Victor Jumbei Abstract

24
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA Cu titlu de manuscris CZU:658.012.4:331.108.4:316.477(043) Victor JUMBEI PLANIFICAREA ŞI GESTIUNEA CARIEREI MANAGERIALE Specialitatea - 08.00.05 Economie şi management (în activitatea de antreprenoriat) AUTOREFERAT al tezei de doctor în economie Chişinău, 2007

Transcript of Victor Jumbei Abstract

Page 1: Victor Jumbei Abstract

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris CZU:658.012.4:331.108.4:316.477(043)

Victor JUMBEI

PLANIFICAREA ŞI GESTIUNEA CARIEREI MANAGERIALE

Specialitatea - 08.00.05 Economie şi management (în activitatea de antreprenoriat)

AUTOREFERAT al tezei de doctor în economie

Chişinău, 2007

Page 2: Victor Jumbei Abstract

– 2 –

Teza a fost elaborată în cadrul catedrei „Management” a Academiei de Studii Economice din Moldova

Conducător ştiinţific: Cojocaru Vadim, doctor în economie, profesor universitar Referenţi oficiali: Petrescu Ion, doctor în economie, doctor în sociologie, profesor universitar,

Universitatea „Spiru Haret” Braşov, România; Bârcă Alic, doctor în economie, conferenţiar

universitar, Academia de Studii Economice din Moldova

Susţinerea va avea loc la 26 iunie 2007, ora 1400, în şedinţa Consiliului Ştiinţific

Specializat D 32.08.00.05 – 17 de pe lângă Academia de Studii Economice din Moldova, pe adresa: 2005, mun.Chişinău, str.Mitropolit G. Bănulescu-Bodoni nr.61, bloc A, et.3, Sala Senatului.

Teza de doctorat / autoreferatul pot fi consultate la biblioteca ASEM, Biblioteca

Naţională şi pe pagina web www.cnaa.acad.md.

Autoreferatul a fost expediat la „ 25 ” mai 2007.

Secretar ştiinţific al Consiliului Ştiinţific Specializat, doctor în economie, conferenţiar universitar Nicolaescu Marina Conducător ştiinţific doctor în economie, profesor universitar Cojocaru Vadim Autor: Jumbei Victor

Page 3: Victor Jumbei Abstract

– 3 –

I. CARACTERISTICA GENERALĂ A TEZEI

Actualitatea temei de cercetare. În condiţiile economiei concurenţiale, un rol deosebit are valorificarea potenţialului uman şi a celui managerial. Astfel, eficienţa activităţii firmei depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. Dacă acum circa două decenii economiştii din ţara noastră nu tratau problemele avansării în carieră ca fiind posibile de planificat şi gestionat, astăzi creşterea experienţei şi a concurenţei pe piaţa forţei de muncă pune pe primul plan instruirea continuă ca factor determinant, de rând cu realizarea unor performanţe în activitatea profesională şi cariera managerială. În acest context, trebuie studiată o serie de factori şi principii deduse de experţii străini, care au devenit actuale şi în ţara noastră, cum ar fi factorii tehnologici şi funcţionali, socio-culturali, procesul de comunicare, sistemul de stimulare, criteriile de promovare etc. care se corelează cu acţiunile concurenţilor şi condiţiile mediului de afaceri de pe piaţa internă şi externă.

În procesul cercetării, s-a constatat că, la diferite etape ale carierei, pot să apară diferite limite, bariere şi obstacole. Acest fapt remarcă importanţa evitării sau a anihilării factorilor cu influenţă negativă în carieră. Ca urmare, cariera managerială poate fi tratată ca un proces controlabil, în mare parte, şi gestionabil.

Tendinţa întreprinderilor autohtone de a se impune pe piaţa internă şi externă actualizează o dată în plus necesitatea cercetărilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarcă actualitatea acestui demers ştiinţific.

Gradul de studiere a lucrării. În literatura ştiinţifică şi de specialitate străină, problemele privind conceptul carierei, etapele carierei, managementul carierei, au o abordare destul de profundă. Astfel, în lucrările elaborate de către M.Armstrong, P.Evans, D.T.Hall, L.Klatt, A.Manolescu, G.Milcovich, I.Petrescu, O.Nicolescu, V.Lefter, sunt caracterizate conceptele teoretice ale carierei personalului. Unele aspecte ştiinţifice ale conceptului de carieră au fost reflectate în lucrările savanţilor şi specialiştilor autohtoni, precum L.Şavga, A.Bârcă, L.Bilaş, M.Baieşu, A.Boguş. În viziunea noastră, cercetările efectuate au fost axate în special pe problemele carierei angajaţilor în general, fără o analiză profundă a carierei manageriale. În acest context de idei, considerăm necesară şi oportună realizarea unor investigaţii mai ample în domeniu.

Scopul acestei lucrări este de a studia aspectele teoretice şi aplicative ale carierei manageriale ca proces ce poate fi planificat, dezvoltat şi gestionat de pe poziţiile individului.

Realizarea acestui scop a condiţionat stabilirea următoarelor sarcini: ♦ Concretizarea conţinutului teoretic al carierei cadrelor de conducere, ♦ Analiza procesului de planificare, dezvoltare şi gestiune a carierei

manageriale, ♦ Analiza principalilor factori interni şi externi de influenţă a carierei cadrelor

de conducere, ♦ Studierea principalelor variabile cu influenţă asupra procesului de

planificare a carierei, ♦ Relevarea limitelor şi obstacolelor în cariera managerială, posibilităţile de

evitare a lor,

Page 4: Victor Jumbei Abstract

– 4 –

♦ Analiza cauzelor şi tipurilor de situaţii de conflict în promovarea cadrelor de conducere şi metodele de soluţionare a lor,

♦ Relevarea direcţiilor de perfecţionare a managementului carierei în firmele din Republica Moldova, în general, şi a S.A. „Moldovahidromaş”, în particular.

Sarcinile tezei au determinat structura ei logică, care cuprinde introducerea, trei capitole, concluzii, recomandări, bibliografie şi anexe.

În Capitolul I, cu denumirea “Semnificaţia şi conceptul carierei manageriale”, este analizat conceptul de carieră profesională, în general, şi cel de carieră managerială, în particular; sunt caracterizate etapele carierei cu evidenţierea particularităţilor carierei cadrelor de conducere; în contextul stilurilor de conducere şi rolurilor manageriale, sunt analizate tipurile de carieră managerială.

Capitolul II – “Managementul carierei” – este dedicat studierii influenţei factorilor mediului intern şi extern asupra managementului carierei, cum ar fi cei socio-culturali, tehnologici, funcţionali; sunt studiate procesele de planificare a carierei organizaţionale şi individuale a managerului – prin delimitarea a cinci etape formatorii; modelul de adoptare a deciziei cu privire la carieră; sunt conturate problemele potenţiale ale familiilor cu cariere durabile şi propuse căi de evitare şi soluţionare a situaţiilor de conflict.

În Capitolul III “Perfecţionarea managementului carierei în cadrul S.A. „Moldovahidromaş”, din perspectiva sarcinilor stabilite, se caracterizează activitatea S.A. „Moldovahidromaş” pe perioada 1996-2006; se evidenţiază rolul deosebit al culturii organizatorice şi a consultanţei interne / externe asupra carierei manageriale; se prezintă rezultatele cercetărilor mediului intern privind managementul carierei cadrelor de conducere din întreprindere şi sunt trasate direcţii de perfecţionare a procesului de gestionare şi dezvoltare a carierei manageriale.

