UNIVERSITATEA SPIRU HARET · • Componenta decizională: cuprinde ansamblul deciziilor...

57
UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE CONSTANȚA PROGRAMUL DE MASTER: MOA MANAGEMENTUL MARKETINGULUI -SINTEZĂ CURS- LECTOR UNIV. DR. MITRAN PAULA CORNELIA Materialele cuprinse în acest suport de curs nu constituie lucrări de cercetare științifică și nu revendică originalitatea. Ele au ca scop exclusiv prezentarea unor cunoștințe existente, servind procesului didactic!

Transcript of UNIVERSITATEA SPIRU HARET · • Componenta decizională: cuprinde ansamblul deciziilor...

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE CONSTANȚA

PROGRAMUL DE MASTER: MOA

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

-SINTEZĂ CURS-

LECTOR UNIV. DR. MITRAN PAULA CORNELIA

Materialele cuprinse în acest suport de curs nu constituie lucrări de cercetare științifică și nu revendică

originalitatea. Ele au ca scop exclusiv prezentarea unor cunoștințe existente, servind procesului

didactic!

CUPRINS

Capitolul 1. Noţiuni introductive despre management şi manager ......................................................... 5

Capitolul 2. Previziunea în activitatea de marketing ..............................................................................14

Capitolul 3. Organizarea în activitatea de marketing .............................................................................19

Capitolul 4. Coordonarea în activitatea de marketing ..........................................................................24

Capitolul 5. Antrenarea (motivarea) în activitatea de marketing ...........................................................28

Capitolul 6. Procesul decizional ............................................................................................................30

Capitolul 7. Metode şi tehnici de management ......................................................................................35

Capitolul 8. Planificarea strategică (strategia) organizaţiei ...................................................................44

Capitolul 9. Strategii şi programe de marketing ....................................................................................47

Capitolul 10. Managementul comunicării în marketing .........................................................................53

Bibliografie .............................................................................................................................................57

Capitolul 1 Noţiuni introductive despre management şi manager

Conceptul de management este unul dintre conceptele cele mai frecvent utilizate la nivel

mondial. Numeroşi specialişti plasează ştiinţa numită “management” ca “cea mai nouă dintre ştiinţe şi

cea mai veche dintre arte”, deoarece a apărut o dată cu formarea colectivităţilor umane, determinată

fiind de necesitatea conducerii acestora.

Conducătorii grupurilor umane au avut ocazia de a-şi etala unele calităţi şi aptitudini native

sau dobândite pe parcursul exercitării acestei activităţi, ce a devenit în timp o profesie.

Se spune că managementul este în acelaşi timp ştiinţa şi arta. Este ştiinţa pentru că astăzi nu

mai pot fi exercitate profesii de management, nu poate fi proiectată şi întreţinută funcţionarea

sistemelor de management în afara unor principii, legităţi, instrumente manageriale etc.

Managementul este considerat a fi artă, pentru că operaţionalizarea elementelor ştiinţifice nu

este posibilă fără punerea în mişcare a unor calităţi şi aptitudini manageriale specifice: flerul, intuiţia,

talentul, capacitatea de a lucra în colectiv, abilitatea de a dirija oameni, caractere etc.

În orice firmă se desfăşoară procese de muncă în care sunt angajaţi factori de producţie,

materiali şi nemateriali.

În funcţie de finalitatea şi de natură factorilor implicaţi, procesele de muncă sunt:

Procesele de execuţie -se concretizează în acţiunea factorului uman asupra factorilor materiali

cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obţinerea de bunuri economice – produse, servicii,

informaţii, lucrări etc. – ce dau consistenţa obiectului de activitate al firmei respective.

Procesele de management- sunt cele mai importante întrucât orientează şi derularea

proceselor de execuţie și constău în acţiunea unei părţi a factorului uman asupra celorlalte părți, în

ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control/evaluarea activităţilor.

Acestea, împreună cu relaţiile de management pe care le generează, constituie obiectul de studiu al

managementului.

Asadar, managementul studiază procesele de management şi relaţiile de management, în

vedere descoperirii de principii și legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente manageriale,

care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

Procesele de management se asociează unui anumit interval de timp, în cadrul căruia se

deruleaza un ciclu de management (zi, luna, an etc). Conținutul acestora este dat de funcțiile sau

atributele manageriale, “zone“ specifice în care, intervenția decizională a managerului este diferențiată

ca intensitate și amploare.

In opinia specialiştilor funcțiile managementului sunt:

• previziunea : are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a

identifică anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara

ei;

5

• organizarea : constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini),

gruparea acestora pe posturi și compartimente și atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei în

vederea realizării obiectivelor;

• coordonarea : constă în activitatea de armonizare a deciziilor și acțiunilor subordonaților

și le orientează spre realizarea obiectivelor firmei și ale componentelor sale;

• antrenarea : cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților la

stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor cei motivează ;

• control/evaluarea : presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește în ce măsură

rezultatele (performanțele) obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cu ale diferitelor

standarde.

Derularea proceselor de management generează un tip aparte de relații între oameni, numite și

relații de management. Ele reprezintă raporturile dintre componentele unei firme sau dintre acestea și

componentele altor sisteme socio - economice în ceea ce priveşte previziunea, organizarea,

coordonarea, antrenarea și control/evaluarea.

Particularitățile constructive și funcționale ale firmei și managementului său le imprimă trei

caracteristici de bază: dimensiunea socio – economică dată de natură proprietății, de natură relațiilor

economice. In felul acesta se manifestă particularitățile managementului societăților comerciale,

regiilor autonome, iar în cadrul societăților coemrciale apar deosebiri determinate de statutul juridic;

dimensiunea tehnicomaterială asigurată de natură proceselor tehnologice și a echipamentelor de

producţie, particularitățile unor factori materiali de producţie (materii prime, materiale etc);

dimensiunea umană evidențiată de compentența profesională și managerială a personalului firmei, de

cultura organizațională a acesteia.

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme, numite componente manageriale: -

subsistemul metodologic; subsistemul decizional; subsistemul informațional; subsistemul

organizatoric.

Abordate individual, aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare cu mai multe

elemente și relații specifice între ele.

• Componenta metodologică : dă răspuns întrebării “cum conducem”, pe de o parte, prin

instrumentul managerial utilizat în exercitarea proceselor de management și, pe de altă parte, prin

elemente metodologice la care se apelează pentru funcţionarea și modernizarea celorlalte subsisteme

manageriale – decizional, informațional și organizatoric.

• Componenta decizională : cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice și mecanismele

de fundamentare și adoptare ale acestora. Acestea asigura orientarea de ansamblu a firmei și

subsistemelor sale, precum și suportul acțiunilor inițiate pentru realizarea obiectivelor.

• Componenta informațională: asigură materialul informațional necesar fundamentării și

adoptării de decizii și inițierii de acțiuni pentru operaţionalizarea acestora.

6

Concomitent, subsistemul informațional contribuie decisiv la îmbogățirea și împrospătarea

continuă a stocului de date și informaţii existent la nivelul firmei.

• Componenta organizațională : se constituie în suportul funcționării celorlalte subsisteme

manageriale. Cuprinde organizarea formală, actele normative, reglementări cu caracter intern, stabilite

prin intermediul regulamentului de organizare și funcționare, a fișelor de post și organizarea informală,

regăsită în constituirea și funcţionarea grupurilor informale și a relațiilor dintre acestea, orientate spre

realizarea unor interese personale.

Managerul

In derularea proceselor de management, personajul principal este managerul, indiferent de

poziția ierarhică pe care acesta o ocupă în configurația structurală a firmei.

Managerul este persoana care, în virtutea sarcinilor, a responsabilităților și competențelor

circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii și inițiază acțiuni ce

influențează comportamentul decizional și executiv al altor persoane, numite executanți. Această

abordare extinde noțiunea de manager la toate persoanele care concep și exercită procese de

management, indiferent de locul ierarhic pe care se află. Așadar, sunt incluși în categoria managerilor

maistri, șefi de compartimente funcționale, șefi de compartamente operaționale (fabrici, secții, ateliere

de producţie), director executiv, director general. Fiecare din aceștia execută procese de management

cu intensități variabile, funcţie de importanța, complexitatea și dificultatea obiectivelor ce revin

postului ocupat.

Calităţile cerute unui manager variază în funcţie de cultura țării și/sau organizaţiei

respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activităţii, de reglementările existente, astfel îi

sunt necesare :

Calităţi tehnice: reprezintă o anumită îndemânare necesară pentru a realiza o activitate

specializată. De exemplu, calităţile de care inginerii, avocații și maşiniștii au nevoie pentru a-şi face

meseria sunt calităţi tehnice. Managerii de nivel inferior (și într-o mai mică măsură managerii de nivel

mijlociu) au nevoie de calităţi tehnice care sunt relevante pentru activităţile pe care le conduc. Deși

acești manageri pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei însuși trebuie să fie în stare să învețe

subordonații, să răspundă la întrebări și astfel să asigure îndrumarea și coordonarea. Oricum, la orice

nivel, înțelegerea părții tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un management eficace.

Calităţi conceptuale: calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracți.

Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu și să înțeleagă cum părțile

unei organizații sau ale unei idei funcționează împreună. Calităţile conceptuale par, oricum, a fi mult

mai importante pentru managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.

Calităţi interpersonale: calitatea interpersonală este abilitatea de a avea de a face efectiv cu

alți oameni, atât din interiorul, cât și din exteriorul organizaţiei.

7

Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le înțelege

nevoile și motivațiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferințele colaboratorilor, indiferent de

“rangul” acestora etc.

Calităţi de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitatea de a aprecia o anumită

situație și de ai stabili cauzele. Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile

cu acelea ale unui doctor, care apreciază simptomele pacientului și stabilește problema medicală.

Calităţile analitice: calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor relevante

(sau variabile) într-o situație, pentru a vedea cum se leagă și pentru a le aprecia importanţă relativă.

Calităţile analitice se leagă foarte des de calităţile de diagnostician. De exemplu, un manager numit

într-o nouă poziție poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care îi solicită atenția.

Calităţile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecărei probleme. Dar

mai întâi, managerul trebuie să analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a determină care

dintre probleme au nevoia de atenție imediată și care pot aștepta.

Toate calităţile de mai sus sunt educabile în timp, însă pentru ca acestea să fie posibile este

necesar ca în procesul selecției pentru un post de conducere să fie urmărită existența și a altor câteva

calităţi care stau la bază dezvoltării si „exploatării” celor cinci analizate anterior:

sanătatea fizică și (cerute în primul rând de necesitate unei puteri de muncă și rezistență la

stres deosebite);

personalitate și caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparțiabilitate, fermitate,

sociabilitate, perseverență, inițiativă, creativitate);

nivelul educației (cultura generală, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbări);

motivația.

Un manager care să posede toate calităţile analizate este un “robot” teoretic, în realitate el nu

există. In viața reală conduc managerii, respectiv: ființe umane care posedă cunoștințe, calităţi și

voință, dar care au și slabiciuni și defecte care pot provoca erori.

Tipuri și roluri de manageri

Conducerea de vârf (top management) este cea care îndrumă și controlează întreaga avere a

organizaţiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea și interpretarea scopului organizaţiei, ei

determină strategia firmei și definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de

top sunt: președinte, vicepreședinte, director executiv, director operațional etc. In întreprinderile mici,

din acest nivel face parte adesea numai directorul general, care este de regulă întreprinzatorul, cel ce a

creat afacerea (organizația) respectivă.

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia și politicile

principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei. Managerii de mijloc dezvoltă planurile tactice

și procedurile standard de operare, coordonează și supravegheaza activităţile managerilor de nivel

inferior.

8

Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, șef de departament, manager

executiv, manager operațional etc.

Conducerea de bază (lowerlevel management) este cea care coordonează și supervizează

activităţile angajaţilor operaționali. Managerii de nivel inferior își petrec majoritatea timpului lucrând,

motivând angajaţii, raspunzând la întrebări și rezolvând probleme zilnice. Mulți dintre managerii de

mijloc și superiorii de astăzi și-au început cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest

nivel sunt șef de birou, supervizor și maistru etc.

Clasificarea managerilor după aria specializării

In funcţie de natură firmei și a activităţii manageriale, structura sa organizatorică poate fi

divizată în arii ale specializării manageriale: finanțe, operații (producţie), marketing, resurse umane și

administrație. Aceasta împărțire caracterizează îndeosebi întreprinderile mari. In funcţie de scopul și

misiunea sa o organizație poate include și alte arii, de exemplu: cercetarea și dezvoltarea.

Managerii financiari a căror principală responsabilitate o reprezintă resursele financiare ale

întreprinderii. Contabilitatea și investițiile sunt arii de specializare în cadrul managementului financiar.

Managerii operaționali sunt cei ce creează și conduc sistemele, care transformă resursele în

bunuri și servicii. Deși tradițional managementul operațional era asociat cu producția de bunuri, azi el

e utilizat și în servicii și la o mare varietate de activităţi nonbusiness.

Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse între

organizație și cumpăratorii sau clienții săi. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de

marketing, publicitatea, promovarea, vânzările și distribuția etc.

Managerii de resurse umane sunt persoane însărcinate cu conducerea formală și gestiunea

resurselor umane ale organizaţiei. Sunt angajaţi în planificarea resurselor umane, în crearea sistemelor

pentru angajarea, formarea și creșterea performanțelor angajaţilor; se asigură că organizația urmează

reglementările guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.

Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit și manager general) nu

este asociat cu o arie funcțională specifică, ocupându -se cu îndrumarea administrativă de ansamblu

sau cu leadershipul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este

specializat în operațiuni, finanțe, marketing sau management de personal, dar coordonează activităţile

managerilor specializați în toate aceste domenii. In multe privințe, majoritatea managerilor superiori

sunt de fapt manageri administrativi.

Roluri manageriale

Oricare ar fi nivelul lor în organizație și oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de

succes (posesori ai calităţilor prezentate anterior) “joacă” ceea ce literatura de specialitate numește

roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia că

managerii pot juca 10 roluri diferite (unele în acelaşi timp, altele succesiv), cel mai adesea grupate în

roluri:

9

decizionale, atunci când managerul inițiază o schimbare, dezvoltă o nouă strategie (ca

întreprinzator), rezolvă diverse tulburări (de la minusuri la inventar la greve), alocă resurse,

negociază etc.;

interpersonale, managerul își joacă rolurile sale interpersonale atunci când participă la o

reuniune, când ia cina cu un client, când negociază cu diverse grupuri, când ia poziție față de diverse

situații etc.;

informaționale, managerul adună și oferă informaţii cheie celor ce le pot folosi, de

exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne

directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informațional este și

acela de “purtător de cuvant”, furnizând informaţii în afara organizaţiei, presei, clienților sau

publicului larg.

Factorii ce influențează munca managerilor

Activitatea managerilor, reușita lor, este dependentă de o multitudine de factori aflați sau nu

sub controlul acestora. Pe lângă factorii pe care îi stăpânește există, în viața de zi cu zi a

conducătorilor, numeroase elemente asupra cărora ei au foarte puțin control, în cel mai bun caz, deși

acestea au o influență importantă asupra a ceea ce face și asupra succesului acțiunilor sale. In

continuare sunt enuntați, pe scurt, câțiva dintre cei mai importanți factori, din această categorie:

a) Schimbarea și rezistență la schimbare este un prim factor ce le influențează munca.

