pune la dispoziţia

organului de control a tuturor documentelor contabile, evidenţelor şi a oricăror

altor elemente materiale sau valorice solicitate pe care le deţine, în vederea

cunoaşterii realităţii obiectelor şi surselor impozabile sau taxabile;

- Răspunde material şi disciplinar pentru pagubele produse, dacă prin fapta şi în

legatură cu munca a cauzat pagube materiale societăţii;

- Respectă cu stricteţe procedurile de lucru;

- Are obligaţia să raporteze în scris conducerii direct şi în timp util orice nereguli pe

care le observă în modul de executare a sarcinilor ce revin oricărui angajat al

societăţii, indiferent de funcţia pe care o deţine, dacă din cauza acestor nereguli s-

ar putea creea sau deja s-au creeat prejudicii firmei.

6.2 Instrumente şi tehnologie

Instrumente folosite:

- Echipamentul de citit coduri de bare ( pentru facturi);

- Registrele de bani;

- POS pentru plăţile cu carduri bancare;

- ATM-ul;

- Maşini de numărat bani;

- Computer;

- Maşini de verificat valută.

Tehnologie folosită:

- Programe bancare;

- Software ale POS-urilor;

- Software ale ATM-ului;

- Bază de date interfaţă cu utilizatorul şi software-ul de interogare.

7. Caracteristicile muncii

7.1 Informaţii privind piaţa prezentă a muncii: Salariul variază după formula: (2-3) x

Salariul minim pe economie; (2-3) – interval

7.2 Perspectiva ocupaţională: În creştere ( dinamica ocupaţiei este mai mare decât

celelalte ocupaţii per ansamblu).

8. Cerinţe profesionale

8.1 Activităţi generale de muncă:

- Relaţiile cu clienţii: Contactul direct cu clienţii.Aceasta include şi primirea

clienţilor;

- Obţinerea informaţiilor: Observarea, primirea şi alte moduri pentru obţinerea

informaţiilor de la surse relevante;

- Comunicarea cu Supervizorii şi colegii: Oferirea informaţiilor către Supervizori,

cooperarea prin telefon, e-mail sau în persoană cu clienţii şi colegii;

8.2 Activităţi detaliate de muncă:

- Stabilirea şi menţinerea relaţiilor interpersonale: Dezvoltarea constructivă şi

cooperativă a relaţiilor cu celelalte persoane şi menţinerea acestora pe timp

îndelungat;

- Identificarea obiectelor şi acţiunilor: Identificarea informaţiilor prin categorizarea,

estimarea, recunoaşterea diferenţelor sau al simultaneităţilor şi identificarea

schimbărilor în circumstanţe sau evenimente.

- Procesarea informaţiilor: Compilarea, categorizarea, tabularea şi verificarea

informaţiilor sau a datelor;

- Updatarea şi folosirea cunoştinţelor relevante: Păstrarea la zi a tehnologiei şi

aplicarea noilor cunoştinţe la locul de muncă.

8.3 Contextul organizaţional: Capacitatea de a lucra în echipă pentru realizarea unor

activităţi complexe.

8.4 Contextul muncii:

– Programul de lucru: 8 ore/zi, 5 zile/săptămână; posibilitate de prelungire peste

program în situaţii excepţionale;

– Contactul cu clienţii: Pentru a fi îndeplinit, acest loc de muncă presupune un

contact permanent cu clienţii (fie faţă-n faţă, telefon sau alte metode);

– Confruntarea cu clienţi nervoşi sau neplăcuţi: Salariatul are de a face cu acest tip

de clienţi ca parte a cerinţelor postului;

– Muncă de birou;

– Deplasări distante scurte sau medii (obţinerea de avize, aprovizionare cu

imprimate);

– Materiale cu care se lucrează: instrumente specifice muncii de birou (computer,

imprimantă, scanner, xerox, fax, etc.);

9. Autoritatea şi libertatea organizatorică:

- Casierul nu are calitatea de a reprezenta societatea;

- Răspunde de respectarea legalităţii;

- Răspunde de respectarea normelor legale privind secretul şi confidenţialitatea

datelor şi informaţiilor;

- Răspunde de exactitatea şi corectitudinea datelor furnizate;

- Responsabilitatea realizării sarcinilor de serviciu este dată de atribuţiile de

serviciu cuprinse în fişa postului.

10. Sfera relaţională : Pe plan intern

a) Relaţii ierarhice Subordonat faţă de : Şefului Serviciului Financiar –

Contabilitate şi Directorului

Economic

Superior pentru : Nu este cazul

b) Relaţii funcţionale cu personalul din cadrul serviciului şi departamentelor

comerciale, administrativ, resurse umane

c) Relaţii de control Nu este cazul

d) Relaţii de reprezentare Nu este cazul

11. Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:

Nerespectarea prevederilor de mai sus, a normelor legale în vigoare şi a celor ce

vor aparea şi se vor aplica în timpul exercitării funcţiei, atrag după sine răspunderea

materială disciplinară sau penală, dupa caz.

12. Întocmit de :

Numele şi prenumele Funcţia Semnătura Data întocmirii

13. Luat la cunostintă de către ocupantul postului :

Numele şi prenumele Semnătura Data

Modelul O’Net aplicat pentru postul de Manager de Resurse Umane

Denumirea organizaţiei ………Banca Transilvania………

Biroul/ Compartimentul………Resurse Umane

Fişa postului nr. …………..

Prezenta constituie anexã la Contractul de muncã nr…………. / ..............

1. Elemente de identificare a postului

Denumirea postului : Sef Departament Resurse Umane

Status-ul postului : Vacant

Titularul postului :

2. Rezumatul postului : Stabileste prin proceduri si indicatii metodologice cum

trebuie executate operatiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei,

asigură si urmăreste realizarea lor la nivel de firmă. Titularul postului are rolul de

a asigura elaborarea si implementarea politicilor de resurse umane (recrutare,

selectie, integrare, pregatire profesională, motivare, organizare si relatii de

muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de

vedere cantitativ si calitativ.

3. Sarcini

- Serveste ca legatură între management si echipă, răspunde la întrebări, execută si

administrează contactele, ajută la rezolvarea problemelor în echipă;

- Analizează si modifică politicile de compensatii si beneficii în vederea stabilirii

de programe competitive si asigură acordurile cu cerintele legale;

- Sfătuieste managerii în situatii de politică organizatională cum ar fi egalitatea de

folosintă la locul de muncă, hărtuire sexuală si recomandă schimbări folositoare;

- Răspunde de atributiile dificile ale echipei, incluzând comportamentul membrilor

săi, controlează disputele, concediază angajatii si administrează procedurile de

disciplină;

- Plănuieste si conduce orientări noi ale echipei pentru a încuraja atitudinile

pozitive favorabile obiectivelor organizationale;

- Identifică posturile vacante si recruteaza, intervievează si selectează noi aplicanti;

- Planifică, directionează, supraveghează si coordonează activitatea subordonatilor

si a întregii echipe, în legătura cu postul, salariul, raportul de muncă si relatiile din

echipă;

- Plănuieste, organizează, directionează, controlează si coordonează personalul,

trainingul si activitătile ce tin de raportul de muncă ale organizatiei;

- Reprezintă organizatia în audierea si investigarea relatiilor de personal;

- Administrează compensatiile, beneficiile si performanta sistemului de

management si programele de sigurantă si agrement.

4. Pregătire si tehnologie

Pregătirea constă în următoarele ocupatii:

- computer desktop;

- notebook computer;

- personal computer;

- scannere;

Tehnologia este folosită în următoarele ocupatii:

- cerinte de software, interfete pentru baze de date: Automation Centre Personnel

Tracker; Microsoft Access;

- Document management software: Atlas Business Solutions Staff Files;

WinOcular software;

- Proiect de panificare a resurselor umane programe ERP: Deltek Vision; Oracle

PeopleSoft; SAP software;

- Programe de Resurse Umane: ADP HR/Profile; Sage Software Abra HRMS;

UniFocus Watson Human Resources Manager; WhizLabs software;

- Programe de calcul al timpului: ADP ezLaborManager; Data Management

TimeClock Plus software; Exact Software Macola ES Labor Performance; Kronos

Workforce Timekeeper;

- Progame de scris, Word: Microsoft Word; Nuvosoft Rwiz.

5. Cunostinte

- Personalul si Resursele Umane: cunostinte ale principiilor si procedurilor pentru

recrutarea personalului, selectia, training, beneficii si compensatii, relatii de

muncă si negocieri si sisteme de informare a personalului;

- Administratie si Management: cunostinte ale principiilor de management si

afaceri incluse în planuri de strategie, alocarea resurselor, modelarea resurselor

umane, tehnici de conducere, metode de productie si coordonarea oamenilor si a

resurselor;

- Limba Engleză: cunostinte ale structurii si continutului limbii engleze, inclusiv

întelegerea cuvintelor si ortografie, reguli de structură si gramatică;

- Beneficiari si personal de serviciu: cunostinte ale principiilor si proceselor de

furnizare ale beneficiarilor si personalului de serviciu. Acestea includ aprecierea

nevoilor beficiarilor, atingerea calitătii standard a serviciilor si evaluarea

satisfacerii beneficiarilor;

- Lege si conducere: cunostinte de lege, coduri si proceduri legale, jurisprudenta,

reguli de guvernare, decizii executive, reguli de organizatie si procesul politic

democratic;

- Psihologie: cunostinte ale comportamentului uman si a performantelor, diferite

abilităti individuale, personalitate si interese, învătare si motivare, metode de

cercetare psihologică, aprecierea si tratamentul comportamental a tulburărilor

afective;

- Educatie si Training: cunostinte ale principiilor si metodelor planului de

învătământ si training, pregătirea si învătarea indivizilor si a grupurilor si

măsurarea efectelor trainingului;

- Matematică: cunostinte de aritmetică, algebră, geometrie, calcule, statistici si

aplicatii.

6. Competente

- Ascultare activă: oferă atentie la tot ceea ce spun oamenii, îsi ia timp să înteleagă

punctele de vedere nou exprimate, pune întrebări si nu intervine în momente

inoportune;

- Resurse de management si personal: motivează, directionează si descoperă

oamenii în timp ce lucrează identificând cele mai bune persoane pentru post;

- Receptivitate socială: constientizarea reactiilor celorlalti si întelegerea faptului că

ei reactionează în acest mod;

- Comunicare: comunicarea cu ceilalti si confirmarea efectivă a informatiilor;

- Coordonare: adaptarea actiunilor în relatie cu actiunile celorlalti;

- Gândire decisivă: utilizează logica si rationalitatea pentru identificarea punctelor

slabe si a solutiilor alternative, concluziile si împrejurările problemei;

- Citire si întelegere: întelegerea frazelor si a paragrafelor scrise în documentele

relationate muncii;

- Judecare si luare de decizii: luarea în considerare a costurilor relative si beneficii

a potentialelor actiuni si alegerea celei mai bune dintre ele;

- Negociere: încercările de reconciliere si reducerea diferentelor dintre oameni;

- Rezolvarea problemelor dificile: identificarea problemelor dificile si analiza

informatiilor relatate în vederea descoperirii si evaluării optiunilor si

implementarea solutiilor;

7. Abilităti

- Întelegere orală: abilitatea de a asculta si de a întelege informatia si ideile

prezentate în cadrul cuvintelor si frazelor vorbite;

- Întelegerea scrisă: abilitatea de a citi si a întelege informatia si ideile prezentate în

scris;

- Expresia orală: abilitatea de a comunica informatii si idei în asa fel încât ceilalti să

înteleagă;

- Recunoasterea cuvintelor: abilitatea de a identifica si de a întelege cuvintele

pronuntate de alte persoane;

- Expresiile scrise: abilitatea de a comunica informatii si idei în scris în asa fel încât

ceilalti să înteleagă;

- Motivatii deductive: abilitatea de a aplica reguli generale pentru specificarea

problemelor pentru a produce răspunsuri care să aibă sens;

- Claritatea în vorbire: abilitatea de a vorbi clar în asa fel încât ceilalti să te

înteleagă;

- Rationament inductiv: abilitatea de a combina părti de informatii de la reguli

generale la concluzii;

- Precizia problemei: abilitatea de a spune când ceva nu este în regulă sau e pe cale

de a deveni; acest lucru nu include rezolvarea problemei ci recunoasterea că există

o problemă;

- Fluenta ideilor: abilitatea de a veni cu idei despre un anumit subiect (numărul

ideilor este important si nu calitatea lor, corectitudinea sau calitatea).

8. Calităti

- Comunică cu supervizorii, membrii sau subordonatii: asigură informatii

supervizorilor, colegilor de muncă si subordonatilor prin telefon, în formă scrisă,

e-mail sau în persoană;

- Rezolvă conflictele si negociază cu ceilalti: înmânarea planurilor, depunerea

disputelor, rezolvarea planurilor si conflictelor sau negocierea cu ceilalti;

- Stabilirea si mentinerea relatiilor interpersonale: descoperirea relatiilor de muncă

constructive si cooperante cu ceilalti si mentinerea lor de-a lungul timpului;

- Ia decizii si rezolvă probleme: analizează informatiile si evaluează rezultatele

pentru a alege cele mai bune solutii pentru rezolvarea problemei;

- Evaluează informatiile pentru a determina standardele de conformitate: utilizează

informatii relevante si judecăti individuale pentru a determina atât procese cât si

evenimente în conformitate cu legile, regulamentele si standardele;

- Judecarea calitătii lucrurilor, serviciilor sau a oamenilor: aprecierea valorii,

importantei si calitătii lucrurilor sau a oamenilor;

- Oferirea informatiilor: observarea, primirea si, pe de altă parte, obtinerea

informatiilor de la toate sursele relevante;

- Descoperirea si construirea echipelor: încurajarea si clădirea încrederii,

respectului si cooperării în cadrul membrilor echipei;

- Actualizarea si folosirea cunostintelor relevante: aplicarea la zi a tehnicilor si

punerea în practică a cunostintelor;

- Organizarea echipei: recrutarea, intervievarea, selectarea, angajarea si promovarea

angajatilor în organizatie.

9. Contextul de muncă

- Posta electronică: Cât de des folosesti posta electronică în cadrul acestui post?

- Telefonul: Cât de des ai conversatii telefonice în cadrul acestui post?

- Discutii fată în fată: Cât de des ai discutii cu diverse persoane sau cu echipa în

cadul acestui post?

- Durata orelor de muncă săptămânale: numărul de ore lucrate într-o săptămână;

- Libertatea de a lua decizii: Câte decizii libere de luat, fără supraveghere, îti oferă

acest post?

- Interior, atmosferă de control: Cât de des îti impune acest post să lucrezi în

interior, în conditii de control?

- Contactul cu ceilalti: Cât de des îti impune acest job contactul cu celelalte

persoane (fată în fată, prin telefon sau în alt mod) în idea de a duce la îndeplinire

acest lucru?

- Scrisori si memorii: Cât de des îti oferă acest job posibilitatea de a scrie scrisori si

memorii?

- Petrecerea timpului stând: Cât de mult îti permite acest job să stai?

10. Zona postului

- Titlu: Zona postului, necesită pregătire considerabilă;

- Educatie: Multe dintre aceset ocupatii necesită 4 ani de pregătire, studii de licentă,

însă unele nu necesită;

- Experientă: Considerabile deprinderi de muncă depuse pe un post similar,

cunostinte si experientă; de exemplu un contabil trebuie să aibă 4 ani de colegiu

si câtiva ani de practică în contabilitate pentru a fi considerat calificat;

- Trainingul pe post: Angajatii care ocupă aceste posturi trebuie să aibă câtiva ani

de pregătire pentru experientă, raiting pe post si/sau training vocational;

Exemple de zone ale postului: multe dintre aceste ocupatii implică coordonarea,

supervizarea, conducerea, sau învătarea celorlalti. Ca exemple, contabilii, manageri

pe vânzări, administratori de date, profesori, chimisti, ingineri de mediu, criminalisti

si agenti speciali.

11. Interese

- Initiativă: spiritul de initiativă implică deseori demararea si lansarea proiectelor.

Această ocupatie implică dirijarea oamenilor si luarea de multe decizii;

- Interese Sociale: preocupările sociale implică de cele mai multe ori comunicarea

si munca cu oamenii si de asemenea învătarea acestora;

- Conversatia: ocupatiile de tip conversational implică de cele mai multe ori un set

de proceduri si, de cele mai multe ori, munca cu detaliile decât cea cu idei.

12. Stiluri de muncă

- Integritatea: jobul implică onestitatea si etica;

- Rezistenta la stres: postul presupune acceptarea criticilor, tratarea cu calm a

situatiilor cu un grad mare de stres;

- Spiritul de echipă: postul presupune amabilitatea, asumarea răspunderii si

exprimarea opiniei;

- Fiabilitatea: postul presupune să fii fiabil si responsabil;

- Initiativă: postul presupune dispozitia de a-si asuma responsabilitatea;

- Adaptabilitatea/ Flexibilitatea: postul presupune o deschidere la schimbări

(pozitive sau negative) si varietatea la locul de muncă;

- Cooperarea: postul presupune să fii agreabil cu ceilalti si asumarea unei atitudini

de cooperare;

- Persistenta: postul presupune persistenta în fata obstacolelor.

13. Sfera relatională

a) Relaţii ierarhice Subordonat faţă de : Directorul General

Superior pentru : Specialist salarizare

Specialist recrutare

Referent resurse umane

b) Relaţii funcţionaleStabileste prin proceduri si indicatii metodologice cum

trebuie executate operatiunile legate de politicile de

resurse umane ale firmei, asigură si urmăreste realizarea

lor la nivel de firmă. În acest sens, are relatii cu:

Directorii, Managerii firmei si Personalul de executie

c) Relaţii de colaborare Cu directorii/managerii departamentelor firmei

d) Relatii de reprezentare Elaborează si implementează politici de resurse umane

(recrutare, selectie, integrare, pregătire profesională,

motivare, organizare si relatii de muncă) care să asigure

firmei necesarul de personal corespunzător din punct de

vedere cantitativ si cantitativ

14. Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:

Nerespectarea prevederilor de mai sus, a normelor legale în vigoare şi a celor ce vor

apărea şi se vor aplica în timpul exercitării funcţiei, atrag după sine răspunderea materială

disciplinară sau penală, după caz.

