Teorii ale conduceriiTeorii ale conducerii

Sistematizarea teoriilor conduceriiSistematizarea teoriilor conducerii Extrem de numeroase şi variate Extrem de numeroase şi variate necesitatea sistematizării lor; necesitatea sistematizării lor;

Criterii de sistematizare:Criterii de sistematizare:- Abordare unicriterială- Abordare unicriterială – – - criteriul tematic – Gordon (1987), Mullins (1993), Bryman (1999);criteriul tematic – Gordon (1987), Mullins (1993), Bryman (1999);- criteriul istoric – Den Hartog şi Koopman (2001):criteriul istoric – Den Hartog şi Koopman (2001): anii anii `̀40 – teorii personologice;40 – teorii personologice; anii anii `̀40 - 40 - `̀60 – teorii comportamentiste şi ale stilului;60 – teorii comportamentiste şi ale stilului; anii anii `̀60 -60 -`̀80 – teoriile contingenţei;80 – teoriile contingenţei; anii anii `̀80 - prezent , teoriile “noii conduceri”.80 - prezent , teoriile “noii conduceri”.

- - Abordare multicriterialăAbordare multicriterială - Jago (1994) – 2 criterii: - Jago (1994) – 2 criterii:1. universalitate versus contingenţă;1. universalitate versus contingenţă;2. trăsături versus comportamente.2. trăsături versus comportamente.

UniversalitateUniversalitate ContingenţăContingenţă

TrăsăturiTrăsături TIP 1TIP 1 TIP 3TIP 3

ComportamenteComportamente TIP 2TIP 2 TIP 4TIP 4

Sistematizarea teoriilor conduceriiSistematizarea teoriilor conducerii (Zlate, 2004)(Zlate, 2004)Teorii personologiceTeorii personologice:: Teoria conducerii carismaticeTeoria conducerii carismatice Teoria trăsăturilorTeoria trăsăturilor

Teorii situaţionale primareTeorii situaţionale primare:: Teoria supunerii faţă de legea situaţiei.Teoria supunerii faţă de legea situaţiei.

Teorii comportamentiste:Teorii comportamentiste: Teoria celor două dimensiuni comportamentaleTeoria celor două dimensiuni comportamentale Teoriile continuumului comportamentalTeoriile continuumului comportamental

Teoriile contingenţei (Teoriile contingenţei (Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere; Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere; Teoria maturităţii subordonaţilor Teoria maturităţii subordonaţilor

Teorii cognitiveTeorii cognitive (Teoria normativă a luării deciziei, (Teoria normativă a luării deciziei, Teoria cale-scop, Teoria atribuirii)Teoria cale-scop, Teoria atribuirii)

Teoriile interacţiunii socialeTeoriile interacţiunii sociale (Teoria legăturilor diadice verticale, (Teoria legăturilor diadice verticale, teoria conducerii tranzacţionale)teoria conducerii tranzacţionale)

Teoriile personologiceTeoriile personologiceCaracteristici:Caracteristici: Studiile de început s‑au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor Studiile de început s‑au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor

caracteristici personale sau trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri.caracteristici personale sau trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri.

Ex.: Stogdill (1948) - liderii se diferenţiază de non-lideri prin inteligenţă, grijă Ex.: Stogdill (1948) - liderii se diferenţiază de non-lideri prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora, înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în faţă de nevoile altora, înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta tratarea problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta responsabilitatea şi a ocupa poziţii care conferă dominanţă şi controlul responsabilitatea şi a ocupa poziţii care conferă dominanţă şi controlul altora. altora.

DAR: DAR:

- rezultatele nu au fost foarte clare ori consecvente;- rezultatele nu au fost foarte clare ori consecvente;

- foarte puţine însuşiri pot fi regăsite în toate studiile (inteligenţa, iniţiativa, - foarte puţine însuşiri pot fi regăsite în toate studiile (inteligenţa, iniţiativa, încrederea în sine);încrederea în sine);

- dacă aceste trăsături sunt condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente;- dacă aceste trăsături sunt condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente;

- liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le posedă pot fi lideri - liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le posedă pot fi lideri eficienţi;eficienţi;

- în plus, există persoane fără aceste trăsături care sunt buni lideri.- în plus, există persoane fără aceste trăsături care sunt buni lideri.

