Transporturi aeriene,caldararu,voicu.docx

7/27/2019 Transporturi aeriene,caldararu,voicu.docx

http://slidepdf.com/reader/full/transporturi-aerienecaldararuvoicudocx 1/33

1

UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANŢA Facultatea de Ştiinţe Economice

Specializarea: Management , anul II

PROIECT MANAGEMENTUL SERVICIILOR

ÎNDRUMĂTOR : Lect.univ. dr. Horga Maria Gabriela

Realizatori: Caldararu Ionela, Voicu Alina



2

SECTORUL SERVICIILOR ÎN ROMÂNIA

Servicii le transportur i lor aeriene: Managementul

companiei TAROM



3

Cuprins

Cap.1. SECTORUL SERVICIILOR ÎN ROMÂNIA ................................................................ 1

I.1. INFORMAŢII GENERALE DESPRE SECTORUL SERVICIILOR ............................ 4

I.1.1. Definirea concepului de servicii ........................................................................................ 4

1. 2. Caracteristicile serviciilor .................................................................................................... 6

I.1.3. Procentul serviciilor în PIB ............................................................................................... 9

I.1.4. Forţa de muncă angajată în cadrul sectorului de servicii ............................................ 10

I.1.5. Piaţa serviciilor în România ............................................................................................ 11

Cap. II Transporturile aeriene- ramura a serviciilor .............................................................. 12

II.1.1 Transporturile.Prezentare generala ............................................................................... 12

II.1.2 Transporturile aeriene – Scurt istoric ............................................................................. 13

II.2.1 Cadrul istitutional privind transporturile aeriene ........................................................ 15

II.2.2. Intelegeri la nivel international ...................................................................................... 16

II. 3.1 Piata Transporturilor aeriene ........................................................................................ 17

II. 3.2. Cererea si Oferta ............................................................................................................. 17

II. 3. 3. Preţurile .......................................................................................................................... 18

II. 3. 4. Concurenta ..................................................................................................................... 18

II. 3.5 . Potentialul de crestere ................................................................................................... 19

II. 3.6.. Investiții .......................................................................................................................... 20

II. 4. Clientii ................................................................................................................................. 20

Cap. III. Studiul de caz- Managementul companiei TAROM ................................................ 22

III. 1. Prezentare genarala a companiei TAROM ................................................................... 22

III. 2. Analiza celor 5 functii ale managementului in cadrul companiei TAROM .............. 23

Concluzii si propuneri ................................................................................................................ 31

Bibliografie



4

Cap.1. SECTORUL SERVICIILOR ÎN ROMÂNIA

I.1. INFORMAŢII GENERALE DESPRE SECTORUL SERVICIILOR

I.1.1. Definirea concepului de servicii

Conceptul de serviciu

Mult timp activitatea de servicii nu a fost recunoscută, serviciile fiind neglijate de

economişti şi încadrate în sfera neproductivă. În acest context teoria economică a acordat prea

puţină atenţie serviciilor şi chiar putem vorbi de o rămânere în urmă a teoriei, a clasificărilor

conceptuale faţă de amploarea practică a serviciilor. De ce s-a schimbat starea de spirit vis-à-vis

de servicii? Pentru că:

- numai serviciile pot crea locuri de muncă în număr suficient pentru a rezolva sau limita

problema şomajului;

- sectorul terţiar nu este îngrădit” decât de reglementări care sunt repuse în discuţie în

cadrul procesului de liberalizare a schimburilor internationale;

- oferta de servicii diferenţiate şi adaptate la cerere reprezintă un element esenţial al

competitivităţii întreprinderii, oricare ar fi domeniul lor de activitate.

Ce sunt serviciile ca noţiune economică? În acest context definiţiile variază de la cele bazate

pe un singur criteriu de diferenţiere între bunuri şi servicii până la cele detaliate care enunţă

câteva caracteristici ale serviciilor sau diferite genuri de activităţi de natura serviciilor.

Majoritatea definiţiilor accentuează în special că serviciile sunt activităţi al căror rezultat

este nematerial şi deci nu se concretizează într -un produs cu existenţă de sine stătătoare.

Definiţia dată de Asociaţia Americană de marketing, defineşte serviciile astfel: ‚,activitate

oferită de vânzare, care produce avantaje şi satisfacţii fără a antrena un schimb fizic sub forma

unui bun‟‟. Ambiguitatea care se reproşează acestei definiţii provine din faptul că o serie deservicii nemateriale se concretizează în bunuri materiale (serviciile editoriale).

Problema, atunci când vorbim de materialitatea sau nematerialitatea serviciilor demonstrează

că – trebuie clarificat dacă este vorba de: activitatea propriu-zisă, de suporturile sale, sau de

rezultatele sale.



5

Serviciul ca act – reprezintă prestarea efectivă şi pune în legătură activitatea prestatorului,

mijloacele materiale ale prestaţiei, şi obiectul serviciului. Şi în cazul serviciilor, ca şi în cazul

bunurilor materiale este nevoie de: mână de lucru, capital tehnic (suportul fizic al producţiei), şi

de beneficiar.

În ceea ce priveşte rezultatele sau ouptut-ul activităţii de servicii, din punct de vedere al

materialităţii, acestea îmbracă forme extrem de diverse: de la intangibile pure până la diverse

combinaţii de componente intangibile şi tangibile.

Astfel în practică toate activităţile pot fi plasate pe o scală, undeva între a fi un serviciu pur

(rezultate intangibile) şi un bun pur, adică nici un serviciu intangibil adăugat bunului tangibil,

aspect pe care îl regăsim sub forma unei continuităţi bunuri-servicii.

Dicţionarul Academiei de Ştiinţe Comerciale, Franţa prezintă serviciile astfel: ansamblul de

avantaje şi satisfacţii procurate fie direct, fie prin folosirea unui bun pe care l-a achiziţionat beneficiarul serviciului sau a dreptului de a-l utiliza.

De asemenea serviciile, ca efecte economice, reprezintă rezultatul activităţilor sociale utile

prin care se satisfac necesităţile materiale şi spirituale ale populaţiei, ale întreprinderilor, ale

organizaţiilor economice. în ansamblul lor.

Procesul de integrare din ce în ce mai puternic al funcţiilor de servicii în unităţile economice,

indiferent de sector, a condus la servicizarea sau terţiarizarea economiei.

De exemplu, Hill defineşte serviciile astfel: schimbări în condiţia unei persoane sau a unui bun

care sunt rezultatul activităţii pe bază de comandă a unei alte unităţi economice.

O altă categorie de definiţii subliniază natura social-economică a serviciilor. Astfel, serviciile

sunt considerate toate activităţile indirect productive. Ele sunt ceea ce se numeşte sectorul terţiar

al economiei. Principalele ramuri ale serviciilor sunt: comerţul, comunicaţiile, transporturile.

Dificultatea de a distinge foarte exact serviciile printr-o caracteristică cu adevărat comună a

condus pe mulţi specialişti la adoptarea unei definiţii negative. Conform acesteia serviciile sunt

acele activităţi economice care nu sunt nici producţie industrială, nici minerit, nici agricultură.

După alte definiţii s-ar exclude şi construcţiile, alte definiţii exclud şi alimentaţia publică (cel

puţin parţial), iar o definiţie mai restrânsă exclude şi distribuirea de apă, gaz, electricitate şi chiar

salubritate.



