Unitatea 2-MRU

download Unitatea 2-MRU

of 24

description

MRU

Transcript of Unitatea 2-MRU

Unitatea de nvare 2

Analiza i proiectarea postului2.1. Definirea, componentele i variabilele postului

2.2. Crearea i dezvoltarea postului

2.3. Principalele obiective urmrite prin analiza posturilor

2.4. Tipuri de analiz a posturilor - metode i tehnici utilizate

2.5. Proiectarea posturilor i modelele utilizate2.6. Teme de referate

2.7. Evaluare

2.8. n concluzie

2.9. Bibliografie

nsuirea conceptului de post i a componentelor acestuia nsuirea principalelor etape de creare i dezvoltare a postului

nelegerea obiectivelor urmrite prin analiza posturilor Parcurgerea principalelor modele utilizate n proiectarea posturilorUnitatea de nvare 2. - Analiza i proiectarea postului

2.1. Definirea, componentele i variabilele postuluin rile dezvoltate n domeniul managementului resurselor umane, exist o serie de institute specializate n cercetarea muncii, care elaboreaz lucrri sub forma unor ghiduri practice pentru definirea posturilor. Prezentm, n continuare, un exemplu de astfel de ghid, care sugereaz modul cum trebuie abordat problematica definirii postului.

nainte de a da o definiie a postului este necesar s reinem aspectele i cerinele eseniale ale acestuia.n ceea ce privete sarcinile postului se impune ca acesta s fie: precizate coerent, s conin o varietate de ritm, metod, localizare i ndemnri; s conin un feedback al performanei; s permit un anumit grad de libertate de aciune referitor la persoana implicat.

n privina relaiei dintre post i organizaie se impune: s existe oportuniti pentru instruire; s acorde anse de promovare i perspectiv; oamenii s poat participa, cu anse egale, la acele decizii ce le afecteaz postul; cerinele postului s fie clare i s conin un anumit grad de competiie ntre salariai.

n privina coninutului muncii, acesta implic: regulamentele i procedurile sindicale s fie rezultatul colaborrii ntre management i angajai; sistemele de plat s fie corecte i s reflecte contribuia adus de fiecare salariat; politicile de personal s fie corecte iar mediul fizic de lucru s fie rezonabil.

Avnd n vedere aceste cerina metodologice, putem utiliza ca o prim definiie, postul ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane angajate n cadrul organizaiei.

n ultima perioad s-au constatat o serie de elemente noi n ceea ce privete definirea sau proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a posturilor, n care elementul uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o msur mai mare. Se acioneaz pentru asigurarea de posturi care conin sarcini cu o anumit diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze ndeplinirea la un nivel ct mai nalt a obiectivelor individuale i organizaionale. Se impune definirea sau proiectarea posturilor n funcie de calificarea sau specializarea muncii dar i de studiile de psihologie social i de ergonomie astfel nct cu minim de efort s realizm maxim de efect. Aceasta, dup cum afirm tot profesorul Aurel Manolescu, n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia.

n unele lucrri din literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i suficient de similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv.

Dup cum reiese din literatura francez, postul este definit ca fiind acea poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic i funcional, care se descrie n funcie de competen, pregtire i remunerare. n aceeai concepie postul este un sistem de activiti profesionale care presupune doua feluri de interaciuni: cu echipamente, cu instrumente de munc i procedee formale, precum i cu ali oameni.

n literatura de specialitate din Romnia, postul este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei, reprezentnd gruparea unui ansamblu de sarcini care se nscrie n balana energetic a unei persoane care devine responsabil pentru ndeplinirea lor.

Aadar, postul reprezint o profesie, o funcie adaptat particularitilor unui loc de munc, dar i caracteristicilor titularului care ocup respectivul post.

Postul poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente; obiective, atribuii i sarcini ce-i revin salariatului titular, ct i autoritatea i responsabilitatea ce implic ocuparea respectivului post.Obiectivele unui post pun n eviden scopurile avute n vedere de ctre organizaie la nfiinarea lui, sau ce anume urmrete organizaia prin crearea unui loc de munc i ncredinarea acestuia salariatului ce-l ocup, stabilindu-se anumite sarcini care investesc salariatul respectiv cu autoritate i responsabilitate.

Sarcina reprezint cea mai mic unitate de munc supus spre rezolvare unui executant. Este o instruciune simpl, precis, clar definit i uor de realizat. Suma tuturor sarcinilor identice, necesare unei pri dintr-o activitate formeaz o atribuie.

Autoritatea exprim limitele n care poate aciona titularul postului n vederea exercitrii atribuiilor sale, fr ca prin aceasta s ncalce anumite principii ori tradiii ale organizaiei.

Responsabilitatea este rspunsul dat autoritii sau modul n care salariatul acioneaz n mod concret, fcnd apel la autoritatea cu care este investit, n vederea executrii cu succes a atribuiilor sale. Responsabilitatea este cerut sau impus, iar autoritatea este acordat, ngduit.