Teoriile personologiceTeoriile personologice Reorientarea cercetării trăsăturilor: de la identificarea trăsăturilor care diferenţiază Reorientarea cercetării trăsăturilor: de la identificarea trăsăturilor care diferenţiază

liderii de non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii eficienţi de cei liderii de non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii eficienţi de cei ineficienţi. ineficienţi.

În 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii asupra trăsăturilor liderului, În 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii asupra trăsăturilor liderului, apărute între 1949-1974. apărute între 1949-1974.

Rezultatele sunt mai consecvente:Rezultatele sunt mai consecvente: - deşi trăsăturile liderului nu pot explica singure eficienţa conducerii, totuşi ele nu sunt - deşi trăsăturile liderului nu pot explica singure eficienţa conducerii, totuşi ele nu sunt

nerelevante pentru acest rezultat. nerelevante pentru acest rezultat.

Trăsăturile specifice necesare eficienţei în orice situaţie de conducere:Trăsăturile specifice necesare eficienţei în orice situaţie de conducere: Inteligenţa - Inteligenţa - capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstractecapacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a ; abilitatea de a

se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter""factorul elicopter" - de a le - de a le percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant.percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant.

  Iniţiativa -Iniţiativa - capacitatea de capacitatea de a percepe nevoia de acţiunea percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent. şi de a acţiona independent.

  Siguranţa de sine - Siguranţa de sine - încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.

Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie de conducere la Trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie de conducere la

alta. În ciuda unor caracteristici comune, alta. În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider grupului cer diferite tipuri de lider (Chirică, 1996).(Chirică, 1996).

Teorii comportamentiste: cTeorii comportamentiste: comportamente şi stiluri de omportamente şi stiluri de conducereconducere

Premisă: dacă dorim să înţelegem conducerea eficientă, Premisă: dacă dorim să înţelegem conducerea eficientă, nu trebuie să studiem trăsăturile şi priceperile liderilor, ci, nu trebuie să studiem trăsăturile şi priceperile liderilor, ci, mai curând, mai curând, ceea ce liderul face efectiv, atunci când ceea ce liderul face efectiv, atunci când lucrează cu subordonaţii săilucrează cu subordonaţii săi. .

descrierea unor pattern‑uri sau stiluri comportamentale descrierea unor pattern‑uri sau stiluri comportamentale în procesul conducerii,în procesul conducerii, în legătură cu care pot fi, apoi, în legătură cu care pot fi, apoi, clasificaţi liderii. clasificaţi liderii.

Cercetările făcute la Universitatea JowaCercetările făcute la Universitatea JowaLewin, Lippitt şi White (1939 - au identificat trei stiluri de conducere: Lewin, Lippitt şi White (1939 - au identificat trei stiluri de conducere: Stilul autoritaristStilul autoritarist. . Stilul democraticStilul democratic. . Stilul Laissez-FaireStilul Laissez-Faire. .

Cercetările arată că:Cercetările arată că: - din punct de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil autoritarist, mai - din punct de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil autoritarist, mai

scăzute la stilul democratic şi încă mai scăzute, la stilul scăzute la stilul democratic şi încă mai scăzute, la stilul laissez-fairelaissez-faire.;.; - stilul democratic de conducere este însă superior din perspectiva satisfacţiei, moralului - stilul democratic de conducere este însă superior din perspectiva satisfacţiei, moralului

şi creativităţii subordonaţilor, relaţiilor cu superiorii şi dezvoltării independenţei şi creativităţii subordonaţilor, relaţiilor cu superiorii şi dezvoltării independenţei acţiunii.acţiunii.