6

Dacă sintetizăm, serviciile pot fi definite ca reprezentând o activitate umană, cu un conţinut

specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale şi intangibile, destinate satisfacerii unei

nevoi sociale.

De asemenea întâlnim în literatura de specialitate o accepţiune mai restrânsă (Tordjman), unde

serviciul este privit ca element al politicii de marketing a întreprinderii, menit să ofere utilităţi

adiţionale produsului sau unităţii de comercializare.

Similar sunt definite serviciile comerciale (deşi activitatea de comerţ prin natura ei se încadrează

în totalitate în sfera serviciilor). Serviciile comerciale sunt definite astfel – acele acte care

însoţesc procesele de vânzare-cumpărare a mărfurilor (înainte, în timpul şi după vânzare),

oferind un plus de avantaje şi satisfacţii clienţilor şi reprezentând una din cele mai importante

strategii de atragere şi de fidelizare a acestora.

1. 2. Caracteristicile serviciilor

Domeniul particular de activitate în cadrul economie, serviciile au o serie de trăsături

caracteristice, care:

- decurg din specificul muncii desfăşurate în această sferă;

- permit identificarea lor;

- se constituie în criterii de determinare a serviciilor de celelalte componente ale activităţii

economice şi sociale;

- influenţează modul de producţie şi de comercializare a serviciului.

- comercializare a serviciului.

1.Imaterialitatea, intangibilitatea serviciilor – prima caracteristică este cea care face evaluarea

serviciilor dificilă şi adesea subiectivă. În timp ce produsul există prin el însuşi, serviciul este

impalpabil, intangibil, nu poate fi văzut, încercat, gustat. Din cauza acestei caracteristici

serviciile sunt considerate invizibile, iar comerţul cu servicii este denumit comerţ invizibil.

2. Nestocabilitatea (perisabilitatea).

Neavând formă materială, serviciile nu pot fii stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior.

Această caracteristică determină neajunsuri în asigurarea echilibrului ofertă-cerere şi în



7

realizarea efectivă a serviciilor, adică, serviciile odată oferite, dar neutilizate, reprezintă pierderi

de mijloace umane şi materiale ele neputând fi păstrate pentru a fi consumate ulterior.

La fel la un anumit moment sau într-un anumit loc, cererea de servicii mai mare ca oferta

determină creşterea preţurilor şi nesatisfacerea cererii pentru unele categorii de clienţi. Pentru a

îmbunătăţi raportul cerere-ofertă se utilizează o serie de strategii care vizează atât cererea cât şi

oferta.

- strategii care vizează cererea:

1. preţuri diferenţiate;

2. stimularea cereri prin oferta de servicii speciale;

3. servicii complementare oferite în perioadele de vârf;

4. dezvoltarea de automate (pentru serviciile comerciale, bancare);

5. sisteme de rezervare (ordonarea cererii).- strategii care vizează oferta:

1. angajările cu timp parţial;

2. angajări temporale (sezonieri);

3. angajări de colaboratori (în edituri);

4. stimularea participării consumatorilor la prestarea serviciului (autoservire).

3. Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului (inseparabilitatea dintre producţie şiconsum). Acest caracter determină ca orice neconcordanţă de timp sau de loc să se soldeze cu

pierderi de ofertă sau cu cereri nesatisfăcute. Nu este posibilă schimbarea, adică, serviciul

furnizat nu poate fi returnat, de aceea există un risc asociat cu achiziţia, un risc legat de luarea

deciziei de cumpărare a serviciului. Reducerea riscului de poate face cu ajutorul sistemului

informaţional şi de asemenea prin relaţiile de încredere în ofertanţi sau distr ibuitori.

În aceste condiţii pentru ca serviciul să intre în comerţul internaţional, să poată constitui un

export sau un import, trebuie, fie ca producătorul să se deplaseze la locul de consum, fie

consumatorul să se deplaseze la locul producţiei ceea ce implică măsuri de liberalizare a

schimburilor internaţionale de servicii.



8

4. Nondurabilitatea – decurge din primele caracteristici, se referă la faptul că efectele serviciilor

sunt volatile”, adică se consumă chiar în momentul producţiei, serviciile neputând fi păstrate şi

acumulate. De aceea, mult timp serviciile au fost considerate neproductive şi deci mai puţin

importante, dar, există şi o serie de servicii care pot avea caracter durabil, de exemplu:

asigurările, garanţiile financiare, protecţia mediului, băncile de date, învăţământul, apărarea

naţională.

5. Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum şi a utilizatorului.

Pentru ca serviciul să fie prestat sunt necesare 2 condiţii:

1. un contact direct între ofertant şi cumpărător;

2. o participare activă a consumatorului în timpul utilizării serviciului.

Consecinţe: Pentru prestatori este necesară adaptarea permanentă la contacte numeroase şivariate, fiecare client are propria personalitate. În plus trebuie bine cunoscute nevoile pieţei şi

trebuie delimitată sfera de acţiune pentru că, acelaşi producător nu-şi poate oferi serviciile

simultan pe mai multe pieţe. De asemenea, calitatea serviciului depinde de: nivelul calificării

profesionale, de talentul, de îndemânarea, corectitudinea şi pasiunea prestatorului, ceea ce

implică dificultăţi majore în standardizarea serviciilor şi existenţa unor posibilităţi practic

nelimitate de diferenţiere a ofertei.

6. Eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor

Această caracteristică trebuie privită atât pentru ansamblul serviciilor în raport cu sectorul terţiar

(care e constituit din activităţi cu un conţinut foarte diferit), cât şi pentru fiecare serviciu în parte,

ca variaţie dependentă de specificul prestatorului, modul de implicare şi par ticipare a

utilizatorului sau condiţiile de mediu specific.

7. Preţul serviciului – este un preţ al cererii pentru că orice client care utilizează un serviciu face

o alegere între a-şi face singur serviciul şi a-l cumpăra. În momentul în care decide să cumpere

serviciul, cumpărătorul are în vedere o serie de valori şi de utilităţi care corespund unei scări de

preţuri.



9

8. Lipsa proprietăţii – un serviciu oferă consumatorului un avantaj sau o satisfacţie fără a avea

drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru. Acest lucru are următoarea consecinţă:

furnizorul de servicii face eforturi speciale pentru a-şi fideliza clientela oferind diferite

stimulente consumatorilor sau creând cluburi lăsând astfel impresia că oferă un drept de

proprietate.

Datorită procesului permanent de dezvoltare a serviciilor, de apariţie a unor noi tipuri, sfera

serviciilor îşi lărgeşte continuu dimensiunile, se îmbogăţeşte cu noi caracteristici.

I.1.3. Procentul serviciilor în PIB

Conform INS România ponderea serviciilor în PIB este destul de mare aceasta detinând

51,2% din total. Sectorul serviciilor deţine ponderea cea mai mare în cadrul PIB-ului având o

poziţie importantă şi aflându-se în faţa ramurei industriei şi agriculturii (industrie =36%,

agricultură = 12,8%).

În alte ţări dezvoltate ponderea serviciilor în PIB este, în medie, de 60%, poate şi peste acest

procent, însă există în aceste cazuri o puternică componentă productivă. De asemenea, trebuie

analizată structura serviciilor. Dacă preponderent creşterea provine din serviciile de telefonie, nu

este totuna cu o creştere care ar proveni din servicii pentru industrie. Trebuie analizată structura

economică pentru a trage o concluzie", a declarat Cristian Pârvan, secretar general al Asociaţiei

Oamenilor de Afaceri din România (AOAR).

