Universitatea Spiru Haret Facultatea de Stiinte Juridice si Stiinte Economice ConstantaManagement Managementul calităŃii, anul II ZI 2015/2016 Lect. univ. dr. Paula Cornelia Mitran Introducere Sistemul de management al calităŃii este mijlocul prin care o organizaŃie îşi defineşte şi demonstrează procesele necesare pentru a asigura că produsul/serviciul se conformează cu cerinŃele clientului. Planificarea reprezintă una din funcŃiile de bază ale managementului calităŃii. Prin planificare se stabilesc obiectivele în domeniul calităŃii, resursele umane, materiale şi financiare necesare pentru realizarea lor. Implementarea sistemului de management al calităŃii în orice tip de organizaŃie duce la realizarea unor produse de calitate la preŃuri mici. Implementarea sistemului de management al calităŃii implică toŃi membrii organizaŃiei. Pentru implementare se aleg ca referenŃial SR EN ISO 9000: 2001 şi se definesc politica şi obiectivele în domeniul calităŃii, se identifică procesele, apoi se elaborează manualul calităŃii, procedurile şi instrucŃiunile sabilite de organizaŃie şi cerute de standard. Scopul si obiectivele disciplinei StudenŃii vor înŃelege necesitatea aplicării practice a instrumenelor de management al calităŃii, putând identifica oportunitatea aplicării instrumentelor managementului calităŃii şi a le aplica. StudenŃii vor înŃelege conceptul aplicat de standard şi criteriu de calitate, necesitatea standardizării calităŃii şi definirea unui sistem de management al calităŃii AbsolvenŃii vor înŃelege semnificaŃia şi importanŃa indicatorilor calităŃii, să definească şi să construiască un indicator de calitate. AbsolvenŃii vor înŃelege semnificaŃia şi importanŃa procesului de îmbunătăŃire continuă a calităŃii. Bibliografie 1. Mitran, P., Managementul calităŃii, Note de curs, 2009 2. Olaru M., Managementul calităŃii, Editura Economică, Bucureşti, 1999 3. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al., Lefter, V., Pop, N., Popescu, S., Drăgulănescu, N. R oncea,

L.,Roncea, C., Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităŃii, Editura Economică, Bucureşti, 2000

CALITATEA PRODUSELOR SI SERVICIILOR IN ECONOMIA

CONTEMPORANA

Elementele favorizante ale cresterii importantei calitatii sunt: • Intensificarea concurentei . În contextul mondializarii pietelor, s-au inregistrat progrese

rapide in domeniul transporturilor si telecomunicatiilor. R eprezentativa este Japonia, care a utilizat cele mai eficiente metode de asigurare a calitatii.

• Cresterea exigentelor clientilor si ale societatii Progresul tehnic, dezvoltarea mijloacelor de comunicatie, cresterea nivelului de cultura determina evolutia rapida a gusturilor, preferintelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Devin mai eficiente intreprinderile ce asigura flexibilitate pentru satisfacerea cerintelor consumatorilor. La nivel macroeconomic, calitatea produselor si serviciilor este evaluata in stransa legatura cu calitatea vietii. Importante sunt caracteristicile sanogenetice ale produselor, diminuarea

impactului ambiental negativ al unor produse si procese, fiind introduse multe restrictii : reglementari, standarde obligatorii referitoare la protectia vietii, sanatatii persoanelor si a mediului inconjurator.

• Cresterea complexitatii produselor si serviciilor Revolutionarea sistemelor de productie, prin introducerea pe scara larga a microelectronicii si informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricatie, utilizarea tehnologiilor de varf au permis realizarea unor produse tot mai complexe (ex. : microplaca de siliciu ). Realizarea unor astfel de produse implica cresterea complexitatii proceselor tehnice si administrative. Raspunderea producatorului privind asigurarea calitatii consta in realizarea unui anumit nivel al calitatii produsului ( ex.: sisteme integrate de productie cu ajutorul calculatorului, un subsistem important fiind calitatea asistata de calculator). Orientari actuale privind definirea calitatii produselor si serviciilor

David A. Garwin evidentiaza cinci orientari principale in definirea calitatii produselor : a) Orientarea transcendenta – calitatea reprezinta o entitate atemporala, absolutul, fiind

perceputa de fiecare individ in mod subiectiv. b) Orientarea spre produs – calitatea este o marime ce poate fi masurata exact,

reprezentand ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului (psihosenzoriale, chimice, fizice, senzoriale). Diferentele de ordin calitativ ale produselor se reflecta in diferentele care apar intre caracteristicile acestora. O calitate mai ridicata se obtine numai cu costuri mai mari, facandu-se abstractie de natura relationala a calitatii, de dependenta ei de un anumit sistem de referinta. c) Orientarea spre procesul de productie – calitatea este privita din perspectiva producatorului. Pentru fiecare produs exista cerinte specificate, care trebuie indeplinite. Produsul este considerat „de calitate ” atunci cand corespunde specificatiilor. Potrivit acestei orientari, calitatea reprezinta „conformitatea cu cerintele”, definitie data de Philip Crosby. Orice abatere fata de specificatii inseamna o diminuare a calitatii, adica este posibil ca un produs realizat potrivit specificatiilor sa nu fie un produs de calitate. d) Orientarea spre costuri – calitatea produselor este definita prin intermediul costurilor si a preturilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat „de calitate” atunci cand ofera anumite performante la un nivel acceptabil al pretului. e) Orientarea spre utilizator – calitatea produsului reprezinta aptitudinea de a fi corespunzatoare pentru utilizare (concept ce apartine lui J.M.Juran). Fiecare client are preferinte individuale, care pot fi satisfacute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. Satisfacerea cerintelor clientului presupune o fundamentare riguroasa a tuturor deciziilor privind proiectarea si realizarea unui produs, pe baza studiilor de piata efectuate. Cerintele identificate si definite prin aceste studii trebuie sa fie reflectate in mod corespunzator in specificatiile care vor servi pentru realizarea produselor. Specificatiile nu reprezinta criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea asteptarilor clientilor. Definirea calitatii produselor si serviciilor in standardele internationale

Standardul ISO 9000 defineste calitatea ca reprezentand „ansamblul caracteristicilor unei entitati, care ii confera aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”. Standardul SR ISO 9000 recomanda ca termenul „calitate ” sa nu fie utilizat in mod izolat, pentru a exprima gradul de excelenta intr-un sens comparativ sau pentru evaluari tehnice in sens cantitativ. Pentru a exprima aceste doua sensuri se pot utiliza următorii termeni: calitate relativa, nivelul calitatii si masura calitatii. Cerintele pentru calitate sunt definite ca reprezentand expresii ale nevoilor, sau traducerea lor intr-un ansamblu de cerinte, privind caracteristicile unei entitati, exprimate in termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibila realizarea si examinarea entitatii respective. Cerintele pentru calitate se refera la cerintele pietei, cele contractuale, cerintele interne ale intreprinderii si cerintele societatii (protectia vietii, sanatatii persoanelor si a mediului inconjurator, valorificarea corespunzatoare a resurselor naturale, conservarea energiei). Prin „neconformitate ” se intelege abaterea sau absenta uneia sau mai multor caracteristici de calitate sau a elementelor sistemului calitatii, in raport cu cerintele specificate.

Prin „defect ” se intelege nesatisfacerea unei cerinte, sau a unei asteptari rezonabile privind utilizarea prevazuta, inclusiv a celor referitoare la securitate. Caracteristicile calitatii produselor si serviciilor

Operationalizarea conceptului de calitate a produselor, in relatie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaza prin intermediul caracteristicilor calitatii. J.M.Juran subliniaza faptul ca „fundamentul pe care este construita calitatea il constituie caracteristicile calitatii ”. Ishikawa defineste caracteristicile calitatii ca reprezentand „orice dimensiune, proprietate chimica sau organoleptica, care confera produsului atributul de a fi corespunzator pentru utilizare. Alte caracteristici sunt durata de serviciu, fiabilitatea, mentenabilitatea ”. Pentru specialistii romani, caracteristicile calitatii reprezinta acele proprietati sau insusiri ale entitatilor prin intermediul carora se evalueaza, la un moment dat, gradul de satisfacere a nevoilor clientilor. Caracteristicile de calitate sunt clasificate in mod diferit in literatura de specialitate. Evolutia modalitatilor de asigurare a calitatii produselor si serviciilor Pot fi delimitate patru etape in evolutia modalitatilor de asigurare a calitatii :

• Asigurarea calitatii prin control ; • Asigurarea calitatii prin metode statistice ; • Asigurarea calitatii prin motivarea personalului ; • Concepte integratoare de asigurare a calitatii.

Asigurarea calitatii prin control

In prima jumatate a secolului XIX au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea stiintifica a muncii. Aceste teorii s-au regasit atat in principiile de management, cat si in organizarea activitatilor din intreprindere, concretizandu-se in : descompunerea procesului de realizare a produsului in operatii elementare, limitarea responsabilitatilor, specializarea unitatilor functionale. Calitatea era asigurata prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor. Prin asigurarea calitatii se intelegea respectarea specificatiilor. Asigurarea calitatii prin metode statistice

Asigurarea calitatii prin metode statistice este etapa corespunzatoare anilor '50. Shewhart este promotorul calitatii, el propunand utilizarea „fisei de control statistic al calitatii”. Se pune accent pe controlul pe flux tehnologic urmarindu-se identificarea cauzelor defectelor, in scopul prevenirii lor in procesele ulterioare. Cei care au promovat aceste concepte au fost Juran si Deming. Asigurarea calitatii prin motivarea personalului

Aceasta etapa este corespunzatoare anilor '60. Philip Crosby este promotorul „programelor zero defecte ” prin care se urmarea constientizarea lucratorilor ca totul trebuie bine facut de prima data evitandu-se astfel costurile pe care le implica controlul in procesul realizarii produselor ”. Ishikawa aminteste de infiintarea, in Japonia, a cercurilor pentru controlul calitatii, denumite mai tarziu cercurile calitatii. Scopul ambelor principii este de a preveni aceste deficiente.

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂTII Fundamentele teoretice ale managementului calitatii au fost definite pe baza cercetarilor si lucrarilor elaborate de pionierii miscarii pentru calitate, incepand cu anii `50. Managementul calitatii se impune ca un imperativ major al dezvoltarii intreprinderilor. In 1988 s-a constituit Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii. Importanta managementului calitatii rezida din urmatoarele considerente:

• Pentru întreprindere – realizarea si mentinerea calitatii dorita de client, in conditii de eficienta, reprezentand o necesitate in afaceri;

• Cresterea increderii clientului in întreprindere, in ceea ce priveste furnizarea calitatii cerute si mentinerea acestei calitati;

• Intreprinderea trebuie sa ia in considerare cerintele societatii privind protectia vietii si sanatatii individului si protectia mediului inconjurator.

Principalii precursori ai managementului calitatii Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si Philip Crosby. Programul lui Deming privind imbunatatirea calitatii

Deming a fost preocupat de interpretarea statistica a fenomenului calitatii. Lucrarile sale au stat la baza cursurilor ce au fost prezentate in Japonia. „Programul in 14 puncte”, referitor la imbunatatirea calitatii si a productivitatii este destinat conducerii intreprinderii, care este responsabila pentru asigurarea cadrului necesar acestei imbunatatiri, respectand cele „14 puncte”:

1. Asigurarea imbunatatirii continue a calitatii produselor si serviciilor; 2. Adoptarea unei noi filozofii renuntandu-se la „nivelul acceptabil” al calitatii; 3. Renuntarea la controlul integral al produselor si introducerea unor metode de control

statistic – control preventiv; 4. Solicitarea de dovezi din partea furnizorului privind evidenta statistica a calitatii; 5. Descoperirea problemelor; 6. Utilizarea unor metode moderne de instruire a intregului personal din întreprindere; 7. Asigurarea pentru toti angajatii, a instrumentelor necesare desfasurarii corespunzatoare a

activitatilor; 8. Eliminarea fricii si incurajarea comunicarii; 9. Inlaturarea barierelor dintre compartimentele intreprinderii; 10. Eliminarea afiselor si sloganurilor specifice muncii fortate; 11. Normarea muncii in mod corect; 12. Eliminarea tuturor obstacolelor care-i impiedica pe oameni sa fie mandri de munca lor; 13. Program riguros de instruire a personalului; 14. Crearea unei structuri corespunzatoare la nivelul conducerii de varf, care sa asigure

indeplinirea celor 13 puncte. Contributia lui Juran in domeniul managementului calitatii

Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitatii, Juran propune urmatoarea succesiune a etapelor ce trebuie parcurse: 1. Necesitatea imbunatatirii calitatii; 2. Identificarea „ proiectelor vitale” ( utilizand diagrama Pareto); 3. Asigurarea unui progres in cunoasterea problemelor; 4. Descoperirea cauzelor problemelor; 5. Determinarea efectului schimbarilor; 6. Realizarea schimbarilor preconizate; 7. Introducerea unui sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel al calitatii.

In conceptia lui Juran, calitatea inseamna „corespunzator pentru utilizare”. Pentru realizarea de produse „corespunzatoare pentru utilizare”, este important ca cerintele acestora, definite pe baza studiilor de piata, sa fie „traduse” in termeni tehnici, sub forma specificatiilor. In vederea asigurarii „conformitatii pentru utilizare”, trebuie luate in considerare o multitudine de activitati intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei „spirale a calitatii”. Juran defineste managementul calitatii in termenii „trilogiei calitatii”: planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum

Feigenbaum a introdus conceptul Total Quality Control (TQC) reprezentand „principiul de baza al conceptului de calitate totala”, ce consta in faptul ca „pentru a obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfacut”. Feigenbaum arata ca un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci cand satisface asteptarile consumatorului, acordand o importanta deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o „ orientare spre costuri”, in definirea calitatii produselor. In abordarea calitatii se pune accent pe urmatoarele aspecte:

• Cerintele consumatorului determina calitatea;

• Toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea de varf a intreprinderii si pana la ultimul lucrator;

• Toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la realizarea calitatii.

Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, in conceptia lui Ishikawa

Ishikawa a dezvoltat teoriile expertilor americani si a promovat ideea implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din întreprindere in realizarea calitatii, punand accentul pe un management participativ. Acesta are o serie de contributii personale in domeniul managementului calitatii, aflandu-se la originea cercurilor de control al calitatii si a conceput si dezvoltat „diagrama cauza – efect” ( diagrama Ishikawa). Ishikawa pledeaza pentru o abordare mai larga a calitatii, in afara domeniului strict profesional, apreciind ca trebuie acordata mai multa incredere nespecialistilor, denumind propriul concept „ Company Wide Quality Control” ( CWQC). Supravegherea si imbunatatirea activitatilor se poate realiza parcurgand cele patru etape ale ciclului PEVA ( planifica – executa – verifica – actioneaza). Principiile de baza ale managementului calitatii, formulate de Crosby Crosby este autorul conceptului „zero defecte”. In opinia lui, in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele principii:

1. Asigurarea conformitatii cu cerintele – calitatea inseamna satisfacerea exigentelor consumatorului, dar aceste exigente trebuie sa fie clar definite si masurabile.

2. Asigurarea calitatii prin prevenire – „ calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata”. 3. Promovarea conceptului „zero defecte” – Crosby considera ca nu se poate opera cu „

niveluri acceptabile” ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non – calitatea este inevitabila. Singurul nivel acceptabil al calitatii este „ zero defecte”.

4. Masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor. In opinia lui Crosby, calitatea nu costa, cea care costa este non-calitatea.

Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehnice ale asigurarii calitatii, accentuand necesitatea crearii „unei culturi” a intreprinderii in domeniul calitatii, prin implicarea conducerii de varf. Definirea managementului calitatii Juran considera ca managementul calitatii cuprinde: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii si imbunatatirea calitatii. Alti autori considera ca managementul calitatii reprezinta „ totalitatea activitatilor desfasurate pentru obtinerea calitatii”. In opinia lui Kélada, managementul calitatii reprezinta „un ansamblu de activitati avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii”. Conform standardului ISO 9000, mangementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management, care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatile si le implementeaza in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace cum ar fi planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Functiile managementului calitatii Managementul calitatii are urmatoarele functii: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Planificarea calitatii

Functia de planificare a calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei in domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor. Prin planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile generale ale intreprinderii in domeniul calitatii. Concretizarea acestor principii si orientari se realizeaza, la nivel operativ, prin planificarea operationala. Se face distinctie intre planificarea externa si interna a calitatii. Planificarea externa a calitatii are ca scop identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora, pe baza studiilor de piata. Prin planificarea interna a calitatii se urmareste transpunerea doleantelor clientilor in caracteristici ale produsului si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici.

