UNIVERSITATEA « SPIRU HARET · Rolul managementului în sistemele sociale, ... Cursul dispune de...

MARIA GÂF-DEAC

MANAGEMENT GENERAL

Curs în tehnologie ID–IFR

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2014

http://www.edituraromaniademaine.ro/

Editură recunoscută de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului prin Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice

din Învăţământul Superior (COD 171)

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Management general /Curs în tehnologie ID–IFR autor: Maria Gâf-Deac - Bucureşti, Editura

Fundaţiei România de Mâine, 2014

ISBN 978-973-163-711-2

Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

şi prin orice mijloace tehnice, este strict interzisă şi se pedepseşte conform legii.

Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCUREŞTI

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ: MANAGEMENT

MARIA GÂF-DEAC

MANAGEMENT GENERAL

– Curs în tehnologie ID–IFR –

Realizator curs în tehnologie ID– IFR

MARIA GÂF-DEAC

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2014

5

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………………………. 9 Unitatea de învăţare 1

DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

1.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 11 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare……………………………………………………. 11 1.3. Conţinutul unităţii de învăţare………………………………………………………………………. 12 1.4. Apecte introductive……………………………………………………………………………….. 12 1.5. Scurtă istorie a conceptului de management……………………………………………………… 12 1.6. Definiţii pentru management………………………………………………………………………………. 15 1.7. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice………………….. 16 1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale……………………………………………………... 19 1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic si cultural………. 20 1.10. Şcoli principale de management………………………………………………………………… 21 1.11. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………. 23

Unitatea de învăţare 2 FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCŢIE

2.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 30 2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare……………………………………………………. 30 2.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………… 31 2.4. Mediul intern şi internaţional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei…………….. 31 2.4.1. Aspecte generale……………………………………………………………………….. 31 2.4.2. Ordonarea desfăşurării activităţilor productive, economice şi sociale………………… 33 2.5. Procesul de producţie – Subiect de studiu al managementului…………………………………… 34 2.5.1. Procesul de producţie………………………………………………………………….. 34 2.5.2. Proiectarea normelor de muncă………………………………………………………... 35 2.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………… 37

Unitatea de învăţare 3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI FIRME

3.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 42 3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare……………………………………………………. 42 3.3. Conţinutul unităţii de învăţare …………………………………………………………………….. 43 3.4. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere…………………………………………………… 43 3.5. Structura managerială în activitatea productiv-economică……………………………………….. 49 3.6. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme……………………………………. 52 3.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………… 57

Unitatea de învăţare 4 PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN

4.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 63 4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare……………………………………………………. 63 4.3. Conţinutul unităţii de învăţare………………………………………………………………………. 64 4.4.. Criterii de bază în abordarea managementului…………………………………………………… 64 4.5. Conţinutul proceselor de management……………………………………………………………. 65 4.6. Controlul managerial……………………………………………………………………………… 66 4.7. Principiile funcţionării sistemelor………………………………………………………………… 67 4.8. Delegarea…………………………………………………………………………………………. 68 4.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………… 69

6

Unitatea de învăţare 5 DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

5.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 75 5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………… 75 5.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………… 76 5.4. Procesul decizional………………………………………………………………………………... 76 5.5. Actul de conducere………………………………………………………………………………... 79 5.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………… 80

Unitatea de învăţare 6 METODE DE MANAGEMENT

6.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 85 6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare……………………………………………………. 86 6.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………… 86 6.4. Aspecte generale…………………………………………………………………………………. 86 6.5. Management prin excepţii………………………………………………………………………... 86 6.6. Management prin obiective………………………………………………………………………. 87 6.7. Management pe bază de motivare………………………………………………………………... 88 6.8. Management prin delegarea autorităţii……………………………………………………………. 88 6.9. Management pe bază de comunicare şi informare………………………………………………... 88 6.10. Management pe bază de participare……………………………………………………………... 89 6.11. Management pe bază de sistem…………………………………………………………………. 89 6.12. Management pe bază de rezultate……………………………………………………………….. 89 6.13. Managementul pe bază de strategii…………………………………………………………….. 90 6.14. Management pe bază de performanţe…………………………………………………………... 90 6.15. Management inovativ-intuitiv…………………………………………………………………. 90 6.16. Management de tip constructiv………………………………………………………………… 90 6.17. Management de tip comparat………………………………………………………………….. 91 6.18. Management de tip aplicativ…………………………………………………………………… 91 6.19. Management ecosistemic………………………………………………………………………. 91 6.20. Management prin risc minimizat………………………………………………………………. 91 6.21. Management prin programe……………………………………………………………………. 92 6.22. Management prin produs…………………………………………………………………….. 92 6.23. Management prin bugete…………………………………………………………………….. 92 6.24. Management de tip creativ………………………………………………………………….. 92 6.25. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………….. 93

Unitatea de învăţare 7 TEHNICI DE MANAGEMENT

7.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 99 7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare……………………………………………………. 100 7.3. Conţinutul unităţii de învăţare………………………………………………………………………. 100 7.4. Stimularea creativitătii personalului………………………………………………………………. 100 7.5. Cercetările operationale în management………………………………………………………….. 101 7.6. Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale…………………... 102

7.6.1. Probleme de alocare……………………………………………………………………... 102 7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor………………………………………………………….. 102 7.6.3. Probleme stochastice……………………………………………………………………. 102 7.6.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate……………………………………………………… 103 7.6.5. Probleme de programare dinamică……………………………………………………… 103 7.6.6. Probleme de ordonantare şi de coordonare……………………………………………… 103 7.6.7. Probleme de drumuri în retele…………………………………………………………… 103 7.6.8. Probleme de cáutare…………………………………………………………………….. 104 7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerialá……………………………………………………. 104 7.6.10. Tabelul decizional………………………………………………………………………. 104 7.6. 11 Tabloul de bord…………………………………………………………………………. 105 7.6.12. Şedinţa………………………………………………………………………………….. 105 7.6.13. Diagnosticarea…………………………………………………………………………... 106

7.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………… 107

7

Unitatea de învăţare 8

SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI

8.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 113 8.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………….. 113 8.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………… 114 8.4. Terminologie generală în transmisia informaţiilor productiv-economice………………………… 114 8.5. Comunicarea managerială………………………………………………………………………… 115 8.6. Sistematizarea categoriilor de informaţii în cadrul unei firme…………………………………… 117 8.7. Sistemul managerial informaţional-decizional al unei firme…………………………………….. 118 8.8. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………… 120

Unitatea de învăţare 9 OBIECTIVE, STRATEGII ŞI POLITICI DE FUNCTIONARE

ŞI DEZVOLTARE A FIRMELOR

9.1. Introducere………………………………………………………………………………………… 125 9.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………….. 125 9.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………… 126 9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei……………………………………………………... 126 9.5. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor………………………………………………………. 128 9.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………… 130

Unitatea de învăţare 10 MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

CLIMATUL MANAGERIAL

10.1. Introducere………………………………………………………………………………………. 135 10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………… 135 10.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………... 136 10.4. Delimitări conceptuale…………………………………………………………………………… 136 10.5. Personalul şi managerii din cadrul unei firme…………………………………………………… 138 10.6. Dubla personalizare a managerului……………………………………………………………… 140 10.7. Examinarea modului propriu de comportament………………………………………………… 140 10.8. Caracterizarea climatului managerial…………………………………………………………… 141 10.9. Creativitatea managerială……………………………………………………………………….. 142 10.10. Generarea eficientei manageriale………………………………………………………………. 143 10.11. Perfectionarea conducerii personalului………………………………………………………… 144 10.12 Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………. 144

Unitatea de învăţare 11 STILURI MANAGERIALE

11.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 151 11.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………. 151 11.3. Conţinutul unităţii de învăţare…………………………………………………………………… 152 11.4. Tipologia întreprinzătorului……………………………………………………………………… 152 11.5. Tipologia managerilor…………………………………………………………………………… 152 11.6. Autoritatea în management………………………………………………………………………. 155 11.7. Creativitatea managerială………………………………………………………………………... 156 11.8. Generarea eficientei manageriale……………………………………………………………….. 157 11.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare……………………………………………………….. 158

Unitatea de învăţare 12 MOTIVAŢIA ÎN CADRUL FIRMEI

12.1. Introducere………………………………………………………………………………………. 164 12.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………. 164 12.3. Conţinutul unităţii de învăţare…………………………………………………………………… 165 12. 4. Motivaţia în cadrul firmei………………………………………………………………………. 165 12.5. Corelarea teoriilor motivaţionale………………………………………………………………… 167

12.6. Satisfacţia în muncă şi performanţa……………………………………………………………… 167 12.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare……………………………………………………….. 168

Unitatea de învăţare 13 MANAGEMENT STRATEGIC ŞI GLOBAL

13.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 174 13.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………. 174 13.3. Conţinutul unităţii de învăţare…………………………………………………………………… 175 13.4. Elemente de management strategic……………………………………………………………… 175 13.5. Managementul global……………………………………………………………………………. 176 13.6. Complexitatea manageriala în conditiile noilor tehnologii informationale……………………… 177 13.7. Instrumente de marketing………………………………………………………………………... 177 13.7.1. Politica de produs……………………………………………………………………. 178 13.7.2. Politica de promovare………………………………………………………………… 178 13.7.3. Politica de pret şi condiţii de preţ……………………………………………………. 179 13.7.4. Politica de distributie…………………………………………………………………. 179

13.7.5. Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare a unei firme……………….. 180 13.8. Planul de afaceri…………………………………………………………………………………. 180 13.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare……………………………………………………… 187

Unitatea de învăţare 14 MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOASTERE

14.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 193 14.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare…………………………………………………. 193 14.3. Conţinutul unităţii de învăţare…………………………………………………………………… 194 14.4. Aspecte generale…………………………………………………………………………………. 194 14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor…………………………………………………………… 195 14.6. Investitii şi antreprenoriat în economia bazata pe cunoaştere (E-BC)………………………….. 197 14.7. Informatia în societatea cunoaterii şi evolutia spre economia bazată pe cunoatere……………. 197 14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea şi functionarea E-BC…………………………… 200 14.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare………………………………………………………. 201 RÂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE…………………………… 206

8

9

INTRODUCERE Conceptul de management, necunoscut la începutul secolului XX, a urmat o evoluţie rapidă în

cursul secolului trecut. În prezent, managementul este o ştiinţă bine conturată, cu un fundal teoretic puternic şi o serie de instrumente menite să îmbogăţească gândirea şi practica managerială şi să ofere flexibilitate în faţa schimbărilor şi provocărilor cu care se confruntă orice întreprindere.

Disciplina Management general propune studenţilor o sinteză a cunoştinţelor de bază, prin îmbinarea armonioasă a noţiunilor teoretice cu cele practice.

Obiectivele cursului Acest curs urmăreşte familiarizarea studenţilor cu noţiunile teoretice şi practice privind

organizarea, funcţionarea şi conducerea sistemelor social – economice în condiţiile economiei de piaţă. Ca disciplină de sinteză, ştiinţa conducerii utilizează concepte specifice psihologiei şi sociologiei, matematicii şi informaticii, economiei, precum şi propriile metode, principii şi tehnici în vederea fundamentării, adoptării şi aplicării în timp util a deciziilor, a optimizării activităţii generale, micro şi macroeconomice.

Obiectivele specifice ale disciplinei Management general vizează noţiuni şi cunoştinţe generale legate de problematica organizării şi conducerii societăţilor comerciale, a procesului decizional din cadrul unităţilor şi nu în ultimul rând a managementului resurselor umane.

Competenţe conferite După parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunoştinţe şi abilitaţi privind: – iniţierea, înţelegerea şi însuşirea aspectelor esenţiale ale managementului; – pregătirea viitorilor manageri prin întregirea cunoştinţelor teoretice şi abilitaţilor practice

însuşite/formate în anii de studiu în cadrul disciplinelor complementare. – adaptabilitatea, viitorilor manageri ai organizaţiilor moderne, la condiţiile transformărilor

rapide şi profunde datorate peisajelor politice, economico-sociale şi culturale; – întocmirea organigramei unei organizaţii, identificarea cerinţelor pe care trebuie să le

îndeplinească sistemul informaţional, adoptarea deciziei optime dintr-o multitudine de decizii posibile, elaborarea unei strategii manageriale, realizarea controlului rezultatelor;

– cunoaşterea funcţiilor de management şi transpunerea acestora în activitatea cotidiană a întreprinderilor. - cunoaşterea managementului ca ştiinţă şi artă, prin aplicarea principiilor, regulilor, metodelor, instrumenteloe, tehnicilor sale fundamentale în scopul elaborării şi implementării programelor de management moderne.

Resurse şi mijloace de lucru Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de

material publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, software utile, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate. Activităţi tutoriale se pot desfăşura după următorul plan tematic, prin dialog la distanţă, pe Internet, dezbateri în forum, răspunsuri online la întrebările studenţilor în timpul e-consultaţiilor, conform programului fiecărui tutore (pe grupe şi discipline):

1. Clarificări conceptuale şi etape ale previziunii (o oră); 2. Forme, instrumente, proceduri şi practici folosite în coordonarea activităţii organizaţiei (o oră); 3. Clarificări conceptuale, principii şi cerinţe ale controlului/evaluării, metode şi instrumente de

control/evaluare, organizarea şi desfăşurarea controlului/evaluării (o oră);

10

4. Simularea unor work-shop-uri pentru familiarizarea studenţilor cu aplicaţiile practice, studiile de caz, proiectele, prezentările individuale pe tematica cursurilor/seminarii. (o oră);

Structura cursului Cursul este compus din 14 unităţi de învăţare, respectiv:

Unitatea de învăţare 1. Definiţii ale managementului ca ştiinţă şi artă (2 ore) Unitatea de învăţare 2. Firma şi mediul ambiant (2 ore) Unitatea de învăţare 3. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme (2 ore) Unitatea de învăţare 4. Principiile şi funcţiile managementului modern (2 ore) Unitatea de învăţare 5. Decizia în management. Procesul decizional (2 ore) Unitatea de învăţare 6. Metode de management (2 ore) Unitatea de învăţare 7. Tehnici de management (2 ore) Unitatea de învăţare 8. Sistemul informaţional al firmei (2 ore) Unitatea de învăţare 9. Obiective, strategii şi politici de funcţionare şi dezvoltare a firmelor (2

ore) Unitatea de învăţare 10. Managerii firmelor. Managementul resurselor umane (2 ore) Unitatea de învăţare 11. Stiluri manageriale (2 ore) Unitatea de învăţare 12. Motivaţia în cadrul firmei (2 ore) Unitatea de învăţare 13. Management strategic şi global (2 ore) Unitatea de învăţare 14. Management modern pentru economia bazată pe cunoaştere (2 ore)

Bibliografie obligatorie:

1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie şi Aplicaţii. Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti , 2008.

2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs, Alicaţii, Discuţii şi Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008.

3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Fundaţiei România de Mâine, 2005. 4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplicaţii de management. Note de curs. Studii de caz.

Seminarizare., Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005. 5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sinteză în Biblioteca Virtuală a Facultăţii de Management

Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007. 6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale şi legislative, Editura Fundaţiei România de Mâine,

Bucureşti , 2003. 7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de bază şi studii de caz, Editura Fundaţiei

România de Mâine, Bucureşti 2003. 8. Standardele Internaţionale de Raportare Financiară, Ediţia 2007, emise de Consiliul pentru

Standarde Internaţionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureşti, 2007. 9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazată pe cunoaştere. Editura Infomin, Deva, 2011.

10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale, Editura Infomin, Deva 2011.

Metoda de evaluare: Examenul final se susţine sub formă electronică, pe bază de grile, ţinându-se cont de activitatea

şi evaluarea pe parcurs la seminar/proiect a studentului. Examenul final se susţine pe bază de grile, iar nota finală se stabileşte ţinându-se cont şi de

activitatea şi evaluările pe parcurs ale studentului, conform cu precizările din Programa analitică şi din Calendarul Disciplinei.


DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

Cuprins

1.1. Introducere 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 1.3. Conţinutul unităţii de învăţare 1.4. Apecte introductive 1.5. Scurtă istorie a conceptului de management 1.6. Definiţii pentru management 1.7. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice 1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale 1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic şi cultural 1.10. Şcoli principale de management 1.11. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

1.1. Introducere În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile de bază introductive

în definirea, istoricul conceptului de management, fiind prezentate câteva definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice.

Sunt prezentate, în ordinea logică a apariţiei lor şcolile de management, ce sunt strâns legate de nivelul dezvoltării economico-sociale în perspectivă istorică, în ţări, regiuni şi pe plan mondial.

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – definirea conceptului de management ca ştiinţă, artă, procese,

profesie; – prezentarea relaţiilor între management şi sistemele

productiv-economice; – înfăţişarea componentelor managementului şi a

reglementărilor care structurează activităţile productiv-economice; – explicarea rolului managementului în sistemele sociale, în

domeniile productiv-economic şi cultural; – prezentarea succintă a şcolilor de management.

11

Timpul alocat unităţii: 2 ore

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare 1.4 Aspecte introductive

Toate activităţile economice, social-productive, culturale, politice s.a. presupun angajarea unor potenţiale, în cadrul cărora organizarea şi conducerea se disting ca importanţă majoră. Existenţa şi desfăşurarea unei activităţi economico-sociale implică luarea în considerare a interacţiunii complexe între potenţialele componente (fig. 1).

Figura 1 – Apariţia activităţii economice prin determinarea generată de

diferite potenţiale Activităţile economice trebuie organizate şi conduse. Desfăşurarea în serie a unor activităţi, acţiuni s.a. sub formă naturală, aleatoare (hazardată) nu conduce, de regulă, la utilitatea convenţională aşteptată a rezultatelor (consecinţelor acţiunii, procesului, fenomenului respectiv). 1.5. Scurtă istorie a conceptului de management Evoluţiile referitoare la stiinţa managementului arată că studiul producţiei, al organizării si conducerii, într-un anume context, este de fapt studiul vieţii omeneşti. Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de cunostinţe şi calităţi pentru o anume competenţă profesională (profesie) şi 2) cunostinţe actualizate de organizare şi conducere a activităţilor în care sunt angajate persoanele în cauză sau alţi membri ai societăţii. Practica socială a impus cristalizarea managementului ca stiinţă. Creierul, în sens anatomic, coordonează activitatea organismului, păstrând proporţiile şi exprimând la figurat trăsăturile specifice managementului; conducătorul, respectiv managerul, împreună cu marketingul - atribut al aceluiaşi conducător - pot constitui creierul întreprinderii.

12

13

Studiul şi, eventual, intervenţia pe creier impun pregătire stiinţifică şi precizie în experimentări. Activitatea managerială este o realitate cu istorie îndelungată - colectivităţile umane au simţit întotdeauna nevoia unei conduceri care să le asigure coerenţa şi disciplina eforturilor pentru atingerea unor scopuri. Evoluţiile în domeniul cunoaşterii calităţilor necesare pentru munca de conducere au urmat două direcţii:

– sub influenţa civilizaţiei clasice romane (aceasta a format cultul eroului). În context, în psihologia managerului s-a inclus caracterul genetic al calităţilor de conducător;

– studiul profesiunii şi activităţii prin care se conturează profilul managerial.

În literatura istorică a domeniului se arată că, în prima fază a producţiei din economiile bazate pe cerere şi ofertă, conducerea a fost exercitată de patron. Acesta era sprijinit moral şi financiar de familia sa, având ca mijloace de conducere tenacitatea, intuiţia, abilitatea în afaceri şi atitudinea faţă de salariaţi cât şi de concurenţi. Ulterior, prin creşterea complexităţii întreprinderilor s-a manifestat funcţia de conducere. În condiţiile actuale, managementul împreună cu marketingul - suport al primului concept – se prezintă cu o altă arhitectură, mai complexă. După o evoluţie lentă de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marchează în teorie si practică sectorul cultural, social etc) s-au transformat în curbe ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului de secol XX, în 300 de ani, s-a realizat în prima parte a acestui secol XX în 30 de ani, iar astăzi, în 3 ani. Lucrul cu scule primitive, mestesugurile individuale din Evul Mediu, organizate în bresle, si revoluţia industrială din secolul al XVII-lea sunt momentele care marchează cursul ascendent, dar lent, al producţiei. În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o primă descriere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvoltă avantajele date de organizarea producţiei. Prin apariţia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a individualităţii pe care o avea dintotdeauna. La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare, si prin aceasta a apărut producţia de masă. Liniile de asamblare au influenţat mândria oamenilor în legătură cu ceea ce au produs. După 1940, a fost creat calculatorul electronic care oferă posibilitatea programării problemelor si rezolvării sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salariaţii de tipul funcţionarilor au dispărut. Au apărut, în schimb, decizii programate. În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevăratul început al organizării producţiei, al proiectării si controlului proceselor lucrative. Frank si Liliane Gilbert instituţionalizează studiul miscării, iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilităţilor în controlul tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiată de L.Tippet. Cea mai spectaculoasă acţiune în domeniul managementului se înregistrează după cel de-al doilea război mondial. Pe esichierul acestei noi stiinţe apar metodele de programare, cercetarea operaţională si modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare, automatizarea si ingineria fluxurilor productive, simularea unor sisteme complexe de producţie.

14

Automatizarea si cibernetizarea com-pletă devin faţetele realităţii noi în procesul muncii. Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în apariţia si consolidarea managementului ca disciplină distinctă, si anume:

– managementul pre-stiinţific (înainte de 1880); – managementul stiinţific (între 1880-1930); – şcoala relaţiilor umane (1930-1950); – extinderea, rafinarea si dezvoltarea managementului (după

anul 1950). Managementul beneficiază de constatări si concluzii din istoria economică, aceasta fiind o componentă a sistemului stiinţelor care studiază economia prin prisma desfăsurării sale concret istorice, înfăţisând particularităţile dintr-o ţară sau alta.

În istoria economică sunt întâlnite studii asupra producţiei propriu-zise, aspecte ale dezvoltării factorilor de producţie, influenţele exercitate asupra economiei de către instituţiile politice, statale, culturale, precum si devenirea economică a lumii, pe zone geografice. Aspectele de mai sus facilitează înţelegerea proceselor economice contemporane, generând alternative si opţiuni pentru diferite formule de organizare si conducere. Istoria gândirii economice influenţează si marchează managementul ca stiinţă cu reflexii referitoare la viaţa economică (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate si sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât si pentru cele microeconomice, în ţări, regiuni si pe plan mondial. În România, managementul are o evoluţie istorică si o prezenţă strâns corelată cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii si relaţiilor economico-sociale în ansamblu. La începutul secolului XX, se remarcă primele tentative concrete de preluare în practica productiv-socială a elementelor conceptuale aferente managementului. În mediul universitar autohton (Academia de Înalte Studii Comerciale si Politehnica din Bucuresti) apar lucrări care tratează elemente de stiinţă a întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizaţie economică (V. Slăvescu), abordări din scrierile lui F. Taylor si H. Fayol, precum si idei noi organizatorice si de conducere. În anul 1907, la ţesătoria Română de Bumbac din Pitesti, se înregistrează o aplicaţie practică (organizatorică si operaţională) a principiilor lui F. Taylor. Un an mai târziu (1908), prin înfiinţarea AGIR (Asociaţia Generală a Inginerilor din România), problematica studiului proceselor de muncă si organizare este extinsă, fapt care constituie premisa favorabilă introducerii cursurilor de organizare a muncii si de contabilitate la Politehnica din Bucuresti (1927-1928). În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere si Organizare a Muncii (ICOP), iar în 1967 este înfiinţat Centrul de Pregătire a Cadrelor din Economie si Administraţie (CEPECA) în baza sprijinului si asistenţei provenite de la ONUDI, PNUD si Biroul Internaţional al Muncii. După anul 1989, odată cu schimbarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia

15

si extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului managementului în general si, în particular, a subsistemelor si direcţiilor care sunt conexate cu tehnologiile informaţionale, în vederea generării si aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienţă a firmelor si a societăţii românesti în ansamblu. 1.6. Definiţii pentru management În contemporaneitate, pentru management există numeroase definiţii. Dintre acestea, în continuare, se enumeră succint si concis conţinutul unora, după cum urmează:

– managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune;

– managementul reprezintă metodele si procedeele cu caracter productiv, economic si social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organizare si conducere a entităţilor productiv-economice si sociale;

– managementul este complexul de preocupări si acţiuni ale conducătorului, de creare a cadrului care să permită ca, prin acţiunile unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condiţii de calitate, termen si eficienţă a valorificării; În acelasi timp, managementul poate fi privit si ca un set de proceduri practice:

– managementul este o muncă de conducere; – managementul este o activitate de dirijare; – managementul este un proces de organizare si conducere,

realizându-se direcţionarea activităţii altor persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite.

La toate acestea se adaugă sensurile figurative ale termenului de management:

– managementul ca stare de spirit; – managementul ca artă.

Se identifică si alte formulări ale conţinutului noţiunii de management:

– ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a unei întreprinderi, instituţii, asociaţii, agenţii s.a.

– metode si procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite în activitatea de organizare si conducere a entităţilor economice.

Managementul este o sumă de activităţi incluzând planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale si informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră efectivă si eficientă, pentru atingerea unui obiectiv . Managementul ca stiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor stiinţifică si cu incorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra procesului conducerii. Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza mediului social si cultural, pentru a asigura concordanţa dintre metodele utilizate în atingerea obiectivelor organizaţiei si valorile societăţii respective. Totodată, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice si financiare, în vederea dezvoltării organizaţiei sau, - într-o definiţie complementară -, ca un proces de obţinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei: obţinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al societăţii.

16

În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca „stiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderilor". În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000), pentru noţiunea de management se identifică următoarele elemente de conţinut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul activităţilor de organizare si de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în prestarea si reglarea proceselor microeconomice si c) managementul ca stiinţă. Managementul este definit si ca un proces prin care se acţionează în nume propriu sau cu ajutorul celorlalţi - pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare. Aspectul vital al acestui proces îl constituie eficienţa cu care sunt utilizate resursele limitate. Managementul înseamnă arta de a valorifica talentul oamenilor, de asemenea reflectă ordinea îndreptată spre profitabilitate maximă în toate planurile. Concomitent, managementul înseamnă analiză-diagnostic sau diagnostic strategic global. Realitatea care stă la baza înţelegerii managementului se referă, convergent, la conducere sau dirijare, precum si la gestionare. În opinia şcolii române de economie se consideră că managementul de firmă rezidă din studierea proceselor si relaţiilor de management din interiorul lor, în vederea descoperirii legilor si principiilor care le guvernează si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea si cresterea competitivităţii. O definiţie simplă si intuitivă a managementului este cea în care se subliniază necesitatea de a sti exact ce vrei să faci cu oamenii si apoi să vezi ce au făcut (acest „ceva" urmând a fi cel mai bine si cât mai ieftin făcut). În practică, există deja instrumente manageriale sofisticate, bine stăpânite, care oferă elemente pentru exploatarea posibilităţilor eficiente de desfăsurare a activităţilor productiv-economice în firme. Legea fundamentală a economiei manageriale este caracterizată de riscurile puse în balanţă cu potenţialul de profit. În context, sunt necesare reguli manageriale si tehnice pentru minimizarea riscului si maximizarea profitului. Managementul poate provoca schimbări calitative în domeniul productiv-economic într-o firmă. Funcţia principală a managementului, îndeplinită prin manageri, este luarea de decizii care să determine progresul întreprinderii în viitorul apropiat si în perspectivă.

1.7. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice

In scopul sublinierii caracteristicilor managementului productiv-economic al unei firme, în continuare, sunt selectate câteva formulări, după cum urmează:

– Managementul activităţilor productiv-economice reprezintă un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a liniilor de producţie în entităţi organizate specific.

– Managementul este un complex de preocupări si acţiuni ale conducătorului (ministru, secretar de stat, director general, director, sef de serviciu s.a.), de creare a cadrului care să permită unui grup de lucrători să realizeze un anumit obiectiv productiv (produs, serviciu), în condiţii de calitate, termen si eficienţă impusă.

17

Conducătorul de firmă este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept de dispoziţie (decizie). Din practica americană rezultă că orice persoană care dă dispoziţii - deci participă la management - este manager. În înţeles anglo-saxon, manager corespunde activităţii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influenţa, a integra, a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a perfecţiona. Elementele de mai sus corespund artei si stiinţei conducerii. Managerul este un creator de condiţii si nu numai un executant direct. Sub grija managerului, lucrătorii, materialele si mai ales ideile pot determina condiţiile necesare acţiunii productiv-economice. Raportul dintre conducerea si execuţia operaţiilor productiv-economice, între anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identifică un volum diferit, variabil al procesului de conducere. Într-o expresie mai largă - si accentuat legată de practică -, managementul are în vedere (fig. 2): planificarea, dirijarea, controlul.

Figura 2 – Componente ale managementului şi reglementările care

structurează activităţile productiv-economice Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei. Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitată la conţinutul temelor si poziţiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite. Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi în direcţii stabilite si momente oportune. Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul firmei si el se obţine efectiv din exercitarea acestei funcţiuni lucrative de către top-management-ul întreprinderii. Feed-back-urile realizate au rol de reglatori ai fluxului de activităţi (operaţii) atât în conţinut, cât si ca oportunitate. Prin controlul managerial se realizează aprecierea (evaluarea) rezultatelor. Controlul, prin apreciere, consemnează instaurarea încrederii. Încrederea este instaurată prin fixarea unor obiective realizabile si prin manifestarea integrităţii si loialităţii personalului angajat.

18

În practică, se manifestă tendinţa de simplificare a instrumentelor de control, în paralel cu descentralizarea informaţiei manageriale. Organizarea se referă la repartizarea eforturilor si structurarea managerială, productiv-economică. Managementul este acceptat ca „stiinţă" sau ca „stiinţă si artă", fiind o resursă a dezvoltării. Împreună cu tehnologiile si resursele umane, managementul determină vectorul compus (rezultantă) al progresului, respectiv al dezvoltării organizaţiilor (firmelor) si economiilor naţionale si, prin aceasta, al economiei globale. Managementul are metode si tehnici proprii si, în acelasi timp, utilizează metode si tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv, managementul devine o stiinţă integratoare, de frontieră. Abordările specifice fundamentează si susţin priorităţi naţionale, zonale, iar perfecţionarea comportamentului productiv-economic este legată de gradul de educaţie organizaţională specifică. Managementul cuprinde si procesele de experienţă mai evoluate. Finalitatea managementului se regăseste în eficienţa economică si utilitatea socială. Managementul are tendinţa de extensie din zona exclusivă a economicului, instalându-se în cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv în cultură, activitate socială, politică etc. având în vedere că prin metodele si tehnicile sale se pot soluţiona si dezvolta problemele de dinamică antreprenorială. Sintetic, accepţiunea managementului presupune obţinerea unor rezultate prin alţii, asumarea răspunderii pentru rezultate, orientarea spre mediul ambiant, luarea deciziilor vizând finalitatea activităţilor unei firme (organizaţii), încredinţarea de responsabilităţi subordonaţilor. Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnifică intervenţia unui grup de persoane asupra altui grup; este obisnuită deja accepţiunea managementului ca fiind stiinţă, artă cu principii proprii. În cadrul managementului, un rol semnificativ îl ocupă - ca înţelegere si aplicaţie -conducerea. Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să participe la realizarea obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaţiilor informaţionale, consolidarea statut-ului de angajat, instruire continuă, criterii noi de selectare a personalului) sau inhibator (structură ierarhică suficient de complexă, existenţa unor bariere funcţionale si birocraţia). Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere, dintre care se enumeră:

– a conduce înseamnă a asuma responsabilitatea; – a conduce înseamnă a folosi cea mai veche artă si cea mai

nouă stiinţă; – a conduce înseamnă a comunica; – a conduce înseamnă a determina pe alţii să facă ceea ce

trebuie să facă;

19

– a conduce înseamnă a prevedea; – a conduce înseamnă a obţine rezultate prin alţii.

Managementul conţine raporturi socio-umane, deoarece, în

principal, numai oamenii se conduc în sens constient, biologic, dominaţi de un anumit nivel de homeostază. Astfel:

– managementul studiază sistematic si optimizează organizarea si conducerea ca acţiuni, luând în considerare raporturile dintre factorii de conducere si cei condusi;

– managementul este un ansamblu de principii, metode si tehnici raţionale de organizare, gestiune si direcţionare a întreprinderilor, respectiv a fluxurilor productive, care pune accentul concomitent pe rolul esenţial al direcţiei de avans si pe comanda asupra factorilor umani din firmă;

– managementul se referă la totalitatea proceselor care alcătuiesc microeconomia, aflate sub incidenţa organizării si conducerii. Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaţia dintre sistemul conducător si cel condus. Ca atare, managementul este „arta artelor", întrucât are în vedere dirijarea talentului altora. 1.8. Abordări principiale şi analitice manageriale Managementul semnifică, în principal, preocuparea pentru crearea si menţinerea unui mediu interior dorit într-o firmă, astfel încât să se creeze posibilitatea de a selecta si executa sarcinile necesare atingerii obiectivelor planificate. Procesul de conducere si organizare presupune identificarea modului de armonizare a acţiunilor individuale, pentru o contribuţie cât mai mare la realizarea obiectivelor de grup. Se deduce că este strict necesară coordonarea eforturilor individuale. Principiile managementului se localizează în teze fundamentale, care orientează abordarea, explicarea si soluţionarea problemelor de organizare si conducere. Dintre acestea, se enumeră: a) Principii ale activităţii economice si sociale: 1. diviziunea (separarea si specializarea activităţilor); 2. corelarea autorităţii si responsabilităţii (încredinţarea de autoritate atrage prelucrarea responsabilităţii); 3. disciplina (disciplina ca necesitate); 4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor); 5. ordinea; 6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor; 7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur superior); 8. ierarhia (organigrame). b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică: 1. autonomia relaţională; 2. supremaţia obiectivelor; 3. descentralizarea si echilibrul centralizare-descentralizare; 4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare. c) Principii ale eficienţei economico-sociale: 1. eficienţa;

20

2. unitatea de orientare; 3. apropierea conducerii de execuţie; 4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup; 5. dreptatea (încrederea în măsurile luate); 6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului; 7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor). Entităţile productiv-economice - riguros organizate - au condus la cresterea reală a importanţei managerilor. Se constată că responsabilii de întreprinderi nu acţionează niciodată în vacuum (sau pe un teren gol), ori într-un sistem pur, neafectat de influenţe externe. La început de secol XXI, multitudinea influenţelor este caracterizată de o tot mai accentuată agresivitate. Conducerea si organizarea sunt importante pentru determinarea cooperării. Se constată, de asemenea, că managerii îsi cheltuie timpul si talentul pentru a conduce distinct. Cea mai semnificativă acţiune cu caracter influent în câmpul producţiei este „sistematizarea relaţiilor între variabile si limite". O analiză de management este legată, în principiu, de modalităţile de abordare, respectiv, de complexitatea si conţinutul activităţilor, atunci când se exercită abordarea organizaţională. Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:

– abordarea cauzală, empirică; – comportamentul interpersonal; – comportamentul de grup; – sistemul de cooperare; – sistemul tehnico-economic; – teoria deciziei; – abordarea de sistem; – abordarea matematică (managementul matematizat,

informatizat); – abordarea situaţională (tangenţe); – abordarea rolului managementului; – abordarea operaţională.

1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în

domeniile productiv-economic şi cultural

Într-o anume etapă, întreprinderea a fost caracterizată, în activitatea productivă generală, ca fiind un „microcosmos al economiei". În prezent, întreprinderile sunt asezate pe segmente si poziţii diversificate din punctul de vedere al mărimii. Ceea ce prezintă interes în mod esenţial este funcţionarea unităţilor în regimul economiei de piaţă (privat sau mixt), in condiţiile în care programarea macroeconomică, manifestându-se indicativ, este localizată într-un plan complementar. Unele domenii strategice de importanţă naţională pot rămâne distinct în sfera acţiunii statale.

21

Schimbările interne si externe într-o ţară sunt de maximă importanţă, atât pentru piaţă, cât si pentru capital. Întreprinderea naste si, respectiv, susţine piaţa. În economiile dezvoltate, numeroase companii sunt înglobate în concerne, trusturi, firme transnaţionale s.a. Se constată că, pe lângă funcţia de producţie, într-o întreprindere există puternice legături interne funcţionale, care conduc la optimizarea sistemului tehnologic în ansamblu. Lărgirea patrimoniului si a afacerilor determină, practic, un cadru administrativ, managerial, în care se realizează noi combinaţii economice.

1.10. Şcoli principale de management Şcolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltării economico-sociale în perspectivă istorică, în ţări, regiuni si pe plan mondial. În principal, sunt identificate: 1. Şcoala tradiţionalistă, clasică. Principalii protagonisti sunt Ford, Taylor, H. Fayol, H. Gilberth s.a., care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode raţionale în organizarea si conducerea proceselor industriale. Sunt aduse contribuţii la definirea funcţiilor conducerii. 2. Şcoala comportamentului social (având reprezentanţi ca Simon, March, H. Leavitt, D. McGregor s.a.) si-a focalizat preocupările pe factorul uman si pe implicarea acestuia în procesele productive. 3. Şcoala sistemică (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier s.a.) a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor si contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în organizare si conducere. 4. Şcoala operaţională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se manifestă o dată cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul internaţionalizării si dinamizării afacerilor. Tehnicile statistice si alte numeroase metode matematice, precum si folosirea calculatoarelor electronice au generat noi posibilităţi de analiză cantitativă si calitativă a actului managerial. 5. Şcoala managementului modern promovează concepte noi de susţinere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru tranziţii susţin implementarea tendinţelor de globalizare productivă si economico-socială. Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are următoarele caracteristici importante: - implicarea în interdependenţe, globalitate si viziune prospectivă; - luarea în considerare a memoriei sociale si a constiinţei viitorului; - sprijin pentru accelerarea proceselor economice; - soluţii pentru problematica socială; - probleme de mediu ambiant soluţionate prin organizare si conducere; - inducerea unor noi procese de învăţare; - emergenţa interogaţiilor, normativitate si supraorganizare; - soluţii pentru comportamente generale si individualism moderat; - implicarea în viziunea holistă (spaţialitatea sistemelor, imagini holografice); - noi raporturi între manageri si revoluţia managerială.

22

Conducerea stiinţifică datează din 1881 si este, de obicei, atribuită lui F.W. Taylor si H.R. Towne, când s-a realizat o tentativă de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si evaluării performanţelor. În anul 1958, a fost elaborat conceptul planificării în reţea, fiind urmărite posibilităţile de coordonare a acţiunilor în timp, respectiv examinarea timpului de desfăsurare a proceselor. Critic Path Method (CPM), respectiv metoda drumului critic, si Programm of Evolution and Review Technique (PERT), respectiv metoda de analiză si control tehnic al programelor sunt instrumente procedurale care au dominat în mijlocul secolului trecut activităţile manageriale din punct de vedere al preocupărilor pentru raţionalizare temporală. Diferenţa principală dintre CPM si metoda PERT constă în faptul că prima foloseste o evaluare deterministă a timpului (neglijând aspectul relativ sau stochastic al evoluţiei programelor), iar cea de-a doua ţine seama de aspectele menţionate. În anul 1961, s-a instituit analiza simultană si corelată din punct de vedere al timpului si consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunită sub forma metodică PERT-CONSUM. Variantele RAMPS (Resource Allocation and MultiProject Scheduling) si SPAR (Scheduling of Project and Allocation of Resources) au apărut în anul 1963, ca tehnici de corelare în timp si pe resurse a ansamblului de programe. În vremea aplicării lor, s-au obţinut reduceri ale timpului proiectelor cu peste 30%, iar ale costurilor lor, cu 5-15%. Elemente concrete de management (organizare si conducere) s-au exercitat din cele mai vechi timpuri în toate domeniile de activitate, situaţia existând si în contemporaneitate. Iniţial, procesul era de dirijare a oamenilor, mai târziu, de dirijare a forţei de muncă si a mijloacelor de producţie, pentru atingerea unui obiectiv. Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea muncii au apărut în perioada 1910-1970. În anul 1911, la New York, este publicată lucrarea lui Friedrich W. Taylor, intitulată Principle of Scientific Management. În acelasi an, la Viena, Schumpeter publică lucrarea intitulată Theorie der Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington elaborează cartea denumită The Twelve Principles of Efficiency, urmată de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si Organising for Work, editate de acelasi autor, la New York, între anii 1912-1915. Henry Fayol este, în 1916, autorul cărţii intitulată Administration industrielle et générale, publicată la Paris. Apariţia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nouă perioadă cu oportunităţi de abordare a rezolvării unor probleme cu complexitate mai ridicată. Calculul electronic, computerizarea proceselor de producţie, respectiv a managementului, au urmat în timp, până în prezent, curbe ascendente nemaiîntâlnite, care au modificat fundamental conţinutul si intensitatea economiei.

23

1.11. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 1 Activităţile economice trebuie organizate si conduse. Desfăsurarea în serie a unor activităţi,

acţiuni s.a. sub formă naturală, aleatoare (hazardată) nu conduce, de regulă, la utilitatea convenţională asteptată a rezultatelor (consecinţelor acţiunii, procesului, fenomenului respectiv).

Evoluţiile referitoare la stiinţa managementului arată că studiul producţiei, al organizării si conducerii, într-un anume context, este de fapt studiul vieţii omenesti. Practica socială a impus cristalizarea managementului ca stiinţă. În condiţiile actuale, managementul împreună cu marketingul - suport al primului concept – se prezintă cu o altă arhitectură, mai complexă. În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o primă descriere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvoltă avantajele date de organizarea producţiei. La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare, si prin aceasta a apărut producţia de masă. Liniile de asamblare au influenţat mândria oamenilor în legătură cu ceea ce au produs. După 1940, a fost creat calculatorul electronic care oferă posibilitatea programării problemelor si rezolvării sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salariaţii de tipul funcţionarilor au dispărut. Au apărut, în schimb, decizii programate. În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevăratul început al organizării producţiei, al proiectării si controlului proceselor lucrative. Frank si Liliane Gilbert instituţionalizează studiul miscării, iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilităţilor în controlul tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiată de L.Tippet. Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în apariţia si consolidarea managementului ca disciplină distinctă, si anume: - managementul pre-stiinţific (înainte de 1880); - managementul stiinţific (între 1880-1930); - şcoala relaţiilor umane (1930-1950); - extinderea, rafinarea si dezvoltarea managementului (după anul 1950). Istoria gândirii economice influenţează şi marchează managementul ca stiinţă cu reflexii referitoare la viaţa economică (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate şi sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât şi pentru cele microeconomice, în ţări, regiuni şi pe plan mondial. În România, managementul are o evoluţie istorică şi o prezenţă strâns corelată cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii şi al relaţiilor economico-sociale în ansamblu. La începutul secolului XX, se remarcă primele tentative concrete de preluare în practica productiv-socială a elementelor conceptuale aferente managementului. În mediul universitar autohton apar lucrări care tratează elemente de stiinţă a întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizaţie economică (V. Slăvescu), abordări din scrierile lui F. Taylor si H. Fayol, precum şi idei noi organizatorice şi de conducere. În anul 1907, la ţesătoria Română de Bumbac din Pitesti, se înregistrează o aplicaţie practică (organizatorică şi operaţională) a principiilor lui F. Taylor. În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere si Organizare a Muncii (ICOP), iar în 1967 este înfiinţat Centrul de Pregătire a Cadrelor din Economie şi Administraţie (CEPECA) în baza sprijinului si asistenţei provenite de la ONUDI, PNUD şi Biroul Internaţional al Muncii. După anul 1989, odată cu schimbarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia si extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului

24

managementului în general şi, în particular, a subsistemelor şi direcţiilor care sunt conexate cu tehnologiile informaţionale, în vederea generării şi aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienţă a firmelor şi a societăţii româneşti în ansamblu.

În contemporaneitate, pentru management există numeroase definiţii, printre care: - managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune; - managementul reprezintă metodele şi procedeele cu caracter productiv, economic şi social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organizare şi conducere a entităţilor productiv-economice şi sociale; - managementul este complexul de preocupări şi acţiuni ale conducătorului, de creare a cadrului care să permită ca, prin acţiunile unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condiţii de calitate, termen şi eficienţă a valorificării; În acelaşi timp, managementul poate fi privit şi ca un set de proceduri practice: - managementul este o muncă de conducere; - managementul este o activitate de dirijare; - managementul este un proces de organizare şi conducere, realizându-se direcţionarea activităţii altor persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite. Managementul este o sumă de activităţi incluzând planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale si informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră efectivă si eficientă, pentru atingerea unui obiectiv . Managementul ca stiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor stiinţifică si cu incorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra procesului conducerii. Totodată, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice si financiare, în vederea dezvoltării organizaţiei sau, - într-o definiţie complementară -, ca un proces de obţinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei: obţinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al societăţii. Funcţia principală a managementului, îndeplinită prin manageri, este luarea de decizii care să determine progresul întreprinderii în viitorul apropiat si în perspectivă. Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei. Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitată la conţinutul temelor si poziţiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite. Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi în direcţii stabilite si momente oportune. Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul firmei si el se obţine efectiv din exercitarea acestei funcţiuni lucrative de către top-management-ul întreprinderii. Organizarea se referă la repartizarea eforturilor si structurarea managerială, productiv-economică. Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să participe la realizarea obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaţiilor informaţionale, consolidarea statut-ului de angajat, instruire continuă, criterii noi de selectare a personalului) sau inhibator (structură ierarhică suficient de complexă, existenţa unor bariere funcţionale si birocraţia). Principiile managementului se localizează în teze fundamentale, care orientează abordarea, explicarea si soluţionarea problemelor de organizare si conducere. Dintre acestea, se enumeră: a) Principii ale activităţii economice si sociale: 1. diviziunea (separarea si specializarea activităţilor); 2. corelarea autorităţii si responsabilităţii (încredinţarea de autoritate atrage prelucrarea responsabilităţii); 3. disciplina (disciplina ca necesitate); 4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor); 5. ordinea; 6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor; 7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur superior); 8. ierarhia (organigrame).

25

b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică: 1. autonomia relaţională; 2. supremaţia obiectivelor; 3. descentralizarea si echilibrul centralizare-descentralizare; 4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare. c) Principii ale eficienţei economico-sociale: 1. eficienţa; 2. unitatea de orientare; 3. apropierea conducerii de execuţie; 4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup; 5. dreptatea (încrederea în măsurile luate); 6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului; 7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor). Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră: - abordarea cauzală, empirică; - comportamentul interpersonal; - comportamentul de grup; - sistemul de cooperare; - sistemul tehnico-economic; - teoria deciziei; - abordarea de sistem; - abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat); - abordarea situaţională (tangenţe); - abordarea rolului managementului; - abordarea operaţională. Şcolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltării economico-sociale în perspectivă istorică, în ţări, regiuni si pe plan mondial. În principal, sunt identificate: 1. şcoala tradiţionalistă, clasică. Principalii protagonisti sunt Ford, Taylor, H. Fayol, H. Gilberth s.a., care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode raţionale în organizarea si conducerea proceselor industriale. Sunt aduse contribuţii la definirea funcţiilor conducerii. 2. şcoala comportamentului social (având reprezentanţi ca Simon, March, H. Leavitt, D. McGregor s.a.) si-a focalizat preocupările pe factorul uman si pe implicarea acestuia în procesele productive. 3. şcoala sistemică (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier s.a.) a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor si contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în organizare si conducere. 4. şcoala operaţională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se manifestă o dată cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul internaţionalizării si dinamizării afacerilor. Tehnicile statistice si alte numeroase metode matematice, precum si folosirea calculatoarelor electronice au generat noi posibilităţi de analiză cantitativă si calitativă a actului managerial. 5. şcoala managementului modern promovează concepte noi de susţinere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru tranziţii susţin implementarea tendinţelor de globalizare productivă si economico-socială. Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are următoarele caracteristici importante: - implicarea în interdependenţe, globalitate si viziune prospectivă; - luarea în considerare a memoriei sociale si a constiinţei viitorului; - sprijin pentru accelerarea proceselor economice; - soluţii pentru problematica socială; - probleme de mediu ambiant soluţionate prin organizare si conducere; - inducerea unor noi procese de învăţare; - emergenţa interogaţiilor, normativitate si supraorganizare; - soluţii pentru comportamente generale si individualism moderat; - implicarea în viziunea holistă (spaţialitatea sistemelor, imagini holografice); - noi raporturi între manageri si revoluţia managerială.

