Tipuri de Structuri Organizatorice

30
COLEGIUL TEHNIC “ ION CREANGĂ ” TÎRGU NEAMŢ PROIECTUL PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A COMPETENŢELOR PROFESIONALE DE NIVEL 3 Calificare profesionalã : Tehnician în activitãţi economice Anul absolvirii 2015 Îndrumator : Candidat : Prof : Clasa a XII a A 1

description

very good

Transcript of Tipuri de Structuri Organizatorice

COLEGIUL TEHNIC ION CREANG TRGU NEAM

PROIECTUL PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A COMPETENELOR PROFESIONALE DE NIVEL 3Calificare profesional : Tehnician n activiti economice Anul absolvirii 2015

ndrumator : Candidat : Prof : Clasa a XII a A

Trgu Neam , 2015

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

CUPRINS

ARGUMENTCAPITOLUL I STRUCTURA ORGANIZATORIC-GENERALITI1.1 Noiuni introductiveCAPITOLUL II TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE........................................2.1 Clasificarea structurilor organizatorice............................................................................... 2.1.1 Criteriul morfologic....................................................................................................... 2.1.2 Criteriul specializarea activitilor si divizarea pe compartimente................................ 2.1.3 Modul de exercitare a autoritii n interiorul organizaiei............................................. 2.1.4 Capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu............................................................. 2.1.5 Gradul de structurare a activitilor i de cercetare a autoritii..................................... 2.1.6 Influiena predominant exercitat de anumite pri ale structurii..................................2.2 Componentele structurii organizatorice................................................................................. 2.2.1 Postul............................................................................................................................... 2.2.2 Funcia............................................................................................................................. 2.2.3 Ponderea ierarhic............................................................................................................ 2.2.4 Compartimentul................................................................................................................ 2.2.5 Nivelul ierarhic................................................................................................................. 2.2.6 Relaiile organizatorice.....................................................................................................CAPITOLUL III STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI.......................................... - Bibiografie............................................................................................................................... - Anexe.......................................................................................................................................

ARGUMENT

n cadrul organizaiei,chiar dac exist oameni de bun calitate,care doresc s coopereze,acetia vor munci cu mult mai mult eficien dac i cunosc rolurile i atribuiile,precum si felul n care rolurile lor se leag n cadrul activitaii din organizaie. O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i rolul oamenilor ntr-o organizaie.Fiecare trebuie sa tie: Cine este? Ce s fac? Cine este responsabil si pentru ce rezultate? Problema structurii organizatorice a constituit obiectul unor preocupri chiar de la inceputul managementului ca tiin,iar pe parcurs aceste preocupri s-au accentuat.n prezent,exist opinii privind criteriile de grupare a structurilor i imlicit tipurile de structuri organizatorice.

CAPITOLUL I STRUCTURA ORGANIZATORIC-GENERALITI

1.1 Noiuni introductive Structura organizatoric desemneaz un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activitai corelate n vederea funcionarii normale a ntreprinderii precum i relaiile care se manifest ntre acestea. Prin urmare,structura organizatoric este un sistem care include mai multe componente,relatiile dintre acestea,dar i persoanele implicate in desfurarea activitii acestora,cu componente si responsabiliti adecvate poziiilor pe care le ocup. Componentele structurii organiyatorice sunt: POSTUL, FUNCIA, PONDEREA IERARHIC, COMPARTIMENTUL, NIVELUL IERARHIC, RELAIILE ORGANIZATORICE. Structura organizatoric este o component a structurii generale a intreprinderii i reflecta anatomia ntreprinderii.Ea se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii si relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele produse. Este format din dou pri distincte:a) Structura de conducere sau funcional;b) Structura de producie sau operaional.

Structura funcional (de conducere)

Structura organizatoric

Structura operaional (de producie)Structura general a intreprinderii

Sectorul cultural-social

Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin organigram.

