Tema: Recrutarea şi selecţia

8/8/2019 Tema: Recrutarea i selecia

1/36

TEMA: RECRUTAREA I SELECIA

A efectuatstudentele grupei

MTC- 061:

Clipa Elena

Marian Olga

Creciun Dina

Dean Mariana

Balan Veronica

Bor Ecaterina


2/36

CONINUT:

1. Scopul i etapele recrutrii personalului

2. Metode de recrutare

3. Evaluarea recrutrii

4. Coninutul i etapele seleciei5. Metode de selecie

6. Evaluarea seleciei


3/36

RECRUTAREA

Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilorselectonai, pe aceia ale cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate

i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategieii planificrii resurselor umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii

personalului, etap foarte important ce necesit tehnici speciale; calitatearecrutrii condiionnd performanele viitoare ale firmei.

Astfel, recrutarea reprezint un proces de cautare, identificare,

localizare i atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai

competitivi i care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei.

Totodat, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscutcelor interesai i reprezint o comunicare n dublu sens: organizaie candidat

i candidat - organizaie.

Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui numr

suficient de mare de candidai care indeplinesc condiiile de a fi selectai.


4/36

ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

n cadrul funciunii de resurse umane, recrutarea tinde s devin din ce n cemai mult o activitate de sine stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar,

ct i prin importana sa pentru ntreprindere n noul context economic i social.

Fig. 1 Etapele procesului de recrutare


5/36


Stabilirea cerinelor de recrutare

Primul semnal pe linia angajrii unor noi persoane n ntreprindere

pornete de la responsabilii ierarhici direci ai compartimentelor, care au

dificulti de ordin cantitativ i calitativ n a-i realiza sarcinile care le revin.

Aceti responsabili trebuie s ntocmeasca un ,,formular de cerere, n care

sunt incluse o mare parte din informaiile necesare descrierii postului i chiar

definirii profilului candidatului.

Descrierea postului

Orice candidat trebuie s dispun de cea mai obiectiv i mai

complet informare, att n ceea ce privete misiunea care i este propus, ct

i asupra responsabilitilor care i revin i a locului pe care l va ocupa n

cadrul noii structuri. Descrierea postului are i rolul de a evita interpretri

subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate n procesul de

recrutare.


6/36


Definirea profilului candidatului

Baz pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului

trebuie s claseze toate aceste nsuiri n trei categorii:

indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul;

eseniale, care trebuie neaptat posedate pentru a asigura ndeplinirea corect a

obiectivelor postului;

dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

Elementele care sunt n general examinate sunt urmatoarele:

caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex;

experien: n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor;

competenele specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora;

motivaia: dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, dorina de putere,

de prefecionare;

trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de munc,

stabilitate, aptitudinea de apartenen la un grup.


7/36


Alegerea surselor i a mijloacelor de recrutaren general, indiferent de cazul c este vorba de o recrutare intern sau

extern, candidaii la un anumit post pot s provin din urmatoarele surse:

candidaturi spontane externe, respectiv cerine ce vin din afara

ntreprinderii, ca urmare a imaginii bune de care se bucur aceasta pe piaa

forei de munc;

candidaturi primite n urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi,

de asemenea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii

ntreprinderii pe piaa forei de munc;

cooptrile, care sunt candidaturi prezentate de ctre salariaii care se ocup

cu recrutarea, sau de ctre persoanele care sunt implicate n recrutareaintern;

candidaturile n portofoliu. Multe din candidaturile primite de ntreprindere

nu pot fi imediat rezolvate, ntruct nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele

pot ns s corespund peste puin timp unui alt post, i ca atare pot fi

pstrate n evidenele ntreprinderii;


8/36


colaborarea cu organisme oficiale de protecie social i de plasare poate constitui osurs interesant de recrutare a forei de munc, mai ales pentru ntreprinderile care

nu dispun de o structur organizatoric adecvat, sau pentru cele mici;

candidaturile obinute prin colaborarea cu universiti, coli diverse i organisme de

formare se pot dovedi interesante n cazul n care ntreprinderea decide s recruteze

tineri salariai, stagiari etc.