Concluziile şi recomandările rezumă rezultatele de bază ale investigaţiilor. Tema cercetării – procesul de planificare, gestiune şi dezvoltare a carierei

manageriale. Obiectul cercetării îl constituie întreprinderile mari din Republica Moldova, pe

exemplul S.A. „Moldovahidromaş”. Suportul teoretico-ştiinţific şi metodologic al tezei. La realizarea cercetării a

fost aplicată o abordare metodologică complexă, care a permis studiul procesului carierei şi a factorilor de influenţă majoră. În lista autorilor lucrărilor fundamentale în domeniul managementului, utilizate pe parcursul cercetării, îi putem evidenţia: Armstrong M., Hall D.T., Gary J., Klatt L.A., Ivancevich I.M., Bârcă A., Bilaş A., Petrescu I., Manolescu A., Nicolescu O., Klebanov A., Moll E.G., Poleacov V.A. Drept bază empirică au servit datele oferite de firma S.A. „Moldovahidromaş”.

Adăugător, au fost folosite datele şi informaţiile rezultate din cercetările pe teren realizate de autor în deplină concordanţă cu scopul şi sarcinile lucrării. La elaborarea chestionarului, ca instrument de realizare a anchetei, au fost utilizate tehnici de măsurare şi scalare a fenomenelor economice, precum: diferenţiala semantică, studii în profunzime, alegere multiplă etc. Unele informaţii au fost colectate prin metoda interviului şi a observării. Datele au fost prelucrate prin aplicarea metodelor

Page 5: Victor Jumbei Abstract

– 5 –

statistico-matematice de analiză, rezultatele fiind prezentate grafic sub formă de desene şi tabele.

În ansamblu, la elaborarea acestui demers ştiinţific, au mai fost aplicate metoda analizei, comparaţia, sinteza şi deducţia.

Inovaţie ştiinţifică a lucrării constă în: Fundamentarea teoretică a noţiunilor de carieră, în general, şi carieră

managerială, în particular; Evidenţierea şi caracteristica factorilor de influenţă asupra managementului

carierei cadrelor de conducere; Relevarea particularităţilor etapelor carierei manageriale; Evidenţierea şi caracteristica tipurilor de carieră managerială; Evidenţierea problemelor planificării, gestionării şi dezvoltării carierei

manageriale; Tratarea conceptului de management al carierei în contextul influenţei

asupra eficienţei activităţii manageriale; Elaborarea sistemului de promovare a managerilor.

Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării constă în: Relevarea principalelor probleme şi deficienţe în planificarea şi gestiunea

carierei organizaţionale şi individuale; Identificarea particularităţilor distinctive în cariera managerială, în funcţie

de sexul cadrelor de conducere; Analiza sistemului de perfecţionare a specialiştilor şi conducătorilor în

întreprinderile din Republica Moldova; Elaborarea tehnicilor de construire a carierei manageriale; Concretizarea criteriilor de evaluare a carierei manageriale; Studiul factorilor ce condiţionează regresul şi situaţiile de conflict în cariera

managerială la firmele autohtone; Elaborarea unui şir de propuneri şi recomandări privind managementul

carierei la S.A. „Moldovahidromaş”. Rezultatele cercetării poartă un caracter conceptual, metodologic, aplicativ şi pot

fi utile în planificarea carierei de către indivizi, în parte, şi în perfecţionarea managementului întreprinderii, fiind aplicabile şi în procesul de instruire universitar în ciclul I (licenţă), ciclul II (masterat) şi ciclul III (doctorat), la specializările economice şi juridice.

Aprobarea rezultatelor cercetării: Conţinutul de bază şi rezultatele investigaţiilor au fost prezentate la Conferinţa

Ştiinţifică Internaţională „Dezvoltarea durabilă a României şi Republicii Moldova în contextul european şi mondial”, 22-23 septembrie 2006, Chişinău, ASEM şi respectiv publicate în reviste recenzate ca „Economica”, „Drept, Economie şi Informatică”, în Analele ASEM. Rezultatele investigaţiilor, în special cele cu caracter aplicativ, au fost discutate şi aprobate în cadrul unor şedinţe cu top managementul S.A. „Moldovahidromaş”.

Publicaţii. Rezultatele cercetării, concluziile şi recomandările prezentate în teză au fost expuse în 5 articole ştiinţifice, cu un volum total de 1,35 coli autor.

Page 6: Victor Jumbei Abstract

– 6 –

Cuvinte-cheie: carieră, etapele carierei, cariera managerială, planificarea carierei, gestionarea carierei, dezvoltarea carierei, managementul carierei, optimizarea carierei manageriale, eficienţa carierei manageriale, sistem de promovare a managerilor, evaluarea carierei, bariere, obstacole în cariera managerială.

II. CONŢINUTUL DE BAZĂ AL LUCRĂRII În Capitolul I – „Semnificaţia şi conceptul carierei manageriale” – se

analizează esenţa carierei, în general, şi a carierei manageriale, în particular, etapele şi tipurile carierei manageriale. Astfel, noţiunea de carieră are multiple definiţii, neexistând până în prezent o definiţie oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor, în literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii.

În acest context, ţinem să evidenţiem că, în literatura de specialitate găsim definiţii care relevă în mod special anumite elemente şi etape ale carierei. Astfel, acestea pot fi grupate după cum urmează:

1. Cariera ca mişcare /mobilitate pe parcursul activităţii profesionale, care poate fi redată prin:

a) cariera în calitate de avansare / promovare pe scara ierarhică, atât în cadrul organizaţiei, cât şi în afara ei. „Cariera este avansarea în ierarhia unei organizaţii sau pe scara măiestriei profesionale”. Unii autori definesc cariera verticală, care presupune atât urcarea pe trepte mai înalte, cât şi creşterea salariului.

b) cariera orizontală – care presupune alternare de posturi la acelaşi nivel ierarhic, fără a înregistra mari schimbări funcţionale. Teoreticienii analizează cariera ca o succesiune de roluri în activitatea unui individ sau ca pe o succesiune de experienţe separate, acumulate pe parcursul activităţii.

c) cariera graduală conţine elemente ale carierei orizontale şi a celei verticale. Este o abordare mult mai complexă, care permite o analiză privind realizările unui individ; unii specialişti numesc acest tip de carieră – mixtă.

2. Cariera ca proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor în activitatea profesională şi socială.

a) unii cercetători, caracterizează cariera ca o percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de aptitudini şi comportamente, care relevă legăturile directe şi indirecte între experienţa angajatului, rolurile (inclusiv cele manageriale), aptitudinile şi evaluarea de către manageri (şefi). Unele elemente ale acestei tratări, în viziunea noastră, sunt reflectate şi în teoria echităţii propuse de S.Adams.

b) o variantă a acestei abordări este tipul de carieră ascunsă, care presupune mişcare (promovare) spre obiectiv (obţinerea postului), prin asemenea metode ca participarea la multiple şedinţe formale şi informale, participarea candidatului la diferite manifestaţii culturale şi sportive, accesul la informaţii şi dispoziţii, implicarea în pregătirea deciziilor importante. De regulă, aceste activităţi sunt finalizate cu un salt dinamic în cariera lucrătorului vizat.