CAPITOLUL II TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

2.1 Clasificarea structurii organizatorice Criterii de clasificare a structurilor organizatorice: Morfologic; Specializarea activitailor si divizarea pe compartimente; Modul de exercitare a autoritaii n interiorul organizaiei; Capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu; Gradul de structurare a activitailor i de concentrare a autoritaii; Influena predominant exercitat de anumite pri ale structurii.

2.1.1 Potrivit criteriului morfologic, care are n vedere modul de plasare a componentelor structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:

Structur ierarhic (liniar)

Structur funcionalCriteriul morfologic care are n vedere modul de plasare a compartimentelor structurale.

Structur ierarhic funcional

2.1.2 Dup criteriul specializrii activitilor i divizrii pe compartimente: Structura ierarhic (liniar) este adoptat, de regul, de organizaii de dimensiuni mici sau aflate la nceputul activitaii,care dispun de un grad sczut de dotare tehnic i se caracterizeaz prin: Numr redus de compartimente operaionale,n care se desfoar activitile principale; Conductorul fiecrui compartiment exercit toate funciile managementului, ceea ce solicit cunotine profesionale diversificate; Fiecare persoan este subordonat unui singur ef.

Structura funcional a fost conceput ulterior, pentru a elimina deficienele structurii ierarhice (tendina de supraaglomerarea managerilor, lipsa specializarii pe domenii de activitate, informare defectuoas .a.),pe msur ce dimensiunile organizaiilor cresc. Se caracterizeaz prin: - Apariia compartimentelor funcionale alturi de cele operaionale; - Managerii nu mai trebuie s fie universal pregtii, ce pot fi specializai pe domenii, deoarece beneficiaz de asistena compartimentelor funcionale; - Executanii primesc ordine i rspund att faa de efii ierarhici, cat i fa de efii compartimentelor funcionale, fiind dublu subordonai. Structura ierarhic funcional, constituind o mbinare a precedentelor tipuri, se caracterizeaz prin urmatoarele aspecte: - Este alctuit din compartimente operaionale i funcionale; - Executanii primesc ordine i rspund numai n raport cu eful ierarhic; - Se elimin dubla i multipla subordonare, aplicandu-se principiul unitii de decizie i aciune; - Se utilizeaz n organizaii de dimensiuni mari.

STRUCTUR ANTEPRENORIAL

STRUCTUR MATRICIALSTRUCTUR FUNCIONALCRITERIUL SPECIALIZRII ACTIVIILOR I DIVIZRII PE COMPARTIMENTE

Structura atreprenorial este adoptat de organizaiile de mici dimensiuni i i sunt caracteristici urmatoarele trsturi: - eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii; - Singura funciune cu un manager este cea de producie; - Formalizarea structurii este ignorat; - Polivalena competenei i inexistena unor responsabiliti precise; - La nivelul efului funciei, ponderea ierarhic este ridicat, de regul, peste 7-8 persoane. Structura funcional este adoptat des de organizaii i se caracterizeaz prin: - Specializarea activitiilor i integrarea lor n funciuni distincte: - Existena compartimentelor funcionale i operaionale n care se desfoar activitile grupate dup diverse criterii; - Coordonarea compartimentelor de nsui eful organizaiei.

Principalul avantaj al acestui tip de structur l constituie coordonarea unitar i controlul complet asupra ntregii organizaii, iar dezavantajul principal este generat de caracterul secvenial dintre activiti,de rupturile relative dintre funciuni.

