1

2 INTRODUCERE

1.1Importana Time Management-ului

n zilele noastre, timpul a devenit o resurs greude gsit. Petrecem timp tranzitnd spaiul numitgeneric munc, ndeplinind diferite sarcini necesaremeninerii sau dezvoltrii carierei, apoi ni-l dedicmactivitilor casnice sau private. Exist un principiucunoscut sub numele de Principiul lui Pareto sauregula 80:20. Acest principiu spune c 80% dinceea ce realizm ntr-o zi este produs cu 20% dinefortul depus. Restul de 80% din efort genereazdiferena de 20% din rezultate.

Aceast constatare genereaz o ntrebareinteresant n privina Time Management-ului: ceputem s facem n privina acelor 80 de procentedin efort cu ajutorul crora obinem 20% din

3realizri pentru a le face mai eficiente? Ce s-arntmpla dac am fi la fel de eficieni n utilizareaacelor 80 de procente din eforturi cum suntem curestul de 20%? E total nerealist s credem c vomdeveni vreodat 100% eficieni pn la urmsuntem oameni. ntotdeauna vor exista factoriperturbatori i pierderi de concentrare care ne vormpiedica s fim perfeci la capitolul acesta, ns neputem propune s controlm mai bine ceea cefacem n timpul pe care l avem i s producem maimulte rezultate. Despre asta vei putea citi npaginile care urmeaz.

1.2Scurt exerciiu

Iat, mai jos, un scurt exerciiu care te vaajuta s afli dac managementul timpului este unsubiect important pentru tine sau nu. Pentrunceput, ia o coal A4 i ndoaie-o longitudinal, pejumtate. n partea stng scrie o list cu cel puin4 lucruri importante pentru tine. ncepe cu cele maiimportante i continu lista cu cele de care, la oadic, te poi dispensa. Scrie orice i vine n minte:persoane, lucruri, idealuri, activiti fr de care nute-ai putea imagina fericit. Spre exemplu, o astfelde list ar putea arta cam aa:

4Acum, n partea dreapt, scrie toate lucrurilecare i consum timpul, ncepnd cu acelea care iconsum cel mai mult timp i continund cu celecare i consum puin timp. Aceast list ar puteaarta cam aa:

Probabil c deja ai neles care este scopulacestui exerciiu. Cei mai muli dintre noi nu nepermitem luxul s petrecem cea mai mare parte atimpului cu lucrurile pe care le considermimportante pentru noi. Pentru fiecare activitate pecare nu o desfurm un timp pe care lconsiderm necesar, rezervorul nostru de frustrarese va ncrca cu noi rezerve. Cu ct activitilerespective sunt mai importante pentru noi, cu attmai mult va crete frustrarea resimit zilnic.

Un management al timpului de succes te vaajuta s devii mai eficient n a ndeplini

5sarcinile pe care TREBUIE s le faci,lsndu-i mai mult timp pentru aceleactiviti care sunt IMPORTANTE pentru tine.

Aadar, un management al timpului desucces te va ajuta s devii mai eficient n a ndeplinisarcinile pe care TREBUIE s le faci, lsndu-i maimult timp pentru acele activiti care suntIMPORTANTE pentru tine. Aceast dorin nu estemereu uor de ndeplinit, n unele cazuri impunndchiar o schimbare radical a obiceiurilor i a feluluin care faci lucrurile.

Spre exemplu, dac acum nu ai absolvit ofacultate, dar simi c n acest fel ai putea s-imbunteti semnificativ perspectivele de carier,decizia de a te ntoarce la coal este radical, vaconduce o regndire din temelii a modului n care ifoloseti timpul acum. Dar, n acelai timp, odat cuaceast decizie, multe din lucrurile care acum neconsum mult timp le vom face mai eficient n viitor.Lund aceast decizie, ne putem regsi dup cevatimp mai fericii i mai echilibrai, deci mai puinexpui stresului i mai determinai n a ne atingeobiectivele.

Managementul timpului te ajut s controlezimai eficient ceea ce apare n viaa ta att laserviciu, ct i acas.

6Managementul timpului te ajut s controlezimai eficient ceea ce apare n viaa ta att laserviciu, ct i acas. Cnd simi c i controlezitimpul, te simi mai ncreztor, ceea ce te va ajuta,atunci cnd vor aprea evenimente neprevzute,s iei cele mai potrivite decizii pentru a le depi nloc s fii blocat de ele.

1.3Un obiectiv de management al timpului

Este o mare diferen ntre a fi ocupat i aface ceva productiv cu adevrat. Cei mai mulidintre noi ne-am obinuit s fim ocupai i nicimcar nu ne mai ntrebm dac ne utilizmcorespunztor timpul. Dar, odat cu parcurgereaacestei cri, vei avea un nou motto:

M concentrez pe rezultat i nu pe a fi ocupat.

Dac l vei adopta, vei descoperi care suntacele grupe de activiti crora dedicndu-le timp tevor face mai eficient i care sunt acele activiticare te fac s pierzi timpul inutil, care te distrag dela ceea ce-i face plcere, i cresc nivelul de stresi te fac s te simi surmenat.

7www.cristiantoaxen.ro

CUM ARAT MANAGEMENTULTIMPULUITU?

82.1 Autoevaluare

S ncepem cu o evaluare a momentului ncare te afli acum. Rspunde la afirmaiile de maijos, acordndu-le un punctaj de la 1 la 5, unde 1nseamn c afirmaia se aplic cel mai rar si 5 cafirmaia i se aplic cel mai des.

Seciunea I

____ 1. Folosesc stabilirea de obiective pentru a ticror activiti s le dedic timp

____ 2. Fac fa termenelor limit i provocrilorfr stres

____ 3. Verific cu superiorii ierarhici care suntprioritile

____ 4. M gndesc ct de valoros va fi rezultatulaciunilor mele nainte de a m apuca de lucru

Seciunea II

____ 1. Abordez sarcinile care sunt cele maiimportante pentru atingerea scopului

____ 2. Sunt contient de ct timp dedic fiecreiactiviti

____ 3. Sunt contient de valoarea fiecrei sarcinindeplinite

9____ 4. Prioritizez fiecare nou ndatorire sausarcin de lucru n funcie de ct de important estepentru mine

____ 5. Prioritizez zilnic lista sarcinilor de ndeplinit

Seciunea III

____ 1. Previn i gestionez ntreruperile aprute ntimpul zilei

____2. Rmn concentrat pe activitile importante

____ 3. Duc la bun sfrit toate activitile n timpulorelor de lucru i nu iau de lucru acas

Seciunea IV

____ 1. ndeplinesc sarcinile nainte ca ele sajung la scaden

____ 2. Nu am nevoie de timp suplimentar pentrua-mi ndeplini ndatoririle

____ 3. Respect programul fcut pentru a ndeplinisarcinile pe care mi le-am propus

10

Seciunea V

____ 1. Programez timp suplimentar pentruprogramare i planificare

____ 2. Planific timp pentru eventualeleevenimente neprevzute

____ 3. Planific pauzele din timpul zilei de lucru

Acum, te invit s aduni punctajele acordateafirmaiilor de mai sus, seciune cu seciune. Fmedia aritmetic a punctajelor fiecrei seciuni.Acum ordoneaz punctajele acestor seciuni nordine cresctoare. Spre exemplu, rezultatele arputea arta n felul acesta:

Seciunea II 2,4

Seciunea IV 2,8

Seciunea I 3,2

Seciunea V 3,5

Seciunea III 3,7

Fiecreia dintre aceste seciuni icorespunde o abilitate de management al timpuluispecific. Astfel:

Seciunea I Stabilirea de obiective

11

Seciunea II Prioritizare

Seciunea III Managementul ntreruperilor

Seciunea IV Amnarea

Seciunea V Programarea

Dac m ntorc la punctajele de mai sus,folosite ca exemplu, pot s observ c zona cea maislab a managementului timpului este cea dinSeciunea II sau a Prioritizrii. n felul acesta tiu cde aici trebuie s ncep, nainte de a-mi ndreptaatenia ctre celelalte abiliti, cum ar fi SeciuneaIV sau Amnarea. Ar fi greit s consider c dacam cel mai mare punctaj la Managementulntreruperilor nu mai este nimic de fcut n aceastdirecie, c totul este perfect. Fiecare capitol alacestei cri i va oferi sfaturi despre cum s-imbunteti fiecare dintre aceste abiliti,indiferent de stadiul n care te gseti n acestmoment.

2.2 Jurnal de activiti zilnice

O alt modalitate de a-i calibra felul n carefaci managementul timpului acum este aceea de anota cum i petreci fiecare minut al zilei tale demunc. Pentru a-i face o imagine ct mai exact,

12

este necesar s alegi o anumit perioad de timp,de preferat o saptamn ntreag, reprezentativpentru activitatea pe care o faci. Spre exemplu,dac tii c activitatea ta se intensific n ultimele 3zile ale lunii, te invit s alegi o perioad careinclude acea perioad, ns ntins pe mai multezile, astfel nct s fie cuprinse i zile cu activitateobinuit pentru a echilibra activitile. Ce sens aravea s identifici cum i consumi timpul n perioadaSrbtorilor de Iarn dac nu ai avea un motivtemeinic s faci asta?

n continuare, stabilete un sistem depunctare pe care s-l aplici oricrei activiti, astfelputnd s le compari ntre ele. D 1 activitilor cuprioritate sczut, 2 celor cu prioritate medie si 3celor a cror prioritate este ridicat. Un exemplu deastfel de tabel de activiti gaseti mai jos:

Exist o serie de reguli pe care, urmndu-le,dai o valoare ridicat acestui tip de monitorizare.Acestea sunt:

13

Folosete un tabel/zi Fii exact. n loc s scrii lucru la un proiect

scrie exact ce faci n cadrul proiectului. Tentlneti cu alii? Faci prospectare de pia?Fii ct mai specific cu putin.

Fii onest. Acest tabel este doar pentru tine.Nimeni altcineva nu se va uita prin el. Aac, fii onest cu privire la cum i utilizezitimpul. Doar n felul acesta vei puteaidentifica zonele pe care le poi mbunti.