Cele trei stiluri diferă prin: Cele trei stiluri diferă prin: - planificarea - - planificarea - este făcută independent de liderul autoritarist; grupul primeşte suficiente este făcută independent de liderul autoritarist; grupul primeşte suficiente

informaţii de la liderul democratic, dar întocmeşte el însuşi planul; în conducerea informaţii de la liderul democratic, dar întocmeşte el însuşi planul; în conducerea laissez-fairelaissez-faire nu există planificare. nu există planificare.

- diviziunea muncii- diviziunea muncii şi şi atribuirea sarciniloratribuirea sarcinilor este dictată de liderul autoritarist, este delegată este dictată de liderul autoritarist, este delegată grupului, de liderul democratic, iar liderul grupului, de liderul democratic, iar liderul "laissez-faire""laissez-faire", nu se implică în această , nu se implică în această problemă. problemă.

- stabilirea tehnicilor de muncă- stabilirea tehnicilor de muncă şi activităţilor - în conducerea autoritaristă este făcută de şi activităţilor - în conducerea autoritaristă este făcută de lider, în conducerea democratică liderul face sugestii şi grupul alege, iar în lider, în conducerea democratică liderul face sugestii şi grupul alege, iar în conducerea conducerea laissez-fairelaissez-faire tehnicile rămân la latitudinea fiecărui membru; tehnicile rămân la latitudinea fiecărui membru;

- - evaluarea - evaluarea - este făcută personal de către lider în conducerea autoritaristă, este o este făcută personal de către lider în conducerea autoritaristă, este o evaluare raportată la obiective (v. "Managementul prin obiective") în conducerea evaluare raportată la obiective (v. "Managementul prin obiective") în conducerea democratică şi este nesistematică în conducerea democratică şi este nesistematică în conducerea laissez-fairelaissez-faire..

Cercetările făcute la Universitatea Ohio: Cercetările făcute la Universitatea Ohio: teoria celor două dimensiuni comportamentaleteoria celor două dimensiuni comportamentale

Consideraţia:Consideraţia: - - măsura în care un lider manifestă grijă pentru subordonaţi, le măsura în care un lider manifestă grijă pentru subordonaţi, le

respectă ideile şi este preocupat de calitatea relaţiilor cu ei;respectă ideile şi este preocupat de calitatea relaţiilor cu ei; - include relaţia de prietenie, consultarea subordonaţilor, - include relaţia de prietenie, consultarea subordonaţilor,

recunoaşterea, comunicarea deschisă, sprijinirea şi reprezentarea recunoaşterea, comunicarea deschisă, sprijinirea şi reprezentarea intereselor lor.intereselor lor.

Structurarea:Structurarea: - măsura în care liderul este centrat pe sarcini şi preocupat de - măsura în care liderul este centrat pe sarcini şi preocupat de

utilizarea eficientă a resurselor şi personalului în îndeplinirea utilizarea eficientă a resurselor şi personalului în îndeplinirea scopurilor grupului;scopurilor grupului;

- include planificarea, coordonarea, direcţionarea, rezolvarea - include planificarea, coordonarea, direcţionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor subordonaţilor, criticarea muncii problemelor, clasificarea rolurilor subordonaţilor, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra subordonaţilor pentru a lucra eficient.inadecvate, presiuni asupra subordonaţilor pentru a lucra eficient.

Yukl, 1971; Schriesheim, 1980:Yukl, 1971; Schriesheim, 1980: - niveluri ridicate de consideraţie, corelează cu niveluri scăzute de - niveluri ridicate de consideraţie, corelează cu niveluri scăzute de

insatisfacţie şi fluctuaţie ale personalului;insatisfacţie şi fluctuaţie ale personalului; - nici consideraţia, nici structurarea nu corelează consecvent cu alţi - nici consideraţia, nici structurarea nu corelează consecvent cu alţi

indicatori ai performanţei.indicatori ai performanţei.