Organizarea activitatilor referitoare la calitate

Functia de organizare a managementului calitatii defineste ansamblul activitatilor desfasurate in întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii. Se prefera utilizarea termenului de „sistem al calitatii” pentru organizarea activitatilor referitoare la calitate. Coordonarea activitatilor referitoare la calitate

Aceasta consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, in scopul realizarii obiectivelor definite, in cadrul sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate in toate procesele corespunzatoare managementului calitatii. Comunicarea in managementul calitatii imbraca doua forme principale: bilaterala si multilaterala (conferinte, reuniuni, intalniri). Eficienta comunicarii depinde in mod hotarator de calitatea managerilor si de persoanele care participa la activitatile referitoare la calitate. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate

Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul intreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii, luand in considerare factorii motivationali. Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza reprezentand-o motivarea. Astfel, se prefera utilizarea tehnicilor de motivare pozitiva a personalului, printre care premiile si evidentierile pentru propunerile de imbunatatire a calitatii, perfectionarea pregatirii profesionale in acest domeniu. Intreprinderile promotoare ale managementului total al calitatii pune un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului. Tinerea sub control a calitatii

Functia de tinere sub control se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii, in fiecare din etapele traiectoriei produsului, in raport cu obiectivele si standardele prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor in procesele ulterioare. Astfel, prin supravegherea calitatii se intelege monitorizarea si verificarea continua a starii unei entitati, in scopul asigurarii ca cerintele specificate sunt satisfacute. Inspectia calitatii reprezinta activitatile prin care se masoara, examineaza, incearca una sau mai multe caracteristici ale unei entitati si se compara rezultatul cu cerintele specificate, in scopul determinarii conformitatii acestor caracteristici. Verificarea calitatii reprezinta confirmarea conformitatii cu cerintele specificate, prin examinarea si aducerea de probe tangibile. Un rol important in tinerea sub control a activitatilor revine auditului calitatii. Auditul calitatii este definit ca reprezentand o examinare sistemetica si independenta, efectuata pentru a determina daca:

• activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor prestabilite; • aceste dispozitii sunt efectiv implementate si capabile sa atinga obiectivele.

Analiza sistemului calitatii efectuata de conducere reprezinta evaluarea oficiala, de catre conducerea intreprinderii la nivelul cel mai inalt, a starii si compatibilitatii sistemului calitatii cu politica sa in acest domeniu. Se recomanda ca aceasta analiza sa includa:

• constatarile auditorilor referitoare la elementele sistemului calitatii; • eficacitatea globala a sistemului calitatii in realizarea obiectivelor referitoare la calitate; • considerente privind adecvarea sistemului calitatii la schimbarile datorate noilor

tehnologii, concepte ale calitatii, strategii de piata, conditii sociale sau de mediu. Unul dintre cei mai importanti „indicatori” de tinere sub control al calitatii il reprezinta costurile referitoare la calitate. Asigurarea calitatii

Functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive, prin care se urmareste, in mod sistematic, sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare si tinere sub control, in scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.

Asigurarea calitatii vizeaza, concomitent, realizarea unor obiective interne si externe. Astfel, se poate vorbi de „asigurarea interna” si „asigurarea externa” a calitatii. Asigurarea interna a calitatii reprezinta activitatile desfasurate pentru a da incredere conducerii intreprinderii ca va fi obtinuta calitatea propusa. Asigurarea externa a calitatii reprezinta activitatile desfasurate in scopul de a da incredere clientilor ca sistemul calitatii furnizorului permite obtinerea calitatii cerute. Imbunatatirea calitatii

Aceasta functie se refera la activitatile desfasurate in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de eficienta. Standardele internationale ISO 9000 pun un accent deosebit pe imbunatatirea calitatii. In acest scop conducerea intreprinderii poate lua in considerare urmatoarele elemente:

• incurajarea si mentinerea unui stil de management, favorabil imbunatatirii; • promovarea valorilor, atitudinile si comportamentele care stimuleaza imbunatatirea; • stabilirea unor obiective clare privind imbunatatirea calitatii; • incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa; • recunoasterea succeselor si a realizarilor; • formarea si educarea in spiritul imbunatatirii.

POLITICA CALITĂłII Cadrul conceptual al politicii intreprinderii Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordata ca o parte componenta a „filozofiei manageriale”. Filozofia manageriala cuprinde un ansamblu de concepte, care se refera la viziunea organizatiei, misiunea, politica si strategia sa. Viziunea reprezinta o imagine nestructurata a viitorului, bazata pe intuitie, dorinte si care poate constitui suportul unei dezvoltari ulterioare. Misiunea reprezinta scopul organizatiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia. Politica este considerata ca fiind un ghid pentru luarea deciziilor, o lege interna care guverneaza actiunile managerilor. In managementul japonez politica reprezinta „ orientarea conducerii pe termen mediu si lung, ca si obiectivele sale anuale”. Ea cuprinde atat obiectivele, cat si masurile necesare pentru realizarea lor, altfel spus, reprezinta o declaratie cu privire la scopuri si mijloace. In opinia lui Juran politica reprezinta „un ansamblu de principii, masuri, prevederi, indicatii, elaborate in scris de conducerea intreprinderii”. In lucrarea „ Managementul organizatiei”, „politica reprezinta orientarile majore pe termen lung, mediu si scurt la nivelul organizatiei, precum si regulile care orienteaza mangerii in adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv in domeniile de baza ale acesteia”. Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite pe baza politicii. Pe baza politicii generale a intreprinderii sunt elaborate „politicile sectoriale”, corespunzator domeniilor specifice de activitate ale acesteia. Unele sunt considerate politici „ functionale” (politica financiara, comerciala), iar altele „transfunctionale”(politicile de marketing, in domeniul costurilor, in domeniul calitatii). Definirea politicii calitatii Conceptul de politica a calitatii si relatia acesteia cu politica intreprinderii

In opinia lui Juran, intreprinderea trebuie sa adopte o politica prin care sa-si definesca pozitia pe care doreste sa o detina pe piata prin calitate:

• Un rol conducator in exclusivitate; • Un rol conducator impartit cu alte intreprinderi; • Sa se situeze la acelasi nivel de calitate cu intreprinderile concurente; • Sa se preocupe numai de realizarea unei calitati corespunzatoare.

Juran a delimitat patru teorii pe baza carora poate fi formulata politica intreprinderii in domeniul calitatii:

• Teoria capabilitatii - unde atentia este concentrata asupra desfasurarii corespunzatoare a procesului de productie;

• Teoria competitivitatii – pune accentul pe atragerea clientilor, astfel incat acestia sa ramana fideli intreprinderii;

• Teoria utilizarii – se acorda importanta diversificarii produselor si serviciilor, pentru satisfacerea cerintelor diferite ale clientilor;

• Teoria performantei maxime – intreprinderea urmareste sa devina lider prin calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera.

Politica in domeniul calitatii are o sfera mai larga de cuprindere, aratand unde intentioneaza sa ajunga intreprinderea. Prin strategiile adoptate, intreprinderea stabileste cum intentioneaza sa ajunga acolo unde doreste in domeniul calitatii. Operationalizarea strategiilor se realizeaza prin tactici, care concretizeaza actiunile de intreprins pentru atingerea obiectivelor calitatii. Conform standardului ISO 9000, politica in domeniul calitatii reprezinta „directia si intentiile generale ale unei intreprinderi, in ceea ce priveste calitatea, exprimate oficial de conducerea de varf a acesteia”. Continutul si forma de prezentare a politicii calitatii

Potrivit opiniilor exprimate in literatura de specialitate, politica intreprinderii in domeniul calitatii trebuie definita in scris. Politica intreprinderii in domeniul calitatii are forma unui document sintetic cuprinzand :

• Politica principala, exprimata printr-o fraza implicita; • Subpolitici, exprimate prin fraze explicite si principii.

Se recomanda ca politica in domeniul calitatii sa fie concisa si usor de memorat, sa poata fi utilizata de orice lucrator, sa defineasca ce se asteapta de la salariati si, in acelasi timp, sa fie globala, referindu-se la toate aspectele fundamentale ale calitatii. Elaborarea politicii calitatii

Pentru a sprijini intreprinderile in formularea politicii calitatii, Comitetul Organizatiei Europene pentru Calitate a elaborat o directiva potrivit careia elaborarea politicii calitatii se realizeaza, de regula:

• „ top – down” ( de sus in jos) – pe baza politicii intreprinderii stabilite de conducerea de varf a acesteia, apoi aceasta este interpretata de managerii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpusa in obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale organizatiei;

• „bottom – up” ( de jos in sus) – elaborarea politicii calitatii porneste de la realitatile intreprinderii, prin analiza detaliata a activitatilor putandu-se evidentia problemele care exista in diferite sectoare, iar printr-un proces de filtrare, se ajunge la evidentierea problemelor – cheie stabilindu-se regulile si criteriile de rezolvare a acestora. Se recomanda ca intreprinderea sa aiba in vedere urmatoarele elemente: orientarea spre client, imbunatatirea continua, cu accentul pe aspectele transfunctionale ale calitatii, instruirea personalului in acest domeniu. Politica in domeniul calitatii trebuie „ controlata” pentru a se asigura actualizarea ei permanenta.

Principiile de baza si obiectivele referitoare la calitate Definirea principiilor de baza ale calitatii

Standardul ISO 9000 recomanda ca intreprinderea sa ia in considerare urmatoarele principii de baza, in cadrul politicii sale referitoare la calitate:

• Realizarea si imbunatatirea continua a calitatii produselor, tinand seama de cerintele referitoare la calitate;

• Imbunatatirea continua a calitatii proceselor, astfel incat sa poata fi satisfacute in permanenta nevoile exprimate sau implicite ale clientilor si ale altor parti interesate;

• A da incredere propriei conduceri si celorlalti angajati ca cerintele referitoare la calitate sunt satisfacute in mod constant si ca se urmareste imbunatatirea calitatii;

• A da incredere clientilor si celorlalte parti interesate ca cerintele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfacute, pentru produsul livrat;

• A da incredere ca cerintele referitoare la sistemul calitatii sunt satisfacute. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

Pentru asigurarea succesului in realizarea obiectivelor calitatii este necesar ca, in elaborarea lor, sa se tina seama de urmatoarele cerinte:

• Obiectivele calitatii nu trebuie sa reprezinte o constrangere sau o piedica in realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii;

• Obiectivele calitatii trebuie sa fie formulate clar pentru a fi intelese de lucratorii intreprinderii, dar si de clientii acesteia;

• Obiectivele calitatii trebuie sa fie realiste, astfel incat sa existe posibilitatea indeplinirii lor;

• Obiectivele calitatii trebuie sa fie astfel formulate incat sa existe posibilitatea evaluarii ( masurarii) lor.

La stabilirea obiectivelor calitatii pot fi aplicate mai multe metode: • Managementul prin obiective; • Managementul obiectivelor; • Metoda „goal deployment”.

Managementul prin obiective

Poate fi definit ca „un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor, pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor, cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite”. Metoda „managementul prin obiective” se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

• Orientare spre rezultate (exprimate in termeni financiari); • Motivarea economica a lucratorilor in realizarea obiectivelor (prin sistemul de

recompense /sanctiuni stabilit); • Responsabilitatea revine individului; • Participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe verticala; • Orientarea spre client nu este avuta in vedere in mod explicit.

Managementul obiectivelor

Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de varf, in cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai intai pe verticala prin asigurarea unui feed – back intre nivelurile ierarhice succesive, in procesul definitivarii obiectivelor. Conducerea corespunzatoare fiecarui nivel ierarhic stabileste planurile de actiune necesare pentru implementarea obiectivelor. Metoda se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

• Orientare strategica spre proces si spre rezultate; • Implicarea personalului, prin aplicarea principiului „catch – ball” si printr-o abordare

intercompartimentala; • Responsabilitatea in definirea si realizarea obiectivelor revine echipei; • Intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerintele clientilor.

Metoda „goal deployment”

Aceasta metoda permite, pe de o parte, luarea in considerare a cerintelor clientului, referitoare la calitate, si, pe de alta parte, intercorelarea obiectivelor generale ale intreprinderii cu cele corespunzatoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv „top – down” si „ bottom – up”. Se urmareste ca inainte de definitivarea obiectivelor sa existe strategii corespunzatoare pentru realizarea lor. Obiectivele luate in considerare sunt de doua tipuri:

• Functionale (obiective corespunzatoare unei anumite functiuni a intreprinderii, responsabilitatea indeplinirii lor fiind strict dlimitata);

• Transfunctionale (obiective corespunzatoare mai multor functiuni ale intreprinderii). Metoda se caracterizeaza prin urmatoarele elemente principale:

• Orientare strategica spre proces si spre rezultate; • Responsabilitatea revine echipelor functionale si transfunctionale; • Implicarea personalului, prin aplicarea principiului „catch – ball” (aceeasi importanta se

acorda si participarii pe verticala si pe orizontala); • Obiectivele intreprinderii si cerintele clientilor au aceeasi importanta.

Tipologia strategiilor calitatii

Luand in considerare nivelul pentru care se elaboreaza strategiile, sunt delimitate doua categorii principale de strategii:

a) Strategiile de întreprindere se prezinta intr-o forma implicita – formula strategica si o forma explicita ce se refera la aspecte economico – financiare, organizatorice, de portofoliu si sociale si care constituie strategiile functionale.

b) Strategiile de afaceri se refera la activitatile descrise in portofoliul intreprinderii si se clasifica in:

• Strategiile pure ofera combinatii de factori in cadrul unei anumite activitati: proiectare – dezvoltare de produse, marketing, productie etc.

• Strategiile concurentiale descriu modul in care intreprinderea isi propune sa obtina avantaje fata de concurenti. Aceastea, dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea organizatiei, pot fi :

- strategii orientate spre costuri reduse - strategii orientate spre diferentierea produsului - strategii axate pe o nisa a pietei - strategii axate pe calitatea produsului - strategii axate pe avantajul tehnologic

Strategiile axate pe calitate sunt considerate strategii concurentiale deoarece misiunea calitatii este aceea de a face fata concurentei. Considerand nivelul calitativ al produselor un element strategic esential, in marketing sunt definite strategii distincte ale calitatii:

• strategii de adaptare a calitatii marfurilor la cerintele fiecarui segment de piata; • strategii de diferentiere calitativa fata de oferta celorlalti competitori; • strategia imbunatatirii calitatii, atunci cand intreprinderea detine o pozitie puternica pe

piata. In cadrul strategiei de produs se face distinctie intre strategia imbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva:

• Strategia imbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor de calitate ale produsului (a fiabilitatii, a vitezei etc)

• Strategia imbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate ale produselor in scopul asigurarii unui confort sporit in utilizare

• Kotler defineste „strategia cautarii unui stil” prin calitate, aceasta vizand cresterea atractivitatii estetice a produsului in opozitie cu cea functionala.

Strategia imbunatatirii continue Strategia imbunatatirii continue, considerata o strategie integratoare, transfunctionala a intreprinderii, are in vedere imbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. Aceasta strategie a fost definita in Japonia sub numele KAIZEN. Strategia Kaizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebire de strategia inovarii, care presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari, prin inovare tehnologica, strategia Kaizen adopta principiul imbunatatirii treptate, cu „pasi mici”. O asemenea imbunatatire se poate realiza cu know –how conventional. Strategia inovarii este orientata spre rezultate, iar in strategia Kaizen predomina orientarea spre proces. Inovarea presupune investitii pentru a obtine rezultatul dorit, in timp ce prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelasi rezultat cu eforturi relativ mici, facute in mod constant. Strategia Kaizen este orientata spre lucrator, acesta fiind considerat principalul factor de succes al intreprinderii. Strategia inovarii este orientata spre tehnologie si aspectele financiare pe care le implica inovarea. Principiile de baza ale strategiei Kaizen sunt :

• Orientare spre client ; • Internalizarea relatiei client – furnizor; • Calitatea pe primul plan; • Argumentare cu date; • Tinerea sub control a variabilitatii si prevenirea repetarii.

Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiune PEVA, cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanta productiva totala, metoda celor „ 3S” si „ 5S” etc. Metode si tehnici specifice strategiei imbunatatirii continue

Ciclul lui Deming

Deming a evidentiat importanta colaborarii permanente dintre cercetare – proiectare, productie si desfacere, in procesul imbunatatirii calitatii, sub forma unei reprezentari grafice denumita cercul lui Deming. Pentru a imbunatati calitatea, circuitul „planifica” – „executa” – „verifica” – „ actioneaza” trebuie permanent reluat. PEVA reprezinta succesiunea activitatilor (planifica – executa – verifica – actioneaza) pentru imbunatatire, evidentiind faptul ca este esential sa intelegem si sa evaluam corect consecintele, inainte de a actiona. Sistemul de sugestii

Este considerat ca fiind cea mai simpla tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de imbunatatire facute de personalul intreprinderii. Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape:

• Lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si a grupului din care fac parte;

• Mangerii pun accentul pe instruirea lucratorilor, astfel incat sugestiile acestora sa fie pertinente;

• Lucratorii analizeaza sugestiile facute, cu ajutorul managerilor, luand in considerare impactul economic al acestora.