Fii atent la acordarea punctajului deprioritate. Nu toate activitile sunt de 3 i(Doamne Ajuta) nu toate sunt de 1, dar s-arputea ca ntr-una din zile s gseti doar unanumit tip de activitate din punct de vedereal prioritii.

La finalul zilei, analizeaz informaiile pecare le-ai scris i folosete-le pentru a identificarezultatele obinute n acea zi. Spre exemplu, dintabelul de mai sus, rspunsurile la e-mail-uri arputea avea ca rezultat transmiterea de oferte ctreclieni. Discuia cu colegul s-ar putea s nu fiefolositoare dac nu are nicio legtur cu serviciul.Dac nu descoperi nicio realizare datorat aceleiactiviti, noteaz acea activitate cu * (asterix). Lafinalul saptmnii, acele activiti notate cu * suntposibilele zone pe care le poi mbunti.

14

n continuare, urmrete cum i petrecitimpul n legatur cu prioritile tale. Ideal este sfoloseti cea mai mare parte a timpului cu activitice au un grad ridicat de prioritate i mult mai puintimp cu celelalte. Dac nu este aa... ia msuri.

n funcie de ct de deschis i poi permites fii, transmite tabelele tale i superiorului tuierarhic. Poate fi o modalitate eficient de adeschide o discuie despre prioritile pe careacesta le are i cum le putei gsi loc n programultu zilnic.

www.fiioptimist.ro

15

STABILIREA DE OBIECTIVE

3.1 Introducere

Stabilirea de obiective este un puternicinstrument pentru motivarea i provocareaangajailor sau a ta. tiind c i-ai atins un obiectiv,vei avea un sentiment de mplinire i i vei gsimodalitile i energia pentru a termina ceea ce i-aipropus. Stabilirea de obiective este un instrumentce poate fi folosit indiferent ce loc de munc ai,indiferent de nivelul de conducere pe care tesituezi, indiferent de activitatea pe care o desfori.

Stabilirea de obiective poate fi folosit indiferentde tipul activitii tale i indiferent de nivelul deconducere pe care te afli.

Totui, exist un mod bun de a-i stabiliobiective i un mod ru n care faci asta. Unobiectiv stabilit bine nseamn c i poi da seamacu uurin dac l-ai atins. Un obiectiv stabilit prost

16

te va face s nu tii niciodat cu precizie dac l-aiatins. Rezultatul va fi cuantificat n sentimente defrustrare i lips de productivitate. Mai departe teinvit s citeti o serie de orientri necesare nstabilirea obiectivelor, orientri care i vor fi de folosimediat.

3.2 Teoria lui Locke i Latham de stabilire aobiectivelor

Doctorul Edwin Locke i-a publicat teoriareferitoare la stabilirea obiectivelor n 1968, ntr-unarticol intitulat Toward a Theory of Task Motivationand Incentives. Conform teoriei lui, angajaii suntmai motivai atunci cnd tiu care le este obiectivulde atins i c, odat cu atingerea obiectivului,performana lor crete. El a demonstrat c oameniimuncesc mai eficient cnd obiectivele lor suntspecifice i provocatoare dect atunci cnd acesteasunt vagi i uoare. Spre exemplu, s spui cuivas-i mbunteasc serviciile pentru clieni nueste specific. S-ar putea ca tu s tii ce vrei s faci,dar este la fel de clar i pentru cei crora letransmii acest mesaj? n schimb, formulndcererea s reducei numrul plngerilor venite dela clieni cu 50% n urmtoarele 5 luni, ii creti

17

ansele ca fiecare s neleag exact ce vrei i stie cu exactitate cnd i-a atins obiectivul.

n 1990, Locke i Dr. Gary Latham aupublicat A Theory of Goal Setting and TaskPerformance n care identificau 5 principiiimportante n stabilirea unor obiective care s-imotiveze pe oameni. Aceste principii sunt:

Claritate Provocare Angajament Feedback Complexitatea temei

Hai s studiem aceste principii individual.

3.2.1. Claritate

Un obiectiv clar este acela care poate fimsurat i nu las loc nenelegerilor. Obiectivultrebuie s fie explicit n privina comportamentuluicare va fi urmrit i recompensat. n tabelul de maijos gseti o serie de enunuri care te vor ajuta snelegi mai uor cum s-i formulezi obiective clare.Ajuttor, te invit s te ntrebi n permanen Cumva trebui s arate pentru a ti c am atinsobiectivul?. Rspunsurile gsite la aceast

18

repetiie a ntrebrii te vor ajuta s-i clarificiobiectivul.

3.2.2 Provocare

19

Ce te face s te simi mai mplinit: atingereaunui obiectiv facil sau a unuia provocator? Suntemmotivai de rsplata pe care credem c o vom primila ndeplinirea sarcinii. Deci, dac tim c obiectivuleste provocator i c este perceput ca atare i dectre cei care ni l-au dat, este foarte probabil s fimfoarte motivai s-l atingem.

Suntem motivai de rsplata pe care credem c ovom primi la ndeplinirea sarcinii.

Sigur, provocarea trebuie s fie dozatcorespunztor. Un obiectiv trebuie s fieprovocator, dar s fie i tangibil. Dac nu cred cvoi putea s ating obiectivul pe care mi l-ai dat, nuvoi fi motivat nici mcar s ncep s lucrez laatingerea lui. Am s fiu apsat de acest obiectivmai degrab dect sa fiu motivat de el. Deasemenea, trebuie s te asiguri c ai stabilitrecompense potrivite pentru atingerea unui astfelde obiectiv provocator, n comparaie cu cele pentruatingerea unor obiective normale. Prinrecompensarea superioar a atingerii obiectivelorprovocatoare nu i vei motiva doar pe cei care voratinge aceste obiective, ci i pe cei care vor fimartorii recompensrii celor merituoi.

20

3.2.3 Angajament

Pentru ca un obiectiv s fie eficient estenevoie s fie agreat la nivel de echip. Obiectivultrebuie s fie aliniat cerinelor i ateptrilor pe carele-ai avut anterior de la tine sau de la echipa ta.Angajatul i angajatorul trebuie s fie, mpreun,determinai n a utiliza toate resursele necesarepentru atingerea obiectivului propus i, deasemenea, trebuie s decid care va firecompensa. Aceast modalitate de lucru poateconsuma mult din energia unei echipe, ns previnesituaia n care cei angrenai n atingereaobiectivului nu au toate cele necesare ndepliniriisarcinilor sau se simt mult prea departe deobiectivul propus.

Angajatul i angajatorul trebuie s fie, mpreun,determinai n a utiliza toate resursele necesarepentru atingerea obiectivului propus.

Asta nu nseamn c trebuie s ai mereuobiectivele acceptate n totalitate de colegi naintede a le transmite, dar este necesar s ai acceptulde principiu al lor, accept exprimat asupraobiectivelor generale, chiar dac asupra unoranumite aciuni sau obiective de etap exist ncdezbateri. Permindu-le s participe la discuia

21

privind necesarul de materiale i cunotine pentruatingerea obiectivului, privind timpul necesarndeplinirii sale sau modalitile prin care se potrezolva situaiile concrete, vei reui s creti gradulde implicare i motivare al celor din jurul tu.

De asemenea, poi s le ceri s-i fixezepropriile obiective i apoi s le discui n perspectivaintegrrii lor n obiectivele echipei. S-ar putea sdescoperi c un coleg are nevoie s nvee o nouabilitate sau s capete noi cunotine despre unanumit proces sau necesare unei anumite activiti.O astfel de atitudine crete indubitabil nivelul demotivaie.

3.2.4 Feedback

Stabilirea de obiective nu este eficient dacnu ofer posibilitatea de a obine feedback. Ce sentmpl dac la jumtatea drumului apar ntrebri?Dar dac observi c progresele fcute nu sunt nconformitate cu procedurile? Feedback-ul oferposibilitatea de a corecta i clarifica progresul fcutnainte ca obiectivul s fie atins.

Ideal, feedback-ul este o form de raportarea progresului. i d supervisor-ului posibilitatea de aclarifica ateptrile pe care le are i s ajusteze

22

dificultatea obiectivului dac va constata c esteprea uor sau prea greu de atins. Angajailor leofer ocazia s se asigure c sunt la nivelulateptrilor supervisor-ului i s primeascrecunoaterea meritelor pentru ceea ce au realizatpn atunci. Cnd obiectivul a fost atins, poi sorganizezi o sesiune de feedback n care s sediscute ce a mers bine i ce trebuie mbuntit nviitor.

3.2.5 Complexitatea temei

Cel din urm principiu al teoriei Locke &Latham despre stabilirea de obiective este legat denivelul de complexitate al temei avute n discuie.Dac este vorba despre o contribuie complex sausuper calificat, persoana implicat este, probabil,deja foarte motivat pentru c altfel nu ar fi ajuns socupe o funcie cu un astfel de grad decomplexitate. Totui, chiar i cea mai motivatpersoan poate s fie descurajat dac are n fao sarcin foarte complex sau dac timpul necesarndeplinirii este defectuos definit. Unele proiecte sedovedesc a fi mult mai complexe dect preau nstadiul incipient i astfel, att executantul ct imanagerul su trebuie s-i comunice reciproc unnivel de implicare de care este nevoie.

23

Chiar i cea mai motivat persoan poate s fiedescurajat dac are n fa o sarcin foartecomplex sau dac timpul necesar ndeplinirii estedefectuos definit.

n cazul mediilor de lucru complexe sauputernic tehnologizate este necesar s i se deapersoanei responsabilizate cu atingerea unuianumit obiectiv suficient de mult timp pentru a-iatinge obiectivul. Timp insuficient acordat pentrundeplinirea unei activiti va conduce ctre unsentiment profund de suprancrcare i, de aici, oacut lips de productivitate i eficien. n acestecazuri trebuie avut n vedere i timpul necesarparcurgerii complete i consistente a unui ntregproces de nvare.