Page 7: Victor Jumbei Abstract

– 7 –

c) în calitate de valorificare minimă la maximum posibil este propusă definiţia de carieră tradiţională, care reflectă o dependenţă între calităţile profesionale şi promovarea destul de lentă, ierarhială. Unii specialişti evidenţiază noţiunea de carieră materială şi monetară care admite creşterea stimulentelor materiale şi morale, fără schimbarea postului (funcţiei) şi nivelului ierarhic. Este o cale eficientă în situaţiile când există o lipsă de posturi de nivel superior şi este necesar de păstrat cadrele instruite /calificate la nivelul middle management.

3. Cariera managerială. La finele sec. XX, mulţi specialişti şi cercetători, studiind corelarea dintre cariera subiectivă şi obiectivă, internă şi externă, unică şi multiplă, individuală şi corporativă, au început a utiliza noţiunea de carieră managerială, definiţie complexă, integrând elementele din tipurile menţionate mai sus.

Unii specialişti folosesc noţiunea de carieră a omului de afaceri (figura 1), care în viziunea noastră, este o variantă a carierei manageriale.

Figura 1. Elementele carierei de afaceri

Sursa: adaptată de autor după A. Klebanov În general, considerăm că cariera managerială este o parte a carierei

profesionale, perioadă în care persoana deţine un post sau o funcţie de conducere. Cariera managerială este graduală şi multiplă, corporativă, corelând organic aspectele interne şi externe, obiective şi subiective în activitatea managerială.

Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activităţii profesionale, trece prin câteva etape succesive. Specialiştii de regulă menţionează 4-6 etape, astfel G.Milkovichi şi W.Boudreau evidenţiază 4 stadii (etape) în carieră – explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de ani), menţinere (35-55 ani), declin (56-75 ani). În acelaşi timp, ei au reuşit să combine etapele şi vârsta cu activitatea angajatului, nevoile de relaţii şi rolurile asumate în această perioadă, această teorie fiind una dintre cele mai reuşite abordări ale problemei.

Studiul comparativ al modelelor prezentate relevă lipsa unor elemente contradictorii, autorii completându-se reciproc. Astfel, împărtăşim opinia specialiştilor şi teoreticienilor, care evidenţiază drept etape de bază în managementul carierei: explorare, stabilire, mijlocul carierei (stabilire, menţinere), eliberare (declin) (vezi tabelul 1).

Cariera omului de afaceri

Internă Externă

Specializată Universală

Verticală Orizontală Mixtă Ascunsă

Page 8: Victor Jumbei Abstract

– 8 –

Tabelul 1 Etapele carierei profesionale după G. Milkovichi şi W. Boudreau

Alegerea pentru continuare / Menţinere

Eliberare

Explorarea şi încercarea diferitelor

roluri

Intrarea în organizaţie şi

avansarea Declin Declin

Stadii/Probleme Explorare Stabilire Menţinere Declin Activităţi principale

Sprijin (îndrumare) Pregătire Ascultare

Recunoaştere ca persoană Contribuţie independentă

Pregătire şi dezvoltare Alocarea resurselor Modelarea direcţiilor organizaţiei

Retragere

Relaţii De început Colegiale Mentor / Sponsor Sfătuire Roluri Dependenţă Independenţă Asumarea

responsabilităţilor pentru alţii

Diminuarea importanţei Putere

Vîrsta 16-25 20-35 35-55 50-75

Referindu-ne la etapele carierei manageriale, susţinem părerea autorilor, care evidenţiază 3 perioade (6 faze) în cariera managerială.

Principalele particularităţi distinctive ale vârstei de 25-35 de ani sunt înaltul potenţial de dezvoltare, nevoia schimbării personale şi a autoperfecţionării. Cel mai periculos pentru cariera unui tânăr, în perioada de vârstă cuprinsă între 21 şi 30 de ani, este faptul că în decurs de 10 ani îndeplineşte aceeaşi muncă, fără a avea posibilitatea să cunoască, în acest răstimp, ceva nou, diferit. Perioada respectivă se caracterizează prin nevoia de autocunoaştere, autoînţelegere, care trebuie să sporească obiectivitatea autoevaluării. Necesitatea schimbării propriei atitudini faţă de ceilalţi oameni se îmbină cu scăderea pretenţiilor exagerate faţă de aceştia, exigenţe caracteristice perioadei anterioare. Principalul conflict al valorilor, apărut în perioada vârstei de 25-30 de ani, este conflictul de orientare socială şi personală.

Perioada sus-menţionată se caracterizează prin necesitatea managerilor de a-şi lărgi propria sferă instructiv-voliţională. Prima perioadă a dezvoltării managerului cuprinde două faze: prima – vârsta de 25-30 de ani, a doua – vârsta de 31-35 de ani. În prima fază are loc, ca atare, procesul de profesionalizare şi autodeterminare, iar în cea de-a doua fază apar premisele pentru intrarea în perioada a doua. La vârsta de 31-35 de ani, se încheie, în fond, procesul de formare a opiniei (atitudinii) stabile faţă de propria persoană şi faţă de lumea înconjurătoare, începe a scădea necesitatea de lărgire a propriei sfere instructiv-voliţionale. La vârsta de 31-35 de ani, ca urmare a încheierii procesului de profesionalizare primară şi autodeterminare, se cristalizează imaginea integrală a viitorului itinerar managerial, care, ulterior, este revăzut şi precizat. Dacă, în faza de 25-30 de ani, conducătorilor le este proprie obişnuinţa de a pune pe primul plan valorile supranormative, în cea de-a doua fază, ei nu mai procedează astfel.

În faza de 36-45 de ani, se produce integrarea principalelor elemente componente ale activităţii manageriale, care capătă un caracter plenar, stabil, iar dezvoltarea aptitudinilor integrale este asigurată de gradul înalt al pretenţiilor şi de nivelul superior al dezvoltării capacităţilor intelectuale generale. În această perioadă,

Page 9: Victor Jumbei Abstract

– 9 –

încrederea în sine se bazează pe asemenea calităţi personale, precum internalitatea, forţa „super-ego”, comunicativitatea.

Deşi cea de-a doua perioadă este mai desăvârşită comparativ, cu prima, poate fi relevată o anumită trăsătură specifică a celor două faze ale dezvoltării: între 36 şi 40 şi între 41 şi 45 de ani. Anume în faza a doua din cea de-a doua perioadă, la manageri se conturează la maxim necesitatea de a include în activitatea lor noi cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi profesionale şi de a asigura, astfel, trecerea la perioada a treia.

Perioada a doua se caracterizează printr-o receptivitate minimă faţă de consultări, comparativ cu celelalte perioade. Managerii din această categorie de vârstă aşteaptă de la consultanţii lor să le confirme ideile, opiniile, să le aprobe comportamentul. Ascultându-le binevoitor sfaturile şi recomandările, de cele mai multe ori, aceştia nu le urmează, ignorându-le.

Perioada a treia a dezvoltării personalităţii managerilor se caracterizează printr-o creştere considerabilă a necesităţii autoperfecţionării, comparativ cu cea de-a doua perioadă. Predomină necesitatea de dezvoltare a sferei emoţionale. În prima fază din perioada a treia (46-50 ani), managerii încep a simţi nevoia de perfecţionare a proceselor psihice de cunoaştere, condiţionată de regresul lor din cauza vârstei. Elementul esenţial al perioadei cuprinse între 46 şi 55 de ani îl constituie profesionalizarea secundară (repetată) ca mijloc de rezistenţă contra regresului (declinului) personalităţii.

