Tehnici de negociere

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE CURSUL :

TEHNICI DE NEGOCIERE

Conf. univ. dr. Mircea Aurel NIŢĂ


1

CUPRINS

1. Conceptul de negociere ..................... 3

1.1. Caracterizare generală. Definiţii ..................... 3 1.2. Noţiunile de bază specifice procesului de

negociere ..................... 3 1.3. Modele structurale ale procesului de negociere ..................... 5 1.4. Alternative la un proces de negociere ..................... 7

2. Modelul comunicării în negocieri ..................... 8 2.1. Modelul structural ..................... 8 2.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor ................... 19

2.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite ................... 19

2.2.2. Cuvinte-cheie şi expresii interzise ................... 21 2.2.3. Limbajul pozitiv ................... 22

3. Abordarea sistemică a unei negocieri pe baza teoriilor motivaţionale (NADA) — nevoi, dorinţe, aşteptări şi aspiraţii ................... 24 4. Limbajul nonverbal în negociere ................... 33 5. Convenţii specifice unei negocieri ................... 40

5.1. De ce convenţii în negociere? ................... 40 5.2. Tipuri de convenţii ................... 41

6. Strategii şi tactici de negociere ................... 44 6.1. Pledoarie pentru negociere ....................44 6.2. Stiluri de negociere ....................45 6.3. Direcţii strategice în negociere ....................47 6.4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri ....................52 6.5. Analiza tranzacţională în negocieri ....................53 6.6. Strategii competitive şi de cooperare ....................55 6.7. Strategii blânde şi agresive ....................57 6.8. Tactici de negociere

...................58


2

7. Atitudini, principii şi comportamente în negocieri ................... 62 7.1. Negocieri utilizând comportamentul specific

copiilor ................... 62 7.2. Manifestări negative de comunicare în

negociere. Avantaje şi limite ................... 64 7.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri ................... 66 7.4. Abordare managerială ................... 66 7.4.1. Avantaje iniţiale în negociere ................... 68 7.4.2. Alegerea locului întâlnirii ................... 70 7.4.3. Componenţa echipei de negociere ................... 71 7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii ....................72

7.4.5. Trăsături de caracter ale negociatorilor ...................74

8. Negocieri interculturale ................... 76 9. Managementul negocierii propriu-zise ................... 82

9.1. Obiective specifice ................... 82 9.2. Analiza situaţiei. Vectorul de negociere —

spaţiu multidimensional al mediului de negociere (economic, social, politic, tehnic, instituţional, cultural, demografic) ................... 83

9.3. Identificarea puterii de negociere a părţilor ................... 85 9.4. Pregătirea unei negocieri. Agenda negocierii ................... 86

9.4.1. Negociatorul şi echipa de negociatori ................... 88

9.4.2. Personalitatea psihologică a negociatorului. Stilul şi caracterul ................... 95

9.4.3. Modele ale negociatorului ideal .................. 96 10. Evaluarea finală a eficienţei procesului de negociere ................. 153 11. Instrumente de manipulare ................. 157 12. Listă/îndrumar de greşeli verbale şi nonverbale, de atitudine şi comportament ................. 189 Anexa 1 ................. 191

Anexa 2 ................. 192 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ................. 194


3

1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE 1.1. Caracterizare generală. Definiţii Negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, un

comportament, o ştiinţă, o filosofie. „Totul este negociabil“ a spus Gavin Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare „Art of negotiation“ a reluat o afirmaţie unanim acceptată, şi anume: „Niciodată nu primeşti ceea ce meriţi, primeşti ce negociezi“.

În literatura de specialitate găsim o serie de definiţii ale negocierii. În general, acestea se referă la:

a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;

b) un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate în discuţie;

c) suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau organizaţii etc.

d) o formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul ajungerii la o înţelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord etc.

e) un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.

1.2. Noţiunile de bază specifice procesului de

negociere Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conform

abordării piramidale a lui Maslow.


4

Tipurile de interese sunt: a) comune, adică acele interese care sunt manifestate de

ambele părţi, existenţa lor făcând posibilă negocierea; b) specifice — aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin

celeilalte; c) negociabile — au la bază caracteristici economice,

politice etc., fie ale organizaţiei, fie ale individului şi aparţin diferitelor medii socio-culturale;

d) reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şi diferă de interesele declarate în faza iniţială de negociere.

Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor

direcţionate care urmează a fi luate în scopul atingerii obiectivelor-ţin-tă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic, instituţional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).

Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părţi.

Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişarea anumitor interese în scopul creării unui spaţiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).

Spaţiul de negociere este obţinut prin exagerarea conştientă a propriilor interese.

Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele maximale şi minimale ale negocierii şi diferă de la un partener la altul.

Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor două plaje de negociere.

Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza într-un context dat, pentru a obţine rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală în negociere.


5

Factorii de influenţare ai puterii de negociere sunt: !" mediul de negociere spaţial şi temporal; !" mixul potenţial de strategii, tactici şi tehnici de

negociere; !" aptitudinile negociatorului; !" raportul cerere–ofertă; !" mărimea partenerilor de negociere; !" puterea economică a părţilor; !" gradul de cunoaştere a pieţei; !" viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor; !" existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctură; !" experienţa şi personalitatea negociatorului; !" capabilitatea de a risca. Concluzie: În managementul strategic interesul trebuie privit pe termen

mediu şi lung, în timp ce interesul pe termen scurt poate genera o componentă negativă de imagine, deşi din punct de vedere managerial şi soluţia pe termen scurt oferă un avantaj pe moment.

1.3. Modele structurale ale procesului de negociere Potrivit opiniei unor autori, există câteva modele structurale ale

procesului de negociere. Astfel, conform lui Mircea Maliţa, negocierea are trei faze: 1) Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii. În

această etapă sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei sistematice a informaţiilor posibile.

2) Negocierea propriu-zisă care se referă la forma şi fondul înţelegerii, la abordarea în detaliu a unor probleme speciale pe baza unor argumente şi contra-argumente, a unor concesii reciproce şi a textului final al contractului.


6

3) Postnegocierea poate fi cea mai importantă fază, întrucât se referă la îndeplinirea tuturor clauzelor înţelegerii — vezi contractul.

Gavin Kennedy a identificat patru faze principale în lucrarea The perfect negociation, şi anume: pregătirea, dezbaterea, propunerea şi tranzacţia.

Propunerea se regăseşte în cadrul plajelor de negociere şi este acceptată numai dacă se află în zona interesului comun. Atât condiţia, cât şi oferta trebuie să fie vag formulate pentru a se menţine în continuare spaţiul de manevră. De regulă, o propunere alcătuită numai dintr-o ofertă este echivalentă cu o concesie unilaterală şi, probabil, va determina cereri suplimentare, în timp ce o propunere alcătuită numai dintr-o cerere poate fi privită ca ofensă adusă celeilalte părţi, din cauza absenţei oricărei compensaţii.

Tranzacţia exprimă fără echivoc clauzele din contractul final.

În sfârşit, Winkler a propus mai degrabă un algoritm care

cuprinde următorii paşi: culegerea informaţiilor, analiza situaţiei, evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiei, anticiparea necesităţilor partenerului, exploatarea necesităţilor partenerului, deschiderea discuţiilor, dialogul, adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes comun, încheierea negocierii, elaborarea documentelor.

Observaţie: La modelele de mai sus se adaugă şi modelele

teoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar în esenţă cuprind fazele deja amintite.

1.4. Alternative la un proces de negociere


7

Nu întotdeauna un conflict sau o criză pot fi soluţionate cu ajutorul negocierii.

Alternativele∗∗∗∗ posibile sunt: 1) persuasiunea — de exemplu, „serviciile noastre sunt cele

mai bune, totuşi“; 2) concesia — O.K. Vom reduce preţurile pentru

dumneavoastră cu 10%; 3) constrângerea — „Ori satisfaceţi cererea noastră, ori

renunţăm“; 4) rezolvarea în comun a problemelor — instrucţiunile pot fi

acceptate în schimbul unor compensaţii; 5) arbitrajul — opţiune total nepopulară, întrucât reduce

puterea de negociere a părţilor şi rezultatul poate fi total opus realităţii).

∗ În management şi în marketing se foloseşte frecvent pluralul substantivului alternativă, şi nu sinonimele sale, respectiv variante sau opţiuni!


8

2. MODELUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERI 2.1. Modelul structural Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifestă

diferit în cadrul unei comunicări. Modelul comunicării în negocieri este reprezentat în figura 1.

Elementele care intervin în procesul de negociere sunt conectate într-o manieră care sugerează dinamica procesului de comunicare umană şi traiectoriile mesajelor.

Emiţător–receptor Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului,

chiar şi atunci când comunică cu sine însuşi. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emiţător, cât şi în cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emiţător–receptor.

Atunci când vorbim, scriem, gesticulăm, zâmbim ne aflăm în ipostaza de emiţător. Când ascultăm, citim, pipăim, mirosim ne aflăm în ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepţionăm unele mesaje în acelaşi timp în care emitem altele. În plus, recepţionăm propriile noastre mesaje, în sensul că luăm act de mişcările sau gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. În timp ce vorbim, urmărim reacţiile interlocutorului, încercând să descifrăm mesajele sale nonverbale în care căutăm aprobarea, simpatia sau înţelegerea.

Codificarea–decodificarea Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje, adică de a

vorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica înseamnă a traduce gândurile şi sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene etc.


9

Decodificarea reprezintă actul de a recepţiona şi interpreta mesaje, ascultând, citind, privind ş.a.m.d. A decodifica înseamnă a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare

Fig. 1. — Modelul structural al unui proces de comunicare

Informaţii transmisibile

Natura mesajului

Codificare Punerea în formă a mesajului

Transmiterea mesajelor

Canal Reacţie inversă (Feed-back)

Calea de transmi-tere a mesajului

Primirea mesajului Recepţie a mesajului

Decodificare

Rezultate asupra audienţei

Comportament după recepţie şi

decodificare

Înţelegerea mesajului

Emisie a mesajului

Reacţie la mesaj

Decizia firmei privind mesajul


10

semne şi semnale, în afecte, emoţii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii şi comportamente umane. Informaţiile nu pot fi recepţionate altfel decât într-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate în sine ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanţelor odorante, substanţele dizolvate în apă şi salivă, desene etc. ele nu sunt purtătoare de semnificaţii. Cheia unui proces de comunicare este aceea de a face să se regăsească o concordanţă între ceea ce a vrut să transmită expeditorul şi ceea ce a recepţionat destinatarul. Dacă ei nu vorbesc aceeaşi „limbă“ şi nu sunt acordaţi pe aceeaşi „frecvenţă“, nu vor putea codifica–decodifica mesajul care circulă între ei. A vorbi o limbă pe care interlocutorul nu o înţelege înseamnă doar a spune cuvinte.

Acţiunea de a codifica este simultană şi complementară cu aceea de a decodifica. În timp ce vorbim, încercăm să descifrăm reacţiile pe care mesajul nostru le provoacă interlocutorului.

Mesajul Aprofundând analiza am putea spune: 1) Mesajul este

semnificaţia (informaţia, ştirea, ideea, emoţia, sentimentul) expediată de emiţător, transmisă pe canal (media), primită de receptor şi integrată de acesta şi 2) Mesajul este media, deoarece „media modelează şi controlează dimensiunea şi forma asocierii şi acţiunii umane“ (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed. Nemira, 1997). Un „te iubesc“ şoptit la ureche, scris pe un gard, ascultat în celular sau transmis într-o epistolă udată de lacrimi nu poate rămâne identic cu el însuşi.

Despicând firul în patru şi apoi în patruzeci, s-ar putea face multă filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezintă obiectul lucrării de faţă, ci al unei lucrări de semiotică. În orice caz, dacă mesajul este semnificaţia, iar semnificaţia este esenţa, ea nu poate exista în sine fără a lua o formă. În ce ne priveşte, în comunicarea umană punem forma înaintea esenţei şi pe CUM înaintea lui CE.


11

Mesajul este semnificaţia, ansamblul de semne, semnale şi simboluri pe care le poartă. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postură, mimică, gesturi, dar şi de diverse alte coduri şi media, care stimulează simţurile şi poartă semnificaţie.

Când semnificaţia este codificată în cuvinte, spunem că mesajul este verbal, iar comunicarea este verbală. Când semnificaţia este purtată prin altceva decât cuvintele, spunem că mesajul şi comunicarea sunt nonverbale. În principiu, „totul în om comunică omului“.

Media Media sau canalul este calea pe care este transportat şi distribuit

mesajul. Este atât vehiculul, cât şi suportul fizic (mediumul) al mesajului. „Media este mesajul“ spune McLuhan, în ideea în care activitatea psihosenzorială este modificată de media, iar mesajul nu poate fi o esenţă fără formă.

În comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal. Chiar şi în cadrul celei mai simple conversaţii tête-à-tête intervin două, trei sau mai multe canale: vorbim şi ascultăm cuvinte (canal vocal şi verbal), aruncăm priviri şi facem gesturi (canal vizual), degajăm mirosuri (canal olfactiv), atingem mâinile sau alte părţi ale trupului (canal tactil) etc.

Zgomotul Paraziţii, perturbaţiile sau zgomotul de fond reprezintă factori

de alterare a comunicării. Ei distorsionează mesajul şi afectează media, împiedicând recepţia sa la destinatar, în forma în care a fost expediată de emiţător.

După cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale, paraziţii vor putea, la rândul lor, să fie sonori sau vizuali. Pot îmbrăca forme banale — o lentilă afumată sau o pană de curent ne pot împiedica să reperăm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate împiedica o audiţie muzicală — precum şi forme elaborate şi


12

sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de televiziune.

În toate cazurile, paraziţii sunt semne şi semnale care interferează cu mediul şi media. În funcţie de natura lor, paraziţii pot fi clasificaţi în trei categorii:

☛☛☛☛ Paraziţi de natură fizică — interferează şi se alătură sau se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul străzii, un geam trântit, telefon defect, ochelari murdari etc.

☛☛☛☛ Paraziţi de natură psihologică — interferează şi se amestecă cu mesajul, numai în plan mental. Astfel de paraziţi conduc la erori de percepţie care ţin de subiect, de cultură, prejudecăţi şi experienţe anterioare. De pildă, dacă cineva nutreşte convingerea sinceră că profesorii universitari sunt deştepţi, va găsi în mesajul acestora ceva care să sprijine ideea preconcepută şi atunci când adevărul va fi altul. Fenomenul se numeşte percepţie tendenţioasă şi este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic.

☛☛☛☛ Paraziţi de natură semantică — intervin datorită diferenţelor de limbaj existente între vorbitor şi ascultător. „Nu este acelaşi lucru când doi oameni spun aceleaşi cuvinte“, dacă fiecare dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuzii între denotaţie şi conotaţie sau interpretări aproximative ale jargonului, argoului şi limbajului prea tehnic sau prea poetic.

Paraziţii sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Pot fi diminuaţi sau atenuaţi, dar niciodată eliminaţi în totalitate.

Răspunsul invers (feed-back) „Feed-back“-ul este mesajul returnat ca răspuns la stimulul

expediat de emiţător. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la cineva care a recepţionat mesajul său.

Răspunsul personal este propria reacţie faţă de propriul mesaj: ne auzim vorbind, ne percepem gesticulând, citim ceea ce scriem,


13

privim ceea ce desenăm etc. Caracteristic acestui tip de retroacţiune este gradul ridicat de subiectivitate care distorsionează mesajul.

Reacţia inversă propriu-zisă este reacţia pe care o primim de la destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprâncene, un zâmbet sau o grimasă, un DA sau un NU, o expresie de mulţumire sau un „picior în fund“. Pentru un actor, de pildă, retroacţiunea înseamnă atenţia şi aplauzele publicului sau faptul că acesta moţăie pe un scaun sau huiduieşte.

Rezultatul comunicării este dat de starea pe care vorbitorul o induce ascultătorului său. În vreme ce primul îşi caută elementele care să-i facă oportună prezentarea acţiunilor pregătite şi tema aleasă, celălalt va fi dominat în primul rând de ceea ce înţelege şi admite că trebuie reţinut pentru că — pe această bază — simte ceva dorit, util, provocator, incitant, favorabil manifestărilor viitoare.

Structura clasică a unui sistem de comunicaţie cuprinde cinci elemente de bază: sursa, emiţătorul, receptorul (destinatarul), mesajul, canalul de comunicare.

Sursa transformă informaţia în mesaj prin alegerea

corespunzătoare a semnelor, simbolurilor, noţiunilor şi asamblarea acestora într-o formă specifică în funcţie de scopul şi nevoile sursei (proces de codificare).

Emiţătorul transformă mesajul într-o informaţie transmisibilă. Receptorul preia mesajul codificat şi îl decodifică. De

menţionat că, receptarea semnificaţiei/semnificaţiilor este puternic influenţată de sistemul de reprezentare, specific fiecărui individ şi conform propriilor nevoi, dorinţe, aşteptări şi aspiraţii — NADA.

Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului,

necesar atingerii receptorului.


14

Mesajul Traseul direct de mai sus determină o anumită reacţie a

receptorului, reacţie ce trebuie comparată cu obiectivele iniţiale ale sursei, sursă care, la rândul ei, are propriile nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii — NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacţii inverse se poate defini sistemul de comunicaţie, ca un sistem în circuit închis cu legătură inversă tip „feed-back“. Conform abordării sistemice, rezultă că funcţia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de comparare nu se poate asigura decât prin respectarea condiţiilor obligatorii ce definesc un obiectiv, şi anume: claritatea, precizia, măsurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea şi orizontul de timp.

Comunicarea există în măsura în care se emit şi recepţionează stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale ce poartă, la plecare, semnificaţia ce li se atribuie la sosire. Mai întâi, interlocutorii au în comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile.

„Cei şapte C ai comunicării“ 1) Credibilitatea. Comunicarea începe într-un

climat de înţelegere. Receptorii trebuie să aibă încredere în emiţători şi o părere bună despre competenţa sursei.

2) Contextul. Un program de comunicare trebuie să reziste relaţiilor mediului în care acţionează. Contextul trebuie să asigure participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul); trebuie să confirme mesajul, nu să-l contrazică. Pentru a reuşi, o comunicare are nevoie de un context social care să o susţină.

3) Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de receptor şi trebuie să fie compatibil cu sistemele lui de valori. În general, oamenii selectează acele informaţii care le promit cele mai mari recompense. Conţinutul determină interesul, captează atenţia şi determină audienţa.


15

4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple. Cuvintele trebuie să însemne acelaşi lucru atât pentru receptor, cât şi pentru emiţător. Problemele complexe trebuie să fie „comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipuri simple şi clare. Cu cât mesajul are mai mult „de călătorit“, cu atât trebuie să fie mai simplu. O organizaţie trebuie să vorbească cu o singură voce nu cu mai multe.

5) Continuitate şi consistenţă. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audienţei, avem nevoie de repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune. Prezen-tarea trebuie să fie consistentă.

6) Canalele. Trebuie să se folosească canalele tradiţionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le res-pectă şi le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o acţiune dificilă, de lungă durată şi costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite şi sunt utilizabile în diferite stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui audienţă.

7) Capacitatea audienţei. Comunicarea trebuie să ia în considerare capacitatea audienţei. Comunicările au efect când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implică factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaţie şi cunoştinţele anterioare.

Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate, ci numai moduri de a ajunge la ea.

Indivizii-ţintă, care iniţial se află într-o fază de ignorare a produsului sau serviciului oferit de firmă, iar în final devin consumatori sau simpatizanţi cu un alt nivel de încredere în organizaţie, trec prin mai multe etape, după cum urmează.

ETAPELE de comunicare cu segmentul-ţintă sunt enumerate

mai jos:

1 2 3 4 5 6 7 8 Contact #### Atenţie #### Percepţie #### Cunoaştere #### Atitudine #### Persuasiune#### Acţiune #### Reacţie

post


16

acţiune

Fig. 2. — Etapele unei acţiuni de comunicare Observaţie: Deşi scările de comunicare — din punct de vedere

al funcţiei (valorii) acestora de reprezentare a realităţii — nu sunt su-ficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a comportamentului cumpărătorului/consumatorului sau a publicu-lui-ţintă.

Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de

comunicare sunt: A. dimensiunea cognitivă (etapele 1–4) — se

referă la transmiterea informaţiei despre produs/serviciu, înţelegerea caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.;

B. dimensiunea afectivă (etapele 5–8) — se referă la dezvoltarea unei atitudini favorabile faţă de produs/serviciu şi/sau marcă;

C. dimensiunea comportamentală (etapele 6 şi 7) — conform căreia se doreşte incitarea la acţiune, inclusiv acţiunea propriu-zisă de cumpărare.

Ţinând cont de cele arătate mai sus, trei tipuri de obiective pot fi alocate unei acţiuni de comunicare, după cum se observă în figura 3.

Eroarea frecventă se referă la utilizarea unei singure acţiuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan, eroare care se întâlneşte des în publicitate.

Concluzie 1: Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei

dimensiuni. Concluzie 2: Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei acţiuni de

comunicare.


17

Observaţie: În practică, rareori pot fi atinse, în acelaşi timp, toate cele trei obiective.

ATENŢIE PERCEPŢIE

CUNOAŞTERE

OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA ● Se referă la informarea asupra unui produs, serviciu (calităţi, caracteristici, mod de utilizare etc.), marcă, firmă sau asupra unei acţiuni specifice (de exemplu promovarea). ◆ Dimensiune: cognitivă ■ Slogan ilustrativ: „Toate mărcile importante într-un singur loc“ sau „Magazinul Victoria — 50 de magazine într-unul singur“.

ATENŢIE PERCEPŢIE ATITUDINE

OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA ● Se referă la construirea şi dezvoltarea unei imagini pozitive a unei mărci (produs, serviciu), folosind atitudinile, sentimentele şi nevoile consumatorului. ◆ Dimensiune: afectivă ■ Slogan ilustrativ: „Parfumul Coty, cum să nu-ţi placă?“ sau „Silva Reghin — o ispită blondă“.

ATENŢIE PERCEPŢIE

PERSUASIUNE

OBIECTIV NR. 3: ACŢIUNEA ● Se referă la atragerea consumatorului spre produs, determinându-l să treacă la acţiune (de exemplu: încercarea unui produs, informarea asupra produsului, şi, în final, cumpărarea produsului). ◆ Dimensiune: comportamentală ■ Slogan ilustrativ: „Încercaţi şi cumpăraţi“ sau Gepa Electrocenter — comparaţi şi cumpăraţi.

Fig. 3. — Obiectivele ce pot fi alocate unei acţiuni de

comunicare După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de

factori, pe care el îi structurează în 3 categorii: factori personali, factori interpersonali (sociali) şi factori obiectivi.


18

Tabel 1

Factori personali cognitivi

• cunoştinţe generale; • cunoştinţe particulare; • aptitudini generale (inteli-genţă, memorie); • nivel al dezvoltării; • nivel de stă-pânire a codurilor lingvistice şi cultu-rale; • intenţii con-ştiente şi inconşti-ente.

afectivi • atitudini generale; • atitudini particulare faţă de: subiect, interlocu-tor, context; • sentimente personale; • motivaţii; • gusturi per-sonale; • interese

comportamentali

• personalita-tea; • caracterul; • experienţa generală;

• experienţa verbală: oral, scris, audio-vizual;

• caracteristici: talie, ten, voce, îmbrăcăminte, vârstă.

Tabel 2

Factori interpersonali (sociali) lingvistici

• cod (limba); • registru; • norme; • context.

sociali

• statut social; • rol general; • cod cultural; • bagaj comun.


19

Tabel 3 Factori obiectivi

situaţionali • locul fizic; • timpul, epoca; • spaţiul — distanţa; • numărul interlocutorilor; • comportamente personale; • zgomote materiale; • durata; • ritmul; • canal/reţea.

contextuali • subiectul comunicării; • conţinutul comunicării; • codul (registrul); • forma de prezentare (stil); • zgomote (inteligibilitatea, redundanţa); • cursivitatea enunţurilor.

2.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor

2.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite În negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive,

contraîntrebări, întrebări alternative, după cum urmează: Întrebarea închisă: ✐ Ce se întâmplă în sala 208

luni între orele 14 şi 20? Răspuns: ☞ Are loc cursul de tehnici

de negociere. Întrebarea închisă: ✐ Unde se ţine cursul de

marketing? Răspuns: ☞ În sala 208.


20

Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi preciziei. Dezavantajul acestei întrebări constă în eventuala folosire a unei tonalităţi inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.

Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima

hotărâre a guvernului? Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosferă

destinsă şi ajută la relansarea dialogului. Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ, astfel încât de

multe ori moderatorii trebuie să intervină brutal pentru a dirija dialogul în direcţia dorită — vezi „talk-show“-rile.

Întrebarea sugestivă: Ştiaţi că ...? Şi insinuaţi

răspunsul. Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat

de variante de răspuns), datorită scopului sugerat, aceasta poate fi considerată ca fiind sugestivă.

Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului nostru general ?

Ce gândiţi despre ultima realizare pozitivă a Parlamentului?

Deşi pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are şi o nuanţă sugestivă.

Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariţia unor ele-mente noi în ceea ce priveşte modul de a gândi, induce idei şi soluţii.

Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz, se reco-mandă întrebarea deschisă în scopul relansării dialogului.

Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi? Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de

exemplu la o întrebare capcană. În acelaşi timp se reorientează discuţia în altă direcţie, în funcţie de răspunsul primit la contraîntrebare.


21

Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de la răspuns şi poate induce senzaţia că avem ceva de ascuns.

Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată?

Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei.

Dezavantaj: limitează răspunsul şi poate induce o stare de disconfort. Partenerul poate să aibă alte opţiuni, dar alternativele propuse/impuse îi blochează dezvăluirea acestora.

2.2.2. Cuvinte-cheie şi expresii interzise Şi această listă are limitele ei, după cum urmează: Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă

deranjez“ sau „Mă iertaţi că vă întrerup“. În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o

asemenea exprimare, deoarece se accentuează verbal diferenţa dintre cele două puteri de negociere. În schimb, la o strategie de negociere de colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu academic, caracterizat prin politeţe universitară.

Cuvinte negative, de exemplu: grijă, pericol, problemă,

reclamaţie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de negociere. În schimb, aceste cuvinte cu încărcătură negativă pot fi utilizate în slo-ganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii părerile sunt împărţite între specialişti.

Concluzie:


22

Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării sau nu a cuvintelor cu încărcătură negativă.

Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă

în cadrul negocierii. Un exemplu îl constituie întrebarea „Dumneavostră nu sunteţi interesat de acest nou produs, nu?“ sau „Nu vreţi să faceţi o încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi păcat să nu faceţi o încercare, aşa, cel puţin din curiozitate.“.

Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aş dori acest produs, dar...“

trebuie urmate fie de ascultare activă, fie de o întrebare deschisă sau chiar închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă; în acest caz scopul constă în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă blochează decizia nehotărâţilor. Dacă starea de indecizie persistă, negocierea agresivă trebuie evitată, de exemplu prin utilizarea expresiei: „O.K. dacă în principiu sunteţi de acord, voi reveni peste câteva zile. Când propuneţi să ne reîntâlnim ?“.

Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei

opinii sau judecăţi de valoare pot induce stări de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, în acest sens pot fi: „Nicidecum, ce ştiţi dumneavoastră?“ sau „Ce ştii dumneata?“. Se poate da chiar un verdict: „Nu ştiţi nimic“ sau „Nu aţi înţeles nimic“ sau chiar „Este fals şi vă voi demonstra că greşiţi“.

2.2.3. Limbajul pozitiv În scopul unei comunicări eficiente este esenţial: ♦ să se folosească verbe la prezent; ♦ folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de

satisfacţia contractuală ce va urma;


23

♦ ca frazele să fie scurte şi coerente, cu maxim 1...2 propoziţii subordonate;

♦ să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, în ultimul timp etc., dar să se poarte discuţii la concret;

♦ să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice, mărturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi argumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.

Într-o situaţie de negociere, partenerul care acaparează discuţia se lasă uşor descoperit. Dacă vorbeşte mai mult, clientul îşi etalează nevoile, dorinţele, aspiraţiile, aşteptările ceea ce îl va avantaja pe vânzător: astfel, ultimul va şti ce să-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dacă vânzătorul are o capabilitate de a fi empatic, la care se adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii şi motivaţiile clientului potenţial, atunci se poate afirma că atitudinea este nu reactivă, ci anticipativă — se defineşte, astfel, ascultarea activă.

Concluzie: Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface

cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar şi de timp.


24

3. ABORDAREA SISTEMICĂ A UNEI NEGOCIERI PE BAZA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE (NADA)

— Nevoi, Dorinţe, Aşteptări şi Aspiraţii — În definirea ei cea mai generală, motivaţia este „o lege“ a

organizării şi dezvoltării sistemului psihic, a comportamentului: orice proces psihic particular (percepţie, gândire, memorie, emoţie etc.), orice comportament, se desfăşoară pe fondul şi mediat de o stare internă facilitatoare şi este subordonat unei finalităţi, unei sarcini de reglare (echilibrare).

Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la bază, în ultimă instanţă, un motiv — un impuls intern rezultat din interacţiunea dialectică a coordonatelor de definiţie ale indivi-dului, din oscilaţiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este definit ca mobil intern al activităţii, ca ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care „obligă“ pe subiect mai întâi să acţioneze (simplul impuls spre acţiune), iar apoi să acţioneze într-un anumit fel. Acţiunea este motivată chiar şi atunci când motivul nu este identificat, conştientizat de subiect.

Deoarece există o varietate foarte largă de teorii asupra motivaţiei, iar părerile autorilor sunt împărţite, trebuie să ne decidem asupra unora care să fie cât mai aplicabile în negocieri şi uşor de înţeles. Astfel, în viziunea lui G.W. Allport teoriile motivaţiei sunt:

1. Teoria impulsurilor Faptul că impulsurile sunt esenţiale pentru supravieţuire a

condus pe mulţi psihologi la concluzia că în sfârşit acesta este conceptul simplu şi suveran pe care se poate fundamenta întreaga teorie motivaţională.

G.W. Allport subliniază două lucruri în favoarea teoriei impulsurilor. În primul rând, toate fiinţele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte puternice (când sunt stârnite, preced toate celelalte


25

motive) (Klineberg). În al doilea rând, întreg comportamentul copilului poate fi generat de impulsuri şi, în acest caz, impulsurile sunt fundamentul prim (dar nu în mod necesar permanent) al vieţii noastre motivaţionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvată în explicarea motivaţiei în timpul primilor doi ani de viaţă şi, într-o măsură limitată, de-a lungul întregii vieţi.

2. Teoria trebuinţei Mulţi psihologi spun că nu ne interesează faptul că motivele

fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, însă ele sunt atât de fundamentale şi de larg răspândite, încât acţionează ca instincte. Ele pot fi numite dorinţe, pofte, nevoi sau trebuinţe, ultimul termen părând a fi cel mai preferat. Cele mai studiate trebuinţe sunt: realizarea, afilierea, achiziţia, agresiunea, autonomia, respectul, educaţia.

Această teorie explică dezvoltarea trebuinţelor în sentimente, unind astfel motivaţia şi structura rezultantă a personalităţii. Allport este de părere că teoria trebuinţei, ca şi teoria instinctului, este prea abstractă, prea imaterială şi depersonalizată pentru a reprezenta motivaţia indivizilor reali.

Trebuinţele fac parte din motivele „vitale“, spre deosebire de interese, aspiraţii şi idealuri care sunt motive „modulare“. Dorinţa este expresia internă a trebuinţei.

3. Motivele credibile Acestea deschid sisteme motivaţionale reale şi au fost descoperite

printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit să afle de ce are nevoie, fără excepţie, orice fiinţă umană din orice cultură a lumii. Motive „absolut credibile“ s-au şi desprins: foame, sete, odihnă şi somn, eliminare, respiraţie, activitate, foame senzorială. Există de asemenea motive „foarte credibile“ găsite în toate culturile, dar cu excepţie pentru unii indivizi: sex, comportament de autoapărare. Aceste motive sunt, fără excepţie, impulsuri biologice a căror satisfacere este necesară pentru supravieţuirea biologică.


26

4. Teoriile despre motivele invariabile Din aceste teorii face parte şi teoria impulsurilor. Toate acestea

susţin că: - toţi oamenii au în mod esenţial aceleaşi forţe dinamice

pentru acţiune; - sunt înnăscute; - sunt capabile de a fi ataşate diferitelor obiecte şi de

aceea, de a fi canalizate (deplasate, deviate). Concluzie: În orice personalitate găsim aceleaşi motive de bază, de la

naştere până la moarte. 5. Teorii despre motivele variabile Acestea insistă asupra faptului că partea cea mai mare a activităţilor

noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de bază (tendinţa exploratorie, competenţa, motivele de deficit şi motivele de creştere, auto-realizarea, psihologia ego-ului — neofreudiană).

6. Teoria „autonomiei funcţionale a motivelor“ Autorul consideră că o teorie finală a motivaţiei va trebui să

admită adevărul care se află în toate aceste concepte şi într-adevăr aceasta s-a conturat sub numele de „teoria autonomiei funcţionale“. Această teorie este o lege generală a motivaţiei care ia în considerare unicitatea concretă a motivelor personale şi care respectă criteriile unei teorii adecvate a motivaţiei. Aşadar, cerinţele pentru o teorie adecvată a motivaţiei sunt:

— să admită actualitatea motivelor — o teorie motivaţională trebuie să privească la starea prezentă a organismului;

— să fie o teorie pluralistă, incluzând multe tipuri de motive — definirea motivaţiei prezente, în funcţie de evenimentele trecute;

— să atribuie o forţă dinamică proceselor cognitive — adică planificării şi intenţiei;


27

— să ia în consideraţie unicitatea concretă a motivelor. Într-o asemenea teorie, motivaţia este întotdeauna actuală. Ca

atare, autonomia funcţională se referă la orice sistem dobândit de motivaţie, în care tensiunile implicate nu sunt de acelaşi tip ca tensiunile antecedente din care sistemul dobândit s-a dezvoltat.

Întrucât în această teorie motivele se dezvoltă şi se modifică, este necesar să prezentăm cele două niveluri la care Allport a cercetat autonomia funcţională. Acestea sunt: autonomia funcţională perseverativă şi autonomia funcţională esenţială.

La primul nivel s-au obţinut dovezi din: studiul pe animale, vicii, mecanisme circulare, perseverarea în sarcină, familiaritatea şi rutina.

Cel de-al doilea nivel are în vedere funcţiile centrale ale personalităţii:

Abilitatea se transformă adesea în interes — cauza primară a învăţării unei abilităţi poate să nu fie interesul, motivele originare putând să dispară complet. Astfel, ceea ce era motiv în vederea atingerii unui scop, devine scop în sine.

Interesele şi valorile dobândite au o putere selectivă — ceea ce percepe, memorează şi gândeşte o persoană este în mare parte determinat de structurile sale esenţiale.

Imaginea de sine şi stilul de viaţă sunt factori de organizare — luate împreună, interesele formează o imagine de sine complexă sau cu un stil de viaţă care este, de asemenea, funcţional autonom.

În concluzie, putem spune că motivaţia poate fi externă sau internă. Motivaţia internă, sedimentată şi integrată în profilul dinamic general al personalităţii, stă la baza pasiunii şi vocaţiei pentru o formă de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivaţia externă „vehiculează“ comportamentul în calitate de instrument pentru obţinerea unei satisfacţii.

Teoriile Holist-umaniste


28

Acestea deplasează centrul de greutate al motivaţiei de pe nevoile considerate în sine, spre structurarea, organizarea şi ierarhizarea acestora.

Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow („piramida trebuinţelor“) este semnificativă. Bazată pe etaje suprapuse de motive crescânde ca importanţă, „piramida“ lui Maslow are cinci niveluri distincte. Acestea sunt: trebuinţele organice; trebuinţele de securitate; trebuinţele de apartenenţă la un grup; trebuinţele de stimă şi statut social; trebuinţele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuinţe de deficit şi corespund motivaţiei de tip homeostazic, ultima categorie este denumită trebuinţe de creştere şi corespunde dezvoltării personale a individului.


29

Fig. 4. — Piramida trebuinţelor — Maslow Maslow face următoarele precizări: o trebuinţă este cu atât mai

improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută; o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută; succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare; apariţia unei trebuinţe noi, după satisfacerea celei vechi, nu se realizează brusc, ci gradual.

Teoria lui Maslow oferă posibilitatea explicării funcţionării simultane a trebuinţelor, a fenomenelor de compensare, de sub- sau supramotivare.