(Exemplu: V rog s predai bilanul contabil i contul profit i pierderi acum! i Putei s predai bilanul contabil i contul profit i pierderi cnd dorii). Fr acordarea autoritii, ndeplinirea responsabilitilor ar fi imposibil.

n prezent, majoritatea organizaiilor economice se prezint ca o reea complex de posturi care se intercondiioneaz, completndu-se reciproc. Posturile nu sunt celule rigide n structura organizaional, dimpotriv titularii acestora trebuie s aib o atitudine flexibil, s colaboreze reciproc i s ncerce s-i mbunteasc permanent comportamentul n funcie de cerinele i obiectivele postului.

Structura postului trebuie astfel conceput nct s satisfac dou categorii de cerine: pe de o parte, cerinele din punct de vedere a funcionrii lui tehnologice i organizatorice, iar, pe de alt parte, cerinele de performan ale titularilor salariai, innd cont aa cum apreciam anterior, de componenta psiho-social a acestuiaElementele care pot afecta cel mai puternic structura funcional a unui post sunt urmtoarele:

a) existena acelor granie ale postului, peste care titularul salariat nu poate trece n ncercarea sa de a-i realiza atribuiile sale;

b) cutarea i identificarea acelor persoane care pot deveni salariai competeni pe posturile scoase la concurs de ctre organizaia angajatoare;

c) dezvoltarea i perfecionarea continu a criteriilor de evaluare a postului.

Pentru a se ajunge la performana efectiv i satisfacia muncii bine realizate, este necesar ca posturile s fie pline de semnificaie din punctul de vedere al individului. Angajatul va fi interesat ct de bine se potrivete postul oferit de angajator, cu aptitudinile i cunotinele sale profesionale, care sunt atribuiile sale, ct de facil le poate soluiona i, evident, care este recompensa pentru munca desfurat, ct i oportunitile de promovare.

2.2. Crearea i dezvoltarea postului

Crearea de noi posturi de munc reprezint o atribuie specific managementului organizaiei. Managerul care are capacitatea s constate c odat cu dezvoltarea economic a ntreprinderii, apar din ce n ce mai multe sarcini de rezolvat, astfel nct ele trebuie alocate unor anumii salariai astfel pregtii nct s le rezolve ct mai eficient.. Suplimentarea schemei de ncadrare este o apreciere mai mult intuitiv din partea managerului. Schimbrile profunde la care este supus organizaia n decursul timpului, impun modificarea structurii posturilor ca rspuns la cererea de noi sarcini. Astfel, o serie de posturi apar, se dezvolt cu multiple ramificaii i altele pot s dispar din lipsa sarcinilor. Doar posturile care implic munca de rutin pot fi create n mod raional, deoarece un astfel de tip de munc comensurabil este uor de normat i de remunerat corespunztor.

Posturile complexe care implic judecat, iniiativ, libertate de aciune i creativitate, nu reprezint genul de posturi create definitiv, ele se schimb continuu, acestea se dezvolt, se normeaz i se remunereaz foarte greu. Acest tip de posturi se pot dezvolta devenind performante, sau la fel de bine pot s dispar definitiv fr ca cineva s le simt lipsa n organizaie.

Elementele importante n stabilirea i crearea posturilor sunt legate de posibilitatea de a asigura legtura dintre obiectivele ocupantului cu cele ale postului; de a asigura o uurin a micrilor i de a duce n ultim instan la dezvoltarea i autorealizarea ocupantului su. Primul element n constituirea unui post ideal pentru organizaie i ocupantul lui const n descrierea sau specificaia acestuia. Descrierea postului reprezint prezentarea ct mai amnunit a tuturor aspectelor importante i a funciilor postului n cauz. Descrierea va conine: sarcinile i responsabilitile asociate acestora, echipamentele utilizate; resursele alocate; condiii generale i specifice de munc. Evident, descrierea postului depinde de natura activitii desfurate, ncearc s asigure o compatibilitate ntre obiectivele urmrite prin crearea postului i integrarea acestuia n reeaua de posturi aferent organizaiei Privind problematica definirii postului la modul general putem preciza c exist o serie de elemente comune tuturor posturilor de la care se pornete ntr-o descriere, cum ar fi:

denumirea postului;

obiectivele urmrite prin post;

nivelul ierarhic;

superiorul direct;

relaii organizatorice;

sarcini importante;

autoritatea acordat sau limitele de competen;

resursele disponibile;

principalele cerine (pregtire profesional; abiliti i aptitudini).

Aceste elemente componente reprezint setul de informaii generale necesare att managerului pentru crearea postului, ct i candidatului la obinerea titularizrii pe postul respectiv.

Dac managerul intuiete ce anume i-ar dori de la un salariat prin ocuparea postului respectiv, el trebuie s aib i capacitatea de a explica foarte exact preteniile sale pentru a nu exista interpretri ori nclcri ale responsabilitii.