26

Conducerea stiinţifică datează din 1881 si este, de obicei, atribuită lui F.W. Taylor si H.R. Towne, când s-a realizat o tentativă de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si evaluării performanţelor. În anul 1958, a fost elaborat conceptul planificării în reţea, fiind urmărite posibilităţile de coordonare a acţiunilor în timp, respectiv examinarea timpului de desfăsurare a proceselor. În anul 1961, s-a instituit analiza simultană si corelată din punct de vedere al timpului si consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunită sub forma metodică PERT-CONSUM. Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea muncii au apărut în perioada 1910-1970. În anul 1911, la New York, este publicată lucrarea lui Friedrich W. Taylor, intitulată Principle of Scientific Management. În acelasi an, la Viena, Schumpeter publică lucrarea intitulată Theorie der Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington elaborează cartea denumită The Twelve Principles of Efficiency, urmată de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si Organising for Work, editate de acelasi autor, la New York, între anii 1912-1915. Henry Fayol este, în 1916, autorul cărţii intitulată Administration industrielle et générale, publicată la Paris. Apariţia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nouă perioadă cu oportunităţi de abordare a rezolvării unor probleme cu complexitate mai ridicată. Calculul electronic, computerizarea proceselor de producţie, respectiv a managementului, au urmat în timp, până în prezent, curbe ascendente nemaiîntâlnite, care au modificat fundamental conţinutul si intensitatea economiei.

Concepte şi termeni de reţinut

- organizare şi gestiune; - ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune; - analiza managerială, ştiinţa tehnicilor de conducere; - obţinerea de rezultate prin alţii; - managementul ca ştiinţă; - managementul ca stare de spirit; - managementul ca artă; - şcoala de management.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Definiţi managementului atât ca ştiinţă, cât şi artă; 2. Prezentati evoluţia istorică a conceptului de management; 3. Definiţii pentru „management”; 4. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor productiv-economice; 5. Abordări principiale şi analitice manageriale; 6. Care este rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic şi

cultural? 7. Analizaţi principalele şcoli de management.

27

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Regulile care trebuie să domine o întreprindere sunt: a) de tip economic; b) de producţie; c) manageriale; d) personale; e) interpersonale. 2. Potenţialul de management cuprinde: a) organizarea; b) conducerea; c) popularizarea rezultatelor; d) distribuţia produselor finite; e) sistemul de tehnologii. 3. Valorizarea rezultatelor activităţii productiv-economice şi de cercetare este motivată de

considerente precum: a) necesităţi concrete de reproducţie economică; b) necesităţi pentru viitor; c) necesităţi pentru previziune; d) necesităţi pentru televiziune; e) necesităţi pentru educaţie. 4. Consumul de timp de muncă fundamental a) este cunoscut întotdeauna; b) este cunoscut parţial; c) nu este niciodată cunoscut. 5. Studiul metodelor de muncă are ca scop: a) amplificarea conţinutului muncii; b) reducerea conţinutului muncii; c) perfecţionarea conţinutului muncii; d) integrarea conţinutului muncii. 6. Factorii care influenţează stabilirea normativelor de muncă sunt: a) unele condiţii naturale; b) caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite; c) modul de popularizare în multimedia; d) amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă; e) caracteristicile proiectate ale produselor şi cele cerute pentru execuţie.

28

7. Comportamentul biologic cuprinde: a) comportare fiziologică; b) tropismele; c) componenta normativ-axiologică; d) instinctele. 8. Comportamentul teleologic cuprinde: a) reacţii standardizate individual; b) componenta cognitiv-informaţională; c) componenta psihic-activaţională; d) reacţii integrale vizând specia. 9. O normă stabilită corect asigură un grad de îndeplinire care variază astfel: a) – 10%; b) – 20%; c) + 10%; d) + 20%. 10. Un manager urmăreşte aplicarea unor norme astfel: a) cât mai redusă; b) cât mai mare; c) în contradicţie aparentă cu executantul; d) de mărime medie.



2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs, Aplicaţii, Discuţii şi Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008.


Seminarizare., Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005.

29

5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sinteză în Biblioteca Virtuală a Facultăţii de Management Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.

6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale şi legislative, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti , 2003.

7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de bază şi studii de caz, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti 2003.

8. Standardele Internaţionale de Raportare Financiară, Ediţia 2007, emise de Consiliul pentru Standarde Internaţionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureşti, 2007. 9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazată pe cunoaştere. Editura Infomin, Deva, 2011.



FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUCŢIE

Cuprins

2.1. Introducere 2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 2.3. Conţinutul unităţii de învăţare 2.4. Mediul intern şi internaţional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei

2.4.1. Aspecte generale 2.4.2. Ordonarea desfăşurării activităţilor productive, economice şi sociale

2.5. Procesul de producţie – Subiect de studiu al managementului 2.5.1. Procesul de producţie 2.5.2. Proiectarea normelor de muncă


2.1. Introducere În prima parte a cursului sunt prezentate noţiunile de bază

introductive privind firma, cât şi dimensiunile specifice ale mediului ambiant al acsteia în societatea românească.

Sunt prezentate, în partea a doua a cursului aspectele generale privind ordonarea desfăşurării activităţilor productive, economice şi sociale, fiind prezentat procesul de producţie şi proiectarea normelor de muncă.

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

• Definirea noţiunii de firmă şi noţiunii de întreprindere; • Explicarea funcţionării firmei; • Cunoaşterea formelor de înfiinţare şi funcţionare a firmelor,

întreprinderilor şi societăţilor; • Identificarea mediului intern si internaţional în care

funcţionează firmele; • Cunoaţterea dimensiunilor specifice ale mediului ambiant al

firmei;

30

• Înţelegerea desfăsurării ordonate a acţiunilor productive, economice si sociale;

• Explicarea procesul de producţie ca subiect de studiu al managementului;

• Cunoaşterea conţinutului general al procesului de producţie; • Familiarizarea cu elemente de proiectare a normelor de muncă.


2.3. Conţinutul unităţii de învăţare 2.4. Mediul intern şi internaţional. Dimensiuni specifice ale

mediului ambiant al firmei 2.4.1. Aspecte generale

Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de producţie pentru obţinerea de bunuri si servicii destinate pieţei. Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne si internaţionale. Într-un astfel de context larg, firmele devin entităţi autonome, juridice si financiare, care se caracterizează prin funcţionalitate proprie, capacitate de organizare, conducere si gestionare economică. În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială caracterizată de variabile interne si externe. Mediul exterior este din ce in ce mai concurenţial. Există factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) si factori exogeni (Fex), respectiv din exteriorul firmei, care influenţează activitatea de ansamblu a entităţii. Interacţiunea dintre factorii endogeni si cei exogeni este caracterizată de un anumit dinamism (D). Exprimarea analitică a situaţiei de mai sus este:

Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările (input) sunt permise (valori necomandabile), iar iesirile (output) reprezintă valori comandabile. În practică, se manifestă „un plan al intrărilor” si „un plan al iesirilor”. Între cele două planuri se realizează procesul transformărilor. Acest proces trebuie să fie caracterizat de conţinut, dimensiune si eficienţă impuse, fiind organizat si condus. Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin iesirile sale reprezentate de bunuri si servicii.

31

Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (vecinătate); b) local; c) în zona locală; d) în regiune; e) parţial; f) internaţional; g) regional; h) global. Într-o astfel de situaţie de interdependenţă sunt luate în considerare evoluţia firmei (Ef) si evoluţia mediului ambiant (Ea), între care trebuie să se manifeste compatibilitate (proporţionalitate) evoluţională (Pe):

Comenzile, respectiv, rezultatele activităţii firmei sunt raportate în permanenţă la mediul ambiant, atât din punct de vedere cantitativ cât si calitativ, în raport cu cererea. Pe această bază se întocmesc strategii si tactici de funcţionare a firmei în raport cu mediul ambiant. Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, culturali, juridici, stiinţifici, ecologici, demografici s.a. (fig. 3). Totusi, până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a oficializat un conţinut strict ca definiţie, ca urmare a complexităţii factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun. Mediul ambiant este dinamic, deschis si, ca atare, firmele se regăsesc în situaţia de permanentă adaptabilitate la exteriorul considerat arie proprie de evoluţie productiv-economică favorabilă. În prezent, fenomenul globalizării extinde considerabil conţinutul noţiunii de mediu exterior aferent firmei. Mai frecvent ca oricând, distanţele sunt micsorate, iar comunicarea cu ajutorul tehnologiilor informaţionale facilitează extinderea legăturilor.

32

2.4.2. Ordonarea desfăsurării acţiunilor productive, economice si sociale Acţiunile umane trebuie valorizate. Ele se supun pentru derulare unor abordări metodologice. Se constată că acţiunile umane sunt condiţionate ca scop si finalitate de o anumită valoare-măsură a rezultatului obţinut în raport cu efortul cheltuit. Executarea unui program de acţiuni nu este altceva decât o succesiune de decizii. Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulţime deschisă a actelor posibile. Se identifică două mari categorii de acţiuni: 1) acţiunea instrumentală (se referă la procesele naturale asupra cărora dispoziţia se asigură rezolvând probleme tehnice); 2) acţiunea comunicativă (se referă la dispoziţia asupra proceselor sociale si care se asigură rezolvând problemele practice). Actele si acţiunile reprezintă o execuţie în grup, fiind identificate si succesiuni de acte ori acţiuni. Pregătirea unei activităţi are două etape: - încercarea (de verificare, de exerciţiu); - planul (descrierea opţiunilor). Între plan si metodă există o strânsă legătură. Metoda este denumită si „sistem de a proceda”, reprezentând modalitatea constientă si sistematică de derulare a unei acţiuni complexe.

33

34

Regulile si normele acţiunii umane sunt fixate în principii si legi care se impun prin autoritatea experienţei acumulate în procesul acţional în sine. Valorile sunt scopurile ultime ale oricărei acţiuni. Prin scop se înţelege o stare posibilă sau cel puţin imaginabilă a unui sistem de acţiune. Activităţile economico-sociale constituie baza soluţionării cerinţelor de dezvoltare a infrastructurii generale productive într-o entitate naţională sau pe plan internaţional, ceea ce le oferă acestora valenţe strategice recunoscute. Eficienţa activităţilor economico-sociale rezultă din raportul efort cheltuit/profit potenţial. În astfel de condiţii, sunt necesare reguli manageriale, tehnice, la care se adaugă cele de marketing, acestea fiind aplicate constient pentru minimizarea riscului financiar. Concepte cum sunt cererea, costul, sansa, efectele manageriale si avantajul comparativ trebuie înţelese, dar mai ales stăpânite de către manageri, acestea regăsindu-se frecvent cu semnificaţie marcantă în evaluarea eficienţei activităţilor economico-financiare ale firmei. 2.5. Procesul de producţie –subiect de studiu al managementului 2.5.1. Procesul de producţie Termenul de producţie este înţeles în sensul său general ca fiind ceea ce face să crească utilitatea unui obiect sau a unui serviciu. Nevoile societăţii umane promovează multiple activităţi de producţie. Orice activitate economică urmăreste un scop util, desfăsurându-se voluntar si constient. Esenţa unei activităţi umane este dată de: a) fluxurile materiale si b) relaţiile sociale de producţie. Formele de miscare a resurselor sunt: a) de deplasare si b) de deplasare si transformare concomitentă (consum productiv). Analiza procesului de producţie se realizează din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de muncă; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) culturaleducativ. Managerul întreprinderii reglează prin decizii desfăsurarea activităţii de producţie. Procesul de producţie este influenţat în mod mediat de către manageri, spre deosebire de executanţi care exercită o influenţă directă, în timp normat, asupra acestuia. Procesul de producţie constituie elementul central al unei firme, considerată sistem complex adaptiv amplasat într-un mediu ambiant. În procesul concentrării producţiei si al specializării funcţiilor manageriale a apărut un asa-numit „aparat specializat” în managementul firmei. Majoritatea îndeletnicirilor omenesti au fost la început „arte” si, pe măsură ce a trecut vremea, s-au transformat în „stiinţe”. În mod similar s-au petrecut situaţiile operaţionale si în domeniul managementului.

2.5.2. Proiectarea normelor de muncă A stabili norma de muncă pentru un executant înseamnă a determina care este sarcina ce urmează să o îndeplinească în legătură cu efectuarea unei operaţii sau lucrări (productive sau de natură funcţională), în condiţii tehnice si organizatorice precizate, lucrând în ritm normal, cu intensitate normală si având calificarea necesară. Normarea muncii este activitatea prin care se stabileste cantitatea de timp necesară executării unei sarcini de muncă. În mod conjugat, metoda si timpul de muncă fac obiectul studiului muncii.

Figura 4 – Obţinerea normei de timp

Studiul timpului în activitatea productiv-economică are ca scop înregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de muncă (fig. 4). Există următoarele categorii de consum de timp: - consum de timp de muncă fundamental (execuţie ideală), care nu este niciodată cunoscut; - consum de timp neproductiv (datorită organizării si managementului defectuos, prin întreruperi de energie, aprovizionare deficitară, lipsa dispoziţiilor etc.). Studiul de ansamblu al procesului de producţie cuprinde: - analiza generală a desfăsurării procesului de producţie; - analiza detaliată a procesului; - analiza circulaţiei executantului sau a obiectului muncii; - analiza amplasărilor. Studiul activităţii la locul de muncă cuprinde: - analiza activităţii executantului individual; - analiza activităţii executantului colectiv; - analiza activităţilor executant-utilaj. Formele de exprimare a normelor de muncă sunt: - norma de producţie Np, folosită la activităţi cu producţie de masă, de serie mare:

- norma de timp Nt legată de norma de producţie prin:

35

Aceasta exprimă sarcina de muncă prin timpul stabilit pentru efectuarea unei lucrări. Totodată:

unde Tm este durata schimbului de muncă. Structura timpului de muncă este dată, în principal, de timpul productiv si timpul neproductiv. Normativele folosite la normarea muncii reprezintă mărimi stabilite pe bază de studii, ce exprimă necesarul de muncă si care stau la baza calculării normelor în procesul muncii (fig. 5).

Figura 5 – Calculul normei de muncă

Factorii care influenţează stabilirea normativelor sunt: - unele condiţii naturale; - caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite; - amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă; - caracteristicile proiectate ale produselor s.a. Fiecare firmă are anumite norme de producţie. Chiar atunci când ele par să nu existe oficial, maistrii si supraveghetorii au anumite norme, pentru diferite activităţi care intră sub controlul lor, bazate pe cunostinţele lor asupra muncii si ale performanţelor din trecut. Aceste norme sunt neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin înscrierea si recunoasterea lor ca norme pentru performanţele asteptate. Pentru stabilirea normelor de muncă, se elaborează „caiete” care cuprind elemente standardizate de calcul în prealabil a normativelor. Elementele respective sunt formalizate în baza observaţiilor, care după prelucrarea lor statistică evidenţiază pentru valori un grad de obiectivitate acceptat. Metodele matematice folosite se bazează, în principal, pe cele de natură statistică. Se procedează la colectarea informaţiilor direct din fluxurile productive (sistematice, cvasicontinue). Datele se arhivează specific, pe categorii si clase de mărime si conţinut, după care se prelucrează statistic. De regulă, se efectuează medii aritmetice, se calculează abaterile medii pătratice, dispersia). În context, se realizează reprezentări grafice (grafice, curbe, histograme s.a.). Faza ultimă a prelucrării se referă la verificarea ipotezelor statistice. Un manager urmăreste aplicarea unor norme cât mai mari, în contradicţie aparentă cu executantul care revendică norme cât mai reduse. Este cert însă că nu pot fi propuse decât norme realizabile, cel puţin prin proiectare (deci fundamentate pe condiţii si criterii ce ţin seama de realitatea productivă, de activitatea reală necesară a fi desfăsurată).

36

2.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 2

Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de producţie pentru obţinerea de bunuri si servicii destinate pieţei. Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne si internaţionale. Într-un astfel de context larg, firmele devin entităţi autonome, juridice si financiare, care se caracterizează prin funcţionalitate proprie, capacitate de organizare, conducere si gestionare economică. În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială caracterizată de variabile interne si externe. Există factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) si factori exogeni (Fex), respectiv din exteriorul firmei, care influenţează activitatea de ansamblu a entităţii. Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările (input) sunt permise (valori necomandabile), iar iesirile (output) reprezintă valori comandabile. Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin iesirile sale reprezentate de bunuri si servicii. Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (vecinătate); b) local; c) în zona locală; d) în regiune; e) parţial; f) internaţional; g) regional; h) global. Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, culturali, juridici, stiinţifici, ecologici, demografici s.a. Totusi, până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a oficializat un conţinut strict ca definiţie, ca urmare a complexităţii factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun. Mediul ambiant este dinamic, deschis si, ca atare, firmele se regăsesc în situaţia de permanentă adaptabilitate la exteriorul considerat arie proprie de evoluţie productiv-economică favorabilă. Se constată că acţiunile umane sunt condiţionate ca scop si finalitate de o anumită valoare-măsură a rezultatului obţinut în raport cu efortul cheltuit. Executarea unui program de acţiuni nu este altceva decât o succesiune de decizii. Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulţime deschisă a actelor posibile. Se identifică două mari categorii de acţiuni: 1) acţiunea instrumentală (se referă la procesele naturale asupra cărora dispoziţia se asigură rezolvând probleme tehnice); 2) acţiunea comunicativă (se referă la dispoziţia asupra proceselor sociale si care se asigură rezolvând problemele practice). Pregătirea unei activităţi are două etape: - încercarea (de verificare, de exerciţiu); - planul (descrierea opţiunilor).

37

38

Activităţile economico-sociale constituie baza soluţionării cerinţelor de dezvoltare a infrastructurii generale productive într-o entitate naţională sau pe plan internaţional, ceea ce le oferă acestora valenţe strategice recunoscute. Eficienţa activităţilor economico-sociale rezultă din raportul efort cheltuit/profit potenţial

Termenul de producţie este înţeles în sensul său general ca fiind ceea ce face să crească utilitatea unui obiect sau a unui serviciu. Esenţa unei activităţi umane este dată de: a) fluxurile materiale si b) relaţiile sociale de producţie. Analiza procesului de producţie se realizează din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de muncă; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ. Procesul de producţie este influenţat în mod mediat de către manageri, spre deosebire de executanţi care exercită o influenţă directă, în timp normat, asupra acestuia. Procesul de producţie constituie elementul central al unei firme, considerată sistem complex adaptiv amplasat într-un mediu ambiant. Normarea muncii este activitatea prin care se stabileste cantitatea de timp necesară executării unei sarcini de muncă. În mod conjugat, metoda si timpul de muncă fac obiectul studiului muncii

Studiul timpului în activitatea productiv-economică are ca scop înregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de muncă (fig. 4). Există următoarele categorii de consum de timp: - consum de timp de muncă fundamental (execuţie ideală), care nu este niciodată cunoscut; - consum de timp neproductiv (datorită organizării si managementului defectuos, prin întreruperi de energie, aprovizionare deficitară, lipsa dispoziţiilor etc.). Factorii care influenţează stabilirea normativelor sunt: - unele condiţii naturale; - caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite; - amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă; - caracteristicile proiectate ale produselor s.a. Pentru stabilirea normelor de muncă, se elaborează „caiete” care cuprind elemente standardizate de calcul în prealabil a normativelor.


- firmă; - întreprindere; - elementele constitutive ale firmei; - subsistemul individual al firmei; - procesele relaţionale si operaţionale ale firmei; - subsistemul conducerii firmei; - sistem complex adaptiv; - factori endogeni (din interiorul firmei) si factori exogeni (din exteriorul firmei); - mediul ambiant al firmei; - situarea firmei în mediul ambiant; - acţiuni productive ordonate; - acţiuni ordonate economice ordonate; - acţiuni sociale ordonate; - producţie; - norma de muncă; - normarea muncii; - normative; - timp productiv; - timp neproductiv.

39


1. Prezentaţi elementele mediului ambiant al întreprinderii. 2. Identificaţi caracteristicile mediului ambiant al întreprinderii. 3. Care este influenţa factorilor exogeni asupra activităţii întreprinderii ? 4. Care este influenţa factorilor endogeni asupra activităţii întreprinderii ? 5. Prezentaţi categoriile de acţiuni productive, economice şi sociale. 6. Identificaţi cele două etape pregătitoare ale unei acţiuni. 7. Cum influenţează personalul întreprinderii procesul de producţie ? 8. Care sunt categoriile de consum de timp care influenţează procesele de muncă ? 9. Prezentaţi formele de exprimare a normelor de muncă. 10. Ce sunt normativele şi care sunt factorii care le influenţează ?


1. Valorile sunt: a) produsele acumulate; b) scopurile ultime ale oricărei acţiuni; c) trăsături calitative. 2. Scopul presupune angajări din partea agentului economic, precum: a) angajarea productivă; b) angajarea practic-efectivă; c) angajarea psihic-afectivă; d) angajarea cognitiv-informaţională; e) angajarea sociologică si morală. 3. Utilitatea este: a) calitatea unui produs; b) o măsură comună pentru mobilurile, motivaţiile si preferinţele omenesti; c) termenul îndelungat de folosinţă a produselor. 4. Există: a) responsabilitate normată; b) responsabilitate virtuală;

40

c) responsabilitate liber asumată; d) responsabilitate atemporală. 5. Problema centrală a alegerii este: a) nelegitimitatea; b) justificarea ei; c) proiecţia în scenarii. 6. Aspectul cel mai important în justificarea managerială este: a) motivaţia; b) fiabilitatea; c) fezabilitatea. 7. Găsirea motivaţiei echivalează cu: a) succesul firmei; b) succesul angajatului; c) raţionalitatea alegerii. 8. Între plan şi metodă există: a) o strânsă înlănţuire; b) o separaţie totală; c) o separaţie parţială. 9. Examinarea căilor de acţiune practică în cadrul unei firme presupune luarea în atenţie a unor

caracteristici esenţiale ale activităţii precum: a) corelarea contradicţiilor; b) analiza evenimentelor manageriale; c) osmoza discuţiilor de avans; d) sinteza evenimentelor manageriale. 10. Elocvenţa reprezintă: a) abilitatea de a câstiga adepţi; b) abilitatea de a câstiga bani; c) abilitatea de a câstiga beneficiari; d) abilitatea de a câstiga colaboratori. 11. Producţie înseamnă: a) ceea ce se produce; b) ceea ce face să crească utilitatea unui obiect; c) ceea ce face să crească utilitatea unui serviciu. 12. Orice activitate economică urmăreste: a) popularizarea muncii omului; b) un scop util; c) confruntarea cu omul.

41












STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI FIRME

Cuprins:

3.1. Introducere 3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 3.3. Conţinutul unităţii de învăţare 3.4. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere 3.5. Structura managerială în activitatea productiv-economică 3.6. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme 3.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

3.1. Introducere

În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile de bază introductive privind structura managerială în activitatea productiv-economică, respectiv prezentarea definiţiilor legate de structura organizatorică şi de conducerea în cadrul unei firme.

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere; – Definirea structurii organizatorice a firmei; – Cunoaşterea elementelor de organizare structurală; – Cunoaşterea părţilor componente ale structurii

organizatorice; – Structura managerială în activitatea productiv-economică; – Înţelegerea rolului relaţiilor sociale de producţie; – Înţelegerea rolului practic al Organigramei şi Regu-

lamentului de organizare si funcţionare în cadrul unei firme.


42

3.3. Conţinutul unităţii de învăţare

3.4. Conţinutul si evoluţia noţiunii de întreprindere La mijlocul secolului trecut, prin Edward Derning (1950), firma (întreprinderea) este recunoscută ca fiind un sistem complex adaptiv. Orice sistem este o reţea de elemente individuale active, care interactivează pe diferite căi, pe baza unor reguli interne, stări si strategii din trecut ce le sunt caracteristice. Aceste reguli interne se regăsesc formalizate în scheme. Un sistem complex adaptiv are capacitatea, respectiv, abilitatea de a învăţa si răspunde activ si reactiv la mediul înconjurător, situaţie în care acesta îsi revizuieste permanent si constant organizarea elementelor sale pe baza experienţei câstigată prin interacţiuni. Schimbând (modificând) schemele, un sistem complex adaptiv îsi formulează strategiile pentru viitor. Reacţionând la situaţii curente, sistemul are posibilitatea de a fi predictibil pe baza unui model propriu intern de previziune, respectiv identificare a viitorului. O firmă, în înţeles de ansamblu, este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de elemente aflate în interacţiune, fiind cooperant faţă de niste obiective predeterminate referitoare la transformarea materiilor prime si materialelor în produse comercializabile. Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt: – asamblarea - care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite în sistem (oameni, masini, echipamente, compartimente, subsisteme); – relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele împreună cu procesul de fabricaţie interacţionează pentru a produce. – obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple. Scopul procesului de fabricaţie este de a organiza elementele si subsistemele astfel încât să satisfacă anumite obiective (realizarea de produse conform configuraţiei procesului si a specificaţiilor proiectate, obţinerea unor produse într-o scară – interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate si cost acceptabile pentru consumator). – adaptavitatea - un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să fie capabil să se adapteze la condiţiile de piaţă, economice si politice ale mediului pentru a supravieţui si a se manifesta competitiv. O firmă productivă va opera cu concepte cheie precum: – firma ca entitate de fabricaţie constituită din „agenţi” de fabricaţie (persoane, masini, linii tehnologice, puncte independente operaţionale, desfacere s.a.); – schema de fabricaţie este o interacţiune caracteristică a „agenţilor” firmei, care constă practic în reguli, proceduri specifice (individualizate pe agenţi de operaţie); – previziunea în fabricaţie – în cazul de faţă se referă la capacitatea firmei de a anticipa viitorul prin operaţionalizarea activităţilor ce pot satisface cerinţe impuse. În acest context, mentenanţa, controlul statistic al calităţii si vânzărilor constituie suportul combinat de asigurare a avansului organizaţiei (entităţii) către orizonturile noi de timp.

43

44

Întreprinderea este o entitate economică producătoare de profit caracterizată printr-un mod specific de acţiune si activitate, având funcţionalitate si organizare tehnologică, o anumită capacitate de a produce bunuri si servicii, de a se conduce si gestiona raţional. Întreprinderea are autonomie financiară fiind considerată un microsistem de coordonare si de cooperare. Coordonarea, în general, este ierarhică, însă în contemporaneitate tinde să se instaleze tot mai accentuat principiul coordonării în reţea, respectiv auto-coordonarea. Întreprinderea ca agent central are legături contractuale cu utilizatorii. Întreprinzătorului i se încredinţează responsabilitatea de a conduce si gestiona, de a determina execuţia mulţimii de contracte. Această determinare defineste explicit si implicit volumul resurselor necesare atingerii obiectivelor propuse. Progresul tehnic determină o diversitate extrem de mare a întreprinderilor contemporane. În principal, are loc multiplicarea tipurilor de bunuri si servicii oferite consumatorilor (utilizatorilor), însă concomitent se manifestă si multiplicarea manierei de a produce bunurile si serviciile respective. Formele obisnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele: – întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie); – întreprinderi asociative (cooperative); – întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale; Acestea pot fi: a) de persoane, în nume colectiv si în comandită simplă; b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii); c) societăţi cu răspundere limitată de persoane si de capitaluri; – regii autonome de stat, constituite din resursele directe si indirecte ale statului. Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop achiziţionarea de mărfuri (produse) si servicii de la producători sau furnizori cu scopul de a le vinde. Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai multe persoane fizice sau juridice care convin să aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ, pentru a obţine profit. Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în una din următoarele forme (Legea 31/1990): - Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu răspunderea nelimitată si solidară a tuturor asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri si la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns. - Societate în comandită simplă. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu răspunderea nelimitată si solidară a asociaţiilor comanditaţi. Acesti asociaţi reprezintă elementul activ în cadrul societăţii. Ei dispun de gestiune, prestează muncă, desfăsoară activităţi comerciale. Asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa portului lor, neavând calitatea de comercianţi (nu pot interveni în conducerea societăţii în aportările cu terţii). Se manifestă deplină încredere reciprocă a acţionarilor. Nu se prevăd ondiţii restrictive cu privire la numărul de membri si la mărimea capitalului social, care, de egulă, este restrâns.

45

- Societate în comandită pe acţiuni. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu răspundere nelimitată si solidară a asociaţiilor comanditaţi. Capitalul social este împărţit în acţiuni. Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Elementul determinant este capitalul, respectiv acţiunile. Se aseamănă cu societatea pe acţiuni în ceea ce priveste constituirea, funcţionarea, dizolvarea si lichidarea. - Societate pe acţiuni. Este forma tipică de societate pe capitaluri, de regulă importantă ca valoare. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Acţionarii nu sunt consideraţi comercianţi, neavând faţă de terţi nici o răspundere, dar au dreptul să participe la luarea deciziilor în cadrul adunărilor generale a acţionarilor si să încaseze cota de beneficiu ce li se cuvine. Constituirea societăţii se poate face pe calea simultană sau prin subscripţie publică. - Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. În caz de aport în natură, acesta nu poate reprezenta mai mult de 60% din capitalul social si se transmite în momentul construirii societăţii. Prestaţiile în muncă si creanţele nu pot constitui aport. Capitalul social se divide în părţi sociale egale care nu pot fi reprezentate prin titluri. Societatea cu răspundere limitată are la bază deplina încredere a asociaţiilor (de la societatea în nume colectiv), deci cu limitarea răspunderii (specifică societăţii pe acţiuni). Este cea mai frecventă formă de societate utilizată în mediul productiveconomic- general. Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în următoarele forme (Decret Lege nr. 54/1990): – Asociaţii familiare. Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună. –Persoane fizice autorizate să desfăsoare activitate independentă. Autorizarea pentru prestarea de servicii se eliberează pe baza atestării capacităţii profesionale specifice activităţii respective. Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în comun o contribuţie (în bani sau natură) în vederea constituirii unui capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare productivă, să se realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze între asociaţi. Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere în care răspunderea este nelimitată si solidară. Există si forme superioare de asociere, când volumul capitalului necesar pentru persoane este ridicat dimensional. În acest caz se pot întâlni formule de asociere în care răspunderea poate fi limitată la aportul de capital social subscris. Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte un proprietar care organizează si conduce în nume personal activităţile productiv-economice sau de servicii. Răspunderea este nelimitată, situaţie în care proprietarul răspunde de întreaga infrastructură si, în totalitatea sa, de sistemul relaţional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectivă. Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului de a organiza, desfăsura si dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.

46

Firma este un element de identificare a unei întreprinderi si constă în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la registrul comerţului. Firma este necesară, din punct de vedere administrativ, pentru evidenţă si control. Uzual în limbajul economic comun, termenul „firmă” este utilizat si în înţelesul mai larg de „întreprindere”. Compania este o entitate economică de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de regulă cu profit industrial, comercial, de transport, turistic s.a. Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii economice. Iniţial, acest tip de organizare poartă denumirea de „breaslă”, fiind constituită cu scopul de a promova interesele si drepturile profesionale ale membrilor săi. În contemporaneitate, corporaţiile sunt organizate sub forma societăţilor comerciale pe acţiuni. De regulă, corporaţia este o mare firmă (întreprindere) care, prin poziţia si forţa ei pe piaţă, are un rol important în viaţa economică a unei ţări. Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de asigurări s.a. legate financiar pe calea participaţiilor. Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către persoanele care deţin pachetul majoritar de acţiuni. Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a producţiei si serviciilor si de concertare a capitalurilor. Trusturile au apărut pentru prima oară în SUA si ulterior si în alte ţări industrializate. Această formă (trustul) a început să piardă din importanţă pe măsura apariţiei legilor antitrust si a dezvoltării pieţelor financiare, când au apărut si alte forme mai evoluate, de concentrare a capitalurilor si producţiei. Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai multor firme sau filiale ale acestora. Fiecare entitate din holding îsi păstrează forma de organizare si identitatea, concomitent cu instalarea pe pieţele de aprovizionare si desfacere. Legăturile dintre compania principală si filiale se concretizează în domeniul investiţional, financiar si tehnologic. Holdingul, cel mai frecvent întâlnit, este o formulă de integrare pe verticală a unor firme ce operează în diferite stadii succesive ale producţiei. Se întâlneste si integrarea mixtă, de tip conglomerat. În toate situaţiile, însă, holdingul dispune de largi posibilităţi financiare cu care apreciază restrângerea sau cresterea activităţii filialelor în funcţie de cerinţele imediate ale pieţei. Frecvent este întâlnită si forma de holding financiar, care grupează un număr mare de firme din domenii diferite de activitate, fiecare având independenţă decizională limitată faţă de o unitate centrală care deţine pachetul majoritar al acţiunilor. Societăţile transnaţionale (multinaţionale) reprezintă generic entităţile private si publice care realizează activităţi prin implantări de infrastructuri si operaţii în afara teritoriului naţional unde îsi au sediul social. O societate transnaţională are ramuri, filiale si sucursale localizate în diferite regiuni ale globului. Între aceste substructuri sunt realizate legături strânse pentru fluxuri tehnologice, operaţiuni financiare, de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.

47

Strategia societăţii transnaţionale este formulată în manieră globală. Au loc delocalizări (deplasarea unei activităţi de producţie dintr-o ţară în alta în căutarea avantajului comparativ, precum si multinaţionalizări, respectiv extinderi progresive ale activităţii unei întreprinderi, grup financiar s.a. prin înfiinţarea de filiale în exterior. Societăţile transnaţionale sunt rezultatul liberalizării economiei mondiale. Ele constituie deja centre de forţă economică, principali operatori în comerţul internaţional, reglând cvasitotalitatea investiţiilor pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri financiarmonetare. Regia autonomă este o formă de unitate economică având scop lucrativ de exploatare prin folosire si valorificare pentru profit a bunurilor aflate în proprietatea statului. Are independenţă patrimonială, întocmeste buget de venituri si cheltuieli, bilanţ contabil si cont de profit si pierderi. Poate contracta credite si beneficia de subvenţii de la bugetul de stat sau de la cele locale. Regiile autonome se organizează si funcţionează în ramurile considerate strategice ale unei ramuri naţionale. Regiile autonome si societăţile comerciale se pot asocia în vederea realizării de activităţi comune ce prezintă interes pentru asociaţii. Există si alte consideraţii îndreptate spre concretizarea ideii de societate de strategie. Într-o anumită etapă, întreprinderea a fost caracterizată, în activitatea productivă mondială, ca fiind un „microcosmos al economiei”. Astăzi, întreprinderile sunt asezate pe un segment de poziţii foarte diversificate din punct de vedere al mărimii. Ceea ce interesează în mod esenţial este funcţionarea unităţilor în regimul economiei de piaţă (privat sau mixt) în condiţiile în care programarea de natură macro-economică, chiar indicată fiind, este localizată într-un plan secundar. Unele domenii strategice sau de importanţă naţională rămân încă în sfera acţiunii statale. Schimbările interne si externe sunt de maximă importanţă atât pentru piaţă, cât si pentru capital. Întreprinderea naste si respectiv susţine piaţa. Economia subzistenţei a făcut loc, într-un interval istoric îndelungat, economiei de piaţă, întreprinzătorii urmârind obţinerea profitului. În continuare, economia industrială a lansat cerinţa producţiei cu costuri mai scăzute. Prima formă a întreprinderii cu capital a fost cea personală.

Fig.19 - Legături funcţionale si de producţie ale întreprinderilor

în cadrul unui holding (H) sau societăţi transnaţionale (ST) C – H sau ST; Im1, Im2….Imn – Întreprinderi; Eom – eficienţa organizatorică între unităţile componente; Eoc, Eoc – eficienţa organizatorică în raport cu H sau ST; f(P1), f(P2), ….f(Pn) – funcţia de producţie; f(Pc) – funcţia de producţie a H sau ST În economiile dezvoltate, numeroase întreprinderi sunt înglobate într-un holding sau societate transnaţională (fig.19). Sectorul productiv economic se deplasează de la o structură industrială centralizată la o structură industrial-economică descentralizată. Problema managerială care se pune frecvent este aceea dacă sensul convenţional este convenabil. Într-o perspectivă apropiată (termen mediu) este posibil să existe un câmp foarte populat cu agenţi economici industriali diversificaţi ca urmare a divizărilor frecvente, în care aparent poate domni autarhia individuală, într-un cadru relaţional liber, descentralizat. Nu întotdeauna trecerea de la ierarhii (piramide) la module izolate, aflate în miscarea browniană, este eficientă pe termen scurt. Mai degrabă trecerea de la ierarhii la reţele de agenţi economici (construite pe diferite criterii) este o soluţie fezabilă. La nivel macroeconomic, chiar transnaţional se practică asocierea. Nu poate exista un peisaj macroeconomic asociat, care să aibă ca fundament economii cu module antagoniste, profund disipate si autarhice. Identificarea sferelor de interes sau de strategie este liberă si se poate face numai în favoarea unei reţele degajate, dar în care să se identifice liniile macroeconomice de forţă. Adaptarea structurală înseamnă învăţarea la supunere macroeconomică, globală.

48

49

Agenţii economici din domeniul productiv învaţă să se supună intereselor strategice, de reţea. În unele ţări se încearcă să se promoveze readaptarea structurală. În altele se încearcă să se prevină schimbarea structurală si este posibil ca acestea să piardă mai mult în condiţiile globalizării concrete care cuprinde lumea contemporană. Investiţiile globale – într-o linie strategică – sunt mai eficiente, mai credibile si mai realiste. Mai mulţi agenţi care investesc împreună poartă si responsabilitatea corespunzătoare. Reţelele de societăţi strategice pot oferi ceea ce ierarhiile, logic, nu pot da, si anume legăturile pe orizontală. Legăturile pe orizontală sunt mai numeroase. Mulţimea lor este mai „tare” decât o legătură pe verticală. În prezent, în marile organizaţii, apar concluzii ce pun în discuţie răspunsul la întrebarea dacă structura preponderent ierarhică facilitează atingerea scopurilor propuse. Metoda ierarhică în noile condiţii conceptuale ale economiei de piaţă are tot mai frecvent incapacitatea de a asigura conexiunile orizontale. Este deci utilă clasificarea sistemelor care pot să asigure legături orizontale, colaterale, multidirecţionale sau chiar intersectate. De asemenea, reţeaua se poate plasa pe un nivel, iar suprafaţa respectivă trebuie judecată între ce coordonate se află si trebuie ales nivelul convenabil al situării structurii organizaţionale respective. 3.5. Structura managerială în activitatea productiv-economică

Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o organizaţie (întreprindere, asociaţie s.a.), care constituie infrastructură pentru circulaţia si aplicaţia regulilor, normelor si procedurilor ce stau la baza previzionării conducerii si controlului. Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din formulări diferite, dintre care se amintesc: – coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun, explicit, munca si funcţiunile fiind împărţite, iar autoritatea si responsabilitatea ierarhizate (E. Schein); – schemă a etajelor ierarhizate si de comunicare între diverse niveluri si administratori, în cadrul acestei scheme circulând informaţiile necesare, căutate si utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler); – un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si coordonarea lor (H. Mintzberg); – descriere a raporturilor dintre servicii si a legăturilor ierarhice între administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier); – schemă de repartizare a sarcinilor si responsabilităţilor în interiorul firmei (G. Predaglio). Structura organizatorică descrie: a) formula de conducere sau funcţională si b) formula de producţie sau operaţională. Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică. Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:

– principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv); – principiul specializării (folosirea personalului si a infrastructurii specializate); – principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv). Diagrama organizaţională este schema care reglementează cooperarea si controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabilităţi, Managerii se află în fruntea unei organizaţii. Orice organizaţie este un tip de sistem, care reprezintă un ansamblu de unităţi (abstracte sau concrete) legate între ele. Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt determinate de:

1) componenţă (oameni, utilaje, materiale, bani); 2) structură; 3) comunicare; 4) control.

Organizarea procesuală reprezintă gruparea funcţiilor, atribuţiilor si salariilor, în raport cu anumite criterii, si repartizarea acestora pe grupuri de angajaţi pentru executare. Compartimentele, serviciile, sectoarele, secţiile, diviziile, birourile s.a. reprezintă produsul organizării structurale. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale. Structura organizării unei firme este cadrul în interiorul în interiorul căruia sunt realizate sarcinile de conducere si producţie. Structura organizatorică este un plan al organizării prin care firma este condusă, fiind instituite linii de autoritate si comunicaţii între compartimente si manageri. La acestea se adaugă datele si informaţiile care circulă prin liniile respective. Structura organizatorică are două structuri: - cea de conducere si - cea de producţie. Elementele principale componente ale structurii organizatorice sunt: Postul reprezintă un grup de obiective, sarcini, competenţe si responsabilităţi ce revin spre execuţie unui singur angajat. Raţionalitatea unui post este evidenţiată prin corelaţia "sarcini – competenţe – responsabilităţi pentru îndeplinirea obiectivelor individuale" (triunghiul de aur al organizării, fig. 6).

Figura 6 – Triunghiul de aur al organizării

AB = responsabilităţi; BC = sarcini; CA = competenţe

50

51

Funcţia este desemnată de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleasi trăsături principale. Funcţia poate fi a) de conducere si b) de execuţie. Ponderea ierarhică desemnează numărul de angajaţi (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care prestează munci omogene sau complementare, de regulă pe acelasi amplasament. Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizaţionale pot fi de autoritate, de cooperare si de control. Variabilele organizaţionale sunt factori interni si externi firmei care îi condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Dreptunghiurile reprezentând posturi si compartimente legate prin linii desemnează raporturile ierarhice si funcţionale între componentele structurii organizatorice. Regulamentul de organizare si funcţionare este o redare cu următorul conţinut: - în prima parte sunt inserate date privind baza legală a constituirii si funcţionării firmei; - se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate; - se include organigrama generală a firmei; - sunt relatate în continuare principalele caracteristici organizaţionale (obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi); - se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile si posturile. Descrierea postului (fisa postului) cuprinde: 1) denumirea postului, 2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenţele, 5) responsabilităţile, 6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe specifice ale postului (calităţi, aptitudini, cunostinţe s.a.). Structura organizatorică se clasifică în: - structură ierarhică (liniară). Are un număr redus de compartimente. Fiecare persoană este subordonată unui singur manager (sef); - structura funcţională. Titularii posturilor de execuţie primesc decizii atât din partea managerilor ierarhici direcţi, cât si de la compartimentele funcţionale, prin dubla subordonare; - structura ierarhică – funcţională reprezintă o combinaţie între elementele organizatorice descrise anterior. Realizarea unei structuri organizatorice într-o firmă are în vedere aplicaţii ce rezultă din conţinutul unor principii precum: - conducerea participativă, colectivă; - supremaţia scopurilor; - unitatea de decizie si acţiune; - apropierea conducerii de execuţie; - interdependenţa minimă; - economia de comunicaţii; - armonizarea posturilor si a funcţiilor; - concordanţa cerinţei postului cu calităţile titularului; - flexibilitate; - eficienţa structurii; - varianta structurală optimă.

52

3.6. Structura organizatorică si de conducere în cadrul unei firme Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o organizaţie (întreprindere, asociaţie s.a.), care constituie infrastructură pentru circulaţie si aplicaţie a regulilor, normelor si procedurilor ce stau la baza previzionării conducerii si controlului. Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din formulări diferite, dintre care se amintesc: - coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun, munca si funcţiunile fiind împărţite, iar autoritatea si responsabilitatea ierarhizate (E. Schein); - schemă a etajelor ierarhizate si de comunicare între diverse niveluri si administratori, în cadrul acestei scheme circulând informaţiile necesare, căutate si utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler); - un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si coordonarea lor (H. Mintzberg); - descriere a raporturilor dintre servicii si a legăturilor ierarhice între administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier); - schemă de repartizare a sarcinilor si responsabilităţilor în interiorul firmei (G. Predaglio). Structura organizatorică descrie: a) formula de conducere sau funcţională si b) formula de producţie sau operaţională. Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică. Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii: - principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv); - principiul specializării (folosirea personalului si a infrastructurii specializate); - principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv). Diagrama organizaţională este schema care reglementează cooperarea si controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabilităţi, autoritate s.a. Constituirea diagramei organizaţionale se bazează pe caracteristica funcţionalităţii (respectiv, un angajat are mai mulţi superiori) si pe caracteristica liniarităţii (un angajat are un singur superior). Nivelurile ierarhice reprezintă etaje în cadrul diagramei organizaţionale, cărora le sunt alocate sarcini, responsabilităţi, autoritate si restricţii. Distribuţia activităţilor pe niveluri este: - strategică (ideea de bază si obiectivele firmei, investiţii, informatizare, coordonarea între funcţiuni); - tactică (buget si planificare, conducerea unei funcţiuni pe orizontală); - operaţională (cadrul decizional deja trasat, acţiuni pe termene imediate si scurte); - executivă (sarcini individuale). Transpunerea practică a proiectelor si coordonarea funcţionării sistemului productiv economic se regăsesc în linia operatorie a structurii manageriale.

53

Cea de-a doua linie de acţiune este pentru concepţie, prin iniţierea si elaborarea proiectelor de organizare. Managementul asigură, prin organizarea de ansamblu a întregului sistem, condiţii necesare desfăsurării normale a activităţii în fiecare loc de muncă. Proiectarea structurii manageriale se bazează pe funcţiunile unităţii economice si anume: - funcţiunea comercială; - funcţiunea de producţie; - funcţiune financiar-contabilă; - funcţiunea de cercetare-dezvoltare; - funcţiunea de resurse umane. Structura cuprinde organismele prin care se exercită funcţiunile de mai sus, integrate într-un sistem optimizabil. Organismele acţionează prin intermediul oamenilor, între care se nasc relaţii sociale de producţie. Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct) si pe verticală (subordonare ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se caracterizează prin funcţiunile sale proprii si nivelul ierarhic la care se situează. Relaţii sociale de producţie pot fi: · relaţii de conducere operativă (B primeste dispoziţii numai de la A faţă de care răspunde); · relaţii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot în consiliul de administraţie); · relaţii de conducere funcţională (B primeste dispoziţii de la A cu privire la o problemă de specialitate, faţă de care răspunde); · relaţii de avizare; · relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc. Structura unităţilor operative pleacă de la un loc de muncă atelier, raion, perimetru, sector, s.a. Structura unităţilor funcţionale se diferenţiază calitativ prin: post (funcţionar), birou, divizie, compartiment, direcţie, serviciu s.a. Efectele structurii se regăsesc în managementul propriu-zis. Acesta se desfăsoară sub trei aspecte: · management liniar · management funcţional · management mixt. Structura managerială derivă si din: · analiza deficienţelor constatate (paralelisme între compartimente, niveluri ierarhice numeroase, lipsa de coordonare între compartimente, fărâmiţarea funcţiunilor, neglijarea unor sarcini neechilibrate, precizări incomplete de atribuţii si influenţe schimbarea activităţii etc.); · precizarea obiectivelor urmărite frecvent. Într-un astfel de caz are loc schimbarea structurii producţiei geologice prin concentrare (comasare) sau specializare – în sectoare noi, specializate; · transformarea unor subunităţi descentralizate (cum sunt transporturile, atelierele, bazele de aprovizionare s.a); · proiectarea variantelor care cuprinde:

• proiectarea managementului operativ; • proiectarea managementului funcţional; • elaborarea unui regulament de funcţionare;

54

• formularea organigramei; • întocmirea schemei de resurse umane.