Cercetările făcute la Universitatea Ohio: Cercetările făcute la Universitatea Ohio: teoria celor două dimensiuni comportamentaleteoria celor două dimensiuni comportamentale

Problemă încă în discuţie: cele două grupe dimensionale alcătuiesc un continuum cu Problemă încă în discuţie: cele două grupe dimensionale alcătuiesc un continuum cu doi poli sau sunt independente ? doi poli sau sunt independente ?

Weissenberg şi Kavanagh (1972) - o revizuire a 72 de studii pe această temă a Weissenberg şi Kavanagh (1972) - o revizuire a 72 de studii pe această temă a condus la următoarele concluzii: condus la următoarele concluzii:

- când liderii înşişi şi‑au descris atitudinile privind modul cum ar trebui să se comporte - când liderii înşişi şi‑au descris atitudinile privind modul cum ar trebui să se comporte (chestionarul LOQ) dimensiunile consideraţie şi structurare au fost empiric (chestionarul LOQ) dimensiunile consideraţie şi structurare au fost empiric independente în 67% din cazuri;independente în 67% din cazuri;

- când, însă, alţii au descris comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele - când, însă, alţii au descris comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele două dimensiuni au fost independente doar în 25% din cazuri. două dimensiuni au fost independente doar în 25% din cazuri.

Interpretare: deşi unui şef i‑ar place să se comporte ca şi cum consideraţia şi structurarea Interpretare: deşi unui şef i‑ar place să se comporte ca şi cum consideraţia şi structurarea ar fi ortogonale (să tindă, de exemplu, spre maximizarea fiecăreia din cele două ar fi ortogonale (să tindă, de exemplu, spre maximizarea fiecăreia din cele două dimensiuni) îi va fi imposibil să facă acest lucru în comportamentul zilnic (cel puţin dimensiuni) îi va fi imposibil să facă acest lucru în comportamentul zilnic (cel puţin aşa cum percep subordonaţii comportamentul său). aşa cum percep subordonaţii comportamentul său).

- cele două dimensiuni nu sunt empiric independente, cum s‑a afirmat în variate - cele două dimensiuni nu sunt empiric independente, cum s‑a afirmat în variate cercetări;cercetări;

- managerii cred că ar trebui să se comporte ca şi cum C şi S sunt independente;- managerii cred că ar trebui să se comporte ca şi cum C şi S sunt independente; - totuşi, descrierile subordonaţilor arată că şefii lor nu se comportă în realitate în această - totuşi, descrierile subordonaţilor arată că şefii lor nu se comportă în realitate în această

manieră, sau cel puţin, nu sunt percepuţi comportându‑se astfel. manieră, sau cel puţin, nu sunt percepuţi comportându‑se astfel.

Cercetările făcute la Universitatea Ohio: Cercetările făcute la Universitatea Ohio: consideraţia şi structurarea.consideraţia şi structurarea.

Relaţia dintre Relaţia dintre comportament şi eficienţa comportament şi eficienţa conducerii este moderată de conducerii este moderată de variabile ale grupului de variabile ale grupului de muncă: muncă: -mărimea grupuluimărimea grupului – corelaţie – corelaţie pozitivă structurare -pozitivă structurare -satisfacţie în grupuri mari;satisfacţie în grupuri mari;-natura grupuluinatura grupului – în gr. – în gr. militare valorizează mai mult militare valorizează mai mult structurarea etc. structurarea etc.

ÎnaltăÎnaltă

Structură Structură

Scăzută Scăzută

S/CS/C

+/-+/-

S/CS/C

+/++/+

S/CS/C

-/--/-

S/CS/C

-/+-/+

Consideraţie Consideraţie

înaltăînaltă

Cercetările făcute la Universitatea Michigan: Cercetările făcute la Universitatea Michigan: orientarea spre angajaţi vs. orientarea spre producţie.orientarea spre angajaţi vs. orientarea spre producţie.