Sectorul serviciilor a contribuit anul trecut cu mai mult de jumătate la valoarea adăugată brută

din economie.

După ce, în ultimii ani, serviciile s-au plasat constant la aproape jumătate din PIB, în 2009

sectorul serviciilor a acoperit în premieră 50,1% din PIB, a declarat preşedintele Institutului

Naţional de Statistică, Vergil Voineagu.1

1 www.romanialibera.ro



10

I.1.4. Forţa de muncă angajată în cadrul sectorului de servicii

Angajatorii anticipează creşteri moderate de personal pentru Trimestrul 1, 2012. Având în

vedere că 20% dintre angajatori se aşteaptă la extinderea volumului de personal, 14%

previzionează

descreşteri şi 64% nu anticipează schimbări, Previziunea Netă de Angajare se situează la

valoarea de +6%. Faţă de trimestrul anterior, angajatorii raportează o scădere a Previziunii de 5

puncte procentuale. Însă, comparativ cu Trimestrul 1, 2011 angajatorii raportează o valoare a

Previziunii cu 8 puncte procentuale mai puternică. Pe parcursul acestui raport se foloseşte

termenul Previziune Netă de Angajare”. Această valoare se obţine făcând diferenţa dintre

procentul de angajatori care anticipează o creştere a volumului total de angajări şi procentul de

angajatori care prevăd o scădere a angajărilor în locaţia lor, în trimestrul următor. Rezultatul

acestui calcul îl reprezintă Previziunea Netă de Angajare.

In literatura economică se subliniază că în general dinamica pe termen lung a

economiilor naţionale în epoca contemporană se caracterizează prin creşterea

ponderii sectorului terţiar atât în PIB cât şi în totalul forţei de muncă, aceasta

semnificând tranziţia de la o economie slab dezvoltată la una de tip modern.

Uneori, chiar decalajul între ţări din punctul de vedere al gradului de dezvoltare

economică se evaluează pe baza diferenţelor care există în ceea ce priveşte

contribuţia sectorului serviciilor la formarea PIB-ului.

Se constată că România se plasează pe ultimul loc în cadrul UE în privinţa ponderii serviciilor

în totalul forţei de muncă (doar 39%, comparativ cu 54,6% în Polonia, 56,3% în Cehia, 57,0% în

Bulgaria, 62,7% în Ungaria etc.).2

2 Raport de avertizare timpurie privind piaţa muncii,August 2010,p.



11

I.1.5. Piaţa serviciilor în România

Piata mondiala a serviciilor s-a dezvoltat extrem de mult in ultimii douazeci de ani datorita, pe de

o parte a diversificarii ofertei, iar de cealalta parte a modificarii comportamentului

consumatorului. Aceasta ascensiune se datoreaza in mare parte dezvoltarii noilor tehnologii in

materie de telecomunicatii si informatica, ce sunt necesare dar mai ales indispensabile furnizarii

serviciilor, lucru care a atras dupa sine cresterea exigentelor consumatorilor.

Se poate remarca acum ca acestia fiind influentati de factorii de mediu mai mult ca niciodata

devin din ce in ce mai exigenti, mai pretentiosi in alegerea unui anumit serviciu dar in egala

masura si tot mai greu de satisfacut. Diversificarea gusturilor, a ofertei ii face sa constientizeze

ca traiesc intr-o lume dominata de o concurenta crescuta si ca ei sunt tinta tuturor demersurilor

care se intreprind in acest sens.Serviciile sunt responsabile pentru cresterea nivelului de trai, ele sunt cele care contribuie la

ridicarea calitatii fortei de munca, iar acest lucru se realizeaza prin cresterea gradului de

calificare, a nivelului de pregatire a personalului, de aceea putem spune ca serviciile au in mare

masura un rol economic. Insa se cuvine mentionat si rolul social al serviciilor, cum ar fi de

exemplu cresterea calitativa a fortei de munca, aceasta fiind o caracteristica principala a

României in momentul de fata.

Personalul care isi desfasoara activitatea prin intermediul serviciilor devine acum din ce in ce

mai specializat in ceea ce priveste munca pe care o depune in relizarea unui anumit serviciu iar

schimbarile in ce priveste cazul României sunt de abia la inceput de drum si devin din ce in ce

mai vizibile.



12

Cap. II Transporturile aeriene- ramura a serviciilor

II.1.1 Transporturile.Prezentare generala

Transporturile reprezinta sistemul circulator” al intregii planete si, in acelasi timp, al fiecarei

tari in parte, constituind o importanta ramura a productiei materiale fara de care existenta unei

societati moderne ar fi de neconceput.

Activitatea de transport propriu-zisa se infatiseaza ca fiind o ramura distincta a productiei

materiale, a activitatii economice in general, cu caracteristici proprii.

Se poate defini activitatea de transport ca fiind actiunile (operatiunile) prin care se organizeaza

si realizeaza deplasarea persoanelor, bunurilor si marfurilor in spatiu si timp.Aşadar, transportul reprezinta un domeniu important al activitatii economice sociale, prin

intermediul carora se realizeaza deplasarea in spatiu a persoanelor, bunurilor si marfurilor, in

vederea satisfacerii nevoilor materiale si spirituale ale societatii omenesti.

In societatea moderna, transportul este elementul indispensabil vietii, deoarece el ofera

oamenilor posibilitatea de a cunoaste, a percepe si a asimila cat mai mult din ceea ce le pune la

dispozitie civilizatia umană.

De asemenea transporturile contribuie la apropierea zonelor economice intre ele, la

dezvoltarea armonioasa a tuturor ramurilor economiei, la repartizarea judicioasa a productiei si a

desfacerii si la dezvoltarea legaturilor dintre ramurile industriei, dintre industrie, agricultura si

comert, precum si a legaturilor dintre zone.

Transportul realizeaza apropierea dintre oameni si contribuie la satisfacerea intereselor lor.



13

II.1.2 Transporturile aeriene – Scurt istoric

In perioada postbelică traficul aerian de pasageri şi marfă pe plan mondial a cunoscut o

dezvoltare rapidă. Avionul a încetat de multă vreme să mai constituie un mijloc de transportluxos şi prohibitive, fiind preferat tot mai mult pentru rapiditatea trans porturilor, precum buna

organizare şi derulare a traficului, pentru confortul şi siguranţa crescândă a zborurilor.

O utilizare tot mai largă cunoaşte avionul şi în domeniul transporturilor de mărfuri, indicatorul

de transport în tone-mii dublându-se pe plan mondial la fiecare 8-10 ani.

Avionul poate asigura aprovizionarea ritmică a unor localitaţi inaccesibile altor mijloace de

transport, uttilizarea unor ambalaje uşoare şi ieftine, eliminarea cheltuielilor cu depozitarea

mărfurilor înainte şi după efectuarea transportului, evitarea transbordărilor excesive care duc ladeteriorarea mărfurilor.

Principalele caracteristici ale transporturilor aeriene sunt:

- rapiditatea (distanţe mari sunt parcurse în timp record, pe rute directe, neinfluenţate de

condiţiile geografice;

- convertibilitatea, respectiv posibilitatea pe care o oferă avioanele în privinţa adoptării

operative la diversele categorii de transport (transport de marfă, de pasageri, poştă, mixte...)

