Volum Colectiv IDSRC

METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAłIEI/RISCURILOR

Coordonatori:

Ionel-Ciprian ALECU Ovidiu GHERASIM

Iaşi, 2015

2

Cuprins

Managementul organizaŃiilor administraŃiei publice locale: către modele decizionale bazate pe credinŃe, valori şi simboluri, Dorina łICU

Metode de implementare a programelor de mentorat în managementul organizaŃiei bazată pe cunoaştere, Alexandra-Teodora RUGINOSU

Dezvoltarea modelelor de recompensare totală în industria românească de consultanță în afaceri, Elena- Sabina HODOR

Leadershipul transformațional în cadrul organizațiilor bazate pe cunoaștere, Mihaela TĂNASE

Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile în condiŃii de incertitudine şi risc, Ion ANTONESCU

Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetică în contextul societăŃii bazate pe cunoaştere, IonuŃ NICA

Analiza calitativă și cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem fes- exoschelet, Claudiu-Sergiu HÂRTOPANU

Metode de evaluare calitativă în managementul fermelor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor, Dan-Constantin ȘUMOVSCHI

Aplicarea tehnicilor fuzzy în studierea riscurilor la implementarea proiectelor, Ovidiu GHERASIM

Metode şi tehnici utilizate în managementul inovării şi transferului tehnologic.

Studiu de caz în domeniul automotive, Maria-Luciana ATOMEI

Procese decizionale în condiŃii de incertitudine folosind evaluări calitative nuanŃate. Studiu de caz , Ionel-Ciprian ALECU

3

The Management of the organizations from Local Public Administration:

to decisional models based on beliefs, values and symbols

Managementul organizaŃiilor administraŃiei publice locale: către modele decizionale bazate pe credinŃe, valori şi simboluri

Dorina łICU

Abstract. The present analysis aims to identify the features that the study on management administrative organizations develops starting from an objective dimension continuing to a subjective one. From this point of view, the present analysis aims to identify the elements that form the organizational logic at the administrative level, elements that can be identified starting from some the decisional models (the rational actor model, the incremental and bureaucratic organization model) and their objective items: the actors involved, the decisional process, the decisional criteria, and continuing with the subjective dimension with its elements, too: the values activated by the actors in the decision making process, their beliefs and symbols that influence the objective dimension and that determine a different management of the administrative organizations, through its specific models. Keyword: management of organizations, organizational logic, public administration

1. ImportanŃa şi rolul managementului public în administraŃia publică TranziŃia spre economia de piaŃă şi piaŃa au determinat şi determină profunde

schimbări în toate dimensiunile unei comunităŃi, în toate structurile vieŃii sociale, inclusiv la nivelul organizaŃiilor administrative, cele care aparŃin sectorului public.

Din acest punct de vedere, principala dinamică a schimbărilor produse la nivelul unei comunităŃi umane sau la nivelul unei organizaŃii administrative presupune preluarea mecanismelor de management şi implementarea lor pentru a transforma organizaŃiile administrative în sine şi pentru a îmbunătăŃi şi eficientiza logica organizaŃiilor de acest tip, calitatea administraŃiei, în general.

Dimensiunile de la care se porneşte pentru a da curs acestor schimbări presupun implicare unui înalt grad de profesionalism la nivel organizaŃional, profesionalism care să se răsfrângă asupra actorilor implicaŃi şi a organizaŃiilor, prin instruire permanentă, prin perfecŃionarea proceselor şi mecanismelor decizionale, prin stabilirea clară a criteriilor decizionale şi a principiilor valorice de lucru.

Din acest punct de vedere, cunoaşterea tuturor acestor elemente care sunt dimensiuni ale managementului organizaŃiilor administrative (de nivel local, în acest caz) joacă un rol important deoarece oferă posibilitatea înŃelegerii particularităŃilor care apar în spaŃiul organizaŃiilor administrative.

Cunoaşterea managementului public oferă posibilitatea înŃelegerii particularităŃilor ce apar în acest domeniu distinct al ştiinŃei, iar de la cunoaştere până la dezvoltarea unor noi elemente de management organizaŃional în administraŃiile actuale şi care să răspundă cerinŃelor diverse ale unei comunităŃi şi să îi asigure binele general, nu mai este decât un pas pe care orice comunitate şi-l doreşte să îl implementeze.

De la elemente ale managementului organizaŃiilor administraŃiei publice locale la conturarea dimensiunilor logicii organizaŃionale

Managementul public se defineşte ca ansamblul proceselor şi relaŃiilor de management (caracteristicile logicii orgnizaŃionale), bine structurate, existente între componente ale sistemului administrativ/organizaŃiei administrative, prin care, în regim de

4

putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de acŃiune, şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităŃi ce satisfac interesul public.

La nivelul administraŃiilor publice (în speŃă cele locale – primărie), managementul public va presupune astfel o serie de elemente după cum urmează: actorii organizaŃionali implicaŃi, studierea proceselor şi relaŃiilor de management (procese şi mecanisme specifice organizaŃiilor administrative locale; etape de luarea deciziilor; rolul şi configuraŃia actorilor implicaŃi şi felul în care vor lua decizia; criteriile decizionale – ca elemente ale logicii organizaŃionale ce presupun activarea anumitor modele decizionale); identificarea principiilor (satisfacerea principiului general al interesului public) şi legităŃilor (precum elementele mediului organizaŃional – în speŃă, specificul birocratic, etc.); conturarea valorilor, credinŃelor sau a simbolurilor subsumate atât modelelor decizionale activate (precum modelul actorului raŃional, modelul incremental sau modelul organizării birocratice) sau ale actorilor, în general (valori şi simboluri precum cele economice, politico-ideologice, sociale, culturale credinŃe religioase, politice, etc.); identificarea nivelului de performanŃă în organizarea şi funcŃionarea instituŃiilor publice/organizaŃiilor administrative.

Identificând aceste elemente ale managementului organizaŃiilor administrative, scopul acestui studiu presupune fundamentarea unei logicii organizaŃionale tocmai în baza dimensiunilor prezentate ca fiind elemente ale managementului public: actori implicaŃi în procesul decizional, procesul decizional în sine, cu procesele şi mecanismele specifice activate prin fiecare model decizional în parte (modelul actorului raŃional, modelul incremental şi modelul organizării birocratice), deciziile şi criteriile decizionale, dar şi valorile, credinŃele, simbolurile şi principiile în baza cărora aceast tip de logică funcŃionează, care formează un anumit tip de cultură organizaŃională sau un anumit tip de decident. Dacă primele variabile subusumabile modelelor decizionale (actori, procese şi mecanisme, decizii şi criterii) aparŃin mai ales unei dimensiuni obiective a logicii organizaŃionale, aspectele care Ńin de axiologie, tipologii ale actorilor individuali cu credinŃele şi simbolurile lor, Ńin de o dimensiune subiectivă a logicii organizaŃionale.

Scopul analizei de faŃă implică tocmai prezentarea mai întâi a dimeniunii obiective a logicii organizaŃionale cu variabilele subsumate - proces decizional, decizie, mecanisme şi procese, etape ale procesului decisional în conform cu o teorie general decizională, dar şi cu particularizarea lor în raport cu design-ul fiecărui model decisional, pentru ca mai apoi s se contureze dimensiunea subiectivă a logicii decizionale în baza valorilor, credinŃelor şi simbolurilor activate de subiectiv de fiecare actor în raport cu fiecare model decizional, dar şi în raport cu tipul de identitate construit de fiecare în mod subiectiv (actori de tipul economic, politic, social, religios) în baza lor.

2. Decizie şi management în administraŃia publică locală – dimensiuni obiective ale logicii organizaŃionale

Pe dimensiunea obiectivă a logicii organizaŃionale la nivel administrativ, vom

identifica mai întâi care sunt elementele deciziei şi ale procesului decizional pe care trebuie să le luăm în calcul când studiem organizaŃiile administrative şi care sunt caracteristicle şi particularităŃile lor.

La nivel administrativ (implicit la nivel local, în speŃă instituŃiile primăriilor) orice formă de activitate sau de acŃiune este precedată de o decizie, iar deciziile presupun la rândul lor acŃiune. Pornind de la elementele managementului organizaŃional administrativ (public) identificate anterior, un prim aspect care trebuie analizat Ńine de toate dimensiunile logicii organizaŃionale care fac referire la decizie – proces decizional – modele decizionale aferente. Analiza lor detaliată devine necesară pentru a determina felul în care administraŃiile publice funcŃionează şi acŃionează într-un context dezirabil al gestionării efciente, în spiritul binelui general al serviciilor publice, al politicilor publice – ca instrumente ale deciziilor administrative.

5

2.1. Elemente ale deciziei şi management organizaŃional în administraŃia publică

locală Studiul deciziei nu este o problematică nouă aşa după cum nu este nici o temă care să

fi fost abordată într-o manieră similară dintotdeauna. Aşa cum percepem astăzi decizia şi procesul decizional în organizaŃiile administrative de nivel local (primării) şi nu numai, tematica deciziei intră sub incidenŃa unor abordări moderne.

Decizia poate fi definită ca „o hotărâre a unui organism administrativ sau al unui organism de jurisdicŃie” (Coteanu 1998, 266). Ea „pune accentul pe alegerea unei căi de acŃiune, sau adoptarea unei soluŃii din mai multe posibile, şi anume aceea care este considerată cea mai avantajoasă în atingerea unor obiective” (Mihu 2008, 2). În baza teoriei manageriale, decizia este „un proces de alegere a unui curs de acŃiune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate” (Iacob 2006, 17). În opinia noastră, decizia este un proces complex care presupune un curs de acŃiune logic, orientat către atingerea unui scop, scop care poate fi atins prin alegerea unei soluŃii dintre mai multe alternative posibile.

La nivel administrativ, caracteristicile deciziei sunt determinate de două postulate ale deciziei care provin din tradiŃia anglo-saxonă de analiză şi fundamentare a deciziei şi care pot fi aplicate la nivelul organizaŃiilor administrative (Roy 2010, 76): postulatul optimului şi postulatul contextului decizional realist.

Postulatul optimului afirmă că în orice context decizional studiat, există cel puŃin o decizie optimă adică o decizie care este posibilă (posibilitatea fiind asigurată de timpul suficient de implementare, de mijloacele existente şi disponibile), care poate să atingă scopurile propuse.

La nivelul organizaŃiilor administrative, scopul final al administraŃiilor (de orice nivel: local şi nu numai) este asigurarea binelui comun, public şi la nivel mai general, al bunăstarii generale sau a bunăstării comunităŃii. Postulatul contextului decizional realist susŃine că decizia depinde în principal de aspectele din realitate (spaŃiul intern: organizaŃional-administrativ şi extern: mediul în care organizaŃiile fiinŃează), ce subsumează preferinŃele particulare ale decidenŃilor, obiectivele suficient de stabile în timp, credinŃele, simbolurile sau valorile stabile ale deciziilor.

Aceste distincŃii ne apar ca fiind extrem de importante deoarece plasează decizia la nivelul organizaŃiilor administrative între două dimensiuni: una obiectivă (care este determinată mai ales de etapele obiectiv stabilite ale proceselor de luare a deciziilor în administraŃii) şi una subiectivă (care va apropia decizia de spaŃiul individual al actorilor decidenŃi, cu propriile lor credinŃe, valori, simboluri, creând o identitate specifică a lor).

Elementele care completează dimensiunile managementului organizaŃional, dincolo de definirea şi scopul deciziilor la nivel administrativ, se referă la clasificarea deciziilor. După numărul de actori implicaŃi în procesul decizional avem: decizii individuale–decizia este luată de o singură persoană; decizii colective–există cel puŃin doi decidenŃi împlicaŃi în procesul decizional (Gâf-Deac 2004, 72). Simon French consideră că aceste decizii diferenŃiate după criteriul perspectivei de viitor, pot fi puse într-o piramidă care scoate în evidenŃă frecvenŃa lor (French 2009, 66). Cele de la vârful piramidei sunt deciziile strategice (celel mai puŃine ca număr), urmează deciziile tactice (mai multe ca număr decât cele strategice), apoi deciziile operaŃionale, după cum le numeşte autorul şi care s-ar putea identifica cu cele curente. La baza piramidei se găsesc deciziile instinctuale (cele mai puŃine). După nivelul la care se află decidentul la nivelul organizaŃiei administrative pot fi: decizii de nivel superior (top-management); decizii de nivel mediu (middle-management); decizii de nivel scăzut (low-management). Deciziile mai pot fi executorii şi de administrare, primele având rolul de a implementa strict o politică şi au un caracter total practic, iar cele de administrare sunt cele care planifică, coordonează, organizează, gestionează modul de aplicare al deciziilor.

6

Dincolo de tipologii, atunci când vorbim despre decizii, trebuie să identificăm care sunt elementele sale specifice. Nu se poate vorbi despre decizie în afara decidentului. Decidentul este persoana, instituŃia sau grupul de persoane care urmează să aleagă varianta optimă pentru implementarea a unei măsuri la nivelul organizaŃiei admiistrative. În lipsa unui decident nu există decizie.

Procesul decizional este un alt element din sfera generală a termenului de decizie. Procesul se referă la demersul care începe cu definirea problemei, analiza informaŃiei, definirea alternativelor, selecŃia uneia dintre ele, implementarea ei şi evaluarea ei. El are ca finalitate atingerea scopurilor propuse prin implementarea deciziei.

Problema decizională este un alt element specific teoriei generale decizionale. Este obiectul deciziei. În afara ei nu există decizie sau aceasta nu se justifică. Variantele decizionale se referă la totalitatea posibilităŃilor dintre care decidenŃii pot să aleagă pentru a rezolva problema ajunsă pe agenda decizională. Definirea alternativelor necesită informaŃii din interiorul sau din exteriorul mediului de lucru al decidentului, chiar o gândire creatoare a decidentului, consultarea experŃilor, efecturarea de cercetări.

Criteriile se referă la o serie de caracteristici în baza cărora se compară anumite variante decizionale. Pot să apară de-a lungul întregului proces decizional. Ele pot fi ierarhizate în mod diferit de fiecare decident în parte, ceea ce duce la evaluări diferite din partea acestora. Procesul decizional poate fi definit ca „o serie de etape şi de operaŃii prin intermediul cărora de pregăteşte şi se realizează implementarea deciziei, transmiterea şi controlul ei” (Roşca 2007, 88). Se poate obseva încă o dată în plus că este dificil de realizat o distincŃie între decizie şi etapele ante şi post proces, preferând, din acest punct de vedere, să analizăm procesul decizional ca pe un tot unitar care implică decizia fără alte necesităŃi de explicaŃie. Atunci când discutăm despre procesul decizional se impune să identificăm câteva etape: pregătirea deciziei, alegerea soluŃiei optime şi transmiterea şi controlul deciziei. Pregătirea deciziei este o etapă complexă la nivelul căreia se conturează soluŃiile posibile decizionale pentru rezolvara problemei. Identificarea şi definirea problemei şi a domeniului presupune că decidentul a diferenŃiat între problemele decizionale şi cele nedecizionale, ceea ce implică identificarea uneia sau a mai multor căi de rezolvare a problemei identificate. Stabilirea criteriilor decizionale presupune alegerea unor itemi în raport cu care se va alege o soluŃie decizională ulterioară. Criteriile în funcŃie de care proiectele de decizii sunt luate sunt multiple şi pot să se diferenŃieze de la o soluŃie la alta, de la o politică la alta, de la un decident sau un grup de decidenŃi la altul, de la o organizaŃie administrativă la alta. Criterii utilizate în elaborarea deciziilor pot fi:

- fezabilitatea – se referă la marja până la care o alternativă decizională poate fi înfăptuită în condiŃii organizatorice înrudite (timp, costuri, tehnologii, politică)

- calitatea – se referă la capacitatea decizie de a rezolva problema - acceptabilitatea – se referă la gradul în care decidenŃii vor sprijini decizia - costurile – se referă la cantitatea de resurse necesare pentru fiecare alternativă - finalitatea – se referă la rezultatele deciziei - etica – se referă la principiile axiologice pe care o decizie trebuie să le respecte în

raport cu comunitatea, cu etica decidenŃilor sau cu un anumit tip de etică instituŃională sau profesională (Roşca 2007, 91).

Următoarea etapă specifică procesului de luare a deciziei presupune determinarea variantelor decizionale şi include procesul de inventariere a alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale. Alegerea soluŃiei optime presupune stabilirea preferinŃei decidenŃilor pentru o soluŃie dintre cele expuse. Transmiterea şi controlul aplicării deciziei este ultima etapă a procesului decizional ce presupune adoptarea deciziei, redactarea şi transmiterea ei, monitorizarea aplicării soluŃiei şi controlul modului de realizare a deciziei.

Pornind de la caracteristicile organizaŃiilor administrative, birocratizarea nu insistă de multe ori pe problematica evaluării deciziei administrative, pe o monitorizare strictă, pe un

7

control pornit din interiorul organizaŃiei (aşa după cum principiile Noului Management Public ar stipula chiar şi la nivel administrativ).

Determinând elementele deciziei şi ale procesului decizional, în continuare vom identifica felul în care acestea sunt şi mai mult particularizatela nivelul modelelor decizionale activate în spaŃiul administrativ.

2.2. Modele decizionale în administraŃia publică Prezentarea de ansamblu a modelelor decizionale pe care o asumăm aici presupune

trecerea în revistă a trei modele care apar la nivel administrativ şi care sunt selectate pentru că presupun posibilitatea transpunerii lor pe întreg ciclul de luare a deciziilor cu etapele sale, trecând prin fiecare etapă menŃionată anterior, precum şi datorită faptului că suportă o operaŃionlizare pornind de la dimensiunile obiective ale logicii organizaŃionale (actori, procese şi mecanisme, tipologii ale deciziilor, criterii de luare a deciziilor).

Modelul actorului raŃional a pornit de la analizarea comportamentului raŃional, analiză realizată în anii ’40 de matematicianul John von Neumann şi de economistul Oskar Morgenstern în lucrarea „Teoria jocurilor şi comportamentul economic” (1944) (Warjnten 2009, 665-679). Ulterior, cercetările aveau să fie continuate de Savage (1954), A.Downs (1957, 1960), Simon, Buchanan şi Tullock (1967), J.S. Coleman (1973), R. Boudon, M. Olson (1965), L. Swetz (1984), Turner (1991), etc. În ceea ce priveşte actorii implicaŃi, acest model susŃine în princial individul la nivelul organizaŃiilor administrative, individul ca şi entitate de sine stătătoare, cu un grad susŃinut de libertate, dar şi ca parte a organizaŃiei.

Ca şi procese şi mecanisme, modelul actorului raŃional pleacă de la ideea că decidentul şi-a stabilit încă de la început obiectivele şi scopurile pe care doreşte să le atingă, iar în stabilirea finalităŃii propuse dispune de mijloace diferite pe care este capabil să le selecteze în vederea atingerea scopurilor stabilite iniŃial. „În acest model, distincŃia dintre mijloace şi scopuri este esenŃială pentru înŃelegerea comportamentului de decizie al unei persoane individuale. Scopurile în procesul de decizie se presupune că sunt date, sunt alese de persoană înainte ca ea să se angajeze în procesul de decizie (...) sarcina e ca să se aleagă din toate mijloacele pe care le are la dispoziŃie pentru a-şi îndeplini scopurile propuse, să le aleagă pe acelea care sunt mai eficiente: care le permit cel mai bine atingerea scopurilor. Dacă o persoană alege acele mijloace, atunci ea se comportă raŃional” (Miroiu 2001, 113).

Ca şi caracteristici ale deciziei şi criterii de selecŃie a ei, conform teoriei lui Downs, decizia economică este o dimensiune fundamentală a comportamentului raŃional, presupunând două etape importante: „descoperirea scopurilor pe care le urmăreşte decidentul şi analiza mijloacelor celor mai rezonabile de atingere a lor, cum ar fi alocarea resurselor limitate” (Downs 2009, 6). Pe aceeaşi linie, Buchanan şi Tullock susŃin că individul este caracterizat de un comportament raŃional (Buchanan şi Tullock 1995, 45), prin raŃionalitate autorii înŃelegând acea capacitate umană de a „ierarhiza sau ordona toate combinaŃiile alternative de bunuri şi servicii, care ar fi prezentate în faŃa lui în tranzitivitatea acŃiunii” (Buchanan şi Tullock 1995, 46). AcŃiunea raŃională cere acceptarea unui scop sau a unei consecinŃe precum şi acceptarea capacităŃii de a alege alternativele dintre scopuri. Mai mult, consecinŃele acŃiunii trebuie să fie cunoscute actorului încă de la începutul demersului decizional căci doar în condiŃii de certitudine perfectă el se poate angaja într-un comportament total raŃional.

Modelul incremental al luării deciziei a fost enunŃat şi descris de politologul american Charles Lindblom (1959, 1960, 1979) (Lindblom 1959, 79-88). Acesta a sugerat o alternativă a modelului actorului raŃional, pornind de la realitatea practică a faptelor: procesul de decizie este mai mult unul politic decât ştiinŃific sau tehnic.

În ceea ce privete actorii implicaŃi, aceştia sunt prviŃi din perspectiva grupului din care fac parte sau din perspectiva organzaŃiei administrative care le determină identitatea.

8

Ca şi procese şi mecanisme, decidenŃii îşi bazează deciziile mai mult pe acceptabilitatea politică, pe fezabilitatea politică, fapt care face ca deciziile luate să nu aducă schimbări majore.

Aspectele care Ńin de decizii şi criterii de luare a lor, presupun că decizia la nivelul acestui model este rezultatul unui proces complex în care este dificil să se distingă între scopuri, acŃiuni şi valori ale decidenŃilor implicaŃi, mijloacele şi scopurile nu sunt clar separate, decizia aleasă este testată din mers, ceea ce poate justifica prezenŃa erorilor.

O problemă asupra căruia trebuie să se atragă atenŃia este cea a intensităŃii cu care o preferinŃă este aleasă în detrimentul alteia. În altă ordine de idei, regula majorităŃii este total scoasă din ecuaŃie atunci când vine vorba de procesul decizional. Deciziile sunt rezultatul a trei dimensiuni: analiza formală a procesului decizional, tehnicile de comportament şi echilibrul puterii actorilor implicaŃi în procesul decizional. Acest tip de incrementalism ar avea la bază patru etape: constitutirea decidenŃilor în diferite „subsisteme” (Netedu 2005, 70) care să aducă în discuŃie şi să supună analizei problema ce trebuie rezolvată în baza unor scheme logice, analitice şi normative specifice fiecărui subsistem; realizarea unei strategii globale, logice şi incrementale de punere în practică a deciziei luate şi implementarea strategiei de o parte dintre liderii implicaŃi în actul decizional. Decizia asumată trebuie să respecte identitatea grupului de lucru şi nu exclude eroarile din cauza limitelor existente la nivelul subsistemului: imposibilitatea atingerii consensului, evenimentele exterioare greu de controlat, informaŃia insuficientă, relaŃiile de putere, modelul de agregare al subsistemelor.

Denumit de unii autori (Netedu 2005, 75) şi modelul complex, modelul organizării birocratice sau modelul birocratic este fundamentat în literatura de specialitate prin lucrarea lui Graham Allison, „EsenŃa deciziei. O explicaŃie a crizei rachetelor din Cuba”, apărută în 1971. Conform acestui model, actorii implicaŃi în procesul luării deciziilor în spaŃiul politicii externe iau deciziile în baza unor modele teoretice implicite care le influenŃează felul în care gândesc, ceea ce îi fac clar determinaŃi de contextul organizaŃional. Apar acele relaŃii ierarhice între şefi şi staff-urile lor, iar din acest punct de vedere, rolul fiecăruia nu poate fi încălcat sau limitat. Cei mai mulŃi analişti sau decidenŃi explică acŃiunile guvernelor naŃionale în termenii modelului comportamentului raŃional (numit de autor MAR – modelul actorului raŃional - sau Modelul I). Atunci când se face apel la acest model, ceea ce interesează de obicei sunt acŃiunile indivizilor, felul în care s-a decis, care au fost scopurile, dacă au fost atinse, cu ce costuri au fost atinse, fără a pune punctul pe i asupra actorilor şi a diferenŃelor dintre actori, prin aceasta Allison subliniind insuficienŃa Modelului I.

Două modele alternative - Modelul Comportamentului OrganizaŃional (Modelul II) şi Modelul Politicii Guvernamentale (Modelul III) - au rolul de a oferi explicaŃii mai exacte asupra procesului decizional, criteriile de luarea a deciziilor, tipurile de decizii. Aceste două modele sunt capabile să furmizeze o imagine complexă asupra birocraŃiilor. Modelul II accentuează logica distinctivă, capacităŃile, cultura şi procedurile marilor organizaŃii care alcătuiesc o organizaŃie administrativă, iar Modelul III se focalizează pe politica desfăşurată de aceasta. Conform acestui ultim model, acŃiunea şi logica decizională a birocraŃiilor nu este văzută strict ca un proces continuu, ci se bazează pe negociere între capii decizionali, Ńinând seama de canalul de desfăşurare a negocierilor, de performanŃa jucătorilor.

PredicŃiile apar la nivelul acestui model în momentul în care este identificat jocul negocierilor, cadrul său de desfăşurare, gradul de putere învestit de părŃi, talentul de negociator, toate pe fundalul organizării instituŃional-birocratice (care oferă regulile jocului). Aşadar perspectiva organizaŃională vine să completeze imaginea asupra modelului prin plasarea deciziei într-un cadru instituŃional cu reguli clar stabilite şi pe care decidenŃii trebuie să le urmeze, cu rutine, iar Modelul III adaugă necesitatea negocierilor. OrganizaŃiile, conform acesui model III, presupun diviziunea sistematică a muncii, prin care problemele administrative sunt fragmentate în obiective realizabile şi repetative, fiecare depinzând de un departament specializat, respectând ierarhiile clar impuse. Impersonalitatea angajaŃilor asigură obiectivitatea procesului decizional, iar rutinele şi ritualirile asigură caracterul oficial al

9

proceselor. În acelaşi tip, „respectul faŃă de reguli se poate transforma în inflexibilitate şi formalism, iar impersonalitatea într-un anumit grad de indiferenŃă şi insensibilitate birocratică” (Beetham 1998, 38) . Ierarhiile pot descuraja responsabilitatea asumată individual sau iniŃiativa singulară, iar finanŃările de la stat siguranŃa cheltuielilor şi supraoferta de personal.

Prezentând elementele care conturează dimensiunea obiectivă a logicii organizaŃionale la nivel administrativ, următoarea etapă presupune trasarea liniilor dimensiunii subiective, prin prezentarea valorilor, credinŃelor ş simbolurilor pe care decidenŃii le activează, construindu-şi propria identitate şi determinând însăşi dimensiunea obiectivă a acestui tip de logică.

3. Către modele decizionale bazate pe credinŃe, valori şi simboluri – dimensiuni subiective ale logicii organizaŃionale

În ceea ce priveşte coturarea dimensiunii subiective a logicii organizaŃionale, aceasta

prespune identificarea valorilor, credinŃelor, simbolurilor aferente fiecărui model decizional în parte (modelul actorului raŃional, modelul incremental, modelul organizării birocratice) şi a principiilor specifice cu care acestea operează, iar, pe de altă parte, identificarea identităŃii decidenŃilor construite astfel şi determinării procesul decizional.

3.1. Modele decizionale bazate pe credinŃe, valori şi simboluri În spaŃiul public, credinŃele, valorile şi simbolurile sunt prezente şi determinate mai

ales de modelele decizionale pe care orice organizaŃie administrativă le activează la un moment dat. Prezentarea credinŃelor, valorilor, simbolurilor activate subiectiv de fiecare decident într-o manieră specifică în cadrul fiecărui model decizinal este primul pas al analizei.

Modelul actorului raŃional activează ca primă valoare recompensa, ce derivă din felul în care natura umană este conturată. Din moment ce în centrul acestui model individul este actorul principal, iar acesta are la baza comportamentului propriu axioma interesului individual, recompensa este credinŃa în raport cu care decidenŃii muncesc.

A. Downs consideră că actorul decide şi acŃionează pentru a atinge scopul său, pentru recompensă, pentru prestigiu, pentru obŃinerea puterii, mai ales dacă decidentul este implicat în asemenea ecuaŃii politice. „Singurul scop al decidenŃilor este să obŃină beneficiile care derivă din ocuparea funcŃiei în sine” (Downs 2009, 65). Cu toate acestea, deŃinerea unei anumite funcŃii poate să intre în contradicŃie cu idea de bine general. Din acest punct de vedere, decizia va combina aceste principii şi valori la nivel individual.

Continuând firul demonstraŃiei, identificarea celorlalte valori ce definesc acest model presupune corelarea lor cu teoria clasică economică. Valorile specifice acestui model sunt: utilitatea, eficienŃa, eficacitatea, etc. Utilitatea, la nivelul acestui model, presupune „o măsură a beneficiilor la care se gândeşte cetăŃeanul şi pe care o foloseşte pentru a decide ce acŃiuni trebuie să întreprindă” (Downs 2009, 66). EficienŃa presupune idea de decizie şi de acŃiune care să aibă mai multe beneficii în raport cu costurile, iar cealaltă valoare presupune atingerea scopurilor propuse în raport cu obiectivele iniŃial stabilite. Claritatea, concizia şi noutatea sunt alte valori care trebuie deduse din caracteristicile mecanismelor şi proceselor specifice acestui model. Dat fiind faptul că decizia este luată după ce s-au definit clar toate alternativele, după ce s-au discutat în termeni de context decizional care să folosească informaŃia totală necesară, apelul făcut la claritate şi la concizie devine clar. O altă valoare identificată aici este cea a noutăŃii.

Acest model, prin deschiderea decidenŃilor faŃă de multitudinea alternativelor, presupune un process decizional deschis spre nou, spre alternative de politici publice care nu au mai fost aplicate anterior, dar şi o deschidere a actorilor pentru medii şi soluŃii inedite.

10

CredinŃele decidenŃilor sunt legate în prinipal de ideea de economie, de valoare economică, de simbolul banului, de profit, precum şi credinŃa în forŃele propriei persoane.

La nivelul modelului incremental o primă valoare identificabilă este cea a inegalităŃii (Lindblom 2003, 20). Modelul incremental pune pe tapet problema reprezentativităŃii şi ideea de inegalitate care derivă de aici. Pentru Charles Lindblom, inegalitatea se manifestă în procesul decizional ca o formă de lipsă a reprezentării. „Persoanele care iau deciziile reprezintă un procent foarte mic din întreaga populaŃie” (Lindblom 2003, 21). Diferitele grupuri de interese, grupuri politice sau alŃi actori non-formali pot creşte şi mai mult inegalităŃile sociale sau politice. Legat de celelalte două valori identificate la nivelul acestui model, continuitatea şi stabilitatea, acestea au fost corelate cu modalitatea în care se desfăşoară procesul decizional şi cu felul în care se iau deciziile şi se identifică soluŃiile.

Elaborarea unei decizii şi identificarea unei soluŃii se reduce de cele mai multe ori, pentru organizaŃia administrativă la reconsiderarea unor rezolvări mai vechi. „ToŃi actorii procesului de elaborare a unei politici sunt condamnaŃi la asemenea reconsiderări repetate. MulŃi le aşteaptă şi cred că sunt o strategie foarte bună” (Lindblom 2003, 51). AtenŃia poate fi îndreptată către ceea ce este fezabil căci experienŃa anterioară certifică încă o dată în plus fezabilitatea (politică, economică, administrativă, etc.).

Deciziile complexe sunt luate folosind experienŃa anterioară, mai ales acolo unde procesul decizional este caracterizat prin incertitudine şi decidentul poate da greş. Aceasta conferă procesului decizional atât continuitate cât şi stabilitate. CredinŃele decidenŃilor sunt legate de ideea de continuitate şi unitate, în special experinŃă acumulată. Simbolul trecutul asumat este prezent la nivel decizional.

Modelul organizării birocratice presupune existenŃa unor valori precum: non-ideologizare, obiectivitate şi loialitate. Atunci când aducem în discuŃie valoarea non-ideologizării, Allison consideră că existenŃa unor persoane atât de diferite care participă la procesul decizional alături de reprezentanŃii organizaŃiei administrative trece dincolo de orice ideologie politică. Decizia nu este decât rezultatul unor negocieri dure dintre indivizi cu putere, grupuri de presiune care au interese proprii de cele mai multe ori divergente, dar este obiectivă în baza rutinelor şi a mediului birocratic care limitează destul de mult cursul acŃiunilor. Obiectivitatea strategică presupune că decizia nu este o soluŃie aleasă raŃional pentru a răspunde unor probleme, ci este rezultatul unor puternice procese de negociere şi de compromis.

Ceea ce contează este tocmai rezolvarea problemei într-un spaŃiu al negocierii continue şi al mizelor de nivel înalt. În ceea ce priveşte loialitatea ca valoare specifică acestui model, această derivă din schema actorilor implicaŃi la nivelul procesului decizional. Cum decidenŃii sunt indivizi cu o anumită poziŃie instituŃională (şefii sau agenŃii-membrii staff-ului acestora), poziŃiile de loialitate se nasc între şefi şi staff-ul lor sau între membrii aceluiaşi staff (Allison 2010, 44).

Modelul organizării birocratice presupune plasarea deciziei şi a procesului decizional în spaŃiul cel mai înalt al manifestării puterii. Puterea devine şi o valoare şi o credinŃă activată. Din acest punct de vedere, ca şi valoare, decizia şi procesul decizional capătă şi mai multă responsabilitate. Ca şi credinŃă, ele presupun, în acelaşi timp, mize imense, jocuri dure de negociere şi conflict, limite drastice de timp, strategii la care să se facă apel, tipologia omului politic fiind dominantă, acesta devenind simbol şi un garant al puterii. CredinŃele actorilor sunt legate mai ales de putere şi de loialitate.

Aşadar, toate aceste modele decizionale aduc cu sine o serie de valori specifice care nu fac decât să plaseze decizia şi procesul decizional sub tiparele unei logici organizaŃionale subiective. Din acest punct de vedere, pasul următor presupune identificarea tipologiilor identitare ale decidenŃilor.

11

3.2. De la credinŃe, valori şi simboluri în spaŃiul public la construcŃia identităŃii decidentului şi a procesului decizional

Modelele decizionale care insistă pe dimensiunea subectivă (valori, credinŃe,

simboluri) pornesc de rolul pe care îl are percepŃia asupra comportamentului decidentului. Aceasta, ca sumă a ideilor interiorizate de fiecare decident, determină un anume comportament al său. CredinŃele, valorile sociale şi politice sau simbolurile politice şi nu numai devin astfel un filtru pe lângă raŃionalitatea pe care decidentul o poate pune în slujba deciziei.

Paul Sabatier consideră că procesul decizional la nivelul politicilor publice este extrem de complex şi trebuie înŃeles în raport cu grupul de persoane care este direct implicat (Sabatier 1988, 129-168). Cum la nivelul decizional apar persoane diferite, cu atitudini şi cu credinŃe diferite, pentru a se putea ajunge totuşi la o finalitate decizională, aceştia formează coaliŃii de susŃinere în baza credinŃelor, a valorilor comune.

Aceste credinŃe se pot identifica la trei nivele: credinŃe profunde – cuprinzând principii morale, filosofice fundamentale; credinŃe apropiate – care se referă la anumite preferinŃe pentru o politică sau pentru alta sau credinŃe secundare – care presupun puncte de vedere apropiate asupra aplicării unei politici sau asupra implementării ei (Sabatier, Leach 2005, 491-503).

Aceste credinŃe asigură „cleiul politicii” (Sabatier, Weible 2009, 195-212) deoarece aduc la un loc persoanele, decidenŃii care au aceleaşi valori, idei pe care le împărtăşesc pentru a ajunge la consens în luarea deciziilor. În timp ce credinŃele profunde sunt rezistente la schimbare, credinŃele apropiate şi cele secundare se pot modifica în timp dacă e să ne raportăm la un decident sau la un grup de decidenŃi. Procesul decizional devine, din acest punct de vedere, o încercare de impunere a unor credinŃe ale unui grup în detrimentul altora ale altui grup, generând perdanŃi şi câştigători.

Pe lângă sistemul politicilor, Sabatier adaugă noi dimensiuni care intră în analiza procesului decizional cum ar fi: sistemul evenimentelor externe sistemului politicilor, structura oportunităŃilor coaliŃiei pe termen lung, subsistemul resurselor şi a actorilor, precum şi un subsistem pe care acesta îl denumeşte „sistemul parametrilor relativ stabili”(Sabatier, Weible 2009, 121-140). Din acest punct de vedere, stabilirea şi conturarea credinŃelor decidenŃilor se realizează atât la nivelul subsistemului politicilor (prin credinŃele politice, autorităŃile guvernamentale, regulile instituŃionale sau de alocare a resurselor), dar şi la nivelul celorlalte subsisteme. La nivelul sistemului evenimentelor exterioare contează schimbările socio-economice, ale opiniei publice, ale coaliŃiilor guvernamentale, la nivelul structurii oportunităŃilor coaliŃiei contează clivajele sau gradul de consesn al lor, la nivelul sistemului parametrilor stabili, atributele de bază ale problemei care trebuie rezolvate, valorile socio-culturale, politice şi structura socială şi regulile constituŃionale de bază (legile). Toate aceste dimensiuni determină formarea credinŃelor decidenŃilor şi le conturează identitatea în raport cu valorile activate şi cu simbolurile aferente, determinând luarea deciziei în orgnizaŃiile administrative, iar dacă definim ca sumă a lor cultura organizaŃională, atunci şi aceasta va detemina dimensiunea obiectivă a logicii organizaŃionale.

Referitor la sistemul relaŃional-valoric, Paul Popescu Neveanu, în cadrul unui alt studiu (Ştefan 2001, 80-117) identifică anumite tipologii identitare pe care decidenŃii-actori le conturează şi le activează în spaŃiul public: tipul teoretic, tipul economic, tipul politic, tipul social, tipul estetic şi tipul religios.

Referindu-ne la primele trei dintre ele, tipul economic este omul economic ideal, interesat de ceea ce este util. Are iniŃial nevoi care se leagă de satisfacerea trebuinŃelor de bază (autoconservare). Interesul său este utilitatea aplicată pe acŃiuni, decizii practice din lumea afacerilor: producŃie, comerŃ de bunuri şi servicii, finanŃare, creditare, acumularea de bogăŃii palpabile. În viaŃa personală face o confuzie între lux şi frumuseŃe, în relaŃiile dintre oameni, este mai interesat să-i depăşească în bogăŃie decât să-i domine (valoare politică), sau

12

să-i slujească pe ceilalŃi (valoare socială) (Ştefan 2001, 89). Corelând cu tipologiile valorice activate, apreciază eficienŃa, eficacitatea, costurile, beneficiile, profitul. Ar putea fi considerat un exponent al modelului actorului raŃional.

Tipul teoretic este reprezentat de o persoană mai teoretică, „ideală” (Ştefan 2001, 88) care se axează pe decizii şi acŃiuni care să fie conforme cu ideea de adevăr. Atitudinea sa este una cognitivă, prin care caută asemănări şi deosebiri, diferenŃe sau puncte comune, care raŃionează şi observă, dar nu face strict judecăŃi referitoare la frumuseŃea sau la utilitatea unui obiect, decizie sau acŃiune. Se axează destul de mult pe ideea de experienŃă pe care o activează în luarea deciziilor şi în raport cu care face comparaŃii. Are o tendinŃă intelectualistă, scopul său principal fiind acela de a-şi ordona şi sistematiza cunoaşterea. Activează valori precum stabilitatea, ordinea, continuitatea, putând fi asimilat de modelul incremental.

Tipul politiceste interesat în primul rând de putere. ActivităŃile sale nu sunt doar politice, dar sunt generatoare de succes datorită încrederii în sine de care individul politic dă dovadă. Sunt conducători înnăscuŃi care valorizează viaŃa ca pe o competiŃie. Valorizează puterea atât c o valoare în sine cât şi ca pe o credinŃă, alături de care valoarea competiŃiei, negocierii. Poate fi asimilat modelul organizării birocratice.

Corelând cele şase tipologii cu cele trei modele decizionale, tipul economic poate si un exponent al valorilor modelului actorului raŃional, tipul teoretic – al celui incremental, iar cel politic – al celui al organizării birocratice.

4. Trăsături ale logicii orgnizaŃionale – dimensiuni empirice La nivelul acetui studiu, vom aplica dimensiunile obiectivă şi subiectivă ale logicii

organizaŃionale la nivelul administraŃiei publice locale – în speŃă primăriile, pentru a determina însăşi la nivel practic specificul acestui tip de logică.

4.1. Metodologii aplicate în managementul organizaŃiilor administrative şi logica organizaŃională

Ipoteza generală de lucru. Analiza de faŃă îşi propune să testeze anumite modele

decizionale pornind de la paradigmele existente şi practicile aferente lor în cadrul administraŃiei publice locale, să probeze fiabilitatea lor şi să să sublinieze şi să contureze modificările parŃiale sau schimbările totale ce pot fi conturate la nivelul lor. În acelaşi registru, ipoteza generală urmăreşte dimensiunea obiectivă a logicii organizaŃionale în administraŃiile locale, pornind de la modelele decizionale operaŃionalizate (teoria actorului raŃional (Anthony Downs), teoria incrementalistă (Charles Lindblom), teoria organizării birocratice (Graham Allison), dar insistând în acelaşi timp pe cât de departe se poate merge dincolo de ele la nivelul dimensiunii subiective a acestui tip de logică, prin identificarea credinŃelor, valorilor, simbolurilor activate de decidenŃi, precum şi a legăturlor dintre cele două planuri: obiectiv şi subiectiv.

Revenind la cadrul conceptual, fiecare compartiment al acestuia poate aduce cu sine o serie de întrebări de tip ipoteză generale şi întrebări de tip ipoteză specifice.

Există trei mari întrebări de la care analiza de faŃă porneşte: 1. Care model / modele decizionale se aplică procesului de luare a deciziei în spaŃiul

administrativ? 2. Dincolo de modelele decizionale, care sunt factorii subiectivi – individuali care

influenŃează procesul de luare a deciziei? 3. Pot modela factorii exteriori procesului decizional – administrativ modelul decizional

conturat? Eşantionul cercetării este format din 222 de respondenŃi, angajaŃi ai primăriilor din

oraşele: Iaşi şi Vaslui, însemnând circa o medie de circa 19% din populaŃia totală de

13

funcŃionari publici din aceste instituŃii (1143). Tehnica de construcŃie a eşantionului a fost cea a „bulgărelui de zăpadă”.

Tabelul nr. 1. Volumul eşantionului

1. Oraşul/primărie 2. Număr angajaŃi

primărie 3. Eşantion /

Existent realizat

Iaşi 7361 116 Vaslui 4072 106

T: 1143 E: 222 1 Disponibil online la: http://curierul-iasi.ro/a-fost-finalizata-organigrama-primariei-municipiului-iasi-813,

accesat la 2 decembrie 2014. 2 Disponibil online la: http://www.adevarul.ro/locale/vaslui/Deficit-personal-Primaria-Vaslui_0_784121589.html#,

accesat la 2 decembrie 2014. Instrumentul folosit la nivelul acestei cercetări este chestionarul. Acesta a fost

redactat pentru a satisface tehnica autoaplicării, având în cuprinsul lor atât întrebări închise cât şi întrebări deschise.

4.2. Rezultate Identificarea la nivel empiric a dimensiunilor obiectiv-subiective ale logicii

organizaŃionale la nivelul administraŃiei publice locale presupune un demers analitic pe fiecare dimensiune în parte. Pe dimensiunea obiectivă, vom prezenta caracteristicile actorilor implicaŃi, ale proceselor şi mecanismelor şi tipologia decizilor, precum şi criteriile de luare a lor.

În raport cu actorii implicaŃi, 19,4% dintre respondenŃi declară că indivizii singulari iau decizii, 11,1% - indivizii sau anumite grupuri stabilite pe parcurs, iar 69,5% - instituŃia în ansamblu sau reprezentanŃii lor de la conducere (Q1) (vezi Figura nr. 1: Actori implicaŃi).

Figura nr. 1. Actori implicaŃi

50,5% susŃin că grupul celor care iau deciziile este stabilit şi definit de la început, 5,1% - susŃin că nu este stabilit din start, iar 44,4% susŃin că are o identitate clar stabilită din start (Q2).

83,4% susŃin că actorii sunt clar delimitaŃi de fiecare department (Q4). 84,3% susŃin că cei care iau deciziile nu sunt independenŃi, restul susŃinând un grad

mai mare de libertate al lor (Q3).

14

72,6% susŃin că grupul decizional are o structură unitară, restul susŃinând un grad mai mare de mobilitate a lui (Q5).

64% susŃin că ierarhiile sunt recunoscute, 25,7% - recunoscute, dar nu sunt rigide, iar 10,3% - susŃin că sunt recunoscute doar theoretic (Q6). 51,9% susŃin că superiorii conduc, iar angajaŃii execută; 28,7% susŃin că angajaŃii pot conduce şi executa, iar 19,5% - există o distanŃă de la conducere spre execuŃie (Q7).

25,7% susŃin că cei care decizii iau mereu hotărâri bune; 60% - se poate greşi, iar 14,3% susŃin că decidenŃii nu pot greşi căci astfel încalcă regulile (Q8). 45,8% susŃin că motivaŃiile angajaŃilor se recunosc, dar se supun logicii organizaŃionale; 37,8% susŃin că motivaŃiile pot influenŃa deciziile luate, iar 16,4% - motivaŃiile există, dar cel mai puternic câştigă (Q9).

55% - cel care decide elimină erorile şi disensiunile; 25,8% - se iau decizii după modele implementate anterior; 19,2% - se preferă alianŃele în locul certurilor (Q10).

62,3% susŃin că la nivelul departamentului în care lucrează există un control strict din partea superiorilor (Q11).

Pe fiecare item pe care l-am corelat cu fiecare model decizional în parte se poate observa că pe dimensiunea actorilor, modelul actorului raŃional este cel mai valorizat (6 itemi cu valorile cele mai mari ale procentajelor) (vezi Tabelul nr. 2: Actori).

Tabelul nr. 2. Actori

Întrebarea Modelul actorului raŃional

Modelul incremental

Modelul organizării birocratice

Q1 19.4% 11,1% 69,5% Q2 50,5% 5,1% 44,4% Q3 13,3% 3,2% 83,4% Q4 84,3% 12,2% 3,5% Q5 15,1% 12,4% 72,16% Q6 64% 25,7% 10,3% Q7 19,5% 28,7% 51,9% Q8 25,7% 60% 14,3% Q9 45,8% 37,8% 16,4%

Q10 55% 25,8% 19,2%

Q11 62,3% 14,3% 23,3%

Total: 6 1 4

Procesul decizional şi mecanismele au următoarele etape la nivelul organizaŃiilor

administrative. 65,4% declară că procesul decizional presupune următorii paşi: se defineşte problema – se identifică scopul – se formulează toate alternativele – se identifică alternativa cea mai bună – pentru ca la final să se ajungă la cea mai bună alegere; 21% declară că procesul decizional presupune definirea problemei – identificarea unei alternative deja aplicate, care este cunoscută decidenŃilor – redefinire a problemei din această perspectivă – punerea în practică a alternativei – dacă nu e funcŃională, se caută altă alternativă care să nu difere cu mult de cea anterior pusă în practică; 13,6% pornesc de la definirea problemei – căutarea unei alternative în urma unui proces de negociere – alegerea soluŃiei optime, recunoscută de toată lumea în baza unor rutine – punerea ei în practică (Q8) (Figura nr. 2: Etape ale procesului decizional).

45,3% susŃin păstrarea deciziilor existente, 22,3% - schimbarea drastică, iar 32,5% - schimbarea, dar nu drastică (Q9).

77% declară că toate problemele sunt discutate, restul susŃin că doar o parte (Q10). 72% susŃin că toate alternativele sunt discutate, restul susŃin că doar o parte intră pe

agenda deczională (Q11).

15

Figura nr. 2: Etape ale procesului decizional

67,3% susŃin că procesul decizional este strategic, planificat; 14,8% - procesul este

schimbător, iar 17,9% - procesul este clar reglementat (Q12.1). 42,3% susŃin că, în sine, contează procesul decizional prin care decizia se ia; 30,7% -

susŃin reluarea procesului, iar 27% - merg pe rutine (Q12.2). 61,6% susŃin cooperarea în luarea deciziilor; 14,1% - parteneriatul, iar 24,3% - consensul (Q12.3).

Pentru 68,1% procesul decizional are un scop dominant, pentru restul – mai multe sau alte interese (Q12.4).

54,6% susŃin că majorităŃile supun minorităŃile; 30,6% - toŃi cei implicaŃi pot lua decizii, iar 14,8% susŃin că minorităŃile pot lua decizii de la sine (Q12.5).

73,7% susŃin informarea corectă din star, restul o consideră că se poate relua sau face pe parcurs (Q12.6). 43,3% susŃin că procesul decizional trebuie să se bazeze din start pe compertenŃe (Q12.7).

62,5% susŃin că grupurile parteneriale de partid se recunosc, dar trebuie să se supună regulilor; 17,2% - nu se recunosc, iar 20,3% susŃin că se recunosc (Q12.8).

Pe această dimensiune, cele mai multe valori ale itemilor subsumaŃi celor trei modele decizionale, situaŃia este aceeaşi. Modelul actorului raŃional este cel mai activat (9 itemi) (vezi Tabelul nr. 3: Procese şi mecanisme).

Tabelul nr. 3. Procese şi mecanisme


Modelul incremental


Q8 65,4% 21% 13,6% Q9 22,3% 45,3% 32,5%

Q10 77% 11,7% 11,3% Q11 72% 5,9% 22,1%

Q12.1 67,3% 14,8% 17,9% Q12.2 42,3% 30,7% 27% Q12.3 24,3% 14,1% 61,6% Q12.4 68,1% 13,1% 18,8% Q12.5 54,6% 30,6% 14,8% Q12.6 73,7% 18,5% 7,7% Q12.7 43,4% 27,5% 29,1% Q12.8 20,3% 17,2% 62,5% Total: 9 1 2

16

În ceea ce priveşte tipologia deciziilor şi criteriile de luare ale lor, 73% - decizia se

ia în funcŃie de motivaŃia folosirii eficiente a resurselor; 19,1% - pentru a remedia daunele; 7,8% - în funcŃie de rutine (Q13).

72,4% susŃin că decizia poate fi nouă, dar modelată după alte modele; 13,2% - tinde spre nou; 14,5% - se modelelează pe alte decizii aplicate deja (Q14).

53,7% - decizia vizează cel mai mare câştig; 12,8% - susŃinerea politică; 33,5% - scopul ei este identic cu scopul grupului (Q15).

63,7% susŃin că decizia este strategică, 18% - să fie cât mai simplă, iar 18,4% - trebuie să fie cât mai complexă (Q16).

51% susŃin că decizia poate fi contestată rar; 39,2% - susŃin că nu, iar 9,8% susŃin necesitatea intervenŃiei procesului de negociere atunci când este contestată (Q17).

73,8% susŃin că decizia vizează rezultatele, 10,5% - se bazează pe procese, iar 15,6% - se bazează pe importanŃa beneficiarilor (Q18).

47,1% susŃin că decizia are la bază procedurile teoretice, 33,3% - are la bază procedurile şi rutinele, iar 19,6% - are la bază valorile grupului dominant (Q19) (vezi Figura nr. 3: Criterii decizionale).

Figura nr. 3. Criterii decizionale

59,4% susŃin că procesul de comunicare este clar stabilit din star, restul susŃinând

reluarea şi perfecŃionare ei pe parcurs (Q20). 53,4% susŃin că comunicarea este de la decident la cetăŃean şi invers; 19,5% - e de la

organizaŃie la cetăŃean; 27,2% - e de jos în sus (Q21). 44,3% SusŃin că decizia se ia după o logică a care vizează reglementarea clară şi

stabilită; 40,4% - susŃin logica economică, iar 15,3% - susŃin logica paşilor mărunŃi (Q22) (vezi Tabelul nr. 4: Decizii).

Pe această dimensiune, în raport cu caracteristicile şi tipologia deciziilor administrative, ele răspund aceloraşi criterii ale modelului actorului raŃional (5 itemi), deşi rezultatele sunt mai echilibrate. Decizia are şi caracteristici incrementale (2 itemi) şi ale modelului organizării birocratice (3 itemi) (vezi Tabelul nr. 4: Decizii).

17

Tabelul nr. 4. Decizii


Modelul incremental


Q13 73% 19,1% 7,8% Q14 13,2% 14,5% 72,4% Q15 53,7% 12,8% 33,5% Q16 18,4% 18% 63,7% Q17 39,2% 51% 9.8% Q18 73,8% 10,5% 15,6% Q19 47,1% 33,3% 19,6% Q20 59,4% 8,3% 32,3% Q21 19,5% 53,4% 27,2%

Q22 40,4% 15,3% 44,3%

Total: 5 2 3

În ceea ce priveşte criteriile decizionale, valorile specifice modelului incremental sunt

mult mai pregnante. Cu toate acestea, specificul administrativ trebuie identificat astfel: având la bază obiectivitatea (administrativă), aspecte privind totuşi beneficiile grupului implicat în proces, binele general concomitent, precum şi o serie de aspecte privind etica generală a spaŃiului adminsitrativ. Din acest punct de vedere, se poate observa o întrepătrundere între mediul obiectiv administrativ (binele general, obiectivitate, etică), dar şi aspecte care Ńin de subiectivitatea actorilor implicaŃi: beneficiile grupului decizional (Tabelul nr. 5: Criterii decizionale).

Tabelul nr. 5.

Criterii decizionale Criteriul % MODELUL

1. Costuri 13,5% MODELUL ACTORULUI RAłIONAL (media: 24,1%)

2. Beneficii 13,5% 3. Bine general 45,3% 4. Obiectivitate 56,3%

MODELUL INCREMENTAL (media: 42,6%)

5. Beneficiile grupului-decizional 46% 6. Continuitate 33,4% 7. Stabilitate 38,9%

8 ÎmbunătăŃire progresivă 38,6% 9.SusŃinere politică 11,9% MODELUL ORGANIZĂRII

BIROCRATICE (media: 22,8%)

10.Etică 42,4% 11. Loialitate 14,1%

În raport cu dimensiunea subiectivă a logicii organizaŃionale, primul aspect adus

în discuŃie Ńine de identificarea valorilor, credinŃelor, a simbolurilor activate subiectiv de decidenŃi, a tipului de cultură organizaŃională activată prin suma valorilor, precum şi a tipologiilor identităŃii decidenŃilor conturată prin prisma lor.

Valorile activate subiectiv de către decidenŃi sunt în ordinea importanŃei pentru actori următoarele (după itemul „foarte important”) eficienŃa – 77,6%; utilitatea – 59,9%; 55,2% - pentru claritate; 55,1% - pentru obiectivitate; 51,9% - experienŃă; 46,2% - loialitate; 43,8% - stabilitate; 43% - strategie.

Dincolo de aceste valori subiective ale decidenŃilor, se poate observa că ierarhia lor vizează dimensiunea economică, apoi valori care conturează individul prin prisma mediului administrativ-birocratic, dar şi valori care Ńin de susŃinerea, continuitatea şi experienŃa decidentului în spaŃiul organizaŃiei administrative. Toate aceste valori pot fi subsumate celor

18

trei modele decizionale prezentate anterior, cu observaŃia că şi de această data primele trei locuri valorice aparŃin modelul actorului raŃional. Totuşi celelalte nu pot fi excluse din linia general subiectivă a credinŃelor, axiologiilor actorilor (vezi Tabelul nr. 6: Valori, credinŃe şi simboluri).

Tabelul nr. 6. Valori, credinŃe şi simboluri

Nr. Valoari, credinŃe,

simboluri Foarte important Modelul

1 Utilitatea 59,9

Modelul actorului raŃional

2 EficienŃa 77,6 3 Claritatea 55,2 4 Concizia 38,1 5 Noutatea 19,7

6 Inegalitatea 8,5

Modelul incremental

7 Adaptabilitatea 23,6 8 Continuitatea 33.8 9 Stabilitatea 43,8

10 ExperianŃa 51,9 11 Non-ideologizarea 14,5


12 Obiectivitatea 55,1

13 Loialitatea 46.2 14 Strategia 43 15 Puterea 13,9

În acest fel, se poate observa o continuitate între caracteristicile decidenŃilor,

mecanismele şi procesele, tipurile şi criteriile decizionale activate pe fiecare model decizional în parte (pe dimensiunea obiectivă a logicii organizaŃionale) şi tipologia valorilor subiective ale decidenŃilor ce pot fi subsumate, de asemenea, celor trei modele (pe dimensiunea subiecitvă a logicii organizaŃionale).

Definind cultura organizaŃională ca suma valorilor, credinŃelor, a simbolurilor care determină specificul unei organizaŃii şi care poate influenŃa decizia şi procesul de luare a deciziilor, conturează identitatea actorilor sau inverr, la nivelul celor două organizaŃii administrative, cultura organizaŃonală este închisă – 48,8% dintre respondenŃi, către medie şi deschisă - 51,2%.

În raport cu tipologia valorilor, corelaŃiile dintre gradul de închidere spre deschidere a culturii organizaŃionale este determinat de intensitatea tuturor valorilor identificate anterior, fie în sens negativ, fie în sens pozitiv. Se stabileşte o corelaŃie de sens pozitiv între cultura organizaŃională şi utilitate, claritate, non-ideologizare, obiectivitate, şi una negativă pentru celalete valori (vezi Tabelul nr. 7: CorelaŃie cultură organizaŃională şi valori).

Tabelul nr. 7. CorelaŃie cultură organizaŃională şi valori

CorelaŃie Pearson Cultura

organizaŃională CorelaŃie Pearson

Cultura organizaŃională

Utilitatea .063(*) Stabilitatea -.233(**)

EficienŃa -.003(*) ExperienŃa -.180(**)

Claritatea .043(*) Non-

ideologizarea .016(*)

Concizia -.048(*) Obiectivitatea .007(*)

Noutatea -.201(**) Loialitatea -.227(**)

Inegalitatea -.185(**) Strategia -.104(*)

Adaptabilitatea -.233(**) Puterea -.018 (*)

Continuitatatea -.124(*)

19

Cu toate acestea, în toate cazurile se poate afirma că există un anumit tip de de legătură şi de variaŃie între variabile, dar valorile corelaŃiilor sunt touşi destul de mici. În cea ce priveşte legătura care se poate stabili între cultura organizaŃională (ca sumă a valorilor) şi etapele specifice ale celor trei modele decizionale, şi în acest caz există o corelaŃie între cele două planuri: cel obiectiv şi cel subiectiv. Sensul corelaŃie este negativ, iar valoarea corelaŃiei nu este nici în acest caz foarte mare (-,042). Totuşi legatura dintre cele două varabile nu poate să fie eludată, aşa după cum nici legătura dintre cele două dimensiuni ale logicii organizaŃionale.

Continuând demersul analitic cu conturarea identităŃii decidenŃilor din perspectiva activării anumitor valori, credinŃe şi simboluri, la nivelul eşantionului general s-au înregistrat următoarele tipologii: 35,5% - tipul teoretic, 3,2% - tipul economic, 2,6% - tipul politic, restul procentajelor fiind tipologii combinate ale acestor trei tipologii pure.

Din acestpunct de vedere, tipul economic activează mult mai puternic relaŃiile dintre cultura orgnizaŃională şi valorile sale subiective. Este de remarcat faptul că acest tip de decident identifică în mod proriu raporturi între varianŃele culturii organizaŃionale şi cele ale valorilor. Cele mai mari valori Ńin de utilitate, experienŃă, claritate, dar şi concizie care stabilesc relaŃii pozitive în raport cu tipul de cultură organizaŃională. Este de remarcat că toate aceste valori pot fi corelate cu modelul actorului raŃional, crescând gradul de deschidere al culturii organizaŃionale. Celelalte valori stabilesc relaŃii puternice, dar orientate negativ (vezi Tabelul nr. 8: CorelaŃie cultură organizaŃională cu valori, credinŃe stabilite de tipul economic).

Tabelul nr. 8. CorelaŃie cultură organizaŃională cu valori, credinŃe stabilite de tipul economic

CorelaŃie Pearson


CorelaŃie Pearson


Utilitatea 1.000(**) Stabilitatea -.500(*)

EficienŃa -.577(*) ExperienŃa 1.000(**)



Concizia .302(*) Obiectivitatea -.500(*)

Noutatea -.866(*) Loialitatea -.945(**)

Inegalitatea -.945(**) Strategia -.866(*)

Adaptabilitatea -1.000(**) Puterea -.500(*)


De asemenea, am corelat cultura organizaŃională a tipului economic cu etapele

procesului decizional specific modelului actorului raŃional. CorelaŃia este una puternică, negativă, cu o valoare de -.577, cultura organizaŃională, ca sumă a valorilor, creinŃelor, simbolurilor determinând etapele procesului decizional, ceea ce ce certifică încă o dată în plus raportul dintre diemnsiunea obictivă şi cea subiectivă a logicii organizaŃionale.

Tipul teoretic nu pare să activeze cu aceeaşi intensitate valorile şi nu pare să aibă aceleaşi credinŃe şi simboluri cu cel prezentat anterior. Şi acesta pare să rămână un exponent al modelului incremental, model anticipat la prezentarea sa teoretică, activând cel mai mult valori care Ńin de sfera sa: adaptabilitatea, stabilitatea, experienŃa, dar şi continuitatea. Observăm aşadar că această tipologie activează diferit anumite valori în detrimenul altora şi, concomitent creează legături între ele şi suma lor, a credinŃelor, a simbolurilor la nivelul culturii organizaŃionale (vezi Tabelul nr. 9: CorelaŃie cultură organizaŃională cu valori, credinŃe stabilite de tipul teoretic).

20

Tabelul nr. 9. CorelaŃie cultură organizaŃională cu valori, credinŃe stabilite de tipul teoretic

CorelaŃie Pearson


CorelaŃie Pearson


Utilitatea -.041(*) Stabilitatea -.212(*)

EficienŃa -.038(*) ExperienŃa -.257(*)



Concizia -.084(*) Obiectivitatea -.076(*)

Noutatea -.160(*) Loialitatea -.268(*)

Inegalitatea -.090(*) Strategia -.105(*)

Adaptabilitatea -.242(*) Puterea -.050(*)


Ca şi în cazul tipului economic, şi tipul teoretic stabileşte o corelaŃie între cultura

organizaŃională şi etapele procesului decizional cu o valoare de -.252, mai puternică decât în cazul primului tip de identitate a decidenŃilor.

Tipul politic activează de asemenea într-o manieră proprie anumite valori şi le corelează cu cultura orgnizaŃională. Ca şi cazul celorlalte două tipologii identitare, tipul economic valorizează cel mai mult credinŃele şi simbolurile care Ńin de modelul organizării birocratice. Cele mai mari valori le au strtegia şi puterea. Sunt de remarcat scorurile mari ale corelaŃiilor dintre cultură şi utilitate sau adaptabilitate (vezi Tabelul nr. 10: CorelaŃie cultură organizaŃională cu valori, credinŃe stabilite de tipul politic).

Tabelul nr. 10. CorelaŃie cultură organizaŃională cu valori, credinŃe stabilite de tipul politic

CorelaŃie Pearson Cultura

organizaŃională CorelaŃie Pearson


Utilitatea .522(*) Stabilitatea .(a)

EficienŃa .(a) ExperienŃa -.313(*)

Claritatea .(a) Non-ideologizarea -.333(*)

Concizia .(a) Obiectivitatea -.023(*)

Noutatea .192(*) Loialitatea -.185(*)

Inegalitatea .(a) Strategia -.561(*)

Adaptabilitatea .440(*) Puterea -.396(*)

Continuitatatea .(a)

Tipul politic stabileşte de asemenea o corelaŃie între cele două dimensiuni ale logicii

orgnizaŃionale (procese şi mecanisme, etape decizionale) şi cultura organizaŃională (-.122) Chiar dacă valoarea sa este destul de redusă, totuşi relaŃia se stabileşte între cele două variabile.

Indiferent de tipulde identitate al decidentului se poateaşadar observa că acesta activează diferite valori, cu o intensitate diferită. Acest fapt determină conturează o cultură organizaŃională specifică, pe de o parte, iar, pe de altă parte, conturează încă o dată în plus linia valorico-criterială specifică fiecărui model decizional. Mai mult, aceste valori, credinŃe şi simboluri detemină diferit procesul decizional cu toate etapele sale, pe de o parte, dar i activează o legătură între aesta şi dimensiunile subiective ale indivdului-decident.

21

Concluzii La nivelul organizaŃiilor administrative locale, pentru a determina care sunt elementele

care compun logica organizaŃională trebuie să pornim de la elementele managementului public, de la teoria generală decizională, de la aspectele care Ńin de valori, credinŃe şi simboluri activate de decidenŃi (creând identităŃi diferite), precum şi de la modelele decizionale subusumate.

Toate aceste elemente pot fi plasate e două mari dimensiuni ale logicii organizaŃionale: una obiectivă (ce subusumează ca variabile de lucru: actorii-decidenŃi, mecanismele şi procesele decizionale precum şi etapele procesului de luare a deciziei, tipologia deciziilor şi critetiile de luare a lor) şi una subiectivă (ce vizează valorile, credinŃele şi simbolurile activate subiectiv de decident, conturându-le un anumit tip de identitate, care conturează concomitent un anumit tip de cultură organizaŃională), ambele cu legături deteminanteîntre ele, mai ales pe linia subiectiv-obiectiv.

Pornind studiul de faŃă de la identificarea variabilelor analitice specifice fiecărei dimensiuni ale logicii organizaŃionale şi operaŃionalizându-le la nivelul organizaŃiilor administrative, câteva concluzii cu un grad mai mare de generalitate se impun.

Pe dimensiunea obiectivă, logica organizaŃională activează în principal modelul actorului raŃional fie că vorbim de caracteristicile actorilor, de procese şi mecanisme şi etape decizionale, de tipologia deciziilor sau de criteriile de selecŃie a lor. Caracteristicile sale pot fi sintetizate astfel: actortii implicaŃi în proces sunt individuali; sunt clar determinaŃi şi stabiliŃi de la începutul procesului decizional; nu sunt total independenŃi, ierahiile fiind recunoscute; sunt motivaŃi la nivel individual şi încearcă să elimine erorile de la bun început. Înceea ce priveşte etapele procesului decizional, acesta presupune definirea tuturor problemelor, identificarea lor şi a scopurilor, formularea tuturor alternativelor, alegerea celei mai feyabil economic şi implementarea ei. Actorii se focusează acum pe ideea de proces, contează informarea corectă încă din start, precum şi consensul tuturor în luarea deciziei. Deciziile se iau în funcŃie de motivaŃia folosirii eficiente a resurselor, sunt strategice, se focusează pe rezultate, dar au la bază metodologii teoretice car stabilite, iar comunicarea este clară şi concisă de la început. Criteriile decizionale Ńin mai ales de o logică economică: a ninelui general, dar şi costuri, beneficii generale sau ale grupului decident sau obiectivitate.

Dincolo de caracteristicile care aparŃin clar modelului actorului raŃional, logica organizaŃională pe dimensiunea obiectivă este presărată şi cu elemente incrementale şi ale organizării birocratice. Incremental, motivaŃiile indivizilor se recunosc, dar se supun logicii organizaŃiei; procesul decizional nu vizează neapărat schimbarea şi este rar contestat, iar comunicarea este strict de sus în jos. Din modelul organizării birocratice se preiau următoarele caracteristici: deciziile de împart între indivizi, dar şi reprezentanŃii lor de la conducere; structura de conducere are un caracter unitar; decizia presupune cooperare şi negociere şi din această cauză poate deveni complexă, iar grupurile parteneriale de partid se recunosc, dar trebuie să se supună regulilor. Ca şi criterii decizionale, obiectivitatea, binele grupului implicat aparŃin unei viziuni incrementale, iar etica – modelului organizări birocratice.

În raport cu dimensiunea subiectivă a logicii organizaŃionale, toate valorile sunt activate într-o mai mică sau mai mare măsură de decidenŃi. Cele mai valorizate sunt cele valorile, credinŃele şi simbolurile care Ńin de economie şi de modelul actorului raŃional (utilitate, eficienŃă, claritate), dar şi stabilitatea şi experienŃa (modelul incremental) sau obiectivitatea, loialitatea sau strategia (modelul organizării birocratice). Ca sumă a acestor activări valorice, de credinŃe şi simboluri subiective, cultura organizaŃiilor administrative tinde să fie deschisă.

În ceea ce priveşte identitatea decidenŃilor, toate tipologiile se regăsesc la nivelul eşantionului: tipul economic, tipul teoretic şi tipul politic, cel teoretic fiind cel care domină. Acest tip de construcŃie identitară determină activarea cu intensităŃi diferite a panelului valoric prezentat anterior, cu menŃiunea că există o continuitate între valorile economice, tipul

22

economic şi modelul organizării birocratice; între tipul teoretic – valorile care vizează stabilitatea, experienŃa, obiectivitatea, continuitatea şi modelul incremental, precum şi între tipul politic – valorile care vizează puterea, loalitatea, strategia şi modelul organizării birocratice. Pe aceeaşi dimensiune subiectivă, s-au identificat corelaŃii între valori, cultura organizaŃională şi identitatea decidenŃilor. łinând seama că trăsăturile decidenŃilor Ńin şi de diensiune obiectivă a logicii organizaŃionale, legăturile dintre cele două dimensiuni menŃionate sunt prezente. Mai mult, cultura oganizaŃională, ca sumă a valorilor, credinŃelor, simbolurilor determină încă o dată în plus etapele decizionale, mecanismele şi procesele.

Sintetizând toate aceste elemente, se poate afirma că studiul logicii organizaŃionale la nivelul administraŃiilor locale (primării) presupune operaŃionalizarea atât a variabilelor care Ńin de dimensiunea obiectivă (actori, procese şi mecanisme, etape decizionale, tipologii şi caracteristici ale deciziilor sau criterii decizionale), cât şi de dimensiunea ei subiectivă (identitatea actorilorconturată prin activarea anumitor valori, credinŃe şi simboluri subiective ale decidenŃilor, cultura orgnizaŃională).

Plasând toate aceste elemente, dimensiuni, variabile în acelaşi context analitico-cognitiv, studierea organizaŃiilor administrative devine un demers care presupune activarea mai multor paradigme: manageriale, teorie generală decizională, individualism metodologic, analiză a politicilor publice, comportament organizaŃional. Însă, numai astfel, cunoaşterea şi studiul organizaŃiilor administrative devn pertinente şi de actualitate.

Bibliografie 1. Allison, Graham. 2010. (coord.). EsenŃa deciziei. O explicaŃie a crizei rachetelor din

Cuba. Iaşi: Editura Polirom. 2. Beetham, David. 1998. BirocraŃia. Bucureşti:Editura Du Style. 3. Buchanan, James., Tullock, Gordon. 1995. Calculul consensului. Iaşi: Editura Expert. 4. Coteanu, Ion. 1998. (coord.). DEX. Bucureşti: Editura Universul Enciclopedic. 5. Downs, Anthony. 2009. O teorie economică a democraŃie. Iaşi: Editura Institutul

European. 6. French, Simmon. 2009. Decision Support Systems. Cambridge: Cambridge University

Press. 7. Gâf-Deac, Maria. 2004. Teorie decizinală. Bucureşti: Editura FundaŃiei România de

Mâine. 8. Lindblom, Charles. 2003. Elaborarea politicilor. Bucureşti: Editura Cartier. 9. Lindblom, Charle. 1959. „The Science of „Muddling Through”. Public Administration

Review. vol. 19:12. 10. Mihu, Ioan. 2008. Tehnici de decizie şi diagnoză. Bucureşti: Editura Universitară. 11. Miroiu, Adrian. 2001. Introducere în analiza politicilor publice. Bucureşti: Editura Punct. 12. Netedu, Adrian. 2005. Fundamente teoretice la o sociologie a deciziei. Iaşi: Editura

UniversităŃii Al. I. Cuza. 13. Roşca, Doina. 2007. (coord.). Managementul în adminitraŃia publică. Craiova: Editura

Universitaria. 14. Roy, Bob. 2010. „Two Conceptions of decision aiding”. International Journal

Multicriteria Decision Making, vol. 1: 1. 15. Sabatier, Paul.,Weible, C.,McQueen, K. 2009. „Themes and Varaiations: Taking Stock of

the Advocacy Coalition Framework”. The Policy Studies Journal, vol. 37. nr. 1:121-140. 16. Sabatier, Paul. 1988. “An Advocacy Coalition framework oh policy change and the role of

policy-oriented learning therein”. Policies Sciences. nr. 21: 129-168. 17. Sabatier, Paul., Leach, W. 2005. “To Trust and Adversary: Integrating Rational and

Psichological Models of Collaborative Policymaking”. American Political Science Review, vol. 99. nr. 4: 491-503.

23

18. Sabatier, Paul. Weiber. 2009. “Coalitions, Sciences, and Belief Change: Comparing Adversarial and Collaborative Policy Subsystems”. The Policy Studies Journal. vol. 37. nr. 2: 195-212.

19. Bruno, Ştefan. 2001 (coord.). Atitudini şi valori în administraŃia publică locală. Bucureşti: Editura BCS.

20. Warnjten, A. 2009. “Between bargain and deliberation: decision-making in the Council of the European Union”. Journal of European Public Policy. 17.5: 665-679.

21. www.adevarul.ro 22. www.curierul-iasi.ro

24

Methods of implementing mentoring programs

in the management of the knowledge based organizations

Metode de implementare a programelor de mentorat în managementul organizaŃiei bazată pe cunoaştere

Alexandra-Teodora RUGINOSU

Abstract. Mentoring is an activity suitable to everyone and can be implemented in any kind of organization, even though it has it’s particularities in certain industries. This article presents examples of mentoring programs developed for different target groups and implemented in different types of organizations. There is developed a 5 steps model for implementing a mentoring program in organizations. These steps logically succeed one another and are in a relationship of interdependence. The last step, feedback, gives an overview of the mentoring program and highlights the success and failures registered, giving advice and recommendations for future programs to be implemented. A detailed analysis is made on the employees’ need of guidance and support from a mentor for their personal and professional development. The research made, demonstrates that the employees need for mentoring is different depending on the employees’ seniority in the field of work and their level of education. Key words: mentoring, mentoring programs, steps in implementing mentoring programs, the need of mentoring

1. Mentoratul în cadrul organizaŃiei bazată pe cunoaştere

„Economia cunoaşterii sau economia bazată pe cunoaştere” este un concept care se

referă la utilizarea cunoştinŃelor pentru a produce beneficii. Expresia a fost popularizată de Peter Drucker în cartea sa „The Age of Discontinuity; Guidlines for our Changing Society”, 1969. [ZaiŃ, ZaiŃ, Manolescu, 2008, p. 163]. Managementul cunoaşterii a existat dintotdeauna în organizaŃii, într-o formă sau alta. El include discuŃiile la locul de muncă, strategiile de uncenicie, forumurile de discuŃii, bibliotecile corporative, programele de mentorizare şi de pregătire a angajaŃilor [ZaiŃ, ZaiŃ, Manolescu, 2008, p. 188].

OrganizaŃia bazată pe cunoaştere este caracterizată de învățare continuă, performanŃă şi conexiuni. Stephen Gill susŃine că o cultură organizaŃională orientată spre învăŃare este mediul care hrăneşte învăŃarea individuală, învăŃarea de grup, învăŃarea în întreaga organizaŃie şi învăŃarea în comunitate [Gill, 2010, p.53]. Este obligaŃia angajaŃilor şi a voluntarilor să preia controlul asupra dezvoltării proprii, şi este obligaŃia organizaŃiei să le ofere un mediu care favorizează învăŃarea [Gill, 2010, p.54].

ÎnvăŃarea organizaŃională este dependentă de abilitatea organizaŃiei de a se dezvolta continuu şi de a se adapta la mediu prin stimularea creării de cunoştinŃe, ca urmare a învăŃării individuale şi de grup [Nica, Neştian, Iftimescu, 2014, p.622]. Zachary L (2007) spune că oamenii tânjesc după socializare şi relaŃii. Mentoratul combină învăŃarea cu nevoia stringentă de socializare, favorizează mediul propice pentru dezvoltare personală și profesională. Atunci când un angajat se dezvoltă/progresează, acesta poate revitaliza şi organizaŃia din care face parte. ÎnvăŃarea organizaŃională a devenit o necesitate pentru supravieŃiuirea companiilor. O cultură a învăŃării în organizaŃii este importantă întrucât favorizează apariŃia canalelor informale şi formale de gândire dialectică, dezbateri şi critici. Totuşi, dacă o cultură organizaŃională nu promovează învăŃarea experimentală, îndrumarea şi controlul informal între colegi, este foarte probabil să rămână blocată la un nivel al cunoaşterii care nu mai este eficient într-un context al schimbărilor rapide ale mediului. [Brătianu, 2011, p. 85].

25

Mentoratul are rolul de a întări cultura organizaŃională şi de a motiva angajații. Mentorul şi discipolul pot obŃine rezultate şi performanŃe crescute lucrând împreună, prin transfer de cunoştinŃe şi bune practici. ÎnvăŃând unul de la celălalt, mentorul şi discipolul pot evolua în planul dezvoltării personale, se pot perfecŃiona în domeniul de activitate sau în domenii conexe acestuia. Un angajat are nevoie de un mentor dacă este nou în organizație, nou în funcție, primește sarcini care necesită dezvoltarea de noi competențe sau a înregistrat performanțe scăzute (conform ultimei evaluări). Din aceste motive mentoratul poate fi la cerere sau impus de management. Mentoratul este o activitate de voluntariat. Mentorul, pe lângă calitățile profesionale, este o persoană dispusă să aloce din timpul său, să împărtășească cunoștințele sale, știe și poate să pună pe primul loc nevoile persoanei mentorate.

Panainte Nica şi Aurelian Iftimescu definesc organizaŃia care învaŃă ca fiind caracterizată prin implicarea totală a angajaŃilor în procesul de orientare prin conlucrare, în asigurarea responsabilităŃii colective pentru schimbarea către valorile sau principiile organizaŃiei [Nica şi Iftimescu, 2003, p.253].

Conform concepŃiei lui Peter M. Serge, organizaŃia care învaŃă este aceea în care oamenii îşi dezvoltă în mod continuu capacitatea de a obŃine rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gândire, în care aspiraŃiile comune sunt adoptate în mod liber şi în care oamenii învaŃă continuu să facă totul împreună [Senge, 1990, p.3].

Cunoștințele, atitudinile și valorile aduc sens în viața privată și publică, regăsindu-se în capacitățile de acțiune, în competențele sociale. Este un mod de îmbunătățire a capacității oamenilor de a lua inițiative și de a accepta responsabilități în societate. Rezultă un nou tip de învățare: învățarea experiențială, colaborativă, interculturală, prin acțiune și contextuală.

Există politici privind echilibrul între viața profesională și cea privată. Ele oferă beneficii prin mai multe mecanisme. Unul dintre acestea este cel al reducerii stresului datorat conflictului muncă-viață privată care influențează pozitiv performanța în muncă. Un alt mecanism este cel al resurselor transferabile. Munca și viața privată oferă individului resurse care pot fi utilizate atât pentru îmbunătățirea performanțelor profesionale, cât și pentru creșterea calității vieții în toate celelalte domenii. Managementul conflictelor, luarea deciziilor, relaționarea interpersonală, managementul propriului comportament, autocontrolul emoțional, managementul situațiilor de criză, sunt abilități care, exersate în mediul muncii sau în afara acestuia, pot ajunge la o dezvoltare optimă.

„Compania care oferă formare pentru dezvoltarea unor abilități ca managementul comportamental sau autocontrolul emoțional au un câștig dublu prin faptul că dezvoltarea acestor abilități îmbunătățește semnificativ probabilitatea creșterii performanței în muncă și, în același timp, ajută angajații să își gestioneze mai eficient viața privată” [Sacară, 2008, p. 46].

Mentoratul este o metodă eficientă de învăŃare unu la unu, de valorizare a angajaților cu experiență și de motivare a acestora pentru performanță și, tot odată, de susținere a noilor angajați pentru a ajunge mai repede la rezultate de excepție. Implementarea în organizaŃii a unui program de mentorat, prin care persoanele cu experiență în domeniu și cu vechime în organizație îndrumă/mentorează noii angajați, ajutându-i să cunoască și să înțeleagă responsabilităŃile postului, cultura şi valorile organizaŃiei, poate aduce companiei avantaj competitiv. OrganizaŃiile care susŃin şi implementează programe de mentorat obŃin rezultate incredibile. Ele înregistrează o rată crescută a retenŃiei de personal, înregistrează o creștere a moralului și fidelității angajaților şi a satisfacŃiei acestora în muncă, formarea liderilor este accelerată, se dezvoltă un plan mai eficient de succesiune, se reduce stresul, se creează echipe mai puternice şi mai omogene şi creşte dorinŃa/motivaŃia învăŃării la nivel individual şi organizaŃional [Zachary L, 2007, p.6].

Mentoratul este pentru toŃi, el se adresează unui număr mare de beneficiari, cu diferite tipologii, vârste sau nivel al educaŃiei. Vom împărŃi activitatea de mentorat în două categorii,

26

după criteriul vârstă şi vom oferi câteva exemple de instituŃii şi proiecte care implementează sau au implementat programe de mentorat:

a) Mentoratul pentru elevi și studenți. Programele de mentorat se desfăşoară în școli și universități, dar şi în organizaŃii nonguvernamentale adresate tinerilor.

1. Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iaşi, România, desfăşoară un program de mentorat dedicat studenŃilor din primul an de studiu, care sunt îndrumaŃi de colegii lor mai mari privind viaŃa de student în universitate.

2. Universitatea Malmö, Suedia, a înfiinŃat programul de mentorat Privighetoarea, în care un student al universităŃii este mentor pentru un copil de 8-12 ani din oraşul Malmö. Mentorul şi discipolul se întâlnesc săptămânal pentru 2-3 ore pe o perioadă de 8 luni pentru a discuta şi a face activităŃii plăcute şi recreative.

3. Universitatea Caledonia, Scoția, implementează programe de mentorat între studenți pentru a crește performanțele academice ale tinerilor.

4. FundaŃia Comunitară Iaşi, prin Fondul de Burse, oferă burse anuale tinerilor cu performanțe școlare și extrașcolare, însă cu situații financiare precare. Particularitatea Fondului de Burse este aceea că fiecare bursier este susținut de un donator individual care, pe lângă sprijinul financiar, îi oferă și un sprijin moral, devenindu-i mentor și ajutându-l în procesul de dezvoltare personală. [ www.fundatiacomunitaraiasi.ro ]

5. „Opening opportunities” este un proiect al celor de la Microsoft România care uneşte mentori (voluntari ai firmei) cu elevi de liceu sau studenŃi pentru a-i ajuta pe cei din urmă să-şi întocmească un plan de carieră. Proiectul s-a derulat în perioada 2013-2014 în 10 judeŃe pilot. [http://www.openingopportunities.ro/despre-noi] b) Mentorat pentru adulți. Adulții pot beneficia de mentorat ca parte integrată a

unui program finanŃat sau susŃinut de o entitate nonguvernamentală. Vom prezenta două proiecte internaŃionale, finanŃate de Comisia Europeană prin programul de ÎnvăŃare pe tot parcursul vieŃii şi un program al unei asociaŃii din Romania.

1. Proiectul FORMULA folosește mentoratul ca instrument de sprijin pentru adulții care doresc să revină la educaŃie şi formare. Proiectul utilizează mentori, persoane model, care în urma unei instruiri vor fi promotorii învăŃării pe tot parcursul vieŃii pentru adulŃi dezavantajaŃi din punct de vedere social sau economic.

2. Proiectul CASPAN utilizează mentoratul ca unealtă în formarea unor persoane model și urmărește dezvoltarea personală a adulților. Proiectul vizează încurajarea adulŃilor să se dezvolte cu ajutorul semenilor, persoane care sunt în aceeaşi situaŃie şi în acelaşi mediu social şi economic ca şi ei.

3. Sistemul naŃional de mentorat STARTEVO a fost un proiect pilot, implementat de AsociaŃia StartEvo. Proiectul promovează mentoratul pentru dezvoltare personală, utilizând ca mentori persoane publice din diferite domenii de activitate (artişti, sportivi, politicieni, etc) şi antreprenori din Romania. În cadrul proiectului, echipe de minim doi adulŃi (prieteni, colegi, amici) cu aceleaşi valori şi visuri, îşi aleg un îndrumător din lista de mentori şi trimit cererea de aplicaŃie. Dacă mentorul îi acceptă ca discipoli, vor intra în contact şi vor stabili întâlniri săptămânale timp de o lună, pentru a beneficia de îndrumare şi suport. [http://startevo.com/aplica/]

Un caz particular sunt adulŃii angajați ai unor organizații. Aceştia, alături de organizaŃia din care fac parte, pot utiliza mentoratul pentru dezvoltare continuă şi atingerea unor noi performanŃe. Beneficii de pe urma implementării unui program de mentorat se înregistrează în trei direcŃii: mentori, discipoli şi organizaŃie. Rezultatele se văd pe termen lung, după instaurarea culturii de mentorat, înregistrându-se performanŃe înalte într-un timp mai scurt.

Mentoratul returnează organizaŃiei investiŃia pe care aceasta a făcut-o de-a lungul timpului în dezvoltarea personalului. Folosind un program de mentorat, nu mai este nevoie de instruirea noilor angajaŃi sau a celor proaspăt promovaŃi în centre de formare sau în sesiuni de training costisitoare. Transferul de informaŃie are loc într-un mod mai eficient, adaptat

27

nevoilor învățăceilor, la timpul potrivit, într-un mediu prietenos, caracterizat prin îndrumare şi suport. Discipolul îi cere sfaturi şi îndrumări mentorului, cu încredere, de fiecare dată când este nesigur, când vrea să afle anumite „secrete” profesionale, când este într-o criză de idei, când are o problemă cu vreun coleg sau superior, ori de câte ori are nevoie. Mentorii, aşa cum precizează Chip Bell în cartea sa Manageri şi mentori, sunt văzuți la fel ca marii conducători, iar discipolii ca asociaŃi în procesul de învăŃare. „Marii conducători sunt generoşi cu sfaturile lor (date într-un mod ce nu exteriorizează împotrivirea), cu feedbackul lor (prezentat într-un mod ce nu creează resentimente), cu poveştile lor (spuse într-un fel ce stârneşte interes, dar impune şi introspecŃie), cu ajutorul lor (furnizat astfel încât să convingă asociatul că cineva îi oferă asistenŃă şi protecŃie) şi cu atenŃia lor (menită să încurajeze asociatul să înŃeleagă care este direcŃia, scopul şi concepŃia).” [Bell, 2008, p.23]

Atunci când mentorul și discipolul lucrează în aceeași organizație, dar în departamente diferite, apare interdisciplinaritatea și transferabilitatea cunoștințelor. Prin programul de mentorat, discipolul are șansa de a-și dezvolta anumite abilități cum ar fi managementul comportamental sau autocontrolul emoțional. Acestea vor îmbunătăți semnificativ probabilitatea creșterii performanței în muncă, totodată vor ajuta angajatul să-și gestioneze mai eficient viața personală. Munca și viața privată oferă individului resurse care pot fi utilizate atât pentru îmbunătățirea performanțelor profesionale, cât și pentru creșterea calității vieții în toate celelalte domenii. Finalitatea de bază a mentoratului este aceea de a forma/dezvolta persoana mentorată ca ființă autonomă, capabilă de a se integra activ în mediul social și cel profesional, pentru a găsi modalitățile optime de dezvoltare personală prin dimensiunile: formare de competențe, stabilirea unor repere valorice, orientarea spre conduite personale, modelarea comportamentului, îmbunătățirea calității vieții.

RelaŃia Discipol-Mentor-OrganizaŃie, descrisă şi prezentată în tabelul nr. 1 [Ruginosu, 2014, p. 299], este o relaŃie de interdependenŃă şi susŃinere reciprocă, în care toate părŃile implicate au de câştigat. Dezvoltarea matricei relaŃiei a fost inspirată de lucrarea Mentoratul: pro sau contra pentru Managementul Resurselor Umane, [Ehrich, L. C., Hansford, B., 1999, p.98], unde autorii subliniază beneficiile programului de mentorat pentru mentori, discipoli şi organizaŃie.

Tabelul nr. 1. RelaŃia Discipol-Mentor-OrganizaŃie

Discipol Mentor OrganizaŃie Discipol -

Ajutor în derularea unor proiecte ExperienŃe noi Apreciere

PerformanŃă Loialitate Inovație

Mentor AsistenŃă Îndrumare Suport Bune practici

- Loialitate MenŃinerea personalului talentat Formarea viitorilor lideri Returnarea investiŃiei în formarea profesională

OrganizaŃie Dezvoltare profesională PosibilităŃi de experimentare

RecunoştinŃă Încredere Apreciere

-

Sursa: Adaptat după Ehrich, L. C., Hansford, B., 1999, Mentoring: Pros and cons for HRM, Asia Pacific Journal of Human Resources 37(3), pp. 98. Elementele din matrice se descriu astfel:

a) Discipolul beneficiază din partea mentorului său de asistenŃă în realizarea sarcinilor, de îndrumare în activităŃi, de suport în luarea deciziilor şi bune practici în procesul de

28

învăŃare. Din partea organizaŃiei beneficiază de cadrul necesar dezvoltării profesionale, experimentării și punerii în practică a celor învăŃate într-un mediu protejat.

b) Mentorul, odată cu numirea sa în această funcŃie, este investit cu încredere. Numirea sa înseamnă recunoaștere şi apreciere din partea organizaŃiei, ceea ce îi confirmă valoarea şi respectul pe care îl are conducerea cu privire la performanŃele sale profesionale şi calităŃile personale. Prin colaborarea cu discipolul său, mentorul beneficiază de ajutor de la acesta în derularea unor proiecte şi are noi experienŃe de învăŃare alături de acesta.

c) OrganizaŃia beneficiază, într-un timp scurt, de performanŃă şi inovaŃie din partea discipolului, de loialitate şi returnarea investiŃiei în formarea profesională din partea mentorului. Programele de mentorat ajută organizaŃiile să menŃină personalul cu rezultate excelente şi să-şi realizeze planul de succesiune a viitorilor lideri, oferind oportunitatea celor talentaŃi să fie urmăriŃi şi ghidaŃi direct de experŃii ai căror posturi ei le-ar putea ocupa în viitor.

Coachingul şi mentoratul sunt două activităŃi care au ca obiectiv dezvoltarea profesională a unui individ, dar sunt în acelaşi timp două metode foarte diferite de îmbunătăŃire a abilităŃilor şi cunoştinŃelor unei persoane.

Coachingul este orientat spre însușirea unor abilități și cunoștințe necesare derulării unei activități. „Tim Gallway identificase esenŃa coachingului. Coachingul descătuşează potenŃialul oamenilor cu scopul de a le maximiza performanŃele.” [Whitmore J., 2014, p. 19]

Mentoratul este transformațional și implică mai mult decât simpla însușirea a unor abilități și cunoștințe specifice, presupune îndumare spre dezvoltare personală.

De multe ori, activitatea de mentorat este asemnănată sau confundată cu activitatea de coaching. Pentru a exemplifica, vă prezentăm răspunsuri ale unor persoane are au participat la realizarea unui studiu privind nevoia de mentorat. Cei 146 de respondenŃii au fost întrebaŃi dacă au beneficiat de îndrumarea unui mentor şi în caz afirmativ să precizeze contextul şi durata activităŃii. Răspunsurile lor prezintă următoarele situaŃii: îndrumare pentru realizarea lucrării de licenŃă (câteva luni – un an), îndrumare pentru realizarea lucrărilor de disertaŃie/doctorat (2-5 ani), în timpul cursurilor de formare profesională (câteva săptămâni), instruire la locul de muncă la angajare sau avansare în vederea însuşirii sarcinilor de lucru (2 săptămâni - 3 luni), integrare la locul de muncă (2 luni), după privatizarea companiei (3 ani), instruire în cazul implementării unui program IT nou (câteva săptămâni), internship (6 luni) sau la angajare (1,5 ani).

Analizând aceste răspunsuri, observăm că majoritatea activităŃilor pot fi încadrate în categoria coaching. Doar în câteva cazuri putem spune că respondenŃii au avut parte de îndrumare prin mentorat, acestea fiind activităŃile de integrare la locul de muncă, îndrumare după restructurarea organizaŃiei sau la angajare pe perioade mai mari de câteva luni.