Pentru conducătorul unei organizații nu sunt două zile la fel. Există multe variabile care influențează

munca – el nu știe ce apel telefonic va primi în următoarele minute, ce maşina se va strica, ce client

depune o plângere, ce șef va da o nouă recomandare sau ce plan va eșua. Managerul se va confrunta

simultan și continuu cu situații ce cer schimbări și cu forțe ce se opun acestor schimbări.

b) Cunoscutul și necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducătorul

trebuie să anticipeze viitorul, dar în acelaşi timp e convins ca există lucruri pe care nimeni nu le poate

prevedea (diverse crize neprevăzute). Există însă și multe lucruri cunoscute în munca unui manager.

c) Elementele controlabile și necontrolabile fac parte, de asemenea, din viața managerului.

Un conducător poate influența un singur colaborator, dar foarte puțin un întreg grup de colaboratori,

mai ales atunci când este afectat un interes comun al acestora. Un conducător poate fi capabil să

influențeze hotărârile șefului său, dar nu și pe cele ale conducătorilor situați pe aceaşi treapta ierarhică.

Conducătorul poate fi capabil să controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el, și totuși nu

poate controla aspirațiile lor în legătură cu munca și promovarea în companie. Deci, cine crede că

poate exercita un control atotcuprinzător este sortit surprizei, dezamăgirii și zădărniciei în întreaga sa

viață de conducător.

d) Limitele și libertatea, cu toate ca viața unui conducător este plină de constrângeri există

posibilitatea reală a afirmării libertății individuale. In toate organizațiile conducătorii își asumă

responsabilitatea pentru randament.

10

Exceptând cazul în care munca colaboratorilor și a conducătorului este mereu controlată de

maşini, conducătorii sunt liberi să creeze planuri și metode de lucru, să îndrume și să supravegheze

acțiunile într un mod care să fie profitabil pentru organizație.

e) Situații favorabile și situații periculoase. Lumea conducătorului este plină de situații

favorabile, dar și de nenumărate riscuri. Relaţiile individ -organizație în lumea conducătorului sunt

foarte diferite de cele dintre ceilalți angajaţi și organizație. Conducătorii, foarte promițători într-o

primă etapă, se pot trezi etichetați ca nepromovabili, pentru că au avut rezultate slabe în ultimul an.

f) Ciclul de viață a organizaţiei. Alături de factorii comuni tuturor funcțiilor de conducere,

mentionați mai sus, mai există un alt factor foarte important: vârsta organizaţiei. Putem spune simplist

ca organizația cunoaște trei mari stadii în ciclul său de viață:

• stadiu de început (al creării și lansării pe piață, cei ce realizează acest lucru sunt managerii

numiți și “întreprinzători”),

• stadiu de stabilizare și de dezvoltare a activităţii (dacă există un management real și nu

numai declarat)

• stadiu de reîncepere (relansare) sau de moarte lentă (datorate unor factori și probleme

cărora managementul nu le-a făcut față, nu a reușit să se adapteze și să supraviețuiască într-o lume

foarte competitivă și în permanentă schimbare).

Cunoașterea ciclului de viața al companiei poate ajută conducătorul să-şi direcționeze

eforturile, poate să-şi analizeze acțiunile pentru a vedea dacă ceea ce a făcut a corespuns cu ceea ce

avea nevoie compania, având în vedere poziția sa în ciclul sau de viață.

Conținutul muncii managerilor

Activitatea de management, atât de vasta și imprevizibilă, poate fi sintetizată în șase procese,

respectiv:

Managerii formulează decizii, adică desfăşoară un proces prin care o acțiune este aleasă în

mod conștient, din mai multe alternative posibile, în scopul de a atinge un rezultat dorit;

Managerii planifică și fundamentează strategiile, pentru aceasta ei anticipează viitorul,

stabilesc diverse alternative ale acțiunii și aleg calea cea mai bună de urmat, trasând directive în acest

sens, altfel spus se centrează pe obiective definindu -și scopurile și obiectivele, și direcționându-și

toate eforturile către realizarea acestora;

Managerii organizeaza și stabilesc pozițiile, aceasta înseamnă, printre altele, că întâi vor

stabili structura și locurile de muncă necesare și apoi vor plasa oamenii în aceste locuri (posturi);

Managerii comunică cu subordonații (numiți într- o accepțiune modernă colaboratori),

colegii, superiorii, dar și cu furnizorii, clienții, presa etc.;

Managerii direcționează și inspectează, adică îndrumă acţiunea subordonaţilor spre țeluri

și obiective comune;

11

Managerii controlează activităţile, aceasta înseamnă că folosesc procesele care măsoară

activitatea și o direcționează către un țel predeterminat.

Lista ar putea fi extinsă cu coordonarea, antrenarea, motivarea etc. Aceasta structurare pe

procese ne ajută să analizăm activitatea de conducere și să identificăm exact ce este conducerea și ceea

ce fac conducătorii.

Managementul marketingului

Managementul marketingului presupune previzionarea, organizarea, coordonarea, antrenarea

resurselor umane ale organizaţiei, inclusiv a marketerilor pentru însușirea și adoptarea opțiunii de

marketing, inclusiv cotrolul modului de înfăptuire a politicii de marketing aplicate, precum și

integrarea compartimentului marketing în ansamblul organizaţiei.

Managementul marketingului reprezintă procesul de planificare şi punere în practică a

concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi distribuirii unor bunuri, servicii şi idei destinate

schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă clientela şi obiectivele organizaţiei.

Kotler defineşte managementul marketingului ca fiind: “analiza, planificarea, implementarea

şi controlul programelor proiectate să creeze, construiască şi menţină schimburi benefice şi relaţii

statornice cu clienţii vizaţi, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei”.

Managementul marketingului este arta şi ştiinţa de a alege pieţe-ţintă şi de a atrage, păstra

şi dezvolta clienţi, prin crearea, comunicarea şi furnizarea valorii superioare pentru client.

Factorii care determină adoptarea de noi concepte referitoare la organizarea activităţii

companiei, inclusiv a celei de marketing:

explozia tehnologiei de comunicații și a tehnologiei informației;

globalizarea piețelor de produse/servicii, financiar bancare și implicit a concurenței;

creșterea neîntreruptă a exigențelor clienților;

reconsiderarea activităţilor de mentenanță și a pregătirii clienților;

diversificarea afacerilor prin creșterea valorii produselor/serviciilor;

scurtarea ciclului de viața al produselor;

creșterea vitezei mijloacelor de transport și implicit scurtarea timpului destinat deplasărilor

dintr-un loc în altul;

reducerea dimensiunilor produselor și diversificarea ofertelor;

reducerea numărului nivelurilor ierarhice, permitând astfel apropierea managementului de

clienți;

generarea muncii în echipă;

creșterea rolului clienților în diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor.

Procesul complex de management al marketingului presupune următoarele cerinţe :

anticiparea evoluţiilor posibile ale fenomenelor pieţii în anumite condiţii probabile, pentru

o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă.

12

Previziunile de marketing sunt estimări pentru perioadele următoare, pe bază evoluţiei

factorilor (endogeni şi exogeni) care le influențează. Se adoptă în scopul diminuării riscului, evitării

incertitudinii şi încadrării activităţii prezente într o viziune de perspectivă.

Constituirea unei structuri organizatorice de sine statătoare, care să asigure cadrul propice de

afirmare şi acțiune unitară al fiecărui salariat al firmei, indiferent de ierarhia/postul pe care-l ocupă,

pentru asigurarea cerinţelor clienților.

Elaborarea strategiilor de marketing, prin care se coordonează acțiunile tactice de marketing,

înfăptuindu-se, în acest fel, obiectul de activitate al firmei.

13

Capitolul 2. Previziunea în activitatea de marketing

Orice manager, când analizeaza activitatea organizaţiei este frământat de o serie de întrebări:

În ce situație se află? Incotro se îndreaptă? Unde şi când se ajunge? Care vor fi costurile? Care vor fi

vânzările peste 2 ani? Care va fi câştigul? Cum foloseşte acest câştig? Răpunsul la aceste întrebări este

dat, parţial sau în totalitate de previziune.

Previziunea este ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc

obiectivele fundamentale, a celor derivate şi specifice ce urmează a fi îndeplinite de firmă într-un

viitor previzibil, resursele necesare, ca şi termenele de realizare.

Ea este prima funcţie managerială şi trebuie să asigure identificarea tendinţelor existente,

prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi

resurselor pentru realizarea lor. Funcţia de previziune are în vedere un efort de gândire şi acțiune a

managerilori în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității,

din interiorul şi/sau din afara ei.

Scopul previziunii: previziunea vizează stabilirea obiectivelor de îndeplinit, prefigurarea

viitorului, descifrarea tendinţelor de evoluţie, studierea variantelor posibile, influențarea condiţiilor de

mediu şi determinarea evoluţiei de perspectivă a organizaţiei. Previziunea are menirea de a limita

acţiunea factorilor perturbatori şi de risc, de a preveni şi înlătura efectele lor, în deplină cunoştinţă de

cauză şi de accelera influența factorilor stimulativi.

Calitatea previziunii este determinată de:

îmbinarea rezultatelor obținute cu datele reieşite din trecutul (istoricul) organizaţiei şi

activitatea din prezent;

flexibilitatea, inteligenţa şi intuiţia practică a echipei manageriale în interpreţarea corectă a

datelor prezentului, cu evoluţia previzibilă;

verificarea atentă a veridicităţii informaţiilor care prefigurează condiţiile schimbărilor în

curs şi ale influenţelor acestora asupra organizaţiei;

înțelegerea justă a limitelor şi oportunităţilor de acțiune pentru atingerea obiectivelor

dorite şi realizabile;

dimensionarea judicioasă a resurselor disponibile (umane, de cunoaștere, financiare,

tehnice etc)

Principalele trăsături caracteristice ale previziunii sunt:

- precede toate celelalte funcţii ale managementului; orice acțiune managerială se

declanşează printr-un şir de previziuni, care, analizate rând pe rând, definesc direcţia de acțiune

favorabilă;

- anticipează evoluţia condiţiilor în care se află organizația, ca şi starea și funcţionarea

acesteia;

14

- identifică tendinţele de manifestare a fenomenelor;

- prefigurează procesele şi fenomenele ce vor avea loc în viitor în raport cu resursele existente

(de timp, resurse umane, informaționale etc);

- oferă posibilitatea stabilirii obiectivelor;

- anticipează termenul maxim de îndeplinire a obiectivelor;

- realizează o punte de legătură între prezent şi viitor;

- evidenţiază necesitatea practicării managementului în perspectivă;

- reprezintă conexiunea inversă dintre previziune şi practică. Practică generează previziunea;

- previziunea este strâns legată de celelalte funcţii ale managementului, în mod special cu

decizia şi controlul.

Previziunea se realizează prin intermediul următoarelor instrumente : diagnoza, prognoza,

planificarea şi programarea.

• Diagnoza cuprinde ansamblul operațiunilor de analiză la un moment dat, diagnosticarea

situației în care se află organizația. Prin intermediul diagnozei se fac evaluări ale stării de fapt în cadrul

organizaţiei. Se realizează prin analiză datelor statistice din evidenţe şi a rezultatelor obținute până în

momentul respectiv, în scopul reajustării anumitor componente ale organizaţiei la cerinţele mediului.

Este o analiză ştiinţifică, bazată pe date reale, deja înregistrate de organizație. Ea precede etapa

următoare – prognoza şi reprezintă bază de plecare pentru acțiunile viitoare. Deși nu are legătură cu

previziunea, diagnoza oferă toate datele necesare privind organizația la un moment dat. Niciodată nu

putem “pleca la drum” fără a cunoaște situația în care ne aflăm.

• Prognoza este de fapt faza iniţială a previziunii, dar nu se poate efectua fără a se ţine

seama de diagnoza, de “diagnosticul”, de starea generală a organizaţiei. Prognoza este instrumentul de

cunoaștere, de investigare în timp, cu ajutorul căruia se cercetează şi se desprind tendinţele viitoare

ale proceselor şi fenomenelor. Prognoza, pe bază fundamentării ştiinţifice, studiază fenomenele

prezentului din perspectiva evoluţiei lor si, implicit, a transformărilor la care respectivele fenomene

sunt supuse. Prognoza aproximează starile probabile, pe etape, ale perioadei prognozate. Scopul

prognozei este de a stabili ansamblul de măsuri prin care managerul ia în considerare dezvoltarea şi

perfecţionarea activităţii organizaţiei. In condiţiile unui mediu des schimbător, nestatornic, fluid,

volatil, prognoza este lipsita de rigurozitatea necesară şi drept urmare, managerul este lipsit de

elementele necesare unei decizii conforme.

Prognoza se bazează pe proiecţie, prospectare şi predicţie.

Proiecţia are în vedere analiza evoluţiilor trecute şi care în mod firesc se manifestă în prezent

şi se continuă în viitor prin evoluţii previzibile, uşor de intuit, cunoscând pas cu pas procesele care se

succed în timp şi spaţiu, în raport cu resursele şi alte elemente determinate, până la finalizare.

Prospectarea presupune sondarea evoluţiei proceselor viitoare. Avem de a face cu

anticiparea fenomenelor şi proceselor care vor avea loc în viitor şi îmbracă forma ipotezelor.

15

Predicţia vizează evoluţia viitoare pe bază cunoașterii sigure a dinamicii şi

comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului.

• Planificarea urmărește definirea anticipată a conduitei de acțiune pentru atingerea

obiectivelor, în anumite condiţii, cu ajutorul anumitor mijloace şi resurse, cât şi monitorizarea şi

readaptarea continuă a acestui proces. Ea reprezintă o secvenţă concretă a previziunii şi vizează

realizarea unor planuri care se detaliează, mai apoi, în programe. Scopul planificării îl reprezintă

focalizarea eforturilor şi a resurselor organizaţiei într-o anumită succesiune şi viziune unitară,

integrată, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor şi alegerea variantei care oferă cele mai multe

avantaje. In acest fel, se reduce nesiguranţa, se concentrează atenția asupra obiectivelor, creşte

eficienţă şi se pot indentifica, la timp, acțiunile aleatoare ale factorilor de risc, se identifică priorităţile,

se previn dezechilibrele, suprapunerile. Planificarea stabilește direcţia de acțiune spre care se

îndreaptă organizația.

Cerinţele fundamentale ale planificării:

permanentă şi continuă: nicio acțiune nu trebuie intreprinsă fără planificare; ea se continuă de

la o etapă la altă, fără întrerupere.

flexibilitatea: planificarea este permanent readaptată ca urmare a acțiunii factorilor de mediu

interni şi externi; variaţiile impun replanificarea acțiunilor.

realismul: nu se planifică acțiuni ce nu se pot realiza; orice exagerare sau subevaluare a

posibilitaţilor costă;

participarea: în procesul planificării este avantajos să se implice cât mai multe persoane din

cadrul organizaţiei, nu numai din rândul managerilor de pe întreaga ierarhie, ci şi din alte categorii de

personal (ingineri, economişti, informaticieni, tehnicieni, cât mai mulți muncitori).

simplitatea/claritatea: planificarea se pune în practică de întregul personal al organizaţiei,

indiferent de gradul de pregătire/experienţă/orientare, de la execuţie la management, de aceea,

exprimarea şi formularea din întregul conţinut al planificării trebuiă să fie caracterizate de simplitate,

claritate, concizie, să nu ofere posibilitatea interpretării etc.

monitorizarea: pe toată durata derulării activităţilor/operațiunilor planificate este obligatorie

observarea atentă, în scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfăşurare, preîntâmpinării

obstacolelor, a consumurilor inutile şi a altor anomalii care impiedică procesul îndeplinirii

obiectivelor.

Planificarea este de scurtă durată sau de lungă durată. Planificarea de scurtă durată se mai

numește şi programare, iar cea de lungă durată, se mai numește şi planificare strategică. Planificarea

strategică (strategia) poate fi pe termen lung (peste 3-5 ani), pe termen mediu (2-3 ani) sau pe termen

scurt (un an).