Managerii trecuţi de vârsta de 46 de ani sunt mai puţin receptivi la consultaţii decât conducătorii de până la 35 de ani, dar într-o mai mare măsură decât managerii cu vârsta între 36 şi 45 de ani. Totuşi, dacă managerii între 46 şi 55 de ani apreciază situaţia managerială ca fiind schimbată în mod esenţial, comparativ cu situaţia obişnuită, apoi sunt activ interesaţi în susţinerea prin consultaţii a deciziilor lor manageriale. Adesea, însă, reacţionează negativ, iar uneori chiar agresiv la observaţiile critice referitoare la activitatea şi cusururile lor personale.

St. Davis şi R. Gould sunt de părerea că, după ce-au depăşit vârsta de 40 de ani, managerii intră într-o criză de reevaluare a propriilor opinii despre lumea înconjurătoare şi a propriilor posibilităţi. Această criză poate decurge sub diverse forme, manifestându-se prin:

• teama de a nu face faţă sarcinilor prea mari şi de a nu îndreptăţi speranţele puse în persoana lor (uneori această senzaţie de frică le apare în perioadele de înrăutăţire a sănătăţii);

• teama pierderii perspectivelor dezvoltării; • excesul de zel la locul de muncă, adesea în detrimentul intereselor

familiei şi odihnei în condiţii normale; • pierderea interesului faţă de munca efectuată; • o preocupare exagerată de propria sănătate şi bunăstare; • dorinţa de a păstra, cu orice preţ, anumite lucruri, la care trebuie să

renunţe orice conducător care a păşit în următoarea perioadă a vârstei. Cu toate acestea, unii oameni de ştiinţă consideră că aceste cazuri de criză survin

la o vârstă mai târzie. Iar alţii sunt de părerea că apogeul eficacităţii activităţii manageriale nu poate fi atins decât la vârsta de 43-48 de ani.

Page 10: Victor Jumbei Abstract

– 10 –

În Capitolul II – „Managementul carierei” – sunt analizaţi factorii mediului intern şi celui ambiant, prin prisma influenţei acestora asupra carierei manageriale: factorii tehnologici, funcţionali şi socio-culturali; este prezentat procesul de planificare şi gestiune a carierei manageriale.

Factorii tehnologici pe plan mondial astăzi devin forţa motrice a economiei, generând noi idei de afaceri şi oportunităţi valoroase pentru manageri.

Factorii funcţionali, la rândul lor sunt determinaţi de sistemul de pregătire şi instruire a managerilor, selectarea şi antrenarea lor, mecanismele de stimulare şi motivare a activităţii manageriale.

În baza unei anchete cu participarea a 276 manageri, au fost stabilite trei tipuri de cultură familială, care descriu factorii socio-culturali:

familii care susţin aspiraţiile de avansare în carieră; familii care percep cariera ca pe un factor aducător de beneficii pentru

membrii familiei; familii care consideră cariera o piedică în calea îndeplinirii obligaţiilor

familiale. Astfel, principalele funcţii ale familiei, a căror exercitare asigură avansarea în

carieră a managerilor, sunt: motivarea; informarea; consultarea; protejarea psihologică şi relaxarea; asigurarea cu resurse energetice; organizarea activităţii vitale; evaluarea şi reglementarea relaţiilor reciproce, a obiectivelor, comportamentului etc.; funcţiile reprezentative, asigurarea unei colaborări eficiente etc.; mobilizarea relaţiilor, protecţia.

Consultanţii în problemele planificării carierei sunt de părerea că principalii factori de care trebuie să se ţină cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de muncă, când există mai multe variante alternative, sunt:

1. mărimea salariului şi a primelor; 2. ritmul mediu anual al dezvoltării companiei. Potrivit evaluărilor efectuate

de specialiştii americani, într-o companie cu un ritm mediu anual de 25% de creştere a volumului producţiei sau vânzărilor, şansele de avansare în serviciu ale managerului sunt aproximativ de 10 ori mai mari decât ale managerilor de acelaşi nivel de conducere ai unei companii cu ritmul de creştere de 4%;

3. comunitatea sistemului de valori şi stilului de comportament al managerului, care-şi determină opţiunea carierei, a noului şef nemijlocit, precum şi a întregii echipe manageriale;

4. reputaţia firmei în ramura; 5. părerile despre companie şi foştii săi colaboratori; 6. facilităţile şi privilegiile oferite, etc. În figura 2, este prezentată interdependenţa principalilor factori determinanţi

asupra preferinţelor carierei manageriale. Managementul carierei cuprinde integrarea planificării, dezvoltării şi gestiunii

carierei, iar, într-o accepţiune mai largă, implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei.

Page 11: Victor Jumbei Abstract

– 11 –

Figura 2. Factorii determinaţi ai preferinţelor carierei Sursa: elaborată de autor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale, planificarea carierei, ca element şi etape principale ale managementului carierei, reprezintă:

procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere;

procesul continuu de relevare, în care o persoană dezvoltă consecvent un con-cept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor sau abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi a propriului sistem de valori;

procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei.

Referitor la obiectivele majore în managementul carierei, le susţinem pe cele accentuate de către savantul I.Petrescu:

conceperea şi promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;

punerea de acord şi integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în necesităţile şi obiectivele organizaţionale;

satisfacerea şi cultivarea nevoilor orgnaizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea celor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

identificarea, menţinerea şi promovarea celor mai buni angajaţi sau a celor cu perspective profesionale certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi pe termen lung;

Factorii de ordin personal

Necesităţile/ motivele

Scopurile

Autoevaluare

Nivelul cerinţelor

Particularităţile individuale

Obiectivele

Munca

Funcţia

Caracteristicile activităţii

Remunerarea muncii

Organizaţia

Speranţele

Familia

Prietenii

Alegerea individuală a carierei

Factorii sociali

Colegii

Page 12: Victor Jumbei Abstract

– 12 –

conceperea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale a angajaţilor competenţi, pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

selectarea, îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi, pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;

îndrumarea şi sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;

organizarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor, pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul şi / sau capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei, pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;

sprijinirea procesului de revitalizare a angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

asigurarea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor.

În viziunea noastră, planificarea carierei manageriale poate fi reprezentată prin următorul algoritm (figura 3).

Figura 3. Cinci „paşi” ai planificării carierei Sursa: elaborată de autor

Procesul planificării carierei manageriale, în cazul implementării managementului cu destinaţie specială în cadrul companiei, trebuie să includă, în opinia autorului, următoarele etape:

Evaluarea

Punctelor slabe şi forte Capacităţilor Facultăţilor

Analiza posibilităţilor

Condiţiile economice Piaţa muncii

Alegerea obiectivelor

carierei

Pe termen lung (5-10 ani) Pe termen mediu (3-5 ani) Pe termen scurt (1-3 ani)

Evaluarea rezultatelor şi corectarea

planurilor

Monitorizarea progresului Legătura inversă (reacţia)

Autoperfecţionarea continuă

Realizarea planurilor

Cercetarea Iniţierea Autoperfecţionarea continuă

Page 13: Victor Jumbei Abstract

– 13 –

1. Autoestimarea managerilor în scopul relevării sistemului de valori, în baza căruia îşi aleg calea preferată de dezvoltare a personalităţii şi de evoluare a carierei manageriale.

2. Elaborarea obiectivelor pe termen lung: personale, profesionale şi manageriale. Alegerea scopurilor este, uneori, dificilă din cauza incertitudinii în evaluarea perspectivelor viitoare. Realizarea obiectivelor pe termen lung le cer adesea managerilor să se autolimiteze şi să renunţe la unele scopuri curente. Planificarea realizării obiectivelor necesită efectuarea unei analize detaliate a situaţiilor de perspectivă şi identificarea atât a factorilor care favorizează, cât şi a factorilor care frânează realizarea scopurilor curente.