15. Întocmit de :

Numele şi prenumele Funcţia Semnătura Data întocmirii

16. Luat la cunostinta de catre ocupantul postului :

Numele şi prenumele Semnătura Data

2.3. Consecinte si implicatii

Analiza activităţii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului.

În mod obişnuit până când nu sunt identificate precis cerinţele faţă de deţinătorul unui

post de muncă, aceasta sub aspectul sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se

poate proiecta un sistem de selecţie profesională, un program de instruire profesională

sau construi un sistem de evaluare a personalului.

Levine (1988) aminteşte de 11 implicaţii ale analizei muncii la nivel de

organizaţie. Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse

umane sunt obligate să o desfăşoare. Posturile de muncă se caracterizează prin

dinamicitate, işi schimbă continuu conţinutul, apar sarcini noi, implicaţiile psihologice se

restructurează şi ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu

sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de

care avem nevoie. Analiza muncii este adesea inţeleasă greşit, percepută ca o “corvoadă”

sau simplu transformată intr-o activitate formală de către patroni şi departamentele de

resurse umane. Numai după un timp se fac resimţite efectele tratării cu superficialitate a

acestei acţiuni, ulterior se dovedeşte că s-au comis greşeli adesea generatoare de conflicte

organizaţionale majore. In linii foarte generale, analiza muncii işi aduce o contribuţie

substanţială la reorganizarea forţei de muncă dintr-o companie, la structurarea mai

raţională a salariilor, identificarea trebuinţelor de instruire.

Autorii Morgeson & Campion au plecat de la ideea pragmatică cum că

impreciziile în analiza muncii pot avea consecinte extrem de importante de natură

financiară si umană pentru organizatie. Astfel, exagerarea sarcinilor de muncă aferente

unui post poate crea un impact advers, cresterea costurilor de recrutare si selectie,

ridicarea costurilor de instruire etc.

Impreciziile de evaluare a posturilor pot genera nemultumiri legate de distribuirea

salariilor, crearea unor inechităti etc. Autorii au dihotomizat sursele de imprecizie în

sociale si cognitive. Sursele sociale de imprecizie sunt create de presiunile normative

emanate de mediul social si reflectă faptul că indivizii actioneaza la nivelul unui anumit

context social. Sursele cognitive, pe de altă parte, reflectă probleme care rezultă în primul

rând dinspre indivizi ca procesori de informatii si care au unele limitări inerente. Autorii

studiului amintit au colectionat 16 tipuri de surse de imprecizie în derularea activitătilor

de analiză a muncii:

1. Surse sociale

• Procesări legate de influentarea socială

• Presiuni pentru conformitate

• Schimbări extreme

• Pierderea motivatiei

2. Procesări influentate de autoprezentare

• Managementul impresiei

• Dezirabilitatea socială

• Efecte ale solicitărilor

3. Surse cognitive

• Informatii limitate privitor la procesarea sistemelor

• Încărcarea cu informatii

• Euristici

• Categorizări

4. Distorsiuni privitor la procesarea informatiilor sistemice

• Grija exagerată

• Informatiile venite din exterior

• Informatii inadecvate

• Efectele de ordine si contrast

• Efectul de halou

• Efectul indulgentei si severitătii

• Efectele metodei

Cap. 3. EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea postului determină importanţa şi valoarea relativă a posturilor în cadrul

organizaţiei. Privită ca proces, are drept input organigrama şi fişa postului, iar ca output,

ierarhizarea logică şi corectă a posturilor. Evaluarea Postului permite înţelegerea

organizaţiei, a interfeţelor dintre compartimentele acesteia, a importanţei fiecărui post

privit prin prisma aportului la rezultatele companiei.

Este important să se realizeze evaluarea, la Banca Transilvania deoarece se

urmăreşte determinarea importanţei relative a posturilor, în scopul asigurării unei echităţi

interne a sistemului de recompensare, a eliminării subiectivismului şi a voluntarismului în

acest domeniu. Ea serveşte la determinarea complexităţii acestora, comparativ cu alte

posturi.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că analiza şi

evaluarea posturilor, realizate cu profesionalism, cât mai complet şi mai complex, într-o

viziune interdisciplinară, permit o înţelegere mai profundă a conţinutului acestora, a

cerinţelor comportamentale pe posturi, creând, totodată, o bază cât mai reală pentru

elaborarea deciziilor de personal care, la rândul lor, operaţionalizează strategiile şi

politicile din acest domeniu.

Sistemul de evaluare a performanţei constituie o parte intrinsecă şi deosebit de

importantă a sistemului de management, în general şi a sistemului managerului resurselor

umane, în special, care subscrie, într-un anumit sens, climatul organizaţional.

3.1. Planul de evaluare a posturilor cuprinde următoarele etape şi activităţi:

1. Creearea unei Comisii centrale de evaluare a posturilor alcătuită din:

- Director De Resurse Umane – Preşedinte de Comisie;

- Director Sucursală/ Agenţie – Membru.

Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În

vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor

fiecărui post.

Atribuţiile membrilor comisiei de evaluare a posturilor:

Conf. Art.3 Membrii comisiilor de evaluare a posturilor au următoarele atribuţii:

a) participă la elaborarea fişelor de post ale personalului angajat al instituţiei;

b) participă la elaborarea criteriilor de evaluare a posturilor;

c) 2) participă la evaluarea posturilor;

d) participă la elaborarea criteriilor de evaluare a performanţelor profesionale ale

personalului angajat;

e) asigură evaluarea obiectivă a performanţelor personalului;

f) face propuneri privind politica, obiectivele şi strategia ce trebuie urmată īn

activitatea de personal;

g) Verifică aplicarea procedurii de evaluare în cadrul sucursalelor şi agenţiilor

Băncii Transilvania, la încheierea procesului de evaluare a posturilor;

h) Întocmeşte un raport final al activităţii desfăşurate în cadrul procesului de

evaluare, pe care îl înaintează Directorului de Resurse Umane;

i) Face propuneri privind îmbunătăţirea sistemului de clasificare a funcţiilor şi

ierarhizarea posturilor.

Comisia şi unitatea îşi desfăşoară activitatea cu respectarea următoarelor principii:

- legalitate;

- echitate şi consecvenţa în aplicarea criteriilor de evaluare;

- imparţialitate;

- transparenţa, potrivit dispoziţiilor legale;

- consens între evaluatori.

2. Definirea posturilor cheie pentru care se face evaluarea, în Banca Transilvania.

3. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post, pregătirea

planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente. Criteriile

generale identificate în literatura de specialitate sunt:

a) Abilităţi;

b) Efort;

c) Responsabilitate;

d) Condiţii de muncă.

4. Revizuirea fişelor de post şi organigrama companiei, pentru a se stabili

caracteristicile comune, precum şi aspectele unice ale fiecărui post.

Fişele de post sunt analizate anual, de către membrii comisiei de evaluare, sau ori

de câte ori este nevoie. Fişele de post sunt revizuite în urma analizei efectuate. Revizuirea

poate presupune modificarea fişelor de post doar atunci când aceasta se impune.

Orice modificare a fişelor de post presupune o reevaluare a posturilor pentru a stabili noul

punctaj minim, maxim, şi mediu al acestuia.

Organigrama Băncii Transilvania este următoarea :

Este recomandabil să se identifice între 5-12 criterii specifice, care să fie discutate

împreună cu managementul, pentru a se verifica măsura în care acestea surprind valorile

interne ale companiei. Fiecare criteriu este definit în termeni cât mai clari şi uşor de

înţeles, după care se stabilesc pentru fiecare nivelele minim şi maxim, astfel încât să se

poată identifica cu uşurinţă şi nivelele intermendiare.

De exemplu, din categoria de factori generici Abilităţi, criteriul specific

experienţă poate fi definit în felul următor:

- Experienţă;

- Timpul necesar pentru ca un angajat să obţină performanţe satisfăcătoare raportate

la standardul companiei, fără a avea nevoie de supervizare specială.

- Nivele:

Gradul 1 – mai puţin de 3 luni

Gradul 2 – între 3 şi 12 luni

Gradul 3 – între 1 şi 3 ani

Gradul 4 – între 3 şi 5 ani

Gradul 5 – mai mult de 5 ani

Exemple de criterii generale si specifice

a) Abilităţi – care includ:

- Experienţa – necesară pentru a ocupa postul, fie câştigată la locul de muncă

actual, fie dobândită din experienţele anterioare;

- Cunoştinţele – nivelul educaţiei necesar pentru a desfăşura activitatea;

- Dexteritate manuală – se referă la abilităţile specifice cerute de post

- Abilităţi de analiză – măsura în care postul necesită ca ocupantul său să analizeze,

să descifreze sau să exploreze noi posibilităţi;

- Creativitatea – necesară în posturi de genul designer, marketing manager,

publicitate;

- Abilităţi de comunicare - verbală - nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de

telesales va avea nevoie de un nivel mai înalt de

comunicare verbală decât unul de portar);

- scrisă - un post de ziaristă avea nevoie de un nivel mai

înalt de comunicare scrisă decât unul de casier);

- Complexitatea postului – se referă la totalitatea abilităţilor specifice necesare

pentru a ocupa postul; aceasta nu este relaţionată neapărat cu nivelul postului: un

post de operator CNC poate fi mai complex decât unul de secretară.

b) Efort – care se referă la:

- Cerinţele fizice ale postului – câtă muncă fizică este necesară pentru postul

respectiv (să ridice, să alerge, să stea pe scaun);

- Cerinţele psihice – efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor,

concentrare

c) Responsabilitate – care include:

- Supervizare – câte persoane raportează direct persoanei care ocupă această

poziţie;

- Buget – valoarea bugetului de care răspunde ocupantul, poate indica şi nivelul

ierarhic unde se situează;

- Luarea deciziei – impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului îl au

asupra organizaţiei;

- Gradul de răspundere – în ceea ce priveşte deciziile luate:

- Impactul postului asupra organizaţiei – cât de important este postul pentru

companie;

d) Condiţiile de muncă – se referă la:

- Mediu de lucru expus la risc – timpul în care ocupantul postului poate fi expus la

pericole potenţiale la locul de muncă;

- Condiţii de temperatură – variaţii ale temperaturii la care este expus ocupantul

postului;

- Mirosuri – neplăcute la care poate fi expus angajatul;

- Zgomote puternice – măsura în care va fi expus la ele şi pe ce durată;

- Lipsa mediului de lucru expus la pericol – de exemplu munca în birou;

5. Ponderarea criteriilor – acordarea de ponderi în funcţie de importanţa fiecărui

criteriu pentru postul în cauză

Ponderarea se face acordându-se procente criteriilor astfel încât suma lor să fie

100. Un prim pas în procesul de ponderare este ierarhizarea criteriilor şi determinarea

nivelului sau importanţei relative a fiecărui factor în cadrul postului.

6. Aplicarea programului de evaluare a posturilor prin: metoda ierarhizării postului,

metoda comparării factorilor si ierarhizarea posturilor pe factori şi subfactori şi

stabilirea ierarhiei posturilor

Odată stabilită ierarhia posturilor în cadrul organizaţiei, se calculează intervalul

salariul pentru fiecare post, fie raportându-ne la valorile interne ale companiei, fie la piaţa

externă. Stabilirea grilei de salarizare folosind sistemul de evaluare al posturilor înseamnă

că se poate oferi un salariu care să se încadreze în intervalul presupus de post. În limitele

acestui interval se stabileşte salariul pentru fiecare angajat de pe postul respectiv, în

funcţie de performanţele obţinute.

7. Criteriile de evaluare a posturilor sunt notate cu puncte de la 1 la 9

Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor sunt stabilite 3 niveluri, notate astfel:

a) nivelul I - minimum 1 punct/maximum 3 puncte;

b) nivelul II - minimum 4 puncte/maximum 6 puncte;

c) nivelul III - minimum 7 puncte/maximum 9 puncte.

Pentru fiecare post evaluat, un criteriu de evaluare poate fi notat, pe baza fişei

postului, în raport cu relevanţa şi importanţa postului evaluat, numai pentru un singur

nivel. Punctajul postului reprezintă suma punctajelor acordate pentru fiecare criteriu de

evaluare şi trebuie să reflecte atribuţiile, responsabilităţile şi sarcinile repartizate pe

posturi.

Fiecare membru al unităţii acordă un punctaj pentru fiecare post evaluat, potrivit

prezenţei metodologii. Punctajul final al evaluării se calculează ca medie aritmetică între

punctajele acordate de membrii permanenţi ai unităţii şi conducătorul compartimentului

în cadrul căruia se află postul respectiv. Între punctajele acordate pentru fiecare criteriu

nu trebuie să existe o diferenţă mai mare de 3 puncte. În situaţia în care există diferenţe

mai mari de 3 puncte se elimină punctajul minim şi cel maxim şi se face media celor

rămase.

8. Unităţile întocmesc, până la data de 1 septembrie 2010, un raport al activităţii

desfăşurate în cadrul procesului de evaluare din oganizaţia respectivă, care va cuprinde:

a) prezentarea modului de desfăşurare a evaluării posturilor;

b) neconcordanţele sesizate între ierarhia posturilor şi ierarhia rezultată ca urmare

a aplicării procedurii de evaluare a posturilor;

c) concluzii privind implementarea metodologiei;

d) propuneri privind îmbunătăţirea sistemului de clasificare a funcţiilor şi

ierarhizarea posturilor.

3.2. Definirea posturilor cheie

Analiza postului este esenţială pentru orice proces corect şi eficient de recrutare şi

selecţie, training sau chiar şi pentru implementarea unor scheme echitabile de

redistribuire. Astfel, ea poate fi făcută punctual înaintea derulării acestor procese, dar este

cu atât mai utilă cu cât face parte dintr-o strategie coerenţă de resurse umane şi este

actualizată în permanenţă în funcţie de schimbările din interiorul sau exteriorul

organizaţiei. Înainte de analiza posturilor se aleg posturile cheie, posturi reprezentative

pentru un grup de posturi cu cerinţe similare.

Pentru analiza posturilor se foloseşte chestioarul de analiză a posturilor, ce este un

mijloc general de înregistrare a informaţiilor despre postul de muncă analizat, se

înmânează ocupanţilor postului şi managerului direct pentru a fi completat cu

răspunsurile cerute.


structuri a postului care va indica compatibilitatea ocupantului cu postul analizat şi la

creearea fişei de post.

În cadrul Băncii Transilvania posturile cheie sunt următoarele: Audit Intern,

Director Financiar, Director General, Director de Operaţiuni, Asistent Director General,

Referent de Marketing, Consilier de Credite şi Casier.

Auditul Intern este, în interiorul unei bănci, o activitate independentă de apreciere sau

controlul operaţiilor; el este în serviciul Consiliului de Administraţie. În acest domeniu, el

este un control care are drept funcţie estimarea şi evaluarea eficacităţii altor controale.

Obiectivul auditului intern este de a asista membrii. Conducerii în exercitarea eficace a

responsabilităţilor lor furnizând analize, aprecieri, recomandări şi comentarii pertinente

referitoare la activităţile examinate. Auditorul intern este vizat de toate fazele activităţii

întreprinderii care interesează Conducerea. Aceasta implică faptul de a apela pâna la

aspecte contabile şi financiare pentru atingerea unei înţelegeri depline a operaţiilor

examinate.

Directorul Financiar are ca obiectiv să supervizeze departamentul contabil şi

departamentul de analiză financiară. Prezintă Directorului General rapoarte conţinând

rezultatele financiare ale firmei, urmăreşte constituirea fondurilor şi utilizarea acestora cu

respectarea dispoziţiilor legale, asigură efectuarea corectă şi la timp a calculului privind

drepturile salariale ale personalului firmei şi asigură păstrarea documentelor justificative,

a registrelor şi a bilanţurilor contabile.

Directorul General are rolul de a asigura conducerea, organizarea şi funcţionarea firmei

cu eficienţă maximă prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea

oportunităţilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice şi umane necesare.

Coordonează activitatea directorilor şi managerilor pe funcţiuni: cercetare, financiar-

contabil, resurse umane.

Director Departament Resurse Umane analizează şi modifică politicile de compensaţii şi

beneficii în vederea stabilirii de programe competitive şi asigură acordurile cu cerinţele

legale, identifică posturile vacante şi recrutează, intervievează şi selectează noi aplicanţi

şi se subordonează Directorului General, Auditului şi Acţionarilor.

Asistent Director General are rolul de a asigura conducerii firmei asistenţă managerială,

stabileşte împreună cu Directorul General programul zilnic al activităţilor care îi revin,

convoacă participanţii la şedinţele firmei, redactează corespondenţa de protocol/oferte la

standarde de calitate care să asigure imaginea pozitivă a firmei. Se subordoneaza

Directorului General si Directorului de Operatiuni.

Referent de Marketing are ca responsabilităţi promovarea imaginii băncii, studiul

concurenţei, efectuarea de studii de piaţă. Se subordonează Directorului de Sucursală şi

Directorului de Operaţiuni.

Consilier de Credite are ca responsabilităţi cunoaşterea şi vinderea produselor băncii,

verificarea clienţilor din punct de vedere al îndeplinirii condiţiilor minime de creditare,

întocmirea dosarului de creditare,menţinerea legăturii cu clienţii în vederea informării

asupra modificărilor ce apar, ţinerea şi actualizarea unei baze de date a clienţilor şi

trebuie să se implice direct în ceea ce iniţiază.

Casier efectuează încasări şi plăţi în numerar, lei şi valută - procesează schimburile

valutare pentru PF, cumpărări/vânzări lei/valută, prin casa de schimb valutar - verifică,

numără, triază, împachetează şi sigilează numerarul primit - gestionează numerarul şi

urmăreşte soldul casei pentru asigurarea numerarului, inclusiv întocmirea foilor de

transport valori - întocmeşte şi transmite rapoartele aferente activităţii de casierie -

verifică rapoartele privind tranzacţiile zilnice efectuate - clasează zilnic documentele de

casa în vederea arhivării - realizează orice alte sarcini trasate de şeful direct, care

corespund pregătirii, experienţei şi calificării.