STRUCTURA FUNCIONAL PROPRIU-ZIS

STRUCTUR FUNCIONAL TERITORIAL

STRUCTURILE FUNCIONALE

STRUCTUR FUNCIONAL PE BENEFICIARI

STRUCTURA FUNCIONAL PE PRODUS

n practic sunt promovate, n fincie de modul de divizare a activitilor i de grupare n compartimente, urmtoarele forme ale structurii funcionale:

Structura matricial este un tip evoluat, care ncearc s combine formele structurii funcionale i criteriile de specializare aflate la baza lor. Adoptat de organizaiile mari,cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse i cu o larg rspandire teritorial,structura matriceal se caracterizeaz prin: - Existena unor compartimente operaionale i funcionale grupate dup diferite criterii (produs, zon geografic, proiect .a.); - Exercitarea pe doua planuri a coordonrii vertical,la nivelul funciunilor i orizontal la nivelul produsului, zonei geografice etc.; - Reacia cea mai mare la cerinele mediului; - Crearea, n anumite condiii,de conflicte i confuzie,att printer executani, ct i printre manageri.

2.1.3 Dupa modul de exercitare a autoritaii n organizaie:

STRUCTURA TRADIIONAL

STRUCTURA CARISMATICMODUL DE EXERCITARE A AUTORITII N ORGANIZAIE

STRUCTURA BIROCRATIC (RAIONAL-LEGAL)

Structura tradiional, n care autoritatea conductorului se bazeaz pe obiceiuri i tradiii,are urmtoarele caracteristici principale: - Drepturile,obligaiile i perspectivele diferitelor grupuri i persoane sunt reglate prin obiceiuri i cutume; - Conductorii dein autoritatea n virtutea unei succesiuni ereditare; - Se manifest mentalitatea c ce s+a ntamplat din totdeauna se ntmpl i se va ntmpla n continuare; - Dimensiunile autoritaii sunt stabilite i consolidate prin obiceiuri,ritualuri,rituri specific culturii organizaionale.

Structura birocratic (sau raional legal),n care autoritatea conductorului se bazeaz pe reguli i proceduri adecvate postului ocupat i oficializate prin documente scrise,se caracterizeaz,n principal,prin: - Existena unor metode,reguli i proceduri scrise i detaliate prin care se reglementeaz funcionarea ntregii organizaii; - Se elimin arbitrul,deoarece diferitele situaii se rezolv conform unor reguli i procedure precise i nu pe baza inspiraiei sau dispoziiei personale a conductorului; - Statutul i rolul fiecrui membru al organizaiei este bine delimitat i exprimat n scris, fapt pentru care autoritatea conductorului fa de subordonai este limitat (deoarece acetia beneficiaz de protecia reglementrilor scrise); - Relaiile ef subordonat sunt impersonale, iar comunicrile oficiale; - Funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, n care fiecare nivel ierargic subordoneaz,succesiv i integral , pe cele inferioare; - Presupune disciplin i supunere oarb, necondiionat fa de ordinea reglementat prin documente scrise; - Membrii organizaiei manifest o atitudine caracterizat prin lips de motivaie, dezinteres, motivaie scazut; - Selecia i promovarea se realizeaz n funcie de vrst i vechime i nu de eficiena i competena individual; - n timp devine ineficient, deoarece accept cu greu schimbrile,avnd cea mai ridicat tendin spre rigidizare.2.1.4 Dup capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu:1. Structura mecanicist;2. Structura organic.

Structura mecanicist: - capacitate de funcionare n condiiile unui mediu stabil, linitit i slab capacitate de mediu; - activitile i sarcinile sunt descompuse n compartimente specializate i regrupate n compartimente; - fiecarui post i se stabileste precis coninutul; - se comunic, n special, pe verticala sistemului (ef-subordonat), strict n problemele de serviciu; - grad nalt de specializare, standardizare i formalizare; - este o structur care funcioneaz ca un mechanism cu tendine accentuate spre mbtranire.

Structura organic: - capacitate de adaptare la condiiile instabile ale mediului; - apariia frecvent a unor situaii i problem noi nu mai permit descompunerea i atribuirea sarcinilor pe specializri stricte; - sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor probleme; - comunicrile formale scrise,descendente,au o prioritate scazut; - de regul, comunicrile sunt stabilite ca urmare a cerinelor de rezolvare a problemelor; - se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor, ele fiind nlocuite de un sistem de consiliere reciproc; - absena divizrii, standardizrii i formalizrii, elimin barierele n comunicare, sporete interesele fa de mediu i ofer posibilitatea reaciilor rapide i adecvate; - este o structur, supl,dinamic.