În principiu, se urmăreste definirea completă a fiecărui domeniu ce ţine de: activităţi, competenţe, relaţii, responsabilităţi, autoritate, delegări. Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari avantaje. Modelul schematic general al unei organizaţii se exprimă printr-o structură flexibilă ce vizează piaţa, producţia si finanţele. Aproape întotdeauna, o structură funcţională într-o firmă nu corespunde în totalitate (ideal) activităţilor diversificate ce apar cvasi-permanent si care trebuie organizate si conduse. O întreprindere poate creste (se poate dezvolta), diversificând produsele si accesând pieţe noi. Fenomenul este contemporan si se asistă la o adevărată explozie a complexităţii afacerilor, situaţie în care structurile organizatorice pot fi tot mai greu separate de structurile afacerilor. În primii ani de după cel de-al Doilea Război Mondial s-a trecut la structura divizională (divisional structure). Între 1949 si 1969, în SUA s-a constatat o crestere continuă si accentuată a complexităţii firmelor, care au trecut de la "firme de afaceri simple" la "conglomerate diversificate" (Rumelt, 1974). Între 1960-1970, în Marea Britanie, firmele cu structură divizională (care reprezentau o treime din totalul companiilor britanice) au trecut la "conglomerate", care la sfârsitul perioadei înglobau două treimi din totalul structurii organizatorice de afaceri (Channon, 1973). În intervalul 1970-1980 tendinţa amintită a continuat să se manifeste, ajungându-se pe plan mondial la semne vizibile de globalizare concretă. În cadrul conglomeratelor, funcţionează firmele mici si mijlocii, care, însă, nu sunt ferite de complexitate. Structurile organizatorice ale firmelor pot fi exprimate într-un model generalizat, care cuprinde clasificarea lor în următorii termeni (Pugh, 1968): - structuri bazate pe specializarea funcţiilor si rolurilor în cadrul firmelor; - structuri care funcţionează pe baza unor proceduri standardizate; - structuri care iau în considerare formalizarea documentării-informării (grad acceptat de aplicare a unor instrucţiuni, norme s.a.); - structuri care vizează centralizarea autorităţii; - noi configurări ale rolului pe care îl poate juca o structură organizaţională.

Tipuri de structuri organizatorice

1. Structura antreprenorială

2. Structura funcţională propriu-zisă

3. Structura funcţională teritorială

55

4. Structura de produs

5. Structura pe pieţe sau clienţi

6. Structura matricială

56


Sinteza unităţii de învăţare 3 O firmă, în înţeles de ansamblu, este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de

elemente aflate în interacţiune, fiind cooperant faţă de niste obiective predeterminate referitoare la transformarea materiilor prime si materialelor în produse comercializabile. Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt: – asamblarea - care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite în sistem (oameni, masini, echipamente, compartimente, subsisteme); – relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele împreună cu procesul de fabricaţie interacţionează pentru a produce. – obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple. Scopul procesului de fabricaţie este de a organiza elementele si subsistemele astfel încât să satisfacă anumite obiective (realizarea de produse conform configuraţiei procesului si a specificaţiilor proiectate, obţinerea unor produse într-o scară – interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate si cost acceptabile pentru consumator). – adaptavitatea - un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să fie capabil să se adapteze la condiţiile de piaţă, economice si politice ale mediului pentru a supravieţui si a se manifesta competitiv. Întreprinderea este o entitate economică producătoare de profit caracterizată printr-un mod specific de acţiune si activitate, având funcţionalitate si organizare tehnologică, o anumită capacitate de a produce bunuri si servicii, de a se conduce si gestiona raţional. Formele obisnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele: – întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie); – întreprinderi asociative (cooperative); – întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale; Acestea pot fi: a) de persoane, în nume colectiv si în comandită simplă; b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii); c) societăţi cu răspundere limitată de persoane si de capitaluri; – regii autonome de stat, constituite din resursele directe si indirecte ale statului. Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop achiziţionarea de mărfuri (produse) si servicii de la producători sau furnizori cu scopul de a le vinde. Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai multe persoane fizice sau juridice care convin să aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ, pentru a obţine profit. Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în una din următoarele form, conform Legi nr. 31/1990: - societate în nume colectiv - societate în comandită simplă. - societate în comandită pe acţiuni - societate pe acţiuni. - societate cu răspundere limitată. Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în următoarele forme: – Asociaţii familiare. Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună. – Persoane fizice autorizate să desfăsoare activitate independentă.

57

58

Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în comun o contribuţie (în bani sau natură) în vederea constituirii unui capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare productivă, să se realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze între asociaţi. Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere în care răspunderea este nelimitată si solidară. Există si forme superioare de asociere, când volumul capitalului necesar pentru persoane este ridicat dimensional. În acest caz se pot întâlni formule de asociere în care răspunderea poate fi limitată la aportul de capital social subscris. Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte un proprietar care organizează si conduce în nume personal activităţile productiv-economice sau de servicii. Răspunderea este nelimitată, situaţie în care proprietarul răspunde de întreaga infrastructură si, în totalitatea sa, de sistemul relaţional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectivă. Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului de a organiza, desfăsura si dezvolta o afacere sau activitate profitabilă. Firma este un element de identificare a unei întreprinderi si constă în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la registrul comerţului. Compania este o entitate economică de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de regulă cu profit industrial, comercial, de transport, turistic s.a. Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii economice. Iniţial, acest tip de organizare poartă denumirea de „breaslă”, fiind constituită cu scopul de a promova interesele si drepturile profesionale ale membrilor săi. Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de asigurări s.a. legate financiar pe calea participaţiilor. Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către persoanele care deţin pachetul majoritar de acţiuni. Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a producţiei si serviciilor si de concertare a capitalurilor. Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai multor firme sau filiale ale acestora. Fiecare entitate din holding îsi păstrează forma de organizare si identitatea, concomitent cu instalarea pe pieţele de aprovizionare si desfacere. Legăturile dintre compania principală si filiale se concretizează în domeniul investiţional, financiar si tehnologic. Societăţile transnaţionale reprezintă generic entităţile private si publice care realizează activităţi prin implantări de infrastructuri si operaţii în afara teritoriului naţional unde îsi au sediul social. O societate transnaţională are ramuri, filiale si sucursale localizate în diferite regiuni ale globului. Între aceste substructuri sunt realizate legături strânse pentru fluxuri tehnologice, operaţiuni financiare, de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.

Regia autonomă este o formă de unitate economică având scop lucrativ de exploatare prin folosire si valorificare pentru profit a bunurilor aflate în proprietatea statului. Are independenţă patrimonială, întocmeste buget de venituri si cheltuieli, bilanţ contabil si cont de profit si pierderi. Poate contracta credite si beneficia de subvenţii de la bugetul de stat sau de la cele locale.

Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o organizaţie (întreprindere, asociaţie s.a.), care constituie infrastructură pentru circulaţia si aplicaţia regulilor, normelor si procedurilor ce stau la baza previzionării conducerii si controlului. Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică. Postul reprezintă un grup de obiective, sarcini, competenţe si responsabilităţi ce revin spre execuţie unui singur angajat. Funcţia este desemnată de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleasi trăsături principale. Funcţia poate fi a) de conducere si b) de execuţie. Ponderea ierarhică desemnează numărul de angajaţi (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager.

59

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care prestează munci omogene sau complementare, de regulă pe acelasi amplasament. Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglementări oficiale. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Regulamentul de organizare si funcţionare este o redare cu următorul conţinut: - în prima parte sunt inserate date privind baza legală a constituirii si funcţionării firmei; - se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate; - se include organigrama generală a firmei; - sunt relatate în continuare principalele caracteristici organizaţionale (obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi); - se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile si posturile. Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii: – principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv); – principiul specializării (folosirea personalului si a infrastructurii specializate); – principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv). Diagrama organizaţională este schema care reglementează cooperarea si controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini si responsabilităţi. Organizarea procesuală reprezintă gruparea funcţiilor, atribuţiilor si salariilor, în raport cu anumite criterii, si repartizarea acestora pe grupuri de angajaţi pentru executare. Compartimentele, serviciile, sectoarele, secţiile, diviziile, birourile s.a. reprezintă produsul organizării structurale. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale. Proiectarea structurii organizaţionale se bazează pe funcţiunile unităţii economice si anume: - funcţiunea comercială; - funcţiunea de producţie; - funcţiune financiar-contabilă; - funcţiunea de cercetare-dezvoltare; - funcţiunea de resurse umane. Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct) si pe verticală (subordonare ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se caracterizează prin funcţiunile sale proprii si nivelul ierarhic la care se situează. Relaţiile sociale de producţie care pot apărea într-o întreprindere se pot încadra în următoarele categorii: · relaţii de conducere operativă; · relaţii de participare la conducere; · relaţii de conducere; · relaţii de avizare; · relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc. Într-o întreprindere se pot regăsi următoarele tipuri de structuri organizatorice:

- structuri antreprenoriale; - structuri funcţionale propriu-zise; - structuri funcţionale teritoriale; - structuri funcţionale pe produs; - structuri pe pieţe sau clienţi; - structuri matriciale


- structura organizatorică; - organizarea structurală; - postul; - descrierea postului (fisa postului); - funcţia;

60

- compartimentul; - relaţiile ocazionale; - nivelul ierarhic; - ponderea ierarhică; - organigrama; - regulamentul de organizare si funcţionare; - structură ierarhică liniară; - structura funcţională; - structura ierarhică-funcţională; - proiectarea structurii organizatorice; - managementul liniar; - managementul funcţional.


1. Care sunt principalele componente ale unui sistem adaptiv? 2. Prezentaţi asemănările şi deosebirile dintre societăţile în comandită simplă şi soecietăţile în

comandită pe acţiuni. 3. Identificaţi formele de asociere superioară în care se pot găsi întreprinderrile în mediul

economico-productiv. 4. Care sunt principiile care stau la baza proiectării unei structuri organizatorice în cadrul

companiilor? 5. Prin ce se deosebeşte organizarea procesuală de cea structurală? Care sunt legăturile care se

stabilesc între aceste două forme de organizare? 6. Prezentaţi principalele componente ale structurii organizatorice a unei companii. 7. Identificaţi tipologia structurilor organizatorice care se pot regăsi într-o organizaţie. 8. Care sunt tipurile de relaţii sociale de producţie întâlnite în cadrul unei întreprinderi? 9. Trasaţi organigarma unei firme organizate printr-o structură antreprenorială. 10. Trasaţi organigarma unei firme organizate printr-o structură funcţională. 11. Trasaţi organigarma unei firme organizate printr-o structură matricială. 12. Trasaţi organigarma unei firme organizate printr-o structură funcţională pe produs.


1. În cadrul unei firme, de regulă, se întâlnesc, din punct de vedere procesual şi structural, următoarele funcţii:

a) de coerenţă; b) comercială; c) producţie; d) financiar-contabilă; e) de dezarticulare; f) resurse umane; g) cercetare-dezvoltare. 2. Diagnosticul întreprinderii în principal vizează: a) dezmembrarea secţiilor nerentabile; b) estimări si previziuni; c) schimbarea top-managementului; d) istoricul unităţii; e) analiza situaţiei actuale.

61

3. Prin studiu de fezabilitate se realizează: a) o evaluare economică si financiară a efortului investiţional pentru dezvoltare; b) o trecere în revistă a organigramei; c) o reevaluare a trecutului firmei.

4. Asamblarea reprezintă: a) formarea unui grup de oameni; b) mulţimea de elemente distincte reunite în sistem; c) întocmirea unor situaţii financiare complementare. 5. Societatea în nume colectiv: a) are obligaţiile sociale garantate cu patrimoniul social; b) are obligaţiile sociale negarantate; c) are obligaţiile sociale garantate cu răspunderea nelimitată si solidară a tuturor asociaţilor. 6. Societatea pe acţiuni este: a) o formă tipică de societate pe capitaluri; b) o formă atipică de societate pe capitaluri; c) o formă hibridă de societate pe capitaluri; 7. În societatea cu răspundere limitată asociaţii: a) nu sunt obligaţi la plata părţilor sociale; b) sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale; c) sunt obligaţi parţial la plata părţilor sociale.

8. Din formele obisnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economic co-productiv se reţin: a) firme persoane fizice; b) firme neasociative; c) firme asociative. 9. Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca scop: a) achiziţionarea de mărfuri (produse); b) achiziţionarea de popularitate; c) achiziţionarea de servicii.

10. Holdingul este: a) un trust; b) o societate sau companie care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai multor firme sau filiale

ale acestora; c) o structură în care fiecare entitate îşi păstrează forma de organizare si identitate.

62












PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN

Cuprins: 4.1. Introducere 4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 4.3. Conţinutul unităţii de învăţare 4.4.. Criterii de bază în abordarea managementului 4.5. Conţinutul proceselor de management 4.6. Controlul managerial 4.7. Principiile funcţionării sistemelor 4.8. Delegarea 4.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

4.1. Introducere În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile de bază introductive în

definirea, principiilor manageriale, definirea şi prezentarea funcţiilor de management, fiind prezentate criterii de bază în abordarea managementului, a conţinutului proceselor de management.

Totodată în cursul de faţă sunt prezentate principiile funcţionării sistemelor în cadrul activităţilor productiv-economice.


• Definirea principiilor şi funcţiilor managementului în contextul practic al funcţionării firmei;

• Cunoaşterea inter-relaţionată a principiilor şi funcţiilor managementului;

• Sistematizarea metodelor de previziune şi prognoză în scopul optimizării.

63


4.3. Conţinutul unităţii de învăţare 4.4. Criterii de bază în abordarea managementului Criteriile şi cerinţele teoretice şi practice în abordarea

managementului sunt: - identificarea necesităţilor, cerinţelor şi a tendinţelor concrete

de piaţă (cererea) din domeniul productiv specific; - cunoaşterea prevederilor legislaţiei; - apelul la sistematizarea şi sintetizarea cunoştinţelor

prealabile de natură productivă în raport cu cererea; - investigarea de ansamblu a fondului potenţial de resurse; - contactul cu beneficiarul pentru formularea cerinţelor; - analiza cerinţelor şi formularea de principiu a ofertei; - stabilirea clară a criteriilor: 1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor; 2. calitatea: se referă la produsul sau serviciul însuşi luat ca

atare, la conţinutul sau compoziţia lui; 3. performanţe: se referă la întrebările ce şi cum privind produsul

sau serviciul specific; 4. adaptabilitatea la variaţii (sau opusul, rigiditatea planului,

proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut, dar care este prezent aproape în orice plan sau proiect;

5. siguranţa; 6. timp: se referă la obiective cum ar fi: informaţii de la

prospectarea pieţei, variaţii de informaţii de piaţă ce trebuie plasate (înglobate) în intervale fixe etc.;

7. forma: priveşte calităţi, cum sunt: colorit, mărime, estetica produsului sau a lucrării;

8. cantitatea. Obiectivele de mai sus determină sistemul de valori prin care se

dirijează eforturile. Indiferent de problema posibilităţilor de măsurare, formularea

explicită a criteriului (sau a criteriilor) este obligatorie: - compararea situaţiei cu altele din domeniul respectiv, pe plan intern şi extern; - formularea cadrului administrativ al agentului economic din domeniul lucrativ luat în considerare; - alocarea de resurse umane şi materiale, precedate de disponibilitatea financiară (resurse proprii sau credite); - determinarea completă a concluziilor de fezabilitate; prelevări şi preluări de informaţii tehnologice şi de piaţă; aplicarea interdisciplinară a laturilor decizionale; aplicarea creativă a managementului;

64

65

- implementarea valorilor de idei şi tehnici din domenii complementare sau adiacente; - obţinerea unui grad sporit de obiectivitate; - analiza principiilor de conducere şi organizare; - organizarea procesuală şi structurală mai precisă; - folosirea rapoartelor de tip feed-back pentru reglarea satisfacerii cererii, pentru diagnosticare şi eliminare a disfuncţiilor; - amplificarea eficienţei

Enumerarea de mai sus nu exclude gruparea criteriilor şi cerinţelor, precum şi adnotarea acestora pentru condiţii şi cerinţe specifice.

Tehnicile principale de abordare sunt: - stadiul sistematic; - cercetarea operaţională; - metode matematice complexe, de natură statistică şi probabilistică; - prelucrarea electronică a informaţiei tehnice şi economice; - modele matematice, simulări; - procedee de analiză a valorii şi a resurselor; - diagnosticarea şi evidenţierea disfuncţiilor; - aplicarea tehnicilor de conducere; - investigaţii socio-profesionale; - studii de condiţii industriale; - studii tehnico-economice; - proiecte de execuţie; - detalii de execuţie; - sisteme de control procesual, decizional şi al calităţii; - analize diverse cu rezultate noi în organizarea conducerii. De regulă, abordarea exclusivă a unei tehnici oferă o viziune

strictă între limitele de investigare ale aceluiaşi procedeu. Combinaţia tipurilor de investigare determină concluzii mai sintetice, iar procedeele aplicate în parte pot confirma funcţionalitatea sau sensul de transformare a diverselor subsisteme din managementul de ansamblu.

4.5. Conţinutul proceselor de management

În cadrul unei firme se manifestă:

a) procese de execuţie şi b) procese de management (organizare şi conducere).

Procesele de execuţie sunt preponderente (majoritare) în ansamblul activităţii dintr-o firmă. În cadrul proceselor de management se identifică situaţia în care o parte din forţa de muncă din firmă acţionează asupra celorlalte părţi (a majorităţii), cu scopul realizării eficienţei scontate.

Munca angajaţilor este integrată în firmă cu ajutorul unor metode şi tehnici pentru îndeplinirea obiectivelor programate.

Procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare. H. Fayol a fost printre primii analişti ai proceselor de

management, el identificând cele 5 funcţii principale în administrarea industrială (productiv-economică) generală: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se poate partaja – în raport de sarcinile şi modul lor de realizare – în următoarele 5 funcţii-atribute:

66

1. Funcţia de previziune. Aceasta reprezintă ansamblul proceselor ce determină obiectivele de bază ale firmei, precum şi resursele, alături de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizează orizontul, gradul de detaliere şi obligativităţile de îndeplinire a sarcinilor.

Prognozele acoperă un interval de cel puţin un deceniu, au caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele sunt explorative sau normative, iar ansamblul de date are valoare indicativă.

Planurile focalizează intervalele între o lună şi 5 ani şi gradul de detaliere este mai mare pentru perioadele mai scurte.

Planurile curente sunt extrem de detaliate. Ele au caracter obligatoriu. Programele se referă la orizontul redus de timp (decadă,

săptămână, zi, schimb, oră). Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii şi au grad ridicat de certitudine.

2. Funcţia de organizare se referă la un ansamblu de procese cu ajutorul cărora se delimitează acţiunile, respectiv munca fizică şi cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe posturi, compartimente, formaţiuni de muncă, în conformitate cu diferite criterii economice, tehnice şi sociale, pentru îndeplinirea obiectivelor programate.

Sunt formalizate două subdiviziuni principale, şi anume: a) organizarea de ansamblu a firmei şi b) principalele elemente componente ale firmei: producţia, cercetarea-dezvoltarea, resursele umane şi altele.

3. Funcţia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile şi acţiunile angajaţilor firmei şi ale subsistemelor sale.

Coordonarea eficientă presupune existenţa unei comisii adecvate între nivelurile de management.

Coordonarea poate fi: a) bilaterală (şef-subordonat) şi b) multilaterală (între un şef şi mai mulţi subordonaţi).

Funcţia de coordonare depinde decisiv de latura umană a potenţialului managerial. 4. Funcţia de antrenare determină angajaţii să contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare a acestora. Motivarea corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor angajaţilor cu realizarea obiectivelor firmei şi sarcinilor primite de aceştia.

5. Funcţia de evaluare are rolul de a compara performanţele firmei şi ale subsistemelor sale cu obiectivele şi standardele programate iniţial, cu scopul de a elimina deficienţele ce pot fi constatate etapizat sau în final. Prin evaluare se închide ciclul de management vizând previziunea unor noi obiective într-un ciclu nou productiv-economic.

4.6. Controlul managerial

Prin control se înţelege posibilitatea firmei de a-si fixa obiectivele, de a evalua performanţele obişnuite şi de a-si modifica şi stabili comportamentul, componenţa, structura sa. Sistemul trebuie să dispună cel puţin parţial de posibilitatea unei autodirijări.

El trebuie, aşadar, să fie adaptabil şi autoreglabil.

67

După punerea în operă a unui proiect managerial (structura sa, organizarea conducerii, norme, salarizare, intrări şi ieşiri materiale), dinamica productivă este dominată de un vector din sistemul cibernetic reglator, şi anume, controlul.

În mod normal, managerii trebuie să-şi pună cvasicontinuu întrebările următoare: - care sunt obiectivele, la ce nivel şi ce standard?

- performanţele obiectivelor răspund progresului? - bugetul răspunde cerinţelor? - intrarea şi ieşirea resurselor (chiar şi cele evaluate) răspund realităţii? - poate fi asigurată variabilitatea proiectului? Răspunsurile pentru problemele de mai sus implică un ton

managerial distinct. Aceste răspunsuri se formulează pe datele de control managerial, care sunt altceva decât controlul tehnologic. Fazele controlului managerial se ivesc atunci când apar disfuncţii sau atunci când se face o diagnosticare a activităţii în întreprindere.

4.7. Principiile funcţionării sistemelor Acţiunile exterioare, precum şi fluxurile materiale fizice sunt

recepţionate în zona productivă iniţială a sistemului managerial, denumită intrare, în cazul conducerii, elementele identificabile exprimate sunt informaţiile.

Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de recepţionare sau o mulţime de conexiuni prin care mediul exterior acţionează asupra sistemului.

Ieşirea reprezintă un dispozitiv (o zonă) prin care sistemul managerial acţionează asupra altor sisteme.

Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, în condiţiile unui mediu care produce perturbaţii, poartă denumirea de valoare de comandă.

Adaptabilitatea este însuşirea sistemului de a menţine neschimbată la ieşire valoarea de comandă în condiţiile unui mediu perturbator.

Relaţia „intrare-ieşire” în sistemele adaptative nu este întotdeauna explicabilă prin cauzalităţi liniare, clasice, ci mai degrabă prin cauzalităţi specifice, ce pot fi înţelese prin conceptul de stabilitate.

Menţinerea stării la ieşire, independent de modificările intrării, poartă denumirea de stabilitate.

În natură este întâlnită homeostaza, care reprezintă stabilitatea pentru sistemele biologice, respectiv menţinerea unei organizări superioare, deja câştigată. Stabilitatea se realizează prin:

1. echilibru; 2. homeostază; 3. perfecţionarea structurii (autoorganizare şi instruire).

Dacă are loc o schimbare interioară a conexiunilor între limite (normale), sistemul îi va păstra comportamentul.

Stabilitatea dinamică adaptivă se realizează prin: 1) autoreglare şi 2) autoorganizare.

Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora de a realiza valoarea de comandă, care se manifestă atunci când fluxul decizional se depărtează de această valoare de comandă.

Legătura inversă (feed-back) este capacitatea sistemului de a realiza permanent conexiuni şi influenţe corective dinspre ieşire în zona de reglare (procesare).

În fig. 8, este redată schema unui sistem managerial cu autoreglare şi autoorganizare.

Fig. 8 – Sistem cu reglare şi autoorganizare

S = sistemul managerial; R= reglator

Capacitatea de sarcină a „dispozitivului” de reglare reprezintă

nivelul perturbaţiei pe care o poate prelua reglatorul. La perturbaţii excesive, reglatorul se poate bloca, iar ieşirea se

depărtează de valoarea de comandă, urmând ca sistemul să se dezorganizeze; într-o astfel de situaţie apare necesitatea intervenţiei din afara sistemului, pentru reorganizare şi pentru deblocarea reglării.

4.8.. Delegarea

Delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager a

uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Delegarea se referă la raporturi dintre persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi. Aceasta implică de regulă o perioadă scurtă de aplicaţie.

Este condiţionată esenţial de potenţialul şi gradul de încărcare cu sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi.

Delegarea are sfera de cuprindere restrânsă, fiind o sarcină sau atribuţie de manageriat şi, ca atare, determină modificări în funcţiile managementului, de obicei, de anvergură redusă.

Structural, nu sunt determinate modificări în organizare şi se afectează doar într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor implicate.

Delegarea determină însă modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informaţional, fiind modificat cel mai adesea beneficiarul anumitor informaţii.

Elementele componente ale procesului de delegare, în principal, sunt următoarele:

a) atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;

b) atribuirea competenţei formale subordonatului, pentru libertate decizională şi de acţiune.

c) alocarea responsabilităţii obligă noul executant să realizeze sarcina delegată. Pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte reguli precum:

68

1. să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, strategice; 2. precizarea clară în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate; 3. crearea unui climat favorabil delegării, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli; 4. relatarea riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă – prin delegare; 5. verificarea rezultatelor obţinute.

Limitele utilizării metodei delegării se referă la posibila diminuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a sarcinilor datorită înlocuirii temporare a managerului.

4.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 4 Tehnicile de management reprezintă ansambluri de reguli specifice, procedee şi instrumente prin

care se soluţionează concret problemele ce decurg din funcţiile conducerii. Tehnicile principale de abordare sunt:

- stadiul sistematic; - cercetarea operaţională; - metode matematice complexe, de natură statistică şi probabilistică; - prelucrarea electronică a informaţiei tehnice şi economice; - modele matematice, simulări; - procedee de analiză a valorii şi a resurselor; - diagnosticarea şi evidenţierea disfuncţiilor; - aplicarea tehnicilor de conducere; - investigaţii socio-profesionale; - studii de condiţii industriale; - studii tehnico-economice; - proiecte de execuţie; - detalii de execuţie; - sisteme de control procesual, decizional şi al calităţii; - analize diverse cu rezultate noi în organizarea conducerii.

Abordarea exclusivă a unei tehnici oferă o viziune strictă între limitele de investigare ale aceluiaşi procedeu. Combinaţia tipurilor de investigare determină concluzii mai sintetice, iar procedeele aplicate în parte pot confirma funcţionalitatea sau sensul de transformare a diverselor subsisteme din managementul de ansamblu.

Sistemul de Management reprezintă procesul de conducere în ansamblu - adică totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional într-o firmă.

Funcţiile şi atributele de conducere după: Henry Fayol care a definit primele 5 funcţii de management: 1. previziunea; 2. organizarea;

693. comanda;

70

4. coordonarea; 5. controlul. Mult mai târziu, un alt grup de economişti specialişti au ajuns la concluzia că cele 5 funcţii de

conducere pot fi grupate astfel: 1. previziunea; 2. organizarea; 3. coordonarea; 4. antrenarea – declanşarea acţiunii; 5. controlul - evaluarea.

Caracteristici ale funcţiilor de conducere: a) sunt specifice cadrelor de conducere; b) au caracter general şi se aplică pentru toţi agenţii economici; c) au conţinut şi forme diferite în funcţie de specificul activităţii; d) se realizează într-o pondere diferită în funcţie de nivelul ierarhic. Explicaţii de conţinut: 1. Funcţia de previziune: – ce trebuie, ce poate fi realizat? 2. Funcţia de organizare: – cu cine realizez, cu ce mijloace? 3. Funcţia de coordonare: – cum fac posibile relaţiile de funcţionare? 4. Funcţia de antrenare: – cum să determin personalul să se implice în ceea ce se realizează? 5. Funcţia de control-evaluare: – dacă ceea ce am realizat este eficient, de calitate, se înscrie în

norme, standarde? 1) Funcţia de previziune = este ansamblul proceselor ce determină obiectivele organizaţiei (obiectul

sau obiectele de activitate), precum şi resursele alături de mijloacele necesare atingerii scopurilor, eficienţei propuse.

Previziunea se referă la orizontul de funcţionare şi dezvoltare a organizaţiei. Această funcţie se realizează la nivel de organizaţie prin: a) prognoze; b) planuri; c) programe. a) Prognozele (sintezele) – sunt lucrări (proiecte) scrise care acoperă un interval mare de timp (de la 5 la 10 ani); – au un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii; datele conţinute au valoare indicativă. Studiul de fezabilitate = prin acest document se rezolvă o evaluare economică şi financiară a efortului

investiţional pentru dezvoltare. Strategia investiţională este esenţială mai ales când se atrag investitorii străini. Fazele analizei de fezabilitate se localizează pe trei arii: 1) diagnosticul întreprinderii, respectiv: – istoricul firmei; – analiza situaţiei actuale; – estimări şi previziuni. 2) resursele necesare, evidenţiate prin: – analiza şi prognoza proiectelor noi; – analiza şi prognoza proiectelor de retehnologizare. 3) efectele studiului de fezabilitate sunt relevate prin: – analiza financiară; – analiza economică. Studiul de fezabilitate oferă imaginea de viitor a unei firme. b) Planurile = sunt proiecte scrise ce focalizează acţiuni cuprinse de la o lună, un an, până la 5 ani. • gradul de detaliere este mai mare; • au caracter obligatoriu. Exemplu: Preliminarii de producţie, planuri de activitate prin care se urmăreşte gradul de

încărcare al personalului, al mijloacelor de muncă ş.a. c) Programele au caracter de lucru şi un orizont de timp redus (decadă, săptămână, zi, schimb,

oră). • sunt lucrări extrem de detaliate; • sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine.

71

2) Funcţia de organizare = reprezintă ansamblul proceselor cu ajutorul cărora se delimitează acţiunile

într-o organizaţie, respectiv munca fizică şi cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe posturi, compartimente, birouri, formaţiuni de muncă.

Această funcţie cuprinde: a) Organizarea conducerii – se stabileşte conducerea organizaţiei, se formulează diagrama

organizaţională (organigrama), în care sunt consemnate nivelurile ierarhice în funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei, sarcini, responsabilităţi, autoritate şi restricţii şi se face distribuţia activităţilor pe niveluri.

Organigrama = reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Distribuţia activităţilor pe niveluri este: strategică (obiectivele firmei); tactică (bugete, planificări);operaţională (cadrul decizional); executivă (sarcini individuale).

Se stabilesc funcţiunile organizaţiei: funcţiunea de producţie; funcţiunea financiar-contabilă; funcţiunea comercială; funcţiunea de resurse umane.

b) Organizarea activităţilor producţiei – prin aceasta se asigură îmbinarea în timp şi spaţiu a resurselor umane (forţa de muncă) şi materiale (mijloacele de muncă), pe baza tehnologiilor şi normativelor de muncă.

c) Organizarea muncii – se stabilesc indicatorii, parametrii proceselor de muncă şi folosirea eficientă a forţei de muncă, se întocmesc fişele posturilor, se încheie contracte de muncă cu angajaţii, se stabilesc Regulamentele de Ordine Interioară (ROI), respectiv ROF-ul (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare).

3) Funcţia de coordonare = este ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane luate în cadrul primelor două funcţii.

Coordonarea constă în corelarea, sincronizarea în timp şi spaţiu a diverselor activităţi desfăşurate de personalul firmei.

Rolul important al funcţiei de coordonare este că ne indică sistemul de comunicare în interiorul organizaţiei, precum şi căile de comunicare cu mediul extern.

Funcţia de coordonare depinde decisiv de latura umană a potenţialului managerial. Coordonarea poate fi: • bilaterală (şef – subordonat); • multilaterală (între un şef şi mai mulţi subordonaţi). 4) Funcţia de antrenare = este ansamblul proceselor prin care se determină ca personalul

organizaţiei să atingă obiectivele propuse a fi realizate. Se folosesc factori de motivare. Motivarea corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor angajaţilor cu realizarea obiectivelor

organizaţiei (firmei). Motivarea poate fi: • pozitivă (prin obţinerea de avantaje materiale, recunoaşterea în mod obiectiv a sarcinilor

executate de fiecare angajat, diverse avantaje de ordin social, asigurarea condiţiilor bune de muncă pentru fiecare angajat, diverse facilităţi de ordin economic);

• negativă (inversul motivării pozitive). 5) Funcţia de control-evaluare = este ansamblul proceselor prin care se constată dacă s-au atins

performanţele propuse, standardele de execuţie, calitatea produselor stabilită iniţial, a tuturor normelor. Această funcţie are scopul de a elimina apariţia unor deficienţe, a unor abateri în timpul

procesului de muncă. Se fac reglări, corecţii şi se urmăreşte eliminarea tuturor factorilor ce ar împiedica realizarea obiectivelor propuse.

Rolul funcţiei este deci de a prevedea, de a corecta. Prin evaluarea produselor şi serviciilor (bunurilor) obţinute se încheie ciclul de management şi se

reia previziunea unor noi obiective, într-un ciclu nou productiv-economic.

72

Concepte şi termeni de reţinut – principiile managementului; – funcţiile managementului; – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea; – prognoza; – metode de previziune.


1. Cunoaşterea inter-relaţionată a principiilor şi funcţiilor managementului. 2. Ce reprezintă funcţia de previziune pentru o întreprindere. 3. Sistematizarea metodelor de previziune şi prognoza în scopul optimizării activităţii firmei, caracteristici ale funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare; 4. Ce rol are funcţia de organizare pentru o firmă. 5. Ce asigură funcţia de coordonare la nivelul firmei. 6. Cum intervine funcţia de antrenare în eficienţa firmei. 7. De ce este necesar menţinerea unui control la nivelul activităţii de producţie. 9. Ce rezultă în urma unei prognoze la nivelul decizional . 10. Definirea principiilor şi a funcţiilor managementului în contextul practic al funcţionării firmei.


1. Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:

a) principiul organizaţional; b) principiul obiectivului; c) principiul specializării.

2. Distribuţia activităţilor pe niveluri organizaţionale: a) aleatorie; b) browniană; c) strategică;

73

d) combinată; e) tactică; f) operaţională; g) corelativă; h) executivă. 3. Structura organizatorică descrie: a) fluxurile tehnologice; b) formula de conducere (funcţională); c) formula de producţie (operaţională); d) relaţiile între angajaţii firmei. 4. Relaţiile sociale de producţie pot fi: a) amiabile; b) de conducere funcţională; c) de subordonare; d) de participare la conducere; e) de avizare; f) de conducere operativă. 5. Efectele structurii organizaţionale se regăsesc în managementul propriu-zis. Acesta

se defăsoară sub următoarele aspecte: a) management hibrid neliniar; b) management funcţional; c) management liniar; d) management descentralizat; e) management mixt.

6. În ţările Uniunii Europene (2001) funcţionează un număr de întreprinderi mici si mijlocii, după

cum urmează: a) 14.235; b) 16 milioane; c) 123.000. 7. În România (1996 – 2000) densitatea întreprinderilor mici �i mijlocii la 1000 de locuitori este: a) 42,1; b) 113,9; c) 13,5. 8. Ponderea ierarhică în organigramă este: a) desemnarea numărului de angajaţi (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager; b) nivelul pe care este amplasată o persoană (angajat); c) delimitarea procentuală a sarcinilor. 9. Structura ierarhică liniară se caracterizează prin: a) are un număr sporit de compartimente; b) are un număr redus de compartimente; c) are compartimentele legate structural în organigramă. 10. Organigrama este: a) un program bine definit de producţie; b) un proiect de execuţie; d) o reprezentare grafică a structurii organizatorice.

74












DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

Cuprins: 5.1. Introducere 5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 5.3. Conţinutul unităţii de învăţare 5.4. Procesul decizional 5.5. Actul de conducere 5.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare


în definirea deciziei şi a procesului decizional în actul de conducere al unei entităţi economice, pe baza principiilor managementului modern.

5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Definirea notiunii de decizie; • Înţelegerea procesului decizional în cadrul firmelor; • Sistematizarea definitiilor şi descrierilor referitoare la

notiunea de decizie şi la procesul decizional; • Descrierea modelului care reflectă un proces decizional; • Fundamentarea logică a luării unei decizii cu ajutorul

informatiilor; • Înţelegerea naturii actiunii decizionale; • Explicarea rolului abstractizării în constructia modelelor

decizionale; • Deprinderea capacităţii de fundamentare şi adoptare a

deciziilor; • Înţelegerea actului de conducere prin decizie.

75


5.3. Conţinutul unităţii de învăţare 5.4. Procesul decizional Decizia este un instrument particular de exercitare a

managementului. Pentru noţiunea de decizie se pot sistematiza mai multe

definiţii, după cum urmează: - este alegerea unei direcţii de acţiuni (H. Simon, 1960); - elaborarea unui număr de strategii alternative si alegerea

uneia dintre ele (A. Reidulescu s.a., 1983); - o afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune

(Power s.a., 2000); - rezultatul unor activităţi constiente de alegere a unei direcţii

de acţiune (F.G.Filip, 2002); - cunostinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune (Whinston s.a., 1996); - alegerea unui plan de acţiune (Bonczek s.a., 1984);

- formă specifică de angajare a resurselor într-o acţiune (Minzberg, 1980);

- alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964); - o alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman,

1968); - hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme,

situaţii etc.; soluţia adoptată (dintre mai multe posibilităţi) (DEX, 1998).

Nivelul calitativ managerial dobândeste o expresie prin deciziile elaborate si aplicate. Fazele prin care o situaţie decizională este constientizată determină un proces decizional.

Modelul care reflectă un proces decizional are în structura sa următoarele elemente: - recunoasterea problemei;

- diagnosticarea problemei; - căutarea alternativei optime; - proiectarea alternativei optime; - selectarea unei alternative finale; - evaluarea, alegerea si autorizarea deciziei. După H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde: - colectarea informaţiilor pentru formalizarea problemei

decizionale; - clasificarea problemei decizionale; - constientizarea problemei decizionale; - identificarea alternativelor (proiectarea acestora); - alegerea principiului evaluării; - stabilirea elementelor necesare evaluării;

76

77

- alegerea deciziei; - implementarea deciziei. Funcţiile managementului si rezultatele (obiectivele) sunt

relevate prin implementarea deciziilor. Interdependenţa deciziilor într-o firmă generează un

subsistem specific cu rol central similar sistemului nervos din corpul omenesc.

O. Nicolescu (1979) formulează definiţia deciziei ca fiind „cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective”.

Decizia este un act caracteristic speciei umane, fiind determinate modificări în comportamentul si munca oamenilor.

Decizia managerială este superioară ca responsabilitate deciziei personale.

În procesul decizional, situaţiile decizionale se manifestă în: - condiţii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul

este maximă); - condiţii de incertitudine (probabilitatea de a realiza

obiectivul este apreciabilă, spre medie); - condiţii de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este

redusă). După orizontul activităţilor firmei, deciziile pot fi: - strategice (pentru perioadă mai mare de un an); - tactice (vizează o activitate sau o subactivitate, pentru

perioade mai reduse decât intervalul de un an); - curente (sunt cele mai frecvente şi vizează realizarea de

obiective individuale, specifice, constând în sarcini şi atribuţii; perioadele de referinţă sunt mai scurte, respectiv câteva săptămâni).

În raport cu palierul la care este situat managementul, deciziile sunt:

- la nivel superior (top management); - la nivel mediu (middle management) (şefi servicii, secţii,

ateliere .a.); - la nivel inferior (low management) (şefi de echipă, de

birouri, laboratoare .a). După frecvenţa lor, deciziile pot fi: - periodice (la anumite intervale definite); - aleatorii (la intervale neregulate); - unice (au caracter de excepţie). Posibilitatea anticipării clasifică deciziile în: - anticipate; - imprevizibile. În raport cu competenţa decizională, există: - decizii integrale; - decizii avizate. Sfera de cuprindere evidenţiază existenţa deciziilor: - individuale; - colective. Abordările decizionale în funcţie de utilitatea şi caracterul lor

sunt: - descriptive (descrierea reală a procesului decizional aka cum

se petrece în practica productiv-economică a firmei); - normative (descrierea unor clişee, cum ar trebui să

procedeze operaţional firma pentru luarea şi implementarea unor decizii eficiente).

78

Un model normativ propune: - definirea problemei şi identificarea trăsăturilor acesteia; - definirea obiectivului; - formularea alternativelor decizionale; - alegerea alternativei convenţional-favorabile (decizia

propriu-zisă); - implementarea deciziei; - evaluarea şi corecţia rezultatelor obţinute. Un proces de decizie se caracterizează, în principal, prin

următoarele elemente: - criteriile de decizie; - obiectivul; - decidentul; - mulţimea alternativelor; - mulţimea stărilor posibile; - mulţimea consecinţelor; - utilitatea aşteptată de decident în baza realizării unei

anumite consecinţe. Aşadar, decizia reprezintă element esenţial al activităţii

manageriale, fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia.

Ea este expresia cea mai activă, cea mai dinamică a managementului, prin care acesta îii exercită funcţiile.

Decizia este un act specific speciei umane. Decizia managerială reprezintă hotărârea care are urmări nemijlocite asupra acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.

Ea implică următoarele componente: - unul sau mai multe obiective; - identificarea mai multor variante pentru atingerea

obiectivelor; - alegerea sau selectarea, procesul de optare pentru una din

posibilităţile de realizare. Sunt implicate întotdeauna cel puţin două persoane: managerul

(cel care decide) şi una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere (care participă la aplicarea deciziei). Decizia managerială determină efecte propagate şi directe în context economic, uman, tehnic, educaţional .a.

În practica firmelor decizia managerială are două forme: - act decizional; - proces decizional. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de

complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv.

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

Elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional.

O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice.

Incertitudinea exprimă starea de nesiguranţă faţă de viitor, urmare a caracterului impredictibil al unui proces de management sau din cauza cunoştinţelor insuficiente de organizare şi conducere

79

într-un moment dat. În context, incertitudinea se referă la nesiguranţa obţinerii rezultatelor în urma unor acţiuni manageriale.

Riscul pur reprezintă o situaţie managerială accidentală şi se referă la probabilitatea ca subiectul managerial să piardă.

Riscul speculativ se referă la faptul că managerii au posibilitatea atât de a pierde, cât şi de a câştiga.

Riscul inovativ se referă la profitul managementului care trebuie să recupereze unele acţiuni şi au succesul scontat.

La nivel macroeconomic se manifestă şi alte categorii de risc, precum:

- riscul social, provocat de evenimente sociale majore, care influenţează (induc perturbaţii) managementul;

- riscul politic, determinat de evenimente politice marcante, care afectează societatea şi mediul productiv-economic în ansamblu;

- riscul economic, ca rezultat al dezechilibrelor economice, care modifică atitudinile şi acţiunile manageriale.

La nivelul macroeconomic deschis se manifestă şi riscul de ţară (de natură politică sau economică).

Decizia trebuie să fie fundamentală şi formulată ştiinţific. De asemenea, ea trebuie să fie împuternicită, respectiv să poată

fi adoptată, de cel în ale cărui sarcini este înscrisă distinct. Procesul decizional nu este static. El poate fi raţionalizat. Orice decizie trebuie să fie integrată, respectiv conectată

ansamblului deciziilor care sunt luate într-o firmă. Elaborarea şi aplicarea deciziei trebuie să fie caracterizată de oportunitate.

5.5. Actul de conducere Actul de conducere este compus din diferite momente, iar

schema raţională esenţială cuprinde: 1) informaţia; 2) decizia; 3) aplicarea; 4) controlul.

Informaţia necesară procesului de management poate fi: - pentru informarea generală a managerilor; - pentru luarea deciziilor curente; - pentru urmărirea deciziilor anterioare. Calitatea informaţiei este, în general, invers proporţională cu

vârsta ei (elaborare, înregistrare, prelucrare, control şi transmitere). Calitatea informaţiei se manifestă prin valoare mare de noutate, pertinenţă, exactitate, necesitate şi completitudine (să fie completă).

Decizia este element esenţial al managementului, având rolul de a instituţionaliza o stare nouă, respectiv de a modifica o situaţie trecută.

Echilibrarea participării individuale şi a grupului la luarea deciziilor este redată sintetic în tabelul 1.

Eficacitate Momente ale deciziei Individual Grup

Identificarea problemei Stabilirea implicaţiilor şi cerinţelor Elaborarea altor motive Alegerea unei alternative Control (feed-back)

Tabelul 1. Echilibrarea raportului individ-grup în luarea deciziilor

Eficacitatea deciziei depinde, aşadar, fundamental, de momentul luării deciziei.

O decizie poate fi luată în condiţiile unei „situaţii” de decizie (dacă se pot identifica alternative plauzibile).

În general, fazele principale pentru luarea unei decizii sunt:

1) pregătirea; 2) realizarea deciziei propriu-zise.


Sinteza unităţii de învăţare 4 Decizia este punctul central al activităţii de management (moment esenţial în Procesul de

Management). Se regăseşte în toate funcţiile firmei. A decide = alegerea dintr-o mulţime de variante, după anumite criterii, a aceleia care este mai

avantajoasă în atingerea scopului. Sistemul decizional (SD) = ansamblul elementelor interdependente, care determină elaborarea şi

fundamentarea deciziilor (ex. cost, eficienţă, beneficiu etc.). Componentele sistemului decizional (SD): a) Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă cea

mai avantajoasă variantă; b) Mulţimea de variante decizionale: – finită; – infinită. Alegerea variantelor se face pe baza unor: – metode, atribuţii; – modele, relaţii. c) Mulţimea criteriilor decizionale = puncte de vedere ale decidentului (decidenţilor). Criterii decizionale: profitul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, preţul, calitatea,

termenul de recuperare al investiţiei, durata ciclului de producţie ş.a. d) Mediul ambiant = ansamblul condiţiilor interne sau externe ale firmei. Exemple: perfecţionarea şi pregătirea personalului, perfecţionarea fluxurilor de producţie ş.a. e) Mulţimea consecinţelor = ansamblul rezultatelor ce se obţin potrivit fiecărui criteriu

decizional şi fiecărei stări a condiţiilor (cunoaşterea stărilor); menţinerea cerinţelor este legată de activitatea de previziune, întrucât nu se identifică întotdeauna cerinţele şi criteriile în momentul când se aplică o variantă sau alta pentru rezultatele scontate.

f) Obiectivele decizionale (scopurile de atins) reprezintă nivelurile care trebuie le atinse prin deciziile luate.

Decizia trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe ce trebuie respectate de toate cadrele din procesul decizional.