Programarea descrie succesiunea şi intercondiţionarea acțiunilor ce trebuie desfăşurate pe o

perioadă de timp bine determinată (semestru, lună, săptămână).

16

Ea are caracter de obligativitate şi în funcţie de rezultatele obținute ca urmare a programării,

se readaptează planificările strategice. Instrumentele cu care operează planificarea şi programarea sunt

planul şi respectiv, programul.

Previziunile de marketing

Previziunile de marketing, de regulă, urmăresc evoluţiile viitoare a diferitelor fenomene şi

procese, care, de fapt, constituie obiectul de investigare a cercetărilor de marketing. Ele sunt

influențate de: contextul în care se realizează, factorii de influență macro şi micro (politici, economici,

sociali, demografici, învăţământ, ştiinţă etc); orizontul de timp vizat, nevoile decizionale la nivel de

organizație şi de marketing etc.

Domeniul previzional de marketing este vast : la nivel de produs, grupe de produse,

organizații economice/comerciale, ramuri de activitate, localităţi, grupuri de indivizi, teritoriu naţional,

regiuni de pe glob; pe termen scurt, mediu sau lung.

Pentru realizarea previziunilor de marketing se folosesc diverse metode grupate după anumite

criterii. Din punctul de vedere al orizontului de timp, sunt metode de previziune pe termen scurt,

metode de previziune pe termen mediu si lung. Din punct de vedere al metodologiei şi al informaţiilor

folosite, metodele sunt grupate în metode calitative şi metode cantitative.

Metodele cantitative de previziune se aplică atunci când sunt îndeplinite cumulativ două

criterii: există informaţii cuantificabile despre trecutul variabilei şi există premise ca, în viitor,

variabila în cauză să fie oarecum asemănătoare cu cea anterioară.

Metodele cantitative de previziune cuprind: metodele previzionale cantitative de conţinut şi

structură; metode previzionale cantitative endogene (bazate pe analiza seriilor dinamice); metode

previzionale exogene (cauzale). La rândul lor, metodele previzionale de conţinut şi structură sunt:

informale şi formale. Metodele informale de previziune se bazează pe extrapolarea unei variabile de

marketing referitoare la nivel, variaţie ciclică şi tendinţe. Este o metodă perimată, empirică, întrucât

are un nivel de acurateţe redus.

Metodele endogene au la bază cercetarea trecută (din trecut) a variabilelor şi presupun patru

tipuri de configuraţii: configurația orizontală, care grupează valorile și calculează media; configurația

de tendință (trendul), care urmărește evoluția crescătoare/descrescătoare; configurația sezonieră, care

urmărește fluctuațiile în funcție de sezon; configurația ciclică, care urmărește fluctuațiile pe termen

mediu/lung.

Metodele exogene au la bază principiul cauzei şi al efectului. Intotdeauna există o relaţie între

variabilele de previzionat şi o seamă de variabile independente, previzionându -se în acest fel valorile

variabilei dependente.

Metodele calitative de previziune, de regulă, sunt complementare metodelor cantitative de

previziune. Dintre acestea menţionăm: metoda Delphi, metoda Pert, metoda analogiei.

17

Pentru previziunile privind cererile pieţei se folosesc diverse metode de previziune, între care

menţionăm: anchetele privind intenţiile consumatorilor, opiniile resurselor de vânzare, opiniile

experţilor/specialiştilor, testele de piață, analiza seriilor de timp, analiză statistică a cererii.

Cu toate greutăţile specifice domeniului previziunii, compania are totuși nevoie de o viziune

care generează la rândul ei strategia. Strategia are nevoie de un plan de implementare. Planul de

implementare presupune, în schimb, acțiuni coerente. Un plan de marketing (de implementare a

strategiei) are în vedere mai multe etape :

Analiza situației : vizează studierea macro (economică, socială, politică, legislativă,

culturală, demografică, tehnologică, ştiinţă etc) şi micro (starea companiei, concurenţa, furnizorii,

distribuitorii, utilizatorii finali). De fapt, se face analiză SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi,

ameninţări).

Obiectivele. In raport cu oportunităţile identificate la analiza situației, compania stabilește

priorităţile lor în ordinea importanţei după un calendar edecvat, fără să omită aspectele esenţiale, cum

ar fi relaţiile cu grupurile de interese, tehnologie, cunoaștere.

Strategia cuprinde ansamblul de obiective majore, pe termen lung, împreună cu modalităţile

de realizare, resursele ce urmează a fi angajate şi termenele de realizare, astfel dimensionate încât să

permită realizarea misiunii firmei în condiţii de avantaj competitiv. Principalele componente ale

strategiei firmei sunt :

- obiectivele strategice, respectiv, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care

a fost înfiinţată şi funcționează firmă

- modalităţile de realizare sau opţiunile strategice, în categoria cărora se înscriu

retehnologizarea, privatizarea, remodelarea managerială, patrunderea pe noi pieţe, specializarea,

diversificarea, informatizarea etc

- resursele materiale, financiare, umane şi informaționale ce urmează a fi atrase şi de derulare

a modalităţilor de realizarea a acestora;

- misiunea firmei ce exprimă rolul şi importanţă acesteia în mediul contextual şi dă răspuns

unor întrebări de genul : ce face firma? Care este scopul final? Cu ce face? Unde acţionează?

- avantajul competitiv, respectiv maniera de obţinere a unei poziții favorabile pe piață, care

să-i permită maximizarea profitului.

Tacticile au rolul de a detalia strategia şi de a preciza acțiunile ce trebuie intreprinse la

termenele stabilite. In această etapă, se menţionează ansamblul instrumentelor folosite de manageri şi

alte persoane desemnate pentru influențarea vânzărilor (mixul de marketing – cei 4P - produs, preţ,

plasament, promovare)

Bugetul – reprezintă resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite.

Controlul – urmărește cum se indeplinesc obiectivele la nivelul planificat.

18

Capitolul 3. Organizarea activităţii de marketing

Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul

său se manifestă în realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de previziune. Ea

răspunde la întrebările “cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizaţiei

(firmei)?”.

O.Nicolescu defineşte organizarea ca fiind “ansamblul proceselor prin intermediul cărora

se stabilesc și delimiteaza procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora

(consumuri, mişcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi,

formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor

criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor

planificate”.

Organizarea vizează:

• elaborarea structurii organizatorice;

• întocmirea unor fluxuri informaționale raţionale;

• utilizarea completă, atât a capacității de muncă, cât şi a celorlalte resurse;

• definirea unor legături eficiente între compartimente şi a unui sistem de relații între

întreprindere şi mediul sau ambiant;

• asigurarea unui grad raţional de delegare a competențelor de rezolvare a sarcinilor.

Dacă planificarea este specifică în principal nivelelor ierarhice superioare, organizarea se

regăseşte la toate nivelurile de conducere.

In funcţie de conținutul sau, organizarea unei unităţi economice poate fi abordată sub două

forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor

necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unității

economice. Ea vizează procedurile (metodologiile) pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Elementele componente ale organizării procesule sunt :

sarcina : componenta de bază a procesului de muncă pentru îndeplinirea unui obiectiv

individual; se atribuie unei singure persoane care dispune de autonomie funcțională;

atribuţia : ansamblul de sarcini similare care necesită o anumită responsabilitate şi

competenţele necesare

activitatea : se îndeplineşte de specialişti (salariaţi cu cunoștințe de specialitate) pentru

îndeplinirea obiectivelor secundare (de gradul II) şi a proceselor de muncă cu un anumit grad de

omogenitate;

funcţiunea : reuneşte ansamblul de activităţi asemănătoare. Se efectuează de anumiți

specialişti.

19

Principalele funcţiuni ale firmei sunt: de marketing, de cercetare - dezvoltare, de producţie,

comercială, financiar-contabilă, ecologică, de mentenanță, de personal.

• Funcţiunea de marketing : are ca atribuţii : investigarea pieţei şi a nevoilor de consum tot

mai diversificate ale populaţiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea în condiţii optime a nevoilor de

consum; conectare dinamică a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficienţei economice.

Intregrează mai multe funcţii: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, ecologică, financiar-

contabilă etc.

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, acțiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor

în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării

lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea

obiectivelor unității economice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relațiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele

organizatorice necesare obţinerii performanțelor prestabilite. Structura organizatorică prezintă două

mari părţi: structura organizatorică de management (funcțională) şi structura organizatorică de

producţie (operațională).

Structura managerială (funcțională) reuneşte ansamblul posturilor din sistemul de

management, compartimentele funcționale şi relaţiile organizatorice astfel constituite, încât să se

asigure condiţii economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurşrii procesului managerial şi a

proceselor de execuţie.

Structura organizatorică de producţie (operațională) desemnează totalitatea posturilor,

compartimentelor şi relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor şi

serviciilor care intra în obiectul de activitate al unității economice.

Intre cele două tipuri de organizare există o legătură de dependenţă, ele influențându-se

reciproc. Rolul hotarâtor îl are structura organizatorică operațională, care jalonează în linii generale

sistemul de management şi modul de alcătuire a structurii manageriale. La rândul său structura

managerială are un rol activ în simplificarea şi adaptarea structurii operaționale.

Elementele componente ale structurii manageriale

Componentele primare structurii manageriale sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile

organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Organizarea structurală de marketing

Compartimentele de marketing sunt organizate ţinând cont de: funcţii, zone geografice,

produse şi pieţe.

Organizarea după criterii funcționale presupune existența unui manager general adjunct (vice-

președinte) responsabil cu marketingul, care subordonează specialiştii (manageri de rang inferior) în

20

diferite domenii ale marketingului (servicii cu clienții, planificare în marketing, distribuţia fizică etc)

Pentru ca o firmă să se menţină pe piaţă, şi, dacă este posibil, să îşi depăşească concurenţii

trebuie să treacă de la o filozofie bazată pe produs şi vânzare, la o filozofie bazată client. Cheia

problemei constă în a satisface cât mai bine nevoile clienţilor.

Nu trebuie să considerăm că atragerea clienţilor este sarcina exclusivă a departamentului de

marketing, deoarece marketingul nu este decât unul din factorii de atragere şi păstrare a clienţilor.

Clienţii aleg un produs sau un serviciu în funcţie de posibilităţile de cunoaştere, de mobilitate,

de venituri şi aşteptări. Clientul evaluează avantajele şi costurile unei oferte, le compară cu altele şi

dacă oferta se ridică la înălţimea dezideratului valori aşteptat, va cumpăra.

Organizarea după criterii geografice este condiţionată de extinderea ariei de compentența a

firmei în mai multe regiuni dispunse la distanţe mari față de sediu, ceea ce impune desemnarea unor

specialişti zonali, care susţin forţa de vânzare în funcţie de specificul respectivelor zone.

Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor. Această forma are în vedere numirea

unui manager de produse, care subordonează manageri pe categorii de produse, care la rândul lor

coordonează un număr variabil de manageri de produs şi manageri de marcă.

Organizarea după criteriul piețelor urmărește stabilirea unui manager pe pieţe coordonator al

mai multor manageri de piață, care elaborează planuri pe diferite termene pentru pieţele pe care le au

în responsabilitate.

Organizarea structurală de marketing este caracterizată de :

• complexitate: reiese din gradul de dispersare geografică şi de diferenţierea pe orizontală şi

verticală a activităţii;

• forma: corespunde modului în care activităţile specifice sunt repartizate pe posturi şi

funcţii de muncă;

• centralizare/descentralizare pe verticală/orizontală : reflectă modul de adoptare a deciziilor.

Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice – complexitate,

formă şi centralizare – se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflectă stadiul de

implementare, rolul şi locul marketingului în cadrul firmei. In acest fel se adoptă formule

organizatorice ale activităţii practice de marketing din firmă.

Organizarea activităţii de marketing se face în compartimente nespecializate sau în

compartimente specializate.

In situația în care activitatea de marketing se desfăşoară în compartimente nespecializate, se

disting două situații :

Prima, în care activităţile de marketing se desfăşoară în cadrul compartimentelor tradiționale

ale firmei, îndeosebi în cele de vânzări, de producţie, financiare sau de resurse umane. In această

situație nu se disting activităţi de marketing precum: cercetarea de piață, strategie de marketing,

21

programarea, iar altele (promovarea şi publicitatea, de exemplu) apar spontan în cadrul diverselor

compartimente ale firmei.

In a două situație, activităţile de marketing se concentrează în cea mai mare parte într-un

departament tradițional, mai frecvent în cel de vânzări, care coordonează sectoarele interne

specializate în domeniul marketingului, deși unele activităţi (proiectarea şi dezvoltarea produselor,

distributia fizică, gestiunea stocurilor) se desfăşoară în alte compartiemnte, mai ales în cel de

producţie. Aceasta etapă este caracterizată de orientarea firmei spre vânzare .

Organizarea procesuală de marketing

Transpunerea în practică a multiplelor atribuţii ce revin structurii de marketing necesită o

anumită organizare internă a acesteia şi asigurarea resurselor umane calificate necesare. Organizarea

unui departament de marketing constă în stabilirea sistemului relaţional între echipele de specialişti

care au în răspundere un pachet de probleme distincte de marketing, cu delimitarea atribuţiilor ce revin

fiecărei echipe din celelalte compartimente ale firmei. Dimensiunile, componenţa şi atribuţiile fiecărei

echipe sunt impuse, de la firmă la firmă, de condiţiile concrete: profilul activităţii şi al pieţei de

desfacere, componenţa şi competenţa profesională a resurselor umane.

Organizarea procesuală are ca fundament funcțiile marketingului, astfel că în interior,

compartimentul de marketing se structurează pe sectoare (servicii, birouri, echipe, grupuri) după

specificul activităţilor de marketing (cercetări, programe, analize, publicitate, distribuție, vânzări,

servicii). Avantajul unei asemenea organizări constă în asigurarea unei specializări a resurselor umane.

Compartimentul de marketing este focalizat spre următoarele direcții:

• elaborarea, coordonarea şi controlul/evaluarea îndeplinirii strategiilor de marketing şi a

programelor de marketing referitoare la politici, obiective, strategii, tactici şi bugete.

• efectuarea cercetărilor de marketing care vizează elaborarea studiilor de piață, efectuarea

previziunilor de marketing, fundamentarea politicilor de marketing globale şi ale submixurilor de

marketing. Se înfăptuiesc de către specialişti proprii, firme specializate sau mixte.

• fundamentarea deciziilor, caz în care marketingul îndeplineşte rolul de coordonator al

activităţii celorlalte departamente. Aici se elaborează strategiile şi variantele de decizii ce urmează a fi

supuse adoptării de către manager.

• vânzarea cu toate activităţile ce decurg din aceasta se realizează fie prin “serviciul

comercial” sau “serviciul de vânzări”, fie printr -o altă formă de structură comercială independentă.

• comunicarea cu consumatorul real şi potenţial sub toate formele (publicitate, reclamă,

sondaje, relații publice etc). Se poate realiza atât cu personalul departamentului, cât şi cu prestatorii

externi.

• atribuţiile operaționale, de execuţie în domeniul politicilor de produs, preţ, plasament şi

promovare, deci a submixurilor de marketing, ca şi în domeniul cercetării – dezvoltării, utilizării

sistemelor informaționale, serviciilor de marketing etc.

22

Un rol important îl au raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte

compartimente ale firmei. Relaţiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale firmei

ca şi cu conducerea acestuia sunt multiple. Ele se pot evidenţia prin întreaga gamă de relații cunoscute

din teoria managementului (relații ierarhice, funcționale, de stat major, de cooperare, de reprezentare,

control etc.).

Relaţiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de

marketing față de manager (echipă managerială) de la care primeşte sarcini în conformitate cu

atribuţiile cei revin prin regulamentul de organizare şi funcționare ale firmei.

Relaţiile funcționale se manifestă în raporturile compartimentului de markting cu celelalte

compartimente. Au loc schimburi de idei, se caută variantă optimă şi se transmit apoi recomandări,

prevederi, prescripţii la toate compartimentele interesate ale firmei, asigurându-se înfăptuirea unei

viziuni unitare, în abordarea problemelor de piață.

Relaţiile de stat major se manifestă în situația în care managerul deleagă unele atribuţii

compartimentului de marketing cu aspecte sau probleme ce au influență asupra celorlalte

compartimente ale firmei. Întrucât el îndeplineşte rolul de centru al informaţiilor, aici se depozitează şi

se procesează informaţiile care fundamentează deciziile adoptate. Se regăsesc în programele de acțiuni

necesare înfăptuirii obiectivelor adoptate de firmă.

Relaţiile de cooperare se exprimă în raporturile cu celelalte compartimente, in acțiunile de

fundamentare a deciziilor şi aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul firmei. Sunt

concretizate mai ales în contactele directe şi permanente menţinute pentru obţinerea informaţiilor

necesare înfăptuirii programelor firmei, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate, pentru acțiuni

desfăşurate în comun.

Relaţiile de reprezentare, prin care compartimentul de marketing este imputernicit de manager

pentru a-l reprezenta în relaţiile cu alți parteneri.

Relaţiile de control vizează evaluarea şi controlul asupra fluxului de activităţi specifice

marketingului.

Desigur, ideal ar fi ca toate departamentele unei organizații să aibă relații armonioase, în

vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate. Dar în activitatea practică, lucrurile nu stau deloc aşa.

Deseori, apar neînțelegeri, conflicte, rivalităţi, deși toate departamentele sunt orientate spre satisfacţia

nevoilor şi așteptărilor clientului.

23

Capitolul 4. Coordonarea activităţii de marketing

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează

deciziile manageriale cu acțiunile personalului executant, se ordonează şi se redirecţionează (se

orientează, dirijează, îndrumă) acțiunile componentelor organizaţiei în vederea cumulării şi

focalizării eforturilor pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile

care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr -o unitate economică să fie îndreptate spre

realizarea obiectivelor prestabilite. Scopul general al coordonării îl reprezintă coeziunea, unitatea

acţională şi echilibrul între substructurile organizaţiei şi între activităţile pe toate eşaloanele ierarhice.

Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort

de cunoaștere privind: structura personalului din subordine, poziția acestuia în organizarea unității,

sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de

coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaște precis câmpul

său de acțiune, domeniul în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile circumscrise postului pe

care îl ocupă. Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existența unui sistem de

comunicații adecvat, a unui ansamblu de legături informaționale la scara întregii unităţi economice şi a

fiecărui compartiment din cadrul acestuia, care să-i permită managerului să îşi înțeleagă mai bine

colaboratorii şi să se facă înţeles de aceștia. Exercitarea funcţiei de coordonare într-un climat favorabil

de muncă asigură managerului un plus de competenţă în acest domeniu.

In exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe, cum

ar fi:

• echilibrarea sarcinilor între subordonaţi;

• asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor;

• practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii

de personal;

• aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.

Coordonare se face respectând anumite reguli:

• echipă managerială coordonează compartimentele aflate în responsabilitate nemijlocită;

• compartimentele mai importante sunt coordonate de managerul superior;

• compartimentele cu specific similar sau complementar sunt coordonate de acelaşi manager

(echipă managerială);

• organele manageriale de nivel superior îşi organizează activitatea astfel încât, să dispună

de timpul necesar pentru concepţie şi pentru probleme de fond privind viitorul organizaţiei.

Realizarea, dezvoltarea şi perfecţionarea coordonării presupun aplicarea consecventă a unor

principii:

24

• Principiul priorităţii obiectivelor – potrivit acestui principiu, managementul este focalizat pe

îndeplinirea obiectivelor fundamentale. Obiectivele fundamentale se fixează pe termen lung. Din ele

dercurg obiectivele derivate şi cele specifice, care au un termen mai scurt de îndeplinire, dar care

trebuie realizate într-o anumită ordine de priorităţi.

• Principiul unității manageriale – întreaga echipă managerială, şi mai apoi managementul pe

structurile organizaţiei, acţionează unitar, fără abateri de la linia conceptuală, iar personalul de execuţie

aplică fără abateri prevederile dispoziţiilor pentru îndeplinirea obiectivelor.

• Principiul concordanţei dintre autoritate şi responsabilitate – potrivit acestui principiu,

managerul care a primit răspunderi în coordonarea unei structuri trebuie să aibă autoritatea şi drepturile

decizionale necesare;

• Principiul excepţiei - conform căruia se delimitează situațiile de excepţie față de cele

obişnuite. Situațiile de excepţie sunt determinate de fluctuaţiile din mediul organizaţional (intern şi

extern), care pot influența major dinamica organizaţiei.

Manifestarea în practică a funcţiei de organizare reclamă parcurgerea următoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor şi atribuţiilor, competențelor şi responsabilităților individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicații;

c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului

d) precizarea modalităților de înlăturare a perturbaţiilor;

e) organizarea şi desfăşurarea unui control riguros asupra respectării regulilor instituite.

Coordonarea activităţilor dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală

exercitată între un șef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un șef şi mai mulţi

subordonaţi.

Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul evitării

apariţiei filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să cunoască imediat

reacţia celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că generează un consum mare de

timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării fiecărui subordonat.

Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în acelaşi

timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce face să se evite

dezavantajul primei modalităţi de realizare a coordonării.

Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează şi subordonații săi, deci între

oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele obţinute, vor depinde de trăsăturile

managerilor şi climatul de muncă creat între componentele colectivului pe care-l conduce.

Coordonarea este strâns legată de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de

acțiune atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative, mărind operativitatea

în desfăşurarea acțiunilor. Managerul trebuie să cunoască unde, când, cum şi în ce condiţii doreşte să

evolueze formaţia de lucru/compartimentul/departamentul sau firmă pe care o conduce.

25

Acelaşi lucru trebuie cunoscut şi de către colaboratori şi subordonaţi.

Coordonarea muncii în echipă

Echipă reprezintă un grup de oameni care, sub conducerea unui șef, îndeplinesc în acelaşi

timp o muncă sau o acțiune comună. Ea este caracterizată de:

• viziune comună și o direcție clară de acțiune pentru toți membrii;

• obiective clare și comune;

• unitate de acțiune și direcție comună;

• angajamentul membrilor față de echipă pentru realizarea obiectivelor;

• identitate și motivare în îndeplinirea obiectivelor;

• lucru în comun

• armonizarea intențiilor în cadrul reuniunilor;

• rezultatul comun al muncii prin asimilarea, de către membrii, a rolurilor multiple și

diversificate

Constituirea și inchegarea echipelor se face pe etape:

1. Formarea se caracterizează prin: curiozitatea membrilor de a se cunoaște, grad înalt de

nesiguranță, neasumarea riscurilor de către membrii care au rețineri în dezvăluirea informaţiilor despre

propria persoană, lipsește inițiativa, se caută alianțe, slăbiciunile sunt atent mascate, există viziuni

diferite, timpul este manageriat cu dificultate.

2. Răbufnirea se caracterizează prin : manifestarea unor conflicte, acceptarea cu greutate a

metodelor de lucru, rolurile și responsabilităţile încă nu sunt asumate, se manifestă inițiative pentru

preluarea puterii în cadrul echipei; șovăiala membrilor în ceea ce priveşte continuarea lucrului în

respectiva echipă, liderul echipei primește mesaje contradictorii;

3. Normarea – se caracterizează prin: apariția germenilor consensului; cristalizarea normelor

și procedurilor de lucru pentru funcţionarea echipei; maturizarea echipei; manifestarea coeziunii

echipei, devotamentului și responsabilității în muncă; comportament adecvat, comunicare

îmbunătățită, recunoașterea slăbiciunilor și dorința de înlăturare a lor; preocuparea pentru

îmbunătățirea metodelor de muncă; dorința de dezvoltarea echipei.

4. Performarea – este caracterizată de: consolidarea echipei prin creșterea performanțelor

individuale și de grup; abordarea deschisă a problemelor; sinceritatea membrilor; rezolvarea aspectelor

care au stat la bază răbufnirii, recunoașterea interdependențelor dintre membrii echipei; acceptarea

normelor, îmbunătățirea relațiilor interpersonale.

5. Incheierea – este caracterizată de: relații deschise între membrii echipei, compatibilitate

deplină între nevoile individuale și cele ale echipei, încredere mutuală, asumare riscurilor.

Succesul muncii în echipă este determinată de : contribuția membrilor la îndeplinirea

obiectivelor, viziune unitară, respectul reciproc și întrajutorarea necondiţionată, sinceritatea, loialitatea

și responsabilitatea, acceptarea provocărilor și a schimbărilor.

25

Managerul este preocupat pentru perfecţionarea metodelor de muncă în echipă prin:

• definirea cu claritate a atribuţiilor si responsabilităților pentru fiecare membru;

• stabilirea unui raport adecvat dintre autoritatea șefului și autonomia subalternilor;

• aprecierea performanțelor subalternilor;

• încredințarea sarcinilor complete și logic conexate, subalternilor;

• delegarea unor sarcini complexe membrilor echipei cu compatibilități superioare;

• repartizarea de sarcini specifice subordonaţilor cu experienţă specializată;

• stabilirea de criterii de promovare profesională;

• stimularea subordonaţilor preocupați de perfecţionarea muncii;

Forme, instrumente și proceduri de coordonare

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt:

a) Coordonarea prin concepție presupune orientarea subordonaţilor asupra modului de

îndeplinire a sarcinilor (stabilirea modalității de lucru, cooperarea și colaborarea în timp și spaţiu,

eforturile și atitudinea vizând realizarea integrală a obiectivelor fixate).

b)Coordonarea centralizată urmărește rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare,

transport etc.) și în special în cadrul marilor organizații, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care

au un mare randament operațional; această formă de coordonare are posibilități limitate de realizare

(cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere și prelucrare a informaţiilor) și în plus limitează

inițiativa și responsabilitatea subordonaţilor.

c) Coordonarea dinamică – pe calea dialogului – este forma cea mai des utilizată, presupune

relații permanente și antrenante cu oamenii; în majoritatea cazurilor contribuie la gasirea unor soluții

eficiente.

d) Coordonarea prin comitete și reuniuni (ședințe, conferințe, videoconferințe) se

practică, de regulă, în cadrul reuniunilor periodice

e) Coordonarea prin instrucțiuni se aplică, în special, când organizația este dispersată

teritorial și atunci când situația o impune.

f) Coordonarea prin convocarea personalului încadrat în posturi de management

urmărește armonizarea deciziilor în raport cu specificul substructurilor care participă la îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei prin acțiuni specifice.

Pentru realizarea coordonării managerii utilizează un bogat instrumentar: regulamentul de

ordine interioară, sistemul informațional, planurile și programele, bilanțul, bugetul de venituri și

cheltuieli, rapoarte etc. Principalele proceduri manageriale folosite frecvent în coordonare: aprobarea,

avizul, recomandarea, îndrumarea, indicația, rezoluția, decizia, ordinul, dispoziția, evaluarea,

sancționarea, recompensarea.

Metode utilizate în aplicarea coordonarii:

• Realizarea unor canale de comunicare eficiente – presupune respectarea câtorva reguli:

26

- folosirea mai multor canale de comunicare, cum sunt: afișarea informaţiilor la aviziere,

publicarea unui buletin al organizaţiei, pregătirea și transmiterea unor declarații oficiale, conferințe de

presă, anunțuri publicitare ori în cadrul unor adunări;

- transmiterea eșalonată a instrucțiunilor, informarea angajaţilor asupra problemelor

organizatorice sinceritatea, încrederea reciprocă (reprezintă un element cheie în raporturile dintre

manager și subalterni); menținerea deschisă a căilor de comunicare;

• Evidențierea realizărilor: este recomandat ca toate aspectele pozitive să fie popularizate;

• Stimularea și cunoașterea creativității angajaţilor: dialogul conduce la stimularea

subalternilor, la înnoire și progres și la recunoașterea meritului fiecăruia pentru aportul adus și

rezultatele obținute;

• Observațiile asupra neregulilor se fac în particular;

• Aplicarea unor reguli disciplinare riguroase: o bună coordonare necesită o politică

disciplinară bine gândită. O asemenea atitudine oferă un set de reguli pentru sancționarea

comportamentelor indezirabile pe care întreg personalul trebuie să le cunoască.

27

Capitolul 5. Antrenarea (motivarea) în activitatea de marketing

Având în vedere că fără participarea forței de muncă, atingerea obiectivelor prestabilite este

practic imposibilă, funcţia de antrenare – motivare este foarte importantă în orice activitate.

Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul

sistemului unitatea economică să funcționeze normal și să obțină performanțe economice

superioare. Ea cere multa voință, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toți subordonații în

realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcţii de către managerul unității impune o

atentă selecție și pregătire a subordonaţilor, acționând ca un ansamblu de mijloace prin care acesta

influențează direct componenții echipei pe care o conduce, orientând acțiunile în sensul dorit.

Antrenarea componenților unei unităţi la activitatea acesteia are ca suport de bază motivația,

privită în toată complexitatea elementelor sale. Motivația presupune corelarea intereselor personalului

cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare și de satisfacere

a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management, cât și la cel de producţie a

componenților unității. Aceasta funcţie, prin natură componentelor sale, se constituie într-un

instrument aflat la îndemână managerului care, bine folosit, îi permite să obțină aportul

subordonaţilor la desfăşurarea activităţii unității.

Antrenarea cuprinde două momente distincte: comanda și motivarea.

Comanda reprezintă acţiunea managerului de influențare a salariaților și capătă forma

deciziei în managementul democratic.

Comanda intervine atunci când se identifică cei trei factori care o fac necesară:

• managerul cu autoritatea sa;

• executantul cu pregătirea și calificarea sa;

• sarcinile și obiectivele de îndeplinit.

Comanda devine eficientă atunci când se asigură câteva din cerinţe sale: • ordinele formulate

să fie simple și directe, clare și oportune; • ordinele să nu depașească competența salariaților; • ordinele

să nu contravină principiilor managementului.

Motivarea reprezintă acţiunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea

obiectivelor cu maxim de eficienţă. Există numeroase studii cu privire la teoria motivației, dar punctul

de plecare este întotdeauna ordonarea nevoilor după logica lui A. Maslow, adică în succesiunea

următoare:

• nevoi fiziologice;

• nevoi de securitate;

• nevoia de contacte umane și afiliere la grup;

• nevoia de stimă și respect;

• nevoia de autorealizare.

28

Desigur ca în lipsa motivației muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a

responsabilității, o instrăinare a indivizilor de procesul muncii.

Motivațiile pot fi:

• intrinseci și reprezintă stimulente proprii individului sub forma conştiinţei sau plăcerii de a

muncii;

• extrinseci și reprezintă totalitatea determinanților care influențează randamentul și

interesul muncii unui individ. Aceștia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului,

laudelor, promovarilor etc., sau negativi sub forma sancțiunilor, penalizărilor, retrogradărilor, criticilor

etc.

In funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacțiilor personalului cu rezultatele

obținute se disting două forme ale motivației: pozitivă sau negativă.

Motivația pozitivă care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creșterea

satisfacțiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor

atribuite, în situația în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorității

executanților.

