VALENTINA OARG

VALENTINA OARG

INCURSIUNE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS

Introducere..................................................................................................... 3

1. Ce tim despre managementul resurselor umane?................................. 7

2. Ce face managementul resurselor umane?..............................................12

3. Cum face managementul resurselor umane?..........................................19

3.1. Planificarea necesarului de resurse umane......................................20

3.2. Recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane.........................23

3.2.1. Recrutarea.............................................................................24

3.2.1.1. Consideraii.............................................................24

3.2.1.2. Etapele recrutrii.....................................................25

3.2.2. Selecia..................................................................................32

3.2.3. Angajarea..............................................................................41

3.3. Pregtirea profesional....................................................................43

3.3.1. Aprecieri generale.................................................................43

3.3.2. Programul de pregtire profesional.......................................46

3.3.3. Metode de pregtire profesional.........................................47

3.3.4. Pregtirea profesional a managerilor.................................. 49

3.4. Cariera profesional.........................................................................54

3.4.1. Ce este cariera profesional?................................................54

3.4.2. Teorii referitoare la carier...................................................56

3.4.3. Stadiile carierei profesionale................................................58

3.4.4. Managementul carierei.........................................................59

3.5. Evaluarea performanelor profesionale............................................63

3.6. Remunerarea i recompensarea muncii prestate..............................70

3.6.1. Consideraii de baz..............................................................70

3.6.2. Principiile salarizrii, sisteme i forme de salarizare............71

3.6.3. Recompensarea muncii prestate............................................72

3.7. Motivarea.........................................................................................75

3.7.1. Ce este motivaia?.................................................................75

3.7.2. Teorii motivaionale..............................................................76

3.7.3. Motivarea personalului n practic.......................................79

3.8. Protecia i securitatea muncii.........................................................85

4. Portretul unui nou angajat:controllerul..................................................88

5. Recrutare i selecie de personal ntr-o companie din Romnia...........96

6. Anexe...........................................................................................................111

Bibliografie.....................................................................................................119

INTRODUCEREn 1992 Bill Gates, preedintele fondator al corporaiei Microsoft, afirma: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez, m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Aceast afirmaie reprezint o recunoatere a faptului c, factorul uman reprezint, n prezent, elementul atrategic de care depinde funcionarea n condiii optime a afacerilor n ntreaga lume.Fr resurse umane, surse de creativitate, i care dein multiple competene profesionale, orice organizaie este sortit eecului. Din acest motiv rile dezvoltate din punct de vedere economic i-au formulat politici de formare a forei de munc, de atragere a specialitilor strini, de dezvoltare a centrelor de cercetare, de promovare a creativitii. Pe plan mondial se duce astzi o adevrat btlie pentru atragerea celor mai buni specialiti n diverse domenii, a muncitorilor care gndesc.Se estimeaz c n anii ce vor veni concurena se va deplasa de la nivelul produselor nspre fora de munc. Managerii prezentului i mai ales cei ai viitorului se vor concentra pe atragerea i pstrarea unor angajai competeni, acetia fiind ntr-o postur avantajoas deoarece ei vor fi cei care vor alege i nu ntreprinderile. Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arat c acele companii care nu vor fi suficient de atrgtoare vor fi dezavantajate. Companii atrgtoare vor fi cele care vor promova inovaia, creativitatea, flexibilitatea, sitund factorul uman pe locul care, de fapt i se cuvine. Managerii japonezi au identificat elementele pozitive i negative care influeneaz puterea de atracie a unei companii: un element pozitiv este considerat a fi capacitatea de a oferi angajailor un post de munc, care s le solicite aptitudinile, permind mplinirea pe plan profesional a acestora. Un element negativ ar putea fi considerat o ambian neplcut la locul de munc, un program de lucru exagerat de lung sau imposibilitatea de a avea o carier profesional.Deoarece n viitor concurena pentru atragerea resurselor umane calificate se va accentua, companiile care vor s beneficieze de cei mai pregtii angajai trebuie s prezinte acestora o imagine atrgtoare.

Ce ne va aduce deci viitorul?

Alvin Toffler [Toffler, 1996] afirma faptul c fora de munc va suferi modificri eseniale pentru care trebuie s ne pregtim de pe acum. Firmele i vor crete profitul nu prin extenuarea angajailor ci acetia vor munci mai inteligent. Informaiile i imaginaia vor schimba totul. Va ncepe un nou stil de via.

Alvin Toffler ne prezint caracteristicile noului muncitor:

mai independent, mai bogat n resurse, nemaifiind un apendice al mainii;

posed anumite talente, cunotine de specialitate;

este mai tnr, mai cultivat i detest rutina;

dorete s aib un cuvnt de spus, s i desfoare munca aa cum tie el mai bine

este obinuit cu schimbarea, cu organizaia flexibil;

reprezint o for nou, n continu cretere.

Cum va trebui atunci s fie cel ce coordoneaz aceste resurse umane, care va fi relaia dintre angajai i superiorii lor ierarhici? Cum vor fi managerii?

De regul ntr-o firm mic relaiile ntre angajai i manager sunt mai strnse iar n cadrul marilor companii aceste relaii sunt mult mai complexe.

Climatul pe care l vor imprima managerii asupra unui loc de munc va avea un rol decisiv n alegerea acestuia de ctre un specialist n domeniul respectiv. Este esenial ca managerul s ctige ncrederea angajailor companiei, ncredere, care, considerm noi, rezult doar din respectul care se acord unui manager i care se ctig dup ce acesta i-a dovedit profesionalismul, are un prestigiu i o personalitate remarcabil i nu, n ultimul rnd, valori morale, principii. ncrederea ntre manager i angajai trebuie s existe i s se manifeste, altfel nu se poate colabora.Un bun manager trebuie s se intereseze nu doar de rezultatele muncii angajailor ci ar fi ideal ca n permanen s fie identificate cerinele, speranele i nemulumirile angajailor. Succesul managementului resurselor umane poate fi asigurat de satisfacerea premisei c fiecare angajat reprezint o energie potenial, o capacitate de producie, de nfptuire i creativitate profesional, deci fiecare poate da mai mult dect d, cu singura condiie de a fi pus n situaia de a realiza, de a se dezvolta i a se desfura n mod productiv. Sarcina cea mai important a managerului este s trezeasc, s formeze i s educe aceste energii [Petrescu, 1994].

n prezent se contureaz dou mari orientri n domeniul resurselor umane: cel american i cel japonez. Fiecare este bazat pe cultura organizaional i naional specific poporului respectiv i prezint puncte forte i puncte slabe.

Prezentm n continuare cteva politici manageriale n domeniul resurselor umane existente n Japonia, Canada i Germania i care reflect anumite tendine i orienri actuale ale acestui domeniu.

n Japonia angajarea se face pe via, acest fapt oferind ncredere angajailor, ns exclude flexibilitatea factorului uman.

n Canada sunt eliminate, prin lege, posibilitile de discriminare. Deoarece pentru a se renuna la serviciile unui angajat sunt necesare motive temeinice, selecia n vederea angajrii i apoi angajarea definitiv se fac pe baza unor teste numeroase i exist, de asemenea, o perioad de prob.

n Germania angajaii desfoar, prin rotaie, diverse activiti, uneori complet diferite. Metoda este cunoscut sub numele de insule de lucru. Astfel se asigur o mare flexibilitate fa de schimbri i posibilitatea de a crete responsabilitatea fiecrui angajat n cadrul echipei, angajaii cunoscnd modul n care trebuie ndeplinite sarcinile colegilor lor.

n prezent n rile vesteuropene relaiile de parteneriat ntre patronat i sindicate constituie semnul distinctiv al funcionrii economiei sociale de pia. Pe baza acestor relaii, la baza tuturor schimbrilor introduse la nivelul tehnologiilor sau al organizrii produciei, se afl negocierea, fapt care ofer multiple avantaje. Unul dintre aceste avantaje este acela c sindicatele se implic activ n promovarea schimburilor tehnologice, se evit accentuarea segmentrii pieei forei de munc i dispare opoziia forei de munc la un ritm rapid al modificrii coninutului tehnologiilor i de ordin organizaional [Pavelescu, 1996].

Experiena unor ri ca Germania i Suedia arat c pentru a funciona eficient acest tip de economie, este necesar o mobilitate accentuat a forei de munc dar i preluarea de ctre stat a unor prghii, care s conduc la o ct mai bun ajustare a cererii i ofertei de for de munc. Principalul dezavantaj al acestui tip de economie l constituie faptul c, aeznd negocierea la baza oricrei modificri majore a activitii firmei, se creeaz rigiditi instituionale. Din acest motiv se prelungete timpul de implementare a inovaiilor, fapt ce duce la scderea competitivitii.Caracteristicile demografice ale pieei muncii sunt n continu schimbare. De asemenea diversitatea vrstelor are impact asupra organizaiilor. Contactele ntre generaii se accentueaz datorit faptului c pe piaa muncii revin pensionarii precum i datorit promovrii tinerilor specialiti pe astfel de posturi unde cunotinele de specialitate sunt mai importante dect experiena n munc. O problem ce privete resursele umane o reprezint discriminarea, cu toate c n ziua de azi organizaiile sunt obligate, fie legal, fie civic, s integreze persoane cu diverse orientri sexuale, handicapai, etc.

Automatizarea, cibernetizarea, robotizarea i informatizarea proceselor de producie schimb raportul ntre elementele intelectuale i cele fizice n procesul muncii; coninutul muncii n noile sisteme de producie oferind posibilitatea manifestrii, pe deplin, a spiritului creator. n condiiile noilor tehnologii se adncete caracterul social al muncii; apare un nou tip de organizare a muncii: echipe de lucru care execut ntr-o manier simpl o activitate complex ce implic numeroase sarcini de munc. Se amplific flexibilitatea resurselor umane. Se produc mutaii importante n structura personalului, semnificaia meseriilor i a funciilor. Coninutul pregtirii ntr-o serie de profesii i meserii se mbogete. Apar noi profesii, meserii i funcii. Se modific semnificaia indicatorilor cu ajutorul crora se apreaiaz nivelul de calificare. Se impune un nou model comportamental, noi valori iar activitatea omului trebuie s se bazeze tot mai mult pe competen, rspundere individual sporit i eficien ridicat. Este posibil i necesar introducerea conceptului de mbuntire continu Kaizen care presupune ca fiecare angajat s ofere propuneri permanente pentru mbuntirea activitii la locul su de munc.