CAPACITATE DE ADAPTARE LA NEVOISTRUCTURA ORGANICSTRUCTURA MECANIC

Grad nalt de specializare, standardizare i formalizareAbsena divizrii, standardizrii i formalizrii, elimin barierele n comunicare, sporete interesele fa de mediu i ofer posibilitatea reaciilorSe comunic, n special, pe verticala sistemului (ef- subordonat), strict n problemele de serviciuComunicrile formale scrise,descendente, au o prioritate scazut;De regul, comunicrile sunt stabilite ca urmare a cerinelor de rezolvare a problemelor;Se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor,ele fiind nlocuite de un sistem de consiliere reciprocFiecrui post i se stabilete precis coninutulSarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor problemeStructura organicStructura mecanicistActivitile i sarcinile sunt descompuse n compartimente specializate i regrupate n compartimente.Apariia frecvent a unor situaii i probleme noi nu mai permit descompunerea i atribuirea sarcinilor pe specializri stricte.Capacitatea de adaptare la condiiile instabile ale mediuluiCapacitatea de funcionare n condiiile unui mediu stabil, linitit i slab capacitate de adaptare la modificrile de mediu.Structura mecanicistStructura organic

Este o structur supl,dinamicEste o structur care funcioneaz ca un mecanism cu tendine accentuate spre mbtrnireRapide i adecvate

2.1.5 Prin utilizarea criteriului: gradul de structurare a activitilor i de cercetare a autoritii, se aprofundeaz structurile de tip birocratic lund n considerare anumii parametri de caracterizare a structurii,cum sunt: specializarea, standardizarea i centralizarea.

