TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane,...

55
DEPARTAMENTUL DE CONTABILITATE ŞI AUDIT TEMATICÃ ADMITERE MASTERAT „AUDITUL ȘI MANAGEMENTUL FINANCIAR AL FONDURILOR EUROPENE” „GESTIUNEA ŞI EVALUAREA PROIECTELOR” Disciplina MANAGEMENT Sesiunea iulie septembrie 2017

Transcript of TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane,...

Page 1: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

DEPARTAMENTUL DE CONTABILITATE ŞI AUDIT

TEMATICÃ ADMITERE

MASTERAT

„AUDITUL ȘI MANAGEMENTUL FINANCIAR

AL FONDURILOR EUROPENE”

„GESTIUNEA ŞI EVALUAREA PROIECTELOR”

Disciplina MANAGEMENT

Sesiunea iulie – septembrie 2017

Page 2: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Pag. 1/54

Page 3: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

MASTERAT:

Auditul si managementul financiar al fondurilor europene

Gestiunea şi evaluarea proiectelor

TEMATICA EXTINSA PENTRU ADMITERE MASTERAT 2017

Pag. 2/54

Page 4: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Capitolul 1. MANAGEMENTUL ŞI FUNCŢIILE SALE

1.1. Conceptul de management 1.2. Funcţiile managementului 1.3. Manageri

1.1. Conceptul de management Din punct de vedere etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care

înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul “manegio”, adică prelucrare

cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez “manège” a ajuns în limba română cu semnificaţia

de “loc unde sunt crescuţi caii”. În limba engleză “to manage” înseamnă a conduce, a administra. În timp, termenul a fost utilizat în administraţia publică, în ziaristică şi în domeniul militar. Baza

obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităţilor umane. Pe

măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi

amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu

o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond de cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate acestea, abia

la începutul secolului al XIX-lea, managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă,

desfăşurată pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei

problematici au apărut la începutul secolului XX. În cartea “Shop Management” (1903), F.W. Taylor defineşte managementul astfel: “arta de a şti

precis ce trebuie făcut cât mai bine şi cât mai ieftin”. În cartea “Administration industrielle et

générale” (1916), H. Fayol menţionează că “a administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a

organiza, a comanda, a coordona şi a controla”. Astfel, autorul asimilează managementul activităţii

administrativ-intelectuale, precizându-i funcţiile (atributele) de bază prin intermediul cărora se

realizează influenţarea grupului condus. Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca grup de

persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii proprii. În literatura de

specialitate există multe definiţii ale conceptului de management, unele sintetice, altele mai

analitice, cum ar fi: Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare, organizare, alocare

de resurse, control, activare şi animare a unei întreprinderi.

Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite.

Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare şi control a eforturilor membrilor

unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor.

Definirea managementului ca proces Procesul managementului ştiinţific se desfăşoară pe etape care presupun: diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfăşurării activităţilor, controlul şi

Pag. 3/54

Page 5: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit. În toate cazurile concrete, organizaţiile

angajează din mediul extern următoarele patru categorii de resurse fundamentale: informaţionale,

financiare, materiale, umane. Este necesar ca demersurile privind alocarea şi consumul resurselor în

vederea atingerii obiectivului strategic urmărit să se desfăşoare pe căile eficacităţii acţionale

(economie de timp) şi eficienţei (câştig maxim cu efort minim). Profesorul american R. Griffin dă următoarea interpretare: “Managementul, ca proces, este o

înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune, prin care echipa managerială realizează diagnoza,

planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a

resurselor informaţionale, financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii

obiectivului strategic al organizaţiei, într-o manieră eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu

câştig maxim şi efort minim)”.

Definirea managementului ca sistem Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o expunere esenţializată a

fenomenelor specifice, utilizează un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum:

organizaţie, variabile de intrare (resursele), conexiuni şi interdependenţe informaţional-decizionale,

variabile de ieşire, obiective. Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de

valoarea intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizaţiei: managerial şi

operaţional (figura nr.1).

Informaţii

SUBSISTEMUL

MANAGERIAL Produse

MEDIU

MEDIU

(resurse) Informaţii

(segmente de Lucrări

Decizii piaţă)

interne

Servicii

SUBSISTEMUL Etc.

OPERAŢIONAL

Figura nr. 1. Abordarea sistemică a procesului de management în organizaţiile contemporane Sursa: Mihuţ, I. şi colab., Management. Alba-Iulia: Editura Univ. “1 Decembrie”, 1998, p. 14. 1.2. Funcţiile managementului Funcţiile conducerii, acceptate aşa cum au fost formulate de către H. Fayol, reprezintă expresia unei diviziuni raţionale a muncii de conducere. În literatura de specialitate, funcţiile conducerii se

Pag. 4/54

Page 6: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

definesc ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de conducere, care declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare. Există unii autori care susţin existenţa a patru funcţii, prin tratarea funcţiilor de coordonare şi

comandă ca fiind una singură, denumită coordonare şi antrenare. Evident, denumirea lor suferă

uşoare modificări de la un autor la altul. Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături

caracteristice, astfel ( Drucker, 1968, p.43): Activităţile desfăşurate ce alcătuiesc conţinutul lor sunt specifice în ansamblul lor numai cadrelor

de conducere, ele fiind elementul esenţial care le diferenţiază de cadrele de execuţie. În această delimitare trebuie avut în vedere faptul că orice conducător este în acelaşi timp şi executant şi că în activitatea oricărui executant, chiar la baza piramidei ierarhice se găsesc şi elemente ce se înscriu în sfera conducerii, în sensul că orice executant îşi poate stabili un program al acţiunilor viitoare şi îşi poate autocontrola realizarea sarcinilor.

Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi dimensiunea lor şi la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora, deci au un caracter general.

Funcţiile managementului au conţinut detaliat şi forme de manifestare diferite în raport cu nivelul la care se exercită efectiv.

Funcţiile managementului au o pondere diferită pe nivelurile ierarhice al organizaţiei, în sensul că la nivelul superior se realizează cu precădere prevederea şi organizarea, iar la niveluri inferioare comanda şi coordonarea.

Funcţiile managementului confirmă caracterul de ştiinţă şi artă prin modul de manifestare şi metodele folosite. Prevederea, organizarea şi, parţial, controlul se bazează pe metode ştiinţifice, iar comanda, coordonarea şi unele activităţi de control se bazează pe caracterul, intuiţia, experienţa şi calităţile umane, respectiv pe arta conducerii.

Funcţiile managementului permit şi chiar impun abordarea sistemică a procesului de management, o intercondiţionare şi, în final, o reglare şi autoreglare.

H. Fayol consideră că principiile managementului nu trebuie rigid formulate, iar numărul lor nu trebuie limitat, acestea putând fi schimbate de la o etapă la alta. 1. Funcţia de prevedere (planificare, previziune) Deşi opiniile specialiştilor sunt diferite cu privire la forma de manifestare a funcţiei de prevedere

planificare, majoritatea o consideră o funcţie de bază a conducerii, un element esenţial al conducerii

ştiinţifice care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilităţi de

acţiune în vederea realizării obiectivelor care stau în faţa organizaţiei. Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune ale conducerii,

în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de

muncă, de a pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării ei. Prevederea

are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune

stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura condiţiile în care va evolua sistemul „organizaţie” într-un anumit interval de timp, modul de comportare şi de

Pag. 5/54

Page 7: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

funcţionare a sistemului. Problemele care trebuie soluţionate de manageri sunt de genul: CE se va face? CÂND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CÂT se va face? În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor

externi şi a celor interni. Numai după ce influenţele acestora au fost analizate se trece la elaborarea

unui sistem de planuri în care gradul de detaliere a obiectivelor creşte odată cu coborârea pe scara

ierarhică. În acest fel planificarea serveşte la anticiparea consecinţelor unei acţiuni specifice care

vor trebui să fie întreprinse în viitor şi permite stabilirea standardelor de performanţă. Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de previziune, de

schiţare a viitorului organizaţiei şi cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de

timp şi grade de detaliere a obiectivelor. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite

niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă,

de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute. Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere include parcurgerea următoarelor etape principale: stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor

informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;

precizarea obiectivelor care condiţionează întregul mod de organizare a realizării sarcinilor, considerate ca obiective generale, fiind necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;

elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea obiectivelor;

stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie;

stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai economică şi raţională a acestora;

evaluarea hotărârilor adoptate.

În exercitarea funcţiei de prevedere (planificare), conducătorii trebuie să cunoască temeinic

activităţile ce se desfăşoară în interiorul organizaţiei, în subdiviziunile organizatorice, să aibă un

orizont larg, capacitate de sinteză şi de sesizare a aspectelor noi, pricepere de a stimula colectivul

de lucrători la participarea activă şi creatoare în îndeplinirea obiectivelor planului.

2. Funcţia de organizare Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea

activităţii organizaţiei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Pornind de la concepţia sistemică a

organizaţiei, acţiunile specifice acestei funcţii constau în stabilirea cadrului structural corespunzător

de desfăşurare a activităţilor, a subsistemelor, potrivit profilului şi sarcinilor organizaţiei, precizarea

necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea

asigurării funcţionării, în scopul realizării obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcţii vizează

definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric.

Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a proceselor de

muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi utilaje, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă

de muncă adecvată şi organizarea ştiinţifică a muncii în scopul sporirii productivităţii muncii. Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de organizare necesită respectarea următoarelor succesiuni de activităţi specifice:

Pag. 6/54

Page 8: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

1. informare despre situaţia organizatorică existentă în organizaţie sau în alte entităţi economice;

2. analiza critică a sistemului de organizare existent şi evidenţierea punctelor critice; 3. crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de disponibilităţile materiale şi umane existente; 4. pregătirea şi alocarea de fonduri, stabilirea responsabilităţilor, pregătirea personalului; 5. aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare.

3. Funcţia de antrenare (comandă şi motivare) Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea şi transformarea

deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanţilor, a

termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor. Comanda constituie dreptul

conducătorului de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor săi, în virtutea autorităţii cu care este

investit. Aceasta se realizează printr-un proces permanent de comunicare, care urmăreşte atragerea

la muncă a lucrătorilor. Modul de realizare al funcţiei este corelat direct cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a

activa şi stimula angajaţii, concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. În acest sens este

nevoie de precizarea a ceea ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care sarcinile

trasate corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie să cunoască colaboratorii pentru a

valorifica experienţa şi priceperea fiecărui salariat. Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, ce rezidă

în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului, cu realizarea obiectivelor şi

sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de condiţionarea satisfacţiilor personalului, de rezultatele

obţinute, este pozitivă sau negativă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la procesul

muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de

realizat este accesibil majorităţii executanţilor. Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu

realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil,

în condiţiile date, unei părţi apreciabile de executanţi. De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile depinde crearea unui climat de

antrenare a lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi aportul gândirii

fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elementele noi. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici: să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi a celor morale, pe baza

luării în considerare a principalilor factori implicaţi;

să fie diferenţiat, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

Pag. 7/54

Page 9: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

În exercitarea acestei funcţii există mai multe cerinţe:

prezenţa unui sistem de comunicaţii eficace care să asigure rapiditatea în transmiterea sarcinilor şi cunoaşterea reacţiei subalternilor;

înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând mecanismul stimulativ şi aplicativ de influenţă a oamenilor, în contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziţie;

utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient pentru ridicarea calităţii muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul execuţiei;

alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea personalului.

4. Funcţia de coordonare Necesitatea coordonării sistemului „organizaţie” derivă din diversitatea activităţilor ce se

desfăşoară, din interacţiunea elementelor componente, din necesitatea integrării obiectivelor

parţiale în obiectivele de ansamblu ale organizaţiei. Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul organizaţiei şi a

subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a eforturilor, corelarea activităţii cadrelor de conducere

situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate. În organizaţiile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producţie se desfăşoară în

compartimente paralele, dispersate teritorial şi unde intensitatea activităţilor înregistrează în diferite

perioade ale anului variaţii simţitoare, marcând perioade cu vârfuri de muncă, problemele de

coordonare care se ridică prezintă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea factorilor

de răspundere. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate între

nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea

integrală a mesajelor conţinute. În general, coordonarea îmbracă două forme:

1. bilaterală – se derulează între un manager şi un subordonat, care asigură preîntâmpinarea

filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a „feedback”-ului. Principalul dezavantaj este

consumul mare de timp, în special din partea managerilor.

2. multilaterală – implică un proces de comunicare concomitent între un manager şi mai mulţi

subordonaţi, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul şedinţelor. În condiţiile firmei

moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a proliferării sistemelor de

management participativ. Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată care depinde într-o mare măsură de

latura umană a potenţialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate strâns

de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului. Realizarea coordonării, finalizarea acţiunilor

întreprinse sunt posibile nu numai pe calea unor discuţii, a dezbaterilor în şedinţe, reuniuni,

consfătuiri, conferinţe, ci şi prin crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri

în exercitarea coordonării. O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea conducătorului de a-i înţelege pe

subordonaţi şi de a se face înţeles de aceştia, pentru ca lucrătorii să fie conştienţi de contribuţia lor

la realizarea obiectivelor unităţii.

Pag. 8/54

Page 10: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

5. Funcţia de control (control – evaluare) Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară

activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la

aceste standarde şi programe, precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru

înlăturarea lor. Controlul nu este un scop în sine, ci este o verigă din lanţul managerial, o pârghie de bază a acestuia

care face legătura între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi

optimizarea tuturor acţiunilor. Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere,

fiecărui cadru de conducere revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit, dreptul de a

controla activitatea compartimentelor şi a persoanelor aflate în subordine. Realizarea controlului presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe: alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct la locul de acţiune;

obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale activităţii, nu aspectele considerate formale;

organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor;

adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de producţie;

asigurarea retroacţiunii controlului prin care conducătorii reglează acţiunea viitoare în funcţie de informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile în curs de desfăşurare şi cele terminate;

promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.

Trăsăturile de bază ale controlului sunt: are un caracter preventiv; trebuie să fie general, permanent,

complet şi aprofundat; trebuie să se execute de organe competente şi în drept; trebuie realizat cu

tact şi măsură; controlul trebuie să fie eficient. Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control-evaluare, în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze:

1. măsurarea realizărilor;

2. compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;

3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

În efectuarea controlului trebuie să se ţină seama şi de aspectele psihologice, impunându-se corectitudine şi obiectivitate.

1.3. Managerii

1.3.1. Trăsăturile şi definirea statutului de manager O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din organizaţii o prezintă managerii. În

literatura de specialitate există numeroase definiri ale managerului. În general se constată două

abordări principale. O primă abordare include în categoria managerilor, pe lângă cadrele de

conducere propriu-zise, şi personalul de specialitate. Pentru o astfel de abordare pledează şi Peter

Drucker. O a doua abordare include în categoria managerilor, numai persoanele care efectiv deţin

Pag. 9/54

Page 11: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

posturi manageriale, adică cei cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, care iau decizii şi influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane. Statutul şi rolul managerului Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un individ le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt ele

percepute de către componenţii săi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună,

performantă şi influentă comparativ cu celelalte şi viceversa. Expresia statutului unui manager este

reprezentată de respectul, stima şi consideraţia pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit. Majoritatea

specialiştilor consideră că statutul unui angajat într-o organizaţie are o triplă determinare: 1. funcţională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizat; 2. ierarhică, raportat la postul pe care angajatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi

responsabilităţilor ce-i sunt atribuite; 3. personală ( informală), ce reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile angajatului. Statutul managerilor este simbolizat şi prin anumite elemente concrete, cum ar fi: birouri separate,

mobilier de calitate, secretară la dispoziţie etc. Expresia pragmatică a statutului unei persoane o

reprezintă rolul pe care efectiv îl exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate.