3.3 Obiective S.M.A.R.T.

n privina stabilirii obiectivelor, exist ometod care a trecut cu brio testul timpului. Chiardac, de-a lungul timpului, au aprut diferiteinterpretri ale nelesului acestui acronim, formacea mai cunoscut a explicrii lui este:

S Specific M Msurabil

24

A Accesibil R Realist T Timp

3.3.1 Specific

Cand un obiectiv este specific nseamn ctii cu exactitate ce vrei s obii. Dac nu poi sspui cu exactitate ce vrei s obii, atunci cum vreis te atepi ca tu sau un subordonat de-al tu sating obiectivul? Un obiectiv specific va rspundela urmtoarele ntrebri:

Cine? Cine va ntreprinde aciunile sau cineva fi afectat de ele?

Ce? Ce rezultat vreau s obin?

Unde? Exist un loc specific?

Care? Exist restricii sau cerine de caretrebuie s inei cont?

De ce? De ce este important? Care estectigul obinut din atingerea obiectivului?

Spre exemplu, hai s zicem c vrei smbunteti relaia cu clienii. Evident, acesta nueste un obiectiv suficient de specific. Dup ce vei

25

rspunde la ntrebrile sugerate mai sus, acesta vafi mult mai specific:

CINE Clienii pe care i am n portofoliu

CE Vreau s devin persoana la care clieniise gndesc prima dat cand vor s achiziionezetehnologie WI-FI. Voi ti c aa stau lucrurile atuncicnd numrul comenzilor primite on-line va cretecu 20% n fiecare lun. Pentru aceasta le voi scrieun e-mail tuturor celor 750 de clieni de-ai mei,pentru a le readuce aminte ce pot face pentru ei.

UNDE n toate cele 3 judee n care midesfor activitatea

CND n 6 luni

CARE Voi ncepe cu clienii despre care numai tiu nimic de cel puin 1 an

DE CE Pentru a crete vnzrile, a reduceplngerile i a crete satisfacia clienilor.

3.3.2 Msurabil

Fiecare obiectiv trebuie s fie msurabil,astfel nct, n orice moment, s poi ti ct airealizat din el i, de asemenea, cnd l-ai atins.

26

Dac ai stabilit deja obiectivul final, n exemplul demai sus acesta era s-i contactezi pe cei 750 declieni ai ti, poi s stabileti ct din timpul tu zilnictrebuie s dedici acestei activiti pentru a-i atingeobiectivul.

Aadar, n exemplul dat, 750 de clieni vorprimi un mail de la tine i apoi vor fi sunai pentru aobine o cretere cu 20% a comenzilor tale online nurmtoarele 6 luni. Bineneles, asta nseamn cprocesul de contactare trebuie s se ncheie ctmai curnd posibil, lsndu-le timp clienilor pentrua rspunde. S presupunem c poi trimite 50 demail-uri/zi pentru a obine ceea ce ai obinut pnacum. Atunci nseamn c vei avea nevoie de 15zile lucrtoare sau 3 sptmni pentru a-i contactape toi 750. Dar, e posibil s nu i convin satepi 3 sptmni ntre contactarea prin email itelefon. Aa c, alternm e-mail-urile cucontactarea telefonic.

n prima sptmn decizi s trimii e-mail ladoar 100 dintre clieni. n a doua sptmn i sunipe cei 100 crora le-ai trimis mail. Apoi, tot n adoua sptmn, trimii alte 100 de mail-uri icontinui s alternezi aceste activiti pn cetermini ntreaga list. n acest fel, nu numai c ai unobiectiv msurabil, dar i permii s i determini

27

cantitatea de munc necesar pentru atingereantregului obiectiv n mod eficient.

Pentru a gsi unitile de msur necesareobiectivului tu, ntreab-te urmtorele:

Ct de mult? Din ce tip de produs? Ct de des?

Sau, doar gsete rspunsul la ntrebare:Cum voi ti c mi-am atins obiectivul?

3.3.3 Atractiv

Aa cum ai citit n capitolul precedent, avndun sistem de msurare a obiectivului tu te ajuts-i planifici mai eficient munca. Dar, nainte de ate apuca de munc, trebuie s fii convins cobiectivul este atractiv din punct de vedere alposibilitii lui de a fi atins. Ce s-ar schimba dacacelai obiectiv de cretere cu 20% ar fi fost deatins n 6 sptmni? Cum s-ar fi schimbat nplanul tu pentru atingerea acestui obiectiv? Avndn vedere resursele avute la dispoziie i activitilede rutin pe care trebuie s le faci, pe lng cele

28

necesare atingerii obiectivului, mai este fezabil unastfel de obiectiv? Dac un obiectiv nu estesuficient de atractiv, analiznd contextul n caretrebuie obinut, ai dou variante de lucru: fie creezicontextul potrivit atingerii obiectivului, fie l ajustezipe acesta pentru a fi atractiv n condiiile date.

3.3.4 Realist

Pentru a fi realist, un obiectiv trebuie s itrezeasc dorina i s-i ofere posibilitatea de a-iplcea s munceti pentru atingerea lui. Asta nunseamn c toate obiectivele tale trebuie s fiemici i uoare. Asta nseamn c este necesar oanaliz atent a sarcinii pe care o ai de fcut i sgseti un rspuns la ntrebarea legat de ct derealist este obiectivul. Cteva ntrebri pe care i lepoi adresa n aceast analiz sunt:

Am resursele necesare (financiare, depersonal, echipament etc.) pentru a atingeobiectivul?

Am susinerea colegilor din Departament saudin firm?

Ce cunotine sau abiliti mi lipsesc i deunde le-a putea cpta?

29

Am analizat mpreun cu supervisor-ul meuprogramul meu de munc pentru a-i daacestui obiectiv prioritate?

n unele versiuni ale descrierii acronimuluiSMART, R-ul este neles ca Relevant. n acest caz,obiectivul tu trebuie privit din perspectivaobiectivului mai mare, al companiei, al grupei dincare faci parte sau al marilor obiective de realizat nvia. Este obiectivul avut ceva care va completasau mbunti un obiectiv mai mare? Dac nu, dece vreau s-l ating?

3.3.5 Timp

Componenta final a strategiei SMART destabilire a obiectivelor este TIMPUL. Fr s adaugio limit de timp pentru obiectivul tu, nu vei aveamotivaia necesar de a te apuca de lucru.Adugnd o limit realist de timp, vei daobiectivului nc un atribut necesar pentru a te faces rmi concentrat asupra lui. Mai mult, avnd olimit de timp judicios stabilit, te asiguri cndeplinirea acelui obiectiv continu s fie relevantpentru tine sau pentru munca ta.

30

3.4 Stabilirea obiectivului invers

O alt metod de a stabili obiective esterezultatul unei planificri invers, pornind de la ceeste necesar s faci n fiecare etap a procesuluide ndeplinire a obiectivului. Aceast strategiepoate prea mpotriva a aproape oricrei strategiide stabilire de obiective pe care o cunoti i, totui,este cel mai des folosit de fiecare dintre noi. Deobicei, ncepem cu a cunoate unde ne gsim icontinum cu a stabili ce avem de fcut n etapa 1,2, 3 etc. pn la atingerea obiectivului, undeva nviitor. Dar, dac ncepem cu finalul dorit i nentoarcem spre momentul actual, poi determina cuuurin dac timpul acordat ndeplinirii lui esterealist sau nu. De asemenea, aceast metod teajut s stabileti care sunt etapele prin care estenevoie s treci i care sunt activitile conexe pecare trebuie s le duci la ndeplinire pentrudepirea fiecareia dintre ele.

Metoda funcioneaz urmnd urmtorii pai:

Stabilete scopul final i specific. Poi folosimetoda SMART dac i este de folos.

Avnd obiectivul final clar n minte, careeste pasul pe care l vei avea de fcut chiarnainte de a-l atinge? Ce trebuie s obii i

31

cnd trebuie s o faci pentru a fi convins cvei atinge obiectivul final?

Continu drumul napoi. Acum, c aiidentificat penultimul obiectiv intermediar icnd ar trebui s fie acesta ndeplinit pentrua face i ultimul pas, este timpul s mai faciun pas napoi i s gseti ce ar trebui sfaci pentru ca acest penultim obiectiv s fiendeplinit, stabilind astfel obiectivele dendeplinit.

Continu s lucrezi n acest fel pn ceidentifici i primul pas pe care trebuie s-lfaci i cnd este necesar s-l faci.

Cnd lucrezi n felul acesta, este mult mai uor sidentifici etape pe care trebuie s le traversezi i pecare le-ai putea trece cu vederea n procesul deplanificare ce ncepe din prezent i curge ctre finalpentru c te face s priveti lucrurile din cellaltcapt. De asemenea, te ajut s-i dai seama dactimpul alocat atingerii obiectivului este realist i cuct este necesar s-i mreti nivelul de activitatepentru a te ncadra n timpul propus.

32

www.vorbitorinpublic.ro

INSTRUMENTE PENTRU PRIORITIZARE

4.1. Introducere

Prioritizarea este abilitatea cu ajutorul creiaeficientizezi utilizarea timpului, a resurselor,cunotinelor tale sau ale unei ntregi echipe. Atuncicnd parc munca nu se mai termin i cnd timpulparc se contract, prioritizarea este cea care teajut sa foloseti aceste resurse nelept i sprogresezi n ndeplinirea obiectivelor cu adevratimportante.

Pentru nivelul su de baz, prioritizarea estesimpl. Pur si simplu determini care criterii suntcele mai importante pentru tine i au cea mai marelegtur cu obiectivul tu i foloseti acele criteriipentru a pune ordine n sarcinile de ndeplinit. Spre

33

exemplu, poi decide c vei depune efort n specialpentru activitile care:

E cel mai probabil s fie profitabile Trebuie s se ncheie nainte ca ceilali

colegi s nceap treaba lor Sunt foarte importante pentru eful tu Au un buget deja alocat Au pregtite toate resursele necesare

ndeplinirii lor

Totui, nu toate situaiile ntlnite n viaa dezi cu zi pot fi prioritizate n acest mod simplu. nmulte cazuri, sunt att de multe activiti care parimportante adunate ntr-un timp relativ scurt. naceest capitol vei descoperi cteva instrumente pecare le poi folosi pentru a stabili crora dintreactiviti sau obiective le poi acorda o mai mareprioritate.