Motivația negativă, a cărei aplicare nu poate avea decât consecințe de această natură, creând

mari însatisfacții participanților la muncă și îngreunând realizarea antrenării, are în vedere amenințarea

personalului cu reducerea satisfacțiilor, dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face

inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a

antrenării depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de

felul în care se utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conține motivația, de abilitatea

managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanță devine, în acest sens, cunoașterea

ierarhiei nevoilor și stabilirea ordinii de satisfacere a lor.

Modalităţile de utilizare a componentelor motivației pot fi diferite, esențial este desigur, ca ele

să permită înfăptuirea unor acțiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuţie

și de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor.

Procesul motivațional are următoarele trăsături:

- complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare;

- diferenţierea acestora în funcţie de specificul celor pentru care se aplica motivația (persoane,

echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuințelor.

Locul obținut de funcţia de antrenare- motivație în contextul funcțiilor managementului este

deosebit, având influențe asupra acestora, punând în mişcare oameni care vor planifica, vor organiza și

vor controla. In ultimă instanță, ea dă viața organizării, care așa după cum s-a arătat, permite punerea

în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcţiei de previziune. Are,

deci, un puternic caracter operațional și condiționează efectele economice ale celorlalte funcţii ale

managementului.

29

Capitolul 6. Procesul decizional

Decizia poate fi definită ca un proces rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune

dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Din conceptul de

decizie, se pot desprinde cel puțin următoarele elemente:

• este privită ca un proces de alegere rațională specific umană;

• se regăsește în toate funcțiile managementului;

• reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;

• integrarea unității economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;

• acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situații

de alegere;

• este un act de atragere, combinare și alocare a diverselor resurse în procesul de producţie;

• este un act de imbinare a intereselor componenților unității economice; asigurând

managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile și de a dirija procesele economice,

decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică.

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor și fazelor parcurse în pregătirea,

adoptarea, aplicarea și evaluarea consecințelor deciziei manageriale. Structura procesului decizional

este influențată de un număr mare de factori printre care: tipul problemei decizionale; condiţiile

concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaștere a apariției anumitor

evenimente; calităţile și experienţă managerului etc.

Desfăşurarea unui proces decizional și elaborarea unor decizii fundamentate științific, reduc

riscul apariției unor consecințe cu abateri semnificative față de cele evaluate inițial și restrânge sfera

incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor

rezultatelor obținute, prin materializarea în practică a acestora și nivelul evaluărilor inițiale. In unităţile

economice apariția problemelor decizionale este generată de cel puțin două situații :

a) In situația în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul operațional

și cel funcțional cu implicaţii negative în realizarea obiectivelor și se impune restabilirea funcționării

sistemului la parametrii prestabiliți;

b) In situația în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea

obiectivelor propuse, dar managerul dorește să obțină performanțe superioare.

Pentru ca o decizie să răspundă scopului urmărit de decident, trebuie să îndeplinească anumite

cerinţe, printre care mai importante sunt:

• Cunoașterea strictă a realității din unitatea economică, deciziile trebuie să se bazeze pe

o analiză reală și complexă a întregului set de informaţii de care dispune decidentul.

• Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora în timp util, când efectele sunt

maxime.

30

Această cerință se impune cu atât mai mult, cu cat frecvența factorilor interni și externi

asupra proceselor economice este mai mare.

Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea funcționării normale a sistemului într-un timp

scurt, încât să nu fie pusă în pericol realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinţe

este necesar un sistem informațional care să functioneze în condiţii normale, să fie capabil să

furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată.

• Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor să se realizeze numai de către

organismele și de persoanele investite cu acest drept și numai în sfera lor de activitate. Această cerință

impune realizarea unui echilibru între autoritatea formală și cea profesională a decidentului.

• Formularea clară a deciziei, reprezintă o cerință esențială, pentru înțelegerea și

aplicarea corectă în practică a acestora. Decizia formulată clar, concis, permite înțelegerea fără

echivoc a variantei adoptate și permite cunoașterea consecințelor de către executanți, fără explicații

suplimentare.

• Coordonarea deciziilor, asigura înlăturarea unor contradicții care pot apare între diferitele

decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la

acelaşi eveniment.

• Eficienţa economică a deciziilor, reprezintă o cerință fundamentală, potrivit căreia,

consecințele fiecărei decizii în practică trebuie să asigure un efect economic sporit.

• Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adoptă decizia, sau domeniul

de activitate este necesar să se elaboreze mai multe variante care reflectă posibilitățile de realizare a

obiectivului propus, cerință ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare variantă se evaluează

consecințele previzibile cu aceleaşi criterii și se adoptă variantă care oferă avantajul maxim și poate fi

aplicată în practică.

Elementele componente ale procesului decizional

Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea

sa în procesul de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din variantele

elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a

decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuţii.

Calitatea deciziilor este influențată de o serie de factori generați de calităţile decidentului

(pregătirea profesională, experienţă în activitatea managerială, responsabilitatea ca atitudine față de

conținutul și consecințele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare și de satisfacere a factorilor

de stimul pentru participarea la procesul managerial și materializarea lui în acțiune) și a mediului

ambiant în care își desfăşoară activitatea.

Mediul deciziona constă în corelarea tuturor circumstanțelor în care își desfăşoară activitatea

unitatea economică.

31

Mediul specific presupune existența unor legături directe, pe bază unor relații mai mult sau

mai puțin obișnuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de producţie de la anumiți furnizori sau

vânzarea produselor către un beneficiar specializat în domeniu, pe bază unor contracte pe o perioadă

de mai mulți ani.

Mediul general este reprezentat de factorii de influență a mai multor ramuri ale economiei

naționale.

Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor, presupun sporirea

randamentului la unitatea de producţie, creșterea productivității muncii, creșterea rentabilității fiecărui

produs sau serviciu etc.

Mulțimea variantelor posibile de adoptat în vederea realizării obiectivului propus.

Particularitățile tehnice și economice ale fiecărei unităţi își pun amprenta asupra procesului decizional

și amplifică elementele necesare de luat în considerare.

Mulțimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de decizie.

Aceste criterii pot fi de natură economică, tehnică etc., fiecăruia corespunzându-i unul sau mai mulți

indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în

considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizează diferenţierea

variantelor și aprecierea lor.

Mulțimea consecințelor variantelor: fiecărei variante îi corespund consecințe concretizate

în nivelul indicatorilor și parametrilor stabiliți pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime

înseamnă optarea pentru cea căreia îi corespund consecințele cele mai avantajoase în raport cu scopul

urmărit.

Etapele și fazele procesului decizional

Principalele etape ale procesului decizional sunt:

1. Etapă pregatitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. Modul cum

se succed fazele acestei etape și calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a

întregului proces decizional. Aceasta etapă cuprinde următoarele faze:

Identificarea problemei și aprecierea situației: impune declanșarea procesului decizional. Din mulțimea

evenimentelor ce apar într- o unitate economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate

prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale.

In acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează

funcţionarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliți.

Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării normale a

sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenției

necesare, volumului, structurii, termenului de transmitere, persoanelor care răspund de culegerea și

prelucrarea acestora, astfel încât să se obțină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a

fenomenelor sau proceselor vizate.

32

2. Etapă stabilirii variantelor de decizie. Pe bază informaţiilor prelucrate primite de decident, se

elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmărește acelaşi scop, dar se deosebesc între ele

prin implicaţiile fiecăreia și rezultatele finale estimate prin materializarea lor. In această etapă

activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităţilor desfăşurate

de decident, astfel : stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul cărora să se

poată evalua consecințele fiecărei variante; analiza comparativă a variantelor: aceasta analiză se

efectueaza având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare și umane solicitate de

fiecare variantă; b) rezultatele de producţie și implicaţiile economice ale acestora; alegerea variantei

care oferă avantajele maxime și poate fi materializată în practică.

In procesul decizional momentul opțional este hotărâtor. Această faza are implicaţiile cele mai

mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor economice. De modul în care decidentul apreciază

consecințele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea

produselor etc., iar în final, realizarea obiectivului propus.

3. Etapă aplicării deciziei: presupune adoptarea în prealabil a unui program de acțiuni cu privire la

informarea executanților privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui

component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaționale

pentru executanți, efectele economice finale ale materializării acesteia.

4. Etapă controlului și evaluării rezultatelor obținute: se determină măsura în care obiectivele

fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influența factorilor aleatori

asupra rezultatelor prestabilite.

Clasificarea deciziilor

Din punctul de vedere al sferei de cuprindere și a perioadei de referință, deciziile se grupează

în:

Deciziile strategice: se referă la activitatea de ansamblu a unității economice și privesc strategia

dezvoltării acestuia în viitor. Principalele probleme decizionale ce urmează a fi rezolvate prin

adoptarea deciziilor strategice se referă la: profilarea și specializarea în perspectivă, organizarea

producţiei și a muncii, optimizarea structurii de producţie, asigurarea cu mijloace mecanice, structura

investițiilor etc.

Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Aceasta grupă de decizii are menirea de a

transpune în practică strategia adoptată de unitatea economică, integrarea în planul anual, trimestrial

sau lunar.

Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unității economice. Frecvența mai

mare a acestor decizii se întâlnește la decidenții aflați la bază piramidei ierarhice. Pe măsură ce se

înaintează spre vârful piramidei ierarhice frecvențta lor scade, fiind înlocuite de cele tactice și

strategice.

33

In funcţie de nivelul ierarhic la care se află decidentul, deciziile sunt grupate în: decizii

adoptate de eșalonul superior, de cel mediu și de cel inferior. Eșalonul superior al managementului

adoptă decizii strategice și tactice; eșalonul mediu adoptă decizii tactice și curente; eșalonul inferior

adoptă, de regulă, decizii curente.

In funcţie de natură problemelor ce urmează a fi rezolvate, deciziile pot fi grupate în: decizii

cu caracter tehnic, economic, organizatoric și social. Deciziile economice cuprind probleme referitoare

la folosirea resurselor din unitate, cum ar fi: utilizarea forței de muncă și asigurarea creşterii

productivității muncii, raționalizarea cheltuielilor și nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului

etc. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de

producţie, reutilarea și modernizarea utilajelor din unitate etc. Deciziile cu caracter organizatoric

cuprind probleme privind: organizarea forței de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe

subdiviziuni organizatorice etc. Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la:

recrutarea forței de muncă și alte aspecte legate de motivație și antrenarea lucrătorilor la unitatea

economică.

In funcţie de specificul activităţii la care se referă, deciziile pot fi: operaționale, de concepție

și prospective.

Deciziile operaționale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate, au

o frecvență mare, se referă, la o perioadă mai mică de un an și sunt adoptate la nivelurile ierarhice

inferioare din unitate.

Deciziile de concepție și deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltării

unității economice cum ar fi: profilarea și specializarea, introducerea în producţie de noi tehnologii,

dezvoltarea bazei mecanice etc.

In funcţie de frecvența adoptării, deciziile pot fi: decizii unice și decizii repetitive.

Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea și adoptarea acestor

decizii ridica o serie de dificultăți în față decidentilor referitoare la suportul informațional, experienţă

dobândită în astfel de situații, evaluarea consecințelor etc.

Decizii repetitive privesc probleme cu o frecvență aproape ciclică. Având o frecvență ritmică,

acestea presupun și o anumită repetare a fenomenelor, fie pe acelaşi plan și la acelaşi interval de timp,

fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totuși, prin adoptarea acestor decizii se

poate dobândi o anumită experienţă, întrucât informaţiile sunt de regulă, mai complete, ridicând mai

puține probleme cu privire la evaluarea consecințelor.

Cu toate acestea, decidenții trebuie să analizeze cu multa competență variantele posibile și

consecințele aplicării acestora în practică.

In funcţie de numărul de persoane care participă la elaborarea lor, deciziile pot fi: decizii

individuale și decizii de grup.

Decizii individuale decurg din cele de grup și asigură operativitatea sporită a activităţii de

34

management. Această activitate nu poate fi realizată fără adoptarea de decizii individuale

(unipersonale) dar, exagerările în această direcție pot avea influențe negative asupra rezultatelor de

producţie și economice ale unității.

Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente în

unităţi. Ele reprezintă rezultatul unor opinii ale componenților grupului: au un caracter complex,

determină, de regulă, o suită de decizii individuale care au rolul de a le materializa în practică.

Deciziile de grup au în vedere aspecte esențiale din activitatea unității, preponderente fiind cele

strategice și tactice, dar în anumite situații, pot fi rezolvate și probleme curente.

După gradul de cunoaștere a apariției anumitor evenimente, deciziile pot fi : decizii adoptate

în condiţii de certitudine, in condiţii de risc și în condiţii de incertitudine.

Procesul decizional de marketing

Marketingul cercetează oportunităţile de piață, caută să indentifice noi oportunităţi pentru

organizație, segmentează, tintește și poziționează noile afaceri așa cum o cere piață.

Marketingul analizează cei 4P (produs, preţ, promovare, plasament). In raport cu aceste

elemente se fundamentează și se elaborează strategiile de marketing, se întocmesc planurile de

implementare a strategiilor și se monitorizează rezultatele obținute. In funcţie de rezultate se deduce

dacă implementarea este bună sau nu, dacă strategiile sunt realiste ori eronate, dacă cercetări le de

piață au fost sau nu bine făcute. Dacă se aplica un management integrat al marketignului toată lumea

are de câștigat: compania, clienții etc. Dar managementul înseamnă în mod deosebit decizii, procese

decizionale, dispoziții și ordine de aplicare a deciziilor.

35

Capitolul 7. Metode și tehnici de management

Metodele și tehnicile de management sunt modalități concrete folosite de subsistemele de

management și cele de execuţie pentru solutțonarea problemelor, corespunzătoare funcțiilor de

management și funcțiilor organizaţiei.

Metodele de management reprezintă ansamblul de principii, reguli, procedee și instrumente

care trasează sensul de derulare a funcțiilor de management vizând soluționarea problemelor reieșite

din respectivele funcţii de management.

Tehnicile de management desemnează ansamblul de reguli specifice, procedee particulare și

instrumente adecvate prin care se rezolva problemele organizaţiei ce decurg din funcțiile

managementului. Altfel spus, tehnicile reprezintă mijloacele de operaționalizare a principiilor și

regulilor unor metode de management.

Metodele și tehnicile de management se clasifică în :

metode și tehnici generale, care vizează mai multe funcţii sau toate funcțiile de management

metode și tehnici specifice, care vizează o anumită funcţie de management

Metodele și tehnici generale de management sunt:

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La

bază conceperii lui se afla următoarea premisă: eficacitatea unei întreprinderi depinde de

întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.

Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă

a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea

strânsă a recompenselor și respectiv sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Managementul prin obiective are o structură complexă care cuprinde următoarele

componente:

a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și

individuale;

b. Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a

întreprinderii. In cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale și financiare aferente realizării

obiectivelor previzionate;

c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni. Pentru o sincronizare

temporală se pleacă de la termenele finale utilizîndu-se principiul numărării inverse;

d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorică determinându-se, pe această bază,

resursele cheltuite și rezultatele efective obținute;

e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective;

f. Instrucțiunile exprimă concepția conducerii întreprinderii asupra modului de realizare a

36

obiectivelor. Se elaborează instrucțiuni generale (pentru ansamblul activităţilor întreprinderii) și

instrucțiuni parţiale (pentru unele activităţi ale întreprinderii).

