Dan POPESCU

TEHNICI DE NEGOCIERE2003TEHNICI DE NEGOCIERE 3

CUPRINSCAPITOLUL 1: Potenţialul psihologic al negociatorului ................................... 51.1. Factorii cognitivi ................................................................................... 61.2. Factorii afectivi şi emoţionali ............................................................... 91.3. Factorii relaţionali ............................................................................... 111.4. Factorii comportamentali .................................................................... 131.5. Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini ........................... 131.6. Strategiile mentale ale negociatorului ................................................ 151.7. Test de verificare a cunoştinţelor ....................................................... 23CAPITOLUL 2: Etapele unei negocieri.............................................................. 272.1. Consideraţii generale asupra negocierilor ........................................... 282.2. Etapele unei negocieri ......................................................................... 302.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere ............................... 372.4. Test de verificare a cunoştinţelor ........................................................ 39CAPITOLUL 3: Tehnici de negociere ............................................................... 443.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere ....................................... 453.2. Tehnici de negociere........................................................................... 503.3. Test de verificare a cunoştinţelor ........................................................ 60CAPITOLUL 4: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri ....... 654.1. Consideraţii privind programarea neurolingvistică ................................... 664.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică....... 694.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul ............................................. 734.4. Stabilirea scopurilor şi/sau a obiectivelor ........................................... 754.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale..................... 804.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice ........................ 844.6.1. Gestionarea conflictelor ................................................... 844.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu.................................... 914.6.2. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor ........................... 924.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programăriineurolingvistice ................................................................................... 944.8. Test de verificare a cunoştinţelor ..................................................... 100TEHNICI DE NEGOCIERE 3CAPITOLUL 5: Aplicaţii ale analizei tranzacţionale în negocieri ................ 1055.1. Noţiune şi obiective ........................................................................... 1065.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit..................................... 1075.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor ......................................... 1155.4. Controlul stărilor de spirit.................................................................. 1195.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit ....................................................... 1205.6. Rolul individului în relaţiile cu mediul social ................................... 1225.7. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale......................... 1255.7.1. Mecanisme de automanipulare ......................................... 1255.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri ........ 1295.7.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii............... 1345. 8. Test de verificare a cunoştinţelor ..................................................... 138CAPITOLUL 6: Tehnici de comunicare utilizate în negocieri ...................... 143

1

6.1. Întrebările........................................................................................... 1446.2. Ascultarea ......................................................................................... 1466.3. Relansările ........................................................................................ 1476.4. Tranzacţii comunicative apelate în negocieri .................................... 1516.5. Test de verificare a cunoştinţelor ...................................................... 154BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ......................................................................... 159TEHNICI DE NEGOCIERE 51.1. Factori cognitivi1.2. Factori afectivi şi emoţionali1.3. Factori relaţionali1.4. Factori comportamentali1.5. Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini1.6. Strategiile mentale ale negociatorului1.7. Test de verificare a cunoştinţelor

CAPITOLUL IPOTENŢIALUL PSIHOLOGIC ALNEGOCIATORULUITEHNICI DE NEGOCIERE 6A reuşi - acesta este visul oricărui competitor … Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este echivalent cu a învinge …Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor dinmediul sportiv, cât şi profesioniştilor în negocieri. În esenţă, toţi învingătoriiîmpărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând laaceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propriaexcelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea adouă condiţii fundamentale:- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizatprin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentăanaliză şi o riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru cătreşi pentru reuşită.A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şimental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a neautodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţialdeclanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilorperformanţe.1.1. Factori cognitiviIndiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), orice negociator trebuie săaibă mentalitatea unui învingător, respectiv să dispună de anumite capacităţirespectiv:• capacitatea de înaltă conştientizare a unor elemente conjuncturalemultiple. Perceperea unui mare număr deinformaţii, integrarea şi stocarea lor în contextul dat, urmate de tratareaacestora, reflectă atât înalta capacitate de selecţie, cât şi facilitatea de aacţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus, capacitatea noastră deconştientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaţionale cu care neconfruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu maximum deeficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În acest context, antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin diferitelecanale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de careTEHNICI DE NEGOCIERE 7dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fiecare învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediulambiental;• capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor

2

întreprinse. Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii deconştientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenţia permiteselecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientăa informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum afirma Churchill1, să nuuităm că “...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altcevadecât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de concentrareeste strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosistimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controlafenomenele “parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;• capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor care presupune o dublăpotenţialitate a învingătorului, respectiv:- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale fiecăreiinformaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive aletratării cuantumului de informaţii de care dispune.Tratarea “conică” a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea apatru momente atenţionale diferite, astfel:- tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spiritanalitic şi organizarea perfectă a cuantumului acestora;- tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluareafiecărei situaţii complexe provenind din mediul ambiant;- tratarea internă concentrată a informaţiilor, respectivanalizarea fiecărei informaţii, în detaliu;- tratarea externă concentrată a informaţiilor, adică reacţia lafiecare stimul exercitat de mediul ambiant.Fiecare dintre aceste patru momente corespunde următoarelor patrustiluri atenţionale: a analiza; a evalua; a pregăti; a (re)acţiona.• capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor.Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare ainformaţiilor la altul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic,atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al1 G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p. 47TEHNICI DE NEGOCIERE 8acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală.Capacitatea de “comutare” a modului de tratare a informaţiilor esteperfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care dispunde posibilitatea de a fi “deschise”, ascultând fiecare colaborator (şi/sausubordonat) şi tratând informaţiile atât selectiv şi separat, cât şi într-oviziune globală, totalizatoare;• capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra maimultor centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceeace priveşte deschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul(indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un marecampion) îşi “focalizează” (concentrează) atenţia, aparent, asupra unuisingur obiectiv dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şiperfect determinat structural. În acest sens, învingătorii ştiu să “atace” şi să“cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegateîntre ele. Şi iată numai câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele luiChannell Productions, a ajuns să depăşească “marii” Walt Disney Studios,Paramount şi Warner Bross, “cumulând” nu mai puţin de trei “meserii”:scenarist, producător şi proprietar de studiouri cinematografice; Michael

3

Douglas, actor din “topul A” al star-urilor americane, este interpret,scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică; SilvesterStalone a “depăşit” singurătatea lui Rambo şi, actualmente, cumulează, şiel patru “meserii”: actor, producător, om de afaceri şi colecţionar deobiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi Michelangelo),inclusiv de pendule şi orologii; etc.Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra maimultor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţaînvingătorilor, prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie”ale vieţii: personal, profesional şi familial. Mulţi apreciază că “reuşita totală” esteun concept cel puţin utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cucertitudine, un “model al viitorului”.Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşiasigură şi îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniulprofesional, cât şi în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit seexprimă, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativcu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională creează confort în viaţa familială şiîn cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi stimuleazăperformanţele vieţii profesionale.TEHNICI DE NEGOCIERE 91.2. Factori afectivi şi emoţionaliÎnvingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controlezeşocurile emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi înviaţa cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape aleacţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din parteaoricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, treiaptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.• controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stress-ul poate fi provocat,în general, de o situaţie de genul celor de mai jos:- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluăriiputerii adversarilor;- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiardecisivă);- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuniexterioare, de a învinge sau de a ne ameliora cea mai recentăperformanţă.Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înainteaunei acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numitaanxietate “precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a ocontrola, utilizând anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, înesenţă, să se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o vaîncepe. În acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie saumetode de relaxare. De asemenea, învingătorul poate relativizaimportanţa rezultatului, ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şiconsiderând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de învăţare şi dedezvoltare a propriei personalităţi.În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental)conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a generaautomatisme comportamentale adecvate, concentrându-se asuprainformaţiilor esenţiale (şi, deci, utile) necesare optimizării rezultatului

4

dorit;• gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţade a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să seconfrunte cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l laTEHNICI DE NEGOCIERE 10stresuri din ce în ce mai importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare.Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului, conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi mobiliza toate resursele pentru a câştiga.De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparentinexistente înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţinanticipate.Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc maibine decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afaraînvăţării, adeseori “mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate areproducerii depinde, adeseori, … viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu,o (mică) afacere, vor avea atât disponibilităţile, cât şi resurselemotivaţionale pentru a egala şi depăşi performanţele tipului de “studentmodel,tradiţional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid,stadiul noţional-teoretic, iar stresul motivaţional autoimpus va generaefecte benefice asupra rezultatelor obţinute. Faptul mi-a fost confirmat şireconfirmat în mai multe cazuri, în care am întâlnit studenţi ce reuşiseră,pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi “înregistrarea”, la “activ”, aunor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt zerouri.La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea stresuluijoacă un rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, esterezultanta unor deprinderi dobândite din anii studenţiei. Şi, spredeosebire de ţara noastră, unde stresul ne este “inoculat”, psihologic, caun simplu factor demotivant şi defavorizant (fiind confundat, adeseori,cu oboseala psihică şi chiar cu cea fizică), în multe ţări occidentaleviitorii manageri sunt atent învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şidatorită faptului că viitorii întreprinzători şi /sau manageri sunt învăţaţişi ştiu că, reprezentând o reacţie de autoapărare a organismului lamultiplii stimuli proveniţi din mediul ambiental, stresul este, adeseori,pozitiv şi profund motivant în demersul învingătorului către reuşită;• controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pusîn situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul”spre reuşită nu este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele maivariate.Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor !...) constituie unfactor poate mai automotivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-oTEHNICI DE NEGOCIERE 11mobilizare psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un pluscalitativ substanţial tentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunereaperfectă în practică a proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede”…Pentru că, doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fimmai “tari” şi, de ce nu, în viitor, să ştim cum putem prevedea şi depăşieficient asemenea situaţii.Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică,respectiv de situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut

5

(sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai dessuccese, comparativ cu “copiii cuminţi şi ascultători”…1.3. Factori relaţionaliÎn măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de nimeni şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său.La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi şi, drept consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şi constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa (câte) ceva, pentru a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză (aparent) pe nimeni şi nimic şi ştiu foarte bine să “fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi dezvolta anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse în context profesional, familial şi personal.Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanţă, considerat ca un “mare comunicator”, inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane.Mai mult, el devine adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri asupra a trei, şi anume:• deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îlînconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a ţine cont de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiental şide a trata fiecare informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate, deciziile şi (auto)generându-şi succesul.Tratarea “conică” a informaţiilor este activă nu numai în registrulcognitiv al învingătorului, ci şi în cel relaţional. Într-un context saturat alTEHNICI DE NEGOCIERE 12relaţionalului şi cu un “con” larg al receptării informaţiilor, învingătorulva identifica şi înţelege, prioritar, nevoile semenilor săi şi, într-un aldoilea “timp”, îşi va crea şi genera mijloacele de satisfacere a acestora.Dacă, dimpotrivă, “conul” receptării informaţiilor este “strâns”, propriulsău model de viaţă va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriilepreocupări în demersul de satisfacere a aşteptărilor şi nevoilorinterlocutorilor.Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschidereafaţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară(interpretate ca manifestări comportamentale pasive de receptare ainformaţiilor din mediul ambiental) vor constitui capacitatea de bază şiindispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamentapropriile acţiuni;• capacitatea de a asculta “total” şi aptitudinea de a percepe, cât maicorect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor).Asupra competenţelor relaţionale interpersonale de bază aleînvingătorului, care constituie “deschiderea” faţă de semeni şidisponibilitatea de a privi şi de a recepta informaţiile din mediulambiental, “acţionează”, uzual, competenţele operaţionale ale acestuia,respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentelesemenilor (interlocutorilor). În acest mod, învingătorul este şi va fi capabilsă trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute,efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În contextulcreat, empatia se constituie, în elementul definitoriu şi fundamental alpoziţiei învingătorului faţă de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât unindivid nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va ficapabil să îşi înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şiacţionând de pe această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemeneacomportament va fi absolut şi profund benefic pentru ambele părţi,

6

constituind o bază a viitoarelor situaţii relaţionale interpersonale. În acestsens, Michael Blumenthal, un fost director general al Unisys Corporationdeclara: “… Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resurseleumane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. Alţii,dimpotrivă, să “plângă” pe umărul meu. Îmi petrec timpul ascultându-icu răbdare, analizând şi interpretând ceea ce îmi spun, astfel încât săpot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. Am devenit, în acest mod,psihologul nr.1 al “casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie rolulpatronului indiferent cărei întreprinderi”2;2 G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 42TEHNICI DE NEGOCIERE 13• cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şicel mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazânduse,în vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţileprezentate, un învingător ştie să coopereze cu semenii săi, stabilindinteracţiuni pozitive şi motivante cu partenerii de afaceri şi definindscopuri şi obiective comune.În cadrul întreprinderii (firmei), cooperarea învingătorului cuinterlocutorii săi este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile delucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii deacţiune, nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant. În acest tipde cooperare, modul de comunicare apelat de învingător este direct siafectiv. Astfel, acesta “merge drept la ţintă”, abordează toateproblemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie cum săincludă, în conţinutul lor, elementele afective indispensabile demersuluisău către reuşită;1.4. Factori comportamentaliCu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90,magnatul John Goosens, fost preşedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Franţaşi Luxemburg, declara: “Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cuideea că rezultatul este lipsit de importanţă. O dată ce întreprind ceva, scopul meueste de a câştiga. Astfel, eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o datăajuns pe teren, doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, dinstart, nu am nici o şansă. În lumea în care trăim, învingătorii îşi creează un locmai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fieînvingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea ! … Pur şi simplu,doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am făcut totul pentru a evita eşecul”3.Aşadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental,printr-un extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” înmişcare, generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţade a reuşi, combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismulcomportamental (respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şiautodepăşirea de sine).1.5. Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini3 G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 59TEHNICI DE NEGOCIERE 14Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristicăesenţială a oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine,apreciindu-şi capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiental deapartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea

7

“competiţiilor” la care participă şi, de asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi depericolele cu care se confruntă permanent.Fapt demonstrat de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşievalueze şi să îşi stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspecteledeficitare (punctele “slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate ficaracteristică sub forma unei originalităţi preexistente statusului său dar, cel maifrecvent, ea se constituie într-o capacitate învăţată, cultivată şi dezvoltată, apoiexprimată şi exteriorizată.Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-ipersoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acestsens, ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, decelebrul actor Jack Nicholson: “... Mă consider un învingător, pentru că fac partedin acei care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analizacea mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut căveţi atinge abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente minunate”4…Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele maiambiţioase lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat)şi acest fapt îi creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile,constituindu-se, practic, într-o confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şicapacităţi. Învingătorul este ceea ce face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţăa sa fiind un nou pretext de afirmare de sine şi o reuşită adăugată “piramidei desucces” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu calm şi ardoare.Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma căaceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şidezvoltarea propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o4 ibidem, p. 83TEHNICI DE NEGOCIERE 15complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vomanaliza, succint, în cele ce urmează.1.6. Strategiile mentale ale negociatoruluiExperienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cunumeroasele argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice negociatorcare se manifestă ca un veritabil învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum sătranspună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategiimentale ale reuşitei.Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o starerelativ stabilă şi îi permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşidezvolte propria personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, prinaplicarea lor, strategiile mentale ale reuşitei, îi generează şi îi induc o capacitatepsihomotorie rapid operaţională, care îl vor conduce la succes.De fapt, între potenţialul psihologic al negociatorului şi strategiile mentaleexistă o relaţie de interdependenţă. Astfel, potenţialul psihologic al oricăruiînvingător constituie baza stabilă pe care strategiile mentale ale reuşitei se potdezvolta cu o mare eficienţă. La rândul lor, odată cunoscute şi “stăpânite”,strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, atât la dezvoltarea anumitoraspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului, cât şi la afirmareapersonalităţii sale.

8

Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conţinutul celor şapte strategiimentale ale reuşitei.A. Strategia vizualizăriiStrategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimăprin intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de aaccelera “traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitatecare nu este perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident,teoretică) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se întrunnou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.TEHNICI DE NEGOCIERE 16De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-overitabilă “maşină” de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedeafiind echivalent cu a vrea.În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, foarte bine,anxietatea precompetitivă, simulând “competiţia” înaintea desfăşurării acesteia.Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentalăeste de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în ceade (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;B. Strategia obiectivelorBazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează săle iniţieze şi/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manager şi/sau sportivperformant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de atranspune în practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiectiveintermediare şi operaţionale.Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare aacţiunilor, corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate efectua apelândla mijloace fie pre-, fie retroactive.Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp,pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită.În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp aobiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;C. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilorAceastă strategie permite învingătorului să integreze propriile obiectiveîntr-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) asituaţiilor se constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim decontinuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tipde strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de “articularea” diferiteloretape care conduc la succes, parcurgând, “pas-cu-pas”, “momente-cheie”, a căror“atingere” este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.Strategia cea mai performantă, respectiv cea recurentă, integrează în procesulsău rezultatele procesului de învăţare din experienţele trăite.În cazul invers, respectiv în cel în care construirea reuşitei se face doar pebaze teoretice, întâlnim o strategie lineară (nonrecurentă), dovedit a fi deficitară,deoarece nu ia în considerare rezultatele şi/sau învăţămintele experienţelor trăite.Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategiagestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elementefundamentale, şi anume:TEHNICI DE NEGOCIERE 17a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că “ … este cu multmai uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”5. Şi, de asemenea, să

9

ţinem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: “Nu existăeşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); “Noroc că mai există şi eşecuri, pentru cănumai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); “Eroarea nu este gravă, încondiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri,un adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spreexemplu:- analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;- relevarea cauzelor reale ale eşecului:• cauze intenţionate (subiectul îşi controlează acţiunea);• cauze neintenţionate (subiectul nu îşi controlează acţiunea);• cauze stabile (cunoscute şi precizate);• cauze instabile (fluctuante);• cauze interne (legate de propria persoană);• cauze externe (legate de mediul ambientalpsihosocioeconomic şi /sau de cel politic);- identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuieschimbat, pentru a putea transforma eşecul în succes;- identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-osituaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora !) poate firezumat într-o succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşieroare ! …;b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune anu demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, maiexistă cel puţin o şansă ! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru căa putea trece peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter,voinţă, încredere în propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau,după cum formula Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, maiputernic …”;c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm dinpropriile reuşite ! … Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe“laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai5 cf. cu D. Popescu – op. cit., p. 54TEHNICI DE NEGOCIERE 18primejdioasă chiar decât eşecul ?! … Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi dincele ale altora !) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţăriidin eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţialreutilizabile în situaţii ulterioare, în scopul realizării a noisuccese;• identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şiamplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident,exprimat într-o formă sintetică) în maniera următoare:- dacă am înregistrat un eşec:• îmi identific erorile;• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori,astfel încât să nu le mai repet;

10

- dacă am înregistrat un succes:• identific ceea ce “merge”;• asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptelefavorabile, încercând să devin propriul meu model;• reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cuma învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi săreproduci succesul.D. Strategia schimbărilor rapide şi eficienteAcest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, dela o stare mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple:de la admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de laconcentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a generainterlocutorului anumite stări de spirit, influenţându-i (decisiv) comportamentul, însensul dorit de noi.Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, oriceînvingător trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximăadaptabilitate la mediul ambiental, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şieficace.TEHNICI DE NEGOCIERE 19Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilormentale, bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi petratamentul “aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionăriieficiente (stăpânirii) a situaţiilor.E. Strategia influenţăriiStrategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte ostare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategiainfluenţării accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori săreacţioneze la stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru căagreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un învingător).Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentalăpozitivă şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategieinegocierii);- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o starementală negativă (în cazul strategiei confruntării).Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi:“câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv,intimidarea unui (potenţial sau virtual) concurent.Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul înurmătoarele stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţiepentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de arecepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutoruluiteamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate,apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în“spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastreperformanţe; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul uneiexprimări de genul: “Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, apierdut” -; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pecare o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.);

11

F. Strategia relaţionalăStrategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională apropriilor capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiental.TEHNICI DE NEGOCIERE 20Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează oinfluenţare în dublu sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de cătreinterlocutor (prin prisma efectului generat şi scontat de noi).Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategiarelaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;2. Nu pot reuşi de unul singur.În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pecomunicare.Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare,atât de la propria persoană, cât şi de la interlocutori.Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategieirelaţionale constă în modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi.Implicit, în strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ceeste, cât şi în funcţie de modul în care interlocutorul său se va exteriorizacomportamental (verbal şi nonverbal).Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelareaeficace, este necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze,respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poatăevalua, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment alacţiunilor pe care le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată ficapabil să îşi definească, extrem de clar, ceea ce vrea să “împrumute”, să imite şi/sausă modeleze la şi de la interlocutor.De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie douămijloace, sintetizate în următoarele:- stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi aceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizândstrategia gestionării succesului;- “acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte “slabe”), modelându-se înfuncţie de comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectivîn funcţie de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei:ştiinţa lor de “a face”; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru;strategiile adoptate în diferitele acţiuni întreprinse; etc.Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi,constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne“îmbogăţi” strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.TEHNICI DE NEGOCIERE 21Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie detehnici care ne permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan,interlocutorul, prin capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţiaexistentă. Ca rezultantă, vom putea fi capabili să înclinăm “balanţa” în “favoarea”noastră, de la o relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum, spre exemplu, estecazul relaţiilor dintre profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre campion şi“out sider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă, vom putea realiza această “basculare”comportamentală de pe poziţiile create prin intermediul imaginii noastre de marcă.Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea

12

şi/sau impunerea, în mediul ambiental, a imaginii de marcă a învingătorului.G. Strategia METAExtrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategiaMETA permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediulambiental, respectiv aceea de observator al propriului comportament.Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, înacţiune, de unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse.Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite,mai întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în cursde realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarterentabilă sursă de învăţare, pe termene foarte scurte.În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentătehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o “distanţă” faţă de noi înşine, un“recul” faţă de propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi,pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual,de principiile strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebireaconstă în faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinulfundamentării acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurăriiunei acţiuni, învingătorul îşi dă seama (“realizează”) că performanţa sapoate fi şi trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată deinterpretarea unui anumit număr de semnale interne şi/sau externe,semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptulcă performanţa vizată nu este, încă, optimală;2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implicăşi/sau presupune “detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şitranspunerea sa în rol de “spectator” al derulării evenimentelor, urmărindTEHNICI DE NEGOCIERE 22o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, faptextrem de important, în acest mod, învingătorul va evita “imixtiunea”propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşândun feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, înpermanenţă, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, acauzelor ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directăa acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă laameliorarea propriilor performanţe;4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şireintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum,gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioarăcelei prevăzute iniţial.Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează,substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate deteamă, trac, anxietate etc.În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluareanaliză”,învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şieficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt,analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor

13

performanţe, îi generează învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv,intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât maipuţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi “conserva” propriilemijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de atrece, rapid şi eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunânduse,într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îlconstituie, în mod evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul cătrereuşită.Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansambluluicelor şapte strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confereînvingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse.Specialiştii6 sunt de părere că numai prin “stăpânirea” corectă şi eficientă aansamblului celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociatăideii de perfecţiune ! …), modelul învingătorului devine accesibil şi performant.6 G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 119TEHNICI DE NEGOCIERE 231.7. Test de verificare a cunoştinţelor1. A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două dintreurmătoarele condiţii:a) a avea cunoştinţe temeinice în domeniul economic;b) a cunoaşte cel puţin trei limbi de circulaţie internaţională;c) a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şicompetitivitate;d) a avea un cont în bancă de minimum 100.000 USD;e) a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şipentru reuşită;2. Cadrul conceptual al reuşitei are la bază o serie de concepte fundamentale,printre care şi:a) potenţialul învingătorului;b) reuşita;c) performanţa;d) mediul ambiant al reuşitei;e) simpatia;.3. Elementele constitutive ale mediului ambiant al reuşitei constau în:a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjucturale multiple;b) capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse;c) învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei;d) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionăriiaplicării strategiilor excelenţei;e) stimularea apariţiei de noi câştigători;4. Modificarea mediului ambiant în scopul optimizării randamentului unui anumitsistem al reuşitei este posibilă şi realizabilă prin:a) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării aplicării strategiilorexcelenţei;b) stimularea apariţiei de noi învingători;c) creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători;TEHNICI DE NEGOCIERE 24d) controlul anxietăţii;e) gestionarea stresului;5. Printre capacităţile cognitive de care dispun învingătorii (în orice domeniu) se

14

regăsesc şi următoarele:a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple;b) capacitatea de concentrare a atenţiei în momentul întreprinderii acţiunilor;c) capacitatea de tratare, cât mai rapidă, a informaţiilor;d) capacitatea de organizare;e) disponibilitatea;6. În vederea stăpânirii factorilor stresanţi care pot interveni în acţiunile întreprinse defiecare dintre noi, prioritar, trebuie să ştim să:a) controlăm gesturile;b) controlăm anxietatea;c) gestionăm stresul;d) luăm medicamente;e) controlăm suferinţa;7. Învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, de următoarele trăsături:a) mândrie;b) putere fizică;c) ambiţie şi dorinţă de a reuşi;d) combativitate şi competitivitate;e) dinamism comportamental;8. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente ne permite:a) schimbarea, rapidă, a colaboratorilor care lucrează ineficient;b) trecerea, extrem de rapidă, de la o stare mentală la alta total opusă;c) să generăm interlocutorului anumite stări de spirit, influenţându-i, astfel,decisiv, comportamentul;d) să descoperim, cât mai repede, schimbările din cadrul firmei;e) să trecem de la o afacere la alta;9. Ca strategie mentală a reuşitei, strategia influenţării constă în a:a) învăţa cum să acţionăm când suntem obosiţi şi surmenaţi;TEHNICI DE NEGOCIERE 25b) îl influenţa pe interlocutor să facă ceea ce dorim;c) îl manipula pe interlocutor;d) nu ne permite să fim influenţaţi de oamenii cu care lucrăm;e) îl determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingeriiscopului pe care ni-l propunem;10. Strategia reuşitei care permite învingătorului să ocupe poziţia de observator alpropriului comportament este:a) strategia vizualizării;b) strategia META;c) strategia gestionării eficiente a situaţiilor;d) strategia comunicării;e) strategia schimbărilor rapide şi eficiente;11. A reuşi în viaţă este echivalent cu a învinge.a) adevărat;b) fals;12. A fi performant şi competitiv nu necesită a dispune de un potenţial psihologicşi mental caracteristic.a) adevărat;b) fals;13. Reuşita este un proces dinamic, fiind orientată spre un scop şi având ofinalitate.a) adevărat;

15

b) fals;14. Potenţialul învingătorului declanşează un proces de căutare permanentă aameliorării şi optimizării propriilor performanţe.a) adevărat;b) fals;15. Performanţa este un rezultat subiectiv, a cărui prezenţă stimulează, continuu,procesul reuşitei.a) adevărat;b) fals;TEHNICI DE NEGOCIERE 2616. Câştigătorul trebuie să ştie cum să profite de pe urma influenţei benefice astructurilor în care îşi desfăşoară activitatea.a) adevărat;b) fals;17. Evaluarea potenţialului învingătorului permite ameliorarea eficacităţiirecrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise, alese cumaximum de atenţei.a) adevărat;b) fals;18. Învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei este un proces continuu şiintensiv.a) adevărat;b) fals;19. Învingătorul nu îşi majorează şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurileemoţionale provocate de diferiţi factori stresanţi.a) adevărat;b) fals;20. Învingătorul, în măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, nu se temede nimeni şi de nimic.a) adevărat;b) fals;Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:1 – c, e; 2 – a, b, c, d; 3 – a, b, c, d, e; 4 – a, b, c; 5 – a, b, d; 6 – b, c, e; 7 – c,d, e; 8 – b; 9 – e; 10 – b; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16 – b; 17– a; 18 – a; 19 – b; 20 – a.TEHNICI DE NEGOCIERE 272.1. Consideraţii generale asupra negocierilor2.2. Etapele unei negocieri2.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere2.4. Test de verificare a cunoştinţelor

CAPITOLUL IINEGOCIEREA:CARACTERISTICI ŞI ETAPETEHNICI DE NEGOCIERE 28Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, unsubiect foarte controversat de discuţii.Astfel, putem auzi, cel puţin zilnic, de cutare şi/sau de cutare marenegociator de-al nostru7, care a reuşit, în sfârşit (!!! …), ca, după luni8 de discuţii

16

tensionante, tensionate şi, adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord stand by9 (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traduceremai mult sau mai puţin liberă de gândire, avem voie să mai … putem să aşteptămmult şi bine! …), un împrumut mai puţin covârşitor10, sau câteva sute sau, iată,chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi11 şi tot aşa, şi-aşaşi-aşa, cât mai (pe) departe! … Finalmente, eşti pur-şi-simplu şi şocat şiimpresionat şi perplex şi stai şi te întrebi cât de bine pregătiţi este cei care a pututsă ne facă atât de mult şi bine pe deasupra! … Dar, deh, de ei depindem! … Căci eieste negociatorii noştri şefi pe la cele mai înalte foruri europene şi mondiale şi demila şi de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care, oricum şi oricând, se maiproduc şi pe la noi, fie “la negru”, fie pe dedesubtul economiei de piaţă în tranziţie!…Să abordăm, însă, cât mai serios şi responsabil problematica negocierii12 …2.1 Consideraţii generale asupra negocieriiAm avut ocazia şi plăcerea (mai mult, sau mai puţin disimulată) să citim obogată bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personalăaparţine fiecăruia dintre noi! … Aşa că am căutat, conştiincios, să mă dumiresc, dela bun început, ce este aceea, o negociere.7 bineînţeles, pentru că numai noi putem avea aşa ceva de bun …8 … şi luni şi, culmea stupidităţii, chiar după ani şi ani!!! …9 sau stend bai???!!! … Cam tot aia înţelege necunoscătorul! … Şi trebuie să avem cât mai mulţiasemenea, ca să ne putem domina, reciproc dezavantajos, cât mai bine! …10 pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şiseninătate, cel puţin declarativ, responsabilitatea …11 dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine de la cei care vor să ne ajute să lefie mult mai bine decât nouă! …12 … pentru că, neserios, am văzut cam ce am putut obţine de pe urma muncii “profesioniştilor”care ne învaţă CE şi CUM avem voie să facem, dar nu şi DE CE: datorii “până peste cap”,“avantajul” de a fi izolaţi de “restul” lumii, lipsa liberului acces la informaţie, dreptul de a ne“prosterna” prin faţa consulatelor şi multe asemenea “drepturi” (care de care mai tentant a firapid uitate! …) … Şi, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE PLÂNGE (de milă) ŞIDE A CERŞI AJUTORUL celor care au învăţat, cu mult înaintea noastră, că NIMIC NU SEDĂ, CI TOTUL SE VINDE! …TEHNICI DE NEGOCIERE 29Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat investigaţiile, pe atât de şimai nedumeriţi le-am finalizat, abandonând să ne mai complicăm. Pentru că amîntâlnit puncte de vedere conform cărora “… Negocierea are loc când cineva areun lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers.Negocierile au loc zilnic: în familie, la piaţă şi – aproape continuu – la locul demuncă”13, sau “… Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu estedoar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent denatura conflictului. … Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nupoţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria.”14. Şi ce să înţeleg? … M-amgrăbit să mă uit în diferite manuale care ne învaţă cum să comunicăm şi sănegociem şi am constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este foarte bine să neîntrebăm …“trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie?”15 … sau că … “nu este suficient să ameninţaţi!”16… nici urmă şi nici vorbă de negociere! … Dupăcare ne-am îndreptat către alte lucrări de specialitate, şi ele apreciate ca fiind dereferinţă … Am constatat, şi în acest caz, că mai degrabă poţi apela la bătaie, decâtla negociere! … Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţetede negociere … Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi … gata! …L-am negociat şi p’ăsta! Sau, dacă sunt în situaţiile V sau Z, iau pilulele sau

17

comprimatele verzi şi galbene, după care le combin cu puţină utopie şi … gata şi cunegocierea asta! …Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care maitentante şi mai interesante, referitoare la tehnici de negociere …… Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cumaximum de eficienţă, în negocieri, “tehnica feliei de salam”, sau pe cea a“trântitului-uşii-în-nas”, sau pe cea a “piciorului-în-prag”, sau, şi mai interesant,pe cea a ”stresării şi tracasării”17? …… Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca18: “… Folosiţi amânările, pentru aputea păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”; “… Evitaţi izbucnirileemoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul!”; “… Examinaţi ce sursă deputere posedaţi!”; “… Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”; “…Niciodată să nu acceptaţi prima propunere!”?!??? …13 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.614 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 1315 Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.14516 Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p. 7817 Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -3918 J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p. 21 - 48TEHNICI DE NEGOCIERE 30… Sau, de asemenea, să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”,ca19: “… Atunci când negociaţi, să fiţi pregătit pentru compromisuri!”; “… Fiţipregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!”; “… Asiguraţi-vă că peperete se află un ceas vizibil pentru toţi!”; “… Arătaţi că fiecare concesie pe careo faceţi reprezintă o mare pierdere pentru dvs.20!”; “…Cereţi unui echipier sădepisteze semnalele emise de adversar!”; “… Căutaţi, în permanenţă, puncteleslabe ale celuilalt!”; “ … Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheieacordul!” …??! …Cu siguranţă că, după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şicomplexelor semnificaţii semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasiveşi indubitabil comprehensibile21 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin“interesante” sfaturi, vă veţi putea pregăti pentru … marea bătălie! … Pentru că cealtfel de interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiescsă privim interlocutorul fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar (ba chiar unulde temut, care trebuie studiat cu maximă atenţie şi “tratat” ca atare! …)?! …Evident, relevăm încă odată, fiecare dintre noi are dreptul la opinie! Dar săne punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, înfaţă, la o negociere? Un duşman, sau un potenţial viitor partener pe care îl vomtransforma într-un client fidel şi repetitiv? … Că şi în cazul dreptului la opiniapersonală, este evident că opţiunea … ne aparţine! …2.2. Etapele unei negocieriCe este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit afi esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şirepetitivi, nu avem dreptul (nici cel puţin, moral) de a aplica tot felul de teorii care neexplică ce şi cum trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi (debani, bineînţeles! …) şi să mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi păcăliriiclienţilor! …Acceptând, aşadar, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimiccomplicat, ci numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfectstăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţilenoastre persuasive, ne permitem să supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct

18

de vedere. Respectiv, vă propunem să acceptaţi procesul negocierii ca pe o19 T. Hindle – op. cit., p. 12 - 5520 nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, … prescurtare să vă considere!…21 … iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari! …TEHNICI DE NEGOCIERE 31succesiune de cinci etape, în cadrul cărora, predominant, intervin elementecomportamentale de rutină.În acest context, subscriem opiniei unor autori22, conform căreia negociereaeste o succesiune de cinci etape, care pot fi denumite “Regula celor 5 C” şiconstau în:1. Contactarea interlocutorului;2. Cunoaşterea interlocutorului;3. Convingerea interlocutorului;4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asiguraclienţi fideli şi repetitivi.Etapa I: Contactarea interlocutoruluiAceastă primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între30 de secunde şi un minut! … Dar cât de importantă şi chiar decisivă este! …Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde alemomentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă!… Modul în care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care respectăm“Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de paşi, primele20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau devin elocvente pentruinterlocutor, pentru modul în care acesta ne va percepe personalitatea şi, mai mult,intenţiile23! …Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturorelementelor învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi denatură să decidă, adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe carele vom genera interlocutorului … Privirea “deschisă” şi “primitoare”, zâmbetul“cald” (şi, evident, neostentativ! …), mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”),denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şiinflexiunea vocii, strângerea “caldă” şi “asigurătoare” de mână, corelată cu gestul(extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită),amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente alemecanicii exprimării capabile să ne confere şanse real majorante în demersulnostru către reuşită.În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent)simple şi, care, totuşi, necesită o maximă “acurateţe” în execuţie, ne permitem săvă sugerăm să nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi, pe cât posibil, niciodată la unele“trucuri de succes” recomandate de mari “specialişti”. Spre exemplu, rămâne22 S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 199823 evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale! …TEHNICI DE NEGOCIERE 32numai la latitudinea dumneavoastră să decideţi dacă este, cu adevărat, folositor, săprocedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin24 în “Cele trei metode fundamentale deabordare a oamenilor: … Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa,prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l … Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilorinterumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi… Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil! …”. După cum vă rămâne totdumneavoastră dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a

19

celor cinci faze prezentate de Tim Hindle25, specialist în management: “Pregătirea,Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! – n.a.) şi Încheierea”! … Sau să fiţi “dur”şi să “intraţi”, încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa cum putem vedeaatât de des în viaţa noastră cea de toate zilele, cu un aer “de sus”, de netă şi afişată“superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţinaparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”, “eleganţă” şi… aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi săapelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologice şi/sau psihologicepe care le cunoaşteţi din sursele “bibliografice” comportamentale (atent) studiate!… Sau să fiţi acel atât de “atent”, “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cumtrebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, legilepsihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea pragurilor senzoriale,legea contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legeareciprocităţii şi legea coerenţei – sau disonanţa cognitivă)26.Etapa a II-a: Cunoaşterea interlocutoruluiMulte persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, dar în câtevaminute!?! … Perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem obligaţia(cel puţin) morală să îl respectăm, dar … Cum se face că unii profesionişti înafaceri reuşesc să îşi “decodifice”, în numai câteva minute, interlocutorii? Şi, deasemenea, cum se face că, de regulă, simţim “din prima” cam cu cine avem de-aface?! … În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă ştiinţă(aşa după cum vom vedea), iar în cel de-al doilea, de instinctul, de flerul şi chiar depercepţiile fiecăruia dintre noi … Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri estecea care explică enorma distanţă care există între - haideţi să-i denumim -“profesori” şi “diletanţi” …Un “profesor” se pregăteşte, adeseori, cu asiduitate, ani şi ani de zile. Elcrede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îlînvaţă, şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare! Şi nu arareori24 L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 1996, p.1125 T. Hindle – op. cit., p. 1026 Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p. 51–68; 218-223TEHNICI DE NEGOCIERE 33recurge la “roluri” minuţios compuse şi pregătite, interpretate şi repetate în faţacamerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum, de asemenea, crede întehnicile de formare outdoor şi li se supune, contra unor sume de bani delocneglijabile … Iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă (înafaceri, ca şi în viaţa privată) …Un “diletant” îl putem vedea, zilnic … Este personajul care nu are timpnici măcar pentru sine, dar pentru “prostii”! … Este, de regulă, un om competentdin punct de vedere profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de afirmare. Dar,în acelaşi timp, este “poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cumtrebuie să facă! Ba mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg,cunoscut sau prieten), să îi “supervizeze” acţiunile (şi, în cel mai fericit caz,iniţiativele)! … Din nefericire, acest “diletant” se află, cu grade de intensitatediferite, chiar în “interiorul” fiecăruia dintre … noi! … Şi parcă îi este teamă săcreadă că, într-adevăr, poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult, să fie mult maiexigent cu propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiental, pentru cănumai prin impunerea propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită! …Finalmente, fie că ne convine, fie că nu, diferenţa existentă între

20

“profesori” şi “diletanţi” o simţim zilnic, pe propria noastră “piele”! … Atât lanivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ! …Dar oare ce ne împiedică să … putem şi noi? Simplu: uneori, inconştienţaşi, adeseori, comoditatea şi lipsa de voinţă! Pentru că, după cum vom vedea, totuleste atât simplu, cât şi perfect posibil! Cu o singură condiţie: să fim convinşi căputem, fiecare dintre noi, mult mai mult! …Şi, totuşi, cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfectposibilă. Astfel, va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta(este adevărat, poate chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea reflexelornecesare), cele câteva dintre considerentele pe care le-am expus referitoare laprogramarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.Etapa a III-a: Convingerea interlocutoruluiAceastă a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două,presupune, în esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit afi, în marea lor majoritate, exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi “ştiinţa” noastrăde a “juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală.Evident, există (şi mai pot exista) şi alte puncte de vedere, care susţin, înimensa lor majoritate, că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiarcât mai “subtil”) interlocutorii.TEHNICI DE NEGOCIERE 34Categoric, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au saupot avea un punct de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu ceamai mare sinceritate şi condescendenţă.Dar decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparţine! … Tot aşa cumaparţine, fiecăruia dintre noi, dreptul la libera opţiune …Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să daţi “marea lovitură” aveţi, deja,multe mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate … Pe lângă mecanismeleanterior prezentate, o bogată bibliografie vă stă la dispoziţie cu sfaturi şi sugestiicare de care mai “tentante” şi “captivante”, cu scopul de a ne putea convingeinterlocutorii …Astfel, puteţi opta, spre exemplu, pentru o serie de “Tactici, tehnici,scheme şi trucuri de negociere”27 care de care mai atrăgătoare şi tentante, de genul:“Băiat bun – băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”; “Tactica mituirii”;“Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării statistice”; “Tactica toleranţei”;“Tactica scurt-circuitării”; etc. Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintreîndemnurile profund ştiinţifice ale unor specialişti28 din Occident: “Fiţiimprevizibili!” (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaţie partenerială cuinterlocutorii dumneavoastră! … – n.a.); “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi versefocul!” (fără comentarii! … - n.a.); “Dacă nu vor să intre în joc, folosiţinegocierea jiu-jitsu!” (… - punctele autorului); “Câteva subterfugii mai obişnuite:înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilorşi … nu vă lăsaţi păcăliţi! … ”. După cum, în funcţie de persoanele cu care intraţiîn contact în cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor fini şiatenţi psihologi29 … Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cupersoane paranoice, “… lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!…”; dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic, “… Aşteptaţi-vă sătreceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers! … ”; dacă vi seîntâmplă să aveţi în faţă un schizoid, “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui! …”;dacă veţi avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura de graţie”! … -n.a.), … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist! …”; în fine, dacă neşansa vă aduceîn fa; în fine, dacă neşansa vă aduce în faţa unui evitant, “ … Propuneţi-i obiective

21

de dificultate crescândă! …” şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia!” … Dupăcare, finalmente, cu mult calm, “ … Îndemnaţi-l şa consulte un specialist!” …Evident, putem continua această certă “degringoladă” a convingerii interlocutoruluicu sfaturi pentru cei care vor să adopte strategiile fatale la care se referă27 cf. Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p. 20 -4228 R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 -18329 F. Lelord şi C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 -343TEHNICI DE NEGOCIERE 35Baudrillard30, plecând de la extaz şi inerţie (aceasta se scrie cu r, nu cu p! … - n.a.),trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul)şi apelând la strategiile ironice pentru ca, finalmente, să fim adepţii unui principiual răului …Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şisă abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi depe o altă poziţie, pe care ne permitem să o apreciem mai realistă …Astfel, după cum afirmam, negocierea implică, în afara primelor douăetape, aplicarea unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute (şi, sperăm, şicunoscute!).În acest context, apelând la PNL şi la AT, la grila de evaluare SONCBS,precum şi la majoritatea condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingerea interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fiutilizate în negocieri şi/sau vânzări.Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consensÎn această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea destabilit, într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiilelor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnicede elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia morală de a semnalacâteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât intereselenu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintreinterlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc săprofite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, desinceritatea “deschisă” şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnulunei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă, aceşti veritabili “făcători debine” sunt, poate, cei mai periculoşi. Ei nu se sfiiesc să promită, oricui, orice,numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze! … Iar consecinţele suntfacil observabile … La nivel macro, riscul de a ne pierde până şi ultimele“rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins, deja, cote probabilistice foarteapropiate de unitate (deci, alarmante), în timp ce, la nivel micro, concluziilecontinuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii le putem percepecotidian: tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pebanii contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai30 J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p. 9 - 213TEHNICI DE NEGOCIERE 36mari, cuvenite sectorului IMM-urilor! În schimb, cum?, cu ce?, de unde?, în cedomenii? etc., rămân, de peste un deceniu, întrebări la care nu s-a răspuns!…încă!…, dar au fost totuşi semnate tot felul de contracte, care de care cu clauze maiacoperitoare (pentru unii) şi mai defavorabile (pentru noi)… Evident, este vorba

22

despre un domeniu cel puţin foarte sensibil, cum este cel al contractelor deprivatizare! … Dar nici nu putem tolera, la nesfârşit, neştiinţa, diletantismuleconomic31 şi reaua credinţă de care nu s-au ferit să dea dovadă “personalităţi” de“mare prestigiu”, capabile să aplice întreaga lor “ştiinţă” şi, îndeosebi, întregul lorcomplex relaţional interpersonal pentru a ne putea convinge că “FereascăDumnezeu şi de mai rău!” …Aşa că, încă odată, măcar să avem dreptul de a ne expune propriile opiniişi/sau pe cele ale altora, cu convingerea că vom reuşi, finalmente, să vădeterminăm să fiţi foarte atenţi la tot ceea ce scrieţi şi, mai ales, semnaţi! …Şi tot “încă odată”, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi desprecum este mai bine să vă manipulaţi (pardon, convingeţi) interlocutorul! …Etapa a V-a: Consolidarea relaţiei parteneriale deschiseConsolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintrecele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eşec, nu credemcă mai trebuie relevată! …De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem şi/sau avem,fiecare dintre noi, zilnic … Enorm de puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şimăiestria” de a “dirija” şi “interpreta”, concomitent, chiar şi la mai multe“instrumente”, “partituri” comportamentale complet şi/sau total diferite au reuşit înafaceri! ... Cu certitudine că suntem perfect conştienţi de riscul enorm pe care ni-lasumăm, respectiv acela de a fi “blamaţi” pentru această afirmaţie! … Dar mai bineaşa, decât de a subscrie la opiniile celor care nu “prididesc” în a vă învăţa cum săfaceţi pentru a reuşi prin tot felul de “şmenuri şi şuşanele” (limbaj preluat chiar dinpublicaţii de scandal şi mare succes, al căror nume nu este bine pentru noi să îl maiindicăm!)…Concluzionând asupra consideraţiilor generale privind etapele uneinegocieri, ne permitem să apreciem, din nou, că, în condiţiile în care dorim,realmente, crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri deafaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Pentru că,practic, numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale depinde câştigareaîncrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi! …31 … fiindcă cel politic este, de prea mult timp, dezbătut şi analizat de tot felul de “analişti” …TEHNICI DE NEGOCIERE 37Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică, prioritar,respectarea unor reguli şi principii clare, precise şi, în general, nu numai foarte binecunoscute, ci şi recunoscute de aplicanţii lor …2.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociereNegocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţiimplicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode,cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii.Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile încadrul negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sauconsideraţii personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe carenumeroşi specialişti32 ni le recomandă pentru a le aplica:1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfelîncât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotrivarespectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiileşi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrulrespectivului grup!;2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor

23

fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar, veţişti, deja, cu cine aveţi de-a face! …;3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizieformularea acestora şi consecinţele implicate!;4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie, listatuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte denegociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul de la careporniţi!;5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebitde atent la piedicile ridicate de detalii!;6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiilenefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma32 S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op.cit.;D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.;etc.TEHNICI DE NEGOCIERE 38o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privilucrurile;7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţipropune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă dinlume!;8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negociereacomentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, înmod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiarostil al economiei europene şi mondiale!;9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textelevag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentulceleilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vorfi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract “beton”!Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţide resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă;10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor,faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care văinteresează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, maiales dacă apar litigii minore! … Este foarte probabil ca interlocutoriidumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, dreptconsecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru arezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor;11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctelemajore se discută spre finalul întâlnirii;12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu!De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să sederuleze pe “terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim”ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră;13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor!Nu vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi,mai ales, să vă autocompătimiţi! …;14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şipentru a obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţiisuplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase;

24

15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă• 70 % pregătire,• 10 % “punere în scenă”;TEHNICI DE NEGOCIERE 39• 20 % execuţie! …;16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să văcunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastrănu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine! …;17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fiinvers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi“victimă”! …;18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră,arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”! …19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient înceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite decomun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutuluicelor discutate.2.4. Test de verificare a cunoştinţelor1. În opinia mea, este util ca, în cadrul unei negocieri, să:a) tratez o anumită problemă, analizând-o până în cele mai miciamănunte;b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul;c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri deafaceri;d) abordez, pe larg, şi probleme “de viaţă”, pentru a mai deconecta atmosferaîntâlnirii;e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economieijaponeze şi recesiunea celei mondiale.2. Referitor la organizarea cadrului oricărei negocieri, apreciez eficient să:a) nu ofer mici “trataţii” (cafea, băuturi răcoritoare etc.) deoarece, astfel,interlocutorul ar putea desprinde concluzia că, prin aceasta, doresc săîl “cumpăr”;b) amenajez, cu maximă atenţie, spaţiul amplasând cât mai multe obiectede lux (bibelouri, vaze, statuete, tablouri etc.). În acest fel îi voidemonstra, interlocutorului meu, substanţialele posibilităţi pe care leam;TEHNICI DE NEGOCIERE 40c) în acelaşi sens ca la (b), mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmipun, astfel, interlocutorul într-o poziţie de inferioritate. Aceasta, cuatât mai mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii şi decidentul! …d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotată cu instalaţie de aercondiţionat, iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audiovideo.e) precizez, încă din “start”, faptul că dispun de maximum 10-15 minutepentru respectiva întâlnire şi că am un program extrem de încărcat încursul zilei.3. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei oricărei negocierieste inclusă şi următoarea:a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri;b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri;c) fructificarea primei ocazii apărute pentru seducerea interlocutorilor;d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri;

25

e) schimbul de cărţi de vizită. Deşi acest lucru a mai fost făcut, este utilsă-I reamintim interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem.4. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient în cadrul întâlnirii,este extrem de util să:a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister; înacest mod, vom testa la interlocutor capacităţile de reacţie, gândirelogică şi intuitivă etc.;b) demonstrăm interlocutorului că suntem “stăpâni” pe noi înşine şi, dece nu, să-l dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională;c) adoptăm un ton convingător, “în forţă”, avertizându-l ce şi cât are depierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi;d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune;e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe, chiar dacă am constatat cănu ne-am realizat obiectivul propus.5. A demonstra că eşti “stăpân pe tine” înseamnă şi a:a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii încadrul firmei;b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu careeşti investit în cadrul firmei;TEHNICI DE NEGOCIERE 41c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de caredispui în economie şi, în general, în societate;d) anunţa, încă din “start”, profitul urmărit şi avantajele pe care le potavea ambele părţi, în cazul în care vor colabora;e) prezenta, încă din “start”, importantele resurse financiare de caredispui, probând afirmaţiile cu extrase de cont bancar;6. Pentru a câştiga timp în cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu să:a) întrerupem, din când în când, interlocutorul, pentru a-l readuce la temadiscuţiilor;b) nu ceda, nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni leampropus;c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru areuşi;d) îi comunicăm interlocutorului că este, pe alocuri, confuz şi, în acestmod, nu vom putea ajunge la o înţelegere comună;e) “aranjăm” astfel lucrurile, încât, după maximum 15 minute, săprimim apeluri telefonice repetate; în acest mod, interlocutorul îşi vada seama că suntem extrem de ocupaţi şi nu avem tip de pierdut.7. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi:a) credibilitatea;b) claritatea mesajului transmis;c) adaptabilitatea la contextul dat;d) pertinenţa datelor şi a informaţiilor ce urmează şi sunt transmise;e) încărcătura emoţională. În acest context, demonstrând interlocutoruluică suntem foarte preocupaţi de tema discutată/abordată, îl vomdetermina să conştientizeze importanţa întâlnirii.8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii?a) câştigarea încrederii interlocutorului;b) stăpânirea corectă a limbajului;c) consistenţa mesajului transmis, în scopul testării capacităţii deînţelegere a interlocutorului;

26

d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină, pentru a nune lăsa “prinşi” în eventualele “capcane” întinse de interlocutor;TEHNICI DE NEGOCIERE 42e) capacitatea de transpunere în locul interlocutorului.9. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este:a) crearea unui climat de suspans, chiar de profund mister asupra cotei deprofit urmărită;b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitateainterlocutorului;c) utilizarea unui stil negativist, în concordanţă cu principiile nonconformismului;d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din “culise”;e) formularea de promisiuni repetate, cu “orice preţ”, chiar dacă nusuntem siguri că le vom putea respecta.10. Reuşita acţiunilor iniţiate de orice întreprinzător şi rezultatele înregistratedepind, în mare parte, de modul în care acesta ştie şi este capabil să:a) facă cunoscut obiectivul şi rezultatul care trebuie atins;b) se asigure că fiecare a înţeles atât obiectivul urmărit, cât şi avantajele şiconsecinţele îndeplinirii acestuia;c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului;d) informeze şi să se informeze asupra rezultatelor obţinute;e) imprime şi/sau să menţină unui spirit de cooperare în cadrul echipei.11. Disciplina pe care ne-o impunem în activitatea cotidiană, determinăameliorarea substanţială a rezultatelor întregii noastre activităţi.a) adevărat;b) fals.12. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm, iar rezultatele depind, într-o măsurăcovârşitoare, de organizarea propriei activităţi.a) adevărat.b) fals.13. Organizarea nu decurge din competenţă, dar trebuie adaptată oamenilor.a) adevărat;b) fals.14. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuiaşi nu de natura muncii ce urmează a fi prestată.TEHNICI DE NEGOCIERE 43a) adevărat;b) fals.15. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare.a) adevărat;b) fals.16. Nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor revenimeritele reuşitei! Important este succesul echipei şi nu cel al unei anumitepersoane! …a) adevărat;b) fals.17. în relaţiile cu subordonaţii trebuie să pornim de la faptul că un lider demn deacest nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă.a) adevărat;b) fals.18. în cazul în care apar situaţii neprevăzute în relaţiile cu clienţii, oriceîntreprinzător trebuie să fie, întotdeauna, tranşant şi ferm, neacceptând nici un

27

compromis.a) adevărat;b) fals.19. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzător, aceasta fiindnecesară pentru cunoaşterea celor mai bune metode şi mijloace de acţiunecontra subordonaţilor.a) adevărat;b) fals.20. Organizarea cât mai minuţioasă a activităţii unui întreprinzător îi permiteacestuia observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv.a) adevărat;b) fals.Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:1 – a, b, c, d; 2 – d; 3 – c; 4 – d; 5 – d; 6 – nici unul; 7 – a, b, c, d, e; 8 – a, b,e; 9 – b; 10 – a, b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 –a; 18 – b; 19 – b; 20 – a.TEHNICI DE NEGOCIERE 443.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere3.2. Tehnici de negociere3.3. Test de verificare a cunoştinţelor

CAPITOLUL IIITEHNCI DE NEGOCIERETEHNICI DE NEGOCIERE 453.1 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociereConform opiniei unor specialişti33, în practica negocierilor s-au evidenţiat,prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:a) negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profundpasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determinăsă fie un bun organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit deiniţiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoană care are un aerimpunător şi, în acelaşi timp, este inflexibilă;b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de celemai multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează, întotdeauna, oputernică şi ardentă dorinţă de a se face util (uneori chiar fără acordulinterlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelorapărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potenţialele „blocaje” şi,de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante problemelor supusediscuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăieşte o maresatisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale. Şi,nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civilizată,carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nicinu acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, avândun stil flegmatic deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mareabilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea(cel puţin la nivel aparent), cât şi răspunsurile parţiale, „trunchiate” sauevazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit şi, dreptconsecinţă, este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. De cele maimulte ori nu rezistă până la finalul negocierilor;

28

d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şiun excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupatăde problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, înmarea majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.Tot în lucrarea lui Gh. Mecu34 este prezentată şi opinia specialistului GavinKennedy, conform căreia negociatorii se pot exterioriza, în activitatea lor, ca fiind:a) stilişti roşii;b) stilişti albaştri.33 Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 3234 - idem, pg. 33 - 34TEHNICI DE NEGOCIERE 46Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracteruluinegociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, în opinia luiKennedy, o mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, întimp ce albastru reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţeleinterlocutorului.În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziilepot fi luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca penişte veritabile „încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi,finalmente, să câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. Înopinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi săcâştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentruei implică mai puţin pentru tine este numai problema ta şi nu a lor… Aceştinegociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar,apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care lise cuvine, cu titlu de exclusivitate.Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferi/dând cevase poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca fiind un proces de lungădurată, în care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea întrepărţile participante. Mai mult pentru ei înseamnă, concomitent, mai mult pentrutine, rezultanta constituind-o generarea poziţiei de parteneriat real şi ideal de tip„Învingător – Învingător”.După Tim Hindle35, tipurile de negociatori pot fi încadrate în următoarelepatru atitudini comportamentale:a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent)impas din care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă,uneori, numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptulcă, în faţa unui asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitaterelaţională şi, mai ales, de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acestmotiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritateasituaţiilor Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) alenegocierii, pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi.Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientuluineîncrezător;c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsăturicomportamentale care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatearelaţională, calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extremde eficiente pentru a contracara acest tip de negociator;35 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38TEHNICI DE NEGOCIERE 47

29

d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, extrem de facil„controlabil”. În faţa sa mai mulţi interlocutori au tendinţa de a seimpune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritateostentativ afişată). Evident că acest lucru nu face altceva decât să ledovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională din care, de celemai multe ori, ies… învinşi…Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnitesunt cele prezentate de Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall36. Astfel, conform opinieicelor doi autori, putem întâlni stilurile de negociere de:a) colaborare. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectelesupuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate înnegociere şi nu este acceptabilă găsirea unor compromisuri. În acestcontext, obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte devedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constituieconstruirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile şi importante;b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile încare, datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate depe poziţii dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat esteimportantă, deşi nu trebuie să vă permiteţi „luxul” de a îi ajuta prea multpe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţică acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă laalternativa de a… nu obţine nici o soluţie favorabilă…;c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile încare aflaţi că greşiţi în demersul dumneavoastră şi, totuşi, doriţi săapăreţi ca fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil,doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea eficientă a subiectelorurmătoare şi, mai ales, să minimizaţi pierderile (pentru acele situaţii încare poziţia vă este serios ameninţată);d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă însituaţiile în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă,care să ia (cel puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. Deasemenea, acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şisunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită,interlocutorul neavând nici o şansă decât dacă se va dovedi cooperant.Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să generezeinterlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă, de cooperare;e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţisupus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sauaţi ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele36 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34TEHNICI DE NEGOCIERE 48propuse. Tot la acest stil este recomandabil să apelaţi şi atunci cândpotenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe carele-aţi înregistra, când alţii pot soluţiona conflictul mult mai eficient sauîn situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi decide înconsecinţă.Într-o altă abordare37, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurilede negociere pot fi clasificate astfel:a) stilul european, diferenţiat pe mari zone geografice, pe culturi şi petradiţii, după cum urmează:- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. Tot ceea ce

30

face denotă rigurozitate (uneori chiar enervantă), calm şi precizie,dar şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori,chiar exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă culturădar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;- stilul britanic – flexibil, degajat, care denotă înţelegere aparentă.Negociatorul apare, adeseori, ca fiind un veritabil amator, chiarnaiv, deschis, prietenos, sociabil, apropiat, carismatic, cu unrafinat simţ al umorului, extrem de protocolar şi politicos;- stilul italian – denotă foarte multă căldură şi prietenie, bunădispoziţie şi chiar „expansivitate relaţională” (şi nu numai).Italianul apare ca fiind extrem de îngăduitor, având o predilecţietipică spre… mituirea interlocutorului său ( mai cunoaştem şi altecazuri…). Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine„făcute”, mesele copioase, bine „udate” şi „dublate” de un cadruambiental „adecvat”…;- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şiliniştit. Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, putând fi,relativ facil, atât „cuceriţi”, cât şi, dimpotrivă, îndepărtaţi, carezultantă a atitudinilor adoptate. De asemenea, sunt precişi şifoarte protocolari;b) stilul american poate fi abordat pe cele două mari zone geografice,astfel:- stilul nord-american – implică foarte puţin formalism. Subiectelesupuse discuţiei sunt abordate direct, deschis, fără prea multemenajamente. Climatul în care se derulează negocierile este,prioritar, cald, chiar prietenos, sincer, denotând speranţă şi37 Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 - 37TEHNICI DE NEGOCIERE 49încredere în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocierişi/sau relaţii parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”... Maiales că, poate mai pregnant decât în orice alte situaţii, nordamericaniisunt „sclavii” profitului. Stilul american de negociereexcelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prinprofesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asuprarelaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivelprincipial) între şef şi subordonaţii acestuia;- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativdegajată imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentăfundamentală a discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destulde des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori aproapeperfecţi. Apelează la sentimentele interlocutorului, uitând(aparent, evident!...) că acestea nu au nimic comun cu „junglaafacerilor”;c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. Prin„rezervă” desemnăm, în cazul negociatorilor asiatici, sentimentele desuspiciune şi chiar de neîncredere în „Vest”.Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foartepoliticoşi. Afişează un sentiment de „acută” inferiorizare, în spatelecăruia se ascund o pregătire şi o specializare exemplare. De asemenea,negociatorii chinezi ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu,

31

cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, darmanifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... Îndemersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, cel mai des,reuşesc acest lucru...Asemenea chinezilor, negociatorii japonezi sunt un exemplu de culturăşi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale exteriorizate înnegocieri, la japonezi putem constata: enorma abilitate de a nucontrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a seinferioriza. Negociatorii japonezi apar ca fiind rezervaţi şi foarteprecauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta peei!... Atenţie!... Au oroare de unele gesturi de „prietenie” cum sunt„bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, încare timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă cafiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”. Nu admite niciun fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religieşiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În „cultura”negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea,apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (suntTEHNICI DE NEGOCIERE 50adepţii zicalei „Dacă nu ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...).De asemenea, negociatorii arabi au o mare preţuire pentruinterlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura,înţelegându-le modul de viaţă.3.2. Tehnici de negociereSpecialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabăcu „specialişti”, decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene înceea ce priveşte tehnicile de negociere.În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea uneledenumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puţin) deontologice vom recurgela o succintă prezentare a acestora.Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât demare încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezinegocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător –Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferisubstanţiale puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…Deşi enorma majoritate a specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decâtînvingători, realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă…feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. Pentru că, practic, finalmente,ce doresc să obţină aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Unavantaj, fie el şi cât de mic, faţă de situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambelepărţi vor fi (cel puţin declarativ) învingătoare, una va fi mai învingătoare decâtcealaltă…Conform lui Gh. Mecu38, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie detactici cum sunt:- tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care auca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sauvinde. Atenţia negociatorului este concentrată, prioritar asupra unorelemente „secundare” (ambalarea produselor ,cheltuielile de transportaprovizionare,modalităţile de plată etc.), considerându-se încheiatănegocierea înainte ca aceasta să... înceapă!...

32

- apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii suntdispuşi să „cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul „teritoriu”, pentru ase ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în38 op. cit., pg. 40TEHNICI DE NEGOCIERE 51care negociatorii nu pot ajunge la soluţii reciproc avantajoase, seapelează la mediatori. Aceştia deţin, însă, o poziţie confuză, întrearbitraj şi negociere, având ca rol identificarea posibilităţilor desoluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicateîn negociere;- tactica folosirii unei terţe părţi căreia îi este specifică, spre deosebire demediator, respectarea autorităţii celui apelat de negociatori. În cazulapelării la terţi, aceştia pot avea rol de agenţi, de intermediatori sau de„arbitri”. În cazul în care „terţul” a decis ceva, hotărârea sa are caracterdefinitiv şi irevocabil;- tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit,neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mairapid, din „luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă „teren”deschis de acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte afi eficientă, mai ales că destul de mulţi vânzători nu se prea aşteaptă laasemenea „lovituri”. Pentru a minimaliza impactul creat prin formulareaunor oferte false, iată şi câteva sugestii: plătiţi, în avans, sume mai maridecât se aşteaptă vânzătorul; stabiliţi clauze extrem de clare referitoarela termenele scadente şi la consecinţele implicate de nerespectareaacestora; aflaţi maximum de informaţii despre partenerii de negocieri;manifestaţi maximă atenţie faţă de ofertele prea generoase! „Cadourile”sunt excluse, mai ales că, fapt cunoscut şi recunoscut, în afaceri nimicnu se dă, totul se vinde!...- tactica de folosire a condiţiilor este, practic, o tactică de „închidere”. Înacest caz, oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu,care nu mai poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. Însituaţia acestui tip de negocieri, cuvântul prioritar utilizat de negociatoreste „dacă”, pentru a putea induce celorlalţi modul de acţiune;- tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru aputea include, în contract, foarte multe clauze/condiţii „acoperitoare”.De regulă, acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract,dovadă a abilităţii negociatorului... În general, condiţiile-standard aumenirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi, mai alesatunci când sunt tipărite, pot genera un impact emoţional considerabilinterlocutorului, în sensul... intimidării acestuia. Atenţie maximă, căciorice asemenea condiţie -standard poate fi negociată!...- tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte„armonios” uzanţelor cotidiene... Mituitorii apreciază că orice şi, maiales, oricine poate fi cumpărat. Despre oamenii cinstiţi se afirmă că nupot fi cumpăraţi, ci doar... vânduţi!... Rămâne la latitudineaTEHNICI DE NEGOCIERE 52dumneavoastră să decideţi în ce categorie optaţi să fiţi incluşi de cătrenegociatori. Şi nu numai...- tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cucât este mai „percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poategenera efecte majorante... La nivel principial, această tactică se bazează

33

pe „lucrul făcut”, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foartecostisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, esterecomandabil să se includă, în clauzele contractuale, potenţialepenalizări substanţiale, cu rol demotivant, în cazul nerespectăriiobligaţiilor asumate şi/sau convenite în consens;- tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale acredibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fijustificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă,comparativ cu ceilalţi interlocutori;- tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite,cu caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi„parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece coerciţiapoate genera cel puţin două categorii de efecte: fie foarte bune, fiefoarte defavorabile. „Cale de mijloc” nu există, mai ales dacă aţi optatpentru recurgerea la coerciţie...- tactica mistificării este considerată, asemenea celei a mituirii şi celei afolosirii coerciţiei, ca fiind o tactică imorală. Accentul cade pecapacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică) şi, deasemenea, pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mareatenţie, însă, la delimitarea între legal şi ilegal în demersurile iniţiateprin intermediul acestei tactici!...- tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentuluiunei persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau maipuţin public, unele lucruri neplăcute sau ceva/cineva de valoare va aveade suferit. Se încadrează în aceleaşi „norme” de imoralitate ca şi tacticamistificării;- tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea şi, prin aceasta, deranjareavădită, chiar cu caracter de constanţă, a interlocutorului/partenerului denegocieri. Modalităţile de realizare apelate sunt dintre cele mai variate:tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar hrană inadecvată,neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul, ameninţări. Aceleaşiprobleme pot apărea şi în cazul „atacului personal” asupra parteneruluide negociere. Experienţa a demonstrat că, de regulă, indivizii „atacatori”TEHNICI DE NEGOCIERE 53nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu, „termină” prin a fiexcluşi din competiţie;- tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrulrelaţiilor de negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are opoziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său. Faptconstatat, promovarea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poatedovedi o excelentă premisă a reuşitei, după cum nu mai puţin adevărateste şi faptul că riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales în cazulinterpretării eronate a „rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă,multe persoane care cred că acestea pot constitui o formă mascată demituire!...);- tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altămodalitate cel puţin „abilă” de a domina interlocutorul din negocieri.Mai ales în situaţiile (majoritare, cel puţin în România) în care multprea mulţi negociatori (şi nu numai ei) cred şi chiar trăiesc cu (cel puţin)convingerea că au, prioritar, drepturi şi nu obligaţii! În contextul acesteitactici, una dintre parţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/

34

sau chiar a unuia de drepturi, combinând „abil” acest „procedeu” cu celal şantajului;- tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe principiul matematicconform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B)care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este,şi ea, implicit, paralelă cu C. În acest caz este valabil proverbul „Cinese-aseamănă, se-adună!”... Aveţi, aşadar, mare grijă la „primul venit” şimanifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!...- tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului denegocieri, cu scopul de a îl... înşela. În acest context, subliniem faptul cămai există, încă, negociatori care „uită” (evident, deliberat) o serie deaspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale, care„greşesc” la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident,în avantajul lor);- confesiunea poate fi utilizată, uneori, ca tactică de negociere. De regulă,cel care se „confesează” pune „totul la bătaie”, spune tot ce ştie (chiar şice nu ştie!...) şi divulgă motivaţia unui asemenea raţionament. Deşi,aparent, are numai de câştigat, un asemenea negociator nu este delocconştient riscurilor la care expune... Pentru că, deja, oamenii s-au cam...săturat de confesiuni (şi/sau nu mai cred în ele).TEHNICI DE NEGOCIERE 54Dincolo de caracterul inedit sau chiar hilar al punctului de vedere exprimatde Gh. Mecu, decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate încontinuare...Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall39, printre tehnicile generatoarede succes în negocieri, pot fi utilizate:- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;- tăcerea, necomunicarea;- ameninţările;- explicaţiile;- rugăminţile;- criticile;- întrebările conducătoare („orientative” –n.a.);- scuzele;- reflexiile;- amânările;- umorul;- propunerile.În lucrarea „Cum să negociem”, Tim Hindle40 propune, ca „trucuri”(numite de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile:- formularea de ameninţări;- proliferarea de insulte;- „mersul la cacealma”;- folosirea intimidării;- conducerea prin dezbinare;- folosirea întrebărilor dirijate;- recurgerea la apeluri emoţionale;- testarea limitelor.39 op. cit., pg. 52 – 54, 5940 op. cit., pg. 36 - 37TEHNICI DE NEGOCIERE 55