Just – in –Time (KANBAN)

Aceasta reprezinta o metoda de coordonare a proceselor de productie, prin care se asigura fabricarea si livrarea pieselor (subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin de la postul urmator de lucru. Fiecare proces „culege” din cel anterior numarul exact de piese de care are nevoie la un moment dat. Coordonarea productiei se realizeaza prin intermediul unor cartele, de unde si denumirea Kanban, in limba japoneza, a metodei. Metoda JIT are doua variante:

a) Metoda JIT cu doua cartele utilizeaza una dintre cartele pentru transport si pe cealalta, pentru lansare in fabricatie, existand si un stoc intermediar.

b) Metoda JIT cu o cartela presupune utilizarea unei singure cartele de transport, prin care se comanda transportul, locul de munca avand un ritm constant de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de productie prestabilit.

Alte metode si tehnici

Metoda celor „ 3S” presupune desfasurarea coordonata a urmatoarelor trei categorii de activitati: • Indepartarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munca; • Ordonarea obiectelor utile ramase si pregatirea acestora astfel incat sa poata fi oricand

folosite; • Asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a tuturor obiectelor

care se afla in acest spatiu. Metoda celor „5S” presupune desfasurarea a inca doua categorii de activitati:

• Mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca; • Respectarea stricta a procedurilor de lucru stabilite.

Mentenanta productiva totala este o tehnica utilizata in cadrul strategiei imbunatatirii continue, in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de viata a utilajelor, cu participarea tuturor lucratorilor, deci nu numai a echipei de intretinere.

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII Incepand cu anii `80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitatii, al caror punct de plecare l-a constituit “noua filozofie” definita de Feigenbaum: Total Quality Control. Conceptul de calitate totala

Feigenbaum este singurul reprezentant al orientarii tehno – manageriale care utilizeaza expresia “ calitate totala”. Calitatea totala inseamna calitatea produsului, pentru unii, si satisfacerea clientului, pentru altii. Calitatea totala este o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politica a intreprinderii. Orientarile principale in definirea calitatii totale sunt :

• Calitatea totala este o politica sau o strategie a intreprinderii in domeniul calitatii; • Calitatea totala este o filozofie ; • Conceptul de calitate totala si managementul total al calitatii, sunt echivalente ; • Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii, mijlocul pentru

realizarea ei. Calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si metode organizate intr-o strategie globala vizand mobilizarea intregii intreprinderi pentru a obtine o mai buna satisfacere a clientului, la un cost cat mai mic. Conform altor opinii, calitatea totala reprezinta pentru intreprindere o politica, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a imbunatati calitatea produselor si serviciilor pe care le realizeaza, precum si calitatea functionarii si obiectivelor sale, in relatie cu mediul sau. Scopul acestei politici il constituie satisfacerea cerintelor clientilor, in conditii de rentabilitate pentru intreprindere si in spiritul respectului interesului general. In opinia lui Kélada, calitatea totala reprezinta „satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitatii cerute, la momentul si locul dorite, la un cost cat mai mic pentru client, in conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu acesta si ale unui sistem administrativ fara erori, incepand cu elaborarea comenzii pana la plata facturii ”. Kélada considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuind sa fie depasite asteptarile acestuia. Nu trebuie sa se piarda din vedere necesitatile intreprinderii, asigurandu-se indeplinirea cerintelor de rentabilitate. Pentru Kélada, calitatea totala reprezinta scopul, iar gestiunea integrala a calitatii este mijlocul pentru atingerea acestui scop. In opinia lui Corning, conceptele sunt definite astfel :

• Calitate – inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor; • Calitate totala – inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor in conditiile unor

costuri minime; • Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri minime, cu

implicarea intregului personal al intreprinderii. Definirea managementului total al calitatii Se pot pune in evidenta mai multe orientari, in definirea managementului total al calitatii :

a) Total Quality Management (TQM) este o noua filozofie, un nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

b) Pe langa dimensiunea sa filozofica, TQM implica si aspectele tehnice si sociale, considerand ca antrenarea si motivarea personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice.

c) TQM reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice, de unde rezulta cea de-a treia dimensiunea a sa, cea tehnica. Filozofia TQM cuprinde patru elemente :

• Recunoasterea rolului primordial al clientului: datorita lui intreprinderea exista si poate progresa ;

• Lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala ;

• Preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta; • Toti partenerii externi ai intreprinderii participa activ la realizarea calitatii totale.

Dimensiunea tehnica a TQM se refera la aspectul operational al acestuia.

d) TQM este perceput ca un concept multidimensional. TQM reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode si instrumente corespunzatoare.

Filozofia calitatii ia in considerare urmatoarele elemente : • Calitatea se afla pe primul plan; • Calitatea este un concept multidimensional ; • Calitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din

intreprindere ; • Accentul trebuie pus pe prevenire.

Dimensiuea structurala a TQM se refera : • Definirea proceselor si secventelor acestora, astfel incat sa poata fi tinute sub control ; • Stabilirea unor relatii de tipul „client intern – furnizor intern ”, printr-o organizare

adecvata a activitatilor. Dimensiunea umana a TQM se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor preconizate. Dimensiunea tehnica a TQM se refera la tehnicile de tinere sub control a proceselor, la activitatile de mentenanta preventiva, tehnicile de inspectie si incercari, la promovarea sistemului calitatii asistate de calculator. Standardul ISO 9000 defineste TQM ca fiind un sistem de management al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate. Delimitarea cadrului conceptual al TQM se realizeaza luand in considerare urmatoarele elemente :

• Calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei; • Calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal; • Organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung prin satisfacerea clientului,

obtinerea de avantaje pentru intregul personal si pentru societate. In TQM conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, nu numai a obiectivelor calitatii. Succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf si de formarea si educarea permanenta a intregului personal din intreprindere. Principiile de baza ale TQM Principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele :

• Orientarea spre client ; • Internalizarea relatiei client –furnizor ; • Calitatea pe primul plan ; • „Zero defecte ” si imbunatatire continua ; • Viziunea sistemica ; • Argumentarea cu date.

Orientarea spre client

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, in cazul TQM, punctul de plecare al tuturor activitatilor din intreprindere. Cerintele clientilor sunt transpuse in specificatii, pe baza carora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. Pentru satisfacerea cerintelor clientului se impune imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate in relizarea produselor. Internalizarea relatiei client –furnizor

Procesele din intreprindere sunt abordate ca o succesiune de relatii dintre clienti si furnizori. Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa se considere ca fiind un „client intern” si, in acelasi timp, un „furnizor intern ”, in raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori. Calitatea pe primul plan

Acest principiu exprima cel mai bine filozofia TQM. Scopul intreprinderii il reprezinta satisfacerea cerintelor clientilor externi, prin produse si servicii de calitate superioara, in conditiile unor costuri avantajoase. Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin :

• Implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf ; • Intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a cercului (spiralei)

calitatii, in realizarea si imbunatatirea acesteia ; • Implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator in asigurarea

calitatii. Primatul calitatii in TQM este reprezentat de lantul lui Deming. Principiului „calitatea pe primul plan ” i s-a asociat conceptul de „excelenta ”. Excelenta inseamna asigurarea succesului in competitie, prin realizarea unor produse de calitate superioara, in conditii de eficienta, care sa fie oferite clientilor in timp cat mai scurt. „Zero defecte ” si imbunatatirea continua Pentru satisfacerea corespunzatoare a asteptarilor clientilor, potrivit conceptului TQM, trebuie aplicat principiul „zero defecte”. Acest principiu se refera la desfasurarea „fara erori ” a tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerintelor. Intreprinderea trebuie sa imbunatateasca in mod continuu calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor. Viziunea sistemica

TQM cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei intreprinderi. Sunt considerate „puncte cheie ”, acele puncte din sistemul unei organizatii in care pot fi pusi in evidenta factorii relevanti pentru calitate:

• Sistemele de intrare ce cuprind organizatiile si persoanele, interne si externe, de la care o anumita organizatie primeste produse si informatii. Scopul urmarit il reprezinta selectionarea si coordonarea mai buna a sistemelor mentionate ;

• Intrarile reprezinta acele resurse ce sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite ; • Procesele de transformare a „intrarilor ” in „iesiri ” trebuie sa fie efective si eficiente si

sa asigure realizarea cerintelor calitatii, care li se impun ; • Iesirile le reprezinta produsele si serviciile pe care le obtine organizatia. Se verifica

satisfacerea cerintelor specificate ale calitatii prin inspectia finala ; • Sistemele de iesire cuprind organizatiile si persoanele care primesc produsele si

serviciile. Scopul urmarit este acela de a asigura satisfacerea „totala ”a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor.

Argumentarea cu date

Culegerea, prelucrarea, analiza si interpretarea datelor sunt indispensabile in orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor. Datele trebuie preluate si prelucrate in compartimentele corespunzatoare ale intreprinderii si reactualizate in mod continuu.

PLANIFICAREA CALITATII Prin planificare se stabilesc obiectivele intreprinderii in domeniul calitatii, precum si resursele umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor. Procesul planificarii calitatii Procesul planificarii strategice a calitatii cuprinde urmatoarele etape :

• Diagnosticul calitatii ; • Analiza previzionala ; • Stabilirea obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii; • Determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective; • Stabilirea actiunilor optime de intreprins, prin planul strategic al calitatii.

Diagnosticul calitatii are ca scop evaluarea performantelor intreprinderii in domeniul calitatii, luand in considerare contextual sau economic, tehnic si social. Pe baza unei analize previzionale, se evalueaza, in continuare, evolutia probabila a performantelor intreprinderii, in domeniul calitatii, in conditiile modificarilor de mediu preconizate. In cadrul acestei analize pot fi luate in considerare urmatoarele elemente:

• aparitia, in perspectiva apropiata, a unui nou concurrent sau disparitia altuia; • aparitia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizioneaza

intreprinderea ; • perfectarea unor noi contracte importante cu clientii actuali sau cu clienti noi ; • lansarea iminenta pe piata a unui produs nou, de catre concurenti, similar cu cel realizat

de intreprindere sau care ar putea fi un substituient ; • schimbari importante, preconizate in cadrul intreprinderii (modificari in politicile si

strategiile sale, introducerea unor procese, produse procedee noi) ; • evolutia situatiei economice si sociale a intreprinderii, in perspectiva.

Planificarea operationala a calitatii se refera atat la aspecte externe (identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora), cat si aspecte interne (transpunerea cerintelor clientilor in caracteristici de calitate a produsului si dezvoltarea proceselor). Punctul de plecare il reprezinta, identificarea cerintelor clientilor, prin studii de marketing, cerinte care trebuie transpuse cat mai exact in caracteristici de calitate a produselor, cuprinse in specificatiile tehnice. Cea mai eficienta metoda este considerata Quality Function Deployment (QFD). O importanta deosebita trebuie acordata prevenirii aparitiei erorilor in procesele de realizare a produselor si asigurarii fiabilitatii si sigurantei in functionare ale acestora. Dupa stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaboarate planurile operationale ale calitatii. Ele cuprind practicile, resursele, activitatile si responsabilitatile stabilite pentru realizarea obiectivelor calitatii. Diagnosticul calitatii Diagnosticul calitatii reprezinta o examinare metodica a tuturor proceselor intreprinderii, cu implicatii asupra calitatii produselor pe care le realizeaza. Aceasta examinare se face pentru evaluarea performantelor firmei in domeniul calitatii, in raport cu rezultatele obtinute intr-o anumita perioada de timp sau comparativ comparativ cu performantele concurentilor. Un diagnostic al calitatii presupune parcurgerea a patru etape : 1. pre – diagnosticul 2. analiza situatiei existente 3. evaluarea cerintelor 4. intocmirea raportului de diagnostic.

a) Pre-diagnosticul calitatii este etapa in care expertul ia primul contact cu conducerea intreprinderii si cu compartimentele acesteia, prezinta metodologia diagnosticului calitatii si astfel aduna datele si documentele care-i sunt necesare: statutul juridic al intreprinderii, date financiare, mijloace de productie, resurse umane, resurse comerciale. b) Analiza situatie existente tinand seama se planul general de diagnostic, expertul stabileste fisele-chestionar pe care le va folosi in analiza. Aceste fise pot fi structurate luand in considerare urmatoarele aspecte :

• Implicarea conducerii in problemele calitatii – expertul poate folosi o fisa-diagnostic continand intrebari referiotare la: politica intreprinderii in domeniul calitatii, strategia calitatii, cunoasterea pietei si a concurentilor, informarea si formarea personalului, stabilirea unor obiective, metode de evaluarea a performantelor intreprinderii.

• Proiectare si dezvoltare – expertul observa in ce masura cerintele sunt transpuse in datele tehnice, utilizate in compartimentele de aprovizionare si productie. El ia in considerare urmatoarele aspecte : identificarea cerintelor clientilor, analiza proiectului, elaborarea documentatiei tehnice, studii de fezabilitate, conceptia sistemului calitatii, elaborarea planurilor de inspectie, validarea proceselor de fabricatie.

• Aprovizionarea intreprinderii – calitatea produselor depinde de calitatea materiilor prime utilizate. Expertul ia in considerare urmatoarele aspecte: selectia furnizorilor, relatia intreprinderii cu furnizorii, planul de supraveghere a calitatii materialelor si

produselor aprovizionate, costul controlului de receptie, tratarea loturilor neconforme, identificarea si depozitarea materialelor si produselor aprovizionate.

• Productia – in procesul fabricarii produselor intervin mai multi factori. Expertul trebuie sa se informeze asupra mai multor aspecte referitoare la desfasurarea proceselor : starea spatiilor si a mediului de lucru, tehnologia utilizata, identificarea si tinerea sub control a neconformitatilor, programul de mentenanta preventiva, delegarea responsabilitatilor.

• Depozitarea si distributia – expertul analizeaza modalitatea de verificare a conformitatii produsului finit cu specificatiile, precum si tinerea sub control a calitatii acestuia pe durata transportului si depozitarii, pana la comercializare. El are in vedere: cunoasterea criteriilor de verificare a produsului, tratarea neconformitatilor, mijloacele de manipulare si transport, depozitarea, marcarea, manipularea si distributia produsului, tinerea sub control a miscarii stocurilor, trasabilitatea produsului. Prin aceasta metode se analizeaza punctele slabe.

• Evaluarea calitatii – in procesul fabricatiei sunt efectuate inspectii si incercari asupra produselor pentru a stabili conformitatea acestora cu specificatiile. Expertul verifica daca sunt asigurate: etalonarea instrumentelor de masura, calificarea personalului care efectueaza inspectiile si incercarile, prelucrarea statistica a datelor, inregistrarile referitoare la reclamatii.

• Informarea si documentarea – informatiile si sistemul de documentarea trebuie sa faciliteze desfasurarea corespunzatoare a proceselor intreprinderii si sa fie adaptate nevoilor clientilor. Expertul poate formula intrebari referitoare la : cunoasterea politicii calitatii in intreprindere, disponibilitatea informatiilor referitoare la produs, accesul la informatii.

• Identificarea si trasabilitatea produsului – expertul trebuie sa analizeze sistemul de marcare si codificare a produselor, sistemul de documentare incapand cu materiile prime utilizate in fiecare dintre etapele fabricatiei.

• Comercializarea produsului – expertul analizeaza dosarul cu reclamatii si chestioneaza compartiemntele „comercial” si „servicii post-vanzare ”, in legatura cu : numarul si motivele reclamatiilor, raspunsurile date clientilor, valorificarea informatiilor referitoare la comportarea in utilizare a produselor.