- oportunitatea, respectiv transportul al locul şi timpul oportun în diverse puncte ale globului;

- eficacitatea, respectiv posibilitatea realizării de curse aeriene în condiţii constante de

regularitate şi frecvenţă

- accesibilitatea, respectiv transportul la preţuri rezonabile al mărfurilor şi al călătorilor

confortabilitatea – caracteristica esenţială a transporturilor de călatorii

-siguranţa zborurilor.

Privit prin prisma raportului dintre numărul de accidente şi volumul traficului anual pe plan

mondial, transportul aerian s-a dovedit în ultimii ani cel mai sigur mod de transport.

Încă de la descoperirea şi lansarea în trafic a primelor aparate, transportul aerian a constituit unmijloc care a polarizat atenţia comunităţii internaţionale datorită unor avantaje certe în raport cu

alte mijloace de transport şi, mai ales, datorită rapidităţii şi confortului. De aceea, transportul

aerian ocupa are un rol extrem de important in derularea tranzactiilor internationale.



14

Totodată, transportul aerian a ridicat şi ridică unele probleme privind siguranţa efectuării

fiecărei deplasări în condiţii de deplină securitate. Tocmai datorită particularităţilor transportului

aerian, s-a văzut necesară elaborarea unor norme cât mai complete, în măsură să garanteze nu

numai eficacitatea acesteia, ci şi un alt grad de securitate pentru călători, cât şi pentru marfa.

Astfel, în 1929 s-a adoptat Convenţia de la Varşovia privind unificarea anumitor reguli

referitoare la transportul aerian. În 1924, la Chicago, în S.U.A s-a adoptat Convenţia privind

aviaţia civilă internaţională. Datorită evoluţiei traficului aerian în 1955 s-au făcut mai multe

modificări şi completări Convenţiei din 1929 prin Protocolul semnat la Haga la 28 Septembrie

1955 şi prin Convenţia complementară la Convenţia de la Varşovia, încheiată la Guadalajara

(1961).

In anul 1944 a luat fiinţă Organizaţia Internaţională a Aviaţiei Civile care numără în prezent

120 membri. In anul 1945, la Havana, a luat fiinţă Asociaţia Internaţională a TransporturilorAeriene (International Air Transport Association- IATA). Membrii acestei asociaţii sunt

companiile de transport aeriene internaţionale ale diferitelor ţări.

Conform topului relalizat de Central Intelligence Agency, România se situează pe locul 86 din

237 de ţări cu un număr de 53 de aeroporturi. Dintre aceste, mai mult de jumătate (27) nu au

piste pavate cu beton sau asfalt.

De asemenea, din totalul celor 53 de aeroporturi, doar 16 sunt internaţionale. Potrivit

informaţiilor publice, numărul mediu de pasageri transportaţi în perioada 2009-2011 a fost de

cca. 10 mil., dintre care aproximativ 5 mil.au apelat la serviciile Aeroportului Internaţional Henri

Coandă din Bucureşti, cel mai mare la nivel naţional.

Cât despre investiţiile finanţate din fonduri naţionale, la 30 iunie 2012 se afla în derulare un

proiect ce vizează mărirea capacităţii aeroportuare cu 3 mil. pax/an a celor mai mari 4

aeroporturi din România (Henri Coandă – Bucureşti, Aurel Vlaicu – Bucureşti, Traian Vuia –

Timişoara şi Cluj-Napoca).

Până la data menţionată, au fost finalizate lucrările la terminalul sosiri şi la terminalul plecări

ale aeroportului internaţional Cluj- Napoca (capacitatea suplimentară fiind de 0,5 mil. pax/an). La

finalizarea celorlalte investiţii, până în anul 2015, se va asigura necesarul în ceea ce priveşte

capacitatea aeroportuară din România.



15

II.2.1 Cadrul istitutional privind transporturile aeriene

Politica comunitară privind liberalizarea transportului aerian cuprinde patru domenii

principale: accesul pe piaţă, controlul capacităţii, costul biletelor de călătorie şi emiterea

licenţelor de operare pentru companii.

Politica a fost lansată în 1980 şi implementată în trei etape. Punctele cheie în cadrul acestui

proces au fost următoarele:

- introducerea unei licenţe unice de transport aerian emisă pentru operatorii din cadrul

Comunităţii;

- condiţiile de acces al transportatorilor aviatici la rute din cadrul Comunităţii;

- biletele de călătorie, inclusiv în privinţa intervenţiei directe a Comisiei Europene în cazul

taxării inechitabile;

- serviciile de transport de bunuri.

Având în vedere că liberalizarea duce la crearea unei pieţe unice reale pentru transportul

aerian, Comunitatea a armonizat multe reguli şi reglementări pentru a crea un cadru echitabil

pentru toate liniile aeriene. În acest sens, au fost stabilite, de exemplu, standardele tehnice şi procedurile administrative comune pentru conformarea aeronavelor, şi a fost legiferată

recunoaşterea reciprocă a licenţelor pentru persoanele ce lucrează în industria aeronautică civilă,

permiţând recrutarea directă apiloţilor din orice Stat Membru. Comunitatea a stabilit, de

asemenea, procedurile pentru aplicarea regulilor privind concurenţa pentru transportatorii aviatici

şi pentru diverse tipuri de acorduri şi practici concertate.

A fost adoptată şi o Directivă privind accesul la piaţa serviciile aeroportuare la sol.

Comisia Europeană a adoptat un set de propuneri pentru managementul trafi cului aerian

menite să creeze un Cer European Unic” până la 31 decembrie 2004. Acest pachet stabileşte

obiectivele şi principiile de operare pe baza a şase direcţii de acţiune: managementul în comun al

spaţiului aerian, stabilirea unui organism comunitar puternic de reglementare, integrarea treptată

a managementului civil şi militar, sinergia instituţională dintre Uniunea Europeană şi



16

Eurocontrol, introducerea unei tehnologii moderne adecvate şi mai buna coordonare a politicii de

resurse umane în sectorul de control al trafi cului aerian.

Dintre toate modurile de transport, cel aerian a înregistrat de departe cea mai impresionantă

creştere în Uniunea Europeană în ultimii douăzeci de ani. În termeni de pasageri-kilometri, trafi

cul a crescut cu o medie de 7,4% pe an între 1980 şi 2001, pe când traficul în cadrul

aeroporturilor din cele 15 State Membre (de dinainte de extinderea UE) a crescut de cinci ori din

1970. După criza ce a afectat această industrie la începutul anilor ‟90, eforturile de restructurare

şi liberalizare a pieţei europene au permis liniilor aeriene să revină la performanţe înalte.

Există însă şi un revers almonedei: înflorirea transportului aerian exacerbează probleme legate

de nivelurile de saturaţie ale aeroporturilor şi sistemul supra-încărcat de control al trafi cului

aerian.

Liniile aeriene au probleme cu fragmentarea spaţiului aerian european, care, după părerea lor,duce la inefi cienţă şi întârzieri majore. În fiecare an, aeroporturile europene se apropie tot mai

mult de limita de capacitate. Unele dintre aeroporturile majore au atins deja punctul de saturaţie,

limitând astfel accesul unor noi companii ce doresc să intre în competiţie cu transportatorii cu

tradiţie. Programul de Lucru al Comisiei Europene în domeniul transportului aerian planifică

abordarea acestor probleme.

II.2.2. Intelegeri la nivel international

România este membru al Organizaţiei Aviaţiei Civile Internaţionale, al EUROCONTROL

şi al Conferinţei Europene a Aviaţiei Civile (ECAC). Începând cu data de 12 decembrie 2000,

România este membru cu drepturi depline al Joint Aviation Authority.