Conceperea și implementarea managementului prin obiective implică șase etape principale:

1 Stabilirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii se produce în procesul elaborării

planurilor sau programelor pe termen lung și mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, producția

fizică);

2 Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale fluxul stabilirii obiectivelor

începe de la vânzare și producţie, continuând cu celelalte activităţi ale întreprinderii;

3 Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective programele de

acțiuni, calendarele de termen, bugetele și lista metodelor atât pentru ansamblul unității, cât și pentru

fiecare centru de cheltuieli și venituri;

4 Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural și informațional la

cerinţele realizării obiectivelor;

5 Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;

6Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului - se compară rezultatele

obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan.

Avantajele managementului prin obiective sunt următoarele:

– creşte realismul obiectivelor întreprinderii și ale componentelor sale;

– amplifică nivelul de motivare a personalului;

– dezvoltă un climat de creativitate deosebit de important;

– îmbunatățește utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de

supraveghere și control;

– întărește responsabilităţile față de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri cât și pentru

executanți;

-corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obținute efectiv de fiecare salariat;

-asigură sporirea eficienţei întreprinderii.

Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a managementului în

amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului știintifico-tehnic. Definirea managementului

prin proiecte implică stabilirea conținutului noţiunii de proiect. Proiectul este un ansamblu de procese

de muncă, cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes

a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt

următoarele:

– rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unităţi;

– nu există decât un cumpărător final și un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se

urmărește prin proiect;

– materialele și produsele sunt foarte diversificate;

37

– diversificarea și complexitatea problemelor implică aportul unui număr de specialişti de

diferite specialități;

– dezvoltarea unui proiect este temporară;

– datorită resurselor umane, materiale și financiare implicate se stabilesc dinainte și cât mai

detaliat operațiunile și termenele de executare;

– construirea unor forme organizatorice temporare ce funcționează paralel cu structura

organizatorică de bază a întreprinderii.

Managementul prin proiecte poate avea trei forme:

managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;

managementul pe bază de proiecte cu stat major;

managementul pe bază de proiect mixt.

Conceperea și implementarea managementului prin proiecte se realizează în șapte etape, și

anume:

1.Definirea generală a proiectului - precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei

proiectului;

2. Definirea organizatorică a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea

listei principalelor sarcini, competențe și responsabilități;

3. Desemnarea managerului proiectului;

4. Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte;

5. Implementarea managementului prin proiecte;

6. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate.

7. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

Managementul pe produs

Principalele etape de realizare sunt:

1. Stabilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de produse care formează

obiectul managementului pe produs. Criteriile în funcţie de care se va face selectarea pot fi: volumul și

ponderea produsului; totalul produselor sau gradul de competitivitate și ritmul uzurii sale morale;

noutatea produsului și perspectivele vânzării lui pe două căi (intern și extern) sau strategia generală a

dezvoltării întreprinderii.

2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie să facă parte din

rândul specialiştilor cu experienţă în domeniu, de vârstă medie și care, prin calitatea, cunoștințele și

aptitudinile sale, poate duce la bun sfârșit aceasta activitate.

3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea și

comercializarea produsului.

4. Efectuarea de către managerul de produs împreună cu echipă sa de modificări structural-

organizatorice, informaționale, decizionale și metodologice în compartimentele de produse implicate.

38

5. Evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului.

Avantajele metodei sunt următoarele:

– creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfașurării fabricației principalelor produse;

– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activităţilor de producţie;

– abordarea unitară a proceselor tehnice și economice implicate în fabricarea anumitor produse ce se

reflectă în comercializarea lor cu rezultate economice superioare.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea,

controlul și evaluarea activităţilor întreprinderii și ale principalelor sale componente procesuale și

structurale cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicare trebuie să existe două condiţii :

a. Existența unui sistem de programe de evidențe și urmărire operativă a costurilor la nivelul

ansamblului întreprinderii până la bază acesteia;

b. O structură organizatorică conform cu obiectivele stabilite.

Etapele de implementare sunt:

1 Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor

activităţi, compartimente ori grupe de activităţi și compartimente ale întreprinderii).

2 Elaborarea și fundamentarea bugetelor: sunt dimensionate valoric obiectivele,

cheltuielile, veniturile și rezultatele;

3 Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

4 Execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

5 Decontarea producţiei și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al

producţiei și produselor;

6 Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.

Avantajele utilizării managementului prin bugete: asigură o disciplinare economică a

componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii; sunt create premise favorabile pentru

asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și

efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

Managementul prin excepții: este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea

ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea

celor mai buni manageri și specialişti în zonele decizionale și operaționale cheie pentru

competitivitatea întreprinderii. Managerii își pot concentra atenția asupra problemei majore ale

întreprinderii, deoarece acestea primesc informații care reprezintă abateri peste limitele admise a unor

indicatori stabiliți, reprezintă doar exceptia. Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice, numai

cele mai importante ajungând la manageri generali.

Etapele de implementare sunt:

1. Previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor și a tuturor celorlalte elemente ce concură

la desfăşurarea activităţilor întreprinderii;

39

2. Precizarea toleranțelor pentru care se admit variații de la valorile previzionate.

3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții, compararea realizărilor cu

nivelurile previzionate și transmiterea informațiilor la nivel ierarhic prestabilit.

4. Luarea deciziilor pentru a înlătura abaterile.

Avantaje: utilizarea mai bună a timpului conducerii; reducerea frecvenței luării deciziilor;

sesizarea situațiilor critice și urmărirea priorităţii în domeniile cheie de activitate.

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea

unui număr sporit de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care

organismele participative instituționale ocupă o poziție centrală. Se bazează pe atragerea personalului,

la punctul de conducere în scopul creşterii eficienţei economice. El poate fi:

– consultativ când se bazează pe consultarea personalului pentru soluționarea unor probleme

decizionale;

– deliberativ când se bazează pe adoptarea în grup a deciziilor. Acest management este

asigurat de Consiliul General Administrație;

Avantajele managementului participativ sunt următoarele:

– creşte nivelul general de informare;

– creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui număr mare de

salariaţi la derularea proceselor decizionale.

Metodele și tehnicile specifice de management

Extrapolarea: se bazează pe rezultatele istorice ale organizaţiei, adică pe evoluţia organizaţiei din

trecutul apropiat, facilitând în acest fel determinarea evoluţiei viitoare, de regulă, pe termen scurt și

mediu.

Metoda Delphi: constă în consultarea unor specialişti, pe bază de chestionar, asupra aspectelor de

interes pentru organizația supusă cercetării. Această metodă are succes dacă sunt întrunite o serie de

cerinţe: claritatea formulării întrebărilor, calitatea participanților, timpul acordat pentru completarea

chestionarelor, motivarea specialiştilor respectivi etc.

Brainstormingul : presupune organizarea unei discuții de grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea

mai multor idei, privind modul de soluționarea problemelor de interes, cu speranța ca printre multiplele

răspunsuri date de participanți ori prin combinarea mai multor astfel de răspunsuri date, se află și cel

căutat. In folosirea metodei se pornește de la premisa că ideile se află în stare latentă, iar prin crearea

unui climat adecvat se sparg barierele rutinei, fiind expuse cu ușurință.

Delegarea: constă în atribuirea temporară a unei sarcini cei revine managerului unui subaltern, însoțită

de competenţele și responsabilităţile adecvate.

Delegarea presupune trei elemente relevante:

însărcinarea : implică delimitarea sarcinii atribuite de celelalte sarcini, perioadă în care

trebuie realizată sarcina transferată, rezultatele scontate și evaluarea lor

40

atribuirea competenței formale: asigură celui însărcinat libertatea de decizie și acțiune, care

evident sunt dublate de competența și autoritatea profesională (a celui care a primit sarcina)

încredințarea responsabilității: implică răspunderea nemijlocită și efectivă pentru

îndeplinirea sarcinii primite. La aceasta se adaugă răspunderea celui care atribuie delegarea, față de

superiorii săi.

Delegarea nu-l absolvă de răspundere pe manager și, în acest fel, avem de-a face cu dublarea

responsabilității, dar prezintă avantajul că degrevează managerul de sarcinile mărunte, rămânându-i

timp mai mult pentru activităţi mai importante, sporește încrederea reciprocă manager- subaltern

delegat, contribuie la pregătirea personalului în probleme manageriale, dezvoltă inițiativa,

creativitatea, inventivitatea, asigurându-se în acest fel rezerva de resurse umane pentru posturi

manageriale.

Ședința: este o reuniune de persoane, pentru un scurt interval de timp, prin care managerul

soluționează, în comun, unele sarcini cu caracter decizional sau informațional. După conţinut, ședința

poate fi: de informare, decizională (pentru adoptarea unei decizii), de armonizare (pentru punerea de

acord a acțiunilor unor compartimente care participă împreună la realizarea obiectivelor stabilite), de

exploatare (pentru investigarea unor aspecte necunoscute cu privire la viitorul organizaţiei), ședințe

eterogene (reunesc elemente a cel puțin două dintre tipurile de ședințe enumerate anterior)

Tabloul de bord: reprezintă un ansamblu de informaţii curente descrise într-o formă prestabilită care

include aspectele esențiale ale activităţii desfăşurate, precum și cauzele producerii. Funcțiile tabloului

de bord sunt : de avertizare, de evaluare-diagnosticare, de înlăturare a neajunsurilor, de generalizare a

elementelor de progres.

Prezintă următoarele avantaje:

- asigură o mai bună fundamentare a deciziilor, bazată pe elemente reale;

- sporește responsabilitatea managerului pentru activitatea desfășurată;

- asigură condiţii favorabile pentru funcţionarea optimă a organizaţiei;

- creşte operativitatea în luarea deciziilor;

- facilitează cunoașterea asupra calităţii muncii pe domenii ale organizaţiei.

Diagnosticarea : vizează stabilirea punctelor forte și a celor slabe cu evidențierea cauzelor

generatoare și recomandarea măsurilor ce se impun.

Clasificarea diagnosticării :

- diagnosticarea generală: vizează ansamblul organizaţiei. De regulă, se desfăşoară înainte de

întocmirea unor planificări strategice și când a fost numită o nouă echipă managerială, când au loc

diverse alianțe strategice.

- Diagnosticarea specializată : se referă la un anumit compartiment al organizaţiei

- Diagnosticarea în cascadă: care priveşte extinderea diagnosticării specializate asupra mai

multor domenii care sunt înlănțuite de fluxurile tehnologice normale din organizație.

41

Etape în organizarea și desfăşurarea diagnosticării:

- stabilirea domeniului supus diagnosticării

- constituirea comisiei de diagnosticare

- documentarea preliminară

- stabilirea punctelor slabe și a cauzelor generatoare

- stabilirea punctelor forte și a avantajelor pe care le conferă

- formularea recomandărilor

Metode și tehnici ale managementului marketingului

Momentul decizional apare atunci când : trebuie stabilit un obiectiv sau sunt mai multe

alternative de alegere a obiectivelor ; sunt mai multe variante de alegere a modalităţilor de atingere a

respectivelor obiective ; planează starea de incertitudine în ceea ce priveşte optimizarea realizării

obiectivelor.

Dificultatea actului decizional de marketing constă în complexitatea proceselor de marketing

(cercetări de marketing, mixul de marketing, strategii și programe de marketing etc), care sunt mult

mai complicate decât procesele din celelalte domenii (aprovizionare, producţie, financiar, logistic etc.),

pe care le precede și asupra cărora are influențe. Ph. Kotler demonstrează ca “deciziile de marketing

sunt cele mai dificile decizii economice”, întrucât sunt adoptate în condiţiile unor informaţii

incomplete referitoare la procesele în derulare (extrem de dinamice), în momente și condiţii foarte

diverse, de cele mai multe ori cu caracter de unicat.

Fenomenele tot mai complexe determină fundamentarea deciziei, deseori în timp real, din

care cauză baza de date a managementului marketingului trebuie să fie obligatoriu actualizată fără

întrerupere, fenomenele de piață este necesar să fie cunoscute în dinamica lor și de aici concluzia de

utilizare a unor metode și tehnici adecvate de luare a deciziilor, care să preîntâmpine riscul ori să-i

diminueze amploarea.

Procesul decizional în ceea ce priveşte managementul marketingului, trebuie să se bazeze pe

utilizarea unor metode matematice, automatizate și computerizate, întrebuințând un instrumentar

metodologic al cărui rezultat se transmite de îndată celor răspunzători de implementarea în practică de

marketing.

Fundamentarea deciziei de marketing este un proces complex de alegeri a soluției adecvate

momentului decizional, în raport cu: tendința proceselor economice, sociale, politice, ecologice,

demografice etc, a interdependențelor dintre acestea, a implicaţiilor ulterioare asupra marketingului

organizaţiei, ceilalți factori care-și pun amprenta pe viața și evoluţia organizaţiei.

Soluția adoptată implică răspundere și asumarea unor riscuri, care pot fi diminuate,

formalizând procesul decizional prin folosirea unor metode matematice. Cele mai frecvente metode

sunt: metoda bazată pe teoria jocurilor strategice și metoda bazată pe analiza bayesiană.

In luarea unei decizii recoltarea informaţiilor este esențială.

42

Acestea se obțin prin cercetări de marketing, folosind tehnici cantitative și calitative.

Cercetările cantitative sunt procese de măsurare și de atribuire a unor valori numerice

caracteristicilor și variabilelor analizate. Se realizează prin intermediul interviurilor sau a

chestionarelor.

Cercetările calitative vizează atitudinea cumpărătorilor față de produsele/serviciile firmei

raportate la nevoi și firmele ofertante. Au la bază discuțiile de grup.

In întregul procesul de management al marketingului, comunicarea joacă un rol esențial.

Printre tehncile de comunicare aplicate sunt : publicitatea, relaţiile publice, publicitatea la locul

vânzării (PLV), identitatea vizuală, publicitatea online, designul, packing-ul (ambalarea)

Printre tehncile specifice relațiilor publice se numără: broșura de întâmpinare, ziarul

companiei, raportul anual, comunicatul de presă, dosarul de presă, fișa tehnică, conferința de presă,

operațiuni de genul “porți deschise”, seminarii, conferințe, recepții etc.

Principalele tehnici de PLV sunt: afișele, rafturile de prezentare, antetul, colțul de prezentare,

animarea vitrinelor, pancarde stop raion, panourile în V, autocolantul etc.

Identitatea vizuală presupune patru componente: înscrierea mărcii, un simbol vizual, un cod

de culoare și un cod sonor.

Designul reprezintă capacitatea de a da produselor o formă care să exprime cel mai bine

funcțiile sale.

Ambalarea reprezintă ultima formă de comunicare înainte de actul de vânzare – cumpărare.

Ambalarea trebuie sa permită recunoașterea imediată a produsului și a mărcii pentru a favoriza decizia

de cumpărare, chiar dacă produsele sunt amplasate într-un mediu puternic concurențial.

43

Capitolul 8. Planificarea strategică (strategia)organizaţiei

Planificarea strategică se definește ca “ansamblul obiectivelor funadametale și derivate ale

firmei, pe termen scurt, mediu și lung, direcțiile (modalităţile) de realizare, resursele alocate

pentru îndeplinirea obiectivelor, în scopul ridicării calităţii activităţilor și implicit a obținerii

supremației competititve raportate la misiunea firmei.