• Formarea si antrenarea personalului – principalul factor de care depinde obtinerea produselor cu nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie sa ia in considerare urmatoarele elemente: sistemul de formare si perfectionare a personalului, in corelatie cu dezvoltarea tehnologica a sectoarelor in care lucreaza, cresterea competentei personalului.

c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaza tinand seama de categoriile de costuri delimitate (costuri de prevenire, evaluare si defectari) si de sistemul de evidenta specific intreprinderii. d) Raportul diagnosticului calitatii trebuie sa puna in evidenta disfunctionalitatile constatate si solutiile preconizate pentru eliminarea lor. El poate fi structurat astfel : - prezentarea intreprinderii - obiectivele urmarite prin diagnostic - disfunctionalitatile constatate - observatiile privind costurile referitoare la calitate - concluziile si recomandarile expertului. Metode utilizate in planificarea calitatii Quality Function Deployment

Quality Function Deployment (QFD) reprezinta o metoda utilizata in domeniul planificarii calitatii, in scopul realizarii unor produse ale caror caracteristici de calitate sa corespunda nevoilor exprimate si implicite ale clientilor. Aceasta metoda a fost lansata in 1966 de Yoji Akao. Principiul de baza al metodei il reprezinta satisfacerea asteptarilor si dorintelor clientilor sau utilizatorilor, in fiecare dintre etapele produsului. Toate activitatile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului si nu a producatorului. Punctul de plecare in realizarea

unor produse noi sau imbunatatirea celor existente trebuie sa-l constituie, identificarea si evaluarea cerintelor clientilor. Apoi acestea sunt transpuse in specificatii, pe baza carora se vor desfasura activitatile de realizare a produsului. QFD – este o metoda de grup, fiind aplicata de o echipa de 6-8 persoane. Ca suport grafic al QFD se utilizeaza o diagrama speciala, denumita „casa calitatii ”(House of quality). Zona centrala a diagramei are forma unui tabel cu doua intrari: pe linie sunt mentionate cerintele clientilor(a), iar pe coloana, caracteristicile de calitate (b). La intersectia liniilor cu coloanele este pusa in evidenta corespondenta dintre asteptarile si caracteristicile de calitate ale produsului. Aceasta se prezinta sub forma unei matrici de corelatie. Pentru aplicarea metodei se parcurg urmatoarele etape :

• determinarea cerintelor clientilor (a) si ponderea lor, in functie de important ape care o prezinta pentru clienti (c) ;

• stabilirea caracteristicilor de calitate, (b) – gradul de acoperire a cerintelor, prin specificatiile tehnice, va fi evidentiat in matricea relatiilor (d), utilizand in acest scop un sistem de punctaj (dela 1la 3 sau dela 1 la 10). Importanta caracteristicilor de calitate se stabileste sub forma unui punctaj total €, prin inmultirea coeficientului de importanta a cerintelor cu punctajul acordat acestor caracteristici.

• stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obtinute (f) evaluandu-se si gradul de dificultate a realizarii lor (g). Concomitent, se precizeaza sensul de variatie al valorii caracteristicilor (h) care poate fi in crestere, scadere sai indiferent.

• evaluarea interactiunilor se studiaza corelatiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecandu-se in matricea corelatiilor, aflat in zona acoperisului „casei calitatii ”(i).

• analiza comparativa a produsului planificat cu produsele concurentilor se realizeaza din doua puncte de vedere: din perspectiva clientului si comparand nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurentilor (j).

Metoda QFD este aplicata in „cascada ”, in patru faze : Faza 1 : se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului, pe baza cerintelor clientilor ; Faza 2 : plecand de la aceste caracteristici, se determina caracteristicile componentelor produsului ; Faza 3 : din specificatiile componentelor vor rezulta cerintele procesului de prelucrare ; Faza 4 : pe baza acestor cerinte, sunt stabilite mijloacele de realizare si verificare a produsului. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora

Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA) este o metoda de analiza a defectelor potentiale ale unui produs sau proces, in scopul planificarii masurilor necesare pentru prevenirea aparitiei acestora. FMEA se poate utiliza in urmatoarele situatii:

• dezvoltarea unor produse sau procese noi; • modificari ale produselor sau proceselor existente; • evaluarea probabilitatii de aparitie a defectelor, in cazul unor componente importante

din punct de vedere al sigurantei ansamblului ; • adaptarea produselor unor noi conditii de utilizare.

Metoda se aplica in doua variante principale : FMEA de proces si FMEA de produs. FMEA de produs se aplica in cazul proiectarii unor produse sau al reproiectarii acestora, in scopul prevenirii erorilor in proiectare si a defectelor produselor in procesele ulterioare de realizare. FMEA de proces se aplica in faza de pregatire a procesului de fabricatie si are ca scop prevenirea erorilor in planificarea procesului si a defectarilor in desfasurarea acestuia. Aplicarea FMEA presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

• Identificarea functiilor produsului (procesului) analizat. In raport cu aceste functii sunt evidentiate defectarile potentiale, evaluandu-se gravitatea lor. Se stabilesc cauzele defectarilor si apoi masurile care trebuiesc luate pentru a preveni aparitia lor.

• Analiza defectarilor consta in inventarierea tuturor defectarilor posibile ale produsului, componentei sau procesului si in stabilirea modului de defectare. Modurile de defectare pot fi multiple: deformare, uzura, ruptura, coroziune etc.

• Evaluarea efectelor si importantei (criticitatii) defectarilor. Defectarile sunt evaluate prin prisma a doua criterii : probabilitatea de aparitie (A) si probabilitatea de detectare (D). Cuantificarea acestor probabilitati depinde de tipul produsului sau procesului analizat.

In evaluarea importantei defectarilor se respecta unele reguli : • importanta unei defectari este aceeasi pentru toate cauzele potentiale ale defectarilor ; • defectarile care genereaza aceleasi efecte vor avea aceeasi importanta ; • pentru diferite cauze ale unei defectari, probabilitatile A si D pot fi diferite ; • defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificata de client va fi notata cu

punctajul maxim (10 puncte). Pe baza probabilitatilor A si D si a importantei I, se determina coeficientul de risc CR, prin relatia : CR = A*D* I Coeficientul de risc al produsului /procesului se obtine prin inmultirea coeficientilor de risc determinati pentru fiecare defectare in parte.

ORGANIZAREA ACTIVITATILOR REFERITOARE LA CALITATE

Locul activitatilor referitoare la calitate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii Pentru realizarea eficienta a obiectivelor stabilite prin planificare este necesara organizarea corespunzatoare a tuturor activitatilor referitoare la calitate. Trebuie luate in considerare cele doua aspecte interdependente ale organizarii unei intreprinderi: organizarea procesuala si cea structurala. Definirea functiunii calitate a intreprinderii

In organizarea unei intreprinderi se face deosebire intre organizarea procesuala si cea structurala. Componenta de baza a organizarii procesuale o reprezinta functiunea intreprinderii, care se detaliaza in activitati, atributii si sarcini. In mod traditional, sunt considerate ca functiuni ale intreprinderii urmatoarele: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si de personal. Functiunea calitate reprezinta ansamblul activitatilor care se desfasoara in cadrul intreprinderii, in vederea realizarii obiectivelor sale in domeniul calitatii. Kélada defineste aceasta functiune din perspectiva gestiunii integrale a calitatii, ca reprezentand „ansamblul activitatilor care permit unei intreprinderi sau unui organism de a oferi produse la un nivel optim al calitatii, respectand cerintele referitoare la cantitate, termene, in conditiile minimizarii costurilor”. Prezinta o serie de particularitati ce se regasesc in cadrul celorlalte functiuni ale intreprinderii printre care mentionam : prin activitatile de marketing, trebuie sa se identifice nivelul de calitate solicitat de client, prin activitatile de aprovizionare, trebuie sa se asigure materii prime de calitate corespunzatoare, prin cele de productie, trebuie realizate produse conforme cerintelor specificate. Functiunea calitatii este considerata o functiune „orizontala ”. In cadrul functiunii calitate regasim trei tipuri de activitati :

• activitati de management strategic (elaborarea politicii calitatii, a obiectivelor fundamentale, la nivelul intreprinderii) ;

• activitati de management operational (de planificare si tinere sub control in cadrul fiecarui sector : marketing, productie, personal) ;

• activitati de coordonare si integrare a functiunii calitate, tinand seama de faptul ca toate activitatile sectoriale determina sau influenteaza calitate finala.

Evolutia sistemelor de organizare a activitatilor referitoare la calitate

Formele de organizare structurala a intreprinderii au evoluat continuu, in acord cu schimbarile intervenite, sub impactul progresului tehnic, in productia si comercializarea marfurilor. In mod corespunzator au intervenit modificari in ceea ce priveste structura organizatorica aferenta functiunii calitate a intreprinderii. Activitatea de identificare a cauzelor defectelor, in scopul prevenirii aparitiei lor in procesele ulterioare, a presupus efectuarea unor studii.

Corespunzator diversificarii activitatilor efectuate de compartimentul de control al calitatii in cadrul acestuia au fost create unitati functionale distincte, cu atributii specifice : proiectarea incercarilor, laboratoare de metrologie, inspectia proceselor tehnologice, asistenta tehnica in controlul calitatii. Au fost adoptate diferite solutii privind structura organizatorica a functiunii calitate, dintre care amintim:

• crearea unui compartiment distinct in cadrul celui de conceptie – proiectare, care sa se ocupe de probleme de fiabilitate ;

• largirea atributiilor compartimentului de engineering al controlului calitatii, prin incadrarea in acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilitatii ;

• infiintarea unui compartiment distinct cu denumirea „calitate ”, seful acestuia avand responsabilitatea coordonarii tuturor activitatilor corespunzatoare functiunii calitate si a supravegherii activitatii compartimentelor de inspectie, engineering fiabilitate si de control a calitatii.

Tendinte actuale privind sistemul de organizare a activitatilor referitoare la calitate

In organizarea structurala a intreprinderilor asistam la un amplu proces de modernizare, care are in vedere trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist, caracterizate printr-un grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip organic, in cadrul carora intreprinderea este abordata ca un sistem deschis, dinamic si multidimensional. Structura organizatorica a functiunii calitate cuprinde : Centralizarea functiunii calitate presupune regruparea, in cadrul aceluiasi compartiment, a persoanelor care desfasoara activitatile corespunzatoare acestei functiuni. Avantajul este facilitarea comunicarii si reducerea necesitatii unor activitati de integrare si coordonare. Inconvenientul principal se datoreaza faptului ca, persoanele din compartimentul calitate, nefiind direct implicate in desfasurarea activitatilor curente, pot rezulta decizii si actiuni inadecvate. Descentralizarea functiunii calitate - responsabilitatea planificarii, organizarii, tinerii sub control si asigurarii calitatii este incredintata fiecarui compartiment al intreprinderii. Avantajul consta in aceea ca persoanele fiind direct implicate in desfasurarea activitatilor curente, deciziile si actiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate si luate cu mai multa operativitate, masurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate. Inconvenientul este ca descentralizarea presupune eforturi mari de integrare si coordonare a activitatilor referitoare la calitate. Intr-o serie de intreprinderi, responsabilitatea coordonarii tuturor activitatilor de mangement al calitatii este incredintata unei „unitati centrale”, la nivelul conducerii de varf a intreprinderii, care unitate are rolul de a sprijini conducerea intreprinderii si pe responsabilii compartimentelor in elaborarea politicii calitatii, a obiectivelor fundamentale in acest domeniu. In contextul preocuparilor de flexibilizare a organizarii stucturale, unele intreprinderi au adoptat o structura organizatorica „tip retea”, in cadrul careia sunt delimitate unitati functionale“ principale”, corespunzatoare etapelor importante ale traiectoriei produsului si unitati de sprijin ale acestora. In cazul implementarii unui sistem al calitatii, potivit standardelor ISO 9000, conducerea intreprinderii trebuie sa desemneze pe unul dintre membrii sai, care, independent de alte responsabilitati, sa aiba definita autoritatea pentru:

• a asigura ca sistemul calitatii este definit, implementat si mentinut • a raporta conducerii modul de functionare a sistemului calitatii, pentru a fi analizat in

vederea imbunatatirii acestuia. Formalizarea structurii organizatorice a functiunii calitate Principalele documente folosite pentru exprimarea structurii organizatorice a intreprinderii sunt considerate urmatoarele: regulamentul de organizare si functionare, fisa postului, organigrama. Acestora li se poate adauga matricea responsabilitatilor. In regulamentul de organizare si functionare elaborat la nivelul intreprinderii, sunt prevazute:

• structura organizatorica, incluzand subdiviziunile organizatorice implicate in activitati referitoare la calitate

• atributiile conducerii executive, cu precizarea competentelor si responsabilitatilor in domeniul calitatii, pentru conducerea de varf si directorii diviziunilor organizatorice

• atributiile compartimentelor intreprinderii in domeniul calitatii • atributiile compartimentelor specializate, corespunzatoare functiunii calitate a

intreprinderii, inclusiv diagrama de relatii cu celelalte compartimente. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale a intreprinderii, fiind evidentiate si compartimentele cu atributii in domeniul calitatii. Matricea responsabilitatilor este un instrument folosit pentru a determina, atunci cand mai multi agenti intervin simultan intr-o activitate, cine raspunde de luarea deciziilor (D), cine participa (P), cine este consultat (C) si cine este informat (I). Decidentul (D) este singurul caruia ii revine responsabilitatea deciziei, referitoare la activitatea in cauza. Participantii (P) au obligatia de a-si exprima opiniile, decidentului. Cei consultati (C) isi prezinta punctul de vedere, dar decidentul nu este obligat sa-l ia in considerare. Documentele de formalizare a structurii organizatorice trebuie, periodic, revazute, potrivit modificarilor intervenite in activitatile referiotare la calitate. Organizarea compartimentului calitate si rolul acestuia Intr-o intreprindere, compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activitati, produse sau procese. Prima varianta este predominanta, ea presupunand luarea in considerare a unor activitati de planificare, asigurare, control al calitatii, proiectarea mijloacelor de testare, activitati de metrologie, urmarirea produselor in utilizare etc. Compartimentul calitate poate sa aiba rol de „line ” sau de „staff ”. In primul caz, responsabilul acestui compartiment detine autoritatea, avand dreptul de a lua decizii cu privire la desfasurarea activitatilor din intreprindere, cu implicatii asupra calitatii. Daca are rol de staff, responsabilul compartimentului calitate spijina desfasurarea activitatilor in acest domeniu, fara sa poata lua decizii. El informeaza responsabilii sectoarelor, in legatura cu deficientele constatate, acestia stabilind masurile corective sau de imbunatatire necesare. Organizarea si atributiile compartimentului calitate in intreprinderile din Romania

Au fost infiintate compartimente de „asigurare a calitatii ” in subordinea carora se afla cel de control tehnic de calitate. Serviciul de asigurare a calitatii are urmatoarele atributii :

• implementarea politicii calitatii declarate de conducere • coordonarea activitatilor de tinere sub control a documentelor sistemului calitatii • coordonarea analizei efectuate de conducere • coordonarea activitatilor de analiza a neconformitatilor • pregatirea produselor/serviciilor, sistemului calitatii, persoanelor, in vederea certificarii • coordonarea auditurilor interne • supravegherea mentinerii conditiilor de certificare • coordonarea activitatilor de instruire in domeniul calitatii.

Intr-o serie de intreprinderi au fost infiintate servicii de „ingineria calitatii”, cu atributii in implementarea unui sistem al calitatii potrivit standardelor ISO 9000 si servicii de “supraveghere a calitatii ”, care asigura mentinerea sistemului implementat. Exista intreprinderi cu un compartiment distinct de „planificare a calitatii ”, iar in alte intreprinderi a fost adoptata solutia descentralizarii functiunii calitate, stabilindu-se „coordonatori pentru asigurarea calitatii ”, in cadrul fiecarui compartiment. In cazul implementarii unui sistem al calitatii, potrivit standardelor ISO 9000, coordonatorilor li se incredinteaza urmatoarele atributii :

• implementarea si mentinerea sistemului calitatii in compartimentul respectiv si asigurarea legaturii permanente cu compartimentul calitate

• elaborarea, verificarea si actualizarea procedurilor, in cadrul compartimentului • participa la organizarea auditurilor interne in compartimentul respectiv si la audituri

efectuate in alte compartimente • asigura difuzarea si cunoasterea reglementarilor in domeniul calitatii • administreaza copia manualului calitatii care li s-a incredintat • tin evidenta inregistrarilor referitoare la calitate, care se intocmesc in cadrul

compartimentului.

ASIGURAREA CALITATII POTRIVIT STANDARDELOR INTERNATIONALE ISO 9000

Prezentare generala Standardele internationale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care contin recomandari privind managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii. Ele descriu elementele sistemului calitatii, fara sa specifice cum sa fie implicate de catre o anumita intreprindere. Modalitatea concreta de proiectare si aplicare a unui sistem al calitatii depinde de obiectivele, produsele, procesele si practicile specifice fiecarei intreprinderi. Sistemul calitatii este definit ca reprezentand „structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii”. „Familia ISO 9000” cuprinde standardele internationale elaborate de Comitetul ethnic ISO/TC 176, si anume:

� Standardele numerotate de la ISO 9001 si ISO 9004, inclusiv cele derivate din acestea ; � Standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate din

acestea ; � Standardele ISO 9000.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate in urmatoarele patru situatii : a) in scopul asigurarii interne a calitatii: intreprinderea urmareste satisfacerea cerintelor

referitoare la calitate, in conditii de rentabilitate; b) in situatii contractuale, intre furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite cerinte

privind sistemul calitatii furnizorului, specificand un model de asigurare a calitatii; c) pentru obtinerea unei aprobari sau in scopul inregistrarii de catre o secunda parte: sistemul

calitatii furnizorului este evaluat de catre client, in scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de referinta;

d) in scopul certificarii sau inregistrarii de catre o terta parte : sistemul calitatii este evaluat de catre organismul de certificare, furnizorul mentinand acest sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor in care, prin contract, se stabilesc alte cerinte.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate din initiativa conducerii sau la cererea unei alte parti. � utilizarea standardului ISO 9000 la cererea unei alte parti - furnizorul

implementeaza un sistem al calitatii, potrivit standardului ISO 9001 pentru a raspunde cerintelor imediate ale clientilor sau ale altor parti interesate, in scopul asigurarii externe a calitatii.