4.2 Important versus Urgent

Eti n plin avnt. Ai o zi minunat, treburilei merg strun cnd...cineva sun sau d buzna nbiroul tu. Ceea ce au ei de zis arde i vor s legseti tu o soluie pentru a le mai stinge focul.Simi nevoia s lai orice altceva deoparte i s-idedici timpul rezolvrii problemelor lor, crizei abia

34

aprute. Doar eti un om de echip, nu? i, daccel ce cere ajutor i este ef, mai ai de ales?

Pi, s-ar putea s ai de ales. Este necesars nvei s stabileti dac urgena cu care i secere s faci ceva de ctre altcineva este importantdin punctul de vedere al obiectivelor, prioritilorsau rolului tu n organizaia din care faci parte.Pentru a te ajuta s faci asta, te invit s arunci oprivire tabelului de mai jos. Observi c este mpritn 4 cadrane bazate pe ct de mult sau puin esteimportant i pe ct de mult sau puin este urgent sfaci un lucru sau s obii ceva.

Privind tabelul de mai sus, n care dintrecadrane ar fi ideal s-i petreci cea mai mare partea timpului de lucru? Cel mai probabil este s-idoreti s stai ct mai mult timp n Cadranul 3. nacest cadran nu eti presat de timp, de deadline-uriscurte, dar simi c faci lucruri importante pentrutine sau pentru organizaia din care faci parte. Uiteaa te simi motivat s progresezi, avndsentimentul c, la finalul zilei, ai obinut maximul.

35

Pentru a avea satisfacia muncii i pentru a aveact mai puin stres cauzat de munc, ar fi ideal spetreci ct mai mult timp n Cadranul 3.

Asta ar fi situaia ideal. Dar...n ce cadran nise consum cel mai mult timp n lumea real? Dacn permanen rspundem la cererile altora, chiar iatunci cnd nu au aproape nicio legtur cu ceeace ai tu de fcut, atunci eti n Cadranul 2. Totulpare a fi urgent, ns nu este foarte important. Daci petreci ziua fcnd tot felul de lucruri mrunte,atunci e posibil s fii n Cadranul 4, unde lucrurilenu sunt nici urgente, dar nici importante. Pe termenmediu i lung, acest lucru poate fi frustrant pentruc nu vei avea prea multe ocazii s simi c muncata aduce valoare. Tot n acest cadran mai gsimdiscuiile cu colegii, navigarea pe internet ori oricealte risipe de timp.

Situaiile din Cadranul 1 sunt importante pentru c,indiferent despre ce ar fi vorba, aceste situaii aducvaloare muncii tale sau vieii tale i pentrurezolvarea lor timpul este scurt sau foarte scurt.

Oricare dintre noi vom petrece timp nCadranul 1 pn la urm. Tot ceea ce esteimportant pentru munca ta sau pentru viaa ta ieste i urgent vei gasi n acest cadran. Ceea ce vei

36

avea nevoie s nvei este s faci distincia ntreceea ce este ntr-adevr urgent i ceea ce pareurgent dar nu i la fel de important. nainte de adecide ce vrei s faci, ntreab-te urmtoarele:

Este ntr-adevr important sau doar urgentceea ce-mi cere cealalt persoan s fac?

Care ar fi consecinele faptului c nu m voiocupa de aceast cerere imediat?

Chiar am altceva important i urgent de fcutchiar acum?

Cine altcineva l-ar putea ajuta acum pecellalt?

Dac apreciezi c solicitarea de ajutor nueste nici urgent i nici important, atunci, probabil,cel mai bine este s lai pe altcineva s se ocupede ea. Dac solicitarea vine de la superiorul tauierarhic, ai putea s-l ntrebi care este sarcina pecare vrea s te concentrezi n continuare, cea decare te ocupai i era att important ct i urgentsau pe ceea ce i-a cerut s faci. Amintete-i caremai sunt i celelalte sarcini importante n care etiimplicat i atenioneaz-l asupra faptului c iacestea s-ar putea s nu se mai ncadreze n timpdin cauza noii cerine. Astfel, poate s decid s ile ia din responsabilitate. Poate nu se va producenicio modificare n privina ncrcrii, ns, cel puin,tii ce ai de fcut nainte de orice altceva.

37

Amintete-i superiorului ierarhic c ai i alte lucruriimportante de fcut urgente sau mai puin urgente i poate te va degreva de o parte dinresponsabiliti.

4.3 Compararea n pereche

Atunci cnd nu eti sigur care este cea maibun decizie pentru c nu reueti s identificicriterii judicioase, poi folosi comparaia n pereche.Aceast metod i d posibilitatea s compari ntreele toate sarcinile, obiectivele sau subiectele deinteres de pe lista ta i s decizi apoi care esteordinea de prioriti. De asemenea, metoda i esteextrem de util atunci cnd ai de comparat activitisau obiective foarte diferite.

Compararea n pereche este o analiz folositoareatunci cnd nu i sunt foarte clare criteriile dedepartajare sau cnd lucrurile de comparat suntfoarte diferite ntre ele.

Hai s presupunem c nu tii asupra creidirecii s te concentrezi:

Customer Service Training pentru angajai

38

Creterea vnzrii Creterea ncasrilor

Te invit s ncepi cu desenarea unui tabelprecum cel de mai jos. Atribuie fiecrui domeniu oliter (n cazul nostru de la A la D). Vei obine cevacare trebuie s arate aa:

Trebuie s ignori csuele n care aicompara direciile identice ntre ele. De asemenea,vei ignora csuele n care se repet compararea.Astfel, tabelul tu va arta cam aa:

39

n csuele rmase, vei compara cele doudirecii de aciune i vei hotr care este maiimportant. Spre exemplu, dac ncepi din colul dinstanga sus vei compara, pentru nceput, CustomerService i Training-ul pentru angajai. n csu veitrece litera corespunztoare direciei pe care oconsideri mai important. Vei putea folosi i numerecare s arate ct de mare este diferena deimportan dintre cele dou, ncepnd cu 0 (zero)atunci cnd diferena este nesemnificativ pn la3 (trei) pentru o diferen foarte mare. Iat mai josun exemplu:

40

Acum poi stabili rezultatul analizei nsumndcalificativele acordate. n exemplul folosit, acesteaar fi:

A 2 B 0 C 5 D 4

n urma acestei analize reiese c, dintretoate direciile, creterea vnzrilor are cea maimare prioritate, urmat ndeaproape de cretereancasrilor. Acestea sunt direciile crora trebuie sle acorzi prioritate. Ar mai fi de menionat c, deitraining-ul pentru angajai nu a primit niciun punct,aceast direcie nu trebuie uitat cu totul, naceast zon fie nu este necesar s lucrezi chiaracum, fie nivelul de pregtire din acest momenteste foarte nalt, fie nu exist abiliti noi dedezvoltat pentru ndeplinirea sarcinilor din direciileprioritare.

4.4 Analiz gril

Atunci cnd ai un numr de opiuni clare deaciune i civa factori care pot influena deciziilepe care urmeaz s le iei, i-ar putea fi de folos oalt metod mai complex, dect precedenta

41

metod de prioritizare. Pentru astfel de situaii teinvit s foloseti metoda expus mai jos.

Pentru nceput, vom face un alt tabel. nacest tabel vei trece pe prima linie opiunile deaciune pe care le ai, iar factorii care i afecteazprioritizarea acestora pe coloan. n continuare veiatribui un punctaj fiecrei perechi, avnd cafinalitate obinerea unui punctaj general pentrufiecare dintre opiuni. Te invit s folosim un exemplude astfel de analiz pentru a prioritiza o list defirme cu care dorim s ncheiem un contract deconsultan n marketing.

Odat tabelul fcut, este necesar s decizigreutatea pe care vrei s o dai fiecrui factor de peprima linie, astfel nct s tii care dintre acetiaeste cel mai important i care este cel mai puinimportant. Spre exemplu 0 (zero) va avea acelfactor care nu are nicio importan i 5 cel mai

42

important dintre factorii alei. Scrie acestecalificative pe linia Greutate din tabel.

Apoi, completeaz tabelul, ncepnd cuprima coloan. Acord fiecarei opiuni o not de la0 (zero) la 5. Completeaz, pe rnd, fiecarecoloan pn ce le termini pe toate. n felul acesta,n exemplul folosit aici, vei ajunge la un tabel careva arta precum cel de mai jos.

Pentru a calcula rezultatul final, vei nmulinotele date cu indicele de greutate stabilit pe primalinie. Spre exemplu, ABC Consulting a fost notatcu 3 la capitolul COST care are un indice degreutate de 5. Simplu, faci nmulirea i vei obine15 puncte pentru ABC Consulting la factorul numitCOST. Dup ce ai trecut toate punctajele obinutensumezi, linie cu linie, punctajele acordate. Pentruexemplul folosit, tabelul ar arta ca mai jos.

43

n cazul acesta XYZ Consulting este firmactigtoare. Atunci cnd trebuie s prezini soluiaaleas de tine poi foarte uor demonstra care aufost motivele pentru care ai ales acea soluie.

4.5 Analiz Pareto

Pentru a folosi aceast analiz este necesars iei toate informaiile i s le grupezi n categorii.Apoi, evaluezi fiecare informaie din perspectivaimportanei i vei ti cu care zon de lucru sncepi. Spre exemplu, s presupunem c ai primitsarcina s mbunteti evalurile de customerservice cu 15% n urmtorul trimestru. Cu ce veincepe s faci asta? Principiul lui Pareto spune c80% din rezultate provin din 20% din efortul depus.Deci, dac vrei s fii productiv, cum stabileti ce sincluzi n acei 20%?

44

Pentru nceput, hai s ne uitm pe datele pe care leai. S presupunem c deii informaiile din tabelulde mai jos:

La prima vedere, putem spune c a treiaplngere, Operatorul nu cunoate informaiile decare are nevoie clientul, ar trebui s fie o prioritatedin moment ce sunt nregistrate cele mai multeplngeri pe aceast tem. Dar, oare aceastabordare este cea mai eficient?