3. Analiza anturajului sistemic şi descoperirea posibilităţilor pentru dezvoltarea carierei. Aceşti factori depind de situaţia economică din ţară şi de influenţa pe care o exercită asupra ritmurilor de dezvoltare a organizaţiei şi nivelului de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor. E necesar să se ţină cont, de asemenea, de factorii condiţionaţi de analiza situaţiei interne din companie şi a perspectivelor carierei top-managerilor.

4. Relevarea condiţiilor care contribuie sau care împiedică realizarea scopurilor, poate fi efectuată prin concretizarea analizei sus-prezentate, în punctul al treilea, referitoare la obiectivul ales de către manager şi elaborarea unui plan al realizării acestui obiectiv.

5. Analiza calităţilor şi lacunelor personale. Aceasta trebuie efectuată, pentru ca managerul, prin eforturi conştiente, să poată obţine cunoştinţele şi abilităţile necesare, să-şi dezvolte calităţile de care va avea nevoie pentru a-şi îndeplini atribuţiile de funcţie şi a se pregăti de activitatea la care aspiră, să se includă într-o perspectivă imediată.

6. Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei. În acest scop, este construită o matrice care reflectă combinaţia dintre factorii pozitivi şi negativi ai mediului exterior cu caracteristicile puternice şi slabe ale personalităţii managerului.

7. Evaluările caracterului realizabil al strategiei şi reglarea (corectarea) obiectelor. În această etapă, este efectuată evaluarea gradului de corespundere a strategiei de realizare a obiectivelor carierei cu caracteristicile individuale ale managerului. Dacă acesta nu reuşeşte să implementeze strategia, se procedează la corectarea obiectivelor.

8. Evaluarea şi alegerea variantei preferabile de dezvoltare a carierei. 9. Implementarea planului de dezvoltare a carierei, inclusiv pe calea coordonării

lui cu planul general de activitate managerială. În Capitolul III – „Perfecţionarea managementului carierei în cadrul S.A.

”Moldovahidromaş” – autorul a analizat procesul de planificare şi gestionare a carierei la S.A.”Moldovahidromaş, a efectuat un sondaj, pentru a releva unele direcţii de perfecţionare a carierei manageriale.

S.A. „Moldovahidromaş” reprezintă una din cele mai mari întreprinderi producătoare de pompe din Europa de Est. În limitele CSI, întreprinderea continuă să fie unul dintre principalii producători şi proiectanţi de pompe chimice, maritime, circulare, speciale etc. Pompele produse sunt utilizate la întreprinderile din industria

Page 14: Victor Jumbei Abstract

– 14 –

chimică, la întreprinderile prelucrătoare de petrol, din industria metalurgică şi în alte ramuri. Uzina de pompe ermetice din oraşul Chişinău a fost creată în 1957 şi reorganizată în societate pe acţiuni, capitalul statutar al căreia constituie 4,3 mln dolari SUA şi este distribuit între persoane fizice şi juridice ale Republicii Moldova.

Activitatea operaţională a S.A. „Moldovahidromaş” este diversificată şi cuprinde trei direcţii componente: producerea (de la 96,9 la sută în anul 2004, la 97,8 la sută în anul 2005), comercializarea mărfurilor şi prestarea serviciilor. Rezultatele economico-financiare ale S.A. „Moldovahidromaş” din ultimii doi ani confirmă o situaţie stabilizată.

Tabelul 2 Indicatorii economico-financiari ai S.A. „Moldovahidromaş”

Anul 2006 № d/o

Indicatorii economici

Unit. de măsură Plan Efectiv

Abateri(+, -) % Anul

2005 Ritmul

de creştere

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Volumul vânzărilor nete: mii lei 67900 55560 -12340 81,8 62491 88,9 2. Volumul producţiei marfă - în preţuri curente mii lei 63380 59581 -3799 94,0 58422 102,0 - în preţuri medii mii lei 59698 54021 -5677 90,5 58718 92,0

3. Pompe centrifuge inclusiv: buc. 1983 1916 -67 96,6 1949 98,3

- pompe ermetice buc. 1841 1799 -42 97,7 1741 103,3 - pompe submersibile buc. 142 117 -25 82,4 208 56,3

4. Numărul scriptic mediu al personalului industrial productiv

pers. 586 550 -36 93,9 571 96,3

5. Productivitatea muncii pe 1 (un) lucrător PIP lei 108157,0 108329,1 +172,1 100,2 102315,2 105,9

6. Fondul pentru remunerarea muncii mii lei 16975,0 14884,6 -2090,4 87,7 15513,0 95,9

7. Salariul mediu lunar pe 1 (un) lucrător salariat lei 2349,8 2160,9 -188,9 92,0 2115,8 102,1

8. Profit net mii lei 4797 (4403) Pentru a crea condiţii favorabile carierei managerilor, în cadrul S.A.

”Moldovahidromaş”, trebuie creată o cultură organizaţională. Menţionăm că la S.A. ”Moldovahidromaş” există câteva elemente ale culturii organizaţionale, dar nu există un sistem integral.

Cultura organizaţională se formează în decursul unui interval lung de timp, nu este limitată de vre-un climat deosebit sau de anumite valori şi nu poate fi manipulată prin metode simple. Principalele componente, care constituie esenţa acestei culturi sunt: menirea (rolul) organizaţiei, criteriile de realizare a obiectivelor şi de evaluare a rezultatelor, mijloacele, inclusiv tehnologiile, tehnica, stilul (maniera) activităţii, metodele de integrare internă etc. Dezvoltarea personalităţii managerului este determinată de anturajul sistemic, care include capacităţile de organizare,

Page 15: Victor Jumbei Abstract

– 15 –

condiţionate de tehnologia avansată (producţie masivă – specializare flexibilă), de structură, dimensiuni, strategii inovaţionale.

În viziunea noastră, top managementul S.A. ”Moldovahidromaş”, folosind clasificarea franceză, trebuie să treacă treptat de la cultura de „seră”, care în mare parte, cu regret, s-a păstrat, la cultura de „plantaţii mari”, folosind şi elemente din alte tipuri de culturi organizaţionale.

S-a constatat că în ultimii doi ani la S.A. ”Moldovahidromaş” au fost antrenaţi în cursuri de perfecţionare doar 36 de muncitori (29 în 2005 şi 7 în 2006) şi 13 cadre de conducere (3 manageri şi 10 specialişti). Cursurile au fost de o durată de la două săptămâni până la două luni, pentru cadrele de conducere la bază fiind programe de studiere a economiei de piaţă; 14 muncitori au fost implicaţi în procesul de instruire în instituţiile de învăţământ din Republica Moldova, iar pentru ceilalţi au fost organizate cursuri în cadrul S.A. ”Moldovahidromaş” cu invitarea lectorilor şi specialiştilor străini. Atât numărul persoanelor (49 din 630), cît şi cheltuielile pentru instruire (18,7 mii lei), în ultimii ani, ne permit să concluzionăm că la întreprindere predomină elemente de cultură organizaţională tip „seră”.

În procesul creării culturii organizaţionale favorabile, pentru dezvoltarea carierei manageriale, un rol deosebit, în viziunea noastră, revine rotaţiilor de cadre şi consultanţei.