35

După Roger Fisher, William Ury şi Bruce Patton41, „... trucurile de succesîntr-o negociere sunt:- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:- datele false;- autoritatea ambiguă;- intenţiile dubioase;- dezvăluirile parţiale;- războiul psihologic, care poate include:- situaţiile stresante;- atacurile la persoană;- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;- ameninţările;- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:- refuzul de a negocia;- pretenţiile exagerate;- pretenţiile în creştere;- tacticile de blocare;- partenerul inflexibil;- amânarea calculată;- acceptaţi sau nu?!;- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”În opinia profesorului Ştefan Prutianu42, printre tehnicile de negociere seînscriu şi următoarele:- tehnica feliei de salam;- tehnica trântitului-uşii-în-nas;- tehnica piciorului-în-prag;- tehnica pumnului-în-piept;41 Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p. 130 - 14042 Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39TEHNICI DE NEGOCIERE 56- tehnica cotului-în-barbă;- tehnica stresării şi tracasării.Dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atâtfaptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstreazăcât de reale sunt asemenea practici...În lucrarea sa „La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas43 afirmă că,în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cumurmează:a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se rezumă la:- „punerea în gardă”;- impresionarea;- intimidarea;- tactica paşilor mărunţi;- etc.b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, în:- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţăde interlocutor);- desconsiderarea interlocutorului;- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;- „cascada” evenimentelor (spre exemplu: a solicita,concomitent, intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în

36

discuţie, a unei terţe persoane; referirea la punctele de vedereale unei persoane absente de la discuţii; etc.);- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că sunteminvestiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde,nici pe departe, realităţii...);- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai buneintenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşacum am dori);- atitudinea de dominare a interlocutorului;- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;43 Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions d’Organisation, 1999, pg. 267 - 292TEHNICI DE NEGOCIERE 57- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;- aplicarea principiului „Divide et impera!”;- „trădarea unui aliat”;- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, darprimirea acestora pe rând;- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;- înlocuirea persoanei care negociază;- etc.c) tactici de manipulare a interlocutorilor:- „omul Bun şi Omul Rău”;- „Diversionistul”;- „Duşul Scoţian”;- „Jocul Dublu”;- ostilitatea faţă de interlocutor;- tactica schimbărilor rapide;- tactica efectului-surpriză;- etc.d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:- provocare (generarea unei polemici, a unor adevărate „procesede intenţie” etc.);- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentrua-i putea crea acestuia un puternic disconfort);- atacuri la persoană (spre exemplu, formularea unor comentarii– evident, prioritar negative - referitoare la ţinuta vestimentarăsau la cea nonverbală a interlocutorului);- simularea retragerii din negociere;- „surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutatîn precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptuluiîmplinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc.);- „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”,la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza,sistematic, orice propunere formulată de interlocutori);TEHNICI DE NEGOCIERE 58- etc.e) tactici cooperante ca, spre exemplu:- „decompresia” (spre exemplu, organizarea unor întâlniri/stagiicu caracter informal, pentru a încuraja cunoaştereainterlocutorilor);- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori, pentru a

37

„dezarma” adversarii);- dezvăluirea tuturor intenţiilor (marea majoritate ainterlocutorilor se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură, poatechiar la un adevărat război psihologic. Odată expuseinterlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii,încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţialmajorată);- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelordorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, atuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora);- etc.f) tacticile de reciprocitate care se referă, spre exemplu, la formularea unoraprecieri de genul:- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi,care va fi preţul acestora?”- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...- etc.g) tacticile de argumentare, care fac apel la:- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cuprilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certeavantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi;- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrăriiunui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şiTEHNICI DE NEGOCIERE 59aprobarea, în consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vederesupuse dezbaterii);- tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de asuporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic,în a-l determina să suporte consecinţele propriei logici, neavândnici o „portiţă” de scăpare...);- etc.h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:- concluzionarea directă, fără „ocolişuri”;- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (spre exemplu,„Da sau Nu?”;- „hai să găsim mijlocul” (spre exemplu, adoptarea unei poziţii degenul „mediei”: „Aţi propus preţul de 2 milioane de lei, eu văofer 1,6 milioane de lei, haideţi să batem palma pe 1,8 milioanede lei!”);- „acordul-cadru” (negociatorii stabilesc doar marile liniidirectoare generale ale potenţialei viitoare colaborări);- etc.i) tacticile de timp, care fac apel la:- stabilirea unor termene;- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecereatimpului;- temporizare;

38

- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive adeciziei);- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştigatimp);- acordarea „ultimei şanse”;- etc.j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantajecare vor fi obţinute în urma cooperării;- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;TEHNICI DE NEGOCIERE 60- demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduceavantaje importante sub aspectul costurilor implicate;- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (spre exemplu,vând un spot publicitar şi nu produsul căruia îi fac reclamă);- etc.Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintreaceste tactici, tehnici şi/sau strategii vă aparţine.3.3. Test de verificare a cunoştinţelor1. Negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi„absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie:a) bun organizator;b) inflexibil;c) autoritar;d) amabil;e) indiferent.2. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator cooperant se numără şi:a) un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte săfie realist;b) o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util;c) un tip preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrulnegocierilor;d) găsirea soluţiilor conciliante la problemele supuse discuţiei în cadrulnegocierilor;e) un tip autoritar pentru a se face remarcat.3. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator permisiv se numără şi:a) doreşte să fie convingător, acceptând uneori postura de „învins”;TEHNICI DE NEGOCIERE 61b) stil flegmatic;c) abilitate în tolerarea ambiguităţii şi a conflictelor;d) capacitate de organizare;e) stil autoritar.4. Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar:a) un vizionar şi un excelent organizator;b) aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse peordinea de zi a negocierilor;c) o persoană creativă, propunând, în marea majoritate a situaţiilor, soluţiiconcrete, eficiente;d) plin de sine;

39

e) circumspect.5. Ca mod de abordare a negocierilor, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de:a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarealor;b) ferma convingere că rezultatul negocierilor trebuie să fie de tipînvingător-învingător;c) ţinuta vestimentară specifică (care include, în mod obligatoriu unaccesoriu de culoare roşie);d) imaginea de marcă a organizaţiei pe care o reprezintă;e) comportamentul coleric, irascibil al fiecărui membru al echipei denegociatori.6. Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnitesunt:a) colaborare;b) compromis;c) conciliere;d) autoritate;e) evitare.7. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsăturifundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri, la japonezi putemconstata:TEHNICI DE NEGOCIERE 62a) enorma abilitate de a nu contrazice;b) răbdarea, calmul, amabilitatea;c) capacitatea de a se inferioriza;d) rezervaţi şi foarte precauţi;e) odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei.8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numără şi:a) „decompresia”, respectiv organizarea unor întâlniri/stagii cu caracterinformal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor;b) „pasul înapoi”, respectiv recunoaşterea propriilor erori, pentru a„dezarma” adversarii;c) dezvăluirea tuturor intenţiilor. Odată expuse interlocutorilorchiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora înşansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată;d) aplicarea principiului dominoului, practic, obţinerea efectelordorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, atuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora;e) aplicarea principiului „Divide et impera!” respectiv crearea unor disensiuniîn echipa adversă.9. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare, se numără şi următoarea:a) „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejuldiscuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;b) sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor dezavantaje rezultatedin potenţiala cooperare;c) condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor încăde la începutul discuţiilor;d) tactica „feng shui”;e) tactica „Qi-Kong”10. Printre cele mai uzitate tactici de preţ se numără:

40

a) reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fiobţinute în urma cooperării;b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;c) demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;TEHNICI DE NEGOCIERE 63d) compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;e) vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine.11. Stilul nord-american implică foarte puţin formalism, subiectele supusediscuţiei fiind abordate direct, deschis, fără prea multe menajamente..a) adevărat;b) fals;12. Stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali.a) adevărat;b) fals;13. „Cascada” evenimentelor presupune solicitarea, concomitent, intervenţia maimultor interlocutori; terţe persoane, precum şi referirea la punctele de vedereale unei persoane absente de la discuţii.a) adevărat;b) fals;14. Autoritatea nereală, respectiv crearea celor prezenţi a impresiei că sunteminvestiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde, în totalitate, realităţii.a) adevărat;b) fals;15. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambelepărţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă...a) adevărat;b) fals;16. Tacticile de ameninţare se bazează pe: „punerea în gardă”; impresionarea;intimidarea; tactica paşilor mărunţi; etc.a) adevărat;b) fals;17. Tactica de argumentare „judo” constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de asuporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el, practic, în a-l determinasă suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o „portiţă” de scăpare.a) adevărat;b) fals;TEHNICI DE NEGOCIERE 6418. Tacticile de preţ includ şi reformularea tuturor avantajelor care vor fi obţinute înurma cooperării.a) adevărat;b) fals;19. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorului, amplificată detrecerea timpului.a) adevărat;b) fals;20. În cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc doar marile linii directoaregenerale ale potenţialei viitoare colaborări.a) adevărat;b) fals.Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:1 – a, b, c, d; 2 – a, b, c, d; 3 – b, c; 4 – a, b, c; 5 – a; 6 – a, b, c, d, e; 7 – a, b, c,

41

d, e; 8 – a, b, c, d; 9 –a; 10 – a, b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – b; 15 –a; 16 – a; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 – a.TEHNICI DE NEGOCIERE 654.1. Consideraţii privind programarea neurolingvistică4.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programareaneurolingvistică4.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul4.4. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor4.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale4.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice4.6.1. Gestionarea conflictelor4.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu4.6.3. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor4.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programăriineurolingvistice4.8. Test de verificare a cunoştinţelor

CAPITOLUL IVAPLICAŢII ALE PROGRAMĂRIINEUROLINGVISTICE ÎN NEGOCIERITEHNICI DE NEGOCIERE 66Chiar dacă majoritatea “negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pefler şi pe ceea ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă, ne permitem să apreciemcă multe dintre elementele împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile înafaceri, cu scopul de a ne crea ideea (şi nu numai) a necesităţii unui parteneriatrelaţional de tip câştigător – câştigător sunt indispensabile oricărui viitor şi/sauactual profesionist.În contextul celor abordate, relevăm că, printre cele mai eficiente mijloacecu care specialiştii operează în relaţiile interpersonale se înscriu şi analizabioenergetică, programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.Cum la primul domeniu, respectiv, cel al analizei bioenergetice, puteţiapela, zilnic, (şi) prin intermediul a numeroase mijloace media, ne propunemprezentarea, în continuare, a unor noţiuni teoretice şi practice fundamentale,aferente celorlalte două domenii, mai puţin abordate, până în prezent, în ţaranoastră, şi anume: programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională …4.1. Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvisticeÎn anul 1972, la Universitatea din Santa Cruz (California), doi cercetătoriamericani, respectiv informaticianul Richard Bandler şi psiholingvistul JohnGrinder au format o echipă care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau“excelenţa în relaţiile interpersonale”: programarea neurolingvistică (PNL).Pentru Bandler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea, demersullor fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relaţiile interpersonale, arăspunsurilor la întrebarea “cum?” şi, mai puţin, la cea “de ce?”, ambele însă înlegătură cu un comportament, o emoţie şi/sau o strategie.În acest context, Bandler si Grinder au definit PNL ca fiind un ansamblu demijloace de studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei subiectivea acesteia.Termenul de “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi dea putea “produce” şi “transpune”, în practică, o extrem de variată şi complexă

42

gamă de programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi suntem“programaţi” sau ne “programăm” să acţionăm ca un veritabil “calculator” în ceeace priveşte “organizarea interioară”. Astfel, avem posibilitatea ca, apelând acelaşi“program”, să reproducem acelaşi comportament, acelaşi proces de gândire şi/sauaceleaşi senzaţii, precum şi să învăţăm să ne limităm şi/sau să ne dezvoltămpropriile acţiuni în demersul nostru către reuşită. Practic, a ne “programa” creierulînseamnă atât a-l învăţa să facă şi (alt)ceva, cât şi a-l “incita” să “meargă” înTEHNICI DE NEGOCIERE 67direcţia dorită de noi, în “acord” cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-amcreat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt.Termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determinăstarea interioară (neurologică, în sens propriu şi, respectiv, emoţional-subiectivă, însens figurativ). Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate percepe şi interpretarealitatea înconjurătoare “apropiind-o” eu-lui său, astfel încât să poată fi capabil săîşi creeze “micul său univers”, în care să acţioneze cum şi cănd vrea. De asemenea,termenul “neuro” se referă şi la modul nostru de a gândi, la comportamentelenoastre şi la stările interne pe care le trăim, în sensul determinării acestora de cătreactivitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri. În acest context, esteevident faptul că “hardul” (creierul) nostru are capacitatea de a reţine (conserva)ceea ce am învăţat, dar şi de a îşi “instala”, la “comandă”, noi “elemente” învăţate(dobândite). În context, cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţătrăită şi una imaginară, cu atât mai mare va fi puterea noastră de a acumula toateresursele necesare depăşirii oricărei situaţii critice (dificile). Este, o dată în plus,unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că întotdeauna, absolutîntotdeauna, mai există o şansă, nimic nefiind “pierdut” sau “irecuperabil” cucaracter definitiv.Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate,respectiv la comportamentul nostru verbal şi nonverbal. Astfel, limbajul nestructurează experienţa şi reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de apercepe evenimentele, “trădându-ne” sau relevându-ne personalitatea, comparativcu cea a semenilor noştri.PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană, deci fiecaredintre noi, recurge la transpunerea în practică a unor comportamente (“programe”),în vederea atingerii scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse, precum şi asoluţionării aspectelor (problemelor) cu care se confruntă.“Hardul” nostru condiţionează, în acest mod, orice aspect al comunicării şiexplică cele două postulate ale PNL:1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar şi unrefuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru;2. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prinintermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii saulocalizării respiraţiei, al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi acelei faciale) etc.PNL ne permite şi ne facilitează evaluarea, la un moment dat, a impactuluimesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum şimodificarea “flexibilă” a acestuia, în vederea realizării scopurilor şi/sau aobiectivelor propuse.TEHNICI DE NEGOCIERE 68În acelaşi timp, PNL se fundamentează pe minimum trei presupoziţii,astfel:orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă (uzual

43

apelată diferenţă dintre teorie şi practică);orice comportament este orientat către adaptare la mediul ambiental;înţelegem mult mai uşor şi mai bine ceea ce ne este, deja, familiar.PNL constituie, aşadar, un fin şi eficace mijloc de comunicareinterpersonală. Şi, mai presus de orice, relevăm faptul că reuşita demersului nostrucomportamental este condiţionată de PNL: persoana care cunoaşte şi transpune înpractică tehnicile PNL ştie că propriul comportament îl va influenţa, decisiv, pe celal interlocutorului, mai ales în sensul adaptării acestuia la contextul generat şi/saupromovat de ea. Subliniem faptul că PNL propune modele şi strategii facilutilizabile în comunicarea interpersonală şi destinate creşterii eficienţei influenţării,de către fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizează untip particular de comunicare interpersonală (cum ar fi învăţământul, negocierea,vânzarea etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloacestructurale de analiză, mijloace care sunt defavorabile interpretării exageratsubiective (mergând până la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel,oricare ar fi tipul comunicării, se pot remarca trei etape ale apelării şi utilizăriiPNL, respectiv :recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea;aportul de informaţii: intervenţia;verificarea rezultatelor obţinute şi concluzionarea: transpunerea în practicăa tehnicilor PNL.Rezultantă a parcurgerii celor trei etape, PNL ne oferă posibilitatea de aînvăţa să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalul de comunicaredominant al interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente şi fine analizea cuvintelor şi formulărilor utilizate de acesta, apelând la elemente: vizuale (avedea, a privi etc.); auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simţi, a atingeetc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); “neutre” (a înţelege, a învăţa, a ştietc.).În concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie să fim capabili sărăspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz contrar riscând un “dialogal surzilor” (una dintre cele două părţi se face că “nu vede”, “nu aude”, “nu crede”etc.). Iată de ce se apreciază că PNL poate fi :o “terapie” comportamentală cunoscând faptul că, îndeosebi, inconştientulşi/sau subconştientul joacă un rol primordial: acela al unui “consilier”competent, creativ şi înţelept;TEHNICI DE NEGOCIERE 69o metodologie de schimbare rapidă şi “nedureroasă” a comportamentuluinostru şi a celui al interlocutorului;o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri;un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa şi aînţelege procesul învăţării pe care îl poate desfăşura orice persoanăîn scopul de a fi mai performantă, mai competitivă.4.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvisticăSpecialiştii44 afirmă că PNL este “o apropiere puternică a experienţeiumane de comunicare şi, totodată, de schimbare”. Aceasta permite, celui care ostăpâneşte, să descopere, într-o manieră specifică, îndemânarea sa relaţională şi,de asemenea, să ştie să iniţieze procese generatoare de schimbări profunde şidurabile.Obiectivele urmărite de PNL vizează prioritar:a arăta felul în care atât activitatea internă (procesele mentale), cât şiactivitatea externă, care decurge din aceasta (comportamentele), sunt

44

îmbinate, ca două “feţe” ale aceleiaşi “medalii”;a oferi indicatori externi, comportamentali şi lingvistici, care să permităînţelegerea, cât mai corectă, a modalităţii în care oamenii gândesc;a descoperi şi învăţa, pornind de la cunoaşterea acestor procese şicomportamente, mijloacele care să permită:adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului;obţinerea acelor informaţii (verbale şi non-verbale) necesare declanşării anumitoracţiuni;evaluarea indivizilor.Sistemele VAKOG45, cu ajutorul cărora PNL descoperă canalul decomunicare predominant al interlocutorului sunt:sistemul de percepţie - când atenţia interlocutorului este îndreptatăprioritar spre activitatea ce îl înconjoară, spre percepţiile saleexterioare;44 R.Bandler & J.Grinder - The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996(remult.) şi Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming, Real People Press,1991(remult.)45 Vizual, Auditiv, Kinestezic, Odorific şi GustativTEHNICI DE NEGOCIERE 70sistemul de reprezentare - când atenţia este îndreptată spre “interiorul”persoanei (sentimente, gânduri etc.). Acesta este sistemul prin careindividul dă un anumit sens situaţiei prin care trece;sistemul conducător - cel pe care individul îl foloseşte pentru a ajunge lasistemul de reprezentare.Analiza cuvintelor şi expresiilor utilizate de interlocutor (capabilă săreflecte conţinutul gândurilor sale), precum şi cea a mişcărilor ochilor acestuia(care denotă, semnificativ, felul în care acesta gândeşte) constituie primeledemersuri pentru identificarea canalului de comunicare predominant utilizat deinterlocutor.Prima presupoziţie pe care se bazează PNL afirmă, după cum am relevat,că “harta” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. Altfel spus, nu numai căteoria este diferită de practică, dar, în virtutea acestui fapt, nu acţionăm în funcţiede ceea ce este în realitate ci, de regulă, în funcţie de modul în care fiecare dintrenoi percepem realitatea în anumite momente ale vieţii şi/sau evoluţiei noastre.Iată de ce este perfect explicabilă modalitatea noastră diferită de a acţiona însituaţii circumstanţiale identice. Sau, într-un alt caz, iată de ce este facil explicabilămodalitatea complet diferită în care pot (re)acţiona două sau mai multe persoane laun acelaşi context conjunctural, în funcţie de aşteptările şi/sau percepţiile senzorialeale fiecăreia dintre acestea. Spre exemplu, la întrebarea “De unde ştii că era ora9,00 când te-a sunat prietenul tău?”, pot fi date o multitudine de răspunsuri, degenul: “Mă sună, întotdeauna, la ora 9,00”; “M-am uitat la ceas şi am văzut că eraexact ora 9,00”; etc.După cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoană este diferită de celelalte,tot aşa şi fiecare percepţie a realităţii poate diferi, pentru fiecare dintre noi, înfuncţie de lucruri învăţate şi/sau dobândite şi exersate.Aceasta înseamnă că, finalmente, ne orientăm către “construirea” deamintiri şi, de asemenea, către structurarea experienţelor trăite de fiecare dintrenoi… Şi, drept consecinţă, suntem sau devenim din ce în ce mai mult conştienţi derealitatea că, progresiv, recurgem la selectarea atentă a tuturor informaţiilor care neparvin din mediul ambiental, “filtrându-le” prin intermediul propriilor noştri“senzori”, pe baza experienţelor trăite şi/sau învăţate, pentru a “valida”, apoi,

45

respectivele informaţii, în funcţie de scopul şi/sau obiectivele urmărite într-unanumit context.Astfel, toate acţiunile noastre ne conduc spre efectuarea de opţiuni chiardacă, aparent, ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis”...Şi, indiferent dacă o recunoaştem sau nu, în momentul în care comunicăm,suntem foarte tentaţi să adoptăm, prioritar, propriile decizii în funcţie de modul deTEHNICI DE NEGOCIERE 71a fi al interlocutorului şi mai puţin în funcţie de reguli învăţate şi/sau (pre)stabilitede către fiecare dintre noi.În contextul celor prezentate, mijlocul de bază apelat este percepţia. Astfel,nu ne este greu să constatăm că ne aflăm şi trăim într-o lume în care suntemasaltaţi, în fiecare zi, progresiv şi “fără milă”, de informaţii (mesaje) din ce în cemai numeroase, mai diversificate şi mai complexe. Şi, ca o consecinţă directă,(re)acţionăm la acestea pe baza unor reprezentări pe care ni le “construim”, cumeticulozitate, în funcţie de modalităţile în care percepem realitatea. Iar“modelele” de acţiune “construite” ne vor ajuta să fim mai facil adaptabili unorsituaţii contextual date şi, în mod deosebit, ne vor permite continua perfecţionare astilului şi/sau a tehnicilor şi modalităţilor de comunicare interpersonală.Iată de ce se poate concluziona că reacţiile noastre la stimulii proveniţi dinmediul ambiental sunt generate şi dimensionate în funcţie de sistemul predominantde percepţii şi de reprezentări senzoriale pe care îl deţinem, fiecare dintre noi.“Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNLsunt, drept consecinţă, poziţia corporală, mimica şi gesturile, “expresia feţei”,privirea, calitatea vocii şi cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexulproces al comunicării interpersonale. Spre exemplu, mimica facială a interlocutorului(inclusiv „etajele” sale – fig.8), precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prinanalizarea datelor generale înscrise în tabelul “autotest” din fig.9.TEHNICI DE NEGOCIERE 72Cele 3 etaje alemimicii faciale DILATATĂ RETRACTATĂCEREBRAL Activ, realist, spontan Prudent, interiorizat,nespontanAFECTIV Ataşant, social,extrovertitRezervat, solitar,introvertitINSTINCTIV Senzual, gurmand,materialist, combativOrientat către a fi şinu către a aveaTIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE COMPORTAMENTULNOSTRUSANGUIN faţă rotundă spre ovalpredominanţa planuluimedianfaţa largăgura şi nasul ascuţitedinamismsociabilitateextravertităoptimismiritabilitatecalm, răbdător,comprehensiv, cordiala vorbi deschis, atrăgândsimpatiaargumente emoţionaleCOLERIC faţă aproape pătrată,retractatăten, în general, mat

46

în general, trăsăturilefeţei sunt lungi şi denotăimpasibilitate, chiarrăutateenergie “rece”intransigenţăautoritară, dominatoaresimţ practicfiinţă foarte echilibratălogic, precis, calm,răbdătora vorbi pe bazefundamentale, justificatelogicargumente precise, chiarexacteNERVOS predominanţa planuluisuperior al capului,bărbie ascuţitătipul intelectualuluimobilitatenervozitate permanentăintrovertităfragilitate subiectivăimaginaţiecalm, comprehensiv, vesela-i stârni curiozitatea şiimaginaţiaargumente originale (esteun cerebral!)LIMFATIC predominanţa planuluiinferior al capului, bărbieputernicăîn general, este scund,“îndesat”, chiar greupasivitate latentăreacţii lenteindecizieconservatorismconcret, simplu, practic,calma-i vorbi pe placul său,pentru a-l reconfortaa-i face o argumentaţiesimplă, asigurătoare (esteun instinctiv!)

Dar, înainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritarapelate în PNL, dorim să facem o remarcă specială: chiar dacă dispunem de unsistem senzorial dominant, este recomandabil să fim adaptabili şi să ne servim şi dealtele, în funcţie de contextul dat.Astfel, dacă, să presupunem, avem ca predominant canalul vizual decomunicare, nimeni şi nimic nu ne împiedică să “funcţionăm”, preponderent, ca“auditivi” sau “kinestezici”, în funcţie de context.Fig. 8: Interpretarea morfopsihologică a celor trei "etaje" ale mimicii facialeFig. 2: Reacţiile noastre comportamentale în funcţie de tipologia morfo-psihologică a interlocutoruluiTEHNICI DE NEGOCIERE 73În mod evident, întrebarea care se impune, logic, este: cum recunoaştemşi/sau cum identificăm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat deinterlocutor? Răspunsul constă în relevarea “predicatelor” (a verbelor şi/sau aexpresiilor) preferenţial apelate şi utilizate de fiecare persoană, în funcţie depropriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig.3).Fig. 3: "Predicate" utilizate în PNL

4.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorulFapt indubitabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. În acest

47

context, acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şivom fi din ce în ce mai atenţi la detalii. Pentru că, deşi puţini recunosc,întotdeauna, detaliile sunt cele care “fac ansamblul”. Şi, de la “semnele” perceputede la interlocutorii noştri, până la obiceiurile acestora privind apelarea unui canalpreferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas”... Acest “singurPREDICAT VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;a prevedea; a întrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ;a clarifica; a privi; a apărea; apariţie; orizont; luminos;strălucitor; culoare; colorat; tentă; etc.EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-ţiface o părere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; lao primă vedere; etc.VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna;sunet; zgomot; notă; a accentua; accent; a vorbi; a asculta;muzical; a dialoga; oral; etc.EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … ; a-ţi "pica fisa"; a puneaccentul pe … ; a-ţi suna fals; a-ţi respecta cuvântul; asta îmispune ceva … ; etc.VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi; a resimţi;senzaţie; insensibil; a contacta; a ţine; tensiune; a atinge;intangibil; a agita; şoc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.EXPRESII: a păstra contactul; a pune degetul pe … ; a "realiza" osituaţie; a fi cu capul pe umerii tăi; a rămâne fermi; a exercitapresiune; "nu-mi văd capul de treabă …"; etc.a crede; a decide; a gândi; a motiva; a schimba; aplanifica; a şti; a sfătui; a învăţa; a delibera; a crea; aanticipa; a administra; a gestiona; a acţiona; a analiza; etc.VIZUALEAUDITIVEKINESTEZICENEUTRE (NESPECIFICE)TEHNICI DE NEGOCIERE 74pas” este numit, în PNL, “raport” şi el este rezultanta directă a procesului destabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul.Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane careconversează. Vom putea, foarte repede, să remarcăm faptul că respectivelepersoane au atitudini similare, mai precis, poziţiile lor, mimica şi gesturile sunt înarmonie, oarecum chiar sincronizate. Dacă vom putea auzi conversaţia, este foarteprobabil să remarcăm, de asemenea, că vocile acelor persoane (tonul, volumul,ritmul, intonaţia, alegerea cuvintelor etc.) sunt în acord. Fenomenul este cu atât mairemarcabil, cu cât totul se petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghidao”pe cealaltă, iar aceasta, la rândul său, o influenţează pe prima etc. Dacă unadintre persoane schimbă tonul, ritmul sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceeace în PNL întâlnim sub denumirea de “conducere a interlocutorului”, în vedereastabilirii unui “raport” cât mai eficient.Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei, “raportul “ este absolut necesar,altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. Altfel spus, fără stabilireaunui “raport” eficace sau în absenţa acestuia, comunicarea interpersonală nu areloc.De asemenea, pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul, trebuiesă păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă,aceasta trebuie să fie egală cu lungimea unui braţ). De câte ori nu ne-am simţit, purşi simplu, “agresaţi” de interlocutorul care “se băga în noi”, mai ales din dorinţaexcesivă de a ne convinge “cu orice preţ”. În asemenea situaţii, efectul obţinut va fiexact contrar celui dorit, riscând chiar “îndepărtarea” interlocutorului şimanifestarea dorinţei acestuia de a “scăpa” cât mai repede, dacă nu chiar “cu oricepreţ”... de noi.

48

Schematic, stabilirea unui “raport” eficient între doi interlocutori esteredată în fig.4. Din conţinutul acesteia rezultă, finalmente, însuşi scopul adaptăriipropriului comportament la cel al interlocutorului: “calibrarea” elementelorcomponente ale comportamentului nostru verbal şi a celui nonverbal la“dimensiunile” celor ale persoanei cu care comunicăm ne poate asigura osubstanţială creştere a eficienţei raporturilor interpersonale, precum şi atingereascopurilor şi/sau a obiectivelor vizate. Aşadar, şi în acest caz, PNL ne asigură omai facilă înţelegere a ceea ce ne este familiar, astfel încât să fim capabili,finalmente, să îl “seducem” pe interlocutor şi să îi creăm dorinţa (nedisimulată) dea ne revedea cât mai curând...TEHNICI DE NEGOCIERE 75COMUNICAREA EFICIENTĂADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI(mimetism şi sincronizare)reflex direct al uneipoziţii aproapeidenticereflex direct al unorgesturi aproapeidenticesincronizarearitmurilorrespiraţieisincronizareatonului, a ritmuluişi a volumului vociiadaptarea la sistemulde reprezentare senzorială(a "traduce")"CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBALŞI A CELUI NONVERBALFig. 4: Stabilirea “raportului” eficace în PNLTEHNICI DE NEGOCIERE 764.4. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelorIndiferent de “stilul” de comunicare pe care îl avem, pentru a putea ajungela rezultatele dorite este necesar să ne cunoaştem, foarte bine, propriile scopuri şi/sauobiective. Nu putem să nu relevăm, chiar cu riscul de a repeta, un fapt atât de(aparent) banal şi uzitat, adeseori, până la exasperare: cel mai important pentru noi,în orice moment al acţiunilor întreprinse, este să ne cunoaştem şi să ne urmărim,consecvent, obiectivul şi/sau scopul propus(e)! …Este mai mult decât evident că persoanele care reuşesc în ceea ceîntreprind au o trăsătură comună: sunt capabile să îşi definească, foarte precis,scopul şi obiectivele. Cu cât vom reuşi să definim mai bine şi mai clar ceea ce vremsă obţinem, cu atât ne vom putea oferi, cu mai multă generozitate, mijloacele pentru aavea succes în demersul nostru către reuşită. În acest context, PNL ne arată că,pentru a defini cât mai bine un obiectiv, trebuie să fim capabili să construim,aferent acestuia, o imagine care să poată fi exprimată printr-o singură modalitate.Mai precis, imaginea aferentă obiectivului vizat trebuie să fie clară, concretă şipozitivă. Spre exemplu, dacă ne propunem ca obiectiv libertatea, va fi necesar săne furnizăm răspunsurile aferente semnificaţiei concrete a termenului “libertate”:avem libertatea de a face ce vrem?; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem,

49

timpul?; avem libertatea de a ne alege prietenii?; avem libertatea de a spune chiartot ceea ce gândim, fără să ne fie teamă de urmări?; etc.În general, în demersul său de a ne propune o “strategie a obiectivelor”,PNL apelează la şapte întrebări fundamentale, pornind de la ceea ce dorim săfacem (sau de la fapte şi/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă). Tendinţagenerală a acestor întrebări este de a ne permite să cunoaştem, prioritar, cum şi,într-o etapă ulterioară,de ce să facem. În acest context, este cazul să ne stabilim un obiectiv în termeni deproces, şi nu de raţionalizare sau de justificare. Întrebările au fost selecţionate înfuncţie de eficacitatea lor, avându-se prioritar în vedere frecvenţa apelării(utilizării) lor de către specialiştii în comunicare. Insistăm asupra faptului căîntrebările redate mai jos au un caracter pur orientativ, în acest sens propunându-vănu utilizarea lor “copiată”, ci adaptarea acestora în funcţie de contextul dat şi/saucreat. Ele trebuie, deci, bine memorizate şi sunt destinate să ne clarifice, prinintermediul răspunsurilor primite, viitoarele linii strategice de acţiune:1. Ce doriţi?2. După ce v-aţi dat seama că aţi obţinut ceea ce doreaţi?3. Cum va şti, o terţă persoană, că aţi obţinut ceea ce doreaţi?4. Ce se va întâmpla acum, după ce aţi obţinut ceea ce doreaţi?5. Ce se va întâmpla dacă ceva/cineva vă va împiedica să obţineţi ceea ce doriţi?6. Când doriţi să obţineţi rezultatul dorit?7. Ce aţi putea pierde obţinând ceea ce doriţi?TEHNICI DE NEGOCIERE 77Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare şi/sauutilizare, respectiv, să le formulăm atât propriei noastre persoane, sub forma unuidialog interior, cât şi interlocutorului, într-o formă adecvată, astfel încât săexcludem riscul oricărei neînţelegeri.Insistăm, de asemenea, asupra faptului că, în funcţie de modul în care ştimsă apelăm tipologia întrebărilor, este imperativ să:nu acceptăm decât răspunsuri formulate “la pozitiv”. Subliniem, în context,faptul că negarea este o creaţie abstractă şi, dacă dorim să arătăm căceva este interzis, va fi necesar să utilizăm o reprezentare a ceea cevrem;să interzicem, cu un “semn” unanim recunoscut, orice negare. Ceea ce esteechivalent cu a fi, întotdeauna, direcţi şi simpli, ca o condiţie obligatoriepentru a reuşi;preferăm răspunsurile exprimate în termeni concreţi. Astfel, cu cât vom fimai capabili să “coborâm” de la nivelul abstractului, cu atât vomdiminua posibilităţile de ambiguitate care sunt, în general, surse de“probleme” şi/ sau de conflicte. Spre exemplu, punând întrebarea “Cumveţi şti că v-aţi atins obiectivul?”, vrem (aşteptăm) să obţinemrăspunsuri capabile să ne arate dovezile “palpabile” (vizibile) de careinterlocutorul are nevoie pentru a fi sigur că şi-a atins, realmente,obiectivul vizat. În situaţia în care vom întâlni, în conţinutulrăspunsurilor interlocutorului nostru, termeni vagi şi/ sau imposibil deutilizat pentru a avea o idee clară asupra semnificaţiei lor, esterecomandabil să apelăm la întrebări de tipul celor redate în continuare:(răspuns: Nu îmi pot atinge obiectivul din cauza timidităţii şi aemotivităţii!) – Mai precis, cum acţionează timiditatea şi emotivitateaastfel încât să vă împiedice să vă atingeţi obiectivele vizate?; (răspuns:Doresc să îmi asum responsabilităţi în munca mea!) - Ce înseamnă,pentru dumneavoastră, să vă asumaţi responsabilităţi? Puteţi fi mai