Din ce n ce mai frecvent angajaii ocup o succesiune de posturi n diverse companii, acolo unde ei corespund i sunt necesari. Acest fapt este un element care face necesar preocuparea angajailor pentru propria carier.

Pentru Romnia formarea i funcionarea pieei muncii reprezint o prioritate a procesului de tranziie la economia de pia i totodat o condiie de ndeplinit pentru aderarea la structurile europene. Exist ns o serie de disfuncionaliti, cea mai semnificativ fiind aceea c nu exist o relaie corespunztoare ntre cererea i oferta de for de munc; cel puin pe termen scurt nu se cunosc profesiile care vor necesita o cerere mai mare de for de munc i nici ce profesii ar trebui s fie dezvoltate n viitor n concordan cu evoluia macro i microeconomic.Ne permitem s oferim n acest sens un singur exemplu: profesia de controller. Datorit deschiderii de filiale, de ctre marile concerne, i n Romnia, a aprut nevoia de controlleri deoarece aceste filiale, n conformiate cu cerinele concernului de care aparin, trebuie s aib un compartiment de controlling funcional. Acesta se compune din controlleri, tineri economiti. ns, cu toate c n Romnia, n marile orae, exist compartimente de controlling active, profesia de controller este aproape necunoscut. n rile occidentale exist faculti, exist academii de controlling( Essen, Germania), ns n Romnia controllingul se nva din mers controlleri care activeaz n filiale fiind specializai pe specificul controllingului practicat n cadrul concernului respectiv, n ara unde concernul i are sediul. Cu toate acestea dac este vorba de implementarea controllingului, de ctre un economist, acesta nu va reui acest lucru, deoarece nu este pregtit n aceast direcie. Chiar i dup ce sunt pregtii pe o durat scurt de timp, tinerii controlleri din Romnia nu vor avea baza teoretic necesar profesiei lor pentru c n Romnia ei nu sunt formai pentru a fi controlleri. i totui aceast profesie va aparine cu certitudine viitorului.

ns marea problem pe care trebuie s o rezolve economia romneasc este aceea a concilierii ntre retehniologizare (principala form de promovare a progresului tehnic n etapa actual, care ns duce la eliminarea locurilor de munc) i prezervarea locurilor de munc [Bucureti, 1995]. De aici reiese i necesitatea unor schimbri profunde n planul structurii forei de munc: elasticitate, mobilitate, dezvoltarea sectorului serviciilor, etc.

Restructurarea pieei muncii se afl sub influena unor factori, dintre acetia unul foarte important fiind concurena deoarece relaiile cu privire la angajarea, utilizarea i salarizarea forei de munc, au un caracter concurenial. Concurena acioneaz n dublu sens: cererea de for de munc stimuleaz ridicarea nivelului de calificare n concordan cu cerinele noilor tehnologii iar n ce privete oferta de for de munc, ntreprinztorii sunt stimulai s angajeze numai for de munc cu pregtire corespunztoare pentru a putea folosi avantajele noilor tehnologii. Pe piaa muncii statul a intervenit mai puternic dect pe celelalte piee. Serviciile de intermediere a locurilor de munc sau de plasare a forei de munc precum i serviciile de intermediere n domeniul orientrii, pregtirii, perfecionrii i reconversiei profesionale a forei de munc, constituie un alt factor cu influen asupra restructurrii pieei muncii.

Piaa muncii, n Romnia, se afl n restructurare, proces complex care implic transformri majore la nivelul cererii i al ofertei forei de munc. Un test efectuat n perioada aprilie 1994 - mai 1995 a condus la urmtoarele concluzii: 68, 2% din managerii romni sunt ingineri iar 12, 8% din totalul managerilor o reprezint femeile [Bucureti, 1995].Pentru Romnia perioadei actuale problema resurselor umane este esenial pentru capacitatea organizaiilor de a face fa schimbrilor interne i presiunilor externe la care sunt supuse. Autorii lucrrii Tranziia managementului societilor comerciale romneti, perioada 1990 2000, afirm, c, dac exist cu adevrat un domeniu n care trebuie s ia natere un management romnesc, acesta este cel al managementului resurselor umane. Din pcate, angajatul romn nu are la ora actual o mentalitate de nvingtor, cu toate c din angajaii ntreprinderilor romneti sunt calificai. Nivelul de pregtire profesional al angajatului romn nu duce, din pcate, la crearea unui mediu propice performanei. Fora de munc romneasc merit s i se acorde importan pentru c, apreciem noi, nimic nu poate exista ntr-o organizaie, dac nu exist OMUL! El este sufletul i creierul organizaiei n care muncete! 1. CE TIM DESPRE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE?

OMUL reprezint cea mai important resurs a unei organizaii, fiind mai mult dect o simpl component a factorilor productivi.

ANGAJATUL, prin structura sa, mentalitate, comportament, motivaie, aspiraii, contiin de sine, poate mpiedica sau potena o anumit activitate, el fiind de fapt o mare necunoscut. Totodat, datorit felului n care este constituit, omul simte nevoia s aparin unui grup anume sau mai multor grupuri care interacioneaz cu alte grupuri. Succesul activitilor diverselor organizaii depinde ntr o msur covritoare de modul n care este perceput, neles, motivat i coordonat factorul uman.

RESURSELE UMANE reprezint totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care oamenii le utilizeaz n procesul muncii, alturi de aptitudinile native i de cele obinute prin procesul de pregtire i perfecionare profesional fiind inclus i experiena obinut n procesul muncii.

DISTINCIA ntre resursa uman i personal const n urmtoarele:

prin termenul personal se consider angajaii firmei ca fiind un factor definit i finit, adic fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult;

resursa uman ns se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta, angajaii fiind, de fapt, o surs de ctig pentru organizaie, dac le sunt oferite oportunitile necesare;

n mod tradiional, departamentul de personal se axa pe dou mari direcii:

supravegherea respectrii unui set de legi, regulamente i reguli;

sarcini administrative cu privire la salarii, pensionare, beneficii;

acesta era un sistem rigid, ceea ce conta, fiind respectarea regulilor;

compartimentul resurse umane i va ndeplini sarcinile mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii sunt de fapt clienii si i se va comporta n consecin;

membrii compartimentului resurse umane trebuie s-i asume noi sarcini, devenind consultani interni, fcnd totodat legtura ntre resursa uman i obiectivele i politicile organizaiei.

Numai lund n considerare toate aspectele care definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de caracter, temperamentul, va reui managerul s conduc acea resurs, care este dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.

Resursele umane prezint o serie de caracteristici [Novac, 2003]: reprezint nsi organizaia, deoarece oamenii sunt acea resurs cheie care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul organizaiilor; organizaiile implic oameni i depind de eforturile oamenilor, efortul uman fiind de fapt esena oricrei organizaii;

sunt una din cele mai importante investiii ale organizaiei: investiia n oameni, cu toate c implic mari cheltuieli, reprezint o cale sigur pentru garantarea supravieuirii i competitivitii unei organizaii;

sunt resurse strategice, fiind nucleul n jurul cruia graviteaz toate celelalte resurse (materiale, financiare);

sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, deinnd potenialul necesar pentru a crea diverse bunuri, a lua decizii, a elabora strategii;

sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse ale unei organizaii. Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diverselor activiti precum i creator i consumator de resurse;

constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii, succesul acesteia depinznd de calitatea resurselor umane;

ndeplinesc un rol decisiv n procesul de transformare permanent a mediului natural n bunuri destinate satisfacerii nevoilor ntregii societi;

constituie elementul creator, activ i coordonator al ntregii activiti ce se desfoar ntr-o organizaie.

Supraaprecierea resurselor umane n detrimentul celorlalte resurse ar avea repercusiuni asupra echilibrului dinamic al organizaiei, deci acestea trebuie abordate ntr-o strns interdependen.

Managementul resurselor umane reprezint complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.[Cornescu, 2004].Primele meniuni cu privire la managementul resurselor umane aparin lui R. Owen (1820 -1850).

Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor iar Elton Mayo (1931) este fondator al colii relaiilor umane.

n 1936 H. Maslow realizeaz studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelor sau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955) pune accentul pe necesitatea leadership-ului creator. Mc Gregor, n anii 60, s-a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se dezvolt Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului.

Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hardcare reprezint tot ceea ce e palpabil iar altul este soft n care accentul e pus pe elementele subtile, intangibile.

Perioada 1985-2000 este reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea artei managementului japonez. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur, sistem, valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei celor 7 S ofer o abordare nou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e reprezentat de mixul dintre hard i soft, dintre tangibil i intangibil.

n ceea ce privete a treia etap, aceasta se axeaz pe managementul transformrii, al cizelrii resurselor umane.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajailor, acetia vor fi motivai pentru a se implica n realizarea obiectivelor organizaiei. ns pentru a-i satisface nevoile, acetia trebuie s contribuie la succesul organizaiei. Este necesar ca acest aspect s fie foarte bine neles de cei ce coordoneaz activitatea resurselor umane.Obiectivul managementului resurselor umane l constituie creterea permanent a potenialului material i financiar al organizaiei printr-o valorificare superioar a potenialului uman de care aceasta dispune. Altfel spus, obiectivul managementului resurselor umane l constituie asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman al unei organizaii astfel nct s se obin performane profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc.

n opinia prof. Cornescu, setul de obiective urmrit de managementul resurselor umane const n:

creterea eficienei i eficacitii personalului(sporirea productivitii);

reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;

creterea satisfaciei n munc a angajailor;

creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.

O serie de ali specialiti trateaz problematica privind obiectivele pe care i le propune managementul resurselor umane; sintetiznd informaiile, constatm c acestea sunt urmtoarele:

1. s ajute organizaia s-i ating obiectivele;

2. s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului la locul su de munc;

3. s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;

4. s foloseasc eficient abilitile i deprinderile angajailor;

5. s ajute la meninerea eticii profesionale;

6. s menin la un nivel ridicat calitatea mediului de munc.

Observm c, aceste obiective pun n centru factorul uman, aa cum este i firesc, de altfel, ns acesta este plasat n contextul oferit de cadrul organizaiei, rezultnd nc o dat legtura care exist ntre obiectivele angajatului i cele ale organizaiei; n momentul n care acestea sunt corect abordate, ne putem atepta la succesul organizaiei.