Rotaţiile radicale de cadre reprezintă una dintre metodele de pregătire managerială, ce presupune o serie de transferări cardinale ale şefilor (directorilor) dintr-un post în altul. Necesitatea rotaţiilor radicale este provocată de faptul că activitatea de lungă durată a managerului în aceeaşi funcţie conduce la scăderea motivaţiei sale, la reducerea flexibilităţii gândirii acestuia, la folosirea aceloraşi abordări stereotipe pentru soluţionarea problemelor manageriale etc. Cu alte cuvinte, ritmul activităţii managerului scade şi nu mai simte nevoia adaptării. Rotaţiile radicale sunt însoţite de modificarea considerabilă a conţinutului activităţii manageriale şi necesită o restructurare radicală atât a procesului de instruire profesională, cât şi a stilului de colaborare cu subalternii.

Consultanţa, al cărui scop este optimizarea carierei pe calea dezvoltării personalităţii managerului, presupune analiza factorilor individuali, care favorizează sau frânează promovarea, extinderea autorităţii şi influenţei acestuia, examinarea cauzelor scăderii vitezei avansării în serviciu, legăturii reciproce dintre caracteristicile obiective ale carierei şi conştientizarea de către conducători a succesului vieţii lor, ţine cont de dinamica cerinţelor dezvoltării ca personalitate. Se efectuează corectarea reprezentărilor despre carieră într-o organizaţie concretă, sunt analizate refuzurile de avansare în serviciu.

Pentru relevarea problemelor şi direcţiilor de perfecţionare a managementului carierei în întreprinderile mari, s-a efectuat un sondaj la S.A.”Moldovahidromaş”, la care au participat 84 de persoane ce deţin posturi (funcţii) de conducere sau activează în subdiviziunile funcţionale în calitate de specialişti. Din participanţi, 47 % sunt bărbaţi şi 53 % femei, 38% la sută au vârsta de 25-35 de ani, 29 % - 36-45 ani şi, respectiv, 27% - 46-55 ani. Majoritatea absolută a respondenţilor au studii superioare de licenţă – 61,76 %, 20,59 % sunt deţinători ai diplomelor de studii medii de specialitate (colegiu) şi 14,71 % au susţinut teza de master.

Page 16: Victor Jumbei Abstract

– 16 –

În literatura de specialitate sunt prezentate multiple sugestii şi păreri referitoare la vârsta optimă a managerului, iar sondajul efectuat ne permite să concluzionăm că nu există o părere unică între specialişti. Astfel, 50 % din participanţii la sondaj au indicat vârsta optimă pentru un conducător de nivel inferior (lower) de 25-35 de ani, iar 36,71% pentru managerii de nivelul mediu (funcţional) şi de nivelul superior (top) de 36-45 de ani.

În general, suntem de părerea că este imposibil de a evidenţia şi de a argumenta vârsta optimă în activitatea managerului, întrucât există multe exemple de manageri eficienţi şi la vârsta de 25 de ani, şi la cea de 65 de ani. Ţinem să menţionăm, totuşi, că în ultimii 20 de ani, practic, în toate firmele şi corporaţiile mari, se atestă o tendinţă de promovare la posturi de conducere a candidaţilor cu vârsta de 30-35 de ani, iar conducătorilor aflaţi la vârstă de prepensionare (mai mult de 50-55 de ani) li se propun posturi de consultant, referent etc.

Apreciind reuşita în cariera profesională, în general, şi în cariera managerială, în particular, mai mult de 2/3 din participanţii la sondaj au indicat că cariera este rezultatul unor activităţi bine planificate şi doar 33,33% susţin că cariera este o întâmplare, un „noroc” în activitatea profesională. Este interesant faptul că 72,22% din femeile participante la sondaj au accentuat că cariera trebuie să fie planificată, (opinie împărtăşită şi de 61,11 % de bărbaţi).

33,33%

66,67%

este o intimplare este rezultatul unor activitati planificate

Figura 4. Reuşita în cariera profesională

Referitor la conţinutul carierei manageriale, 31,43 % din respondenţi susţin că

cariera este un proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor, 22,86 % evidenţiază cariera de conducător ca o profesie specială şi 17,14 % relevează în carieră o succesiune de posturi. În acelaşi timp, sunt bine relevate şi diferenţele în tratarea noţiunii de carieră de către bărbaţi şi de către femei: astfel 12,5% din bărbaţi indică faptul că cariera este un proces de mobilitate internă şi externă, iar 10,5% din femei (de rând 6,25 % bărbaţi) accentuează că cariera de manager reprezintă o serie de roluri manageriale.

În literatura ştiinţifică şi cea de specialitate sunt prezente diverse tratări ale particularităţii în activitatea femeilor în business la posturi de conducere. Suntem de acord cu sugestiile respondenţilor, care au accentuat existenţa unor particularităţi în cariera profesională a managerului-femeie. Astfel, 56,25% de respondenţi-bărbaţi şi 44,4% de respondenţi-femei sunt de părerea că cariera diferă în funcţie de sex.

Page 17: Victor Jumbei Abstract

– 17 –

Aşadar, 20% din femeile participante la sondaj subliniază următoarele particularităţi:

− Femeile nu au o experienţă suficient de mare din cauza naşterii copiilor; − Predominarea bărbaţilor la posturi de conducere şi la toate nivelurile

manageriale; − Reacţie diferită la stres şi conflict; − Capacităţi de adaptare diferite.

Respondenţii-bărbaţi ierarhizează particularităţile distinctive altfel: − Bărbaţii sunt mai dispuşi să ia decizii în condiţii de risc şi incertitudine

(21,43 % din total); − Bărbaţii sunt mai orientaţi spre activităţi de conducere (14,29 %); − Femeile nu au o experienţă suficient de mare din cauza naşterii copiilor

(14,29 %); − Reacţie diferită la stres şi conflict.

Suntem de părerea că particularităţile carierei femeilor nu pot fi folosite ca argumente în evaluarea şi planificarea carierei manageriale din punct de vedere al eficienţei carierei de conducător, însă pot fi utile în relevarea posibilităţilor de direcţionare a carierei manageriale.

28,21

20,51 20,51

12,82

2,56 2,56 2,565,13 5,13

00

5

10

15

20

25

30

%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1- dorinţa de a aduce folos societăţii, 2- tendinţa spre valorificarea potenţialului - autoafirmare, 3- lucru interesant, 4- stimulente materiale, 5- recunoaştere publică, 6- activitate creativă,

7- posibilitate de luare a deciziilor, 8- putere, 9- stabilitate financiară, 10-altul /indicaţi

Figura 5. Obiectivele carierei în viziunea managerilor În procesul planificării carierei, un loc deosebit îi revine fixării obiectivelor

carierei, în general, şi carierei manageriale, în particular. Participanţii la sondaj au accentuat 3 obiective de bază ale carierei: 28,24% din respondenţi insistă asupra obiectivului de a fi de folos societăţii, 20,54 %, în carieră, pun pe primul plan valorificarea potenţialului şi lucrul interesant (figura 5).

Page 18: Victor Jumbei Abstract

– 18 –

III. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

În urma investigaţiilor efectuate privind managementul carierei cadrelor de conducere, pot fi formulate următoarele concluzii şi recomandări:

1. Noţiunea de carieră profesională are multiple definiţii, înţelesul larg al termenului de carieră este asociat de majoritatea teoreticienilor şi specialiştilor cu mişcarea ascendentă sau de avansare a angajatului. În viziunea noastră, definiţiile despre carieră pot fi sistematizate în câteva grupe: cariera ca mişcare, mobilitate pe scara ierarhică (carieră orizontală, de avansare şi graduală), cariera ca proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor, cariera obiectivă sau subiectivă, unică sau multiplă, externă sau internă. Cariera managerială este o parte organică a carierei profesionale, se referă la perioada în care individul deţine un post sau o funcţie de conducere. După conţinut, cariera managerială este o carieră graduală şi multiplă, corporativă, corelând organic aspectele interne şi externe, obiective şi subiective în activitatea managerului.