BIROCRAIA DE PERSONAL

BIROCRAIA DE FLUXGRADUL DE STRUCTURARE A ACTIVITILOR I CERCETARE A AUTORITII

BIROCRAIA DEPLIN

NONBIROCRAIA

2.1.6 Gruparea structurilor organizatorice n funcie de influena predominant exercitat de anumite pri ale structurii aparine lui Henry Mintzberg. Acesta susine c prile cheie ale structurii organizatorice sunt: - Vrful strategic,care corespunde managementului de vrf; - Tehnostructura,care include personalul din compartimentele funcionale; - Linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situate ntre vrful strategic i nucleul operator; - Personalul de suport, prin care se urmreste meninerea controlului organizaiei asupra influenelor exercitate de mediul intern i extern acesteia.2.2 Componentele structurii organizatorice: 2.2.1 Postul reprezint subdiviziunea primar sub raport organizatoric ce se definete prin totalitatea sarcinilor, competenelor ce revin permanent i n mod organizat unui membru al colectivului de salariai dintr-o ntreprindere,la un loc de munc. Posturile sunt crmizilece compun structurile organizatorice.Proiectarea postului reprezint, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu i autoritate. Proiectarea posturilor i reproiectarea tehnicilor, dintr-o ntreprindere, presupune: -identificarea celor mai importante nevoi ale angajailor i ale organizaiei;-nlturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munca ce ar impieta asupra acestor nevoi. n mod practic, numarul posturilor trebuie s fie egal cu numarul locurilor de munca din cadrul structurii funcionale. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a ntreprinderii.Sarcinile postului sau analiza postului reprezint procesul de determinare a sarcinilor proprii postului, precum i a caracteristicilor i responsabilitailor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes obligaiile ce i revin. Informaiile pentru obinerea elementelor unui post sunt coninute n fiele privind descrierea postuluii specificarea postului. Aceti termeni sunt folosii pentru a descrie posturile non-manageriale. Atunci cnd se descriu posturile manageriale, se folosesc termenii descrierea poziiei i specificarea poziiei. Sarcinile postului furnizeaz informaii ce pot fi folosite de fiecare manager n cadrul organizaiei.Analiza funcional a postului focalizeaz atenia asupra factorilor tehnologici i a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiz se concentreaz pe urmatoarele aspecte:n cadrul unei ntreprinderi al crei obiect de activitate l reprezint producerea i comercializarea produselor de ncalminte, la nivelul postului de muncitor croitor piele, ncadrat n structura seciei Confecii nclminte, atelierul Croit fee i cptueli, sunt stabilite urmtoarele sarcini:- cunoaterea n cel mai mic detaliu a modelului tehnologic de realizare a produsului finit;- croirea pieselor de nclminte conform standardelor de calitate i a modelului tehnologic stabilit;- verificarea defectelor vizibile i ascunse ale fiecrei piese de nclminte; - verificarea din punct de vedere calitativ i cantitativ a materiilor prime i materialelor de confecionare a produselor finite, nscrise n fia de lucru etc.Prin realizarea efectiv a tuturor sarcinilor enunate anterior, titularul postului de muncitor croitor piele contribuie la promovarea calitii produsului finit, care reprezint una din principalele atribuii stabilite la nivelul departamentului de producie, respectiv la nivelul seciei i atelierului din structura cruia postul de muncitor croitor piele se regaseste.Competenele (autoritatea formal) se concretizeaz n libertatea decizional a titularului unui post i sunt reprezentate de mijloace pe care acesta le poate folosi pentru ndeplinirea sarcinilor care i revin. n afara autoritii formale titularii posturilor trebuie s aib i competene sau autoritate profesional.Autoritatea profesional reprezint nivelul de pregtire i experiena de care dispune titularul unui post i prin care el dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale att din partea efilor ct i din partea celorlali colegi.Competena organizaional precizeaz limitele n cadrul crora titularul de post poate aciona pentru realizarea obiectivului individual. n funcie de componen se stabilesc i mijloace care pot fi utilizate pentru ndeplinirea sarcinilor.Competena organizaional este precizat n regulamentul de organizare i funcionare sau prin reglementrile interne ale ntreprinderii.n cadrul unei ntreprinderi al crui obiect de activitate l reprezint producerea i comercializarea produselor de nclminte, pentru ocuparea postului de muncitor croitor piele, este necesar ca titularul postului s fie absolvent al unei coli tehnice sau profesionale n specializarea confecii nclminte.Competenele postului sunt:- adopt msuri cu privire la