Cercetările au pornit de la identificarea liderilor recunoscuţi ca eficienţi sau ineficienţi. Cercetările au pornit de la identificarea liderilor recunoscuţi ca eficienţi sau ineficienţi. Rezultatele au conturat două dimensiuni asemănătoare consideraţiei şi structurării: Rezultatele au conturat două dimensiuni asemănătoare consideraţiei şi structurării:

orientarea spre angajaţiorientarea spre angajaţi şi şi orientarea spre producţie a conduceriiorientarea spre producţie a conducerii..

Orientarea spre angajaţi - Orientarea spre angajaţi - liderul este preocupat de bunăstarea şi progresele liderul este preocupat de bunăstarea şi progresele subordonaţilor, este comunicativ, le oferă sprijin şi le încredinţează responsabilităţi, subordonaţilor, este comunicativ, le oferă sprijin şi le încredinţează responsabilităţi, delegându‑le autoritate (asemănător celui descris de dimensiunea "consideraţie“).delegându‑le autoritate (asemănător celui descris de dimensiunea "consideraţie“).

Orientarea spre producţie - Orientarea spre producţie - include planificarea şi fixarea scopurilor, instrucţiuni include planificarea şi fixarea scopurilor, instrucţiuni explicite date subordonaţilor, utilizarea puterii, evaluarea subordonaţilor, toate în explicite date subordonaţilor, utilizarea puterii, evaluarea subordonaţilor, toate în scopul accentuării importanţei producţiei (asemănător structurării).scopul accentuării importanţei producţiei (asemănător structurării).

În timp ce orientarea spre angajaţi poate fi descrisă ca un stil de supraveghere În timp ce orientarea spre angajaţi poate fi descrisă ca un stil de supraveghere "general", orientarea spre producţie corespunde unei supravegheri "stricte"."general", orientarea spre producţie corespunde unei supravegheri "stricte".

Corelarea celor două dimensiuni cu eficienţa conducerii:Corelarea celor două dimensiuni cu eficienţa conducerii: - rezultatele sunt asemănătoare dimensiunilor consideraţie – structurare;- rezultatele sunt asemănătoare dimensiunilor consideraţie – structurare; - o centrare pe angajaţi duce la un grad mai mare de satisfacţie a acestora;- o centrare pe angajaţi duce la un grad mai mare de satisfacţie a acestora; - nu s‑au obţinut date certe privind legătura, directă, a uneia sau alteia din dimensiuni, cu - nu s‑au obţinut date certe privind legătura, directă, a uneia sau alteia din dimensiuni, cu

nivelul productivităţii.nivelul productivităţii.

Teorii situaţionale primareTeorii situaţionale primare::Teoria supunerii faţă de legea situaţieiTeoria supunerii faţă de legea situaţiei

Propusă de M. Follet (1941); Propusă de M. Follet (1941);

Premisă – activitatea de conducere implică două situaţii extreme:Premisă – activitatea de conducere implică două situaţii extreme:1.1. ordinele sunt foarte stricte, ordinele sunt foarte stricte, 2.2. ordinele lipsesc.ordinele lipsesc.

Soluţia ? – depersonalizarea ordinelor şi supunerea faţă de legea Soluţia ? – depersonalizarea ordinelor şi supunerea faţă de legea situaţiei: “o persoană nu ar trebui să dea ordine altei persoane, ci situaţiei: “o persoană nu ar trebui să dea ordine altei persoane, ci ambele ar trebui să ţină seama de condiţiile impuse de situaţie. ambele ar trebui să ţină seama de condiţiile impuse de situaţie. Dacă ordinele ţin de situaţie, atunci problema ca unul să dea şi Dacă ordinele ţin de situaţie, atunci problema ca unul să dea şi altul să primească ordine nu se mai pune.”altul să primească ordine nu se mai pune.”