Campania de anun a recrutri

Campania de anun a recrutrii are ca obiect nu numai apariia de candidaturi pentru

postul ce trebuie ocupat, dar i ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc,

prezentarea ei ntr-o lumin din ce n ce mai favorabil. Principalele etape ce trebuie

parcurse n realizarea unei campanii de anun sunt urmtoarele:

Identificarea segmentului necesar pentru recrutare

Stabilirea duratei i a parcursului campaniei de anun

Selecionarea categoriilor de mass-media i a mijloacelor adecvate

Conceperea textului de publicat


9/36

ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE Selecia candidaturilorPentru a-i conserva sau chiar ntri propria imagine pe aceast pia, orice

ntreprindere trebuie s rspund tuturor cerinelor de recrutare i s le selecteze n

urma unui demers complex, care presupune:

recepia rspunsurilor;

preselecia;

ntocmirea dosarelor de candidatur;

convocarea la specialistul n recrutare;

selecia a trei sau patru dintre cei mai buni candidai;

prezentarea la responsabilii ierarhici;

decizia de angajare.

Decizia de angajare

Constitue ultima faz a recrutrii propriu-zise. Candidaii reinui au un potenialasemntor, dar cu competene diferite. Alegerea este obligatorie i ea trebuie realizat

de ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puin dou considerente:

ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s evolueze viitorul salariat i profilul

postului respectiv;

tot ei sunt cei care trebuie s lucreze efectiv cu persoana angajat.


10/36

METODE DE RECRUTARE:

Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie spredomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece nupresupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unorangajai pe orizontal sau pe vertical.

Avantaje:

1.Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul; 2.Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;

3.Timpul necesar trainingului este mai redus;

4.Crete motivaia angajailor.

Dezavantaje:

1.Se pot manifesta favoritisme; 2.La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de

completare a posturilor din personalul existent pot fi depite;

3.S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtitpentru noul post.


11/36

METODE DE RECRUTARE:

Recrutarea extern -apeleaz la surse din afara organizaiei.Avantaje:1.Se aduc noi idei i puncte de vedere;2.Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece

vin persoane gata pregtite;3.Persoanele venite din afar pot fi mai obiective.Dezavantaje:1.Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil decercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie;2.Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin

sigure;3.Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc anselede promovare


12/36

I . Recrutarea prin cunotine personale Muli managericonsider, c recrutarea personalului dup recomandrile

prietenilor, cunoscuilor, asociaiilor, rudelor ( agenti de

recrutare) este o rmi a sistemului comunist,

sistemul unde nu exist nici pia real a muncii, nici

agenii de recrutare, nici ziare cu anunturi de angajare.

II. Anunuri publicitare n ziare i revisteAvantajele anunturilor publicitare de recrutare sunt

urmatoare:1. Operativitatea anunturilor publicitare n ziare i

reviste.

2. Costul relativ scazut. Tariful publicitar n ziare este

de obicei mai mic dect n reviste.

III. Publicitate la radio i TV- Costul foarte mare apublicitii la TV stopeaz folosirea pe scar larg a

televiziunii n scopul recrutrii. Patronii prefer

publicarea anunurilor de recrutare n ziare i reviste,

unde costul este cu mult mai mic.


13/36

IV . Agenii de recrutare - Acesteorganizaii sunt specializate n

recrutarea persoanelor nalt

specializate.

Avantajepentru angajatori:

1.Economie de timp.2.Eficien i costuri mai sczute.

3.Arie mare de cuprindere.

4.Consultan.

5.Obiectivitate.

6.Garantarea serviciilor.7.Confidenialitate.


14/36

V. Personal temporarAvantajele folosirii personalului temporar sunt urmatoarele:

1.Personalul se gseste foarte repede.