utilizarea ct mai raional a materiilor prime, astfel nct s se ncadreze n consumul specific normal;- adopt msuri de retragere din fluxul productive a pieselor necorespunztoare din punct de vedere calitativ;- adopt decizia de oprire a echipamentului de lucru n care constat c exist un pericol foarte mare de incendiu etc.Obiectivele individuale exprim rolul ce revine titularului unui post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale nteprinderii i reprezint definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea lui.Aceste obiective pun n eviden utilitatea postului i contribuia lui la realizarea scopului final al activitii nteprinderii. Pe baza obiectivelor postului se efectueaz i evaluarea muncii salariului cruia i este atribuit postul. Obiectivele postului se realizeaz prin intermediul sarcinilor.Obiectivele postului de muncitor croitor piele sunt:- realizarea unei productiviti zilnice a muncii de 1000 lei;- realizarea unui numr de cel puin 2000 de produse finite pe lun etc.Postul de muncitor croitor piele este subordonat maistrului de la atelierul croit fee i captueli.Responsabilitile sunt reprezentate de obligaiile ce i revin titularului unui post n ndeplinirea sarciniilor ce decurg din obiecivul individual. Ele se concretizeaz n atitudinile i rspunderea material, moral, penal, juridic a titularului sostului fa de modul de realizare a obiectivelor.Titularul postului de muncitor croitor piele i revin urmatoarele responsabiliti:- rspunde n cazurile de nerespectare a standardelor de calitate pentru producia realizat- respectarea procesului i modelului tehnologic de realizare a produselor este obligatoriu-respectarea n activitatea desfurat a normelor de protecie a muncii i de prevenire i stingere a incendiilor este obligatorie- este responsabil pentru lansarea n fluxul de producie a unor piese necorespunztoare din punct de vedere cantitativ, calitativ etc.Eficacitatea activitii unui salariat este condiionat n mare msur de corelarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, exprimate metaphoric printr-un triunghi numit Triunghiul de aur al organizaiei.Prezentarea n detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprins ntr-un document numit Fia postului.Fia postului desemneaz locul i contribuia unui post la realizarea obiectivelor organizaionale, individuale, constituind baza contractului de angajare.2.2.2 Funcia se definete prin totalitatea posturilor care au aceleai sarcini i atribuii din punct de vedere al naturii i complexitii lor, care sunt n subordinea unei personae din structura organizatoric a ntreprinderii. Posturile care au principalele caracteristici asemntoare alctuiesc funcia?- Funcia de conducere se caracterizeaz prin faptul c, acesta cuprinde sarcini de coordonare a activitii persoanelor subordonate, avnd astfel un grad mare de responsabilitate i competen.- Funcia de conducere implicit atribuii de coordonare a activitii, cum sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, evaluarea i controlul, adoptarea de decizii etc. n cadrul unei uniti de alimentaie public, eful de sal, coordoneaz activitatea tuturor salariaiilor care i ndeplinesc atribuiile ce le revin n sal pentru servirea consumatorilor. Pentru o bun conducere, eful de sal trebuie s prevad anumite aspecte, s organizeze activitatea, s controleze i s evalueze munca efectuat de salariaii din subordine.Principalele funcii de conducere din cadrul unei ntreprinderi sunt:- Manager (director) general- Manager (director) adjunct- Manager tehnic / economic / comercial - Contabil-ef- ef de secie- ef de serviciu- Maistru Managerul este acea persoan care ia decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz activitatea altor persoane aflate n subordinea sa. Funcia de execuie cuprinde sarcini de executare a lucrarilor sau de rezolvare a unor probleme, fr ca lor s le revin i sarcini de coordonare. Funcia de execuie se concretizeaz n obiectivele individuale, precum i n execuia unor competene i responsabiliti mai reduse. Practic cei care dein funcii de execuie pun n aplicare deciziile emise de ctre cei care dein funcii de conducere. Funciile de execuie de specialitate sunt: -Funcii de execuie cu caracter general ( inginer principal, economist principal, inginer, economist etc.) -Funcii cu sarcini de revizie contabil ( revizor contabil principal, revizor contabil etc.) -Funcii pentru activitatea de resurse umane ( selecie, evaluare, formare profesional etc.)2.2.3 Ponderea ierarhic se definete prin numrul de persoane conduse n mod direct de un cadru de conducere. inand cont ca, activitatea de coordonare presupune stabilirea unor relaii ntre manager i subordonai e baza crora se stabilesc aciunile de realizat, rezult c eficiena activitii de producer