România a încheiat un număr de 90 acorduri bilaterale în domeniul transportului aerian şi

este în curs de negociere a “Acordului multilateral între Republica Bulgaria, Republica Cehă,

Republica Estonia, Comunitatea Europeană, Republica Ungară, Islanda, Republica Letonă,

Republica Lituania, Regatul Norvegiei, Republica Polonia, România, Republica Slovacia şi

Republica Slovenia asupra înfiinţării unei zone europene comune de aviaţie” (ECAA).



17

II. 3.1 Piata Transporturilor aeriene

Piaţa serviciilor aeriene este:

-

este o categorie economică - formată din cele 2 laturi corelative: cererea şi oferta. - este sfera economică în care nevoile de consum pentru servicii apar sub forma cererii, iar

producţia sub forma ofertei, şi din confruntarea celor două laturi se finalizează tranzacţii prin

intermediul actelor de vânzare cumpărare.

- este locul abstract unde se întâlnesc agenţii economici. Ea asigură compatibilitatea acţiunilor

lor şi le dă informaţiile necesare definirii proiectelor lor.

II. 3.2. Cererea si Oferta

Desi modest dupa standardele occidentale, sectorul transportului aerian romanesc se dezvolta

rapid. Cresterea cererii s-a datorat in primul rand sectorului de afaceri, la aceasta adaugandu-se

insa si intensificarea turismului. Transportul aerian este deservit de sase aeroporturi

internationale (Bucuresti-Otopeni, Bucuresti-Baneasa, Constanta, Timisoara, Arad si Sibiu) si de

11 aeroporturi nationale, din care doua (Oradea si Targu Mures) deschise ocazional si traficului

international. In Romania avem 17 turnuri de control, 7 centre de dirijare a traficului de

apropiere si 5 centre de dirijare a traficului.

Sistemul aeroportuar din Romania asigura o acoperire relativ completa a teritoriului national.

In prezent toate aeroporturile sunt operationale, dar activitatea lor a fost substantial limitata, in

special din cauza inchiderii unor rute neprofitabile. In Romania exista un numar redus de

companii de transport din care cateva au cea mai mare pondere ca venit si personal, in acest

sector se manifesta un puternic fenomen de concentrare, structura de piata fiind oligopol.



18

II. 3. 3. Preţurile

Tarifele pe cursele regulate constituie un capitol foarte important al activitatii companiilor

aeriene. In incercarea de a optimiza vanzarea capacitatii, de a realiza numarul maxim de locuri,compania trebuie sa atraga un numar cat mai mare de pasagri (bugetele acestora sunt insa

diferentiate). Evolutia tarifelor pe cursele regulate este consecinta pietei transportului aerian

determinata de evolutia economiei mondiale si de factorii ce o influenteaza. Astfel pana la prima

jumatate a anilor '70 tarifele au cunoscut o crestere constanta - modul lor de stabilire depinzand

in exclusivitate de IATA, iar aplicarea lor este obligatorie. Dupa crizele determinate de cresterea

pretului petrolului, companiile aeriene mari au inceput sa-si liberalizeze din ce in ce mai mult

oferta tarifara, respectiv sa ofere niveluri mia mici, diferentiate si vandabile, avand in vedere

cresterile foarte mari ale tarifelor stabilite de IATA si care au devenit astfel inabordabile pentru

multi clienti. Prin IATA continua sa fie stabilite tarife pe curse regulate dar acestea au mai mult

rolul unor repere in politica comerciala a unei companii si au caracter de norma obligatorie.

În prezent, acest aspect (este vorba exclusiv de legăturile intracomunitare) este reglementat prin

Regulamentul (CEE) nr. 2409/92 al Consiliului privind tarifele serviciilor aeriene pentru

transportul de pasageri şi de marfă, care face parte din pachetul privind transportul aerian”

adoptat în iulie 1992.

II. 3. 4. Concurenta

Concurenta transporturilor aeriene este reprezentata de transporturile feroviare,transporturile

rutiere si transporturile navale.



19

II. 3.5 . Potentialul de crestere

Fapte și cifre esențiale Aviația este foarte importantă. Acest sector reprezintă 5,1 milioane de locuri de muncă, având

o contribuție de 365 de miliarde EUR, respectiv 2,4%, la PIB-ul UE (3). Contribuția sa la

creșterea economică, la ocuparea forței de muncă, la dezvoltarea turismului, la crearea de

contacte interumane, precum și la realizarea coeziunii regionale și sociale a Uniunii este vitală.

Conectivitatea este esențială pentru competitivitate.

Transportatorii europeni au fost deosebit de grav afectați de criza economică. Potrivit estimărilor

IATA, companiile comerciale aeriene europene vor înregistra în 2012 o pierdere netă de 1,1

miliarde USD, comparativ cu profiturile nete de 0,5 miliarde USD realizate în 2011.

În ansamblu, sectorul aviației rămâne în continuare un lider mondial. Această poziție se

datorează anumitor sectoare de vârf la nivel mondial, printre care construcția de aeronave,

companiile aeriene, hub-urile aeroportuare, precum și cercetarea și tehnologia în domeniul

managementului traficului aerian (inclusiv programul SESAR), însă este amenințată de o serie de

noi provocări, de concurența acerbă la nivel internațional și de actorii nou-intrați pe piață.

În pofida actualei crize economice, se preconizează că, pe termen lung, sectorul transportului

aerian mondial va înregistra o creștere de aproximativ 5 % pe an până în 2030 (4), ceea ce

înseamnă o creștere cumulată de peste 150 %.

Aviația mondială face în prezent obiectul unor transformări radicale. Cererea de transport

aerian este determinată în primul rând de creșterea și de prosperitatea economică. Cu o rată

medie de creștere a PIB-ului anual estimată pentru Europa la 1,9%5 între 2011 și 2030 - în

comparație, de exemplu, cu ratele de creștere pentru India și China, de 7,5 %, respectiv, de 7,2 %

- creșterea în domeniul aviației se va confrunta cu o mutație relativă către zone din afara UE,așteptându-se ca în special Asia și Orientul Mijlociu să devină punctele centrale ale fluxurilor de

trafic aerian internațional.

3 Aviation: Benefits Beyond Border , raport întocmit de Oxford Economics pentru ATAG, martie 2012.

4 Airbus: Delivering the Future: Global Market Forecast 2011-2030.

5 Bombardier/Global Insight.



20

În următorii 20 de ani, jumătate din volumul suplimentar al traficului mondial va fi spre,

dinspre sau în regiunea Asia-Pacific, care va depăși astfel SUA ca lider al traficului mondial

până în 2030, atingând o cotă de piață de 38 %.

II. 3.6.. Investiții

Actualele restricții privind proprietatea și controlul, aplicate de majoritatea țărilor, împiedică

accesul transportatorilor aerieni la importante surse de capital nou. A sosit momentul ca această

problemă să fie abordată într -un mod mai susținut și să se ia măsurile suplimentare prevăzute în

acordul de transport aerian UE-SUA de liberalizare a proprietății și a controlului, pentru a le

permite companiilor aeriene să atragă și să consolideze investițiile de care au nevoie. Acest

obiectiv ar trebui urmărit și la nivelul OACI, inclusiv cu ocazia Conferinței privind traficulaerian a OACI din martie 2013.6

II. 4. Clientii

Din punct de vedere al mobilului calatoriei, pasagerii companiilor aeriene se impart in trei

categorii distincte care necesita o tratare speciala, din punct de vedere al companiei aeriene, pentru elaborarea politicii sale comerciale:

Categoria de public care prefera calatoria cu avionul, indiferent de cost. Acestia sunt pasageri

"absoluti" ai traficului aerian, ce detin venituri mari si pornesc in alegerea mijlocului de transport

si al tipului de avion de la criteriu "timp" si "confort". Pentru personalitatile de stat, oamenii de

afaceri, artisti pretul calatoriei se masoara in timp de lucru si nu in bani.