Hai s examinm plngerile i s vedem care suntlegturile dintre ele. O s obinem o list care vaarta cam aa:

Rspuns la telefon 21 de plngeri (A+B) Rspunsuri oferite clienilor i politee 37

de plngeri (C+D)

45

Primirea plngerilor 31 de plngeri(E+F+H)

Politica de retur 6 plngeri (G)

La o nou analiz se poate vedea c veiputea obine cele mai bune rezultate concentrndu-te pe rspunsurile oferite clienilor i politee.Prioritizndu-i astfel eforturile, vei gsi rspunsurilepotrivite pentru 68 din cele 95 de plngeri, adicaproape 72% din ele.

4.6 Tehnica Nominal

Atunci cnd lucrezi ntr-o echip, o s tot aisituaii n care ai nevoie de acceptul celorlalimembri ai echipei n ceea ce privete prioritile pecare le ai. Acest acord nu se obine ntotdeaunauor, n special cnd membrii echipei au motivaii iobiective diferite. Tehnica Nominal i foloseteatunci cnd ai nevoie de acest acord i cnd deacest acord depinde nsui succesul aciunilor pecare vrei s le ntreprinzi.

Tehnica Nominal ofer oportunitatea fiecruia de aspune care ar trebui s fie prioritile echipei.

46

Creeaz o list de subiecte sau aciuni pecare vrei s le prioritizezi. Folosete o foaie deflipchart sau orice alt modalitate de a culegeaceste subiecte. Asigur-te c fiecare dintremembrii echipei particip la acest demers. Dac veiconsidera c o ntlnire de tip brainstorming i-arface pe unii s nu se exprime suficient de deschis,atunci adun temele n scris, fr ca aceia care i-am scris s fie nevoii s-i scrie i numele. Totui,consider c este mai util s ai o discuie cu fiecaredintre cei implicai, mai ales pentru c ai nevoie s-i clarifici ceea ce i se propune ca subiect sauaciune i aceast claritate este mai uor de obinutpe loc, imediat i printr-o discuie deschis.

Odat ntocmit lista, vezi dac suntsubiecte pe list care pot fi grupate. Spre exemplu,dac ai pe list raspuns inconsistent din parteaDep. Tehnic i Dep. Tehnic raspunde prea tarziu,aceste dou subiecte le poi grupa ntr-o singurcategorie. Asigur-te c membrii echipei sunt deacord cu modul n care ai grupat tu subiecteleprimite; poate c unele dintre subiecte nu au fostnelese exact de tine.

Odat ce ai terminat aceast list, cere-lecolegilor din echip s noteze fiecare subiect nfuncie de ct de important cred ei c este.ncurajeaz-i s se gndeasc la subiectele

47

propuse, analiznd impactul pe care l-ar avea nobinerea de rezultate. Aceste subiecte sunt foarteimportante sau doar umplu cu ceva timpul alocatmuncii? Dac ai avea 10 subiecte de discuie,notarea s-ar face ntre 1 si 10 , unde 10 este ceamai mare not.

Rezultatul final al acestui exerciiu va fi untabel din care i vei da seama uor ce crede echipata c ar fi important s fie rezolvat. Spre exemplu,ai putea avea un tabel precum cel de mai jos. Pemasur ce culegi datele i ceri s fie notate, explicmembrilor echipei care este scopul, astfel nct iacetia s fie convini de justeea deciziilor pe carele vei lua la finalul demersului.

n exemplul de mai sus, este clar cSubiectul 2 este cel mai puin important pentruechip, la fel cum Subiectul 4 este cel maiimportant. Cnd vei folosi aceast metod, te veiconcentra pe metodele de mbuntire sau derezolvare pentru Subiectul 4, apoi pentru Subiectul6 i aa mai departe. Dac rezultatele a dousubiecte sunt aceleai, poi folosi un alt instrument

48

din cele descrise n aceast carte pentru a decidecu care s ncepi.

4.7 Delegarea

O alt metod pentru a-i eficientizautilizarea timpului este aceea de a identifica aceleactiviti pe care nu este necesar s le faci chiar tu.Muli dintre noi suntem vinovai de a ncerca s lefacem pe toate. Aceast tendin ar putea veni dinsentimentul c este mai uor s le facem chiar noi,dect s explicm altora ce au de fcut. Sau poatec trim cu impresia c nimeni altcineva nu arputea face acea activitate la fel de bine ca noi.Totui, nici unul dintre noi nu are timp nelimitat sauenergie nelimitat. Dac putem delega diferiteactiviti altora, de ce s n-o facem?

Exist o serie de beneficii pentru tine, pentrupersoana careia i delegi activitatea i pentruntreaga organizaie din care faci parte atunci cndfoloseti delegarea corespunztor. Iat ctevabeneficii pentru tine:

Reducerea stresului

49

Ctig de timp pentru sarcinile pe care chiartrebuie s le faci tu

Practicare eficient a abilitii de a delega

Beneficiile pentru ceilali:

Oportunitatea de a nva ceva nou ansa de a se simi utili i parte integrant a

echipei ansa de a-i demonstra c vor i pot face

fa activitilor din echip

n sfrit, beneficiile pentru organizaia din carefaci parte:

Ctigarea a cel puin nc o persoan carepoate duce la ndeplinire o anumit sarcin

Adugarea unei noi perspective asupraaceleiai sarcini

Crearea unui mediu de lucru mai puinstresant cu anagajai care imprtescexperienele profesionale

50

MANAGEMENTUL NTRERUPERILOR

5.1 Introducere

Dac ai folosit jurnalul de activitate descris nCapitolul 2, probabil c ai deja o imagine despremomentele care se pot denumi ntreruperi. Dardac nu ai fcut-o, atunci poate c revii asupracapitolului i o faci. Cei mai muli dintre noi suntematt de obinuii s fim ntrerupi din activitateanoastr de-a lungul zilei, nct, dac nu suntemtrai de manec de cineva cu privire la aceastrealitate sau dac nu suntem foarte ocupai, nicimcar nu observm c ni se ntampl s fimdeturnai de la activitile noastre.

Cei mai muli dintre noi suntem att de obinuii sfim ntrerupi din activitatea noastr de-a lungul zileinct dac nu suntem trai de mnec de cineva cuprivire la aceast realitate sau dac nu suntemfoarte ocupai, nici mcar nu observm c ni sentmpl s fim deturnai de la activitile noastre.

51

Unele ntreruperi sunt inevitabile, de vremece nu toi cei cu care lucrezi, efi sau subordonai,vor avea aceleai prioriti ca ale tale. ntr-o lumeideal poi s-i aliniezi prioritile cu ale celorlali,astfel nct toi s avei sarcini similare de ndeplinitn fiecare zi i s se elimine ntreruperile nedorite.Dar...o astfel de lume... n fine, fiecare dintre noiavem un rol n organizaiile din care facem parte,rol care este diferit de acela al colegilor notri. Astanseamn c, pn la urm, vor exista ntreruperi.Cum te descurci cu ele este n ntregime treaba ta.

5.2 Asum-i rspunderea pentru ntreruperile pecare le provoci

Nimeni nu este absolvit de vina de a provocantreruperi. Dac poi identifica momentele n carete ntrerupi singur de la ceea ce ai de fcut, poi s-i rectigi timpul pierdut disciplinndu-te ieliminnd cauzele ntreruperilor. Comparrealizrile pe care le poi avea folosind eficient aceltimp pe care l pierzi cu nimicuri cu ceea ce ctigifcnd...nimic. ntreab-te mereu: a meritat s facasta? Dac rspunsul este DA i momentele deabatere a ateniei au servit scopului de a fi maieficient, atunci, prin orice mijloace, ncurajeaz-le.

Dar dac, la fel ca n multe cazuri, rspunsul

52

este NU, atunci ia atitudine i elimin toate acelemomente care nu aduc nicio valoare.

Dac poi identifica momentele n care te ntrerupisingur de la ceea ce ai de fcut, poi s-i rectigitimpul pierdut disciplinndu-te i eliminnd cauzelentreruperilor.

Cte din aceste situaii i sunt familiare?

Foloseti ntreruperile ca pe o scuzPentru tine ntreruperile sunt o scuzvalabil pe care o foloseti pentru a justificade ce nu ai fcut ce aveai de fcut. Dacceva sau cineva te ntrerupe, analizeazdac nu cumva foloseti ntreruperea pentrua te opri din ceea ce aveai n lucru. Nu artrebui s te opreti dect dac consideri celementul care te-a ntrerupt este maiimportant dect ceea ce fceai efectiv. Dacai fost nevoit s te ntrerupi, asigur-te c tiicu exactitate n ce moment te-ai oprit pentrua putea reveni exact acolo atunci cnd tereapuci de lucru.

Lucrezi la mai multe proiecte n acelai timp

53

n timp ce multi-tasking tinde s devin untermen ce se identific cu un nalt nivel decompeten, adevrul este c tranziia de laun proiect la altul poate fi o cauz major dentrerupere. n msura n care acest lucrueste posibil, propune-i s ncepi un nouproiect abia dup ce l-ai terminat pe cel lacare lucrezi acum. Dac nu poi face astapentru c obiectivele i sunt transmise de unsuperior ierarhic, atunci discut cu acesta ihotri mpreun care sunt prioritile iobiectivele pentru fiecare proiect din cele pecare i le-a transmis.

Tu amniAtunci cnd nu vrei s faci ceva, vei gsi unmotiv s evii s faci. i-ai putea spune cnoile sarcini sunt importante, dar oare suntmai importante dect cele pe care le aveaideja? Exist o vorb despre amnare care i-ar putea fi de folos atunci cnd eti tentat so foloseti pentru a justifica pierderile devreme provocate de tine. Se spune: NUtrebuie s vrei s faci ceva pentru a-l face!.Dac ai decis c ceea ce doreti s amnieste foarte important, atunci de ce nu teapuci de treab? Cu ct vei ncepe mai

54

repede, cu att mai repede i vei atingeobiectivul i vei fi gata s treci la urmtorul.n capitolul urmtor gaseti modaliti princare poi s gestionezi amnarea.