MOTIVE

5. Necesităţi de autorealizare (valorificarea şi concretizarea potenţialului individual, cu rezultate generatoare de satisfacţii)

NEVOIA DE CREŞTERE

4. Necesităţi de apreciere (statut social, stimă)

NEVOIA DE STIMĂ

3. Necesităţi sociale (asocieri, apartenenţă la grup, comunicare)

NEVOIA DE APARTENENŢĂ

2. Necesităţi de securitate şi siguranţă NEVOIA DE ACOPERIŞ

1. Necesităţi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, sex, adăpost)

NEVOI DE BAZĂ

MODALITĂŢI DE SATISFACERE - Participare la decizii, posibilităţi de instruire, perfecţionare şi avansare

- Management prin delegare de competenţe, stimulări materiale şi morale, recompense şi titluri

- Comunicarea la locul de muncă, grupuri de dezbatere a problemelor - Siguranţa locului de muncă şi a venitului, a bătrâneţii, a asistenţei în caz de boală - Salarii, concedii, asistenţă socială, locuinţe etc.


30

Teoria lui Alderfer Această teorie postulează trei categorii elementare de necesităţi: ◆◆◆◆ Necesităţi existenţiale, referitoare la cerinţele indivizilor de

a schimba materie şi energie şi de a atinge şi menţine un echilibru homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar şi plata, condiţiile de muncă.

◆◆◆◆ Necesităţi relaţionale, referitoare la cerinţele oamenilor de a

intra în legătură cu mediul uman ambiant. Se manifestă cu precădere prin împărtăşirea sentimentelor, mutualitate, înţelegere, confirmare, încredere, influenţare.

◆◆◆◆ Necesităţi de creştere, provin din tendinţa sistemelor

deschise de a-şi mări ordinea interioară ca urmare a adaptării la mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul în care o persoană află oportunităţile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit şi să acţioneze după puterile sale.

Teoria lui Herzberg Aceasta face distincţie între factorii de igienă (întreţinere) şi

factorii motivatori. Astfel, dacă necesităţile de igienă nu sunt îndeplinite, acest

lucru va duce la insatisfacţii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea satisfacţiei, ci numai crearea condiţiilor necesare pentru manifestarea factorilor motivaţionali.

◆◆◆◆ Factori de igienă: se referă la plata, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale etc., în timp ce factorii motivatori sunt statutul, responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea şi munca în sine.

Teoriile X şi Y


31

Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei şi comportării managementului există, conştient sau inconştient, două teorii X şi Y, respectiv două abordări, în opoziţie una faţă de cealaltă, după cum urmează:

Tabel 4 Teoria X Teoria Y

1. În procesul muncii, omul mediu este predispus spre delăsare, muncind cât mai puţin posibil;

1. Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este tot atât de normală ca şi odihna şi distracţia;

2. Omul mediu nu are ambiţie, evită asumarea de responsabilităţi şi preferă să fie condus;

2. Controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizaţiei;

3. Omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;

3. În condiţii normale, omul mediu învaţă să accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi, dar şi le poate asuma şi din proprie iniţiativă;

4. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este integrat;

4. Asumarea de sarcini şi respon-sabilităţi depinde de motivaţiile po-zitive, de recompensele asociate lor;

5. Ca urmare, omul mediu trebuie să fie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat permanent etc., pentru a putea fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor.

5. În condiţiile firmelor moderne potenţialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parţial.

Optimum motivaţional Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este

dependentă de complexitatea activităţii (care poate fi activitate de


32

învăţare, de muncă sau de creaţie) pe care subiectul o are de îndeplinit. Astfel, în psihologie a apărut ideea de optimum motivaţional — intensitatea optimă a motivaţiei care permite obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate.

De optimum motivaţional putem vorbi în două situaţii: — când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect

de către subiect — optimum motivaţional — şi în acest caz există re-laţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă între maximele celor două variabile, adică între dificultatea sarcinii şi intensitatea motivaţiei.

— când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de către subiect — şi aici pot apărea două situaţii tipice: fie subaprecierea semnificaţiei sau dificultăţii sarcinii de către subiect — este submotivat şi ca urmare va acţiona în condiţiile unui deficit de energie, ceea ce va duce în final la nerealizarea sarcinii; fie supraaprecierea — subiectul este supramotivat, acţionează în condiţiile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa chiar înainte de a se confrunta cu sarcina.

În cadrul activităţii nu trebuie să ne mulţumim cu orice fel de performanţă, ci cu performanţe cât mai bune care să nu însemne doar o simplă realizare a personalităţii, ci o autodepăşire a posibilităţilor ei.

Stimulul motivaţional care împinge spre realizarea unor progrese şi autodepăşiri evidente poartă denumirea de nivel de aspiraţie. Este bine ca nivelul de aspiraţie — pentru a avea un efect pozitiv — să fie situat deasupra posibilităţilor de moment.

Observaţie: Trebuie reţinut faptul că discrepanţa prea mare

dintre capacităţi şi aspiraţii este periculoasă pentru individ. Concluzie: De aici decurge modalitatea optimă de a gândi (proiecta) un

obiectiv specific din punct de vedere managerial — trebuie să fie real, realist şi nu virtual, clar şi precis, măsurabil şi eşalonat în timp şi spaţiu, motivant sau mobilizator, dar şi fezabil.


33


34

4. LIMBAJUL NONVERBAL ÎN NEGOCIERE Comunicarea interumană se realizează pe trei niveluri: 1. Logic; 2. Paraverbal; 3. Nonverbal. Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezintă

doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) şi 55% la nivelul nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ’70 de A. Mehrabian şi M. Weiner „Decoding of inconsistent communication“.

Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicţii, comunicarea poate fi eficientă.

Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dacă între niveluri există contradicţii, ceea ce determină astfel incoerenţa actului de comunicare.

De exemplu, un semidoct care a făcut mulţi bani, oricât de frumos şi elegant s-ar îmbrăca (comunicare nonverbală), la nivelul comunicării logice s-ar demasca imediat şi, în cazul său, „haina nu ar mai face pe om“.

În actul comunicării interumane trebuie să ne concentrăm în egală măsură asupra tuturor nivelurilor comunicării: logic (verbal), paraverbal şi nonverbal.

În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbală (body language) prezintă interes din cel puţin două motive:

1) rolul ei este adesea minimalizat; 2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi

reţinută prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feţei, gesturile, postura corpului, poziţia, mişcarea, îmbrăcămintea etc.).


35

Adesea minimalizăm rolul nonverbalului, şi de fapt nu percepem decât vârful aisberg-ului într-o conversaţie în care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii.

Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui comunicarea verbală. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. Astfel, constatăm adesea că, deşi interlocutorul susţine că spune adevărul, noi „simţim“ că el minte. Care este cel „de-al şaselea simţ“ care recepţionează informaţia neexprimată verbal de emitent? Se consideră că femeile au acest „al şaselea simţ“ mai bine dezvoltat decât bărbaţii. O explicaţie posibilă ar fi aceea că femeile sunt mai abile în a interpreta limbajele nonverbale, având în gestica lor experienţa creşterii copiilor care, în primii ani de viaţă, comunică predominant prin limbaje nonverbale. O altă explicaţie posibilă ar fi aceea a dezvoltării acestei abilităţi pentru compensarea lipsei lor de forţă fizică.

Dar până când ştiinţa va descoperi acest „simţ“ suplimentar care intervine în procesul de comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci simţuri care comunică predominant nonverbal şi, uneori, se exprimă şi prin cuvinte. El posedă deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simţuri, deprinderi care se dezvoltă pe tot parcursul vieţii, pe baza experienţei şi învăţării.

Atunci când trebuie discutată o problemă importantă este bine să se evite comunicarea prin telefon şi se preferă comunicarea faţă în faţă.

Explicaţia este logică şi simplă: telefonul blochează comunicarea prin intermediul limbajului corpului şi în acest fel comunicarea devine incompletă şi uneori nesigură.

Limbajul corpului influenţează impactul comunicării prin expresia feţei, mişcarea corpului (gesturi), forma şi poziţia corpului, aspectul general şi prin comunicarea tactilă.

Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor etc.), zâmbetul (prin caracteristici, contextul, locul şi momentul folosirii) şi


36

privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).

Tindem ca, involuntar, să zâmbim, să ne încruntăm, să roşim, să micşorăm sau să dilatăm pupilele.

Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul comunicării. Se consideră, de exemplu, că într-o conversaţie cu o femeie, expresia ochilor este mult mai importantă decât ceea ce exprimă cuvintele.

Mimica este acea expresie a feţei noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii deschişi — mirare, surpriză; nas încreţit — neplăcere; nările mărite — mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse — nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii.

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o

gamă largă de ştiri, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaţie, dar şi ca ambiguitate). Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de la cultură la cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în legătură cu relaţiile interumane din cadrul acelei culturi.

Privirea. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu

nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie. Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind

pe cineva confirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica. O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii comunică ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează. De exemplu, în situaţii critice, revoltă populară, lupte de


37

stradă etc., jurnaliştii sunt instruiţi să evite intersectarea propriei priviri cu cea a soldatului mânios.

Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos — tristeţe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie, chiar minciună.

Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului în situaţii în care se simt ameninţaţi, dar o vor căuta în situaţii favorabile; există chiar expresia „a te agăţa“ cu privirea.

Privirea constituie un mod „netactil“ de a atinge pe cineva, de unde şi expresia „a mângâia cu privirea“.

Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a necesităţii, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.

Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe care indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod în care oamenii se corelează unii faţă de alţii când sunt împreună. Postura corpului ne dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească sau puterea de negociere.

O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi preocupare. Poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă şi apărare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.

Posturile pe care le iau oamenii în legătură cu relaţia dintre ei când sunt împreună se pot clasifica în trei categorii:

1. De includere/neincludere, postură prin care se defineşte spaţiul disponibil activităţii de comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot


38

să se întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior peste intervalul rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat.

2. De orientare corporală — se referă la faptul că doi oameni pot alege să se aşeze faţă-n faţă (vizavi) sau alături (paralel). Prima situaţie comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a doua — neu-tralitate. A nu se uita că în orice situaţie, contextul poate influenţa sau modifica în sens invers semnificaţiile celor două situaţii de mai sus.

3. De congruenţă/necongruenţă, postură care comunică intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura congruentă (similară cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanşează în acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între comunicatori divergenţe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacţionează sub nici o formă.

Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da mâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr etc.

Cunoaştem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce la eschimoşi acest salut se exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.

Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare măsură de vârstă, statut, relaţie şi cultură. Astfel, în cultura latină, atingerea unor părţi ale trupului în situaţii publice este considerată a fi ceva normal.

Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul

formei corpului, a îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros spe-cific), a bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare.


39

Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:

1 — ectomorf (fragil, subţire şi înalt); 2 — endomorf (gras, rotund, scurt); 3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt). Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat“ la ce să ne

„aşteptăm“ de la oamenii aparţinând diferitelor categorii. Astfel, tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspi-cioşi, tensionaţi, nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi perce-pem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi, mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţi de alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veşnic învingători.

Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeşte personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context, comunică informaţii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, în situaţiile de negociere.

Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcţie managerială înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru din două piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).

Îmbrăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că purtătorul este un original, răzvrătit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. Îmbrăcămintea neglijentă este asociată, în general, cu valoarea intrinsecă a individului.

Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea elegantă şi de calitate, dar nu sofisticată.


40

Igiena personală constituie un factor important. Mirosul „telegrafiază“ mesaje pentru multe persoane, chiar fără a fi conştiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenţia într-un mod neadecvat şi ne sugerează prostul gust sau anumite intenţii.


41

5. CONVENŢII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI

5.1. De ce convenţii în negociere? Deoarece procesul de negociere este dinamic şi nu conţine un

set de reglementări standard în domeniu, a apărut necesitatea de a suplini acest neajuns. Acest proces nu seamănă, de exemplu, cu un joc sportiv care dispune de un regulament de desfăşurare specific, iar participanţii sunt sancţionaţi de un arbitru în cazul nerespectării regulilor.

Convenţiile în cadrul negocierilor au apărut prin urmare dintr-o necesitate, şi anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor participanţilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord.

Domeniile abordate în astfel de convenţii diferă de la caz la caz, dar se are în vedere, de regulă, aspecte care privesc:

♦♦♦♦ modul de desfăşurare a negocierilor; ♦♦♦♦ gestionarea timpului şi spaţiului în procesul de negociere; ♦♦♦♦ intervenţiile participanţilor în negociere ca fond, dar şi ca

mod. Necesitatea stabilirii unor astfel de convenţii a rezultat

îndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, în care se poate ajunge la situaţii critice, ca urmare a diferenţelor de compor-tament, atitudine de percepţie, sau de cultură.

Rolul acestor convenţii este, prin urmare, de a încerca să netezească asperităţile ce ar putea să apară în procesul de negociere, de a asigura premisele pentru o comunicare eficientă. Acesta este de fapt şi unul dintre principalele motive pentru care toate aceste convenţii au un caracter informal, după cum urmează:

• flexibilitatea ambelor părţi presupune ca normală acceptarea schimbării în timpul procesului de negociere, de exemplu,


42

reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este unilaterală.

• cele mai multe negocieri sunt dinamice, atât ca timp cât şi ca spaţiu, şi mai ales din punct de vedere al avantajelor;

• evitarea minciunilor intenţionate; • acceptarea progresului pas cu pas de către ambele părţi; • respectarea înţelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea

contractului — a se vedea zicala „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face!“.

5.2. Tipuri de convenţii $" Consecvenţa în cadrul unui proces de negociere creează

încredere şi ulterior conferă credibilitate negociatorului. Una din soluţiile ce subliniază consecvenţa partenerilor ar fi

utilizarea unei table cu foi volante („flip chart“): practic, în tot timpul negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla înţelegerile, acordurile specifice unui proces dinamic de negociere, chiar convenţiile acceptate de comun acord.

Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja, dovada fiind în acest caz ceea ce se află scris în câmpul vizual al partenerilor care negociază.

$" „Informaţia informală“ nu trebuie expusă într-o

„formă formală“. În procesul de negociere nu se folosesc expresii de genul „am auzit că preţul cel mai scăzut este de…“, întrucât utilizarea unor astfel de formulări denotă fie lipsa de respect faţă de interlocutor, fie amatorismul în domeniul negocierii, fie preluarea nejustificată a unui zvon, ca aparţinând realităţii primare.

$" „Permiteţi învinsului să fie demn“ spun atât Fisher, cât

şi Ury. Retragerea în finalul negocierii trebuie să fie demnă. Mai ales


43

dacă noi suntem cei „victorioşi“, avem obligaţia morală de a crea condiţii şi a se manifesta prin comportamente pozitive care să favo-rizeze afişarea vizibilă a demnităţii partenerului nostru.

Experienţa a demonstrat că o modalitate eficace de a nu îl transforma în duşman pe cel „învins“, dar mai ales de a asigura continuitatea relaţiilor în viitor este să lăsăm „uşa deschisă“, deoarece, după cum zic bătrânii „roata vieţii se învârteşte“.

Desigur că se poate proceda şi invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe termen mediu şi lung vom avea numai de pierdut, deoarece îi producem celui în cauză frustrări care se pot răs-frânge negativ asupra activităţii noastre viitoare.

$" Fără trucuri la contractul final, reprezintă o altă

convenţie importantă, sau altfel spus, obligatoriu trebuie să fiţi empatic.

Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai spaţial, pe anumite pieţe sau în anumite locuri şi/sau pe termen scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea să nu mai ai posibilitatea să le foloseşti şi a doua oară, deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea ta vor avea serios de suferit, astfel încât să nu mai fii acceptat la viitoare negocieri sau să ţi se închidă uşa „elegant“ atunci când vrei să faci o ofertă.

$" O altă convenţie este următoarea: „contractul trebuie

implementat în forma acceptată“. Rolul negociatorului-şef nu s-a încheiat imediat după semnarea

contractului, ci continuă, indiferent dacă el răspunde sau nu de punerea în practică a clauzelor contractuale.

Este înainte de toate o problemă de etică profesională, dar şi o moralitate eficientă pentru bunul negociator de a-şi câştiga şi menţine credibilitatea faţă de parteneri, condiţie atât de necesară pentru a avea succes în acest domeniu pe termen mediu şi lung.


44

În mod practic, dacă negociatorul observă disfuncţii în derularea contractului are obligaţia morală să comunice acest lucru şi celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dacă imaginea organizaţiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativă, bunului negociator nu îi mai rămâne decât să îşi salveze propria imagine, tocmai pentru a-şi conserva credibilitatea în timp şi spaţiu.

Concluzie 1: Procesul de negociere este condus în timp şi spaţiu şi se

bazează pe credibilitatea negociatorului dar şi a organizaţiei reprezentate.

Concluzie 2: Negocierea este un proces dinamic, care determină imaginea

organizaţiei sau în situaţii critice salvează propria imagine.


45

6. STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE Strategiile şi tacticile de negociere merită o atenţie deosebită

deoarece negocierea este necesară în activităţi foarte diverse, cum ar fi găsirea unui loc de muncă, înţelegerea asupra prevederilor unui contract, cumpărarea şi vânzarea, rezolvarea reclamaţiilor clienţilor, determinarea dimensiunii unui buget departamental şi alocarea resurselor pentru un proiect.

Negocierea este o parte vitală a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achiziţii.

De menţionat este şi faptul că într-o afacere se „intră“ şi se „iese“ printr-o negociere.

6.1. Pledoarie pentru negociere În ultimii ani, îmbunătăţirea abilităţilor de negociere este

acceptată din ce în ce mai mult, ca o dezvoltare a activităţii de management. Cu toate acestea, abordările ce vor fi descrise în cele ce urmează au generat unele controverse.

Pro. Un argument impresionant în favoarea abilităţilor de negociere eficientă îl constituie faptul că ele conduc la o mai bună colaborare a colegilor, subordonaţilor, superiorilor şi oamenilor de afaceri din interiorul şi din afara organizaţiei. În plus, ele pot ajuta pe cineva să îşi câştige reputaţia de arbitru, de persoană aptă să soluţioneze problema în discuţie în mod imparţial, dar orientată spre rezultat. S-a mai argumentat că abilităţile de negociere eficientă sunt o cerinţă a succesului executivului.1

Negocierea se realizează de multe ori ineficient, în pofida importanţei pe care o are în management şi aceasta pentru că nu se acordă suficientă atenţie tehnicilor de negociere bazate pe empatie.


46

Multe practici de negociere duc astăzi la „tocmeli îndelungate şi plictisitoare care produc privaţiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate şi multora care nu pot suporta astfel de dificultăţi“.2 Dacă s-ar ţine cont de convenţiile de negociere, multe persoane ar obţine acorduri într-o manieră echitabilă şi pe cale amiabilă.

În sfârşit putem vedea şi jumătatea goală a paharului, după cum urmează:

Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natură manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare atenţie. În multe cazuri, ele se bazează pe simulare, metodă care, la rândul ei, are limite.

Concluzie: Dacă oamenii cu un simţ etic bine dezvoltat se străduiesc să fie

deschişi şi cinstiţi unii cu alţii, cunoaşterea tacticilor de negociere nu mai este atât de necesară.

6.2. Stiluri de negociere În clasificarea propusă de Bill Scot se remarcă trei tipuri de

orientări în funcţie de subiectul abordat şi de persoana care negociază. A. Indivizi orientaţi numai pe subiect • sunt interesaţi doar de atingerea afacerii dorite; • nu îi interesează efectul pe care îl are acţiunea lor asupra

persoanelor cu care intră în contact; se concentrează exclusiv pe problemă, urmăresc cu insistenţă obiectivele propuse;

• sunt negociatori duri, agresivi, preocupaţi doar de obţinerea de beneficii maxime. Utilizează strategia competitivă.

1 „The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2. 2 Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.


47

Obiectivul este: „doar eu să câştig“ — adică victoria trebuie să fie a mea.

B. Indivizi orientaţi numai către persoană %" pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor

acestora; acordă o importanţă deosebită interesului partenerului de negociere;

%" sunt o pradă uşoară pentru cei orientaţi pe subiect, fiind foarte uşor de manipulat.

C. Indivizi orientaţi parţial pe subiect, parţial către

persoană 1. Orientare slabă atât către subiect, cât şi către persoană Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori. 2. Orientare medie, atât către subiect cât şi către persoană Vor obţine cu greu performanţa de bun negociator. Acest grup de mijloc este caracterizat de o continuă căutare a

compromisului. Dacă vânzătorul va cere 100 USD iar cumpărătorul va oferi 80 USD, atunci ei vor căuta un compromis între părţi în jurul a 90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar compromisul (arbitrajul) nu este o soluţie apropiată de realitate. Dacă o parte propune 100 USD şi alta 200 USD, la arbitraj se obţine o valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legătură cu realitatea, iar dacă în urma negocierii se ajungea la 200 USD şi 300 USD, arbitrul propune 250 USD în aceeaşi situaţie. Arbitrul îşi exprimă propria lui opinie astfel încât, de multe ori la arbitraj, în faţa statului, firmele particulare de multe ori sunt dezavantajate.


48

3. Orientare puternică atât către subiect, cât şi către persoană Aceste persoane au o deschidere deosebită, încredere în relaţiile

cu partenerii, dar şi un spirit prevăzător. Iau decizii bazate pe soluţii creative şi caută în afară idei, opinii şi atitudini diferite de cele proprii. Sunt concilianţi şi principiali. Preferă să renunţe la profit, dar nu cedează principiilor. Dacă opinia celuilalt vine în contradicţie cu principiile lui, el devine conciliant.

6.3. Direcţii strategice în negociere Pregătirea pentru negociere Această etapă presupune obligatoriu o gândire strategică

coerentă care poate fi direcţionată cu ajutorul listei de întrebări de mai jos:

• De ce informaţii avem nevoie, cine şi cum le culege? • Ce roluri va adopta fiecare? • Care sunt obiectivele dumneavoastră? • Care sunt obiectivele celorlalţi? • Ce variante de strategii puteţi utiliza? • Cum interveniţi sau amânaţi? • Confirmaţi telefonic sau în scris înţelegerea? • Este necesară o întâlnire prealabilă informală cu cealaltă

parte? • Abordarea informală poate fi realizată la telefon? • Cine stabileşte agenda de lucru a părţilor (şi cum)? • Este necesar acordul echipei de negociere? • S-a ales corespunzător mediul spaţial? S-au eşalonat în

timp paşii necesari? S-a ţinut cont şi de context, de exemplu ultimele evoluţii ale pieţei?


49

Din această etapă nu trebuie să lipsească rezultatele analizei SWOT, analiză care se aplică ambelor părţi, atât pentru persoanele care negociază, cât şi pentru produsul negociat, dar şi pentru organizaţiile care participă. Analiza SWOT se continuă cu anticiparea obligatorie a posibilelor obstacole şi cu foarte buna cunoaştere a părţilor care negociază.

Cunoaşterea părţilor care negociază Ce ştim noi despre actorii participanţi la negociere: • Pretenţia sau cererea lor/noastră; • motive şi scopuri; • atitudinea deschisă favorabilă comunicării; • niveluri de acceptare; • subiecte ce pot fi interconectate; • concesiile, dar şi sancţiunile lor/noastre; • veridicitatea punctelor tari şi punctelor slabe; • relevanţa oportunităţilor şi riscurilor din mediul intern şi

extern. Obstacole: • căutarea unei soluţii unice; • lipsa de progres în negociere, de exemplu, cercul vicios; • modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai a

lor“, adică lipsa unei abordări sistemice şi structural-funcţionalistă. Recomandări: • transferaţi opţiunile pe un material scris; • afişaţi înţelegerile pe un suport scris, aşezat în câmpul

vizual comun, de exemplu pe o tablă cu foi volante (flip chart);


50

• căutaţi câştigul pentru ambele părţi, adică porniţi de la o strategie de cooperare;

• nu faceţi cofuzie între propuneri şi decizii: propunerea se negociază, în timp ce decizia este o hotărâre deja luată;

• imaginaţi-vă modalităţi prin care să uşuraţi decizia celeilalte părţi, de exemplu apelaţi la un element ajutător (vezi 7.9.).

Alte soluţii manageriale strategice care conduc la o finalizare

pozitivă a unei negocieri se referă la: Separarea persoanei de subiectul negociat Adresaţi-vă problemelor, nu personalităţilor: evitaţi tendinţa de

a ataca adversarul dvs. personal; dacă cealaltă persoană se simte ameninţată, îşi va apăra onoarea şi va ataca problema reală mai agresiv; separaţi problemele oamenilor — de problema în discuţie. Menţineţi o concepţie raţională orientată către un scop: dacă adversarul dvs. vă atacă personal, nu-l lăsaţi să vă prindă într-o reacţie emoţională; lăsaţi-l pe el să-şi consume energia fără să-l atacaţi personal; încercaţi să înţelegeţi adevărata problemă din spatele agresivităţii.

Accentuarea soluţiilor câştig–câştig Chiar în situaţiile în care ar putea apărea câştig–pierdere,

există adesea soluţii câştig–câştig; pentru ambele părţi; căutaţi o soluţie integrală; creaţi variante suplimentare, nu numai o alternativă, cum ar fi concesiile de costuri scăzute, care ar putea avea o importanţă ridicată pentru cealaltă persoană; dezvoltaţi variante care o dată acceptate devin opţiuni conform intereselor celeilalte părţi; căutaţi opţiuni care permit adversarului dvs. să declare „victoria“.

Găsirea intereselor fundamentale


51

O cheie către succes este găsirea problemelor „integrale“ — adesea ele pot fi găsite în interesele fundamentale.

Suntem obişnuiţi să identificăm propriile interese, însă un element critic în negociere este a ajunge la înţelegerea intereselor şi nevoilor fundamentale ale celeilalte părţi. Înţelegerea acestor interese este cheia către „un acord integral“. Principala cauză a eşecului în negociere este incapacitatea de a vedea elementul „integral“ al majorităţii negocierilor.

Un element-cheie în descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este important să definiţi problema într-un mod reciproc acceptabil de ambele părţi. Aceasta implică depersonalizarea problemei astfel încât să nu crească intensitatea apărării celeilalte părţi.

Folosirea unui obiectiv standardizat Încercaţi să obţineţi rezultatul pornind de la obiective generale,

dar mai ales specifice. Acceptaţi în final decizia negociată pe baza principiilor şi rezultatelor şi nu a emoţiilor sau presiunii; încercaţi să găsiţi criteriile obiective pe care ambele părţi le pot folosi pentru a evalua alternative; nu cedaţi în faţa presiunii emoţionale, agresivităţii sau încăpăţânării, mai ales dacă miza este mult prea importantă.

Un obiectiv specific trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie clar şi precis, comensurabil, real şi realist, mobili-zator, eşalonat în timp şi spaţiu.

Încercarea de a înţelege cealaltă parte: de a-i cunoaşte

atitudinea Adesea avem tendinţa să ne concentrăm asupra propriilor

nevoi, scopuri şi atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este important să ne concentrăm de asemenea asupra celeilalte părţi. Trebuie să ne imaginăm care sunt scopurile celuilalt, nevoile şi atitudinile acestuia, ca şi interesele fundamentale. Trebuie să ne


52

gândim la personalitatea celeilalte părţi, cât de departe putem merge, cât de deschisă sau ascunsă ar trebui să fie atitudinea noastră.

Dacă prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem pe oameni în punctul în care ei îşi dau seama că sunt pe cale să piardă, apar stări de tensiune. Adversarul va contraataca şi se va retrage; cei care pierd, adesea pierd şi angajamentul în afacere. De asemenea, negociatorii pot obţine rezultate negative care să-i afecteze. Nu uitaţi că acordurile cele mai satisfăcătoare şi durabile sunt acelea care se adresează nevoilor ambelor părţi, adică zonei de interes comun.

Concluzia 1: În final este bine să existe un acord minim care se referă la

obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discuţiei, timpul şi spaţiul negocierii, mărimea echipelor şi negociatorii-şefi, limba utilizată, detalii despre cazare, logistică, transport, masă.

Concluzia 2: Orice negociere poate fi rigidă şi mare consumatoare de

energie, dar cu siguranţă prin antrenament şi consultanţă se poate obţine performanţa în negocieri.

Concluzia 3: Într-o negociere niciodată să nu mergi cu lecţia nepregătită, dar

mai ales fără să fii instruit strategic, tactic şi tehnic!


53

6.4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri În multe negocieri există factori cheie, care constituie aşa-nu-

mitele elemente intangibile şi tangibile. Unele dintre acestea sunt: 1. personalităţi: fiţi conştient de aspectele personalităţii

dvs., de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum şi de personalitatea celuilalt; aceşti factori — introspecţia şi empatia — vor juca un rol-cheie;

2. propria personalitate şi propriul stil: câtă încredere aveţi în celălalt, cât de emotiv sunteţi; cât de mult vreţi să ascundeţi sau să arătaţi;

3. spaţiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul în care are loc negocierea — aveţi grijă ca spaţiul în care negociaţi să fie confortabil pentru ambele părţi. Nu uitaţi că un joc de fotbal „în deplasare“ presupune alte tactici faţă de unul „acasă“;

4. interacţiune în trecut: dacă există vreo întâmplare în trecut în care a intervenit o acţiune conflictuală cu această persoană, gândiţi-vă ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;

5. presiunea timpului: gândiţi-vă că dacă sunteţi presat de timp rezultatul negocierii poate fi afectat şi întrebaţi-vă dacă trebuie să schimbaţi condiţiile spaţiale, temporale sau chiar strategia de negociere;

6. lucruri folositoare obiective: fiţi conştient de faptul că oamenii acordă valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil să ştiţi dinainte, şi chiar şi în timpul negocierii, care este rezultatul particular pe care îl aşteaptă cealaltă parte; să descoperiţi ceea ce este într-adevăr valoros pentru partener este un factor de succes.


54

6.5. Analiza tranzacţională în negocieri Există negocieri în care se utilizează comportamentul specific

copiilor. În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fun-

damentat o nouă teorie a personalităţii umane pe care a denumit-o Analiza tranzacţională (AT) şi care, pusă în practică în management şi în marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor umane, în comunicare, în vânzări şi negocierea afacerilor.

De fapt ce este analiza tranzacţională (AT)? AT este, în primul rând, o teorie explicativă a personalităţii

umane, care creează şi dezvoltă concepte şi noţiuni cu ajutorul cărora avem posibilitatea să înţelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice şi reacţiilor comportamentale.

Dintr-o altă perspectivă, AT este o teorie a comunicării umane, care pune la dispoziţie noi tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora poate fi ameliorată capacitatea de comunicare intra- şi interumană, se pot corecta deficienţe psihice şi comportamentale ori se poate ajunge la mărirea capacităţii de comunicare în cuplu şi în grup. Din această perspectivă, AT are numeroase şi eficiente aplicaţii în diplomaţie, în protocol, în practica vânzărilor, în negocierea afacerilor, precum şi în studiul şi armonizarea relaţiilor din interiorul organizaţiilor.

Pe de altă parte, AT este şi o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispoziţia clinicilor de profil psihoterapii capabile să regleze şi să refacă echilibrul psihic interior, să corecteze anumite tare psihice, psihosomatice şi comportamentale, să amelioreze capacitatea de integrare în grup şi în societate.

În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezintă un instru-ment de lucru subtil şi eficace în managementul resurselor umane şi în marketingul avansat.

Fără a intra în detalii, este necesar totuşi să amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, şi anume, cel denumit stările eu-lui. Noţiunea menţionată a fost introdusă în urma observării faptului că în


55

momente şi situaţii diferite, fiinţa umană se poate afla în stări diferite ale eu-lui. Practic, interlocutorii noştri nu întâlnesc în noi, de fiecare dată, exact acelaşi individ. Fie în raport cu circumstanţele în care ne aflăm la un moment dat, fie în raport de acţiunile pe care le îndeplinim, nu avem aceeaşi stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.

Pe baza observaţiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea că o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente, gânduri şi comportamente, care devine maniera noastră concretă de a exprima un anumit aspect al personalităţii noastre, la un moment dat, într-un context dat.

Modelul lui Eric Berne postulează ideea că personalitatea umană este structurată pe trei niveluri şi trei stări fundamentale ale eu-lui (ego-ului): Părinte, Adult şi Copil. În esenţă, Copilul este sediul simţirii, Adultul este sediul gândirii, iar Părintele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor şi comportamentului conformist.

Acest ansamblu alcătuit de cele trei stări ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stări funcţionând independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominantă, adecvată sau inadecvată la o persoană sau alta, fapt ce influenţează puternic succesul sau eşecul în demersurile individului de a-şi rezolva problemele şi de a-şi organiza viaţa.

Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stări ale eu-lui, modelul structural PAC (Părinte–Adult–Copil) ar putea fi reprezentat astfel:

• P — Părintele este conştiinţa morală, sistemul de valori, ethos-ul şi norma socială, adică viaţa aşa cum a învăţat-o de la alţii.

• A — Adultul este gândirea şi acţiunea lucidă, raţiunea rece, adică viaţa aşa cum o experimentăm noi înşine, aici şi acum.

• C — Copilul este sentimentul, emoţia şi visarea, viaţa aşa cum o simţim.


56

Cele trei stări ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul de negociere în funcţie de situaţie şi în raport cu starea eu-lui în care se situează partenerul aflat la masa tratativelor.

Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stări ale eu-lui în procesul de negociere s-a dezvoltat, în cadrul analizei tranzacţionale, ideea potrivit căreia putem alege tipul de tranzacţie care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie să facem cursivă şi armonioasă o conversaţie care ne convine, fie să punem capăt unui dialog nedorit în cadrul unui proces de negociere.

De ce este necesar să utilizăm comportamentul specific copiilor în negociere? Deoarece experienţa a demonstrat faptul că de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, înlătură barierele în comunicare.

Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câteva caracteristici, şi anume:

- lipsa inhibiţiei; - dorinţa de a folosi sancţiuni; - este preponderentă grija pentru prezent (şi nu orientarea

spre viitor); - exprimă cerinţe care nu pot fi verificate; - sunt gândite simplu şi insuficient elaborate; - sunt persistente. 6.6. Strategii competitive şi de cooperare Un punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de

negociere se referă la segmentarea acestora în competitive şi de cooperare.3 Strategiile şi tacticile de cooperare se bazează pe filosofia câştig–câştig (sau toată lumea câştigă). Utilizatorul acestor abordări

3 Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981, pp. 36–44.


57

este, în mod normal, preocupat de ajungerea la o înţelegere care să poată satisface nevoile ambelor părţi, sau ca cel puţin să nu afecteze grav interesele celeilalte părţi.

Abordările competitive se bazează mai mult pe filosofia câş-tig–pierdere. Fiecare parte încearcă să-şi maximizeze câştigul dând foarte puţină atenţie nevoilor şi interesului celeilalte părţi — a se vedea NADA partenerului de negociere — nevoi, aşteptări, dorinţe, aspiraţii. De asemenea, se consideră competitive acele strategii care sunt mai curând indirecte sau „înşelătoare“ decât deschise, cinstite sau sincere.

Strategiile şi tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau competitive. Ar trebui reţinute două limitări ale acestei dihotomii:

➫ doza de subiectivism în clasificarea strategiilor şi tacticilor; ➫ intenţia unei persoane care foloseşte o strategie sau o tactică

dată contează foarte mult, fie că aceasta este de cooperare sau competitivă. De exemplu, o persoană poate folosi strategia de a face mici concesii în mod gradat ca un mod de a-şi păcăli adversarul. Altă persoană se poate baza pe această tactică în încercarea sinceră de a ajunge la o înţelegere pe cale amiabilă.

Abordări competitive în negociere • Faceţi apel la legitimitate! • Creşteţi-vă nivelul de aşteptări! • Faceţi progresiv concesii nesemnificative! • Folosiţi termenele limită! • Fiţi lucid şi răbdător! • Faceţi referire la o autoritate superioară! • Folosiţi soluţii clasice şi creaţi soluţii noi pentru a ieşi din

impas! • Faceţi o ultimă ofertă la încheierea negocierii! • Lăsaţi impresia că sunteţi greu de cucerit! • Folosiţi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!


58

• Evitaţi încrederea exagerată în justeţea poziţiei dumnea-voastră!

• Fiţi sensibil la stilurile internaţionale de negociere vezi negocierile interculturale!

• Trebuie să ştiţi când să renunţaţi! • Creaţi un climat pozitiv pentru negociere! • Fiţi flexibil şi acceptaţi schimbarea! • Începeţi cu o cerere sau o ofertă plauzibilă! • Încercaţi să vă conştinetizaţi partenerul că întrecerea este

corectă! • Fiţi sincer! • Cunoaşteţi-vă cea mai bună alternativă la eşecul unei

negocieri (BATNA — Best Alternative To No Agreement)! • Utilizaţi in extremis „plăcinta variabilă“ şi nu cea „fixă“! • Lăsaţi loc pentru ca înfrângerea să fie demnă! • Fiecare parte trebuie să răspundă la aceste întrebări: • Care este minimul pe care îl pot accepta? • Care este maximul pe care îl pot cere fără a deveni

ridicol? • Care este maximul pe care îl pot ceda? • Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără

a mă face de râs? 6.7. Strategii blânde şi agresive Pe lângă segmentările realizate în capitolele anterioare, în

funcţie de scop, comportament şi mod de a gândi al actorilor participanţi la o negociere, se disting şi alte două tipuri de strategii: blânde şi agresive — vezi anexa 1.