Putem constata c de aici reies o serie de caracteristici ale managementului resurselor umane, i anume:

managementul resurselor umane este orientat spre persoan ori de cte ori e posibil, managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe o persoan distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile personale. Managementul resurselor umane caut soluii la problemele angajailor pentru a ajuta att la atingerea obiectivelor organizaiei ct i pentru a facilita evoluia i satisfacia fiecrui angajat; managementul resurselor umane este orientat spre viitor prin faptul c are grij ca angajaii s fie competeni i bine motivai, ajutnd astfel la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; managementul resurselor umane ajut la eficientizarea activitii unei organizaii, fiind un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc.Modalitile de ndeplinire a obiectivelor au la baz politicile i procedurile(regulile).

POLITICILE = prevederi generale care pot ghida procesele de decizie i sunt elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se prevd probleme n viitor. Deoarece aceste politici exist, managerii tiu, n ansamblu, ce au de fcut n diverse situaii.

PROCEDURILE = direcii specifice pentru aciune, care asigur transpunerea de la general spre concret; ele spun cum anume trebuie s se desfoare o activitate. Cu ct activitatea unei organizaii este mai complex, cu att este mai dificil s se ntocmeasc un manual de proceduri.

Nu trebuie omis strategia resurselor umane, care va ine seama de strategia de ansamblu a organizaiei.

n ceea ce privete locul ocupat de compartimentul resurse umane n cadrul organizaiei, acesta se subordoneaz managerului general, colaborarea dintre acesta i managerul compartimentului de resurse umane fiind absolut necesar. Funciunea de resurse umane este una din cele cinci funciuni ale organizaiei, alturi de : cercetaredezvoltare, producie, financiarcontabil i cea comercial. Funciunea de resurse umane prezint diverse moduri de organizare, n funcie de o serie de criterii: mrimea organizaiei, obiectul de activitate, i nu n ultimul rnd, importana acordat acestei funciuni.n permanen managerii trebuie s fie preocupai de viitorul organizaiilor n care activeaz, fapt ce implic o atenie considerabil ndreptat nspre capitalul intelectual n vederea perfecionrii continue a activitii umane.

2. CE FACE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE?

Noua filosofie a organizaiilor accentueaz n mod deosebit rolul resurselor umane ntr-o organizaie, deoarece acestea reprezint organizaia i pentru c deciziile din acest domeniu sunt extrem de dificile.n locul unor operaii rudimentare din trecut cu privire la compartimentul de personal, astzi activitatea managementului resurselor umane are un profund caracter tiinific.

n funcie de obiectivele urmrite, graniele managementului resurselor umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente. Toate organizaiile au nevoie de oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru un nalt nivel al performanei i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.

Cum poate o organizaie s atrag i s menin resurse umane competente? Ce metode trebuie s fie aplicate pentru utilizarea optim a potenialului uman? Ce se ntmpl cnd numrul angajailor din organizaie este prea mare? Cum vor putea managerii s-i cunoasc angajaii i cum vor evita folosirea soluiilor ablon izvorte tocmai din necunoaterea adecvat a subalternilor? La astfel de ntrebri caut rspuns managementul resurselor umane, oferind sugestii, soluii utile, pe care le pune n practic.O serie de specialiti abordeaz setul de activiti specifice departamentului de resurse umane. Ne vom opri asupra manierelor de abordare a trei specialiti n domeniu, i anume prof. Novac din Timioara [Novac, 2003], prof. ran din Timioara [ran, 1998], prof. Radu din Iai [Radu, 2004] i prof. Cornescu din Bucureti [Cornescu, 2004].n opinia prof. Novac, activitile pe care le desfoar managementul resurselor umane sunt:

planificarea strategic a necesarului de resurse umane;

politica de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane;

instruirea profesional;

promovarea i dezvoltarea carierelor profesionale;

motivarea resurselor umane pentru performan profesional;

evaluarea performanelor profesionale; remunerarea i recompensarea muncii prestate;

asigurarea condiiilor optime de munc;

alte activiti cu caracter social.

Prof. ran [ran, 1998] identific apte categorii de activiti, care pot fi descrise prin verbele: a planifica;

a organiza;

a recruta;

a instrui;

a integra; a motiva;

a evalua.

n opinia Prof. ran managementul resurselor umane vizeaz mbuntirea continu a performanelor organizaiei, fapt ce presupune rezolvarea problemelor clienilor, ale angajailor, ale furnizorilor, ale acionarilor precum i probleme sociale.Exist ns i autori care abordeaz din punct de vedere unitar aceast tematic sub aspectul a dou componente eseniale: asigurarea firmei cu resursurse umane;

utilizarea potenialului uman al firmei [Radu, 2004]. n opinia autorului, asigurarea firmei cu resurse umane presupune: planificarea resurselor umane;

analiza postului;

descrierea i evaluarea postului;

recrutarea personalului;

selecia resurselor umane.

Utilizarea potenialului uman este reliefat prin utilizarea unor indicatori specifici; se surprinde utilizarea extensiv i cea intensiv a potenialului uman i sunt abordate conflictele de munc.

Exist autori care prezint activitatea managementului resurselor umane prin intermediul a patru funcii, i anume:

asigurarea resurselor umane;

dezvoltarea resurselor umane; motivarea resurselor umane; meninerea resurselor umane [Cornescu, 2004].

n fig. 1 se prezint cele patru funcii, sub forma unor cercuri care reprezint fluxul principalelor activiti incluse n managementul resurselor umane, care este un proces continuu iar n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filosofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact puternic asupra managementului resurselor umane.

Figura 1. Funciile managementului resurselor umane [Cornescu, 2004]

Cei patru specialiti abordeaz tematica managementului resurselor umane ntr-o manier personal:

Prof. Novac prezint activitile n succesiunea lor, pornind de la planificarea necesarului de resurse umane i finaliznd cu asigurarea condiiilor optime de munc, fiecare aspect fiind tratat n mod echilibrat. Nu sunt omise aspectele privind motivarea resurselor umane, pe care prof. Cornescu o consider funcie iar n abordarea prof. Radu nu o regsim. De asemenea se pune accentul pe cariera profesional, aspect care se regsete i la prof. Cornescu n cadrul funciei de dezvoltare a resurselor umane. Prof. ran pune la baza activitilor desfurate de managementul resurselor umane rezolvarea problemelor membrilor coaliiei care se compune din: clieni, angajai, furnizori, acioari. Remarcm faptul c angajaii reprezint o parte din aceast coaliie iar ateptrile lor trebuie ndeplinite la fel ca ale celorlali membri. Managementul trebuie s asigure ndeplinirea la timp a tuturor obiectivelor acestor membrii, ndeplinirea ntr-o proporie mai mare a unui set de obiective neputnd compensa nendeplinirea celorlalte. Aadar toate aspectele care privesc resursele umane sunt abordate de prof. ran prin cele apte activiti, punndu-se un mare accent pe planificarea resurselor umane, care este tratat att la nivel strategic ct i operaional, componenta strategic a planificrii regsinduse, de altfel, i la prof. Novac. Sub denumirea de recrutare a resurselor umane este surprins i selecia acestora i deasemenea se acord un spaiu amplu pentru aspectele ce vizeaz ocuparea posturilor vacante. Autorul abordeaz de asemenea modalitile prin care angajaii prsesc organizaia din diverse cauze: demisie, concediere i pensionare. Prof. Radu sintetizeaz activitile n dou componente, n cadrul primei componente, cea de asigurare a resurselor umane o atenie special fiind acordat postului de munc iar a doua component este ilustrat prin intermediul unor indicatori specifici, care surprind utilizarea extensiv i intensiv a potenialului uman. Conflictele de munc sunt analizate, aspect pe care nu l regsim la ceilali doi autori. Prof. Cornescu are alt viziune: patru funcii pentru resursele umane. n ce privete figura care prezint aceste funcii, opinia noastr este urmtoarea:

influenele externe trebuiau prezentate n exteriorul celor patru funcii i nu n interior, deoarece aparin de mediul extern al organizaiei (cu excepia sindicatelor); nu se deduce care este fluxul principalelor activiti deoarece nu exist sgei, se nelege c asigurarea cu resurse umane este prima funcie ns celelalte trei se desfoar simultan: un angajat trebuie s fie motivat pentru a se perfeciona, fr disciplin nu se ajunge nici mcar la integrarea n colectiv, etc. Deci, n opinia noastr, asigurarea cu resurse umane este prima funcie iar dezvoltarea, meninerea i motivarea se situeaz la al doilea nivel, deci ajungem tot la opinia prof. Radu, la utilizarea resurselor umane; n cadrul funciei de asigurare a resurselor umane nu este menionat angajarea resurselor umane ci se trece de la selecie direct la integrarea n colectiv a celor selectai.

Fr a dori s facem o critic am ncercat doar un mic comentariu la adresa opiniilor specialitilor menionai mai sus, concluzionnd c fiecare abordare este unic prin modalitatea de desfurare a demersului, fiind interesant i tratarea sub form de activiti i sub form de componente i cea sub form de funcii. Fondul teoretic este comun doar perspectivele difer. Informaiile oferite de cei patru specialiti sunt valoroase, mbogind fondul teoretic al acestui domeniu i, n acelai timp, fiind o surs de inspiraie pentru noi. Opinia noastr cu privire la activitatea compartimentului de resurse umane, are la baz funciile managementului. Considerm c cele cinci funcii: planificare, organizare, decizie, antrenare i control, [Bibu, 2002] pe care le exercit managementul, se aplic, n mod evident i la nivelul resurselor umane. Aadar startul n activitatea managementului resurselor umane este dat de planificare. ntrebarea care se pune este: ci oameni sunt necesari, att n prezent ct i n viitor, i pe care posturi? Se va determina: numrul de persoane necesar, cu abilitile, deprinderile i experiena corespunztoare, pe posturile potrivite, cu un cost adecvat. Planificarea nu ar avea nici un sens dac nu s-ar trece efectiv la operaionalizarea planului, adic asigurarea necesarului de resurse umane, proces ce presupune recrutarea i selecia. Angajarea este etapa fireasc ce decurge dup selecie. Dup aceasta este necesar integrarea n cadrul noului colectiv de munc. Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziiile, departamentele i activitile dintr-o organizaie. Ea include: divizarea sarcinilor, gruparea posturilor i a angajailor i delegarea. Observm c n cadrul acestei funcii i gsete expresia utilizarea raional a angajailor i este abordat postul de munc. Decizia este prezent n toate domeniile de activitate. Nimic din ce are legtur cu resursele umane nu se poate nfptui fr decizia luat n prealabil de cel ndreptit. Prin decizie se pun n micare toate resursele umane: decizia este funcia care l definete pe manager i le intersecteaz pe toate celelalte: n urma unei decizii este angajat un om, n urma unei decizii este trimis la specializare, concediat, promovat, etc. Toate activitile pe care le desfoar departamentul resurselor umane au ca fundament decizia. Antrenarea are ca suport motivarea i presupune corelarea recompenselor sau a sanciunilor cu rezultatele obinute n urma muncii depuse. Controlul este ultima funcie a managementului, privit din punct de vedere al procesului managerial, ns nu este cea mai puin important. Este evident c este complementar planificrii. Evaluarea performanelor profesionale aparine de funcia de control a managementului. Aceasta are conotaie pozitiv, i anume, s determine realizarea obiectivelor. Protecia i securitatea muncii, asigurarea condiiilor optime de munc, rezolvarea conflictelor i a problemelor angajailor i, nu n ultimul rnd, planificarea carierei profesionale sunt aspecte importante, de care managemntul resurselor umane trebuie s le aib n vedere.Aadar, n opinia noastr, managementul resurselor umane presupune exercitarea funciilor managementului asupra celei mai importante resurse a organizaiei pentru realizarea obiectivelor organizaiei i satisfacerea intereselor i ateptrilor angajailor. Mecanismul prin care cele dou tipuri de obiective se ndeplinesc face ca managementul resurselor umane s fie deopotriv tiin i art, unic n fiecare organizaie prin managerul i structura compartimentului de resurse umane, prin metodele i mijloacele ntrebuinate, fiind totodat un domeniu plin de surprize, care se mbogete continuu i care trebuie s fac fa provocrilor.