3.3. Chestionarul de analiză a postului

Pentru analiza posturilor se foloseşte chestioarul de analiză a posturilor, ce este un

mijloc general de înregistrare a informaţiilor despre postul de muncă analizat, se

înmânează ocupantului postului şi managerului direct pentru a fi completat cu

răspunsurile cerute.


structuri a postului care va indica compatibilitatea ocupantului cu postul analizat şi la

creearea fişei de post.

CHESTIONAR DE ANALIZĂ A POSTULUI

Acest chestionar este alcătuit pentru a obtine detalii în legatură cu postul

dumneavoastră. Informatiile obtinute vor fi folosite în special pentru a vă ajuta pe viitor

în activitatea pe care o desfăsurati, cât si în procesul de recrutare si selectie desfăsurat

pe viitor în cadrul firmei. Este foarte important ca informatiile pe care le furnizati să fie

atât corecte, cât si complete. Mentionăm că informatiile furnizate vor avea caracter

confidential.

Dacă întâmpinati orice fel de nelămuriri în completarea chestionarului, vă rugăm

adresati-vă analistului de resurse umane.

ORGANIZAŢIA ……………………………… DATA ……/……./200….

DENUMIREA POSTULUI ………………………………………………………….

DEPARTAMENT/SECŢIE/COMPARTIMENT …………………………………….

1. Bifaţi căsuţa ce indică nivelul de educaţie minim cerut de post

Liceu

Studii postliceale

Studii superioare de scurtă durată

Studii superioare de lungă durată

Doctorat

2. Bifaţi căsuţa ce indică experienţa minimă pe care o aveţi, pe un post similar

1-6 luni 6 luni – 1 an

1 – 2 ani 2 – 3 ani

3 – 5 ani Peste 5 ani

3. Bifaţi programul de lucru cerut de post

Part time Full time

Voluntariat Efectuare de ore suplimentare

Lucrul in zilele de repaus săptămânal

4. Cerinţe psihice

Bifaţi, dintre următoarele, condiţiile de lucru cerute de post şi frecvenţa solicitărilor

Solicitări psihice Rar Ocazional Frecvent

Relaţii cu alte filiale

Relaţii cu alte sectoare de activitate

Relaţii cu clienţii, partenerii

Supervizare strictă

Călătorii frecvente

Termene de realizare presante

Negocieri

5. Bifaţi abilităţile necesare îndeplinirii sarcinilor şi nivelul cerut

ABILITĂŢI Nivel 1

(foarte

scăzut)

Nivel2

(scăzut)

Nivel 3

( mediu)

Nivel 4

(înalt)

Nivel 5

(foarte

înalt)

NOTA 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10

Indice de învăţare

(asimilează informaţii şi poate

înţelege procesarea de informaţii mai

complexe- atenţie concentrată,

memorie, atenţie distributivă)

Abilitate verbală

(comunică în limite normale şi se

simte confortabil în ceea ce priveşte

comunicarea aspectelor mai complexe

Vocabular - limbaj bogat şi variat

Uşurinţă, claritate şi coerenţă în

exprimare)

Raţionament verbal

(interpretează eficient comuncările de

rutină, având abilitatea de a analiza

informaţii verbale mai complexe)

Abilitate numerică

(utilizează informaţii numerice

obişnuite si trebuie să efectueze

calcule mai complexe)

Raţionament numeric

(utilizează date numerice în luare

deciziilor)

Abilitatea de a lucra cu documente

(atenţie la detalii, ordine, precizie)

6. Bifaţi din următoarele, trăsăturile de comportament necesare îndeplinirii sarcinilor şi

nivelul acestora

TRĂSĂTURI

COMPORTAMENTALE

Nivel 1

(foarte

scăzut)

Nivel2

(scăzut)

Nivel 3

( mediu)

Nivel 4

(înalt)

Nivel 5

(foarte

înalt)

NOTA 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10

Nivel de energie

(răspunde bine la solicitări, indică o

tendinţă spre acţiune şi efort , ritm de

lucru energic)

Asertivitate

(Tendinţa de a-şi asuma uşor roluri de

leadership, dar şi de a acţiona în calitate

de executant când este cazul)

Sociabilititate

(tendinţa de a fi sociabil, orientat spre

relaţii interumane şi comunicare)

Conformare

(tendinţa de a urma politicile firmei, de

a accepta controlul extern, supervizare)

Atitudine

(tendinţa de a manifesta o atitudine

pozitivă cu privire la oameni şi la

rezultate)

Hotărâre

(utilizează informaţii disponibile şi ia

decizii cu promtitudine)

Serviabilitate

(tendinţa de a fi o persoană prietenoasă,

cooperantă, plăcută şi de a avea spirit

de echipă)

Independenţă

(defineşte potenţialul de a-şi îndeplini

sarcinile cu un grad minim de

supervizare)

Judecată obiectivă

(abilitatea de a gândi clar şi de a lua

decizii obiective; se referă la echilibrul

dintre abordarea analitică şi cea

intuitivă)

7. Bifaţi dintre următoarele responsabilităţile impuse de post si frecvenţa lor

Rar Ocazional Frecvent

Asigur instruirea, îndrumarea

şi controlul altor persoane

Planific şi/sau coordonez munca

altor persoane

Desemnez sarcini şi/sau personal

Menţin calitatea, precizia, cantitatea

muncii altor persoane

Dezvolt metode de lucru şi training

pentru alte persoane

8. Activităţile de organizare şi coordonare presupun

Responsabilitate doar pentru propria muncă

Participarea la training-urilor, orientarea muncii precum şi la rezolvarea problemelor

salariaţilor

Supervizarea, formarea, planificarea muncii şi rezolvarea problemelor pentru angajaţi

Reorganizarea şi controlarea muncii personalului mai puţin experimentat

Supervizarea personalului incluzând programarea şi atribuirea de sarcini, reevaluarea

performanţelor, recomandarea creşterii salariilor, promovărilor, concedierilor

9. Complexitatea muncii

(Alegeţi procentul de timp care descrie cel mai bine situaţia,dintre afirmaţiile de mai

jos)

Foarte

rar, deloc

(<25%)

Ocazional

(25%-50%)

În majoritatea

timpului

(50% - 75%)

Aproape

tot timpul

(>75%)

Sarcinile urmăresc o serie de

regulamente şi proceduri

Sarcinile necesită compararea

cursurilor de acţiune alternativă

şi luarea unei decizii după ce se

iau în considerare toate

variantele

Sarcinile necesită lucrul cu

informaţii sensibile şi

confidenţiale

Sarcinile implică conducerea

unei unităţi/secţii ce implică

formularea, conducerea şi

interpretarea politicilor

Munca necesită imaginaţie,

creativitate şi/sau originalitate

Primirea de instrucţiuni clare

de la supervizori despre ce şi

cum trebuie realizat

Puterea de a face alegeri şi

decizii semnificative fără

îndrumarea specifică a unui

supervisor

10. Din următoarea listă identifică categoriile de relaţii cu care intri în contanct în job-

ul tău. Alege cuvintele care descriu cel mai bine natura sau scopul relaţiilor din opţiunile

alăturate şi scrie numărul corespunzator în spaţiul alocat.

1. Obţin informaţii;

2. Explic şi schimb informaţii;

3. Interpretez şi rezolv conflictele;

4. Învăţ şi realizez training-uri;

5. Consiliez.

Natura şi scopul

relaţiilor

Reprezentanţi din mediul de afaceri

Clienţi

Contractori/Furnizori

Angajaţi din acelaşi departament ca al

d-voastră

Angajati in alt department

Publicul larg

Şefi de department

Reprezentanţi ai

agenţiilor/admnistraţiilor profesionale

Agent de vânzări

Voluntari

11. Bifaţi informaţia care se potriveşte in ceea ce priveşte salariul şi beneficiile

Salariul corespunde cu responsabilităţile

Firma plăteşte un salariu satisfăcător

Sunt oferite şi alte servicii sociale (pensii, asigurări, etc)

Plata salariilor se face la timp

12. Bifaţi afirmaţia care se aplică cel mai bine la postul dvs

Există posibilitatea de promovare pe parcursul formării

Firma oferă bune oportunităţi de dezvoltare personală

Criteriile de avansare sunt cunoscute

După completarea chestionarului de către titularul postului, analistul de resurse

umane înmânează managerului de post acelaşi chestionar spre completare. Managerii de

post sunt persoane care sunt avizate cu specificul postului de muncă din subordinea lor.

Aceştia pot furniza detalii referitoare la obiectivele postului, activităţile pe care

deţinătorul postului se angajează să le intreprindă, sau despre relaţiile pe care acesta le

are cu ceilalţi angajaţi aflaţi pe posturile ierarhice de legătură. Aceasta constituie o

măsură de confirmare a obiectivităţii datelor metodei de analiză.

Ca urmare a obiectivităţii informaţiilor obţinute, acesta trimite chestionarul la

departamentul de resurse umane unde se verifică corectitudinea completării

chestionarului. Odată cu îndeplinirea acestei măsuri şi a confirmării integralităţii şi

corectitudinii operaţiunilor efectuate, departamentul de resurse umane emite descrierea şi

analiza postului. Numai după realizarea acestei etape se încep acţiunile de recrutare şi

selecţie a personalului în vederea ocupării postului vacant.

Odată cu centralizarea datelor esenţiale referitoare la post, departamentul de

resurse umane:

- sortează datele esenţiale împărţite pe domenii de responsabilitate înrudite;

- formulează părţile iniţiale ale fişei de descriere (aici sunt incluse informaţii

privind denumirea postului, poziţia acestuia, relaţiile cu alte posturi);

- formulează principalele responsabilităţi ale postului;

- schitează o primă variantă de formulare a scopului general al postului;

- completează restul fişei de descriere.

După întocmirea unei variante a fişei de post, departamentul de resurse umane trimite

documentul atât deţinătorului de post, cât şi managerului de post pentru analize şi

observaţii. Acesta din urmă poate interveni în cazul subîncărcării/supraîncărcării cu

sarcini a postului. Odată cu operarea de modificări (acolo unde este cazul), departamentul

de resurse umane redactează varianta finală a fişei de post.

În urma aplicării chestionarului de analiză (Anexa 10) a posturilor ( Anexa 11-18)

s-au obţinut următoarele punctaje:

Audit Intern: 10.3

Director Financiar: 9.28

Director General: 13.13

Director de Resurse Umane: 11.45

Asistent Director General: 11.05

Referent de Marketing: 10.45

Consilier de Credite: 9.75

Casier: 9.35

3.4. Evaluarea posturilor

În urma analizei şi descrierii posturilor enumerate în paginile antecedente,

ajungem la procedeele de evaluare a posturilor, pentru a determina complexitatea fiecărui

post, în comparaţie cu celelalte din organizaţie. De asemenea, o evaluare cât mai precisă

a acestor posturi vă ajută ulterior la o evaluare corectă a performanţelor angajaţilor care

activează pe aceste posturi, pentru a realiza o recompensare şi o motivare superioară

pentru fiecare actor implicat în sistem.

Primul pas în realizarea acestui tip de evaluare îl reprezintă identificarea factorilor

de dificultate întâlniţi în termeni generali la toate posturile şi stabilirea nivelului acestora

pentru fiecare post analizat. Principalii factori care pot fi consideraţi general valabili, şi

pot fi întâlniţi la fiecare post, cu oarecare diferenţe o dată ce intrăm în detalii, sunt:

cerinţe educaţionale, cunoştinţe şi experienţa; responsabilitate; efort fizic şi intelectual;

condiţiile de muncă.

Pentru a realiza o evaluare a posturilor cât mai aproape de realitate şi care să

reflecte cât mai bine diferenţierea dintre cerinţele detaliate pentru fiecare post în parte, se

recomandă folosirea a două sau mai multe metode de evaluare a posturilor, în funcţie de

mărimea şi complexitatea organizaţiei în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea analiştii

de resurse umane.

Pentru organizaţia aflată în analiză în acest proiect şi pentru cele opt posturi luate

în discuţie, vom recurge la trei metode de evaluare, şi anume: metoda ierarhizării

posturilor, metoda comparării factorilor şi metoda ierarhizării pe factori şi subfactori.

3.4.1. Metoda ierarhizării posturilor

Această metodă constă în ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai

simplu la cel mai complex.

Denumirea

postului

care se

compară

Posturi cu care se compară Punctaj Rangul

postuluiAudit

intern

Director

Finaciar

Director

General

Director

Operaţiuni

Asistent

Director

General

Consilier

Credite

Casier Referent

de

Marketing

Audit

intern

0 2 2 2 2 2 2 2 14 I

Director

Financiar

0 0 2 2 2 2 2 2 12 II

Director

General

0 0 0 2 2 2 2 2 10 III

Director

Operaţiuni

0 0 0 0 2 2 2 2 8 IV

Asistent

Director

General

0 0 0 0 0 2 2 2 6 V

Referent de

Marketing

0 0 0 0 0 0 2 2 4 VI

Consilier

credite

0 0 0 0 0 0 0 2 2 VII

Casier 0 0 0 0 0 0 0 0 0 VIII

Tab 1. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT

În urma analizei reiese că postul de Audit Intern este cel mai complex, iar cel de

Casier este cel mai simplu. Este o analiză simplă, uşor de înteles şi de aplicat, fiind

considerata o baza buna pentru a analiza viitoare mai fundamentala.

3.4.2. Metoda comparării factorilor

Metoda comparării factorilor permite analiza multicriterială. Conform acestei

metode, am comparat posturile între ele, pentru fiecare grad de dificultate si le-am

acordat un rang de la I la VIII. Cifra I reprezintă cel mai important post. Am folosit opt

posturi si unsprezece factori de dificultate.

Posturi Factori

Sum

a po

nder

ata

a

rang

uril

or

Iera

rhiz

are

Rea

liza

ri

pers

onal

e

Apt

itud

ini s

i

cali

tati

Res

pons

a

bili

tate

Eff

ort

Con

diti

ile

post

ului

Niv

el d

e

auto

nom

ie

Fac

tori

mot

ivat

ori

Con

diti

i spe

cial

e

de m

unca

Rel

atii

inte

rper

sona

le

Con

sili

ere

in

cari

era

Rec

ompe

nsar

e

A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Asistent

Director

General

5 4 5 5 5 5 2 6 3 4 5 4.57 V

Audit Intern 4 1 1 1 1 1 7 3 2 7 1 2.44 I

Casier 8 8 8 8 8 8 1 1 6 5 8 6.66 VIII

Consilier

Credite

7 7 6 7 7 7 3 8 5 8 7 6.57 VII

Director

Financiar

1 2 2 2 2 3 5 4 4 2 3 2.50 II

Director

General

3 3 3 3 3 2 6 5 1 1 2 3.01 III

Director

Operatiuni

2 5 4 4 4 4 4 2 7 3 4 3.79 IV

Referent de

Marketing

6 6 7 6 6 6 8 7 8 6 6 6.46 VI

Coeficient de

ponderare

0.15 0.07 0.09 0.13 0.16 0.09 0.08 0.07 0.07 0.05 0.04 1

Tab 2. Compararea posturilor din cadrul BT

Asumând câte un rang şi câte un coeficient de ponderare fiecărui factor de dificultate, am

obţinut în final suma ponderată a rangurilor şi un clasament general, după următoarele

calcule:

5*0.15+4*0.07+5*0.09+5*0.13+5*0.16+5*0.09+2*0.08+6*0.07+3*0.07+4*0.05+5*0.04

= 4.57

4*0.15+1*0.07+1*0.09+1*0.13+1*0.16+1*0.09+7*0.08+3*0.07+2*0.07+4*0.05+1*0.04

= 2.44

8*0.15+8*0.07+8*0.09+8*0.13+8*0.16+8*0.09+1*0.08+1*0.07+6*0.07+5*0.05+8*0.04

= 6.66

7*0.15+7*0.07+6*0.09+7*0.13+7*0.16+7*0.09+3*0.08+8*0.07+5*0.07+8*0.05+7*0.04

= 6.57

1*0.15+2*0.07+2*0.09+2*0.13+2*0.16+3*0.09+5*0.08+4*0.07+4*0.07+2*0.05+3*0.04

= 2.50

3*0.15+3*0.07+3*0.09+3*0.13+3*0.16+2*0.09+6*0.08+5*0.07+1*0.07+1*0.05+2*0.04

= 3.01

2*0.15+5*0.07+4*0.09+4*0.13+4*0.16+4*0.09+4*0.08+2*0.07+7*0.07+3*0.05+4*0.04

= 3.79

6*0.15+6*0.07+7*0.09+6*0.13+6*0.16+6*0.09+8*0.08+7*0.07+8*0.07+6*0.05+6*0.04

= 6.46

Clasificarea astfel obţinută ne întăreşte ierarhizarea rezultată în urma aplicării

primei metode, dar vom trece si la metoda a treia, pentru o mai bună evaluare.

3.4.3. Metoda ierarhizării posturilor pe factori si subfactori

Această metodă este o aplicaţie a analizei multicriteriale deterministe şi constă în

aprecierea dificultăţii postului printr-un număr de puncte care rezultă din însumarea

punctajelor aferente factorilor si subfactorilor de dificultate.

Am ales unsprezece factori, cu subfactori, cinci grade de complexitate şi am

stabilit ponderile, în funcţie de importanţă. Tabelul realizat ne foloseşte la stabilirea unui

punctaj pentru fiecare dintre cele opt posturi.

Denumirea factorilor

şi subfactorilor

Semnificaţia pentru:

Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul 4 Gradul 5

1. Realizări personale

1.1. Studii de bază

şi adiţionale

Şcoală

profesională

Liceu

postliceală

Facultate Maste/Studii

aprofundate

Doctorat

1.2. Experienţa pe

un post similar

6 luni 6 luni- 2 ani 2 ani – 3 ani 3 – 4 ani Peste 4 ani

2. Aptitudini si calităţi personale şi profesionale

2.1. Aptitudini

intelectuale

Aptitudinea de a

înţelege

dispoziţiile de

munca şi de a

redacta note

simple sau de a

completa unele

formulare de

rutină.

Soluţionarea de

probleme minore.