50

concret? Am dat precedentele două exemple mai ales datorită faptuluică, frecvent, unii tinerii absolvenţi de facultate (şi, în general, tinerii)apelează la aceste tipuri de “scuze” sau “declaraţii fulminante”, sperândcă vor obţine anumite facilităţi. Dar, aşa cum experienţa o arată,“întrebările-tip” de genul celor relevate “înlătură”, rapid, orice “umbră”de îndoială asupra viitoarelor direcţii de acţiune.În demersul lor, îndreptat spre convingerea tuturor cititorilor asupraimportanţei cunoaşterii detaliate a propriilor scopuri şi/sau obiective, Grinder şiBandler s-au bazat pe experienţa şi rezultatele activităţii lingvistului american NoamChomsky, insistând asupra a trei elemente de maximă utilitate pentruTEHNICI DE NEGOCIERE 78(auto)modelarea comportamentului, în funcţie de răspunsurile primite la întrebărilepuse de noi interlocutorului, respectiv la omisiuni, generalizări şi distorsiuni.Omisiunile constituie un fenomen de “modelare a experienţei” capabil săne permită ignorarea anumitor informaţii, în detrimentul altora. Altfel spus, estevorba despre principiul alegerii selective a informaţiilor, principiu pe care îlaplicăm, în şi cu grade diferite de voinţă, cunoştinţă şi conştiinţă, în majoritateaexprimărilor formulate interlocutorilor noştri. În general, există următoarele treicategorii de omisiuni la care apelăm pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivuluivizat:omisiunile simple aferente verbelor. Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite,deoarece verbele sunt, întotdeauna, mai mult sau mai puţin precise. Spreexemplu, când o persoană ne spune “Vestea aceasta m-a surprins!...”,încercăm să dăm “frâu” liber imaginaţiei noastre, pentru că nu ştim, nici măcarcu aproximaţie, cum a fost surprinsă respectiva persoană. În acest caz, încontra-replică, este oportun şi recomandabil să îi punem o întrebare de genul“Ce înseamnă, pentru dumneavoastră, să fiţi surprins de o anumită veste?”sau “Cum (în ce sens) v-a surprins această veste?”… Cu siguranţă cărăspunsurile “generate” de un asemenea tip de întrebări vor fi capabile să neofere importante şi utile elemente de reflecţie. Sau, pentru a apela şi la alteexemple: (răspuns: “Drumurile sunt periculoase iarna”) - De ce, în modparticular?; (răspuns: “Voi pregăti examenul în mod foarte serios!”) – Maiexact, cum îl vei pregăti?; etc.;omisiunile simple prin comparaţie. În cazul acestora pornim de la faptul, de altfelevident, că orice comparaţie presupune şi implică existenţa a doi termeni. Însituaţie contrară, comparaţiile nu îşi mai au nici sensul şi nici locul, fiindnecesară, din partea noastră, “readucerea” interlocutorului la subiectul supuscomparaţiei. Spre exemplu, la afirmaţia “Am plătit mai scump detergentul pecare l-am cumpărat săptămâna trecută”, întrebarea adecvată este cea de genul“Mai scump, comparativ cu ce?”; sau, la atât de “generoasa” întrebare “Vreisă fii miliardar?”, întrebarea pe care o putem pune este: “Pe banii cui?”... Îngeneral, acest tip de omisiuni este atât de frecvent întâlnit încât, nu de puţineori, trece neobservat la o primă “audiţie”, deoarece avem tendinţa (evident,subiectivă) de a accepta unele mesaje aşa cum ne sunt “livrate”, fără a le“bloca”. Esenţial este, însă, să le “contestăm” cât mai repede, pentru a nu lăsaloc nici unei ambiguităţi, prin întrebări solicitatoare de lămuriri suplimentare;omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate). Şi acesttip de omisiune este, de asemenea, frecvent întâlnit şi este generat, aproape înexclusivitate, de utilizarea, “din abundenţă”, a unor verbe ca: a trebui, a vrea, aputea, a fi necesar să... (în cazul operatorilor modali de necesitate); dacă nereferim la operatorii modali de posibilitate, exemplele cel mai frecvent

51

TEHNICI DE NEGOCIERE 79întâlnite pot fi de forma: Îmi este imposibil!; Nu pot!; Nu suntem capabili să nedepăşim condiţia de balcanici!; etc. Aşadar, aceste verbe şi/sau exprimăriintroduc o formulare care indică o limită sau o imposibilitate, neoferind, însă,nici un element sau indicaţie capabil(ă) să lămurească situaţia de fapt. Spreexemplu, într-o propoziţie de genul: “Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintrecolegii mei” ni se indică, clar, o imposibilitate, dar nu ni se oferă, în schimb,nici o indicaţie capabilă să ne sugereze motivele generatoare ale unei astfel desituaţii. Întrebând, simplu, “De ce?”, este evident că vom putea obţine lămuririsuplimentare (spre exemplu: “Nu pot să discut, serios, cu nici unul dintrecolegii mei, deoarece nu am încredere în ei”). Pentru a putea soluţiona oeventuală “capcană” (în sensul că unele omisiuni sunt apelate în mod special,pentru a ne face să întrebăm lucruri la care răspunsul este, deja, pregătit...), esterecomandabil să “suplimentăm” întrebarea iniţială cu una de genul “În ce sensnu ai încredere în ei?”. Evident, întrebarea poate apărea de-a dreptul stupidădar, în acelaşi timp, poate avea, prin răspunsul implicat, o mare eficacitatepentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de întrebare oportuna fi pusă la un asemenea tip de formulări, la “plângerea” de genul “Nu potdiscuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei”, putem replica astfel : “Ce teîmpiedică să o faci?”. Asemenea întrebări au, nu arareori, “darul” de a “bloca”interlocutorul şi/sau de a îl (re)aduce la o poziţie mai realistă (sau maiexplicită) referitor la propriile opinii şi/sau formulări.Generalizările, în contextul PNL, înseamnă a face o constantă dintr-un cazparticular sau, altfel spus, presupun a “ridica la rang de lege o experienţă”. Lanivelul limbajului apelat, fenomenul generalizării este relevat prin utilizareaanumitor cuvinte şi/sau expresii, de genul: “Vă vorbesc în numele tuturor colegilormei”; “Se întâmplă, din ce în ce mai des, să...”; “Nu am fost lăsat să vorbesc”;etc. Întrebările oportun a fi formulate la astfel de generalizări urmează “contextulgeneral” precizat anterior; spre exemplu, la formularea “Nu am fost lăsat săvorbesc”, o întrebare de genul “Mai precis, cine nu v-a lăsat să vorbiţi?” poatelămuri multe lucruri. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, putem apela o atitudinede necontestare, la una de a nu căuta să aflăm elemente suplimentare etc. Dacă,însă, dorim elemente suplimentare, cu scopul de a aprofunda situaţia, va fi necesarsă avansăm “pas-cu-pas”: “Mai precis cine nu v-a lăsat să vorbiţi?”... “Ce l-adeterminat pe X să nu vă lase să vorbiţi?”... “Practic, ce vroiaţi să spuneţi?”... etc.În alte situaţii, la generalizarea iniţială se mai adaugă, treptat, câte “ceva”,ajungându-se, spre exemplu, la o formulare de genul “Nimeni nu mă înţelege!”.Răspunsul la această veritabilă “tragedie” poate avea alura: “Dacă vă înţeleg bine,în nici un moment al existenţei dumneavoastră nu s-a găsit cineva să văînţeleagă!?...” . Deşi, din punct de vedere gramatical, exprimarea nu este cea mai“fericită”, generalizarea iniţială se transformă într-una caricaturizată... Şi, în modnormal, răspunsul firesc ar putea fi de genul: “Nu, nu este exact aşa; vreau să spuncă, acum, am impresia că nimeni nu mă poate înţelege”. Iată, deci, cum,TEHNICI DE NEGOCIERE 80concentrându-ne asupra unei generalizări şi, îndeosebi, asupra cuvintelor şi/sau aexpresiilor utilizate, putem ca, printr-o “regulă” (respectiv, prin tipul întrebării)impusă interlocutorului, să îi “determinăm” acestuia dorinţa (sau chiar necesitatea)de a trece de la arbitrar şi de la impersonal, la fapte, lucruri şi/sau persoane precise.Concluzionând, subliniem că, aşa cum practica o dovedeşte, este recomandabil săapelăm cât mai puţin la generalizări, în favoarea “personalizărilor”, cu excepţiacazurilor în care intenţiile noastre sunt orientate spre alte scopuri...

52

Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil în demersulnostru către (auto)modelarea comportamentului, în funcţie de răspunsurile primitede la interlocutor. Ele sunt capabile să efectueze “substituţii” de date în experienţape care o posedăm, după cum pot fi generatoare de creativitate şi de inventivitate.Dar, în acelaşi timp, distorsiunile ne pot crea mari handicapuri, mai ales în situaţiileîn care iau forma unor presupoziţii, a unor relaţii cauzale pentru efecte arbitrare,precum şi a unor interpretări şi/sau a unor anticipări hazardante. Cel mai uzualîntâlnite distorsiuni sunt următoarele:“nominalizările”, respectiv acele “fenomene” lingvistice care transformăun proces într-un eveniment (spre exemplu, adeseori, a iubi estetransformat în dragoste). În marea majoritate a cazurilor,“nominalizările” sunt indicate de cuvinte abstracte (dragoste, libertate,decizie, bunăstare, creativitate, imaginaţie, bogăţie, sărăcie, speranţăetc.), de unde derivă şi faptul că semnificaţia lor poate fi diferită de laun utilizator la altul. În acest context, apelarea la întrebări capabile sălămurească, într-o manieră cât mai clară, ambii interlocutori, se poatedovedi a fi de maximă eficacitate. Spre exemplu, la formularea “Vreausă obţin o ameliorare a condiţiilor de lucru”, întrebarea “Cum le-aţivedea, dumneavoastră, ameliorate?” poate fi urmată de un răspuns deforma: “Păi, în primul rând, mi-ar mai trebui ceva mai mult spaţiu, unbirou mai bine luminat, dotat cu mobilier modern şi funcţional etc....”.De menţionat şi de reţinut faptul că, între “o îmbunătăţire” şielementele (foarte) precise care dovedeau respectivei persoane cum“vede” ea “îmbunătăţirea”, există o mare şi semnificativă diferenţă... Îngeneral, cu cât vom reuşi să “epurăm” conversaţia de ambiguităţi, cuatât vom genera o comunicare interpersonală mai simplă, directă sieficientă;“divinizările” se bazează pe însuşirile supranaturale pe care (încă suficientde) mulţi oameni bănuiesc că le au şi sunt relevate de exprimări degenul: “Mda, ştiu, sigur, la ce vă gândiţi!...”; replica poate fi: “Da,dar cum faceţi?... ”; “Ştiu, deja, ce-o să spună când se vaîntoarce!...”; replica: “V-aş fi recunoscător să învăţ şi eu cum?!... ”;“Cu siguranţă, aceasta o să-i facă mare plăcere!...”; replica: “Nu miamdat, nici măcar o dată, seama de acest fapt!... ”; etc. După cum seTEHNICI DE NEGOCIERE 81poate observa, verbe ca a gândi, a crede, a resimţi, a judeca, a estimaetc. pot conduce, adeseori, la “divinizări”. Într-un atare context, esteeficient să apelăm la empatie şi la inferiorizare. Spre exemplu,inferiorizându-ne, îl “aducem” pe interlocutor (în funcţie şi de scopulurmărit de noi) “cu picioarele pe pământ”, şi îl determinăm să fiedornic să ne explice... ce şi cum …;relaţiile “cauză - efect”. În mod paradoxal, acestea par a fi extrem deuzuale, normale şi logice! Dar apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor“cauză-efect” poate provoca, nu de puţine ori, situaţii dintre cele maicontradictorii şi chiar bizare. De regulă, stabilirea unei relaţii “cauză –efect” asigură şi reconfortează, dar aceasta se dovedeşte, adeseori, totalinexactă, mai ales datorită faptului că, în general, este puţin probabil caun efect să fie generat de o singură cauză!... Cu alte cuvinte, a reduceexplicaţiile la un singur element, poate constitui o importantă limită(“barieră”) în calea opţiunilor care ar putea exista şi ar fi de natură sălămurească mult mai complex o anumită stare de fapt. Iată de ce este

53

(cel puţin) recomandabil să “verificăm” modul în care interlocutorulnostru ştie, cu-adevărat, ce vrea, “parându-l”, în funcţie de caz, în oricesituaţie contextual-specifică. Spre exemplu, la formularea “Aş pleca lamunte, dar nu am, şi eu, o maşină!”, una dintre replicile cele maiadecvate poate fi: “Să înţeleg că, dacă vei avea o maşină, vei pleca, şitu, la munte!?...”. Din momentul formulării acestei întrebări, deşi nuam schimbat, practic, conţinutul afirmaţiei condiţionale ainterlocutorului, reformularea apelată va fi de natură să ne conducă laobţinerea a minimum două lucruri: primul constă în verificarea relaţiei“cauză-efect”, iar cel de-al doilea, în a “deschide uşa” unei contestări aprecedentei: “La drept vorbind, nu este chiar aşa... Dar chiar că mi-arplăcea să plec la munte cu o maşină!...”. Din acest moment, discuţiaeste “relansată” şi “deschisă”, mai ales că i-am demonstratinterlocutorului că plecarea sa la munte nu este, deloc, condiţionată de… existenţa unei maşini...4.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonaleFiecare dintre noi am trăit, în anumite momente al vieţii, experienţe dificileşi/sau “situaţii-limită”. Încet-încet, ne-am “transformat” într-un veritabil “depozit” de“învăţăminte” pe care le acumulăm, cu mai mică sau mai mare răbdare, în decursulîntregii vieţi. Începem să învăţăm încă din primele zile ale existenţei noastre şicontinuăm acest proces o perioadă de timp variabilă … Iar cantitatea de cunoştinţeTEHNICI DE NEGOCIERE 82acumulate este stocată şi, totodată, disponibilă în “hardul” de care dispunem: încreier şi în sistemul nervos al fiecăruia dintre noi.În relaţiile interpersonale, programarea neurolingvistică are la bazăurmătorul postulat: orice persoană dispune de resursele de care ar avea nevoiepentru a rezolva o situaţie, chiar dacă nu ştie cum să le utilizeze. Aşadar,majoritatea dintre dificultăţile şi limitele noastre pot fi schimbate dacă învăţăm cumşi când să accedem, deliberat, la resursele necesare, pentru a le rezolva.În vederea realizării acestei schimbări, programarea neurolingvistică nepune la dispoziţie o strategie care constă nu atât în analizarea raţiunilor psihologiceale unei situaţii dificile şi/sau în relevarea originii acesteia, ci în identificarea şivalorificarea modalităţilor de utilizare a resurselor personale, cu scopul de a realizaschimbarea.Această strategie apelează la două tehnici, şi anume:utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi o “situaţie-limită”;“lărgirea” propriului nostru “repertoar” comportamental sau însuşirea şideprinderea unui comportament nou, cu scopul de a fi cei mai buni în domeniulîn care suntem, deja, buni.Schimbarea are la bază o idee relativ simplă: în general, fiecare dintre noi ne“învârtim” în jurul unei probleme neştiind cum să o rezolvăm, nu pentru că ne-ar faceplăcere sau pentru că am accepta foarte uşor eşecul, ci pentru că, realmente, nu ştim săreacţionăm altfel.a) Utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi orice “situaţie-limită” sepoate realiza printr-o schimbare constând în dezactivarea “ancorării” noastresentimentale sau prin disocierea experienţei.Dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale constă, practic, înneutralizarea amintirilor despre o experienţă negativă, prin utilizarea uneiexperienţe pozitive opuse, cu scopul de a o înlătura. În acest context, este necesar afi parcurse următoarele etape:identificarea şi experimentarea “situaţiei-limită”, respectiv alegerea unei

54

astfel de situaţii, deja trăită, recrearea şi retrăirea ei mentală. Descriereaacesteia este însoţită de un gest (strângerea unei mâini, o bătaie uşoarăpe un umăr etc.). Acest gen de situaţie constituie o “ancoră”kinestezică;identificarea şi experimentarea “situaţiei-resursă”, respectiv a unei experienţefoarte plăcute şi retrăirea ei intensă. Ca şi în etapa precedentă, se poaterecurge la repetarea aceloraşi gesturi;TEHNICI DE NEGOCIERE 83neutralizarea sentimentului neplăcut, respectiv reexperimentarea, simultan,a celor două situaţii antagoniste, până la înlăturarea sentimentuluigenerat de “situaţia-limită”;integrarea, în viitor, a acestei noi experienţe trăite, respectiv proiectarea şireacţionarea la situaţii similare în viitor.La disocierea experienţei se apelează pentru a depăşi o “situaţie-limită” încare componenta emoţională este încă prezentă. În esenţă, disocierea experienţei sebazează pe motivarea persoanei care se află încă în “situaţia-limită”, cu scopul de aîi impune (de a o determina) să se îndepărteze de aceasta şi să o observe ca unsimplu spectator. Principiul disocierii experienţei face apel la două noţiuni, şianume: stare asociată (starea trăită de persoana aflată în “situaţia-limită”) şi staredisociată (starea persoanei aflată în afara “situaţiei-limită”). Etapele de realizare aacestei tehnici sunt analoge cu cele caracteristice strategiei META.b) Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni îndomeniul în care suntem, deja, buni constă în parcurgerea următoarelor etape:selecţionarea propriului comportament pe care dorim să îl modificăm şiobservarea acestuia (în acest sens, aşa cum experienţa o demonstrează,este extrem de utilă folosirea unei camere video şi a unui monitor TV).Scopul acestei prime etape constă în observarea detaliată a elementelornegative ale comportamentului nostru. În mod evident, cu câtobservarea se va baza mai mult pe componentele senzoriale alesistemului VAKOG, cu atât ea va fi mai eficientă;alegerea comportamentelor sau a reacţiilor pe care dorim să le manifestămîn situaţii asemănătoare. Aceasta presupune alegerea comportamentuluicel mai adecvat atingerii scopului propus (limbajul nonverbal,conţinutul discursului, tonul şi ritmul vocii etc.);însuşirea şi transpunerea în practică a noilor comportamente şi/sau reacţii.Vizualizarea ulterioară a acestora va fi de natură să ne faciliteze“ajustările” comportamentale succesive, până la deprinderea lor exactă;deprinderea noilor comportamente, respectiv “retuşarea” şi “trăirea” lorinterioară. Spre exemplu, un comportament care pare a fi, din exterior,unul entuziast nu este, în mod implicit, interiorizat ca atare;adoptarea şi integrarea viitoare a noilor comportamente în modul nostru dea gândi şi de a fi, respectiv “proiecţia” mentală a acestora în câtevadintre situaţiile concrete dorite (în acest context, subliniem faptul căsimilitudinea cu strategia vizualizării, ca strategie a reuşitei, esteevidentă).TEHNICI DE NEGOCIERE 84În contextul analizat, indiferent dacă facem apel la tehnica utilizăriipropriilor resurse pentru a fi capabili să depăşim orice “situaţie-limită” sau la cea alărgirii propriului “repertoar” comportamental, pentru a fi cei mai buni îndomeniul în care suntem, deja, buni, schimbarea depinde, în mare măsură, decapacitatea noastră de a ne implica în “situaţii-resurse” şi de a utiliza

55

dimensiunea lor kinstezică, dând dovadă de o maximă adaptabilitate laschimbările impuse de mediul ambiental.Concluzionând, ne permitem să apreciem că apelarea acestor tehnici,asociată utilizării celor şapte strategii mentale ale reuşitei, ne permite şi, în egalămăsură, ne facilitează adoptarea unor schimbări comportamentale personalesemnificative, într-o manieră agreabilă şi rapidă, cu efecte benefice asupradezvoltării climatului realmente favorabil unor relaţii interpersonale constructive.TEHNICI DE NEGOCIERE 854.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice4.6.1. Gestionarea conflictelorO metodă uzual şi eficient apelată în cadrul programării neurolingvistice oconstituie gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor.Fapt bine cunoscut, a interveni, dinamic şi activ sau “din umbră” (mai ales,în sensul medierii) în “problemele” altor persoane este cel puţin delicat şi, mai ales,dificil. Pentru că, aşa cum am putut deja constata, fiecare dintre cei pe care dorim,din inimă, să îi ajutăm are reacţii (cel puţin) imprevizibile. După cum, nu arareori,riscăm ca tot ajutorul pe care am dorit să îl acordăm să se “întoarcă” împotrivanoastră, ajungându-se chiar la comentarii de genul: “Ia uite-l şi p’ăla, s-a băgat elsă ne strice şi mai rău treaba!...”; “Cică vrea să ne ajute, dar este de o indiscreţietotală!...“; “Ce ţi-am spus eu: îi plac bârfele şi speculaţiile! … N-are ce face şi sebagă numai aşa, din plăcerea de a deranja!...”; etc.Şi, totuşi, gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor este perfect realizabilă şine poate crea şi/sau aduce importante avantaje în relaţiile interpersonale (în sensulamplificării efectelor pozitive ale acestora, pentru ambele părţi, ştiut fiind faptul căraportul de bază în afaceri şi, îndeosebi, în relaţiile interpersonale, este celînvingător - învingător).Etapele atât de delicatului şi nu mai puţin complexului proces algestionării conflictelor constau, în esenţă, în:a) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul. Aceasta presupune, încontextul programării neurolingvistice, realizarea apropierii modelului dorit de noide “realitatea interlocutorului”. Sau, altfel exprimat, este extrem de util să adoptăm,cât mai fidel, mimetismul comportamental al interlocutorului, evitând, însă, a nelăsa antrenaţi într-o atitudine emoţională specifică stărilor conflictuale, atitudinecare poate genera agresivitate (la unul sau altul dintre interlocutori sau, în cazul celmai nefericit, chiar la amândoi!...). În scopul stabilirii unui contact pozitiv cuinterlocutorul, este recomandabil să:observăm şi să analizăm, cu maximum de atenţie, “datele comportamentale”ale interlocutorului (poziţia corpului; mimica şi gesturile; expresiavizuală/ mişcarea pupilei; calitatea vocii - spre exemplu, tonul, ritmul şivolumul acesteia - ; sistemul de reprezentare senzorială; alegereacuvintelor şi/sau a exprimărilor etc.);adoptăm întregul mimetism comportamental al interlocutorului, respectivsă îi “reproducem”, cât mai fidel, poziţia corpului, mimica şi gesturile,“acordarea” sistemului de reprezentare senzorială etc.;TEHNICI DE NEGOCIERE 86verificăm eficienţa contactului stabilit (schimbarea poziţiei corpului nostruşi observarea eventualelor “paralelisme” intervenite; modificareacalităţii vocii şi observarea mimetismului vocal al interlocutorului; etc.).Această ultimă etapă este de maximă importanţă, deoarece ne vapermite să aflăm până în ce punct putem conduce discuţia (dezbaterea).Spre exemplu, dacă interlocutorul ne urmăreşte cu maximă atenţie,

56

atunci putem fi siguri că propunerile noastre sunt, realmente, ascultate,în loc de a fi numai auzite. În acest caz, cu siguranţă că am fost capabilisă creăm un adevărat climat de încredere între noi şi interlocutor;b) “metapoziţionarea” ne permite să ne situăm în afara cadruluiconflictual şi este, prin excelenţă, una de asumare a rolului de “arbitru” şi, înconsecinţă, a celui de “comentator” a tot ceea ce se petrece. “Metapoziţionarea” neoferă indubitabilul avantaj al “detaşării” de situaţia conflictuală, ca şi pe cel alobservării “globale” a derulării “operaţiunilor” de pe “câmpul de luptă”. Caprincipal dezavantaj al “metapoziţionării” îl relevăm pe cel al îndepărtării noastrede realitatea subiectivă a stării partenerilor aflaţi în situaţie conflictuală. Spreexemplu, a vedea lucrurile “de prea departe” poate fi echivalent şi cu a nu leînţelege, în “spiritul” celor doi opozanţi. Iată de ce eficienţa “arbitrajului” depindede capacitatea fiecăruia dintre noi de a menţine, la toate părţile implicate în situaţieconflictuală, convingerea că avem aptitudinea de a înţelege perfect tot ceea ce seîntâmplă şi, implicit, şi poziţiile lor. Acestor considerente le adăugăm faptul că“metapoziţionarea” este eficientă numai în situaţia în care devine “secvenţială”.Spre exemplu, este foarte indicat să adoptăm o poziţie de genul : “Sunt sigur că,dacă aş fi fost în locul dumneavoastră, aş fi acţionat în mod identic. Dar, cum suntconvins că vă daţi seama de faptul că nu îmi permit să intervin în conjuncturacreată, nu pot accede la totalitatea revendicărilor formulate de dumneavoastră!”.În maniera de exprimare exemplificată, apare evident faptul că“metapoziţionarea” nu intervine decât spre finalul formulării, o dată cu pronunţareacuvintelor “conjunctură” şi “revendicări”, fiind perfect posibilă lărgireadezbaterilor cu interlocutorii aflaţi în situaţie conflictuală ca şi cum am fi studiat,deja, situaţii similare, dar în... alte cazuri, (eventual) mai grave... Se poate observa,de asemenea, că circa două treimi din fraza exprimată constau în a demonstrainterlocutorului că i-am înţeles, perfect, poziţia şi/sau demersul personal. Iată de ceam apelat la o reformulare, urmată de o “divinizare” (“Sunt sigur că...”). Acestaconstituie, de altfel, unul dintre principiile fundamentale ale tratării obiecţiilor cuprilejul vânzării unor produse şi/sau servicii: în primul rând, îl asigurăm peinterlocutor că avem acelaşi obiectiv ca şi el, după care “venim” cu alte elemente,capabile să îi creeze puternica dorinţă de a cumpăra de la noi şi numai de la noi!...În contextul abordat, un exemplu simplu de apelare şi utilizare a unortehnici ale programării neurolingvistice poate avea “alura” următoare:Nu doriţi un măr?TEHNICI DE NEGOCIERE 87Este foarte drăguţ din partea dumneavoastră să îmi faceţi o asemeneapropunere!...În exemplul prezentat, interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta,nerăspunzând, direct, la propunerea noastră, dar făcând un mic comentariu aferentsubiectului abordat.Dacă interlocutorul nostru ar fi răspuns: “Prefer o portocală” , ar fi fostvorba despre un “contraexemplu”. Iar dacă răspunsul ar fi avut formularea: “Nu,merele nu sunt deloc bune!”, răspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini decontrazicere permanentă (“răspuns polarizat”).Iată, aşadar, numai unele dintre multiplele posibilităţi de apelare atehnicilor “contraexemplelor” şi “metapoziţionării” capabile ca, în contextulnegocierii, să se constituie în mijloace de creativitate şi să permită lărgireaarealului opţiunilor în caz de situaţii conflictuale;c) indexarea simultană a referinţelor constituie, alături de“metapoziţionare”, o atitudine esenţială în şi pentru gestionarea (“arbitrarea”) unei

57

situaţii conflictuale. Sintetic, “indexarea simultană a referinţelor”, abordată încontextul programării neurolingvistice, reprezintă ansamblul constituit din propriilenoastre referinţe şi cele ale interlocutorilor noştri, în interacţiunea şi/sau îninterdependenţa lor. Organizarea “indexării”, în contextul menţionat, ne va indicarepartiţia şi utilizarea referinţelor, de regulă în una dintre cele patru situaţii de maijos:“Eu şi numai eu! “. Această organizare a “indexării” se referă la criteriilepersoanei care rămâne “neclintită” în faţa punctelor de vedere(criteriilor) exprimate de interlocutori, pentru că … ea şi numai ea aredreptate, tot ce spune interlocutorul fiind “pe lângă”;“Deplasarea”. În cazul acesteia încercăm, încă din “start”, să impunempropriile noastre criterii tuturor interlocutorilor, fără însă a ţine cont deceea ce aceştia gândesc, simt, arată sau demonstrează. Acest tip deatitudine stă la baza comportamentelor aşa-numite “de divinizare”;“Permutarea”. În acest caz, suntem atât de mult influenţaţi de criteriileinterlocutorilor încât, preluându-le, acestea devin, “automat”, valabile şiobligatorii şi pentru noi! … Astfel, dovedim numai ceea ce şiinterlocutorii noştri au dovedit, deja, generând (suficient de des) situaţii“dezarmante” şi “profund dureroase” pentru noi înşine. Spre exemplu,fiind prea “sensibili” la durerile altora, compătimindu-i, ajungem săsuferim şi noi, nemaifiind în stare să întreprindem nimic care să poatăsoluţiona starea de fapt existentă;TEHNICI DE NEGOCIERE 88“Indexarea simultană” constituie însăşi unul dintre scopurile esenţiale aledemersului programării neurolingvistice Este, altfel exprimat,fenomenul de empatie, care ne permite să ne transpunem şi să fim,întotdeauna, în locul interlocutorilor noştri, utilizând criteriile (bazele)de referinţă ale acestora, simultan (concomitent) cu cele personale şipăstrând coerenţa necesară adoptării, de regulă, a celor mai adecvate şioportune decizii. Practic, pentru a realiza “indexarea simultană”,demersul nostru trebuie să constea în:cunoaşterea, exactă şi în amănunt, a propriilor obiective, precum şi acriteriilor de alegere utilizate în anumite situaţii;descoperirea propriilor noastre calităţi de atenţi şi fini receptori aipercepţiilor interlocutorilor, cu scopul de a identifica şi de acunoaşte obiectivele şi criteriile valorice ale acestora;păstrarea aşa-numitului “spirit al obiectivităţii”, astfel încât să putemfi capabili să revenim, în orice moment, la “metapoziţionare”,mai ales atunci când sesizăm că “indexul referinţelor” noastresau cel al interlocutorilor este diferit de cel (auto)impus. Spreexemplu, dacă, într-o situaţie conflictuală, am ajuns în punctul încare suntem “ţinta atacurilor” interlocutorilor, revenirea la“matapoziţionare” se poate face printr-o redefinire a contextului,în maniera: “ Vă reamintesc că ne-am reunit pentru a găsi,împreună, o soluţie...!... “;d) definirea rolurilor. Am abordat, până în prezent, o întreagă gamă deaspecte referitoare la atitudini comportamentale. Dar, acceptând ideea necesităţiimedierii unui ipotetic, potenţial sau chiar real conflict, înainte de a studiaconţinutul acestuia, orice “arbitru” trebuie să îşi definească, precis, propriul rol,precum şi obiectivele urmărite, comparativ cu cele ale interlocutorilor(oponenţilor).

58

Principiul aplicat în cazul definirii rolurilor este, după cum vom vedea,foarte simplu... Astfel, opozanţii (sau adversarii) fac apel la o terţă persoană,aceasta urmând a avea complexul rol de conciliator, “arbitru” şi “traducător” al“limbajelor” utilizate de părţile aflate în conflict. Practic, conciliatorul este cel careva constitui “puntea de legătură” între părţile implicate în conflict, urmând săexprime un punct de vedere clar şi fără echivoc, înţeles şi acceptat de către acestea.Definirea rolurilor este de maximă importanţă, deoarece există, cucertitudine, o diferenţă ierarhică între oponenţi, cu atât mai mult, cu cât acţionăm înraport cu ideea (evident, subiectivă) pe care ne-am făcut-o referitor la rolul şi/sau lafuncţia fiecărei persoane implicate în respectivul conflict. Este clar şi demonstratTEHNICI DE NEGOCIERE 89faptul că fiecare dintre noi posedă anumite prejudecăţi, anumite idei “primite”46

şi/sau însuşite referitoare la comportamentul oamenilor, în funcţie de poziţia lorierarhică în cadrul unei organizaţii, instituţii, firme sau chiar în cadrul familiei (înacest caz, vom face referire la structura organizatorică de tip informal!...).Dacă, spre exemplu, spunem: “Un patron, un manager sau un şef trebuiesă acţioneze într-o anumită manieră...”, modalitatea practică de a acţiona pe care ogândim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraţie dar, prioritar,din propria noastră experienţă şi din informaţiile pe care le-am recepţionat şiasimilat din mediul ambiental. Aceste referinţe diferite de care dispunem contribuiela crearea şi dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (decisiv) puterea de aconferi un anumit sens fiecărei experienţe trăite sau “învăţate” pe parcursul anilor.Şi, aşa cum am putut constata, fiecare dintre noi acţionează într-o asemeneamanieră, dar puţini sunt aceia care sunt conştienţi de existenţa acestor “filtre”.Oricare ar fi rolul nostru în organizaţia, instituţia, firma etc. în interiorulcăreia există şi se manifestă un conflict şi/sau o stare conflictuală, suntem, înaintede orice, fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau maipuţin) subiectivi. Dacă am fi fost numai nişte simple roluri, orice maşinăspecializată ne-ar fi putut înlocui! … Iată de ce este de o importanţă primordială,pentru fiecare dintre noi, să ştim cum şi să ţinem cont de personalitatea fiecăruia,de trăirile, senzaţiile, emoţiile, prejudecăţile etc. ale fiecărui interlocutor“participant” la un conflict şi/sau la o stare conflictuală.Asumându-ne dificilul şi nu mai puţin riscantul rol de arbitru, în tentativade a defini cu precizie rolul fiecărei părţi implicate în conflict, sarcina oricăruiadintre noi constă în parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate şi diplomaţie, aurmătoarelor patru etape esenţiale:să procedăm astfel ca şi cum oponenţii nu s-ar cunoaşte … Îi prezentăm, perând, unul altuia, într-o manieră acceptabilă pentru toţi; cei prezenţi vorutiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta,pentru că este extrem de important să se ştie cine (şi) cui se adresează,delimitând ”teritoriile” în funcţie de rolurile jucate de către fiecareinterlocutor. Altfel exprimat, trebuie să ne adresăm tuturorinterlocutorilor, ştiind ce dorim şi ce aşteptăm de la fiecare dintre ei, înfuncţie de rolul conferit (şi/sau jucat) de aceştia;să ştim (când şi, mai ales, cum) să punem cele mai adecvate întrebări, înfuncţie de scopul urmărit. Spre exemplu, o întrebare generalizată poate fide genul: “Ce aşteptaţi de la această situaţie şi/sau de la acest produs(serviciu)?” … În acest mod vom reuşi să identificăm şi să cunoaştem,46 după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranzacţională, este vorba despre ocontaminare a Adultului de către Părintele din noi …TEHNICI DE NEGOCIERE 90