Impactul real al rolurilor unui angajat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este

mai ridicat. De aceea, în special cadrele de conducere trebuie să-şi construiască statute puternice,

care să le asigure posibilitatea manifestării ca lideri autentici.

Trăsăturile cadrelor de conducere Persoanele angajate în activităţi manageriale, pentru a se menţine pe poziţia deţinută sau pentru a

promova, trebuie să posede o serie de calităţi şi cunoştinţe. Caracteristica definitorie a oricărui

cadru de conducere o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Noţiunea de putere este definită de

literatura de specialitate ca fiind capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup să

realizeze un anumit lucru. Puterea presupune atât dreptul cât şi capacitatea de a influenţa

comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impune o anumită conduită altor persoane poartă numele de

autoritate. Autoritatea are două laturi şi anume: autoritate formală, care decurge din poziţia pe care

o ocupă şi autoritate informală, care ţine de persoană, de competenţa sa. Un cadru de conducere, ca de altfel toţi salariaţii de orice profesiune, trebuie să posede calităţi şi

aptitudini native ca: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitate de concentrare, viziune de

perspectivă, flexibilitate în gândire, sănătate, caracter deosebit, dar şi o serie de aptitudini şi

cunoştinţe dobândite prin studiu şi experienţă: cunoştinţe de specialitate (tehnice, economice),

matematice, statistice, psihologice, de cultură generală şi, mai ales, de conducere, iar în plus,

dorinţa de a conduce. Ca trăsături etice, conducătorul trebuie să aibă o atitudine morală demnă, să

promoveze în rândul lucrătorilor disciplina, responsabilitatea şi spiritul de iniţiativă. Referitor la

etică se au în vedere principiile şi normele pe care se întemeiază moralitatea acţiunilor umane, în

funcţie de sistemul valorilor promovate (binele, dreptatea, onestitatea) etc.

Pag. 10/54

Page 12: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

1.3.2. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii cadrelor

de conducere, a modalităţilor lor specifice de a gândi, de a se comporta şi acţiona, felul în care

aceştia intervin în munca celor conduşi, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii utilizând

metode şi tehnici adecvate. Rezultă că stilul de muncă al conducătorilor este supus unei continue

schimbări, influenţate de colectivul din care fac parte, iar la rândul său stilul de conducere poate să

influenţeze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor, atât în cadrul organelor de conducere

participativă, cât şi în realizarea sarcinilor ce revin postului pe care îl ocupă. Determinarea stilului de conducere implică luarea în considerare a unui ansamblu de factori care

condiţionează activitatea de conducere şi modul specific de acţionare al conducătorului, care

cuprinde: tipul sistemului de conducere al unităţii; personalitatea conducătorului şi modul de a

acţiona al acestuia; gradul de autonomie în utilizarea resurselor; potenţialul şi personalitatea

colaboratorilor, specificitatea şi gradul de stimulare a activităţii unităţii. Clasificarea stilurilor de conducere are la bază mai multe criterii. În raport cu autoritatea exercitată de către conducător (criteriu esenţial), stilurile de conducere pot fi: 1. Autoritar: este propriu conducătorilor rigizi, care refuză participarea subordonaţilor la acţiunile

de conducere, adoptă deciziile în mod unipersonal, acordă o încredere nelimitată măsurilor

organizatorice pentru îndeplinirea obiectivelor fixate. Acest stil de conducere determină o

atmosferă de permanentă tensiune şi încordare, stări conflictuale, reacţii de autoapărare a

subordonaţilor, care caută să ascundă, să simuleze şi să dezinformeze, provoacă apatie,

micşorarea interesului subalternilor, reducerea posibilităţilor de dezvoltare profesională a

acestora, fluctuaţia forţei de muncă ş.a. Imposibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor

diminuează responsabilitatea. 2. Democratic: se caracterizează prin cooperare cu colaboratorii în munca de conducere,

menţinerea unui climat favorabil şi a unor relaţii umane ce permit performanţe ridicate. Acest stil

de conducere asigură o participare activă a colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determină

reducerea tensiunilor, a stărilor conflictuale în colectivul condus. 3. Permisiv: este caracterizat prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea

colectivului din subordine, angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor, toleranţă faţă de

subalterni. Părerile conducătorilor nu sunt exprimate clar; cu siguranţă se adoptă părerile altora

fără discernământ, pierzând uneori din vedere problemele esenţiale. În cazul stilului permisiv de

conducere, moralul subalternilor este scăzut, conducătorul nu sprijină colectivul condus la

îndeplinirea sarcinilor de muncă, el este numai un înregistrator, nu impune şi nu poate menţine

disciplina în muncă. Tipul de conducător constituie o noţiune care cuprinde ansamblul de caracteristici principale

referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le

conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale procesului de

conducere şi ale comportamentului, deosebite de ale altor conducători. În procesul de conducere,

omul şi stilul de muncă nu pot fi separate, influenţându-se reciproc. Literatura de specialitate oferă numeroase clasificări în funcţie de o mare varietate de criterii. Astfel, francezul Chalvin delimitează zece tipuri de conducători: organizatorul, participativul,

Pag. 11/54

Page 13: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

întreprinzătorul, realistul, maximistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri şi stiluri manageriale, în funcţie de două criterii importante ca în figura următoare:

Figura nr. 2. Abordarea bidimensională a lui Blake şi Mouton În cadrul acestei grile semnificaţia simbolurilor este următoarea: 1.1 - Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de probleme). 1.9

- Interes redus pentru producţie şi foarte mare pentru oameni, pentru relaţiile umane. 9.1 - Interes minim pentru oameni şi ridicat pentru producţie. 5.5 - Stil echilibrat cu o atenţie de intensitate medie pentru oameni şi producţie. 9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor colaboratorilor, cât şi pe rezolvarea problemelor de producţie. Dezvoltând această corelaţie, specialiştii CEMATT au ajuns la o delimitare interesantă pentru practica de management din România .

Figura nr.3. Abordarea bidimensională CEMATT În cadrul acestei grile semnificaţia simbolurilor este următoarea: 1.1 - Managerul incompetent: mulţumeşte pe toată lumea; nu are o strategie realistă; manifestă lipsă

de iniţiativă şi curaj în asumarea unor riscuri; nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant;

uşor coruptibil.

Pag. 12/54

Page 14: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

1.9 - Managerul populist: lipsa unui management strategic; prioritate acordată rezolvării unor

pretenţii salariale; tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a firmei o

impune; îndatorarea firmei pentru a putea plăti salariile ce nu au acoperire în muncă. 9.1 - Managerul autoritar: acordă atenţie deosebită problemelor restructurării; are o bogată

experienţă anterioară şi o personalitate solidă; este foarte competent profesional; dă dovadă de

corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi; manifestă dezinteres pentru

problemele sociale; urmăreşte obţinerea unui profit cât mai mare; procedează la disponibilizări de

personal în şomaj; este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial. 9.9 - Managerul participativ – reformator: consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu

asigurarea unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în interesul

lor; au spirit inovator, creator, curaj în asumarea riscurilor, capacitate ridicată de antrenare,

disponibilitate pentru comunicare, flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă, strategii

clare, măsuri preventive de evitare a crizelor. 5.5 - Managerul conciliator: dispus să realizeze un compromis între cele două tendinţe considerate

contrarii; realizează performanţe medii în ambele situaţii; strategii de supravieţuire şi o conducere

abilă, de pe o zi pe alta; abilitate în situaţiile conflictuale, fără concesii în relaţiile cu sindicatele,

după care este mai dur cu aceştia; tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea

sindicatelor. Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui

manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi preocuparea pentru

randament. Tipurile de manageri şi stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist,

promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, oscilant, realizator. În unităţile economice, având în vedere cunoştinţele şi aptitudinile de conducere, deosebim trei tipuri principale de conducători: participativ, autoritar şi participativ-autoritar. Conducătorul participativ se caracterizează printr-o temeinică pregătire profesională şi de

conducere. De aceea are curajul abordării tuturor problemelor în comun cu colaboratorii şi

subalternii, conlucrează cu aceştia, impunându-se prin cunoştinţe şi ataşament şi contribuie la

crearea unui climat favorabil de muncă. Acest tip de conducător caută să-şi îndeplinească cât mai

bine atribuţiile sale, practică delegarea de autoritate ori de câte ori este nevoie pentru realizarea unor

acţiuni, nu se preocupă de evidenţierea persoanei sale şi promovează un stil de muncă democratic. Conducătorul autoritar apreciază totul prin prisma poziţiei sale, funcţia devenind un prilej de a se

impune prin autoritatea conferită şi prin dominare, nu prin calităţi şi cunoştinţe. Utilizează pe scară

redusă delegarea de autoritate şi consultarea subalternilor, pe care nu şi-i apropie, creând un climat

de muncă nefavorabil, caracterizat prin rezerve din partea subalternilor, prin exces de controale şi

îndrumări. Promovează un stil de muncă autoritar inhibând iniţiativa şi creativitatea. Conducătorul participativ-autoritar combină în proporţii relativ egale caracteristicile tipului

autoritar şi participativ, fiind cel mai frecvent tip de conducător. Acesta consultă subalternii şi

practică delegarea de atribuţii, cel mai adesea cu o nuanţă de autoritate.

Pag. 13/54

Page 15: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Capitolul 2. MISIUNEA, OBIECTIVELE ŞI STRATEGIILE FIRMEI

2.1. Misiunea firmei 2.2. Obiectivele firmei 2.3. Strategiile economice ale firmei

2.1. Misiunea firmei

Ceea ce se doreste a deveni o organizatie este initial rezultatul gandirii unui om sau unui grup

restrans de oameni. Concretizarea acestuia reflecta “viziunea strategica” a initiatorului afacerii si

reprezinta un set de idei abstracte ce va directiona evolutia organizatiei respective. Translatarea viziunii intr-un spatiu temporal specificat si definirea unor sarcini masurabile se face cu ajutorul unor concepte referentiale in management: misiune si obiectiv. Misiunea este expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii. Formularea si declararea

misiunii este prima etapa in formularea unei strategii. Pe masura ce afacerea se dezvolta, initiatorii

sau managerii ii vor modifica strategia, dar misiunea enuntata va ramane valabila pentru o perioada

lunga de timp sau neschimbata pe toata durata de existenta a organizatiei.

Obiectivele reprezinta stari viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate (daca este posibil) in termeni numerici. Cuantificarea obiectivului il deosebeste de ceea ce se numeste scop. Modificarea strategiei atrage dupa sine fixarea unui set nou de obiective. Schimbarea in timp a

obiectivelor este un proces normal generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea

redimensionarii lor ca urmare a influentei mediului intern sau extern. Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune urmatoarele caracteristici ale relatiei:

1. Dezvoltarea logica in timp se face in ordinea viziune-misiune-obiective.

2. Gradul de concretizare cantitativa si temporala creste de la viziune la obiectivisi, in

consecinta, se imbunatateste si posibilitatea de masurare sau evaluare a acestora.

3. Frecventa de modificare a acestora creste in sensul enuntat avand valoarea cea mai mare in cazul obiectivelor.

4. Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor initiale.

In continuare, dupa fixarea unor obiective, concretizarea logica a unui plan necesita defininirea unor politici, programe si reguli.

Politicile reprezinta liniile de ghidare ce determina limitele de desfasurare a unei actiuni. Programele reprezinta specificarea unei succesiuni de actiuni necesara pentru realizarea unor

obiective.

Regulile reprezinta moduri specifice si relativ rigide de abordare a unei anumite situatii. Relatia cronologica a dezvoltarii lor initiale este redata in continuare:

Pag. 14/54

Page 16: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Descrierea misiunii se reduce ca forma la cateva sute de cuvinte (cateva pagini) sau cateva

fraze. Continutul se exprima la un nivel inalt de abstractizare, care sa incurajeze creativitatea. Un

exces de concretete si detaliu poate sa fie contraproductiv prin generarea unei reactii de opozitie sau

prin conferirea unei rigiditati in abordarea unor relatii. Declararea misiunii trebuie sa ofere o

motivatie si o directionare a activitatilor membrilor organizatiei. In marea majoritate a cazurilor

declaratia se face in mod explicit si in scris. In corelatie directa cu misiunea se fixeaza un set de

obiective diferentiate dupa cadrul temporal ce le este asociat si aria de adresare: intreaga organizatie

sau parti ale acesteia.

Exprimarea clara a unei misiuni este conditia generarii suportului necesar din partea

investitorilor sau a altor interesati, dar si rezultatul unor motive generate de mediul intern, intre

care: 1. Se fixeaza climatul organizational; 2. Se identifica de catre membrii organizitiei care este scopul sau directia de evolutie; 3. Se faciliteaza fixarea setului de obiective si transformarea acestora in sarcini la

nivelul individului. Exprimarea misiunii evolueaza de la o forma neclara la o forma specifica si de la o abordare

descriptiva la o abordare normativa in scopul imbunatatirii performantelor economice ale

organizatiei.

Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la: 1. Consumatori-cine sunt consumatorii (clientii) firmei? 2. Piata-care este domeniul in care firma concureaza? 3. Produse -care sunt produsele principale ale firmei? 4. Tehnologie- care este tehnologia de baza a firmei ?

5. Preocupari pentru supravietuire, crestere si profitabilitate -care este angajamentul privind

scopurile economice? 6. Filozofie-care sunt valorile de baza, aspiratile si prioritatile firmei? 7. Domeniu geografic-in ce zona geografica va activa firma ? 8. Auto-evaluare-care sunt punctele tari si avantajele competitionale ale firmei? 9. Preocupare pentru imaginea publica-care este imaginea publica a firmei? 10. Preocupare pentru membrii firmei-care este atitudinea fata de membrii firmei?

Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al managementului strategic.

Formularea va trebui sa respecte si niste conditii de logica si stil intre care esentiale sunt: a) Declaratia trebuie sa fie realista, dar mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile. b) Intre diferitele componente trebuie sa existe o corelatie logica. c) Componentele trebuie integrate intr-un tot unitar.

Pag. 15/54

Page 17: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

2.2. Obiective

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile sunt

obiectivele masurabile si verificabile, pentru ca acestea permit evaluarea si controlul performantelor

organizatiei. Clasificarea obiectivelor se poate face dupa numeroase criterii bazate pe caracteristicile

esentiale: forma, timp, nivel organizational de adresare. In principal, obiectivele pot lua forma

unei marimi ''prag', ca nivel minim acceptat sau marime 'tinta', ca nivel dorit spre a fi atins.

Din punctul de vedere al marimilor in care se exprima obiectivele se vor deosebi doua forme

principale:obiective financiare, cu exprimare predilecta in unitati monetare, sI obiective

strategice, cu exprimare in unitati fizice sau de alta natura. O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului, ar fi: 1) obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani sau superioare; 2) obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3 ani ; 3) obiective operationale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1 an

Obiective financiare: cifra de afaceri,profitul, dividendele, cota la bursa, nivelul datoriilor, cash flow

Obiective strategice : segmentul de piata, calitatea produsului, pozitia de top,reputatia, satisfactia consumatorului.

Majoritatea teoreticienilor managementului recomanda o serie de caracteristici suplimentare

pe care trebuie sa le posede obiectivele organizatiei pentru a exista perspectiva succesului. Acestea

ar fi:

1) Masurabilitatea. Obiectivele trebuie sa fie exprimate sub o forma care sa permita masurarea performantelor cu tolerante si costuri acceptabile si utilizarea acestora intr-un sistem informational.

2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de catre organizatie trebuie sa corespunda unor norme

cu caracter limitativ, formale si informale, impuse de catre mediul inconjurator sau de catre

sistemele interne ale organizatiei.

3) Flexibilitatea. Dat fiind ca alegerea unor obiective inseamna realizarea unor proiectii intr-un viitor incert, este necesara gandirea acestora in eventualitatea nerealizarii sperantei initiale.