Ne propunem s facem o incursiune n managementul resurselor umane iar n cltoria noastr ne vom opri la urmtoarele staii.1. Planificarea necesarului de resurse umane

2. Recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane

3. Pregtirea profesional4. Cariera profesional5. Evaluarea performanelor profesionale6. Remunerarea i recompensarea muncii prestate

7. Motivarea8. Protecia i securitatea muncii.

Vom aborda aceste activiti ca aparinnd compartimentului de resurse umane din interiorul organizaiilor. Facem aceast precizare deoarece exist i posibilitatea externalizrii activitilor referitoare la resursele umane. Michael Burnson, cunoscut trainer internaional, a precizat n cadrul unui seminar iniiat de Compass Training, cu tema Nouti, exemple i tendine n domeniul resurselor umane c: tendina la nivel internaional referitoare la funcia de resurse umane este de externalizare, adic de a subcontracta aceast activitate la firme tere, specializate. De exemplu General Electric, pentru nevoile specifice din apte locaii din sud-estul S.U.A. a angajat o firm de specialitate, care are numai apte specialiti n resurse umane. n acest fel,cu un cost mult mai mic, cei de la General Electric i-au asigurat tot ce le este necesar n materie de resurse umane. Aceasta nseamn a avea funcia de resurse umane fr a avea funcionari.

Furnizorii de servicii n domeniul resurselor umane au devenit tot mai preocupai s pun la dispoziia managerilor instrumente de lucru sau chiar s le preia o parte din activitile operaionale. Externalizarea serviciilor se refer n mod special la cele de tip administrativ (salarizare i gestiune aresurselor umane) i de recrutare. Astzi realizarea statelor de plat, a diverselor borderouri, centralizatoare i declaraii, se poate delega n exteriorul organizaiei, unor companii specializate n acest gen de servicii. i astfel compartimentul propriu de resurse umane se poate concentra asupra altor activiti creative , cum ar fi:

pregtirea de cursuri specializate; pachete motivaionale;

comunicare intern;

asisten n dezvoltarea carierei.ns serviciile de outsourcing n resurse umane sunt mult mai diverse i includ:

recrutarea i selecia resurselor umane;

analiza i evaluarea posturilor;

training, dezvoltarea carierei, etc.

ns, cu toate acestea, firmele romneti se decid cu greu s opteze pentru externalizarea unor activiti ce aparin comparimentului de resurse umane, acest proces aflndu se n faza de debut. De exemplu Banca Transilvania a implementat externalizarea serviciilor de procesare a salariilor, proces care a fost demarat la nceputul lunii mai, 2004. Decizia a fost luat n urma unei analize atente a situaiei anterioare i a avantajelor obinute prin colaborarea cu o firm de specialitate. Faza de implementare a durat dou sptmni. Oferta firmei specializate a constat n urmtoarele: servicii de consultan i interpretare unitar a legislaiei n vigoare referitoare la salarizare;

procesarea unitar a calculului salariilor i a celorlalte beneficii pentru cei peste 1300 de salariai;

asigurarea confidenialitii salariilor;

costuri mai mici(pn la 30%);

eliberarea unor resurse, care au fost realocate activitii principale a bncii, aceea de a servi ct mai eficient clienii.

Un contract de externalizare se ntinde, de regul, pe perioada unui an de zile. Prevederile contractuale i standardul prestabilit de calitate a serviciilor asigur ndeplinirea obiectivelor clientului, ns aceste obiective trebuie s fie clar formulate.

Adecco Resurse Umane este lider mondial n domeniul resurselor umane, avnd deschise peste 5.800 de birouri n 67 de ri ale lumii. Are peste 28.000 de angajai care lucreaz cu tehnologie de ultim or i este furnizor de servicii personalizate pentru peste 250.000 de clieni. n Romnia, n cei civa ani de la nfiinare, a reuit s ofere candidailor si peste 4000 de noi locuri de munc. Serviciile oferite de Adecco sunt urmtoarele: gestiunea temporar a resurselor umane;

payrolling; Adecco On site serviciu unic pe piaa romneasc; recrutare i selecie;

recrutare n mas;

evaluare psihologic;

publicitate pentru recrutare serviviciu relativ nou n mediul de afaceri din Romnia.

Exist o serie de argumente care vin i pledeaz n favoarea externalizrii activitii referitoare la resursele umane, cum ar fi:

firmele specializate combin know-howul vestic cu experiena pieei romneti, asigurnd profesionalismul procesului de recrutare i selecie;

exist relaii permanente cu organizaii de consultan internaionale; baza de date bogat i reeaua vast de cunotine disponibile ajut la recomandarea celui mai bun candidat n timp optim;

flexibilitate; orientare permanent spre nevoile clientului;

costuri sczute;

succes garantat.

Resursele umane sunt n momentul de fa un pion de cea mai mare importan n jocul mereu n extensie al externalizrii, deoarece outsourcing ul n acest domeniu contribuie la mbuntirea performanelor organizaiilor.3. CUM FACE M.R.U.?

Cum face M.R.U. ceea ce intr n atribuiile sale? Rspunsul e simplu: ceea ce are de fcut are la baz o succesiune logic de activiti, pe care le sintetizm astfel: activiti premergtoare angajrii resurselor umane;

activiti care au la baz etapele pe care le parcurge un angajat, tot ceea ce se face pentru el i prin el pentru organizaie, din momentul ocuprii unui post de munc i pn la prsirea organizaiei din diverse cauze.Vom aborda aadar:

Planificarea necesarului de resurse umane

Recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane Pregtirea profesional

Cariera profesional Evaluarea performanelor profesionale

Remunerarea i recompensarea muncii prestate Motivarea

Protecia i securitatea muncii.3.1. PLANIFICAREA NECESARULUI DE

RESURSE UMANE

Planificarea nu poate lipsi astzi din nici o organizaie care se respect.

Planificarea necesarului de resurse umane este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor umane i presupune:

identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;

compararea nevoilor viitoare cu resursele umane existente; determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat.

Aadar planificarea necesarului de resurse umane presupune stabilirea necesarului de posturi care vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (2-3 ani), necesar stabilit pe baza evalurii situaiei prezente a resurselor umane, a evoluiei viitoare a acestora i a obiectivelor organizaiei.Toate organizaiile cunosc att modalitatea formal de planificare a necesarului de resurse umane ct i modalitatea informal.

Planificarea necesarului de resurse umane are ca efect utilizarea mai eficient a resurselor umane i creterea nivelului de satisfacie al angajailor.

Planificarea trebuie s precead toate activitile managementului resurselor umane. Dac nu se cunoate numrul necesar de angajai, atunci nu se poate realiza n condiii optime recrutarea i seleca. De asemenea, n cazul angajailor ce lucreaz n cadrul organizaiilor care practic planificarea formal, exist anse diferite n ce privete cariera lor fa de organizaiile n care planificarea nu este privit ca prioritate. Perspectiva unui viitor mai bun n cadrul unei organizaii are un efect benefic asupra motivaiei angajailor.

O bun planificare a necesarului de resurse umane presupune colaborarea ntre compartimentul de management al resurselor umane i managementul organizaiei. Din acest motiv, este extrem de important ca factorii de decizie din cadrul unei organizaii s fie contieni de avantajele oferite de planificarea personalului i s o includ printre prioritile organizaiei. n acest fel planificarea se va realiza la nivel formal. n caz contrar este vorba despre planificarea la nivel informal.

Influen considerabil asupra procesului de planificare au urmtorii factori:

piaa muncii;

sindicatele;

cadrul legislativ;

conjunctura economic;

nivelul de educaie al forei de munc.

n ceea ce privete posturile care trebuie scoase la concurs, o mai mare atenie tebuie s fie acordat acelor posturi care pretind o nalt calificare, studii superioare i presupun o activitate complex.

Cu toate acestea ns, realitatea arat c, de fapt, pentru multe organizaii, n special din Romnia, preocuprile cu privire la planificaea necesarului de resurse umane sunt aproape inexistente. Prin urmare, efectivul de resurse umane nregistrat n perioada anterioar este meninut i pentru perioadele prezente i viitoare, de aici decurgnd astfel o serie de necorelri care dau natere unor dezechilibre. Consecinele asupra organizaiei pot fi: creterea costurilor de producie, cauzate de cheltuieli nejustificate cu salariile;

nerealizarea planului de producie, ca urmare a deficitului de personal [Novac, 2003].Concluzionm deci, c planificarea necesarului de resurse umane reprezint o necesitate. pe perioade scurte;

pe perioade medii;

pe perioade lungi

Etapele procesului de planificare a necesarului de resurse umane se refer la:1. Analiza efectivului de resurse umane (din punct de vedere cantitativ i calitativ);

2. Evaluarea necesarului de resurse umane n perspectiv;

3. Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei;4. Analiza schimbrilor din mediul organizaiei;

5. Planificare: Plan de recrutare a resurselor umane;

Plan de formare i perfecionare;

Plan de promovare [Mathis, 1997].