2. Programele de mentorat în organizaŃia bazată pe cunoaştere Programele de mentorat în organizaŃii se implementează la iniŃiativa conducerii sau

cererea expresă a angajaŃilor. Îndiferent de iniŃiatori, programele sunt proiectate funcŃie de nevoile angajaŃilor, manifestate într-o anumită perioadă de timp. Acest lucru înseamnă că în permanenŃă organizaŃia va fi atentă la semnalele transmise de angajaŃi, va analiza nevoia de mentorat a acestora şi vor Ńine cont de nevoile observate sau exprimate în stabilirea scopului fiecărui program de mentorat. Astfel, programele de mentorat pot fi implementate:

- pentru a ajuta la creşterea performanŃelor angajaŃilor care, la ultima evaluare au avut rezultate slabe; mentorii vor contribui la dezvoltarea competenŃelor profesionale şi la creşterea motivaŃiei pentru implicarea în viaŃa organizaŃiei;

- pentru a accelera integrarea noilor angajaŃi la locul de muncă, astfel încât aceştia să se familiarizeze mai rapid cu sarcinile, procedurile şi regulile interne. Mentorii vor îndruma şi vor integra noii angajaŃi în viaŃa şi cultura organizaŃională, determinând astfel utilizarea potenŃialului total al discipolului într-un timp mai scurt.

29

- pentru a descoperi noi talente în organizaŃie, viitori noi lideri. În acest caz, mentorii vor fi manageri superiori care vor îndruma şi vor instrui angajaŃi care arată potenŃial pentru a deveni lideri în organizaŃie.

Programele de mentorat susŃin învăŃarea continuă a angajaŃilor şi creşterea performanŃelor. Mentorul este considerat un model de urmat. Acest rol îl va determina să fie atent la ce şi cum transmite discipolului: să fie mai pregătit din punct de vedere profesional, să înregistreze performanŃe, să fie un exemplu de comportament organizaŃional, să aibă o conduită etică, etc. Mentorul este conştient că este urmărit în toate activităŃile de către discipol ceea ce îl determină să dorească să fie mai bun din punct de vedere profesional şi personal. Discipolul va învăŃa mai mult şi mai repede de le mentorul său, se va implica mai mult în viaŃa organizaŃiei, va căpăta încredere în forŃele proprii şi în îndrumătorul său şi îşi va dezvălui latura creativă mai repede decât în situaŃia în care nu ar fi avut acest sprijin din partea mentorului. Discipolul va dori să experimenteze mai mult şi va colabora cu mentorul pentru a dezvolta idei inovative şi îndrăzneŃe de dezvoltare de noi produse sau de soluŃionare a unor probleme organizaŃionale, etc.

Mentoratul, din punct de vedere al organizaŃiilor, presupune investiŃie de timp şi bani, dar aceasta se recuperează în timp de la angajaŃi. Returnarea investiŃiei se face tot prin capitalul uman, prin performanŃele pe care acesta le obŃine, prin motivaŃia pentru învăŃare şi dezvoltare pe care o manifestă.

Costul implementării unui program de mentorat se va determina Ńinând cont de următoarele elemente:

∗ timpul alocat de Managerul de Program de Mentorat (2-4 ore / săptămână) sau onorariul unui consultant extern în mentorat;

∗ cheltuieli cu instruirea Managerului de Program de Mentorat, mentorilor și a discipolilor;

∗ cumpărarea unui software dedicat programelor de mentorat – recomandat pentru un program de talie mare (peste 50 de perechi);

∗ cheltuieli cu organizarea evenimentelor pentru mentori și discipoli (la începutul și finalul programului, poate şi câteva întâlniri în perioada de implementare).

Costul implementării unui program de mentorat poate fi ridicat dacă este implementat o singură dată în organizaŃie. Dar dacă se urmăreşte instaurarea unei culturi de mentorat, costul scade de la o ediŃie la alta, şi ajunge să facă parte din bugetul pentru dezvoltarea personalului.

2.1. Tipuri de mentorat Aşa cum oamenii se schimbă, şi organizaŃiile se maturizează, se măresc şi au nevoie în

permanenŃă să-şi adapteze modelul de mentorat la nevoile şi obiectivele strategice stabilite. „Ceea ce funcŃiona într-o organizaŃie acum douăzeci de ani s-ar putea să nu mai funcŃioneze azi, cel puŃin nu aşa cum este.” [Management Mentors, 2010, pg. 3]. Programele de mentorat se găsesc într-o varietate de modele, care oferă posibilitatea organizaŃiilor de a selecta varianta considerată a fi cea mai potrivită la momentul implementării.

a) Mentorat unu la unu – este modelul tradiŃional. Presupune formarea perechilor Mentor-Discipol şi monitorizarea activităŃii lor pe o perioadă de 9 până la 12 luni.

b) Mentorat auto-dirijat – un model care oferă discipolului libertatea de a alege, din lista de mentori, persoana care îl va îndruma şi susŃine. Discipolii vor iniŃia procesul, solicitând îndrumare unuia din mentorii voluntari.

c) Mentorat de grup – mentorul lucrează cu patru până la şase discipoli în acelaşi timp. Grupul se întâlneşte o dată sau de două ori pe lună pentru a discuta diverse subiecte de interes.

d) Mentorat bazat pe instruire – modelul este direct legat de un program de training, şi presupune ca activitatea dintre mentor şi discipol să se desfăşoare doar pe perioada

30

instruirii şi să se axeaze pe subiectul şi tema cursului. Este modelul cel mai apropiat de coaching.

e) Mentorat de la egal la egal – un model adresat tinerilor şi noilor angajaŃi care vizează mai mult integrarea la locul de muncă.

f) Mentorat răsturnat – acest model alătură manageri seniori (în rolul de discipol) cu angajaŃi mai tineri (în rolul de mentori) cu scopul de a informa şi Ńine la curent generaŃia mai în vârstă cu noile tehnologii sau tendinŃe.

g) Mentorat executiv – este cel mai potrivit model pentru formarea succesorilor, reducerea exodului de inteligență şi pentru a păstra cunoştinŃele şi bunele practici.

Aşa cum se observă din modelele prezentate, programele de mentorat sunt diverse şi se pot adapta uşor oricărei organizaŃii. Procesul de alegere a celui mai potrivit model, pentru a fi implementat în organizaŃie, este considerat extrem de dificil şi necesită atenŃie sporită din partea echipei de program de mentorat.

2.2. Etapele proiectării şi implementării programelor de mentorat în organizaŃia bazată pe cunoaştere

Proiectarea şi implementarea unui program de mentorat presupune parcurgerea mai multor etape care se succed logic şi sunt interconectate. Figura 1 vă prezintă un model format din 5 etape. Fiecare etapă prezintă anumite provocări care pun la încercare dibăcia echipei de program de mentorat şi care pot influenŃa semnificativ succesul sau insuccesul programului. În cele ce urmează vom detalia fiecare etapă cu subetapele sale şi vom evidenŃia provocările posibile de întâmpinat. 1) Proiectarea programului de mentorat a) Numirea unui Manager de Program de Mentorat (MPM) – se pot întâmpina greutăŃi în

găsirea persoanei potrivite pentru acest rol. Managerul de program de mentorat este, de regulă, un angajat apreciat şi respectat de majoritatea colegilor, un om corect şi responsabil. În cele mai multe cazuri acest rol este atribuit managerului de resurse umane sau unui angajat al departamentului resurse umane.

b) Formarea unei echipe de program de mentorat – o altă provocare poate fi alegerea a 4-6 colegi din diferite departamente care să se alăture Managerului de Program de Mentorat în organizarea, planificarea, monitorizarea şi evaluarea activităŃii de mentorat.

c) Analiza nevoii de mentorat a angajaŃilor – Echipa de program va realiza un studiu, o scurta cercetare pe bază de chestionar privind nevoia de mentorat a angajaŃilor. Rezultatele sale vor fi folosite în etapa următoare. Aşa cum evidenŃiază cercetarea noastră, prezentată succint în paragraful 4, nevoia de mentorat diferă funcŃie de numeroşi factori (vârstă, vechime în muncă, nivel al educaŃiei şi stil de învăŃare) iar mentorii necesită abilităŃi specifice care să le permită îndrumarea discipolilor cu succes.

d) Stabilirea scopului și obiectivelor programului – una din cele mai importante sarcini ale echipei de program este stabilirea scopului şi obiectivelor programului de mentorat. Obiectivele programului de mentorat vor fi formulate pentru a susŃine atingerea obiectivelor strategice ale întregii companii. Astfel se poate viza fie dezvoltarea unor abilităŃi specifice ale angajaŃilor, fie planificarea succesorilor pentru posturile de conducere sau găsirea unor noi talente care să poată fi formate pentru posturi cheie, etc.

e) Alegerea unui model de mentorat potrivit organizației – echipa de program va analiza modelele de mentorat şi va decide care dintre ele se potriveşte cel mai bine pentru organizaŃia lor Ńinând cont şi de obiectivele stabilite pentru programul de mentorat. Această etapă necesită multă atenŃie din partea echipei de program întrucât alegerea greşită a modelului de mentorat poate duce la insuccesul programului. De asemeni se poate reveni la această etapă după recrutarea mentorilor şi a discipolilor, dacă se constată că numărul mentorilor este semnificativ mai mic decât cel al discipolilor şi se poate adopta un model adecvat noilor situaŃii.

31

Figura 1. Etapele proiectării și implementării programelor de mentorat

2) Recrutarea și selecția mentorilor și discipolilor a) Stabilirea criteriilor de selecție a mentorilor şi discipolilor – echipa de program va

stabili un sistem de selecŃie a mentorilor, bazat pe criterii clare, Ńinând cont de obiectivele programului de mentorat. Criteriile pot fi legate de performanŃa angajatului, vechimea la locul de muncă, disponibilitatea de a ajuta pe alŃii, etc. Pentru selecŃia discipolilor criteriile vor fi stabilite funcŃie de scopul implementării programului de mentorat.

b) Promovarea programului în întreaga companie – în această etapă echipa de program împreună cu managerii superiori ai organizaŃiei vor informa toŃi angajaŃii cu privire la implementarea programului de mentorat, perioada în care se va desfăşura, scopul activităŃii, care sunt rolurile şi responsabilităŃile mentorilor şi discipolilor, etc. AnunŃul implementării programului de mentorat se poate face prin email, afişarea în locuri vizibile, prezentarea la şedinŃe, etc. Promovarea programului de mentorat ce va fi implementat în organizaŃie este un factor cheie în succesul său.

32

c) Recrutarea mentorilor şi discipolilor – pentru această etapă echipa de program va întocmi fişe de înscriere care va fi completată de toŃi cei care doresc să fie mentori sau discipoli în program. Fişa de înscriere a viitorilor mentori va solicita informaŃii detaliate privind motivaŃia de a intra în programul de mentorat, disponibilitatea de a desfăşura activităŃi cu discipolii, despre personalite şi pasiuni, etc. Calitatea activităŃii de mentorat depinde de implicarea şi dorinŃa mentorilor de a îndruma. Profesionalismul şi experienŃa mentorului sunt criterii esenŃiale. Recrutarea discipolilor se face în funcŃie de obiectivele programului de mentorat. De exemplu, dacă se urmăreşte integrarea mai rapidă a noilor angajaŃi, se va folosi criteriul vechime în organizaŃie; dacă scopul programului de mentorat este creşterea performanŃelor angajaŃilor, se va folosi criteriul performanŃă, şi vor fi selectaŃi automat angajaŃii cu rezultate slabe în perioada de timp anterioară, luată în considerare; dacă se doreşte În formularul de aplicaŃie pentru a deveni discipol, angajatul va fi întrebat care sunt principalele atribute pe care el le caută la un mentor, ce fel de sprijin îşi doreşte de la mentorul său (informaŃii, suport moral, să îi dezvăluie trucuri profesionale, etc.), despre preferinŃa de a avea un mentor de acelaşi sex sau nu, şi alte informaŃii care să poată fi utilizate în etapa următoare. Fişele de înscriere sunt instrumente extrem de utile în procesul de selecŃie şi formarea echipelor.

d) SelecŃia mentorilor şi discipolilor– este un proces amplu, care necesită atenŃie sporită. În funcŃie de tipul de mentorat ales se stabileşte şi numărul mentorilor necesari (ex: în cazul mentoratului unu la unu este nevoie de număr egat de mentori şi discipoli; în cazul mentoratului în grup, numărul mentorilor va fi proporŃional mai mic decât cel al discipolilor, funcŃie de numărul membrilor într-un grup). În unele cazuri se poate constata un număr mai mic de candidaŃi înscrişi, pentru rolul de mentor, decât necesar. În această situaŃie se poate redeschide apelul de recrutare mentori (dacă firma dispune de personal suficient) sau alegerea unui alt tip de program de mentorat pentru a fi implementat. Viitorii mentori vor fi intervievaŃi unul câte unul de către echipa de program de mentorat pentru a le cunoaște experiența, interesele și calificările pe care ei le-ar putea utiliza în acest rol. Evident, nu toți solicitanții vor fi în mod automat potriviți pentru a fi mentori. Se vor organiza şi interviuri cu discipolii cu scopul de a le cunoaşte mai bine nevoile, interesele, preferinŃele şi aşteptările pe care le au de la mentori. Informațiile obŃinute din fişele de înscriere şi interviuri vor constitui baza pentru formarea perechilor mentor - discipol.

3) Organizarea programului de mentorat a) Formarea/Potrivirea perechilor – echipa de program are acum cea mai dificilă sarcină: de

găsire a perechilor cu compatibilitate maximă. Pe baza informaŃiilor din fişele de înscriere şi a interviurilor se caută mentorii care răspund cel mai bine nevoilor discipolilor dar care, în acelaşi timp, au şi pasiuni sau trăsături comune. De exemplu pasiunea pentru fotbal a mentorului şi discipolului, îi poate apropia mai mult şi mai repede pe cei doi, decât cunoştinŃele mentorului în utilizarea unui echipament nou de producŃie. Mentorul va fi informat despre pasiunile comune cu cele ale discipolului şi va utiliza acest avantaj pentru a-l atrage pe novice în diverse activităŃi astfel încât să se poată crea legătura de încredere între ei mai rapid.

b) Instruirea mentorilor şi discipolilor– echipa de program va organiza sesiuni de training cu mentorii pentru a-i învăŃa despre organizarea şi conducerea întâlnirilor cu discipolul, despre comunicarea în relaŃia de mentorat, despre responsabilităŃile sale, despre modul de stabilire a obiectivului activităŃii de mentorat şi cum să urmărească constant drumul spre atingerea lui, etc. Mentorii vor primi instrucŃiuni cu privire la regularitatea şi durata întâlnirilor cu discipolii, se va preciza dacă întâlnirile se pot desfăşura în timpul programului de lucru sau în afara acestuia şi vor primi câteva instrumente specifice activităŃii de mentorat: jurnalul mentorului, fişe de raportare a activităŃii, fişe de evaluare a relaŃiei, etc. Discipolii vor beneficia de o sesiune de instruire cu scopul de a alfa de la

33

echipa de program de mentorat informaŃii detaliate despre programul de mentorat, responsabilităŃi şi drepturi, modul de desfăşurare al activităŃii. Cea mai mare provocare este stabilirea limitelor răspunderii mentorilor şi asumarea lor de către discipoli.

4) Implementarea programului de mentorat a) Desfăşurarea activităŃilor de mentorat – este etapa cea mai lungă, care durează între 9 şi

12 luni, timp în care mentorii şi discipolii se întâlnesc periodic, conform unui program stabilit de comun acord. Echipele mentori-discipoli sau perechile mentor-discipol vor stabili încă de la prima întâlnire obiectivele individuale ale grupului/perechii. Rolul mentorului este de a îndruma discipolii/discipolul în drumul spre atingerea acestui obiectiv. Pentru a marca demararea activităŃilor în cadrul programului de mentorat, echipa de program poate organiza un eveniment/o gală, care va aduna mentorii şi discipolii. La acest eveniment se vor „dezvălui” perechile mentor-discipol. Închiderea activităŃilor de mentorat se poate realiza la fel, prin organizarea unui eveniment/unei gale care să marcheze finalul activităŃilor mentor-discipol. RelaŃia mentor-discipol se încheie în mod oficial. Mentorii vor fi instruiŃi cum să încheie activitatea cu discipolul, într-o manieră amiabilă şi pozitivă. Cea mai mare provocare în această etapă revine mentorilor deoarece ei vor trebui să încheie relaŃia cu discipolul/discipolii sau dacă discipolul doreşte prelungirea activităŃilor, să stabilească clar noile reguli pentru o relaŃie informală, care nu necesită stabilirea unor obiective şi fixarea unor întâlniri regulate. Succesul activităŃii de mentorat depinde în mare măsură de implicarea mentorului în relaŃie şi de deschiderea şi încrederea manifestată de discipol. În cercetarea prezentată în paragraful 4 s-a evidenŃiat că nu toate persoanele care au beneficiat de îndrumarea unui mentor doresc repetarea experienŃei. Acest aspect ne poate indica faptul că experienŃa de mentorat nu a fost una pozitivă pentru discipol.

b) Monitorizarea programului – echipa de program va monitoriza activitatea mentorilor şi a discipolilor, se va asigura că relaŃia celor doi este bună, că întâlnirile sunt periodice conform prevederilor programului şi că angajamentul unuia faŃă de celălalt este respectat. Se vor utiliza diverse instrumente (chestionare, fişe de observare, raportul mentorului, etc.) pentru a determina succesul relaŃiilor dintre mentori şi discipoli, şi, acolo unde este cazul, se vor lua măsuri corective.

c) Evaluarea programului - Pentru evaluare se vor utiliza diverse instrumente (chestionare, ghiduri de interviu, rapoarte, fişe de observare, etc.) care să ofere o imagine cât mai clară asupra activităŃii de mentorat şi care să poată măsura succesul sau insuccesul programului, puncte tari şi puncte slabe.

5) Feedback – Echipa de program va întocmi un raport privind activitatea de mentorat. Raportul va fi adresat conducerii organizaŃiei şi va conŃine informaŃii privind evaluarea programului de mentorat şi acŃiuni de corectare a erorilor sau perfecŃionare şi îmbunătăŃire continuă a proceselor. FuncŃie de feedback-ul obŃinut se poate decide implementarea unui nou program de mentorat, ceea ce presupune reluarea etapelor. Următorul program ce va fi implementat în aceeaşi organizaŃie va avea un succes şi mai mare decât cel anterior, datorită experienŃei acumulate de echipa de program dar şi a familiarizării angajaŃilor cu acest timp de activitate.

Parcurgerea acestor etape pune la încercare abilităŃile echipei de program de mentorat.

De aceea este nevoie de oameni instruiŃi care să conducă o astfel de activitate. Pe cât de amplu este, programul de mentorat aduce beneficii multiple organizaŃie, şi merită din plin investiŃia de timp şi efortul depus de membrii echipei de program şi mentori.

34

3. Metode de implementare a mentoratului în organizaŃia bazată pe cunoaştere – studii de caz

Reamintim că mentoratul este pentru toŃi şi se poate aplica în orice tip de organizaŃie.

Această secŃiune este dedicată exemplelor de bune practici ale unor organizaŃii care implementează sau au implementat programe de mentorat. Diversitatea domeniilor de activitate ale organizaŃiilor din exemplele ce vor fi prezentate a fost aleasă în scopul de a marca flexibilitatea şi interdisciplinaritatea programelor de mentorat. Indiferent de forma de program aleasă, activitatea de mentorat are la bază îndrumare şi suport pentru dezvoltare profesională şi personală. Cele patru studii de caz prezintă exemple de mentorat unu la unu, mentorat de la egal la egal şi mentorat în grup.

a) The Nightingale Mentoring Program (Programul de Mentorat Privighetoarea) Privighetoarea este programul de mentorat al UniversităŃii Malmö, Suedia, iniŃiat în

anul 1997. În cadrul programului, studenŃi ai universităŃii sunt mentori pentru elevi, cu vârste cuprinse între 8 şi 12 ani, din oraşul Malmö. Mentorul şi copilul se întâlnesc săptămânal timp de 8 luni. În timpul întâlnirilor ei discută şi fac activităŃi. Programul este bazat pe ideea de beneficiu mutual – beneficiu pentru elev şi mentor. Scopul pe termen lung al programului este de a oferi eleviilor şansa de a considera înscrierea la universitate atunci când va veni timpul. Programul Privighetoarea este centrat pe elev. Unul din obiectivele sale este de a întâri stima de sine a copiilor. Activitatea de mentorat presupune ca mentorul să stabilească o relaŃie şi cu şcoala elevului, părinŃii, fraŃii sau prietenii lui.

Până în prezent peste 2000 de studenŃi şi elevi au participat la program în oraşul Malmö. Acum, tineri care au fost discipoli cu ceva timp în urmă, în momentul de faŃă studenŃi ai UniversităŃii Malmö, doresc să devină mentori pentru alŃi elevi.

Programul de mentorat urmăreşte să valorifice diversitatea etnică şi socială a comunităŃii şi a UniversităŃii Malmö. Mentorii şi elevii care participă la program provin din diferite părŃi ale lumii.

În anul 2002, Programul Privighetoarea a primit Premiul DiversităŃii şi Integrării oferit de Primăria oraşului Malmö. Programul a stârnit interes la nivel internaŃional. În anul 2006, programul a fost finanŃat de Comisia Europeană pentru a rula în alte şapte oraşe din Europa. De atunci s-a răspândit în 20 de locaŃii din Suedia şi Uniunea Europeană. Detalii: http://nightingalementoring.org/?page_id=2

b) Programul „Mentorat pentru performanță” Programul „Mentorat pentru performanță” a fost lansat în luna octombrie 2014 de

Fundația Comunitară Iași în parteneriat cu Primăria Municipiului Iași. Prin intermediul acestui proiect, Fundația Comunitară Iași urmărește să faciliteze dezvoltarea psihosocială armonioasă a tinerilor de gimnaziu și liceu, cu rezultate deosebite la învățătură, dar cu o situație materială precară, în vederea susținerii acestora în drumul spre excelență în educație. Prin Fondul de Burse, Fundația Comunitară Iași oferă burse anuale de 2.000 lei tinerilor cu performanțe școlare și extrașcolare, însă cu situații financiare precare. De asemenea, se încurajează continuarea studiilor pre-universitate, dar și dezvoltarea personală și profesională a elevilor. Particularitatea Fondului de Burse este aceea că fiecare bursier este susținut de un donator individual care, pe lângă sprijinul financiar, îi oferă și un sprijin moral, devenindu-i astfel mentor și ajutându-l în procesul de dezvoltare personală.

Pentru a facilita procesul de mentorat, s-a lucrat cu un specialist în domeniul psihoterapiei și dezvoltării personale care a identificat nevoile și soluțiile unei relații bursier-mentor.

În cadrul proiectului s-a realizat un ghid de bune practici în mentoratul cu persoane tinere. Ghidul de Mentorat este destinat donatorilor din cadrul Fondului de Burse și își propune să fie un instrument de suport care să stea la baza dezvoltării relațiilor ulterioare de

35

mentorat cu bursierii Fundației și pentru alte ONG-uri ieșene care oferă burse sau dețin programe de mentorat pentru tineri.

Ghidul a fost lansat în luna decembrie 2014 şi a fost distribuit în mod gratuit în 200 de exemplare, către mentorii Fondului de Burse, părinții și profesorii bursierilor, cât și ONG-urilor locale care lucrează cu persoane tinere. Detalii: http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/

c) Proiectul FORMULA Proiectul FORMULA (Facilitating Opportunities using Role Models to Underpin

Learning for Adults who are socially excluded - Facilitarea de oportunități pentru adulții care sunt excluși social, utilizând modele care să constituie o bază de învățare) a fost un proiect multilateral Grundtvig, co-finanțat prin Programul de învățare pe tot parcursul vieții al Comisiei Europene, în perioada 2013- 2014. Proiectul a avut ca scop dezvoltarea unei rețele de îndrumare a adulților bazată pe principiul mentoratului de la egal la egal, care să ajute adulții în "deținerea" învățării și a propriului lor progres. Proiectul este inedit prin aceea că încurajează participarea la educație și formare a grupurilor dezavantajate (din punct de vedere social, economic, etnic, etc.).

Pornind de la faptul că "modelul" oferă o sursă de inspirație și poate motiva persoanele să aibă succes, partenerii de proiect (din ScoŃia, România, Republica Cehă, Suedia şi Spania) au încercat să stabilească, în țările lor, un sistem în care adulții pot acționa în calitate de "modele de urmat", pentru a ajuta la dezvoltarea persoanelor dezavantajate. Pentru aceasta s-a realizat o cercetare privind nevoia de mentorat. Au fost intervievaŃi peste 600 de adulți pentru a descoperi punctele lor de vedere cu privire la îndrumarea de către un mentor și dacă a avea un mentor i-ar ajuta sau i-ar fi ajutat să progreseze în studiile lor. Răspunsurile au fost covârșitor majoritare în favoarea sprijinului prin mentori. Aceste răspunsuri au ajutat partenerii de proiect în dezvoltarea materialelor suport pentru formare (Manualul Facilitatorului și Ghidul Mentorului).

Mentorii beneficiari ai proiectului FORMULA au înfiinŃat Rețeaua Adulților Voluntari. ReŃeaua funcŃionează ca un grup deschis pe Facebook, oferind sprijin suplimentar pentru mentorii voluntari.

Toți partenerii de proiect s-au implicat în dezvoltarea și testarea materialelor pentru a se asigura că acestea vor funcționa pentru o gamă largă de limbi și culturi. Programul a fost flexibil, permițând fiecărui partener și fiecărei comunități participante să se adapteze și să livreze cea mai bună soluție pentru situația sa particulară. Au fost instruiți în total 145 de mentori.

Competențele stabilite pentru "modelele de urmat" sunt foarte asemănătoare cu cele ale mentorului tradițional: ascultare, consiliere, ajutor practic în alegerea unui curs și ajutor la citit și scris, capacitatea de a asculta, empatia, să pună întrebări eficiente, să sintetizeze, să incite, să-i motiveze și să facă activități împreună. Detalii: www.formulamentoring.eu

d) Proiect Inovare și dezvoltare în structurarea si reprezentarea cunoașterii prin burse doctorale și postdoctorale Proiectul „Inovare și dezvoltare în structurarea si reprezentarea cunoașterii prin burse

doctorale și postdoctorale”, este un proiect POSDRU, implementat de Academia Română în parteneriat cu alte 4 instituŃii de învăŃământ superior din România şi Grecia, în perioada 2014-2015. Proiectul îşi propune formarea și perfecționarea cercetătorilor aflaŃi la început de carieră și susținerea acestora pentru a urma și dezvolta o carieră performantă, competitivă și inovatoare în cercetare, astfel încât aceştia să poată răspunde necesităților societale actuale și să se poată integra în sistemul european de cercetare.

Grupul Ńintă al proiectului este format din 84 de doctoranzi şi 56 de doctori (absolvenŃi în ultimii cinci ani) care se împart în 14 grupe de cercetare pe domenii prestabilite (filosofie,

36

etică, economie, sociologie, ştiinŃe tehnice, etc). Activitatea grupelor de cercetare este coordonată de doi tutori (experŃi în domeniul temei de cercetare).

Rolul tutorilor este de coordonare, îndrumare şi suport a membrilor grupei de cercetare în realizarea propriilor lor teme de cercetare şi dezvoltarea lor ca oameni de ştiinŃă. Îndrumarea se realizează prin şedinŃe şi întâlniri periodice, individuale şi de grup, pentru a monitoriza progresul şi direcŃiile de cercetare ale membrilor grupei. Astfel, activitatea tutorilor este echivalentă cu cea a unui mentor: ei sunt experŃi în domeniul de cercetare ce îndrumă tinere talente pentru dezvoltarea profesională, dar în acelaşi timp îi pregătesc din punct de vedere personal pentru o carieră nouă, în cazul unora, sau o carieră mai bogată în cazul altora. Detalii: http://proiectidsrc.acadiasi.ro/

4. Analiză privind nevoia de mentorat - studiu realizat în oraşul Iaşi

4.1. MotivaŃie şi obiective Aşa cum reiese din etapele de implementare a programelor de mentorat, prima sarcină

a echipei de program este analiza nevoii de mentorat. Aceasta se poate face cu ajutorul unui chestionar, adresat angajaŃilor, care îşi propune să adune informaŃii cu privire la nevoia acestora de îndrumare şi suport din partea unui mentor.

Nevoia de mentorat diferă funcŃie de mai mulŃi factori, de aceea este nevoie de adaptarea fiecărui program de mentorat şi potrivirea perechilor mentor-discipol Ńinând cont de particularităŃile discipolilor privind stilul de învăŃare, vârstă, vechime în muncă, nivel al educaŃiei, etc. Această afirmaŃie este susŃinută de cercetarea pe care o prezentăm în acest capitol.

Studiul de faŃă îşi propune să identifice nevoia angajaŃilor de îndrumare şi suport din partea unui mentor pentru dezvoltare personală şi profesională. Pentru atingerea acestui obiectiv am formulat cinci ipoteze de cercetare ce vor fi testate în continuare.

Ipotezele de cercetare sunt: 1. AngajaŃii caută îndrumare şi suport pentru dezvoltare personală şi profesională 2. Nevoia de mentorat diferă în funcŃie de vechimea în muncă fiind mai mare pentru cei

aflaŃi la început de carieră. 3. Nevoia de mentorat diferă în funcŃie de vârsta individului fiind mai mare la cei mai

tineri 4. Nevoia de mentorat diferă în funcŃie de nivelul de educaŃie al individului 5. Nevoia de mentorat diferă în funcŃie de stilul de învăŃare al individului fiind mai mare

pentru cei care învaŃă mai bine alături de alŃii decât cei care învaŃă mai bine singuri.

4.2. Datele utilizate Pentru realizarea studiului s-a conceput un chestionar, cu 22 de întrebări, care a fost

completat de 146 de respondenŃi. Grupul Ńintă ales pentru completarea chestionarului este format din angajaŃi ai unor organizaŃii care îşi desfăşoară activitatea în oraşul Iaşi. S-a urmărit diversitatea grupului Ńintă de aceea s-au oferit spre completare maxim 10 chestionare într-o organizaŃie. Astfel se justifică diversitatea domeniilor de activitate a respondenŃilor.

Analiza descriptivă a datelor Aşa cum arată figura 2, eşantionul de 146 de respondenŃi este format din 68% Femei

(respectiv 100 de persoane) şi 32% de BărbaŃi (respectiv 46 de persoane). DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de nivelul de studii (figura 3) ne arată că doar 8% sunt

absolvenŃi de studii medii, iar restul absolvenŃi de studii superioare (LicenŃă 48%, Master 30%, Doctorat 13%). Se observă că cea mai mare pondere o au absolvenŃii de LicenŃă. MenŃionăm că un respondent nu a precizat nivelul său de studii.

37

În figura 4 am reprezentat repartizarea respondenŃilor pe categorii de vârste. Datele arată

că 68% (100 persoane) sunt tineri, cu vârste cuprinse între 18 şi 40 de ani, iar restul de vârstă medie. Figura 5 arată distribuŃia respondenŃilor funcŃie de vârstă şi sex. Se remarcă slaba reprezentare a bărbaŃilor în categoriile 18-25 ani şi peste 51 ani.

Din distribuŃia respondenŃilor funcŃie de vechimea în muncă (figura 6) se poate vedea că 56% (82 de persoane) dintre respondenŃi au vechime mai mare de 10 ani. Dintre aceştia doar 62% (reprezentând 51 de persoane) activează în aceeaşi organizaŃie de mai bine de 10 ani.

Din figura 7 se observă că 35% (reprezentând 51 persoane) dintre respondenŃi activează de mai bine de 10 ani în aceeaşi organizaŃie, 33% (reprezentând 48 persoane) au o vechime cuprinsă între 3 şi 10 ani, 14% (reprezentând 20 persoane) au o vechime cuprinsă între un an şi trei ani, iar 18% (reprezentând 26 persoane) o vechime de până într-un an.

Figura 2. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de sex

Figura 3. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de nivelul de studii

Figura 6. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de vechimea în muncă

Figura 7. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de vechimea în organizaŃia în care activează

Figura 4. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de vârstă

Figura 5. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de vârstă şi sex

38

Din distribuŃia respondenŃilor pe domeniu de activitate (Tabelul nr. 2) se poate vedea că ponderea cea mai mare a respondenŃilor este din domeniul ÎnvăŃământ (30%) şi urmat de ComerŃ (17%). Celelalte domenii de activitate Servicii, ProducŃie şi Altele (Industrie, Cultură, AdministraŃie publică, IT etc.) au fost reprezentate într-un procent mai mic de 15%. Notă: trei respondenŃi nu au precizat domeniul de activitate al organizaŃiei la care lucrează.

Tabelul nr. 2. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de domeniul de activitate

Domeniu de activitate

FrecvenŃa Procent Cumul

Servicii 21 14.69 14.69

ComerŃ 23 17.48 32.17

ProducŃie 15 10.49 42.66

ÎnvăŃământ 43 30.07 72.73 Altele 39 27.27 100.00 Total 143 100.00

Figura 8 arată distribuŃia respondenŃilor funcŃie de mărimea organizaŃiei în care activează.

Se observă că 87% dintre aceştia lucrează într-o companie mai mare de 50 de angajaŃi. În cercetarea noastră este important ca numărul angajaŃilor dintr-o organizaŃie să fie mare (peste 50 de angajaŃi), astfel încât programele de mentorat pot fi implementate. Un program de mentorat rulează cu minim 10 perechi mentor-discipol.

4.3. Analiza empirică şi testarea ipotezelor Pentru a testa prima ipoteză de cercetare am calculat câŃi dintre respondenŃi îşi

doresc să aibă un mentor. Figura 9 ne arată că din totalul de 146 de persoane, 85% dintre indivizii chestionaŃi îşi doresc un mentor, ceea ce confirmă prima noastră ipoteză de cercetare conform căreia angajaŃii caută îndrumare şi suport pentru dezvoltarea personală şi profesională.

RespondenŃii care au afirmat că îşi doresc să fie îndrumaŃi de un mentor au precizat ce fel de aşteptări au de la mentori bifând variantele oferite. DistribuŃia răspunsurilor funcŃie de vârstă se poate vedea în tabelul 3. Astfel se observă că toŃi respondenŃii caută la un mentor ajutor pentru îmbunătăŃirea cunoştinŃelor în domeniul de lucru, acest rezultat fiind pe primul loc sau al doilea funcŃie de vârsta indivizilor. Următoarele opŃiuni pe categorii de vârste sunt: tineri între 18 şi 25 de ani se aşteaptă în proporŃie de 80% ca mentorul să le împărtăşească unele secrete profesionale, cei cu vârste cuprinse între 26 şi 50 de ani caută la un mentor

Figura 8. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de mărimea organizaŃiilor în care activează

Figura 9. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de dorinŃa de a avea un mentor

39

dezvoltarea abilităŃilor necesare locului de muncă, în proporŃie de 57.65% (26-40 ani) şi 63.33% (41-50 ani), iar cei peste 50 de ani au nevoie de îndrumare din partea unui mentor.

Tabel nr. 3.

DistribuŃia aşteptărilor de la un mentor în funcŃie de vârstă Aşteptări de la un mentor 18-25 ani 26-40 ani 41-50 ani Peste 50 ani

Frecv. % Frecv. % Frecv. % Frecv. % Să mă asculte 15 46.67% 85 38.82% 30 40.00% 16 25.00% Să îmi dea sfaturi 15 40.00% 85 42.35% 30 33.33% 16 25.00% Să mă îndrume 15 60.00% 85 56.47% 30 50.00% 16 50.00% Să mă ajute în proiectarea carierei 15 33.33% 85 34.11% 30 50.00% 16 31.25% Să ma ajute să ma integrez în colectiv 15 13.33% 85 30.59% 30 10.00% 16 31.25% Să ma ajute să înŃeleg mai bine cutura organizaŃională 15 60.00% 85 40.00% 30 36.67% 16 31.25% Să mă introducă în colectivul de muncă 15 20.00% 85 22.35% 30 6.67% 16 12.50% Să mă ajute în dezvoltarea abilităŃilor necesare locului de muncă

15 66.67% 85 57.65% 30 63.33% 16 31.25%

Să îmi dezvăluie secrete ale meseriei 15 80.00% 85 50.59% 30 53.33% 16 37.50% Să mă ajute să îmi îmbunătăŃesc cunoştinŃele în domeniul în care activez

15 80.00% 85 67.06% 30 60.00% 16 62.50%

Pentru a testa cea de-a doua ipoteză de cercetare vom analiza distribuŃia celor care

doresc în prezent un mentor în funcŃie de sex şi vechime în muncă. Tabelul 4 ne arată că 90% dintre femei ar dori să aibă un mentor, în timp ce procentul bărbaŃilor este ceva mai mic, de 73.91%. Interesant este faptul că numărul celor care îşi doresc un mentor este mai mare în rândul celor care au o experienŃă de muncă de peste 10 ani (58,82% bărbaŃi şi 55.56% femei) faŃă de cei a căror experienŃă de muncă este mai mică, între 3 şi 10 ani (23.53% bărbaŃi şi 20% femei). Se observă că, aproape toŃi cei cu experienŃă de muncă sub 3 ani (96.55%, reprezentând 28 de respondenŃi din totalul de 29 aflaŃi în această categorie) şi-au exprimat dorinŃa de a avea un mentor. Aşadar cei aflaŃi la începutul carierei îşi doresc mai mult să beneficieze de îndrumare şi suport pentru dezvoltare personală şi profesională. Aceste date confirmă a doua noastră ipoteză de cercetare conform căreia nevoia de mentorat este mai mare la cei aflaŃi la început de carieră.

Tabelul nr. 4. DistribuŃia celor care doresc în prezent un mentor în funcŃie de sex şi vechime în muncă

VreŃi mentor?

Vechime în muncă Femei BărbaŃi

Sub 3 ani Între 3 şi

10 ani Peste 10

ani Total Sub 3 ani

Între 3 şi 10 ani

Peste 10 ani

Total

DA 0 4 6 10 1 5 6 12

0.00 40.00 60.00 100.00 8.33 41.67 50.00 100.00 0.00 18.18 10.71 10.00 14.29 38.46 23.08 26.09

NU 22 18 50 90 6 8 20 34

24.44 20.00 55.56 100.00 17.65 23.53 58.82 100.00 100.00 81.82 89.29 90.00 85.71 61.54 76.92 73.91

Total 22 22 56 100 7 13 26 46

22.00 22.00 56.00 100.00 15.22 28.26 56.52 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Pentru a testa ipoteza a treia de cercetare am grupat cele patru categorii de vârste

definite în chestionar (18-25 ani, 26-40 ani, 41-50 ani, peste 50 ani) în doar două categorii: tineri (vârste cuprinse între 18 şi 40 de ani) şi vârstă medie (peste 41 de ani).

40

Aşa cum arată datele din tabelul 5 nu există diferenŃe semnificative din punct de vedere statistic (P-value = 0.4865) între tineri şi cei de vârstă medie în ceea ce priveşte nevoia de mentorat. Astfel ipoteza a treia nu se confirmă.

Tabelul nr. 5. DistribuŃia respondenŃilor care doresc în prezent un mentor funcŃie de vârstă

Vârstă FrecvenŃa Procent Tineri 100 85.00 Vârstă medie 46 84.78 Total 146 84.93 DiferenŃa - 0.0217

P-value = 0.4865

În continuare am extins analiza pentru a investiga dacă există diferenŃe semnificative între femei şi bărbaŃi din aceeaşi categorie de vârstă în ceea ce priveşte nevoia de mentorat. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelul 6.

Pentru prima categorie de vârstă, tineri, diferenŃa este pozitivă, femeile manifestând o nevoie mai mare de mentorat decât bărbaŃii, valoarea fiind semnificativă din punct de vedere statistic (P-value = 0.0012). În schimb pentru cei de vârstă medie, nu există diferenŃe semnificative (P-value = 0,4923) între femei şi bărbaŃi în nevoia acestora de a avea mentor.

Tabelul nr. 6. DistribuŃia respondenŃilor care doresc în prezent un mentor funcŃie de vârstă şi sex

Tineri Vârstă medie

FrecvenŃa Procent FrecvenŃa Procent Femei 67 92.53 33 84.84 BărbaŃi 33 69.69 13 84.61 Total 100 85.00 46 84.78

DiferenŃa - 22.84 - 0.23 P-value = 0.0012 P-value = 0.4923

Pentru a studia dacă participarea într-un program de mentorat este întotdeauna

pozitivă/benefică pentru discipoli am analizat, în funcŃie de vârstă, comparativ răspunsurile la două întrebări: aŃi beneficiat de îndrumarea unui mentor? şi în prezent doriŃi un mentor?

Tabelul nr. 7. DistribuŃia respondenŃilor care doresc în prezent un mentor funcŃie de vârstă şi sex

Vârsta respondenŃilor

RespondenŃi care au beneficiat de

îndrumarea unui mentor

Din care în prezent îşi mai doresc să fie

îndrumaŃi de un mentor

Din care în prezent NU îşi mai doresc să fie îndrumaŃi

de un mentor

18-25 ani 7 7 0 26-40 ani 37 33 4 41-50 ani 14 12 2

Peste 50 ani 8 7 1 Total 66 59 7

Din tabelul 7 se observă că doar 66 de persoane din totalul de 146, reprezentând 45%,

au avut parte de îndrumarea unui mentor. Răspunsurile lor referitoare la contextul şi perioada de timp în care au beneficiat de mentorat au fost prezentate la sfârşitul paragrafului 1.

De remarcat este faptul că din 66 de persoane care au avut un mentor, 7 nu îşi mai doresc să repete experienŃa de învăŃare. DistribuŃia celor care nu îşi mai doresc repetarea experienŃei de mentorat este: 3 persoane cu vârste peste 41 de ani şi 4 persoane cu vârste între 26 şi 40 de ani. Acest rezultat poate fi interpretat astfel: respondenŃii cu vârsta peste 40 de ani sunt persoane cu experienŃă în muncă, deci sunt experŃi şi nu mai au nevoie de îndrumare şi suport din partea unui mentor, ei înşişi pot fi mentori pentru alŃii. Refuzul respondenŃilor

41

tineri, cu vârste cuprinse între 26 şi 40 de ani, de a mai fi îndrumaŃi de un mentor poate fi interpretat ca dorinŃa lor de a nu mai repeta o experienŃă negativă, ce demonstrează că nu toate activităŃile de mentorat au success.

A patra ipoteză de cercetare se referă la faptul că nevoia de mentorat diferă în

funcție de nivelul de educație al individului, și, de asemenea, poate varia între bărbați și femei. Pentru a testa această ipoteză, vom utiliza tabele de contingență (cross-tab) - un instrument folosit în special când avem de-a face cu variabile ordinale sau nominale, așa cum este cazul de față. Testul de semnificație statistică utilizat îl reprezintă Pearson - chi2, prin care se testează ipoteza nulă: între cele două variabile analizate, nevoia de mentorat şi nivelul de educaŃie, nu există nici o legătură.

Având în vedere că, în cazul nostru, variabilele sunt nominale, vom utiliza în plus față de testul Pearson, și testul Cramer’s V, care oferă un indiciu cu privire la cât de strânsă este legătura dintre cele două variabile nominale.

Mai jos prezentăm analiza de corelație aferentă ipotezei: nevoia de mentorat diferă în funcție de nivelul de educație al individului. “Nevoia de mentorat” reprezintă variabila dependentă. “Nivelul de educație” reprezintă variabila independentă, iar “sexul” variabila noastră de control.

În cazul femeilor (tabelul 8), valoarea testului Pearson chi2 este de 1.27, iar valoarea lui p (p-values) este de 0.736, în timp ce în cazul bărbaŃilor (tabelul 9), valorile statistice sunt de 6.93 pentru testul Pearson și de 0.074 pentru probabilitatea p-value. Astfel, rezultatele indică faptul că în cazul femeilor, ipoteza a treia, conform căreia între nevoia de mentorat și nivelul de educație nu există nici o legătură nu poate fi respinsă. În schimb, în cazul bărbaților, rezultatele arată că, într-adevăr, există o legătură directă între nivelul de educație și nevoia de mentorat, legătură ce este semnificativă din punct de vedere statistic, nivelul de încredere fiind de 90%.

Tabelul nr. 8. DistribuŃia femeilor care doresc în prezent un mentor

în funcŃie de nivelul de educaŃie Sex = Femei VreŃi un mentor?

Nivel educaŃie Total

Studii medii LicenŃă Master Doctorat

NU 0 5 3 1 9

0.00 10.00 11.54 7.69 9.09

DA 10 45 23 12 90

100.00 90.00 88.46 92.31 90.91

Total 10 50 26 13 99

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 Pearson chi2(3) = 1.2692 Cramér’s V = 0.1132 P-value = 0.736

Tabelul nr. 9. DistribuŃia bărbaŃilor care doresc în prezent un mentor

în funcŃie de nivelul de educaŃie Sex = BărbaŃi

VreŃi un mentor?

Nivel educaŃie Total

Studii medii LicenŃă Master Doctorat

NU 2 6 3 1 12

100.00 30.00 16.67 16.67 26.09

DA 0 14 15 5 34

0.00 70.00 83.33 83.33 73.91

Total 2 20 18 6 46

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 Pearson chi2(3) = 6.9301 Cramér’s V = 0.3881 P-value = 0.074

42

Analizând valorile testului Cramer’s V, observăm că în primul caz magnitudinea este mai mică decât în al doilea caz, ceea ce înseamnă că legătura dintre cele două variabile analizate este mai strânsă în cazul BărbaŃilor decât cel al Femeilor.

Aşadar a patra ipoteză de cercetare conform căreia nevoia de mentorat diferă în funcŃie de nivelul de educaŃie al individului este respinsă în cazul femeilor şi confirmată în cazul bărbaŃilor.

Pentru a investiga dacă există o legătură între nivelul de educație și abilitățile pe care trebuie sa le aibă un mentor și considerate a fi importante de către respondenŃi, am realizat tabelul 10. Variabila de control este, ca și mai sus, sexul respondentului. RespondenŃii au avut posibilitatea de a bifa mai multe abilităŃi, dacă le considerau importante, dintre cele 8 enumerate. Lista de abilităŃi este preluată din chestionarul de nevoi realizat şi utilizat în cadrul proiectului FORMULA, studiu de caz prezentat anterior în paragraful 3.

Rezultatele analizei ne arată în cazul femeilor cu studii medii că cea mai importantă abilitate căutată la un mentor este cea de concluzionare. 58% dintre femeile care au doar studii de licență au apreciat faptul că pentru un mentor cea mai importantă abilitate este cea de a participa/organiza activități interesante. Similar, aceeași calitate este apreciată și de respondentele cu studii doctorale. În schimb, majoritatea celor cu studii de master au susținut calitatea „empatic” ca fiind cea mai importantă pentru un mentor.

În cazul bărbaŃilor nu s-au înregistrat preferinŃe diferite de cele ale femeilor. BărbaŃii cu studii medii şi cei cu doctorat preferă ca mentorul să organizeze/ participe la activităŃi interesante. DiferenŃele se înregistrează la bărbaŃii cu studii de master care îşi doresc, în proporŃie de 50%, ca mentorul să le împărtăşească din experienŃa lor şi cei cu studii de licenŃă caută ca mentorul să le insufle competitivitate.

Tabelul nr.10.

DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de sex, de nivelul de educaŃie şi abilităŃile căutate la un mentor

AbilităŃile mentorului Nivel educaŃie femei Nivel educaŃie bărbaŃi

Studii medii

LicenŃă Master Doctorat Total Studii medii

LicenŃă Master Doctorat Total

Bun ascultător 8 34 14 6 62 2 12 10 5 29

12.90 54.84 22.58 9.68 100.00 6.90 41.38 34.48 17.24 100.00

Empatic 0 23 18 6 47 0 8 10 4 22

0.00 48.94 38.30 12.76 100.00 0.00 36.36 45.45 18.18 100.00

Pune întrebări eficiente 5 25 9 5 44 2 11 9 3 25

11.36 56.82 20.46 11.36 100.00 8.00 44.00 36.00 12.00 100.00

Concluzionează 6 17 11 1 35 1 7 7 2 17

17.14 48.57 31.43 2.86 100.00 5.88 41.18 41.18 11.76 100.00

Impărtăşeşte din experienŃa lui

8 40 15 10 73 1 12 16 3 32

10.96 54.79 20.55 13.70 100.00 3.13 37.50 50.00 9.38 100.00

Insuflă competitivitate 3 20 11 6 40 1 10 7 3 21

7.50 50.00 27.50 15.00 100.00 4.76 47.62 33.33 14.29 100.00

Motivează 6 47 25 12 90 2 15 17 5 39

6.67 52.22 27.78 13.33 100.00 5.13 38.46 43.59 12.82 100.00

Participă/ organizează activităŃi interesante

6 34 9 9 58 2 8 5 4 19

10.34 58.62 15.52 15.52 100.00 10.53 42.11 26.32 21.05 100.00

Pentru a testa ipoteza a cincea de cercetare, conform căreia nevoia de mentorat

diferă în funcŃie de stilul de învăŃare al individului, am folosit o întrebare din chestionar care viza modalitatea de învăŃare a respondenŃilor. Astfel, fiecare individ a ierarhizat, funcŃie de preferinŃe, 6 afirmaŃii. Am luat în considerare prima opŃiune a respondentului ca fiind cea care

43

îl caracterizează cel mai bine. DistribuŃia răspunsurilor se regăseşte în tabelul 11. MenŃionăm că 25 de respondenŃi au răspuns greşit la această întrebare (nu au ierarhizat cele şase afirmaŃii ci au notat valoarea 1 – prima lor opŃiune - peste tot unde li se potrivea) motiv pentru care răspunsurile lor au fost considerate nule.

Am definit două variabile noi prin împărŃirea afirmaŃiilor din tabelul 11 în două categorii: indivizi care învăŃă mai bine singuri, denumită Individual şi indivizi care învaŃă mai bine alături de alŃii, denumită Grup. Mai departe vom face referire la aceste doua noi variabile.

Tabelul nr. 11. DistribuŃia respondenŃilor privind modalitatea de învăŃare care îi caracterizează cel mai mult

AfirmaŃii Nr respondenŃi Din care îşi

doresc mentor Categorie

Participând la cursuri de formare 20 20 Grup Discutând cu alte persoane 10 8 Grup „Furând” trucuri de la experŃi 13 11 Grup

Total Grup 43 39 Citind 62 54 Individual Asistând la dezbateri publice 3 1 Individual Prin încercare/descoperire 13 12 Individual

Total Individual 78 67 Total respondenŃi 121 106

În tabelul 11 se observă că numărul celor care învaŃă singuri este mai mare, 78

respondenŃi (reprezentând 64.46%) decât al celor care învaŃă în grup, respectiv 43 indivizi (reprezentând 35.54%).

DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de nevoia de mentorat şi stilul de învăŃare arată că cei care învăŃă mai bine singuri, îşi doresc un mentor în număr mai mic (85.89%) decât cei care învăŃă mai bine în grup (90.69%).

În continuare am testat dacă această diferenŃă este semnificativă din punct de vedere statistic. Ipoteza conform căreia nu există nici o diferenŃă între cele două grupuri nu a putut fi respinsă (P-value = 0,2237). Astfel rezultatele noastre indică că nevoia de mentorat nu diferă în funcŃie de nivelul de învăŃare a individului, deci ipoteza numărul cinci nu se confirmă.

Folosind noile variabile definite, Grup şi Individual, putem analiza cum procedează

indivizii în situaŃia gestionării unei probleme noi la serviciu funcŃie de stilul de învăŃare. Pentru aceasta respondenŃii au avut de ierahizat trei afirmaŃii funcŃie de obiceiul lor de a acŃiune. La fel ca mai devreme, am luat în considerare prima opŃiune a respondentului ca fiind cea care îl caracterizează cel mai bine.

Tabelul nr. 12. DistribuŃia respondenŃilor funcŃie de cum gestionează o problemă nouă la serviciu

şi stilul de învăŃare

AfirmaŃii Individual Grup

FrecvenŃa Procent FrecvenŃa Procent Studiez procedurile existente în organizaŃie sau materiale de specialitate

52 66.67% 24 57.14%

Solicit îndrumări suplimentare de la şeful meu direct

18 23.08% 13 30.95%

Cer ajutor unui coleg 8 10.25% 5 11.91% Total 78 100% 42 100%

MenŃiune: un respondent din categoria grup nu a raspuns la întrebarea privind

gestionarea situaŃiilor noi la serviciu, de aceea totalul celor din categoria grup este 42.

44

Tabelul 12 ne arată că studiul procedurilor sau a materialelor de specialitate este specifică celor care învaŃă mai bine individual, iar cei care învaŃă mai bine în grup solicită îndrumări suplimentare de la şeful direct. Numărul celor care solicită ajutor unui coleg atunci când au de a face cu o situaŃie nouă la serviciu este aproximativ egal între cele două stiluri de invăŃare, diferenŃa fiind în favoarea stilului Grup cu doar 1,66 procente. Acest rezultat, înregistrat la ultima afirmaŃie, întăreşte rezultatul precedent obŃinut la cea de-a cincea ipoteză de cercetare subliniind că stilul Grup este mai deschis spre cooperare, învăŃare şi dezvoltare cu ajutorul unui mentor.

4.4 ConsideraŃii finale Analiza privind nevoia de mentorat, realizată anterior, demonstrează că angajaŃii au

nevoie de mentorat. Această afirmaŃie este susŃinută de prima ipoteză de cercetare care a fost confirmată de respondenŃii chestionarului.

Alte ipoteze confirmate sunt cele conform cărora nevoia de mentorat diferă funcŃie de vechimea în muncă, manifestându-se mai mult la cei aflaŃi la început de carieră şi nevoia de mentorat diferă în funcŃie de nivelul de educaŃie al individului, mai ales în rândul bărbaŃilor.

Nu s-au înregistrat diferenŃe semnificative din punct de vedere statistic în cazul ipotezelor conform cărora nevoia de mentorat diferă în funcŃie de vârsta individului, fiind mai mare la cei mai tineri, şi nevoia de mentorat diferă în funcŃie de stilul de învăŃare al individului, fiind mai mare pentru cei care învaŃă mai bine alături de alte persoane decât cei care învaŃă mai bine singuri. Totuşi s-a demonstrat că femeile tinere (cu vârste cuprinse între 18 şi 40 de ani) caută îndrumare şi suport din partea unui mentor mai mult decât bărbaŃii tineri, că nu toate experienŃele de mentorat sunt pozitive, dovadă fiind refuzul unor respondenŃi de a mai avea un mentor, şi că persoanele care învaŃă mai bine în grup caută să se dezvolte cu ajutorul unui mentor mai mult decât persoanele care învaŃă mai bine singure.

Concluzii

Mentoratul este o activitate de care pot beneficia toŃi cei interesaŃii. „În revizuirea

conceptului de mentorat, Merriam (1983) a concluzionat că fenomenul de mentorat reprezintă lucruri diferite pentru domenii diferite. În timp ce psihologii de dezvoltare au văzut îndrumarea ca fiind o relaŃie emoŃională intensă ce contribuie la dezvoltarea adulŃilor în toate aspectele vieŃii, în mediul de afaceri în primul rând se pune accentul pe modul în care mentorul poate ghida cariera discipolului său, iar în mediul academic rolul mentorului este asemănător cu cel al unui profesor.” [Ghosh, 2012, p 145]. Această afirmaŃie demonstrează că mentoratul în organizaŃii are rolul de a dezvolta resursele umane cu scopul de a progresa în carieră. Mentorul ghidează discipolul spre noi orizonturi profesionale.

Tinerii sau persoanele de vârste medii pot găsi în programele de mentorat sprijin şi îndrumare pentru dezvoltare personală şi profesională. Exemplele prezentate în această lucrare (paragrafele 1 şi 3) arată că programele de mentorat se regăsesc în şcoli, universităŃi, organizaŃii nonguvernamentale şi companii. Ele sunt uşor de adaptat şi se adresează unei game largi de beneficiari.

OrganizaŃiile care îşi propun implementarea unui program de mentorat pot alege, dintr-o varietate de tipuri de programe, pe cel care li se potriveşte cel mai bine. Alegerea se face funcŃie de numărul de angajaŃi şi nevoile acestora, bugetul alocat acestei activităŃi şi obiectivele strategice ale organizaŃiei. Se pot implementa programe de mentorat pentru creşterea performanŃelor salariaŃilor, pentru accelerarea integrării noilor angajaŃi, pentru motivarea personalului sau pentru formarea şi dezvoltarea viitorilor lideri.

Pentru implementarea programelor de mentorat vom parcurge cele cinci etape prezentate în paragraful 2. Acestea se succed logic şi sunt în relaŃie de interdependenŃă. Aşa cum reiese din descrierea etapelor, feedback-ul – ultima etapă, oferă informaŃii despre succesul programului de mentorat abia finalizat şi ce îmbunătăŃiri se pot aduce în noul

45

program ce urmează a fi implementat. Aşadar reluarea activității de mentorat înseamnă un nou ciclu proiectare – recrutare şi selecŃie – organizare – implementare – feedback. ExperienŃa acumulată de echipa de program de mentorat va fi de folos la următoarele activităŃi. În timpul implementării programelor de mentorat, participanŃii la program (mentori şi discipoli) vor promova experienŃa lor celorlalŃi colegi, le vor prezenta activitatea văzută prin ochii lor şi vor sublinia succesul sau insuccesul programului, din punctul lor de vedere. Împărtăşind altora, fără să se intre în detalii intime ale relaŃiei mentor-discipol, se popularizează activitatea de mentorat, ce presupune ea şi vor conștientiza mai mulŃi angajaŃi de beneficiile ei. Aşadar putem spune că următorul ciclu de program de mentorat va fi mai uşor de implementat. După două-trei cicluri, adică după doi-trei ani de implementare a programelor de mentorat se instaurează în organizație cultura de mentorat.

În paragraful 4 am subliniat necesitatea implementării programelor de mentorat, din perspectiva angajaŃilor. Nevoia de mentorat a făcut obiectul unei cercetări pe 146 de respondenŃi, din 16 organizaŃii din oraşul Iaşi. Ipotezele cercetării au favorizat o analiză obiectivă privind:

- dorința conștientizată a adulților/angajaților de a avea un mentor; - modul în care vârsta și/sau vechimea în muncă pot influența nevoia de mentorat; - modul în care nivelul educațional influențează nevoia de mentorat; - modul în care stilul de învăŃare individual poate influența nevoia de mentorat.

Cele patru paragrafe ale lucrării „Metode de implementare a programelor de mentorat în managementul organizaŃiei bazată pe cunoaştere” au descris mentoratul, rolul său în organizaŃii și beneficii ale utilizării sale în organizațiile bazate pe cunoaștere, tipuri de programe de mentorat şi etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea lor în organizaŃii, au prezentat câteva exemple de mentorat unu la unu, de grup şi de la egal la egal şi au analizat nevoia de mentorat a angajaŃilor. Bibliografie 1. Bell, Chip R., 2008, Manageri şi mentori, CurteaVeche, traducere Cristina GuŃă. 2. Brătianu, Constantin, 2011, Knowledge and Intellectual Capital, Business Excelence,

Bucureşti, 3. Dumitraşcu, Vadim, 2005, Managementul organizaŃiei: concepte moderne, Iaşi, Editura

Sedcom Libris. 4. Ehrich, Lisa Catherine, Hansford Brian, 1999, Mentoring: Pros and cons for HRM, Asia

Pacific Journal of Human Resources 37(3), pp. 92-107. 5. Fiatest, 2008, European Foundation for Quality Management (Brussels): Modelul de

excelenŃă al EFQM: Companii mari, unităŃi operaŃionale şi centre de afaceri, Bucureşti. 6. Gill, Stephen, 2010, Developing a Learning Culture in Nonprofit Organizations, SAGE

Publications, Inc. 7. Long, Janette, 1997, The dark side of mentoring. Australian Educational Research, 24(2),

115-83. 8. Management Mentors, 2010, Corporate Mentoring Models: One Size Doesn’t Fit All, a

White Paper Report by Management Mentors, www.management-mentors.com; 9. Management Mentors, 2013, Coaching vs. Mentoring. 25 ways they’re different, a

thought paper by Management Mentors, www.management-mentors.com; 10. Merriam, S. B. (1983). Mentors and protégé’s: A critical review of the literature. Adult

Education Quarterly, 33, 161-173. 11. Murray, M. & Owen, M.A., 1991, Beyond the myths and magic of mentoring: how to

facilitate an effective mentoring programme. San Francisco: Jossey Bass. 12. Nica, Panaite, Neştian Andrei, Iftimescu Aurelian, 2014, Managementul organizaŃiei:

concepte şi practici, Sedcom Libris, Iaşi,

46

13. Proiectul FORMULA, 2014a, Facilitator’s Handbook, co-finanțat de către Comisia Europeană, ID proiect: 527914-LLP-1-2012-UK-GRUNDTVIG-GMP.

14. Proiectul FORMULA, 2014b, Ghidul Mentorului, co-finanțat de către Comisia Europeană, ID proiect: 527914-LLP-1-2012-UK-GRUNDTVIG-GMP.

15. Ghosh Rajashi, 2012, Mentors Providing Challenge and Support: Integrating Concepts From Teacher Mentoring in Education and Organizational Mentoring in Business, Human Resource Development Review, SAGE Publications, 12(2) 144–176.

16. Ruginosu, Alexandra Teodora, 2014a, ParticularităŃi ale mentoratului în managementul organizaŃiei bazată pe cunoaştere, prezentată şi publicată în cadrul ConferinŃei InternaŃionale „Advancements in the theory of economic decisions under risk and uncertainty conditions”, organizată de Academia Română, filiala Iaşi, Institutul de Cercetări Economice şi Sociale „Gh. Zane”, în cadrul Zilelor Academice Ieşene, 19 Septembrie 2014.

17. Ruginosu, Alexandra Teodora, 2014b, The importance of mentoring in the knowledge based organizations’ management, Management intercultural, Volumul XVI, nr. 2 (31), p. 297-302.

18. Sacară, Liliana, 2008, Educația pentru viața privată: studiu introductiv, Editura Universității „Alexandru Ioan Cuza”,

19. Sava, Alexandra Teodora, 2011, Gestiunea riscurilor şi crizelor organizaŃionale, teză de doctorat,

20. Senge, Peter., 1990, The fifth discipline, The art and practice of the learning organization, Doubleday/Currency, New York.

21. Withmore John, 2014, Coaching pentru performanŃă: Principiile şi practica leadershipului şi ale coachingului; trad. Mihaela Sofonea – Bucureşti, Publica.

22. Zachary, Louis, 2007, Creating a Mentoring Culture: The Organization’s Guide, The Member Connector, International Leadership Association.

23. ZaiŃ, Dumitru, ZaiŃ Adriana, Manolescu Irina, (coord) 2008, România şi integrarea europeană. ConvergenŃa economică – experienŃă şi cunoaştere, Editura UniversităŃii Al. I. Cuza, Iaşi.

Resurse web:

1. http://nightingalementoring.org/. 2. www.formulamentoring.eu 3. http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/ 4. http://proiectidsrc.acadiasi.ro/ 5. http://www.openingopportunities.ro 6. http://startevo.com/aplica/

47

Development of total reward models in Business Consulting Romanian Industry

Dezvoltarea modelelor de recompensare totală

în industria românească de consultanță în afaceri

Elena- Sabina HODOR

Abstract. Developing a total reward model it is a complex process and requires an analysis in the smallest details. When the design of a model strarts, it is necessary to take into account information like: the industry in which it is developed the model, the staff for which it is created, and, consequently, to whom it is applied the research instrument. However, very important for building a total reward model it is its purpose, its effective utility in management. The main objective of this article it is to develop a preliminary total reward model for Business Consulting Industry. This step it is performed after a brief pre-test of a tool adapted from a research conducted by WorldatWork Organization, and represents a first step toward an original total reward model for Business Consulting Industry- which grows with small steps in the Romanian context, but constitutes a valuable promoter for the economic perspectives. Keywords: Business Consultancy, decisions in salary package, knowledge organization management, total rewards, compensation, benefits, materialism, extraversion, striving for achievements.

1. Introducere Fie că apare în mediul personal sau profesional, consultanța este omniprezentă și poate

avea conotații sociale, politice, culturale și economice, care, deseori interferează, influențându-se reciproc. În cea mai simplă formă a sa, consultanța, privită la nivel personal, ia forma unei discuții dintre minim doi interlocutori, și se finalizează cu posibile soluții pentru o problemă ridicată. Consultanța în afaceri a apărut încă din anul 1886 (Exponential Training&Assessment, 2014), când, Profesorul Arthur D. Little de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts a înființat propria lui afacere cu acest obiect de activitate. Compania oferea servicii specializate pornind de la cercetări tehnice. Mai târziu, la începutul anilor ’90, mai multe firme de consultanță au apărut în Statele Unite ale Americii: Booz&Company, McKinsey&Company , A.T. Kearney, The Boston Consulting Group , PA Consulting și PriceWaterhouseCoopers. În România, industria de consultanŃă în afaceri este un domeniu ce nu a ajuns încă la maturitate. Argumentele sunt următoarele:

• Ponderea relativă a înregistrărilor numărului firmelor de consultanță din România în totalul companiilor din toate domeniile de activitate a ajuns în luna octombrie la 4,78%, față de procentul înregistrat în ianuarie 2014: 4,03%.

Cu alte cuvinte, analizată prin numărul aparițiilor de noi firme, piața consultanței în afaceri pare să se extindă în volum. Cele mai multe societăți sunt din categoria persoanelor fizice autorizate și a celor cu răspundere limitată.

48

Tabelul nr. 1. Numărul de înmatriculări la registrele comerŃului pentru Diviziunea CAEN 70*

Perioadă de referință

P. F. S. A. S. R. L. % din total înregistrări

domenii Număr firme

Ianuarie 2013 192 - 167 4,03 359 Martie 2013 257 2 198 4,34 457 Mai 2013 181 - 184 3,67 365 August 2013 218 - 203 4,93 421 Decembrie 2013 175 1 213 5,92 389 Ianuarie 2014 214 1 171 4,54 387 Martie 2014 232 2 201 3,99 435 Mai 2014 201 3 147 4,05 351 August 2014 211 2 156 4,38 369 Septembrie 2014 211 2 156 4,38 369 Octombrie 2014 248 - 187 4,78 435

Sursa: prelucrat după Oficiul Național al Registrului Comerțului- Statistici, https://portal.onrc.ro/ONRCPortalWeb/appmanager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html [accesat la 05.11.2014] * CAEN 70- Activități ale direcților (centralelor), birourilor administrative centralizate; activități de management și de consultanță în management (perioada de analiză 2013- 2014).

Se poate observa însă o creștere în volum și a societăților pe acțiuni. În toate cazurile, înmatriculările pe domeniul consultanței pot apare fie la companii noi pe piață, fie la companii înregistrate anterior, care își actualizează domeniile de activitate din portofoliul de afaceri.

• Principalele zone de activitate pentru care firmele din această industrie activează în România sunt: atragerea fondurilor europene rambursabile sau nerambursabile, consultanță în recrutarea și selecția personalului și suport instituțional pentru crearea și implementarea procedurilor din organizații (Caian, 2012). Consultanța în afaceri conține însă activități mult mai cuprinzătoare, printre care: propunerea unor metode de eficientizare a proceselor din companii, constituirea planurilor de reorganizare și restructurare, analiza și implementarea unor posibile fuziuni, achiziții diverse.

• Există firme care solicită servicii de consultanță știind doar o parte dintre acestea care există pe piață. Aceste companii încă nu au fost “educate” să apeleze la astfel de servicii. Cauze pot fi multiple: lipsa informării, neîncrederea în consultanță sau chiar lipsa nevoilor, care fac managerul sau antreprenorul să recurgă la acestea. Așadar, crearea nevoii pentru această industrie poate fi un punct de plecare pentru a crește cererea serviciilor de consultanță în afaceri. Logica inversă a acțiunilor poate avea rol de catalizator pentru sporirea activităților din această zonă.

2. Rolul consultanței în afaceri pentru organizația bazată pe cunoaștere Potrivit Asociației Consultanților în Management din Marea Britanie, consultanța în

afaceri constă în “asistență pentru problemele de management”. Rolul acesteia este „de a identifica și investiga probleme și/ sau oportunități, respectiv de a recomanda acțiuni și a sprijini implementarea soluțiilor” (Sadler, 2001, p. 29). Instititutul Consultanților în Management din Statele Unite ale Americii completează definiția anterioară prin specificarea că “serviciile oferite vin din partea unei persoane calificate și independente (din exteriorul întreprinderii)” (Sadler, 2001, p. 30). Institutele de Consultanță în Management care sunt arondate Consiliului Internațional al Institutelor de Consultanță în Management aderă la definiția conform căreia consultanța constă în “servicii acordate afacerilor publice sau private de către una sau mai multe persoane calificate și independente, în vederea identificării și investigării problemelor cu privire la politici, organizare, metode și proceduri, și care, au ca finalitate recomandări și sprijin pentru implementarea acestora” (Curnow & Reuvid, 2001, p. 16).

49

11%

35%

40%

14%Marea Britanie

Restul lumii

Sta tele Unite a le Americii

Vestul Europei

Nucleul comun al definițiilor consultanței în management este reprezentat de cele trei activități specifice ale acestei industrii (Sadler, 2001, p. 30):

• Identificarea problemelor; • Recomandarea soluțiilor; • Asistență în implementarea soluțiilor.

Deci, putem admite că, consultanța în afaceri este o activitate omniprezentă în orice industrie și se practică la cererea clienților care au probleme în activitate sau care doresc să își îmbunătățească sau să își dezvolte afacerea prin noi oportunități. Ca observație la definițiile generale, activitatea de consultanță se poate realiza și cu persoanele din mediul intern al companiilor: angajați, manageri de la alte departamente, acționari. Pe de o parte, aceasta este la îndemână (de ex., un simplu brainstorming este facil de organizat și nu consumă mult timp din activitatea efectuată în mod curent), nu presupune costuri suplimentare, iar persoanele care oferă consultanță cunosc în cele mai mici detalii obiectul de activitate al companiei. Pe de altă parte, persoanele care oferă feedback pot fi subiective sau pot răspunde fals din dorința de a nu leza interesele proprii sau ale cunoscuților, și nu dețin cunoștințe de specialitate pentru remedierea problemelor ce apar la nivelul central al unei întreprinderi. O altă remarcă la adresa definițiilor anterior enunțate este faptul că, orice întreprindere poate să obțină constant recomandări de la unul sau mai mulți consultanți angajați în acest scop în cadrul firmei. Cel mai mare avantaj al unei astfel de opțiuni este faptul că specialiștii sunt la dispoziția angajatorului oricând în timpul programului de muncă, și pot supraveghea îndeaproape implementarea deciziilor luate la nivel de top management. Reversul medaliei vine însă chiar după acomodarea consultanților în mediul firmei, când, pot fi influențați de obișnuința activităților, intervenind subiectivismul în consilierile efectuate. În ceea ce privește termenii utilizați în definiții, există o distincție în ceea ce privește consultanța în afaceri și cea din management. În mod curent, cele două sintagme sunt folosite fără a se discerne semnificația lor particulară: Consultanța în afaceri. Aceasta include consultanța în management, reciproca fiind falsă. Consultanța în afaceri este o expresie vastă, și se poate referi la orice activitate, întreprinsă de manageri sau personalul de execuție. Zona de analiză poate viza procesul de producție, know- how, regulamentele interioare de funcționare, politica de personal, analiza performanței activităților. Consultanța în management. Aceasta include aspectele cu privire la planificarea, organizarea, coordonarea și controlul activităților firmelor. Consultanța în management este focalizată, și se poate referi la activitățile întreprinse de manageri. Analiza tabloului de bord, implementarea unor programe de management al cunoștințelor și motivarea resurselor umane reprezintă exemple de subiecte pentru o astfel de consultanță.

Figura nr. 1. Piața consultanței

50

Sursa: tradus şi prelucrat după Curnow, Barry, Reuvid, Jonathan, The international guide to Management Consultancy, Kogan Page, London, p. 9, 2001

În materie de personal din această industrie, în jurul anului 2001, existau la nivel global între 200.000- 500.000 angajați (Curnow & Reuvid, 2001, p. 9). La nivelul aceluiași an, piața totală înregistra venituri de cca. 100 bilioane de $, cotele relative din punct de vedere geografic fiind ilustrate în figura alăturată.

Zona saturată de consultanță în afaceri este reprezentată de Statele Unite ale Americii, care deține 40% din piața globală a consultanței în afaceri. Această statistică este explicată prin prezența companiilor de talie internatională ce dețin cca. 10.000 de angajați, fiecare în diferite colțuri ale lumii (cazul firmelor Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PwC). La polul opus, zona cu potențial de creștere este în Centrul și Estul Europei, zona Asia Pacific, America Latină și Africa. Un aspect de o importanță remarcarcabilă este reprezentat de structura pieței de consultanță în afaceri. Aceasta a evoluat prin intermediul a doi factori corelați: cerințele clienților și adaptarea rapidă a portofoliilor firmelor la aceștia. Astfel, în prezent, la pachetul serviciilor de consultanță se află și alte servicii suport sau operaționale, dar care nu fac parte din spectrul consultanței. O clasificare a firmelor ce activează în consultanță este următoarea (Sadler, 2001, p. 40):

• Întreprinderi bazate pe servicii de contabilitate; • Companii de IT/ telecomunicații; • Multinaționale de consultanță în afaceri; • Companii de consultanță mici și mijlocii; • Firme actuariale; • Companii bazate pe școlile de afaceri; • Micii consultanți; • Practicieni pe cont propriu.

3. Metodologie

Ideea de cercetare Ideea inițială de cercetare pornește de la un studiu preponderant cantitativ efectuat în

Statele Unite ale Americii- “The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and Retention” (Boswell, Cook, Horner, Payne & Shaub, 2011, pp. 1- 45) început în ianuarie 2006 şi finalizat în mai 2009.

Studiul inițial a presupus, în medie, monitorizarea unui panel de 242 de studenŃi ce se aflau în diferite etape vizate de managementul resurselor umane (atragere, motivare respectiv menŃinere), iar companiile din eşantion au fost multinaŃionale de consultanŃă în afaceri de renume: Deloitte, Ernst&Young, KPMG și PwC.

Modelul de recompensare totală are în vedere analizarea celor trei comportamente esenŃiale în managementul resurselor umane: atragerea, motivarea şi menŃinerea forŃei de muncă. Astfel, se elaborează strategia de recompensare totală ce conŃine- remunerarea, beneficiile acordate, echilibrul viaŃă profesională- personală, performanŃa şi recunoaşterea, dezvoltarea şi oportunităŃile de carieră. RelaŃia dintre comportamentele aşteptate şi strategia de recompensare totală se analizează având în vedere cultura organizaŃională, strategia generală a firmei şi strategia de resurse umane.

Pornind de la această idee, s-a luat decizia de a construi un nou model de recompensare specific întreprinderilor românești de consultanță în afaceri, desigur, cu o etapă de pretestare pe măsură, care să reprezinte baza următoarelor decizii de cercetare. Motivele pentru construirea unui nou model sunt următoarele:

• Nu există un model de recompensare totală special conceput pentru companiile românești de consultanță în afaceri;

51

80 respondenți

40 potențiali angajați pentru

industria de consultanță în afaceri, Universitatea Al. Ioan- Cuza, Iași

40 de angajați din industria de

consultanță în afaceri din Orașul Iași

• Un model nou propus pentru această industrie deține o utilitate știițifică superioară testării unui model deja existent. În plus, modelul anterior conceput este special pentru companiile din Big 4, ale căror complexitate în materie de activități este mult mai ridicată față de companiile autohtone;

• Modelul nou ia în considerare factorii interculturali și Codul muncii aplicabil în perioada de analiză;

• Personalul motivat din industria de consultanță în afaceri poate aduce soluții creative pentru clienții companiei, și implicit, susține o creștere economică sănătoasă. Indirect, beneficiile ulterioare aplicării unui model de recompensare totală se pot resimți la nivel macroeconomic.

Metoda utilizată

Metoda utilizată pentru pretestare este cercetarea prin sondaj, și utilizează ca instrument de colectare a datelor chestionarul. Studiul este unul de tip pilot, în sensul că reprezintă o variantă redusă a unei cercetări de amploare. Astfel, se permite utilizarea unui proces asemănător “inducŃiei” (Jemna, 2006, p.374), prin intermediul căruia se studiază populaŃia printr-un eşantion reprezentativ.

Argumentele pentru utilizarea acestei metode sunt: • O analiză exhaustivă este dificil, dacă nu imposibil de întreprins şi monitorizat; • Costuri scăzute; • Timpul relativ scurt pentru colectarea datelor; chestionarul se aplică în același timp

atât potențialilor angajați pentru industria de consultanță în afaceri, cât și angajaților.

Problema, scopul şi obiectivele cercetării Problema cercetării este identificarea recompenselor care atrag și mențin resursele

umane în firmele româneşti de consultanŃă în afaceri. Scopul cercetării este realizarea unui top al recompenselor dorite de potențialii

angajați și de angajații pentru/ din firmele româneşti de consultanŃă în afaceri, care să fie transpus într-un model preliminar de recompensare totală.

Obiectivele specifice ale cercetării sunt următoarele: 1. Determinarea importanŃei relative pentru fiecare dintre cele cinci elemente ale modelului

WorldatWork de la care pornește conceperea noului model (remunerare, beneficii, echilibrul viaŃă profesională- personală, performanŃă şi recunoaştere, dezvoltare şi oportunităŃi de carieră), pentru comportamentele aşteptate: atragerea şi menŃinerea forŃei de muncă.

2. Rafinarea modelului recompensărilor totale propus de WorldatWork, în vederea creării unui model preliminar de recompensare totală.

Figura 2. Schema de eșantionare

53

Eşantionare Componența și volumul eșantionului:

• 40 de potențiali angajați pentru industria de consultanță în afaceri (studenŃi Științe Economice, Universitatea Al. Ioan- Cuza, Iași, din anul II și III de studiu);

• 40 de angajați din industria de consultanță în afaceri din Orașul Iași. La acest moment, reprezentativitatea eșantionului nu este respectată, întrucât

pretestarea are rol adjuvant pentru cercetarea finală. Instrumentul cercetării Instrumentul utilizat pentru pretestare pornește de la coroborarea chestionarelor

cercetării întreprinsă de echipa WorldatWork. Acesta esta valabil pentru cele două categorii de respondenți din studiu: potențiali angajați și salariați din industria de consultanță în afaceri.

Anterior culegerii datelor pentru pretestare a fost efectuată o verificare a unui chestionar efectiv tradus de la echipa WorldatWork, pe 20 de respondenŃi, studenŃi de la Științe Economice, Universitatea Al. Ioan- Cuza, Iași, anul II de studiu.

Concluzia în urma aplicării chestionarului tradus este că, în această formulă, instrumentul nu se adaptează specificității culturale, ba mai mult, are întrebări care pot fi deranjante pentru respondenții din România (de ex. întrebarea nr. 7- “Rasa dv. este”, sau întrebarea nr. 8- “Statusul dv. este”). În plus, multe răspunsuri de la aceleași întrebări pot avea conotații diferite pentru România și Statele Unite ale Americii. Spre exemplu, statusul „într-o relație” poate însemna concubinaj la americani și o simplă relație de prietenie la români.

Tabelul următor arată cele două etape enunțate anterior și rezultatele acestora:

Tabelul nr. 2. Aplicabilitatea chestionarului (Etapa 1), pretestarea (Etapa 2) și rezultatele aferente

Nr. Crt. Etapa 1 Etapa 2

Scop Verificarea aplicabilității unui chestionar tradus de la echipa WorldatWork

Aplicarea chestionarului rafinat și adaptat după Etapa 1

Rezultate Un top al recompenselor dorite Un top al recompenselor dorite Un model preliminar al recompensării totale

Observații Chestionarul tradus nu este aplicabil respondenților

Chestionarul adaptat este aplicabil, și încă mai poate fi îmbunătățit

Instrumentul pentru pretestare este structurat pe 5 categorii de itemi, cu un total de 28 de întrebări (ce conțin și subitemi), iar explicațiile utilizării acestora sunt relatate în cele ce urmează:

Partea 1. Întrebări demografice Chestionarul debutează cu întrebări demografice, pentru căpătarea unui start rapid de completare. Întrebarea nr. 1 are rolul de a colecta adresele de email ale respondenților, în vederea creării unei baze de date cu informații de contact utile și pentru cercetarea finală. Întrebarea nr. 2 are în vedere ocupația actuală a respondenților. Întrebarea nr. 3 are rolul de a stratifica respondenții pe specializările pe care le-au urmat sau le parcurg în prezent la studiile universitare. Întrebarea nr. 5 „În ce interval se situează media dvs. generală a ultimului an de studiu?” are scopul de a ierarhiza respondenții după cea mai recentă medie obținută în sistemul de învățământ. Ulterior, se pot realiza corelații între intervalele în care se situează media și expectanțele salariale în materie de recompense financiare și nefinanciare. În continuare, întrebările nr. 6, 7 și 8 au în vedere sexul, vârsta și starea civilă a persoanelor participante la studiu.

Partea 2 . Întrebări demografice copii respondent Întrebarea nr. 5 „Aveți copii?” este importantă, deoarece, apariția acestora pot schimba prioritățile în pachetul de recompense și beneficii dorit.

54

Partea 3. Întrebări demografice experiență profesională respondent Întrebările din partea a treia reflectă experiența în câmpul muncii, nivelul de cunoaștere al industriei de consultanță în afaceri, părerea despre numărul de ore petrecute la serviciu și recompensarea lunară din domeniul de activitate analizat. Întrebarea nr. 10 indică regimul în care respondentul este angajat (cu normă întreagă sau parțială), în cazul în care acesta are un contract individual de muncă. Întrebarea următoare, „Aproximativ câtă experiență în muncă aveți?” cuantifică pe intevale vechimea în muncă, indiferent de domeniu. Această din urmă variabilă poate avea un impact semificativ pentru alegerile respondenților în privința recompenselor pretinse. Întrebarea nr. 12 clasifică într-un top cunoașterea zonei de consultanță în afaceri, prin intermediul notelor acordate de la 1 (minim) la 5 (maxim). În continuare, următoarea întrebare reprezintă un filtru pentru evidențierea persoanelor care sunt angajate în această zonă de activitate. În cazul în care respondenții nu activează în această industrie, sunt invitați pin intermediul itemului nr. 14 să bifeze ipotetic preferința pentru angajare în tipologiile de organizații de consultanță în afaceri specifice. Întrebarea nr. 15 măsoară așteptările sau starea de fapt privind numărul săptămânal de ore de muncă aferente unui job din consultanța în afaceri. Următorul item are în vedere procentul de timp petrecut în călătorii din totalul orelor lucrate, fie la nivel de percepție, fie în cunoștință de cauză pentru persoanele care activează în această arie: “Cât timp v-ați aștepta să călătoriți/ călătoriți într-un job full- time într-o astfel de companie? *Observație: dacă în prezent lucrați în regim part- time pentru o firmă din domeniu, vă rugăm să estimați cât ați călători în regim full- time având în vedere cerințele companiei”. Întrebarea nr. 17 este una deschisă, și pune respondenții în postura de a consemna un salariu lunar net (în Euro) pentru angajații din tipologiile de organizații de consultanță în afaceri prezente în România, sau de a specifica salariul lunar net (Euro) primit (pentru angajați).

Partea 4. Recompense oferite la angajare/ după angajare Întrebarea nr. 18 cuantifică preferința pentru tipurile principale de recompense, prin acordarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Fiecare recompensă este notată sub dublu aspect: pentru importanța ei la angajarea în companie, în procesul de recrutare și selecție, și pentru însemnătatea acesteia după angajare. Ceea ce se dorește să se afle este cum văd potențialii salariați o recompensă înainte de căpătarea de experiență, și care este viziunea persoanelor din câmpul muncii despre recompensele posibile. Mai departe, întrebarea nr. 19 ierarhizează primele 5 recompense preferate enunțate la întrebarea anterioară, prin alocarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Scopul este obținerea unui top al preferințelor în materie de recompense acordate.

Partea 5. Diferențe individuale Ultima parte a chestionarului este dedicată autocaracterizării respondenților. Este utilă, întrucât poate explica unele alegeri în recompensare. Întrebarea nr. 20 măsoară nivelul de extraversiune. Acesta se poate obține prin agregarea celor 20 de itemi, sau utilizând doar patru itemi aferenți factorului de extraversiune redat de Donnellan, Oswald, Baird şi Lucas (2006):

• “Sunt sufletul petrecerilor”; • “Nu vorbesc mult”; • “Vorbesc cu foarte multă lume la petreceri”; • “Stau în spate de obicei, nu în centrul atenției”.

Întrebarea nr. 21 arată nivelul de încredere pe care îl au respondenții în ei înșiși, prin următorii itemi:

• “Sunt încrezător că voi avea succesul pe care îl merit în viață”; • “Uneori mă simt deprimat”; • “Când încerc ceva, de obicei reușesc”; • “Uneori când am un eșec mă simt lipsit de valoare”;

55

• “Îmi îndeplinesc sarcinile cu success”; • “Uneori simt că nu îmi controlez pe deplin munca”; • “În general sunt mulțumit de mine”; • “Am dubii în privința competențelor mele”; • “Eu determin ce se va întâmpla în viața mea”; • “Nu simt că am control asupra succesului din cariera mea”; • “Sunt capabil să mă descurc cu majoritatea problemelor mele”; • “Am momente în care lucrurile îmi par destul de triste și fără speranță”.

Întrebarea nr. 22 măsoară străduinŃa pentru realizări, conform scalei produsă de “International Personality Item Pool” (Goldberg, Johnson, Eber, Hogan, Ashton, Cloninger & Gough, 2006). Pentru aceasta, în chestionar sunt adresaŃi 10 itemi:

• “Merg direct spre îndeplinirea scopului”; • “Muncesc din greu”; • “Transform planurile în acŃiuni”; • “Mă implic în sarcini cu toată inima”; • “Fac mai mult decât este așteaptat de la mine”; • “Îmi stabilesc standarde înalte pentru mine şi pentru alŃii”; • “Cer calitate”; • “Nu sunt foarte motivat în a reuşi”; • “Fac doar munca care trebuie pentru a-mi îndeplini sarcinile”; • “Ofer puțin timp și efort muncii mele”.

Întrebarea nr. 23 cuantifică doza de materialism a fiecărui respondent. Acesta a fost măsurat utilizând cinci itemi din factorii de succes ai scălii materialismului descoperită de Richins şi Dowson (1992). Aceștia sunt următorii:

• “Admir oamenii care deŃin case, maşini şi haine scumpe”; • “Una dintre cele mai importante realizări în viaŃă includ dobândirea lucrurilor

materiale”; • “Nu pun mult accent pe obiectele materiale pe care oamenii le deŃin în semn de

succes”; • “Lucrurile pe care le deŃin arată cât de bine mă descurc în viaŃă”; • “Îmi place să am lucruri care impresionează oamenii”; • “Nu acord prea multă atenție obiectelor materiale pe care le au alte persoane”.

Întrebarea nr. 24 măsoară importanŃa familiei, utilizând o măsură dezvoltată de “Meaning of Working” (MOW) pe baza unui proiect (“MOW International Research Team”, 1987). RespondenŃii distribuie un total de 100 de puncte pentru importanța a cinci categorii de aspecte personale din viaŃa lor: munca, familia, religia, timpul liber şi comunitatea. Scorul familiei este numărul de puncte pe care îl acordă fiecare individ acestei categorii. Întrebarea nr. 25 măsoară preferința pentru atenția angajatorilor spre planurile individuale ale salariaților, întrebarea nr. 26 are în vedere echilibrul viață personală- profesională, iar întrebarea nr. 27 scoate la lumină identificarea respondenților cu industria de consultanță în afaceri, prin acordarea de note de la 1(minim) la 5 (maxim) următorilor itemi:

• “Consultanța în afaceri este/ ar fi importantă pentru imaginea mea”; • “Sunt/ aș fi mândru să activez pe zona consultanței în afaceri”; • “Mă identific cu zona consultanței în afaceri”; • “Sunt entuziasmat de consultanța în afaceri”; • “Regret/ aș regreta că am ales/ dacă aș alege să lucrez în zona consultanței în

afaceri”. Ultima întrebare este deschisă, și oferă respondenților posibilitatea de a face orice comentarii la finalul chestionarului, cu referire la întrebări sau la tema abordată.

56

Derularea acțiunilor pentru cercetare

Verificarea aplicabilității chestionarelor traduse a fost efectuată în aprilie 2014. Datele pentru acest moment al cercetării au fost colectate electronic, prin email, pe 29.04.2014.

Pretestarea efectivă a avut loc în decembrie 2014. Colectarea datelor s-a efectuat în perioada 1-8 decembrie, astfel:

• Potențialii angajați au completat chestionarele timp de aprox. 20 de minute. Li s-au clarificat întrebările la fața locului;

• Angajații au primit pe 1 decembrie chestionarele on-line, și în decurs de o săptămână le-au transmis electronic, prin email.

Perioada avută în vedere pentru realizarea cercetării a fost aleasă cât mai aproape posibil de prezentarea rezultatelor, tocmai pentru ca acestea să fie valabile în perioada expunerii lor. Variabilele cercetării Variabilele dependente (Y1, Y2) ale cercetării sunt:

• Remunerarea; • Beneficiile acordate de companie.

Variabilele independente (X1, X2, X3, X4, X5, X6) sunt: • Extraversiunea; • Materialismul; • Străduința pentru realizări; • Dezvoltarea şi oportunităŃile de carieră; • Echilibrul viaŃă profesională- personală; • PerformanŃa şi recunoaşterea.

Ceea ce s-a pretestat pentru acest studiu nu a fost exact ceea ce a fost testat la studiul de la care a pornit ideea de cercetare, întrucât, o astfel de testare, identică, nu ar fi avut aplicabilitate.

De reținut este faptul că, studiul echipei WorldatWork a presupus participarea respondenților la un PPA pentru industria de consultanță în afaceri (Professional Program in Accounting).

În studiul prezent, firmele de consultanță sunt interesate de ce variabile depind remunerarea oferită și beneficiile acordate în pachetul salarial la angajare.

4. Rezultatele cercetării Caracteristici demografice

Eșantionul cuprinde 80 de respondenți: 50% dintre aceștia sunt potențiali angajați pentru industria de consultanță în afaceri, iar 50% sunt angajați efectiv în acest domeniu de activitate. Informațiile demografice despre persoanele participante la cercetare sunt ilustrate în figurile următoare:

Din totalul respondenților, 47,5% sunt studenți, și 45% au calitatea de angajați. Din procentul de 7,5%, 2,5% dintre persoane fac parte din categoria- potențiali

angajați pentru industria de consultanță în afaceri, iar 5% sunt angajați în această arie de activitate profesională.

Pe parcursul culegerii datelor, s-a urmărit un echilibru în ceea ce privește sexul respondenților, astfel că, 58,75% sunt de gen feminin, iar 41,25% au sexul masculin.

57

Figura 10. Media ultimului an de studiu a respondenților

Figura 8. Specializarea respondenților

Figura 7. Nivelul de studii al respondenților

Figura 9. Vârsta respondenților

Figura 5. Starea civilă a respondenților

Figura 6. Prezența copiilor la respondenți

Figura 3. Profesia respondenților

Figura 4. Sexul respondenților

58

Respondenții din categoria studenților nu au copii și nici nu sunt căsătoriți. Așadar, preferințele pentru recompensare vor fi interpretate având în vedere aceste aspecte demografice.

Potențialii angajați pentru industria de consultanță au finalizat studiile liceale, iar salariații din acest domeniu au cel puțin studii universitare. Respondenții au vârste cuprinse între 20 și 40 de ani, un procent de 51,25% situându-se în intervalul de vârstă 20-23 de ani, iar un altul de 21,25% în intervalul 27-30 de ani.

Cei mai mulți dintre respondenți au finalizat sau urmează specializarea- contabilitate (în procent de 30%) și management (22,5%). Este firesc să fie astfel, întrucât consultanța în afaceri este clădită pe cele două materii de bază. Întrebarea nr. 5- “În ce interval se situează media dvs. generală a ultimului an de studiu?” are rolul de a scoate la iveală interesul pentru educație a respondenților. Rezultatele sunt următoarele: Distribția mediilor respondenților aferente ultimului an de studiu este următoarea: 33,75% au o medie generală situată în intervalul 8,00-8,99, 22,5% între 9,00-10,00, același procent de 22,5% au medii cuprinse între 7,00-7,99 și 21,25% între 6,00-6,99. Având în vedere că 56,25% dintre respondenți au media peste 8, și că doar 21,25% dintre aceștia au media sub 6,99, se poate concluziona că respondenții din eșantion au rezultate bune la studii.