Una din modalitile importante de mbuntire a satisfaciei i de realizare a performanei pe post, este sporirea factorilor motivaionali. Din acest punct de vedere, n literatura de specialitate exist dou concepte cu influen major asupra dezvoltrii i mbogirii postului: teoria motivaiei, avndu-l ca promotor pe Herzberg i teoria ateptrii a lui Lowler, ambii cercettori recunoscui n domeniul resurselor umane.

Prin teoria motivaiei, a lui Herzberg, se promoveaz apte principii care ar sta la baza mbuntirii postului:

1) renunarea la contractele dese i inopinate i meninerea evidenelor;

2) creterea posibilitilor de inere a evidenelor de nsi salariaii care au de-a face cu consumuri sau ncasri;

3) acordarea unei responsabiliti complete fr limite, pentru obiectivele complexe cu timp scurt de realizare;

4) sporirea autoritii angajatului ca urmare a contientizrii importanei muncii desfurate;

5) oferirea unor rapoarte de realizri angajailor, rapoarte n care vor fi nscrise performanele nregistrate de fiecare salariat, ct i modul n care i onoreaz sarcinile zilnice de serviciu;

6) introducerea unor sarcini noi, cu grad sporit de complexitate, ce implic asumarea unor responsabiliti avansate;

7) descrierea sarcinilor individuale prin autoevaluare.

Teoria ateptrii sau teoria lui Lowler, arat c dac un angajat vede legtura dintre eforturile sale i performan, ca i pe aceea dintre performan i recompense i dac recompensele sunt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat s depun efortul cerut. Lowler, prin ipoteza formulat, utilizeaz n fapt, vechea teorie a piramidei necesitilor, formulat de Maslow (figura 2).Figura 2: Legtur dintre piramida (simplificat) a necesitilor, aparinnd lui Maslow i piramida rsturnat a responsabilitilor.

Lowler a ncercat s demonstreze c recompensele extrinseci (efecte minime) satisfac nevoile de nivel sczut (fiziologice), pe cnd recompensele intrinseci (efecte maxime) satisfac nevoile de nivel nalt (spirituale). Prin recompense extrinseci se nelege recunoaterea material a muncii, respectiv prin bani sau bunuri, pe cnd recompensele intrinseci in de mndrie, prestigiu, recunoaterea valorii i a muncii fiecrui salariat.

2.3. Principalele obiective urmrite prin analiza posturilor

Dup opinia specialitilor n domeniul managementului resurselor umane, cum ar fi Lawrence Klatt, Robert Murdick, Frederick Schuster, analiza posturilor vizeaz urmtoarele obiective:1. simplificarea muncii ( reproiectarea postului);

2. stabilirea standardelor de munc;

3. susinerea altor activiti de personal.n opinia altor autori scopul urmrit prin analiza postului const n: cunoaterea coninutului posturilor;

selectarea personalului adecvat;

formarea ocupantului postului;

planificarea gestiunii de carier;

salarizarea n funcie de importana postului;

evaluarea performanei;

securitatea i igiena muncii;

orientarea schimbrii organizaionale

Practic, toat activitatea desfurat de managementului resurselor umane depinde n bun msur de modul n care se stabilesc, funcioneaz i se interconecteaz posturile la nivelul organizaiei. De modul n care aceste posturi sunt nfiinate se va realiza scopul organizaiei i se va ntocmi organigrama care s ofere ntreaga palet de activiti necesare acestui scop. Pe de alt parte, schimbrile continue care se nregistreaz la nivelul organizaiilor fac ca n anumite situaii s fie necorespunztoare posturile deja existente. Pentru a le readuce n concordan cu realitile i noile valene ale ntreprinderii ele trebuie supuse unei analize extrem de riguroase.

Figura 3: Rolul analizei posturilor n managementul resurselor umane

(apud AUREL MANOLESCU, Op.cit. p. 164 - dup L.Klatt,R.Murdick,F.Schuster:Human Resource Management,Charles E.Merill Publishing,A.Bell Howell Company,Columbus-Toronto-Sydney,1985)

n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii, diferenele dintre acestea, dincolo de aspectul tiinific, ascund pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele analizei posturilor. Figura 4: Importana analizei postului

Analiza posturilor este pornit adesea prin procedee de decizie managerial, care trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care urmeaz s fie analizate, persoanele cu responsabiliti n acest domeniu, de asemenea i timpul necesar efecturii unor asemenea analize, pentru unii ageni economici analiza posturilor fiind o activitate continu dorit, pe de o parte, frecventelor schimbri n coninutul muncii n general i al posturilor existente n special, iar pe de alt parte, apariiei unor noi posturi care devin obiect de analiz, dar rezultatele acesteia din urm nu au un caracter permanent, deoarece att coninutul muncii, ct i cerinele posturilor se modific n timp, ceea ce impune reexaminarea sau redefinirea acestora.

n concluzie analiza postului reprezint un proces complex prin care se determin sarcinile, activitile, competenele i responsabilitile specifice unui post dar i tipul de persoane ce pot ocupa respectivele posturi.