59

6.8. Tactici de negociere Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos: I. Tacticile de culegere a informaţiilor

1. Întrebarea directă se utilizează frecvent datorită avantajelor obţinerii imediate a unui răspuns.

2. Arătarea secvenţială a interesului se foloseşte în scopul stimulării partenerului de a-şi expune NADA, modul de a gândi, comportamentele şi interesele persoanei şi/sau organizaţiei.

3. Vorbirea neîntreruptă asigură un monolog fluid; şi în acest caz scopul este de a-l lăsa pe partener să se descopere.

4. Sublinierea că informaţiile sunt incomplete astfel încât scopul de a decide asupra acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.

5. Alternarea discuţiilor în domenii diferite („Cum e vremea în localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Aţi primit dosarul cu ultima ofertă tehnică în timp util?“).

II. Tacticile de întârziere a informaţiilor

1. Amânarea răspunsului având la bază următoarele scopuri: — glisarea discuţiilor în zone mai avantajoase pentru noi,

deoarece dacă am răspunde există un risc mare de ajunge într-o situaţie critică;

— câştigarea timpului necesar pentru a gândi un răspuns la o întrebare dificilă (chiar întrebare capcană);

— câştigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje potenţiale. De exemplu, preţul într-o negociere se comunică într-un anume fel (sandviş) în a doua treime a discuţiilor şi obligatoriu după ce ne-am asigurat că partenerul a fost informat şi conştientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar şi asupra avantajelor unei colaborări cu noi ca persoană şi/sau firmă.


60

2. Lipsa intenţionată a credibilităţii partenerului, produsului, organizaţiei. De exemplu, o întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteţi spune despre clienţii şi furnizorii dumneavoastră?“.

3. Neînţelegerea intenţionată în scopul culegerii de noi informaţii sau a câştigării de timp necesar procesului nostru de a gândi un răspuns de maximă importanţă, dar şi cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;

4. Evitarea totală a răspunsului fie în scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al câştigării de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu minţi sau ascunde adevărul.

III. Tacticile de încurajare a progresului

1. Semnale şi expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens afirmativ ori negativ, „Sunt de acord“, „Sunt sigur că ne vom înţelege“ ş.a.

2. Legătura ipotetică — „Dacă mă veţi ajuta să obţin contractul cu furnizorul dumneavoastră, atunci cu siguranţă vom încheia afacerea, ba mai mult contractul se va încheia pe termen lung!“.

3. Amânări sugerate — „Nu este oportun să încheiem acum contractul, dar cu siguranţă peste două săptămâni va fi O.K.! întrucât legea bugetului pe noul an va fi adoptată între timp.“.

IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutător

1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plată, termene de livrare, alte servicii etc.

2. Rechemare favorabilă pentru a relua negocierile datorită apariţiei unor noi situaţii neprevăzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comandă, iar furnizorul nostru nu mai are în stoc cantitatea suplimentară de materie primă ce ne este necesară, sau calitatea deficitară a materiei prime ne obligă să returnăm integral lotul necorespunzător şi să înlocuim furnizorul cu unul nou care ne poate asigura cel puţin aceeaşi calitate, şi dacă se poate şi la acelaşi preţ.

3. Circumstanţe modificate de exemplu, a doua zi de la începerea negocierilor preţul acţiunilor firmei noastre scade brusc, existând pericolul ca firma să intre în criză de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga să


61

negociem în aşa fel încât să mărim termenul de plată de la 14 zile la 60 de zile.

4. Neînţelegere — „Vom ajunge să nu ne înţelegem dacă dumneavoastră insistaţi să schimbăm complet abalajul pentru acelaşi preţ şi aceeaşi cantitate pe care o doriţi. În aceste condiţii vă propunem să ne achitaţi nu la şase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va fi livrată în primele trei luni.“.

5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemele sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calităţii din firma noastră.“.

6. Umor — se utilizează pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea atmosferei sau redirecţionarea discuţiilor.

Observaţie: Umorul trebuie să fie de calitate şi nu de prost gust, şi să nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, să nu jignească, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunzător (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri „galeşe“ insistente ce pot induce agresivitate sexuală şi lipsă de consideraţie faţă de prezenta negociere care are alte obiective).

V. Tacticile de subminare:

1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de televiziune Antena 1 un invitat a făcut următoarea afirmaţie: „Să presupunem că...“. Imediat Adrian Păunescu a „atacat“ afirmaţia invitatului exprimâdu-se astfel: „Da’ de ce să fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adică dumneata vrei să mă atragi pe mine într-un domeniu ipotetic al discuţiilor. De unde ştiu eu că acest caz ipotetic nu te avantajează pe dumneata?“. În mod frecvent jurnaliştii apelează la astfel de stratageme: „Să presupunem că...“. Răspunsul invariabil trebuie să fie: „Nu discut cazuri ipotetice! Vă rog să reveniţi la realitatea primară! Aceasta face obiectul discuţiei noastre.“

2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastră, domnule primar. Ştim că aţi dezvoltat o reţea de canalizare şi aţi introdus apa potabilă în casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit că


62

cele patru firme subcontractante au acţionari principali pe naşul dumneavoastră şi patru fini! Cum comentaţi acest fapt?“.

3. Chestionarea concluziilor. 4. Dezvoltarea inconsecvenţelor. 5. Notarea şi exploatarea omisiunilor. 6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului. 7. Amplificarea importanţei concurenţei partenerului. 8. Dezvoltarea consecinţelor preferenţial negative (pentru mine) sau

preponderent pozitive (pentru partener). VI. Tacticile agresive În anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici

agresive împreună cu soluţiile corespunzătoare fiecărei tactici. Alte soluţii la tacticile agresive de negociere (prezentate în

anexă) pot fi: • Încearcă evitarea confruntării! • Păstrează-ţi calmul! • Nu fii prea sensibil! • Fii pregătit să părăseşti tratativele dacă situaţia o cere!


63

7. ATITUDINI, PRINCIPII ŞI COMPORTAMENTE ÎN NEGOCIERI

7.1. Negocieri utilizând comportamentul specific

copiilor Este bine să ne aducem aminte şi să devină o soluţie

managerială posibilă în negociere şi comportamentul specific de copil. Avantajul principal constă în susţinerea afectivă a comunicării celor două părţi în timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul că de multe ori în cadrul acestui proces, deşi suntem părintele normativ, cu experienţa noastră de viaţă, când jucăm rolul de copil — emoţia, visarea etc. alături de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem să atingem o altă formă superioară de comunicare în doi. Astfel, vectorul atracţie personală dintre cele două părţi negociatoare poate fi dezvoltat şi printr-un comportament de copil. Practic, aspiraţia la simetrie devine cauză şi efect a/al comunicării şi rezultă plăcerea de a negocia afectiv.

A doua soluţie managerială a exploatării AT constă în utilizarea tranzacţiei încrucişate, tocmai în situaţiile critice sau defavorabile nouă pe parcursul unei negocieri. Dacă A şi B sunt cele două părţi care pot juca roluri de părinte — P, adult — A sau copil — C (vezi figura 5) se poate utiliza tranzacţia încrucişată tocmai pentru a „bara“ comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativă parteneru lui.

B ROL P A C P X X X

A A X X X C X X X

Fig. 5. — Matricea tranzacţiilor posibile


64

Exemplu: Închipuiţi-vă că reprezentaţi o firmă de renume, al cărei director

general A sunteţi şi aveţi vârsta de 65 ani. Astfel, vă adresaţi partenerelui de negociere B cu formula: „Dragă băieţaş, am negociat până acum contracte de peste 800 milioane dolari şi am reprezentat România la peste 82 de târguri şi expoziţii internaţionale, aşa că va trebui să accepţi condiţiile mele!“. Cu alte cuvinte jucaţi rolul de părinte! Ei bine, cum aţi reacţiona dacă partenerul dumneavoastră de negociere — băieţaşul — v-ar răspunde: „Uite ce e dragă băieţaş mai mare ca vârstă, eu am venit să negociez un contract şi nu să ne măsurăm vârstele... puţin îmi pasă de experienţa ta, băieţel mare ce eşti!“.

De fapt s-a realizat o tranzacţie încrucişată de la emiţător către receptor şi invers. emiţător – A B – receptor F A Z A 1

(rol de P) (rol de C)

receptor – A B – emiţător F A Z A 2 (rol de C) (rol de P)

P P A A C C

Fig. 11. — Tranzacţie încrucişată


65

7.2. Manifestări negative de comunicare în negociere. Avantaje şi limite

În scopul introducerii de bariere de comunicare în cadrul unei

negocieri se pot folosi soluţiile de mai jos, caracterizate prin ameninţarea poziţiei ascultătorului, după cum urmează:

a) acuzaţii, critici, dezaprobări, insulte etc.; b) provocări, neînţelegeri intenţionate, respingerea unei

propuneri fără argumente; c) întreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de

vedere sau a unei propuneri fără argumente; d) „uitarea“ numelui, titlului sau funcţiei partenerului de

negociere; e) subiecte delicate care sunt supuse discuţiei, cum ar fi:

apartenenţa la partide, situaţia familială, copiii, veniturile în familie, situaţii trecute şi prezente delicate, apartenenţa religioasă, obiceiuri sexuale etc.);

f) crearea unei atmosfere neprietenoase în timp ce „ascultătorul“ vorbeşte — foşnet de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului în masă etc. — a se vedea întâlnirile televizate la TVR 1 dintre candidaţii la funcţia supremă în stat din anul 1992;

g) încercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte.

Exemplu: Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat

o situaţie critică prin izolarea ascultătorului agresiv de restul echipei, astfel:

Contextul: un amfiteatru plin cu studenţi adunaţi ad-hoc şi eterogen din punct de vedere al reprezentativităţii fiecărei facultăţi din Universitatea POLITEHNICA Bucureşti.


66

Aşteptările studenţilor: clarificarea unor acţiuni ale cadrului didactic, acuzat în mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist radio.

Desfăşurarea evenimentelor: un student uşor agresiv, emotiv dar curajos şi mândru că are ocazia să îl acuze public (şi în faţa colegilor studenţi) pe profesor, îşi începe disursul contra.

Comportamentul cadrului didactic: după ce vizibil iritat îl lasă pe student să îşi exprime opiniile i se adresează, întrerupându-l exact în momentul în care şi alte acuzaţii urmau a fi dezvoltate: „Gata, te-am lăsat să vorbeşti! Acum e rândul meu să îmi exprim şi eu punctul de vedere. Trec peste faptul că ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio, aşa că te întreb la ce facultate eşti student ?“. Acesta, fericit şi sigur răspunde, adăugând că este la „seral“. Imediat profesorul continuă adresându-se de această dată întregului amfi-teatru: „Stimaţi studenţi, dumneavoastră l-aţi delegat pe dânsul să vă reprezinte?“. După câteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde viaţă, desluşindu-se din ce în ce mai tare cuvintele: „Nuuu! Cum să ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?“. Profesorul intervine mai sigur ca niciodată şi se adresează amfiteatrului: „ Stimaţi studenţi l-aţi ales dumneavoastră pe dânsul în mod democratic, pentru a vă reprezenta la această întâlnire?“. Răspunsul vine foarte clar şi catogoric: „Nuuu!“.

7.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri

Întocmind o listă cu rezistenţe (obstacole) se pot identifica

soluţii universal valabile după cum urmează: Listă de obstacole: ♦ lipsa de experinţă, dublată de exersarea aptitudinilor în

timpul negocierii propriu-zise; ♦ căutarea unui singur răspuns la o problemă sau (mai

grav) a unei singure soluţii;


67

♦ lipsa progresului pe parcursul negocierii; ♦ modul de a gândi limitat: „problema partenerilor este

numai a lor“; ♦ acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat; ♦ inflexibilitate verbală, atitudinală şi comportamentală; ♦ manifestările negative verbale, de atitudini şi

comportamente enumerate mai sus. Soluţiile manageriale posibile sunt: ♦ separarea propunerilor de decizii; ♦ transferarea opţiunilor pe un material scris; ♦ întreruperea (eventual) negocierilor pe o perioadă

limitată de timp sau chiar amânarea lor; ♦ căutarea câştigului pentru ambele părţi; ♦ crearea de argumente reciproc acceptabile în scopul

favorizării actului de decizie a partenerului. 7.4. Abordare managerială Pentru ca o negociere să aibă rezultate pozitive reale şi de lungă

durată este necesar ca principiile pe care se bazează să fie universale. Este puţin de câştigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care este eficientă numai pentru anumite produse. Dacă s-ar considera că vânzarea sau cumpărarea de benzină, de exemplu, ar necesita strategii de negociere diferite de cele folosite pentru vânzarea sau cumpărarea de produse medicale, aceasta ar duce la existenţa unui număr foarte mare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de a le folosi pentru o gamă variată de produse.

O distincţie trebuie să se facă în primul rând între abilităţile de

marketing şi cele de negociere. Este acceptat, fără îndoială, de


68

majoritatea, faptul că pentru produse diferite se folosesc metode de marketing diferite. Astfel, benzina necesită diferite abordări din punct de vedere al cheltuielilor de producţie, publicitate, distribuţie, depozitare decât necesită un produs medical. Dacă obiectivele de marketing pot fi aceleaşi, metodele pentru atingerea lor pot fi substanţial şi evident diferite. Este acceptat faptul că natura produsului are o influenţă importantă asupra modului cum este prezentat pe piaţă. Dar când se ajunge la negocierea contractului de vânzare (adică la ultima parte a procesului de marketing/vânzare, neincluzând aici publicitatea pentru client), după ce clientul potenţial şi-a exprimat disponibilitatea de a accepta un anumit produs şi caracteristicile lui, produsul nu mai are nici o influenţă asupra metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja acceptat de ambele părţi. Tot ce mai rămâne este ca părţile să cadă de acord asupra termenilor contractului. În ciuda faptului că negociatorii de vânzări tind să se implice într-o măsură considerabilă în cunoaşterea produsului, este clar de asemenea, din anunţurile pentru oferte de muncă, faptul că ei trec de la un sector productiv la altul mai des decât o fac negociatorii pentru cumpărări. Fără îndoială, după decenii de experienţă, s-a ajuns la concluzia că un bun negociator de vânzări va continua să fie la fel — în orice sector productiv ar lucra. De ce nu este valabil acest lucru şi pentru negociatorii de cumpărări?

Această mişcare este restrictivă — şi cu siguranţă va continua să fie — deoarece funcţia negociatorului de cumpărări este consi-derată a fi strâns legată de cunoaşterea produsului. În plus, abilităţile de negociator vor fi văzute ca o completare a celor tehnice, de cunoaştere a produsului. Negociatorii de cumpărări vor continua să lucreze în ramuri de acelaşi profil. Acest lucru este valabil în majo-ritatea organizaţiilor de astăzi. Nu este însă o procedură necesară şi nici eficientă. Negocierea poate fi o specializare de sine stătătoare. Ceea ce este necesar este o rupere de tradiţie — în care carac-teristicile, calitatea şi performanţa produsului că sunt indivizibile de procesul de negociere a preţului său şi a altor termeni ai contractului.


69

Încercăm în această lucrare să demonstrăm că o astfel de filosofie este un reziduu al zilelor în care negocierile de cumpărări erau conduse de tehnologi care cunoşteau produsul — ingineri pentru maşini şi echipamente de fabrică, ingineri de transporturi pentru maşini, automobile. Mulţi dintre aceşti directori executivi conduc astfel de negocieri chiar şi în zilele noastre.

7.4.1. Avantaje iniţiale în negociere Se poate crede că, pe o piaţă perfect echilibrată — în care

cererea şi oferta sunt teoretic egale — nici vânzătorul şi nici cumpărătorul nu au avantaje iniţiale.

Un vânzător operează într-un „univers complex“ în care performanţa este măsurată nu numai prin profitabilitatea fiecărei afaceri încheiate, dar şi printr-o continuă creştere a cifrei de afaceri. Un negociator de vânzări dispus să se relaxeze după realizarea unor performanţe, fără a găsi noi clienţi sau fără a fi suficient de norocos pentru a-şi menţine clienţii a căror cerere este crescândă, va rămâne în curând fără loc de muncă. Un cumpărător, pe de altă parte, se poate spune că operează într-un climat „constant“, cumpărând numai atunci când şi ce are nevoie. Cantităţile cerute pot creşte considerabil, este adevărat, dar abilităţile cumpărătorului sunt măsurabile numai prin succesul cu care acesta îşi dă seama ce şi cât trebuie să cumpere. Această diferenţă acordă un avantaj substanţial cumpărătorilor, avantaj de care mulţi nu îşi dau seama. Pe scurt, vânzătorul este mai disperat să vândă decât este cumpărătorul să cumpere. Un negociator de cumpărări abil îşi va aminti mereu această diferenţă.

De obicei, vânzătorii aleargă după cumpărători. Pentru aceasta, vânzătorii trebuie să acţioneze „departe de casă“. Ca şi în fotbal, aceasta este o diferenţă subtilă; nu atât prin avantajul obţinut de


70

cumpărători din această situaţie, ci prin aceea că vânzătorii vor fi conştienţi, fără îndoială, de acest lucru (diferite împrejurări, diferiţi oameni etc.). Numai un vânzător cu multă încredere în forţele proprii ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumpărătorii, pe de altă parte, pot să stea relaxaţi în birourile lor, să întrerupă conversaţia când doresc (aşa cum fac mulţi), să-i lase pe vânzători să aştepte (aşa cum fac fără îndoială mulţi), să încheie discuţia când le convine lor. Vânzătorii sunt mai puţin comozi decât cumpărătorii; un negociator de cumpărări abil îşi va aminti mereu această diferenţă.

Pentru majoritatea produselor, cu câteva excepţii, un vânzător are mai mulţi clienţi potenţiali decât are un cumpărător furnizori. Aceasta înseamnă că piaţa vânzătorilor este fragmentată în timp ce piaţa furnizorilor este nefragmentată, concentrată. Astfel, în ciuda unei îndârjiri de a vinde, un negociator de vânzări poate să renunţe la un client potenţial ştiind că unul sau doi clienţi pot fi abandonaţi având doar consecinţe minore, aceasta numai în cazul în care cererile clienţilor nu erau foarte mari. Cumpărătorul, pe de altă parte, renunţă probabil mai greu la furnizorii lui potenţiali. Un negociator de vânzări abil îşi va aminti mereu această diferenţă.

Concluzie: O negociere de succes constă în recunoaşterea şi exploatarea

diferenţelor subtile existente sau presupuse între punctele tari şi cele slabe ale participanţilor la negociere. Aceasta nu are nici o legătură cu produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un negociator abil poate transforma un punct slab real într-unul tare prin percepţie — şi viceversa.

7.4.2. Alegerea locului întâlnirii


71

S-a făcut deja referire în subcapitolele anterioare la avantajele pe care le poate avea negocierea „acasă“ decât „departe de casă“. Un negociator de vânzări abil va sugera că negocierile ar putea fi ţinute la biroul său, oferindu-le ocazia reprezentanţilor cumpărătorilor potenţiali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cumpărări abil va refuza invitaţia, cu excepţia cazului în care are un motiv care nu este de natură tehnică.

Se poate crede că alegerea locului întâlnirii nu are o importanţă prea mare şi că nici una din părţi nu obţine un avantaj. Dar succesul în negociere presupune atât abilităţi comerciale, cât şi folosirea subtilităţii. În orice carte despre negociere este menţionată importanţa strategiilor psihologice. Negocierile au loc între oameni, nu roboţi, şi faptul că discuţiile sunt comerciale şi nu personale nu exclude implicarea personalităţii, trăsăturilor de caracter, punctelor slabe şi tari. Negociatorul care desfăşoară discuţii pe terenul său se simte relaxat, are la îndemână informaţiile de care are nevoie, poate chema pe unii dintre colegii lui dacă are nevoie, poate decide când să oprească discuţiile — este un juriu într-o sală obişnuită de tribunal. Acest avantaj nu trebuie subestimat. În plus, atunci când negociatorii de cumpărări nu au abilităţi tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie descurajate. Toate verificările de calitate, caracteristicile tehnice — trebuie lăsate pe seama tehnologilor. Dacă se dovedesc a fi incompetenţi — sau chiar dacă deficienţele lor nu sunt descoperite — este responsabilitatea conducerii organizaţiei de a decide cum se acţionează în continuare.

7.4.3. Componenţa echipei de negociere


72

Deşi negociatorul de vânzări încearcă să se implice atât în partea comercială, cât şi în cea tehnică a contractelor pe care le negociază, este evidentă tendinţa de a forma echipa de vânzare şi din reprezentanţi ai altor departamente. În negocierile de înalt nivel, care implică sume foarte mari, din echipă pot face parte directorul financiar şi cel tehnic din partea vânzătorului. Aceasta înseamnă că este esenţial separatismul care duce la o specializare în domeniul respectiv. Vânzătorii au adoptat mai repede această regulă decât au făcut-o cumpărătorii, iar în multe cazuri negociatorul de vânzări va adresa colegilor lui toate problemele tehnice şi financiare pe care el nu le poate rezolva. În orice situaţie, negociatorul va fi cel care va conduce echipa şi va avea singura autoritate în încheierea afacerii.

O dată ce au fost definite specificaţiile, termenele de livrare etc., negociatorul de cumpărări se află în postura de a forma el singur o echipă. În cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme tehnice, orice problemă tehnică ridicată de furnizor fiind adresată direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus că orice negociator de cumpărări care vrea să fie eficient trebuie să fie familiarizat cu toate nuanţele financiare ale contractului şi va avea nevoie de prezenţa unui specialist din departamentul financiar numai în puţine ocazii. Reprezentanţii utilizatorilor finali vor fi bineveniţi la orice întâlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul lor este clar definit şi nu pot avea nici o influenţă asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.

7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii


73

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în negociere.

Un negociator de vânzări va încerca: • să obţină cel mai mare preţ posibil pe care piaţa îl poate

oferi chiar peste preţul bursei; • să stabilească termenii de plată în propriul avantaj; • să excludă condiţii nefavorabile de cumpărare şi să

includă condiţii favorabile de vânzare (de exemplu, pentru anumite loturi de produse înlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu unul inferior şi mai ieftin);

• să crească valoarea contractului prin creşterea cantităţii vândute sau prin prelungirea lui sau prin soluţii de transport avantajoase;

• să obţină beneficii financiare prin acordul cumpă-rătorului de a avansa datele de livrare stabilite iniţial;

• să-şi depăşeasă concurenţii datorită unei calităţi superioare a specificaţiilor, produselor şi serviciilor, ambalajului, dar şi datorită imaginii de marcă.

Un negociator de cumpărări va încerca: • să găsească cel mai mic preţ posibil pe care îl pot oferi

furnizorii pe piaţă pe termen scurt sau mediu („termenul lung“ este prea lung în lumea afacerilor), chiar sub preţul bursei;

• să stabilească termenii de plată în propriul avantaj; • să încheie contractul în condiţii de cumpărare care pot

fi amendate în anumite situaţii; • să includă în contract clauze de protejare faţă de riscul

apariţiei unor defecte în timpul transportului sau în timpul funcţio-nării, care să acopere întârzierile de livrare şi, în unele cazuri, faţă de riscul apariţiei unor defecte de fabricaţie „ascunse“;


74

• să respecte desfăşurarea contractului la termenele stabilite şi să permită respectarea acestora numai în cazul în care ar obţine unele beneficii;

• să evite orice plată în plus, ca urmare a livrării în avans a produselor sau serviciilor cumpărate.

Mai există o problemă suplimentară care poate influenţa atingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se referă la partea financiară a tranzacţiei. Mulţi negociatori de vânzări şi cumpărări se lasă conduşi de buget. Aceasta înseamnă că ei încep negocierile cu un anumit preţ şi/sau termene de plată funcţie de limitările bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii experţi fixarea ţintelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obţinute constituie factori inhibatori. Succesul negocierii este măsurat prin abilitatea de a încheia o afacere în cele mai favorabile condiţii, care pot fi diferite de cele standard. Dacă se ajunge ca preţul negociat să fie mai mare decât cel fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit greşit, şi nu cel negociat.

Această filosofie se bazează pe principiul susţinut de negociatorii experţi din ambele domenii — vânzare şi cumpărare — că sarcina lor este de a testa piaţa prin toate mijloacele posibile şi nu de a acţiona la un nivel mediu, standard. Negocierea este şi o artă, şi o ştiinţă, iar orice încercare de a o constrânge prin introducerea unor limite procedurale ar însemna o tendinţă a negociatorilor de a renunţa prea repede — aşa cum majoritatea negociatorilor fac.

Nu s-a intenţionat ca lista anterioară de obiective să fie exhaustivă. În listă ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de răspuns mai scurt la cererile de service, livrări mai mult sau mai puţin frecvente — orice furnizor sau client va trebui să fie selectiv. Nu trebuie uitat că fiecare nou contract înseamnă o nouă negociere.

7.4.5. Trăsături de caracter ale negociatorilor


75

Orice abilitate intelectuală a unui individ este determinată sau influenţată de temperamentul şi trăsăturile de caracter ale acestuia. Unele trăsături sunt moştenite şi nu pot fi schimbate, altele, însă, sunt dobândite. Următoarele trăsături sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de succes:

• Dorinţa de a câştiga şi nu de a împărţi câştigurile în mod egal;

• Puterea de a convinge — să creeze situaţii prin care poate obţine unele concesii pe care alţi negociatori nu le pot obţine;

• Un simţ al momentului potrivit — când să aducă în discuţie un subiect şi când să nu vorbească;

• Aptitudinea de a asculta activ; • Abilitatea de a controla discuţiile în funcţie de context; • Aptitudinea de a obţine avantaje din aproape orice

situaţie; • O foarte bună memorie structurată sistemic pe nivelul

logic şi afectiv; • În problemele financiare, să aibă o abilitate dezvoltată

de a discuta şi folosi cifrele, dar mai ales indicatorii şi indicii de evaluare;

• • Abilitatea de şti să „dea înapoi“ (fie concesia cerută este prea mare, fie trebuie să accepte o concesie) atunci când este obligat să o facă;

• Capacitatea de a-şi suprima reacţiile ce trădează iritarea sau enervarea, cu excepţia situaţiei în care o face deliberat;

• Revenirea la subiect după mici întreruperi sau digresiuni; • Să nu folosească niciodată atacul la persoană, respectiv

să nu „doboare“ un adversar în negociere din motive personale (deşi unii negociatori utilizează atacul la persoană în mod intenţionat);

• Grija permanentă de a exista un dialog atât verbal, cât şi nonverbal, şi nu monologuri intercalate;


76

• Abilitatea de a fi coerent în idei şi se exprima clar şi concis;

• Prestanţa şi puterea de negociere necesare convingerii partenerului că el are autoritatea de a decide condiţiile contractuale sub toate aspectele.

Lista de mai sus nu este completă. Ceea ce este clar, oricum, este că un negociator abil nu are un model standard. În negociere sunt folosite toate trăsăturile personale ale individului, mai mult sau mai puţin standard.


77

8 NEGOCIERI INTERCULTURALE Într-o economie de piaţă sau mixtă, aproape totul se negociază.

De fapt, toţi ne confruntăm cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai puţini dintre noi fiind însă mulţumiţi de rezultatele acestora. Încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv — mai numeros sau mai puţin numeros — depind de cunoaşterea şi mai ales de respectarea unor reguli, incluse în sistemul de valori al organizaţiei, dar şi al unei societăţi, colectivităţi sau naţiuni.

Negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da soluţii la problemele complexe pe care acestea le presupun. Negocierea trebuie privită ca un mijloc eficient de comunicare, având avantajul că realizează, într-un timp scurt, efectul scontat şi cu rezultate ce depind de partenerii de negociere.

Pe baza cercetărilor interculturale, Ronen a oferit o scurtă descriere a caracteristicilor culturale ale unor ţări.

În Belgia accentul este pus pe îndeplinirea datoriei. Este

important să fii descurcăreţ, adică să obţii rezultatul; toleranţa sau capacitatea de a gândi contează mai puţin. Belgienii sunt caracterizaţi de un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alături de o puternică distanţare faţă de putere.

Germania se caracterizează printr-o toleranţă scăzută faţă de

risc. Se pune accentul pe independenţă, autorealizarea de sine şi conducere. Germanii nu acordă mare importanţă încrederii şi răbdării; ei sunt foarte competitivi. Prezintă o distanţă redusă faţă de putere.


78

Olandezii pun accentul pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu şi sunt preocupaţi de a se specializa continuu, acordând o mai mică importanţă realizării de sine. Ei au un grad ridicat de toleranţă a riscului. Pentru ei conteză în primul rând să se descurce, ei sunt mai degrabă reactivi decât activi.

În Franţa este important să fii în aceeaşi măsură matur, stabil,

om de încredere, descurcăreţ. Opţiunile individuale reprezintă o prioritate absolută. Logica şi raţiunea primează, stilul şi energia fiind esenţiale pentru succesul organizaţional. Francezii tolerează conflictul iar gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distanţa faţă de putere este semnificativă.

Italienii sunt competitivi, preferând totuşi să folosească

deciziile de grup. Ei sunt receptivi la afecţiune şi căldură, prezentând un grad moderat de distanţă faţă de putere. Italia se caracterizează printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii şi un grad redus de toleranţă a riscului.

Danemarca se situează, ca şi celelalte ţări scandinave, deasupra

mediei toleranţei faţă de risc. Se pune accent pe maturitate şi stabilitate, pe sociabilitate. Se întâlneşte aici o distanţă redusă faţă de putere şi un grad scăzut de evitare a incertitudinii.

În Marea Britanie tradiţia claselor sociale este foarte puternică.

Deşi obiectivul de bază al britanicilor este securitatea, plăcerea reprezintă un scop în viaţă. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea, logica şi adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante. Distanţa faţă de putere şi gradul evitării incertitudinii sunt destul de reduse.

Suedia este o naţiune unde există o multitudine de

comportamente, stiluri de viaţă şi criterii de evaluare. Spre deosebire


79

de multe alte ţări, în Suedia — ca de altfel şi în celelalte ţări scandinave — cultura este omogenă.

În funcţie de obiceiuri, tradiţii, culturi naţionale, deprinderi

colective, fiecare negociator va adopta un anumit stil de comportament. De exemplu:

— Stilul european are diverse caracteristici, diferenţiat pe zone

geografice şi economice, pe culturi. Ţinând cont de istoricul continentului Europa şi luând în considerare interferenţele culturale dintre popoare, putem diferenţia:

☛☛☛☛ Stilul nord-european este unul rece, dat poate şi de

poziţia geografică a zonei. Dacă nu reuşeşti să-i cucereşti/convingi la începutul negocierii, negociatorii nord-europeni rămân precauţi, reticenţi, vorbesc puţin dar consistent. Având o pregătire profesională de excepţie, dublată de studii temeinice de psihologie şi fiind capabili să citească şi să interpreteze toate mesajele partenerilor (intonaţie, nonverbalul etc.) ei fructifică la maxim informaţiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serioşi şi modeşti. Structural rigizi şi suspicioşi, nordicii pot fi totuşi sensibilizaţi prin atenţii protocolare dar numai cu valoare simbolică.

☛☛☛☛ Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logică,

aproape matematic. Negociatorul german îşi face riguros pregătirile pentru întâlnire, nu emite pretenţii exagerate dar nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere (caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la iniţiativa acestuia; în caz contrar, negociatorul german va prelua şi va păstra controlul negocierii.


80

☛☛☛☛ Stilul italian — este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener italian vor începe deschis, cu salutări ceremonioase, cu mari introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie să fie rafinat, italienii apreciind muzica, băuturile fine şi mesele copioase. Chiar dacă afacerea încheiată este profitabilă, negociatorii italieni nu renunţă la plăcerea de a se tocmi (înclinaţie pe care o remarcăm şi la poporul turc), putând induce partenerului impresia de mituire.

☛☛☛☛ Stilul francez este elastic, elegant, „îmbibat de cultură“.

Negociatorul francez consideră negocierea ca fiind o competiţie antagonistă, lipsită de scrupule. Structurându-şi procesul de negociere în trei etape — etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor de principii, pe care se fundamentează deciziile; etapa finală, a deciziilor şi încheierii tranzacţiei — negociatorul francez îşi propune găsirea de soluţii bine fundamentate, negocierea reprezentând o dezbatere amplă în acest scop. În faza de încheiere francezul poate să devină puţin arogant.

☛☛☛☛ Stilul englez. Negociatorul englez este deschis,

prietenos, flexibil, sociabil, înţelegător (aparent), umorul lui este de calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, deşi este foarte bine pregătit. Se prezintă la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar şi politicos. Dar, atenţie, inspiraţia lui de moment este minoră, pentru că, pe lângă gradul înalt de informare (şi la zi) englezul are scheme de negociere riguros elaborate, are fişe despre partenerii de negocieri.

— Stilul american, dominant în literatura de specialitate, este

asemănător celui englez. Negociatorul american va demara negocierea într-o atmosferă caldă, de încredere sinceră, de speranţă, creată prin lipsa lui de formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizează


81

prin profesionalism, abilitate de excepţie, exuberanţă chiar, subiectele fiind abordate direct. Scopul urmărit (obţinerea profitului) este atins cu orice preţ. Profitul este singurul „patron“ al americanului. Americanii acordă o mare atenţie punctualităţii şi detaliilor organizării. Punctul vulnerabil al americanului de rând, omul mediu, îl reprezintă lipsa de cunoştinţe faţă de ţări şi culturi străine, ceea ce merită să fie exploatat. Atenţie însă asupra elitelor din SUA, care cu greu pot fi depăşite, cu atât mai mult cu cât în domeniile ştiinţifice sunt ultraspecializate.

— Stilul arab. Este în general un stil dezordonat, aparent lipsit

de logică, un stil „al deşertului“ în care timpul nu contează. Încrederea negociatorului arab se câştigă greu; el nu admite compromisuri; el recurge adeseori la afirmaţii dure, la întârzieri şi întreruperi, toate acestea determinând ca negocierea cu un astfel de partener să fie dificilă. Aprecierea negociatorului arab poate fi câştigată însă uşor de partenerii care dovedesc cunoaşterea culturii şi înţelegerea modului de viaţă arab — întreruperile şi îndepărtările de la subiectul negocierii sunt permise. Având valenţe proprii pentru „da“ sau „nu“, arabii pot interpreta lipsa „tocmelii“ din derularea unei negocieri ca pe o jignire, ceea ce ar face ca durata vizibilă a unei negocieri să fie mică. Nu de puţine ori, când am negociat cu un arab, deşi am încheiat acordul imediat, am fost rugat să mai rămân şi să beau o cafea împreună cu el cel puţin 20 de minute: „Nu trebuie să vadă colegii mei că am negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputaţia mea.“. De aici rezultă că în cultura arabă cu cât negocierea durează mai mult timp, cu atât imaginea este mai pozitivă.

— Stilul asiatic are dominantă atitudinea de neîncredere şi

suspiciune faţă de vestici. Clădită pe logică, pe fapte, pe date şi ancorată în tradiţie,

negocierea la japonezi cere multă răbdare şi experienţă. Primează


82

puterea formală, ritualurile legate de protocol, iar ţinuta partenerilor de negociere (sobrietate în îmbrăcăminte, costum, cravată, cărţi de vizită) este un imperativ. Gesturi obişnuite — în alte culturi — de apropiere amicală (bătutul pe umăr, strânsul mâinii, sărutul mâinii) pot provoca adevărate dezastre, fiind neconforme în cultura japoneză. Un negociator japonez nu va spune niciodată un „nu“ ferm, el va fi evaziv, vag şi neclar în declaraţii pentru că el nu negociază niciodată cu cărţile pe faţă. În schimb, ţine întotdeauna cont de consecinţele acordului final asupra angajaţilor ambelor părţi care negociază, în sensul că afacerea trebuie să ajute la dezvoltarea stabilităţii locurilor de muncă, adică să ajute marea familie a angajaţilor: altfel japonezul refuză contractul.

Pentru un negociator chinez primează reputaţia. El este onest,

bine pregătit, cu o înaltă specializare şi, în aparenţă, modest. Echipele de negociere includ numeroşi specialişti şi experţi care, consultându-se permanent, obosesc până la extrem partenerul de negociere. În ciuda faptului că negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligaţiile o dată asumate prin finalizarea tranzacţiei sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care ştiu să facă şi să aprecieze complimentele.