59

eventual chiar etapizat, care sunt criteriile de referinţă (valorice) alefiecărui interlocutor şi, în funcţie de acestea, ce se aşteaptă de la noi şi,practic, cum se doreşte rezolvarea (soluţionarea) conflictului sau a stăriiconflictuale. Pentru că, finalmente, în marea lor majoritate (dacă nu chiarîn totalitate), conflictele provin ca urmare a diferenţelor existente întrerolurile asumate şi cele reale care revin fiecărui interlocutor;să ştim, în funcţie de rolurile atribuite şi/sau însuşite de fiecareinterlocutor, să ne “apropiem”, pentru început, de (minimum) una dintrepărţi, prin identificarea şi delimitarea unui sau unor obiective (păreri)comune. Odată rolurile bine definite şi recunoscute de oponenţi, vomavea posibilitatea să ne urmărim obiectivele fixate şi să readucem lasubiect, la fiecare tentativă de “îndepărtare” de la acesta, pe oricaredintre interlocutori, mai ales că una dintre părţile aflate în conflict este,deja, “de partea noastră”. Pe de altă parte, odată rolurile definite, putemapela şi/sau utiliza “exprimarea-cadru” de tipul “... în acest mod, vomreuşi să... “, conştientizând, pentru fiecare oponent, poziţia şi obiectivelefiecăruia dintre interlocutori;să aplicăm, cu maximă eficienţă, empatia. În acest sens, punând o întrebarede genul: “Dacă aţi fi în locul interlocutorului dumneavoastră, cum aţiproceda (ce aţi spune, ce aţi face)?”, vom crea, fiecărui interlocutor(oponent), posibilitatea de a obţine o modificare a propriului său punctde vedere, în favoarea celui comun urmărit.Concluzionând, cele patru etape ale demersului care trebuie urmat, defiecare dintre noi, în definirea rolurilor pot fi sintetizate după cum urmează:definirea fiecărei persoane, în funcţie de rolul acesteia. Pentru a fi validată,definirea trebuie acceptată de către cel interesat;prezentarea fiecărui oponent întregului grup;determinarea aşteptărilor fiecărei persoane, în funcţie de rolul său şi de celeale interlocutorilor;identificarea şi explorarea diferenţelor care pot exista între rolurile atribuiteşi cele reale.e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor. Aceasta seconstituie în elementul fundamental al oricărei negocieri şi/sau a oricărui arbitraj.De asemenea, determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie oexcelentă strategie de vânzări, care constă în a coordona obiectivele clientului cucele ale vânzătorului. Ideea fundamentală este identică în orice situaţie şi ea constăîn faptul că obiectivul esenţial al negociatorului este acela de a îşi determinainterlocutorii să îi fie parteneri de dialog, şi nicidecum adversari.TEHNICI DE NEGOCIERE 91Din momentul în care am reuşit să stabilim un contact pozitiv real pentrutoţi oponenţii (“adversarii”) angajaţi într-un conflict, indiferent de resentimenteşi/sau de prejudecăţi şi indiferent de punctele de vedere personale (absolutnormale), creăm un “pod”, o “punte” de legătură, un mijloc eficient de a comunica,fapt care va permite şi facilita un schimb constructiv de opinii, cu scopul de aidentifica soluţiile comune ale “dezamorsării” respectivului conflict şi/sau stareconflictuală.În vederea identificării obiectivelor comune, este necesară cunoaşterea, câtmai detaliată, a criteriilor personale de ierarhizare apelate şi/sau utilizate de cătrefiecare interlocutor, rezultanta acestor informaţii constituind-o posibilitatea pe careo vom avea de a formula propuneri acceptabile pentru toate părţile implicate înconflict. Dar, pentru ca propunerile să fie agreate de către fiecare interlocutor, este

60

necesar ca ele să fie bine formulate. În acest sens, este obligatoriu să uităm, practic,de orice idee de precizie pe care am urmărit să o imprimăm dialogului şi relaţieidintre interlocutori, deoarece nu vom putea realiza un acord iniţial (“de pornire”)decât prin intermediul utilizării unor termeni suficient de generali şi de abstracţi. Înacest sens, subliniem importanţa folosirii, în comunicarea cu interlocutoriiimplicaţi în conflict, a expresiilor nenominalizate (spre exemplu: “Ne-am reunitastăzi pentru a încerca să găsim, împreună, o soluţie constructivă pentru stareaconflictuală apărută...” ).Considerentelor prezentate le adăugăm faptul că, în orice proces devânzare, este recomandabilă evitarea utilizării termenilor aşa-numiţi “catastrofali”.Spre exemplu, dacă vom spune: “Acest produs nu prezintă nici un risc deutilizare”, avem toate şansele ca, apelând termenul “risc”, să îl determinăm peinterlocutor să se întrebe ce fel de risc ar putea apărea şi/sau exista?!... Dacă, însă,vom spune: “Acest produs este de maximă încredere”, nu vom face decât săevocăm un avantaj capabil să atragă interesul potenţialului cumpărător; şi, evident,între cele două formulări este o mare diferenţă!...Există o “tehnică” de negociere care constă în a anunţa consecinţa negativăa unei acţiuni şi/sau a unui obiectiv. Apelarea şi utilizarea ei se poate dovediextrem de eficace într-o situaţie conflictuală, deoarece se bazează pe o observaregenerală a comportamentului care relevă faptul că avem tendinţa de a “merge”mult mai repede către lucruri şi/sau fapte care ne “aranjează” (şi nu ne deranjează).Din momentul în care am stabilit şi formulat o propunere iniţială, estefoarte util să o scriem pe o tablă (panou sau coală mare de hârtie) aflată în sala deconferinţe. Pentru că, în acest fel, de fiecare dată când se va manifesta tendinţaunor persoane de a se “abate” (îndepărta) de la subiect şi/sau de a adopta un limbajprea “pasional”, vom putea aminti tuturor celor prezenţi scopul pentru care neaflăm în respectiva sală, realizând un simplu “acroşaj” vizual către tablă... Maimult, din momentul în care interlocutorii aflaţi în conflict au început să formulezeTEHNICI DE NEGOCIERE 92propuneri şi să elaboreze o listă a punctelor care urmează a fi tratate (negociate),scopul pe care ni l-am propus începe să devină realizabil. Într-o manierăasemănătoare vom proceda şi în cazul în care dorim realizarea acelui atât de multuzitat “spirit de echipă” … În context, relevăm faptul că, niciodată, nu esterecomandabil să cerem (şi/sau chiar să impunem! …) participanţilor să creeze(formeze) o echipă, ci să le propunem să realizeze, în comun, o anumită sarcină,repartizând, fiecăruia, câte un rol bine definit... Din momentul în care membriigrupului vor începe să colaboreze şi să lucreze împreună, cu siguranţă că scopulnostru (şi, de fapt, mai ales, cel al lor) va fi atins, realizându-se, deja, o coeziune deechipă într-un context determinat...Este, indiferent dacă putem sau nu să acceptăm realitatea, demersulsuprem al programării neurolingvistice: identificarea posibilităţilor comune de acomunica, pentru a realiza, într-un spirit de echipă, scopul şi/sau obiectiveleurmărite.Adeseori, programarea neurolingvistică este capabilă să ne ofere, fiecăruiadintre noi, deci şi fiecărui întreprinzător, mijloace de acţiune dintre cele maiadecvate, cu scopul de a putea soluţiona situaţiile (mai mult sau mai puţin) dificile cucare ne confruntăm.4.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciuPrin “vânzare” înţelegem o întâlnire de afaceri în decursul căreia se oferă unprodus şi/sau un serviciu care trebuie să se adapteze, cât mai bine, nevoilor şi/saudoleanţelor celui care îl solicită.

61

Aşadar, la baza oricărei acţiuni de vânzare (vânzarea unei idei, susţinerea unuiinterviu pentru angajare, vânzarea unui imobil etc.) stau mecanismele persuasiunii,capabile să declanşeze actul propriu-zis al vânzării.De asemenea, relevăm faptul că, în orice act de vânzare, indiferent deprocedura apelată şi/sau utilizată (interviu, corespondenţă, promovare etc.), rolulprincipal este deţinut de calitatea comunicării interpersonale.Aplicarea principiilor şi regulilor programării neurolingvistice în domeniulvânzării implică şi presupune dezvoltarea şi îmbunătăţirea performanţelor obţinutepână în prezent. În acest context, în cele ce urmează, ne vom referi la modalităţile deargumentare şi la cele de tratare a obiecţiilor care pot apărea pe parcursul unei vânzări.Pentru fiecare dintre acestea, principalele recomandări constau în:stimularea imaginaţiei clientului. Achiziţionarea oricărui produs şi/sauserviciu constă şi în realizarea unei proiecţii imaginare a acestuia înviitor. Spre exemplu, atunci când cumpărăm un costum, îl probăm şi,în timp ce ne privim în oglindă, o parte din observare este îndreptatăTEHNICI DE NEGOCIERE 93spre forma, culoarea, croiala, calitatea ţesăturii etc. Însă, faptdemonstrat, o mare parte a atenţiei noastre este orientată spre“proiecţia” propriei vestimentaţii în locuri diferite, alături de diversepersoane, precum şi în căutarea reacţiilor pe care le-am putea crea întrunatare context. Aşadar, rolul unui vânzător profesionist constă în astimula această “reverie”, cu maximă precauţie şi integritate, apelândla sincronizarea verbală (pentru a putea crea şi stabili un contactpozitiv cu interlocutorul), informându-se cu precizie asupra naturiimotivaţiilor clientului şi asigurându-se că i le poate satisface şi, deasemenea, armonizând şi “conciliind” obiectivele acestuia cu celepersonale;tratarea, cu maximă eleganţă, a obiecţiilor clienţilor. În acest sens, ceamai eficientă modalitate de a trata obiecţiile formulate de interlocutoriconstă în crearea unei ambianţe astfel încât acestea să fie eliminateînainte de a … apărea. În general, cel mai eficient mijloc pentru aputea ajunge la un asemenea rezultat presupune respectareaurmătoarelor condiţii:păstrarea sincronizării, pe toată durata întâlnirii;reţinerea motivaţiilor şi a obiectivelor clientului în forma în care aufost formulate de acesta;penetrarea “universului” interior al clientului. Acest demers are, cascop, preîntâmpinarea obiecţiilor clientului.Toţi agenţii de vânzări învaţă şi exersează mult pentru a reuşi săanticipeze reacţiile clienţilor şi, de asemenea, îşi creează o serie detactici pentru a “întâmpina”, cu succes, eventualele obiecţii aleacestora. Însă cei mai buni dintre ei încep prin a considera drept unsemnal apariţia obiecţiilor;utilizarea obiecţiilor şi “reîncadrarea” lor. Prin prezentarea propriilorobiecţii, clientul îşi exprimă ceea ce îl preocupă, în realitate. Acesteasunt, deci, informaţiile cele mai importante pentru cel care este chematsă şi trebuie să răspundă doleanţelor şi/sau nevoilor exprimate deinterlocutorul său. Aşadar, utilizarea şi “reîncadrarea” obiecţiilorconstă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspectelenegative sesizate de client.arta de a concluziona. Aspectul cel mai important care poate apărea (sau

62

chiar apare) în finalul actului de cumpărare constă în teama clientuluide a nu se înşela asupra afacerii propuse. Pentru aceasta esterecomandabilă definirea unui calendar al acţiunilor viitoare şi,TEHNICI DE NEGOCIERE 94obligatoriu, stabilirea datei întâlnirii viitoare. În acest mod, atenţiapersoanei va fi îndreptată asupra unui domeniu mai puţin stresant.4.6.3. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor“Dirijarea” şi conducerea şedinţelor (reuniunilor), a şti să le faci bine şi cumaximum de eficacitate, constituie o activitate a oricărui întreprinzător şi/sau aoricărui responsabil de întreprindere. În acest context, programareaneurolingvistică poate fi utilizată cu scopul de a spori eficacitatea lor, astfel:înainte de începerea şedinţei: Alături de pregătirea minuţioasă a şedinţei,(convocarea participanţilor, pregătirea ordinii de zi, a sălii dedesfăşurare, a tuturor mijloacelor tehnice audio-video şi a suporturilormateriale), pentru reuşita unei reuniuni este necesară o minuţioasăpregătire personală a conducătorului ei, respectiv:“vizualizarea” desfăşurării şedinţei şi a tuturor aspectelor implicate,utilizând sistemul VAKOG. Astfel, rolurile de animator,moderator etc. vor putea fi îndeplinite cu succes deconducătorul şedinţei;este necesar ca persoana care va conduce şedinţa să îşi găseascăstarea spirituală optimală (caracterizată, spre exemplu, prinmaximă concentrare, deschidere, putere de decizie etc.) înaintede a începe şedinţa;realizarea “acordului” între toate “dimensiunile interioare” aleconducătorului şedinţei, respectiv realizarea concordanţei întrecomportamentul verbal şi cel nonverbal al acestuia.la începutul şedinţei: O reuniune eficientă începe printr-un schimb deopinii (idei) între participanţi, în vederea obţinerii acordului lor asupraobiectivelor comune. Pentru aceasta, organizatorul reuniunii poateutiliza programarea neurolingvistică prin:evidenţierea clară a obiectivelor şi formularea lor exactă;exprimarea obiectivelor într-o modalitate pozitivă;utilizarea, cît mai frecventă, a verbelor de acţiune (şi nu a numelorparticipanţilor! …).În contextul considerentelor prezentate, relevăm faptul că, spreexemplu, o formulare de genul: “… Scopul reuniunii noastre estemutarea sediului întreprinderii” reprezintă un obiectiv foarte vag şiimprecis. O şedinţă cu aceeaşi temă are şanse mai mari de succes dacăTEHNICI DE NEGOCIERE 95va începe, spre exemplu, astfel: “… Scopul reuniunii noastre este de adefini etapele, repartizarea responsabilităţilor şi a calendaruluioperaţional pentru a asigura reuşita mutării sediului întreprinderii,prevăzută pentru luna iunie a acestui an”;în timpul şedinţei este necesară respectarea următoarelor recomandări:acordarea unei atenţii sporite reacţiilor tuturor participanţilor;concentrarea asupra formei de derulare a şedinţei reuniunii şi maipuţin asupra conţinutului (datele statistice relevă că, în cazulunei şedinţe dovedit a fi eficientă, atenţia conducătoruluiacesteia este concentrată 80% asupra formei şi 20% asupraconţinutului);

63

concentrarea observaţiilor asupra celor care ascultă şi mai puţinasupra persoanei care intervine în discuţii. Aceasta, deoarece saconstatat că reacţiile nonverbale ale auditoriului relevă sensulreal al mesajului transmis;sincronizarea nonverbală cu cei care au o influenţă efectivă încadrul grupului de participanţi;reformularea celor petrecute sau afirmate în decursul reuniunii;evitarea digresiunilor, fără însă a deveni autoritari.concluzionarea. În cadrul acestei ultime etape a desfăşurării unei şedinţe,sarcina conducătorului ei este de a focaliza atenţia tuturorparticipanţilor asupra a ceea ce s-a realizat pe parcursul respectiveişedinţe (spre exemplu, prin formularea unei sinteze finale a discuţiilor)şi, de asemenea, asupra a ceea ce a rămas de îndeplinit (proiecte).4.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programăriineurolingvisticeDin prezentarea unor tehnici utilizate în şi prin PNL am putut observa şiconstata că eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruiadintre noi de a-şi modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabilisă ne adaptăm, rapid şi eficient, la relaţia interpersonală “impusă” de interlocutorulnostru, nu vom fi capabili să stabilim un raport eficient cu acesta şi, dreptconsecinţă, situaţia se va putea “bloca”.În formarea specialiştilor în vânzări (şi nu numai) se poate auzi, destul defrecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceţi nu merge, faceţi altceva!”.Dar, deşi “generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat - de câteTEHNICI DE NEGOCIERE 96ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispuşi,evident sub “presiunea psihicului” (putem să o numim chiar comoditate), laatitudini care ne împiedică să adoptăm altele. Altfel exprimat, comoditatea noastrăne predispune să lăsăm lucrurile să “meargă de la sine”, fie pentru a nu“deranja”, fie din teamă, fie din necunoaştere, fie din alte... motive.În momentul în care ne întrebăm, spre exemplu, … “Care sunt factorii ceau determinat blocarea situaţiei şi/sau a dialogului?” ajungem, în general, săevocăm fenomene de condiţionare. Marea majoritate a timpului, însă, repetămcomportamente fiindcă am învăţat să facem aceasta şi, pe măsură ce “exersăm”,devenim din ce în ce mai rutinieri (şi, de cele mai multe ori, avem tentaţia sau chiarne place să credem că a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist) … Preferăm,aşadar, chiar şi (sub- sau in-) conştient, să apelăm o persoană preponderentrutinieră ca fiind un (excelent) specialist în domeniu, omiţând faptul că aceastăatitudine este generatoare de blocaje (“filtre”) în relaţiile interpersonale. Mai mult,aceste blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură ce convingerea că “altfel nu sepoate” este din ce în ce mai prezentă (în grade şi cu intensităţi diferite) în psihiculfiecăruia dintre noi. Spre exemplu, o persoană care îşi spune … “Nu am avutniciodată şansă în viaţă şi nici nu voi avea!... Aşa sunt eu, ghinionist(ă)!... “, îşi“construieşte” cele mai autentice şi specifice “filtre”, care vor fi invocate şi chiarmenţinute, mai ales în situaţii de eşec. Mai mult, respectiva persoană va evita fapteşi/sau lucruri capabile să îi confere şanse în demersul spre reuşită, deoarecegândeşte (chiar foarte... “coerent”) că orice modificare a unei situaţii va amplifica“ghinionul care o urmăreşte, peste tot, permanent şi obsesiv!... “.Se poate pune, aşadar, încă o dată, întrebarea “De ce aceste atitudini?”.Adeseori, răspunsul, deşi poate apărea foarte “dur”, constă în faptul că PNL nedetermină să gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea,

64

spre exemplu, în cazul analizei tranzacţionale), că eternul “ghinionist” (sau celcare pierde întotdeauna) găseşte un important beneficiu (adeseori inconştient) în aperpetua propriul comportament “de eşec”, mai ales sub puternica (auto)convingere că noile schimbări sunt capabile să îi accentueze neşansa.Experienţa este cea care demonstrează că orice comportament are sens atâttimp cât se studiază contextul său relaţional. Pe această bază, putem înţelegeîntrebări de genul “Cum?” şi “De ce?”, în contextul relaţional al mediuluiambiental, fiind capabili să dăm cele mai adecvate răspunsuri în funcţie de ceea ceexistă şi/sau se manifestă, şi nu în funcţie de ceea ce credem (sau dorim să credem)că există.Dacă acceptăm şi/sau credem (şi, fapt demonstrat, este normal să adoptămo asemenea stare mentală!…) că schimbarea este necesară şi posibilă, înseamnă că,deja, fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noştri. În acest caz, seTEHNICI DE NEGOCIERE 97afirmă că posedăm un anumit grad de “supleţe”. În cazul contrar, una dintreprincipalele noastre caracteristici comportamentale o va constitui rigiditatea.Persoanele “rigide” sunt facil observabile … Au atitudini psihicecaracteristice (poziţia corpului, mimică şi gesturi etc.) şi îşi demonstrează“superioritatea” printr-o voce tranşantă, “seacă” şi “rapidă”. Prioritar, lapersoanele “rigide” se pot manifesta trei atitudini comportamentale distincte, şianume: spiritul de contradicţie; “mania” contraexemplelor; dorinţa de a avea,întotdeauna, “ultimul cuvânt”.a) spiritul de contradicţie, în sensul evocat în contextul actual al PNL, semanifestă prin contrazicerea, sistematică, a interlocutorului. Dacă, din “nefericire”,statusul şi/sau poziţia socială/politică/economică nu ne permit contrazicerea“făţişă” a interlocutorului, apelăm la cele mai “sugestive” manifestări alecomportamentului nonverbal, rezultanta constituind-o, cu caracter de permanenţă,dezacordul faţă de tot ceea ce vedem şi/sau auzim. În PNL, asemenea atitudini suntdenumite “răspunsuri polarizate”. Persoanele care recurg la asemenea tipuri de“programe” opun un “NU!” categoric la tot ceea ce aud şi/sau văd, pentru căacesta este singurul răspuns (instinct) primar şi, în contextul relaţional al oricăreisituaţii, a denigra, a blama etc. devine o autentică raţiune de a fi!... Mai mult, ceice posedă “darul răspunsurilor polarizante” sunt convinşi că nimeni nu este maiinteligent şi/sau mai capabil decât ei, “cheia dezvoltării viitoare aomenirii/universului fiind în mâinile lor”!... Frecvent, asemenea persoane folosescexprimări de genul “Habar n-ai!”, “Mai ai multe de învăţat până să ajungi lanivelul meu!”, “Ascultă-mă pe mine: nimeni, dar absolut nimeni, în afară de mine,nu este capabil de aşa ceva!” etc. Din nefericire, de la aceste reacţii până laizolarea, de către propriul anturaj, a respectivelor persoane, nu mai este decât un...foarte mic “pas”… Şi, aşa cum o demonstrează experienţa, este foarte facil a“anihila” atitudinea persoanelor care au spirit de contradicţie: este suficient să lepropunem contrariul şi succesul poate deveni, instantaneu, “prefabricat”… Altfelexprimat, este ceea ce uzual cunoaştem sub denumirea de “reacţii la fructul oprit”...Dacă propunem altceva (respectiv, ceea ce nu vrem să se realizeze), vom“înregistra”, de regulă, totalul dezacord al interlocutorului şi, în consecinţă,obiectivul nostru va fi atins! … Mai mult, dacă dorim atât o adaptare mai rapidă lacontext, cât şi (printre altele …) manipularea interlocutorului, putem apela lacâteva întrebări negative de genul: “Nu credeţi că ar fi mai bine să...?”; “Cusiguranţă că doriţi să...?!”; etc. Adoptând o asemenea manieră de a puneîntrebările, va fi foarte uşor să provocăm confuzie şi să acţionăm... în consecinţă!...b) “mania” contraexemplelor se manifestă, adeseori, prin formularea unor

65

răspunsuri de genul “Da, dar...“. Acest caz diferă de precedentul prin faptul că, înmarea majoritate a situaţiilor, persoana “stăpânită” de “mania” contra-exemplelor,după ce abordează un subiect, îl reia şi trece, subit, la o altă idee - în general,complementară - sau contrazice ceea ce tocmai a auzit şi/sau a văzut. AtitudineaTEHNICI DE NEGOCIERE 98unei asemenea persoane este, în marea majoritate a cazurilor, una creativă, contraexempleleconstituind, finalmente, alternative (opţiuni). Dimpotrivă însă, apelateexclusiv, contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire, precum şiimposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. Aşadar, atitudinea de a formularăspunsuri de genul “Da, dar... “ poate conduce la insatisfacţii cu caracterpermanent, fiind specifică “perfecţioniştilor” pe care, adeseori, îi introduce înveritabile “cercuri vicioase”. Asemenea situaţiilor “răspunsurilor polarizate”,contraexemplele nu sunt, întotdeauna, exprimate verbal, diferitele atitudininonverbale ale interlocutorului putând fi relevante pentru demonstrareadezacordului şi/sau a opţiunilor care urmează a fi propuse de acesta.Concluzionând, relevăm faptul că, dacă dorim adoptarea unei asemenea atitudini decătre interlocutor, este util să îi adresăm, acestuia, o formulare de genul: “Contezpe părerea dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge şi, în consecinţă, vă rogsă mă sfătuiţi ce ar trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în normalitate!...”.Evident că, adoptând o asemenea atitudine, vom stimula, prioritar, exteriorizareaunei trăsături realmente pozitivă a caracterului interlocutorului nostru: creativitatea;c) dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”. Această atitudineeste sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred şi chiar sunt convinsecă ele şi numai ele au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care îşi schimbăfoarte des opţiunile şi/sau părerile aparţin acestei categorii comportamentale a“rigizilor”. În realitate însă, respectivele persoane sunt facil influenţabile, mai alescă nu (prea) au puterea de a spune “NU!”. Ele au învăţat că a fi, întotdeauna,de acord cu ceea ce se spune (mai ales de către... şefi!), este una dintre cele maieficiente şi sigure căi spre … reuşită!... Fiind, permanent, “la unison” cuinterlocutorul, aceste persoane dovedesc că nu au capacitatea de a adopta,individual, decizii, dar, în contrapondere, au o înaltă capacitate de a asculta şi de astabili, rapid şi eficient, contacte personale. Şi, totuşi, finalmente, doresc să mai...adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus şi/sau a făcut... Ceea ce neinteresează la acest tip comportamental este de a determina respectivele persoanesă adopte poziţii clare, fără echivoc, dar, adeseori, conforme cu ceea ce... dorim săobţinem, chiar dacă ultimul cuvânt le aparţine!...Pentru a ne “câştiga” şi/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca,întotdeauna, într-o primă etapă, “de pornire”, să admitem că răspunsul nostru, încontextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivulrăspuns nu constituie decât o exteriorizare a propriului “program” (rezultantă acombinării organizării gândirii, stărilor şi trăirilor noastre), “program” care nu este,obligatoriu, conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede.În consecinţă, chiar şi cu riscul de a apela la comportamente “rigide”, estenecesară adaptarea “programului” nostru în funcţie de ceea ce doreşte şi/sauaşteaptă interlocutorul, creându-i acestuia certitudinea că am realizat, în sfârşit,consensul mult aşteptat!... Pentru că ceea ce contează, cel mai mult, este să fimTEHNICI DE NEGOCIERE 99capabili să cunoaştem cum “funcţionăm” şi, de asemenea, să învăţăm cum să neservim şi de alte “programe” în contexte în care acestea se dovedesc pertinente.“Supleţea” comportamentală, în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi lacontextul dat, constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “programe” conforme

66

cu scopul urmărit şi, mai ales, de a fi capabili să învăţăm din propriile erori.A învăţa din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv şi,aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicareaunei strategii complexe şi precise, respectiv a unei strategii în care orice eroare nepoate costa... reuşita.În contextul menţionat, etapele necesar a fi parcurse în cadrul strategiei“adaptabilităţii”, prin desprinderea concluziilor şi a învăţămintelor din propriileerori, sunt următoarele :identificarea erorii constă în recunoaşterea unui rezultat prezent sau trecutal unei acţiuni şi/sau activităţi, evaluarea sentimentului negativ generatde acesta şi analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersulnostru către reuşită;identificarea relaţiei “cauză-efect” între ceea ce am făcut şi/sau întreprinsşi rezultatul obţinut. În cazul în care consecinţa nu poate fi clar pusă înevidenţă, problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte căipotenţiale de acţiune. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, fără îndoială,acţionând într-o altă manieră, am fi putut obţine alte rezultate. Iată dece este necesară, după fiecare etapă a acţiunilor întreprinse, o verificareminuţioasă a rezultatelor înregistrate, care să fie în sprijinulcomparaţiilor cu situaţii similare;stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat”: din momentul în carecunoaştem rezultatul negativ înregistrat, iar responsabilitatea unuianumit comportament a fost stabilită, este necesară definirea precisă arezultatului dorit a se obţine, într-o situaţie comparabilă, în viitor.Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta în identificarea unui potenţialobiectiv ne este de maximă utilitate (spre exemplu: informaţiiexterioare, prieteni etc.);dorinţa de a realiza ceea ce ne dorim: oricare ar fi obiectivul propus,atingerea sa nu va fi posibilă decât dacă vom obţine avantaje şi nu vommai repeta eroarea comisă. În acelaşi timp, (auto)activarea motivaţieise produce şi din dorinţa fiecăruia dintre noi de a profita dinexperienţele proprii trăite. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, dacă existăo relaţie de la cauză la efectul-eroare, există şi una între comportamentşi persoană.În finalul acestui capitol vom face unele precizări referitoare la “supleţea”comportamentului (“limbajului”) nonverbal.TEHNICI DE NEGOCIERE 100În relaţiile cotidiene cu interlocutorii noştri suntem, din ce în ce mai mult,în căutarea, adeseori chiar obsesivă, a senzaţionalului!... Căutăm senzaţionalul cuatâta ardoare, încât, adeseori, uităm să mai privim, cât mai puţin subiectiv,realitatea. Şi, mai ales, “interpretăm” în cele mai ciudate, curioase şi chiarneverosimile moduri multiplele şi complexele exteriorizări comportamentalenonverbale ale persoanelor aflate în imediata noastră apropiere …Foarte mulţi autori47 ne dezvăluie atât de multe detalii (adeseori)contradictorii ale comportamentului nonverbal uman, încât îţi este, pur şi simplu,frică să mai “dai ochii” cu cei din jurul tău … Ba că dacă stai cu picioareleîncrucişate înseamnă că eşti nu ştiu cât de “închis” (A. Pease), ba că dacă stai cucapul aplecat spre stânga e semn de rău (A. Pease, W. Bennis, B. Nanus), ba cădacă îţi încleştezi mâinile în poziţie ridicată eşti frustrat (S. Nedelschi48) etc. …Sau, ceva cu mult mai nou, în opinia aceluiaşi S. Nedelschi, bine documentat dinopera mai multor doctori psihologi şi profesori universitari (americani, bineînţeles!

67

…): în cazul femeilor, spre exemplu, “… gestul încrucişării gleznelor (cum o fi şicu poziţia asta, nu prea este atât de uşor de înţeles pentru cei care ştiu că picioarelemai au, în afară de glezne, şi femur şi tibie şi peroneu şi niscaiva oscioare pe ladegete! … - n.a.) … înseamnă exprimarea unei atitudini negative …”. După carevine soluţia “salvatoare” şi originală, constând în propunerea de “ameliorare” aacestui urât obicei: “… E utilă exersarea gesturilor şi posturilor pozitive şideschise, chiar dacă par mai puţin confortabile sau relaxante pentru corp” (al cuicorp, rămâne să mai vedem! – n.a.) … Imaginaţia aceluiaşi autor “merge” atât dedeparte, încât “limbajul trupului” devine o “… sintagmă cu prea multe implicaţiierotice” (…citez din “memoria” de la televizor, “modelată” de factorii decizionalidin cadrul Consiliului Naţional al Audiovizualului: Acest program poate fi vizionatde minori numai cu acordul părinţilor!…). Iar “…dacă interlocutorul îşiîncrucişează mâinile, trebuie să presupui că ai spus ceva cu care respectivul nueste de acord şi deci ar fi lipsit de sens să continui pledoaria…”. Făcând abstracţiede “acurateţea” gramaticală a exprimărilor utilizate, finalmente cred că estepreferabil să stăm… “împietriţi” şi “fără grai”, pentru a nu mai lăsa loc nici uneisuspiciuni asupra personalităţii şi temperamentului nostru!…Mai demotivant apare faptul că, aşa cum experienţa ne demonstrează, dince în ce mai mulţi (îndeosebi) tineri emit, la adresa propriilor interlocutori, judecăţide valoare cel puţin “riscante”: cum că acela este un om “închis”, că celălalt nu47 L. Baldrige - Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică - S.A., Bucureşti, 1996; W. Bennis, B.Nanus - Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher ş.a. - Succesulîn negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, EdituraCurtea Veche Publishing, Bucureşti, 2000; A. Pease – Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1994;Şt. Prutianu – Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996; Şt Prutianu – Manual denegociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,2 000; etc.48 Puterea gestului, limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49TEHNICI DE NEGOCIERE 101ştie să comunice … din picioare, în timp ce ăla este introvertit şi incapabil să neînţeleagă şi aşa mai departe! … Asemenea idei se pot dovedi cel puţin periculoase,cu atât mai mult, cu cât nu prea am văzut mulţi “emitenţi” ai acestora atenţi la …propriile exteriorizări nonverbale … Sau, dimpotrivă, există riscul “opusului”: poţiîntâlni veritabili “roboţi” nonverbali, care se mişcă aidoma unor maşinării createpentru a stârni … zâmbetul sau chiar râsul! … “Ţapeni” (nu ţepeni, ci mai curândînţepeniţi), cu pieptul şi bărbia “înainte”, cu ochii “ficşi” şi pasul “vioi” şi, deasemenea, foarte “hotărâţi” şi afişând un zâmbet tip “rânjet telenovelistic”(demotivant şi dezarmant), unor asemenea “personaje” nu le mai lipseşte (dar nuîntotdeauna) decât ecusonul cu înscrisul (autentic! …) “Nu faceţi ca mine!” …Faţă de aceste extrem de succinte consideraţii caracteristice totcomplexului şi incitantului domeniu al PNL, ne permitem să vă sugerăm să ţineţicont de toate detaliile unui nonverbal cât mai sugestiv, atent reprodus după cel alinterlocutorului pe care îl aveţi. Şi de asemenea, să nu uitati, în nici un moment şiîn orice conjunctură, că cel mai indicat este să fiţi … dumneavoastră înşivă!...Pentru că, finalmente şi adaptarea “limbajului nonverbal” al fiecăruia dintrenoi la cel al interlocutorului, este tot o dovadă a “supleţei” comportamentale pe careo putem dovedi în demersul nostru către reuşită.“Supleţea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie, aşadar,condiţia necesară a practicării tehnicilor PNL. Cu cât vom şti şi vom reuşi să neadaptăm mai repede şi mai bine contextului creat sau dat, cu atât vom avea maimulte şanse de a ne atinge, cu maximum de eficienţă, obiectivele propuse.4.8. Test de verificare a cunoştinţelor:1. Programarea neurolingvistică permite oricărui întreprinzător:

68

a) programarea activităţii sale în decursul unei zile de lucru;b) identificarea punctelor slabe (atât ale sale, cât şi ale interlocutorului);c) identificarea canalului de comunicare dominant al interlocutorului său;d) pregătirea discursurilor şi, în general, a întregului comportament careurmează a fi adoptat;e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru îl genereazăasupra interlocutorului.2. Programarea neurolingvistică defineşte şi operează cu sistemul/sistemele:a) vizual, auditiv, kinestezic, olfactiv, gustativ;b) nero-vegetativ;TEHNICI DE NEGOCIERE 102c) sanguin, coleric, nervos, limfatic;d) cerebral, afectiv, instinctiv;e) circulator cerebral.3. Dintre următoarele expresii, numai una denotă canalul auditiv de comunicare alinterlocutorului, şi anume:a) a ne da seama de …;b) la prima vedere …;c) a face un tur de orizont;d) a pune accentul pe …;e) a administra.4. Stabilirea unui raport eficient între interlocutori presupune:a) adaptarea la comportamentul interlocutorului;b) “calibrarea” comportamentului verbal şi a celui nonverbal;c) seducerea interlocutorului;d) comunicarea cu interlocutorul;e) înţelegerea interlocutorului.5. Cele mai uzuale “distorsiuni” întâlnite în demersul nostru către(auto)modelareapropriului comportament sunt:a) nominalizările, respectiv fenomenele lingvistice care transformă unproces într-un eveniment;b) divinizările, respectiv auto-atribuirea unor însuşiri supranaturale;c) apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor cauză - efect;d) apelarea şi utilizarea întrebărilor închise;e) utilizarea tehnicilor de comunicare, în special, a ascultării.6. Programarea neurolingvistică poate fi:a) o “terapie” comportamentală;b) o metodologie de schimbare rapidă a comportamentului (atât al nostru,cât şi al interlocutorului);c) o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semeniinoştri;TEHNICI DE NEGOCIERE 103d) un proces educativ;e) un consum inutil de resurse, mai ales că cel mai important lucru eset săcâştigăm bani!7. Eficacitatea unei acţiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în scopul unei cât maiviabile (auto)transformări personale, profesionale şi/sau organizaţionaledepinde de aptitudinile individului în ceea ce priveşte:a) capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei sale actuale;b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării;

69

c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformării;d) impunerea termenelor de realizare a transformării;e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului.8. Un lucru esenţial, pe care orice întreprinzător trebuie să îl înveţe îl constituie şisă:a) ştie să câştige, excluzând riscul de a pierde;b) ştie să îşi vândă, cât mai scump, “pielea”;c) ştie să aplice programarea neurolingvistică;d) ştie să supravieţuiască;e) elimine, încă de la început, toţi colaboratorii mai capabili decât el,întrucâtaceştia l-ar putea înşela.9. Legea celor 5 C presupune:a) comunicarea şi programarea neuroligvistică;b) contactarea şi cunoaşterea clientului;c) convingerea clientului şi concluzionarea problemelor discutateîmpreunăcu acesta;d) consolidarea relaţiilor de afaceri cu clienţii;e) comunicarea globală a unei întreprinderi.10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela şi la uneledintreurmătoarele metode:a) analiza tranzacţională;TEHNICI DE NEGOCIERE 104b) programarea neurolingvistică;c) analiza bioenergetică;d) programarea liniară;e) metode statistice.11. Programarea neurolingvistică relevă faptul că, încă de la naştere, fiecareindividrecurge la transpunerea în practică a unor comportamente, în vederea atingeriiscopurilor vizate.a) adevărat;b) fals.12. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintelor şi expresiilor.a) adevărat;b) fals.13. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia,în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”.a) adevărat;b) fals.14. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiental.a) adevărat;b) fals.15. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie să penetrăm, cât maisigur, “zona de siguranţă” a acestuia.a) adevărat;b) fals.16. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale şi nonverbale la dimensiunilecelor ale interlocutorului ne poate asigura o substanţială creştere a