· O alta categorie de public este cel constrans sa calatoreasca cu avionul ca singurul mijloc de

transport cu care pot sa intreprinda o calatorie (de exemplu: handicapatii fizic).

· A treia categorie este reprezentata de publicul care nu este obligat sa calatoreasca cu avionul si

care opteaza pentru acest mod de a calatorii, comparandu-i avantajele si dezavantajele cu cele

din transportul rutier, feroviar, fluvial si maritim.7

6 Comisia Europeană,Comunicat de presă,Bruxelles, 26 septembrie 2012

7 1.G.Stanciulescu, G.Tihu,Tehnica operatiunilor de turism,ed.All Beck, Bucuresti, 1999,p.281



21

O alta clasificare se poate face in functie de motivatia calatoriei existand doua tipuri de pasageri:

cei care trebuie sa calatoreasca si cei care vor sa calatoreasca .

Pasagerii care trebuie sa calatoreasca sunt in majoritatea cazurilor cei care calatoresc in scop

de afaceri si solicita niveluri de confort si de servicii si pasagerii care calatoresc in scopul

participarii la diferite evenimente politice, culturale, sportive.Tariful pentru o asemenea calatorie

are un nivel ridicat ce permite calatoria la o clasa de servicii superioara si o flexibilitate mare si

adaptarea duratei sejurului la necesitatile pasagerului. Aceasta categorie de pasageri este relativ

restransa dar si generatoare de venituri mari pe pasager.

Pasagerii care vor sa calatoreasca sunt cei care calatoresc in scopuri personale, in majoritatea

cazurilor, turistii. Acestia alcatuiesc categoria cea mai numeroasa, dar si cea care, din punctul de

vedere al companiei aeriene, aduce pe pasager, venituri mai scazute. Tariful platit de acesti

pasageri este mai scazut decat cel platit de cei din prima gategorie. Astfel, transportul aeriendevine profitabil numai in cazul unui numar mare de pasageri.

Din punct de vedere al serviciilor necesitatiile acestor pasageri sunt mai mici decat cele ale

pasagerilor din prima categorie. Interesul lor fundamental este sa ajunga de la punctul A la

punctul B in conditii de confort si de respectare a orarului de zbor.



22

Cap. III. Studiul de caz- Managementul companiei TAROM

III. 1. Prezentare genarala a companiei TAROM

Tarom (Compania Nationala de Transporturi Aeriene a Romaniei) a luat nastere in anul 1954

si se afla sub autoritatea Ministerului Transporturilor si Infrastructurii. TAROM este o companie

moderna ce opereaza peste 50 de destinatii proprii. Din iunie 2010, compania este membra a

aliantei SkyTeam ce ofera pasagerilor membrilor sai acces la o retea vasta de destinatii. Anul1966 a insemnat primul zbor peste Atlantic, iar in 1974 a introdus zboruri regulate catre New

York si Beijing. Baza centrală a operatorului este Aeroportul Bucureşti-Otopeni.

Compania aeriana oferă bilete de avion pentru zboruri către toate oraşele din România si către

44 de destinaţii din Africa, Asia şi Europa.

Flota companiei aeriene Tarom cuprinde 22 de aeronave de tip Airbus A310-300, A318-111,

Boeing 737-300, 737-700, 737-800, ATR 42-500, 72-500.

●Numarul de angajati (total in companie) : Peste 1000;

●Turnover /Cifra de afaceri: : De la 100 la 500 milioane EUR;

●Registered capital/Capital social: : 2052669053 RON;

●Registry of commerce/Nr. reg. comertului: : J23/1298/2003.8

8 http://www.tarom.ro Informatii de interes public

http://www.tarom.ro/






23

III. 2. Analiza celor 5 functii ale managementului in cadrul companiei

TAROM

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

“Ansamblu de acţiuni relativ independente care se succed într-o

anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice subiectconducător care exercită o influenţă raţională asupra obiectului

condus, în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor”.

III.2.1.Previziunea si planificarea

Constă în stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităţilor concrete de îndeplinire a

acestora şi fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor.Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei se concretizează în prognoze, planuri,

programe, strategii, tactici şi politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de timp la care se referă,

gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii.

Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se refer ă la un orizont de timp de

minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

Strategia vizează un orizont temporal mediu şi lung, având un grad de detaliere mai pronunţat,

până la nivel de acţiuni concrete, resurse, termene şi responsabili.

Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi 1 lună, gradul de detaliere este foarte mare

şi au caracter obligatoriu.

Programele se caracterizează printr -un orizont temporal redus (o decadă, o zi, un schimb, o oră),

detaliind în timp şi spaţiu obiectivele planificate.



24

Obiectivul principal de activitate al companiei Tarom este efectuare de transporturi aerienei

interne si internationale de calatori, de bagaje, de marfuri si posta, prin curse regulate si charter,

precum si alte prestatii legate de executarea trasportului aerian, scop in care stabileste politica de

trafic, tarife si dotare, incheie si executa conventii si contracte cu parteneri din tara si strainatate.

Misiune,Viziune,Valori

„‟VIZIUNEA NOASTRĂ

Lumea ar fi un loc mai bun dacă oamenii ar vedea viaţa ca pe o sumă a călătoriilor pe care le facem.

MISIUNE ŞI VALORI

Într-o lume în care societatea este definită deseori de valori materiale, noi am ales să oferim o interpretare diferită a

ceea ce are sens în viaţă. Noi vorbim despre ceea ce vedem. Despre lucrurile de care suntem surprinşi. Despre

locurile şi faptele de care ne amintim în anii ce vor veni. Despre oamenii pe care îi întâlnim. Despre lucrurile pe care

le împărtăşim cu alţii.

Noi suntem călătoriile noastre.

La TAROM, credem că fiecare călătorie ne modelează dezvoltarea personală, şi a vând acest lucru în minte,

misiunea noastră este de a-i inspira pe oameni să îşi deschidă aripile. Pentru că în viaţa unui om, fiecare călătorie

contează.

Fiind fără îndoială o linie aeriană cu o bogată tradiţie în spate, noi am ales să nu facem din acest lucru singurul

nostru element diferenţiator. Credem în modernitate, în cunoaştere, în eleganţă, în calm. Suntem la curent cu

ultimele trenduri culturale şi sociale şi respectăm cele mai înalte standarde de siguranţă şi confort.

Ştim că fără cunoaştere, fără pasiune şi fără profunzime, nu poate exista progres. Şi fără o permanentă atenţie

acordată detaliilor şi perfecţiunii, nu poate exista distincţie.

Deţinem controlul datorită expertizei noastre, care ne face să avem capacitate rapidă de decizie, să fim încrezători în

viitor, şi mai presus de orice, să fim raţionali. Suntem oneşti cu pasagerii noştri, cărora dorim să le arătăm în fiecare

zi că oferirea unor servicii deosebite se poate face numai cu stil.‟‟9

9 http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/misiune-viziune-valori/

http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/misiune-viziune-valori/






25

Strategii de piata utilizate de Compania Tarom

Criterii Strategie Motivarea alegerii

Raport cerere-oferta Diferentiere temporala In perioadele cu cerere maxima, se

suplimeanteaza numarul zborurilor

sau al biletelor, iar in perioadele cu

cerere minima se stimuleazacererea prin acordarea unor

reduceri la tarifele biletelor,

posibilitatea de a castiga premii

sau reducerea zborurilor pentru o

anumita destinatie.