Eti distrasFiecare dintre noi ne desfurm cel maieficient activitatea ntr-un anumit mediu.Dac un birou cu ferestre mari care i ofero panoram generoas a oraului este unsemn de succes, e posibil ca succesul s nufie de durat dac eti atras prea multvreme de panoram. Care sunt elementelecare te distrag i pe care le poi elimina? Cereacie ai cnd auzi alarma cauzat desosirea unui nou e-mail, soneria telefonuluisau cnd trec diveri colegi pe lng uabiroului tu? Aranjeaz-i mobila astfel ncts nu fii distras. Dac zgomotul este oproblem, nchide ua, pune-i cti careestompeaz zgomotul de fond sau ascultmuzic plcut, care nu te distrage.

Accepi telefoane personale la lucruCu toii avem urgene de care trebuie s neocupm, care ne fac s dm telefoanepersonale de la lucru. Dar, de cele mai multeori, primim sau generm apeluri care nu aunicio legtur cu vreo urgen. Este

55

important s contientizm c noi suntem ceicare i-am obinuit pe apropiaii notri cuideea c ne pot suna la serviciu oricnd vorsau au nevoie s o fac. Dac aceste apelurine afecteaz profund productivitatea, atunciaceste apeluri pot deveni o adevrat btaiede cap. Ai putea s le transmii celorapropiai c vrei s te sune doar dac estentr-adevr o urgen i s fii pregtit s-ireaminteti aceast regul celui mai bunprieten al tu atunci cnd te sun s-i maipovesteasc ce cma a mai mbrcateful lui. Poi face asta ntr-o manier cares le transmit acestora c lucrurile pe carevor s i le spun sunt importante pentrutine. Spune-le c i vei suna napoi atuncicnd vei lua urmtoarea pauz sau n drumspre cas.

Ai colegi care trec pe la tine pentru a maischimba dou vorbeToat lumea vrea s aib prieteni la munc.Ei te pot ajuta s treci mai uor peste zilelegrele i s-i fac zilele bune i mai bune.Dar, cnd se perind n permanen pe latine prin birou, discuiile cu ei devinntreruperi lipsite de folos. Trateaz acestentreruperi la fel ca pe telefoanele prietenilor

56

sau familiei transmite-i colegului c ai cevaimportant de fcut i c l vei cuta tu maitrziu. Alegei-v o zi n care s luai prnzulmpreun sau ntlnii-v ntr-una dinpauzele de cafea. F orice este necesarpentru a nu fi ntrerupt atunci cnd vrei s-iduci la bun sfrit ceea ce faci.

Rspunzi la fiecare mail pe care l primetiE-mail-ul a avut un impact major asupramodului n care lucrm, dar nu toateschimbrile aduse au fost bune. Cei maimuli dintre noi avem tendina de a sriasupra fiecrui mail pe care l primim. Auzimping i imediat ne oprim din orice fceam nacel moment i ne ndreptm atenia asuprae-mail-ului. De la cine o fi? Ce o scrie n el?De cele mai multe ori nu este nimic cuadevrat important, ci doar ne ntrerupeminutil de la ceea ce facem. Sigur, existsituaii n care atepi un e-mail important,ns asta se ntmpl rar. Cel mai eficientmod de lucru ar fi s-i programezi momenteale zilei n care i verifici csua de mesaje,s zicem la 10:30, la 14:30 i la finalul zileide lucru. Poate chiar de mai puine ori pe zi,asta depinde de specificul locului de munc

57

sau de ateptrile pe care le au superiorii tiierarhici de la tine.

5.3 Mai multe sfaturi cu privire la managementulntreruperilor

Odat ce ai devenit contient de sursele dentreruperi i distrageri din viaa ta, ai devenit i maicontient de timpul pe care acestea te fac s-lpierzi. mi doresc sa fii motivat s scapi de ele ctmai repede cu putin. Mai jos gseti o serie desfaturi suplimentare care s te ajute s gestionezintreruperile i s fii mai productiv:

nainte de a organiza o edint ntreab-tedac aceasta chiar este necesar. Poirezolva situaia printr-un e-mail sau printr-unapel telefonic? Nu irosi timpul tu i pe cel alcelor din jurul tu ntr-o edin, dect dacaceasta este absolut necesar.

nainte de a organiza o edin, asigur-tec ai stabilit un obiectiv clar al ei. Dac nutii de ce v ntlnii, cum vei ti dac aiobinut ceea ce era de obinut?

nainte de a participa la o edin, asigur-tec ai neles exact care este subiectuledinei. S discutm rezultatele trimestrului

58

III nu este suficient de specific; care esterezultatul dorit? Odat aflat rspunsul laaceast ntrebare, vei fi pregtit pe deplinpentru a aduce valoare n respectiva edin.

Folosete semnul NU DERANJAI. Dac lai ca opiune pe care toi cei din agenda tas-l poat vedea, atunci folosete-l.Indiferent dac atunci cnd te sun cinevatelefonul rspunde automat, trimind unmesaj sau direcioneaz apelul ctremesageria vocal, aceast opiune temenine concentrat asupra a ceea ce ai defcut fr s fii ntrerupt de apeluri lipsite deimportan. S nu-i fie team s folosetiacest nsemn i pe ua biroului tu dac aiun termen limit de respectat i pentru astatrebuie s rmi extrem de concentrat peceea ce ai de fcut.

Ia atitudine faa de vizitatori. Aici nu m referla a te proteja pe tine de ei (e foarte posibils fie oameni de toat isprava), ci m referla a-i proteja resursa de timp. O strategieeficient de a pune capt unei conversaiieste s te ridici de pe scaun i s iei dinspatele biroului. Acest gest i transmiteinterlocutorului c trebuie s fii sau s fie nalt parte. Dac este necesar i subtilitatea iscap celui din faa ta, poi chiar s iei n

59

afara biroului. ndreapt-te ctre toalet,oficiu sau chiar spre scri pentru un moment,nainte de a te ntoarce la birou.

nva s spui NU. Celor mai muli dintre noinu ne place s le spunem altora NU. Vrems fim percepui ca oameni de echip ivrem s fim inclui n ceea ce se discut ngrupul nostru sau se face de ctre grup. Dar,uneori, cel mai bun lucru pe care l poi facepentru tine i pentru activitatea ta este sspui NU. Poi s o faci politicos, oferindu-iceleilalte persoane o alternativ lapropunerea fcut. Dac te invit la masastzi, propune-i o alt zi. Dac au nevoiede opinia ta n legtur cu progresele fcutede ei ntr-un proiect, anun-i c i face mareplcere s-i ajui, ns nu o poi face chiaratunci i gsete un alt moment al zilei sausptmnii, convenabil pentru toi, n care slucrezi alturi de ei.

Prioritizeaz-i e-mail-urile i cere-le icelorlali s o fac folosind Subiecte carechiar s explice ce conine e-mail-ul. Nuorice e-mail este URGENT! Totui, unelechiar sunt. i propun s foloseti cudiscernmnt cuvntul URGENT i solicit-lei celorlali acelai lucru. Subiectul e-mail-ului tu trebuie s fie clar i s indice dac

60

este necesar un rspuns. Iat ctevaexemple:

Update la Proiectul Finane Rspuns necesar pn pe21.12.2014

FYI (For Your Information) Realocare de buget aprobat

Invitaie de participare laConferina de Vnzri din21.12.2014 Confirmarenecesar

MANAGEMENTUL AMNRII

6.1 Introducere

Toi amnm cte ceva din cnd n cnd.Este normal s opunem rezisten diferiteloractiviti, n special atunci cnd avem destul demulte de fcut. Dac amnarea ns devinecronic, este foarte posibil s duc la ntrzieri nfinalizarea lucrrilor. Pentru a gestiona aceste

61

amnri, este necesar, pentru nceput, s tii cndapare aceast dorin. Dac nu poi spune cndeti predispus s amni diferite activiti, nu preavei putea s gseti resursele potrivite de motivarecare s te mping nainte. Dup aceea, va trebuis analizezi motivele pentru care amni. Este dincauza faptului c nu-i place ce faci sau sunt altelemotivele pentru care te fofilezi n activitatearespectiv? Odat ce ai neles i de ce amni veiface i cel de-al doilea pas necesar n gestionareai rezolvarea situaiei.

6.2 Definirea amnrii

Sunt momente cnd ai motive ntemeiate samni demararea unui proiect. De exemplu, poatenu ai nc toate informaiile necesare sau crezi cdac mai atepi cteva zile vei avea informaii maiexacte. Mai exist i momente cnd s mai atepinseamn pur i simplu s mai atepi. Cnd teconcentrezi pe altceva dect ar trebui s faci pentrua-i atinge obiectivele personale sau obiectiveleorganizaiei pentru care lucrezi, nseamn camni. O alt definiie vine de la psihologul ClarryLay. El afirm c amnarea este diferena dintretimpul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini itimpul efectiv utilizat pentru ndeplinirea ei.

62

Cnd te concentrezi pe altceva dect ar trebui sfaci pentru a-i atinge obiectivele personale sauobiectivele organizaiei pentru care lucrezi,nseamn c amni.

E bine s ai n vedere i ce nu suntamnrile. Nu de fiecare dat cnd nu faci cevanseamn c amni. Dac renuni s faci o anumitactivitate pentru c este mult mai puin mportantdect o alta pe care o ncepi imediat, asta nu esteamnare. Asta nseamn un bun management altimpului i prioritizare bine fcut.