4) Comprehensibilitate. Modul in care se fixeaza obiectivele ar trebui sa vizeze transmiterea

unui mesaj clar al organizatiei catre fiecare membru al sau. Acesta va intelege ce i se pretinde si va

putea sa raspunda printr-o implicare corespunzatoare.

5) Tangibilitate. Intre starea prezenta si starea viitoare, pe care organizatia doreste sa o

realizeze, trebuie sa existe o diferenta care ar putea fi acoperita printr-o utilizare eficienta si efectiva

a resurselor. Daca obiectivele ce exprima starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate intr-o zona a

imposibilului, nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor, intrucat esecul este evident.

6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie sa ofere o motivatie pentru eforturile pe care le

presupune atingerea lor. Daca exista perspectiva unei realizari facile a obiectivului va rezulta o

subutilizare a resurselor si o irosire a ocaziilor favorabile, iar daca exista perspectiva imposibilitatii

realizarii obiectivelor orice efort va fi descurajat din primul moment.

Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense, dar motivarea poate sa apara si

in contextul mai larg fixat de teoriile socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow, F. Hertzberg, D.

McGregor). Satisfactia atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce permite realizarea efortului unei

echipe.

Pag. 16/54

Page 18: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Afacerile bine conduse isi fixeaza obiectivele in 8 'arii cheie pentru performanta': 1) Pozitia pe piata: -indicarea procentajului dorit din piata si a segmentelor de interes.

Ex. : Firma XYZ va detine 30% din piata turismului de afaceri la nivel national pina in 1998,

iar la nivelul zonei A va detine 65% din piata pina in anul 1997. 2) Inovarea:-indicarea implicarii in promovarea noilor produse.

Ex. : Firma XYZ va introduce anual doua noi “pachete” pentru sezonul estival bazate pe

castelele din zona de sud-est a Transilvaniei.

3) Productivitatea:-indicarea eficientei in alocarea resurselor pentru obtinerea unor iesiri date. Ex. : Firma XYZ isi va reduce cheltuielile de intretinere cu 5% anual.

4) Resursele fizice si financiare:-indicarea modului in care se achizitioneaza si se utilizeaza

resursele fizice si financiare. Ex. :Firma XYZ isi va diminua datoriile cu 7% anual in urmatorii 5 ani.

5) Profitabilitatea:-indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori

financiari.

Ex. : Firma XYZ isi va imbunatati rata profitului cu 10% in urmatorii 5 ani, iar valoarea actiunilor va creste cu 15% in aceeasi perioada.

6) Dezvoltarea performantelor manageriale:-indicarea unor criterii de evaluare a managerilor si a unor programe pentru imbunatatirea potentialului profesional.

Ex. : Firma XYZ va mari numarul de ore afectate antrenamentului vicepresedintilor firmei cu 10% in anul urmator.

7) Atitudinea si performanta in munca:-indicarea unor criterii de evaluare a performantelor

personalului executiv si a unor programe pentru mentinerea unei atitudini favorabile a salariatilor

fata de posturile lor si pentru imbunatatirea performantelor.

Ex. : Firma XYZ doreste diminuarea cu 50% in urmatorii 3 ani a numarului de reclamatii privind comportamentul personalului de servire.

8) Responsabilitatea publica:-indicarea rolului firmei in satisfacerea unor nevoi sociale si imbunatatirea imaginii publice.

Ex. :Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru sustinerea programului local de incurajare a programelor de marcare a drumurilor montane din zona …

Daca se face o diferentiere operationala dupa aria de generalizare a obiectivelor, realizandu-se o stratificare de tipul urmator, atunci vor rezulta trei niveluri de fixare ale obiectivelor:

1. obiective ale organizatiei 2. obiective ale unitatilor strategice de afaceri 3. obiective functionale:

Pag. 17/54

Page 19: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

. Obiective ale Obiective ale unitatilor Obiective functionale

organizatiei strategice de afaceri

Cresterea SBU A: cresterea profitului Vanzari: crestere cu 5% in2015

profitului cu cu 9% in 2015 Productie: diminuare costuri cu 5% in 2015

7% pe an intre Vanzari: crestere cu 8% in 2015

2015 si 2020 SBU B: cresterea profitului Productie:diminuare costuri cu 8% in 2015

cu 10% in 2015 Vanzari: crestere cu 8% in 2015

Productie: diminuare costuri cu 5% in 2015 SBU C: cresterea profitului

cu 4 % in 2015

Intre obiectivele unor niveluri organizatuionale diferite exista o corelatie logica. O organizatie

isi fixeaza obiective intr-una sau mai multe arii de interes, valorile cele mai probabile ale

numarului de arii fiind 5 sau 6. Se vizeaza in principal obiective economice, dar apar din ce in ce

mai des si obiective asociate responsabilitatii sociale in cazul firmelor mari. Organizatiile isi

focalizeaza atentia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par esentiale pentru industria

in care opereaza. Aria importanta pentru relevarea performantelor in cazul unei industrii se poate

dovedi irelevanta in cazul altei industrii.

2.3.Strategii economice ale firmei

Pag. 18/54

Page 20: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

2.3.1. Componentele strategiei Strategia este considerata ca fiind o percepţie care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a

soluţiona o situaţie, un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental. In

viziunea lui Mintzberg, stategia este o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o

anume percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizînd piaţa, tehnologia etc.

O definire a strategiei ar putea fi formulata ca reprezentand ansamblul obiectivelor majore pe

termen lung ale organizaţiei, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în

vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Componentele strategiei sunt:

1. Misiunea firmei. 2. Obiectivele fundamentale. 3. Opţiunile strategice. 4. Resursele. 5. Termenele. 6. Avantajul competitiv.

1Misiunea firmei – o enunţare completă şi cuprinzătoare a scopurilor fundamentale si concepţiei

(filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de

întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

2. Obiectivele fundamentale – acele obiective care au în vedere orizonturi indelungate de timp,

de regulă de 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore

ale acesteia. Din punct de vedere al conţinutului, se împart în două categorii: obiective

economice si obiective sociale.

Obiectivele economice – sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung de

proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi. Se referă la: câştigul pe

acţiune;valoarea acţiunii; profitul si rata profitului; cifra de afaceri;cota parte din piaţă;

productivitatea muncii;calitatea produselor şi serviciilor

Obiectivele sociale – mai puţin frecvente în strategia firmelor din Europa Centrală şi de Est, cu

tendinţa de creştere a importanţei lor în ultimul deceniu, având un impact major asupra

dezvoltării şi creşterii performanţelor firmei. Se referă cu precădere la: controlul poluării;

cooperarea cu autorităţile locale şi centrale; salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;

satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor

oferite; permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse şi servicii de calitate.

3.Opţiunile strategice – reprezintă abordările strategice majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională

îndeplinirea obiectivelor strategice. Sunt cunoscute şi sub denumirea de “vectori de creştere” ai

firmei Abordări strategice: privatizarea; retehnologizarea; reproiectarea sistemului de

management; pătrunderea pe noi pieţe; diversificarea producţiei; asimilarea de noi produse;

informatizarea activităţilor etc.

Pag. 19/54

Page 21: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

4.Resursele – sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii.

5.Termenele strategice – delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

6. Avantajul competitiv – realizarea unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere

semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele majorităţii concurenţilor. Michael Porter

consideră că avantajul competitiv se reduce la asigurarea unui cost redus, sau a unui produs/serviciu

care se diferenţiază prin calităţile sale de produsele/serviciile similare oferite de alte firme. Avantaj

competitiv viabil: dacă este durabil şi poate fi susţinut o perioadă îndelungat

2.3.2. Strategia leadership-ului prin cost Această strategie se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii)

standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt

oferite este cel mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici. Firmele care adoptă strategia leadership-ului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de

diferenţiere a produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul

etc. Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea poate să

obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte mare. Prin faptul că o asemenea firmă

îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o cotă mare de piaţă, ea va avea o putere de negociere

mai mare în relaţiile cu furnizorii (datorită cantităţilor mari de materii prime pe care le cumpără)

(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148). Preţurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor

constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea

preţuri. Exemple:

Firma americană Unifi care produce ţesături din fibre textile s-a confruntat cu o situaţie dificilă

în perioada 1975-1985, în sensul că la produsul său de bază ţesături din fibre de poliester s-a

redus mult popularitatea în rândul consumatorilor ceea ce a determinat o reducere dramatică

a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o oportunitate (şi

nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenţilor care prin urmare au

părăsit piaţa) şi a adoptat strategia leadership-ului prin cost. Firma s-a decis să-şi

consolideze poziţia pe piaţă prin investiţii masive în echiparea cu utilaje moderne şi de mare

randament, ceea ce a determinat creşterea productivităţii muncii, a calităţii produselor şi a

diminuat substanţial costurile de producţie şi implicit preţul produselor. Întrucât firma a

pierdut o mare parte din consumatorii tradiţionali s-a străduit să-şi creeze noi consumatori

(firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei), reuşind să ajungă la o cotă de

piaţă de 70%.

Firma Big Lots din SUA foloseşte o strategie a leadership-ului prin cost. Viziunea strategică a

firmei este “de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde”. Firma a devenit cel mai

mare vânzător cu amănuntul din SUA a mărfurilor oferite la asemenea preţuri încât firma să-

şi poată reduce rapid stocurile. Firma vinde în peste 1.300 magazine amplasate în peste 46

ţări. Magazinele oferă produse de marcă la preţuri cu 15-35% mai mici decât acelea din

magazinele care practică reduceri şi cu 70% mai mici decât preţurile normale ale altor

Pag. 20/54

Page 22: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

magazine. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenţii comerciali ai firmei

călătoresc prin toate zonele pentru a găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-

au fabricat în cantităţi mai mari decât comenzile primite sau produse pe care alţii nu le

doresc. Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare extremă“ demonstrează

dorinţa de a fi lider prin cost. Vânzând produse de marcă pe mai multe amplasamente din

diferite state (în loc de a se concentra numai asupra oraşelor mari), firma oferă totodată

consumatorilor vizaţi (cei care sunt interesaţi de nivelul preţurilor) şi niveluri competitive de

diferenţiere, cum ar fi amplasarea şi convenienţa. Concluzia care se desprinde din aceste exemple este că fiecare firmă trebuie să decidă cum îşi poate

folosi resursele şi competenţele de care dispune pentru a-şi fundamenta competenţe esenţiale care îi

vor permite să obţină un avantaj competitiv. Menţinerea succesului pe piaţă reclamă din partea

firmelor eforturi pentru a identifica noi oportunităţi, care apoi să fie valorificate folosind resursele şi

competenţele firmei. Firmele care adoptă strategia leadership-ului prin cost se concentrează asupra căilor de reducere a

costurilor faţă de concurenţi prin regândirea continuă a modului de realizare a activităţilor de pe

lanţul valorii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 109). Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadership-ului prin cost sunt:

Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu procesele de producţie

Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producţie

Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costurile, selectarea acelor firme care asigură costuri de transport mici

Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt calificată, stabilirea

preţului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari Service: instalarea şi punerea în funcţiune eficientă a produselor.

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadership-ului prin cost sunt: Infrastructura firmei: sisteme informaţionale de management eficiente, un număr redus de

niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare.

Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de fluctuaţia forţei de muncă, programe eficiente de perfecţionare a angajaţilor.

Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor aplicate, investiţii în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaţie.

Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preţuri foarte bune, monitorizarea performanţelor furnizorilor.

Adoptarea de către firme a strategiei leadership-ului prin cost prezintă anumite riscuri, cum ar fi:

inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de firma

lider; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma lider să nu sesizeze

schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia

Pag. 21/54

Page 23: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

urmată de firma lider în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

2.3.3.Strategia de diferenţiere Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt următoarele: firmele oferă

valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor); prin

diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor; firmele

pretind consumatorilor preţuri mai mari; segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare. Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică produse nestandardizate pentru consumatorii care

apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât preţurile mici. În acest caz

firmele se concentrează asupra obţinerii unor caracteristici ale produselor care să le permită

diferenţierea o cât mai mare diferenţiere faţă de produsele sau serviciile oferite de concurenţi. Pentru ca o firmă să-şi poată întrece concurenţii şi să obţină profit peste nivelul mediu, preţul

pretins pentru produsele diferenţiate trebuie să depăşească costul de producţie unitar al acestora,

fiind astfel mai mare decât preţul produselor standardizate. Firmele care adoptă strategia de diferenţiere acordă atenţie sporită inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor care să fie apreciate de consumatori (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 115).

Exemple:

1. Firma americană Robert Talbott fabrică cămăşi pentru bărbaţi care au o calitate înaltă şi le

oferă la preţuri mari. Firma acordă atenţie fiecărui detaliu al procesului de producţie:

importă materii prime de la cei mai renumiţi producători, foloseşte utilaje şi tehnologii

performante. Succesul acestei firme se bazează pe competenţele de a fabrica şi a vinde

produse diferenţiate la un preţ semnificativ mai mare decât costurile necesare importului

materiilor prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producţie pe care îl

desfăşoară.

2. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaţa

automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz BMW prin

faptul că şi-au diferenţiat produsele faţă de concurenţi (prin anumite caracteristici) şi le-au

oferit la preţuri cu 40 mai mici. Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile unei firme sunt: calitate mai bună,

caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor, design, imaginea

prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de schimb, uşurinţa în folosire (David, F., 2008, p. 191; Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148).

Exemplu:

Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferenţiere a produsului său de succes Ketchup.

Astfel a lansat pe piaţă un Ketchup de culoare verde în locul tradiţionalei culori roşii, fără să

schimbe gustul produsului. Reacţia consumatorilor a fost favorabilă, dovedind că prin

Pag. 22/54

Page 24: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

culoare se percepe valoarea produsului, iar răspunsul firmei a fost introducerea produsului Ketchup şi cu alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).

Cele mai eficiente căi de diferenţiere a produselor sau serviciilor s-au dovedit a fi cele care sunt

greu de imitat de către concurenţi sau necesită costuri mari pentru imitare (David, F., 2008, p. 191).

De fapt eforturile concurenţilor de imitare şi depăşire a acelor firme care au obţinut rezultate bune

se desfăşoară continuu.

Exemplu:

Când firma US Airways şi-a redus preţurile la bilete, firma Delta a aplicat şi ea rapid reduceri de preţuri. Este necesară analiza lanţului valorii firmei pentru a regândi activităţile în sensul de a crea valoare

prin diferenţiere. Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea

strategiei de diferenţiere sunt: Logistica în afara firmei: manipularea în condiţii superioare a materiilor prime pentru a minimiza

deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor finite.

Operaţiile: adaptare rapidă la cerinţele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile unice ale produselor.

Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor.

Marketing şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor, extinderea relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii.

Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiţii de calitate (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 117).

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de diferenţiere sunt:

Infrastructura firmei: sisteme informaţionale performante care să permită înţelegerea mai

bună a cerinţelor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii firme a unei priorităţi absolute

calităţii produselor

Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajaţilor pentru a le stimula creativitatea, un program superior de training a angajaţilor

Dezvoltarea tehnologică: competenţe de cercetare-dezvoltare puternice, investiţii în

tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferenţiate Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru găsirea unor materii prime de calitate înaltă.

Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă anumite riscuri, cum ar fi:

consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este

prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt

dispuşi să plătească; modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai

oferă valoare consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare concurenţii oferă aceleaşi

produse, dar la preţuri mai mici; ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce

Pag. 23/54

Page 25: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenţierea produselor sau serviciilor sale, aspect care se datorează ofertei concurenţilor. 2.3.4. Strategia orientată (focalizată) Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele esenţiale de care

dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre deosebire de

firmele care se adresează întregii pieţe.