Ca s-i realizeze obiectivele sale specifice, analiza posturilor trebuie desfurat ntr-o modalitate care s asigure o ct mai mare implicare a angajailor. Astfel, forma concret a analizei postului este dat de descrierea i specificaia postului. Descrierea postului desemneaz o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii formale de tipul n faa cui rspunde pentru realizarea sarcinii. Specificaia postului reprezint o list de cerine profesionale i umane sub forma cunotinelor, abilitilor experienelor, dar i a atributelor personale cum ar fi aptitudini, caracteristici ale personalitii individuale ori dorine i aspiraii. Att descrierea ct i specificaia postului sunt prezentate n form detaliat n fia postului, adus la cunotina fiecrui salariat.nc din perioada studierii managementului ca tiin de sine stttoare, respectiv perioada taylorist, s-a acreditat ideea c orice munc omeneasc, ca de altfel orice activitate, poate fi descompus n micri din ce n ce mai simple. n continuare s-a realizat o clasificare a micrilor fcute de un muncitor n funcie de importana acestora, determinndu-se micrile cu adevrat utile n realizarea unei activiti.

Astfel, organizarea tiinific a muncii, factor principal n analiza posturilor, poate fi caracterizat, dup prerea profesorului Aurel Manolescu pe baza urmtoarelor principii:

principiul separrii sarcinilor;

principiul descompunerii operaiilor;

principiul analizei micrilor;

principiul msurrii timpilor de munc.

Primele dou principii vizeaz acelai lucru i anume c orice activitate complex se poate scinda n operaii foarte mult simplificate, astfel nct orice muncitor cu abiliti tehnice minime, s poat executa cteva operaii simple i cu un grad mare de precizie. Urmtoarele dou principii fac referire la un alt domeniu nrudit cu managementul resurselor umane i anume ergonomia. Interesant este faptul c acest domeniu de sine stttor, ergonomia reprezint practic frontiera ntre analiza postului care surprinde mai mult detaliile tehnice ale postului i proiectarea postului care se centreaz pe simbioza om-post Potrivit specialitilor, ergonomia studiaz totalitatea factorilor care influeneaz consumul de energie la locul de munc i condiioneaz prin aceasta, rezultatele muncii. n acest cadru, ergonomia se preocup de studiul micrilor omului, solicitarea fizic la efort, ambiana fizic i psihic, durata muncii i repausul. Aadar ergonomia face legtura ntre caracteristicile tehnice i fizice impuse prin fia postului i cerinele activitii manageriale de a da posibilitatea oricrui salariat de a-i alege postul care l reprezint, l pune n valoare i l pregtete pentru carier.

2.4. Tipuri de analiz a posturilor - metode i tehnici utilizate

Posturile pot fi analizate n funcie de coninutul muncii, n funcie de salariatul care i asum responsabilitatea ocuprii lui, sau n funcie de dinamica postului. Astfel, se poate vorbi de tipuri de analiz a postului dup cum urmeaz:

1. Analiza orientat asupra postului are n vedere sarcinile pe care le presupune ocuparea postului, ct i dificultatea asumrii responsabilitilor aferente. Se au n vedere natura activitii, tipurile de operaii desfurate, nivelul cunotinelor i abilitile profesionale. Rezultatul acestei analize conduce la descrierea postului.2. Analiza orientat pe salariat, ia n calcul cerinele umane necesare ocuprii postului, cum ar fi: competene organizatorice, idei, mod de judecat, uurin n nvare, lucrul cu oamenii, rbdarea, lucrul n condiii de stres, abilitatea de a manevra anumite aparate, etc. Rezultatul acestei analize constituie specificaia postului sau descrierea lui n funcie de abilitile ocupantului.

Figura 5: Importana descrierii postului

n managementul resurselor umane se utilizeaz frecvent o metod combinat din cele dou tipuri mai sus amintite. Este vorba ns de o abordare static n analiza coninutului postului.

3. Analiza strategic presupune o viziune mai ampl asupra procesului de analiz, deoarece are n vedere modificarea n timp a postului, evoluia sa. Astfel, se va lua n calcul posibilitatea mbuntirii postului prin apariia altor activiti specifice cu grad ridicat de complexitate, sau dimpotriv restrngerea activitii i canalizarea pe anume obiective avute n vedere, sau chiar transformarea total a postului, caz ce presupune reorientarea ocupantului su.