este direct influenat de stabilirea unor ponderi ierarhice optime.Mrimea ponderii ierarhice pentru un manager din cadrul unei inteprinderi este determinat de urmtorii factori:-Natura activitii colectivului subordonat;-Gradul de independet a sarcinilor ce revin subordonailor (executanilor);-Nivelul de pregatire profesional i capacitatea organizatoric a managerului i subordonailo4r acestuia;-Dispersia teritorial a posturilor care intr n subordinea managerului;innd cont de acesti factori, se apreciaz c ponderea ierarhic optima a cardelor ce activeaz la niveluri ierarhice superioare este de 4-8 subalterni, iar la cadrele de la nivelul de baz aceast crestere n raport de particularitile activitilor respective.Exemplu: n cadrul departamentului de protecie al Societii Mod Conf, ce are ca domeniu de activitate producia de confecii de dam, eful de echip are n subordine croitoresele, clctoresele, muncitorii necalificai etc. n cadrul unitii de alimentaie public, eful de secie are n subordine 3 osptari, 2 bucatari i un picol. Ponderea ierarhic a efului de sal este de 6 persoane.2.2.4 Compartimentul este alctuit din totalitatea persoanelor care subordonate aceluia conducator, efectueaz munci omogene sau complementare pentru realizarea unor anumite obiective. Formele concrete de organizare a unui compartiment din cadrul unei intreprinderi:-Biroul se constituie pentru activiti omogene, de regul, ce reclam o organizare distinct atunci cnd volumul de munc necesit un numr de minimum cinci persoanae;-Serviciul se organizeaz pentru realizarea unor activiti omogene cu un volum mare de munc sau pentru activiti complementare care necesit o conducere unitara, atunci cand volumul de activitate solicit de regul minimum opt personae. Dac serviciul necesit peste zece personae, atunci se pot organiza birouri n componena sa.-Secia reprezint o unitate determinat sub aspect administrative, n cadrul careia se exercit fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a produsului tehnologic. Pentru constituirea unei secii trebuie ca volumul de munc s necesite un anumit numr de ateliere de producie sau formaii de lucru. n funcie de rolul pe care il au in procesul de producie se deosebesc secii de baz, auxiliare, de servire i anexe.-Atelierul: Reprezint o unitate ce se poate constitui independent sau n cadrul unei secii de producie i reunete mai multe locuri de munc la care s fie executat aceiai operaie tehnologic, fie se efectueaz toate operaiile tehnologice necesare obinerii unei piese sau unui produs n funcie de profilul lor, atelierele pot fi de producie, de montaj, servicii sau alte activiti.-Locul de munc reprezint o anumit suprafa de producie, nzestrat cu mijloace de munc i organizat pentru realizarea unei operaii sau lucrari de catre un muncitor sau un grup de muncitori, in condiii de munc precizate.n cadrul unei intreprinderi activeaz urmtoarele compartimente care au atribuii specifice:COMPARTIMENTUL ADMINISTRATIV-JURIDIC-Selectez i repartizeaz corespondena primit de la colaboratori, clieni, furnizori etc;-Pregtete i convoac edine de lucru;-Administreaz bunurile, proprietatea public i privat aflate n patrimonial unitii potrivit prevederilor legale;-Asigur obinerea tuturor avizelor de funcionare a unitii economice; -Procur rechizitele de lucru;-Reprezint interesele unitii n faa instanelor judectoreti, a altor organe de juridicie, organelor de urmrire penal, notariatelor, precum i n raporturiele cu persoanele juridice i persoanele fizice, n limita componentelor acordate de conducerea institutiei;-Propune masuri de respectare a dispoziiilor legale cu privire la aprobarea si consevarea patrimoniului, a drepturilor si intereselor legitime ale personalelor, analiznd cauzele care generez infraciuni i litigii;-Propune msurile necesare pentru recuperarea creanelor prin obinerea de titluri, executorii i sprijin organele abilitate in exercitarea acestora;-Avizeaz asupra legalitii contractelor economice, contractelor de munc, incetarea raporturilor de munc, deciziilor de inpunere, altor proiecte de acte cu efect juridic, precum i asupra legalitii oricror msuri menite s angajeze raspunderea material i patrimonial a unitii ori s aduc atingere drepturilor sau intereselor legitime ale acesteia sau ale personalului angajat n instituie;-ntocmete dispoziii, regulamente, ordine si instruciuni, precum i orice acte cu character normativ, care sunt n legatur cu atribuiile i activitatea instituiei;-ine evidena acestor normative i asigur aducerea la cunotin i aplicarea acestora intocmai de catre intreg personalul instituiei;-Colecteaz acte normative din domeniul IT care se introduc n biblioteca juridic, semnalnd factorilor de decizie, sarcinile, respectiv termenele prevazute n acestea;

4