Strategia orientată conţine un set de acţiuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se

adresează nevoilor unui segment specific de piaţă, cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri

sau persoane în vârstă), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artişti plastici,

respectiv produse pentru amatori), o piaţă geografică diferită.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment

îngust de consumatori decât o fac concurenţii.

Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă.

Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au făcut-o superficial.

Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori.

Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe diferenţiere.

Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor

grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai mici, aşa încât

firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.

Exemple:

1. Reţeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adoptat strategia orientată bazată pe

cost şi concurează eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King şi Mc Donald's.

Această strategie constă în oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, băuturi

răcoritoare) la un preţ mic timpul de servire fiind 45 secunde iar consumatorii sunt persoane

grăbite care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul restaurantului.

De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu mese) fiind

posibil un acces dublu al maşinilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un

grup specific de consumatori şi anume persoane care urmăresc un preţ mic, servire rapidă şi

produse de calitate.

2. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerţ cu amănuntul a mobilei care aplică o strategie

orientată bazată pe cost. Principalul segment de piaţă vizat îl constituie tinerii care doresc să

cumpere produse moderne la un preţ mic. Pentru aceştia firma oferă mobilier care îmbină

designul modern, funcţionalitatea şi calitatea acceptabilă la preţuri mici. Costurile mici

Pag. 24/54

Page 26: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a activităţii acesteia, astfel:

a) În loc să se bazeze pe alte firme producătoare, proiectanţii firmei Ikea concep

mobilier modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de către consumatori.

b) Concurenţii firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de produse (adică canapele

într-o încăpere, mese în altă încăpere etc.), în timp ce firma Ikea expune în aceeaşi

încăpere diferite combinaţii de produse (canapele, mese, scaune). În acest fel se elimină

nevoia de a angaja designeri care să-i ajute pe consumatori să-şi creeze o imagine asupra

felului în care va arăta mobilierul în propria locuinţă. Această abordare necesită mai

puţin personal pentru vânzări, fapt ce permite firmei Ikea să aibă costuri mici.

c) Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se elimină costurile de transport), această fază rămânând în sarcina cumpărătorilor.

d) În acelaşi timp firma oferă şi anumite caracteristici diferenţiate, apreciate de

consumatorii săi: spaţii de joacă pentru copii pe perioada cât părinţii fac cumpărături

în magazin, program de funcţionare prelungit, mici magazine suedeze (Sweden

Shops) care vând specialităţi suedeze (peşte, caviar, biscuiţi, pâine).

Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui

segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care

aceştia le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile

cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când gradul de

diversificare cerut depăşeşte posibilităţile acelor firme care se adresează întregii pieţe.

Exemplu:

Firma americană New Balance se concentrează asupra nevoii generaţiei născute în perioada

1946-1964 de a cumpăra încălţăminte sport. Produsele au calitate înaltă pentru care grupul de

consumatori vizat este dispus să plătească un preţ mai mare. Acest segment preferă încălţăminte

comodă şi nu neapărat modernă. Filozofia firmei este: “cu cât pantofii vi se potrivesc mai bine,

cu atât vor fi mai comozi şi vă veţi simţi mai bine”. Pentru a proiecta şi fabrica produse care să

se potrivească cât mai bine cumpărătorilor firma investeşte în activitatea de cercetare-dezvoltare

tehnologică. Angajaţii au calificare înaltă şi lucrează la utilaje şi instalaţii sofisticate pentru a

putea fabrica produse diferenţiate. Această firmă fabrică majoritatea produselor sale în SUA,

spre deosebire de concurenţii săi, firmele Nike şi Reebok International care şi-au orientat

desfăşurarea procesului de producţie spre ţări ca Indonezia, China, Vietnam unde costurile de

producţie sunt mult mai mici. Firma New Balance are avantaje care îi permit eliminarea

dezavantajelor privind costurile de producţie, astfel: firma îşi pregăteşte angajaţii în mai multe

domenii pentru a dobândi calificări multiple care apoi sunt folosite în cadrul echipelor de lucru

multidisciplinare; managerii firmei sunt recunoscuţi pentru abilitatea lor de a adapta noile

tehnologii la procesul de producţie al încălţămintei sport; firma fabrică o pereche de pantofi

sport în 24 minute comparativ cu 3 ore necesare concurenţilor săi în fabricile din China.

Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: la un moment dat s-ar putea să

apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât

firmele care aveau deja orientarea respectivă; o firmă care până atunci s-a adresat întregii pieţe poate

Pag. 25/54

Page 27: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi

mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui

segment; nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieţei, ceea ce

reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării).

2.3.5. Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce concurenţa globală creşte (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 121). Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma

avantajelor strategiei de diferenţiere (ceea ce le permite să obţină preţuri mai mari), precum şi a

strategiei leadership-ului prin cost (care le ajută să aplice preţuri competitive, mai mici decât cele

practicate de concurenţi).

Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie

de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind adaptarea rapidă la schimbările

din mediu, să dobândească noi cunoştinţe tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze mai bine

competenţele esenţiale între afacerile sale (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 135).

Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puţin diferenţiate decât

produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenţiere şi nu au preţuri chiar aşa de mici ca şi

firmele lider prin cost (şi care fabrică produse standardizate).

Exemple:

1. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines prestează serviciul de transport

aerian de călători la preţul cel mai mic pentru că s-a concentrat pe găsirea modalităţilor de a

reduce preţul, acestea fiind în principal următoarele:

→ foloseşte un singur tip de avion Boeing 737, aspect care generează cheltuieli reduse de întreţinere şi de pregătire a personalului; → efectuează zboruri numai pe rute scurte; → nu serveşte masa pe parcursul zborului; → nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică principiul primul venit-primul servit; → nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene.

În acelaşi timp această firmă şi-a diferenţiat serviciile, astfel: acordă atenţie satisfacţiei

consumatorilor; oferă servicii noi, cum ar fi telefonia digitală în avion ceea ce dă posibilitatea

pasagerilor să transmită fişiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firmă de

transport aerian care a oferit acest serviciu); pasagerii care apelează frecvent la serviciile acestei

firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei; competenţa esenţială a

acestei firme este cultura organizaţională, care constă în ataşamentul angajaţilor şi străduinţa lor

pentru a oferi valoare consumatorilor prin preţuri mici şi prin caracteristici de diferenţiere.

2. Firma McDonald's este o firmă globală, care oferă produse la un preţ mic, cu câteva caracteristici

de diferenţiere. Globalizarea activităţii sale, relaţiile stabilite cu cei care operează în franchising şi

standardizarea riguroasă a proceselor permite firmei să-şi reducă costurile, în timp

Pag. 26/54

Page 28: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

ce recunoaşterea mărcii şi calitatea produselor constituie surse de diferenţiere. Firma are deja

peste 40.000 restaurante care operează în peste 120 ţări, servind peste 15 milioane persoane/zi şi

deschide un nou restaurant undeva în lume la fiecare 5 ore. Firma oferă un meniu variat şi are

standarde înalte de calitate, servire, curăţenie. Sub aspect global firma urmăreşte să ofere

produsele la preţuri mici, dar şi o anumită diferenţiere, ţinând seama de specificul local. Altfel în

India, în locul produsului Big Mac preparat din carne de vită, firma oferă produsul Maharaja

Mac preparat din carne de miel. Firma oferă servicii şi pentru copii, cum ar fi sărbătorirea zilei

de naştere în spaţii special amenajate. În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru

tine”, înlocuind practica de a prepara mâncarea şi a o păstra până va fi cumpărată. Noul sistem a

fost proiectat pentru a mări calitatea produselor, varietatea sortimentală şi viteza servirii (acestea

constituind surse de diferenţiere). Pentru aplicarea acestui sistem în fiecare restaurant au fost

amplasate computere şi instalaţii pentru prepararea produselor. Angajaţii au fost pregătiţi pentru

a maximiza eficienţa folosirii noului sistem. Totuşi după 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a

cărui investiţie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu, motivul

principal fiind costurile aplicării acestuia.

Pentru ca o firmă să-şi poată desfăşura activităţile de pe lanţul valorii în aşa fel încât să obţină

produse diferenţiate la preţuri mici este necesar să dispună de flexibilitate (este vorba în principal

despre flexibilitatea sistemelor de producţie, a sistemelor de management al calităţii, respectiv de

flexibilitatea reţelelor de informaţii) (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 122).

Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că firmele pot să

ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor (sub aspectul

costului redus sau al diferenţierii). Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu

succes, avantajele folosirii ei sunt atractive: competitivitate strategică şi profit mai mare.

Pag. 27/54

Page 29: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Capitolul 3. ORGANIZAREA FIRMEI

3.1. Funcţiunile firmei 3.2. Organizarea structurală 3.3. Regulamentul intern de organizare

3.1. Functiunile firmei Ca funcţie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă

(fizică şi intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor în compartimente

şi stabilirea legăturilor dintre aceste compartimente. Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza întreaga firmă (organizarea de

ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea fiecărei subdiviziuni). Din

perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a activităţilor (organizarea

procesuală) sau a compartimentelor (organizarea structurală). Organizarea structurală are la bază

organizarea procesuală (compartimentele sunt create pe baza naturii activităţilor), dar nu

întotdeauna o reflectă fidel. Astfel, după cum vom vedea în cadrul tipologiei structurilor

organizatorice, compartimentele firmei pot fi organizate nu doar în funcţie de natura activităţilor, ci

şi în funcţie de produsul vizat, regiunea în care se desfăşoară acea activitate ş.a.m.d.

Organizarea procesuală Procesele (activităţile) care se desfăşoară în cadrul unei firme sunt foarte multe şi variate,

desfăşurarea lor în condiţii adecvate necesitând analiza detaliată, de la nivelul funcţiunilor

(totalitatea activităţilor de o anumită natură), până la nivel de operaţie; uneori, detalierea se face

până la nivel de mişcări sau chiar micromişcări. Elementele fundamentale ale organizării

procesuale, în ordinea descrescătoare a gradului de generalizare, sunt următoarele:

1. funcţiunea: ansamblul activităţilor de aceeaşi natură sau complementare, efectuate de personalul cu o anumită calificare;

2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu grad

relativ ridicat de generalitate, necesitând cunoştinţe profesionale dintr-un domeniu mai

restrâns. Totalitatea activităţilor înrudite (asemănătoare sau complementare) formează o

funcţiune. Exemple de activităţi: salarizarea, angajarea şi motivarea etc. (în cadrul funcţiunii

de personal. O activitate este descompusă în mai multe atribuţii;

3. atribuţia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de muncă

asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă importantă a activităţii,

urmărindu-se atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atribuţii: calcularea salariilor

în fiecare lună (în cadrul activităţii de salarizare), transportul produselor la clienţi (în cadrul

activităţii de vânzări) ş.a.m.d. O atribuţie este descompusă în mai multe sarcini, care se

repetă în timp;

4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru atingerea unui obiectiv punctual. În

general, o sarcină priveşte un singur loc de muncă, însă există şi sarcini colective. Sarcina este

unitatea de muncă cel mai puţin complexă care are un sens complet. Exemple de sarcini:

efectuarea unui anumit transport (în cadrul atribuţiei de transport al produselor la clienţi),

centralizarea timpului de muncă efectiv al fiecărui muncitor în luna respectivă (în

Pag. 28/54

Page 30: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

cadrul atribuţiei de calculare a salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai multe operaţii;

5. operaţia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă omogen, lipsit de

complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini. Operaţia este executată într-un

timp normat (prestabilit) la un loc de muncă anume (în general individual, dar poate fi şi

colectiv). Exemple de operaţii: efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanţe,

ambalarea unui produs, topirea unei cantităţi de metal, strunjirea unei bucăţi ş.a.m.d. Conceptele de mai sus, în special cel de funcţiune, au o fundamentare în primul rând teoretică,

abstractă, fiind folosite pentru a ordona procesele de muncă din cadrul firmei, uşurând astfel

organizarea structurală a acesteia. Această organizare procesuală nu trebuie confundată cu cea

structurală (a compartimentelor firmei): ea este o caracteristică intrinsecă a proceselor de muncă, în

timp ce organizarea structurală priveşte alocarea acestor procese anumitor locuri de muncă (posturi)

şi stabilirea unor relaţii formale între aceste locuri de muncă. Cele cinci funcţiuni, de exemplu, se

regăsesc în cadrul oricărei firme, chiar dacă nu există câte o subdiviziune structurală în care să se

realizeze fiecare funcţiune. Majoritatea activităţilor realizate în cadrul unei firme sunt grupate, după natura lor, în următoarele

funcţiuni: cercetare-dezvoltare (CD), producţie (P), comercială (C), economică (E, numită şi

financiar-contabilă) şi de personal (Ps). Există şi activităţi de alte naturi (juridică, informatică etc.),

însă volumul acestora este prea redus pentru a se putea vorbi de funcţiunile corespunzătoare. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază, concepe,

elaborează şi realizează concret cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric viitor al unităţii. În cadrul

cercetării se descoperă noi cunoştinţe necesare satisfacerii cerinţelor consumatorilor (beneficiarilor).

Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care noile cunoştinţe vor fi transpuse în activitatea

practică, materializând şi concretizând rezultatele cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii,

proceduri, capacităţi de producţie noi sau îmbunătăţite etc., potrivit obiectivelor propuse. Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează transformarea unor resurse

iniţiale (materii prime, materiale tehnologice, date etc.) în produse finite sau servicii, precum şi

activităţile auxiliare care asigură desfăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste activităţi se

realizează obiectul propriu-zis de activitate al firmei. Activităţile din funcţiunea de producţie sunt

de două feluri: activităţi de pregătire organizatorică a producţiei; activităţi de producţie propriu-zisă

(de prelucrare). Ambele categorii de activităţi pot conţine atât muncă fizică, cât şi intelectuală.

Pregătirea organizatorică a producţiei presupune atât procese de muncă intelectuală, prin care se

stabilesc, de pildă, cantităţile executate din fiecare produs în luna respectivă, cât şi procese fizice,

cu caracter auxiliar, cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producţia propriu-zisă este

realizată prin muncă fizică în cadrul firmelor industriale, dar poate consta şi în activităţi

intelectuale, în cadrul unor firme de consultanţă, universităţi etc. Funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de relaţia firmei cu piaţa. În cazul acestei

funcţiuni există o diferenţă importantă de abordare între cultura economică românească şi cea

occidentală, diferenţă manifestată îndeosebi în ceea ce priveşte activitatea de aprovizionare.

Viziunea occidentală este fundamentată pe rolul activităţilor în "viaţa" firmei, astfel încât funcţiunea

comercială cuprinde activităţile legate de piaţa produselor şi serviciilor, de la studierea pieţei până

la vânzarea propriu-zisă (de altfel, funcţiunea este denumită de marketing), în timp ce

Pag. 29/54

Page 31: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

aprovizionarea este inclusă în funcţiunea de producţie (este o activitate auxiliară menită să asigure

desfăşurarea producţiei propriu-zise). În viziunea românească, mai formală, funcţiunea comercială

vizează toate activităţile prin care se realizează, direct sau indirect, tranzacţii comerciale, incluzând

şi aprovizionarea. Astfel, conform teoriei şi practicii din ţara noastră, funcţiunea comercială

cuprinde trei activităţi de bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (desfacerea, care este, de

fapt, o componentă a mixului de marketing). Funcţiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităţile care vizează obţinerea şi folosirea

mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie bănească a

fenomenelor economice din cadrul acesteia. La modul general, această funcţiune cuprinde

activităţile financiare şi de contabilitate. Funcţiunea de personal (resurse umane) cuprinde activităţile legate de gestionarea şi dezvoltarea

resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selecţia personalului, încadrarea, pregătirea

profesională, motivarea, salarizarea, promovarea etc. Intensitatea şi forma de manifestare a funcţiunilor diferă de la o firmă la alta, în funcţie de mărime,

obiectul de activitate, obiectivele stabilite, caracteristicile concrete ale activităţii ş.a.m.d. De

asemenea, funcţiunile firmei variază şi în cadrul unei firme, în funcţie de etapa de dezvoltare a

acesteia, de evoluţia pieţei şi a restului elementelor mediului ş.a.m.d. Între funcţiunile firmei există, teoretic, o anumită succesiune logică: prima cerinţă care apare este a

cunoaşterii nevoilor şi dorinţelor consumatorilor (C); odată cunoscute acestea, firma trebuie să

dezvolte produsele şi serviciile care le pot satisface (CD); în continuare, pentru realizarea

producţiei, trebuie procurate resursele materiale (C); se desfăşoară apoi activitatea de producţie

propriu-zisă (P), concomitent cu operaţiile financiar-contabile (E) şi gestionarea resursei umane

(Ps); în final, are loc vânzarea produselor finite şi efectuarea unor servicii post-vânzare (C). În realitate, activitatea de ansamblu a firmei, având un caracter ciclic şi vizând dezvoltarea mai

multor produse sau servicii, presupune intercalarea temporală a acestor funcţiuni. De pildă,

activităţile de cercetare a pieţei trebuie realizate continuu, neputându-se opri în momentul lansării în

fabricaţie a produsului proiectat.