Tehnicile de planificare a necesarului de resurse umane sunt urmtoarele: Estimarea realizat de un expert; Tehnica de proiectare a tendinei;

Tehnica de modelare;

Tehnica planificrii de jos n sus.

Estimarea realizat de un expert este cea mai simpl tehnic. Are la baz opinia unui expert care , pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Acest procedeu este subiectiv i informal ns poate fi mbuntit prin metoda Delphi.

Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. Fiecare expert este chestionat fr a se ntlni cu ceilali experi. Experilor li se cere de mai multe ori, n modaliti diferite, s aproximeze nevoile organizaiei apoi pe baza datelor obinute se calculeaz o medie, lundu-se n considerare i rspunsurile extreme. Astfel se obine un interval de variaie i o valoare cu probabilitatea maxim.Pentru organizaiile mici este suficient un expert, ns n cazul marilor organizaii este recomandabil metoda Delphi.

Tehnica de proiectare a tendinei se refer la elaborarea unei prognoze bazat pe relaia observat n trecut, dintre un proces i un factor care influeneaz procesul de angajare. Se elaboreaz un grafic( de exemplu pentru a arta relaia care exist ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare). Pe baza observaiilor fcute, se poate cunoate evoluia nevoii de angajare din cadrul organizaiei.Tehnica de modelare este una dintre cele mai sofisticate. Se iau n considerare mai muli factori i se analizeaz relaia lor cu respectivul proces. Aceast tehnic cost ns destul de mult, fiind printre cele mai costisitoare.

Tehnica planificrii de jos n sus se bazeaz pe activitatea compartimentelor, echipelor de lucru, care i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de personal, care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Aceast tehnic pune un marea accent pe managerii compartimentelor. Acetia sunt cei care fac evaluarea situaiei prezente, iau n considerare posibilele modificri( pensionare, promovare), estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i n final formuleaz planul necesarului de resurse umane.

Planificarea necesarului de resurse umane este punctul de nceput al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor(cel mai frecvent pe o perioad de un an de zile) se desfoar ntreaga activitate de management al resurselor umane.3.2. RECRUTAREA, SELECIA I ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea i selecia resurselor umane au o mare nsemntate n cadrul activitilor managementului resurselor umane. Rezultatele proceselor de recrutare i selecie influeneaz n mod considerabil calitatea resurselor umane ale organizaiei i implicit performanele acestora. De aici rezult c, pentru o bun funcionare a organizaiei i pentru ca aceasta s-i ating obiectivele, este necesar cunoaterea i desfurarea corect a proceselor de recrutare i selecie.Recrutarea presupune setul de activiti de identificare i de atragere a candidailor pentru a ocupa posturile scoase la concurs, candidai cu profil i nivel de calificare corespunztoare posturilor respective.Selecia reprezint procesul prin care, dintr-un grup de candidai se alege persoana cea mai potrivit pentru a ocupa un post scos la concurs, conform unor criterii stabilite.

Cele dou procese sunt complementare i prin intermediul lor organizaia este n situaia de a avea omul potrivit la locul potrivit, condiie esenial pentru realizarea obiectivelor organizaiei.3.2.1. RECRUTAREA 3.2.1.1.ConsideraiiSarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai n vederea identificrii celor potrivii, neexistnd un model standard de recrutare. Fiecare organizaie urmeaz o anumit procedur de recrutare, fiind ns indispensabil o bun planificare a resurselor umane. Un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; nu trebuie s apar situaia n care dintr-o dat exist posturi libere, care trebuie ocupate urgent, altfel organizaia ar avea de suferit. Procedura de recrutare este de asemenea diferit pentru fiecare categorie profesional.Procesul de recrutare are la baz un plan de recrutare care presupune cteva repere, cum ar fi:

numrul posturilor ce trebuie ocupate;

termenele n care trebuie ocupate;

sursele de recrutare;

metodele de recrutare.

Acest plan este cu att mai important cu ct numrul posturilor pentru concurs este mai mare i dispun de o complexitate ridicat. Este cazul managerilor, specialitilor, etc. Rezult deci c planul de recrutare trebuie s fie conceput i elaborat n mod diferit pentru muncitorii necalificai fa de manageri, specialiti, etc.Situaiile care fac necesar recrutarea de resurse umane sunt diverse, ncepnd cu momentul demarrii unei afaceri i continund apoi cu dezvoltarea organizaiei, fuziuni, concedierea unor amgajai, pensionri, etc.

O problem care apare n procesele de recrutare i selecie este aceea a locului de provenien a candidailor: din interiorul sau din exteriorul organizaiei? Nu exist un rspuns optim la aceast ntrebare. Fiecare alegere are avantaje i dezavantaje. Dilema se rezolv tot prin planificarea necesarului de resurse umane: dac este identificat nevoia de noi resurse umane ( n cazul n care resursele umane din cadrul organizaiei sunt mbtrnite sau necalificate),atunci se va recurge la recrutarea din exerior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n mare parte, cunoaterea organizaiei, atunci se va recruta din interior. Recrutarea din surse interne nu conduce la o angajare propriu-zis ci doar se schimb postul de munc.Avantajele recrutrii din interiorul organizaiei sunt urmtoarele:

potenialul candidailor este cunoscut; efect pozitiv asupra motivaiei candidailor;

recrutarea este mai rapid i presupune costuri mai mici;

candidaii cunosc foarte bine organizaia, fiind informai n ceea ce privete structura sa intern. Recrutarea din interiorul organizaiei poate s prezinte ns i dezavantaje, cum ar fi:

apariia posturilor vacante n lan, fiind necesare noi procese de recrutare pentru posturile devenite astfel vacante, fenomen denumit n literatura de specialitate efect de und sau efect de propagare a postului liber[Manolescu, 2003]; se lucreaz n continuare dup vechile metode ca i pn acum, deschiderea ctre nou fiind redus;

imposibilitatea de a avea suflu proaspt din afara organizaiei.

i recrutarea din surse externe prezint att avantaje ct i dezavantaje. Dintre avantajele recrutrii din exteriorul organizaiei, menionm urmtoarele: numr mare de candidai, ceea ce este n favoarea identificrii candidatului ideal;

ideile i cunotiinele pe care le pot oferi angajaii din exteriorul organizaiei sunt foarte valoroase conducnd spre noi perspective;

este o soluie pentru satisfacerea nevoii suplimentare de resurse umane, atunci cnd sunt aplicate programe de extindere sau dezvoltare rapid a organizaiei.

O serie de dezavantaje vin s contracareze avantajele, deja prezentate i anume:

exist riscul ca potenialul ridicat pe care l-au demonstrat unii candidai n cadrul procesului de selecie s nu se menin pe parcursul activitii; perioada de recrutare este mai mare;

integrarea noilor angajai n cadrul colectivului se face mai greu, ntr-un timp mai lung i cu costuri mai ridicate;

potenialii candidai din interiorul organizaiei se pot simi nedreptii pentru c nu li s-a acordat o ans, avnd un efect negativ asupra moralului acestora n cazul n care se apeleaz frecvent la recrutarea extern.

De obicei n practica organizaiilor se procedeaz la recrutarea intern i se apeleaz la recrutarea din exterior numai dac dintre angajaii existeni la un moment dat nu se pot selecta candidai care s respecte cerinele postului. Totui ntre recrutarea intern i cea extern trebuie meninut n permanen un anumit raport.3.2.1.2. Etapele recrutriiProcesul de recrutare se compune din patru etape :

Cunoaterea necesarului de resurse umane al organizaiei;

Descrierea i evaluarea postului de munc; Prospectarea surselor din interiorul organizaiei;

Prospectarea surselor din exteriorul organizaiei.Procesul de recrutare pornete de la cunoaterea necesarului de resurse umane de care are nevoie organizaia. Acest necesar se stabilete n etapa de planificare prin diverse metode. De obicei este utilizat tehnica planificrii de jos n sus. Managerii compartimentelor transmit cererile lor managerului resurselor umane, acesta le centralizeaz, le analizeaz i l informeaz pe managerul general. n urma analizei aprofundate a necesitii de a angaja noi resurse umane se poate opta mai nti pentru soluii provizorii, cum ar fi: contracte de munc pe durat limitat, regim de lucru parial, i numai dup ce se constat efectiv c este necesar un anumit post de munc se trece la: analiza postului de munc; ntocmirea fiei postului;

precizarea specificaiilor postului. Toate aceste activiti aparin de descrierea i evaluarea postului de munc, etap care este necesar pentru a se stabili criteriile de recrutare i selecie precum i pentru ca noul post s poat fi prezentat angajailor. Fia postului este documentul utilizat n aceast faz, neexistnd un model standardizat pentru toate organizaiile ci n cadrul fiecrei organizaii se ine seama de domeniul funcional i de specificul postului de munc respectiv. Pentru identificarea persoanei potrivite pentru un anumit post de munc trebuie s se cunoasc ce activiti va trebui s desfoare persoana care va ocupa respectivul post de munc, ce aptitudini i caliti sunt necesare pentru a face fa cu succes cerinelor postului.Postul de munc este elementul de baz al structurii organizatorice i este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor stabilite pentru ocupantul postului respectiv.

Sarcinile sunt aciunile concrete, operaiile pe care le realizeaz un angajat. Ansamblul de obligaii i mputerniciri conferite unei persoane constituie atribuiile acesteia. Atribuiile includ: responsabilitile adic obligaia de a ndeplini anumite sarcini i competenele dreptul de a exercita anumite prerogative. Obiectivele postului asigur, prin realizarea i agregarea lor succesiv, atingerea scopului final al organizaiei.[Dnia, 2002].

Analiza postului de munc este un proces de examinare a activitilor desfurate. Aceast analiz poate fi fcut prin mai multe metode:

observarea direct acolo unde este posibil ( de exemplu n cazul activitilor repetitive);

discuii cu ultimul deintor al postului, cu superiorii lui, cu colegii;

lista de verificare sau chestionarul - reprezint o metod direct i sistematic ce poate fi aplicat de orice manager n orice analiz a postului. n continuare este prezentat un chestionar de analiz a postului de munc, tiut fiind faptul c exist mai multe posibiliti de a face o analiz a postului. Una dintre acestea se bazeaz pe folosirea unui chestionar( list de verificare). Aceasta este o metod direct i sistematic.