2.Folosirea de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cuimpozite, cheltuieli cu concediu i boli. Folosirea de personal

temporar reduce la fel cheltuieli administrative i de recrutare.

3.Cu personal temporar nu apar probleme n procesul concedierii,

deoarece contractul foarte clar stabilete perioada de angajare.

4.Folosirea personalului temporar crete flexibilitatea i mobilitateantreprinderii pe specialistilor noi.

Dezavantajulprincipal al recrutrii personalului temporar este

salariile foarte mari plitite.

VI. Cautarea directa (head-hunting) Patronul poate tot folosielementele de cautare direct (head-hunting) ca i agenii de

recrutare. Dar aceasta necesit mult timp i bani i de mai multe ori

mai convenabil va fi apelarea la agenii de recrutare. Ei cunosc

foarte bine tehnica head-hunting si au foarte multe informaii despre

candidaii poteniali.


15/36

VII. Internet- transmiterea rapid a informaiei.Avantajele recrutrii pe Internet sunt urmtoarele :1. Consum de resurse financiare este minimal;2. Consum de munca este destul de mic deoarece, cum ammenionat mai sus, multe site-uri au motoare de cautare, careeconomisesc timp;3. Operativitatea;4. Numrul de accesari a unor din site-uri promovate de recrutareeste foarte mare si poate concura chiari cu tirajul revisteloriziarelor .

Dezavantajele acestei forme de recrutare sunt urmatoarele:1. Aceasta metod este inutil n cautarea unor categorii despecialiti i mai ales a muncitorilor calficai i necalificai.2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes n afarairii.3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai puininformative n comparatie cuCV-uri clasice.


16/36

VIII. Recrutarea n institutii de nvmnt

Studenii pot oferi multe avantajepentru firm:1.Patronul, care angajeaz studeni, are o ans foarte mare de adescoperi talente ntre acest studeni;2.n al doilea rnd, studenii au gndirea modern, dinamic, inovatoren comparaie cu specialitii care au 40-50 ani;3.n al treilea rnd, munca studentului este mai ieftin dect a unuispecialist cu diplom. Muli studeni doresc s se angajeze mai multpentru experien, dect pentru un salariu. Toti studenti sunt viitorii

specialisti cu diploma, iar recrutarea studentilor din anii terminali estecu mult mai ieftina, dect peste 1-2 ani cnd ei o sa vina n sediulfirmei cu diploma.Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este c recrutarea eimposibil n unele perioade ale anului ( vacane, sesiuni).


17/36

IX. Baze de date propriiAvantaje:1. Costuri de cutare primare sunt foarte mici;2. Se lrgeste cercul de cutare n comparaie cu anunurile

tradiionale n mass-media;3. n termeni foarte scurti se gsesc primii candidai.Dezavantaje :1. Acumularea bazei de date dureaza ani ntregi. Utilizarea pe deplineste posibil dupa civa ani;2. ntreinerea bazei de date necesit munc i resurse suplimentare;3. Unii candidati, CV-uri carora se afla n baza de date, pot fi deja

angajai n funcia avantajoas i nu sunt cointeresai s schimbe loculde munca, s se stabileasc cu traiul n alt ora (ar), pot s schimbeprofesia.

X. Candidai ocaziionali -Din aceast categorie fac parte persoanecare vin direct n sediul firmei cu scopul angajrii. Aceste persoane vinneateptat, deoarece firma n acest moment nu recrut activ, nu publicanunuri, nu apeleaz la alte persoane sau organizaii n scopulrecrutrii.

XI. Recrutarea personalului vrstnic-Aceasta constituie osoluie menionat adeseori n situaiile n care piaa forei de munc nueste suficient de bogat.