6.3 Indicatori ai amnrii

nc nu tii dac n anumite situaii te gsetin postura nefericit n care amni s te apuci detreab? Iat cteva indicii clasice care te ajut s-idai seama c ntr-adevr amni:

ti umpli lista de sarcini cu treburi de micimportan

ti umpli lista de sarcini doar ca s pariocupat

Mui hrtii dintr-o parte n alta n modrepetat, n loc s te apuci s faci ceea ceaveai de fcut cu ele de la bun nceput

63

Citeti aceleai e-mail-uri de cteva ori frs le tergi, arhivezi sau s rspunzi la ele

Caui motive s pleci de la biroul tu ori decte ori trebuie s ncepi o treab important

Treci la urmtorul punct de pe lista ta deactiviti atunci cnd ntlneti acolo osarcin mai complex sau de o importanmai mare

Decizi s te apuci de lucru atunci cnd mvoi simi n stare, voi avea mai multenergie sau cnd voi fi mai vesel

Spui DA celor care i solicit ajutorul nactiviti mai puin importante dect aceeape care o ai tu de fcut

Decizi s mai atepi ceva vreme pn cndte apuci de treab pentru c sunt maieficient cnd lucrez sub presiune

Dac ai completat un Jurnal al ActivitiiZilnice precum cel descris n Capitolul 1, te poi uitaacum la nregistrrile fcute i s identificimomentele cnd amnai diferite activitiimportante. Caut acele activiti care necesit unvolum mare de energie, concentrare i timp, apoivezi ce ai fcut mai devreme, n acea zi. Ai avutmultiple pauze de cafea? Ai dat telefoane care nuerau necesare? Odata ce ai descoperit cnd amni,

64

ai ansa s-i schimbi atitudinea i comportamentulpentru a gestiona i elimina obiceiul de a amna.

6.4 De ce amni?

Dei fiecare dintre noi are diferite motivepentru care amn, exist o serie de situaiicomune n care oamenii au tendina de a amna ceau de fcut. Dac niciuna dintre aceste situaii nu ise potrivete exact, ele te pot ajuta s treci printr-unproces de introspecie legat de sarcinile pe care letot evii. Cteva dintre motivele pentru care amnisunt:

Pur i simplu nu-i face plcere ce faci Eti dezorganizat Sarcina de ndeplinit te copleete Eti perfecionist Ai probleme n privina lurii deciziilor

Acum le voi examina pe rnd. Apoi, vei gsimijloace pentru combaterea amnrilor pentrufiecare situaie n parte.

6.4.1. Pur i simplu nu-i face plcere ce faci

65

Adevrul este c n orice meserie existanumite aspecte care sunt neplcute. Poi fi plictisit,poi s fii nesigur n privina modalitilor n caretrebuie abordate problemele sau poate c ai nevoiede ajutor i i este team s-l ceri. Gndete-te laacest sentiment neplcut i ncearc s gseticare este sursa lui. ntreab-te urmtoarele:

Ce mi-e team c se va ntmpla? Care este rezultatul pe care l evit? neleg importana acestei activiti? neleg pe deplin valoarea adus de

ndeplinirea acestui obiectiv?

Dac te auzi repetndu-i rspunsul Pur isimplu nu vreau s..., n-ai ajuns nc pn lardcina nemulumirii. Continu conversaia cu tinepn ce poi identifica punctual ce te face s simic nu i place ceea ce faci.

6.4.2 Eti dezorganizat

Nimeni nu vrea s admit asta. Dar uniidintre noi suntem dezorganizai. Poate c nu avemmijloacele necesare pentru a prioritiza sau pentru anu amna anumite decizii sau activiti. Dac te tiidezorganizat i ai nvat s gseti virtui n asta,atunci i-ai creat o scuz foarte puternic pentru a

66

putea evita s faci orice. Oamenii organizai autendina de a evita amnarea, organizndu-ispaiul de lucru, prioritile i proiectele pentru a seasigura c i pstreaz nivelul de motivare. Odatace nelegi care sunt costurile dezorganizrii i caresunt efectele acesteia asupra rezultatelor tale,atunci i vei dori cu trie s i mbuntetiabilitile organizatorice.

Printre semnele care arat c etidezorganizat se numr:

Biroul tu arat ca o mulime dezordonat deobiecte

Nu ai niciun sistem vizibil de aranjare idepozitare sau cel pe care l ai este ineficient

Existena unui teanc de hrtii care trebuiesccompletate

i ia mai mult de 30 de secunde s gsetiorice document care i este necesar

Pierzi notie i hrtii importante Uii de ntlniri i alte evenimente

programate Ratezi termenele de execuie sau le

finalizezi cu doar cteva minute nainte de aexpira

67

6.4.3 Sarcina de ndeplinit te copleete

Indiferent de ct de bun eti sau de ctexperien ai acumulat, va veni o vreme cnd te veisimi copleit de sarcinile pe care le ai. Cheiarezolvrii acestei situaii este s descoperi repedecare este motivul exact pentru care te simi copleit.De obicei, lipsete ceva i nici mcar nu tii celipsete. Spre exemplu, sarcina i poate preacopleitoare pentru c tu:

Nu ai resursele necesare Nu ai informaiile necesare Nu ai timpul necesar Nu ai ncredere n faptul c vei reui Nu ai nicio experien similar Nu esti convins c vei avea sprijinul celor din

jur

Cnd vei descoperi de ce te simi copleit,vei nelege i ce ai nevoie s faci sau s cunotipentru a elimina acest sentiment.

6.4.4 Eti perfecionist

Pentru perfecionitii dintre noi, a face treabafoarte bine de prima dat este un mod de via.Perfecionistul poate atinge niveluri superioare de

68

performan tocmai pentru c cere foarte mult de lasine. Dar dac nclini spre a amna i etiperfecionist exist toate premisele s amni lanesfrit s ncepi o treab motivnd c nc nupoi obine pereciunea. Acesta ar putea fi un altsemn c nu ai resursele necesare pentru a-i facetreaba aa cum trebuie.

Totui, n-ar trebui s te impiedici de faptul ceti un perfecionist. Fr a-i asuma niciun risc, nuvei putea nva nimic nou, nu vei fi capabil s-idezvoli noi abiliti sau s obii mai mult de la tine.S atepi pn ce tu consideri c s-au ntrunitcondiiile perfecte pentru a ncepe este ca si cumnu ai vrea s pleci de acas spre serviciu pncnd nu eti sigur c toate semafoarele ntlnite ndrum vor fi pe culoarea verde. Pur i simplu nuexist garanii c tot ceea ce facem va fi perfect,dar asta n-ar trebui s ne mpiedice s dm tot ce emai bun din noi.

6.4.5 Ai probleme n privina lurii deciziilor

Un alt motiv des ntlnit pentru amnare esteacela c ai probleme n privina lurii deciziilor. Eposibil s simi c nu ai suficient autoritate pentrua decide, c nu ai toate informaiile de care ai

69

nevoie sau s nu poi decide care este cea maibun soluie pentru a aciona. Dac nu poi decidencotro vrei s mergi, vei fi n permanen n faaunei bariere. Este necesar s identifici ce estenecesar s obii pentru a putea s iei cea mai bundecizie.

6.5 Strategii pentru depirea amnrii

6.5.1 Introducere

Din pcate, amnarea poate deveni un obiceisuprtor, greu de stopat. De accea, este necesars lucrezi cu continciozitate pentru combatereaobiceiurilor care te-au condus la amnri de-alungul timpului. Nu exist O METOD BUN decombatere a amnrii orice te ajut s devii maiproductiv este o metod bun. Ia n considerare ocombinaie de tehnici din acest capitol pn ce ogaseti pe aceea care i se potrivete cel mai bine.

Amnarea poate deveni un obicei suprtor, greude stopat. De accea, este necesar s lucrezi cucontinciozitate pentru combaterea obiceiurilor carete-au condus la amnri de-a lungul timpului.

6.5.2. Cnd sarcina nu este pe placul tu

70

Aceast categorie de activiti este, probabil,cel mai des folosit. Aici este important s gseti ocale de a te automotiva i de a te simi responsabilpentru aciunile tale, astfel nct s scazi anselede a fi tentat s amni, rmnnd concentrat peceea ce ai de ctigat n urma eforturilor tale. Iatcteva recomandri n privina a ceea ce ai puteaface atunci cnd nu vrei s ncepi ceea ce ai delucru:

Imagineaz-i ce se va ntmpla dac nu ivei atinge obiectivul. Cum te va afecta asta?Cum i va afecta asta pe colegii ti? Ce aiputea spune despre clienii ti, att internict i externi?

Amintete-i c eti pltit pentru a-i atingeobiectivele i eful tu conteaz pe faptul ctu i-l vei atinge. Dac nu o faci, nseamn cnu faci ceea ce eti pltit s faci.

Ofer-i recompense pentru atingerea unuiobiectiv dezagreabil. De preferat, orecompens util.

Cere unui coleg s i verifice progreselefcute i s se asigure c ai fcut ceea ce i-ai propus s faci. Aceasta aduce un plus depresiune pozitiv.

Amintete-i c nu trebuie S-I PLACceea ce AI DE FCUT.

71

6.5.3 Cnd eti dezorganizat

Cnd eti dezorganizat, ai nevoie deinstrumentele potrivite, care s te ajute s integreziorganizarea n viaa ta de fiecare zi. Da, poate durasptmni pn ce schimbi un obicei i este bines-i acorzi suficient timp pn ce reueti sdeprinzi noile obiceiuri. Iat cteva modaliti de adeveni organizat odat pentru totdeauna:

Stabilete regula c nu nchei ziua pn cenu faci curat la locul de munc.

Educ-te s te ocupi de documente sau e-mail-uri ct mai repede posibil, pentru a evitas le dai ansa s se acumuleze.

Planific-i ziua n funcie de ceea ce esteimportant s obii la finalul zilei

Folosete un ceas cu care s monitorizezitimpul pe care l consumi cu activitile tale.Dac ai de fcut mai multe lucruri n aceeaizi, aloc fiecrei sarcini un timp limitat iine-te de programarea fcut.

Creeaz un sistem de depozitare cu ajutorulcruia orice om care intr la tine n birou spoat gsi cu uurin orice ar cuta.

Nu pleca spre cas fr s faci o list deactiviti pentru ziua urmtoare.