Experiența profesională, cunoașterea industriei și expectanțele/ recompensele salariale efective Întrebările 10-17 scot în evidență pe de o parte experiența profesională a

respondenților, iar pe de altă parte, cunoașterea industriei de consultanță în afaceri și expectanțele/ recompensele salariale efective privind această zonă de business, după cum urmează:

Figura nr. 11. Experiența în muncă a respondenților 31,25% dintre respondenți au cel puțin 3 ani de experiență în muncă, iar o pondere de 21,25% specifică faptul că au sub 6 luni de muncă. Întrebarea aferentă acestei variabile a scos orice restricție privind domeniul vechimii în muncă, menționându-se observația: “Experiența include pe lângă vechimea în muncă, voluntariatul și practica, iar întrebarea se referă la munca din orice domeniu pe care ați practicat-o.

Întrebarea nr. 12 are rolul de a reda o autoevaluare în ceea ce privește cunoașterea industriei de consultanță în afaceri. Astfel, s-au apreciat următoarele categorii de firme: individual, firmele din Big 4 (Deloitte, Ernst&Young, KPMG, Price Waterhouse Coopers),

59

alte companii multinaționale de consultanță în afaceri și companiile românești de consultanță în afaceri:

Tabelul nr. 3. Autoevaluarea privind cunoașterea categoriilor de firme din consultanța în afaceri

(1- minim, 5- maxim)

Punctaj Deloitte

Punctaj EY

Punctaj KPMG

Punctaj PwC

Punctaj CMCR

Punctaj CRCR

Media studenți 1.18 1.53 1.41 1.50 2.26 2.26 Media angajați 2.94 3.50 3.17 2.69 2.83 3.97 Media studenți angajați

3.33 3.00 1.83 2.17 2.33 2.50

În vederea realizării unei statistici privind cunoașterea firmelor de consultanță, sunt

relevante mediile obținute pentru fiecare grup de respondenți în parte. Astfel, menționăm că, pentru studenți, toate mediile obținute se situează sub 2,5, maximul înregistându-se la companiile românești și alte companii multinaționale de consultanță în afaceri, cu un punctaj de 2,26, iar minumul la compania Deloitte, cu un punctaj de 1,18. Companiile din Big 4 sunt foarte puțin cunoscute de către acest grup, obținându-se o medie inferioară valorii 1,53 pentru fiecare dintre acestea. În etapa de populare a bazei de date, s-a observat că unii dintre potențialii angajați au sărit peste autoevaluarea cunoașterii firmelor din Big 4. Drept explicație poate fi invocat disconfortul creat pentru autoevaluarea a ceea ce nu este deloc cunoscut.

Angajații au obținut o medie maximă de cunoaștere a firmelor românești de consultanță în afaceri (3,97), și este firesc să fie astfel, atâta timp cât aceștia activează chiar într-o astfel de companie. Media minimă a fost înregistrată pentru cunoașterea firmei PriceWaterhouseCoopers (2,69). Studenții care și lucrează (nu neapărat în consultanță) au obținut pentru cunoașterea firmei Deloitte media maximă de 3,33, iar pentru KPMG o medie minimă de 1,83.

Ceea ce este evident din această analiză este faptul că potențialii angajați cunosc foarte puțin industria de consultanță în afaceri față de angajați. Pe de altă parte, salariații din acest domeniu afirmă că sunt familiari cu organizațiile românești aferente specializării lor, și mai puțin cu firmele americane din Big 4. Întrebarea nr. 14 are drept scop o ierarhizare a preferințelor pentru angajarea ipotetică în companiile de consultanță în afaceri. Rezultatele sunt ilustrate în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 4. Topul privind preferința pentru angajare în categoriile de firme din consultanța în

afaceri (1- minim, 5- maxim)

Punctaj Deloitte

Punctaj EY

Punctaj KPMG

Punctaj PwC

Punctaj CMCR

Punctaj CRCR

Media studenți 3.38 3.00 3.04 3.58 3.69 4.31 Media angajați 3.33 3.67 3.22 3.75 3.72 3.36 Media studenți angajați

4.40 4.60 3.20 3.00 1.60 4.20

60

Figura nr. 12. Expectanțe/ ore muncă săptămânale Potențialii angajați ar prefera să se angajeze în companii românești de consultanță în

afaceri, cei care activează deja în aceste companii ar prefera să ajungă la Price Waterhouse Coopers, iar cei care au calitatea de studenți și angajați concomitent, ar dori să lucreze la Ernst&Young.

O posibilă argumentare pentru alegerea studenților poate fi explicată de raționamentul că mai întâi trebuie să lucreze și să capete experiență în mediul de afaceri românesc, după care se pot angaja la companii cu capital străin, așa cum ar prefera angajații din companiile românești la acest moment.

Rezultatele întrebării nr. 15 arată diferențele dintre percepția potențialilor angajați privind numărul de ore lucrate săptămânal în industria de consultanță în afaceri, și orele efectiv lucrate de către personalul din acest domeniu de activitate. Pentru interpretare, avem în vedere faptul că 2 potențiali angajați (reprezentând 2,5% dintre respondenți) sunt salariați în alte domenii decât cel analizat, și sunt de acord cu opțiunea- “între 40-45 ore de muncă”. În același timp, 4 angajați din industria consultanței în afaceri (adică 5% dintre respondenți) au și calitatea de studenți. 2 dintre aceștia (adică 2,5%) lucrează în medie între 46 și 50 de ore pe săptămână, iar alții 2 (reprezentând 2,5% din respondenți), urmează un program de peste 51 de ore săptămânal.

Figura 13. Expectanțe/ timp efectiv alocat călătoriilor

61

Astfel, dacă doar 3,75% dintre studenți consideră că ar lucra peste 51 de ore săptămânal, 30% dintre salariați lucrează efectiv mai mult de acest plafon. Totodată, 26,25% dintre studenți consideră că ar lucra între 40 și 45 de ore săptămânal, și doar 3,75% dintre angajați lucrează un număr de ore inclus în acest interval. 20% dintre studenți percep un program cuprins între 46 și 50 de ore pe săptămână, iar un procent de 16,25% dintre salariați au un program încadrat în aceste limite. Rezultatele întrebării nr. 16 arată diferențele dintre percepția potențialilor angajați privind timpul alocat săptămânal pentru călătorii în industria de consultanță în afaceri, și timpul alocat efectiv de către angajați în acest domeniu de activitate.

Pentru interpretare, avem în vedere faptul că 2 studenți (reprezentând 2,5% dintre respondenți) sunt și angajați în alte domenii decât cel analizat, fiind de acord cu variantele: unul (reprezentând 1,25% dintre respondenți)- cu “până în 25%”, iar un altul (adică 1,25% dintre respondenți)- cu “între 26-50%”. În același timp, 4 angajați din industria consultanței în afaceri (adică 5% dintre respondenți) au și calitatea de studenți. Unul dintre aceștia (adică 1,25%) călătorește în medie până în 25% din program, un altul (adică 1,25%) călătorește în medie între 26-50% din program, iar alții 2 (reprezentând 2,5% din respondenți), călătoresc în medie peste 51 % din timp.

Dacă 3,75% dintre studenți consideră că un post de muncă din domeniul consultanței în afaceri ar presupune un procent de peste 51% acordat călătoriilor, 23,75% dintre angajați petrec mai mult de jumătate din programul de muncă la clienții finali. În același timp, 25% din potențialii angajați acordă un procent de 26-50% din program pentru călătorii, în timp ce 16,25% dintre salariați optează pentru această variantă. 21,25% dintre studenți acordă până la 25% timp pentru călătoriile din acest domeniu de activitate, iar 10% dintre angajați călătoresc efectiv până la 25% din timpul lucrat. Întrebarea nr. 17 este una deschisă, ce a lăsat libertatea respondenților de a aloca un salariu net lunar mediu (în Euro) pe care consideră că îl câștigă angajații din fiecare categorie de companie din industria de consultanță în afaceri. Ca excepție, pentru industria românească de consultanță în afaceri, răspunsurile studenților sunt puse față în față cu salariile efectiv câștigate de angajații care au participat la studiu. În continuare, sunt prezentate pe tipologiile de organizații ale industriei analizate, indicatorii statistici principali:

Tabelul nr. 5. Percepția privind salariile nete lunare medii (în Euro) din companiile Big 4

Categorie respondenți

Indicatori salariu net așteptat (Euro)- Companii Big 4

Valori Eroare

std.

Potențiali angajați

Media 819.08 76.621 95% Interval de încredere pentru medie

Min 663.83

Max 974.33

Mediana 750.00

Varianța 223,088.994

Deviația standard 472.323

Minim 200

Maxim 3,000

Skewness 2.779 0.383 Kurtosis 11.771 0.750

Angajați

Media 1,425.00 148.917 95% Interval de încredere pentru medie

Min 1,123.79

Max 1,726.21

Mediana 1,000.00



Minim 400

Maxim 5,000


62

Potențialii angajați consideră că un salariat din companiile Big 4 din industria de

consultanță în afaceri câștigă, în medie, un salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angajații consideră că, în aceste organizații, se câștigă în medie un salariu net lunar de 1425 Euro. 50% dintre studenți sunt de părere că, în această tipologie de firme, se câștigă un salariu net lunar de până în 750 Euro, iar 50% dintre aceștia acordă salarii de peste 750 Euro. Jumătate dintre respondenții angajați în această industrie cred că, în aceste companii, se câștigă un salariu net lunar de până în 1000 Euro, iar jumătate dintre aceștia acordă salarii superioare acestei sume.

Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respondenți, ceea ce indică distribuții asimetrice la dreapta. În același timp, coeficientul de boltire Kurtosis are valori mai mari decât 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce ne indică distribuții leptocurtice.

Tabelul nr. 6. Percepția privind salariile nete lunare medii (în Euro)

din alte companii multinaționale de consultanță în afaceri din România Categorie

respondenți Indicatori salariu net așteptat (Euro)-

CMCR Valori

Eroare std.



Min 597.45

Max 801.24

Mediana 700.00



Minim 200

Maxim 1,500


Angajați

Media 1,176.25 105.718 95% Interval de încredere pentru medie

Min 962.42

Max 1,390.08

Mediana 950.00



Minim 450

Maxim 3,000


Potențialii angajați consideră că un salariat din alte companii multinaționale din

industria de consultanță în afaceri din România, câștigă, în medie, un salariu net lunar de 699,34 Euro, iar angajații consideră că, în aceste organizații, se câștigă în medie un salariu net lunar de 1176,25 Euro. 50% dintre studenți cred că, în această tipologie de firme, se câștigă un salariu net lunar de până în 700 Euro, iar 50% dintre aceștia acordă salarii de peste 700 Euro. Jumătate dintre respondenții angajați în această industrie sunt de părere că, în aceste companii, se câștigă un salariu net lunar de până în 950 Euro, iar jumătate dintre aceștia acordă salarii mai mari decât această sumă.

Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respondenți, ceea ce indică distribuții asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori mai mici decât 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce indică distribuții platicurtice.

63

Tabelul nr. 7. Percepția potențialilor angajați privind salariile nete lunare medii din companiile românești de

consultanță în afaceri și câștigul salarial net al angajaților din această industrie (în Euro) Categorie

respondenți Indicatori salariu net așteptat/ efectiv

(Euro)- CRCR Valori

Eroare std.



Min 504.63

Max 697.21

Mediana 525.00



Minim 200

Maxim 1,500


Angajați


Min 557.12

Max 717.88

Mediana 550.00



Minim 300

Maxim 1,200

Skewness 0.529 0.374 Kurtosis -0.971 0.733

Potențialii angajați consideră că un salariat din companiile românești de consultanță în

afaceri, câștigă, în medie, un salariu net lunar de 600,92 Euro, iar angajații declară că, în medie, câștigă un salariu net lunar de 637,50 Euro. 50% dintre potențialii angajați consideră că, în această categorie de firme se câștigă un salariu net lunar de până în 525 de Euro, iar 50% dintre aceștia acordă salarii de peste 525 Euro. Jumătate dintre angajații efectivi din această industrie câștigă un salariu net lunar de până în 550 Euro, iar jumătate dintre aceștia au salarii superioare acestei sume.

Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respondenți, ceea ce indică distribuții asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori mai mici decât 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, fapt ce indică distribuții platicurtice.

În continuare este prezentat testul Kolmogorov-Smirnov pentru testarea distribuției variabilei numerice- salariu lunar net (Euro) așteptat/ efectiv:

Tabelul nr. 8. Testul One-Sample Kolmogorov-Smirnov

Categorie respondent Kolmogorov-Smirnov(a) Statistic df Sig.

Salariu lunar net așteptat Big 4 (Euro) Potențial angajat 0.219 38 0.000 Angajat 0.199 40 0.000

Salariu lunar net așteptat CMCR (Euro)

Potențial angajat 0.113 38 0.200 Angajat 0.279 40 0.000

Salariu lunar net așteptat/ efectiv CRCR (Euro)

Potențial angajat 0.159 38 0.016 Angajat 0.208 40 0.000

Pentru testarea distribuției salariului lunar net (Euro) pe cele trei tipologii de întreprinderi și pe categoriile aferente de respondenți, se consideră următoarele ipoteze:

H0: Distribuția urmează o lege normală. H1: Distribuția nu urmează o lege normală.

64

Pentru companiile din tipologia Big 4, Sig=0,00 este mai mic decât α=0,05 pentru ambele categorii de respondenți, ceea ce determină respingerea ipotezei H0, și acceptarea ipotezei H1. Practic, cu o probabilitate de 95% se poate afirma că aceste distribuŃii nu urmează o lege normală.

Pentru firmele din tipologia CMCR, Sig=0,00 pentru salariați și Sig=0,200 pentru potențialii angajați. În cazul angajaților, Sig este mai mic decât α=0,05, ceea ce determină respingerea ipotezei H0, și acceptarea ipotezei H1. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma că această distribuŃie nu urmează o lege normală. În cazul potențialilor angajați, Sig=0,200 este mai mare decât α=0,05, ceea ce determină respingerea ipotezei H1, și acceptarea ipotezei nule H0. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma că această distribuŃie urmează o lege normală.

Pentru companiile din tipologia CRCR, Sig=0,016, respectiv Sig=0,00 pentru salariați. În ambele cazuri, Sig este mai mic decât α=0,05 pentru ambele categorii de respondenți, ceea ce determină respingerea ipotezei H0, și acceptarea ipotezei H1. Considerând o probabilitate de 95%, se poate afirma că aceste distribuŃii nu urmează o lege normală.

Cazul distribuțiilor care nu sunt normale sunt acceptate în etapa de pretestare, dar în etapa cercetării efective se vor realiza diagramele Box Plot pentru această variabilă, în vederea eliminării outlierilor care influențează rezultatele. Preferințele pentru elementele de recompensare totală Întrebarea nr. 18 pune respondenții în situația de a oferi note de la 1 la 5 (1- minim, 5-

maxim) pentru posibilele categorii de recompense incluse în managementul recompensării totale. Analiza rezultatelor este expusă în cele ce urmează:

Preferința pentru recompensare la angajare pentru

potențiali angajați și salariați

Figura nr. 14. Preferința pentru elemente de recompensare la angajare a potențialilor angajați și a salariaților

Ca element de noutate față de instrumentul echipei WorldatWork, persoanele

chestionate au avut de bifat importanța acordată recompenselor în două stadii din managementul resurselor umane: înainte de angajare (moment în care se are în vedere atragerea resurselor umane), respectiv post angajare (când departamentul de resurse umane este preocupat în a motiva și a menține forța de muncă).

La angajare, potențialii salariați acordă o importanță mult mai ridicată decât angajații recompenselor: salariul anual (cu o medie de 3,82 față de 3,5), salariul premium (cu o medie

65

de 3,66 față de 3,03), stimulente individuale (cu o medie de 3,66 față de 2,55) și de grup (cu o medie de 3,37 față de 2,58), recunoașterea meritelor (cu o medie de 4,34 față de 3,23), și oportunități de avansare (cu o medie de 3,74 față de 3,63). Angajații acordă o mai mare importanță următoarelor elemente de recompensare: suport călătorii, timp liber cu sau fără plată, programe mentoring, asistență relocare, prestigiu. Cele mai mari diferențe la angajare se înregistrează la recunoșterea meritelor și la stimulente individuale, cu o diferență absolută de 1,11 între mediile obținute.

Se poate observa că la angajare, sunt mai importante elementele de tip financiar pentru potențialii angajați- preponderent studenți, și care nu au un contract individual de muncă în prezent. Angajații preferă însă recompensele nefinanciare chiar și în postura unei posibile noi angajări.

Preferința pentru recompense după angajare la potențiali angajați și salariați

Figura nr. 15. Preferința pentru elemente de recompensare după angajare a potențialilor angajați și a salariaților

Preferința pentru recompensare a potențialilor

angajați înainte și post angajare

Figura nr. 16. Preferința potențialilor angajați pentru elemente de recompensare înainte și post angajare

66

Importanța recompenselor oferite după angajare, a celor care practic contribuie la stabilitatea salariaților pe termen lung, încep să difere mai puțin în răspunsurile potențialilor angajați față de cele ale salariaților. Primează însă în continuare la studenți recunoașterea meritelor, salariul premium și beneficiile pentru sănătate și asistență socială. Angajații pun mai mult accent pe oportunitățile de avansare și pe plata concediilor la acest moment. Cele mai mari diferențe între cele două categorii se înregistrează în continuare pentru

recunoașterea meritelor, cu o diferență absolută de 1,14 între mediile obținute. Pentru a observa schimbările de comportament la aceiași respondenți, dar în stadii

diferite de management al resurselor umane, se pot analiza opțiunile pentru preferințe din cadrul acelorași grupe. La potențialii angajați se pot observa diferențe semnificative în preferințe la momentul

trecerii de la un stagiu la altul pentru următoarele recompense: creșterea interesului pentru timpul liber cu sau fără plată, a oportunităților de învățare și a prestigiului. Aceste schimbări reprezintă de fapt un stagiu incipient pentru conștientizarea recompenselor care să poată fideliza angajații față de companie.

Preferința pentru recompensare a salariaților înainte și post angajare

Figura nr. 17. Preferința salariaților pentru elemente de recompensare înainte și post angajare Surprinzător, în cazul angajaților, există diferențe foarte mari în preferințele anterioare și post angajare în ceea ce privește stimulentele individuale (o diferență absolută între medii de 1,08) și de grup (o diferență absolută între medii de 1,4). Rămân constante însă preferințele pentru programe de mentoring și coaching, recunoașterea meritelor și posibilitatea de implicare în acțiuni pentru comunitate. Întrebarea nr. 19 are drept finalitate crearea unui top pentru preferința elementelor de

recompensare totală. Acesta este necesar să fie întocmit pentru ambele categorii de respondenți: potențiali angajați, respectiv salariați efectivi din industria românească de consultanță în afaceri, pentru ca, în managementul resurselor umane, să se discearnă între ce recompense vor fi utilizate pentru atragerea candidaților și care dintre elemente vor fi aplicate pe termen lung personalului. În urma analizelor, pentru potențialii angajați, în top cinci recompense se regăsesc:

salariul anual, cu o medie de 1,53, corespunzătoare unui nivel de satisfacție de 30,6%, plata concediilor, cu o medie de 1,50, aferentă unui procent de 30% din valoarea maximă posibilă, oportunitățile de avansare, cu o medie de 1,28 și un nivel de satisfacție de 25,%, recunoașterea

Figura 17. Preferința salariaților pentru elemente de recompensare înainte și post angajare

67

Topul recompenselor preferate de potențialii angajați

Topul recompenselor preferate de angajați

meritelor, cu o medie de 1,25 și un procent de 25% din maximul de 5 puncte, și flexibilitatea la locul de muncă, cu o medie de 1,18 și un procent aferent de 23,6%.

Figura nr. 18. Top 5 elemente de recompensare pentru potențialii angajați

Figura nr. 19. Top 5 elemente de recompensare pentru angajați

În cazul salariaților, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fără plată,

înregistrând o medie de 1,70 și un nivel de satisfacție de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru sănătate și asistență socială, cu o medie de 1,28 și un procent de 25,6%, iar pe locul trei apar beneficiile pentru sănătate, cu o medie de 1,13, aferentă unui procent de 22,6% din nota maximă acordată. Urmează apoi oportunitățile de învățare, cu un punctaj de 1.10 și un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o medie de 1,08 și un nivel de satisfacție de 21,6%. În cazul potențialilor salariați, primele două recompense din top sunt de tip financiar,

pe când, în cazul angajaților, prima este de tip nefinanciar. Dacă pentru respondenții din faza angajării pe primul loc se află recompensa- salariul anual net, aceasta este pe ultimul loc în topul angajaților. Concluzia după această analiză, este că, pe termen lung, angajații au nevoie de recompense non- financiare pentru a fi motivați și menținuți în organizații, iar candidații de valoare se atrag facil prin oferirea unui pachet care să conțină preponderent recompense de tip monetar.

Modelul de recompensare preliminar Acest model este realizat în vederea îmbunătățirii cercetării finale, fiind un punct general de pornire. La constituirea acestuia s-au avut în vedere două variabile dependente și șase variabile independente:

Y1= remunerarea; Y2= beneficiile; X1= extraversiunea indivizilor; X2= gradul de materialism al indivizilor; X3= străduința pentru realizări; X4= echilibrul viață personală- profesională; X5= dezvoltarea și oportunitățile de carieră; X6=performanță și recunoaștere.

În continuare, avem prezentate două modele preliminare de recompensare totală: modelul de recompensare totală la angajare pentru potențialii angajați și angajați din perspectiva recompenselor, respectiv modelul de recompensare totală la angajare pentru potențialii angajați și angajați din perspectiva beneficiilor:

Modelul de recompensare totală la angajare. Perspectiva recompenselor. Testarea parametrilor modelului H0: Betai=0

68

H1: Betai ≠ 0 La testarea parametrilor, condiția este ca Sig să fie mai mic decât 0,05 este îndeplinită

doar de variabila- dezvoltarea și oportunitățile de carieră. Asta înseamnă că, înainte de a fi angajați, nivelul de recompensare cerut de respondenți este influențat doar de cerințele de învățare la care au acces potențialii angajați și salariații efectivi.

Tabelul nr. 9. Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta 1 (Constant) 0.492 0.873 0.564 0.574

extrav_angaj 0.358 0.177 0.216 2.025 0.047 strad_angaj 0.159 0.129 0.138 1.233 0.221 echil_angaj 0.001 0.072 0.001 0.013 0.990 dezv_angaj 0.226 0.117 0.240 1.936 0.057 perform_angaj 0.111 0.116 0.117 0.957 0.341 mater_angaj -0.026 0.087 -0.034 -0.295 0.769

a. Dependent Variable: remun_angaj

Tabelul nr. 10.

Variables Entered/Removed(a)

Model Variables Entered

Variables Removed

Method

1 dezv_angaj . Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-of-F-to-remove >= .100).


Tabelul nr. 11.

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B

Std. Error

Beta

1 (Constant) 2.211 0.383

5.778 0.000

dezv_angaj 0.295 0.102 0.312 2.901 0.005


Tabelul nr. 12.

ANOVA(b)

Model Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

1 Regression 3.353 1 3.353 8.415 0.005 Residual 31.079 78 0.398 Total 34.432 79

a. Predictors: (Constant), dezv_angaj b. Dependent Variable: remun_angaj

Testarea modelului

H0: β1= β2=…. =βj

H1: βi≠ βj, oricare ar fi i≠j După excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru

model, și utilizând testul Fisher (F=8,415), Sig=0,005<0,05, rezultă faptul că modelul este bine specificat:

69

Y1=2,211+0,295 X5

Remunerarea este egală cu 2,211 unități monetare atunci când dezvoltarea angajaților este nulă. Totodată, remunerarea crește cu 0,295 atunci când dezvoltarea angajaților crește cu o unitate monetară.

Coeficientul de corelație Tabelul nr. 13.

Correlations dezv_angaj remun_angaj dezv_angaj Pearson Correlation 1 0.312

Sig. (2-tailed) 0.005 N 80 80

remun_angaj Pearson Correlation 0.312 1 Sig. (2-tailed) 0.005 N 80 80

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabelul nr. 14. Model Summary

Model R R

Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate 1 0.312 0.097 0.086 0.63123

a. Predictors: (Constant), dezv_angaj

Pentru a verifica dacă există o legătură între recompensarea oferită angajaților și dezvoltarea acestora la locul de muncă, a fost efectuată o analiză de corelație între variabilele care definesc aceste aspecte. Astfel, se observă că analiza este semnificativă din punct de vedere statistic, deoarece sig=0,005 este mai mic decât 0,05. Acest lucru sugerează o legătură directă, putând afirma faptul că în proporție de 95% între cele două variabile există o corelație semnificativă. Coeficientul Pearson sugerează o legătură pozitivă, slabă, cu un R2=0,097.

Modelul de recompensare totală la angajare. Perspectiva beneficiilor. Testarea parametrilor modelului

H0: Betai=0 H1: Betai ≠ 0

La testarea parametrilor, condiția este ca Sig să fie mai mic decât 0,05 este îndeplinită de variabilele- dezvoltarea și oportunitățile de carieră și de variabila performanță și recunoaștere. Asta înseamnă că, înainte de a fi angajați, nivelul de beneficii cerut de respondenți este influențat doar de cerințele de învățare și cât de mult doresc aceștia să fie performanți la locul de muncă.

Tabelul nr. 15. Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.376 0.503 2.735 0.008 extrav_angaj 0.106 0.102 0.102 1.041 0.301 mater_angaj -0.021 0.050 -0.043 -0.415 0.680 strad_angaj 0.049 0.074 0.068 0.661 0.510 dezv_angaj 0.209 0.067 0.350 3.096 0.003 perform_angaj 0.173 0.067 0.289 2.590 0.012 echil_angaj 0.036 0.041 0.087 0.876 0.384

a. Dependent Variable: benef_angaj

70

Tabelul nr. 16.

Variables Entered/Removed(a)

Model Variables Entered

Variables Removed

Method

1 dezv_angaj . Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050,

Probability-of-F-to-remove >= .100).

2 perform_angaj . Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050,

Probability-of-F-to-remove >= .100).


Tabelul nr. 17.

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t

Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 2.296 0.223

10.284 0.000

dezv_angaj 0.285 0.059 0.478 4.806 0.000 (Constant) 1.973 0.251

7.862 0.000

dezv_angaj 0.208 0.065 0.349 3.209 0.002

perform_angaj 0.165 0.065 0.275 2.529 0.013


Tabelul nr. 18.

ANOVA(c)

Model

Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

1

Regression 3.134 1 3.134 23.096 0.000

Residual 10.584 78 0.136

Total 13.718 79

2 Regression 3.946 2 1.973 15.546 0.000 Residual 9.772 77 0.127

Total 13.718 79

a. Predictors: (Constant), dezv_angaj b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj c. Dependent Variable: benef_angaj

Testarea modelului

H0: β1= β2=…. =βj

H1: βi≠ βj, oricare ar fi i≠j După excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru

model, și utilizând testul Fisher (F=15,546), cu un Sig=0,000<0,05, rezultatele confirmă că modelul cu cele două variabile independente este bine specificat:

Y2=1,973+0,208X5+0,165X6

Beneficiile sunt egale cu 1,973 unități monetare atunci când dezvoltarea angajaților și performanța lor sunt nule. Totodată, beneficiile cresc cu 0,373 atunci când dezvoltarea angajaților și performanța cresc fiecare cu câte o unitate monetară.

71

Coeficienții de corelație Tabelul nr. 19.

Correlations

dezv_angaj perform_angaj benef_angaj

dezv_angaj Pearson Correlation 1 0.468 0.478

Sig. (2-tailed)

0.000 0.000 N 80 80 80

perform_angaj Pearson Correlation 0.468 1 0.439

Sig. (2-tailed) 0.000

0.000 N 80 80 80

benef_angaj Pearson Correlation 0.478 0.439 1

Sig. (2-tailed) 0.000 0.000

N 80 80 80

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabelul nr. 20. Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 0.478 0.228 0.219 0.36836 2 0.536 0.288 0.269 0.35624

a. Predictors: (Constant), dezv_angaj b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj

Pentru a verifica dacă există o legătură între recompensarea oferită angajaților și

dezvoltarea acestora la locul de muncă respectiv performanța, a fost efectuată o analiză de corelație între variabilele care definesc aceste aspecte. Astfel, se observă că analiza este semnificativă din punct de vedere statistic, deoarece sig=0,000 este mai mic decât 0,05. Acest lucru sugerează o legătură directă, putând afirma faptul că, pe rând, în proporție de 95%, între cele două variabile (dezvoltarea respectiv performanța angajaților) și beneficiile acordate există o corelație semnificativă. Coeficientul Pearson sugerează o legătură pozitivă, slabă, cu un R2=0,288.

Concluzii

Consultanța în afaceri este o activitate omniprezentă în orice industrie și se practică la cererea clienților care au probleme în activitate sau care doresc să își îmbunătățească sau să își dezvolte afacerea prin noi oportunități. În România, această industrie nu a ajuns încă la maturitate.

Problema cercetării prezente este identificarea recompenselor care atrag și mențin resursele umane în firmele româneşti de consultanŃă în afaceri. Scopul cercetării este realizarea unui top al recompenselor dorite de potențialii angajați și de angajații pentru/din firmele româneşti de consultanŃă în afaceri, care să fie transpus într-un model preliminar de recompensare totală.

Rezultatele pretestării sunt bazate pe răspunsurile a 80 de respondenți, 50% dintre aceștia fiind studenți- potențiali angajați, iar 50% salariați din acest domeniu de activitate. În ceea ce privește expectanțele pentru acest domeniu, potențialii angajați consideră că un salariat din companiile Big 4 din industria de consultanță în afaceri câștigă, în medie, un salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angajații consideră că, în aceste organizații, se câștigă în medie un salariu net lunar de 1425 Euro.

72

În urma analizelor, pentru potențialii angajați, în top cinci recompense se regăsesc: salariul anual, cu o medie de 1,53, corespunzătoare unui nivel de satisfacție de 30,6%, plata concediilor, cu o medie de 1,50, aferentă unui procent de 30% din valoarea maximă posibilă, oportunitățile de avansare, cu o medie de 1,28 și un nivel de satisfacție de 25,%, recunoașterea meritelor, cu o medie de 1,25 și un procent de 25% din maximul de 5 puncte, și flexibilitatea la locul de muncă, cu o medie de 1,18 și un procent aferent de 23,6%. În cazul salariaților, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fără plată,

înregistrând o medie de 1,70 și un nivel de satisfacție de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru sănătate și asistență socială, cu o medie de 1,28 și un procent de 25,6%, iar pe locul trei apar beneficiile pentru sănătate, cu o medie de 1,13, aferentă unui procent de 22,6% din nota maximă acordată. Urmează apoi oportunitățile de învățare, cu un punctaj de 1.10 și un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o medie de 1,08 și un nivel de satisfacție de 21,6%. Dacă pentru respondenții din faza angajării pe primul loc se află recompensa- salariul

anual net, aceasta este pe ultimul loc în topul angajaților. Concluzia după această analiză, este că, pe termen lung, angajații au nevoie de recompense non- financiare pentru a fi motivați și menținuți în organizații, iar candidații de valoare se atrag facil prin oferirea unui pachet care să conțină preponderent recompense de tip monetar.

Bibliografie

1. Boswell, Wendy R., Cook, Allison L., Horner, Margaret T., Payne, Stephanie C. and Shaub Michael K. 2011. “The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and Retention”. WorldatWork Journal 20(1): 1-45.

2. Caian, Sorin. 2012. Despre Evoluția Pieței de Consultanță în Management. AMCOR CMC Romania. http://www.amcor.ro/noutati/Preedintele-AMCOR-dl-Sorin-Caian-Despre-evoluia-pieei-de-consultan-n-management-din-Romnia.html.

3. Curnow, Barry and Reuvid, Jonathan. 2001. The international guide to Management Consultancy. London: Kogan Page.

4. Exponential Training&Assessment. 2014. The Management Consultancy. http://www.exponentialtraining.com/Downloads/Resources/Example%20Module%20-%20CMCE/page_06.htm.

5. Jemna, Dănuț- Vasile. 2005. Eficiența sondajului statistic. Iași: Sedcom Libris. 6. Jemna, DănuŃ- Vasile. 2006. “Criterii de alegere a unei metode de sondaj în cercetarea

statistic”. Analele ŞtiinŃifice ale UniversităŃii "Alexandru Ioan Cuza" din Iaşi Tomul LII/LIII: 373-379.

7. Oficiul Național al Registrului Comerțului. 2014. Statistici. https://portal.onrc.ro/ONRCPortalWeb/appmanager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html.

8. Sadler, Philip. 2001. Management Consultancy. London: Kogan Page.

73

Transformational leadership in knowledge-based organizations

Leadershipul transformațional în cadrul organizațiilor bazate pe cunoaștere

Mihaela TĂNASE

Abstract. This article is about defining and measuring of transformational leadership on knowledge based organization. Leaders are central to the process of managing knowledge effectively. Research evidence shows that transformational leadership has positive effects on people, teams, organizations and nations. Transformational leadership is more effective at creating and sharing knowledge at the individual and group levels. This paper demonstrates that transformational leadership were a predictor variable for knowledge‐based organization. Key words: leadership transformational, knowledge-based organization, multinational corporation.

Introducere În lumea actuală a afacerilor, avantajele competitive reflectă capacitatea organizației

de a obŃine performanŃe ridicate printr-un management adecvat, eficace şi eficient. Aceste coordonate sunt fundamentale în contextul în care mediul economic este marcat de creșterea complexității tehnologice și informaționale şi de schimbările sociale care au consecințe asupra personalității individuale a angajaților şi consumatorilor.

Prin urmare, se modifică nu numai aşteptările clienŃilor ci şi cele ale salariaŃilor. Evoluția societății conturează o eră a cunoașterii spre care tinde umanitatea și totodată mediul economic. Aceasta este motivul pentru care organizațiile trebuie să evolueze și să supravegheze liderii din domeniu.

În secolul XXI pentru a tranforma o organizație în una competitivă se pune accent pe o atenție deosebită acordată managementului bazat pe cunoaștere.

Schimbările din domeniul tehnologiei informaŃiei, au invocat posibilităŃi de codificare a informaŃiei, având un impactul asupra costului transmiterii acesteia, devenind din ce în ce mai scăzut rezultând astfel transmiterea cunoştiinŃelor. Spre deosebire de muncă, pământ şi capital, cunoaşterea, este un activ care se apreciază pe măsura utilizării.

Cu cât sunt utilizate mai mult, cu atât cunoştinŃele devin mai valoroase, mai aplicabile şi mai eficiente. Cunoștințele sunt considerate a fi una din cele mai importante resurse ale organizației cu rol în tranziția de la economia informaționala la cea bazată pe cunoștințe.

Postul de manager implică, în ziua de astăzi, foarte multe responsabilităŃi şi stres (Nickola, 2008). Managerii trebuie să găsească soluŃii optime pentru a satisface nevoile organizației şi ale angajaților şi pentru a diminua impactul presiunilor externe.

Trebuie să fie eficienŃi şi eficace în contextul în care gestionează un buget limitat, reglementările guvernamentale se modifică periodic, iar resursele financiare, materiale şi umane nu sunt întotdeauna disponibile.

Deşi fiecare dintre acestea influenŃează performanŃa organizațională, în general, şi pe cea managerială, în special, o importanŃă deosebită o are factorul uman. Buna gestionare a acestuia s-a considerat a fi asigurată prin leadershipul transformaŃional (Bass, 1985; Wan Omar şi Hussin, 2013).

74

1. Delimitări conceptuale privind leadershipul transformaŃional

1. 1. Leadershipul transformaŃional – definiŃie şi caracteristici ImportanŃa relaŃiei dintre manageri şi subordonaŃi şi impactul la nivelul mediului

organizațional au fost evidenŃiate de o serie de studii dezvoltate atât de institutele internaŃionale de cercetare (Institutul din Saratoga, Gallup etc.), cât şi de cercetătorii independenŃi (Herman, 1999). Astfel, în 2007, după 20 de ani de cercetări şi 60.000 de interviuri, membri Institutului din Saratoga au demonstrat că 80% din demisiile angajaților sunt generate de relaŃia nesatisfăcătoare dintre manageri şi subordonați (Institutul din Saratoga, 2007).

Membrii organizației Gallup s-au concentrat asupra performanŃelor echipelor şi a cauzelor fluctuaŃiei şi au evidenŃiat, pe de o parte, că echipele de lucru bine gestionate sunt cu 21% mai productive şi cu 22% mai profitabile decât echipele incorect gestionate (Gallup, 2014), iar pe de altă parte, faptul că un milion de angajați îşi dau demisia de la locul de muncă din cauza „managerilor răi” (Gallup, 1999). Aceeaşi concluzie a rezultat şi în urma cercetării lui Roger Herman care a demonstrat că, atunci când îşi dau demisia, ¾ din angajaŃi nu îşi părăsesc locul de muncă, ci renunŃă la managerii lor (Herman, 1999).

O soluŃie în acest caz ar fi asumarea de către manageri a rolului de lider. Această asumare nu vine însă pe fondul poziŃiei ocupate de manager şi a utilizării autorităŃii formale, ci prin dezvoltarea abilităŃilor sociale şi a autorităŃii informale care îi determină pe subordonaŃi să-şi urmeze liderul.

Spre deosebire de management care presupune „procesul de realizare eficientă şi eficace, prin planificare, organizare, coordonare şi control, a unor lucruri prin şi cu alŃi oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale” (Nica şi Iftimescu, 2008, p.11), leadershipul este un proces prin care o persoană influenŃează un grup de indivizi cu scopul de a atinge un obiectiv comun (Northouse, 2001).

Managementul se concentrează asupra acŃiunilor ce duc la obŃinerea de rezultate în timp ce leadershipul se orientează asupra modalităŃilor prin care oamenii pot fi stimulaŃi să contribuie la obŃinerea rezultatelor.

Confuziile dintre management şi leadership au fost alimentate şi de către adepŃii paradigmei tradiŃionale a leadershipului (Blake şi Mouton, 1964) care puneau accentul pe comandă şi control şi realizau o distincŃie clară între rolul liderului şi cel al subordonaŃilor; primul trebuia să conducă, iar ceilalŃi să se supună.

În societatea modernă, această diferenŃiere nu a mai putut fi realizată, liderii fiind nevoiŃi să găsească modalităŃi ce depăşesc sfera autorităŃii pe care o au pentru a-şi influenŃa efectiv subordonaŃii. Trebuie să-şi ajute subordonaŃii să identifice singuri ce trebuie făcut pentru a obŃine rezultatele dorite (LuŃ, 2013) şi să asigure calitatea interacŃiunilor dintre subordonaŃi şi a celor dintre ei şi subordonaŃi (Avolio et al., 2002).

Ca răspuns la aceste presiuni, James McGregor Burns (1978) a lansat conceptul de „leadership transformaŃional” prin intermediul cercetărilor sale descriptive privind liderii politici.

Şapte ani mai târziu, Bernard M. Bass (1985) a inclus termenul la nivel organizațional pentru a descrie angajamentul asumat şi procesul de încurajare al angajaților în atingerea obiectivelor organizaționale.

În cercetările recente, conceptul de leadership transformaŃional este abordat dintr-o perspectivă mai complexă, fiind definit ca un proces care are un efect profund şi extraordinar la nivelul subordonaŃilor, inspirându-i pe aceştia să se concentreze mai mult asupra binelui organizației şi mai puŃin asupra satisfacerii intereselor personale (Robbins et al., 2009).

Se axează pe motivaŃia intrinsecă şi vizează conturarea unei viziuni general împărtășite la nivelul echipei şi insuflarea mândriei, respectului şi încrederii în rândul subordonaŃilor.

75

Principalele caracteristici ale leadershipului transformaŃional sunt prezentate în Tabelul nr.1.

Tabel nr. 1.

Caracteristicile leadershipului transformaŃional

Nivel ParticularităŃi

Comunicare

• presupune asumarea responsabilităŃii în cazul neîndeplinirii sarcinilor de către subordonaŃi;

• conferă un grad ridicat de optimism, energie şi flexibilitate; • vizează o puternică orientare spre exterior şi receptivitate la schimbare; • asigură sprijin în îndeplinirea obiectivelor prin oferirea de feedback şi

aprecierea iniŃiativelor; • utilizează carisma ca punct de plecare în construirea autorităŃii.

Competențe

• contribuie la dezvoltarea competenŃelor şi abilităŃilor angajaților prin crearea unui mediu de învăŃare;

• se orientează spre continua eficientizare a activităŃii şi îmbunătăŃirea relaŃiei dintre lider şi subordonaŃi;

• sprijină şi încurajează subordonaŃii în activităŃile referitoare la dezvoltarea personală şi profesională.

Atribute generale

• constituie un model pentru subordonaŃi, motivând şi construind o viziune;

• presupune implicare subordonaŃilor în procesul decizional; • susŃine comportamentele de întrajutorare, liderul implicându-se în

realizarea sarcinilor subordonaŃilor atunci când volumul de muncă este prea mare.

Productivitate

• presupune implicarea activă a liderului în desfăşurarea activităŃii; • vizează pregătirea subordonaŃilor pentru schimbările ce vor apărea; • încurajează colaborările interpersonale şi schimburile de cunoștințe şi

informaŃii între angajați.

EficienŃa leadershipului transformaŃional depinde însă de o serie de factori, cum ar fi:

personalitatea liderului (Barbuto, 2005;Rubin et al., 2005) şi caracteristicile mediului organizațional ( Martin şi Bush, 2006; Shivers-Blackwell, 2006).

Primul dintre aceştia acŃionează ca factor declanşator; în funcŃie de trăsăturile de personalitate, o persoană poate fi mai mult sau mai puŃin înclinată spre a-i inspira pe ceilalŃi, a-şi asuma riscuri, a câştiga încrederea celorlalŃi şi spre a construi relaŃii interumane bazate pe un set de valori comune.

Astfel, în funcŃie de personalitate, unele persoane sunt mai predispuse decât altele spre a fi lideri transformaŃionali.

Cel de-al doilea factor acŃionează ca şi mediator, având capacitatea de a stimula sau inhiba eforturile individuale de dezvoltare a leadershipului transformaŃional.

Unei persoane extrovertite, carismatice şi dispuse să-şi asume riscuri îi va fi foarte greu să promoveze leadershipul transformaŃional într-o organizație birocratică, bazată pe respectarea întocmai a regulilor şi procedurilor, cu un climat tensionat în care se încurajează competiŃia şi nu colaborarea între angajați. InfluenŃa acestor factori variază la nivelul fiecărei componente a leadershipului transformaŃional.

76

1.2. Leadership transformaŃional vs. leadership tranzacŃional Pentru o rezolvare eficientă și eficace a problemelor întâlnite în cadrul organizațiilor

liderii se orientează spre stiluri de leadership care conduc la creșterea gradului de implicare a subordonaților în rezolvarea problemelor. Leadership-ul este, probabil, unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului (Weihrich, et al, 2008). Tranzacțional și transformațional sunt două stiluri de leadership care tind să fie comparate cel mai mult. Leadershipul transformațional este analizat de regulă prin opoziție cu leadershipul tranzacțional, respectiv cu acel tip de lider preocupat de a-i convinge pe ceilalți să acționeze prin intermediul oferirii de satisfacții imediate și a unor nevoi pe termen scurt. O justificare a comparației dintre aceste două stiluri este legată de dorința de a sublinia diferența față de tranzacțional.

Conceptul de leadership transformațional a fost inițiat și dezvoltat, din punct de vedere al aplicării sale organizaționale, de către MacGregor Burns (1978) și Bernard M. Bass (1985). Cercetătorul Yukl (1998) afirmă că leadershipul transformațional este un proces de angajament în atingerea obiectivelor comune ale organizației, și abia apoi un proces de încurajare a discipolilor în îndeplinirea acestora. Autorul de drept al leadershipului tranzacțional este Max Weber, care în 1947 (citat în Bogathy şi Ilin, 2004), afima că acest stil este benefic și specific capitalismului. Modelul a fost preluat de Bass şi Avolio în 1981, care ulterior aveau să dezvolte şi să perfecteze Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ).Leadershipul tranzacționaldescrie (Tabelul nr.2.) mai mult o relație de a "da și a lua", relație de lucru-raportîntreliderșisubordonat, ce este stabilităprinschimb, cum ar fi unsistem derecompensepentruîndeplinireaanumitorobiective (Burns, 1978). Leadershipul tranzacțional caută să mențină stabilitatea decât să promoveze schimbarea într-o organizație, se bazează pe aranjamente contractuale precise cu susținătorii. În baza acestor aranjamente susținătorii realizează obiective specifice sau îndatoriri certe în schimbul cărora liderii oferă beneficii care le satisfac nevoile (Tuturea, 2010). Acesta este fundamentat exclusiv pe ideea tranzacŃiilor, a schimburilor de orice tip pentru a obŃine productivitate şi performanŃă la cote ridicate.

Tabelul nr. 2. Descriere leadership transformațional vs. leadership tranzacțional

Leadership transformațional Leadership tranzacțional

Leadership proactiv Leadership receptiv Activități pentru a schimba cultura organizațională prin implementarea de noi idei

Activități în cadrul unei culturi organizaționale

Angajații ating obiectivele prin idealuri înalte și valori morale

Angajații ating obiectivele prin recompense și pedepse stabilite de lider

Liderul transformațional motivează subordonații prin încurajarea acestora să pună pe primul loc interesele de grup

Liderul tranzacțional motivează subordonații prin apelul la propriul lor interes

Stimulare intelectuală: Promovarea ideilor creative și inovatoare pentru a rezolva problemele

Menținerea status quo-ului; acțiuni pe baza de stres pentru a îmbunătăți performanța

Liderii transformaționali transformă subordonații prin transformarea valorilor și credințelor acestora

Liderii tranzacționali sunt angajați într-o relație de schimb, oferindu-le recompense subordonaților pentru a-i motiva pentru efortul depus

Leadershipul tranzacțional și cel transformațional nu se exclud reciproc. Același lider poate utiliza ambele tipuri de leadership, însă la momente diferite sau în circumstanțe diferite. Această nouă viziune a unei organizații este strâns legată de valorile urmărite atât de lideri cât și de subordonați.

77

Bass si Avolio (1999) au identificat patru componente sau tipuri de comportamente ale leadershipului transformațional: influență idealizată (carisma), motivație inspirațională, stimulare intelectuală, considerație individualizată – care sunt etichetate ca „The Four I’s”.

Stilul tranzacțional de leadership cuprinde trei componente: recompensarea contingentă, managemenul prin exceptie și laissez-faire-ul. În cele ce urmează se va realiza o scurtă descriere a fiecăruia.

Recompensa contingentă - pentru a influența comportamentul, liderul clarifică munca care trebuie realizată. Liderul utilizează recompense adecvate, în schimbul realizării sarcinilor şi obținerii rezultatele dorite, oferă diferite tipuri de recompense pentru performanŃa ridicată. Ei stabilesc obiective SMART pentru subordonații lor (Philip, 2000:45).

Managementul prin excepție active -implică monitorizarea activă a activităŃii şi performanței subordonaților; liderul utilizează măsuri corective sau pedepse pentru rezultate scăzute sau la deviații de la standardele acceptate (Philip, 2000:45)

Managementul prin excepție pasiv- liderul intervine numai atunci când nu se respectă standardele și utilizează metode de corecție pentru a se asigura că munca corespunde asteptarilor.Ei pot folosi chiar pedeapse ca răspuns pentruperformantele scazute (Philip, 2000: 46)

Laissez-faire-ul:Liderul oferă un mediu în caresubordonații au mai multe oportunități de a lua decizii. Liderul însuși renunță la responsabilități și evită să se implice în luarea deciziilor și, prin urmare, grupul nu are de multe ori o direcție (Philip, 2000: 46). Deși laissez-faire-ul are unele asemănări cu managementul prin excepție pasiv, cercetătorii au susținut că acesta ar trebui să fie tratat separat de leadershipul tranzacțional (Avolio, 1999). Caracteristicile leadershipului transacțional și transformațional analizate succinct suntcuprinse în tabelul nr. 3. de mai jos:

Tabelul nr. 3. Caracteristicile liderilor trasformaționali și tranzacționali

Liderul transformațional Liderul tranzacțional Influența idealizată: furnizează viziune și simțul răspunderii, insuflă mândrie, crește încrederea și dobândește respectul. Motivație inspirațională: transmite așteptări mari, folosește simboluri pentru a focaliza efortul, exprimă obiectivele importante intr-un mod simplu. Stimulare intelectuală: promovează inteligența, rațiunea, rezolvarea atentă a problemelor. Considerație individualizată: acordă personelor atenție, tratează fiecare subordonat individual, sfătuiește, dă lecții.

Recompensa contingentă: oferă recompense pentru efortul depus, promite recompense pentru o performantă ridicată, recunoaște realizările. Management prin excepție: observă și stabiles-te norme și standarde, ia măsuri corective, intervine doar dacă standardele nu sunt îndeplinite. Laissez-faire: abdică responsabilități, evită luarea deciziilor.

În concluzie, potrivit rezultatelor lui Bass si Avolio (1994), managerii care se

comportă ca lideri transformaționali sunt văzuți de către colegi și subordonați ca fiind mai eficienți și satisfăcători decât sunt liderii tranzacționali.

1.3. Rolul leadershipului transformațional în cadrul organizațiilor Datorită impactului său asupra rezultatelor personale și organizaționale, este nevoie de

leadership transformaŃional în toate organizațiile (Tucker & Russell, 2004). O scurtă descriere a principalele studii în care s-a cercetat rolul leadershipului transformațional în cadrul organizațiilor este prezentată în cele ce urmează. Cercetările au arătat că impactul leadershipului transformațional implică satisfacție (Hatter & Bass, 1995) și angajament față de organizație (Barling și colab, 1996).

78

De asemenea, impactul leadershipului transformațional are efect asupra angajamentului față de schimbarea organizațională (Yu, Leithwood si Jantzi, 2002) și condițiilor organizatorice (Lam si al., 2002). Alte cercetări au demonstrat că leadershipul transformațional are o influență directă asupra comportamentului organizațional/performanței (MacKenzie si al., 2001). Bass (1990) a teoretizat că leadershipul transformațional creează angajați care sunt altruisti, credinciosi și conectati la organizație. Aceste tipuri de angajați trec de multe ori dincolo de ceea ce se așteaptă de la ei (Bass, 1985) în fișele de post. Davidhizer și Shearer (1997), Zaccaro și al., (2001), au efectuat mai multe sudii pentru a demonstra o relație pozitivă între liderii transformaționali și viziunea organizațională. Liderii transformaŃionali sunt necesari în toate organizațiile. Scopul principal al acestor lideri este de a schimba structura actuală a organizației și a inspira angajații să creadă într-o nouă viziune care are noi oportunități (Tucker & Russell, 2004) pentru individ și organizația ca un întreg. Numeroase studii au arătat în mod repetat că leadershipul transformational este conectat pozitiv la rezultatele personale (Lowe si Avolio, 2002, Fuller, Patterson si al.,1996). Relația dintre leadership transformațional și rezultatele personale, cum ar fi satisfacția și angajamentul la locul de muncă, sunt evidente (Bass, 1998). Autori precum Sleegers și Denessen(2006), Emery si Barker (2007)prin cercetarile întreprinse auevidențiat că satisfacția la locul de muncă este corelată pozitiv cu leadershipul transformațional. Dee și al.(2004), Nguni și colab.(2006) au constatat că liderul transformațional are un impact mare asupra angajamentului organizațional, generând angajamentul subordonaților față de organizației, obiectivele și valorile organizaționale. Încrederea este un element esențial în relația pe care liderii transformationali o au cu subordonații lor (Gillespie & Mann, 2000). Gradul de încredere care există într-o organizație poate determina o mare parte din caracterul organizației și influențează structura organizatorică, satisfacția în muncă, angajamentul, comunicarea și comportamentul organizațional (Zeffane & Connell, 2003). Mai mult decât atât, au existat cercetători care au examinat relațiile dintre leadershipul transformațional și creativitate (Shin și Zhou, 2003). Ei au descoperit ca între liderii transformaționali și creativitatea subordonaților există o relație pozitivă. În mod similar, alți cercetători au constatat că orientarea spre învățare și leadershipul transformational au fost asociate pozitiv cu creativitatea angajaților. Liderii transformaționali cresc motivația intrinsecă a subordonaților, ceea ce stimulează creativitatea, iar stimularea intelectuală încurajează subordonații să gândească “outside of the box” (Bass și Riggio, 2006). Alți autori au cercetat relațiile dintre leadershipul transformațional, inovația echipei, sprijinul pentru inovare și climatul pentru a excela. Rezultatele au arătat că leadershipul transformațional sprijină inovarea, care, la rândul său interacționează cu climatul pentru a excela astfel încât sprijinul pentru inovare îmbunătățește inovația echipei numai atunci când climatul pentru a excela este cel mai potrivit. Wang și Rode (2010) au analizat relațiile dintre leadershipul transformațional, identificarea angajaților cu liderul, climatul inovator și creativitatea angajatilor. Conform rezultatelor; leadershipul transformațional nu a fost asociat de creativitatea angajaților, climatul inovator sau identificarea cu liderul a angajaților. Cu toate acestea, identificarea angajaților cu liderul, și climatul inovator au fost asociate cu creativitatea angajaților. Conform rezultatului studiului intreprins de Müge Yıldız și Esra Özcan(2014) există un efect pozitiv între leadershipul transformațional și creativitatea subordonaților. Pe lângă acestea, leadershipul transformațional și creativitatea sunt strâns legate între ele. Este foarte important ca liderii transformationali să poată inspira și pe alții să fie mai creativi (Bass și Riggio, 2006).

79

În teorie leadershipul transformațional este corelat pozitiv cu o varietate de rezultate organizaționale. Din punct de vedere teoretic, literatura de specialitate oferă dovezi empirice și întărește convingerea că leadershipul transformational produce rezultate positive pentru organizații.

1.4. Componentele leadershipului transformaŃional şi influenŃa la nivelul organizațional

Bass (1985) a descris leadershipul transformaŃional ca fiind bazat pe o dezvoltare

inegală a patru componente: influenŃa idealizată, motivaŃia inspiraŃională, stimularea intelectuală şi consideraŃia individualizată. InfluenŃa idealizată este componenta emoŃională a leadershipului transformaŃional care reflectă abilitatea liderului de a-şi face subordonaŃii să se simtă încrezători, respectuoşi şi loiali (Avolio şi Bass, 2002; Bass, 1985) şi de a defini un model de comportament (LuŃ, 2013).

Vizează comunicarea simbolică şi persuasivă a misiunii şi viziunii organizației, crearea unui ataşament emoŃional intens atât la nivelul echipei, cât şi al organizației, satisfacerea nevoilor individuale de afiliere şi realizare ale subordonaŃilor şi analizarea implicaŃiilor morale şi etice a deciziilor. Prin prisma dezvoltării acestei componente într-o măsură mai mare decât a celorlalte, liderii devin un model cu care subordonaŃii se identifică (LuŃ, 2013), o sursa de admiraŃie, responsabilitate şi optimism (Wan Omar şi Hussin, 2013).

Conform literaturii de specialitate (Hemsworth et al., 2013; Yukl, 1998), este divizată în două categorii: atribute idealizate şi comportamente idealizate. Prima categorie se concentrează asupra sistemului de valori şi a credinŃelor liderului în timp ce a doua evidenŃiază comportamentele vizibile ale acestuia. DiscrepanŃele dintre ele alimentează conflictele interne individuale şi pot genera degradarea climatului de lucru.

MotivaŃia inspiraŃională reprezintă acea componentă a leadershipului transformaŃional care reflectă abilitatea liderului de a comunica, într-o manieră clară şi incitantă, nevoia ca subordonaŃii să evolueze continuu în vederea îndeplinirii misiunii organizaționale (Bass, 1985; Wan Omar şi Hussin, 2013).

Vizează comunicarea, într-un mod explicit şi simplist, a viziunii, misiunii şi obiectivelor organizaționale, stabilirea unor standarde de performanŃă ridicate, dar incitante, încurajarea muncii şi diminuarea rezistenŃei la schimbare. Prin dezvoltarea acestei componente, liderul transformaŃional nu doar fixează standarde ci demonstrează că are încredere în capacitatea subordonaŃilor de a se ridica la nivelul aşteptărilor şi de a atinge obiective ambiŃioase.

Target-urile fixate şi convingerea că acestea conduc spre evoluŃia echipei şi a organizației conferă subordonaŃilor sentimentul de siguranță şi îi determina să fie deschiși la nou şi încrezători în ceea ce pot întreprinde.

După cum se poate observa, influenŃa idealizată şi motivaŃia inspiraŃională au un set de elemente comune; ambele se bazează pe încredere şi optimism şi au în vedere promovarea unei viziuni comune şi stabilirea unui exemplu demn de urmat. Ambele sunt vizibile atunci când liderii conturează imaginea unui viitor posibil, menŃionează modalităŃile prin care acesta poate fi transformat în realitate şi devin un model pentru ceilalŃi (Hu et al., 2013).

Însă influenŃa idealizată se concentrează asupra elementelor afective, fiind responsabilă pentru asigurarea implicării subordonaŃilor în atingerea obiectivelor în timp ce motivaŃia inspiraŃională se orientează mai mult spre aspectele concrete, revenindu-i sarcina de a defini obiectivele şi standardele de performanță, într-un mod uşor de înŃeles şi incitant.

Stimularea intelectuală descrie gradul în care liderul încurajează inteligența, raŃionalitatea, logica, inovarea şi creativitatea în organizație (Bass, 1985; LuŃ, 2013). Are în vedere încurajarea gândirii critice şi sprijinirea intenŃiilor subordonaŃilor de a găsi noi direcŃii de abordare a problemelor. Liderii transformaŃionali, orientaŃi mai puternic spre stimularea

80

intelectuală decât spre celelalte componente, oferă sarcini provocatoare şi lasă subordonaŃilor libertatea de a-şi definii propriile linii de acŃiune.

Aceștia din urmă sunt încurajaŃi să pună întrebări, să analizeze lucrurile în perspectivă, să găsească soluŃii noi la problemele vechi şi să identifice modalităŃi eficiente de îndeplinire a sarcinilor de lucru. Se stimulează dezvoltarea capacităŃii de asumare a riscurilor şi se facilitează procesul de învăŃare organizațională; fiecare problemă, fiecare situaŃie neprevăzută este percepută ca o oportunitate de învăŃare.

ConsideraŃia individualizată este acea componentă a leadershipului transformaŃional care evidenŃiază capacitatea liderului de a acorda atenŃie nevoilor personale şi profesionale ale fiecărui membru al echipei (Bass, 1985; Hu et al., 2013). Se concentrează asupra dezvoltării programelor de coaching şi mentoring, acordării continue de feedback şi conectării nevoilor individuale cu obiectivele şi strategia organizațională. Liderii transformaŃionali care au un nivel ridicat al consideraŃiei individualizate sunt empatici şi buni ascultători, interacŃionează cu fiecare membru al echipei, deleagă responsabilităŃi, încurajează şi facilitează dezvoltarea profesională a subordonaŃilor.

Deşi modelul lui Bass (1985) este consacrat şi cel mai utilizat la nivel internaŃional, Podsakoff et al. (1990) a prezentat leadershipul transformaŃional ca având şase coordonate: dezvoltarea viziunii, încurajarea muncii, stabilirea unor standarde înalte, stimularea gândirii creative, satisfacerea nevoilor individuale ale subordonaŃilor şi asumarea rolului de model.

Fiecare dintre acestea se regăsesc însă în modelul dezvoltat de Bass (1985) motiv pentru care propunerea lui Podsakoff et al. (1990) a reprezentat mai curând o tentativă de explicitare decât de reconceptualizare a leadershipului transformaŃional.

Componentele leadershipului transformaŃional sunt măsurate în mod frecvent prin intermediul Chestionarului Multifactorial de Leadership (Bass şi Avolio, 2000). Acesta cuprinde douăzeci de itemi, construiŃi pe baza unei scale Likert în 5 trepte, ce sunt distribuiŃi în număr egal pe fiecare componentă.

ExcepŃie face influenŃa idealizată căreia îi sunt atribuiŃi 8 itemi în loc de 4; aceştia sunt împărŃiŃi în mod egal pe cele două categorii, şi anume: atribute idealizate şi comportamente idealizate.

De-a lungul timpului, structura chestionarului a fost adaptată în aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor de cercetare. Astfel, pe lângă întrebările standard au mai fost adăugați itemi care au vizat satisfacŃia, motivaŃia, angajamentul, comportamentele şi performanŃele angajaților. Astfel, s-a demonstrat că leadershipului transformaŃional influenŃează motivaŃia şi satisfacŃia salariaŃilor (Thamrin, 2012; Wan Omar şi Hussin, 2013), comportamentul acestora (Schuh et al., 2013; Vincent-Höper et al., 2012) şi performanŃele organizaționale şi manageriale (Hu et al., 2013; Liaw et al., 2010).

Variabilele independente sunt de trei categorii: de mediu, de sarcină şi de personalitate.În cazul de faŃă comportamentele leadershipului transformŃional pot fi incluse în categoria variabilelor de personalitate ce reprezintă un set de caracteristici innăscuteînsă multe calităŃile şi abilităŃile specifice liderilor de succes pot fi învăŃate.

Prin urmare, liderii transformaționali devin o sursă de inspirație pentru ceilalți, ei satisfac și amplifică nevoie fiecăruia dintre subordonații lor prin apreciere individuală, simulându-i intelectual, căutând noi surse de informație. În consecință, stabilirea adecvării și congruenței între nevoile individuale și cele organizaționale este esențială pentru succesul liderului transformațional.

81

2. Studii privind leadershipul transformaŃional efectuate în organizaŃii bazate pe cunoaștere

2.1. Analiza comparativă a principalelor studii Leadershipul transformațional se bazează pe dezvoltarea sentimentelor de

responsabilitate și a unor proceduri care să conducă către succesul organizațional prin stimularea și influențarea subordonaților cu privire la noi modalități de a rezolva problemele.

Prezentăm mai jos variabilele și rezultatele principalelor studii în cadrul cărora leadershipul transformațional a fost analizat în organizații multinaționale (Anexa 3).

Cercetarea întreprinsă de Athena Xenikou Maria Simosi (2006) oferă o analiză a leadershipului transformational și culturii organizaționale în 32 organizații multinaționale din domeniul financiar bancar.

De asemenea, s-a analizat performanța prin metode cantitative dar și prin calculul indicatorilor financiari. Rezultatele au evidențiat că o cultură orientată spre realizări este asociată pozitiv cu performanța unei afaceri.

Spre deosebire de primul studiul, cercetarea lui Yuann-Jun Liaw et al. (2010) analizează pe lângă leadershipul transformațional și performanța în muncă și orientarea spre client a angajaților prin două mecanisme: sprijinul supervizorilor și suportul colegilor.

Eșantionul format din 212 angajați și clienți ai unor organizații din domeniul serviciilor conduce la rezultate ale cercetării care arată că (1) leadershipul transformațional poate spori orientarea spre client a angajaților, precum și (2) sprijinul supervizorilor servește ca mediator dominant pentru relația dintre leadership transformațional și orientarea către client a angajaților.

Un an mai târziu, Kevin Groves și Michael LaRocca (2011) întreprind o cercetare ce vizează leadershipul transformațional, performanța leadershipului, iar față de studiile anterioare, include și valori personale sau leadershipul social responsabil.

Industria aerospațială, servicii guvernamentale, serviciile de consultanță și educația sunt domeniile din care a fost selectat eșantionul ce a cuprins 110 manageri și 472 subordonaŃi ai 110 organizații. Rezultatele oferă mai multe implicaŃii utile pentru organizații.

În primul rând, organizațiile ar trebui să efectueze mai des o evaluare formală a valorilor personale ale liderilor și să dezvolte un mecanism de feedback pentru ca managerii să conștientizeze contribuția acestora către un leadership eficient.

De asemenea, rezultatele sugerează că încercarea organizațiilor de a spori implicarea angajaților în initiațivele CSR ar trebui să ajute la conceperea și dezvoltarea strategiilor din organizație.

Russell Guay (2013) în cel de-a patrulea studiu supus analizei, are în vedere următoarele variabile: leadershipul transformațional, potrivire persoane-organizație, potrivire nevoi- provizii, potrivire cerinte-abilități și eficacitatea liderului. Aceste elemente nu au mai fost analizate împreună până atunci.

Numărul organizațiilor din care s-a extras eșantionul este relativ mic față de cercetările descrise mai sus. Au fost selectați 215 lideri iar după două săptămâni au fost invitați să participe subordonații și supervizorii acestora. 1284 de răspunsuri au fost valide.

La nivelul celor 10 organizații se constată că liderii potriviți pentru cerinte-abilități sunt legați în mod pozitiv de percepțiile subordonaților privind comportamentele liderului transformațional, iar percepțiile subordonaților privind leadershipul transformațional vor fi pozitiv legate de percepțiile supervizorilor asupra eficacității liderului.

Cu toate acestea, evaluările celor care urmăresc leadershipul transformațional va media relația dntre potrivirea liderului și percepțiile supervizorilor asupra eficacității liderilor.

82

2.2. Concluzii preliminare privind studiile efectuate în practică Concluziile desprinse în urma studiilor prezentate sunt următoarele:

• leadershipul transformațional reprezintă un element esențial în cadrul organizațiilor multinaționale fiind măsurat cu ajutorul Chestionarului Multifactorial de Leadership;

• numeroase cercetări au avut în vedere corelarea leadershipului cu performanța în muncă, performanța organizațională, performanța leadershipului, însă în nicio cercetare în multinaționale nu au fost analizate performanțele manageriale;

• cercetările întreprinse în ultimii zece ani au evidenŃiat că leadershipul transformaŃional este mai potrivit pentru sectorul servicii din moment ce implică o interacŃiune frecventă între angajați, problemele ce trebuie soluŃionate sunt nestructurate şi necesită soluŃii creative şi crearea unei viziuni comune este vitală.

Concluzia desprinsă din studiul comparativ prezentat este că leadershipul transformaŃional a suscitat un interes deosebit în rândul cercetătorilor din domeniul organizațional. Întrucât în mediul economic actual problemele sunt impredictibile, iar informatiile imprevizibile, leadershipul transformaŃional trebuie abordat dintr-o perspectivă mai complexă.

3. Modele/ instrumente de evaluare a leadershipului transformaŃional

3.1. Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ) Chestionarul Multifactorial de Leadership a fost elaborat de Bernard M. Bass de la

Universitatea de Stat din New York şi Bruce J. Avolio, de la Universitatea Michael G. Foster School of Business, Statele Unite ale Americii, în 1985 şi perfectat de-a lungul timpului.

Chestionarul MLQ (MLQ este cunoscut de asemenea ca MLQ 5X scurt sau standard MLQ) și măsoară o mai multe stiluri de leadership, începând cu liderii pasivi, la lideri care dau recompense contingente subordonaților și până la lideri care își transformă subordonații în liderii.

Acesta identifică caracteristicile unui lider transformațional și ajută persoanele chestionate să descopere cum se văd în proprii ochicât și în ochii celor cu care lucrează. Succesul poate fi măsurat printr-un program de retestare pentru a urmări schimbările în stilul de leadership. O prezentare generală se va realiza în cele ce urmează:

• măsoară, explică și demonstrează persoanelor factorii cheie care diferențiază liderii cu adevărat excepționali de cei mai puțin excepționali;

• evaluează eficacitatea capacității de leadership atât individuale cât și a echipei; • furnizează date care definesc punctele forte și oportunitățile de dezvoltare; • diferențiază liderii eficienți de cei ineficienți de la toate nivelurile organizatorice; • evaluează eficacitatea leadershipului unei organizații; • valabil între diferitele culturi și diferite tipuri de organizații; • ușor de administrat, necesită 15 minute pentru a-l completa; • excesiv cercetat și validat; • MLQ oferă o relație excelentă între datele sondajului și rezultatul organizational; • MLQ este măsura de referință a leadershipului transformational; • MLQ cuprinde un număr de 45 de itemi, cu referire strictă la 3 stiluri de leadership:

transformaŃional, tranzacŃional şi laissez-faire. Pentru fiecare item subiectul trebuie să îşi exprime opinia personală în raport cu enunŃul, pe o scală de la 0 la 4, în funcŃie de valabilitatea afirmaŃiei pentru propria sa persoană sau a celei evaluate.

• conține 45 itemi, raportaŃi la leadershipul transformaŃional şi tranzacŃional.

83

3.2. Chestionarul Comportamentului (BQ) BQ a fost dezvoltat de Botwin, de la Universitatea de Stat , SUA, în 1989 şi perfectat

de-a lungul timpului împreună cu Buss. Cu ajutorul acestui chestionar se urmăreşte evaluarea stilurilor de leadership identificate în teoria lui Lewin, Lippitt şi White din 1938.

Kurt Lewin și al.(1939) au evidentiat că unul dintre factorii care determină alegerea stilului de leadership al unui lider este necesitatea de a lua decizii.

Deși activitățile desfășurate de un leader din cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor și tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor etc.) ceea ce contează este altceva, și anume: Cine ia decizia in legătura cu toate aceste activități? Cum este luată decizia? Decizia poate fi luată de leader singur, de leader împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nicio asistență din partea leaderului.

În 1939 el și colaboratorii săi au identificat trei stiluri de leadership și luare a deciziilor: autocratic, democratic și laissez-faire.

Liderii autocratici iau decizii ei înșiși. Ei nu consultă si nu implică subordonații în procesul de luare a deciziilor. După ce iau o decizie,o impun și se așteaptă sa fie luată în considerare ca fiind cea corectă.

Liderii democrati au un rol activ în procesul de luare a deciziilor, însă aceștia permit și altora să se implice. În ciuda termenul "democratic" ei nu pun neapărat deciziile la vot, ci le propun spre dezbatere pentru ca responsabilitatea să revină fiecăruia.

Liderii laissez-faire au un grad mic de implicare în luarea deciziilor, revenindu-le aceasta sarcină subordonaților lor. Acest lucru ar putea fi just, atunci când subordonații sunt capabili și motivați, însă altfel pot apărea și crea probleme.

Tipologia lui Lewis și a colaboratorilor săi, deși cu o mare relevanță și forță de penetrare, se asocia cu o limită, și anume, ea sugera că ar exista stiluri de leadership pure (autoritar “pur”, democratic “pur”).

Unii autori, sesizând faptul că, în realitate, în practică, nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinații între diferite stiluri, și, de asemenea, că nu există un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat, au adus corijările de rigoare. Cele trei stiluri vor fi regăsite, sub o formă sau alta, în majoritatea tipologiilor altor autori în condițiile activității naturale din mediile organizaționale.

Chestionarul conține 199 itemi, raportaŃi la aceste stiluri de leadership.

3.3. Scala Comportamentului de Leadership (LBS) The Leadership Behaviour Scale a fost conceput de Ergun, de la Universitatea de Stat

Selçuk din Turcia, în 1981. Modelul de evaluare urmăreşte de asemenea evaluarea celor trei stiluri de leadership prezente în teoria Lewin, Lippitt, şi White din 1938 şi anume: stil de conducere democratic, stil de conducere autoritar şi stil de conducere permisiv (laissez-faire).

Mai târziu (1947) cei doi colaboratori ai lui Lewin au analizat și demonstrat existența unor comportamente ale liderului care au efecte vizibile în cadrul grupurilor și asupra subordonaților: modul de acordare a sprijinului, modul de criticare, de împărtășire a infomațiilor, de stimulare a inițiative personale. Calitatea și extensia acestor efecte au un impact direct asupra eficienței leadershipului. White și Lippitt, în celebrul lor experiment (1960), oferă următoarea explicație la afirmația că stilul permisiv de leadership (laissez-faire) nu este satisfăcător: oamenii au o necesitate profundă atât de natură psihologică, cât și de dependentă față de alții, accentuată de tendințele regresive spre un comportament infantil, caracterizat prin nevoia de a depinde de alții, de a-i lăsa pe ei să ia deciziile.

Liderul democrat, ca și cel autoritar, satisface, fiecare în maniera sa, această necesitate complexă.Acest model conŃine 60 de itemi, raportaŃi la aceste stiluri de leadership, grupaŃi pe scale de tip Likert, de la 1 la 5, cu 10 subscale incluse.

84

În concluzie putem afirma că următoarele elemente sunt definitorii în alegerea unui instrument cu care să măsurăm stilul transformațional de leadership: gradul de complexitate, numărul de itemi ce alcătuiesc chestionarul, accesibilitatea și validitatea acestuia în România.

Așa cum reiese din Tabelul 1.5.1 putem concluziona că instrumentul cel mai potrivit pentru a fi folosit în cercetarea de față este Chestionarul Multifactorial de Leadership datorită complexității și faptului că este validat la nivelul României, dar și pentru că este ușor de administrat, necesitând 15 minute pentru a-l completa.

MLQ este un chestionar scurt, de 45 de itemi, care poate fi aplicat în forma sa de autoevaluare direct persoanei evaluate, sau prin forma sa de heteroevaluare, colegilor, superiorilor, subordonaților sau clienților persoanei evaluate. În cercetarea actuală se vor utiliza doar cei 20 de itemi care măsoară leadershipul transformațional.

MLQ este așadar un pas important înainte pentru cercetători fiind reprezentantul celui mai modern și mai validat curent în măsurarea stilului transformațional de leadership.

4. Cercetare – testare în Iași pe 30 subiecți din organizații bazate pe cunoaștere Conceptul “organizaŃia bazată pe cunoaștere” își are originile în anii 1984-1988,

perioadă care înregistrează faze successive de cristalizare (Popescu, 2011). Holsapple și Whinston (1987) definesc organizaŃia bazată pe cunoaștere drept “o colectivitate de lucrători cu muncă de concepție, interconectați printr-o infrastructură computerizată.”

Obiectivul principal al cercetarii este testarea Chestionarului Multifactorial de Leadership pentru a evalua stilul transformaŃional de leadership prezent în companii bazate pe cunoastere din sectorul producŃie şi servicii, din regiunea de Nord-Est a României. Chestionarul este aplicat unui eşantion de 30 salariaŃi ai companiei multinaŃionale Continental Automotive.

Compania “Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie” a fost înfiinŃată la Hanovra la data de 8 octombrie 1871 ca societate pe acŃiuni.

Tampoane pentru potcoave şi anvelope din cauciuc masiv pentru căruŃe au fost printre primele produse fabricate în anii 1870.

Continental AG (din germană de la Continental Aktiengesellschaft) este un concern internațional cu sediul în Germania, producător de componente auto: anvelope, sisteme de frânare, sisteme de control al stabilității, etc.

Cu o cifră de afaceri de aproximativ 20 de miliarde de euro în 2009, compania numără aproximativ 138.500 de angajați în 46 de țări ale lumii. În anul 2007 Continental AG avea 85.000 de angajați în peste 100 de fabrici din 27 de țări.

În România, Continental deține opt unități de producție și trei centre de cercetare și dezvoltare în Timișoara, Sibiu, Carei, Arad și Iași. Deține o fabrică de anvelope la Timișoara, fabricile de componente industriale Contitech Timișoara, PHX Romania și Phoenix Unio la Carei, în județul Satu Mare, și uzina de componente auto Continental Automotive Products la Sibiu. În octombrie 2010 Continental avea 8.300 de angajați în România, din care 1.600 în Timișoara.

Numărul de angajați era în 2007 de 2.700 persoane.Trei întreprinderi bazate pe cunoaștere au fost inițial selectate prin tehnica de eșantionare aleatorie. Într-un sfârșit am ales pentru doar una pentru testarea Chestionarului Multifactorial de Leadership. Treizeci (30)de respondenții au fost selectați aleator.

Copii ale chestionarului au fost distribuite respondenților cu instrucțiuni despre cum să le completeze. În total, 30 formulare de sondaj au fost distribuite, toate s-au întors completate, oferind o rata de returnare de 100%. Motivul pentru rata mare de returnare a fost că am vizitat întreprinderea, a explicat scopul cercetării și nevoia de participare.

Leadershipul transformațional se bazează pe dezvoltarea sentimentelor de responsabilitate și a unor proceduri care să conducă către succesul organizațional prin stimularea și influențarea subordonaților cu privire la noi modalități de a rezolva problemele.

85

Prezentăm mai jos variabilele și rezultatele principalelor studii în cadrul cărora leadershipul transformațional a fost analizat într-o organizație multinațională bazată pe cunoaștere.

Prin urmare, întrebarea la care se caută răspuns este: leadershipul transformațional este întâlnit în cadrul acestei organizații bazate pe cunoaștere. În caz afirmativ, care sunt cel mai des întalnite componente ale leadershipului transformaŃional ? În continuare voi realiza analizarea datelor și interpretarea rezultatelor. În cadrul chestionarului s-au urmărit cele opt componente ale aleadershipului transformațional și anume: Influență idealizată – analizată cu ajutorul a 8 itemi din Chestionarul Multifactorial de Leadership ce s-a urmărit afirmaŃii precum:

(1) Le ofer celorlalți ajutor în schimbul eforturilor lor. (2) Verific datele importante privind situațiile cu care mă confrunt, pentru a stabili dacă sunt

adecvate și corecte. (3) Nu intervin într-o situație decât atunci când problemele devin grave. (4) Îmi concentrez atenția asupra neregulilor, greșelilor si devierilor de la standardul așteptat

de mine. (5) Evit să mă implic atunci când apar probleme importante. (6) Vorbesc cu cei din jur despre valorile și convingerile mele cele mai importante. (7) Sunt absent /ă când este nevoie de mine. (8) Privesc lucrurile și din perspective noi și diferite, atunci când rezolv probleme.

Tabelul nr. 4.

Frecvența de apariție a răspunsurilor privind II Număr item

Niciodată Rareori Uneori Destul de des Frecvent sau întotdeauna

1 1 6 9 12 2 2 0 0 2 10 18 3 3 11 11 4 1 4 0 6 15 5 4 5 13 12 5 0 0 6 0 3 16 9 2 7 17 12 0 1 0 8 0 0 5 17 8

După cum se poate observa din tabelul numărul 4 componenta influență idealizată,

conform răspunsurilor, este întâlnită în cadrul companiei uneori și destul de des ceea ce arată că subordonații primesc ajutor în schimbul eforturilor lor, privesc lucrurile și din perspective noi și diferite, atunci când rezolvă problemele și se implică atunci când apar probleme importante.

86

Graficul nr. 1. Răspunsuri LT – Influența idealizată [II]

Conform tabelului nr. 4, cei mai mulți respondenți au răspunscă afișează comportamentele descrise destul de des. 17 respondenți au descris că privesc lucrurile și din perspective noi și diferite, iar 12 le oferă celorlalți ajutor în schimbul eforturilor lor.

Tabelul nr. 5.

Frecvența de apariție a răspunsurilor privind MI Număr

item Niciodată Rareori Uneori Destul de des

Frecvent sau întotdeauna

9 0 1 9 11 9 10 0 1 17 8 4 11 2 3 8 10 7 12 9 18 1 1 0

Tabelul nr. 5 arată că fiecare dintre respondenți este de acord că, în medie,

comportamentul de leadership este carismatic și de cele mai multe ori motivat inspirațional. Dar în timp ce alți respondenți sunt de acord că, în medie, comportamentul de

leadership, de asemenea, este unul transformațional cele mai multe ori, respondentul numărul nouă (S9) a fost de părere că aceste comportamente au fost expuse doar de câteva ori.

Cu toate acestea, în medie globală, toți respondenții au fost de părere că stilul de leadership în organizația Continental furnizează viziune și simțul răspunderii, insuflă mândrie precum și motivație inspirațională: transmite așteptări mari, folosește simboluri pentru a focaliza efortul, exprimă obiectivele importante într-un mod simplu. Acest lucru arată că stilul de leadrship în această organizație este transformațional.

Cea de-a doua componentă are următoarele răspunsuri la cei 4 itemi. Motivație inspirațională – măsurată cu ajutorul a 4 itemi care surprind comportamnete

precum: (1) Vorbesc cu optimism despre viitor. (2) Ceilalți sunt mândri pentru că lucrează cu mine. (3) Discut concret responsabilitățile pe care le are fiecare membru a echipei mele în

atingerea obiectivelor. (4) Aștept ca lucrurile să meargă prost înainte de a acționa.

87

Graficul nr. 2. Răspunsuri LT – Motivație inspirațională [MI] După cum se poate observa din graficul nr.2, cei mai mulți respondenți au afirmat că destul de des afișează comportamente care motivează inspirațional.

Tabelul nr. 6.

Media mediilor II - MI

Componente LT Media mediilor

Influența idealizată 2.1

Motivație inspirațională 2.3

Este evident din tabelul nr. 6 că fiecare respondent este de acord că, în medie, stilul de

leadership transformațional îmbunătățește eficiența, efortul suplimentar și satisfacția subordonaților de cele mai multe ori.

Prin urmare, se poate concluziona că stilul de leadership transformațional vizează comunicarea, într-un mod explicit şi simplist, a viziunii, misiunii şi obiectivelor organizaționale, stabilirea unor standarde de performanŃă ridicate, dar incitante, încurajarea muncii şi diminuarea rezistenŃei la schimbareîn rândul subordonaților.

Tabelul nr. 7. Frecvența de apariție a răspunsurilor privind SI

Număr item


13 0 1 6 16 7 14 0 1 3 13 13 15 0 1 12 9 7 16 1 7 6 12 4

Cea de-a treia componentă are următoarii 4 itemi: Stimulare intelectuală -s-a urmărit

acest comportament prin următorii itemi: (1) Vorbesc cu entuziasm despre ceea ce trebuie făcut. (2) Simt că este important să am un cât mai dezvoltat simț al finalității acțiunilor mele. (3) Îmi aloc timp pentru a oferi celor din jur instruire profesională și îndrumare atentă. (4) Comunic cu claritate ce recompense primește cel care își atinge obiectivele de

performantă.

88

Graficulnr.3. Răspunsuri LT – Stimulare intelectuală [SI]

Așa cum se poate observa în graficul nr. 3 cei mai mulți respondenții au răspuns ca

uneori afișează comportamentele descrise destul de des, și anume: uneori își alocă timp pentru a oferi celor din jur instruire profesională și îndrumare atentă, precum și destul de des comunică cu claritate ce recompense primește cel care își atinge obiectivele de performantă.

Tabelul nr.8. Frecvența de apariție a răspunsurilor privind CI

Număr item


17 4 6 9 6 5 18 0 3 9 14 4 19 0 9 5 11 5 20 6 14 7 3 0

Tabelul nr.8. arată că fiecare dintre respondenți este de acord că, în medie,

comportamentul de leadership stimulează intelectual și de cele mai multe ori oferă considerație individualizată.

Dar în timp ce alți respondenți sunt de acord că, în medie, comportamentul de leadership, de asemenea, este unul transformațional de cele mai multe ori, respondentul numărul treizeci (S30) a fost de părere că aceste comportamente au fost expuse doar de câteva ori.

Cea de-a patra componentă are următoarele răspunsuri la cei 4 itemi: Considerație individualizată – evaluate cu afrmatii precum:

(1) Arăt că sunt un /o adept/ă convins/ă a(l) principiului: ”Dacă ceva nu este stricat, nu-l repara”.

(2) Renunț la interesul personal pentru binele grupului. (3) Îi tratez pe ceilalți ca indivizi, mai degrabă decât doar ca pe membri ai unui grup. (4) Cred cu tărie că problemele trebuie să devină cu adevărat arzătoare înainte de a fi nevoie

să mă ocup de ele.

89

Graficul nr.4. Răspunsuri LT –Considerație individualizată [CI] Conform graficului nr.4 se poate observa că cei mai mulți respondenții au dat

răspunsuri cu 3 ceea ce semnifică faptul că aceștia afișează comportamentele descrise destul de des, rezultând că încadrul organizației analizate predomincă un stil de leadership transformațional.

Tabelul nr. 9. Media mediilor SI – CI

Componente LT Media mediilor Stimulare intelectuală 2.8

Considerație individualizată 2.1

Este evident din tabelul nr. 9.că fiecare respondent este de acord că, în medie, stilul de leadership transformațional îmbunătățește eficiența, efortul suplimentar și satisfacția subordonaților de cele mai multe ori.

Prin urmare, se poate concluziona că stilul de leadership transformațional încurajează inteligența, raŃionalitatea, logica, inovarea şi creativitatea în organizație (Bass, 1985; LuŃ, 2013). Are în vedere încurajarea gândirii critice şi sprijinirea intenŃiilor subordonaŃilor de a găsi noi direcŃii de abordare a problemelor.

Cu toate acestea, în medie globală, toți respondenții au fost de părere că stilul de leadership în organizația Continental promovează inteligența, rațiunea, rezolvarea atentă a problemelor, precum si considerație individualizată: acordă personelor atenție, tratează fiecare subordonat individual, sfătuiește, dă lecții.Acest lucru arată că stilul de leadership în această organizație este transformațional.

În Anexa 2 este reprezentată grafic variația în funcție de întrebare a celor cinci tipuri de răspunsuri. Acestă reprezentare reprezintă o parte esențială a analizei datelor, pe lângă faptul că este folosită pentru a reprezenta datele, ceea ce se dovedește a fi un aspect important al înțelegerii și familializării cu datele obținute.

Concluzii În primul rând, din analiza datelor obținute în acest studiu putem afirma, conform

Graficului 1, că cel mai mare număr de respondenți au declarat că se regăsesc “uneori”și “destul de des”în comportamentele transformaționale de leadership descrise în chestionar, având în vedere scala răspunsurilor. Dacă culoarea galben, este cea care predomină, urmată de cea verde, culoarea cea mai puțin prezentă în figura de mai sus este cea albastra ceea ce

90

denotă căpuțini angajați ai companiei Continental nu însușesc comportamente de leadership transformațional.

Având în vedere că este o organizație bazată pe cunoaștere putem preciza că cele mai întâlnite componente ale leadershipului transformațional în organizația analizată sunt stimularea intelectuală (cu cea mai mare medie a mediilor 2.5), urmată de considerația indivualizată, ceea ce confirmă faptul că subordonații sunt tratați individual iar sarcinile sunt pentru fiecare în parte.

Stilul de leadership transformațional contribuie la obținerea de rezultate dincolo de asteptări și instigăobiective corporative mai ridicate inspirate de un sentiment de importanță asupra misiunii echipei, prin stimularea angajaților să se gândească inovativ și prin rezolvarea obiectivelor de grup. Conform acestui concept subordonații și liderii sunt transformaționali pentru a îmbunătăți performanța la locul de muncă și facilita organizarea care să conducă într-un final la succes.

Prin urmare, se poate concluziona că în organizaŃiile bazate pe cunoaștere stilul de leadership transformațional este semnificativ. Un posibil motiv pentru aceasta este faptul că angajații organizațiilor bazate pe cunoaștere sunt de obicei profesioniști calificați și cu experiență.

Bibliografie 1. Avolio, B.J. şi Bass, B.M. (2002) Manual for the Multifactor Leadership

Questionnaire (Form 5X). Redwood City, CA: Mindgarden. 2. Avolio, B.J., Bass, B.M. şi Jung, D.I. (1999) Reexamining the components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72, Nr. 4, pp. 441-462.

3. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31.

4. Bass, B.M. şi Avolio, B.J. (2000) MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City: Mind Garden.

5. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). New Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates

6. Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

7. Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum.

8. Barling, J.,Weber T., Kelloway K.,(1996) Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, Vol 81(6).

9. Blake, R.R. şi Mouton, S.J. (1964) The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing. 10. Barbuto, J.E. Jr. (2005) Motivation and transactional, charismatic, and

transformational leadership: a test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 11, Nr. 1, pp. 26-40.

11. Bogathy Z., (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Iasi, Editura Polirom.

12. Burns, J.M. (1978) Leadership. New York: Harper&Row. 13. Davidhizar, R., & Shearer, R. (1997).Helping the client with chronic disability achieve

high-level wellness.ARN, 22(3), 131-134. 14. Dee T., (2004). Teachers, Race, and Student Achievement in a Randomized

Experiment, The Review of Economics and Statistics, MIT Press, vol. 86(1), pages 195-210.

91

15. Denessen E., Peter S., Nguni S.(2006). Transformational and transactional leadership effects on teachers' job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behavior in primary schools: The Tanzanian case. School Effectiveness and School Improvement, Volume 17, Number 2, June 2006, pp. 145-177(33).

16. Emery, C. R., & Barker, K. J. (2007). The Effect of Transactional and Transformational Leadership Styles on the Organizational Commitment and Job Satisfaction of Customer Contact personnel. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict , 11 (1), 77-90.

17. Fuller W.,(1996). Introduction to statistical time series. (2nd edition). Wiley, ISBN 0-471-55239-9, pp. 736.

18. Gillespie, D., 2000. Early Soviet Cinema: Innovation, Ideology and Propaganda. London: Wallflower Press.

19. Herman, R. (1999) Winnin the War for Talent. În American Society for Training and Development, The ASTD Trends Watch: The Forces That Shape Workplace Performance and Improvement (pp. 23-32). Alexandria, VA: American Society for Training and Development.

20. Hemsworth, D., Muterera, J. şi Baregheh, A. (2013) Examining Bass’s Transformational Leadership in Public Sector Executives: A Psychometric Properties Review. Journal of Applied Business Research, Vol. 29, Nr. 3, pp. 853-862.

21. Hu, H., Gu, Q. şi Chen, J. (2013) How and when does transformtional leadership affect organizational creativity and innovation? Critical review and future directions. Nankai Business Review, Vol. 4, Nr. 2, pp. 147-166.

22. Institutul din Saratoga (2007) Driving the Bottom Line: Improving retention. [Online][Accesat la data de 15 martie 2014] www.pwc.com/nz/saratoga.

23. LuŃ, D.M. (2013) Leadership transformaŃional vs. leadership-ul tranzacŃional. Quaestus Multidisciplinary Research Journal, Nr. 3, pp. 111-117.

24. Lam K.,Chang K.,LeeM.C., (2002).An empirical test of the variance gamma option pricing model, Pacific Basin Finance Journal, Vol. 10 (3), pp. 267-285.

25. Liaw, Y.J., Chi, N.W. şi Chuang, A. (2010) Examining the mechanisms linking transformational leadership, employee customer orientation, and service performance: The mediating roles of perceived supervisor and coworker support. Journal of Business Psychology, Vol. 25, Nr. 3, pp. 477-492.

26. Lowe, P (2002): “Credit risk measurement and procyclicality”, BIS Working Papers, no 116, Basel, September.

27. Martin, C.A. şi Bush, A.J. (2006) Psychological climate, empowerment, leadership style, and customer-oriented selling: an analysis of the sales manager-salesperson dyad. Academy of Marketing Science Journal, Vol. 34, Nr. 3, pp. 419-438.

28. Max Weber. (1947) The Theory of Social and Economic Organization.Berkley, CA:U. California Press

29. McKenzie, J., (2001).Performance and Global Transference', The Drama Review 45:5-7.

30. Nica, P. şi Iftimescu, A. (2008) Management. Concepte și aplicații. Iaşi: Editura Sedcom Libris.

31. Nickols, F. (2008) Managerial Performance. [Online][Accesat la data de 16 decembrie 2009] http://home.att.net/~essays/managerialperformance.pdf

32. Northouse, P.G. (2001) Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

33. Philip, L. J.(2000). Transformational and Transactional Leadership: A Meta‐Analytic test of their Relative Validity. http://www.manconsult.org/articles/clm2.html, Accessed 15 October 2014.

34. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. şi Fetter, R. (1990) Transformational leader behaviors and their effect on followers’ trust in leader,

92

satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, Vol. 1, Nr. 12, pp. 107-42.

35. Robbins, S.P., Odendaal, A. şi Roodt, G. (2009) Organisational behaviour: Global and Southern African perspectives. Cape Town: Pearson.

36. Rubin, R.S., Munz, D.C. şi Bommer, W.H. (2005) Leading from within: the effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behavior. Academy of Management Journal, Vol. 48, Nr. 5, pp. 845-858.

37. Schuh, S.C., Zhang, X. şi Tian, P. (2013) For the good or the bad? Interactive effects of transformational leadership with moral and authoritarian leadership behaviors. Journal of Business Ethics, Vol. 116, Nr. 3, pp. 629-640.

38. Shivers-Blackwell, S. (2006) The influence of perceptions of organizational structure and culture on leadership role requirements: the moderating impact of locus of control and self-monitoring. Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 12, Nr. 4, pp. 27-49.

39. Thamrin, H.M. (2012) The influence of transformational leadership and organizational commitment on job satisfaction and employee performance. International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol. 3, Nr. 5, pp. 566-572.

40. Tucker, Bruce, and Russell, Robert F. (2004). The influence of the transformational leader. Journal of Leadership & Organizational Studies, 10(4), 103-112.