Continutul relatiilor companiei cu

mediul

Relatii de parteneriat In raport cu clientii, compania

mizeaza pe atragerea si fidelizarea

acestora prin diferite programe sioferte, in raport cu concurentii,

TAROM a adoptat o relatie de

parteneriat pe anumite rute de tip

code-share: Aeroflot, AirMoldova,

Iberia, AirFrance, Malev, Lot, iar

in raport cu furnizorii de fuelling,

catering, handling.etc are o relatie

de cooperare prin contracteleincheiate.

Pozitia firmei fata de :

Concurenta

Diferentiere Tarom incearca sa isi diferentieze

serviciile fata de concurentii de pe

piata prin diversificarea

destinatiilor, aplicarea unor tarife



26

Clienti

Atragere, mentinere, recuperare

moderate pentru cresterea cotei de

piata pe anumite segmente de

clienti.

In vederea mentinerii pozitiei pe

piata, compania Tarom isi atrage sirecupereaza clientii prin oferte

speciale la achizitionarea biletelor,

reduceri tarifare, si ii mentine prin

programul de fidelizare Smart

Miles” si prin calitatea ridicata a

serviciilor.

1. Strategii aplicate in cazul echipamentelor

Modernizarea echipamentelor este un obiectiv al politicii companiei care conditioneaza

cresterea vanzarilor, modernizarea presupune innoirea flotei pentru a putea face fata concurentei.

Se are in vedere achizitionarea de noi aeronave, reintinerirea flotei cu aeronave moderne, stagiul

3 de zgomot. In 2012, flota companiei numara 30 de aeronave.

TAROM a incheiat, recent, un contract de inchiriere a trei aeronave de tip Boeing 737-

800 New Generation, cu doua firme de leasing, decizie care va genera o reducere a costuriloranuale din exploatare cu pana la 36 milioane de dolari. Aeronavele au intrat in flota TAROM la

inceputul lui noiembrie.

Totodata, in perioada urmatoare, TAROM va incepe discutii cu cei doi mari producatori

de aeronave de tip mediu-curier, Airbus si Boeing, in vederea solicitarii de oferte concrete de

achizitie.



27

2. Strategii ale utilizarii personalului

Selectarea personalului de calitate si mentinerea la un nivel ridicat de educare

profesionala adecvat duce la o buna functionare a activitatii companiei.

Pentru perfectionarea si retinerea celui mai bun personal in cadrul companiei, TAROM

a pregatit personalul atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si

conferinte efectuate de alte organizatii.

Deasemenea, angajatii TAROM participa la cursurile externe ale institutiilor publice

specializate, unitatilor private de invatamant, unitatilor furnizoare de programe de training pentru

exploatarea echipamentelor, IATA, ATPCO si MERCATOR.

Centrul de Pregatire TAROM a fost infiintat in anul 1999, avand initial ca obiect principal de

activitate pregatirea personalului navigant propriu.Ulterior, activitatea de pregatire s-a extins si asupra altor categorii de personal ale companiei:

personal operatiuni sol si personal tehnic.

In anul 2002, Centrul de Pregatire TAROM a devenit "Organizatie de Pregatire pentru

Personalul Tehnic de Intretinere", autorizata JAR-147, iar in anul 2005 autorizata EASA PART-

147, prestarea de sevicii de instruire extinzandu-se si la personal tehnic din afara TAROM.

Echipa de instructori este formata din specialisti cu o bogata experienta in domeniile

pentru care acorda instruire, cu specializari internationale, autorizati de Autoritatea Aeronautica

Civila Romana.

Centrul dispune de logistica moderna si de sali de curs dotate la standarde internationale.

3. Strategii ale participarii clientului la prestarea serviciului

Compania TAROM opteaza pentru mentinerea gradului de participare a clientilor

bazandu-se pe rezultatele obtinute de-a lungul timpului adoptand acesta strategie si mizeaza pe

actiunea clientilor de promovare a companiei si a serviicilor oferite de acesta, ca strategie a

formei de participare. Clientii au un rol deosebit in promovare intrucat o crestere sau o scadere a

calitatii nu va determina doar castigarea sau pierderea unui singur client, ci a unui numar mai

mare, intrucat liderii de opinie, grupul de apartenenta sau de referinta au o influenta destul de

mare asupra procesului decizional de cumparare a consumatorilor.



28

4.Strategii de distributie folosite

Raportandu-se la gradul de dezvoltare al retelei, compania TAROM a adopat strategia

dezvoltarii retelei de distributie ajungand la un numar de 23 de agentii situate in 20 de judete ale

tarii, si la 25 de agentii internationale localizate in diferite tari de pe continentele America de

Nord, Europa, Africa si Asia. Agentiile sunt plasate strategic in orasele care beneficiaza de

aeroport si unele orase mai importante ale tarii.

TAROM utilizeaza pentru distributia serviciilor sale canale scurte, directe : prin

intermediul propriilor agentii de vanzari si a sistemului de rezervari de pe site-ul oficial, si canale

medii, indirecte : prin intermediul agentiilor de turism si a canalelor electronice.

In raport cu intermediari, compania adopta strategia de control prin care urmaresteuniformizarea serviciilor livrate, masurand rezultatele obtinute si revizuirea actiunilor acestora.5.

5.Strategiile sistemului de livrare

Acestea iau in considerare formele de vanzare practicate : forma clasica, prin intermediul

agentiilor proprii de vanzare, si forma moderna, prin intermediul sistemelor de rezervari, si

formele de plata, ce includ momentul platii, care are loc inaintea prestarii serviciului, mijlocul de

plata: prin intermediul cardului online si offline la o agentie TAROM.

III.2.2 Organizarea

Organizarea presupune gruparea resurselor şi activităţilor pentru îndeplinirea eficientă a

obiectivelor previzionate. Se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM)

şi organizarea funcţiunilor firmei (domenii de activitate).

Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea sistemului organizatoric şi

informaţional, în timp ce organizarea funcţiunilor se referă la C&D, producţie, HRM,

comercială, financiar -contabilă, respectiv, delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală,

componentele acestora, gruparea pe posturi, formaţii de muncă, departamente şi atribuirea lor

personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice, economice şi sociale. Se

stabilesc şi delimitează acţiunile prin care se constituie structura managementului şi sistemul

informaţional al acestuia.



29

Personalul

Structura de personal a companiei TAROM specifice activităţii de transport aerian: Piloţi,

Însoţitori Zbor, Personal Tehnic de Întreţinere şi Reparaţii, Personal Operaţiuni Sol, Personal

Vanzări şi Ticketing, Funcţionari, Administrativ, IT, Financiar.

Relatii interorganizationale

Angajaţii TAROM participă la cursurile externe ale instituţiilor publice specializate, unităţilor

private de invăţământ, unităţilor furnizoare de programe de training. Activitatea de pregătire s-a

extins şi asupra altor categorii de personal ale companiei: personal operaţiuni sol şi personal

tehnic.