Punct de pornire în abordarea situaţională a conducerii; Punct de pornire în abordarea situaţională a conducerii; Pornind de la limitele acestei abordări se ajunge la teorii ce Pornind de la limitele acestei abordări se ajunge la teorii ce

integrează integrează relaţia dintre persoană şi situaţie.relaţia dintre persoană şi situaţie.

Teoriile contingenţei: teoria favorabilităţii situaţiei de Teoriile contingenţei: teoria favorabilităţii situaţiei de conducereconducere

Fiedler (1967) - performanţa grupurilor este contingentă Fiedler (1967) - performanţa grupurilor este contingentă interacţiunii dintre stilul de conducere şi caracterul favorabil / interacţiunii dintre stilul de conducere şi caracterul favorabil / nefavorabil al situaţiei. nefavorabil al situaţiei.

Ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de Ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situaţie? situaţie?

liderii "orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în situaţii foarte liderii "orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în situaţii foarte favorabile şi în situaţii foarte nefavorabile;favorabile şi în situaţii foarte nefavorabile;

liderii orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii liderii orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii intermediar favorabileintermediar favorabile. .

Teoria distinge două tipuri de grupuri: Teoria distinge două tipuri de grupuri: 1.1. în care membrii interacţionează, cooperează şi sunt reciproc în care membrii interacţionează, cooperează şi sunt reciproc

dependenţi în realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia dependenţi în realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a membrilor nu poate fi cu uşurinţă izolată, iar membrii individuală a membrilor nu poate fi cu uşurinţă izolată, iar membrii sunt recompensaţi sau penalizaţi ca grup; sunt recompensaţi sau penalizaţi ca grup;

2.2. în care membrii co-acţionează, realizându‑şi independent sarcinile în care membrii co-acţionează, realizându‑şi independent sarcinile pentru care sunt individual recompensaţi sau penalizaţi.pentru care sunt individual recompensaţi sau penalizaţi.

Teoria favorabilităţii situaţiei de conducereTeoria favorabilităţii situaţiei de conducere Stilul de conducereStilul de conducere este obţinut prin scorul la "LPC" ( este obţinut prin scorul la "LPC" (Least Least

preferred co‑workerpreferred co‑worker). ).

Scorul se obţine cerând subiectului să se gândească la toţi colegii Scorul se obţine cerând subiectului să se gândească la toţi colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să descrie o persoană cu cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să descrie o persoană cu care a reuşit cel mai puţin să lucreze. care a reuşit cel mai puţin să lucreze.

Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimitează 8 trepte Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimitează 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al scalelor. ale unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al scalelor.

Predictorul astfel obţinut cuprinde 16-24 itemi. Predictorul astfel obţinut cuprinde 16-24 itemi.

Scorul "LPC" se obţine prin însumarea valorilor alese de subiect la Scorul "LPC" se obţine prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item:fiecare item:

- un scor ridicat arată că subiectul a descris cel mai puţin dorit - un scor ridicat arată că subiectul a descris cel mai puţin dorit colaborator în colaborator în termeni relativ favorabilitermeni relativ favorabili; deci un ; deci un lider centrat pe lider centrat pe relaţii;relaţii;

- un scor scăzut înseamnă că subiectul a descris cel mai puţin dorit - un scor scăzut înseamnă că subiectul a descris cel mai puţin dorit colaborator în colaborator în termeni relativ nefavorabilitermeni relativ nefavorabili; deci un ; deci un lider centrat lider centrat pe sarcină;pe sarcină;

Scor

Plăcut ____8

____7

____6

____5

____4

____3

____2

____1

Neplăcut ____

Prietenos ____8

____7

____6

____5

____4

____3

____2

____1

Neprietenos ____

Care respinge ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Care acceptă ____