41. łuŃurea M.(2010). Leadership în organizaŃii, Editura UniversităŃii "Lucian Blaga", Sibiu

42. Vincent-Höper, S., Muser, C. şi Janneck, M. (2012) Transformational leadership, work engagement, and occupational success. Career Development International, Vol. 17, Nr. 7, pp. 663-682.

43. Wan Omar, W.A. şi Hussin, F. (2013) Transformational leadership style and job satisfaction relationship: A study of structural equation modeling (SEM). International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 3, Nr. 2, pp. 346-365.

44. Wang, P, Rode JC (2010), Transformational leadership and follower creativity: The moderating effects of identification with leader and organizational climate, Human Relations August, 63(8):1105-1128.

45. Weihrich, H., Cannice, M.V. and Koontz, H. (2008) Management (12th ed.). New Delhi: Graw Hill.

46. Xenikou, A. şi Simosi, M. (2006) Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance. Journal of Managerial Psychology, Vol. 21, Nr. 6, pp. 566-579.

47. Yıldız M., Ozcan E.,(2014). Organizational Climate as a moderator of the Relationship between Transformational Leadership and Creativity, International Journal of Business and Management Vol. II (1).

48. Yukl, G.A. (1998) An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, Vol. 10, Nr. 4, pp. 285–305.

49. Yu, H., Leithwood, K. & Jantzi, D. (2002). The comparative effects of transformational leadership on teachers commitment to change in Hong Kong and Canada. Journal of Educational Administration, 1(4), 368-384.

93

ANEXA NR.1.

Tabelul nr. 1. Răspunsuri LT – Influența idealizață [II]

II

R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15

R1 1 1 3 2 2 2 3 3 3 1 2 3 3 3 1 R2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 R3 1 1 2 3 2 0 2 1 2 2 0 1 3 2 2 R4 4 4 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 R5 0 0 1 0 1 0 0 2 2 1 0 1 0 2 0 R6 3 2 3 1 2 2 4 3 2 1 3 2 3 2 1 R7 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 R8 4 4 2 3 3 3 3 4 2 3 3 4 4 2 3 R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30

R1 0 1 4 2 2 2 3 3 3 4 1 3 3 2 2 R2 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 R3 0 1 4 1 1 1 2 2 1 3 2 1 1 2 3 R4 2 1 2 1 1 1 2 2 3 4 4 3 3 2 2 R5 0 1 2 0 0 0 0 1 1 2 1 1 1 1 1 R6 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 4 2 2 2 2 R7 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 3 R8 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3

AV 2.5 2.4 1.9 2.6 2.0 1.7 2.1 2.2 1.7 1.9 1.8 2.5 2.3 2.1 2.6 Nota: R [1,….10] - Răspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,….30] – Numărul de respondenți AV – Media răspunsurilor;

Tabelul nr. 2. Răspunsuri LT –Motivație inspirațională [MI]

MI R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15

R9 4 3 2 4 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2 2

R10 3 4 2 4 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 2

R11 4 4 2 4 2 3 2 4 2 2 3 4 3 3 1

R12 0 0 1 1 1 1 2 1 1 0 0 1 0 1 0

R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30

R9 4 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 2 2 3 3

R10 4 3 3 2 2 2 2 2 3 2 4 2 2 3 2

R11 3 4 3 3 3 3 2 2 3 0 4 0 1 2 1

R12 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 3


94

Tabelul nr. 3. Răspunsuri LT – Stimulare intelectuală [SI]

SI

R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10

S11

S12

S13

S14

S15

R13 4 4 1 4 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 R14 4 4 1 3 4 2 4 4 3 3 3 4 4 3 4 R15 4 4 1 2 2 2 2 4 2 2 3 4 3 2 4 R16 4 4 1 2 3 3 2 4 1 1 3 3 3 2 2 R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30

R13 4 4 3 3 3 3 2 2 4 2 4 3 3 3 3 R14 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2 R15 4 3 3 3 3 3 3 3 2 0 4 2 2 2 2 R16 3 1 3 3 3 3 3 3 2 0 4 1 1 2 1 AV 3.9 3.5 2.0 3.2 3.0 2.7 2.6 3.3 2.5 1.7 3.5 2.8 2.7 2.5 2.6

Nota: R [1,….10] - Răspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,….30] – Numărul de respondenți AV – Media răspunsurilor;

Tabelul nr. 4. Răspunsuri LT – Considerație individualizată [CI]

CI

R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15

R17 3 3 2 2 1 3 1 2 1 0 0 4 3 2 2

R18 3 3 1 3 2 2 3 3 3 3 3 4 2 2 3

R19 4 4 3 2 1 1 1 3 2 3 1 3 3 2 2

R20 2 0 1 2 1 1 1 2 3 0 1 3 2 1 0

R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30

R17 0 4 4 3 2 2 1 1 3 4 4 2 2 1 0

R18 4 2 1 3 3 3 3 3 4 2 4 2 2 2 1

R19 4 1 1 3 3 3 1 3 4 1 4 3 3 1 2

R20 0 3 2 1 1 1 0 0 1 1 2 1 1 2 1


95

ANEXA NR. 2.

96

ANEXA NR. 3.

Studii privind leadershipul transformaŃional efectuate în organizaŃii multinaŃionale

NOTĂ: A1 = Athena Xenikou, Maria Simosi (2006), A2 = Yuann-Jun Liaw et al. (2011) A3 = K. S. Groves și M. A. LaRocca (2011), A4 = Russell P. Guay (2013) Nr. crt.

Elemente de analiză

Caracteristici

1. Concepte avute în vedere în cadrul analizei

A1: LT și cultura organizațională, precum și influența acestora asupra performanței. A2: LT și orientarea spre client a angajaților prin două mecanisme: sprijinul

supraveghetorilor si suportul colegilor, Performanța în muncă. A3: LT, Valori personale, Leadership social responsabil, Performanța leadershipului A4: LT, -Potrivire persoane-organizație, Potrivire nevoi- provizii, Potrivire cerinŃe-

abilități, Eficacitatea liderului. 2.

- Eșantionul - Număr de

organizații - Domeniul în

care își desfășoară activitatea organizațiile incluse în eșantion

- Numărul de respondenți; clasificarea respondenților

A1: Un număr de 32 companii din Grecia au fost selectate. La acest studiu au participat 300 angajați din domeniul serviciilor financiar bancare. Mai mult de jumatate erau salariați, 38% manageri de mijloc și restul manageri superiori.

A2: 55 organizaŃii din Taiwan au fost selectate. Chestionarele au fost completate de 212 angajați și clienți ai organizațiilor din domeniul serviciilor. Organizațiile de servicii incluse sunt diverse: magazine cu electonice, companii de asigurări, sucursale bancare, restaurante și coafoare.

A3: Eșantionul a fost format din 110 manageri și 472 subordonați din 110 organizații participante la acest studiu. Industriile din care au fost selectați sunt: industria aerospațială, servicii guvernamentale, servicii de consultanță și din educație.

A4: Au fost selectate 10 organizații: trei de asistență socială, trei organizații guvernamentale și patru ce vizează profitul (comerciale). La ancheta au participat 215 lideri iar după două săptamâni au fost invitați să participe subordonații și supervizorii acestora. 1284 de răspunsuri au fost valide.

3. Ipotezele cercetării

A1: H1: Este de așteptat ca o cultură umanistă să fie asociată pozitiv cu performanța unei afaceri. H2: Este de așteptat ca o cultură orientată spre realizări să fie asociată pozitiv cu performanța unei afaceri. H3: O cultură în care orientarea se adaptează este pozitiv asociată cu performanța unei afaceri dat fiind faptul că mediul concurențial este dinamic. H4: Este de așteptat ca LT să fie pozitiv relationat cu realizările și orientările umaniste adaptate cultural. H5: Este de așteptat ca LT să aibă efect indirect asupra performanței prin realizări și orientările umaniste adaptate cultural.

A2: H1: Leadershipul transformațional este pozitiv corelat cu orientarea angajaților spre client. H2: Suportul supervizorului mediază relația dintre leadershipul transformațional și orientarea angajaților spre client. H3: Sprijinul colegilor angajați mediază relația dintre leadershipul transformațional și orientarea angajaților spre client. H4: Orientarea angajaților spre client este asociată pozitiv cu performanța serviciului prestat de aceștia.

A3: H1a: Deschiderea spre schimbare a valorilor liderului va fi corelată pozitiv cu LT. H1b: Valorile tradiționale ale liderului vor fi corelate negativ cu LT. H2a: Valorile transcendente ale liderilor vor fi corelate pozitiv cu LT. H2b: Valorile de auto-imbunătățire ale liderilor vor fi corelate negative cu LT. H3: LT va fi pozitiv corelat cu convingerile subordonaților în ceea ce privește CSR, din eng. (Corporate Social Responsibility) H4: Convingerile subordonaților cu privire la CSR vor media parțial relația dintre LT și efortul suplimentar al subordonaților. H5: Efortul suplimentar al subordonaților este corelat pozitiv cu eficiența leadershipului

A4: H1a. Liderii potriviți pentru persoane-organizație vor fi legați în mod pozitiv de percepțiile subordonaților privind comportamentul liderului transformațional. H1b. Liderii potriviți pentru nevoi- provizii vor fi legați în mod pozitiv de percepțiile subordonatilor privind comportamentele liderilor transformațional. H1c. Liderii potriviți pentru cerinte-abilități sunt legați în mod pozitiv de percepțiile subordonatilor privind comportamentele liderului transformațional. H2. Percepțiile subordonaților privind leadershipul transformațional vor fi pozitiv legate de percepțiile supervizorilor asupra eficacității liderului. H3. Evaluările celor care urmăresc leadershipul transformațional va media relația dntre potrivirea liderului și percepțiile supervizorilor asupra eficacității liderilor.

97

- continuare - Nr. crt.


Caracteristici

4. Metode utilizate A1: Pentru a măsura LT s-a utilizat MLQ. Orientările culturale orientate spre oameni și spre realizari au fost măsurate cu Inventarul Culturii Organizationale (OCI; Cooke si Lafferty, 1989). Orientarile adaptate cultural au fost măsurate utilizând subscala denumită“adaptabilitate” Denison si Mishra’s (1995). Performanța este măsurată prin indicatori financiari: numărul de asigurări vândute, numărul și dimensiunea conturilor de economii, emiterea de împrumuturi și carduri de credit.

A2: LT a fost măsurat cu ajutorul a 20 itemi ai MLQ. Sprijinul supraveghetorilor perceput a fost măsurat cu scala cu patru elemente- Rhoades si al.’s (2001). Suportul colegilor a fost măsurat cu scala cu trei elemente- Susskind et al.’s (2003). Orientarea spre client a fost măsurat utilizând o scala din cinci elemente a lui Susskind si al. (2003). S-a măsurat performanța serviciului prestat de angajat folosind şapte elemente din scala dezvoltată de Liao și Chuang (2004).

A3: Valorile personale ale liderului au fost măsurate cu ajutorul instrumentului valorilor umane Stern et al. (1998) versiune prescurtată. LT – măsurat prin MLQ Forma 5X (Bass & Avolio, 2000). Convingerile/părerile subordonaților privind CSR – măsurate cu Scala lui PRESOR cu 13-itemi, Singhapakdi et al.(1996). Efortul suplimentar al subordonatilor: evaluat prin Scala Efortului Suplimentar, modificată de Bass (2008) care este parte din MLQ inițial. Eficacitatea leadershipului: evaluată utilizând 4 itemi din MLQ, care se ocupă de perfor-manța liderului.

A4: LT a fost măsurat prin 20 de itemi ai MLQ-5X (Bass și Avolio, 1997). Liderii potriviți ca persoane-organizație identificaŃi cu trei itemi din Scala Potrivirii P-O, Cable si DeRue (2002). Liderii potriviți pentru nevoi- provizii identificați cu trei itemi din Scala P-J Nevoi-provizii, Cable şi DeRue (2002). Liderii potriviŃi pentru cerințe-abilități identificați cu trei itemi din Scala P-J Cerințe-Abilități, Cable și DeRue (2002). Eficacitatea liderului a fost măsurată prin cinci itemi ce au fost dezvoltați de către Judge și Bono (2000) și completați de supervizorii liderului.

5. Rezultate ale cercetării

A1: Ipoteze validate: H2. Ipoteze nevalidate: H1, H3 Ipoteze validate parțial: H4, H5. A2: Ipoteze validate: H1, H2. Ipoteze nevalidate: H3, H4. A3: Ipoteze validate: H1a, H1b, H2a, H3, H4, H5. Ipoteze nevalidate: H2b. A4: Ipoteze validate: H1c, H2, H3 Ipoteze nevalidate: H1a, H1b,

6. Implicații ale cercetării

A1: La nivel practic constatările sugerează că relațiilor sociale constructive și pozitive la locul de muncă trebuie să fie însoțite de stabilirea obiectivelor și realizarea sarcinilor pentru o performanță organizațională ridicată.

A2: Rezultatele cercetării arată că (1) LT poate spori orientarea spre client a angajaților, precum și (2) sprijinul supervizorilor servește ca mediator dominant pentru relația dintre LT și orientare către client a angajaților.

A3: Rezultatele oferă mai multe implicații utile pentru organizații. În primul rând, organizațiile ar trebui să efectueze mai des o evaluare formală a valorilor personale ale liderilor și să dezvolte un mecanism de feedback pentru ca managerii să conștientizeze contribuția acestora către un leadership eficient. De asemenea, rezultatele sugerează că încercarea organizațiilor de a spori implicarea angajaților în inițiativele CSR ar trebui să ajute la conceperea și dezvoltarea strategiilor din organizație.

A4: În primul rând, se pare că organizațiile ar trebuie să ia în considerare potrivirea pentru cerințe-abilități atunci când vine vorba de liderii transformaționali. O altă implicație. importantă pentru manageri și organizații: evaluarea supervizorilor este puternic corelată cu percepția subordonaților cu privire la leadershipul transformațional.

98

- continuare - Nr. crt.


Caracteristici

7. Limite ale cercetării

A1: O limitare a cercetării este dată de direcția cauzală a relației dintre predictori, cât și stabiliarea parțială a unui criteriu prin controlarea efectului perfomanțelor anterioare asupra percepțiilor culturii organizaționale și leadershipului.

A2: Cercetătorii identifică mai multe limite: aceleași metode au fost utilizate pentru a chestiona angajații cât și supervizorii, percepțiile putând fi diferite și având efect asupra relațiilor dintre variabile (Podsakoff și colab. 2003). Relația de cauzalitate dintre variabile este dificil de măsurat întrucât studiul este realizat într-un domeniu în care factorii externi sunt greu de controlat. Rezultatele generate nu pot fi extrapolate iar relația de cauzalitate dintre variabile ce a rezultat în urma studiului nu reprezintă baza solidă și validă din punct de vedere statistic pentru altă cercetare (Rosopa și Stone-Romero, 2008).

A3: Datele și concluziile prezentate în cercetare nu au putut să susțină concluziile cauzale cu privire la valorile și comportamentul liderului, credințele angajaŃilor, precum si rezultatele de performanță ale liderului. O altă limitare este legată de faptul ca liderii ar fi putut selecta doar acele rapoarte directe care ofereau răspuns pozitiv la evaluări ale comportamentului de leadership și performanță.

A4: Liderii potriviți pentru cerinŃe-abilități sunt legați în mod pozitiv de percepțiile subordonaților privind comportamentele liderului transformațional; este nevoie de cercetări longitudinale sau experimentale pentru a reproduce aceste constatări. Deși s-au folosit date din zece organizații numărul liderilor din fiecare organizație a fost relativ mic. În cele din urmă, semnificația statistică a relației directe dintre potrivire privind cerinte-abilități și leadership transformațional nu a fost la fel de puternică pe cât se spera, totuși, aceste constatări se adaugă la puzzle-ul ce analizează de ce unii oameni se angajează în comportamente de leadership transformațional și, ca atare, ne pune un pas mai aproape de întelegerea pe deplin.

SURSA,.prelucrat după: 1. Xenikou A. , Simosi M., (2006), "Organizational culture and transformational leadership as predictors of

business unit performance", Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 Iss: 6, pp.566 – 579. 2. Chuang A. , Judgeb T. & Liawc Y., (2011), “Transformational leadership and customer service: A moderated

mediation model of negative affectivity and emotion regulation”, European Journal of Work and Organizational Psychology, Volume 21, (1).

3. Groves K.S. & LaRocca M., (2011), “An Empirical Study of Leader Ethical Values, Transformational and Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate Social Responsibility”, Journal of Business Ethics 103 (4):511-528.

4. Russell P. Guay, (2013) "The relationship between leader fit and transformational leadership", Journal of Managerial Psychology, Vol. 28 Iss: 1, pp.55 – 73.

99

Dynamic management of renewable energy resources

in uncertainity and risk conditions

Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile în condiŃii de incertitudine şi risc

Ion ANTONESCU

Abstract. This study presents some considerations of the dynamic management in the field of renewable energy in risk and uncertainty conditions. The energy management and its relationships with quality management, environmental management and eco-design are exposed. Some aspects on decision making in risk and uncertainty conditions are presented and the use of expert systems for decision making is emphasized. The risk and uncertainty factors in the management of renewable energy sources are discussed. A case study concerning the acquisition and use of a photovoltaic energy source is presented, and decision making techniques are used for determining an optimal variant of solar cell in scenarios supposing risk and uncertainty conditions. Keyworks: renewable energy resources, risk and uncertainty

1. Introducere

1.1. ConsideraŃii privind energia Energia (din latină energia şi greaca veche ἐνέργεια (energeia) – activitate, din

energos, activ, din en în + ergon, lucru) este o proprietate a obiectelor, transferabilă între ele prin interacŃiuni fundamentale, care poate fi transformată în diferite forme, dar nu poate fi creată sau distrusă.

Omul utilizează două tipuri de energie: energia intrametabolică, care provine din alimente şi îi asigură funcŃionarea organismului, şi energia extrametabolică, care permite desfăşurarea lucrului în majoritatea sectoarelor de activitate umană: transport, alimentare cu apă, agricultură, industrie, construcŃii, comerŃ, etc. şi are un impact semnificativ asupra diverselor probleme sociale cum ar fi: protecŃia mediului, sănătatea, securitatea naŃională, sărăcia, educaŃia şi nivelul de trai.

Resursele globale de combustibili clasici sunt în curs de epuizare şi au o distribuŃie neuniformă.

Primul semnal al acestei probleme a fost creşterea preŃului petrolului odată cu criza petrolieră din 1973.

Conform teoriei „vârfului de producŃie” emisă de Marion King Hubbert încă din 1956, vârful de extracŃie de ŃiŃei a fost atins în principalele state producătoare, urmând ca în viitoarele decenii să se producă declinul şi epuizarea acestor resurse.

România şi-a atins vârful de producŃie în anul 1976 (Zittel, Zerhusen şi Zerta 2013, 26) (vezi Figura 1).

Şi celelalte surse clasice de energie: cărbuni, gaze naturale, combustibili nucleari îşi vor atinge în următoarele decenii „vârfurile de producŃie” aşa cum arată Energy Watch Group.

Această tendinŃă vine în contradicŃie cu sporirea consumului energetic „datorat” creşterii populaŃiei pe plan mondial. În contextul actual există patru direcŃii care ar trebui urmate pentru economisirea resurselor de combustibili clasici şi reducerea poluării şi efectului de seră:

• Dezvoltarea unor sisteme energetice cu randamente mai ridicate, care să conducă la o reducere a consumului de combustibili clasici şi la scăderea poluării;

• Găsirea unor noi carburanŃi pentru sistemele energetice clasice;

100

• Înlocuirea parŃială sau totală a sistemelor energetice clasice cu sisteme care folosesc surse de energie regenerabilă;

• Conservarea energiei.

Figura nr. 1. Vârfurile producŃiei de perol în principalele state producătoare (Zittel, Zerhusen şi Zerta 2013, 26).

Se observă că cele patru direcŃii nu sunt neapărat divergente, fiind posibile şi

combinaŃii ale acestora, conducând la dezvoltarea unor sisteme de propulsie neconvenŃionale. 1.2. ConsideraŃii privind managementul surselor de energie regenerabilă

Managementul reprezintă activitatea de organizare şi coordonare a activităŃilor de afaceri în vederea atingerii obiectivelor stabilite. El cuprinde ansamblul conceptelor, metodelor şi mijloacelor de rezolvare a sarcinilor cu care se confruntă activitatea de conducere din orice domeniu.

Prin intermediul managementului liderul acŃionează asupra obiectului condus (individ, grup, colectivitate) în vederea atingerii obiectivelor propuse cu un consum minim de resurse. În conformitate cu Peter Drucker (Drucker 1954), între sarcinile de bază ale managementului sunt incluse atât marketingul cât şi inovarea. Managementul ecologic (Luca şi Bacali 2003) este un proces integrator responsabil pentru identificarea anticiparea şi satisfacerea cerinŃelor consumatorilor şi ale societăŃii într-o manieră profitabilă pentru o societate dar şi sustenabilă (protectivă) pentru mediu. Managementul are mai multe niveluri dintre care amintim: Managementul de vârf este cel care stabileşte politica unei organizaŃii, formulând scopuri, obiective şi strategii, şi proiectează o viziune comună asupra viitorului acesteia. Managementul de vârf ia decizii care îi afectează pe toŃi membrii organizaŃiei, şi este în întregime responsabil pentru succesul sau eşecul întreprinderii.

Managementul operaŃional se ocupă cu administrarea, supravegherea, proiectarea şi controlul procesului de producŃie şi reproiectarea operaŃiunilor de afaceri în producerea de bunuri sau servicii.

101

Acesta implică responsabilitatea de a asigura faptul că operaŃiunile de afaceri sunt eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor şi în ceea ce priveşte îndeplinirea cerinŃelor clienŃilor. Managementul operaŃional se referă la gestionarea procesului care converteşte intrările (sub formă de materii prime, forŃă de muncă, precum şi energie) în ieşiri (sub formă de bunuri sau servicii). RelaŃia dintre managementul operaŃional şi managementul de vârf in contextul unei afaceri poate fi comparată cu relaŃia dintre ofiŃerii de front şi ofiŃerii de stat major în ştiinŃele militare.

OfiŃerii de stat major adoptă strategia şi o revizuiesc de-a lungul timpului, în timp ce ofiŃerii de front iau decizii tactice în sprijinul realizării obiectivelor strategice. În afaceri ca şi în domeniul militar limitele dintre aceste niveluri nu sunt întotdeauna distincte. InformaŃii de natură tactică determină modificarea dinamică a strategiei şi, deseori, managerii îşi schimbă rolurile în timp. Managementul proiectelor (Nokes 2007) este procesul de planificare, organizare, motivare şi control al resurselor, stabilind proceduri şi protocoale pentru atingerea obiectivelor specifice în problemele ştiinŃifice sau economice. Un proiect este o activitate temporară concepută pentru a realiza un produs, serviciu sau rezultat unic, cu un început şi un sfârşit definit (de obicei constrâns de timp şi, de multe ori, de finanŃare sau livrare) întreprins pentru a îndeplini scopuri şi obiective unice pentru a aduce schimbări benefice sau valoare adăugată. Managementul proceselor de afaceri este un domeniu în cadrul managementului operaŃional care se concentrează pe îmbunătăŃirea performanŃelor corporative prin gestionarea şi optimizarea proceselor de afaceri ale unei companii (Panagacos 2012). Prin urmare, poate fi descris ca un "proces de optimizare a proceselor". Se susŃine că permite organismelor de management să fie mai eficiente şi mai capabile de schimbare decât printr-o abordare de management ierarhic tradiŃională focalizată funcŃional. Managementul dinamic al proceselor de afaceri este o soluŃie care permite întreprinderilor să reacŃioneze la cerinŃele operaŃionale în continuă schimbare (atât din interior cât şi din exterior), precum şi pentru a satisface nevoile individuale ale clienŃilor în timp util. El poate să ofere răspunsuri aproape instantanee în cazul unor situaŃii critice, în concordanŃă cu adaptarea în timp real a proceselor executate de către proprietarii direcŃi având acces la bazele de cunoştinŃe ale întreprinderilor lor. Managementul dinamic este o aplicaŃie bazată pe procese fiind o extensie a managementului tradiŃional (static) adaptat la cerinŃele societăŃii bazate pe cuoaştere în concordanŃă cu următoarele trei reguli:

• ExecuŃia proceselor trebuie să garanteze o flexibilitate evolutivă; • Procesele sunt considerate finalizate abia după ce au fost documentate; • Are un caracter cuprinzător şi asigură continuitatea.

Managementul dinamic este aplicabil atât în managementul operaŃional cât şi în cel al proiectelor deoarece schimbarea poate să apară în ambele. Managementul energetic sau managementul energiei poate avea semnificaŃii diferite. Din punct de vedere economic, cea mai generală definiŃie a managementului energetic este aceea de utilizare judicioasă şi eficientă a energiei pentru a maximiza profiturile (sau pentru a minimiza costurile) şi de a spori competitvitatea unei firme. Această definiŃie destul de largă acoperă majoritatea activităŃilor unei firme, pornind de la proiectarea echipamentelor şi terminând cu livrarea produsului. Energia este una din resursele de bază ale unei societăŃi (Committee Members for TEM Handbook Preparation 2005) şi va trebui gestionată şi controlată într-un mod sistematic, în armonie cu managementul altor resurse.

Managementul energiei gestionează toate tipurile de energie utilizate într-o societate, prin realizarea unui program optim de achiziŃie, generare şi consum a diferitelor tipuri de

102

energie, bazat pe programul general de management al companiei pe termen scurt şi lung, cu atenŃia cuvenită acordată costurilor, disponibilităŃii, factorilor economici şi aşa mai departe. Există patru principii ale managementului energiei (Turner and Doty 2007), deşi acestea nu sunt întotdeauna valabile: � Primul dintre aceste principii este acela de a controla costurile funcŃiilor sau serviciilor

energetice furnizate şi nu unitatea de energie implicată. � Un al doilea principiu de management energetic este de a controla funcŃiile energetice

drept costuri de produs şi nu ca părŃi ale costurilor generale de fabricaŃie sau de regie. � Al treilea principiu este de a controla şi de a măsura numai principalele funcŃii

energetice, acele aproximativ 20% care alcătuiesc 80% din costul total. � Al patrulea principiu este de a axa efortul principal al unui program de management al

energiei în instalarea de controale şi obŃinerea de rezultate. Managementul energiei poate avea, de asemenea, multe oportunităŃi din punctul de vedere al gestionării deşeurilor. Este necesară o privire globală asupra unui sistem din punctul de vedere al managementului energiei pentru asigurarea optimizării activităŃii acestuia. Standardul internaŃional ISO 50001 (International Standard Organisation 2011) oferă organizatiilor din sectorul public şi privat strategii de management pentru a le permite să-şi crească eficienŃa energetică, să-şi reducă costurile şi să-şi îmbunătăŃească performanŃele energetice. În prezent, multe firme au adoptat strategii de management al calităŃii, inclusiv în domeniul energetic, pentru îmbunătăŃirea funcŃionării lor. Managementul calităŃii asigură că o organizaŃie, produs sau serviciu are consecvenŃă şi are patru componente principale: planificarea calităŃii, controlul calităŃii, asigurarea calităŃii şi îmbunătăŃirea calităŃii (Kenneth 2005, 41).

Managementul calităŃii este axat nu numai pe produse şi servicii de calitate, dar şi pe mijloacele necesare pentru a le realiza. Prin urmare, managementul calităŃii joacă rolul de asigurare şi control al calităŃii atât al proceselor cât şi al produselor pentru a obŃine o calitate mai consistentă. Managementul calităŃii este reglementat pe plan internaŃional de familia de standarde ISO 9000 (International Standard Organisation 2005) care a fost dezvoltată pentru a ajuta organizaŃiile, de toate tipurile şi dimensiunile, să implementeze şi să opereze sisteme eficiente de management al calităŃii, Această familie conŃine următoarele standarde:

• Standardul ISO 9000 care descrie fundamentele sistemelor de management al calităŃii şi specifică terminologia pentru sistemele de management al calităŃii;

• Standardul ISO 9001 care specifică cerinŃele pentru un sistem de management al calităŃii acolo unde o organizaŃie trebuie să-şi demonstreze capacitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinŃele de reglementare aplicabile ale clienŃilor şi are scopul de a spori satisfacŃia clientului;

• Standardul ISO 9004 care prevede linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea cât şi eficienŃa unui sistem de management al calităŃii. Scopul acestui standard este îmbunătăŃirea performanŃelor unei organizaŃii şi a creşterii satisfacŃiei clienŃilor şi a altor părŃi interesate;

• Standardul ISO 19011 care oferă orientări privind auditarea sistemelor de management al calităŃii şi al mediului.

Împreună, acestea formează un set coerent de standarde cu privire la sistemele de management al calităŃii care să faciliteze înŃelegerea mutuală în comerŃul naŃional şi internaŃional. Orice abordare din punctul de vedere al managementului calităŃii trebuie să includă o componentă de gestionare a energiei pentru a reduce costurile.

103

Obiectivul principal al managementului energiei (Capehart, Turner şi Kennedy 2005) este de a maximiza profiturile sau de a minimiza costurile implicate de energie. Printre obiectivele specifice ale gestionării energiei menŃionăm:

1. ÎmbunătăŃirea eficienŃei energetice şi reducerea consumului de energie, reducând astfel costurile;

2. Cultivarea unei bune comunicări cu privire la problemele legate de energie; 3. Dezvoltarea şi menŃinerea unor strategii eficiente de monitorizare, raportare şi de

management pentru un consum inteligent de energie; 4. Găsirea unor modalităŃi noi şi mai bune pentru a creşte veniturile provenite din investiŃiile

în cercetare şi dezvoltare în domeniul energiei; 5. Dezvoltarea interesului şi dedicaŃiei tuturor angajaŃilor pentru programul de management

al energiei; 6. Scăderea impactului reducerilor sau întreruperilor în aprovizionarea cu energie.

Deşi conservarea energiei reprezintă, desigur, o parte importantă a managementului energetic, aceasta nu este singurul considerent. Planificarea reducerilor de urgenŃă ale consumului, a echilibrării vârfurilor de sarcină sau a îmbunătăŃirii factorului de putere nu sunt, cu siguranŃă conservative. Concentrarea exclusivă asupra conservării s-ar opune unora dintre cele mai importante activităŃi, care de multe ori generează cele mai mari economii. Reducerea consumului de energie poate ajuta la minimizarea unor probleme, dintre care amintim: � Limitarea emisiilor de bioxid de carbon cu efect asupra schimbărilor climatice globale; � Reducerea emisiilor poluante în atmosferă şi a ploilor acide; � Limitarea distrugerii stratului de ozon; � ÎmbunătăŃirea competitivităŃii; � Sporirea securităŃii naŃionale.

În prezent organizaŃiile şi firmele de toate tipurile sunt tot mai preocupate de atingerea şi demonstrarea unor performanŃe legate de protecŃia mediului prin controlul impactului activităŃilor, produselor şi serviciilor lor asupra mediului, în conformitate cu politicile lor de mediu şi cu obiectivele acestora.

Ele fac acest lucru în contextul unei legislaŃii din ce în ce mai restrictive, dezvoltarea unor politici economice şi a altor măsuri care promovează protecŃia mediului, precum şi creşterea preocupărilor exprimate de părŃile interesate cu privire la problemele de mediu şi dezvoltarea durabilă. Realizarea unor standarde internaŃionale care să acopere problematica managementului mediului oferă organizaŃiilor elementele unui sistem eficient de management al mediului care să poată fi integrat cu alte cerinŃe de management ale organizaŃiilor pentru a contribui la realizarea obiectivelor lor de mediu şi economice, nefiind destinate pentru a crea bariere comerciale netarifare sau pentru a creşte sau modifica obligaŃiile legale ale unei organizaŃii. Standardul internaŃional ISO 14001 (International Standard Organisation 2004) specifică cerinŃele pentru ca un sistem de management al mediului să permită unei organizaŃii să dezvolte şi să implementeze o politică şi obiective care să ia în consideraŃie cerinŃele legale şi informaŃiile despre aspecte semnificative legate de mediu.

Acesta este destinat să poată fi aplicat de către organizaŃii de toate tipurile şi mărimile si pentru a se adapta diverselor condiŃii de natură geografică, culturală şi socială. Succesul sistemului depinde de angajamentul la toate nivelurile şi funcŃiile unei organizaŃii şi în special la managementul de vârf.

Un sistem de acest gen permite unei organizaŃii să-şi dezvolte o politică de mediu, să stabilească obiectivele şi procesele pentru a realiza angajamentele politice, să ia măsurile necesare pentru a îmbunătăŃi performanŃele şi să demonstreze conformitatea sistemului cu cerinŃele acestui standard internaŃional.

104

Obiectivul general al acestui standard este de a sprijini protecŃia mediului şi prevenirea poluării în concordanŃă cu necesităŃile socio-economice.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre cerinŃe pot fi abordate simultan sau revizuite în orice moment. Utilizarea surselor de energie regenerabilă permite asigurarea cerinŃelor acestui standard, conducând la noŃiunea de management al surselor de energie regenerabilă. Un nou curent în activitatea de cercetare şi dezvoltare care Ńine cont de impactul produselor asupra mediului înconjurător pe toată durata ciclului lor de viaŃă este ecodesign-ul. Acesta poate fi benefic din punctul de vedere al managementului surselor de energie regenerabile şi presupune sarcini de proiectare şi producŃie cum ar fi: � utilizarea de metode tehnologice cu un consum redus de energie, cu mai puŃine deşeuri

poluante şi cu un nivel redus de zgomot; � dezvoltarea de produse reciclabile sau biodegradabile, care nu dăunează mediului

înconjurător când sunt transportate, stocate, utilizate, reparate sau aruncate drept deşeuri; � utilizarea pentru fabricaŃie de materiale reciclabile; � dezvoltarea de echipamente care să utilizeze surse regenerabile de energie.

Ecodesign-ul este legat de conceptul mai larg de dezvoltare durabilă. Dezvoltarea durabilă poate fi definită ca un set de moduri de viaŃă, producŃie şi consum care satisfac necesităŃile prezentului fără să compromită capacitatea generaŃiilor viitoare de a-şi asigura nevoile proprii. ISO 14001 face legătura între managementul proceselor unei organizaŃii şi impactul asupra mediului dar nu include procesele de management al design-ului. ISO 9001 se referă la procesul de management al design-ului, dar nu acoperă în mod explicit impactul asupra mediului.

Normele ISO / TR 14062 și IEC 62430 asistă încorporarea evaluării aspectelor de mediu şi impactul în procesul de proiectare şi dezvoltare, dar nu explică complet activităŃile implicate într-un cadru de management de mediu şi de afaceri, cum ar fi cele descrise în ISO 14001. Integrarea aspectelor de mediu în proiectarea şi dezvoltarea de noi produse, cu scopul de a reduce efectele negative asupra mediului de-a lungul ciclului de viaŃă a unui produs este reglementată de standardul internaŃional ISO 14006 (International Standard Organisation 2011) care face o legătură între standardele menŃionate anterior (vezi Figura2).

Figura nr. 2. Conexiunile între standardele de managementul calităŃii, managementul mediului şi ecodesign.

105

Un proces de ecodesign ar trebui să fie bazat pe conceptul de ciclu de viaŃă, concept care necesită luarea în considerare în timpul procesului de proiectare şi dezvoltare a aspectelor semnificative de mediu de-a lungul tuturor etapelor ciclului de viaŃă ale unui produs. Integrarea ecodesignului în dezvoltarea de noi produse oferă avantaje, cum ar fi:

1. Beneficii economice, de exemplu prin creşterea competitivităŃii, reducerea costurilor şi atragerea de finanŃare şi investiŃii;

2. Conformitate cu legislaŃia de mediu; 3. Promovarea inovării şi a creativităŃii, precum şi identificarea de noi modele de afaceri; 4. Reducerea răspunderii prin reducerea impactului asupra mediului şi îmbunătăŃirea

cunoştinŃelor despre produs; 5. ÎmbunătăŃirea imaginii publice; 6. Consolidarea motivării angajatilor.

Pentru a avea succes şi a realiza aceste beneficii, proiectarea ecologică trebuie să fie integrată în planificarea strategică şi gestionarea operaŃională a organizaŃiei.

1.3. Aspecte privind luarea deciziilor în managementul energetic în condiŃii de risc şi incertitudine

Teoria deciziilor (Hansson 2005) este teoria cu privire la luarea deciziilor.

Aproape tot ceea ce o fiinŃă umană face implică decizii. Prin urmare, a teoretiza despre decizii este aproape la fel ca a teoretiza despre om. Cu toate acestea, teoria deciziei nu este la fel de atotcuprinzătoare, ea concentrându-se doar asupra unor aspecte ale activităŃii umane.

În special, ea se concentrează pe modul în care ne folosim libertatea. În situaŃiile tratate de teoria deciziilor, există opŃiuni între care se poate alege, mai ales

într-un mod nealeator. Alegerile noastre, în aceste situaŃii, sunt activităŃi şi au un scop. Prin urmare, teoria deciziei se referă la un comportament direcŃionat de un scop în

prezenŃa unor opŃiuni. Există două tipuri de teorii ale deciziilor (Dillon 1998):

• O teorie a deciziilor normativă, care se ocupă de modul în care ar trebui să fie luate deciziile;

• O teorie a deciziilor descriptivă, care studiază modul în care deciziile sunt de fapt realizate.

Recent, a fost introdusă şi o teorie prescriptivă a deciziei care poate şi trebuie să fie utilizată de factorii de decizie în concordanŃă atât cu situaŃia specifică, precum şi cu nevoile acestora. Modelele prescriptive se bazează atât pe fundamentele teoretice solide ale teoriei normative cât şi pe observaŃiile teoriei descriptive. Un mod simplu de a distinge între aceste moduri de luare a deciziilor este: � Modul descriptiv: Ceea ce oamenii fac sau au făcut de fapt; � Modul prescriptiv: Ceea ce oamenii ar trebui să facă şi pot face; � Modul normativ: Ce ar trebui să facă oamenii (în teorie).

Paşii pe care ii urmează un proces de decizie sunt prezentaŃi în Figura 3. Tehnicile decizionale se pot grupa în trei categorii funcŃie de tipul situaŃiilor

decizionale pe care le implică (Nicolescu şi Verboncu 1999): � Tehnici decizionale în condiŃii de certitudine: metoda ELECTRE (Roy 1968); metoda

utilităŃii globale; metoda aditivă; algoritmul Deutch-Martin; tabelul decizional; simularea decizională.

� Tehnici decizionale în condiŃii de incertitudine: metoda optimistă; metoda pesimistă (A. Wald); metoda optimalităŃii (C. Hurwicz); metoda proporŃionalităŃii (Bayes-Laplace); metoda minimizării regretelor (L. Savage).

� Tehnici decizionale în condiŃii de risc: metoda arborelui decizional; metoda speranŃei matematice.

106

Figura nr. 3. Etapele unui proces de decizie.

Managementul riscului este procesul de identificare, analiză şi comunicare a riscurilor şi acceptarea, evitarea, transferarea, sau controlul acestora, la un nivel acceptabil, avand în vedere costurile asociate şi beneficiile oricărei acŃiuni întreprinse. Riscul operaŃional are un domeniul de aplicare vast şi include o gamă largă de aspecte şi probleme care nu se încadrează în riscurile legate de piaŃă şi de credit. Fac parte din categoria riscurilor operaŃionale următoarele: Riscurile interne asociate cu erori umane; proceduri inadecvate; control defectuos; activităŃi frauduloase şi criminale; riscul cauzat de deficienŃe tehnice şi tehnologice; căderi de sistem Riscuri externe care includ: dezastre naturale; dezastre produse de activităŃi umane; război; atacuri teroriste, etc. CorelaŃii între managementul riscului şi managementul energiei:

• ImplicaŃii de risc adverse pot stopa un proiect de eficientizare energetică, în timp ce oportunităŃile pot fi un avantaj;

• Managementul riscului are un statut corporativ mult mai ridicat decât managementul energiei;

• Stabilirea de obiective comune ale managementului riscului şi a celui energetic pot reduce costurile de implementare;

• Asiguratorii sunt din ce în ce mai îngrijoraŃi din cauza creşterii pierderilor cauzate de dezastrele legate de schimbările climatice globale.

Incertitudine şi risc: Riscul sugerează, de obicei, lucruri cu potenŃial negativ, adică pericole.

Incertitudinea nu are, de obicei, această conotaŃie, ea putând sugera şi lucruri pozitive. Mai subtil, riscul în modele formale implică o situaŃie în care ştim aproape tot ce este relevant cu privire la un eveniment viitor, cu excepŃia unor dubii reziduale, pe care pur și

107

simplu nu le putem elimina prin continuarea cercetărilor şi, prin urmare, le modelăm folosind conceptele de hazard şi probabilităŃi. Incertitudinea include aceste situaŃii, dar, de asemenea, şi situaŃiile în care am putea reduce incertitudinea prin cercetări suplimentare, de exemplu prin obŃinerea de mai multe informaŃii şi folosirea unor concepte mai subtile. Din aceste motive, incertitudinea este un termen mai util decât riscul şi este cel mai utilizat în managementul dinamic. Managementul dinamic (Leitch 2002) este o evoluŃie naturală a ceea ce este în mod obişnuit se numeşte managementul riscurilor. Progresul de la asumarea unei lumi stabile, cunoscute, la managementul dinamic are următoarele etape:

- Managementul într-o lume previzibilă: Se ştie ce se va întâmpla în viitor şi planurile sunt în realizate în consecinŃă.

- Managementul riscului: Există un plan şi obiective care nu se schimbă, dar se acceptă că lucrurile ar putea merge rău pe neaşteptate aşa că trebuie să fie gestionate aceste riscuri, făcându-le mai puŃin probabile şi se urmăreşte reducerea impactului în cazul în care ele apar. Se presupune că se poate determina cu uşurinŃă totul despre viitor, cu excepŃia faptului dacă anumite evenimente vor avea sau nu loc şi, chiar şi acolo, s-ar cunoaşte probabilităŃile acestor evenimente de risc.

- Managementul incertitudinii: Există obiective care nu se schimbă şi un plan, dar se acceptă că unele lucruri s-ar putea întâmpla diferit faŃă de asteptări. Unele dintre aceste rezultate neaşteptate sunt mai slabe decât aşteptările, dar unele sunt mai bune (oportunităŃi). Mai mult decât atât, există de multe ori incertitudini care ar putea fi reduse cu un volum mai mare de cercetări, dar acestea ar putea fi costisitoare. Managementul incertitudinii presupune reducerea impactului negativ, creşterea impactului pozitiv, creşterea probabilităŃii de a se face lucruri bune şi scăderea celei de a se face lucruri rele, şi de a se realiza cercetări sau monitorizări în scopul reducerii incertitudinii.

- Managementul dinamic: La fel ca şi managementul incertitudinii cu excepŃia faptului că obiectivele ele însele reprezintă ceva despre care există o anumită incertitudine. Acestea pot fi vagi iniŃial şi se pot schimba în viitor.

Implementarea managementului dinamic fără ajutorul soluŃiilor IT este de-a dreptul imposibilă, deoarece ar fi nevoie de o cantitate mult prea mare de muncă pentru a face faŃă gestionării curente a proceselor executate.

1.4. Sisteme expert pentru managementul resurselor energetice regenerabile. AbilităŃile de rezolvare a problemelor de către fiinŃele umane sunt limitate de capacitatea de concentrare a acestora şi de cantitatea redusă de informaŃii pe care acestea o pot reŃine în memorie pe termen lung.

Din cauza acestor limitări, este avantajos să se folosească sistemele computerizate în zonele în care expertiza este de importanŃă crucială pentru organizaŃie.

Există două clase de aplicaŃii informatice în zona de luare a deciziilor: • Sisteme de asistenŃă decizională sau DSS (Decision Support System –engl.); • Sisteme expert (Expert Systems –engl.) sau sisteme bazate pe cunoştinŃe (Knowledge

Based Systems–engl.). Sistemele de suport al deciziilor sau DSS, sunt sisteme de informare bazate pe

calculator care oferă sprijin activităŃilor de luare a deciziilor în domeniul economic sau organizaŃional.

Un sistem DSS poate servi serviciilor de management şi de planificare a unei organizații pentru a ajuta la luarea unor decizii, pentru rezolvarea unor probleme a căror date se pot schimba rapid şi care nu sunt specificate în avans (probleme de decizie nestructurate şi semi-structurate). Sistemele expert sunt programe de calculator care pot reproduce comportamentul şi modul de luare a deciziilor ale unui expert uman în scopul rezolvării unor probleme specifice unui anumit domeniu de activitate.

108

Ele sunt specifice calculatoarelor de generaŃia a V-a. În sistemele expert interconexiunile între datele prelucrate sunt realizate astfel încât să respecte o serie de reguli conŃinute într-o bază de cunoştinŃe (Knowledge Base –eng.) a sistemului. Sistemele expert diferă de sistemele de asistenŃă decizională printr-un număr de moduri. În esenŃă, într-un sistem expert, structurile de date utilizate sunt în mod special menite să reprezinte şi să manipuleze cunoştinŃele specifice unui domeniu, în timp ce un sistem de asistenŃă decizională DSS este conceput pentru a reprezenta şi manipula prin intermediul algoritmilor un model, sau o încercare de modelare într-un anumit context, al procesului de decizie pentru o problemă dată.

Modelul folosit în acest caz nu trebuie să reflecte neapărat strategiile de inferenŃă folosite de un expert uman. Programele DSS utilizează, în general, date exacte, în timp ce sistemele expert sunt concepute, de obicei, pentru a lucra cu date incerte sau inexacte. Un sistem de asistenŃă decizională DSS este proiectat pentru a ajuta un factor de decizie într-un context specific şi nu să îl înlocuiască, în timp ce un sistem expert poate avea o performanŃă mai bună decât o fiinŃă umană şi chiar ar putea înlocui o fiinŃă umană într-un anumit context. O caracteristică a sistemelor expert este aceea că ele încearcă să folosescă strategiile de inferenŃă pentru rezolvarea unei anumite probleme pe care le-ar utiliza un expert uman pentru rezolvarea unei probleme similare. Deoarece, de obicei, experŃii umani pot consulta alŃi experŃi în rezolvarea problemelor, un sistem expert trebuie să fie proiectat pentru a pune întrebări, pentru a explica raŃionamente şi pentru a-şi justifica concluziile. O altă caracteristică pe care ar trebui să o aibă un sistem expert este capacitatea de a lucra cu date incerte sau incomplete. Sistemele expert conŃin o mare cantitate de cunoştinŃe despre domeniul lor specific şi sunt capabile de a folosi atât faptele cât şi tehnicile euristice pentru a se concentra pe diferitele aspecte ale problemei. Un sistem expert poate fi proiectat astfel încât să examineze o serie de ipotezele simultan şi să le le evalueze prin atribuirea unor ponderi sau probabilităŃi pentru fiecare alternativă în parte. El ar trebui să fie capabil să înveŃe din experienŃă şi să raŃioneze prin analogie sau bazându-se pe teoriile şi axiomele specifice domeniului de activitate pentru a putea imita comportamentul experŃilor umani. CunoştinŃele unui sistem expert sunt formate din fapte şi tehnici euristice. Faptele constituie un grup de informaŃii larg răspândite, fiind disponibile public, care sunt considerate corecte, în general, de către experŃii din cadrul unui domeniu. Tehnicile euristice sunt tehnici care se bazează pe experienŃă pentru rezolvarea problemelor, învăŃare şi descoperire, care găsesc soluŃii care nu sunt garantate a fi optime, dar sunt suficient de bune pentru atingerea unui anumit număr de obiective.

Ele au, în mare parte, un caracter privat, şi sunt puŃin discutate. Dintre acestea fac parte, de exemplu, regulile de bună judecată (de bun simŃ) regulile de raŃionament plauzibil sau regulile pentru o bună ghicire. Mai exact, tehnicile euristice sunt strategii care folosesc informaŃiile disponibile dar cu o utilitate mai vagă, pentru a controla rezolvarea problemelor de către fiinŃele umane sau maşini.

În scopul manipulării tehnicilor euristice sistemele expert folosesc logica fuzzy (Siler and Buckley 2005) care permite reprezentarea în sistemele inteligente a unor concepte imprecise, simulând percepŃia umană şi facilitând analiza efectivă a datelor prelucrate.

109

Construirea unui sistem expert de management energetic dinamic ar presupune parcugerea urmatoarelor etape:

a. crearea unui modul de achiziŃie a cunoştinŃelor; b. formarea unei baze de date specifice surselor de energie regenerabilă şi neregenerabilă şi

structurarea acesteia într-o formă cuantificabilă; c. crearea unei baze de cunoştinŃe cu privire la sursele de energie regenerabilă şi

neregenerabilă şi structurarea acesteia într-o formă algoritmică; d. crearea unei baze de metacunoştinŃe cu privire la factorii de risc şi incertitudine în

domeniul energetic şi structurarea acesteia într-o formă algoritmică; e. crearea unui motor de inferenŃe care să organizeze relaŃiile dintre baza de date şi bazele

de cunoştinŃe şi metacunoştinŃe; f. crearea unei interfeŃe explicative intuitive care să permită managerului să comunice cu

sistemul expert; g. construirea programului de calcul; h. utilizarea sistemului în practică şi acumularea de date şi cunoştinŃe noi prin datamining,

folosind tehnicile de inteligenŃă artificială. Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic pe care noi o

propunem este prezentată în Figura 4. Un astfel de sistem expert ar permite şi realizarea cadastrului energetic al unei locaŃii

sau a unui teritoriu. Cadastrul energetic privind potenŃialul energiilor regenererabile în zona cercetată

permite realizarea unui bilanŃ energetic prin modelarea fluxurilor de căldură, mişcării maselor de aer, şi circulaŃia apei influenŃate de forma suprafeŃelor terestre existente în zona considerată, care determină cantitatea de energie primită prin radiaŃie solară.

Figura nr. 4. Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic.

110

2. Factori de risc şi decizie în managementul surselor de energie regenerabilă

2.1. Factori de risc şi decizie în domeniul energiilor regenerabile InvestiŃiile la nivel mondial în noi proiecte privind folosirea surselor de energie regenerabilă au depăşit investiŃiile în sursele de energie clasică (Economist Intelligence Unit 2011). Acest lucru a fost determinat în mare măsură de o combinaŃie între stimulentele economice pentru utilizarea energiei regenerabile şi presiunile politice pentru reducerea investiŃiilor în produse consumatoare de energie generatoare de emisii nocive. Cu toate acestea, odată cu creşterea investiŃiilor în instalaŃii folosind surse regenerabile de energie au crescut şi riscurile. Riscul politic (de reglementare), riscul financiar şi riscurile legate de factorii naturali sunt în creştere, pe fondul incertitudinii macroeconomice. În acelaşi timp, disponibilitatea resurselor de management al riscului, incluzând expertiza de gestionare a riscurilor, datele din sectorul industrial şi acoperirea riscurilor prin asigurări în sectorul energiilor regenerabile rămâne limitată, restricŃionând potenŃial accesul acestui sector la capitalul de dezvoltare. Diferitele tipuri de risc care afectează investiŃiile în sursele de energie regenerabilă sunt:

1. Riscurile de construcŃie şi de testare: Riscuri de pagube materiale proprii sau a unor terŃe părŃi, sau riscuri de răspundere care decurg din accidente neprevăzute din timpul construirii sau testării de noi centrale.

2. Riscuri de afaceri sau strategice: Riscuri care afectează viabilitatea afacerilor, de exemplu, riscul uzurii morale.

3. Riscuri de mediu: Riscuri de deteriorare a mediului provocate de centrale şi răspunderile ce rezultă din astfel de prejudicii.

4. Riscuri financiare: Riscuri de acces insuficient la capital. 5. Riscuri de piaŃă: Riscuri de creştere a prețului mărfurilor sau a unor intrări, sau scădere a

prețului energiei electrice vândute. 6. Riscuri operationale: Riscuri de închidere neplanificată a instalaŃiilor, de exemplu din

cauza indisponibilităŃii resurselor sau a deteriorării sau distrugerii unor componente ale instalaŃiilor.

7. Riscuri politice sau de reglementare: Riscuri legate de schimbări în politicile publice, de exemplu, prin subvenŃii, care afectează profitabilitatea instalaŃiilor.

8. Riscuri legate de factori naturali: Riscuri legate de vreme, de exemplu scăderea volumului de energie electrică produsă din cauza lipsei de vânt sau soare.

Din experienŃă se recomandă pentru companiile energetice pentru care sursele de energie regenerabile devin o componentă cheie a strategiei de afaceri următoarele măsuri:

� Intensificarea eforturilor de reducere şi distribuire a riscurilor. ExperŃii în energie regenerabilă spun că disponibilitatea unor produse eficiente de transfer a riscului este limitată. Pentru moment, dezvoltatorii de energie din surse regenerabile ar trebui să se concentreze asupra reducerii riscului general de afaceri prin partajarea riscurilor cu partenerii, prin investiŃii în stadii finale de dezvoltare precum şi prin modalităŃi de atenuare a riscurilor specifice.

� Aprofundarea colaborărilor între partenerii industriali pentru a reduce riscul. Luarea de măsuri care includ: punerea în comun a întreŃinerii echipamentelor şi pieselor de schimb, precum şi colectarea în comun a datelor meteorologice relevante, poate conduce la reducerea riscului inerent în proiecte de energie regenerabilă. Parteneriatul industrial poate deveni critic pe măsură ce proiectele devin mai mari şi mai complexe.

� Promovarea expertizei industriale şi de dezvoltare a produselor. Mai multe informaŃii complete şi date despre tehnologiile de energie regenerabilă, împreună cu programe de educaŃie industrială, pot permite dezvoltarea expertizei atât în sectorul energiei regenerabile cât şi în rândul actorilor organizaŃionali externi, deschizând potenŃial calea pentru o disponibilitate mai largă a unor produse eficiente de transfer al riscului.

111

2.2. Factori de estimare a potenŃialului surselor de energie regenerabile

O măsură universal valabilă pentru estimarea surselor de energie regenerabilă, este bilanŃul energetic al Pământului (vezi Figura 5). Acesta depinde de o varietate de factori, rezultaŃi în urma transformărilor de energie din sistemul terestru, pornind din atmosferă spre hidrosferă, litosferă şi înapoi în atmosferă. Pământul este în echilibru cu mediul său înconjurător, ceea ce înseamnă că bilanŃul său energetic trebuie să fie echilibrat: energia care intră în sistem trebuie să fie egală cu suma energiilor care părăsesc sistemul. ViaŃa de pe Pământ depinde în cele din urmă de această energie, chiar dacă Pământul primeşte doar un mic procent din emisia totală de energie a Soarelui. InteracŃiunea radiaŃiei solare cu atmosfera şi suprafaŃa Pământului este determinată de trei grupe de factori:

1. Geometria Pământului şi mişcările sale de revoluŃie în jurul Soarelui şi de rotaŃie în jurul axei sale (declinaŃie, latitudine, unghiul axei terestre, ora solară);

2. Topografia terenului (altitudine, înclinaŃia şi orientarea suprafeŃei, umbre); 3. Atenuarea atmosferică (difracŃie, reflexie, absorbție) prin:

3.1. gaze (molecule de aer, ozon, bioxid de carbon, etc.); 3.2. particule solide şi lichide în suspensie (aerosoli, inclusiv apa condensată); 3.3. nori (vapori de apă). Primul grup de factori determină radiaŃia extraterestră disponibilă în funcŃie de poziŃia Soarelui deasupra orizontului şi aceşti factori pot fi calculaŃi cu precizie folosind formule astronomice. Pătrunderea radiaŃiei solare spre suprafaŃa Pământului este apoi influenŃată de topografia terenului prin înclinaŃia şi aspectul pantelor, precum şi prin efectele de umbrire ale diverselor obiecte care se învecinează cu terenul (copaci, clădiri forme de relief, etc.).

Acest grup de factori pot fi, de asemenea, modelaŃi cu un nivel înalt de precizie. Ridicarea deasupra nivelului mării determină atenuarea radiaŃiei funcŃie de grosimea atmosferei. Intensitatea radiaŃiei solare extraterestre care traversează atmosfera Pământului este atenuată de diverse elemente constitutive atmosferice, cum sunt gaze, lichide, particule solide sau nori.

Lungimea traiectoriei prin atmosferă este de asemenea critică. Din cauza naturii dinamice şi complexe a acestor factori în interacŃiunile lor cu atenuarea atmosferică poate fi modelată doar la un anumit nivel de precizie destul de scăzut. Atenuarea din cauza constituenŃilor gazoşi (factorii 3.1.) (Rayleigh), ai atmosferei clare şi uscate este dată de masa relativă optică de aer şi de grosimea optică a acestuia ( m şi Dr(m), respectiv). Atenuarea din cauza particulelor solide şi lichide ( factorii 3.2.) este descrisă de turbiditatea Linke (TLK). Acesta indică densitatea optică a atmosferei tulbure şi umedă în raport cu atmosfera clară şi uscată.

Cu alte cuvinte, TLK este numărul de mase de aer curat şi uscat, care ar avea drept rezultat aceiaşi atenuare cu o masă de aer neclar şi umed. Din cauza caracterului dinamic al factorului de turbiditate, calcularea şi medierea ulterioară conduc la un anumit grad de generalizare.

Există schimbări clare sezoniere ale turbidităŃii (cele mai mici valori sunt în timpul iernii, cele mai mari fiind în timpul verii), valorile factorului de turbiditate diferind mereu funcŃie de poziŃie, diferenŃele fiind, de asemenea, corelate cu cota terenului. De asemenea există o creştere a turbidităŃii funcŃie de gradul de industrializare și urbanizare. Valorile turbidităŃii Linke pentru diferite locaŃii sau regiuni ale lumii pot fi găsite în literatura de specialitate (Scharmer şi Greif 2000).

112

Norii (factorii 3.3) sunt cei mai puternici atenuatori ai radiaŃiei incidente. Analiza teoretică a atenuării radiaŃiei solare care trece prin nori necesită foarte multe informaŃii cu privire la grosimea instantanee, poziŃia şi numărul de straturi din nori, precum şi proprietăŃile lor optice. Prin urmare, în practică sunt utilizate o serie de tehnici empirice simplificatoare pentru a estima atenuarea produsă de nori. RadiaŃia, atenuată selectiv de atmosferă, care nu se reflectă sau nu este împrăştiată şi ajunge direct la suprafaŃa solului este denumită radiaŃie directă. RadiaŃia împrăştiată în atmosferă care ajunge apoi la suprafaŃa solului se numeşte radiaŃie difuză. RadiaŃia care se reflectă de pe receptoarele înclinate de la sol este denumită radiaŃie reflectată. Aceste componente ale radiaŃiei participă împreună la bilanŃul energetic al radiaŃiei la nivel global sau la bilanŃul energetic al Pământului.

Schimbul de căldură între atmosferă şi suprafaŃa Pământului se realizează prin interacŃiuni multiple.

Un factor important este acela că diferite tipuri de suprafaŃă vor avea capacităŃi diferite de a absorbi, reflecta, şi radia energie. Reflexia Pământului, sau albedo-ul, reprezintă aproximativ 30 % din energia care se apropie de partea de sus a atmosferei Pământului.

Un alt factor, care contribuie de unul singur la aproape un sfert din energia care intră în sistemul Pământului este căldura latentă de vaporizare a apei din troposferă.

Vântul este un alt factor care are influenŃă asupra fluxului de energie a Pământului. BilanŃul global de energie este format din interacŃiunile simultane ale bilanŃurilor

energetice locale. De obicei, cel mai important factor care influenŃează condiŃiile unui bilanŃ energetic

local este latitudinea, deoarece aceasta limitează cantitatea de energie solară minimă şi maximă disponibilă pentru acea locaŃie. VariaŃia rezultată din diferenŃele de temperatură dintre Ecuator şi Poli afectează modelele de încălzire şi răcire în jurul Pământului. Aceste modele determină vânturile atmosferice, curenŃii oceanici şi interacŃiunile lor cu clima.

Figura nr. 5. BilanŃul energetic al Pământului

113

În conformitate cu terminologia larg acceptată sunt utilizate două concepte legate de radiaŃia solară: iradianŃa şi insolaŃia. IradianŃa este folosită pentru a lua în considerare puterea radiantă solară (energia instantanee) care cade pe unitatea de suprafaŃă în unitatea de timp [W/m2].

InsolaŃia este utilizată pentru a lua în considerare cantitatea de energie solară care cade pe unitatea de suprafaŃă într-un interval de timp stabilit [J/ m2 sau Wh/m2].

De obicei sunt utilizate pentru iradianŃă şi iradiere aceleaşi simboluri, cele două concepte pot fi diferenŃiate în funcŃie de context sau de către unităŃile ataşate.

IradiaŃia solară este o măsură a iluminării (puterea radiată pe unitatea de arie) produsă de Soare pe suprafaŃa Pământului sub formă de radiaŃii electromagnetice, fiind percepută de oameni ca lumina solară. Iradierea solară într-o anumită zonă poate fi măsurată ca energia radiaŃiei solare pe unitatea de suprafață în unitatea de timp, sau ca radiaŃia care ajunge la o locaŃie de pe Pământ după absorbŃia şi difuzia în atmosferă.

Iradierea solară totală (IST) este o măsură a cantităŃii de energie solară incidentă radiativ pe toate elementele din atmosfera superioară a Pământului. Aceasta reprezintă o fracŃiune a constantei solare, suma totală a radiaŃiilor electromagnetice care provin de la Soare din toate direcŃiile.

Deşi producŃia de energie a Soarelui este relativ constantă, iradierea solară variază semnificativ de la un loc la altul şi se modifică pe tot parcursul anului. Lumina Soarelui ajunge doar pe o anumită parte a Pământului la un moment dat, şi iluminarea cea mai intensă este primită de către acele zone care se află la un unghi mic faŃă de Soare.

Calculul iradierii solare pentru o anumită zonă este util pentru planificarea captării energiei solare. Activitatea solară şi măsurarea iradierii sunt preocupări constante ale agenŃiilor spaŃiale. De exemplu, agenŃia spaŃială americană NASA a lansat un program experimental de monitorizare prin satelit a radiaŃiei şi iradierii solare şi a efectelor climatice ale acestora, programul Sorce (Woods and Snow 2010).

Acest program furnizează măsurători de înaltă precizie în gamele razelor X, ultraviolete, radiaŃii solare vizibile, radiaŃii infraroşii apropiate, şi radiaŃie totală.

Măsurătorile furnizate de Sorce pot monitoriza în mod specific schimbările climatice pe termen lung, variabilitatea naturală şi pot oferi predicŃii climatice îmbunătăŃite, precum şi asupra monitorizării radiaŃiilor ultraviolete şi a conŃinutului de ozon atmosferic. Aceste măsurători sunt critice pentru realizarea de studii privind efectul Soarelui asupra Pământului şi influenŃa sa asupra omenirii. Măsurătorile iradierii totale sunt efectuate de către un instrument de monitorizare (TIM) LASP, aflat la bordul satelitului Sorce. Senzorul TIM a început măsurarea iradierii solare totale (IST, în W / m2), la scurt timp după lansarea satelitului Sorce la începutul anului 2003, trasmiŃând seturi de date conŃinând mediile zilnice ale iradierii solare totale (IST).

Măsurarea iradierii solare totale (IST) monitorizează schimbările în incidenŃa luminii solare în atmosfera Pământului. Senzorul TIM măsoară IST cu o precizie absolută de 0,035 %. VariaŃiile relative ale iradierii solare sunt măsurate cu o eroare mai mică de 0,001 % pe an, care permite determinarea variaŃiilor posibile pe termen lung ale radiaŃiei solare.

Se constată că iradieirea solară totală are o medie relativ constantă dealungul unui an, cum se poate observa din diagrama de variaŃe a iradierii solare totale în perioada martie 2014-februarie 2015, prezentată în Figura 6.

De asemenea, din anul 2010 s-a constatat o creştere a iradierii solare totale medii, tendinŃă care se păstrează şi în prezent, aşa cum se observă din înregistrările variaŃiilor iradierii solare în perioada decembrie 2007-februarie 2015 (vezi Figura 7). Această creştere poate fi un imbold suplimentar pentru captarea şi utilizarea energiilor regenerabile care provin din energia radiantă solară. Datele cu privire la radiaŃia solară sunt utilizate pentru a prezice performanŃele diferitelor sisteme energetice care folosesc energia solară, cum sunt cele fotovoltaice, solar termice sau cu concentratori solari.

114

Figura nr. 6. VariaŃia iradierii solare totale în perioada martie 2014 - februarie 2015 (Woods and Snow 2010).

Figura nr. 7. VariaŃia iradierii solare în perioada decembrie 2007-februarie 2015 (Woods and Snow 2010).

2.3. Estimarea potenŃialului energiei solare al unei anumite locaŃii

Atunci când se evaluează potenŃialul solar al unei locaŃii trebuie luaŃi în considerare următorii factori:

• ExistenŃa unei zone suficient de mare pentru a susŃine montarea unui sistem de energie solar. RadiaŃia solară incidentă pe o zonă de doar 10 m2 este suficientă pentru a produce între 100 şi 150 Wh în perioade de vârf ale radiaŃiei solare. O suprafaŃă de aproximativ 100 m2 poate produce aproximativ 1500 KWh într-un an.

• ExistenŃa unei zone relativ libere de vedere a traiectoriei Soarelui pe cer. Formele de relief, copacii, clădirile, sau alte obiecte din apropiere pot reduce semnificativ performanŃa unei instalaŃii de captare a energiei solare.

• Trebuie avută în vedere la amplasare şi prevederea tendinŃei de construcŃie sau de creştere viitoare a unor astfel de obstacole care pot umbri modulele solare. Utilizarea diagramelor traiectoriei soalare poate ajuta la minimizarea problemelor potenŃiale legate de umbrire.

• Orientarea optimă a unui sistem de energie solară este spre sud. Orientarea spre est sau spre vest va oferi numai aproximativ jumătate din puterea unui sistem orientat spre sud.

115

• Sistemele solare cu o înclinare optimă (35° pentru România) primesc de obicei suficientă radiaŃie solară incidentă pentru a justifica instalarea, atât timp cât acestea nu au o orientare prea pronunŃată spre est sau spre vest. Un sistem cu suprafeŃe amplasate vertical va produce, de obicei, doar aproximativ două treimi din puterea unui sistem optim înclinat.

• Sistemul ar trebui să fie integrat în arhitectura şi amenajarea teritoriului, acest lucru asigurând ca sistemul să rămână operaŃional un timp suficient de lung.

• Trebuie aleasă o zonă care să permită ventilaŃia naturală care să răcească modulele solare, prin aceasta crescându-se randamentul şi durata de viaŃă a sistemului.

• Trebuie selectată o zonă în care sistemul să poată fi inspectat şi reparat cu un efort minim. Nu este posibil, în general, să se evalueze resursa de energie solară a unei locaŃii, chiar dacă se Ńine cont de toate aceste criterii, fiind necesară utilizarea de modele matematice pentru a calcula radiaŃia solară incidentă pentru o anume locaŃie. Pentru determinarea poziŃiei optime de amplasare a panourilor solare pot fi folosite o serie de programe care trasează diagrame ale traiectoriilor solare pe cer precum şi poziŃia umbrelor unui obiect în raport cu poziŃia Soarelui, disponibile la University of Oregon. Solar Radiation Monitoring Laboratory din S.U.A. (University of Oregon 2013). Aceste grafice sunt utilizate în planurile de evaluare ale locaŃiei pentru a identifica formele de relief, copacii, clădirile sau alte obstacole care ar putea bloca accesul direct la colectorul de energie solară. Prezentăm în cele ce urmează diagramele realizate cu aceste programe pentru zona municipiului Iaşi. Un prim program creează diagrame ale traiectoriei solare în coordonate carteziene funcŃie de coordonatele geografice (latitudine şi longitudine) şi fusul orar pentru: (1) date "tipice" din fiecare lună (de exemplu; de zile care au primit aproximativ media radiaŃiei solare zilnice din luna respectivă); (2) Date, distanŃate la aproximativ 30 de zile între ele, de la un solstiŃiu la altul; sau (3), o singură dată pe care o specificată. Se poate selecta dacă orele să fie reprezentate pe grafic, folosind ora locală de iarnă sau timpul solar. În plus, există un număr de opŃiuni disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajută să determinăm unghiul optim de înclinare al unui captator solar şi ne arată numărul de ore disponibile de radiaŃie solară funcŃie de anotimp.

Figura nr. 8. Diagrama carteziană a traiectoriilor solare pentru Iaşi

(University of Oregon 2013).

116

Un program asemănător creează diagrama traiectoriilor solare în coordonate polare, pentru datele distanŃate la aproximativ 30 de zile între ele, de la un solstiŃiu la altul. Se poate crea o diagramă pentru întregul an, sau pentru lunile iunie-decembrie sau decembrie - iunie.

Dacă se optează pentru a crea o diagramă pentru o jumătate de an, se poate alege, de asemenea, între ora locală de iarnă şi timpul solar local. Cu toate acestea, în cazul creerii unei diagrame pentru întregul an, se va folosi în mod automat timpul solar local. Există mai multe opŃiuni pentru a permite modificarea aspectului graficului.

Acest program ne ajută să determinăm poziŃia optimă de amplasare a unui captator solar şi ne arată de asemenea numărul de ore disponibile de radiaŃie solară funcŃie de anotimp. De exemplu pentru Iaşi (47˚ 17’ latitudine nordică, 27˚ 6’ longitudine estică şi fusul orar GMT/UTC+2) graficele traiectoriilor solare în coordonate carteziene şi polare sunt prezentate în Figura 8 şi Figura 9. Un alt program, de tip cadran solar, permite determinarea umbrelor obiectelor care ar putea împiedica ajungerea radiaŃiei solare directe la panourile solare. Acest program creează diagrame care arată direcŃia şi lungimea umbrelor purtate ale unui stâlp (gnomon) având o înălŃime de 10 metri pe o suprafaŃă dreptunghiulară, de obicei, reprezentând un acoperiş sau un câmp.

Umbra realizată de stâlp poate fi desenată pe un plan, conectând printr-o linie punctul de amplasare al gnomonului (0, 0) cu punctul de capăt al umbrei la momentul de interes. Umbrirea unui panou fotovoltaic de către un stâlp sau obiect poate fi vizualizată prin trasarea umbrelor de la obiect până la poziŃia panoului din desen. În mod implicit, datele sunt distanŃate aproximativ 30 de zile între un solstiŃiu şi următorul.

LăŃimea şi lungimea zonei reprezentate pot fi specificate şi există mai multe opŃiuni disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajută să determinăm evoluŃia în timp a umbrelor obstacolelor care obturează un captator solar. Prezentăm ca exemplu diagrama de umbrire pentru Iaşi în Figura 10.

Figura nr. 9. Diagrama polară a traiectoriilor solare pentru Iaşi (University of Oregon 2013).

117

Figura nr. 10. Diagrama umbrelor purtate ale unui stâlp de 10 m pentru Iaşi

(University of Oregon 2013).

2.4. Studiu de caz privind luarea unor decizii în achiziŃionarea şi utilizarea unei instalaŃii fotovoltaice în condiŃii de incertitudine

Decizia de achiziŃionare şi utilizare a a unui anumit sistem de generare a energiei şi în special a celor care folosesc energii regenerabile, trebuie realizată în raport cu valorile unor indicatori tehnico-economici care să optimizeze raportul preŃ/performanŃă funcŃie de obiectivul urmărit. Am realizat un studiu comparativ privind preŃul unor panouri fotovoltaice disponibile comercial raportat la performanŃele acestora. Am cules datele tehnice şi de preŃ pentru loturi de câte 5 tipuri de panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin (randament 20%), policristalin (randament 16%) şi amorf (randament 7%), existente pe piaŃă. Pentru comparaŃie am stabilit următorii indicatori tehnico-economici: puterea specifică pe unitatea de suprafaŃă în W/m2, preŃul specific pe unitatea de putere în Lei/W şi preŃul specific pe unitatea de suprafaŃă în Lei /m2. Prezentăm în tabelul 1 datele obŃinute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin. În tabelul 2 prezentăm datele obŃinute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu policristalin. În tabelul 3 am prezentat datele pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu amorf.

Tabelul nr. 1. Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin

Producător Putere

[W] SuprafaŃa

[m2] PreŃ [Lei]

Putere specifică [W/m2]

Pret specific [Lei/W]

Pret specific [Lei/m2]

Bernt 80 0.666 655 120.21 8.19 984.22 Istar Solar 100 0.813 819 122.94 8.19 1006.92 Trina Solar 200 1.279 1092 156.37 5.46 853.77 Panasonic 235 1.261 2308 186.38 9.82 1830.53

Helios 245 1.663 1468 147.31 5.99 882.64 Valori Medii 146.64 7.53 1111.61

118

Tabelul nr. 2.

Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu policristalin

Producător Putere

[W] SuprafaŃa

[m2] PreŃ [Lei]




Kyocera 145 1.002 792 144.71 5.46 790.42 Suntech 50 0.420 246 119.16 4.92 586.25

Istar Solar 140 1.006 993 139.20 7.09 987.32 Helios 235 1.663 1283 141.29 5.46 771.40

Conergy 245 1.624 1070 150.90 4.37 659.03 Valori Medii 139.05 5.46 758.89

Tabelul nr. 3.

Panouri fotovoltaice cu celule cu siliciu amorf

Producător Putere

[W] SuprafaŃa

[m2] PreŃ [Lei]




Idella 44 0.791 126 55.66 2.86 159.38 Schott 100 1.338 333 74.71 3.33 248.79 Sharp 135 1.403 437 96.19 3.24 311.39

Lqtrade 50 0.791 370 63.25 7.40 468.01 Bauer 210 1.43 549 146.85 2.61 383.92

Valori Medii 87.33 3.89 314.30

Figura nr. 11. Valorile puterii specifice pentru panourile studiate.

În Figura 11 prezentăm valorile puterii specifice pe unitatea de suprafaŃă pentru

panourile din cadrul studiului, iar în Figura 12 o comparaŃie a valorilor medii ale puterii specifice funcŃie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin şi amorf.

119

Figura nr. 12. ComparaŃia valorilor medii ale puterii specifice.

Figura nr. 13. Valorile preŃului specific în Lei/W pentru panourile studiate.

În Figura 13 prezentăm valorile preŃului specific pe unitatea de putere, în Lei / W, pentru panourile din cadrul studiului, iar în Figura 14 o comparaŃie a valorilor medii ale preŃului specific pe unitatea de putere, în Lei/W, funcŃie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin şi amorf.

Figura nr. 14. ComparaŃia valorilor medii ale preŃului specific în Lei / W.

120

În Figura 15 sunt prezentate valorile preŃului specific pe unitatea de suprafaŃă, în Lei / m2, pentru panourile din cadrul studiului, iar în Figura 16 o comparaŃie a valorilor medii ale preŃului specific pe unitatea de suprafaŃă, în Lei / m2, funcŃie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin şi amorf.

Figura nr. 15. Valorile preŃului specific în Lei / m2 pentru panourile studiate.

Figura nr. 16. ComparaŃia valorilor medii ale preŃului specific în Lei / m2.

Pentru estimarea producŃiei de electricitate şi a timpului de amortizare a investiŃiei am pornit de la date statistice disponibile pentru duratata de strălucire medie lunară pentru judeŃul Iaşi (vezi tabelul 4 şi Figura 17).

Pe baza acestor date şi folosind randamentele fiecăruit tip de celulă precum şi un randament de transfer la reŃeaua electrică de 0,9 şi un randament al suprafeŃei active a panourilor de 1 am calculat producŃiile specifice lunare de energie, în KWh/m2, pentru cele trei tipuri de celule fotovoltaice, pe care le prezentăm în tabelul 5 şi în Figura 18.

Pe baza celor de mai sus am calculat valorile tuturor indicatorilor tehnico-economici care ne pot ajuta în luarea unor decizii cu privire la achiziŃionarea şi exploatarea unei instalaŃii fotovoltaice. PreŃul curentului electric utilizat în calcule a fost de 0.4608 Lei/KWh. Pentru luarea unor decizii în condiŃii de incertitudine am realizat matricea decizională Rij (Nicolescu şi Verboncu 1999), pentru cele trei variante de celule funcŃie de valorile normalizate ale celor şase parametri, pe care o prezentăm în tabelul 7.

121

Tabelul nr. 4. Durata de strălucire medie lunară şi radiaŃia solară totală lunară pentru Iaşi

Luna Durata stralucire medie [ore/lună]

RadiaŃia solară totală [KWh / m2 · lună]

ianuarie 73.1 36.7262 februarie 74.8 55.2056

martie 133.7 102.6242 aprilie 176.8 134.2367

mai 231.4 171.6602 iunie 268.8 178.7498 iulie 294.5 197.6940

august 279.6 177.5876 septembrie 209.8 128.6580 octombrie 148.8 88.4451 noiembrie 70 38.3533 decembrie 56.9 29.1718

Total [ore/an] 2018.2 RadiaŃia solară totală [KWh / m2 · an] 1339.1124

Figura nr. 17. Durata de strălucire medie lunară pentru judeŃul Iaşi.

Tabelul nr. 5. ProducŃiile specifice estimate de electricitate pentru cele trei tipuri de celule

Luna ProducŃia specifică lunară de electricitate [KWh/m2 · lună] Celule Monocristaline Celule Policristaline Celule Amorfe

ianuarie 9.6476 9.1482 5.7456 februarie 9.8720 9.3610 5.8792

martie 17.6455 16.7321 10.5087 aprilie 23.3338 22.1260 13.8963

mai 30.5398 28.9590 18.1878 iunie 35.4758 33.6395 21.1274 iulie 38.8677 36.8557 23.1474

august 36.9012 34.9911 21.9763 septembrie 27.6891 26.2558 16.4901 octombrie 19.6384 18.6218 11.6955 noiembrie 9.2385 8.7603 5.5019 decembrie 7.5096 7.1209 4.4723 ProducŃia

specifică anuală [KWh/m2 · an]

266.3589 252.5713 158.6286

122

Figura 18 VariaŃia producŃiilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule

Tabelul nr. 6. Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule

Tip celulă

Putere specifică

medie [W/m2]

PreŃ specific mediu

[Lei/W]


[Lei/m2]

ProducŃie anuală

[KWh/m2]

Beneficiu anual

[Lei/m2]

Timp de amortizare

[Ani]

Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 266.3589 122.7382 9.06 Policristaline 139.05 5.46 758.89 252.5713 116.3849 6.52

Amorfe 87.33 3.89 314.30 158.6286 73.0960 4.30

Tabelul nr. 7. Matricea decizională

Vi\Cj C1

Putere specifică medie pe m2

C2 PreŃ specific

mediu pe Watt

C3 PreŃ specific mediu pe m2

C4 ProducŃie

anuală pe m2

C5 Beneficiu

anual pe m2

C6 Timp de

amortizare V1

Monocristaline 1.0000 0.5165 0.2827 1.0000 1.0000 0.4748

V2

Policristaline 0.9482 0.7122 0.4142 0.9482 0.9482 0.6594

V3 Amorfe 0.5955 1.0000 1.0000 0.5955 0.5955 1.0000

Pondere 1 1 1 1 1 1

Pentru criteriile C1, C4 şi C5 valoarea normalizată 1 reprezintă valoarea maximă iar pentru criteriile C2, C3 şi C6 valoarea minimă. Am introdus pentru fiecare criteriu de selecŃie câte un factor de pondere care să permită managerului să stabilească importanŃa fiecărui criteriu în luarea unei decizii (iniŃial ponderea fiecărui criteriu este egală). Alegerea valorilor acestor factori poate fi realizată pe baza experienŃei managerului sau folosind tehnici ale logicii fuzzy. Luarea unei decizii în condiŃii de incertitudine poate fi realizată prin următoarele tehnici: Tehnica de decizie pesimistă: Voptim = Maxi minj (Rij) (1)

123

Folosind această tehnică obŃinem iniŃial că varianta optimă este varianta 3 – celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8). Tehnica de decizie optimistă: Voptim = Maxi Maxj (Rij) (2) Prin utilizarea acestei tehnici determinăm că atît varianta 1 – celule fotovoltaice monocristaline cât şi varianta 3 –celule fotovoltaice amorfe sunt optime (vezi tabelul 8). Tehnica de optimalitate (Hurwicz): Hi = α · Ai + (1 – α) · ai (3) unde: α – coeficientul de optimism (0 < α < 1); Ai – elementul cel mai favorabil al liniei i; ai – elementul cel mai defavorabil al liniei i; Voptim = Maxi Hi (4) Folosind α = 0,7 obŃinem că varianta 3 – celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8) este cea optimă. Tehnica proporŃionalităŃii Bayes-Laplace:

∑∑∑∑====

====n

1jijn

1ioptim RMaxV (5)

Folosind această tehnică obŃinem că varianta optimă este V3 - celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8).

Tabelul nr. 8. Variante decizionale

Maxi minj Rij Pesimistă

Maxi Maxj Rij Optimistă

Optimalitate Hurwitz

Hi

ProporŃionalitate Bayes-Laplace

Minimizarea Regretelor

0.2827 1.0000 0.7848 0.7123 0.0000 0.4142 0.9482 0.7880 0.7718 -0.0518 0.5955 1.0000 0.8787 0.7978 0.0000

Optim V3

0.5955 Optim V1, V3

1.0000 Optim V3

0.8787 Optim V3

0.8652 Optim V2

-0.0518 Tehnica de minimizare a regretelor (L. Savage): Se determină matricea regretelor (vezi tabelul 9): rij = Rij – Maxi Rij (6) Voptim = mini Maxj (rij) (7)

Tabelul nr. 9. Matricea regretelor

rij Maxj rij 0.0000 -0.4835 -0.7173 0.0000 0.0000 -0.5252 0.0000 -0.0518 -0.2878 -0.5858 -0.0518 -0.0518 -0.3406 -0.0518 -0.4045 0.0000 0.0000 -0.4045 -0.4045 0.0000 0.0000

Dacă folosim această tehnică obŃinem că varianta optimă este V2 – celule fotovoltaice

policristaline (vezi tabelul 8). Putem realiza pe baza acestor tehnici scenarii care să permită luarea unor decizii în prezenŃa unor elemente de risc şi incertitudine. Un astfel de scenariu presupune de exemplu ce s-ar putea întâmpla dacă este necesară asigurarea unui anumit nivel energetic în condiŃiile unei scăderi a duratei de strălucire medie anuală din cauza condiŃiilor climatice, a umbririi parŃiale a suprafeŃei panourilor de către o construcŃie învecinată sau a obturării parŃiale a suprafeŃelor panourilor de către ghiaŃă, murdărie, etc.

124

În aceste condiŃii randamentul suprafeŃei active a panourilor scade la 0.5 iar producŃia specifică de energie electrică pentru cele trei tipuri de panouri are alura din Figura 19. Valorile indicatorilor tehnico-economici în această situaŃie sunt prezentaŃi în tabelul 10, iar matricea decizională rezultată în tabelul 11. Pentru luarea unei decizii în acest caz am folosit valoarea 1 pentru factorii de pondere ai criteriilor C1 - putere specifică medie pe m2, C4 - producŃie anuală pe m2 şi C5 - beneficiu anual pe m2, pe care îi socotim reprezentativi în condiŃiile date şi o valoare de 0.5 pentru ceilalŃi factori.

Figura nr. 19. VariaŃia producŃiilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule în condiŃiile scăderii randamentului suprafeŃei active a panourilor

Tabelul nr. 10. Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 1

Tip celulă

Putere specifică

medie [W/m2]


[Lei/W]


[Lei/m2]

ProducŃie anuală

[KWh/m2]

Beneficiu anual

[Lei/m2]

Timp de amortizare

[Ani]

Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 133.1794 61.3691 18.11 Policristaline 139.05 5.46 758.89 126.2857 58.1924 13.04

Amorfe 87.33 3.89 314.30 79.3143 36.5480 8.60

Tabelul nr. 11. Matricea decizională, scenariul 1

Vi\Cj C1


C2 PreŃ specific

mediu pe Watt


C4 ProducŃie

anuală pe m2

C5 Beneficiu

anual pe m2

C6 Timp de

amortizare V1

Monocristaline 1.0000 0.2582 0.1414 1.0000 1.0000 0.2374

V2

Policristaline 0.9482 0.3561 0.2071 0.9482 0.9482 0.3297

V3 Amorfe

0.5955 0.5000 0.5000 0.5955 0.5955 0.5000

Pondere 1 0.5 0.5 1 1 0.5

Variantele decizionale optime pentru acest scenariu folosind tehnicile expuse mai sus sunt prezentate în tabelul 12.

125

Tabelul nr. 12. Variante decizionale, scenariul 1




Hi



0.1414 1.0000 0.7424 0.6062 0.0000 0.2071 0.9482 0.7259 0.6229 -0.0518 0.5000 0.5955 0.5669 0.5478 0.0000

Optim V3

0.5000 Optim V1

1.0000 Optim V1

0.7424 Optim V2

0.6229 Optim V2

-0.0518 Un al doilea scenariu în condiŃii de incertitudine pe care îl luăm în consideraŃie este acela în care preŃul curentului electric s-ar liberaliza, ceea ce ar duce la o creştere de două ori faŃă de preŃul actual. Valorile indicatorilor tehnico-economici în acest caz sunt prezentaŃi în tabelul 13, iar matricea decizională rezultată în tabelul 14. Pentru luarea unei decizii în această situaŃie folosim valoarea 1 pentru factorii de pondere ai criteriilor C3 - preŃ specific mediu pe m2, C5 - beneficiu anual pe m2, şi C6 - timpul de amortizare, pe care îi socotim reprezentativi în aceste condiŃii, şi o valoare de 0.5 pentru ceilalŃi factori.

Tabelul nr. 13. Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 2

Tip celulă Putere

specifică medie [W/m2]


[Lei/W]


[Lei/m2]

ProducŃie anuală

[KWh/m2]

Beneficiu anual

[Lei/m2]

Timp de amortizare

[Ani] Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 266.3589 245.4764 4.53 Policristaline 139.05 5.46 758.89 252.5713 232.7697 3.26

Amorfe 87.33 3.89 314.30 158.6286 146.1921 2.15

Tabelul nr. 14. Matricea decizională, scenariul 2

Vi\Cj C1


C2 PreŃ specific

mediu pe Watt


C4 ProducŃie

anuală pe m2

C5 Beneficiu

anual pe m2

C6 Timp de

amortizare V1

Monocristaline 0.5000 0.2582 0.2827 0.5000 1.0000 0.4748

V2

Policristaline 0.4741 0.3561 0.4142 0.4741 0.9482 0.6594

V3 Amorfe

0.2978 0.5000 1.0000 0.2978 0.5955 1.0000

Pondere 0.5 0.5 1 0.5 1 1

Variantele decizionale optime pentru acest scenariu folosind tehnicile expuse sunt prezentate în tabelul 15.

Tabelul nr. 15. Variante decizionale, scenariul 1




Hi



0.2582 1.0000 0.7775 0.5026 0.0000 0.3561 0.9482 0.7706 0.5544 -0.0259 0.2978 1.0000 0.7893 0.6152 0.0000

Optim V2

0.3561 Optim V3, V1

1.0000 Optim V3

0.7893 Optim V3

0.6152 Optim V2

-0.0259

126

Concluzii

� Managementul energiilor regenerabile este o componentă majoră a managementului unei

organizaŃii dacă aceasta doreşte să-şi reducă costurile legate de energie şi să îndeplinească cerinŃele standardelor de management al calităŃii, management de mediu şi ecodesign.

� Managementul surselor de energie regenerabilă este un management dinamic care impune luarea unor decizii în condiŃii de incertitudine.

� Pentru realizarea managementului dinamic al resurselor de energie regenerabilă ar trebui realizate şi utilizate programe de tip sistem expert bazate pe logica fuzzy.

� Estimarea potenŃialului energiilor regenerabile porneşte de la bilanŃul energetic al Pământului şi poate utiliza modele pentru radiaŃia solară şi date statistice din diverse surse.

� Pentru estimarea potenŃialului energiei solare al unei locaŃii pot fi folosite programe care să determine traiectoriile solare de-a lungul anului pentru poziŃionarea optimă a panourilor solare şi să prevadă efectele de umbrire ale diverselor obstacole;

� Pentru a putea realiza o comparaŃie între diversele generatoare care folosesc energii regenerabile trebuie stabiliŃi indicatori tehnico-economici care să optimizeze raportul preŃ/performanŃă funcŃie de obiectivul urmărit.

� Alegerea unei variante optime de generator depinde de tehnicile de decizie în condiŃii de incertitudine utilizate.

� Pentru alegerea unei variante optime trebuie realizată matricea decizională care sa conŃină valorile normalizate ale indicatorilor tehnico-economici reprezentativi.

� Indicatorilor tehnicoeconomici normalizaŃi li se pot asocia factori de pondere care să stabilească o ierarhie a acestora în procesul de decizie, funcŃie de experienŃa managerului sau utilizând tehnici ale logicii fuzzy.

� În urma unui studiu de caz privind achiziŃionarea şi utilizarea unei instalaŃii fotovoltaice au fost stabilite valorile unor indicatori tehnico-economici care să permită luarea unor decizii privind tipul de celule fotovoltaice în în condiŃii de incertitudine.

� Au fost realizate matricile decizionale pentru trei cazuri: un scenariu folosind valorile medii rezultate din date statistice, un scenariu presupunând necesitatea asigurării unui anumit nivel energetic în condiŃii climatice defavorabile şi un scenariu în condiŃiile de incertitudine presupuse de liberalizarea preŃului curentului electric.

� În cazul general folosind date statisitce medii s-a constatat că varianta optimă indicată de cele mai multe tehnici de decizie în condiŃii de incertitudine este varianta folosirii celulelor cu siliciu amorf.

� În cazul scenariului presupunând necesitatea asigurării unui anumit nivel energetic în condiŃii climatice defavorabile variante optime pot fi celulele cu siliciu monocristalin şi cele cu siliciu policristalin.

� În cazul scenariului în condiŃiile de incertitudine presupuse de liberalizarea preŃului curentului electric variante optime pot fi celulele cu siliciu amorf şi cele cu siliciu policristalin.

� Folosirea tehnicilor de decizie în condiŃii de incertitudine permite realizarea unui management dinamic în domeniul energiilor regenerabile.

127

Bibliografie

1. Capehart, Barney L., Wayne C.Turner, William J.Kennedy. 2005. Guide to Energy

Management, Fairmont Press. 2. Committee Members for TEM Handbook Preparation. 2005. Total Energy Management

Handbook. Department of Alternative Energy Development and Efficiency, Energy Conservation Center Thailand and Energy Conservation Center, Japan.

3. Dessler, Gary. 2012. Human Resource Management (13th Edition). Prentice Hall. 4. Dillon Stuart M. 1998. “Descriptive Decision Making: Comparing Theory with Practice”.

33rd ORSNZ Conference Online Proceedings. http://www.orsnz.org.nz/conf33/. 5. Drucker, Peter. 1954. The Practice of Management. New York: Harper & Brothers. 6. Economist Intelligence Unit. 2011. Managing the risk in renewable energy. The

Economist Intelligence Unit Limited. 7. Hansson, Sven Ove. 2005. Decision Theory, A Brief Introduction. Stockholm:

Department of Philosophy and the History of Technology, Royal Institute of Technology (KTH).

8. International Standard Organisation. 2011. ISO 50001. 9. International Standard Organisation. 2005. ISO 9000. 10. International Standard Organisation. 2004. ISO 14001. 11. International Standard Organisation. 2011. ISO 14006. 12. Kenneth, Rose H. 2005. Project Quality Management: Why, What and How. Fort

Lauderdale, Florida: J. Ross Publishing. 13. Leitch, Matthew. 2002. “A new approach to management control: Dynamic

Management” version 1.2, 13 November. http://www.dynamicmanagement.me.uk/dynamic/index.html.

14. Luca, Gabriel-Petru şi Laura Bacali. 2003. Managementul Marketingului Ecologic. Iaşi: Editura “Gheorghe Asachi”.

15. Nicolescu, Ovidiu şi Ion Verboncu. 1999. Management. Editura Economică. 16. Nokes, Sebastian. 2007. The Definitive Guide to Project Management. 2nd Ed.n. London:

Financial Times / Prentice Hall. 17. Panagacos, Theodore. 2012. The Ultimate Guide to Business Process Management:

Everything You Need to Know and How to Apply It to Your Organization. CreateSpace Independent Publishing Platform. 25 September, 6–7.

18. Roy, Bernard. 1968. "Classement et choix en présence de points de vue multiples (la méthode ELECTRE)". La Revue d'Informatique et de Recherche Opérationelle (RIRO) (8). 57–75.

19. Scharmer, Karl şi Jurgen Grief. 2000. European Solar Radiation Atlas, fourth ed., Paris: Les Presses de l'Ecole des Mines.