� utilizarea standardelor ISO 9000 din initiativa conducerii – furnizorul utilizeaza mai intai standardul ISO 9004 si standardele derivate din acesta pentru a implementa un sistem al calitatii in scopul cresterii capacitatii sale de a obtine nivelul calitativ dorit.

Ulterior, se poate utiliza standardul ISO 9001 ca model de asigurare a calitatii. In ambele situatii, se consulta in prealabil standardul ISO 9000. Acesta clarifica conceptele referitoare la calitate, relatiile dintre ele si contine recomandari privind selectia si utilizarea standardelor ISO 9000, in cele doua scopuri principale :

� asigurarea externa a calitatii (ISO 9001) ; � asigurarea interna a calitatii (ISO 9004).

Intreprinderea trebuie sa identifice, sa organizeze si sa administreze reteaua sa de procese si interfetele lor, astfel incat sa poata obtine si imbunatati permanent calitatea produselor. Acesta reprezinta un concept fundamental pe care se bazeaza familia de standarde internationale ISO 9000. Fiecare proces are intrari si iesiri si implica persoane si/sau alte resurse. Intrarile si iesirile sunt de diferite tipuri :

� referitoare la produs : materii prime, produse intermediare si finite, esantioane de produs ;

� referitoare la informatii : cerinte referitoare la produs, informatii privind caracteristicile si starea produsului, feedback-ul informational referitor la nevoi si la utilizarea produsului.

Managementul calitatii se realizeaza prin administrarea proceselor intreprinderii sub doua aspecte :

� din punct de vedere al structurii si functionarii proceselor in cadrul carora intervin produsele si informatiile ;

� din perspectiva calitatii produselor si informatiilor corespunzatoare proceselor respective.

Pentru ca sistemul calitatii sa fie eficient, aceste procese, ca si responsabilitatile, autoritatea, procedurile si resursele asociate trebuie definite intr-o maniera coerenta. De asemenea, este necesara coordonarea si asigurarea compatibilitatii proceselor si definirea interfetelor acestora. In scopul evaluarii sistemului calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele trei aspecte, referitoare la fiecare dintre procesele constituente:

� daca procesele sunt definite si procedurile lor sunt documentate; � daca procesele se desfasoara potrivit procedurilor documentate; � daca procesele sunt eficiente, astfel incat sa permita obtinerea rezultatelor asteptate.

Documentatia sistemului calitatii Standardele din familia ISO 9000 acorda o importanta deosebita elaborarii unei documentatii corespunzatoare privind sistemul calitatii intreprinderii. O asemenea documentatie este esentiala pentru: realizarea unor produse de calitate corespunzatoare cerintelor, evaluarea sistemului calitatii, imbunatatirea proceselor intreprinderii si rezultatelor acestora. In cazul in care implementam un model de asigurare externa a calitatii, potrivit standardului ISO 9001, furnizorul trebuie sa stabileasca si sa mentina un sistem documentat al calitatii. Standardul ISO 9004 recomanda ca, in scopul asigurarii interne a calitatii, toate elementele, cerintele si dispozitiile, sa fie prezentate in scris, in mod sistematic, ordonat, sub forma politicilor si procedurilor. Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru definirea si implementarea sistemului calitatii intr-o intreprindere pot fi structurate ierarhic, pe trei niveluri principale :

• manualul calitatii; • procedurile sistemului calitatii ; • documentele calitatii.

Manualul calitatii Acest document prezinta politica in domeniul calitatii si descrie sistemul calitatii unei organizatii, servind ca referinta permanenta la implementarea si mentinerea sistemului calitatii. El ofera urmatoarele avantaje :

• faciliteaza intelegerea unitara a politici calitatii ; • asigura coerenta politicii calitatii si a obiectivelor generale ale intreprinderii in domeniul

calitatii cu cele compartimentale ; • imbunatateste comunicarea in interiorul organizatiei, prin delimitarea canalelor verticale

si orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calitatii ; • imbunatateste comunicarea in relatiile intreprinderii cu clientii si partenerii sai ; • contribuie la crearea unei imagini favorabile in relatiile cu clientii favorizand castigarea

increderii acestora ca cerintele specificate in contract vor fi satisfacute ; • asigura accesul imediat la documentele sistemului calitatii si faciliteaza gestionarea

acestora ; • serveste ca document principal pentru auditul sistemului calitatii (intern si extern).

Manualul calitatii se poate referi la totalitatea activitatilor intreprinderii sau numai la unele dintre aceste activitati. O intreprindere isi poate elabora un manual al calitatii pentru uz intern si unul pentru scopuri externe. Cel de uz intern se mai numeste manual de management al calitatii, contine informatii la care nu trebuie sa aiba acces clientii sau partenerii intreprinderii, iar cel pentru uz extern – manual de asigurare al calitatii, contine informatii care pot fi aduse la cunostinta clientilor. Continutul si forma de prezentare a manualului calitatii

De regula, un manual al calitatii contine sau se refera la urmatoarele elemente : • politica intreprinderii in domeniul calitatii ; • responsabilitatile, autoritatea si relatiile dintre persoanele care efectueaza,

coordoneaza sau analizeaza activitatile ce au incidenta asupra calitatii ;

• procedurile si instructiunile sistemului calitatii ; • dispozitiile referitoare la analiza, tinerea la zi si administrarea manualului calitatii.

Standardul ISO 10013 contine o serie de recomandari privind elaborarea manualului calitatii. Acesta poate fi structurat astfel : a) titlul, scopul si domeniul de aplicare a manualului ; b) cuprinsul manualului; c) pagina introductiva referitoare la organizatie si manual; d) politica in domeniul calitatii si obiectivele referitoare la calitate; e) prezentarea organizatiei, a responsabilitatilor si autoritatii; f) descrierea elementelor sistemului calitatii si/sau indicarea procedurilor sistemului calitatii; g) sectiune cu definitii; h) ghid al manualului calitatii; i) anexa continand date de referinta.

Manualul calitatii cuprinde mai multe capitole subimpartite in paragrafe sau sectiuni. Redactarea si administrarea manualului calitatii

Pentru ca manualul calitatii sa devina un instrument eficient in implementarea si mentinerea sistemului calitatii intreprinderii, este de preferat, ca acesta sa fie elaborat de intreprindere cu forte proprii. Responsabilitatea redactarii si administrarii manualului calitatii revine sefului compartimentului calitate, acesta va detine originalul manualului. Administrarea manualului calitatii se realizeaza de compartimentul calitate, prin revizii anuale si periodice. Orice modificare considerata necesara este cuprinsa intr-un „document de modificare” aprobat de seful compartimentului calitate si in final de conducerea de varf a intreprinderii. Procedurile sistemului calitatii

Procedura este definita ca reprezentand modalitatea specifica de desfasurare a unei activitati. Procedurile pot fi prezentate in scris, astfel, ele fiind denumite proceduri scrise sau documentate. Ele se pot referi la activitatile individuale, la mai multe activitati grupate pe domenii sau la elementele sistemului calitatii intreprinderii. Procedurile sistemului calitatii reprezinta forma documentatiei de baza, utilizate in cazul implementarii unui sistem al calitatii, potrivit standardele din familia ISO 9000. Ele descriu, fara a intra in detalii tehnice, obiectivele si modul de desfasurare a diferitelor activitati cu incidenta asupra calitatii, precum si responsabilitatile, autoritatile si relatiile dintre persoanele care au atributii in sistemul calitatii. Forma de prezentare a procedurilor documentate, numarul si volumul acestora difera in functie de marimea intreprinderii, specificul activitatii sale, domeniul de aplicare si structura prevazuta pentru manualul calitatii. Ca structura, procedurile documentate ale sistemului calitatii cuprind :

• politica sau cerintele generale ; • domeniul de aplicare si scopul ; • responsabilitatile in asigurarea calitatii ; • actiunile si metodele pentru satisfacerea cerintelor referitoare la sistemul calitatii ; • documentatiile si referintele ; • inregistrarile.

Pentru asigurarea interna a calitatii, se recomanda elaborarea unor proceduri operationale scrise, care sa precizeze obiectivele si rezultatele diferitelor activitati. Elaborarea unei asemenea proceduri presupune parcurgerea unor etape :

• descrierea fiecarei activitati din cadrul compartimentului in cauza, prin completarea fiselor distribuite lucratorilor implicati in activitatea respectiva ;

• analiza fiselor de catre seful compartimentului ; • elaborarea proiectului de procedura pentru activitatile respective ; • examinarea proiectului de procedura de catre echipa de redactare a documentelor

sistemului calitatii, in raport cu cerintele referentialului stabilit, proiectul fiind trimis celor care l-au elaborat, impreuna cu constatarile facute ;

• reanalizarea proiectului de procedura de catre personalul compartimentului si eliminarea neconformitatilor constatate ;

• definitivarea procedurii de catre echipa de redactare si aprobarea acesteia. Inregistrarile referitoare la calitate Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerintele specificate si pentru a verifica functionarea eficienta a sistemului calitatii, este necesara tinerea la zi a unor inregistrari referitoare la calitate. Aceste inregistrari pot fi generale sau specifice. Cele generale se refera la aspecte ale asigurarii calitatii la nivelul intreprinderii (instruirea personalului), cele specifice se refera la etapele traiectoriei produsului (receptia, inregistrarea intrarilor). In cazul implementarii unui model de asigurare externa a calitatii este necesar ca organizatia sa stabileasca si sa tina la zi proceduri scrise referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea, depozitarea inregistrarilor referitoare la calitate. In cazul in care intreprinderea implementeaza un sistem intern, este necesar ca urmatoarele tipuri de inregistrari referitoare la calitate sa fie tinute sub control: rapoarte de inspectie, date ale incercarilor, rapoarte de calificare, de validare, de audit, de examinare, de etalonare, rapoarte privind costurile referitoare la calitate. Relatia dintre standardele ISO 9000 si modelul european al TQM

Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate, in scopul facilitarii relatiilor comerciale, mai ales la nivel regional si international si pentru a da clientilor mai multa incredere privind capacitatea unui anumit furnizor, de a satisface in mod constant cerintele referitoare la produsele si serviciile pe care le ofera. Aceste standarde nu prevad, decat foarte putine din cerintele modelului european al TQM. Ele fac abstractie de urmatoarele aspecte :

• abordarea intreprinderii in integralitatea sa ; • considerarea satisfactiei clientului, alaturi de satisfactia personalului si indeplinirea

cerintelor societatii drept obiective fundamentale ale intreprinderii ; • rezultatele pe care le obtine intreprinderea in afaceri ; • nivelul la care se situeaza intreprinderea, fata de competitori, din punct de vedere al

calitatii produselor si serviciilor pe care le ofera ; • preocuparile de imbunatatire a calitatii produselor si serviciilor astfel incat sa fie

satisfacute cerintele clientilor ; • dezvoltarea unei „culturi a calitatii”, care sa faca posibila imbunatatirea continua a

proceselor intreprinderii. Caracteristici ale standardelor internationale In cadrul celei de-a doua revizii a standardelor internationale din familia ISO 9000, din anul 2000, se are in vedere asigurarea unei mai bune adaptari la cerintele diferitelor categorii de utilizatori, astfel incat aceste standarde sa devina un instrument eficient pentru cresterea capacitatii concurentiale a intreprinderilor, prin:

� definirea unui singur model de asigurare externa a calitatii; � definirea unui model de asigurare interna a calitatii, orientat spre TQM; � structurarea elementelor sistemului calitatii in cadrul ambelor modele potrivit ciclului

PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza); � orientarea politicii calitatii catre imbunatatirea continua a proceselor organizatiei si

rezultatelor acestora, asigurandu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizatiei, in cadrul politicii sale generale;

� asigurarea unui sistem informational eficient, care sa permita evaluarea riguroasa a gradului de indeplinire a obiectivelor referitoare la calitate si imbunatatirea continua a rezultatelor obtinute ;

� accentul se va pune pe eficacitatea proceselor in mai mare masura decat pe documentarea acestora ;

� facilitatea procesului de autoevaluare a masurii in care sunt indeplinite cerintele prevazute de standardele ISO 9000 ;

� asigurarea unei compatibilitati sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu.

Editia din anul 2000 a familiei ISO 9000 cuprinde patru standarde de baza, insotite de un numar de rapoarte tehnice :

� ISO 9000 – sisteme de management al calitatii – concepte si terminologie

� ISO 9001 - sisteme de management al calitatii – cerinte pentru asigurarea calitatii ; � ISO 9004 – sistem de management al calitatii – ghid pentru mangementul calitatii

organizatiilor ; � ISO 10011 – ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii.

Modelul de asigurare externa a calitatii, propus de standardul ISO 9001 :2000

Standardul ISO 9001 :2000 defineste un singur model de asigurare externa a calitatii. Acest standard specifica cerintele referitoare la sistemul de management al calitatii, in vederea demonstrarii de catre furnizor a aptitudinii sale privind asigurarea calitatii produselor si serviciilor oferite clientilor si in scopul evaluarii acestei aptitudini de catre partile interesate. Serveşte ca referinta pentru certificarea sistemelor calitatii, devenind baza pentru recunoasterea reciproca a certificatelor pe plan international. Elementele sistemului de management al calitatii sunt structurate potrivit ciclului PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza), indicand succesiunea fireasca a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calitatii si pentru mentinerea eficacitatii acestuia, prin imbunatatirea continua a tuturor proceselor pe care le implica un asemenea sistem. Se propune ca elementele sistemului de management al calitatii sa fie structurate pe patru domenii :

� responsabilitatea conducerii ; � managementul resurselor ; � managementul proceselor ; � evaluare, analiza si imbunatatire.

In elaborarea stucturii standardului ISO 9001, sunt avute in vedere urmatoarele aspecte : � o mai buna adaptare la cerintele diferitelor categorii de utilizatori; � asigurarea flexibilitatii necesare pentru ca standardul sa poata fi aplicat in egala masura,

de intreprinderile mici si mijlocii ; � integrarea activitatilor corespunzatoare tuturor functiilor organizatiei in sistemul calitatii

acesteia, de la identificarea cerintelor clientilor pana la realizarea obiectivelor stabilite; � definirea elementelor sistemului de management al calitatii, cu accent pe prevenire,

promovarea unor relatii de parteneriat cu clientii, instruirea si motivarea personalului, evaluarea rezultatelor obtinute si identificarea unor solutii de imbunatatire a proceselor;

� facilitarea evaluarii performantelor obtinute in desfasurarea proceselor, a eficientei sistemului de management al calitatii ;

� simplificarea documentarii elementelor sistemului de management al calitatii ; � asigurarea compatibilitatii cu modelul ISO 9004, pentru facilitarea implementarii

principiilor TQM ; � asigurarea compatibilitatii cu modelele de sistem de management de mediu, ISO14001.

Modelul de asigurare interna a calitatii, propus de standardul ISO 9004 :2000

Standardul ISO 9004 : 2000 descrie elementele cu ajutorul carora va putea fi dezvoltat si implementat un sistem de management al calitatii adaptat nevoilor specifice ale intreprinderilor, cu integrarea principiilor TQM. Scopul acestui standard il reprezinta imbunatatirea performantelor economico – financiare ale intreprinderilor, pe seama TQM. Standardul serveşte ca baza pentru evaluarea progreselor inregistrate de intreprinderi, in implementarea TQM, dar nu este destinat pentru utilizari in situatii contractuale, reglementate sau in scopul certificarii TQM. Acest standard se bazeaza pe urmatoarele principii de baza ale managementului calitatii :

� orientare spre client � implicarea conducerii � argumentarea cu date a deciziilor � abordarea procesuala a activitatilor � abordarea sistemica a proceselor de management � imbunatatirea continua � promovarea unor relatii de parteneriat cu subcontractantii � implicarea personalului.

In viziunea ISO 9004 : 2000, o importanta deosebita trebuie acordata abordarii procesuale a sistemului de management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu cele corespunzatoare activitatilor din interiorul organizatiei, incepand cu definirea cerintelor referitoare la conducere, identificarea si asigurarea resurselor necesare, desfasurarea proceselor de management, pana la evaluarea si analiza rezultatelor. Aceasta analiza este efectuata de conducerea organizatiei, in scopul identificarii posibilitatilor de imbunatatire a sistemului de management al calitatii, astfel incat cerintele clientului sa fie mai bine satisfacute.