2. În carieră, managerul trece câteva etape consecutive, de regulă 4-5, conţinutul stadiilor depinzând de vârsta persoanei, nevoile (cerinţele) lui, activităţile de bază, stimulentele dorite. Principalele etape ale carierei cadrelor de conducere, în viziunea teoreticienilor sunt: explorare, menţinere, avansare, declin sau retragere. Din cele 4 direcţii de mişcare posibile în cariera profesională – verticală, orizontală, diagonală şi centripedă, suntem de părere că doar în ultimele două tipuri de mişcări sunt caracteristici depline ale carierei manageriale. Astfel, atât mişcarea diagonală, cât şi cea centripedă caracterizează activitatea cadrelor de conducere. Referitor la cariera managerului văzută prin prisma itinerarelor în carieră, distingem două itinerare tipice: itinerarul tranzitoriu şi liniar. Persoanele care caută şi aleg aceste căi pun pe primul plan varietatea sarcinilor, mărimea stimulentelor, puterea şi influenţa. Specialiştii şi cadrele tehnice, de regulă, se limitează în cariera profesională la mişcarea homeostatică şi spiralată.

3. În activitatea managerilor, mai frecvent, sunt întâlnite tipurile de carieră „întreprinzător” şi ”social”. Astfel tipul întreprinzător persistă în cariera oricărui manager indiferent de nivelurile ierarhice, deoarece el trebuie să posede calităţi şi capacităţi organizatorice, abilităţi de comunicare şi negociere, consecvenţă, ambiţie, energie, iar managerii de nivelul „top” trebuie să fie capabili să ia decizii optime în condiţii de risc, incertitudine şi situaţii atipice. Tipul social este caracteristic pentru managerii care participă permanent la diferite negocieri şi tratative, şedinţe de armonizare, soluţionare a situaţiilor de conflict. Tipurile de carieră „realist” şi „convenţional” sunt caracteristice pentru managerii de la nivelul tehnic (inferior) şi pentru specialiştii din departamentele de contabilitate sau finanţe. Pentru organizaţiile de cercetare – dezvoltare, firmele de consulting este potrivită cariera conducătorului de tip investigativ, iar persoanele care posedă multă imaginaţie, fantezie, creativitate, intuiţie sunt predispuse spre o carieră de tip artistic.

4. Procesul planificării carierei manageriale, în cazul implementării managementului cu destinaţie specială în cadrul companiei, trebuie să includă, în opinia autorului, etapele următoare:

1). Autoestimarea managerilor în scopul relevării sistemului de valori.

Page 19: Victor Jumbei Abstract

– 19 –

2). Elaborarea obiectivelor personale, profesionale şi manageriale pe termen lung.

3). Analiza anturajului sistemic şi relevarea posibilităţilor pentru dezvoltarea carierei.

4). Concretizarea condiţiilor care contribuie sau care împiedică realizarea scopurilor.

5). Analiza calităţilor, capacităţilor şi lacunelor personale. 6). Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei. 7). Evaluările caracterului realizabil al strategiei şi ajustarea (corectarea)

obiectelor. 8). Evaluarea şi alegerea variantei optime de dezvoltare a carierei. 9). Alegerea obiectivelor pe termen scurt şi elaborarea planului de acţiuni în

vederea realizării lor. 10). Implementarea planului de dezvoltare a carierei.

5. Un rol deosebit în cariera managerială revine culturii organizaţionale. Cultura organizaţională se formează în decursul unui interval lung de timp, nu este limitată de vreun climat deosebit sau de anumite valori şi nu poate fi manipulată prin metode simple. Principalele componente, care constituie esenţa acestei culturi sunt: menirea (rolul) organizaţiei, criteriile de realizare a obiectivelor şi de evaluare a rezultatelor, mijloacele, inclusiv tehnologiile, tehnica, stilul (maniera) activităţii, metodele de integrare internă etc. Dezvoltarea personalităţii managerului este determinată de anturajul sistemic, care include capacităţile de organizare, condiţionate de tehnologia avansată (producţie masivă – specializare flexibilă), de structură, dimensiuni, strategii inovaţionale.

6. În scopul studierii procesului de gestiune şi planificare a carierei cadrelor de conducere şi relevării direcţiilor de perfecţionare, s-au efectuat investigaţii în rândul managerilor şi specialiştilor S.A.

Cu referinţă la structura eşantionului, ţinem să menţionăm că 62% din respondenţi au fost femei şi, respectiv, 38% – bărbaţi, cuprinşi în segmentul de vârstă între 30-40 ani (45%) ş, respectiv, între 40-50 ani – circa 32%.

7. Recomandări în vederea perfecţionării carierei manageriale în S.A. „Moldovahidromaş”:

Trecerea treptată de la cultura organizaţională de tip „seră”, la cea de „plantaţii mari”. În procesul creării culturii organizaţionale la S.A. „Moldovahidromaş” trebuie folosite metodele rotaţiilor de cadre şi a consultaţiilor.

În cadul S.A. „Moldovahidromaş”, de utilizat sistemul de promovare a managerilor, cu următorul conţinut: evaluarea, modelarea, planificarea, motivarea (mişcarea cadrelor), instruirea şi pregătirea profesională.

În procesul de instruire şi perfecţionare a managerilor trebuie evidenţiate principalele bariere şi obstacole în cariera managerială:

Lipsa unei planificări raţionale a timpului (din motive obiective şi subiective) (evidenţiat de 24% respondenţi),

Probleme personale şi de familie, ca rezultat al incoerenţei dintre sistemul de valori şi activitatea profesională (opinie a 14,74% din respondenţi),

Page 20: Victor Jumbei Abstract

– 20 –

Lipsa posibilităţilor de avansare în post (14,74%), care ar putea fi soluţionată prin metoda de rotaţie a cadrelor de conducere şi utilizarea sistemului de mentori,

“Economisirea în perfecţionarea cadrelor”, determinată de alocarea unor resurse insuficiente în vederea instruirii continue a angajaţilor, problemă comună pentru majoritatea întreprinderilor autohtone. Perfecţionarea angajaţilor este o activitate, ce ar asigura competitivitate întreprinderii în timp şi trebuie plasată în lista obiectivelor primordiale.

Pentru a evita situaţiile de conflict şi a le gestiona eficient, top managementul S.A. „Moldovahidromaş” nu trebuie să se limiteze doar la metodele interpersonale (compromisul şi atenuarea), ci să folosească la maxim metodele structurale (stabilirea mecanismelor de coordonare şi cooperare, fixarea obiectivelor comune pentru diferite subdiviziuni funcţionale, stimularea materială şi morală).

Pentru a-şi asigura o dezvoltare continuă, S.A. „Moldovahidromaş” trebuie să-şi extindă activităţile pe pieţele externe, fapt ce necesită o creştere a interesului angajaţilor de a activa în afara ţării, condiţie ce poate fi asigurată prin anihilarea unui şir de factori de risc: plecarea în deplasare ca factor de stagnare în carieră (opinie a 25% respondenţi), stimulente insuficiente, frica de schimbare şi incertitudine (părere a 20%), nedorinţa de a învăţa o limbă nouă, de a se adapta la o nouă cultură (30%).