20. Siler, William and James J. Buckley. 2005. Fuzzy Expert Systems and Fuzzy Reasoning. John Wiley & Sons, Inc.

21. Turner, Wayne C. and Steve Doty. 2007. Energy Management Handbook, Sixth Edition. The Fairmont Press, Inc.

22. University of Oregon, Solar Radiation Monitoring Laboratory. 2013. 23. http://solardat.uoregon.edu/index.html. 24. Woods, Thomas and Martin Snow. 2010. "SORCE Total Spectral Irradiance". version. 25. http://lasp.colorado.edu/lisird/sorce/sorce_ssi/index.html. 26. Zittel, Werner , Jan Zerhusen, Martin Zerta, Nikolaus Arnold. 2013. Fossil and Nuclear

Fuels – The Supply Outlook. Energy Watch Group, Ludwig-Boelkow-Foundation, Reiner-Lemoine-Foundation. www.energywatchgroup.org.

128

Risk assessment techniques on exposure to electromagnetic pollution in the context of the knowledge based society

Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetică

în contextul societăŃii bazate pe cunoaştere

IonuŃ NICA

Abstract. Because of the great diversity and vast spread of electromagnetic field artificial sources, electromagnetic pollution has become a daily problem and there is a major interest and many researches on this topic. In this approach, after a short overview on electromagnetic pollution sources, its known biological and health effects and international and national recommendations and regulations on this topic, a risk assessment is performed using the well-known FMEA technique, followed by a proposal of exposure evaluation and, assuming that the effects could be cumulative, some scenarios of long term exposure evaluation. Also some recommendations on reducing the daily exposure to electromagnetic fields were given. Keywords: electromagnetic pollution, risk assessment, knowledge based society, exposure to electromagnetic fields

1. Poluarea electromagnetică în contextul dezvoltării societăŃii bazate pe

cunoaştere ExistenŃa şi funcŃionarea eficientă a unei societăŃi bazate pe cunoaştere sunt asigurate

de instrumente tehnologice şi funcŃionale (Drăgănescu 2001), (Dragomirescu 2001), (Filip 2001).

Suportul tehnologic constă în principal din toate tehnologiile comunicaŃionale care asigură circulaŃia informaŃiei între membrii societăŃii cunoaşterii.

Suportul funcŃional este din ce în ce mai diversificat pe măsură ce tot mai multe domenii de activitate devin mai dependente de cunoaştere, câteva instrumente mai relevante pentru domeniul poluării fiind: managementul cunoaşterii şi al exploatării morale a ei, sistemul de îngrijire a sănătăŃii la nivel social şi individual, protejarea mediului înconjurător şi asigurarea dezvoltării durabile şi generarea de cunoaştere tehnologică.

Pe fondul ritmului tot mai alert al dezvoltării tehnologiilor şi asimilarea lor masivă în societatea informaŃională, al accesului tot mai facil la tehnologie, apare necesitatea unui bun management al riscurilor pentru ca durabilitatea unei societăŃi bazate pe cunoaştere să fie asigurată.

Un bun management al riscurilor constă în identificarea şi documentarea lor, prioritizarea, estimarea intensităŃii, a frecvenŃei de apariŃie şi analiza impactului, identificarea de metode şi tehnici pentru gestiunea si reducerea efectelor negative (InspecŃia Muncii 2007), (Armstrong 2013).

În acest context, unul din factorii de risc semnificativi, cu impact asupra sănătăŃii omului, ce însoŃesc procesul de dezvoltare al societăŃii/organizaŃiei bazate pe cunoaştere este poluarea electromagnetică.

1.1. ConsideraŃii generale despre poluarea electromagnetică Poluarea electromagnetică este reprezentată de toate câmpurile electromagnetice

generate în mod artificial, adăugându-se la cele naturale şi care perturbă ambientul electromagnetic natural.

Considerate ca un factor de mediu, câmpurile electromagnetice sunt generate de surse naturale (atmosferice şi cosmice), dar şi de surse artificiale, care le generează în mod intenŃionat sau neintenŃionat (Barnes 2006), (ICNIRP 1998), (ICNIRP 2009), (David 2006), (Giri 2004).

129

Ca o consecinŃă a accesului din ce în ce mai facil la tehnologie, în special cea din domeniul comunicaŃiilor, numărul surselor de câmp electromagnetic şi răspândirea lor spaŃială sunt tot mai mari.

Domeniile de utilizare ale câmpurilor electromagnetice artificiale sunt multiple şi de mare actualitate şi importanŃă pentru societate. Astfel câteva din cele mai importante sunt:

- telecomunicaŃii (radio, televiziune, staŃii de emisie recepŃie utilitare, telefonie mobilă, internet mobil, mesagerie de tip SMS - Short Message Service);

- comunicaŃii wireless pe distanŃe scurte (reŃele locale de internet, comunicaŃii prin bluetooth intre diverse dispozitive, comunicaŃii fără fir pe distanŃe scurte utilizate în domeniul medical, telecomandare radio de tipul punctelor de acces sau jucării, telefoane fără fir (Digital Enhanced Cordless Telecommunications - DECT), accesorii şi dispozitive fără fir cum ar fi caşti sau tastaturi, staŃii meteo, camere video pentru supraveghere, interfoane);

- medicină (imagistică medicală de tip RMN sau cu microunde, terapie cu unde scurte şi microunde, magnetoterapie, stimulare electromagnetică) (Mukhopadhyay 2012);

- industrie (defectoscopie de material, tratarea materialelor cu radiaŃii electromagnetice încălzire cu microunde, etc.);

- detecŃie radar şi sistemul GPS. Poluarea electromagnetică este abordată din ce în ce mai serios pe măsură ce mediul

electromagnetic artificial ia amploare datorită acestei ponderi şi diversităŃi de surse, prezente la locul de muncă, spaŃiul public precum şi spaŃiul privat.

Această creştere a nivelului înconjurătorului electromagnetic (câmpul electromagnetic de fond prezent în mediul ambiant) are o serie de efecte secundare atât asupra sistemelor tehnice cât şi asupra materiei vii (oameni, animale, vegetaŃie) (Barnes 2006), (ICNIRP 2009), (Hänninen 2011), (Balmori 2009), (Cucurachi 2013).

1.2. Limite de expunere, efecte biologice şi asupra sănătăŃii Reglementările privind limitarea expunerii umane la radiaŃii neionizante au fost emise

plecând de la documentele de mare circulaŃie şi recunoaştere in domeniul dintre care cele mai cunoscute sunt: recomandările Comisiei InternaŃionale de ProtecŃie la RadiaŃii Neionizante ICNIRP (International Commission on Non Ionizing Radiation Protection) apărute în 1998 cu titlul "Guidelines for Limiting Exposure to Time-varying Electric, Magnetic and Electromagnetic Fields (up to 300 GHz)", care sunt periodic revizuite, actualizate, şi completate (ICNIRP 2014) şi standardul IEEE C95.1-1999 “Safety Levels with respect to Human Exposure to Radio Frequency Electromagnetic Fields, 3 kHz to 300 GHz” revizuit şi republicat in 2005.

Ambele documente prevăd limite admisibile de expunere umană, ocupaŃională (profesională) şi publică, la câmpuri electrice, magnetice, electromagnetice neionizante. Limitele de expunere au fost stabilite pe baza efectelor biologice evidenŃiate (stimulare celulară şi supraîncălzirea Ńesuturilor) în condiŃiile de expunere cele mai defavorabile.

Proiectul "The International Electromagnetic Fields Project" iniŃiat in anul 1996 de OrganizaŃia Mondială a SănătăŃii (WHO - World Health Organization) este unul din cele mai ample demersuri de studiere a efectelor expunerii umane la radiaŃii electromagnetice neionizante (0÷300 GHz), dezvoltarea de standarde internaŃionale, de reglementarea a expunerii umane la câmp electromagnetic, şi transferul acestor reglementari în legislaŃie.

În acest proiect sunt angrenate mari organizaŃii internaŃionale cum ar fi: ICNIRP, IARC (International Agency for Research on Cancer), UNEP (United Nations Environment Programme), ILO (International Labour Organization), ITU (International Telecommunications Union), EC (European Commission), IEC (International Electrotechnical Commission) şi NATO (North Atlantic Treaty Organisation).

130

Din proiect au rezultat până în prezent o serie de materiale, studii şi o bază de date cu informaŃii despre reglementările naŃionale în domeniu ce acoperă aproximativ toate statele lumii şi care este relativ actualizată

(http://www.who.int/docstore/peh-emf/EMFStandards/who-0102/Worldmap5.htm). Ca organism de standardizare IEC (International Electrotechnical Commission), are un

comitet tehnic denumit "TC 106 - Methods for the assessment of electric, magnetic and electromagnetic fields associated with human exposure" care dezvoltă standarde în domeniul expunerii la radiaŃii neionizante. Unul din cele mai noi, IEC 62233 Ed. 2.0 "Measurement methods for electromagnetic fields of household appliances and similar apparatus with regard to human exposure", iniŃiat în 2014 fiind încă în lucru.

La nivel European, pornind de la recomandările ICNIRP, prin Comisiliul European s-au emis doua documente referitoare la limitarea expunerii umane la câmp electromagnetic:

- Recomandarea Consiliului Europei din 1999 legată de limitarea expunerii publicului la câmpuri electromagnetice în domeniul 0 Hz - 300 GHz) (EC 1999);

- Directiva 40/2004 a Parlamentului European şi a Consiliului Europei asupra cerinŃelor minime de sănătate şi securitate privind expunerea lucrătorilor la riscurile datorate câmpurilor electromagnetice (EC 2004.).

În România, la data de 29 septembrie 2006, Ministerul SănătăŃii Publice a emis Ordinul nr. 1193 pentru aprobarea "Normelor privind limitarea expunerii populaŃiei generale la câmpuri electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz" (Ministerul SănătăŃii 2006), conform Recomandării Consiliului Europei 1999/519/CE din 12 iulie 1999. Acest ordin abrogă vechiul Ordin al ministrului sănătăŃii si familiei nr. 1007/2002 privind aprobarea "Normelor de reglementare a nivelurilor de referinŃă admisibile de expunere a populaŃiei generale la câmpuri electromagnetice cu frecvenŃele de la 0 Hz la 300 GHz".

Hotărârea Guvernului nr. 1136 din 30 august 2006, privind "CerinŃele minime de securitate si sănătate referitoare la expunerea lucratorilor la riscurile generate de câmpuri electromagnetice", adoptată astfel prevederile cuprinse in directiva 40/2004 a Parlamentului European şi a Consiliului Europei.( Guvernul României. 2006.).

Efectele biologice ale expunerii umane la câmpuri electromagnetice depind de

frecvenŃa acestora. Astfel, la joasă frecvenŃă efectele apar la sistemul nervos central iar la înaltă frecvenŃă apar preponderent efecte de încălzire a Ńesuturilor. Efecte acute au fost puse in evidenŃă doar la nivele foarte mari ale intensităŃii câmpurilor, nivele care nu pot fi atinse cu uşurinŃă în cazul situaŃiilor cotidiene de expunere a populaŃiei.

Componentele Ńesuturilor biologice pot fi influenŃate de câmpul electric sau magnetic şi astfel sunt influenŃate funcŃiile celulare sau ale Ńesuturilor şi organelor. Încălzirea suplimentară a Ńesuturilor expuse la radiaŃii electromagnetice conduce la modificări ale reacŃiilor biochimice de la nivelul celulelor.

Toate aceste efecte biologice pot produce efecte asupra sănătăŃii organismului expus, efecte care pot fi negative dar şi pozitive.

Cele pozitive fac obiectul expunerii la câmp cu scop terapeutic, de exemplu magnetoterapia (utilizată în recuperare medicală, parkinson şi nu numai) şi radioterapia (utilizată în tratarea unor afecŃiuni articulare sau la distrugerea tumorilor).

ConsecinŃe negative ale câmpurilor electromagnetice asupra organismului sunt greu de pus în evidenŃă, cel puŃin pe baza cunoştinŃelor actuale, însă ipotezele de la care s-a plecat în diverse studii au fost de exemplu: provocarea cancerului, inducerea de mutaŃii genetice, inducerea unor stări emoŃionale precum anxietate sau depresie, efecte de tip neuroastenie (oboseală psihică, iritabilitate, excitabilitate), dereglări de somn .

Încă de dinainte de 1980 au început să apară studii serioase legate de posibile efecte ale câmpurilor electromagnetice. Câteva analize de ansamblu făcute recent asupra studiilor de până acum (Balmori 2009; Hänninen 2011; Manzetti 2012; Cucurachi 2013) conduc către concluzia că în general efectele negative asupra sănătăŃii provocate de expunerea la câmpuri

131

electromagnetice nu pot fi evidenŃiate foarte clar şi recomandă precauŃia şi limitarea expunerii. Din aceste motive este nevoie de noi studii care să aducă clarificări şi de mai mult timp pentru ca mai ales efectele pe termen lung să poată fi evidenŃiate. Mai jos sunt prezentate câteva din efectele constatate în cadrul studiilor de până acum.

Unele cazuri de leucemie la copii ar putea fi considerate ca fiind cauzate de expunerea la câmpuri de joasă frecvenŃă generate de liniile de alimentare cu energie electrică.

În cazul femeilor expuse la câmpurile produse de reŃelele electrice s-au constatat scăderi ale nivelului melatoninei, fapt considerat ca având potenŃial de a cauza infertilitate şi cancer. S-a constatat deasemenea că nivelele de melatonină şi estrogen sunt afectate de expunerea la câmpuri de radiofrecvenŃă (radio, televiziune, telefonie mobilă).

Au fost constatate efecte asupra activităŃii electrice şi a fluxului sanguin la nivelul creierului.

La copii şi adolescenŃi, la care sistemul nervos este în dezvoltare, s-a constatat o predispunere la probleme de comportament în cazul celor expuşi la câmp electromagnetic provenit de la telefoane fără fir (cordless, DECT), telefonia mobilă şi comunicaŃii WiFi.

Au fost constatate deasemenea efecte emoŃionale cum ar fi depresia, anxietatea, epuizare psihică.

Studiul internaŃional de mare amploare INTERPHONE a concluzionat că pentru cazurile în care timpul total al convorbirilor telefonice efectuate de o singură persoană depăşeşte 1640 de ore, Odds Ratio OR pentru cancer are valoarea 1,4 (Odds Ratio este definit ca raportul între rata de îmbolnăviri de cancer la persoane expuse şi rata de îmbolnăviri de cancer la persoane neexpuse). Rezultă deci că riscul îmbolnăvirii de cancer la cei ce au depăşit 1640 de ore de conversaŃii telefonice pe mobil creşte cu 40 % .

Ipoteza efectului cancerigen al radiaŃiilor electromagnetice neionizante nu poate fi încă confirmată sau infirmată din cauza insuficienŃei cercetărilor, cu toate că unele studii au găsit unele corelaŃii care ar putea-o susŃine. Analizând studiile pe această temă AgenŃia InternaŃională Pentru Cercetări în Domeniul Cancerului (IARC) a încadrat radiaŃiile electromagnetice în categoria 2B

Circa 65 % din studiile ecologice publicate înainte de 2013 au constatat efecte ale câmpurilor electromagnetice asupra:

- plantelor (efecte în creştere, dezvoltare, fertilitate, stres şi mutaŃii); - păsărilor (efecte în dezvoltare, reproducere sau fertilitate, comportament sau stres, mutaŃii şi scăderea populaŃiei);

- insectelor (efecte în dezvoltare, reproducere sau fertilitate, stres şi scăderea populaŃiei); - alte vertebrate cum ar fi şobolani, şoareci, lilieci, broaşte, maimuŃe, iepuri (efecte în

creştere, dezvoltare şi comportament sau stres); - alte organisme cum ar fi melci, bacterii, nematode, etc. (efecte în creştere şi comportament

sau stres);

2. Evaluarea riscului de expunere la poluarea electromagnetică Aşa cum am arătat în capitolul precedent stadiul actual al cunoştinŃelor experimentale

face dificilă stabilirea unei cauzalităŃi între doza de radiaŃii electromagnetice şi apariŃia unei boli care poate avea loc câŃiva ani sau zeci de ani mai târziu.

Există două abordări în evaluarea acestui risc: una de tip liniar conform căreia orice doză de radiaŃii, cât de mică, creşte riscul de efecte dăunătoare asupra sănătăŃii; şi una care consideră că există o doză de prag peste care apare riscul îmbolnăvirii, însă, datorită aceleiaşi lipse de experienŃă, nu se poate stabili doza de prag.

PercepŃia riscului de expunere la poluare electromagnetică în special în rândul populaŃiei este în principal subiectivă si depinde foarte mult de gradul de informare.

S-a constatat că în general aprecierea riscului se face subiectiv sub influenŃa mai multor factori cum ar fi cei psihologici, sociali, culturali, lipsa de informare sau dezinformarea legate de factorul de risc evaluat (Siegrist 2005).

132

Un exemplu edificator sunt antenele GSM amplasate pe blocuri care sunt percepute ca fiind foarte nocive de cei care locuiesc imediat sub ele deşi expunerea celor din blocurile vecine este mai mare datorită chiar modului de funcŃionare al antenelor.

PercepŃia riscului în rândul populaŃiei este importantă datorită impactului social, politic şi economic creat de aşa numita "amplificare a riscurilor".

2.1. Tehnici şi metode de evaluare a riscurilor Câteva din cele mai cunoscute metode de evaluare a riscurilor vor fi descrise la modul

general, cu scopul identificării particularităŃilor ce le fac potrivite pentru analiza riscului de expunere la radiaŃii electromagnetice neionizante.

Tehnicile consacrate, cum ar fi: HAZOP şi FMEA/FMECA sunt utilizate în analiza riscurilor atât în proiectare cât şi în desfăşurarea proceselor tehnologice sau în funcŃionarea instalaŃiilor.

Deasemenea se pot utiliza pentru identificarea unor riscuri ce pot fi analizate ulterior cu metode mai complexe cum ar fi metoda arborilor defecŃiunilor (FTA - Fault Tree Analysis), metoda arborilor evenimentelor (Event Tree Analysis), diagrama cauză-efect sau analiza fiabilităŃii umane (HRA – Human Reliability Analysis).

Tehnici precum: Analiza istorică, Safety Review, Safety Audit, CheckList Analysis, Relative Ranking, PHA şi What-If Analysis, datorită faptului că oferă o viziune de ansamblu asupra sistemului sau procesului analizat, sunt eficiente în analiza preliminară proceselor complexe.

Abordările utilizate în cadrul metodelor de evaluare a riscurilor sunt de două tipuri: inductive şi deductive.

În abordările de tip inductiv se pleacă de la situaŃii particulare spre concluzii cu caracter general. Metodele cum ar fi: Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), Failure Mode, Effect and Criticality Analysis (FMECA), Preliminary Hazard Analysis ( PHA), Fault Hazard Analysis (FHA) sau Event Tree Analysis (ETA), sunt construite după acest percept.

În cazul abordărilor deductive se porneşte de la o ipoteză cu caracter general spre o concluzie specifică, aşa cum se face în: metoda Fault Tree Analysis (FTA), diagrama cauză-efect, analiza fiabilităŃii umane (HRA – Human Reliability Analysis).

Metoda F.M.E.A. (Failure Modes and Effects Analysis) a fost dezvoltată după 1940

de către forŃele armate americane pentru a evalua riscurile asupra misiunilor şi a trupelor, a fost utilizată în misiunile spaŃiale Apollo, şi după 1970 de compania Ford şi a ajuns treptat să fie folosită frecvent în sistemele de asigurarea calităŃii (Mil-Std-1629 1980, Bilal 2003, Bedford 2001, Borgovini 1993).

FMEA se poate folosi: - la evaluarea riscurilor; - în controlul calităŃii; - la îmbunătăŃirea permanentă a unui sistem sau proces; - drept bază de date, de cunoştinŃe pentru analiza altor sisteme sau procese;

Scopul FMEA este identificarea unor posibile evenimente, ce pot avea efecte nedorite asupra sistemului sau procesului analizat.

Analiza potenŃialelor evenimente nedorite presupune: - clasificarea lor după gravitate (severitate), frecvenŃa de apariŃie şi uşurinŃa de

depistare (dezvoltată prin adăugarea unei analize cantitative denumită FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analisys);

- definirea măsurilor de control pentru prevenirea apariŃiilor viitoare; - stabilirea acŃiunilor viitoare.

Principalele avantaje ale utilizării metodei FMEA sunt: - prioritizarea riscurilor;

133

- reducerea costurilor prin reducerea ratei de defectare şi a numărului de rebuturi; - creează o bază de date; - prevenirea apariŃiei defectelor; - identificarea punctelor sau aspectelor critice în procese sau proiecte; - identificarea măsurilor de control necesare; - identificarea zonelor sau aspectelor ce necesită atenŃie suplimentară; - îmbunătăŃirea continuă şi asigurarea calităŃii.

Există mai multe tipuri de analiză FMEA, adaptate la domeniul de aplicare, ca de exemplu:

- DFMEA (Design FMEA) - aplicată în domeniul proiectelor şi proceselor de proiectare; - PFMEA (Process FMEA) - utilizată în analiza proceselor; - CFMEA (Concept FMEA) - aplicabilă in cazul analizei conceptelor în faza iniŃială, înainte

de definirea completă a sistemului; - System-FMEA - utilizată în analiza unui sistem complet; - Service-FMEA - adaptată la domeniul serviciilor.

Etapele principale ce trebuie urmate în realizarea unei analize FMEA sunt: - identificarea şi descrierea sistemului; - descrierea funcŃiilor sistemului; - identificarea posibilelor modalităŃi de eşec; - identificarea efectelor datorate eşecurilor; - clasificarea efectelor după gravitate (severitate) şi atribuirea unor valori de severitate; - calcule de criticitate şi încadrarea modalităŃilor de eşec în clase de criticitate; - întocmirea raportului analizei - stabilirea controalelor necesare prevenirii apariŃiei de evenimente nedorite; - recomandări; - corecŃii; - eventual repetarea analizei pe sistemul îmbunătăŃit

Există trei abordări în aplicarea FMEA : una componenŃială, una funcŃională şi una

calitativă dintre care ultimele două sunt potrivite pentru analiza expunerii la radiaŃii electromagnetice.

Abordarea componenŃială necesită inventarierea componentelor sistemului şi a tuturor posibilităŃilor de defect ale acestora, cunoaşterea funcŃionării şi construcŃiei sistemului, date despre fiabilitatea componentelor.

Abordarea funcŃională vede sistemul ca un ansamblu de funcŃiuni cu anumite posibilităŃi de eşec şi se foloseşte atunci când componentele nu se pot identifica foarte clar. Pentru implementare este nevoie de: definirea sistemului şi a funcŃiilor sale, schema bloc a sistemului, teoria operaŃiunilor sistemului, ipotezele de bază.

În abordarea calitativă se renunŃă la utilizarea ratelor şi probabilităŃilor de eşec şi se grupează evenimentele nedorite în clase, în funcŃie de probabilităŃile de apariŃie, pe baza unor informaŃii cu caracter general.

134

2.2. Metoda F.M.E.A. aplicată în evaluarea riscului de expunere la radiaŃii electromagnetice neionizante

Problema expunerii umane la radiaŃii elecromagnetice neionizante poate fi privită ca un sistem în cadrul căruia se desfăşoară un proces.

Astfel prin analogie putem considera oraşul sau în general o arie locuită ca un sistem ce conŃine un număr de surse de radiaŃii dispuse într-un anumit fel, sistem in care indivizii, priviŃi ca nişte componente ale sistemului, participă la viaŃa cotidiană privită ca un proces.

PotenŃialele evenimente nedorite ce pot să apară sunt, din punct de vedere al expunerii la radiaŃii electromagnetice, chiar momentele de expunere propriuzisă, clasificate după gravitate (severitate), frecvenŃa de apariŃie şi uşurinŃa în depistare.

ConsecinŃele acestor momente de expunere (evenimente nedorite) sunt gradul de expunere şi/sau doza şi posibilele efecte biologice şi/sau asupra sănătăŃii.

Paşii unei analize FMEA adaptată pentru expunere la poluarea electromagnetică ar putea fi:

- descrierea procesului de analizat; - identificarea şi descrierea principalelor activităŃi în care omul poate fi expus la poluare

electromagnetică; - identificarea posibilelor evenimente şi acŃiuni ce duc la expunere sau la creşterea gradului

de expunere; - identificarea efectelor datorate expunerii; - clasificarea efectelor după gravitate (severitate) şi atribuirea unor valori de severitate; - calculul priorităŃii riscurilor (RPN pe baza datelor orientative de severitate, probabilitate şi detectabilitate);

- identificarea măsurilor celor mai eficiente de reducere a efectelor negative; - recomandări;

Calculul priorităŃii riscurilor (RPN) Pentru fiecare modalitate de eşec se poate calcula RPN (Risk Priority Number) definit ca:

RPN = SxFxD Fiecăruia dintre cei trei factori S - severitate, F - frecvenŃa şi D- detectabilitate îi este

atribuit un punctaj conform scalelor prezentate in tabelele 1, 2 şi 3. În funcŃie de valorile obŃinute pentru RPN, se poate realiza o prioritizarea riscurilor.

Tabelul nr. 1. Scala de clasificare a efectelor după severitate

Valoare Descriere Criteriu 1 Fără efecte Expunere la câmpuri mai mici sau egale cu fondul natural 2 Foarte minor Expunere la câmpuri cu foarte puŃin peste fondul natural 3 Minor Expunere la câmpuri mai mici cu patru ordine de mărime decât

limitele recomandate 4 Foarte scăzut Expunere la câmpuri mai mici cu trei ordine de mărime decât

limitele recomandate 5 Scăzut Expunere la câmpuri mai mici cu două ordine de mărime decât

limitele recomandate 6 Moderat Expunere la câmpuri mai mici cu un ordin de mărime decât

limitele recomandate 7 Ridicat Expunere la câmpuri de acelaşi ordin de mărime cu limitele

recomandate dar care nu le depăşesc 8 Foarte ridicat Expunere la câmpuri peste limitele recomandate 9 Catastrofal

detectabil Expunere previzibilă la câmpuri mult peste limitele recomandate

10 Catastrofal nedectectabil

Expunere greu de prevăzut fără instrumente, la câmpuri mult peste limitele recomandate

135

Tabelul nr. 2. Scala de clasificare a situaŃiilor de eşec după probabilitatea de apariŃie

Valoare Descriere Descriere/Criteriu 1 Foarte rar SituaŃie de eşec a cărei probabilitate de apariŃie este aproape zero 2 Rar SituaŃie cu probabilitatea de apariŃie mică 3 Ocazional SituaŃie care poate să apară ocazional 4 Cu frecvenŃă

moderată SituaŃie care apare destul de frecvent sau chiar zilnic

5 Frecvent SituaŃie care apare foarte des chiar in decursul unei zile

Tabelul nr. 3. Scala de clasificare a situaŃiilor de eşec după gradul de detectabilitate

Valoare Descriere Descriere/Criteriu 1 Foarte uşor SituaŃie în care utilizatorul se pune conştient 2 mai greu SituaŃie a cărei evitare necesită un minim de atenŃie 3 greu Evitarea situaŃiei se poate face în urma unui raŃionament ce necesită

un minim de cunoştinŃe şi eventual măsurări 4 foarte greu Evitarea se poate face numai cu dispozitive de monitorizare a

câmpului 5 Aproape

imposibil SituaŃie care apare accidental si de obicei durează prea puŃin ca sa poată fi evitată chiar dacă se constată apariŃia ei.

Tabelul nr. 4.

F.M.E.A. aplicată în evaluarea riscului de expunere la radiaŃii electromagnetice neionizante

Activitate ModalităŃi de

derulare greşită (modalităŃi de

eşec) Efect potenŃial S

Cauză potenŃială a derulării greşite

(a eşecului) F D RPN

Recomandări (Detalii în capitolul

3.1)

Convorbire telefonică

Telefonul este Ńinut la ureche în aşteptarea stabilirii legăturii

Expunere la radiaŃii electromagnetice. Câmpul electric poate depăşi 8 V/m.

6

- neinformare; - lumina sau

zgomot puternic, care nu permit sesizarea momentului conectării;

5 1 30

- Păstrarea unei distanŃe cât mai mari (măcar 50 cm) faŃă de telefon în timpul stabilirii legăturii; - Folosirea dispozitivelor hands-free.

Telefonul este Ńinut lipit de ureche in timpul convorbirii

Expunere la radiaŃii electromagnetice. Câmpul electric poate depăşi 2 V/m.

6

- neinformare; - zgomot de fond

puternic, care împiedică auzirea interlocutorului;

- conversaŃia se face în locuri publice.

5 2 60

Păstrarea unei distanŃe de măcar câŃiva centimetri între telefon şi ureche, eventual compensând cu creşterea volumului semnalului audio

Telefonul este utilizat atunci când nivelul semnalului recepŃionat de la staŃia de bază este mic.

Expunere la câmpuri de intensitate mai mare de 10 V/m datorită faptului ca telefonul va emite cu putere mai mare (cu 45% până la 68% mai mare) pentru a compensa pierderile.

7

- distanŃa mare faŃă de antena staŃiei de bază

- atenuare produsă de ziduri sau alte structuri

- utilizarea în mişcare (mai ales la viteze mari);

3 2 42

Evitarea, pe cât posibil, folosirii telefonului atunci când nivelul semnalului (de la staŃia de bază) este slab

Telefonul are activate conexiunile WiFi şi/sau Bluethoot în timpul convorbirii, chiar dacă nu sunt folosite.

Expunere cumulată : la emisiile necesare convorbirii se mai adaugă cele din zona 2,4 GHz datorate conexiunilor WiFi şi/sau Bluethoot

6 - neinformare. 4 2 48

Dezactivarea conexiunilor wifi şi/sau Bluethoot în timpul convorbirii telefonice.

136

Tabelul nr. 4. - continuare -

Activitate ModalităŃi de

derulare greşită (modalităŃi de

eşec) Efect potenŃial S

Cauză potenŃială a derulării greşite

(a eşecului) F D RPN

Recomandări (Detalii în capitolul

3.1)

Utilizarea telefoanelor fără fir (cordless, DECT)

StaŃia de bază a telefonului este situată la mai puŃin de 50 de centimetri de corp.

Expunere la nivele de câmp de 0,5 ÷ 6 V/m

6 - neinformare - lipsă de spaŃiu 3 1 18

Păstrarea unei distanŃe de măcar 50 de centimetri faŃă de staŃia de bază

Convorbiri lungi fără deplasări pe distanŃe scurte (in clădire)


6 - neinformare - lipsa alternativei 3 1 18

Utilizarea unui telefon cu fir sau măcar căşti;

Receptorul este Ńinut lipit de ureche in timpul convorbirii


6

- neinformare - zgomot de fond puternic, care împiedică auzirea interlocutorului;

4 2 48

Îndepărtarea cu câŃiva centimetri a receptorului faŃă de ureche;

Utilizarea dispozitivelor WiFi

Dispozitivul este pornit sau are activată funcŃia WiFi dar nu este utilizat.

Expunere la radiaŃii electromagnetice de frecvenŃă 2,4 GHz. Câmpul electric poate depăşi 2 V/m.

6 - neinformare

4 2 48 Închiderea dispozitivelor sau dezactivarea funcŃiei wifi .

Dispozitivul este utilizat foarte aproape sau lipit de corp.

Expunere la radiaŃii electromagnetice de frecvenŃă 2,4 GHz. Câmpul electric poate depăşi 3 V/m.

6

- neinformare; - situaŃia nu permite indepartarea faŃă de dispozitiv.

5 2 60

Evitarea apropierii mai mult de 20 cm faŃă de corp a dispozitivelor (laptop, tabletă, telefon)

Nodul de reŃea wireless (access point, router) este instalat aproape de frontiera ariei ce trebuie acoperită.

Expunere la câmpuri de intensitate mai mare de 3 V/m datorită creşterii puterii de emisie de dispozitivele client în încercarea de a compensa nivelul scăzut al semnalului.

6

- neinformare; - dificultăŃi tehnice

care nu permit montarea corespunzătoare.

4 1 24

Instalarea nodurilor wireless trebuie făcută pe cât posibil în centrul ariei ce urmează a fi acoperită

Nodul de reŃea wireless (access point, router) este plasat la distante mai mici de 1 m de locurile unde se petrece mai mult timp sau locurile de odihnă.

Expunere la câmpuri de intensitate între 1şi 10 V/m, crescândă cu scăderea distanŃei

7

- neinformare; - dificultăŃi tehnice

care nu permit montarea corespunzătoare.

4 1 28

Amplasarea nodurilor wireless (access point, router) trebuie să se facă la distanŃe mai mari de 1 m de locurile frecventate sau de repaus

Utilizarea dispozitivelor Bluethoot

Dispozitivul este Ńinut la distanŃă foarte mică de corp sau chiar lipit deşi nu e nevoie (nu e dispozitiv de purtat)

Expunere la câmpuri de intensitate peste 4 V/m

6 - neinformare; - comoditate. 5 1 30

Păstrarea unei distanŃe de măcar câŃiva zeci de centimetri faŃă de corp

Dispozitivul sau conexiunea Bluethoot este pornită deşi nu este folosită

Expunere la câmpuri de intensitate peste 4 V/m

6 - neinformare; - comoditate.

4 1 24

Închiderea dispozitivelor sau a conexiunilor bluethoot atunci când nu sunt folosite.

2.3. Evaluarea expunerii la câmp

Evaluare expunerii umane la câmpuri electrice şi magnetice poate fi împărŃită în două faze:

- densitometria ce constă în caracterizarea mediului electromagnetic în locurile vizate în care persoanele sunt expuse dar fără a considera prezenŃa lor acolo şi

- dozimetria ce are ca scop determinarea câmpurilor induse în organismul uman şi/sau curenŃilor induşi sau a altor mărimi derivate deci aşa numita doza de câmp electromagnetic.

137

Densitometria presupune determinarea într-un anumit loc sau zonă a intensităŃii câmpului electric E, a intensităŃii câmpului magnetic H sau densităŃii de flux magnetic, denumită şi inducŃia magnetică B (cele două fiind dependente prin relaŃia B = µH) în tot domeniu de frecvenŃă al radiaŃiilor neionizante exceptând zona infraroşu, vizibil şi ultraviolet.

Aceste determinări sunt dificil de realizat, necesitând echipament sofisticat, experienŃă, expertiză şi timp. Pentru simplificarea procedurii se adoptă de obicei abordarea de tip “cazul cel mai defavorabil” prin care se consideră valorile maxime de câmp şi condiŃiile cele mai dezavantajoase de polarizare şi distribuŃie a câmpului, impedanŃa de undă, dimensiunile şi postura corpului şi proprietăŃile sale dielectrice.

Dozimetria presupune determinarea intensităŃii şi distribuŃiei câmpurilor şi altor mărimi derivate în interiorul corpului uman sau în anumite Ńesuturi sau organe de interes, frecvenŃei expunerii, duratei expunerii şi în final a dozei.

Termenul de doză nu este propriu acestui tip de interacŃiune deoarece nu are loc un transfer de materie, ca în cazul unui agent chimic, ci se produce o influenŃă asupra Ńesuturilor şi doar la radiofrecvenŃă apare şi un transfer de energie).

Pentru determinarea intensităŃii si distribuŃiei câmpurilor şi celorlalte mărimi derivate se utilizează tehnici de măsurare în principal în modele fizice (fantome) şi foarte rar tehnici de măsurare in vivo (datorită caracterului invaziv), metode de calcul analitic (utilizând modele echivalente de corp uman foarte simplificate) şi metode numerice de simulare a interacŃiunii care pot calcula modele foarte complicate şi mult mai apropiate de realitate chiar şi decât modelele fizice, dar care necesită software specializat şi resurse hardware direct proporŃionale cu complexitatea modelului.

Exprimarea dozei de câmp se face în funcŃie de domeniul de frecvenŃă astfel: - la câmpuri continue sau de foarte joasă frecvenŃă cuprinse în domeniul de frecvenŃă 0-1 Hz,

prin intensitatea câmpului electric E şi magnetic H şi variaŃia intensităŃii câmpului magnetic sau inducŃiei magnetice ∆B în interval de 3 secunde(datorită mişcării în câmp continuu) sau derivata inducŃiei magnetice în timp dB/dt (pentru câmpuri lent vatiabile) când se urmăresc efecte la nivel celular si intracelular. (ICNIRP 2014) (ICNIRP 2009)

- la câmpurile variabile în timp de până la 1 Hz prin densitatea de curent J pentru, când se urmăresc efectele asupra sistemului cardiovascular şi a sistemului nervos central;

- la câmpurile între 1 Hz şi 10 MHz, prin densitatea de curent, urmărind efecte asupra funcŃiilor sistemului nervos central;

- la câmpurile între 100 kHz şi 10 GHz, prin rata specifică de absorbŃie SAR (Specific Absorbtion Rate), urmărind efectele termice în întregul corp sau localizat la nivelul Ńesuturilor. Pentru subdomeniul100 kHz şi 10 MHz, se determină atât SAR câr şi densitatea de curent;

- la câmpurile între 10 GHz şi 300 GHz, prin densitatea de putere S, urmărind efectele în Ńesuturile de la suprafaŃa corpului sau imediat sub suprafaŃă.

O clarificare si definire sumară a mărimilor utilizate în evaluarea expunerii se poate face astfel:

Intensitatea câmpului electric, E exprimată în volŃi pe metru [V/m] este o mărime vectorială care corespunde forŃei exercitate asupra unei particule încărcate, independent de deplasarea ei în spaŃiu. Intensitatea câmpului magnetic, H exprimată în amperi pe metru [A/m] este o mărime vectorială care, defineşte un câmp magnetic în orice punct din spaŃiu. InducŃia magnetică B sau densitatea de flux magnetic, exprimată în tesla [T] este o mărime vectorială definită ca forŃa exercitată asupra sarcinilor mobile. În spaŃiul liber şi în materiile biologice pot fi utilizate atât inducŃia magnetică, cat şi intensitatea câmpului magnetic, aplicând echivalenŃa 1A/m = π4 10-7 T. Rata de absorbŃie specifică (SAR) a energiei medii pe întreg corpul sau pe o anumită parte a corpului, exprimată în wat pe kilogram [W/kg], se defineşte ca rata cu care este absorbită energia pe unitatea de masă de Ńesut corporal.

138

Expunerea sau doza aplicată pentru un anumit interval de timp se poate reprezenta ca o funcŃie de timp a intensităŃii câmpului iar aria de sub acest grafic este magnitudinea expunerii în unităŃi de intensitate ori timp, relaŃia (1) sau (2).

dt)t(EExp2

1

t

t

⋅= ∫ (1)

dt)t(HExp2

1

t

t

⋅= ∫ (2)

în care: Exp este magnitudinea expunerii, intervalul de timp t2-t1 este durata expunerii, E(t) este valoarea efectivă a vectorului intensitate a câmpului electric şi H(t) valoarea efectivă a vectorului intensitate a câmpului magnetic care poate fi înlocuit cu densitatea de flux magnetic denumită şi inducŃie magnetică B(t).

Datorită dificultăŃii înregistrării continue a nivelelor de expunere, mai ales în cazul persoanelor (acest demers ar necesita purtarea permanenta a unui întreg arsenal de echipamente de măsură) se poate recurge la fragmentarea acestor integrale în sume de produse E·t sau H·t corespunzătoare intervalelor de timp în care nivelul câmpului poate fi considerat ca fiind constant şi egal cu o valoare stabilită prin experimente anterioare(3), (4).

ii

i tEExp ⋅=∑ (3)

ii

i tHExp ⋅=∑ (4)

Chiar făcând aceste simplificări totuşi profilul de expunere este important pentru corelarea expunerii cu alte activităŃi (de ex. somn, mişcare, şofat, etc.)

Deoarece valoarea efectivă a vectorului intensitate a câmpului electric sau magnetic

este mai greu de estimat şi chiar de măsurat în domeniul timp sau măcar pe domenii largi de frecvenŃă (datorită complexităŃii şi costurilor instrumentelor), se poate recurge la cumularea expunerilor datorate fiecărei surse identificată raportate la limitele recomandate, numită şi expunere relativă RE care pentru frecvenŃe peste 10 MHz se calculează cu relaŃia (5) sau (6), pentru frecvenŃe mai joase se folosesc rapoarte simple şi alte limite (ICNIRP 1999).

∑

=

i

i

f

2

i,L

f

E

ERE (5)

unde: - RE este expunerea relativă; - Efi este câmpul electric de frecvenŃă fi

- EL,i este limita pentru câmpul electric de frecvenŃă fi, conform recomandărilor ICNIRP (sau ale altor norme).

∑

=

i

i

f

2

i,L

f

H

HRE (6)

unde: - RE este expunerea relativă; - Hfi este câmpul electric de frecvenŃă fi

- HL,i este limita pentru câmpul electric de frecvenŃă fi, conform recomandărilor ICNIRP (sau ale altor norme).

Astfel în relaŃiile (3) şi (4) se poate înlocui E(t) sau H(t) cu expunerea relativă RE.

139

Pentru o estimare globală a expunerii unei persoane, utilă în studii epidemiologice sau orice studiu ce necesită comparaŃii intre nivele de expunere, se poate recurge la calculul unor expuneri medii ponderate în timp pe anumite intervale. Un exemplu este doza medie pe zi, pe an, pe viaŃă, etc., măsurată de exemplu în W/kg /an

2.4. Exemple de stimare a expunerii la câmp Să considerăm cazul unui funcŃionar public care are un program de 8 ore de muncă

într-un birou dotat cu computer, telefon de tip DECT şi o reŃea wirelessLAN, face un traseu prin oraş spre casă de 7 Km ce trece prin apropierea (sub 250 m) unei antene radio FM şi a trei antene GSM, trece peste traseul a 10 cabluri subterane de energie electrică şi locuieşte într-un bloc la un etaj intermediar.

În apartament este instalat un router wireless ce creează o reŃea locală pentru accesul la internet la care se conectează cu o tabletă sau cu telefonul mobil. La instalaŃia electrică din apartament sunt conectaŃi câŃiva consumatori uzuali: frigider, maşină de spălat, aspirator, centrala termică şi robot de bucătărie

Expunerea pentru o zi se împarte în trei mari perioade: timpul petrecut acasă, timpul petrecut la serviciu şi timpul petrecut în oraş pe traseul serviciu casă şi în alte locuri dacă e cazul. Expunerea datorată telefonului mobil se consideră separat pentru uşurarea calculului (se verifică contorul general de apeluri direct pe telefon şi se poate face media pentru o zi).

Cele trei perioade se divid în subintervale de timp în funcŃie de activităŃile ce implică expunere la câmp electromagnetic, de exemplu în cazul perioadei petrecute acasă: somn, gătit, curăŃenie, navigare pe internet, etc.

Pentru simplificare şi o estimare acoperitoare se vor considera pentru RE valorile maxime calculate pentru cazurile cele mai defavorabile (David 2009), (Nica 2012), (Nica 2014, 564), (Nica 2014, 565-570).

Expacasă= REfond · 14 h + REcurăŃenie · 0,5 h + REinternet · 1 h + REcentrală · 0,5 h +

REfrigider · 0,33 h + RErobot · 0,5 h = 1,761x10-03 · 14h + 4 x10-03 · 0,5 h + 2,4 x10-03 · 1 h + 1,8 x10-03 · 0,5 h + 3,5x10-03 · 0,33h +7,5x10-03 · 0,25 h = 32,9 x10-03 h

Unde: RE fond · 14 h - reprezintă expunerea timp de 14 ore la fondul electromagnetic din apartament la care nu contribuie consumatorii casnici; REcurăŃenie- reprezintă expunerea timp de 30 de minute la câmpul magnetic produs de un aspirator de praf la un metru distanŃă; REinternet · 1 h - reprezintă expunerea timp de o oră la câmpul generat de o tabletă, Ńinută în mână şi conectată la internet prin reŃeaua wireless; REcentrală · 0,5 h, REfrigider · 0,33 h şi RErobot · 0,5 h - sunt expuneri datorate celor trei aparate electrocasnice uzuale, pentru circa 30 de minute de utilizare.

Unitatea de măsură rezultată pentru expunere, datorită faptului că RE este

adimensional, este ore [h] dar fizic reprezintă câmp relativ la limita recomandată (RE) ori oră. Altfel spus o expunere zilnică Expzilnică = 24 h este echivalentă cu expunerea timp de 24 de ore la un nivel de câmp egal cu limita maximă recomandată (RE = 1). Pentru ca limitele recomandate să nu fie atinse sau depăşite nu este necesară numai condiŃia Expzilnică < 24 h, ci şi RE<1.

Exporaş= REfond · 2 h + REGSM · 0,083 h + REFM · 0,033 h + 10 · RECAB · 0,0027 h =

2,86x10-5· 2 h + 5,7x10-5 · 0,083 h + 8,13x-5 · 0,033 h + 10 · 2,7x10-3 · 0,0027 h=13,75x10-5h Unde:

REfond · 2 h - expunerea timp de 2 ore la fondul electromagnetic din oraş, măsurat în zonele în care nu sunt surse în imediata vecinătate;

140

REGSM · 0,083 h - expunere de 5 minute la câmpul generat de o antenă GSM faŃă de care trece la mai puŃin de 250 de metri; REFM · 0,033 h - expunere de 2 minute la trecerea prin apropierea unei antene radioFM.

10 · RECAB · 0,0027 h - expunere datorată trecerii peste 10 cabluri subterane pentru câte 10 secunde;

Expserviciu= REfond · 8 h + REWiFi · 8 h + REDECT · 0,5 h = 1,439x10-5 · 8 h + 2,31x10-

11 · 8 h + 2,5x10-3 · 0,5 h = 1,365x10-3 h Unde:

Expmobil = REmobil · 1/8 · 0,43 h = 2,26x10-03 · 1/8 · 0,43 h = 1,2x10-4 h Unde Expmobil este expunerea datorată convorbirilor telefonice pe mobil ce

însumează in medie 26 de minute zilnic; termenul de 1/8 se datorează modului de transmitere a datelor in reŃeaua GSM care reduc practic timpul efectiv de expunere la 1-8 din timpul convorbirii.

Expzilnică = Expacasă + Expserviciu + Exporaş + Expmobil = 32,9 x10-03 h + 1,365x10-3 h + 13,75x10-5 h + 1,2x10-4 h = 34,522x10-3 h

În cazul unui electrician care lucrează la o staŃie de transformare din sistemul energetic expunerea ar putea fi considerată similară în timpul petrecut acasă sau în oraş şi ar putea avea cam aceeaşi durată de convorbiri telefonice ca în cazul funcŃionarului public.

DiferenŃa majoră de expunere apare în timpul serviciului, când vorbim de expunere profesională, unde limitele maxime admise sunt de 2 până la 5 ori mai mari decât cele pentru publicul larg. Totuşi pentru relevanŃa comparaŃiei se vor folosi în calculul expunerii relative tot valorile limită pentru publicul larg.

Astfel Expserviciu= REfond · 8 h + RE50Hz · 8 h = 1,439x10-5 · 8 h + 125x10-3 · 8 h = 1000,11x10-3 h

Expzilnică = Expacasă + Expserviciu + Exporaş + Expmobil = 32,9 x10-03 h + 1000,11x10-3 h + 13,75x10-5 h + 1,2x10-4 h = 1033,27x10-3 h

Se observă o expunere zilnică de 30 de ori mai mare faŃă de primul caz. Expunerea zilnică astfel calculată se poate extrapola pentru o lună, un an, sau mai

mult, eventual, dacă e cazul, calculând alte expuneri pentru perioadele în care se schimbă rutina zilnică (sfârşit de săptămână, concedii, deplasări, etc.).

Ipoteza efectului cumulativ Dacă presupunem că efectele radiaŃiilor neionizante asupra sănătăŃii organismului

uman ar fi cumulative (cel puŃin în sensul că perturbaŃiile induse în funcŃionarea organismului nu sunt eliminate între expuneri) cu un oarecare interval de timp de înjumătăŃire biologic (în care perturbaŃiile produse în funcŃionarea organismului se reduc la jumătate), ar fi posibil ca după un timp doza cumulată să depăşească limitele recomandate.

Calculul expunerii cumulate pentru un anumit interval de timp de N zile în cazul unei perioade de înjumătăŃire T se poate face astfel:

T

N

T

N2

T

N1

T

N

2

icălnExpziT

2

icălnExpziT

2

icălnExpziTăExpcumulat

−−−

⋅+⋅⋅⋅⋅+

⋅+

⋅= (7)

care se poate scrie şi

∑∑= −= −

⋅⋅=⋅

=T

N

1i iT

N

T

N

1i iT

N

2

1icălnExpziT

2

icălnExpziTăExpcumulat (8)

Se observă că suma rezultată (8) este o progresie geometrică cu raŃia egală cu 2 şi deci se poate scrie:

141

1T

N

T

N

T

N

1T

N

2

12icălnExpziT

12

12

2

1icălnExpziTăExpcumulat

−−

−⋅⋅=

−

−⋅⋅= (9)

−⋅

⋅⋅=−⋅

⋅⋅=−−

−

−

−

1T

N1

T

N

1T

N

1T

N

1T

N

2

1

2

22icălnExpziT

2

122icălnExpziTăExpcumulat (10)

−⋅⋅=

−1T

N

2

12icălnExpziTăExpcumulat (11)

Din care rezultă:

−⋅⋅

⋅⋅+=

ăExpcumulaticălnExpziT2

icălnExpziTlogTTN 2 (12)

Care, pentru a uşura calculul logaritmului, se poate scrie şi:

2log

ăExpcumulaticălnExpziT2

icălnExpziTlog

TTN10

10

−⋅⋅

⋅

⋅+= (13)

Plecând de la ipoteza efectului cumulativ şi de la expresia (11) , putem încerca un calcul al expunerii cumulate pentru cele două cazuri exemplificate şi dacă presupunem că perioada de înjumătăŃire biologică este de 1 lună, 3 luni, sau 1 an atunci se poate calcula în cât timp se atinge o expunere cumulată limită de 24 h utilizând relaŃiile (12) sau (13) (Tabelul nr. 4):

Tabelul nr. 4. Expunerea cumulată perioada necesară atingerii expunerii limită

Caz / Expunerea zilnică

Expunerea cumulată pe 10 ani [RE · h]

Perioada (presupusă) de înjumătăŃire biologică [zile]

Perioada după care se depăşeşte expunerea cumulată limită

[zile]

FuncŃionar public / 34,522x10-3 h

0,690 10 Tinde la infinit 2,07 30 Tinde la infinit 6,21 90 Tinde la infinit

25,18 365 1603 (cca. 4 ani si 5 luni)

Electrician / 1033,27x10-3 h

20,66 10 Tinde la infinit 62 30 21

185,99 90 18 753,55 365 17

Se constată că la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau niciodată în schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede.

Aceste tendinŃe sunt date de seria geometrică ce descrie presupusul proces cumulativ. Având în vedere aceste tendinŃe şi faptul că unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ se impune necesitatea planificării unor studii mai ample şi care să urmărească evoluŃia stării de sănătate a unor eşantioane de populaŃie pentru perioade mari de timp şi bineînŃeles cu o evaluare unitară şi mai riguroasă a expunerii.

3. Măsuri de protecŃie

Având în vedere beneficiile majore aduse, nu se poate pune problema renunŃării la

utilizarea câmpurilor electromagnetice din cauza efectelor secundare. Rămâne deci să se facă o optimizare a utilizării lor, astfel încât să se păstreze avantajele şi pe cât posibil să se elimine sau să se reducă la minim efectele secundare.

142

Cu toate că efectele asupra sănătăŃii nu sunt foarte clar evidenŃiate (mai ales la nivele mici şi/sau perioade mari de expunere), ca tendinŃă generală şi firească, se recomandă reducerea preventivă a nivelului înconjurătorului electromagnetic sau măcar a nivelului de expunere al populaŃiei (Richman 2014), (Hänninen 2011).

Practic, această reducere se face prin scăderea nivelului de emisie al surselor, concomitent cu creşterea sensibilităŃii receptoarelor (tinzând spre situaŃia ideală, în care nivelele câmpurilor artificiale să nu le depăşească pe cele ale câmpurilor naturale).

Această abordare aduce multe avantaje şi in domeniul economic prin reducerea consumului energetic şi scăderea costurilor sistemelor de protecŃie (ecrane, absorbanŃi, etc.) dar şi dezavantaje derivate din creşterea complexităŃii echipamentelor.

În general măsurile de protecŃie împotriva radiaŃiilor electromagnetice implică costuri ridicate şi prin urmare nu pot fi aplicate pe scară largă.

Totuşi pentru incinte speciale se pot aplica măsuri care se bazează în principal pe proprietăŃile radiaŃiilor electromagnetice de a fi reflectate şi absorbite.

3.1. Recomandări pentru reducerea expunerii la radiaŃii electromagnetice Telefonul mobil – generează câmpuri în mai multe domenii de frecvenŃă şi anume:

900 MHz; 1,8 GHZ; 2,1 GHZ, în principal în timpul conversaŃiei sau al schimbului de mesaje SMS. Generarea se face intermitent de circa 217 ori pe secundă în timpul conversaŃiei şi odată la 12 până la 240 minute în stare inactivă.

Multe telefoane, în special cele din categoria „smartphone” au şi conexiuni Bluethoot şi WiFi, care generează câmpuri electromagnetice suplimentare cu frecvenŃa de 2,4 GHz. Se recomandă:

- utilizarea telefoanelor cu SAR cât mai mic (deci care emit câmpuri de nivel cât mai mic); - utilizarea raŃională – reducerea duratei convorbirilor şi utilizarea pe cât posibil mesajelor

SMS; - folosirea dispozitivelor hands-free de preferat cu tuburi acustice sau cu fire (care totuşi

creează local câmpuri magnetice statice de intensitate mare datorită magneŃilor permanenŃi din componenŃa căştilor), sau măcar wireless, cu conexiune Bluethoot (care deşi emit câmpuri de 2,4 GHz, totuşi nivelele sunt mult mai mici). În cazul dispozitivelor hands-free Bluethoot nu se recomandă totuşi purtarea îndelungată datorită expunerii suplimentare cauzată de comunicarea sa cu telefonul şi pe perioada când nu au loc convorbiri;

- evitarea, pe cât posibil, folosirii telefonului atunci când nivelul semnalului (de la staŃia de bază) este slab datorită distanŃei sau atenuării produse de ziduri sau atunci când calitatea semnalului este afectată de mişcare (mai ales la viteze mari); în această situaŃie telefonul va emite cu putere mai mare (cu 45 până la 68% mai mare) pentru a compensa pierderile şi deci nivelul de expunere va creşte.

- închiderea conexiunilor Bluethoot şi WiFi atunci când nu sunt necesare; telefonul va căuta mereu şi va încerca conexiuni la reŃelele detectate, mai ales în cazul deplasării pe distanŃe de peste 100 m.

- păstrarea unei distanŃe de măcar câŃiva centimetri între telefon şi ureche, eventual compensând cu creşterea volumului de audiŃie sau activarea modului difuzor/speaker, în situaŃiile în care nu se dispune de dispozitive handsfree.

Telefoane fără fir (cordless, DECT) – generează câmpuri de microunde (1,88 ÷ 1,9 GHz), sunt compuse dintr-o staŃie de bază care emite de regulă continuu şi unul sau mai multe receptoare care emit numai în timpul convorbirii.

Nivelele de emisie sunt relativ mici, si scad mult cu distanŃa faŃă de sursa insă cele de la staŃia de bază cresc cu numărul de apeluri simultane. Recomandări:

- păstrarea unei distanŃe de măcar 50 de centimetri faŃă de staŃia de bază, mai ales atunci când poziŃia este ocupată perioade mari de timp (birouri, canapele, paturi);

- pentru convorbiri mai lungi e preferabil de utilizat un telefon cu fir sau măcar căşti;

143

- ca şi în cazul telefoanelor mobile este recomandată îndepărtarea cu câŃiva centimetri a receptorului faŃă de ureche;

- utilizarea unui telefon cu emisii reduse şi care au un control automat al emisiilor (staŃia de bază nu emite atunci când receptorul este în ea şi receptorul reduce emisia atunci când are semnal bun de la staŃia de bază).

Dispozitive WiFi – generează câmpuri de microunde (2,4 GHz; 5.1÷5,7 GHz) şi au pondere şi răspândire mare şi în creştere. Recomandări:

- închiderea dispozitivelor sau a conexiunilor WiFi atunci când nu sunt folosite; dacă nu există o conexiune la o reŃea dispozitivul va încerca mereu să se conecteze şi astfel va produce inutil radiaŃii electromagnetice;

- evitarea apropierii prea mari de corp a dispozitivelor (laptop, tabletă, telefon) ce comunică în reŃele WiFi (la 20 cm de antena nivelul este de 10 ori mai mic decât limita recomandată de ICNIRP iar la 1 m de 40 de ori mai mică);

- instalarea nodurilor wireless (access point, router) trebuie făcută pe cât posibil în centrul ariei ce urmează a fi acoperită pentru ca dispozitivele client să aibă un bun nivel de recepŃie; dispozitivele reduc astfel puterea radiaŃiilor emise;

- trebuie evitată amplasarea nodurilor wireless (access point, router) la distanŃe mai mici de 1 m de locurile în care se petrece mult timp sau de locurile de odihnă (canapele, paturi, etc.);

Dispozitive Bluethoot – generează câmpuri de microunde (2,4÷2,4835 GHz) şi sunt împărŃite în trei clase de putere (clasa 1 - 100 mW, clasa 2 - 2,5 mW şi clasa 3 - 1 mW).

Câteva exemple de dispozitive ce folosesc conexiuni Bluethoot sunt: dispozitive hands-free, dispozitive multimedia, tastaturi, mouse-uri, imprimante, camere foto/video digitale, staŃii meteo, ceasuri de mână (smart watch), telefoane mobile, tablete, laptop-uri, etc.

Recomandări: - păstrarea unei distanŃe de măcar câŃiva zeci de centimetri faŃă de corp mai ales in cazul

dispozitivelor din clasa 1 (cele care sunt făcute pentru purtare pe corp sunt de regulă din clasele 2 şi 3) ;

- închiderea dispozitivelor sau a conexiunilor bluethoot atunci când nu sunt folosite; - evitarea convorbirilor telefonice atunci când telefonul mobil are conexiunea bluethoot

activată mai ales atunci când telefonul are bluethoot clasa 1. InstalaŃia de alimentare cu energie electrică - generează câmpuri magnetice şi

electrice cu frecvenŃa de 50 Hz şi armonici (în funcŃie de consumatorii care sunt alimentaŃi la un moment dat).

Câmpurile scad foarte mult în intensitate odată cu creşterea distanŃei faŃă de conductoare (scad cu pătratul distanŃei). Se recomandă evitarea apropierii sub 50 cm faŃă de conductoarele instalaŃiei şi mai ales evitarea staŃionarii în aceste zone (de evitat amplasarea paturilor sau birourilor).

Aspiratoare de praf – emit câmpuri electrice şi magnetice de joasă frecvenŃă (50 Hz) şi pulsuri de câmp magnetic de câteva secunde la pornire şi oprire (între 1 şi 5 µT). Se recomandă păstrarea unei distanŃe de peste 1 m faŃă de corpul aspiratorului.

Lămpi economice fluorescente – emit câmpuri electrice şi magnetice de joasă frecvenŃă (50 Hz) şi medie frecvenŃă (zeci de kHz). Se recomandă păstrarea unei distanŃe de peste 30 cm faŃă de lampă sau firele de alimentare, deci nu sunt recomandate pentru lămpi de birou sau veioze.

Cuptorul cu microunde – generează câmpuri continue, de joasă frecvenŃă (50 Hz ) şi de microunde (2,4 GHz). Recomandări:

- păstrarea unei distanŃe de cel puŃin 5 cm faŃă de carcasă; la distanŃe sub 1 mm sau în contact cu carcasa expunerea depăşeşte nivelele limită recomandate pentru frecvenŃa de 2,4 GHz;

- evitarea privirii înăuntru de la distanŃe mici (poate provoca supraîncălzirea ochilor şi în special a cristalinului care are capacitate mică de răcire, fiind slab vascularizat);

144

- evitarea utilizării cuptorului dacă se constată deteriorarea carcasei sau a uşii şi sistemului ei de închidere (aceste defecte conduc la reducerea ecranării incintei cuptorului şi deci la emisii mult mai mari de radiaŃii).

Uscătorul de păr – generează câmpuri de joasă frecvenŃă (50 Hz). Se recomandă utilizarea astfel încât distanŃa faŃă de cap să fie cât mai mare posibil (măcar 20 cm ).

Dispozitive electrice de încălzit (calorifere electrice, aeroterme) – generează câmpuri magnetice de 50 Hz care scad foarte mult cu creşterea distanŃei faŃă de ele (scad cu pătratul distanŃei). Recomandări:

- păstrarea unei distanŃe faŃă de dispozitiv de cel puŃin 50 cm. Concluzii Dezvoltarea societăŃi bazate pe cunoaştere este facilitată de explozia tehnologică şi de

asimilarea ei. Problemele şi întrebările ridicate în jurul tehnologiilor comunicaŃionale cel puŃin pe partea de poluare electromagnetică dovedesc necesitatea unui management al riscurilor.

Astfel în lucrarea de faŃă s-a încercat o abordare asupra poluării electromagnetice din punct de vedere al managementului riscurilor.

Studiile şi experienŃa acumulate până acum în domeniul efectelor biologice şi asupra sănătăŃii ale câmpurilor electromagnetice nu pot încă face o legătură foarte clară de cauzalitate între expunerea fiinŃelor vii şi în principal a omului la câmpuri electromagnetice şi boli, disfuncŃii sau stări biologice ori psihice.

În condiŃiile stadiului încă nu foarte avansat al cunoştinŃelor din domeniu, se impune ca necesară precauŃia în utilizarea tehnologiilor generatoare de câmpuri electromagnetice şi o perfecŃionare si standardizare a evaluării expunerii şi un management al poluării electromagnetice.

În această idee, lucrarea de faŃă face o analiză cu metoda consacrată FMEA asupra expunerii omului la radiaŃii electromagnetice ce a avut ca rezultate: identificarea principalelor şi celor mai frecvente activităŃi ce implică risc de expunere, a modalităŃilor de eşec (modalităŃi greşite de derulare a activităŃilor ce au ca efect expunerea sau creşterea expunerii), clasificarea riscurilor după severitate, frecvenŃă şi detectabilitate urmate de prioritizarea lor prin calculul RPN(Risk Priority Number) şi în final recomandări de reducere a riscului de expunere pentru fiecare situaŃie în parte.

Astfel s-a apreciat că au prioritate maximă, pentru publicul larg, riscurile de expunere la radiaŃii electromagnetice datorate utilizării telefoanelor mobile, urmate de cele datorate dispozitivelor WiFi şi de cele datorate reŃelei electrice şi aparaturii electrocasnice.

Prin urmarea recomandărilor oferite, ce sunt uşor de pus în practică, nefiind necesare materiale, aparatură şi cunoştinŃe speciale, ci doar eventual investiŃii minore, se pot reduce riscurile expunerii la câmpuri electromagnetice.

Deasemenea s-a propus o abordare simplistă, cu tendinŃa de a fi acoperitoare (în sensul considerării nivelelor de expunere maximă şi utilizării unor simplificări), a evaluării expunerii individuale la radiaŃii electromagnetice, cel puŃin ca punct de plecare pentru viitoarele dezvoltări.

Pentru ca expunerea să fie calculată cât mai exact sunt necesare date suplimentare despre mediul electromagnetic, sau chiar hărŃi de câmp pe zone sau chiar pe întregul oraş (obŃinerea unor astfel de hărŃi necesită însă resurse mari de timp, echipament şi muncă).

Plecând de la această evaluare a expunerii s-au analizat câteva scenarii, presupunând că expunerea ar avea efecte cumulative (fapt ce reiese, cu destule rezerve, din concluziile studiului INTERPHONE, amintit în subcapitolul1.2.) şi că ar exista o perioadă de înjumătăŃire biologică, după care perturbaŃiile produse în organism se reduc la jumătate.

În cadrul scenariilor imaginate se face un calcul al expunerii cumulate pe 10 ani şi al timpului după care survine atingerea limitelor de expunere prin cumularea efectelor.

145

Se constată că la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau niciodată în schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede. Aceste tendinŃe sunt date seria geometrică ce descrie presupusul proces cumulativ.

Având în vedere aceste tendinŃe şi faptul că unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ se impune necesitatea planificării unor studii mai ample şi care să urmărească evoluŃia stării de sănătate a unor eşantioane de populaŃie pentru perioade mari de timp şi bineînŃeles cu o evaluare unitară şi mai riguroasă a expunerii.

Bibliografie

1. Balmori Alfonso. 2009, The incidence of electromagnetic pollution on wild mammals: A new ‘‘poison’’ with a slow effect on nature?, Published online: 28 November 2009 Springer Science+Business Media, LLC 2009.

2. Bedford T, Roger M. Cooke, 2001, Probabilistic risk analysis: foundations and methods, Cambridge University Press.

3. Bilal M. Ayyub, 2003, Risk analysis in engineering and economics, Chapman & Hall / CRC.

4. Cucurachi S., Tamis W.L.M., Vijver M.G., Peijnenburg W.J.G.M., Bolte J.F.B., de Snoo G.R. 2013, A review of the ecological effects of radiofrequency electromagnetic fields (RF-EMF), Environment International, Volume 51, January 2013, Pages 116-140, ISSN 0160-4120, http://dx.doi.org/10.1016/j.envint.2012.10.009.

5. David V., Nica I., Salceanu A., Breniuc L., 2009, Monitoring of environmental low frequency magnetic fields, Environmental Engineering and Management Journal, An International Journal, “Gh. Asachi” Technical University of Iasi, Vol. 8, No. 5, pp. 1253-1261.

6. EC. 1999. "Council Recommendation of 12 July 1999 on the limitation of exposure of the general public to electromagnetic fields (0 Hz to 300 GHz)", Official journal of the European communities L199 30.07.1999: 59-70.

7. EC. 2004. "Directive 2004/40/EC of the European Parliament and of the Council on the minimum health and safety requirements regarding the exposure of workers to risks arising from physical agents (electromagnetic fields)", Official journal of the European communities L159 30 april 2004: 1-26.

8. Guvernul României. 2006. "Hotărâre nr. 1136 din 30 august 2006 privind cerinŃele minime de securitate şi sănătate referitoare la expunerea lucrătorilor la riscuri generate de câmpuri electromagnetice" Monitorul Oficial al României nr. Partea I nr. 769 11 Septembrie 2006.

9. ICNIRP 2009, ICNIRP guidelines on limits of exposure to static magnetic fields, Health Physics 96(4):504 514.

10. ICNIRP 2014, ICNIRP guidelines for limiting exposure to electric fields induced by movement of the human body in a static magnetic field and by time varying magnetic fields below 1 Hz, Health Physics 106(3):418 425.

11. Manzetti, Sergio and Johansson, Olle. 2012., Global electromagnetic toxicity and frequency-induced diseases: Theory and short overview, Pathophysiology, Volume 19, Issue 3, June 2012, Pages 185-191, ISSN 0928-4680, http://dx.doi.org/10.1016/j.pathophys.2012.04.009.

12. Mil-Std-1629,1980 Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis - Revision A - 24 November 1980.

13. Ministerul SănătăŃii. 2006. "Ordin 1193/2006 pentru aprobarea Normelor privind limitarea expunerii populaŃiei generale la câmpuri electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz", Monitorul Oficial al României Partea I nr. 895 3 noiembrie 2006.

146

14. Nica I. 2012, Metode şi sisteme de măsurare pentru supravegherea şi controlul ambientului electromagnetic, Teză de doctorat, Universitatea tehnică „Gheorghe Asachi” din Iaşi.

15. Nica I. 2014, Electromagnetic pollution in urban areas, International Conference and Exposition on Electrical and Power Engineering (EPE), 2014, pp.565,570, 16-18 Oct. 2014, doi: 10.1109/ICEPE.2014.6969973.

16. Nica I. 2014, Magnetic fields generated by power systems. Some representative case studies, International Conference and Exposition on Electrical and Power Engineering (EPE), 2014 , pp.561,564, 16-18 Oct. 2014, doi: 10.1109/ICEPE.2014.6969972.

17. Robert Borgovini, Stephen Pemberton, Michael Rossi, 1993, Failure Mode, Effects and Criticality Analysis (FMECA), RAC - Reliability Analysis Center NY.

18. Siegrist M , Keller C, Kiers HA 2005, A new look at the psychometric paradigm of perception of hazards, Risk Analysis vol. 25 No.1: Feb. 2005, pp 211-222.

19. http://www.epa.gov 20. http://www.who.int/docstore/peh-emf/EMFStandards/who-0102/Worldmap5.htm

147

Qualitative and quantitative analysis of risks in implementing a Fes- Exoskeleton system

Analiza calitativă și cantitativă a riscurilor

în implementarea unui sistem Fes- Exoschelet

Claudiu-Sergiu HÂRTOPANU

Abstract. This paper presents the research and development process of a system combining a robotic glove with Functional Electrical Stimulation, intended to be used as a tool in the rehabilitation process of patients who suffered a stroke. We propose a qualitative and quantitative analysis of the risks that may occur in the realization of this prototype. Realizing this analysis will greatly reduce the costs to develop the rehabilitation system, by eliminating some frequent risks. To do this we used Hazop method. Keywords: robotic glove; stroke; rehabilitation; exoskeleton, Hazop method; risk; Functional Electrical Stimulation.

1. Introducere

Multe centre de cercetare au devenit tot mai interesate de robotica de reabilitare, o

ramură a Roboticii si a Mecatronicii, ce se ocupă cu studiul sistemelor robotice complexe având ca scop restabilirea funcțiilor umane pentru acei oameni care suferă traumatisme majore, rezultate în urma accidentelor vasculare cerebrale și a bolilor cerebrovasculare (AVC).

1.1 Prezentare generală

Stimularea electrică funcțională este folosită cu succes în procesul de reabilitare al persoanelor cu handicap neuromotor. Stimularea electrică produce contracția mușchilor prin introducerea artificială a unui tren de impulsuri în nervii mușchilor. Dispozitivele care furnizează aceste trenuri de impulsuri poartă numele de neuroproteze.

Stimularea electrică funcțională – FES (functional electric stimulation) este utilizată pentru realizarea mişcărilor funcŃionale controlate, prin intermediul stimului electric; tipul de contracŃie musculară este activă, activarea secvenŃelor contracŃiei se face de către computer sau terapeut; aceasta produce o mişcare funcŃională.

În zilele noastre este comun acceptată definiŃia că stimularea electrică produce contracŃia muşchilor, prin introducerea artificială a unui tren de impulsuri în nervii care deservesc aceşti muşchi. Astfel, în cazul persoanelor cu leziuni la nivelul sistemului nervos central (SNC), stimulul electric aplicat artificial înlocuieşte comanda, acum deficitară, care înaintea producerii evenimentului nedorit era generată voluntar de către sistemul nervos central valid. Stimularea electrică se poate realiza cu electrozi de suprafaŃă sau implantaŃi (Dupont A.-C., 2002, 180-182; Loeb GE, Peck RA, Moore WH, Hood K.,2001, 9-18). CondiŃia de bază pentru a realiza contracŃia unui muşchi pe baza aplicării unui stimul electric este ca nervul care va comanda contracŃia acestuia, să fie intact. Astfel, în cazul unui subiect cu accident vascular cerebral (AVC), este afectat sistemul nervos central, dar sistemul nervos periferic rămâne intact. Conceptul de stimulare electrică funcŃională a fost propus încă din anii 1960, de către Liberson. (Poboroniuc Marian-Silviu, 2006)

Din punct de vedere al reabilitării după un accident vascular cerebral, este important ca pacientul să continue exercițiile terapeutice pentru o reabilitare de succes. Se știe că recuperarea după ce pacientul a suferit o leziune a creierului, este influențată în mare măsură de activitatea senzo-motorie.

Creierul este un organ care are capacitate mare de refacere, însă nu se poate regenera în totalitate. Porțiunile encefalului neafectate de accidentul vascular cerebral pot prelua cu

148

succes funcția țesutului cerebral lezat. Studii recente au arătat că exercițiile intensive și repetitive pot fi necesare pentru a modifica organizarea neuronală, cât și în recuperarea abilităților motorii funcționale. Plecând de la această ipoteză ne-am gandit să dezvoltam un sistem de recupereare ce îmbină stimularea electrică funcțională (FES) cu un exoschelet (mână robotică) (figura 1).

Figura nr. 1. Structura tip mănușă

Pentru a reuși realizarea acestui sistem trebuie să avem în vedere riscurile ce pot apărea pe parcursul realizării acestuia.

1.2 Importanța managementului riscurilor

Subiectul de risc a devenit foarte popular în ultimii ani, folosit în multe domenii, precum industrie și politică. În literatură cuvantul ” risc” are foarte multe înțelesuri. Multe tipuri de risc sunt discutate, precum: riscul economic, riscul politic, riscul militar, riscul investițiilor, etc.

Riscul poate fi definit ca un eveniment incert sau un set de evenimente, ce ar putea sa apară, având un anumit efect asupra atingerii obiectivelor.

Fiecare organizație gestionează riscurile într-un anumit fel, dar nu întotdeauna într-un mod vizibil, consegvent sau repetabil pentru a sprijini eficient luarea deciziilor. Scopul managementului riscurilor este de a îmbunătăți controlul intern și să sprijine o mai bună luare a deciziilor, printr-o bună înțelegere a riscurilor individuale și expunerea globală la riscul care există la un anumit moment. În consecință, termenul "gestionarea riscurilor" se referă la aplicarea sistematică a principiilor, o abordare și un proces pentru sarcinile de identificare si evaluare a riscurilor, iar apoi planificarea și punerea în aplicare a analizei acestora. Acest lucru oferă un mediu disciplinat pentru luarea deciziilor.

Pentru ca managementul riscurilor să fie eficient trebuie ca riscurile sa fie identificate, controlate și evaluate. Gestionarea riscurilor este însăși esența supravețuirii afacerii și a creșterii economice.

Gestionarea riscurilor este de natură să îmbunătățească performanța în raport cu obiectivele, contribuind la:

� Utilizarea mai eficientă a resurselor; � Reducerea costurilor; � O concentrare mai bună pentru a forma stategii mai eficiente.

Multe dintre aceste beneficii sunt aplicabile atât în sectorul public cât și privat.

149

Întrucât sectorul privat se concentrează în principal pe declarațiile acționarilor și conservarea valorilor acestora, rolul sectorului public este de a efectua cost-eficient, în conformitate cu legislația și politicile guvernamentale.

2. Factori de risc în implementarea unui sistem Fes-Exoschelet

Cea mai importantă fază a procesului managementului de risc reprezintă identificarea riscului, constând în identificarea pericolelor potenŃiale care există în cadrul entităŃii. Evaluarea riscului poate fi realizată la diferite niveluri ale sistemului. Obiectivele și evenimentele în cauză stabilesc domeniul de aplicare al evaluării riscurilor ce urmează să fie întreprinse.

Factorii de risc ce pot să apara in implementarea unui astfel de dispozitiv pot fi: � Interni; � Externi.

Riscurile interne se referă la: • Neclaritatea obiectivelor sau a priorităților; • Lipsa de coerență în efectuarea sarcinilor; • Definirea imprecisă a unor responsabilități/activități în realizarea echipamentului.

Riscul tehnologic apare din cauza nerespectării modernizărilor, inovatțiilor în domeniul producției. Se referă la aspecte cum ar fi: estetica și fiabilitatea produsului sau tehnologiilor de fabricație.

Riscul de producție cuprinde riscurile aferente utilizării sau dezvoltării de tehnologii noi. Riscul de producție se referă la aspecte care conduc la nerealizarea produsului în termenii prevăzuți.

Riscul de gestionare a resurselor materiale și de aprovizionare este foarte strâns legat de riscul de producție și duce la pierderi importante oricărei firme.

Riscul financiar, reprezintă evaluarea riscurilor legate de o denaturare semnificativă a situațiilor financiare ale organizației.

Riscul documentației. În anumite cazuri documentația poate include erori sau omisiuni, sau eventual este semnată de persoane care nu au competența să o aprobe sau care nu respectă legile țării.

Riscul de preț apare ca o neconcordantă a prețului în timp, în momentul încheierii contractului și cel al încasarii sau al plătii. Acest risc îl simțim în momentul incheierii unor contracte pe termen mai lung sau cu livrarea eșalonată, a acestora, pe mai multi ani, dacă prețul e fix.

Riscuri de natură biologică pot influența pacientul în folosirea acestui tip de dispozitiv.

Cel mai important factor extern de risc este competivitatea. Din factorii externi ce pot influenta implementarea acestui sistem amintim:

Riscuri comunitare ce apar atunci când într-o anumită comunitate apare întreruperea serviciilor cum ar fi apa sau electricitatea.

Riscurile de reglementare ce rezultă în urma unor anumite anulări de autorizații. Riscuri comerciale rezultate în urma unor embargouri, blocade economice, nivelul

costurilor. Riscurile politice apar la scimbările regimului politic și a guvernului ducând la o

nesiguranță în afaceri. Tarifele și barierele de comerț, modul de impozitare, modul de angajare al personalului, expropriere/naționalizare fac parte din riscurile politice.

150

2.1. Principalii factori de risc în implementarea unui sistem FES-Exoschelet Există o serie de factori specifici ce se iau în considerare atunci când se analizează riscurile unui proiect, produs sau afaceri. Înainte de începerea oricărei activități legate de producție trebuie să stabilim cele mai importante tipuri de risc. Evaluarea din timp şi continuă a gradului de risc pentru un anumit produs este benefică în ceea ce priveşte corectarea greşelilor şi permite, pe viitor, proiectarea unui dispozitiv cu o probabilitate scăzută în a produce o vătămare utilizatorului. Un proces de management a riscurilor cuprinde câŃiva paşi esenŃiali, reprezentaŃi în figura 2. Pentru a putea controla riscurile, este necesar ca întâi să fie identificate pericolele. Prin evaluarea potenŃialelor consecinŃe ale pericolelor şi a probabilităŃii ca ele să apară, se poate estima un grad de risc. Valoarea acestuia este comparată cu un criteriu de acceptabilitate, iar dacă este prea mare se implementează strategii pentru diminuarea lui. Riscul nu poate fi eliminat complet, de aceea riscul rămas trebuie controlat. (Tudor – Mircea Dejeu, Andrei Rusu, Rareş Săcară, 2008)

Figura nr. 2. Managementul riscului pentru pericolele identificate. (Midrigan Georgel, 2001)

151

Riscul de producție apare în timpul cercetărilor științifice, proiectării, în timpul

aprovizionării și deservirii. Riscurile de cercetare științifică și de proiectare sunt cauzate de existența probabilității

că rezultatele lucrărilor să nu corespundă cu cele planificate din timp, ceea ce generează pierderi. Acest tip de risc este caracterizat de următorii factori:

a) Factori obiectivi ce cuprind: • Probleme în finanțarea cercetării; • Depășirea cheltuielelor pentru cercetare; • Lipsa unui utilaj; • Creșterea prețului unei anumite piese.

b) Cauzele apariției factorilor subiectivi sunt următoarele: • Obținerea unor rezultate necorespunzătoare celor planificate. • Neatingerea parametrilor tehnici. Această cauză are un risc enorm în

vederea realizării acestui dispozitiv, dar pierderile vor fi mai mici decât în cazul obținerii unor rezultate negative.

• Obținerea de rezultate ce depășesc posibilitățile tehnice si tehnologice ale producerii necesare pentru realizarea exoscheletului.

Riscurile biologice cum ar fi: incomoditatea folosirii dispozitivului, iritații, amorțirea mainii sau arsuri.

Riscurile de aprovizionare sunt foarte strâns legate de riscurile de producție, care duc la pierderi semnificative în realizarea dispozitivului de recuperare. În această categorie distingem următoarele tipuri de riscuri:

• Riscul de a nu găsi furnizorul pentru necesarul de resurse (Exemplu: riscul de a nu gasi producători interni de motoare necesare acționării exoscheletului, fapt care va duce la căutarea unuor producaăori externi, astfel vom depinde de activitățile economice externe).

• Riscul de a nu găsi un furnizor care să ofere prețul pe care l-am planificat anterior. Această situatie se poate datora următoarelor cauze:

- Creșterea prețurilor la materialele folosite; - În planul de activitate nu au fost prevăzute contracte legate de furnizori.

• Riscul de refuzare a furnizorilor planificați de a încheia contracte de livrare. Acest risc poate să apară în următoarele condiții:

- Furnizorul să se orienteze spre concurenți; - Modificările prețurilor la materia primă pentru furnizor; - Intrarea în faliment a furnizorului.

Luând în considerare acești factori de risc ne permitem să determinăm norma de producție fără pierderi.

Riscul apariției cheltuielilor de producție neprevăzute, cauzând reducerea venitului. Acesta apare atunci când prețurile pentru materialele pe care dorim să le folosim sunt mai mari decât cele prevăzute. O cauză ce determină acest risc este reducerea furnizorilor de produse.

2.2. Stadiul actual al cercetării Dispozitivele robotizate pentru reabilitare sunt mașini pentru exerciții sofisticate, menite

să ghideze utilizatorul prin mișcări repetate. La ora actuală pentru recuperarea membrului superior se folosesc dispozitive cum ar fi InMotion2 și InMotion3, ReoGo, Amadeo si E100 Myomo.

Robotul InMotion 2 (Figura 3 ) este utilizat pentru reabilitarea intensivă pentru recuperarea pacienților, care au suferit un accident vascular cerebral sau leziuni cerebrale și au forța de mișcare în extremitatile superioare.

152

Figura nr. 3. Robotul pentru recuperarea membrului superior, InMotion 2

(ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 )

InMotion 2 se bazează pe principiul de neuroplasticitate (capacitatea creierului de a se adapta) și are urmatoarele intervenții terapeutice :

� oferă o provocare; � exercițiile sunt repetitive; � angajează pacientul cognitiv.

Studiile de cercetare de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts au arătat că persoanele care au suferit un AVC au avut îmbunătățiri semnificative prin folosirea robotului InMotion 2 pentru recuperarea mișcării membrului superior.

Brațul pacientului este poziționat într-un suport conectat la brațul robotizat ca in figura 3. Calculatorul solicită pacientului de a efectua o cerință, cum ar fi conectarea unor puncte sau acele unui ceas, care este urmărită vizual pe ecran.

Dacă pacientul nu are abilitatea completă de a mișca degetele, robotul ajută la mișcarea brațului pacientului. În cazul în care pacientul poate iniția deplasarea pe cont propriu, robotul se oprește si permite continuarea mișcării pacientului.

Brațul robotic execută patru mișcări de bază, care fac parte din mai multe planuri de terapie: pasiv, activ de asistare, activ de mișcare si rezistență progresivă.

Robotul pentru recuperare ReoGo (figura 4) este un dispozitiv care funcționează în 3 dimensiuni și este special conceput pentru a ajuta la reabilitarea extremităților superioare.

Figura nr. 4. Robotul pentru recuperarea membrului superior, ReoGo

(ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027)

153

Doar terapia asistată de roboți poate fi aplicată de la o etapă, foarte devreme, după accidentul vascular cerebral, atunci când membrele pacientului sunt complet pasive. Terapia este foarte eficientă, deoarece ghidează și motivează pacientul să revină din nou la mișcarea autonomă.

ReoGo funcționează pe un spectru larg de pacienți, atât pacienți acuți cât și cronici, are 5 moduri de operare care cresc treptat complexitatea sarcinii și mișcării, cește motivația pacientului, folosind exerciții extrem de eficiente și jocuri captivante cu relevanță directă pentru activitatea funcțională, oferă o mai bună gestionare a terapiei cu evaluarea corectă și analiza progresului.

Pentru rezultate maxime, ReoGo permite terapeutului de a personaliza modelul de exercițiu, modul de interacțiune și numărul de repetiții pentru fiecare pacient.

Sistemul Amadeo (figura 5) este utilizat în reabilitarea pacienților care prezintă disfuncții motorii ale membrului superior distal. Acesta este singurul dispozitiv mecatronic pentru reabilitarea degetului disponibile pe piață, care permite fiecărui deget în parte, inclusiv degetul mare, să se deplaseze în mod independent și separat.

Figura nr. 5. Robotul pentru recuperarea membrului superior, Amadeo

(Ectron Limited - Neuro Technology Solutions, http://www.ectron.co.uk/amadeo-robotic-hand-therapy )

În ultimii ani, noi cercetări au fost dezvoltate în vederea imbunătățirii funcțiilor motorii

a membrelor superioare și inferioare la persoanele care au suferit un accident vascular. În general departamentele de reabilitare medicală investesc foarte mult în domeniul de reabilitare, pentru persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral.

Deși nici una din descoperirile de până azi nu reprezintă un remediu, multe din ele pot oferi îmbunătățiri semnificative, ce permit persoanelor care au suferit un accident vascular imbunătățirea folosirii membrului afectat.

Cele mai multe dispozitive exoschelet existente nu au fost elaborate în scopuri de reabilitare. Unele dispozitive exoschelet au fost concepute pentru sistemele master-slave, iar unele au fost concepute ca dispozitivele de force feedback.

Fuhai Zhang in lucrarea Designul și realizarea unui exoschelet al mainii pentru reabilitare conceput ca un dispozitiv ușor de purtat. Exoscheletul este conceput ca un dispozitiv portabil, fiecare deget având trei articulații numite metacarpofalangiene (MCP), interfalangiene proximale (PIP) și interfalangiene distale (DIP).

Mecanismul glisant paralel asigură că contactul forțelor dintre exoschelet și deget, care este perpendicular pe osul degetului, nu provoacă nici o leziune.

O altă lucrare, sicrisă de Akhlaquor Rahman, prezintă un dispozitiv folosit pentru recuperarea funcțiilor motorii ale mâinii pentru persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral. Din cele 21 de grade de libertate ale degetelor mâinii, acest prototip permite 15 grade de libertate.

Dispozitivul este proiectat pentru a fi portabil, astfel încât utilizatorul se poate angaja și în alte activități în timp ce utilizarea dispozitivului.

154

Acest prototip oferă o flexie completă și o mișcare de extindere individuală a degetelor de la mâna stângă, bazate pe mișcările degetelor mâinii drepte (membrul sănătos).

Mănușa are pe fiecare deget senzori pentru a sesiza mișcarea de flexie si extensie, această mănușă controlează exoscheletul de pe mâna stângă.

Sistemul hibrid FES-Exoschelet este un dispozitiv pentru reabilitarea membrului superior la persoanele care au suferit un accident vascular. Noutatea acestui sistem constă în balansul dintre stimularea electrică funcțională și exoschelet (mănușă).

3. Analiza calitativă și cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes-

Exoschelet

Analiza riscului implică parcurgerea a două etape: • cea calitativă; • cea cantitativă.

Analiza cantitativă pornește de la premisa că datele de intrare se pot modifica în orice moment, având un rol orientativ, necuantificând exact riscul. Analiza de risc calitativă pornește de la datele de intrare exacte, bine definite și bine cuantificate în funcție de momentul de apariție și reacția generată de sistem când este perturbat. Cuantificarea se face, de asemenea și în funcție de importanța riscului astfel existând posibilitatea exprimării prin formule matematice. Prin analiza cantitativă, riscurile care intervin asupra proiectului sunt bine definite, iar efectul acestora poate fi estimat cu acuratețe. O analiză cantitativă:

• Cuantifică rezultatele posibile pentru proiect și evaluează probabilitatea de realizare a obiectivelor specifice ale proiectului

• Oferă o abordare cantitativă de a lua decizii atunci când există incertitudini Pentru a efectua o analiză cantitativă a riscurilor, vom avea nevoie de date fiabile, un model de proiect bine dezvoltat, și listele prioritare ale riscurilor de proiect.

Pentru analiza riscului asupra acestui sistem vom utiliza standardul ANSI/AAMI/ISO 14971, ce definește trei zone de risc: zona acceptată, zona nedorită și zona intolerabilă (figura 6).

Figura nr. 6. Schema de analiză a riscurilor

Pentru o mai bună analiză a riscurilor ce pot să apară la realizarea și funcționarea acestui sistem s-au realizat două echipe de identificare și evaluare a riscurilor, menționate mai sus - o echipă formată din medici și o echipă tehnică.

155

Cele două echipe trebuie să identifice riscurile ce pot să apara în realizarea acestui sistem de recuperare. Echipa formată din medici evaluează riscurile din punct de vedere medical iar echipa tehnică din punct de vedere tehnic.

După o ședință de tip Brainstorming fiecare echipă a propus următoarele riscuri ce pot să apară în realizarea acestui tip de dispozitiv pentru reabilitarea pacientilor care au suferit un accident vasular, folosind metoda Delphi:

• Riscurile de cercetare științifică: a1 - probleme în finanțarea cercetării; a2 - depășirea cheltuielelor pentru cercetare; a3 - lipsa unui utilaj; a4 - creșterea prețului unei anumite piese; a5 - obținerea unor rezultate necorespunzătoare celor planificate; a6 - neatingerea parametrilor tehnici; a7 - nesincronizarea între mișcarea exoscheletului și cea a mâinii; a8 – complexitatea designului; • Riscurile biologice: b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului; b2 - arsuri; b3 - iritații; b4 - amorțirea mainii; • Riscurile de aprovizionare: c1 - riscul de a nu găsi furnizorul pentru necesarul de resurse; c2 - riscul de a nu găsi un furnizor care să ofere prețul pe care l-am planificat anterior; c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificați de a încheia contracte de livrare; c4 - intrarea în faliment a furnizorului; • Riscurile de proiectare: d1 – prezența unor semnale parazite; d2 – semnalul de comanda are o valoare peste limita permisă; d3 – tensiune de alimentare prea mică; d4 – date incomplete de la senzori; d5 – alimentarea sistemului cu polaritate inversă; d6 – semnale măsurate incorect; d7 - un semnal de comandă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prevăzut; d8 – blocarea unor componente electronice; d9 - motorul M2/M1 acționează înaintea motorului M1/M2; d10 – stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii.

Metoda Delphi se folosește la obținerea unor previziuni de la un grup țintă, răspunzând unor seturi de chestionare. Această tehnică se utilizează în domenii precum afaceri, tehnologie, știință, educație, sănătate și alte domenii.( Lazăr Cornel, Lazăr Mirela, 2008, Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method). Metoda Delphi, își propune să identifice un consens din partea experților, pe problema de cercetare în cauză. Această metodă este definită în principal , ca "o metodă de măsurare în rândul experților din grup".( Burns T., Fiander M., Bernard A., 2000) – A Delphi approach to characterising relapse as used in UK clinical practice).

După identificarea riscurilor de către cele două echipe, următorul pas este ca pentru fiecare risc să i se atribuie o notă medie pe o scară de la 1 la 7.

156

Tabel nr. 1. Note obținute pentru fiecare risc

Nr. Riscuri N1 N2 Media 1 a1 - probleme în finanțarea cercetării 3 3 3 2 a2 - depășirea cheltuielelor pentru cercetare 2 2 2 3 a3 - lipsa unui utilaj 2 1 1,5 4 a4 - creșterea prețului unei anumite piese 2 2 2 5 a5 - obținerea unor rezultate necorespunzătoare celor planificate 4 4 4 6 a6 - neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5 7 a7 - nesincronizarea între mișcarea exoscheletului și cea a mâinii 4 6 5 8 a8 – complexitatea designului; 4,5 7 5,75 9 b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25

10 b2 - arsuri 3 1 2 11 b3 - iritații 1,5 1 1,25 12 b4 - amorțirea mainii 5 3 3,75 13 c1 - riscul de a nu găsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5

14 c2 - riscul de a nu găsi un furnizor care să ofere prețul pe care l-am planificat anterior 3 5 3,75

15 c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificați de a încheia contracte de livrare 1 1 1 16 c4 - intrarea în faliment a furnizorului 6 4,5 5,25 17 d1 – prezența unor semnale parazite 6 7 6,5 18 d2 – semnalul de comanda are o valoare peste limita permisă 5 6 5,5 19 d3 – tensiune de alimentare prea mică 4 6 5 20 d4 – date incomplete de la senzori 4,5 5,5 5 21 d5 – alimentarea sistemului cu polaritate inversă 4 6 5 22 d6 – semnale măsurate incorect 4,25 5,75 5

23 d7 - un semnal de comandă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prevăzut 1 3 2

24 d8 – blocarea unor componente electronice 2,5 6 4,25 25 d9 - motorul M2/M1 acționează înaintea motorului M1/M2 2,75 4,5 4,125 26 d10 – stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii 3,75 6,75 5,25

* N1 - Notă echipă medicală; N2 - Notă echipă tehnică.