18/36

XII. Recrutare de persoane handicapate

Daca handicapul nu mpiedic o persoan s ndeplineasc funciileeseniale ale postului, organizaiile nu pot folosi un tratamentdiscriminatoriu mpotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori persoanelecu handicapuri reprezint lucrtori exceleni, care demonstreaz un nivelnalt de motivare i loialitate i care posed abiliti care se pot masura cucele ale lucrtorilor obinuii. Conform OUG 40/2000, unitile economicecare au organizat secii speciale, unde cel putin 50% din personal sunthandicapai, atunci aceast secie beneficiaz de urmatoarele avantaje:

1. Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime i utilaje;2. Scutire de plata contribuiei aplicate asupra fondului de salarii destinate

fondulu special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;3.Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%.


19/36

EVALUAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Studiul metodelor de evaluare a recrutrii, utilizate de organizaii de-alungul existentei a stabilit anumite obiective i anume:

anticiparea timpului i bugetului necesar pentru companiile derecrutare;

identificarea metodelor de recrutare care genereaz cel mai mare

numr de candidai bine pregtii; evaluarea performanelor personalului care se ocup de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocup de recrutaren evaluarea performanei angajatului care se ocup de recrutare, managerulde resurse umane trebuie s in seama de dificultatea gsirii candidailor

potrivii, precum i posturilor care trebuie s fie ocupate (De exemplu, celuice recruteaz i va fi mult mai uor s gseasc 10 muncitori calificai dect10 ingineri ).

n continuare, se va ine seama de numrul de candidai selectai icare vor fi angajai, precum i de performanele la locul de munc ale celorangajai.


20/36

EVALUAREA SURSELORDE RECRUTARE

n cazul n care au fost folosite mai multe surse sau metode

de recrutare, managerul trebuie s faca o evaluare a acestora,

pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente

trebuie eliminate la urmtoarea campanie de recrutare.

Criteriile ut ilizate la evaluarea surselor i metodelor de

recrutare reprezint :

costul total,

costul de recrutare, candidatul selectat,

numrul de candidai,

performanele la locul de munc ale celor noi angajai.


21/36

1. Angajarea pe baza recomandrilor membrilor personalului organizaiei reprezint metoda cea mai

rapid i cea mai puin costisitoare.

2. Anunurile n ziare i recrutarea n campusuri sunt de

mai mare durat i necesit costuri mai ridicate.3. Recrutarea prin intermediul agenilor de plasare de

personal se situeaz ntre celelalte dou metode

menionate, ca durat a procesului de recrutare, ns

este cea mai costisitoare metod.

SURSELE RECRUTRII SUPUSE EVALURII:


22/36

DIFERENTE CALITATIVE NTRE SURSELE DERECRUTARE

Studiul calitii diferitelor surse de recrutare ofer cteva

puncte de vedere interesante. Se pare c posturile cele mai bune

sunt ocupate:

prin metode informale,

prin promovarea angajailor existeni,

prin intermediul recomandrilor.

De asemenea, cei mai buni candidati si gsesc slujbe totprin metode informale, utiliznd o reea de cunotinte care le

cunosc abilitile. Se pare c numai slujbele cele mai puin

atrgtoare, sau candidatii cei mai putin promitatori apeleaza la

metodele formale, cum ar fi anunturile din ziare.


23/36

SELECIA PERSONALULUI

Dup procesul de recrutare a resurselor umane

urmeaz procesul de selecie pentru evaluarea

candidailor.

Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grupde candidai a acelor persoane care vor fi angajate i

care vor avea cele mai bune rezultate n postul

pentru care se desfoar concursul de selecie.

Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie s fie maibine pregtii, n medie, dect cei respini.


24/36

Organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat,

ct i motivat, pentru a-i putea ndeplini rolul n cadrul

organizaiei.

Un personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj

superior la angajarea celor mai buni oameni care pot fi gsii,

persoane capabile s se adapteze schimbrilor strategice ale

organizaiei i nu a celor corespunztori numai unei anumiteabordri strategice.

Conceptul cei mai buni oameni vizeaz caliti precum

inteligena, abilitile de comunicare interpersonal ,

negocierea i legtura permanent cu managementul.


25/36

Ce poate conine o selecie a personalului?