Concluzie: Factorul uman fiind extrem de important în negociere, una din

greşelile cele mai frecvente apărute în discuţiile referitoare la practicile de negociere este ignorarea specificului fiecărei culturi şi a detaliilor ce o diferenţiază faţă de celelalte. Grupuri culturale diferite au idei diferite despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-o cultură, poate să nu funcţioneze în altă cultură. De aceea este esenţială studierea temeinică a culturii viitorului partener de negociere, putându-se astfel elimina multiplele bariere în comunicare şi diminua riscul eşuării unei negocieri.


83

9. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE 9.1. Obiective specifice Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în

negociere. Proiectarea obiectelor specifice are la bază cuvinte-cheie

precum: creştere, menţinere, conservare, reducere, creare etc. astfel încât să fie îndeplinite condiţiile obligatorii ce diferenţiază un obiect general de unul specific.

Exemple de obiective specifice: • creşterea cotei de piaţă a produsului X cu 10% în

următorii 2 ani pe piaţa din România; • dezvoltarea unei reţele proprii de distribuţie (minimum 5

distribuitori) în următorii 2 ani pe piaţa din Moldova; • reducerea accidenetelor de muncă până la eliminarea lor

totală în următorii 3 ani; • menţinerea volumului fizic al vânzărilor la nivelul anului

2000.

Condiţiile obligatorii ce transformă un obiectiv general într-unul specific sunt:

1. să fie clar şi precis; 2. să fie real şi realist; 3. să fie comensurabil (măsurabil în sistemul internaţional

al unităţilor de măsură ori cuantificabil); 4. să fie motivant; 5. să fie eşalonat în timp şi spaţiu.

Dacă proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucură de fezabilitate, atunci rezultă că obiectele specifice sunt şi fezabile.


84

9.2. Analiza situaţiei. Vectorul de negociere — spaţiu multidi-mensional al mediului de negociere —(economic, social, politic, tehnic, instituţional, cultural, tehnologic, demografic, ecologic)

Strategia de promovare a produsului într-o negociere de succes

se bazează pe trei elemente interconectate, ce guvernează şi condiţionează vânzarea: costul, concurenţa şi cumpărătorul. Dacă există probleme în penetrarea produsului pe o anumită piaţă la un anumit preţ, conform strategiilor de marketing, atunci această abordare sistemică va ajuta la finalizarea negocierii.

Vânzarea unui produs necesită şi o cercetare de marketing care, dacă este bine realizată, poate furniza suficiente informaţii de bază cu privire la aspectele esenţiale, ca de exemplu: dacă preţul este fezabil, dacă cererea pentru produsul respectiv justifică eforturile cerute pentru promovarea lui, dacă structura de cost este solidă şi dacă va putea face faţă competiţiei. Ţinta care ar trebui urmărită este de a realiza, cât mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o piaţă nu neapărat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplu strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit acţionarul majoritar al companiei Dacia Piteşti SA (în anul 1999), a anunţat că pierderile de la sfârşitul anului 2000 au fost previzionate pentru următorii 2–3 ani.

Din acest motiv, „vânzătorul“ trebuie să urmărească să obţină un profit suficient de mare, care să-l motiveze să continue, cel puţin un timp, operaţiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a realiza această performanţă, vânzătorul trebuie obligatoriu să se bazeze pe o foarte bună structură de cost intern al produsului. Un spaţiu minim de manevră pentru vânzător trebuie de asemenea inclus în strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza poziţia în aceasta strategie, ceea ce este de natură a creşte interesul şi autoritatea lui.

Imperativele majore pentru „vânzător“ sunt cunoaşterea companiei, a produselor, a clienţilor şi a concurenţei. Trebuie


85

cunoscute perspective posibile pe pieţele internaţionale, cererile de pe aceste pieţe şi potenţialii concurenţi. Înainte de a vizita un cumpărător trebuie, mai întâi, vizitat magazinul, citite broşurile sale publicitare, cunoscuţi clienţii săi şi aceasta pentru a fi în măsură să fie pus în situaţia respectivului cumpărător.

Cu cât se cunosc mai multe date despre client, cu atât se poate controla mai bine situaţia. Numărul şi calitatea informaţiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor şi mărimea comenzii preconizată a fi obţinută.

Informaţiile minimale necesare sunt: numele şi funcţia exactă a celui cu care se va discuta, poziţia în ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informaţii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, mai greu de obţinut, dar nu imposibil, ar fi:

• puterea financiară a firmei; • dacă firma deţine produse similare şi la ce preţ; • relaţiile ei cu firme concurente; • informaţii personale despre interlocutor: tipul de

personalitate, preocupări, puncte slabe, puncte tari, familie etc. Când toate aceste operaţii au fost executate, urmează analiza

SWOT, atât asupra firmei, partenerilor, cât şi asupra concurenţilor. În acest caz, vânzarea efectivă nu este altceva decât pur şi simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea evidenţelor necesare şi oferirea unor soluţii ce se potrivesc cât mai bine nevoilor clientului. Singura problemă la care trebuie răspuns efectiv este că în acel moment „vânzătorul“ este actorul şi trebuie să joace rolul complet, încadrându-se corect în timpul pe care îl are la dispoziţie. Această prezentare a produsului reprezintă „marea finală“, fiind audiată de un public extrem de exigent şi, poate, expert. Este rezultatul multor luni de condiţionări, pregătiri şi autorizări. „Vânzătorul“ — singur — în calitate de reprezentant al companiei, va trebui să ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influenţa sau determina rezultatul final şi asta pe loc. Acesta


86

este semnul cel mai clar al angajamentului pe care îl are faţă de clientul potenţial. Iată un caz concret în care este perfect adevărat ceea ce odată Gandhi a spus: „numai un angajament complet conduce la o victorie completă“.

Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a stăpâni „arta negocierii“.

9.3. Identificarea puterii de negociere a părţilor Pentru ca negociatorii să poată fi luaţi în serios în timpul

discuţiilor, trebuie legitimate părţile care negociază, fie într-o fază preliminară, fie în cadrul primului contact.

În cazul negociatorilor de vânzări, o asemenea autoritate este evidentă. Autoritatea unui negociator poate fi revocată în orice moment, dacă acesta solicită o aprobare la un nivel mai înalt. Dar dacă nu există nici o referire directă la limitările autorităţii negociatorului, aceasta este considerată ca atare.

Negociatorii de vânzări sunt obişnuiţi să încheie afaceri de natură tehnică cu reprezentanţii departamentelor comerciale ale clienţilor. Foarte rar, un agent de vânzări de calculatoare negociază cu un cumpărător care nu are cunoştinţe tehnice de informatică; acelaşi lucru este valabil şi pentru un producător sau distribuitor de avioane.

În orice caz, se poate afirma că un negociator abil teoretic poate negocia totul. Să ne amintim că natura produsului este nesemnificativă; în acest sens, rolul negociatorului de cumpărări ar trebui explicat de la începutul discuţiilor.

O importanţă semnificativă o are necesitatea de a stabili că negociatorul va discuta nu numai problemele economice ale contractului, iar orice modificare a specificaţiilor nu va fi adresată direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar că negociatorul de cumpărări este implicat în problemele tehnice, fie direct, fie indirect.


87

După stabilirea acestor reguli, întâlnirea se poate desfăşura în continuare pe baza unei separări între problemele tehnice şi comerciale. Orice schimbare sau îmbunătăţire a specificaţiilor, chiar de mică importanţă, trebuie discutată înainte de semnarea contractului, având în vedere efectul pe care îl poate avea asupra preţurilor, termenilor de plată etc. Dacă una din părţi doreşte o schimbare semnificativă a specificaţiilor sau a termenilor de plată sau livrare, contractul nu trebuie semnat înainte de a oferi tuturor furnizorilor concurenţi ocazia de a-şi reconsidera propunerile în mod corespunzător.

De aici apare o altă problemă. În timpul unei întâlniri de natură comercială nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate specificaţiile şi aspectele de calitate înainte ca negocierile să aibă loc. Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cumpărări dacă discuţiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputând face faţă acestor discuţii. Este însă acceptat faptul că, la orice întâlnire, se pot discuta probleme comerciale şi tehnice minore. Dacă la negociere nu participă specialişti, toate modificările sau problemele tehnice vor fi transmise imediat după întâlnire tuturor furnizorilor participanţi la licitaţie.

9.4. Pregătirea unei negocieri. Agenda negocierii Se ştie că planificarea sistematică şi pregătirea din timp sunt

elementele-cheie ale negocierilor reuşite. Negociatorii cu experienţă acordă o deosebită atenţie acestor pregătiri înainte de a se aşeza la masa negocierilor. De regulă, cu cât e mai complexă tranzacţia negociată cu atât mai îndelungată trebuie să fie perioada de planificare. Faza de pregătire este, de asemenea, mai lungă în cazul tranzacţiilor internaţionale, din cauza dificultăţilor în adunarea informaţiei preliminare. Majoritatea companiilor pot să îşi atingă obiectivele având


88

o atitudine de analiză sistematică a pieţei (cererea, oferta şi concurenţa) în perioada anterioară negocierilor.

O sesiune de negociere este o întâlnire de lucru. În consecinţă, ea va decurge mai bine dacă ambele părţi stabilesc agenda şi fac alte pregătiri necesare, inclusiv căutarea de opţiuni creative, după cum s-a menţionat anterior. Astfel, ar trebui să fie stabilite dinainte care sunt punctele majore şi minore pe care intenţionăm a le negocia. Dar şi oponenţii ar trebui să facă acelaşi lucru, şi în nici un caz nu trebuie subestimaţi. Ideal ar fi ca ambele părţi să convină dinainte asupra subiectelor ce urmează a fi discutate în timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigură controlul asupra a ceea ce urmează a se spune sau nu. S-a sugerat că cineva ar trebui să planifice pentru sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile răspunsuri ale oponenţilor la sugestiile dumneavoastră.4

Un specialist în domeniul relaţiilor publice trebuie să îşi conceapă o listă de verificare standard, cu întrebări-cheie, cum ar fi:

• Aţi definit şi analizat situaţia în termeni de resurse, organizare şi mediu?

• Care sunt subiectele ce urmează a fi negociate? • Cum influenţează negocierea constrângerile de timp? • Care sunt nevoile, dorinţele, aşteptările, interesele,

motivele şi temerile fiecărei părţi? • Au părţile opţiuni la acordul ce se va negocia? • Cine ar trebui să facă primul pas, proma ofertă sau prima

concesie? • Principiul „primeşte–dă“, cum va fi aplicat din punct de

vedere tactic? • A fost definită o structură rezonabilă de concesii? • Cine ar trebui să negocieze?5

4 Gary G. Whitney, „Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel, iulie–august 1982, p. 14. 5 James F. Rand, „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.


89

O parte separată a pregătirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmează a fi atinse şi care trebuie să îndeplinească condiţiile enumerate în alt capitol.

Exemplu: În urma unei negocieri de fuziune a două firme, un

obiectiv specific ar putea fi „identificarea unui nume nou al viitoarei firme“ sau „păstrarea unui nume vechi“: se observă existenţa unei alternative şi pentru obiectivele negocierii.

9.4.1. Negociatorul şi echipa de negociatori În mod clar, în orice împrejurare, întâlnirea va fi condusă — şi,

mai important, este percepută a fi condusă — de către negociatorul care cumpără. În orice negociere de succes poate exista un singur lider de echipă. Orice semn de disensiuni în cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa adversă. Unii vânzători sau cumpărători au abilitatea de a sădi sămânţa discordiei în mod deliberat în avantajul lor.

A. Negocierea de vânzare - negociatorul-şef este conducătorul

echipei şi are autoritatea încheierii afacerii - directorul tehnic - directorul financiar B. Negocierea de cumpărare - negociatorul-şef formează echipa - problemele nu mai fac obiectul

negocierilor - negociatorul cunoaşte detaliile

financiare ale contractului


90

Meredith Belbin, doctor în psihologie, şi-a propus să identifice criterii care să ajute la alcătuirea unei echipe. Rezultatele pot fi extrapolate şi la formarea echipei de negociatori.

Ea a mers pe ideea că din echipă trebuie să facă parte cei mai buni specialişti în domeniu. Grupul inteligenţilor a fost numit Apollo. A constatat că nu s-a obţinut nici un rezultat, soluţia dovedindu-se greşită. În final a mers pe altă idee: complementaritatea echipei. În echipă membrii trebuie să aibă roluri complementare: rolul perfecţionistului, executantului, cooperantului, şefului de echipă (lider), monitorului. Astfel, a reuşit să proiecteze teste care ajută la identificarea celor mai bune roluri pe care le poate îndeplini un membru al echipei. Din păcate, la data conceperii acestei lucrări autorul nu deţine dreptul de multiplicare al acestor teste.

Selecţia şi organizarea echipei constă în: • Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitată la

maximum 4 persoane, după unii autori (motivele ar fi: dimensiunea grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea şi sincronizarea echipei);

• Dacă sunt necesari mai mulţi experţi şi specialişti, atunci aceştia vor fi cooptaţi ca observatori şi consultanţi pe lângă membrii echipei. Ei nu trebuie să intervină în discuţii decât atunci când li se cere sau când văd că negociatorul intră pe un teren pe care nu este stăpân;

• Persoanele-cheie trebuie să fie acelea care şi în cadrul firmei au funcţii importante, nu atât pentru a susţine partea cea mai grea la masa tratativelor, cât pentru a le da sentimentul „proprietăţii“ deciziilor şi a implementării acordului. Dacă într-o firmă există o echipă de negociatori, persoana cu funcţia cea mai importantă nu trebuie să facă parte din această echipă, de exemplu, directorul general, rectorul etc. Aceştia pot interveni spre sfârşitul negocierii; chiar se recomandă această soluţie ca fiind foarte abilă;


91

• Experţii şi specialiştii sunt tot atât de importanţi ca şi negociatorii.

Liderul echipei Trebuie să fie la fel de profesionist în negocieri ca şi liderul

echipei partenere. Stilul său trebuie să reflecte stilul organizaţiei pe care o

reprezintă. Formaţia sa nu este uneori foarte im–portantă. Este de preferat,

totuşi, un lider cu competenţe manageriale, comerciale, tehnice, dar şi de bun comunicator, însă obligatoriu empatic.

1. Susţinerea echipei Modul de prezentare trebuie să confere putere de

negociere tuturor membrilor echipei, chiar dacă între aceştia există disensiuni personale.

Nu îl prezentăm simplu pe coleg „Contabilul nostru, Tudor

Popescu“. Corect este „Tudor Popescu, care are o experienţă de 15 ani în finanţe–contabilitate şi în controlul financiar al unor proiecte internaţionale derulate cu Uniunea Europeană şi Banca Mondială în valoare de peste 5 milioane USD“. Astfel, i se va conferi domnului Tudor Popescu putere de negociere, ca imagine.

Din păcate, în cultura românească, şi în mod special în instituţiile bugetare, de exemplu învăţământ, sănătate etc. asistăm la situaţii grave în care numai o persoană — liderul cu puterea formală cea mai mare — vrea să iasă în evidenţă în situaţii publice. Acest fapt demonstrează că din punct de vedere al managementului modern, inclusiv al negocierii, şi mai ales al negocierii imaginii, suntem încă în epoca de piatră.


92

2. Susţinerea verbală Membrul echipei care aparţine secţiei de producţie poate

comenta termenele de livrare: „Mi-e teamă că avem toate capacităţile de producţie ocupate pentru următoarele 3 luni; am ajuns să lucrăm şi în schimbul doi, şi vom lucra chiar şi după această perioadă de timp“, comentariu ce poate fi imediat susţinut de cel care se ocupă de marketing: „Aşa este, capacităţile noastre de producţie sunt ocupate la maximum pentru următoarele 3–5 luni şi va fi extrem de dificil să vă satisfacem cererea“.

3. Impactul mesajului Într-un alt capitol am vorbit despre impactul lecturării (se reţine

10%), al audiţiei (20%) şi al vizionării (respectiv 30%). S-a remarcat procentul de 50% caracteristic audiţiei şi vizionării şi de 80% pentru reformulare. De aici rezultă că în timpul unei negocieri obligatoriu trebuie să se folosească pliante sau argumentare vizuale (cataloage special întocmite) şi mai ales tehnica reformulării. Astfel, negociatorul trebuie să reformuleze şi în termenii acceptaţi de cealaltă parte, ceea ce demonstrează că am ascultat activ în timp ce impactulul comunicării creşte. Dintre persoanele publice care utilizează frecvent reformularea se disting Adrian Năstase, Petre Roman, Adrian Păunescu, Mircea Geoană, Adrian Severin, Florin Rădulescu-Botică, Valentin Gabrielescu ş.a.

În timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activă şi reformularea. Ascultarea activă dă fluenţă dialogului şi ajută la migrarea pe celălalt sistem de reprezentare al partenerului de negociere, în timp ce reformularea scoate în evidenţă zona comună a înţelegerii, care este inclusă în zona comună a intereselor.

„Decalogul ascultătorului activ“ (cele 10 porunci ale verbului „a asculta“)


93

1. Lăsaţi-l pe celălalt să vorbească: ❖ Cum să asculţi, când vorbeşti? 2. Lăsaţi interlocutorul să se simtă în largul său: ❖ Arătaţi-i că este liber să se exprime! 3. Arătaţi-i că vreţi să-l ascultaţi: ❖ Arătaţi interes, nu faceţi altceva în acest timp! 4. Evitaţi distragerea atenţiei! 5. Fiţi empatic! Puneţi-vă în locul lui pentru a îi înţelege

punctul de vedere, dar mai ales motivaţia şi interesul! 6. Aveţi răbdare: ❖ Acordaţi-i timpul necesar! ❖ Nu îl întrerupeţi! 7. Rămâneţi calm: ❖ O persoană enervată nu îşi poate măsura cuvintele. 8. Nu criticaţi: ❖ Acestea antrenează apărarea şi apărarea poate fi chiar

agresivă. 9. Puneţi întrebări: ❖ Acestea demonstrează că ascultaţi şi încurajaţi comunicarea. ❖ Răspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente. 10. Tot timpul, fiţi atent la interlocutor! „Avem două urechi şi o singură gură — aceasta nu arată că

trebuie să ascultăm de două ori mai mult decât vorbim?“ Avem două mâini şi un singur cap. Asta arată că trebuie să

acordăm de două ori mai multă atenţie nonverbalului, să îl controlăm şi să îl interpretăm înainte de a da glas unui răspuns.

Atitudini negative în timpul negocierii


94

De obicei, comunicarea poate fi întreruptă de manifestarea unor atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent întâlnite şi catalogate ca fiind negative sunt următoarele:

➬➬➬➬ centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orientaţi pe subiect);

➬➬➬➬ concentrarea asupra problemei expuse, ignorând astfel reacţia şi semnalele nonverbale ale interlocutorului (insistenţa într-un mod agresiv — clientul poate simţi că încerci să-i forţezi mâna, că „îi bagi pe gât marfa“);

➬➬➬➬ centrarea (atenţia exclusivă) asupra părerilor şi punctului propriu de vedere (practic nu se aplică ascultarea activă);

➬➬➬➬ permanenta atitudine de evaluare sau/şi interpretare, de consiliere.

De reţinut! Având în vedere caracteristicile comunicării şi anume, ☛☛☛☛ este un proces tranzacţional, ☛☛☛☛ este intenţională, dar inevitabilă, ☛☛☛☛ este ireversibilă,

trebuie adoptată tactica de succes:

„Să fii întotdeauna concentrat asupra interlocutorului/clientului“.

Tot timpul trebuie să fim atenţi la interlocutor. Un proces de

negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activă trebuie însoţită de reformulare sau de întrebări deschise, după caz, dar:

• nu trebuie judecat interlocutorul; • nu trebuie „forţat“ să vorbească; • trebuie să îl ascultăm, să îi favorizăm exprimarea prin

gesturi de aprobare (dat din cap, din mâini, hmm, îhîîî etc.);


95

• trebuie reformulată ultima frază a interlocutorului pentru a da senzaţia de continuitate şi aprobare, deoarece suntem în zona de interes comun;

• trebuie rezumat esenţialul. Sugestii • Sesizaţi esenţialul din ceea ce afirmă interlocutorul şi mai

ales modul său de a-l exprima! • Verbele să fie la persoana a II-a plural! • Nu ridicaţi tonul! • Nu puneţi imediat întrebări! • Vorbiţi pe un ton de constatare! • Păstraţi tăcerile: „primul care vorbeşte“ se dezvăluie şi îl

ajută pe celălalt să identifice modul de a gândi. • Nu evaluaţi cu glas tare şi nici cu trupul, decât dacă este

reciproc avantajos! • Nu interpretaţi critic, ci mai degrabă evaluaţi în sinea

dumneavoastră! • Se recomandă ca mai mult de 60% din timpul unei

negocieri să ascultaţi activ, şi nu să vorbiţi. Aceste soluţii comportamentale se utilizează în timpul acţiunii de

identificare a NADEI, şi în nici un caz în momentul negocierii pro-priu-zise.

9.4.2. Personalitatea psihologică a negociatorului. Stilul şi caracterul


96

Negociatorul (vânzătorul) trebuie să cunoască bine

caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de abordare. Există mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbăreţ, impulsiv, ezitant, cumpătat, tăcut, închis, blazat, circumspect, temporizator, nemulţumit, cu prejudecăţi. Aceste tipuri se pot observa şi din gesturi, atitudini, mimică. În funcţie de fiecare caz, modul de abordare diferă.

De asemenea, trebuie ţinut cont şi de particularităţile naţionale. De exemplu, un partener din SUA doreşte o negociere de scurtă durată, stilul de vorbire şi gesturile lui sunt relativ necontrolate, afişează o prietenie superficială, interesul pentru protocol este redus, iar viteza de decizie este rapidă. Un partener din Japonia doreşte o negociere minuţioasă, de lungă durată, ritmul de vorbire este rapid, gesturile şi mimica reţinute, are un mare interes pentru protocol, are o curiozitate excesivă, iar viteza de decizie este medie. Un partener din America Latină doreşte o negociere lungă, este expansiv, vesel, liber în exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol şi o viteză de decizie mică. Exemplele pot continua.

„Vânzătorul“ (negociatorul) trebuie să aibă o serie de calităţi, printre care: uşurinţă în exprimare, pregătirea temeinică pentru problema abordată, cunoaşterea unei limbi străine de uz internaţional, capacitatea de stăpânire de sine, capacitatea de a menţine simţul proporţiilor, de a se concentra asupra problemelor esenţiale, prezenţa atractivă, simţul umorului, tact, cunoştinţe avansate de cultură generală şi abilitate de a lucra cu oameni de diferite naţionalităţi, religii, culturi.

Cercetătorii au relevat faptul că primul lucru pe care un cumpărător îl sesizează este impresia asupra angajamentului pe care un vânzător îl produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmată de cumpărarea „renumelui companiei“ (un amestec de emotivitate şi raţionalitate). În final, dar nu în cele din urmă, clientul cumpără


97

produsul ca o combinaţie finală a tuturor beneficiilor oferite lui de acel produs (o acţiune, în principal, bazată pe raţionalitate).

Trăsăturile considerate caracteristici au fost prezentate în capitolul 7.4.5.

9.4.3. Modele ale negociatorului ideal Philip L. Morgan recomandă negociatorilor să facă o listă a

tuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate în două liste: dorite (likes) şi obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care ar fi plăcut să le obţinem, dar care pot fi eliminate dacă este nevoie. Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea să fie considerată un succes — cum ar fi un buget suficient de mare pentru a menţine nivelul dorit al serviciilor către clienţi. Pe măsură ce negocierea avansează, managerul poate renunţa la multe obiective de tip dorit dar va persevera în încercarea de a atinge obiectivele de tip obligatoriu.6

Tipuri de negociatori Conform autorilor Roger Fisher şi William Ury —

reprezentanţi ai şcolii de negociatori anglo-saxoni, există trei tipuri de negociatori: conciliantul, durul şi principialul. Această abordare se poate urmări în tabelul 5. Pe măsură ce culegem informaţii, chiar în timpul negocierii se reaşază obiectivele, apar noi opţiuni strategice, astfel încât se recomandă utilizarea unui mix de strategii alături de mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher şi Ury.

6 Philip I. Morgan, „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“, Management Solutions, august 1987, p. 9.


98

Tabel 5 Negocierea poziţională şi negocierea principială Problema

Negociere poziţională: ce joc vrei să faci

Soluţia Schimbarea jocului: negociere după merite

Conciliant Dur Principial Participanţii sunt prieteni Participanţii sunt adversari Participanţii sunt căutători de

soluţii Obiectivul este înţelegerea Obiectivul este victoria Obiectivul este un rezultat

înţelept, eficient şi atins pe cale amiabilă

Faceţi concesii pentru cultivarea relaţiilor

Cereţi concesii ca o condiţie a continuării relaţiilor

Separaraţi persoanele de probleme

Fii conciliant cu oamenii şi problemele

Fii dur cu oamenii şi problemele

Fii conciliant cu oamenii, dur cu problemele

Încrede-te în ceilalţi Distruge încrederea lor Procedează fără să apelezi la încredere

Schimbă-ţi uşor poziţia Fă-l să adopte poziţia ta Concentrează-te pe profit, nu pe poziţii

Faci oferte Recurge la ameninţări Explorează profitul Dezvăluieşte-ţi oferta minimă Înşeală-l în privinţa ofertei tale

minime Evită să ai o ofertă minimă

Acceptă pierderi unilaterale pentru a face afacerea

Cere câştig unilateral ca preţ al încheierii afacerii

Inventează alternative pentru un câştig reciproc

Caută un singur răspuns: doar ei trebuie să accepte

Caută un singur răspuns: doar eu trebuie să accept

Dezvoltă mai multe opţiuni din care să alegi şi să decizi mai târziu

Insistă pe acceptare Insistă pe poziţia ta Insistă pe criterii obiective Încercă să eviţi o luptă de interese

Încearcă să câştigi lupta de interese

Încearcă să găseşti un rezultat bazat pe standarde independente de dorinţe şi interese

Cedează la presiune Aplică presiunea Motivează-ţi propunerile şi fii deschis motivelor, cedează principiilor, nu presiunii

Sursa: Roger Fisher şi William Ury, „Să spui da: negocierea înţelegerii fără să cedezi“. Codiţii pentru a fi un bun negociator:


99

• foarte bun ascultător, care să aplice ascultarea activă; • foarte bun comunicator, care să stăpânească foarte bine

toate formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neapărat un bun negociator, dar un negociator bun trebuie să fie un bun comunicator;

• capacitatea de a-şi controla implicarea afectivă în detrimentul eficienţei şi eficacităţii;

• capacitatea de a-şi ascunde starea de tensiune interioară; • să se considere că negocierile sunt dinamice (acum câştig

eu — acum câştigi tu).

Exemplu: Dacă într-o negociere în faţa camerelor de luat vederi (vezi figura 7) cel pătimaş pierde în ochii opiniei publice, înseamnă că, în realitate, cel pătimaş nu a fost nici eficient, nici eficace. Dar dacă cel pătimaş reuşeşte să influenţeze opinia publică şi să obţină rezultatul propus, înseamnă că acesta este un bun negociator, care a ştiut să-şi controleze implicarea afectivă exact ca un actor.


100

A, C – invitaţi B – moderator

Fig. 7. — Aranjament clasic în faţa a două camere de luat

vederi Invitaţii A şi C îşi trimit reciproc mesaje: MA&C, MC&A. Din când în când apar mesaje şi între B şi invitaţi: MA&B,

MC&B. Un moderator care ajunge să controleze mai repede

metacomunicarea, să vină cu propriile opinii, este posibil să ajungă în finalul emisiunii în situaţia în care realitatea pe care acesta o recreează în studio să nu mai corespundă cu realitatea primară.

Dacă ochiul nostru „vede“ un eveniment, un fapt, o opinie, o nouă experienţă de viaţă, o judecată de valoare, un comportament, atunci se poate defini vizibilitatea directă ce corespunde unei realitatăţi primare. De multe ori, noi nu participăm la acele evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune între producător şi ofertant, dar poate fi şi un prescriptor, care nu distribuie

CA Camera

focalizată pe invitatul A

CC Camera

focalizată pe invitatul C

C●●●●

A ●●●●

B ◆◆◆◆


101

fizic produsele sau serviciile, ci doar îl influenţează fie pe producător, fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.

În cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media.

Reprezentantul mass-media vine în contact cu evenimentele, faptele etc. şi are vizibilitate directă. Ochiul nostru are, însă, o vizibilitate directă cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne aflăm în situaţia în care imaginea noastră despre o persoană, un eveniment este formată de alţi prescriptori. Prin urmare, noi venim în contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundară, ca realitate primară recreată.

Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe celălalt în faţa camerelor de luat vederi. Aici intervine marea artă a negociatorului electoral, şi anume aceea de a folosi ca pretext realitatea primară din studio pentru a-şi controla trimiterea mesajelor de fapt către publicul-ţintă. Aşadar, A nu trimite mesaj lui C doar pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gândit în permanenţă pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-ţin-tă care se află în faţa ecranelor de televizor. Nu rezultă de aici că trebuie cunoscute şi exploatate tehnicile de captare a atenţiei astfel încât telespectatorul/ascultătorul, care stă pe canapea sau conduce, să „întrerupă“ activitatea pentru a audia mesajul?

Calităţile unui bun negociator electoral sunt: • atitudini de bun organizator şi planificator; • atitudini de bun manager care îşi gestionează foarte bine

opiniile (prin argumente), timpul şi spaţiul de negociere; • are adaptabilitate la situaţii noi; • abilitatea de a realiza un echilibru dinamic între

argumentele logice, raţionale şi cele emoţionale, adică reuşeşte să


102

acceseze cu eficienţă fie emisfera dreaptă, fie cea stângă a partenerului de negociere;

• să nu cadă în capcanele ipotezelor false sau ale presupunerilor;

• să folosească mixul de strategii de negociere; • să fie creativ. Factori-cheie Majoritatea greşelilor comise în timpul negocierilor trădează o

pregătire insuficientă. Aceste greşeli pot fi eliminate, sau în mare parte reduse, acordând o atenţie deosebită pregătirii negocierilor care sunt îndelungate şi deseori complexe. Pentru simplitate, se recomandă a se acorda o atenţie deosebită asupra următorilor 5 factori:

1. Aprecierea propriei poziţii; 2. Aprecierea poziţiei partenerului; 3. Aprecierea concurenţei; 4. Aprecierea limitelor negociabile; 5. Elaborarea strategiilor şi tacticii. Aceste cinci puncte sunt importante în perioada anterioară

negocierilor. Nepregătirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la rezultate mai puţin satisfăcătoare. Ţineţi minte sfatul negociatorilor cu experienţă: „Nu negociaţi dacă nu sunteţi pregătiţi!“.

Aprecierea propriei poziţii Prima cerinţă în cadrul pregătirii pentru negocieri este stabilirea

scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie să fie reale, clar definite şi ierarhizate după priorităţi. Nu confundaţi dorinţele cu scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinaţie a acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate neimportante în definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator, dvs. puteţi spera să fiţi recunoscut ca un furnizor de încredere al unor


103

produse de calitate. Acest scop intangibil poate influenţa întreaga strategie de negociere.

Aprecierea propriei poziţii în cadrul negocierilor presupune şi o recunoaştere a punctelor slabe şi a punctelor tari ale companiei dumneavoastră. În analiza părţilor forte trebuie luat în considerare ceea ce este obiectiv, dar şi ceea ce prin efect de asociere poate influenţa pozitiv imaginea negociatorului, organizaţiei şi/sau a produsului. De exemplu, dacă sunteţi un exportator dintr-o ţară care este recunoscută pe plan internaţional drept un producător de produse de calitate înaltă, atunci puteţi avea un avantaj faţă de alţi furnizori. Punctele forte ale firmei dumneavoastră trebuie identificate pentru a putea fi prezentate la un moment bine ales în timpul negocierilor.

Părţile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este posibil trebuie luate măsuri de corectare. Partenerii dumneavoastră pot menţiona aceste puncte într-un moment critic în timpul negocierilor pentru a obţine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe când altele pot fi reduse sau transformate în puncte forte. Exportatorii mici şi medii se simt slabi în faţa cumpărătorilor reprezentaţi de întreprinderile mari. Dacă în cadrul negocierilor reprezentaţi o firmă mică de export cu o capacitate de producţie limitată atunci puteţi transforma acest punct slab, la prima vedere, într-un punct forte evidenţiind costul foarte scăzut, flexibilitatea în producţie, rapiditatea în schimbarea procesului de producţie şi disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii–negociatori nu-şi dau seama că multe din punctele slabe la prima vedere pot deveni forte în anumite situaţii.

Exportatorii mici, devotaţi tranzacţiilor lor specifice, au un avantaj faţă de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea încrezătoare în afacerile cu firmele mici şi de aceea pot fi slab pregătite pentru negocieri. În cadrul negocierilor, companiile mari care-şi pregătesc riguros negocierile au mai multe şanse să obţină rezultatul dorit.

Aprecierea poziţiei partenerului


104

La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este şi

aprecierea rezultatelor dorite de către partenerul dumneavoastră. Nu întotdeauna dispuneţi de această informaţie, în special când negociaţi cu un nou client. Cea mai bună metodă de determinare a scopurilor părţii opuse este de „a vă pune în locul ei“. Este necesar să anticipaţi scopurile partenerului, oportunităţile şi riscurile, punctele lui slabe şi forte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate în timpul negocierilor.

Diferite surse de informaţii pot fi folosite pentru a obţine date despre partenerul dumneavoastră (de exemplu foştii clienţi, băncile comerciale, ataşaţii comerciali, firmele de consultanţă, camerele de comerţ şi asociaţiile comerciale). Aceste date vă pot fi utile în determinarea poziţiei pe piaţă a partenerului şi în anticiparea reacţiilor sale în timpul negocierii.

Puteţi să vă informaţi direct de la partener. Negociatorii cu experienţă ştiu nu numai să asculte, dar şi când să pună întrebarea pentru a obţine informaţia necesară.

Cunoaşterea părţilor slabe şi forte ale partenerului, obiectivele şi priorităţile lui sunt elemente importante ale pregătirii dumneavoastră. Aceşti factori vă ajută să vă elaboraţi strategia de negociere, tactica şi contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari şi de „ataca“ punctele slabe reprezintă un aspect esenţial al negocierilor. Un negociator cu experienţă întotdeauna va transforma punctele slabe ale firmei prin argumente justificative în puncte tari, dar la rândul lui va ataca punctele slabe ale partenerului.

Pe lângă punctele menţionate mai sus, este important să cunoaşteţi concurenţii în această tranzacţie. Deseori negociatorii se pregătesc pentru discuţii neluând în considerare influenţa concurenţei. În cadrul negocierilor de marketing, în afară de cele două părţi negociatoare, deseori este prezentă şi influenţează rezultatul discuţiilor o a treia parte invizibilă — concurenţii.

Nu de puţine ori un negociator a fost rugat de către partenerul său să-şi îmbunătăţească oferta deoarece concurenţii lui au oferte mai


105

bune? Dacă nu prevedeţi astfel de situaţii şi nu găsiţi o soluţie, atunci va fi greu să obţineţi rezultatul dorit. Studierea concurenţei este esenţială pentru a aprecia părţile slabe şi forte ale acestor participanţi invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent să ofere condiţii mai avantajoase decât cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicitării să nu poată accepta comanda. Acest fel de informaţie vă poate ajuta să ţineţi piept cerinţelor de a vă schimba condiţiile ofertei. Informându-vă asupra concurenţilor, trebuie să găsiţi răspuns la următoarele întrebări:

• Care sunt concurenţii în această tranzacţie? • Care sunt avantajele noastre faţă de concurenţi? • Care sunt punctele noastre slabe în comparaţie cu concurenţii? • În ce mod concurenţa poate afecta scopurile noastre în aceste

negocieri? Concluzie: Aplicaţi analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe

care ei le reprezintă, concurenţilor şi apoi identificaţi mixul de moti-vaţii al partenerilor de negociere.

Aprecierea limitelor de negociere O etapă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea

concesiilor limită pe care sunteţi dispuşi să le acordaţi, preţul minim, dacă sunteţi vânzător sau preţul maxim, dacă sunteţi cumpărător. Fiecare parte trebuie să decidă din timp limitele în afara cărora negocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vânzător, dumneavoastră trebuie să ştiţi punctul în care afacerea vă va aduce pierderi, punct determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de producţie şi a altor cheltuieli suplimentare. Dacă sunteţi cumpărător, de asemenea, trebuie să stabiliţi din timp preţul maxim şi condiţiile acceptabile. Diferenţa dintre aceste două puncte este subiectul negocierilor. De fapt, între aceste limite se identifică plaja de negociere, se fac concesii şi contrapropuneri.