Atribuirea gradului de severitate a riscului pentru fiecare risc în parte se face cu ajutorul matricii de risc din figura 7. Criteriul de poziŃionare în matricea de risc, Ńine seama de doi factori principali: gradul de severitate şi probabilitatea de apariŃie. Aceşti factori sunt ordonaŃi crescător de la stânga la dreapta, respectiv de jos în sus.

Creșt

erea

pr

obab

ilit ăți

i de

apa

ritie

foarte des d1 frecvent d8 a8

ocazional b1 b4, c2, a7, d3 d4, d10

singular a4 a6, c1 a1, d2, d5, d6

improbabil c3 a3, b3 a2, b2, d7 a5, d9 c4,

neglijabil marginal serios critic catastrofal Creșterea gradului de severitate

Figura nr. 7. Matricea riscurilor

Matricea cuprinde trei zone principale, după cum urmează: zona verde (zonă acceptată), zona galbenă, (zonă nedorită), zona roşie (zonă intolerabilă). Prin implementarea măsurilor de corectare/revenire se urmăreste trecerea, din zona roşie spre zonele galben şi verde, a tututor factorilor de risc. În funcție de riscurile identificate mai sus, aflate în zona intolerabilă, au fost propuse următoarele soluții în vederea reducerii gradului de severitate: a7 – intențiomăm să folosim senzori pentru a detecta intenția pacientului de mișcare a membrului superior; a8 – vom folosi o manușă din material prin interiorul căreia vom introduce tendoane artificiale pentru a evita un design complex și reducerea costurilor de realizare; d1 - aplicarea unor filtre;

157

d2 – stabilim un prag de minim și maxim, din soft, a semnalul de comandă; d3 – folosirea surselor de tensiune ce respectă specificațiile sistemului; d4 – verificarea cablajului; d5 – folosirea unei mufe specialea pentru a nu inversa polaritatea precum și montarea unui led care să indice dacă sistemul este alimentat corect; d6 – vom folosi două sisteme de măsurare a parametrilor; d8 – instalarea unui buton de reset a sistemului; d10 – verificarea tensiunii de alimentarea a neurostimulatorului, verificarea conexiunilor și eventual a erorilor apărute în soft. În matricea riscurilor, de mai jos, după implementarea soluțiilor de prevenire observăm ca o parte din riscuri s-au mutat în zona acceptată, iar altele în zona nedorită, astfel reușind să scoatem din zona intolerabilă potenŃialii factori de risc (figura 8).

Creșt

erea

pr

obab

ilității

de

apa

ritie

foarte des frecvent

ocazional b1 b4, c2, a8, d8 a7 singular a4, d6 a6, c1, d10 a1,d1,d4

improbabil c3 a3, b3 a2, b2, d7 a5, d9 c4, d2, d3, d5


Figura nr. 8. Matricea riscurilor, după implementarea soluțiilor de prevenire

Pasul următor este o nouă revizuire din partea celor două echipe, urmând ca riscurile să fie din nou supuse evaluarii celor două echipe, obținându-se o nouă matrice (figura 9).

Tabelul nr. 2. Note obținute pentru fiecare risc după implementarea soluțiilor de prevenire

Nr. Riscuri N1 N2 Media 1 a1 - probleme în finanțarea cercetării 3 3 3 2 a2 - depășirea cheltuielelor pentru cercetare 2 2 2 3 a3 - lipsa unui utilaj 2 1 1,5 4 a4 - creșterea prețului unei anumite piese 2 2 2 5 a5 - obținerea unor rezultate necorespunzătoare celor planificate 4 4 4 6 a6 - neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5 7 a7 - nesincronizarea între mișcarea exoscheletului și cea a mâinii 2 3 2,5 8 a8 – complexitatea designului; 4,5 7 5,75 9 b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25 10 b2 - arsuri 3 1 2 11 b3 - iritații 1,5 1 1,25 12 b4 - amorțirea mainii 5 3 3,75 13 c1 - riscul de a nu găsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5 14 c2 - riscul de a nu găsi un furnizor care să ofere prețul pe care l-am planificat anterior 3 5 3,75 15 c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificați de a încheia contracte de livrare 1 1 1 16 c4 - intrarea în faliment a furnizorului 6 4,5 5,25 17 d1 – prezența unor semnale parazite 6 7 6,5 18 d2 – semnalul de comanda are o valoare peste limita permisă 3 6 4,5 19 d3 – tensiune de alimentare prea mică 4 1,5 2,75 20 d4 – date incomplete de la senzori 4,5 1 2,75 21 d5 – alimentarea sistemului cu polaritate inversă 1 1 1 22 d6 – semnale măsurate incorect 2 2 2 23 d7 - un semnal de comandă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prevăzut 1 3 2 24 d8 – blocarea unor componente electronice 2,5 4 3,25 25 d9 - motorul M2/M1 acționează înaintea motorului M1/M2 2,75 2,5 2,125 26 d10 – stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii 3,75 3,25 3,5 * N1 – Notă echipă medicală; N2 – Notă echipă tehnică.

158

În figura 9 avem clasificarea riscurilor după ultima evaluare a celor două echipe, ce au considerat că dupa luarea măsurilor de precauție nu mai există riscuri intolerabile care pot afecta desfășurarea acestui proiect. Putem observa că repartizarea riscurilor este acum în zona acceptată și in zona nedorită.

C

reșt

erea

pr

obab

ilități

i de

apa

ritie

foarte des frecvent

ocazional b1 b4, c2, a8, singular a4, d4 a6,c1,d10, d8 a1,d1,

improbabil c3, d5 a3, b3 a2,b2,d7, a7,d3,d6, d9 a5,d2 c4,


Figura nr. 9. Matricea riscurilor, după implementarea tuturor soluțiilor de prevenire

Se poate observa că după analiza riscurilor făcută de cele doua echipe s-a reușit eliminarea acelor riscuri ce se aflau în zona intolerabilă.

3.1. Metoda Hazop în analiza calitativă și cantitativă a riscurilor Metoda de analiza a riscurilor şi operabilităŃii (HAZard and OPerability Analysis,

HAZOP, 2011) este o tehnică structurată şi sistematică utilizată pentru examinarea sistemelor şi pentru managementul riscurilor.

Această metodă este în special folosită ca o tehnică pentru identificarea pericolelor potenŃiale într-un sistem precum şi pentru identificarea problemelor de interoperabilitate care ar putea conduce la produse sau acŃiuni neconforme. ( Midrigan Georgel, 2001, 3), (Manufacturing Technology Committee–Risk Management Working Group Risk Management Training Guides, 2011).

3.1.1. Caracteristicile analizei Hazop

Analiza Hazop o putem împărți în cinci etape: • prima etapă presupune indentificarea scopului şi a obiectivelor proiectului; • a doua etapă este cea de selecție a echipei; • a treia etapă constă în pregătirea studiului; • a patra etapă constă în efectuarea analizelor aferente proiectului; • a cincea etapă presupune înregistrarea și clasificarea rezultatelor.

Aplicând această metodă vom urmări: • să identificăm potențialele pericole din sistem. • să identificăm potenŃialele perturbatii care pot afecta operabilitate sistemului,

identificarea cauzelor generatoare de perturbaŃii sau abateri operaŃionale care ar putea conduce la distorsiuni ale rezultatelor .

Beneficiul utilizării acestei metode este că pe baza cunoştinŃelor rezultate, ce le-am obŃinut prin identificarea riscurilor, este posibilă stabilirea măsurilor de precauție. Metoda HAZOP se bazează pe teoria care presupune că evenimentele de risc sunt cauzate de abateri de la specificaŃiile de proiectare sau de operare (Midrigan Georgel, 2001, 3).

Aplicarea metodei HAZOP este detaliată în cadrul standardului IEC 61882 (Hazard and Operability Studies (HAZOP) Application Guide, 2003),( Midrigan Georgel, 2001, 4). Pentru aplicarea metodologiei HAZOP, la acest proiect luăm în considerare următoarele definiții:

• Hazard – reprezintă o sursă potenŃială de risc determinată de orice operaŃiune care ar putea declanșa, o eliberare catastrofală din punct de vedere cantitativ, de substanŃe

159

chimice, toxice, inflamabile sau explozibile sau orice alte procese periculoase care ar putea duce la vătămare corporală.

• Avarie – starea prin care un obiect, proces sau mediu ambiant se deteriorează. În această categorie de stare intră și cazurile de rănire fizică sau de deteriorare a sănătăŃii oamenilor.

• Risc – cantitatea cuantificată între probabilitatea de apariŃie a efectelor nocive cumulată cu factorul de gravitate a acestora. Pentru implementarea analizei cu ajutorul metodei HAZOP vom folosi cuvinte cheie.

Aceste cuvinte cheie sunt folosite conform Standardului IEC 61882, pentru: identificarea abaterilor de la specificaŃia de proiectare se realizează printr-un chestionar folosind cuvinte prestabilite ce formează "Ghidul de cuvinte". Rolul cuvântului din acest ghid este de a stimula gândirea imaginativă, de a asigura concentrarea asupra studiului urmărit şi obŃinerea de idei în urma discuŃiilor.( Midrigan Georgel, 2001, 4)

3.1.2. Fazele analizei Hazop

Metoda presupune crearea unei echipe de evaluare a riscurilor care identifică ghidul de cuvinte, ce se va aplica cel mai bine pentru problema sau situația supusă analizei. Mai jos prezentăm tabelul cuvintelor uzuale pentru ghidul HAZOP:

Tabelul nr. 3. Cuvinte uzuale pentru ghidul HAZOP (Midrigan Georgel, 2001, 8)

Cuvânt cheie SemnificaŃie Cuvânt

cheie SemnificaŃie

Nu Negarea completă a specificaŃiei de proiectare Parte a Modificare calitativă/descreştere

Altul decât SubstituŃie completă Precum şi Modificare calitativă/creştere

Mai mult Creşterea cantitativă Înainte de Relativ la ordine sau secvenŃă

Mai puŃin Descreştere cantitativă În urmă de

Mai devreme Relativ la moment de timp

Invers Logică opusă specificaŃiei de proiectare

Mai târziu Altele dacă este nevoie…

Cuvintele cheie din tabelul de mai sus pot genera interpretări deoarece acestea nu descriu stările intermediare prin care poate trece proiectul.

Pentru a dezvolta acuratețea analizei se pot adăuga alte cuvinte cheie suplimentare care aduc precizări asupra abaterilor și a direcției acestora.

Este important ca setul de cuvinte suplimentare să fie definit și declarat înainte de a începe examinarea proiectului pentru a elimina sau a diminua subiectivismul analizei.

Odată selectate și definite cuvintele cheie suplimentare acestea vor permite ca procesul sau proiectul analizat să fie descompus pe elemente separate crescând acuratețea analizei. În tabelul de mai jos dăm câteva exemple de cuvinte cheie și abaterile associate lor, preluate din ghidul de cuvinte prezentat în tabelul 4.

Combinațiile dintre cuvintele cheie suplimentare și caracteristicile abaterilor asociate lor pot fi interpretate și cuantificate diferit în cadrul proceselor și sistemelor din componența proiectului.

Pot exista situații când unui cuvânt cheie suplimentar i se asociază o abatere semnificativă in cadrul unui proces și o abatere nesemnificativă în cadrul altui proces din cadrul sistemului sau a proiectului.

De aceea trebuie luat în considerare că fiecare interpretare trebuie documentată în mod explicit în funcție de proprietățile sale și de cuvântul cheie suplimentar utilizat.

Dacă există pentru același cuvânt cheie mai multe interpretări sensibile sau pentru o interpretare mai multe cuvinte cheie suplimentare acestea ar trebui listate și clasificate pentru a vedea cum este afectat sistemul sau proiectul.

160

Tabelul nr. 4. Exemple de cuvinte cheie (Midrigan Georgel, 2001, 9-10)

3.1.3. Particularizarea metodei Hazop pentru sistemul Fes-Exoschelet

Siguranța este pusă pe primul loc în desfășurarea activităților de recuperare fara pericol pentru persoane, pentru sistem și pentru mediul inconjurător.

Sistem va conține un neurostimulator ce va oferi impulsuri electrice în vederea contracției musculare și exoscheletul ce se va atașa pe mână.

Stimulul electric ajunge la nervi prin intermediul electrozilor amplasați pe exteriorul pielii mâinii, producând astfel mișcarea de flexie și extensie.

Cu ajutorul senzorilor amplasați pe mănușă vom sesiza intenția pacientului de mișcare. Senzorii de asemenea ne oferă și un feedback asupra pozitiei degetelor. Semnalele de la senzori sunt preluate și prelucrate de către microcontroler.

Exoscheletul va interveni la finețea mișcărilor, acolo unde pacientul nu mai are forța necesară efectuării mișcării. În cadrul acestei analize vom lua în considerare riscurile introduse de componentele sistemul de recuperare, modul de operare și mediul înconjurător.

În următoarele două tabeluri de mai jos este particularizată metoda Hazop pentru sistemul Fes-Exoschelet.

Tip abatere

Cuvânt – cheie

Exemplu de interpretare Exemplu de interpretare pentru

sisteme electronice de control

Negativ Nu Nu este identificată nici-o parte a specificaŃiilor de proiectare (ex. nu există tensiune/curent)

- Nu există semnal măsurat - Nu există semnal de comandă

Modificare cantitativă

Mai mult Creştere cantitativă a unui parametru (ex. curent peste limita maximă)

- Semnal de comandă cu valoare peste limită - Sarcină prea mare, rezistență mică

Mai puŃin Descreştere cantitativă a unui parametru (ex. tensiune sub limita minimă)

- Tensiune alimentare mică - Rezistență prea mare

Modificare cantitativă

Precum şi - PrezenŃa distorsiunilor - ExecuŃia simultană a unei operaŃiuni

- PrezenŃă semnal parazit de la senzori - PrezenŃă semnal fals

Parte a Numai o parte a specificaŃiilor este atinsă - Date incomplete - Semnal incomplet de la senzori

SubstituŃie

Invers - Tensiune de comandă cu polaritate inversată - Proces reversibil (sens invers)

Semnal de comandă cu polaritate inversă

Altul decât Se identifică un alt rezultat decât cel specificat la proiectare (ex. are loc o deplasare necontrolată)

- Semnale măsurate (date) incorecte - Semnale de comandă incorecte

Timp

Mai devreme O operaŃie are loc mai devreme decât momentul prevăzut (ex. deplasare necontrolată)

Un semnal de comandă este transmis mai devreme decât momentul prevăzut

Mai târziu O operaŃie are loc mai devreme decât momentul prevăzut (ex. întârzieri în acționare)

Un semnal de comandă este transmis mai târziu decât momentul prevăzut

Ordine sau secvenŃă

Înainte O operaŃie are loc înaintea altei operaŃii decât trebuie (ex. succesiune incorectă într-un sens)

Motorul M2 acționează înaintea motorului M1

După O operaŃie are loc după altă operaŃii decât trebuie (ex. succesiune incorectă într-un sens opus)

Motorul M1 acționează înaintea motorului M2

161

Tabelul nr. 5.

Titlul: Analiza calitativă și cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes- Exoschelet

Parte analizată Sistemul Fes-Exoschelet

Nr. Element Operația Cuvânt cheie

Abatere Cauze posibile

1 FES Stimularea musculaturii pacientului

NU Stimulul electric nu ajunge la nervii mâinii

Eroare soft. Contact imperfect între mufe. Amplasarea incorectă a electrozilor.

2 Sistemul de acționare a exoscheletului

Flexia și extensia totală a mâinii

NU Motoarele nu sunt acționate corespunzător.

Prezența unor semnale parazite. Semnalul de comandă are o valoare peste limita permisă

3 Sistemul de alimentare al exoscheletului

Pornirea sistemului

Mai puțin Tensiune de alimentare prea mică

Epuizarea bateriei

4 Sistemul senzorial al exoscheletului

Citirea datelor de la senzori

Parte a Numai o parte a specificaŃiilor de este atinsă (date incomplete de la senzori)

Contacte imperfecte în mufele senzorilor



NU Alimentarea sistemului cu polaritate inversă.

Neatenția utilizatorului



Altul decât

Se identifică un alt rezultat decât cel specificat la proiectare (Semnale măsurate incorect)

Neatenția operatorului

7 Sistemul FES- Exoscheletului


Mai devreme

Un semnal de comandă este transmis mai târziu/devreme decât momentul prevăzut

Greșeli în realizarea softului



NU Blocarea unor componente electronice

Tensiuni mai mari sau erori in softul sistemului

9 Sistemul de acționare al exoscheletului


Înainte / După

motorul M2/M1 acționează înaintea motorului M1/M2

Greșeli în realizarea softului. Semnal parazit

162

Tabelul nr. 5.continuare

Titlul: Analiza calitativă și cantitativă a riscurilor în implementarea unui sistem Fes- Exoschelet

Parte analizată Sistemul Fes-Exoschelet

Nr. Element Operația Consecințe Elemente de

siguranță Acțiuni necesare

1 FES Stimularea musculaturii pacientului

Sistemul de rabilitare propus nu va funcționa

Compilator pentru verificarea softului. Folosire de mufe cu siguranță.

Verificarea tensiunii de alimentarea a neurostimulatorului, a conexiunilor și a eventual a erorilor apărute în soft.

2 Sistemul de acționare a exoscheletului


Sistemul nu va funcționa corespunzător Motoarele se extind mai mult decât este nevoie

Aplicarea unor filtre pentru reducerea zgomotului. Stabilirea unui prag de minim și maxim, din soft, a semnalul de comandă;

Aplicarea unor filtre pentru reducerea zgomotului. Verificarea senzorilor.


Pornirea sistemului

Sistemul nu va porni

Baterie de rezervă Înlocuirea bateriei


Citirea datelor de la senzori

Actționarea aleatorie a motoarelor

Folosirea de mufe cu siguranță

Verificarea conexiunilor



Sistemul nu va funcționa.

Folosirea de mufe cu siguranță.

Verificrea conexiunei sursei de alimentare.



Sistemul va funcționa defectuos

Atenție sporită Se vor executa mai multe măsurători



Actționarea aleatorie a motoarelor

Verificarea și testarea softului de către mai multe persoane de specialitate




Sistemul nu va funcționa.

Respectarea specificațiilor fiecărei componente.

Amplasarea unui buton de reset.

9 Sistemul de acționare al exoscheletului


Sistemul va funcționa defectuos



163

Concluzii Acest proiect de analiză a riscurilor a fost realizat în cadrul proiectului Inovare şi dezvoltare în structurarea şi reprezentarea cunoaşterii prin burse doctorale şi postdoctorale (IDSRC – doc postdoc) POSDRU/159/1.5/S/133675 cofinanŃat din Fondul Social European prin Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Lucrarea prezintă rezultatele preliminare ale modelului și proiectarea unei mănuși pentru reabilitarea pacienților care au fost diagnosticați cu accident vascular cerebral. Pierderea parțială sau totală a mișcării, scad timpii de reacție, apărând astfel deficite in control motor, care afectează viață independentă a pacientului. Studii recente au arătat ca un program de instruire intensiv și repetitiv sunt necesare pentru a modifica organizarea neuronala și in recuperarea abilităților motorii funcționale. Exoscheletul sprijină mâna omului și activitățile de mână folosind o arhitectură de control pentru dexteritate, prindere și manipulare. Înaintea oricăror teste clinice prototipul va fi testat intensiv în mediul de laborator, în vederea îmbunătățirii tehnicilor de control care permit echilibru între părțile acționate mecanic și sistemul FES. Noutatea acestui sistem consta in utilizarea combinată a unei mănuși robotice si stimularea electrica funcționala, în scopul de a restabili funcțiile pierdute la pacienții care au suferit un accident vascular cerebral. Scopul analizei factorilor de risc pentru acest sistem îl constitue identificarea din timp a caracteristicilor necorespunzătoare ale produsului, care pot influenŃa nefavorabil siguranŃa în exploatare şi performanŃele acestuia, afectând negativ eficienŃa procesului de reabilitare. Odată identificate, aceste caracteristici trebuie eliminate, sau efectele lor minimizate, prin modificări atât în proiectare cât şi în fabricaŃie, înainte ca produsul să fie comercializat. Putem observa că în urma aplicării metodei Delphi analize s-a reușit identificarea riscurilor și scoaterea acestora din zona intolerabilă, riscuri ce puteau să aducă consecințe grave. Prin aplicarea metodei Hazop s-a reușit identificarea cauzelor și consecințelor ce pot duce la o funcționare defectuasă a sistemului. Astfel în urma acestei analize s-au luat măsuri de siguranță suplimentare. Totodată s-au determinat și acțiuni necesare pentru a evita apariția acestor riscuri. Pentru aplicarea acestei metode s-au folosit cuvinte cheie conform Standardului IEC 61882. Pentru orice produs ar trebui efectuată o astfel de analiză în vederea reducerii riscurilor. Odată cu reducerea riscurilor se reduc și costurile realizării acestui sistem. A fost prezentat, de asemenea, un rezumat al tehnologiilor fundamentale și provocările în cercetarea actuală. Este promițătoare că există deja câteva exoschelete pentru aplicații de reabilitare. Cu toate acestea, dezvoltarea acestor sisteme de reabilitare are încă multe provocări care trebuiesc depășite pentru utilizare practică. Bibliografie 1. Dupont A.-C. (2002), Clinical trials of BION® microstimulators, Proceedings of the 7th

annual conference of IFESS, pp.180-182, Ljubljana, Slovenia. 2. Loeb GE, Peck RA, Moore WH, Hood K. BION (2001) system for distributed neural

prosthetic interfaces, Medical Engineering&Physics 23: 9-18, 3. Poboroniuc Marian-Silviu (2006) Elemente de programare şi control a neuroprotezelor,

Casa de Editură VENUS, Iaşi. 4. Tudor – Mircea Dejeu, Andrei Rusu, Rareş Săcară, Analiza factorilor de risc pentru

produsele specific ingineriri reabilitării,2008.

164

5. Midrigan Georgel, Evaluarea riscurilor prin analiza Hazop pentru procesul operațional de primire într-o stație de cale ferată a trenurilor care circulă pe baza înțelegerii telefonice pe rețeaua administrată de CNCF „CFR”- SA, 2001.

6. Manufacturing Technology Committee (2012)–Risk Management Working Group Risk Management Training Guides, IEC Standard 61882.

7. Fuhai Zhang, Lei Hua, Yili Fu, Hongwei Chen, Shuguo Wang, Design and development of a hand exoskeleton for rehabilitation of hand injuries, State Key Laboratory of Robotics and System, Harbin Institute of Technology, 150001 Harbin, China

8. Md Akhlaquor Rahman, Adel Al-Jumaily, (2012) Design and development of a hand exoskeleton for rehabilitation following stroke, International Symposium on Robotics and Intelligent Sensors

9. Lazăr Cornel, Lazăr Mirela (2008) Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method, BULETINUL UniversităŃii Petrol – Gaze din Ploieşti, 31-36

10. Burns T., Fiander M., Bernard A. (2000) – A Delphi approach to characterising relapse as used in UK clinical practice, International Journal of Social Psychiatry, vol. 46, no. 3

11. ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 (accesat 10 octombrie 2014)

12. Ectron Limited - Neuro Technology Solutions, http://www.ectron.co.uk/amadeo-robotic-hand-therapy (accesat 10 octombrie 2014)

165

Qualitative evaluation methods in the management

of ecological zootechnic farms from Dorna Basin

Metode de evaluare calitativă în managementul fermelor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor

Dan-Constantin ȘUMOVSCHI

Abstract. Dorna Basin area is suitable for organic farming and organic animal products. Currently there is a clear trend of development of this sector that is still in an early stage. Limited capital is an obstacle in improving technical - economical performance. Partnership of Dorna Basin farmers in dairy cooperatives and setting up a rural credit cooperatives in this area would be a viable solution for optimal exploitation of ecological patrimony of the area. Keywords: Dorna Basin, organic milk and milk products, technical and economic performance, specialized cooperative

Introducere După mai bine de două decenii de la evenimentele din decembrie 1989 şi la opt ani de

la aderarea României la Uniunea Europeană, avem parte de o perioadă suficient de lungă de timp pentru a analiza evoluția exploatațiilor agricole din România.

Tradițional exploatațiile agricole românești au fost abordate ca spaŃii de producŃie agroalimentare și simultan, ca o componentă primară a „ruralului”.

Astfel, putem vorbi despre exploatația agricolă ca spaŃiu de locuit, modalitate de obținere de venituri, dar şi ca păstrătoare a trăsăturilor etnologice specifice. Ținând cont de trendul actual, promovarea agriculturii ecologice poate fi considerată drept o soluție pentru dezvoltarea rurală a României.

Este o adevărată provocare informarea și conștientizarea micilor fermieri cu privire la oportunitățile pe care le oferă acest sectorul al agriculturii.

Conceptul de agro-sistem a fost definit pentru prima oară în anul 1978 în Franța, într-o publicație de profil cu titlul: “L’AGRO-ECOSYSTEME – Ecologie en rapport avec L’Agriculture”. Pe teritoriul României acest cuvânt a fost folosit, începând cu anul 1985 de către Prof. Dr.Ing. Dumitru Teaci în studiile privind ecosistemele agricole.

Dacă termenul de agricultură ecologică a devenit familiar în ultimii ani, semnificația concretă a acestei metode de producție este încă imprecisă pentru o bună parte dintre agricultori.

În ceea ce privește sistemul de noțiuni, s-a estimat că se folosesc circa 16 denumiri diferite pentru agricultura ecologică, cele mai cunoscute fiind: agricultură biologică, agricultură regenerativă, agricultură durabilă. (Matei, Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI 2010)

Pentru a clarifica confuziile apărute între diverși termeni, s-a simțit nevoia de a se reglementa utilizarea acestora, Consiliul Europei formulând astfel Regulamentul (CE) 834/2007. În conformitate cu acest regulament, țările comunitare folosesc, cu același sens, următorii termeni: agricultura organică, agricultura biologică și agricultura ecologică.

Agricultura ecologică își are rădăcinile în adâncurile istoriei, deoarece toate marile civilizații umane utilizau o agricultură prosperă, care le asigura necesitățiile, dar fără utilizarea îngrășămintelor chimice, pesticidelor de sinteză sau a altor tehnologii poluante.

Având drept bază tocmai acest concept de agricultură prosperă au fost conturate obiectivele agriculturii durabile, o agricultură care își propune producerea de alimente în

166

cantități suficiente și de calitate superioară concomitent cu conservarea resurselor naturale (produsele obținute din natură trebuie să se întoarcă sub diferite forme în natură).

Viabilitatea economică cerută de agricultura durabilă presupune ca exploatațiile agricole să genereze suficiente venituri pentru a fi viabile.

În ceea ce privește echitatea socială, exploatațiile agricole ar trebui să ofere celor interesați posibilitatea de a-și câștiga existența într-un mod cel puțin decent.

Îmbunătățirea nivelului de performanță general nu poate fi atins decât prin accesul fermierilor la o instruire specifică cu rolul de a-i ajuta să gestioneze într-un mod superior exploatația agricolă și să-și diversifice sursele de venit.

Doar prin asigurarea informării asupra oportunităților, fermierii vor putea participa la acŃiuni de cooperare pentru lanŃuri scurte de aprovizionare sau pentru formarea de asociații de tip cooperativă, în scopul creșterii viabilității exploatației agricole.

1. Situația actuală, orientări și perspective privind producția ecologică pe plan

mondial Agricultura convențională, în special în viziunea abordării moderne, are un impact

puternic asupra peisajului, provocând daune majore ecosistemelor, inclusiv biodiversității la toate nivelele acesteia.

Astfel, pe plan mondial și cu precădere în Europa și Australia s-a concretizat o cerință nouă, destul de puternică, care a conturat începutul unei adevărate mișcări pentru obținerea de produse agroalimentare prin “tehnologii verzi”, nepoluante și fără a utiliza substanțe chimice.

Sectorul ecologic a întregistrat un avânt puternic pe plan mondial, populația manifestând un real interes în scopul reducerii riscurilor pe care le-ar putea reprezenta practicile agricole industriale asupra sănătății oamenilor și a mediului înconjurător.

Promotorii cercetărilor economice în ceea ce priveşte agricultura ecologică sunt membrii şi colaboratorii OrganizaŃiei IFOAM (International Federation of Organic Agriculture Movements – FederaŃia InternaŃională a Mişcărilor Agricole Organice), înfiinŃată în 1972. IFOAM uneşte şi reprezintă mişcările agricole din toată lumea.

FederaŃia este alcătuită din cca. 700 de organizaŃii membre, din peste 100 de Ńări. FuncŃia principală a federaŃiei o constituie organizarea mişcării ecologice internaŃionale. IFOAM este o federaŃie democratică, în cadrul căreia deciziile fundamentale sunt luate de către adunarea generală.

Unul dintre scopurile principale ale IFOAM este furnizarea de informaŃii despre agricultura ecologică şi promovarea aplicării sale pe glob. (S. I. Brumă 2013).

Conform ultimului raport FiBL-IFOAM de la sfârșitul anului 2012, agricultura ecologică a fost practicată într-un număr de 164 de țări de pe mapamond, suprafețele cultivate în acest sistem ajungând la 37,5 milioane de hectare.

După cum se poate observa și din tabelul nr. 1, zonele care conduc în practicarea agriculturii ecologice sunt Oceania și Europa, împreună deținând 62% din suprafața ecologică la nivel mondial.

De remarcat este faptul că peste jumătate din suprafețele agricole înregistrate la nivel mondial, certificate ecologic sau în curs de certificare, sunt reprezentate de către pășuni și pajiști permanente.

Conform datelor statistice FAO (Tabelul 1) suprafețele arabile au o pondere de numai un sfert din suprafața totală a agriculturii ecologice (© FAO 2014).

Potențialul de producție în sistem de agricultură ecologică al țării noastre poate să atingă chiar praguri de 15-20% din suprafața totală agricolă.

167

Tabelul nr. 1. SuprafaŃa agricolă ecologică pe continente

Sursa: FiBL – IFOAM survey 2014 Notă: Suprafețele agricole includ suprafețele aflate în conversie și exclud suprafețele reprezentate de păduri, rezervații sau alte terenuri certificate ecologic, dar cu destinație nonagricolă

Suprafețele cele mai predispuse pentru a intra în conversie se regăsesc în zona de deal

și munte, unde tehnologiile de întreținere și exploatare a pășunilor s-au bazat pe metode tradiŃionale (aplicarea gunoiului de grajd, exploatare prin pășunat și/sau cosit, folosirea trifoiului ca plantă furajeră și amelioratoare ale fertilității solului, utilizarea sistemului mixt vegetal-zootehnic). Dar nu sunt de neglijat nici suprafețele arabile situate în aceste zone.

2. Oferta zonei Bazinului Dornelor în raport cu creșterea și exploatarea taurinelor de lapte în exploatațiile ecologice

2.1. Cadrul natural și condițiile specifice zonei Bazinului Dornelor Agricultura ecologică reprezintă întoarcerea la valorile agriculturii tradiționale în

contextul implementării unor metode tehnologice actualizate, care au rolul de a împleti tradiția cu inovația în scopul obținerii agriculturi durabile.

Fermierii care optează să practice acest tip de agricultură, conform legislaŃiei în vigoare, trebuie să-și elaboreze un plan de conversie a fermei lor.

Această aliniere la standardele specifice agriculturii ecologice este certificată prin controalele efectuate de către un Organism de Inspecție și Certificare acreditat de către Autoritatea Națională competentă.

Scopul implementării acestui „plan de conversie” este cel de a ghida fermierul către obținerea rezultatelor dorite atât din punct de vedere tehnic cât și din cel al considerentelor economice.

Cunoașterea și aplicarea regulilor și principiilor de producție agricolă ecologică are un rol definitoriu în stabilirea metodelor și a perioadei de implementare necesare pentru introducerea noutăților în cadrul exploatației și pentru obținerea sprijinului tehnic necesar.

Conștientizarea necesității asumării principiilor poate face diferența între reușita unei exploatații agro-ecologice și eșecul inițiativei, deoarece factorii externi exploatației nu vor ține cont de aceste reguli urmărind doar propriul câștig.

Desigur restricțiile de natură organizatorică și de mediu pot afecta foarte mult fluxul tehnologic. Astfel, toate aceste informații trebuiesc centralizate și bine analizate în scopul realizării unui plan de conversie folositor, în urma implementării căruia să se realizeze echilibrul solului și al ecosistemului.

JudeŃul Suceava este situat în partea de nord-est a Ńării, în nordul Moldovei (Figura 1), la graniŃa cu Ucraina, în bazinele superioare ale râurilor BistriŃa, Moldova şi Siret.

Are o suprafaŃă de 8553,5 km2 (3,6% din suprafaŃa Ńării), făcând parte din Regiunea de Dezvoltare 1 Nord-Est, prima dintre cele opt regiuni de dezvoltare actuale, sub aspectul mărimii şi al populaŃiei. (Brumă 2009).

Continentul Suprafețe agricole

ecologice (ha)

Proporția suprafețelor agricole (din suprafața

ecologică totală)

Proporția suprafețelor agricole (din suprafața

agricolă totală) Africa 1.145.827 3,05 % 0,1 % Asia 3.217.867 8,57 % 0,2 %

Europa 11.171.413 29,75 % 2,3 % America Latină 6.836.498 18,21 % 1,1 %

America de Nord 3.012.354 8,02 % 0,7 % Oceania 12.164.316 32,40 % 2,9 %

37.544.909 100,00 % 0.9 %

168

Figura nr. 1. Aşezarea geografică a judeŃului Suceava

PoziŃia nordică a judeŃului aduce pe lângă clima temperat-continentală, cu influenŃe oceanice (în vest), de ariditate (în est) şi influenŃe scandinavo-baltice (în nord), un caracter mai răcoros şi umed. De asemenea influența majoră o exercită și masele anticiclonilor atlantic şi continental.

Valorile medii anuale ale temperaturii aerului se caracterizează prin importante variaŃii între regiunea montană şi cea de podiş.

Temperaturile medii anuale au valori între 0°C (Călimani) şi 6°C în zona munŃilor şi de 6 – 8°C în Obcinele Bucovinei în timp ce în Podişul Sucevei mediile sunt cu aproape 2°C mai mari. (ANPM 2014)

Parte componentă a județului Suceava, Bazinul Dornelor sau „Țara Dornelor” este formată din punct de vedere administrativ de comunele: Cârlibaba, Ciocănești, Coșna, Dorna Arini, Dorna Candrenilor, Iacobeni, Panaci, Poiana Stampei, Șaru Dornei și municipiul Vatra Dornei.

În literatura geografică românească prin Țara Dornelor se înțelege vatra depresiunii și rama muntoasă înconjurătoare, până acolo unde se întinde domeniul economic.

Tabelul nr. 2. RepartiŃia terenurilor agricole pe tipuri de folosinŃe în Bazinul Dornelor

Unitatea administrativ-

teritorială

Categoria de folosință (ha)

Arabil Grădini familiale

Pășuni și fânețe Culturi

permanente Cârlibaba 34,22 1,28 3125,14 - Ciocănești - 18,23 2361,17 0,01

Dorna Arini 42,25 4,97 4.316,73 0,14 Dorna Candrenilor 68,36 4,01 4.589,80 0,24

Coșna 37,90 4,93 2.239,47 - Iacobeni 8,04 2,73 1898,83 0,71 Panaci 51,93 4,82 5.160,76 0,32

Poiana Stampei 38,01 2,65 4.448,36 1,48 Șarul Dornei 110,47 8,14 8.701,49 0,57 Vatra Dornei 17,89 47,43 3.116,99 0,75

Total 366,81 76,95 32.573,60 3,12 Sursa: Recensământul general agricol 2010

Din punct de vedere zootehnic, în Bazinul Dornelor se înregistrează o puternică tradiție în creșterea animalelor, nealterată după perioada colectivizării. Astfel la ora actuală se dețin numeroase efective de taurine, suine, ovine și caprine.

169

Tabelul nr. 3. Structura efectivelor de animale din Bazinul Dornelor

Unitatea administrativ-teritorială

Efective de animale (număr) Bovine Suine Ovine Păsări

Cârlibaba 900 64 335 2602 Ciocănești 996 432 372 3796

Dorna Arini 2.147 280 2.703 6.521 Dorna Candrenilor 2.660 493 504 6.172

Coșna 1.324 409 382 3.143 Iacobeni 431 70 183 2134 Panaci 2.375 368 362 4.799

Poiana Stampei 1.731 438 249 3.380 Șarul Dornei 3.784 491 695 7.368 Vatra Dornei 1.201 223 651 4.706

Total 15.222 2.702 5.546 36.089 Sursa: Recensământul general agricol 201)

Exploatațiile zootehnice producătoare de lapte ecologic sunt de mici dimensiuni, deținând în medie 2-9 capete, câteva excepții ajungând și la efective de 40 capete.

Materialul biologic preponderent este reprezentat de două populații: rasa Pinzgau și metișii acesteia (peste 60% din efective) și rasa brună cu metișii acesteia, rase rezistente la îmbolnăviri, oferind posibilitatea evitării utilizării remediilor terapeutice cu medicamente de sinteză. Producțiile medii anuale obținute pe cap de vacă fiind în jur de 2.000-3.000 litr.

În această zonă, beneficiară a unor condiții geografice și social-economice specifice, s-au dezvoltat din cele mai vechi timpuri o serie de ocupații tradiționale precum creșterea animalelor și mica agricultură montană, exploatarea forestieră, plutăritul și mineritul.

Munții cu pășuni bogate, cu o floră de invidiat, văile și așa-zisele șesuri cu fânețe au favorizat practicile creșterii animalelor. Această ocupație străveche a avut condiții prielnice de continuare și dezvoltare până în zilele noastre, păstrând vechi elemente de cultură pastorală. Specific acestei zone este tipul de păstorit pendular sau local zonal; animalele se vărează pe munte și se iernează acasă, în sate. (Matei, 2012)

Având în vedere că în zonele montane și submontane colectivizarea nu a avut succes, în rândul populației din zona Bazinului Dornelor nu au apărut puternice resentimente față de ideia de asociere în comun, așa cum s-a întâmplat în zonele de câmpie și deal. Această stare de fapt, împreună cu condițiile cadrului natural a favorizat creșterea animalelor în zonă, cu predilecție a ovinelor și taurinelor. Asocierea crescătorilor de animale în stâni și văcării este o îndeletnicire tradițională în aceste zone.

Tabelul nr. 4. Evoluția structurii de proprietate a terenului agricol în perioada 1950-1962

Categoria de folosință Structura de proprietate (%)

de stat Cooperatistă* privată 1950 1960 1962 1950 1960 1962 1950 1960 1962

Agricol 21,6 29,3 29,2 2,0 52,6 64,8 76,4 18,1 6,0 Arabil 9,2 17,2 17,6 2,8 67,1 78,9 88,0 15,7 3,5 Pășuni naturale 71,2 84,1 82,9 0,2 7,8 12,9 28,6 8,1 4,2 Fânețe naturale 8,8 8,4 8,1 1,1 45,4 64,6 90,1 46,2 27,3 Vii și pepiniere viticole 10,8 14,3 15,9 1,0 44,4 81,6 88,2 41,3 2,5 Livezi și pepiniere pomicole 10,3 24,6 19,4 1,0 33,4 66,8 88,7 42,0 13,8

Sursa: Radu A. Moraru ”Cooperația agricolă în România și în țări ale Uniunii Europene după Al Doilea Război Mondial” 2008 Notă: *cuprinde CAP-urile, întovărășirile agricole și gospodăriile personale ale membrilor CAP

Cum se poate observa și din tabelul nr. 4 proprietatea privată a coexistat cu sistemul proprietății de stat. Exploatațiile agricole familiale ale țăranilor necooperativizați au rămas cu o suprafață de pământ simbolică, reprezentând 6% din terenul agricol și 3,5% din terenul arabil al țării.

170

Totuși, aceste gospodării dețineau ponderi însemnate din totalul efectivelor de animale, limitele fiind cuprinse între 31,7% la suine și 50,7% la cabaline. (Moraru 2008) Cele mai mari ponderi de cabalinele se regăseau în gospodăriile individuale din zona montană și submontană datorită lipsei de mijloace de tracțiune pretabile reliefului muntos.

Astfel, șeptelul țării era concentrat cu precădere (54,5-93,0%) în gospodăriile individuale și personale ale membrilor CAP, fapt datorat în special suprafețelor limitate avute la dispoziție. (Moraru 2008) Creșterea animalelor a fost ocupația de bază a locuitorilor Bazinului Dornelor, activitate neperturbată de modul de organizare comunist.

În 1992 apare Federația Agricultorilor de Munte, o asociație a țăranilor din zona Bazinului Dornelor, care urma să se bucure de un real succes, ajungând într-un timp foarte scurt să adune peste 2.600 de membri.

Această formă organizatorică a dobândit statut juridic în anul 1993 fiind înregistrată ca o asociație cu caracter profesional, educațional și cel mai important, nonguvernamental.

Ea urmărea să ofere sprijin pentru îmbunătățirea situației economice a gospodăriilor particulare prin introducerea progresului tehnic în agricultura montană, obținerea de surse alternative de venit prin diversificarea activitățiilor și atragerea de investiții pentru revitalizarea meșteșugurilor tradiționale.

Poate cu o viziune prea inovatoare pentru acei ani, Federația Agricultorilor de Munte Vatra Dornei își propunea să susțină interesele membrilor săi atât prin funcții de “lobby” cât și prin oferirea de noi canale de vânzare a produselor obținute în gospodăriile țărănești, susținerea agroturismului ca sursă alternativă de venit cât și formarea unui fond de creditare.

După zece ani avea să se pună bazele Centrului de Formare și Inovare pentru Dezvoltare în Carpați (CEFIDEC Vatra Dornei), care avea rolul de a oferi sprijin pentru instruirea și perfecționarea agricultorilor. Reușind să atragă finanțare de la Banca Mondială, în scopul organizării cursurilor de profil, CEFIDEC-ul a făcut posibilă oferirea către cursanți atât a informațiilor teoretice cât și posibilitatea de participare la activități practice în gospodării montane, pentru o mai bună înțelegere a conceptelor.

Aceste inițiative au avut ca rezultat conștientizarea fermierilor asupra importanței practicării unei agriculturi care să nu altereze mediul înconjurător concomitent cu oferirea către consumator de produse cu o înaltă calitate.

2.2. Conversia spre producția ecologică Primul pas pe care trebuie să îl facă fermierul înainte să înceapă desfăşurarea unei

activităŃi în acest domeniu este cel de a se înregistra la M.A.D.R. Înregistrarea fermierului în agricultura ecologică este obligatorie, în fiecare an, prin

completarea Fişelor de înregistrare în agricultura ecologică, disponibile la DirecŃiile pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală Județene, în perimetrul căreia producătorul îşi desfăşoară activitatea.

Informațiile suplimentare și suportul necesar în completarea fișelor este asigurat de către responsabilii județeni pentru agricultură ecologică. Procedura de înregistrare a producătorilor în agricultura ecologică este reglementată prin Ordinul nr. 219/2007 pentru aprobarea Regulilor privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologică, cu completările şi modificările ulterioare.

Conversia producției convenționale la cea ecologică nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei perioade tranzitorii, numită "perioada de conversie", având ca scop opținerea unui agrosistem viabil și durabil.

Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziție pentru adaptarea managementului fermei la regulile de producție ecologică. (Matei 2014) Durata perioadei de conversie la producția ecologică este de:

- 2 ani pentru culturile de câmp anuale; - 3 ani pentru culturile perene şi plantaŃii; - 2 ani pentru pajişti şi culturi furajere;

171

- 12 luni pentru vite pentru carne; - 6 luni pentru rumegătoare mici şi porci; - 12 săptămâni pentru animale de lapte; - 10 săptămâni pentru păsări de ouă sau carne, cumpărate la vârsta de 3 zile; - 1 an pentru albine, dacă familia a fost cumpărată din stupine convenŃionale.

Pe perioada conversiei vacilor de lapte, întreŃinerea animalelor se poate face în adăposturile existente, dacă acestea corespund cerințelor fiziologice (norme de suprafață: 6m2/cap) și de igienă a animalelor (norme de volum: 25m3/cap şi indice de luminozitate 1/18), se va trece de la sistemul legat la întreŃinerea în sistem liber.

Deasemeni pardoseala padocului trebuie să fie întreagă și cu un așternut bogat, paiele de grâu fiind admise doar în zona de depunere a dejecțiilor. În cazul în care animalele pot fi crescute liber, trebuie asigurate adăposturi, pentru a le feri de insolaŃii, vânt puternic sau ploi reci cu grindină.

În scopul oferirii posibilității animalului să-şi manifeste comportamentul fără restricŃii trebuie asigurată o suprafaŃă necesară pentru păşunat, adică 0,5 ha/cap de vacă, care trebuie împărțite în tarlale, pentru o mai bună utilizare, conform anexa III a Regulamentului (UE) 889/2008.

Concomitent trebuie avută în vedere deparazitarea arealului şi eliminarea rozătoarelor din spațiile neutilizate, utilizând numai substanŃe şi metode certificate pentru utilizarea în agricultura ecologică.

Un alt aspect care trebuie luat în calcul este asigurarea funcționalității adăpătorilor pe durata iernii, în număr corespunzător cu efectivul de animale. În ceea ce privește dejecŃiile, este indicat ca acestea să fie colectate direct în bazinele colectoare.

Furajarea animalelor se va face în special cu furaje ecologice, permițându-se utilizarea, în procent de maxim 10%, de furaje convenŃionale, după cum urmează:

- amestecuri formate din: urluială de porumb, grâu, orz, floarea soarelui sau produse secundare ale acestora;

- furaje suculente obținute din: siloz, sfeclă furajeră, sfeclă de zahăr, dovleac, cartofi administraŃi în întregime sau preparate;

- furaje fibroase formate din: fân natural şi leguminoase de bună calitate; - produse secundare formate din: tăiŃei de sfeclă, borhot de spirt, borhot de sfeclă, coceni de

porumb, paie de cereale. InspecŃia fermelor şi certificarea produselor agroalimentare ecologice se face anual de

către organisme de inspecŃie şi certificare, la aprobarea, controlul și supravegherea Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale, în conformitate cu prevederile din Regulamentul Consiliului (CEE) nr. 2.092/91 privind modul de producŃie ecologică şi indicarea acesteia pe produsele agroalimentare ecologice.

În cazul etichetării sau publicităŃii produselor animaliere neprocesate, se fac referiri la modul de producŃie ecologică numai în următoarele condiŃii:

- indicaŃiile evidenŃiază cu claritate modul de producŃie agricolă; - produsul este obŃinut în conformitate cu regulile de producŃie ecologică stabilite în OUG

nr. 34/2000 şi în Hotărârea Guvernului nr. 917/2001, sau este importat şi se supune aceloraşi prevederi;

- produsul se obŃine sau se importă de un operator care este controlat de un organism de inspecŃie şi certificare în conformitate cu prevederile art. 7 şi 8 din OUG nr. 34/2000;

- prin etichetare se înscriu numele şi/sau codul organismului de inspecŃie şi certificare la care operatorul este înscris.

În România, în scopul marcării produselor ecologice la raft, alături de sigla comunitară trebuie folosită şi sigla naŃională „ae”.

Sigla ,,ae”, proprietate a MAPDR , garantează că produsul provine din agricultura ecologică și este certificat de un organism de control.

172

Regulile de utilizare a siglei ,,ae” sunt cuprinse în anexa nr.1 la Ordinul comun pentru modificarea şi completarea Anexei la Ordinul ministrului agriculturii, pădurilor şi dezvoltării rurale nr. 317/2006 şi al preşedintelui AutorităŃii NaŃionale pentru ProtecŃia Consumatorilor nr.190/2006 pentru aprobarea Regulilor specifice privind etichetarea produselor agroalimentare ecologice.

Dreptul de utilizare a siglei ,,ae” pe produsele, etichetele şi ambalajele produselor ecologice îl au producătorii, procesatorii şi importatorii care sunt înregistraŃi la MAPDR şi au contract cu un organism de control aprobat de către MAPDR.

Figura nr. 2. Sigla naŃională pentru agricultura ecologică ”ae” alături de cea comunitară

3. Direcții de creștere a performanțelor tehnico economice în cadrul exploatațiilor de lapte ecologic din Bazinul Dornelor

Întrucât instrumentele pur economice de optimizare a performanțelor economice nu

sunt condiționate de natura produsului, consider că cea mai indicată abordare de maximizare a profitului și de reducere a costurilor de producție se referă la resursele tehnologice: rasă, bază furajeră, tehnologii de hrănire, reproducție și tehnologii de întreținere a animalului.

Având în vedere numărul mare de studii referitoare la aceste tehnologii, am considerat oportună evidențierea modalității prin care micul fermier ecologic poate fi stimulat pentru a fi mai interesat și mai receptiv la implementarea unor noi tehnologii.

Pentru a aduce un plus de bunăstare trebuie avută în vedere în primul rând o mai bună administrare a proceselor care au loc în cadrul exploatației. Cu alte cuvinte obținerea unui profit economic maxim în condițiile date.

În structurile agrare de tip familial, managementul fermei este definit ca fiind procesul de alocare a resurselor limitate în vederea maximizării veniturilor necesare familiei. (Gannon A., Nejes Maria 1991)

În cazul apartenenței la o structură de tip asociativ rolul organizării activității de management revine acesteia, obținându-se două avantaje simultan: derogarea unor activități din sarcina fermierului și posibilitatea implementării unui sistem riguros fundamentat științific de gestiune și administrație.

Astfel nu sugerez în nici un fel că din punct de vedere economic, progresul agriculturii poate fi obținut doar prin asocierea în cooperative, ci faptul că asocierea poate oferii climatul în care se vor pune în valoare tradițiile, cultura tehnnologică și civilizația agricolă a fermierului. Importanța managementului care poate fi considerat chiar al patrulea factor de producție a fost reliefată și de către Virgil Magiaru, care concluziona: “cooperativa reprezintă, deci, forma optimă de economie agrară”.

Trebuie precizat faptul că procesul de colectivizare forțată și politica comunistă în domeniul agriculturii au creat repulsie față de termenii de “cooperație” și “cooperativă”, care, nici până astăzi, la 25 de ani de la Revoluția Română, nu a dispărut din memoria colectivă a fermierilor, aceștia nereușind să-și asume adevăratele valori ale formelor de cooperare.

173

Cooperativa agricolă nu numai că menține proprietatea individuală asupra pamântului, cu toate avantajele ei de ordin economic, cultural și social care decurg de aici, dar, în același timp, ea oferă agricultorului mărunt avantajele marii exploatări.

Comparativ cu producția industrială, managementul producției agricole diferă fundamental prin mijloacele de muncă și obiectele muncii, prin raporturile cu natura, sezonalitatea activității etc (Gruia 1998). Pentru a evita confuziile între termenii utilizați în cadrul cercetării consider necesar definirea lor:

- Exploatația agricolă de tip familial are un caracter dual, o parte din producție satisfăcând cerințele de autoconsum, iar o altă parte, prin comercializare, asigură fermierului un flux de numerar care îi permite să reia ciclul de producție și să acopere diverse alte cheltuieli financiare.

- Exploatația de tip fermă reprezintă unitatea de bază în agricultură, care are o mărime mijlocie, îmbinând forța de muncă a familiei cu cea salariată. În mod frecvent exploatațiile tip fermă au tendința să opteze pentru o exploatare de tip intensiv cu scopul obținerii unei producŃii agricole viabile, eficientă din punct de vedere economic şi orientată spre piaŃă.

Indiferent de tipul exploatațiilor agricole ecologice se pot evidenția trei categorii de factorii care le influențează productivitatea:

1. Factori ecologici: orografici, climatici, pedologici 2. Factori biologici: însușirile de productivitate ale efectivului deținut de exploatație 3. Factori economico-sociali: organizare, aportul științei și tehnologiei, mijloace financiare,

regim nutrițional (eficiența lanțurilor trofice). După cum am menționat și anterior consider că în contextul actual al agriculturii

ecologice practicate în România grupa de factori economico – sociali trebuie să fie riguros analizată.

În acest scop implementarea conceptului de cooperativă ar oferi avantaje multiple producătorilor de lapte ecologic din arealul cercetat, concretizat în special prin eficientizarea alocării și utilizării resurselor.

Reușita unor astfel de inițiative nu poate fi luată în calcul fără o conștientizare în prealabil a producătorilor asupra rolului jucat de cooperativă: obținerea maximizării producției și valorificarea într-un mod optim al produselor pe piață.

Depășirea actualei stări de fapt în agricultura românească presupune implicarea activă a statului în cadrul procesului de asociere concomitent cu oferirea unor facilități financiare în vederea achiziției inventarului tehnologic necesar.

Riscul asocierii fermierilor într-un stadiu precar al dotării tehnice poate accentua starea de pauperitate și conduce la decapitalizarea fermierilor. În acest context nu pot fi reperate suficiente metode de finanțare economică, sprijinirea fermierilor impunându-se impetuos.

Factorul principal care atrage de la sine o serie de restricții în finanțarea acestor procese este tocmai caracterul complex al proceselor biologice care la rândul lor sunt condiționate de durate îndelungate ale ciclurilor de producție.

Neînțelegerea acestui fenomen din partea creditorilor și lipsa cunoștințelor financiare din partea fermierilor au dus la evitarea utilizării instrumentelor bancare de către cei din urmă.

În scopul eliminării acestor bariere, la nivel european, au fost întemeiate cooperative de credit, cu scopul de a diminua neconcordanțele potențialilor împrumutați rurali cu formalitățile de obținere a unui credit.

Avantajele unei astfel de asociații nu se rezumă doar la oferirea de consultanță în redactarea planurilor de afaceri cât și prin soluționarea dificultăților de ordin tehnic. Un model realizabil în contextul actual al României este cel al cooperativelor polivalente de credit agricol și afaceri cu mărfuri agricole după modelul celor existente în Germania.

Aceste cooperative au rolul de a îmbina operațiunile de creditare cu cele economice de aprovizionare cu inputuri și desfacere a producției realizate de către membrii.

174

Un alt posibil avantaj îl poate reprezenta posibilitatea plății creditelor în producție odată cu apartenența la o asemenea asociație. În România OUG nr. 99/2006 a creat cadrul juridic necesar înființării acestui tip de cooperativă.

În paralel trebuie dezvoltate cooperativele de marketing, adică acele asociații care se ocupă cu întreg lanțul agroalimentar al produsului agricol.

Datorită stării de fapt în care s-a dezvoltat agricultura în zona Bazinului Dornelor, chiar ignorând problema finanțării, se impune înființarea unor forme de asociere de tip lăptărie. Organizarea ofertei prin intermediul cooperativei de marketing va crește puterea de negociere a producătorilor, dându-le posibilitatea integrării cu succes în cadrul fluxului specific pieței laptelui ecologic.

Cooperativele de marketing au posibilitatea să speculeze situațiile conjuncturale în care pot obține rezultate maxime, accesând cele mai favorabile filiere de desfacere:

- piețe relativ stabile, unde producătorii au asigurat un nivel minim al prețurilor dând posibilitatea planificării producției

- piețe care pot oferii garanții asupra unor cantități minime ce urmează a fi comercializate - piețe care asigură un control obiectiv și permanent asupra calității produselor agricole ce

urmează a fi comercializate - piețe care oferă cele mai eficiente circuite de valorificare - piețe care garantează o pondere echilibrată între cumpărători și vânzători.

Printre cele mai răspândite cooperative din Uniunea Europeană se regăsesc lăptăriile. Fermierii vest – europeni au fost determinați să preia inițiativa și să înființeze astfel de

organizații ca urmare a sporirii producției obținute și a perisabilității laptelui. Datorită concentrării rapide a laptelui în industria alimentară s-au diminuat

cheltuielile pe unitatea de producție și s-a îmbunătățit calitatea produselor. Încurajați de rezultatele obținute de lăptării tot mai mulți fermieri au îmbrățișat această formă asociativă.

Membrii unei lăptării aveau obligația să livreze către aceasta întreaga cantitate de lapte obținută, urmând să fie remunerați în funcție de procentul de grăsime a laptelui. În funcție de capacitatea fermei, fermierii participau la formarea lăptăriei cu o anumită sumă de bani.

enitul net al lăptăriei se utiliza pentru crearea fondurilor de rezervă și întreținere, restul sumelor revenind membrilor cooperativei sub formă de dividente.

Avantajele acestui tip de cooperativă se concretizau prin securizarea vânzărilor, oferindu-se cel mai mare preț posibil pentru producție.

Trebuie menționat că puterea decizională revenea în mod proporțional membrilor cooperativei și de asemenea profitul aparținea tot acestora.

Cum orice formă de organizare are și dezavantaje, se poate menționa lipsa posibilității negocierii prețului, obligația livrării produselor către cooperativă și responsabilitatea pentru acțiunile întreprinse de cooperativă.

În ciuda valului de nemulțumiri legat de mediul legislativ al țării noastre în ceea ce privește procesul de asociere în cooperații agricole, așa cum am menționat și anterior, legislația a fost actualizată, îmbinând directivele CE cu particularitățile mediului agricol autohton.

Considerăm necesară analiza prin metode calitative a oportunității asocierii producătorilor de lapte ecologic din regiunea Bazinul Dornelor.

În cadrul studiului nostru vom urmări o analiză PEST privind oportunitatea asocierii fermierilor din Bazinul Dornelor

175

4. Analiza PEST privind asocierea producătorilor de lapte ecologic în Bazinul Dornelor

Din perspectiva oportunității asocierii exploatațiilor de lapte ecologic din Bazinul

Dornelor, vom analiza potențialul zonal în concordanță cu patru categorii de factori: mediul politic, mediul economic, mediul social și cel tehnologic.

În general analiza SWOT măsoară valabilitatea unei propuneri, în timp ce analiza PEST analizează potențialul și situația concretă, indicând soluțiile generale, inventariind legile, actorii și factorii de risc. Analiza PEST folosește patru categorii de indicatori care dau o imagine logică în scopul luării unei decizii în cunoștință de cauză.

Acest tip de analiză poate fi implementată în cadrul acțiunii de planificare strategică a unei afaceri. PEST este un acronim de la factorii care compun analiza:

1. Factorii politici au în vedere problemele ecologice, legislația curentă și cea viitoare și nu în ultimul rând grupurile de influență și de presiune

2. Factorii economici sunt reprezentați de situațiile și tendințele economice specifice sectorului analizat

3. Factorii sociali au în componență tendințele demografice, atitudini și opinii ale populației, imaginea formată asupra tehnologiei implementate și nu în ultimul rând tendințele în cumpărare a diverselor categori sociale, religioase, etnice, etc.

4. Factorii tehnologici sunt formați de competiția în dezvoltare și implementare a unor noi tehnologii precum și identificarea de filiere optimizate de transport a informației.

Analiza PEST reprezintă un instrument util pentru înțelegerea ascensiunii și declinului unei piețe, care facilitează definirea pieței și trendul unei afaceri.

Am realizat un studiu de teren care a avut un eșantion de 66 de subiecți, în scopul fundamentării analizei PEST în Bazinul Dornelor și a identificării particularitățiilor exploatațiilor ecologice de vaci de lapte din arealul studiat.

Rezultatele descriptive au fost inventariate în subcapitolul următor.

4.1. Cercetarea socio-economică de teren Produsele agroalimentare ecologice încep să intereseze din ce în ce mai mult

consumatorul din Uniunea Europeană astfel încât și România s-a aliniat acestor tendințe. Consumatorul român a devenit conștient de aportul pozitiv al produselor ecologice agroalimentare asupra sănătății și de faptul că acestea provin dintr-un sistem agricol atent monitorizat.

Este adevărat că pentru a obține produse certificate ecologic fermierii depun eforturi substanțiale, dar aceste eforturi sunt și ele reflectate în costul produsului finit. Unul dintre produsele foarte solicitate pe piață este laptele ecologic și derivatele acestuia.

În scopul obținerii datelor necesare cercetării socio-economice am redactat un chestionar care să furnizeze aceste informații. La realizarea chestionarului am luat în calcul următoarele etape specifice anchetei:

Stabilirea și delimitarea temei: diagnosticul tehnico-economic al exploatațiilor zootehnice producătoare de lapte ecologic din Bazinul Dornelor.

Formularea obiectivelor: - identificarea particularităților socio-economice a exploatațiilor producătoare de lapte

ecologic din Bazinul Dornelor - analiza modului de participare a exploatațiilor producătoare de lapte ecologic în diverse

forme asociative. Stabilirea instrumentelor cercetării a presupus utilizarea eșantionării prin metoda

cotelor, iar determinarea modelului populației s-a realizat după caracteristici rezultate din obiectivele cercetării.

176

Determinarea populației este reprezentată de fermierii producători de lapte ecologic din Bazinul Dornelor. Din cadrul populației fac parte atât fermierii care dețin statut juridic cât și cei care nu sunt înregistrați la Oficiul Comerțului.

Preancheta a constat în intervievarea a cinci fermieri din arealul cercetat în scopul determinării problemelor specifice producției de lapte ecologic, nivelul de pregătire a fermierului, limbajul utilizat și capacitatea de comprehensiune. Informațiile obținute au fost utilizate și pentru organizarea etapei teoretice și faptice.

Documentarea teoretică și faptică a constat în obținerea informațiilor statistice cu privire la populația cercetată, cadrul natural și cel social.

Construirea eșantionului a ținut cont de trei caracteritici: dimensiunea exploatației (<5 capete; 5-10 capete; >10 capete), densitatea exploatațiilor (<15 exploatații; 15 - 30 exploatații; >30 exploatații) și tipul acestora (specializată sau mixtă).

Pretestarea și definitivarea chestionarului a constat în administrarea draftului chestionarului la un număr de cinci subiecți pentru verificarea conținutului și formei acestuia.

Au fost notate observații cu privire la întrebările închise și necesitatea transformării unora dintre acestea în întrebări mixte sau deschise.

Definitivarea chestionarului a avut ca rezultat realizarea formei finale în funcție de rezultatele obținute în cadrul preanchetei.

Administrarea pe teren a chestionarelor s-a realizat în perioada iulie – septembrie 2014 la sediul exploatației zootehnice, în intervalul orar 10-18. Explicațiile furnizate subiecților au constat în clarificarea unor întrebări și suport la alegerea răspunsurilor. Durata individuală a administrarii chestionarelor a fost de 30-60 min.

Codificarea răspunsurilor a presupus atribuirea unui cod după conținutul întrebării și numărul variantei de răspuns, iar la întrebările deschise și mixte au fost codificate toate variantele de răspuns indicate de către subiecți.

Codificarea răspunsurilor a fost corelată cu codificarea subiecților după comună și număr.

Analiza datelor s-a realizat prin utilizarea cu ajutorul computerului, folosind un program pentru administrarea bazelor de date. În principiu și implicit și în cazul de față, prelucrarea matematico-statistică, oferă răspunsuri privind frecvența diferitelor variante de răspuns.

Deasemenea, prin prelucrarea statistico-matematică se pot pune în evidență unele corelații între diferitele răspunsuri la întrebări.

La redactarea raportului de anchetă au fost realizate un număr de 66 interviuri pe baza chestionarului elaborat, reprezentarea acestora regăsindu-se în tabelul următor:

Tabelul nr. 5. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „În ce localitate, din Bazinul Dornelor,

vă desfășurați activitatea” Localitatea Frecvența Procent Procent cumulat

Dorna Arini 3 4,5 4,5 Dorna Candrenilor 16 24,2 28,8

Coșna 9 13,6 42,4 Panaci 21 31,8 74,2

Poiana Stampei 1 1,5 75,8 Șaru Dornei 15 22,7 98,5 Vatra Dornei 1 1,5 100,0

Total 66 100,0

Prelucrarea datelor a fost posibilă utilizând: „Special Programme for Social Statistics” – SPPS 19, adică un program dedicat pentru realizarea statisticilor sociale. Prelucrarea datelor a oferit posibilitatea realizării unor comparații, relevarea diferențelor precum și emiterea de ipoteze referitoare la cauzele și factorii care influentează rezultatele.

177

S-a urmărit evidențierea unor particularități ale exploatațiilor de lapte ecologic din regiunea Bazinul Dornelor.

Tabelul nr. 6. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „În ce grupă de vârstă vă încadrați”

Grupa de vârstă Frecvența Procent Procent cumulativ <34 10 15,2 15,2

35 - 44 18 27,3 42,4 45 - 54 11 16,7 59,1 55 - 64 18 27,3 86,4

>65 9 13,6 100,0 Total 66 100,0

Analiza răspunsurilor la întrebarea cu privire la grupa de vârstă (Tabelul 6) indică o oarecare bipolarizare în intervalele 35 – 44 ani și 55 – 64 ani, celelalte categorii de vârstă obținând o pondere relativ asemănătoare.

Această structură pe categorii de vârstă este favorabilă activitățiilor tehnologice desfășurate, deoarece 59,2% dintre subiecți au o vârstă de până în 54 de ani.

Tabelul nr. 7. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Bifați în tabel intervalul de timp

în care ați acumulat experientă în creșterea taurinelor” Intervalul de acumulare a experienței Frecvența Procent Procent cumulativ

< 10 5 7,6 7,6 10 - 19 10 15,2 22,7 20 - 29 18 27,3 50,0 30 - 39 18 27,3 77,3

> 39 15 22,7 100,0 Total 66 100,0

În ceea ce privește experiența acumulată (Tabelul 7) se evidențiază o creștere a ponderii acesteia de la 7,6%, pentru intervalul de experiență mai mic de 10 ani, până la 27%, pentru intervalul 20 – 29 ani. Deasemenea 50% dintre subiecți au o experiență mai mare de 30 de ani aceasta reprezentând o premisă importantă pentru realizarea unei activități zootehnice corespunzătoare.

Tabelul nr. 8. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Cum apreciați nivelul pregătirii

dumneavoastră (raportat la domeniul zootehnic)” Autoevaluarea cunoștințelor Frecvența Procent Procent cumulativ

modesta 3 4,5 4,5 satisfacatoare 10 15,2 19,7

buna 53 80,3 100,0 Total 66 100,0

Dat fiind faptul că populația cercetată dispune de o experiență adecvată (Tabelul 8) în domeniul creșterii animalelor răspunsul la întrebarea cu privire la autoevaluarea cunoștințelor este unul previzibil, 80.3% dintre respondenți considerând că au cunoștințe bune cu privire la creșterea animalelor.

Doar 4,5% dintre subiecții chestionați consideră că au o pregătire modestă, valoare ce poate fi corelată cu cei 7,6% dintre respondenți ce au o experientă mai mică de 10 ani în zootehnie.

Astfel, prin intermediul corelării acestor informații legate de modul și durata obținerii experienței majorității respondenților putem afirma că în arealul studiat tradițiile zootehnice nu au fost alterate în perioada comunistă.

178

Tabelul nr. 9. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Cum ați obținut această experiență:”

Modalități de obținerea a cunoștințelor Frecvența Procent cursuri de instruite 21 31,8

din familie 66 100,0 școala de specialitate 5 7,6

lucrând în ferme 1 1,5

Răspunsul cu privire la modalitățile de obținere a cunoștințelor (Tabelul 9) indică o unanimitate a respondenților precum că au obținut cunoștințele din familie, totuși 31,8% dintre subiecți și-au îmbogățit cunoștintele în urma absolvirii unor cursuri de instruire și 7,6% au urmat școli de specialitate în domeniul zootehnic.

Este nefavorabil faptul că doar 1,5% dintre subiecți au lucrat în ferme zootehnice de unde puteau să-și îmbunătățească competențele practice.

Tabelul nr. 10. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Care este nivelul dumneavoastră de instruire:”

Nivel instruire Frecvența Procent Procent cumulativ fără școală absolvită 4 6,1 6,1

primar 35 53,0 59,1 secundar 13 19,7 78,8 postliceal 11 16,7 95,5 superior 3 4,5 100,0

Total 66 100,0

Majoritatea producătorilor de lapte ecologic intervievați se încadrează în grupa celor cu studii primare (53%) urmați ca număr după cum urmează: studii secundare (19,7%), postliceale (16,7%), fără școală absolvită (6,1%) și cei cu studii superioare (4,5%).

Tabelul nr. 11. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Ce producție medie de lapte pe lactație

obțineți pe cap de vacă furajată”

Producție medie de lapte pe lactație Frecvența Procent Procent cumulativ

< 1500 18 27,3 27,3 1500 - 2000 28 42,4 69,7 2000 - 2500 14 21,2 90,9 2500 - 3000 6 9,1 100,0

Total 66 100,0

Din răspunsurile furnizate de către respondenți, cu privire la producția medie de lapte obținută pe lactație (Tabelul 11), rezultă că 42,4% obțin o producție cuprinsă în intervalul 1500 – 2000l, 27,3% obțin o producție mai mică de 1500l si 30,3% obțin o producție mai mare de 2000l pe cap de vacă furajată.

Totuși doar 9,1% dintre subiecții intervievațti declară că obțin o producție mai mare de 2500l, valoare care poate rivaliză cu producțiile medii obținute în fermele de lapte ecologic.

Tabelul nr. 12. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Care este procentul din producția

dumneavoastră de lapte destinat vânzării” Procentul din producție destinat vânzării Frecvența Procent Procent cumulativ

0% - 25% 1 1,5 1,5 25% - 50% 1 1,5 3,0 50% - 75% 1 1,5 4,5 75% - 100% 63 95,5 100,0 Total 66 100,0

179

Cea mai mare parte dintre respondenți (95,5%) s-au declarat dispuși să comercializeze peste 75% din producția de lapte obținută și doar 4,5% dintre respondenți doresc să comercializeze mai puțin de 75% din producție.

Acest procent de 4,5% se împarte în marje egale de 1,5% pentru ponderi ale producției destinate vânzării până la 25%, de la 25%-50% și respectiv de la 50% la 75%.

Tabelul nr. 13. Repartiția răspunsurilor la întrebarea: „Care este procentul

din producția destinată vânzării pe care reusiți să o comercializați” Procentul din producția destinată

vânzării comercializată Frecvența Procent Procent cumulativ

< 25% 2 3,0 3,0 50% - 75% 2 3,0 6,1 75% - 100% 62 93,9 100,0 Total 66 100,0

Analizând răspunsul la această întrebare (Tabelul 13) observăm că fără 4 excepții toți subiecții comercializează o cantitate de cel puțin 75% din producția de lapte obținută.

Excepțiile survin în urma a doi factori: prețul de comercializare prea mic și în acest caz fermierii se reorientează spre creșterea vacilor de carne utilizând laptele obținut în vederea hrănirii vițeilor sau datorită deficiențelor organizaționale în colectarea laptelui în anumite zone mai greu accesibile.

Tabelul nr. 14. Corelația dintre răspunsurile la întrebarea: „Care este nivelul dumneavoastră de instruire” și

răspunsurile la întrebarea: „Aveți urmate cursuri de perfecționare în domeniul zootehnic”

Cursuri de specializare

Total Da Nu

fără școală absolvită Count 0 4 4 % within Nivel instruire 0,0% 100,0% 100,0%

primar Count 3 32 35 % within Nivel instruire 8,6% 91,4% 100,0%

secundar Count 8 5 13 % within Nivel instruire 61,5% 38,5% 100,0%

postliceal Count 7 4 11 % within Nivel instruire 63,6% 36,4% 100,0%

superior Count 3 0 3 % within Nivel instruire 100,0% ,0% 100,0%

Total Count 21 45 66 % within Nivel instruire 31,8% 68,2% 100,0%

Tabelul nr. 15. Corelația dintre răspunsurile la întrebarea: „Care este nivelul dumneavoastră de

instruire” și numărul de vaci de lapte deținute

Numar exploatații Media Mediana Minimum Maximum

fără școală absolvită 4 3,25 2,00 1 8 primar 35 4,94 4,00 1 16 secundar 13 3,69 3,00 2 8 postliceal 11 5,45 4,00 1 20 superior 3 13,67 11,00 5 25

Corelația dintre nivelul de instruire al fermierilor și efectivele de vaci de lapte deținute (Tabelul 15) relevă o creștere a numărului de animale odată cu creșterea nivelului de instruire, corelație justificată și de capacitatea fermierilor de a implementa tehnologii funcționale concomitent cu identificarea unor posibilități noi de desfacere.

Din analiza datelor rezultă că și amplitudinea fenomenelor crește odată cu nivelul de instruire al fermierilor. Astfel, fermierii fără școală absolvită au un minim de o vacă de lapte pe exploatație și un maxim de opt capete pe exploatație, în timp ce fermierii cu studii

180

postliceale și superioare înregistrează amplitudini de 19 respectiv 20 capete de vaci de lapte pe exploatație.

Aceste ultime date pot fi interpretate ca o creștere a diversității opțiunilor odată cu nivelul de instruire. Amplitudinea mare este generată de faptul că majoritatea respondenŃilor cu studii superioare nu sunt absolvenŃi ai universităŃilor cu profil agricol sau zootehnic, aceştia fiind specializaŃi, preponderent, în domeniul tehnic.

RespondenŃii cu studii superioare în alte domenii decât cele agricole, provin din personalul de exploatare minieră sau din unităŃile de prelucrare a lemnului din zonă. De remarcat este faptul că aceste persoane au urmat cursuri de specializare în domeniul zootehnic.

Tabelul nr. 16. Corelația dintre răspunsurile la întrebarea: „Care este nivelul dumneavoastră de instruire”

și răspunsurile la întrebarea: „Faceți parte dintr-o asociație”

Corelația dintre nivelul de instruire și statutul de membru al unei asociații (Tabelul 16) indică faptul că odată cu creșterea nivelului de instruire crește și ponderea subiecților membrii ai unei asociații.

Astfel încât, dacă dintre subiecții cu studii primare 48,6% sunt membri ai unei asociații, toți respondenții cu studii superioare sunt membri ai unei asociatii. O excepție a acestei corelații este înregistrată la subiecții fără o școală absolvită care au agreat avantajele asocierii în pondere de 75%, nivel echitabil cu ponderea înregistrată de subiecții cu studii secundare și postliceale.

Această stare de fapt este determinată de faptul că nivelul redus de instruire a subiecților fără o școală absolvită i-a determinat pe aceștia să apeleze la forme asociative în scopul mijlocirii relației lor cu organismele de acreditare.

Tabelul nr. 17. Corelația dintre răspunsuril la întrebarea: „Care este nivelul dumneavoastră de instruire”

și răspunsurile la întrebarea: „Ce producție medie de lapte pe lactație obțineți pe cap de vacă furajată”

Producție medie de lapte pe lactație

Total < 1500 1500 - 2000 2000 - 2500 2500 - 3000

fără școală absolvită Count 2 1 1 0 4 % din Nivel instruire 50,0% 25,0% 25,0% ,0% 100,0%

primar Count 13 17 4 1 35 % din Nivel instruire 37,1% 48,6% 11,4% 2,9% 100,0%

secundar Count 2 7 4 0 13 % din Nivel instruire 15,4% 53,8% 30,8% ,0% 100,0%

postliceal Count 1 3 4 3 11 % din Nivel instruire 9,1% 27,3% 36,4% 27,3% 100,0%

superior Count 0 0 1 2 3 % din Nivel instruire ,0% ,0% 33,3% 66,7% 100,0%

Total Count 18 28 14 6 66 % din Nivel instruire 27,3% 42,4% 21,2% 9,1% 100,0%

Membru al unei asociații

Total da nu

fără școală absolvită

Count 3 1 4 % din Nivel instruire 75,0% 25,0% 100,0%

primar Count 17 18 35 % din Nivel instruire 48,6% 51,4% 100,0%

secundar Count 9 4 13 % din Nivel instruire 69,2% 30,8% 100,0%

postliceal Count 9 2 11 % din Nivel instruire 81,8% 18,2% 100,0%

superior Count 3 0 3 % din Nivel instruire 100,0% ,0% 100,0%

Total Count 41 25 66 % din Nivel instruire 62,1% 37,9% 100,0%

181

Corelația dintre nivelul de instruire și producția medie de lapte pe lactație (Tabelul 17) evidențiază o frecvență maximă de 66,7% obținută pentru grupa subiecților cu nivel superior de instruire și o producție corespunzătoare intervalului 2500-3000 litri.

Este adevărat că dintre acești subiecți 27,3% obțin producții mici de sub 1500 litri dar trebuie menționat faptul că aceste rezultate scăzute sunt obținute de 50% dintre subiecții fără școală absolvită.

Producțiile cuprinse în intervalul 1500-2000 litri nu se corelează efectiv cu nivelul de școlarizare întrucât sunt specifice atât exploatațiilor deținute de subiecți absolvenți de învățământ primar 48,6% cât și de cei care au finalizat forme de învățământ secundar.

În intervalul de productivitate 2000-2500 litri se înregistrează o oarecare omogenitate a frecvenței răspunsurilor subiecților cu un minim de 11,4% pentru absolvenții de învățământ primar și 36,4% pentru subiecții cu studii postliceale.

Performanțele maxime de 2500-3000 litri sunt majoritar obținute în exploatațiile absolvențiilor de învățământ superior.

Tabelul nr. 18. Corelația dintre răspunsurile la întrebarea: „Care este nivelul dumneavoastră de instruire” și răspunsurile la întrebarea: „Care credeți că este soluția pentru creșterea rentabilității fermei”

Modalitati de optimizare a exploatației

sprijin suplimentar

cresterea calitatii furajelor

noi tehnologii reducerea

cheltuielilor

fără școală absolvită

Count 4 0 0 0 % din Nivel instruire 100,0% ,0% ,0% ,0%

primar Count 33 0 2 1 % din Nivel instruire 94,3% ,0% 5,7% 2,9%

secundar Count 12 1 4 4 % din Nivel instruire 92,3% 7,7% 30,8% 30,8%

postliceal Count 6 1 5 5 % din Nivel instruire 54,5% 9,1% 45,5% 45,5%

superior Count 2 1 2 3 % din Nivel instruire 66,7% 33,3% 66,7% 100,0%

Total Count 57 3 13 13

% din Nivel instruire 86,4% 4,5% 19,7% 19,7%

Corelația dintre nivelul de instruire și soluțiile alese pentru creșterea performanțelor exploatațiilor proprii (Tabelul 18) relevă o preferință majoritară a subiecțiilor pentru un ajutor din partea statului.

Excepție de la această stare de fapt îl fac absolvenții de învățământ postliceal și superior unde doar 54,5% și respectiv 66,7% iau în calcul această formulă de optimizare. În ceea ce privește soluția creșterii calității furajelor majoritatea 95,5% nu o consideră viabilă exceptând câte un subiect din categoriile: învățământ secundar, postliceal respectiv superior.

Corelația între nivelul de instruire și posibilitatea îmbunătățirii procesului tehnologic prin implementarea unor noi tehnologii se dovedește evidentă întrucât dacă niciunul dintre subiecții fără școală nu consideră că ar trebui să îmbunătățească procesul tehnologic, 66,7% dintre respondenții cu studii superioare consideră că această soluție ar trebui implementată.

Același profil de variație se înregistrează și în cazul nivelului de instruire față de reducerea cheltuielilor. Aici se observă că niciun respondent fără școală absolvită nu a agreat această soluție, interesul pentru aceasta crescând odată cu creșterea nivelului de instruire.

Așadar subiecții care au nivel de instruire inferior nu intenționează să-și optimizeze propriile exploatații, așteptând un sprijin suplimentar din partea organismelor statului.

Dimpotrivă, subiecții care au nivel de instruire peste medie încearcă să găseasă soluții de creștere a performanțelor prin îmbunătățirea proceselor tehnologice, reducerea costurilor și creșterea calității furajelor.

182

Concluzia generală a acestei cercetări este previzibilă deoarece s-a înregistrat o corelație strânsă între nivelul de cunoaștere și performanțele exploatațiilor cercetate. De asemenea s-a evidențiat creșterea interesului pentru o specializare suplimentară odată cu creșterea nivelului de instruire și o atitudine favorabilă către optimizarea activității proprii.

Contrar așteptărilor în ceea ce privește asocierea, chiar și subiecții fără școală absolvită au apreciat avantajele oferite de aceasta.

4.2. Mediul politic În ceea ce privește funcționarea în cadrul pieței a fermelor de lapte ecologic, acestea

sunt afectate într-o proporție considerabilă de mediul politic. Desele crize politice, precum și numeroasele modificări care au apărut în acest plan în

legatură cu adoptarea unor legi, decrete și hotărâri de guvern au avut un impact negativ asupra derulării activității acestui segment, furnizând un puternic climat de incertitudine.

Totuși fermierii au șansa de a exploata o arie vastă de oportunităŃi economice, care decurg din programul elaborat de Comisia Europeană în sectorul agriculturii ecologice. Scopul acestui program este de fapt integrarea conceptului de protecție a mediului în practicile agricole, sau cu alte cuvinte promovarea și gestionarea calității și siguranței producției alimentare.

Instrumentul care creează cadrul legislativ european este reprezentat de REGULAMENTUL (CE) NR. 834/2007 al Consiliului din 28 iunie 2007 privind producŃia ecologică şi etichetarea produselor ecologice care prevede în detaliu cum să se gestioneze producția agricolă ecologică în statele membre.

Conform site-ului Ministerului Agriculturii şi Dezvoltarii Rurale www.madr.ro, legislația natională referitoare la agricultura ecologică este reprezentată de următoarele acte legislative:

• ORDONANłĂ DE URGENłĂ nr. 34 din 17 aprilie 2000 privind produsele agroalimentare ecologice • ORDIN nr. 219 din 21.03.2007 cu modificările și completările ulterioare pentru aprobarea Regulilor

privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologică • ORDIN nr.252 din 2010 pentru modificarea Ordinului ministrului agriculturii, pădurilor şi dezvoltării

rurale nr. 219/2007 pentru aprobarea regulilor privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologică • ORDIN nr. 51 din 1 martie 2010 pentru aprobarea regulilor nationale privind autorizarea importurilor de

produse agroalimentare ecologice din țări terțe • ORDIN nr. 17 din 20 ianuarie 2011 privind aprobarea reducerilor şi excluderilor aplicabile cererilor de

plată a ajutorului specific pentru îmbunătăŃirea calităŃii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică

• HOTĂRÂRE nr. 418 din 26 iunie 2013 pentru completarea Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăŃirea calităŃii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică

• ORDIN nr. 1253 din 6 noiembrie 2013 pentru aprobarea regulilor privind înregistrarea operatorilor în agricultura ecologică

Tot din cadrul pârghiilor politice legislative care influentează activitatea fermelor ecologice face parte sprijinul financiar acordat producătorilor agricoli prin:

• plăŃi directe pe unitatea de suprafaŃă atât pentru perioada de conversie, cât şi pentru menŃinerea producŃiei agricole ecologice vegetale;

• granturi pentru investiŃii; • programul de îmbunătăŃire a bunăstării animalelor.

La noi în Ńară, cele mai importante măsuri de sprijin financiar sunt prevăzute de următoarele acte legislative:

• HOTARARE nr. 759 din 21 iulie 2010 cu modificările și completările ulterioare privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăŃirea calităŃii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică

• HOTĂRÂRE nr.1095 din 2010 pentru modificarea Hotărârii Guvernului nr. 755/2010 privind schema de ajutor specific acordat producătorilor de lapte de vacă din zonele defavorizate şi a Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăŃirea calităŃii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică

183

• HOTĂRÂRE nr.1303 din 15 decembrie 2010 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 755/2010 privind schema de ajutor specific acordat producătorilor de lapte de vacă din zonele defavorizate şi a Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăŃirea calităŃii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică

• HOTĂRÂRE nr. 590 din 8 iunie 2011 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru îmbunătăŃirea calităŃii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică

• ORDIN nr. 147 din 16 iunie 2011 pentru modificarea anexei la Ordinul ministrului agriculturii şi dezvoltării rurale nr. 17/2011 privind aprobarea reducerilor şi excluderilor aplicabile cererilor de plată a ajutorului specific pentru îmbunătăŃirea calităŃii produselor agricole în sectorul de agricultură ecologică

Conform ghidului pentru fermieri şi agricultori, în România agricultura ecologică este o cuprinsă în cadrul măsurii de agro-mediu şi este sprijinită financiar de Uniunea Europeană plăŃile fie pentru conversia la producŃia ecologică certificată, fie pentru menŃinerea producŃiei ecologice certificate pentru culturi pe teren arabil, păşuni permanente, culturi legumicole, plante aromatice şi medicinale şi culturi perene (vii şi livezi).

De asemenea, Uniunea Europeană începând din anul 2008, sprijină financiar şi alte două submăsuri de agromediu – „ProtecŃia apei şi a solului, prin plăŃi pentru înfiinŃarea de culturi verzi şi „Conservarea biodiversităŃii şi gospodărirea extensivă a pajiştilor prin plăŃi pentru: pajişti cu înaltă valoare naturală, practici de lucru tradiŃionale şi pajişti importante pentru păsări.

În scopul implementării agriculturii ecologice pe măsura potenŃialului natural, economic şi social oferit de zona Bazinului Dornelor, instrumentele financiare ar trebui divesificate și optimizate: granturi pentru investiții în prelucrarea produselor agricole ecologice şi distribuirea produselor alimentare ecologice; sprijinirea iniŃiativelor comerciale, inclusiv a noilor canale de vânzare, finanțarea studiilor de fezabilitate, granturi pentru cooperativele de consumatori etc.

Nu trebuie subestimată nici importanța metodelor de comunicare utilizate de mediul politic: consultanŃa, programele de formare profesionala, oferta educațională și cercetare. Pentru agricultura ecologică românească un rol important l-a avut și îl are sprijinul financiar acordat de Ministerul Economiei şi Comertului pentru participarea la BIOFACH, una dintre cele mai mari expoziŃii internaŃionale de profil.

Pe durata întregului lanŃ de obŃinere a unui produs ecologic, operatorii trebuie să respecte permanent regulile stabilite în legislaŃia comunitară şi naŃională. Ei trebuie să-şi supună activitatea unor vizite de inspecŃie, realizate de organisme de inspecŃie şi certificare, în scopul controlului conformităŃii cu prevederile legislaŃiei în vigoare privind producŃia ecologică.

Prin urmare alimentele și agricultura ecologică răspunde solicitărilor societății în ceea ce privește protecția mediului și calitatea alimentelor, în special privind neutilizarea substanțelor chimice de sinteză și a OMG-urilor de-a lungul întregului lanț de producție. (European Union 1995)

4.3. Mediul economic Mediul economic are deasemenea un impact puternic asupra acestei ramuri zootehnice

deoarece face referire la puterea de cumpărare a oamenilor. Cu cât veniturile sunt mai mari cu atât cererea va fi mai mare, consumatorii dând mai multă importanță la ceea ce consumă.

Cu toate că prognoza pentru următorii doi ani este una pozitivă, în 2015 urmând să avem o creștere de 2,4%, iar în 2016 una de 2,8%, trebuie păstrată o atitudine de scepticism în momentul când facem afirmații.

Acest climat încordat se datorează faptului că economia zonei euro a înregistrat, în trimestrul patru din 2014, cea mai slabă performanță din ultimul an. „Pentru zona euro, 2014 va fi anul în care recesiunea a fost evitată la limită însă datele slabe sugerează că nu există nicio garanție că în 2015 nu vom asista la o revenire a recesiunii', a declarat Chris Williamson, economist șef la celebra companie britanică de analize financiare Markit.

184

Riscurile cu care se confruntă România sunt rezultatul unui proces mai accelerat de deleveraging decât se prognozase, având ca rezultat imediat deteriorarea accelerată a relațiilor geopolitice, afectând încrederea și perspectivele economice ale principalilor parteneri comerciali.

În sens invers, se pot înregistra investiții mai ridicate, ca urmare a absorbției peste așteptări a fondurilor UE și a cererii mai solide pe plan intern.

Pentru a veni în ajutorul fermierilor care au ales să facă pasul către producția ecologică Uniunea Europeană a elaborat un set de măsuri care au ca scop protejarea și menținerea calității mediului în exploatațiile acestora.

Pentru a beneficia de sprijin comunitar, fermierii trebuie să-și asume practicarea agriculturii ecologice timp de 5 ani, iar acest sprijin se va face anual în funcție de suprafețe și de tipurile de culturi.

În România, conform ghidului aflat în vigoare, agricultura ecologică reprezintă o submăsură în cadrul măsurilor de agromediu, oferindu-se sprijin financiar atât pentru conversia la o producție ecologică certificată cât și pentru menținerea celei existente (culturi pe teren arabil, pășuni permanente, culturi legumicole, culturi perene și exploatații zootehnice) .

4.4. Mediul social Mediul social este caracterizat de vârsta medie, stilul de viață, sănătatea, nivelul de

cultură și de educație a populației și nu în ultimul rând prin nivelul de înțelegere a problemelor ecologice.

Conștientizarea consumatorilor cu privire la adoptarea unui stil de viață cât mai sănătos și creșterea preocupării față de produsele ecologice afectează în mod direct politica fermierului producător de lapte ecologic, care trebuie să țină cont de aceste aspecte revizuindu-și în mod continuu atitudinea față de cerințele pieței.

Plierea pe nevoile consumatorului va aduce profit fermei și va asigura derularea afacerii în continuare. Creșterea nivelului de cultură și de educație permite consumatorului să devină mai pretențios în raport cu calitatea produselor, având astfel așteptări mai mari în ceea ce privește produsele achizitionate.

Resursa umană are capacitatea de a oferi informații concrete despre evoluția sistemului într-o anumită perioadă de timp și despre viitoarele direcții de evoluție.

Astfel pentru a evidenția profilul social actual al regiunii am ales să subliniez schimbările socio-economice survenite în intervalul 1991 - 2014.

Dezvoltat la scară industrială încă din perioada habsburgică, mineritul cunoaște momentul său de apogeu în Bazinul Dornelor la sfârșitul anilor 80, fapt evidențiat și de vârful demografic înregistrat în 1992, care a atins o valoare de 50.814 locuitori.

După închiderea sau restructurarea acestui sector, personalul disponibilizat, s-a confruntat cu lipsa alternativelor, datorat în special calificărilor foarte specializate pe care le aveau.

Astfel mulți dintre aceștia au emigrat în speranța găsirii unor surse de venit care să le asigure familiilor lor un nivel de trai decent, sau în special, cei mai în vârstă s-au reprofilat spre activități comerciale, zootehnice, turism sau prelucrarea lemnului.

Conform dictonului ”excepția întărește regula” comuna Dorna Candrenilor face notă discordantă înregistrând un trend ascendent al salariaților, datorat în special prezenței pe raza acesteia a societăților comerciale ”Coca-Cola HBC” și ”Dorna Lactate”.

Conform celor prezentate mai sus apare evident faptul că populația Țării Dornelor a înregistrat o continuă descreștere demografică evidențiindu-se formarea a două tipuri de areale: areale dinamice formate din comunele cu un grad ridicat de atractivitate și areale aflate într-un stadiu de reconversie a activităților economice care înregistrează o atractivitate scăzută.

185

Distribuția teritorială a așezărilor Țării Dornelor a avut la bază necesitățile locuitorilor, astfel înregistrându-se o densitate medie a așezărilor de 3 așezări/100 km², valoare aflată sub media națională de 5,5 așezări/100 km², iar din punct de vedere al mărimii acestora ponderea cea mai mare (54,55%) este ocupată de așezările rurale mici cu o populație cuprinsă între 100-500 de locuitori (Nicoară, 1999).

În ceea ce privește calitatea vieții locuitorilor (surprinsă în momentul realizării studiului de teren și care a avut ca indicatori: alimentarea cu apă potabilă și canalizare, alimentarea cu energie electrică, alimentarea cu energie termică, gradul de racordare la infrastructura de telecomunicații, infrastructura educațională, infrastructura de sănătate etc.) se constată un nivel peste media națională.

4.5. Mediul Tehnologic Mediul Tehnologic reprezintă un factor important, un reper pe care societatea se

bazează atunci cand se ia în calcul gradul de dezvoltare. Nu greșim cu nimic când afirmăm că gradul de performanță al unei ferme este reprezentat de impactul tehnologiilor asupra produselor și costurilor, viteza de implementare a noilor tehnologii, rata de înnoire a produselor și potențialul de cercetare și dezvoltare tehnologică.

Factorii tehnologici în cazul societății noastre reprezintă un pilon financiar foarte important deoarece factorul tehnologic este indispensabil în cadrul procesului de diversificare a produselor, scăderii costurilor și implicit creșterea rentabilității.

Cumulul acestor factori esențial pentru a dezvolta o percepție cât mai completă este și atotcuprinzătoare a coordonatelor care trebuie luate în calcul pentru o bună funcționare a unei ferme zootehnice ecologice.

Schimbările înregistrate în aceste medii și la aceste nivele imprimă modificări la nivelul cererii și ofertei, ale modalității de producție și aduce în calcul cu totul alte cifre ale rentabilității și profitabilității.