Figura 6: Relaia existent ntre descrierea postului i performana profesional

n opinia prof. Maria Moldovan Scholz, metodele i tehnicile utilizate n analiza postului trebuie s prevad scopul analizei, natura informaiilor oferite, gradul de detaliere impus i timpul necesar efecturii. Aceste tehnici i metode cuprind: analiza documentelor, observarea sau interviul, chestionarul pentru analiza postului, auto-fotografierea, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau metoda de studiu al micrilor.

n cele ce urmeaz ne vom referi doar la cteva din aceste metode folosite, recunoscute de specialiti ca fiind i cel mai des utilizate.

I. Analiza documentelor, are n vedere studierea amnunit a tuturor actelor ce atest existena i funcionarea postului. ncepnd cu amplasarea fizic a acestuia n cadrul ntreprinderii, continund cu sarcinile specifice, salariatul ocupant, eful ierarhic, normarea i salarizarea. Toate acestea scot la iveal o mulime de date i informaii tehnice, funcionale, economice i de personal, necesare ntreprinderii pentru a trece peste orice control.

Este cea mai concludent form de analiz, deoarece folosete documentaia multor compartimente, iar datele nscrise n registre diferite nu se pot contrazice reciproc.

II. Observarea sau interviul sunt dou tehnici diferite, att ca abordare, ct i ca timp necesar culegerii de informaii. Observarea reprezint o metod facil de analiz prin care specialitii studiaz locurile de munc, sarcinile postului, comportamentul salariailor, n general, tot procesul de fabricaie redus la nivel de post i salariat. Studiul se face fr posibilitatea de a pune ntrebri sau de a interveni. Este o metod util n cazul activitilor fizice i foarte greu de aplicat n activitile complexe unde lucrtorul este solicitat i n activiti colaterale.Dezavantajul major al acestui tip de analiz este legat de timpul ndelungat necesar culegerii tuturor informaiilor. n opoziie, metoda interviului se bazeaz pe ntrebri exacte puse de ctre specialist deintorului postului respectiv, unui grup de lucrtori care efectueaz acelai fel de munc sau efului ierarhic Ca metod de analiz a posturilor este foarte frecvent ntlnit, deoarece printr-o discuie de cteva minute se pot obine foarte multe informaii att despre post, ct i despre competenele ocupantului su. Singurul inconvenient poate s rezide din subiectivismul intervievatului, deoarece poate fi privit de ctre intervievat ca o tehnic de evaluare a competenelor i atunci rspunsurile acestuia se vor axa pe descrierea activitilor proprii i a complexiti acestora. Salariatul ocupant al postului poate s-i aroge anumite competene ori responsabiliti neconforme cu realitatea, care pot distorsiona adevrul despre ncrctura postului n discuie. Din aceast cauz metoda amintit se folosete mpreun cu alte tehnici pentru a obine date reale.

III. Chestionarul pentru analiza postului reprezint un suport informaional destul de frecvent utilizat n culegerea informaiilor referitoare la un post sau la un numr mare de posturi. Chestionarul are un format scris i conine o serie de ntrebri adresate deintorului postului. ntrebrile au o succesiune logic ce vizeaz obinerea unor informaii utile cercettorului att asupra complexitii operaiilor, ct i asupra responsabilitilor asumate de salariat. ntrebrile sunt scurte, logice sau deschise care permit intervievatului s descrie amnunit activitile pe care le presupune postul su induc o stare de relaxare i sunt orientate ctre un scop precis.

Imparialitatea n acest caz, poate s apar din orientarea acestor ntrebri spre un anumit domeniu din vina celui care ntocmete chestionarul. Spre exemplu, prea multe date tehnice referitoare la performanele utilajelor, pot ncurca intervievatul care, fie recunoate c nu posed aceste informaii, fie d rspunsuri eronate.

Chestionarul va fi presrat i cu ntrebri referitoare la starea fizic i atmosfera de la locul de munc, pentru a da intervievatului ncredere i simpatie fa de interlocutor.

Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) reprezint un tip de chestionar de analiz a postului, elaborat de cercettorii americani n domeniul resurselor umane. Chestionarul cuprinde mai multe viziuni ce conin mpreun 194 de ntrebri (187 n legtur cu munca i 7 referitoare la salarizare).

Diviziunile sunt legate de : modul de culegere a informaiilor, procese mintale, prestarea muncii, relaii cu alte persoane, contextul n care se afl postul respectiv, alte caracteristici. ntrebrile cuprinse n chestionar necesit i o analiz psihologic a rspunsurilor aferente.n opinia altor autori, se mai pot utiliza i alte metode de analiz eficient a posturilor cum ar fi:Metoda incidenelor critice care analizeaz un post prin prisma aspectelor negative ce pot s apar legate de executarea deficitar a unor activiti, lipsuri n ndeplinirea unor sarcini sau erori de apreciere a cerinelor. Metoda, rar utilizat implic un conflict dar mbogete mult cunoaterea postului analizat.

Metoda comportamentului adecvat presupune existena unei descrieri detaliate care se analizeaz mpreun cu ocupantul postului. De asemenea mai puin utilizat, metoda plaseaz intervievatul ntr-o poziie pasiv fr s i ofere prea mult posibilitatea unei comunicri deschise. Oarecum asemntoare est i metoda check-list, care presupune existena unui set de ntrebri nchise la care se poate rspunde doar cu da sau nu. De asemenea este o metod greu de utilizat deoarece pe lng faptul c ofer foarte puine informaii, pune n dificultate intervievatul care nu poate rspunde dor cu da sau nu.

2.5. Proiectarea posturilor i modelele utilizate

Proiectarea posturilor reprezint procesul prin care se stabilesc urmtoarele: coninutul specific postului, metodele de munc utilizate de salariat, ct i relaiile existente ntre respectivul post i celelalte posturi din cadrul ntreprinderii. Proiectarea posturilor face parte din deciziile manageriale care vizeaz preocupri n domeniul,organizrii i mbuntirii condiiilor de munc.

Conform prerii specialitilor britanici, un post bine definit trebuie s posede trsturi caracteristice, cum ar fi:

utilizeaz ct mai bine aptitudinile i abilitile individului;

ofer oportuniti de nvare i dezvoltare;

implic un domeniu bine definit de ndatoriri i responsabiliti;

ofer posibilitatea dezvoltrii i consolidrii relaiilor sociale ntre colegi;

reprezint o activitate incitant i motivat;

sarcinile sunt variate evitnd repetabilitatea;

este considerat de salariat interesant i util;

confer importan i demnitate deintorului.

n ceea ce privete procesul de proiectare a posturilor, se consider c poate fi format dintr-o succesiune de etape cum ar fi: stabilirea exact a sarcinilor ce-i revin salariatului; stabilirea metodei de munc utilizat pentru realizarea fiecrei sarcini n parte; alocarea resurselor materiale i financiare necesare funcionrii postului, denumirea lui i ncredinarea salariailor. Cu alte cuvinte rolul proiectrii posturilor este legat de: asigurarea identificrii obiectivelor individului cu cele ale postului i ale organizaiei, asigur o prestare mai corect a muncii i conduce la sentimentul de autorealizare.Modelele de proiectare a postului sunt urmtoarele:

Modelul clasic urmrete definirea sarcinii tehnice a postului i raionalizarea muncii, avnd la baz urmtoarele aspecte:

delimitarea corect a muncii;

succesiunea operaiilor;

determinarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc;

organizarea eficient a muncii;

selecia angajailor n funcie de cerinele postului.

Modelul caracteristicilor postului reprezint o abordare comportamental a proiectrii posturilor i urmrete valorificarea potenialului motivaional al ocupantului postului.

Modelul utilizeaz patru grupe de variabile:

caracteristicile principale ale postului;

stri psihologice critice;

rezultatele personale i rezultatele muncii;

intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.

Modelul conceptual al proiectrii posturilor are la baz analiza urmtorilor factori:

factorul uman;

factorul tehnic;

sarcina postului.

n concluzie, modelele de proiectare a posturilor au n vedere creare cadrului necesar desfurrii eficiente a activitii, venind n ntmpinarea dorinelor, aspiraiilor i ambiiilor salariatului dar oferind n acelai timp cadrul necesar realizrii acestor deziderate. Proiectarea postului are n vedere ntreinerea tonusului fizic i psihic al salariatului i ca atare utilizeaz n acest scop o serie de msuri, cum ar fi: introducerea programelor de lucru glisante, posibilitatea salariatului de a lucra n anumite perioade la domiciliu, alctuirea grupurilor de lucru pe afiniti ori simpatii personale i nu n ultimul rnd atragerea salariailor la adoptarea deciziilor de interes general pentru organizaie.Conform celor prezentate, considerm c pstrarea unui echilibru ntre analiza judicioas a postului i proiectare corespunztoare a acestuia n funcie de ateptrile ocupantului trebuie s porneasc de la respectarea cerinelor ergonomieiPrezentm n continuare un tabel cu necesarul de energie pe cteva categorii profesionale, n funcie de tipul activitilor desfurate.Tabel 2 : Necesarul caloric pe categorii profesionale, n funcie de tipul activitilor desfurate

Consum energetic n

Kcal / 24 hTipul de activitate

desfuratProfesia posibil

2200Sedentar, efort fizic redus, munc intelectual intens.Contabil, profesor.

2800Sedentar, efort fizic obositor, abiliti tehnice foarte dezvoltateestor, cizmar, mecanic de locomotiv

3200Ortostatic, efort fizic obositor, abiliti lucrative, deprinderi.Parchetar, sprgtor de lemne, maseur.

4500n micare, efort fizic deosebit de mare, munc repetitiv, abiliti lucrative, rezisten.Miner carbonifer sau manipulant de saci, secertor, cosa.

Datele din tabel pun n eviden consumul energetic, tipul de activitate desfurat de fiecare categorie lucrativ, ct i modul n care aceste activiti se pot descompune n operaii simplificate, fcnd mai uoar normarea.

innd seama de tipul activitii, se poate face o analiz a micrilor, ct i o msurare exact a timpului de munc n funcie de categoria de efort depus.

STUDIU PRIVIND ANALIZA POSTULUI

Pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie s avei o idee exact despre coninutul acestuia i despre aptitudinile i calitile pe care le pretinde. Cele trei etape distincte necesare n obinerea acestor informaii sunt:

Analiza postului este procesul de examinare detaliat i sistematic a coninutului acestuia prin:

observare direct;

culegerea informaiilor de la actualul deintor al postului, de la supervizorul sau managerul su;

utilizarea unui chestionar sau a unei liste de verificare care poate fi aplicat de orice manager.Fia postului

n urma analizei fcute postului se poate concepe aceast fi, un document care i descrie coninutul i specific responsabilitile i sarcinile deintorului acestuia.

EXEMPLU DE FI DE POST

Titlul postului........................................

Se subordoneaz .............................................

A. Rezumatul principalelor responsabiliti i activitiRspunde de ....................................................................................ine legtura cu Departamentele ............................. pentru obinerea de informaii.............. referitoare la ...................; face recomandri cu privire la ........................

Rspunde de pregtirea ......................................................................Autorizeaz ................................................................................Negociaz .........................., mpreun cu ...................................................B. Responsabiliti specifice

1. Cu privire la personal

Direct: rspunde de activitatea ................ ................... ....................... ......................

Indirect: rspunde de ............................................... n legtur cu departamentul ..........................................................................................

2. Cu privire la planificare

Planific repartizarea i organizarea lucrrilor n departamentul ..............................................................................................................

l informeaz pe managerul departamentului ...................... despre .........................3. Cu privire la deciziile tehnice

Recomand alegerea .......................................................................

4. Cu privire la deciziile financiare

Rspunde de negocierea ............................... i a condiiilor ....................................

Asigur ncadrarea .............................. n bugetele prevzute

Recomand ................................................................................................

5. Informaii confideniale

Preurile, reducerile, marjele de profit i alte informaii ...........................................

a. Subordonarea

Acioneaz sub ndrumarea managerului departamentului .....................

ntocmete rapoarte lunare cu privire la ...........................................

b. Contacte

ine legtura cu ......................................................................................

Are contacte cu clienii .................................................................................

Are contacte cu .........................................................................................

c. Condiii de lucru

Locul de munc este situat ........................ i face vizite ......................

Ritmul activitii poate fi solicitant, cu termene stricte care trebuie respectate.

Postul implic rspunderi globale pentru .....................................Specificaiile postului

Specificaiile postului nseamn o list a criteriilor de selecie" utilizate pentru a determina dac solicitanii au cunotinele, calificrile, aptitudinile i abilitile necesare postului, precum i experiena i trsturile de personalitate necesare ndeplinirii activitilor presupuse de post.

Este esenial s specificai care sunt nivelurile minime ale cerinelor, precum i caracteristicile care sunt de dorit.

Documentele care rezult dup aceste trei etape - analiza postului, fia postului i specificaiile postului - sunt instrumente foarte valoroase, dar nu pot asigura informaii suficiente pentru procesul de selecie doar prin ele nsele. Candidatul trebuie s fie potrivit pentru contextul existent al activitii.

2.6. Teme de referate 1. Formarea i dezvoltarea postului.

2. Explicai semnificaia obiectivelor urmrite n analiza postului.

3. Analiza i proiectarea postului, confluen i disjuncie4. ntocmii fia postului asistent universitar la Universitatea X.

1. Obiectivele unui post pun n eviden:

a) scopurile avute n vedere de organizaie la nfiinarea lui;

b) unitatea de munc supus spre rezolvare unui executant;

c) limitele n care poate aciona titularul postului;

d) ncrctura de munc necesar ocuprii provizorii a postului.

2. Majoritatea organizaiilor se prezint ca o reea de:

a) salariai;

b) posturi;

c) responsabiliti;

d) funcii administrative.

3. Posturile uor de normat implic munc:

a) de creaie;

b) de iniiativ;

c) de libertate de aciune;

d) de rutin.

4. Elementul cel mai important n stabilirea i crearea postului este:

a) remuneraia;

b) timpul de lucru;

c) productivitatea;

d) specificaia.

5. O modalitate de realizare a performanei pe post este:

a) asumarea unui numr mai mare de responsabiliti;

b) creterea mai rapid a salariului n raport cu productivitatea;

c) sporirea factorilor motivaionali;

d) sporirea controalelor i intensificarea verificrilor.

6. Analiza posturilor vizeaz n principal:

a) simplificarea muncii;

b) creterea sarcinii specifice;

c) diminuarea responsabilitii managerilor;

d) amplificarea efortului.

7. Rezultatul analizei orientate pe salariat constituie:

a) normarea muncii;

b) specificaia postului;

c) nivelul de uzur a postului;

d) baza de salarizare.

Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane angajate n cadrul organizaiei;

C.D. FISHER - postul este definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i suficient de similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv;

Postul poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente; obiective, atribuii i sarcini ce-i revin salariatului titular, ct i autoritatea i responsabilitatea ce implic ocuparea respectivului post; Structura postului trebuie astfel conceput nct s satisfac dou categorii de cerine: pe de o parte, cerinele din punct de vedere a funcionrii lui tehnologice i organizatorice, iar, pe de alt parte, cerinele de performan ale titularilor salariai; Crearea de noi posturi de munc este problema managementului organizaiei, management care constat c odat cu dezvoltarea economic a societii, apar din ce n ce mai multe sarcini de rezolvat, astfel nct ele trebuie alocate unor anumii salariai; Fia postului este un document de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale, fiind indispensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare; Organizarea muncii, factor principal n analiza posturilor, poate fi caracterizat pe baza urmtoarelor principii: principiul separrii sarcinilor; principiul descompunerii operaiilor; principiul analizei micrilor; principiul msurrii timpilor de munc: Ergonomia studiaz totalitatea factorilor care influeneaz consumul de energie la locul de munc i condiioneaz prin aceasta, rezultatele muncii; Posturile pot fi analizate n funcie de coninutul muncii, n funcie de salariatul care i asum responsabilitatea ocuprii lui, sau n funcie de dinamica postului; Metodele i tehnicile utilizate n analiza postului trebuie s prevad scopul analizei, natura informaiilor oferite, gradul de detaliere impus i timpul necesar efecturii; Proiectarea posturilor reprezint procesul prin care se stabilesc urmtoarele: coninutul specific postului, metodele de munc utilizate de salariat, ct i relaiile existente ntre respectivul post i celelalte posturi din cadrul ntreprinderii.

Cascio W.F., Managing Human Resources, Ed. Mc. Graw-Hill, 1986;

Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial, vol 2, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000; Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000;

Fisher C.D., Human Rresource Management, Ed. Houghton Mifflin Company, Boston, 1996;

Ivancevich J.M., Foundations of Personel / Human Resource Management, Ed. Business, Texas, 1986;

Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marina Cristian; Puia Ramona, Managementul resurselor umane, teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2008;

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003;

Maslow A., Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954;

Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti, 2000;

Muchinsky P.M., Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California;

Pierre L., Gestion des Ressourse Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993;

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995;

***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;

*** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.

1. a; 2. b; 3. d; 4. d; 5. c; 6. a; 7. b.

00:00

Timp necesar: 130 minute

Dup parcurgerea unitii vei fi n msur s rspundei la ntrebrile:

Ce este postul de lucru?

Care sunt componentele i variabilele postului?

Care sunt principalele etape de analiz a postului?

Care sunt modelele de proiectare a postului?

00:20

Dai o definiie ct mai cuprinztoare termenului de post care s cuprind att obiectivele ct i variabilele independente ce pot afecta structura posturilor.

00:50

Caracterizai n 50 de cuvinte cum arat postul ideal n viziune proprie

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Specificai ce se urmrete printr-o analiz detaliat a postului:

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

01:10

Cum percep oamenii propria activitate?

Cum percep oamenii postul pe care-l dein?

Ce implicaii au activitatea i postul deinut asupra performanei individuale?

01:305

Definii: descrierea postului,

Descriei: activitatea de descriere a postului

Discutai:

despre factori diferii care intervin n relaia descrierea postului i performana n munc,

care este impactul activitii de analiz a postului asupra celorlalte activiti de resurse umane,

Identificai: diferenele individuale specifice n cazul diverselor percepii asupra coninutului muncii

01:50

02:10

AUREL MANOLESCU, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2001

AUREL MANOLESCU op.cit. p. 157

C.D. FISHER, Human Rresource Management, ed. Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 134

J.M. IVANCEVICH, Foundations of Personel / Human Resource Management, ed. Business, Texas, 1986

p. 57

L. PIERRE, Gestion des Ressourse Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88.

P.M.MUCHINSKY, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California. p.367

A.MASLOW, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954.

L.KLATT,R.MURDICK,F.SCHUSTER, Human Resource Management, Charles E. Merill Publishing, A. Bell Howell Company,Columbus-Toronto-Sydney,1985.

VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA;RAMONA PUIA, Managementul resurselor umane, teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2008, p. 201.

C.D. FISHER op.cit., p. 133

W.F. CASCIO, Managing Human Resources, ed. Mc. Graw-Hill, 1986,p. 107

L. KLATT, R. MURDICK, F. SCHUSTER op.cit.

IULIAN CEAUU, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol. 2, Editura Academia de Management, Bucureti, 2000.

MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ, Managementul resurselor umane,Ed. Economic, Bucuret, 2000

VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA;RAMONA PUIA, op. cit. 204

ALMAS, Managementul resurselor umane, Bucureti, 2003, modul II

PAGE 30