106

Poziţia dumneavoastră iniţială ca vânzător trebuie să fie undeva între cel mai mic preţ acceptabil de dumneavoastră şi cel mai înalt preţ pe care-l credeţi acceptabil pentru cealaltă parte (cumpărătorul). Este important ca oferta dumneavoastră iniţială să fie reală, credibilă şi rezonabilă, pentru a încuraja partenerul să răspundă. O poziţie de început foarte favorabilă pentru dumneavoastră, dar nejustificată, va influenţa negativ partenerul dumneavoastră şi va duce la o lipsă de încredere şi posibil la o tactică mai agresivă din partea lui. La stabilirea ofertei de început trebuie să luaţi în considerare cultura, condiţiile de piaţă şi modul de derulare a afacerilor în mediul partenerului. În unele cazuri, poziţia de început urmată de concesii rapide este considerată ca o situaţie normală, pe când în alte cazuri această tactică reflectă lipsa de seriozitate în afaceri.

În general, negociatorii cu experienţă îşi lasă un spectru larg de posibilităţi în stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fără experienţă greşesc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se de flexibilitate în acordarea concesiilor.

Planificând limitele de jos şi de sus trebuie să vă puneţi următoarele întrebări:

• Care este cea mai puţin avantajoasă ofertă pe care sunt dispus să o accept?

• Care este cea mai bună ofertă pe care o pot accepta? • Care este cea mai probabilă ofertă dintre cele posibile? Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastră

în viitoarele negocieri, aprecierii poziţiei şi scopurilor partenerului, prezenţei şi puterii concurenţei şi pe baza ultimelor informaţii care vin din piaţă — raporturi cerere–ofertă, tendinţe etc. Ca negociator, aveţi de ales din mai multe strategii oscilând între poziţia competitivă şi cea de cooperare. Soluţia posibilă va fi o combinare a acestor două. Fiecare negociere este o situaţie aparte şi necesită strategii specifice şi tactici corespunzătoare. În unele cazuri partea care cedează prima poate fi considerată ca fiind într-o situaţie dezavantajoasă, astfel încurajând cealaltă parte să ceară mai multe concesii, pe când în alte


107

condiţii aceeaşi mişcare va fi calificată drept semn de cooperare, ce invită la reciprocitate.

Trebuie să puteţi justifica cu argumente rezonabile orice ofertă. De asemenea, trebuie luate în considerare rezultatele anticipate pe termen lung ale activităţii dumneavoastră pentru a elabora strategii şi tactici corespunzătoare. Dacă faceţi afaceri de câţiva ani cu acelaşi cumpărător şi, în general, sunteţi satisfăcut de relaţia existentă, atunci veţi fi dispus să adoptaţi o strategie de cooperare în negocieri. Aceasta înseamnă că ambele părţi vor fi disponibile să împartă informaţia, să acorde concesii reciproce şi să caute un rezultat reciproc avantajos, pe când un exportator-negociator fără experienţă va fi mai mult interesat în profituri rapide şi va alege o tactică competitivă.

În afaceri este în interesul ambelor părţi să se adopte o strategie de cooperare, care va duce la stabilirea unei relaţii trainice în care fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate. Cu toate acestea, o strategie de cooperare pură poate să nu fie potrivită atunci când partenerul încearcă să-şi maximizeze propriile interese, promovând o tactică competitivă. De aceea, cea mai potrivită strategie este una mixtă, aspectele de cooperare prevalând spre sfârşitul negocierilor. Este important să aveţi pregătit din timp mai multe variante de strategii competitive, în caz că partenerul interpretează dorinţa voastră de a coopera drept o slăbiciune. Analog, dacă partenerul nu se poartă rezonabil şi aplică o strategie mai agresivă pentru a obţine mai multe concesii, atunci v-aţi putea schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie să stabiliţi din timp ce concesii aţi putea acorda, să calculaţi costul lor şi să decideţi cum şi când să le faceţi. Managerii cu experienţă consideră modul şi momentul în care apelează la concesii la fel de important ca şi valoarea acestora; o concesie mică ar putea fi acordată astfel încât partenerul să considere că „a dat lovitura“; dacă partenerul crede că obţine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus să coopereze şi vă poate propune oferte mai avantajoase. Consecinţele fiecărei concesii acordate sunt importante în negocieri. De exemplu, în unele


108

situaţii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acordă deloc la început, aşteptând sfârşitul sesiunii pentru a face oferta de bază. În alte situaţii, se practică acordarea concesiilor la începutul discuţiilor, de aceea este de dorit să vă stabiliţi din timp câteva concesii de valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevăzute, în caz că se aşteaptă sau este nevoie ca ofertele ce urmează să încheie afacerea. Mulţi negociatori aşteaptă concesiile din ultima clipă. De fapt, în unele ţări acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare şi o dorinţă de a obţine un rezultat reciproc avantajos.

De aceea, stabilirea concesiilor este un element important în pregătirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea, a le stabili priorităţile, a determina ce se aşteaptă în schimb şi a planifica momentul oferirii lor. Timpul şi spaţiul negocierii sunt importante atât în etapa de pregătire, cât şi în etapa de desfăşurare a negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate mai puţin avantajoase, dacă se apropie termenul de încheiere a negocierii şi nimic nu a fost decis. Similar, părţile pregătite insuficient pentru negocieri pot acorda concesii inutile.

Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie să vă rezervaţi timp suficient pentru studiul de pregătire şi pentru discuţiile cu partenerul fără a fi ameninţaţi de termene nedorite sau spaţii de negociere improprii. Aceasta se referă în special la cazurile în care nu aveţi suficientă experienţă de negociere sau intraţi pe o piaţă nouă.

Identificarea NADEI partenerului de negociere

Descoperirea clientului este indispensabilă pentru a evita un

dialog „surd“. Pentru reuşita acestei acţiuni trebuie să fie identificate nevoile, dorinţele, aşteptările şi aspiraţiile clientului — NADA —, dar şi motivaţiile şi interesele acestuia.

Modalitatea de descoperire este pur tehnică. Astfel se pot utiliza mixul de întrebări, observarea, reformularea etc.


109

Motivaţiile cumpărării influenţează decizia personală care, mai presus de nevoia de un anumit produs, determină cumpărătorul să achiziţioneze un produs anume în detrimentul altul. Ele pot fi subiective, emoţionale, iar modalitatea de descoperire este psihologică.

Motivaţiile cumpărării pot fi: Tabel 6

a) SECURITATEA consumatorului de produse/servicii

•••• marca produsului; •••• reputaţiei firmei; •••• fiabilitatea produsului;

b) ORGOLIUL bazat pe •••• „superioritatea“ dobândită faţă de ceilalţi, posedând un anumit produs (exemplu, un autoturism Mercedes sau un 4x4);

c) NOUTATEA conform căreia •••• tentaţia de a achiziţiona un produs va face ca un altul să devină uzat moral;

d) CONFORTUL ca urmare a consumului unui

•••• produs de marcă, •••• aşa-zis „inteligent“, în realitate cu mai multe facilităţi, •••• care aduce un câştig de timp, simplificând viaţa (exemplu, un robot de bucătărie, aspirator etc.);

e) BANII •••• preţul justifică o economie de resurse financiare, bazată pe o frecvenţă mare de consum;

f) SIMPATIA •••• de multe ori am fost seduşi, plăcut impresionaţi sau am simpatizat pe vânzător.

TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVAŢIILOR


110

Acestea sunt: ascultarea activă bazată pe empatie, reformularea, observarea şi chestionarea.

Tabel 7

ASCULTAREA ACTIVĂ

Utilizând ascultarea activă ne interesăm de problemele clientului, admitem opiniile acestuia şi nu evaluăm critic. În tot acest timp se analizează privirile, gesturile, întrebările punctuale sau ambigue şi încercăm să aflăm interesele şi NADA partenerului, dar mai ales motivaţiile lui.

REFORMULAREA Tehnic, reformularea constă în reluarea parţială

sau totală a ultimei fraze a interlocutorului, dar se rezumă esenţialul opiniilor emise anterior.

OBSERVAREA

Se referă la identificarea atitudinilor interlocutorului, a gesturilor sale. Aceste gesturi se pot reintroduce în contextul verbal ce va urma, dar, obligatoriu, trebuie identificată starea de sincronism sau dihotomie dintre verbal şi nonverbal.

CHESTIONAREA

Constă în informarea, impulsionarea dialogului în scopul descoperirii interlocutorului şi a verificării înţelegerii, cunoaşterii NADA, a motivaţiilor, dar şi a constrângerilor.

MIXUL DE MOTIVAŢII


111

Gradul în care clienţii sunt determinaţi de o motivaţie sau alta diferă de la individ la individ.

Ţelul principal constă în determinarea motivaţiei dominante pentru a orienta corect argumentaţia în timpul negocierii în funcţie de această motivaţie. Astfel, unii parteneri pot avea motivaţie dominantă, orgoliul — O alţii confortul şi simpatia — C S, alţii, orgoliul, banii şi noutatea — O B N etc.

Fig. 8. — Mixul de motivaţii Lista de control Lista de control care urmează poate fi de ajutor în planificarea

activităţii de pregătire a negocierilor. Dacă aveţi experienţă în negocieri atunci puteţi să modificaţi această listă corespunzător cerinţelor dumneavoastră.

• Care este scopul negocierilor? • Care sunt principalele probleme incluse în agenda

negocierii? • Care sunt punctele forte? • Care sunt punctele slabe? Dar oportunităţile şi riscurile?

O C S O

B N

Partenerul A

Partenerul B

Partenerul C


112

• Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se bazează?

• Ce concesii pot fi acordate şi când? • Care sunt concesiile minime şi maxime? • Ce puncte sunt negociabile? • Ce puncte nu sunt negociabile? • Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte? • Care vor fi strategiile şi tacticile? • Care va fi oferta iniţială? • Care sunt obiectivele maximale şi minimale? Concluzie: În cadrul negocierilor, discuţia dintre parteneri este numai o

etapă a procesului de negociere, reprezentând doar vârful aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare şi pregătire a negocierii, dar această etapă este deseori neglijată de către negociatori, în special de cei fără experienţă. Managerii experimentaţi ştiu că poţi fi suprapregătit, dar nu trebuie să fii subpregătit. Fiecare parte are punctele sale slabe şi forte, dar numai cea mai pregătită va obţine cele mai bune rezultate.

Pregătirea este probabil cea mai bună investiţie pe care dumneavoastră o puteţi face înainte de a începe negocierile.

Abordări de cooperare în negociere Abordările incluse în această categorie tind în general către

obţinerea unui rezultat corect într-o negociere, fără sacrificarea drepturilor celeilalte părţi.

Strategia „Harvard“


113

Programul cel mai cercetat şi mai bine testat în practică pentru

negocierea eficientă a fost dezvoltat de către Proiectul de Negociere Harvard şi descris în cartea „Getting to Yes“.7 Programul pentru rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte strategii cunoscute în plan teoretic şi are la bază faptul că trebuie să se negocieze subiectele fundamentale şi nu poziţiile fiecărei părţi. Această strategie este considerată a fi negocierea principială, de către Fisher şi Ury însemnând aproximativ acelaşi lucru ca negocierea de cooperare.

Ideea de bază este de a hotărî care sunt subiectele de negociat în funcţie de importanţa lor reală, şi nu de a dezvolta un proces concentrat pe poziţia deţinută de fiecare dintre părţi. Aceasta implică a căuta câştiguri reciproce oriunde este posibil.

În situaţiile în care apare un conflict de interese, părţile vor insista ca rezultatul să fie bazat pe unele standarde de corectitudine, principii, independent de voinţa celeilalte părţi. De exemplu, s-a stabilit prin lege că salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota procentuală de 4% din produsul intern brut — PIB. Practic, negocierea principială se bazează pe meritele situaţiei şi nu foloseşte trucuri sau prefăcătorii.

Negocierea principială sau negocierea după merit se concentrează pe patru niveluri: oamenii actori, scopurile, opţiunile şi criteriile. Aceste niveluri definesc o formă de negociere deschisă şi cinstită care, în opinia multor autori, dintre care se remarcă Fisher şi Ury, poate fi folosită în aproape orice situaţie de negociere.

Actorii sau ce trebuie să facă!


114

Separaţi oamenii de probleme! spun Fisher şi Ury. În concordanţă cu această idee, fiinţele umane, spre deosebire

de computere, nu rezolvă problemele complet raţional. Oamenii au emoţii puternice şi adesea au percepţii total diferite ale aceluiaşi eveniment. Când negociază, emoţiile lor devin piedici în evaluarea obiectivă a problemelor. Din acest motiv, este importantă rezolvarea problemei umane înainte de a începe lucrul pe o problemă concretă. Fisher şi Ury recomandă: „Participanţii ar trebui să ajungă să se considere ca lucrând umăr la umăr, atacând problema şi nu atacându-se reciproc“.8

Fisher şi Ury au indicat una din infinitele aplicaţii posibile ale acestui principiu general. Dacă trebuie să se negocieze cu o companie pentru a se repara o instalaţie defectă, trebuie să ne concentrăm pe problemă, şi nu să atacăm reprezentanţii companiei.

Exemplu: Centrala termică pe care dumneavoastră aţi reparat-o, s-a

stricat din nou. Este pentru a treia oară în ultima lună. Prima dată a fost scoasă din funcţiune o săptămână întreagă. Această întreprindere are nevoie de o centrală care să funcţioneze. Aş dori sfatul dumneavoastră despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectare a centralei. Ar trebui să schimbăm compania care face service-ul, să dăm în judecată producătorul, sau cum?9

Scopul sau ce trebuie să facem! Concentraţi-vă pe scopuri, nu pe poziţii! spun Fisher şi Ury. În acest caz se intenţionează depăşirea dezavantajului

concentrării pe poziţiile declarate ale participanţilor când adevăratul obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru

7 Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981). 8 Ibidem, p. 11. 9 Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.


115

ambele părţi. O poziţie de negociere adesea ascunde ceea ce o persoană încearcă de fapt să obţină.

Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele părţi, întrucât se ating ambele scopuri.

Variante sau cum să ne comportăm strategic! Inventaţi opţiuni pentru un câştig reciproc! afirmă Fisher şi

Ury. O strategie de negociere eficientă trebuie să genereze mai multe

variante acceptabile înainte de a intra în cadrul şedinţei de negociere. Încercarea de a alege o opţiune bună în prezenţa adversarului poate crea interferenţe emoţionale cu modul de a gândi. Când mizele sunt mari, stresul creat de şedinţa de negociere poate fi atât de intens încât să blocheze creativitatea. Şi, astfel, există riscul de a nu se ajunge la soluţii creatoare pentru subiectele disputate.

În circumstanţe ideale, cele două părţi îşi pot uni forţele într-o şedinţă de „brainstorming“ pentru a se ajunge la opţiuni care să satisfacă nevoile ambelor părţi. Sau, cele două părţi se pot angaja în activităţi separate de „brainstorming“, urmând a veni cu noile opţiuni la următoarea şedinţă de negociere. Indiferent de situaţie, înainte de a fi posibilă o căutare sistematică de opţiuni trebuie să se depăşească un obstacol major. Ambele părţi trebuie să realizeze că rezultatul unei negocieri nu este în mod inevitabil câştigul unei poziţii faţă de cealaltă, ci un rezultat înţelept obţinut pe cale amiabilă.

Exemplu: Managerul departamentului de informatică de la o facultate a

creat opţiuni când s-a confruntat cu o supraîncărcare a personalului tehnic şi a cadrelor didactice. Recunoscând că departamentul nu poate face faţă volumului de muncă necesar, managerul a solicitat angajarea unui personal suplimentar şi suplimentarea numărului de calculatoare. Managementul de vârf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de


116

personal nou şi achiziţionarea de noi echipamente ar fi dus la depăşirea bugetului pentru anul fiscal. Şeful departamentului de informatică a revenit trei zile mai târziu cu propunerea de angajare de personal temporar şi închirierea de echipament pentru o perioadă limitată de timp. Propunerea a fost acceptată şi s-a bazat pe descoperirea unei noi soluţii.

Criterii sau măsuri standard reciproc acceptate Insistă pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiaşi Fisher şi

Ury. Pentru a depăşi încăpăţânarea şi rigiditatea unei părţi sau a

ambelor este bine să se insiste ca acordul obţinut să reflecte unele standarde de corectitudine, cum ar fi:

• valoarea de piaţă • opinia experţilor • înţelegerile dintre participanţi • trimiterile la lege. Puterea argumentului Este bine ca, de asemenea, cererile să se bazeze pe o

argumentare solidă. Exemplu: O ocazie tipică pentru aplicarea acestei strategii se referă la o

mărire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni creşteri medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai mulţi bani. O tactică mult mai bună este oferirea unui argument solid pentru care meritaţi o creştere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al Institutului de Negociere, oferă acest exemplu de cum se pot obţine şi rezultate: „Solicit o mărire de salariu ca să pot munci mai bine


117

pentru amândoi. Solicit o mărire de salariu pentru că, dacă nu mi-o puteţi oferi, voi fi nevoit să accept altă slujbă care mi-a fost oferită la un salariu mai mare“.10

Acest exemplu are o tentă de şantaj, astfel încât o soluţie mai bună ar fi: „În ultimul timp, deşi volumul de muncă a crescut pentru firma noastră, a trebuit să rămân frecvent peste program, aproape zilnic în ultimele două luni. Cheltuielile familiei mele au crescut şi nu am putut fizic recurge la colaborări în afara orelor de program. Mi-e teamă că nu o să mai fac faţă acestei presiuni, aşa că aş dori un salariu mai mare.“.

Evaluarea fiecărui pas O decizie pripită luată într-o sesiune de negocieri este adesea

una deficitară. Deşi poate părea că suntem presaţi de timp sau spaţiu să luăm rapid o decizie, există multe tactici legitime şi etice de tergiversare, care ne pot permite să reflectăm asupra cererii venite din cealaltă parte, oferindu-ne timpul de gândire necesar.

Soluţiile ar fi: • necesitatea consultării directe cu şeful, care, probabil, nu

va fi disponibil în acel moment; • solicitarea unei pauze de masă, timp pentru a obţine

unele informaţii din dosarele noastre; • se poate cere să consultăm un expert înainte de a ne

pronunţa; • se poate sugera ca ambele părţi să continue negocierile în

dimineaţa următoare sau în alt loc (mai liniştit, mai cald, la munte, pe un teren de golf etc.).

Atmosfera (climatul) pozitivă de negociere

10 „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse““, Success, octombrie 1982, p. 53.


118

Negocierile se derulează mult mai rapid dacă un ton pozitiv

însoţeşte şedinţa. Comportamentul nonverbal (a zâmbi şi a face gesturi prieteneşti) ajută la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg susţine că, rămânând pozitiv, veţi stopa răceala unei persoane negative. „Va fi ca un copil care se isterizează până când observă că nu îi merge, că nimeni nu cedează. Atunci el sau ea se va orienta spre altceva“.11

Stările contradictorii În literatura de specialitate se foloseşte sintagma Macho–Chicken

(dur–laş). Mulţi negociatori dificili adoptă un joc al ţinerii deoparte în care ei devin „grei de cap“, iau o poziţie defensivă şi abordează o strategie de tip câştig–pierdere, definită anterior ca o negociere competitivă. Howard Raiffa avertizează că dacă negocierea degenerează în „macho–chicken“, ea a scăpat de sub controlul dumneavoastră.12

Soluţia constă în concentrarea pe tacticile de negociere de cooperare descrise anterior.

Strategia de negociere se bazează pe patru cazuri, respectiv primeşte şi apoi oferă, cere şi apoi oferă, oferă şi apoi primeşte, oferă şi apoi cere. Oricine a negociat vreodată preţul unui automobil, casă sau mobilă uzată recunoaşte aceste patru cazuri.

Important este ca după fiecare pas să rămână loc pentru compromis sau alte concesii.

Exemplu:

11 „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse“, p.53. 12 Howard Raiffa, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983).


119

Dacă sunteţi cumpărătorul, începeţi cu o ofertă scăzută. Dacă sunteţi vânzătorul, începeţi cu o cerere ridicată. Dacă negociaţi bugetul departamentului dumneavoastră pentru anul următor, începeţi cerând un buget liberal, unul mai mare decât minimul absolut necesar dumneavoastră pentru a funcţiona. Sindicatele îşi lasă loc pentru negociere, tipic, incluzând pe lista de revendicări mai multe puncte decât consideră că vor putea obţine (cum ar fi acoperirea completă a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei de naştere a unei persoane ca zi liberă/ de sărbătoare). Pe măsură ce negocierile avansează, sindicatul va renunţa la mai multe din aceste cereri mai puţin importante şi se va ajunge tot în zona de interes comun.

Cererea sau oferta de început A lăsa loc pentru negociere nu exclude importanţa începerii

negocierilor cu o cerere sau ofertă plauzibilă. A începe cu o cerere nerezonabilă sau potenţial distructivă va fi adesea interpretată de cealaltă parte ca o negociere cu şanse slabe de reuşită, chiar jignitoare. Astfel, negocierile serioase vor fi amânate sau chiar anulate.

Exemplu: Într-un anumit context, un negociator sindical a cerut iniţial o

creştere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele părţi au realizat că această cerere era nejustificabilă. Când au solicitat să li se răspundă cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a făcut următorul comentariu:

„Nu intenţionez să vă insult pe dumneavoastră sau pe membrii sindicatului cu o ofertă iniţială ridicol de mică. Când cererile dumneavoastră salariale vor fi mai realiste, vă vom veni în întâmpinare cu un pachet salarial specific. Şi atunci vom putea


120

negocia într-adevăr şi găsi o soluţie care să satisfacă pe toată lumea. Dar trebuie să fiţi realişti înainte ca noi să vă oferim ceva.“13

Strategia mini–max sau ce ar trebui să se ofere şi ce ar trebui să fie acceptat îl conduce pe negociator spre o cerere sau ofertă iniţială realistă. Astfel, strategia mini-max ţinteşte spre o gamă de soluţii acceptabile. Fiecare parte poate considera util să răspundă la aceste întrebări în scopul identificării zonei de interes comun (like–intent–must):

• Care este minimul pe care-l pot accepta? • Care este maximul pe care-l pot cere fără a deveni

ridicol? • Care este maximul pe care-l pot ceda? • Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune fără

a mă face de râs?14 Practic, în felul acesta se proiectează în avans plaja de

negociere, prin gândirea obiectivelor maximale şi minimale. Empatia, sinceritatea şi consecvenţa O tactică de negociere utilă, pozitivă, este de a-l face pe adversar

să se simtă bine, să fie ajutat să gândească pozitiv şi să accepte situaţia câştig–câştig pentru ambele părţi. Dar pentru aceasta trebuie ca noi înşine să fim empatici şi să ne străduim să înţelegem şi să respectăm punctul de vedere al celeilalte părţi, chiar dacă nu suntem de acord.

O tactică de „a-l face să se simtă bine“ este de a răsplăti concesia negociatorului oponent. O serie de simulări ale negocierilor sindicat-patronat pe problema salariilor au arătat că acordarea contra-concesiilor (sau reciprocitate) serveşte ca răsplată. Ea are drept rezultat concesii mari printr-o înţelegere rapidă cu adversarul.15 De

13 Joseph F. Byrnes, „Negotiating: Master the Ethics“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99. 14 Fred E. Jandt, Paul Gillette, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into Agreement“, (New York: John Wilez, 1985). 15 James A. Wall, Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-Making“, Journal of Experimental Social Psychology, 1977, pp.431–440.


121

valoare considerabilă, aceste concesii mari continuă şi după ce răsplata dispare.

Exemplu: „Deoarece aţi fost destul de înţelegători în privinţa reducerii

numărului formularelor pe care trebuie să le procesăm pe săptămână, noi vom impune standarde de calitate mai înalte în departament“.

Un alt mod de a-i face pe oponenţi să se simtă bine este să-i

lăsaţi pur şi simplu să creadă că le înţelegeţi poziţia. O cale de a face acest lucru este de a le parafraza poziţia cu acurateţe. Aceasta îi asigură că le înţelegeţi obiectivul, chiar dacă nu sunteţi neapărat de acord cu el.

În multe cazuri, punerea tuturor cărţilor pe masă este o tactică de negociere eficientă. Ea comunică faptul că nu ne jucăm şi că respectăm inteligenţa adversarului. De asemenea, ar putea încuraja cealaltă parte să înainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitările lor deformate vor fi în contrast cu un set de solicitări mai oneste.

Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale că subiecţii care s-au descurcat cel mai bine în negocieri au fost cei care au afirmat pur şi simplu adevărul.16 Un motiv ar fi că majoritatea persoanelor se aşteaptă ca negocierile să fie însoţite de duplicitate. În consecinţă, ei sunt copleşiţi de adevăr.

Un alt mod de a fi sincer precum un copil „nealterat de viaţă“, sincer şi corect este de a nu cere niciodată ceea ce nu-ţi doreşti sau nu poţi justifica. Urmând această direcţie, negociatorii etici îşi „fac temele“ şi justifică ceea ce doresc în faţa celeilalte părţi.

Exemplu:


122

Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca livrarea materiei prime să se facă în două săptămâni: compania agentului se confruntă cu presiuni din partea unuia dintre clienţii săi pentru o livrare urgentă.

Evitarea şi redirecţionarea — negocierea Jujitsu Uneori devine necesară pararea atacurilor agresive ale părţii

oponente. Negocierea jujitsu, o tactică pentru acest scop, se concentrează pe ideea că dumneavoastră „evitaţi atacul lor şi îl abateţi către problemă“.17 O astfel de abordare este abaterea atenţiei asupra consecinţelor propunerii sau poziţiei lor.

Exemplu: Reprezentantul sindicatului: Oferta noastră finală este un salariu de 20.000 lei/oră pentru

mecanici. Reprezentantul companiei: Aceasta reprezintă o creştere considerabilă a costului unei ore de

muncă. Cum credeţi că va influenţa acest lucru costurile de producţie? Reprezentantul sindicatului: Costul va creşte, presupun. Reprezentantul companiei: Presupunerea dumneavoastră este corectă. Va creşte preţul atât

de mult încât concurenţa ne va scoate de pe piaţă. Aceasta va duce, probabil, la închiderea fabricii.

Reprezentantul sindicatului: Permiteţi-mi să mă întorc la membrii sindicatului şi să mai

studiem acest subiect. Identificarea celei mai bune alternative la eşecul unei

negicieri 16 Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306. 17 Fisher şi Ury, „Getting to Yes“, p. 114.


123

Motivul pentru care oamenii negociază este de a realiza ceva mai bun decât rezultatele pe care le-ar obţine în absenţa negocierii. Când suntem conştienţi de cea mai bună alternativă a noastră la eşecul unei negicieri, aceasta stabileşte un nivel al acordului pe care trebuie să-l acceptăm. „Cea mai bună alternativă la eşecul unei negicieri“ (BATNA — Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, un standard care poate proteja atât împotriva acceptării unor termeni care sunt nefavorabili, cât şi împotriva respingerii unor termeni care ar fi în interesul nostru să-i acceptăm.“18

În situaţia prezentată anterior, reprezentantul companiei ar fi putut şti dinainte că dacă mecanicii ar fi plătiţi cu mai mult de 18.000 lei/oră, ar fi mult mai eficient pentru companie să subcontracteze o mare parte din producţie cu terţi. În aceste condiţii, negociatorul firmei ar accepta calm numai o soluţie pe care compania şi-ar putea-o permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea să nu-şi cunoască cea mai bună alternativă la înţelegerea negociată în această situaţie. O opţiune posibilă ar fi să ceară membrilor sindicatului să voteze pentru o grevă. Aceasta ar putea conduce rapid compania la opţiunea de a subcontracta cu terţi.

Identificarea şi tratarea cauzelor Depăşirea presupunerii de „plăcintă fixă“ se bazează pe

flexibilitatea soluţiilor alternative. Un motiv principal pentru care sunt necesare negocierile şi târgurile este acela că resursele sunt limitate — „fixe“ — părţile implicate presupun că ceea ce una reuşeşte să obţină de la cealaltă reprezintă o pierdere pentru partea adversă. Pentru a îndepărta negocierea de această presupunere a „plăcintei fixe“, este indicat uneori să fie aleasă o soluţie integrată sau să se găsească soluţii de creştere a „porţiei de plăcintă“ ce revine fiecăruia.

Ţările scandinave negociază frecvent apelând la „creşterea în comun a plăcintei“.

18 Fisher şi Ury, „Getting to Yes“, p. 104.


124

Exemplu: Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile îşi

disputau funcţia de şef de catedră. O a treia persoană i-a ajutat să-şi rezolve problema întrebându-i pe fiecare dintre ei care consideră a fi cele mai importante argumente care îi îndreptăţesc să aspire la acest post. S-a dovedit că un partener aprecia poziţia în facultate, iar celălalt aprecia creşterea salariului. Soluţia aleasă a fost să-i ofere unui coleg susţinerea pentru funcţia de şef de catedră, iar celuilalt susţinerea pentru acordarea salariului de merit (o creştere cu aproximativ 30%).

Importanţa aparenţelor Oamenii preferă să nu-şi afişeze slăbiciunea, prostia sau

incompetenţa în timpul negocierilor, dar mai ales în finalul acestora. Dacă nu i se dă „învinsului“ ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveniun duşman pe termen lung.

Exemplu: Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a

identifica un nou sediu de circa 300 mp. În urma negocierilor directe cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un preţ de 20 $/mp. În ziua încheierii contractului, directorul firmei-mamă din Bucureşti s-a deplasat la filiala din Timişoara pentru a semna contractul. Fără nici o justificare proprietarul imobilului a ridicat preţul la 40 $/mp. Furios, directorul din Bucureşti a acceptat preţul, situaţia fiind de fapt un şantaj grosolan. După toate acestea proprietarul imobilului a adăugat: „trebuia să acceptaţi, pentru că exact în dimineaţa aceasta mi s-a făcut o ofertă de 39 $/mp şi nu eram prost să ratez o asemenea afacere“.


125

Exerciţiul 1: Imaginaţi-vă şi alte soluţi posibile în continuarea cazului de mai sus.

Exerciţiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din Bucureşti când constată că preţul s-a dublat exact în ultimul moment. Va mai continua să facă afaceri cu proprietarul imobilului în viitorul îndepărtat?

Abordări competitive în negociere Abordările descrise în această secţiune se bazează pe rezultate

de tip câştig–pierdere sau pe încercarea de a maximiza câştigul pentru una din părţi, chiar dacă aceasta implică unele trucuri, înşelătorii şi manipulări.

O abordare de cooperare este recomandată ori de câte ori este posibilă, dar o prezentare a tacticilor şi strategiilor de negociere ar fi incompletă fără o descriere a abordărilor competitive. În plus, unele dintre aceste abordări competitive nu sunt în totalitatea lor necinstite.

Legitimitatea, mijloc de influenţare a puterii de negociere Oamenii au tendinţa de a respecta autoritatea reperelor scrise.

De exemplu, preţurile tipărite într-un catalog par mult mai credibile decât o menţionare orală a unui preţ, şi o scrisoare din partea unui membru al top managementului exprimând poziţia oficială a companiei dă greutate negocierii. În această situaţie sfatul este: „Câştigaţi avantaj purtând asupra dumneavoastră un sprijin scris pentru poziţia dumneavoastră. Invers, nu credeţi tot ce citiţi.“.19

Anticiparea rezultatului negocierilor în termeni pozitivi O serie de experienţe de laborator sugerează că ideile

preconcepute în privinţa conflictului vă pot influenţa negativ succesul


126

în negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifică rezultatele negocierii în termeni de câştiguri sau profituri sunt mult mai dispuse să facă concesii pentru a obţine rezultatul sigur disponibil într-o înţelegere negociată. În schimb, negociatorii care construiesc rezultatul în termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispuşi spre o acţiune riscantă de menţinere pe poziţii şi posibilă pierdere prin încercarea de a forţa obţinerea mai multor concesii din partea adversarului.

O abordare apropiată constă în faptul că dacă indivizii văd în rezultatele potenţiale ce au ei de pierdut, ambele părţi devin căutătoare de risc, dezvoltă piedici şi invocă arbitrajul (soluţia intervenţiei unei a treia părţi). Invers, dacă părţile evaluează rezultatele potenţiale în termeni de câştiguri, ei devin adversari ai riscului şi sunt mai dispuşi să ajungă la o înţelegere.20

Implicaţiile cazurilor prezentate mai sus constau în faptul că, în condiţii de egalitate, aveţi mai multe şanse de a obţine succesul în negocieri atunci când încercaţi să obţineţi câştiguri decât atunci când încercaţi să evitaţi pierderile. Această strategie este asemănătoare cu aceea de a-ţi creşte nivelul de aşteptări sau de a avea o atitudine mentală pozitivă când intraţi la negocieri.

Nivelul de aşteptări şi influenţa comunicării directe Persoanele care-şi fixează ţinte mai înalte pentru ei în negociere

şi nu se abat de la ele se vor descurca mai bine decât cele care solicită mai puţin.

Într-un experiment pentru testarea acestei afirmaţii, s-a construit o baricadă între participanţi, astfel încât să nu poată comunica între ei. Cererile, ofertele şi contraofertele le-au fost transferate pe sub masă. Instrucţiunile pentru ambele părţi au fost identice cu o singură

19 Minda Zetlin, „The Art of Negotiating“, Success, iunie 1986, pp. 37–38. 20 Max H. Bazerman, „Why Negotiations go Wrong“, p. 58; Margaret A. Neale şi Max H. Bazerman, „The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“, Academy of Management Journal, martie 1985, p. 45.


127

excepţie: unei părţi i s-a spus că urma să obţină o înţelegere la 7,50 $ iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele părţi aveau şanse egale de a obţine 5 $. În teste repetate, subiecţii care aşteptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, în timp ce subiecţii cărora li s-a spus să se aştepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.21

Utilizarea pas cu pas a concesiilor Experimentele demonstrează că a face concesii în mod constant

conduce, în majoritatea cazurilor, la înţelegeri reciproc satisfăcătoare. Oferirea de concesii este considerată ca o abordare blândă a negocierii.

Abordarea dură constă în a face o concesie totală la începutul negocierii şi a nu mai accepta altele pe parcurs.

Exemplu: „O.K., puteţi să luaţi trei dintre oamenii mei pentru proiect.

Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac!“ O altă abordare extremă care nu este nici blândă, nici dură este

de a nu face nici o concesie până în ultimul moment şi atunci să faceţi toate concesiile pe care eraţi dispuşi să le faceţi.

Exemplu: „O.K., am decis să vă împrumut trei dintre oameni mei pentru

proiect.“ Consultantul în negocieri Karrass recomandă ca, în cazul în

care sunteţi cumpărător, să porniţi de jos şi să cedaţi lent de-a lungul unei perioade mari de timp. Dacă sunteţi vânzător, procedaţi invers. Începeţi de sus şi cedaţi lent, de-a lungul unei perioade mari de timp.

21 Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 2.


128

Cumpărător sau vânzător, principiul rămâne acelaşi — faceţi concesii mici pe parcursul sesiunii de negocieri.22

Folosiţi termenele limită Multe din termenele limită care ni se impun sunt fictive. Puteţi

obţine aceeaşi înţelegere şi după expirarea termenului limită. Exemplu: De multe ori se primesc oferte prin poştă (marketing direct sau

vânzări prin poştăl) de genul: „ Puteţi procura o imprimantă laser de 200 $ dacă folosiţi

serviciiile noastre de birotică. Dar trebuie să acţionaţi în maxim 5 zile.“ Dacă veţi suna la două luni după expirarea termenului limită, veţi fi informat că imprimanta continuă să vă aştepte. Singura „şmecherie“ este că trebuie să cumpăraţi 50 de topuri de hârtie de imprimantă şi 10 cartuşe cu toner pe care puteţi să le reîncărcaţi gratis, dar cu plata acestora în avans! În ciuda termenelor limită fictive, oamenii intră în acţiune. Printre acestea se numără şi plata taxelor pe teren şi casă până la 15 martie 2001, pentru a beneficia de o reducere de peste 40%.

Un exemplu de termen limită care, în mod normal, va pune în

mişcare negocierile în favoarea dumneavoastră este prezentat mai jos: „Dacă veţi plăti integral excursia din luna august până la 1

martie a.c., veţi beneficia de o reducere de 20%“. Calmul şi răbdarea Un negociator răbdător şi calm este adesea un negociator de

succes. Dacă negocierile se derulează într-o atmosferă calmă, ambele părţi învaţă mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj

22 Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 45.


129

al răbdării este acela că se permite negociatorului să fie mai atent înainte de a lua o poziţie.

Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere în care s-au confruntat subiecţi evrei şi americani. S-a descoperit că evreii s-au descurcat mai bine pentru că au fost mai puţin grăbiţi în a ajunge la o înţelegere. Mulţi americani devin nerăbdători la pauzele lungi în partea de „primeşte şi dă“ a negocierilor. În schimb, ei preferă să spună sau să facă ceva pentru a avansa cu negocierile.23

Influenţa autorităţii superioare În conformitate cu John L. Graham şi Roy A. Herberger Jr.,

executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitată în mod destul de eficient când negociază cu nord-americanii. În realitate, ei spun „Pentru a mă determina să accept acest compromis, nu trebuie doar să mă convingeţi pe mine, ci pe şeful meu, care se află la 5.000 mile distanţă.“. Aceasta poate forţa partea adversă să vină cu argumente foarte persuasive (şi înţelegeri foarte bune). Graham şi Herberger cred că americanii, pe de altă parte, au reţineri în privinţa verificării unor acorduri la sediul firmei în mijlocul negocierilor.24

O versiune orientată spre consumator în care se fac referiri la

o autoritate superioară este numită ursul cel mare şi rău din camera din spate sau uliul şi porumbeii. Utilizată adesea de către vânzătorii de maşini, ea funcţionează în următoarea manieră. Agentul de vânzări pretinde că el sau ea doreşte să vă ofere un anumit preţ mai mic, dar „Directorul de vânzări nu va accepta niciodată.“ În acest caz, dumneavoastră şi agentul de vânzări încercaţi să ajungeţi la un preţ pe care „ursul cel mare şi rău“ îl va accepta.25

23 Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306. 24 John L. Graham şi Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad – Don’t Shoot from the Hip“, Harvard Business Review, iulie–august 1983, p. 160-168. 25 Zetlin, „The Art of Negotiating“, p. 37.


130

Crearea de noi soluţii în situaţii critice Când negocierile sunt în impas, trebuie făcut ceva pentru a pune

lucrurile în mişcare. Uneori o schimbare minoră în natura negocierii poate rezolva impasul. Imaginaţi-vă că vi s-a dat, ca manager, mai multă responsabilitate dar nu şi suficient ajutor nou pentru a vă putea îndeplini sarcina. O soluţie pentru ieşirea din impas ar putea fi să solicitaţi să fiţi degrevaţi temporar de unele responsabilităţi minore. Printre multe alte soluţii posibile de rezolvare a unei situaţii critice se numără schimbarea „leader“-ului echipei de negociere, solicitarea unui mediator, operarea de schimbări în specificaţii şi termene sau stabilirea unei comisii reunite de studiu.26

Ultimă ofertă în finalul negocierii În multe circumstanţe, oferta finală a dumneavoastră va rezolva

un impas. Punctul cheie al acestei tactici constă în părăsirea negocierilor în scurt timp de la anunţarea ofertei.

Exemplu: O firmă de consultanţă a folosit această tehnică pentru a obţine

avantaje în negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un potenţial client. Acesta dorea un studiu de piaţă pentru a câştiga noi clienţi, termenul limită fiind de maxim o lună. Consultantul dorea afacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat. După ce s-a gândit puţin, consultantul a spus: „Am dori foarte mult să efectuăm acest studiu pentru dumneavoastră. În orice caz, termenul cel mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Dacă altă firmă poate face acest lucru în mod satisfăcător într-un termen mai scurt de 60 de zile, să-l facă. Pe mine ştiţi unde să mă găsiţi.“. Peste 2 zile, potenţialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract pentru ca studiul să fie finalizat în 60 de zile.


131

Femeia greu de cucerit Impresia că sunteţi o persoană inaccesibilă stă la baza unei alte

strategii de bun simţ. Practic se joacă rolul negociatorului care nu doreşte să ofere concesii celeilalte părţi sau să le accepte afirmaţiile.

Exemplu: Intervievatul pentru o slujbă care se arată prea nerăbdător să

obţină angajarea poate avea mai puţin succes decât cel care rămâne parţial indiferent. „S-ar putea să fiu interesat în anumite condiţii,“ este o tactică mai eficientă decât „Vă rog, daţi-mi această slujbă. Voi începe cât mai curând posibil“. Practica însă acceptă ambele variante.

Arbitrajul ultimei oferte În arbitrajul convenţional, o a treia parte este rugată să rezolve

problemele în dispută, astfel încât rezultatul final să echilibreze nevoile organizaţionale şi politice ale fiecărei părţi. Au fost identificate trei efecte ale acestei abordări convenţionale:

1. Posibilitatea ca arbitrul să împartă diferenţa silind negociatorii să facă cereri extreme (menţinerea poziţiilor polare) pentru a compensa compromisul aşteptat al negociatorului;

2. De vreme ce arbitrul ia decizia finală, negociatorii simt că au mai puţină responsabilitate în rezolvarea disputei, prin urmare, intensitatea motivaţiei de a negocia scade. Acest lucru este cunoscut ca efect narcotic;

3. Ultima situaţie: negociatorii nu se simt răspunzători de rezultat de vreme ce rezultatul final nu a fost decizia lor.

26 Karrass, „Give & Take“, p. 25.


132

În arbitrarea ultimei oferte, dacă negociatorii nu au ajuns la o înţelegere prin forţe proprii, fiecare trebuie să pună la dispoziţia arbitrului o ofertă finală. În locul unui compromis, arbitrul trebuie să aleagă ultima ofertă a uneia din părţi. Deciziile tind să fie luate mai frecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme că ultima ofertă a celeilalte părţi va fi cea acceptată de către arbitru.

Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea în afara negocierilor din sfera managementului. Atâta timp cât cele două părţi convin ca o a treia parte să accepte una din ofertele lor finale, procedeul poate fi folosit.

Exemplu: Imaginaţi-vă doi şefi de departament care negociază cât de

mult spaţiu vor avea birourile lor la noul sediu. În condiţii normale de egoism uman, ambii vor ridica pretenţii exagerate privind nevoile lor pentru noul spaţiu. Dacă se acceptă sau se impune arbitrajul ofertei finale, ambele părţi s-ar putea comporta diferit. Decât să rişte ca o pretenţie rezonabilă a celeilalte părţi să fie aleasă de către arbitru ca cea mai bună ofertă finală, ambele părţi ar putea negocia într-un mod mai cooperant.

Fermitatea şi încrederea exagerată în justeţea propriei

poziţii Experimentele conduse de către specialiştii Margaret A. Neale

şi Max H. Bazerman au demonstrat că negociatorii încrezători în mod realist fac mai multe concesii şi adesea câştigă mai mult decât negociatorii exagerat de încrezători. Încrederea exagerată apare în două domenii; în negocierile simple între două părţi şi în arbitrajul ofertei finale, unde negociatorii supraestimează probabilitatea ca oferta lor finală să fie acceptată.27


133

Concluzia unor cercetători în domeniul negocierii este: În timp ce, în mod evident, numai jumătate din toate ofertele

finale pot fi acceptate în arbitrajul ofertei finale, persoanele din experimente au estimat, în medie, o probabilitate de 65–68% ca oferta lor să fie cea acceptată. Această încredere exagerată reduce disponibilitatea pentru compromis, în timp ce o atitudine mai puţin optimistă îl face pe negociator mai nesigur şi astfel mai dispus spre compromis.28

Retragerea sau renunţarea la negociere Uneori, negocierile competitive pot scăpa de sub control —

conflictul se escaladează în timp ce ambele părţi se simt datoare să-şi justifice poziţiile anterioare şi să obţină ceea ce au cerut. Recunoaşterea acestei tendinţe îl poate ajuta pe abilul negociator să evite negocierea dincolo de punctul din care şansele de a se întoarce se diminuează. Numai taxele legale pot elimina eficienţa costului unor tipuri de negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ — costuri cu deplasarea, diurna etc., pentru a obţine un câştig de 25.000 $ solicitat părţii adverse. Negocierile prelungite pot, de asemenea, slăbi intelectual şi emoţional partenerii, distrăgând astfel atenţia de la obiective mult mai constructive — „strategia zidului disipator de energie!“ (vezi negocierile dintre sindicate şi guvern în perioada 1994–1996). Un contraargument aici este că litigiul, pentru a proteja un principiu, justifică uneori pierderea economică, chiar şi în caz de victorie. Un exemplu este litigiul pentru a proteja o marcă.

Îndrumări pentru dezvoltarea abilităţilor de negociere

27 Margaret A. Neale şi Max H. Bazerman, „The Effects of Framing“, p. 34. 28 Max H. Bazerman, „Why Negotiations Go Wrong“, p. 58.


134

Un punct de plecare în dezvoltarea abilităţilor de negociere este să recunoşti când o anume situaţie reclamă negocierea. Conform cercetării lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o decizie apare când zona de resurse comune părţilor este fixată, deşi nu au fost încă determinate părţile relative ale lor.29 Situaţia descrisă anterior, a celor doi şefi încercând să obţină fiecare o parte mai mare din spaţiul noului sediu se încadrează în această categorie. Indiferent ce obţine una din părţi, este pe socoteala celeilalte — cazul clasic al jocului cu sumă zero. Pe de altă parte, în cazul în care câştigul potenţial al ambelor părţi este variabil, problema se poate rezolva împreună. Dacă ambii şefi de departament se pot ajuta reciproc să hotărască cât de mult spaţiu le este necesar, fără a-şi face probleme în privinţa împărţirii unei cantităţi fixe de resurse, ei se pot angaja într-o rezolvare de comun acord a problemei.

După învăţarea identificării situaţiilor care reclamă o acţiune de negociere, următorul pas îl constituie negocierea propriu-zisă în situaţii inofensive şi relativ lipsite de urmări. De exemplu, cineva ar putea încerca să aplice una sau două tactici de negociere când cumpără o piesă de mobilier sau un obiect casnic. O dată ce şi-a dezvoltat încrederea prin aceste situaţii mărunte, cineva ar putea încerca să negocieze pentru mize mai mari — cum ar fi cumpărarea unei maşini sau obţinerea unui salariu de pornire la o nouă slujbă. Din nou, este importantă încorporarea în negociere a mai multor strategii din cele descrise anterior.

O altă metodă recomandată pentru îmbunătăţirea abilităţilor de negociere este interpretarea rolurilor. Două persoane pot studia, pentru început, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele pot dezvolta un scenariu aproximând o situaţie de negociere căreia trebuie să-i facă faţă la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descrisă mai devreme în acest capitol, conduce singură la interpretarea de roluri.

29 Raportul de cercetare în Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983), p. 109.


135

LISTĂ DIDACTICĂ DE ÎNTREBĂRI ŞI ACTIVITĂŢI • Mulţi negociatori experimentaţi susţin că preferă să

negocieze mai curând împotriva altui negociator experimentat decât a unuia fără experienţă. De ce ar putea fi adevărat acest lucru?

• Cât de eficient este, ca negociator, Traian Băsescu, fostul prim-ministru Mugur Isărescu sau actualul, Adrian Năstase? Explicaţi.

• Pe baza observaţiilor dumneavoastră, care sunt două erori frecvente făcute de oameni când negociază pentru ei înşişi?

• Astăzi a devenit o practică curentă ca vedetele de cinema, marii cântăreţi, atleţii profesionişti să angajeze agenţi pentru a le negocia contractele. Care consideraţi că sunt avantajele şi dezavantajele acestei practici?

• Cât de mult puteţi negocia preţul de vânzare al articolelor electrocasnice la raioanele marilor magazine?

• Până unde puteţi negocia cu Serviciul Impozite din cadrul Primăriei Municipiului Bucureşti suma taxelor pe care o datoraţi?

• Identificaţi în comunitatea dumneavoastră un negociator profesionist, cum ar fi un specialist în relaţii de muncă sau un avocat implicat în negocieri frecvente. Intervievaţi acea persoană pentru a descoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consideră a fi cele mai eficiente. Prezentaţi rezultatele colegilor.

Identificarea sistemului de referinţă Dacă prin reprezentare înţelegem suma tuturor acumulărilor

unui individ, adică a convingerilor, atitudinilor, comportamentelor, experienţelor, judecăţilor de valoare, opiniilor etc., folosind o abordare managerială rezultă că la un moment dat se poate vorbi despre o parte relativ fixă a sumei, respectiv o parte variabilă. Din însăşi definiţia reprezentării de mai sus se poate observa că doi


136

indivizi A şi B au cu siguranţă reprezentări diferite (cel puţin un element al sumei este întotdeauna diferit), dar la acelaşi nivel educaţional, de exemplu pentru piaţa din România se poate considera un absovent de liceu, există cu siguranţă o parte fixă comună a celor doi indivizi. Dacă se utilizează modelul celor două coji utilizat frecvent în marketing sau modelul atomic, atunci rezultă că în nucleul nu poate fi decât partea fixă a reprezentării şi aici se poziţionează convingerile individului. Urmează primul înveliş al nucleului alcătuit din atitudini şi comportamente, respectiv al doilea înveliş, concentric cu primul şi alcătuit din judecţi de valoare şi opinii. Acest ultim înveliş este interfaţa care interacţionează mental cu mediul exterior şi poate fi asimilat cu partea variabilă a reprezentării individului. Celălat înveliş al atitudinior şi comportamentelor poate fi asimilat fie părţii semirigide, fie părţii semiflexibile, ca parte intermediară, de trecere dintre zona fixă şi variabilă a reprezentării. Această zonă intermediară este caracterizată prin vâscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile şi comportamentele se modifică greu şi foarte greu: una dintre soluţile manageriale de influenţare a acestora se bazează pe modificarea modului de a gândi.

Doi indivizi A şi B, fiecare cu zestrea lui socio-culturală se pot afla într-una din următoarele şase situaţii:

- starea de tangenţă între zestrea A şi zestrea B; - starea de intersecţie între zestrea A şi zestrea B

caracterizată prin apariţia zonei comune; - zestrea A (zA) include zestrea B (zB); - zestrea B (zB) include zestrea A (zA); - starea de identitate, adicâ zestrea socio-culturală a lui A

este relativ identică cu zestrea socio-culturală a lui B, zA ≡ zB, ceea ce înseamnă că şi reprezentările celor doi indivizi sunt teoretic identice.

Acest lucru se întâmplă fie atunci când individul îşi împrumută şi îşi adaptează propriile nevoi atitudinale cu ale partenerului; este situaţia de rezonanţă în comunicare, situaţie pe care ambii indivizi


137

tind să o conserve (hoţii caută să comunice tot cu hoţi etc.). Merită subliniat proverbul „cine se aseamănă se adună“. Mai există şi o altă soluţie managerială ce aparţine unuia dintre partenerii de comunicare şi anume, refuzul comunicării, deşi indivizii au ajuns în situaţia de identitate a celor două zestre socio-culturale. În acest ultim caz intervine nevoia de autodepăşire a cel puţin unui individ.

Concluzie: Abilitatea unui bun negociator constă în capacitatea de

identificare a sistemului de referinţă şi a sistemului de reprezentare prin metoda observării şi utilizarea mixului de întrebări.

Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt: • Etapa I : - culegerea datelor în scopul întocmirii dosarului de

negociere; - distrugerea barierelor de comunicare; - observarea modului de manifestare a sincronismului sau

dihotomiei dintre mesajele verbale, paraverbale şi nonverbale; • Etapa a II-a: - necesitatea analizei continue a mesajelor transmise,

întrucât negociatorul care descoperă primul sistemul de referinţă (partea fixă a reprezntării) sau reprezentarea partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere;

• Etapa a III-a: - Pornind de la zA şi zB este obligatoriu să ajungem să

identificăm zona de interes comun a celor două părţi care negociază. Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparată cu zona comună a celor două zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poate fi inclusă în zona comună (zC), poate intersecta zC sau poate fi disjunctă faţă de aceasta.


138

Alegerea locului întâlnirii După cum s-a arătat în capitolul 8.4.8. o variabilă ce

influenţează puterea de negociere este locul întâlnirii — „acasă“ ori „în deplasare“ —; în mod special trebuie subliniată influenţa aranjamentului mobilierului în sală (când se foloseşte masa dreptunghiulară, ovală sau rotundă, tipurile de scaune, orientarea uşilor şi ferestrelor etc.).


139

Algoritmul de negociere în şapte paşi Faza 1. Primirea sau primul contact Această etapă se caracterizează prin prezentarea părţilor,

schimbul de cărţi de vizită, dezvăluirea scopurilor şi obiectivelor vizitei şi, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra produsului, fie asupra persoanei, fie asupra organizaţiei.

Obiectivele generale ale fazei întâi sunt: 1. captarea atenţiei; 2. distrugerea barierelor de comunicare; 3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale şi

nonverbale; 4. stârnirea interesului pentru produs/serviciu, organizaţie sau

persoană; 5. câştigarea încrederii partnerului. Începutul trebuie gândit în prealabil. Este o introducere care să

justifice vizita şi să stârnească interesul; astfel, se va „agăţa“ clientul. Începutul serveşte ca o introducere menită să justifice prezenţa

acolo. Constă dintr-o prezentare de deschidere, cine este, ce face, de ce doreşte să exporte şi de ce vizitează acel cumpărător şi nu pe altcineva. Trebuie făcută cât mai simplu, pentru a-i permite potenţialului cumpărător să-şi noteze elementele care-l interesează. Nu trebuie recitat ca dintr-o broşură, pentru că există posibilitatea de a lăsa în urmă un material de referinţă conţinând toate datele relevante.

Exemplu: Pasul 1. Bună ziua! Urmează o scurtă pauză pentru a primi

răspunsul la un gest de politeţe, timp în care se analizează impactul salutului. Dacă nu există o reacţie normală (obligaţie etică de a răspunde la salut, şi mai ales modul în care se răspunde: cu amabilitate, cu indiferenţă, din vârful buzelor, cu ostentaţie că deranjezi, cu impertinenţă şi/sau agresivitate că deranjezi etc.), fie se poate repeta salutul utilizând mijloacele paraverbale (altă tonalitate,


140

intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaugă imediat: Sunt directorul de vânzări al firmei D&C S.A. şi doresc să vă fac o ofertă specială, care cu siguranţă ne va aduce un câştig reciproc!

Pasul 2. Acesta sunt eu, şi se oferă cartea de vizită, aşteptân-du-se reacţia persoanei. Dacă se uită la cartea de vizită se va acorda obligatoriu timpul necesar la dispoziţia clientului pentru lecturare — mesajul este primit — şi apoi se poate continua discuţia. Dacă nu lecturează cartea de vizită vă prezentaţi singur arătându-i că dumneavoastră ştiţi cine este dânsul: Domnule director Popescu, eu sunt Ionescu Constantin, de profesie inginer şi îndeplinesc funcţia de coordonator zonă în cadrul biroului de marketing.

Pasul 3. Aşteptaţi şi studiaţi sincronismul sau dihotomia mesajelor verbale, paraverbale şi nonverbale ale clientului potenţial. În funcţie de context pregătiţi-vă pentru o soluţie verbală, paraverbală, nonverbală sau una complexă, o combinaţie a celor trei.

Observaţie: Dacă firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate adăuga

...D&C S.A., de care cu siguranţă aţi auzit. Dacă firma nu are un nume consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine să nu utilizaţi numele firmei acum, însă puteţi adăuga: ...al unei firme foarte cunoscute în domeniul comerţului, ca firmă specializată în distribuţia produselor alimentare de panificaţie, cu o bună cotă de piaţă.

Normal, după o astfel de introducere, cumpărătorul continuă el discuţia, de obicei vorbind de compania sa şi cel mai probabil, despre poziţia sa în companie. În acest timp, „vânzătorul“ trebuie să asculte cu atenţie, să utilizeze mixul de întrebări, să-l asigure că este interesat şi impresionat şi să afle ce îl interesează pe cumpărător. Este indicat a se lua notiţe şi a folosi semnalele de aprobare şi curiozitate, datul afirmativ din cap, a privi în ochii cumpărătorului, a-l lauda pentru ego-ul său şi a-l face să se simtă mândru de el însuşi şi de compania sa. Este momentul pentru a determina punctul în care produsul de


141

vânzare se potriveşte cu nevoile cumpără-torului. Trebuie scoase foarte bine în evidenţă avantajele produsului.

O dată ce această fază a fost finalizată, „vânzătorul“ este gata să califice situaţia reală. Dacă gândeşte creativ, întotdeauna va găsi o formulă care să răspundă situaţiei. Dacă nu este în dezavantajul lui, este bine să lase impresia că formula tocmai găsită este în dezavantajul lui şi cert în avantajul cumpărătorului.

Cuprinsul se referă la faza de prezentare detaliată a companiei,

a vânzătorului însuşi, şi a produselor. Această fază începe prin prezentarea vânzătorului ca persoană,

apoi a companiei pe care o reprezintă şi a produselor pe care le fabrică — evident trebuie să rezulte că aceste produse sunt corespunzătoare pentru a satisface întocmai nevoile cumpărătorului.

Trebuie incluse aici: • prezentarea firmei; • istoric; • realizări; • loc pe piaţă; • liste cu clienţi; • eventuale articole din presă despre firmă sau despre

produse; • scrisori de mulţumire de la clienţi sau listă cu referinţe; • exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi

fotografii, casete video, albume etc. Trebuie accentuat faptul că cele mai noi cunoştinţe şi tehnologii

sunt înglobate în produsul oferit. În acest stadiu al prezentării este permis a se vorbi mai mult. Cumpărătorul va avea atât de multe de întrebat, încât acest stadiu va arăta mai mult ca un schimb de întrebări şi răspunsuri.


142

Această etapă se caracterizează prin impresii la prima vedere, percepţii diferite, chiar simpatii sau antipatii care evident trebuie tratate cu o deosebită grijă.

În scopul captării atenţiei se pot folosi mai multe tehnici dintre care se distinge modelul AIDA (A — Atenţie, I — Interes, D — Dorinţă, A — Acţiune sau trecerea la acţiune), model împrumutat din marketing.

Soluţiile clasice de captare a atenţiei sunt: 1. - creşterea graduală a intensităţii undei sonore atunci când

vorbim; 2. - şocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combinaţie a

acestora; Un exemplu ar consta în utilizarea intenţionată a unor

neologisme sau arhaisme, creşterea sau coborârea bruscă a intensităţii undei sonore, utilizarea gestului arătător cu pixul pe un catalog/pliant atractiv împreună cu modificarea intenţionată a poziţiei trupului în scaun sau în spaţiu. În acest ultim caz, în majoritatea cazurilor dinamica mişcării trupului va determina rotirea ochilor partenerului sau modificarea poziţiei trupului.

3. - tăcerea intenţionată poate determina intervenţia partenerului care va simţi nevoia de a pune o întrebare: Ce doriţi de la noi? sau Vă ascult!

4. - adoptarea unor anumite poziţi speciale ale trupului care sunt decodificate de către ascultător la nivelul subconştientului sau al conştientului ca poziţii care au semnificaţia de atitudini deschise, favorabile comunicării, de exemplu, poziţia clasică a trupului uşor înclinat în faţă, dar către ascultător şi cu mâna la bărbie, cotul fiind rezemat de birou etc.

5. - gândind scenarii acasă, adică la rece, vă puteţi vedea ca pe un actor (protagonist) care îşi va juca rolul în faţa unui virtual spectator, dar şi în faţa unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4


143

soluţii specifice managementului negocierii care se bazează pe inducerea şi exploatarea misterului, după cum urmează:

• actorul unei scene, de exemplu vânzătorul ca protagonist, ştie că spectatorul din fotoliu, de exemplu cumpărătorul ca ascultător ştie: misterul se află în ceea ce este posibil să rezulte de pe urma consumului produsului sau serviciului ofertat, adică satisfacţie sau insatisfacţie;

• protagonistul nu ştie că ascultătorul ştie; • protagonistul ştie că ascultătorul nu ştie; • protagonistul nu ştie că ascultătorul nu ştie; Exerciţiu: Cum reacţionează cumpărătorul ca ascultător, în ultimele 3

situaţii? Cum poate fi captat? Justificaţi soluţiile cu ajutorul empatiei. Dacă nu aţi obţinut primii „da“, dacă nu aţi stârnit curiozitatea

sunt puţine şanse ca mesajele dumneavoastră să ajungă cu impact pe sistemul de reprezentare al partenerului de negociere.

Contactul are partea de început, de primire şi partea de prezentare. Soluţiile sunt şi verbale, şi nonverbale. În cadrul soluţiilor nonverbale, se acordă o atenţie deosebită strânsului mâinilor cu siguranţă şi în plan vertical (nu sărutului mâinii, gest permis în cultura latină).

Concluzie: Dacă aţi stârnit interesul, de exemplu aţi indus misterul se poate

ajunge la etapa a II-a care are drept obiective identificarea nevoilor — N, dorinţelor — D, aşteptărilor — A aspiraţiilor — A, dar şi a motivaţiilor şi constrângerilor.


144

Faza 2. Identificarea NADEI Soluţiile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de

negociere fie personale, fie ale organizaţiei pe care o reprezintă sunt: - observarea; - ascultarea activă bazată pe empatie; - mixul de întrebări; - întrebările deschise, în mod special. Exemplu: Aţi dori ca manometrul de care aveţi nevoie să măsoare o

presiune maximă de 3 atmosfere sau de 12 atmosfere? Răspuns: Am avea nevoie de un manometru care să funcţioneze la 17

atmosfere dar şi în medii acide, deoarece carcasa modelului pe care îl folosim în momentul de faţă rugineşte.

Motivaţiile unui partener de negociere sunt sintetizate în lista de

mai jos: - securitatea individului; - credibilitatea persoanei, reputaţia firmei, imaginea

produsului; - orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dacă se va

sublinia superioritatea faţă de alte persoane care nu îşi pot permite să cumpere un astfel de produs);

- noutatea produsului; - confortul utilizatorului; - banii; - simpatia faţă de persoană, organizaţie sau o cunoştinţă

comună.


145

Faza 3. Negocierea propriu-zisă Această etapă se bazează pe principiul „primeşte şi dă“ şi pe

acceptarea sau refuzul unor concesii pe baza diferitelor argumente; şi în acest caz se poate utiliza mixul de argumente.

Caracteristic acestei faze sunt obiecţiile; soluţiile pentru aceste obiecţii sunt verbale şi nonverbale şi sunt numite în mod curent argumente.

Obiecţiile se clasifică în false sau reale. Cele false au drept scop extinderea spaţiului de negociere şi de manevră. Cele false apar de regulă în prima parte a negocierii. Se referă la constrângeri de timp, denotă lipsa de interes. Cele reale apar în mijlocul întâlnirii, dovedesc atenţie. Se doresc date suplimentare, precum şi convingerea că decizia lui este cea mai bună. Cele reale favorizează comunicarea. Interpretaţi obiecţia partenerului ca pe un câştig al dumneavoastră şi evitaţi să-i spuneţi că nu este adevărat, luaţi-l ca pe un semnal pozitiv, clientul descoperindu-se şi mai mult ceea ce este în avantajul dumneavoastră.

În managementul negocierii trebuie să uitaţi că acţiunea este întotdeauna egală cu reacţiunea (un principiu cunoscut în fizica elementară): la o obiecţiune nu trebuie să răspundeţi obligatoriu şi mai ales imediat, deoarece nu trebuie să crea senzaţia de apărare. Puteţi fie să vă faceţi că nu aţi observat obiecţiunea, fie să o trataţi mai târziu sau imediat. Se va decide numai în funcţie de context, ce soluţie veţi adopta.

Moduri de abordare a obiecţiilor • Obiecţiunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie

să utilizaţi mixul de întrebări şi să favorizaţi comunicarea. Se vor utiliza în mod special soluţii verbale şi nonverbale, întrebările deschise şi se va acorda atenţie sincronismului şi contradicţiei dintre verbal şi nonverbal.

• Obiecţiunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul profesionist pleacă la negociere cu o listă cât mai completă de obiecţii


146

anticipate ca fiind legitimate de realitatea primară, astfel încât pentru fiecare caz în parte va fi proiectată o soluţie verbală.

• Obiecţiunile false. Încearcă să amâne decizia sau să

dezvolte spaţiul de manevră prin câştigarea de timp necesar unor noi descoperiri. Nu uitaţi că trebuie înţelese cât mai precis solicitările clientului, mai ales dacă sunteţi în situaţia de a vinde. Poate există un concurent, poate nu aţi ajuns la motivaţia dominantă, sau nu aţi oferit lista completă de avantaje.

Replica: „preţul este prea mare“ înseamnă fie intensitatea nevoii este prea mare, fie nu s-a planificat un buget corespunzător, fie se doresc alte concesii.

Dacă termenul de plată nu e avantajos, trebuie negociate alte condiţii din care se pot obţine alte avantaje, de exemplu condiţiile de transport, sau ambalajul etc. Niciodată preţul nu este prea mare dacă se oferă o calitate corespunzătoare şi dacă, mai întâi, se conştientizează această calitate de către client, înaintea comunicării preţului. Astfel, după aflarea preţului, vânzătorul nu trebuie să obiecteze imediat, nu întrerupe, dar în schimb trebuie să asculte activ, deoarece are nevoie de timp pentru a modifica strategiile, tehnicile, tacticile, atitudinile şi comportamentele împotriva unei obiecţii.

Soluţii manageriale de tratare a obiecţiilor • Sincronizarea: „da, aveţi dreptate“, „am înţeles că doriţi

alte caracteristici“, „putem aduce îmbunătăţiri produsului pentru a satisface cerinţele dumneavoastră“.

• Tehnici de răspuns: ignorare (dar trebuie să notaţi în agendă!), utilizarea întrebărilor deschise, contraîntrebarea, reluarea semnalelor pozitive.

• Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.


147

• Oferta finală nu trebuie făcută prea repede. Poate fi interpretată ca o altă concesie. Într-o negocire profesionistă, se va oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta finală trebuie să fie suficient de mare pentru a sugera închiderea negocierii.

Exemplu: Dacă am stabilit un termen, trebuie să-l respectăm. Nu mai

târziu, dar nici mai devreme. Având în vedere structura prezentării de vânzare, ideal este ca

ea să fie cât mai simplă (uşor de reţinut pentru audienţă), construită puternic (argumente corespunzătoare însoţite de materialele dovedi-toare corespunzătoare) şi funcţională (să faciliteze vânzarea). Struc-tura indicată este aceeaşi ca şi în cazul pregătirii discursurilor. În prin-cipal, constă dintr-un început, un conţinut şi un sfârşit. Întreaga pre-zentare nu trebuie să dureze mult, lăsând suficient timp pentru negociere şi puţin timp pentru încheiere, care trebuie în principal să conţină formule de politeţe. Scopul structurării este, în principal, de a ţine sub control secvenţa esenţială a strategiei şi anume: deschiderea, ascultarea, observarea, analiza şi vânzarea.

Acum este momentul de a dovedi cunoştinţele avute asupra produsului şi asupra tuturor detaliilor relevante pentru acest stadiu al discuţiilor ca de exemplu:

• planificare; • procedee de dezvoltare; • standarde; • logistică; • termeni contractuali. Acum se prezintă eşantioane, versiuni demonstrative, fotografii,

filme, casete video, schiţe, planşe, scheme de funcţionare etc.


148

De îndată ce cumpărătorul întreabă de preţ, trebuie ştiut că faza prezentării s-a încheiat. Cumpărătorul a devenit interesat, şi ar vrea să cumpere produsul oferit. Acum începe procesul propriu-zis de negociere comercială sau de vânzare!

Se va observa imediat că atenţia cumpărătorului se concentrează în principal pe preţ. În acest moment, sarcina principală a „vânzătorului“ este de a abate atenţia cumpărătorului de la preţ şi de a încerca să-l focalizeze asupra performanţelor produsului, şi anume (numai dacă este posibil), asupra acelor performanţe dorite în mod particular de cumpărător.

Se comunică preţul de deschidere, ca fiind un preţ de bază standard, care depinde de mărimea comenzii şi de specificaţiile legate de produs. Se indică limitele până la care se poate negocia şi care ar trebui să nu depăşească limitele obişnuite practicate în Europa (acele limite desigur depind în mare măsură de categoria produsului). Mai presus de orice, trebuie arătată flexibilitate.

Concluzie 1: Înainte de a cere un preţ bun, trebuie făcută o promovare

bună! Trebuie arătată dorinţa de cooperare şi nu de concurenţă! Dacă nu se procedează în acest fel, discuţia se va sfârşi în detalii inutile legate de preţ, ceea ce va pune „vânzătorul“ în defensivă.


149

Concluzie 2: Întotdeauna trebuie avute în vedere obiectivele urmărite

(incluzând aici şi profitul). Trebuie ştiut că şi obiectivele cumpărătorului sunt aceleaşi. Când partenerul de negocieri este pe punctul să accepte oferta, trebuie încercată încă o ultimă negociere. Când negocierea a ajuns la un consens şi se consideră încheiată, ambele părţi vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrusă înţelegerea încheiată prin inflexibilitate, dar este bine să nu se renunţe la încercarea de a se accepta o ultimă concesie, dar nesemnificativă. A nu se uita că, în final, o concesie mică poate relansa procesul negocierii.

Faza 4. Încheierea acordului În acest moment suntem eficienţi în finalul negocierii pro-

priu-zise, dar nu vom fi eficace decât după derularea contractului sau finalizarea înţelegerii. Obţinerea contractului nu înseamnă decât relansarea negocierii, nu şi finalizarea contractului. Trebuie îndeplinite toate clauzele contractuale. Bunul negociator trebuie să se implice în derularea contractului, întrucât, ca persoană, acesta s-a bucurat de credibilitate în timpul procesului de negociere: firma trebuie să confirme. Acum organizaţia trebuie să confirme imaginea pozitivă a negociatorului său. Managementul trebuie să fie eficace şi să nu inducă contradicţii între comportamentul negociatorului şi comportamentul organizaţiei. Altfel va rezulta o imagine ambiguă sau dispersată a organizaţiei. Credibilitatea firmei nu se obţine decât prin calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile şi comportamentele tuturor persoanelor care intră în contact cu clienţii şi furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca manipulator.


150

Concluzie: Tocmai de aceea, în astfel de situaţii contradictorii, singura

şansă a negociatorului şi obligaţie este să îşi salveze propria imagine. Încheierea: trebuie să fie logică şi raţională dar şi „ambalată în

sentimente umane“. Când se ajunge la încheierea prezentării, se repetă toate punctele discutate şi asupra cărora s-a căzut de acord. Cumpărătorul va fi asigurat că va primi confirmarea în scris, cât mai curând posibil şi o listă de acţiuni viitoare, valabile pentru ambele părţi sau va primi propunerea de contract în forma finală.

„Vânzătorul“ va mulţumi pentru toate sfaturile primite şi, în funcţie de caracteristicile clientului, poate să lase o mică atenţie, cadoul promoţional, ca simbol al aprecierii acordate sau în semn de respect. Nu trebuie să fie un cadou scump, pentru a nu fi în conflict cu „Codul de maniere“ la care cei mai mulţi dintre cumpărători au aderat sau intenţionează să adere.

Atenţie! Activitatea protocolară şi cadourile comerciale fac

parte din procesul de creare a unui climat favorabil pentru desfăşurarea negocierilor, dar sunt cazuri când pot avea şi un rol de descurajare, ducând la blocarea tratativelor.

Acum, la final, tot în funcţie de caracteristicile clientului, este momentul să arătăm cumpărătorului o fotografie de familie sau orice alt semn sau simbol ce arată un interes personal sau o deschidere spre amiciţie. Tot acum se pot pune acele întrebări care se referă la viaţa privată. S-ar putea să existe anumite interese comune care ar putea fi împărtăşite.

Ultimul gest de familiaritate nu înseamnă manipulare, ci doar ambalaj de sentimente umane!

Concluzii


151

Vânzătorul trebuie să se comporte tot timpul ca şi cum deja

produsul ar fi al clientului. Cât mai multe date despre client arată interesul faţă de el şi îl pot impresiona în mod plăcut. Nu trebuie însă căutat cu orice preţ a deveni prieten cu clientul. El doreşte să aibă ca partener un adevărat om de afaceri pe care să-l respecte, şi nu un prieten, nici măcar un amic. Doar el are puterea de a cumpăra!

Aceste ultime aspecte ale discuţiei reprezintă atitudini ce sunt legate de sentimentele umane şi vor avea darul să-l ajute pe cumpărător să îşi aducă aminte cu plăcere şi mult mai uşor de discuţie chiar şi la mult timp după încheierea ei.

Important pentru procesul de negociere este că trebuie şi vorbit, dar şi ascultat. Cine vorbeşte continuu nu poate să şi asculte şi astfel nu află nimic. Ascultătorul activ, prin comportamentul empatic, află date necesare când ascultă, iar când se află în situaţia de a vorbi, poate să furnizeze acele argumente şi soluţii care vor veni în întâmpinarea nevoilor clientului. Întreaga prezentare de vânzare este menită să invite cumpărătorul să vorbească. În afaceri nu este mult loc pentru formalităţi şi mondenităţi. Ele pot fi percepute ca dovezi de nesinceritate sau lipsă de pregătire în afaceri. Obiectivele specifice trebuie să fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale şi realiste, eşalonate în timp şi spaţiu dar mai ales prezentate într-o anumită ordine. La fiecare întrebare din partea cumpărătorului, trebuie găsit un răspuns.