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE Costurile referitoare la calitate reprezinta un important instrument de valorizare a calitatii, o sursa potentiala de maximizare a profitului intreprinderii. Ele sunt utilizate de multe intreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor si activitatilor relevante pentru calitate. Astfel, exista posibilitatea identificarii activitatilor ineficiente, a punctelor critice in desfasurarea proceselor. Pot fi mai bine fundamentate actiunile corective sau de imbunatatire necesare intr-un anumit sector al intreprinderii, asigurandu-se evaluarea si urmarirea in dinamica a eficientei masurilor intreprinse. Costurile referitoare la calitate nu reprezinta o masura absoluta a performantelor unei organizatii. Ele trebuie sa fie integrate corespunzator in sistemul de evaluare a eficientei managementului intreprinderii in ansamblu. Definirea costurilor referitoare la calitate Lesser a definit costurile calitatii ca reprezentand „costurile datorate rebuturilor, remanierelor, inspectiilor, testelor, deficientelor constatate de cumparator, asigurarii calitatii, incluzand programele de instruire in domeniul calitatii, auditul calitatii produselor, controlul si analiza statistica”. Potrivit opiniei lui Juran, realizarea unor produse „corespunzatoare pentru utilizare”, presupune o serie de cheltuieli, pe care le grupeaza pe urmatoarele categorii:

1. costurile implicate de studiul pietei; 2. costurile implicate de activitatile pe cercetare si dezvoltare; 3. costurile activitatii de proiectare ; 4. costurile activitatilor de planificare a fabricatiei ; 5. costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor si echipamentelor ; 6. costurile datorate resurselor umane si materiale necesare pentru controlul

procesului tehnologic ; 7. costurile corespunzatoare activitatilor de promovare a desfacerii si

serviciilor asociate ; 8. costurile pentru „evaluarea produsului” ; 9. costurile prevenirii defectelor ; 10. pierderile datorate „nereusitelor” in realizarea calitatii ; 11. costul imformarii permanente a intregului personal.

In cadrul sistemului de costuri, Masser a delimitat trei categorii de costuri ale calitatii : • costuri de prevenire • costuri de evaluare • costuri de defectare.

Crossby delimiteaza doua categorii de „preturi” : pretul conformitatii si pretul neconformitatii. Kélada propune delimitarea urmatoarelor categorii de costuri:

1. costuri directe ale non - calitatii – ar include costurile cauzate de calitatea necorespunzatoare (insuficienta), costurile de evaluare (in scopul detectarii noncalitatii), costurile pentru prevenirea noncalitatii si a supracalitatii, pierderea unei comenzi, a unui client ;

2. costurile indirecte ale calitatii – sunt costurile pe care le implica analiza activitatilor unei firme concurente privind realizarea unor produse de calitate superioara, costul corectarii sau redresarii imaginii unei firme.

Categoriile de costuri referitoare la calitate, utilizate in practica economica

Organizatia Europeana pentru Calitate defineste costurile calitatii ca reprezentand „cheltuielile pe care le implica activitatile de prevenire si de evaluare si pierderile cauzate de defectarile interne si externe”. Exista tendinta ca aceste categorii de costuri sa fie regrupate in costuri ale conformitatii si costuri ale neconformitatii :

• Costurile conformitatii cuprind : costurile de prevenire si de evaluare ; • Costurile neconformitatii cuprind : costurile defectarilor interne si externe.

1. Costurile de prevenire reprezinta costurile eforturilor de preintampinare a aparitiei defectarilor. Costurile pe care le implica sunt :

• definirea produselor si proceselor ; • elaborarea documentelor referitoare la mangementul calitatii si la sistemul calitatii

(planurile calitatii, manualul calitatii, procedurile sistemului calitatii etc) ; • programul de imbunatatire a calitatii ; • sensibilizarea, motivarea si instruirea personalului in domeniul calitatii ; • evaluarea furnizorilor ; • analiza comparativa a calitatii cu cea a firmelor concurente ; • auditul calitatii ; • tinerea sub control a proceselor (ex. prin aplicarea metodelor de control statistic); • etalonarea echipamentelor; • implementarea unui sistem al calitatii; • alte masuri vizand asigurarea calitatii.

2. Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentand costurile incercarilor, inspectiilor si examinarilor pentru a stabili daca cerintele specificate sunt satisfacute. Costurile pe care le implica sunt :

• inspectiile si incercarile materialelor, produselor achizitionate; • inspectiile si incercarile pe fluxul de fabricatie ; • receptia produselor finite ; • achizitionarea si intretinerea echipamentelor de inspectie ; • testele de laborator ; • documentatia referitoare la inspectii, incercari ; • salariile personalului care efectueaza inspectiile si incercarile ; • analiza datelor obtinute prin inspectii si incercari ; • materialele si produsele distruse cu prilejul incercarilor.

3. Costurile defectarilor interne reprezinta costurile pe care le implica corectarea tuturor neconformitatilor descoperite inainte de livrarea produsului catre beneficiar. Avem costuri determinate de :

• rebuturi • remedieri, reconditionari si reparatii • reprocesare, retratare, repetarea incercarilor • produse declasate • analiza defectarilor, pentru stabilirea cauzelor acestora • pierderile de timp (ex. intreruperea procesului de productie cauzata de

neconformitatea materiilor prime, nedescoperita la receptie) • sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.

4. Costurile defectarilor externe reprezinta costurile pe care le implica corectarea neconformitatilor, descoperite dupa livrarea produselor la beneficiar. Avem costuri determinate de :

• reclamatiile clientilor ( costuri cu personalul care se ocupa de rezolvarea acestor reclamatii, teste care trebuie facute, expertize etc.) ;

• produse returnate ( costuri generate de transportul acestor produse, receptia lor, depozitare etc) ;

• primele de asigurare pentru a acoperi raspunderea juridica a intreprinderii fata de produs ;

• despagubirile pentru daune ; • penalizarile pentru intarzierea livrarii ; • asigurarea service-ului in perioada de garantie si post-garantie ; • inlocuirea produselor in perioada de garantie.

Abordarea costurilor referitoare la calitate in standardele internationale ISO 9000 Costurile referitoare la calitate sunt definite de standardul ISO 8402 ca reprezentand „costurile pe care le implica asigurarea unei calitati corespunzatoare si cele necesare pentru a da incredere, ca si pierderile cauzate de nerealizarea calitatii corespunzatoare”. Acelasi standard defineste pierderile referitoare la calitate ca fiind „pierderile cauzate de nevalorificarea potentialului resurselor, in cadrul proceselor si activitatilor”. Categoriile de costuri ale calitatii produselor

1. Costurile de realizare a calitatii sunt definite ca reprezentand costurile pe care le implica realizarea si mentinerea nivelului specificat al calitatii. In aceasta categorie sunt incluse costurile de prevenire si evaluare, considerate costuri de investitii si costurile defectarilor interne si externe, considerate pierderi.

2. Costurile de asigurare externa a calitatii sunt costurile pe care le implica demonstratiile si probele cerute de clienti ca dovezi obiective si includ clauze speciale si suplimentare de asigurare a calitatii, proceduri, date, incercari pentru demonstrare si evaluare.

Evaluarea eficientei sistemelor calitatii Implementarea si mentinerea unui sistem eficient al calitatii intr-o intreprindere poate contribui la imbunatatirea proceselor sale, asigurand reducerea pierderilor din cauza erorilor. Pentru evaluarea eficientei sistemelor calitatii exista urmatoarele posibilitati :

1. Evaluarea eficientei sistemului calitatii prin costurile referitoare la calitate – costurile care rezulta din operatiunile interne si cele din activitatile externe. Elementele de costuri sunt analizate potrivit modelului de cost PED (prevenire, evaluare, defectare). Costurile de prevenire si evaluare sunt considerate costuri de investitii, iar costurile de defectare reprezinta pierderi ( materiale).

2. Evaluarea eficientei sistemului calitatii prin costul proceselor – costurile conformitatii si ale neconformitatii pentru toate procesele intreprinderii. Aceste categorii de costuri sunt definite astfel :

• costul conformitatii proceselor reprezinta costul pe care-l implica satisfacerea tuturor nevoilor exprimate si implicite ale clientilor, in absenta defectarii proceselor existente;

• costul neconformitatii proceselor reprezinta costul datorat unor defectari ale proceselor existente.

3. Evaluarea eficientei sistemului calitatii prin pierderile referitoare la calitate – pierderile interne si externe, cauzate de calitatea necorespunzatoare. Ambele categorii de pierderi pot fi : materiale si imateriale. Costul defectarilor interne si externe sunt considerate pierderi materiale. Pentru evaluarea corecta a eficientei sistemului calitatii se iau in considerare pierderi cum ar fi :

• pierderile din cauza impactului negativ al comercializarii unor produse necorespunzatoare calitativ asupra imaginii firmei;

• pierderea vanzarilor viitoare, din cauza insatisfactiei clientului; • pierderea vanzarilor din cauza faptului ca, in urma comercializarii unor produse

necorespunzatoare calitativ, alti producatori isi propun sa realizeze produse similare sau substituenti ai acestora;

• costurile pentru recastigarea increderii clientului, incredere pierduta in urma achizitionarii unor produse neconforme cerintelor;

• pierderile din cauza unei eficacitati necorespunzatoare a muncii in cadrul intreprinderii in conditiile unei ergonomii inadecvate.

Determinarea costurilor referitoare la calitate Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizeaza pe baza datelor existente in intreprindere sau a celor provenite de la clienti. Aceste date pot fi colectate din urmatoarele

surse: contabilitatea generala si analitica, documente administrative, tehnice sau comerciale, sondaje efectuate la clienti, chestionare completate de persoanele din intreprindere, care dispun de informatii valorificabile pentru determinare costurilor referitoare la calitate. Bilantul costurilor calitatii este utilizat pentru :

• analiza comparativa a categoriilor de costuri ale calitatii, a ponderii acestora in costurile totale referitoare la calitate ( analiza pe orizontala) ;

• analiza evolutiei costurilor referitoare la calitate, pe total si pe categorii (analiza pe verticala).

Analiza costurilor referitoare la calitate Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal coordonarea si tinerea sub control a aspectelor economice ale activitatilor de asigurare a calitatii, astfel incat sa fie mai bine satisfacute cerintele clientilor. Fiecare proces de coordonare si tinere sub control cuprinde patru etape parcurse ciclic:

• identificarea problemei ( stabilirea abaterii fata de obiectivul prevazut) ; • analiza problemei ( stabilirea cauzelor abaterii constatate) ; • identificarea solutiilor (stabilirea masurilor necesare pentru evitarea repetarii abaterii) ; • aplicarea solutiilor (asigurarea implementarii masurilor preconizate).

Aceasta analiza are in vedere evidentierea elementelor si structurii costurilor referitoare la calitate, la nivelul intreprinderii sau a unor compartimente, pe produse ori grupe de produse, a incidentei acestor costuri asupra indicatorilor financiari ai intreprinderii. Analiza elementelor si categoriilor de costuri referitoare la calitate Dintre elementele costurilor referitoare la calitate, analiza defectarilor (interne si externe) prezinta o importanta deosebita, permitand evidentierea masurilor corective care se impun. Aceasta analiza serveste la fundamentarea investitiilor necesare pentru prevenirea aparitiei deficientelor in procesele ulterioare. Tipurile de defecte (rebuturi, remedieri, declasari etc) pot fi analizate cantitativ si valoric, utilizand in acest scop reprezentari grafice ( histograme etc). Principalii indicatori utilizati in practica economica pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate sunt :

• analiza costurilor rebuturilor se realizeaza pe baza indicatorilor: - costul total al rebuturilor - ponderea rebuturilor in costurile de productie - pierderi totale efective cauzate de rebuturi - ponderea pierderilor totale efective din cauza rebuturilor in costurile de productie.

• analiza costurilor produselor declasate se realizeaza pe baza indicatorilor: - costul total al produselor declasate - ponderea produselor declasate in costurile de productie - pierderi totale efective datorate produselor declasate - ponderea pierderilor in costurile de productie.

• analiza costurilor reclamatiilor clientilor se realizeaza folosind indicatorii: - costul total al reclamatiilor clientilor - ponderea costurilor reclamatiilor in valoarea produselor reclamate.

Analiza structurii costurilor referitoare la calitate Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, si in dinamica, permite evidentierea interdependentelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea si costurile totale. De exemplu, se poate evidentia faptul ca, in conditiile unei cresteri relativ mici a investitiilor pentru masurile de prevenire, rezulta o reducere sensibila a costurilor defectarilor, astfel incat, pe total, costurile referitoare la calitate scad. Pe de alta parte, in cazul neglijarii componentei preventive a costurilor referitoare la calitate, se poate ajunge la cresteri semnificative ale celorlalte categorii de costuri, pe seama multiplicarii defectarilor interne si externe. Analiza corelatiilor dintre costurile referitoare la calitate si indicatorii financiari ai intreprinderii

O parte din costurile referitoare la calitate ( de prevenire si de evaluare) sunt considerate costuri de investitii, celelalte intrand in categoria costurilor de productie sau sunt suportate din profitul intreprinderii. In prezent, este larg recunoscuta utilitatea determinarii unor indicatori pentru evaluarea efectului acestor costuri asupra performantelor financiare ale intreprinderii. Asemenea indicatori sunt utilizati pentru analiza corelatiilor dintre costurile referitoare la calitate (pe total si in structura) si cifra de afaceri a intreprinderii, profitul acesteia etc. Optimizarea costurilor referitoare la calitate

Pe baza corelatiei „ costuri – calitate”, costurile defectarilor (interne si externe) scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor, in timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc. In zona „neutra”, costurile defectarilor sunt aproximativ egale cu costurile de prevenire si evaluare. In zona „imbunatatirilor”, printr-o crestere relativ mica a costurilor de prevenire si evaluare (a investitiilor) se obtine o reducere semnificativa a costurilor defectarilor interne si externe (a pierderilor). In zona „perfectionismului” (a „supra – calitatii”) reducerea costurile defectarilor presupune costuri mari de prevenire si evaluare. Altfel spus, apropierea de perfectiune a calitatii nu este posibila decat prin investii, deci cheltuieli tot mai mari. Rezulta ca este preferabila situarea in zona optima (neutra), in care ar exista un echilibru intre „efort” si „ efect”(costurile defectarilor fiind aproximativ egale cu costurile de prevenire si evaluare). A produce o calitate superioara nivelului considerat optima ar fi la fel de nerentabil ca si atunci cand ne propunem sa ne situam sub nivelul respectiv. Aplicand principiul „pasilor mici” se poate obtine cresterea nivelului calitatii fara eforturi prea mari.

AUDITUL CALITATII Scopul principal al auditului calitatii este de a evalua actiunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor si posibilitatilor de imbunatatire a sistemului calitatii intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera. Cadrul conceptual al auditului calitatii Standardul ISO 9000 defineste auditul calitatii ca reprezentand „o examinare sistematica si independenta, efectuata pentru a determina daca activitatile si rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozitiilor prestabilite, daca aceste dispozitii sunt efectiv implementate si corespunzatoare pentru realizarea obiectivelor”. Prin auditul calitatii se evaluaza :

• sistemul calitatii intreprinderii in ansamblu sau elemente ale acestuia ; • procesele intreprinderii ; • rezultatele proceselor (produse, servicii).

Pe baza rezultatelor auditului calitatii, vor fi definite actiunile corective necesare. Aceste actiuni au in vedere identificarea si eliminarea cauzelor neconformitatilor constatate, in scopul prevenirii repetatii lor. Nu trebuie confundat auditul cu activitatile de supraveghere a calitatii, sau cu cel de inspectie, care au ca scop tinerea sub control a unui proces, respectiv, acceptarea unui anumit produs. Obiectivele generale si importanta auditului calitatii Auditul calitatii poate fi efectuat in urmatoarele scopuri principale:

• evaluarea conformitatii proceselor si rezultatelor acestor procese cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

• evaluarea conformitatii unor elemente ale sistemului calitatii sau a sistemului in ansamblu cu cerintele specificate;

• evaluarea eficacitatii, sistemului calitatii intreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite;

• identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, in desfasurarea activitatilor din intreprindere;

• initierea masurilor corective si de imbunatatire necesare, privind procesele si rezultatele acestor procese (produse, servicii);

• urmarirea aplicarii masurilor corective si de imbunatatire stabilite. Auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calitatii intreprinderii, in raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica daca acest sistem este implementat si satisface cerintele prestabilite. Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi bine fundamentate actiunile de imbunatatire a calitatii proceselor, produselor si a sistemului calitatii intreprinderii. Tipuri de audituri ale calitatii Prin auditurile calitatii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitatii intreprinderii. In functie de obiectul lor, auditurile calitatii sunt de trei tipuri :

• auditul calitatii produsului/serviciului ; • auditul calitatii procesului ; • auditul sistemului calitatii.