DECIZIA: 1) trebuie fundamentată ştiinţific: să ţină cont de realităţile din cadrul firmei, să înlăture

improvizaţia, rutina. 2) să fie împuternicită, adică trebuie luată de managerul în a cărui sarcină este înscrisă. Exemple de caracteristici ale unei decizii: 3) să fie clară, concisă, necontradictorie, să fie înţeleasă de toţi; 4) să fie oportună, să aibă o perioada optimă de aplicare;

80

81

5) să fie eficientă pentru a obţine un efect dorit în urma aplicării; 6) să fie completă, să cuprindă toate elementele înţelegerii corecte pentru a putea fi aplicabilă. Tipologia deciziilor: 1) În funcţie de cunoaşterea mediului ambiant de către decident şi după natura variantelor,

deciziile se grupează în: • Decizia în condiţii de certitudine: se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar

alternativele cu care se operează sunt controlabile existând posibilitatea de previzionare a lor. Alegerea unei astfel de decizii presupune obţinerea unui rezultat aşteptat ca fiind optim. • Decizia în condiţii de risc: variantele cu care se operează nu pot fi controlabile, realizarea

obiectivului este cu un anumit grad de risc. Alegerea unei astfel de decizii presupune reţinerea alternativei cu valoare de speranţă maximă. • Decizia în condiţii de incertitudine: se operează cu variante necontrolabile a căror evoluţie nu

poate fi previzionată, iar posibilitatea iniţială de atingere a obiectivului este considerată nulă. Practic se procedează la alegerea strategiei care oferă rezultatele cele mai bune, convenţional

considerate cele mai bune. 2) Clasificarea deciziilor în funcţie de timp: • Decizii strategice: vizează orizontul mare de timp; se referă la problemele majore ale firmei,

influenţând întreaga activitate sau principalele componente; • Decizii tactice: pentru o perioadă scurtă de timp, se aplică de către firme cu obiective

sezoniere; • Decizii curente – sunt adoptate cu frecvenţă mare pe un interval scurt de timp (afectează un

sector restrâns); • Decizii de grup: la elaborarea lor participă mai multe persoane (au frecvenţă mare în firmă). 3) După periodicitatea elaborării: • Decizii unice: se iau o singură dată în cadrul firmei (de exemplu, stabilirea numelui dat firmei); • Decizii repetitive: – periodice – la anumite intervale de timp, stabilite; – aleatorii – se repetă în mod neregulat, fundamentarea lor fiind determinată de factori

necontrolabili. 4) După numărul criteriilor decizionale folosite: • Decizii multicriteriale – se fundamentează pe două sau mai multe criterii (frecvent, în firme se

iau decizii de grup în condiţii de risc şi acţiune aleatoare); Decizii unicriteriale – se fundamentează pe un singur criteriu. Etapele procesului decizional Metodologia fundamentării şi elaborării unei decizii cuprinde următoarele etape: 1. Etapa I: Identificarea şi definirea problemei (experienţa managerială joacă rol important). 2. Etapa a II-a: Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale (puncte de vedere ale

decidentului, cum ar fi cele asupra profitului, cererii pe piaţă a produsului ş.a.). 3. Etapa a III-a: Colectarea, evaluarea şi selecţionarea datelor (se culeg date din interiorul firmei

şi din mediul ambiant al acesteia referitoare la capacitatea de producţie existentă, tipuri de utilaje, suprafeţe de producţie ş.a.).

4. Etapa a IV-a: Analiza informaţiilor, completarea cu date suplimentare (gradul de folosire a utilajelor, a personalului raportat la indicatorii programaţi ş.a.).

5. Etapa a V-a: Construirea variantelor cu ajutorul informaţiilor culese (se construiesc cel puţin două variante). Mulţimea variantelor poate fi finită.

6. Etapa a VI-a: Alegerea variantei optime (luarea deciziei). Fiecare variantă are un număr de consecinţe care la rândul lor, au la bază un număr de criterii.

7. Etapa a VII-a: Comunicarea deciziei (transmiterea deciziei) luate în termenul stabilit şi nominalizarea persoanelor care răspund de îndeplinirea ei.

8. Etapa a VIII-a: Aplicarea deciziei (punerea în practică) la termenul stabilit (de către persoanele care au însărcinarea respectivă).

9. Etapa a IX-a: Controlul şi evaluarea rezultatelor (recepţia lucrărilor, depistarea abaterilor, eliminarea lor), în funcţie de modul de respectare a acestei etape se trag concluziile pentru viitor.

82


- decizie; - proces decizional; - model de proces decizional; - situatii decizionale; - cadrul logic pentru luarea deciziilor; - natura actiunii decizionale; - variante decizionale; - criterii decizionale; - obiective decizionale; - decizia în conditii de certitudine; - decizia în conditii de risc; - decizia în conditii de incertitudine; - decizii strategice; - decizii tactice; - decizii curente; - decizii curente; - decizii de grup; - decizii unice; - decizii repetitive; - decizii multicriteriale; - decizii unicriteriale.

Întrebări de control şi teme de dezbatere 1. Inţelegerea procesului decizional în cadrul firmelor. 2. Sistematizarea definiţiilor şi descrierilor referitoare la noţiunea de decizie şi a procesul decizional. 3. Descrierea modelului care reflectă un proces decizional. 4. Fundamentarea logică a luării unei decizii cu ajutorul informaţiilor. 5. În�elegerea naturii acţiunii decizionale. 6. Explicarea rolului abstractizării în construcţia modelelor decizionale. 7. Desprinderea capacităţii de fundamentare şi adoptare a deciziilor. 8. Înţelegerea actului de conducere prin decizie. 9. Care sunt condiţiile în care se poate lua o decizie oportună. 10. Cine sunt cei care iau decizii într-o firmă.

83


1. Comportamentul interpersonal, din punct de vedere managerial, este: a) un tip de abordare de analiză managerială; b) un fel de a fi al angajaţilor; c) o metodă de crestere a productivităţii muncii. 2. Informaţiile analitice semnalează fapte �i evenimente care au următoarea provenienţă: a) direct de la surse; b) colectate fără nici o intervenţie; c) din distorsiuni. 3. Informaţiile sintetice exprimă situaţii rezultate din: a) confruntări cu alte informaţii; b) calcule complexe; c) generalizări. 4. Utilizatorul este constituit din: a) un proprietar de firmă; b) destinaţia finală la care trebuie să ajungă mesajul; c) un facilitator de informaţie. 5. Modulare înseamnă: a) transformarea unui mesaj într-un semnal; b) reacţie fizică în fluxul tehnologic; c) redistribuirea de resurse. 6. Un semnal managerial aleatoriu este: a) un proces care se desfăsoară indefinit în timp; b) un proces determinat; c) un proces stăpânit de legi probabilistice; d) un proces stochastic. 7. În funcţionarea sistemului informaţional al unei firme se identifică deficienţe precum: a) saturaţia canalelor de comunicaţii; b) dezintegrarea; c) filtrajul; d) fuziunea; e) distorsiunea; f) reamplasarea; g) redundanţa. 8. Principalele proprietăţi ale entropiei sunt: a) aditivitatea; b) hiperbolizarea; c) simetria; d) retroversiunea; e) continuitatea.

9. Entropia managerială este: a) o măsură a integrării; b) o măsură a incertitudinii; c) o măsură a certitudinii; d) o nedeterminare a câmpului de evenimente într-o firmă.

84

10 Nedeterminarea medie a câmpului de evenimente productiv-economice reprezintă: a) homeostaza; b) entropia; c) redundanţa.












METODE DE MANAGEMENT

Cuprins: 6.1. Introducere 6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 6.3. Conţinutul unităţii de învăţare 6.4. Aspecte generale 6.5. Management prin excepţii 6.6. Management prin obiective 6.7. Management pe bază de motivare 6.8. Management prin delegarea autorităţii 6.9. Management pe bază de comunicare şi informare 6.10. Management pe bază de participare 6.11. Management pe bază de sistem 6.12. Management pe bază de rezultate 6.13. Managementul pe bază de strategii 6.14. Management pe bază de performanţe 6.15. Management inovativ-intuitiv 6.16. Management de tip constructiv 6.17. Management de tip comparat 6.18. Management de tip aplicativ 6.19. Management ecosistemic 6.20. Management prin risc minimizat 6.21. Management prin programe 6.22. Management prin produs 6.23. Management prin bugete 6.24. Management de tip creativ 6.25. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

6.1. Introducere

În cursul de faţă sunt prezentate aspectele de bază introductive privind metodele de conducere, acestea reprezentând o modalitate sistematică de cercetare, cunoaştere şi transformare a realităţii obiective în vederea atingerii unor scopuri, obiective la nivelul firmei.

85

6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare • Definirea notiunii de metodă; • Prezentarea metodelor de management.


6.3. Conţinutul unităţii de învăţare 6.4. Aspecte generale

În activitatea de organizare şi conducere a unei firme se folosesc metode şi tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie să solu�ioneze probleme pe căi specifice.

Metoda reprezintă o modalitate sistematică de cercetare, cunoaştere şi transformare a realită�ii obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective. Metodele de conducere nu pot fi aplicate în cvasitotalitatea

proceselor de conducere. Orice metodă trebuie să permită evaluarea rezultatelor activitătii managerilor şi a executantilor, în scopul cointeresării lor pentru realizarea programelor propuse în cadrul firmei.

6.5. Management prin excepşie (Management by Exception)

Managementul prin excep�ie se bazează pe principiul selec�iei abaterilor. Etapele acestei metode sunt: - stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmează a fi atinse;

- stabilirea intervalelor considerate conventional normale, de variatie a indicatorului urmărit sau a evolutiilor pentru înfăptuirea (atingerea) obiectivelor;

- formalizarea nivelului managerial care are competenta şi autoritatea rezolvării abaterilor normale şi a celor ce depăşesc intervalul de normalitate;

- identificarea cu anticipatie a măsurilor uzuale (obişnuite) ce trebuie luate în cazul abaterilor normale, precum şi a măsurilor exceptionale pentru abateri semnificative (peste normalitate);

86

87

- comunicarea operativă, imediată, celor vizati, a abaterilor semnificative, ca şi durata şi amploarea acestora. Avantajele aplicării metodei de conducere prin exceptie sunt:

- economiseşte timpul de conducere, permitând managerilor să se dedice efortului creator, de exceptie;

- focalizează atentia managerilor asupra situatiilor ce ies din normalitate sau care au o evolutie critică;

- informatiile privind abaterile favorabile sunt receptionate de către manageri şi acestea pot fi mentinute sau influentate (accentuate);

- este posibilă identificarea problemelor care încep să devină critice pentru firmă;

- facilitează emiterea de aprecieri mai obiective asupra colaboratorilor sau subordonatilor. Principalele dezavantaje se referă la:

- se oferă managerilor o falsă idee de siguranşă atunci când nu sunt sesizate (semnalate) abaterile semnificative;

- nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate (cumulabile), prin compunere într-un sens unic, determină abateri ce pot depăşi normalitatea;

- necesită un sistem complex de sesizare a variatiei elementelor supuse atentiei pentru încadrarea în normalitate sau înregistrează abateri;

- poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situatii care variază între anumite limite, favorizând mentinerea lor în sistem.

6.6. Management pe bază de obiective

(Management by Objectives)

Managementul pe bază de obiective se sprijină pe principiul repartizării obiectivelor şi sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel, sunt antrenati pentru participare efectivă şi conştientă cvasitotalitatea angajaşilor la activitătile productiv-economice.

Programul productiv al firmei este defalcat pe obiective semnificative, prioritare. Se precizează controlul executării lor, precum şi cantitatea, calitatea, termenele de realizare. Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performanşă impusă.

Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei este prezentată sub forma unor „întreceri stimulative”, oferindu-se astfel ocazia ca firma să-şi pună în evidentă aptitudinile, ambitia, vointa pentru succesul scontat în muncă.

Stimularea materială şi morală, aprecierea reală (corectă) a sarcinilor realizate determină în rândul angajaşilor sentimente de utilitate şi dorinşa de a se angrena în realizarea de noi obiective.

Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizează abaterile şi se intervine cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate).

88

6.7. Management pe bază de motivare (Management by Motivation)

În acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe

obiective prioritare semnificative. Importanta firmei-obiectiv este motivată, fiind evidentiată

contributia acesteia la realizarea în bune conditiuni a programului general al firmei.

Motivatiile sunt difuzate angajaşilor firmei, mizându-se pe factorul psihologic de pozitivare a angajamentului în executie. Fiecare angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei şi va contribui voluntar şi conştient la realizarea obiectivului atribuit.

Aprecierea reală, corectă a efortului depus şi stimularea materială şi morală au importantă accentuată pentru îndeplinirea cu succes a elementelor concrete de program productiv-economic.

6.8. Management prin delegarea autoritătii

(Management by Delegation) Managementul prin delegarea autoritătii se bazează pe

principiul autonomiei operative. Are loc o descentralizare a conducerii în conditiile în care se

mentine controlul centralizat. Autoritatea este delegată pentru executarea unui anumit

obiectiv către grupuri operative din firmă. Într-o primă fază se stabilesc atributiile şi aria de activitate a

grupului. Pe această bază, autoritatea se deleagă grupului pentru a lua decizii în scopul executării obiectivului atribuit. Este controlat modul de realizare, accentuând precizarea că grupul are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor.

Top-management-ul firmei exercită controlul de fond, de esentă, apreciind rezultatele obtinute de către grup.

În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai strânsă a eforturilor; de asemenea, la executanti se manifestă o colaborare mai accentuată, răspunderile fiind răspândite (împărşite) între membrii colectivului. De regulă, metoda oferă bune rezultate pentru obiective individualizate.

6.9. Management pe bază de informare şi comunicare

(Management by Information and Communication)

Managementul pe bază de informare şi comunicare se sprijină pe un schimb organizat de informatii referitoare la desfăşurarea activitătii de productie; în context, este stimulată initiativa ca fiecare dintre angajatii firmei să cunoască rezultatele obtinute şi astfel să poată lua măsuri aferente fată de realizări.

Schimbul de informatii se realizează pe verticals, până la echipele de executanti, şi pe orizontală, între managerii de pe diferite niveluri, ori în cadrul aparatului functional.

Informările sunt zilnice, însă periodic se întrunesc şi comunicări-sinteză. Acestea vor fi concise şi se referă în esentă la rezultatele obtinute de firmă în intervalul considerat. Situatiile reale sunt apropiate corespunzător şi, astfel, există posibilitatea de formulare a unor actiuni în cunoştintă de cauză.

89

Comunicările şi informările trebuie citite şi întelese, discutate critic, fiind evidentiate legăturile semnificative între rezultatele obtinute şi activitatea angajatilor. În loc ca angajatii să primească dispozitii, pe care nu le înteleg întotdeauna (în consecintă, le execută fără convingere), este mai util ca să le revină sarcina de a lua hotărâri în cunoştintă de cauză, ducându-le la îndeplinire pe proprie răspundere.

Controlul realizării sarcinilor se efectuează centralizat, iar initiativele şi rezultatele sunt stimulate material şi moral.

6.10. Management pe bază de participare

(Management by Participation) Managementul pe bază de participare se referă la

concretizarea principiului colaborării între angajati şi manageri. La toate nivelurile de management se derulează

consultări. Rezultatele consultărilor sunt folosite la luarea deciziilor. Astfel, se efectuează corelarea modului de executare a sarcinilor.

Participarea la actul de management este largă, conştientă şi liber consimtită, în rândul angajatilor fiind indus sentimentul puternic de contributie la luarea şi aplicarea deciziilor.

6.11. Management pe bază de sistem (Management by System) În mod obişnuit, întreprinderea poate fi considerată un

sistem, situatie în care metodele matematice şi tehnologiile informationale sunt folosite în operationalizarea diferitelor actiuni în privinta managementului.

Subsistemul informational, analiza şi elaborarea variantelor sunt supuse procesării într-o infrastructură informatică, grupând cerintele, şi obiectivele, reglând transformările şi procedând la luarea unei decizii dintr-o multime de alternative.

Tehnica şi mijloacele moderne de colectare, prelucrare şi stocare a informatiilor contribuie la creşterea vitezei şi exactitătii procesului de luare a deciziilor în cadrul unei firme. De regulă, se urmăreşte localizarea actului decizional în timp real, deschizând posibilităti de apreciere cu anticipatie a tendintelor de dezvoltare a procesului în viitor.

6.12. Management pe bază de rezultate (Management by Results)

În situatia de fată se pune accent pe aspectele finale ale activitătii firmei, de regulă pe rezultatele economice obtinute din vânzarea (comercializarea) productiei. Este apreciată măsura în care angajatii participă la realizarea obiectivelor firmei. Totuşi, seconstată că nu în toate cazurile este posibilă aprecierea cu corectitudine complexă a acestei participări.

90

6.13. Managementul pe bază de strategii Reprezintă formula de anticipare a solutiilor ce trebuie

realizate în firmă, într-o evolutie pe termen lung. Previziunea strategică oferă un cadru unitar de actiune la toate

nivelurile ierarhice de conducere. Managementul strategic impune modificări în conceptia,

atitudinea şi actiunea managerilor. Sistemul informational pe termen scurt şi mediu este remodelat

pentru a răspunde cerintelor pe termen lung. Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne în firmă. Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei strategii de bază, coerente. Actiunile principale sunt clasificate prioritar şi ierarhizate.

6.14. Management pe bază de performanşe Se caracterizează în principal prin „continuitate”, care se

regăseşte ca principiu în elementele de transformare a activitătilor generale ale firmei.

Organizarea firmei este continuă, planificarea strategică sprijină directional actiunile propriu-zise, deciziile au motivatie, iar delegarea şi flexibilitatea sunt operationalizate.

Un nivel performant (standard) atins este impus în functionarea firmei. Periodic, nivelul de performantă poate fi modificat. De regulă, modificarea este realizată în sus.

6.15. Management inovativ-intuitiv

Se bazează pe substrategii: - de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi să-l reînnoieşti la cerere); - de formă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?); - de continut (în produs, în ambalaj, în reclamă); - de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurential); - tehnice (de montare, proiectare); - tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale); - juridice (legi, instructiuni, norme).

Sunt avute în vedere următoarele: informarea înaintea celorlalti, corelarea resurselor, anihilarea mediului ostil, aplicarea rapidă a mediului.

6.16. Management de tip constructiv Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea

modalitătilor de a le realiza. Resursele sunt mobilizate constructiv, iar solutiile sunt de asemenea constructive pentru îndeplinirea prioritătilor în atingerea obiectivelor.

Este instaurată colaborarea constructivă între angajati şi management

91

6.17. Management de tip comparat Implică abordarea sistematică a activitătilor sub formulă

contextuală. Se evită copierea modelelor sau canoanelor în organizare şi conducere prin examinarea cvasicontinuă a situatiilor.

Unele cunoştinte şi maniere (proceduri) de atingere a obiectivelor sunt însă preluate şi aplicate din exteriorul firmei, atunci când se constată că ele pot influenta pozitiv efortul de atingere a obiectivelor.

Sunt explorate relatiile între mediu şi management, se realizează concentrări asupra similaritătii şi deosebirilor dintre sistemele de management şi cele economice din diferite contexte.

6.18. Management de tip aplicativ

În principal, sunt avute în vedere: - stabilirea scopurilor firmei şi modalitătilor de a le atinge; - stabilirea prioritătilor zilnice; - măsurarea productivitătii tuturor angajaşilor; - mobilitatea ridicată în comunicare.

6.19. Management ecosistemic Se urmăresc categorii de obiective şi activităti: - priorităţile firmei; - integrarea managerială; - procesul de perfecşionare (politici, programe şi performante calitative ale mediului înconjurător); - educatia angajaţilor; - evaluări de detaliu; - realizarea produselor şi serviciilor programate; - informarea partenerilor; - facilităti promovate de firmă; - cercetare ştiintifică extinsă; - abordări precaute; - măsuri de urgenţă; - transfer de tehnologii complementare; - contributii la efortul comun; - transparenta; - concluzionări şi raportări periodice despre mediu.

6.20. Management prin risc minimizat

Riscul reflectă variatiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile acestora. Atitudinea managerială fată de risc este de respingere. Tratarea riscului porneşte de la informatiile care sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul sau profitul posibil.

92

6.21. Management prin programe

Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate şi subordonate, pentru coordonare şi supraveghere specifică.

Într-un anumit context, un program este coordonat şi supravegheat specific, separat în cadrul firmei.

Politica fată de program şi cvasitotalitatea actiunilor sunt trecute prin filtrul intentiilor şi ideilor managerilor.

Conducătorul de program este caracterizat de conventionalitate şi este subordonat managerului general.

6.22. Management prin produs Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de

viată a acestuia, operatii de mii de factori, precum: descoperirile, inventiile, inovatiile, creşterea fluxului de mărfuri pe piată etc. Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiune globală a activitătilor privind produsul din momentul conceperii lui până la ieşirea din fabricatie.

6.23. Management prin bugete Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în

detaliu contributia la cheltuielile, veniturile şi beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau compartiment. Firma este zonată în „centre bugetare” prin: - indicatorii proprii, măsurati în unităti monetare, fizice; - măsurarea cheltuielilor şi veniturilor centrului respectiv. Etapele conducerii prin bugete sunt: - pregătirea bugetelor; - aprobarea bugetelor; - derularea bugetară; - controlul bugetar; - tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedeelor comune de aplicare şi raportare a costurilor, veniturilor şi rezultatelor, corelarea legăturilor valorice şi confirmarea evidentelor contabile). Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în etalon bănesc.

Tipurile de bugete implicate în procesul specific de management sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabilităti (compartimente, sectoare), bugetul operational, bugetul fix sau variabil.

6.24. Management de tip creativ Se referă la anticiparea cerintelor de elaborare a unor proiecte

de înnoire (adoptive) la evolutia exigenşelor. Schimbarea se realizează original.

Firma este purtătoarea unui proiect de înnoire, iar eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate.

6.25. Îndrumar pentru verificare/autoverificar Sinteza unităţii de învăţare 6 Metoda de Management (MM) reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi

instrumente, care indică maniera (felul) în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii pentru realizarea obiectivelor propuse.

Metoda de Management (MM) conţine:

cel două (principii şi reguli) se asociază cu tehnici, instrumente şi procedee. → principii

→ reguli

Clasificarea metodelor de conducere înseamnă gruparea acestora pe funcţii ale conducerii: I.– metode care vizează ansamblul procesului de conducere: 1. metoda managementului prin obiective; 2. metoda managementului prin bugete; 3. metoda managementului prin excepţii; 4. metoda managementului prin proiecte; 5. metoda managementului prin rezultate (produse); 6. metoda managementului prin motivare în muncă (participativă). II. – metode care vizează cu prioritate o funcţie a conducerii: 1. metoda managementului prin extrapolare; 2. metoda managementului prin scenarii; 3. metoda managementului prin delegare; 4. metoda managementului prin Brainstorming (furtuna creierului); 5. metoda managementului prin şedinţe; 6. metoda managementului prin diagnosticare. • Metoda managementului prin obiective (MpO) = ansamblul activităţilor unei firme prin care se indică

importanţa stabilirii obiectivelor (stabilirea obiectului de activitate atât la nivelul firmei, cât şi la nivelul compartimentelor şi la nivelul fiecărui salariat).

Această metodă a apărut în SUA, după cel de-al II-lea Război Mondial. La baza managementului prin obiective se află următoarea premisă: Eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sistemului cu obiectivele subsistemelor,

ceea ce implică o corelare strânsă între obiective – rezultate – recompense (sancţiuni) în plan global ⇒ atributul de bază al metodei.

Metoda presupune respectarea unor caracteristici operaţionale esenţiale, precum: • stabilirea unui sistem de obiective pentru firmă (cunoscute până la nivelul executanţilor); • conducătorii şi subordonaţii discută, modifică, îmbină sarcinile ajungând la un acord comun şi iau

deciziile asupra obiectivelor ce trebuie îndeplinite la nivelul compartimentelor; • se urmăreşte ca întregul personal să participe la fundamentarea obiectivelor în a căror realizare să fie

nemijlocit implicat; • se individualizează bugetele de cheltuieli pe sectoare de activităţi productive (pe compartimente,

activităţi); • se prevede instituirea unui sistem continuu de control şi de identificare a abaterilor de la obiectivul

propus; 93

94

• corelarea recompenselor şi sancţiunilor materiale cu rezultatele efective obţinute; • au loc mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea angajaţilor faţă de obiectivele firmei

(antrenarea pozitivă a salariaţilor în realizarea, îndeplinirea obiectivelor firmei, la care să se adauge creativitate, iniţiative).

Aplicarea metodei presupune câteva cerinţe din partea conducătorilor, precum: – să definească exact rezultatele aşteptate de la subordonaţi (decizia asupra rezultatelor să fie clară,

oportună, eficientă, fundamentată ştiinţific); – să stimuleze îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor; – să-şi instruiască subordonaţii pentru sarcini viitoare; – să dispună de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordonaţilor (salarii, prime); – să îmbunătăţească continuu fluxul informaţional.

Avantajele metodei: – minimizează caracterul oficial al relaţiei conducător – subordonat; – se bazează pe o viziune optimistă a motivaţiei angajării în muncă (responsabilităţile individuale); – presupune încurajarea unui stil de conducere democratic; – încurajează iniţiativa subordonaţilor; – conducătorii nu-şi lasă subordonaţii să ia decizii singuri şi invers (nici conducătorii nu iau decizii fără

consultarea subordonaţilor). Dezavantajele metodei: – posibilitatea de angajament al unor angajaţi care preferă să ia ei înşişi decizii pentru care nu au

competenţă; – dificultatea creării şi menţinerii unui climat de încredere. Metoda managementului prin excepţie (MpE). A fost conturată de F. Taylor şi are la bază o concepţie strâns legată de sistemul informaţiilor, al

divizării problemelor şi al deciziilor în cadrul procesului de management (deci impune intervenţia conducătorului de la diferite niveluri, în rezolvarea unor cazuri de excepţie prin care trece firma).

Ţinând seama de nivelurile de conducere din cadrul unei firme, metoda prin excepţie se regăseşte în două categorii acţionale:

– atunci când problematica şi deciziile corespunzătoare ce trebuie luate sunt considerate convenţional ca fiind normale (în care subalternii sunt cei care iau decizia);

– atunci când problematica şi deciziile corespunzătoare ce trebuie luate sunt excepţionale (în care decizia este luată numai de către conducătorii firmei). Această variantă presupune intervenţia managerilor (conducătorilor) numai în condiţii de excepţie.

Deci, managerii se ocupă numai de probleme complexe sau de excepţii, presupunând că personalul este bine calificat, competent funcţiei pe care o îndeplineşte fiecare subiect.

Cu cât abaterile sunt mai complexe cu atât acestea se rezolvă la un nivel managerial mai înalt. MpE presupune un sistem informaţional şi unul decizional caracterizează de siguranţă. Fiecare nivel de conducere trebuie să acţioneze clar, precis în condiţiile delimitate ale delegării sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor şi răspunderilor pentru care este împuternicit să ia decizii.

Plasarea în câmpul productiv al fiecărui angajat se face după competenţă (mai ales a celor aflaţi în posturi cheie).

Avantajele metodei MpE constau în: – utilizarea mai eficientă a timpului cadrelor de conducere; – reducerea frecvenţei luării deciziei; – utilizarea superioară a personalului de conducere; – sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie din firmă.

Dezavantajele metodei MpE constau în: – metoda poate crea impresia unei stări de stabilitate a firmei (când de fapt, în practică, aceasta

nu există) nu reliefează aspectele legate de comportamentul angajaţilor; – riscul netransmiterii unor deviaţii semnificative (a propagării erorilor) în condiţiile când

variaţiile factorilor interni diferă de la un ciclu de producţie la altul; – necesitatea creării unui sistem complex de observare şi raportare.

95


- metoda; - management prin excepţie; - management pe bază de obiective; - management prin delegarea autorităţii; - management pe bază de informare si comunicare; - management pe bază de participare; - management pe bază de sistem; - management pe bază de rezultate; - managementul pe bază de strategii; - managementul pe bază de performanţe; - managementul inovativ-intuitiv; - management de tip constructiv; - management de tip comparat; - management de tip aplicativ; - management ecosistemic; - management prin risc minimizat; - management prin programe; - management prin produs; - management prin bugete; - management de tip creativ.


1. Definirea noţiunii de metodă. 2. Prezentarea metodelor de management. 3. Ce reprezintă riscul în management. 4. Care sunt metodele cele mai folosite într-o firmă. 5. Ce reprezintă managementul prin bugete pentru o întreprindere. 6. Managementul participativ este eficient pentru o firmă. 7. Care sunt tipurile de bugete implicate în procesul specific de management al unei

întreprinderi. 8. De ce previziunea strategică oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de

conducere ale unei firme. 9. Care sunt avantajele aplicării metodei de conducere prin excepţie 10. În ce condiţii se înlocuiesc obiectivele realizate de firme cu altele noi.

96


1. Distorsiunea reprezintă: a) supraâncărcarea canalelor de comunicaţie; b) modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului unei informaţii; c) frecvenţă impusă; d) abateri de la modulaţie. 2. Filtrajul reprezintă: a) modificarea parţială sau totală a conţinutului informaţiei; b) prelucrarea hiperbolizată a informaţiei viitoare; c) feed-back. 3. Redundanţa reprezintă: a) înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii; b) stocarea peste limite a informaţiilor; c) stocarea sub limite a informaţiilor. 4. Informaţia endogenă reprezintă: a) o categorie de date şi elemente strict necesare numai în exteriorul firmei (informaţia născută în

exterior); b) o categorie de date şi elemente strict necesare numai în interiorul firmei (informaţia născută în

interior); c) o categorie de date şi elemente strict necesare pentru lichidarea redundanţei. 5. Circuitele informaţionale productiv-economice într-o firmă pot fi: a) electrice; b) periodice; c) verticale; d) comemorative; e) ocazionale; f) nesesizabile; g) orizontale. 6) Starea sistemului este definită de: a) circuitele ecologice; b) mulţimea de valori pe care le au variabilele ce caracterizează conexiunile la un moment dat; c) retroversiune.

97

7. Valoarea de comandă reprezintă: a) sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial; b) valoarea producţiei din stoc; c) valoarea fondurilor fixe în cadrul firmei. 8. Nerecurgerea la delegare de către manageri este o consecinţă a următoarelor

Restricţii de ordin subiectiv: a) teama de a pierde controlul activităţilor în ansamblu;

b) teama de a pierde capitalul de simpatie; c) teama de a sărăci; d) teama că delegarea ar fi un semn de slăbiciune; e) nesesizarea aglomerării în afluxul de probleme noi.

9. Programele într-o firmă se referă la orizontul de timp: a) oră; b) săptămână; c) an; d) decadă; e) schimb; f) zi; g) deceniu. 10. Strategiile se focalizează pe durate de timp precum: a) până la 8 ani; b) până la 10 ani; c) până la 5 ani; d) de la o lună.

98












TEHNICI DE MANAGEMENT

Cuprins: 7.1. Introducere 7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 7.3. Conţinutul unităţii de învăţare 7.4. Stimularea creativitătii personalului 7.5. Cercetările operationale în management 7.6. Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale

7.6.1. Probleme de alocare 7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor 7.6.3. Probleme stochastice 7.6.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate 7.6.5. Probleme de programare dinamică 7.6.6. Probleme de ordonantare şi de coordonare 7.6.7. Probleme de drumuri în retele 7.6.8. Probleme de cáutare 7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerialá 7.6.10. Tabelul decizional 7.6. 11 Tabloul de bord 7.6.12. Şedinta 7.6.13. Diagnosticarea


7.1. Introducere În cursul de faţă sunt prezentate aspectele de bază introductive

privind tehnicile de management. În activitatea de organizare şi conducere a unei firme se folosesc tehnici de conducere, întrucât managerii sunt cei care trebuie să soluţioneze concret problemele ce apar la nivelul firmei pe căi specifice.

99

7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare • Definirea noţiunii de tehnică de management; • Evidenţierea deosebirilor dintre metode şi tehnici de

management; Asimilarea conţinuturilor şi performanţelor aferente tehnicilor

moderne de management.



7.4. Stimularea creativitătii personalului

a) BRAINSTORMING-UL sau „asaltul de idei” se bazează pe emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optimă).

Regulile de desfăşurare a brainstorming-ului sunt: - determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul

sesiunii; - asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinte; - selectionarea participanşilor; - expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită

solutii; - admiterea şi solicitarea formulării de idei neobişnuite, îndrăznete;

- neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăti critice a ideilor enuntate.

b) SINECTICA În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice şi functii

diferite în generarea şi concretizarea noului. Cunoaşterea fazelor determină amplificarea capacitătii creatoare a

indivizilor şi grupurilor atât în creatia individuală, cât şi în cea colectivă. Între creatia din diferite domenii, ştiintific, tehnic, organizatoric etc.,

nu există diferente fundamentale. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane astfel: - transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă,

analiza şi reformularea problemei supuse procesului inovator; - efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina

actuală a creatorilor; - asigură expansiune de noi idei referitoare la problema abordată.

100

101

man

sistemelor”, „cercetarea sist

or solutii care să servească mai bine inte

cipal, din definitia de mai sus rezultă caracteristicile

unor metode ştiintifice în concordantă cu managementul.

c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru generarea de noi idei, într-o manieră sistematică, prin luarea în considerare a tuturor combinatiilor posibile între factori similari, sau între factori diferiti.

Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală, astfel realizându-se combinatiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu existau legături.

Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt: - diagnosticarea domeniului în care se initiază obtinerea de idei noi; - evaluarea variabilelor semnificative; - realizarea combinatiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul

unei matrice bi sau tridimensionale; - examinarea combinatiilor (aplicabile în prezent, probabil aplicabile

în viitor, inaplicabile); - caracterizarea solutiilor aplicabile. d) METODA DELBECQ constă în obtinerea de idei noi şi solutii

pentru probleme pe baza minimizării participării membrilor grupului. Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în

scris; în cursul fazei muncii în grup, interventiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.

e) METODA DELPHI se bazeaza pe principiul gândirii intuitive şi al perfectionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esentială, cunoştintele şi intuitia specialiştilor în domeniul respectiv.

Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape: - pregătirea şi lansarea anchetei; - efectuarea anchetei; - prelucrarea datelor obtinute şi valorificarea lor în procesul

decizional. 7.5. Cercetările operationale în management Esenta cercetărilor operationale constă în construirea modelelor. Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi

decizionale este o artă impusă prin metode ştiintifice, care serveşte agementului. Termenul de „cercetare operatională” a fost utilizat pentru prima

oară în anul 1939. Atunci, germanii au început atacul aerian asupra Angliei şi conducătorii militari britanici au cerut oamenilor de ştiintă să contribuie la o utilizare eficientă a radiolocatoarelor. Grupele de lucru erau arondate unui ofiter ce activa în sectorul operatiilor de luptă, iar activitatea acestor grupe a început să fie cunoscută sub denumirea de „cercetare operatională” sau „analiză operatională”, „evaluarea operatiilor”, „analiza sistemelor”, „evaluarea

emelor”, respectiv „management science”. Cercetarea operatională era utilizată pentru: - aplicarea metodelor ştiintifice de către o echipă interdisciplinară; - studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate

(om-maşină), cu scopul obtinerii unresele organizatiei în ansamblu. În prin

următoare: a) abordarea de ansamblu a problemelor; b) utilizarea unor echipe interdisciplinare; c) aplicarea

102

7.6.Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale

7.6.1. Probleme de alocare Acest tip de probleme se referă la felul cum trebuie împărtite

resursele disponibile între activitătile ce se vor executa. Ele se exprimă cu ajutorul unei matrice.

Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se regăsesc în programarea liniară, când cheltuielile, cantitătile de resurse disponibile şi cantitătile necesare sunt cunoscute.

Programarea parametrică oferă o analiza a stabilitătii solutiei. Din totalul problemelor de acest tip se desprind: - alocarea echilibrată; - alocarea neechilibrată; - repartizarea; - transportul; - distributia; - alocarea generală. Problema de alocare liniară se reduce la maximizarea unei functii

liniare, variabilele fiind obligate să satisfacă anumite restrictii, în egală măsură liniare.

7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor Resursele disponibile, dar care în prezent nu sunt utilizate, constituie

o rezervă. Când resursele sunt materiale, rezerva este denumită stoc. O problemă de teorie a stocurilor există atunci când cantitatea

resurselor poate fi controlată şi costul descreşte pe măsură ce stocul creşte.

Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale. Variabilele ce pot fi controlate se referă la: - cantitatea intrată în stoc; - frecventa sau momentul achizitiilor; - gradul de prelucrare a produselor. Variabilele necontrolabile semnifică elementele de cost, şi anume: - cheltuielile de stocare; - cheltuielile administrative şi de evidentă; - cheltuielile de manipulare; - cheltuielile de înmagazinare; - impozite şi asigurări; - deprecieri, deteriorări şi uzură morală; - costuri de penurie; - cheltuielile datorate variatiei ritmului de productie; - pretul de achizitie sau cheltuielile directe de productie; - timpul de livrare; - cantitatea livrată. 7.6.3. Probleme stochastice În diferite situatii, cererea nu este cunoscută precis, iar productia nu

poate demara la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui stoc tampon.

Strategiile prevăd examinarea continuă a stocului şi lansarea de comenzi de reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se atinge un nivel determinat al productiei, respectiv al volumului stocat.

103

Managerii urmăresc, de regulă, obtinerea unei bune aproximatii, care să fie uşor de calculat şi de aplicat în fluxul productiv-economic de ansamblu al firmei.

7.6.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate Aproape orice echipament industrial se deteriorează pe măsura

exploatării şi învechirii lui. În unele situatii, trebuie luate deciziile de reparare sau înlocuire a

echipamentelor. Problemele de optimizare în domeniu prevăd: - urmărirea functionării utilajelor principale, care au termen indefinit

de operationalitate; - determinarea naturii echipamentelor care trebuie înlocuite înainte

de ieşirea lor din functiune; - formalizarea unei scheme de întretinere preventivă (diminuarea

posibilitătii de avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca notiune sinonimă cu siguranta în functionare, care în cazul problemei de fată trebuie maximizată.

7.6.5. Probleme de programare dinamică Încercarea de obtinere simultană a valorilor optime pentru toate

variabilele unui model este dificilă. Ca atare, este utilă descompunerea problemei, fiecare cu un număr mai redus de subprobleme. Această teză stă la baza programării dinamice.

Folosirea arborilor de decizie intră în uzanta aplicativă a cercetărilor operationale

Determinarea deciziei optime se realizează începând cu nodurile finale, prin deplasarea în sens contrar celui urmat de procesul real, până se ajunge la nodul initial.

7.3.6. Probleme de ordonantare şi de coordonare Problemele de ordonantare reprezintă modele a căror solutii sunt

apreciate după criterii, precum: - minimizarea timpului total (timpul scurs între începerea primei

lucrări şi terminarea ultimei lucrări); - minimizarea întârzierii totale (timpul terminării efective a lucrării,

minus timpul planificat de terminare a lucrării); - minimizarea întârzierii maxime (minimizarea întârzierii lucrării

celei mai întârziate); - minimizarea cheltuielilor de stocare; - minimizarea costului întârzierii. Problemele simple de ordonantare se rezolvă folosind diagrama

Gantt. 7.6.7. Probleme de drumuri în retele Acest tip de probleme se întâlneşte îndeosebi în transporturi şi

comunicatii. O retea este definită ca o multime de noduri sau puncte, care sunt

legate prin linii sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod (originea) la altul (destinatia) se numeşte drum.

Arcele unei retele sunt orientate într-un sens sau în ambele sensuri. Fiecare arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau prin distanta dintre extremitătile sale.

O problemă de drumuri constă în determinarea unui drum care leagă două sau mai multe noduri, minimizând sau maximizând o anumită măsură a eficientei drumului, care este în functie de mărimile ataşate arcelor (în mod uzual, suma lor).

7.6.8. Probleme de cáutare Căutarea în management reprezintă un proces extrem de general. Ea

apare în orice situatie când se pune problema obtinerii de informatii. În problemele de căutare se manifestă cel putin două tipuri de erori: 1. de observatie; 2. de selectie.

Dacă se intentionează reducerea erorilor de selectie, trebuie crescute cele de observatie, şi invers.

În căutare, apar două tipuri de costuri: 1. al operatiei propriu-zise de căutare; 2. al erorilor.

Costul operatiei de căutare are trei componente: a) cheltuieli fixe (de organizare); b) cheltuieli pentru efectuarea operatiilor; c) cheltuieli pentru prelucrarea şi interpretarea informatiilor

obtinute. 7.6.9. Consulting-ul ca actiune managerialá Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea

riguroasă a elementelor specifice, consacrate. Producătorul ar trebui să aducă pe piată o marfă mai nouă, mai bună,

eventual mai ieftină, însă, în orice caz, profitabilă. Sunt firme care anuntă că produsele lor sunt mai scumpe pentru că sunt mai bune.

Reactiile întreprinderilor ce au intentia de a cumpăra astfel de produse sau servicii sunt diferite. Pentru ca o unitate să poată cuprinde şi stăpâni acest aspect al cerintei producătorului (cum este o astfel de situatie de achizitie), aceasta apelează la o consultare. Necesitatea de mai sus a creat o nouă marfă – serviciile – şi un nou comerţ – cel invizibil.

Acest comerţ este concretizat prin: brevete, licente, know-how, engineering sau consulting.

7.6.10. Tabelul decizional Se foloseşte în situatii când deciziile se referă la obiective sau

conditii multiple repetitive. Tabelul de mai jos reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc.

Fig. 9 – Structura modelului de tabel decizional

Tabelul este structurat în cadrane (fig. 9): - cadranul l, stânga sus, cuprinde cerintele pentru elaborarea deciziei

(Ac); - cadranul II, stânga jos, cuprinde suma actiunilor pentru realizarea

obiectivelor (Ao); - cadranul III, dreapta sus, înscrie combinatiile între cerinte şi

obiective (Cco);

104

105

- cadranul IV, dreapta jos, inserează actiunile necesare concretizării combinatiilor obiective-cerinte (alternativele decizionale) (D).

7.6.11. Tabloul de bord Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate într-

o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale firmei.

În practică sunt identificate: - tablouri de bord restrânse (informatii zilnice); - tablouri de bord complexe (informări mai ample); Cerintele minime ale tabloului de bord sunt: - consistentă (integralitate) – cuprinderea de informatii relevante

sintetice, exacte, veridice; - rigurozitatea (informatiile incluse în tabloul de bord să fie

riguroase, evidentiind real fenomenele economice); - agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de

sintetizare); - accesibilitatea (structura clară, explicită a informatiilor); - echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele şi

procesele economice, tehnice, sociale, politice .a., în proporşii şi ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea firmei);

- expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate);

- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări în activitătile firmei).

Avantajele în utilizarea tabloului de bord sunt: • amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate; • rationalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor; • sporirea responsabilitătii managerilor; • abordarea informatiilor de management, într-o viziune sistemică; • asigurarea operativitătii şi calităşii ridicate a raportărilor; • folosirea de criterii adecvate de apreciere a contributiei

salariatilor; • obtinerea rezultatelor firmei. 7.6.12. şedinta În principal, şedinta reprezintă reuniunea mai multor persoane,

pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse în discutie probleme cu caracter informational sau decizional.

Şedintele pot fi: de informare; de decizie; de armonizare; eterogene.

Etapele şedintei sunt: a) pregătirea; b) deschiderea; c) derularea; d) finalizarea. Deschiderea şedintei se va face la ora comunicată participantilor. Se

prezintă clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint şi pozitiv.

Limbajul este atractiv. Expunerea introductivă este de 1-2 minute.

Desfáşurarea şedintei presupune sublinierea ideilor noi, a solutiilor eficiente. Este stimulată participarea activă la discutii a celor prezenti.

Se evită momentele de tensiune şi divagatiile de la subiect. Şedintei i se imprimă un ritm pentru încadrarea în durata stabilită,

concomitent cu realizarea scopurilor urmărite. 7.6.13. Diagnosticarea În management, diagnosticarea are rol similar cu operatia, având

acelaşi nume în medicină. Într-o primă fază, managerul exercită sarcinile de control-evaluare ce

revin propriei persoane în munca de conducere şi organizare. O investigare corectă, realistă a organismului firmei conduce la

concluzii ce folosesc procesului decizional. Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ,

referindu-se la situatii şi activităţi curente. Prin extensie, diagnosticarea prestată de un grup de specialişti

manageri înseamnă examinarea unor situatii şi activităti complexe. Echipa multidisciplinară identifică punctele forte şi cele slabe ale

domeniului analizat. Sunt evidentiate cauze şi se emit recomandări corective sau de

dezvoltare. Calitatea diagnosticului este dependentă de măsura în care s-au identificat atotcuprinzător cauzele generatoare de disfunctionalităti.

Recomandările trebuie corelate cu cauzele identificate. În analiza diagnostic se remarcă participarea drept caracteristică

specifică, în echipe judicios dimensionate. Etapele principale ale utilizării metodei diagnosticării (fig. 10) au în

vedere startul (stabilirea domeniului investigat) şi finalul (recomandări). Prin tehnica diagnosticării se asigură baza de presiune pentru

elaborarea programelor de dezvoltare a firmei şi se preîntâmpină aparitia disfunctionalitătii.

Fig. 10. Etapele procesului diagnosticării firmelor

Pentru buna desfăşurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:

1) întocmirea de către manager a unei fişe cu principalele caracteristici tipologice ale firmei în care îi desfăşoară activitatea;

2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual în care actionează managerii firmei respective;

3) elaborarea unui tablou sinoptic de sinteză (aspecte constante, cauze care le generează, măsuri preconizate, imediate şi de perspectivă) şi a unui program de implementare (actiunea-măsura, tipul măsurii, rezultate aşteptate, resurse necesare, etape de realizare, răspunsuri de executie, termene, tehnici şi metode de conducere a implementării pentru fiecare măsură).

106

7.7. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 7

Stimularea creativitătii personalului se poate realiza prin urmtătoarele procedee: • Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” - se bazează pe emiterea unui număr cât mai mare de

idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optimă). • Sinectica - simulează procesele creative spontane astfel:

- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiza şi reformularea problemei supuse procesului inovator;

- efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina actuală a creatorilor; - asigură expansiune de noi idei referitoare la problema abordată.

• Matricea descoperirilor - este folosită pentru generarea de noi idei, într-o manieră sistematică, prin luarea în considerare a tuturor combinatiilor posibile între factori similari, sau între factori diferiti.

• Metoda Delbecq - constă în obtinerea de idei noi şi solutii pentru probleme pe baza minimizării participării membrilor grupului.

• Metoda Delphi - se bazeaza pe principiul gândirii intuitive şi al perfectionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esentială, cunoştintele şi intuitia specialiştilor în domeniul respectiv.

Esenta cercetărilor operationale constă în construirea modelelor. Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi decizionale este o artă impusă prin

metode ştiintifice, care serveşte managementului. Cercetarea operatională este utilizată pentru: - aplicarea metodelor ştiintifice de către o echipă interdisciplinară; - studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-maşină), cu scopul

obtinerii unor solutii care să servească mai bine interesele organizatiei în ansamblu. În principal, din definitia de mai sus rezultă caracteristicile următoare:

• abordarea de ansamblu a problemelor; • utilizarea unor echipe interdisciplinare; • aplicarea unor metode ştiintifice în concordantă cu managementul.

Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale: • Probleme de alocare - se referă la felul cum trebuie împărtite resursele disponibile între

activitătile ce se vor executa. Ele se exprimă cu ajutorul unei matrice. • Probleme de teorie a stocurilor - există atunci când cantitatea resurselor poate fi controlată şi

costul descreşte pe măsură ce stocul creşte. • Probleme stochastice - presupun examinarea continuă a stocului şi lansarea de comenzi de

reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se atinge un nivel determinat al productiei, respectiv al volumului stocat.

• Probleme de reînnoire şi fiabilitate – acoperă deciziile de reparare sau înlocuire a echipamentelor

• Probleme de programare dinamică - folosite pentru obtinerea simultană a valorilor optime pentru toate variabilele unui model

• Probleme de ordonantare şi de coordonare- reprezintă modele a căror solutii sunt apreciate după criterii, precum:

- minimizarea timpului total - minimizarea întârzierii totale

107

108

- minimizarea întârzierii maxime - minimizarea costului întârzierii.

• Probleme de drumuri în retele - întâlnite îndeosebi în transporturi şi comunicatii. • Probleme de cáutare - apar în orice situatie când se pune problema obtinerii de informatii. Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea riguroasă a elementelor

specifice, consacrate. Reactiile întreprinderilor ce au intentia de a cumpăra produse sau servicii mai bune şi mai

scumpe sunt diferite. Pentru ca o unitate să poată cuprinde şi stăpâni acest aspect al cerintei producătorului (cum este o astfel de situatie de achizitie), aceasta apelează la o consultare. Necesitatea de mai sus a creat o nouă marfă – serviciile – şi un nou comerţ – cel invizibil.