Perioada de conversie nu are doar rolul de trecere, din punct de vedere tehnologic, de la cultura intensivă la cea extensivă, ea oferind un timp de acomodare a producătorului agricol cu noile cerințe: cunoașterea comunității în care îşi desfăşoară activitatea, cercetarea mediului concurențial, informarea asupra proiectelor de protecŃie a mediului.

În acest mod el poate face schimb de informaŃii şi poate remedia anumite deficiențe ale planului său de dezvoltare. De asemenea, el trebuie să afle unde sunt punctele de vânzare sau/şi agenŃii care comercializează produse şi servicii de interes pentru agricultura ecologică şi să cunoască comercianŃii care ar putea să-i cumpere produsele.

Producătorii agricoli care nu deŃin toate echipamentele necesare, ar fi bine să-i cunoască pe ceilalŃi operatori sau procesatori din zonă care ar putea să le împrumute echipamente şi să le acorde consultanŃă, sau să se ofere voluntar pentru a executa orice lucrare agricolă de care este nevoie.

Nivelul de pregătire teoretică şi aplicativă a producătorului reprezintă un factor definitoriu în stabilirea timpului necesar in scopul introducerii noilor tehnologi în fermă. MotivaŃia producătorului este cel mai important factor de succes, astfel încât dacă un producător nu este convins sau nu a „digerat” îndeajuns ideea de unitate (fermă, unitate de procesare, comercializare etc) agro-ecologică, această iniŃiativă are şanse să nu reuşească. Este, de asemenea, adevărat că persoanele din afara noii unităŃi (fermei) agro-ecologice, cum ar fi procesatorii, urmăresc mai degrabă propriile interese decât pe cele ale noului antrepenor agro-ecologist.

Operatorii agricoli care se hotărăsc pentru implementarea metodelor agro-ecologice, trebuie să elaboreaze un plan de conversie a fermelor lor. În sprijinul identificării acțiunilor care trebuie întreprinse pentru a atinge standardele agriculturii ecologice, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Rasă selectarea raselor se va face în funcție de natura zonei unde se face conversia, animalele trebuind să se adapteze cât mai bine condițiilor de mediu.

186

ProvenienŃă îin perioada de conversie este recomandat achiziționarea animalelor să se facă de la ferme ecologice sau în conversie. În cazul în care acest lucru nu este posibil animalele neecologice pot fi introduse într-o exploataŃie în scopul creşterii, sub rezerva condiŃiilor prevăzute de Regulamentul (CE) nr. 834/2007.

Adăpost atât pe perioada conversiei cât și ulterior animalele trebuie să beneficieze de condiŃii optime de adăpost în funcŃie de specificul fiecărei rase. Nu trebuie neglijate nici nevoile comportamentale ale animalelor.

Hrană raŃiile furajere pot fi compuse din până la 30% (60% în caz dacă provin din unitatea proprie) furaje în conversie, până la 20 % din cantitatea medie totală de furaje poate proveni din păscutul sau recoltatul păşunilor permanente. Exceptând perioada de transhumanŃă cel puŃin 50 % din furaje trebuie să provină din unitatea proprie sau, dacă nu este posibil, să fie produse în colaborare cu alte exploataŃii agricole ecologice situate în aceeași regiune.

ReproducŃie zootehnia ecologică nu agreează materialul biologic excesiv de modelat genetic, specializat şi orientat spre producŃii epuizante. Se promovează rasele şi hibrizii autohtoni, cu mare rezistenŃă naturală, indici buni de reproducŃie, vitalitate ridicată şi producŃii mixte. Se acordă importanŃă maximă însuşirilor calitative ale producŃiei şi nu celor cantitative.

Sănătate şi igienă atât pe durata conversiei și cu atât mai mult după, este interzisă utilizarea medicamentelor veterinare obținute pe bază de sinteză chimică sau a antibioticelor. Deasemeni sunt interzise orice fel de substanțe pentru stimularea creșterii sau a producției și utilizarea hormonilor și a substanțelor similare pentru controlul reproducției.

Exceptând vaccinurile și schemele de tratament pentru paraziți orice animal sau grup de animale care primește mai mult de trei tratamente în decursul a 12 luni va trebui sa reparcurgă perioada de conversie. În cazul vacilor care au suferit astfel de tratamente perioada în care producția nu va fi folosită va fi dublă decât în mod obișnuit, dar nu mai puțin de 48 de ore.

Mutilare trebuie eliminate pe cât posibil, animalele care au suferit mutilări înainte de începerea procesului de conversie fiind acceptate doar în cazul lipsei unei alternative, doar până la schimbarea generației.

Transport trebuie evitat pe cât posibil, iar în cazul forțelor majore acesta se va realiza fără constrângeri, fiind total interzisă utilizarea oricărei substanŃe tranchilizante.

Muls Mulsul vacilor în conversie se face separat de mulsul celor crescute în sistem ecologic, deoarece acest produs nu poate purta sigla comunitară și nici cea națională dedicată produselor ecologice.

Managementul gunoiului de grajd gunoiul de grajd va fi administrat pe terenurile deținute de către exploatație, fiind interzisă depășirea canității de 170 kg azot pe hectar.

Concluzii În timp ce agricultura convențională are un impact puternic asupra peisajului și

ecosistemelor, agricultura ecologică își propune să asigure valorificarea și păstrarea sistemelor ecologice nealterate contribuind la dezvoltarea durabilă.

Agricultura ecologică reprezintă o metodă de producție care ține seama de cunoștințele tradiționale și care integrează progresele științifice realizate în toate domeniile agronomice. (S. Brumă 2004).

Ea are ca scop întoarcerea la valorile agriculturii tradiționale combinând tradiția cu inovația în scopul valorificării maxime a resurselor locale concomitent cu minimizarea riscurilor economice și ecologice.

Conversia producției convenționale la cea ecologică nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei perioade tranzitorii, numită "perioada de conversie", având ca scop obținerea unui agrosistem viabil și durabil.

187

Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziție pentru adaptarea managementului fermei la regulile de producție ecologică.

O dată finalizată această perioadă de conversie și în urma verificării unui organism de acreditare se poate folosi sigla ,,ae”, care are ca scop garantarea faptului că produsul provine din agricultura ecologică.

Având în vedere că în zonele montane și submontane colectivizarea nu a avut succes, în rândul populației din zona Bazinului Dornelor nu au apărut puternice resentimente față de ideia de asociere în comun, așa cum s-a întâmplat în zonele de câmpie și deal.

Această stare de fapt, împreună cu condițiile cadrului natural a favorizat creșterea animalelor în zonă, cu predilecție a ovinelor și taurinelor. Asocierea crescătorilor de animale în stâni și văcării este o îndeletnicire tradițională în aceste zone.

Având în vedere cele prezentate în lucrarea de față, considerăm că este impetuos necesară înființarea unei cooperative de marketing de tip lăptărie, care să faciliteze producția de lapte de vacă ecologic.

Riscul asocierii fermierilor într-un stadiu precar al dotării tehnice poate accentua starea de pauperitate, nu pot fi reperate metode de finanțare economică.

Sprijinirea fermierilor în obținerea resurselor necesare se impune impetuos și din faptul că agricultura se confruntă cu procese biologice complexe care sunt condiționate de durate îndelungate a ciclurilor de producție, atrăgând de la sine o serie de restricții în finanțarea acestor procese.

Neînțelegerea acestui fenomen din partea creditorilor și lipsa cunoștințelor financiare din partea fermierilor au dus la evitarea utilizării instrumentelor bancare de către cei din urmă.

Având în vedere acest impediment în dezvoltarea cooperativelor considerăm oportună și înființarea unei cooperative de credit rural.

Aceasta ar urma să ofere soluții de finanțare pertinente pentru achiziția de mijloace de producție necesare obținerii unui sistem integrat pe verticală. Drept rezultat al acestei abordări se va putea obține profit pe întreg lanțul de producție.

188

Anexa 1

Chstionar administrat in cadrul cercetarii de teren Acest chestionar este conceput în cadrul cercetării Elaborarea unor instrumente de creștere a performanțelor economice specifice producției de lapte ecologic în contextul actual al Romaniei, realizată de SUMOVSCHI Dan Constantin, bursier doctorand în proiectul POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Română, Filiala Iaşi. Scopul chestionarului este de a identifica trăsăturile generale ale exploatatților zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor și de a conduce la elaborarea unor măsuri de creștere a performanțelor tehnico-economice din cadrul domeniului de activitate. Informațiile obținute în cadrul acestui chestionar cât și identitatea subiecților vor fi codificate și analizate în carul unor baze de date, pentru a nu aduce leziuni interesului subiecților. Vă rugăm să răspundeți sincer la întrebările care urmează:

1. În ce localitate, din Bazinul Dornelor, vă desfășurați activitatea: • Dorna Arini • Dorna Candrenilor • Coșna • Panaci • Poiana Stampei • Șarul Dornei • Vatra Dornei

2. În ce grupă de vârstă vă încadrați: <31 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-60 ani >60 ani

3. Bifați în tabel intervalul de timp în care ați acumulat experiența în creșterea taurinelor: <10 ani 10-19 ani 20-29 ani 30-39 ani >39 ani

4. Cum apreciați nivelul pregătirii dumneavoastră (cursuri, instruire, experiență) modestă satisfacatoare bună foarte bună

5. Cum ați obtinut această experiență: • cursuri de instruire • din familie • școală de specialitate • lucrând în ferme

6. Care este nivelul dumneavostră de instruire: cel mult 8 clase

‐

10 clase/ şcoala profesională

‐

liceu/ şcoala postliceală

‐

colegiu/ facultate ‐

studii postuniversitare

‐

7. Aveți urmate cursuri de perfecționare în domeniul zootehnic: DA ‐ NU ‐

8. Aveți în vedere să urmați cursuri în perioada urmatoare: DA ‐ NU ‐

9. Cum apreciați că vor fi influențate rezultatele economice ale exploatației dumneavoastră în urma absolvirii unui curs de formare și specializare:

nu vor fi influenŃate

‐

vor fi influenŃate în mică măsură

‐

vor fi influenŃate în mare măsură

‐

vor fi pozitive datorită diversificării activităŃii

‐

vor fi pozitive datorită optimizării proceselor

tehnologice ‐

10. Ați urmat cursuri de perfecționare în domeniul ecologic: DA ‐ NU ‐

11. Precizați cum este impărțită pe categorii de folosință suprafața de teren pe care o dețineți: • arabil _________ • păsuni _________ • fânețe _________ • livezi _________ • viță de vie _________

12. Precizați ce categorii de animale dețineți în cadrul fermei, notând în dreptul fiecăreia numarul lor: • taurine _________ • ovine/caprine _________

189

• suine _________ • cabaline _________

13. Cum este format efectivul de taurine certificate ecologic pe care îl dețineți: • viței până într-un an _________ • viței 1- 2 ani _________ • tineret femel 1- 2 ani _________ • viței peste 2 ani _________ • junici gestante _________ • vaci de lapte _________

14. Ce producție medie de lapte pe cap de vacă furajată pe lactație obțineți: <3500 ‐

3500-4000 ‐

4000-4500 ‐

4500-5000 ‐

5000> ‐

15. Ce produse certificate ecologic realizaŃi? • lapte proaspăt _____ • branzeturi (brânză frământată, brânză dietetică, telemea, urdă, caș, cașcaval) _____ • iaurturi (sana iaurt, kefir,) _____ • unt _____

16. Care este procentul din producția dumneavoastră de lapte destinat vânzării: 0%-25% ‐

26%-50% ‐

51%-75% ‐

76%-100% ‐

17. Unde vindeți producția:

• în cadrul piețelor _____ • către firmele de procesare _____ • alte filiere (pensiuni, restaurante) _____

18. Care este procentul din producția destinată vânzării pe care reușiți să o comercializați: <25% ‐

26%-50% ‐

51%-75% ‐

75%> ‐

19. Desfășurați activități împreună cu alți fermieri?:

DA ‐ NU ‐ 20. Precizați procentul volumului de furje asigurate din alte surse decât cele proprii:

0% ‐

25% ‐

50% ‐

75% ‐

100% ‐

21. Faceți parte dintr-o asociație:

DA ‐ NU ‐ 22. Ați beneficiat de finanțare în cadrul Programului Național de Dezvoltare Rurală?

DA ‐ NU ‐ 23. Care credeți că este soluția pentru creșterea rentabilității fermei:

• sprijin suplimentar din partea organismelor statului • creșterea calității furajelor • îmbunătățirea procesului tehnologic prin implementarea unor noi tehnologii • reducerea cheltuielilor • altele, precizaŃi care

Nume operator teren: SUMOVSCHI Dan Constantin Bursier doctorand în proiectul POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Română, Filiala Iaşi Telefon: 0745/205.324, e-mail: [email protected]

190

Bibliografie 1. © FAO, Food and Aagriculture Organization of the United Nations. Food and nutrition

in numbers. 2014. http://faostat.fao.org (accesat noiembrie 2014). 2. ANPM, Agenția Națională pentru Protecția Mediului. „Raport privind starea mediului în

judeŃul Suceava.” 2014. 3. Brumă, Sebastian Ioan. Tehnologii ecologice pentru producția vegetală și creșterea

animalelor. Iași: Terra Nostra, 2004. 4. Brumă, Sebastian Ioan. Economia producției de legume ecologice în Moldova. Iași: Terra

Nostra, 2013. 5. Brumă, Sebastian Ioan. Presiunile exercitate de agricultură asupra mediului din judeŃul

Suceava. publicat în Studii şi cercetări de economie rurală, Tomul VIII, volum cu denumirea „ExperienŃe în proiectele de cercetare pentru agricultură şi dezvoltare rurală”, Academia Română, ICES „Gh. Zane”, Colectivul de Economie Rurală, ISSN 1842-6247, Editura „Terra Nostra”, Iaşi, 2009. Iași.

6. Constantin, Marian. Marketingul producției agroalimentare. Craiova: Universitaria, 2002 7. Chiran, Aurel;Gîndu Elena; Banu Aurel; Ciobotariu Elena A. Marketing agroalimentar.

Iași: Pim, 2003 8. Chiran, Aurel; Dima, Floricel Maricel; Gîndu, Elena. Marketing în agricultură. Galați:

Alma Print, 2007 9. Dona, Ion. Economie rurală. București: Editura Economică, 2000 10. European Union. Agriculture and Rural Development thematic site on EUROPA. 1995.

http://ec.europa.eu/agriculture/organic/files/eu-policy/of_public_consultation_final_report_en.pdf (accesat septembrie 2014).

11. Gannon A., Nejes Maria. Global Management Approach to Farm Developement and Familly Living. Rome: FAO, 1991.

12. Gruia, Romulus. Managementul Eco-fermelor. Bucuresti: Ceres, 1998. 13. Matei, Daniela. Economie neagricolă: tradiție și perspective în Moldova. Iași: Terra

Nostra, 2012. 14. Matei, Daniela. Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI.” Provocari

eco-economice ale secolului XXI, Iași. Tehnopress, 2010. 15. Matei, Daniela. „Cadrul legal al agriculturii ecologice. Agricultura ecologică- paşi spre

viitor, nr.3”. Iași: Terra Nostra, 2014. 16. Moraru, Radu Adrian. Cooperația agricolă în România și în țări ale Uniunii Europene

după Al Doilea Război Mondial . 2008. 17. Oancea, Margareta. Managementul, gestiunea economică și strategia unităților agricole.

București: Ceres, 2007

191

Fuzzy techniques application in risk study of project implementation

Aplicarea tehnicilor fuzzy în studierea riscurilor la implementarea proiectelor

Ovidiu GHERASIM

Abstract. The project implementation grant recipients face many obstacles. In this paper we intend to make available to interested parties an algorithm for

prioritizing risk factors negatively affecting project implementation. In this regard, the paper contains theoretical description of the steps to be followed and

three fictional case studies (with randomly generated input, by PC). The first study contains the actual input numbers and the last two are both examples of

modeling uncertainty triangular fuzzy number and description techniques operating with this type of fuzzy numbers.

Key words: risk factors, implementation of projects, triangular fuzzy number,

mathematically models, fuzzy decisions, operations with fuzzy numbers, order relation between fuzzy numbers.

1. Modelul iniŃial de ierarhizare a factorilor de risc în implementarea proiectelor

Pe parcursul implementării proiectelor, beneficiarii de finanŃări întâmpină numeroase obstacole, care de fapt reprezintă factori de risc.

Din multitudinea factorilor de risc care influenŃează în mod negativ implementarea proiectelor vom enumera, ca exemplu, doar câŃiva care considerăm că sunt în top, ca ponderi ale efectelor negative:

F1. experienŃa în implementarea proiectelor cu finanŃare externă; F2. birocraŃia; F3. echipamentele IT necesare în implementare; F4. durata de implementare; F5. gradul de implicare al autorităŃilor; F6. identificarea şi selectarea partenerilor viabili; F7. promptitudinea intrării în posesia finanŃării; F8. comunicare în cadrul echipei de implementare; F9. instabilitatea economică; etc.

În vederea diminuării efectului negativ al factori de risc, este foarte utilă cunoaşterea nivelului de risc pe care îl poate genera fiecare factor în parte.

Practic, este necesară o ierarhizare, o ordonare a factorilor de risc în funcŃie de “nocivitatea” acestora.

În continuare vom prezenta, în mod teoretic, etapele ce trebuiesc urmate pentru a ierarhiza n factori de risc: F1, F2, …, Fj, …, Fn.

Vom da şi exemple, ipotetice (cu date de intrare generate aleator), pentru ca cititorul să fie complet edificat de modul în care decurg calculele ce conduc la ordonarea factorilor de risc în implementarea proiectelor.

Studierea celor n factori de risc se poate realiza dacă vom prelucra rezultatele chestionarelor aplicate la un număr de m proiecte: P1, P2, …, Pi, …, Pm.

Aplicarea chestionarelor presupune intervievarea beneficiarilor de finanŃări ale celor m proiecte.

IntervievaŃii acordă note de la 0 la 10; nota 0 reprezintă risc minim (nici un risc) iar

nota 10 presupune un risc maxim. Notele sunt acordate pentru fiecare factor Fj, n1,j, = .

192

Practic, un întreg grup de colaboratori ai beneficiarilor de proiect notează factorii de risc şi, într-o primă fază, vom lua în considerare o singură notă obŃinută ca medie aritmetică a notelor puse de colaboratori. Astfel, Nij reprezintă nota (medie) acordată de grupul colaboratorilor proiectului Pi pentru factorul de risc Fj. Dacă, de exemplu un grup de 10 colaboratori au notat un factor de risc cu notele (ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 şi 8, nota medie va fi calculată astfel:

70.610

8877766666N med =

+++++++++=

În partea a doua a studiului vom utiliza numerele fuzzy triunghiulare. În acest caz, nu vom mai face media aritmetică a celor 10 note. De fapt vom separa notele în trei grupe şi vom face media pe aceste grupe:

00.63

666Nmed

1 =++

= ; 50.67766

Nmed2 =

+++= ; 67.7)6.(7

3

887Nmed

3 ≈=++

= .

Prin urmare nota (medie) acordată de grup este numărul fuzzy triunghiular:

)67.7 ,50.6 ,00.6(N~ med = .

Modelul matematic iniŃial de ierarhizare a factorilor de risc în implementarea

proiectelor este reprezentat prin matricea notelor n1,j, m1,i ==)(N ij care este de obicei

prezentată sub formă tabelară: Tabelul nr. 1

Modelul iniŃial (Matricea notelor) F1 F2 … Fj … Fn

P1 N11 N12 … N1j … N1n P2 N21 N22 … N2j … N2n … … … … … … … Pi Ni1 Ni2 … Nij … Nin … … … … … … … Pm Nm1 Nm2 … Nmj … Nmn

2. Metode de ierarhizare a factorilor de risc

NoŃiuni teoretice cu privire la metode de ierahizare (optimizare) şi aplicaŃii ale

acestora în domeniul economic pot fi consultate în lucrările Gherasim O., 2005 [2] şi Gherasim O., 2008 [4].

O ierarhizare a celor n factori de risc n1,j, =jF (coloane în modelul iniŃial, tabelul

nr.1) presupune compararea liniilor m1,i, =iP . În prima etapă se realizează normalizarea liniilor, prin interpolarea (pe fiecare

linie) la intervalul unitar [0,1], obŃinându-se astfel matricea utilităŃilor n,1jm,1i

)(=

=iju :

mini

maxi

ijmaxi

ijNN

NNu

−

−= m,1i)(, =∀ , unde: ij

nj1

maxi NmaxN

≤≤= şi ij

nj1

mini NminN

≤≤= (1)

UtilităŃile astfel obŃinute se ponderează cu ponderea 1/m: ijij um

1u →⋅ .

Aplicarea unei metode de ierarhizare constă în determinarea valorilor unui indicator

specific metodei (met)jI n1,j)(, =∀ , pentru fiecare factor de risc (coloană) jF .

În etapa a doua se calculează valorile indicatorilor specifici pentru cele 4 metode de ierarhizare pe care le vom aplica în continuare.

193

Indicatorul jU specific metodei utilităŃilor globale se obŃine ca sumă a utilităŃilor

(ponderate) de pe coloana respectivă. Indicatorul jM specific metodei Maxi-Max se obŃine prin alegerea celei mai mari

utilităŃi de pe coloană. Indicatorul jW specific metodei lui Wald se obŃine prin alegerea celei mai mici

utilităŃi de pe coloană. Indicatorul jH specific metodei lui Hurwicz, se obŃine ca o combinaŃie convexă între

indicatorii jM şi jW pe baza coeficientului de optimism al decidentului ]1,0[∈α .

Valorile mari ale coeficientului corespund decidenŃilor optimişti iar valorile mici, celor pesimişti.

Metoda Indicatori Specifici

Formula de calcul [ n1,j)(, =∀ ]

(2)

UtilităŃilor Globale jU ∑=

m

1iiju

Maxi-Max jM ijmi1

u max≤≤

Wald jW ijmi1

u min≤≤

Hurwicz (coeficientului de optimism) jH =jH jj W)1(M ⋅α−+⋅α

În a treia etapă (ultima) se ordonează valorile indicatorilor specifici care generează simultan ierarhizările factorilor de risc, pentru fiecare metodă în parte. 3. Exemplu de ierarhizare a factorilor de risc – studiu de caz – ipotetic În acest paragraf vom exemplifica modul în care decurg calculele care conduc la ierarhizarea factorilor de risc pentru cele 4 metode amintite în paragraful precedent. Astfel, am considerat 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanŃări (m=5). Mediile notelor din chestionare formează modelul iniŃial de ierarhizare, prezentat în tabelul nr.2.

Tabelul nr. 2 Modelul iniŃial (Matricea notelor)

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 maxiN min

iN

P1 7.1 6.9 6.5 6.8 6.9 6.6 6.8 6.9 6.5 7.1 P2 6.2 7.5 6.6 6.9 7.3 7.1 6.8 6.8 6.2 7.5 P3 6.8 7.5 7.4 7.1 7 7.3 6.9 7.2 6.8 7.5 P4 8.4 8.2 8.5 8.4 8.7 8.4 8.3 8.6 8.2 8.7 P5 8.3 8.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.5 8.3 8.6

Să precizăm faptul că datele din tabelul precedent sunt pur teoretice. Notele respective au fost generate pe calculator, în mod aleator. În continuare vom aplica cele 4 metode prezentate modelului din tabelul nr. 2. a) Metoda utilităŃii globale

Într-o primă etapă vom calcula utilităŃile notelor prin interpolare liniară (inversată) la intervalul unitar [0, 1] (cea mai mică notă medie va avea utilitatea 1 iar cea mai mare notă utilitatea 0).

Această operaŃie de normalizare a liniilor se realizează cu relaŃiile (1). Vom stabili pentru fiecare linie cea mai mică şi cea mai mare notă:

194

5.6)9.6 ,8.6 ,6.6 ,9.6 ,8.6 ,5.6 ,9.6 ,1.7min(NminN 1j8j1

min1 ===

≤≤

1.7)9.6 ,8.6 ,6.6 ,9.6 ,8.6 ,5.6 ,9.6 ,1.7max(NmaxN 1j8j1

max1 ===

≤≤.

Pentru celelalte 4 linii calculele sunt similare. În ultimele 2 coloane din tabelul precedent au fost trecute rezultatele acestor calcule. UtilităŃile notelor se calculează astfel:

05.61.7

1.71.7

NN

NNu

min1

max1

11max1

11 =−

−=

−

−= ,

333.0)3(,06.0

2.0

5.61.7

9.61.7

NN

NNu

min1

max1

12max1

12 ≈==−

−=

−

−= , …,

.333.0)3(,03.0

1.0

3.86.8

5.86.8

NN

NNu

min5

max5

58max5

58 ≈==−

−=

−

−=

UtilităŃile notelor astfel calculate formează matricea utilităŃilor din tabelul următor: Tabelul nr. 3

Matricea utilităŃilor notelor F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

P1 0 0.333 1 0.5 0.333 0.833 0.5 0.333 P2 1 0 0.692 0.462 0.154 0.308 0.538 0.538 P3 1 0 0.143 0.571 0.714 0.286 0.857 0.429 P4 0.6 1 0.4 0.6 0 0.6 0.8 0.2 P5 1 0.667 0.667 0 0.333 0 0.333 0.333

UtilităŃile ponderate se obŃin prin înmulŃire cu ponderea fixă 2.05

1

m

1== :

02.002.0uu 1111 =⋅=⋅← , 067.0)6(0.02.0)3.(02.0uu 1212 ≈=⋅=⋅← , …,

067.0)6(0.02.0)3.(02.0uu 5858 ≈=⋅=⋅← .

Matricea utilităŃilor ponderate este cea din tabelul următor: Tabelul nr. 4

Matricea utilităŃilor ponderate Nrc F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

1 P1 0 0.067 0.2 0.1 0.067 0.167 0.1 0.067 2 P2 0.2 0 0.138 0.092 0.031 0.062 0.108 0.108 3 P3 0.2 0 0.029 0.114 0.143 0.057 0.171 0.086 4 P4 0.12 0.2 0.08 0.12 0 0.12 0.16 0.04 5 P5 0.2 0.133 0.133 0 0.067 0 0.067 0.067

6 jU 0.72 0.4 0.58 0.426 0.308 0.406 0.606 0.368

7 jM 0.2 0.2 0.2 0.12 0.143 0.167 0.171 0.108

8 jW 0 0 0.029 0 0 0 0.067 0.040

9 jH α2.0 α2.0 029.0171.0 +α α12.0 α143.0 α167.0 067.0104.0 +α 04.0068.0 +α

UtilităŃile globale )8(n 1,8j, U j == se calculează ca sumă a utilităŃilor ponderate pe

coloane, conform primei formule din relaŃiile (2):

72.02.012.02.02.00uU5

1i1i1 =++++==∑

=

, …,

368.0067.0040.0086.0108.0067.0uU5

1i8i8 =++++==∑

=

.

195

Cele 8 valori ale utilităŃilor globale astfel calculate au fost trecute în linia cu numărul curent 6 din tabelul precedent. Ordonând descrescător utilităŃile globale se obŃine următoarea ierarhizare a factorilor de risc:

0.3080.3680.4000.4060.4260.5800.6060.720 >>>>>>> FFFFFFFF 58264371 fffffff

Prin metoda utilităŃii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 iar factorul cu riscul cel mai mare este F5. b) Metoda maxi-max

Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max 1,8j, M j = se calculează cu

formula a 2-a din relaŃiile (2):

2.0)2.0 ,12.0 ,2.0 ,2.0 ,0max(u maxM 1i5i1

1 ===≤≤

, …,

108.0)067.0,040.0,086.0,108.0,067.0max(u maxM 1i5i1

8 ===≤≤

.

Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute în linia a 7-a din tabelul nr.4.

Ordonând descrescător valorile indicatorului se obŃine următoarea ierarhizare a factorilor de risc:

0.200>0.200>0.200>0.171>0.167>0.143>0.120>0.108

FFFFFFFF 84567321 fffff≅≅

Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic, comparabil, îl au factorii F1 , F2, F3 iar factorul cu riscul cel mai mare este F8.

c) Metoda lui Wald

Indicatorului specific 1,8j, Wj = se calculează cu formula a 3-a din relaŃiile (2):

0)2.0 ,12.0 ,2.0 ,2.0 ,0min(u inmW 1i5i1

1 ===≤≤

, …,

040.0)067.0,040.0,086.0,108.0,067.0min(u inmW 1i5i1

8 ===≤≤

.


Ordonând descrescător valorile indicatorului se obŃine următoarea ierarhizare a factorilor de risc: 0.067>0.040>0.029>0=0=0=0=0

FFFFFFFF 65421387 ≅≅≅≅fff

Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic îl are factorul F7 iar factorii cu riscul (comparabil) cel mai mare sunt F1 , F2, F4, F5 .şi F6.

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)

Indicatorului specific metodei lui Hurwicz Hj(α), 1,8j = se calculează cu formula a 4-a din relaŃiile (2):

=⋅α−+⋅α=α 111 W)1(M)(H =+α⋅− 111 W)W(M α⋅=+α⋅−= 2.00)02.0( …

=⋅α−+⋅α=α 888 W)1(M)(H =+α⋅− 888 W)W(M

040.0068.0040.0)040.0108.0( +α⋅=+α⋅−= .

196

Indicatorii astfel calculaŃi sunt trecuŃi în linia a 9-a (ultima) din tabelul nr.4 şi în tabelul următor:

0=α 1=α H1(α) α2.0 0 0.2 H2(α) α2.0 0 0.2 H3(α) 029.0171.0 +α 0.029 0.2 H4(α) α12.0 0 0.12 H5(α) α143.0 0 0.143 H6(α) α167.0 0 0.167 H7(α) 067.0104.0 +α 0.067 0.171 H8(α) 04.0068.0 +α 0.040 0.108

Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependentă de ordinea celor 8 indicatori Hj(α).

Valorile indicatorilor Hj(α) sunt dependente liniar de valorile pozitive şi subunitare ale coeficientul de optimism ]1,0[∈α .

Grafic, cele 8 segmente ce corespunt indicatorilor lui Hurwicz Hj(α) pentru ]1,0[∈α au extremitatea stângă pe verticala α=0 şi extremitatea dreaptă pe verticala α=1.

Cele 7 segmente (H1(α) = H2(α)) sunt reprezentate grafic în figura nr. 1:

Figura nr. 1. Reprezentarea grafică a indicatorilor lui Hurwicz

0

0 . 0 2

0 . 0 4

0 . 0 6

0 . 0 8

0 . 1

0 . 1 2

0 . 1 4

0 . 1 6

0 . 1 8

0 . 2

0 1

H 1

H 3

H 4

H 5

H 6

H 7

H 8

197

Ordinea indicatorilor (segmentelor) care nu se intersectează în interiorul lor este bine determinată:

)(H)(H)(H)(H)(H)(H 456213 α>α>α>α=α>α )1,0(∈α∀

Din grafic se observă că intersecŃiile reale (în interior) sunt următoarele: H7(α) intersectează pe H1(α) şi H3(α) respectiv H8(α) pe H1(α), H3(α), H4(α), H5(α) şi H6(α).

Abscisele celor 7 puncte de intersecŃie se calculează rezolvând ecuaŃiile corespunzătoare:

0.2067.00.104 )(H)(H 17 ⇔α=+α⇔α=α

698.00.69791(6)096.0

067.0 0.0670.096 ≈==α⇔=α⇔

După rezolvarea celorlalte 6 ecuaŃii )(H)(H 37 α=α , )(H)(H 18 α=α ,

)(H)(H 38 α=α , )(H)(H 48 α=α , )(H)(H 58 α=α şi )(H)(H 68 α=α se obŃin următoarele

valori ale coeficientului α în care ordinea indicatorilor se schimbă (în ordine crescătoare): 0.107<0.303<0.404<0.533<0.567<0.698<0.769

În concluzie, sunt 17 situaŃii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz şi respectiv de ierarhizare a factorilor de risc în funcŃie de valorile coeficientului de optimism prezentate în prima coloană din tabelul următor. Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimbă, este suficient să calculăm valorile indicatorilor )(H j α într-un punct oarecare din interval.

De exemplu, în cazul 4, )0.303 ,107.0(∈α am ales valoarea intermediară 0.2:

)2.0(H04.02.02.0)2.0(H 21 ==⋅= ;

0.0630.0632029.02.0171.0)2.0(H 3 ≈=+⋅= ; …;

0.0540.053604.02.0068.0)2.0(H8 ≈=+⋅= .

După efectuarea calculelor, valorile obŃinute sunt cele corespunzătoare din tabelul următor.

Tabelul nr. 5 Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare

val. int.

H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8

0=α 0 0 0 0.029 0 0 0 0.067 0.040 )0.107 ,0(∈α 0.1 0.02 0.02 0.046 0.012 0.014 0.017 0.077 0.047

0.107 =α 0.107 0.021 0.021 0.047 0.013 0.015 0.018 0.078 0.047 )0.303 ,107.0(∈α 0.2 0.04 0.04 0.063 0.024 0.029 0.033 0.088 0.054

3030. =α 0.303 0.061 0.061 0.081 0.036 0.043 0.051 0.099 0.061 )0.404 ,303.0(∈α 0.4 0.08 0.08 0.097 0.048 0.057 0.067 0.109 0.067

0440. =α 0.404 0.081 0.081 0.098 0.048 0.058 0.067 0.109 0.067 )5330. ,404.0(∈α 0.5 0.1 0.1 0.115 0.06 0.072 0.084 0.119 0.074

5330. =α 0.533 0.107 0.107 0.12 0.064 0.076 0.089 0.122 0.076 )0.567 ,533.0(∈α 0.55 0.11 0.11 0.123 0.066 0.079 0.092 0.124 0.077

0.567 =α 0.567 0.113 0.113 0.126 0.068 0.081 0.095 0.126 0.079 )0.698 ,567.0(∈α 0.6 0.12 0.12 0.132 0.072 0.086 0.1 0.129 0.081

0.698 =α 0.698 0.14 0.14 0.148 0.084 0.1 0.117 0.14 0.087 )0.769 ,698.0(∈α 0.7 0.14 0.14 0.149 0.084 0.1 0.117 0.14 0.088

0.769 =α 0.769 0.154 0.154 0.161 0.092 0.11 0.128 0.147 0.092 1) ,769.0(∈α 0.9 0.18 0.18 0.183 0.108 0.129 0.15 0.161 0.101

1 =α 1 0.2 0.2 0.2 0.12 0.143 0.167 0.171 0.108

198

Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 indicatori şi simultan a primei linii se obŃin ierarhizările factorilor de risc. Astfel, în cazul aceleiaşi linii 4 în care coeficientul de optimism α este cuprins între valorile 0.107 şi 0.303 ( )0.303 ,107.0(∈α ) ordinea indicatorilor şi ierarhizarea este:

0.088>0.063>0.054>0.040=0.040>0.033>0.029>0.024 FFFFFFFF 45621837 ffffff ≅

Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare. Ierarhizările generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate în următorul tabel:

Tabelul nr. 6 Ierarhizările factorilor de risc

Caz /Metodă Ierarhizările factorilor de risc

0=α (Wald) FFFFFFFF 65421387 ≅≅≅≅fff

)0.107 ,0(∈α FFFFFFFF 45621387 ffffff ≅

0.107 =α FFFFFFFF 45621837 fffff ≅≅

)0.303 ,107.0(∈α FFFFFFFF 45621837 ffffff ≅

3030. =α FFFFFFFF 45682137 fffff ≅≅

)0.404 ,303.0(∈α FFFFFFFF 45862137 fffff ≅≅


)5330. ,404.0(∈α FFFFFFFF 45862137 ffffff ≅






)0.769 ,698.0(∈α FFFFFFFF 48567213 fffff ≅≅

0.769 =α FFFFFFFF 84567213 ≅≅ fffff

1) ,769.0(∈α FFFFFFFF 84567213 ffffff ≅

1 =α (Maxi-max) FFFFFFFF 84567321 fffff≅≅

UtilităŃi globale FFFFFFFF 58264371 fffffff

Ierarhizările prin metodele Wald şi maxi-max corespund primului caz ( 0=α ) şi respectiv cazului ( 1 =α ).

În ultima linie din tabelul precedent am reamintit şi ierarhizarea realizată prin metoda utilităŃilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizări. Cele 18 ierarhizări realizate ne permit să tragem următoarele concluzii:

- factorii cu riscul cel mai mic sunt: F7, F3, şi F1. - factorii cu riscul cel mai mare sunt: F4 (în cele mai multe cazuri) dar şi F5, F6, F8.

199

4. Modelarea incertitudinii prin numere fuzzy triunghiulare

După cum am mai precizat în primul paragraf, notarea factorilor de risc de către un

grup de colaboratori poate genera o notă medie sau un triplet ordonat, prin împărŃirea notelor în trei grupe.

În acest ultim caz chestionarele generează pentru fiecare factor câte o notă medie reprezentată matematic, printr-un număr fuzzy triunghiular.

InformaŃiile incerte sunt mult mai bine modelate matematic prin numere fuzzy. NoŃiuni ample de teorie fuzzy în general pot fi consultate în lucrările Bojadziev G.,

Bojadziev M., 1995 [1], Gherasim O., 2008 [3] şi Kaufmann A., 1973 [5]. Lucrările Gherasim O., 2005 [2] şi Gherasim O., 2008 [4] sunt dedicate în special

aplicaŃiilor numerelor fuzzy în economie.

Un număr fuzzy triunghiular trFa~ ∈ este orice triplet ordonat de numere reale:

tr321 F}a,a,a{a~ ∈= .def

↔ 321 aaa ≤≤ (3)

Nucleul (sau vârful) unui număr fuzzy triunghiular este a doua componentă a sa iar suportul este intervalul delimitat de prima şi a treia componentă:

}a{)a~(N 1= , ], aa[)a~Sp( 31= (4)

Principalii indicatori asociaŃi unui număr fuzzy triunghiular sunt: vârful, suportului, mijlocul suportului, centrul de greutate, lungimea suportului şi semnul.

Aceste elemente sunt definite de următoarele relaŃii:

tr321 F}a,a,a{a~ ∈=

(5)

nucleul şi suportul 2N a)a~(Na == , ], aa[)a~Sp( 31=

mijlocul suportului 2

aaa 31

Sp

+=

centrul de greutate (sau număr real asociat) 4

aa2a a~ a 321

G

++=><=

lungimea suportului 0aal 13a ≥−=

semnul 0 , aa sign

0 , aa signδ

GN

GGa

=

≠= unde:

=

<−

>

=

0 , x0

0 , x1

0 , x1

)x(sign

ÎnmulŃirea cu scalari, cele patru operaŃii de bază ale aritmeticii cu numere fuzzy triunghiulare, indicatorul global al ordonării şi ordinea indusă sunt definite prin relaŃiile (6).

Indicatorii globali Oa şi Ob sunt comparaŃi componentă cu componentă. Astfel, numărul fuzzy triunghiular mai mic va fi cel cu centrul de greutate mai mic, iar în cazul egalităŃii centrelor de greutate, cel cu vârful mai mic.

Dacă atât centrele de greutate cât şi vârfurile coincid atunci, este mai mic cel care are mai mică lungimea cu semn. Dacă toate cele trei componente ale indicatorilor globali coincid (Oa=Ob) atunci ordinea celor două numere fuzzy triunghiulare diferite este de gradul II, cel mai mic fiind cel cu lungimea mai mică a suportului.

200

), b, b(bb~

;), a, a(aa~ 321321 == , trFb~

,a~ ∈

(6)

înmulŃire cu scalar număr real: 0) ,t, ta, ta(ta

0) ,t, ta, ta(ta a~t

123

321

<

≥=

adunare: ) b,ab,ab(ab~

a~ 332211 +++=+

scădere: ) b,ab,ab(ab~

a~ 132231 −−−=−

înmulŃire: 2

b~

a~a~b~

b~

a~><+><

=

împărŃire: b~

2

b~

a~a~b~

b~a~

2><

><+><= , 0 b

~ )( ≠><∀

indicatorul global al ordonării:

)l, δ, aa(O aaNGa ⋅=

def

ba OO ↔<

⋅δ<⋅δ

∨<

∨<

baa

NN

GG

ll

ba

ba

b

relaŃia de ordine:

⇒<∧=

⇒<

b~

a~ l l OO

b~

a~ OO

baba

ba

pp

p

5. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare în ierarhizarea factorilor

de risc – studiu de caz – ipotetic

Să revenim din nou la exemplul din primul paragraf în care un grup de 10 colaboratori au notat în chestionare un factor de risc cu notele (ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 şi 8, cărora le corespunde nota medie: 70.6N med = . În loc de această notă medie, este mult mai bine reprezentată incertitudinea unei note concrete dacă separăm notele în trei grupe şi facem media pe aceste grupe:

00.63

666Nmed

1 =++

= ; 50.64

7766Nmed

2 =+++

= ; 67.7)6.(73

887Nmed

3 ≈=++

= .

Astfel, nota medie acordată de grup este: )67.7 ,50.6 ,00.6(N~ med = trF∈ .

Practic, numărul fuzzy triunghiular care modelează nota medie se obŃine astfel: - se ordonează crescător cele p note acordate de cei p colaboratori ai unui beneficiar de

finanŃare, pentru un factor de risc; - separăm cele p note în 3 grupe, astfel:

- dacă p=3k atunci grupele conŃin cîte k note, k, k, k; - dacă p=3k+1 atunci grupa din mijloc conŃine o notă în plus, k, k+1, k; - dacă p=3k+2 atunci grupele extreme conŃin câte o notă în plus, k+1, k, k+1.

- se calculează mediile aritmetice în fiecare grupă de note şi se obŃin astfel cele trei componente ce formează numărul fuzzy triunghiular.

În exemplul din acest paragraf am considerat tot 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanŃări (m=5). Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) formează modelul iniŃial de ierarhizare, prezentat în tabelul nr.7.

201

Tabelul nr. 7 Modelul fuzzy iniŃial (Matricea notelor)

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

P1

6 6.3 5.4 5.8 6.4 5.4 6 6.6 7.1 6.9 6.5 6.8 6.9 6.6 6.8 6.9 7.9 8 7.4 7.8 7.6 7.2 7.4 7.6

7.025 7.025 6.45 6.8 6.95 6.45 6.75 7

P2

5.4 6.6 5.5 6.4 6.3 6.7 6 6 6.2 7.5 6.6 6.9 7.3 7.1 6.8 6.8 7.5 8.3 7.6 7.8 8.4 8 7.6 7.3

6.325 7.475 6.575 7 7.325 7.225 6.8 6.725

P3

6.3 6.8 6.8 6.5 6 6.4 5.9 6.7 6.8 7.5 7.4 7.1 7 7.3 6.9 7.2 7.5 8.4 8.3 7.4 7.8 8.5 7.6 7.6 6.85 7.55 7.475 7.025 6.95 7.375 6.825 7.175

P4

7.5 7.8 7.5 7.1 8.3 7.7 7.8 7.5 8.4 8.2 8.5 8.4 8.7 8.4 8.3 8.6 9.1 9.2 9.7 9.4 9.3 9.7 9.1 9.8 8.35 8.35 8.55 8.325 8.75 8.55 8.375 8.625

P5

7 7.6 7.6 8.1 7.9 8 7.7 7.4 8.3 8.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.5 8.8 8.9 9.7 9.7 9.3 9.6 9.3 9.5 8.1 8.325 8.525 8.75 8.55 8.7 8.5 8.475

Deasemenea, datele din tabel sunt fictive, fiind generate aleator, pe calculator. În fiecare celulă din tabel sunt trecute pe verticală cele 3 componente ale numerelor fuzzy triunghiulare ce reprezintă nota medie respectivă. Sub componente (sub linia discontinuă) este trecut centrul de greutate corespunzător numărului fuzzy triunghiular. Toate centrele de greutate din tabel au fost calculate cu formula corespunzătoare din relaŃiile (5), astfel:

025.74

1.28

4

9.71.726==

+⋅+; 025.7

4

1.28

4

89.623.6==

+⋅+;

025.74

8.25

4

4.75.624.5==

+⋅+; … ; 475.8

4

9.33

4

5.95.824.7==

+⋅+.

Toate numerele fuzzy triunghiulare vor avea ca indice centrul de greutate calculat după cum am arătat mai sus. În continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 8 factori de risc modelului fuzzy iniŃial din tabelul nr. 7. Toate operaŃiile necesare pe parcursul aplicării metodelor (descrise în relaŃiile (1) şi (2)) se efectuează cu numere fuzzy triunghiulare, conform relaŃiilor (5) şi (6) din paragraful precedent. a) Metoda utilităŃii globale OperaŃia de normalizare a liniilor, (interpolarea liniară, pe fiecare linie), se realizeză simultan pentru toate cele 2438 =⋅ componente (reale) de pe fiecare linie. RelaŃiile (1) se aplică acum, astfel:

=min1N 7.8; 6.8; ;8.5 7.4; 6.5; ;4.5 8; 6.9; ;3.6 7.9; 7.1; ;6min(

4.57.6) 6.9; ;6.6 7.4; 6.8; ;6 7.2; 6.6; ;4.5 7.6; 6.9; ;4.6 =

=max1N 7.8; 6.8; ;8.5 7.4; 6.5; ;4.5 8; 6.9; ;3.6 7.9; 7.1; ;6max(

202

87.6) 6.9; ;6.6 7.4; 6.8; ;6 7.2; 6.6; ;4.5 7.6; 6.9; ;4.6 = În tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este şi italic).

6.2

N8

4.58

N8

NN

NNN x1x1

min1

max1

x1max1

x1

−=

−

−=

−

−→ ,

769.06.2

2

6.2

686 ≈=

−→ , 346.0

6.2

9.0

6.2

1.781.7 ≈=

−→ , 038.0

6.2

1.0

6.2

9.789.7 ≈=

−→

0.37511 0.769) 0.346, ,038.0(u~ = .

PoziŃiile celor trei componente ale utilităŃilor trebuiesc inversate pentru a fi ordonate crescător (ele reprezintă componente ale numerelor fuzzy triunghiulare). Toate celelalte utilităŃi se calculează în mod asemănător. Vom mai exemplifica modul de calcul pentru ultima utilitate 58u~ :

7N min5 = , 7.9N max

5 =

7.2

N8

77.9

N7.9

NN

NNN x1x1

min5

max5

x1max5

x5

−=

−

−=

−

−→

852.07.2

3.2

7.2

4.77.94.7 ≈=

−→ , 444.0

7.2

2.1

7.2

5.87.95.8 ≈=

−→ ,

074.07.2

2.0

7.2

5.97.95.9 ≈=

−→ , 0.45458 0.852) 0.444, ,074.0(u~ = .

UtilităŃile notelor astfel calculate formează matricea utilităŃilor din tabelul următor: Tabelul nr. 8

Matricea fuzzy a utilităŃilor notelor F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

P1

0.038 0 0.231 0.077 0.154 0.308 0.231 0.154 0.346 0.423 0.577 0.462 0.423 0.538 0.462 0.423 0.769 0.654 1 0.846 0.615 1 0.769 0.538 0.375 0.375 0.596 0.462 0.404 0.596 0.481 0.385

P2

0.3 0.033 0.267 0.2 0 0.133 0.267 0.367 0.733 0.3 0.6 0.5 0.367 0.433 0.533 0.533

1 0.6 0.967 0.667 0.7 0.567 0.8 0.8 0.692 0.308 0.609 0.467 0.359 0.392 0.533 0.558

P3

0.385 0.038 0.077 0.423 0.269 0 0.346 0.346 0.654 0.385 0.423 0.538 0.577 0.462 0.615 0.5 0.846 0.654 0.654 0.769 0.962 0.808 1 0.692 0.635 0.366 0.394 0.567 0.596 0.433 0.644 0.51

P4

0.259 0.222 0.037 0.148 0.185 0.037 0.259 0 0.519 0.593 0.481 0.519 0.407 0.519 0.556 0.444 0.852 0.741 0.852 1 0.556 0.778 0.741 0.852 0.537 0.537 0.463 0.547 0.389 0.463 0.528 0.435

P5

0.333 0.296 0 0 0.148 0.037 0.148 0.074 0.519 0.481 0.481 0.407 0.444 0.407 0.444 0.444

1 0.778 0.778 0.593 0.667 0.63 0.741 0.852 0.593 0.509 0.435 0.352 0.426 0.37 0.444 0.454


1

m

1== :

=⋅⋅⋅=⋅=← ⋅0.3752.00.3751111 0.769)2.0 0.346,2.0 ,038.02.0(0.769) 0.346, ,038.0(2.0u~u~

0.0750.154) 0.069, ,008.0(≈ , …,

0.0910.4545858 0.170) 0.089, ,015.0(0.852) 0.444, ,074.0(2.0u~u~ ≈⋅=←

203


Matricea fuzzy a utilităŃilor ponderate

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

P1

0.008 0 0.046 0.015 0.031 0.062 0.046 0.031

0.069 0.085 0.115 0.092 0.085 0.108 0.092 0.085

0.154 0.131 0.2 0.169 0.123 0.2 0.154 0.108

0.075 0.075 0.119 0.092 0.081 0.12 0.096 0.077

P2

0.06 0.007 0.053 0.04 0 0.027 0.053 0.073

0.147 0.06 0.12 0.1 0.073 0.087 0.107 0.107

0.2 0.12 0.193 0.133 0.14 0.113 0.16 0.16

0.139 0.062 0.122 0.093 0.072 0.079 0.107 0.112

P3

0.077 0.008 0.015 0.085 0.054 0 0.069 0.069

0.131 0.077 0.085 0.108 0.115 0.092 0.123 0.1

0.169 0.131 0.131 0.154 0.192 0.162 0.2 0.138

0.127 0.073 0.079 0.114 0.119 0.087 0.129 0.102

P4

0.052 0.044 0.007 0.03 0.037 0.007 0.052 0

0.104 0.119 0.096 0.104 0.081 0.104 0.111 0.089

0.17 0.148 0.17 0.2 0.111 0.156 0.148 0.17

0.108 0.108 0.092 0.11 0.078 0.093 0.106 0.087

P5

0.067 0.059 0 0 0.03 0.007 0.03 0.015

0.104 0.096 0.096 0.081 0.089 0.081 0.089 0.089

0.2 0.156 0.156 0.119 0.133 0.126 0.148 0.17

0.119 0.102 0.087 0.07 0.085 0.074 0.089 0.091

UtilităŃile globale )8(n 1,8j, U j == se calculează ca sumă a utilităŃilor ponderate pe

coloane, conform primei formule din relaŃiile (2).

5141312111

5

1i1i1 u~u~u~u~u~u~U

~++++==∑

=

Suma celor cinci numere fuzzy triunghiulare se face pe componente:

264.0067.0052.0077.0060.0008.0comp1 =++++= ;

555.0104.0104.0131.0147.0069.0comp2 =++++= ;

893.0200.0170.0169.0200.0154.0comp3 =++++= ;

0.5671 0.893) 0.555, ,264.0(U~

= , …,

==∑=

5

1i8i8 uU

~. 5848382818 u~u~u~u~u~ ++++ 0.4690.746) 0.470, ,188.0(= .

Cele 8 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilităŃilor globale astfel calculate au fost trecute în prima linie din tabelul următor.

204

Tabelul nr. 10

Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

jU~

0.264 0.118 0.121 0.17 0.152 0.103 0.25 0.188

0.555 0.437 0.512 0.485 0.443 0.472 0.522 0.47

0.893 0.686 0.85 0.775 0.699 0.757 0.81 0.746

0.567 0.42 0.499 0.479 0.434 0.451 0.526 0.469

jM~

0.06 0.044 0.053 0.085 0.054 0.062 0.069 0.073

0.147 0.119 0.12 0.108 0.115 0.108 0.123 0.107

0.2 0.148 0.193 0.154 0.192 0.2 0.2 0.16

0.139 0.108 0.122 0.114 0.119 0.12 0.129 0.112

jW~

0.008 0.007 0.015 0 0 0.007 0.03 0.031

0.069 0.06 0.085 0.081 0.073 0.081 0.089 0.085

0.154 0.12 0.131 0.119 0.14 0.126 0.148 0.108

0.075 0.062 0.079 0.07 0.072 0.074 0.089 0.077

Ordonând descrescător centrele de greutate ale utilităŃilor globale se obŃine următoarea ierarhizare a factorilor de risc:

0.567>0.526>0.499>0.479>0.469>0.451>0.434>0.420 FFFFFFFF 25684371 fffffff

Prin metoda utilităŃii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 iar factorul cu riscul cel mai mare este F2. b) Metoda maxi-max

Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max 1,8j, M~

j = se calculează cu

formula a 2-a din relaŃiile (2). Numerele fuzzy maxime se aleg pe coloanele din tabelul nr. 9 comparând centrele de greutate:

==≤≤

1i5i1

1 u~ maxM~

== 215141312111 u~)u~,u~,u~,u~,u~max( 0.1390.2) 0.147, ,06.0(

A fost ales numărul fuzzy 21u~ deoarece el are cel mai mare centru de greutate: 075.0108.0119.0127.0139.0 >>>> .

…

==≤≤

8i5i1

8 u~ maxM~

== 285848382818 u~)u~,u~,u~,u~,u~max( 0.1120.160) 0.107, ,073.0( .

Cele 8 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific au fost trecute în linia corespunzătoare din tabelul nr.10.


0.139>0.129>0.122>0.120>0.119>0.114>0.112>0.108

FFFFFFFF 28456371 fffffff

Prin metoda maxi-max factorul cu riscul cel mai mic este tot F1 iar factorul cu riscul cel mai mare este tot F2.

205

c) Metoda lui Wald

Indicatorului specific 1,8j, Wj = se calculează cu formula a 3-a din relaŃiile (2).

Numerele fuzzy minime se aleg tot pe coloanele din tabelul nr. 9 comparând centrele de greutate:

==≤≤

1i5i1

1 u~ inmW~

== 115141312111 u~)u~,u~,u~,u~,u~min( 0.0750.154) 0.069, ,008.0(

Numărul fuzzy 11u~ a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate: 139.0127.0119.0108.0075.0 <<<< .

…

==≤≤

8i5i1

8 u~ inmW~

== 185848382818 u~)u~,u~,u~,u~,u~min( 0.0770.108) 0.085, ,031.0( .



0.067>0.040>0.029>0=0=0=0=0

FFFFFFFF 65421387 ≅≅≅≅fff

Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic îl are factorul F7 iar factorii cu riscul (comparabil) cel mai mare sunt F1 , F2, F4, F5 .şi F6. d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)

Indicatorul specific metodei lui Hurwicz )(H~

j α , 1,8j = se calculează cu formula a

4-a din relaŃiile (2):

=⋅α−+⋅α=α 111 W~

)1(M~

)(H~

=+α⋅− 111 W~

)W~

M~

(

0.1390.2) 0.147, ,06.0[(= α⋅− ]0.154) 0.069, ,008.0( 0.075 =+ 0.0750.154) 0.069, ,008.0(

α⋅−−−= − 075.00.139)008.00.200 ,069.00.147 ,154.0060.0( 0.0750.154) 0.069, ,008.0(+

)(H~

1 α α⋅−= 0.0640.192) 0.078, ,094.0( 0.0750.154) 0.069, ,008.0(+ , …,

=⋅α−+⋅α=α 888 W~

)1(M~

)(H~

=+α⋅− 888 W)W~

M~

(

. −= 0.1120.160) 0.107, ,073.0[( α⋅]0.108) 0.085, ,031.0( 0.077 0.0770.108) 0.085, ,031.0(+

)(H~

8 α α⋅−= 0.0350.129) 0.022, ,035.0( 0.0770.108) 0.085, ,031.0(+

Indicatorii astfel calculaŃi sunt trecuŃi în tabelul următor: Tabelul nr. 11

Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz Indicator specific metodei lui Hurwicz

)(H~

1 α α⋅−= 0.0640.192) 0.078, ,094.0( 0.0750.154) 0.069, ,008.0(+

)(H~

2 α α⋅−= 0.0460.141) 0.059, ,076.0( 0.0620.120) 0.060, ,007.0(+

)(H~

3 α α⋅−= 0.0430.178) 0.035, ,078.0( 0.0790.131) 0.085, ,015.0(+

)(H~

4 α α⋅−= 0.0440.154) 0.027, ,034.0( 0.0700.119) 0.081, ,000.0(+

)(H~

5 α α⋅−= 0.0480.192) 0.042, ,086.0( 0.0720.140) 0.073, ,000.0(+

)(H~

6 α α⋅−= 0.0460.193) 0.027, ,064.0( 0.0740.126) 0.081, ,007.0(+

)(H~

7 α α⋅−= 0.0400.170) 0.034, ,079.0( 0.0890.148) 0.089, ,030.0(+

)(H~

8 α α⋅−= 0.0350.129) 0.022, ,035.0( 0.0770.108) 0.085, ,031.0(+

206

Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependentă de ordinea

celor 8 indicatori H~

j(α). Ordinea acestora depinde în primul rând de ordinea centrelor lor de greutate:

Tabelul nr. 12 Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz

Indicatorul specific metodei lui Hurwicz 0=α 1=α

>α< )(H~

1 075.0064.0 +α⋅= 0.075 0.139

>α< )(H~

2 062.0046.0 +α⋅= 0.062 0.108

>α< )(H~

3 079.0043.0 +α⋅= 0.079 0.122

>α< )(H~

4 070.0044.0 +α⋅= 0.070 0.114

>α< )(H~

5 072.0048.0 +α⋅= 0.072 0.119

>α< )(H~

6 074.0046.0 +α⋅= 0.074 0.120

>α< )(H~

7 089.0040.0 +α⋅= 0.089 0.129

>α< )(H~

8 077.0035.0 +α⋅= 0.077 0.112

Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile pozitive şi subunitare ale coeficientul de optimism ]1,0[∈α .

Grafic, cele 8 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru ]1,0[∈α au extremităŃile stângi pe verticala α=0 şi extremităŃile drepte pe verticala α=1. Segmentele sunt reprezentate grafic în figura nr. 2.

Figura nr. 2. Reprezentarea grafică a indicatorilor lui Hurwicz

0.06

0.08

0.1

0.12

0.14

0 1

H1

H2

H3

H4

H5

H6

H7

H8

207

Din grafic se observă că intersecŃiile reale (în interiorul segmentelor) sunt următoarele:

>α<>α< )(H~

)(H~

31 I , >α<>α< )(H~

)(H~

71 I , >α<>α< )(H~

)(H~

81 I ,

>α<>α< )(H~

)(H~

84 I , >α<>α< )(H~

)(H~

85 I , >α<>α< )(H~

)(H~

86 I .

Abscisele celor 6 puncte de intersecŃie se obŃin rezolvând ecuaŃiile corespunzătoare:

>α>=<α< )(H~

)(H~

31 079.00.043075.00.064 ⇔+α=+α⇔

190.00.021

0.004 004.00.021 ≈=α⇔=α⇔

>α<>α< )(H~

)(H~

71 I 089.00.040075.00.064 ⇔+α=+α⇔

583.00.024

0.014 014.00.024 ≈=α⇔=α⇔

>α<>α< )(H~

)(H~

81 I 077.00.035075.00.064 ⇔+α=+α⇔

069.00.029

0.002 002.00.029 ≈=α⇔=α⇔

>α<>α< )(H~

)(H~

84 I 077.00.035070.00.044 ⇔+α=+α⇔

778.00.009

0.007 007.00.009 ≈=α⇔=α⇔

>α<>α< )(H~

)(H~

85 I 077.00.035072.00.048 ⇔+α=+α⇔

385.00.013

0.005 005.00.013 ≈=α⇔=α⇔

>α<>α< )(H~

)(H~

86 I 077.00.035074.00.046 ⇔+α=+α⇔

273.00.011

0.003 003.00.011 ≈=α⇔=α⇔

Cele 6 valori ale coeficientului α în care ordinea indicatorilor se poate schimba (în ordine crescătoare), sunt următoarele:

0<0.069<0.190<0.273<0.385<0.583<0.778<1 În concluzie, sunt 17 situaŃii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz şi respectiv de ierarhizare a factorilor de risc în funcŃie de valorile coeficientului de optimism prezentate în prima coloană din tabelul următor. Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimbă, este suficient să calculăm valorile indicatorilor )(H j α într-un punct oarecare din interval.


)1.0(H~

1 1.00.192) 0.078, ,094.0( 0.064 ⋅−= =+ 0.0750.154) 0.069, ,008.0(

=+++−= +0.0750.00640.154)0.0192 0.069,0.0078 ,008.00094.0(

0.0810.173) 0.077, ,001.0(−≈ ; … ;

)1.0(H~

8 1.00.129) 0.022, ,035.0( 0.035 ⋅−= 0.0770.108) 0.085, ,031.0(+

=+++−= +0.0770.00350.108)0.0129 0.085,0.0022 ,031.00035.0(

0.0810.121) 0.087, ,029.0(≈ .

)1.0(H~

1 )1.0(H~

8< chiar dacă au centrele de greutate egale, deoarece primul are vârful

mai mic: 087.0077.0 < . După efectuarea calculelor, centrele de greutate au fost centralizate în tabelul următor.

208


val.int. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 0=α 0 0.075 0.062 0.079 0.07 0.072 0.074 0.089 0.077

)0.069 ,0(∈α 0.03 0.077 0.063 0.08 0.071 0.073 0.075 0.09 0.078 0.069 =α 0.069 0.079 0.065 0.082 0.073 0.075 0.077 0.092 0.079

)0.190 ,069.0(∈α 0.1 0.081 0.067 0.083 0.074 0.077 0.079 0.093 0.081 0.190 =α 0.19 0.087 0.071 0.087 0.078 0.081 0.083 0.097 0.084

)0.273 ,190.0(∈α 0.2 0.088 0.071 0.088 0.079 0.082 0.083 0.097 0.084 0.273 =α 0.273 0.092 0.075 0.091 0.082 0.085 0.087 0.1 0.087

)0.385 ,273.0(∈α 0.3 0.094 0.076 0.092 0.083 0.086 0.088 0.101 0.088 0.385 =α 0.385 0.1 0.08 0.096 0.087 0.09 0.092 0.104 0.09

)0.583 ,385.0(∈α 0.5 0.107 0.085 0.101 0.092 0.096 0.097 0.109 0.095 0.583 =α 0.583 0.112 0.089 0.104 0.096 0.1 0.101 0.112 0.097

)0.778 ,583.0(∈α 0.7 0.12 0.094 0.109 0.101 0.106 0.106 0.117 0.102 0.778 =α 0.778 0.125 0.098 0.112 0.104 0.109 0.11 0.12 0.104

1) ,778.0(∈α 0.9 0.133 0.103 0.118 0.11 0.115 0.115 0.125 0.109 1 =α 1 0.139 0.108 0.122 0.114 0.119 0.12 0.129 0.112

Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 centre de greutate ale indicatorilor şi simultan a primei linii se obŃin ierarhizările factorilor de risc. Astfel, în cazul aceleiaşi linii 4 în care coeficientul de optimism α este cuprins între valorile 0.069 şi 0.190 ( )0.190 ,069.0(∈α ) ordinea indicatorilor şi ierarhizarea este:

0.093>0.083>0.081=0.081>0.079>0.077>0.074>0.067 FFFFFFFF 24568137 fffffff

Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare. Tabelul nr. 14

Ierarhizările factorilor de risc Caz /Metodă Ierarhizările factorilor de risc

0=α (Wald) FFFFFFFF 65421387 fffffff )0.069 ,0(∈α FFFFFFFF 24561837 fffffff

0.069 =α FFFFFFFF 24568137 fffffff

)0.190 ,069.0(∈α FFFFFFFF 24568137 fffffff










1) ,778.0(∈α FFFFFFFF 28456371 fffffff

1 =α (Maxi-max) FFFFFFFF 28456371 fffffff

UtilităŃi globale FFFFFFFF 25684371 fffffff

209

Ierarhizările generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate în tabelul nr. 14. Ierarhizările prin metodele Wald şi maxi-max corespund primului caz ( 0=α ) şi

respectiv cazului ( 1 =α ). În ultima linie din tabelul precedent am reamintit şi ierarhizarea realizată prin metoda

utilităŃilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizări. Cele 18 ierarhizări realizate ne permit să tragem următoarele concluzii:

- factorii cu riscul cel mai mic sunt: F7, F1; pe podium mai urcă F3 şi uneori şi F8. - factorii cu riscul cel mai mare sunt: permanent F2 şi o singură dată la metoda lui

Wald F6 ; pe podium mai urcă F4 F5 şi F8.

6. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare în ierarhizarea factorilor de risc – studiu de caz – redus

Dacă vom considera în continuare (tot ipotetic) că guvernanŃii doresc să reducă

efectele nocive ale factorilor de risc în implementarea proiectelor, şi în acest scop alocă fonduri consistente, acestea ar trebui folosite pe direcŃia factorilor cu efecte majore.

Considerăm că, în această situaŃie factorii cu efecte nocive mici F1, F3, şi F7 pot fi neglijaŃi.

În acest sens, vom studia ierarhizarea celorlalŃi 5 factori de risc în implementarea proiectelor: F2, F4,, F5 , F6, şi F8.

Cei 5 factori de risc (vechi FV) sunt acum renumerotaŃi astfel:

12 FFV → , 24 FFV → , 35 FFV → , 46 FFV → , 58 FFV → .

Prin urmare în exemplul din acest paragraf am considerat 5 factori de risc (n=5) pentru care au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanŃări (m=5). Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) care formează modelul iniŃial de ierarhizare (prezentat în tabelul nr.15) este extras din tabelul nr.7.


F1 F2 F3 F4 F5

P1

6.3 5.8 6.4 5.4 6.6 6.9 6.8 6.9 6.6 6.9 8 7.8 7.6 7.2 7.6

7.025 6.8 6.95 6.45 7

P2

6.6 6.4 6.3 6.7 6 7.5 6.9 7.3 7.1 6.8 8.3 7.8 8.4 8 7.3

7.475 7 7.325 7.225 6.725

P3

6.8 6.5 6 6.4 6.7 7.5 7.1 7 7.3 7.2 8.4 7.4 7.8 8.5 7.6 7.55 7.025 6.95 7.375 7.175

P4

7.8 7.1 8.3 7.7 7.5 8.2 8.4 8.7 8.4 8.6 9.2 9.4 9.3 9.7 9.8 8.35 8.325 8.75 8.55 8.625

P5

7.6 8.1 7.9 8 7.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.9 9.7 9.3 9.6 9.5

8.325 8.75 8.55 8.7 8.475

210

Considerăm că paragraful precedent a lămurit în totalitate modul în care se efectuează operaŃiile cu numerele fuzzy triunghiulare. Din acest motiv vom da exemplu de calcul numai pentru prima componentă. În continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 5 factori de risc. a) Metoda utilităŃii globale OperaŃia de normalizare a liniilor, (interpolarea liniară, pe fiecare linie), se realizeză simultan pentru toate cele 1535 =⋅ componente (reale) de pe fiecare linie. RelaŃiile (1) se aplică acum, astfel:

4.5N min1 = ; 8N max

1 = ; 6.2

N8

4.58

N8

NN

NNN x1x1

min1

max1

x1max1

x1

−=

−

−=

−

−→

654.06.2

7.1

6.2

3.683.6 ≈=

−→ , 423.0

6.2

1.1

6.2

9.689.6 ≈=

−→ , 0

6.2

0

6.2

888 ==

−→

0.37511 0.654) 0.423, ,0(u~ = .

PoziŃiile celor trei componente au fost inversate. Toate celelalte utilităŃi se calculează în mod asemănător.


1

m

1== :

0.3751111 0.654) 0.423, ,0(2.0u~u~ ⋅=← 0.0750.131) 0.085, ,0(≈ ; …


Matricea fuzzy a utilităŃilor ponderate F1 F2 F3 F4 F5

P1

0 0.015 0.031 0.062 0.031 0.085 0.092 0.085 0.108 0.085 0.131 0.169 0.123 0.2 0.108 0.075 0.092 0.081 0.12 0.077

P2

0.008 0.05 0 0.033 0.092 0.075 0.125 0.092 0.108 0.133 0.15 0.167 0.175 0.142 0.2

0.077 0.117 0.09 0.098 0.14

P3

0.008 0.088 0.056 0 0.072 0.08 0.112 0.12 0.096 0.104

0.136 0.16 0.2 0.168 0.144 0.076 0.118 0.124 0.09 0.106

P4

0.044 0.03 0.037 0.007 0 0.119 0.104 0.081 0.104 0.089 0.148 0.2 0.111 0.156 0.17 0.108 0.11 0.078 0.093 0.087

P5

0.07 0 0.035 0.009 0.017 0.113 0.096 0.104 0.096 0.104 0.183 0.139 0.157 0.148 0.2 0.12 0.083 0.1 0.087 0.106

UtilităŃile globale 1,5j, U j = se calculează ca sumă a utilităŃilor ponderate pe

coloane, conform primei formule din relaŃiile (2).

5141312111

5

1i1i1 u~u~u~u~u~u~U

~++++==∑

=

0.5670.893) 0.555, ,264.0(= , …,

211

Cele 5 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilităŃilor globale astfel calculate au fost trecute în prima linie din tabelul următor.

Tabelul nr. 17 Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare

F1 F2 F3 F4 F5

jU~

0.13 0.183 0.159 0.111 0.212 0.472 0.529 0.482 0.512 0.515 0.748 0.835 0.766 0.814 0.822 0.456 0.519 0.472 0.487 0.516

jM~

0.07 0.088 0.056 0.062 0.092 0.113 0.112 0.12 0.108 0.133 0.183 0.16 0.2 0.2 0.2 0.12 0.118 0.124 0.12 0.14

jW~

0 0 0.037 0.009 0.031 0.085 0.096 0.081 0.096 0.085 0.131 0.139 0.111 0.148 0.108 0.075 0.083 0.078 0.087 0.077

Ordonând descrescător centrele de greutate ale utilităŃilor globale se obŃine următoarea ierarhizare a factorilor de risc:

0.519>0.516>0.487>0.472>0.456

FFFFF 13452 ffff

Prin metoda utilităŃii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 (FV2) iar factorul cu riscul cel mai mare este F2 (FV4). b) Metoda maxi-max

==≤≤

1i5i1

1 u~ maxM~

== 515141312111 u~)u~,u~,u~,u~,u~max( 0.120.183) 0.113, ,07.0( , …

A fost ales numărul fuzzy 21u~ deoarece el are cel mai mare centru de greutate: 075.0076.0077.0108.0120.0 >>>> .

Cele 5 valori ale indicatorului specific jM~

au fost trecute în linia a 2-a (tabelul nr. 17).

Ordonând descrescător componentele indicatorului se obŃine următoarea ierarhizare: 0.140>0.124>0.120>0.120>0.118

FFFFF 24135 ffff Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic îl are factorul F5, (FV8), iar factorul cu riscul cel mai mare este F2 (FV4). c) Metoda lui Wald ==

≤≤1i

5i11 u~ inmW

~== 115141312111 u~)u~,u~,u~,u~,u~min( 0.0750.131) 0.085, ,0( , …

Numărul fuzzy 11u~ a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate: 120.0108.0077.0076.0075.0 <<<< .

Cele 5 valori ale indicatorului specific jW~

au fost trecute în linia a 3-a (tabelul nr. 17).

Ordonând descrescător componentele indicatorului se obŃine următoarea ierarhizare: 0.087>0.083>0.078>0.077>0.075

FFFFF 15324 ffff Prin metoda lui Wald riscul cel mai mic îl are factorul F4, (FV6), iar factorul cu riscul cel mai mare este F1 (FV2).

212

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)

Indicatorul specific )(H~

j α , 1,5j = se calculează astfel:

=⋅α−+⋅α=α 111 W~

)1(M~

)(H~

=+α⋅− 111 W~

)W~

M~

(

0.120.183) 0.113, ,07.0[(= α⋅− ]0.131) 0.085, ,0( 0.075 0.0750.131) 0.085, ,0(+

)(H~

1 α α⋅−= 0.0450.183) 0.028, ,061.0( 0.0750.131) 0.085, ,0(+ , …

Indicatorii astfel calculaŃi sunt trecuŃi în tabelul următor: Tabelul nr. 18

Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz

Indicator specific metodei lui Hurwicz

)(H~

1 α α⋅−= 0.0450.183) 0.028, ,061.0( 0.0750.131) 0.085, ,0(+

)(H~

2 α α⋅−= 0.0350.160) 0.016, ,051.0( 0.0830.139) 0.096, ,0(+

)(H~

3 α α⋅−= 0.0470.163) 0.039, ,055.0( 0.0780.111) 0.081, ,037.0(+

)(H~

4 α α⋅−= 0.0320.191) 0.012, ,086.0( 0.0870.148) 0.096, ,009.0(+

)(H~

5 α α⋅−= 0.0620.169) 0.048, ,016.0( 0.0770.108) 0.085, ,031.0(+

Ordinea indicatorilor )(H~

j α depinde de ordinea centrelor lor de greutate:

Tabelul nr. 19

Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz

Indicatorul specific metodei lui Hurwicz 0=α 1=α

>α< )(H~

1 075.0045.0 +α⋅= 0.075 0.120

>α< )(H~

2 083.0035.0 +α⋅= 0.083 0.118

>α< )(H~

3 078.0047.0 +α⋅= 0.078 0.125

>α< )(H~

4 087.0032.0 +α⋅= 0.087 0.119

>α< )(H~

5 077.0062.0 +α⋅= 0.077 0.139



213

Figura nr. 3. Reprezentarea grafică a indicatorilor lui Hurwicz Din grafic se observă că intersecŃiile reale (în interiorul segmentelor) sunt următoarele:

>α<>α< )(H~

)(H~

21 I , >α<>α< )(H~

)(H~

41 I , >α<>α< )(H~

)(H~

32 I ,

>α<>α< )(H~

)(H~

52 I , >α<>α< )(H~

)(H~

43 I , >α<>α< )(H~

)(H~

53 I ,

>α<>α< )(H~

)(H~

54 I .


>α>=<α< )(H~

)(H~

21 083.00.035075.00.045 ⇔+α=+α⇔

8.00.010

0.008 008.00.010 ≈=α⇔=α⇔ , …

Cele 7 valori ale lui α în care ordinea indicatorilor se poate schimba sunt următoarele: 0<0.067<0.222<0.333<0.417<0.600<0.800<0.923<1

În concluzie, sunt 17 situaŃii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz şi respectiv de ierarhizare a factorilor de risc în funcŃie de valorile coeficientului de optimism, cazuri prezentate în tabelul nr. 20. Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimbă, este suficient să calculăm valorile indicatorilor )(H j α într-un punct oarecare din interval.

0.07

0.075

0.08

0.085

0.09

0.095

0.1

0.105

0.11

0.115

0.12

0.125

0.13

0.135

0.14

0 1

H1

H2

H3

H4

H5

214


)1.0(H~

1 1.00.183) 0.028, ,061.0( 0.045 ⋅−= 0.0750.131) 0.085, ,0(+ =

=+++−= +0.0750.00640.154)0.0192 0.069,0.0078 ,008.00094.0(

0.0800.149) 0.088, ,006.0(−≈ ; … .

După efectuarea calculelor, centrele de greutate au fost centralizate în tabelul următor.

Tabelul nr. 20

Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare

val. int.

H1 H2 H3 H4 H5

0=α 0 0.075 0.083 0.078 0.087 0.077

)0.067 ,0(∈α 0.03 0.076 0.084 0.079 0.088 0.079

0.067 =α 0.067 0.078 0.085 0.081 0.089 0.081

)0.222 ,067.0(∈α 0.1 0.08 0.087 0.083 0.09 0.083

0.222 =α 0.222 0.085 0.091 0.088 0.094 0.091

)0.333 ,222.0(∈α 0.3 0.089 0.094 0.092 0.097 0.096

0.333 =α 0.333 0.09 0.095 0.094 0.098 0.098

)0.417 ,333.0(∈α 0.4 0.093 0.097 0.097 0.1 0.102

0.417 =α 0.417 0.094 0.098 0.098 0.1 0.103

)0.600 ,417.0(∈α 0.5 0.098 0.101 0.102 0.103 0.108

0.600 =α 0.6 0.102 0.104 0.106 0.106 0.114

)0.800 ,600.0(∈α 0.7 0.107 0.108 0.111 0.109 0.12

0.800 =α 0.8 0.111 0.111 0.116 0.113 0.127

)0.923 ,800.0(∈α 0.9 0.116 0.115 0.12 0.116 0.133

0.923 =α 0.923 0.117 0.115 0.121 0.117 0.134

1) ,923.0(∈α 0.96 0.118 0.117 0.123 0.118 0.137

1 =α 1 0.12 0.118 0.124 0.12 0.14

Prin ordonarea pentru fiecare caz în parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 5 centre de greutate ale indicatorilor şi simultan a primei linii se obŃin 8 cazuri distincte de ierarhizări ale factorilor de risc centralizate în tabelul următor.

215

Tabelul nr. 21 Ierarhizările factorilor de risc


]0.067 ,0[∈α FFFFF 15324 ffff

]0.222 ,067.0(∈α FFFFF 13524 ffff

]0.333 ,222.0(∈α FFFFF 13254 ffff

]0.417 ,333.0(∈α FFFFF 13245 ffff

)0.600 ,417.0(∈α FFFFF 12345 ffff

)0.800 ,600.0[∈α FFFFF 12435 ffff

)0.923 ,800.0[∈α FFFFF 21435 ffff

1] ,923.0[∈α FFFFF 24135 ffff

UtilităŃi globale FFFFF 13452 ffff

Ierarhizările prin metodele Wald şi maxi-max corespund cazului 0=α şi respectiv cazului 1 =α .

În ultima linie din tabelul precedent am adăugat şi ierarhizarea realizată prin metoda utilităŃilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte 8 ierarhizări.

Factorii cu riscul cel mai mare sunt: - F1 (FV2), dacă 0.8) ,0[∈α şi în cazul metodei utilităŃilor globale; - F2 (FV4), dacă ]1 ,8.0[∈α .

Această concluzie diferă de cea anterioară când am studiat ierarhizările celor 8 factori de risc deoarece atunci aveam şi cazuri în care factorul cu riscul cel mai mare a fost FV6.

Prin urmare, posibilele fonduri alocate de guvernanŃi pentru reducerea efectelor nocive ale factorilor de risc în implementarea proiectelor trebuiesc orientate majoritar către factorul FV2, şi ceva mai redus către factorii FV4 şi FV6.. Bibliografie

1. Bojadziev G., Bojadziev M., 1995, Fuzzy sets, fuzzy logic, application, London. 2. Gherasim O., 2005, Matematica numerelor fuzzy triunghiulare cu aplicaŃii în studiul

deciziilor de management, Editura Performantica, Iaşi. 3. Gherasim O., 2008, Mathematics of Uncertainty, Ed. Performantica, Iaşi. 4. Gherasim O., 2008, Fuzzy Techniques Applied in Economy, Ed. Performantica. 5. Kaufmann A., 1973, Introduction a la théorie des sous-ensembles flous (Fuzzy sets

theory), Ed. Masson et Cie, Paris.

216

Metode şi tehnici utilizate în managementul inovării şi transferului tehnologic. Studiu de caz în domeniul automotive

Maria-Luciana Atomei

Abstract. Thispaperpresentstheinnovation as a complex processand as a phenomenon concerned by its globalism, the assets and business units defined systems: marketing, product adoption, technology.Technology transfer as part and parcel of the innovation is the key tomaterializing research and development results.Wepropose a qualitativeanalysis ofthreedifferent scenariosbased oninnovativeideasmorespecializedindicators, a companycompetitiveautomotivecar market.This analysiswas doneusingCATWOE methodfor obtainingmatrix of theconsequencesandusingrectangular fuzzynumbersfor obtainingrankingof the scenarios. Keywords:innovation, technology, management, innovation, knowledge organization, methods, techniques, technology transfer, CATWOEmethod, rectangularfuzzynumbers.

1. Introducere și importanța managementului inovării cu referiri la domeniul

automotive

1.1. ImportanŃa managementului inovării în organizația bazată pe cunoaștere Ca definiție, conceptul de managementul inovării a fost definit de SandrineFernez-

Walch și François Romon (2009) ca fiind:"ansamblul acțiunilor conduse de o întreprindere și al opțiunilor efectuate pentru a favoriza emergența proiectelor de inovare,a decide lansarea lor și a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru creșterea competitivității" (Sandrine Fernez-Walch et François Romon ,2009, Dictionnaire du management de l'innovation,Vuibert, Paris).

O altă perspectivă asupra managementului inovării este cea dată de Nagîț Gheorghe în anul 2001,prin care se oferă un scop final al procesului de inovare:

Prin managementul inovării se poate înțelege procesul orientat spre organizarea și alocarea resurselor disponibile,atât umane cât și tehnice și economice, în scopul dobândirii de noi cunoștințe, de generare a ideilor care permit obținerea de noi produse,procese și servicii sau îmbunătățirea celor existente și al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare și comercializare" (Nagîț,Gh., 2001,Inovare tehnologică, Ed.Tehnică INFO, Chișinău , p.56).

Managementul inovării este un proces planificat, dirijat și controlat și înseamnă exploatarea și descoperirea unor idei noi,care presupun mai multe acțiuni – studii și aprofundare asupra proiectelor de inovare,identificarea unor oportunități de investiție,dar și asumarea unor decizii de planificare și monitorizare a acestor proiecte - BS 7000-1:2008 Design management systems.Guidetomanaginginnovation,April 2008 - este un ghid asupra managementului inovării, ce face referire mai ales la procesul de dezvoltare și proiectare a produselor competitive.

Aceste principii se aplică la organizații din industrii de proces,servicii și construcții, de fabricație,precum și în sectoarele publice și non-profit.

Sunt abordate în special temele: - Bazele managementului inovării,inovarea; - Managementul inovării din punct de vedere organizațional; - Procesele din cadrul managementului inovării; - Tehnici și metode de aplicare a managementului inovării.

Managementul inovării trebuie să fie tratat ca parte a strategiei de dezvoltare a unei companii – în special pentru companiile ale căror inovații și tehnologii se dezvolta foarte rapid. Inovarea presupune crearea unor strategii și obiective de dezvoltare, atât pentru momentul actual cât și pentru viitor și totodată presupune implicarea angajaților

217

firmei.Strategiile sunt dezvoltate în funcție de dinamica piețelor,mediul economic și mediul competițional.

Pentru a fi competitiv , inovația este necesară – în special în lumea concurențială din domeniile tehnologice.Inovația duce către transformarea rezultatelor cercetării în produse și servicii inovative. O economie bazată pe inovare are un avantaj competitv,ce constă în producerea de servicii și produse inovative la nivel internațional.Competitivitatea înseamnă în final productivitate,însă este determinată de o gamă largă de factori – calitatea mediului de afaceri,stimularea investițiilor,capacitatea de inovare dar și de nivelul de concurență.

Societatea bazată pe informații este societatea actuală în care oamenii depind de o societate a cunoașterii și care cuprinde totodată marile organizații și corporații. Astfel organizația bazată pe cunoștere devine un factor important pentru grup,inteligent și care aparține contemporanului atât prin activitatea de cercetare științifică,cât și prin activittea strategică,managerială.Organizația devine așadar o îmbinare între fenomenul cunoașterii și conceptul organizării,definind o construcție solida a unui colectiv inteligent,performant și competent.

Organizația bazată pe cunoaștere funcționează concordant cu societatea informațională și este determinată în principal de inovare,învățare și interactivitate partenerială.Prima mențiune a conceptului de organizație bazată pe cunoaștere a apărut undeva în anii 1984-1988 iar de atunci până în prezent a cunoscut mai multe faze de dezvoltare. În 1984,Huber a pus problema necesității de a crea un model organizațional în special pentru organizațiile post – industriale.Mai târziu,această idee se regăsește și în alte abordări ce propun soluții de operaționalizare.

Holsapple şi Whinston (1987) ,promotori ai tehnologiei informatice,oferă o definiție a organizației bazate pe cunoaștere:

”o colectivitate de lucrători cu muncă de concepŃie, interconectaŃi printr-o infrastructură computeriza”.( RH Bonczek, CW Holsapple, AB Whinston,Decisionsupportsystems: A knowledge-basedapproach).Acești autori susțin sprijinirea organizației de informatica avansata și de aplicații ale inteligenței artificiale.

Din punct de vedere managerial,în 1988,Drucker reprezintă un model organizațional valid pentru secolul XXI, cu principale caracteristici – conducere ierarhică fără multe nivele intermediare,coordonarea angajaților prin standarde,norme și reguli interne,colectiv al organizației format în principal din profesioniști.

După anul 1955 ,apar și primele rezultate de importanță relevantă în funcționarea și evoluția organizației bazate pe cunoaștere, viziunile vremii generând noi denumiri ca:”organizaŃie centrată pe memorie” (Le Moigne, 1990, p.94), ”organizaŃieinteligentă”(Dragomirescu, H., OrganizaŃiibazatepecunoaştere,http://www.acad.ro/pro_pri/doc/st_g06.doc, Hendriks, 1998).

1.2. Particularitați ale managementului inovării în domeniul automotive Ca definiție , procesul de inovare reprezintă o serie de activități desfășurate într-o

anumită ordine, menite să urmeze idei inovative către realizarea unor produse sau servicii noi pe piață,generând astfel profit.Desigur, nu toate ideile aduc profit, nu se încadrează conform așteptărilor pe piață și de aceea este necesar un portofoliu destul de mare de idei dar și de un criteriu bine definit de selectare a ideilor ce merită cu adevărat să fie implementate.

Astfel, orice modificare în cadrul unei companii face parte din procesul de inovare, fie că este o modificare a condițiilor de lucru,de protejare a mediului înconjurător sau pentru definirea poziției pe piață.Deoarece orice modificare implcă investiții și bani cheltuiți,dar și alocare de timp și resurse, pentru un potențial profit care e posibil să nu fie conform așteptărilor, înaintea oricărei modifări personalul firmei va fi informat,pus în temă cu viitoarele acțiuni ale conducerii,pentru a putea reacționa pozitiv la schimbare și chiar pentru a-și putea aduce aportul.Așadar o firmă inovativă responsabilizează atât managerii cât și întregul personal de producție față de un nou proces sau modificare.

218

Organizațiile sunt dependente de inovațiile tehnologice,dar în același timp sunt condiționate de cunoaștere,în special de cunoșterea la nivelul angajaților.Colectivul se încadrează și este în rezonanță cu ambiantul și obiectivul firmei,desfășoară activități coordonate și iși dezvoltă propriul comportament printr-un set de reguli scrise și nescrise,pentru o bună colaborare și evoluție.

Un inginer îşi desfăşoară activitatea în domeniul proiectării asistate de calculator în cadrul unei instituŃii de cercetare, prin intermediul agenŃilor economici,în birouri de proiectare constructivă, tehnologică, SDV, arhitectură, construcŃii civile,firme industriale sau echipe de cercetare şi dezvoltare. Pentru a desfăşura activităŃile presupuse de ocupaŃie,inginerul în domeniul proiectării asistate de calculator comunică eficient cu specialiştii din domeniile conexe realizării produsului final cerut de clienŃi, comunică şi colaborează cu alŃi ingineri din domeniul proiectării şi are o preocupare continuă în ceea ce priveşte îmbunătăŃirea propriilor performanŃe.

Este necesar ca o companie să se adapteze schimbărilor datorate în mare parte pieŃei în continuă modificare şi ascendenŃă, ceea ce duce la pregătirea şi menŃinerea la acelaşi nivel a resurselor umane activante în cadrul companiei. Se recomandă desfăşurarea unui leadership strategic, program ce oferă o viziune asupra direcŃiilor de acŃiune şi care este mai degraba o muncă planificată în mod strategic. Această acŃiune trebuie conştientizată la nivel de companie şi abordată într-un mod eficient, deoarece oamenii sunt elementele cheie ale firmei însă în acelaşi timp oamenii sunt şi cel mai dificil de schimbat.În general oamenii acceptă mai greu modificările,fie că sunt de natura organizaŃională sau doar de coordonare şi armonizare cu cerinŃele pieŃei.

Pentru un angajat putem defini câteva din competenŃele necesare: 1.Fundamentale

- Comunicarea la locul de muncă - Lucrul în echipă - Dezvoltarea profesională continuă

2.Generale pe domeniul de activitate - Utilizarea calculatorului cu toate aplicaŃiile necesare - Aplicarea normelor de sănătate şi securitate în muncă - Aplicarea procedurilor de calitate

3.Specifice ocupaŃiei - Elaborarea de soluŃii CAD - Realizarea de desene 2D într-o aplicaŃie de tip CAD - Realizarea de modele 3D într-o aplicaŃie de tip CAD - Transpunerea fişierelor CAD pe suport - Utilizarea elementelor standardizate în desenul tehnic - Aplicarea normelor şi procedurilor specifice companiei - Generarea de soluŃii inovative.

UnităŃile specifice opŃionale ocupaŃiei de inginer în domeniul mecanic sunt: - Programare medii CAD; - Proiectare cablaje în medii CAD; - NoŃiuni depre ştanŃe şi matriŃe; - Proiectarea matriŃelor de injecŃie ; - Analiza structurală în domeniul mecanic; - Analiza termică,vibraŃii,cunoştinŃe despre materiale plastice; - NoŃiuni generale despre electromagnetică, electrostatică şi circuite electrice integrate; - Optimizarea soluŃiilor tehnice prin metoda elementului fin.

Un inginer din cadrul unei echipe de cercetare şi nu numai,desfăşoară următoarele activităŃi: - analizează problema de rezolvat, identifică elementele de proiectare pe baza datelor

iniŃiale şi oferă soluŃii de realizare; - alege varianta optimă de aplicaŃie CAD pentru întocmirea produsului final;

219

- configurează aplicaŃia CAD şi utilizează corect interfaŃa; - creează elemente în spaŃiul 2D şi modifică proprietăŃile acestora; - creează obiecte grafice în spaŃiul 3D şi modifică proprietăŃile acestora; - inserează şi poziŃionează indicaŃii şi note pe desenele tehnice; - adaugă, utilizează şi respectă elementele de standardizare; - realizează proiectul la scara cerută folosind corect unităŃile de măsură; - afişează pe ecran , modelul creat la diferite scări de vizualizare şi salvează aceste

vederi pentru o utilizare ulterioară; - utilizează tehnicile avansate de generare în scopul eficientizării activităŃii de

proiectare; - salvează proiectele în formate de fişiere adecvate prelucrărilor şi formatului final

cerut; - listează / plotează lucrarea cu respectarea cerinŃelor de realizare; - integrează elemente din fişiere externe create cu aplicaŃii CAD sau cu alte aplicaŃii

soft; - cooperează cu membrii echipei de lucru şi cu persoanele din celelalte compartimente

pentru realizarea la timp a proiectului şi în conformitate cu cerinŃele de realizare; - cooperează cu beneficiarii sau cu reprezentanŃii potenŃialilor clienŃi pentru găsirea

soluŃiei care să fie conformă cu cerinŃele clientului; - oferă asistenŃă tehnică. Pe baza unui management de calitate,se parcug anumiŃi paşi ce pleacă de la nivelul de

idei de îmbunătăŃire,soluŃii şi metode noi,până la nivelul de acŃiuni propriu-zise,mizând în general pe membrii care au mai multă influenŃă asupra grupului sau pe cei care se mobilizează mai uşor pe noile practici.

Aşadar fiecare companie are nevoie de strategii de învăŃare pentru a rămâne competitivă pe piaŃă şi de strategii ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organizaŃiei.

Un program cu aplicabilitate imediată ar putea fi crearea unui mediu propice de învăŃare împreună cu echipa, printr-un laborator de practici şi simulare a noilor soluŃii, în cadrul căreia se

întâlnesc şi discută persoanele interesate de noile modificări împreună cu persoanele cu experienŃă care doresc să-şiîmpărtăşească experienŃa pe care o au.CunoştinŃele din experienŃele anterioare se întâlnesc cu noile idei şi concepte şi lucrează efectiv în comun pentruelaborarea de modele, concepte şi instrumente de aplicare a noilor paşi de menŃinere la nivelul pieŃei.

Ideea reunirii echipei în afara activităŃilor din fişa postului trebuie sa fie pusă în aplicare numai asupra membrilor voluntari sau doritori de implicare.Aceştia se vor asculta unii pe alŃii,vor face schimburi de păreri,îşi vor exprima cunoştinŃele asimilate prin propriile eforturi obŃinute pe parcursul anilor prin reflectare şi autoevaluare continuă.Rezultatele se pot centraliza,ordona,selecta de către conducere, funcŃie de noua direcŃie de dezvoltare dorită.

Alături de învăŃarea din cadrul companiei,programele externe întăresc evoluŃia profesională a resurselor umane.ÎnvăŃarea comparând rezultatele proprii cu ale altor companii cotate mai sus pe piaŃă,este de asemenea o tehnică folosită cu succes,însă cu condiŃia ca această învăŃare să fie aplicată în urma unui program de identificare a reperelor şi domeniilor de îmbunătăŃit.