Tensionat ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Relaxat ____

Distant ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Apropiat ____

Rece ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Cald ____

Oferă sprijin ____8

____7

____6

____5

____4

____3

____2

____1

Se arată ostil ____

Posomorât ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Vesel ____

Certăreţ ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Aduce armonie

____

Plicticos ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Interesant ____

Deschis ____8

____7

____6

____5

____4

____3

____2

____1

Mereu în gardă

____

Loveşte pe ascuns

____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Loial ____

Nedemn de încredere

____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Demn de încredere

____

Respectă capacitatea şi nevoile altora

____8

____7

____6

____5

____4

____3

____2

____1

Nu ţine seama de alţii

____

Răuvoitor ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Amabil ____

Agreabil ____8

____7

____6

____5

____4

____3

____2

____1

Dezagre-abil

____

Nesincer ____1

____2

____3

____4

____5

____6

____7

____8

Sincer ____

Blând ____8

____7

____6

____5

____4

____3

____2

____1

Aspru ____

Total _______________

Teoria favorabilităţii situaţiei de conducereTeoria favorabilităţii situaţiei de conducere

Liderul sau managerul distant psihologic:Liderul sau managerul distant psihologic: - "specialist în realizarea sarcinilor"; - "specialist în realizarea sarcinilor"; - se bazează pe comportamentul de rol în relaţiile sale cu superiorii şi - se bazează pe comportamentul de rol în relaţiile sale cu superiorii şi

subordonaţii;subordonaţii; - vede necesare "şedinţe" regulate cu ceilalţi membri ai conducerii şi cu - vede necesare "şedinţe" regulate cu ceilalţi membri ai conducerii şi cu

subordonaţii; cere şi obţine de la şefii săi o considerabilă libertate de subordonaţii; cere şi obţine de la şefii săi o considerabilă libertate de acţiune.acţiune.

!!!! subiecţii cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puţin dorit colaborator într‑o !!!! subiecţii cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puţin dorit colaborator într‑o manieră uniformă, nediferenţiată, manieră uniformă, nediferenţiată, stereotipăstereotipă. Acesta apare la fel de rău sub . Acesta apare la fel de rău sub toate aspectele prezente în itemi. toate aspectele prezente în itemi.

Liderul apropiat de subalternii săi:Liderul apropiat de subalternii săi: mai curând un "specialist în relaţii umane“;mai curând un "specialist în relaţii umane“; el îşi asumă, ca primă obligaţie, stabilirea relaţiilor armonioase cu superiorii el îşi asumă, ca primă obligaţie, stabilirea relaţiilor armonioase cu superiorii

şi subordonaţii şi preferă relaţiile informale cu subalternii; şi subordonaţii şi preferă relaţiile informale cu subalternii; tinde să organizeze puţine întâlniri formale cu subordonaţii. tinde să organizeze puţine întâlniri formale cu subordonaţii.

!!!! În schimb, descrierile subiecţilor cu scor "LPC" ridicat au o varianţă mai !!!! În schimb, descrierile subiecţilor cu scor "LPC" ridicat au o varianţă mai mare, fenomen reflectat de o deviaţie standard mult mai mare în raport cu mare, fenomen reflectat de o deviaţie standard mult mai mare în raport cu cea dată de scorurile "LPC" scăzute.cea dată de scorurile "LPC" scăzute.

Teoria favorabilităţii situaţiei de conducereTeoria favorabilităţii situaţiei de conducere Caracterul favorabil - nefavorabil al situaţiei:Caracterul favorabil - nefavorabil al situaţiei: este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" şi performanţa grupului;este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" şi performanţa grupului; definit ca gradul în care situaţia în sine conferă liderului putere şi influenţă asupra definit ca gradul în care situaţia în sine conferă liderului putere şi influenţă asupra

comportamentului grupului. comportamentului grupului.

Variabila a fost operaţionalizată ca având trei componente: relaţiile lider-membrii, Variabila a fost operaţionalizată ca având trei componente: relaţiile lider-membrii, structura sarcinii şi puterea. structura sarcinii şi puterea.

