UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

CATEDRA „BA, REI, TURISM”

OLARU DUMITRU

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ-PREMISĂ A EFICIENȚEI ȘI

EFICACITĂȚII ORGANIZAȚIONALE

TEZĂ DE LICENŢĂ

363.1 - Business şi administrare

Autor: ___________________________

(semnatura)

Coordonator ştiinţific Romania,

Dr. Stiinte Economice: COSTEA Dumitru

___________________________

(semnatura)

Coordonator ştiinţific: Burlacu NataliaDr. hab., prof. univ

___________________________(semnatura)

Chişinău 2014

1

Admis la susţinereŞef catedră „BA, REI, TURISM”

BURLACU Natalia, dr. hab., prof. univ.__________________________ (semnătura)”____” _________ 2014

CUPRINS

ABSTRACT...................................................................................................................................3

ANNOTATION..............................................................................................................................4

LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................5

LISTA FIGURILOR.....................................................................................................................6

LISTA TABELELOR...................................................................................................................7

INTRODUCERE...........................................................................................................................8

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A

COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE.................................................................................10

1.1. Comunicarea în afaceri: rolul, importanţa şi locul comunicării în activitatea

antreprenorială.......................................................................................................................10

1.2. Determinarea problemelor de comunicare managerială.............................................17

1.3. Teorii ale motivării angajaţilor implementate – premisă a eficienței și eficacității

organizaționale........................................................................................................................26

CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ. EXCELENŢA ŞI INOVAREA ÎN COMUNICAREA

ORGANIZAȚIONALĂ...............................................................................................................31

2.1. Comunicare eficientă – mijloc de dezvoltare a afacerilor............................................31

2.2. Elemente care vizează excelenţa comunicării – premisă a eficacității organizaționale

...................................................................................................................................................33

2.2. Acţiunea inovativă în comunicare – premisă al eficienței organizaționale................41

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI...........................................................................................44

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................46

DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE

LICENŢĂ.....................................................................................................................................48

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE

LICENŢĂ.....................................................................................................................................49

FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ........................................50

2

ABSTRACT

Olaru Dumitru, Comunicarea organizațională-premisă a eficienței și eficacității organizaționale, Chișinău 2014

Comunicarea, are un rol important in activitatea de management,deoarece comunicarea

este cea mai optima metoda de solutionarea a diferitor dileme de orice rang.

Scopul tezei. Studierea comunicării organizaționale, ca premise a eficienței și eficacității

companiilor . Scopul formulat, a impus rezolvarea următoarelor sarcini:

- studierea şi analiza conceptului teoretic al comunicării organizaționale;

- evidenţierea importanţei comunicării, determinarea locului comunicării în activitatea

organizațională;

- evidenţierea problemelor de comunicare în cadrul organizațiilor;

- determinarea teoriilor motivaţionale a angajaţilor ce contribuie la eficacitatea muncii;

- organizarea eficientă a comunicării în cadrul organizațiilor.

Cuvinte cheie: comunicare, eficiență, eficacitate, organizație, firmă, întreprindere,

management, angajați, bariere, problem, emitent, receptor, etc

Scopul şi sarcinele formulate au determinat structura tezei care constă din introducere,

trei capitole, încheiere şi bibliografie cu 31 surse bibliografice, 2 figuri și 2 tabele. pe un total de

50 pagini..

În capitolul I. „ FUNDAMENTE TEORETICE ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A

COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE” sunt examinate şi analizate conceptele teoretice ale

comunicării în managment, rolul şi importanţa comunicării, locul comunicării în activitatea

manageriale, precum şi au fost evedenţiat problemele și barierele de comunicare ca factori

determinant în eficacitatea organizațională.

În capitolul II. „STUDIU DE CAZ. EXCELENŢA ŞI INOVAREA ÎN COMUNICAREA

ORGANIZAȚIONALĂ” sunt examinate elementele de comunicare în luarea deciziilor şi s-a

analizat comunicarea în aspectul managementului efficient, eficaceşi inovaţional.

3

ANNOTATION

Olaru Dumitru, Organizational communication-premise of organizational efficiency and effectiveness, Chișinău 2014

Communication plays an important role in management activities , as communication is

the most optimal method of solving the various dilemmas of any rank .

The purpose of the thesis. Studying organizational communication as prerequisites of

efficiency and effectiveness for companies. The goal formulated , imposed solving the following

tasks:

- Study and theoretical analysis of the concept of organizational communication ;

- Highlighting the importance of communication, determining the place of

communication in organizational activity ;

- Highlighting the problems of communication in organizations ;

- Determination of employee motivational theories that contribute to the effectiveness of

work;

- Organizing effective communication within organizations.

Keywords: communication, efficiency, effectiveness, organization, company,

organization , management, employees , barriers, issue , issuer , receiver, etc.

Goal and tasks formulated determined the structure of the thesis consists of introduction,

three chapters , conclusion and bibliography 31 bibliography sources , 2 figures and 2 tables. a

total of 50 pages .

Chapter I. " THE THEORETICAL efficient organization organizational communication "

are examined and analyzed the theoretical concepts of communication managment role and

importance of communication , communication in the work place management and were

evedenţiat issues and communication barriers as a determinant in organizational effectiveness.

Chapter II. "CASE STUDY . EXCELLENCE AND INNOVATION IN

COMMUNICATION ORGANIZATIONAL" are considered elements of communication in

decision-making and analyze communication efficient management aspect , eficaceşi

innovation .

4

LISTA ABREVIERILOR

S.U.A. – Statele Unite ale Americii

U.E. – Uniunea Europeană

5

LISTA FIGURILOR

Figura 1.1. Procesul de comunicare în schema lui Lawel …………………………. 15

Fig. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow……………………………………………….27

6

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1 Rolurile managerului ...................................................................... 16

Tabelul 1.2 Corelaţia comunicare – rolul managerului ………………….…… 17

7

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. Comunicarea face parte din “infrastructura”

organizaţiei. Orice efort de dezvoltare eficientă a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu

prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin

care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. De organizarea eficientă a comunicării

manageriale depinde modul în care se folosesc toate resurse a unei organizaţii, deci în ultimă

instanţă succesul organizaţiei.

Comunicarea, are un rol important in activitatea de management,deoarece comunicarea

este cea mai optima metoda de solutionarea a diferitor dileme de orice rang.

Comunicarea este ca schimb de idei, pareri si informative prin intermediul

cuvintelor,gesturilor si atitudinea d fundamental coordonarii activitatilor umane si aproape

fiecare conflict,problema,neintelegere are la baza o problema de comunicare.Deoarece fiecare

persoana este unica prin personalitatea,experienta,character.

In actuala conjuctura economica a problemei legate de echilibrarea relatiilor,

comunicarea cu superiorii ierarhici si cu colegii de activitate joaca un rol mult mai insemnat

decit s-ar putea crede. Calitatea relatiilor de partenerizm trebuie sa reprezinte nivelul cel mai

inalt pe care si-l va propune sa-l atinga un conducator al unitatii,institutiei pentru a satisfice

excelentele respective intr-o comunicare.

Argumentarea ştiinţifică, elaborarea şi implementarea empirică a sistemului

comunicaţional eficient în dirijarea cu succes a companiei, va permite formularea corectă a

strategiilor şi scopurilor a firmei şi aplicarea metodelor de atingere a lor. Problema comunicării

prezintă o rezonanţă în perspectiva activităţii de performanţă a firmei . Majoritatea problemelor

ce apar în cadrul gestiunii firmei sunt datorate comunicării ineficiente şi incompetenţei de a

prevedea barierele comunicaţionale în condiţiile social-economice actuale. Anume aceste

deficienţe din cadrul organizaţiei au determinat denumirea monografiei date.

Procesul de comunicare stă la baza coordonării manageriale a activităţii desfăşurate,

care, la rândul său, constituie un ansamblu de acţiuni, orientate spre sincronizarea acţiunilor

individuale şi colective ale oamenilor în scopul atingerii obiectivelor strategice, în cadrul unui

sistem organizat şi în contextul unui climat de antrenare specifice firmei.

Prin comunicare, managerii pot menţine subordonaţii conştienţi şi interesaţi de strategia

organizaţiei, progresele şi problemele ei; pot asigura că toţi membrii organizaţiei să contribuie la

găsirea de căi pentru atingerea de rezultate cât mai bune în vederea realizării scopului

organizaţiei, pot rezolva problemele şi conflictele organizaţiei.

8

Spre regret, în întreprinderi şi organizaţii sunt foarte puţin studiate sau chiar ignorate

problemele de comunicare. Managerii de la toate nivelurile sunt datori, în virtutea funcţiei ce o

deţin, să prevadă eventualele probleme din cadrul colectivului, grupului ce-l gestionează, a căror

geneză sunt barierele de percepere, semantică sau de alt ordin.

Scopul tezei. Studierea comunicării organizaționale, ca premise a eficienței și eficacității

companiilor . Scopul formulat, a impus rezolvarea următoarelor sarcini:

- studierea şi analiza conceptului teoretic al comunicării organizaționale;

- evidenţierea importanţei comunicării, determinarea locului comunicării în activitatea

organizațională;

- evidenţierea problemelor de comunicare în cadrul organizațiilor;

- determinarea teoriilor motivaţionale a angajaţilor ce contribuie la eficacitatea muncii;

- organizarea eficientă a comunicării în cadrul organizațiilor.

Metodologia cercetării este bazat pe folosirea metodelor de analiză şi examinare

contemporane.

Revista literaturii de specialitate Reperul teoretic al cercetării îl constituie lucrările

fundamentale în domeniul de studiu ale cercetătorilor Burlacu N, Cojocaru V., Dimărescu I.,

Horst R., Petrescu I. ,Voiculescu D, Stanton N.

Scopul şi sarcinele formulate au determinat structura tezei care constă din introducere,

trei capitole, încheiere şi bibliografie.

În capitolul I. „ FUNDAMENTE TEORETICE ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A

COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE” sunt examinate şi analizate conceptele teoretice ale

comunicării în managment, rolul şi importanţa comunicării, locul comunicării în activitatea

manageriale, precum şi au fost evedenţiat problemele și barierele de comunicare ca factori

determinant în eficacitatea organizațională.

În capitolul II. „STUDIU DE CAZ. EXCELENŢA ŞI INOVAREA ÎN

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ” sunt examinate elementele de comunicare în luarea

deciziilor şi s-a analizat comunicarea în aspectul managementului efficient, eficaceşi inovaţional.

9

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A

COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

1.1. Comunicarea în afaceri: rolul, importanţa şi locul comunicării în activitatea

antreprenorială

Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare

eficientă a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar

comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod

sinergetic eforturile. De organizarea eficientă a comunicării manageriale depinde modul în care

se folosesc toate resurse a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul organizaţiei.

Aşa dar, compania nu se defineşte numai prin producţie, ci şi prin personalitatea să

socială, ea trebuie şi poate mai mult sau mai puţin, să răspundă aşteptărilor clientelei, unui

extrem de larg segment al publicului. Iar astăzi, din ce în ce mai multă lume şi-a afirmat şi îşi

afirmă pregnant dreptul de a şti şi de a înţelege. În aceste condiţii, firma, oamenii săi, nu mai au

de ales: trebuie să se afirme, să vorbească, să dialogheze, într-un cuvânt să comunice. Cu cât mai

înaltă va fi capacitatea unui manager de a comunica, cu atât mai puternică va fi imaginea sa şi

cea a firmei pentru care lucrează [4, p. 50].

Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini (personale şi a firmei), a

comunica bine, eficient, înseamnă a-ţi ataşa o imagine pozitivă, favorabilă, adeseori bogată şi

coerentă. Fapt indubitabil, mai ales în afaceri (dar nu numai), lucrator liber este un om bine

informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni

capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine, venite de

“sus” (indiferent de semnificaţia sau accepţiunea mai largă sau mai îngustă a expresiei de “sus”).

Şi, se poate adăuga, nu numai bine informat, dar mai ales capabil să comunice într-o manieră

clară, precisă şi eficientă [5, p. 12].

Dacă a trăi înseamnă a interacţiona, atunci a trăi înseamnă de a comunica. “Putem spuna

că comunicare că este un proces, este – deci - devenire,dar mai ales că este pluralitate:

comunicarea necesită minimum două persoane, admitem cel puţin dedublarea interioară”.

Comunicarea umană presupune un eu care produce semne şi un tu care interpretează toate aceste

semnele care le-am oferit pe baza unei comunicari.

"Comunicarea este o dimensiune centrală a vieţii noastre culturale; fără ea,orice tip de

cultură moare. În consecinţă, studiul comunicării presupune studiul culturii în care este

integrată” [12. P 45]

10

Comunicarea este un proces de interactiune intre persoane,grupuri,ca relatie mijlocita

prin cuvint,imagine,gest,simbol sau semn.Prin intermediul ei,indivizii isi impartasesc

cunostinte,experiente,interese,opinii,idei,etc.

”Comunicarea consta în transmiterea si schimbul de informatii (mesaje) intre

persoane.Comunicarea,inseamna a spune celor din jur cine esti,ce vrei pentru ce doresti un

anumit lucru si care sunt mijloacele care le vei folosi pentru a-ti atinge scopurile. In acest sens,a

comunica inseamna si a tacea,a astepta raspunsul,reactia celuia caruia ai vrut sa-l anunti ca existi

sau chiar vrei sa-i spui ceva”.

Comunicarea ,este definita-de catre majoritatea specialistilor-ca un proces prin care un

emitator transmite o informatie prin intermediul unui canal,cu scopul de a produce asupra

receptorului anumite efecte.

Încercând să confere comunicării o nuanţă de riguoare, Şcoala de la Palo Alto, a formulat

principii (axiome) ale comunicării. Acestea sunt:

- „comunicarea este inevitabilă” sau „non-comunicarea este imposibila”; conform acestui

principiu tot omul comunică, orice comportament are valoare comunicaţională, indiferent dacă

există sau nu indici, semne sau semnale.

- „comunicarea se dezvolta pe doua planuri: planul conţinutului şi planul relaţiei.

Primul oferă informaţii, iar al doilea oferă informaţii despre informaţii”

- „comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni cauză efect sau

stimul- răspuns”; aceasta se datorează faptului că, omul, comunică în fiecare moment cu întreg

trecutul sau şi cu toate experienţele acumulate.

- „comunicarea se bazează atât pe informaţie în forma digitală (procesată de sistemul

nervos central), cât şi pe informaţie analogică(procesată de sistemul neurovegetativ)”

- comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar schimburile care au

simetrice loc între ei pot fi simetrice sau complementare”; în schimburile parteneri comunica de

pe poziţii de egalitate, iar în schimbuirile complementare, adoptă comportamente compatibile sau

joaca roluri distincte, au putere diferită, statut social sau ierarhic diferit.

- comunicarea implică procese de acomodare şi ajustare a comportamentelor”; oameni

sunt diferiţi, percep diferit realitatea şi au interese obiective diferite.

Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială, căci munca lui se bazează pe

comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.

Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se regăseşte în comunicare, în

barierele pe care oamenii - managerii sau executanţii - le ridică, mai mult sau mai puţin

intenţionat, în calea comunicării.

11

Cuvîntul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un

spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci şi

muzica, artele vizuale, teatrul, baletul şi, de fapt, toate comportamentele umane. În anumite

cazuri, este poate de dorit a lărgi şi mai mult definiţia comunicării pentru a include toate

procedeele prin care un mecanizm afectează un alt mecanizm.

Odată cu diversificarea şi masificarea comunicării, oamenii politici, şefi de companii,

artişti cunoscuți chiar şi, în general, orice persoană a cărei carieră depinde într-o măsură mai

mică sau mai mare de opinia pe care publicul face despre ea, apelează la serviciile specialiştilor

numiţi consilieri în domeniul comunicării.

Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenţei umane încă din

antichitate. În fapt însăşi etimologia termenului sugereză acest lucru; cuvîntul „comunicare”

provine din limba latină; „communis” înseamnă „a pune de acord , „a fi în legătură cu” sau „ a

fi în relaţie”, deşi termenul circulă în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite şi

celorlalţi” , „a împărtăşi ceva celorlalţi”. [17, p.6]

Din perspectiva teoriei comunicării este dificil să se definească aria de cuprindere

atermenului de „ comunicare”. Chiar dacă la prima vedere definirea comunicării ar putea păreaun

act simplu, în realitate, tocmai vasta întindere a conceptului şi cotidianul

practiciicomunicaţionale ridică probleme, delimitările terminologice relevându-se în fapt drept

un procesdestul de complex şi de laborios.

 Doi cercetători, Frank Dance şi Carl Larson [3, p. 71], au identificat nu mai puţin de 126

dedefiniţii ale comunicării, în timp ce Daniel Dance [11, p 21] găsea 15 tipuri generale de

definiţii alecomunicării.

Ca să vedem cât de complex este domeniul comunicării, este suficient să se analizeze

tipologia lui Daniel Dance. Acesta, în încercarea de a oferi o definire completivă a comunicării,

a precizat cinsprezece formulări, fiecare dintre ele punând accentul asupra unui aspect sau unei

alte componente. Astfel, în definiţiile comunicării se pune accentul pe:

 - simboluri, vorbire, limbaj;

-înţelegerea

- receptarea, nu transmiterea mesajelor;

-interacţiune, relaţie

-schimbul activ şi coordonarea; 

- reducerea incertitudinii-ipotetică dorinţă fundamentală, care duce la căutarea de

informaţie înscopul adaptării;

 - procesul-întreaga secvenţă a transmiterii;

 - transfer, transmitere-mişcare conotativă în spaţiu şi timp;

12

 -legătură, unire -comunicare în ipostază de conector, de articularor;

-trăsături commune -amplificarea a ceea ce este împărtăşit sau acceptat de ambele părţi;

 -canal, purtător, rută -o extensie a „ transferului”, având ca referinţă principală calea

sau„vehiculul” ( sistem de semne sau tehnologie);

 - memorie, stocare-comunicarea duce la acumularea de informaţie şi putem „ să

comunicăm cu” astfel de depozite informative;

-răspuns discriminatoriu -accentuarea acordării selective de atenţie şi a interpretării;

 - stimuli- accentuarea caracterului mesajului în cauză, a răspunsului sau a reacţiei;

 -intenţie -accentuează faptul că actele comunicative au un scop;

 -momentul şi situaţia -acordarea de atenţie contextului actului comunicativ;

 - putere- comunicarea văzută ca mijloc de influenţă.

Deşi termenul este de origine latină, primele preocupări, cu deosebire practice pentru

comunicare le-au avut grecii. Pentru aceştea, arta cuvîntului, măiestriia de a-ţi construi discursul

şi de a-l exprima în agoră era o condiţie indispensabilă statutului de cetăţean (trebuie însă să

avem în vedere faptul că accesul la funcţiile publice ale cetăţii era accesibil oricui cetăţean grec

doar prin tragerea la sorţi. Mai mult, legile din Grecia Antică stipulau dreptul cetăţenilor de a se

reprezenta pe ei însăşi în faţa instanţelor de judecată, textul lui Platon „Apararea lui Socrate”

fiind un exemplu în acest sens).

Elementele concrete de teorie a comunicării apar însă prima data în lucrarea lui Corax din

Siracuza, „Arta retoricii” , în secolul VI ante.Hr.. Platon şi Aristotel vor continua aceste

preocupări, instituţionalizînd comunicarea ca disciplină de studiu alături de filosofie sau

matematică în Lyceum şi în Academia Greacă. Romanii vor prelua de la greci aceste preocupări,

dezvoltîndu-le şi elaborînd în jurul anului 100 ante Hr. primul model al sistemului de

comunicare.

Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotrivă, cel mai rău dintre lucruri. Pentru că, în

ultimă instanţă, în măsura în care ea este eficace (îşi atinge scopul), poate genera “debordarea”

spiritului afacerilor în favoarea adevărului şi a deplinei reuşite. Iar aceasta este o formă de

moralitate, poate cea mai importantă, care implică a ne (auto-) transforma în “actori” desăvârşiţi,

capabili să-şi conducă “publicul” cum şi până unde vor, în final cucerindu-l. Şi, mai ales în

afaceri, se acţionează întotdeauna în numele unei morale, indiferent care este aceasta, iar ceea ce

unora nu le convine o cataloghează ca “imoralitate”, “înşelăciune”, “escrocherie”, etc. Dar dacă

vom reuşi să ştim să comunicăm, vom vedea ca “imoralul” este el însuşi, o formă a moralului

[13, p.111].

Comunicarea umană este o componentă inseparabilă vieţii sociale în general şi a culturii

şi civilizaţiei umane în particular. Cu mai bine de 2500 de ani în urmă cetăţenii Greciei Antice

13

spulberau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli democratice. Legile cetăţii stabileau ca

fiecare cetăţean să-şi pledeze singur cauza, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Cetăţenii

care stăpâneau arta comunicării nu numai că îşi puteau mai uşor şi mai bine apăra interesele, dar

aveau toate şansele de a fi lideri politici, militari, religioşi. Încă din acele timpuri comunicarea a

devenit obiect de studiu al unor renumiţi filosofi ai vremii.[17, p.72]

Perioada contemporană se caracterizează prin acumulări importante pe linia teoriei sistemelor

de comunicaţii, un aport important fiind adus de şcoala americană cât şi de cea europeană,

ştiinţele comunicării umane cunoscând o dezvoltare explozivă.

În definirea comunicării există mai multe abordări, printre care:

Comunicarea înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul “comunicare”,

alături de semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea “de a pune în comun, a

împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni”[14, p. 17].

Comunicarea este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă energii, emoţii,

sentimente şi schimbă semnificaţii [16, p. 137].

Comunicarea înseamnă trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor [12, p. 23].

În sens larg, prin comunicare înţelegem schimbul de mesaje între două sau mai multe

persoane, din cadrul unei organizaţii, în vederea realizării obiectivelor, sau mai simplist, un

schimb de mesaje între un emitent (E) şi un receptor .

Enriquez, propune o definiţie, care depăşeşte simplul schimb de mesaje şi anume: „proces

prin care o sursă de informaţii A influenţează asupra receptorului de informaţii B intr-o manieră

capabilă să provoace la acesta apariţia unor acte sau sentimente ce permit o regularizare a

activităţilor lui B sau a grupului de care aparţin A şi B. Mai exista o serie de alte definiţii, dar

indiferent de conţinutul lor, putem afirma că, în condiţiile actuale, importanţa comunicării a

căpătat o amploare extraordinara. După unii autori [ 30] a conduce înseamnă a comunica.

La întrebarea „de ce comunicam intr-o organizaţie?” pot exista o multitudine de

răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate:

– funcţiile managementului nu pot fi operationalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire

a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica, de armonizare a acţiunilor

cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe

primirea şi transmiterea de mesaje;

comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;

– prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilităţile de îmbunătăţire a

performantelor individuale şi generale ale organizaţiei;

14

– aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,

cunoaşterea şi utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea

comportamentului angajaţilor spre performanţa şi satisfacţii;

– contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare

reciproca între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să

nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se

angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunica bine sau satisfăcător.

Aflată la baza coordonării – ca funcţie a managementului – comunicarea este un proces de

transformare a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane,

unele cu statut de emiţător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice [13

p. 25].

Axate pe aspecte de natura psihologica şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din

informatica şi cibernetica principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la

următoarele [ 13, p 27]:

a) Schema lui Lawel (Figura 1.2): prezintă intr-o maniera foarte simplificata (liniară)

procesul de comunicare conceput să răspundă la cinci întrebări: Cine? Ce zice? Vezi Figura 1.2.

Figura 1.1. Procesul de comunicare în schema lui Lawel [ 13, p 33]

Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Îşi are sorgintea în abordarea clasică a şcolii

comportiste (behavioriste), schema stimul-răspuns. Comunicarea este văzuta ca traseul unui

stimul (informaţie) ce provoacă un răspuns (impactul asupra receptorului).

b) Schema lui Shannon: mult mai complexa decât precedenta prin aceea ca se introduc şi

se utilizează noţiunile de codificare şi decodificare ce permit explicitatea numeroaselor blocaje

ale comunicării [13, p. 28].

Managerii care activează eficient sunt aceia care sunt eficienţi în comunicare. Ei reprezintă

esenţa procesului de comunicare, ei dispun de o deprindere bine dezvoltată a comunicării orale şi

scrise şi înţeleg cum mediul influenţează asupra schimbului de informaţii.

Procesele de comunicare la care participă managerii sunt nişte verigi de legătură foarte

importante între conducător şi subordonaţii săi, între conducătorii de la acelaşi nivel şi mediul

exterior În activitatea de zi cu zi managerul trebuie să utilizeze informaţia de la diferite surse

15

accesibile – conducătorii ierarhic superiori de la subordonaţi , de la persoane de pe acelaşi nivel,

de la clienţi, furnizori, etc.

În tabelul 1.1 se prezintă ponderea activităţilor de comunicare ale managerului într-o firmă

americană - timp din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare de către managerii de pe

diferite niveluri ierarhice din organizaţie

După cum se observă din tabel, timpul din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare

este foarte mare; el diferă în funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare cu

cât managerul se află mai sus în această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte

organizaţii din economii performante evidenţiază situaţii similare [13, p. 29].

Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur; rolurile

informaţionale constau în activităţile de menţinere şi dezvoltare ale unei reţele de informaţii;

rolurile decizionale se manifestă în acele situaţii în care managerul trebuie să facă o alegere.

Explicând aceste roluri pentru a scoate în evidenţă modul în care comunicarea intervine în

fiecare dintre ele, avem:

Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider şi persoană de legătură care se realizează de

exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaţiei în faţa subordonaţilor, motivarea şi

influenţarea subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în exteriorul

organizaţiei.

Tabelul 1.1 Rolurile managerului [14, p. 25]

ROLURI INTERPERSONALE

ROLURI INFORMAŢIONALE

ROLURI DECIZIONALE

Figură de reprezentare Monitor de informaţie Manager

Lider Diseminator de informaţie Rezolvator de disfuncţionalităţi

Persoană de legătură Purtător de cuvânt Responsabil cu alocarea de resurseNegociator

Rolurile informaţionale – de monitor şi diseminator al informaţiei şi de purtător de cuvânt

care se realizează de exemplu, prin: căutarea şi primirea din diferite surse a informaţiilor

necesare pentru înţelegerea proceselor interne din companie şi a mediului de funcţionare al

acesteia, transmiterea de informaţii în interiorul organizaţiei şi spre exteriorul ei, acţiunea de a fi

purtătorul de cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei.

Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu

alocarea de resurse şi de negociator care se îndeplinesc de exemplu, prin: iniţierea de activităţi,

de strategii şi tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale

activităţii organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor 16

organizaţionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor şi

asigurarea acceptării şi implementării acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate

în realizarea obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului.

Rolurile interpersonale, informaţionale şi decizionale care se regăsesc în munca reală a

managerilor se realizează prin intermediul unor activităţi de comunicare specifice aşa cum

rezultă din tabelul 1.2:

Tabelul 1.2 Corelaţia comunicare – rolul managerului [14, p. 28]

Domeniu Rol Activităţi de comunicare

1.In

terp

erso

nal

1.Reprezentare comunicare prin propria imagineparticipare la diferite evenimentecrearea de imagineinfluenţarea desfăşurării unor activităţi

2. Leader asigurarea corespondentului autoritate – responsabilitate

3. Contactorde persoane

organizare interviurirezolvarea unor problemeconvingerea şi influenţarea unor angajaţiexplicarea unor decizii

2. I

nfor

maţ

iona

l

1. Monitor discuţii cu angajaţiiaprecierea rezultatelor bunecritica greşelilordiscutarea unor soluţii

2. Diseminator transmiterea informaţiilorprelucrarea şi stocarea informaţiilor

3. Purtător de cuvânt

comunicare cu angajaţiicomunicare cu mas-mediaparticipare la diferite evenimente

3. D

eciz

iona

l

1. Întreprinzător adoptarea deciziilor2. Rezolvator de disfuncţionalităţi

soluţionarea conflictelordiscutarea problemelor strategice şi tactice,inclusiv în situaţii de criză

3. Alocator deresurse

adoptarea deciziilorinterpretarea şi implementarea deciziilor

4. Negociator negocierea contractelorrealizare de consens în adoptarea deciziilor

Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să

nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se

angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunica bine sau satisfăcător.

1.2. Determinarea problemelor de comunicare managerială

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul cuvintelor, gesturilor şi

atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor umane. Dacă scrisul şi vorbitul, în sine,

17

sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea lor corecta reprezintă dificultatea principală a comunicării.

Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţiala pentru ca munca lui se

bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.

Explicaţiile neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în comunicare, în

barierele pe care managerii şi executanţii – le ridică, mai mult sau mai puţin intenţionat în calea

comunicării.

Comunicarea este ca un schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul cuvintelor,

gesturilor şi atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor umane. Dacă scrisul şi

vorbitul, în sine, sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea

principală a comunicării.

Această dificultate este generată de diferenţele enorme dintre oameni. Fiecare om este un

unicat de personalitate, pregătire, experienţă, aspiraţii, elemente care împreună sau separat

influenţează înţelegerea mesajelor. Un cuvînt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru

persoane diferite.

Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială, căci munca lui se

bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-1 leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte :

I. Comunicarea interpersonala este acea comunicare dintre indivizi

II. Comunicarea organizationala-comunicarea dintre comportamente,subdiviziuni si

niveluri.

Una din cele mai frecvente intilnite si mai importante forme de comunicare este

comunicarea interpersonala in unele cazuri mai este numita:comunicarea “de la om la om”,”fata

in fata”,”intre patru ochi”.

Comunicarea interpersonala este un schimb de informatii,impresii,trairi si sentimente pe

care oamenii le angajeaza oriunde si oricind sunt impreuna.

Barierele comunicării interpersonale sunt: cele legate de percepere, semantice și

nonverbal [20, p. 45].

1. Barierele legate de percepere  apar când aceeaşi informaţie este înţeleasă şi

interpretată în diferite moduri de către oameni. Perceperea diferită poate avea următoarele cauze:

conflict între sfere de activitate şi postul ocupat; relaţii umane şi dispoziţii; experienţa de viata

sau aşteptări.

2. Barierele semantice cind acelasi cuvint are sensuri diferite.Destinatarul atribuie un

sens in cuvintul dat iar emitentul alt sens.

18

3. Barierele nonverbale se utilizeaza diverse simboluri inafara de

cuvinte.Deseori,acesta comunicare se face concomintent cu cea verbal,ceea ce poate amplifica

sau modifica sensul cuvintelor.

Cercetarile atesta ca 55% din informative este perceputa prin limbajul corpului,38% prin

intonatie si numai 7% prin sensul cuvintelor.

La aceste bariere nonvervale se referau: mimiba si expresia fetei,privirea,gesturile,pozitia

corpului,intonatia.

Uneori tot o bariera interpersonala poate sa fie incapacitatea de a asculta,neatentia si

intreruperea interlocutorului.Cauzele barierelor in comunicare tin de

perceptia,emotiile,increderea si credibilitatea,dificultatile de receptare

(ascultare),filtrajul,supraincarcarea cu informatii,zgomotele si mediul selectat pentru a fi

transmisa informatia etc.

Perturbaţiile constă în sunet sau amestec de sunete puternice care impiedică transmiterea

şi/sau recepţionarea mesajului. El poate să concureze mesajele sau chiar să le domine,

deformandu-le.

Zgomotul poate fi produs de:

folosirea unor instalaţii în apropierea receptorului sau emitentului;

semnale parazite pe canalele de comunicare - linia telefonică, fax, etc.;

erori de comportament ale participanţilor la comunicare, spre exemplu, situaţia în

care toţi vorbesc în acelaşi timp, încercand fiecare să se impună şi să se facă auzit;

folosirea de emitent a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt

corecte, astfel încat mesajul nu poate fi înţeles.

Fiecare element al situatiei de comunicare poate fi responsabil pentru aparitia marierelor

in comunicare.

Perfectionarea comunicarii interpersonale:

determinarea exacta a scopului comunicarii

cunoasterea sigura a simbolurilor

atentia la limbajul gesturilor si comunicarea nonverbal

stabilirea momentului potrivit pentru comunicare

stabilitarea legaturii inverse

În categoria barierelor organizaţionale includem:

1.Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers:

a)Denaturarea neintenţionata a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor

interpersonale.

19

b)Denaturarea intenţionată a (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifica in

favoarea lui).

c)Denaturarea in rezultatul filtrării.

2.Supraincarcarea informaţională.

3.Structura insatisfăcătoare a organizaţiei. În organizaţiile cu multe niveluri creşte

probabilitatea denaturării informaţiei deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.

4.Lipsa legăturii inverse.

5.Nivelurile managementului (treptele ierarhice) care pot influenţa corectitudinea şi

volumul informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. Frecvent sunt fenomenele de distorsiune.

Distorsiunea prin filtraj sau erori datorate altor cauze, este cu atît mai mare cu cît informaţia

traversează mai multe niveluri ierarhice. De exemplu, dacă presupunem o pierdere de 10% din

volumul informaţilor la transmiterea de la un nivel la altul într-o structură cu 6 niveluri 41% din

nivelul iniţial se va pierde [ 16, p. 56.]

6.Aria de control, respectiv numărul de persoane subordonate direct unui manager,

influenţează comunicarea în sensul reducerii ei (absenţa controlului cînd numărul este prea mare)

şi apariţia deficienţelor specifice supracontrolului (cînd numărul este prea mic).

7.Poziţia în ierarhie a subiecţilor comunicării. O anumită inhibiţie a subordonaţilor se

manifestă mai ales cînd mesajele conţin elemente negative sau critice la adresa managerului,

determinată de cele mai multe ori de un climat de neincredere, de teamă, ameninţări, rezultat al

unei anumite percepţii şi interpretări odată de manager mesajelor şi evenimentelor.

8.Ascultarea. O barieră importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta,

asociată deseori cu evaluarea prematură a mesajului şi emitentului. Sunt mulţi cei ce vorbesc şi

puţin cei ce ascultă. A asculta cere atenţie totală şi autodisciplină. Ascultarea este un act

conştient, pozitiv, care cere voinţă şi nu o simplă şi pasivă descifrare de sunete. Ascultarea este

esenţială pentru înţelegere, deci pentru comunicare.

9.Filtrajul este procesul de alterare sau distorsiune a informaţiei, cu scopul proiectării

unei imagini mai favorabile. Mai concret, accentuarea aspectelor pozitive şi subaprecierea, chiar

trecerea sub tăcere, a părţilor negative ale unei situaţii. Salariaţii filtrează adesea informaţiile,

încercand astfel să tăinuiască problemele unui şef, ce critică aspru aspectele negative din

activitatea lor. Chiar dacă se urmăreşte ca pe această cale informaţiile să apară mai plăcut la

receptor, denaturarea rămâne denaturare cu intreaga suită de consecinţe defavorabile.

10.Supraîncărcarea informaţională. Toţi oamenii au o capacitate limitată de a recepţiona,

ecodifica şi înţelege un volum de informaţii, într-un timp dat. Managerii operează uneori cu

filosofia că „mai multă comunicare inseamnă o comunicare mai bună". Ei oferă salariaţilor un

20

volum enorm de informaţii pînă ce aceştia găsesc că sunt copleşiţi de date, fără ca înţelegerea să

se îmbunătăţească.

Aceste bariere pot fi generale şi specifice procesului de management. Dintre barierele comune

ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt [31]:

a) Diferenţele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregătire,

experienţă, aspiraţii elemente care împreuna sau separat influenţează înţelegerea mesajelor.

Personalitatea este considerata de specialişti rezultanta a patru factori:

– constituţia şi temperamentul subiectului;

– mediul fizic (climat, hrana);

– mediul social (ţara, familie, educaţie);

– obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod de viaţă, igiena,

alimentaţie etc.).

Oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea se dezvoltă pe parcursul vieţii sub

influenta moştenirilor genetice, a mediului şi experienţei individuale.

Fiecare om are repere proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume,

în general. Dar nu numai diferenţele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci,

adeseori propria noastră percepţie a persoanelor din jurul nostru este afectată şi, ca urmare,

comportamentul nostru afectează pe acela al partenerului comunicării (una din cele mai frecvente

cauze ale eşecului în comunicare) [13, p. 31].

Nu întotdeauna suntem capabili sa influenţăm sau să schimbăm personalitatea celuilalt dar,

cel puţin, trebuie să fim pregătiţi să ne studiem propria-persoana pentru a observa dacă o

schimbare în comportamentul nostru poate genera reacţii satisfăcătoare (acest tip de autoanaliză

nu poate fi agreată de oricine şi oricum).

b) Diferenţele de percepţie. Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi

interpretează senzorial stimuluri şi informaţii în funcţie de propriile repere şi imaginea generală

despre lume şi viaţă. Modul în care noi privim lumea este influenţat de experienţele noastre

anterioare, astfel ca, persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie, sex,

temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în mod diferit. Diferenţele de

percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de comunicare. Există o mare

probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă şi sa audă exact ceea ce s-a preconizat prin

mesaj, dar nu sunt excluse nici situaţiile de evaluare greşita (şi nu pot fi eliminate). Deci o

bariera importanta (poate cea mai importanta) în calea interpretării obiective a mesajelor o

constituie propria percepţie. Oamenii tind sa respingă informaţiile care le ameninţa reperele,

obiceiurile şi concepţia despre lume. Cu alte cuvinte suntem tentaţi sa vedem ceea ce dorim sa

21

vedem şi auzim ceea ce dorim sa auzim, evitând sa recunoaştem realitatea în sine (aceasta ne

poate duce la ceea ce spune „a face 2 + 2 să dea 5”).

De asemenea informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de persoana de la care provin, modul şi

situaţia cum sunt transmise (de exemplu, o observaţie privind o eroare de exprimare poate fi

acceptata sau considerata ca ameninţare, în funcţie dacă provine de la un prieten sau de la un

străin).

Pentru manager, percepţia diferita a celor din jur constituie un obstacol care poate fi

diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încât să poată fi

depăşite situaţiile în care comunicarea este deformata.

c) Diferenţele de statut. Poziţia E şi R în procesul comunicării poate afecta semnificaţia

mesajului. De exemplu, un R conştient de statutul inferior al E, ii poate desconsidera mesajele,

chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este, de regula, considerat corect şi

bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori

incomplete.

d) Diferenţele de cultură existente între participanţii la comunicare pot genera blocaje când

acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite [13, p. 33].

e) Lipsa de cunoaştere. Este dificil sa comunicam eficient cu cineva care are o educaţie

diferita de a noastră, ale cârei cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai

reduse. Desigur, este posibil, dar necesita îndemânare din partea celui care comunică, el trebuie

să fie conştient de discrepanta între nivelurile de cunoaştere şi să se adapteze în consecinţă.

f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a unor

cuvinte diferite în acelaşi mod (de exemplu, cuvântul „eticheta” poate sa aibă semnificaţia

inscripţiei de pe ambalaje, dar şi cea de titlu, calitate, nume sub care figurează cineva).

Probleme semantice apar şi atunci când folosim în exprimare cuvinte sau expresii din jargon,

argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretenţioase.

g) Dificultăţi în exprimare. Dacă există probleme în a găsi cuvinte pentru a ne exprima

ideile trebuie să ne îmbogăţim vocabularul.

h) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Putem să ne aşteptăm şi

la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidentă şi de înţeles, trebuie acţionat cu abilitate

pentru a direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor celui care primeşte

mesajul.

i) Emoţiile. Emotivitatea E şi R poate fi de asemenea o barieră. Emoţia puternică este

răspunzătoare de blocarea aproape completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine

să se renunţe la comunicare atunci când suntem afectaţi de emoţii puternice. Aceste stări ne pot

face incoerenţi şi pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totuşi, uneori R poate fi mai

22

puţin (emoţionat) impresionat de o persoană care vorbeşte fără emoţie şi entuziasm, considerând-

o plictisitoare – astfel ca emoţia poate deveni un lucru bun.

j) Zgomotul. Factor ce ţine de contextul comunicării şi poate fi produs de:

– folosirea unor instalaţii în apropierea E sau R;

– semnale parazite pe canalele de comunicare;

– erori de comportament ale participanţilor la comunicare (toţi vorbesc în acelaşi timp);

– folosirea de către E a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte,

astfel încât mesajul se pierde în neesenţial.

Obstacole specifice procesului de management. Acestea depind nu atât de latura materiala,

cât mai ales de cea umana, respectiv de componenţa psihologică inclusă în proces. Ele pot fi

generate de [26, p. 51]:

a) manageri (şefi);

b) subordonaţi.

Obstacole generate de manageri. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au

tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general,

datorită:

Dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor. În această categorie întră:

Insuficienţa documentare;

tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile mai ales când R este

familiarizat cu subiectul;

tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsa de timp ori de încredere în

partener sau de interes faţă de părerea acestuia;

stereotipurilor în modul de transmitere şi prezentare (scade interesul R);

utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului şi lipsa

răspunsului);

utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau de stricta

specialitate);

lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea dialogului câtre realizarea unui obiectiv;

deficiente în capacitatea de ascultare.

Capacităţii reduse de ascultare sau ascultarea incorectă, ca urmare a:

- lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului manifestata prin lipsa de atenţie,

nerăbdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;

- capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia câtre

forma comunicării;

23

- persistentei în prejudecata ca cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru

rezolvarea unor probleme (tendinţa de a considera ca orice propunere este un atac la prestigiul

conducătorului);

- tendinţa de a interveni în timpul expunerii, şi de a prezenta exact varianta contrara, ceea ce

este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectiva, de a bloca iniţiativele de

comunicare a personalului din subordine;

- tendinţei de a considera ca orice idee, propunere de perfecţionare a unui domeniu implica

automat existenta unei defecţiuni tolerate de conducere [26, 55].

Obstacole generate de subordonaţi. Au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa

implicării în viaţă organizaţiei sau factori care, pur şi simplu ţin de temperament, climat de

munca. Formele sub care se manifesta aceste dificultăţi sunt [26, p. 61]:

rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii din teamă de a nu avea neplăceri cu

superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;

convingerea ca problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;

lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima verbal ori în

scris, renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie iniţiativă;

concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface în

condiţii de calitate şi de timp util;

frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai frecventă, cu atât

creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor, punând în lumina defavorabilă capacitatea şi

competenţa managerului.

Activitatea oamenilor cât şi a firmelor, organizaţiilor este însoţită de o serie de probleme de

diferit gen, soluţionarea corectă şi oportună a cărora determină nivelul de performanţă.

Ce reprezintă problema ca atare? Problema este abaterea depistată în evoluţia rezultatelor

scontate, devierea de la aşteptări şi dorinţe. Acestea sunt percepute de oameni în mod diferit,

atribuindu-le o importanţă majoră sau minoră. Percepţia fiecărui om e în dependenţă directă de

un şir de factori, printre care:

- tradiţiile şi cultura de veacuri, istoria şi evoluţia poporului;

- nivelul de instruire şi pregătire ştiinţifică a individului;

- mentalitatea societăţii, dependenţa directă de sistemul socio-economic în evoluţie;

- corectitudinea, oportunitatea şi formularea adecvată a legislaţiei în vigoare.

- Percepţia reprezintă procesul de interpretare a mesajului de către receptor [26, p. 62].

Un rol important în activitatea cu succes a firmei endogene îl au barierele create prin

percepere scăzută. La acest capitol vom insista asupra ideii că oricare manager, diriguitor,

trebuie să cunoască procesul de percepere, ca un proces psihologic în baza căruia îşi determină

24

“realitatea fiecare individ”, deoarece omul percepe lumea subiectiv, adică prin prisma proceselor

psihologice cognitive, emotive şi volitive proprii, dar nu obiectiv. Anume din aceste considerente

managerul trebuie să fie un foarte bun psiholog, pentru a putea intra uşor în lumea internă a

fiecărei subordonat al său, încercând de a-i crea anumite stări, emoţii, motivaţii, ce finalmente l-

ar impune să procedeze eficient, antrenându-şi în activitate întregul său potenţial de desfăşurare a

activităţii fizice şi intelectuale. Cunoscând nivelul de percepere al subordonaţilor, vom putea

determina cu uşurinţă pentru fiecare persoană în ce mediu intern şi extern ar trebui să se afle

când este implicat în procesul de comunicare. Deci, accentuarea atenţiei asupra factorilor de

influenţă, asupra perceperii în procesul de comunicare nu va permite minimizarea eficacităţii

comunicării, neutralizând eficient barierele cauzate de percepere. Perceperea informaţiei

transmise depinde de o serie de factori, ca: comportamentul, întreţinerea unei discuţii, climatul

psihologic al conducătorului.

Premisele acestor tipuri de bariere le constituie conflictele între sferele de competenţă,

sistemul de valori ale E şi R. În dependenţă de nivelul de dezvoltare şi experienţa acumulată

orice informaţie poate fi interpretată diferit. Astfel, informaţia-mesaj poate fi decodificată cu

erori, consecinţele căreia conduc la rezultate neeficiente în activitatea desfăşurată. Din aceste

considerente e necesar să se producă legătura inversă în procesul de comunicare, când emiţătorul

şi receptorul se schimbă cu rolurile.

Conducătorul trebuie să creeze colaboratorilor săi un climat favorabil pentru lucru. Aceasta

va determina atitudinea şi dispoziţia lor în colaborarea de mai departe, atitudine ce va influenţa

asupra disponibilităţii de a da o informaţie. În caz contrar, conducătorul riscă să stabilească

relaţii de neîncredere, antagonism şi autoapărare [26, p. 65].

În baza cercetărilor efectuate în cadrul firmelor s-a observat că într-o atmosferă prietenoasă,

unde predomină încrederea, “torentele” informaţionale nu numai cresc, dar şi sunt mai exacte.

Cu cât interlocutorii sunt mai corecţi unul faţă de altul, cu atât satisfacţia de la coraporturile

stabilite este mai mare.

Este foarte important ca comunicarea interpersonală să fie degajată, fără distorsiuni în

convorbiri.

Sistemele de comunicare din cele mai bune companii au patru trăsături caracteristice, ce

contribuie la dezvoltarea inovaţiilor, iniţiativei şi a spiritului de antreprenoriat. Acestea sunt:

formarea tehnologiei schimbului de informaţii; asigurarea controlului efectiv în baza cultivării

comunicării neformale; susţinerea comunicării prin mijloace materiale.

Angajatul organizației “Hewlett-Packard”, mărturisind despre organizarea laboratorului

central, atenţionează, că “noi, într-adevăr, nu suntem încrezuţi care structură este mai optimă. Ce

ştim în mod sigur, că începem orice lucru de la un nivel destul de înalt al comunicării neformale

25

şi aceasta e cel mai principal. Şi considerăm că suntem datori să păstrăm aceasta cu orice preţ”

[12, p. 91].

Un accent mare în firma “Hewlett-Packard” se pune pe adresarea personalului după prenume,

din acest motiv absolut tot personalul executiv şi cel administrativ poartă ecusoane cu numele

personal.

E practicată politica “uşilor deschise”, ce asigură accesul la managerul superior pentru oricare

angajat al organizației (ex. “IBM”, “Delta Airlines”, “Levi Straus” etc.). Conducătorii acestor

companii răspund la orice plângere a oricărui angajat. Pentru un schimb de informaţii la nivel

înalt e necesar de a se respecta obligaţia. Managerii deseori vizitează locurile de muncă, discută

cu lucrătorii, astfel află informaţii neoficiale şi totodată face un control al activităţii. În acelaşi

timp şi angajaţii află despre situaţia proiectului ce se implementează prin munca depusă de ei.

Informaţia informală colectată în urma acestui tip de control poate fi utilizată în rapoarte.

Companiile mai stimulează aglomerarea de contacte dintre angajaţii, deoarece în schimbul de

informaţii neformale se pot naşte soluţionări ale problemelor. Dacă oamenii vor activa la distanţă

de 10 m unul de altul, atunci probabilitatea comunicării cel puţin o dată pe săptămână, e

echivalentă doar cu 8-9 %.

1.3. Teorii ale motivării angajaţilor implementate – premisă a eficienței și eficacității

organizaționale

Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi

motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte,

oamenii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham

Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt

mai stringente decît altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele

inferioare) [20, 24-30].

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de

bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mîncare, apă, odihnă,

îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu

pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de

viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor

fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în

aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin

acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să

permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.

26

Fig. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow [20, p. 28]

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin

preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă

integritatea fizică a unei persoane. În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii

(pericol de accidente şi boli profesionale cît mai redus), securitatea locului de muncă

(probabilitate cît mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste

nivelul minim de supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi

asigurări.

Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi

se simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să-şi satisfacă nevoia de

contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se

bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu

va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a înerca să o satisfacă.

Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decît nevoile

fiziologice şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi

decît altele . În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mîndria ,pe care un angajat le

poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită organizație sau aparţine unei

anumite echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, de a dezvolta noi

relaţii sociale.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi

la nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul

este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest

nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute,

managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă.

27

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi

satisfăcute ,oamenii s-ar afla în situaţia să-şi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-

şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit

că mulţi oameni, gîndindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni.

Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii

personale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic

care, încerca să fugă de misiunea sa personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru

a-şi îndeplini destinul).

Din teoria nevoilor reies cîteva implicaţii interesante pentru manageri. Dacă oamenii au

nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacţie, în organizaţii pot apărea o

serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi [26, p.

70].

Teoria ERG Are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de

nevoi individuale: nevoi existenţiale ( existance), nevoi relaţionale ( relatedness), nevoi de

împlinire ( growth).

Nevoile existenţiale sunt destul de importante în desfăşurarea unor activităţi. Între acestea

se înscriu securitatea muncii,condiţiile de muncă. Promotorii acestei teorii susţin că acest tip de

nevoi trebuie, în general, satisfăcut anterior nevoilor relaţionale.

Nevoile relaţionale implică nişte relaţii de prietenie cu familia, cu colegii de muncă, în

mare măsură, depinde de raportul atestat cu ceilalţi: ele pot fi ostile sau pot avea un caracter

amical.

Nevoile de împlinire sunt acele nevoi ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru o

persoană. Ele întotdeauna au fost generate din nevoia intimă ca, anume, experienţa să

completeze evoluţia celui ce poartă numele de homo sapiens. Satisfacţia acestor nevoi este

expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale.

La sfârşitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute

de ingineri şi economişti din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse

experimentului au fost puşi să răspundă la câteva întrebări:- să se gândească la momentul în care

au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul şi munca lor,- să descrie factorul,

sau factorii care i-au determinat să-şi aleagă profesiunea, să se gândească la momentul în care au

aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins să descopere că

emoţia pozitivă („bună”) şi emoţia negativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet

diferiţi,astfel că, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoană „să se simtă rău”, dar un

salar mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul-salar,

mai sunt şi alţi factori care provoacă persoanei în cauză „un câmp” de insatisfacţii.Satisfacţie şi

28

insatisfacţie .Înainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacţiile şi

insatisfacţiile angajaţilor se află la poli opuşi, pe aceaşi scală de intensitate. După interviurile lui

Herzberg, s-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt

cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi

pentru insatisfacţii, prima „gradată” de la maximum la minimum, de unde începe cea de-a două

„gradată” de la maximum la minimum [20, p. 35]. Cele două scări de intensitate, care coexistă,

pot fi considerate cantitative, sau volumice şi, în acest mod, satisfacţiile,respectiv insatisfacţiile,

să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită pentru cel două stări

emoţionale(şi, forţând puţin certitudinea, cred că putem afirma, fără a greşi prea mult, că, într-o

viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor - deducţie rezultată dintr-o lege

a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor, de către fiecare dintre

noi?!). Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni dinstincte ale

unor stări emoţionale şi conduc la creşterea,respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-

numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaţia au fost

numiţi„hygiene factors", iar cei care favorizează motivaţia „satisfiers" .Factorii de muncă, pe

care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaşterea,

responsabilitatea,avansarea, cariera profesională - în general - şi munca însăşi. Aceşti factori sunt

consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor, conduc la creşterea

motivaţiei. Absenţa acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar prezenţa lor

creează mulţumire (satisfacţie). Factorii de muncă făcuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor

(„hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiţii demuncă neprielnice, relaţii

interpersonale - informale şi formale -tensionate plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului de

muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţieineexplicite, nesigure şi

distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reduc insatisfacţia,

sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezenţa lor se face mai mult, sau mai puţin

simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într-un fel, motivaţia.Utilizarea Teoriei lui

Herzberg, Henberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori în motivaţia

angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori,răspunzători de apariţia satisfacţiilor ("satisfiers") şi

a insatisfacţiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor putea

fi eliminate total insatisfacţiile (e în firea omului să fie veşnic,mai mult, sau mai puţin,

nemulţumit), ori satisfacţiile să atingă "cota"zero. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să

ofere factori motivaţionali de la care speră să obţină, pe termen lung, un grad ridicat demotivaţie

[26, p. 80]. O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de

muncă .Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare,

recunoaştere şi responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat

29

anterior. Este necesar să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect

motivaţional mai mare decât îi conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai

schimbări pe termen scurt şi nu motivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi

este o recompensă pentru realizări – iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali.

Efectul modului de plată asupra motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită

plata.Dacă salariul creşte fără să fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului

vieţii (indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei), această creştere nu poate

conduce la o motivaţie suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare

a recunoaşterii unor calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol

putemic în motivarea lucrătorilor pentru obţinerea de Teoria X-Y

Teoria X-Y a fost elaborată de Douglas McGregor, şi cuprinde două modele

fundamentale, expuse în lucrarea sa „ The Human Side of Entreprises”. Cele două modele au la

bază ipoteze diferite asupra angajaţilor şi a practicilor de implementare a stilurilor manageriale

[20, p. 41].

Teoria X presupune că cei mai mulţi oameni au o repulsie pronunţată faţă de muncă, că

o evită dacă este posibil, preferă să evite responsabilităţile şi să fie conduşi şi aşteaptă să fie

recompensaţi pentru a-şi desfăşura activitatea. Managerii care apreciază în acest fel angajaţii au

în vedere: urmărirea atentă şi controlul activităţii angajaţilor; aplicarea unor proceduri de muncă

foarte detaliate; segmentarea operaţiunilor în sarcini simple elementelor repetitive. O astfel de

colaborare a fost specficată în ţările dezvoltate (în special în SUA) primelor decenii ale

actualului secol, precum şi în ţările est- europene cu economie supracentralizată.

Teoria Y presupune că munca şi dorinţa pentru muncă este la fel de firească ca şi joaca

copiilor şi că, în condiţii corespunzătoare ( bune, oamenii doresc să muncească şi vor să obţină

satisfacţii de pe urma muncii lor). Oamenii acceptă şi caută responsabilităţi pentru a-şi valorifica

talentul şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţiei. Pentru managementul

personalului implicaţiile acestor ipoteze sunt cu totul diferite de cele ale teoriei X şi

condiţionează nemijlocit succesul firmelor companiilor.

În mod sintetic cele două teorii sunt reprezentate în tabelul de mai jos.

Douglas McGregor a făcut observaţia că „ Atunci cînd managementul va fi cu adevărat

convins că subestimează în mod serios potenţialul reprezentat de resursele umane... va investi

timp şi efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaţii îmbunătăţite... ci pentru a inventa elabora

altele mai eficiente.” Caracteristicele culturale au o importanţă majoră în aplicarea teoriilor

motivaţionale în organizaţie [20, p. 43].

30

CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ. EXCELENŢA ŞI INOVAREA ÎN COMUNICAREA

ORGANIZAȚIONALĂ

2.1. Comunicare eficientă – mijloc de dezvoltare a afacerilor

Comunicarea eficientă, în ambele sensuri, presupune exprimarea conţinutului şi a

intenţiei, vorbind în limbajul logicii şi al emoţiei - aceasta din urmă fiind de departe cu cel mai

mare efect de motivare. Este inutil să folosim mintea pentru a domina inima. Acţionăm mai mult

pe baza a ceea ce simţim decât pe baza a ceea ce gândim. Dacă nu întreţinem sentimente

armonioase între noi, vor apare bariere emoţionale. Comunicarea este în primul rând o chestiune

de încredere şi de acceptare a ideilor şi sentimentelor celorlalţi. Dacă reuşim să lăsăm la o parte

spiritul de adversitate, normele sociale, atenţia exagerată pentru construirea propriei imagini,

economisim multă energie şi timp [13, p. 50].

La rădăcina celor mai multe probleme de comunicare se află probleme de percepere sau

de credibilitate. Fiecare vede lumea prin prisma sistemelor proprii de referinţă - influenţate de

sentimente, convingeri şi comportament. Cele mai multe probleme de credibilitate pot fi

rezolvate dacă cel puţin una dintre părţile implicate îşi dă seama că la bază se află o problemă de

percepţie.

Comunicarea este un proces care necesită priceperea de a folosi empatia, în care se

testează realitatea, în care indivizii încearcă să clarifice aşteptările dintr-o relaţie şi separă

oamenii de problemă, concentrându-şi atenţia asupra intereselor comune, inventariind opţiuni din

care să câştige toţi cei implicaţi, insistând asupra folosirii unor criterii obiective [13, p. 54].

Unii oameni utilizează frecvent doar tactici ale ascultării empatice, ca:

imitarea conţinutului (cea mai puţin eficace);

reformularea conţinutului;

reflectarea sentimentală;

reformularea conţinutului şi reflectarea sentimentală.

Aceste tactici au eficienţă doar dacă decurg din dorinţa sinceră de a înţelege. Deprinderea

modului empatic de comunicare transcende tehnicile şi necesită mult timp - pe care mai târziu îl

economiseşte.

Rezultă nivele de răspunsuri de genul:

răspunsuri în manieră "autobiografică";

evaluăm (suntem sau nu de acord);

examinăm (punem întrebări din perspectiva subiectivă);

sfătuim (dăm sfaturi, pornind de la propria experienţă);

31

interpretăm (căutăm să ne reprezentăm oamenii, să ne explicăm mobilurile lor,

comportamentul lor, bazându-ne pe propriile noastre motivaţii şi comportamente).

Atitudini utile: Presupun că eşti de bună credinţă; nu pun la îndoială sinceritatea sau

echilibrul tău mental.

Ţin la relaţia noastră şi doresc să rezolvăm această diferenţă de percepţie. Te rog ajută-mă

să văd lucrurile din punctul tău de vedere.

Nu am nimic împotrivă să fiu influenţat de părerile altora şi sunt pregătit să mă schimb.

Comportamente utile: Ascultă ca să înţelegi. Vorbeşte ca să fii înţeles.

Începe dialogul de la un punct comun de referinţă sau de la un punct asupra căruia sunteţi

de acord şi apropie-te încet de chestiunile în dezacord.

Nivele uzuale de ascultare:

-Ignorarea interlocutorului.

-Prefacerea că-l ascultăm.

-Ascultarea selectivă.

-Ascultarea cu atenţie (activă, reflexivă).

Ascultarea empatică - mod de a asculta cu intenţia de a înţelege (mai întâi a asculta, pentru a

înţelege cu adevărat).

-înseamnă o înţelegere cât mai deplină, cât mai profundă la nivel intelectual şi afectiv;

-presupune mult mai mult decât a înregistra, a reflecta sau a înţelege cuvintele rostite

(experţii susţin că 10% din comunicare se face prin intermediul cuvintelor, 30% prin sunete şi

60% prin limbajul corporal);

-presupune perceperea sentimentelor, semnificaţiilor, ascultarea limbajului

comportamental - folosind ambele emisfere cerebrale, primind mesaje din intimitatea

interlocutorului, înţelegând premisele partenerilor;

-riscuri: devii vulnerabil (pentru a exercita o influenţă trebuie să te laşi influenţat) [13, p.

55].

În esenţă, după ce înţelegem partenerul, căutăm să fim înţeleşi. Pentru a face o prezentare

eficientă comunicăm empatic cu intelectul lui, ştiind că el ştie că i-am înţeles intenţiile,

obiectivele, temerile. Punem accent pe elementul uman, în aceeaşi măsură cu cea acordată

elementului financiar, tehnic - deschizând larg uşa soluţiilor creative, descoperind noi

alternative, dezvoltând relaţia interpersonală prin acumularea de încredere [11, p. 145].

Comunicarea eficientă necesită abilităţi, iar dezvoltarea lor necesită practică. Dorind să

exprimăm atât conţinutul cât şi intenţia, învăţăm limbajul logicii şi al emoţiei - acesta din urmă

fiind de departe cel mai puternic şi cu cel mai mare efect de motivare. Ascultăm întâi cu ochii şi

cu inima şi abia apoi cu urechile. Căutăm să înţelegem intenţia comunicării fără prejudecată.

32

Acordând timp şi răbdare, încercând mai întâi să înţelegem şi exprimându-ne sincer

sentimentele, ajungem să ne prezentăm punctul de vedere începând prin a demonstra o înţelegere

clară a celorlalte puncte de vedere. Comunicarea este mai mult o chestiune de încredere şi de

acceptare a celorlalţi, a ideilor şi sentimentelor lor, a faptului că sunt diferiţi şi că, din punctul lor

de vedere, ei au dreptate - şi mai puţin una de intelect.

Iniţiativele se concentrează pe crearea unui spirit de cooperare prin îmbunătăţirea

procesului de comunicare, în special pe pregătirea oamenilor pentru abilitatea de a asculta şi de

a-şi explica în mod clar punctul de vedere.

Expresiile se schimbă; în loc de "aşa stau lucrurile", spunem "aşa văd eu lucrurile", în loc

de "uite cum e" spunem "după părerea mea…" etc. Când suntem în dezacord cu cineva , în loc să

spunem "Eu am dreptate şi tu greşeşti" vom spune "Eu văd lucrurile altfel. Dă-mi voie să îţi

împărtăşesc felul în care le văd eu."

Pentru a pune un diagnostic, în orice situaţie, putem începe prin a înţelege în prealabil

cerinţele, preocupările, forţele, tensiunile şi situaţia partenerilor pentru a oferi soluţii de natură să

le satisfacă necesităţile şi neajunsurile, să creeze punţi între necesităţile oamenilor implicaţi şi

serviciile-produsele oferite, şi apoi colectarea faptelor pentru a înţelege situaţia [11, p. 147].

2.2. Elemente care vizează excelenţa comunicării – premisă a eficacității organizaționale

Personalul. Personalul este valoarea supremă fiindcă membrii săi sunt cei care

programează şi realizează totul.

Sinele. Schimbarea şi îmbunătăţirea trebuie să înceapă cu noi înşine, cu lucruri pe care le

putem controla direct.

Stilul. Stilurile participative generează inovaţie, iniţiativă şi devotament, dar şi mult

comportament imprevizibil.

Priceperile. Priceperile care se referă la delegare, comunicare, negociere şi autoconducere

sunt fundamentale pentru atingerea performanţelor înalte şi pot fi învăţate şi dezvoltate prin

studiu şi pregătire continui.

Viziune şi principii împărtăşite. Un acord asupra îndeplinirii sarcinilor, din care să câştige

toată lumea, în care părţile au aceeaşi viziune bazată pe aceleaşi principii; dă libertate părţilor să

facă ceea ce şi-au propus să facă.

Structura şi sistemele. Avem relaţii de interdependenţă cu mulţi oameni, iar interacţiunea

necesită o structură şi nişte sisteme în stare de echilibru - la nivele ridicate de productivitate [10,

p. 8].

Sistem de informare despre deţinătorii de risc, pentru a lua decizii înţelepte.

33

Sistem eficient de compensare financiară şi psihică, care recompensează cooperarea

sinergică şi creează un spirit de echipă.

Programe de pregătire eficientă şi dezvoltarea personalităţii, în care pregătirea e

controlată mai puţin de sistem şi mai mult de "elev", adică acesta e liber să progreseze în ritmul

său propriu şi să aleagă metodele pentru atingerea scopului agreat de ambele părţi.

Recrutarea şi selectarea oamenilor în interesul tuturor părţilor, potrivind experienţa de

muncă a individului cu modul de a atinge succesul pe care îl solicită activitatea.

Descrierea postului pentru a capta cât mai multe dintre interesele şi priceperile oamenilor,

şi a prevedea noile posibilităţi de creştere, având un oarecare grad de autonomie în alegerea

metodelor pentru obţinerea rezultatelor dorite.

Comunicarea. Întrevederile între patru ochi pentru a definitiva acordul câştig/câştigi

asupra îndeplinirii sarcinilor, alături de întâlnirile personalului, cu ordini de zi orientate spre

acţiune, un sistem de consemnare a sugestiilor venite de la angajaţi şi de recompensare a ideilor

care duc la economii, politicile şi procedeele uşilor deschise, interviurile anuale pentru

promovări rapide, studiile bazate pe opinii anonime sau şedinţele ad-hoc de brainstorming, sunt

cheia comunicării eficiente în organizaţie - mai ales dacă sunt organizate pe baza unui scop şi a

unei viziuni însuşite de toţi.

Strategia care reflectă scopul mărturisit, resursele disponibile şi situaţia pieţei, înnoită

frecvent pentru a reflecta schimbările condiţiilor externe.

Supravegherea tendinţelor generale din interiorul şi exteriorul unei organizaţii, pentru a fi

siguri că strategia, viziunea, sistemele, sunt aliniate cu realităţile exterioare şi pentru a anticipa

şi pregăti schimbările dorite.[8, p 69]

Principiile îndeplinirii sarcinilor

Măsurând şi alcătuind un grafic al prestaţiei proprii, fiecare se face răspunzător şi se auto-

motivează ca să se auto-perfecţioneze. Dacă măsori şi afişezi ceva, vei îmbunătăţi acel ceva.

Folosind feedback-ul putem începe să controlăm procese care aparent sunt incontrolabile. Puţini

oameni acceptă să se supună unui sistem de evaluare dacă nu fac parte dintr-un program sau

dintr-o echipă (grup).

Siguranţa vine din interiorul nostru, de la consecvenţa noastră faţă de sistemul propriu de

valori. Dacă punem accent pe a fi eficace cu ceilalţi, ne vom adapta stilul, abilităţile, părerile.

Echipele şi indivizii care caută şi folosesc un feedback obiectiv despre prestaţia lor deţin de

obicei securitate internă, sunt mai deschişi, mai doritori să înveţe şi să se adapteze. Dacă îşi

bazează securitatea pe surse interne invariabile (principii) îşi pot permite să fie flexibili şi

vulnerabili la suprafaţă.

34

Îmbunătăţirile continue sunt necesare la toate nivelele: personal, interpersonal, mangerial

şi de echipă. Dacă nu suntem demni de încredere, nu putem avea încredere la nivel interpersonal,

nu îi putem împuternici pe ceilalţi. Încrederea redusă vine din prea multă duplicitate, ipocrizie,

inconsecvenţă. Oamenii care îşi creează probleme prin faptele lor nu le pot rezolva cu vorbele

lor. Strategiile autoconvingerii, vizualizării, susţinerii sunt necesare, dar insuficiente. Este nevoie

de un real angajament la toate cele patru niveluri. Pot fi utile diferite feluri de evaluare.

Acordul asupra îndeplinirii sarcinilor - formulează toate speranţele tuturor părţilor

implicate. Precondiţiile sunt încrederea şi comunicarea. Frecvent, adevăratele scopuri şi

sentimente sunt ascunse deoarece nivelul încrederii nu e suficient. Încrederea e o precondiţie

pentru un bun acord asupra îndeplinirii sarcinilor, iar temelia încrederii este calitatea de a fi

demn de încredere - sentimentul celorlalţi că tu îţi vei onora angajamentele. Se pot face acorduri

acceptabile, deschise şi negociabile, pornind de la lucruri mici, urmărind ca procesul să se

dezvolte treptat şi să refacă încrederea.

Clarificarea speranţelor despre scopuri şi roluri este esenţa construirii unei echipe. O

echipă este un eco-sistem. Ea are nevoie de un sistem de informare care se ocupă de întregul

mediu. Dezvoltarea echipei şi individului se petrece dinăuntru înafară. Indivizii-parte se

concentrează mai întâi asupra schimbării pe care trebuie să o facă în ei înşişi şi apoi asupra

extinderii la alte domenii de influenţă din echipă. E util să dezvoltăm un sistem de evaluare a

resurselor umane, care ajută la monitorizarea tuturor celor implicaţi-interesaţi (prin studii de

profil asupra oamenilor şi echipelor, cât şi a capacităţilor de diagnostic şi discernământ).

Frecvent oamenii nu ştiu suficient de bine ce şi cum să facă, şi simt nevoia unor îmbunătăţiri.

Pentru a cunoaşte situaţia e utilă monitorizarea [10, p. 11]:

oamenilor (percepţiile, motivaţiile, valorile, deprinderile, capacităţile şi talentele);

diagnosticarea punctelor forte şi punctelor slabe, discuţiile individuale, întâlnirile de grup,

şedinţele cu uşile deschise, sistemele de înregistrare a sugestiilor, folosirea instrumentelor

ştiinţifice care dau o imagine realistă a ceea ce se întâmplă cu oamenii, ne permit să cunoaştem

sentimentele care au valoare de fapte pentru cei care le deţin (şi aceste fapte influenţează

comportarea).

laturii formale a echipei (mediul fizic, tehnologia, strategia, structura, procedurile - toate

bazate pe valorile, motivaţiile şi percepţiile oamenilor); e important să studiem tendinţele

generale din sectorul nostru de interes şi să ne armonizăm punctele forte şi competenţele proprii

cu întregul din care facem parte.

laturii informale sau culturii (valorile, normele, moravurile, speranţele şi presupunerile

nescrise rezultând din interacţiunea in-divizilor cu echipa); când normele laturii informale sunt în

conflict cu standardele laturii formale apar relaţii de adversitate - care conduc spre controlul şi

35

direcţionarea oamenilor mai mult decât spre eliberarea potenţialului lor. Fiecare putem să ne

schimbăm sistemul nostru personal, caracterul şi capacităţile noastre - putem fi sinceri şi integri,

iar împreună cu restul echipei putem schimba felul în care se fac echipele, se descriu posturile,

se definesc responsabilităţile. Aşa cum organismul creează mecanisme defensive pentru a-şi

păstra starea de bine, tot aşa poate reacţiona şi cultura echipei (organizaţiei). Dacă urmăm

principiile corecte şi le integrăm în structură şi sistem, putem influenţa foarte mult cultura.

Cultivând maturitatea, tăria de caracter şi acele abilităţi necesare pentru ca noi să devenim

catalizatorii îmbunătăţirii culturii noastre, ajungem să ne auto-motivăm pentru a ne cultiva

anumite abilităţi (deprinderi) şi trăsături de caracter solicitate de munca în echipă - care

favorizează auto-controlul. Creăm structuri şi sisteme de sprijin şi ne oferim şansa de a răspunde

regulat pentru consecinţe, pentru rezultate. Sunt necesare răbdare, autodisciplină şi timp.

Uneori echipa este locul unde se întâlnesc şi interacţionează grupuri diferite, şi îşi

împărtăşesc speranţele despre scopuri şi roluri într-o atmosferă armonioasă. Trebuie să fim

conştienţi de cultura locală. Un contract social e mai puternic decât un contract psihologic, iar

cultura este cel mai complex contract social. Valorile împărtăşite provin din explicitarea unor

norme oarecum implicite.[8, p. 83]

Implicarea este cheia implementării schimbării şi a creşterii devotamentului. Tindem să

fim mai interesaţi de propriile noastre idei decât de ale altora. Dacă nu suntem implicaţi, este

posibil să opunem rezistenţă schimbării.

Eficacitatea nu depinde exclusiv de controlul din partea echipei sau de autocontrol.

Ambele valori sunt vitale pentru eficacitatea echipei. Logica este mai degrabă de tipul "şi-şi",

adică control din partea echipei şi autocontrol. În echipa în care funcţionează împuternicirea in-

divizii deţin cunoaşterea, priceperile, dorinţa şi ocazia de a reuşi ca persoane într-un mod care

duce la succesul colectiv al echipei. Echipele sunt organice, vii, în evoluţie, formate din oameni

care se dezvoltă; necesită atenţie şi răbdare în timp pentru ca să dea rezultate. Acordurile câştig-

câştigi se bazează pe logica "şi-şi" care urmăreşte beneficiul ambelor părţi şi furnizează structura

necesară împuternicirii în echipa care asigură câştiguri mai mari pentru participanţii activi, care

si-au asumat o responsabilitate. În echipă se caută permanent soluţii care să fie o a treia

alternativă, să fie creatoare şi în beneficiul maxim al tuturor. Echipa deţine "controlul", în timp

ce toate părţile implicate lucrează împreună, în mod responsabil, pentru a crea rezultatele

scontate. Toate părţile echipei sunt răspunzătoare una faţă de cealaltă pentru unitatea echipei.

Eforturile sunt aliniate cu nevoile, iar echipa are capacitatea de a monitoriza şi sprijini

îndeplinirea sarcinilor de către indivizi şi grupuri. Oamenii se simt responsabili pentru

îndeplinirea unor sarcini importante şi nivelul încrederii e ridicat. Autocontrolul devine procesul

practic în care indivizii planifică, execută şi controlează felul în care ei îşi îndeplinesc sarcinile în

36

cadrul acordului comun. Dacă rezultatul scontat este acela ca indivizii să lucreze împreună

eficient într-o cultură câştig-câştigi, în care nivelul încrederii e ridicat, trebuie create sisteme şi

structuri de sprijin care să întărească aceste rezultate [8, p. 85].

Eficacitatea deciziilor depinde de calitatea şi de devotamentul oamenilor, iar

devotamentul se obţine prin implicare. Procesul de schimbare oferă ocazia de a utiliza două

treimi din energia noastră pe reducerea forţelor restrictive şi o treime pe creşterea forţelor

motrice. Deoarece fiecare situaţie e diferită, putem întâi să studiem natura forţelor restrictive şi

să încercăm transformarea cât mai multora dintre acestea în forţe motrice. Implicându-i şi pe

alţii, eliberăm unele dintre forţele motrice fireşti aflate deja în oameni. Când forţele motrice

propuse se sincronizează cu motivaţiile interne şi impulsurile membrilor echipei, avem o echipă

care rezolvă problemele sinergic [7, p. 189].

Cultura în care nivelul încrederii e ridicat este creată de oameni integri (care fac

promisiuni faţă de ei şi faţă de alţii, şi le ţin), maturi (echilibrează curajul şi respectul, sunt

capabili să îşi exprime ideile şi sentimentele cu curaj echilibrat de respectul faţă de ideile şi

sentimentele altora) şi cu mentalitatea abundenţei (presupun că există suficiente resurse pentru

toţi, au o profundă preţuire pentru alţi oameni şi consideră că soluţiile care reprezintă o a treia

alternativă au un potenţial nelimitat). Oamenii de caracter sunt liberi să interacţioneze cu

autentică sinergie şi creativitate, nestingheriţi de îndoiala şi suspiciunea care pătrund în culturile

în care nivelul încrederii e scăzut.

Pentru ca echipa să funcţioneze membrii trebuie să deţină abilităţi fundamentale în

domeniul comunicării (abilitatea de a-i înţelege profund pe ceilalţi şi de a fi înţeles de ei), al

organizării (abilitatea de a planifica, acţiona şi face) şi cea a rezolvării sinergice a problemelor

(abilitatea de a ajunge la soluţiile care reprezintă o a treia alternativă).

Există şapte categorii de inteligenţă care se pot măsura. Doar unul dintre acestea şapte -

indexul verbal-matematic-logic - este folosit pentru determinarea coeficientului de inteligenţă.

Celelalte şase - kinestezic, spaţial, interpersonal, creator şi estetic - pot fi şi ele măsurate.

Cercetările arată că teoretic fiecare persoană ia cel mai bun punctaj la cel puţin una dintre aceste

şapte categorii. Unul dintre avantajele folosirii unei auto-evaluări pentru măsurarea capacităţilor

personale este că se obţin date înainte şi după test, iar controlul se mută din exterior în interior.

Dacă se fac măsurări şi înregistrări, monitorizări, oamenii au tendinţa de a dori să se prezinte cât

mai bine, să devină foarte pro-activi, foarte dinamici. Ceea ce se măsoară tinde să se

îmbunătăţească.

Un conducător strategic poate asigura direcţia şi viziunea, poate motiva şi construi o

echipă bazată pe respect reciproc, ai cărei membri se completează unii pe alţii, dacă este

preocupat mai mult de eficacitate decât de eficienţă, mai mult de direcţie şi de rezultate decât de

37

metode, sisteme şi proceduri. Conducătorii echipelor pot face, pe baza unor principii sănătoase

de creştere şi schimbare - centrate pe legile naturale din dimensiunea umană, care sunt tot atât de

reale ca şi cele din dimensiunea fizică - în interiorul cercului lor de influenţă, printre altele:

Inventarul şi evaluarea eficacităţii persoanelor şi a echipei în domeniile: rezultate

scontate, linii directoare, resurse, responsabilităţi, consecinţe.

Analiza schimbărilor în caracterul persoanelor, în abilităţile lor şi în domeniile de

influenţă interdependente.

Crearea de acorduri câştig-câştigi cu supervizori sau cu subalterni, ţinând seama că

dezvoltarea se petrece dinăuntru înafară.

Crearea şi întărirea sistemelor şi structurilor de sprijin în interiorul echipei.

Discuţii cu alţii, ofertă de exemple, de putere.

În procesul de rezolvare a problemelor e nevoie de un catalizator care să aducă energie,

experienţă, disciplină. Principalele etape clasice ce pot fi parcurse sunt [7, p. 190]:

Strângerea datelor.

Diagnosticarea fenomenelor şi sistemelor.

Selectarea obiectivelor şi stabilirea priorităţilor.

Crearea şi analizarea alternativelor.

Selectarea uneia dintre ele (adoptarea deciziei).

Planificarea etapelor acţiunii pentru îndeplinirea acelei decizii.

Implementarea planificării.

Studierea rezultatelor prin compararea cu obiectivele.

Evaluarea resurselor umane începe şi se sfârşeşte deseori cu strângerea datelor, eventual

şi puţin diagnostic - fără pregătire şi fără instrumente. Testarea şi evaluarea motivaţiei oamenilor,

care este elementul esenţial în îndeplinirea sarcinilor, se mută din exterior în interior. Indivizii

tind să devină pro-activi când încep să vadă că în viaţă există opţiuni. Apare un mai mare interes

pentru viziunea pe termen lung şi o mai mare potrivire între oameni şi posturile lor, între nevoile

personale şi cele de grup.

Trăsături ale oamenilor eficienţi

Ei învaţă mereu. Citesc, îi ascultă pe ceilalţi, sunt curioşi şi pun mereu întrebări, îşi extind

mereu competenţa şi capacitatea de a face lucruri noi, îşi dezvoltă noi îndemânări, îşi descoperă

noi interese, îşi dau seama de limite etc.

Ei cred în ceilalţi oameni.

Ei sunt dispuşi să contribuie la armonia lumii în care trăiesc.

Ei radiază energie pozitivă.

Ei consideră că viaţa este un joc minunat.

38

Ei sunt sinergici.

Ei exersează în vederea înnoirii de sine.()

Conducerea eficientă are următoarele nivele, însoţite de principiile lor cheie:

Personal - calitatea de a fi demn de încredere;

Interpersonal - încrederea;

Managerial - împuternicirea;

Organizaţional - alinierea.

A fi demn de încredere la nivel personal - calitate bazată pe caracter (ceea ce eşti ca

persoană) şi pe competenţă (ceea ce poţi să faci).

A fi demn de încredere la nivel interpersonal. Dacă doi oameni au încredere unul în

celălalt, ei se pot bucura de o comunicare bună, de empatie, sinergie şi o interdependenţă

productivă. Dacă unul e incompetent, pregătirea şi dezvoltarea pot ajuta. Dacă unul are un defect

de caracter trebuie să-şi crească siguranţa interioară şi să-şi reconstruiască relaţia de încredere.

Încrederea în oameni permite împuternicirea mai degrabă decât controlul, realizarea de acorduri

armonioase asupra îndeplinirii sarcinilor, armonizarea structurilor şi sistemelor - cu consecinţe

pozitive asupra productivităţii şi eficienţei.[8, p. 112]

Schimbarea deprinderilor (a amâna, a critica etc) şi tiparelor adânc înrădăcinate,

învingerea puternicei forţe a deprinderilor, obiceiurilor şi culturii (legate de dorinţe şi pasiuni,

mândrie şi aroganţă, aspiraţii şi ambiţii) doar prin formularea de noi scopuri este dificilă. Este

nevoie de o profundă înţelegere a sinelui, a principiilor şi proceselor creşterii şi schimbării.

Aceasta cuprinde evaluare, loialitate, perseverenţă şi permanentă autoverificare.

Vom reuşi dacă facem o abordare secvenţială, progresivă, naturală, pas cu pas a

schimbării, adică:

Stabilim scopuri şi răspunderi clare, în acord cu legile naturale;

Stabilim eforturile şi costurile necesare;

Adunăm resursele necesare;

Stabilim legături (cu oameni şi programe) care să ne întărească şi să ne menţină

responsabilitatea.

Aducem frecvent la cunoştinţa cuiva progresele noastre, pentru a avea o reacţie obiectivă

la prestaţia noastră;

Îi învăţăm pe alţii ceea ce am învăţat;

Încurajăm raportarea progreselor înregistrate, în grupuri.(8)

Accelerarea dezvoltării de sine este un proces complex; printre fazele sale putem

enumera:

Hotărâm să exersăm autodisciplina şi abnegaţia, controlând dorinţele şi pasiunile.

39

Hotărâm să lucrăm asupra caracterului şi competenţei, fiind ceea ce vrem să creadă

ceilalţi că suntem şi nu lăsându-ne în voia dorinţelor şi pasiunilor, ajungând la mândrie şi

aroganţă - jucând roluri şi folosind tehnici de manipulare.

Hotărâm să ne dedicăm talentele şi resursele unor scopuri nobile şi să îi ajutăm pe ceilalţi.

Dacă oamenii interpretează roluri timp destul de îndelungat, cedând în faţa propriei

vanităţi şi mândrii, treptat se vor înşela pe ei înşişi. Vor fi zdruncinaţi de condiţii, ameninţaţi de

împrejurări şi de ceilalţi, şi vor lupta să-şi menţină falsa faţadă. Dacă vor ajunge să accepte

adevărul despre ei înşişi, conform legilor şi principiilor recoltei, îşi vor dezvolta treptat o idee

mai corectă despre sine. Doar aparenţele nu vor fi niciodată satisfăcătoare; încercarea de a

construi securitatea pe mode, proprietăţi sau simboluri ale rangului pot distruge. Trebuie să

intereseze opiniile şi percepţiile celorlalţi ca să putem fi mai eficace în ceea ce-i priveşte, dar

putem refuza să acceptăm opiniile lor ca pe nişte realităţi şi apoi să acţionăm sau să reacţionăm

conform cu ele.

Consecinţe ale procesului de transformare [9, p. 140]:

lărgirea orizontului propriu;

înţelegerea mai profundă şi mai cuprinzătoare;

creşterea substanţială a încrederii în forţele proprii;

creşterea dorinţei de punere în aplicare a noilor deprinderi;

creştere evolutivă, cu efect semnificativ pozitiv.

A te concentra asupra personalităţii înaintea caracterului e ca şi cum ai încerca să dezvolţi

frunzele în absenţa rădăcinilor. Auto-stăpânirea şi autodisciplina sunt rădăcinile bunelor relaţii

interumane. Victoria personală precede victoria în public. Concentrarea asupra tehnicii seamănă

cu încercarea de a absolvi şcoala învăţând pe dinafară. În absenţa profundei integrităţi şi a

fundamentalei tării de caracter, adevărul va ieşi la lumină şi relaţiile interumane vor eşua.

Caracterul este cel care comunică cel mai elocvent. Comunicăm mai mult prin ceea ce suntem

decât prin ceea ce spunem sau facem.

Posibilităţi pentru productivitate crescută şi învăţare continuă

Uneori relaţiile noastre cu alţi oameni produc frustrare şi chiar durere. Putem trăi uneori

mult şi bine cu durerea cronică produsă de lipsa de viziune, conducere sau bună administrare din

viaţa personală, cu stânjeneala şi disconfortul cu care ne-am obişnuit deja. Când însă avem

probleme în relaţiile interumane suntem conştienţi de durere - deseori intensă şi acută - şi vrem

să scăpăm de ea. Neînţelegând că durerea acută e rezultatul unei probleme cronice încercăm să

tratăm simptomele cu tehnici ce promit rezultate rapide. Nu vom face decât să ascundem şi mai

adânc durerea.

40

Eficienţa personală este baza eficienţei interpersonale. Tăria de caracter şi independenţa

formează temelia interacţiunii autentice şi eficiente cu ceilalţi. Multe probleme răsar din relaţii

defectuoase dintre parteneri [9, p. 182].

2.2. Acţiunea inovativă în comunicare – premisă al eficienței organizaționale

Credem că ştim multe. Cei care ştiu multe îşi dau seama cât de puţin ştiu, dar nu pot să nu

remarce că fiecare aspect al vieţii are o complexitate uluitoare - practic fără posibilitatea de a o

cunoaşte vreodată.

Acţiunea inovativă este de o complexitate infinită. Putem şti că în fiecare dintre noi se

află calităţi care aşteaptă să se manifeste; e o problemă întâi personală şi abia apoi colectivă.

Sigur că părinţii, şcoala, societatea, în momentul actual - al schimbării sistemului de valori pe

Pământ - au un rol esenţial. E nevoie de o inovare complexă. E important să învăţăm din ceea ce

trăim. Evaluarea este ultimul şi primul pas într-un ciclu de trăire şi învăţare care creează o spirală

ascendentă de evoluţie. Prin învăţare ne re-creăm pe noi înşine. Procesul continuu de organizare,

acţiune şi evaluare ne ajută să vedem mai clar consecinţele alegerilor şi faptelor noastre, să

învăţăm din ceea ce trăim şi să înfăptuim ceea ce învăţăm [14, p. 90].

Adevărata forţă a procesului inovării complexe reiese pe măsură ce ne implicăm adânc în

esenţa sa. Putem trece de la a face mai mult într-un timp mai scurt, la a face doar ceea ce

contează cu adevărat, într-un mod eficient, echilibrat şi sinergic - calea cea mai potrivită pentru a

trăi cu bucurie, a iubi cu forţă, a învăţa temeinic şi a lăsa ceva semnificativ în urmă.

Interdependenţa eficientă este miezul inovării complexe; ea oferă şansa de a-i schimba cu

adevărat pe cei care o adoptă şi ia întotdeauna în calcul unicitatea şi capacitatea fiecărui individ,

ca şi bogatul potenţial intuitiv al grupului de a concepe alternative sinergice mult mai valoroase

decât cele pe care le-ar putea da la iveală fiecare membru separat. Ea pune în valoare bogăţia

relaţiilor, curajul descoperirii, satisfacţia de a simţi oamenii la adevărata valoare, bucuria de a

crea noutăţi viabile - îmbinând în mod sinergic energia şi talentele tuturor.

Satisfacţiile noastre cele mai mari pot provin din relaţiile cu ceilalţi. Realizările,

împlinirea nevoilor şi capacităţilor sunt interdependente. Suntem mai buni împreună decât

individual. Nici unul nu putem avea toate darurile, ideile, bucuriile, dar fiecare avem capacitatea

de a lucra împreună, de a învăţa fiecare de la celălalt, de a ne ajuta reciproc să ne maturizăm şi să

evoluăm.

Avem tendinţa să percepem succesul în termenii realizării independente. În aproape toate

situaţiile cooperarea este mult mai productivă decât competiţia. Adevărata independenţă precede

şi pregăteşte interdependenţa noastră efectivă. Putem trece de la a ne grăbi să trăim, să iubim, să

învăţăm, să lăsăm o moştenire simbolică, la trăirea vieţii ca un tot indivizibil, încredere bazată pe

41

loialitate, acţiunea sinergică a oamenilor. Putem pune accent pe cunoaşterea de sine (care ne

ajută să-i cunoaştem şi pe ceilalţi - apreciind diferenţa, fiind dispuşi să ne lăsăm influenţaţi), pe

înţelegerea a ceea ce înseamnă conştiinţă (inclusiv ce înseamnă să participi la conştiinţa

colectivă), pe acţiunea interdependentă (înţelegând să lucrăm împreună în condiţii reciproc

avantajoase, pentru a îndeplini nişte obiective valoroase), pe participarea la incredibilul proces al

sinergiei creative folosind imaginaţia creatoare (descătuşând uriaşul potenţial creativ al celor din

jur, fiind deschişi şi pregătiţi pentru surpriza rezultatelor sinergice - creând soluţii mai practice şi

mai valoroase, şi deschizând perspective nebănuite. În realitatea interdependentă, opţiunea

câştig/câştig este singura viabilă pe termen lung. Atunci când nu avem un sens clar şi comun,

când urgenţele ne conduc, e cazul să ne concentrăm pe activităţi deopotrivă urgente şi importante

ca [9, p. 98]:

-viziunea comună - care naşte determinarea sinergică, face legătura între oameni, oferă un

sentiment al unităţii şi scopului în viaţă, asigură forţă în momentele dificile;

-elaborarea unor crezuri comune - numai când sunt destul de multe persoane suficient de

informate, care interacţionează liber şi sinergic într-un mediu marcat de încredere (majoritatea

crezurilor comune autentice sunt în armonie cu calitatea vieţii tuturor şi se bazează pe obiective

de valoare care fac să se nască un puternic "da!" colectiv) [9, p. 185];

Un crez cu adevărat stimulativ:

Provine de la baza grupului;

Se bazează pe principii naturale universale;

Conţine deopotrivă viziune şi valori principiale;

Răspunde necesităţilor tuturor.

Când lucrăm împreună, unind oamenii şi resursele, ne gândim la:

Rezultate scontate (Ce încercăm să facem? Ce dorim să obţinem - cantitativ şi calitativ -

şi până când?)

Consecinţe (De ce încercăm să facem acest lucru? Care sunt consecinţele naturale şi

logice ale îndeplinirii sau neîndeplinirii planului comun?)

Rezultate (Cu ce lucrăm? Ce sprijin bugetar, sistemic şi uman e disponibil şi cum avem

acces la el?)

Control (Cum evaluăm ce facem? Ce criterii pentru îndeplinirea scopurilor avem? Faţă de

cine şi când răspundem? Rezultatele vor fi măsurabile, observabile, recognoscibile, sau vreo

combinaţie între cele trei?)

Limitele responsabilităţii (Care sunt parametrii în interiorul cărora încercăm să evoluăm?

Care sunt nivelele de iniţiativă, valorile, etica de care vrem să ţinem seama?)

42

Căi de evitat, despre care ştim că aduc eşecul (amplificarea divergenţelor poate fi

depăşită creând deschidere şi înţelegere, apropiind oamenii, făurind relaţii de calitate).[31]

Procesul prin care ne crem propria noastră realitate; descrierea procesului mental al

creaţiei.

Mai întâi avem o idee. Acesta este un act de creaţie pură. Creăm, concepem ceva în

mintea noastră. Apoi ne uităm la ceea ce am creat şi emitem o judecată de valoare. Avem o

părere despre ceea ce am conceput. Avem un punct de vedere legat de ceea ce am conceput

iniţial pe care îl percepem.

Acum, experienţa noastră devine modul în care privim ceea ce am creat, şi nu creaţia

originară.

Percepem ceea ce concepem şi primim ceea ce percepem. Procesul este: concepţie,

percepţie, recepţie.

Dacă rămânem în cadrul ideii originare, recepţia este foarte apropiată de concepţie. Aici

trăiesc maeştrii, iar ideea lor cea mai măreaţă devine realitatea lor cea mai grandioasă.

Cu toate acestea, adesea - mult prea adesea - noi vedem lucrurile în mod diferit decât le-

am văzut la început, deoarece ne închipuim frecvent că prima noastră idee era prea bună ca să fie

adevărată. Astfel, ne îndepărtăm de ideea originară. Putem fi induşi în eroare în privinţa a ceea

ce este adevărat.

Când privim retrospectiv, putem vedea adesea modul în care aceste momente speciale s-

au înşirat ca verigile unui lanţ ca să creeze o pantă ascendentă extraordinară pe care să urcăm de

unde am fost, la unde doream să fim. Privind spre viitor, putem vedea aceeaşi pantă, cu condiţia

să ştim că ea se află acolo.

43

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbării radicale în

viaţa organizaţiilor, ea fiind unul din instrumentele de implementare a schimbării, a reproiectării

proceselor interne, a noii strategii a organizaţiei. În perioade de schimbare structurală

comunicarea managerială capătă valenţe noi şi, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte.

Comunicarea raţională poate convinge minţile oamenilor să se schimbe, dar pentru a schimba şi

“inimile” oamenilor trebuie folosit limbajul emoţiilor. Orice schimbare structurală presupune o

schimbare radicală de atitudine şi aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare

deschisă, permanentă, precisă şi suportivă, rezultată dintr-o gândire

Argumentarea ştiinţifică, elaborarea şi implementarea empirică a sistemului

comunicaţional eficient în dirijarea cu succes a firmei, va permite formularea corectă a

strategiilor şi scopurilor a firmei şi aplicarea metodelor de atingere a lor. Problema comunicării

prezintă o rezonanţă în perspectiva activităţii de performanţă a firmei . Majoritatea problemelor

ce apar în cadrul gestiunii firmei sunt datorate comunicării ineficiente şi incompetenţei de a

prevedea barierele comunicaţionale în condiţiile social-economice actuale. Anume aceste

deficienţe din cadrul organizaţiei au determinat denumirea monografiei date.

Procesul de comunicare stă la baza coordonării manageriale a activităţii desfăşurate, care,

la rândul său, constituie un ansamblu de acţiuni, orientate spre sincronizarea acţiunilor

individuale şi colective ale oamenilor în scopul atingerii obiectivelor strategice, în cadrul unui

sistem organizat şi în contextul unui climat de antrenare specifice firmei.

În societăţile pe acţiuni examinate, marea majoritate dintre membrii corpului managerial

au studii superioare sau medii de specialitate cu profil tehnic şi tehnologic. E apreciabil că mulţi

dintre ei au o experienţă mai mult sau mai puţin bogată, dar cu regret nu cunosc metode de

dirijare manageriale performante, nu cunosc principii şi sisteme motivaţionale analizate de ştiinţa

managerială şi nici modalităţi de organizare a unei comunicări de performanţă în organizaţie,

precum descrie ştiinţa managerială. Aici apar un şir de probleme şi distorsiuni în activitatea

economică desfăşurată şi toate acestea se datorează faptului că conducătorii nu tind să obţină

44

cunoştinţe noi manageriale prin reciclare şi perfecţionare, atât proprie, cât şi a corpului

administrativ, astfel creând bază fertilă pentru perioade lungi de stagnare a organizaţiei.

În procesul de comunicare eficientă managerul reuşeşte stabilirea unei colaborări,

cooperări şi unei concordanţe în toate compartimentele, ce formează sistemul managerial al

firmei. O personalitate este judecată prin prisma a ceea ce comunică şi a modului în care o face.

Comunicarea reprezintă un factor nu numai inevitabil în momentul întrunirii a doi oameni, ci şi

indispensabil sau chiar vital. Astfel se pune problema de bază a comunicării: mesajul nu

întotdeauna reuşeşte să păstreze un tact, deseori receptorul interpretează informaţia prin prisma

propriei percepţii ce diferă de cea a emiţătorului.

45

BIBLIOGRAFIE

I. MONOGRAFII/MANUALE

1. Bandler R., Grinder J. Les Secrets de la Communication. Paris: Le Jour Editeur, 1996, 390 p.

2. Barkin O., and Aronott C. Interpersonal Communication in Organization. Santa Monica:

Goodyear- Publishing Co., 1980, 621 p.

3. Bucur I ş.a. Economie. Ediţia a III-a. Bucureşti: C.H. Beck, 2011. 560 p.

4. Burduş E., Căpăstru Gh. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Economica,

1989, 237 p.

5. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chişinău: ASEM, 2000, 411 p.

6. Cândea R., Cândea D. Comunicarea managerială. Bucureşti: Expert, 1996, 180 p.

7. Dijmărescu I. Bazele managementului. Bucureşti: Economică, 1996, 200 p.

8. Floyer A.A. Abilităţi şi aptitudini perfecte, Bucuresti: Naţional, 1998, 567 p.

9. Horst Riicke. Limbajul corpului pentru manageri / Traducere din limba de Rudolf Emil

Nistor. Bucureşti: Tehnică, 1999, 779 p.

10.Lefter V., Manoilescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Didactică şi

pedagogică, 1995, 218 p.

11.Luca C. Managementul grupurilor şi al comunicării // Tribuna Economică. 1994. Nr. 26, p.

8-9..

12.Mathis R. , Nica P. , Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Economica, 1997,

654 p.

13.Merciou V.,. Bob C. A, Drăguşin M., Tomescu F., Bucur C. Management comercial.

Bucureşti: Economica, 1998, 169 p.

14.Moraru I. Introducere în psihologia managerială. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1995,

150 p.

15.Nica P. Managementul firmei. Bucureşti: Economica, 1996, 230 p.

16.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1995, 178 p.

17.Nicolescu O. şi Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1997, 211 p.

18.Pease A, Garner A. Limbajul vorbirii. Bucureşti: Polimark, 1997, 196 p.

19.Popescu D. Arta de a comunica. Bucureşti: Economică, 1998, 332 p.

20.Popescu D. Conducerea afacerilor. Bucureşti: Scripta, 1998, 215 p.

46

21.Prutianu Ş. Comunicare şi negociare în afaceri. Iaşi: Polirom, 1998,238 p4.

22.Russu C. Cadrul organizaţional al întreprinderii. Bucureşti: Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1983,

600 p.

23.Toma, Gh., si colectiv, Tehnici de comunicare, Bucuresti: Artprint, 1999, 319 p

24.Scott B. Arta negocierilor. Bucureşti: Ştiinţifică şi Tehnică S.A., 1995, 389 p.

25.Scholten, O., Gulenburg,J., Noomen, G., Stiinta comunicarii, Bucuresti: Humanitas, 1998,

512 p.

26.Stanton N. Comunicarea. Bucureşti: Economică, 1998, 400 p.

27.Voiculescu D. Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane, Bucureşti:

Ştiinţifică, 1991, 211 p.

28.Zaharia M., şi al.Management – teorie şi aplicaţii. Bucureşti: Tehnică, 1993, 178 p.

29.Zorleţan T., Burduş E., Căprărescu, Gh. Managementul organizaţiei. Bucureşti: Holding

Reporter, 1996, 200 p.

SURSE ELECTRONICE

30.www.scribd.com (vizitat la 12.03.2014).

31.www.ecursuri.ro(vizitat la 12.03.2014).

47

DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE LICENŢĂ

Subsemntatul(a)__________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universităţii Libere Internaţionale din Moldova, Facultatea

_________________________________________specialitatea_________________________

____________________________ promoţia ___________________________, declar pe propria

răspundere, că lucrarea de licenţă cu titlul:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

______________________________________________________elaborată sub îndrumarea

dlui/dnei ___________________________________________________, pe care urmează să o

susţin în faţa comisiei, este originală, îmi aparţine şi îmi asum conţinutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de licenţă, monografii, lucrări de specialitate, articole

etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de

licenţă fiind menţionate în conţinutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licenţă să fie verificată prin

orice modalitate legală pentru confirmarea originalităţii, consimţînd inclusiv la introducerea

conţinutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student

____________________

48

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ

________________________________________________________(numele şi prenumele studentului/ei)

1. Tema proiectului/tezei de licenţă _________________________________________________________________________________________________________________

2. Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licenţă la catedră ______________

3. Etapele executării proiectului/tezei de licenţă:

Nr. Etapele executării Termen de realizare Viza de executare(semnătura

conducătorului ştiinţific)

1 Stabilirea obiectivelor şi aprobarea planului provizoriu al proiectului/tezei de licenţă

2 Studierea surselor bibliografice3 Aprobarea planului4 Culegerea materialelor practice5 Elaborarea şi prezentarea capitolului

16 Elaborarea şi prezentarea capitoului 2

şi 37 Prezentarea variantei finale a

proiectului/tezei de licenţăSe înscrie data

conform orarului stabilit de Catedra

de profil8 Prezentarea proiectului/tezei de

licenţă la catedrăSe înscrie data

conform orarului stabilit de Catedra

de profil9 Susţinerea publică a proiectului/tezei

de licenţăSe înscrie data

conform orarului stabilit pentru

examenele de licenţăStudent (a)_______________________________

(semnătura)Conducător ştiinţific ______________________________

(semnătura)

49

FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ

cu tema _____________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

elaborată de ___________________________________________ grupa____________, forma de studii _____________________.(nume, prenume student/ă)

Conducător ştiinţific___________________________________________.(nume, prenume, grad ştiinţific, titlu didactic)

Criteriide evaluare

Conducător ştiinţific

Membrii Comisiei pentru examenul de licenţă

______________(nume)

______________(prenume)

______________(nume)

______________(prenume)

______________(nume)

______________(prenume)

______________(nume)

______________(prenume)

______________(nume)

______________(prenume)

1. Definirea problemei:- claritatea problemei;- relevanţa;- creativitatea şi originalitatea;- nivelul ştiinţific al problemei;- concordanţa obiectivelor şi ipoteyelor cercetării.2. Fundamentarea teoretică:- corespunderea conţinutului cu tema de cercetare;- selectarea adecvată a scopului cercetării, teoriilor şi metodelor;

50

- actualitatea şi relevanţa literaturii consultate;- nivelul de sintetizare a literaturii consultate;- nivelul abordării critice a literaturii studiate.3. Metodologia cercetării:- articularea metodelor selectate cu cele prezente în revista literaturii;- consistenţă în raport cu revista literaturii;- relevanţa metodelor utilizate;- modelele, metodele sau instrumentele utilizate sunt adecvat descrise şi motivate;- identificarea problemelor/limitelor cercetării;- atitudinea autocritică.4. Rezultatele cercetării:- prezentarea rezultatelor într-o manieră clară;- rezultatele reflectă explicaţii/soluţii referitor la problema studiată;- rezultatele satisfac cerinţele abordării ştiinţifice.5. Analiza/discuţii, interpretarea rezultatelor:- argumentele şi concluziile sunt motivate şi convingătoare;- credibilitatea rezultatelor;

51

- profunzimea ştiinţifică a rezultatelor.6. Concluzii şi contribuţia proprie:- corespunderea concluziilor cu obiectivele cercetării;- oferirea soluţiilor la problemele cercetării.7. Originalitatea, individualitatea, creativitatea şi maturitatea:- studiu realizat independent;- abordare critică;- lucrare originală fără plagiarism;- graficul executării pe etape şi prezentarea integrală a tezei au fost respectate.8. Prezentarea, organizarea, lizibilitatea şi aspectul proiectului/tezei de licenţă:- structura logică a lucrării;- cerinţele de formatare sunt respectate;- referinţele utilizate sunt corecte şi coerente.9. Prezentarea şi discutarea prealabilă a proiectului/tezei de licenţă:- prezentarea logică a conţinutului şi elementelor cheie conform priorităţilor;- discuţii constructive;

52

- exemple practice relevante.10. Susţinerea finală a proiectului/tezei de licenţă:- selectarea elementelor prioritare pentru prezentare;- respectarea timpului planificat pentru prezentare;- răspunsuri pertinente la întrebările membrilor comisiei de licenţă;- opinii critice în cadrul discuţiilor;- capacitatea utilizării soft-urilor media pentru prezentare.

NOTĂ!!! Evaluarea se va face de către conducătorul ştiinţific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pînă la punctul 8 şi de către membrii comisiei de licenţă pentru criteriile de la punctul 9 şi 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor în învăţămîntul superior în baza Sistemului Naţional de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educaţiei nr. 726 din septembrie 2010, prezentată la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.

Nota finală ___________________ ECTS – 3 credite

Conducător ştiinţific:____________________________ (semnătura)

_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,

funcţia)Membrii Comisiei pentru examenul de licenţă: ____________________________

(semnătura)_____________________________________________

(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)

____________________________ (semnătura)

_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,

funcţia)

53

____________________________ (semnătura)

_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,

funcţia)

____________________________ (semnătura)

_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,

funcţia)

____________________________ (semnătura)

_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,

funcţia)

54

i