La nivelul organizaŃiei - din perspectiva formării profesionale - evoluŃia pe piaŃă depinde de mai mulŃi factori:

- Disponibilitatea şi interesul resursele umane adecvate, adică ce sunt oamenii dispuşi să facă pentru a se dezvolta profesional;

- Nivelul tehnologiei folosite la locul de muncă; - Cultura organizaŃională;

220

- Organizarera companiei - valorificarea resurselor umane,implicarea companiei în dezvoltarea factorului uman;

- Nivelul de calitate şi complexitate cerut de clienŃi,nivelul de inovare a produselor sau al serviciilor organizaŃiei.

Am enumerat ca factor important şi cultura organizaŃiei, deoarece din viaŃa de zi cu zi,cunoaştem că cele mai multe informaŃii se vehiculează în cadrul întâlnirilor faŃă în faŃă şi de cele mai multe ori în cadre cu totul diferite de atmosfera de lucru,unul din factori fiind încrederea care o avem faŃă de cel cu care împărtăşim informaŃii esenŃiale pentru noi,dar şi experienŃele trecute cu privire la deschiderea totală faŃă de tot ceea ce ştim.

1.3. Scopul studiului, întrebările de cercetare şi metodologia.Colectarea de

informaŃii cu privire la conceptul de managementul inovării Managementul inovării este managementul proceselor de inovare. Acesta se referă atât

la produs cât și la inovarea organizațională.Pentru gestionarea inovării se include un set de instrumente care permit managerilor și inginerilor să coopereze pentru o înțelegere comună a proceselor și obiectivelor. Gestionarea inovării permite organizației să răspundă la oportunitățile interne sau externe, și permite folosirea creativității pentru a introduce noi dei,procese sau produse.

Utilizarea de instrumente de management de inovare, managementul poate declanșa și implementa capacitățile creative ale forței de muncă pentru dezvoltarea continuă a unei companii. Instrumentele comune includ brainstorming, prototipuri virtuale, Product Lifecycle Management, managementul ideilor, management de proiect, planificarea liniilor de produse și a portofoliului.

Procesul poate fi privit ca o integrare evolutivă a organizației,ca o tehnologie de piață pentru iterarea unor serii de activități.

Procesele de inovare pot să fie împinse sau trase spre dezvoltare. Un proces împins este bazat pe tehnologia existentă sau nou-inventată la care organizația are acces şi pentru care încearcă să găsească aplicații profitabile.Un procestras se bazează pe identificarea zonelor în care nu sunt îndeplinite nevoile clienților, iar apoi spre găsirea unor soluții la aceste nevoi.Pentru a reuși cu oricare dintre aceste metode, este nevoie de o înțelegere atât a pieței cât și a problemelor tehnice. Prin crearea de echipe de dezvoltare multi-funcționale, care conțin atât ingineri cât și personal demarketing, ambele dimensiuni pot fi rezolvate.

Ciclul de viață al produselor devine mai scurt, din cauza intensificării concurenței. Aceasta obligă companiile să reducă timpul pe piață. Prin urmare,managerii de inovare trebuie să scadă timpul de dezvoltare, fără a compromite calitatea sau satisfacerea nevoilor pieței.

Un cunoscut pionier al managementului inovației a fost economistul austriac Joseph Schumpeter,în anii 1930, care a identificat inovarea:„ca un factor semnificativ în creșterea economică”. Gestionarea inovării ajută o organizație să identifice o oportunitate și să o utilizeze pentru a crea și introduce noi idei,procese, sau chiar produse.Creativitatea este baza managementului inovării iar scopul final este o schimbare în servicii sau în procesul de afaceri.

Ideile inovatoare sunt rezultatul a două etape consecutive, imitație și invenție.Prin utilizarea instrumentelor de managementde inovare, managementul poate declanșa și implementa capacitățile creative ale forței de muncă pentrudezvoltarea continuă a unei companii.Inovația, deși nu este suficientă, este o condiție prealabil necesară pentru supraviețuirea și dezvoltarea continuă a întreprinderilor.

Modul cel mai direct de inovare de afaceri este inovația tehnologică și inovarea instituțională. Managementul inovării ,cu toate acestea,joacă un rol important în promovarea inovației tehnologice și instituționale.

Scopul managementului inovării în cadrul unei companii este de a cultiva un mediu adecvat pentru a încuraja inovarea. Mediul potrivit ar putea ajuta firmele să obțină mai multe

221

proiecte de cooperare, chiar o platformă de decolare pentru asocierile de afaceri". (Joseph Schumpeter, 1930, Capitalism, Socialism și Democrație).

Așadar o direcție clară, aprobată,dar și sprijinul sunt esențiale pentru preocupările de inovare. O cerință cheie fundamentală pentru a putea gestiona inovarea este aceea de a fi capabil să măsoare și să evalueze diferitele aspecte ale procesului de inovare și rezultatul acesteia. În literatura de specialitate aceste aspecte sunt clasificate de-a lungul a cinci dimensiuni, adică intrări la procesul de inovare, de ieșire de la procesul de inovare, impactul producției de inovare, măsuri pentru a evalua activitățile într-un proces de inovare și disponibilitatea factorilor care facilitează un astfel de proces.

Inovarea este o schimbare care surclasează o practică anterioară. Pentru a conduce sau a susține cu inovații, managerii trebuie să se concentreze puternic pe rețeaua de inovare, care necesită o înțelegere profundă a complexității inovării.

Colaborarea este o sursă importantă de inovare. Inovațiile sunt din ce în ce mai mult aduse pe piață de către rețele de firme, selectate în funcție de avantajele lor comparative, și funcționează într-o manieră coordonată.

Când o tehnologie trece printr-o fază importantă de transformare și produce o inovație de succes, aceasta devine o experiență de învățare mare, nu numai pentru industria mamă dar și pentru alte industrii.Inovațiile mari sunt, în general, rezultatul rețelorintra-și interdisciplinare între sectoarele tehnologice, împreună cuo combinație de cunoștințe implicite și explicite.

Este nevoie de rețea, dar integrarea de rețea este cheia succesului pentru inovare complexă. Zonele sociale economice, coridoarele de tehnologie, acordurile de liber schimb, și clusterele tehnologice sunt doar câteva dintre modalitățile de a încuraja crearea de rețele de organizare și facilitarea unor inovații eco-funcționale.

2. Metode și/sau tehnici din managementul inovării și tranferului tehnologic 2.1. Tipuri de metode și tehnici utilizate în managementul inovării și tranferului

tehnologic Majoritatea companiilor recunosc importanța inovării, în special pentru lansarea de noi

produse sau procese,pentru a-și întări competitivitatea lor pe piață,dar de asemenea multe companii întâmpină dificultăți în managementul acestor inovări – acest lucru este complex și considerat o adevărată provocare.

Inovarea nu înseamnă întotdeauna folosirea tehnologiilor avansate,din contră, este mai degrabă un mod de gândire și expresivitate aplicat în dezvoltarea unui produs nou,a unui proces sau serviciu.

Așadar, tehnicile de managementul inovării pot fi definite ca un set întreg de metode și măsuri,ale căror aplicații pot ajuta companiile să se adapteze mai ușor la schimbările continue de pe piață.

Fiecare metodă a managementului inovării,aplicată în contextul organizației bazate pe cunoaștere,înseamnă creșterea competitivității.

Ca factori importanți, amintim actorii implicați în dezvoltarea și aplicarea metodelor de managementul inovării,dar și principalele direcții ale pieței.

Tehnicile de management sunt un set de metode de lucru,metodologii care vin în sprijinul procesului de inovare dintr-o organizație bazată pe cunoaștere.

Printre cei mai esențiali indicatori ai unei companii competitive, se numără: - Dezvoltarea cunoștințelor; - Disponibilitatea; - Strategii de influență; - Nivelul tehnologic; - Resursele necesare pentru implementarea inovării; - Nivelul de domcumentație.

222

Pornind de la acești indicatori, s-au dezvoltat metode și tehnici pe toate ramurile ce impactează managementul inovării:

- tehnici de cunoaștere a managementului; - tehnici de companie și rețele; - tehnici de dezvoltarea creativității; - tehnici de îmbunătățire a procesului; - tehnici de management de proiect; - tehnici de management în proiectare ; - tehnici inteligente de piață ; - tehnici de management al resurselor umane.

Pe durata dezvoltării unui produs, serviciu sau proces,prima dată este explorată piața deja existentă pentru a identifica realistic, nevoile de produs,proces, serviciu.

Pentru aceasta este foarte importantă urmărirea dezvoltării pieței pe toate segmentele și pe toată durata procesului de inovare.Se iau în considerare,indicatorii de mai jos:

- Definirea unui segment de piață ca și segment țintă; - Analiza cererilor de pe piață comparativ cu planificarea inovării; - Identificarea tendințelor pieței; - Identificarea principalilor competitori; - Identificarea prețurilor; - Analiza de risc-cu identificarea posibilelor obstacole; - Identificarea unor zone alternative de lansare a inovării; - Identificarea unui model de afacere; - Identificarea avantajul major,competitiv al inovării față de piața existentă.

Pe baza datelor obținute din analiza segementului de piață,se realizează un model de design ce va descrie toate detaliile necesare,caracteristice inovării și care corespunde nevoilor pieței studiate.

Acest model va fi utilizat ulterior pentru elaborarea studiului de fezabilitate și va oferi o imagine clară asupra rezultatelor cercetării – ce vor putea fi transformate cu succes într-o inovare competititvă pe piață.

În această fază, modelul de design analitic ne oferă structura efectivă a obiectului inovării,chiar modelul de proiectare și de asemenea putem evalua unele opinii ale cerințelor de client. Încheierea acestei etape va trebui să ne furnizeze umătoarele informații:

- analiza procesului de producție; - identificarea riscurilor și elaborarea unui plan de management al riscurilor; - elaborarea uno soluții de rezervă , propuneri de concepte; - descrierea segementului țintă, relevant pentru noul produs,serviciu sau proces; - descrierea detaliată a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea

scopului final; - identificarea unor clienți și evaluarea noului produs de către aceștia; - identificarea costurilor de produs; - definirea specificațiilor tehnice.

Având toți acești indicatori îndepliniți,imaginea de ansamblu a produsului este clar definită,de asemene specificațiile tehnice si fezabilitatea proiectului.

Etapa următoare presupune confirmarea fezabilității financiare a proiectului urmată de realizarea efectivă a produsului.

Planul de inovare va fi actualizat cu eventualele modificări sau adaptări necesare. Apoi sunt clar definite caracteristicile funcționale și proiectarea în detaliu, cu principalele obiective:

- Definirea principalilor pași de dezvoltare a proiectului; - Setarea activităților într-un plan de lucru dezvoltat pe o anumită perioadă de timp; - Definirea rezultetelor; - Delegarea responsabililor de proiect; - Definirea testelor de calitate.

223

Orice etapă ce va fi blocată din diverse motive (nu sunt posibile anumite teste, sau obținerea unor anumite aprobări,certificate) va fi urmată de un nou plan de acțiune ce cuprinde toate modificările necesare.

În cadrul metodelor de transfer tehnologic există numeroase mecanisme: - Dezvoltarea subcontractată a produselor; - Consultanța; - Transferul de documente; - Brevetarea și licențierea; - Programe de cercetare în cooperare; - Instruirea personalului; - Vânzarea sau cumpărarea de produse sau servicii; - Alianțe strategice; - Investițiile străine directe.

Dezvoltarea subcontractată a produselor reprezintă unul din ele,în cadrul căreia beneficiarul comandă un anumit produs unei firme specializate în domeniul respectiv.Beneficiarul are un rol important în trasmiterea pachetului de informații dar și în negocierea specificațiilor dorite. Acest mecanism este utilizat mai ales în cazurile în care tehnologia utilizată nu este una cheie pentru client.

Consultanța este un al mecanism de transfer tehnologic ce implică realizarea de analize, recomandări tehnologice,studii pentru client, pentru a spori evoluția acestuia ca și competențe.Se utilizează de cele mai multe ori cumulat cu alte tipuri de mecanisme și se aplică în cazul vânzărilor de produse sau servicii,achiziția unor licențe sau pentru brevete de invenție.

Transferul de documente este un alt mecanism al tranferului tehnologic ce se realizează

în majoritatea cazurilor - prin codificare pentru că include documentație a unor fluxuri tehnologice,schițe de utilaje.

Brevetarea și licențierea – se folosesc atunci când inovațiile dintr-un centru de dezvoltare tehnologică sunt tranferate în alte locații și se dorește exploatarea lor de către alte procese. Uneori se tranferă și personalul calificat necesar aplicării inovațiilor.

Programe de cercetare în cooperare – se utilizează când companii din aceleași domenii sau din domenii conexe aleg să coopereze spre beneficiul amândorura.Acest tip de aranjament este aplicabil în situațiile în care se urmărește introducerea ulterior a unor noi produse și servicii.Înițierea acestor program de cercetare în cooperare este făcută de organizații dedicate infrastructurii de inovare și transfer tehnologic (parcuri științifice de inovare).

Instruirea personalului – este un serviciu specializat în transferul abilităților și competențelor,realizat uneori și de către universități.Acest mecanism este folosit împreună cu brevetarea și transferul de produse și beneficii.

Vânzarea sau cumpărarea de produse sau servicii – este cel mai tradițional mecanism de transfer tehnologic ce predomină mai ales în cazul tehnologiilor avansate,cu un anumit grad de maturitate, cu procese repetitive. Achiziția de mașini și utilaje dar și vânzarea acestora sunt incluse în această etapă.

Alianțe strategice – se efectuează între marile companii dar și la nivelul firmelor mari și mijlocii, cu scopul de a atinge anumite obiective de interes comun.Alianțele se realizează prin semnarea unor contracte și se stabilesc anumite strategii de dezvoltare.

Investițiile străine directe – este realizat de marile companii multi-naționale și se îndreaptă către țarile mai puțin dezvoltate. Tehnologie este adaptata de cele mai multe ori la posibilitățile locale.

Mai sunt și alte mecanisme de transfer , cum ar fi transferul de personal calificat,cooperarea în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative, cooperarea pentru

224

dezvoltarea produselor,expoziții tehnice,transfer de materiale, servicii de testare,cercetare inovativă.

2.2. Metode calitative Metodele calitative țintesc obținerea unui conținut mai bogat și mai detaliat din datele

analizate.În cazul acestor metode,instrumentele și tehnicile sunt adaptate în funcție de problemade analizat. Enumerăm cateva din cele mai utilizate metode :

Analiza SWOT

Numele acestui model de analiză provine din prescurtarea unor cuvinte din limba engleză: S = strengths (puncte tari), W = weaknesses (puncte slabe), O = opportunities (oportunităŃi), T = threats (ameninŃări). Analizele SWOT au fost implementate cu succes ca metode de analiză organizaŃională, dar pot fi folositeşi în cazul comunităŃilor. Punctele tari şi punctele slabe se referă la mediul intern al structurii analizate(comunitate, organizaŃie). Acestea reprezintă caracteristicile intrinseci ale stării interne de lucruri.

OportunităŃile şi ameninŃările se referă la mediul extern, adică la ceea ce se întâmplă în afara organizaŃiei,dar care are un anumit impact asupra bunei desfăşurări a activităŃilor. Contextul poate fie să favorizeze, fiesă împiedice implementarea activităŃilor într-o organizaŃie sau comunitate.Echipele proiectului ar trebui să se focalizeze pe obŃinerea efectului maxim al oportunităŃilor şi pelimitarea impactului ameninŃărilor, ca şi pe intensificarea punctelor tari şi pe îmbunătăŃirea punctelor slabe.

Analiza PEST(E) Modul de organizare şi de utilizare a analizei PEST(E) în cadrul unei evaluări de nevoi

este similar cu cel aplicat în cazul analizei SWOT. PEST(E) este totodată o prescurtare care se referă la analiza contextului politic

(Political), economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) şi, în ultimul timp, al celuide mediu (Ecological/Environment),acest ultim aspect nu este întotdeauna menŃionat.

Primele patru aspecte ale analizei sunt descrise pe scurt mai jos: a. Aspectul politic are în principal în vedere politicile de formare existente (se referă mai

puŃin la modul de distribuŃie a puterii între diferitele partide politice) la nivel naŃional, regional şi local – în special politicile şi programele de reformă şi modul în care acestea pot influenŃa activitatea şi dezvoltarea companiilor.Politicile de dezvoltare regională sau locală pot fi şi ele incluse tot aici, dacă ne gândim la descentralizarea administraŃiei publice.

b. Aspectul economic are în vedere resursele disponibile la nivelul supus analizei (fie naŃional, fie regional sau local): în cazul unei crize sau al unei creşteri economice, care sunt activităŃile prioritare şi resursele pe care le pot furniza educaŃiei şi formării, salariu mediu etc.

c. Aspectul social are în vedere existenŃa unor probleme sociale (cum ar fi şomajul, sărăcia, rata

criminalităŃii etc.) şi modul în care sunt acestea abordate la nivel naŃional, regional sau local, ca şi poziŃia diferiŃilor factori interesaŃi de formare (de exemplu, dacă învăŃământul este văzut ca modalitate de asigurare a succesului social).

d. Aspectul tehnologic - un aspect suplimentar care poate fi introdus în această analiză şi care poate fi extrem de relevantpentru anumite proiecte este cel de mediu.

e. Aspectul privind mediul are în vedere analiza mediului în care operează organizaŃia sau comunitatea.

Analiza CATWOE Acestă analiză este folosită pentru a pune semne de întrebare cu privire la

performanțele ce trebuie obținute.Perspectivile de afacere ajută la analizarea impactului în dezvoltare a unor soluții și progrese propuse.CATWOE cuprinde 6 elemente:

225

- Clienții (Customers): cine sunt beneficierii celui mai înalt nivel al producției / afacerii și cum sunt afectați clienții de modificările din cadrul companiei?

- Actorii (angajații) (Actors): cine este implicat în acțiunile propuse,cine va fi responsabil de implementarea soluțiilor,cum vor fi angajații impactați din punct de vedere profesional în urma proiectului propus ?

- Procesul de transformare (TransformationProcess): Ce procese și sisteme sau tehnologii sunt afectate de modificarea dorită ?

- Vederea de ansamblu (World View): Care este imaginea de ansamblu,sunt concecințe de ordin major asupra pieței sau asupra domeniului în care activează compania?

- Proprietar (Owner): Cine deține procesul , cine este desemnat pentru a investiga situația,ce rol va juca în implementarea soluției ?

- Constrângeri complementare (EnvironmentalConstraints): Care sunt contrângerile sau limitările ce pot avea impact asupra implementării soluției sau care îi pot afecta succesul final.

2.3. Utilizarea metodei CATWOE Acestă analiză este folosită pentru a pune semne de întrebare cu privire la

performanțele ce trebuie obținute.Perspectivile de afacere ajută la analizarea impactului în dezvoltare a unor soluții și progrese propuse.MetodaCATWOE cuprinde 6 elemente: 1. clienții - sunt cei care pot beneficia sau cei care vor aduce impact asupra sistemului și este

nevoie să fie analizați în așa fel încât să se identifice modul în care procesul sau sistemul poate fi afectat de aceștia,dar și modul cum aceștia pot fi influențați de sistem.Cine sunt beneficierii celui mai înalt nivel al producției / afacerii și cum sunt afectați clienții de modificările din cadrul companiei?reprezintă clienții care primesc rezultatul acțiunii ce se va desfășura, produsele furnizate de către compania respectivă. Încă de la început,trebuie să fie clar cine caștigă daca lucrurile se vor schimba în acel mod și cine are de pierdut și bineînțeles daca se merita pierderea. De exemplu,vom analiza departmanetul de cercetare dezvoltare (sa presupunem ca ne dorim sa optimizăm și să reducem neajunsurile observate în urma studiului), C reprezintă clienții finali ce vor achiziționa produse ale companiei analizate sau angajatorii ulteriori ai resurselor umane formate profesional.

2. actorii - sau altfel spus angajații, sunt de asemenea analizați asupra modului în care își vor îndeplini responsabilitățile și asupra modului în care vor implementa acivitățile necesare noului proces.Cine este implicat în acțiunile propuse,cine va fi responsabil de implementarea soluțiilor,cum vor fi angajații impactați din punct de vedere profesional în urma proiectului propus ?sunt cei care îndeplinesc acțiunile corective,cei care sunt membri ai programului ce se implementează. În cazul nostru,actorii sunt angajații companiei,indiferent de funcție sau rang.

3. transformarea - această componentă a metodei include analiza modificărilor care au fost aduse în sistem sau în proces.De asemenea și natura acestor modificări este listată și se precizează efectiv informațiile de pornire,dar și rezultatele așteptate.Ce procese și sisteme sau tehnologii sunt afectate de modificarea dorită ? Reprezintă acțiunile ce sunt suportate de sistemul companiei (anumite reguli,moduri de lucru). În situația luată ca exemplu, acest aspect poartă denumirea de proces de formare și este analizat sub toate perspectivele sale,sau poate fi de asemenea reprezentat de procese noi ce sunt implementate în producția bunurilor finite ale companiei.

4. weltanschauung - mediul înconjurător - acest pas din metoda CATWOE presupune ca sistemul să fie analizat și în contextul larg , înțelegând relevanța fiecărui proces ce va fi implementat în sistem.Așadar fiecare detaliu este însoțit de o explicație cu o justificare corectă a prezenței acesteia.Care este imaginea de ansamblu,sunt concecințe de ordin major asupra pieței sau asupra domeniului în care activează compania? Întreaga companie se analizează prin perspectiva viziunii societății în ansamblu.Așadar orice soluție sau

226

program de modificare va fi raportat la un sistem supraordonat celui ce se analizează, astfel având avantajul punerii în evidență a cosecințelor ce se pot produce asupra societății.

5. owner - proprietarul - în cadrul acestei faze , sunt analizați proprietarii sistemului/procesului dar și toți cei implicați în problema analizată.Cine deține procesul , cine este desemnat pentru a investiga situația,ce rol va juca în implementarea soluției ?Vizează factorii care au suficientă influență în oprirea acțiunilor sistemului daca s-ar dori acest lucru – în cazul nostru, daca deținătorul companiei se opune sau nu dorește efectiv modificarea sau soluția propusă.

6. Environmental constraints- contrîngeri de mediu - se include analiza elementelor externe în care procesul sau sistemul va evolua și va funcționa.Acestecontrângeri vor avansa sau vor periclita dezvoltarea proiectului. Care sunt contrângerile sau limitările ce pot avea impact asupra implementării soluției sau care îi pot afecta succesul final. Se raportează la limitele de orice natura (etică, financiară, umană). În cazul companiei automotive analizate ,limitările sunt atât la nivelul resurselor investite,cât și la nivelul impactului asupra mediului.

Deoarece o singura metodă aplicată în cadrul unui studiu de caz nu ia în considerare toate aspectele importante ale temei de analizat, vom aduna informații prin metoda CATWOE,pentru ca în final totalitatea rezultatelor obținute sa ne ofere programe de viitor și soluții cât mai potrivite cu situația cu care se confruntă angajații și compania.

Tehnica CATWOE (ChecklandandScholes Soft 5ystems Methodology in Action, 1990)presupune o analiză a unui fenomen pe mai multe planuri,ce trebuie investigate pe rând și observate,pentru a oferi o perspectivă cât mai apropiată de nevoile angajaților dar și pentru a înțelege mai bine fenomenele complementare.

Această metodă se aplică prin folosirea scenariilor și ușurează procesul de decizie mai ales în situațiile neprevăzute.Pentru aplicarea cu succes a metodei,este necesar să se considere mai multe evoluții ce ar putea fi posibile și pregătirea mai multor planuri de acțiune pentru fiecare situație în parte.

În procesul decizional, folosirea metodei CATWOE se folosește prin descrierea efectivă a scenariului viitor ,cuprinzând toate informațiile relevante pentru decizia ce urmează a fi implementată.Sunt situații specifice în care această metodă este foarte sigură,un exemplu ar fi atunci când se iau decizii pe termen lung și foate lung (de exemplu depozitarea unor deșeuri foarte periculoase,fără acces la acestea pentru perioadă mai mare de o mie de ani).

Conform lui Shoemaker,(Shoemaker, P.J.H. ,1995, Scenarioplanning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36 (2), p. 25-40), etapele elaborării unui scenariu sunt:

-Identificarea factorilor cheie,care pot varia cel mai mult într-un processdecisional și definirea perioadei de timp în care aceștia variază;

-Identificarea celor mai importanți actori cu putere de decizie; -Evaluarea tendințelor tehnice ,politice,economice, sociale și legislative ce pot avea impact

– acestea fiind greu de evaluat în timp raportat la procesul decisional evaluat la momentul respective (minimizarea acestui risc se face introducând în echipa de decizie,membri din cât mai multe domenii);

-Evaluarea principalelor surse necontrolabile,care în timp vor avea impact pozitiv sau negative asupra procesului analizat.În general omul prin natura lui se focalizează mai mult pe anumite aspecte,mai restrânse și mai puțin pe altele ce ar putea devein critice pe parcursul timpului;

-Dezvoltarea unor scenarii preliminare,complet diferite,evaluând lucrurile în cazul cel mai favorabil și în cazul cel mai defavorabil;

-Evaluarea celor două scenarii și identificarea unor situații intermediare; -Elaborarea unor comportamente probabile din partea actorilor implicați; -Elaborarea unui plan de acțiune pentru câteva situații,cel mai probabile,fără precizia unei

predicții,dar care să fie acoperitoare pentru cele mai multe cazuri.

227

3. STUDIU DE CAZ - Metoda CATWOE 3.1. Stabilirea scenariilor şi tehnicilor necesare aplicării metodei CATWOE este o tehnică care, prin direcționarea conștientă conduce la o analiză

detaliată a problemei. Originile sale pot fi găsite în cibernetică, care analizează comportamentul sistemelor. Prin urmare, această metodă este folosită și în special atunci când se lucrează la definirea sistemului radicular. Se aplică la sisteme care au o problemă, sau trebuie să găsească o soluție, sau pentru a urmări schimbarea. CATWOE caută soluții de analizat, caută esența problemei, și definește domeniile cheie care au influență asupra soluțiilor viitoare și abordează principiile pe care se poate opera în viitor, în căutare de idei.

CATWOE –studiu de caz în cadrul unei companii automotive Această lucrare prezintă un studiu de caz realizat folosind ca instrument metoda

Catwoe aplicată pe cazul a trei scenarii dintr-o companie automotive ce fac referire la metodele și tehnicile de inovare pentru a menține o companie competitivă pe piața automotive. Aceste scenarii au fost analizate în cadrul unei companii automotive,de către doua echipe - prima echipă este formată din patru specialiști ai departamentului de cercetare și dezvoltare și o echipă formată din patru dintre experții departamentului de marketing și management.

În echipa de ingineri,sunt specialiști pe mai multe domenii – doi specialiști în proiectare și design,cu noțiuni temeinice de proiectare auto și doi specialiști din partea fimei colaboratoare cu firma automotive, firmă ce produce și livrează majoritatea sculelor de injecție necesare producției.

Fiecare echipă a fost supusă unei anchete de tip focus grup cu privire la toți cei șase indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.

SCENARIUL 1 În cadrul scenariului 1,vom prezenta situația actuală din cadrul unei firme

producătoare de sisteme de iluminat în domeniul automotive, situație percepută atât din perspectiva managementului cât și din punctul de vedere al situației pe piață.

Majoritatea produselor de serie largă , cu volume foarte mari din cadrul firmei sunt lămpi de iluminat ce folosesc o tehnologie simplă,cu bec,cunoscută pe piață și utilizată de majoritatea producătorilor din domeniul automotive.Tehnologia cu bec este potrivită pentru un design și un stil clasic al vehiculelor,forme simple,bazate pe linii drepte sau circulare, cu o suprafață de iluminare conform normelor în vigoare,dar cu o distribuție a luminii destul de limitată.

Această tehnologie nu necesită utilizarea unui număr mare de componente, o lampă putându-se reduce la o lentilă,o carcasă,becul de iluminat,suport , garnitură de etanșare,elemente de fixare (șaibe,piulițe,șuruburi de prindere).

Componentele sunt clasice,simple,ce au nevoie de o echipă de lucru restrânsă – proiectant mecanic,inginer optician (responsabil și cu omologarea de produs), inginer proces și testare/producție și operatori pe linia de asamblare.Linia de producție se reduce la o celulă de lucru cu toate procese incluse.Se lucrează în două schimburi,un singur operator pe o celulă , pe un schimb.Liniacurpinde dispozitive de fixare/ajustare/presare după caz,dar care sunt interschimbabile și ușor de montat și utilizat.

Ca și tehnologie,becurile au o durată de viață scăzută,toate cele care sunt utilizate în divizia auto presupun schimbarea acestora la anumite intervale ce depind de mediul de funcționare al lămpii/autovehicolului-Figura1.

Datorită condițiilor dure de mediu (mașini agricole,temperaturi fluctuante,praf,umezeală) și datorită necesității de a schimba becurile,lămpile nu pot fi concepute complet etanșe,astfel crescând și mai mult riscul de a fi efectată de mediul de lucru.

Riscul de deteriorare a firelor de conexiune,datorate frecvenței mari de inlocuire a becului,devine mai accentuat de posibilitatea de a inversa cablajele sau de a le deteriora

228

conexiunile electrice. Efectele mediului înconjurător susținut de acești factori,se resimt și asupra aspectului lămpii.

Unul din principalele dezavantaje îl reprezintă necesitatea creării unor forme adaptive noilor modele de autovehicule – care necesită modele de proiectare după forme geometrice neregulate,dar și cerințe de iluminare din mai multe unghiuri,un aspect modern și inovativ – bazat pe un aspect stilistic futurist.

Figura nr. 1. Bec auto H1 12V 55 W/Bec pozitie W5W , soclu de sticla 5W

Din punct de vedere managerial,uzura tehnologică și apariția noilor cerințe în trend cu

dezvoltarea automobilelor duce la scăderea vânzărilor și pierderea clienților existenți și minimalizează posibilitatea atragerii de clienți noi.

Dezvoltarea tuturor domeniilor conexe domeniului automotive,tendința către un design cât mai inovativ și adaptat cerințelor clienților,duce la necesitatea unor lămpi moderne și potrivite noilor tehnologii.

Figura nr. 2. Far Stanga/dreapta Golf 4 Hatchback/variant

SCENARIUL 2 În cadrul scenariului 2,vom prezenta o soluție simplă și inovativă a problemelor din

cadrul scenariului 1.Principala soluție de îmbunătățire a lămpilor ține de schimbarea aspectului,prin folosirea de forme mai complexe,dar și de obținerea unei distribuții a luminii mai bună.Furnizorii de surse de iluminat oferă alternative la becul clasic,și anume becurile de tip xenon,halogen (puterea de iluminare crește astfel cu cca. 20% și crește și durata de viață a becului) – vezi Figura 3.

Totuși soluțiile noi oferite de furnizorii de componente aduc și creșterea costurilor de produs de final.O soluție de tip tehnic,este oferită de inginerul proiectant și înseamnă crearea unei noi componente care să ajute la reflexia luminii (reflectorul,lupa) – o componentă

229

mecanică nouă dar care necesită o nouă sculă de turnare dar și un sistem de prindere pe lampă.

Noile forme de design necesită schimbarea materialelor utilizate deoarece comportamentul acestora trebuie să susțină sistemul de etanșare,fapt ce duce la înlocuirea parțială sau totală garniturilor de etanșare prin intermediul folosirii altor procese- folosirea de lipici care aderă la materialele plastice.

Complexitatea formelor necesită înlocuirea tehnologiei de sudare cu ultrasunete de exemplu,prin folosirea unor materiale mult mai stabile termic,dar și cu rezistență la radiații și zgârieturi.

Figura nr. 3. Far Xenon VW Golf V GTI Look/Far Golf IV Dayline

Aceste îmbunătățiri sunt doar pentru o perioadă de tranziție către o tehnologie tot mai

cerută pe piața automotive,tehnologia LED.Pentru anumite funcții ale farului auto,se pot integra componente electronice care să asigure funcționarea cu Led numai a anumitor module din întregul ansamblu de funcții,dar acest proces poate fi considerat doar pentru o perioada scurtă de timp,până la integrarea tuturor cerințelor necesare noilor tehnologii.

Totuși tranziția către tehnologia cu LED-uri nu se poate face brusc,ci se realizează treptat,integrarea componentelor electronice necesitând o abordare complet diferită a întregului concept de lampă.Funcționalitatea led-ului este condiționată de existența unui circuit electronic – printed circuit board.Această nouă componentă presupune achiziționarea unei linii dedicate și adaptarea întregului proces de asamblare și producție la cerințele noii tehnologii.

SCENARIUL 3 În cadrul scenariului 3,vom prezenta o soluție inovativă,în acord cu cerințele pieței –

realizarea lămpilor folosind în totalitate tehnologia cu led-uri.Durata de viață a lămpii depășește cinci ani,nefiind necesare ajustări pe durata de funcționare,această tehnologie

230

afirmându-se prin consumul redus (o tehnologie de viitor,mai ales in perioada de dezvoltare a automobilelor electrice) dar și prin design-ul inovativ, puterea de iluminare și distribuția luminii. Led-urile prevăd metode de ajustare automată,independentă,fară a fi comandată de distanță,ci prin folosirea senzorilor.

Desigur,pentru asimilarea acestei tehnologii bazate pe componente electronice,sunt necesare investiții mari, atât din perspectiva producției cât si din punctul de vedere al capabilității personalului.Lămpile cu led,pot fi programate pe linii de asamblare automate-prin intermediul roboților automați,dar totodată sunt lămpi cu cerințe de testare foarte ridicate- de-a lungul timpului și cerințele clienților au crescut foarte mult – Figura 4.

Noile tehnologii puse la dispoziție dau mai mult spațiu de desfășurare în implementarea ideilor de proiectare dar totodată aduc noi provocări și noi probleme de rezolvat. Tehnologia cu led-uri folosită în cadrul lămpilor aduce un nou design,o nouă formă,un nou mod de producție,dar și temperaturi foarte ridicate în interiorul noilor produse. Lămpile cu led sunt complet etanșe,așadar trebuie găsite soluții de asigurare a completei etanșeități prin diverse moduri de lipire,sudare cu ultrasunete și în același timp asigurarea unui mod de a elimina căldura mare degajată de leduri.

Figura nr. 4. LED chip: XB-R5 (Audi A6)

Ansamblele cu led,sunt astfel produsele dorite de clienții actuali de pe piața automotive,iar inginerii gândesc soluții diverse de proiectare a unor lămpi cât mai bune.

C – clientul în acest caz este orice potențial cumpărător care achiziționează lampile de la o companie automotive.Acesta nu produce surse auto de iluminat și a decis să cumpere de la alt producător.

La fiecare mașină nouă (de tip mașini agricole,ambulanțe,mașini speciale,modele inovative), el are cerințe specifice asupra aspectului lămpilor pe care le comandă.

Ambii producători au avantaje,unul primește un produs complet, conform cerințelor sale,celălalt câștigă teren pe piața de faruri auto,atrăgând și alți producători de mașini agricole sau alte tipuri.

Prima echipă,formată din cei patru specialiști ai departamentului de cercetare și dezvoltare se încadrează în acest segment al metodei Catwoe și reacționează propunând mai mulți pași necesari pentru o bună dezvoltare a produsului – 1.Clarificarea sarcinii şi elaborarea cerinŃelor,rezumarea unor puncte neclare sau a întrebărilor

către client,având ca rezultat o listă completă de cerinŃe,adică specificaŃia proiectului. 2.Elaborarea unui concept, care are ca principale direcŃii:

- identificarea problemelor esenŃiale,cu potenŃiale riscuri, - stabilirea structurilor şi a proceselor, - căutarea principiilor de rezolvare, - combinarea principiilor de rezolvare şi consolidarea opŃiunilor rezultate pe baza unor

criterii tehnice şi economice adecvate,Ńinând cont de experienŃele şi proiectele anterioare.

Rezultat: Conceptul. 3.Elaborarea unui proiectului preliminar, care trebuie să conŃină dezvoltarea de proiecte

preliminare şi elaborarea conceptelor aferente,selectarea celor mai bune soluŃii preliminare şi rafinarea şi evaluarea acestora pe baza unor criterii tehnice şi economice adecvate.Rezultat: Proiectul preliminar.

231

4.Elaborarea proiectului definitiv, se focalizează asupra optimizării şi estetizării soluŃiilor funcŃionale,depistării erorilor posibile,eficieŃei costurilor iar în final pregătirii documentaŃiei de fabricaŃie.

Rezultat: Proiectul final. 5.Elaborarea documentaŃiei, care cuprinde:

- finalizarea detaliilor, - completarea desenelor de execuŃie în detaliu, cu cerinŃele specifice de la client şi

verificarea tuturor documentelor. Rezultat: DocumentaŃia de produs.

A – actorii sunt cei doi producători,producătorul de lămpi automotive –Hella Romania,dar și producătorul de noi autovehicule ce are nevoie de faruri sau lămpi speciale (de iluminat special,sirene,lămpi rotative,faruri agricole),conectați prin furnizarea de servicii unul către celălalt,dar și echipa de ingineri responsabilă de dezvoltarea lămpii universale pentru mașini.

Echipa de cercetare are o nouă provocare și o nouă motivație,un proiect nou.Unii pot reacționa cu entuziasm,alții pot fi mai reticenți deoarece un proiect nou însemnă și mai mult volum de muncă. Managerul de proiect,conștient de aceste lucruri va căuta recompensarea în diverse moduri a celor implicați în noul proiect.

Actori sunt atât cei implicați în desfîșurarea și implementarea efectivă a proiectului,cât și operatorii din producție care vor asambla efectiv lămpile,conform specificațiilor și soluțiilor tehnice gândite de ingineri.

T – Procesul transformării cerințelor de proiect într-o lampă funcțională depinde de valorile inițiale cerute dar și de specificațiile tehnice necesare funcționării.Cerințele de aspect,dimensiuni de încadrare în spațiul mașinii,sunt informații provenite de la client,iar tot ce ține de realizarea efectivă conform regulilor de proiectare – dezvoltare,va fi o decizie a echipei de ingineri,care va întocmi un plan funcție de termenul limită,ce va cuprinde toți pașii necesari dezvoltării lămpii dar și planificarea tuturor testelor de realizat,pentru a asigura succesul funcționării lămpii în parametrii ceruți.

Conformechipei formată din patru dintre experții departamentului de marketing și management,partea de producție este esențial a fi planificată astfel:

- Analiza procesului de producție - Identificarea riscurilor și elaborarea unui plan de management al riscurilor - Elaborarea uno soluții de rezervă , propuneri de concepte - Descrierea segementului țintă, relevant pentru noul produs,serviciu sau proces - Descrierea detaliată a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru

atingerea scopului final - Identificarea unor clienți și evaluarea noului produs de către aceștia - Identificarea costurilor de produs W – Crearea acestei lămpi pentru mașini va permite, cu acordul clientului

inițial,realizarea de vânzări și către alți producători de utilaje similare sau din aceeași categorie.O problemă ar putea fi refuzul clientului inițial de a accepta acest lucru,sau imposibilitatea omologării acestei lămpi conform regulilor automotive.

O – Lampa universală ce urmează a fi dezvoltată aparține furnizorului de capital pentru dezvoltarea acesteia,dar totodată orice soluție a inginerilor poate fi brevetată,iar produsul final nu va putea fi pus în vânzare fără acordul inventatorului,sau numai cu obținerea de către acesta a unui procent din vânzări.

Cei doi specialiști din partea fimei colaboratoare cu firma automotive, firmă ce produce și livrează majoritatea sculelor de injecție necesare producției,

-Identificarea factorilor cheie și definirea perioadei de timp în care aceștia variază -Evaluarea tendințelor economice și tehnice ce pot avea impact asupra întregului

proiect.

232

E – În dezvoltarea acestui proiect intervin contrângeri de mediu (teste necesare pentru funcționalitatea lămpii) dar și contrângeri legale. Totodată complexitatea proiectului ar putea duce la un volum mare de lucru,ce ar putea fi peste disponibilitatea echipei de ingineri.

Managerul de proiect împreună cu echipa sa propune soluții de rezervă pentru fiecare din aceste posibile contrângeri și menționează pașii de mai jos :

- Definirea specificațiilor tehnice; - Definirea principalilor pași de dezvoltare a proiectului; - Setarea activităților într-un plan de lucru dezvoltat pe o anumită perioadă de timp; - Definirea rezultetelor; - Delegarea responsabililor de proiect; - Definirea testelor de calitate.

3.2. Prelucrarea datelor Aceste scenarii au fost analizate în cadrul unei companii automotive din Romania

specializată în producția de instalații de iluminat,de către doua echipe - prima echipă este formată din patru specialiști ai departamentului de cercetare și dezvoltare și o echipă formată din patru dintre experții departamentului de marketing și management.

În echipa de ingineri,sunt specialiști pe mai multe domenii – doi specialiști în proiectare și design,cu noțiuni temeinice de proiectare auto și doi specialiști din partea fimei colaboratoare cu firma automotive, firmă ce produce și livrează majoritatea sculelor de injecție necesare producției.

Fiecare echipă a fost supusă unei anchete de tip focus grup cu privire la toți cei șase indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.

În cadrul acestei analize ,cele două echipe au stabilit cei mai importanți factori ce au influență asupra indicatorilor metodei CATWOE:

1. Prețul produsului – acest indicator are impact major asupra vânzărilor dar și asupra

competitivității pe piață și este influențat de costurile de dezvoltare, de producție și de tehnologia necesară producerii unei lămpi. Prețul unei lămpi este dat de ansamblul acestor factori în contextul economic al pieței automotive, o importanță majoră având și furnizorii locali.

2.Aspectul și funcționalitatea produsului – Clientul dar și metodele de proiectare derulate în conformitate cu normele active, definesc aspectul și funcționalitatea unui produs. Majoritatea produselor sunt produse la cerința specifică a clienților,iar aspectul este unul inovativ,în concordanță cu evoluția autovehiculelor.

3.Nivelul de inovație al produselor – acest indicator este dat de nivelul tehnologic al companiei dar și de nivelul de pregătire al resurselor umane din cadrul echipelor de cercetare dezvoltare. Totodată nivelul de inovație este în permanență împins spre evoluție de către companiile concurente dar și de cerințele tot mai noi și mai ridicate ale clienților.

4. Personal calificat – firma are programe de încurajare a studiilor superioare pentru a ridica nivelul de pregătire profesională a întreg personalului,dar și programe de training – ce se pot chiar repeta,pentru a oferi oricărei persoane șansa de a învăța anumite procese,dar și de a putea contribui la îmbunătățirea acestora.Există și un program stimulat prin bonusuri financiare,pentru idei noi,reperare de îmbunătățiri instante sau pe termen lung.

5.Fluctuația de personal – datorită multitudinilor de companii implicate în domeniul automotive,fluctuația de personal este unaalertă și destul de ridicată, fiecare departament dorind oameni cât mai bine pregătiți, cu experiență în domeniu – prevenind astfel cheltuirea unui buget foarte mare pentru iterații multiple în dezvoltarea unui produs cauzată de lipsa de experiență.

6. Implicarea angajaților – Resursele umane dar și conducerea firmei organizează acțiuni de identificare a potențialelor probleme de organizare sau de altă natură,care ar putea demotivaangajații.Se utilizează motivarea prin implicarea în anumite proiecte,motivarea

233

financiară dar și analizarea gradului de îndeplinire a performanțelor cerute , conform fișei postului.

7. Susținerea unui management orientat spre rezultat – Echipa de management este implicată în toate etapele dezvoltării produselor pentru a putea înțelege și direcționa cât mai bine eforturile întregii echipe de proiect,dar și pentru a putea ține sub control prețul final de produs.

8. Mijloacele de producție – sunt la nivelulactual cerut de piață, dar în permanentă analiză spre îmbunătățire.

9. Aptitudini tehnice personal – se asigură pregătirea continuă a personalului, dar și aplicarea unor programe de comunicare, lucru în echipă.

10. Flexibilitate organizatorică – programul de lucru este flexibil,angajații putându-se organiza astfel încât sa se simtă cât mai confortabil la locul de muncă.Flexibilitatea există și la nivel de produse dezvoltate direct pentru clienți – compania mulându-se pe nevoile clientului și oferind soluții la majoritatea provocărilor produselor noi.

11. Capacitatea de distribuție și promovare a produselor firmei – se folosesc cataloage de produse,prezentând întreaga gamă diversificată de produse și accesorii oferite,cu mai multe tipuri și opțiuni dedicate pentru clienți,în același timp asigurându-se chiar și implementarea unei cerințe specifice ale clientului. Firma participă constant la tîrguriautomotive pentru prezentarea noilor produse și inovații și interceptarea noilor cerințe.

12.Reputația – firma analizată este o companie de familie cu o istorie de mai bine de o suta de ani,care deține sedii în foarte multe țari,o companie independentă.

13. Cota de piață a firmei – firma se bucură de o experiență ridicată,echipe de experți pe domeniile conexe și servește clienți importanți de pe piață.

14. Politica de preț – este definită de departamentele dedicate acestei ramuri și este atent corelată cu produsele dezvoltate.

15. Forța de vânzare– serviciile de identificare a potențialilor clienți de pe piață sunt permanent analizate și regândite funcție de rezultatele deja existente dar și de comenzile confirmate.

16.Experiența companiei - Firma dezvoltă producție din cadrul tehnologiei de iluminare dar și produse electronice pentru industria automobilelor,având având una dintre cele mai mari organizații de distribuție a pieselor de mașini și accesorii din Europa.

17. Capacitatea financiară a firmei – fiind o companie mare , cu mai multe sedii aflate în colaborare , firma poate investi pe diverse ramuri de producție dar și muta anumite sectoare de fabricație în zonele favorabile costurilor celor mai scăzute.

18. Capacitatea productivă a firmei - Acest indicator va fi evaluat prin prisma evaluării echipamentelor de producție,nivelul de automotizare al tehnologiei din producție, gradul de flexibilitate al muncitorilor, gradul de respectarea a normelor de calitate și a termenelor de livrare.

19. Capacitatea manageriala a firmei – managementul de top participă la diverse programme de analiză și programare a strategiilor de producție și dezvoltare din întreaga companie.

20. Cota de piață a firmelor concurente – firmele concurente sunt la un nivel echilibrat și influențează strategiile și principalele direcții de dezvoltare ale firmei.

21. Gradul de inovare– aproape în fiecare sediu, există o echipă sau un departament de cercetare dezvoltare,cu scopul principal de a aduce idei și produse inovative.

22. Legislația în domeniul automotive- fiind domeniu automotive,producția este în mod repetat verificată și certificată atât la nivel național,cât și la nivel internațional,conform cu cele mai noi și cele mai ridicate standarde.

Evaluarea scenariilor s-a făcut pe o scară de la 1 la 7 (1 – rezultatul/impactul cel mai mic , 7 – rezultatul/impactul cel mai mare). De asemenea, echipele au evaluat importanța fiecărui item în componenta indicatorului de analiză a metodei (echipa 1 este formată din

234

patru specialiști ai departamentului de cercetare și dezvoltare și echipa 2 este formată din patru dintre experții departamentului de marketing și management).

Pentru evaluarea scenariului 1 s-a obținut următoarea matrice:

Categorii ale metodei ATWOE

Itemi de specialitate Echipa 1 Echipa 2

Rezultat/ impact

Impor-tanța

Rezultat/ impact

Impor-tanța

CLIENTS Prețul produsului 5 50% 5 50% Aspectul și funcționalitatea produsului 4 30% 4 35% Nivelul de inovație al produselor 3 20% 4 15%

ACTORS Personal calificat 3 25% 2 15% Fluctuația de personal 4 30% 2 25% Implicarea angajaților 3 25% 5 35% Management orientat spre rezultat 2 20% 3 25%

TRANSFORMA-TION PROCESS

Mijloacele de producție 4 20% 3 25% Aptitudini tehnice personal 3 30% 2 15% Flexiblitate organizatorică 3 40% 4 35% Capacitatea de distribuție și promovare a produselor firmei

5 10% 3 25%

WORLD VIEW Reputația 4 25% 4 20% Cota de piață a firmei 5 25% 4 10% Politica de preț 4 25% 4 30% Forța de vânzare 3 25% 3 40%

OWNER Experiența companiei 5 35% 4 20% Capacitatea financiară a firmei 5 25% 3 35% Capacitatea productivă a firmei 4 25% 5 15% Capacitatea manageriala a firmei 4 15% 4 30%

ENVIRONMENTAL CONTRAINTS

Cota de piață a firmelor concurente 4 50% 2 35% Gradul de inovare 3 25% 4 45% Legislația în domeniul automotive 3 25% 3 20%




Rezultat/impact

Impor-tanța

Rezultat/impact

Impor-tanța



TRANSFORMA-TION PROCESS


4 15% 2 20%



ENVIRONMENTAL CONTRAINTS


235




Rezultat/impact

Impor-tanța

Rezultat/impact

Impor-tanța



TRANSFOR-MATION PROCESS


5 20% 6 25%



ENVIRONMENT AL CONTRAINTS


3.3. Redactarea,centralizarea şi interpretarea rezultatelor În urma prelucrării informaŃiilor pentru cele 3 scenarii s-a obținut următoarea matrice

a consecințelor :

Scenariu CLIENTS ACTORS TRANSFOR-

MATION PROCESS

WORLD VIEW

OWNER ENVIRONMENTAL

CONTRAINTS

S1 [4.3 ; 4.5] [3.1; 3.3] [3.2 ; 3.4] [3.6 ; 4.0] [3.8; 4.6] [3.1; 3.5]

S2 [4.0 ; 5.3] [4.1; 4.3] [3.4 ; 4.8] [3.3 ; 4.0] [4.4 ;4.75 [2.9; 4.6]

S3 [5.1; 5.35] [4.2 ; 5.3] [4.4 ; 5.05] [4.1 ; 5.65] [4.5; 5.25] [5.3; 5.6]

Numere fuzzy dreptunghiulare (intervale fuzzy) După Moore (Hans Schjaer-Jacobsen , Modeling Economic Uncertainty, Fuzzy

Economic Review Volum IX, Nr.2, November 2004, pg 53), se poate defini un număr fuzzy dreptunghiular, o pereche ordonată de numere reale [a;b], unde a≤b.

De asemenea se poate defini un număr fuzzy dreptunghiular ca fiind o mulŃime ordonată de numere reale x, care îndeplinesc următoarea condiŃie:

[ ] { }bxaxbaI

or

bxa

≤≤==

≤≤

;

Fie două numere fuzzy dreptunghiulare notate astfel ba II ≠ unde : [ ]Mma aaI ;= şi

[ ]21;bbIb = , Rbbaa MmMm ∈,,, una din direcŃii fiind cea propusa de Gherasim, şi pe care o vom prezenta succint în capitolul următor.

DificultăŃile de formalizare a informaŃiei şi de cuantificare a acesteia, imprecizia estimărilor pe termen mediu şi scurt au condus la numeroase încercări de dezvoltare a teoriei

236

numerelor fuzzy elementare. Un astfel de exemplu îl reprezintă şi efortul de a realiza „Matematica numerelor fuzzy triunghiulare” depus de Gherasim, instrument la care vom apela in analiza noastra.

Identificarea direcŃiei de acŃiune optime in condiții de incertitudine se realizează pe baza unor criterii de decizionale specifice. Dintre cele mai cunoscute şi utilizate criterii elaborate enumerăm:

- criteriul pesimist (Abraham-Wald);

V*= ( )ijji

R~

minmax

- criteriul optimist(maxi max)

V*= )~

(maxmin ijji

R

- criteriul optimalităŃii (Hurwicz);

−−= )

~(min*)1()

~(max*max*

ijj

ijji

RRV αα

- criteriul regretelor minime-minimax (Savage) ijiji

ij RRA~

)~

(max~

−=

V*=i

min )~

(max ijj

A

- criteriul lui Bayes-Laplace( al echiprobabilităŃilor).

V* = { }ii

E~

max =

∑

jij

iR

n

~1max

Pentru cazul nostru,vom face apel la criteriul Abraham-Wald și criteriul optimist. Încazulnostru m=6 (linii/criterii) şi n=3 (coloane/scenarii/variantedecizionale).

Matricea rezultatelor (matricea iniŃială)

V1 V2 V3 C1 4.3 4 5.1

4.5 5.3 5.35 4.4 4.65 5.225

C2 3.1 4.1 4.2 3.3 4.3 5.3 3.2 4.2 4.75

C3 3.2 3.4 4.4 3.4 4.8 5.05 3.3 4.1 4.725

C4 3.6 3.3 4.1 4 4 5.65 3.8 3.65 4.875

C5 3.8 4.4 4.5 4.6 4.75 5.25 4.2 4.575 4.875

C6 3.1 2.9 5.3 3.5 4.6 5.6 3.3 3.75 5.45

În fiecare celulă din tabele sunt 3 elemente din care primele 2 reprezintă extremele numărului fuzzy dreptunghiular, iar al 3-lea centrul de greutate, calculat astfel:

4.42

5.43.4R~

11 =+

>=< ; 65.42

3.50.4R~

12 =+

>=< ; …; .45.52

6.53.5R~

63 =+

>=<

237

Toate celelalte centre de greutate sunt calculate în mod asemănător. UtilităŃile rezultatelor se obŃin astfel:

225.5225.565.44.4ijnj1

max1 )35.5 ,1.5(])35.5 ,1.5( ;)3.5 ,0.4( ;)5.4 ,3.4max[(R

~maxR

~===

≤≤

4.4225.565.44.4ijnj1

min1 )5.4 ,3.4(])35.5 ,1.5( ;)3.5 ,0.4( ;)5.4 ,3.4min[(R

~minR

~===

≤≤

=−

−=

−

−=

4.4225.5

4.4225.5

min1

max1

11max1

11 )5.4 ,3.4()35.5 ,1.5(

)5.4 ,3.4()35.5 ,1.5(

R~

R~

R~

R~

u~ =−−

−−

−

−

4.4225.5

4.4225.5

)3.435.5 ,5.41.5(

)3.435.5 ,5.41.5(

=⋅

⋅+⋅==

2825.0825.0

825.0

825.0

825.02

)05.1 ,6.0(825.0)05.1 ,6.0(825.0

)05.1 ,6.0(

)05.1 ,6.0(

12)273.1 ,727.0(

825.0

)05.1 ,6.0(

825.02

)05.1 ,6.0(825.02≈=

⋅

⋅⋅=

=−

−=

−

−=

4.4225.5

4.44.4

min1

max1

min111

11 )5.4 ,3.4()35.5 ,1.5(

)5.4 ,3.4()5.4 ,3.4(

R~

R~

R~

R~

u~ =−−

−−

−

−

4.4225.5

4.4225.5

)3.435.5 ,5.41.5(

)3.435.5 ,5.43.4(

A fost ales ca maxim numărul fuzzy dreptunghiular cu centrul de greutate mai mare.

OperaŃia de normalizare a liniilor, (interpolarealiniară, la intervalul [0, 1]), se realizezăsimultanpentrutoatecele 632 =⋅ componente (reale) de pefiecarelinie. Pentru prima linie:

=min1R 4.05.35) 5.1; ;5.3 4.0; 4.5; ;3.4min( =

=max1R .3555.35) 5.1; ;5.3 4.0; 4.5; ;3.4max( =

35.1

0.4R

0.435.5

0.4R

RR

RRR x1x1

min1

max1

min1x1

x1

−=

−

−=

−

−→ ,

222.035.1

3.0

35.1

0.43.43.4 ≈=

−→ , 370.0

35.1

5.0

6.2

0.45.45.4 ≈=

−→ , …,

135.1

35.1

35.1

0.435.535.5 ==

−→ .

Celelalte 5 linii se calculează asemănător. Matricea utilităŃilor este următoarea: Matricea utilităŃilor

V1 V2 V3 C1 0.222 0 0.815

0.37 0.963 1 0.296 0.482 0.908

C2 0 0.455 0.5 0.091 0.545 1 0.046 0.5 0.75

C3 0 0.108 0.649 0.108 0.865 1 0.054 0.487 0.825

C4 0.128 0 0.34 0.298 0.298 1 0.213 0.149 0.67

C5 0 0.414 0.483 0.552 0.655 1 0.276 0.535 0.742

C6 0.074 0 0.889 0.222 0.63 1 0.148 0.315 0.945

238


1

m

1≈= :

≈⋅⋅=⋅=← ⋅0.296167.00.2961111 0.370)167.0 ,222.0167.0(0.370) ,2228.0(167.0u~u~

0.050.062) ,037.0(≈ , …,

01580.9456363 0.167) ,148.0(1.000) ,889.0(167.0u~u~ ≈⋅=← .

Matricea utilităŃilor ponderate V1 V2 V3

C1 0.037 0 0.136 0.062 0.161 0.167 0.05 0.081 0.152

C2 0 0.076 0.083 0.015 0.091 0.167 0.008 0.084 0.125

C3 0 0.018 0.108 0.018 0.144 0.167 0.009 0.081 0.138

C4 0.021 0 0.057 0.05 0.05 0.167 0.036 0.025 0.112

C5 0 0.069 0.081 0.092 0.109 0.167 0.046 0.089 0.124

C6 0.012 0 0.148 0.037 0.105 0.167 0.025 0.053 0.158

a) Metoda maxi-max

Valorile indicatorului specific 1,3j, M~

j = se calculează astfel (numerele fuzzy

maxime se aleg pe coloanele tabelului precedent):

==≤≤

1i6i1

1 u~ maxM~

== 11615141312111 u~)u~,u~,u~,u~,u~,u~max( 0.050.062) ,037.0( …

A fost ales numărul fuzzy 11u~ deoarece el are cel mai mare centru de greutate. Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute în primul rând din tabelul următor.

Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 2 metode de ierarhizare (Maxi-max şi Wald)

V1 V2 V3

jM~

0.037 0.069 0.148

0.062 0.109 0.167

0.05 0.089 0.158

jW~

0 0 0.057

0.015 0.05 0.167

0.008 0.025 0.112

Ordonând descrescător centrele de greutate ale indicatorului specific şi concomitant variantele, se obŃine ierarhizarea prin metoda maxi-max:

0.158>0.089>0.050

123 VVV ff

239

b) Metodalui Wald

Indicatorului specific 1,3j, Wj = se calculează astfel (numerele fuzzy minime pe

coloane):

==≤≤

1i6i1

1 u~ inmW~

== 21615141312111 u~)u~,u~,u~,u~,u~,u~min( 0.0080.015) ,000.0( …

Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute în rândul 2 din tabelul precedent. Ordonând descrescător centrele de greutate ale indicatorului specific şi concomitant variantele, se obŃine ierarhizarea prin metoda maxi-max:

0.112>0.025>0.008

123 VVV ff

c) Metoda regretului minim (metoda lui Savage)

Indicatorul specific 1,3j, S~

j = se calculează cu ajutorul elementelor din matricea

rezultatelor (matricea iniŃială). Prima etapă a metodei lui Savage presupune completarea matricii rezultatelor cu o nouă coloană ce va conŃine cele mai mari rezultate de pe linii:

m1,i, R~

maxR~

iknk1

maxi ==

≤≤ (m=6, n=3) (1)

“Regretul” rij al criteriului Ci pentru variant Vj este abaterea corespunzătoare de la cel mai mare rezultat al criteriului respectiv:

3,1, j6,1 ,iR~

R~

r~ ijmaxiij ==−= (2)

=−= 11max111 R

~R~

r~ =− 4.4225.5 )5.4 ,3.4()35.5 ,1.5( =−− − 4.4225.5)3.435.5 ,5.41.5(

825.0)05.1 ,6.0(=

=−= 12max112 R

~R~

r~ =− 65.4225.5 )3.5 ,0.4()35.5 ,1.5( 575.0)35.1 ,2.0(− 575.0)15.1 ,0.0(→

Ultima acŃiune de pozitivare a componentelor numărului fuzzy dreptunghiular constă în adunarea primei componente la a 2-a şizeroizarea primei componente (negative). Prin pozitivare centrul de greutate rămâne neschimbat.

=−= 13max113 R

~R~

r~ =− 225.5225.5 )35.5 ,1.5()35.5 ,1.5( 0)25.0 ,25.0(− 0)0 ,0(→

=−= 21max221 R

~R~

r~ =− 2.375.4 )3.3 ,1.3()3.5 ,2.4( 55.1)2.2 ,9.0(

=−= 22max222 R

~R~

r~ =− 2.475.4 )3.4 ,1.4()3.5 ,2.4( 55.0)2.1 ,1.0(− 55.0)1.1 ,0.0(→

=−= 23max223 R

~R~

r~ =− 75.475.4 )3.5 ,2.4)3.5 ,2.4( 0)1.1 ,1.1(− 0)0 ,0(→ , …

Pentru celelalte 4 linii vom calcula numai centrele de greutate:

><−>>=<−>=<< 31max331

max331 R

~R~

R~

R~

r~ 425.13.3725.4 =−=

><−>>=<< 32max332 R

~R~

r~ 625.01.4725.4 =−=

><−>>=<< 33max333 R

~R~

r~ 0725.4725.4 =−=

><−>>=<< 41max441 R

~R~

r~ 075.18.3875.4 =−=

><−>>=<< 42max442 R

~R~

r~ 225.165.3875.4 =−= , …

Matricea cu centrele de greutate ale regretelor V1 V2 V3

C1 0.825 0.575 0 C2 1.550 0.550 0 C3 1.425 0.625 0 C4 1.075 1.225 0 C5 0.675 0.300 0 C6 2.100 1.700 0

>< jS~

2.100 1.700 0

240

Indicatorul specific jS~

este regretful variantei Vj (cel mai mare regret din coloana j):

1,3j, r~maxS~

ij6i1

j =><>=<≤≤

(3)

100.2)100.2,675.0,075.1,425.1,550.1,825.0max(r~maxS~

ij6i1

1 =>=<>=<≤≤

, …

Ierarhizarea variantelor decizionale prin metodalui Savage se realizează ordonând crescător valorile indicatorului specific (variant cea mai bună este cea cu regret lcel mai mic):

0 < 1.7< 2.1

Concluzii În această lucrare,este examinată metoda de analiză CATWOE, prin intermediul unor

scenarii propuse în cadrul unei firme automotive,evidențiind atât punctele forte ale metodei cât și punctele slabe.Metoda nu a evoluat foarte mult pe parcursul anilor,comparativ cu alte metode de analiză a sistemelor.

Conform specialiștilor care au analizat și aplicat această metodă,în unele cazuri aceasta trebuie adaptată sau chiar redenumiți parametrii.Metoda este folosită totuși cu succes în unele domenii fiind o tehnică indispensabilă și are multe beneficii.

Mulți cercetători ai metodei încearcă să forțeze devzoltarea metodei , pentru a putea fi aplicată mai mult și mai adecvat în viitor.

Lucrarea prezintăinovațiacaun proces complex și caunfenomendefinit de globalismul său , de activele sale și de unitățile de afacerisisteme definitde : marketing, adopție de produse noi, transfertechnologic.Technologiacaparte integrantăainovațieieste cheia pentru materializarea cercetării și dezvoltarea unor rezultate.

Noi propunem o analiză calitativă a trei scenarii diferite bazate unor indicatori de specialitate, dintr-ocompanie competitivăpe piațade automobile.Această analizăa fost efectuatăutilizând metodaCATWOEpentru obținereamatriciiconsecințelorșifolosind numerefuzzy dreptunghiularepentru obținerea unui clasamentalscenariilor.

Valoarea și limitele cercetării Fiecare soluție a acestei metode implică un anumit aspect cu privire la mediul

înconjurător.Aceste aspecte cu privire la mediul de dezvoltare trebuie să provină din surse cât mai diferite și cât mai diverse.

Avantajul metodei CATWOE constă de la primele etape în identificarea explicită a proprietarilor,clienților și a actorilor implicați în problema analizată,dar și în identificarea opiniilor acestora asupra noului proiect.Aceată metodă implică interacțiunea dintre membrii echipei de dezvoltare,schimbul de informații și planificarea tuturor proceselor.Succesul implementării metodei depinde de implicarea și cooperarea membrilor echipei dar și de diversitatea opiniilor acestora.

Discuțiile sunt organizate în așa fel încât un membru al echipei se poate situa în rolul angajatului în unele situații și în rolul de client în alte situații. Din nou , realizăm că identificarea principalelor nevoi dar și a rolulilor definitorii este esențială.Proprietarii, în cazul nostru managementul de top care aprobă sistemul, au un rol important, acest rol a fost demonstrat și de litaraturile de specialitate.

Un alt rol ce trebuie identificat și foarte bine jucat este cel de consultant,deoarece majoritatea companiilor nu au experiența necesară acestor tipuri de analize și există posibilitatea contractării lor de la firme externe. Experieța a arătat ca acești consultanți joacă un rol critic în succesul implementării proiectului.

Implementarea metodei presupune la un moment dat realizarea unui model conceptual însoțit de definirea principalelor soluții.Cuvintele cheie definesc principalele situații de analizat,împreună cu modul în care acestea pot fi realizate.Modelul conceptual ilustrează ce

241

anume dorește sistemul să îndeplinească,activitățile necesare și interacțiunile cu sistemul.Aceste activități descriu parcursul sistemului pentru îndeplinirea rezultatului vizat.

De cele mai multe ori modelele conceptuale sunt exprimate printr-o diagrama,o schemă, o vedere de ansamblu.Aceste reprezentări ale metodei trebuie să conțină toate elementele,pentru a fi considerată o analiză completă.

După realizarea unui model conceptual ce ilustrează dorințele de realizare ale conducerii,acest model este integrat în lumea reală,în contrângerile de mediu și se iau măsurile necesare de modificare sau sprijinire în atingerea obiectivelor propuse.Această analiză va evidenția deficiențele modelului,ce anume este realizabil și ce anume este dorit a fi îndeplinit. Într-o situație ideală,aceste măsuri ar putea fi luate pe aprcurs,însă în realitate,unele schimbări se impun încă de la început.Apoi modificările necesare sunt analizate ca și fezabilitate,costuri, după care se va decide asupra situațiilor posibile și imposibile de relaizat(sau realizabile cu costuri prea mari).

Bibliografie

1. Tripon A. (2002) Managementul inovarii ,Ed. Univ. Petru Maior 2. Tripon A., Rotaru M, (2003) Inovarea şi resursele umane – Revista de Management şi

Inginerie Economică. 3. Drucker P. (1993) InovaŃia şi sistemul antreprenorial; practică şi principii, ed.

Enciclopedică Bucureşti. 4. Porter M (2005) Avantajul concurential – ed.Teora Bucuresti 5. Iancu Şt, Procesul de inovare si Economia Cunoasterii –Suport online - 6. Şipoş L.G. (2004) Inovarea in întreprindere , Editura Mirton, Timisoara 7. DicŃionar enciclopedic, ed. Enciclopedică, vol. 3, Bucureşti 1999 8. Barañano, A.M. (2001) – What do managers know and what do they need to know

?European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28 9. Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful knowledge

management projects. Sloan Management Review,39(2) : 43-57 10. Le Moigne, J.L. (1990) – La modélisation des systèmes complexes, Dunod, Paris 11. Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de

Recherche 93-02, GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence 12. Murray, Ph. (f.a.) – Core concepts in knowledge management,

(www.ktic.com/topic6/13_term2) 13. Nurmi, R.(1998) - Knowledge-intensive firms. Business Horizons, 41(3) : 26-32 14. Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) :

294-307 15. Romer, P. (1998) – Two strategies for economic development : using ideas and

producing ideas, In ”The strategic management of intellectual capital” (D.Klein –ed.), Butterworth-Heinemann, London : 211-238

16. Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge Management,3(1) : 47-53

17. Scott, J. (1998) – Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support Systems,23(1) : 3-17

18. Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus the bureaucracy pattern. In ”Critical Issues in Systems Theory and Practice” (Keith Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London : 233-238

242

19. Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard Business Review, 66(1)

20. Drucker, P. (1992) – The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5) : 95-104

21. Drucker, P. (1994) – The theory of business. Harvard Business Review, 72(5) : 95-104 22. Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE

Transactions in Engineering Management, 44(1) : 79-90 23. Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligentă a activităŃii

manageriale. In “Sistemul informaŃional managerial al organizaŃiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura Economică, Bucureşti : 237-254

24. Harari, O. (1994) – The brain-based organization. Management Review,83(6) : 57-60 25. Hedlund, G. (1994) - A model of knowledge management and the N-form corporation.

Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 73-90 26. Hellström, T. (2000) - Knowledge and competence management at Ericsson:

decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management,4(2), 99-110 27. Hendriks, P.H.J. (1999) – Do smarter systems make for smarter organizations ?Decision

Support Systems,27 : 197-211 28. Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information

Society, 5(2), 77-90 29. Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management

Science,30(8) : 928-951 30. Humphrey, P., L. Bannon, A. McCosh, P. Migliarese, J.Ch. Pomerol, Eds. (1996).

Implementing Systems for Supporting Management Decisions: Concepts, Methods and Experiences. Chapman & Hall, London.

31. Lindstone, H., M. Turroff (1975). The Delphi Method: Technology and Applications. Addison-Wesley, Reading M.A.

32. Nicolescu, O., M. Năstase (2000). Metoda şedinŃei. În: Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaŃiei. (O. Nicolescu coord.). Editura Economică, Bucureşti, p. 427-444.

33. Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25-40.

34. Schwenk, C., H. Thomas (1983). Formulating the mess: the role of decision aids in problem formulation. Omega: the International Journal of Management Science, 11(3), 225-31.

35. Targett, D. (1996). Analytical Decision Making. Pitman Publishing, London.

36. Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. (Sixth Ed., 2000).

ANEXE Anexa_1 – Prelucrarea informaŃiilor pentru cele 3 scenarii

243

Procese decizionale în condiŃii de incertitudine folosind evaluări calitative nuanŃate. Studiu de caz

Ionel-Ciprian ALECU Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy trapezoidale – studiu de caz

Exemplul considerat conŃine 5 variante/coloane şi 7 criterii/linii (m=7, n=5).

Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy trapezoidale) formează modelul iniŃial de ierarhizare, prezentat în tabelul următor.


Criteriu Pondere V1 V2 V3 V4 V5

C1 0.30

1.375 3.625 3 4.125 2.25 2.25 4.375 4.125 4.5 3.625

3.875 5.125 6.5 5.125 4.625 4.25 6.625 6.975 6.375 5.625

2.938 4.938 5.150 5.031 4.031

C2 0.24

1.75 3.125 3.75 3.625 2.375 2.25 4.75 3.775 4.525 2.625

3.375 5.625 5.875 5.5 5.125 4.875 5.75 6.875 5.625 6 3.063 4.813 5.069 4.819 4.031

C3 0.18

1.75 3.75 3.875 4.25 2.5 2.625 4.25 4.65 4.625 3.375 3.975 5.375 5.375 5.125 4.75

4 6.75 6 6.625 5.25 3.088 5.031 4.975 5.156 3.969

C4 0.12

1.875 3.25 3.15 3.375 3.025 2.625 4.25 3.25 3.875 3.375 3.125 6.125 6 6.25 4.25 4.625 6.625 6.875 6.5 5 3.063 5.063 4.819 5 3.913

C5 0.08

1 3.5 3.375 3.25 2 2.375 4 4.625 4.125 3.25

4.5 5.875 5.625 5.5 5.125 4.975 6.625 5.75 6.875 5.25 3.213 5 4.844 4.938 3.906

C6 0.05

1.75 3.25 3.75 3.125 2.625 1.775 4.875 4.25 4.625 2.75 3.25 6.25 5.25 5.5 4.125 4.75 6.5 6.375 5.75 5.875

2.881 5.219 4.906 4.75 3.844

C7 0.03

1.375 4 3.25 3.525 2.625 2 4.625 4.875 3.75 3.875

4.25 5.25 5.25 6 4.25 4.6 6.75 5.5 6.5 4.375

3.056 5.156 4.719 4.944 3.781

(Datele din tabel sunt fictive, fiind generate aleator, pe calculator, în jurul notelor medii, 3, 5, 5, 5, 4 ce corespund celor 5 variante. Este de aşteptat ca variantele 2, 3 şi 4 să domine pe rând).

244

În fiecare celulă din tabel sunt trecute pe verticală cele 4 componente ale numerelor fuzzy trapezoidale ce reprezintă nota medie respectivă. Sub cele 4 componente (sub linia discontinuă) este trecut centrul de greutate corespunzător numărului fuzzy trapezoidal. Centrele de greutate au fost calculate cu formula corespunzătoare, astfel:

2.9382.93754

75.11

4

250.4875.3250.2375.1≈==

+++; …;

3.7813.781254

125.15

4

375.4250.4875.3625.2≈==

+++.

Toate numerele fuzzy trapezoidale vor avea ca indice centrul de greutate. a) Metoda utilităŃii globale OperaŃia de normalizare a liniilor, (interpolare liniară, pe fiecare linie, la intervalul [0, 1]), se realizeză simultan pentru toate cele 2045 =⋅ componente (reale) de pe linie, astfel:

=min1R 3.625; 4.5; 4.125; 4.375; 2.25; 2.25; 4.125; 3; 3.625; ;375.1min(

=5.625) 6.375; 6.975; 6.625; 4.25; 4.625; 5.125; 6.5; 5.125; .875;3 1.375

=max1R 3.625; 4.5; 4.125; 4.375; 2.25; 2.25; 4.125; 3; 3.625; ;375.1max(

=5.625) 6.375; 6.975; 6.625; 4.25; 4.625; 5.125; 6.5; 5.125; .875;3 6.975 În tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este şi italic).

6.5

375.1N

375.1975.6

375.1N

NN

NNN x1x1

min1

max1

min1x1

x1

−=

−

−=

−

−→ ,

06.5

0

6.5

375.1375.1375.1 ==

−→ , 156.0

6.5

875.0

6.5

375.125.225.2 ≈=

−→ ,

446.06.5

5.2

6.5

375.1875.3875.3 ≈=

−→ , 513.0

6.5

875.2

6.5

375.125.425.4 ≈=

−→ ,

0.27911 0.513) 0.446, ,156.0 ,0(u~ = .

Toate celelalte utilităŃi se calculează în mod asemănător. UtilităŃile astfel calculate formează matricea utilităŃilor din tabelul următor:

245

Tabelul nr. 2 (se poate renunŃa la acest tabel)

Matricea fuzzy a utilităŃilor nmij )u~( ×

Ci Pi V1 V2 V3 V4 V5

C1 0.30

0 0.402 0.29 0.491 0.156 0.156 0.536 0.491 0.558 0.402 0.446 0.67 0.915 0.67 0.58 0.513 0.938 1 0.893 0.759 0.279 0.637 0.674 0.653 0.474

C2 0.24

0 0.268 0.39 0.366 0.122 0.098 0.585 0.395 0.541 0.171 0.317 0.756 0.805 0.732 0.659 0.61 0.78 1 0.756 0.829

0.256 0.597 0.648 0.599 0.445

C3 0.18

0 0.4 0.425 0.5 0.15 0.175 0.5 0.58 0.575 0.325 0.445 0.725 0.725 0.675 0.6 0.45 1 0.85 0.975 0.7

0.268 0.656 0.645 0.681 0.444

C4 0.12

0 0.275 0.255 0.3 0.23 0.15 0.475 0.275 0.4 0.3 0.25 0.85 0.825 0.875 0.475 0.55 0.95 1 0.925 0.625

0.238 0.638 0.589 0.625 0.408

C5 0.08

0 0.426 0.404 0.383 0.17 0.234 0.511 0.617 0.532 0.383 0.596 0.83 0.787 0.766 0.702 0.677 0.957 0.809 1 0.723 0.377 0.681 0.654 0.67 0.495

C6 0.05

0 0.316 0.421 0.289 0.184 0.005 0.658 0.526 0.605 0.211 0.316 0.947 0.737 0.789 0.5 0.632 1 0.974 0.842 0.868 0.238 0.73 0.665 0.631 0.441

C7 0.03

0 0.488 0.349 0.4 0.233 0.116 0.605 0.651 0.442 0.465 0.535 0.721 0.721 0.86 0.535

0.6 1 0.767 0.953 0.558 0.313 0.704 0.622 0.664 0.448

UtilităŃile ponderate se obŃin prin înmulŃire cu ponderea corespunzătoare de pe fiecare

linie în parte: =⋅=← 0.2791111 0.513) 0.446, ,156.0 ,0(3.0u~u~

0.2793.00.513)3.0 0.446,3.0 ,156.03.0 ,03.0( ⋅⋅⋅⋅⋅=

0.08411 0.154) 0.134, ,047.0 ,0(u~ ≈ , …

Matricea utilităŃilor ponderate este cea din tabelul următor:

246

Tabelul nr. 3 Matricea fuzzy a utilităŃilor ponderate

Ci V1 V2 V3 V4 V5

C1

0 0.121 0.087 0.147 0.047 0.047 0.161 0.147 0.167 0.121 0.134 0.201 0.275 0.201 0.174 0.154 0.281 0.3 0.268 0.228 0.084 0.191 0.202 0.196 0.143

C2

0 0.064 0.094 0.088 0.029 0.024 0.14 0.095 0.13 0.041 0.076 0.181 0.193 0.176 0.158 0.146 0.187 0.24 0.181 0.199 0.062 0.143 0.156 0.144 0.107

C3

0 0.072 0.077 0.09 0.027 0.032 0.09 0.104 0.104 0.059 0.08 0.131 0.131 0.122 0.108 0.081 0.18 0.153 0.176 0.126 0.048 0.118 0.116 0.123 0.08

C4

0 0.033 0.031 0.036 0.028 0.018 0.057 0.033 0.048 0.036 0.03 0.102 0.099 0.105 0.057 0.066 0.114 0.12 0.111 0.075 0.029 0.077 0.071 0.075 0.049

C5

0 0.034 0.032 0.031 0.014 0.019 0.041 0.049 0.043 0.031 0.048 0.066 0.063 0.061 0.056 0.054 0.077 0.065 0.08 0.058 0.03 0.055 0.052 0.054 0.04

C6

0 0.016 0.021 0.014 0.009 0 0.033 0.026 0.03 0.011

0.016 0.047 0.037 0.039 0.025 0.032 0.05 0.049 0.042 0.043 0.012 0.037 0.033 0.031 0.022

C7

0 0.015 0.01 0.012 0.007 0.003 0.018 0.02 0.013 0.014 0.016 0.022 0.022 0.026 0.016 0.018 0.03 0.023 0.029 0.017 0.009 0.021 0.019 0.02 0.014

UtilităŃile globale )5(n 1,5j, U j == se calculează ca sumă a utilităŃilor ponderate, pe

coloane:

71615141312111

7

1i1i1 u~u~u~u~u~u~u~u~U

~++++++==∑

=

Suma celor cinci numere fuzzy trapezoidale se face pe componente: 00000000comp1 =++++++= ;

143.0003.00019.0018.0032.0024.0047.0comp2 =++++++= ;

400.0016.0016.0048.0030.0080.0076.0134.0comp3 =++++++=

551.0018.0032.0054.0066.0081.0146.0154.0comp4 =++++++= ;

0.2741 0.551) 0.4, ,143.0 ,0(U~

= , …,

247

Cele 5 valori (numere fuzzy trapezoidale) ale utilităŃilor globale astfel calculate au fost trecute în prima linie din tabelul următor.

Tabelul nr. 4 Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici metodelor de ierarhizare

V1 V2 V3 V4 V5 Ierarhizări

jU~

Ut.Globale

0 0.355 0.352 0.418 0.161

0.649>0.643>0.641>0.454>0.274 V3>V4>V2>V5>V1

0.143 0.54 0.474 0.535 0.313 0.4 0.75 0.82 0.73 0.594

0.551 0.919 0.95 0.887 0.746 0.274 0.641 0.649 0.643 0.454

jM~

Maxi-max

0 0.121 0.087 0.147 0.047

0.202>0.196>0.191>0.143>0.084 V3>V4>V2>V5>V1

0.047 0.161 0.147 0.167 0.121 0.134 0.201 0.275 0.201 0.174 0.154 0.281 0.3 0.268 0.228 0.084 0.191 0.202 0.196 0.143

jW~

Wald

0 0.015 0.01 0.012 0.007

0.021>0.020>0.019>0.014>0.009 V2>V4>V3>V5>V1

0.003 0.018 0.02 0.013 0.014 0.016 0.022 0.022 0.026 0.016 0.018 0.03 0.023 0.029 0.017 0.009 0.021 0.019 0.02 0.014

Deoarece ordinea generată prin Savage coincide cu cea a UtilităŃilor globale (şi Maxi-max) ar fi bine să renunŃi în articolul tău la metoda lui Savage (mai ales că numerele fuzzy la Savage au şi componente negative). Nu mai dau exemple la calculele făcute pt. Savage.

Indicator Savage

-0.067 -0.093 -0.063 -0.087 -0.141

0.007>0.012>0.013>0.060>0.119 V3>V4>V2>V5>V1

0.013 -0.086 -0.027 -0.081 -0.027 0.228 0.053 0.018 0.063 0.154

0.3 0.176 0.099 0.152 0.253 0.119 0.013 0.007 0.012 0.06

-0.063 -0.087 -0.093 -0.141 -0.067 -0.027 -0.081 -0.086 -0.027 0.013 0.018 0.063 0.053 0.154 0.228 0.099 0.152 0.176 0.253 0.3

CentG 0.007 0.012 0.013 0.06 0.119 Ordonând descrescător centrele de greutate ale utilităŃilor globale se obŃine următoarea ierarhizarea (ultima coloană a tabelului precedent):

0.649>0.643>0.641>0.454>0.274

15243 VVVVV ffff

Prin metoda utilităŃii globale, cea mai bună variantă este V3. b) Metoda maxi-max

Valorile indicatorului specific 1,5j, M~

j = se obŃin prin alegerea pe coloane (în

tabelul nr.3) a celor mai mari utilităŃi ponderate:

==≤≤

1i7i1

1 u~ maxM~

== 1171615141312111 u~)u~,u~,u~,u~,u~,u~,u~max( 0.0840.154) 0.134, ,047.0 ,0( , …

A fost ales numărul fuzzy 11u~ cu cel mai mare centru de greutate: 009.0012.0029.0030.0048.0062.0084.0 >>>>>> .

Cele 5 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific sunt trecute în linia a 2-a din tabelul nr. 4, iar ierarhizarea generată prin ordonarea descrescătoare a valorilor indicatorului este cea din ultima coloană:

248

0.202>0.196>0.191>0.143>0.084

15243 VVVVV ffff

Prin metoda maxi-max, cea mai bună variantă este tot V3. c) Metoda lui Wald

Indicatorului specific 1,5j, Wj = se calculează astfel:

==≤≤

1i7i1

1 u~ inmW~

== 7171615141312111 u~)u~,u~,u~,u~,u~,u~,u~min( 0.0090.018) 0.016, ,003.0 ,0( , …

Numărul fuzzy 71u~ a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate.

Cele 5 valori ale indicatorului specific au fost trecute în linia a 3-a. Ierarhizarea generată de metoda Wald este:

0.021>0.020>0.019>0.014>0.009

15342 VVVVV ffff

Prin metoda Wald, cea mai bună variantă este V2. d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)

Indicatorul specific metodei lui Hurwicz )(H~

j α , 1,5j = se calculează astfel:

=⋅α−+⋅α=α jjj W~

)1(M~

)(H~

jjj W~

)W~

M~

( +α⋅− 1,5j, =

=+α⋅−=α 1111 W~

)W~

M~

()(H~

0.0840.154) 0.134, ,047.0 ,0[(= α⋅− ]0.018) 0.016, ,003.0 ,0( 0.009 =+ 0.0090.018) 0.016, ,003.0 ,0(

α⋅−−−−= − 009.00.084)00.154 ,003.00.134 ,016.0047.0 ,018.00( 0.0090.018) 0.016, ,003.0 ,0(+

)(H~

1 α α⋅−= 0.0750.154) 0.131, ,0.031 ,018.0( 0.0090.018) 0.016, ,003.0 ,0(+ .

Celelalte 4 valori ale inidicatorului se calculează asemănător şi sunt cele trecute în tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5 Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz

Indicator specific metodei lui Hurwicz

)(H~

1 α α⋅−= 0.0750.154) 0.131, ,0.031 ,018.0( 0.0090.018) 0.016, ,003.0 ,0(+

)(H~

2 α α⋅= 0.1700.266) 0.183, ,0.139 ,091.0( 0.0210.030) 0.022, ,018.0 ,015.0(+

)(H~

3 α α⋅= 0.1840.290) 0.255, ,0.125 ,064.0( 0.0190.023) 0.022, ,020.0 ,010.0(+

)(H~

4 α α⋅= 0.1760.256) 0.188, ,0.141 ,118.0( 0.0200.029) 0.026, ,013.0 ,012.0(+

)(H~

5 α α⋅= 0.1290.221) 0.160, ,0.105 ,030.0( 0.0140.017) 0.016, ,014.0 ,007.0(+

Ierarhizarea variantelor prin metoda lui Hurwicz este dependentă de ordinea celor 5

indicatori H~

j(α), ordine care depinde în primul rând de ordinea centrelor lor de greutate şi în cazul în care acestea sunt egale ordinea este dată de mijloacele nucleelor:

Tabelul nr. 6 Centrele de greutate şi mijloacele nucleelor pentru indicatorii metodei lui Hurwicz

Centrele de greutate 0=α 1=α Mijloacele nucleelor

0.0090.075 )(H~

1 +α⋅=>α< 0.009 0.084 010.0081.0 +α

0.0210.170 )(H~

2 +α⋅=>α< 0.021 0.191 020.0101.0 +α

0.0190.184 )(H~

3 +α⋅=>α< 0.019 0.202 021.0190.0 +α

0.0200.176 )(H~

4 +α⋅=>α< 0.020 0.196 020.0165.0 +α

0.0140.129 )(H~

5 +α⋅=>α< 0.014 0.143 015.0133.0 +α

249

De exemplu pentru primul indicator mijlocul nucleului sa calculat astfel:

≈+α

=+α++α

=α2

019.0162.0

2

016.0131.0003.0031.0)(H

~N1 010.0081.0 +α , …



Figura nr. 1. Reprezentarea grafică a indicatorilor lui Hurwicz Segmentele H1 şi H5 au valori mai mici pe întreg intervalul [0, 1]:

)(H~

)(H~

)(H~

k51 α<α<α ]1,0[, ∈α∀ }4,3,2{k, ∈∀ .

Prin urmare, în toate ierarhizările V1 va ocupa ultimul loc şi va fi urmată de V5. Din grafic se observă că intersecŃiile reale (în interiorul segmentelor) sunt următoarele:

>α<>α< )(H~

)(H~

32 I , >α<>α< )(H~

)(H~

42 I şi >α<>α< )(H~

)(H~

43 I


>α>=<α< )(H~

)(H~

32 019.00.184021.00.170 ⇔+α=+α⇔

143.00.014

0.002 002.00.014 ≈=α⇔=α⇔

>α>=<α< )(H~

)(H~

42 020.00.176021.00.170 ⇔+α=+α⇔

167.00.006

0.001 001.00.006 ≈=α⇔=α⇔

0.000

0.020

0.040

0.060

0.080

0.100

0.120

0.140

0.160

0.180

0.200

0 1

H1

H3H4

H5

H2

250

>α>=<α< )(H~

)(H~

43 020.00.176019.00.184 ⇔+α=+α⇔

125.00.008

0.001 001.00.008 ==α⇔=α⇔

Cele 5 valori ale coeficientului α în care ordinea indicatorilor se poate schimba (în ordine crescătoare), sunt următoarele:

0<0.125<0.143<0.167<1 În concluzie, sunt 9 cazuri diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz şi respectiv de ierarhizare a variantelor în funcŃie de valorile coeficientului de optimism, prezentate în prima coloană din tabelul următor. Deoarece în interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimbă, este suficient să calculăm valorile indicatorilor >α< )(H j într-un punct oarecare din interval.

De exemplu, în cazul )0.125 ,0(∈α am ales valoarea intermediară 0.1:

)1.0(H~

1 1.00.154) 0.131, ,0.031 ,018.0( 0.075 ⋅−= 0.0090.018) 0.016, ,003.0 ,0(+

=++++−= +0.0090.0075)018.00.0154 ,016.00.0131 ,003.00.0031 ,00018.0(

≈−= 0.01650.0334) 0.0291, ,0.0061 ,0018.0(

0.0170.033) 0.029, ,0.006 ,002.0(−≈ şi 017.0 )1.0(H~

1 =>< .

Toate celelalte valori ale centrelor de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt centralizate în tabelul nr. 7.


val.int. <H1> <H2> <H3> <H4> <H5> 0=α (Wald) 0 0.009 0.021 0.019 0.02 0.014

)0.125 ,0(∈α 0.1 0.017 0.038 0.037 0.038 0.027 0.125 =α 0.125 0.018 0.042 0.042 0.042 0.03

)0.143 ,125.0(∈α 0.13 0.019 0.043 0.043 0.043 0.031 0.143 =α 0.143 0.02 0.045 0.045 0.045 0.032

)0.167 ,143.0(∈α 0.15 0.02 0.047 0.047 0.046 0.033 0.167 =α 0.167 0.022 0.049 0.05 0.049 0.036

1) ,167.0(∈α 0.6 0.054 0.123 0.129 0.126 0.091 1 =α (Maxi-max) 1 0.084 0.191 0.202 0.196 0.143

Primul şi ultimul caz coincid cu metoda lui Wald şi respectiv metoda Maxi-max, deja suficient comentate.

În cazurile 2, 3, …7 avem centre de greutate egale şi vom compara mijloacele nucleelor (criteriul al 2+lea de ordonare a numerelor fuzzy) pentru stabilirea ordinii.

De exemplu, pentru cazul )0.125 ,0(∈α :

=N2 )1.0(H~

030.00301.0020.01.0101.0 ≈=+⋅

=N4 )1.0(H~

037.00365.0020.01.0165.0 ≈=+⋅ deci )1.0(H~

)1.0(H~

24 >

Ierarhizarea în acest caz este următoarea: 017.0027.0037.0038.0038.0 030.0037.0 >>>>

15324 VVVVV ffff

Pentru stabilirea tuturor ierarhizărilor trebuiesc calculate toate nucleele corespunzătoare centrelor de greutate egale marcate prin bold în tabelul precedent:

=N2 )125.0(H~

0.032625020.0125.0101.0 =+⋅

243 H~

H~

H~

ff =N3 )125.0(H~

0.04475021.0125.0190.0 =+⋅

=N4 )125.0(H~

0.040625020.0125.0165.0 =+⋅

251

=N2 )135.0(H~

0.033635020.0135.0101.0 =+⋅

243 H~

H~

H~

ff =N3 )135.0(H~

0.04665021.0135.0190.0 =+⋅

=N4 )135.0(H~

0.042275020.0135.0165.0 =+⋅

=N2 )143.0(H~

0.034443020.0143.0101.0 =+⋅

243 H~

H~

H~

ff =N3 )143.0(H~

0.04817021.0135.0190.0 =+⋅

=N4 )143.0(H~

0.043595020.0143.0165.0 =+⋅

=N2 )15.0(H~

0.03515020.015.0101.0 =+⋅ 23 H

~H~

f =N3 )15.0(H

~0.0495021.015.0190.0 =+⋅

=N2 )167.0(H~

0.036867020.0167.0101.0 =+⋅ 24 H

~H~

f =N4 )167.0(H

~0.047555020.0167.0165.0 =+⋅

Valorile centrelor de greutate din tabelul nr. 7 şi aceste ordonări pe baza mijloacelor nucleelor conduc la ierarhizările din tabelul următor.

Tabelul nr. 8 Ierarhizările variantelor


0=α (Wald) 15342 VVVVV ffff

)0.125 ,0(∈α 15324 VVVVV ffff

0.125 =α 15243 VVVVV ffff

)0.143 ,125.0(∈α 15243 VVVVV ffff


)0.167 ,143.0(∈α 15423 VVVVV ffff


1) ,167.0(∈α 15243 VVVVV ffff

1 =α (Maxi-max) 15243 VVVVV ffff

UtilităŃi globale 15243 VVVVV ffff

Din cele 10 cazuri unele coincid, astfel că avem: Tabelul nr. 9

Ierarhizările variantelor Caz /Metodă Ierarhizările factorilor de risc

0=α (Wald) 15342 VVVVV ffff

)0.125 ,0(∈α 15324 VVVVV ffff

0.143] ,125.0[∈α sau 1] ,167.0[∈α + Ut.G 15243 VVVVV ffff

)0.167 ,143.0(∈α 15423 VVVVV ffff

Lider majoritar este varianta V3, dar pentru valori mici ale coeficientului de optimism ( )0.125 ,0(∈α ) devine lider varianta V4, iar în cazul decidentului absolut pesimist ( 0=α ) pe prima poziŃie trece varianta V2.

GATA !

Volum Colectiv IDSRC

Documents

Transcript of Volum Colectiv IDSRC