Ipotezele au fost următoarele: Ipotezele au fost următoarele: a) este mai uşor să fi liderul unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul sau în care a) este mai uşor să fi liderul unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul sau în care

liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său şi îl liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său şi îl respinge; respinge;

b) este mai uşor să fi lider într‑un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât b) este mai uşor să fi lider într‑un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într‑un grup în care sarcina este vagă, nestructurată, neclară; într‑un grup în care sarcina este vagă, nestructurată, neclară;

c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are puterea de c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are puterea de a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a ridica sau reduce salariile) a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fii lider care are puţină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.decât să fii lider care are puţină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.

Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanţi". Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanţi". Pentru fiecare din octanţi se poate stabili câtă putere şi influenţă poate avea liderul Pentru fiecare din octanţi se poate stabili câtă putere şi influenţă poate avea liderul

într‑o atare situaţie:într‑o atare situaţie: - un lider acceptat, de un grup cu o sarcină precisă şi cu putere asupra membrilor - un lider acceptat, de un grup cu o sarcină precisă şi cu putere asupra membrilor

grupului (octantul I) va avea o situaţie foarte favorabilă;grupului (octantul I) va avea o situaţie foarte favorabilă; - un şef considerat nedemn de încredere, de către un grup constituit pe bază de - un şef considerat nedemn de încredere, de către un grup constituit pe bază de

voluntariat, angajat în rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într‑o voluntariat, angajat în rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într‑o situaţie foarte nefavorabilă.situaţie foarte nefavorabilă.

Eficienţa lideruluiEficienţa liderului: măsurată prin performanţa grupului în sarcina sa : măsurată prin performanţa grupului în sarcina sa

majorămajoră 1.00

0

-1.001

Mare2

Mică3

Mare4

Mică5

Mare6

Mică7

Mare8

Mică

NestructuratăStructuratăNestructuratăStructurată

Bune Rele

Puterea

Structurasarcinii

Relaţiilelider-membri

Corelaţiaîntre LPC şiperformanţă

Favorabilitatea situaţiei

Teoria favorabilităţii situaţiei de conducereTeoria favorabilităţii situaţiei de conducere

Concluzii: Concluzii: 1.1. Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există

situaţii organizaţionale în care un lider distant şi orientat spre situaţii organizaţionale în care un lider distant şi orientat spre sarcină este mai eficient decât un lider democratic.sarcină este mai eficient decât un lider democratic.

2.2. Practic, Fiedler restrânge problema eficienţei conducerii la natura Practic, Fiedler restrânge problema eficienţei conducerii la natura sarcinii şi la relaţia liderului cu subordonaţii săi (această limitare sarcinii şi la relaţia liderului cu subordonaţii săi (această limitare derivă, probabil, din natura neuzuală a grupurilor studiate derivă, probabil, din natura neuzuală a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la furnale de preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la furnale de oţel, membrii unor mici cooperative).oţel, membrii unor mici cooperative).

3.3. Situaţia moderează relaţia între stilul de conducere şi performanţa Situaţia moderează relaţia între stilul de conducere şi performanţa grupului, oferind o cheie a înţelegerii fenomenului conducerii. grupului, oferind o cheie a înţelegerii fenomenului conducerii.

4.4. În consecinţă, organizaţia poate ajuta liderii prin:În consecinţă, organizaţia poate ajuta liderii prin: a) structurarea sarcinii; a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a liderului faţă de grupul său b) sporirea puterii formale a liderului faţă de grupul său c) schimbând compoziţia grupului, pentru a crea un climat mai c) schimbând compoziţia grupului, pentru a crea un climat mai

favorabil conducerii.favorabil conducerii.

Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil democratic (Handy, 1993)- stil democratic (Handy, 1993)

Autocrat Democratic

Myers / Harrison autocrat paternalist consultativ participativ

Likert sistem 1 sistem 2 sistem 3 sistem 4

Tannenbaum/Schmidt controlul liderului Controldistribuit

Controldistribuit

Controlulgrupului

Vroom liderul decide consultă împărtăşeşte deleagă

Studiile de la Ohio State

structurarea consideraţia

Hersey / Blanchard spune vinde participă deleagă