70

raporturilorinterpersonale.a) adevărat;b) fals.17. Adaptabilitatea constituie atât o condiţie, cât şi o rezultantă a reuşitei aplicăriiprogramării neurolingvistice.TEHNICI DE NEGOCIERE 105a) adevărat;b) fals.18. Orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul săurelaţional.a) adevărat;b) fals.19. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza omodificare a propriului său punct de vedere în favoarea scopului comunurmărit.a) adevărat;b) fals.20. Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, esteimperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop.a) adevărat;b) fals.Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:1 – c, e; 2 – a; 3 – a; 4 – a, b, d, e; 5 – a, b, c; 6 – a, b, c, d; 7 – a, b, c, d, e;8 – b, c, d; 9 – b, d; 10 – a, b, c; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16– a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 – a.TEHNICI DE NEGOCIERE 1065.1. Noţiune şi obiective5.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit5.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor5.4. Controlul stărilor de spirit5.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit5.6. Rolul individului în relaţiile cu mediul social5.7. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale5.7.1. Mecanisme de automanipulare5.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri5.7.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii5.8. Transformarea energiei pozitive în energie negativă:elaborarea „contractului“ personal5.9. Test de verificare a cunoştinţelor

CAPITOLUL VAPLICAŢII ALE ANALIZEITRANZACŢIONALE ÎN NEGOCIERITEHNICI DE NEGOCIERE 107Ne putem schimba, atât de des, comportamentul şi avem, uneori, atitudinicel puţin imprevizibile. De la bucurie şi extaz, avem “flexibilitatea” de a trece, înnumai câteva secunde, la tristeţe şi agonie, “terminând” prin a ne “plânge” deostilitatea a tot ceea ce ne înconjoară! …

71

Evoluţia comportamentului nostru poate fi atât de fluctuantă, încât noi,înşine, ajungem în situaţia de a ne pune întrebarea: “Oare chiar aşa sunt eu?! …”…Toate aceste atitudini comportamentale, generate şi “dezvoltate” destimulii proveniţi din mediul ambiental, pot fi "descompuse" şi atent studiate prinintermediul analizei tranzacţionale (AT).5.1. Noţiune si obiectiveAnaliza tranzacţională a fost pusă la punct în anii 1950, în SUA, de cătreprofesorul doctor în psihologie Eric Berne şi un grup restrâns de psihologi şiterapeuţi, ca o teorie completă a personalităţii individuale.Pornind de la principalele comportamente observabile la om (manifestări,cuvinte utilizate, exprimări etc.), Eric Berne a creat o teorie complementarăsensurilor tradiţionale ale psihologiei.După cum subliniază unii specialişti49, demersul AT constă în analizareacomportamentelor, atitudinilor, exprimărilor şi reacţiilor psihice şi emoţionale prinintermediul “grilelor analitice” (cum sunt, spre exemplu: starea de spirit; poziţia deviaţă; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte ne permit să adoptăm, rapid şifacil, concluzii referitoare la alegerea comportamentului în diferite situaţiiconjuncturale şi să analizăm rezultatele obţinute.AT s-a transformat, extrem de rapid, într-un domeniu mult căutat şi studiatde întreprinzători (şi nu numai), aceştia reuşind să “stăpânească” din ce în ce maimult “regulile jocului” în afaceri50.Punctul forte al AT îl constituie faptul că ea este un excelent mijloc deanaliză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. În acest context, subliniem faptulcă AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului în afaceri, ci îi oferăacestuia răspunsurile la întrebările pe care şi le pune în legătură cu viitoareledirecţii de acţiune.49 E. Berne, A. Cardon ş.a.50 precizăm că accesul la "tainele" AT este, în Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" unuisegment restrâns de întreprinzătoriTEHNICI DE NEGOCIERE 108Obiectivele AT constau în: a) identificarea şi modelarea propriilor stăride spirit ocazionate de relaţiile de afaceri; b) crearea celor mai eficientemijloace de acţiune în cadrul relaţiilor interpersonale de afaceri.Practic, scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentrua crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.Cine va cunoaşte şi va şti când şi cum să aplice principiile şi tehnicile AT,îşi va menţine statutul de “partener”, fiindcă va şti, practic, cum să reacţioneze (încazul în care nu este, el însuşi, declanşatorul procedeului). Cine nu, se va lăsa“avut” şi va fi o “pradă” foarte uşoară …5.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit51

Ne schimbăm, uneori, comportamentul într-o şi cu o asemenea viteză,încât un observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea întreba dacă … este vorbadespre una şi aceeaşi persoană. Spre exemplu, să ne imaginăm, un şef de serviciucare, într-o singură zi, va apărea patronului sau directorului general ca eficace şiserviabil, multora dintre subordonaţi ca nervos şi autoritar, în timp ce secretarei i seva părea că "şeful" este dezgustat şi descurajat.Conceptul de stare de spirit încearcă să dea o explicaţie acestei formidabilecapacităţi de care dispunem, de a ne schimba atitudinile comportamentale cu omare uşurinţă, devenind dintr-un moment în altul personalităţi total distincte.Stările de spirit constituie sisteme de gândire, de emoţii şi de

72

comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltării unui individ sau chiar aunui grup.Starea de spirit “Părinte” (P)Starea de spirit Părinte se referă la gândirea, emoţiile şicomportamentele pe care orice persoană le-a învăţat din surse exterioare proprieipersonalităţi, prioritar de la părinţii săi.Ea este relevată, spre exemplu, de unele exprimări ca: “Oamenii de valoaretrebuie să aibă o diplomă!”; “Nu trebuie să bei, să joci cărţi, să fumezi etc.!”; "Sănu ai, niciodată, încredere în patroni!"; etc.Având caracter social şi cultural, originea P este dată de modalităţile încare fiecare dintre noi am înregistrat sistemele de a gândi, inclusiv pe cele deemoţii şi de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute în51 cf. A. Cardon ş.a., L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p. 23 -59TEHNICI DE NEGOCIERE 109perioadele copilăriei şi adolescenţei, sisteme care se constituie în adevărate şidemne modele de urmat.Aşadar, când o persoană se află în starea de spirit P, ea reproduce atitudinişi comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care au marcat-o, întrecutul mai mult sau mai puţin îndepărtat: mamă, tată, educator, profesor, patronetc.Starea de spirit P poate avea două forme principale de manifestare,respectiv:Părintele Normativ (PN) care, de regulă, se exteriorizează prin atitudinicomportamentale restrictive, impunând anumite norme de conduită şi/sau, îngeneral, obligaţii;Părintele Grijuliu (PG) care, uzual, se manifestă ca protector, sfătuitor şi, îngeneral, ocrotitor şi preocupat ca lucrurile să “iasă foarte bine”, mai ales înurma “indicaţiilor” date de el.PN se referă, prioritar, la judecăţile de valoare şi la normele sociale.Asemenea celorlalte stări de spirit, PN se poate manifesta fie pozitiv (impunelimite, drepturi şi/sau obligaţii şi urmăreşte aplicarea acestora), fie negativ(devalorizează, banalizează, constrânge şi chiar “reduce la tăcere”).Comportamentul general al PN este prescriptor, dominator şi protector, având,concomitent, tendinţa de a emite “judecăţi de valoare”. Putem identifica rapid PNdupă o serie de atitudini fizice specifice, cum sunt: braţe încrucişate; obraji supţi;sprâncene încruntate; cap ţinut "pe spate"; degetul arătător întins; privire “de sus”(eventual, “pe deasupra” ochelarilor). Vocea PN denotă relativă stăpânire de sineşi, de regulă, poate fi: autoritară; indignată; critică; intimidantă; tranşantă;dezgustată; energică; “nervoasă”; etc. Cuvintele prioritar utilizate sunt: bine;disciplină; normal; important; întotdeauna; responsabil; valori; prost; bun;trebuie; etc. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele,propoziţiile şi frazele tendenţioase, sloganurile, maximele şi “citatelemoralizatoare”. Monologurile interioare ale PN sunt: - în stare pozitivă: “Îmi placeca lucrurile să fie în perfectă ordine, bine făcute, ca oamenii să se poarte aşa cumtrebuie”; “Cred că orice firmă trebuie să se concentreze, prioritar, asupraprofitului”; - în stare negativă: “Sunt considerat ca un persecutor şi am impresiacă aşa chiar şi este!”; “Mi se spune că sunt mult prea sever şi exigent”; “Uneori,am impresia că sunt singurul om cinstit, demn şi corect şi mă întreb la ce îmiserveşte să fiu aşa?”. Principalele avantaje ale unui PN constau în faptul că opersoană aflată în această stare de spirit transmite, de regulă, elemente

73

valorizatoare ale propriei structuri socioprofesionale şi, deci, favorizează integrareaindividului. Răspunsurile PN prezintă marele avantaj că sunt, în general, nu numaigândite, ci şi “gata preparate” (prioritar se întâlnesc la clientul de tip atotştiutor),fiind majoritar admise. De asemenea, fiind asigurătoare şi impunând anumiteTEHNICI DE NEGOCIERE 110restricţii şi/sau limite, răspunsurile PN protejează de pericole. Ca dezavantaj,menţionăm faptul că, dacă este prea “rigid” şi negativist, PN poate inhibaexprimarea interlocutorului, “cenzurându-I” creativitatea.PG ne oferă atât soluţii (“reţete”) la problemele cu care ne confruntăm, câtşi o serie de modalităţi concrete de asumare a responsabilităţilor. Aflat în starepozitivă, PG din noi sfătuieşte, protejează, susţine şi îşi dă acordul. Dimpotrivă, unPG negativ este neprotector, uneltitor şi cu tendinţe vizibile spre a frâna oricetentativă de progres. În general, un PG este “săritor” (chiar împotriva voinţeinoastre! …), “reconfortant” şi permanent în căutarea noului (pe care să ni-lrecomande! …). Gesturile sale sunt primitoare şi de “deschidere”. Un adevărat PGeste, de asemenea, încurajator (te “bate” pe umeri, pentru a-ţi da încredere! …) şiare, aproape mereu, braţele deschise şi un surâs care denotă multă stăpânire de sine.Vocea PG este liniştitoare, caldă şi grijulie, “reconfortantă” şi protectoare şi, numai puţin, “mieroasă” şi “dulce”. Cuvintele pe care le apelează, prioritar, un PG,sunt: asigurat; protecţie; sfat; ajutor; sprijin; aşa; încredere; foarte bine; etc. Înacelaşi timp, expresiile verbale apelează la proverbe, propoziţii şi fraze “calde”,“încurajatoare” şi “asigurătoare” (spre exemplu: “Dacă ai nevoie, nu ezita să-miceri sprijinul!; “Te asigur că...”; “Nu te nelinişti!”; "Mă voi ocupa eu de asta!";“Este bine pentru tine!”; “Am încredere în tine! ”; etc. Aflat în stare pozitivă, PGîşi formulează, de regulă, următoarele monologuri interioare: “Îmi place să măocup de alţii”; “Ştiu că fac bine”; “Sunt atât de util celorlalţi!”; “Este importantsă fac aşa... ”; “Trebuie să ştii să-i ajuţi pe alţii, cu devotament”; etc. Un PG aflatîn stare negativă îşi va construi monologuri interioare supraevaluatoare, de genul:“Oamenii mă tratează de parcă aş fi salvatorul lor”; “Atât acasă, cât şi la serviciuadultul poate părea rece, fără sistem de valori şi sentimente profunde. Dezvoltareasa interioară va fi lentă şi, drept consecinţă, A îi va trebui mult timp pentru adeveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane”. PG constă înacordarea şi chiar încurajarea permisiunii de a face (întreprinde) ceva, de a crede înceea ce faci. În sens contrar, dezavantajul PG este generat de faptul că poateîmpiedica dezvoltarea personalităţii indivizilor cu care vine în contact. Prea multăprotecţie poate genera inacţiune, mai ales în situaţiile în care este impusă! … Şi, nuarareori, asumându-şi rol de “salvator”, PG riscă să nu ajute ci, dimpotrivă, să“înfunde” personalitatea interlocutorilor, mai ales atunci când face dovada unei“generozităţi neiertătoare” (este, îndeosebi, cazul mamelor …).Starea de spirit “Adult” (A)TEHNICI DE NEGOCIERE 111Starea de spirit Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruiadintre noi52 şi se referă, prioritar, la modul nostru de a gândi.A din noi este orientat, prioritar, asupra realităţii obiective şi include toatemodalităţile de tratare a informaţiilor, faptelor, ideilor etc. Având o origine logicăşi culturală, A se bazează pe fapte, idei, evidenţe sau chiar şi pe “lucruri” probabile,exprimările şi acţiunile întreprinse fiind rezultanta unor raţionamente binestructurate. În vederea enunţării corecte a faptelor, precizării obiectivelor de atins,adoptării celor mai adecvate decizii şi evaluării rezultatelor obţinute, A primeşte,înregistrează şi utilizează informaţii atât din mediul ambiental, cât şi din parteapropriilor sale trăiri interioare53. Spre exemplu, formulările tipice pentru starea de

74

spirit A pot fi: "Dacă vânzările vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile înmaximum o săptămână!”; "Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuţianoastră pe un alt plan, superior". În mod evident, dacă A va deţine informaţiiinsuficiente şi/sau chiar inexacte din mediul ambiental, el nu va putea fi capabil săaprecieze, corect, realitatea exterioară. Aflat în stare pozitivă, A soluţioneazăprobleme, prevăzând şi impulsionând acţiunile întreprinse de către respectivapersoană. Funcţionarea deficitară sau exclusivistă a A din noi, precum şi/saunonfuncţionarea sa pot fi considerate ca tot atâtea aspecte specifice unui A negativ.Adeseori, spre exemplu, acest tip de A ia decizii fără să dispună de informaţiisuficiente sau se pierde în detalii nesemnificative, căutând prea multe informaţii.Din punct de vedere al comportamentului general, A se manifestă, de regulă,neutru: ascultă, reformulează, caută informaţii obiective şi păstrează o anumită"distanţă", pentru a înţelege mai bine realitatea şi/sau situaţiile create. Prioritar,atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o ţinută “dreaptă” şi destinsă, A din noifiind deschis şi foarte atent la toate informaţiile parvenite din mediul ambiental.Având A la control, vocea ne este “egală”, destinsă, neutră, afirmativă, calmă,încrezătoare şi chiar dătătoare de speranţe, iar expresiile verbale utilizate suntfoarte clare şi concise, “tehnice”, informative şi logice, având un conţinut precis şisubstanţial (spre exemplu: “Înţeleg ce vreţi să spuneţi! …”; “Dacă înţeleg bine,doriţi să... ”; “Există următoarele două soluţii... ”; “Pe scurt, ideea este să... ”;“În acest caz, vom... ”; etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; când; unde; cine?;alternativă; posibilitate; “relativ”; da; nu; cred că; fapte; rezultate; obiective;mijloace; exact; ipoteze; etc. Aflat în stare pozitivă, A îşi poate formula o serie demonologuri interioare cum sunt, spre exemplu: "Am mare încredere în mine";“Când mă apuc de ceva, nu mă las până nu termin”; “Practic, în situaţia dată, nueste nici un mister”; etc. În stare negativă şi fără a fi în contact cu celelalte stări despirit, A se consideră profund privat de bogăţia umană a personalităţii şi, drept52personalitatea şi autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 - 12 ani şi se vor dezvolta şi perfecţionatot restul vieţii, în măsura în care mediul ambiant le va stimula, ajuta şi încuraja.53 subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spiritTEHNICI DE NEGOCIERE 112urmare, devine exclusivist şi “matematic” în trăirile interioare: “Degeaba m-amfrământat!...”; “Am să le-arăt eu lor!...”; “Câtă dreptate aveam când le-am spuscă, fără mine, nu se poate! …”; etc. Dovedindu-se ca un veritabil agent detransformare, A are capacitatea de a gestiona şi integra potenţialul celorlalte stăride spirit. În schimb, în situaţiile în care nu reuşeşte să integreze nevoile P şi pe celeale Copilului, A poate părea rece, fără sistem de valori şi sentimente profunde.Dezvoltarea sa interioară va fi diminuată şi, drept consecinţă, A îi va trebui multtimp pentru a deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane.Starea de spirit Copil (C) se referă la simţurile noastre şi includemultitudinea de nevoi, senzaţii şi emoţii ce apar, în mod natural, la oricepersoană. Spre exemplu: “Îmi este teamă de ce se va întâmpla”; "Mi-e cald” ; etc.Această stare de spirit conţine, în majoritatea situaţiilor, “înregistrarea”experienţelor trăite de C şi modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care el areacţionat. C este prima dintre cele trei stări de spirit care se manifestă la nivelulfiecăruia dintre noi. Ea dovedeşte, sub formă de senzaţii interne şi/sau externe,toate nevoile şi dorinţele manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme decomportamente (reflectate în gândiri şi emoţii). Pe de altă parte, comportamentulC explică faptul că, nu arareori, suntem înclinaţi să acţionăm conform dorinţelor şiplăcerilor noastre; în alte cazuri, avem tendinţa de a ne feri de lucruri (fapte) care,în anumite circumstanţe, ne-au creat reale neplăceri şi/sau chiar suferinţe.

75

"Recondiţionarea" permanentă a C sub “guvernarea” lui A constituie una dintrecerinţele fundamentale ale dezvoltării personalităţii umane. Precizăm faptul că,atunci când este în starea de C, fiecare dintre noi poate trăi senzaţii şi/sau emoţiiatât prezente, cât şi provenind din perioade trecute.Având, prioritar, origine socială şi culturală (şi, rar, biologică, numai încazul Copilului Spontan), starea de spirit Copil aparţine domeniului sentimentelorşi poate avea următoarele trei forme principale de manifestare:Copilul Adaptat (CA), care include reflexele noastre condiţionate şi, larândul său, se poate exterioriza în două modalităţi, astfel: CopilAdaptat Supus (CAS) şi Copil Adaptat Rebel (CAR) …Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazează pe “etichetă”, pe “ştiinţa” dea trăi, pe condiţionări şi, mai ales, pe sentimente. În general, CAS dinnoi reacţionează cu supunere la propriile-i figuri parentale şi lanormele instituţionale impuse, ţinând cont, întotdeauna, de părerilealtora. De asemenea, chiar dacă se manifestă ca fiind “rezervat”, CASrespectă, cu stricteţe, uzanţele şi normele comportamentale şi este, înacelaşi timp, încântat de tot ceea ce i se spune. El priveşte, mereu, spreinterlocutor, aşteptând să sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ceface. Dar … mare atenţie! Acesta este chiar comportamentul specificelevilor şi/sau studenţilor, atunci când sunt ascultaţi sau examinaţi.Vocea lor devine, “instantaneu”, “dulceagă”, greu perceptibilă,TEHNICI DE NEGOCIERE 113respectuoasă, rezonabilă, “mormăită”, “plângătoare” şi ezitantă …Cuvintele prioritar apelate de un CAS sunt: vinovat, ruşine, timid,emotiv, încerc, ascultător etc., în timp ce expresiile sale verbale uzualeabundă în propoziţii şi/sau fraze “anonime”, de genul: “Mi-ar plăceasă...”; “Aveţi dreptate!”; “Voi încerca să...”; “Vă rog să mă credeţi,aş putea să o fac, dar … “; “Să facem astfel, încât să...!”; etc.Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice unor stărinegative (“Nu este corect!”; “Nu trebuie să exagerez!”; “Nu serveştenimănui şi la nimic să mă afirm!”; “Alţii ştiu, mai bine ca mine, aşacă nu are nici un rost să încerc!”; “Mai rău aş stârni valuri-valuri!”;“Important este ca alţii să se înţeleagă, eu neputând face mare lucruîn acest sens!”; etc. Determinat să se integreze în “automatismele”socioprofesionale cotidiene, CAS se poate dovedi un foarte bunexecutant. În “contrapartidă”, ca cert dezavantaj, excesul de supunere(“supuşenia”) poate conduce, adeseori, CAS la indecizie şi (mare)nelinişte interioară;Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazează pe reflexe condiţionate şi pesentimente, reacţionând împotriva figurilor parentale şi a instituţiilorşi, în general, împotriva normelor impuse propriei persoane. Un CAReste, prioritar, un tip nonconformist … Ia în considerare alte persoanedar se “revoltă” (poate merge până la violenţă!) şi “adoră” să “taie”cuvântul celor care i se adresează, ridicând vocea şi surâzând maliţios(eventual, “grosolan” şi ironic!). Este chiar tipul copilului obraznic,care încalcă normele şi legile “nescrise” ale bunei cuviinţe şi are undebit verbal rapid şi, adeseori, incoerent. Vocea sa este “profundă”,puternică, violentă, energică şi răzbunătoare, exponentă a unor cuvintecare denotă dezacordul total al utilizatorului lor (nu!; neîncredere;drept; îndrăzneşte!; etc. Expresiile verbale la care apelează un CAR,sunt permanent negativiste, acesta încercând să “distrugă” totul (spre

76

exemplu: “Nu aveţi dreptul!”; “N-aveţi decât să spuneţi ce vreţi!”;“Hai, s-o văd şi pe-asta! …”; “Mai termină odată!”; “Nu puteţi să măobligaţi!”; “O să vedeţi voi!”; “Nu vreau!”). CAR reprezintă osocializare a Copilului Spontan şi (în cazuri mai rare) a CAS, careacţie imediată faţă de abuzurile de putere. În raporturile cu altepersoane (mai ales cu cele aflate tot în starea de spirit C), CAR sedovedeşte un bun protector, dar reacţionează astfel încât să îşi asigurepropria securitate. Monologurile sale interioare sunt specifice stăriinegative de manifestare: "Întotdeauna este la fel!"; “Trebuie să măferesc, pentru că toată lumea încearcă să mă aibă!”; "Nu au dreptulsă facă aşa ceva!"; "Este un abuz de putere"; “O să le arăt că ştiu sămă apăr!”;”Dacă alţii se lasă manipulaţi, eu trebuie să reacţionez şisă împiedic asta!”; etc. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CARconstă în predispoziţia sa către generarea tensiunilor (care, uneori, potTEHNICI DE NEGOCIERE 114ajunge chiar la violenţă! …) şi a agitaţiei care, nu o dată, se pot“întoarce” împotriva propriei persoane! … ;Copilul Creator (CC) sau, cum mai este numit uzual, “Micul Profesor",include, de regulă, intuiţiile şi ideile noastre “magice” (“salvatoare”).Din punct de vedere al comportamentului general, CC este tipul“lunatic”, absorbit de propriile-i vise, dar şi observatorul prioritarintuitiv, capabil să “navigheze după radar”. Privirea sa este“strălucitoare”, inteligentă, activă şi, uneori, chiar agitată. În multesituaţii, găsim CC stând pe scaun şi balansându-se, sub “imperiul”propriilor preocupări. Din dorinţa de a primi răspunsuri care să-iconfirme intuiţiile sau presupunerile, CC pune întrebări cu capulînclinat şi parcă “ţinându-şi” respiraţia … Are o voce fermecătoare,“săritoare” în ajutor, cu variaţii armonioase, investigatoare şi, nuarareori, manipulatoare (care denotă “suferinţa”, capabilă să neimpresioneze în maniera “Săracul de el!… ”). Cuvintele apelateprioritar fac apel la intuiţie, “aranjamente” şi presupuneri, în timp ceexpresiile verbale se caracterizează prin punerea unor “mari întrebări”referitoare la evidenţe sau la subiecte “tabu” (spre exemplu: “Şidacă?… ”; “Pentru ce să fac?... ; “Arată-mi că este aşa!…”; “Amideea că ar trebui să...” ; “Intuiţia îmi spune că...” ; etc. Dar … mareatenţie! … CC se bazează pe imaginaţie, intuiţii şi … manipulareaoamenilor! … În acest context, el îşi urmăreşte scopul cu maximăabilitate, manifestându-se ca interesat sau neliniştit faţă de anumiteprobleme, amuzat sau indiferent faţă de acestea. În stare pozitivă,monologurile interioare ale CC sunt de genul: “Mi-ar plăcea să fac untur de orizont!”; “Îmi place să abordez noi persoane şi noi probleme şisă văd ce se ascunde în ele!”; “Întotdeauna există o şmecherie sau untruc pentru a ieşi din dificultate”, în timp ce, în stare negativă, acesteapot avea următorul gen de conţinut: “Simt că lucrurile sunt confuze!”;“Forţe oculte, manipulate de oamenii care mă înconjoară măîmpiedică să fac ceea ce trebuie să fac!”; “Mă întreb de ce, încă, numerge cum trebuie?!”; “În mod sigur, va veni şi ziua în care voi fi, însfârşit, apreciat!”; etc. Remarcăm faptul că, în relaţiile interpersonale,CC poate constitui, mai ales pentru A, un ghid şi un exemplu preţios.Înţelege bine toate celelalte tipuri de C şi le stimulează activitatea decreaţie şi pe cea artistică. Ca principal dezavantaj al CC, remarcăm

77

faptul că, adeseori, acesta este superficial şi întreţine şi perpetueazăsituaţii ipotetice, idealuri magice şi superstiţii, antrenându-i şi pesemenii săi într-o atmosferă misterioasă, “apăsătoare”;Copilul Spontan (CS) are la bază nevoi fiziologice şi biologice, senzaţii(plăcere şi suferinţă) şi emoţii (bucurie, forţă, nervi, tristeţe). ElTEHNICI DE NEGOCIERE 115include senzaţiile şi emoţiile trăite de fiecare dintre noi şi se manifestăca o persoană liberă, naturală, asemănătoare unui mic copil. Ţine foartepuţin cont de constrângerile mediului social în care trăieşte şi îi placesă se amuze, să nu “aibă stare”, să “exploateze” şi să creeze. CS are oprivire directă foarte expresivă şi se exteriorizează fără a se jena sau a-ipăsa de reacţiile anturajului. Făcând dovada debitului său verbal bogat,chiar “excitat”, CS îşi “trăieşte”, “din plin”, toate senzaţiile, având ovoce “înaltă”, liberă, energică, spontană, fluctuantă şi neinhibată. Îlvom auzi, frecvent, apelând la expresii verbale caracteristice, care seevidenţiază printr-un limbaj simplu, onomatopeic şi imitativ. Adeseori,CS vorbeşte “de unul singur” (“Ia uite-1 şi pe ăsta!”) şi apelează laimperative de genul: “Hei!”;“Gata!”; “Nu ţine! ”; “Ehee, ce-ar fidacă …!?... ”; “Oauuu! …”; “Haide!”; “O.K.!”; etc. Întrezărind,rapid, surse de plăcere şi/sau de suferinţă, CS este capabil să îşideclanşeze propriile-i emoţii şi sentimente, generate de situaţiileconcrete manifestate în mediul înconjurător. Principala limită a CS oreprezintă faptul că, uneori, acesta se poate manifesta ca un “sălbatic”sau îl pot năpădi lacrimile … Iar sentimentalismul său îl poate duce la“pierzanie”!…TEHNICI DE NEGOCIERE 1165.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelorExperienţa demonstrează că nu este recomandabil, niciodată, să îi vorbiminterlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntăm, ci numai despresoluţiile pe care tocmai le identificăm. Pentru că, încă odată, ne permitem să punemîntrebarea extrem de simplă: pe cine interesează propriile noastre probleme? …În contextul acesta, precizăm faptul că fiecare dintre cele trei stări de spiritde bază se poate manifesta astfel, în vederea rezolvării (soluţionării) problemelor54

cu care se confruntă:Părintele Normativ:Este supraveghetorul “legii” şi al propriilor sisteme de valori,preocupându-se de respectarea acestora, în cadrul unor limite şi norme pe care îiface plăcere să le impună. Dirijează alegerea soluţiilor către punctele pe care leconsideră ca fiind cele mai oportune şi conforme cu propriile sale criterii valorice.Această atitudine şi soluţiile impuse (sau implicate) pot fi structurante şidinamizante, atât pentru individ, cât şi pentru grup. De asemenea, ele se pot dovediinadaptate situaţiei de fapt (actuale), ceea ce este dăunător, mai ales în cazul în caresunt impuse cu autoritate şi ceea ce nu se încadrează este rapid devalorizat,banalizat.Spre exemplu, pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PNpoate folosi exprimări de genul:“Întotdeauna am procedat conform opiniei mele şi am înregistrat, exclusiv, numaisuccese. Iată de ce nu aveţi nici un motiv pentru a proceda altfel!”;“Sunt absolut sigur de ceea ce avem de făcut aşa că, dacă voi avea nevoie depunctul vostru de vedere, vi-l voi solicita!”;“Având în vedere fondurile de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cum vam

78

mai spus!”Părintele Grijuliu:Valorizează persoana şi îi “acordă” dreptul să greşească. În esenţă,încurajează individul să acţioneze cu bine, creându-i un climat favorabil lucrului îngrup.În acelaşi timp, dovedindu-se uneori prea asigurător, PG poate încurajaatât “slăbiciunea”, cât şi delăsarea, după cum poate scuza ineficienţa, ceea ce,finalmente, favorizează o atitudine prea indulgentă şi permisivă.54 cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., .p. 37TEHNICI DE NEGOCIERE 117În esenţă, PG poate încuraja sau descuraja, în funcţie de persoană şicontext.În soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PG poate fi facilidentificat, după tipologia formulărilor pe care le utilizează ca, spre exemplu:“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţavă va fi profitabilă!”;“Nu sunt chiar atât de sigur că ai dreptate dar, hai, dă-i drumul! Pentrucă, totuşi, am încredere în tine!”;“Da’ de unde! Aţi stat toată ziulica la bârfe şi şuete!...”.Adultul:Are, ca funcţie permanentă, pe cea de soluţionare a problemelor (atât pecele “interne”, specifice fiecărei persoane, cât şi pe cele care pot apărea în relaţiiledintre o persoană şi mediul ambiental în care aceasta îşi desfăşoară activitatea).A emite ipoteze şi evaluează soluţiile propuse (fiind pro sau contraacestora), fără a emite judecăţi de valoare şi/sau emoţii exteriorizate. În acelaşicontext, A nu supralicitează importanţa nici unei persoane şi, atunci când considerăoportun, decide.Funcţionalitatea A depinde de calitatea informaţiilor de care dispune.Perfecţionarea A este permanent posibilă, dar ea implică răbdare şi omuncă “titanică” , în care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des.În general, ritmul alert al vieţii impune A să facă apel la soluţiile propusede celelalte stări de spirit: principiile PN + ; “reţetele” PG + ; automatismele CA +; emoţiile CS + ; intuiţiile CC. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energiepentru a putea cumula “seria” precedentă şi a păstra controlul situaţiei. Cândreuşeşte, înseamnă că este puternic. Evident, cunoscând toate “tainele” analizeitranzacţionale, cu siguranţă că vă veţi impune şi dumneavoastră acest lucru! …Copilul Adaptat:“Răspunde” problemelor cu care se confruntă apelând, de regulă, lamodelele (mai mult sau mai puţin) prestabilite, a căror eficacitate contează maipuţin în raport cu autoritatea parentală (de unde şi tipurile de CAR şi CAS). Caautoritate parentală, cea mai importantă pentru CA este cea a PN, întrucât acestaeste Părintele care îi generează, de regulă, starea de supunere sau de “rebeliune”.Aşadar, ca regulă generală, comportamentele CA sunt specificepersoanelor care îşi exteriorizează sentimentele în caz de reuşită sau de eşec. Cutotul excepţional, în situaţii neobişnuite, CA va fi, poate, inhibat de constrângeri şiezitant.TEHNICI DE NEGOCIERE 118Printre exprimările tipice CA, amintim:“Deci, ce vreţi să faceţi? Nu vă daţi seama că, prin aceasta, nu veţi puteaschimba nimic? …”;“Deoarece nu sunt sigur de rezultat, prefer să mă opresc aici! …”;

79

“Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat orice neplăcere!”.Copilul Creator:Ocupă un loc important (adeseori, chiar decisiv) în soluţionareaproblemelor, mai ales în situaţiile în care A este absent.Calitatea observărilor sale în domeniul relaţiilor interpersonale (efectuateîn propriul mediu familial) îi permite să “inventeze”, de regulă cu mult succes,soluţia cea mai elegantă şi rapidă.În schimb, dispune de un raţionament mai puţin “elaborat” şi, drepturmare, există riscul suficient de mare ca el să adopte “soluţii geniale”, simpliste şiirealiste.Prin urmare, este recomandabil ca intuiţiile CC să fie lămurite (clarificate)de către A. În aceste situaţii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, “creatorul deidei” atât de folositor pentru A!... Şi, în mod sigur, A va şti cum să profite!…Iată, în continuare, câteva exemple de exprimări la care CC apelează însoluţionarea problemelor cu care se confruntă:“Sunt sigur că, de’aici, va izbucni scandalul! … Ia uită-te la asta…!”;“În sfârşit, sunt sigur că mă aflu pe drumul cel bun!”;“Poate ar fi bine să ne bazăm pe... , deoarece o să ţină …! “.Copilul Spontan:Ignoră prezenţa problemelor şi, de fapt, lasă impresia că, pentru el, nuexistă nici o problemă. (De câte ori nu afirmăm aceasta!?...).Aflat în starea de spirit CS, orice persoană poate spune “vrute şi nevrute”şi, când plăcerea sau suferinţa sunt prea intense, îşi exteriorizează puternic (uneori,chiar brutal), emoţiile. Drept consecinţă, senzaţiile şi/sau percepţiile vor fi extremde fine şi bogate în informaţii utile pentru CC şi A.Sinteza exprimărilor utilizate de CS poate fi redată prin câteva exemple,ca:- “Nici o problemă! …”;- “Este extrem de simplu! …”;TEHNICI DE NEGOCIERE 119- “Ce banal! …!”.Concluzionând, specialiştii apreciază că, pentru a putea soluţionaproblemele cu care ne confruntăm, pornind de la starea de spirit care ne “domină”la un moment dat, este recomandabil a se apela la următoarea “grilă”:Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a...?”;Se răspunde la întrebările:P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema? Este răspundereamea? Dacă nu, cine trebuie să o rezolve?”. În context,menţionăm faptul că, adeseori, există cadre de conduceresupraîncărcate cu probleme care fie că nu intră înresponsabilitatea lor, fie că nu le privesc, dar pe care leabordează din “plăcerea” de a-şi simţi … autoritatea! … Şi,atenţie maximă, deoarece aceste probleme îi împiedică perespectivii să finalizeze eficient propriile sarcini şi/sauresponsabilităţi! Aşadar, fiţi (foarte) selectivi! …;A: “Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) şiinformaţiile necesare pentru a rezolva această problemă?Dacă nu, cum le-aş putea dobândi?”;C: “Am chef ca problema cu care mă confrunt să fie rezolvată? Dacănu, ce trebuie să fac pentru a-mi veni pofta”?”. Ne permitemsă amintim faptul că peste 50% din energia şi motivaţia