26/36

ETAPELE DE SELECIE A PERSONALULUI

I etap Selecia primar

Aceasta este prima etap a candidailor n majoritatea cazurilor pe baza

datelor prezentate nCV-ul.

Evaluarea obiectiv a CV-urilor (resume-urilor), atunci cnd acestea

sunt n numr foarte mare, se poate face dac le grupai n 3 categorii:

grupa candidailor pe care, cu siguran, i vei intervieva;

grupa candidailor pe care ar fi posibil s-i intervievai;

grupa candidailor pe care nu i vei intervieva.


27/36

II etap Etapa de selecie propriu-zis

Interviuly structurat

y semistructurat

y nestructurat

y substres

n unele cazuri , nainte c solicitantul s completeze formularul pentru

un post liber, trebuie s dea un interviu scurt, numit interviu initial de

selectie, pentru a vedea dac este posibil s se potriveasc vreunui post

liber. n alte situaii interviul poate avea loc i dup completarea

formularului.

Uneori se recurg la ndeplinirea unor teste:

Teste de intelegen,Testarea onestitii,Testarea sociologic


28/36

III etap -Testarea strii de sntate Scopul acestui examen este de a obine informaii despre starea

sntii candidatului.

O examinare medical poate fi cerut tuturor candidailor care

ndeplinesc celelalte cerine.

Pentru anumite specialiti se efectuiaz teste suplimentare:

Testul referitor la

consumul de alcool.

Fumatul

Testul antidrog


29/36

Criterii de alegere a metodelor de selecie

Managerii de resurse umane trebuie s rezolve problema alegerii celei maipotrivite metode. Criterii prezentate n continuare ajut la adoptarea unei

decizii n acest sens:

Compatibilitatea metodei de selecie cu postul pentru care se ine

concursul.

Utilitatea, avnd n vedere costurile dezvoltrii i folosirii acestor metodede selecie.

Legalitatea. Metodele folosite trebuie s fie legale, att n ceea ce privete

coninutul, ct i n ceea ce privete modul de administrare i utilizare.

Acceptarea metodelor de selecie de ctre manageri.

Efectele metodelor de selecie asupra candidailor.

Impactul social. negativ pe care aceste metode l pot produce.


30/36

Metoda evalurii candidailorR

ata eficienei %Centre de evaluare 70-80

Teste de cunotine profesionale 70

Teste de personalitate 50

Interviu 50

Verificarea referinelor 30

Grafologie, Astrologie 10

Tabelul 1 - Eficiena metodelor de selecie.

n alegerea metodelor folosite n procesul selecionrii resurserlor umane

trebuie luate n considerare i resursele financiare disponibile. Cea mai scumpmetod de selecie este centrul de evaluare. Costul interviului se msoar n ore*om

consumate. Testarea necesit angajarea unui specialist bun i competent. Cele mai

ieftine metode de selecie care nu consum mult timp sunt completarea formularelor

i analiza CV-urilor.


31/36

METODE DE SELECIE L. Piter n cartea sa Principiul lui Piter a destins cteva tipuri de selecie cu o parte de umor.

Dup abordarea lui sunt dou categorii principale de selecie, care se divizeaz n mai multe

tipuri.

Selecia Englez Selecia Chinez

Aici rolul principal n selecia joac

genealogie i cunotinele candidatului

Presupune testarea amnunit i din toatedomeniile al candidatului.

SeleciaEnglez veche

Aceasta metod se

bazeaz numai pegenealogia candidatului

SeleciaChinez veche

Deseori se transform n curse de

supraveuire care dureaz maimulte zile. Candidaii sunt

verificaii n toate domeniile, n

filosofie i literatur, etc.

Seleciadeamiral

Se ia n considerare

tradiiile familiale.