Orice vânzare începe prin descoperirea nevoilor clientului şi de aceea acesta trebuie ascultat de către vânzător cu atenţie. De fapt, în acel moment el vinde!

În concluzie, nu trebuie uitat că „vânzătorul“ se află în faţa clientului pentru a vinde, iar acesta aşteaptă să fie convins de un profesionist că face un lucru bun cumpărând produsul. De asemenea, nu trebuie uitat că prin natura relaţiilor personale stabilite între client şi vânzător, alături de calitatea produsului oferit se ajunge la fidelizarea clienţilor, dar numai după ce a cumpărat o dată.


152

Acest lucru este foarte important, cu atât mai mult cu cât în urma unor studii efectuate a fost relevat faptul că un client mulţumit este cea mai bună sursă pentru o nouă vânzare, mai mult decât orice alt mijloc utilizat.

Pentru multe firme clienţii sunt un capital. Acest capital se câştigă prin produsul propriu-zis, calitatea lui şi a serviciilor postvânzare, iar produsul, pentru a fi vândut, trebuie înainte de toate, prezentat cu profesionalism şi „umanizat“.

Tehnici de încheiere 1. Acţiunea rapidă: „Acesta este produsul meu. Îl cumpăraţi

sau nu.“. Se foloseşte doar de către un bun negociator, deoarece poate crea senzaţia de ultimatum. O soluţie mai bună ar fi: Acesta este produsul meu. Îl cumpăraţi?

2. Alternativa: „Deci în final doriţi 50 de bucăţi sau 500 de bucăţi?“. Clientul îşi aduce aminte că preţul diferă în funcţie de cantitate.

3. Sintetizarea avantajelor şi dezavantajelor. Se enumeră toate avantajele produsului şi ale firmei, la care se poate adăuga:

Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“ Pasul 2: Se adaugă imediat, fără pauză: „Aaaaaaa! Poate

termenul de plată! Dar am găsit împreună soluţia!“. Obligatoriu se va face referire la un dezavantaj care pentru partener a însemnat o concesie importantă, de exemplu defalcarea termenului de plată.

O altă variantă ar fi: Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“ Pasul 2: Se adaugă imediat, fără pauză: „Aaaaaaa! Poate preţul,

dar e mai avantajos să cumpăraţi 500 de bucăţi în loc de 50 de bucăţi!“.

4. Stabiliţi natura obiecţiilor: individul vrea să cumpere, dar nu imediat: îi propunem să plătească mai târziu sau încheiem astfel: „Am discutat aproape o oră, şi v-aţi făcut o imagine clară despre


153

produsele noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eu cred că după 60 de minute petrecute împreună merităm o şansă de a colabora reciproc avantajos în viitor!“. Urmează tăcerea, timp în care clientul-om de afaceri gândeşte că timpul înseamnă bani sau se poate adăuga o întrebare sugestivă: „Nu-i aşa?“.

5. Stimulentul. Trebuie demonstrată disponibilitatea de a veni în întâmpinarea dorinţelor clientului cu o ultimă ofertă stimulativă, dar în nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: „La 7000 de bucăţi îmi va fi uşor să încerc să-mi conving şeful ca reducerea de preţ să fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu era un număr norocos!“.

6. Relaxarea: se recapitulează toate punctele favorabile la care partenerul a răspuns pozitiv, folosind agenda noastră şi se îmcheie astfel: „Când credeţi că putem demara contractul?“. Astfel se creează impresia că acordul este deja acceptat: nu s-a întrebat: „Când credeţi că putem semna contractul?“.

7. Tăcerea: după negociere e necesară o mai lungă perioadă de tăcere. Se recomandă ca această soluţie să fie folosită numai de negociatorii profesionişti.


154

10. EVALUAREA FINALĂ A EFICIENŢEI PROCESULUI DE NEGOCIERE

1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii în

mod logic şi raţional nu ar trebui să aibă nici o influenţă asupra metodelor, abilităţilor de negociere care vor fi folosite — ele sunt separate şi distincte. Prin cuplarea afectivă — umanizarea produsului — se poate infuenţa decidentul.

„Aţi apelat la umanizarea produsului?“ 2. Negociatorii abili de cumpărări se pot mişca cu uşurinţă de la

un furnizor la altul. „Aţi avut date despre furnizorii concurenţi înainte de începerea

negocierii, sau le-aţi obţinut chiar în timpul negocerii?“ 3. Un vânzător este mai „disperat“ să vândă decât un cumpă-

rător să cumpere. Negociază mai bine „acasă“ decât în „deplasare“. „Aţi încercat ca negocierea să aibă loc la dumneavoastră

acasă?“ 4. Loialitatea este un termen folosit des în negocieri, dar nu

neapărat şi bine. „Aţi ţinut cont de evoluţia pieţei? Cum puteţi conserva

loialitatea dacă nu mai oferiţi avantaje competitive?“ 5. Pentru ca un negociator de cumpărări să îşi asigure succesul,

este necesar ca implicarea lui în probleme tehnice să fie minimă sau, în majoritatea cazurilor, inexistentă. Aceasta este, sau ar trebui să fie, responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialiştilor, cu mici excepţii.

„Aveţi acceptul departamentului tehnic, sau aveţi ca membru în echipa de negociere un specialist pe probleme tehnice?“

6. Un negociator nu trebuie să îndeplinească sarcinile altora. „Aţi pornit la negociere cu sinteza cerinţelor elaborate şi avizate

de către persoane competente?“


155

7. Acceptarea faptului că există delimitări clare, stabilite de manageri, între diferite departamente, nu este o „opţiune de compromis“ ci este cea mai bună modalitate de a forma o echipă.

„Membrii echipei deţin toate competenţele necesare şi cunosc toţi obiectivele specifice, mandatul echipei?“

8. Evitarea asumării de responsabilităţi, de către negociator îi atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezenţă. Negociatorul trebuie să decidă în ce domeniu doreşte să fie specialist, lăsându-i pe alţii să acţioneze ca şi consilieri.

„Aţi împărţit rolurile?“ 9. O dată ce negociatorii de cumpărări se implică în probleme

tehnice este posibil să existe critici din partea departamentelor tehnice. Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentul comercial este exclus de multe ori de la negocieri.

„V-aţi pus această problemă?“ 10. Departamentul comercial nu trebuie să aibă în mod necesar

responsabilitatea stabilirii participanţilor la licitaţii. Uneori este mai înţelept să se meargă pe calea tradiţională, adică să lase departamentul tehnic să se ocupe de această sarcină.

„Aţi analizat complexitatea tehnică a produsului pe care îl negociaţi pentru a stabili dacă aveţi competenţele necesare de negociere şi din punct de vedere tehnic?“

11. Autoritatea negociatorului trebuie să îşi pună amprenta asupra responsabilităţilor lui în cadrul contractului. Alegerea locurilor de întâlnire, stabilirea clară a rolurilor reprezentanţilor tehnici şi stabilirea obiectivelor de către întreaga echipă de negociatori, nu neapărat numai cele financiare şi nu neapărat urmărirea atingerii unor niveluri de preţ standard sunt elementele importante ale procesului de negociere.

„Aţi ţinut cont de importanţa acestora?“ 12. Trăsăturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate.

Alături de abilităţile specifice dobândite, ele reprezintă cheia succesului oricărui negociator.


156

„Aţi ţinut cont de trăsăturile de caracter ale fiecărui membru, dar şi de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?“

13. Toate elementele care urmează sunt variabile importante — mărimea profitului negociat, importanţa contractului obţinut, sincroni-zarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing sau strategice ale firmei — trebuie obligatoriu comparate cu eforturile depuse — timpul consumat, cheltuielile şi resursele utilizate, exploatarea spaţilor în care s-a negociat etc.

„Aţi făcut acest calcul?“ RECAPITULARE Principiu: Se întocmeşte bilanţul fazei de descoperire, se

realizează sinteza punctelor-cheie exprimate de client, şi obligatoriu se ţine cont de NADA clientului, dar şi de motivaţii şi nevoi.

Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zisă, prin direcţionarea discuţiei.

Exemple de concesii Ipoteză: — Într-o negociere s-a ajuns la o dispută în privinţa preţului:

cumpărătorul oferă 100.000 USD pe o casă din staţiunea Predeal, iar vânzătorul cere 200.000 USD.

— După runda iniţială de oferte, ambele părţi ar putea anticipa un acord în jurul preţului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici este nevoie de o anumită perioadă de timp, de exemplu 3–4 runde de negocieri. Dacă noi reprezentăm cumpărătorul care este foarte grăbit, am putea spune:

„O.K., am sperat că voi cumpăra terenul la 100.000 USD dar, ca să fim cinstiţi, cred că un preţ mai realist ar fi de 140.000 USD“.


157

În acest caz am procedat greşit; deoarece am cedat prea mult (circa 40%) şi, mai ales, prea repede. În acelaşi timp, o ofertă de 105.000 USD ar putea fi privită ca derizorie.

Ambele părţi se aşteaptă ca la sfârşitul rundei a 4-a să se încheie acordul la 140.000 USD. Evident că paşi de mai jos trebuie să fie argumentaţi de fiecare dată. Care este modul de negociere ce ar putea fi recomandat?

Evoluţia concesiilor se poate observa în tabelul de mai jos: Tabel 8

Situaţia Cumpărătorul oferă Vânzătorul cere Runda 1 100.000 200.000 USD Runda 2 114.000 175.000 UDS Runda 3 127.000 160.000 USD Runda 4 135.000 147.000 USD


158

11. INSTRUMENTE DE MANIPULARE Există o piaţă cuprinzătoare care oferă sfaturi „de bun-simţ“

privind modul de negociere. Pentru mulţi oameni, negocierile înseamnă „treburi murdare“, stratageme, manevre şi aşa-zise „tactici“, fiind gata să plătească bani buni ca să afle despre asemenea lucruri.

Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic. Este adevărat că instruirea în domeniul abordării manipulative prezintă un element de atracţie, măcar prin faptul că orice experienţă în privinţa negocierilor curente de afaceri va demonstra existenţa a tot felul de variante ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea ta. Întrucât negocierea este o interacţiune fără „reguli“ şi scenariu, fără recursuri şi reveniri la rampă, la prima vedere s-ar putea crea impresia că abordarea manipulativă este predominantă şi reprezintă o artă pe care trebuie să o deprinzi cât mai curând, dacă vrei să-ţi meargă bine.

Aceste abordări sunt totuşi neproductive, mai ales dacă ai comis greşeala de a confunda ceea ce ar putea încerca să-ţi facă unele persoane în cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie să înveţi tu însuţi şi să aplici în cazul altora. Lucrările care se referă la manipularea tactică îţi întind cel puţin trei capcane:

• Pierzi din vedere stratagia adecvată situaţiei respective; • Aplici strategii, tactici şi tehnici nepotrivite situaţiei în

care te afli; • Situaţia nu a fost anticipată în cadrul acestor lucrări. În cadrul celor ce urmează sunt ilustrate multe stratageme, dar

una e să cunoşti strategiile de manipulare care pot fi folosite împotriva ta şi alta e să le foloseşti pentru a reuşi manipularea altor persoane. O stratagemă identificată în timpul unei negocieri înseamnă în majoritatea cazurilor un succses pentru tine. Mai mult, dacă îţi dai seama că negociatorii încearcă să te manipuleze, atunci eşti prevenit asupra intenţiilor pe care le au.


159

Toate strategiile, trucurile şi disimulările au un singur scop: să influenţeze percepţia pe care o ai despre puterea celorlalţi, deoarece senzaţia de putere şi aşteptările tale sunt strâns legate între ele.

• Cu cât percepi că au mai puţină putere faţă de tine, cu atât mai mari îţi sunt aşteptările privind rezultatul final.

• Cu cât percepi că au mai multă putere faţă de tine, cu atât mai reduse sunt aşteptările tale privind rezultatul final.

Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic stimulaţi să influenţeze percepţiile tale în privinţa forţei de manipilare pe care o posedă. Acest lucru influenţează direct ceea ce aştepţi să obţii la sfârşitul negocierilor.

Dacă simţi că puterea ta de negociere este : • inexistentă (mult mai mică) în situaţia respectivă, e

posibil să renunţi; • neglijabilă (mică) în respectiva situaţie, e posibil să

cedezi; • comparabilă (aproximativ egală) cu a lor, există

posibilitatea să realizezi schimbul; • copleşitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea să-ţi

impui condiţiile. Toate stratagemele manipulative pot fi împărţite în trei faze

majore în cadrul negocierii, funcţie de rolurile lor tactice, şi anume: • dominanţa; • modelarea; • încheierea. În faza întâi, manipulatorul se străduieşte să te domine, dar şi să

influenţeze rezultatul final. Astfel, el ar putea: • când organizează o întâlnire să nu anunţe niciodată

agenda; • să insiste asupra condiţiilor prealabile; • să declare unele subiecte ne-negociabile;


160

• să încerce a influenţa AGENDA prestabilită de comun acord, ordinea de desfăşurare şi aranjamentele în mod unilateral;

• să aibă o comportare agresivă; • să ameninţe aluziv cu SANCŢIUNI; • să respingă cu dispreţ produsele, compania, părerile

sau persoana ta. În faza a doua, manipulatorul se străduieşte să modeleze

înţelegerea în favoarea sa. El ar putea: • să joace rolul de BĂIAT RĂU/BUN; • să folosească tehnica SALAMULUI; • să apeleze la OFERTE sau AVANTAJE

SUPLIMENTARE; • să încerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor

versuri pentru copii); • să încerce sperietoarea, dar şi să utilizeze tehnica

FRONTULUI RUSESC. În faza a treia, manipulatorul încearcă să încheie contractul,

potrivit condiţiilor sale. El s-ar putea manifesta astfel: • să ceară ÎMPĂRŢIREA DIFERENŢEI RĂMASE; • să pretindă tonul ultimativ „acum sau niciodată“; • să stabilească un TERMEN LIMITĂ greu de îndeplinit; • să ameninţe cu încheierea tip şantaj „ALTFEL...“; • să mimeze o PĂRĂSIRE A NEGOCIERILOR. Identificând posibilele stratageme (şi sunt multe altele în afara

celor selectate şi citate mai sus), poţi câştiga bătălia dusă pentru influenţarea percepţiilor tale.

De mult succes se bucură trimiterile practice ale domnului Bruno Medicina, italian — aşa cum de altfel îl „trădează“ şi numele – care este unul dintre puţinii specialişti europeni în domeniul Programării Neu-ro-Lingvistice. De ce puţini? Pentru simplul fapt că această disciplină s-a născut de foarte puţin timp acolo unde, prin tradiţie şi realitate,se situează ţara tuturor posibilităţilor — Statele Unite ale Americii.


161

Cunoscător al României şi al... românilor, Bruno este şi vorbitor al limbii noastre. El consideră că dacă ştii ce pun la cale manipulatorii, va fi mai uşor fie să contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un punct vulnerabil), fie să o ignori (dacă trece neobservată, orice stratagemă îşi pierde din vigoare).

În caz că percepţiile tale rămân neinfluenţate de manipulatori, atunci te poţi concentra asupra negocierii condiţiilor.

El sfătuieşte negociatorul într-o formă imperativă: „Manipulaţi şi evitaţi să vă lăsaţi manipulat“ şi formulează următoarele legi:

1 — Legea contrastului Cum să ne comportăm pentru a obţine de la alţii ceea ce dorim?

Cum să procedăm ca să nu cădem, la rândul nostru, în plasa altora? Exemplu: Un tânăr novice şi un călugăr se plimbau prin grădina

mănăstirii, citind şi comentând împreună diferite pasaje din Biblie. La un moment dat au simţit nevoia unei ţigări, dar, neştiind

dacă încalcă vreo regulă fumând în timpul studiului, s-au hotărât să ceară, după masă, permisiunea părintelui stareţ.

Când s-au întâlnit a doua zi, călugărul fuma liniştit, spre nedumerirea novicelui:

„Frate, mie stareţul mi-a interzis să fumez, ţie cum de ţi-a permis?“

„Nu ştiu... Tu ce i-ai spus?“ „I-am cerut să-mi dea voie să fumez în timp ce citesc Biblia.“ „Vezi, aici ai greşit. Eu i-am cerut să-mi dea voie să citesc

Biblia în timp ce fumez.“ De ce o cerere formulată într-un anumit mod este respinsă, pe

când aceeaşi cerere, formulată într-o altă manieră este aprobată? Ce determină o persoană să accepte dorinţele noastre? Şi ce

ne împinge pe noi să acceptăm dorinţele altora, deseori fără nici o


162

plăcere şi împotriva interesului nostru, pierzând adesea timp şi bani?

Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neuro-

lingvistică şi hipnoza există, bineînţeles pe piaţa negociatorilor manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului raţional al interlocutorului, pentru a accede direct la comportamentul inconsistent al acestuia...

Fără a merge însă chiar atât de departe, putem să observăm în fiecare acţiune a noastră dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi, utilizând instinctiv tehnici mai mult sau mai puţin corecte.

Să nu uităm că obiectivul final al oricărui act de comunicare este obţinerea unui comportament: în negociere — de acceptare, în publicitate — de cumpărare. Este suficient să privim în jur: de la copilul care plânge ca să obţină o jucărie, până la spălătorul de parbrize din intersecţie, care întâi stropeşte parbrizul şi apoi îl întreabă din ochi pe şofer dacă este de acord, toţi duc o luptă permanentă pentru a obţine ceva de la altcineva.

Este natural, şi noi procedăm la fel. Să pornim de la o premisă: lumea contemporană este atât de

complexă, încât, pentru a ne descurca în sarcinile noastre cotidiene, ne-am dezvoltat încă din copilărie o serie de programe de comportament în baza cărora reacţionăm automat la situaţiile întâlnite, fără a ne face un calcul global.

De exemplu, dacă cineva ne face un cadou, suntem „programaţi“ să ne simţim datori şi să căutam să ne revanşăm cât mai curând.

La fel, avem programe care ne obligă să ne conformăm aşteptărilor comunităţii în care trăim, să ne ţinem de cuvânt, să ne supunem autorităţii etc.

Aceste programe funcţionează, de obicei, bine şi au utilitatea lor socială: cine nu-şi respectă obligaţiile nu este o persoană pe care se


163

poate conta, şi cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca ingrat. Justificări similare sunt valabile şi pentru alte mecanisme.

Să reţinem că aceste scheme sunt automate şi nu necesită intervenţia părţii noastre raţionale. Ca urmare, nu este de mirare că cine le cunoaşte le poate utiliza în avantajul propriu, pentru a constrânge la un comportament determinat.

Această lege spune că două lucruri diferite par şi mai diferite atunci când sunt puse alături sau orientate în alt sens faţă de sensul lor normal: un lucru poate căpăta dimensiuni diferite în funcţie de contextul în care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va „părea“ mai mare sau mai mică, după modalitatea în care o atingem: accelerând brusc de la 40 km/h sau încetinind brusc de la 150 km/h.

Frumuseţea acestei legi constă în faptul că ea funcţionează nu numai perfect, ci şi insesizabil. Cine o foloseşte poate profita din plin de noi fără a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu credeţi? Hm... Patronul unei agenţii imobiliare mi-a spus:

„Păstrez mereu în oferta mea 2–3 apartamente oribile la preţuri umflate, în oricare zonă a oraşului, şi pe acestea le prezint clienţilor la prima lor vizită. După ce văd aceste porcării, casa pe care într-adevăr vreau să le-o prezint li se pare minunată!“.

Exemplu: Un seminar de 3 zile în Statele Unite poate ajunge la 2.000 $,

excluzând cheltuielile de cazare şi de masă, dar o video casetă care prezintă aceleaşi lucruri poate fi achiziţionată pentru „doar“ 200 $. Faţă de prima sumă, a plăti 200 $ pentru o videocasetă nu pare prea mult.

Exemplu: Să zicem că vreţi să cumpăraţi o maşină cu 10.000 $. După ce

vă lasă să vă acomodaţi cu aceasta cifră, vânzătorul începe să vă arate, pe rând, şi dotările suplimentare: radio (200 $), telecomanda (100 $), alte facilităţi (150 $) şi, în final, vine fraza:


164

„Nu puteţi lăsa o asemenea maşină fără sistem antifurt. Costă doar 500 $!“ Aceste ultime sume vi se vor părea minore faţă de cei 10.000 $.

Oricine are experienţă în vânzarea de maşini (dar acest lucru

este valabil, de exemplu, şi pentru calculatoare etc.) ştie că se poate ajunge la nişte preţuri total uluitoare doar datorită unor accesorii aparent inofensive. Şi în timp ce voi rămâneţi cu contractul semnat, întrebându-vă cum a fost posibil şi fără a putea învinui pe altcineva decât pe voi înşivă, pe faţa vânzătorului apare acel surâs ce denotă forţă şi cunoaştere, specific maestrului de arte marţiale.

Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel, a cărui „Retorica“ ar merita să depăşească perimetrul universităţilor de filologie, pentru a fi introdusă în cursurile agenţilor de vânzare, de tehnici de negociere şi de management. El defineşte retorica: „facultatea de a descoperi pe cale speculativă ceea ce este propriu în fiecare caz, pentru a convinge“.

Pornind de la cele trei componenete ale vieţii psihice a unui individ, — cognitivă, afectiv-emoţională, volitivă —, Aristotel scria că persuasiunea cuprinde 3 elemente:

ETHOS (partea morală sau caracterul); LOGOS (partea raţională); PATHOS (partea emoţională sau pasiunea). Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea

de unul singur. Să facem o scurtă analiză şi să vedem cum ne pot fi ele utile după 25 de secole.

ETHOS Etica este piatra unghiulară a persuasiunii. Dacă nu

inspiraţi încredere şi integritate, nimeni nu va fi dispus să vă creadă, indiferent cât de perfecţionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil să exersaţi crearea unei aparenţe de sinceritate şi onestitate (escrocii se bazează pe o asemenea aparenţă) dar nici o acţiune de persuasiune pe


165

termen lung nu a fost construită pe fundamente nesincere (neoneste). Etica semnifică şi pregătirea şi profesionalismul.

LOGOS Partea raţională este, evident, foarte importantă,

dar singură nu va obţine decât consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie să fiţi clar, simplu, direct. Dacă aveţi o logică în vorbire, sunteţi uşor de urmărit, iar dacă vă ajutaţi şi cu exemple, mesajul iese în evidenţă şi este uşor de înţeles. Această parte trebuie menţinută cât mai restrânsă posibil şi limitată la strictul indispensabil.

PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar

ceea ce ne face să acţionăm este întotdeauna emoţia. Aşadar, spune Aristotel, este necesar să vorbim cu pasiune şi convingere, utilizând imagini puternice şi exemple care antrenează direct interlocutorul. Doar dacă ceea ce spunem îi va crea sentimente profunde, vom reuşi să-l convingem de ceea ce îi propunem.

Concluzie: Ori de câte ori căutaţi să convingeţi pe cineva de ceva, apelaţi la

acest model simplu — ethos, logos, pathos. Veţi descoperi că în 25 de secole nu şi-a pierdut nimic din eficacitate.

2 — Legea reciprocităţii Schimbul se bazează pe Legea Reciprocităţii, care sună astfel:

dacă cineva ne dă ceva ce ni se pare valoros, simţim dorinţa să dăm ceva în schimb. Asta nu înseamnă că întoarcem imediat gestul sau cadoul respectiv, ci înseamnă că ne simţim OBLIGAŢI să ne revanşăm: semnificativ este faptul că în multe limbi cuvântul „obligat“ este echivalentul lui „mulţumesc“.

Aceată lege este cea care permite fiecăruia dintre noi să-şi alcătuiască un fel de „bancă a favorurilor“, ştiind că ce a dat nu este pierdut, pentru că o să-i vină într-un fel sau altul înapoi.


166

Mecanismul ni se pare atât de firesc şi necesar totodată, încât nu ne-am oprit niciodată să reflectăm asupra măsurii în care ne implică şi ne condiţionează; dar fiecare dintre noi păstrează o „evidenţă contabilă“ extraordinar de precisă despre ce a dat şi a primit în relaţia cu ceilalţi şi face tot posibilul pentru a păstra echilibrul.

Legea Reciprocităţii merge foarte bine şi, fără îndoială, întreaga societate are un beneficiu extraordinar din faptul că membrii ei respectă această lege.

Nu ne miră deci că cineva care nu restituie o favoare sau o restituie greşit (favoarea oferită în schimb este mai „mică“ sau vine prea târziu) este exclus din mecanism şi capătă o serie de etichete negative: profitor, ingrat, nerecunoscător, parazit etc.

Problema este că, din teama de a căpăta o astfel de etichetă, exagerăm adesea (inconştient) în cealaltă direcţie şi devenim o pradă uşoară pentru cineva care vrea să profite de noi. Într-adevăr, Legea Reciprocităţii poate fi folosită abil pentru a ne face să ne simţim datori şi să consimţim la cereri pe care, în mod normal, le-am fi refuzat.

Interesant este că obligaţia de a ne revanşa există şi atunci când cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite manipulatorului să aleagă cadoul iniţial şi felul în care noi să ne plătim datoria.

Mai mult, ne este extraordinar de greu să ne opunem unei astfel de acţiuni chiar şi atunci când intenţia de manipulare este evidentă.

Cum operează LEGEA RECIPROCITĂŢII? Exemplu: Crăciunul tocmai a trecut. Câte cadouri aţi făcut din plăcere şi

câte pentru că trebuia? Şi nu s-a întâmplat cumva, dându-vă seama că darul pe care vi

l-a făcut cineva este mult mai scump decât al vostru, să vă simţiţi obligaţi să cumpăraţi ceva suplimentar, pentru a anula diferenţa?


167

Exemplu: Este destul de uşor să-l refuzăm pe cerşetorul care ne cere bani

de pomană, fără să ne dea nimic în schimb; dar este mult mai greu să procedăm la fel cu cel care ne „curăţă“ parbrizul maşinii la semafor. Sau, dacă cineva vă invită la cină sau vă aduce un cadou şi apoi vă cere un serviciu — cât de mult creşte probabilitatea de a accepta, faţă de cazul în care cererea v-ar fi fost făcută direct?

Exemplu: Multe firme oferă gratuit eşantioane din produsul pe care-l

vând. Explicaţia oficială este că i se dă astfel publicului posibilitatea de a proba şi de a se familiariza cu produsul. În realitate, eşantionul gratuit constituie un cadou şi se apelează astfel la LEGEA RECIPROCITĂŢII: probabilitatea ca beneficiarul cadoului să cumpere produsul creşte enorm.

Tehnica „retragere după refuz“ Un caz particular al LEGII RECIPROCITĂŢII: concesiile

reciproce din timpul unei negocieri („negocierea“ este înţeleasă la modul general, de la o discuţie între tată şi fiu, până la tratativele internaţionale):

Dacă eu, după ce iniţial am cerut o favoare foarte mare, îmi scad pretenţiile, acestea îmi vor fi îndeplinite mult mai uşor decât dacă ele ar fi constituit obiectivul cererii iniţiale.

Când este folosită bine, această tehnică (numită „retragere după refuz“) poate fi extraordinar de eficientă, datorită faptului că la forţa LEGII RECIPROCITĂŢII se adaugă cea a LEGII CONTRASTULUI, despre care am vorbit.

Exemplu: Dacă aveţi nevoie de un împrumut de 100 $, e bine să cereţi la

început 200 $; în primul rând pentru că, scăzând pretenţiile, daţi impresia că renunţaţi la ceva, astfel că celălalt are o obligaţie faţă de


168

voi; apoi, pentru că după ce aţi vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai puţin; şi, nu în ultimul rând, pentru că există posibilitatea ca celalalt să spună „da“ de la început, voi obţinând astfel dublul sumei de care aveţi nevoie.

Exemplu: Dacă sunteţi vânzători, atenţie: când arătaţi produsele, începeţi

întotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dacă instinctul vă îndeamnă să faceţi exact pe dos, cercetările au demonstrat că, procedând astfel, volumul vânzărilor aproape se triplează. Evident, când arătaţi produse din ce în ce mai ieftine, preţul pare din ce în ce mai mic şi cumpărarea este favorizată şi, oricum, clientul poate cumpăra direct produsul cel mai scump (acum ne este clar că, dacă procedăm invers, regula acţionează împotriva noastră).

Observaţie: Adevăraţii profesionişti ai negocierilor folosesc LEGEA

RECIPROCITĂŢII chiar şi atunci când nu reuşesc să vă vândă ceva. Ei nu vă lasă să plecaţi pur şi simplu, ci vă cer nume de prieteni sau de rude care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum mulţi dintre noi, care nu ar da, în condiţii normale, unui vânzător numele unui prieten, sunt mult mai dispuşi s-o facă după ce au refuzat să cumpere produsul care le-a fost prezentat.

Exemplu: Este un pic indecentă folosirea acestei tehnici de către orice

guvern, atunci când vrea să îşi salveze imaginea sau chiar „să jefuiască“ cetăţenii din ţara respectivă.

Nu are importanţă dacă este necesar a scumpi benzina în jocul managerial al inflaţiei, a pune o taxă nouă sau a renunţa la un serviciu public, strategia folosită este întotdeauna următoarea: se lansează zvonul că se întâmplă ceva neplăcut, (de exemplu, că benzina va costa 5.000 de lei litrul); după o inevitabilă serie de proteste, greve, întâlniri


169

cu sindicatele etc. guvernul se „răzgândeşte“ şi acceptă ca scumpirea să fie până la „numai“ 3.000 de lei, care era, bineînţeles, cifra dorită.

Observaţie: Surprinde faptul că, de fiecare dată, cetăţenii intră naivi în jocul

acesta, neînţelegând că sunt manipulaţi cu ajutorul specialiştilor în psihologia maselor.

Concluzie: Dacă nu vreţi să fiţi manipulaţi, trebuie să înţelegeţi că

duşmanul adevărat este în interiorul dumneavoastră, este felul în care răspundeţi la diverse acţiuni — adică reacţia dumneavoastră.

Este clar că nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar când

acestea sunt folosite pentru a obţine ceva de la noi, nu mai sunt cadouri, ci investiţii în imagine.

Şi totuşi, nici o regulă nu ne obligă să fim amabili cu profitorii. 3 — Legea coerenţei Exemplu: La uşă a sunat o fată foarte atrăgătoare, cu fustă scurtă, care

m-a rugat să-i răspund la câteva întrebări pentru un studiu privind „cheltuielile tineretului pentru distracţie şi spectacole“.

Bineînţeles, am fost de acord şi, cum uşor vă puteţi imagina, am exagerat puţin cu răspunsurile: cine ar fi citit acel chestionar completat de mine ar fi dedus că eram un tip strălucitor, care ieşea practic în fiecare seară să se distreze, trecând cu dezinvoltură de la un restaurant la un concert, de la o discotecă la un teatru etc.

Şi după ce-am terminat cu întrebările, a apărut şi adevăratul scop al vizitei frumoasei domnişoare: ea mi-a propus pentru „numai“ 200.000 de lire o legitimaţie de înscriere la un club ai cărui membri beneficiau de o serie de reduceri de preţ pentru astfel de distracţii, şi


170

care, datorită vieţii mele sociale foarte active, mi-ar fi permis economii anuale de aproape 10 milioane de lire.

A nu cumpăra legitimaţia aceea ar fi însemnat ori să admit că am minţit, ori că eram un prost care nu ştie să profite de o ocazie.

Aş vrea să pot spune că am dat-o fară pe uşă, pe fata şarmantă. În realitate însă, am plătit legitimaţia ca un idiot perfect, fără s-o folosesc, bineînţeles, niciodată.

Capcana aceasta, aşa de abil pregătită pentru a-mi scoate banii din buzunar, pune în evidenţă una dintre cele mai mari nevoi ale omului, aceea de coerenţă.

Legea coerenţei sau Legea inerţiei opiniei spune că atunci când cineva ia o poziţie, verbal sau în scris, în legătură cu ceva, o să tindă apoi să apere acea poziţie şi se va comporta în consecinţă, indiferent dacă poziţia lui are sens şi, deseori, în ciuda evidenţei contrariului.

Nevoia de coerenţă ne împinge să aducem „pe aceeaşi lungime de undă“, credinţele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis sau am făcut. De aici rezulă că şi comportamentele şi credinţele vor tinde să fie în rezonanţă cu opinia deja rostită.

Aşa că, dacă se reuşeşte să fiţi determinaţi să vă luaţi un angajament cât de mic, de fapt s-a pregătit terenul pentru a vă face să acţionaţi conform cu spusele voastre — nevoia de coerenţă funcţionează.

Coerenţa „publică“ De câte ori într-o discuţie ne-am apărat punctul de vedere, chiar

dacă argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentru a păstra coerenţa cu ceea ce am declarat la început?


171

De câte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur şi simplu pentru că aşa am promis?

Mecanismul fiind aşa de puternic, nu este de mirare că profesioniştii manipulării profită cât pot de el. Un vânzător care îşi cunoaşte meseria, înainte de a cere ceea ce vrea să obţină de la voi, o să vă pună în situaţia de a face nişte afirmaţii pe baza cărora o să-i fie foarte uşor apoi să vă împingă în direcţia dorită (tehnica „celor patru ziduri“).

Exemplu: Vânzătorul: Credeţi că pregătirea şcolară este importantă pentru

copiii dvs.? Victima: Da. Vânzătorul: Vă gândiţi că cine îşi face temele bine acasă va

obţine rezultate mai bune la şcoală? Victima: Desigur. Vânzătorul: Nu-i aşa că dacă ai nişte materiale de consultaţie

bune poţi să-ţi faci temele mult mai bine? Victima: Fireşte. Vânzătorul: Perfect. Iată că tocmai ne-au sosit câteva cărţi de

studiu individual care par să fie făcute pentru copiii dvs. Câte doriţi? Victima: aaa... iii... aaa... Concluzie: Desigur, întotdeauna este posibil să refuzaţi cumpărarea, dar

într-un astfel de caz este mult mai greu faţă de situaţia în care vânzătorul ar fi prezentat direct oferta lui.

COERENŢA INTERNĂ ŞI IMAGINEA DE SINE De ce Legea coerenţei este aşa de puternică? Pentru că, dacă îmi retrag afirmaţia făcută înainte sau acţionez

în contradicţie cu ceea ce am spus, îmi pot pierde reputaţia de om serios şi încrederea celorlalţi.


172

Sunt însă persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aşa de importante (cu toţii cunoaştem persoane care obişnuiesc să spună ceva şi să facă altceva).

Dar chiar şi pentru acestea există o coerenţă care trebuie res-pectată, mult mai puternică: coerenţa interioară — se referă la faptul că eu nu pot acţiona împotriva imaginii pe care o am despre mine.

Dacă se întâmplă aşa ceva, se produce o stare de disconfort psihic, numită disonanţă cognitivă, care trebuie rezolvată cât mai repede.

Aşa că dacă eu reuşesc să mă folosesc de imaginea pe care o aveţi despre voi, pot să obţin practic orice de la voi.

Exemplu: Manipulatorul: Vă consideraţi un bun creştin? Victima: Da Manipulatorul: Caritatea şi compasiunea sunt cele mai

importante calităţi ale unui bun creştin, nu-i aşa? Victima: Desigur. Manipulatorul: Foarte bine. Ştiţi, fundaţia noastră tocmai adună

fonduri pentru îmbunătăţirea situaţiei veveriţelor orfane din Birmania şi chiar ne gândeam că...

Chiar dacă situaţia pare similară cu cea de dinainte, de fapt ea

este mult mai încurcată: acum nu mai este problema să vă justificaţi faţă de vânzător (manipulator), ci faţă de propria voastră conştiinţă. Dacă nu veţi da bani pentru veveriţele din Birmania, vă trebuie un motiv foarte convingător, pentru voi înşivă; în caz contrar nu aveţi altă soluţie decât a admite că nu sunteţi buni creştini.

Observaţie: se poate să admiteţi contrariul, dar este mult mai

uşor să daţi bani, iar manipulatorul ştie perfect lucrul acesta... Atenţie! În timp ce în exemplul de mai sus, intenţia de

manipulare este evidentă şi totuşi puteţi să vă apăraţi (mai greu, dar


173

puteţi), un adevărat profesionist o să acţioneze mult mai subtil, şi anume conform celor două etape de mai jos.

Exemplu: Administratorul blocului în care locuiţi vine la voi şi vă roagă

să semnaţi o scrisoare prin care i se cere primarului să ia măsuri pentru astuparea unei gropi urâte care strică imaginea cartierului. Scrisoarea este semnată de toţi vecinii voştri. Bineînţeles că semnaţi şi voi (doar nu vă costă nimic) şi, automat, căpătaţi convingerea că sunteţi un bun cetăţean, preocupat de soarta mediului înconjurător.