80

oricăruia dintre noi se află în propriul C. Iar această ultimăîntrebare poate fi cea mai importantă pentru a găsi o soluţieeficace;Se răspunde la întrebarea: “Cum aş putea să împiedic soluţionarea uneiprobleme cu care mă confrunt?”. Astfel, putem verifica, a contrario,faptul că apelăm la C pentru a rezolva problema. Şi, de aici, poateapărea “scânteia” salvatoare. Pentru că, în ultimă instanţă, chiar dacăavem “chef ” să facem ceva, un “sabotaj” subtil al C din noi poate fi denatură să distrugă totul (ca, spre exemplu, întârzierea la o întâlnire deafaceri, “strecurarea” unor erori gramaticale şi/sau de altă natură într-oscrisoare expediată unui client foarte exigent etc.);Se adoptă starea de spirit A, preluând energiile P şi C, activate în etapelepremergătoare, chiar dacă, aparent, acestea au tendinţa de a “contra” saude a “paraliza” acţiunea de soluţionare a respectivei probleme.TEHNICI DE NEGOCIERE 1205.4. Controlul stărilor de spiritÎntreprinzătorii foarte bine pregătiţi ştiu, şi experienţa a probat aceasta, căo stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta55. Şi cum, în general, ei ştiu să“joace”, adeseori perfect, este extrem de dificil să determini cu certitudine starea despirit în funcţie de modul în care se exprimă o persoană. În mod categoric, dacă ovom putea identifica, “serviciul” va fi de partea noastră!...Spre exemplu, unui şef care pedepseşte (este cazul P) un subordonat într-omanieră violentă, îi poate fi frică (şi, acum, el se manifestă ca un C) de patron încazul în care acesta i-a cerut să “treacă” prin biroul său. Într-un alt exemplu, cinevacare vă “împinge” să vă răzvrătiţi împotriva cuiva sau a ceva (cazul CAR) o face,probabil, fiindcă lui îi este frică să recurgă la aceasta (cazul CAS).Mai buna sau mai dificila funcţionare a stărilor de spirit ce domină opersoană depinde, în mod esenţial, de faptul că fiecare stare poate îndeplini douăfuncţii: una de direcţionare şi control şi alta, de acţiune şi exprimare.În fapt, starea aflată la control determină acţiunea sau exprimareacelorlalte. Iată de ce trebuie să avem (sau să ne creăm) posibilitatea de a observa oanumită persoană într-un interval mai mare de timp, astfel încât să îi putem reperatendinţa generală a comportamentului.Dacă, spre exemplu, la control se află A, acţiunile respectivei persoane tind să îiconfere acesteia multă stăpânire de sine şi să îi asigure cele mai bune condiţii desupravieţuire şi dezvoltare. Comportamentul acestei persoane este, în ansamblul său,stabil, deoarece aceasta ştie să recunoască şi să integreze emoţiile C şi judecăţile devaloare ale P. Sau, altfel spus, A aflat la control se poate exprima prin el însuşi, prin Psau prin C:Fig. 4: Adultul la controlDacă la control se va afla P, acţiunile respectivei persoane tind, prioritar,să promoveze şi/sau să apere valorile, făcând aceasta în detrimentul propriei55 cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 38 -39A se poateexprima prinel însuşi,i PTEHNICI DE NEGOCIERE 121supravieţuiri (dezvoltări) sau împotriva dorinţei celor pentru binele cărora pretindecă acţionează.Comportamentul acestei persoane este, în aparenţă, relativ stabil, dar poate

81

ceda, chiar destul de repede, locul unor crize emoţionale intense, în generalascunse, căci controlul P implică, întotdeauna, o anumită “refulare” a nevoilor şidorinţelor C:Fig. 5: Părintele la controlAvând propriul C la control, o persoană este nu numai “jucăria”, ci şivictima propriilor emoţii şi senzaţii.Comportamentul său se va dovedi a fi extrem de instabil, profundemoţional şi va denota luarea prea puţin în considerare a realităţii (cu excepţia unormici perioade). Securitatea fizică, economică şi/sau socială a unei asemeneapersoane este permanent ameninţată, deoarece controlul C implică, întotdeauna, oanumită excludere a A şi P:Fig. 6: Copilul la controlÎn fine, la întrebarea: “Cum să punem (să “aducem”) A din noi lacontrol?”, răspunsul este următorul: “Aducerea” A la control se poate realiza prinsoluţionarea răspunsurilor la (deja) “problemele” de genul: “Care îmi este, de fapt,obiectivul?”; “Ce vreau?”; “Ce decid?”.5.5. „Contaminarea”, „excluderea” şi „încadrarea“ stărilor de spirit56

56 cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 39 - 40P se poateexprima prinA, prin elî iC se poateexprima prinel însuşi,prin A sauTEHNICI DE NEGOCIERE 122Singura stare de spirit care poate fi “contaminată” este cea de A. Astfel, Adin noi este, întotdeauna, mai mult sau mai puţin, “contaminat” de P şi/sau de cătreC.“Contaminarea” A de către P are loc atunci când persoana “ţine”(respectiv, actualizează şi verifică) pentru A, prin intermediul P, o informaţieeronată provenită de la P. O astfel de “contaminare” constituie o prejudecată şipoate fi exprimată după cum urmează:Fig. 7: Prejudecată sau “contaminarea” A de către P“Contaminarea” A de către C se produce în momentele în care o persoană“ţine”, pentru A, o informaţie care provine, de fapt, de la C. Este vorba, în general,despre o senzaţie imprecisă, cu o foarte puternică încărcătură emoţională. Oasemenea “contaminare” constituie o iluzie şi poate fi redată conform schemei dinfig. 8:Fig. 8: Iluzia contaminării A de către COriginea “contaminărilor” poate fi exprimată astfel: P şi A constituieadaptări socioculturale create de către C, cu scopul de a putea supravieţui. C îşi ia,din mediul ambiant, energia necesară “vieţii” persoanei şi, apoi, o “investeşte” (saunu), parţial, în P şi în A. Dacă A este prea puţin “investit”, nu poate efectuaa) "Femeile nu ştiu să conducă! … De altfel, câtefemei, cadre de conducere cunoaşteţi?";b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada: mulţiabsolvenţi devin şomeri!"a) "Astăzi este ziua mea norocoasă şi nimic numă poate împiedica să câştig !”;b) "Este imposibil, toată lumea mă vrea!";

82

c) "Sunt indispensabil şi nimic nu se va puteaf fă ă i ! "TEHNICI DE NEGOCIERE 123întregul travaliu necesar “descifrării” şi lasă “în umbră” numeroase zone, fără aavea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare.“Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva starenu a fost deloc sau a fost foarte puţin “investită” (utilizată) de o persoană.Uneori pot fi “excluse” chiar şi două stări de spirit, ceea ce face ca opersoană să nu “funcţioneze” decât în stadiul de:P (PN sau PG), atunci când individul se manifestă doar ca “povăţuitor” şi“predicator”;A, în situaţia în care individul nu este decât o “maşină” , un “robot” şi/sauun “ordinator”;C, atunci când individul este, complet, deconectat (“rupt”) de realitate.Dacă individul reuşeşte să aducă la control A, el poate utiliza, cu maximumde eficienţă, toate cele trei stări de spirit.5.6. Rolul individului în relaţiile cu mediul socialFiecare dintre noi are de “jucat”, în viaţa cotidiană, roluri mai mult sau mai puţinplăcute. Aşadar, suntem, într-o mai mică sau mai mare măsură, “actori” ai propriei vieţi.Printre instrumentele propuse de AT, noţiunea de “rol” este, fără îndoială,una dintre cele mai bogate în semnificaţii. Astfel, “rolul” pe care îl avem de jucattrebuie perfect înţeles, logica sa internă permiţându-ne “modularea” (adaptarea)propriului comportament la fiecare situaţie.Viaţa demonstrează că fiecare dintre noi trăieşte patru “roluri”, adică patrupoziţii de viaţă fundamentale, respectiv modalităţi de a vedea relaţiile cu altepersoane (sau fapte, lucruri, întâmplări etc.).Aceste patru “roluri” au, fiecare, câte doi “poli”, ce pot fi percepuţi fiepozitiv (+), fie negativ (–).Alain Cardon57 a propus reprezentarea acestor “roluri” sub forma unuitablou denumit “O.K.-ul poziţiilor de viaţă” (fig.9), pornind de la realitatea că, înrelaţiile stabilite între ei, interlocutorii se pot afla într-una din situaţiile următoare:57 A.Cardon ş.a. - L’Analyse Transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.75TEHNICI DE NEGOCIERE 124Fig. 9: O.K-ul poziţiilor de viaţăPe baza acestui tablou, se pot descrie patru “stiluri” de relaţii întrepersoanele care se află faţă în faţă la o negociere, caracteristicile fiecărui “rol”,astfel:a) EU +, TU +Aceasta este situaţia cea mai favorabilă şi, în acelaşi timp, favorizantă. Încadrul ei, persoana devine conştientă de propriile responsabilităţi şi, în consecinţă,acţionează într-o manieră realistă şi constructivă. Ambii interlocutori au încredereîn propriile capacităţi şi trăiesc sentimente de prietenie, unitate, forţă şi acord faţăde propriul eu şi de mediul ambiental. Starea de spirit a fiecărei persoane ostimulează pe aceasta să îşi actualizeze şi realizeze propriul potenţial, determinândosă trăiască, cu pasiune, toate senzaţiile, emoţiile, ideile şi valorile percepute. Înacelaşi timp, interlocutorii sunt corecţi atât cu ei înşişi, cât şi între ei, acţionândactiv, productiv şi cu maximă eficienţă;b) EU – , TU +Este o soluţie “ştearsă”, “palidă”, de “suprafaţă” şi de complezenţă.Persoana aflată în rolul “EU – “ caută, cu orice preţ, să se facă iubită, plăcută şi/sauEU +, TU -

83

Eu mă supraevaluez şi tedevalorizezEx: "Este greşeala ta! Eu sunt celmai bun, aşa că te-am învins!"Sentimente: EU te dispreţuiesc,ŢIE îţi este teamă.EU +, TU +Eu mă accept şi te accept şi pe tineEx.: "Care este problema? Haidesă o rezolvăm împreună!"Sentimente: emoţii spontane(bucurie, dorinţă, ataşament,tristeţe, teamă de ambele părţi etc.)EU -, TU -Mă devalorizez şi te devalorizezEx.: "Este vina noastră! Nu suntembuni de nimic!…"Sentimente: depresiune saudisperare, pentru ambii indivizi.EU -, TU +Mă devalorizez şi te supraevaluezEx.: "Eu sunt vinovat şi este clar căeşti cel mai bun!"Sentimente: îmi este ruşine şi amadmiraţie faţă de tine.Eu suntO.K.TU nueşti O.K.TUeşti O.K.Eu nu suntO.K.TEHNICI DE NEGOCIERE 125agreată de alţii. Reflecţia interioară este: “Aş fi ++, dacă...! Şi îmi lipseşte atât depuţin!...”. Se supune altora şi depinde de aceştia. Afecţiunea sa nu este gratuită,deoarece respectiva persoană îşi cultivă (mergând chiar până la exagerare)sentimentele de neputinţă şi profundă suferinţă, “pozând”, permanent, în victimă (asoartei şi, mai ales, a răutăţii semenilor săi! …). Sentimentele ce domină rolul “EU– “ sunt de netă inferioritate, nestăpânire de sine, depresie, stupiditate, chiarsinucidere. În acelaşi timp, cel aflat în “EU – “ admiră mândria şi agresivitateaaltora şi simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe care nu ezită să şi-o exprime). Nusuportă să fie singur şi interpretează viaţa în termeni de iubire. Fragil din punct devedere psihologic, “cade” cu uşurinţă în melancolie, dar şi în … “plasa” altorpersoane;c) EU +, TU –Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şidominator. Se identifică uşor cu măreţia şi gloria, căutând originalitatea,

84

perfecţiunea şi/sau chiar revanşa faţă de cei care, în alte situaţii (similare sau nu), iaufost superiori. Este extrem de susceptibil la critici şi, atunci când acestea i seadresează, devine agresiv. În acelaşi timp, nu suportă să fie fără nici o valoare,după cum nu admite că poate greşi; îi lipseşte consideraţia faţă de semeni,devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei. Interpretând viaţa în termeni deputere, este dinamic, dar insensibil, prezentându-se de pe poziţia unui Persecutor58

sau, dimpotrivă, de pe cea a unui Salvator;d) EU –, TU –Este situaţia cea mai tristă, a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei”şi resemnarea. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv, neimpresionându-1 şi neatrăgându-1 nimeni şi nimic. Adeseori, se manifestă îngăduitor faţă depropriile-i slăbiciuni, lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. Preferă să nuceară nimic, decât să fie refuzat, dă dovadă de aversiune faţă de schimbări şi nueste exclus să … mănânce şi să bea mult (din lipsa altor preocupări! …). În acelaşitimp, este incapabil să fie fericit şi este distant, evitând inconvenientele specificepropriei hipersensibilităţi şi neangajându-se niciodată. Este neproductiv, distructivşi chiar autodistructiv.“Rolurile”, ca şi alte concepte cu care operează AT, constituie un mijloc,un instrument de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. Prin urmare,“rolul” se justifică în funcţie de utilitatea pe care o are ca model de interpretare şiacţiune asupra realităţii din mediul ambiental.În acest context, este foarte util şi chiar interesant să presupunem că mareamajoritate a oamenilor nu trăiesc un singur “rol”, ci au poziţii dominante, pe care le58 asupra noţiunii de “rol” al Persecutorului, Salvatorului şi Victimei vom reveniTEHNICI DE NEGOCIERE 126abandonează în funcţie de situaţii, de persoanele vizate şi/sau de gradul de urgenţăa acţiunilor întreprinse.Spre exemplu, un funcţionar va putea, la birou, să se situeze în “rolul” – +,autoestimându-se ca fiind puţin (sau deloc) competent faţă de şeful său, pe care îladmiră şi căruia i se supune. Dar … odată revenit acasă, va putea compensa aceastădevalorizare tiranizându-şi, pur şi simplu, familia şi trecând în “rolul” + –. Într-osituaţie mai “fericită”, aflându-se alături de prieteni, se va putea situa pe poziţia deegalitate şi amiciţie implicată de + +. În fine, dacă va “cădea” în planul reflecţieigenerale, se va considera un “ratat” într-o “societate nedreaptă şi în plinăputrefacţie”...5.7. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonaleDe foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-aumanipulat şi de data asta! ”; "Cum de îi lăsaţi să vă manipuleze în halul ăsta?";"Ce tupeu au ăştia de la Vrei să fii miliardar?: să iei banii omului fără ca acestasă-şi dea seama! …" etc. În fiecare dintre situaţiile prezentate, un cuvânt (şi nunumai) este la modă: manipularea. Oare chiar este posibil aşa ceva? Chiar atât defacilă să fie apelarea unor metode şi tehnici de influenţare în relaţiileinterpersonale? Rămâne să ne convingem…5.7.1. Mecanisme de automanipulareDintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două, apreciate despecialişti59 ca fiind esenţiale: “rachetele” şi “colecţiile de timbre”:a) RacheteleOmul este, indubitabil, fiinţa cea mai nemulţumită de şi prin propriaexistenţă. Spre exemplu, de câte ori nu se dă dreptate persoanelor, iar acestea îşimanifestă, mai mult sau mai puţin vădit şi rapid, (marea) nemulţumire? Sau, decâte ori nu auzim nemulţumirile, adresate şefilor (şi nu numai lor) de cei cărora,

85

deşi li s-a mărit salariul, nu sunt satisfăcuţi?În general, oricât de multe concesii am face, acestea vor fi, întotdeauna,considerate ca insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. În acestecazuri suntem, fără să ne dăm seama, în contact cu “rachetele” respectivelorpersoane.59 E.Berne - Que dites-vous aprčs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319TEHNICI DE NEGOCIERE 127În AT, “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentimentşi/sau a unei emoţii, profunde şi autentice, prin exprimarea unui alt sentimentşi/sau emoţii, mai “acceptabilă” din punct de vedere social.Originea unei “rachete” poate fi căutată în timp: CA foarte tânăr, pe de oparte, şi CS din adult, pe de altă parte, se pot exprima fără a ţine cont de altepersoane si stările lor de spirit.Adaptarea se poate produce, însă, destul de repede, în funcţie decapacitatea comprehensivă a fiecărui individ. Spre exemplu, când cineva este foartenervos, i se spune, mai degrabă din complezenţă, că starea sa este cauzată deoboseală. În acest caz, comportamentul autorizat este manifestarea oboselii, iarsentimentul sau emoţia interzisă o constituie nervozitatea. Şi, aceeaşi persoană, 40-45 ani mai târziu, fiind contrariată, să presupunem, de o decizie a şefului său, vaexterioriza respectivul sentiment ca oboseală şi nu ca stare nervoasă, fiind maidegrabă tentată să lase lucrurile să “meargă de la sine”…Pentru a înţelege mai bine modul de funcţionare a “rachetelor”, să luăm înconsiderare un exemplu mai complex: şase persoane, aflate într-o situaţie identică,dovedesc sentimente sau emoţii diferite. Presupunem că toate cele şase persoane seaflă, într-un vagon de metrou, supraaglomerat în orele de vârf:persoana 1 se simte tristă în faţa acestei veritabile “nebunii” şi abiaaşteaptă să coboare;persoana a 2-a trăieşte sentimentul de teamă că nu va putea coborî la staţiadorită;persoana a 3-a este fericită că, apelând, din nou, la metrou, a reuşit să eviteaglomeraţia autovehiculelor de pe stradă şi, în plus, are posibilitatea dea ajunge mai repede la destinaţie;persoana a 4-a se simte ataşată de toţi ceilalţi călători, cu care “împarte”aceleaşi necazuri şi griji;persoana a 5-a este pe punctul de a face o criză de nervi din cauza tuturorcelorlalţi călători care, parcă, au ceva anume, cu ea şi numai cu ea,îmbrâncind-o şi “presând-o” în permanenţă;persoana a 6-a este, deja, într-o stare profund colerică, proferând cele maivariate şi “complexe” injurii la adresa R.A.T.B. şi a guvernanţilor, carefac, încă odată, dovada lipsa de respect pentru cetăţenii “de rând” …Se poate facil sesiza că acest sistem de “deghizare” a emoţiilor, născut ca oadaptare la mediul originar (familial), antrenează, adeseori, o inadaptare ulterioară.Din acele momente, persoana este constrânsă să îşi manipuleze, efectiv, propriulmediu ambiental, pentru ca acesta să răspundă, cât mai satisfăcător, emoţiilor saleTEHNICI DE NEGOCIERE 128deghizate. Dacă acţiunea reuşeşte, respectiva persoana va putea continua să îşiexprime, cu regularitate, sentimentele reale în forma lor deghizată şi să îşi menţinăpropriul cadru de referinţă simbiotică.Acest tip comportamental este, adeseori, comparat cu cel al … mafioţilorcare “oferă”, comercianţilor, în schimbul unor sume deloc de neglijat,“binecuvântarea” şi “protecţia” lor parentală …

86

Aşadar, în accepţiunea AT, “rachetele” sunt comportamente deghizateprin intermediul cărora o persoană sau un grup urmăreşte a se face recunoscut.Iar aceste comportamente sunt, la rândul lor, cazuri particulare ale mecanismuluigeneral de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental."Rachetele" constau, practic, în “deghizarea” unuia dintre aceste răspunsuriprin intermediul altuia, într-o manieră distructivă, realmente şi profunddevalorizantă şi demobilizatoare pentru persoane.Astfel, în cazul Persecutorului, dispreţul şi starea colerică se constituie înforme concrete de deghizare a fricii, după cum, adeseori, reflecţia serveşte laevitarea acţiunii şi nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficienţă.De asemenea, precizăm faptul că, dacă în cazurile normale, înlocuireaunuia dintre aceste răspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitivă apersoanei la mediu, în cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a“deghiza” răspunsul iniţial şi, drept urmare, nu va face posibilă reala soluţionare aproblemei (problemelor) apărute.În final, adăugăm faptul că "rachetele" utilizează, în foarte multe situaţii,un veritabil “şantaj afectiv”, ceea ce sugerează ideea (evident, profund falsă) cănumai interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cumşi noi suntem răspunzători de ale sale!...Din practică a reieşit faptul că, printre cele mai eficace posibilităţi de aevita "rachetele", se înscriu:asumarea responsabilităţii asupra propriilor emoţii sau acţiuni întreprinse(spre exemplu: "M-am enervat", nu "M-a enervat"; "Eu am comisaceastă greşeală", nu "El m-a determinat să greşesc" etc.);refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoţiilor şi acţiunilor întreprinsede alte persoane (spre exemplu: "Îi este teamă", nu "L-am determinatsă îi fie teamă").b) Colecţiile de timbreÎn AT, “colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare aemoţiilor până la acel punct psihologic în care simţim că situaţia devineTEHNICI DE NEGOCIERE 129insuportabilă şi, în consecinţă, ne vom impune să adoptăm o altă atitudine faţăde aceasta.Spre exemplu, în situaţiile în care afirmăm (sau gândim): "Asta estepicătura care a umplut paharul!…"; "Hai că asta’i prea de tot! …"; "Ai pus paiepe foc! …"; "Te-am luat în colimator! "; "Bineee …! "; etc., nu este vorba decâtdespre rezultanta acumulării unor emoţii "interzise" până la limita maximadmisibilă pentru noi înşine, dincolo de care urmează să adoptăm o altă atitudineşi, implicit, un alt comportament.Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete", aceste stări suntdenumite "colecţii de timbre" deoarece se aseamănă cu un "clasor în care avemaceleaşi timbre, în numeroase exemplare, fapt care ne creează un sentiment desuprasaturaţie …” 60.A-ţi satisface nevoile într-o manieră deghizată ("racheta") nu este decât omodalitate de a întreţine o interdicţie generată printr-o "colecţia de timbre" şi de acontinua refularea respectivei emoţii interzise. Pentru un individ, acest procesconstă în acumularea suficientă a unor emoţii refulate şi, apoi, în exprimarearespectivei stări fără un sentiment de culpabilitate. Spre exemplu, după cinci ani de“umilinţe îndurate în tăcere” (şi de “nervi” acumulaţi), un salariat îşi dă demisiatrântind cu putere uşa biroului şefului său... Acelaşi moment, profund tensionat şitensionant, de “răbufnire” a propriilor “nervi”, îl poate genera şi un şef care, după o

87

perioadă de serioase şi chiar “cumplite” dificultăţi financiare cu care s-a confruntatfirma sa, recurge la o “curăţenie totală” în rândul propriului personal...Diferitele stări comportamentale implicate de “colecţiile de timbre” au labază câteva principii (uneori, chiar amuzante), cum sunt:un individ poate “colecţiona” fie numai un singur “timbru” (spre exemplu,o accentuată stare nervoasă şi de nelinişte), fie întreaga tipologie aacestora (stări nervoase, ruşine, teamă etc.);anumite persoane “fabrică” mai multe exemplare de “timbre”, din toatedomeniile (“timbre variate”), în timp ce altele se rezumă doar lamodificarea “valorilor” aferente aceluiaşi “timbru”;ca şi în cazul colecţionarilor, anumitor indivizi le place să îşi etalezeîntreaga proprie “colecţie de timbre”, pe când alţii o ţin bine “ascunsă”(interiorizându-şi, cu maximă ambiţie, sentimentele şi stărileemoţionale);există, de asemenea, “colecţii” comune exclusive ca, spre exemplu, cele de“plângeri” (reproşuri) care aparţin, de regulă, aceleiaşi persoane şi suntîndreptate, mai mult sau mai puţin periodic, împotriva şefului ierarhic;60 A.Cardon ş.a. - op.cit., p.99TEHNICI DE NEGOCIERE 130uneori, întâlnim persoane care şi-au creat un (plăcut) obicei de a-i ajuta pealţii, fiind dispuse ca, oricând, să adauge propriul “timbru” în“colecţia” acestora (spre exemplu, persoanele care îşi îndeamnă, cumult aplomb, anumiţi prieteni sau cunoscuţi: “Hai, doar nu o să te laşiaşa, cu una cu două!... Pe el!...”);anumite persoane regăsesc, din când în când, un “vechi album” uitat întimp, pe care îl “reiau” cu un interes aparte şi parcă total nou … ;anumite persoane nu mai au nevoie să îşi “alcătuiască” propria “colecţie”,deoarece o “moştenesc”, deja, pe cea a familiei, prietenilor şi/sau chiar acolegilor... ;anumite persoane, după ce au “răbufnit” şi, astfel, “şi-au făcut plinul”, îşipăstrează, “colecţia” în speranţa de a se mai răzbuna, măcar o dată... ;etc.Fără a fi exhaustivi, precizăm că aceste câteva principii vă propun o bazăde reflecţie aplicabilă în viaţa cotidiană şi, de ce nu, câteva mijloace eficiente deacţiune.În final relevăm că, pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor“colecţii de timbre” negative, este recomandabil să:fim foarte atenţi şi precauţi la tot ceea ce bunul simţ al fiecăruia dintre noine împiedică să exteriorizăm;fim conştienţi de “colecţiile” care sunt pe cale de a “refula” şi să le lichidăm“picătură cu picătură”, într-un mediu ambiental sigur (spre exemplu,prin “dezvoltarea” propriei personalităţi);ştim cum şi când să ne acordăm, la intervale de timp regulate, diferitele“supape” de autosecuritate de care avem atâta nevoie;căutăm modalităţile cele mai ingenioase, sigure şi profitabile de a obţinestimulentele de care avem nevoie (mai precis, să ştim să “cultivăm” şisă dezvoltăm propriul “repertoriu” de comportamente, senzaţii, emoţiietc.);ştim să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau“stocuri” (evident, numai atunci când contextul o permite! …).5.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: “jocuri”

88

- “Cum eşti în stare să ne faci asta, după tot ce am făcut pentru tine!?…”- “Eram sigur şi v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oarăcând le-am încredinţat o responsabilitate!”TEHNICI DE NEGOCIERE 131Iată numai două exemple de formulări pe care, cu siguranţă, am avut(şi/sau vom mai avea) ocazia să le auzim. Şi nu o dată!... Prima dintre ele estepronunţată de un PG, iar cea de-a doua, de un PN. Astfel, în prima formulare, P,care, pentru început, s-a dovedit “disponibil” şi “grijuliu”, s-a transformat, foarterepede, într-o persoană extrem de critică. În cea de-a doua formulare, şeful, după cea făcut o încercare de delegare a autorităţii sau de participare, a redevenit autoritarşi nervos, nerăbdător parcă să îşi reia ”drepturile” şi să redevină un PN.Cele două formulări exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce ATnumeşte “jocuri” sau, în unele cazuri, chiar “jocuri perverse” (aceasta pentru că,practic, cele două “personaje” şi-au schimbat, extrem de brusc, “rolurile” faţă deinterlocutorii lor, iar această schimbare a “rolurilor ” a generat apariţia “jocului”).În cadrul “jocurilor” se pot identifica trei “roluri” posibile, după cumurmează: Persecutorul, Salvatorul şi Victima (Supusă sau Rebelă). Ansamblulacestor “roluri” jucate de o persoană (între “stările” sale) sau de mai multe, ca şicum ar fi într-o piesă de teatru, constituie aşa-numitul “triunghi dramatic” (fig.10):Fig. 10: “Triunghiul dramatic”“Jocurile” se înscriu în raporturile de competiţie şi au, deci, un rolimportant faţă de poziţiile de viaţă ale jucătorilor. Astfel, după cum se poate vedeaîn fig.20 , Persecutorul şi Salvatorul sunt, adeseori, transformări ale situaţiilor + –pe care le trăiesc PN şi, respectiv, PG. De asemenea, Victima este o transcripţie asituaţiei – + pe care o trăieşte CA. Această Victimă va fi Rebelă sau Supusă, dupămodul în care îşi activează propriul CAR sau, respectiv, CAS. Se poate constata cănici A şi nici CS nu sunt nici prezenţi şi nici activi în situaţiile în care “jocul” sedesfăşoară între mai mulţi interlocutori, fapt valabil şi pentru situaţia + –. Astfel,soluţia ”jocurilor” (sau maniera de a le rezolva) constă, în esenţă, în activareaPersecutor(PN + –)Salvator(PG + –)Victimă Rebelă sauSupusăTEHNICI DE NEGOCIERE 132uneia dintre cele două stări de spirit (A sau CS) neutilizate sau în trecerea lasituaţia “rolurilor” + – .Pentru a facilita înţelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” şimodul de soluţionare a acestora, vom recurge la un exemplu.O tânără studentă învaţă că, în relaţiile cu profesorul său, starea colerică îieste interzisă (lucru pe care, de altfel, îl cunoştea din copilărie, când părinţii o …încuiau în cameră dacă avea excese de zel), în caz contrar urmând a avea neplăcerila examen. În schimb, starea de tristeţe îi este permisă, în această situaţie atâtprofesorul, cât şi colegii (eventual şi părinţii) săi încercând să o consoleze,spunându-i că viaţa nu este chiar atât de “neagră” precum o percepe ea.Aşadar, pentru a obţine consolarea şi, eventual, încurajările propriuluianturaj, respectiva studentă preferă să îşi manifeste tristeţea, şi nu “nervii”. În acest

89

mod, ea “intră” în “triunghiul dramatic” în poziţie de Victimă Supusă si “trăieşte”o mare satisfacţie când cineva din anturajul său (profesor, coleg, prieten, părinţi)reacţionează de pe poziţia Salvatorului şi o consolează, fapt care restabileşte stareainiţială (a se vedea fig. 11):Fig. 11: Învăţarea “rachetei” de către studentăAceasta este prima etapă a “jocului”, cea în care studenta învaţă "racheta",respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori.Într-o a doua etapă, se va produce eşecul “rachetei”. Astfel, dupăabsolvirea studiilor, pentru a atrage “atenţia” şefului ei, tânăra va recurge la aceeaşi“rachetă”. Surprinzător, însă, şeful nu reacţionează la suspinele “disperate” aletinerei … Iată de ce, într-o bună zi, tânăra va ajunge să plângă şi să dea vinanereuşitei sale profesionale pe seama … facultăţii: “Nu am făcut mai nimic înfacultate şi şi-au bătut joc de noi!”... Ea se va manifesta în acest mod mai ales însituaţiile în care când şeful îi va formula serioase critici la adresa activităţii sale încadrul firmei. Dar, stupoare! … Complet jenat şi neştiind nici cum să reacţioneze,PersecutoSalvator(profesor,coleg,VictimaSupusă( t d t )CAS PGprofesorul,colegul,prietenul,ă i ţiiStudentaTEHNICI DE NEGOCIERE 133şeful se “retrage” în propriul birou şi tânăra se va regăsi, astfel, total singură şi“izolată” … Finalmente, manifestarea propriei “rachete” a condus-o la eşec,întrucât şeful nu a răspuns deloc solicitărilor sale “ascunse” şi, deci, nu s-amanifestat ca un PG.În cea de-a treia etapă se produc escaladarea şi schimbarea “rolurilor”.Astfel, în zilele următoare, tânăra “acumulează” şi comite din ce în ce mai multeerori care creează serioase dificultăţi activităţii firmei şi, implicit, şefului ei. Acestase simte … vinovat în egală măsură şi începe să îşi “impute” că, de fapt, nu tânăraeste cea care a greşit, ci chiar el, deoarece nu i-a înţeles “profundele” stăriemoţionale trăite şi, mai mult, i-a atribuit sarcini dificile şi prea complicate, nu i-aorganizat eficient activitatea etc. Este momentul în care şeful se transformă înVictimă Supusă a tinerei, aceasta trecând, … “victorioasă”, în rolul de Persecutor(fig. 12):Fig. 12: Escaladarea şi schimbarea “rolurilor”În cea de-a patra etapă a “jocului” (fig.13) se restabileşte “racheta” iniţială.Astfel, pentru a remedia situaţia total nefavorabilă şi ineficace la care s-a ajuns,şeful o va întreba pe tânără ce nu “merge”. Aceasta îşi va relua “racheta” dând,din nou, vina pe anii de facultate şi redevenind Victimă dar, de data aceasta, în faţaSalvatorului (pe care şi l-ar fi dorit, ca atare, încă din “start”):Persecutorul Salvatorul

90

Victima SupusăPersecutorulSalvatorul(şeful)Victima Supusă(tânăra)TânăraCASŞefulPGTEHNICI DE NEGOCIERE 134Fig. 13: Restabilirea “rachetei”Urmează cea de-a cincia etapă, cea în care apar şi se evidenţiază rezultatelenefavorabile ale “jocului” …Consecinţă a comportamentului tinerei, şeful îi acordă o zi de concediu,pentru a se calma şi a-şi “reveni”. Din nefericire însă, acesta a procedat total greşitpentru că, “beneficiind” de mica “pauză”, tânăra va trăi sentimentul că şeful ei, înloc să îi dea atenţia necesară, s-a “debarasat” de ea. Acesta este şi motivul pentrucare se decide să îşi adauge o nouă mânie, refulată, în propria-i “colecţie detimbre” şi nu va întârzia să “izbucnească”, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi,prezentându-şi demisia.Principala caracteristică negativă a “jocului” exemplificat o constituiefaptul că nici unul dintre “actori” nu a încercat să îl “manipuleze” pe celălalt şi,astfel, să soluţioneze starea conflictuală. Cu certitudine, din momentul în care unuldintre cei doi “actori” şi-ar fi pus întrebarea “Ce trebuie să fac pentru a remediasituaţia?”, turnura “jocului” ar fi devenit transgresivă către starea + +.Experienţa demonstrează că există o mare diversitate de “jocuri”,denumite în funcţie de situaţia în care se desfăşoară sau de obiectivul real(“racheta”) al persoanei “actor”. Într-o manieră cât mai simplă, aceste “jocuri”pot fi clasificate în funcţie de “rolul” (Persecutor, Salvator sau Victimă) pe careurmăresc să îl confere “actorului”. Exemplul precedent este un caz tipic de“Săracul de mine” (sau “jocul” Victimei), “interpretat” de tânără, ca şi de un“joc” complementar al şefului, co-responsabil direct al finalităţii negative a“piesei”.Redăm, în continuare, câteva dintre posibilele denumiri ale fiecăreicategorii de “jocuri” “interpretate” de:a) Victimă: “Lovitură din spate”; “Picior de lemn”; “A nu-şi vedea capulde treburi”; “De ce mi se întâmplă numai mie?”; “Săracul de mine”; “Nu estechiar atât de înspăimântător!”; “Încerc să rezolv cât mai bine”; “Da, dar...”; etc.;b) Persecutor: “Defectele”; “A încolţi”; “E în mâna mea”; “Ţi-am spussă nu faci asta!” ; “Sunt mai bun ca tine”; “De ce faci, întotdeauna, ceea cefaci?...”;“Bateţi-vă între voi”; etc.;c) Salvator: “Încerc numai să te ajut”; “Lasă-mă să o fac în locul tău!”;“Fii mândru că m-ai cunoscut!” ; “Fericit să vă stau, întotdeauna, la dispoziţie!”;“Povesteşte-mi necazurile pe care le ai!” ; “În locul tău, aş...” ; etc.Fiecare tip de “joc” poate fi “interpretat” în trei grade de intensitate, astfel:TEHNICI DE NEGOCIERE 135gradul I este cel “jucat” în societate şi are, drept urmări, neplăceri afective