SeleciaChinez nou

Presupune folosirea testelor

SeleciaEnglez nou

Criteriu de selecie

numai joac prinii

candidatului, ci calitatea

i nivelul

SeleciaChinezmodern

Presupune renunarea la diferite

teste i concursuri i redactarea

anunului de recrutare n aa fel,

nct rspunsul s vin numai de la

o persoan, care o s se potriveasc

ideal cerinelor postului vacant


32/36

METODE DE SELECIE

Grafoanaliz (Analiz scrisului de mn)Un grafolog analizeaz scrisul de mn al unui

individ i ncearc s descopere calitilepersonalitii.

Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la isau trag liniu la t , scriu aplecat spre stng

sau spre dreapt, mrimea sau grosimea literelor,sunt lucruri care spun grafologilor despreindivizi , despre personalitatea lor, despre ct depotrivii sunt pentru un post de munc.

De exemplu,

Cu ct litere sunt mai mari, cu att prereaindividului despre sine este mai mare;

Cu ct de puternic persoan apas pixul, cu attmai dinamic i plin de energie este ea;

Viteza scrisului poate spune despre creativitateapersoanei


33/36

METODE DE SELECIE

Poligraful (Detector de mincuni)Poligraful, impropriu numit i detector de

minciuni, este un mecanism ce msoar

rspunsul pielii umane, pulsul i respiraia.

Teoria care st la baz acestui aparat este

detectarea reaciei fizice a corpului la ntrebri.

Dac o persoana rspunde incorect , corpul l va da

de gol. n SUA peste un milion de americani pe

an fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de

vnzare , 20 % la corporaii. Foarte multe bnci

folosesc poligraful n procesul selecieiresurselor umane. Organizaii implicate n

securitate sau paz i ordine de asemenea

folosesc des poligraful .

n unele ri testul este ilegal.


34/36

METODE DE SELECIE

Centrele de evaluare (Assessment Center)

O metoda cea mai eficient de selecie a

managerilor reprezintCentre de evaluare

(Assessment Center). Acestea reprezint, de fapt,

o prob de lucru (n aceast situaie, o anumit

activitate managerial), cel mai adesea folosit

pentru selecia angajailor n vederea promovriin poziii manageriale de nivel mai mic. Deoarece

aceste persoane nu desfoar n mod curent

activiti manageriale, o mbuntire a calitii

muncii lor nu nseamn neaprat c vor avea

succes ca manageri sau supevizori. Centrele de evaluare au fost folosite, de

asemenea, pentru a selecta personalul de vnzri

sau managerii care ocup poziii de nivel nalt.

ODELUL ISBERG N SELECIA DE


35/36

ODELUL ISBERG N SELECIA DEPERSONAL

Modelul Aisberg este cunoscut mai ales n domeniul comunicrii

i i are rdcinile n modelul aisberg al contiinei al lui SigmundFreud.

Freud a comparat comportamentul uman cu un aisberg plutitor.

Presupunerea lui a fost c, n comportamentul nostru situaional de zi

cu zi suntem contient de doar 10-20% din ceea ce ne determin

comportamentul. Cu alte cuvinte 10-20% din comportamentul nostru

este un comportament contient, reprezentat prin ceea ce este vizibil

deasupra suprafeei apei. 80-90% din motivaia pentrucomportamentul nostru este incontient i este reprezentat de ceea ce

este scufundat sub suprafaa apei.

Modelul Aisberg prezentat aici (figura de alturi) se referala

selecia de personal.

Evita efectul Titanic

Seciunea reprezentat de partea aisbergului aflat sub nivelulapei (80-90%) este decisiv pentru integrarea i retenia noilor

angajai ntr-o companie i pentru performana pe termen lung. n

procesul de recrutare-selecie exist pericolul ca relaia profesional

s sufere, dac compania nu descoper adncimile i nu recunoate n

prealabil semnalele de avertizare. Iar acest lucru are intotdeauna un

impact asupra ntregii echipe.


36/36

V MULUMIM

PENTRU ATENIE !

Tema: Recrutarea şi selecţia

Documents

Transcript of Tema: Recrutarea şi selecţia