Echipa de instructori este formată din specialişti cu o bogată experienţă în domeniile pentru

care acordă instruire, cu specializări internaţionale, autorizaţi de Autoritatea Aeronautică Civila

Română.

Politica de produs a companiei

Produsul global are la baza interactiunea diferitelor componente si efectul lor final, utilitatea

perceputa de consumator 10.

In cazul companiei TAROM, produsul de baza este reprezentat de serviciul de transport

pasageri, marfuri si posta, efectuand curse regulate interne si internationale si charter.

Procesul de creare si livrare al serviciilor aeriene porneste de la recunosterea nevoii de

catre client, continua cu cercetarea si evaluarea alternativelor, cumpararea si consumul propriu-

zis si evaluarea post-cumparare.

III.2.3. Coordonarea

Coordonarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager crează şi menţine

armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într -o continuă

schimbare”. Corelată cu funcţia de organizare, coordonarea conferă operaţionalitate structuriiorganizatorice proiectate.

10Valerica Olteanu – “Marketingul serviciilor – o abordare manageriala”, Editura Ecomar,

Bucuresti, 2003, pag. 168



30

Gradul de formalizare al funcţiei de coordonare in cadrul companiei este redus, exercitarea

acesteia fiind fundamental influenţată de latura umană a managerilor, drept urmare este dificil de

comensurat.

Managerii TAROM urmăresc echilibrarea sarcinilor, creşterea nivelului de competenţă,

utilizarea unor metode de conducere şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de

personal, aplicarea delegării de autoritate, valorificarea capacităţii compartimentelor de stat

major, ş.a.Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcţiei de coordonare prin stimularea

iniţiativei şi spiritului de echipă, poate asigura implicarea efectivă a salariaţilor la realizarea

obiectivelor previzionate şi îndeplinirea criteriilor de performanţă.

Tarom este prima companie din subordinea Ministerului Transporturilor si Infrastructurii

(MTI) care a finalizat selectia managementului privat. Deasemenea,TAROM beneficiaza de un

management multilateral.

III.2.4.Motivare si Antrenare

Antrenarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile

colaboratorilor săi în vederea atinger ii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi

motivează”.

Fundamentul funcţiei de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea

satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului TAROM cu realizarea obiectivelor companiei

şi sarcinilor atribuite.

Caracteristicile procesului de motivare in cadrul Companiei TAROM:

• Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi moralspirituale, în funcţie

de contextul concret managerial;

• Diferenţiat, în sensul că motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale

echipei din care face par te, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în stabilirea şi

îndeplinirea obiectivelor firmei;

• Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelaţie cu aportul

acestora, luând în considerare interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

III.2.5. Control-evaluarea



31

Reprezintă “ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei

organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele,

normele, standardele, termenele stabilite iniţial, a cauzelor care le-au generat, precum şi de

adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se prin aceasta echilibrul

dinamic al firmei”.

Etapele parcurse de conducerea TAROM specifice exercitării funcţiei de control -evaluare:

• Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performanţă cunatificabile,

proiectarea sistemului de control

• Evaluarea rezultatelor şi comensurarea acestora

• Analiza comparativă rezultate obţinute• Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi stabilirea unui set de măsuri corective

• Recompensarea şi/sau sancţionarea personalului

• Evaluarea controlului şi luarea deciziei de operaţionalizare a măsurilor corective

Concluzii si propuneri

In concluzie, compania TAROM desfasoara activitatea de transport aerian inconformitate cu reglementarile autoritatilor aeronautice europene, la un nivel calitativ ridicat,

fapt demonstrat de certificarile dobandite in domeniul calitatii si sigurantei zborului.

Activand pe o piata cu o concurenta acerba, in special de la aparitia companiilor low-cost,

TAROM si-a indreptat activitatile de marketing spre atragerea, mentinerea si recuperarea

clientilor, prin programe de fidelizare a acestora: Smart Miles, strategii de diferentiere fata de

concurenta si prin aplicarea unor tarife moderate pentru recuperarea si cresterea cotei de piata.

Pentru oferirea in continuare a unor servicii de calitate ridicata, compania a initiat un

program de modernizare a echipamentelor, prin inchirierea si achizitionarea de noi aeronave,

program ce va continua pana in 2012, cand numarul de aeronave va ajunge de la 24 la 30.

Pe langa echipamente, personalul are de asemenea un rol important, astfel TAROM a recrutat cel

mai pregatit personal si pentru mentinerea continua a acestui nivel, compania isi perfectioneaza

angajatii atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si conferinte



32

efectuate de alte organizatii.Pentru a obtine o pozitie pe piata serviciilor aeriene, compania si-a

dezvoltat de-a lungul timpului o retea de distributie cu acoperire atat nationala, cat si

internationala, formata din 23 de agentii interne si 25 de agentii externe.

Insa, o acoperire geografica mare nu este suficienta pentru a detine succesul pe o astfel de

piata, asa ca TAROM isi consolideaza activitatea prin actiuni de promovare a serviciilor catre

clienti.

Acesta reprezinta un punct la care TAROM nu exceleaza, intrucat aceasta a ramas cu un

slogan invechit, pompos si cam nerealist: "Doar cerul este mai sus decat noi" si cu o comunicare

destul de precara cu clientii.

Propunerea privind imbunatatirea acestui aspect ar fi crearea unei campanii de rebranding,

care sa-i consolideze imaginea pe piata, in fata companiilor low-cost, care castiga din ce in cemai mult teren.



Bibliografie

1.Valerica Olteanu – “Marketingul serviciilor – o abordare manageriala”, Editura Ecomar,

Bucuresti, 2003

2.Albrecht Karl, At America Service, Ed. Homewood, 1998.

3. Bank J., The Essence of Total Quality Management , Prentice Hall, London,1992.

4. Berry Leonard L., Parasuraman A., Marketing Services, The Free Press, 1991.

5. Bruhn M., Orientarea spre clienŃi – temelia afacerii de succes, Editura Economică,

Bucuresti, 2001;

6. Băltăreţu Andreea , “Turismul internaţional: de la teorie la practică”, Editura

Sylvi, Bucureşti, 2004;

7. Cristea Anca Adriana “Tehnologia activitãţilor în turism” Editura Universul Juridic,Bucureşti, 2006

8. Cristureanu Cristiana, “Economia şi politica turismului internaţional”, Editura Abeona,

Bucureşti, 2003

9. A. Jivan, Economia serviciilor”, Editura Nero-G, Timişoara, 2000.

10. . M. Ioncică, Economia serviciilor”, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.

11. I. Cetină, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Bucureşti, 2001.

12. A. Jivan, Servicitate”, Editura Sedona, Timişoara, 2000

http://www.tarom.ro/compania-tarom/istoric/scurt-istoric-al-tarom.html

http://www.carpatair.com/About_us/Company_profile/History/

http://www.smartfinancial.ro/smarthoreca/travel+&+lifestyle/tarom++in+topul+companiilor+aer

iene+care+pierd+cele+mai+putine+bagaje

http://www.click.ro/Vacante/Oferte_speciale/low-cost-dar-prost-companii-aeriene-de-evitat

http://www.business24.ro/

http://ro.wikipedia.org





http://www.smartfinancial.ro/smarthoreca/travel+&+lifestyle/tarom++in+topul+companiilor+aeriene+care+pierd+cele+mai+putine+bagaje







http://ro.wikipedia.org/









Transporturi aeriene,caldararu,voicu.docx

Documents

Transcript of Transporturi aeriene,caldararu,voicu.docx