3.2. Organizarea structurală Activităţile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaţi, în cadrul unor locuri de muncă

(posturi). Aceşti angajaţi trebuie organizaţi astfel încât, pe de o parte, fiecare să lucreze cât mai

eficient, iar pe de altă parte coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai eficace. Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în care să se

efectueze activităţile necesare atingerii obiectivelor firmei şi stabilirea unor legături între aceste

locuri de muncă. Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatorică, adică

compartimentele şi relaţiile dintre ele. Scopul principal al unei structuri organizatorice este

realizarea unei diviziuni optimale a muncii. În plus, o structură organizatorică trebuie să satisfacă

anumite cerinţe:

să fie flexibilă, putându-se modifica în funcţie de cerinţele mediului;

Pag. 30/54

Page 32: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

să asigure respectarea unităţii de conducere (fiecare angajat să aibă un singur şef; totuşi, în

mediul organizaţional contemporan, această cerinţă este încălcată în cadrul structurilor matriciale);

să asigure încărcarea optimală cu sarcini a fiecărui loc de muncă, evitând suprapunerile, supraîncărcarea sau subîncărcarea cu activităţi ş.a.m.d.

Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-structuri:

I. structura de conducere (managerială, funcţională): compartimentele care asigură cadrul necesar desfăşurării proceselor de conducere şi execuţie;

II. structura operaţională (de producţie): compartimentele care asigură realizarea directă

şi nemijlocită a obiectului de activitate al firmei. Elementele structurii organizatorice La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de relaţii stabilite între entităţile

din cadrul sistemului, prin care se urmăreşte atingerea obiectivelor acestuia. În cazul structurii

organizatorice, entităţile amintite sunt unităţi organizatorice create pentru realizarea activităţii

(posturi şi compartimente), între care există relaţii diverse. Astfel, elementele structurii

organizatorice sunt:

1. postul (locul de muncă): celula de bază a structurii organizatorice. Postul este definit ca un

ansamblu de sarcini şi responsabilităţi care îi revin unui salariat. Există posturi manageriale

(de conducere) şi posturi de execuţie. Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici

formează o funcţie;

2. funcţia: totalitatea posturilor cu atribuţii identice sau asemănătoare. Exemple: funcţia de

contabil, funcţia de vânzător, funcţia de şef de birou ş.a.m.d. Evident, şi funcţiile sunt de

două tipuri: manageriale (de conducere) şi de execuţie;

3. aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi coordonate de un anumit post

managerial. Această valoare variază în funcţie de mai multe elemente: caracterul repetitiv

şi/sau de rutină al activităţilor coordonate, gradul de interdependenţă a acelor activităţi,

dispersia spaţială a locurilor de muncă ş.a.m.d.;

4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi autorităţi. Din perspectiva

legăturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice (conduc activitatea altor

compartimente) sau funcţionale (nu au în subordine alte compartimente, având legături

exclusiv funcţionale). În funcţie de structura lor internă, compartimentele sunt de bază

(elementare; nu includ compartimente de ordin inferior) şi de ansamblu (complexe; sunt

constituite prin reunirea unor compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care

cuprinde mai multe birouri, o secţie care cuprinde mai multe ateliere ş.a.m.d.).

Compartimentele poartă un evantai foarte larg de denumiri, în funcţie de mărime şi de

specificul activităţii: în cadrul producţiei există formaţii de lucru, ateliere, secţii, uzine etc.;

în cadrul structurii funcţionale există birouri, oficii, servicii, departamente, direcţii etc.; alte

compartimente sunt laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul unui lanţ etc.;

5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor/compartimentelor învestite în aceeaşi măsură cu

autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică; altfel spus, totalitatea entităţilor

organizatorice aflate "la aceeaşi distanţă" faţă de vârful piramidei manageriale (directorul

general). O structură care cuprinde un număr mic de niveluri ierarhice este aplatizată, iar

una cu un număr mare de niveluri este o structură înaltă (calificativele "mic" şi "mare"

Pag. 31/54

Page 33: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

depind de mărimea firmei: un număr de 5 niveluri ierarhice este foarte mare pentru un

magazin de cartier, dar foarte mic pentru un constructor de automobile). Pentru o anumită

mărime a firmei (înţelegând prin aceasta numărul total de posturi), cu cât numărul de

niveluri ierarhice este mai mare, cu atât aria de control este mai mică. Totalitatea nivelurilor

ierarhice formează piramida ierarhică (piramida organizatorică/piramida managerială);

6. legăturile (relaţiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legături de autoritate sau de

subordonare) sau funcţionale (de cooperare, de colaborare: fără drept de comandă sau

control al unui compartiment asupra altuia). Elaborarea structurii organizatorice Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească o funcţionalitate cât mai

bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei. Nu există un algoritm

universal valabil; fiecare structură trebuie să fie în conformitate cu specificul şi particularităţile

obiectului de activitate şi obiectivelor firmei. Totuşi, există anumite principii şi reguli generale de

proiectare a structurilor, respectiv, o anumită succesiune logică de etape care trebuie parcurse. Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice se numără următoarele:

supremaţia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni organizatorice, începând cu postul, trebuie să se asigure condiţiile de atingere a obiectivelor stabilite;

specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităţi înrudite. În general, această înrudire priveşte natura activităţii dar poate viza şi produsul realizat sau zona în care se efectuează (vezi tipologia structurilor organizatorice);

economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie independent din punct de vedere funcţional, pentru a fi minimizate efectele unor potenţiale disfuncţii de comunicare, încadrare în timp, legături de autoritate "stufoase" etc.;

economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile cât mai rapid, fiind nevoie de un număr mai mic de posturi pentru fiecare activitate;

unitatea de comandă: fiecare post să fie subordonat unui singur post de conducere, pentru a se evita ordinele contrare şi pentru ca fiecare angajat să ştie cât mai bine ce trebuie să facă. Încălcarea acestei reguli se justifică numai în cazul structurilor matriciale. Mai mult, fiecare post trebuie subordonat unuia de pe nivelul ierarhic imediat superior, dar acest lucru nu este posibil întotdeauna; de exemplu, se poate ca majoritatea birourilor (nivelul 3) să fie subordonate unor directori de funcţiuni, dar unele, cu activităţi speciale, să fie direct subordonate Directorului general (nivelul 1);

apropierea conducerii de execuţie: structura să aibă cât mai puţine niveluri ierarhice, pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;

flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor, în funcţie de necesităţile mediului.

Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea următoarelor etape:

I. Analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei.

II. Stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor care trebuie realizate. III. Determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei activităţi. IV. Stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate.

Pag. 32/54

Page 34: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

V. Gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu (departamente etc.). VI. Stabilirea legăturilor dintre compartimentele de pe toate nivelurile.

VII. Întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii organizatorice). VIII. Elaborarea regulamentului intern de organizare.

IX. Evaluarea eficienţei structurii organizatorice. Tipologia structurilor organizatorice Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de vedere. Din punctul de vedere al numărului mediu de subalterni coordonaţi de un manager, structurile pot fi

de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip grilă (cel mult 5). Astăzi, necesitatea unei coordonări cât

mai eficiente face ca (aproape) toate structurile să fie de tip evantai, nefiind justificată coordonarea

unui număr mic de posturi de către un anumit manager. Din punctul de vedere al subordonării, structurile pot fi liniar-ierarhice (de tip militar – fiecare post

este subordonat unui singur manager) sau funcţionale (fiecare post este subordonat tuturor celor de

pe nivelul ierarhic imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile superioare). Astăzi

nu mai există decât structuri liniar-ierarhice, singura excepţie făcând-o structurile matriciale. Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul întregii firme) şi

parţiale (la nivelul unei diviziuni specializate). Principalele structuri parţiale sunt: structura de

concepţie (cuprinzând compartimentele cu activităţi de CD), structura de producţie

(compartimentele din sfera producţiei propriu-zise, plus cele de organizare a producţiei) şi structura

funcţională (sau birocratică – activităţile de birou). Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva modului de grupare

a activităţilor în cadrul compartimentelor, adică din punctul de vedere al criteriului principal de

specializare a compartimentelor. Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită. Activităţile din fiecare funcţiune

sunt realizate în cadrul unui diviziuni specializate (departament în cazul firmelor mari, serviciu sau

birou în cazul celor mici). Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de

specificul firmei şi de cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze, numărul este mai

mare). Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de produse, cu o

piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea asigură o specializare maximală a activităţilor, cu

costuri cât mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienţele de colaborare în privinţa

realizării şi vânzării unui anumit produs. Structura pe (grupe de) produse este utilizată de firmele care dezvoltă o gamă largă de produse.

Fiecare diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită categorie, cuprinzând

activităţile de orice natură legate de acea grupă de produse. Unele activităţi pot fi centralizate; de

asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse. La

nivelul fiecărei grupe de produse există, în general, o structurare pe funcţiuni. Această structură este

recomandabilă în cazul firmelor care oferă o varietate largă de produse, care diferă mult din

perspectivă constructivă şi / sau comercială. Structura pe zone (pe arii, pe regiuni): fiecare diviziune realizează activităţile care vizează o anumită piaţă (o anumită zonă). Această zonă poate fi un continent, un grup de ţări, o ţară, un judeţ,

Pag. 33/54

Page 35: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

un oraş, un cartier etc. De regulă, diviziunile respective sunt sucursale sau filiale. Unele activităţi

pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei

zone. La nivelul fiecărei zone există, în general, o structurare pe funcţiuni. Această structură este

recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii pe pieţe geografice care diferă mult

din perspectiva comportamentului de consum (de pildă, structura unei firme care vinde mai multe

mărci locale) sau îndepărtate spaţial (de pildă, structura pe sucursale a unei bănci). Structura pe clienţi întâlnită mai rar în cazul firmelor româneşti, grupează activităţile în funcţie de

caracteristicile consumatorilor; mai precis, în funcţie de veniturile lor, de frecvenţa cumpărării, de

cantităţile cumpărate odată (en gros / en detail) etc. Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea,

unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi. La nivelul

fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe funcţiuni. Această structură este

recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii unor clienţi care diferă mult din

perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza diferenţei de venituri (unii caută produse de

lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie industrială), fie din cauze culturale (unii

clienţi consumă vin doar de sărbători, alţii zilnic) ş.a.m.d. Structura matricială este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza grupării activităţilor

stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare combinaţie între criteriile individuale,

folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funcţiuni şi pe produse, pe funcţiuni şi pe zone ş.a.m.d.

Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel ierarhic (al doilea, primul fiind

cel al directorului general); la intersecţia liniilor din matrice se află compartimentele de pe al treilea

nivel ierarhic, subordonate a câte două autorităţi. Această structură încalcă principiul subordonării

unice, fiind posibil de practicat doar în cazul organizaţiilor în care angajaţii de al treilea nivel

ierarhic au o educaţie înaltă şi o conştiinţă a apartenenţei la organizaţie. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice şi cuprinde totalitatea

compartimentelor şi a legăturilor de autoritate/subordonare, evidenţiind implicit nivelurile ierarhice.

Singurele legături reprezentate în organigramă sunt cele de autoritate (deci nu şi cele funcţionale). Dat fiind faptul că organigrama este o reprezentare grafică, tipologia organigramelor derivă din

varietatea soluţiilor grafice de reprezentare a elementelor structurii, în primul rând de reflectare

vizuală a ierarhiei. Astfel, există organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos),

orizontale (ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare (ierarhia este reprezentată

de la centru înspre periferie). Atragem atenţia că verticale, orizontale sau circulare sunt organigramele, deci desenele, nu

structurile în sine – de fapt, oricare structură are o componentă verticală (nivelurile ierarhice) şi una

orizontală (aria de control). Aceeaşi structură poate fi reprezentată grafic atât vertical, cât şi

orizontal sau circular. De asemenea, este greşit să se clasifice organigramele pe baza unor criterii de

conţinut al structurii; nu există organigrame pe funcţiuni, pe produse, matriciale etc. – structurile

sunt pe funcţiuni sau pe produse, nu reprezentările lor grafice.

Pag. 34/54

Page 36: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

3.3.Regulamentul intern de organizare Regulamentul intern de organizare este documentul care reglementeaza modul in care se desfasoara

relatiile de munca din interiorul organizatiei. Este extrem de util in special in organizatiile in care

nu exista contract colectiv de munca.

Angajatorul dispune de prerogativa manageriala care ii permite organizarea activitatii, stabilirea posturilor si determinarea relatiilor dintre acestea.

Odata cu puterea de decizie, acesta are si responsabilitatea deciziilor sale, oricare dintre acestea putand fi contestata in instanta, in cazul in care incalca o prevedere legala.

Regulamentul intern si Regulamentul de organizare si functionare. reglementeaza una dintre

componentele organizarii muncii in unitate, ele sunt expresia strategiei firmei si au un impact direct

asupra activitatii fiecarui salariat in parte.

Regulamentul de organizare si functionare. In baza Legii nr. 53/2003 – Codul muncii, angajatorul

are dreptul de a stabili organizarea si functionarea unitatii, iar modul prin care se concretizeaza

acest drept il constituie elaborarea Regulamentului de organizare si functionare.

Angajatorul ar trebui sa acorde atentie deosebita Regulamentului de Organizare si Functionare pentru urmatoarele considerente:

reprezinta baza intocmirii fiselor de post;

contine organigrama unitatii;

constituie instrument util in ipoteza unei concedieri colective;

cuprinde structura functionala a unitatii;

reflecta personalitatea juridica a angajatorului. De asemenea, potrivit noului Cod civil – Legea 287/2009: „Orice persoana juridica trebuie sa aiba o

organizare de sine statatoare si un patrimoniu propriu, afectat realizarii unui anumit scop licit si

moral, in acord cu interesul general”. Prin urmare, organizarea reprezinta una dintre conditiile fundamentale ale identitatii unei persoane juridice, iar aceasta organizare este stabilita tocmai prin Regulamentul de organizare si functionare.

Regulamentul Intern este un instrument fexibil, aflat la dispozitia angajatorului, prin care acesta

poate sa impuna, prin vointa proprie, reguli de conduita pentru salariati, sanctiuni si masuri de

organizare a muncii care sa corespunda cerintelor sale si sa ii permita reglementarea anumitor

situatii potential conflictuale in relatia cu salariatii.