Materiale simple,

scurte rapoarte.

Soluţionarea de

probleme de

complexitate medie.

Citirea şi

înţelegerea

sau redactarea

de materiale

foarte

complexe.

Soluţionarea

de probleme

foarte

complexe

a) pentru citirea şi

redactarea

documentelor de o

complexitate

diferită

b) pentru

identificarea şi

soluţionarea

problemelor

2.2. Aptitudini de

relaţionare şi

comunicare

Schimburi uzuale

de informaţii

profesionale

Explicarea şi

interpretarea

informaţiilor sau a

ideilor

Aptitudinea

de a reduce

stările

tensionate sau

de a tempera

situaţiile

emoţionale

2.3. Iniţiativă şi

ingeniozitate

Urmează cu

rigurozitate

instrucţiuni.

Proceduri

specifice, sesizând

Probleme de

complexitate medie

pentru care se

cunosc modalităţile

de rezolvare dar

Capacitatea

de a

identifica

soluţii pentru

probleme

disfuncţionalităţile persoana decide

modul de rezolvare

diverse şi

complexe

pentru care

există metode

şi proceduri

prestabilite

3. Responsabilitate

3.1.

Responsabilităţi

privind

previziunile,

formularea

obiectivelor şi a

strategiilor,

elaborarea

planurilor

La nivelul

propriului post

Activitate Departament Directie La nivel de

companie

3.2.

Responsabilităţi

faţă de modul de

angajare şi/sau de

cheltuire a

resurselor

financiare

Nu Departament Direcţie

nonexecutivă

Direcţie

executivă

La nivel de

companie

3.3.

Responsabilităţi

faţă de personal

Nu Până la 5

subordonaţi

6 – 15 subordonaţi

direcţi

Până la 100

de

subordonaţi

direcţi şi

indirecţi

Peste 100 de

subordonaţi

direcţi şi

indirecţi

3.4.

Responsabilităţi

faţă de rezultate

a) asumarea

responsabilităţii

faţă de rezultatele

activităţii proprii

Toate activităţile

şi rezultatele sunt

verificate

permanent şi

sistematic

Toate

activităţile şi

rezultatele

sunt

veriricate la

perioade de

Sunt verificate doar

rezultatele la

perioade scurte de

timp

Sunt

verificate

doar

rezultatele la

perioade

medii (una –

Sunt

verificate doar

rezultatele

obţinute la

perioade mari

de timp

timp de o

saptamană

două luni)

b)

Responsabilitatea

faţă de mediul

intern sau extern,

prin consecinţele

erorilor de judecată

Pot provoca

pierderi minore

(rebuturi, pagube,

stricăciuni...)

Întârzierea altor

activităţi

Pot cauza o

deteriorare

majoră a

imaginii şi

prestigiului

companiei

4. Effort

4.1. Efort fizic Redus Muncă grea

(deplasari,

greutăţi)

4.2. Efort

intellectual

Operaţii

intelectuale

repetitive şi de

complexitate

redusă care nu

presupun soluţii

inovatoare

Complexitate medie Operaţiuni

intelectuale

complexe

5. Condiţiile postului

5.1. Condiţii de

lucru

Muncă de birou Muncă de birou şi

teren

Majoritar

muncă de

teren

6. Nivel de autonomie

6.1. Autonomie

individuală

Nu are putere de

decizie

Putere limitată de

decizie

Autonomie

totală

6.2. Autonomie de

grup/instituţie

Nu reprezintă

instituţia şi nu are

putere de decizie

Putere de decizie în

lipsa Directorului

General

Reprezintă

Instituţia şi

are putere

decisivă

asupra

subordonaţilor

7. Factori motivatori

7.1. Factori ce ţin

de siguranţa

postului

Nu există şansa de

promovare şi nici

locuri disponibile

pentru alte posturi

Slujba presupune

realizarea

profesională

Se recunosc

realizările

profesionale,

sunt

posibilităţi de

promovare,

iar munca este

interesantă

7.2. Factori sociali Grad de

supervizare

exercitat redus,

angajatul nu are

un statut în

instituţie

Birou propiu şi un

statut mediu

Statut

superior în

instituţie,

birou propriu

şi grad ridicat

de supervizare

8. Condiţii speciale de muncă

8.1. Program de

lucru

Voluntariat Part-time (4

ore/zi)

Full – time (8 ore/zi) Full- time şi

ore

suplimentare

Full

time,lucrul in

zilele de

weekend

8.2. Deplasări Nu implică

deplasări

Deplasări scurte,

între sucursale,

agenţii

Deplasări

interne şi

externe

9. Relaţii interpersonale

9.1. Relaţii de

subordonare

Se subordonează

directorului de

departament

Se

subordonează

Directorului

de filială

Se subordonează

Directorului General

Se

subordonează

Consiliului

de

Administratie

Se

subordonează

Adunarii

Actionarilor

9.2.Relaţii cu alte

departamente

Relaţii de

colegialitate

Relaţii de

superioritate

/subordonare.Schimb

de informaţii prin

telefon, fax,email.

Relaţii de

superioritate,

organizarea

de sedinţe

9.3.Relaţii cu

persoanele din

afara firmei

Relaţii cu clienţii Relaţii cu clienţii şi

colaboratorii

Relaţii cu alte

instituţii

10. Consiliere în carieră

10.1.Training Nu se organizează

traininguri

Se organizează

traininguri 1/an

Se

organizează în

mod constant

10.2.Consiliere Nu există acest Consiliere online de Consiliere

online serviciu două ori pe an permanentă în

sistemul

intern

10.3.Consiliere

psihologică

Nu este cazul Testări anuale Se apelează la

consiliere de

câte ori este

nevoie

11. Recompensarea salariaţilor

11.1.Recompensar

e economică

Primesc bonuri

valorice

Primesc prime doar

de Sărbători

Prime şi

bonusuri

substanţiale la

îndeplinirea

targetului

11.2. Alte

recompense

Zile libere de

Sărbători legale

Echivalarea unei

sâmbete lucrate cu o

zi liberă din

săptămână

Acordarea a 5

zile libere

anual, pe

lângă

concediul de

odihnă

Tab. 3. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT pe factori si subfactori

Conform Anexelor 19-27, punctajele pentru cele opt posturi sunt :

- pentru Auditul Intern : 371 ;

- pentru Directorul Financiar : 324 ;

- pentru Directorul General : 431 ;

- pentru Directorul de Resurse Umane : 390 ;

- pentru Asistentul Directorului General : 249 ;

- pentru Refentul de Marketing : 276 ;

- pentru Consilierul de Credite : 158 ;

- pentru Casier : 175.

Clasificarea astfel obţinută ne întăreşte ierarhizarea rezultată în urma aplicării primei

şi a doua metode şi ne îndreptăţeşte astfel să considerăm că evaluarea a fost realizată

corect.

3.5. Centralizatorul ierarhizării posturilor

Post Ierarhizare Metode de evaluare a posturilor

Metoda

ierarhizării

Metoda

comparativă

Ierarhizarea pe

factori şi

subfactori

Audit Intern I Avantaje :

-este cea mai

rapidă metodă ;

- nu este

costisitoare.

Avantaje :

- metodă mai

sigură ;

- uşor de aplicat ;

- orice post nou

poate fi integrat

între cele

existente ;

- se iau în

considerare mai

multe aspecte ale

posturilor.

Avantaje :

-se ia în

considerare un

volum mare de

informaţii ;

- se fac evaluări

analitice cu un

grad mai mare de

obiectivitate ;

- implică

interacţiunea dintre

titular, şeful

ierarhic şi analistul

de la resurse

umane.

Director Financiar II

Director General III

Director de

Operaţiuni

IV

Asistent de Marketing V Dezavantaje :

- este cea mai

subiectivă

metodă,

deoarece nu

foloseşte criterii

bine stabilite ;

- compania are

un număr mare

de angajaţi ;

- nu indică

gradele de

diferenţiere

Dezavantaje :

- presupune un

consum mare de

timp pentru

dezvoltare şi

menţinere ;

- este considerată o

metodă rigidă ;

- nu duce la o

concordanţă cu

preţul pieţei ;

- este considerată

subiectivă.

Dezavantaje :

- presupune un

consum mare de

muncă, timp şi

bani ;

- poate fi aplicată

de persoane

calificate în

managementul

resurselor umane.

Referent de

Marketing

VI

Consilier de Credite VII

Casier VIII

dintre posturi.

Tab. 4. Centralizatorul ierarhizării posturilor din cadrul BT

Realizarea sistemului de salarizare

Stabilirea salariului pentru fiecare post trebuie să respecte o corespondenţă între

poziţia postului în grilă şi mărimea recompensei. Mărimea recompensei mai depinde de

următoarele variabile: puterea economico-financiară, restricţiile legislative, politica

salarială a firmei, piaţa muncii. Combinaţiile dintre aceste variabile duc în mod concret la

realizarea grilei de salarizare.

O altă limitare în stabilirea grilei de salarizare este dată de salariul minim garantat

pe economie şi salariul maxim care nu se impozitează suplimentar.

În cadrul Băncii Transilvania salariile de bază se stabilesc prin negocieri, ţinând

seama de condiţiile concrete de muncă, forma de salarizare şi de posibilitatile firmei,

încercând în acest sens să respecte corelaţiile dintre salarii şi productivitate muncii.

( Grila de salarizare este anexată în Anexa 27).

CAP. 4. EVALUAREA PERFORMANTEI

Performanta reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul

ocupat de angajat. Performanta se referă la contributia pe care o aduc angajatii la

îndeplinirea obectivelor organizatiei. Evaluarea performantelor angajatilor permite

identificatificarea, evaluarea si dezvoltarea performantelor individuale. Este o metodă de

http://www.resurseumane.org/?cs=360406

a încuraja managerii să îsi mentină un nivel ridicat de performantă si de a motiva

angajatii cu performante medii să reusească mai mult. Evaluarea performanţelor este

necesară din două motive principale si anume: permite analistului postului să identifice

domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le remedieze si evaluează contribuţia

unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin

compensaţii. Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor

legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanţelor constau în aceea de a asigura legatura dintre

recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o

realizează, succesiunea normală fiind: productivitate - evaluarea performanţei -

recompensa. Mai este folosită pentru menţinerea unui post, demitere sau transfer.

Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, fie

potenţialul de viitor. Printre acestea putem menţiona:

- caracteristici personale (aptitudini, comportament şi personalitate);

- competenţă;

- caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);

- interesul pentru resursele alocate postului;

- orientarea către excelenţă;

- preocuparea pentru interesul general al firmei;

- adaptabilitatea la post;

- capacitatea de decizie;

- capacitatea de inovare;

- spiritul de echipă;

- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;

- comunicarea, etc.

Criteriile se compară cu standardele de performanţă, care reprezintă nivelul dorit

al performanţelor. Acestea stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine

(indicatorii folosiţi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia,

utilizarea resurselor, modul de realizare ş.a).

Pentru a evalua performanţele angajaţilor se folosesc o serie de metode, cum ar fi

metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate,

metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.

Pot fi folosite metode de măsurare obiectivă a rezultatelor muncii (cantitativ şi

calitativ) şi de evaluare a comportamentului organizaţional (absenteism, incidente)

Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru angajaţii noi

cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de probă.

Deşi în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniţia o

evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale

rezonabile la cererea angajatului. De menţionat ar fi că atât în mod conştient cât şi

inconştient, un superior evaluează performanţele angajaţilor zilnic

Metodele utilizate în evaluarea performantelor sunt: metoda MBO si testul de

personalitate.

4.1.Managementul prin obiective

Managamentul prin obiective asigură cadrul optim pentru participarea

managerilor de la toate nivelurile ierarhice, specialiştilor şi o parte a personalului la

stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii, a obiectivelor proprii (derivate) ale

compartimentelor de muncă şi la luarea deciziilor importante.

Prin participarea la stabilirea obiectivelor se asigură un grad ridicat de motivare

pentru participarea la acţiunile necesare atingerii acestora, obiectivele întreprinderii

devenind şi obiective individuale ale managerilor şi personalului.

Prin aplicarea managementului prin obiective se asigură obţinerea a numeroase

avantaje, dintre care evidenţiem:

- concentrarea întregului potenţial uman (manageri şi executanţi) pe direcţii clare,

exprimate prin obiective;

- îmbunătăţirea relaţiilor între manageri şi între compartimente şi lărgirea

responsabilităţilor comune;

- formarea unui stil de management participativ cu importante implicaţii asupra bunei

funcţionări a sistemului.

La evaluarea posturilor din cadrul Băncii Transilvania este utilizată această

metodă cunoscută si sub numele de „evaluarea prin rezultate sau planificarea şi evaluarea

muncii”. Prin intermediul acestei metode se precizează obiectivele ce trebuie atinse într-o

anumită perioadă şi performanţele care ar trebui realizate.

Printre criteriile de performanţă luate în considerare în evaluarea performanţelor

acestuia putem menţiona:

- caracteristici personale;

- competenţă;

- caracteristici profesionale

- preocupare pentru interesul general al firmei;

- capacitate de decizie;

- spirit de echipă;

- orientare spre excelenţă;

Calcularea gradului de îndeplinire a criteriilor de performantă se realizează

acordând note de la 1 la 10. În functie de punctajele obtinute s-au acordat si o serie de

calificative pe baza cărora se va realiza si evaluarea propriu-zisă. Cu cât punctajul este

mai scăzut rezultă că obiectivele nu au fost realizate la standardele cerute si în procentajul

dorit iar criteriile de evaluare atestă implicarea, asumarea responsabilitătii, identificarea

cu organizatia, cu regulamentul intern, integrarea, munca în echipa etc. Calificativele se

acordă în functie de punctajul obtinut :

9,51-10 – Excelent

9,01-9,50 – Foarte Bine

7,51-9,00 – Bine

5,00-7,50 – Satisfăcător

Sub 5,00 – Nesatisfăcător

Evaluare Director General

Fişa de evaluare a directorului general este întocmită de către auditul intern şi trebuie să

conţină:

Numele şi prenumele persoanei evaluate _________________________________

Funcţia deţiută: Director General

A. Îndeplinirea obiectivelor

Nr.crt. Obiective Pondere Grad de

realizare

1. Obiective Generale 55 103

2. Obiective Specifice 45 102

Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 -

Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) în total evaluare 10.31

B. Îndeplinirea criteriilor de performantă (notele se acordă de la 1 la 10)

Nr.

crt.Criterii Pondere Notă

1. Capacitatea de a coordona echipele aflate în subordine 15 9

2.Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si

financiare alocate10 10

3. Capacitatea de a analiza piata si de a identifica noi 20 8

oportunităti de afaceri

4. Capacitatea de a optimiza relatia firmă-client 10 9

5.Capacitatea de a mentine o productivitate ridicată a

personalului10 9

6.Capacitatea de a se identifica cu valorile si obiectivele

organizatiei5 8

7. Capacitatea de a oferi rapoarte corecte ca formă si continut 5 8

8.Capacitatea de a lua decizii in privinta modificării a

functiei/salariului angajatilor5 9

9.Capacitatea de a stabili obiective organizationale si de a trasa

sarcini personalului aflat în subordine10 10

10. Capacitatea de a evalua si de a lua decizii corecte în timp util 10 10

Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performantă (Gp) 100 100 900

Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performantă (Gp) în

total evaluare9,78

Calificativ Excelent

Calificativele se acordă în funcţie de punctajul obţinut, astfel:

9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfăcător

sub 5 Nesatisfăcător

Cu condiţia ca gradul de realizare a obiectivelor să fie de cel puţin 100%. În caz contrar,

calificativul se reduce cu o treaptă.

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total.

________________________________________________________________________

___

Recomandările

evaluatorului___________________________________________________

Semnătura evaluatorului ________________ Data evaluării

______________________

Semnătura persoanei evaluate ___________

Modalitate de calcul:

Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) în total evaluare

Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31

Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performantă (Gp) în total

evaluare

(15*9)+(10*10)+(20*8)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(5*8)+(5*9)+(10*10)+(10*10) = 900

Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performantă (Gp) 100

Gp / 100 = 9

Punctaj Total (G* k) + (G* k)

(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.78

Evaluare Director Financiar

Fişa de evaluare a directorului financiar este întocmită de către auditul intern şi

trebuie să conţină:


Funcţia deţiută: Director Financiar



realizare




Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go )în total evaluare 10.31


Nr.


1.

Capacitatea de a păstra confidentialitatea rezultatelor

obtinute si a informatiilor pe care le detine privitor la

problematica organizatiei

10 10

2. Capacitatea de a coordona echipele aflate în subordine 5 8

3. Capacitatea de a urmări si gestiona bugetul companiei 15 10

4.Capacitatea de a întocmi lunar si în mod corect un bilant

contabil15 9

5.Capacitatea de a îndeplini la timp sarcinile stabilite de

superiorul ierarhic10 9

6.Capacitatea de a stabili un proiect de buget semestrial si

anual defalcat10 9

7. Capacitatea de a oferi în mod operativ informatiile solicitate 5 8

8.Capacitatea de a redacta în termen si în mod corect ca formă

si continut rapoartele privind rezultatele financiare ale firmei10 8

9.Capacitatea de a realiza un control financiar preventiv

privind legalitatea operatiunilor5 9

10.Capacitatea de a efectua calculul corect si la timp a

drepturilor bănesti ale personalului firmei15 9


Ponderea gradului mediu de îndeplinire a criteriilor de performantă (Gp) în

total evaluare9,80








________________________________________________________________________

___

Recomandările

evaluatorului___________________________________________________


________________________




Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31


evaluare

(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 905


Gp / 100 = 9,05


(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,05 * 0,4) = 9.80

Evaluare Audit Intern

Fişa de evaluare a Asistentului Directorului General este întocmită de către

Directorul General şi Directorul de Operatiuni si trebuie să conţină:


Funcţia deţiută: Audit Intern



realizare




Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) in total evaluare 10.31


Nr.

crt.