Trebuie întreprinse activităţi de diminuare sau stopare a factorilor de regres în cariera managerială: lipsa de competenţă raportată la noile cerinţe (29% respondenţi), pierderea relaţiei de feed-back şi a controlului fluxului de informaţii (14,2%), deficitul de timp (23%).

O problemă actuală în întreprinderi ţine de atitudinea faţă de managerii care au atins vârsta de pensionare. După cum s-a menţionat anterior, în genere, nu este posibil de apreciat vârsta optimă a managerilor, dar suntem de părerea că managerii care au atins vârsta corespunzătoare ar trebui să fie transferaţi la posturi de consultanţi, consilieri, referenţi (opinie împărtăşită de 33,3% investigaţi). O altă opţiune ar fi transferarea acestor manageri pe post de tutori ai specialiştilor mai tineri (16,67%).

În condiţiile unui mediu economic complex şi dinamic, dezvoltarea unei cariere de succes nu se arată posibilă fără o planificare şi gestiune eficientă a acesteia. În acest scop, propunem un algoritm de planificare a programelor şi obiectivelor carierei manageriale, care include: studierea necesarului de cadre de conducere, analiza mediului ambiant, gradul de pregătire a specialiştilor pentru activitatea managerială, evaluarea gradului de dezvoltare şi valorificare a managerilor, variantele de dezvoltare a sistemului de promovare, resursele necesare, programul complex de dezvoltare a carierei.

Page 21: Victor Jumbei Abstract

– 21 –

IV. PUBLICAŢII LA TEMA TEZEI

1. Cojocaru V., Jumbei V. „Semnificaţia şi conceptul carierei manageriale”, Analele ASEM, Chişinău, 2006, p.200-204 (0,4 c.a.)

2. Jumbei V. „Conflictul în cariera managerială”, revista „Economică” nr.3,

ASEM, Chişinău, 2006, p.17-19 (0,25 c.a.) 3. Jumbei V. „Etapele carierei manageriale”, Conferinţa Ştiinţifică

Internaţională „Dezvoltarea durabilă a României şi Republicii Moldova în context european şi mondial” (22-23 septembrie 2006), ASEM, Chişinău, p.213-216 (0,4 c.a.)

4. Jumbei V. „Tipuri de carieră managerială”, Conferinţa Ştiinţifică

Internaţională „Dezvoltarea durabilă a României şi Republicii Moldova în context european şi mondial” (22-23 septembrie 2006), ASEM, Chişinău, p.161-163 (0,2 c.a.)

5. Jumbei V. „Limite în cariera cadrelor de conducere », Revista „Drept,

Economie şi Informatică”, nr.1(11), ASEM, Chişinău, 2007, p.87 (0,15 c.a.)

Page 22: Victor Jumbei Abstract

– 22 –

ANNOTATION On the thesis for the doctor in economy degree

on the theme: “Planning and administration of the managerial career” The present thesis is dedicated to the study on the theoretic and applicative

aspects of the career in management, as a process, which can be planning, developed and managed from the position of the individual. The research is finishing with the range of recommendations which are oriented to the improvement of the management of the firm and planning managerial career.

Thesis is approaching the concept of the professional career and defining, in particular, notion of the managerial career. In the context of the leadership styles and roles of the management, has been analysed different types of the managerial career and characterized the steps in the career of the managerial staff.

In accordance, with established aims had been analyzes technological, functional, and socio-cultural factors with the impact on the managerial career. Presented interest, analyze of the potential problems of the families with the sustainable career and of the factors of the regress of the career. In the thesis has been specified the conflict situations, the principal types of the conflict and the motivation of the appearance of the conflict in the managerial career, in the same framework with the top management solutions of them.

Thus, the process of planning of the organizational career and individual of the manager is consisting five phases: evaluation, analyze of the possibilities, choosing of the careers` objectives, realization of the plans, evaluation of the results and correction of the plans.

One of the main factors in the developing of the career is the circulation of the managerial personnel and intern-extern consulting services which are oriented to the young managers.

The contents of the thesis is completed through elaboration and implementation of the questionnaire on the level of the firm, in the framework of which has been evaluated managerial career, though prism of the contents, objectives, limits and barriers in the career, the role of the family, the criteria of the evaluation of the career, etc.

The conclusions and recommendations have conceptual, methodological and applicative character and can be used in the careers` planning, in particular, by the individual persons, and in the improving of the management of the firms, being applying in the university teaching process in the Cycle I (Bachelor), Cycle II (Master) and Cycle III (Doctor) with economic and juridical specialization.

Page 23: Victor Jumbei Abstract

– 23 –

АННОТАЦИЯ к диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

по теме: «Планирование и управление карьерой менеджера» Данная научная работа посвящена изучению теоретических и практических

аспектов карьеры менеджера, которая представлена как управляемый процесс. Исследования заканчиваются рядом рекомендаций на уровне предприятия ориентированные на совершенствование менеджмента предприятия и планирования и управления карьерой менеджеров.

Таким образом, в работе изучается понятие и содержание профессиональной карьеры в целом и в частности выделены отличительные черты карьеры менеджера. Основные типы карьеры менеджера рассмотрены с точки зрения стилей управления и управленческих ролей, дана характеристика основных этапов в карьере управленческих кадров.

В соответствии с поставленными целями, были исследованы технологические, функциональные и культурно-социальные факторы, влияющие на карьеру менеджера. Особое внимание уделено возможным проблемам карьеры в семьях, в которых оба супруга являются топ менеджерами. Кроме этого, рассмотрены предпосылки регресса и типы регрессивного развития менеджеров. В работе проанализированы конфликтные ситуации в карьере менеджера, отмечены основные причины их возникновения в карьере управленческих кадров, предложен ряд методов разрешения конфликтных ситуаций.

Представляет интерес, предложенный алгоритм процесса планирования индивидуальной и корпоративной карьеры менеджера, состоящий из пяти основных этапов: оценка, анализ возможностей, выбор карьерных целей, реализация планов, оценка результатов и коррекция планов.

В диссертации особенно отмечены роль ротации управленческих кадров и консультационной деятельности в управленческой карьере.

Следует отметить, что работа содержит результаты анкетного опроса проведенного среди специалистов и руководителей предприятия, которая выявила основные факторы, влияющие на карьеру (личностные и социальные факторы, занимаемая должность, оплата труда). В диссертации указываются этапы программно-целевого планирования управленческой карьеры и этапы системы формирования управленческих кадров.

Выводы и заключения носят концептуальный, методологический и практический характер и могут быть использованы в практической деятельности предприятий в процессе планирования и управления карьерой. Они также представляют интерес и могут быть использованы в рамках университетских курсов для экономических и юридических специальностей.

Page 24: Victor Jumbei Abstract

– 24 –

Victor JUMBEI

PLANIFICAREA ŞI GESTIUNEA CARIEREI MANAGERIALE

Specialitatea - 08.00.05 Economie şi management (în activitatea de antreprenoriat)

AUTOREFERAT al tezei de doctor în economie

Bun de tipar 25.05.07 Formatul 60 x 84 1/16. Coli de tipar 1,5.

Coli de autor 1,0. Tirajul 50 ex. Tipografia Departamentului Editorial-Poligrafic al ASEM

Chişinău, 2005, str. G. Bănulescu-Bodoni, 59