Acest comerţ este concretizat prin: brevete, licente, know-how, engineering sau consulting. Tabelul decizional se foloseşte în situatii când deciziile se referă la obiective sau conditii

multiple repetitive. Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate într-o formă sinoptică,

prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale firmei. Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:

- consistentă (integralitate) – cuprinderea de informatii relevante sintetice, exacte, veridice; - rigurozitatea (informatiile incluse în tabloul de bord să fie riguroase, evidentiind real fenomenele

economice); - agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de sintetizare); - accesibilitatea

(structura clară, explicită a informatiilor); - echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele şi procesele economice, tehnice,

sociale, politice .a., în proporşii şi ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea firmei);

- expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate); - adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări în activitătile

firmei). Şedinta reprezintă reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub

coordonarea unui manager, fiind puse în discutie probleme cu caracter informational sau decizional. Şedintele pot fi:

• de informare; • de decizie; • de armonizare; • eterogene. Etapele şedintei sunt: a) pregătirea; b) deschiderea; c) derularea; d) finalizarea. În management, diagnosticarea conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional. Diagnosticarea are caracter individual, operativ, referindu-se la situatii şi activităţi curente. Pentru buna desfăşurare a procesului de diagnosticare, se va realiza: • întocmirea de către manager a unei fişe cu principalele caracteristici tipologice ale firmei în care

îi desfăşoară activitatea; • identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual în care actionează managerii

firmei respective; • elaborarea unui tablou sinoptic de sinteză.

109


- tehnica; - stimularea creativităţii; - brainstorming; - sinectica; - matricea descoperirilor; - metoda Delbeq, metoda Delphi; - cercetări operaţionale; - alocare; - teoria stocurilor; - probleme stochastice; - analiză operaţională; - evaluarea operaţiilor; - analiza sistemelor; - evaluarea sistemelor; - cercetarea sistemelor; - reînnoire şi fiabilitate; - programare dinamică; - ordonanţare si de coordonare; - drumuri în reţele; - căutare; - consulting; - tabelul decizional; - tabloul de bord; - şedinţa; - analiza-diagnostic.

Întrebări de control şi teme de dezbatere 1. Prezentaţi modul de desfăşurare al tehnicii de Brainstorming. 2. Analizaţi modul în care opereaza sinectica asupra proceselor creative spontane. 3. Care este scopul cercetărilor operaţionale ? 4. Identificaţi activităţile care pot forma obiectul unor probleme de alocare. 5. Care este domeniul de utilizare al problemelor de reînnoire şi fiabilitate ? 6. Care sunt rezultatele obţinute prin soluţionarea problemelor de ordonanţare şi de

coordonare? 7. Sub ce formă se regăseşte consulting-ul managerial în climatul economic ? 8. Prezentaţi structura unui tabel decizional. 9. Care sunt cerinţele ce trebuie respectate pentru ca un tabel de bord să fie util ? 10. Care sunt etapele care trebuie parcurse în procesul de diagnosticare ?

110


1. Funcţiile principale în administrarea industrială, productiv-economică în plan general,

sistematizate de H. Fayol sunt: a) controlul; b) previziunea; c) revizuirea; d) organizarea; e) reanalizarea; f) coordonarea; g) comanda. 2. Coordonarea poate fi: a) unică; b) bilaterală; c) nearborescentă; d) multilaterală (între un sef si mai mulţi subordonaţi). 3. Sistematizarea şi organizarea autorităţii înseamnă: a) managementul resurselor umane; b) crearea de putere; c) alocarea de putere; d) managementul resurselor materiale. 4. Stabilitatea se realizează prin: a) redistribuire; b) perfecţionarea structurii (autoorganizare si instruire); c) reabilitare; d) homeostază; e) structurare; f) echilibru. 5. Stabilitatea dinamică adoptivă se realizează prin: a) feed-back; b) viziuni moderne; c) autoorganizare; d) reamplasări; e) autoreglare. 6. Schema operaţională a actului de conducere este compusă din diferite momente, dintre care în

principal se reţin: a) informaţia; b) redirecţionarea; c) transmitanţă; d) decizia.

111

7. Fazele principale pentru luarea deciziilor sunt: a) realizarea deciziei propriu-zise; b) distorsiunea deciziei; c) entropie.

8. Managementul pe bază de obiective se referă la: a) iterarea deciziei; b) repartizarea obiectivelor programate pe executanţi; c) reiterarea funcţională. 9. Managementul prin excepţie se bazează pe: a) selecţia abaterilor; b) selecţia realizărilor; c) selecţia resurselor umane. 10 Managementul prin delegarea autorităţii se bazează pe: a) autoritate optimă; b) autoritate excesivă; c) autoritate operativă.





Seminarizare., Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005.

112

5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sinteză în Biblioteca Virtuală a Facultăţii de Management Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.

6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale şi legislative, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti , 2003.

7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de bază şi studii de caz, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti 2003.

8. Standardele Internaţionale de Raportare Financiară, Ediţia 2007, emise de Consiliul pentru Standarde Internaţionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureşti, 2007. 9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazată pe cunoaştere. Editura Infomin, Deva, 2011.



SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI

Cuprins: 8.1. Introducere 8.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 8.3. Conţinutul unităţii de învăţare 8.4. Terminologie generală în transmisia informaţiilor productiv-economice 8.5. Comunicarea managerială 8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii în cadrul unei firme 8.7. Sistemul managerial informational-decizional al unei firme 8.8. Îndrumar pentru verificare/autoverificare


legate de terminologia generală în transmisia informaţiilor productiv-economice, respectiv noţiuni legate de comunicarea managerială.

Este prezentat sistemul managerial informaţional-decizional al unei firme.


• Definirea sistemului informaţional al firmei; Însuşirea terminologiei generale în transmisia informatiilor

productiv-economice; Explicarea conţinutului şi formelor de comunicare

managerială; Delimitarea timpului de conducere.


113

8.3. Conţinutul unităţii de învăţare 8.4. Terminologie generală în transmisia informaţiilor

productiv-economice

Informaţia fiind un mesaj, o comunicare sau o ştire se referă la producerea unor evenimente din mediul productiv-economic, la situaţiile, condiţiile şi dimensiunile manifestării acestora. Natura evenimentelor este diversă: economică, socială, ecologică etc.

Informaţiile trebuie să îndeplinească diferite condiţii pentru a fi eficiente şi operative în procesul decizional: 1) să fie veridice; 2) să fie exacte; 3) să fie necesare; 4) să fie complete; 5) să fie oportune; 6) să aibă o vârstă cât mai redusă; 7) să fie transmise celor interesaţi cu frecvenţă raţională; 8) să aibă fiabilitate corespunzătoare; 9) să aibă dublu caracter: obiectiv (conţinut intrinsec) şi subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaţiei).

Informaţiile analitice semnalează fapte şi evenimente culese direct de la surse, fără nici o intervenţie.

Informaţiile sintetice exprimă situaţii rezultate din confruntări cu alte informaţii, generalizări, interpretări .a.

Semnalul, într-o accepţie largă, este o manifestare fizică propagată prin mediul productiveconomic dat. De regulă, noţiunea de semnal se utilizează într-un sens mai restrâns, excluzând manifestările care afectează procesul de transmisiune şi care se numesc perturbaţii.

Mesajul este un semnal ce corespunde unei reţineri particulare din ansamblul de idei, imagini. Datele care trebuie transmise (secvenţe) dintr-un mesaj constituie, la rândul lor, prin compunere, un mesaj.

Între sursă (partenerii din mediul local) şi utilizare (firma), mesajul suferă, în general, transformări al căror rezultat constituie un semnal – în sens restrâns.

Sursa este reprezentată de mecanismul prin care din mulţimea mesajelor posibile se alege într-un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.

Utilizatorul este constituit din destinaţia finală la care trebuie să ajungă mesajul respectiv.

Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului. Prin mijloace se înţeleg atât aparatura, cât şi mediul prin care se efectuează transmisiunea. În general, prin mediu se pot transmite semnale aparţinând mai multor căi.

Modularea înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal, cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu conţinut extins prin acelaşi mediu. Scopul secundar al modulaţiei este de a spori eficienţa transmisiunii prin micşorarea erorilor (reducerea frecvenţei aducerii la cunoştinţă în firmă a conţinutului unor evenimente productiv-economice, percepute nerelevant de către conducătorii delegaţi).

114

115

Demodularea este transformarea inversă modulării. În firmă, semnalele primite din exterior sunt transformate în mesaje, care se supun prelucrării în sistemul informaţional-decizional.

Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal discret, efectuat cu scopul de a mări eficienţa transmisiunii.

Decodarea constituie operaţia inversă codării, respectiv revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunzător.

Informatia se obţine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un număr de evenimente posibile egal probabile. Sursele, prin mecanismul de alegere din mulţimea mesajelor posibile a unui mesaj oarecare, generează informaţia (adică sunt surse de informaţie productiveconomice).

Perturbarea informalionalei este reprezentată de un semnal care modifică semnalul productiv-economic aleator util, purtător de informaţie, micsorând cantitatea de informaţie transmisă.

8.5. Comunicarea managerială Comunicarea scrisă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note

si alte documente bazate pe cuvântul scris. Are un grad ridicat de exactitate în raport cu comunicarea verbală, având avantajul păstrării facile a informaţiilor.

Mesajul scris trebuie să fie lizibil, corect, adecvat direcţiei de transmitere, bine gândit. Comunicarea scrisă nu este agreată în suficientă măsură de către manageri, mai ales de cei din domeniul resurselor umane.

Conţinutul si forma neadecvată a unei scrisori, erorile de adresare, greselile gramaticale dintr-un text, tonul si stilul gresit sunt doar câteva din elementele care pot crea o imagine defavorabilă managerului si firmei pe care o reprezintă.

Dezavantajele comunicărilor scrise provin din faptul că necesită un consum mai mare de timp, ceea ce implică un număr mai mare de posturi în realizarea comunicării, creste costurile prin cheltuieli cu salarii, materiale, tipărire, transmitere, depozitare.

Comunicarea orală ocupă un loc major în activitatea managerilor.

Tehnica telefonului trebuie revizuită. În multe cazuri, o problemă se rezolvă cu mai multă usurinţă si mai economicos prin telefon decât pe calea corespondenţei.

De pildă, în scopul evitării risipei de timp, în loc de acel repetat alo, la apelul telefonic se poate spune numele, cel care apelează stie cu cine vorbeste si intră direct în cuprinsul convorbirii fără alte introduceri.

O convorbire telefonică la mare distanţă este mai puţin costisitoare. S-a ajuns la concluzia că, totusi, un conducător de nivel mijlociu pierde un an din viaţa sa la telefon. Este util a limita utilizarea acestui mijloc, care rămâne totusi necesar în comunicaţie.

Nu trebuie folosit telefonul când se poate utiliza o întâlnire sau o notă scrisă. Nu se asteaptă la telefon până se obţine legătura. În prealabil, trebuie să fie redactate câteva notiţe despre ceea ce se va vorbi.

Solicitat la telefon, când lipseste secretara din birou, directorul, dacă este angajat în lucru cu un vizitator, este preferabil să nu declanseze discuţia, ci să roage pe solicitant să revină cu un telefon

116

ulterior. Dacă sună telefonul când directorul este pe cale să înceapă o sedinţă, vizită sau convorbire, este bine a nu se răspunde, pentru că totul se va petrece în pripă, stare de tensionare etc.

Când conducerea firmei este receptivă, subalternii doresc totdeauna să ajungă aici cu orice neînţelegere si ar dori să stea cât mai mult de vorbă cu seful lor, care trebuie să dovedească tact, dar si fermitate, încheind discuţia când ea si-a atins scopul. Un procedeu bun este ca acela care conduce să se deplaseze în acest scop la executant, în biroul acestuia, si la terminarea discuţiei să plece.

Numai când directorul este pregătit pentru o vizită de durată si se află în biroul colaboratorilor se asază, în rest stă în picioare, arătând că este grăbit.

Cu cei care vorbesc mult este bine de discutat numai în biroul lor, în acest fel el poate pleca atunci când apreciază că este potrivit. Subalternii nu trebuie întrerupţi din lucru nici pentru a le adresa cuvinte de laudă; o întrerupere de 10 secunde produce o întrerupere de ritm de cel puţin 10 minute, dacă cel din subordine este absorbit de rezolvarea unor probleme dificile.

Comunicarea non-verbala constituie un instrument eficient, util pentru exercitarea influenţei. Ea poate fi folosită pentru a „controla”, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reţine o conformare sau pentru a dezaproba.

Circa 90% dintr-un mesaj este transmis pe cale verbală. De exemplu, de la om la om, comunicarea este mai eficientă decât prin telefon (10% din comunicare se adaugă ca influenţă în situaţia de comunicare fizică directă de la om la om).

Din cercetări semnificative efectuate pe plan mondial rezultă că majoritatea managerilor consumă între 50% si 90% din timpul lor de muncă vorbind cu oamenii. Comunicarea verbală în management este datorată uşurinţei şi confortului în utilizare. Adresarea verbală are ca obiectiv preponderent convingerea auditoriului, respectiv influenţarea sau schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia. Managerul poate fi pus frecvent în situaţia de a convinge pe: subordonaţi, în legătură cu anumite politici sau proceduri; clienţii interni sau externi firmei, în legătură cu calitatea produselor, ideilor, propunerilor, proiectelor.

Situaţii de comunicare non-verbală: a) obişnuinţa de a apăsa uşor nasul cu degetul arătător

reprezintă un gest de ostilitate sau reflecţie, îndoială sau nesiguranţă; b) împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului

degetelor, reprezintă atitudine îndrăzneaţă, uneori infatuare. Persoana este sigură de ceea ce afirmă şi sugerează o atitudine de încredere absolută în sine;

c) ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridică mâinile şi privesc persoana printre degete;

d) o poziţie de şedere relaxată, cu mâinile aezate pe ceafă, reprezintă faptul că persoana priveşte de pe poziţia unui superior, în opoziţie cu nesiguranţa;

e) aezarea braţelor pe masă formând o piramidă cu antebraţele reprezintă lipsă de încredere, sentiment de ruşine, de jenă;

f) clipitul ochilor reprezintă stare de anxietate; g) înălţimea persoanei reprezintă forţa de influenţare în

comunicare; h) aspecte personale:

117

1. persoana cu complexe de superioritate se remarcă prin: − tinde să utilizeze un spaţiu mai mare; − ţine mâinile la ceafă pentru a ţine pe alţii la distanţă; − ocupă tot scaunul; 2. persoanele cu complexe de inferioritate denotă reversul

situaţiilor de mai sus: − îii ţin mâinile lipite de corp pentru a ocupa un spaţiu cât mai

mic. i) timpul persoanelor Timpul poate fi considerat ca fiind folosit de către:

Superior Subordonat - întârzie la întruniri - vine la timp - nu bate la uşă, intră imediat - intră bătând la uşă - lasă un timp între întrebare şi - replică imediată răspuns

Cu cât suntem mai importanţi, cu atât reţinem un timp suplimentar.

j) timiditatea: − braţele încrucişate la piept; − călcâiele uvor încrucişate; − îii încheie nasturii la haină; − vorbeşte cu mâinile la gură. Alte aspecte ale comunicării manageriale: • Economia timpului de conducere poate surveni din modul

cum se citeşte. Din practică rezultă că circa 4% din literatura disponibilă conţine numai 60% din informaţii considerate utile. Viteza medie de citire este de 400-500 cuvinte pe minut. J.F.Kenedy, fostul preşedinte al SUA, citea şi înţelegea până la o mie de cuvinte pe minut. Dacă omul se pregăteşte pentru citirea rapidă, atunci 5-6 mii cuvinte pe minut nu este foarte greu;

• De pildă, pentru controlul operaţiunilor curente, în loc de 5 ore cât i-ar trebui unui manager, calculatorul i-ar răpi 5-10 minute;

• Biroul conducătorului trebuie ales cu grijă: nici la mijlocul forfotei unităţii, lângă uşa de intrare, dar nici izolat. De asemenea, trebuie să evite numărul mare de telefoane – unul, două posturi –, şi acestea trecute prin secretariat, fără prea multe hârtii pe birou, dar nici acesta să nu rămână gol;

• Importantă este organizarea memoriei conducerii (agende, fide), pentru a evita omisiunile şi a nu încărca mult memoria proprie.

8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii în cadrul unei firme

Firma este asaltată informaţional. În principiu, chiar structura

acesteia favorizează (dirijat) existenţa şi dezvoltarea circuitelor informaţionale populate cu informaţii.

Se identifică mai multe categorii de informaţii aferente sistemului analizat la nivel de firmă, dintre care se enumeră:

− informaţia primară, constituită din date brute sau vagi (tangenţiale);

118

− informaţia de tranziţie (intermediară), care reprezintă substanţa transportată sau aflată în deplasare de la emiţător spre receptor;

− informaţia orală – are o pondere ridicată în activitatea productiv-economică. În mod specific, urmează calea transformării într-o altă categorie, deoarece valorificarea directă (finală) a informaţiei orale este redusă. Ea are rol „colector”, respectiv depozitar temporar de conţinut informaţional;

− informaţia scrisă – izvorăşte din informaţia orală sau din concepţia relatată direct pe suport (scris). Este categoria de informaţie cea mai folosită, dovedindu-se eficientă şi perenă;

− informaţia audio-vizuală – în firmă are un rol intermediar, ilustrativ, de sugestie pregnantă sau ca element doveditor în faptele productiv-economice;

− informaţia imperativă – rezultă din acţiunile stricte, respectiv din caracterul urgent şi strict necesar de transmitere, recepţie şi alocare spre valorificare;

− informaţia non-imperativă – este constituită din date şi elemente necesare în interiorul structurilor firmei (pentru uz intern) sau pentru a fi vehiculate în mediul exterior, fără a se înregistra oferte (consecinţe) marcante.

În cadrul firmei operează în acelaşi timp informaţiile: a) tehnico-operative; b) de evidenţă; c) statistice. Totodată, ca destinaţie, informaţiile pot fi pentru: a) cercetarea productivă şi dezvoltarea sistemului; b) susţinerea activităţii financiar-contabilitate; c) referiri la resurse umane.

Circuitele informaţionale productiv-economice pot fi verticale, orizontale, periodice, ocazionale.

Cel mai adesea se înregistrează o combinaţie poziţională care orientează configuraţia spre acoperirea obiectivelor stabilite.

8.7. Sistemul managerial informational-decizional al unei firme

Esenţa managementului constă în capacitatea de a ordona

sistemul productiv-economic pe baza informaţiilor, dirijând şi reglementând acţiunile acestuia pentru atingerea obiectivelor prestabilite. Angajaţii găsesc şi se regăsesc într-un puternic câmp informaţional.

În sens larg, ca noţiune, informaţia managerială este considerată „ceea ce se comunică”. Informaţia este de fapt o noutate care oferă fapte, fenomene, elemente şi tendinţe în sfera productiv-economică, până la momentul în care subiectul ierarhic le recepţionează.

Informaţia pentru management reprezintă mesajul ce conţine elemente recunoscute de director, până la momentul luat în considerare.

Activitatea productiv-economică nu poate fi condusă exclusiv pe baza intuiţiei, experienţei, dorinţelor, intenţiilor sau a unor iniţiative spontane.

Informaţia reprezintă în procesul decizional, un element strategic. Nu orice tire reprezintă informaţia, ci numai aceea care înlătură nedeterminarea.

119

Studiul informaţiilor se poate realiza prin deducerea unor caracteristici ale acestora şi a unor concluzii de natură internă şi externă.

Informaţiile productiv-economice interne surprind factorii endogeni de natură politică, economică, ai firmei.

Pentru definirea generală a sistemului informaţional-decizional în domeniul productiv-economic, se porneşte de la înfăţişarea caracteristicilor managementului, ce se reflectă în procesul de elaborare, fundamentare şi implementare a deciziilor ce susţin eforturile pentru atingerea unor ţeluri.

Informaţiile manageriale reflectă starea, situaţia sau condiţiile de producere a unor evenimente productiv-economice. Aceste informaţii sunt numite „de stare”.

Surprinderea acestei informaţii în traseu îi conferă anumite caracteristici de tranziţie (intermediare), ceea ce determină o valorificare în plan productiv-economic în măsura în care este acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea convenită ca obiectiv:

- informaţie finală, care cel mai adesea este considerată convenţional într-o astfel de stare, deoarece ea poate fi un stimul nou pentru o nouă variabilă de stare în câmpul informaţional;

- informaţie pe traseu vertical (ascendent/descendent) – contribuie la configurarea fluxului de date spre top management sau spre etajele intermediare din structura productiv-economică;

- informaţie pe traseu orizontal (dublu sens) – contribuie (între instituţiile aceluiaşi stat) pentru conjugarea eforturilor firmei în atingerea obiectivelor cu conţinut stabil;

- informaţie internă/externă – reprezintă intrările şi ieşirile de date din familia instituţională locală a firmelor sau din mediul productiv-economic de ansamblu;

- informaţie endogenă – evidenţiază categoria de date şi elemente necesare strict numai firmei în interiorul structurii acesteia (născută în mediul productiv-economic de ansamblu);

- informaţie exogenă – reprezintă acţiunea de externalizare a informaţiei de sorginte exterioară (născută în mediul productiv-economic de ansamblu);

- informaţie inclusivă – semnifică agresiunea, respectiv forţarea intrării de date (elemente) în structura productivă stabilă a unei firme.

120


Sinteza unităţii de învăţare 8 Informaţiile trebuie să îndeplinească diferite condiţii pentru a fi eficiente şi operative în procesul

decizional: 1) să fie veridice; 2) să fie exacte; 3) să fie necesare; 4) să fie complete; 5) să fie oportune; 6) să aibă o vârstă cât mai redusă; 7) să fie transmise celor interesaţi cu frecvenţă raţională; 8) să aibă fiabilitate corespunzătoare; 9) să aibă dublu caracter: obiectiv (conţinut intrinsec) şi subiectiv (exprimat prin valoarea lor

pentru factorii de decizie din domeniul diplomaţiei). Semnalul, este o manifestare fizică propagată prin mediul productiveconomic dat. Mesajul este un semnal ce corespunde unei reţineri particulare din ansamblul de idei, imagini. Sursa este reprezentată de mecanismul prin care din mulţimea mesajelor posibile se alege într-un

mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei. Utilizatorul este constituit din destinaţia finală la care trebuie să ajungă mesajul respectiv. Canalul este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului Modularea înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal, cu scopul de a facilita

transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu conţinut extins prin acelaşi mediu.

Demodularea este transformarea inversă modulării. Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal discret, efectuat cu

scopul de a mări eficienţa transmisiunii. Decodarea constituie operaţia inversă codării, respectiv revenirea de la semnalul discret la

mesajul continuu sau discret corespunzător. Informatia se obţine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un număr de

evenimente posibile egal probabile. Comunicarea managerială are 3 forme: 1. comunicare scrisă 2. comunicare orală 3. comunicare non-verbală Comunicarea scrisă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note si alte documente bazate pe

cuvântul scris. Are un grad ridicat de exactitate în raport cu comunicarea verbală, având avantajul păstrării facile a informaţiilor.

Comunicarea orală ocupă un loc major în activitatea managerilor. Comunicarea non-verbală constituie un instrument eficient, util pentru exercitarea influenţei. Ea

poate fi folosită pentru a „controla”, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reţine o conformare sau pentru a dezaproba.

Exemple de comunicare non-verbală pot fi următoarele situaţii: • obişnuinţa de a apăsa uşor nasul cu degetul arătător – poate trăda un gest de ostilitate sau

reflecţie, îndoială sau nesiguranţă;

121

are;

iguranţa; antebraţele – poate fi asociată cu lipsa de

înc

ă din date brute sau vagi (tangenţiale); tă sau aflată în

informaţia orală – are o pondere ridicată în activitatea productiv-economică

rativă – este constituită din date şi elemente necesare în interiorul struct

emul productiv-economic pe baza inform

puternic câmp informaţional.

ernă şi externă.

ţie (intermediare), ceea ce determină o valorificare în

uctiv-economică;

abil;

ctiv-economic de ansamblu);

ansamblu); • informaţie inclusivă – semnifică agresiunea, respectiv forţarea intrării de date (elemente) în

structura productivă stabilă a unei firme.

• împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului degetelor – denotă o atitudine îndrăzneaţă, uneori infatu

• ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel – cei siguri de ei ridică mâinile şi privesc persoana printre degete;

• o poziţie de şedere relaxată, cu mâinile aezate pe ceafă – sugerează că persoana priveşte de pe poziţia unui superior, în opoziţie cu nes

• aezarea braţelor pe masă formând o piramidă curedere, sentimentul de ruşine, de jenă;

• clipitul ochilor – semnifică o stare de anxietate; În cadrul unei companii există mai multe categorii de informaţii, respectiv:

− informaţia primară, constituit− informaţia de tranziţie (intermediară), care reprezintă substanţa transporta

deplasare de la emiţător spre receptor; − − informaţia scrisă – izvorăşte din informaţia orală sau din concepţia relatată direct pe suport

(scris); − informaţia audio-vizuală – în firmă are un rol intermediar, ilustrativ, de sugestie pregnantă

sau ca element doveditor în faptele productiv-economice; − informaţia imperativă – rezultă din acţiunile stricte, respectiv din caracterul urgent şi strict

necesar de transmitere, recepţie şi alocare spre valorificare; − informaţia non-impeurilor firmei (pentru uz intern) sau pentru a fi vehiculate în mediul exterior, fără a se înregistra

oferte (consecinţe) marcante. Esenţa managementului constă în capacitatea de a ordona sistaţiilor, dirijând şi reglementând acţiunile acestuia pentru atingerea obiectivelor prestabilite.

Angajaţii găsesc şi se regăsesc într-un Studiul informaţiilor se poate realiza prin deducerea unor caracteristici ale acestora şi a unor

concluzii de natură intInformaţiile productiv-economice interne surprind factorii endogeni de natură politică,

economică, ai firmei. Informaţiile manageriale reflectă starea, situaţia sau condiţiile de producere a unor evenimente

productiv-economice. Aceste informaţii sunt numite „de stare”. Surprinderea acestei informaţii în traseu îi conferă anumite caracteristici de tranziplan productiv-economic în măsura în care este acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea convenită ca obiectiv:

• informaţie finală, care cel mai adesea este considerată convenţional într-o astfel de stare, deoarece ea poate fi un stimul nou pentru o nouă variabilă de stare în câmpul informaţional;

• informaţie pe traseu vertical (ascendent/descendent) – contribuie la configurarea fluxului de date spre top management sau spre etajele intermediare din structura prod

• informaţie pe traseu orizontal (dublu sens) – contribuie (între instituţiile aceluiaşi stat) pentru conjugarea eforturilor firmei în atingerea obiectivelor cu conţinut st

• informaţie internă/externă – reprezintă intrările şi ieşirile de date din familia instituţională locală a firmelor sau din mediul productiv-economic de ansamblu;

• informaţie endogenă – evidenţiază categoria de date şi elemente necesare strict numai firmei în interiorul structurii acesteia (născută în mediul produ

• informaţie exogenă – reprezintă acţiunea de externalizare a informaţiei de sorginte exterioară (născută în mediul productiv-economic de

122

irmei;

lă; transmisia informatiilor; timpul de conducere.

ţiile să fie eficiente în procesul managerial.

unicării manageriale ?

. care determină

ste relaţia dintre informaţiile orale şi informaţiile scrise ? aţionale care se dezvoltă într-o companie.

ageriale ? 10. Identificaţi situaţiile de tranziţie ale informaţiilor de stare şi modul în care poate fi

valorificată informaţia în fiecare situaţie.

Concepte şi termeni de reţinut – sistemul informaţional al f– comunicarea non-verbală; – comunicare manageria–– Întrebări de control şi teme de dezbatere 1. Identificaţi condiţiile cerute pentru ca informa2. Prezentaţi principalele elemente ale procesului de comunicare. 3. Care sunt formele com4. Prezentaţi câteva situaţii de comunicare non-verbală şi analizaţi modul în care influenţează

procesul de comunicare5. Care este atitudinea faţă de timp a angajaţilor companiei şi care sunt cauzele

acest comportament ? 6. Prezentaţi principalele categorii de informaţii existente la nivelul unei firme. 7. Care e8. Identificaţi tipurile de circuite inform

Exemplificaţi. 9. Care este rolul informaţiilor man

123

ăţii personalului este legată de tehnici de management precum:

scoperirilor;

; ) Brainstorming;

nţin: economici;

) indicatori de bilanţ;

e cercetare operaţională pot fi:

) nedeterminate;

ipale de modele ale cercetării operaţionale sunt:

; ) intuitive;

conţin:

ve; ) variabile necontrolabile;

de căutare se manifestă erori precum:

; ;

) de selecţie;

fi:

c) individuale si colective;

de asteptare cuprinde:

) posibilitate relativă; ) posibilitate absolută.


1. Stimularea creativita) matricea deb) Metoda Bernoulli;c) Sinectica; d) Metoda Delbecqef) Metoda Delphi. 2. Metodele explicative coa) parametrii productiv-b) variabile controlabile; cd) rapoarte de producţie. 3. Problemele da) vizuale; b) stochastice; cd) multimedia. 4. Tipurile princa) analogice;b) demodulatecd) simbolice. 5. Modelele descriptive a) autoorganizări; b) rapoarte explicaticd) reţele de iterare. 6. În problemele a) de observaţie; b) de insistenţăc) de consistenţăde) de revizuire. 7. Operaţiile de căutare pota) nesupuse si vizuale; b) cantitative si calitative;

d) relevante si neîndeplinite.

8. Disciplina într-un sir a) posibilitate maximă; b) posibilitate minimă; cd

124

t fi: ;

) de reconstituire;

rmaţii curente; b) un dispozitiv electronic; c) o imagine artistică.

9. Sedinţele poa) de conflictualitateb) de decizie; cd) de construire. 10. Tabloul de bord este: a) un ansamblu de info

Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs, Aplic e Mâine, Bucureşti, 2008.

âine, 2005.

l (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007.

ernaţionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureşti, 2007. 9 ditura Infomin, Deva, 2011.


Bibliografie obligatorie: 1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie şi Aplicaţii. Editura Fundaţiei România de Mâine,

Bucureşti , 2008. 2.

aţii, Discuţii şi Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Fundaţiei România d 3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Fundaţiei România de M4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplicaţii de management. Note de curs. Studii de caz.


Financiar Contabi6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale şi legislative, Editura Fundaţiei România de Mâine,



Standarde Int. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazată pe cunoaştere. E


OBIECTIVE, STRATEGII ŞI POLITICI DE FUNCTIONARE ŞI DEZVOLTARE A FIRMELOR

Cuprins: 9.1. Introducere 9.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 9.3. Conţinutul unităţii de învăţare 9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei 9.5. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor 9.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

9.1. Introducere În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile de bază privind

formularea obiectivelor strategice, strategii şi politici de dezvoltare ale firmelor.


• Definirea obiectivelor, strategiilor şi politicilor firmelor; • Înţelegerea modului de formulare a obiectivelor strategice; • Obţinerea de abilităţi pentru formularea politicilor de

dezvoltare a firmei; Cunoaşterea clasificării generale a strategiilor şi politicilor de

dezvoltare a firmelor; Dobândirea de cunoştinte privind etapele în procesul de

construire a scenariilor; Evaluarea scenariilor manageriale; Cunoaşterea cerintelor de bază pentru elaborarea strategiilor

economice.


125

9.3. Conţinutul unităţii de învăţare 9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei

Actiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor

solicită folosirea diferitelor resurse existente sau potentiale. Întreprinderea trebuie să cunoască, să dispună de ele şi să le fructifice cât mai eficient.

Strategia, într-o definitie de principiu, este o concep�ie de ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistem (politic, economic, social etc.) se realizează pe baza unor studii prin care se stabilesc principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, actiunile care urmează a fi desfăşurate pentru atingerea obiectivelor respective, resursele necesare pentru realizarea acestora, precum şi termenele pe faze şi etape.

Strategia este, în fapt, un program general de ac�iune şi implicare a oricăror factori, în diferite faze şi cu diferite resurse, pentru atingerea unor obiective stabilite.

O altă definitie arată că strategia este modul cum se derulează procesul de decizie faşă de obiectivele companiei, schimbarea acestor obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor şi politicile care domină aprovizionarea, folosirea şi disponibilizarea acestor resurse.

Mai există şi altă variantă de exprimare a continutului strategiei, retinându-se că aceasta este o determinare a �elurilor, obiectivelor de bază ale unei întreprinderi pe termen lung şi stabilirea modului de acţiune şi de alocare a resurselor necesare pentru atingerea acestor teluri sau obiective.

Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces complex, care se cere a fi realist. În esen�ă, trebuie urmărite, ca etape principale, următoarele:

1. Etapa de analiză – urmăreşte stabilirea cât mai exact posibil a locului întreprinderii în mediul în care îşi desfăşoară activitatea: ramură, subramură, piată internă, piată externă.

Unitatea trebuie să identifice cu claritate punctele sale „tari” şi „slabe”, precum şi factorii de eficientă specifici. Posibilitătile de dezvoltare trebuie evaluate în raport cu riscurile care pot apărea atât din factori interni, cât şi din factori exteriori întreprinderii. Etapa de analiză trebuie să răspundă cu claritate la trei întrebări:

- care sunt factorii de eficientă ai principalelor domenii de activitate din întreprindere?

- de ce fel de capacităti dispune întreprinderea, care să-i asigure şi să-i mentină succesul? - ce atitudine are întreprinderea fată de concurentă şi spre ce pozitii tinde?

2. Concentrarea, restrângerea sau diversificarea domeniilor de activitate – constituie aspecte determinante în adoptarea unei strategii.

126

127

3. Formularea obiectivelor strategice – este conditionată de identificarea elementelor de dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de produse), sau de activităti productiv-economice, de exemplu, stabilirea clară a directiilor de dezvoltare ulterioară. Obiectivele strategice rezultă din relatări despre:

- principalele schimbări economice, tehnice, financiare, organizatorice etc. preconizate;

- domeniile, sectiile, compartimentele, produsele, pietele etc. prevăzute pentru dezvoltare, concentrare, restrângere sau abandonare; restrictiile economice care operează în plan economic.

Obiectivele strategiei globale sau partiale trebuie sa îndeplineasca cumulativ mai multe calitati: sa fie reale, motivate, stimulatoare şi comparative. Exista doua modalitati principale de transpunere în practica a obiectivelor:

- tipul şoc, care consta în implementarea dintr-o data şi în întregime a strategiei preconizate;

- tipul eşalonat, în cadrul caruia transpunerea practica are loc treptat, pe o perioada mai îndelungata de timp. Conducerea întreprinderii procedeaza succesiv la adoptarea strategiilor partiale în cadrul strategiei globale.

În cadrul optiunilor strategice, se determina marimea şi fluxul resurselor necesare şi repartizarea acestora pe activitati.

Delimitarea necesarului de resurse se efectueaza pe principalele elemente: materii prime, materiale, capacitati tehnologice, resursele umane, financiare, combustibil, energie etc.

De mare importanta este şi precizarea resurselor de finantare. În general, acestea au în vedere resursele proprii şi resursele împrumutate. Referitor la sursele atrase se iau în considerare elemente ca: potentiali ofertanti de fonduri şi capacitatea întreprinderii de a garanta rambursarea fondurilor împrumutate.

4. Realizarea strategiilor – nu constituie un proces care are loc o singura data, dupa care preocuparea este abandonata.

Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcina continua. Deciziile strategice sunt de importanta esentiala pentru întreprindere, obiectivele de atins având un orizont între 2 şi 5 ani.

Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia în viitor a întreprinderii, chiar daca ideea este insuficient conturata. Pe baza acesteia se elaboreaza o strategie. Elaborarea strategiei implica o analiza, iar în etapa de analiza se ivesc noi strategii secventiale.

5. În procesul adoptarii deciziei – pentru varianta strategica de urmat, alaturi de elemente obiective supuse analizei în diferitele etape ale elaborarii, intervine însuşi comportamentul decidentilor, conditionat, la rândul sau, de capacitatea de evaluare şi întelegere a fenomenelor analizate, a posibilitatilor şi rolului întreprinderii în cadrul contextului şi a conjuncturii economice interne şi externe. Sinergia întreprinderii are în vedere asocierea elementelor materiale, financiare şi umane necesare desfaşurarii activitatii. Efectul de sinergie evidentiaza capacitatea de autocreştere a ansamblului unitatii.

Concordanta cu realitatea practica este data de raspunsurile la unele întrebari, cum sunt: daca strategia are sens unic, daca este compatibila cu mediul specific întreprinderii şi cu mediul exterior, daca strategia elaborata ia în considerare comportamentul actual şi viitor al concurentilor. Se apreciaza cum va reactiona întreprinderea

128

ca raspuns practic la strategia elaborata pe termen lung, o data cu frecventele schimbari interne şi externe ale unitatii.

Un exemplu de abordare a unor aspecte strategice macroeconomice într-o economie evidentiaza ca actiunile trebuie sa fie conectate la context, la conjunctura care se face simtita într-o etapa în societate. De exemplu, la sfârşitul secolului XX, dintre aspectele economice ale României, strategic (dar nu limitativ) pot fi abordate urmatoarele grupe de idei: ajustarea microstructurala; stimularea exporturilor; igienizarea importurilor; politica realista a cursului de schimb; combaterea inflatiei; privatizarea.

Izolarea ucide valoarea (în Canada, în multe locuri, nu exista garduri, iar în provincie uşile nu se încuie), însa în lumea a doua şi a treia, întâi se înalta gardul (cu toate ca nu exista abundenta). Deci este necesara focalizarea atentiei asupra productiei. Prin creşterea eficienta a productiei se majoreaza oferta. Absenta evolutiei ascendente a produsului intern brut este extrem de daunatoare.

Politica monetară şi de credit nu trebuie ruptă de politica economică generală. Dobânzile mari sau mici frânează activitatea economică sau generează inflatie (apare deci nevoia de clarificare a acestei teme). Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii este un alt subiect tratat frecvent.

Tranzitia trebuie să fie constructivă. Câteodată se confundă alunecarea pe o pantă a economiei cu translarea, glisarea spre o situatie nouă. Alunecarea nu poate fi legitimată de „moştenirea trecutului”. De aceea, se impune identificarea sensului evolutiei pentru a ti dacă aceasta este orientată spre prăbuşire, stagnare sau creştere.

�omajul nu este întotdeauna de origine concurentială, ci rezultat şi al nefolosirii potenşialului tehnico-economic.

Strategia îmbunătăţirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în Japonia (Strategia Kaizen) şi, în principal, prevede:

- problemele ivite în activitatea productivă trebuie recunoscute, admise şi rezolvate liber, cu participarea celor implicaşi prin relatii formale şi informale în cadrul firmei; - relatiile între muncă şi management trebuie să fie de colaborare; - trebuie să primeze orientarea spre rezultate;

- atât evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive necesită efort continuu.

Strategia inovaţiei (SI) se bazează pe schimbarea bruscă, prin care se atinge în timp scurt un obiectiv cel putin cu acelaşi efort. O succesiune de inovatii determină salturi, care tehnologic asigură succesul.

Strategiile de menţinere (SM) se referă la stabilirea unor prevederi standard de lucru. Normele, politicile şi regulile explicite trebuie respectate continuu şi în totalitate.

Cele trei tipuri de strategie îşi găsesc, de regulă, aplicabilitate combinată în cadrul unei firme.

9.5. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor

a) Strategia de dezvoltare a firmei

Strategia este considerată un ansamblu de optiuni importante ale antreprenorului în confruntare cu mediul (piata), luând în considerare resursele de care dispune (Ph. De Woot, 1970).

129

Strategia este, de asemenea, definită ca fiind ştiinta şi arta de a declanşa toate resursele firmei pentru a obtine succes în realizarea obiectivelor fixate (M. Bower, 1968).

În acelaşi context, strategia reprezintă structura obiectivelor, planurile şi politicile pentru realizarea scopurilor ce definesc profilul prezent şi viitor al firmei (E. Learned .a., 1969).

Strategia de dezvoltare, potrivit lui O. Nicolescu (1979), desemnează ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele modalităti de realizare, împreună cu resursele alocate. Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:

1. obiectivele – se referă la orizonturi de 3-5 ani; 2. modalităti de realizare a obiectivelor (abordări majore,

diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, câştigarea de noi piete, specializarea în productie, introducerea de tehnologii noi .a.);

3. resursele – sunt prevăzute de regulă global (fonduri de investitii, credite, fonduri proprii, resurse umane şi materiale .a.);

4. termenele – se referă la data declanşării aplicării strategiei, momente intermediare, termenul final. b) Politica de dezvoltare a firmei

Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor de dezvoltare a firmelor.

Termenul de operaţionalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an), orizontul relativ de timp fiind de 0,5-2 ani.

Gradul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat decât în interiorul strategiilor. Politicile pot fi considerate şi căi de concretizare a strategiilor. c) Clasificarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a firmelor Clasificarea poate fi unicriterială sau multicriterială. În principal, se disting:

1. După sfera de cuprindere: - strategii şi politici globale; - strategii şi politici parşiale.

2. După gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor şi politicilor: - independente; - integrate.

3. După dinamica scopurilor (obiectivelor): - de redresare; - de consolidare; - de dezvoltare.

4. După tipul obiectivelor: - inovationale; - ofensive; - de specializare; - de diversificare

Dintre opţiunile strategice importante ale firmelor, se identifică specializarea şi cooperarea în producţie, precum şi diversificarea producţiei.

130


Sinteza unităţii de învăţare 9

Actiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor solicită folosirea diferitelor resurse existente sau potentiale. Întreprinderea trebuie să cunoască, să dispună de ele şi să le fructifice cât mai eficient.

Strategia reprezintă modul cum se derulează procesul de decizie faşă de obiectivele companiei, schimbarea acestor obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor şi politicile care domină aprovizionarea, folosirea şi disponibilizarea acestor resurse.

Elaborarea unei strategii presupune parcurgerea următoarelor etape principale: 1. Etapa de analiză – urmăreşte stabilirea cât mai exact posibil a locului întreprinderii în

mediul în care îşi desfăşoară activitatea: ramură, subramură, piată internă, piată externă. 2. Concentrarea, restrângerea sau diversificarea domeniilor de activitate – constituie aspecte

determinante în adoptarea unei strategii. 3. Formularea obiectivelor strategice – este conditionată de identificarea elementelor de

dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de produse), sau de activităti productiv-economice, de exemplu, stabilirea clară a directiilor de dezvoltare ulterioară.

4. Realizarea strategiilor – nu constituie un proces care are loc o singura data, dupa care preocuparea este abandonata. Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia în viitor a întreprinderii, chiar daca ideea este insuficient conturata. Pe baza acesteia se elaboreaza o strategie. Elaborarea strategiei implica o analiza, iar în etapa de analiza se ivesc noi strategii secventiale.

5. Procesul adoptarii deciziei – pentru varianta strategica de urmat, alaturi de elemente obiective supuse analizei în diferitele etape ale elaborarii, intervine însuşi comportamentul decidentilor, conditionat, la rândul sau, de capacitatea de evaluare şi întelegere a fenomenelor analizate, a posibilitatilor şi rolului întreprinderii în cadrul contextului şi a conjuncturii economice interne şi externe. Strategiile pot fi de mai mult tipuri, respectiv:

Strategia îmbunătăţirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în Japonia (Strategia Kaizen) şi, în principal, prevede:

- problemele ivite în activitatea productivă trebuie recunoscute, admise şi rezolvate liber, cu participarea celor implicaşi prin relatii formale şi informale în cadrul firmei; - relatiile între muncă şi management trebuie să fie de colaborare; - trebuie să primeze orientarea spre rezultate;

- atât evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive necesită efort continuu. Strategia inovaţiei (SI) se bazează pe schimbarea bruscă, prin care se atinge în timp scurt un

obiectiv cel putin cu acelaşi efort. O succesiune de inovatii determină salturi, care tehnologic asigură succesul.

Strategiile de menţinere (SM) se referă la stabilirea unor prevederi standard de lucru. Normele, politicile şi regulile explicite trebuie respectate continuu şi în totalitate.

Cele trei tipuri de strategie îşi găsesc, de regulă, aplicabilitate combinată în cadrul unei firme. Strategia de dezvoltare desemnează ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele

modalităti de realizare, împreună cu resursele alocate. Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:

• obiectivele – se referă la orizonturi de 3-5 ani;

131

noi piete, specializarea în productie, introducerea de tehnologii noi

umane şi materiale; termenul

final. ie elemente de fundamentare a politicilor de dezvoltare a firmelor.

de

adul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat decât în interiorul strategiilor. ezvoltare a firmelor se pot clasifica in funcţie de următoarele

criteri

ici parşiale. ul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor şi politicilor:

copurilor (obiectivelor):

l obiectivelor:

- de specializare;

t

– complexitatea managerială; – strategii economice.

pentru elaborarea strategiilor. mbunătăţirii continue ?

re sunt tipurile de strategii, raportat la sfera de cuprindere a acestora ?

9. Identificaţi tipurile de strategii şi caracteristicile acestora în funcţie de dinamica obiectivelor. 10. Prezentaţi categoriile de strategii prin raportare la tipul obiectivelor urmărite.

• modalităti de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, câştigarea de

• resursele – sunt prevăzute de regulă global (fonduri de investitii, credite, fonduri proprii, resurse

• termenele – se referă la data declanşării aplicării strategiei, momente intermediare,

Strategiile constituTermenul de operaţionalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an), orizontul relativ

timp fiind de 0,5-2 ani. Gr

Strategiile şi politicile de di: • După sfera de cuprindere: - strategii şi politici globale; - strategii şi polit• După grad- independente; - integrate. • După dinamica s- de redresare; - de consolidare; - de dezvoltare.• După tipu- inovationale; - ofensive;

- de diversificare

Concepte şi termeni de reţinu

– obiectivele firmelor; – strategiile firmelor; – politicile firmelor; – obiective strategice;– îmbunătăţire continuă; – strategia inovaţiei;


1. Prezentaţi etapele care trebuiesc parcurse 2. Prin ce se caracterizeaza strategia î3. Pe ce se bazeaza strategiile de inovaţie ? 4. Ce sunt strategiile de menţinere ? 5. Prezentaţi elementele componente ale unei strategii. 6. Prezentaţi legăturile dintre strategiile şi politicile de dezvoltare. 7. Ca8. Cum se clasifică strategiile, în funcţie de gradul de participare a managementului la elaborarea

acestora ?

132


e ale unui manager sunt:

servaţie;

d) posesia unui autoturism;

seste în următoarele sfere:

ramidei; ) intergrup;

ei firme se disting stări de caracterizare a activităţii prin parametrii ce conturează clim eraţionalitate, precum:

;

) puterea;

uie să adopte decizii: iectivitate;

) nemarcate de subiectivitate;

anageriale sunt:

) dobândite;

ea este: asculta;

) neliniste;

1. Calităţile personala) spirit de obb) bogăţia (averea); c) abilitatea;

e) viteza de circulaţie în oras.

2. Comunicarea se regăa) suburbie; b) în vârful picd) intragrup. 3. În cadrul unatul de op

a) realizărileb) voinţa; cd) ralierea. 4. O echipă de management treba) marcate de subbc) de curtoazie. 5. Însu�irile ma) ereditare; bc) cultivate. 6. Comunicara) arta de abc) tristeţe.

133

entul;

) bogăţia;

să întrunească simultan următoarele caracteristici: tă;

; ă;

e) să fie ocultă;

atea înseamnă:

e; ) influenţă;

nstabil este caracterizat de:

d) corectitudine; e) tristeţe.