Principalele trăsături ale planificării strategice sunt:

menţionează cu precizie misiunea și obiectivele firmei;

vizează perioade mari de timp, de aceea este caracterizată de incertitudini și influențată de o

multitudine de factori de risc, fapt pentru care trebuie periodic actualizată în raport cu noile condiţii;

vizează elementele relevante, focalizându-le pe problemele majore ale organizaţiei;

cuprinde întreaga organizație sau părţi ale acesteia într -o concepție unitară;

reflecta interesul stakeholderilor sau a majorității acestora;

facilitează armonizarea intereselor părților implicate în realizarea activităţilor integrate ale

organizaţiei, favorizând în acest fel dezvoltarea culturii organizaționale și a sistemului organizațional,

prielnic pentru performanțe superioare, de regulă, pe termen lung;

prefigurează comportamentul competitiv în raport cu cultura organizațională a organizaţiei

și contextul evolutiv al acesteia;

favorizează dezvoltarea resurselor de cunoaștere și învățare organizațională

asigură producerea valorii adăugate a organizaţiei, care are la origine vânzarea în volum

mare a produselor/serviciilor pe piață;

facilitează obţinerea avantajului competitiv prin calitatea superioară, costul scăzut și

volumul adecvat al produselor/serviciilor pe piață:

presupune combinarea diverselor resurse și modalități de implementare, pentru îndeplinirea

obiectivelor previzionate

stă la bază planurilor de afaceri și presupune existența unor programe (planuri) de

implementare a planificării strategice cu măsuri concrete, responsabilități, termene de realizare și

resurse alocate;

Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt:

misiunea organizaţiei: constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a

concepției (filosofiei) privind evoluţia și desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferențiază de

întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită

obiectivele fundamentale: se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente

majore ale acesteia

opţiunile strategice: definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conținutului unei părţi

44

apreciabile dintre activităţile firmei, pe bază cărora se stabilește cum este posibilă și rațională

îndeplinirea obiectivelor strategice

resursele: sunt reprezentate de resursele materiale, umane, financiare și informaționale

necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice

termenele: strategia organizaţiei include termenele de declanșare, intermediare și finale, pe

ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,

aplicarea modalităţilor strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare.

avantajul competitive: se referă la realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii

superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de

articole similare ale majorității concurenților

Etape în fundamentarea planificării strategice:

1 Diagnosticarea organizaţiei: reprezintă ansamblul operațiunilor de analiză a situației

organizaţiei la un moment dat. Diagnoza este o analiză ştiinţifică, bazată pe date reale, deja înregistrate

de organizație.

2 Prognoza organizaţiei: are la bază concluzii reieșite din analizele diagnostic și este faza

iniţială a previziunii. Prognoza este o modalitate de cunoaștere pe bază investigării asupra tendinţelor

viitoare.

3 Elaborarea studiilor de marketing: planificarea strategică a organizaţiei este direct

influențată de studiile de marketing, întrucât piață și nevoile sale determină obiectivele și direcțiile

strategice de acțiune ale organizaţiei. In acest fel, organizația cunoaște în profunzime structura și

volumul cererii pieţei și, în consecintă, managementul reorientează activitatea organizaţiei in

întâmpinarea cerinţelor consumatorilor, adica a pieţei. Concluziile desprinse din studiile de marketing

stau la bază proiecțiilor opțiunilor strategice ale organizaţiei

4 Efectuarea studiilor ecologice: studiile ecologice vizează relația dintre firmă și producția

ei, versus mediul inconjurator.

Implementarea planificării strategice

Practică a demonstrat că implementarea strategiei (planificării strategice) se face cu succes

atunci când se elaborează un program de pregătire adecvat condiţiilor concrete în care organizația își

desfăşoară activitatea de ansamblu si pe componentele structurale și procesuale luate separat.

Programul vizează: pregătirea climatului organizațional si resurselor necesare implementării.

Pregătirea climatului organizațional (din cadul organizaţiei) are rolul de a minimiza rezistență

la schimbările impuse de planificarea strategică. Rezistență la schimbare a salariaților este inevitabilă

fiind determinată de firea omului, de teama de necunoscut, frica pierderii unor drepturi câștigate sau

chiar a locului de muncă. In acest sens se organizează, de către managementul organizaţiei, reuniuni cu

cei implicaţi nemijlocit în implementarea planificării strategice, unde se explică obiectivele urmărite,

avantajele, greutăţile ce vor fi întâmpinate, punctele forte și punctele slabe ale schimbării preconizate,

45

factorii de risc, implicaţiile ce decurg dacă nu se aplica planificarea strategică.

Asigurarea resurselor necesare implemențării strategiei: nicio strategie nu poate fi

implementată fără a se aloca resursele necesare indiferent de natură lor: umane, materiale, tehnice,

tehnologice, informaționale, de cunoaștere, logistice, financiare, investitionale, relationale etc.

46

Capitolul 9. Strategii și programe de marketing

Proiectarea strategiei de marketing are la bază studiile de segmentare. Prima decizie pe care

trebuie să o adopte o companie este de a preciza piața de referință și de a alege ce segment de

consumatori să țintească.

Segmentarea pieţei creează legătură dintre nevoi, cererea manifestată pe piață și programul de

marketing, care reprezintă adevăratul beneficiar al aplicării metodelor de segmentare. Segmentarea

pieţei corelează oferta cu cererea.

Segmentarea și alegerea piețelor țintă reprezintă un proces ce se deruleaza în cinci etape:

1 constituirea clienților potențiali în segmente

2 realizarea produselor ce urmează să fie vândute acestora

3 dezvoltarea matricei produs-țintă și estimarea mărimii pieţei

4 alegerea pieţei țintă

5 dezvoltarea activităţilor de marketing care să conducă la atingerea obiectivelor țintă.

Pentru a aplica corect strategia segmentării, trebuie să înțelegem cadrul celor “trei V”:

valoarea consumatorului (Pe cine servim?), valoarea ofertei (Ce oferim?) și valoarea rețelei (Cum vom

livra?). O strategie de succes se bazează pe o segmentare viabilă, care să îndeplinească condiţiile:

a. segmentul să fie identificabil : uneori, segmentarea și variabilele de segmentare sunt uşor

de identificat pentru că pot fi observate, dar altele, cum ar fi venitul, statutul marital, sunt mult mai

greu de descoperit

b. segmentul să fie măsurabil – nu este suficient să știi numărul consumatorilor care fac parte

dintr-un segment, ci trebuie să fie stabiliți indicatorii care permit măsurarea comportamentului

anumitor indivizi aparţinând unor segmente diferite

c. segmentul sa fie accesibil – compania trebuie să poate efectiv ținti anumite segmente, să

minimizeze risipa și să maximizeze avantajul competitiv

d. segmentul să fie substanțial: segmentele mari de piață sunt mult mai atractive datorită

economiei de factori ce se realizează, dar nișele de piață pot fi la fel de profitabile

e. segmentul să fie pe măsura obiectivelor și resurselor companiei

f. segmentul sa fie stabil în timp, pentru a asigura recuperarea costurilor

Tipologia strategiilor de marketing

In funcţie de poziția companiei față de dinamică pieţei : strategia creşterii, caracteristică

firmelor aflate în expansiune, strategia menținerii volumului activităţii de piață și strategia restrângerii

activităţii de piață

In funcţie de poziția companiei față de structurile pieţei: strategia nediferențiată, în care

problemele firmei se adreseaza pieţei în ansamblul ei și nu doar anumitor segmente, strategia

diferențiată, când compania se adresează prin produse, servicii, mod de comercializare, preţ etc.

specifice fiecărui segment de piață și strategia concentrată este aplicată de compania care dorește

47

consolidarea poziției pe o anumită piață.

In funcţie de poziția companiei față de schimbările pieţei : strategia activă, firma

acţionează în scopul modelării pieței, pentru a-şi oferi condiţii cât mai favorabile, strategia adaptivă,

firma are un comportament de adaptare permanentă la piață (prin tehnologie, preţ, stil de

comercializare etc) și strategia pasivă adoptată de companiile cu potențial redus, care așteaptă reacția

pieţei și apoi intervin în funcţie de cerinţele nou apărute

In funcţie de poziția companiei față de exigentele pieţei: strategia exigentei ridicate,

folosită în scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi în materie de produse/servicii venite din partea

populatiei, strategia exigenței medii, caracterizează companiile cu un grad mai mic de dezvoltare ce

acţionează pe pieţe cu diferențe vizibile în ceea ce priveşte calitatea produselor, strategia exigenței

reduse, care este aplicată de companii în perioadă în care piață este saturată, iar competiția mică.

In funcţie de poziția companiei față de nivelul competiției: strategia ofensivă și strategia

defensivă

In funcţie de cele 4 elemente ale politicii de marketing (politica, preţ, plasament,

promovare):

strategia de produs: reprezintă principalele orientări în care compania poate să-şi

mobilizeze resursele în vederea realizării indicatorilor economico-financiari pe care și i-a propus.

Activităţile specifice politicii de produs sunt: cercetarea produsului, activitatea de inovație, modelarea

produsului, asigurarea legală a produsului, atitudinea față de produsele vechi

strategia de preţ : diferenţierea strategiilor aplicate de o firmă se face în funcţie de : nivelul

preţurilor, gradul de diversificare, gradul de mobilitate al preţurilor

strategia de plasare : compania supraveghează, prin această strategie, produsele până la

consumator

strategia de promovare: activităţile de promovare se pot clasifica în: publicitatea,

promovarea vânzărilor, relațiile publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoționale, resursele de

vânzare.

Publicitatea este definită de teoreticieni ca o variabilă calitătivă de natură psihologică, cu

acțiune pe termen lung, greu măsurabilă cantitativ.

Relaţiile publice: cuprind o serie de tehnici cu acțiuni și efecte pe plan psihologic și pe

termen lung, greu de măsurat în termen economici

Utilizarea mărcilor grupeaza ansamblul semnelor distinctive menite să individualizeze un

produs, o gamă de produse, o firmă, față de cele ale concurenței, să atragă și să stabilizeze fidelitatea

consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, garantând calitatea produselor.

Manifestările promotionale presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea,

demonstrația, argumentarea, negocierea, încheierea de contracte, vizând obiective cantitative,

exprimate în cifre de afaceri, dar și legate de formarea imaginii companiei.

48

Dacă se urmărește promovarea imaginii, pot fi luate în considerare două variante distincte,

strategia de promovare a imaginii și strategia de extindere a imaginii.

In funcţie de modul de desfăşurare în timp, activităţile promoționale pot fi permanente, care

presupun eforturi financiare importante, și activități desfăşurate cu intermitență, impuse de factori

sezonieri sau de anumite situații conjuncturale.

In funcţie de natură pieţei, compania poate opta pentru o strategie ofensivă, care presupune

utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoționale, dar și un buget considerabil și strategia defensivă,

care presupune apărarea poziției avute pe o piață.

Comportamentul strategic în domeniul activităţii promotionale poate fi definit și pornind de la

poziția ocupată de companie în cadrul pieţei.

In acest caz, deosebim următoarele tipuri de strategii promoționale: strategia promoțională

concentrată, compania focalizandu-și efortul promoțional spre un singur segment de piață, strategia

diferențiată, în cadrul căreia își va adapta acțiunile, potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piață

în parte și strategia nediferențiată, prin care se adresează întregii pieţe, tuturor eventualilor

consumatori în scopul atragerii lor.

Există trei niveluri strategice:

a. strategia corporativă – constituită dintr-un set de decizii cu privire la ce pieţe trebuie abordate,

stabilind-se o ordine de priorităţi în alocarea resurselor între numeroasele domenii de business ale

corporației.

b. Strategia de tip SBU (strategic business units) – strategie care stabilește un set de decizii privind

segmentele de piață asupra cărora trebuie să se insiste și ce oferta se va face consumatorilor

c. Strategia departamentală (funcțională) – reprezintă un ansamblu de decizii cu privire la cum

trebuie alocate resursele departamentului. Fiecare departament va avea propria sa orientare strategică,

chiar dacă nu apare descrisă explicit.

Programarea în marketing

Unul dintre elementele relevante ale managementului marketingului al firmei rămâne planul

de marketing. Acesta este format din două părți:

1 Planul strategic de marketing – trasează principalele obiective ale activităţii de marketing

strategia adecvată, pe bază analizei situației curente a pieţei și a oportunităţilor de piață.

2 Planul tactic de marketing pune în evidență tehnicile de marketing specifice perioadei

traversate, inclusiv publicitatea, tehnicile de vânzare, preţurile, canalele de distribuție, serviciile post-

vânzare.

Planul de marketing se detaliază în programe de marketing. Programul de marketing este un

plan desfășurat al unei activităţi complexe de marketing alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice,

conducând la atingerea unui obiectiv, ori a unui set de obiective, acțiuni eșalonate în timp, cu

49

precizarea responsabilităților, a resurselor (umane, materiale, financiare etc) implicate în desfăşurarea

fiecăreia în parte și a activităţii în ansamblu.

Dintre avantajele programării activităţii de marketing a companiei, amintim : asigură definirea

cu precizie a obiectivelor de piață, permite asigurarea și alocarea eficientă a resurselor necesare

realizării diferitelor acțiuni, oferă avantajul intercorelarii deciziilor, oferă managementului

marketingului posibilitatea pregătirii condiţiilor necesare indeplinirii deciziilor adoptate, programul

devine, prin forma scrisă de prezentare, un important instrument juridic, de motivare și comunicare și

de control.

Un program de marketing este util celor angrenați în activitatea de de marketing a firmei, din

mai multe puncte de vedere:

pentru controlul porgramului: permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune

o abordare organizată a tuturor activităţilor specifice, oferă posibilitatea dezvoltării anumitor elemente

particulare, și permite dezvoltarea unor relații puternice cu toate celelalte compartimente antrenate

pentru managementul de nivel superior: reprezintă o sursă de informare credibilă, uşor

accesibilă și destul de detaliată

pentru subordonaţi : permite asigurarea unui sprijin real pentru acțiunile lor, câștigă

încredere și pot participa nemijlocit la formularea unor obiective și strategii de marketing cu caracter

general sau specific, motivându-i adecvat.

In fundamentarea unui program de marketing se impune:

dezvoltarea mai întâi a unui plan strategic de marketing care să aiba la bază o scanare a

mediului extern: identificarea factorilor de influență, dezvoltarea unui răspuns pe măsură la acțiunile

fiecărui factor și implicarea tuturor nivelurilor de management, inclusiv al celui de marketing în

această operațiune;

fundamentarea unui plan strategic ce acoperă circa 3-5 ani, dar trebuie dezvoltarea

concomitentă și a unui plan operațional, pe un an, după ce planul strategic a fost adoptat. Niciodată

nu se concepe mai întâi un plan pe un an, și apoi să se realizeze extrapolarea pe următorii 5 ani.

O ancheta efectuată de Malcom McDonald asupra unui grup de companii engleze a arătat că

un plan strategic de marketing trebuie să includă în mod obligatoriu:

declararea misiunii firmei;

un rezumat financiar al veniturilor și profiturilor ce se vor realiza în perioadă stabilită;

un sumar al principalilor factori externi ce afectează performanțele de marketing ale

companiei în anul vizat, alături de listarea avantajelor și slăbiciunilor firmei în raport cu concurenţa;

anumite ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau eșecului de marketing;

obiectivele și strategiile de marketing;

programe conţinând detalii de timp, responsabilități și costuri, cu previzionarea vânzărilor

și a bugetelor.

50

Monitorizarea implementării programelor de marketing

In activitatea de control se pot deosebi patru tipuri de metode:

controlul pe bază planului anual- scopul controlului efectuat pe baza planului

anual este de a asigura atingerea obiectivelor legate de desfacere, profituri etc., care au fost

stabilite în cadrul planului anual al firmei; presupune parcurgere a patru etape :

1 stabilirea obiectivelor lunare sau semestriale

2 monitorizarea performanțelor firmei pe piață

3 determinarea cauzelor care au dus la deviații serioase de la performanțele dorite;

4 adoptarea de măsuri corective, menite să elimine discrepanțele dintre obiectivele propuse și

performanțele realizate efectiv

Se folosesc 5 instrumente:

1 analiza vânzărilor

2 analiza cotei de piață

3 analiza raportului dintre cheltuielile de marketing și vânzări

4 analiza financiară

5 urmărirea gradului de satisfacție a clientului

controlul profitabilității: realizarea analizei profitabilității activităţii de marketing

presupune existența unei metodologii bine determinate, care constă în parcurgerea următoarelor

etape:

identificarea cheltuielilor funcționale

repartizarea cheltuielilor funcționale pe entități de marketing- elaborarea unui cont de

profit și pierdere pentru fiecare entitate de marketing, repartizarea cheltuielilor funcționale pe entități

de marketing, elaborarea unui cont de profit și pierdere pentru fiecare entitate de marketing

controlul eficienţei : presupune evaluarea eficienţei resurselor de vânzare, eficienţei

publicității, eficienţei promovarii vânzărilor, eficienţei distribuției.

controlul strategiei: periodic, managementul firmelor trebuie să întreprindă o analiză

critică referitoare la obiectivele și la eficienţa activităţiilor de marketing. Fiecare firmă trebuie să-și

reconsidere periodic strategia de piață.

In acest scop, sunt disponibile două instrumente :

1 evaluarea retrospectivă a eficienţei activităţii de marketing: eficienţa marketingului

firmei sau a unui compartiment din cadrul firmei este reflectată de gradul în care funcţionarea firmei

respective prezintă cinci caracteristici majore ale orientării către marketing: filozofia orientării către

client, organizarea bazată pe marketingul integrat, informarea adecvată în domeniul marketingului,

orientarea strategică și eficiență operațională

2 analiza de marketing: cuprinde următoarele componente:

• Analiza mediului de marketing: analiza macromediului: demografic, economic,

51

ecologic, tehnologic, politic, cultural, analiza micromediului: pieţele, clienții, concurenții,

distribuitorii, furnizorii, ofertanții de facilități, organisme publice

• Analiza strategiei de marketing: misiunea firmei, obiective de marketing, strategia

• Analiza activităţii de marketing: structura formală, eficienţă funcțională, eficienţa

raporturilor de colaborare interdepartamentală

• Analiza sistemelor de marketing, sistemului informațional de marketing, sistemelor

de planificare de marketing, sistemului de control de marketing, sistemul de creare de noi produse

• Analiza productivității de marketing, analiza rentabilității, analiză eficienţei

economice

• Analiza funcţiei de marketing, produsele, preţul, distribuția, reclama, promovarea

vânzărilor și publicitatea resurselor de vânzare.

52

Capitolul 9. Managementul comunicării în marketing

Nu se poate vorbi de o teorie unică a comunicării, ci mai degrabă, de teorii de comunicare și

de diversitate de paradigme. Astfel, se pot menționa două concepții opuse în formularea acestor teorii,

și anume, una reprezentând o simplă transmitere a unui mesaj, cealaltă o largă comunicare, adică un

ansamblu de acțiuni care susțin comunicarea, chiar dacă aceasta însăşi nu a fost finalizată.

Originea acestei concepții, potrivit căreia “comunicarea înseamnă transmiterea unui mesaj”, o

regăsim în Statele Unite la jumatatea sec al XX lea, în lucrările publicate de Wiener și Shannon.

Modelul Shannon este unul liniar și cuprinde:

sursa de informaţii : este originea mesajului pe care îl produce

un emițător : cel care transformă mesajul în semnal

un canal: ce transportă semnalele ce conțin mesajul

un receptor : care are rolul de a recepționa semnalele și a reconstrui mesajul

un destinatar : persoana căreia i-a fost trimis mesajul

bruiajele: elemente ce pot perturba semnalul în timpul transmiterii sale

Suportul comunicării reprezintă, prin natura și caracteristicile sale, un factor de influență asupra

mesajului. Mc Luhan a exprimat acest lucru într-o forma extremă, afirmănd că “mediul este mesajul”.

Sunt cunoscute și acceptate următoarele tipuri de canale de comunicare:

canale controlabile de către firmă – firmă ca sursă de comunicare are controlul total asupra

mesajului difuzat, asupra formei sale de definire, de construcție; aceste canale se pot diviza în alte

două categorii :canale personale (vânzătorul față în față cu cumpărătorul – adică o relație individuală)

și canale de masă (publicitatea prin massmedia)

canale incontrolabile – atunci când nu firma a machetat mesajul difuzat de aceste canale; pot

fi clasificate în două categorii : canale personale (zvonuri propagate pe cale orală) și canale de masă

(ex: un ziar economic ce publică propriile studii despre produse).

Psihologii și sociologii clasifică canalele media în trei categorii :

canale media – instrumente ale coeziunii sociale, care aduc consumatorului informaţii și care

permit individului să se integreze în anumite grupuri sociale;

canale media -instrumente recreative, întrucât consumarea de elemente media este în general

un act de recreere, destindere, distracție etc.;

canale media – instrumente terapeutice, permit orientarea impulsurilor indivizilor către alte

evenimente decât cele din viața lor cotidiană.

Funcțiile canalelor media sunt:

Funcţia antenă – priveşte recepționarea informaţiilor de proveniență culturală și din medii

diferite de cele ale receptorilor

53

Funcţia de amplificare – accelereaza luarea la cunoştinţă de existența unui fenomen provocat

de difuzarea și repetarea informației;

Funcţia focus – subliniază selecția anumitor informaţii “inovatoare” emanate, în general, de

liderii de opinie pentru a le redifuza publicului larg de către canalele media

Funcţia prismă – este o prelungire a funcţiei focus în procesul de transformare a

informaţiilor selecționate în veritabile propuneri pentru audiența lor;

Funcţia ecou – este o funcţie de stabilizare, de integrare a modelelor de gândire difuzate în

societatea cotidiană.

Ca orice strategie, și strategia de comunicare se construiește urmând un “lanț” de etape pentru

a formula decizia cea mai rațională posibil.

Primul pas este formularea obiectivelor. Formularea obiectivelor de marketing se pot exprima

în termeni precum: cota de piață, volumul vânzărilor, contribuția la constituirea profitului companiei.

Obiectivele comunicării se pot clasifica în trei categorii :

1 cognitive : corespund transmiterii unor anumite cunoștințe (ex: existența unui nou produs, a

unei noi marci etc), a unei informaţii, pe care firma dorește să le perceapă consumatorul (efectiv sau

potențial)

2 afective: sunt axate pe persuasiunea consumatorului. Principalele obiective afective sunt

ameliorarea imaginii produsului sau a mărcii, diferenţierea produselor, dezvoltarea componentelor

psihologice, sociale, simbolice etc

3 conative : vizează modificarea comportamentului de cumpărare și consum ale

consumatorului

Comunicarea vizează grupurile țintă, adica grupurile de persoane cărora le este adresată

respectiva comunicare.

Se pot formula câteva idei inainte de a defini grupul țintă al comunicării:

grupul țintă poate fi sau nu identificat cu grupul țintă vizat de marketing; (ex: la lansarea

unui medicament ce urmează să se vândă numai cu prescriere medicală, grupul țintă în comunicare va

fi constituit din medici și din distribuitori (farmaciști), iar grupul țintă al marketingului include și

consumatorii (bolnavii) și cumpăratorii (familiile bolnavilor)

grupul țintă al comunicării poate fi compozit, ceea ce înseamnă să conțină mai multe

grupuri neomogene

grupul țintă trebuie să fie perfect definit din punct de vedere calitativ și cantitativ,

comunicarea fiind destinată grupului țintă; nu trebuie să fie uitate celelalte categorii de persoane ce

riscă să fie atinse de mesaj

a nu se defini grupul țintă al comunicării este de neconceput, atât timp cât s-ar presupune

ca totul este influențat de aceasta comunicare și de marketingul asociat ei

54

cunoașterea grupurilor țintă ale comunicării se dezvoltă datorită instrumentelor informatice

și pe principiul bazelor de date.

Mixul comunicării

Componentele mixului comunicării de marketing sunt : publicitatea media; publicitatea

directă; publicitatea prin evenimente, relaţiile publice, tehnicile primare de comunicare; alte tehnici

specifice de comunicare (produs și design, packging, identitatea vizuală, resurse de vânzare, târguri și

expoziții etc)

Prin publicitatea media înțelegem comunicarea difuzată după cumpărarea unui spaţiu în

canalele media (presa, TV, cinema, afișaj)

Schema etapelor campaniei de publicitate media

Strategia presupune determinarea cadrului creativ pentru a răspunde obiectivelor publicitare

urmărite. Ea se regăsește sub forma unui document sintetic și cuprinde următoarele puncte:

1 Promisiunea (axa publicitară) : mesajul ce trebuie comunicat grupului țintă

2 Dovada ce susține promisiunea

3 Beneficiul consumatorului: avantajul pe care îl va resimți consumatorul în urma

achiziționării produsului promis

4 Tonul mesajului: este dat de atmosfera mesajului publicitar. Mesajul publicitar pentru a-şi

atinge scopul, trebuie conceput, testat, vândut și realizat. Mesajul se compune din elemente vizuale,

sonore și scrise

Publicitatea directă se poate defini ca o tehnică de comunicare individualizată, care permite

personalizarea mesajului transmis persoanelor sau organizațiilor țintă. Ea este de neconceput fără

segmentarea detaliată a clientelei potențiale, care va permite personalizarea abordării de natură

publicitară.

Obiectivele publicitării directe sunt:

permite ameliorarea scorului de notorietate pentru o marcă sau un produs, modificarea unei

imagini sau pur și simplu transmiterea unei informaţii consumatorului din grupul țintă

poate fi o tehnică suport a unei alte acțiuni de marketing

poate fi utilizată pentru fidelizarea clientelei

poate fi o tehnică interesantă de susținere a activităţii resurselor de vânzare ale companiei -

crearea unui trafic în jurul mărcii.

Instrumentele publicitatii directe sunt:

mailingul – transmiterea poștala a unui mesaj al firmei către consumatorii țintă;

imprimatele fără adresă: distribuția stradală, distribuția pe parbrizele maşinilor, în cutia

poștală etc.;

telemarketingul (marketingul prin telefon) : presupune apelarea unui client potențial sau a

55

unui client efectiv pentru a-i comunica un mesaj dat sau recepționarea de apeluri provocate de către o

acțiune publicitară inițiată în alte medii de comunicare, care integrează în mesaj, binecunoscutul număr

verde.

Publicitatea prin evenimente: reprezintă o denumire generică dată activităţii de sponsorizare,

mecenatului sau altor tehnici responsabile cu utilizarea unui eveniment pentru a influența un grup țintă.

Tehnicile de publicitate prin evenimente se clasifica astfel :

sponsorizarea : este considerată o acțiune de publicitate prin eveniment, cu conotație

comercială, al cărei efect este așteptat să se manifeste pe termen scurt.

mecenatul : reprezintă o acțiune de publicitate prin eveniment, orientată spre îmbunătățirea

imaginii și al cărei efect se așteaptă într-un orizont de timp mediu sau lung

sponsorizarea emisiunilor de televiziune – permite creșterea ratei de notorietate a unei

marci, a unui produs etc.

Principalele componente ale unui astfel de acțiuni publicitare prin evenimente sunt:

• concepția evenimentului

• crearea evenimentului și a tehnicilor aferente de realizare

• crearea și editarea dosarului de presă

• costurile relațiilor cu presa

• costurile cu personalul și deplasarea acestuia la evenimente

• costurile relațiilor cu distribuitorii

• costurile relațiilor cu resursele de vânzare

• costurile tipăririi documentelor publicitare

• cumpărarea spaţiului publicitar

• costurile eventualilor consultanți externi pentru companie

• măsurarea efectelor publicității prin eveniment, ce presupune evaluarea memorării,

recunoașterii, încrederii relative în marca, atitudinea față de marcă etc.

Principalele analize ce trebuie să se efectueze în cadrul acestui tip de audit sunt:

• măsurarea audienței directe a evenimentului : număr de persoane și caracteristicile

persoanelor prezente la locul desfașurării evenimentului)

• măsurarea audienței indirecte : numărul și caracteristicile persoanelor atinse prin reluare

mediatică a evenimentului)

• evoluţia notorietății spontane și asistate : pentru aceasta este suficient să se inițieze studii de

notorietate de tipul “înainte și după”

• evoluţia componentelor de imagine : un studiu de imagine “înainte și după” răspunde

necesității de a obține informaţii despre această evoluţie

• rata de memorare a evenimentului și a prezentei mărcii în cadrul acestui eveniment sunt

studiate imediat după câteva luni de la încheierea acestuia

• test de atribuire a evenimentului – este indispensabil pentru realizarea înainte de a vedea

dacă grupul țintă este conștient de prezența mărcii sau a produsului în cadrul acelui eveniment.

• economiile realizate – este vorba de a calcula și evidenția toate momentele obținute în mass-

media cu prilejul evenimentului și de a evalua la preţul care ar fi trebuit plătit pentru aceeaşi durată de

publicitate tradițională

Principii fundamentale ale strategiei de comunicare:

• Existența : firmă trebuie să-şi defineasca strategia și unghiurile de atac la care va recurge

• Continuitatea: o strategie de comunicare trebuie să fie durabilă și structurată pe mai mulți ani

pentru a fi cu adevarat performantă

• Diferenţierea : realitatea piețelor actuale se caracterizează adesea printr-o banalizare a ofertei.

Rolul esențial al comunicării este de a aduce o diferențiere față de oferta de bază: calitatea comunicării

se apreciează prin gradul de diferențiere obținut

• Claritatea: pentru a fi inteligibilă, performanța și eficientă, o comunicare trebuie sa fie clară,

simplă, uşor de înțeles, să nu prezinte ambiguități în interpretare;

• Realismul : comunicarea trebuie sa fie coerentă cu realitatea produsului, pentru a fi

acceptată de grupul țintă; o comunicare prea idealistă poate avea ca efect respingerea mesajului

propus;

• Declinarea : comunicarea se poate declina pe un ansamblu de tehnici fără a-şi pierde forța și

claritatea adaptându-se perfect constrângerilor tehnice ale fiecăreia

• Coerența: comunicarea trebuie să fie coerentă cu ansamblul deciziilor firmei și, în special,

cu a deciziilor de marketing.

• Acceptabiltatea internă : personalul companiei trebuie să adere la comunicarea externă, căci

altfel acțiunile vor crea dezacordul și refuzul mesajelor difuzate în exterior și vor genera slaba eficienţă

a comunicării.

56

Bibliografie

1.Florescu Constantin, Balaure Virgil, Boboc Ștefan, Cătoiu Iacob, Olteanu Valerică, Pop Nicolae

Alexandru, “Marketing“, Bucureşti, Editura Marketer - Grup Academic de Marketing şi Management,

1992

2.Kotler Philip, “Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1999

3.Moga Toader, Voicu Toader, Radulescu Carmen Valentina, “Management”, Editura ASE, București,

2004

4.Niculescu Ovidiu, colectiv, “Managementul general al organizației”, Editura Economică, București,

1996

5.Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, “ Managementul organizației“, Editura Economică, București,

2007

6.Olaru Silvia, “Managementul întreprinderii”, Editura Lumina Lex, București, 2004

7.Popescu I. Dumitru (coord), “Managementul Marketingului Organizațional”, Editura Fundației

România de Mâine”, București, 2008

8.Radu Emilian, “Managementul firmei”, Editura ASE, București, 2003

9.Udrescu Mircea, Coderiu Constantin, “Managementul Marketingului”, Editura Artifex, București,

2009

10.Verboncu Ion, “Management. Intrebări și răspunsuri”, Editura Holding Reporter, București, 1996