Auditurile calitatii pot fi efectuate in scopuri interne sau externe. Auditurile interne ale calitatii au ca scop evaluarea actiunilor corective sau de imbunatatire necesare, in cadrul propriei organizatii. Ele sunt efectuate de intreprindere insasi, fiind denumite audituri „ prima parte”. Auditurile externe ale calitatii au ca scop obtinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obtinerea calitatii cerute. Ele sunt efectuate si in vederea inregistrarii/certificarii sistemului calitatii unei intreprinderi. Auditurile externe efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, in scopul evaluarii sistemului calitatii acestuia, sunt denumiti auditori „secunda parte”. Auditurile externe efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care doreste auditarea sistemului calitatii sau la cererea unei alte parti sunt denumite audituri „ terta parte”. Auditul calitatii produsului Obiectivele auditului calitatii produsului

Auditul calitatii produsului serveste pentru evaluarea conformitatii caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in documentele de referinta. Auditul nu se rezuma numai la o simpla examinare a calitatii produsului, ci are in vedere evaluarea eficacitatii masurilor de asigurare a calitatii, referitoare la produsul respectiv. Metodologia auditului calitatii produsului

Efectuarea unui audit al calitatii produsului presupune parcurgerea urmatoarelor etape : • examinarea produsului in raport cu documentele de referinta, in relatie cu procesele

implicate in realizarea produsului si cu materiile prime, materialele care au fost utilizate ;

• elaborarea „raportului de examinare”, cu specificarea clara a neconformitatilor constatate ;

• analiza neconformitatilor si a cauzelor acestora ; • stabilirea masurilor corective sau de imbunatatire necesare ; • supravegherea aplicarii masurilor corective sau de imbunatatire stabilite.

Se recomanda ca necesitatea si frecventa auditurilor calitatii produselor sa fie mentionate in planul calitatii, iar programarea lor efectiva pe tipuri de produse sa fie facuta de compartimentul calitate din intreprindere. Auditul calitatii procesului Obiectivele auditului calitatii procesului

Auditului calitatii procesului serveste pentru evaluarea conformitatii unui proces cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in documentele de referinta. Prin auditul calitatii procesului se urmareste eficacitatea masurilor de asigurare a calitatii, referitoare la procesul respectiv, stabilindu-se masurile corective sau de imbunatatire necesare. Acest proces se bazeaza pe procedurile corespunzatoare ale sistemului calitatii, documentele referitoare la desfasurarea, supravegherea si inspectia procesului rspectiv. Metodologia auditului calitatii procesului

Efectuarea unui audit al calitatii procesului presupune parcurgerea urmatoarelor etape : • examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat :

- valabilitate documentelor referitoare la proces ; - capacitatea echipamentelor privind realizarea calitatii cerute ; - starea echipamentelor de inspectie si corectitudinea utilizarii acestora; - analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin procesul

respectiv; - rezultatele incercarilor efectuate in cazul pieselor la care se aplica autocontrolul;

• elaborarea unor documente intermediare, cuprinzand rezultatele examinarii elementelor mentionate (liste de verificare, raport de examinare etc);

• elaborarea „raportului de audit”, cu specificarea clara a neconformitatilor constatate; • analiza neconformitatilor si a cauzelor acestora; • stabilirea masurilor corective sau de imbunatatire necesare: pot fi facute propuneri

privind: - modificarea echipamentelor utilizate in cadrul procesului respectiv; - perfectionarea planificarii fabricatiei; - modificarea structurii procesului de fabricatie; - perfectionarea metodologiei de asigurare a calitatii materiilor prime, materialelor

prelucrate ; - corectarea desfasurarii anumitor faze ale procesului.

• supravegherea aplicarii masurilor corective sau de imbunatatire stabilite. Aceste audituri trebuie sa fie programate si efectuate in mod sistematic, cel putin o data pe an, pentru toate procesele intreprinderii. Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunostinta sefilor compartimentelor ale caror procese au fost auditate, pentru a fi luate masurile corective sau de imbunatatire necesare. Auditul sistemelor calitatii Obiectivele auditului sistemelor calitatii

Auditurile sistemelor calitatii sunt efectuate in urmatoarele scopuri principale : • determinarea conformitatii elementelor sistemului calitatii cu cerintele specificate in

documentele de referinta (standarde sau alte documente normative aplicabile); • determinarea eficacitatii sistemului calitatii privind realizarea obiectivelor stabilite in

domeniul calitatii; • imbunatatirea sistemului calitatii intreprinderii auditate; • satisfacerea unor cerinte reglementare ; • inregistrarea/certificarea sistemului calitatii intreprinderii auditate.

Auditurile sistemelor calitatii pot fi realizate in scopuri interne si externe. Prin evaluare se urmareste determinarea conformitatii elementelor sistemului calitatii cu cerintele specificate, in toate etapele realizarii produselor, stabilindu-se actiunile corective necesare pentru eliminarea neconformitatilor. Prin auditul sistemului calitatii intreprinderea isi propune evaluarea eficacitatii acestui sistem, a documentatiei aferente privind realizarea obiectivelor pe care si le-a propus in domeniul calitatii. Printr-o auditare precontractuala se verifica in ce masura sistemul calitatii furnizorului permite satisfacerea unor cerinte privind calitatea produselor pe care le realizeaza. Un asemenea audit prezinta si avantajul ca evidentiaza masurile de imbunatatire necesare pentru a asigura stabilirea judicioasa a termenelor de livrare, elaborarea corespunzatoare a comenzilor etc. Auditurile sistemului calitatii se realizeaza pe baza urmatoarelor documente :

• standardele referitoare la sistemul calitatii ; • manualul calitatii ; • procedurile sistemului calitatii ; • procedurile operationale ; • instructiunile de lucru ; • documentele de inspectie ; • specificatii tehnice ; • proceduri referitoare la costurile calitatii etc.

Metodologia auditului sistemelor calitatii

Standardul international ISO 10011 stabileste principiile, criteriile, practicile de baza si furnizeaza linii directoare pentru planificarea, efectuarea si documentarea auditului sistemelor calitatii. Efectuarea unui audit al sistemului calitatii presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

a) Declansarea auditului – presupune stabilirea obiectului auditului, frecventei acestuia si examinarea preliminara (prin auditul de preevaluare).

• Obiectul auditului este stabilit de client. Se recomanda ca decizia sa fie luata impreuna cu auditorul sef, iar clientul stabileste standardele sau documentele de referinta pentru efectuarea auditului sistemului calitatii.

• Frecventa auditurilor - stabilita tot de client, in functie de eventualele modificari importante intervenite in managementul intreprinderii.

• Examinarea preliminara (auditul de preevaluare)- consta in analiza documentatiei referitoare la metodele utilizate de cel auditat pentru satisfacerea sistemului calitatii. Principalul document analizat este manualul calitatii sau un document echivalent cu acesta.

b) Pregatirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit si stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfasurarii auditului.

• Planul de audit trebuie aprobat de client si comunicat auditorilor si celui auditat. Planul conceput trebui sa aiba flexibilitatea necesara pentru a putea fi adaptat unor situatii concrete, pe baza informatiilor obtinute in timpul efectuarii auditului.

• Organizarea echipei de audit Auditul sistemului calitatii poate fi efectuat de unul sau mai multi auditori. Auditorul sef stabileste atributiile fiecarui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calitatii sau pe compartimentele intreprinderii.

• Stabilirea documentelor de lucru – se utilizeaza ca documente urmatoarele: liste de verificare, formulare pentru raportarea observatiilor auditorului, formulare pentru documentarea dovezilor.

c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea urmatoarelor etape : • Reuniunea de deschidere are loc in urmatoarele scopuri : prezentarea membrilor

echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor si domeniului de aplicare al auditului, prezentarea succinta a metodelor si procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului etc.

• Examinarea sistemului calitatii sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea dovezilor si formularea observatiilor auditorilor.

- Culegerea dovezilor se realizeaza prin analiza documentelor, chestionarea personalului implicat in domeniul auditat si prin observarea directa a desfasurarii activitatilor in domeniul respectiv.

- Observatiile auditorilor sunt analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformitati. Neconformitatile, in functie de gravitatea lor, pot fi majore si minore. Neconformitatile majore se refera la nesatisfacerea cerintelor standardului de referinta, care afecteaza intr-o masura importanta implementarea sau mentinerea sistemului calitatii. Neconformitatile minore sunt neconformitati izolate sau sporadice, care nu afecteaza in mod semnificativ implementarea sau mentinerea sistemului calitatii.

• Reuniunea de incheiere cu conducerea intreprinderii are loc inainte de elaborarea raportului de audit. Auditorul sef prezinta constatarile echipei de audit si concluziile acesteia privind eficacitatea sistemului calitatii in realizarea obiectivelor.

d) Elaborarea si gestionarea documentelor auditului Principalul document cu care se finalizeaza auditul sistemului calitatii este raportul de audit.

• Elaborarea raportului de audit se realizeaza sub coordonarea auditorului sef ;

• Difuzarea raportului de audit – raportul de audit este predat clientului de catre auditorul sef, iar clientul este cel care pune la dispozitia conducerii intreprinderii auditate un exemplar al acestui raport.

• Pastrarea documentelor auditului se realizeaza potrivit celor stabilite de comun acord, de catre client, organismul auditor si cel auditat.

e) Incheierea auditului – auditul se considera incheiat atunci cand raportul de audit a fost predat clientului.

f) Urmarirea actiunilor corective - responsabilitatea stabilirii actiunilor corective pentru eliminarea neconformitatilor identificate cu prilejul auditului, sau a cauzelor acestora, revine intreprinderii auditate. Responsabilitatea auditorului se limiteaza la identificarea neconformitatilor.

Cerintele standardelor ISO 9000 privind auditurile interne ale calitatii Auditul intern reprezinta unul dintre elementele generale ale sistemului calitatii, fata de care in standardele din familia ISO 9000 sunt formulate o serie de cerinte. In cazul implementarii unui model de asigurare externa a calitatii, se prevede obligatia intreprinderii de a planifica si efectua audituri interne, pe baza unor proceduri scrise, tinute la zi, in doua scopuri principale :

• pentru a verifica daca activitatile referitoare la calitate sunt conforme cu dispozitiile prestabilite ;

• pentru a determina eficacitatea sistemului calitatii organizatiei. Standardul ISO 9004 precizeaza ca, prin auditurile interne ale sistemului calitatii, pot fi evaluate urmatoarele activitati sau domenii:

• intreprinderea in ansamblu; • proceduri administrative, operationale si cele referitoare la sistemul calitatii; • resurse de personal, echipamente si materiale; • zone de lucru, operatii si procese ; • produse in curs de fabricatie (pentru a stabili conformitatea sistemului cu standardele si

specificatiile) ; • documentatia, rapoartele si inregistrarile de urmarit.

Acelasi standard recomanda ca programul auditurilor interne sa cuprinda urmatoarele elemente : • planificarea si programarea auditurilor privind activitatile si domeniile specifice ; • desemnarea personalului avand calificarea necesara pentru a conduce auditurile ; • procedurile documentate privind efectuarea auditurilor, inclusiv pentru inregistrarea si

raportarea rezultatelor acestora si pentru stabilirea actiunilor corective, in vederea eliminarii deficientelor identificate.

Auditurile interne trebuie conduse de persoane independente de cele care au responsabilitatea directa a activitatii auditate. Rezultatele auditurilor interne vor fi aduse la cunostinta persoanelor care raspund de domeniul auditat, pentru a intreprinde actiunile corective necesare in vederea eliminarii deficientelor constatate.

TEHNICI SI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITATII

In opinia lui Ishikawa, urmatoarele sapte tehnici statistice elementare trebuie considerate tehnici de baza ale calitatii : diagrama Pareto, diagrama cauza si efect, stratificarea, fisa de verificare, histogramele, diagrama de corelatie si diagrama de control. Instrumentele si tehnicile managementului calitatii, utilizate de tot mai multe intreprinderi, sunt : diagrama afinitatilor, diagrama relatiilor, diagrama matriceala, diagrama – arbore, diagrama – sageata, diagrama deciziilor si analiza factoriala a datelor. Tehnici si instrumente clasice ale managementului calitatii

Tehnicile si instrumentele clasice ale managementului calitatii au fost preluate, in cea mai mare parte din statistica, fiind utilizate pentru :

• A ordona si sintetiza datele referitoare la calitate; • A lua decizii referitoare la calitatea loturilor de marfuri, pe baza analizei esantionului

prelevat;

• A controla buna functionare a unui proces, in scopul asigurarii capacitatii acestuia de a obtine in mod constant nivelul de calitate solicitat.

Tehnici si instrumente pentru date numerice Aceste tehnici si instrumente permit ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, intr-o maniera sintetica, usor de perceput. Diferitele tipuri de grafice faciliteaza analizele comparative, evidentierea tendintelor, stabilirea relatiilor intre elementele domeniului analizat, fiind considerate deosebit de utile in luarea deciziilor.

1. Fise pentru inregistrarea datelor referitoare la calitate

Pentru inregistrarea sistematica a datelor referitoare la calitate sunt utilizate diferite tipuri de fise. Intocmirea unei asemenea fise presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

• Definirea scopului urmarit prin culegerea datelor; • Stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului; • Stabilirea metodologiei de analiza a datelor; • Intocmirea fisei pentru inregistrarea datelor, cu rezervarea unui spatiu pentru

urmatoarele informatii : cine a colectat datele, unde, cand si cum s-a realizat aceasta colectare ;

• Efectuarea unei testari preliminare prin colectarea si inregistrarea catorva date ; • Analiza si revizuirea formei de prezentare a fisei, in functie de necesitati. 2. Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate

Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizeaza urmatoarele tipuri de grafice : • Graficele in coloane si in bare sunt utilizate pentru compararea marimii elementelor

analizate, in scopul evidentierii diferentelor dintre ele. Pe abscisa sunt marcate elementele analizate (caracteristici de calitate, tipuri de defecte), iar pe ordonata, marimea lor (valoarea caracteristicilor de calitate, numarul sau ponderea defectelor). Aceste grafice pot fi verticale sau orizontale. Graficele in coloane si in bare pot fi utilizate si pentru evidentierea tendintei in evolutia elementelor analizate.

• Graficul liniar este utilizat pentru evidentierea variatiei in timp a elementelor analizate. Pe abscisa se mentioneaza perioada de timp luata in considerare, iar pe ordonata, marimea elementelor. Cu ajutorul acestui tip de grafic poate analizata variatia valorii caracteristicilor de calitate a produselor, in anumite conditii de depozitare, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit produs. In analiza calitatii se utilizeaza frecvent graficele liniare sincrone, reprezentand variatia unor elemente corelate.

• Graficul circular permite evidentierea ponderii diferitelor elemente in cadrul fenomenului analizat. Pentru o reprezentare corecta, unghiurile sectoarelor de cerc delimitate trebuie sa fie corelate cu ponderile elementelor respective. Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidentierea ponderii factorilor care determina un anumit nivel al calitatii produselor, analiza compozitiei chimice a produselor.

• Graficul radar este utilizat in cazul unor analize complexe, care presupune luarea in considerare a unui numar mare de elemente. Pentru construirea acestui grafic, intr-un cerc se traseaza un numar de raze egal cu numarul elementelor analizate. Graficul radar poate fi utilizat pentru analiza comparativa a calitatii produselor, activitatilor, proceselor, luand in considerare mai multe caracteristici (criterii).

• Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitatilor prevazute in scopul implementarii unui proiect (implementarea unui model de asigurare a calitatii, potrivit standardelor ISO 9000). Pentru construirea diagramei Gantt se recomanda parcurgerea urmatoarelor etape : - definirea activitatilor necesare pentru implementarea proiectului ; - estimarea duratei fiecarei activitati; - ordonarea activitatilor intr-o succesiune logica; - marcarea pe grafic a succesiunii activitatilor cu ajutorul unor linii orizontale.

Aceste linii arata momentul inceperii si terminarii fiecarei activitati. Graficul Gantt permite

vizualizarea relatiei dintre activitatile prevazute pentru implementarea unui proiect, indicand etapele care trebuie parcurse in acest scop.

• Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafica a distributiei unui ansamblu de date. In analiza calitatii faciliteaza evidentierea punctelor critice asupra carora trebuie concentrate eforturile de imbunatatire. Pot fi utilizate histograme de frecventa si cumulata. Pentru construirea unei histograme se parcurg urmatoarele etape : - culegerea datelor ; - stabilirea numarului de intervale in care vor fi impartite datele ; - determinarea intervalului maxim de variatie a datelor (diferenta dintre valorile

extreme) ; - determinarea marimii intervalelor, prin impartirea intervalului maxim de variatie a

datelor, la numarul de intervale ; - stabilirea limitelor fiecarui interval ; - marcarea pe abscisa a intervalelor delimitate ; - marcarea pe ordonata a frecventei datelor pe intervale; - construirea histogramei.

Histogramele pot fi de diferite forme: normala, asimetrica, bimodala, dubla. 3. Diagrama de corelatie

Diagrama de corelatie este utilizata pentru evidentierea relatiilor dintre doua categorii de date. Una dintre aceste categorii (x) se reprezinta pe abscisa, iar cealalta (y), pe ordonata.