7. Principalele însuşiri ale managerului sunt: a) temperamb) capacitatea de a se bucura; cd) inteligenţa şi creativitatea. 8. Motivaţia trebuie a) să fie transparenb) să fie complexă; c) să fie limpeded) să fie diferenţiat

f) să fie graduală.

9. Autorita) entropie; b) forţă; c) autoorganizarde) homeostază. 10. Managerul ia) emoţii; b) creativitate; c) bucurii;

134

e Mâine, Bucureşti, 2008.

âine,

. Editura Infomin, eva




2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs, Aplicaţii, Discuţii şi Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Fundaţiei România d



Financiar Contabil (www.spiruharet.ro), Anul universitar 2006-2007. 6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale şi legislative, Editura Fundaţiei România de M



Standarde Internaţionale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucureşti, 2007. 9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazată pe cunoaştere

, 2011. D


MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CLIMATUL MANAGERIAL

Cuprins: 10.1. Introducere 10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 10.3. Conţinutul unităţii de învăţare 10.4. Delimitări conceptuale 10.5. Personalul şi managerii din cadrul unei firme 10.6. Dubla personalizare a managerului 10.7. Examinarea modului propriu de comportament 10.8. Caracterizarea climatului managerial 10.9. Creativitatea managerială 10.10. Generarea eficientei manageriale 10.11. Perfectionarea conducerii personalului 10.12 Îndrumar pentru verificare/autoverificare

10.1. Introducere În cursul de faţă sunt prezentate delimitări conceptuale legate

de noţiunea de manageri, personal, examinarea modului propriu de comportament al acestora, caracterizarea climatului managerial.

Sunt prezentate tipurile de stiluri de conducere şi care sunt modalităţile de perfecţionare a cadrelor de conducere.

10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare • Definirea managerului; • Prezentarea calităţilor manageriale.


135

136

10.3. Conţinutul unităţii de învăţare 10.4. Delimitări conceptuale

Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de

nivelul de conducere, care are drept de dispozitie. Din practica americana rezulta ca orice persoana care da dispozitii – deci participa la management – este manager; în înteles anglo-saxon, manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenta, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfectiona. Acestea corespund artei şi ştiintei conducerii.

Dupa nivelul competentelor şi marimea institutiei, se cunosc mai multe feluri de manageri:

• Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivaleaza cu conducerea de supraveghere (şefi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie);

• Middle management (şefi serviciu); • Top management (conducerea de vârf). Peste cele trei niveluri de conducere se afla un Board of

Directors, care, în principal, urmareşte: - scopurile economice şi sociale ale întreprinderii; - misiunea sau profilul întreprinderii; - definirea obiectivelor întreprinderii şi elementele strategice. Pentru top level managers, preocuparile vizeaza atât aspecte

pe care le urmaresc directorii, cât şi definirea mai specifica şi cuprinzatoare a obiectivelor.

Middle level managers preia problematica obiectivelor definite mai specific şi au la îndemâna structuri de conducere pentru transpunerea practica a acestora.

Lower level managers and non-managers abordeaza prin sarcini individuale problemele de performanta şi realizare a obiectivelor.

Managerul este un creator de conditii şi nu numai un executant direct. Sub grija managerului, oamenii, materialele şi mai ales ideile pot întruni conditiile necesare actiunii.

P.F. Drucker (1968) arata ca prin manager se întelege, pe lânga conducatorii propriu-zişi, specialişti şi alte diferite persoane cu pozitie în firma, abilitati sa ia decizii care influenteaza rezultatele activitatii din întreprinderea respectiva.

B. Bolinet (1971) subliniaza ca prin manager se întelege o persoana care îşi obtine rezultatele prin altii.

Studiul profesiunii de manager arata ca, în principal, cerintele care au în vedere personalitatea sunt primordiale; între laturile personalitatii, temperamentul şi caracterul se disting prin expresivitate în aşa-numita monografie profesionala a managerului.

Aptitudinile constituie latura instrumentală a personalitatii.

137

Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de baza a managerului îi asigura competenta profesionala, la care se adauga şi aptitudinile manageriale.

Cei ce ocupa functiile de manageri dovedesc – de regula – ca sunt detinatori de resurse energetice şi particularitati temperamentale, ceea ce le confera capacitatea de munca şi de efort continuu.

Sanatatea, vigoarea şi îndemânarea, la care se adauga capacitatea de munca reprezinta calitati indispensabile ale managerilor. Reactiile rapide, energia şi echilibrul asigura managerului contactul favorabil cu oamenii.

N. Stewart (1967) arata ca un manager trebuie sa fie capabil „sa primeasca lovituri” fara sa-şi formeze un complex de persecutie. Atât victoriile, cât şi înfrângerile trebuie traite. În egala masura este necesar sa se actioneze în conditii de tensiune şi frustrare, pe cât de important este de a conduce pe altii în directia obiectivelor realiste.

Capacitatea de a comunica înseamna emiterea de ordine, însa şi ascultarea cu rabdare şi respect a parerilor colaboratorilor şi subalternilor. Tipurile puternice, echilibrate şi mobile par a fi recomandabile pentru functiile de manageri.

După unii autori, în fruntea ierarhiei calitătilor manageriale se situează caracterul. Lista trăsăturilor pozitive de caracter recomandată este de obicei lungă. Ea se referă la capacitatea de a lucra cu oamenii, sinceritate, franchete, sociabilitate, cordialitate, tact, bunătate, solicitudine, amabilitate, atitudine prietenoasă, omenie, onestitate, spirit de răspundere, integritate, modestie, curaj, dârzenie, perseverentă, capacitate organizatorică, dorinta de a învăta ş.a.

M. Jeannet (1967) consideră că pentru manageri calitătile intelectuale au importantă egală cu elementele de caracter. Inteligenta este o conditie indispensabilă pentru asigurarea operatiilor de management.

R. Falk (1967) conferă inteligentei un sens integrator al mai multor calităti.

C. Murgescu (1971) subliniază că un om inteligent este acea persoană ce are capacitatea de a sesiza ideile inovatoare la colaboratorii săi, de a recunoaşte deschis şi spontan nevoile de rationament sau de actiune; în rândul calitătilor intelectuale este cuprinsă şi capacitatea creatională necesară managerului în procesul decizional.

G.H. Turpin (1970) evidentiază că, prin capacitatea creativă, managerul este ajutat să privească dincolo de propriile preocupări. Activitatea creatoare ar trebui să reprezinte cel putin 80% din valoarea unui manager de nivel superior.

Managerii (conducătorii) sunt acele persoane care detin efectiv posturi de conducere. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea calitătilor, cunoştintelor şi aptitudinilor în relatiile cu subordonatii, şefii şi colegii.

Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esential. Tipul şi stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede – o treime din acesta – reprezintă stilul managerial, celelalte două treimi, invizibile la suprafată, fiind reprezentate de tipul de manager.

138

Nu există o definitie unică a conducerii, fiindcă nu există un stil unic de conducere. Teoriile asupra conducerii afirma cä liderii de succes au urmatoarele trasaturi comune:

− sunt inteligenti; − au initiativă; − sunt siguri pe ei; − au „viziune largă”. John Hunt (1970) identifică următoarele linii proprii de

actiune a managerilor: − capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni; − responsabilitate de ansamblu fată de sarcinile importante; − obiective ambitioase în privinta împlinirii personale; − experientă de conducere; − experientă în diferite activităti functionale, încă din prima

perioadă a carierei. Totuşi, nici un studiu nu a reuşit să identifice caracteristicile sau factorii comuni tuturor liderilor de succes.

Teoriile bazate pe stilul de conducere tind să sugereze că un stil participativ este mai eficace decât unul autoritar. Printre cercetătorii care au studiat acest domeniu se numără:

− White şi Lippit – au identificat stilurile autoritar (autocratic), participativ şi laissez-faire;

− Blake şi Mouton – au dezvoltat „Grila stilurilor de conducere” în care au reprezentat pe o axă preocuparea fată de problemele de productie, iar pe alta, preocuparea fată de oameni.

Tannenbaum şi Schmidt au identificat stilurile de conducere pe o scală continuă, care are la o extremitate stilul autoritar, iar la cealaltă, stilul democratic, cu patru variabile: liderul, subordonatii, sarcina şi contextul.

Conducerea este în cea mai mare măsură proces decizional. Deciziile sunt luate în conditiile în care există claritate fată de obiective şi priorităti.

Este acreditată concluzia că un manager are nevoie de o întelegere exactă a ceea ce urmăreşte (obiectivele), pentru a emite instructiuni fără echivoc.

Imprecizia la nivelul conducerii determină incertitudini şi derută la nivelul executiei. Managerul trebuie, de asemenea, să fie dotat cu capacitatea de perceptie analiticosintetică. Perceptiile sale nu se vor ghida după idei preconcepute sau stări emotionale.

Alte cerinte pentru un manager eficient sunt: capacitatea de a păstra stabilă atentia, operativitatea şi trăinicia memoriei, vivacitatea imaginatiei, capacitatea de previziune, gândire practică şi teoretică.

10.5. Personalul şi managerii din cadrul unei firme Recrutarea şi selectarea personalului şi stabilirea directorului

(director general) constituie motive de analiză şi de frecvente controverse în mediul productiv-economic. Primele reguli utile pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:

- politica unei competitii deschise pentru candidati; - selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al

activitătilor de conducere şi organizare a firmelor; - alocarea responsabilitătii reale în conducere

(managementului propriu-zis); - rezistenta managerilor în procesul efectiv de conducere.

139

Sistemul de selectie a personalului şi managerilor urmează o potentială schemă, caracterizată de:

- cerinte manageriale; - pozitia în organigramă; calităti individuale; - influentele date de mediul intern şi extern al firmei; - orientarea finală a selectiei; - grupul de actiuni şi performantele obtinute de către cei

selectionati în activitatea productiv-economică. Niciodată selectia personalului şi a managerilor nu

îndeplineşte demersul perfect, ideal al plasării în pozitiile optime de activitate a persoanelor.

Cerintele de bază pentru selectie, sistematizând concluziile din practică şi din literatura de specialitate într-o interpretare nouă, sunt:

1. Calităţi personale: - sinteză;

- spirit de observatie; - înfătişare; - abilitate; - cultură generală; - agresivitate pozitivă. 2. Elemente închise: - comunicare (limbi străine); - management (conducerea oamenilor şi a proceselor); -

cunoştinte economice; - viziune sistemică. În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare

următoarele: - aptitudini tehnice, constând în cunoştintea folosi metode, procese şi proceduri în activitatea de natură

productiv-economică; - aptitudini umane, însemnând a colabora cu cei din jur;

- aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente specifice ale unei situatii productiv-economice;

- aptitudini de proiectare, care constau în capacitatea de a oferi solutii pentru diferite probleme, în beneficiul firmei.

Relatiile interumane rămân importante în valoare şi volum absolut pentru întreaga activitate managerială (în structura managerială a firmei).

În procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar şi alte cerinte de management esentiale, cum sunt:

- capacitatea analitică şi abilitatea de a rezolva problemele productiv-economice; - dorinta de a conduce activităti productiv-economice;

- empatia comunicării (capacitatea de a întelege sentimentele, intentiile şi discutiile provocate de altii). Comunicarea în acest caz trebuie să surprindă două sfere:

a) intergrup; b) intragrup;

- integritatea şi onestitatea conducătorului; - aprecierea performantelor „tintă” ale managerului şi

evaluarea în continuitate. Accentuând problematica impusă de rigoarea comunicării, se

constată că, în unele situatii, directorii au discursuri „lemnoase” sau

140

„solemne”, ceea ce îi plasează în categoria celor ce reprezintă tipurile „aride şi întepenite”.

În procesul comunicării, ideile strălucite sau cele „de interes” tind spre expansiune. Este dificil a identifica frontiera la care, de exemplu, discursul exaltat nu se adresează sentimentelor, ci spiritului. O conventie retorică trebuie să fie capabilă să producă interlocutorului reacşii. Interlocutorul trebuie „să-şi vadă exprimate propriile convingeri”.

Franchetea limbajului, eleganta discursului sau adresarea familiară produc impresia profesională optimă. Deopotrivă expozeul liniar, cât şi hiperbolizarea nu au eficienta totală urmărită.

Un demers jovial confine neconventionalitate, detaşare de normele conferintei, spontaneitate, folosirea limbajului comun, stridentă redusă, refuzul standardelor.

În cadrul procesului de selectie, se apreciază că „interviul” constituie un procedeu de bază. Alături de acesta, testele pot evidentia: 1) inteligenta; 2) aptitudinile manageriale potentiale; 3) vocatia managerială şi 4) personalitatea angajatilor.

10.6. Dubla personalizare a managerului Unui manager i se cer cunoştinte şi calităti profesionale de

specialitate. Concomitent, îi sunt necesare cunoştinte de ştiinta conducerii şi talent pentru a le aplica.

Activitatea managerială este asemănătoare cu oricare altă profesiune, însă are caracterul temporar al ocupării functiei de conducere de către persoanele alese sau numite în postul respectiv.

Dacă fiecare persoană are sau trebuie să aibă o profesiune, cea de-a doua – cea de manager – nu este obligatorie pentru toti. Este vorba, deci, mai întâi, de o profesionalizare a manageriatului şi, apoi, a managerului.

Dacă toate celelalte profesiuni sunt alese şi profesate pe baza unor optiuni personale, cea de manager este aplicată prin alegere sau numire, independent de vointa persoanei în cauză.

10.7. Examinarea modului propriu de comportament „Managerii sunt o rasă nouă de oameni, a căror functie este de

a asigura competenta, disciplina şi interactiunea echilibrată a unor grupuri cu potential de rivalitate” arată Abraham Zaleznik (1969) – profesor de psihologie socială şi management la Graduate School of Business, din cadrul Universitătii Harvard.

Într-un astfel de context, ei ar trebui să examineze modul lor propriu de comportare.

Formularea şi aplicarea unor reguli sunt initiative cu risc, într-o diversitate infinită a fiintei umane.

Totuşi, un manager care are în subordine, de fapt, oameni angajati într-un proces de productie (materială sau spirituală) ar putea să aibă reflectii fată de continutul următoarelor expresii:

- să asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii şi colaboratorii lui;

- să citească selectiv literatură de specialitate şi informatii curente în domeniul lui de actiune;

141

- să folosească în mod activ şi pozitiv propriile instincte şi perceptii, propriul discernământ;

- să stimuleze angajatii, dându-le munci şi răspunderi care să le solicite din plin aptitudinile;

- să ştie cu precizie încotro trebuie să se îndrepte întreprinderea pe care o conduce;

- să se asigure că toti oamenii pe care îi are în subordine sunt conştienti de această destinatie.

O echipă de management trebuie să nu adopte decizii marcate de subiectivitate. Pentru aceasta se recomandă încredere şi sprijin mutual, recunoaşterea şi clarificarea conflictelor, utilizarea (fructificarea) aptitudinilor (calitătile fiecărui membru al echipei).

Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt: - orice echipă are un centru; - doi oameni identici (teoretic) nu formează o echipă; - echipa se subordonează postului; - gândirea de echipă este mai sintetică şi analitică fată de cea

individuală; - spiritul de echipă (cooperare) este superior celui individual

(aflat într-o permanentă competitie). 10.8. Caracterizarea climatului managerial În cadrul unei firme se disting trei stări caracteristice ale

activitătii, având ca parametri ce conturează climatul de operationalitate:

a) Realizarile – ca expresie a îndeplinirii tintelor vizate; b) Puterea – reprezentând forta şi stabilitatea structurii în

mediul productiveconomic; c) Ralierea – care constă în regruparea de forte (resurse) din

cadrul firmei, îndeosebi pe considerente subiective. Analizând succint diferite elemente de climat managerial, în

cadrul firmei se retin, în principal, următoarele: Identitatea – respectiv sentimentul că un angajat este capabil

să facă fată cerintelor echipei sau că merită să se instaleze pe un loc al asocierii – nu are efecte asupra puterii firmei, în schimb dezvoltă capacitatea de realizare şi raliere la sarcini.

Structura firmei – consolidează puterea acesteia ca entitate prin proceduri, reguli, norme strict necesar de respectat, însă are o influentă mai putin pregnantă şi directă în realizări de asocieri.

Responsabilitatea – începe ca alocare de la top management spre diferite paliere din structură şi are efect de dezvoltare a puterilor şi realizărilor productiv-economice, micşorând tendinta de afiliere.

Câştigul şi ambianşa profesionala nu au efect fundamental asupra dimensiunii puterii firmei, în schimb induc o evolutie puternică în ralieri şi afilieri între angajati.

Perceperea importantei implicite şi explicite a scopurilor şi a performantelor (standardul) sau conflictelor (diferentele de opinii ce generează probleme închise sau deschise) dezvoltă puterea firmei şi realizările şi reduc afilierile.

142

10.9. Creativitatea managerială Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de

inducere a eficientei este esentială în asigurarea continuitătii procesului de productie. Managerul se confruntă deseori nu numai cu greutatea obiectivă a înaintării pe calea creativitătii, ci şi cu aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.

Managerul cu spirit creativ trebuie să posede: - disponibilităti energetice; - capacitatea de a genera cu rapiditate un mare număr de idei; - posibilitatea de a se adapta cu uşurintă la schimbări; - originalitate, pentru ca să genereze solutii deosebite; - capacitatea de a depăşi tiparele; - selectivitate şi memorie creatoare; - autodisciplină; conştiintă şi capacitate retrospective. Există şi „sugrumători de idei”. Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut după

aprecierile ce obişnuiesc să fie emise la adresa persoanelor creative şi a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:

- cu sigurantă vă înşelati; - nu o să meargă niciodată; - nu v-ati preocupat îndeajuns de teorie; - toate acestea sunt teoretice; - fiti cu picioarele pe pământ; - este un subiect prea vast; - este un aspect minor al problemei; - ideea va repune în cauză lucrările de laborator; - ideea va demoda actualele noastre lucrări şi produse; - nu reprezintă nimic nou; - este mult prea revolutionar; - nu am făcut niciodată acest lucru; - s-au studiat deja toate posibilitătile ; - este prea scump; - suntem prea mici noi; - nu avem timp; - nu suntem încă pregătiti; - conducerea nu va accepta; - nu face parte din specialitatea noastră; - este de resortul altui compartiment; - să alcătuim o comisie etc. Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce şi de a avea

idei noi. Spiritul inovator reprezintă ideea nouă plus actiunea pentru realizarea ei.

Capacitatea de a mobiliza constă în transmiterea unei conceptii, idei, convingeri. Ea este cu atât mai evidentă cu cât manifestarea se produce de la nivelurile inferioare spre conducere.

Indiciile stagnării unei firme rezultă din: - managerul nu este la curent cu tendintele generale; - managerul ezită să aplice procedee noi; - conducerea personalului se realizează cu compromisuri; - reactiile managerului (şi ale echipei) sunt întotdeauna

aceleaşi;

143

- managerul şi colaboratorii înregistrează progrese personale reduse;

- greşelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate (recompensate); - managerul atrage mediocrităti şi personal incompetent;

- munca este necorespunzător organizată, plictisitoare; - predomină obsesia beneficiului indirect. Un manager modern şi eficient trebuie să fie un realizator. El

evită atât hipermotivatia, cât şi hipomotivatia, cât şi stilul autoritar, dar şi lipsa de stil.

10.10. Generarea eficientei manageriale Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei

prin valorificarea superioara a resurselor umane, materiale şi financiare, disponibile într-o firma şi în planul general al colectivitatii, respectiv al societatii umane.

Eficienta exprima în sens general raportul dintre efecte şi eforturi.

În management, eficienta înfatişeaza ansamblul eforturilor în raport cu ansamblul efectelor rezultate (obtinute), în principal este urmarita obtinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite, programate.

În mod corect, trebuie identificate procesele care genereaza eficienta în sistemul productiv-economic de ansamblu sau în cel direct al firmei (microeconomic).

Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale şi cu posibilitate partiala de formalizare.

Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ şi structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric şi, astfel, se obtine în final un vector rezultanta de apreciere a sistemului microeconomic, economic sau macroeconomic.

Concomitent, sunt înregistrate şi efectele cu dimensiune sociala, ceea ce reflecta caracterul dinamic al eficientei.

Esenta eficientei se regaseşte în obtinerea unei cantitati maximizate de produse şi servicii cu o calitate cât mai înalta, cu costuri (cheltuieli) cât mai reduse.

Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în subsisteme specifice de reflectare.

La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-economici. Aceştia sunt, de regula, marimi scalare.

Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o caracterizare şi cuantificare a fenomenelor productiv-economice şi de management.

În principal, indicatorii tehnico-economici urmariti prin management sunt:

tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici. Indicatorii tehnico-economici sunt clasificati, cel mai frecvent,

dupa criteriul folosirii dotarii (infrastructurii) firmei şi al tipurilor de transformari din care deriva:

a) indicatori de consum; b) indicatori de utilizare; c) indicatori de calitate; d) indicatori de mecanizare.

144

10.11. Perfectionarea conducerii personalului Conducerea personalului se încadreaza în categoria

managementului microeconomic al factorului uman. Efortul se îndreapta spre perfectionarea continua a conducerii unitatilor economice în general, dar şi a resurselor umane.

Importanta este elaborarea formelor organizatorice şi a metodelor de conducere, capabile sa asigure orientarea şi determinarea actiunii salariatilor spre atingerea scopurilor, fixate într-un termen cât mai scurt şi cu maxim de eficienta.

Dirijarea factorului uman revine, în primul rând, managerului. Managerul verifica, testeaza competentele profesionale ale

viitorilor angajati, îndruma, supravegheaza, pregateşte, controleaza şi stimuleaza colaboratorii pentru atingerea obiectivelor comune.

În practica, frecvent, serviciul de resurse umane angajeaza noi salariati la cererea diferitelor compartimente de munca, fara sa cunoasca daca este absolut necesar, daca nu pot fi transferati oameni de la alte locuri de munca.

Conducerea resurselor umane ar trebui sa fie de competenta Consiliului de administratie şi a factorilor de decizie manageriala din structura ierarhica a fiecarei întreprinderi.

Descentralizarea conducerii personalului determină gradul de flexibilitate al fiecărei întreprinderi, al adaptării ei rapide la schimbări.

Principalele actiuni la nivel de întreprindere în privinşa conducerii personalului sunt:

- elaborarea strategiei politicii de personal; - stabilirea necesarului actual de personal; - asigurarea numerică şi calitativ-structurală a necesarului de personal;

- motivarea personalului; - calificarea şi ridicarea pregătirii profesionale a personalului; - asigurarea unor conditii superioare de muncă şi de viată ale

personalului.


Sinteza unităţii de învăţare 10 Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de nivelul de conducere, care are

drept de dispozitie. Dupa nivelul competentelor şi marimea institutiei, se cunosc mai multe feluri de manageri: • Junior manager sau lower supervisor (managerii de primă linie), ceea ce echivaleaza cu

conducerea de supraveghere (şefi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie); • Middle management (şefi serviciu); • Top management (conducerea de vârf). Pentru conducerea de vârf, preocuparile vizeaza atât aspecte pe care le urmaresc directorii, cât

şi definirea mai specifica şi cuprinzatoare a obiectivelor.

145

Managementul de mijloc preia problematica obiectivelor definite mai specific şi au la îndemâna structuri de conducere pentru transpunerea practica a acestora.

Managerii de primă linie abordeaza prin sarcini individuale problemele de performanta şi realizare a obiectivelor.

Teoriile asupra conducerii afirma cä liderii de succes au urmatoarele trasaturi comune: − sunt inteligenti; − au initiativă; − sunt siguri pe ei; − au „viziune largă”. John Hunt (1970) identifică următoarele linii proprii de actiune a managerilor: − capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni; − responsabilitate de ansamblu fată de sarcinile importante; − obiective ambitioase în privinta împlinirii personale; − experientă de conducere; − experientă în diferite activităti functionale Recrutarea şi selectarea personalului şi stabilirea directorului (director general) constituie

motive de analiză şi de frecvente controverse în mediul productiv-economic. Primele reguli utile pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:

- politica unei competitii deschise pentru candidati; - selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al activitătilor de conducere şi

organizare a firmelor; - alocarea responsabilitătii reale în conducere (managementului propriu-zis); - rezistenta

managerilor în procesul efectiv de conducere. Sistemul de selectie a personalului şi managerilor urmează o potentială schemă, caracterizată de: - cerinte manageriale; - pozitia în organigramă; calităti individuale; - influentele date de mediul intern şi extern al firmei; - orientarea finală a selectiei; - grupul de actiuni şi performantele obtinute de către cei selectionati în activitatea productiv-

economică. Cerintele de bază pentru selectie sunt următoarele: • Calităţi personale:

- sinteză; - spirit de observatie; - înfătişare; - abilitate; - cultură generală; - agresivitate pozitivă. • Elemente închise:

- comunicare (limbi străine); - management (conducerea oamenilor şi a proceselor); - cunoştinte economice; - viziune sistemică. În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare următoarele tipuri de aptitudini: - tehnice, constând în cunoştinte suficiente pentru a folosi metode, procese şi proceduri în

activitatea de natură productiv-economică; - aptitudini umane, însemnând a colabora cu cei din jur; - conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente specifice ale unei situatii

productiv-economice; - de proiectare, care constau în capacitatea de a oferi solutii pentru diferite probleme, în

beneficiul firmei. În procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar şi alte cerinte de management

esentiale, cum sunt: - capacitatea analitică şi abilitatea de a rezolva problemele productiv-economice; - dorinta de a

conduce activităti productiv-economice;

146

- empatia comunicării (capacitatea de a întelege sentimentele, intentiile şi discutiile provocate de altii).

- integritatea şi onestitatea conducătorului; - aprecierea performantelor „tintă” ale managerului şi evaluarea în continuitate. Unui manager i se cer cunoştinte şi calităti profesionale de specialitate. Concomitent, îi sunt

necesare cunoştinte de ştiinta conducerii şi talent pentru a le aplica. Un manager care are în subordine oameni angajati într-un proces de productie ar putea să aibă

reflectii fată de continutul următoarelor expresii: - să asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii şi colaboratorii lui; - să citească selectiv literatură de specialitate şi informatii curente în domeniul lui de actiune; - să folosească în mod activ şi pozitiv propriile instincte şi perceptii, propriul discernământ; - să stimuleze angajatii, dându-le munci şi răspunderi care să le solicite din plin aptitudinile; - să ştie cu precizie încotro trebuie să se îndrepte întreprinderea pe care o conduce; - să se asigure că toti oamenii pe care îi are în subordine sunt conştienti de această destinatie. O echipă de management trebuie să nu adopte decizii marcate de subiectivitate. Pentru aceasta

se recomandă încredere şi sprijin mutual, recunoaşterea şi clarificarea conflictelor, utilizarea aptitudinilor

Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt: - orice echipă are un centru; - doi oameni identici (teoretic) nu formează o echipă; - echipa se subordonează postului; - gândirea de echipă este mai sintetică şi analitică fată de cea individuală; - spiritul de echipă (cooperare) este superior celui individual (aflat într-o permanentă

competitie). În cadrul unei firme se disting trei stări caracteristice ale activitătii, având ca parametri ce

conturează climatul de operationalitate: • Realizarile – ca expresie a îndeplinirii tintelor vizate; • Puterea – reprezentând forta şi stabilitatea structurii în mediul productiveconomic; • Ralierea – care constă în regruparea de forte (resurse) din cadrul firmei, îndeosebi pe

considerente subiective. Analizând succint diferite elemente de climat managerial, în cadrul firmei se retin, în principal,

următoarele aspecte: • Identitatea – respectiv sentimentul că un angajat este capabil să facă fată cerintelor echipei

sau că merită să se instaleze pe un loc al asocierii – nu are efecte asupra puterii firmei, în schimb dezvoltă capacitatea de realizare şi raliere la sarcini.

• Structura firmei – consolidează puterea acesteia ca entitate prin proceduri, reguli, norme strict necesar de respectat, însă are o influentă mai putin pregnantă şi directă în realizări de asocieri.

• Responsabilitatea – începe ca alocare de la top management spre diferite paliere din structură şi are efect de dezvoltare a puterilor şi realizărilor productiv-economice, micşorând tendinta de afiliere.

• Câştigul şi ambianşa profesionala nu au efect fundamental asupra dimensiunii puterii firmei, în schimb induc o evolutie puternică în ralieri şi afilieri între angajati.

• Perceperea importantei implicite şi explicite a scopurilor şi a performantelor (standardul) sau conflictelor (diferentele de opinii ce generează probleme închise sau deschise) dezvoltă puterea firmei şi realizările şi reduc afilierile.

Managerul cu spirit creativ trebuie să posede: - disponibilităti energetice; - capacitatea de a genera cu rapiditate un mare număr de idei; - posibilitatea de a se adapta cu uşurintă la schimbări; - originalitate, pentru ca să genereze solutii deosebite; - capacitatea de a depăşi tiparele; - selectivitate şi memorie creatoare;

147

- autodisciplină; conştiintă şi capacitate retrospective Indiciile stagnării unei firme rezultă din: - managerul nu este la curent cu tendintele generale; - managerul ezită să aplice procedee noi; - conducerea personalului se realizează cu compromisuri; - reactiile managerului (şi ale echipei) sunt întotdeauna aceleaşi; - managerul şi colaboratorii înregistrează progrese personale reduse; - greşelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate (recompensate); - managerul atrage mediocrităti şi personal incompetent; - munca este necorespunzător organizată, plictisitoare; - predomină obsesia beneficiului indirect. Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a

resurselor umane, materiale şi financiare, disponibile într-o firma şi în planul general al colectivitatii, respectiv al societatii umane




Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei şi al tipurilor de transformari din care deriva:

• indicatori de consum; • indicatori de utilizare; • indicatori de calitate; • indicatori de mecanizare.

Conducerea personalului se încadreaza în categoria managementului microeconomic al factorului uman. Efortul se îndreapta spre perfectionarea continua a conducerii unitatilor economice în general, dar şi a resurselor umane.

Descentralizarea conducerii personalului determină gradul de flexibilitate al fiecărei întreprinderi, al adaptării ei rapide la schimbări.

Principalele actiuni la nivel de întreprindere în privinţa conducerii personalului sunt: - elaborarea strategiei politicii de personal; - stabilirea necesarului actual de personal; -

asigurarea numerică şi calitativ-structurală a necesarului de personal; - motivarea personalului; - calificarea şi ridicarea pregătirii profesionale a personalului; - asigurarea unor conditii superioare de muncă şi de viată ale personalului. Concepte şi termeni de reţinut

– manager; – capacitatea intelectuală; – calităţi, cunostinţe si aptitudini ale managerului; – selecţia managerilor; – calităţile voliţionale; – dubla profesionalizare a managerului; – modificarea mentalităţilor.

148


1. Identificaţi principalele niveluri manageriale dintr-i întreprindere şi atribuţiile ce revin fiecărui nivel.

2. Care sunt principalele direcţii de acţiune a managerilor, în viziunea lui John Hunt ? 3. Ce reguli trebuie să respecte procesul de selectare şi recrutare a personalului, în special cel de

conducere, pentru a fi eficient ? 4. Identificaţi calităţile de bază pe care trebuie să le deţină un manager. 5. Prezentaţi principalele tipuri de aptitudini de care are nevoie managerul în desfăşurarea

activităţii sale. 6. Care sunt provocările cu care se confruntă un manager, raportat la angajaţii pe care îi are în

subordine ? 7. Enumeraţi principiile care stau la baza formării unei echipe de lucru eficiente. 8. Prezentaţi principalele tipuri de indicatori folosiţi pentru măsurarea eficienţei manageriale. 9. Care sunt principalele acţiuni pe care le poate întreprinde o firmă pentru perfecţionarea

conducerii personalului ? 10. Care sunt atribuţiile managerului în domeniul perfecţionării personalului ?


1. Managerul perfect este caracterizat de: a) lupta cu sine; b) corectitudine; c) creativitate; d) competenţă; e) narcisism. 2. După gradul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor �i politicilor,

acestea pot fi: a) euristice; b) independente; c) reevaluate; d) integrate.

149

3. Indicatorii tehnico-economici urmăriţi prim management sunt: a) de consum; b) de reabilitare; c) de utilizare; d) de calitate. 4. Pregătirea managerială poate fi: a) internă; b) de reeducare; c) de redistribuire; d) exterioară firmei. 5. Creativitatea înseamnă: a) adunarea de bunuri; b) capacitatea de a produce si de a avea idei noi; c) corelaţia de servicii; d) produse din import. 6. Eficienţa exprimă în sens general: a) gradul de dotare cu utilaje; b) mărimea firmei; c) raportul dintre efecte si eforturi; d) flexibilitatea întreprinderii. 7. Managerul cu spirit creativ trebuie să posede: a) capacitatea de a depăsi tiparele; b) bunuri materiale; c) selectivitate si memorie creatoare; d) servicii si mijloace de deplasare. 8. Într-o firmă tehnologia devine: a) variabilă de decizie; b) flux productiv; c) element integrator conceptual al firmei; d) flux informaţional. 9. După sfera de cuprindere strategiile şi politicile de dezvoltare a firmelor sunt: a) extinse; b) globale; c) restrânse; d) parţiale. 10. O succesiune de inovaţii determină: a) imagine multimedia; b) obiective atinse în timp scurt cu acelasi efect; c) schimbări bruste; d) reabilitare.

150












STILURI MANAGERIALE

Cuprins: 11.1. Introducere 11.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 11.3. Conţinutul unităţii de învăţare 11.4. Tipologia întreprinzătorului 11.5. Tipologia managerilor 11.6. Autoritatea în management 11.7. Creativitatea managerială 11.8. Generarea eficienţei manageriale 11.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare


legate de tipologia întreprinzătorului şi a managerilor. În a doua parte a cursului este prezentată autoritatea în

management, creativitatea managerială şi eficenţa managerială.


• Definirea stilului managerial; • Prezentarea stilului de conducere; • Tipuri de stiluri de conducere.


151

11.3. Conţinutul unităţii de învăţare 11.4. Tipologia întreprinzătorului Întreprinzătorul este o persoană fizică sau juridică, care îşi

asumă riscul de a organiza, desfăşura şi dezvolta o afacere, o activitate profitabilă.

În prezent, este instaurat un nou tip de relatii între proprietari, întreprinzători şi manageri.

Grupul celor aminti�i mai sus are instaurat un nou tip de raport cu producătorii direc�i salaria�i.

Ac�ionarii pot avea, în raportul lor cu întreprinderea, postura de salariati, manageri şi, concomitent, întreprinzători. Ei pot rămâne exclusiv actionari (mici sau mari).

Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprinzător, respectiv consiliul de administratie sau consiliul director. Acesta este format din actionari specialişti în management, reprezentanti ai producătorilor, ai salariatilor, din împuterniciti ai băncilor, ai administratiei publice.

Consiliul de administratie promovează politica generală a firmei, apără interesele ei în raport cu mediul ambiant de natură social-economică.

Întreprinzătorul individual este o persoană fizică autorizată să desfăşoare activităti independente fără obligatia de a-i constitui un capital social.

Întreprinzătorul colectiv se dovedeşte tot mai mult capabil să asigure coerenta deciziilor. Într-un sens mai larg, un asemenea tip de întreprinzător îşi asumă responsabilitatea de a decide creator în problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit în adoptarea deciziilor.

11.5. Tipologia managerilor Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect”

de conducător şi organizator, mai degrabă este posibilă evidentierea unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini, capacitate ş.a., atribuite managerului.

Competen�a, corectitudinea şi creativitatea luate în considerare prin compunere permit realizarea unei caracterizări de ansamblu a tipologiilor managerilor.

W. I. Reddin (1968) defineşte teoria traditională a mana-gementului ca fiind bazată pe:

- preocuparea pentru sarcini; - preocuparea pentru contacte; - preocuparea pentru randament. Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezultă un

inventar de posibilităti după cum urmează:

152

153

1) negativ; 2) birocrat; 3) altruist; 4) promotor; 5) autocrat; 6) autocrat de bunăvointă; 7) ezitant sau oscilant; 8) realizator. Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea

explicită a următoarelor stiluri de muncă ale managerilor: 1. Tipul negativ. Manifestă lipsă de interes atât în munca sa, cât şi în relatiile cu altii. Stilul său are influentă nefastă asupra colaboratorilor şi subalternilor. Îndeplinirea sarcinilor este pentru el un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea să-l deranjeze. Nu cunoaşte problemele, le evită, nu insistă să se informeze. Este lent, refuză noul, inovatiile, nu dă îndrumări, nu stinghereşte pe nimeni şi urmăreşte doar randamentul minim necesar.

2. Tipul birocrat. Nu este interesat în mod real de îndeplinirea sarcinilor şi nici de contactele umane. Totuşi, execută fidel dispozitiile superiorilor lui, repetă instructiunile normele, legile şi evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se autoapreciaza ca productiv.

Emite putine idei, nu dezvolta posibilitatile colaboratorilor sau subalternilor, nu impulsioneaza activitatea în general. Întotdeauna este documentat (cunoaşte bine) în legatura cu ceea ce s-a realizat mai înainte în firma.

3. Tipul altruist. Se intereseaza doar de relatii, de contactele umane. Este caritabil şi plaseaza raporturile amicale cu ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea unei atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament şi la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o problema în întregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba linişte. Discuta cu angajatii despre toate problemele posibile.

4. Tipul promotor. Este preocupat în egala masura de legaturile cu oamenii, dar şi de randament. Se apuca de lucru şi incita şi pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora şi le creeaza atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru mult timp, membrilor colectivului. El este convins ca inteligenta, capacitatea creatoare, imaginatia apartin fiecaruia, nu numai managerului. Un manager este excelent când „de abia îl observi” în rândul colectivului.

5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment înaintea oricaror altor considerente.

Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are putina încredere în oameni şi nu-l intreseaza contactul cu aceştia. Multi se tem de el, dar nu se mobilizeaza la lucru decât sub constrângerea lui directa. Autocratul considera ca oamenii, pentru a obtine un bun randament, trebuie sa fie constrânşi, amenintati cu sanctiuni.

Nu întelege nevoia oamenilor de a fi apreciati şi nu pune pret pe initiativele personale. Înabuşa orice conflict. Daca se afla în fata unui dezacord, face sa creada pe toti cei din jur ca îl considera ca o

154

atingere a autoritatii lui. Creeaza un climat psihosocial de anxietate, obtinând o ascultare oarba sau o dezinteresare generala.

6. Tipul autocrat cu bunăvoinşă. Are în atentie sarcinile şi preocuparea pentru realizarea productiei.

Abilitatea sa consta în faptul ca ştie sa-i determine pe angajati sa execute ceea ce le cere fara ca el sa se irite. Obtine ceea ce doreşte, dar cu mai multa blândete decât autocratul pur. Are ambitie, cunoaşte perfect problemele firmei, este la curent cu metodele şi tehnicile noi de munca şi management.

Obtine rezultate conventional considerate a fi bune. 7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arata incapabil când este

vorba de trecerea la realizarea randamentului şi a relatiilor între oameni, pe care le recunoaşte ca necesare.

Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul şi ezitarea îl determina sa nu ia decizii decât presat de evenimente.

El este convins ca nu se poate obtine o productie optima şi ca orice realizare trebuie sa fie compusa din compromisuri. Este adeptul sintagmei „vazând şi facând”.

8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul manager. Obiectivul sau esential este organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate şi de viitor.

Fixeaza cerinte de lucru foarte înalte şi pretinde tuturor un randament ridicat. Lucreaza diferentiat cu colaboratorii şi subalternii, în functie de calitatile acestora. Este angajat concomitent pe plan uman şi pe cel al productiei, ceea ce are efect mobilizator. Îmbina interesele individuale ale angajatilor cu cele ale firmei.

Este receptiv la parerile altora, nu respinge alte idei. �tie ca în anumite împrejurari este eficace sa ia singur

decizia, iar în altele cu acordul întregii echipe. Aplaneaza divergentele şi rezolva conflictele, obtinând o mai accentuata angajare în munca din partea colaboratorilor şi subalternilor.

Tipologia Brown are în vedere: − managementul democrat; − managementul autocrat; − managementul laissez-faire. 1. Managerul democrat are tendinta de a supune discutiei

colectivului un număr cât mai mare de probleme cu care se confruntă firma, apoi procedează la luarea deciziei, dispunând îndeplinirea hotărârii luate. Informează sistematic subalternii asupra stadiului realizărilor firmei, despre dificultătile apărute şi care trebuie înlăturate.

Reactionează pozitiv la critică, mentine bune legături cu oamenii. Fată de angajati nu-şi subliniază functia şi nu manifestă superioritate ostentativă. Este instaurată o atmosferă de colaborare şi afinitate. Angajatii dau dovadă de initiativă şi spirit creator. Se constată un interes sporit pentru muncă.

În conducerea democrată există pericolul de a se pierde măsura dintre atitudinea apropiată, colegială şi necesitatea pentru manager de a fi exigent, ajungându-se uneori la îngăduintă. În unele situatii, anumiti subalterni nu au predispozitie pentru colaborare.

2. Managerul autocrat promovează creativitatea excesivă a puterii, exagerând importanta metodelor administrative de

155

organizare şi conducere. Nu examinează în prealabil problemele cu cei interesati şi procedează la o rezolvare arbitrară a acestora.

Limitează conştient contactele cu colaboratorii şi subalternii. Atunci când sanctionează sau subapreciază, ia în considerare doar propria sa părere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La el predomină tonul de comandă. Trăieşte un fel de „euforie administrativă”.

3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin îngăduintă, lipsă de reponsabilitate, favorizând dezorganizarea şi randamentul scăzut al angajatilor.

După intensitatea muncii desfăşurate şi gradul de organizare a lucrărilor prestate de subalterni, managerii pot fi:

− cei ce hotărăsc şi gândesc pentru toti (fac totul); − cei ce nu fac nimic personal; − cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc

cum trebuie. După caracteristicile procesului volitional, se deosebesc manageri de categoriile următoare:

− manageri comandanti (induc influentă directă foarte accentuată);

− manageri cu vointă puternică şi generoşi; − manageri cu vointă slabă şi blânzi; − manageri fără vointă, care se află sub influenta liderilor

informali. 11.6. Autoritatea în management Autoritatea înseamnă demnitate, fortă, influentă care conferă

managerilor superioritate şi respect într-un domeniu fată de colaboratori şi subalterni.

Deciziile unui manager cu autoritate sunt întelese, acceptate şi îndeplinite fără reticentă.

Factorii subiectivi care conferă managerului autoritate, în principal, se referă la: buna cunoaştere a procesului muncii, a metodelor şi tehnicilor actualizate de management, sesizarea noului, independenta în gândire, initiativă, curaj, principialitate, exigentă, stăpânire de sine ş.a.

Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhică ocupată, cadrul legal şi din „autoritatea functiei”.

Există: 1) autoritate lipsită de responsabilitate; 2) autoritate bazată pe teamă; 3) autoritate lipsită de principialitate.

Cercetările din domeniul manageriatului arată că, la începutul activitătii sale, un profesionist (economist, inginer, medic ş.a.) utilizează 85-90% cunoştinte de specialitate şi doar diferenta de 10-15% cunoştinte de organizare-conducere.

Functia de manager devine, aşadar, o rentabilă „profesie aparte”.

O profesiogramă specifică pentru activitatea de conducere este dificil de întocmit, însă sunt inventariate tot mai numeroase calităti ale managerilor şi se depune efort pentru determinarea necesitătii de a stăpâni valorile dominante, calitătile de bază ale acestuia.

156

Calitătile intelectuale se manifestă prin inteligentă, discernământ, spirit inovator, vederi largi.

Eficacitatea în conducere este reflectată prin capacitatea de mobilizare, de a fi respectat şi de a respecta, integritate şi capacitate de a lua hotărâri. Elanul reflectă curajul (tenacitatea), respectiv dorinta de a actiona.

Inteligenta provine din memorie şi se manifestă ca o calitate complexă. Vocabularul, cursivitatea vorbirii şi mai ales capacitatea de corelatie (forta corelatiilor) cuantifică însuşirile ce denotă inteligenta.

11.7. Creativitatea managerială Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de

inducere a eficientei este esentială în asigurarea continuitătii procesului de productie. Managerul se confruntă deseori nu numai cu greutatea obiectivă a înaintării pe calea creativitătii, ci şi cu aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.

Managerul cu spirit creativ trebuie să posede: - disponibilităti energetice; - capacitatea de a genera cu rapiditate un mare număr de idei; - posibilitatea de a se adapta cu uşurintă la schimbări; - originalitate, pentru ca să genereze solutii deosebite; - capacitatea de a depăşi tiparele; - selectivitate şi memorie creatoare; - autodisciplină; conştiintă şi capacitate retrospective. Există şi „sugrumători de idei”. Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut după

aprecierile ce obişnuiesc să fie emise la adresa persoanelor creative şi a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:

- cu sigurantă vă înşelati; - nu o să meargă niciodată; - nu v-ati preocupat îndeajuns de teorie; - toate acestea sunt teoretice; - fiti cu picioarele pe pământ; - este un subiect prea vast; - este un aspect minor al problemei; - ideea va repune în cauză lucrările de laborator; - ideea va demoda actualele noastre lucrări şi produse; - nu reprezintă nimic nou; - este mult prea revolutionar; - nu am făcut niciodată acest lucru; - s-au studiat deja toate posibilitătile ; - este prea scump; - suntem prea mici noi; - nu avem timp; - nu suntem încă pregătiti; - conducerea nu va accepta; - nu face parte din specialitatea noastră; - este de resortul altui compartiment; - să alcătuim o comisie etc. Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce şi de a avea

idei noi. Spiritul inovator reprezintă ideea nouă plus actiunea pentru realizarea ei.

157

Capacitatea de a mobiliza constă în transmiterea unei concepţii, idei, convingeri. Ea este cu atât mai evidentă cu cât manifestarea se produce de la nivelurile inferioare spre conducere.

Indiciile stagnării unei firme rezultă din: - managerul nu este la curent cu tendintele generale; - managerul ezită să aplice procedee noi; - conducerea personalului se realizează cu compromisuri; - reactiile managerului (şi ale echipei) sunt întotdeauna

aceleaşi; - managerul şi colaboratorii înregistrează progrese personale

reduse; - greşelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate

(recompensate); - managerul atrage mediocrităti şi personal incompetent;

- munca este necorespunzător organizată, plictisitoare; - predomină obsesia beneficiului indirect. Un manager modern şi eficient trebuie să fie un realizator. El

evită atât hipermotivaşia, cât şi hipomotivaşia, cât şi stilul autoritar, dar şi lipsa de stil.

11.8 Generarea eficientei manageriale Misiunea esentială a managementului este sporirea eficientei

prin valorificarea superioară a resurselor umane, materiale şi financiare, disponibile într-o firmă şi în planul general al colectivitătii, respectiv al societătii umane.

Eficienta exprimă în sens general raportul dintre efecte şi eforturi.

În management, eficienta înfătişează ansamblul eforturilor în raport cu ansamblul efectelor rezultate (obtinute), în principal este urmărită obtinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite, programate.

În mod corect, trebuie identificate procesele care generează eficientă în sistemul productiv-economic de ansamblu sau în cel direct al firmei (microeconomic).

Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale şi cu posibilitate parşială de formalizare.

Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ şi structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric şi, astfel, se obtine în final un vector rezultantă de apreciere a sistemului microeconomic, economic sau macroeconomic.

Concomitent, sunt înregistrate şi efectele cu dimensiune socială, ceea ce reflectă caracterul dinamic al eficientei.

Esenta eficientei se regăseşte în obtinerea unei cantităti maximizate de produse şi servicii cu o calitate cât mai înaltă, cu costuri (cheltuieli) cât mai reduse.


La nivel de firmă, se operează uzual cu indicatorii tehnico-economici. Aceştia sunt, de regulă, mărimi scalare.

Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul cărora se realizează o caracterizare şi cuantificare a fenomenelor productiv-economice şi de management.

158

În principal, indicatorii tehnico-economici urmăriti prin management sunt:

1) tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici. Indicatorii tehnico-economici sunt clasificati, cel mai

frecvent, după criteriul folosirii dotării (infrastructurii) firmei şi al tipurilor de transformări din care derivă:

a) indicatori de consum; b) indicatori de utilizare; c) indicatori de calitate; d) indicatori de mecanizare.


Sinteza unităţii de învăţare 11 Întreprinzătorul este o persoană fizică sau juridică, care îşi asumă riscul de a organiza, desfăşura

şi dezvolta o afacere, o activitate profitabilă. Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprinzător, respectiv consiliul de

administratie sau consiliul director. Acesta este format din actionari specialişti în management, reprezentanti ai producătorilor, ai salariatilor, din împuterniciti ai băncilor, ai administratiei publice.

Consiliul de administratie promovează politica generală a firmei, apără interesele ei în raport cu mediul ambiant de natură social-economică.

Întreprinzătorul individual este o persoană fizică autorizată să desfăşoare activităti independente fără obligatia de a-i constitui un capital social.

Întreprinzătorul colectiv se dovedeşte tot mai mult capabil să asigure coerenta deciziilor. Într-un sens mai larg, un asemenea tip de întreprinzător îşi asumă responsabilitatea de a decide creator în problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit în adoptarea deciziilor.

Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect” de conducător şi organizator, mai degrabă este posibilă evidentierea unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini, capacitate ş.a., atribuite managerului.

Sintetizând diferite elemente ale caracterului managerilor, putem distinge următoarele stiluri de muncă ale managerilor:

• Tipul negativ - Manifestă lipsă de interes atât în munca sa, cât şi în relatiile cu altii. Stilul său are influentă nefastă asupra colaboratorilor şi subalternilor. Îndeplinirea sarcinilor este pentru el un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea să-l deranjeze.

• Tipul birocrat - Nu este interesat în mod real de îndeplinirea sarcinilor şi nici de contactele umane. Totuşi, execută fidel dispozitiile superiorilor lui, repetă instructiunile normele, legile şi evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se autoapreciaza ca productiv.

• Tipul altruist - Se intereseaza doar de relatii, de contactele umane. Este caritabil şi plaseaza raporturile amicale cu ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea unei atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament şi la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o problema în întregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba linişte. Discuta cu angajatii despre toate problemele posibile.

159

• Tipul promotor - Este preocupat în egala masura de legaturile cu oamenii, dar şi de randament. Se apuca de lucru şi incita şi pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora şi le creeaza atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru mult timp, membrilor colectivului.

• Tipul autocrat - Pune sarcinile de moment înaintea oricaror altor considerente. Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Autocratul considera ca oamenii, pentru a obtine un bun randament, trebuie sa fie constrânşi, amenintati cu sanctiuni.

• Tipul autocrat cu bunăvoinţă - Are ambitie, cunoaşte perfect problemele firmei, este la curent cu metodele şi tehnicile noi de munca şi management.

• Tipul ezitant sau oscilant - Se arata incapabil când este vorba de trecerea la realizarea randamentului şi a relatiilor între oameni, pe care le recunoaşte ca necesare.

• Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul manager. Obiectivul sau esential este organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate şi de viitor.

Tipologia Brown are în vedere următoarele tipuri de conducere: − managementul democrat; − managementul autocrat; − managementul laissez-faire. După intensitatea muncii desfăşurate şi gradul de organizare a lucrărilor prestate de subalterni,

managerii pot fi: − cei ce hotărăsc şi gândesc pentru toti (fac totul); − cei ce nu fac nimic personal; − cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie. După caracteristicile procesului volitional, se deosebesc manageri de categoriile următoare: − manageri comandanti (induc influentă directă foarte accentuată); − manageri cu vointă puternică şi generoşi; − manageri cu vointă slabă şi blânzi; − manageri fără vointă, care se află sub influenta liderilor informali. Autoritatea înseamnă demnitate, fortă, influentă care conferă managerilor superioritate şi

respect într-un domeniu fată de colaboratori şi subalterni. Deciziile unui manager cu autoritate sunt întelese, acceptate şi îndeplinite fără reticentă. Factorii subiectivi care conferă managerului autoritate, în principal, se referă la: buna

cunoaştere a procesului muncii, a metodelor şi tehnicilor actualizate de management, sesizarea noului, independenta în gândire, initiativă, curaj, principialitate, exigentă, stăpânire de sine ş.a.

Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhică ocupată, cadrul legal şi din „autoritatea functiei”. Tipul de autoritate manifestat de un manager se poate încadra în una din următoarele cateogrii:

1) autoritate lipsită de responsabilitate; 2) autoritate bazată pe teamă;

3) autoritate lipsită de principialitate. Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de inducere a eficientei este esentială în

asigurarea continuitătii procesului de productie. Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce şi de a avea idei noi. Spiritul inovator

reprezintă ideea nouă plus actiunea pentru realizarea ei. Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a

resurselor umane, materiale şi financiare, disponibile într-o firma şi în planul general al colectivitatii, respectiv al societatii umane




Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei şi al tipurilor de transformari din care deriva:

160

• indicatori de consum; • indicatori de utilizare; • indicatori de calitate; • indicatori de mecanizare.


− stilul managerial; − stilul de conducere; − stilul autoritar; − stilul participativ; − stilul laissez-faire; − stilul autoritar; − stilul democratic; − temperament; − climatul managerial.


1. Identificaţi principalele stiluri de muncă manageriale şi prezentaţi caracteristicile acestora. 2. Care este tipologia conducerii în viziunea lui Brown ? 3. Prezentaţi factorii subiectivi şi cei obiectivi care pot influenţa autoritatea managerului. 4. Care sunt tipurile de autoritate pe care o poate emana un manager ? 5. Care credeţi ca sunt calităţile care ar trebui să caracterizeze un manager creativ ? 6. Prezentaţi câteva aprecieri menite să descurajeze creativitatea şi formulaţi măsuri posibile

pentru combaterea acestora. 7. Care sunt principalele cauze şi indicii care reliefeaza stagnarea unei firme ? 8. Care sunt principalii indicatori folosiţi pentru măsurarea eficienţei manageriale ?

161

Teste de evaluare/autoevaluare 1) În cadrul unei firme cei ce conduc şi organizează activităţile, managerii în efortul lor de a

imprima un avans productiv pozitiv şi economico-financiar sunt ajutaţi de planurile de afaceri prin: A) renunţare la afacere; B) deciziile manageriale; C) acţiunile manageriale; D) planurile manageriale; 2) Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evoluţia unei firme se referă

la: A) cum sunt returnate fondurile salariale; B) cum poate fi anticipată (de preferinţă, pe termen lung) evolu-ţia producţiei (structurii

producţiei) şi a pieţei, schimbările şi compe-tiţia; C) cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezervă) pentru contracararea posibilelor căi

greşite pe care ar putea „derapa” firma; D) cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai impor-tante ale firmei; 3) Planificarea managerială este un concept teoretic ce exprimă un ansamblu: A) de acţiuni coerente prin care se urmăreşte evoluţia activităţii economice B) de activităţi prin care se studiază alternativele de urmat şi se alege varianta optimă; C) de acţiuni ce vizează concurenţa; D) de acţiuni ce urmăresc să asigure o eficienţă tot mai ridicată a concurenţei, să dezvolte şi

să perfecţioneze instrumentele, tehnicile şi pârghiile pentru desfăşurarea competiţiei pe piaţă. 4) Un plan de afaceri trebuie să îndeplinească următoarele criterii: A) să aibă acurateţe; B) să fie complex ; C) să fie aplicabil; D) să fie simplu; 5) Strategia este o concepţie de ansamblu potrivit căreia condu-cerea unui sistem economic se

realizează pe baza unor studii şi aceasta stabileşte: A) principalele obiective de dezvoltare pe termen lung; B) acţiunile care urmează a fi desfăşurate pentru atingerea obiec-tivelor respective; C) resursele necesare pentru realizarea acestora; D) termenele pe faze şi etape de desfăşurare. 6) Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească mai multe cali-tăţi printre care: A) să fie reale B) să fie mobilizatoare C) stimulatoare D) să înregistreze acţiuni pozitive economico-financiare. 7) Obiectivele strategice la nivel de firmă rezultă din relatări despre: A) principalele schimbări economice, tehnice, financiare, orga-nizatorice preconizate; B) domeniile, secţiile, compartimentele, produsele, pieţele pre-văzute pentru dezvoltare, concentrare, restrângere sau abandonare; C) restricţiile economice care operează în plan economic, D) numărul de angajaţi;

162

8) Strategia îmbunătăţirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în Japonia (Strategia Kaizer) şi,

în principal, prevede: A) problemele ivite în activitatea productivă trebuie recunos-cute, admise şi rezolvate liber, cu

participarea celor implicaţi prin relaţii formale şi informale în cadrul firmei; B) relaţiile între muncă şi management trebuie să fie de colabo-rare; trebuie să primeze

orientarea spre rezultate; C) atât evoluţia, dar mai ales menţinerea unor rezultate pozitive necesită efort continuu; D) problemele îmbunătăţirii continue 9) Despre conceptul de decizie se pot desprinde cel puţin urmă-toarele: A) este privită ca un proces de alegere raţională specifică; B) se regăsesc în toate funcţiile de management; C) reprezintă actul final în stabilirea obiectivelor; D) integrarea activităţii economice în mediul ambiant; 10) Principalele elemente componente ale unei strategii sunt: A) obiectivele; se referă la orizonturi de 3-5 ani; B) modalităţi de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea producţiei, asimilarea

de noi produse, câştigarea de noi pieţe, specializarea în producţie, introducerea de tehnologii noi ş.a.); C) resursele; sunt prevăzute, de regulă, global (fonduri de inves-tiţii, credite, fonduri proprii,

resurse umane şi materiale ş.a).; D) termenele; se referă la data declanşării aplicării strategiei, momente intermediare, termenul

final.

163












MOTIVAŢIA ÎN CADRUL FIRMEI

Cuprins: 12.1. Introducere 12.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 12.3. Conţinutul unităţii de învăţare 12. 4. Motivaţia în cadrul firmei 12.5. Corelarea teoriilor motivaţionale 12.6. Satisfacţia în muncă şi performanţa 12.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

12.1. Introducere În cursul de faţă este prezentată noţiunea de motivaţie în

cadrul unei entităţi economice, fiind prezentate câteva teorii motivaţionale, ce pot aduce satisfacţie şi performanţă în rândul angajaţilor.

12.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare · Definirea noţiunii de motivaţie în cadrul firmei; · Prezentarea teoriei motivaţionale


164

12.3. Conţinutul unităţii de învăţare 12.4. Motivatia în cadrul firmei Activitătile desfăşurate în firme presupun reactii şi

comportamente diferite, deoarece chiar actiunile sunt diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite.

Se identifică un număr de linii de fortă care motivează demararea şi desfăşurarea actiunilor productiv-economice şi manageriale, după cum urmează:

− forte propulsive – care determină personalul angajat să dea curs unor actiuni;

− dorinte – însemnând tendinta de a redescoperi experiente conventional pozitive (acceptate), respectiv predispozitia de conectare la viata reală sau imaginară a firmei;

− presiuni – reprezentând valuri energetice, având sorginte în căderile sau creşterile de potential şi tensiunile ce se creează la nivel psiho-somatic.

Obiectivul activitătii manageriale, pe lângă definirea clară a scopurilor tactice şi strategice şi asigurarea instrumentelor şi conditiilor necesare deplasării optime a muncii, este şi cel de a impune câtiva parametri motivationali, cum sunt:

- imbold şi determinare la actiune; - sensibilizare selectivă a personalului angajat; - stimularea şi activarea energiilor celor ce sunt incluşi în

rândul rezolvatorilor de probleme productiv-economice. Motivatia este cauza internă de potentializare coroborată cu

specificul intern al mediului de actiune a firmei, în care rolul fundamental îl joacă comportamentul uman.

Motivatia constă în acei stimuli care – localizati intern – sunt personalizati de către firme şi incluşi în afara individului, ceea ce îl determină pe acesta să se angreneze (să întreprindă) în unele actiuni sau să nu se lase antrenat de altele.

Motivatia în cadrul unei firme este un instrument important în autoreglarea angajatilor; în plan personal, motivatia, în general, este o fortă a întregii dezvoltări psiho-profesionale.

Substanta edificiului psihic al angajatului este amplificată, sedimentată, consolidată, respectiv reaşezată de către caracterul propulsator, tensional al motivatiei.

În acelaşi timp, motivatia poate declanşa reactii de ordin afectiv, iar potentialul de efort profesional poate fi energizat şi directionat.

Motivatia – în sfera activitătilor productiv-economice – este esentială pentru instigarea, impulsionarea şi declanşarea actiunilor propriu-zise.

Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice piramidal, care prin extensie aduc clarificări managerilor pentru a-si motiva colaboratorii:

1. de autorealizare; 2. de stimă şi statut;

165

166

3. de afiliere; 4. de securitate; 5. biologice.

Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material, nefinanciar) şi negative (stimuli agresivi).

În timp, s-au formalizat un număr de teorii motivationale, precum:

a) Teoriile de continut: - teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) (nevoi fiziologice, de

securitate, de asociere, de stimă, de autoperfecşionare) care trebuie satisfăcute ierarhic;

- teoria bifactorială (a factorilor duali) (Herzberg) (factori de motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) şi factorii care produc insatisfactia în muncă, factori igienici: politicile de salarizare, stilul managerului etc.);

- teoria achizişiilor succeselor (McClelland): nevoia de putere; nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia de succes (realizarea);

- teoria ERG (Clay Alderfer), tipuri de nevoi individuale: existentiale, relationale şi nevoi de împlinire.

b) Teoriile de proces: - teoria performanşelor aşteptate (teoria năzuintelor) (Victor

Vroom): raportul efort-performanţă(aşteptarea); raportul performantă-recompensă; valenta;

- teoria echitătii (S. Adams) (sentimentul că individul este tratat corect şi impartial fată de ceilalti);

- teoria obiectivelor (Edwin Locke) (un individ care îi fixează obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune decât dacă nu si-ar fi stabilit obiectivele).

c) Teoriile de întărire: - teoria conditionării operante (comportamentul se manifestă

în functie de consecintele sale). Motivatia este o stare interioară a unui individ ce initiază şi

dirijează comportamentul spre un scop, care, o dată atins, va determina satisfacerea unei necesităti.

Factorii care determină motivatia în obtinerea performantei: • factori interni (individuali): - perceptia sarcinilor; - atitudini; - nevoi; - interese; - comportamente; - sistemul de valori. • factori externi: - sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor; - grupul de muncă; - sistemul de control-supraveghere; - comunicarea; - feed-back-ul; - timpul liber.

Relatia motivaţie-performanţăîn management este dată de: - principiul încurajării ocazionale; - principiul încurajării

imediate; - principiul importantei încurajării.

167

Procesul motivational complex este determinat de următoarele elemente: - motivele pot fi deduse;

- dinamismul naturii obiectivelor; - existenta diferentelor considerabile între indivizi; - impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare şi

comportamentului; - rezultatul unei motivatii este întotdeauna acşiunea;

- comportamentul nu se confundă cu motivatia. Procesul motivaşional are mai multe etape: - identificarea nevoilor angajaşilor; - căutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor; - selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; -

obtinerea şi evaluarea performantelor angajaşilor; - recompensarea angajaşilor; - o nouă evaluare a nevoilor angajaţilor. Efectele pozitive ale motivării sunt: - performanta individuală (productivitatea, inovarea,

loialitatea); - satisfactia (satisfactia muncii prin ea însăşi, salariile,

relatiile cu managerii şi colegii, recunoaşterea, cultura organizaşională şi filosofia firmei).

12.5. Corelarea teoriilor motivaţionale Asemănător piramidei nevoilor individuale, propusă de

Maslow, se poate imagina o clasificare piramidală a necesitătilor firmei, păstrându-se ipotezele de bază ale teoriei: functia energizantă, glisarea motivatiei, prepotentarea nevoilor şi tendinta de progres.

Analiza comparativă a principalelor teorii privind motivarea (individuală, respectiv organizaşională), la care vom adăuga şi piramida necesitătilor firmei, relevă câteva aspecte interesante:

● nevoile individuale actionează ca variabile de stare ale sistemului motivational, în timp ce componentele motivatiei organizaşionale actionează ca şi variabile de flux;

● atât ansamblul nevoilor individuale cât şi cel al necesitătilor firmei comportă o ierarhizare, în functie de posibilitatea satisfacerii lor şi de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile de rang inferior;

● între diferitele paliere ale nevoilor individuale şi clasele de necesităti ale firmei se pot pune în evidentă o serie de conexiuni, constând tocmai în variabilele factorilor motivationali de natură organizatională.

12.6. Satisfacţia în muncă şi performanţa Efectele procesului de motivare se regăsesc atât în plan

individual, ca expresie a satisfactiei în muncă (incluzând, dar fără a se limita la aceasta, satisfactia profesională), cât şi în spatiul organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele două categorii de rezultante se întrepătrund.

Motivatia respectă principiul cibernetic al “cutiei negre”, modul concret de transformare a complexului de stimuli în cele două categorii de efecte nefiind până în prezent pe deplin elucidat.

168

Întrucât conceptul de satisfactie reprezintă o coordonată eminamente individuală, particularizarea acesteia tine de întinderea orizontului de aşteptare şi de aspectele pe care fiecare persoană le consideră a fi relevante. Mai uşor de sesizat în plan organizational sunt manifestările adverse, legate de lipsa de satisfactie a angajatilor, concretizată în fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuatie a personalului.

Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se manifestă direct în plan organizational şi este conditia esentială de progres şi de atingere a nivelului de excelentă.

12.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 12

Obiectivul activitătii manageriale, pe lângă definirea clară a scopurilor tactice şi strategice şi asigurarea instrumentelor şi conditiilor necesare deplasării optime a muncii, este şi cel de a impune câtiva parametri motivationali, cum sunt:

- imbold şi determinare la actiune; - sensibilizare selectivă a personalului angajat; - stimularea şi activarea energiilor celor ce sunt incluşi în rândul rezolvatorilor de probleme

productiv-economice. Motivatia în cadrul unei firme este un instrument important în autoreglarea angajatilor; în plan

personal, motivatia, în general, este o fortă a întregii dezvoltări psiho-profesionale. Motivatia – în sfera activitătilor productiv-economice – este esentială pentru instigarea,

impulsionarea şi declanşarea actiunilor propriu-zise. Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice piramidal, care prin extensie aduc

clarificări managerilor pentru a-si motiva colaboratorii: 1. de autorealizare; 2. de stimă şi statut; 3. de afiliere; 4. de securitate; 5. biologice.

Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material, nefinanciar) şi negative (stimuli agresivi).

În timp, s-au formalizat un număr de teorii motivationale, precum: • Teoriile de continut:

- teoria ierarhiei nevoilor care trebuie satisfăcute ierarhic; - teoria bifactorială (factori de motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) şi factorii care

produc insatisfactia în muncă, factori igienici: politicile de salarizare, stilul managerului etc.); - teoria achiziţiilor succeselor nevoia de putere; nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia

de succes (realizarea); - teoria ERG - tipuri de nevoi individuale: existentiale, relationale şi nevoi de împlinire.

• Teoriile de proces: - teoria performanşelor aşteptate (teoria năzuintelorraportul efort-performanţă(aşteptarea);

raportul performantă-recompensă; valenta; - teoria echitătii - sentimentul că individul este tratat corect şi impartial fată de ceilalti;

169

- teoria obiectivelor: un individ care îi fixează obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune decât dacă nu si-ar fi stabilit obiectivele.

• Teoriile de întărire: - teoria conditionării operante: comportamentul se manifestă în functie de consecintele sale. Factorii care determină motivatia în obtinerea performantei sunt:

• factori interni (individuali): - perceptia sarcinilor; - atitudini; - nevoi; - interese; - comportamente; - sistemul de valori. • factori externi: - sistemul de salarizare; - precizarea sarcinilor; - grupul de muncă; - sistemul de control-supraveghere; - comunicarea; - feed-back-ul; - timpul liber.

Relatia motivaţie-performanţăîn management este dată de: - principiul încurajării ocazionale; - principiul încurajării imediate; - principiul importantei încurajării.

Procesul motivational complex este determinat de următoarele elemente: - motivele pot fi deduse; - dinamismul naturii obiectivelor; - existenta diferentelor considerabile între indivizi; - impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare şi comportamentului; - rezultatul unei motivatii este întotdeauna acşiunea; - comportamentul nu se confundă cu motivatia.

Procesul motivaţional are mai multe etape: - identificarea nevoilor angajaşilor; - căutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor; - selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; - obtinerea şi evaluarea performantelor

angajaşilor; - recompensarea angajaşilor; - o nouă evaluare a nevoilor angajaţilor.

Efectele pozitive ale motivării sunt: - performanta individuală (productivitatea, inovarea, loialitatea); - satisfactia (satisfactia muncii prin ea însăşi, salariile, relatiile cu managerii şi colegii,

recunoaşterea, cultura organizaţională şi filosofia firmei). Analiza comparativă a principalelor teorii privind, coroborată cu piramida necesitătilor firmei,

relevă câteva aspecte interesante: ● nevoile individuale actionează ca variabile de stare ale sistemului motivational, în timp ce

componentele motivatiei organizaşionale actionează ca şi variabile de flux; ● atât ansamblul nevoilor individuale cât şi cel al necesitătilor firmei comportă o ierarhizare, în

functie de posibilitatea satisfacerii lor şi de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile de rang inferior;

● între diferitele paliere ale nevoilor individuale şi clasele de necesităti ale firmei se pot pune în evidentă o serie de conexiuni, constând tocmai în variabilele factorilor motivationali de natură organizatională.

Efectele procesului de motivare se regăsesc atât în plan individual, ca expresie a satisfactiei în muncă cât şi în spatiul organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele două categorii de rezultante se întrepătrund.

Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se manifestă direct în plan organizational şi este conditia esentială de progres şi de atingere a nivelului de excelentă.

170

Concepte şi termeni de reţinut – motivaţie; – categorii de nevoi; – motivaţii pozitive; – motivaţii negative; – teorii motivaţionale; – procesul motivaţional; – efectele pozitive ale motivării; – categorii de nevoi; – motivaţii pozitive; – motivaţii negative; – teorii motivaţionale; – teoria ierarhiei nevoilor; – teoria bifactorială; – teoria achiziţiilor succeselor; – teoria ERG (Clay Alderfer); – teoria performanţelor asteptate (teoria năzuinţelor); – teoria echităţii; – teoria obiectivelor; – teoria condiţionării operante.


1. Identificaţi principalele tipuri de forţe care influenţează implicarea angajaţilor în activităţile firmei.

2. Prezentaţi tipurile de nevoi corespunzătoare piramidei lui Maslow. 3. Care sunt principalele categorii de teorii motivaţionale ? 4. Identificaţi factorii care condiţionează implicarea angajaţilor pentru în activitatea firmei şi

modul în care aceştia influenţează gradul de motivare al acestora. 5. Care sunt principiile care stau la baza relaţiei motivare-performanţă ? 6. Ce etape trebuie parcurse in procesul motivaţional ? 7. Ce efecte are motivarea ? 8. Prezentaţi diferenţele dintre satisfacţie şi performanţă.

171


1) Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun câteva reguli şi anume: A) pentru a produce trebuie să apeleze la toate resursele; B) factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai bine; C) pentru a supravieţui şi dezvolta trebuie să fie rentabile; D) activitatea economico-financiară trebuie bine condusă; 2) Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul

relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase. Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenţei se pot avea în vedere următoarele

aspecte: A) interesele şi aspiraţiile clientelei; B) libertatea de a acţiona; C) interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de ofertanţi; D) existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice şi a unei stări psihologice şi sociale

care impun sau favorizează anumite acţiuni sau comportamente din partea agentului economic; 3) În condiţiile economiei de piaţă concurenţa: A) apare ca o necesitate obiectivă; B) face parte din regulile de joc ale pieţei; C) este specifică planificării centralizate; D) impune o calitate superioară a produselor; 4) Privită ca sistem economic, întreprinderea cuprinde urmă-toarele elemente: A) personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vârsta, calificarea,

funcţia; B) mijloacele materiale şi anume maşini, utilaje, instalaţii pentru care bilanţul contabil reţine

două variabile de stare: valoarea şi cate-goria de imobilizare; C) drepturile, obligaţiile şi mijloacele financiare ale întreprin-derii care sunt cuprinse în bilanţ

sub forma valorică şi se referă la dreptul de proprietate asupra altor întreprinderi sub forma acţiunilor deţinute, a creanţelor şi a lichidităţilor în bancă sau în casă;

D) materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau în curs de fabricaţie; 5) Crearea unui compartiment în cadrul unei întreprinderi depinde de importanţa funcţiunii

pentru acea întreprindere. Multitu-dinea compartimentelor întreprinderii poate fi clasificată după mai multe criterii:

A) importanţa ierarhică: direcţia, serviciul, biroul, secţia sau atelierul; B) activităţile specifice îndeplinite: compartimente de aprovizio-nare, vânzări, persoane,

contabilitate; C) modul de participare la acţiune: compartimentul de condu-cere, de execuţie; D) modul de exercitare a autorităţii: compartimente ierarhice sau funcţionale; 6) Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legătu-rilor dintre componentele

structurii stabilite prin reglementări oficiale, iar relaţiile organizatorice pot fi: A) autoritate; B) cooperare; C) de control; D) de reprezentare;

172

7) Organigrama – este o reprezentare grafică a structurii orga-nizatorice a întreprinderii şi aceasta redă o parte din componentele structurii şi anume:

A) compartimente; B) nivelurile ierarhice; C) numărul de posturi; D) relaţiile organizaţionale; 8) Metoda managementului prin obiective (MpO) reprezintă ansamblul activităţilor unei firme

prin care se indică: A) importanţa stabilirii obiectivelor; B) ordonării acţiunilor; C) determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul execu-tanţilor. 9) Metoda managementului prin excepţie (MpE) a fost conturată de F. Taylor şi are la bază o

concepţie strâns legată de sistemul informaţiilor, al divizării problemelor şi al deciziilor în cadrul procesului de management:

A) impune intervenţia conducătorului de la diferite niveluri, în rezolvarea unor cazuri de excepţie prin care trece firma;

B) atunci când problematica şi deciziile corespunzătoare ce trebuie luate sunt considerate convenţional ca fiind normale (în care subalternii sunt cei care iau decizia);

C) atunci când problematica şi deciziile corespunzătoare ce trebuie luate sunt excepţionale (în care decizia este luata numai de către conducătorii firmei).

10) Management pe bază de motivare (M.M.) presupune ca programul productiv al firmei să fie: A) defalcat pe obiective prioritare semnificative; B) să se facă o apreciere reală, corecta a efortului depus, stimu-larea materială şi morală a

angajaţilor; C) să fie realizată corect organigrama firmei.

173












MANAGEMENT STRATEGIC ŞI GLOBAL

Cuprins: 13.1. Introducere 13.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 13.3. Conţinutul unităţii de învăţare 13.4. Elemente de management strategic 13.5. Managementul global 13.6. Complexitatea managerială în condiţiile noilor tehnologii informaţionale 13.7. Instrumente de marketing 13.7.1. Politica de produs 13.7.2. Politica de promovare 13.7.3. Politica de preţ şi condiţii de preţ 13.7.4. Politica de distribuţie 13.8. Recomandări generale pentru IMM în faza de înfiinţare a unei firme 13.9. Planul de afaceri 13.10. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

13.1. Introducere În cursul de faţă sunt prezentate noţiunile introductive ale

managementului strategic, în contextul managementului global. În condiţiile noilor tehnologii informaţionale sunt prezentate

instrumente şi politici de marketing. În partea a doua a cursului sunt recomandări privind conţinutul planului de afaceri.

13.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare • Definirea managementului strategic; • Definirea managementului global; • Complexitatea managerială în conditiile noilor tehnologii informationale; • Instrumente de marketing; • Descrierea conducerii strategice prin Planul de afaceri;

174

• Descrierea elementelor practice pentru întocmirea unui plan strategic de afaceri;

• Recomandări generale pentru IMM.



13.4. Elemente de management strategic

Strategia organizării şi conducerii sau strategia manageriala şi „managementul strategic” sunt termeni şi expresii care descriu modul cum ar trebui sa actioneze o firma pentru adaptarea sa la mediul exterior.

Strategia este o gândire privind modul în care ar putea sa fie finalizate anumite cerinte, dorinte productiv-economice (scopuri, obiective).

În fond, pentru o firma, strategia înseamna modul cum actioneaza aceasta pentru: a) sustinerea propriei sale entitati (firma ca structura) ca existenta şi b) asigurarea cerintelor de viata (nevoi) ale oamenilor care intra în interactiune cu firma respectiva.

Managementul strategic se defineşte ca fiind: − un proces (având caracter ultimativ, esential) de adaptare în timp

a firmei la mediul ambiant (înconjurator) în care functioneaza; − o colectie de obiective critice într-un sistem de planificare al

firmei, care, o data solutionate de catre manageri, pot asigura succesul entitatii respective;

− un grup de teorii (linii virtuale) de evolutie, oferind managerilor suportul pentru solutionarea obiectivelor planificate, traversând momentele critice, facilitând procesul decizional;

− o activitate a managerilor care incumba responsabilitati pentru alegerea şi mersul (evolutia) imprimat firmei asigurându-se un anumit nivel de succes.

În esenta, managementul strategic este un domeniu în care managementul tinde sa fie asimilat cu organizarea totală şi opereaza în particular decizii pentru comportament tactic adecvat firmei.

Obtinerea succesului organizational este subiectul esential al managementului strategic.

În mod uzual, pentru obtinerea succesului organizational, alaturi de managementul strategic îşi aduc contributia şi alte discipline, precum economia politica, marketingul, contabilitatea, sociologia ş.a.

Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele penteru decizii strategice în câmpul productiv economic al firmei.

Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum urmeaza:

175

176

Modelul planificării cooperative în cadrul unei firme. Acesta este prescriptiv şi se refera la decizii esentiale similare. Se utilizeaza informatii semnificative, cu grad ridicat de relevanta, evaluând (estimând) liniar caile de evolutie (mers) ale firmei în viitor.

Modelul căutării strategice. Acestuia i se asociaza un model complementar de implementare autostrategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei şi functionarii firmei, careia i se asociaza liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape „perfecte”, în conditiile în care discutiile de avansare a firmei sunt considerate conventional „cele mai bune”.

Modelul managementului dezvoltării deliberative a firmei prevede directionarea activitatii spre obiective definitiv alese, însa traseul productiv-economic catre acestea are grad sporit de libertate în operationalizare.

Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor secvente de traseu evolutiv al firmei care sunt definitive ca forma şi continut.

Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are în vedere luarea deciziilor pe baze mai mult descriptive decât prescriptive.

Modelul definirii continue „a pozifiei actuale a firmei” (J.B. Quinn) vizeaza optimizarea cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-economice, şi pe o astfel de stare sunt luate decizii de tip „interventionist”, îndeosebi asupra ieşirilor (outputs) din sistem.

Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de interventie optionala asupra activitatilor distincte într-o firma.

Modelul aplicării deciziilor strategice asupra fluxului relational între probleme, solutii, participanti şi sistemul material al firmei.

Modelul organizarii în sine a firmei este o strategie pentru asigurarea şi distribuirea „sănătătii” (viabilitătii) functionării entitătii respective.

Managementul strategic are contributii notabile asupra evolutiei procesului productiveconomic al unei firme prin aceea că: 1) explică situatii trecute; 2) realizează întelegerea prezentului; 3) oferă predictie (pentru viitor); 4) induce influentă asupra evenimentelor viitoare ale firmei; 5) previne perturbatiile nedorite la care ar putea fi expusă firma în evolutia sa.

Managementul strategic este tangent cu planificarea strategică.

13.5. Managementul global

Acceptând ipoteza transformării continue a continutului şi configuratiei tehnologiei, în mod necesar este acceptabilă constatarea că mutatiile tehnologice influentează întreprinderea în ansamblul său, cu influence notabile asupra managementului.

Totodată, în rândul tehnologiilor se înregistrează o tot mai accentuată şi vizibilă coerentă. Tehnologiile sunt pe cale să lege ştiintele. Demersurile productive, deci şi cele manageriale pur empirice sunt în scădere.

Dimensiunile tehnologică şi cea managerială a crizelor (dificultătilor) prin care trec etapizat – sau generalizat – întreprinderile apare ca factor de studiu şi interpretare globală.

Transformările tehnologice şi cele manageriale nu mai pot fi considerate o sumă de constrângeri minore, care ar putea fi rezolvate prin

177

simpla achizitionare a unui sistem fizic de echipamente şi utilaje performante, sau prin introducerea artificială a unor metode de management teoretic.

Reducerea solutionării numai la introducerea exclusivă a informatizării este de asemenea inoportună şi frecvent ineficientă când este aplicată „în sine”, unilateral.

Se manifestă o permanentă contradictie între creşterea puternică a productivitătii (din surse tehnologice şi manageriale) şi regenerarea insuficientă a cererii, care poate conduce în diferite intervale de timp la o subfunctionare a economiei unei entităti.

13.6. Complexitatea manageriala în conditiile noilor tehnologii informationale Noile tehnologii, în general, înfătişează următoarele consecinte

manageriale principale, o dată cu aparitia şi aplicarea lor: - introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee şi

metode tehnice noi, cu parametri diferiti, superiori, fată de cei actuali; - aparitia de noi obiecte: produse şi servicii cu grad mărit de noutate; - aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor şi

materialelor ce intră în procesul tehnologic. Noile tehnologii formează o familie cu elemente care, individual –

într-un anumit interval de timp –, domină prin competitivitate procesele productiv-industriale:

- complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un număr mare de stări distincte într-un interval scurt de timp;

- maşinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un comportament predefinit, previzibil;

- sistemele ecologice şi sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil.

În schimb, diversificarea surselor de schimbări tehnologice conduce la o complexitate specifică în sistemele productiv-industriale. Tipul de surse, gama nevoilor, experienta tehnică a întreprinderilor determină noi metode de actiune, prin „noutăti”.

Complexitatea tehnologică poate fi gestionată deoarece programarea actiunii maşinilor din fluxurile de transformare denotă tendinta de obtinere cât mai precisă a rezultatelor dorite. Un management neperformant, lipsa de reguli sau neaplicarea acestora (ori aplicarea limitată) determină complexitatea tehnologică aparentă.

Complexitatea proceselor productiv-industriale este în creştere, deoarece în mediul economic general sunt vehiculate informatii şi reactii asupra cărora planează o permanentă incertitudine în privinta validităţii lor.

13.7.. Instrumente de marketing

În cadrul activitătii de marketing, cel mai uzual se constată combinarea a 4 politici principale:

=> Politica de produs; => Politica de promovare; => Politica de pret şi conditii de pret; => Politica de distributie.

178

13.7..1. Politica de produs Cea mai importantă idee a politicii de produs este orientarea catre

client. Produsul trebuie astfel conceput încât să satisfacă cât mai bine necesitătile clientului. Înainte de a concepe orice produs este esential să ştim dacă există o cerere pentru acest produs. Apoi, este important să aflăm dacă produsul respectă cerintele existente din punct de vedere tehnic, al sigurantei în exploatare sau cerintele legale.

Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politicii de produs sunt: - analiza ciclului de viată al produsului; - analiza gamei de produse; - marca/numele produsului; - ambalarea produsului.

13.7..2. Politica de promovare

Este totalitatea acelor actiuni prin care mesajele referitoare la propriul produs sunt transmise pietei tintă.

Denumirea firmei ca element al politicii de promovare „Totul începe cu numele firmei”. Numele firmei este prima

informatie pe care potentialul client o aude despre firmă. Pentru ca această primă impresie să fie şi una favorabilă, numele firmei trebuie ales cu grijă şi cu mult discernământ. Unele recomandări pot fi avute în vedere:

• Utilizarea unor expresii străine poate constitui uneori un dezavantaj, prin dificultătile de pronuntare a numelui firmei, mai ales în cazul comunicării prin telefon.

• Numele firmei trebuie să fie pe cât posibil concis, sugestiv, uşor de tinut minte şi, mai ales, original.

• Este important să alegem un nume cu identitate proprie, uşor de scris sau pronuntat în limba română, dar şi uşor de scris şi pronuntat în limbi străine – dacă anticipăm că vom avea relatii de afaceri cu străinii. În acest sens, este bine de evitat prezenta diacriticelor în nume – caractere dificil de citit sau scris pentru un străin.

• Totodată, este bine să se ştie că legea societătilor comerciale face anumite precizări referitoare la numele firmei: de exemplu, în cazul societătilor cu răspundere limitată numele trebuie să contină o referire directă la obiectul de activitate al firmei.

• Este bine să se aleagă două sau trei variante de nume, pentru a avea o rezervă în caz că numele ales de noi este deja înmatriculat sau rezervat la Registrul Comertului.

Politica de comunicare începe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce înseamnă identitate grafică a firmei (logo, hârtie cu antet, cărti de vizită, oferte ale firmei), şi continuă cu materialele de prezentare a firmei şi cu modul de ambalare a produselor.

În functie de posibilitătile financiare ale firmei, pot fi realizate şi diverse materiale de reclamă sau obiecte promotionale.

Participarea la târguri, seminare sau prezentări, implicarea în diferite manifestări ştiintifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor actiuni cu caracter cultural, social, sportiv etc. pot constitui modalităti subtile, dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piata tintă.

Este important de retinut că mesajul continut de materialele de promovare trebuie să sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea produsului/ serviciului şi prin ce se diferentiază noua firmă fată de concurentă.

179

13.7..3. Politica de pref şi de conditii de plată

Există trei mari categorii de metode de stabilire a pretului unui produs. Pretul în functie de costuri

În functie de costuri, există mai multe metode de a calcula costul unui produs sau, global, a unei game de produse. Peste acest cost se adaugă o maiă de profit şi astfel se obtine pretul pietei.

Preful în functie de cerere O altă metodă este de a fixa pretul produsului la o valoare pe care se

consideră că piata (cererea) o va accepta. Acest aspect necesită o bună cunoaştere a pietei şi a preturilor acceptabile pentru diferitele segmente ale pietei. Nu înseamnă neapărat că pretul trebuie să fie mic – comerciantii de produse de lux stabilesc preturi mari pentru că se adresează unei piete care este dispusă (şi chiar vrea) să plătească preturi foarte mari, aceste preturi dându-le clientilor sentimentul că au achizitionat produse de foarte bună calitate, la care nu oricine are acces (accesul fiind restrictionat prin pretul prohibitiv).

O strategie modernă de fixare a pretului are la bază comportamentul psihologic al cererii, în care prelurile stabilite sunt de genul 199.000 lei, dând psihologic senzatia că pretul se încadrează într-o categorie de preturi sub 200.000 lei, în cazul de fată. O altă strategie psihologică este şi cea în care un discount de 20% este prezentat sub forma: la patru produse cumpărate primiti unul gratuit.

Preful în functie de concurenşă Este important să se tină seama şi de actiunile concurentei. Astfel,

se pot aborda preturi similare sau uşor mai mari ca ale concurentei (se ştie deja că pe acestea piata le acceptă) şi să se comunice pietei avantajele competitive ale produsului.

Putem, totodată, mai ales în fazele de început ale afacerii, să oferim reduceri semnificative (mai mici cu 30% decât concurenta) pentru a atrage cote de pială. Este recomandabil ca acest aspect să se realizeze, însă numai pentru perioade limitate, pentru a nu periclita echilibrul financiar al firmei şi pentru a nu da pietei perceptia că produsul nostru este „ieftin” şi, deci, probabil, slab calitativ şi cu utilitate redusă.

Conditiile de pre Acestea reprezintă o altă latură fundamentală a politicii de pret. Un

termen de plată îndelungat poate echivala cu o reducere semnificativă, pentru că numerarul costă. În firmă, lipsa numerarului la un moment dat poate necesita apelarea la un credit pe termen scurt, operatie care diminuează categoric profitul. Pot fi imaginate diferite modalităti de plată care pot stimula piata să apeleze la produsele/serviciile noastre. 13.7.4. Politica de distribufie

Reprezintă locul şi modalitatea fizică prin care produsul este vândut, de exemplu prin vânzare directă, prin comertul en-gros sau prin comertul en-detail.

Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de investitii, serviciu etc., determină foarte mult alegerea canalului de distributie.

De exemplu, bunurile de larg consum cu diferentiere redusă se pretează comertului en-gros; pe măsură ce specializarea bunurilor creşte, ne vom îndrepta către comertul en-detail, iar când produsul este extrem

180

de specializat (de exemplu, un soft dedicat, sau un produs de consultantă în management sau o polită de asigurări), atunci canalul de distributie este de cele mai multe ori vânzarea directă. O astfel de modalitate este valabilă la produsele sau serviciile personalizate, cum este cazul bunurilor industriale destinate investitiilor, de exemplu.

13.7.5. Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare a unei firme

• Să se aleagă un produs, o activitate, stăpânite perfect din punct de vedere tehnic. • Să se înceapă o activitate numai după ce există câtiva clienti

siguri pentru produsul/ serviciul respectiv şi să se anticipeze că mai există şi alti clienti potentiali.

• Să se conceapă produsele/serviciile după necesitătile anticipate ale clientului sau să se identifice clienti pentru produsele/serviciile în care se detin avantaje competitive

• Numele firmei trebuie ales cu atentie. • Investiti timp într-o imagine grafică a firmei. • Alegeti-vă mijloace de promovare specifice activitătii. • Aveti în vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea

pretului. • Să se acorde atentie la conditiile de plată – un bun management

al numerarului înseamnă maximizarea cumpărărilor pe credit şi minimizarea vânzărilor pe credit.

• Conditiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienti strategici. 13.8. Planul de afaceri

Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică şi formală) a planului de afaceri trebuie răspuns la următoarele întrebări:

1. Definitia extinsa a unui plan de afaceri O definitie neconventionalã a „afacerii” este: intentia unei persoane

(fizice sau juridice) de a face/a întreprinde anumite activitati în scopul obtinerii unui profit.

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente: − un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient

anumite riscuri şi doreşte să obtină un anumit profit; − mai multe activităti care consumă resurse şi care generează profit

(ideea de afacere); − un mediu în care se desfăşoară aceste activităti (mediul de

afaceri). 2. De ce este nevoie de un plan de afaceri Înainte ca sediul unei firme să fie construit, conceptul companiei se

naşte în mintea întreprinzătorului parcurgând un număr de etape: − la început, a fost ideea proprie de afacere; − apoi, din idee s-a născut viziunea; − pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie; − pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii. Planul reprezintă instrumentul intern prin care se poate conduce şi

controla întregul proces de demarare a firmei. În egală măsură, planul de afaceri reprezintă şi un instrument

extern, fiind şi un instrument de comunicare cu mediul economic. Acesta

181

„transmite” celor din jur (clienti, furnizori, parteneri strategici, finantatori, actionari) că întreprinzătorul ştie cu certitudine ce are de făcut. Într-o economie de piată functională, partenerii de afaceri apreciază acest lucru şi vor percepe întreprinzătorul ca pe un actor pertinent al mediului economic.

3. Continutul unui plan de afaceri Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu,

sugestiv şi pragmatic. Prin abordarea anumitor aspecte tipice, întreprinzătorul

demonstrează că are o perceptie globală asupra afacerii, că înşelege aspectele ei, atât cele tehnice, cât şi cele financiare sau de resurse umane. Astfel, se demonstrează mediului exterior (dar şi celui interior) că situatia este stăpânită.

Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt: a. Viziune, strategie; b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă; c. Analiza pietei; d. Analiza costurilor de operare; e. Investitii necesare; f. Proiecşii financiare; g. Anexe.

a. Viziune, strategie Fiecare întreprinzător are o viziune. Totul pleacă de la o viziune. „Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Daewoo”. „Vreau să fabric confectii pentru adulti”. „Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe exotice”. „Vreau să înfiintez o retea de Internet-cafe” .a. Pentru a clarifica notiunea de strategie trebuie să se răspundă la

următoarele întrebări: • Care este esenta afacerii? Ce anume va genera bani şi profit? • Cum se doreşte să arate produsele/serviciile? • Există deja un model sau un prototip? • Cine vor fi clientii? • Există o ofertă comparabilă pe piaşă? • Unde se intentionează să se ajungă într-un interval de 5 ani? Se

fixează obiective cuantificabile. • Care este punctul „tare” care determină încredintarea că este

posibil succesul? • Există un consens între asociati/actionari referitor la problemele

mai sus mentionate? b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă Istoricul unei afaceri este important pentru a înşelege afacerea în

sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc în jurul vointei unui/unor oameni, apoi se dezvoltă şi functionează, conduse de aceştia. Managerul sau viitorul manager ar trebui să-şi pună întrebări de genul:

• Ce experienşă practică aduc în afacere ? • De ce cunoştinte teoretice dispun? • Ce referinte pot prezenta? • Este familia mea dispusă să sprijine afacerea? • Dispun de mijloace financiare pentru a întretine familia în

perioada dificilă de început a afacerii? • Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea? • Dispun de aport în natură pentru a sprijini afacerea?

182

• Cunoştinşele/experienşa pe care o posed acoperă domeniile cheie ale afacerii?

• Unde este situat sediul organizaşiei? • De câti angajaşi este nevoie? • Ce calificări trebuie să aibă angajaşii? • Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut? • Se pot găsi pe piaşa muncii specializările necesare? • Este schitată o structură organizatorică? O întrebare specială cu o semnificatie deosebită se referă la: • Unde va fi localizată afacerea? c. Analiza pietei O afacere există ca să vândă anume produse/servicii către piată. O

analiză a pietei, a modului în care a evoluat în trecut şi a modului în care se anticipează pe viitor evolutia acesteia sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.

Este important să se răspundă la întrebări referitoare la: Clientii no. tri • Cine sunt clientii? • Firme sau persoane fizice? • Cum se poate segmenta piata? • Cum este piata potentială împărtită din punct de vedere geografic? • Se cunoaşte cât de mare este volumul pietei potentiale? • Este formulat un plan de actiune pentru atragerea clientilor? Concurenta • Ce se cunoaşte despre concurentă? • Câti angajati au? Ce fortă de vânzare? • Ce cote de piată au? • Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce initiază afacerea? • Ce strategii de pret are concurenta? • Dar strategii de comunicare/reclamă? Piata • Cum se apreciază că vor evolua vânzările? • Care este prognoza cererii? Politici de marketing • Există o strategie de produs? • Există stabilit o politică de distributie? • Există o politică de pret şi conditii de plată? • Există o politică de imagine, de comunicare cu piata? d. Analiza costurilor de operare Acest capitol este dedicat întelegerii şi evidentierii costurilor de

functionare curentă a activitătii. Se realizează întelegerea aspectelor tehnologice, economice şi

manageriale ale activitătii curente. Se demonstrează că se întelege fluxul tehnologic, se ştie de ce infrastructură de utilităti este nevoie, câti oameni trebuie să fie angajati şi în ce structură trebuie să fie dispuşi.

Este bine să nu se omită costuri ca, de exemplu: Costuri de înfiintare a firmei: • Autorizatii; • Înscrierea în Registrul Comertului. Costuri curente: • Materii prime; • Materiale consumabile, materiale auxiliare,; • Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de

conducere, prime şi bonusuri;

183

• Costuri de training şi formare personal; • Impozite şi taxe locale; • Servicii externe:

• Contabilitate; • Consultantă fiscală; • Consultantă juridică; • Consultantă în management; • Consultantă IT; • Consultant PR.