Criterii Pondere Notă

1. Răspunde de prezentarea obiectivă, corectă, fidelă si fără

omisiuni a deficientelor constate a situatiilor urmărite în

misiunea încredintată de conducerea unitătii, în

conformitate cu normele nationale de audit

10 10

2. Răspunde de prezentarea în raport a inexactitătilor si

erorilor constatate si includerea elementelor probante

10 10

3. Efectuează misiuni de audit intern conform programării

aprobate de conducere

10 9.5

4. Comunică cu conducerea băncii semnalând prin raport

rezultatul controalelor interne

10 10

5. Verifică dacă aplică corect procedurilor interne stabilite de

conducerea băncii

10 9.5

6. Aplică normele nationale de audit financiar (procedurile si

principiile fundamentale care stau la baza activitătii)

10 10

7. Păstrează secretul de serviciu 10 10

8. Se asigură că toate înregistrările contabile transpun corect

operatii reale (verificarea realitătii înregistrărilor)

10 9

9. Se încadrează în programul de lucru si în bugetul de timp a

compartimentului

10 10

10. Colectează elementele probante necesare pentru a trage

concluzii si a exprima opinii asupra situatiilor financiare

5 10


Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performantă (Gp)în

total evaluare

9,30


Calificativele se acorda in functie de punctajul obtinut, astfel:

9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfacator

sub 5 Nesatisfacator

Cu conditia ca gradul de realizare a obiectivelor sa fie de cel putin 100%. In caz contrar,

calificativul se

reduce cu o treaptă.


________________________________________________________________________

___

Recomandările

evaluatorului___________________________________________________


________________________




Go = [(55*104) / 100 + (45*102) / 100] / 10 = 10.31


evaluare

(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 930


Gp / 100 =9,30


(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10,31* 0,6) + (9,8 * 0,4) = 10

Evaluare Sef Departament Resurse Umane

Fişa de evaluare a sefului de departament resurse umane este întocmită de către

directorul general şi trebuie să conţină:


Funcţia deţiută: Sef Departament Resurse Umane



realizare






Nr.


1.Capacitatea de a rezolva probleme si situatii de politică

organizatională20 10

2.Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si

financiare alocate10 9

3.Capacitatea de a asigura elaborarea si implementarea

politicilor de resurse umane15 9

4.Capacitatea de răspunde de atributiile dificile ale echipei,

incluzând comportamentul membrilor săi5 9

5.Capacitatea de a controla disputele, de a concedia angajatii si

de a administra procedurile de disciplină5 8

6.Capacitatea de a se identifica cu valorile si obiectivele

organizatiei10 9

7.Capacitatea de a reprezenta organizatia în audierea si

investigarea relatiilor de personal10 8

8.

Capacitatea de a lua decizii în ceea ce priveste compensatiile,

beneficiile si performanta sistemului de management si

programele de sigurantă si agreement

5 9

9.Capacitatea de a stabili obiective organizationale si de a trasa

sarcini personalului aflat în subordine10 10

10.Capacitatea de comunicare cu ceilalti si confirmarea efectivă

a informatiilor10 10



total evaluare9,88








________________________________________________________________________

___

Recomandările evaluatorului

________________________________________________________________________

___

Semnătura evaluatorului ________________ Data

evaluării______________________




Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31

Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performanta (Gp) in total

evaluare

(15*9)+(10*10)+(20*8)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(5*8)+(5*9)+(10*10)+(10*10) = 900


Gp / 100 = 9


(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,25 * 0,4) = 9,88

Evaluare Asistent Director General

Fişa de evaluare a Asistentului Directorului General este întocmită de către Directorul

General şi Directorul de Operatiuni si trebuie să conţină:


Funcţia deţiută: Asistent Director General



realizare






Nr


1.Capacitatea de a păstra în ordine a documentele şi

corespondenţei specifice15 9

2. Capacitatea de a convoca participantii la sedintele ocazionale 10 9

3.Capacitatea de păstrare a confidentialitătii informatiilor si

documentelor legate de firmă20 10

4. Capacitatea de îmbunătătire permanentă a performantelor 5 8

profesionale

5. Capacitatea de a respecta prevederile normativelor interne 5 9

6. Capacitatea de a solutiona situatiile de criză 10 8

7. Capacitatea de a promova imaginea si interesele firmei 10 9

8.Capacitatea de transmitere integrală si în timp util a

informatiilor catre Directorul General10 10

9. Capacitatea de a participa activ la probleme firmei 10 9

10.Capacitatea de a urmări modificările apărute si de a asigura

actualizările necesare5 10



total evaluare9,78






calificativul se reduce cu o treaptă


________________________________________________________________________

___

Recomandările

evaluatorului___________________________________________________


________________________




Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31


evaluare

(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 900


Gp / 100 = 9


(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.78

Evaluare Casier

Fişa de evaluare a postului de Casier este întocmită de către Directorul de Operatiuni si

Directorul General trebuie să conţină:


Funcţia deţiută: Casier



realizare






Nr.


1.Capacitatea de ţinere la zi a evidenţei primare privind

activităţile de încasări şi plăţi15 10

2. Capacitatea de a intocmi zilnic Registrul de Casă 15 9

3. Capacitatea de a invata si imbunatati permanent cunostintele 10 8

4. Capacitatea de a oferi date exacte si corecte clientilor 10 9

5. Capacitatea de a se confrunta diplomat cu clientii nervosi 5 9

6. Capacitatea de a respecta plafonul de casă 10 10

7.Capacitatea de a raporta conducerii direct şi în timp util orice

nereguli5 9

8.Capacitatea de a răspunde material şi disciplinar pentru

pagubele produse10 9

9. Capacitatea de a folosi ATM –ul 10 10

10. Capacitatea de a folosi programele bancare 10 10

Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performantă (Gp) 100 100 9.3


total evaluare9,90






calificativul se reduce cu o treaptă


________________________________________________________________________

___

Recomandările evaluatorului

__________________________________________________


________________________




Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31


evaluare

(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 930


Gp / 100 = 9,30


(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.90

Evaluare Referent de Marketing


Funcţia deţiută: Referent de Marketing



realizare





B. Îndeplinirea criteriilor de performanţă (notele se acordă de la 1 la 10)

Nr.

crt.


1. Planificarea şi administrarea eficientă a activităţii personalului

subordonat

10 9,5

2. Ia decizii rapide, eficiente, le pune în practică şi îşi asumă

responsabilitatea pentru eventualele consecinşe negative

10 9

3. Organizează, identifică activităţile care trebuie desfăşurate şi

repartizează atribuţiile în mod echilibrat şi echitabil

10 10

4. Antrenează personalul din subordine, îl sprijină şi coordonează

în mod eficient, îşi adaptează stilul de management la situaţii

concrete

10 9

5. Instruieşte, explică şi creează un climat propice cooperării

persoanelor care participă la strategia de marketing

10 9,5

6. Cunoaşte aptitudinile personalului din subordine şi manifestă

corectitudine şi imparţialitate în evaluarea acestuia

10 9

7. Utilizează eficient resursele materiale şi financiare alocate 10 10

8. Controlează în scopul prevenirii şi depistării deficienţelor,

luând măsurile necesare pentru corectarea operativă a acestora

10 8,5

9. Respectă regulamentele interne şi normele de conduită 10 10

10. Întocmeşte rapoartele corect, fără greşeli şi date false zilnic 10 10

Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performanta (Gp) 100 100 9,45


total evaluare

9,84








________________________________________________________________________

___

Recomandările

evaluatorului___________________________________________________


________________________




Go = [(50*103) / 100 = (50*100) / 100] / 10 = 10.1


evaluare

(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 945


Gp / 100 = 9,45


(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.1 * 0,6) + (9,45 * 0,4) = 9.84

Evaluare Consilier de Credite


Funcţia deţiută: Consilier Credite



realizare





B. Îndeplinirea criteriilor de performanţă (notele se acordă de la 1 la 10)

Nr.

crt.


1. Planificarea şi administrarea eficientă a activităţii şi a muncii

pe teren

10 10

2. Îşi asumă responsabilitatea pentru eventualele consecinţe

negative ale dezinformării clientului cu privire la condiţiile

contractelor

10 9

3. Identifică nevoile specifice ale clienţilor şi propune soluţii

pentru aceştia

10 9,5

4. Identifică noi potenţiali clienţi şi atrage 5% dintre aceştia 10 10

5. Respectă programările la birou şi se încadrează în timpul alocat

fiecărui client pentru eficientizarea informării

10 9,5

6. Cunoaşte nevoile clienţilor de tip IMM prin vizite direct la

sediile acestora

10 10

7. Utilizează eficient resursele materiale şi fnanciare alocate 10 10

8. Propune pachete financiare noi în momentul schimbării

pachetelor pieţei locale

10 9,5

9. Respectă regulamentele interne şi normele de conduită 10 10

10. Întocmeşte rapoartele corect, fără greşeli şi date false zilnic 10 10

Gradul mediu de îndeplinire a criteriilor de performantă (Gp) 100 100 9,75


total evaluare

9,87

Calificativ Foarte Bine






Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total

________________________________________________________________________

___

Recomandările

evaluatorului___________________________________________________


________________________




Go = [(50*99) / 100 = (50*100) / 100] / 10 = 99,5


evaluare

(10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 97,5


Gp / 100 = 9,75


(Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,05 * 0,4) = 9.87

În funcţie de punctajele obţinute s-au acordat şi o serie de calificative pe baza

cărora se va realiza s\şi evaluarea propriu-zisă. Cu cât punctajul este mai scăzut rezultă că

obiectivele nu au fost realizate la standardele cerute şi în procentajul dorit iar criteriile de

evaluare atestă implicarea, asumarea responsabilităţii, identificarea cu organizaţia, cu

regulamentul intern, integrarea, munca în echipa etc. În funcţie de gradul de recunoaştere

al acestor criterii s-au acordat o serie de note pe baza cărora au rezultat următoarele

punctaje:

POSTURI CHEIE Punctaj CalificativDirector general 9,78 EXCELENT

Director financiar 9,80 EXCELENT

Audit Intern 10 EXCELENT

Sef Departament Resurse Umane

9,88 EXCELENT

Referent Marketing 9,84 EXCELENT

Casier 9,90 EXCELENT

Asistent Director General 9,78 EXCELENT

Consilier Credite 9,87 EXCELENT

Tab. 5. Ierarhizarea posturilor fin cadrul BT în sistemul MBO

Conform notelor date s-au obţinut punctajele din tabelul de mai sus şi se constată că

postul cheie cu cel mai mare punctaj este cel de Audit Intern cu un punctaj maxim de 10

susţinut atăt prin gradul de îndeplinire al obiectivelor cât şi prin natura responsabilităţilor

şi gradul de realizare al acestora. Postul cu cel mai mic punctaj este cel de Asistent

Director General, cu 9,78 ce atesta faptul că nu se identifică foarte mult cu organizaţia şi

nu îşi cunoaşte foarte bine responsabilităţile, dat fiind faptul că nici obiectivele nu sunt

realizate la cota lor maximă.

4.2. Fise de autoevaluare anuală

Aceste fise sunt cele mai simple pentru că ocupantul postului se autoevaluează în

functie de niste criterii standard. Automat există riscul ca ocupantul postului să se

supraevalueze si astfel ar putea crea confuzii de perceptie cum este privit de către

analistul postului, dar care este si propria perceptie despre sine ca ocupant al postului.

Criteriile mentionate urmăresc repsonsabilitătile, respectarea regulamentului, munca în

echipă, implicare, inovare, etc. Punctajul maxim este de 50, notele acordându-se de la 1

la 5 (1-valoarea cea mai mică, 5-valoarea cea mai mare). Punctajele au fost centralizate în

tabelul de mai jos:

POSTURI CHEIE PunctajDirector General 50

Director Financiar 48Audit Intern 49

Şef Departament Resurse Umane

48

Referent Marketing 46Asistent Director General 40

Consilier Credite 45Casier 43

Tab.6. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT prin autoevaluare

Fisă de autoevaluare anuală

Nume si prenume................................

Denumire post……………………….Director General

Departament…………………………Executiv

Vă rugăm apreciaţi măsura în care consideraţi că aţi îndeplinit criteriile de mai jos în

perioada analizată,încercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, …, 5.

Nr. Crt Criterii Importanta

pe care ati

acorda-o

fiecărui

criteriu (%)

Grad de îndeplinire (1-

într-o mică măsură; 5-

într-o mare măsură)

1. Dimensionarea corectă a

obiectivelor propuse

1 2 3 4 5

2. Planificarea şi administrarea

eficientă a activităţilor în vederea

realizării obiectivelor

1 2 3 4 5

3. Asumarea responsabilitătii pentru

consecinţele propriilor decizii si

propriilor fapte

1 2 3 4 5

4. Cunoasterea activităţilor care

trebuie desfăşurate si realizarea

acetora în timpul solicitat

1 2 3 4 5

5. Rezolvarea unor sarcini care nu se

afla în atributiile mele si sprijinirea

si rezolvarea unor probleme din alt

compartiment dacă se solicită

1 2 3 4 5

6. Crearea unui climat favorabil de

muncă, de cooperare atât cu cei din

echipa cât şi cu persoane din alte

compartimente ale organizaţiei

1 2 3 4 5

7. Cunoaşterea aptitudinilor personale,

a sarcinilor, responsabilitătilor

1 2 3 4 5

8. Utilizarea eficientă a resursele

materiale şi financiare disponibile

1 2 3 4 5

9. Controlul, în scopul prevenirii si

depistării deficienţelor şi luarea

1 2 3 4 5

măsurilor pentru corectarea

operativă a acestora

10. Respectarea regulamentelor de

ordine interioară

1 2 3 4 5

TOTAL 100 50

Tab.7. Fisă de autoevaluare anuală pentru postul de Director General

În urma aplicării acestei metode de autoevaluare a gradului de îndeplinire a

sarcinilor se constată că ocupantul postului de Director General îsi îndeplineste sarcinile

într-o proportie de 50 %, nivelul maxim fiind de 50%, ceea ce înseamnă că ocupantul

postului si-a indeplinit sarcinile si standardele cerute.


Nume si prenume................................

Denumire post……………………….Director Financiar

Departament…………………………Financiar Contabil



Nr. Crt. Criterii Importanta

pe care ati

acorda-o

fiecărui

criteriu (%)



într-o mare masură)



1 2 3 4 5




1 2 3 4 5



propriilor fapte

1 2 3 4 5

4. Cunoasterea activităţilor care 1 2 3 4 5


acestora în timpul solicitat


află în atributiile mele si sprijinirea


compartiment daca se solicită

1 2 3 4 5





1 2 3 4 5



1 2 3 4 5



1 2 3 4 5





1 2 3 4 5


ordine interioară

1 2 3 4 5

TOTAL 100 48

Tab.8. Fisă de autoevaluare anuală pentru postul de Director Financiar

În ceea ce priveste postul de Director Financiar, în urma punctajului obtinut, în

proportie de 48%, rezultă că ocupantul postului si-a îndeplinit sarcinile si obligatiile la un

nivel destul de ridicat tinând cont de faptul că nivelul maxim este de 50%, concretizându-

se o diferentă mică de doar 2 procente.


Nume si prenume................................

Denumire post……………………….Audit Intern

Departament…………………………Audit

Vă rugăm apreciaţi măsura în care consideraţi că aţi îndeplinit criteriile de mai jos

în perioada analizată,încercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, …, 5.


pe care ati

acorda-o

fiecărui

criteriu (%)






1 2 3 4 5




1 2 3 4 5



propriilor fapte

1 2 3 4 5




1 2 3 4 5





1 2 3 4 5





1 2 3 4 5



1 2 3 4 5



1 2 3 4 5





1 2 3 4 5


ordine interioară

1 2 3 4 5

TOTAL 100 49

Tab. 9. Fisă de autoevaluare anuală pentru postul de Audit Intern

Fisa de autoevaluare anuală pentru postul de Audit Intern, arată faptul că

ocupantul postului si-a îndeplinit sarcinile aproximativ în totalitate, diferentiindu-se de

maximum de 50% doar printr-un procent.


Nume si prenume................................

Denumire post……………………….Sef departament resurse umane

Departament…………………………Resurse Umane




pe care ati

acorda-o

fiecărui

criteriu (%)






1 2 3 4 5




1 2 3 4 5



propriilor fapte

1 2 3 4 5




1 2 3 4 5

5. Rezolvarea unor sarcini care nu se 1 2 3 4 5








1 2 3 4 5



1 2 3 4 5



1 2 3 4 5





1 2 3 4 5


ordine interioară

1 2 3 4 5

TOTAL 100 47

Tab.10. Fisă de autoevaluare anuală pentru postul de Sef Departament Resurse Umane

Între postul de Director Financiar si cel de Sef Departament Resurse Umane

există o foarte mică diferentă, de doar un procent, Directorul Financiar obtinând 48 de

puncte în timp ce Seful Departamentului de Resurse Umane are un acumulat 47 de

puncte. Acest lucru demonstrează faptul că ambii îsi îndeplinesc sarcinile si obligatiile la

un nivel maxim.

Fişă de autoevaluare anuală

Nume si prenume................................Denumire post……………………….Asistent Director GeneralDepartament…………………………Execuţie

Vă rugăm apreciaţi măsura în care consideraţi că aţi îndeplinit criteriile de mai jos în perioada analizată,încercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, …, 5.

Nr. Crt. Criterii Importanta pe care ati acorda-o fiecărui

criteriu (%)

Grad de îndeplinire (1-într-o mică măsură; 5- într-o mare măsură)

1. Dimensionarea corectă a obiectivelor propuse

1 2 3 4 5

2. Planificarea şi administrarea eficientă a activităţilor în vederea realizării obiectivelor

1 2 3 4 5

3. Asumarea responsabilitătii pentru consecinţele propriilor decizii si propriilor fapte

1 2 3 4 5

4. Cunoasterea activităţilor care trebuie desfăşurate si realizarea acestora în timpul solicitat

1 2 3 4 5

5. Rezolvarea unor sarcini care nu se află în atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt compartiment daca se solicită

1 2 3 4 5

6. Crearea unui climat favorabil de muncă, de cooperare atât cu cei din echipa cât şi cu persoane din altecompartimente ale organizaţiei

1 2 3 4 5

7. Cunoaşterea aptitudinilor personale, a sarcinilor, responsabilitătilor

1 2 3 4 5

8. Utilizarea eficientă a resursele materiale şi financiare disponibile

1 2 3 4 5

9. Controlul, în scopul prevenirii si depistării deficienţelor şi luareamăsurilor pentru corectarea operativă a acestora

1 2 3 4 5

10. Respectarea regulamentelor de ordine interioară

1 2 3 4 5

TOTAL 100 46Tab. 11. Fisă de autoevaluare anuală pentru postul de Asistent director general

În ceea ce priveşte postul de Asistent Director General, acesta a obţinut un puctaj

de 46, ceea ce înseamnă că ocupantul postului nu şi-a îndeplinit în totalitate sarcinile şi

obligaţiile, existând o diferenţă faţă de maxim de 4 procente.


Nume si prenume................................

Denumire post……………………….Referent Marketing





pe care ati

acorda-o

fiecărui

criteriu (%)






1 2 3 4 5




1 2 3 4 5



propriilor fapte

1 2 3 4 5




1 2 3 4 5





1 2 3 4 5





1 2 3 4 5



1 2 3 4 5



1 2 3 4 5





1 2 3 4 5


ordine interioară

1 2 3 4 5

TOTAL 100 45

Tab. 12. Fisă de autoevaluare anuală pentru postul de Referent Marketing

Referentul de Marketing a obţinut un punctaj de 45 de puncte, ceea ce înseamnă

că acesta, la fel ca şi Asistentul Director General, nu a reuşit în totalitate să-si

îndeplineasca obligatiile, situându-se prin calificativul său la un nivel mediu fată de

maximum de 50 de procente.


Nume si prenume................................

Denumire post……………………….Consilier Credite




Nr. Crt Criterii Importanta

pe care ati

acorda-o

fiecărui

criteriu (%)






1 2 3 4 5




1 2 3 4 5

3. Asumarea responsabilitătii pentru 1 2 3 4 5


propriilor fapte




1 2 3 4 5





1 2 3 4 5




Compartimente ale organizaţiei

1 2 3 4 5



1 2 3 4 5



1 2 3 4 5





1 2 3 4 5


ordine interioară

1 2 3 4 5

TOTAL 100 43

Tab. 13. Fisă de autoevaluare anuală pentru postul de Consilier Credite


Nume si prenume................................

Denumire post……………………….Casier

Departament…………………………Financiar Contabil




pe care ati

acorda-o

fiecărui

criteriu (%)






1 2 3 4 5




1 2 3 4 5



propriilor fapte

1 2 3 4 5




1 2 3 4 5





1 2 3 4 5





1 2 3 4 5



1 2 3 4 5



1 2 3 4 5





1 2 3 4 5


ordine interioară

1 2 3 4 5

TOTAL 100 40

Tab. 14. Fisă de autoevaluare anuală pentru postul de Casier

În ceea ce priveste posturile de Consilier Credite si cel de Casier, există o mică

diferensă în ceea ce priveste punctajul obtinut, o diferentă de aproximativ 2 procente,

postul de Consilier Credite obtinând 43 de puncte în timp ce postul de Casier are 40 de

puncte. În consecintă, ocupantii celor două posturi îsi îndeplinesc sarcinile si

responsabilitătile la un nivel mediu având în vedere că nivelul maxim corespunde

punctajului de 50.

4.3. Test de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecţia resurselor umane, în

anumite situaţii, cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului propriu şi

identificarea necesităţilor de perfecţionare, ele pot fi folosite în corelaţie cu metode

specifice de evaluare a performanţelor.

În momentul utilizării testelor de personalitate în vederea evaluării performanţelor

individuale ale angajatului, trebuie acordată o atenţie deosebită eliminării factorilor care

ar putea duce la distorsionarea sau interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru aceasta sunt

luate în considerare realizarea unei colaborări şi participarea activă a celui supus

evaluării.

4.4. Chestionarul de evaluare a performanţelor utilizat la evaluare

Chestionarul de evaluare a performantelor utilizat la evaluare măsoară nivelul

performanţelor angajaţilor. Chestionarul cuprinde itemi precum Stilurile de conducere,

antrenarea si dezvoltarea colaboratorilor, delegarea, gândirea analitică, integritatea,

dezvoltarea spiritului de echipă.

Chestionar de evaluare a performanţelor individuale a şefului ierarhic

A.Stiluri de conducere

1. Superiorul meu imi spune ce aşteaptă de la mine si modul in care activitatea mea

cotribuie la realizarea obiectivelor departamentului;

2. Superiorul meu imi asculta opiniile;

3. Superiorul meu imi oferă informaţiile necesare pentru a-mi desfăşura activitatea

în mod eficient;

B. Antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor

4. Superiorul meu ma sprijină în găsirea de noi modalităţi de a-mi face munca mai

bine;

4. Superiorul meu mă ajută să dezvolt noi idei şi să găsesc noi soluţii;

5. Superiorul meu imi oferă regulat feed- back privind activitatea mea;

6. Superiorul meu mă incurajează şî mă apreciază de fiecare dată când am rezultate

bune;

C. Delegarea

7. Superiorul meu are încredere în deciziile mele şi îmi lasă libertate de acţiune în

zona de competenţă;

8. Superiorul meu împarte echitabil sarcinile între membrii echipei în funcţie de

expertiza fiecăruia;

D. Găndirea analitică

9. Superiorul meu realizează de obicei o analiză temeinică a activităţii mele;

10. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte chiar şi î situaţii neprevăzute;

E. Integritatea

11. Superiorul meu mă tratează demn şi cu respect;

12. Am încredere în corectitudinea superiorului meu ;

F. Dezvoltarea spiritului de echipă

13. Superiorul meu accentuează colaborarea între membrii departamentului nostru;

15. Superiorul meu implică to toţi membrii echipei noastre în atingerea obiectivelor

comune prin împărţirea sarcinilor.

Răspunsurile evaluatorilor

Nr. crt.

ACORD TOTAL

ACORD DEZACORD DEZACORD TOTAL

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.

Răspunsurile evaluatorilor se înregistrează pe o scală în patru trepte, fiecărui tip

de răspuns, acordândui-se un anumit scor:

ACORD TOTAL- 3 puncte;

ACORD- 2 puncte;

DEZACORD- 1 punct;

DEZACORD TOTAL- 0 puncte.

Există de asemenea şi un tip de chestionar aplicat suborbonaţilor ierarhici,

chestionarul de satisfacţie profesională, acesta arată gradul de satisfacţie profesională a

fiecărui angajat.

CHESTIONAR EVALUARE SATISFACTIE PERSONALĂ

Departament

Nume:

Data:

1. Cele mai bune rezultate personale de la ultima evaluare ?

2. Cele mai slabe rezultate personale de la ultima evaluare ?

3. Care sunt aspectele de care sunteti nemultumit ?

Tipul activitătii firmei Mediul de lucru Locatia

Programul Salariul

Relatiile cu colegii de serviciu

Altele

……………………………………………………………………………………………………………………..........................................................................................................................................

4. Enumerati trei aspecte care pot fi îmbunătătite si propuneti solutii

1.2.3.

Solutii :1.2.3.

4.5. Acordul de performanţă

Acordul de performantă reprezintă modalitatea prin care atât ocupanţii posturilor

de execuţie căt si cei a posturilor de conducere cad de accord în ideea evaluării anuale şî

trimestriale a performanţelor lor. În continuare este prezentat un model de accord de

performantă realizat de anjajaţii Bancii Transilvania.

ACORD DE PERFORMANŢĂAnul 2009

PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE SOCIETĂŢIIa) Zero accidente de muncăb) Zero reclamaţii de calitate întemeiatec) Implementarea “Codului de etică profesională” şî a “ Principiilor de conducere”d) Îmbunătăţirea serviciilor aduse clienţilor

OBIECTIVELE DEPARTAMENTULUIa)………………………………………………………………………..b)……………………………………………………………………….c)………………………………………………………………………..d)………………………………………………………………………..

Persoana evaluată Nume , prenume:Poziţie ocupată:

Evaluator Nume, prenume:Poziţie ocupată:

A. CRITERII DE EVALUAREAcordaţi fiecărui criteriu puncte de la 0 la 7 ( 0= îmbunătăţire generală, 3=îmbunătăţire recomandată, 5=corespunde cerinţelor, 7=depăşeşte cerinţele)

Nr. Crt.

Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4

1. Calitatea muncii2. Respectarea termenelor3. Anticiparea şi rezolvarea efectivă a

problemelor4. Capacitatea de a lua decizii şi

asumarea responsabilităţii5. Deschidere spre schimbare/

adaptabilitate/ flexibilitate6. Identificarea priorităţilor

7. Preocuparea pentru dezvoltarea personală şi participarea la programele organizate

8. Orientarea spre respectarea şi promovarea securităţii muncii

9. Orientarea spre respectarea şi promovarea securităţii mediului

10. Influenţă pozitivă asupra climatului echipei

EVALUAREA MEDIE TRIMESTRIALĂ

EVALUAREA MEDIE ANUALĂ CRITERII

B. OBIECTIVE PERSONALE PENTRU ANUL ÎN CURSAcordaţi fiecărui obiectiv puncte de la 0 la 7 (0- realizare nesatisfăcător; 3- realizare substandard; 5- realizare conform cerinţelor; 7- realizare peste cerinţe)

OBIECTIVE PONDERE ALOCATĂ EVALUAREA REALIZĂRII

OBIECTIVULUI

Evaluarea anuală a realizării obiectivelor

(punctaj ponderat obţinut)100%

EVALUARE ANUALĂ A

PERFORMANŢEI(evaluare medie anuală criterii +

evaluare anuală obiective

Evaluare trimestrială Evaluarea performanţei anuale0-2.95 se impune o îmbunătăţire: 0-5.99 se impune o imbunătăţire;2.96- 4.45 se recomandă o îmbunătăţire; 6-8.99 se recomandă o îmbunătăţire;4.46-5.45 satisface cerinţele; 9-10.99 satisface cerinţele; 5.46-6.45 depăşeşte cerinţele; 11-12.99 depăşeşte cerinţele;

6.46-7 performanţă excelentă; 13-14 performanţă excelentă

C. PROPUNERI PENTRU DEZVOLTARE PROFESIONALĂ (cursuri, seminarii sau competenţe care se doresc rezolvate)

D. DATA ACORDULUI DE PERFORMANŢĂ

Semnătură evaluat Semnătură evaluator

4.6. Centralizatorul privind evaluarea performanţelor individuale şi implicaţiile induse

asupra asupra recompensării

TITLU POST

OBIECTIVE GENERALE

OBIECTIVE SPECIFICE

GRAD DE ÎNDEPLINIRE

IMPLICAŢII

Director General

1. Capacitatea de a evalua şi de a lua decizii corecte în timp util

1. Capacitatea de a analiza piaţa si de a identifica noi oportunităţi de afaceri

Având in vedere fişele de evaluare, cele de autoevaluare şî chestionarelel realizate în vederea acordului de performanţă, ocupantul postului de Director General, şi-a indeplinit obiectivele in proporţie de 90%, obţinând nota 9,78 şi

1. O mai bună organizare a activităţii de muncă

2. Capacitatea de a stabili obiective organizaţionale

2. Capacitatea de a oferi rapoarte corecte ca formă şi conţinut

2. O mai bună cunoaştere a sarcinilor

3. Dimensionarea corectă a obiectivelor propuse

3. Capacitatea de a utiliza eficient resursele

3. Îndeplinireacerinţelor, a sarcinilor şî responsabilităţi

materiale si financiare alocate

calificativul excelent

lor prevăzute în fişa postului

Director Financiar

1. Capacitatea de a stabili un proiect de buget semestrial şi anual defalcat

1. Capacitatea de a păstra confidenţialitatea rezultatelor obţinute şi a informaţiilor pe care le deţine privitor la problematica organizaţiei

Având in vedere fişele de

evaluare, cele de autoevaluare şî chestionarelel

realizate în vederea acordului de performanţă,

ocupantul postului de

Director Financiar, şi-a

indeplinit obiectivele in proporţie de

90%, obţinând nota 9,80 şi calificativul

excelent

Centralizatorul evaluării performantelor ajută la o mai bună funcţionare a companiei sau a oricărei firme. De asemenea ajută la o mai bună ierarhizare a posturilor în functie de performanţele pe care le obţine angajat şi de asemenea ajută la modalităţile de recompensare

2. Capacitatea de a oferi în mod operativ informaţiile solicitate

2. Capacitatea de a coordona echipele aflate în subordine

3. Capacitatea de a redacta în termen şi în mod corect ca formă şi conţinut rapoartele privind rezultatele financiare ale firmei

3. Capacitatea de a urmări şi gestiona bugetul companiei

Audit Intern

1. Răspunde de prezentarea în raport a inexactitătilor si erorilor constatate si includerea elementelor probante

1. Se încadrează în programul de lucru si în bugetul de timp a compartimentului

În ceea ce priveşte postul de Audit Intern, acesta si-a indeplinit sarcinile şi obligaţiile într-o proporţie de 100%, obţinând o notă de 10 şi calificativul de Excelent

Aşadar ocupantul postului de Audit Intern va obţine o pondere ridicată în ceea ce priveşte primele pe care fiecare angajat le va obţine în funcţie de munca depusă

2. Efectuează misiuni de audit intern conform programării aprobate de conducere

2. Colectează elementele probante necesare pentru a trage concluzii si a exprima opinii asupra situatiilor financiare

3. Comunică cu conducerea băncii semnalând prin raport rezultatul controalelor interne


Sef Dep. Resurse Umane

1. Planificarea şi administrarea eficientă a activităţilor în vederea realizării obiectivelor

1. Păstrează secretul de serviciu

2. Se asigură că toate înregistrările contabile transpun corect operatii reale(verificarea realitătii înregistrărilor)

Şeful departamentului de resurse umane a indeplinit si el criterii şi cerinţele postului obtinând un calificativ excelent

Acest centralizator care arată ponderea notei obţinute de seful departamentului de resurse umane, ajută la o mai buna organizare a departamentului de resurse umane şi de asemenea arata gradul de recompensare a acestuia

2. Capacitatea de a optimiza relaţia firmă-client

3. Capacitatea de a lua decizii in privinta modificării a funcţiei/salariului angajaţilor

Asistent Director General

1. Capacitatea de a coordona echipele aflate în subordine


Tinând cont de fisele de evaluare şi cele de autoevaluare, postul de Asistent Director General a obtinut excellent, cu o nota de 9,78.


2. Capacitatea de îmbunătătire permanentă a performantelor profesionale

2. Capacitatea de a optimiza relaţia firmă-client


Consilier Credite

1. Planificarea şi administrarea eficientă a activităţii şi a muncii pe teren

1. Respectă regulamentele interne şi normele de conduită

Ocupantul postului a obtinut un calificativ bun, cu o nota de 9,87, si un procentaj la auoevaluare de 46 puncte


2. Întocmeşte rapoartele corect, fără greşeli şi date false zilnic

2. Identifică nevoile specifice ale clienţilor şi


propune soluţii

Referent Marketing

1. Planificarea şi administrarea eficientă a activităţii personalului subordonat


Referentul de marketing are o nota de 9,84 si un punctaj la autoevaluare de 45 de puncte, obtinând calificativul de excelent

Punctajul obţinut ajută la o mai bun întocmire a programului de recompensare pentru fiecare anjgajat al băncii

2. Întocmeşte rapoartele corect, fără greşeli şi date false zilnic


Casier

1. Capacitatea de a întocmi zilnic Registrul de Casă

1. Capacitatea de a invata si imbunatati permanent cunoştinţele

În urma calculării fişelor de performanţă, postul de casier a obţinut un punctaj foarte bun, cu o nota de 9.90 si un punctaj de 45 de puncte la autoevaluare

În urma calculelor s-a demonstrate că posturile de executie obţin calificative mai mari decât cele de conducere, acest lucru ajutând foarte mult la stabilirea gradului de recompensare

2. Capacitatea de a folosi programele bancare

2. Capacitatea de a folosi ATM –ul

3. Capacitatea de a raporta conducerii direct şi în timp util orice nereguli

3. Capacitatea de ţinere la zi a evidenţei primare privind activităţile de încasări şi plăţi

Centralizatorul cuprinde obiectivele generale şi cele specifice îndeplinite de

fiecare post in parte, precum şi gradul de îndeplinire a acestora. ÎB urma calculelor, s-a

dexcoreprit ca fiecare angajat işi indeplineşte sarcinile şî obiectivele ce ţin de fişa

postului respective, ceştia obţinând un punctaj mare şi note peste 9,50 cu calificative de

excelent.

Acest centralizator cu obiectivele posturilor şî gradul de îndeplinire a acestora, are

implicaţii deosebite asura modalităţii de recompensare, ajutănd departamentul de resurse

umane să acorde premii financiare şi nonfinanciare fiecarui angajat ce ocupa posturile

respective, intr-un mod cat mai echitabil, fără să existe discriminări sau să provoace

anumite discrepanţe .

CAP.5. STRUCTURA SISTEMULUI DE SALARIZARE

Prin sistemul de salarizare se înţelege un ansamblu coerent de măsuri, guvernat de

legea cererii şi a ofertei, conceput pe baza unor principii economice şi sociale, luate în

considerare simultan şi interconectat, prin care se diferenţiază salariile individuale într-o

întreprindere sau ramură.

Administrarea salarizării trebuie să constituie un factor de stimulare în muncă. Cu

ajutorul unui sistem de salarizare corect se influenţează nivelul câştigurilor, starea de

spirit, eficientă, poziţia competitivă a întreprinderii.

5.1. Principalele adaosuri si sporuri la salariul de bază

La baza sistemului de salarizare al Băncii Transilvania trebuie aşezate câteva

principii, concretizate în obiective:

1. Formarea salariilor este supusă mecanismelor pieţei şi politicii agentului

economic. Aceasta înseamnă că salariul rezultă din raportul care se formează pe piaţă

muncii între cererea şi oferta de forţă de muncă. Dar concurenţa perfectă nu se regăseşte

în practica economico-socială, iar pe lângă cererea şi oferta de forţă de muncă, la

stabilirea salariilor participă şi statul, organizaţiile sindicale, existând diverse mecanisme

de stabilire a salariilor, de diferenţiere a lor pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor

la conjunctura economică.