Exemplificare - Chestionar de anliz a postului

1. Abordarea prin cuvinte cheie 1.1. Ce se face?

1.2. Cnd se face?

1.3. De ce se face?

1.4. Unde se face?

1.5. Cum se face?

2. Responsabiliti

2.1.Responsabilitatea fa de munca celorlali;

2.2.Responsabilitatea fa de resursele materiale;

2.3. Responsabilitatea fa de buget.

3. Relaii de munc

3.1. Relaii cu superiorii;

3.2. Relaii cu subordonaii;3.3. Relaii cu alte departamente sau agenii;

3.4. Relaii cu clienii.4. Cerinele postului

4.1. Standardul pretins pentru performane i rezultate;

4.2. Experiena i aptitudinile necesare;

4.3. Educaia i instruirea necesare;

4.4. Stare de sntate( dac este necesar).5. Condiiile de munc

5.1. Condiiile fizice i ambiana;

5.2. Condiiile sociale i colectivul;

5.3. Condiiile economice, inclusiv cele de plat.

6. Verificarea

6.1. Verificarea postului printr-o discuie cu fostul ocupant al acestuia;

6.2. Verificarea postului mpreun cu superiorul ierarhic( dac exist).

n urma ncheierii primei faze, a analizei postului se trece la faza a doua, a ntocmirii fiei postului.Fia postului conine:

1. Identificarea postului2. Descrierea postului3. Specificaiile postului

1. Identificarea postului are n vedere: denumirea organizaiei;

denumirea compartimentului n care este inclus postul de munc;

numele postului de munc.2. Descrierea postului se refer la:

scopul postului de munc;

integrarea n structura organizatoric: relaii de autoritate: ierarhice i funcionale; relaii de cooperare;

sarcini;

competene;

responsabiliti.3. Specificaiile postului cuprind o serie de caracteristici ale persoanei potrivite pentru ocuparea postului, cum ar fi caliti fizice i intelectuale; pregtire profesional necesar; experien i aptitudini; trsturi de personalitate; precizri suplimentare.Aceste caracteristici sunt prezentate avndu-se n vedere un nivel minim i unul optim pentru ocupantul postului respectiv. Aa cum am precizat, exist diverse modele de fie ale posturilor. Prezentm n continuare dou modele: pentru un ef de compartiment i pentru un referent n cadrul unei bnci.Exemplificare: fia postului pentru un ef de compartiment [Radu, 2004, pag.177]I. Descrierea postului

1. Postul

2. Compartimentul

3. Nivelul ierarhic

4. Pondere ierarhic

5. Relaii organizatorice

5.1. de autoritate

ierarhice

funcionale

de stat major

5.2. de cooperare

5.3. de control

5.4. de reprezentare

6. Obiectivele individuale

7. Sarcini competene responsabiliti

II. Cerinele postului:

1. Competena profesional

1.1. Pregtire

1.2. Experien

1.3. Cunotine profesionale

1.4. Caliti i aptitudini profesionale

2. Competen managerial

2.1. Cunotine de management

2.2. Caliti i aptitudini manageriale

2.3. Cerine specifice

Exemplificare: fia postului pentru un referent marketing n cadrul sucursalei unei bnci [Radu, 2004, pag. 182]I. Denumirea postului

Poziia n COR (Clasificarea Ocupaiilor din Romnia)

Obiectivele specifice ale muncii:

II. Integrarea n structura organizatoric a organizaieiA. Poziia postului n cadrul structurii organizaiei

B. Postul imediat superior

Postul imediat inferior

C. Subordonri:

Are n subordine:

Este nlocuit de:

nlocuiete pe:

Relaii:

A. Ierarhice:

B. Funcionale:

C. De reprezentare:

III. Condiii materiale ale muncii

IV. Atribuiile i sarcinile postului de munc

V. Pregtirea necesar postului de muncDe baz:

De specialitate:

Cursuri speciale:

VI. Experiena (natura, durata)

VII. Acomodarea cu cerinele postului de munc

1. Pentru o persoan debutant n profesie2. Pentru o persoan experimentat

VIII. Competenele postului de muncCunotine i deprinderi

Caliti aptitudinale, de personalitate, educaionale i exigene familiale:

1. Caliti fizice

2. Cerine educaionale

3. Aptitudini intelectuale generale

4. Aptitudini speciale

5. Interese

6. Dispoziii

7. Motivaia8. Situaia familial.

IX. Responsabilitile postului de munc

1. n raport cu alte persoane2. n raport cu aparatura pe care o utilizeaz

3. n raport cu produsele muncii

4. n raport cu securitatea muncii

5. Privind precizia i punctualitatea

6. n raport cu metodele/programa

7. Privind relaiile cu alii/comunicarea

X. Condiiile postului de munc

1. Program

2. Natura muncii

3. Deplasri:

XI. Salarizare

XII. Posibilitile de promovare.Constatm, apreciind cele dou modele de fie ale postului c ele sunt diferite n ceea ce privete coninutul i totui asemntoare n ceea ce privete elementele de baz urmrite: totul despre postul respectiv ncepnd cu identificarea postului, descrierea acestuia precum i exigenele postului. Este evident amprenta domeniului de activitate asupra fiei postului precum i a aparteneei sale la structura managerial sau la cea operaional din cadrul organizaiei.Urmtoarea etap presupune prospectarea surselor din interiorul organizaiei n vederea recrutrii, existnd trei canale posibile [Novac, 2003]:

existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile propuse a fi ocupate;

explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza criteriilor de selecie stabilite i apoi prezentarea ofertei potenialilor ocupani ai postului respectiv; utilizarea planurilor de carier , pe baza crora pentru fiecare post vacant sunt solicitai angajaii care ndeplinesc condiiile prevzute pentru ocuparea lui.

Acest procedeu prezint anumite limite deoarece se bazeaz pe performanele trecute ale angajailor i prea puin pe aptitudinile necesare ocuprii postului respectiv.

Urmeaz apoi prospectarea surselor din exteriorul organizaiei n vederea recrutrii. Cutarea unui posibil ocupant al postului de munc n afara organizaiei survine n urma faptului c n cadrul organizaiei nu exist nici o persoan potrivit. n acest sens exist o serie de metode de recrutare, i anume: publicitatea (n pres, pe internet). Anunul trebuie s fie corect, concret i relevant i va cuprinde:

denumirea organizaiei sau informaii privind organizaia referitoare la domeniul de activitate, mrimea acesteia, locaia; denumirea postului;

cerinele postului;

principalele responsabiliti;

oferta organizaiei cu privire la: nivelul salariului, mediul de munc, posibiliti de dezvoltarea a carierei, diverse faciliti (cursuri de perfecionare, main de serviciu, telefon, concedii, etc);

documentele necesare pentru luarea n considerare a candidaturii, cum sunt: CV-ul ( cu precizarea limbii/limbilor n care trebuie redactat), memoriu de activitate, copii dup diplome, atestate, certificate, referine de la locurile de munc precedente, etc.); adresa la care se vor trimite documentele respective;

data pn la care se vor trimite documentele.

Trebuie evitat discriminarea etnic, sexual i vor fi respectate drepturile persoanelor cu handicap. Dac pentru ocuparea postului este necesar cunoaterea unei limbi strine, anunul se va face n aceast limb i va fi difuzat ntr-un ziar local important. Felul n care este redactat anunul influeneaz n mod decisiv atragerea celor mai bune candidaturi. Identificarea candidatului dorit depinde de existena unui numr suficient de persoane care i caut un serviciu similar celui oferit prin intermediul anunului. n special tinerii acceseaz diverse site-uri de recrutare, cu oferte promitoare n regim de lucru full time i part time (best jobs, ejobs, etc.). reeaua de cunotine este o alt metod de recrutare dar care este influenat de subiectivismul persoanelor la care se apeleaz. Totodat se adreseaz celor care nu sunt interesai de ocuparea postului respectiv iar aria de cuprindere a potenialilor candidai este restrns. Timpul consumat pentru identificarea posibililor candidai este mare. anunuri n pres din partea celor care solicit locuri de munc. apelarea la agenii specializate de recrutare. Aceast modalitate este foarte indicat deoarece recrutarea este fcut de profesioniti care contacteaz candidaii n conformitate cu profilul postului, asigur asisten n luarea deciziei de angajare i urmresc integrarea n cadrul colectivului a celor angajai.

parteneriate cu instituii de nvmnt superior. Se pot efectua pentru nceput stagii de practic apoi angajarea temporar sau n regim permanent a studenilor, care, dup terminarea studiilor pot fi ncadrai pe un post corespunztor pregtirii lor profesionale.Acestea sunt doar cteva din metodele de recrutare utilizate. Metodele de recrutare se vor alege cu atenie, putndu-se utiliza mai multe, n funcie de volumul i structura recrutrilor.Apreciem c o recrutarea corect, pe baza unor criterii eficiente de recrutare, cum ar fi: competena profesional, experiena n munc, potenialul profesional de care dispune un candidat, creeaz premisele necesare unei selecii corespunztoare. Prin recrutare se va identifica un numr ct mai mare de candidai, de fapt cu mult mai mare dect numrul posturilor ce se vor ocupa pentru a se putea alege candidai cu potenial profesional ridicat.

3.2.2. SELECIACnd se termin procesul de recrutare i n ce moment ncepe procesul de selecie?n literatura de specialitate regsim diverse preri:

Prof. Novac identific momentul de ncepere al procesului de selecie o dat cu analiza scrisorii de intenie i a C.V.-ului.

Prof. ran include selecia n procesul de recrutare, mai exact la partea distinct destinat ocuprii posturilor vacante;

Prof. Radu identific i o etap de preselecie i totodat n cadrul procesului de recrutare, la finalul acestuia precizeaz c exist o etap de prelucrare a solicitrilor candidailor.

Noi considerm c exist o etap intermediar, preselecia n cadrul creia se face o prim triere a candidailor, confruntndu-se documentele acestora cu specificaiile posturilor. O parte din candidai nu vor corespunde i de aceea vor fi informai c nu trebuie s se prezinte la selecia propriu-zis, totodat comunicndu-li-se motivul respingerii. Ceilali vor fi anunai de ctre comisia de selecie care va fi data la care se vor prezenta pentru a fi supui interviului i testelor de selecie.Prin selecie trebuie asigurat concordana ntre persoane, i anume cunotinele i abilitile acestora, i posturile scoase la concurs, adic cerinele impuse candidailor prin intermediul posturilor respective.

Etapele procesului de selecie presupun:

Prelucrarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie;

Intervievarea candidailor; Testarea candidailor;

Verificarea referinelor;

Decizia final.1. Prelucrarea C.V-urilor i a scrisorilor de intenie este fcut de o comisie de selecie.C.V.-ul este un document tehnoredactat de candidat care are la baz informaii biografice i mediaz ntrevederea ntre acesta i comisia de selecie, fiind de fapt o metod de evaluare a candidatului. C.V.-ul va conine date obiective i concrete privind starea civil a candidatului, studii, experien n munc, experiena n domeniul de activitate specific postului, locuri de munc ocupate anterior, stagii de specializare, de perfecionare, limbi strine cunoscute, nivelul cunotinelor de operare P.C., informaii privind implicarea social, apartenena la anumite asociaii profesionale deinerea unui permis de conducere, alte abiliti, hobby-uri. Ideea de baz este ca n cadrul CV-ului s fie scoase n eviden toate aspectele care favorizeaz posibilitatea ocupri postului respectiv iar cele care nu au importan s fie minimizate. Specialitii au identificat urmtoarele tipuri de C.V.:

cronologic;

funcional;

int,

electronic.

C.V.-ul cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Aceasta este opinia unui numr mare de specialiti. Cu toate acestea exist i C.V.-uri care se finalizeaz cu perioada actual, deci modul lor de redactare este cronologic, n adevratul sens al cuvntului. Noi recomandm aceast modalitate de abordare deoarece apreciem c este foarte important o viziune de ansamblu asupra carierei unei persoane, urmrind fiecare etap, i nu numai momentul n care se afl aceasta atunci cnd solicit postul. Este de la sine neles c nu trebuie s rmn perioade fr nici un fel de precizri. Acest tip de C.V. este indicat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s urmeze aceeai carier.C.V.-ul funcional este cel prin care sunt reliefate realizrile, domeniile de competen fr a se lua n considerare o anumit succesiune n timp.

C.V.-ul int este extrem de bine adaptat inteniei de ocupare a unui anumit post punnd n prim-plan abilitile, calitile, i nu n ultimul rnd pregtirea i experiena profesional a unei persoane, toate avnd rolul de a demonstra c omul poate s fac fa foarte bine exigenelor acelui post. Dup ce sunt menionate obiectivele urmrite de candidat sunt niruite realizrile sale n domeniu. Este evident c acest tip de C.V. nu este recomandat unui tnr care este absolventul unei faculti i nu a ocupat pn n prezent un post de munc n domeniu. Singura posibilitate de a avantaja un astfel de candidat este absolvirea sau nscrierea la o form de master pe specificul postului sau chiar diverse specializri n ar i strintate. Realizrile n ceea ce privete practica economic dezavantajeaz un absolvent de facultate care doar a studiat. Tocmai din aceste considerente apreciem c este util pentru studenii din ziua de azi s ncerce s i gseasc un loc de munc n formula part-time sau chiar full time deoarece la absolvire se vor confrunta cu concureni care, datorit faptului c au mai lucrat, au deja o experien de angajat, au nvat cum s se descurce, deja au avut ocazia s i aplice i s i verifice cunotinele asimilate n timpul studiului i sunt mult mai siguri pe ei. Pe lng aceasta, banii ctigai prin efort personal le sporete ncrederea n ei nii. n urma discuiilor pe care le-am avut cu studenii mei am remarcat un lucru: cei care deja ncearc s i ctige singuri existena sau mcar s nu depind n totalitate de efortul financiar al prinilor, au o atitudine diferit fa de ceea ce nsemn studiu, sunt mult mai serioi, se implic n discuii, vin i relateaz diverse situaii i sunt mult mai vii dect colegii lor. Cu toate c este greu i cu un loc de munc i a fi student n acelai timp, sugerm studenilor notri, s ncerce!

C.V.-ul electronic este cerut de angajator atunci cnd exist un numr mare de candidai, iar prin intermediul computerului sunt extrase rapid i sistematic, n funcie de diverse criterii cerute, toate datele necesare despre candidai.

n funcie de situaie este recomandabil o form sau alta de redactare a C.V.-ului, cu toate c cel mai uzual este C.V.-ul cronologic.Este important de precizat c C.V-ul trebuie s conin numai informaii reale, care s poat s reziste unei verificri i de asemenea s nu se meioneze pretenii salariale. Numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la nceputul primei pagini. Absolvenii tineri, care nu au ocupat nc un post de munc trebuie s menioneze mediile obinute, premiile, bursele, specializri, etc. De asemenea nu este indicat s fie menionete n C.V. informaii de natur religioas i politic.

Scrisoarea de intenie nsoete, de regul, C.V.-ul i se axeaz n general pe obiectivele, punctele forte i cele slabe ale candidatului, fr a repeta informaiile din C.V. Aceasta va fi redactat ntr-un stil direct, va fi scurt i concis. De asemenea se menioneaz n scrisoarea de intenie, salariul actual al candidatului precum i motivaia pentru ocuparea postului n cauz. Scrisoarea de intenie este adresat unei persoane abilitate, iar dac nu se cunoate acea persoan, se va adresa managerului compartimentului de resurse umane sau chiar managerului general. Aceast scrisoare i n special modul de redactare, spun multe despre candiadat, important fiind faptul c ea trebuie s arate interesul candidatului fa de organizaia respectiv precum i ncrederea n forele proprii.Formularul de angajare nsoete C.V.-ul i fiecare organizaie adapteaz aceste formulare la structura posturilor de munc ce sunt scoase la concurs. Prin intermediul acestui formular informaiile cu privire la candidai sunt culese n mod standardizat. Candidatul trebuie s completeze rubricile acestuia, n modul prevzut, cu date reale.

Comisia de selecie prelucreaz c.v.-urile apoi candidaii sunt invitai la interviu.

2. Intervievarea candidailor reprezint a doua etap din cadrul procesului de selecie.

Comisia de selecie, care este constituit din persoane pregtite pentru acest scop, stabilete nainte de interviu, aspectele pe care dorete s le analizeze, n concordan cu cerinele postului.

Scopul interviului este acela de a se obine informaii despre candidat, informaii care vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc i compararea candidailor ntre ei.Astfel sunt procesate i evaluate informaiile obinute despre candidat n legtur cu particualaritile postului.

Pentru a putea paricipa la interviu un candidat trebuie s cunoasc:

data i locul interviului;

persoana de contact.

Nu este recomandat ca participanii la un interviu s vin cu rspunsuri pregtite de acas ci ei trebuie s fie detaai, calmi, spontani, pregtii s rspund oricrei ntrebri. De asemenea nu trebuie s ezite cnd dau un rspuns, nu trebuie s ofere detalii, dect dac acestea sunt cerute n mod expres. Este neindicat s se ofere informaii eronate. Se va rspunde clar, inteligibil, pe ct posibil cu obiectivitate n ceea ce privete propria persoan( s nu se subaprecieze i nici s se supraaprecieze).Este foarte important s se neleag urmtoarele: dac comisia de selecie consider c prin angajarea candidatului sunt aduse beneficii organizaiei, atunci candidatul respectiv va primi oferta de angajare. Abia atunci candidatul va avea puterea de a decide dac postul respectiv este bun pentru el sau nu. Dar pn la acest punct prima decizie este a organizaiei, aceea de a-l intervieva. Apoi a doua decizie a celor ce reprezint organizaia este aceea de a oferi postul candidatului. Iat deci c abia a treia decizie este cea a candidatului, care poate s accepte, s refuze sau s negocieze oferta. ns este clar c un candidat poate lua o decizie numai dup ce a primit un da din partea comisiei de selecie. Trebuie inut sema de faptul c o comisie de selecie nu programeaz un interviu pentru c un candidat dorete un loc de munc ci pentru c organizaia pe care ea o reprezint are nevoie de un angajat. Deci candidatul trebuie s-i fac pe reprezentanii companiei s l doreasc, el trebuie s se vnd pentru ca s poat ajunge n situaia de a le deveni necesar celor din organizaie. Din aceast analiz rezult de fapt obiectivul candidatului supus unui interviu: s primeasc oferta de angajare. El trebuie s tie c de aceea se prezint la interviu.Calitatea unui interviu depinde n egal msur de participanii la dialog. Candidatul trebuie s i dea seama dac cel ce ia interviul este sau nu profesionist, dac este obiectiv sau subiectiv, i s se concentreze pe rspuns, s observe i s se autoobserve. La rndul su cel ce ia interviul urmrete s vad n ce msur candidatul corespunde profilului ocupantului ideal al postului. n principiu va urmri o serie de aspecte standard, pe care le urmrete la orice interviu indiferent de natura postului oferit, precum i o serie de aspecte care sunt personalizate, n funcie de profilul ideal pentru acel post. Astfel din prima categorie se urmrete: inuta, tonusul general, sigurana de sine, gradul de stabilitate i maturitate emoional, seriozitatea, ncrederea ce poate fi acordat candidatului. Pentru un post de manager el poate urmri n plus i charisma, stilul relaionrii directe, capacitatea de dialog, capacitatea decizional, gradul de deschidere ctre nou, tolerana, flexibilitatatea, spiritul organizatoric. Pentru un post n PR poate urmri spontaneitatea i dezinvoltura, creativitatea, limbajul i vocabularul, fluena n exprimare, sociabilitatea. Intervievatorul l pune pe candidat ntr-o serie de ipostaze pentru care ntrebrile acioneaz ca stimuli ce pot declana att rspunsuri verbale ct i nonverbale. Direcia privirii, ritmul respiraiei, transpiraia minilor, paloarea sau mbujorarea, inflexiunile vocii, pot trda agitaia, nesigurana, nelinitea candidatului. Dei mult mai linitit dect candidatul, nesupus unui stres rezultat din analiza valorii personale, i cel ce ia interviul transmite o serie de informaii candidatului. Cel ce ia interviul lucreaz deja pentru angajator. n acest caz candidatul se poate ntreba ce caliti deine cel ce ia interviul, astfel nct a fost angajat. Care sunt valorile pe care le deine acesta i care, deci, l intereseaz pe angajator. Cel ce ia interviul poate s fie chiar viitorul ef sau chiar patronul afacerii. n aceast situaie candidatul poate ncerca s observe care este stilul acestuia de relaionare( direct, abrupt ori studiat i complex), dac acesta este pragmatic, folosete cuvinte cu coninut concret sau este sofisticat n exprimare, dac este repezit sau linitit, dinamic, dominant, etc. Iat deci, c, candiatul trebuie s fac un efort i s ncerce s neleag, care este de fapt candidatul dorit de angajator. Observm deci c pentru obinerea ofertei de angajare, pe lng un C.V. cu greutate de mare nsemntate este atenia candiatului i abilitaea sa de a descifra anumite mesaje i semnale transmise att din modul de desfurare a dialogului ct i din citirea persoanei din faa sa.Dac ntlnirea are loc cu un psiholog sau cu un specialist consultant n resurse umane atunci candidatul poate nva despre interviu de la un profesionist. El poate observa care sunt principalele teme ale discuiei i care sunt ntrebrile care sunt puse. n felul acesta aria situaiilor ce se pot ntlni precum i experienele rezultate n urma interviului, se extinde prin constituirea unor repere. Practic, de aici o persoan poate afla care sunt valorile unei companii, n funcie de care sunt selectai viitorii angajai. ns candidatul trebuie s nceap observaia nc nainte de a intra n locul de desfurare a interviului, studiind amplasamentul, ua de la intrare, continund apoi cu primul om ntlnit acolo. Se va observa atmosfera general, circulaia oamenilor, stilul decoraiunilor interioare, impresia creat de acel spaiu: prezena plantelor, ordinea sau dezordinea de pe birouri, inuta angajailor, mobilierul i dotrile. Desigur, aceste elemente nu trebuie doar observate, ci i interpretate corespunztor. De exemplu, simplul fapt c exist nite plante, n afar de aspectul decorativ, ofer informaia c acolo este un mediu unde confortul omului este luat n seam, existnd elemente de cldur, sensibilitate, precum i nevoia de frumos. n plus acela este un mediu n care plantele pot supravieui, primind ngrijirea corespunztoare. Concluzia este direct i simpl cu privirea la angajaii acelei companii precum i n legtur cu concepiile managerului privind mediul de munc. De asemenea se mai poate observa relaia dintre un manager i un anagajat, atunci cnd acetia sunt mpreun. Intereseaz comunicarea, dac este formal sau informal, etc. Constatm deci c peste tot exist informaii care ateapt doar s fie citite i candidatul trebuie s nvee s citeasc pentru c nu numai la un interviu, nu numai pentru obinerea unui loc de munc, este important ca oamenii cu care interacionm s fie descifrai n msura n care este posibil. Am fcut n mod intenionat acest ocol, nu pentru a devia de la tem ci pentru a atrage atenia asupra unor elemente ce pot veni n sprijinul celui care este supus unui interviu.

Tipologia interviurilor este bine reprezentat ns n continuare ne vom opri asupra celor mai frecvent aplicate la ora actual, i anume:

interviul structurat - folosete ntrebri standard: cine suntei, care sunt punctele dumneavoastr forte, etc. Se aseamn cu un chestionar oral i ntrebrile pot fi stabilite anticipat. Este utilizat mai ales n faza de preselecie, cnd exist un numr mare de solicitani. ntrebrile nu sunt rigide, se pot pune o serie de nrebri suplimentare pn se obine informaia dorit. Interviul permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, fiind mai exact i mai valid dect alte interviuri. interviul nestructurat are o puternic amprent subiectiv i este aplicat pentru evidenierea unor trsturi de personalitate. Rolul ntrebrilor este de a-l determina pe solicitant s vorbeasc despre sine iar unele ntrebri pot s nu fie legate strict de natura postului. Ordinea n care se adreseaz ntrebrile generale i specifice nu este dinainte stabilit. interviul de sondare a comportamentului candidatului are la baz ntrebri tipice, cum ar fi: ce ai face dac v-ai afla n urmtoarea situaie? sau spunei-mi ce ai fcut cnd a trebuit s...?.Cel ce conduce interviul construiete ntrebrile pe baza coninutului C.V.-ului iar rspunsurile trebuie s fie bine structurate ( descrierea situaiei, discutarea aciunilor ntreprinse, precizarea rezultatelor). Comportamentul la locul de munc anterior poate oferi indicii cu privire la modul n care vor reaciona candidaii la viitorul loc de munc. interviul susinut n faa unei comisii cu numr mare de membrii presupune prezena unui numr mai mare de trei membri care, prin specificul ntrebrilor formulate, urmresc scopuri diferite i au prioriti diferite. Ritmul conversaiei este mai alert iar concentrarea candidatului trebuie s fie maxim astfel nct rspunsurile sale s ofere satisfacie fiecrui membru al comisiei. Este necesar stabilirea unui bun contact vizual cu fiecare membru al comisiei iar rspunsurile trebuie s fie ct mai clare i prompte. interviul de testare a rezistenei la stres - obiectivul major ala cestuia fiind testarea comportamentului candidatului n condii de stres. Acest tip de interviu este aplicat n cazul posturilor care implic o varietate de sarcini pe lng cele privind meninerea relaiei cu clienii.Toate ntrebrile care se adreseaz n cadrul unui interviu au o motivaie serioas i este recomandabil ca rspunsurile s fie cele ateptate. Cele mai frecvente ntrebri care se adreseaz sunt de genul:

De ce dorii acest post? Care sunt obiectivele dumneavoastr pe termen lung? Dar pe termen scurt?

Unde v vedei peste cinci ani?

Ce tii despre compania noastr?

Ce putei face pentru aceast companie?

De ce prsii actualul loc de munc?

Ce contribuii avei la actualul loc de munc? Dar la locurile de munc anterioare?

Ce puncte slabe avei? Dar puncte forte? Descriei-ne o situaie dificil cu care v-ai confruntat!

Ce ne putei spune n plus n afara celor menionate n C.V.?

Putei s ne demonstrai n cinci minute c suntei candidatul ideal pentru acest post?

V place s lucrai n echip?

Ce prere avei despre fostul dumneavoastr ef?

Spunei ce ar nsemna pentru dumneavoastr mediul de munc ideal!

Exist de asemenea i o serie de ntrebri care de cele mai multe ori sunt incomode, cum ar fi de exemplu: Suntei cstorit? sau Avei copii?. De fapt se urmrete a se afla dac viitorul angajat al companiei are posibilitatea de a lucra peste program n mod regulat. De asemenea exist posturi care prin natura lor presupun n mod constant deplasri pe termen lung n alte locaiti. Deci n realitate starea civil sau copiii nu conteaz ns aceste ntrebri se vor pune mereu cu toate c pentru unii dintre candidai pot prea incomode. Exist ns i situaii cnd ele nu se justific i atunci candidatul are dou alternative: fie s evite ntrebarea, fie s ntrebe la rndul lor, care este legtura dintre poatul respectiv de munc i starea sa civil. La orice interviu la care merge un candidat, n final are i el posibilitatea de a ntreba. Este recomandabil s se pun ntrebri cu privire la ansele de carier n cadrul companiei respective, sau care sunt concurenii firmei, ce resurse ofer organizaia unui angajat al su pentru ndeplinirea obiectivelor i care sunt cele pe care trebuie s le identifice el nsui?

n cazul unor ntrebri dificile, cum ar fi cele referitoare la punctele slabe ale candidatului sau descrierea situaiei n care un anumit proiect a fost lansat i nu a avut succes, este indicat ca, candidatul s fie ct se poate de cinstit i s ncerce s explice o potenial situaie negativ ct mai scurt posibil. Acei candidai care tot dau explicaii fr numr i tot ofer detalii se vor vedea dintr-o dat ntr-o situaie dificil. Se va rspunde concis, la obiect apoi candidatul ar trebui s se opreasc i s vad dac cel ce conduce interviul mai dorete alte detalii sau vrea deja s treac la o alt ntrebare. La cele mai multe ntrebri unii candidai fie intr prea mult n detalii, fie nu tiu de unde s nceap. De exemplu, la una dintre cele mai simple ntrebri, cum ar fi, povestii-mi ceva despre dumneavoastr este recomandabil ca s se vorbeasc maxim un minut, timp n care se va concentra povestea celor fcute n liceu pn la facultate, de ce a fost aleas facultatea respectiv, precizndu-se un anumit tip de munc spre care candidatul are nclinaii. Dup ce toate acestea se vor rezuma ntr-un minut, candidatul trebuie s se relaxeze i s asculte ntrebrile care-i sunt adresate pe baza celor spuse de el. La un interviu, este bine de reinut, c nu trebuie spus povestea vieii unui candidat, deci un minut de vorbire intens este timpul ideal de rspuns. De asemenea n cazul diverselor ntrebri dificile, cum ar fi cele cu privire la motivele prsirii unui anumit loc de munc, sau pauzele n cartea de munc, sau o not modest la licen, recomandm s se in cont de urmtoarea expresie: mai puin e mai bine!. Acest tip de ntrebri sunt ntotdeauna cele mai dure i este necesar ca un candidat s reflecteze asupra rspunsului lor, chiar ar fi indicat ca nainte de interviu s le scrie pe o foaie i s cear prerea unui prieten. Abia apoi se va prezenta la interviu.

O serie de greeli sunt fcute de candidai, la un interviu. Ne vom opri asupra lor n cele ce urmeaz: n primul rnd candidatul trebuie s ncerce s i tempereze emoiile i fric i s se relaxeze, ncercnd s aib ncredere n sine; trebuie s fie mbrcat potrivit momentului, recomandabil, n costum n culori sobre, albastru nchis sau gri petrol. Bijuteriile trebuie purtate cu moderaie. Pentru doamne este recomandat ca fusta s aib o lungime decent iar prul s fie strns pentru a se vedea faa i ochii. Sunt indicai ciorapii i tocurile medii. Este de preferat ca la interviu s nu fie probat o nou pereche de pantofi sau un costum nou. Ideea esenial este c se cere un look profesional iar mbrcmintea trebuie s fie n concordan cu tipul de companie pentru care se d interviul. Unele persoane care conduc interviul sunt conservatoare de aceea se va ine seama de acest lucru. Cele mai indicate sunt tonurile standard de albastru sau gri i o inut decent. Igiena personal nu trebuie neglijat iar hainele trebuie s fie curate, clcate iar pantofii ngrijii. cnd se merge la un interviu se va ine seama de un eventual trafic aglomerat i este bine s se ajung cu 15-20 de minute nainte de ora anunat de ncepere a interviului. Se va evita deci ntrzierea la un interviu;

cnd se d mna cu interlocutorul acest gest se va face cu fermitate( nu se va ntinde o mn moale); atitudinea candidatului nu trebuie s fie pasiv, indiferent, lipsit de entuziasm i hotrre; nu se va vorbi ncet i fr vlag ori prea tare sau pe un ton afectat sau chiar ascuit;

ideile se vor expune cu claritate, i nu se vor oferi rspunsuri evazive la ntrebri;

n nici un caz nu se va manifesta lips de interes fa