Angajatorul ar trebui sa acorde atentie deosebita Regulamentului Intern pentru urmatoarele considerente:

intocmirea acestuia este obligatorie pentru toti angajatorii;

reprezinta vointa proprie a angajatorului, pentru a carei aplicare nu e nevoie de acordul salariatilor;

trebuie sa contina in mod obligatoriu anumite prevederi legale;

nu poate contine mai multe sanctiuni disciplinare decat cele prevazute de Codul Muncii;

trebuie adus la cunostinta salariatilor de catre angajator.

Pag. 35/54

Page 37: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Prin urmare, pentru a fi eficient, Regulamentul Intern trebuie sa fie redactat cu precizie, sa contina toate elementele esentiale.

Regulamentul intern se emite in scopul stabilirii la nivelul angajatorului a regulilor privind

protectia, igiena si securitatea in munca, drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor,

procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariatilor, regulile concrete

privind disciplina muncii in unitate, abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile si a modalitatilor

de aplicare a dispozitiilor legale sau contractuale specifice, cu respectarea principiului

nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a demnitatii, cu consultarea

reprezentantilor Sindicatului de la nivelul companiei, in temeiul dispozitiilor art. 257-262 din Legea

nr. 53/2003 , Codul muncii , cu modificarile ulterioare;

Regulamentul trebuie sa cuprinda referiri cu privire la:

Discriminare directa – situatia in care o persoana este tratata mai putin favorabil, pe criterii de sex, decat este, a fost sau ar fi tratata alta persoana intr-o situatie comparabila;

Discriminare indirecta – situatia in care o dispozitie, un criteriu sau o practica, aparent neutra, ar

dezavantaja in special persoanele de un anumit sex in raport cu persoanele de alt sex, cu exceptia

cazului in care aceasta dispozitie, acest criteriu sau aceasta practica este justificata obiectiv de un

scop legitim, iar mijloacele de atingere a acestui scop sunt corespunzatoare si necesare;

Hartuire – situatia in care se manifesta un comportament nedorit, legat de sexul persoanei, avand ca

obiect sau ca efect lezarea demnitatii persoanei in cauza si crearea unui mediu de intimidare, ostil,

degradant, umilitor sau jignitor;

Hartuire sexuala – situatia in care se manifesta un comportament nedorit cu conotatie sexuala,

exprimat fizic, verbal sau nonverbal, avand ca obiect sau ca efect lezarea demnitatii unei persoane

si, in special, crearea unui mediu de intimidare, ostil, degradant, umilitor sau jignitor; Actiuni pozitive – acele actiuni speciale care sunt intreprinse temporar pentru a accelera realizarea in fapt a egalitatii de sanse intre femei si barbati si care nu sunt considerate actiuni de discriminare; Munca de valoare egala – activitatea remunerata care, in urma compararii, pe baza acelorasi

indicatori si a acelorasi unitati de masura, cu o alta activitate, reflecta folosirea unor cunostinte si

deprinderi profesionale similare sau egale si depunerea unei cantitati egale ori similare de efort

intelectual si/sau fizic;

Discriminare bazata pe criteriul de sex – discriminarea directa si discriminarea indirecta, hartuirea si

hartuirea sexuala a unei persoane de catre o alta persoana la locul de munca sau in alt loc in care

aceasta isi desfasoara activitatea; Constituie discriminare bazata pe criteriul de sex orice

comportament nedorit, definit drept hartuire sau hartuire sexuala, avand ca scop sau efect: a) de a

crea la locul de munca o atmosfera de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana

afectata; b) de a influenta negativ situatia persoanei angajate in ceea ce priveste promovarea

profesionala, remuneratia sau veniturile de orice natura ori accesul la formarea si perfectionarea

profesionala, in

Pag. 36/54

Page 38: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce tine de viata sexuala. Discriminare multipla – orice fapta de discriminare bazata pe doua sau mai multe criterii de discriminare. Evaluarea salariatilor - procesul prin care se apreciaza nivelul de dezvoltare profesionala a acestora.

Protectia maternitatii – este protectia sanatatii si/sau securitatii salariatelor gravide si/sau mame la

locurile lor de munca;

Locul de munca – este zona delimitata in spatiu, in functie de specificul muncii, inzestrata cu

mijloacele si cu materialele necesare muncii, in vederea realizarii unei operatii, lucrari sau pentru

indeplinirea unei activitati de catre unul ori mai multi executanti, cu pregatirea si indemanarea lor,

in conditii tehnice, organizatorice si de protectie a muncii corespunzatoare, din care se obtine un

venit in baza unui raport de munca ori de serviciu cu un angajator;

Salariata gravida – este femeia care anunta in scris angajatorul asupra starii sale fiziologice de

graviditate si anexeaza un document medical eliberat de medicul de familie sau de medicul

specialist care sa ii ateste aceasta stare;

Salariata care a nascut recent – este femeia care si-a reluat activitatea dupa efectuarea concediului

de lauzie si solicita angajatorului in scris masurile de protectie prevazute de lege, anexand un

document medical eliberat de medicul de familie, dar nu mai tarziu de 6 luni de la data la care a

nascut;

Salariata care alapteaza – este femeia care, la reluarea activitatii dupa efectuarea concediului de

lauzie, isi alapteaza copilul si anunta angajatorul in scris cu privire la inceputul si sfarsitul prezumat

al perioadei de alaptare, anexand documente medicale eliberate de medicul de familie in acest sens; Dispensa pentru consultatii prenatale – reprezinta un numar de ore libere platite salariatei de catre

angajator, pe durata programului normal de lucru, pentru efectuarea consultatiilor si examenelor

prenatale pe baza recomandarii medicului de familie sau a medicului specialist; Concediul postnatal obligatoriu – este concediul de 42 de zile pe care salariata mama are obligatia

sa il efectueze dupa nastere, in cadrul concediului pentru sarcina si lauzie cu durata totala de 126 de

zile, de care beneficiaza salariatele in conditiile legii;

Concediul de risc maternal – este concediul de care beneficiaza salariatele prevazute la lit. c) – e) pentru protectia sanatatii si securitatii lor si/sau a fatului ori a copilului lor. Regulamentul intern concretizeaza regulile privind protectia, igiena si securitatea in munca,

drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor, procedura de solutionare a cererilor sau

reclamatiilor individuale ale salariatilor, regulile privind disciplina muncii in unitate, abaterile

disciplinare si sanctiunile aplicabile si modalitatile de aplicare a dispozitiilor legale sau contractuale

specifice.

Pag. 37/54

Page 39: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Regulamentul se aplica tuturor salariatilor Angajatorului, indiferent de durata contractului

individual de munca, de atributiile pe care le indeplinesc si de functia pe care o ocupa, precum si

celor care lucreaza in cadrul unitatii pe baza de delegare sau detasare. Salariatii detasati sunt

obligati sa respecte, pe langa disciplina muncii din unitatea care i-a detasat si regulile de disciplina

specifice locului de munca unde isi desfasoara activitatea pe timpul detasarii.

Cunoasterea si respectarea Regulamentului intern este obligatorie pentru toate categoriile de

personal din cadrul Angajatorului. Regulamentul intern se afiseaza la Serviciul Resurse Umane din

cadrul Angajatorului. Sefii compartimentelor functionale ale Angajatorului vor aduce la cunostinta

fiecaruiangajat sub semnatura, continutul prezentului regulament intern si vor pune la dispozitia

acestora, la cerere, in vederea documentarii si consultarii, exemplare din Regulamentul intern.

Prevederi cu privire la contractul individual de munca

Angajarea personalului Angajatorului se face in conformitate cu dispozitiile Legii nr. 53/2003 –

Codul muncii si ale actelor normative in vigoare. In baza consimtamantului partilor, se vor incheia,

in forma scrisa, contracte individuale de munca, care vor contine clauze privind:

a) identitatea partilor; b) locul de munca sau, in lipsa unui loc de munca fix, posibilitatea ca salariatul sa munceasca in diverse locuri; c) sediul sau, dupa caz, domiciliul angajatorului; d) functia/ocupatia conform specificatiei Clasificarii ocupatiilor din Romania sau altor acte normative, precum si fisa postului, cu specificarea atributiilor postului; e) criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului f) riscurile specifice postului; g) data de la care contractul urmeaza sa isi produca efectele; h) in cazul unui contract de munca pe durata determinata sau al unui contract de munca temporara, durata acestora; i) durata concediului de odihna la care salariatul are dreptul; j) conditiile de acordare a preavizului de catre partile contractante si durata acestuia; k) salariul pe baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum si periodicitatea platii salariului la care salariatul are dreptul; l) durata normala a muncii, exprimata in ore/zi si ore/saptamana; m) indicarea contractului colectiv de munca ce reglementeaza conditiile de munca ale salariatului; n) durata perioadei de proba; o) clauze speciale (clauze cu privire la formarea profesionala, clauza de neconcurenta, clauza de mobilitate; clauza de confidentialitate). Anterior incheierii sau modificarii contractului individual de munca, angajatorul are obligatia de a

informa persoana care solicita angajarea ori, dupa caz, salariatul cu privire la clauzele generale pe

care intentioneaza sa le inscrie in contract sau sa le modifice. Orice modificare a uneia dintre

clauzele generale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui

act aditional la contract, intr-un termen de 20 de zile lucratoare de la data aparitiei modificarii, cu

Pag. 38/54

Page 40: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod expres de lege. Contractul individual de munca se poate modifica in conditiile prevazute de art. 41-48 din Legea

nr. 53/2003 – Codul muncii , prin delegare, detasare sau modificarea temporara a locului si felului

muncii, fara consimtamantul salariatului. Modificarea contractului individual de munca se refera la

oricare dintre urmatoarele elemente: a) durata contractului; b) locul muncii; c) felul muncii; d) conditiile de munca; e) salariul; f) timpul de munca si timpul de odihna. Modificarea contractului individual de munca se realizeaza numai prin acordul partilor,

modificarea unilaterala fiind posibila numai in cazurile si in conditiile prevazute de lege. Salariatul

detasat are dreptul la plata cheltuielilor de transport si cazare, precum si la o indemnizatie de

detasare, in conditiile prevazute de lege sau de contractul colectiv de munca aplicabil. Drepturile

cuvenite salariatului detasat se acorda de catre angajatorul la care s-a dispus detasarea. Pe durata

detasarii, salariatul beneficiaza de drepturile care ii sunt mai favorabile, fie de drepturile de la

angajatorul care a dispus detasarea, fie de drepturile de la angajatorul la care este detasat.

Drepturile banesti ale salariatilor pe perioada delegarii si detasarii in alta localitate se stabilesc in

conformitate cu dispozitiile legale in vigoare.

Suspendarea contractului individual de munca poate interveni de drept, prin acordul partilor sau

prin actul unilateral al uneia dintre parti, in conditiile prevazute de art. 49-54 din Legea nr. 53/2003

Codul muncii . Suspendarea contractului individual de munca are ca efect suspendarea prestarii

muncii de catre salariat si a platii drepturilor de natura salariala de catre angajator. Pe durata

suspendarii pot continua sa existe alte drepturi si obligatii ale partilor decat cele precizate, daca prin

legi speciale, prin contractul colectiv de munca aplicabil, prin contracte individuale de munca sau

regulamente interne nu se prevede altfel. In cazul suspendarii contractului individual de munca din

cauza unei fapte imputabile salariatului, pe durata suspendarii acesta nu va beneficia de nici un

drept care rezulta din calitatea sa de salariat. De fiecare data cand in timpul perioadei de suspendare

a contractului intervine o cauza de incetare de drept a contractului individual de munca, cauza de

incetare de drept prevaleaza.

Contractul individual de munca poate inceta de drept, ca urmare a acordului partilor, la data

convenita de acestea si ca urmare a vointei unilaterale a uneia dintre parti, in cazurile si in conditiile

limitativ prevazute de lege. Beneficiaza de dreptul la un preaviz de 20 de zile lucratoare persoanele

concediate pentru urmatoarele motive:

a) in cazul in care, prin decizie a organelor competente de expertiza medicala, se constata

inaptitudinea fizica si/sau psihica a salariatului, fapt ce nu permite acestuia sa isi

indeplineasca atributiile corespunzatoare locului de munca ocupat;

b) in cazul in care salariatul nu corespunde profesional locului de munca in care este incadrat; c) pentru motive care nu tin de persoana salariatului, determinate de desfiintarea locului de

Pag. 39/54

Page 41: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

munca ocupat de salariat ca urmare a dificultatilor economice, a transformarilor tehnologice sau a reorganizarii activitatii;

d) pentru motive care nu tin de persoana salariatului, in cadrul concedierii individuale sau colective.

Concedierea se stabileste prin dispozitia scrisa a conducerii Angajatorului, cu respectarea conditiilor

de forma si de procedura prevazute de lege. Decizia de concediere se comunica salariatului in scris

si isi produce efectele de la data comunicarii.

In cazul incetarii contractului individual de munca ca urmare a vointei unilaterale a salariatului,

termenul de preaviz este de 20 zile lucratoare pentru salariatii cu functii de executie si de 45 de zile

lucratoare pentru salariatii care ocupa functii de conducere. Pe durata preavizului, contractul

individual de munca continua sa isi produca toate efectele. In situatia in care in perioada de preaviz

contractul individual de munca este suspendat, termenul de preaviz va fi suspendat corespunzator.

In cazul demisiei, contractul individual de munca inceteaza la data expirarii termenului de preaviz

sau la data renuntarii totale ori partiale de catre angajator la termenul respectiv.Salariatul poate

demisiona fara preaviz daca angajatorul nu isi indeplineste obligatiile asumate prin contractul

individual de munca.

Protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii

Angajatorul are obligatia sa ia toate masurile necesare pentru protejarea vietii si sanatatii

salariatilor. Angajatorul are obligatia sa asigure securitatea si sanatatea salariatilor in toate aspectele

legate de munca. In cadrul propriilor responsabilitati, Angajatorul va lua masurile necesare pentru

protejarea securitatii si sanatatii salariatilor, inclusiv pentru activitatile de prevenire a riscurilor

profesionale, de informare si pregatire, precum si pentru punerea in aplicare a organizarii protectiei

muncii si mijloacelor necesare acesteia, cu respectarea urmatoarelor principii generale de prevenire: a) evitarea riscurilor; b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate; c) combaterea riscurilor la sursa; d) adaptarea muncii la om, in special in ceea ce priveste proiectarea locurilor de munca si alegerea

echipamentelor si metodelor de munca si de productie, in vederea atenuarii, cu precadere, a

muncii monotone si a muncii repetitive, precum si a reducerii efectelor acestora asupra sanatatii; e) luarea in considerare a evolutiei tehnicii; f) inlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce este mai putin periculos; g) planificarea prevenirii; h) adoptarea masurilor de protectie colectiva cu prioritate fata de masurile de protectie individuala; i) aducerea la cunostinta salariatilor a instructiunilor corespunzatoare. Angajatorul are obligatia sa asigure toti salariatii pentru risc de accidente de munca si boli

profesionale, in conditiile legii. Angajatorul va organiza instruirea periodica a angajatilor sai in

domeniul securitatii si sanatatii in munca.Modalitatile de instruire se stabilesc de comun acord cu

reprezentantii sindicatului. Instruirea in domeniul securitatii si sanatatii in munca este obligatorie

in urmatoarele situatii:

Pag. 40/54

Page 42: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

a) in cazul noilor angajati; b) in cazul salariatilor care isi schimba locul de munca sau felul muncii; c) in cazul salariatilor care isi reiau activitatea dupa o intrerupere mai mare de 6 luni; d) in situatia in care intervin modificari ale legislatiei in domeniu. Locurile de munca trebuie sa fie organizate astfel incat sa garanteze securitatea si sanatatea salariatilor. In scopul asigurarii implicarii salariatilor la elaborarea si aplicarea deciziilor in domeniul protectiei

muncii, se va constitui Comitetul de securitate si sanatate in munca, ce are atributii specifice

potrivit dispozitiilor legale in vigoare. Regulile si masurile privind securitatea si sanatatea in munca

vor fi elaborate cu consultarea reprezentantilor Sindicatului precum si cu Comitetul de securitate si

sanatate in munca si constituie Anexe la Regulament intern al Angajatorului.Angajatorul are

obligatia sa asigure accesul salariatilor la serviciul medical de medicina a muncii, organizat cu

respectarea dispozitiilor legale in vigoare.