2. Principiul fixării salariului minim. Salariul minim reprezintă un element al

construcţiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al

numeroaselor echilibre economio-sociale.

3. La muncă egală salarii egale. Acest principiu reprezintă punctul de plecare

pentru determinarea salariilor, iar idea de bază este eliminarea discriminării. Acest

principiu este prevăzut în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului adoptată de

Adunarea Generală a O.N.U. în 1948. El este prevăzut şi în Constituţia României, art.38

al. 4 ,,egalitatea salarizării pentru o muncă egală, dintre bărbaţi şi femei”. Deasemenea şi

în legea salarizării nr.14/1991 se precizează că la stabilirea salariului nu pot fi

făcute ,,discriminări pe criterii de: sex, politică, etnie, vârstă sau de stare materială”.

4. Principiul salarizării după cantitatea muncii. Remunerarea în funcţie de

cantitatea

muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrări realizate într-o perioadă de timp.

Aceasta cantitate este determinată de mărimea normei de muncă şi de randamentul

individual sau colectiv.

5. Principiul liberalizării salariilor. Fiecare societate comercială are, potrivit legii

salarizării, deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma

de organizare, modul de finanţare şi caracterul societăţii.

6. Caracterul confidenţial al salariilor. Conform acestui principiu salariile de

bază,

adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale. Confidenţialitatea totală poate reduce motivarea

angajaţilor, deşi elimină tensiunile interpersonale care pot apărea în cazul unor

diferenţieri, scutind managerii de explicaţii. În multe cazuri sunt practicate sisteme

combinate de ,,plăţi deschise” şi ,,plăti confidenţiale”. De exemplu, în afara salariului

plătit la termene fixe, cunoscut ca şi salariul deschis, managerul poate efectua la diferite

intervale de timp, plăţi confidenţiale, diferenţiate pe salariaţi, sub formă de stimulente

individuale.

7. Pricipiul asigurării corelaţiei dintre creşterea productivităţii şi creşterea

salariilor. Aceasta este o corelaţie specifică şi se exprimă sub forma de indici, comparaţia

făcându-se în timp, pornind de la nivelul anului de bază până la cel de plan.

Salariul personalului este format din: - Salar de bază;

- Premii;

- Sporuri;

- Alte drepturi legate de salarizare.

În conformitate cu prevederile art. 40 din Contractul Colectiv de Muncă la nivel

naţional se stabilesc următorii coeficienţi minimi de ierarhizare, pentru următoarele

categorii de salariaţi:

a) personal administrativ încadrat în funcţii pentru care condiţia de pregătire este:

liceală = 1,161

b) personal încadrat pe funcţii pentru care condiţia de pregătire este cea de studii:

superioare = 1,211.

Coeficienţii de salarizare de la alin. 1 se aplică la salariul minim negociat pe unitate.

Salariul de bază minim net negociat pentru un program de lucru de 160 de ore, în

medie, este de 799,95 lei, adică 4,57 lei/ora, începând cu 1 ianuarie 2009.

Sporurile minime ce se acordă în condiţiile Contractului Colectiv de Muncă la nivel

naţional şi aplicat în cadrul Băncii Transilvania sunt:

- Pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de

sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un

spor de 100% din salariul de bază. În această categorie se încadrează următoarele funcţii:

casier, director operaţiuni.

- Pentru vechime în muncă, minimum 5% pentru 3 ani vechime şi maximum 25%

la

o vechime de peste 20 de ani, din salariul de bază.

Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază Banca Transilvania, acordă

diferite sporuri, prevăzute de lege şi de contractele colective de muncă.

Sporurile reprezintă un supliment aplicat la salariul de bază, care se acordă în raport cu

universitatea mare a condiţiilor în care se desfăşoară munca. Sporurile la salarii potrivit

O.G. nr. 127 /1991 aplicabile la societăţile comerciale sunt grupate în două grupe:

Grupa A - sporurile ce se pot acorda în funcţie de condiţiile de muncă, pentru

timpul lucrat în aceste condiţii:

• spor pentru condiţii grele de muncă;

• spor pentru condiţii nocive de muncă;

• spor pentru timpul lucrat în cursul nopţii, spor de şantier.

Banca Transilvania nu are angajaţi care se incadrează în această grupă.

Grupa B - alte sporuri:

• spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent

de modul de organizare al programului de lucru;

• spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;

• spor pentru utilizarea a unei limbi străine acolo unde necesităţile postului o

impun;

• spor de vechime.

Vechimea în muncă se calculează în anii împliniţi, iar sporul corespunzător se plăteşte

lunar, cu începere din prima zi a lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în

muncă la tranşa respectivă. Nu se acordă retroactiv. Tranşele de vechime şi procentele

cele mai larg adoptate sunt următoarele:

• 3 - 5 ani, 5%;

• 5 - 10 ani, 10%;

• 10 - 15 ani, 15%;

• 15 – 20 ani, 20%;

• peste 20 ani 25%.

Alte sporuri practicate în contractele colective de muncă analizate:

• sporul pentru obiective speciale – 15% din salariul de bază;

• spor de delegat – 15% din salariul de bază;

• spor pentru personalul de pază - 25 % din salariul de bază.

Zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt:

- 1 şi 2 ianuarie;

- prima şi a doua zi de Paşti;

- 1 mai;

- 1 decembrie;

- prima şi a doua zi de Crăciun;

- 2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale, declarate

astfel de cultele religioase legale, altele decât cele crestine, pentru persoanele

apartinând acestora.

Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se

acordă numai pentru: perfomanţe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiţii

grele, rezultate importante pentru întreprindere, loialitate şi stabilitate în muncă

(vechime).

Primele – reprezintă recompensele care se acordă ocazional la salariul de bază

pentru performanţe deosebite individuale sau colective.

Sistemul primelor se bazează pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese

sau operaţii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaţiei într-un timp mai scurt,

aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creşterea de venit ca urmare a

creşterii productivităţii orare a muncii revine salariatului. Reprezentarea grafică a primei

este o parabolă: ea creşte până când lucrătorul îşi dublează rezultatele, după care se

plafonează.

5.2. Adaosurile la salarii şi premiile

Adaosurile şi premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc

anumite profesii, precum şi prin contractele colective şi cele individuale de muncă

Adaosurile la salariul de bază practicate de Banca Transilvania sunt:

- premiile acordate din fondul de premiere, calculate într-o proporţie de minimum

1,5% din fondul de salarii realizat lunar şi cumulat;

- tichetele de masă, tichetele cadou, tichetele de creşă şi alte instrumente similare

acordate conform prevederilor legale şi înţelegerii părţilor;

- diurna de deplasare şi altele;

- indemnizaţii de conducere - de coordonare;

- cota parte din profitul realizat;

- alte adaosuri convenite şi prevăzute în contractul colectiv de muncă.;

- stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite

domenii de activitate.

În cazul sporului de vechime se porneşte de la salariul de bază pe fiecare clasă

de salarizare şi se acordă un coeficient de 5% pentru sporul de vehime şi se înmulţeşte cu

salariul de bază. În cazul sporului pentru ore suplimentare s-a calculat numărul de ore

suplimentare pe care le are un angajat, fiind înmulţit apoi cu 12 luni. În ceea ce priveşte

primele, s-a pornit de la salariul tarifar înmulţit cu 12 la care se adaugă producţie realizată

cu salariul pe fiecare contract în parte. Şi în ultimul rând în calculul adaosului se porneşte

de la salariul de bază care se înmulţeşte cu un procent de 3%.

Metoda de calcul

Spor vechime = salar * 5%

Spor ore suplimentare = ore * 12

Prime = (salar tarifar*12) + (productie realizata *salar pe contracta)

Adaosuri = salar * 3%

Total = salar + spor vechime + spor ore suplimentare + prime + adaosuri

5.3. Sistemul de recompensare

Problematica sistemului de recompense necesită o abordare complexă, iar strategiile si

politicile în materie, chiar dacă se individualizează prin specificul lor, fac parte integrantă

din abordarea strategică generală a firmei si se corelează cu celelalte componente

strategice ale managementului resurselor umane.

Recompensele directe - se compun din salariu şi adaosurile la salariu.

Recompensele indirecte - se împart în recompense indirecte curente şi pentru foştii

angajaţi:

- Plata timpului nelucrat - durata limitată a zilei de lucru; durata săptămânii de

lucru şi

a lunii;

- sărbătorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente

personale;

- concediul de odihnă;

- concediul fară plată, etc.

- Asigurarea de sănătate - asistenţă medicală gratuită;

- plata concediului medical;

- gratuitatea serviciilor medicale (consultaţii, spitalizare);

- subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor etc.

- Protecţia salariaţilor împotriva reducerii veniturilor, a creşterii costului vieţii, a

bolilor sau accidentelor profesionale.

Alte drepturi legate de salarizare sunt:

Concediul anual de odihnă - durata lui se exprimă în zile lucrătoare, limitele fiind

stabilite prin Contractul Colectiv de Muncă sau prin lege (în cazul unităţilor bugetare).

Limita minimă este de 21 zile lucrătoare pe an ajungând până la 30 zile lucrătoare pe an.

Tranşele şi zilele de concediu de odihnă se stabilesc de firmă. Pe durata concediului de

odihă, salariaţii au dreptul la o indemnizatie pentru concediu anual de odihnă, calculată

astfel:

Ico = Nzco x (Sb + Svm) /21,25, unde:

Ico - indemnizatie pentru concediul de odihnă annual;

Nzco - numărul zilelor de concediu;

Sb - salariul de bază;

Svm - spor de vechime;

21,25 - media zilelor de lucru dintr-o lună de activitate.

Astfel, Banca Transilvania va acorda următoarele indemnizaţii:

Referent marketing ICO = 21* (1172.85 + 59) : 21.25 unde, ICO = 1217.35

Consilier credite ICO = 21* (1225.73 + 61) : 21.25 unde, ICO = 1271.59

Casier ICO = 21* (1078 + 54) : 21.25 unde, ICO = 1118.68

Asistent director general ICO = 21* (1391.37 + 70) : 21.25 unde, ICO = 1444.17

Director operatiuni ICO = 21* (1279.78 + 64) : 21.25 unde, ICO = 1327.97

Director financiar ICO = 21* (1507.63 + 75) : 21.25 unde, ICO = 1564

Auditor intern ICO = 21* (1754.14 + 88) : 21.25 unde, ICO = 1820.46

Director general ICO = 21 * (1818.68 + 91) : 21.25 unde, ICO = 1887.21

Indemnizaţia de concediu se plăteşte cu cel puţin 5 zile înaintea plecării în concediu.

Concediu fără plată - acest concediu nu este limitat la un anumit număr de zile în

urmatoarele cazuri:

- îngrijirea copilului bolnav pana la vârsta de 3 ani,

- tratament efectuat în străinătate,

- interese personale, prin acordul părţilor.

Acest concediu în condiţiile de mai sus nu afectează calitatea de salariat şi nu afectează

vechimea în muncă. Dacă concediile fără plată depaşesc 30 de zile lucrătoare, pe

posturile vacante se pot angaja alte persoane cu contract de muncă cu durată determinată.

Concediul de recuperare;

Concediul de odihnă suplimentar;

Concediu pentru evenimente familiare deodebite.

5.4. Reţele de salarizare

Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezintă un ansamblu de normative cu

ajutorul cărora se înfăptuieşte diferenţierea nivelului salariului pe diferite grupe şi

categorii de salarizare în funcţie de nivelul de calificare, condiţiile de muncă, intensitatea

lucrărilor executate. Salariul tarifar de încadrare se exprimă de obicei în valori/lună.

Diferenţierile se realizează cu ajutorul coeficienţilor tarifari, care reprezintă raportul între

salariul de bază a categoriei respective şi salariul de bază a categoriei I. De obicei, au

valori progresive, variind până la1,940; 1; 1,1; 1,3; 1,5 ……1,8; 1,940

Indicatoarele tarifare de calificare stabilesc cunoştinţele şi deprinderile pe care

trebuie să le îndeplinească o persoană ca să poată fi încadrată în categoria respectivă,

precum şi vechimea în muncă (experienţă)

Reţea tarifară - personal administrativ

PERSONAL ADMINISTRATIV

Clasa de

salarizare

Salar orar Salar lunar Salar de bază

10 6.40 1567.51 1119.65

Reţea tarifară - personal cu studii superioare

PERSONAL CU STUDII SUPERIOARE

Clasa de

salarizare


14 6.89 1818.68 1190.71

13 6.77 1754.14 1139.34

18 7.39 2088.51 1292.40

25 8.25 2605.61 1443.55

Reţea tarifară - personal cu functii de conducere

PERSONAL CU FUNCTII DE CONDUCERE

Clasa de

salarizare


15 7.01 1227.62 1884.39

20 7.63 1335.58 2230.42

Reţea tarifară - director general

DIRECTOR GENERAL

Clasa de

salarizare


26 8.37 1465.14 2684.14

5.5. Indexarea salariilor

Indexarea îndeplineşte ca funţie principală prevenirea eroziunii puterii de cumpărare.

Banca Transilavia foloseste 3 tipuri de indexare a salariilor, in functie de schimbarile

economice ce intervin in sistemul bancar.

Sisteme de indexare a salariilor:

1. Indexarea retrospectivă a salariilor - este o compensare ce se dă salariatilor si

altor categorii de populatie pentru cresteri de preturi sau de cost al vietii, care au avut loc

si sunt efectiv constatate. În acest sistem, salariile urmează în mod direct, în baza unei

decizii anterioare, cu automaticitatea prevazută, indicele de referintă ales ca fiind

reprezentativ.

2. Indexarea la data fixă - în cadrul acestui sistem de indexare , ajustarea salariilor

se face la momentele convenite dinainte, de exemplu de fiecare 3 sau 6 luni, în functie de

evolutia indicelui de referintă, în cadrul perioadei de referintă. Se poate alege toată

perioada de referintă sau numai o parte a acesteia.

3. Scara mobilă a salariilor - este sistemul de indexare cel mai cunoscut.

Compensatiile sunt acordate de fiecare dată cînd indicele de referintă înregistreazaă o

crestere determinată. Salariile se ajusteaza la momente diferite neregulate, dar de fiecare

dată în aceeasi masură. Scara mobilă este o indexare absolută, perfectă. Salariile urmează

indicele de referintă ales de manieră automată, cât se poate de complet, eventual cu o

scurtă întârziere nesemnificativă. Ajustarea se face fie prin cresterea salariilor cu o sumă

fixă pentru fiecare punct de crestere a indicelui de referintă, fie prin cresterea salariilor

prin aplicarea procentului de crestere a indicelui de referintă. Aceleasi operatii se

efectuează si în cazul în care indicele de referintă înregistrează scăderi.

Banca Transilavia foloseste aceste 3 tipuri de indexare a salariilor.

CAP. 6. PACHETUL DE BENEFICII

6.1. Analiza comparativă a pachetului de beneficii utilizat si cel propus

Pachetul de beneficii utilizat, pentru funcţiile:

1. Casier:

- pentru fiecare sâmbătă lucrată în filială se oferă salariul dublu pentru acea zi şi o

zi în timpul săptămânii liberă;

- concediu plătit dublu.

2. Consilier credite:



- comisionul pentru vânzări va fi de 1000 Ron în plus la salarul negociat dacă se

îndeplineşte condiţia atingerii targetului în proporţie de 100%;

- alimentarea cu combustibil în limita a 150 Ron pe lună prin decontare.

3. Referent marketing:

- pentru fiecare sesiune de training pentru agenţii de teren (la minim 10 persoane

pentru un training) se va adăuga la salar suma de 250 Ron;

- pentru atingerea obiectivelor lunare se va adăuga 2% din salariul de bază la plata

salariilor.

4. Director Operaţiuni:


zi în timpul săptămânii liberă.

5. Director Financiar:


salariului;

6. Asistentă Director General:

- telefon, maşină de servici;

- alimentarea cu combustibil în limită a 250 Ron pe lună;

7. Director General:

- laptop, telefon, maşină de servici;

- alimentarea cu combustibilul necesar pentru 2500 Km pe lună.

8. Audit Intern:

- diurnă lunară în valoare de 2500 Ron;


- alimentarea cu combustibilul necesar pentru 3500 Km pe lună.

În plus la aceste beneficii se va adăga pentru fiecare post, pe lângă salariu, bonuri de

masă în funcţie de zilele lucrate (în valoare de 8,57 Ron bonul).

Analiza comparativă a pachetului de beneficii utilizat şi cel propus

Pachetul de beneficii iniţial se menţine, dar se adaugă beneficii pentru toate

posturile analizate. În plus pentru angajaţii instituţiei care deja beneficiază de beneficii se

mai adaugă unele beneficii pentru ai păstra mulţumiţi, şi pentru a nu creşte cheltuielile

salariale (mărirea pe cartea de muncă a salariului).

În contextul unei pieţe concurenţiale şi a headhunting-ului, angajaţii cu vechime

trebuie menţinuţi, deoarece au o bază de clienţi deja activaţi şi o bază de clienţi potenţiali.

În domeniul bancar bazele de clienţi potenţiali sunt importante, deoarece înseamnă că pot

atrage clienţi mai diversificaţi, deţin pachete financiare mai atractive, personal calificat şi

imaginea unei bănci de încredere.

Pentru a uşura controlarea kilometrilor parcurşi de către personalul administrativ,

se vor monta pe maşinile companiei aparate GPRS, care vor numerota şi km efectuaţi în

afara programului de muncă pentru posturile: Audit Intern, Director General.

Pentru posturile care presupun deplasări la clienţi: Asistentă Director General, Consilier

Credite se vor deconta sumele pe baza bonurilor de combustibil eliberate de unităţile

Peco, la casieria filialei centrale, pentru acei angajaţi care deţin maşină proprie şi o

folosesc în scopul efectuării muncii de teren.

Pentru focalizarea angajaţilor pe obiective de îndeplinit, la atingerea acestora se

va mai adăuga un procent din salariul de bază. Vor fi stimulaţi să îndeplinească

obiectivele lunare. Astfel se va crea o altă mentalitate şi un alt comportament în interiorul

băncii, angajaţii vor fi mai atenţi la nevoile clienţilor, dar şi la nevoile instituţiei.

Obiectivele vor fi transmise la sfârşitul fiecărei luni pentru luna viitoare pe data de 29 şi

30 prin mail şi fax.

Se doreşte crearea ataşamentului angajaţilor faţă de bancă, dar şi a aparteneţei. Nu

se încearcă diferenţierea posturilor cu privire la pachetul de beneficii şi salariu, ci la

mulţumirea tuturor angajaţilor şi la o uniformizare a beneficiilor.

Pachetul de beneficii propus pentru anul 2010, pentru funcţiile:

1. Casier:




salariului;

- concediu plătit dublu.

2. Consilier credite:



- comisionul pentru vânzări va fi de 1000 Ron în plus la salarul negociat dacă se

îndeplineşte condiţia atingerii targetului în proporţie de 100% ; în plus pentru

fiecare 25% peste targetul impus se va mai adăuga 5% din valoarea comisionului;

- alimentarea cu combustibil în limita a 150 Ron pe lună prin decontare.

3. Referent marketing:

- pentru fiecare sesiune de training pentru agenţii de teren şi pentru personalul

implicat în strategia de marketing (la minim 10 persoane pentru un training) se va

adăuga la salar suma de 250 Ron;


salariilor.

4. Director Operaţiuni:




salariului.

5. Director Financiar:

- pentru atingerea obiectivelor lunare se va adăuga 5% din salariul net la plata

salariului.

6. Asistent Director General:

- telefon, maşină de servici;

- alimentarea cu combustibil în limită a 250 Ron pe lună.

7. Director General:

- laptop, telefon, maşină de servici ;

- alimentarea cu combustibil nu are limită.

8. Audit Intern:

- diurnă lunară în valoare de 2500 Ron;


- alimentarea cu combustibil nu are limită.

În plus la aceste beneficii se va adăga pentru fiecare post, pe lângă salariu, bonuri de

masă în funcţie de zilele lucrate (în valoare de 8,57 Ron bonul).

6.2. Recompense financiare si nonfinanciare posibile de utilizat

Stabilirea unor metode de a recompensa angajaţii şi de a le recunoaşte meritele

ajută la obţinerea rezultatelor dorite,la performanţă şi la atingerea unui target.

Înainte de a alcătui o vitrină de premii, trebuie aflat ceea ce îşi doresc angajaţii, doar ei

sunt cei care vor munci pentru respectivele recompense, pentru respectivele premii.

Aşadar, premiile puse la bătaie trebuie să fie exact ceea ce îşi doresc aceştia. Dacă

în schimb angajaţii s-ar simţi mai recompensaţi primind o zi liberă pentru un rezultat

foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie să le oferim.

Recompensele financiare funcţionează doar pentru o perioadă scurtă de timp! În

momentul în care angajatilor li se oferă recompense financiare des, acestora li se va părea

Rezultatele acestui tip de recompense sunt pe termen scurt, aşa că Banca Transilvania va

aplica şi motivarea non financiară.

Motivarea non financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine,

mai mult, mai eficient, mai cu drag şi fără să fie vorba la mijloc de stimulente financiare.

Nenumărate studii arată lipsa de eficienţă pe termen lung al recompenselor financiare,

dearece îi fac pe angajaţi să fie nemulţumiţi şi să lucreze doar pentru bonusuri.

Soluţia a fost găsirea unui sistem de motivare non-financiare, ceea ce înseamnă

implementarea unui sistem recompensă şi recunoaştere.

Implementarea unui astfel de sistem presupune respectarea unor reguli.

Recompensa trebuie sa fie dorită de către angajaţi. Din moment ce angajaţii vor primi

recompensele ar trebui să aleagă şi ce şi-ar dori. De asemenea, managerul trebuie să

încurajeze recunoaşterea nu doar pe verticală, ci şi pe orizontală ( nu doar manager-

angajat, ci şi angajaţii între ei).

Pentru a stimula motivaţia angajaţilor Banca Transilvania a apelat la

managementul prin obiective, iar pentru aplicarea acestuia s-a ţinut cont de :

- încadrarea obiectivelor compartimentului în obiectivele generale ale companiei;

- stabilirea obiectivelor fiecărui angajat;

- alinierea obiectivelor angajaţilor la obiectivele companiei;

- stabilirea împreună cu angajaţii a libertăţii de acţiune pe care aceştia o vor avea,

precum şi supervizarea necesară;

- decizia cu privire la modul de măsurare a performanţelor şi la tipul de recompense

şi sancţiuni.

Astfel recompensele se vor aplica conform rezultatelor obţinute, dezvoltate în capitolul

III.

Recompensele financiare posibile de utilizat în cadrul bancar sunt, odată pe an :

- Pentru angajatul cu cele mai multe operaţiuni, obţinute trei luni la rând, primeşte

10% din salarul net;

- Pentru Consilierul de Credite care reuşeşte să dea cinci credite de nevoi personale,

trei credite ipotecare şi 30 de carduri de debit primeşte 15% din salarul net;

- Pentru Directorul de Agenţie care reuşeşte să aducă 5% clienţi noi din cei

existenţi ai agenţiei şi să micşoreze numărul datoriilor/ agenţiei datorită rău

platnicilor, astfel încât, suma totală să nu depăşească 25.000 de Ron va primi 25%

din salarul net;

- Pentru realizarea celor mai multe operaţiuni de Wester Union, agenţia desemnată

câştigătoare v-a primi 1000 de Euro;

- Pentru cel mai bun angajat al anului, în funcţie de anumite criterii, bine stabilite se

vor oferi 300 de Euro;

- Pentru Directorii de Agentii, Sucursale şi Departamentele de Resurse Umane şi

Financiar- Contabil se vor oferi bonusuri cu sume cuprinse între 200 – 700 de

Euro, în funcţie de realizările obţinute în comparaţie cu anul trecut.

Recompense non-financiare se vor acorda tuturor angajaţilor odată la şase luni:

- felicitări scrise de mână de către Directorul General;

- mici cadouri de aceeaşi valoare, dar diferite, variind în funcţie de performanţe;

- abonament gratuit pe un an la BT Online Banking;

- o zi liberă;

- un program de recunoaştere în faţa angajaţilor;

- un picnic cu toţi colegii de agenţie.

6.3. Regulamentul propus pentru acordarea premiilor

Privind acordarea beneficiilor salariaţilor Băncii Transilvania, conducerea

companiei adoptă prezentul regulament.

Introducere

Elaborarea unui cadru juridic care reglementează acordarea beneficiilor reprezintă

continuarea armonizării regulamentului intern cu regulamentele băncilor concurente,

parte a procesului de atragere a salariaţilor şi a apartenenţei acestora.

Scopul notificării şi autorizării beneficiilor acordate de bancă sau de organismele

care administrează sursele financiare ale instituţiei este de a urmări măsura în care

beneficiile acordate salariaţilor este compatibilă cu un mediu concurenşial normal, într-o

economie de piaşă în care preţurile produselor şi tarifele serviciilor sunt reglate de cerere

şi ofertă.

Orice intentie de a acorda un ajutor de stat nou sau de a modifica un ajutor de stat

existent.

Dispoziţii generale :

Domeniul de aplicare

Art.1. Prezentul regulament se aplică salariaţiilor Băncii Transilvania sub forma

beneficiilor acordate angajaţilor cărora prestează servicii de interes financiar, în care

aplicarea prezentului regulament nu obstrucţionează performanţa, în drept sau în fapt,

a îndeplinirii obligaţiilor care le-au fost încredinţate.

Exceptări

Art.2. Prevederile prezentului regulament nu se aplică angajaţilor plătiţi de alte instituţii:

agent de pază.

Prestarea serviciului de interes financiar

Art.3.(1). În vederea aplicării prevederilor prezentului regulament, obligaţiile ce rezultă

din îndeplinirea serviciului de interes financiar trebuie să fie prevăzute într-un document

administrativ vizibil intern.

Art.3.(2). Aceste documente administrative trebuie să conţină în mod particular

urmatoarele elemente:

a) natura si întinderea obligaţiilor precum şi a obiectivelor lunare, măsurabile şi

cuantificabile;

b) postul;

c) parametrii pentru calcularea oricărei compensaţii, precum şi a unui target

rezonabil, în funcţie de posibilităţile pieţei;

d) modalităţile de intervenţie ale băncii în cazul neregulilor.

Cuantumul beneficiilor :

Art.4.(1). Cuantumul beneficiilor nu trebuie să depăşească limitele impuse prin pachetul

de beneficii prezentat.

Art.4.(2). Cuantumul beneficiilor include toate avantajele acordate de bancă din resurse

proprii ale filialelor.

Art.4.(3). Parametrii calculului şi acordării beneficiilor trebuie sa fie transparenţi.

Totodată aceştia trebuie să fie identici pentru toate filialele şi sucursalele Băncii

Transilvania.

Art.4.(4). Alimentarea cu combustibil va fi verificată în baza bonurilor fiscale eliberate

de unităţile peco cu care instituţia are contract de alimentare.

Dispoziţii finale:

Art. 5. Plata comisioanelor se face în baza calculelor şi aprobărilor date de Directorul de

Resurse Umane, în fiecare lună pe data de 15 pentru luna anterioară, iar în lunile în care

data de 15 este zi nelucrătoare, salariul va fi acordat cu o zi înaintea acestei dăţi.

Art. 6. Acordarea bonurilor de masă se face cu o zi înaintea plăţii salariilor, niciodată

după.

Cap.7. Planurile de împărţire a profitului

Banca Transilvania este prima instituţie bancară din lume şi, implicit, prima

organizaţie din Romania care beneficiază de sistemul integrat Exadata Database Machine

Versiunea 2, prin parteneriatul cu companiile Oracle Romania şi Trend Import - Export.

Acest sistem, produs de Oracle si Sun, este cel mai rapid server pe plan mondial - atât în

ceea ce priveşte stocarea de date, procesarea de tranzacţii online, căt si pentru

consolidarea bazelor de date. Aceasta infrastructură va permite băncii să-şi servească într-

un timp mai scurt clienţii, să susţină constant inovaţia şi să asigure servicii performante.

Banca Transilvania este o instituţie bancară cu sediul la Cluj-Napoca în România.

Banca fost înfiinţată în luna decembrie a anului 1993, la Cluj-Napoca, de câţiva oameni

de afaceri clujeni, cu 2 miliarde lei capital social, din care 79% român şi 21% străin. În

august 2007, BT ocupa locul cinci în topul băncilor româneşti în funcţie de active cu 3,14

mld. euro şi poziţia a patra în ceea ce priveşte numărul de filiale. În 2007, Banca

Transilvania a înfiinţat prima sucursală în afara României, la Nicosia în Cipru. Potrivit

preşedintelui Consiliului de Administraţie al băncii, Horia Ciorcilă, Banca Transilvania

are în vedere intrarea pe piaţa Republicii Moldova ca una dintre variantele de extindere

pentru continuarea creşterii dupa 2008. Ideea intrării în Moldova a fost susţinută şi de

Roberto Marzanati, vicepreşedinte al Consiliului de Administraţie şi reprezentant al

BERD ca acţionar principal al băncii. În Republica Moldova funcţionează o filială a

Băncii Comerciale Române (BCR Chişinău), Alpha Bank România este un puternic

acţionar al Victoriabank, Raiffeisen Bank România are o reprezentanţă acolo, iar

managementul Mobiasbancă, subsidiara locală a grupului Société Générale, este asigurat

de reprezentanţa română a grupului, BRD. Totodată Petromservice s-a interesat de

achiziţionarea unei bănci în Republica Moldova.

Banca Transilvania este listată în indexul BET-10 la Bursa de Valori Bucureşti.

Banca a devenit operaţională la 16 februarie 1994 prin deschiderea sucursalei din Cluj-

Napoca. Reţeaua teritorială s-a extins până la 183 de unităţi în noiembrie 2005, din care

10 unităţi doar în municipiul Cluj-Napoca. Banca Transilvania este listată la Bursa de

Valori Bucureşti, capitalizarea sa depăşind 1miliard euro.

Planul Grant Sharing

Următorul tabel reprezintă pe scurt planul de profit al Băncii Transilvania pe o

perioadă de un an. S-a luat în considerare un profit annual propus de 20000 de Ron pe

http://ro.wikipedia.org/wiki/Euro

http://ro.wikipedia.org/wiki/Bursa_de_Valori_Bucure%C5%9Fti


http://ro.wikipedia.org/wiki/2005


http://ro.wikipedia.org/wiki/16_februarie


http://ro.wikipedia.org/wiki/BET-10

http://ro.wikipedia.org/wiki/Petromservice

http://ro.wikipedia.org/wiki/BRD

http://ro.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_G%C3%A9n%C3%A9rale

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Mobiasbanc%C4%83&action=edit&redlink=1

http://ro.wikipedia.org/wiki/Raiffeisen_Bank

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Victoriabank&action=edit&redlink=1

http://ro.wikipedia.org/wiki/Alpha_Bank_Rom%C3%A2nia

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=BCR_Chi%C5%9Fin%C4%83u&action=edit&redlink=1

http://ro.wikipedia.org/wiki/Banca_Comercial%C4%83_Rom%C3%A2n%C4%83

http://ro.wikipedia.org/wiki/BERD


http://ro.wikipedia.org/wiki/Nicosia



http://ro.wikipedia.org/wiki/Leu_(moned%C4%83)

http://ro.wikipedia.org/wiki/Cluj-Napoca


http://ro.wikipedia.org/wiki/Rom%C3%A2nia


lună. La sfărşitul fiecărui an se calculează profitul total din care jumătate reprezintă

premiile acordate fiecărui angajat

Lww= 20000 Ron/ lună

75%- 25%

50%- 50%

Grupa Ianuarie Ianuarie Februarie Februarie Martie Martie

Sectie Planificat Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat

M200 20000 20000 20000 22000 20000 21500

M201 20000 21000 20000 19500 20000 19250

M202 20000 18500 20000 19000 20000 20000

T401 20000 23250 20000 23000 20000 22250

TOTAL 80000 82750 80000 83500 80000 83000

Grupa Aprilie Aprilie Mai Mai Iunie Iunie

Sectie Planificat Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat

M200 20000 21000 20000 24000 20000 20000

M201 20000 21250 20000 22500 20000 23250

M202 20000 19500 20000 18250 20000 20500

T401 20000 19000 20000 19850 20000 21850

TOTAL 80000 80750 80000 84600 20000 85600

Grupa Iulie Iulie August August Septembrie Septembrie Octombrie

Sectie Planificat Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat Planificat

M200 20000 22000 20000 23000 20000 23500 20000

M201 20000 19000 20000 25000 20000 25500 20000

M202 20000 20250 20000 19500 20000 22250 20000

T401 20000 21350 20000 20250 20000 23150 20000

TOTAL 80000 82600 80000 87750 80000 94400 80000

Grupa Octombrie Noiembrie Noiembrie Decembrie Decembrie TOTAL TOTAL PREMII

Sectie Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat

M200 24500 20000 20500 20000 25000 240000 267000 13500

M201 26000 20000 25250 20000 20500 240000 214000 13000

M202 21350 20000 19350 20000 20350 240000 238800 6000

T401 23350 20000 19250 20000 24500 240000 261050 -10525

TOTAL 95200 80000 84350 80000 90350 960000 980850

Din tabelele de mai sus se observă că totalul planificat pe perioada celor 12 luni

este de 240000 ron, total depaşit în T401, cu 10525 ron. În celelalte grupe este vizibil

faptul că totalul planificat nu este depăşit cea ce înseamnă că angajaţii au obţinut premii

de respective 13500 ron, 13000 şi 6000 ron.

Potrivit BNR, în martie 2006, Banca Transilvania se clasa pe locul 9 în

clasamentul celor mai mari bănci româneşti cu active în valoare 1 494 milioane de euro şi

o cotă de piaţă de 4%, în apropierea HVB, Alpha Bank şi Bancpost. Totodată, Banca

Transilvania se clasa în decembrie 2005 pe poziţia a patra în privinţa numărului de

sucursale şi agenţii, în număr de 285, BT deţine 19 puncte de lucru în Cluj-Napoca, unde

se află sediul central al băncii.


http://ro.wikipedia.org/wiki/Bancpost

http://ro.wikipedia.org/wiki/Alpha_Bank

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=HVB&action=edit&redlink=1


http://ro.wikipedia.org/wiki/Banca_Na%C5%A3ional%C4%83_a_Rom%C3%A2niei

Potrivit actelor constitutive ale băncii, niciun acţionar nu poate să deţină mai mult

de 5% din capitalul social al băncii decât cu aprobarea AGA. Banca Europeană pentru

Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) este singurul acţionar căruia i-a fost permis să

depăşeasca limita de deţinere BERD este cel mai important acţionar al băncii, cu un

pachet de circa 15%. BERD a intrat în acţionariatul Băncii Transilvania în anul 2001.

Valoarea pe bursă a Băncii Transilvania se îndrepta în 2007 spre pragul de 2

miliarde Euro, dar, în urma corecţiilor drastice care au urmat pe pieţele financiare, banca

a ajuns la o capitalizare bursieră sub 300 milioane euro, în aprilie 2009.

În decembrie 2009, Bank of Cyprus a achiziţionat un pachet de 9,7% din titlurile

Băncii Transilvania prin mai multe tranzacţii realizate pe Bursa de Valori Bucureşti, în

valoare totală de 58 milioane de Euro.

Powered by http://www.referat.ro/cel mai tare site cu referate

http://www.referat.ro/



http://ro.wikipedia.org/wiki/Bank_of_Cyprus


http://ro.wikipedia.org/wiki/Decembrie


http://ro.wikipedia.org/wiki/Aprilie



http://ro.wikipedia.org/wiki/Banca_European%C4%83_pentru_Reconstruc%C5%A3ie_%C5%9Fi_Dezvoltare

http://ro.wikipedia.org/wiki/Banca_European%C4%83_pentru_Reconstruc%C5%A3ie_%C5%9Fi_Dezvoltare

Www.referate.ro-evaluarea Posturilor - Banca Transilvania 81f11

Documents

Transcript of Www.referate.ro-evaluarea Posturilor - Banca Transilvania 81f11