72

6.5.4 Cnd proiectele te copleesc

Ai citit deja despre faptul c atunci cnd tesimi copleit de un proiect, cel mai probabilnseamn c i lipsete ceva. Odat ce i daiseama ce este acel CEVA, ai oportunitatea s cerisprijinul necesar sau resursele de care ai nevoiepentru a reduce senzaia de apsare dat deactivitile pe care le ai de fcut. Poi s i folosetioricare dintre tehnicile de mai jos:

mparte sarcina n mici pri de care te ocupiseparat.

ncepe cu cele mai uoare sau rapidesarcini, astfel nct s-i oferi o motivare nplus s continui.

Recompenseaz-te dup realizarea fiecruimic obiectiv. Aceste infuzii de pozitivism tepot ajuta s fii mai optimist n privina restuluiproiectului.

Cere prerea altora, n special atunci cndnu ai mai avut de lucrat la proiecte att decomplexe. Astfel de discuii cu colegi care autrecut prin asta te pot ajuta s identificieventualele piedici nainte de a le ntlni.

73

6.5.5 Cnd eti perfecionist

Perfecionismul i are rdcinile, cel maides, n teama de ceea ce se poate ntmpla dacai grei sau n teama de a da ru. Totui, existcteva modaliti de a evita aceste consecinenegative fr s rmi blocat din cauza fricii. Iatcteva:

Verific rezultatele ateptate cu eful tu. Ceva msura acesta i cnd va considera ceste un succes ceea ce ai fcut?

Stabilete un calendar de verificriintermediare, fie cu eful tu, fie cu un coleg,astfel nct s descoperi orice eventualproblem, nainte de a se agrava.

nelege c nimeni nu este perfect i coricine poate avea momente de cumpn. nloc s te lai furat de dorina de a amna,consider aceast perspectiv o provocarepentru abilitile tale de a rezolva orice.

Folosete tehnici de management alstresului pentru a fi mai pregtit pentrumomentele cnd problemele vor aprea.

6.5.6 Cnd i este greu s iei decizii

n orice proiect vine un moment cnd trebuie siei decizii. Cnd sosete un astfel de moment i nu

74

eti convins ncotro s o apuci, fr ndoial te veitrezi blocat. Totui, trebuie s nelegi c aceaststare este doar o alt form de amnare. Existmodaliti care s te ajute s iei deciziile necesarei s mergi mai departe. i sugerez urmtoarele:

Folosete unul dintre instrumentele deprioritizare din Capitolul 4 pentru a descopericea mai bun alegere.

Folosete-te de colegi pentru ca, prindiscuii, s alegi cea mai bun decizie.

Cere efilor s te sprijine cu o sugestie sauidee.

Cnd toate de mai sus eueaz, ia cea maibun decizie la care te poi gndi. De obicei,s mergi n orice direcie este mult mai binedect s nu mergi n nicio direcie.

PROGRAMAREA

7.1 Introducere

Dac te numeri printre cei care cred cprogramarea este restrictiv, probabil c nc nu tii

75

ct putere i poate oferi aceasta. Trim ntr-o lumen care mereu va fi ceva care va avea nevoie deatenia sau timpul nostru. Prin programare vei reuis te pregteti s obii ceea ce este importantpentru tine sau pentru munca ta; programarea teajut s elimini pierderile de timp i s fii eficient.La munc, programarea i mai ofer i altebeneficii pentru c i permite s:

Te asiguri c ai alocat timp fiecrei activitisau fiecrui obiectiv

Elimini ntreruperile neproductive,acordndu-le un loc aparte

Limitezi timpul alocat ntlnirilor, n loc s lelai s continue pn ce, pn la urm,cineva se decide s plece

Demonstrezi uor c programul tu este plinn cazul n care eful tu dorete s adaugecuiva noi activiti

Aloci un timp corespunztor pauzelornecesare

nelegi uor dac obiectivele tale suntSMART sau nu.

Dac te numeri printre cei care cred cprogramarea este restrictiv, probabil c nc nu tiict putere i poate oferi aceasta.

76

Programarea este, de fapt, o form deorganizare care te ajut s scapi de pierderile devreme pentru a face timp pentru ceea ce este cuadevrat important. Spre exemplu, de cte ori nute-ai aezat n faa monitorului pentru a mai vedeacare sunt ultimele tiri i te-ai trezit c-i petreci oor n faa acestuia? Dac ai fcut-o intenionat,foarte bine, dar dac s-a ntmplat s fie aa,atunci cresc ansele s resimi frustrare pentrutimpul pierdut.

Primul pas n construirea unei programrieste s ai un model. Acest model conine o list azilelor sptmnii si orele disponibile din fiecare ziprecum i cerinele care se repet cu regularitate nfiecare sptmn. Spre exemplu, dac tii c nfiecare zi de vineri, la prima or, ai de fcut pli,atunci este necesar s rezervi acel segment orarpentru a ndeplini acea activitate. nscrie ncalendar toate activitile fixe pe care le cunoti. Aigrij s rezervi timp pentru toate activitile pe carele faci n fiecare zi, incluznd aici i citirea iexpedierea e-mail-urilor sau verificarea mesajelorde pe reelele de socializare. Asigur-te c i-aiprogramat i pauzele zilnice.

Ceea ce rmne necompletat este timpul pecare l poi folosi pentru a fi ct mai productiv cuputin. Trebuie s foloseti lista ta de prioriti

77

pentru a te ghida n alocarea orelor rmase nprogramare. Spre exemplu, poi decide s aloci 2ore din ziua de luni pentru a lucra la prezentarea pecare o ai de susinut sptmna viitoare. Aceleiaiprezentri i mai aloci alte 2 ore miercuri pentruverificare i modificri. Continu s completeziprogramul fiecrei zile cu activiti necesareatingerii obiectivelor. Las i timp pentru a putea sai unde s adaugi evenimentele neprevzute.

Odat ce ai nscris n programare toateactivitaile care sunt importante pentru tine, trebuies le tratezi ca pe ntlniri cu persoane foarteimportante, de la care nu poi lipsi. Ai nevoie deexerciiu pentru asta n special dac nu ai mailucrat aa niciodat. Dar atunci cnd i programeziactivitatea i respeci acea programare, veidescoperi c eti mult mai productiv i mai puinnclinat s devii victim a amnrii.

7.2 Opiuni de programare

Activitile de programare te ajut n munc,n special dac ai sentimentul c mereu este cevade fcut despre care nu tii cnd s-i faci timp saucnd acel ceva pare c se tot amn. Dar, pentruca programarea s fie ct mai eficient cu putin,

78

este productiv s o gndeti n segmente mici,medii i mari de timp.

7.2.1 Programarea pe termen lung

Muli dintre noi avem obiective care ne-aufost stabilite pentru urmtorul trimestru. Pentru a neasigura c le atingem, este nevoie s gestionmtimpul avut la dispoziie n mod eficient. Pe lngabilitile despre care ai citit n capitolele anterioare,o programare pe termen lung te ajut s ieimsurile necesare pentru a te asigura c i veiatinge obiectivul.

O programare pe termen lung ncepe, deasemenea, cu un model n care sunt incluse toateactivitile fixe pe care le-ai descoperit nprogramarea anterioar. Apoi, poi s planificitimpul pe care este necesar s l aloci activitilornecesare pentru ndeplinirea obiectivului la timp. Nueste necesar s nscrii n programare c n a treiajoi din luna viitoare vei contacta telefonic 25 declieni, dar este necesar s nscrii o not legat deceea ce trebuie s obii la finalul saptmniirespective pentru a te asigura c obiectivul lunareste atins i, pe cale de consecin, vei ndepliniatt obiectivul trimestrial ct i cel anual.

79

7.2.2 Programarea pe termen mediu

n cele mai multe cazuri, aceastprogramare se ntinde pe durata unei sptmnisau luni. Durata ei depinde de specificul munciitale. Spre exemplu, dac activitile din munca tasunt ciclice, repetndu-se n fiecare lun, atunciluna este durata pe care se va ntinde programareata pe termen mediu. Aceast programare te ajuts monitorizezi i s corectezi imediat orice sincopce poate aprea n programarea ta pe termen lung.Este indicat s ai i perioade de timp pe care s lerezervi pentru schimbrile de strategie ce potaprea ct i pentru programarea activitiiurmtoarei luni.

7.2.3 Programarea pe termen scurt

n cele mai multe cazuri, aici avem n vedereprogramarea zilnic. Programarea zilnic nu numaic te ajut s te asiguri c lucrezi la ceea ce esteimportant pentru tine, dar i folosete i ca o grilde verificare a ceea ce ai realizat. Amintete-i s fiict mai specific cu putin atunci cnd completeziprogramarea zilnic pentru a nu exista dubii dac aifcut sau nu ce aveai nevoie s faci n acea zi.

80

Dac simi c ai probleme cu managementultimpului, verific-i programarea i compar-o cuceea ce efectiv ai fcut n acea zi. n felul acestapoi descoperi care dintre abilitile tale demanagement al timpului nu sunt utilizate n modeficient.

RESURSE

http://www.lifeorganizers.com/Office-Home-Office/The-Organized-Work-Place/Managing-Interruptions.html

http://www.make-it-fly.com/dar.pdf

http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_HTE.htm

http://www.selfgrowth.com/articles/Slade5.html

http://topachievement.com/smart.html

http://www.ucc.vt.edu/stdysk/htimesug.html

http://www.studygs.net/timman.htm

81

http://www.businessballs.com/timemanagement.htm

82

83

84

85

86

87

88

89

Drag cititorule,

M bucur c ai citit acestmaterial pe care mi-a facutplcere s i-l ofer.

i doresc din tot sufletul s igseti timpul necesar s tebucuri de toate cele care sunt

importante pentru tine. Fie c este vorba de familiata, de cariera ta sau de achiziiile tale, tiu c esteimportant s le regseti in fiecare zi.

Mai stiu c indiferent ce i vei dori de acumnainte sau indiferent cum i vei prioritizaobiectivele, fiind mai organizat i vei drui ansa sle faci pe toate.

S ai succes inseamn, n primul rnd, s firealizat ceea ce TU i doreai s realizezi.

Idei ndrznee i decizii nelepte!

90