Nediscriminarea si inlaturarea formelor de incalcare a demitatii

In cadrul relatiilor de munca functioneaza principiul egalitatii de tratament fata de toti salariatii.

Orice discriminare directa sau indirecta fata de un salariat, bazata pe criterii de sex, orientare

sexuala, caracteristici genetice, varsta, apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, optiune

politica, origine sociala, handicap, situatie sau responsabilitate familiala, apartenenta ori activitate

sindicala, este interzisa. Constituie discriminare directa actele si faptele de excludere, deosebire,

restrictie sau preferinta, intemeiate pe unul sau mai multe dintre criteriile prevazute, care au ca scop

sau ca efect neacordarea, restrangerea ori inlaturarea recunoasterii, folosintei sau exercitarii

drepturilor prevazute in legislatia muncii. Constituie discriminare indirecta actele si faptele

intemeiate in mod aparent pe alte criterii decat cele prevazute la alin. (2), dar care produc efectele

unei discriminari directe.

Orice salariat care presteaza o munca beneficiaza de conditii de munca adecvate activitatii

desfasurate, de protectie sociala, de securitate si sanatate in munca, precum si de respectarea

demnitatii si a constiintei sale, fara nicio discriminare. Tuturor salariatilor care presteaza o munca

le sunt recunoscute dreptul la plata egala pentru munca egala, dreptul la negocieri colective, dreptul

la protectia datelor cu caracter personal, precum si dreptul la protectie impotriva concedierilor

nelegale.

Este interzisa discriminarea prin utilizarea de catre angajator a unor practici care dezavantajeaza persoanele de un anumit sex, in legatura cu relatiile de munca, referitoare la: a) anuntarea, organizarea concursurilor sau examenelor si selectia candidatilor pentru ocuparea posturilor vacante; b) incheierea, suspendarea, modificarea si/sau incetarea raportului juridic de munca ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atributiilor din fisa postului; d) stabilirea remuneratiei; e) beneficii, altele decat cele de natura salariala si masuri de protectie si asigurari sociale; f) informare si consiliere profesionala, programe de initiere, calificare, perfectionare, specializare si

Pag. 41/54

Page 43: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

recalificare profesionala; g) evaluarea performantelor profesionale individuale; h) promovarea profesionala; i) aplicarea masurilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat si accesul la facilitatile acordate de acesta; k) orice alte conditii de prestare a muncii, potrivit legislatiei in vigoare. (2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munca in care, datorita

naturii sau conditiilor particulare de prestare a muncii, prevazute de lege, particularitatile de

sex sunt determinante. Hartuirea sexuala a unei persoane de catre o alta persoana la locul de munca este considerata

discriminare dupa criteriul de sex si este interzisa. Hartuirea sexuala reprezinta orice forma de

comportament nedorit, constand in contact fizic, cuvinte, gesturi sau alte mijloace indecente,

materiale vizuale ofensatoare, invitatii compromitatoare, cereri de favoruri sexuale sau orice alta

conduita cu conotatii sexuale, care afecteaza demnitatea, integritatea fizica si psihica a

persoanelor la locul de munca.

Constituie discriminare dupa criteriul de sex orice comportament definit drept hartuire sexuala, avand ca scop: a) de a crea la locul de munca o atmosfera de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectata; b) de a influenta negativ situatia persoanei angajate in ceea ce priveste promovarea profesionala,

remuneratia sau veniturile de orice natura ori accesul la formarea si perfectionarea profesionala,

in cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce tine de viata sexuala. Toti salariatii trebuie sa respecte regulile de conduita si raspund in conditiile legii pentru incalcarea

acestora. Angajatorul nu permite si nu va tolera hartuirea sexuala la locul de munca si face public

faptul ca incurajeaza raportarea tuturor cazurilor de hartuire sexuala, indiferent cine este ofensatorul, ca angajatii care incalca demnitatea personala a altor angajati, prin orice manifestare

confirmata de hartuire sexuala la locul de munca, vor fi sanctionati disciplinar. Persoana care se considera hartuita sexual va raporta incidentul printr-o plangere in scris, care va

contine relatarea detaliata a manifestarii de hartuire sexuala la locul de munca. Angajatorul va oferi

consiliere si asistenta victimelor actelor de hartuire sexuala, va conduce investigatia in mod strict

confidential si, in cazul confirmarii actului de hartuire sexuala, va aplica masuri disciplinare. La

terminarea investigatiei se va comunica partilor implicate rezultatul anchetei. Orice fel de represalii,

in urma unei plangeri de hartuire sexuala, atat impotriva reclamantului, cat si impotriva oricarei

persoane care ajuta la investigarea cazului, vor fi considerate acte discriminatoare si vor fi

sanctionate conform dispozitiilor legale in vigoare.

Hartuirea sexuala constituie si infractiune. Potrivit dispozitiilor art. 203 indice 1 din Codul penal,

cu modificarile ulterioare, hartuirea unei persoane prin amenintare sau constrangere, in scopul de a

obtine satisfactii de natura sexuala, de catre o persoana care abuzeaza de autoritatea sau influenta pe

Pag. 42/54

Page 44: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

care i-o confera functia indeplinita la locul de munca se pedepseste cu inchisoare de la 3 luni la 2 ani sau cu amenda.

Angajatii au obligatia sa faca eforturi in vederea promovarii unui climat normal de munca in

unitate, cu respectarea prevederilor legii, a contractelor colective de munca, a regulamentului intern,

precum si a drepturilor si intereselor tuturor salariatilor. Pentru crearea si mentinerea unui mediu de

lucru care sa incurajeze respectarea demnitatii fiecarei persoane, pot fi derulate proceduri de

solutionare pe cale amiabila a plangerilor individuale ale salariatilor, inclusiv a celor privind

cazurile de violenta sau hartuire sexuala, in completarea celor prevazute de lege.

Obligatiile angajatorului Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii: a) sa informeze salariatii asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc desfasurarea relatiilor de munca; b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca; c) sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca aplicabil si din contractele individuale de munca; d) sa comunice periodic salariatilor situatia economica si financiara a unitatii; e) sa se consulte cu reprezentantii sindicatului in privinta deciziilor susceptibile sa afecteze substantial drepturile si interesele acestora; f) sa plateasca toate contributiile si impozitele aflate in sarcina sa, precum si sa retina si sa vireze contributiile si impozitele datorate de salariati, in conditiile legii; g) sa infiinteze Registrul general de evidenta a salariatilor si sa opereze inregistrarile prevazute de lege; h) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului; i) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatilor.

Obligatiile salariatilor Salariatii Angajatorului au, in principal, urmatoarele obligatii: a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce le revin conform fisei postului; b) obligatia de a respecta disciplina muncii; c) obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de munca aplicabil, precum si in contractul individual de munca; d) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu; e) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate; f) obligatia de a respecta secretul de serviciu; g) alte obligatii prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile

Salariatii Angajatorului au obligatii privind: a) realizarea responsabila si la un nivel maxim de competenta a indatoririlor de serviciu;

Pag. 43/54

Page 45: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

b) respectarea cu strictete a ordinii si disciplinei la locul de munca; c) respectarea programului de lucru si folosirea integrala si eficienta a timpului de lucru pentru indeplinirea obligatiilor de serviciu; d) insusirea si respectarea normelor de munca, a altor reguli si instructiuni stabilite pentru compartimentul respectiv sau pentru locul de munca specific salariatului; e) utilizarea responsabila si in conformitate cu documentatiile tehnice a aparaturii,

echipamentelor, instalatiilor aflate in dotarea serviciului/compartimentului in care isi desfasoara

activitatea sau la care au acces, precum si exploatarea acestora in deplina siguranta; f) respectarea normelor de protectia muncii si a mediului; g) ridicarea calificarii profesionale, frecventarea si absolvirea formelor de pregatire si

perfectionare profesionala recomandate, cunoasterea dispozitiilor legale, a normelor si

instructiunilor privind activitatea pe care o desfasoara; h) obligatia de loialitate fata de Angajator; i) comportarea corecta in cadrul relatiilor de serviciu, respectarea muncii celorlalti salariati, asigurarea unui climat de disciplina, ordine si buna intelegere; j) instiintarea fara intarziere a sefului ierarhic superior in legatura cu observarea existentei

unor nereguli, abateri sau lipsuri in activitatea de la locul de munca, si actionarea pentru

diminuarea efectelor acestora si pentru prevenirea situatiilor care pun in pericol viata

persoanelor sau prejudicierea patrimoniului Angajatorului; k) respectarea regulilor de acces in perimetrul Angajatorului si posedarea legitimatiei de serviciu in stare de valabilitate; l) anuntarea sefului ierarhic de indata, prin orice mijloc, cu privire la imposibilitatea prezentarii la serviciu (boala, situatii fortuite); m) pastrarea secretului de serviciu; n) participarea la evaluarile periodice realizate de catre Angajator; o) evidenta, raportarea si autoevaluarea activitatii profesionale, conform procedurii si criteriilor

elaborate de conducerea Angajatorului si cu respectarea dispozitiilor legale in vigoare; p) respectarea si indeplinirea dispozitiilor cuprinse in contractele de furnizare servicii medicale si in orice alte contracte in care salariatii au atributii de realizare a unor activitati; r) indeplinirea, temporar sau permanent, a sarcinilor de serviciu suplimentare stabilite de conducerea Angajatorului pentru buna desfasurare a activitatii. Fiecare salariat are datoria sa semnaleze imediat situatiile observate de incendiu, inundatie sau orice

situatii in care se pot produce deteriorari sau distrugeri, inclusiv observarea unor colete sau obiecte

uitate sau suspecte, precum si neregulile potential generatoare de astfel de situatii si sa actioneze,

dupa caz, pentru rezolvarea acestora si pentru diminuarea efectelor lor negative.Salariatii care pot

actiona in astfel de situatii au obligatia de a o face in timpul cel mai scurt posibil.

In situatii deosebite, determinate de necesitatea bunei functionari a Angajatorului, fiecare salariat

are obligatia de a participa, indiferent de functia sau de postul pe care il ocupa, la executarea

oricaror lucrari si la luarea tuturor masurilor cerute de nevoile Angajatorului.

Pag. 44/54

Page 46: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Drepturile salariatilor Salariatii Angajatorului au, in principal, urmatoarele drepturi: a) dreptul la salarizare pentru munca depusa; b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal; c) dreptul la concediu de odihna anual; d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament; e) dreptul la demnitate in munca; f) dreptul la securitate si sanatate in munca; g) dreptul la acces la formarea profesionala; h) dreptul la informare si consultare; i) dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca; j) dreptul la protectie in caz de concediere k) dreptul la negociere colectiva si individuala; l) dreptul de a participa la actiuni colective; m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. n) alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile

Drepturile salariatilor vor fi acordate si exercitate cu respectarea dispozitiilor legale in vigoare.

Drepturile angajatorului Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) sa stabileasca organizarea si functionarea unitatii; b) sa stabileasca atributiile corespunzatoare pentru fiecare salariat, in conditiile legii; c) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor; d) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu; e) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern f) sa stabileasca obiectivele de performanta individuala, precum si criteriile de evaluare a realizarii acestora

Disciplina muncii in cadrul angajatorului

Angajatorul dispune de prerogativa disciplinara, avand dreptul de a aplica, potrivit legii, sanctiuni

disciplinare salariatilor sai ori de cate ori constata ca acestia au savarsit o abatere disciplinara.

Abaterea disciplinara este o fapta in legatura cu munca si care consta intr-o actiune sau inactiune

savarsita cu vinovatie de catre salariat, prin care acesta a incalcat normele legale, regulamentul

intern, contractul individual de munca sau contractul colectiv de munca aplicabil, ordinele si

dispozitiile legale ale conducatorilor ierarhici

Sunt interzise:

Pag. 45/54

Page 47: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

a) prezentarea la serviciu in stare de ebrietate sau oboseala inaintata, introducerea sau consumul

de bauturi alcoolice, practicarea de activitati care contravin atributiilor de serviciu sau care

perturba activitatea altor salariati; b) nerespectarea programului de lucru, intarzierea sau absentarea nemotivata; c) parasirea locului de munca in timpul programului de lucru fara aprobare sau pentru alte interese decat cele ale Angajatorului; d) executarea in timpul programului a unor lucrari personale ori straine interesului Angajatorului; e) scoaterea din unitate, prin orice mijloace, a oricaror bunuri si documente apartinand acesteia, fara acordul scris al conducerii Angajatorului; f) instrainarea oricaror bunuri date in folosinta, pastrare sau de uz comun, precum si

deteriorarea functionala si calitativa sau descompletarea acestora, ca rezultat al unor utilizari ori

manevrari necorespunzatoare; g) folosirea in scopuri personale, aducerea la cunostinta pe orice cale sau copierea pentru altii, fara

aprobarea scrisa a conducerii, a unor documente sau informatii privind activitatea Angajatorului

sau a datelor specificate in fisele sau dosarele personale ale angajatilor; h) prestarea oricarei activitati remunerate sau neremunerate, in timpul orelor de program sau in timpul liber - in beneficiul unui concurent direct sau indirect al Angajatorului; i) efectuarea de mentiuni, stersaturi, rectificari sau semnarea pentru alt salariat in condica de prezenta; j) atitudinea necorespunzatoare fata de ceilalti angajati, fata de managementul unitatii sau fata

de clienti (conduita necivilizata, insulta, calomnia, purtarea abuziva, lovirea si vatamarea

integritatii corporale sau a sanatatii); k) comiterea de fapte care ar putea pune in pericol siguranta Angajatorului, a propriei persoane sau a colegilor; l) manifestari de natura a aduce atingere imaginii Angajatorului; m) folosirea in scopuri personale a autovehiculelor Angajatorului, a oricaror materiale, mijloace fixe sau materii prime ale acestuia; n) fumatul in spatiile publice inchise, conform Legii nr. 349/2002 cu modificarile ulterioare.

Fumatul este permis in spatii special amenajate pentru fumat, cu respectarea urmatoarelor

conditii obligatorii: - sa fie construite astfel incat sa deserveasca doar fumatul si sa nu permita patrunderea aerului viciat in spatiile publice inchise; - sa fie ventilate corespunzator, astfel incat nivelul noxelor sa fie sub nivelurile maxime admise. o) organizarea de intruniri in perimetrul unitatii fara aprobarea prealabila a conducerii; p) introducerea, raspandirea sau afisarea in interiorul institutiei a unor anunturi, afise, documente etc. fara aprobarea conducerii Angajatorului; q) propaganda partizana unui curent sau partid politic. Incalcarea cu vinovatie de catre salariati a obligatiilor lor de serviciu, inclusiv a normelor de

comportare in unitate constituie abatere disciplinara si se sanctioneaza ca atare, indiferent de functia

sau postul pe care il ocupa persoana care a savarsit fapta.Constituie abatere disciplinara si se

sanctioneaza incalcarea cu vinovatie de catre salariati a obligatiilor lor de serviciu prevazute de

dispozitiile legale in vigoare, obligatiile de serviciu stabilite in contractele individuale de munca, in

Pag. 46/54

Page 48: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

fisa postului, in Regulamentul intern (in special art. 23-25 si interdictiile prevazute de art. 52) sau

contractul colectiv de munca aplicabil, ori de ordinele si dispozitiile legale ale conducatorilor

ierarhici.