• Costuri de spatiu: • Spatiu de birouri; • Spatiu de productie; • Spatiu de vânzări; • Spatiu de depozitare.

• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curătenie, reparatii, asigurare, apă/canal, gunoi;

• Costuri cu echipamentele; • Reparatii; • Întretinere. Costuri cu mijloacele de transport: • Combustibil; • Revizie; • Întretinere/Reparatii; • Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile; • Impozite.

• Costuri legate de procesul de vânzare: • Deplasări; • Materiale de prezentare; • Participări la târguri.

• Costuri administrative: • Deplasare; • Materiale de birou; • Comunicatii: telefon, fax, mobil, e-mail; • Copiere documente; • Evidentă primară şi calculul salariilor; • Abonamente (ex.: reviste, legislatie, întretinere echipamente birou etc.); • Literatură de specialitate. Impozite şi taxe. e. Investitii necesare De cele mai multe ori, o nouă activitate presupune o investitie nouă.

A diminua sau a ignora aspecte conexe investitiei (de exemplu, infrastructura de utilităti) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greşeli frecvente care ridică semne de întrebare (justificate) în rândul actionarilor, partenerilor, finantatorilor.

184

Costuri de investicii: —I clădiri —I echipamente —I masini —I alte bunuri de

capital

Costuri conexe investitiei:

—I infrastructura —I apă —I gaz —I curent —I canalizare —I drum de acces —I reabilitări —I amenajări 4 asigurarea normelor

de protecţia muncii, de protecţia mediului

Alte costuri —I Cheltuieli de

project/investment management

—I Cheltuieli pentru iniţializare în scopul utilizării noilor echipamente

—I Cheltuieli pentru probe tehnologice

f. Proiecţii financiare

Proiectiile financiare sunt anticipări/planificări pe viitor ale situatiilor financiare ale afacerii. Proiectiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilantului, contului de profit şi pierdere şi a calculului de lichidităti (cash-flow) pe baza cărora se calculează eventual şi anumite rate de profitabilitate a afacerii.

g. Anexe

Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri, însă în cazul anumitor programe de finantare pot fi puse la dispozitia solicitantilor formate-cadru specifice.

Managerul – întreprinzătorul – trebuie să alcătuiască planul afacerii. Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afacerii, ca, de exemplu: certificate de studii/calificări ale echipei manageriale şi ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienti, aprecieri de la bancă, detalii tehnologice sau constructive şi orice alte materiale sau documente pe care managerul-întreprinzătorul le consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.

Planurile, deciziile şi actiunile în cadrul unei firme ajută managerii în efortul de a imprima avans productiv pozitiv şi economico-financiar colectivitătii pe care o organizează şi conduce.

Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evolutia unei firme se referă la:

- cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai importante ale firmei; - cum poate fi anticipată (de preferintă pe termen lung) evolutia

productiei (structurii productiei) şi a pietei, schimbările şi competitia; - cum pot fi elaborate contraplanuri (planuri rezervă) pentru

contracararea posibilelor căi greşite pe care ar putea „derapa” firma; - cum poate fi administrat raportul între „cerinta ideală” (obiectivul

fundamental al firmei) şi „realitatea” în care functionează entitatea respectivă apelând la modelarea functiunilor întreprinderii;

- cum să se procedeze la schimbări organizatorice (structurale) în cadrul firmei, astfel încât să se obtină creşteri semnificative ale performantelor;

- cum să se realizeze angajamentul şi motivatia maximă în muncă ale fiecărui salariat membru al firmei;

- cum să se formalizeze un grup inovativ de „fortă” în cadrul firmei, care să aibă calitatea de a întreprinde în timp real actiuni ce vizează „noi produse”, „noi directii” şi „noi realizări”;

- cum poate fi concretizată şi mentinută operatională o politică de rezistentă a firmei la „şocurile exterioare” în mediul productiv economic conventional.

Fiecare firmă are în mod obişnuit un plan al său de organizare şi afaceri. Planificarea se defineşte ca fiind proiectarea cerintelor (dorintelor) viitoare şi a căilor (modalitătilor) de îndeplinire (atingere) a acestora.

„Proiectarea” prevede „actiunea”. Decizia nu se confundă cu „planificarea”, deoarece a lua o decizie

înseamnă – separat de procesul planificării – a genera alternative (optiuni) de actiune din care se alege una care satisface optiunea, adică devine element planificat spre îndeplinire (fig. 12).

Fig. 12 - Ciclul planificării în care sunt introduse

elementele de proces decizional Planificării i se ataşează caracteristica strategică a actiunilor. Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul

înconjurător în care actionează. Planificarea cuprinde, în continutul său, problemele critice ale

avansului firmei în timp. În context, planificarea strategică se dovedeşte a fi formula

superioară de suport pentru operaşionalizare a activitătilor firmei. În mod obişnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca

importantă, însă necesitatea existentei sale este frecvent esentială. Un plan trebuie să îndeplinească cel putin trei criterii: a) să fie

simplu; b) să aibă acuratete; c) să fie aplicabil. Companiile mici şi medii nu folosesc, de exemplu, planurile de

afaceri multinationale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate dimensional la propriul câmp de actiune.

Planificarea nu exclude crearea de noi probleme şi luarea de decizii noi fată de aceste probleme.

185

186

Planificarea nu înseamnă formularea anticipată de răspunsuri rigide la problemele firmei. Conditiile interne şi externe ale unei firme sunt într-o continuă schimbare şi, ca atare, directiile de avansare a întreprinderii pot fi erodate, iar planificarea initială afectată.

Din acest motiv, planurile sunt examinate şi adoptate periodic la realitatea înconjurătoare.

Un plan de afaceri este un grup de directii (căi) sistematizate, pentru rezolvarea problemelor viitoare ale firmei (depăşirea situatiilor sale critice).

a) Definirea produsului: - pe termen scurt: mentinerea produsului curent; - pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului; - pe termen lung: diversificarea produsului (produselor). b) Definirea producţiei:

- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente; - pe termen mediu: achizitionarea şi folosirea de echipamente noi; - pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzină (fabrică) nouă c) Scurt istoric: Se examinează timpul de afaceri derulate în

trecutul imediat, fiind retinute liniile de performantă care au adus succes firmei respective. Sunt examinate preturile, vânzările, productia propriu-zisă, distributia, finantarea şi administrarea afacerilor respective.

d) Obiectivele: Este definit răspunsul la ceea ce intentionează firma să realizeze. Sunt examinati indicatorii care în diferite situatii afectează definirea sau redefinirea obiectivelor conventional propuse spre îndeplinire.

e) Responsabilităşi. Părşile trebuie să fie elemente de bază în compunerea întregului. Responsabilitătile distribuite pe părşi de activităti, actiuni şi obiective se vor regăsi în responsabilitatea compusă de ansamblu.

f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari Costurile de productie, vânzările, costurile administrative .a. sunt

evidentiate sistemic şi interrelationat. g) Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate şi alocate pe

părşi de actiuni, activităti şi obiective. h) Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmăreşte

minimizarea inconsistentei afacerilor şi a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial.

i) Evaluarea rezultatelor afacerii Este o operatie ante-calcul (virtuală) sau post-calcul (reală).

13.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare Sinteza unităţii de învăţare 13 Strategia organizării şi conducerii sau strategia manageriala şi „managementul strategic” sunt

termeni şi expresii care descriu modul cum ar trebui sa actioneze o firma pentru adaptarea sa la mediul exterior.

Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele penteru decizii strategice în câmpul productiv economic al firmei.

Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum urmeaza: • Modelul planificării cooperative în cadrul unei firme. Acesta este prescriptiv şi se refera la

decizii esentiale similare. Se utilizeaza informatii semnificative, cu grad ridicat de relevanta, evaluând (estimând) liniar caile de evolutie (mers) ale firmei în viitor.

• Modelul căutării strategice. Acestuia i se asociaza un model complementar de implementare autostrategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei şi functionarii firmei, careia i se asociaza liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape „perfecte”, în conditiile în care discutiile de avansare a firmei sunt considerate conventional „cele mai bune”.

• Modelul managementului dezvoltării deliberative a firmei prevede directionarea activitatii spre obiective definitiv alese, însa traseul productiv-economic catre acestea are grad sporit de libertate în operationalizare.

• Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor secvente de traseu evolutiv al firmei care sunt definitive ca forma şi continut.

• Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are în vedere luarea deciziilor pe baze mai mult descriptive decât prescriptive.

• Modelul definirii continue „a pozifiei actuale a firmei” (J.B. Quinn) vizeaza optimizarea cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-economice, şi pe o astfel de stare sunt luate decizii de tip „interventionist”, îndeosebi asupra ieşirilor (outputs) din sistem.

• Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de interventie optionala asupra activitatilor distincte într-o firma.

• Modelul aplicării deciziilor strategice asupra fluxului relational între probleme, solutii, participanti şi sistemul material al firmei.

• Modelul organizarii în sine a firmei este o strategie pentru asigurarea şi distribuirea „sănătătii” (viabilitătii) functionării entitătii respective.

Noile tehnologii, în general, înfătişează următoarele consecinte manageriale principale, o dată cu aparitia şi aplicarea lor:

- introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee şi metode tehnice noi, cu parametri diferiti, superiori, fată de cei actuali;

- aparitia de noi obiecte: produse şi servicii cu grad mărit de noutate; - aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor şi materialelor ce intră în procesul

tehnologic. Noile tehnologii formează o familie cu elemente care, individual – într-un anumit interval de

timp –, domină prin competitivitate procesele productiv-industriale: - complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un număr mare de stări distincte într-un

interval scurt de timp; - maşinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un comportament predefinit,

previzibil;

187

188

- sistemele ecologice şi sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil.

În cadrul activitătii de marketing, cel mai uzual se constată combinarea a 4 politici principale: => Politica de produs; => Politica de promovare; => Politica de pret şi conditii de pret; => Politica de distributie.

Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare a unei firme • Să se aleagă un produs, o activitate, stăpânite perfect din punct de vedere tehnic. • Să se înceapă o activitate numai după ce există câtiva clienti siguri pentru produsul/ serviciul

respectiv şi să se anticipeze că mai există şi alti clienti potentiali. • Să se conceapă produsele/serviciile după necesitătile anticipate ale clientului sau să se

identifice clienti pentru produsele/serviciile în care se detin avantaje competitive • Numele firmei trebuie ales cu atentie. • Investiti timp într-o imagine grafică a firmei. • Alegeti-vă mijloace de promovare specifice activitătii. • Aveti în vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea pretului. • Să se acorde atentie la conditiile de plată – un bun management al numerarului înseamnă

maximizarea cumpărărilor pe credit şi minimizarea vânzărilor pe credit. • Conditiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienti strategici. Înainte ca sediul unei firme să fie construit, conceptul companiei se naşte în mintea

întreprinzătorului parcurgând un număr de etape: − la început, a fost ideea proprie de afacere; − apoi, din idee s-a născut viziunea; − pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie; − pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii. Planul reprezintă instrumentul intern prin care se poate conduce şi controla întregul proces de

demarare a firmei. În egală măsură, planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind şi un instrument de

comunicare cu mediul economic. Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic. Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:

• Viziune, strategie; • Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă; • Analiza pietei; • Analiza costurilor de operare; • Investitii necesare; • Proiecţii financiare; • Anexe

Fiecare firmă are în mod obişnuit un plan al său de organizare şi afaceri. Planificarea se defineşte ca fiind proiectarea cerintelor (dorintelor) viitoare şi a căilor (modalitătilor) de îndeplinire (atingere) a acestora.

Planificării i se ataşează caracteristica strategică a actiunilor. Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul înconjurător în care actionează. Un plan de afaceri este un grup de directii sistematizate, pentru rezolvarea problemelor viitoare

ale firmei şi conţine următoarele elemente: • Definirea produsului:

- pe termen scurt: mentinerea produsului curent; - pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului; - pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).

• Definirea producţiei: - pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;

189

- pe termen mediu: achizitionarea şi folosirea de echipamente noi; - pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzină (fabrică) nouă

• Scurt istoric: Se examinează timpul de afaceri derulate în trecutul imediat, fiind retinute liniile de performantă care au adus succes firmei respective. Sunt examinate preturile, vânzările, productia propriu-zisă, distributia, finantarea şi administrarea afacerilor respective.

• Obiectivele: Este definit răspunsul la ceea ce intentionează firma să realizeze. Sunt examinati indicatorii care în diferite situatii afectează definirea sau redefinirea obiectivelor conventional propuse spre îndeplinire.

• Responsabilităşi. Părţile trebuie să fie elemente de bază în compunerea întregului. Responsabilitătile distribuite pe părşi de activităti, actiuni şi obiective se vor regăsi în responsabilitatea compusă de ansamblu.

• Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari - Costurile de productie, vânzările, costurile administrative .a. sunt evidentiate sistemic şi interrelationat.

• Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate şi alocate pe părşi de actiuni, activităti şi obiective.

• Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmăreşte minimizarea inconsistentei afacerilor şi a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial.

• Evaluarea rezultatelor afacerii - Este o operatie ante-calcul (virtuală) sau post-calcul (reală).

Concepte şi termeni de reţinut − management global; − management strategic; − planificare strategică; − plan strategic de afaceri; − planificare descentralizată; − analiza pieţei.


1. Prezentaţi principalele modele utilizate pentru adoptarea deciziilor strategice ale firmei. 2. Care sunt principalele influenţe pe care le manifestă tehnologiile în procesul managerial ? 3. Prezentaţi caracteristicile politicii de promovare. 4. Prin ce se caracterizeaza politicile de preţ ? 5. Care sunt trăsăturile politicilor de distribuţie ? 6. Identificaţi elementele definitorii ale politicilor de produs. 7. Ce este planul de afaceri şi care este rolul acestuia în procesul de conducere al unei firme ? 8. Care sunt principalele aspecte care trebuie avute în vederea la redactarea unui plan de afaceri ? 9. Identificaţi principalele elemente din structura unui plan de afaceri. 10. Ce reprezintă un studiu de fezabulitate.

190


1) Management pe bază de participare se referă la concre-tizarea principiului colaborării între: A) angajaţi şi manageri; B) toate nivelurile de management ; C) un director şi un furnizor de materii prime. 2) Management pe bază de sistem (M.S.) reprezintă activita-tea într-o firma care poate fi considerată un sistem, situaţie în care metodele matematice şi tehnologiile informaţionale sunt folosite în operaţionalizarea diferitelor: A) acţiuni în privinţa managementului; B) analize şi elaborarea variantelor ce sunt supuse procesării într-o infrastructura informatica, grupând cerinţele, şi obiectivele, reglând transformările şi procedând la luarea unei decizii dintr-o mulţime de alternative; C) tehnici şi mijloace moderne de colectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor contribuie la creşterea vitezei şi exactităţii procesului de luare a deciziilor în cadrul unei firme. 3) Management pe baza de rezultate (M.R.) este o metoda de management ce pune accent pe aspectele finale ale activităţii firmei, de regula pe: A) rezultatele economice obţinute din vânzarea (comercializarea) producţiei; B) aprecierea pregătirii profesionale a tuturor angajaţilor; C) aprecierea, măsurarea cantitativa şi calitativa a produselor. 4) Managementul pe bază de strategii (M.St.) constă în formula de anticipare a soluţiilor ce trebuie realizate în firma, într-o evoluţie pe termen: A) lung prin previziuni strategice; B) scurt şi mediu prin studii de fezabilitate; C) foarte scurt prin programe zilnice de lucru. 5) Management pe bază de informare şi comunicare se sprijină: A) pe un schimb organizat de informaţii referitoare la desfă-şurarea activităţii de producţie; B) pe stimularea iniţiativei a fiecărui dintre angajaţii firmei care să cunoască rezultatele obţinute şi astfel să poată lua măsuri aferente faţă de realizări; C) pe schimbul de informaţii ce se realizează pe verticală, până la echipele de executanţi, şi pe orizontală, între managerii de pe diferite niveluri, ori în cadrul aparatului funcţional. 6) Metoda prin bugete are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contribuţia: A) la cheltuielile, veniturile şi beneficiul firmei; B) la nivel de compartiment, asigurându-se o strânsa legătură între profit, activitatea de producţie şi activitatea managerială; C) tuturor activităţilor tehnice, tehnologice la nivel de firmă.

191

7) Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat: A) să cerceteze; B) să examineze starea economică a unei firme în vederea iden-tificării situaţiei sale; C) să rezolve problemele cu care se confruntă firma. 8) Analiza diagnostic are rolul: A) de prevenire; B) de identificare a cauzelor ce au determinat modificarea stării economice;

C) de stabilire şi găsire de soluţii, remedii profitabile pentru firmă. 9) Brainstormingul este o tehnică de stimulare a creativităţii ce priveşte „asaltul de idei” bazată pe emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă), regulile de desfăşurare a acestuia sunt strâns legate de: A) determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii; B) asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţe; C) selecţionarea participanţilor; D) expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită soluţii; E) admiterea şi solicitarea formulării de idei neobişnuite, îndrăz-neţe; F) neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăţi critice a ideilor enunţate. 10) Şedinţa constă în reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unor manageri, în vederea soluţionării în comun a unor: A) sarcini cu caracter informaţional sau decizional; B) sarcini de armonizare, exploatare; C) a unor decizii şi informaţii eterogene.




192









MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOASTERE

Cuprins: 14.1. Introducere 14.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 14.3. Conţinutul unităţii de învăţare 14.4. Aspecte generale 14.5. Noua filosofie a capitalizării firmelor 14.6. Investiţii şi antreprenoriat în economia bazata pe cunoaştere (E-BC) 14.7. Informaţia în societatea cunoaşterii şi evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere 14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea şi funcţionarea E-BC 14.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

14.1. Introducere În cursul de faţă sunt prezentate aspectele generale privind noţiunile

introductive ale managementului modern, respectiv preconizarea de investiţii şi antreprenoriat în economia bazată pe cunoaştere (E-BC).

În condiţiile noilor tehnologii informaţionale sunt prezentate aspectele concluzive privind formarea şi funcţionarea economiei bazată pe cunoaştere (E-BC).


• Definirea procesului de tranziţie/emergenţă a economiei convenţionale;

• Prezentarea concepţiei noi cu privire la capitalizarea firmelor; • Descrierea noii economii reale; • Descrierea economiei bazată pe cunoastere; • Înţelegerea procesului de investiţii si antreprenoriat în economia

bazată pe cunoastere; • Descrierea tipului de informaţie în societatea cunoasterii si evoluţia

spre economia bazată pe cunoastere.

193


14.3. Conţinutul unităţii de învăţare 14.4. Aspecte generale Creşterea economică modernă la începutul secolului XXI se bazează

pe cunoaştere. Teza aceasta conduce informatia în câmpul economic mondial, ca element în sine, ce-şi are sorgintea în rândul resurselor de natură economică. Într-un astfel de context, se constată că modul de utilizare a informatiei în procesul de înglobare a acesteia în produsele materiale, fizice este fundamental diferit de cel traditional. Această schimbare poate fi percepută ca (fig.13):

− o tranzitie spre noi etape ale dezvoltării societătii post-industriale; - o emergenta a noilor căi pe care avansează sau ar trebui să avanseze economia.

Ambele perceptii ar putea determina prin consecintele lor actionale noul tip de economie. În context, sunt necesare conditii moderne, noi pentru managementul sistemului de obiective economice pe diferite niveluri.

Fig. 13 - Implementarea cunoaşterii în creşterea economică

Informatia ca „valoare” cuprinde şi laturile ştiintifice, respectiv

tehnologice ale actiunii economice, considerate reflexii în procesele economice generale. Este posibil ca notiunea de informatie să dobândească valente noi, multiplicate.

Se constată distinct că sistemele statistice actuale nu sunt indexate sistemelor informatice şi informationale. Ele se referă în continuare, preponderent, la secventa materială, fizică a produselor şi serviciilor obtinute în plan economic recunoscut. Continutul economiei moderne, bazată fie pe dezvoltarea post-industrială, fie pe emergenta căilor de avans, trebuie însă raportat în planul creterii prin cuantificări noi, cu relevantă obiectivată.

194

Economia conventională nu se confundă cu economia reală. În cazul economiei conventionale şi, în egală măsură, în economia

bazată pe cunoatere se manifestă economia reală (care ar trebui să fie preponderentă) alături de cea speculativă (fig. 14), în arealul economiei reale

Fig. 14 – Evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere

Speculatia poate fi considerată substantă relatională în competitia

economică generalizată atâta timp cât nu este folosită în sine pentru acapararea neetică de valori. Speculatia are un cost şi, concomitent, un pret. Compunerea economiei conventionale cu economia bazată pe cunoaştere determină diminuarea (eliminarea) economiei speculative neetice şi formalizează o nouă economie reală, cu grad sporit de consistentă şi completitudine autoorganizată.

14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor

Spiritul pietei determină evolutia fizică şi structurală a capitalului unei firme moderne. Capitalizarea are un cost. Actiunea de capitalizare în sine nu este redundantă şi nu se bazează pe izvoare excesive.

Se constată frecvent că pietele de capital sunt în egală măsură depozite, areale de triaj, al capitalurilor spre locatii în care pot incuba.

Structura şi valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” – se recorelează în conditiile aparitiei la orizont a ceea ce se numeşte „noua economie”.

În particular, devine tot mai importantă cuantificarea structurii şi valorii capitalului intelectual, ca aport în locatia fundamentală operatională a întreprinderii.

Managementul, licentele detinute, cultura în firmă, abilitatea de adaptare, contactul cu exteriorul (clienti, intrări, ieşiri), ecologia .a. sunt elemente participative la redefinirea structurii şi valorii capitalurilor în firme.

Dacă scade capitalul fizic (în valori absolute, unitare), ar trebui să crească partea de capital intelectual.

Creterea capitalului intelectual al întreprinderii pare a fi sarcina economică de bază a începutului de secol XXI.

Inovatia în forme concrete schimbă în proportii perceptibile fizionomia unei firme. 195

196

De exemplu, antreprenoriatul în domeniul tehnologiilor are ca suport motivational inovatia care trebuie vehiculată, purtând pe piete tehnologiile care au înglobată noutatea.

Economia dobândeşte astfel noi trăsături de continut. Noul continut se referă la prezenta informatiei în fenomenele şi procesele economice, recunoscută ca resursă, respectiv materie primă.

Informatia pune în micare procesele economice atunci când pozitionată în întreprinderea-sistem ea este considerată intrare (input), participă la transformări şi generează ieiri (outputs). De exemplu, identificând informational mai multi participanti la procesul de productie, transformările în valoare absolută vor fi mai ridicate dimensional (volum), iar ieşirile mai numeroase (produse, servicii şi clienti consumatori).

Informatia poate produce limitări în termenii creşterii sau poate cataliza stările dimensionale şi calitative. De aceea, informatia joacă rol de resursă de capital.

Informatia se regăseşte capitalizată şi în economia conventională. Fără îndoială, măsurarea este procesul generator de informatie. Însă măsurarea înseamnă, într-o anumită acceptiune, evidentiere, ceea ce semnifică latura statică a rezultatelor obtinute prin înlăturarea nedeterminării.

Determinarea, în economia conventională, este constatativă, neinfluentând procesul transformărilor ca replică, sau implicare ca element de consum (transformare). În acest caz, informatiile sunt percepute, covârşitor, ca subiect de exprimare a controlului. Feed-back-urile din sistemul firmei sunt motivate actional prin informatiile care cuantifică materii prime, parametri, rezultate .a., iar pentru determinările respective, dacă nu sunt conventional acceptabile (dorite, proiectate), este declanşată corectia.

Mărimea corectiei, directionarea şi timpul de actiune sunt operationalizate prin matricea determinărilor.

Aşadar, informatia este capitalizată în economia conventională prin laturile sale statice, determinative.

Economia natională (zonală) beneficiază, de asemenea, de informatie, tocmai în sens delimitativ, înfătişând dimensional şi evidentiind calitativ procesele la această scară.

Se observă, deci, că informatia este prezentă istoric şi organic în structura şi continutul operational al firmei, însă în economia conventională ea este cvasicapitalizată. Mai degrabă este folosită ca ingredient, sau instrument de măsurare, determinare, spre a se ajunge la corectii (feed-back-uri). Proprietatea intelectuală este plasată acum în câmpul competitional economic.

Prelurile pentru garantarea calitătii, a respectării criteriilor ecologice .a. se regăsesc tot mai frecvent ca provenientă din costurile proprietătii intelectuale.

Este posibilă deja demarcarea grupurilor de firme care se pot sprijini pe a) economia conventională şi b) economia bazată pe cunoaştere. Ambele categorii trebuie studiate, evaluate, respectiv cuantificate. �tiintele economice actuale se bazează pe observatii, analize şi implementări aferente primei categorii (economia conventională). În noul context, capitalizările devin complet diferite; prima categorie vizează cerinta: câti bani se pot obtine din produsele/serviciile realizate din fluxurile tehnologice fizice din fabrică? Cea de-a doua categorie vizează

197

cerinta: câti bani se pot obtine din produsele/serviciile de natură ideatică (virtuală), din cunoaştere, din fluxurile cvasi-tehnologice din birouri?

În esentă, managementul crizelor, asigurarea si reasigurarea, criza stocurilor, serviciile de consulting pentru afaceri, training-ul şi chiar cuantificarea succeselor şi insucceselor, odată rezolvate, conduc la creşterea productivitătii, ceea ce semnifică participarea ideatică (a cunoaterii) la transformări, la reproductie, în firma considerată sistem.

14.6. Investitii şi antreprenoriat în economia bazata pe cunoaştere (E-BC)

Rulajul investitional este în creştere absolută în timp. Unele sincope, încetiniri sau viteze peste medie semnifică neliniaritatea procesului pe intervale scurte şi medii de timp. Atractivitatea investitiilor este, de asemenea, în continuă cretere. În fapt, această nouă atractivitate se datorează imersiunii tot mai accentuate a economiei în cunoaştere.

Cunoaşterea semnalează noi nişe, interstitii şi locatii, fie mai diluate ocupational cu investitii, fie aflate în restructurare şi reabilitare, pentru înnoire prin adaptare.

Cunoaşterea dezvoltă inovatia, care, la rândul său, erodează orizonturile şi creează debuşee pentru locatii investitionale noi. Între capitalizare şi antreprenoriat se instituie noi raporturi.

Antrenarea afacerilor (Business Coach) revine ca sarcină deopotrivă actorilor economici individuali, cât şi celor de grup, privati sau apartinând entitătii statale.

De exemplu, dezvoltarea ştiintelor fundamentale apartine ca responsabilitate preponderentă 1) statului, 2) organizatiilor nonguvernamentale (când statul se derobează complet de acest atribut tactic, într-o strategie deja formulată şi conventional acceptabilă). Nu este exclusă, în nici un caz, atacarea cercetării fundamentale de către actori economici singulari. Totuşi, singularitatea executivă în cercetarea fundamentală este pe cale de disparitie. Inventatorul providential, singular, închis în turnul cetătii nu este nicidecum atotputernicul generator al spatiului inovativ complex contemporan.

Rezultatele cercetării fundamentale încurajează inovarea. Aceeai sarcină a încurajării noului în economie revine în plan administrativ, strategic statului. Ca atare, este deja strict necesară creterea antreprenoriatului în inovare.

Rata creşterii întreprinderilor inovative într-o economie natională (regională) este esentialmente importantă, fiind conditie de avans în noul areal conceptual economic al începutului de secol XXI. Între scientişti (în înteles de formatori de ştiintă) şi antreprenori (în înteles de investitori pentru productie) se produce o recompunere actională. 14.7. Informatia în societatea cunoaterii şi evolutia spre economia bazată pe cunoatere

Între informatie şi cunoaştere se manifesta diferente instrumentale şi de expresie. Aceste diferente sunt legate de competitia pentru noua cunoatere prin noi informatii.

În cadrul competitiei se urmareşte adjudecarea avantajului. O noua circulatie a informatiilor determina implementarea mai efectiva a cunoaşterii.

198

Firmele vor avea ferestre deschise mai numeroase, întrucât circulatia informatiilor este din ce în ce mai diversificata, mai accentuata.

Piata devine un joc cu reguli în continua transformare şi cu limite nedefinite de manifestare în timp.

Actualmente, economia nationala şi numeroase segmente din economia regionala şi mondiala se afla la începutul cunoaterii globale.

În expresie medie, doar 25-28% din PIB-ul unor tari dezvoltate este rezultatul direct, cuantificat distinct, al cunoaterii aplicate, valorizate (în valoare absoluta).

Unele confuzii terminologice şi accentuari neadecvate denatureaza cuantificarea fluxului informational real atunci când se explica îndreptarea spre economia bazata pe cunoatere.

Informatia este cheie a cunoaşterii, care, la rândul sau, devine resursa şi, în continuare, cheie a prosperitatii. De exemplu, learning-society (societatea bazata pe învatare) poate genera bunuri şi servicii fizice, deopotriva şi virtuale (în cyber-spatiu), ceea ce semnifica participarea la crearea PIB. Decalajele existente între tari şi regiuni limiteaza accesul la educatie.

Cunoaşterea, însa, este sprijinita fundamental de educatie. Limitarea accesului la educatie este sinonima cu limitarea accesului la cunoaştere. De aceea, la început de secol XXI, orice model de avans spre societatea cunoaterii şi orice tipologie de economie bazata pe cunoatere trebuie personalizata de la tara la tara.

Ştiintele fundamentale completate cvasipermanent în continut sunt rezultatul cercetarilor fundamentale.

Totuşi, în prezent, cu exceptia ţărilor dezvoltate, numărul cercetătorilor angajaţi în proiecte de completare a ştiintelor esenţiale cu rezultate notabile obţinute din cercetările fundamentale este mai redus decât cel ce ar trebui sa opereze conventional-normat şi acceptat pentru actuala dimensiune a societatii umane.

Calitatea vieţii pare a fi în creştere (ca reflexie a noutatilor experimentale şi a obiectelor noi puse în rol practic, utilitar), însa mai degraba sunt lansate standarde, decât structuri (instrumente) fizice de înfaptuire a calitatii superioare. Informatia „despre informatie” este pe cale sa atinga praguri critice, de necuprindere fizica pentru structurare spre aplicare. In con-text, apare pericolul perimarii acesteia. De aceea, se retine ca importanta distingerea tendintelor în lumea informatiilor.

Aşadar, informatia este a) o anume institutie, un fel de „indus-trie” (în chimie, biologie, fizica .a.), sau b) o resursa (respectiv materie prima), care participa la concretizarea sintagmei „cum sa faci bani” şi concomitent se autoinclude în „dezvoltare”.

Informatia are „dezvoltarea” ca atribut operaţional în existenţa sa cuantificată, personalizată.

Cunoaşterea ridica la rang superior de înfatişare şi utilizare informatia în sine. Ca atare, cunoaşterea devine la rândul sau resursa.

De exemplu, explicarea dezvoltarii poate fi efectuata cu ajutorul informatiei (atât în plan macroeconomic, cât şi microeconomic).

Se manifesta tendinta „spre o noua calitate generala”, însa este deja o certitudine faptul ca nu sunt formalizate sisteme de control eficient al acesteia.

Începem sa întelegem procesul general al economiei bazata pe cunoaştere, însa nu îl controlam suficient şi relevant.

199

În context inovativ, putem afirma că un control efectiv al proceselor şi fenomenelor economice bazate pe cunoaştere poate fi realizat tot cu ajutorul cunoaşterii.

În fond, este vorba de autoreplica sistemului, pe areale transgeneraşionale în care operează legităşi economice noi în raport cu economia conventională sau cea post-industrială (fig. 15). Algoritmii şi sistemele parametrice caracterizate de dinamică (timp), probabilitate iterată avansată, derivare, diferentiere, integrare, repliere topologică .a. ar putea deveni elemente pentru noii indicatori ai dezvoltării prin cunoaştere.

Fig. 15 – Înglobarea informatiei în ocietatea cunoaşterii şi evoluşia către

economia bazată pe cunoaştere Este cât se poate de vizibil că la început de secol XXI nu sunt

formalizati indicatori suficienti şi eficienşi, reprezentativi pentru dezvoltarea prin informare (cunoaştere).

Efectele ieşirilor (outputs) sunt evidentiate frecvent, însă nerelevant, cu ajutorul indicatorilor din economia conventională. Într-o astfel de situatie sunt necesari indicatori noi de informare.

Este utilă identificarea „ştiintelor intensive”, caracterizate de densitate specifică teoretică şi practică ridicată.

Intensitatea unei ştiinte în raport cu alta şi cu sine nu este încă măsurabilă. Un anume rezultat ştiintific (din cercetare) se regăseşte pe un aliniament critic al economiei şi, prin aplicare, detensionează situatiile de exceptie. Ca atare, acel rezultat poate părea fundamental ca importantă conjuncturală, însă nu este caracterizat de perenitate.

În principal, se urmăreşte obtinerea ieşirilor fundamentale perene, ce garantează formalizarea cunoaşterii, pe care se poate baza noua economie.

Ştiintele înfăşurătoare sunt cele ce dau expresie mai viabilă experimentelor şi aplicatiilor obiectuale. Informatia este substanta – în noua acceptiune – pentru cunoatere.

Deci, informatia şi cunoaşterea se afla în stari cumulate, respectiv cuprinse la nivel micro- şi macroeconomic.

Într-o acceptiune noua, vizând dinamismul procesului, informatia transporta cunoştintele; informatia, ca autoreplica, se transporta însa şi pe sine, ca purtatoare şi generatoare de cunoatere.

200

Într-o astfel de situatie este demonstrabil faptul ca nu exista contradictie între societatea informationala şi societatea cunoaşterii.

Cu atât mai mult, economia post-industriala nu este în contradictie cu economia bazata pe cunoaştere. Tranzitia spre noua economie nu se bazeaza pe excluderi, ci, în esenta, se apeleaza la transformari, aditionari, reconfigurari şi formalizari de noi accente pe componentele noi ale sistemului. 14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea şi functionarea E-BC

Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbari în lume. Schimbarile nu vor fi numai economice, deoarece economia în sine este provocatoare de schimbari în directii dintre cele mai diverse şi multiplicate în plan local, regional, zonal şi mondial (global).

Cunoaterea nu devalorizeaza. Terminologia în domeniul cunoaterii va suferi schimbari. Anumiti indicatori artificiali referitori la informatie vor fi eliminati pe masura ce se constata în continutul şi rolul lor reflexia economiei conventionale.

Chiar economia conventionala (gradul de prezenta a acesteia în mediul economic, utilitatea şi puterea de valorizare .a.) ar putea deveni un indicator sintetic de înfatişare a continutului şi structurii în timp a E-BC. În cadrul E-BC, diferentele în anumite etape pot avea mărimi şi proportii diferite, în valori absolute. Fiecare economie (natională, regională sau globală) ar putea urmări evolutia proportiilor în procesul de transformare spre echilibrul operational adecvat.

Orice activitate economică se nate, create, se maturizează şi intră în declin, până la disparitie. În conditiile în care actualmente – cu grad corespunzător de simplificare – peste 90% din produsele şi bunurile realizate de economia lumii folosesc în acumularea valorică informatia, este vizibilă concluzia că sintagma „informatia considerată resursă” nu este speculativă.

În ultimii 50 de ani, a devenit evident faptul că informatia a schimbat lumea înconjurătoare (cercetătorii şi oamenii de afaceri).

Informatia ştiintifică şi tehnică a fost recunoscută curent ca fiind resursă economică.

Deci informatia este a) un bun şi b) poate fi acumulată (transferată, vândută, consumată ş.a.), ceea ce subliniază caracterul său de produs.

În E-BC, informatia poate fi: 1) comercială; 2) necomercială; 3) nevandabilă (protejată ca bun sau având caracter de pericol). Managementul guvernamental al oricărei tări se află în fata procesului

de luare a deciziei care să operationalizeze sustinerea unui tip sau altul de informatie, în mod continuu sau pe intervale distincte de timp.

Se va constata că accesul la informatie nu este la îndemâna oricui, în orice loc (tară) şi în orice conditii.

Este posibil, însă, ca economia bazată pe cunoaştere să poată diminua sau elimina restrictia informatională generalizată la accesul valorizant în timp şi spatiu, atunci când productia şi reproductia sunt folosite pentru creşteri impuse.


Sinteza unităţii de învăţare 14 Creşterea economică modernă la începutul secolului XXI se bazează pe cunoaştere. Într-un

astfel de context, se constată că modul de utilizare a informatiei în procesul de înglobare a acesteia în produsele materiale, fizice este fundamental diferit de cel traditional.

Informatia ca „valoare” cuprinde şi laturile ştiintifice, respectiv tehnologice ale actiunii economice, considerate reflexii în procesele economice generale.

În cazul economiei conventionale şi, în egală măsură, în economia bazată pe cunoatere se manifestă economia reală (care ar trebui să fie preponderentă) alături de cea speculativă în arealul economiei reale.

Spiritul pietei determină evolutia fizică şi structurală a capitalului unei firme moderne. Structura şi valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” – se recorelează în conditiile

aparitiei la orizont a ceea ce se numeşte „noua economie”. În particular, devine tot mai importantă cuantificarea structurii şi valorii capitalului intelectual,

ca aport în locatia fundamentală operatională a întreprinderii. Managementul, licentele detinute, cultura în firmă, abilitatea de adaptare, contactul cu

exteriorul (clienti, intrări, ieşiri), ecologia ş.a. sunt elemente participative la redefinirea structurii şi valorii capitalurilor în firme.

Informatia pune în micare procesele economice atunci când pozitionată în întreprinderea-sistem ea este considerată intrare (input), participă la transformări şi generează ieiri (outputs). De exemplu, identificând informational mai multi participanti la procesul de productie, transformările în valoare absolută vor fi mai ridicate dimensional (volum), iar ieşirile mai numeroase (produse, servicii şi clienti consumatori).

Informaţia este capitalizată în economia conventională prin laturile sale statice, determinative. Rulajul investitional este în creştere absolută în timp. Unele sincope, încetiniri sau viteze peste

medie semnifică neliniaritatea procesului pe intervale scurte şi medii de timp. Atractivitatea investitiilor este, de asemenea, în continuă cretere. În fapt, această nouă atractivitate se datorează imersiunii tot mai accentuate a economiei în cunoaştere.

Antrenarea afacerilor revine ca sarcină deopotrivă actorilor economici individuali, cât şi celor de grup, privati sau apartinând entitătii statale.

Între informţie şi cunoaştere se manifesta diferente instrumentale şi de expresie. Aceste diferente sunt legate de competitia pentru noua cunoatere prin noi informatii.

În cadrul competitiei se urmareşte adjudecarea avantajului. O noua circulatie a informatiilor determina implementarea mai efectiva a cunoaşterii.

Informatia este cheie a cunoaşterii, care, la rândul sau, devine resursa şi, în continuare, cheie a prosperitatii. De exemplu, learning-society (societatea bazata pe învatare) poate genera bunuri şi servicii fizice, deopotriva şi virtuale (în cyber-spatiu), ceea ce semnifica participarea la crearea PIB.

Informatia şi cunoaşterea se afla în stari cumulate, respectiv cuprinse la nivel micro- şi macroeconomic.

Într-o acceptiune noua, vizând dinamismul procesului, informatia transportă cunoştinţele; informaţia, ca autoreplică, se transportă însă şi pe sine, ca purtătoare şi generatoare de cunoaştere.

Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbari în lume. Schimbarile nu vor fi numai economice, deoarece economia în sine este provocatoare de schimbari în directii dintre cele mai diverse şi multiplicate în plan local, regional, zonal şi mondial (global).

201

202

Cunoaşterea nu devalorizează. Terminologia în domeniul cunoaşterii va suferi schimbări. Anumiţi indicatori artificiali referitori la informaţie vor fi eliminaţi pe masură ce se constată în conţinutul şi rolul lor reflexia economiei convenţionale.

Informaţia ştiintifică şi tehnică a fost recunoscută curent ca fiind resursă economică. Informaţia este a) un bun b) poate fi acumulată (transferată, vândută, consumată) Astfel, se subliniază caracterul de produs al informaţiei. În E-BC, informatia poate fi:

• comercială; • necomercială; • nevandabilă (protejată ca bun sau având caracter de pericol).

Managementul guvernamental al oricărei ţări se află în faţa procesului de luare a deciziei care să operaţionalizeze susţinerea unui tip sau altul de informaţie, în mod continuu sau pe intervale distincte de timp.

Se va constata că accesul la informaţie nu este la îndemâna oricui, în orice loc (ţară) şi în orice condiţii.

Este posibil, însă, ca economia bazată pe cunoaştere să poată diminua sau elimina restricţia informaţională generalizată la accesul valorizant în timp şi spatiu, atunci când producţia şi reproducţia sunt folosite pentru creşteri impuse.

Concepte şi termeni de reţinut – tranziţie/emergenţă; – economie convenţională; – capitalizarea firmelor; – noua economie reală; – economia bazată pe cunoastere; – economia speculativă; – antreprenoriat; – raport productiv-economic-scientist (intelectual).


1. Care este rezultatul adâncirii fenomenului de economie bazată pe cunoaştere şi a utilizării din ce în ce mai frecvente a informaţiei ca resursă economică ?

2. Cum poate fi folosită informaţia la consolidarea capitalului firmelor ? 3. Identificaţi modul în care informaţia poate reprezenta atât o resursă de intrare, cât şi un

rezultat al prelucărilor din cadrul unei firme. 4. Care este relaţia dintre informaţie şi investiţii în economia bazată pe cunoaştere ? 5. Prezentaţi statutul informaţiei în societatea cunoaşterii şi rolul acesteia în evoluţia către

economia bazată pe cunoaştere. 6. Ce reprezintă informaţia pentru luarea deciziei de către manageri. 7. În ce caz cunoaşterea devine la rândul sau resursă.

8. Cum sunt generate la nivel de firmă crizele? 9. Ce reprezintă pentru societate managementul bazat pe cunoaştere. 10. Crizele determină noi tipuri de comportament managerial.

203


1) Componentele principale ale unui sistem managerial complex adaptiv sunt: A) asamblarea, relaţii între elemente; B) obiectivele; C) adaptarea; 2) Întreprinderea este o entitate productiv-economică cu un anumit profil, caracterizată printr- un: A) mod specific de acţiune şi activitate; B) având funcţionalitate şi organizare tehnologica specifica acti-vităţii desfăşurate; C) o anumită capacitate de a produce bunuri şi servicii, de a conduce şi gestiona raţional; 3) Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele: A) întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie); B) întreprinderi asociative; C) întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale; 4) Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai multe persoane fizice sau juridice care convin să: A) aducă în comun diferite valori; B) aducă bunuri sau activităţi în scop lucrativ; C) aducă bunuri sau servicii în scop lucrativ; 5) Societăţile comerciale cu personalitate juridica se pot constitui în conformitate cu: A) Legea nr.30/1990 cu modificări ulterioare; B) Legea nr.31/1990 cu modificări ulterioare; C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modificări ulterioare;

204

6) Realizarea obiectivelor organizaţiei de tip productiv-econo-mic impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă, respectiv un: A) proces de execuţie; B) proces de conducere; C) proces de eficienţă; 7) Firma este un element de identificare a unui agent economic, înregistrată (înmatriculată) la Registrul Comerţului şi are ca scop: A) obţinerea de bunuri de larg consum şi valorificare a acestora; B) de servicii; C) de eficienţă maximă; D) de consultanţă; 8) Întreprinderea este o entitate economică producătoare de profit, caracterizată printr-un mod specific de acţiune şi activitate, având o anumită funcţionalitate şi organizare tehnologică, cu o anu-mita capacitate de a produce anumite: A) bunuri de producţie; B) dezbateri şi şedinţe; C) servicii şi de consultanţă; 9) Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în conformitate cu: A) Legea nr.30/1990 cu modificări ulterioare; B) Legea nr.31/1990 cu modificări ulterioare; C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modificări ulterioare; 10) Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui în următoarele forme: A) societate pe acţiuni; B) asociaţii familiale; C) persoane fizice autorizate să desfăşoare activităţi independente; 11) Întreprinzătorul este persoană fizică sau juridică supusă riscului de: A) a organiza o afacere; B) a conduce o afacere; C) a desfăşura şi dezvolta o afacere;

205











RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de învăţare 1 1. (a, b); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (c); 5. (b); 6. (a, b, d, e); 7. (b, d); 8. (b, c); 9. (b, d); 10. (b, c). Unitatea de învăţare 2 1. (b); 2. (b, c, d, e); 3. (b); 4. (a, c); 5. (b); 6. (a); 7. (c); 8. (b); 9. (b, c); 10. (a, c, d); 11. (b, c); 12. (b). Unitatea de învăţare 3. 1. (b, c, d, f, g); 2. (b, d, e); 3. (a); 4. (b); 5. (a, c); 6. (a); 7. (b); 8. (a, c); 9. (a, c); 10. (b, c). Unitatea de învăţare 4 1. (b, c); 2. (c, e, f, h); 3. (b, c); 4. (b, d, e, f); 5. (b, c, e); 6. (b); 7. (c); 8. (a); 9. (b); 10. (c). Unitatea de învăţare 5 1. (a); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (b); 5. (a); 6. (a, c, d); 7. (a, c, e, g); 8. (a, c, e); 9. (b, d); 10. (b). Unitatea de învăţare 6 1. (b); 2. (a); 3. (a); 4. (b); 5. (b, c, e, g); 6. (b); 7. (a); 8. (a, b, d, e); 9. (a, b, e, f); 10. (c, d). Unitatea de învăţare 7. 1. (a, b, d, f, g); 2. (b, d); 3. (b, c); 4. (b, d, f); 5. (c, e); 6. (a, d); 7. (a); 8. (b); 9. (a); 10. (c). Unitatea de învăţare 8. 1. (a, c, d, e, f); 2. (b); 3. (b, c); 4. (a, c, d); 5. (c); 6. (a, d); 7. (b, c); 8. (c, d); 9. (b); 10. (a). Unitatea de învăţare 9. 1. (a, c); 2. (c, d); 3. (a, c, d); 4. (b); 5. (b, c); 6. (a); 7. (a, d); 8. (b, d, f); 9. (b, d); 10. (b, d). Unitatea de învăţare 10. 1. (b, c, d); 2. (b, d); 3. (a, c, d); 4. (a, d); 5. (b); 6. (c); 7. (a, c); 8.(a, c); 9. (b, d); 10. (b, c). Unitatea de învăţare 11. 1. ( b,c,d); 2. ( b,c,d); 3. (a, b,c,d); 4. (a,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b,c,d); 7. (a,b, c); 8. (a,b,c); 9. (a,b,c,d); 10. (a,b,c,d). Unitatea de învăţare 12 1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,d); 3. (a, b,d); 4. (a,b,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b, c, d); 7. (a,b,c, d); 8. (a,b, c); 9. (a,b,c); 10. (a,b). Unitatea de învăţare 13. 1. (a, b); 2. (a, b,c); 3. (a, c); 4. (a,b); 5. (a,b,c); 6. (a, b,); 7. (a,b, c); 8. (a,b, c); 9. (a,b, c, d,e,f); 10. (a,b, c). Unitatea de învăţare 14 1. (a, b,c); 2. (a, b,c); 3. (a,b, c); 4. (a,b,c); 5. (b); 6. (a, b); 7. (a,b, d); 8. (a, c); 9. (c); 10. (b, c).

206

UNIVERSITATEA « SPIRU HARET · Rolul managementului în sistemele sociale, ... Cursul dispune de...

Documents

Transcript of UNIVERSITATEA « SPIRU HARET · Rolul managementului în sistemele sociale, ... Cursul dispune de...