- O corelatie pozitiva intre x si y exista atunci cand pentru valori crescande ale lui x, corespund valori crescande ale lui y. Aceasta corelatie poate fi puternica, atunci cand punctele de coordonate (x, y) nu prezinta un grad mare de imprastiere, in caz contrar aceasta corelatie este slaba.

- O corelatie negativa intre x si y exista atunci cand pentru valori crescande ale lui x, corespund valori descrescande ale lui y. Aceasta corelatie este considerata slaba, daca punctele de coordonate (x, y) prezinta un grad mare de imprastiere, in caz contrar corelatia este puternica.

- In cazul in care punctele de coordonate (x, y) prezinta un grad mare de imprastiere, intre cele doua categorii de date nu exista corelatie.

- Daca pentru o parte dintre valorile crescatoare ale lui x, corespund valori crescatoare si apoi descrescatoare, ale lui y, atunci se considera ca exista o corelatie neliniara.

Diagrama Pareto

Diagrama Pareto permite evidentierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra carora trebuie actionat cu prioritate. Acest tip de diagrama a fost utilizat pentru a ilustra distributia neuniforma a avutiei nationale. Juran a pus in evidenta faptul ca acest principiu universal al distributiei neuniforme actioneaza astfel : „ …pierderile nu sunt niciodata uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Intotdeauna neuniformitatea distributiei pierderilor este de asa natura incat un procent redus, respectiv, acele cateva caracteristici de calitate de importanta vitala detin o pondere importanta in totalul pierderilor referitoare la calitate”. Acesta a propus utilizarea diagramei Pareto in analiza cantitativa a defectelor. Pentru construirea diagramei se parcurg urmatoarele etape :

• Selectarea elementelor care vor fi analizate (tipuri de defecte) ; • Stabilirea modalitatii de exprimare a elementelor (in valori absolute sau relative); • Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor ; • Culegerea si ordonarea datelor ( in acest scop se recomanda utilizarea unor tabele in

care datele vor fi trecute in ordine descrescatoare); • Construirea diagramei utilizand un grafic in coloane, astfel:

- se delimiteaza pe abscisa un numar de intervale egal cu cel al elementelor analizate ;

- se traseaza doua ordonate : pe ordonata din stanga se reprezinta unitatea de masura stabilita, iar cea din dreapta serveste pentru reprezentare procentuala ;

- pentru fiecare element se construiesc pe abscisa coloane cu lungimea corespunzatoare valorii elementelor.

• Construirea curbei cumulative a frecventelor, prin insumarea succesiva a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stanga la dreapta. Diagrama de control

Diagrama de control poate fi utilizata in urmatoarele scopuri : evaluarea stabilitatii procesului, determinarea momentului in care trebuie ajustat, confirmarea imbunatatirii acestuia. Diagramele de control se aplica tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice si a majoritatii proceselor administrative. Toate procesele complexe se pot descompune in procese elementare, fiecare dintre ele putand face obiectul controlului statistic cu aplicarea diagramelor de control. In felul acesta se poate asigura cu sanse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii), cu cerintele specificate. Aceste diagrame pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor masurabile sau atributive ale proceselor, cele mai importante fiind :

� Diagrama de control Xm – R pentru medie si amplitudine ofera cele mai multe informatii in legatura cu procesul analizat.

� Diagrama de control p se utilizeaza atunci cand in controlul procesului se urmareste evidentierea ponderii produselor defecte, apelandu-se la controlul prin atribute.

� Diagrama de control np se utilizeaza in cazul caracteristicilor atributive, urmarind evidentierea numarului de produse de calitate necorespunzatoare, fara sa se determine ponderea lor.

� Diagrama de control c serveste pentru controlul procesului, caracteristica urmarita fiind numarul defectelor pe unitatea de produs.

� Diagrama de control u se utilizeaza in cadrul controlului prin atribute, urmarindu-se evidentierea numarului defectelor aparute, fara raportarea acestora la unitatea de produs.

� Diagrama de control X-R se aplica in situatia in care determinarea mediei caracteristicii analizate este dificila, fiind preferata determinarea medianei X.

� Diagrama de control X se utilizeaza atunci cand intervalele alese pentru datele obtinute sunt foarte mari.

Tehnici si instrumente pentru date nenumerice 1. Diagrama cauza si efect

Diagrama cauza si efect este cunoscuta si sub denumirea „diagrama Ishikawa”. Acest instrument permite evidentierea si ierarhizarea cauzelor (reale sau potentiale) ale unui efect dat. Efectul poate fi o caracteristica necorespunzatoare a unui produs, scaderea vanzarilor etc. Cauzele reprezinta factorii care fac ca problema sa existe. Ele sunt ordonate pe categorii si subcategorii, dispuse in reprezentarea grafica sub forma unui schelet de peste, de unde si denumirea de diagrama „schelet de peste”. Diagrama se utilizeaza si pentru investigarea rezultatelor asteptate ale unei actiuni, evidentierea relatiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de inregistrare a ideilor. Pentru construirea diagramei se parcurg mai multe etape :

� Definirea problemei ale carei cauze vor fi analizate ; este preferabil ca aceasta sa se faca in grup.

� Definirea categoriilor principale de cauze posibile – in domeniul productiei sunt delimitate urmatoarele categorii de cauze : mana de lucru, metodele, mediul, masinile, materialele. Standardul ISO 9004 recomanda delimitarea urmatoarelor categorii principale de cauze: sistemul de date si informatii, mediul, echipamentele, materialele, mijloacele de masurare, metodele, personalul.

� Identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizand tehnica brainstorming (cauze reale, probabile, potentiale).

� Construirea diagramei se realizeaza prin mentionarea efectului in casuta din dreapta si stabilirea pozitiei categoriilor principale de cauze.

� Dezvoltarea diagramei consta in specificarea cauzelor corespunzatoare fiecarui nivel de detaliere.

2. Diagrama procesului

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativa a etapelor unui proces, utilizata in investigarea posibilitatilor de imbunatatire a acestuia, sau in cazul proiectarii unui nou proces.

Prin examinarea corelatiilor dintre diferitele etape ale procesului exista posibilitatea evidentierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat in cazul unor procese foarte diferite din domeniul productiei, comercializarii produselor etc. Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

� identificarea inceputului si sfarsitului procesului ; � observarea procesului, in ansamblul sau ; � stabilirea exacta a etapelor procesului (intrari, iesiri, activitati, decizii) ; � construirea unui proiect de diagrama a procesului ; � analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat in procesul respectiv ; � imbunatatirea proiectului, pe baza analizei efectuate ; � verificarea diagramei in raport cu procesul actual.

3. Brainstorming

Brainstorming are scopul de a obtine cat mai multe idei cu privire la o tema data, fara sa fie impuse nici un fel de restrictii membrilor grupului care-l aplica. In managementul calitatii, aceasta tehnica, este utilizata pentru identificarea solutiilor posibile ale problemelor si a oportunitatilor privind imbunatatirea calitatii produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape :

� Formularea problemei se realizeaza cu participarea unui numar restrans de persoane (cel mult cinci), coordonate de „animatorul” grupului

� Descoperirea ideilor are loc in etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care au formulat problema. Animatorul grupului enunta problema, respectiv scopul urmarit, precizand regulile de baza ce trebuie respectate :

- formularea unui numar cat mai mare de idei, facand abstractie de calitatea lor ; - vor fi enuntate chiar si ideile care par absurde ; acestea conduc la identificarea

unor solutii de rezolvare a problemelor ; - vor fi evitate criticile de orice natura referitoare la propriile idei si ale celorlalti

membri ai grupului ; - ideile trebuie ascultate cu atentie, incercandu-se asocieri cu acestea si dezvoltarea

lor. � Ordonarea si evaluarea ideilor sa se faca cu prilejul unei reuniuni ulterioare.

Astfel, se evita realizarea unei selectii pripite sau prea severe. Se recomanda ca toate ideile sa fie analizate in vederea clarificarii lor.

4. Benchmarking

Benchmarking –ul este utilizat pentru compararea proceselor si performantelor produselor si serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare pe piata. El faciliteaza identificarea scopurilor ca si stabilirea prioritatilor in elaborarea planurilor, pentru cresterea avantajului competitiv al intreprinderii. Se disting mai multe tipuri de benchmarking:

• Benchmarking –ul intern implica analiza activitatilor, proceselor organizatiei, comparative cu cele corespunzatoare unui anumit domeniu de activitate (unitate functionala) a aceleiasi intreprinderi, ales ca referential.

• Benchmarking –ul functional presupune compararea unui anumit tip de activitate a organizatiei cu cel al intreprinderii de referinta, din acelasi domeniu sau dintr-unul asemanator.

• Benchmarking –ul general (benchmarking-ul celei mai bune practice) are in vedere compararea proceselor sau produselor /serviciilor organizatiei cu cele ale unui lider, recunoscut ca atare intr-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizatiei in cauza.

• Benchmarking –ul comparativ presupune compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizatiei cu cele ale unui concurrent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumita piata.

Aplicarea benchmarking-ului presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

• Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului, respectiv a proceselor, produselor sau serviciilor care vor fi analizate.

• Stabilirea organizatiei cu care se va face compararea, in functie de tipul de benchmarking aplicat.

• Culegerea datelor referitoare la performantele proceselor, produselor si serviciilor organizatiei de referinta.

• Analiza datelor culese are ca scop evidentierea decalajelor existente fata de organizatia de referinta si stabilirea cauzelor acestora.

• Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizatiei - stabilirea obiectivelor referitoare la imbunatatirea proceselor, produselor-

serviciilor - stabilirea si implementarea planurilor de actiune necesare pentru realizarea

obiectivelor, urmand etapele ciclului PEVA (planifica –executa – verifica -actioneaza)

• Evaluarea permanenta a progreselor inregistrate in realizarea obiectivelor si in reducerea decalajului fata de lider.

• Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea pozitiei dobandite, prin imbunatatirea continua a proceselor, metodelor si practicilor intreprinderii.

Tehnici si instrumente moderne ale managementului calitatii

Aceste tehnici sunt aplicate in trei scopuri principale : • identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate si a cauzelor acestora :

diagrama relatiilor si diagrama – afinitatilor; • stabilirea solutiilor pentru rezolvarea problemelor : diagrama matriceala si diagrama

–arbore ; • determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor : diagrama PERT

si diagrama deciziilor. Tehnici si instrumente utilizate in analiza problemelor

1. Diagrama afinitatilor

Diagrama afinitatilor a fost elaborata de Kawakita Jiro, fiind cunoscuta si sub denumirea de „diagrama KJ”. Aceasta tehnica se utilizeaza pentru clarificarea si structurarea unei situatii complexe, atunci cand exista un numar mare de idei, opinii referitoare la o anumita problema. Ea faciliteaza trecerea de la perceptia individuala a problemei, la exprimarea acesteia in grup, printr-o reprezentare structurata, pe baza careia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei. Pentru aplicarea diagramei afinitatilor se parcurg urmatoarele etape :

• descrierea si formalizarea problemei ; • exprimarea opiniilor privind problema pusa in discutie, de catre fiecare membru al

grupului si inregistrarea acestora pe fise ( foi volante) ; • asezarea fiselor, la intamplare, pe un panou ; • gruparea fiselor pe familii (f1,f2,....), prin punerea de acord a participantilor ; • identificarea relatiilor (afinitatilor) intre familiile constituite ; • stabilirea ordinii cronologice a familiilor ; • construirea diagramei afinitatilor.

2. Diagrama de relatii

Diagrama de relatii permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate fi utilizata in analiza reclamatiilor clientilor, a problemelor aparute in implementarea sistemului calitatii etc. Pentru construirea diagramei se parcurg urmatoarele etape :

• descrierea si formalizarea problemei ; • identificarea cauzelor care fac ca problema respectiva sa existe; fiecare dintre acestea

poate fi efectul altor cauze ; se stabilesc legaturile „cauza – efect” principale ; • evidentierea legaturilor de acelasi tip, in cazul fiecarui cuplu „cauza – efect”,

identificat; procedand dupa acelasi rationament, pot fi stabilite asemenea legaturi si pentru nivelurile urmatoare de detaliere;

• identificarea circuitelor cauze- efecte, care determina, cu cea mai mare probabilitate, problema analizata.

Diagrama de relatii poate fi utilizata individual sau in grup (4-5 persoane). Reprezentarea diagramei de relatii poate fi unidirectionala, cu punct central sau cu indicativ de legatura. Tehnici si instrumente utilizate in stabilirea solutiilor de rezolvare a problemelor 1. Diagrama matriceala

Diagrama matriceala permite vizualizarea si analiza relatiilor dintre elemente (fapte) si a criteriilor luate in considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmareste definirea prioritatilor in selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate. Poate fi aplicat individual sau in grup. Exista mai multe tipuri de matrici:

• matrice in L, pentru analiza relatiilor dintre doua categorii de elemente ; • matrice in T, pentru analiza relatiilor dintre o categorie de elemente si alte doua

categorii ; • matrice in Y, pentru analiza relatiilor intre trei categorii de elemente, luate doua cate

doua ; • matrice in X, pentru analiza relatiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare

categorie fiind asociata cu alte doua categorii. In practica economica, cea mai utilizata este matricea in L. Aplicarea diagramei matriceale presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

• definirea tipului de matrice care va fi utilizat ; tinand seama de obiectivul urmarit se stabilesc criteriile si modul lor de ponderare si se construieste diagrama ;

• definirea in grup a elementelor selectionate, pe fiecare axa, plecand de la diagrama- arbore sau diagrama afinitatilor ;

• definirea relatiilor dintre elementele de pe coloane si linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indica o corelatie mai puternica sau mai slaba intre elementele respective ;

• determinarea punctajului pe linie, tinand seama de ponderile si valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate ;

• formularea concluziilor in functie de rezultatele obtinute. Se recomanda ca, pentru inceput, sa nu fie selectionate prea multe variabile si criterii, fiind necesara diferentierea puternica a corelatiilor, atribuindu-le valori foarte diferite. 2. Diagrama - arbore

Diagrama - arbore permite evidentierea relatiilor dintre obiectivele de realizat si actiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Aceasta etapa se construieste parcurgand urmatoarele etape:

• definirea temei, de catre participanti, sub forma „Cum sa imbunatatim...”. Propunerile de actiuni realizabile se inregistreaza pe fise, evitandu-se orice abstractizare. Se recomanda ca participantii sa se limiteze la 20 de actiuni ;

• gruparea solutiilor propuse de catre participanti, in functie de afinitati (utilizand diagrama de afinitati) si definirea obiectivului lor comun ;

• structurarea diagramei pana la nivelul a doua, trei obiective principale ; • completarea diagramei, parcurgand schema de mai multe ori, in ambele sensuri, pentru a

adauga noi actiuni posibile pentru realizarea obiectivelor. Eficienta acestui instrument este conditionata de cunoasterea si aplicarea diagramei afinitatilor pentru regruparea actiunilor stabilite. Tehnici si instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor 1. Diagrama – sageata

Diagrama – sageata, denumita si diagrama PERT este utilizata pentru optimizarea planificarii unui proiect, asigurand continuitatea, prin detectarea rapida a riscurilor de intarziere. Poate fi aplicata pentru planificarea activitatilor in vederea implementarii unui sistem al calitatii, planificarea si urmarirea auditurilor calitatii etc. Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

• definirea temei, de catre participanti sub forma „care sunt activitatile necesare pentru a ajunge la .. ” ( a realiza un anumit obiectiv). Propunerile de actiuni sunt inregistrate pe fise ;

• clarificarea si regruparea actiunilor, stabilindu-se cele care vor fi intreprinse ; • ordonarea fiselor cuprinzand actiunile decise si evidentierea legaturilor dintre acestea ; • determinarea, in functie de termenele stabilite, a momentelor in care trebuie incepute

actiunile, cel mai devreme (t1) si cel mai tarziu (t2) ; • marcarea pe diagrama a drumului critic.

Se recomanda sa fie luate in considerare numai activitatile cele mai importante, iar relatiile dintre ele trebuie clar definite. 2. Diagrama deciziilor

Diagrama deciziilor este cunoscuta si sub denumirile de „diagrama actiunilor conditionate” si „ diagrama programului procesului de decizie” (PDPC). Diagrama deciziilor arata modul de desfasurare a unui proces, intr-o situatie bine definita, luand in considerare factorii aleatori posibili si masurile de contracarare necesare. Ea este utilizata in scopul determinarii etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipand actiunile de intreprins in situatii nedorite. Se asigura, astfel, minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimente neprevazute. In managementul calitatii, diagrama deciziilor se aplica in doua variante :

• pentru imbunatatirea planului calitatii, in faza elaborarii lui, astfel incat sa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite. In acest scop se simuleaza desfasurarea activitatilor pentru realizarea obiectivului, acestea fiind imbunatatite inainte de a fi intreprinse ;

• in scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situatii nedorite, evaluandu-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor.