UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris

CZU: 35:005.5(043.3)=135.1 M84

MOCANU NELU

ORGANIZAREA ŞI APLICAREA TEHNOLOGIILOR MANAGEMENTULUI ANTICRIZĂ ÎN CADRUL REGIILOR AUTONOME ALE ADMINISTRAŢIEI PUBLICE LOCALE

SPECIALITATEA 08.00.05 - ECONOMIE ŞI MANAGEMENT (în

administraţie publică)

Teză de doctor în economie

Conducător ştiinţific: _____________prof. univ. dr. hab. NATALIA BURLACU

Autor: _____________ NELU MOCANU

CHIŞINĂU, 2010

2

© Mocanu Nelu, 2010

3

CUPRINS

INTRODUCERE ...........................................................................................................................8

1. CONCEPTE TEORETICO - METODOLOGICE ALE GESTIUNII ANTICRIZĂ .......15

1.1. Evoluţia şi esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice .............15

1.2 Ciclitatea dezvoltării economiei de piaţă – cauza principală a fenomenelor de criză în

întreprinderile administraţiei publice. ...........................................................................................18

1.3 Rolul şi locul gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării publice..29

1.4. Concluzii la capitolul 1...............................................................................................37

2. ELABORAREA TEHNOLOGIILOR DE PERFECŢIONARE A METODELOR DE

GESTIUNE ANTICRIZĂ ÎN BAZA UNEI TRATĂRI COMPLEXE. .................................38

2.1. Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea anticriză......38

2.2. Esenţa metodei de gestionare a proiectelor şi abordarea procesuală a gestionării

întreprinderii ..................................................................................................................................51

2.3. Utilizarea metodei Managementului proiectelor la elaborarea concepţiei proiectului

de gestiune contra criză. ................................................................................................................58

2.4. Concluzii la capitolul 2...............................................................................................70

3. ORGANIZAREA ŞI IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIILOR DE MANAGEMENT

ANTICRIZĂ ................................................................................................................................71

3.1. Organizarea sistemului de monitorizare a situaţiei întreprinderii ..............................71

3.2. Metodologia monitoringului situaţiei financiare a întreprinderii ...............................80

3.3. Eficienţa monitorizării situaţiei întreprinderii ca element al sistemului gestiunii

anticriză. ........................................................................................................................................90

3.4. Concluzii la capitolul 3...............................................................................................96

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI...........................................................................................97

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................100

ANEXA 1. Structura cercetării gestionare ..................................................................................108

ANEXA 2. Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. pentru

elaborarea planului redresării financiare. ....................................................................................111

ANEXA 3. Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă de transport a energiei termice”

Constanţa pentru elaborarea planului redresării financiare. .......................................................120

ANEXA 4. Calculul indicatorilor financiari la efectuarea monitoringului finanţelor întreprinderii

.....................................................................................................................................................132

DECLARAŢIE PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII ..................................................134

CURRICULUM VITAE ...........................................................................................................135

4

ADNOTARE

Numele şi prenumele autorului: Mocanu Nelu Titlul tezei: Organizarea şi aplicarea tehnologiilor managementului anticriză în cadrul regiilor autonome ale administraţiei publice locale Gradul ştiinţific solicitat: teză de doctor în economie Localitatea: Chişinău Anul perfectării tezei: 2010 Structura tezei: introducere, analiza situaţiei în domeniul tezei, trei capitole, concluzii generale şi recomandări, bibliografie din 143 de titluri, 4 anexe, 126 pagini de text de bază, 24 figuri şi 20 tabele. Numărul de publiaţii la tema tezei: Rezultatele obţinute – sunt publicate în 12 lucrări ştiinţifice. Cuvinte cheie: administrarea publică, fenomenele de criză, ciclul de viaţă al întreprinderii, managementul anticriză, strategiile anticriză, gestiune anticriză, managementul proiectelor, sistemul de monitorizare a situaţiei întreprinderii, modele de strategii anticriză, metodologia monitorizării complexe. Domeniul de studiu: Economie şi Management (în ramură). Scopul şi obiectivele tezei: Scopul tezei îl constituie dezvoltarea bazelor teoretico-metodologice ale gestiunii anticriză şi fundamentarea mecanismelor de perfecţionare a acesteia în managementul administrării publice. Obiectivele principale ale tezei constau în analiza, fundamentarea şi eficientizarea abordărilor conceptuale, teoretice şi practice privind teoria şi practica gestiunii anticriză, pe baza analizei şi concluziilor ce derivă din aceasta, de a expune un sistem de opinii (concepte), ce descriu esenţa, rolul şi poziţia gestiunii anticriză a întreprinderilor din cadrul administraţiei publice locale, elaborarea bazelor metodologice de perfecţionare a gestiunii anticriză, pe baza realizărilor contemporane ale ştiinţei economice şi managementului, cercetarea fazelor ciclului de viaţă al organizaţiei şi apariţiei crizelor în ciclul de viaţă a întreprinderii. Noutatea şi originalitatea ştiinţifică. În lucrare a fost efectuată analiza schimbării atitudinii privind conceptul economic „faliment” şi „gestiune anticriză”; a fost descoperită esenţa economică a falimentării; au fost concretizate principiile organizării şi mecanismele gestiunii anticriză în managementul întreprinderilor administraţiei publice locale; a fost formată o bază metodologică a mecanismului economic de gestiune anticriză a întreprinderilor din cadrul administraţiei publice pe baza aplicării principiilor de gestiune a proiectelor. Semnificaţia teoretică a lucrării este relevată de concluziile principale ale lucrării ce pot fi aplicate la nivel administraţiei guvernamentale, la nivelul managerilor întreprinderilor administraţiei publice locale, preum şi la nivelul universităţilor sau istituţiilor de cercetare, în elaborarea şi monitorizarea proiectelor de programe în gestiunea anticriză. Valoarea aplicativă a lucrării. Valoarea aplicativă a lucrării constă în faptul că indicaţiile metodice şi concluziile formulate în ea vor putea fi utilizate de către organele puterii şi administraţiei de stat la elaborarea programelor de dezvoltare a economiei naţionale, precum şi de către întreprinderile (societăţile comerciale şi regiile autonome) ale administraţiei publice la elaborarea programelor şi procedurilor de perfecţionare a managementului, în cadrul administrării publice. Implementarea rezultatelor ştiinţifice. Subiectele ştiinţifice ale cercetării ce stau la baza prezentei lucrări, precum şi abordarea din punct de vedere practic a acestora şi-au găsit aplicaţia în pregătirea programei monitorizării finanţelor, în rezolvarea problemelor de reformare şi în elaborarea planului înviorării financiare la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa”, „Regia Autonomă de transport în comun Constanţa”, „Regia Autonomă de Distribuţie a Energiei Termice Constanţa”, S.C. „Enel Energie” S.A. şi S.C. „Polaris” S.A.

5

ANNOTATION

Name, surname: Mocanu Nelu Name of thesis: Organization and implementation of crisis management in public companies technologies autonomous local government Applied science degree: the thesis to obtain the scientific degree of doctor of economics, Specialty: 08.00.05 - Economics and management (in entrepreneurial activity) City: Chisinau Year perfecting thesis: 2010 Structure: introduction, analysis of the situation in the thesis, three chapters, general conclusions and recommendations, bibliography of 143 titles, 4 annexes, 126 pages of basic text, 24 figures and 20 tables. Number of publications on the topic sentence: the results are published in 12 scientific papers. Key words: public administration, the phenomena of crisis, the life cycle of business, crisis management, crisis strategies, crisis management, project management, enterprise system monitoring the situation, crisis strategy models, complex monitoring methodology. The purpose and objectives of the work: The purpose of the thesis is the development of theoretical and methodological bases of crisis management and mechanisms to improve its foundation in public administration management. The main objectives of the thesis consists in the analysis document, and effective approaches to conceptual, theoretical and practical theory and practice of crisis management, based on the analysis and conclusions derived from it, to expose a system of views (concepts), which describe the essence of the role crisis management and business position in the local public administration, database development methodology to improve crisis management, on the achievements of modern economic science and management, research organization life cycle phases and crises occur in the life cycle of the company. Novelty and originality of scientific: The work was carried out analysis on the economic concept attitude change "bankruptcy" and "crisis management" economic substance was discovered bankruptcy, have been embodied principles of organization and crisis management mechanisms in business management local government was formed a methodological basis the economic mechanism of crisis management businesses in the government based on the principles of project management. Theoretical significance: is revealed by the paper's main conclusions that can be applied at the government administration at the local government business managers, preum and istituţiilor at universities or research, the development and monitoring of programs in crisis management..

6

АННОТАЦИЯ Имя, фамилия: Мокану Нелу Название диссертации: Организация антикризисного управления государственных компании местными публичиными органами. Соискание ученой степень: кандидата экономических наук Специальность: 08.00.05 - Экономика и менеджмент Место защиты: г. Кишинев Год преставления диссертации: 2010 Структура работы: Введение, анализ ситуации в диссертации, трех глав, общих выводов и рекомендаций, библиографического списка из 143 названий, 4 Приложения, 126 страниц основного текста, цифры 24 и 20 таблиц. Количество публикаций по теме: Результаты - опубликованы в 12 научных работах. Ключевые слова: государственное управление, кризис, жизненный цикл бизнеса, кризис управления, кризис стратегии, управление проектами, корпоративные системы мониторинг ситуации, модели кризиса стратегии, комплексная методология мониторинга. Специальность: Экономика и менеджмент (в предпринимательской деятельности). Цель и задачи работы: состоит в развитии теоретико-методологических основ антикризисного управления и обосновании механизмов совершенствования менеджмента на предприятиях местной публичной администрации. Данная цель определила необходимость решения следующих задач: проанализировать теорию и практику антикризисного управления; на основе анализа и вытекающих из него выводов изложить систему взглядов, раскрывающую сущность, роль и место антикризисного управления в менеджменте публичной администрации; разработать методологические основы совершенствования антикризисного управления на основе современных достижений менеджмента публичной администрации; исследовать стадии жизненного цикла организации и возникновение кризисов на жизненном цикле предприятий местного публичного управления; Научная новизна и оригинальность исследования: предложен методический подход к прогнозированию несостоятельности путем организации мониторинга финансов предприятия, основанного на расчете показателей величин-потоков, - сформирован механизм прогнозирования банкротства предприятия местного публичного управления на основе матричного подхода к учету результатов анализа основных финансовых показателей и показателей величин-потоков; - разработаны методические рекомендации по совершенствованию антикризисного управления предприятием местного публичного управления на основе применения принципов управления проектами. Теоретическое значение и практическая ценности работы: Использование содержащихся в диссертации методологических подходов, методических рекомендаций и практических предложений обеспечивает возможность получения полной, объективной и достоверной информации об истинном положении предприятия местного публичного управления, что позволяет своевременно осуществлять мониторинг состояния предприятия. Использование результатов диссертации на предприятиях местного публичного управления способствует существенному росту экономической эффективности производства. Практическое использование полученных в работе результатов позволит руководителям и специалистам предприятий местного публичного управления адекватно строить стратегию развития организации, организовать антикризисный процесс.

7

LISTA ABREVIERILOR

ATE argumentarea tehnico-economică

CA capacitatea de atragere a creditelor şi împrumuturilor pe termen lung

Cl.p coeficientul lichidităţii precizat

Cg.l coeficientul de acoperire

Cm coeficientul manevrabilităţii

Ci.f. coeficientul independenţei financiare

Cs.f. coeficientul stabilităţii financiare

Cin. coeficientul investirii

Cr.g. coeficientul rotaţiei generale

Cr.m.f. coeficientul de rotaţie a mijloacelor fixe

Cr.a.c. coeficientul de rotaţie a mijloacelor circulante

Cr.c.p coeficientul de rotaţie a capitalului propriu

CT coeficientul de transformare

EPF rezultatul financiar al activităţii financiare,

FCS factorii-cheie de succes

GCB grupul de consulting din Boston

MP capacitatea de asigurare a producţiei cu mijloace proprii

NR capacitatea de autofinanţare din contul reducerii normelor de repartizare a profitului pe

dividende

P rata de impozitare a profitului

RIC ritmurile interne de creştere

RMD rata medie a dobânzii

RMP rezultatul financiar al întregii activităţi a întreprinderii

RNEI rezultatul net de exploatare a investiţiilor

RO rezultatul financiar al activităţii operative

SEI sistemului echilibrat de indicatori (în continuare

US unităţile strategice

DTS datorii pe termen scurt

R lg rata lichidităţii generale

R li rata lichidităţii imediate

R lr rata lichidităţii reduse

8

INTRODUCERE

Actualitatea şi importanţa problemei abordate. Criza face parte din viaţa economică a

societăţii. Ea reprezintă un moment (o perioadă) de disfuncţionalitate în activitatea economică,

care necesită soluţii viabile, menite să asigure o schimbare sau o revitalizare a sistemelor şi

proceselor deteriorate. Cauzele crizelor sunt complexe, iar rezolvarea lor ţine de funcţionalitatea

managerial - economică, de sistem şi de proces. Deşi crizele au fost analizate în mod riguros, nu

se cunosc şi, mai ales, nu se pot prevedea în totalitate şi în mod oportun toate cauzele care le

generează, iar uneori nici chiar cele esenţiale. Nici o societate omenească, din câte se cunosc

până acum, nu s-a dezvoltat şi nu se dezvoltă linear. Viaţa economică a unei societăţi cunoaşte

momente simetrice, disimetrice şi asimetrice, evoluţii rapide şi stagnări, progrese şi regrese,

situaţii normale, dar şi anormalităţi, crize.

Scopul oricărei politici economice moderne este de a asigura stabilitatea şi creşterea

economică în viitor. Pentru atingerea acestui scop fiecare agent economic îşi modelează

(construieşte) o strategie economică individuală. Construirea modelului economic concret este

influenţată de o serie de factori – politici, geografici, naţionali, culturali.

Sistemele economice dinamice ale diferitor întreprinderi concurează intens între ele.

Astăzi toate evenimentele sunt atât de concentrate şi procesele atât de interdependente, încât cea

mai mică întârziere în această concurenţă ar însemna înfrângere, cu atât mai mult cu cât în

pierdere va fi nu numai economia în înţelesul abstract al cuvântului, ci şi nivelul de trai al

fiecărui om. De aceea, toate ţările, indiferent de nivelul de dezvoltate trebuie permanent să

privească una la cealaltă şi să preia cele mai bune realizări ale concurenţilor, precum şi modul

de rezolvare a întrebărilor referitoare la managementul gestiunii anticriză şi insolvabilitate.

Implementarea economiei de piaţă în România nu a putut să nu genereze o serie de noi

probleme, una din cele mai importante fiind problema managementului anticriză. Multe

întreprinderi nu s-au putut adapta la noile condiţii economice, fapt favorizat de instabilitatea

politică generală, inconsecvenţa implementării reformelor de piaţă, climatul investiţional

nefavorabil, politica fiscală neeficientă şi alţi factori macroeconomici.

Odată cu aceasta are loc conştientizarea faptului că în pofida dificultăţilor de dezvoltare

a sectorului real al economiei, multe lucruri depind chiar de întreprinderi, de proprietarii şi

managerii lor, de activitatea acestora îndreptată spre atingerea stabilităţii businessului şi

adaptarea administrării publice locale la noile condiţii ale post-aderării.

Soluţionarea acestei probleme este posibilă doar prin formarea unui sistem adecvat de

gestiune anticriză. Însă formarea sistemului de gestiune anticriză nu poate fi perceput fără

9

elaborarea unui concept de gestiune anticriză, acceptat şi recunoscut de către societate, a

formelor, metodelor şi mecanismelor ce-i alcătuiesc esenţa. Nu a trecut atât de mult timp şi nu a

fost acumulată atât de multă experienţă, pentru a ridica acest concept la un înalt nivel de sinteză

(generalizare). Evident că în acest moment sunt puţini şi profesioniştii în domeniul gestiunii

anticriză. Multe probleme se soluţionează în maniera conceptelor formate despre conducerea

întreprinderii, adică de pe poziţia managementului tradiţional românesc.

Pe piaţa românească au pătruns multe companii străine. Succesul acestor firme pe piaţă

poate fi explicat prin calitatea înaltă a mărfurilor şi serviciilor (îndeosebi în comparaţie cu cele

similare autohtone), prin factorul novator al multora dintre ele, precum şi a lipsei în acel moment

a acestor mărfuri pe piaţa românească. Acţionează astfel, cererea acumulată în sfera consumului.

Însemnătatea acestor factori se va reduce şi va creşte esenţial rolul concurenţial, al flexibilităţii,

al elasticităţii în scopul păstrării poziţiilor pe piaţă. Capacitatea producătorilor autohtoni de a se

ridica şi de a ţine piept competiţiei economice cu concurenţii străini depinde în primul rând de

calitatea managementului.

În prezent orice acţiune şi eveniment are o influenţă mult mai puternică decât în trecut.

De aceea, mai ales acum, devine actuală şi creşte importanţa gestiunii anticriză în rezolvarea

problemelor de criză în managementul administrării publice. Cele expuse mai sus demonstrează

actualitatea temei alese pentru cercetare.

Gradul de studiere a problemei.

Aspectele gestiunii insolvabilităţii şi falimentului au fost reflectate în lucrările mai multor

autori străini, printre care îi putem evidenţia pe F. Tailor, A. Faiol, D. Mackgregor, D. Keynes,

Ansoff, I., Brown C., Coase, R., Hammer, M. Champy, J, Lutrin, C., Allen, K. Dar problemele

aplicării managementului anticriză în întreprinderile gestionate de administraţia publică locală

este relativ nouă pentru ştiinţa şi practica românească.

Pe primul plan, astăzi, în România a apărut managementul anticriză, al cărui scop

principal este salvarea, menţinerea întreprinderilor din cadrul administraţiei publice locale

incapabile de a-şi menţine businessul în condiţiile apariţiei şi manifestării elementelor definitorii

ale crizei economice. Autori naţionali contemporani studiind fenomenele de criză şi anticriză

atrag atenţia asupra activităţii întreprinderii pe piaţă, care se materializează în finanţele ei.

Cazurile de criză în întreprinderile româneşti sunt reflectate în lucrările unor autori precum:

Boscoianu, M., Burduş, E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M., Prelipcean, G., Frâncu,

M., Hintea C., M. Coşea.

La începutul anului 2009 în România a fost înfiinţat „Forumul antiCriză”, ca un spaţiu de

dezbatere, de concepere şi fundamentare a unei strategii naţionale anticriză, de unificare a

10

opiniilor şi ideilor tuturor forţelor politice, economice şi sociale interesate de scoaterea României

din criză şi de oferire a unor soluţii practice.

Trebuie menţionat însă faptul că în literatura română de specialitate, abordarea

managementului anticriză în organizaţiile din cadrul administraţiei publice, este redusă.

Problema elaborării şi perfecţionării metodelor gestiunii anticriză şi diagnosticării

gradului riscului falimentării întreprinderii, nu a căpătat elaborarea şi reflectarea cuvenită. De

asemenea, necesită concretizări noţiunea de aparat de gestiune anticriză, precum şi clasificarea

tipurilor de insolvabilitate.

Pentru analiza problemelor cercetate a fost necesară stabilirea unor temeni de referinţă

privind modalităţile majore de organizare şi gestionare a activităţii economice ale administraţiei

publice. Astfel, întreprinderile administraţiei publice sunt reprezentate de Regiile Autonome şi

Societăţile Comerciale care desfăşoară activităţi sub forma serviciilor publice industriale şi

comerciale de interes public şi care au următoarele particularităţi:

- sunt supuse dreptului public în planul organizării lor, dar şi regulilor de drept privat în

ceea ce priveşte raporturile cu utilizatorii;

- reprezintă stabilimentul politic dotat cu autonomie financiară şi cu personalitate juridică,

având organe de gestiune proprii;

- dispun de buget autonom supus principiului echilibrului şi regulilor contabilităţii publice;

Abordarea metodologică a evaluării eficienţei gestiunii anticriză cu luarea în consideraţie

a factorilor de timp şi urmărilor economice, necesită un studiu mai aprofundat. Toate acestea au

determinat alegerea temei cercetării şi orientarea direcţiei ei.

Scopul şi obiectivele tezei a constat în dezvoltarea bazelor teoretico-metodologice ale

gestiunii anticriză şi în fundamentarea mecanismelor de perfecţionare a acesteia în

managementul administrării publice.

Scopul este evidenţiat de următoarele obiective ale cercetării:

1. Analiza, fundamentarea şi eficientizarea abordărilor conceptuale, teoretice şi practice

privind teoria şi practica gestiunii anticriză;

2. Pe baza analizei şi concluziilor ce derivă din aceasta, de a expune un sistem de opinii

(concepte), ce descriu esenţa, rolul şi poziţia gestiunii anticriză a întreprinderilor din cadrul

administraţiei publice locale.

3. Elaborarea bazelor metodologice de perfecţionare a gestiunii anticriză, pe baza

realizărilor contemporane ale ştiinţei economice şi managementului;

4. Cercetarea fazelor ciclului de viaţă al organizaţiei şi apariţiei crizelor în ciclul de

viaţă a întreprinderii;

11

5. Evaluarea stării gestiunii anticriză la întreprinderile din cadrul administraţiei publice

locale;

6. Elaborarea recomandări privind perfecţionarea metodelor tradiţionale de gestiune

anticriză pe baza unei tratări complexe;

7. Aprobarea mecanismului propus în diferite faze ale ciclului de viaţă a întreprinderii.

Subiectul cercetării îl formează relaţiile economice în procesul gestiunii anticriză.

Obiectul cercetării sunt întreprinderile (societăţi comerciale, regii autonome) din cadrul

administraţiei publice locale.

Noutatea,originalitatea şi rezultatele ştiinşifice principale înaintate epre susşinere

sunt determinate de scopul şi sarcinile cercetărilor,de problemele formulate şi metodele de

soluţionare a acestora,de rezultatele obţinute în urma analizei complexe ce ţin de organizarea şi

aplicarea tehnologiilor managementului anticriză în cadrul regiilor autonome , de concluziile şi

rezultatele cercetării efectuate în teză.

Printre rezultatele principale se enumeră:

- Concretizarea esenţei economice şi organizaţionale a cauzelor apariţiei crizelor la

întreprinderi şi regii autonome din administraţia publică ceea ce a permis elaborarea şi detalierea

conceptului „insolvabilităţii”;

- a fost reformulat şi propus concepul „gestiunea anticriză”, care a fost tratat ca parte

componentă a managementului corporativ;

- a fost propus şi determinat calculul indicatorilor mărimi-fluxuri care a permis evaluarea

şi monitorizarea sistemică a finanţelor întreprinderii şi regei autonome;

- a fost elaborat un mecanism de prognozare a falimentării regiei autonome pe baza

tratării matriciale a evidenţei rezultatelor şi analizei principalilor indicatori mărimi-fluxuri;

- au fost evidenţiate particularităţile insolvabilităţii întreprinderilor româneşti din

administrarea publică în perioada post-aderării, ceea ce a permis determinarea naturii şi

introducerii conceptului „insolvabilităţii” în regiile autonome ale administraţiei publice;

- au fost elaborate recomandările metodice pentru perfecţionarea gestiunii anticriză în

regiile autonome din cadrul administraţiei publice pe baza aplicării principiilor de gestiune a

proiectelor şi introducerea proiectelor ca un instrument de perfecţionare a managementului

regiilor autonome.

Importanţa teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării. Lucrarea se bazează pe teoria

economică contemporană, autohtonă şi străină, teoria gestiunii, cadrul legislativ al României şi

alte documente oficiale, privind problemele falimentării şi gestiunii anticriză. Procedeul

12

metodologic de bază a cercetării – tratarea sistemică – a permis organizarea în modul cel mai

eficient cercetarea ştiinţifică în rezolvarea problemelor propuse.

În lucrare s-a utilizat, de asemenea, analiza sistemică, analiza logico-structurală, metoda

expert-statistică, metoda structurilor matriciale, metodele matematico-statistice, analiza

economică, precum şi metodele teorii gestiunii organizaţiei.

Cercetările se bazează pe munca şi poziţia importantă a unor economişti de seamă,

precum: Anasoff I., Meskon M., Hammer, M. Champy, J, Lutrin, C., Allen, K şi alţii.

Cercetările în domeniul gestiunii anticriză sunt expuse în lucrările unor economişti de

marcă, între care pot fi menţionaţi : Boscoianu M., Burduş E., Miles G., Frâncu, M.,Hintea C.,

Păunescu M., Coşea M.

Baza informaţională au format-o:

- publicaţiile ştiinţifice ale autorilor români şi străini referitoare la problema analizată;

- materialele statistice referitoare la municipiul Constanţa;

- datele rapoartelor Direcţiei Judeţene de Statistică Constanţa pentru anii 2007 – 2009;

- Hotărâri ale Consiliului Local al Municipiului Constanţa şi Consiliului Judeţean

Constanţa privind execuţia bugetară a Regiilor Autonome şi Societăţilor Comerciale din

administrarea acestora, precum şi a întreprinderilor şi serviciilor publice de interes local.

Valoarea aplicativă a lucrării. Utilizarea tratărilor metodologice conţinute în lucrare,

precum şi recomandărilor metodice şi a propunerilor practice, asigură posibilitatea de a obţine

informaţii complete, obiective şi veridice despre adevărata situaţie a întreprinderii, ceea ce

permite monitorizarea oportună a stării întreprinderii, prevederea intrării în criză a acesteia,

pregătirea pentru criză şi ieşirea din criză cu cele mai mici pierderi pentru întreprindere.

Folosirea în practică a rezultatelor obţinute în această lucrare va permite managerilor şi

specialiştilor întreprinderilor din cadrul administrării publice să construiască adecvat o strategie

de dezvoltare a organizaţiei, să organizeze un proces anticriză în cadrul întregii gestiuni a

întreprinderii în scopul nu doar de a ieşi din criză, ci şi de a preîntâmpina situaţiile de criză.

Rezultatele practice pot fi utilizate de către funcţionarii publici, pentru elaborarea

programelor de gestiune anticriză, cu ajutorul financiar al întreprinderilor cu importanţă

economică şi socială pentru municipiu.

Veridicitatea şi temeinicia poziţiilor ştiinţifice, concluziilor şi recomandărilor este

condiţionată de volumul impunător al literaturii ştiinţifice studiate (prelucrate), materialele

normative la tema respectivă, precum şi de rapoartele statistice şi financiare, de utilizarea

metodelor moderne de cercetare, aprobarea concluziilor şi recomandărilor formulate pe parcursul

cercetării.

13

Rezultatele principale ale cercetării.

1. a fost efectuată analiza schimbării atitudinii privind conceptul economic „faliment” şi

„gestiune anticriză” în diferite perioade istorice;

2. a fost descoperită esenţa economică a falimentării, au fost concretizate principiile

organizării şi clasificarea existentă a mecanismelor gestiunii anticriză;

3. a fost sintetizată şi sistematizată experienţa românească şi străină privind organizarea

gestiunii anticriză, au fost evidenţiate principalele ei tendinţe de dezvoltare.

4. s-a stabilit că legislaţia existentă nu satisface rezolvarea problemelor de înviorare

economică, fapt ce nu asigură posibilitatea creşterii economice rapide.

5. s-a introdus conceptul de „sindrom al insolvabilităţii” şi au fost concretizate fazele

dezvoltării sindromului, care pot duce la falimentarea întreprinderii;

6. s-a concretizat conceptul de „gestiune anticriză” şi au fost descrise etapele gestiunii

anticriză la întreprinderi;

7. s-a format o bază metodologică a mecanismului economic de gestiune anticriză a

întreprinderii (societăţii comerciale, regiei autonome) din cadrul administraţiei publice pe baza

aplicării principiilor de gestiune a proiectelor.

Aprobarea rezultatelor. Poziţiile teoretico-metodologice şi practice elaborate în lucrare

au fost raportate la conferinţele ştiinţifico-practice, seminarele şi forumurile internaţionale:

Conferinţa ştiinţifico-practică internaţională „Edificarea societăţii moderne: probleme şi soluţii”,

Chişinău, 10-11 oct. 2008; Conferinţa ştiinţifico-practică internaţională „Dezvoltarea turismului

la începutul sec. XXI” cu tema „Turism: o celebrare a diversităţii”, Chişinău, 27 septembrie

2009; Conferinţa internaţională „The economy in crisis conditions”, october 23th - 25th 2009,

Constanţa „Tomis University”; The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou

Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii.

Publicaţii. Pe baza materialelor cercetării de doctorat au fost publicate 12 lucrări cu

volumul total de 2,4 c.a.

Sumarul compartimentelor tezei. Teza este structurată în introducere, trei capitole,

concluzii generale şi recomandări, bibliografie din 143 de titluri, 4 anexe, 126 de pagini text de

bază, 24 figuri şi 20 tabele.

În Introducere se argumentează actualitatea temei de cercetare, sunt formulate

obiectivele, sarcinile şi obiectul investigaţiilor, se dă o caracterizare succintă a lucrării,

subliniindu-se noutatea ştiinţifică şi valoarea ei practică.

În primul capitol – “Concepte teoretico-metodologice ale gestiunii anticriză” sunt

generalizate problemele acestora în condiţiile perioadei de post-aderare; este făcută analiza

14

evoluţiei crizelor în domeniul economic al administraţiei publice; sunt generalizate cauzele

principale ale fenomenelor de criză la întreprinderile administrării publice; sunt formulate

exigenţele gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării publice.

În capitolul al doilea – “Elaborarea tehnologiilor de perfecţionare a metodelor de

gestiune anticriză în baza unei tratări complexe” este efectuată analiza economico-

organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea anticriză; este redată esenţa metodei de

gestionare a proiectelor propusă pentru abordarea procesuală a gestionării întreprinderii din

cadrul administrării publice; este descrisă utilizarea metodei Managementului proiectelor la

elaborarea concepţiei proiectului de gestiune anticriză.

În capitolul al treilea – “Organizarea şi implementarea tehnologiilor de management

anticriză” a fost propusă organizarea sistemului de monitorizare a situaţiei întreprinderii şi

elaborată metodologia monitorizării situaţiei financiare a întreprinderii.

În Concluzii generale şi recomandări sunt expuse rezultatele investigaţiilor.

Cuvintele cheie: administrarea publică, fenomenele de criză, ciclul de viaţă a

întreprinderii, managementul anticriză, strategiile anticriză, gestiune anticriză, managementul

proiectelor, sistemul de monitorizare a situaţiei întreprinderii, modele de strategii anticriză,

metodologia monitorizării complexe.

15

1. CONCEPTE TEORETICO - METODOLOGICE ALE GESTIUNII ANTICRIZĂ

1.1. Evoluţia şi esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice

Organizaţia publică este un segment structural relativ separat în sistemul economic

general. Criteriile unei asemenea separări sunt: independenţa economică, activitatea

organizatorică (existenţa mediului intern şi exterior), disponibilitatea de infrastructură

specializată, posibilitatea de evidenţiere a rezultatului total al gestiunii organelor publice.

În legislaţia româneasca întreprinderile administraţiei publice sunt asimilate serviciilor

publice industriale şi comerciale sub forma regiilor autonome şi societăţilor comerciale. Acestea

sunt supuse dreptului public în planul organizării lor, dar şi regulilor de drept privat în ceea ce

priveşte raporturile cu utilizatorii. Ele reprezintă stabilimentul politic dotat cu autonomie

financiară şi cu personalitate juridică, având organe de gestiune proprii, dispun de buget autonom

supus principiului echilibrului şi regulilor contabilităţii publice.

În ce priveşte esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice foarte

importante pentru soluţionarea problemelor ce ţin de gestiune sunt următoarele aspecte:

- în ce perioade de activitate poate apare şi se dezvoltă criza;

- în ce măsură pericolul de apariţie a crizei este determinat de modificările riscante din

cadrul organizaţiei însăşi şi dacă aceasta are legătură cu evoluţia mediului economic, în care

funcţionează organizaţia dată. [98;p.523]

- Realitatea demonstrează că în general crizele reflectă ritmurile proprii de dezvoltare a

fiecărei organizaţii în parte, care uneori nu coincid cu ritmurilor dezvoltării sociale sau

dezvoltarea altor organizaţii. Fiecare organizaţie îşi are potenţialul ei de dezvoltare şi

condiţiile lui de realizare şi, concomitent, se supune legităţilor de dezvoltare ciclică a

întregului sistem social-economic. De aceea asupra organizaţiei publice acţionează în

permanenţă atât factorii exteriori, determinaţi de impactul ciclurilor economice generale,

cât şi cei interni, care depind de ciclurile proprii şi de evoluţia crizei[97;p.331].

Factorii externi caracterizează situaţia economică în care funcţionează organizaţia şi de

care ea nu poate să nu depindă. Dacă sistemul economic se află în stare de criză, aceasta se

răsfrânge şi asupra organizaţiilor publice, asupra fiecăreia în mod diferit. Totul depinde de tipul

de proprietate al organizaţiei, genurile ei de activitate şi de potenţialul ei economic şi

profesional. De aceea trebuie să se aibă în vedere faptul că fiecare organizaţie reacţionează

diferit la coraportul factorilor externi şi interni, care acţionează asupra ei. Astfel, în caz de

apariţie a crizei în sistem, o serie de organizaţii dispar, altele se opun din toate puterile

16

fenomenului de criză, iar altele găsesc diverse posibilităţi să întoarcă acţiunea factorilor externi

în folosul lor, poate provizoriu, în haosul fenomenelor de criză generală.

Aceasta se datorează mai multor cauze, printre care figurează şi potenţialul anticriză,

gestiunea profesională, gradul de intensitate a activităţii economice, dar totodată nu trebuie să fie

neglijate nici circumstanţele şi consecinţele pozitive de pe urma unor decizii riscante.

Este posibilă însă şi situaţia în care chiar şi existând un anturaj economic favorabil

organizaţia poate intra într-o criză profundă. În această situaţie, cauzele vor fi mai degrabă

factorii interni de dezvoltare precum tehnologia învechită, organizarea ineficientă a muncii,

lacunele în strategia economică, erorile la adoptarea deciziilor economice în administrarea

publică, conflictele de afaceri şi social-psihologice, profesionalismul scăzut al funcţionarilor

publici, marketingul nereuşit şi mulţi alţi factori.

Pentru a avea posibilitatea să declanşeze programele de gestiune anticriză managementul

administrării publice locale trebuie să cunoască factorii, simptomele şi cauzele crizei.

Simptomele se manifestă în indicatori şi, ceea ce nu este mai puţin important, în

tendinţele şi modificările ce reflectă funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei publice. Astfel,

managementul administrării publice analizând indicatorii privind productivitatea muncii,

eficienţa activităţii, randamentul fondurilor, energointensivitatea producţiei, starea financiară,

sau factori ca fluctuaţia personalului, disciplina, satisfacţia de muncă, starea conflictuală etc. a

agenţilor economici din domeniul economic al administrării publice poate caracteriza starea

organizaţiei de producţie în raport cu apropierea crizei.

Concomitent mărimea şi dinamica indicatorilor pot fi evaluate de managementul

administrării publice în comparaţie şi cu mărimea recomandată stabilită (admiterile respective),

şi cu valorile din anumite intervale consecutive de timp.

1. Drept simptom al situaţiei de criză poate fi, spre exemplu, necorespunderea indicatorilor

cu coraportul normal sau scăderea bruscă a indicilor în anumite intervale de timp. Însă nu

totdeauna simptomele de înrăutăţire a stării organizaţiei conduc la criză. Simptomul este doar

manifestarea exterioară a începerii „îmbolnăvirii” organizaţiei, dar la „boala” însăşi conduc

cauzele apariţiei ei. Aceste cauze stau la baza apariţiei simptomelor şi după aceea a factorilor

care vorbesc de intervenirea crizei. [99;p.129].

Astfel, etapele de apariţie a crizei pot fi redate în următoarea consecutivitate:

cauzele → simptomele → factorii.

Estimarea crizei de management al administrării publice poate fi efectuată nu numai după

simptomele ei, ci şi după cauzele şi factorii ei reali.

17

Cauza crizei o constituie evenimentul sau starea obiectului, sau tendinţa ce se manifestă

privind apropierea crizei.

Spre exemplu, în cadrul organizaţiei drept cauze pot fi considerate: erorile de ordin

economico-financiar, starea generală a economiei, calificarea insuficientă a personalului,

neajunsurile din sistemul de motivaţie. Simptomele crizei sunt manifestarea primelor semne ale

tendinţelor negative, stabilitatea acestor tendinţe, conflictele de afaceri, acumularea problemelor

financiare etc. În această situaţie factorii crizei vor fi reducerea calităţii producţiei, încălcarea

disciplinei tehnologice, creşterea datoriilor la credite etc.

Din punctul de vedere al acţiunii asupra organizaţiei cauzele de apariţie a crizei în cadrul

ei pot fi clasificate în interne şi externe. Cele externe sunt determinate de starea economiei,

activitatea statului, starea ramurii din care face parte organizaţia dată, precum şi de impactul

unor fenomene naturale.

Problema apariţiei crizei în organizaţie publice trebuie abordată de pe poziţii sistemice.

Orice organizaţie constituie un sistem integru format din elemente, părţi, componente etc.

interdependente. Concomitent dezvoltarea organizaţiei, chiar şi în cazul creşterii cantitative, nu

modifică caracteristicile generale ale integrităţii ei, dacă, bineînţeles, nu are loc distrugerea ei.

Sistemul în procesul ciclului său de viaţă se poate afla fie în stare stabilă, fie în stare

instabilă. Se delimitează astfel stabilitatea statică şi stabilitatea dinamică.

Factorii care acţionează asupra stabilităţii sistemului pot fi externi şi interni. Dacă

stabilitatea în temei este dictată de factorii externi, ea se numeşte externă, iar dacă este dictată de

factorii interni – internă.

În condiţiile de gestiune centralizată a economiei stabilitatea structurilor economice de

producţie se atingea, de regulă, din contul acţiunii factorilor exteriori de gestiune, adică

procesele destabilizatoare erau stinse din exterior. Totodată mecanismele de aducere a sistemului

în stare stabilă sau cvazistabilă puteau fi cele mai diferite: susţinerea economică suplimentară de

către administraţia publică, înlocuirea directorului, corectarea planurilor, reorganizarea

administrativă a producţiei etc. În acest caz stabilitatea activităţii organizaţiei se obţine prin

intervenţia managementului administrării publice.

Aceasta nu înseamnă că problema stabilităţii nu exista. Ea pur şi simplu se permută la

nivelul administrării publice locale şi întotdeauna se soluţionează de către organele de stat.

Toate reformele efectuate anterior priveau în primul rând nivelurile ierarhic superioare,

adică cele de stat, regionale şi de ramură. E destul să ne amintim de comasarea şi decomasarea

ministerelor, introducerea schemelor generale de gestiune etc. În prezent, în condiţiile de

concurenţă problema stabilităţii preocupă fiecare organizaţie.

18

Astfel, pentru a recunoaşte criza, trebuie depistate la timp simptomele, determinaţi

factorii ce vorbesc despre posibila intervenţie a situaţiei de criză şi clarificate cauzele ei. Drept

mijloace de descoperire a posibilităţilor de intervenţie a crizei în organizaţie se consideră intuiţia

şi experienţa, analiza şi diagnosticul stării de lucruri. Aceste mijloace trebuie aplicate în toate

etapele de existenţă a organizaţiei publice de către managementul organizaţiei publice, pentru că

agentul economic poate intra în criză profundă chiar şi în stadiul de înflorire, sau în cazul unei

situaţii economice externe destul de favorabile.

1.2 Ciclitatea dezvoltării economiei de piaţă – cauza principală a fenomenelor de criză în întreprinderile administraţiei publice.

Astăzi prin noţiunea de criză se subînţelege o acutizare a contradicţiilor sistemului social-

economic ce-i ameninţă stabilitatea. Atitudinea faţă de fenomenele anticriză a suferit schimbări

radicale pe parcursul ultimilor trei secole. Putem aproximativ să delimităm trei perioade. Prima

perioadă debutează cu începutul secolului al XVIII-lea şi continuă până la mijlocul anilor 30 din

secolul XX. În această perioadă se considera că aceste crize economice nu sunt posibile în

capitalism (J. S. Michell, G.-B. Say, D. Ricardo), dar dacă ele totuşi apar, poartă un caracter

întâmplător ( G.-Ş. Simondi, R. Robertus).

De la mijlocul anilor 30 până în anii 60 ai secolului XX s-a răspândit teoria economică a

lui Keyns conform căreia crizele economice, în condiţiile capitalismului, sunt inevitabile şi

pornesc de la tipul de piaţă caracteristic, efectele negative ale crizelor trebuind atenuate prin

intervenţia directă a statului în economie prin stimularea cererii.

Începutul celei de-a treia perioade a fost generată de schimbările globale de funcţionare a

economiei în anii 60 -70 ai secolului XX. În această perioadă au fost determinaţi atât factorii

externi (endogeni) şi interni (exogeni) ai ciclităţii economiei de piaţă, cât şi importanţa rolului de

atenuare a efectelor negative ale crizelor de către stat şi de întreprinderi.

În etapa actuală toate ciclurile dezvoltării economiei oricărei ţări pot fi clasificate astfel:

- ciclul de tip Kondratieff – durata 40÷60 ani, este determinat de schimbările radicale

în baza tehnologică a producţiei publice, restructurarea ei structurală.

- Ciclul de tip Cuznets – durata 20 ani, este iniţiat de abaterile în structura de producţie.

- Ciclul de tip Juglar – durata 7÷11 ani, este determinat de evoluţiile marilor procese

industriale şi de interacţiunea factorilor financiari şi de creditare.

- Ciclul de tip Kitchin – durata 3÷5 ani, este impulsionat epuizarea stocurilor materiale

a întreprinderii.

19

- Cicluri economice particulare – durata 1÷12 ani , sunt legate de oscilarea activităţii

investiţionale.

Ciclurile enumerate se diferenţiază după natura provenienţei şi durată, dar toate împreună

formează o dezvoltare ciclică spiralată a economiei.[ 6;p.49]. De aceea putem concluziona că o

fază recesiune nu este un rău al societăţii, ci o condiţie a unei mişcări ascendente în dezvoltarea

economică. Alternanţa fazelor de expansiune, criză, depresiune, înviorare nu înseamnă

încetinirea creşterii economice. Este interesantă precizarea făcută în acest sens de Paul Hayne, în

lucrarea „Modul de gândire economic” care arată că „dacă o recesiune ar fi numai o încetinire a

ritmului vieţii economice, recesiunile s-ar bucura de popularitate printre adepţii creşterii

economice zero, dar ele nu se bucură de popularitate, întrucât determină „încetiniri

neintenţionate şi, deci abrupte ale ritmului creşterii economice”, iar „costurile unei recesiuni

sunt, în mare măsură, costuri ale speranţelor înşelate”. După el, venitul pierdut este cel care îl

dezamăgeşte pe producător şi venitul în scădere este cel care îl determină pe producător să

reducă ritmul producţiei.[59;p.43]

Astfel, criza este un fenomen inevitabil şi are o anume regularitate în economia de piaţă.

Respectiv, pericolul crizei există întotdeauna, chiar atunci când el nu este evident. În acest

context, apar două probleme: determinarea crizei şi evitarea ei. Prima problemă este mai dificilă,

deoarece observarea la timpul potrivit a începutului crizei, determinarea simptomelor timpurii,

înţelegerea caracterului ei, înseamnă practic a o evita.

Crizele activităţii întreprinderilor reprezintă o realitate obiectivă. Ele oglindesc o

neconcordanţă a ritmului de dezvoltare a unei întreprinderi cu ritmurile de dezvoltare a

microsistemelor şi necesitatea schimbării traiectoriei dezvoltării întreprinderii sub influenţa

ciclurilor macroeconomice. Mai mult decât atât, regularitatea apariţiei fenomenelor de criză în

activitatea întreprinderii porneşte de la faptul că ea este supusă ciclicităţii. În Figura 1.1 este

reprezentat ciclul de viaţă al întreprinderii sub forma curbei veniturilor - pierderilor întreprinderii

pe o perioadă de timp.

Figura 1.1. Ciclul de viaţă al întreprinderii sub forma curbei veniturilor-pierderilor

Sursa: [6;p.57]

20

Coordonatele respective oferă posibilitatea de o construi o curbă a ciclului de viaţă a

întreprinderii nu doar ipotetic, dar pe baza unor date reale şi de a utiliza această curba în calitate

de instrument de gestionare strategică. Pe curba ciclului de viaţă a întreprinderii pot fi delimitate

următoarele faze:

• I – faza de organizare a conceperii întreprinderii.

• II – faza de formare;

• III – faza de creştere activă;

• IV – faza de încetinire a creşterii;

• V – faza de maturizare,

• VI – faza de cădere;

• VII – faza de încetare a activităţii.

Este necesară o analiză mai profundată a funcţionării întreprinderii în anumite etape ale

ciclului de viaţă din punct de vedere a stării financiare, deoarece starea financiară caracterizează

capacitatea de plată şi capacitatea de viaţă a întreprinderii.

I - faza de organizare a conceperii întreprinderii – se caracterizează prin mari cheltuieli a

resurselor întreprinderii. În această etapă întreprinderea doar se organizează, nu activează

economic, dar suferă pierderi la înregistrare, licenţiere, achiziţionarea clădirilor administrative

şi de producţie, procurarea utilajului, angajarea lucrătorilor. Activitatea de producere începută în

această etapă încă nu acoperă cheltuielile suportate. Caracteristica de bază a etapei respective

este activitatea neprofitabilă sau nerentabilă a întreprinderii.

Majoritatea întreprinderilor nou înfiinţate, în această etapă nimeresc în criză, din cauza

insuficienţei resurselor investiţionale, deoarece această etapă poate dura de la câteva luni până la

3-4 ani, în dependenţă de specificul businessului. Un semn de reglare a situaţiei în această fază

este atingerea de către întreprindere a punctului când nu mai are pierderi (pe graficul în fig. 1

acest punct este intersecţia curbei cu axa absciselor).

II – faza de formare – întreprinderea parcurge în activitatea sa un moment critic -

începutul activităţii fără pierderi, atunci când costul resurselor utilizate anterior şi veniturile

întreprinderii se echivalează. Începe formarea potenţialului strategic al întreprinderii.

În această etapă de dezvoltare a întreprinderii o importanţă deosebită asupra activităţii

întreprinderii o au diferiţi factori, atât externi cât şi interni. Din rândul acestor factori putem

enumera: mărimea cererii, conjunctura pieţii, existenţa stocurilor de materie primă, cerinţele

cumpărătorilor referitoare la calitatea producţiei, activitatea inovaţională şi alţii. Principala

21

caracteristică a acestei faze este activitatea fără pierderi şi obţinerea primului profit, a cărui

mărime începe să crească.

III – faza de creştere activă se caracterizează printr-o creştere intensivă a întreprinderii,

a creşterii potenţialului de producţie, a măririi volumului vânzărilor. Într-o perioadă relativ mică

de timp, profitul întreprinderii creşte. În această etapă creşterea profitului, de regulă se limitează

doar la resursele materiale sau umane ale întreprinderii.

IV – faza de încetinire a creşterii – se caracterizează prin încetinirea ritmurilor de

creştere a profitului. Posibilităţile întreprinderii se apropie de limite. Firma se apropie de limita

maximă a activităţii şi a dinamismului ei.

V – faza de maturizare – întreprinderea atinge culmile succesului, maximul veniturilor.

Se urmăreşte o stabilitate de încasare a veniturilor. Conducerea întreprinderii operează cu

noţiunea de „profit planificat”. Starea generală a întreprinderi se stabilizează, încetează

extinderea producerii. Volumul de realizare atinge maximul, de asemenea maximul este atins de

veniturile întreprinderii. Rezervele de creştere şi potenţialul de producţie a întreprinderii este

folosit în întregime, iar întreprinderea foarte repede trece la faza de cădere.

VI – faza de cădere – se caracterizează prin micşorarea volumului venitului, are loc o

scădere dinamismului de lucru. Principala cauză a căderii întreprinderii este învechirea

fondurilor de bază, ceea ce duce la majorarea cheltuielilor pentru reparaţiile curente şi capitale,

la apariţia întreruperilor de lucru a sistemului principal de producţie, rezultând în final, creşterea

preţului de cost al producţiei. În afară de acestea, apariţia pe piaţă a noilor producători cu

producţie similară, dar cu noi tehnologii, contribuie la diminuarea profitului întreprinderii. În

această etapă se agravează practic situaţia tuturor indicatorilor financiari ai întreprinderii, se

încalcă structura bilanţului. Factorii externi îşi recapătă importanţa. Întreprinderea se

„îmbolnăveşte” şi trece în ultima fază a ciclului de viaţă – „stingerea din viaţă”.

VII – faza de încetare a activităţii – întreprinderea începe să aibă pierderi şi nu are sens

continuarea activităţii de producţie, restabilirea capacităţii de plată fiind practic imposibilă.

Cerinţele creditorilor devin tot mai agresive. Firma se lichidează benevol sau în urma hotărârii

judecătoreşti.

Ca rezultat al trecerii prin aceste faze ale ciclului, economia întreprinderii păşeşte pe o

nouă treaptă calitativă, dar concomitent îşi pregăteşte baza pentru o nouă criză, adică totul se

repetă din nou.

Din analiza detaliată a stadiilor ciclului de viaţă a întreprinderii în prezent se desprinde

următoarea concluzie: scopul principal a oricărei conduceri constă în menţinerea cât mai mult

posibil a întreprinderii în faza de stabilitate şi de a nu permite sau de a întârzia trecerea la faza

22

de cădere. Apreciem însă că această concluzie este eronată deoarece pericolul crizei vine de la

însăşi natura dezvoltării ciclice a economiei de piaţă, procesul de trecere în faza de cădere – este

unul firesc. Mai mult decât atât, probabilitatea stării de criză apare şi în perioadele de tranziţie a

dezvoltării întreprinderii – între fazele ciclului. Astfel, criza poate fi posibilă în perioada de

trecere a economiei întreprinderii din faza de creştere în faza de stabilizare, sau din faza de

formare la cea de dezvoltare. Cauzele acestor crize sunt de obicei factorii interni. De exemplu, în

condiţiile unui start rapid al businessului, managementul tânăr nu poate ţine ritmul cu

dinamismul înalt a businessului, astfel încât pot fi luate decizii nechibzuite care vor eşua repede

şi vor conduce întreprinderea spre criză. De asemenea, în cazul unei companii prospere, dacă

proprietarii nu vor repartiza primul profit, deoarece o mare parte din acesta o cheltuiesc pentru

necesităţile proprii, vor lipsi întreprinderile tinere de resurse investiţionale. Sau în faza de cădere,

în loc să-şi unească puterile pentru a căuta o nouă direcţie de înviorare a întreprinderii, managerii

companiei caută vinovaţii în situaţia creată. Începe aşa numita „vânătoarea de zgribţuroaice” . În

Figura 1.2 sunt arătate punctele de criză ale întreprinderii.

Figura 1.2. Punctele de criză ale întreprinderii publice

Sursa: [6;p.102]

Analiza efectuată demonstrează, că ideea ciclului de viaţă a întreprinderii trebuie utilizată

la planificarea strategică. Cunoaşterea teoriei ciclurilor poate fi uşor aplicată în practică. În

primul rând, ea oferă posibilitatea de a prevedea, cu probabilitatea mare, calea de viaţă a

întreprinderii. Ştiind că după o creştere va veni o cădere, apariţia căderii poate fi prognozată,

evitându-se o „supraîncălzire” în perioada de creştere şi implicit pregătirea din timp pentru o

eventuală situaţie de criză. În al doilea rând, pot fi întreprinse măsuri profilactice la timpul

potrivit, cum ar fi de exemplu, depunerea unei părţi din profit într-un fond special, în perioada de

succes a activităţii întreprinderii. Economia de piaţă presupune un proces neomogen de

23

funcţionare a întreprinderii datorită existenţei oscilaţiilor în producţia şi realizarea a mărfurilor.

Mai devreme sau mai târziu în producţia oricărei întreprinderi apare o cădere. Apariţia acestei

căderi se analizează ca o regulă caracteristică tuturor întreprinderilor, care poate apărea în orice

fază a ciclului ei de viaţă. Scăderea producţiei conduce la insolvabilitatea întreprinderii, adică

imposibilitatea de a-şi onora obligaţiile, în primul rând – cele financiare. În cazul dat

insolvabilitatea înseamnă incapacitatea de plată a întreprinderii. Suntem de părerea că în

dependenţă cu simptomele insolvabilităţii pot fi evidenţiate trei stadii de profunzime a procesului

de criză:

• Stadiul I: Se caracterizează prin apariţia unei stări negative: are loc micşorarea

volumului vânzărilor, reducerea profitului din activitatea de bază, creşterea duratei

mişcării capitalului, acumularea de stocuri de produse finite, iar ca rezultat al micşorării

volumului vânzărilor are loc creşterea rezervelor supranormative a materiilor prime şi o

scădere ascunsă a costului întreprinderii.

• Stadiul II: se caracterizează printr-o reducere bruscă a intrărilor de fluxuri băneşti, ceea

ce duce la incapacitatea de plată a întreprinderii şi apariţia unor stopări forţate în

producţie. Întreprinderea caută noi surse de finanţare, însă de cele mai multe ori acestea

sunt încheiate în condiţii dezavantajoase. De asemenea, se stabilesc preţuri ireale pentru

mărfuri, apar probleme cu rapoartele financiare, intervin conflicte în conducere, au loc

diferite reorganizări în structura întreprinderii, părăsesc locurile de muncă cadre

calificate, scade cursul acţiunilor întreprinderii.

• Stadiul III: se caracterizează printr-o insolvabilitate vădită, adică întreprinderea nu

poate să-şi achite la timp datoriile, intervine stoparea activităţii de bază a producţiei,

cresc pierderile, au loc perturbări în balanţa debit-credit, nu se plătesc salariile

lucrătorilor, au loc verificări ale organelor financiare de control, şi în final,

întreprinderea se închide.

Caracteristicile enumerate ale simptomelor de aprofundare a procesului de criză la

întreprinderi denotă faptul că el se derulează neuniform, adâncindu-se tot mai mult cu fiecare

etapă, iar cu cât este mai profund procesul cu atât mai greu va fi de a restabili businessul. Dacă

nu vor fi întreprinse la timp măsuri, atunci întreprinderea va falimenta. Astăzi nu mai sunt dubii

în privinţa faptului că activitatea întreprinderii depinde atât de forţe externe cât şi interne. Care

sunt cauzele ce dau naştere acestor forţe?

Cu alte cuvinte, care este cauza dezvoltării ciclice a întreprinderii şi a economiei în general?

După părerea noastră cauzele ciclicităţii sunt generate de faptele, acţiunile, deciziile persoanelor,

care într-o măsură sau alta, influenţează macroeconomia, accentuând unele şi diminuând alte

24

forţe externe. Adică, principala cauză a dezvoltării ciclice a întreprinderii o formează deciziile,

respectiv, acţiunile sau inacţiunile personalului cu atribuţii de conducere şi decizie, sau a celor

care influenţează aceste decizii. Altfel spus cauzele ciclicităţii sunt conflictele organizaţionale.

Astăzi conflictele organizaţionale au devenit o parte componentă interdependentă a lumii. Pot fi

evidenţiate câteva cauze ale conflictelor organizaţionale, care conduc spre criză în unele sisteme:

• Conflictul – ca o experienţă psihologică. Oamenii tind să supraaprecieze trăsăturile lor

morale şi intelectuale şi să subaprecieze posibilităţile viitoarelor înfrângeri. În acest caz, în

rezultatul deciziilor incorecte, a cunoştinţelor omeneşti limitate şi neputinţa de a gândi

raţional, conduce spre criză.

• Conflictul – ca o politică. Conflictul deseori apare din cauza reducerii dozei de încredere

în conducere sau din cauza apariţiei contradicţiilor în cadrul conducerii. O astfel de criză duce

la schimbarea conducerii.

• Conflictul – ca o greşeală sistemică. Deoarece lumea contemporană depinde într-o mare

măsură de tehnologii, concretizate în sisteme interdependente complicate, care sunt create de

oameni, există întotdeauna riscul stopărilor de sistem, iar interdependenţa dintre elementele

socio-tehnologice poate duce la stoparea sau greşeala unuia din elemente sau din legături

generând „efectul domino”.

• Conflictul – o nuanţă etnică. Criza de obicei este o consecinţă a neputinţei sau lipsei de

dorinţă a oamenilor de a intra în contact, în scopul evitării situaţiilor de criză. Gestiunea

bazată pe principii morale, presupune o prioritate a securităţii în cultura organizaţională.

• Conflictul – o greşeală de conducere. Susţinând că situaţia de criză este inevitabilă,

managerii companiei tind să se dezvinovăţească de gafele comise. De fapt (de facto), fiecare

manager trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru a admite o criză.

Indecizia, este cea care influenţează în primul rând conflictele organizaţionale, deoarece

consecinţele şi mecanismele de aplanare nu sunt evidente. În rezultatul conflictelor

organizaţionale, ce duc la situaţii de criză, întotdeauna apar jertfe, ce au suferit psihologic, fizic

şi material. La rândul lor şi întreprinderile ies rareori din situaţii de criză fără consecinţe

(nevătămate). De aceea, cea mai bună metodă de a gestiona crizele este – ocolirea conflictelor

organizaţionale. Conflictele organizaţionale deseori generează o multitudine de forţe şi factori,

care acţionează simultan asupra activităţii întreprinderii. Totalitatea factorilor ce au influenţă

simultană asupra întreprinderii, formează un anumit impuls, la care reacţionează starea

întreprinderii. Dacă factorii influenţează pozitiv asupra dinamicii întreprinderii, atunci ea

progresează în dezvoltare. Dacă rezultatul influenţei simultane a factorilor este negativ, atunci

25

întreprinderea se îndreaptă spre criză. În urma cercetării caracterului influenţei fiecărui factor în

parte, precum şi a totalităţii lor, propunem următoarea clasificare a factorilor:

1. În funcţie de posibilităţile de influenţă asupra întreprinderii:

a) obiectivi, cei asupra cărora întreprinderea nu poate influenţa, ei apar fără voinţa ei.

b) subiectivi, cei ce sunt condiţionaţi de însăşi activitatea întreprinderii.

2. În funcţie de locul apariţiei:

a) factori externi, ce apar în mediul înconjurător extern;

b) factori interni, generaţi de activitatea din întreprindere.

3. În funcţie de orientare:

a) factori pozitivi, care influenţează pozitiv activitatea întreprinderii;

b) factori negativi, care conduc întreprinderea spre insolvabilitate.

Totalitatea factorilor, ce influenţează activitatea întreprinderii pot fi prezentaţi prin

următoarele grupe, expuse în Figura 1.3.

Figura 1.3. Clasificarea factorilor dezvoltării ciclice la întreprinderea publică. Sursa: Elaborat de autor

Să analizăm mai detaliat conţinutul fiecărei grupe.

Factorii externi putem să-i grupăm după conţinut, în felul următor:

• economici – dezvoltarea ciclică a macroeconomiei, capacitatea de plată a partenerilor de

afaceri, politica creditară şi fiscală a statutului, reglarea activităţii anumitor categorii de

întreprinderii de către stat ş.a.

Factorii dezvoltării ciclice ai întreprinderii publice

Externi economici

juridici sociali

ştiinţifico-tehnici organizaţionali

natural-climatici internaţionali

Interni tehnico-materiali

economici sociali

organizaţionali

26

• juridici – existenţa legilor, care reglementează activitatea antreprenorială şi asigură

securitatea businessului, asigurarea integrităţii proprietăţii şi garantarea drepturilor asupra

proprietăţii, politica antimonopolistă şi concurenţa loială.

• sociali – calitatea şi nivelul de trai al populaţiei ţării, existenţa resurselor de muncă

calificate, nivelul de cultură al consumului, situaţia demografică, mărimea şi structura

consumului populaţiei.

• ştiinţifico-tehnici – nivelul şi dezvoltarea tehnologiilor noi, existenţa posibilităţii de

modernizare a producţiei, posibilitatea implementării inovaţiilor.

• organizaţionali – răspândirea întreprinderilor şi filialelor pe teritoriul ţării, existenţa

reţelelor de transport, specializarea regiunilor, cooperarea şi divizarea producerii.

• naturali-climatici – existenţa resurselor materiale, condiţiilor climatice, starea mediului

înconjurător, starea ecologică.

• internaţionali – standardele internaţionale profesionale şi ramurale referitoare la

producţie.

Factorii interni apar în urma activităţii întreprinderii şi influenţează nemijlocit progresul

ei. Ei pot fi divizaţi în următoarele grupe:

• tehnico – materiali – ce ţin de nivelul de dezvoltare a tehnicii şi tehnologiilor, a

inovaţiilor ştiinţifice implementate, precum şi de gradul de reînnoire a utilajului uzat moral şi

fizic, gradul de automatizare şi mecanizare a producţiei, posibilitatea de economisire a

resurselor şi creşterea calităţii.

• economici – îi mai putem caracteriza ca factori de piaţă, la ei se referă: strategiile,

publicitatea, căile de promovare a mărfurilor pe piaţă, asigurarea informaţională, evidenţa în

activitatea informaţională, comunicaţiile interne şi internaţionale, determinarea unui produs

concurenţial.

• sociali – ce ţin de componenţa şi calificarea lucrătorilor, atitudinea lucrătorilor faţă de

proprietatea întreprinderii, condiţiile de muncă şi odihnă, de metodele de stimulare a muncii.

• organizaţionali – ce ţin de organizarea întreprinderii, de alegerea formei organizaţional-

juridice, de structura gestionării întreprinderii, de aplicarea noilor metode şi tehnologii de

gestiune, de existenţa unui management calificat.

Importanţa teoriei dezvoltării ciclice a economiei de piaţă şi a cauzelor ciclităţii va

permite managementului administrării publice din România să-şi creeze o strategie de

dezvoltare de o înaltă competenţă. Luând în consideraţie cele expuse, putem susţine că, pentru

reformarea globală a economiei româneşti şi, în cazul de faţă, a agenţilor economici din

27

administraţia publică locală este nevoie de un mecanism calitativ, care ar permite păstrarea

întreprinderilor cu perspectivă, iar în cazul în care nu este posibilă păstrarea unei întreprinderi

afectate de criză, ca un complex întreg, să fie posibilă crearea de noi afaceri pe baza proprietăţii

datornicului falimentat. Institutul insolvabilităţii şi gestiunea anticriză efectuată de

managementul administrării publice trebuie să formeze acest mecanism.

Conceptual, insolvabilitatea este situaţia în care valoarea activelor de care dispune un

agent economic este mai mică decât valoarea obligaţiilor acestuia faţă de terţi (creditori,

furnizori, buget). Prin vânzarea tuturor activelor de care dispune, agentul economic nu-si poate

stinge toate obligaţiile pe care acesta si le-a asumat. Insolvabilitatea prelungita este cauza care

generează falimentul.

După părerea vicepreşedintelui Băncii Mondiale Ko Yung Tong „Sistemele

insolvabilităţii alcătuiesc unul din cei mai importanţi factori a unei dezvoltării eficiente a

economiei. Ele majorează accesibilitatea creditelor, stimulează îndeplinirea înţelegerilor şi

asigură repartizarea previzibilă a riscurilor în cazul apariţiei dificultăţilor financiare” (din

prezentarea pentru Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare).

Ko Yung Tong are dreptate în faptul că un regim eficient al insolvabilităţii şi gestiunii

anticriză – este una din bazele sigure ale infrastructurii financiare de nivel mondial şi regim de

reglementare între creditori şi debitori.

Ideea principală ale tuturor sistemelor contemporane dezvoltate ale gestiunii anticriză

constă în faptul că este mai oportună păstrarea întreprinderile în funcţiune, decât vânzarea lor pe

părţi de către administraţia locală. Pentru formarea unui produs util societăţii, reprezentat de o

întreprindere în funcţiune, sunt consumate importante resurse materiale, de timp, şi intelectuale.

De asemenea pentru asigurarea condiţiilor normale de muncă şi odihnă a lucrătorilor

întreprinderii se formează sfera deservirii – instituirea sferei sociale, etc. Bugetul statului se

bazează în esenţă pe impozitele primite. De aceea atunci când întreprinderea se confruntă cu

dificultăţi financiare, trebuie rezolvate nu doar problemele legate de împărţirea echitabilă

proprietăţii debitorului către creditori, ci şi problemele legate de păstrarea integrităţii

tehnologice, a sferei sociale şi impozitelor. Pe altă parte, se pune întrebarea privind apărarea

intereselor creditorilor, deoarece în cazul folosirii procedurilor de reabilitare, ar fi fost atinse

drepturile lor. După părerea noastră, cea mai optimă soluţie se găseşte în afirmaţia conform

căreia costul complexului tehnic funcţionabil este mult mai mare decât utilajul descompletat.

Una din metodele tradiţionale de a păstra întreprinderea este înţelegerea benevolă, care nu

reprezintă proceduri de reabilitare. Înţelegerea benevolă poate fi legalizată sau printr-un acord

multilateral, sau prin totalitatea acordurilor bilaterale sau combinate. Condiţiile principale ale

28

acestor înţelegeri sunt legate inovaţiile debitorului (restructurarea datoriei), cu care trebuie să fie

de acord creditorul, deoarece altfel ar putea să nu primească nimic.

Problema prioritară trebuie să fie mărirea rambursării mijloacelor creditorilor, exprimate

în formele contemporane de plată.

Orice sistem care acorda o importanţă mai mare salvării businessului sau locurilor de

muncă, o face în defavoarea intereselor creditorilor şi duce la creşterea preţului creditului. De

exemplu, legislaţia Franţei dă prioritate păstrării locurilor de muncă şi reabilitării companiei în

defavoarea intereselor creditorilor. Acest fapt se răsfrânge nefast asupra posibilităţilor de

atragere a creditorilor în ramurile care necesită un mare volum de muncă. Cu toate acestea

procentul de salvare a businessului în Franţa rămâne mic şi în cele mai dese cazuri se încheie cu

lichidarea întreprinderii.

Dacă salvării businessului i s-ar acorda mai multă atenţie decât majorării câmpului

concurenţial ar apărea întrebarea cât va dura acest proces. Mai este însă şi problema

concretizării a ceea ce se subînţelege prin salvarea businessului. Nu este clar unde s-ar putea

pune punct, pentru a nu cheltui toate activele şi pentru asigurarea stabilităţii locurilor de muncă.

Tot mai actuală este întrebarea privind modalităţile de scoatere a întreprinderii din starea

de criză. Pentru evidenţierea caracteristicelor falimentului întreprinderilor româneşti din

domeniul administrării publice trebuie revăzută însăşi concepţia privind insolvabilitatea,

asigurarea juridică a mecanismului falimentului, precum şi influenţa falimentului asupra

relaţiilor economice.

După părerea autorului insolvabilitatea este incapacitatea întreprinderii de aşi onora

obligaţiile la timpul cuvenit faţă de creditori.

Insolvabilitatea poate fi divizată în trei tipuri, în funcţie de cauză:

• insolvabilitatea businessului ce ţine de ineficienţa gestiunii, strategia neraţională a

marketingului, utilizarea nesatisfăcătoare a resurselor.

• Insolvabilitatea proprietarului, cauzată de insuficienţa resurselor investiţionale pentru

reproducere, prin inexistenţa resurselor de muncă necesare, a fondurilor de bază şi a

cerinţelor pieţii de desfacere a producţiei sale.

• Insolvabilitatea producţiei, atunci când sub influenţa primilor doi factori sau datorită

utilajului învechit, ori a concurenţei producătorilor străini şi autohtoni, se produce marfă

neconcurenţială.

Analiza activităţii întreprinderii unde este implementată gestiunea arbitrară, arată că poate

fi prezent doar un sigur tip de insolvabilitate, ceea ce se datorează mai multor cauze. Unele

măsuri reale de scoatere a întreprinderilor din criză, se deosebesc în funcţie de cauzele iniţiale şi

29

condiţiile insolvabilităţii. Este importantă luarea în calcul a situaţiei anterioare. Insolvabilitatea

de obicei se dezvoltă treptat. Dacă astăzi întreprinderea nu şi-a putut onora obligaţiile, este

posibil ca aceasta să se întâmple din motive macroeconomice externe, dar pot exista şi alte

cauze, precum alegerea greşită a tipului de activitate, greşeli în evaluarea volumului de realizare

a pieţii, organizarea neraţională a conducerii, politica investiţională nereuşită ş.a.m.d.

Delimitarea strictă a cauzelor interne şi externe este practic imposibilă, evidenţierea şi

analiza greşelilor anterioare putând contribui la atingerea stabilităţii financiare în prezenţa

factorilor externi nefavorabili.

Insolvabilitatea de obicei apare sub forma unor neînţelegeri a fluxurilor băneşti, atunci

când în prezenţa unor fluxuri de intrare a resurselor băneşti, întreprinderea este insolvabilă şi

trece din faza căderii în curba ciclului de viaţă, spre faza dispariţiei. Faptul care arată că

întreprinderea trece în faza de dispariţie este staţionarea producţiei întreprinderii, iar cauza

staţionării de obicei este neplata. Aşa apare necesitatea începerii procedurii de faliment.

Falimentul este o problemă economică ce se rezolvă în anumite niveluri juridice. Cel mai

important în reglementarea contemporană a procesului de faliment este evidenţierea bilanţului

între interesele creditorilor şi tendinţa de a păstra businessul.

1.3 Rolul şi locul gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării publice.

Analiza legislaţiei în procesul insolvabilităţii agenţilor economici din cadrul administrării

publice locale demonstrează că, mecanismul de gestiune anticriză este destul de contradictoriu şi

necesită a fi prelucrat [82;p.1].

În acest sens este foarte importantă stabilirea esenţei gestiunii anticriză aplicată în

managementul administraţiei publice[85;p2]. Mai mulţi specialişti, ce se ocupă de problemele

gestiunii anticriză, susţin că măsurile anticriză trebuie întreprinse atunci când rezultatele

financiare ale întreprinderii devin nesatisfăcătoare, când apar simptome ale unei situaţii

nefavorabile (vulnerabile) a activităţii întreprinderii. În aceste cazuri trebuie întreprinse măsuri

urgente. Nu este întâmplătoare statistica neîmbucurătoare a judecăţilor arbitrare privind

rezultatele conducerii externe. Puţine întreprinderi reuşesc restabilirea capacităţii de plată

[87;p.1]. Aceasta denotă faptul că prea târziu se întreprind măsuri de soluţionare a problemei. Se

consideră că principalul simptom a pagubei economice a întreprinderii o alcătuiesc neplăţile

populaţiei pentru servicii acordate, de aceea rolul principal în gestiunea anticriză trebuie să-i

aparţină managementului financiar din departamentul respectiv al administraţiei publice locale

[89;p.167]. Desigur că posibilităţile managementului financiar sunt destul de vaste, dar

rezultatele financiare depind de totalurile activităţii întregii întreprinderi. Managementul

30

financiar nu va putea rezolva problemele propuse fără rezolvarea celor care nu au legătură

directă cu finanţele. Acestea sunt – evidenţe calitative de conducere, planificarea

corespunzătoare, asigurarea organizaţiei cu cadre calificate ş.a. Cu alte cuvinte, pentru a

îmbunătăţi calitativ rezultatele financiare ale întreprinderii, este necesară îmbunătăţirea calităţii

gestiunii manageriale generale. După părerea mai multor autori, care au publicaţii referitoare la

această problematică, „cel mai important lucru în gestiunea anticriză este asigurarea resurselor

necesare atunci când dificultăţile financiare nu vor avea un caracter permanent, stabil” [20; p.

69]. Cu alte cuvinte, trebuie elaborat un oarecare mecanism de gestiune, care ar permite

înlăturarea problemelor la cel mai înalt nivel de conducere al agentului economic, şi aceasta,

până ce ele nu vor căpăta un caracter grav. Dintr-o astfel de abordare a gestiunii anticriză, poate

fi dedus scopul acesteia – asigurarea unei poziţii rigide pe piaţă şi asigurarea stabilităţii

financiare a companiei oricare ar fi metamorfozele economice, politice şi sociale din ţară.

Mai mult decât atât, există părerea conform căreia gestiunea anticriză a activităţii

întreprinderii – este „elaborarea şi realizarea de către conducerea întreprinderii a unei politici

economice ce ar preîntâmpina insolvabilitatea subiectului economic, iar în cazul apariţiei

acesteia – ar însănătoşi starea întreprinderii” [30;p.29]. Din aceasta, reiese scopul principal al

gestiunii anticriză - elaborarea mecanismului „saltului economic” al întreprinderii la un nou nivel

de dezvoltare.

Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei şi restabili viabilitatea

organizaţiei, poate fi efectuată reînnoirea organizaţiei cu menţinerea proprietarilor şi a conducerii

existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizaţiei. În alte

condiţii criza poate conduce la lichidarea completă a organizaţiei sau la schimbarea

proprietarului şi restructurarea procesului de funcţionare a organizaţiei. Trebuie însă să se aibă în

vedere că în organizaţie criza nu întotdeauna se soldează cu consecinţe negative.

În Tabelul 1.1 sunt clasificate consecinţele pozitive şi negative ce apar ca rezultat al

intervenirii situaţiei de criză în organizaţie.

Tabelul 1.1. Consecinţele posibile după apariţia situaţiei de criză în organizaţie

Pozitive Negative Atenuarea crizei Intensificarea crizei Asanarea financiară a organizaţiei (depăşirea situaţiei de criză)

Începerea unei noi crize

Menţinerea organizaţiei ca persoană juridică Lichidarea organizaţiei (vânzarea patrimoniului organizaţiei)

Restructurarea (transformarea) organizaţiei Schimbarea proprietarilor Sursa: elaborat de autor

31

În economie, când sunt răspândite conflictele şi majoritatea întreprinderilor se află într-o

stare de criză, adică practic sunt incapabile de a efectua plăţi, gestiunea anticriză se asociază cu o

conducere arbitrară. De aceea metodele existente ale gestiunii anticriză sunt orientate spre

îndeplinirea deciziilor juridice, adică sunt nişte metode de arbitraj. Astăzi s-a acumulat o

experienţă a lucrului de arbitraj a conducătorilor şi a judecătoriilor arbitrare, respectiv a fost

elaborată o metodologie a gestiunii de arbitraj.

Chiar dacă, mulţi autori consideră că principala cauză a insolvabilităţii întreprinderilor

este gestiunea neprofesională, lipsa unui management calitativ la întreprindere, totuşi, ei susţin

că scopul principal al gestiunii anticriză este restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii sau

soluţionarea problemelor financiare [31;p.58]. Altfel spus, setul de metode de gestiune anticriză

propus în etapa actuală, este îndreptat spre restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii.

Tradiţional, toate metodele de gestiune anticriză, sunt supuse unei consecutivităţi de către

managerii întreprinderii, adică, poate fi determinată o schemă funcţională de gestiune anticriză,

expusă în Figura 1.4.

Figura 1.4. Schema funcţională tradiţională a gestiunii anticriză

Sursa: Elaborat de autor în baza sintezei surselor bibliografice

În continuare este expusă descrierea schemei funcţionale.

Etapa 1. Analiza finanţelor întreprinderii şi calcularea principalilor indicatori financiari.

În prezent pentru majoritatea întreprinderilor sunt actuale problemele capacităţii de plată,

de aprovizionare a producţiei cu comenzi, politica fiscală raţională. Toate aceste probleme

trezesc interesul managerilor de a studia mai aprofundat posibilităţile financiare ale întreprinderii

Etapa 1: analiza finanţelor întreprinderii şi calcularea principalilor indicatori financiari.

Etapa 2: elaborarea planului de însănătoşire a finanţelor

Etapa 3: realizarea planului elaborat

Etapa 4: controlul îndeplinirii măsurilor planificate

Etapa 5: analiza rezultatelor realizării acţiunilor planificate

32

şi a partenerilor lor de afaceri. Din toate tipurile de resurse, cele financiare sunt singurele care

pot fi transformate în orice alt tip de resurse. De aceea analiza financiară trebuie efectuată

permanent. Cel mai important instrument în analiza financiară este calculul bazat pe datele

evidenţei unor coeficienţi speciali. Aceşti coeficienţi permit observarea dinamica stării financiare

a întreprinderii în comparaţie cu indicatorii similari ai anilor trecuţi sau cu indicatorii

întreprinderilor concurente.

Etapa 2. Elaborarea planului de însănătoşire a finanţelor întreprinderii.

Decizia de gestiune anticriză – este un rezultat de diagnosticare financiară a stării

întreprinderii. Ea trebuie să dea răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce trebuie de făcut? Ce trebuie întreprins în primul rând?

Cum trebuie de acţionat? Cu ajutorul căror resurse de producţie, umane şi financiare?

În ce măsură? În ce termen?

Ce rezultate va da decizia de gestiune dată?

Procesul de îndeplinire a deciziei de gestiune anticriză presupune elaborarea unui plan de

îmbunătăţire a finanţelor întreprinderii sau a unui program anticriză.

Etapa 3. Realizarea planului elaborat.

Realizarea programului anticriză trebuie să conducă întreprinderea spre creşterea

capacităţii de plată, spre rigiditatea stării financiare, spre succesul afacerii.

Etapa 4: Controlul îndeplinirii măsurilor planificate.

Controlul îndeplinirii acţiunilor planificate trebuie să fie îndeplinit pe baza normativelor

elaborate în etapa de planificare. Normele de control trebuie să fie întemeiate, cu un singur sens

în tratare, să fie realizabile şi să deţină o oarecare rezervă.

Etapa 5: Analiza rezultatelor realizării acţiunilor planificate.

La efectuarea analizei rezultatelor realizării măsurilor planificate, se examinează

rezultatele îndeplinirii sau neîndeplinirii normativelor propuse la planificare. Dacă rezultatele

obţinute corespund sau sunt mai bune decât aceste normative, atunci se poate considera că

programa anticriză este realizată cu succes, ceea ce ar trebui să avanseze întreprinderea la un nou

nivel calitativ. Dacă însă rezultatele obţinute sunt mai mici decât normativele propuse, trebuie

reanalizată situaţia, adică revenirea la etapa 1, introducerea în plan a corecţiilor necesare şi

luarea unor noi decizii de gestiune.

Din cele expuse anterior reiese , că procesul de gestiune anticriză este ciclic. Ciclitatea se

obţine prin legătura inversă indicată cu săgeţi în figura 1.4. Funcţia ei se observă în realizarea

neîntreruptă şi succesivă a sistemului de măsuri a gestiunii anticriză, ce permit adaptarea

întreprinderii la schimbările conjuncturii mediului extern.

33

Diversitatea metodelor, utilizate în schema propusă, este destul de vastă şi poate fi

detaliată, extinsă şi completată. De exemplu, se propune efectuarea analizei financiare a

întreprinderii mai des, (efectuarea monitorizării finanţelor trimestrial), pentru a obţine dinamica

indicatorilor, care ar permite influenţarea operativă a situaţiei în cazul înrăutăţirii ei. De

asemenea se pot elabora mai multe planuri de însănătoşire financiară, dintre care poate fi ales cel

mai optim pentru întreprinderea în cauză.

În afară de aceasta, majoritatea autorilor consideră, că acest lucru este destul de raţional,

şi că soluţia ieşirii întreprinderii din starea de criză ar fi producerea mărfurilor concurenţiale,

deoarece întreprinderile în cauză nu ţin piept concurenţei în condiţiile economiei de piaţă

[39;p.256]. De aceea la metodele tradiţionale enumerate ale gestiunii anticriză se adaugă şi unele

de metode ca: analiza cererii şi ofertei pe piaţă (analiza de marketing), apariţia pe piaţă a unui

produs nou (managementul inovaţiilor) [38,p.94]. Însă deseori aceste metode sunt doar

declarative, deoarece pentru realizarea lor practică, majoritatea întreprinderilor care deja se

confruntă cu dificultăţii financiare, nu dispun de resursele necesare.

Pe baza celor expuse pot fi definite principiile organizării sistemei de gestiune anticriză:

- continuitatea pe parcursul întregii activităţi a întreprinderii;

- sistemicitatea‚ adică, interdependenţa şi succesivitatea tuturor măsurilor anticriză;

- elasticitatea, stabilitatea la diferite influenţe a mediului extern;

- mobilizarea, adică reacţia momentană a tuturor elementelor gestiunii anticriză la orice

schimbări în mediul intern şi extern al organizaţiei;

- inovaţia – cauzele apariţiei situaţiei de criză sunt diferite pentru fiecare întreprindere, de

aceea măsurile de aplanare a crizelor pentru întreprinderi sunt individuale şi ele nu pot fi tipizate;

- complexitatea – principalul semn de criză este scăderea volumului vânzărilor, reducerea

capacităţii de plată a întreprinderii şi de aceea conducerile companiilor încep de regulă prin a

„însănătoşi” finanţele, uitând, că rezultatul financiar este de fapt rezultatul întregii activităţi, iar

pentru „însănătoşirea” finanţelor trebuie luate măsuri de „însănătoşire” a întregului organism al

întreprinderii.

Schema funcţională a gestiunii anticriză descrisă mai sus, după părerea autorului, nu

corespunde principiilor enumerate de organizare a gestiunii anticriză. Spre exemplu, aceasta nu

corespunde principiului complexităţii, deoarece reducerea volumului vânzărilor poate fi

influenţată şi de alte cauze decât cele ce ţin finanţele întreprinderii, cum ar fi deciziile de

gestiune incorecte, sau creşterea concurenţei. De aceea, la analiza cauzelor reducerii volumului

vânzărilor, nu trebuie avută în vedere doar analiza financiară a întreprinderii [51,p.73].

34

A fost menţionat anterior, că în activitatea întreprinderii crizele sunt o realitate obiectivă.

Ele reflectă neconcordanţa ritmurilor de dezvoltare a unei întreprinderi cu ritmurile de dezvoltare

a microsistemelor şi necesitatea schimbării traiectoriei de dezvoltare sub influenţa macro

ciclurilor. Mai mult decât atât, regularitatea apariţiei crizelor în activitatea întreprinderii reiese

din faptul că activitatea ei este supusă ciclicităţii. Putem deci concluziona că în activitatea

întreprinderii criza va interveni, chiar dacă nu sunt semne care să prezică apariţia ei. Adică, orice

întreprindere cât de prosperă ar fi intr-o anumită etapă a dezvoltării ei, va trece şi printr-o etapă

de criză. De altfel, criza este una din condiţiile dezvoltării progresive şi reînnoirii întreprinderii.

Astfel, gestiunea anticriză – reprezintă un sistem operativ de măsuri de reformare a

întregului sistem de conducere al întreprinderii, cu luarea în seamă a unor posibile riscuri

financiare sau de altă natură – este o metodă, necesară pentru supravieţuirea economică în

condiţiile de piaţă. [101;p.343]:

Luând în consideraţie o astfel de atitudine vizavi de activitatea întreprinderii, după

părerea noastră gestiunea anticriză a organizaţiei se divide în următoarele etape expuse în figura

1.5:

Figura 1.5. Schema propusă de autor a gestiunii anticriză

Sursa: Elaborat de autor

Toate etapele enumerate formează un ciclu închis de gestiune a organizaţiei. În acest

mod, se realizează principiile de continuitate şi sistemicitate a gestiunii anticriză.

În prima etapă, când întreprinderea funcţionează prosper, s-ar părea că nu există motive

de îngrijorare şi de întreprindere a măsurilor anticriză. Dar nu este aşa. În cazul dezvoltării

stabile a afacerii, când întreprinderea obţine profitul planificat, deţine poziţiile de lider pe piaţă,

atunci vine încrederea în viitorul prosper şi autoliniştirea conducătorilor întreprinderii. Scopul

principal a gestiunii anticriză în această etapă este de a evidenţia locurile „înguste”, mai ales în

Etapa I – gestiunea întreprinderii în perioada când nu există criza

Etapa a II-a – detectarea crizei şi gestiunea în perioada intrării întreprinderii în criză

Etapa a III-a – gestiunea întreprinderii în perioada de criză

Etapa a IV-a – gestiunea întreprinderii pentru ieşirea din criză

35

planificarea strategică şi în prognozare, calculul principalilor indicatori financiari, efectuarea

monitorizării şi analizei situaţionale.

Cel mai dificil în cea de-a doua etapă este detectarea crizei ce se apropie, cât mai repede

posibil. În cazul apariţiei crizei, pot interveni atât factorii externi cât şi factorii şi conflictele

interne. Scopul gestiunii anticriză în această etapă este – crearea şi aplicarea mediului

informaţional al businessului. Cu cât mai vast va fi câmpul informaţional ce ţine de activitatea

întreprinderii, cu atât mai precis va fi determinată criza ce se apropie, cu atât mai calitativ va fi

efectuată pregătirea pentru intrarea organizaţiei în criză. Gestiunea pregătirii spre intrarea

organizaţiei în criză constă în determinarea mărimii crizei ce se apropie, în prognozarea

consecinţelor pentru organizaţie, în determinarea asigurării cu resursele necesare pentru

depăşirea crizei, în elaborarea strategiei anticriză.

Scopul principal al celei dea treia etape este – mobilizarea rezervelor interne a

organizaţiei pentru depăşirea crizei. Aceasta se realizează, în primul rând, prin verificarea

calităţii managementului întreprinderii. Dacă întreprinderea este condusă de o echipă de

persoane ce împărtăşesc aceleaşi idei, îndreptate spre rezultatul final de păstrare a afacerii şi

dezvoltării pe mai departe a întreprinderii, atunci criza va fi depăşită în cel mai scurt timp. Dacă

însă nu există înţelegere între manageri, dacă pentru ei contează mai mult interesele şi ambiţiile

personale, atunci întreprinderea este condamnată la criză. În această situaţie chiar şi ajutorul

extern este inutil.

În cea de-a patra etapă, scopul principal al gestiunii anticriză este asigurarea ieşirii

ritmice a întreprinderii din criză. Criza pentru organizaţie este o boală, ca pentru orice organism

viu, iar după boală organismul are nevoie de o perioadă de restabilire. Cu alte cuvinte,

întreprinderea are nevoie la fel de o astfel de perioadă. Este nevoie de o strategie postcriză pentru

atingerea indicatorilor de plan ai întreprinderii, o strategie a ieşirii pe piaţă.

În acest sens, gestiunea anticriză – este o parte componentă a managementului, îndreptată

spre conducere în vederea detectării şi evitării vulnerabilităţii organizaţiei. Ea este structurată în

patru etape:

gestiunea organizaţiei în perioada lipsei crizei,

detectarea crizei şi gestiunea în perioada de pregătire pentru intrarea organizaţiei în criză,

gestiunea organizaţie în perioada de criză,

gestiunea ieşirii întreprinderii din criză.

Managementul ca un sistem de gestiune în condiţiile de piaţă asigură orientarea

întreprinderii spre satisfacerea necesităţilor pieţii, a cererilor consumatorilor, prin organizarea

36

acelor tipuri de producţie care sunt căutate şi sunt capabile să aducă întreprinderii cel mai mare

profit, spre prevenirea sau lichidarea situaţiilor de criză în business.

Managementul contemporan – prezintă o multitudine de posibile variante şi nuanţe ale

deciziilor de conducere. Căile elaborate de o firmă, chiar având o bună reputaţie, pot fi inutile

sau chiar dăunătoare pentru alta. Varietatea căilor de management, nerepetarea combinaţiilor

economice în situaţii concrete, trebuie să fie utilizate ca bază a gestiunii anticriză.

Cerinţele crescânde pentru gestiune sunt condiţionate atât de creşterea mărimii

întreprinderilor, cât şi de creşterea gradului de tehnologizare a acestora, inclusiv în condiţii de

criză. Orice acţiuni întreprinse de conducătorul unei întreprinderi insolvabile se bazează pe

principiile generale ale managementului contemporan.

Trăsăturile caracteristice ale managementului contemporan:

• refuzul de la raţionalismul şcolilor clasice de management;

- este evident, că succesul oricărei companii depinde nu numai de organizarea raţională a

producţiei, reducerea cheltuielilor, dezvoltarea specializării, ci în primul rând de

utilizarea elasticităţii şi adaptării la schimbările permanente ale mediului exterior;

• utilizarea în gestiune a teoriei sistemelor;

Întreprinderea poate fi considerată ca un sistem deschis, pentru care sunt caracteristice

următoarele nuanţe specifice:

- existenţa unui anumit număr de componente;

- legătura elementelor componente ale sistemului, reprezintă o structură;

- influenţa diferitor componente ale sistemului, ca rezultat al interdependenţei lor, şi între

aceste componente şi mediul înconjurător;

- identificarea sistemului, ce ar permite delimitarea acestuia faţă de alte sisteme precum

şi diferenţierea componentelor sale de alte fenomene, ce nu se includ în sistem,

- existenţa unui mediu înconjurător, care nefiind o parte componentă a sistemului, poate

să-l influenţeze activ,

- caracterul conceptual al sistemului, adică forma ce reflectă scopul şi importanţa

elementelor componente ale sistemului;

• utilizarea tratării situaţionale în gestiune, la baza căreia se află ideea că întreaga

organizare a întreprinderii este răspunsul la cele mai multe influenţe exterioare;

• recunoaşterea responsabilităţii sociale ale managementului faţa de societate în general

precum şi faţă de membrii organizaţiei.

37

Sistemul de opinii faţă de gestiune, format la începutul secolului XXI, uneori este numit

„revoluţia tihnită a gestionării”. Toate situaţiile (condiţiile) ei principale pot fi utilizate fără

strivirea sau distrugerea structurilor deja formate, sistemele şi metodele de management,

completându-le evolutiv, adaptându-le la noile condiţii. Aceasta se referă şi la prezicerea

schimbărilor şi gestiunea pe baza deciziilor flexibile, ceea ce permite şi reacţionarea la

imprevizibilitatea dezvoltării viitoare.

1.4. Concluzii la capitolul 1

În acest capitol sunt analizate evoluţia şi esenţa conceptelor de insolvabilitate şi gestiune

anticriză în managementul administrării publice, acest fapt fiind condiţionat de necesitatea

redefinirea categoriilor economice în perioada contemporană. Este arătată dinamica dezvoltării

bazei legislative privind reconstituirea conceptului insolvabilităţii şi mecanismele reglementării

lui. A fost subliniat locul şi rolul gestiunii anticriză în managementul administrării publice.

De asemenea se poate concluziona faptul că, ciclicitatea dezvoltării economiei de piaţă

este cauza principală a apariţiei situaţiilor de criză în întreprinderi ca rezultat al necoincidenţei

ciclurilor dezvoltării economice în general şi a ciclului de viaţă a întreprinderilor în particular.

38

2. ELABORAREA TEHNOLOGIILOR DE PERFECŢIONARE A METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZĂ ÎN BAZA UNEI TRATĂRI

COMPLEXE.

2.1. Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea anticriză.

Instabilitatea situaţiei întreprinderii industriale în condiţiile de criză, accentuează

necesitatea prelucrării prognozelor de lungă durată cu privire la dezvoltarea activităţii şi

elaborarea deciziilor de stabilizare a situaţiei. Acest fapt conduce la apariţia strategiilor anticriză

şi a mecanismelor ce permit asigurarea echilibrului în organizaţiile aflate în criză.

Atitudinea strategică în situaţiile de criză. Situaţiile de criză necesită o atitudine

strategică. În condiţiile stresului organizaţional, de la top-managementul întreprinderii industriale

se cere o ingeniozitate şi flexibilitate sporită în aplicarea diferitor strategii, care au drept scop

ieşirea din criză a întreprinderii. În această activitate este importantă determinarea tipului

strategiei ce urmează a fi aplicată în situaţia concretă a întrptrindeii. De obicei se evidenţiază

următoarele strategii etalon a businessului: de creştere, de stabilitate, de ieşire. [128;p.44].

A. Strategia de creştere:

• de creştere concentrată (creşterea vânzărilor produselor existente),

• de creştere concentrică (lărgirea segmentelor de piaţă),

• de modificare a creşterii (deservirea noilor consumatori).

B. Strategia de stabilitate:

pauza (încetinirea intenţionată a creşterii vânzărilor),

• de promovare prudentă (promovarea programelor declanşate în aşteptarea succesului),

• fără schimbări (îngheţarea situaţiei, stoparea investiţiilor perspective),

• scăderea veniturilor (încetarea efectuării investiţiilor în produs).

C. Strategia de ieşire:

• minimalizarea cheltuielilor (fixarea nivelului minim a cheltuielilor de consum),

• refuzul parţial de la independenţa operaţională (la resurse umane, deservire, finanţe),

• vânzarea parţială a activelor (cota în firmă sau active fizice),

• de faliment, de lichidare.

Pentru întreprinderile aflate în criză, dar care speră la obţinerea succesului în viitor, se

recomandă aplicarea strategiei de creştere. Iar în cazul eşecului pe plan strategic, orientarea

trebuie îndreptată spre aplicarea strategiei de ieşire. În ceea ce priveşte strategia de stabilitate, ea

poate fi aplicată doar în etape scurte de funcţionare a întreprinderii în condiţiile de criză şi se

utilizează pentru acumularea resurselor prin acţiuni concrete.

39

Arta managerului general al întreprinderii aflate în criză, constă în determinarea

scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum şi prognozarea duratei de atingere a acestor

scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este însă de fiecare dată elaborat

pe o perioadă îndelungată. O trăsătură caracteristică a planului strategic, este faptul că pentru

obţinerea scopurilor propuse, în plan sunt indicate funcţiile fiecărei subdiviziuni în diferite

situaţii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie să posede o „formulă proprie de

comportament”, asupra căreia trebuie să se acţioneze în funcţie de modificarea mediului (intern

şi extern). Ca urmare, managerul general, în calitate de strateg, trebuie să elaboreze în continuu

„formule de comportament” a managerilor din nivelele inferioare (şefi de direcţii, secţii), pentru

ca întreprinderea efectiv să-şi atingă scopurile propuse.

Astfel se formează strategia anticriză, care reprezintă un complex de programe speciale,

ce conţine în afară de scopuri şi resurse, forme şi reguli de gestiune a subdiviziunilor în mediul

dinamic (formule de comportament în diferite situaţii, algoritme de gestiune, decizii

programate).

În acest context şi strategia anticriză trebuie să conţină un asemenea ansamblu de formule

(abordări, mecanisme), de hotărâri a managerilor luate în diferite situaţii, care să permită

realizarea rapidă a funcţiilor sale. O astfel de logică permite evidenţierea strategiei firmei atât pe

o durată mai mare cât şi mai scurtă de timp. Principalul avantaj a managementului strategic –

este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitându-se verigile

superioare (excepţie sunt procedurile coordonate de lungă durată). Această proprietate a

strategiei este cea mai aplicată în managementul anticriză, deoarece în condiţiile mediului

schimbător, deciziile trebuie să ajungă imediat la diferite nivele ierarhice.

Aceste momente permit abordarea managementului anticriză într-o mai mare măsură în

cadrul managementului strategic şi nu al managementului operativ (care corespunde mai mult

tehnologiilor de realizare a planurilor strategice).

Luarea deciziilor în managementul anticriză presupune necesitatea verificării stricte a

acţiunilor, şi anume analiza aprofundată a stării dinamice a întreprinderii. Acest fapt este

condiţionat de sistemul schimbător, care depinde de gradientele destul de mici la schimbarea

eforturilor de gestiune. Analizând fenomenele de criză în activitatea întreprinderii şi pornind de

la faptul că ea este supusă ciclicităţii, graficul ciclului de viaţă al organizaţiei în etapa stării de

criză este flexibil. Cum menţionează Grupul de consultanţă din Boston (GCB), cadranul CD se

caracterizează prin reducerea considerabilă a volumului de producţie şi vânzări (Figura 2.1).

Dacă nu sunt întreprinse acţiuni preventive, atunci continuarea logică a ciclului de viaţă a

întreprinderii, este trecerea ei la faza încetării funcţionării (cadranul EF). În cazul când se

40

întreprind măsuri speciale (investiţii în asimilarea produselor de lichiditate superioară,

restructurare, reducere de fonduri excedentare şi a personalului, etc.), atunci graficul ciclului

vieţii a întreprinderii poate fi prelungit din punctul E în punctul K - adică se repetă dialectica

organizaţiei la etapa de lansare (cadranul AB). În acest moment, organizaţia parcă s-ar lansa a

doua oară, dar deja posibilităţile de producţie fiind de un nivel mai înalt (există utilaje

funcţionale, personal instruit şi organizat, tehnologii de producţie, etc.).

Figura 2.1. Graficul ciclului de viaţă al organizaţiei

Sursa: [128;p.110] Una din sarcinile cheie a managementului anticriză în întreprinderile industriale este

menţinerea echilibrului pentru satisfacerea intereselor investitorilor (acţionarilor) şi a lucrătorilor

(personalului). Condiţia decisivă a pozitivării situaţiei de criză este găsirea motivelor şi

resurselor pentru consolidarea acţiunilor comune al acestor subiecţi adverşi ai întreprinderii.

Cât priveşte alegerea strategiei principale a managementului anticriză la întreprinderea

industrială, atunci cea mai avantajoasă este „strategia de diferenţiere”. Întreprinderea în stare

de criză are o mulţime de fonduri excedentare, precum şi colaboratori liberi, fapt care nu-i

permite însă ca în termen scurt să atingă nivelul minim al costului la producţia de bază, şi să

devină lider în costuri mici. În acelaşi timp, existenţa surplusului de potenţial, îi poate permite

să întreprindă rapid măsuri cu privire la modificarea calităţilor de exploatare (de consum) a

produselor, în concordanţă cu preferinţele diferitor grupe de consumatori, lărgindu-se astfel

considerabil vânzările şi implicit mărind profitul. Combinarea strategiilor sus-menţionate (lider

în costuri mici şi de diferenţiere), în managementul anticriză nu numai că nu va dubla efectul,

41

dar poate să ducă şi la reducerea creşterii. De aceea, este preferabil să fie aleasă o singură

strategie, în cazul nostru – „strategia de diferenţiere”.

2. Esenţa şi conţinutul strategiei anticriză. În esenţă, strategia reprezintă o categorie

multidimensională care descrie tehnologia de funcţionare a organizaţiei pentru obţinerea,

atingerea anumitor scopuri. [116;p.55.].

De obicei se evidenţiază următoarele 4 grupe de reguli care conturează strategia

organizaţiei:

• Grupa 1: reguli de evaluare a rezultatelor activităţii (ele determină direcţia de orientare

şi formează planul);

• Grupa 2: reguli referitoare la relaţiile cu mediul extern (ele conturează strategia de

piaţă, şi anume: ce, cui şi cât trebuie de livrat);

• Grupa 3: reguli referitoare la relaţiile şi procedurile în interiorul organizaţiei

(concepţia organizaţională);

• Grupa 4: reguli de activitate zilnică (proceduri operative).

Elaborarea strategiei organizaţiei se finisează cu stabilirea direcţiilor comune de

funcţionare.

Pentru ca starea organizaţiei să fie echilibrată, strategia poate să fie elaborată pe o

perioadă îndelungată (5-7 ani) şi să nu conţină măsuri reorganizatorice stricte.

Pentru organizaţiile care se află în criză, strategia se elaborează pe o perioadă mai scurtă

(1-3 ani) cu caracteristici destul de accentuate; ea conţine o mulţime de măsuri reorganizatorice

şi inovaţii organizatorico-tehnologice.

O particularitate a strategiei anticriză este caracterul restrâns al perioadei de aplicare şi al

conţinutului acesteia. Strategia este considerată a fi realizată, odată cu trecerea organizaţiei la

funcţionarea balansată şi la starea stabilă de lucru. De asemenea strategia anticriză poate fi

considerată drept mijloc de atingere a unui scop anumit, şi anume – depăşirea crizei. Scopurile

organizaţiei, reprezintă un ansamblu de rezultate dorite a funcţionării acesteia, care se reflectă în

cifre, grafice, sau alte modalităţi de oglindire a stării dinamice şi statice ale acesteia.

Fiecare organizaţie are un ansamblu de scopuri, care reflectă scopurile societăţii

(macromediului), ale mediului de afaceri, ale acţionarilor (inclusiv ale investitorilor), precum şi

cele ale personalului angajat.

Cât priveşte top managementul, cu toate că el face parte din personalul angajat, scopurile

lui sunt specifice. Ele reprezintă o balanţă, pe de o parte interesul fondatorilor, iar pe de altă

42

parte a personalului angajat, fiindcă ambele grupe pot determina soarta directorului general, top

managerului, care in situaţie de criză a întreprinderii, este foarte nesigură.

Scopurile organizaţiei economice pot fi clasate în următoarele trei nivele (Figura 2.2)

Figura 2.2. Scopurile organizaţiei economice

Sursa: [116;p.57]

În condiţiile de criză, atenţia managementului strategic trebuie să fie orientată la al doilea

grup de scopuri – operaţionale, deoarece atingerea lor poate scoate organizaţia din situaţia

vulnerabilă.

În acest context, noţiunea „punct de orientare” este cea mai potrivită pentru evidenţierea

parametrilor de soluţionare a sarcinii de anticriză.

Aşa dar, putem spune că strategia anticriză reprezintă un document de programe, care

conţine denumirea scopurilor (finale şi intermediare), resurse şi metode de antrenare (personalul,

fonduri), tehnologia soluţionării sarcinilor cu privire la scoaterea întreprinderii din criză

(structura organizaţiei, formulele de comportament a personalului, reguli de activitate financiară

şi de marketing).

Numai enumerarea acestor elemente organice a strategiei anticriză, denotă complexitatea

acestei categorii economice. În această privinţă, putem să ne alăturăm părerii economistului

Galbraith J.K care susţine că strategia este „un concept abstract greu de sesizat. Elaborarea

strategiei, de obicei nu aduce firmei un beneficiu direct. Efectul poate fi sesizat doar după

realizarea ei” [55; p.21].

43

Strategiile anticriză a regiei autonome se diferenţiază esenţial de cele comune. Aceasta se

explică prin dinamica lor destul de înaltă, antrenarea intensă a resurselor şi obţinerea rezultatelor

sporite atât pozitive, cât şi negative.[ 103;p.58 ] Unele caracteristici de comparare a strategiilor

anticriză şi a celor comune sunt arătate în Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Strategiile anticriză în regiile autonome Strategii Indici

comune anticriză Scopuri Funcţionarea balansată progresivă Ieşirea rapidă din starea instabilă Atenţia

principală Programelor de lungă durată Sectoarelor şi etapelor de lucru pentru

înlăturarea insuficienţelor Resurse În general din surse externe Din surse interne Business Mărirea producţiei, orientarea spre

segmentele mari ale pieţii Diversificarea, crearea mai multor

produse pentru diferite segmente mici ale pieţii

Producţie Lărgirea producţiei de masă, lider în costuri mici

Diversificarea, mărirea calităţii produselor tradiţionale, orientarea spre

marketingul produselor diferenţiate. Sursa: Elaborat de autor în baza sintezei surselor bibliografice

Una din funcţiile permanente a strategiei anticriză este evaluarea şi prognozarea

posibilităţii de a ajungere a întreprinderii în stare de criză. Dacă întreprinderea funcţionează

echilibrat, această sarcină poartă un caracter prognozo-analitic, iar în etapa de criză caracterul

strategiei este de scurtă durată.

De obicei, criza se produce atât din cauze interne, cât şi externe. Totuşi, pentru depistarea

la timp a crizei, în primul rând trebuie efectuată evaluarea mediului extern şi analizarea stării

probabile a acestuia pe termen scurt şi pe termen lung. Metamorfozele mediului extern

influenţează considerabil dinamica de reproducţie a întreprinderilor industriale, deoarece ele sunt

foarte dependente de cererea la produsele lor şi de politica financiară la macronivel.

Abordarea generală a prognozării influenţei parametrilor dinamici a mediului extern

asupra proceselor întreprinderii, este arătat schematic în tabelul 2.2.

Particularitatea mediului concurenţial la macronivel, constă în faptul că acesta poate iniţia

procese de criză în toate fazele ciclului de viaţă a întreprinderii industriale, aceasta poate să se

petreacă atât cu firma în întregime, cât şi cu unele produse ale ei.

Stările de criză periodice de scurtă durată, reprezintă un fenomen permanent în

funcţionarea întreprinderii, mai ales în condiţiile instabilităţii mediului extern. Este mai grav

când aceste microcrize se integrează în noua stare a microeconomiei şi capătă un caracter de

lungă durată. Dacă indicatorii activităţii antreprenoriale a mediului extern deviază lent, criza

44

profundă în întreprinderea industrială apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a

crizei, în fazele incipiente, precum şi elaborarea unui complex de măsuri cu privire la reducerea

pagubelor şi scoaterea întreprinderii din starea de criză.

Tabelul 2.2. Influenţa schimbărilor mediului extern asupra stării întreprinderii Factorii mediului

extern

Procese la macronivel

Cercetări la micronivel

Resurse de reţinere internă

Politici Nestabilitatea acţiunilor guvernului, inegalitatea măsurilor luate de guvern faţă de diferite ramuri şi sfere; interdicţii; orientare unilaterală a administraţiilor locale

Retragerea investiţiilor; micşorarea interesului investitorilor faţă de întreprinderile prelucrătoare de materie primă

Export, simplificarea procesului de producere, reducerea personalului,

Legislativi Legislaţie contradictorie, neatenţia întreprinderii faţă de procesele stagnatorii în ramura respectivă, limitarea monopolurilor naturale

Majorarea preţurilor la produsele monopolurilor, scăderea eficacităţii producţii, scăderea cererii

Economisirea resurselor materiale şi energetice, reducerea producţiei scientointensive

Tehnologici Odată cu micşorarea bugetului se înregistrează scăderea acestuia pentru ştiinţă şi tehnologie

Scăderea cererii la produsele scientointensive, creşterea preţurilor la utilaje moderne

Orientarea spre produsele de import, utilizarea tehnologiilor internaţionale

Sociali Tradiţiile naţionale, perceperea conservativă faţă de apariţia inovaţiilor, dinamica scăzută a creşterii culturii economice şi tehnologice.

Greutăţile restructurării, însuşirea lentă a noilor tehnologii, nemotivarea muncii

Instruirea intensă a personalului, managementul calităţii, crearea grupelor de implementare, diferenţierea în salarizarea muncii

Mediul de afaceri

Preţuri mari la produsele monopolurilor (energie, materie primă, transport ş.a.), nerespectarea contractelor de către furnizori, nestabilitatea consumatorilor

Creşterea preţurilor la produse, scăderea volumului vânzărilor

Micşorarea producţiei, limitarea resurselor, micşorarea cheltuielilor de transport, crearea reţelei de dealeri, participarea la întâlniri (dezbateri) sindicale.

Sursa: Elaborat de autor în baza sintezei surselor bibliografice

Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu câteva abateri poate fi

redată în următoarea schemă constructivă:

1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariţia stării de criză la întreprindere;

45

2. determinarea factorilor care împiedică apariţia crizei;

3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei şi stimulare a proceselor anticriză.

Particularitatea mediului concurenţial la macronivel, constă în faptul că acesta poate iniţia

procese de criză în toate fazele ciclului de viaţă a întreprinderii industriale, el putând să se

petreacă atât cu firma în întregime, cât şi cu unele produse ale ei.

Stările de criză periodice de scurtă durată, reprezintă un fenomen permanent în

funcţionarea întreprinderii, mai ales în condiţiile instabilităţii mediului extern. Este mai grav

când aceste microcrize se integrează în noua stare a microeconomiei şi capătă un caracter de

lungă durată. Dacă indicatorii activităţii antreprenoriale a mediului extern deviază lent, criza

profundă în întreprinderea industrială apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a

crizei, în fazele incipiente, precum şi elaborarea unui complex de măsuri cu privire la reducerea

pagubelor şi scoaterea întreprinderii din starea de criză.

Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu câteva abateri poate fi

redat în următoarea schemă constructivă:

1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariţia stării de criză la întreprindere;

2. determinarea factorilor care împiedică apariţia crizei;

3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei şi stimulare a proceselor anticriză

(factorilor).

În general, procesul de depistare timpurie a crizei include următoarele acţiuni:

A. Mediul extern. Include analiza dinamicii mediului extern, din punct de vedere al

influenţei lui asupra organizaţiei. Analiza dinamicii mediului extern poate cuprinde următoarele

elemente:

• Dinamica negativă a macromediului (politic, economic, social, tehnologic);

• Dinamica negativă a mediului de afaceri (consumatori, furnizori, infrastructura,

concurenţii tradiţionali, concurenţii potenţiali, produse substituibile, autorităţile locale

şi regionale, etc.);

• Dinamica pozitivă a macromediului;

• Dinamica pozitivă a mediului de afaceri;

• Calitatea integrată a mediului extern, din punct de vedere al impulsionării şi

neutralizării crizei în organizaţie.

B. Mediul intern. Conţine analiza reacţiei întreprinderii industriale la procesele dinamice

a mediului ei extern şi elaborarea mecanismelor de utilizare a factorilor pozitivi şi de rezistenţa

46

(reţinerea influenţei distrugătoare) contra factorilor negativi ai mediului extern. Această parte a

planului strategic a întreprinderii industriale conţine următoarele două elemente de bază:

• Prognozarea evoluţiei stării de criză în întreprindere;

• Complexul de măsuri (mecanisme şi stimuli) pentru depăşirea crizei.

Cele mai costisitoare, dar şi cele mai eficiente elemente ale strategiei anticriză aplicate în

întreprinderea industrială, sunt mecanismele de depăşire a crizei în condiţiile instabilităţii

mediului extern. Ele reprezintă un complex de „formule de comportament” ale managerilor din

diferite nivele ierarhice de gestiune, în situaţii concrete, orientate spre ieşirea din criză.

Realizarea strategiei anticriză în întreprinderea industrială, presupune şi regularitatea

asigurării cu resurse, care este destul de greu de înfăptuit în condiţiile mediului extern instabil.

Chiar şi în asemenea condiţii şi aceste situaţii pot fi soluţionate sistematic.

Modele de strategii anticriză. În managementul anticriză un rol special îl capătă

componenta strategică. Esenţa ei constă în elaborarea sistematică a regulilor, deciziilor

programate, „formulelor de acţiuni”, pentru gestiunea internă în diferite situaţii ale mediului

schimbător. Ea este determinată de faptul că în întreprinderile industriale cu o structură internă

complicată, managerii superiori nu reuşesc să controleze modificările situaţiilor în toate

subdiviziunile întreprinderii şi să elaboreze operativ soluţii corespunzătoare. Acest lucru este şi

mai actual în perioada de criză a organizaţiei, când reacţia la schimbările situaţiilor trebuie să fie

imediată. Astfel de condiţii de lucru, necesită existenţa unui ansamblu de „formule manageriale”

care să fie aplicate după primirea deciziilor în condiţiile schimbătoare.

În concepţia noastră, strategia reprezintă un complex integral de componente

interdependente:

1. prognoza, sau fotografii virtuale ale situaţiei interne posibile ale organizaţiei, pe o

anumită perioadă;

2. modelul iniţial al organizaţiei (în câteva variante în dependenţă de dialectica mediului

de afaceri);

3. dinamica mijloacelor întreprinse pentru atingerea situaţiei preconizate a organizaţiei

(câteva variante de desfăşurare a evenimentului);

Obligatoriu pentru strategie este atingerea câtorva parametri cheie de dezvoltare a

organizaţiei, printre care se enumără: bilanţul de plăţi pozitiv, contul de venituri şi cheltuieli,

majorarea volumului vânzărilor, mărirea continuă a producţiei.

Strategia anticriză presupune un complex de măsuri care trebuie întreprins în condiţii de

risc, adică realizarea „risc-managementului”. Risc-managementul reprezintă un sistem de

gestiune a riscurilor şi a relaţiilor (în primul rând, al finanţelor) economice, care apar în procesul

47

acestei gestiuni, şi include strategia şi tactica acţiunilor de gestiune. Sunt evidenţiate următoarele

funcţii a risc-managementului:

• funcţiile obiectului de gestiune, la care se referă măsurile luate pentru reducerea

riscului;

• investiţii riscante de capital;

• micşorarea mărimii riscului;

• procesul asigurării contra riscurilor;

• funcţiile subiectului de gestiune, în cadrul cărora se include prognozarea, organizarea,

coordonarea, reglarea, stimularea şi controlul.

În general, soluţionarea optimă a problemelor care apar în managementul anticriză,

presupune utilizarea sistematică a metodelor prognozo-analitice, cu aplicarea frecventă a

instrumentelor economico-matematice, a tehnicii de calcul, a activităţii active a experţilor,

analiştilor şi a celor care elaborează diferite sisteme.

Una din cele mai efective forme de aprovizionare a managementului anticriză, este

modelarea strategiilor anticriză.

Dat fiind faptul că fiecare organizaţie are un conţinut unic, pentru elaborarea unei

strategii anticriză adecvate, este necesar ca mai întâi să se determine tipul organizaţiei din punct

de vedere al predispunerii la realizarea uneia sau alteia dintre strategii. În acest context este

indicat să se ia ca bază unul din cele două modele, practic diametral opuse – modelul american

sau cel japonez, după care se poate construi propriul model de strategie anticriză în

organizaţie.[50;p.67] Trebuie menţionat însă faptul că în practică, modelele intermediare

(hibride) ale strategiei anticriză sunt mai puţin efective.

Aplicarea acestei tipologii, este importantă deoarece timpul necesar pentru elaborarea

unei strategii anticriză este limitat. Strategiile americane şi japoneze sunt prezentate în tabelele

2.3 şi 2.4.

Tabelul 2.3. Modelul de strategie american Modelul american

Structura: Alegerea planului optimal. Rolul hotărâtor al top managerilor la primirea deciziilor. Continuitatea măsurilor la realizarea planului.

Rezultat: Rapiditatea primirii deciziilor. Opunerea executorilor la realizarea planului. Perioada îndelungată de realizare a planului. Majorarea termenilor de realizare.

Sursa: [60;p.16]

48

Strategiile întreprinderilor americane se bazează:

- pe abordarea diferenţiată în evaluarea caracteristicilor produselor fabricate, care trebuie să se

diferenţieze de produsele analogice a altor întreprinderi;

- pe satisfacerea consumatorilor concreţi, care fac parte dintr-o anumită categorie de utilizatori;

- pe asigurarea unui cost de producţie redus la articolele fabricate;

Tabelul 2.4. Modelul de strategie japonez Modelul japonez

Structura: Elaborarea planului, acceptabil pentru executare. Asigurarea realizării practice a planului. Optimizarea acţiunilor executorilor la realizarea planului. Măsuri paralele la realizarea planului.

Rezultat: Perioadă îndelungată de primire a deciziilor. Participarea executorilor în elaborarea planului. Ciclu scurt de realizare a planului. Suportul activ al executorilor la realizarea planului.

Sursa: [77;p.51]

Strategiile întreprinderilor japoneze se bazează:

- pe atingerea a cel puţin două scopuri: obţinerea venitului şi crearea unei asocieri a

colaboratorilor întreprinderii;

- pe dezvoltarea intelectului tehnic naţional prin concentrarea elementelor inovative a producţiei

în Japonia şi exportarea liniilor învechite de producţie.[77;p.60]

Cât priveşte managementul întreprinderilor industriale din România, atunci cel mai

preferabil ar fi modelul japonez al strategiei anticriză, din următoarele cauze:

1. datorită deficitului mare de resurse din România, este imposibil de întocmit un plan

optim de scoatere a întreprinderii din starea de criză (planul strategic poate fi doar unul de

compromis, acceptabil după resursele existente);

2. datorită unei structuri diversificate şi complicate a întreprinderii industriale, este

destul de greu de efectuat gestionarea centralizată, deoarece în momentul crizei este necesară

operativitatea acţiunilor (în aceste condiţii, diversificarea deciziilor aduce mai multe rezultate

atât în viteza de primire a lor, cât şi în calitatea controlului de realizare);

3. în condiţiile de criză, întreprinderea industrială dispune de foarte puţin timp pentru

elaborarea şi realizarea strategiei anticriză (unica posibilitate este efectuarea planificării în reţea,

care se bazează pe principiul realizării măsurilor paralele a strategiei anticriză).

49

În condiţii de instabilitate, managementul firmei industriale, trebuie să determine mai

întâi strategia care să corespundă cu producţia asimilată anterior – ca o metodă mai puţin

costisitoare pentru ameliorarea indicilor economici.

Este foarte important de analizat utilitatea produselor şi cheltuielile pentru fabricarea şi

realizarea acestora. În dependenţă de structura de producţie şi de posibilităţile potenţiale a

întreprinderii care se afla în criză, pentru fiecare produs cheie poate fi ales un tip de plan

strategic, conform Figurii 2.3.

Figura 2.3. Tipuri de strategii pentru produsele asimilate

Sursa: [35;p.103] Dacă potenţialul pentru diferenţiere la întreprinderea aflată în criză, este înalt şi dacă pe

piaţă este un segment liber, atunci este necesar să se majoreze volumul produselor fabricate

(poziţia 1.1), iar resursele trebuie concentrate pentru specializarea în acest domeniu şi

stabilizarea situaţiei întreprinderii din cadrul acestui proces de reproducere. Şi invers, dacă

potenţialul pentru diferenţiere este scăzut (adică posibilitatea scăzută de reorganizare a

producţiei), iar cheltuielile pentru lărgirea segmentului ocupat pe piaţă sunt mari (poziţia 3.3),

atunci atenţia trebuie îndreptată spre micşorarea costurilor de fabricaţie, fără modernizarea

producţiei, şi respectiv mărirea volumului de producţie.

În baza evaluării perspectivelor după această metodă, pentru fiecare produs cheie se poate

elabora o strategie anticriză generală.

Alături de produsele asimilate, întreprinderea industrială, deseori are unele idei, schiţe cu

privire la produse înrudite, sau chiar produse noi. De aceea, este necesar să se evalueze gradul lor

de utilitate şi să elaboreze o strategie inovaţională corespunzătoare.

Mai mulţi autori consideră că staţionarea liniilor de producţie, lipsa lor de receptivitate la

inovaţii, menţinerea ierarhiei în structurile funcţionale care nu se mai încadrează în economia

50

administrativă, etc., constituie principala frână a activităţii eficiente a întreprinderii în condiţiile

de piaţă.

Una din particularităţile întreprinderii care se află în criză este stricta limitare a

resurselor. În astfel de condiţii, este convenabil să fie aleasă pentru realizare, strategia

inovaţională, prin utilizarea schemei următoare (Figura 2.4.):

Figura 2.4. Schema strategiilor inovaţionale

Sursa:[92;p.28]

În baza deciziilor primite despre produsele asimilate şi inovaţii, conducerea întreprinderii

completează capitolul „resurse” al modelului ales de strategie anticriză.

Pentru aceasta se elaborează câteva tipuri de business-strategii, în baza cărora şi se

elaborează modelul general al strategiei anticriză şi planul de perspectivă cu privire la ieşirea

organizaţiei din criză.

Scoaterea întreprinderii din starea de criză (profilactica crizei), necesită o abordare

strategică la gestiunea anticriză. Documentul după care trebuie să se conducă antreprenorul,

trebuie sa fie planul strategic – adus la cunoştinţă fiecărei subdiviziuni.

Principala caracteristică a documentului (programei, planului, etc.) strategic de anticriză,

este existenţa în conţinut a directivelor concrete, formulelor specifice pentru managerii de

diferite nivele - elaborate în mai multe variante, în dependenţă de caracteristicile mediului intern

şi extern.

La gestiunea anticriză a unei întreprinderi publice de mari proporţii, cel mai preferabil tip

de strategie – care este mai puţin costisitor – îl reprezintă „strategia de diferenţiere”, ce constă în

51

modificarea parametrilor de exploatare a producţiei tradiţionale conform cerinţelor (preferinţelor

consumatorilor).

Strategia anticriză a întreprinderii are un caracter original, deoarece în ea este indicat un

sistem de scopuri individuale, diferite faţă de celelalte strategii.

Una din funcţiile permanente a managementului strategic este prognozarea şi evaluarea

sistematică a factorilor de criză, precum şi elaborarea mecanismelor de neutralizare a lor.

Una din cele mai costisitoare, dar şi cele mai efective metode a managementului strategic

anticriză este modelarea evoluţiei situaţiilor de criză şi elaborarea în baza acestora a

mecanismelor de depăşire a lor.

2.2. Esenţa metodei de gestionare a proiectelor şi abordarea procesuală a gestionării întreprinderii

Gestionarea corporativă contemporană se bazează tot mai des pe principiile metodei

managementului proiectelor. Gestionarea contra crizelor – este o parte componentă a gestionării

corporative, de aceea şi în organizarea lui este necesar să se urmeze principiile managementului

proiectelor.

Există numeroase definiri a termenului „proiect”, fiecare dintre ele fiind legată de

dependenţă faţă de sarcina concretă, propusă managerilor.

Proiect (engl. – Project) – este ceva, ce se planifică, de exemplu, o întreprindere mare

(dicţionarul explicativ Webster).

Proiect – o anumită sarcină cu nişte date iniţiale şi cu rezultate dorite (scopuri), care

condiţionează metoda de soluţionare a ei [47;p.82].

În cazul când în calitate de rezultat al proiectului apar unele obiecte fizice (clădiri,

construcţii, complexe de producţie), prin proiect se înţelege sistemul de formulare în limitele

scopurilor, a obiectelor fizice din procesul de producţie sau de modernizare, create pentru

realizarea proceselor tehnologice, a documentaţiei lor tehnice şi organizaţionale, (materiale,

financiare, de muncă şi alte resurse), precum şi hotărârile de conducere şi măsurile care se iau

pentru realizarea lor. [124; p.93]

În momentul de faţă în România este acceptată o ideologie a gestionării de program,

adică procesul de formare a unor complexe întregi de programe. În acelaşi timp, anumite

problemele care apar în procesul elaborării programei, rămân încă deschise. Aceasta este legată

de dificultatea prognozării dezvoltării economiei. În general este stabilit şi mecanismul

organizaţional al gestionării programelor. Din acest punct de vedere, mai folosită şi solicitată în

condiţiile economiei de piaţă este metodologia şi tehnica managementului proiectelor. Metodele

52

managementului proiectelor pot şi trebuie să fie o sursă efectivă de realizare a reformelor atât la

nivel statal şi regional, cât şi la nivelul unui element mediu al gestionării.

În afară de ideologia gestionării programate, trecerea la metodele managementului

proiectelor trebuie completată cu:

• Lichidarea sistemului de planificare-distribuţie, bazat pe administrarea nereglementată

(benevolă sau forţată) şi formarea sistemului de drept de reglementare;

• Trecerea la relaţiile de piaţă;

• Efectuarea privatizării proprietăţii statului;

• Anularea monopolului de stat în domeniul comerţului exterior;

• Formarea pieţei proiectelor investiţionale, imobilelor, a hârtiilor de valoare, etc.;

• Procesul descentralizării gestiunii şi transmiterea anumitor funcţii pe locuri;

• Crearea companiilor investiţionale, a firmelor de engineering şi consulting, ce vor

propune servicii în domeniul economic, de susţinere informaţională şi gestionară a

realizării proiectelor;

• Determinarea schimbărilor în psihologia conducătorilor;

• Dezvoltarea tehnologiilor computerizate şi comunicaţiilor;

• Atragerea activă la realizarea proiectelor a investitorilor străini care deja utilizează

metodele de gestionare a proiectelor;

• Crearea unor noi structuri, care îşi construiesc activitatea pe baza proiectelor.

Experienţa Japoniei, SUA, Coreei şi a altor ţări dezvoltate denotă faptul că gestiunea

proiectelor este un mijloc de a ieşi din criza economică şi o metodă de rezolvare a problemelor

majore ştiinţifice, de producţie şi sociale. Această metodă este o modalitate de conducere în

condiţiile de tranziţie a sistemelor în dezvoltare, în condiţiile de instabilitate şi de creştere

necontrolată a preţurilor şi a deficitului de resurse, a refuzului statului de conducere nemijlocită a

activităţii economice de producţie a întreprinderii, în condiţiile apariţiei proprietarilor de

investiţii şi a proiectelor, a sistemului fiscal instabil ş.a.

Gestiunea proiectelor – este o disciplină sintetică, ce cumulează atât cunoştinţe speciale

cât şi profesionale. Cunoştinţele speciale reflectă specificul acelui domeniu de activitate, la care

se referă proiectele (de construcţie, inovaţionale, ecologice, organizaţionale ş.a.) Gestiunea

proiectelor a devenit disciplină de sinestătătoare datorită cunoştinţelor primite ca rezultat al

studierii legităţilor generale, a existenţei acestora în proiectele din toate domeniile de activitate,

precum şi a folosirii eficiente a metodelor şi mijloacelor utilizate în cele mai diferite proiecte.

Metodele de gestiune a proiectelor permit:

53

• determinarea scopului proiectului şi de a-i pune bazele;

• evidenţierea structurii proiectului (subscopuri, etapele principale de lucru care trebuie

îndeplinite);

• determinarea volumului necesar şi a sursei de finanţare;

• selectarea executanţilor – în particular prin proceduri de licitaţie şi concurs;

• pregătirea şi încheierea de contracte;

• determinarea termenilor de realizare a proiectului, întocmirea graficului îndeplinirii lui,

calcularea necesarului de resurse;

• calcularea devizului şi bugetului proiectului;

• planificarea şi evaluarea riscurilor;

• asigurarea controlului asupra îndeplinirii proiectului şi multe altele.

Cea mai deplină definiţie a managementului proiectelor este dată de Institutul de

management a proiectelor SUA. Conform acesteia:

Managementul proiectelor este arta conducerii şi coordonării resurselor umane şi

materiale pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului prin aplicarea metodelor şi tehnicilor de

conducere moderne pentru obţinerea, în cadrul proiectului, a anumitor rezultate în ceia ce

priveşte conţinutul şi volumul lucrărilor, costurile, timpul, calitatea şi satisfacerea persoanelor

implicate în proiect.

În Figura 2.5 sunt prezentate elementele de bază ale proiectului.

PROIECT

Concepţia (problema, sarcina) Mijloace de realizare (soluţii) Scopurile realizării (rezultate, soluţii)

Figura 2.5. Elementele de bază ale proiectului Sursa: [25;p.19]

Metoda managementului proiectelor se bazează pe o tratare procesuală a activităţii

întreprinderii. Procesele de conducere a proiectelor pot fi divizate în 5 grupe, a câte unul sau mai

multe procese fiecare:

1. Procese de iniţiere – identificarea (înţelegerea) necesităţii începerii proiectului sau fazei şi

alocării resurselor pentru realizarea lor.

2. Procese de planificare – elaborarea şi menţinerea în starea de lucru a schemei de atingere

a scopurilor, datorită cărora a fost organizat proiectul.

3. Procese de executare – coordonarea resurselor umane şi a altor resurse pentru realizarea

planului.

54

4. Procese de control – verificarea atingerii obiectivelor propuse prin urmărirea şi măsurarea

rezultatelor şi efectuarea acţiunilor de corectare în caz de necesitate.

5. Procese de încheiere – formalizarea acceptării rezultatelor şi încheierea proiectului dat

sau a fazei.

Grupele de procese se unesc prin rezultatele produse: rezultatele unui proces sunt intrările

pentru următorul proces. De asemenea, grupele de procese ale managementului proiectelor nu

constituie evenimente discrete şi omogene, acestea sunt lucrări ce se intersectează şi se manifestă

cu diferite grade de intensitate în cadrul fiecărei faze a proiectelor. Interacţiunea grupelor de

procese intersectează fazele în aşa fel, încât sfârşitul unei faze, oferă date de intrare pentru

iniţierea celei ce urmează. De exemplu, încheierea fazei de proiectare necesită primirea de către

client a documentelor de proiectare. În acelaşi timp, aceste documente de proiectare servesc

drept descriere a produsului pentru faza de executare.

Repetarea proceselor de iniţiere la începutul fiecărei faze ajută la focalizarea proiectului

asupra necesităţilor specificate, pentru satisfacerea cărora el a fost conceput. Managementul

proiectelor cuprinde toate aspectele activităţii organizaţiei şi include un număr mare de diferite

subsisteme de conducere . Subsistemele de conducere a proiectelor se formează în dependenţă de

domenii şi elemente de conducere, relativ independente în cadrul proiectului. Acestea pot fi:

duratele, resursele de forţă de muncă, cheltuielile, achiziţionările şi livrările, informaţia şi

comunicarea, riscurile proiectului ş.a.m.d. Subsistemele enumerate sunt practic comune pentru

toate proiectele. Subsistemele de conducere a proiectelor sunt orientate de conducerea unui

anumit domeniu. De aceia, în dependenţă de principalele domenii, managementul proiectelor se

împarte în următoarele subsisteme:

⎯ Managementul concepţiei;

⎯ Managementul volumelor de lucru;

⎯ Managementul timpului (duratelor);

⎯ Managementul costului;

⎯ Managementul achiziţiilor şi livrărilor;

⎯ Managementul calităţii;

⎯ Managementul resurselor umane;

⎯ Managementul riscurilor;

⎯ Managementul rezervelor;

⎯ Managementul integrării;

⎯ Managementul informaţiei şi comunicării.

55

Indiferent cum ar fi concepţia proiectelor, fără realizarea lor, ea nu valorează nimic. Este

important rezultatul realizării proiectului şi activitatea pentru îndeplinirea lui. Fiecare proiect,

indiferent de gradul de dificultate sau volumul lucrărilor necesare pentru efectuarea lui, trece pe

parcursul derulării lui prin anumite stări (etape): de la starea în care „proiectul încă nu este”,

până la starea în care „proiectul deja nu mai este”. Pentru oamenii de afaceri începutul

proiectului e legat de realizarea şi începerea investirii mijloacelor băneşti în executarea lui.

Finalizarea proiectului poate fi marcată prin:

• Introducerea obiectelor în exploatare şi utilizarea rezultatelor proiectului;

• Transferarea personalului, implicat în proiect, la alt post;

• Încetarea finanţării proiectului;

• Obţinerea rezultatelor propuse pentru proiect;

• Introducerea în proiect a unor modificări considerabile, neprevăzute de concepţia

iniţială (modernizarea);

• Scoaterea din exploatare a obiectelor proiectului.

Începerea lucrărilor asupra proiectului, la fel ca şi încheierea lor, se reglementează oficial.

Stările, prin care trece proiectul, sunt numite faze sau etape ale proiectului, iar intervalul de timp

între momentul apariţiei proiectului şi momentul lichidării lui, se numeşte ciclul de viaţă al

proiectului.

În Figura 2.6 sunt prezentate fazele ciclului de viaţă al proiectului.

Ciclul de viaţă al proiectului Faza preinvestiţională Faza investiţională Faza de exploatare

- Analiza posibilităţilor investiţionale; - ATE preventivă; - ATE; - Raport cu privire la posibilităţile investiţionale; - Organizarea finanţării.

- Negocierile şi încheierea contractelor; - Proiectarea; - Construirea; - Marketing; - Instruirea.

- Recepţionarea şi lansarea; - Schimbul utilajului; - Extinderea, inovarea; - Închiderea proiectului.

Figura 2.6. Fazele ciclului de viaţă al proiectului Sursa: [25;p.73]

Structurarea proiectului. Pentru a conduce un proiect, el trebuie divizat în subsisteme

sau componente ierarhice. În termenii managementului proiectelor, structura proiectului constă

dintr-un „arbore” de componente orientate spre produs, prezentate prin utilaje, lucrări, servicii şi

informaţia obţinută în urma proiectului.

56

Structura proiectului – este organizarea legăturilor şi relaţiilor dintre elementele ei. Ea

este destinată specificării produsului, care trebuie elaborat şi confecţionat, şi care leagă

elementele activităţii care urmează a fi efectuate, atât între ele, cât şi al acestora cu scopul final al

proiectului.

Procesul structurării proiectului poate fi prezentat în următoarea formă de consecutivitate

de activităţi (Figura 2.7.):

Figura 2.7. Procesele structurării proiectului

Sursa: [25;p.55]

Etapele planificării şi împărţirea proiectului:

1. Determinarea obiectivelor proiectului – trebuie determinate deplin şi concret caracterul,

scopurile şi conţinutul proiectului, precum şi produsele finale ale proiectului, cu

caracteristicile sale exacte. În situaţia dată este utilă ierarhizarea scopurilor, care arată lanţul

complet al rezultatelor finale şi/sau mijloacelor de obţinere.

Pregătirea grafului-reţea detaliat şi a planului utilizării

l

Lansarea sistemului ordin-însărcinări, în acord cu planul

de conturi al companiei

Stabilirea sistemului de

rapoarte şi control

Pregătirea planului centralizator al

proiectului (mărit)

Pregătirea matricei distribuirii sarcinilor

Elaborarea sistemului divizării, în acord cu planul

de conturi al companiei

Determinarea obiectivelor proiectului

Stabilire nivel de detaliere

Stabilirea structurii

proiectului

Studierea structurii

organizatorice

Analizarea structurii producţiei

Analizarea sistemului de conturi contabile a

companiei

Unirea schemei divizării proiectului (de la subproiecte până la seturi de activităţi)

57

2. Nivelul de detaliere – este necesară concretizarea diferitelor nivele de detaliere a

planurilor şi numărul de nivele a elementelor din structura proiectului.

3. Structura proiectului - este necesară pregătirea schemei ciclului de viaţă al proiectului.

4. Structura organizaţională – schema organizaţională a proiectului trebuie să cuprindă toate

grupele de persoane şi persoanele separate, care vor lucra în proiect, inclusiv persoanele din

mediul extern cointeresate în proiect.

5. Structura produsului – este schema de divizare în subsisteme sau componente, inclusiv

maşinile şi utilajele, programele şi informaţia, serviciile şi amplasarea geografică, dacă este

importantă.

6. Planul de conturi contabile al organizaţiei – sistemul de coduri, aplicate la structurarea

proiectului, trebuie întocmit pe baza planului de conturi contabile existent în organizaţie.

7. Structura de divizare a proiectului – cele patru puncte enumerate mai sus (3-6), sunt

legate într-o structură unică a proiectului.

8. Planul general al proiectului – poate fi detaliat în continuare în procesul căutării drumului

critic. Pe parcursul realizării proiectului planul poate fi utilizat în rapoartele destinate

conducătorilor.

9. Matricea repartizării responsabilităţilor – în urma analizei legăturilor reciproce între

elementele structurii proiectului şi organizaţiei se construieşte matricea, unde elementele

structurii proiectului devin linii, iar elementele schemei de organizare a companiei – coloane

(sau invers). În celulele matricei nivelele de responsabilitatea a persoanelor implicate sunt

marcate cu ajutorul unor însemnări convenţionale sau coduri.

10. Planul de lucru de conturi contabile – în caz de necesitate trebuie de elaborat sistemul de

subconturi.

11. Graful-reţea de lucru – realizarea primelor 10 paşi permite elaborarea unui graf-reţea

detaliat, care include aprecierile de timp şi resurse pentru fiecare activitate.

12. Sistemul de ordin-însărcinări – reiese din structura preliminară (p.7) şi matrice (p.9). În

această etapă sarcinile trebuie să fie concrete în timp şi resurse.

13. Sistemul de rapoarte şi control – este un ansamblu de indicatori de control şi valorile lor

critice, care oferă posibilitatea determinării corectitudinii orientării alese în realizarea

proiectului şi efectuării modificărilor în proiect la momentul potrivit, în cazul în care

rezultatele obţinute nu corespund cu valorile critice.

58

2.3. Utilizarea metodei Managementului proiectelor la elaborarea concepţiei proiectului de gestiune contra criză.

La îndeplinirea programului întreprinderii contra criză este necesar să se acţioneze

conform unui plan stabilit şi gândit în prealabil, care se bazează pe cercetări ştiinţifico-teoretice

şi studii practice aplicative din domeniul managementului, marketingului, gestiunii personalului,

managementului financiar. Pe baza performanţelor existente, este trebuie sa se elaboreze un plan

propriu de gestionare a întreprinderii aflate în situaţie de criză sau în apropierea ei, realizarea

căruia permiţându-i soluţionarea problemelor interne ale întreprinderii, înfruntarea eficientă a

factorilor externi nefavorabili şi utilizarea cu maximă eficienţă a posibilităţilor oferite te de

macromediul întreprinderii[3,p.289].

Misiunea, obiectivele şi alternativele strategice în gestiunea contra criză. În etapa

iniţială trebuie să se determine corect strategia întreprinderii, care îi poate permite să concureze

eficient şi să supravieţuiască pe piaţă. Acesta este posibil doar după o investigare managerială

minuţioasă a întreprinderii şi alcătuirea analizei SWOT (analiza părţilor slabe şi puternice, a

riscurilor şi posibilităţilor). În continuare, trebuie elaborat un instrumentar eficient pentru

realizarea strategiei, incluzând în el setul de bază de forme şi mijloace orientate în direcţiile

fundamentale ale activităţii întreprinderii, cu concentrarea eforturilor asupra uneia sau mai

multor din ele, în funcţie de situaţia concretă.

Fiecare întreprindere se află în condiţiile de continuă schimbare a factorilor mediului

intern şi extern. Luarea deciziilor de „astuparea golurilor”, (când conducerea întreprinderii

soluţionează doar afacerile curente şi problemele deja apărute), transferând puţinele resurse în

zonele, unde, vorbind la figurat, deja e incendiu, este ineficient şi nefast pentru compania care o

gestionează. În majoritatea situaţiilor, cauza principală a stării grave a întreprinderilor

producătoare autohtone este ignoranţă managerială şi capacitatea redusă de a gândi strategic şi de

a planifica.

Iniţial, este necesară cercetarea macro şi micromediului întreprinderii şi evidenţierea

riscurilor externe care pot influenţa posibilele modificări ale acestuia (statutul de concurent).

Gestiunea managerială se realizează conform direcţiilor indicate în Tabelul A.1, iar rezultatele

acesteia sunt prezentate într-un tabel special.

În urma depistării factorilor ce determină mediul întreprinderii şi a stabilirii locului acesteia

pe piaţă în situaţia iniţială, urmează să se analizeze influenţa acestor factori asupra activităţii

sale. Astfel, unii factori pot influenţa puternic, iar alţii într-o măsură mai mică activitatea

întreprinderii, sau altfel spus, există riscuri şi posibilităţi la nivelul mediului firmei.

59

Pentru evaluarea punctelor forte şi slabe se determină factorii-cheie de succes (FCS),

adică factorii semnificativi în scopul atingerii succesului pe piaţa studiată. Fiecărui factor i se

atribuie o cantitate în funcţie de nivelul de influenţă, în comparaţie cu toţi factorii selectaţi şi se

calculează cu estimaţie sumară ponderată (Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5. Analiza punctelor forte şi slabe FCS Cantitatea Propria

firmă Concurentul

A Concurentul

B Concurentul

C Concurentul

D 1. xx xxx xxx xxx xxx xxx 2. xx xxx xxx xxx xxx xxx 3. xx xxx xxx xxx xxx xxx 4. xx xxx xxx xxx xxx xxx Evaluarea calculată

xx xxx xxx xxx xxx xxx

Sursa: Elaborat de autor

Factorii de bază care nu depind de conducerea întreprinderii, însă care totuşi ar putea

influenţa semnificativ asupra eficienţei businessului sau ar putea să influenţeze în viitor, sunt

prezentaţi în Tabelul 2.6.

Tabelul 2.6. Oportunităţi şi riscuri Nr. d/o Oportunităţi Riscuri

1. xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx 2. xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx 3. xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx 4. xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx

Sursa: Elaborat de autor

Astfel, managerul întreprinderii sau responsabilul de situaţiile de anticriză vor putea

evalua situaţia prezentă a întreprinderii şi vor determina misiunea şi obiectivele acesteia.

Elaborarea misiunii şi a obiectivelor firmei reprezintă etape principale la alegerea

strategiei unei întreprinderi. Alegerea misiunii este prima etapă în luarea deciziei, în cadrul

misiunii stabilindu-se toate deciziile manageriale viitoare, de care vor depinde soarta

întreprinderii. Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

a) În condiţiile alegerii uneia sau alteia dintre misiuni, va putea atinge nivelul concurenţial al

firmei pe piaţă?

b) Care este misiunea întreprinderii ce ar corespunde anumitor condiţii macroeconomice?

60

c) Pe cât timp sunt asigurate independenţa şi securitatea întreprinderii în cazul strategiei de

lungă durată?

d) Care este dimensiunea misiunii alese de către întreprindere care să permită acesteia să

realizeze diversificarea afacerii în condiţii deosebite?

Aceste întrebări dificile trebuie să fie permanent în atenţia managerului care gestionează

întreprinderea în condiţiile crizei economice, sau în cazul pericolului apariţiei acesteia. În situaţia

în care el nu va putea să găsească soluţii argumentate, cu siguranţă, întreprinderea poate deveni

insolvabilă.

Direcţiile strategice elaborate în cadrului primei misiuni determină toate principiile de

bază ale funcţionării întreprinderii, incluzând tipul activităţii, resursele utilizate, potenţialul

strategic al acestia, etc. Efectuarea modificărilor în funcţionarea întreprinderii înseamnă

schimbarea profilului acesteia, adică majorarea riscului apariţiei unor consecinţe specifice. De

aceea, perioada de continuitate a existenţei întreprinderii în cadrul primei misiuni este perioada

de continuitate a existenţei neafectate de criză, caracterizată de privilegiul concurenţial format şi

care o va susţine. Cu toate acestea, unii manageri niciodată nu ţin cont de alegerea şi formularea

misiunii întreprinderii lor. Deseori, aceştia nu îşi imaginează ce înseamnă şi la ce se foloseşte.

Uneori, misiunea reprezintă scopul obţinerii profitului. Dar, se ştie că, alegerea profitului în

calitatea de misiune generală a întreprinderii este incorectă, deoarece profitul reprezintă în sine

problema de ordin intern al întreprinderii. De asemenea, întreprinderea este un sistem deschis, ea

poate supravieţui numai dacă va satisface o necesitate, care se referă la ea. De aceea, misiunea

întreprinderii urmează să fie stabilită în funcţie de corelaţia acesteia cu mediul ambiant.

După alegerea misiunii se stabilesc obiectivele întreprinderii. Pentru a înţelege în ce

constă succesul întreprinderii, obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:

• Scopurile trebuie să fie concrete şi măsurabile. Exprimând obiectivele în unităţi

măsurabile, conducerea realizează o bază de raportare clară pentru deciziile ulterioare şi

pentru o evaluare a lucrărilor. Astfel, middle-managerii vor avea posibilitatea să se

orienteze în luarea deciziei şi să stabilească gradul de funcţionare a întreprinderii pe

direcţiile realizării obiectivelor sale.

• Scopurile trebuie să fie orientate în timp. Se va stabili nu numai ce anume doreşte

întreprinderea să realizeze, dar şi când trebuie să fie atins rezultatul.

• Scopurile trebuie să fie atinse – pentru asigurarea majorării eficienţei întreprinderii.

Stabilirea scopurilor care nu estimează corect posibilităţile întreprinderii, fie din cauza

penuriei de resurse, fie din cauza factorilor externi, poate să conducă la consecinţe grave,

ajungându-se chiar până la insolvabilitate. De asemenea, este necesară stabilirea scopurilor

61

reale în procesul gestiunii anticriză atunci când întreprinderea se află în situaţia de

insuficienţă a diferitor tipuri de resurse.

• Scopuri trebuie să fie reciproc susţinătoare. Acţiunile şi deciziile necesare pentru

atingerea unui scop nu trebuie să încurce la atingerea altor scopuri. Incapacitatea de a

formula un scop reciproc va conduce la apariţia conflictului între subdiviziunile

întreprinderii şi între specialişti, care poartă responsabilitatea pentru atingerea scopurilor

stabilite. În opinia noastră, obiectul pentru stabilirii scopului în gestiunea anticriză poate fi:

1. Profitul. Scopurile pot fi prezentate prin intermediul diferiţilor indicatori, cum ar

fi, obţinerea profitului, venitul la capital, raportul dintre profit şi volumul vânzărilor, etc;

2. Piaţa. Poate fi descris prin cota pe piaţă, volumul vânzărilor (comercializarea) în

valoarea naturală sau monetară;

3. Productivitatea (eficienţa) reprezentată prin raportul între efort şi efect (de

exemplu, majorarea numărului de unităţi a producţiei până la atingerea unui indicator

stabilit la un muncitor pentru o zi lucrătoare de 8 ore). Aceste obiective pot fi exprimate

sub formă de cheltuieli pentru o unitate de producţie;

4. Producţia. Scopurile pot fi prezentate sub formă de decizii luate în funcţie de

anumite mărfuri, sau seturi de mărfuri.

5. Resursele financiare. Scopurile aferente acestora pot fi exprimate în diferite

moduri în dependenţa faţă de întreprindere, cum ar fi spre exemplu, structura capitalului,

noile emisii de acţiuni, circulaţia banilor în numerar, capitalul circulant, perioada de

încasare.

6. Cercetarea şi implementarea inovaţiilor. Se pot exprima în unităţi monetare, ca

indicatori ai eficienţei, sau alţi indicatori.

7. Întreprinderea poate suferi modificări în structura sau activitatea sa, urmărind

diferite scopuri, precum ar fi elaborarea şi implementarea unui anumit tip de structură

organizatorică în decursul unei perioade de timp stabilite.

8. Resursele umane pot fi exprimate în unităţi sub formă de indicatori ai nivelului de

calificare ai productivităţii, stagiului, nivelului profesional, etc.

9. Responsabilitatea socială poate fi exprimată sub forma tipului activităţii, stagiului

de lucru şi depunerilor financiare.

În urma stabilirii punctelor forte şi slabe şi analizei factorilor în funcţie de priorităţi,

conducerea întreprinderii poate să stabilească sectoarele care necesită a fi avute în vedere, cele

care la un moment dat pot fi neglijate, sau cele care pot fi utilizate pentru a se folosi de

62

avantajele mediului extern. În funcţie de conformarea punctelor slabe şi forte cu riscurile şi

oportunităţile externe, conducerea va alege alternativele strategice respective.

Întreprinderea are la bază trei alternative strategice, la care se mai poate adăuga şi a patra,

reprezentată de alternativa strategică combinată a celor trei strategii:

- Strategia creşterii limitate – alternativă strategică acceptată de majoritatea

întreprinderilor. Strategia creşterii limitate se caracterizează prin stabilirea scopurile, care

vor fi ajustate la inflaţie. Această strategie se aplică în sectoarele industriei unde

tehnologiile sunt statice şi situaţia întreprinderii este favorabilă.

- Strategia creşterii – se caracterizează prin majorarea anuală în mod semnificativ a

indicatorilor pe termen scurt şi pe termen lung faţă de nivelul înregistrat de aceeaşi

indicatori în anul precedent.

Această strategie poate fi aplicată de conducătorii care tind să diversifice activitatea

întreprinderii pentru a ieşi de pe pieţele stagnante. În cadrul unui sector ala în situaţie de criză

sau a unei economii instabile dacă nu există creştere, atunci întreprinderea va deveni insolvabilă.

Această strategie se referă la managementul anticriză, însă unele firme care se bazează pe

creşterea de scurtă durată o aplică, obţinând în rezultat un faliment de lungă durată.

- Strategia lichidării – alternativă aleasă de către conducătorii întreprinderilor aflate în

criză şi care mai este numită “strategia ultimei şanse”. Nivelul scopurilor urmărite se

determină mai jos decât nivelul atins precedent. Astfel, pentru multe întreprinderi

lichidarea ar însemna calea spre raţionalizarea şi reorientarea activităţilor. În funcţie de

această alternativă, lichidarea poate fi de mai multe forme:

1. Lichidarea – un tip de reducere radicală, aplicată în cazurile în care întreprinderea este

recunoscută insolvabilă şi a cărei rezerve de materiale, precum şi activele acesteia sunt

potenţiale de vânzare.

2. Lichidarea parţială - deseori întreprinderile consideră rentabil lichidarea unor

subdiviziuni sau a unor activităţi. Astfel, în condiţiile influenţei situaţiei macroeconomice

nefavorabile a ţării asupra întreprinderii producătoare, mulţi se orientează să reducă tot ce

a stat la baza efectuării cheltuielilor mari şi neîntemeiate pentru obiective sociale:

grădiniţe, spitale, case de cultură etc., transferându-le în contul administraţiei locale.

3. Reducerea şi reorientarea. În condiţiile unei economii instabile multe întreprinderi

consideră oportună reducerea activităţii sale, însă nu spre distribuirea resurselor sale

limitate, ci spre orientarea acestora către oricare tip de activitate sau produs care poate

duce la majorarea venitului. Această strategie este aleasă, atunci când indicatorii

activităţii companiei continuă să se înrăutăţească, sau pentru salvarea întreprinderii.

63

- Strategia combinată – reprezintă îmbinarea dintre cele trei strategii nominalizate -

strategia creşterii limitate, strategia creşterii şi strategia lichidării. Strategia combinată a

tuturor alternativelor se referă mai mult la întreprinderile care sunt în perioada de recesiune

economică.

După examinarea alternativelor strategice propuse, conducerea întreprinderii trebuie să aleagă şi

strategia concurentului. Principalul scop al conducerii este de a alege o astfel de alternativă

strategică încât aceasta să genereze un efect de scurtă durată pentru depăşirea situaţiilor de criză

apărute şi care să maximizeze creşterea eficienţei organizaţiei pe termen lung, oferind

posibilitatea depăşirii situaţiilor care vor apărea în viitor. Alegerea strategiei aleasă de

conducători poate fi influenţată de diferiţi factori:

1. Riscul. Care este nivelul de risc acceptat de conducere. Riscul este caracteristic pentru

companie, dar un nivel înalt de risc poate să o afecteze.

2. Cunoaşterea strategiilor precedente. Deseori, conducerea poate să se afle sub acţiunea

alternativelor strategice precedente care au fost alese de întreprindere.

3. Reacţiile proprietarilor. Destul de des, proprietarii care deţin acţiunile, în special a

pachetelor de control, limitează flexilibitatea conducerii în timpul alegerii unei anumite

alternative strategice.

4. Timpul. În luarea deciziei, factorul timp poate să asigure atât succes, cât şi insucces

întreprinderii. Astfel, realizarea unei idei bune într-un moment nefavorabil poate conduce

la distrugerea organizaţiei.

Instrumentele necesare realizării unei strategii de către întreprindere. Întrucât

conducerea elaborează obiective pe termen scurt raportate la obiectivele pe termen lung,

concomitent, aceasta trebuie să elaboreze şi prognoze pe termen scurt raportate la prognozele

generale pe termen lung. În timp ce rezultatele strategiei nu pot fi determinate în decursul

câtorva ani, rezultatele tactice, de regulă se obţin foarte repede şi corespund situaţiilor concrete.

Pentru implementarea şi realizarea strategiei este necesară stabilirea principalelor instrumente. În

funcţie de situaţia concretă, pot fi evidenţiate următoarele instrumente principale, pe care le

poate utiliza orice întreprindere aflată în recesiune economică:

• Structura organizatorică şi distribuirea funcţiilor;

• Managementul personalului;

• Optimizarea fluxurilor financiare.

Gestiunea structurii organizatorice şi distribuirea funcţiilor. După alegerea strategiei

şi după elaborarea planului corespunzător acesteia, conducerea trebuie să efectueze controlul

minuţios a structurii organizatorice, în scopul determinării capacităţii de atingere a obiectivelor.

64

Strategia stabileşte structura, iar structura la rândul său reflectă întotdeauna strategia. Astfel, nu

există o metodă care să fie utilizată la formarea structurii organizaţiei. Structura întreprinderii va

fi acea care va corespunde mărimii, dinamicii, complexităţii şi a personalului acesteia. Pe măsura

dezvoltării întreprinderii şi a evoluţiei obiectivelor sale se modifică strategiile şi planurile

acesteia. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu structurile ei. Există o corelaţie dinamică între strategie,

structură şi mediul în care activează întreprinderea. Multe întreprinderi comit o mare greşeală

care constă în faptul că acestea impun strategii noi structurilor existente ale întreprinderilor, pe

care nu le modifică însă atunci când au loc schimbări esenţiale ale mediului existent. Astfel de

situaţii nu trebuie să existe. Structura depinde de strategie şi etapa de formare a structurii în

cadrul procesului planificării reprezintă cel mai important stadiu în realizarea cu succes a

planului strategic. Elaborarea strategiei este o etapă complexă. Incapacitatea sau lipsa tendinţei

de a recunoaşte importanţa structurii în cadrul procesului de panificare au determinat eşecul

multor strategii bine gândite şi eficiente.

Cu toate că scopul structurii organizatorice constă în necesitatea asigurării atingerii

obiectivelor propuse de către întreprindere, planificarea structurii trebuie să se bazeze pe

planificarea strategică a întreprinderii. Unii autori consideră că alegerea structurii generale a

organizaţiei reprezintă decizia în urma planificării strategice, deoarece aceasta determină modul

în care întreprinderea va orienta efortul pentru atingerea scopurilor sale de bază. Din punctul

nostru de vedere activitatea întreprinderii este o altă funcţie. În opinia noastră, ea se bazează pe

strategia întreprinderii, dar nu este strategia propiu-zisă. Din contra strategia determină structura.

Aceasta înseamnă că structura întreprinderii trebuie să fie astfel structurată, încât să asigure

realizarea strategiei acesteia. Deoarece strategiile se modifică în timp va fi necesară şi efectuarea

schimbărilor corespunzătoare în structura întreprinderii.

Conform teoriei clasice structura organizatorică trebuie elaborată de sus în jos. Nu e de

mirare că succesiunea elaborării structurii organizatorice coincide cu succesiunea elementelor

procesului de planificare. La început, managerii trebuie să efectueze împărţirea întreprinderii pe

domenii largi de activitate, apoi să stabilească obiective concrete, la fel ca şi în cazul planificării

când la început se formulează obiectivele generale, iar apoi se stabilesc regulile concrete. Este

important să înţelegem că structura organizatorică apărută în rezultatul elaborării nu este o formă

împietrită, asemănătoare scheletului clădirii, deoarece structurile organizatorice se bazează pe

planuri şi orice modificări esenţiale în planuri pot cere modificări esenţiale în structură. În

esenţă, întreprinderile existente trebuie să acorde atenţie deosebită procesului de modificare a

structurii organizaţionale, ca în cazul procesului de reorganizare, deoarece acest proces, ca şi

toate funcţiile întreprinderii, este infinit.

65

Managementul personalului. În condiţiile economiei de piaţă, în special a economiei de

piaţă româneşti, unul dintre factorii decisivi ai eficienţei şi ai concurenţei întreprinderii este

asigurarea calităţii înalte a personalului potenţial.

Politica de cadre reprezintă o parte componentă a strategiei organizatorice. Scopul politicii

de cadre este asigurarea la un nivel optim a balanţei proceselor de înnoire şi de păstrare a

numărului, precum şi a calităţii personalului în dezvoltarea acestuia, conform cerinţelor

întreprinderii şi legislaţiei în vigoare, cu situaţia pieţei muncii.

Este necesar să se aibă în vedere că munca cu personalul nu începe cu locurile vacante şi

nu se termină cu încadrarea cu personal a acestora. Procesul de lucru cu personalul se formează

conform respectării următoarelor etape succesive:

• Elaborarea principiilor generale ale politicii de cadre şi determinarea obiectivelor

prioritare;

• Politica organizatorică, care constă în planificarea cerinţelor pentru resurse de

muncă, formarea structurii de personal, numirea, formarea rezervei, transferarea;

• Politica informaţională: formarea şi susţinerea sistemului de evidenţă a informaţiei

privind cadrele;

• Politica financiară: formularea principiilor de distribuire a resurselor, asigurarea

eficienţei sistemului de stimulare a muncii;

• Politica de dezvoltare a personalului: asigurarea programelor de dezvoltare, de

orientare profesională şi adaptarea colaboratorilor, planificarea avansării

individuale, formarea echipelor, pregătirea profesională şi ridicarea nivelului de

calificare.

• Estimarea rezultatelor activităţii: analiza corespunderii politicii de cadre cu

strategia întreprinderii, evidenţierea problemelor în lucrul cu personalul, estimarea

potenţialului de cadre. În practică se deosebesc patru tipuri de politici de cadre:

1. Pasivă – conducerea întreprinderii nu are stabilit un program sau un plan de

acţiuni cu privire la personal şi la situaţiile de criză, recurgând la lichidarea

consecinţelor negative. Secţia Resurse umane nu are prognoza necesarului

de cadre şi nu dispune de resurse pentru estimarea personalului. În

contextul îmbunătăţirii pe plan financiar, problema aferentă cadrelor, de

regulă, se reflectă la nivelul fişei informaţionale despre personal, nefiind

efectuată nici o analiză adecvată a problemelor şi cauzelor aferente

cadrelor.

66

2. Reactivă – conducerea întreprinderii efectuează controlul simptomelor

situaţiilor de criză (apariţia situaţiilor de conflict, lipsa personalului calificat

pentru luarea deciziilor, lipsa motivaţiei privind productivitatea înaltă a

muncii) şi întreprinde măsuri pentru localizarea crizei. Secţia Resurse

umane a întreprinderii dispune de metode de diagnosticare. În cadrul

gestiunii anticriză, de regulă, problemele privind cadrele se determină la

momentul dat şi se cercetează în special pentru a evidenţia posibilele căi de

soluţionare a acestora.

3. Preventivă - conducerea întreprinderii are prognoze argumentate de

dezvoltare a situaţiilor, însă nu are surse de influenţă asupra lor. Serviciul

resurse umane a întreprinderii dispune nu numai de metode de

diagnosticare a personalului, dar şi de prognoza situaţiilor privind cadrele

pe termen mediu. În cadrul gestiunii anticriză, acestea dispun şi de

prognozele necesarului de cadre pe termen scurt şi mediu.

4. Activă (raţională) - conducerea întreprinderii are atât o diagnoză calitativă,

cât şi o prognoză argumentată de dezvoltare a situaţiei, precum şi metode

de influenţă asupra acesteia. Serviciul resurse umane a întreprinderii

dispune de metode de diagnoză a personalului şi de o prognoză a situaţiilor

privind cadrele pe termen mediu şi lung. În cadrul gestiunii anticriză sunt

prognoze ale necesarului de cadre pe termen scurt, mediu şi lung. În afară

de aceasta, partea componentă a planului este programul serviciului resurse

umane cu căile de rezolvare.

5. De aventură (varietate politicii active) - conducerea întreprinderii nu are o

diagnoză calitativă argumentată pe prognoza dezvoltării situaţiei, dar care

tinde să influenţeze asupra acesteia. Serviciul resurse umane a

întreprinderii, de regulă, nu dispune nici de metode de prognoză a situaţiei

privind cadrele, nici de metode de diagnostic a personalului. În cadrul

gestiunii anticriză este inclus un program unic privind serviciul resurse

umane. De regulă, acumularea unui număr nu prea mare de funcţii şi de

cerinţe faţă de lucrători necesită elaborarea programelor speciale de

atragere şi de menţinere a colaboratorilor în cadrul întreprinderii de către

managerul responsabil de personal sau / şi de persoana responsabilă de

gestiunea anticriză.

67

Indiferent de stilul conducerii care preferă un manager responsabil de lucrul cu personalul

este necesară atingerea următoarelor obiective:

• folosirea la maximum a experienţei fiecărui colaborator;

• Asigurarea colaborării constructive între membri echipei în vederea formulării

obiectivelor, scopurilor politice de cadre în cadrul organizării întreprinderii;

• Atingerea anumitor obiective în cadrul întreprinderi este posibilă numai

mobilizând potenţialului de cadre al întreprinderii. Procesul mobilizării acestuia

în cadrul planului de gestiune anticriză poate fi prezentat sub forma etapelor

succesive de bază ale activităţii conducătorului sau a responsabilului de situaţiile

de anticriză:

1. Etapa agitaţiei - crearea unei stări (de discomfort strategic) a personalului

legate de conştientizarea faptului că soarta individuală a lucrătorilor

depinde de supravieţuirea întreprinderii, este întemeiată în baza

schimbărilor radicale a gestionării strategice; formarea unui stil sigur şi a

unui lider; stabilirea bilaterală a canalelor de comunicaţie organizatorice

între responsabilul de situaţii anticriză şi colectivul întreprinderii.

2. Etapa creşterii profesionale - crearea condiţiilor pentru creşterea calificării

personalului. Este necesară de formarea unor mecanisme care să susţină

procesele de instruire în întreprindere; asigurarea unui nivel înalt al

motivaţiei spre o autodezvoltare la fiecare colaborator care face parte din

domeniul anticriză al întreprinderii; formularea unei noi misiuni al

întreprinderii şi implementarea acesteia; instruirea colaboratorilor

întreprinderii privind bazele economiei de piaţă, cultura antreprenoriatului.

3. Etapa de integrare – crearea noilor modele de roluri, care vor permite

crearea de noi metode de activitate şi de comportament în cadrul culturii

întreprinderii, dezvoltarea creativă şi finalizarea acestora pe baza unei

practici permanente bine aplicate.

În cazul reorganizării unei întreprinderii aflată în criză, specialiştii care iau decizia

privind componenţa programului anticriză recunosc următoarea practică eficientă aferentă

personalului întreprinderii:

• Reducerea nivelurilor în cadrul structurii organizatorice a conducerii şi nu a

reducerii locurilor de muncă;

• Fundamentarea rezervei de personal pentru top-managementul întreprinderii;

68

• În cadrul conducerii personalului se va ţine cont de corelaţiile subdiviziunilor

structurale ale structurii organizatorice şi se vor întreprinde măsuri de menţinere a

stabilităţii noii structuri organizaţionale, precum şi de susţinere psihologică a

personalului;

• Efectuarea periodică a estimării structurii de cadre a întreprinderii;

• Evidenţierea, susţinerea şi instruirea lucrătorilor întreprinderii care manifestă

calităţi de lider şi au înclinaţii spre activităţi de management;

• Susţinerea programelor de învăţământ care se vor realiza de către întreprindere;

• Pregătirea ulterioară a potenţialilor candidaţi la funcţii-cheie de conducere,

punându-se accent pe îndeplinirea cu responsabilitate a funcţiilor de conducere în

condiţii de criză;

• Efectuarea descentralizării structurii conducerii, delegând împuternicirile necesare

persoanelor importante în conducerea întreprinderii şi asigurarea unei concentrării

maximale asupra elaborării deciziilor de conducere atât la nivel strategic, cât şi la

nivel operaţional;

• Se recomandă lucrul în echipă bazat pe eforturi individuale, formând echipe atât

între secţii, cât şi între diferite subdiviziuni ale întreprinderii;

• Identificarea şi păstrarea potenţialului de personal al întreprinderii;

• Continuarea recrutării personalului, susţinerea creşterii profesionale a acestuia, în

special, în momentele importante şi prioritare ale întreprinderii.

Optimizarea fluxurilor financiare. Circulaţia mijloacelor băneşti reprezintă urmărirea

deciziilor conducerii privind iniţierea şi finanţarea afacerii.

Raportul privind circulaţia mijloacelor băneşti arată principalele intrări şi ieşiri de

mijloace băneşti ale întreprinderii pentru o perioadă de timp. Acest raport constituie sursa de date

pentru activitatea financiară a întreprinderii şi trebuie să i se acorde o atenţie sporită. Raportul

privind circulaţia mijloacelor băneşti este o metodă directă şi larg răspândită ce poate fi format în

baza datelor din bilanţul contabil şi din raportul privind veniturile şi pierderile pentru o perioadă

de timp. În Figura 2.8 este prezentată structura acumulărilor şi ieşirilor mijloacelor băneşti ale

întreprinderii în funcţie de principalele direcţii ale activităţii financiare. Optimizarea fluxurilor

financiare ale întreprinderii în cadrul proiectului de gestiune anticriză va consta în optimizarea

fluxurilor de mijloace băneşti în scopul îmbunătăţirii indicatorilor de lichiditate, deoarece

lichiditatea reprezintă criteriul de bază al capacităţii de plată a întreprinderii. O altă metodă

directă constă în utilizarea informaţiei despre conturile din Cartea Mare (Registru de

69

contabilitate in care operatiunile economice se inregistreaza in mod sistematic pe conturi)

privind intrările şi ieşirile de mijloace băneşti. Un astfel de raport privind circulaţia mijloacelor

băneşti va fi mult mai exact, dar el necesită evidenţa tuturor datelor despre conturile contabile.

Figura 2.8. Structura acumulărilor şi ieşirilor mijloacelor băneşti în funcţie de principalele direcţii ale activităţii financiare

Sursa: Elaborat de autor

Reinvestirea profitului + Dividente

+ Amortizarea

- Majorarea consumurilor curente: - Creanţele; - Rezervele.

Total flux monetar din activitatea de bază

+ Majorarea datoriilor curente: - datoria creditorilor

- Majorarea activelor

Amortizarea-

Total flux monetar din activitatea de investiţii

+

+

Atragerea de noi surse ale capitalului propriu

Majorarea datorilor pe termen lung

+ Majorarea creditelor

- Dividente

Total flux monetar din activitatea financiară

Total flux de mijloace băneşti

70

În cadrul optimizării sunt aplicate următoarele strategii financiare:

• Strategia creşterii lichidităţii activelor, care este orientată spre creşterea valorii

activelor nete şi a capitalului propriu al întreprinderii;

• Strategia optimizării structurii capitalului, care este orientată spre atingerea

raţională a raportului dintre datorii şi capitalului propriu;

• Strategia îmbunătăţirii calităţii sistemului de evidenţă şi control a pierderilor, care

este orientată spre determinarea rezervelor interne ale întreprinderii;

• Strategia optimizării profitului, care este orientată spre o politică de preţuri

eficientă; spre majorarea rentabilităţii vânzărilor şi reducerea pierderilor;

• Strategia optimizări obligaţiilor fiscale, orientată spre stabilirea compromisului între

obţinerea profitului de către întreprindere şi a obligaţiilor fiscale necesare.

2.4. Concluzii la capitolul 2.

În acest capitol este prezentată analiza metodelor de management anticriză, care fiind

utilizate eficient ar permite desprinderea concluziei că funcţia de bază şi actuală este gestiunea

întreprinderii. Managementul extern se realizează în cadrul procedurilor judecătoreşti privind

restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii debitoare. În concluzie, prin noţiunea de

“management anticriză” se subînţelege “management prin arbitraj”. Managementul prin arbitraj,

în esenţă, reprezintă un exemplu aparte de gestiune a crizei şi se realizează în conformitate cu

normele şi cerinţele procesului de arbitraj. Responsabilul de managementul prin arbitraj nu ia de

sine stătător decizii, ci execută hotărârile consiliului de creditori.

Metodele utilizate la analiza situaţiei financiare sunt bazate pe datele din bilanţul contabil

şi, deci, nu reflectă situaţia reală a întreprinderii.

De asemenea, în acest capitol este prezentată esenţa metodei de management prin proiecte

şi sunt descrise avantajele acestei metode în cadrul elaborării proiectului de management

anticriză, inclusiv: formarea planului proiectului şi stabilirea obiectivelor strategice, care vor fi

descrise conform metodei de management general a obiectivelor managementului anticriză.

71

3. ORGANIZAREA ŞI IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIILOR DE MANAGEMENT ANTICRIZĂ

3.1. Organizarea sistemului de monitorizare a situaţiei întreprinderii

Estimarea şi analiza generală, sistematică a activităţii firmei reprezintă o parte importantă

în sistemul de monitorizare a situaţiei întreprinderii. O analiză mai completă a cauzelor

succeselor şi eşecurilor companiei va permite managerilor să efectueze o prognoză cât mai reală

a situaţiei întreprinderii. În ultimii 20 de ani majoritatea managerilor întreprinderilor mari au

ajuns la concluzia că scopul principal al întreprinderii este maximizarea veniturilor, prin

majorarea valorii acţiunilor companiei.

Metoda de bază utilizată pentru creşterea valorii acţiunilor constă în maximizarea valorii

nete a fluxurilor financiare pe termen lung, ţinându-se cont de următorii factori: volumul fluxului

de mijloace băneşti, periodicitatea acumulării de mijloace băneşti, termenul acestora, şi de

asemenea, riscurile. Scopul analizei constă, în primul rând, în evaluarea poziţiilor strategice şi a

posibilităţilor întreprinderii. Pe baza datelor obţinute este posibilă luarea deciziei privind

realizarea oportună a procedurilor de reorganizare necesare, fie în cazul apariţiei crizelor, fie în

cazul pregătirii pentru lichidarea unuia sau altui tip de business sau a întregii întreprinderi. În

urma monitorizării se obţin datele necesare pentru elaborarea sistemului de management

anticriză, depistarea şi formularea problemelor întreprinderii.

Un grad înalt de exactitate şi de completitudine a analizei poate fi atins dacă se aplică o

abordare complexă, şi anume cea pe baza efectuării concomitente a analizei mediului intern şi

extern, precum şi a situaţiei financiare şi a proprietăţii întreprinderii. Algoritmul de analiză

complexă a situaţiei întreprinderii este prezentat în Figura 3.1.

Din această schemă, în baza rezultatelor analizei mediului intern şi extern se formulează

concluzii generale analitice despre situaţia întreprinderii, tendinţele de dezvoltare a acesteia şi

posibilele direcţii de ameliorare a situaţiei, care în viitor vor permite întreprinderii să-şi

stabilească strategia. În continuare sunt prezentate principalele situaţii ale organizării complexe a

obiectivelor managementului anticriză.

Analiza mediului intern al întreprinderii. Analiza mediului intern al întreprinderii

începe cu etapa de analiză a obiectivelor existente şi a strategiei. Ea este necesară în scopul

obţinerii unei concluzii despre situaţia (curentă, progresivitatea etc.) obiectivelor şi a strategiei

întreprinderii.

Următoarea etapă a analizei mediului intern constă în analiza structurii organizaţional-

funcţionale şi a personalului, care se caracterizează în funcţie de patru direcţii:

72

- analiza structurii organizatorice;

- analiza structurii funcţionale;

- analiza bazei normative interne;

- evaluarea personalului.

Figura 3.1. Algoritmul analizei complexe a situaţiei întreprinderii

Sursa: Elaborat de autor

Analiza respectivă este necesară pentru determinarea situaţiei curente a structurii

organizaţional-funcţionale şi corespunderea acesteia obiectivelor existente şi strategiei

întreprinderii, precum şi nivelului optim şi a valorii sistemului de management.

73

Ultima etapă a analizei mediului intern constă în analiza situaţiei financiare curente.

Utilizarea metodelor tradiţionale de analiza a situaţiei financiare curente a întreprinderii nu este

oportună în scopul analizei întreprinderii aflată în criză. Rezultatele în urma calculelor separate a

coeficienţilor pentru analiza întreprinderii aflată în criză conduc la obţinerea unor rezultate

eronate.

De exemplu, având indicatorul valorii medii a surselor de bază nu putem stabili gradul de

concurenţă şi cât de moderne sunt tehnica şi utilajul întreprinderii.

Indicatorii caracteristici veniturilor şi ai profitului obţinut la utilizarea capitalului nu sunt

obiectivi; aceştia sunt manipulaţi, folosindu-se diferite metode de evidenţă. În cazul reducerii

cheltuielilor privind serviciile de marketing, cheltuielilor privind instruirea personalului sau

privind cercetarea indicatorilor, rentabilitatea se majorează pe termen scurt, însă se vor reduce

veniturile pe termen lung.

Analiza mediului extern al întreprinderii. Analiza mediului micro este necesară pentru

elaborarea şi implementarea instrumentelor managementului anticriză (în primul rând pentru

întreprinderile tactice).

În calitate factor al mediului micro, analiza influenţei furnizorilor asupra unei anumite

întreprinderi poate fi prezentată sub forma următoarelor etape:

- analiza influenţei modificării preţului la resursele şi materialele necesare pentru funcţionarea

întreprinderii;

- stabilirea numărului de furnizori;

- estimarea nivelului de credibilitate a furnizorilor;

- estimarea posibilităţii de lucru a furnizorilor întreprinderii cu potenţialii concurenţi;

- analiza dinamicii nivelului dobânzii creditului de consum.

Analiza influenţei consumatorilor constă în respectarea următoarelor acţiuni:

- determinarea posibilităţii modificării bruşte a cereri pe piaţa locală şi internaţională;

- determinarea preferinţelor consumatorilor;

- analiza puterii de cumpărare, inclusiv a nivelului veniturilor şi a economiilor populaţiei;

- analiza deprinderilor, tradiţiilor şi normelor de consum pe piaţă;

- stabilirea influenţei apariţiei mărfurilor substituente pe piaţă asupra cererii de producţie;

- estimarea elasticităţii cererii;

- determinarea segmentelor de consumatori.

Analiza influenţei concurenţilor se reduce la aprecierea şi compararea concurenţilor din

sectorul dat şi concurenţii din alte sectoare cu întreprinderea dată, determinându-se:

- existenţa sau elaborarea de către concurenţi a noilor tehnologii avansate;

74

- calitatea şi capacitatea de concurenţă a produselor şi/ sau serviciilor;

- poziţionarea produselor şi/ sau serviciilor concurenţilor;

- apartenenţa concurentului la o grupă strategică bine poziţionată;

- nivelul cheltuielilor de producţie la concurenţi;

- cota de piaţă deţinută de concurenţi şi numărul acestora;

- tipurile de concurenţă pe piaţă;

- politica tarifară a concurenţilor;

- strategia aplicată de concurenţi şi influenţa acesteia asupra activităţii întreprinderii care se

află în situaţie de criză,

- organizarea marketingului şi distribuţiei de către concurenţi;

- structura organizaţională şi cultura corporativa a concurenţilor;

- gama de sortimente a produselor şi serviciilor concurenţilor.

Analiza influenţei intermediarilor poate fi apreciată de următorii indicatori:

- politica tarifară promovată de întreprindere şi deservirea reţelei de distribuţie;

- eficacitatea reţelei de distribuţie;

- dinamica veniturilor din vânzări;

- imaginea firmei.

Analiza macromediului este necesar să fie efectuată permanent, deoarece factorii externi

sunt forţele obiective, asupra cărora întreprinderea nu poate influenţa şi de aceea dacă nu se iau

în calcul schimbările mediului extern apare pericolul creşterii cerinţelor factorilor externi ai

mediului asupra activităţii întreprinderii.

În baza rezultatelor analizei efectuate a factorilor interni şi externi, managerii

întreprinderii formulează concluzii generale privind starea întreprinderii şi determină direcţiile

strategice prioritare de dezvoltare, după cum urmează:

- Păstrarea poziţiei; poate fi utilizată în cazurile când vânzările întreprinderii deţin o cotă

înaltă pe piaţă, iar strategiile orientate spre dezvoltarea acesteia nu vor mai asigura o valoare

pozitivă. Întreprinderea trebuie să utilizeze posibilităţile interne, care sunt direcţionate spre

reducerea cheltuielilor, în vederea majorării fluxului financiar.

- Strângerea roadelor; poate fi aplicată în cazurile când scopul constă în obţinerea venitului

din acele domenii ale businessului, a căror posibilitate de dezvoltare este limitată sau

epuizată.

- Reducerea; în cazurile când unul din domeniile businessului nu mai generează venituri şi

posibilitatea de investire este epuizată, întreprinderea trebuie să îl lichideze sau să îl vândă.

75

- Creşterea; în urma efectuării unei analize complexe se va constata că există unele

întreprinderi care sunt potenţiale concurente, atunci va fi utilizată această direcţie strategică

pentru a intra pe pieţe de perspectivă.

- Pătrunderea; în rezultatul evaluării perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii, managerii,

chiar şi în situaţiile de criză, trebuie să ofere condiţii pentru dezvoltarea acesteia.

Pe parcursul evaluării poziţiilor strategice ale întreprinderii, se stabileşte valoarea

adăugată a acelor părţi sau, mai bine zis, unităţile strategice (US). În urma efectuării unei analize

complexe se realizează o analiză a poziţiilor US în funcţie de anumite categorii de mărfuri şi

posibilităţile de realizare pe piaţă.

Este necesară efectuarea unei analize comparative a activităţii întreprinderii în ansamblu

precum şi a US, determinându-se în consecinţă mediul informaţional al întreprinderii. Existenţă

unor relaţii informaţionale concrete în interiorul sistemului (atât accesul la informaţie pentru

analiză, cât şi pentru susţinerea unui feedback eficient) va face întreprinderea practic

invulnerabilă în cazul conflictelor şi în situaţiile de criză.

Sistemul de monitorizare a situaţiei întreprinderii propus de către autor, în scopul alegerii

strategiei de management anticriză a fost aprobat la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă

Constanţa” S.A. şi „Regia Autonomă de Distribuţie a Energiei Termice” Constanţa.

S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. asigură in prezent distribuţia

apei în 9 oraşe şi 44 localităţi răspândite pe teritoriul judeţului Constanţa.

Alimentarea cu apa se realizează fie prin sistemul interconectat “Litoral”, pentru

localităţile cuprinse intre Năvodari si Vama Veche, fie prin sisteme locale.

Instalaţiile in funcţiune au următoarele caracteristici:

- 37 surse de adâncime , totalizând un număr de 316 puţuri şi foraje, cu o capacitate

totala instalata de 9.259 l/s

- 1 sursa de suprafaţă din canalul Poarta Alba – Midia Năvodari, cu o capacitate totală

instalată de 4.514 l/s

- lungimea reţelei este de 1847.6 km, din care 650.7 km reţea de aducţiune şi 1196.9

km reţea de distribuţie

- 101 de rezervoare cu un volum total înmagazinat de 252.560 mc

- 43 staţii pompare, cu o capacitate totala de 126.425 mc/h

- 1 staţie de tratare a apei, cu o capacitate de tratare a apei de 3.75 mc/s

Colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate menajere şi industriale preepurate se

face prin 9 sisteme de canalizare, cuprinzând tot atâtea staţii de epurare. Aceasta activitate se

desfăşoară în 17 oraşe si comune, majoritatea fiind localităţile litoralului.

76

Instalaţiile în funcţiune au următoarele capacităţi:

- 9 staţii de epurare cu o capacitate maximă de 16.931 mc/h

- 53 staţii de pompare a apelor uzate, însumând o capacitate de pompare de 62.580 mc/h

- lungimea reţelei de canalizare însumează 1088.5 km

Prin colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate RAJA reduce considerabil riscul de

poluare a mediului şi in principal reduce poluarea Marii Negre. Scopul final este de a se atinge

parametrii de mediu în conformitate cu standardele U.E.

Din cauza multor dificultăţi în legătură cu asigurarea cu apa şi a serviciilor de canalizare

societatea a reuşit să se orienteze la realizarea producţiei pentru necesităţile populaţiei. Între

aceste cauze se numără:

- apariţia unor operatori privaţi care nu necesitau capital de pornire mare sau programe de

investiţii ridicate;

- lipsa unor reglementări foarte clare pentru acest domeniu, fapt care a determinat o dezvoltare

a acestui fenomen intr-o manieră aleatorie si nu ca o politica gândită la nivel naţional sau

local;

- inexistenţa unei pieţe a serviciilor comunale (concesiuni pentru serviciile de alimentare cu

apa şi canalizare s-au acordat numai în câteva oraşe: Bucureşti, Ploieşti, Timişoara;

- fenomenele negative apărute in procesul de privatizare prin FPS, ca urmarea faptului ca

întregul patrimoniu aferent unui serviciu dintr-un oraş a fost vândut la licitaţie unei firme

private fără a se negocia un contract cu clauze exprese privind obligaţiile noului proprietar de

a presta serviciul respectiv în anumite condiţii de calitate si preţ;

- unele dotări specifice serviciilor comunale erau înglobate in patrimoniul unor societăţi

comerciale ce au fost privatizate şi care ulterior a trebuit să fie răscumpărate de către de noul

proprietar.

In prezent Consiliul Judeţean Constanta a finalizat procedurile de privatizare a regiei şi a

fost încheiat contractul prin care BERD a participat la privatizarea cu suma de 600.000 Euro (sub

forma de finanţare nerambursabilă), iar C.J.C. a cofinanţat proiectul de pregătire a privatizării

regiei cu 400.000 Euro. Noii managerii ai întreprinderii au contribuit la majorarea atât a

indicatorilor financiari, cât şi a celor nefinanciari, urmărind permanent situaţia indicatorilor de

bază ai activităţii întreprinderii.

La S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. lipsea sistemul de

monitorizare a situaţiei întreprinderii. Cauzele principale care au generat necesitatea elaborării

sistemului de monitorizare al întreprinderii sunt următoarele:

77

- lipsa indicatorilor; analiza şi calculul acestora ar fi asigurat corespondenţa cu cerinţele

domeniului, specificul întreprinderii şi conducerea întreprinderii;

- lipsa canalelor informaţionale concrete în interiorul întreprinderii;

- lipsa unui sistem intern de evidenţă, care ar contribuit la îmbunătăţirea indicatorilor activităţii

întreprinderii.

Semnalul despre pericolul unei situaţii de criză pentru managerul întreprinderii poate fi

rezultatul analizei permanente a indicatorilor stabiliţi în activitatea întreprinderii. La sfârşitul

fiecărei săptămâni este necesară efectuarea analizei activităţii de producţie a întreprinderii. Sursa

principală este raportarea privind producerea de către US ale întreprinderii (particularităţile

nomenclaturii producţiei pentru o perioadă, volumule de producţie al secţiilor, întreruperi,

staţionări, problemele aprovizionării şi realizarea acesteia). De asemenea în raportul săptămânal

cu privirea la activitatea de producţie a întreprinderii trebuie să se includă valorile indicatorilor

de rentabilitate a producţiei realizate şi a randamentului capitalului.

Proiectarea sistemului de monitoring complex se bazează pe înţelegerea sistemului ca un

complex de mijloace, ce asigură interacţiunea a cinci tipuri de resurse: umane, de timp,

materiale, informaţionale şi financiare [104;p.156]

.Elementele de bază ale sistemului de monitorizare a situaţiei întreprinderii sunt:

- Un anumit ansamblu de indicatori de calcul şi analiză ce satisface toţi participanţii la proiect;

- Prezenţa legăturilor informaţionale stabile în cadrul sistemului (atât pentru accesibilitatea

informaţiei pentru analiză, cât şi pentru o legătură inversă eficientă).

Astfel, obiectivul global al proiectului este: crearea sistemului de monitoring a situaţiei

S.C. „Regiei Autonome Judeţene de Apă Constanţa”. Pentru realizarea obiectivului global este

necesară de soluţionarea următoarelor probleme:

1. Selectarea indicatorilor necesari pentru organizarea monitoringului situaţiei întreprinderii şi

determinarea valorilor lor critice.

2. Justificare eficienţei acestor indicatori pentru întreprindere.

3. Determinarea canalelor fluxurilor informaţionale în cadrul întreprinderii.

4. Elaborarea formelor şi termenilor rapoartelor pentru administraţie şi managerii întreprinderii.

Pe exemplul R.A.J.A. Constanţa se arată organizarea în întreprindere a sistemului de

monitoring cu aplicarea metodelor de gestiune a proiectelor:

Exemplu de organizare a sistemului de monitoring la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de

Apă Constanţa”.

Principalele cauze ale necesităţii creării unui sistem de monitoring la întreprindere:

78

- Lipsa unui ansamblu de indicatori, calculele şi analiza cărora ar satisface necesităţile

ramurii, specificul regiei şi administraţiei întreprinderii;

- Lipsa canalelor distincte de fluxuri informaţionale în cadrul întreprinderii;

- Lipsa unui sistem distinct de control intern, rezultatul căruia poate fi ameliorarea

indicatorilor activităţii regiei.

Astfel obiectivul global al proiectului este crearea sistemului de monitoring al situaţiei.

Pentru realizarea obiectivului global este necesară soluţionarea următoarelor probleme:

1. Determinarea ansamblului de indicatori pentru analiza financiar-gospodărească a activităţii

întreprinderii.

2. Argumentarea eficienţii indicatorilor daţi pentru întreprindere.

3. Crearea canalelor fluxurilor informaţionale la întreprindere.

4. Elaborarea formelor şi termenelor de raportare pentru administraţia întreprinderii.

5. Stabilirea executorilor responsabili pentru menţinerea sistemului în stare de lucru.

În concordanţă cu metodologia de gestiune a proiectelor, obiectivele globale date se

divizează în subpuncte şi formează activităţi separate sau „arborele” de obiective, adică se

realizează divizarea proiectului pe etape sau descompunerea lui. Descompunerea obiectivului

global al proiectului de creare a sistemului de monitoring este prezentată în Figura 3.2.

Figura 3.2. Descompunerea obiectivului global al proiectului Sursa: Elaborat de autor

1.1

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13

5.1 5.2 5.3 5.4

79

1.1 Crearea sistemului de monitoring

2.1 Resurse umane.

2.2 Resurse materiale.

2.3 Resurse tehnologice.

2.4 Resurse informaţionale.

2.5 Resurse financiare.

3.1 Contract de angajare a salariatului la postul de analist.

3.2 Fişa de post.

3.3 Cheltuieli de asigurare a activităţii noului angajat.

3.4 Cheltuieli de amenajare a noului loc de muncă.

3.5 Salariul noului angajat.

3.6 Ansamblul de indicatori pentru analiza activităţii întreprinderii.

3.7 Calificarea lucrătorului.

3.8 Continuitatea monitoringului finanţelor la întreprindere.

3.9 Rapoartele întreprinderii.

3.10 Informaţia externă.

3.11 Informaţia despre posibilii candidaţi la postul de analist.

3.12 Cerinţe la formele de raportare în întreprindere.

4.1 Documente de procurare a utilajului pentru locul de muncă.

4.2 Deservirea pe baza garanţiei a utilajului.

4.3 Criterii de selectare a indicatorilor în sistemul de lucru

4.4 Sistemul de lucru a principalilor indicatori

4.5 Regimul de lucru stabilit pentru noul post.

4.6 Sistem distinct de colectare a informaţiei care exclude refuzurile, reţinerile şi alte erori.

4.7 Rapoartele contabile ale întreprinderii.

4.8 Rapoartele de producţie ale întreprinderii.

4.9 Cerinţele noi faţă de rapoartele organelor de stat.

4.10 Inovaţiile în sistemul de indicatori al ţării (ramurii, regiunii).

4.11 Formele de raportare pentru contabilitate.

4.12 Formele de raportare pentru directorul general al uzinei.

4.13 Formele de raportare pentru departamentul economic.

5.1 Facturile fiscale de livrare a mobilei pentru noul loc de muncă.

5.2 Facturile fiscale de livrare a calculatorului şi altei tehnici.

5.3 Rapoartele secţiilor

80

5.4 Rapoartele de nomenclatură.

Principalele surse ale analizei situaţiei întreprinderii pentru monitoring vor fi rapoartele

contabilităţii şi ale departamentului economic.

Principalele legături în procesul funcţionării sistemului creat se vor realiza între analistul

angajat, administraţia întreprinderii şi principalele servicii de producţie. Conţinutul acestor

legături vor fi documentele organizaţionale de dispoziţie şi cerinţele stabilite de administraţia

regiei faţă de ansamblul de indicatori şi rapoarte, dări de seamă despre analiza activităţii

întreprinderii atât pentru administraţia uzinei cât şi pentru organele de stat (luând în consideraţie

toate cerinţele şi inovaţiile).

Necesitatea funcţionării continue şi eficiente a sistemului trebuie să fie asigurată de

conducerea întreprinderii. Pentru o activitate de calitate a unui specialist calificat este necesar un

loc de muncă amenajat şi prezenţa informaţiei veridice şi oportune despre activitatea

întreprinderii conform sistemului creat.

La postul de analist este necesară angajarea unei persoane cu studii superioare în

economie ce posedă capacităţi analitice şi de programare.

Pe exemplul „Regiei Autonome Judeţene de Apă Constanţa” (Anexa 2) şi a „Regiei

Autonome de Disribuţie a Energiei Termice” Constanţa (Anexa 3), se arată aplicarea acestei

metodologii pentru elaborarea planului de îmbunătăţire a situaţiei financiare

Astfel, utilizarea sistemului de monitoring complex a situaţiei întreprinderii va permite, la

un nivel incipient, distingerea unei crize apropiate şi începerea pregătirilor întreprinderii pentru

prevenirea crizei într-un moment oportun, iar în cazul când aceasta e deja imposibil, - pentru o

ieşire a întreprinderii din criză.

3.2. Metodologia monitoringului situaţiei financiare a întreprinderii

O evaluarea complexă a activităţii întreprinderii şi a US se bazează pe cercetarea

rezultatelor la momentul actual, de aceea mulţi manageri utilizează în apreciere, datele evidenţei

contabile cum ar fi: „profit din capital investit” sau ”venit la o acţiune”. Indicatorii de venit şi

profit nu sunt obiectivi şi depind de modul ales de evidenţă. În afară de aceasta, metodele

contabile utilizate astăzi pentru analiză sunt realizate pe termen scurt, ele nefiind îndreptate spre

cercetarea, într-o perspectivă îndelungată, a valorii adăugate a companiei. Micşorarea

cheltuielilor de marketing, perfecţionarea cadrelor, profitabilitatea curentă a întreprinderii,

evidenţiază, însă în perspectivă pe termen lung că în companie se aşteaptă criza.

Pentru determinarea semnalelor apariţiei fenomenelor situaţiei de criză în întreprindere

este necesar monitoringul finanţelor acesteia, adică o supraveghere permanentă a indicatorilor de

81

afaceri şi financiari, şi nu doar lucrul cu rapoartele contabile. Analiza acestor indicatori permite

aprecierea cantitativă a probabilităţii de intervenire a incapacităţii de plată, ca factor de bază a

insolvabilităţii întreprinderii.

Scopul metodologiei propuse – oferirea unui algoritm de monitoring cu utilizarea

formulelor de calcul şi a valorilor normative a coeficienţilor. Metodologia dată este proiectată

pentru întreprinderi din orice domeniu de activitate, cu forme diferite de proprietate şi din

diferite teritorii de amplasare. Aceste indicaţii metodologice propuse pot fi folosite la

organizarea sistemului de monitoring într-o întreprindere ce activează stabil, la realizarea

activităţilor de restabilire a capacităţii de plată a întreprinderilor debitoare, la efectuarea

procedurilor de gestionare externă. Toţi indicatorii analizaţi se subîmpart în patru grupe în

funcţie de importanţa în gestiunea contra criză, ceia ce permite construirea consecutivităţii

efectuării calculelor. În Figura 3.3 este arătat algoritmul calculelor şi analizelor necesare pentru

monitoringul indicatorilor întreprinderii.

Figura 3.3. Algoritmul de calcul şi analiză a principalilor indicatorilor financiari ai întreprinderii

Sursa: Elaborat de autor

Pe primul loc în organizarea monitoringului finanţelor se plasează calculul indicatorilor

lichidităţii, şi aceasta deoarece tradiţional principala cauză insolvabilităţii întreprinderii se

consideră incapacitatea sa de plată. Principalii indicatori de lichiditate sunt:

Etapa 1. Calculul indicatorilor lichidităţii: coeficientul lichidităţii absolute, coeficientul precizat a lichidităţii, coeficientul lichidităţii generale, coeficientul de manevrabilitate.

Etapa 2.Calculul indicatorilor activităţii de afaceri: coeficientul independenţei financiare, coeficientul stabilităţii financiare, coeficientul de investire.

Etapa 3. Calculul indicatorilor de rotaţie a capitalului: coeficientul rotaţiei generale, coeficientul de rotaţie a mijloacelor fixe, coeficientul de rotaţie a mijloacelor circulante, coeficientul de rotaţie a capitalului propriu.

Etapa 4. Calculul coeficienţilor de rentabilitate: coeficientul de rentabilitate a activelor, coeficientul rentabilităţii nete a activelor, coeficientul rentabilităţii capitalului propriu, coeficientul rentabilităţii nete a capitalului propriu.

82

• Coeficientul (C) lichidităţii(l) absolute(a) (Coeficientul de urgenţă) – Cl.a. arată ce parte

din datoria curentă poate fi achitată la o anumită dată (valoarea recomandată – 0,2 - 0,3).

(Calculul indicatorilor prezentaţi este descris detaliat în Anexa 3).

• Coeficientul (C) lichidităţii(l) precizat(p) – Cl.p. arată ce parte din datorie poate fi achitată

nu doar din contul numerarului, dar şi din contul încasărilor aşteptate (valoarea

recomandată – 0,6 - 0,7).

• Coeficientul (C) general (g) de lichiditate(l) (coeficientul de acoperire) – Cg.l. arată în ce

masură activele curente acoperă datoriile pe termen scurt (valoarea recomandată – 2 - 3).

• Coeficientul(C) manevrabilităţii(m) – Cm arată ce parte din resursele proprii e investită în

active mai mobile (valoare recomandată > 0).

Coeficienţii lichidităţii enumeraţi mai sus trebuie analizaţi în ansamblu. Algoritmul analizei

indicatorilor lichidităţii este prezentat în figura 3.4.

Figura 3.4. Algoritmul de analiză a indicatorilor lichidităţii Sursa: Elaborat de autor

Iniţial atenţia trebuie îndreptată spre coeficientul lichidităţii absolute (Cl.a.). Tendinţa lui

Cl.a de a se îndrepta spre zero, semnifică insuficienţa crescândă a mijloacelor băneşti şi a

activelor curente, putând apărea probleme cu achitările urgente, ceia ce la rândul său, poate

aduce întreprinderea la incapacitate de plată. În continuare, este necesară analiza dinamicii

Analiza

Analiza Totul e în regulă

→ 0 0,2 - 0,3

0,6 - 0,7

Analiza Cg.l.

Întreprinderea este aproape de incapacitatea de plată

Trebuie de atras atenţia asupra componentei băneşti în decontări

Trebuie de atras atenţia asupra creanţelor

→ 0

→ 1 2 – 3

Analiza Cl.p. Totul e în regulă

Analiza Cl.a.

→ 0 0,2 - 0,3

0,6 - 0,7

83

coeficientului lichidităţii precizat (Cl.p.). Dacă Cl.p. tinde spre zero, această ne indică că

întreprinderea nu poate acoperi datoriile pe termen scurt, chiar atrăgând creanţele.

Situaţia financiară a întreprinderii este caracterizată de următorii indicatori ai activităţii

de afaceri:

• Coeficientul(C) independenţei(i) financiare(f) –Ci.f. arată cota resurselor proprii ale

întreprinderii ce finanţează activitatea acesteia, care pot fi utilizate timp îndelungat

(valoare recomandată – 0,6).

• Coeficientul(C) stabilităţii(s) financiare(f) –Cs.f. arata ce parte a activităţii întreprinderii

este finanţată din contul resurselor proprii (valoare recomandată > 1).

• Coeficientul(C) investiţiei(i) –Ci.n. arată în ce măsură sursele proprii şi creditele pe termen

lung formează investiţii (valoare recomandată > 1).

Indicatorii de rotaţie ai capitalului arată gradul de folosire a resurselor întreprinderii, şi

includ următorii coeficienţi:

• Coeficientul (C) rotaţiei(r) generale(g) –Cr.g. arată de cîte ori într-o anumită perioadă de

timp se efectuiază un ciclu deplin de producere şi circulaţie.

• Coeficientul(C) de rotaţie(r) a mijloacelor(m) fixe (f)– Cr.m.f. caracterizează viteza de

rotaţie a mijloacelor fixe ale întreprinderii.

• Coeficientul (C) de rotaţie(r) a mijloacelor(m) circulante (c)– Cr.m.c. arată viteza de rotaţie

a rezervelor materialo-productive şi a mijlocelor băneşti.

• Coeficientul (C) de rotaţie(r) a capitalului(c) propriu(p) –Cr.c.p. arată viteza de rotaţie a

resurselor proprii ale întreprinderii.

Indicatorii rentabilităţii se divizează în două grupe: indicatorii rentabilităţii capitalului şi

indicatorii rentabilităţii vînzărilor. În monitoringul situaţiei financiare a întreprinderii se

utilizează indicatorii rentabilităţii capitalului.

Din grupa indicatorilor rentabilităţii capitalului fac parte:

• Coeficientul (C) rentabilităţii(ren) activelor(a) – Cren.a. arată cîte unităţi monetare au fost

cheltuite de întreprindere pentru obţinerea unei unităţi monetare de profit, indiferent de

sursele de finanţare.

• Coeficientul rentabilităţii nete a activelor

• Coeficientul (C) rentabilităţii(ren) capitalului(c) propriu (p)– Cren.c.p. arată eficienţa utilizării

resurselor proprii.

• Coeficientul rentabilităţii nete a capitalului propriu.

84

Algoritmul analizei financiare se bazează pe o abordare tradiţională a analizei

insolvabilităţii întreprinderii, şi anume pe abordarea balanţieră. Pentru a avea imaginea completă

pentru prognozarea insolvabilităţii este necesară şi folosirea unor indicatori mai operativi. Astfel

de indicatori sunt mărimile bazate pe calculul dimensiunilor – flux. O astfel de abordare a

analizei situaţiei financiare coordonează cu aprecierea poziţiilor strategice ale întreprinderii şi a

US.

Indicatorii activităţii de afaceri se calculează pe baza mărimilor ce constituie fluxuri.

Indicatorii, determinaţi pe baza mărimilor – flux, pot devia în anumite limite, şi stabilitatea lor

poate fi calculată prin calcularea mărimilor medii sau aprecierea variaţiilor de la valorile medii

sau dorite. Dacă prin analiză se observă un proces de deviere cu o amplitudine în creştere,

aceasta demonstrează o instabilitate a activităţii de afaceri. La fel, indicatorii ce se calculează pe

baza mărimilor – flux, sunt indicatorii lichidităţii şi rentabilităţii.

Nu toţi indicatorii, enumeraţi mai sus, pot în egală măsură semnala o apropiată criză. Mai

semnificativi, în acest sens, sunt indicatorii lichidităţii şi rentabilităţii. Pe baza analizei

coeficienţilor rentabilităţii se pot trage concluzii despre capacitatea sau incapacitatea

întreprinderii de a activa în continuare în direcţia dată. Indicatorii lichidităţii sunt foarte

importanţi, deoarece semnalează într-o mai mare măsură posibilitatea unui faliment al

întreprinderii în viitor.

Indicatorii enumeraţi trebuie analizaţi în interdependenţă şi pe etape:

Etapa 1: se analizează coeficienţii lichidităţii,

Etapa 2: se analizează fondul de rulment şi coeficienţii manevrabilităţii,

Etapa 3: se analizează „calitatea” activelor,

Etapa 4: se analizează lichiditatea la mobilizarea resurselor.

Pe parcursul fiecărei etape pot fi evidenţiate perturbări a stabilităţii. Spre exemplu, poate

fi analizat fondul de rulment şi coeficientul lichidităţii. Dacă coeficientul fondului de rulment

tinde spre zero sau devine negativ, aceasta înseamnă că activele curente nu sunt suficiente pentru

acoperirea datoriilor pe termen scurt, iar coeficientul de lichiditate legat de fondul de rulment,

dacă valoarea acestuia tinde de asemenea spre zero, reflectă defectele în producţie,.

Analiza „calităţii” activelor se reduce la analiza a doi indicatori:

- Ponderea activelor greu realizabile în total active curente,

- Raportul între activele greu realizabile şi activele uşor realizabile.

Majorarea ponderii activelor greu de realizat – este un semnal a unor deficienţe în

producţie. Scăderea lichidităţii întreprinderii poate cauza neîncrederea din partea creditorilor

întreprinderii, şi ca o consecinţa a acesteia creditorii pot reduce termenii creditului, ceia ce

85

influenţează nefavorabil capacitatea de plată a întreprinderii. Valoarea recomandată a

coeficientului lichidităţii la mobilizarea resurselor este de la 0,5 până la 1. Dacă valoarea lui

coboară sub 0,5, atunci aceasta indică faptul că datoriile pe termen scurt nu pot fi acoperite de

rezervele productive nici în proporţie de jumătate, prezicând incapacitatea de plată a

întreprinderii. O valoare mai mare de 1 a coeficientului atestă o imobilizare a fondului de

rulment în rezerve. Rezervele excesive de producţie măresc costul producţiei şi scad profitul.

Analiza indicatorilor situaţiei financiare a întreprinderii e mai anevoioasă decât analiza

lichidităţii. Indicatorii situaţiei financiare sunt mai puţin limitaţi de anumite praguri. Luând în

considerare faptul că ei se calculează pe baza mărimilor flux, se poate determina o oarecare

mărime medie şi procentul de variaţie în jurul ei. Dacă valorile indicatorilor situaţiei financiare

variază în limitele unei anumite abateri, atunci se poate constata o stabilitate a situaţiei financiare

a întreprinderii. Dacă valorile indicatorilor deviază în timp în jurul curbei cu înclinaţie pozitivă,

atunci se evidenţiază o creştere şi respectiv perspectivele bune ale întreprinderii. Dacă valorile

variază în jurul curbei cu înclinaţie negativă, atunci se constată o etapă de declin. O astfel de

analiză trebuie efectuată cu coeficienţii stabilităţii financiare, independenţei financiare ş.a.

Spre exemplu, dacă coeficientul independenţei financiare are valoarea normală de 60%,

atunci, stabilind intervalul de variaţie de 15%, putem construi în timp curba variaţiei acestui

indicator şi analiza valorile date de intervalul indicat. În Figurile 3.5. – 3.7. sunt arătate

variantele posibile de variaţie a indicatorului dat şi sunt determinate diferite situaţii în care se

poate afla întreprinderea. Indicatorii de rotaţie se calculează pe baza mărimilor ce reprezintă

rezerve. Volumul profitului net este o mărime acumulată într-o anumită perioadă, de obicei un

an. Cu toate acestea, în condiţiile unei situaţii instabile a întreprinderii este necesar calculul

indicatorii daţi, mai des (de exemplu, o dată în trimestru).

Figura 3.5. Situaţie stabilă Figura 3.6. Ascensiune

Sursa: Elaborat de autor

Coeficientul independenţei financiare

15%

60%

15%

0 1 2 3 4 5 6 interval

15%

60%

15%

0 1 2 3 4 5 6 interval

Coeficientul independenţei financiare

86

Figura 3.7. Recesiune, perspective nefavorabile pentru întreprindere Sursa: Elaborat de autor

Cel mai important dintre aceşti indicatori este coeficientul general de rotaţie. Dacă el este

constant sau în creştere, atunci situaţia întreprinderii este stabilă şi motive pentru alarmă nu sunt.

Dacă coeficientul este în scădere, aceasta ne indică fie o reducere a venitului, fie o majorare a

costului activelor. Scăderea volumului venitului atestă o înrăutăţire a situaţiei întreprinderii pe

piaţă, ceea ce solicită analize suplimentare şi modificarea strategiei de marketing. Scumpirea

activelor poate avea loc ca rezultat a creşterii rezervelor de producţie sau a produselor finite în

depozit. Aceasta reflectă o organizare proastă a procesului de producţie sau o reducere a cererii

la produsele întreprinderii. Mai alarmant este cazul în care întreprinderea este în etapa de creştere

lentă, sau în etapa de maturitate a ciclului de viaţă a întreprinderii. Astfel, majorarea

coeficientului de rotaţie a capitalului în condiţiile unui venit constant, denotă o reducere a

capitalului propriu, ceea ce poate influenţa lichiditatea întreprinderii. Pe baza celor expuse mai

sus se pot concluziona următoarele:

- Dacă analiza dinamicii coeficienţilor rentabilităţii şi de rotaţie a capitalului indică o

creştere stabilă, atunci putem atesta o evoluţie normală a economiei întreprinderii;

- Dacă evoluţia indicatorilor tinde spre descreştere sau variaţie, atunci este necesar să se

aplice măsuri de schimbare a strategiei întreprinderii. Se poate spune că, la etapa de maturitate,

cînd întreprinderea funcţionează mai stabil, trebuie să se analizeze mai detaliat indicatorii daţi,

pentru a observa oportun apariţia semnalelor negative.

Modelul de bază de monitoring a finanţelor întreprinderii în scopul prognozării unui

faliment apropiat se fundamentează pe indicatorii relativi ai lichidităţii, stabilităţii financiare şi

indicatorii activităţii de afaceri. În prezent, pentru realizarea unui model de monitoring a

finanţelor întreprinderii cu scopul prognozării falimentului, coeficienţii enumeraţi ai modelului

de bază nu mai sunt suficienţi.

Coeficientul independenţei financiare

15%

60%

15%

0 1 2 3 4 5 6 interval

87

Să cercetăm activitatea economică a unei întreprinderi din 2 aspecte:

- Activitatea operativă sau productivă;

- Activitatea financiară (activitatea de atragere a resurselor împrumutate, de gestiune a

fluxurilor băneşti în procesul de producţie, de reducere a poverii fiscale).

În afară de aceasta, activitatea întreprinderii este influenţată de diverşi factori, atât

externi, cât şi interni, între care pot fi enumeraţi:

• Rata medie a dobânzii (RMD);

• Rata de impozitare a profitului (P);

• Cifra de afaceri;

• Potenţialul productiv (Net – activ), ce permite asigurarea profitului şi amortizării, adică

rezultatul net de exploatare a investiţiilor (RNEI);

• Capacitatea de atragere a creditelor şi împrumuturilor pe termen lung (CA);

• Capacitatea de asigurare a producţiei cu mijloace proprii (MP);

• Capacitatea întreprinderii de autofinanţare a reproducerii extensive, adică ritmurile

interne de creştere (RIC);

• Capacitatea de autofinanţare din contul reducerii normelor de repartizare a profitului pe

dividende (NR).

Toţi factorii indicaţi, atât externi, cât şi cei interni, se află în interacţiune, ceea ce permite

controlul lor pentru modificarea rezultatelor financiare ale celor 2 tipuri de activităţi, adică

rezultatul financiar al activităţii operative (RO) şi rezultatul financiar al activităţii financiare

(EPF), iar în sumă acestea constituie rezultatul financiar al întregii activităţi a întreprinderii

(RMP).

Luând în consideraţie cele expuse, sistemul indicatorilor financiari ai modelului de bază

de monitoring poate fi completat cu următorii indicatori analitici:

1. Marja comercială a activităţii operative (MC):

MC% = (RNEI/Cifra de afaceri) • 100 (3.1)

2. Randamentul de producţie a mijloacelor întreprinderii sau coeficientul de transformare

(CT):

CT = Cifra de afaceri/Net – activ (3.2)

3. Rentabilitatea economică a activităţii operative a întreprinderii (RE):

RE = MC% • CT (3.3)

4. Rezultatul financiar al activităţii financiare, adică efectul pîrgiei financiare (EPF):

EPF% = (1 – P) • (RE% -RMD%) • CA/MP (3.4)

88

5. Rentabilitatea mijloacelor proprii (RMP), care exprimă eficienţa totală a 2 tipuri de

activităţi:

RMP% = (1 – P) • RE% + EPF% (3.5)

6. Indicatorul ritmului intern de creştere (RIC), care exprimă capacitatea întreprinderii de

autofinanţare:

RIC% = RMP •(1 – NR) (3.6)

Indicatorii enumeraţi au fost folosiţi la prelucrarea bazei de date empirice a 30 de

întreprinderi din regiune, atât pe întreprinderi financiar stabile, cît şi pe întreprinderi falimentare

(Anexa 4). Informaţia prelucrată statistic a întreprinderilor falimentare cu 2 ani înainte de

declararea falimentului şi cu un an înainte de declararea falimentului este prezentată în Anexa 2

şi Anexa 3. Alegerea sistemului de indicatori, a perioadei de evaluare şi a ramurii au permis

compunerea funcţiei multifactoriale a activităţii financiare şi descrierea matriceaei pierderii

solvabilităţii financiare.

Analiza efectuată a permis formularea a 5 etape de pierdere a solvabilităţii financiare:

etapa I – Stabilitatea financiară;

etapa a II-a – Apariţia simptomelor insolvabilităţii;

etapa a III-a – Creşterea dificultăţilor financiare;

etapa a IV-a – Necesitatea unui ajutor financiar;

etapa a V-a – Faliment (insolvabilitate financiara).

Pentru aprecierea etapei I au fost selectare 15 întreprinderi, indicatorii cărora sunt stabili.

Pentru evaluarea etapei a V-a au fost alese 15 întreprinderi, indicatorii cărora sunt instabili şi se

află în zona de risc.

Analiza indicatorilor corespunzători ai întreprinderilor din regiune, descrişi în Matricea

pierderii solvabilităţii financiare, a permis autorului obţinerea valorilor critice, la care apare

riscul pierderii solvabilităţii financiare. În tabel aceste valori sunt evidenţiate prin font, iar,

tendinţele de modificare sunt arătate prin săgeţi.

În figura 3.8 este prezentată Matricea pierderii solvabilităţii financiare.

.

89

Întreprinderile

stabile

Întreprinderi

falimentare

Indicatorul, valoare

medie a.2008 a.2009

I

etapă

II

etapă

III

etapă

IV

etapă

V

etapă

Cu un

an

înainte

de

D.F.

Cu 2

ani

înainte

de

D.F.

CM,% 15 20 20 20 20 15↓ 5 5 5

CT 3,5 4 3 2↓ 2 2 1 2 3

RE,% 52 80 60 40 40 40↓ 5 10 15

CA/MP 0,2 0,3 0,25 0,25 0,25 0,1↓ 0,1 0,05 0,1

EPF 3,5 4 5 4 4 2↓ -4 -3 -2

0,15 0,25 0,25 0,25 0,2↓ 0,1 0,05 0,05 0,07

0,3 0,3 0,3 0,3 0,4↑ 0,4 0,5 0,65 0,6

36/10 37/10 24/15 24/15 12/30↓ 12/30 5/73 5/73 6/60

17/21 16/23 18/20 18/20 12/30↓ 6/60 4/91 4/91 5/73

Figura 3.8.. Matricea pierderii solvabilităţii financiare Sursa: Elaborat de autor în baza sintezei surselor bibliografice [9;p.10] şi informaţiei din Anexa 2-3.

În ansamblu, analiza bazei de date empirice a permis formularea următoarelor concluzii:

• Întreprinderile stabile se află în zona nivelului optim al rentabilităţii economice (50-

80%) şi o menţin din contul controlului continuu a sinecostului producţiei fabricate.

Întreprinderile falimentare au o rentabilitate economică scăzută (circa 10-15%) din cauza

pierdirilor în procesul de producţie.

• Din cauza nivelului înalt a ratei dobânzii la credite în perioada anilor 2006-2009 chiar

şi întreprinderile stabile nu ating nivelul optim al raportului între efectul pîrghiei financiare şi

rentabilitatea mijloacelor proprii (valoarea medie 3,5-4). Întreprinderile falimentare au valoarea

negativă a efectului pârghiei financiare, deoarece nu numai că nu măresc, ci dimpotrivă prezintă

o scădere a rentabilităţii economice.

• Modificarea coeficientului lichidităţii absolute constă dintr-un paradox:

întreprinderile stabile se află aproximativ la acelaşi nivel cu întreprinderile falimentare (valoare

medie 0,15-0,05). De acest indicator este legată concepţia de bază a Legii 149/2004 privind

90

procedura reorganizării judiciare şi a falimentului şi a Legii 85/2006 privind procedura

insolvenţei. O astfel de situaţie indică încă o dată o imperfecţiune a legislaţiei în domeniul

aprecierii situaţiei financiare a întreprinderii.

• Modificarea coeficientului stabilităţii arată ca întreprinderile falimentare se află în

zona riscurilor înalte ( variază de la 0,6 până la 0,65), adică datoria curentă se apropie de

costul activelor. Ţinând cont de faptul că întreprinderile stabile se află în zona lipsită de pericol

( este egal cu 0,3), nu putem vorbi însă şi despre o gestiune eficientă a pasivelor.

• Compararea rotaţiei capitalului cu rotaţia datoriei pentru determinarea intensităţii

activităţii de afaceri, reiese din cerinţele Legii 149/2004 privind procedura reorganizării judiciare

şi a falimentului şi a Legii 85/2006 privind procedura insolvenţei. Întreprinderile falimentare au

un raport aproximativ echivalent, adică variaţii aproape similare ale termenilor datoriilor

creditoare şi debitoare (mai mult de 70 zile). Doar mijloace suplimentare libere pot soluţiona

această problemă.

• Indicatorii selectaţi pentru alcătuirea modelului de monitoring a situaţiei financiare

pentru prognozarea falimentului reflectă esenţa economica a activităţii întreprinderii şi permit

formularea concluziei că metoda aleasă de alcătuire a modelului – „de la particular la general” –

este mai potrivită în condiţiile economiei instabile.

Metodologia de monitoring a finanţelor întreprinderii, propusă de autor, se bazează pe

calculul nu doar a indicatorilor financiari tradiţionali, ci şi prin calculul mărimilor - flux, fapt ce

va permite întreprinderii să sesizeze la momentul oportun dinamica fluxurilor băneşti şi

corectarea operativă a strategiei generale a afacerii.

3.3. Eficienţa monitorizării situaţiei întreprinderii ca element al sistemului gestiunii anticriză.

Eficienţa funcţionării oricărui sistem de gestiune a întreprinderii se determină prin

aprecierea aportului acestuia la atingerea obiectivelor corporative Acesta este cu atât mai

obiectiv în ceea ce priveşte gestiunea anticriză, cu cât el trece prin toate aspectele activităţii

întreprinderii şi influenţează eficienţa altor sisteme de gestiune. [105;p.80 ].

Deoarece obiectivul general al activităţii întreprinderii (misiunea ei) constă în obiectivele

tuturor subiecţilor activităţii firmei, unul din principalii indicatori ai eficienţei gestiunii anticriză

este realizarea şi menţinerea balanţei intereselor tuturor subiecţilor activităţii firmei, şi anume:

investitorilor, clienţilor, managerilor, personalului. În cazul apariţiei unei situaţii de criză şi pe

măsura evoluţiei ei, zonele comune ale intereselor subiecţilor enumeraţi se restrâng şi pot în

general să înceteze să coincidă, ceia ce va duce în final la lichidarea afacerii. Managerii

91

întreprinderii sunt nevoiţii permanent să balanseze între interesele posesorilor (investitori) şi a

angajaţilor (personalul productiv) şi cerinţele pieţii. Mediul extern, în care funcţionează

întreprinderea, se află în continuă mişcare. Se modifică practic totul: tehnica şi tehnologiile,

concurenţii şi pieţele, stabilitatea politică şi priorităţile politice, starea mediului ambiant,

necesităţile clienţilor ş.a.m.d. Întreprinderea trebuie permanent să controleze nivelul de

corespondenţă a sistemului său corporativ intern cu aceste modificări, pentru a nu admite conflict

[1;p.284]. Sistemul de monitoring a situaţiei întreprinderii permite acumularea şi menţinerea în

stare de lucru a informaţiei necesare managerilor întreprinderii pentru elaborarea mecanismelor

de reacţie la diferitele schimbări ale mediului intern sau extern al afacerii, pentru elaborarea

măsurilor ce vor atenua consecinţele unei crize apropiate şi vor permite întreprinderii să continue

să activeze în concordanţă cu obiectivele strategice [2;p.100].

2. Cea mai populară abordare a creării complexului de indicatori, o constituie „sistemul

echilibrat de indicatori ai eficienţei”, propusă de R. Kaplan şi D.Norton. Aceştia au

fundamentat structura de bază a sistemului echilibrat de indicatori (în continuare SEI), ce

constă din patru coşuri: finanţe, clienţi, business-procese interne, instruirea şi dezvoltarea

personalului. Bazată pe relaţiile de cauză – efect, structura de bază a SEI are următorul aspect

(figura 3.9.). Conform declaraţiilor făcute de către economistul R.Kaplan: „Sistemul echilibrat

al indicatorilor eficienţei – este ceva mai mult decât o nouă abordare a evaluării. Aceasta este

o interdependenţă a relaţiilor de cauză - efect cu criteriile de evaluare a rezultatelor şi a

factorilor obţinerii lor. Importanţa reală a sistemului echilibrat de indicatori se exteriorizează

atunci, când are loc transformarea ei din sistem de evaluare în sistem de gestiune”.[76;p.51]

Figura 3.9. Structura de bază SEI

Finanţe (obiective)

Clienţii (obiective)

Business-procesele interne (obiective)

Instruirea şi dezvoltarea personalului (obiective)

Profitabilitatea capitalului fix

Loialitatea clienţilor Livrările la termen. Însoţire de service

Calitatea proceselor

Ciclul temporal al proceselor

Perfecţionarea capacităţilor şi îndemânărilor

92

Sursa: [76;p.52] SEI – nu este doar un ansamblu de indicatori financiari şi nefinanciari. El trebuie să

transforme strategia companiei într-un complex de indicatori interdependenţi, care să determine

atât obiectivele pe termen lung, cît şi mecanismele de realizare a lor.

În opinia noastră, pentru obiectivele gestiunii contra criză structura de bază a SEI poate

arăta în felul următor (Figura 3.10.):

Figura 3.10. SEI pentru obiectivele gestiunii contra criză, propusă de autor Sursa: elaborat de autor

Metodologia monitoringului complex a situaţiei întreprinderii, elaborată de autor, este în

concordanţă deplină cu sistemul echilibrat de indicatori ai eficienţei activităţii întreprinderii,

descris mai sus şi aplicat în prezent. De remarcat este faptul, că pentru obiectivele de gestiune

anticriză, componenta financiară în SEI va avea o însemnătate specială. Din acest motiv,

metodologia de monitoring a situaţiei financiare, propusă în paragraful doi al prezentului capitol,

permite întreprinderilor să selecteze mai exact strategia necesară în cazul pericolului survenirii

unei situaţii de criză.

Realitatea şi eficienţa metodologiei monitoringului complex a situaţiei întreprinderii cu

scopul gestiunii contra criză, elaborată de autor, a fost verificată de baza de date empirică a 30 de

întreprinderi din Judeţul Constanţa. Analiza parametrilor Matricei pierderii solvabilităţii

Finanţe (obiective)

Clienţii (obiective)

Business-procesele interne (obiective)

Instruirea şi dezvoltarea personalului (obiective)

Majorarea fluxului bănesc net Restabilirea lichidităţii Majorarea coeficientului de lichiditate

Menţinerea clienţilor vechi Lansarea pe pieţe noi

Loialitatea clienţilor Livrările la termen. Însoţire de service

Calitatea şi reducerea sinecostului proceselor existente Inovaţii de produse şi tehnice

Ciclul temporal al proceselor

Crearea unei echipe de adepţi Perfecţionarea capacităţilor şi îndemânărilor Gândire creativă

93

financiare a permis extinderea ansamblului de indicatori de semnalizare şi de stabilire a valorii

lor critice. În figura 3.11. este arătat ansamblul de indicatori ai activităţii întreprinderii pentru

desfăşurarea monitoringului finanţelor cu scopul gestiunii contra criză, recomandat de autor.

Nr. Indicatori Valoarea recomandată şi tendinţele

1 Coeficientul lichidităţii absolute 0,2-0,3

2 Coeficientul lichidităţii precizat 0,6-0,7

3 Coeficientul lichidităţii general 2-3

4 Coeficientul manevrabilităţii >0

5 Coeficientul independenţei

financiare

0,6

6 Coeficientul stabilităţii financiare >1

7 Coeficientul de investire >1

8 Marja comercială,% 15 şi mai mult

9 Coeficientul de transformare 2 şi mai mult

10 Rentabilitatea economică,% 40 şi mai mult

11 Efectul pârghiei financiare,% 2 şi mai mult

12 Rentabilitatea mijloacelor proprii,% 32 şi mai mult

Figura 3.11. Ansamblul recomandat de indicatori şi valorile lor Sursa: elaborat de autor

Metodologia descrisă de monitoring a situaţiei întreprinderii permite conducerii întreprinderii

şi/sau gestionarului contra crizelor să ia decizii administrative corespunzătoare pentru o corectare

oportună a strategiei întreprinderii, orientată spre o poziţie stabilă pe piaţă, sau spre

preîntâmpinarea unei crize apropiate.

În afară de aceasta, analiza Matricei pierderii solvabilităţii financiare a întreprinderilor din

judeţul Constanţa a permis autorului să evidenţieze încă un aspect important în problema

prognozării insolvabilităţii. Una din principalele probleme ale economiei României în perioada

de tranziţie a fost faptul că majoritatea întreprinderilor nu aveau mijloace suficiente, iar în cadrul

sistemului de decontare lipsea masa monetară. Întreprinderile erau nevoite să treacă la forme

nemonetare de decontare. A apărut aşa-zisa „economie barter” - economie în care schimbul de

mărfuri şi servicii se realizează prin metoda barterului, care duce în foarte mică măsură la

specializare sau diviziune a muncii, din cauza cerinţelor privind dubla coincidenţă a dorinţelor.

În afară de aceasta, o caracteristică importantă a decontărilor era şi termenul de achitare.

94

Termenii de achitare caracterizează ritmurile rotaţiei marfă-bani, sau rotaţia capitalului. Durata

medie de decontare poate fi determinată conform formulei (3.7):

(3.7)

Exemplu: Dacă a introdus în bilanţ 12 mln. lei, iar venitul mediu lunar constituie doar 1 mln.

lei, atunci aceasta semnifică că durata medie de achitare a unei astfel de întreprinderi este egală

cu 12 luni.

Între modurile şi termenele de decontare există o legătură directă: când componenta

monetară în decontări depăşeşte 80%, durata medie de achitare este egală cu 2,5 luni. Prin

reducerea componentei monetare, durata medie de achitare creşte: dacă componenta monetară în

decontări constituie doar 20 %, durata medie de achitare atinge 9 luni. Componenta monetară în

decontări asigură componenta monetară a venitului, adică este necesară reducerea continuă

relaţiile de barter în decontări. Componenta monetară în venitul întreprinderilor din România nu

depăşea 60%, iar durata medie de achitare era egală cu 4-6 luni, atunci când, în metodologia

analizei financiare atât occidentală, cît şi autohtonă, termenele de achitare (rotaţia capitalului)

întotdeauna se exprimau în zile. Astfel, economia României s-a confruntat cu sindromul, care

poate fi denumit drept „sindromul insolvabilităţii”.

Ce a servit ca bază materială pentru apariţia şi dezvoltarea acestui fenomen? Dacă

întreprinderea funcţionează în condiţiile termenelor mari de achitare, aceasta înseamnă că ea

dispune de resurse suficiente pentru alocarea lor debitorilor lor pe un termen lung. De unde apar

aceste resurse? Este cunoscut, că resursele se subîmpart în proprii şi împrumutate. Resursele

proprii, înainte de toate, sunt investite în fonduri fixe. Restul capitalului propriu după investirea

în fonduri fixe constituie fondul de rulment propriu. Însă, fondul de rulment propriu, de regulă, la

majoritatea întreprinderilor este insuficient pentru o activitate normală. Ele sunt nevoite să

apeleze la creditarea pe termen scurt. A fost evidenţiat faptul că între capitalul propriu pus în

circulaţie şi volumul mijloacelor orientate spre decontări, nu există legătură. O altă situaţie este

însă cu mijloacele împrumutate, care prin dimensiunea lor, se află într-o legătură directă cu

volumul mijloacelor orientate spre achitare. Pentru compararea datelor, volumul resurselor

împrumutate şi volumul mijloacelor destinate achitărilor au fost raportate la venitul mediu lunar

al întreprinderii şi măsurat în numărul de luni în care a fost obţinut venitul (Tabelul 3.1).

95

Tabelul 3.1. Interdependenţa între volumul resurselor împrumutate şi resurselor orientate spre decontări

Mijloace în

decontări, luni

Durata medie de

achitare, luni

Resurse

împrumutate, luni

Diferenţa

(3) – (1)

1 2 3 4 2,2 Până la 3 6,8 4,6

4,5 Până la 6 12,2 7,7

7,4 Până la 9 14,5 7,1

10,5 Până la 12 20,7 10,2

13,3 Până la 15 21,5 8,2

28,4 Mai mult de 15 37,1 8,7

Sursa: Elaborat de autor

Analizând datele tabelului, putem desprinde următoarele concluzii:

1. Întreprinderile, cărora le este caracteristic „sindromul insolvabilităţii”, acordă debitorilor

creanţe comerciale pe termen lung, nu din contul resurselor proprii, ci din cele împrumutate;

2. Diferenţa între resursele împrumutate şi mijloacele în decontări rămîn în producţie sau

sub formă de investiţii de capital sau ca pierderi;

3. Resursele împrumutate într-un volum, ce depăşeşte un venit obţinut din activitatea

întreprinderii în decurs de 6 luni, poate fi atribuit neachitărilor.

Pe baza concluziilor făcute, rezultă că baza materială a „sindromului insolvabilităţii” sunt

neachitările sau resursele împrumutate, sub forma tuturor tipurilor de împrumuturi: datoriile faţă

de alte întreprinderi, neachitările la buget, datoriile faţă de bănci, datoriile faţă de propriii

angajaţi.

În componenţa datoriilor permanente ale majorităţii întreprinderilor predomină datoriile faţă

de alte întreprinderi şi faţă de stat, 56% şi respectiv 29%. Ca urmare, consecinţele „sindromului

insolvabilităţii” le suportă partenerii şi sistemul fiscal, care îndeplinesc rolul creditorilor forţaţi.

În afară de aceasta, „sindromul insolvabilităţii” poate fi măsurat. Cel mai semnificativ este

raportul între venit şi resursele împrumutate, şi anume cel al datoriilor curente ale întreprinderii.

Dacă volumul datoriilor se împarte la venitul lunar, obţinem indicatorul (A), care caracterizează

timpul în care pot fi achitate datoriile, cu condiţia că pentru achitare să fie alocat tot venitul

întreprinderii:

(3.8)

96

3.4. Concluzii la capitolul 3

În acest capitol a fost propusă organizarea sistemului de monitorizare a situaţiei

întreprinderii şi elaborată metodologia monitoringului situaţiei financiare a întreprinderii.

A rezultat faptul că un grad înalt de exactitate şi completitudine a analizei poate fia atins

dacă se aplică o abordare complexă, şi anume cea bazată pe efectuarea concomitentă a analizei

mediului intern şi extern, precum şi a situaţiei financiare şi a proprietăţii întreprinderii.

Algoritmul de analiză complexă a situaţiei întreprinderii permite formularea de concluzii

generale analitice despre situaţia întreprinderii, tendinţele de dezvoltare a acesteia, ţi posibilele

direcţii de ameliorare a situaţiei, care în viitor vor permite întreprinderii să-şi stabilească

strategia.

Alegerea şi analiza sistemului de indicatori, a perioadei de evaluare şi a ramurii a permis

compunerea funcţiei multifactoriale a activităţii financiare şi descrierea matricei pierderii

solvabilităţii financiare, precum şi formularea a cinci etape de pierdere a solvabilităţii financiare.

În urma analizelor efectuate în prezentul capitol, se poate aprecia că sindromul

insolvabilităţii reprezintă un fenomen de sistem, caracteristic nu doar unei întreprinderi aparte, ci

al unei colectivităţi considerabile de agenţi ai pieţii, el stimulând majorarea preţurilor şi

reducerea capacităţii de concurenţă a mărfurilor.

În prezent pentru întreprinderile româneşti este actuală nu doar determinarea statutului lor

– falimentar / nefalimentar, ci şi realizarea recomandărilor metodologice de depăşire a

fenomenelor de criză, deoarece crizele sunt o condiţie indispensabilă a evoluţiei atât a

întreprinderilor, cât şi a economiei în ansamblu. În calitate de variantă a unei metodologii

asemănătoare este propusă metodologia, prezentată în acest capitol.

Astfel, metodologia monitoringului complex al situaţiei întreprinderii, elaborată de autor,

este în concordanţă deplină cu sistemul echilibrat de indicatori ai eficienţei activităţii, utilizat în

prezent de întreprinderi.

97

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI În prezent în condiţiile globalizării şi pătrunderii bussinessului în diverse sisteme

economice, orice acţiune şi eveniment joacă un rol tot mai esenţial. De aceea, creşte acum

importanţa asigurării împotriva crizelor pentru rezolvarea problemelor atât la nivel macro cât si

la nivel microeconomic. Structura forţelor de producţie are o asemenea formă, încât nu este

posibil pur si simplu vinderea proprietăţii unei întreprinderi mici şi împărţirea mijloacelor

băneşti câştigate între creditori, fără nişte urmări economice. Păstrarea integrităţii complexului

tehnologic al întreprinderii-debitor este convenabilă nu numai pentru creditori, ci şi întregului

sistem economic. Astfel, unul din principalele obiective ale managementului român în etapa

contemporană îl reprezintă atât prevenirea cât şi depăşirea situaţiilor de criză în procesul

activităţii întreprinderilor din cadrul administrării publice. Pentru rezolvarea acestei probleme

importante e necesar un studiu mult mai aprofundat al asigurării metodice si metodologice ale

managerilor din administrarea publică contra crizelor. Acestor probleme îi este destinat întregul

studiu al prezentei lucrări.

Principalele rezultate ale obiectivelor îndeplinite şi rezultatelor obţinute se bazează pe

următoarele:

1. Au fost stabilite cauzele reapariţiei insolvabilităţii în perioada de postaderare,

deoarece în perioada reformării globale a întregului patrimoniu al administrării

publice, economia românească are nevoie de un mecanism puternic şi calitativ, care

să îi permită menţinerea perspectivelor de continuitate a activităţii întreprinderii, iar

în cazurile incapacităţii menţinerii întreprinderii care se află în criză, ca un sistem

complex, formarea pe baza patrimoniului debitorului-falimentar de afaceri noi. O

astfel de instituţie are tendinţa să devină Instituţia insolvabilităţii si asigurării contra

crizelor.

2. A fost făcută o analiză a cadrului legislativ românesc în procesul reapariţiei instituţiei

insolvabilităţii, care demonstrează că mecanismul propus de legislaţia românească de

asigurare contra crizelor e contradictoriu şi necesită o prelucrare.

2. În urma analizei s-a constatat că la un moment dat în majoritatea cazurilor, ideea

„asigurării contra crizelor” este înlocuită cu ideea „asigurării arbitrare”. Asemănarea

între aceste 2 idei a fost găsită, in actele normative despre insolvabilitate. După

părerea autorului, asigurarea arbitrară – este un caz propriu al asigurării întreprinderii

contra crizelor sub supravegherea şi controlul arbitrajului. Cu alte cuvinte,

„asigurarea împotriva crizelor” – este o noţiune mult mai diversă si complexă.

98

3. În practică s-a constatat ca metoda principală a asigurării contra crizelor se consideră

în prezent gestionarea externă, dar această metodă este realizată de arbitru, ceea ce,

după părerea autorului nu este corect, deoarece gestionarea externă este una din

metodele arbitrajului. Ideea de „arbitru” in sine este însă foarte dificilă. Ea include în

o activitate reglementată foarte sever, o independenţă juridică şi de afaceri faţă de

întreprinderea aflată în criză (arbitrul trebuie să fie un om de afaceri independent) şi o

dependenţă faţă de arbitraj (arbitrul este numit pentru întreprinderea aflată în criză şi

destituit doar de arbitraj). Cu atât mai mult, arbitrajul stabileşte mărimea salariului

arbitrului. Această metodă, după părerea autorului e defectuoasă în esenţă. Arbitrajul

e pus prin legea privind insolvabilitatea în calitate de angajator al arbitrului, de aceea,

arbitrul va lucra în aşa mod, încât să satisfacă cerinţele angajatorului. Pentru el nu

contează soarta întreprinderii în criză. Arbitrul vede în ea doar mijlocul de a face

bani. De aceea statistica arbitrajelor e atât de rea după rezultatele gestionării externe.

Autorul e convins că gestionarul împotriva crizelor trebuie să facă parte din echipa de

manageri a întreprinderii care se află în situaţie de criză. Numai atunci, măsurile

întreprinse vor fi eficiente.

4. Se consideră că preocuparea pentru asigurarea împotriva crizelor este iniţiată atunci

când întreprinderea începe să aibă probleme financiare, ceea ce iarăşi nu este corect.

Deseori greutăţile întreprinderilor încep cu mult înainte şi poartă un caracter nu doar

financiar, ci şi managerial, adică riscul falimentului – este, de regulă o urmare a

greşelilor managerilor dintr-o etapă anterioară. De aceea, „a reface” finanţele

întreprinderii – înseamnă „a reface” întregul sistem managerial al întreprinderii.

5. După părerea autorului, nu e corectă nici tradiţionala abordare a ideii în sine de

„asigurare contra crizelor” ca o parte independentă a gestionării, deoarece această

asigurare în condiţiile economiei de piaţă – reprezintă o parte esenţială a întregii

gestionări a întreprinderii şi de aceea e nevoie sa fie prezentă mereu la întreprindere.

6. În capitolul 2 al lucrării, autorul a lămurit noţiunea de „asigurare anticriză”, a făcut un

algoritm de asigurare contra crizelor la întreprinderi din cadrul administrării publice

în condiţiile postaderării. Asigurarea anticrizei – este o parte componentă a întregului

management, menită să activeze cu părţile slabe ale întreprinderii si e compusă din 4

etape:

- Gestionarea întreprinderii în perioada lipsei crizei

- Identificarea crizei şi gestionarea în perioada de pregătire a intrării în criză

- Gestionarea în perioada de criză

99

- Gestionarea în perioada ieşirii din criză

Această clasificare a fost elaborată de autor pe baza analizei factorilor dezvoltării

ciclice a economiei de piaţă şi afirmaţiei conform căreia, criza nu este un rău social,

ci o etapă a dezvoltării economiei de piaţă şi de aceea pericolul crizei pentru o

anumită întreprindere există mereu, chiar şi atunci când criza lipseşte.

7. Nu e actuală nici metoda analizei financiare a situaţiei întreprinderii folosite în

prezent, bazată pe ideea de egalitate, deoarece dinamica economiei de azi este aşa de

ridicată, încât indicatorii financiari, bazaţi pe egalitatea cu anul precedent faţă de anul

în curs nu mai arată situaţia reală a unei întreprinderi în acel moment. Rezultatele

lucrării, care au o baza mare de date a întreprinderilor din judeţul Constanţa, au

constituit baza construirii modelului de monitoring a situaţiei financiare a

întreprinderii, bazat pe folosirea indicatorilor mărimii fluxurilor. Folosirea în procesul

analizei situaţiei financiare a întreprinderii a indicatorilor mărimii fluxurilor a permis

descrierea şi introducerea ideii de „sindrom al insolvabilităţii”.

Propuneri

Pentru îmbunătăţirea cadrului ştiinţific al organizării şi aplicării tehnologiilor managementului

anticriză, pot fi formulate următoarele recomandări ştiinţifice:

1. Elaborarea bazelor metodologice de perfecţionare a gestiunii anticriză, pe baza

realizărilor contemporane ale ştiinţei economice şi managementului;

2. Folosirea metodei propuse de autor privind gestionarea proiectelor, în calitate de

metoda generală pentru dezvoltarea tehnologiilor asigurării contra crizelor şi crearea unei

metodologii cadru de dezvoltare a proiectului;

3. Folosirea rezultatului monitoringului permanent al situaţiei regiilor autonome care

prin folosirea sistemului echilibrat de indicatori ai eficienţei activităţii ei, şi prin sistemul de

matrice-analiză, să permită crearea unui cadru efectiv de gestionare a societăţii.

4. Utilizarea tratărilor metodologice conţinute în lucrare, precum şi a recomandărilor

metodice şi a propunerilor practice, în vederea asigurării posibilităţii de a obţine informaţii

complete, obiective şi veridice despre adevărata situaţie a întreprinderii, care să permită

monitorizarea oportună a stării regiei autonome, prevederea intrării în criză a acesteia, pregătirea

pentru criză şi ieşirea din criză cu cele mai mici pierderi pentru ea.

5. Folosirea în practică a rezultatelor obţinute în această lucrare care să permită

managerilor şi specialiştilor din cadrul administrării publice să construiască adecvat o strategie

de dezvoltare a organizaţiei, să organizeze un proces anticriză în cadrul întregii gestiuni a regiei

autonome în scopul nu doar de a ieşi din criză, ci şi de a preîntâmpina situaţiile de criză.

100

BIBLIOGRAFIE 1. Andronic B. Performanţa firmei, Iaşi: Ed. Polirom, 2000

2. Androniceanu A. Managementul schimbării: valorificarea potenţialului creativ al

resurselor umane. Bucureşti: Ed.All Educational, 1998. 184 p.;

3. Androniceanu A. Noutăţi în managementul public, Bucureşti: Ed.Economică, 2003;453p.

4. Anghelache C., Capanu I. Indicatori macroeconomici. Calcul şi analiză economică,

Bucureşti: Ed.Economică, 2003;

5. Andone I. ş.a. Dezvoltarea sistemelor inteligente în economie, Bucureşti: Ed.Economică,

2001;

6. Ansoff I. Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Edition d’Organisation:

1996, 116 p.

7. Ansoff H.I., McDonnell E. Implanting Strategic Management, 2-nd edition, New York:

1990;

8. Arnold V. I. Catastrophe Theory, 3rd ed. Berlin: Springer-Verlag, 1992;

9. Anuarul statistic al României, Bucureşti: Ed.Economică, 2007, 2008

10. Bagu C., Deac V., Strategia firmei. Bucureşti: Ed.Eficient, 2000, 304 p.;

11. Băcanu B. Management strategic, Bucureşti: Ed.Teora, 1997;

12. Băcescu M., Băcescu C. A., Macroeconomie şi politici macroeconomice, Bucureşti: Ed.

All Educaţional, 1998, 550 p.;

13. Băltean George. Ideologie si criza economica : Strategie si tactica in relatiile Est-Vest.

Freiburg, Ed.Coresi, 1985, p. 227;

14. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare şi funcţionare, Bucureşti:

Ed. Economică, 2000;354p.

15. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Bucureşti: Ed. Economică,

1999;298p.

16. Bâgu C, Deac V, Strategia firmei, Bucureşti: Ed. Eficient, 2000;231p.

17. Blaug M., Teoria economică în retrospectivă, Bucureşti: Ed. Didactică şi Pedagogică,

1992;175p.

18. Bodea G., Sistemele economice, între dezechilibru şi dezvoltare. Cluj-Napoca : Ed. Dacia,

1999, 871p.;

19. Bondoc N., Introducere în teoria intereselor economice, Ed. Universităţii Piteşti

2003;344p.

20. Burduş E., Managementul schimbării, Bucureşti: Ed. Economică, 2000, 72 p.;

101

21. Burduş E., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti: Ed. Economică, 2007,

253 p.;

22. Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaţionale,

ediţia a 2-a, Bucureşti: Ed. Economică, 2003; 254p.

23. Brown C., Principles of modern management, Iowa: Ed. C. Brown Company Publishers,

1990;301p.

24. Budler D., Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica întreprindere, Bucureşti: Ed. Sutler,

2008,110p.

25. Boscoianu M., Managementul crizelor pe pieţele financiare emergente. O abordare

cibernetica, teza de doctorat, ASE Bucureşti, 2003, 350 p.;

26. Boscoianu M., Prelipcean G., Asupra unor modele macroeconomice adaptabile în analiza

crizelor financiare, Sesiune Internaţională de Comunicări Ştiinţifice a Academiei Navale

Mircea cel Batrân Constanta, noiembrie 2002, p.34-40;

27. Cândea D, Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, , Bucureşti: Ed.Expert 1998;291p.

28. Certo S., Management modern - Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Bucureşti:

Ed. Teora, 2002;169p.

29. Ciobanu I., Management strategic, Iaşi: Ed.Polirom, 1998;228p.

30. Constantinescu P., Ciucur D., Tranziţia prin criză, Bucureşti: Ed.Eficient. 1995. 446 p.;

31. Corm G. Noua dezordine economică mondială : La izvoarele insucceselor dezvoltării.

Cluj-Napoca: Ed.Dacia, 1996, 329 p.;

32. Coşea M., Prea târziu, prea puţin, prea încet. Eseuri despre criza la români., Bucureşti: Ed.

Business Adviser, 2009;400p.

33. Coase Ronald. The Nature of the Firm in Readings in Price Theory, Stigler and Boulding,

editors. Chicago: Ed. R. D. Irwin, 1952. p. 33-54;

34. Cook Kenneth J. Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Bucureşti: Ed.Teora,

1998, 166 p.;

35. Chandler A. Stratégie, structure, décision, identité, STRATEGOR, Inter Edition, Paris,

1993, 463 p.

36. Clarche L. Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi

controlul schimbărilor într-o organizaţie. Bucureşti: Ed. Teora. 2002. 192 p.;

37. Clastres P., Societatea contra statului, Bucureşti: Ed. Ararat, 1995;175p.

38. Dumitrescu E., Tranziţia în România. Abordări economice, Bucureşti: Ed.Economica,

2002;294p.

102

39. Dumitrescu M., Strategii şi management strategic. Bucureşti: Ed.Economică, 2002, 302

p.;

40. Dinu Eduard. Strategia firmei: teorie şi practică, Bucureşti: Editura Economică, 2000, 224

p.;

41. Deaconu A., Economie d'entreprise., Bucureşti: Ed.ASE, 2003;258p.

42. Dess Gregory G.; Lumpkin G. T., Strategic management: text and cases, Boston:

McGraw-Hill/Irwin, 2007, 984 p.;

43. Desremaux A., Stratégie, Paris: Ed.Précis Dalloz, 1999, 119 p.;

44. Drucker P., New organisational forms, Harward Business Review, January-February,

1988; p.55-64

45. Drucker P.F., Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins, New York,

NY, 1999, 350 p.;

46. Dyson R., Strategic Planning: Models and analytical techniques, Wiley, 1990;321p.

47. Frisch H., Teorii ale inflaţiei, Bucureşti: Ed.Sedona, 1997;190p.

48. Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris: Ed.Dunod, 1964;420p.

49. Fitz Roy P., Hulbert J., Strategic Management, Creating Value in Turbulent Times,

2004;347p.

50. Frâncu Marin. Corecţii anticriză în sistemul financiar mondial, Tribuna economică, an. 10,

nr. 3, 20 ian. 1999, p. 67-69;

51. Frâncu Marin. Balansoarul instabilităţii economice globale, Tribuna economică, an. 11,

nr. 23, 2000, p.73-74;

52. Ghiga G., Aspects of Business Communication, Bucureşti: Ed. Cavaliotti, 2005;203p.

53. Galbraith J.K., Stiinta economica si interesul public, Bucureşti: Ed.Politica, 1992;367p.

54. The Crisis of Globalization, New York, Fundation for the Study of Independent Social

Ideas , 1999;197p.

55. Gavrila I., Gavrila, D., Popescu, A., Mediul concurenţial şi politica UE în domeniul

concurenţei, Bucureşti: Economica 2006;274p.

56. Gary J., Comportamentul organizaţiilor, înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul

muncii, Bucureşti: Economică, 1998;259p.

57. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporatinon: a manifest of Business

Revolution. New York. Harper Collins. 1995, 256 p.;

58. Hayne Paul. Modul de gândire economic. Bucureşti: Ed.Economică, 1998,299p.

59. Hill Ch., Strategic Management, Boston: Ed.Houghton Mifflin, 2001;459p.

103

60. Hintea C., Ghioltan C. Management Strategic în Administraţia Publică, Cluj: Ed.Gewalt,

2000, 340 p.

61. Hintea C., Mora C. Management Operaţional în Administraţia Publică. Cluj : Ed.Gewalt,

2000, 264 p.;

62. Hotararea de Guvern nr. 745/11 iulie 2007 privind acordarea licentelor in domeniul

serviciilor comunitare de utilitati publice. În Monitorul Oficial. 531/6 august 2007.

63. Hotararea nr. de Guvern 1881/12 decembrie 2006 pentru modificarea si completarea H.G.

nr. 460/2005 privind continutul, etapele, conditiile de finantare, publicare si distribuire a

Buletinului procedurilor de reorganizare judiciara si faliment. În Monitorul Oficial. nr. 17/10

ianuarie 2007

64. Hotararea de Guvern nr.1 (15 decembrie 2006 privind aprobarea Regulamentului de

organizare si functionare al Uniunii Nationale a Practicienilor in insolventa din Romania În

Monitorul Oficial. 78/1 februarie 2007.

65. Hunger J. D., Wheelen L.Th., Strategic Management, Ed. Addison Wesley Publising

Company, 1996;325p.

66. Ioncică M., Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Bucureşti: Ed.

Uranus, 2006; 246p.

67. Ionete C., Criza de sistem a economiei de comandă în etapa sa explozivă, Bucureşti: Ed.

Expert, 1993;192p.

68. Ioviţu M., Bazele politicii sociale, Bucureşti: Ed.Eficient, 1997;139p.

69. Isărescu M., Reflecţii economice, Bucureşti: Ed.Expert, 2001;227p.

70. Istocescu Amedeo. Strategia şi managementul strategic al firmei. Bucureşti: Ed.ASE,

2003, 146 p.;

71. Istocescu Amedeo. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte

fundamentale. Aplicaţii manageriale. Bucureşti: Ed.ASE, 2005, 212 p.;

72. Jianu I. Evaluarea, prezentarea şi analiza performanţei întreprinderii - O abordare prin

prisma Standardelor Internaţionale de Raportare Financiară, Bucureşti: Ed.Ceccar, 2007;80p.

73. Kaplan Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive

Performance, with. Harvard Business Review, January-February 1992,p. 304-316;

74. Kaplan Robert S., Norton David P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create

Corporate Synergies, Ed.Harvard Business School Press, 2006;432p.

75. Kenneth A., Politique generale de l’entreprise, STRATEGOR, Paris: Ed. Librairie

Eyrolles, 2000, p. 98;

104

76. Kono Toyohiro. Strategy and structure of Japanese enterprises, Ed.Macmillan Press, 1984,

352 p.

77. Laufer R., Burlaud A. Management public. Gestion et legitimit. Paris: Ed. Dalloz, 1980.

p.51-67.

78. Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unităţilor de stat în regii autonome şi societăţi

comerciale, În Monitorul Oficial. nr. 98/8 aug. 1990.

79. Legea nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, republicată, În Monitorul Oficial. nr.

1066/17 noi. 2004.

80. Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publică şi regimul juridic al acesteia, În

Monitorul Oficial. nr. 448 din 24 noiembrie 1998

81. Legea nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor, În Monitorul Oficial. nr. 459 din 30

noiembrie 1998.

82. Legea nr. 215/2001 privind administraţia publică locală În Monitorul Oficial. nr. 204/23

apr. 2001

83. Legea 277/7 iunie 2009 privind aprobarea O.U. a Guvernului nr. 173/2008 pentru

modificarea Legii 85/2006 privind procedura insolventei. În Monitorul Oficial. nr. 486/14

iulie 2009.

84. Legea 254/19 iulie 2007 pentru aprobarea O.U.G. 86/2006 privind organizarea activitatii

practicienilor in insolventa În Monitorul Oficial. 507/19 iulie 2007.

85. Legea 85/5 aprilie 2006 În Monitorul Oficial. 359/21 aprilie 2006

86. Legea 249/22 iulie 2005 pentru modificarea si completarea Legii 64/1995 privind

procedura de reorganizare judiciara si a falimentului În Monitorul Oficial. 678/28 iulie 2005.

87. Legea 149/11 mai 2004 pentru modificarea si completarea legii 64/1995 privind

procedura reorganizarii judiciare si a falimentului precum si a altor acte normative cu

incidenta asupra acestei proceduri. În Monitorul Oficial. 424/12 mai 2004.

88. Lipsey Richard, Chrystal K. Alec., Economia pozitivă, Bucureşti: Ed.Economică, 1999, p.

927.

89. Lutrin C., Allen K., American Public Administration. Concepts and cases. New Jersy:

1995. 245 p.

90. Manaţe D., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderilor cotate şi necotate, Bucureşti:

Economică, 2005;346p.

91. Mungiu Pippidi A., Ioniţă S., Politici publice, teorie şi practică, Bucureşti: Ed.Polirom,

2002;288p.

105

92. Mungiu Pippidi A., Ioniţă S., Performanţe instituţionale în administraţia publica locală:

studiu comparativ, Rapoarte de politici publice nr.5, Bucureşti, S.A.R., 2008;80p.

93. Murgescu C., Mersul ideilor economice la români, Bucureşti: Ed.Ştiinţifică şi

enciclopedică, 1990;120p.

94. Metcalfe L., Impoving Public Management. Second Edition. London, 1997. p.560;

95. Miller A., Strategic Management, 3rd Edition, Irwin-McGraw Hill, 1998, p. 915;

96. Mintzberg H., Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris: Edition

Dunod, 1996, 890 p.;

97. Mocanu N., Probleme economice în managementul administrării publice în condiţiile

crizei sistemice, Analele ULIM, seria economică, Chişinău 2008, vol. 7, 331-334 p.;

98. Mocanu N., Holban I., „Crisis Management in the Public Administration”, The conference

will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii, Vol. 5,

p.523-526.

99. Mocanu N., Evoluţia şi esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice,

Revista „Studia Universitatis”, seria – ştiinţe exacte şi economice - Universitatea de Stat din

Moldova, Chişinău 2009, nr. 2(22), 129-131 p.;

100. Mocanu N., Rolul şi locul gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării

publice, Analele ULIM, seria economică, Chişinău 2009, vol. 8, 292-296 p.;

101. Mocanu N., Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea

anticriză la întreprinderile din cadrul administraţiei publice, october 23th- 25th 2009, „Tomis

University” „The economy in crisis conditions”, Constanţa 2009, 343-353 p..

102. Mocanu N., Instrumentele realizării strategiei întreprinderii în elaborarea concepţiei

proiectului de gestiune anticriză, Revista Info resurse umane, ISSN 2066-9291, Constanţa,

2010, p.78-87.

103. Mocanu N., Evaluarea şi etapizarea apariţiei fenomenului crizei în cadrul organizaţiilor,

Conferinţa ştiinţifico - practică internaţională „Edificarea societăţii moderne: probleme şi

soluţii”, Chişinău, 10-11 oct. 2008, 58-59 p.;

104. Mocanu N., Întreprinderile din sistemul administraţiei publice în situaţii de criză, Revista

„Studii economice”, ULIM, nr. 1-2 (iunie 2008), 156-160 p.

105. Negoescu G., Opaiţ G., Managementul schimbării, Bucureşti: Ed.Pro-Juventute.2002,

172 p.;

106. Negrilă A., Restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate, Timişoara: Ed. Mirton,

2003;257p.

107. Nica C., Liberalismul şi societatea modernă, Bucureşti: Ed.Noua alternativă, 1995;199p.

106

108. Nicolescu O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti: Ed.

Economică, 2000;304p.

109. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ediţia a treia, Bucureşti: Ed.Economică,

1999;346p.

110. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţiei, Bucuresti: Ed.Economica,

2007;409p.

111. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti: Ed.

Universitară, 2008;429p.

112. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Bucureşti: Ed.Universitară, 2008;

113. Nicolescu O., Prioritati si modalitati de actiune pentru contracararea efectelor crizei în

sectorul IMM-urilor (I), Top Business, Nr. 764, 2009;p.278-301

114. Nicolescu O., „Stimularea” crizei în România. IMM România, nr. 1 Small Business Act,

http://www.mimmc.ro/animmc/small_bussines_act/ (vizitat 20.06.2009);

115. Oprea D., Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice, Iaşi: Ed. Polirom,

1999;291p.

116. O'Higgins A. Crisis Management: Be ready to Economic Strategy. 2002, 55-59 p.;

117. Ordonanta de urgenta 84/21 octombrie 2004 privind modificarea articolului II din Legea

149/2004 pentru modificarea si completarea legii 64/1995 privind procedurea reorganizarii

juridice si a falimentului precum si a altor acte normative cu incidenta asupra acestei

proceduri . În Monitorul Oficial. 981/25 octombrie 2002.

118. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 86/8 noiembrie 2006 privind organizarea

activitatilor practicilor in insolventa . În Monitorul Oficial. 944/22 noiembrie 2006.

119. Osman O., Mihail S., Birzoi V., Criza economica, scenarii si consecinţe. Capital, nr. 4,

2008, 8-12 p.;

120. Owen O.E., Public Management and Administration, New York, Ed.St. Martin Press

1994;364p.

121. Petrescu S., Analiză şi diagnostic financiar-contabil, Bucureşti: Ed.Ceccar, 2006;203p.

122. Ploae V., Economia întreprinderii, Constanţa: Ed.Ex Ponto, 2000; 108p.

123. Postăvaru N., Managementul proiectelor, Bucureşti: Ed.Matrix Rom, 2002;164p.

124. Porter M. - L’avantage concurrentiel, Paris: Ed. Inter Edition, 2001, 103 p.;

125. Przeworski A., Democraţia şi economia de piaţă, Bucureşti: Ed.All, 1997;179p.

126. Quinn B., Mintzberg H., James M.R. The Strategy Process, New York: Ed.Prentice Hall,

1988, 126 p.;

127. Rusu C. , Management strategic. Bucureşti: Ed. Economică.1999;266p.

107

128. Rumelt R.P., Shendel D.E., Teece D.J., Fundamental issues in strategy, New York:

Ed.HBS Press, 1994, 148 p.;

129. Rapoartul Direcţiei Judeţene de Statistică Constanţa pentru anii 2007,371p.

130. Rapoartul Direcţiei Judeţene de Statistică Constanţa pentru anii 2008,360p.

131. Rapoartul Direcţiei Judeţene de Statistică Constanţa pentru anii 2009,370p.

132. Stancu I., Gestiunea financiară a agenţilor economici, Bucureşti: Ed.Economică,

2004;258p.

133. Ştefănescu Paul., Mari scandaluri financiare. Bucureşti : Ed.Saeculum Vizual, 2002, p.

280;

134. Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Economics, McGraw – Hill International. Editions,

1989, 664 p.;

135. Sharp W Alexander G. and Bailey J. Investments. 6th Edition, Prentice Hall, Essex

Business School, 1999, 1024 p.;

136. Ştefan A., Managementul crizei - Cat de târziu este prea târziu?,

http://www.brmconsulting.ro (vizitat 21.02.2008);

137. Tanţău A. Fundamente ale schimbării organizaţionale. Bucureşti: Ed.ASE. 2004. 167 p.

138. Toffler A. Şocul viitorului . Bucureşti: Ed. Politică, 1993.457p.

139. Toffler A., Previziuni şi premise, Bucureşti: Ed.Antet, 1999, 420 p.;

140. Thompson J., Martin F., Strategic management: awareness and change. London: Ed.

Thomson, 2005, 873 p.;

141. Vintilă G., Vută M., Gestiunea financiară a întreprinderii, Bucureşti: Ed.Rolcris,

2000;333p.

142. Wheelen T. L., Hunger J. D., Strategic management and business policy: concepts and

cases. Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall, 2006, 405 p.;

143. White C., Strategic management. New York: Ed.Palgrave, 2004, 840 p.;

144. Zahiu L., Manole V., Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei societăţi

comerciale, Bucureşti: Ed.ASE, 1998;285p.

108

ANEXA 1. Structura cercetării gestionare

Tabelul A.1. Structura cercetării gestionare

Factorii micro şi macromediului, condiţiile funcţionării firmei

Semnele de apariţie iniţială a fenomenelor economice şi mecanismelor schimbării situaţiei firmei

Agregate Detaliate - Semnale de posibilitate a realizării misiunii firmei

- Semnale de intensificare a riscurilor realizării misiunii firmei

Mărimea cererii

- Majorarea cererii la mărfurile firmei - Majorarea cererii la noile mărfuri ale firmei, lansate pe piaţă

- Reducerea cererii la mărfurile firmei - Majorarea cererii la mărfurile similare ale concurenţilor

Stabilitatea cererii - Stabilizarea cererii şi a profiturilor din vânzarea mărfurilor firmei

- Intensificarea variaţiilor în cerere şi în profiturile de la vânzarea mărfurilor

Cerinţele cumpărătorilor legate de calitatea mărfurilor

- Majorarea cererii la mărfurile de calitate standard

- Creşterea cererii la mărfurile care depăşesc standardele de calitate

Elasticitatea cererii - Reducerea elasticităţii cererii la mărfurile firmei

- Majorarea elasticităţii cererii la mărfurile firmei

Diversitatea (segmentarea) consumatorilor

- Apariţia noilor segmente ale pieţii, care exprimă cererea la mărfuri de nivel diferit, produse de firmă

- În toate segmentele deservite ale pieţii se pierde interesul faţă de mărfurile firmei

1. Parametrii cererii

Potenţialul economic al cumpărătorilor

- Creşterea capacităţii de cumpărare a populaţiei

- Reducerea capacităţii puterii de cumpărare a populaţiei

Conjunctura pieţii resurselor de materie primă şi materiale

- Creşterea ofertei resurselor de materie primă şi materiale - Micşorarea preţurilor la materie primă şi materiale

- Reducerea ofertei la resursele de materie primă şi materiale - Creşterea preţurilor la materie primă şi materiale

Conjunctura pieţii forţei de muncă

- Reducerea nivelului ocupării (oferta excesivă pe piaţa forţei de muncă) - Stabilizarea (sau reducerea) nivelului de remunerare a muncii

- Micşorarea surselor de completare a resurselor de forţă de muncă - Creşterea nivelului de remunerare a muncii legată de inflaţie

Conjunctura pieţii resurselor financiare

- Reducerea ratei dobânzii la creditele băncilor comerciale - Creşterea valorii acţiunilor proprii - Obţinerea de subvenţii

- Majorarea ratelor dobânzii la creditele oferite de băncile comerciale - Scăderea valorii acţiunilor proprii - Încetarea acordării subvenţiilor

2. Parametrii factorilor de

producţie

Dezvoltarea activităţii inovaţionale

- Reducerea costurilor licenţelor la utilizarea invenţiilor şi descoperirilor - Liberalizarea condiţiilor de obţinere a granturilor şi comenzilor de stat

- Creşterea costului licenţelor la folosirea invenţiilor şi descoperirilor - Înăsprirea condiţiilor de obţinere a granturilor şi comenzilor de stat

109

Conjunctura pieţii mijloacelor de producţie

- Majorarea ofertei mijloacelor de producţie - Reducerea preţurilor mijloacelor de producţie

- Reducerea ofertei mijloacelor de producţie - Creşterea preţurilor la mijloacele de producţie

Modificarea potenţialului ramurilor înrudite

- Intensificarea apariţiei producţiei specializate cu care e posibilă cooperarea - Lipsa războiului preţurilor

- Încetinirea procesului de producţie a ramurilor înrudite - Începutul războiului de preţuri

Forţele concurente, care apar ca urmare a riscului mărfurilor substituibile

- „Plafonul preţurilor” creat de mărfurile substituibile, nu limitează profitul potenţial - Trecerea la substituiri din cauza cheltuielilor suplimentare

- „Plafonul preţurilor” creat de mărfurile substituibile reduc considerabil profitul potenţial - Trecerea la substituiri din cauza preţului mic

Forţele concurente, care apar ca urmare a riscului apariţiei noilor concurenţi

- Bariera pentru lansarea pe piaţă a noilor concurenţi este foarte înalt - Firmele care au ocupat piaţa exprimă tendinţa spre agresiune

- Bariera pentru lansarea pe piaţă a noilor concurenţi practic lipseşte - Firmele ce funcţionează pe piaţă exprimă loialitate faţă de noii concurenţi

Forţele concurente, care apar ca urmare a

posibilităţilor economice si capacităţilor comerciale a furnizorilor

- Potenţialul economic al furnizorilor este slab în legătură cu ponderea mică a cheltuielilor pentru producţia lor în totalul cheltuielilor cumpărătorilor - Furnizorii - subiecţii pieţii cu concurenţă monopoliste - Creşterea ofertelor de conlucrare

- Potenţialul economic al furnizorilor este înalt din cauza ponderii considerabile a cheltuielilor pentru producţia lor în cheltuielile totale ale cumpărătorilor - Furnizorii - subiecţii pieţii cu concurenţă perfectă - Reorientarea ramurilor înrudite la noile tehnologii

Infrastructura productivă

- Creşterea potenţialului ştiinţifico-tehnic şi economic a ramurilor infrastructurii externe - Reducerea preţurilor la serviciile ramurilor infrastructurii

- Stagnarea potenţialului ştiinţifico-tehnic şi economic a ramurilor infrastructurii externe- Creşterea preţurilor la serviciile ramurilor infrastructurii

Infrastructura socială

- Creşterea potenţialului ramurilor infrastructurii sociale externe - Reducerea preţurilor la serviciile ramurilor infrastructurii sociale externe

- Stagnarea potenţialului ramurilor infrastructurii sociale externe - Creşterea preţurilor la serviciile ramurilor infrastructurii sociale externe

3. Parametrii ramurilor înrudite şi

complementare

Utilizarea realizărilor obţinute în ramurile înrudite

- Confirmarea posibilităţilor utilizării realizărilor ramurilor înrudite în procesul îndeplinirii obiectivelor firmei - Apariţia bazei juridice pentru utilizarea realizărilor

- Inconvenienţa realizărilor ramurilor înrudite pentru obiectivele firmei - Lipsa accesului la realizări din cauza costului ridicat

4. Parametrii mediului de concurenţă

Concurenţa între sistemele existente

- Statutul de concurent a firmei concurente s-a redus considerabil- Numărul firmelor concurente s-a redus considerabil

- Statutul de concurent a firmelor concurente a crescut considerabil - Numărul firmelor concurente a crescut considerabil

110

Forţele concurente, apărute în urma posibilităţilor economice şi capacităţilor comerciale

Volumul de bază al cumpărătorilor – subiecţii pieţii cu o concurenţă perfectă

Volumul de bază al cumpărătorilor – subiecţii monopsoniei

Politica fiscală

- Reducerea ratelor de impozitare- Introducerea scutirilor fiscale la mărfurile firmei - Reducerea numărului de impozite fără majorarea ratelor la impozitele existente

- Majorarea ratelor de impozitare - Eliminarea scutirilor fiscale la mărfurile firmei - Introducerea noilor impozite - Introducerea scutirilor fiscale la substituţi

Politica creditar-monetară

- Reducerea taxei scontului băncii centrale - Modificările favorabile ale cursului valutar al monedei naţionale - Liberalizarea alocaţiilor bugetare

- Majorarea taxei scontului băncii centrale - Modificările nefavorabile ale cursului valutar al monedei naţionale - Politica dură de stabilizare financiară

Politica vamală - Modificările favorabile a taxelor vamale la export si import

- Modificările nefavorabile ale taxelor vamale la export şi import

Legislaţia - Legislaţia civilă şi comercială stabilă -Introducerea procedurii de înregistrare

- Legislaţie civilă şi comercială instabilă -Introducerea procedurii de autorizare

5. Activitatea organelor de

stat

Politica preţurilor şi veniturilor

- Introducerea preţurilor libere la mărfuri şi servicii

- Introducerea controlului asupra preţurilor

111

ANEXA 2. Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. pentru elaborarea planului redresării financiare.

Caracterizarea generală a întreprinderii

S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. este societatea care

asigură în prezent distribuţia apei in 9 oraşe si 44 localităţi răspândite pe teritoriul judeţului

Constanţa.

Alimentarea cu apa se realizează fie prin sistemul interconectat “Litoral”, pentru

localităţile cuprinse intre Năvodari si Vama Veche, fie prin sisteme locale.

Instalaţiile in funcţiune au următoarele caracteristici:

- 37 surse de adâncime , totalizând un număr de 316 puţuri şi foraje, cu o capacitate

totala instalata de 9.259 l/s

- 1 sursa de suprafaţă din canalul Poarta Alba – Midia Năvodari, cu o capacitate totală

instalata de 4.514 l/s

- lungimea reţelei este de 1847.6 km, din care 650.7 km reţea de aducţiune şi 1196.9

km reţea de distribuţie

- 101 de rezervoare cu un volum total înmagazinat de 252.560 mc

- 43 staţii pompare, cu o capacitate totala de 126.425 mc/h

- 1 staţie de tratare a apei, cu o capacitate de tratare a apei de 3.75 mc/s

Colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate menajere şi industriale preepurate se

face prin 9 sisteme de canalizare, cuprinzând tot atâtea staţii de epurare. Aceasta activitate se

desfăşoară în 17 oraşe si comune, majoritatea fiind localităţile litoralului.

Instalaţiile în funcţiune au următoarele capacităţi:

- 9 staţii de epurare cu o capacitate maximă de 16.931 mc/h

- 53 staţii de pompare a apelor uzate, însumând o capacitate de pompare de 62.580 mc/h

- lungimea reţelei de canalizare însumează 1088.5 km

Prin colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate RAJA reduce considerabil riscul de

poluare a mediului şi în principal reduce poluarea Marii Negre. Scopul final este de a se atinge

parametrii de mediu în conformitate cu standardele U.E.

In prezent Consiliul Judeţean Constanta a finalizat procedurile de privatizare a regiei şi a

fost încheiat contractul prin care BERD a participat la privatizarea cu suma de 600.000 Euro (sub

forma de finanţare nerambursabilă), iar C.J.C. a cofinanţat proiectul de pregătire a privatizării

regiei cu 400.000 Euro.

112

În contextul economic actual, marcat de creşterea importanţei calităţii ca factor hotărâtor

al competitivităţii companiilor, SC RAJA SA s-a preocupat să utilizeze tehnici şi instrumente

care să faciliteze îmbunătăţirea continuă a performanţelor, astfel încât să fie satisfăcute integral

cerinţele clienţilor în condiţii de profitabilitate.

Ca urmare s-a implementat sistemul de mediu şi securitatea şi sănătatea în muncă

conform standardelor ISO 14001:2004 si OHSAS 18001:1999, in octombrie 2005, obţinându-se

certificarea sistemului integrat calitate-mediu-ssm.

Societatea umană evoluează şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii a adoptat conceptul de

apă sigură, recomandând aplicarea principiilor HACCP în producerea apei potabile, apa fiind

esenţială pentru susţinerea vieţii. De aceea, cu ocazia recertificării sistemului integrat calitate-

mediu-ssm (decembrie 2007) şi a tranziţiei sistemului la cerinţele variantei OHSAS 18001:2007,

S.C. RAJA S.A. Constanţa a luat decizia aplicării sistemului de management al siguranţei

alimentului.

Urmare auditului de certificare, în luna decembrie 2008, S.C. RAJA S.A. Constanta a

obţinut certificarea sistemului de management al siguranţei alimentului în conformitate cu

cerinţele standardului ISO 22000:2005.

Aderarea la Uniunea Europeana a impus condiţii privind protecţia mediului cu

respectarea Directivelor Uniunii Europene.

Astfel, Ordonanţa nr. 18 din 26 iulie pentru ratificarea Memorandumului de Finanţare

convenit între Guvernul României şi Comisia Europeană privind asistenţa financiară

nerambursabilă acordată prin Programul ISPA (Instrument Structural pentru Politici de pre-

aderare) pentru măsura „Reabilitarea reţelei de canalizare şi a facilităţilor de epurare a apelor

uzate în Constanţa, România”, prevede că tratarea eficientă a apelor uzate reprezintă o măsură

prioritară în cadrul Planului Naţional de Acţiune pentru Protecţia Mediului, în care au fost

definite măsurile importante pe care România trebuie să le întreprindă în procesul de adoptare a

“aquisului comunitar.”

Măsura a contribuit în mod direct la implementarea următoarelor directive ale Uniunii

Europene:

- Directiva C.E.E. nr. 91/271 privind apele uzate urbane;

- Directiva C.E.E. nr. 76/190 privind apele turistice (pentru îmbăiere);

- Directiva C.E.E. nr. 86/278 privind protecţia mediului, în special a solului, în cazul

utilizării nămolurilor rezultate în procesul de tratare a apelor uzate în agricultura;

- Directiva C.E.E. nr. 80/68 privind apele subterane.

113

Accesibilitatea serviciilor

Situaţia în ţară

Din totalul de cca. 22.4 mil. locuitori in România beneficiază de apa potabila din reţeaua

publica 14.7 mil. persoane (65%) din care 11.3 mil. in mediul urban (92%) si 3.4 mil. in mediul

rural (33%).

Nivelul de echipare cu sisteme centralizate de alimentare cu apa potabila a populaţiei la

nivel naţional este net defavorabil mediului rural.

Ca şi în cazul alimentării cu apa potabilă, populaţia care beneficiază de serviciul de

canalizare publică este mult mai mare în mediul urban decât în cel rural 10.3 mil. (86%)

respectiv 1.15 mil. (11.2%).

Corelând cele două echipări hidroedilitare se poate grupa populaţia ţării în trei mari

categorii:

- populaţia care beneficiază de ambele servicii-51%

- populaţia care beneficiază numai de alimentare cu apă dar nu şi de canalizare - 14 %

Populaţia care nu beneficiază nici de alimentare cu apa si nici de canalizare - 35 %

Tabel A.2.1. Situaţia in cadrul RAJA Constanta Indicator U.M.

Populaţia deservită Nr. persoane 588.200 Grad de deservire a populaţiei

- apa - canalizare

% % %

96,6 68,7

Total abonaţi, Din care

- abonaţi particulari - asociaţii - agenţi economici

Nr. abonaţi 59.650

54.000 1.150 4.500

Grad de contorizare , Din care:

- la abonaţi particulari - la asociaţii de locatari - la agenţi economici

%

% % %

73

62 88 72

Analiza situaţiei financiare a întreprinderii.

Analiza s-a înfăptuit pe baza rezultatelor a 2 ani de activitate a uzinei (01.07.07 –

01.07.09). Analiza situaţiei financiare a Uzinei la 01.07.09 şi structura patrimoniului e arătată în

tabelul 1.

Conform datelor analizei se pot desprinde următoarele concluzii:

114

- În componenţa fondurilor principale, 2/3 se referă la clădiri şi construcţii, mijloacele

fixe active reprezintă 29%.

- Partea activă a fondurilor de bază are o uzură de circa 65.5%, cea pasivă circa 32.5%.

Gradul de uzură a fondurilor continuă să crească din cauza folosirii sumelor amortizării nu în

sens direct.

- Modificările în structura activelor curente sunt legate, în principal, de majorarea cotei

de datorii, rezervelor de producţie şi cheltuielile, ceea ce reprezintă urmările crizei neachitării şi

depăşirea operaţiilor cu achitări reciproce între întreprinderi sau populaţia deservită. În

conformitate cu posturile indicate, creşte partea activelor circulante în general, cu toate că

dotarea reală cu resurse material-tehnice nu s-a îmbunătăţit.

Tabelul A.2.2. Analiza situaţiei financiare a S.C. RAJA S.A. la 01.07.09. Structura patrimoniului Active La 01.07.09.

Mln. lei % La 01.07.07 Mln. lei %

Mijloace fixe si active nemateriale 1773,5 76,3 1700,5 70 Construcţii nefinisate 281,2 12,1 287,8 11,85 Investiţii pe termen lung 26,37 1,1 35,7 1,47 Alte active extracirculante 0,53 0 0,53 0 Total active extracirculante 2072,4 89,2 2024,5 83,3 Rezerve de producţie 44,25 1,9 72 2,95 Producţia în curs de execuţie 3,93 0,1 6,79 0,3 Produse finite 14,06 0,6 13,79 0,6 TVA la procurări 6,74 0,3 9,09 0,4 Datorii faţă de materia procurată 104,31 4,5 162,64 6,7 Mijloace băneşti 0,43 0 0,26 0 Total active circulante 174,56 7,5 265,8 10,9 Consumuri 76 3,35 139,36 5,7 Pasive Capital propriu 2123,6 90,8 2123,6 87,5 Credite bancare 5,32 0,2 5,54 0,2 Datorii faţă de furnizori 84,12 3,9 118,64 4,9 Datorii faţă de personal 11,03 0,5 20,02 0,8 Asigurări sociale 31,14 1,4 61,42 2,5 Bugetul şi fondurile extrabugetare 48,88 2,2 72,93 3 Avansuri primite 15,36 0,7 21,33 0,9 Alţi creditori 9,03 0,4 13,19 0,5 Total pasive 199,4 9,1 302,75 12,5

- Datoriile pentru materia primă procurată constituie 6,7% din balanţa activului.

- Circulaţia activelor curente pentru prima jumătate a anului 2008 a constituit 152 zile

sau 5 luni

115

- Cheltuielile pentru producere în preţuri curente pentru activitate de apă şi canalizare şi

consumului de energie electrică au crescut, volumul producţiei fabricate în preţuri

comparabile s-a diminuat timp de 1 an aproape cu 15 %.

- Timp de 1 an de 1,81 ori, în preţuri comparabile nu s-au modificat. Cheltuielile

operaţionale (fără amortizare) în preţuri comparabile s-au redus cu 12 %.

- Anul 2007 şi prima jumătate a anului 2008 s-au finalizat cu pierderi bilanţiere

(respectiv 35 şi 37 mln lei). Rentabilitatea a constituit 10% şi 14%.

- În urma neachitărilor, sumele vânzărilor pentru jumătatea anului 2008 a constituit

79.4% din volumul producţiei fabricate. Fluxul mijloacelor băneşti s-a redus timp de 1 an

de la 34,6 % până la 28,9 %, iar în iunie 2008 a constituit doar 15,9%.

Tabelul A.2.3. Rezultatele financiare (pe livrare) mln. Lei

Indicatori Prima jumătate 2009

Prima jumătate 2007

Venit din vânzări (fără TVA) 243,5 125,2 Costul producţiei 240,3 128,2 Cheltuieli comerciale 30,6 - Profit (pierderi)din vânzări -27,4 -3 Alte venituri operaţionale 20 2,3 Alte cheltuieli operaţionale 39,7 - Profit (pierderi) din activitatea financiară

-47 -0,7

Alte venituri neoperaţionale 4,1 0,9 Alte cheltuieli neoperaţionale 2,05 10,2 Profit (pierderi) a perioadei de gestiune

-45 -10

Impozit pe profit - 3,75 Mijloace sustrase 26,4 2,1 Profit (pierdere) nerepartizat al perioadei de gestiune

-71,4 15,9

Pasivul bilanţului se caracterizează prin prelevarea mijloacelor proprii. Partea mijloacelor

împrumutate pentru prima jumătate a anului 2009 s-a majorat de la 9, 1 la 12,5%. În componenţa

mijloacelor împrumutate la 1.07.09 rolul principal îi revine datoriilor faţă de furnizori (4,9%),

fondului social (2,5%) şi bugetului şi fondurilor extrabugetare (3,0%).

Soldul negativ pe datoria debitoare şi creditoare reprezintă 140 mln lei şi aproxomativ 2,5

venituri lunare din vânzări. Coeficientul lichidităţii reprezintă 0,88 cu norma 2,0. Din cauza

insuficienţei resurselor financiare, întreprinderea practic şi-a stopat reînnoirea fondurilor fixe.

116

Astfel , pe parcursul primei jumătăţi a anului 2009 din 68,6 mln. lei a fondului de amortizare au

fost cheltuite doar 12,7 mln. lei sau 18,5 % pentru investiţii capitale.

Numărul angajaţilor la 01.07.09 a constituit 2002 persoane. Salariul mediu pentru iunie

2009 a constituit 884,4 lei. Datoriile privind retribuirea muncii la 01.07.09 a constituit 20 mln.

lei sau 2,3 luni. Astfel, situaţia financiară a întreprinderii este una de criză.

Tabelul A.2.4. Analiza recompenselor salariale

2007 2008 2009

1. Total cheltuieli salariale din care: 10.550.845 23.005.476 32.945.956

- pentru timp lucrat 7.365.291 16.087.334 24374860

- sporuri 2.160.493 4.870.608 7.162418

- prime 311.462 338.700 75.700

- alte recompense 713.599 1.708.834 1.332.978

2. Nr. salariati (N.S.) 2044 2012 2002

3. Salariul mediu/om si luna 430,2 952,9 1.371,4

In anul 2008 ponderea cheltuielilor salariale pentru timpul lucrat a fost de 73,98%

Pieţele de desfacere a produselor întreprinderii

Consumatorii de bază ai producţiei sunt:

- Industria 30%;

- Domeniul comercial 23%;

- Populaţia 35%

- Alţi consumatorii din regiunea Dobrogea 8%;

Industria

Volumele de producţie în comparaţie cu anul 2007 a scăzut de 4-5 ori şi continuă să

scadă. Cota de piaţă a întreprinderii pe piaţa României a constituit 8 %.

Cea mai mare scădere a volumelor are loc în alimentarea, transportarea si epurarea apelor

uzate, datorită scăderii furnizării de materiale tehnice necesare producţiei .

Nivelul de echipare cu sisteme centralizate de alimentare cu apa potabila a populaţiei este

învechit, fapt care a dus la reducerea serviciilor către consumator în prima jumătate a anului

2009 cu 15% din nivelul anului 2007, adică scăderea necesităţilor de consum a avut loc mai

117

intens, decât scăderea producerii. Aceasta este legată de scăderea accelerată a producerii

articolelor necesare la alimentarea cu apă a abonaţilor pentru care se utilizează mai mult tehnici

şi materiale de înaltă tehnologie, şi parţial faţă de transportarea şi epurarea apelor uzate ce

utilizează mai mult mijloacele tehnice fixe, a căror reabilitare a avut loc recent.

Situaţia financiară a întreprinderilor producătoare a acestor articole este analogică

întreprinderilor industriei de resort. Achitarea furnizărilor se realizează, în majoritatea cazurilor

prin furnizări reciproce a mărfurilor şi prin compensare reciprocă. Majoritatea întreprinderilor au

o datorie considerabilă faţă de regie.

Piaţa internă de desfacere (în special serviciile către populaţie) are variaţii sezoniere

considerabile. Cele mai mari volume de vânzare de obicei se înregistrează în perioada mai-

octombrie, când are loc un aflux mare de turişti pe litoral, precum şi a creşterii consumului

pentru activităţi agricole.

Cauzele situaţiei de criză a întreprinderii

Din cauza multor dificultăţi în legătură cu asigurarea cu apa şi a serviciilor de canalizare

societatea a reuşit să se orienteze la realizarea producţiei pentru necesităţile populaţiei. Între

aceste cauze se numără:

1. apariţia unor operatori privaţi care nu necesitau capital de pornire mare sau programe de

investiţii ridicate;

2. lipsa unor reglementări foarte clare pentru acest domeniu, fapt care a determinat o

dezvoltare a acestui fenomen intr-o manieră aleatorie si nu ca o politica gândită la nivel

naţional sau local;

3. inexistenţa unei pieţe a serviciilor comunale (concesiuni pentru serviciile de alimentare

cu apa şi canalizare s-au acordat numai în câteva oraşe: Bucureşti, Ploieşti, Timişoara;

4. fenomenele negative apărute in procesul de privatizare prin FPS, ca urmarea faptului ca

întregul patrimoniu aferent unui serviciu dintr-un oraş a fost vândut la licitaţie unei firme

private fără a se negocia un contract cu clauze exprese privind obligaţiile noului

proprietar de a presta serviciul respectiv în anumite condiţii de calitate si preţ;

5. unele dotări specifice serviciilor comunale erau înglobate in patrimoniul unor societăţi

comerciale ce au fost privatizate şi care ulterior a trebuit să fie răscumpărate de către de

noul proprietar.