Evaluarea profesionala a angajatilor

Salariatii vor fi evaluati profesional periodic. La evaluarea periodica se vor utiliza urmatoarele criterii: a) responsabilitatile postului; b) calitatea lucrarilor; c) volumul activitatii desfasurate; d) importanta sociala a muncii; e) conditiile concrete in care se desfasoara munca; f) rezultatele obtinute; g) cunostinte si experienta; h) pregatirea profesionala; i) vechimea in companie; j) complexitatea, creativitatea si diversitatea activitatilor; k) productivitatea muncii; l) participarea la cursurile de formare profesionala; m) rezultate ale activitatii salariatilor din subordine; n) contacte si comunicare; o) aptitudini organizatorice; p) disponibilitate pentru lucrul in echipa; q) operativitate in desfasurarea activitatilor; r) numar de rebuturi (/zi, /saptamana, /luna); s) cifra de vanzari; t) numar proiecte finalizate; u) fidelitate in raport cu compania; v) colegialitate, corectitudine in raporturile de munca; Angajatorul are obligatia de aplica criteriile de evaluare in mod obiectiv, corect si

nediscriminatoriu, cu respectarea prevederilor Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de sanse intre

femei si barbati.

Comisia de evaluare este alcatuita din sefii de departament,si membrii numiti.

Evaluarea periodica se va realiza prin utilizarea de Fise de evaluare. Rezultatele evaluarii vor fi

exprimate prin punctaje. Rezultatele evaluarii profesionale vor putea fi utilizate in vederea: selectiei

salariatilor in vederea promovarii; selectiei salariatilor prealabil operarii unei concedieri colective;

selectiei salariatilor corespunzatori profesionali.

Pag. 47/54

Page 49: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

Capitolul 4. SISTEMUL DECIZIONAL 4.1 Elementele şi etapele procesului decizional 4.2 Cerinţe faţă de decizii 4.3 Tipologia deciziilor

4.1. Elementele şi etapele procesului decizional Fiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acţiune, managementul se exercită prin decizii.

Conducerea unei firme este în permanenţă pusă în situaţia de a alege din mai multe posibilităţi şi de

a lua decizii în consecinţă. Decizia constituie punctul central al activităţii de management deoarece

ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare şi o analiză

temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influenţă, având în vedere condiţiile

concrete în care îşi desfăşoară activitatea fiecare firmă în parte. Decizia este definită de majoritatea specialiştilor ca o linie de acţiune aleasă în mod conştient de

către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Sistemul decizional este

reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea

deciziilor. Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sunt aproximativ

aceleaşi, cu caracteristici specifice domeniului şi complexităţii firmei. În orice proces decizional se

deosebesc următoarele elemente: decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situaţia de a lua o decizie;

obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;

mulţimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse;

mulţimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional;

mediul ambiant;

consecinţele variantelor: se întâlnesc la intersecţia criteriilor cu variantele, ele având unităţi de măsură specifice.

utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante: se exprimă în aceeaşi unitate de măsură a căror valoare variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident în urma faptului că o anumită consecinţă se realizează.

În elaborarea şi fundamentarea deciziilor se parcurg în mod logic următoarele etape:

1. identificarea şi definirea problemelor, respectiv sesizarea necesităţii luării deciziei; 2. stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; 3. stabilirea variantelor decizionale posibile; 4. alegerea variantei optime; 5. aplicarea variantei optime.

4.2. Cerinţe fata de decizii Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie să răspundă unor cerinţe dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele:

Pag. 48/54

Page 50: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

1. Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, ceea ce impune luarea în considerare a condiţiilor

concrete din întreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare şi valorificare a

experienţei practice a decidenţilor. Aceasta duce la înlăturarea improvizaţiilor şi

subiectivismului în procesul de luare a deciziilor. 2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal şi

împuternicirea de a lua decizii.

3. Coordonarea deciziilor: a ne asigura că deciziile din diferitele domenii sunt compatibile între ele şi duc la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii.

4. Luarea în timp util a deciziilor se impune pornind de la ideea că e preferată o decizie bună

luată la momentul potrivit, unei decizii foarte bune luată cu întârziere. 5. Decizia să fie eficientă, urmărindu-se obţinerea unui efect sporit, cu un anumit efort.

6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi aplicării

acesteia. În acest sens, trebuie să se specifice obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune,

responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare şi executare precum şi

subdiviziunile organizatorice implicate. În unele situaţii se impune şi precizarea fondurilor

necesare în vederea îndeplinirii deciziilor.

4.3. Tipologia deciziilor Importanţa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general,

elaborarea, fundamentarea deciziei şi alegerea variantei optime, se face folosind metode, tehnici şi

instrumente specifice fiecărei categorii. Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaţi managerii

duce la individualizarea deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea împărţi după

diferite criterii, astfel:

a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale, se deosebesc trei tipuri de decizii:

decizii în condiţii de certitudine: se caracterizează prin existenţa unei singure stări de condiţii obiective, rezultatul fiecărei acţiuni putând fi cunoscut.

decizii în condiţii de risc: se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective (stări ale naturii) cu probabilităţi de apariţie cunoscute;

decizii în condiţii de incertitudine: se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective (stări ale naturii) ale căror probabilităţi de apariţie nu se cunosc.

b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu implicaţiile deciziilor asupra obiectivului condus, există trei categorii de decizii: decizii strategice: se referă cu precădere la probleme noi, de complexitate sporită, pentru a

căror rezolvare sunt necesare soluţii originale. Aceste decizii se iau mai mult în condiţii de risc şi incertitudine. Scopul urmărit este prefigurarea în timp a relaţiei: resurse – satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acţionari şi ale societăţii.

decizii tactice: se referă la situaţii concrete şi fără un grad sporit de complexitate. Ele se iau, într-o pondere crescută, în condiţii de certitudine şi risc. Sunt în competenţa executivilor.

decizii curente: de zi cu zi.

Pag. 49/54

Page 51: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei există: decizii individuale (unipersonale); decizii de grup (colective). d) În funcţie de periodicitatea elaborării, se întâlnesc: decizii unice (nerepetitive); decizii de rutină (repetitive). e) Ţinând seama de numărul criteriilor decizionale, se pot grupa în: decizii unicriteriale; decizii multicriteriale. f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial există: decizii globale (generale); decizii parţiale; decizii locale. g) După posibilitatea anticipării sunt: decizii anticipate; decizii imprevizibile; decizii prospective. Capitolul 5. METODE DE MANAGEMENT

5. l Managementul prin bugete 5.2. Managementul prin obiective 5.3. Managementul prin proiecte

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităţi practice de acţiune managerială

prin care sunt valorificate cunoştinţele teoretice şi experienţa managerială acumulată. Concret, o

metodă de management este o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a resurselor materiale, umane,

financiare şi informaţionale ale firmei. Metodele de management diferă între ele prin modul în care fiecare urmăreşte atingerea obiectivelor organizaţiei, adică prin tehnicile şi procedeele de gestionare a resurselor firmei. 5.1. Managementul prin bugete (MPB) Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului prin acordarea subunităţilor

de producţie a unei autonomii cât mai ridicate. Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de

gestiune), fiecăreia dintre acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va

trebui să îl gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt compartimente de producţie (fabrici,

secţii, ateliere). Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare bănească obiectivele, cheltuielile şi

veniturile la nivelul fiecărui centru de gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienţei

economice a activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate

(mărimea bugetului); aşadar, bugetul este un instrument de analiză şi control al centrelor de

gestiune. Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea următoarelor etape: 1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director care să oglindească activitatea de

ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărţit între centrele de gestiune pe baza negocierii şi

acordului, respectând principiile realismului şi flexibilităţii. Dacă metoda se aplică în acea firmă

pentru prima dată, această etapă trebuie precedată de adaptarea structurii organizatorice,

contabilităţii analitice şi sistemului informaţional la cerinţele de aplicare a MPB.

Pag. 50/54

Page 52: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de gestiune sunt discutate şi aprobate

la nivelul organelor manageriale de vârf (Consiliul de administraţie, Comitetul director etc.).

Dacă etapa anterioară a fost parcursă în mod corespunzător, cea de-a doua devine o formalitate. 3. Execuţia bugetară este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei subunităţi bugetare. Coordonarea

fiecărui buget se face de către responsabilul de buget (şeful compartimentului organizatoric

respectiv). De fapt, această etapă constă în însăşi desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei

subdiviziuni. 4. Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze: faza de control, efectuată pe

parcursul execuţiei bugetare, şi faza de analiză, post-operativă (după încheierea ciclului bugetar

al subdiviziunilor). Este evaluată activitatea fiecărui centru de gestiune, se încearcă depistarea

punctelor forte şi a celor slabe şi se caută soluţii pentru ameliorarea activităţii fiecărei

subdiviziuni. Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt: evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei

subdiviziuni la realizarea obiectivelor; identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu

activităţi mai puţin eficiente); motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind

că rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie; economisirea timpului, datorită

descentralizării deciziilor tactice şi operative; "forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare a

activitate cât mai rentabilă, în primul rând prin minimizarea risipei de timp, materiale şi efort uman. Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum: dificultăţile de adaptare a

sistemului informaţional, a contabilităţii analitice ş.a.m.d.; efortul sporit cerut de urmărirea cu

precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi; dificultăţile de

împărţire a bugetului director între subdiviziuni; posibilitatea unei colaborări defectuoase între

subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre ele.

5.2. Managementul prin obiective (MPO) Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depind de

corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu

cele personale ale angajaţilor. Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru

fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. Aplicarea MPO presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite câteva obiective generale ale

firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai înalt. Aceste obiective sunt componente ale

strategiei generale de dezvoltare a firmei. 2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul imediat următor (al

directorilor de funcţiuni, de exemplu), adică se stabilesc pentru fiecare manager/compartiment de

pe nivelul următor câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea obiectivelor generale.

Această derivare se face până la nivelul ierarhic cel mai coborât, al muncitorilor. 3. Obţinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune pentru atingerea rezultatelor şi

se desfăşoară activitatea curentă din cadrul firmei, încercându-se atingerea cât mai deplină a

obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.

Pag. 51/54

Page 53: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui compartiment/angajat sunt

comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea factorilor care au împiedicat atingerea

unor obiective, se caută măsuri pentru a corecta disfuncţiile. Fiecare manager analizează

atingerea atât a obiectivelor proprii, cât şi a obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei analize

sunt stabilite obiectivele generale şi derivate din perioada următoare. Printre avantajele MPO se numără următoarele: motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia

conştientizând faptul că organizaţia ţine seama de obiectivele lor personale; participarea activă a

fiecărui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului său, ştiind că acestea sunt convergente

cu cele ale sale; îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei şi lărgirea câmpului de

responsabilităţi comune; eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi; stimularea

creativităţii individuale şi colective; stimularea autocontrolului fiecărui angajat; stimularea

răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor; dezvoltarea unui stil de conducere participativ

al fiecărui manager. Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori: posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între

obiectivele diferiţilor angajaţi/compartimente; formularea cu o precizie insuficientă a unor

obiective. Tot aici mai trebuie mentionat si managementul pe produs. Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de management, urmărind

descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de produse

din portofoliul firmei. Astfel, firma este împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia revenindu-i

(aproape) întreaga activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetare şi dezvoltarea,

producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de câte un manager (director de

produs) care trebuie să urmărească produsul pe întreaga sa durată de viaţă, de la generarea ideii

acelui produs până la livrarea sa şi la serviciile post-vânzare. Această metodă se bazează pe

folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse. Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este justificată atât din punct de

vedere comercial (promovare şi optimizarea vânzărilor), cât şi financiar (control direct al

rentabilităţii produsului) şi tehnologic (fiecare grupă de produse se realizează prin tehnologii

specifice). Aplicarea acestei metode se face pe parcursul următoarelor etape: 1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă. Managementul pe produs

trebuie să pornească de la situaţia pieţei, ciclul de viaţă economică a unui produs fiind determinat

de piaţă. Sunt stabilite produsele sau grupele de produse care se vor realiza individual şi sunt

numiţi managerii de produse. În această etapă este crucială activitatea compartimentelor de

marketing. 2. Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. În cadrul fiecărei subdiviziuni care

realizează câte un produs sau câte o grupă de produse se stabilesc nomenclaturile de produse,

tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate ş.a.m.d. Programele sunt aprobate

de către managementul de vârf şi armonizate în concordanţă cu toate angajamentele comerciale

încheiate şi cu posibilităţile firmei.

Pag. 52/54

Page 54: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii curente, realizată încontinuu (pe tot

parcursul anului). În această etapă se evidenţiază calităţile managerilor de produs. Aceştia trebuie

să recepteze în permanenţă presiunea concurenţei, să urmărească încontinuu evoluţia preţurilor,

să asigure corelarea producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure respectarea

cantităţii şi calităţii planificate, să coordoneze activităţile promoţionale ş.a.m.d. Având în vedere

multitudinea sarcinilor şi gradul mare de încărcare a managerului de produs, este necesar, de

regulă, şi un asistent-supraveghetor (un adjunct). 4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două faze: bilanţul activităţii

(personale şi generale) şi angajarea de sarcini noi. MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariţie a produselor noi: alimentară,

a materialelor de construcţii, chimică, a altor bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De

asemenea, MP este recomandat şi în cazul produselor foarte complexe, în acest caz grupele de

produse fiind înlocuite de diferitele componente ale proceselor de fabricaţie. Printre avantajele MP se numără: descentralizarea managementului; asigurarea unui management şi

a unei producţii specializate; impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a

produselor, fabricaţiei, desfacerii etc.; realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;

individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul costurilor,

profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs). Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum: complicarea structurii

organizatorice; apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe; existenţa unor

paralelisme în organizare (mai ales când mai multe grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator

de materii prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

5.3. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de management, aplicabilă pe o perioadă

limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi

foarte eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate. Această metodă are

o aplicabilitate ridicată în construcţiile civile şi industriale, dar şi în alte ramuri; prin astfel de

proiecte se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe, asimilări de produse complexe, blocuri

de locuinţe, modificări organizatorice ample, modernizarea sistemului informaţional, expoziţii etc.

Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un caracter inovaţional

pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea proiectului, noutatea

proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia

specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea

managerului de proiect etc. Implementarea MPP implică parcurgerea următoarelor etape:

Pag. 53/54

Page 55: TEMATICÃ ADMITERE - econ.ubbcluj.ro · necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării, în scopul realizării

1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, este stabilită amploarea proiectului,

sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea sa, sunt formulate criteriile de

apreciere a rezultatelor finale. 2. Organizarea managementului proiectului. Este definită organizarea proiectului, e stabilit tipul de

organizare, e întocmită lista sarcinilor principale, sunt stabilite competenţele şi responsabilităţile

managerului de proiect şi colectivului, e stabilită competenţa statului-major ş.a.m.d. 3. Execuţia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta este cea în care se valorifică

competenţele tuturor participanţilor la proiect. Membrii echipei participă doar la realizarea acelui

proiect, nu şi la activitatea obişnuită a compartimentelor din care fac parte. 4. Recepţia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la rezultatele proiectului şi acest proiect

trece în gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul firmei). În afară de managerul de proiect,

mai participă directorul de producţie (inginerul-şef), contabilul-şef, şeful planificării,

beneficiarul obiectivului proiectat ş.a.m.d. MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe ale societăţii de astăzi,

printre care: sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe; managementul este

dinamizat, scos din rutină; este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice

ale firmei sau între firme; personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de

rezolvare a problemelor; personalul este folosit într-un mod raţional; este încurajată formarea de

manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi. De asemenea, MPP are şi anumite limite: aplicabilitatea redusă (probleme complexe);

aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare; dificultatea armonizării structurii organizatorice

a firmei cu cea temporară a proiectului; dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul

stresului produs de necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de cele curente; dificultatea

descoperirii de manageri de proiect buni; dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile

implicate.

Pag. 54/54