Peste o săptămână, acelaşi administrator vă vizitează iar să vă invite la curăţatul zăpezii de pe aleea din faţa blocului. Posibilităţile de a scăpa într-un asemenea caz sunt foarte mici, ca să nu spun că nu există deloc.

Alte soluţii manageriale de exploatare a Legii coerenţei ♦ Organizarea concursurilor de către specialiştii în

marketing, management, relaţii publice etc. Cunoscând Legea Coerenţei, devine foarte clar de ce comercianţii — şi nu numai — lansează pe piaţă concursuri: astfel, trebuie să faceţi o compunere în care să descrieţi calităţile unui anumit produs. Ca să puteţi scrie ceva decent, evident vă veţi angaja să găsiţi calităţile pozitive ale produsului respectiv.

În final, procedând coerent, o să vă supuneţi influenţei a ceea ce aţi scris şi o să deveniţi un fidel cumpărător, chiar dacă nu aţi câştigat concursul.

♦ Exploatarea stărilor de disonanţă de către aceiaşi specialişti enumeraţi mai sus şi nu numai: practic, se foloseşte tactica punerii în mod deliberat într-o stare de disonanţă, soluţia fiind să cumpăraţi sau să faceţi ce vrea manipulatorul.

Exemplu:


174

Manipulatorul: Nu-i aşa că statul nu este în stare să asigure pensii decente pentru bătrâni? — întrebare negativă. Capcana constă în răspuns.

Victima: Da, aşa este. (Stare de disonanţă — „ce pot sa fac?“.) Manipulatorul: Avem un program de asigurare care vă

garantează o bătrâneţe de aur... Întrebările manipulatorului Cred că nu mai este nevoie să subliniem că dialogurile pe care

vi le-am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a lămuri cât mai bine conceptul; în realitate, totul este mult mai nuanţat şi mai greu de descoperit.

Nici un manipulator nu o să vă pună întrebări la care să puteţi răspunde simplu, cu „da“ sau „nu“ (aşa-numitele „întrebări închise“), ci o să vă pună în situaţia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai uşor să vă încurce sau va folosi întrebări nuanţate: întrebarea alternativă cu nuanţă sugestivă paraverbală ş.a.m.d.

4 — Legea dovezii sociale Legea aceasta ne spune că unul dintre mijloacele pe care le

folosim pentru a hotărî ce este corect constă în a urmări ceea ce ceilalţi consideră că este corect. Şi cu cât suntem mai nesiguri asupra unei situaţii pe care trebuie s-o apreciem, cu atât mai mult ne bazăm pe acţiunile celorlalţi pentru a hotărî cum să ne comportăm — spiritul de turmă.

Cauza constă în situaţia noastră de incertitudine astfel încât noi devenim un actor care întotdeauna acţionează în viaţă în direcţia reducerii stării de incertitudine.

Exemple:


175

☛☛☛☛ În timp ce mergeţi pe stradă, vedeţi un grup de persoane care se uită în sus. Ce faceţi? Evident, vă uitaţi şi voi în sus;

☛☛☛☛ La birou se face o chetă pentru o colegă care se căsătoreşte. Prima întrebare care vă vine în minte este: „Cât au dat ceilalţi?“;

☛☛☛☛ Trebuie să vă duceţi la o petrecere. Cum vă îmbrăcaţi, cu ceva comod sau „la ţol festiv“? Pentru a hotărî, daţi câteva telefoane altor invitaţi;

☛☛☛☛ Nu cred că este nevoie să dăm exemplul modei, un domeniu în care Legea „dovezii sociale“ îşi găseşte aplicaţia cea mai evidentă, iar specialiştii în marketing sunt diabolici pentru că ei pot crea un curent de opinie „la modă“ în mod deliberat sau pot determina trecerea non-consumatorilor în categoria de consumatori potenţiali sau actuali.

Exploatarea managerială a Legii dovezii sociale Legea dovezii sociale ne permite să înfruntăm un mare număr

de situaţii fără să ne gândim prea mult la ce este bine şi ce este rău. Problemele apar atunci când datele sunt deliberat falsificate

pentru a ne da impresia că o grămadă de persoane se comportă într-un anumit mod, bineînţeles, pentru a se obţine ceea ce se doreşte de la noi.

Exemple: ☛☛☛☛ În toate ocaziile când vă cere bani, un profesionist o să

vă arate şi cât de mult au dat alţii, astfel încât să vă simţiţi „stimulaţi“ să faceţi la fel: mergând mai departe — nu veţi vedea niciodată un cerşetor cu pălăria goală;

☛☛☛☛ Când o anumită acţiune necesită voluntari, pe cât de greu vă oferiţi primii, pe atât de uşor vă oferiti după ce alţii au făcut


176

acest pas; aşa că manipulatorul va pregăti dinainte un mic grup de „voluntari“...;

☛☛☛☛ Oriunde se joacă „alba-neagra“ există permanent câţiva oameni care joacă şi câştigă, atrăgând atenţia trecătorilor (sper că nu mai este nevoie să precizăm că ei sunt partenerii „crupierului“);

☛☛☛☛ Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din populaţie va vota pentru candidatul X (lucru neadevărat, probabil); practic, foarte mulţi indecişi se hotărăsc să voteze tot cu X. Din acest motiv, în unele ţări sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.

Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabilă sau de

manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate. Iată trei situaţii : 1) interviuri pe stradă (vox populi) în care persoane alese „la

întâmplare“ ridică în slăvi calitaţile unui produs/serviciu; 2) folosirea unor celebrităţi — lideri de opinie, care îşi spun

părerea (pozitivă, desigur) despre produsul X sau Y. Şi totuşi, cine ar trebui să ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai competent ca noi în materie de detergenţi, deodorante, salamuri, brânzeturi etc. Are acel fotbalist două milioane de papile gustative în plus faţă de noi?

3) punerile în scenă după modelul american, unde prezentatorul arată „produsul secolului“ (de fiecare dată produsul este altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate zugrăvi fără bidinea, cum poate fierbe legumele fără apă sau cum poate să dea burta jos fără să facă nimic.

Concluzie: Şi totuşi mecanismele funcţionează şi continuă să fie întreţinute

de presă, marketing, manipulatori ai maselor! Exemplu:


177

Când se realizează o emisiune dezbatere — „un talk-show“ — cu oameni politici dar şi cu public, este foarte uşor pentru regizorul de emisie să creeze o anumită impresie. El poate aduce în prim-plan pe cineva din public care dă aprobator din cap atunci când vorbeşte politicianul–„prieten“, la fel cum poate arăta pe cineva care, prin mimică, îşi manifestă dezacordul atunci când vorbeşte adversarul.

Dacă este făcută cu eleganţă, o emisiune aparent obiectivă echivalează cu o oră de reclamă sau publicitate...

Concluzie 1: A nu se înţelege că publicitatea este o tehnică de manipulare.

Consumatorul este şi educat şi informat asupra unor noi oferte de produse/servicii ce sunt în mod normal aruncate pe piaţă, urmare a devenirii socio-economice. În final, consumatorul este „păcălit“ cel mult o dată, adică manipulat, dar dacă în urma consumului el se declară satisfăcut (compară preţul plătit cu propria lui satisfacţie) atunci suntem obligaţi să vedem „jumătatea plină a paharului“ — tot pentru a fi coerenţi.

Concluzie 2: Profesioniştii îşi respectă meseria, dar ştiu sau nu că principiul

„dovezii sociale“ funcţionează automat, indiferent cât de artificială sau ridicolă ni se pare situaţia. Iar succesul acestor prezentări, din punct de vedere al vânzărilor, pune punct oricărei discuţii, deoarece în final piaţa decide cine şi ce produse/servicii rămân pe piaţă — evident pe termen mediu şi lung.

Concluzie 3: De multe ori pe termen scurt ne entuziasmăm pentru că un

pantof de sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea, idolii mei, şi pe deasupra membrii ai unor formaţii de muzică „house“


178

sau „dance“, ori propietarii unui jeep 4x4 şi roşu, şi decapotabil şi pe plajă!

Concluzie 4: Trăind în societate, nu putem controla toate informaţiile care

ajung la noi şi trebuie să ne adaptăm într-o bună măsură comportamentul în funcţie de ce fac şi ceilalţi. De multe ori se poate spune ca majoritatea face ceva anume, dar asta nu înseamnă că are întotdeauna dreptate.

Concluzie 5: Unica soluţie managerială posibilă şi la îndemână este aceea de

a vă dezvolta capabilitatea de a discerne şi de a cunoaşte cât mai mult despre tehnicile de manipulare — şi prin omisiune, dezinformare etc., pentru ca acestea să nu vă inducă comportamente nedorite de dumneavoastră.

Lucrarea de faţă nu îşi propune să dea sfaturi bazate pe Legea

dovezii sociale. 5 — Legea supunerii faţă de autorităţi Se întâmplă adesea să subevaluăm forţa lucrurilor evidente:

dintre toate comportamentele automatice pe care le analizăm, acela de a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat într-o poziţie de autoritate are forţa cea mai mare.

Ni se pare atât de evident că trebuie să ne supunem unui ordin venit „de sus“, încât acordăm foarte puţină atenţie acestui lucru. Explicaţia?

Explicaţia o constituie adevărata spălare a creierului la care suntem supuşi toată viaţa: acasă trebuie să ne supunem părinţilor, la şcoală — profesorilor, pe stradă — poliţiştilor, la birou — şefului etc.


179

Ca să nu mai vorbim de educaţia religioasă care ne spune că întotdeauna trebuie să ne supunem lui Dumnezeu.

Este foarte util pentru societate faptul că cetăţenii recunosc o autoritate comună şi că i se supun.

Supunerea este un element de bază în structura vieţii sociale; anarhia nu ar face posibilă nici măcar simpla convieţuire, cu atât mai puţin dezvoltarea societăţii, a comerţului, a ştiinţei etc.

Supunerea faţă de autorităţi ne scapă de responsabilitatea rezultatelor acţiunilor noastre (gândiţi-vă la răspunsul-şablon al celor acuzaţi de crime de război: „Eu doar am executat ordinele“); în plus, cei aflaţi de obicei într-o poziţie de autoritate (părinţi, medici, judecători, politicieni, profesori, experţi etc.) sunt într-adevăr mai bine pregătiţi decât noi într-un anumit domeniu şi, în mod sigur, toţi am constatat cel puţin o dată că este mai bine să-i ascultam pe ei, decât să procedăm după capul nostru.

Ca şi în cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu este legea în sine (de obicei pozitivă), ci felul mecanic în care reacţionăm: o dată ce am fost educaţi să ne supunem autorităţii, riscăm să ne supunem chiar dacă ordinele acesteia sunt complet absurde (experimentele făcute în locuri unde structura ierarhică este foarte importantă, de exemplu în armată sau într-un spital, au dovedit că un ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat în majoritatea cazurilor fără discuţie).

Cât de adevărată este autoritatea căreia ne supunem? Până acum am vorbit de autoritatea reală. Partea proastă este că

autoritatea se manifestă mai ales prin simboluri, extrem de uşor de contrafăcut, iar posibilităţile manipulatorului de a vă face să credeţi ce vrea el sunt numeroase:


180

☛☛☛☛ escrocii de orice nivel au înţeles perfect că, în majoritatea

cazurilor, noi ne bazăm pe aparenţe şi nu verificăm ce ni se spune, pentru că ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arată doar simboluri exterioare ale autorităţii, lucru extraordinar de uşor de realizat;

☛☛☛☛ publicitatea ne bombardează cu tot felul de păreri ale

unor „experţi“ care garantează calităţile diverselor produse şi nimănui nu-i trece prin cap să controleze dacă sunt, într-adevăr, experţi;

☛☛☛☛ ziariştii sunt convinşi că pot să comunice orice prostie

publicului şi să fie crezuţi, pentru că „este scris în ziar“ ori „s-a spus la televizor“;

☛☛☛☛ birocraţii pot să ne ceară tot felul de hârtii şi hârtiuţe, pentru că „aşa este regulamentul“, „acestea sunt ordinele“, sau, mai modern, „aşa e rezultatul de la calculator“.

De multe ori autoritatea invocată poate fi o “bazaconie“, dar

Legea „supunerii faţă de autorităţi“ funcţionează perfect: Autoritatea lui John Nobody Dacă un prieten vă spune că feliile de roşii puse pe chelie

stimulează creşterea părului, probabil nici nu-l veţi baga în seamă. Dar dacă citiţi în ziar că profesorul John Nobody şi echipa lui

de la Nowhere University, după zece ani de studiu asupra a 4.500 de persoane, au demonstrat eficienţa feliilor de roşii în tratarea calviţiei, vă repeziţi imediat la piaţă să luaţi roşii, fără să vă întrebaţi vreun moment dacă există un profesor John Nobody şi o universitate Nowhere (vă rog să observaţi câte autorităţi am pus pe masă: un profesor şi echipa lui, o universitate americană, cercetări timp de 10 ani, 4.500 de persoane, articol în ziar...).


181

Povestea de mai înainte, cu roşiile, n-are consecinţe majore, dar

gândiţi-vă: chiar dacă ar fi fost vorba de o informaţie mai importantă, o controla cineva?

Faceţi un experiment cu prietenii dvs.: începeţi o frază cu „Ultimele statistici arată că...“ şi spuneţi apoi prima idioţenie care vă vine în minte. O să vedeţi că foarte puţini au curajul să vă contrazică.

Şi, în fine, să nu uităm că cineva poate fi un expert adevărat, poate să fie cinstit şi de bună credinţă, cu alte cuvinte deţine o autoritate reală, dar asta nu înseamnă că are automat dreptate.

Greşelile experţilor ar umple sute de cărţi... Cum putem să ne apărăm Din nefericire, nu există soluţii simple, în afară de a încerca să

ţineţi ochii deschişi şi să vă păstraţi independenţa de gândire. Nu putem pune în discuţie orice autoritate, nici nu putem să

controlăm orice ştire sau să verificăm toate informaţiile primite, dar putem încerca să fim puţin atenţi la veridicitatea autorităţilor cu care avem de-a face.

Obişnuinţa de a verifica măcar ceea ce ni se pare ciudat previne multe greşeli grosolane.

6 — Legea simpatiei Legea aceasta spune că vom accepta mult mai uşor o cerere

dacă ea este făcută de un prieten sau de o persoană pe care o cunoaştem şi o stimăm.

În schimb, când cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea noastră o să fie în funcţie de cât de simpatică şi plăcută ni se pare persoana respectivă.

În loc să pierdem timpul cu exemple, care în cazul acesta sunt banale (bineînţeles că preferăm să cumpărăm ceva de la un vânzător


182

care ni se pare simpatic, decât de la cineva care nu ne place deloc), mai bine să încercăm să descoperim ce factori ne determină să simpatizăm o persoană mai mult decât pe alta.

Şi, desigur, cum sunt folosiţi aceşti factori de către profesioniştii manipulării, pentru a obţine de la noi ceea ce doresc.

1. Aspectul fizic Faptul că persoanele cu un aspect plăcut au mai multe avantaje

în majoritatea situaţiilor vieţii sociale este de necontestat. Explicaţia? Cercetările au demonstrat că persoanele frumoase, indiferent că

este vorba de bărbaţi sau de femei, ni se par mai talentate, mai inteligente, mai pregătite şi chiar mai cinstite şi mai de încredere.

Prin urmare, lor le este mai uşor să-şi găsească o slujbă, să obţină salarii mai bune şi pedepse mai blânde, dacă sunt găsite vinovate de ceva.

Agenţii comerciali cu aspect plăcut încheie sistematic mai multe afaceri decât colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii care arată bine au şanse mai mari de a câştiga alegerile, fără nici o legătură cu adevăratele lor capacităţi.

Acest mecanism acţionează la nivelul subconştientului şi, drept urmare, nu vom analiza cât de mult suntem influenţaţi de astfel de lucruri.

Să nu ne mire, deci, că toţi cei care au făcut din manipulare o meserie vor fi persoane drăguţe, puse întotdeauna la patru ace.

2. Asemănarea Avem tendinţa de a accepta mai uşor cererile persoanelor cu

care ne asemănăm.


183

O să-i ascultăm cu mai mare plăcere pe cei care sunt din acelaşi partid sau echipă, ori au aceeaşi religie sau meserie cu noi.

La fel, asemănările de păreri, trăsături de caracter, stil de viaţă, fel de a se îmbrăca, acelaşi loc de origine, zodia comună etc. sunt elemente care, deşi ne par mici şi nesemnificative, ne determină să-l considerăm pe un interlocutor mai simpatic şi mai de încredere.

Iar un manipulator poate găsi foarte uşor puncte de contact, adevărate sau presupuse, pentru a se arăta cât mai asemănător cu noi.

3. Complimentele Descoperim aici nişte dimensiuni absurde ale credulităţii

omeneşti: dorim cu atâta disperare să plăcem celorlalţi (şi suntem chiar stresaţi de acest lucru), încât suntem tentaţi să credem, fără să stăm pe gânduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar şi atunci când sunt false, făcute cu scopul de a se obţine ceva de la noi.

Faceţi câteva experimente în acest sens — rezultatele sunt uluitoare!

Dacă, în plus, laudele ţintesc un aspect la care noi ţinem în mod special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe cât de banal) de a crea simpatie şi disponibilitate.

Un manipulator expert este în stare să descopere aceste „zone“ sensibile cu numai două–trei întrebări bine puse şi apoi să le folosească din plin în avantajul lui.

4. Cooperarea Apreciem mai mult pe cineva şi suntem mai dispuşi să-l

ascultăm dacă avem convingerea că munceşte împreună cu noi pentru un obiectiv comun.


184

Profesioniştii manipulării ştiu perfect acest lucru şi vor încerca să sublinieze orice element de interes comun (dacă nu există un astfel de element, îl vor inventa pur şi simplu), pentru a demonstra că scopul urmărit este acelaşi, iar avantajul reciproc.

Atragem atenţia asupra abilităţii oamenilor politici de a proceda aşa atunci când trebuie să ceară sacrificii poporului.

5. Asocierea de idei Dacă cineva ne dă o veste proastă, suntem tentaţi să-l privim cu

antipatie, deşi nu are nici o vină; e suficientă simpla asociere de idei pe care o facem (datorită unei serii de mecanisme pe care nu avem spaţiu să le analizăm, creierul pune automat în legătură două lucruri sau stări de care ia cunoştinţă în acelaşi timp, chiar dacă nu este nici o relaţie logică între ele).

Din acest motiv, fiecare încearcă din instinct să se asocieze cu lucruri pozitive şi să se ţină departe de cele negative şi mai ales cei care fură rezultatele altora — generaţia de Dinu Păturici este în ascensiune după 1989.

Gândiţi-vă la comportamentele diferite ale microbiştilor când echipa lor câştigă, respectiv pierde...

Adevăraţii maeştri în domeniu sunt însă creatorii de reclame, care sunt în stare să facă asocieri pozitive cu, practic, orice; uitaţi-vă la multitudinea de obiecte de consum care, în reclame, apar alături de o fată frumoasă şi aproape dezbrăcată şi o să înţelegeţi perfect ce vreau să spun.

O cercetare a demonstrat că nişte subiecţi, toţi bărbaţi, apreciau că un automobil este mai performant, mai rapid şi mai arătos dacă alături de el apărea şi o fată seducătoare.

Dar nici unul nu a conştientizat faptul că prezenţa ei i-a influenţat părerea.

Aşa că, într-o relaţie personală cu voi, manipulatorul va face tot posibilul ca în mintea voastră el să fie asociat cu o imagine pozitivă.


185

Cum să ne apărăm ? Desigur, nu avem cum să ştim dacă cineva ni se pare simpatic

pentru că într-adevăr este simpatic sau pentru că a învăţat foarte bine cum să procedeze pentru a părea astfel.

Avem toţi (sper!) mulţi prieteni care ne sunt simpatici şi cărora, la rândul nostru, le suntem simpatici, dar asta nu înseamnă că tot timpul încercăm să ne manipulăm unii pe alţii (sau chiar asta înseamnă? întrebarea este interesantă, voi reveni cu altă ocazie).

Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat până acum, aici apărarea este mai simplă (cel puţin teoretic), dacă acordăm ceva mai multă atenţie relaţiilor noastre cu ceilalţi.

Trebuie să ne concentrăm asupra fondului problemei despre care este vorba, ştergând din mintea noastră, pe cât posibil, asocierile artificiale.

Concret, dacă vreţi să cumpăraţi un calculator, un automobil sau un aspirator, să vă fie clar că asta vreţi să faceţi — să cumpăraţi un calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care îi face reclamă produsului nu v-o dă nimeni, din păcate sau din fericire pentru celălalt soţ sau amant/amantă.

Prin prisma celor scrise până acum, un vânzător profesionist ştie că trebuie să se vândă pe sine însuşi înainte de a vinde produsul, aşa că va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi îmbrăcat elegant şi curat, vă va face complimente despre cravata pe care o purtaţi, va avea grijă să descoperiţi că sunteţi amândoi pasionaţi de box şi, în plus, vă va ajuta să obţineţi o reducere din partea patronului.

Asta este valabil în orice negociere: dacă reuşiţi să delimitaţi, mental, obiectul negocierii de persoana cu care discutaţi, veţi avea rezultatele cele mai bune.

Apropo de asocieri de idei şi publicitate...


186

Obrăznicia reclamelor pare să nu aibă limite şi grav este că nimeni nu are chef să i se opună. Dau două exemple:

1) într-o revistă medicală australiană era o reclamă la un

cărucior pentru handicapaţi. În cărucior, bineînţeles, stătea o fată în bikini, iar o altă fată, tot în bikini, dar cu un halat alb descheiat, îl împingea. No comment!

2) în Italia, un pliant al unei firme particulare de incinerări

prezenta o familie foarte zâmbitoare, cu o fetiţă drăgălaşă care ţinea în mână un borcan şi spunea: „Aici este bunicul meu iubit“.

Încă un „No comment!“. 7 — Legea insuficienţei Legea aceasta spune că dorinţa noastră de a avea un anumit

produs creşte foarte mult dacă produsul respectiv ne este prezentat ca fiind în cantitate limitată sau greu de obţinut.

Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la îndemână ne face să dorim imediat acel lucru, chiar dacă înainte nici nu ne gândeam că există.

Cum ştie orice student la economie, principiul insuficienţei bunurilor stă la baza oricărui sistem economic şi constituie, alături de utilitate şi de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii şi ofertei (un exemplu banal: o canistră cu apă poate avea valori diferite, în funcţie de locul în care ne găsim — în cea mai ploioasă regiune a globului sau în mijlocul Saharei).

Şi nu trebuie să fim economişti sau psihologi pentru a înţelege că atunci când ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv şi mai preţios.

Mai puţin evident este gradul în care este folosită această lege pentru a ni se crea artificial o senzaţie de insuficienţă şi, în consecinţă, o exacerbare a dorinţei de a avea produsul care ni se propune.


187

— O ofertă este prezentată ca fiind valabilă un timp limitat: „Numai până la sfârşitul săptămânii puteţi cumpăra produsul X la

preţul Y!“. În cazul unor sisteme de vânzare mai agresive, cum ar fi

vânzarea la domiciliu, „uşă la uşă“, legea insuficienţei este dusă la extrem: „Cumpăraţi acum ori niciodată!“.

Clientul este pus într-o stare de urgenţă, datorită insuficienţei timpului de a analiza dacă are chiar atât de mare nevoie de produsul respectiv sau din cauza comodităţii lui ori a faptului că produsele nu se vând prin magazine -— vezi vânzările prin televiziune (teleshopping).

(Notă: oferta valabilă „până la lichidarea stocului“ ascunde, de obicei, un procedeu pe cât de subtil, pe atât de necinstit — anume, după ce anunţul cu oferta respectivă v-a determinat să intraţi în magazin pentru a cumpăra produsul, vânzătorul descoperă că acesta „tocmai s-a terminat“. Dar, cum nu se poate să plecaţi cu mâna goală, el vă propune ceva aproape identic, la un preţ mai mare, bineînţeles).

O variantă este prezentarea ofertei ca fiind limitată din punct de vedere al cantităţii: „Mai avem doar 15 bucăţi!“.

☛☛☛☛ în Occident există emisiuni speciale de televiziune, unde se promovează diverse produse şi unde spectatorii pot telefona pentru a comanda, chiar în timpul emisiunii.

Metodele de manipulare cel mai frecvent folosite sunt două: 1. din când în când, pe ecran apare un semnal luminos şi, dacă

sunaţi în perioada cât semnalul rămâne pe ecran, beneficiaţi de o reducere;

2. într-un loc vizibil de pe platou este afişat un contor care semnalează permanent cantitatea de produse rămase în urma comenzilor telefonice.


188

☛☛☛☛ altă tehnică este să se creeze o situaţie, mai mult sau mai puţin reală, de concurenţă: dacă doriţi să cumpăraţi o maşină sau un apartament, în mod automat vânzătorul vă va spune că deja mai sunt şi alte persoane interesate şi nu va ezita să le aducă acolo (chiar dacă e vorba de nişte simpli figuranţi).

Teoretic, este destul de simplu să ne dăm seama când un produs este cu adevărat insuficient şi dacă avem o nevoie reală de el.

Problema este că în astfel de situaţii reacţionăm emoţional şi nu raţional.

Când avem senzaţia că ceva este pe terminate, reacţia emoţională devine foarte puternică şi e greu să mai luăm o decizie „la rece“.

Câţi dintre noi nu au cumpărat un obiect (care s-a dovedit apoi complet inutil) doar pentru că „la preţul acela nu l-aş fi găsit niciodată“ sau pentru că „era ultimul din stoc“?

Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient şi asta explică succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare.

Unica posibilitate de apărare este să ne amintim faptul că un produs rar nu este neapărat un produs bun şi că, în condiţii normale, ceva ce se găseşte astăzi se va găsi şi mâine.

Contrastul, Reciprocitatea, Coerenţa, Dovada Socială, Autoritatea, Simpatia, Insuficienţa...

Desigur, nu aici se termină lista posibilităţilor de manipulare pe care le are la dispoziţie cineva care încearcă să ne impună un anumit comportament.

Dar cu puţină atenţie veţi descoperi că marea majoritate a tehnicilor folosite de manipulatori au la bază una sau mai multe din legile enumerate mai sus.

Din nefericire, prevăd că manipulatorii vor folosi din ce în ce mai frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai brutale, se prezintă ca fiind foarte naturale şi inofensive.

Aceste tehnici au la bază mecanismele pe care oricare dintre noi le foloseşte instinctiv în fiecare zi.


189


190

12. LISTĂ/ÎNDRUMAR DE GREŞELI VERBALE ŞI NONVERBALE, DE ATITUDINE

ŞI COMPORTAMENT Cele mai frecvente greşeli sunt: ☛☛☛☛ Obiectivele sunt nedefinite; ☛☛☛☛ Aprecierea greşită a scopurilor partenerului; ☛☛☛☛ Aprecierea eronată că persoana cu care negociem este un

concurent şi nu un client, furnizor sau partener de negociere; ☛☛☛☛ Atenţie insuficientă faţă de NADA partenerului; ☛☛☛☛ Neînţelegerea procesului de luare a deciziilor a

partenerului; ☛☛☛☛ Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor; ☛☛☛☛ Prea puţine variante şi posibilităţi pregătite din timp; ☛☛☛☛ Ignorarea concurenţei; ☛☛☛☛ Folosirea neîndemânatică a puterii de negociere; ☛☛☛☛ Calcule şi decizii pripite; ☛☛☛☛ Lipsa orientării în timp şi spaţiu; ☛☛☛☛ Exploatarea insuficientă a mobilierului şi a aranjamen-

tului din sala de negociere. Erori ce pot fi evitate:

➫ să nu ascultăm activ;

➫ să nu adresăm întrebări deschise;

➫ să nu utilizăm mixul de întrebări;

➫ să analizăm „câştigul“ partenerului;

➫ să întrerupem cealaltă parte de negociere;


191

➫ să ne plimbăm în cerc vicios;

➫ să nu subliniem (scoatem în evidenţă) punctele de vedere;

➫ să nu sintetizăm;

➫ să validăm imediat presupunerile (ipotezele). Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt

sintetizate în tabelul de mai jos: Tabe 9

Comportamente de evitat în negocierile conciliante

Comportamente utilizate indiferent de tipul negocierii

Iritabilitatea Favorizarea comunicării Succesiunea comportamentului apărare/atac

Verificarea, înţelegerea şi rezumarea

Propunerile contradictorii Culegerea informaţiilor necesare

Temperarea argumentării Expunerea sentimentelor


192

Anexa 1 Negocieri dure •••• Scopul este victoria; •••• Comportament dur în abordarea subiectelor şi a participanţilor; •••• Nepregătiţi să progreseze.

Negocieri blânde •••• Scopul este contractul; •••• Grijă mare faţă de interesele celeilalte părţi; •••• Pregătit să compromită principiile.

Poziţii dure Participanţii sunt adversari ♦♦♦♦ cer concesii; ♦♦♦♦ sunt duri; ♦♦♦♦ nu au încredere în ceilalţi; ♦♦♦♦ nu acceptă schimbări; ♦♦♦♦ recurg la ameninţări; ♦♦♦♦ nu urmăresc decât obiectivele proprii;

Poziţii blânde Participanţii sunt prieteni ♦♦♦♦ acceptă concesii; ♦♦♦♦ sunt înţelegători cu oamenii şi cu problemele lor; ♦♦♦♦ au încredere în ceilalţi şi respectă omul; ♦♦♦♦ acceptă uşor schimbarea ♦♦♦♦ fac oferte; ♦♦♦♦ urmăresc atingerea reciprocă a obiectivelor.


193

Anexa 2/1 Întrebările introductive agresive

• „Bună dimineaţa! Cum vă merg afacerile? Dar situaţia financiară delicată? Calitatea slabă a produselor aţi rezolvat-o? Cum vă mai înţelegeţi cu şeful? Ce se întâmplă cu întârzierea livrărilor dumneavoastră?“

Arătarea emoţiei şi a supărării

• Suspendă negocierile temporar sau definitiv. Creierul uman e construit astfel încât emoţiile sunt plasate într-o parte a sa, în timp ce gândirea raţională se află în altă parte. O dată ce creierul s-a fixat pe modul de gândire emotiv, partea raţională e scoasă din uz. A nu se uita că instinctele primare sunt comandate de creierul mic (de reptilă), sentimentele de către creierul mijlociu, în timp ce creierul mare este depozitarul cogniţiei.

Primeşte/dă • Negociatorul e interesat mai întâi să primească ceva şi apoi să dea; • Arătarea emoţiei şi a supărării; • Mişcări bruşte, puternice şi emoţionale (lovirea mesei, folosirea privirii agresive, ţinutei, gesturilor, vocii), aparenţa supărării.

Primeşte/dă • Nu-i da satisfacţie. Dacă se întâmplă acest lucru înainte de a primi, comportamentul poate fi privit ca un semn de slăbiciune şi probabil se va cere mai mult. Trebuie negociat: informaţie pentru informaţie, concesie pentru concesie;

• Suspendă negocierea sau apelează la un element ajutător pentru a se comuta creierul partenerului pe cealaltă emisferă.


194

Anexa 2/2 Băiat bun/băiat rău În timpul anchetării prizonierilor de război mai întâi prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi de un altul mai binevoitor, care poate obţine ceea ce se doreşte.

Băiat bun/băiat rău • Ignoră-l pe „băiatul rău“ sau încearcă separarea celor doi. • Aceasta a fost o subliniere, nu o înţelegere.

„Aceasta a fost o subliniere, nu o înţelegere“ • După ce s-a negociat o perioadă bună de timp, iar partenerul de negociere a redus preţul de la 1.800 USD la 1.200 USD, ne întoarcem a doua zi pentru a continua negocierile. Se menţionează preţul de 1000 USD. La răspunsul uimit: „Dar am stabilit o dată preţul la 1.200 USD“, replica va fi: „Aceasta a fost o subliniere, nu o înţelegere“.

„Aceasta a fost o subliniere, nu o înţelegere“

• La finalul şedinţei de negociere se adaugă: „În concluzie, ultimul preţ la care ne-am înţeles este de 1.200 USD. Vă propun să încheiem un proces verbal de autentificare a rezultatului acestei ultime runde, iar mâine după-amiază să ne ocupăm de semnarea contractului.“; Cred că este o neînţelegere, deoarece ultima mea frază a fost: „Deci ne-am înţeles, preţul final pe care îl accept este de 1.200 USD.“

Lipsa autorităţii sau ajutor de la şefu’ • În momente de impas (situaţii critice) negociatorul cere să-şi consulte şeful sau şeful şefului subliniind că nu este mandatat.

Lipsa autorităţii sau ajutor de la şefu’

• Adu obiecţii puternice pentru început, aranjându-se ca apoi să intre propriul tău şef şi să-i confirme că a fost o tactică defectuoasă.


195

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Becker, Gary S., Comportamentul uman — o abordare economică, Bucureşti, Editura All, 1998; 2. Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege, Bucureşti, Editura Gemma Pres, 1998; 3. Birkenbihl, Vera F., Semnalele corpului — cum sã înţelegem limbajul corpului, Bucureşti, Editura Gemma Press, 1999; 4. Cohen, David., Limbajul trupului în relaţiile de cuplu, Bucureşti, Editura Polimark, 1997; 5. Cornelius, Helena şi Shoshana Faire, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Bucureşti, Editura Ştiinţă & Tehnică, 1996; 6. Drăgan, Ion, Paradigme ale comunicării de masă, Bucureşti, Casa de Editură şi Presă „Şansa“ SRL, 1996; 7. Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internaţionale, Bucureşti, Editura Politică, 1980; 8. Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregătirea şi desfăşurarea negocierilor comerciale, Bucureşti, Editura Politică, 1982; 9. Hauck, Paul, Cum să iubeşti pentru a fi iubit, Bucureşti, Editura Polimark, 1999; 10. Hilltrop Jean-M. şi Seila Udall, Arta negocierii, Bucureşti, Editura Teora, 1998;


196

11. Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii recomandate celor oneşti, dar mai ales celorlalţi..., Oradea, Editura Antet, 1997; 12. Kennedy, Gavin, Negocierea perfectă, Bucureşti, Editura Naţional, 1998; 13. Kennedy, Gavin, Negocieri, Bucureşti, Editura Nemira, 1998; 14. Lelord Francois şi Cristophe Andre, Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile,. Iaşi, Editura Trei, 1998; 15. Maliţa, Mircea, Teoria şi practica negocierilor, Bucureşti, Editura Politică, 1972; 16. Milo Kattie et. al., Introducerea în relaţii publice, Bucureşti, Editura Nim, 1998; 17. Moraru, Ion, Introducere în psihologia managerială, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995; 18. Pease, Allan, Limbajul trupului. cum pot fi citite gândurile altora din gesturile lor, Bucureşti, Editura Polimark,1997;

19. Pitariu, Horia, Psihoteste, Bucureşti, Societatea „Ştiinţă & Tehnică“ SA, 1994; 20. Prutianu, Ştefan, Comunicare şi negociere în afaceri, Iaşi, Editura Polirom, 1998; 21. Radu Ion, Petre Iluţ şi Liviu Matei, Psihologie socială, Cluj-Napo-ca,: Editura Exe SRL, 1994;


197

22. Scott, Bill, Arta negocierilor,Bucureşti, Editura Tehnică, 1996; 23. Stanton, Nicki, Comunicarea, Iaşi, Societatea „Ştiinţă & Tehnică“ SA, 1995. 32. *** — Suport de curs, Pluriconsultant Franţa, filiala Ploieşti, 1997. 1. ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976; 2. BAZERMAN, Max H., „Why Negotiations go Wrong“; Neale, Margaret A. şi Bazerman, Max H., „The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“, Academy of Management Journal, martie 1985; 3. BYRNES, Joseph F., „Negotiating: Master the Ethics“, Personnel Journal, iunie 1987; 4. FISHER, Robert, Ury, William, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981); 5. GRAHAM, John L. şi Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad — Don’t Shoot from the Hip“, Harvard Business Review, iulie–au-gust 1983; 6. JANDT, Fred E., Gillette, Paul, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into Agreement“, (New York: John Wilez, 1985); 7. JOHNSON, Robert W., „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981;


198

8. KARRASS, Chester L., „Give & Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell, 1974); 9. MORGAN, Philip I., „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“, Management Solutions, august 1987; 10. RAIFFA, Howard, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); 11. RAND, James F., „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal, iunie 1987; 12. WALL, James A., Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-Making“, Journal of Experimental Social Psychology, 1977; 13. WHITNEY, Gary G., „Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel, iulie–august 1982; 14. ZETLIN, Minda, „The Art of Negotiating“, Success, iunie 1986; 15. „The Art of Negotiating“, Xerox Learning Systems program, nedatat; 16. „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse“, Success, octombrie 1982; 17. Raportul de cercetare în Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983).

Tehnici de negociere

Documents

Transcript of Tehnici de negociere