6. majorarea mică a nivelului preţurilor, însă în raport cu anul 2007, acesta nu depăşeşte

valoare de 10%. Influenţa acestui factor corespunde reducerii rentabilităţii producţiei cu

10%.

118

Factorii enumeraţi, au dus împreună la micşorarea rentabilităţii la 75% ( în anul de bază,

rentabilitatea a constituit 72,7% ).

Este necesar de asemenea de menţionat că, în perioada caracterizată de ritmuri înalte de

creştere a inflaţiei, RAJA Constanţa se află în rândul monopoliştilor regionali şi era nevoită să

coordoneze preţurile producţiei sale la nivel statal. Din cauza procedurii îndelungate de

coordonare a preţurilor, aceştia permanent rămâneau în urma preţurilor la resursele utilizate, ceia

ce ducea la pierderi suplimentare.

Cauzele interne a înrăutăţirii situaţiei financiare a întreprinderii sunt legate de modificarea

proprietarului şi conducerii întreprinderii.

Totuşi, având în vedere înrăutăţirea bruscă a indicatorilor economici şi financiari în perioada

de criză, RAJA Constanţa a reuşit să păstreze potenţialul productiv şi de cadre, principalele pieţe

de desfacere a producţiei. Producţia şi serviciile către populaţie şi agenţii economici s-a stabilizat

în concordanţă cu cererea de plată, la nivel anual (în ultimii 2 ani), în medie cu 10% mai mult

decât în anii precedenţi.

Volumul serviciilor pe parcursul a 9 luni ai anului 2009 în comparaţie cu aceiaşi perioadă a

anului 2006, a scăzut cu 8%, iar volumul vânzărilor (în dependenţă de achitare) – cu 4,8%.

Cheltuielile de producţie, pe parcursul a 9 luni a anului 2009, au scăzut într-o măsură mai mare

decât volumul serviciilor şi al vânzărilor (cu 10,4%), ceia ce a permis micşorarea sumei

pierderilor bilanţiere de la 53,5 mln. lei până la 28,3 mln. lei. Suma valorii adăugate pe parcursul

a 9 luni a anului 2009, este mai mare decât în aceiaşi perioadă a anului 2006 cu 10 mln. Lei,

respectiv cu 4,5%. Conform totalurilor aşteptate ale anului 2009, această diferenţă trebuie să

crească.

Pe parcursul anului 2008, s-a observat o ameliorare trimestrială a indicatorilor economici,

mai ales a rentabilităţii producţiei: I trimestru -16,8%, II trimestru -2,8%. III trimestru +4,7%,

octombrie-noiembrie +18%.

Începând cu anul 2007, inclusiv prima jumătate anului 2009, la RAJA Constanţa pierderile

bilanţiere doar creşteau, şi doar începând cu a doua jumătate a anului 2009 a reuşit o activitate

fără pierderi. În această perioadă suma pierderilor în bilanţul întreprinderii a atins 632,5 mln. lei,

inclusiv penalităţile calculate pentru datoriile faţă de fondurile extrabugetare în valoare de 235,8

mln. lei. Datoria creditoare la data de 01.07.09 a atins 887,6 mln. lei (inclusiv penalităţile faţă de

fondurile extrabugetare) şi depăşeşte suma datoriilor debitoare cu 480,4 mln. lei. Coeficientul

lichidităţii bilanţului la data de 01.07.09 a constituit 0,71, fără luarea în consideraţie a

penalităţilor – 0,97, ceia ce demonstrează despre lichiditatea nesatisfăcătoare a întreprinderii.

Analiza a arătat următoarele rezultate:

119

- Soldul negativ a datoriilor debitoare şi creditoare constituie 140 mln. lei sau circa

2,5 luni de venit din vânzări;

- Coeficientul lichidităţii constituie 0,88 faţă de norma de 2,0;

- Din cauză insuficienţei resurselor financiare, întreprinderea practic a încetat

înnoirea mijloacelor fixe;

Din analiza prezentată reiese că putem declara că întreprinderea cercetată se află în

situaţie de criză şi pentru scoaterea ei din criză este necesară atragerea ajutorului extern.

120

ANEXA 3. Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă de transport a energiei termice” Constanţa pentru elaborarea planului redresării financiare.

1.Caracterizarea generală a întreprinderii

RADET Constanţa a luat fiinţă în anul 1991 în urma reorganizării Unităţii Judeţene de

Gospodărire Comunală. Este organizată ca regie autonomă şi este subordonată Consiliului Local

Municipal care este şi acţionar unic al regiei.

RADET are ca obiect principal de activitate producerea, transportul şi distribuţia energiei

termice în Municipiul Constanţa. Totodată, societatea se ocupă şi de repomparea apei potabile

prin 85 de staţii, activitate de prestări servicii pe care o face principalului furnizor de apă, S.C.

RAJA S.A. Constanţa.

Din cei aproximativ 310.000 de locuitori ai oraşului Constanţa, aproape 270.000 sunt

racordaţi la sistemul de alimentare cu energie termică produsă centralizat.

În prezent în cadrul RADET Constanţa îşi desfăşoară activitatea un număr de 653

salariaţi din care peste 85% activează în zona de exploatare, reparaţii, întreţinere şi producţie.

Organizaţia RADET funcţionează în baza licenţei clasa I acordată de ANRSC prin

ordinul nr. 100 din data de 20.03.2007, pentru serviciul public de alimentare cu energie termică

produsă centralizat în aria administrativ-teritorială a municipiului Constanţa.

Deoarece regia a demonstrat o bună organizare a întregii activităţi a fost certificată

pentru:

- sistemul managementului calităţii conform standard 9001:2001.

- sistemul managementului de mediu conform standard 14001:2005.

- sistemul managementului securităţii şi sănătăţii ocupaţionale al regiei conform standard ohsas

18001:2004.

Totodată, certificarea regiei este şi urmarea susţinerii cu succes a auditului de terţă parte

de către Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii Bucureşti. Certificatele sunt valabile şi au

recunoaşterea internaţională a IQNet (Organizaţia Internaţională de Certificare) al cărui partener

este SRAC Bucureşti, iar mentenanţa acestora se realizează prin audituri de supraveghere anuale

efectuate de către societatea menţionată.

Prin obţinerea acestor certificate, RADET Constanţa a îndeplinit cerinţele de aliniere la

acquisul comunitar.

R.A.D.E.T. Constanta asigură producţia si furnizarea energiei termice pentru încălzire si

a apei calde de consum printr-un sistem modernizat de puncte termice si centrale termice.

Structura sistemului de termoficare a municipiului Constanta este constituita din:

121

- 134 Puncte Termice care sunt alimentate cu agentul termic primar produs de către

C.E.T.

- 26 Centrale Termice care produc energie termica utilizând gaz natural (24) sau

combustibil lichid (2).

Centralele termice care utilizează gazul se împart astfel:

- 4 Centrale termice de cvartal al căror nr. de consumatori poate fi comparat cu al unui

P.T. (punct termic).

- 20 C.T. de bloc, acestea asigurând necesarul de încălzire pentru blocul in care sunt

instalate.

Cele doua centrale care utilizează combustibil lichid sunt construite pentru a deservi cate

un bloc de locuinţe.

Fiecare P.T. sau C.T. de cvartal asigura furnizarea agentului termic printr-o retea proprie

de conducte a cărei lungime totala tinde spre 210 Km de traseu si face legătura între furnizorul

R.A.D.E.T. si consumatorii finali.

Din cei aproximativ 310.000 locuitori ai municipiului Constanta, aproape 270.000 sunt

racordaţi la sistemul de alimentare cu energie termica produsa centralizat.

Pe langa activitatea de baza, respectiv distributia energiei termice, R.A.D.E.T. Constanta

mai desfasoara o serie intreaga de activitati:

- Mentinerea si repararea echipamentului utilizat pentru transportul si distributia energiei

termice;

- Proiectarea si consultanta in domeniul productiei transportului si distributiei energiei

termice;

- Executarea de reparatii si revizii la pompe, motoare electrice, armaturi;

- Repomparea apei potabile cu ajutorul a 85 statii de hidrofor ;

- Service utilaje specifice alimentarii cu energie termica;

- Efectuarea de studii, emiterea de avize si autorizatii pentru lucrari noi si extinderi de

instalatii de producere si distribuire a energiei termice;

- Bransamente si racorduri la sistemul de producere, transport si distributie a energiei

termice;

- Comercializarea de echipament de masurare a energiei termice.

- Executarea de activităţi de arhitectură, inginerie şi servicii de consultanţă tehnică.

- Service utilaje pentru distribuţie şi comanda electricităţii.

- Service aparatură şi instrumente de măsură, verificare şi control.

- Recuperarea deşeurilor şi resturilor metalice reciclabile.

122

- Captarea tratarea şi distribuţia apei.

- Întreţinere şi repararea pompelor şi compresoarelor.

- Operaţiuni de mecanică generală.

- Activităţi de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii.

- Activităţi de testări şi analize tehnice.

Un studiu recent, efectuat de compania AT Kearney, releva faptul că, în România,

consumatorii plătesc, în medie, cu 18% mai mult pentru energia termică în sistem centralizat

decât în restul statelor europene. Cauzele acestor preţuri mari sunt legate de ineficienţa

companiilor care asigură serviciile respective. Raportat la Produsul Intern Brut, preţul

gigacaloriei in România este de 60 de euro, similar cu cel din Germania, dar trebuie făcută

diferenţa intre PIB-urile celor doua state: 6.334 euro la noi, comparativ cu 30.428 euro in

Germania. Din cauza acestor preturi, autorităţile locale si cele centrale sunt nevoite sa

subvenţioneze o parte din costurile de producere a gigacaloriei. Un alt stat cu un preţ al

gigacaloriei apropiat de cel plătit de consumatorii din România este Finlanda, cu 59 euro pe

gigacalorie. PIB-ul pe locuitor al Finlandei este, însă, de 35.094 euro. De asemenea, în Lituania,

tara cu un PIB pe locuitor de 9.582 euro, preţul gigacaloriei este de 39 euro.

Nici in România nu se poate vorbi de un preţ unitar al gigacaloriei pe tot teritoriul ţării,

întrucât sunt primării care subvenţionează într-o mai mare măsură decât altele acest serviciu.

Potrivit companiei care a realizat studiul, cele mai multe companii care activează în sector

înregistrează pierderi, doar 5 fiind considerate de AT Kearney profitabile, respectiv: Dalkia

Termo Prahova, RADET Constanta, Regia de Termoficare Cluj, Energie Termica Sibiu si

Nuonsib Sibiu. Explicaţiile profitabilităţii scăzute a majorităţii companiilor active în sectorul

energiei termice sunt, potrivit sursei citate, preţurile în creştere ale combustibililor, în special ale

gazelor naturale, mecanismele improprii de ajustare a preţurilor faţă de cursul valutar, investiţiile

insuficiente în reţele de transport si distribuţie a energiei termice şi lipsa măsurilor de

restructurare. Cel mai mare producător de energie termica din România este ELCEN Bucureşti,

care a asigurat, anul trecut, aproximativ 40% din consum (6,662 milioane gigacalorii) si circa

13% din electricitatea produsa in tara (6,759 miliarde kWh). Societatea asigura căldura si apa

calda menajera pentru aproape 600.000 de locuinţe in Bucureşti si circa 80.000 in Constanta.

2. Analiza poziţiei financiare

Bilanţul financiar al întreprinderii se prezintă astfel:

123

Tabel A.3.1. Bilanţul financiar al întreprinderii

Tabel A.3.2. Bilanţul funcţional detaliat al întreprinderii

MIJLOACE 2007 2008 2009 Mijloace stabile 13,121,394 20,798,030 32,946,480 Imobilizări necorporale la valoarea brută

18,302 18,302 18,873

Imobilizări corporale la valoarea brută 12,867,505 20,543,240 32,556,6

Imobilizări financiare la valoarea brută 147,359 136,693 282,182

+ Cheltuieli înregistrate în avans 88,228 99,795 88,771

Active circulante de exploatare 12,350,855 21,102,749 31,034,219 Stocuri la valoarea brută 4,324,997 8,839,786 14,224,080 Creanţe de exploatare 8,025,859 12,262,963 16,810,138 Clienţi 7,905,239 12,070,276 16,570,216 - Clienţi - creditori 537 36,189 4,105 + Creanţe personal şi asigurări sociale 301 3,268 1,618 + Taxa pe valoarea adăugată 115,838 215,676 232,582 + Alte creanţe cu statul 5,017 9,932 9,827 Active circulante în afara exploatării 85,460 131,039 125,134 Impozit pe profit 25,213 - - Debitori diverşi 60,247 131,039 125,134 Active de trezorerie 3,609,701 7,609,132 9,547,611 Casa şi conturi la bănci 3,609,701 7,609,132 9,547,611 Mijloace - total 29,167,410 49,640,950 73,653,443

ACTIV ANUL 2007 ANUL 2008 ANUL 2009Active imobilizate brute 13,121,394 20,798,030 32,946,480Active circulante de exploatare 12,350,855 21,102,749 31,034,219Active circulante in afara exploatării 85,460 131,039 125,134Disponibilităţi 3,609,701 7,609,132 9,547,611Total activ 29,167,410 49,640,950 73,653,443Pasiv Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009Capital permanent 19,029,673 29,598,657 44,025,779Datorii de exploatare - cu scadenţa mai mică de 1 an

6,570,280 7,538,919 14,100.491

Datorii de exploatare - cu scadenţa mai mare de 1 an

- - 455,472

Datorii in afara exploatării 3,567,456 12,503,373 15,071,702Credite de trezorerie - - - Total pasiv 29,167,410 49,640,950 73,653,443Credite de Trezorerie - - - Total pasiv 29,167,410 49,640,950 73,653,443

124

Resurse Resurse durabile 19,029,673 29,598,657 44,025,779 Capitaluri proprii 17,110,050 25,099,719 37,726,003 + Provizioane pentru riscuri 514 23,114 11,036 + Venituri în avans 406,386 1,915,805 955,838 + Amortizări şi provizioane - total 1512 723 2 560 019 5,332,901 Pasive de exploatare 6,570,280 7,538,919 14,555,962 Furnizori 3,418,368 3,100,394 5,490,928 - Furnizori - debitori 29,439 13,881 22,064 + Datorii cu personalul şi asig. soc. 1,900,608 3,127,799 7,953,796 + Alte datorii faţă de stat şi inst. publ. 1,280,744 1,449,535 1,331,876 Pasive în afara exploatării 3,567,456 12,503,373 15,071,702 Decontări cu asociaţii 1,802,952 7,102,545 13,198,463 + Creditori diverşi 1,764,505 1,526,678 64,084 + Imipozit pe profit - 3,874,151 1,809,155 Pasive de trezorerie - - - Resurse - total 29,167,410 49,640,950 73,653,443

Tabel A.3.3. Contul de profit şi pierderi

DENUMIREA INDICATORILOR 2007 2008 2009

Cifra de afaceri 55,717,750 100,427,697 165,196,340 Producţia vândută 54,326,602 98,424,777 159,785,760 Venituri din vânzarea mărfurilor 1,391,148 2,002,920 5,410,580 Variaţia stocurilor - Sold C 3,362,009 7,101,326 12,577,145 Sold D 1,401,013 1,925,700 5,797,041 Producţia imobilizată 3,747 - - Alte venituri din exploatare 263,379 321,879 2,140,589 Venituri din exploatare - total 57,945,872 105,925,202 174,117,033 Cheltuieli cu materii prime şi materialele consumabile

8,386,553 13,436,001 22,912,021

Alte cheltuieli materiale 129,183 307,921 763,576 Alte cheltuieli din afară (cu energie şi 1,080,091 1,526,807 2,029,646 Cheltuieli privind mărfurile 1,144,710 1,787,950 4,585,145 Cheltuieli cu personalul 31,986,915 56,887,477 90,839,014 - Salarii 24,711,676 42,917,933 64,426,501 - Cheltuieli cu asigurările şi protecţia 7,275,239 13,969,544 26,412,514 Amortizări şi provizioane pentru deprecierea imobilizărilor

604,409 805,954 2,852,864

- Cheltuieli 719,589 805,954 2,852,864 - Venituri 115,180 - - Alte cheltuieli de exploatare 4,837,758 8,922,579 12,335,708 - Cheltuieli privind prestaţiile externe 2,415,513 4,958,582 6,694,222 - Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate

417,178 624,527 2,626,229

- Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi activele cedate

2,005,067

3,339,469 3,015,257

Cheltuieli de exploatare - total 48,169,619 83,674,687 136,317,975

125

Rezultat din exploatare 9,776,252 22,250,515 37,799,058 Venituri din interese de participare 47,081 63,292 105,467 Venituri din dobânzi 110,514 213,619 150,057 Alte venituri financiare 4,512,081 3,474,809 2,913,449 venituri financiare — total 4,669,676 3,751,719 3,168,972 Ajustarea valorii imobilizărilor -34,368 22,601 -12,078 - Cheltuieli 56,174 23,114 11,036- Venituri 90,542 514 23,114 Cheltuieli privind dobânzile 19,099 - - Alte cheltuieli financiare 1,523,689 890,564 692,286 Cheltuieli financiare - total 1,680,314 913,165 680,208 Rezultat financiar 2,989,362 2,838,554 2,488,764 Rezultat curent 12,765,614 25,089,070 40,287,822 Venituri extraordinare - - - Cheltuieli extraordinare - - - Rezultat extraordinar - - - Venituri totale 62,615,548 109,676,921 177,286,006 Cheltuieli totale 49,849,933 84,587,852 136,998,183 Rezultatul brut 12,765,614 25,089,070 40,287,822 Impozitul pe profit 4,697,817 9,729,071 12,245,968 Rezultatul net 8,067,738 15,359,999 28,041,855 |

În urma analizei bilanţului de lichiditate, au fost calculate rata lichidităţii generale, rata

lichidităţii reduse şi rata lichidităţii imediate. (Tabelul A.3.4.)

Tabel A.3.4. Bilanţ de lichiditate

2007 2008 2009 Dinamica indicatorilor Absolut RelativNr. Denumire

indicator Mod de calcul Valori

obţinute 2008-

2007 2009-2008

2007-2008

2009-2008

1 Rata lichidităţii generale

Resurse durabile (CPM) - Activ imobilizat brut

1.22 1.05 1.06 -0.17 0.01 -13.58 %

1.04%

2 Rata lichidităţii reduse

(Active circulante-Stocuri)/Datorii pe termen scurt (DTS)

1.16 1.00 0.91 -0.16 -0.09 -13.68 %

-9.04%

3 Rata lichidităţii imediate

Disponibilităţi / Datorii pe termen scurt

0.36 0.38 0.32 0.02 -0.06 6.62 %

-15.12%

Rata lichidităţii generale

126

Rlg= DTSACirc ; (3.1.)

Aceasta reflectă posibilitatea activelor circulante de a fi transformate în timp scurt în

lichidităţi. Valoarea supraunitară ne arată că pe termen scurt întreprinderea îşi poate onora

datoriile. Valoarea subunitară nu prezintă un aspect negativ în cazul în care gradul de lichiditate

al activelor circulante este mai mare decât gradul de exigibilitate al datoriilor pe termen scurt.

Rata lichidităţii generale pentru 2007 şi 2009 înregistrează valori supraunitare

reprezentând o situaţie favorabilă pentru întreprindere.

Valoarea ratei este mai mică decât 1 pentru anul 2008. Acest rezultat este nefavorabil

pentru întreprindere deoarece, dacă aceasta ar fi nevoită să îşi achite datoriile pe termen scurt, nu

ar avea destule active circulante pentru a-şi putea achita aceste datorii.

Rata lichidităţii reduse

Rlr= DTS

StocuriACirc − (3.2.)

O rată cuprinsă între 0,5 şi 1 reprezintă o situaţie favorabilă din punct de vedere al

solvabilităţii reduse, ea trebuie să tindă către o mărime unitară.

Rata lichidităţii reduse pentru anul 2007 a înregistrat o valoare de 111,1% ceea ce

reprezintă o situaţie favorabilă pentru întreprindere din punct de vedere al solvabilităţii sale. În

anul 2008 valoarea a scăzut ajungând până la 91,1%. Totuşi în anul 2009 situaţia pare că se

înrăutăţeşte semnificativ, valoarea ratei scăzând până la 88,0%. În general este o situaţie

nefavorabilă.

Rata lichidităţii imediate

Rli= DTSDPB (3.3.)

Şi această rată trebuie să tindă către o mărime unitară astfel încât dacă o întreprindere este

obligată să-şi achite datoriile pe termen scurt ea să dispună de lichidităţi să le acopere.

Rezultatul acestei rate ne arată că întreprinderea se află într-o situaţie nefavorabilă putând

să-şi plătească în anul 2009 datoriile pe termen scurt doar în proporţie de 31,44%, în 2008 de

34,34% şi în 2007 de 34,14%, reprezentând un risc de lichiditate imediată.

3. Cauzele situaţiei de criză a întreprinderii

Cauzele de bază ale situaţiei de criză ale întreprinderi în anul 2008, urmată de începutul

unei redresări în anul 2009, constau în următoarele:

127

- Reduceri accelerate ale investiţiilor în economia naţională şi micşorarea producţiei

articolelor din domeniul producţiei transportului şi distribuţiei energiei termice;

- În România, consumatorii plătesc, în medie, cu 18% mai mult pentru energia termică în

sistem centralizat decât în restul statelor europene. Cauzele acestor preţuri mari sunt legate

de ineficienţa companiilor care asigură serviciile respective. Raportat la Produsul Intern

Brut, preţul gigacaloriei in România este de 60 de euro.

- Eficienţă energetică scăzută la utilizatorii finali, datorită învechirii instalaţiilor de

transportului şi distribuţiei energiei termice ceea ce a dus la majorarea ponderii cheltuielilor

constante în costul producţiei de la 25% până la 45%.

- Creşterea consumului de energie pentru încălzirea blocurilor de locuinţe

- Creşterea efectelor schimbărilor climatice.

- Creşterea dependenţei energetice, prin creşterea consumului de combustibil utilizat la

prepararea agentului termic pentru încălzire.

- Măsurile aplicate pentru controlul retehnologizare, au permis o mică majorare a nivelului

preţurilor, însă în raport cu anul 2007, acesta nu depăşeşte valoare de 12%. Influenţa acestui

factor corespunde reducerii rentabilităţii producţiei cu 12%.

Factorii enumeraţi, au dus împreună la micşorarea rentabilităţii cu 65% ( în anul de bază,

rentabilitatea a constituit 67,6%).

Este necesar de asemenea de menţionat că, în perioada, caracterizată de ritmuri înalte de

creştere a inflaţiei, Regia se număra în registrul monopoliştilor şi era nevoit să coordoneze

preţurile producţiei sale la nivel statal. Din cauza procedurii îndelungate de coordonare a

preţurilor, aceştia permanent rămâneau în urma preţurilor la resursele utilizate, ceia ce ducea la

pierderi suplimentare.

Cauzele interne a înrăutăţirii situaţiei financiare a întreprinderii sunt legate de modificarea

structurii acţionariatului şi conducerii întreprinderii.

Totuşi, în vedere înrăutăţirea bruscă a indicatorilor economici şi financiari în perioada de

criză, Regia a reuşit să păstreze potenţialul productiv şi de cadre, principalele pieţe de desfacere

a producţiei, precum şi o reînoire a sistemului de distribuţie şi transport a energiei termice,

producţia s-a stabilizat în concordanţă cu cererea capabilă de plată la nivelul ultimilor 2 ani în

medie cu 10% mai mult.

Cheltuielile de fabricaţie, pe parcursul anului 2009, au scăzut într-o măsură mai mare decât

volumul producţiei-marfă şi a vânzărilor (cu 8,1%), ceia ce a permis micşorarea sumei

pierderilor bilanţiere de la 40,28 mln. lei până la 28,04 mln. lei. Suma valorii adăugate pe

128

parcursul anului 2009, este mai mare decât în aceeaşi perioadă a anului 2007 cu 8 mln. lei sau cu

3,9%. Conform totalurilor aşteptate ale anului 2010, această diferenţă trebuie să crească.

Ratele de rentabilitate :

Rentabilitate economică

R1= DTSDPB EBE x 100 / Activ net (3.4.)

R2 = Rezultat de exploatare x 100 / Activ net (3.5.)

Tabel A.3.5. Rentabilitatea economică

Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009

Actv net (capitaluri proprii) 17,110,050 25,099,719 37,726,003

R1 R2

Anul 2007 70,8 Anul 2007 57,14

Anul 2008 103,9 Anul 2008 88,65

Anul 2009 110,1 Anul 2009 100,19

Rentabilitate financiară

Rf = Rezultatul net x 100 / capitaluri proprii

Tabel A.3.6. Rentabilitatea financiară

Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009

Rezultatul net 8,067,738 15,359,999 28,041,855

Capitaluri proprii – total 17,110050 25,099,719 37,726,719

Rentabilitate financiară 47,15 61,20 74,33

Pentru anul 2007 rata rentabilităţii economice a înregistrat valori puţin mai mici decât

rata medie a dobânzii pe piaţă şi de asemenea este inferioară ratei inflaţiei. În anul 2008 situaţia

s-a înrăutăţit, rata excedentului brut de exploatare remunerând capitalurile investite în proporţie

de doar 0,9%, această valoare fiind mult mai mică decât rata medie a dobânzii de pe piaţă. Iar în

anul 2009 rata excedentului de exploatare a ajuns să înregistreze valori negative. Acest fapt

identifică un trend descendent al activităţii de exploatare.

Rata rentabilităţii economice a înregistrate în anul 2007 are o valoare pozitivă de 1,3%. În

anul următor, această rata s-a înrăutăţit cu 9,2 procente, ajungând deci la o valoare negativă, iar

129

în anul 2009, această scădere a continuat, însă mult mai drastică, şi anume cu 39,3%. Deci nu se

poate vorbi de eficienţa capitalului economic alocat activităţii productive pentru RADET

Constanţa.

Tabel A.3.7. Ratele de rentabilitate

2007 2008 2009 Dinamica indicatorilor Absolut RelativNr. Denumire

indicator Mod de calcul

Valori obţinute

2008-2007

2009-2008

2007-2008

2009-2008

1 Rata de rentabilitate economică brută

EBE / Activ net

0.71 1.04 1.10 0.33 0.66 47% 6%

2 Rata de Rentabilitate economică netă

Rezultat de exploatare / Activ net

0.57 0.89 1.00 0.32 0.12 55% 13%

3 Rata de rentabilitate financiară

Rezultat net / capitaluri proprii

0.05 0.06 0.07 0.01 0.01 30% 21%

Regia, este rentabilă din punct de vedere financiar doar în anul 2007, când valoarea

acestei rate a înregistrat o valoare de 0,59%, valoare care este extrem de redusă. În anul 2008

déjà nu se mai poate vorbi de rentabilitate, deoarece rata a ânregistrat valori negative. Datorită

pierderii foarte mari, şi în anul 2009, valoarea ratei este una negativă, ajungând la un procent de -

98%.

Analiza a arătat următoarele rezultate:

- Soldul negativ a datoriilor debitoare şi creditoare constituie 125 mln. lei sau circa

2,5 luni de venit din vânzări;

- Coeficientul lichidităţii constituie 0,92 faţă de norma de 2,0;

- Din cauză insuficenţei resurselor financiare, întreprinderea practic a încetat înnoirea

mijloacelor fixe;

- Au fost făcute erori în politica activităţii economice, datorită neconcordanţei dintre

preţul gigacaloriei, subveţiile acordate de stat şi preţurile efective către

consumatori.

Din concluziile enunţate mai sus, rezultă că putem declara că întreprinderea cercetată se

află în situaţie de criză şi pentru scoaterea ei din criză este necesară atragerea ajutorului extern.

130

Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă de Transport în comun Constanţa” S.A. pentru

elaborarea planului redresării financiare

Venituri din transport

Publicitate

Colaboratori agentieconomici

Alte surse

Subvenţii investiţii

Venituri financiare

CheltuielisalarialeCheltuielimaterialeReparaţii terţi

Comisioane

Impozite şi taxe

Amortizare

Alte cheltuieli

Cheltuielifinanciare

01000000020000000300000004000000050000000600000007000000080000000

2007 2008 2009

Venituri totaleCheltuieli totale

131

Anul 2009 Anul 2008 Anul 2007 DENUMIRE SUMA (MII LEI)

% (%) SUMA (MII LEI)

% (%) SUMA (MII LEI)

% (%)

I. Venituri totale, din care:

71.873.361 60.665.642 53.797.354

A.Venituri exploatare, din care:

70 859.902 100 60.210.491 100 52.806.964 100

A1. Venituri din transport

52.405.303 73,96 (100) 43.458.058 72,18 (100) 38.910.283 73,68 (100)

- bilete 20.665.764 39,43 20.312.682 46,74 20,177.603 (51,87)- abonamente 8.134.052 15,52 9.285.116 21,37 9.431.129 (24,24)- amenzi controlori 404.117 0,77 418.529 0,96 445.719 (1,13) - Leg.189/2000 5.279.007 10.07 4.760.493 10,95 4,104.644 (10,55)- handicapaţi 4.133.659 7,89 2.517.602 5,79 1,016.095 (2,61) - abonamente sociale 11.764.001 22,45 5.833.746 13,42 3.619.169 (9,30) - dezafectare 2.024.703 3,87 329.890 0,77 115.923 (0,3) A2. Publicitate 842.708 1,19 707.805 1,17 551.940 1,04 A3. Colaboratori agenţi economici

1.274.711 1,8 916.225 1,52 428.990 0,81

A4. Alte surse 2.403.983 3,39 (100) 2.077.701 3,45 (100) 2.839.577 5,38 (100) - confecţii, reconditionari

275.061 11,44 614.148 '29,56 519.807 (18,30)

- service terţi 185.751 7,73 105.341 5,07 636.896 (22,43)- mărfuri - - - - - - 331.111 - (11.67)

- fier vechi, vânzări active, reluare provizioane

1.943.171 80,83 1.358.212 65,37 1.351.763 (47,60)

A5 Subvenţii investiţii

13.933.197 19,66 13.050.702 21,68 10.076.174

B. Venituri financiare (dobânzi)

1.013.459 455.151 990.390 19,09

II. Cheltuieli totale, din care:

76.081.199 59.710.341 56.263.106

A. Cheltuieli exploatare, din care:

67.278.771 100 54.392.953 100 51.956.524

A1 - cheltuieli salariale

23.453.603 34,86 20.093.568 36,94 18.301.561 100

A2 - cheltuieli materiale

23.279.797 34,6 (100) 18.303.242 33,66 (100) 18.070.339 35,22 (100)

- combustibil 12.307.350 52,87 8.390.116 50,75 8.326.146 34,78 (46,07)- energie electrica 2.668.906 11,46 2.565.478 15,52 2.839.586 (15,71)- energie termica 174.429 0,75 373.180 2,25 528.516 (2,92) - piese si materiale 5.647.023 24,26 4.697.722 17,71 4.092.915 (22,64)- anvelope 433.075 1,86 286.083 1,73 325.578 (1,80) - tichete masa 1.812.100 7,78 1.769.452 10,70 1.725.765 (9,55) -alte 236.914 1,02 221.211 1,34 309.067 (1,71) A3 - reparaţii terţi 275.485 0.41 351.889 0,65 1.734.656 A4 - comisioane alte servicii

9.096.559 13,52 6.502.440 11,95 5.863.462 3,34

A5 - impozite si taxe

242.921 0,36 208.583 0,38 206.544 11,29

A6 - amortizare 9.998.150 14,86 7.707.595 14,17 6.607.986 0.4 A7 - alte 932,256 1,39 1.225.636 2,25 1.171.978 12,72 B. Cheltuieli financiare (dobânzi)

8.802.428 5.317.388 4,306.581 2,25

III. Profit brut (pierdere)

-4.207.838 955.301 2.465.752

IV. Impozit profit V. Profit net (pierdere)

-4.207.838 955.301 2.465.752

132

ANEXA 4. Calculul indicatorilor financiari la efectuarea monitoringului finanţelor

întreprinderii

(4.1)

(4.2)

(4.3)

(4.4)

(4.5)

(4.6)

(4.7)

(4.8)

(4.9)

(4.10)

(4.11)

(4.12)

133

(4.13)

(4.14)

(4.15)

(4.16)

Kn= rezerve

curentedatorii (4.17)

(4.18)

(4.19)

(4.20)

(4.21)

(4.22)

(4.23)

(4.24)

134

DECLARAŢIE PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemnatul, declar pe proprie răspundere personală că materialele prezentate în teza de

doctorat sunt rezultatul propriilor cercetări şi realizări ştiinţifice. Conştientizez că, în caz contrar,

urmează să suport consecinţele în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Mocanu Nelu

Semnătura

Data

135

CURRICULUM VITAE

Date personale Nume / Prenume MOCANU NELU Data şi locul naşterii 13.06.1955, Comuna Corbu, judeţul Constanţa, România Studii

Perioada din 2007 Calificarea / diploma obţinută doctorand Domenii principale studiate / competenţe dobândite

economie şi management (în ramură)

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorul de formare

Universitatea Liberă Internaţională din Moldova

Perioada 2009

Calificarea / diploma obţinută Program de studii psihopedagogice Domenii principale studiate/ competenţe dobândite

Ştiinţe economice

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorul de formare

Universitatea „Ovidius” Constanţa Departamentul pentru pregătirea personalului didactic

Perioada 2005 - 2006

Calificarea / diploma obţinută Masterat; media anilor de studiu 7,96; media examenului de disertaţie 9,80

Domenii principale studiate / competenţe dobândite

„Administraţie şi guvernare”

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorul de formare

Universitatea „Ovidius” Constanţa

Perioada 2001 -2005

Calificarea/diploma obţinută Economist; media examenului de licenţă 8,50 Domenii principale studiate/ Managementul afacerilor

136

competenţe dobândite Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorul de formare

Universitatea „Gaudeamus” Constanta, Facultatea de management, specializarea managementul afacerilor, profil economic, cu durata de 4 ani (forma de învăţământ - zi)

Perioada 1974 - 1977

Calificarea / diploma obţinută - ofiţer activ Adeverinţele de echivalare a studiilor nr. 686/22.04.2000 (eliberată de M.Ap.N) si nr. 334924/08.03.2001(eliberată de Ministerul Muncii si Solidarităţii Sociale) pentru care indicatoarele de studii si vechime prevăd studii superioare cu durata de 3 ani, în specialităţile: tehnologia construcţiilor de maşini, topografie şi cadastru funciar.

Domenii principale studiate/ competenţe dobândite

- domenii specifice M.Ap.N. (artilerie şi rachete) - domenii echivalate: tehnologia construcţiilor de maşini, topografie şi cadastru funciar

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorul de formare

Şcoala militară de ofiţeri activi de artilerie şi rachete „Ioan Vodă” Sibiu

Activitate profesională

Perioada 2009 – prezent Funcţia sau postul ocupat - lector universitar {231004)

- sef catedră economie Principalele activităţi şi responsabilităţi Cursuri: Istoria economiei naţionale, Doctrine

economice, Microeconomie, Macroeconomie, Economia şi gestiunea întreprinderii.

Numele şi adresa angajatorului Universitatea „Tomis” Constanţa, str. Petru Vulcan nr. 100

Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Unitate de învăţământ superior

Perioada 2001 - 2009

Funcţia sau postul ocupat - Referent de specialitate - Direcţia patrimoniu - Inspector principal I - Direcţia patrimoniu

Principalele activităţi şi responsabilităţi - Evidenţa domeniului public şi privat al municipiului Constanţa; - Elaborare proiecte de hotărâri ale consiliului local; - Reglementarea situaţiei juridice a imobilelor; - Evaluare terenuri aflate în patrimoniul municipiului Constanţa.

Numele şi adresa angajatorului Primăria Municipiului Constanţa Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Administraţie publică

Perioada 1977 – 2001

Funcţia sau postul ocupat Ofiţer activ în unităţi ale Ministerului Apărării Naţionale

137

Principalele activităţi şi responsabilităţi - funcţii de comandă şi stat major: 1977-1994; - şef de stat major unitate de artilerie: 1994-2000; - comandant unitate de art. si rachete: 2000-2001;

Numele şi adresa angajatorului Unităţi ale Ministerului Apărării Naţionale Tipul activităţii sau sectorului de activitate

Activităţi specifice Ministerului Apărării Naţionale

Domeniile de activitate ştiinţifică

Perioada 2009 – în prezent Principalele activităţi şi responsabilităţi Cercetare ştiinţifică în domeniul prognozei şi

strategiei economice Numele şi tipul instituţiei de învăţământ Universitatea „Tomis” Constanţa

Participări la foruri ştiinţifice internaţionale Conferinţe Participarea la Conferinţa internaţională „Edificarea societăţii moderne:

probleme şi soluţii”, Chişinău, 10-11 oct. 2008 cu lucrarea „Evaluarea şi etapizarea apariţiei fenomenului crizei în cadrul organizaţiilor”

Participarea la Conferinţa internaţională „The economy in crisis conditions”, Constanţa 23-25 oct. 2009 „TOMIS UNIVERSITY” cu lucrările: - „Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea anticriză la întreprinderile din cadrul administraţiei publice” - „Monitorizarea situaţiei întreprinderii ca element al sistemului gestiunii anticriză;

The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii, în cadrul căreia a fost prezentată lucrarea (reference HI 11040904) - „Crisis Management in the Public Administration”.

Lucrări ştiinţifice publicate Lucrări didactice Istoria economică a României. ISBN 978-606-8035-14-7; 2009 Micro şi macroeconomie – concepte fundamentale şi aplicaţii. ISBN 978-

606-8035-13-0; 2009;

Articole Întreprinderile din sistemul administraţiei publice în situaţii de criză, Revista „Studii economice”, ULIM, nr. 1-2 (iunie 2008);

Etapele parcurgerii crizei în cadrul firmei, Revista „Studii economice” ULIM, nr. 3-4 (decembrie 2008);

Probleme economice în managementul administrării publice în condiţiile crizei sistemice, Analele ULIM, seria economică, Chişinău 2008, vol. 7;

Rolul şi locul gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării publice, Analele ULIM, seria economică, Chişinău 2009, vol. 8;

Supply Chain Processes Mapping and Integration info Logistics Information Systems, Analele Universităţii „Dunărea de jos” Galaţi 2009;

Evoluţia şi esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice, Revista „Studia Universitatis”, seria – ştiinţe exacte şi economice - Universitatea de Stat din Moldova, Chişinău 2009, nr. 2(22);

138

Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea anticriză la întreprinderile din cadrul administraţiei publice, Revista „TOMIS” The economy in crisis conditions”, , Constanţa 2009;

Monitoringul situaţiei întreprinderii ca element al sistemului gestiunii anticriză, Revista „TOMIS” The economy in crisis conditions”, Constanţa 2009;

Evaluarea şi etapizarea apariţiei fenomenului crizei în cadrul organizaţiilor, Conferinţa ştiinţifică internaţională „Edificarea societăţii moderne: probleme şi soluţii”, Academia de ştiinţe a Moldovei, Chişinău, 2009;

Crisis Management in the Public Administration, The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii (ISSN 1931 - 0285; ISSN 1941 - 9589);

Instrumentele realizării strategiei întreprinderii în elaborarea concepţiei proiectului de gestiune anticriză, Revista Info resurse umane, ISSN 2066 - 9291, Constanţa, 2010;

Limbi străine cunoscute Nivel european (*)

Autoevaluare Comprehesiune Vorbit

Abilităţi de ascultare Abilităţi de citire interacţiune exprimare Scris

Franceză B2 Utilizator

independent B2 Utilizator

independentB2 Utilizator

independent B2 Utilizator

independent B1 Utilizator

independent Engleză

B1 Utilizator independent

B1 Utilizator independent

B1 Utilizator independent

B1 Utilizator independent

B1 Utilizator independent

(*) Cadrul european de referinţă pentru limbi Date de contact Adresa Str. Curcubeului Nr. 11, Bl. FD 6, sc. A, Etaj 1, Ap. 5, Constanţa Telefon 0721 372.808; 0341 418.713. E-mail mocanu_nelu@yahoo.com