91

şi/sau fizice;gradul II: nivelul de “marcare” morală creşte şi, la un anumit nivel dat alintensităţii “jocului”, o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfăşuraîntr-un cadru privat;gradul III: este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensităţii, încadrul său producându-se traume fizice şi psihologice importate şidurabile.Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, înînchisoare, într-un azil sau chiar la morgă! … Şi, oricât vi se va părea de “ciudat”,ele sunt, totuşi, încă frecvent întâlnite în afacerile derulate între “amatori” şi au ofinalitate cel puţin dramatică: în timp ce una dintre părţi dă “marea lovitură”,cealaltă, din cauza lipsei de pregătire în domeniu, pierde totul! … Bineînţeles că,niciodată, cei doi nu vor mai derula, împreună, afaceri! … Dar aceasta este o altăproblemă! …Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi),respectiv “rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem deimportante în studiul relaţiilor de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şiredresarea situaţiilor conflictuale apărute la orice nivel. Printre altele, în vedereasoluţionării problemelor apărute în procesul comunicării, AT permite:perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în caresuntem implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup;perceperea “rolurilor” subiacente apărute în “triunghiul dramatic”;imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care suntmai eficace si autonome.Pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi necesarsă răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi maiîncerca sau voi abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentruinterlocutor?”. Indiferent de genul sau forma întrebării, în cazul în care răspunsuldat va fi “da!”, ne vom situa, deja, fie în “joc”, fie în “rachetă”, având de“interpretat” unul dintre următoarele roluri: Persecutor sau Salvator (în situaţia încare, după eşec, vom mai încerca); Victimă Rebelă sau Supusă (în situaţia în care,după eşec, vom deveni o “pradă” uşoară pentru interlocutor).Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieşim din aceste douăvariante, ambele nefavorabile?. Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma:“Definindu-ne o adevărată şi exigentă cerere, şi anume pe cea care, în faţa unuipotenţial eşec, nu ne va conduce la regrete! …TEHNICI DE NEGOCIERE 1365.7.3. Comportamente autorestrictive: miniscenariiNoţiunea de “joc” descrie o structură comportamentală de eşec, în care sepoate observa interdependenţa existentă între mai multe persoane, aceasta putânddura de la câteva minute, la câţiva ani.Structuri analoge pot fi reperate şi pentru durate foarte scurte, de la câtevasecunde la câteva minute sau ore, prioritar în relaţiile existente între o persoană şipropria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numeşteminiscenariu.Analiza, studiul şi utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentaleautorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecăruia dintrenoi. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziţia corporală,expresia vizuală etc. (în general, orice element component al mecanicii exprimării),sunt tot atâtea detalii care reflectă realitatea noastră emoţională.În lucrarea “Born to Win”61, James Muriel şi Dorothy Jongeward propun

92

cinci miniscenarii, care se constituie în cinci secvenţe diferite, observabile atât lanivel individual, cât şi de grup şi care sunt, în momentul iniţial, comportamente detipul non-OK descrise prin poziţiile de viaţă (+ –, – + sau – –). După cum se poateobserva, este exclusă situaţia + +.Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcţie de cele cinci mesaje cucaracter imperativ aflate la originea lor, mesaje care ilustrează comportamentelecompulsive62 antrenate:- Fii perfect!;Fă efort!;Fă-mi plăcere!;Grăbeşte-te!;Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!).În toate cele cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale,înregistrate în starea de P trăită de fiecare dintre noi în copilărie şi careinfluenţează, în orice moment, într-o manieră subtilă dar observabilă, propriulcomportament. Dar să vedem, în cele ce urmează, în ce constă conţinutul fiecăruiadintre cele cinci miniscenarii:1. Fii perfect!61 J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 14062 compulsare = a strânge date, a cerceta şi aduna informaţii; Mic Dicţionar Enciclopedic,Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998, p. 123TEHNICI DE NEGOCIERE 137Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată (interior),capul sus şi privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică, fărădefect...Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs,enumerând diferitele puncte ale expunerii şi respectând, strict, parantezele şiinserţiile aferente formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament,lasă (şi îşi “hrăneşte”) iluzia că funcţionează cu A propriu şi crede că îşi protejeazăC în faţa erorilor cu care alţii s-ar putea confrunta.Expresiile sale tipice sunt: “puţin”; “câtuşi de puţin”; “într-un fel”; “exact”;”fără urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu siguranţă”; ”eficace”;“precizie”; ”în definitiv”; etc. Cuvintele sunt bine pronunţate, dar “sec” şi/sau cu unton apăsat.În gesturi, această persoană se va arăta “studiată”, bine calculată, precisă şiriguroasă. Uneori, poate apărea ca o veritabilă “maşină” şi, în general, lasă oimpresie seducătoare, de forţă şi profund profesionalism.Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenţie, şi, în cadru oficial,nu îşi permite nici cea mai mică “fisură” în comportament.Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”, precum şipoliticienilor experimentaţi (cel puţin aparent! …).2. Fă efort!Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un“episcenariu”: ambiţiile nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familiisunt “trecute” fiicei sau fiului, care are “sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nuau putut...Manifestări tipice: respiraţie “reţinută”, gesturi de ascultare cu maximăatenţie, bust uşor aplecat în faţă, aşezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproapestrânşi, umerii rigizi, privirea îndreptată, permanent, câtre interlocutor, maitensionată decât strictul necesar. Lasă impresia că se concentrează la maximum,pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. În final, pune întrebări, fără a aştepta

93

prea mult răspunsul sau poate pune o întrebare la care răspunsul a fost, deja, dat(uneori, nici nu termină întrebarea!...).În acelaşi timp, nici respectiva persoană nu răspunde la întrebări. Adeseorise opreşte la mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi să o reînceapă,punctându-şi onomatopeic discursul (oh, aa...! …).Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”; “fac tot ce pot”; nu este uşor”;”este dificil”; “mi-ar plăcea”; ”este o problemă”; ” nu ştiu”; ”nu pot”; ”esteimposibil”; “este dur”; etc.TEHNICI DE NEGOCIERE 138Vocea ca, de altfel, şi atitudinea generală sunt, adeseori, “plângăcioase”,chiar “morocănoase” şi neliniştite.3. Fă-mi plăcere!În cazul apelării acestui miniscenariu, gesturile sunt primitoare sau“deschise”, postura uşor curbată, sprâncenele încordate şi “pline” de atenţie.Comportamentul general este seductiv. Privirea este “alăturată”, lăsând senzaţia căindividul respectiv priveşte undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una în alta(eventual şi le “freacă”).În actul comunicării, acest gen de persoană va avea tendinţa să înceapăfraze pe care le va termina prin întrebări, căutând permanent (şi, adeseori, chiar cuo insistenţă demnă de o cauză mai bună! …) acordul şi/sau aprobareainterlocutorului.Şi tot adeseori, va pune întrebări manipulatoare sau dirijate, urmărind săobţină complimente. Ascultă spunând “da!” sau mimând din cap, aprobator.Persoanele aflate sub influenţa acestui mesaj sunt, adeseori, receptate ca“artificiale”, neautentice.Expresiile uzuale sunt: “aproape”; ”puţin (pentru a nu spune “nu!”)”; ”deacord?”; ”tu poţi?”; ”tu vrei?”; ”într-adevăr... , ştiţi, nu-i aşa că...?”; ”nucredeţi că …?” (mai ales în finalul frazelor, urmărind aprobarea); etc. Vocea va fi,adeseori, “înaltă” sau “plăpândă”, “cerşind”, parcă, atenţia interlocutorului.4. Grăbeşte-te!O permanentă stare de agitaţie stăpâneşte acest tip de persoană, aflată lalimita supraadaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână; estestresată; bate cu degetul în masă; nu îşi “găseşte” locul; aprinde o ţigară şi, dupăscurt timp, o stinge; etc. Privirea lasă impresia că nu îi scapă nimic (deşi nu esteexclus să fi dobândit, deja, un tic nervos!), urmărind ostentativ, chiar şi cea maimică mişcare!...Acest tip de persoană are înclinaţii spre nelinişte exteriorizată, precipitândusepermanent. Întrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea însăşi,denotând o minimă capacitate comprehensivă şi grăbindu-se să “tragă” concluzii(uneori, pripite).Expresiile sale tipice sunt: “haide, haide odată! …”; ”trebuie să tegrăbeşti!”; ”bine, bine! …”; ”dă-i drumul!...”; etc.Debitul verbal este rapid, inflexiunile vocii urcând şi descrescând continuu,nelăsând nicidecum impresia nuanţării cuvintelor ci, mai degrabă, a unei nelinişticare o stăpâneşte.5. Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!)TEHNICI DE NEGOCIERE 139Gesturile specifice: braţele încrucişate sau întinse, cu palmele pe genunchi,pe scaun sau fotoliu; picior peste picior; corpul “rigid” şi mâinile sprijinite depărţile laterale ale fotoliului.Mimica şi gesturile acestei persoane sunt inexpresive, “reci”, ca de

94

“marmură”.Respectiva persoană vorbeşte despre emoţii, fără însă a şi le manifesta. Nuîşi exprimă decât rar frica, tristeţea, starea colerică şi/sau bucuria.Cuvintele uzual folosite sunt: “tocmai vroiam să...”; ”îmi lipseşte”; ”fărăcomentarii!...”; ”m-am simţit...”; ”trebuie să ştii să încasezi!”; ”nu trebuie să fiiinfluenţat de...”; ”ţin’te bine!...”; etc.De obicei, vocea îi este monotonă, fără inflexiuni, dură şi inafectivă.Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive suntapreciate de specialişti63 ca “… extreme şi caricaturale”. Este mult mai realist să legândim în termeni de “tendinţă” a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne că opersoană este, adeseori, marcată de minimum două mesaje constrictive diferite,care se consolidează reciproc. De asemenea, este important să ne amintim că celecinci mesaje prezentate pot avea consecinţe utile ca, spre exemplu:Mesajul constrictiv Consecinţa utilăFii perfect! Bun organizatorFă efort! PerseverentFă-miplăcere!Flexibil, adaptabilGrăbeşte-te! EficaceFii tare! Tenace şi rezistentIată de ce este util ca, în utilizarea miniscenariului în cadrul profesional(spre exemplu, în interviul de angajare a unui viitor salariat), să fie făcută o triereexigentă a comportamentelor pozitive şi a celor negative antrenate prin mesajeleconstrictive, aceasta în raport de mediul ambiental al fiecărui interlocutor.De asemenea, într-un cadru personal, este dificil de imaginat că un individva putea să se “elibereze” de toate mesajele constrictive ce stau la bazaminiscenariilor. Efortul de schimbare constă, mai curând, în creşterea aspectelorpozitive, favorabile ale acestora, lăsându-ne cât mai puţin influenţaţi de elementelenegative specifice fiecăruia dintre ele.63 A. Cardon ş.a., - op. cit., p. 128TEHNICI DE NEGOCIERE 1405.8. Test de verificare a cunoştinţelorAnaliza tranzacţională oferă unei persoane:mijloace pentru a genera şi stăpâni situaţii conflictuale;mijloace pentru a interpreta comportamentul unor indivizi în relaţiile de afaceri;mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic în cadrul firmei;siguranţă de sine;noi sisteme de gândire, emoţii şi comportament.Stările de spirit, în contextul analizei tranzacţionale, reprezintă:sisteme de gândire, emoţii şi comportament legate de diferitele etape dedezvoltare ale unui individ sau grup;canale de comunicare cu interlocutorul nostru;grile de analiză a comportamentului omului de afaceri;stări psihologice care apar în cadrul comunicării interpersonale;mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor comportamentale în afaceri.Monologul interior: “trebuie să ştii să îi ajuţi pe alţii cu devotament” aparţine:Părintelui Normativ;Părintelui GrijuliuAdultului;Copilului Adaptat Rebel;

95

Copilului Spontan.Afirmaţia “Îi vom da afară pe toţi, vom introduce automatizarea şi informatizarea şi nuvom mai avea probleme!…” aparţine:Copilului Creator;Copilului Adaptat Rebel;Adultului;Părintelui Normativ;Părintelui Grijuliu.TEHNICI DE NEGOCIERE 141Care dintre următoarele formulări constituie, din perspectiva analizei tranzacţionale, oprejudecată?“Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat neplăcerile”;“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa vă vafi profitabilă”;“Având în vedere bugetul de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cumv-am spus.”;“Este extrem de simplu!…”;“Pentru a ajunge cineva trebuie să ai o diplomă!…”.Care dintre următoarele propoziţii constituie elemente devalorizante al tranzacţieiocazionate de afirmaţia: “Această acţiune este nedemnă de firma noastră!” :“… Adică, ce vreţi să spuneţi?…”;“Nu vă plătesc pentru a gândi, ci pentru a-mi executa ordinele!…”;“Scuzaţi-mă, nu se va mai repeta …”;“Aşa este! Aveţi perfectă dreptate!…”;“Să vedem!… Da, este o acţiune nedemnă…”.A ne acorda stimulente implică, în mod categoric şi a:ne oferi, din când în când, mici plăceri.nu da stimulente cu largheţe;nu cere stimulente atunci când nu avem nevoie de acestea;nu primi stimulente atunci când nu avem nevoie de ele;nu refuza stimulente care nu ne plac;Printre comportamentele autorestrictive se înscriu şi:Fii perfect!Fii tare!Fii tu însuţi!Fă efort!Fii pregătit!9. Miniscenariul “Fii tare!” impune să:nu ne manifestăm, niciodată, emoţiile;TEHNICI DE NEGOCIERE 142fim foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional;ştim să nu pierdem;nu acceptăm nici cel mai mic risc;ne cunoaştem atât punctele slabe, cât şi pe cele forte ale personalităţii noastre.Elaborarea unui contract, în termeni de utilizare a analizei tranzacţionale, presupune:un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri;un acord făcut între o persoană şi ea însăşi, în vederea schimbăriicomportamentului şi a atitudinilor acesteia;elaborarea unui nou contract individual de muncă;utilizarea analizei tranzacţionale în momentul semnării oricărui contract;apelarea stărilor de spirit într-una dintre clauzele contractului.

96

Analiza tranzacţională este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicăriiîn afaceri.adevărat;fals;Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea şistăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.adevărat;fals;Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a faceanaliye diagnostic în cadrul firmei.adevărat;fals;Simbioza apare în relaţiile interpersonale atunci când interlocutorii sunt independenţiunul faţă de celălalt, dar îşi reunesc resursele pentru atingerea unui scop comun.adevărat;fals;Stimulentul reprezintă un un semn de recunoştinţă schimbat între două stări de spirit,persoane, grupuri etc.adevărat;fals;TEHNICI DE NEGOCIERE 143A învăţa să spunem NU (în spiritul respectului faţă de sine şi faţă de alte persoane)constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulările negative necondiţionate.adevărat;fals;Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând şi oricum.adevărat;fals;A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru careurmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns.adevărat;fals;“Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emoţii profund/e şi autentic/eprin exprimarea unui alt sentiment/emoţii, mai “acceptabilă” din punct de vederesocial.adevărat;fals;“Colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor “interzise” până lalimita maxim admisibilă pentru noi înşine.adevărat;fals.TEHNICI DE NEGOCIERE 144Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:1 – a; 2 – a, c; 3 – b; 4 – d; 5 – e; 6 – d; 7 – a; 8 – a, b, d; 9 – a; 10 – b; 11 –a; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – b; 18 – a; 19 – a; 20 – a.TEHNICI DE NEGOCIERE 1434.1. Întrebările4.2. Ascultarea4.3. Relansările4.4. Tranzacţii comunicative4.5. Test de verificare a cunoştinţelor

97

CAPITOLUL VITEHNCI DE COMUNICARE UTILIZATE ÎNNEGOCIERETEHNICI DE NEGOCIERE 144Asemenea celor care se „pricep” la negocieri, există foarte mulţi indivizi (uniiîşi mai spun şi chiar se şi cred „specialişti”) care se cred „Aşi” şi ne transmit şi nouă„cunoştinţele” lor de „specialitate” în domeniul tehnicilor de comunicare. Evident,aceştia constituie un real …pericol pentru pregătirea celor care îşi desfăşoară şi/sau îşivor desfăşura activitatea în domeniul afacerilor.În realitate, tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în oricerelaţie interpersonală, sunt foarte simple şi se rezumă la următoarele trei: întrebările,ascultarea şi reformulările.6.1. ÎntrebărileÎntrebările constituie prima şi, poate, dacă avem în vedere efectele pe care lepoate genera, cea mai importantă tehnică de comunicare.Aceasta mai ales dacă avem în vedere faptul că primul lucru pe care îl facematunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a îi pune întrebări. Dinnefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsaprofesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebăriloradecvate scopului urmărit. Numim „ştiinţă” tehnica punerii întrebărilor în funcţie descopul urmărit pentru că, fapt demonstrat, orice interogaţie pe care o adresăminterlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, oanumită informaţie. Aşadar, niciodată nu trebuie să punem întrebări doar de dragul de…a pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe caresă o putem valorifica, apoi, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilimtrebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebărilepe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua săfacem parte din categoria „celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să „se afleîn treabă” sau altfel formulat, pun întrebări „aşa, pur-şi-simplu”.În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile şi utilizabile înrelaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să punem oîntrebare „închisă”, de forma: „Nu este aşa că…?”; „Aţi fost vineri plecat la…?”;„Credeţi că este corect să…?”; „Veţi participa, mâine, la întâlnirea cu DomnulX?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă,forma (unui „energic”) „DA!” sau „NU!” şi, drept consecinţă, ne va furnizasuficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…;În situaţia în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui anumit fapt,desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare„deschisă”, de genul: „Ce?”; „Care?”; „Cum?”; „De ce?”. Spre exemplu, putemTEHNICI DE NEGOCIERE 145pune o întrebare „deschisă” astfel: „Ce rol credeţi că are Doamna X-ulescu înacţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. ÎN mod evident,punând o întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofereinformaţii aferente scopului pe care îl urmărim;Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasafundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebărigeneralizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise în raport

98

cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea „Ce credeţi că gândeşteDomnul X despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionaliimplicaţi în desfăşurarea acţiunii „Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să antrenăm oanumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela launa dintre întrebările „alternativă”. Scopul acestora constă, în cele din urmă, în apropune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplificare, cumeste eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri:„Preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute miercuri la orele11,45, sau joi la orele 15,15?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel,pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative înalegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de altă parte însă, textul întrebării, maiprecis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstrainterlocutorului nostru că timpul său (asemenea celui al nostru!…) este extrem depreţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din „orăîn-oră”…;În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul dintreinterlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este extrem deeficient să adresăm o întrebare „flatantă” (cu „întoarcere” sau de tip „trimitere cuflori”). O asemenea întrebare poate avea forma următoare: „Dar Dumneavoastră,care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…?Mai mult, îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine,informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersulnostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…;Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, îndiscuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(cu trimitere la terţi). Astfel, spreexemplu, putem apela la o întrebare de genul: „Dar Doamna Y-lescu, cunoscândmai bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident,în exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări „flatante”. De fapt,acest lucru este recomandabil a fi apelat în enorma majoritate a situaţiilor, în sensulde a nu privi „secvenţial” tipologia descrisă;În situaţiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiectsau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta (sau, cum spune o „vorbă din popor”,TEHNICI DE NEGOCIERE 146are tendinţa de „a bate câmpii”), este extrem de benefic să apelăm la o aşa-numităîntrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). Cel mai frecvent, formele unei astfel de„tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: „Apropo de subiectul iniţial abordat, careeste părerea Dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: „Dar, pentru a reveni lasubiectul supus discuţiei, ce credeţi despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră, acelor care „interogăm” partenerii de dialog, să stabilim forma cea mai adecvată atextului pe care îl vom adopta…;În unele situaţii, este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai mult…În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un „ricoşeu” simplu,urmat de tăcere, în maniera următoare: „Iertaţi-mă că îmi permit să revin, cespuneaţi despre…?”. O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) văditcaracter …manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte, cât maibine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult(evident, după cum vom vedea, un mare privilegiu pe care ni-l putem conferi constăîn a ne crea posibilitatea de a asculta, cât mai mult), este eficient să îi adresămacestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre exemplu, putem formula una dintre

99

următoarele două întrebări: „Dacă am înţeles bine, apreciaţi că… ?” sau: „Săînţeleg, din cele spuse de Dumneavoastră, că… ?”;În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulareeste, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o întrebare„orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: „Să înţeleg,din cele spuse de Dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succesdacă vom renunţa la tertipurile pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”.Chiar dacă acest tip de întrebare „seamănă” cu precedentul (creând doar o primăsenzaţie de identitate tipologică a formulării întrebării), cu siguranţă aţi remarcat,mai ales din emisiunile TV, că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai alesde cei care vor să dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie căştiu să obţină ceea ce şi-au propus!…Insistăm încă o dată, în final, asupra necesităţii de a pune întrebări numai înfuncţie de ceea ce dorim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică,pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.6.2. AscultareaAscultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi avutocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi ascultainterlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, după cum de asemenea aţiTEHNICI DE NEGOCIERE 147remarcat, a asculta poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru aputea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem.Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţineori, suntem în situaţia de a ne „tăia” interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el, sauchiar de a-l „contra”.Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei încare se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreiaanalizăm imediat, chiar cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru, facemtoate conexiunile necesare şi constatăm ce elemente lipsesc pentru a putea desprindeconcluziile de rigoare.Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică decomunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situaţii,sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerul/partenerii dediscuţii.Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totalăconstituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să sesimtă într-un OK al poziţiilor de viaţă de tipul + +. În acest context subliniem faptul că,dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putemrecurge la ascultarea pasivă, „dublată” de indiferenţă…În final, mai subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bineproverbul „Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şiîntrebările puse, să poată asculta minimum 70% din timp…6.3. RelansărileRelansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă,atunci când interlocutorul a dat un răspuns „tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sauinadaptat, deci nesatisfăcător. În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt celepasive şi cele active.a) Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul derepede, o a doua „natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: „Înţeleg ce spuneţi!”; „Da,aşa este!”; „Corect!”; „OK!” etc. Ele îl determină pe interlocutor să simtă,

100

efectiv, faptul că îl ascultăm cu atenţie şi, drept consecinţă, înţelegem foartebine ceea ce ne spune;propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări „încurajatoare”, capabile să îldetermine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra subiectuluiTEHNICI DE NEGOCIERE 148abordat. Spre exemplu: „Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; „Cumapreciaţi, în particular, afacerea propusă discuţiei?”; etc.;interogaţii „interpretative”, prin intermediul cărora se concluzionează, ca unpunct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spreexemplificare, în situaţiile în care „reiterăm” interogativ cele afirmate deinterlocutor, diminuăm considerabil riscul de a fi contrazişi:- Interlocutorul: „Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este extrem desimplă!”;- Răspunsul meu: „Este foarte simplă?” sau: „Ce să înţeleg prin afirmaţiadumneavoastră conform căreia alegerea este sau va fifoarte simplă?”limbaj nonverbal aprobator, „încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a fifoarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prinînclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin aceabine cunoscută „aprobare din cap” pe care o „aplică” atât de frecvent (şifără profesionalism) mulţi dintre reporteri;utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui unbun mijloc pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorulnostru. Spre exemplu, dacă îi vom formula acestuia o concluzie „tăiată” detăcere, de tipul: „…Deci, dacă am înţeles bine, vreţi să spuneţi că… „, îlvom determina să fie incitat să îşi continue mai mult ideile, dezvoltându-leşi oferind informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de informaţii şi,implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate nu numai din punct devedere cantitativ ci şi, mai ales, calitativ. Aşa cum practica demonstrează,utilizarea, în dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi estede natură să îi genereze acestuia o serie de „tensiuni” interioare capabile săîi „frâneze” dorinţa de a comunica eficient.b) Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui careapelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.Cel mai des întâlnite relansări active sunt:rezumatul;reexprimarea sentimentelor.Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea cene-a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopulrezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sauadăuga elemente ale propriei noastre gândiri. Un exemplu de generare a unei relansăriactive de tipul rezumatului este prezentat, schematic, în fig.14 (a şi b):TEHNICI DE NEGOCIERE 149A exprimare Breacţie la exprimarereacţie la reacţieetc. …… …Fig. 14-a: Discuţie normalăDupă cum se poate observa din fig.14-a, o discuţie normală purtată între doiinterlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi „timpi”, astfel:

101

exprimarea unei idei de către A;reacţii ale lui B la considerentele formulate de A;reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B;reacţiile lui B la cele spuse de A; etc.În cazul rezumatului (fig.14-b), discuţia se poate întrerupe sau chiar opri, înfuncţie de situaţie, unul dintre interlocutori repetând sau reformulând exprimarea saureacţia celuilalt:A exprimare Brezumatconfirmare la rezumatreacţie …… …Fig.14-b: RezumatSpre exemplu, conform celor prezentate în „dialogul” dintre A şi B, la oexprimare a lui A, B reacţionează cu o reformulare, în genul: „ Permiteţi-mi să văd dacăam înţeles bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că… „. Evident, în continuare, Bîi va spune lui A tot ceea ce el a înţeles din exprimarea acestuia. La finele rezumatului, Bîl va întreba pe interlocutorul său dacă ceea ce a spus este bine şi în concordanţă cu celeafirmate de A. Dacă A îi va confirma lui B acest lucru, B va reacţiona la problema pecare este sigur că a înţeles-o corect, comunicarea fiind sensibil eficientizată.În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificareaunor puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bunăconcluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.TEHNICI DE NEGOCIERE 150Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de cătreinterlocutor, după cum putem „elimina” din discuţie anumite aspecte pe care le apreciemca fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.În contextul considerentelor expuse referitor la relansările active, reexprimareasentimentelor face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a surprins în conţinutuldiscuţiei. Deşi se poate crea impresia că este aproape identică cu rezumatul, în practicăse apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu areuşit interlocutorul să exprime în discuţia cu noi. Spre exemplu, în situaţia în caresimţim că dialogul cu interlocutorul nostru riscă să „devieze”, va fi foarte util să apelămla o formulare de genul: „Simt o oarecare tensiune în atitudinea dumneavoastră. Maimult, am senzaţia că această situaţie v-a devenit total inconfortabilă…”. În acest fel îlvom asigura pe interlocutor că am înţeles foarte bine contextul creat şi că, de asemenea,dorim continuarea constructivă a dialogului. Riscul cel mai mare este generat de faptulcă reexprimarea sentimentelor este capabilă să conducă la intuirea eronată a stărilorpsihoemoţionale trăite de interlocutor. Drept consecinţă, în relaţiile interpersonale potapărea atât situaţii conflictuale, cât şi reacţii emoţionale imprevizibile, capabile săîntrerupă, să blocheze sau chiar să înceteze comunicarea eficientă.În finalul considerentelor expuse referitor la relansări, dorim să subliniemimportanţa majoră pe care o prezintă învăţarea unor cuvinte şi/sau exprimări capabile săeficientizeze, substanţial, comunicarea cu interlocutorii noştri. Astfel, vom prezenta, maijos, o serie de cuvinte şi exprimări care, prin înlocuirea lor cu altele, similare, de genulcelor înscrise în dreapta lor, pot genera o relansare foarte fructuoasă a dialoguluipartenerial de afaceri:EVITAŢI: UTILIZAŢI:cheltuială investiţiepreţ valoaresarcină responsabilitate

102

fără risc în condiţii de securitatetermen dată de realizaretrebuie puteţi să…dezacord greşit înţelesobligatoriu recomandabilnu vreau am rezerveinacceptabil de revăzutTEHNICI DE NEGOCIERE 151eu Dumneavoastrăpărere experienţăSă nu aveţi nici o grijă! Fiţi sigur că… !Îl puteţi deranja Vă poate primiAceste preţuri nu sunt competitive! Aceste preţuri sunt doar orientative!Nu mai este mult Este aproape gataNici o problemă! Totul este în regulă!Nu aveţi de ales! Este singura posibilitate!Nu este sarcina dumneavoastră! Este obligaţia noastră!Nu este deloc incomod să… Este acceptabil să…Nu este scump Preţul este micSuntem fără concurenţă! Suntem singurii capabili să… !Credeţi că puteţi să…? Cu siguranţă că veţi accepta să… !Aş dori să îmi exprim speranţa că… Îmi exprim convingerea că…Sunteţi primul care afirmă aşa ceva! Remarca dumneavoastră este interesantă!După părerea mea… Experienţa demonstrează că…N-o să vă pară rău!… Veţi avea întreaga satisfacţie!…Vă înşelaţi! (Nu aveţi dreptate!) Aveţi dreptate, dar… !Nu sunt de acord! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneţi, dar…Dacă aş fi în locul dumneavoastră… Haideţi să vedem, împreună… !Insistăm asupra faptului că, aşa cum experienţa o demonstrează, înlocuirea unorcuvinte şi/sau a unor formulări cu altele este de natură să conducă atât la o mai bună şieficientă comunicare cu interlocutorul cât şi la o pozitivare a psihicului său şi, implicit,la dezvoltarea unei relaţii parteneriale de afaceri fidele, repetitive şi durabile.6.4. Tranzacţiile comunicativeÎn general, tranzacţia interpersonală este o formă de schimb social între douăsau mai multe persoane (fizice şi/sau juridice). Ea se poate efectua oral, în scris, pringesturi, priviri, obiecte etc.În contextul analizei tranzacţionale, conform opiniei specialiştilor64,tranzacţia comunicativă este unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit.64 A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 44 - 48TEHNICI DE NEGOCIERE 152În momentul în care două persoane se află faţă în faţă, sunt „puse în joc” şase stăride spirit, câte trei pentru fiecare participant la dialog. Pentru a stăpâni, cât mai bine,comunicarea (şi, implicit, tranzacţia comunicativă implicată), este extrem de important săidentificăm ce stare de spirit este activă, în momentul schimbului, pentru fiecareinterlocutor. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât stările, ca şi indivizii, sunt foarte diferite.Analiza tranzacţională face posibilă atât analizarea detaliată şi precisă aschimburilor, cât şi „canalizarea” lor şi, astfel, facilitează mai buna înţelegere afenomenelor apărute pe parcursul comunicării.În orice tranzacţie sunt transmise, concomitent două tipuri de informaţii:informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba); informaţiiprivind relaţia existentă între persoane (cine, cui şi cum vorbeşte).În general, tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează:

103

A. Tranzacţii simple, clasificate, la rândul lor, în:a) tranzacţii paralele (complementare):Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stăriiaflate la originea tranzacţiei. Drept urmare, fiind vizate numai două stări de spirit, dincomunicare va fi exclus neprevăzutul. Cel mai des întâlnite tranzacţii paralele suntcele de tipul P - C; P - P; A - A şi C- C. Iată câteva exemple:- tranzacţie P - C: - „Cât crezi că o să-ţi mai tolerez această atitudine?”;- „Vă rog mult să mă scuzaţi, nu se va mai repeta! … „.- tranzacţie P – P: - „Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoşi! …” ;- „Aşa este! … Pe vremea mea …! „;- tranzacţie A - A: - „Ce avantaje vom avea?”- „Un profit de peste un miliard de lei!”b) tranzacţii încrucişate:Tranzacţiile încrucişate apar atunci când o persoană, căreia i s-a solicitat oanumită stare de spirit, nu răspunde în funcţie de aceasta, ci furnizează interlocutoruluisău un răspuns neaşteptat.Spre exemplu, A din noi se adresează A din interlocutor: „Unde ai fost ieri?Dacă ai şti câtă nevoie aveam de ajutorul tău! …”… Simţind partea sa de vină,interlocutorul va aduce la control CAR din el şi va apela la P din noi, printr-unrăspuns de forma: „Mă agasezi, mereu, cu tot felul de întrebări aiurea! De câte ori săîţi repet că sunt liber şi nu trebuie să-ţi dau raportul?! …“. Este extrem de evident, înacest caz, că interlocutorul mizează pe proverbul binecunoscut „Ferească de părinţiicare nu ascultă de copii!” …Situaţia este destul de frecvent întâlnită şi apare, spre exemplu, în întâlnirilede afaceri în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă, fie că doreşte terminarea (câtmai urgentă) a întrevederii.TEHNICI DE NEGOCIERE 153B. Tranzacţii duble (ascunse) care se desfăşoară, în general, la nivel:aparent (sau social), explicit, verbal şi observabil;ascuns (psihologic), implicit şi non-verbal.Desfăşurându-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacţii pun în joc maimulte stări de spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. Şi, atât timp cât tranzacţiaascunsă poartă conţinutul mesajului, există riscul de a nu înţelege sau de a înţelegegreşit pe unul dintre cei doi interlocutori:Fig. 15: Tranzacţie ascunsă (1)Dacă, dimpotrivă, tranzacţia se referă la relaţii între persoane, va fi, probabilsubiectul unei manipulări:Fig. 15: Tranzacţie ascunsă (2)C. Tranzacţii tangenţialeTranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignorăceea ce spune celălalt şi, fără să o dovedească (sau, uneori, fără să-şi dea seama) şischimbă, subit, subiectul. Exemplele în acest sens sunt numeroase şi pot avea alura:A: - Unde ai fost ieri după-amiază?B: - De ce întrebi?A: - Pentru problema cursurilor de comunicare, va fi necesar să pleci laUniversitatea „Ovidius” din Constanţa.B: - Chiar, cum o fi vremea pe litoral?A: - Aş fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureşti...B: - Apropo! Cum mai este vremea în capitala României?Nu cred căvoi reuşi

104

â ă âi AVrei să spui cănu ne vomvedea după-

C Mi-e atât de fricăsă mă văd cuşefu’!

CADacă ai vrea sămă ajuţi curedactareal i fiEste prea

scump AÎl cumpăr, dar aşdori să-miexplicaţi detaliat

C Nu chiar,dar

AAm impresia cămă complic înrelaţia cu individul

PTEHNICI DE NEGOCIERE 154Evident, în cele trei exemple anterioare este foarte clară dorinţa lui B de a nurăspunde (sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A.Subliniem faptul că asemenea tranzacţii sunt, realmente, devalorizante, maiales atunci când unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) nu există să apelezela „loviturile” generate de mesajele „ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puţinevidente) transmise celui cu care discută.6.5. Test de verificare a cunoştinţelorAscultarea eficientă se poate realiza prin următoarele modalităţi:ascultarea pasivă a interlocutorului, cu scopul de nu-l deranja;ascultarea dinamică a interlocutorului;analizarea detaliată a afirmaţiilor interlocutorului nostru cu scopul identificăriielementelor care lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare;înregistrarea conversaţiei pe suport audio şi video;redactarea celor afirmate de interlocutor în cadrul unui proces-verbal.Printre cel mai frecvent relansări întâlnite în practică se numără şi:relansările active;relansările pasive;relansările negative;

105

relansările pozitive;relansările neutre.Cel mai des întâlnite relansări active sunt:întrebările;rezumatele;re-exprimarea sentimentelor;ascultarea activă;afirmaţiile.Tranzacţiile comunicative sunt:o formă de schimb social între două sau mai multe persoane;mijloace apelate de analiză tranzacţională;TEHNICI DE NEGOCIERE 155activităţi bursiere, interpersonale;prejudecăţi, dovadă a „contaminării” interlocutorului nostru;unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit.Tranzacţiile comunicative simple-paralele apar în cazurile în care:o persoană comunică cu o altă persoană;o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării aflate la originea tranzacţiei;o persoană, căruia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, nu răspunde înfuncţie de aceasta;o persoană răspunde în contradictoriu altei persoane;nu există alte tranzacţii comunicative în relaţiile interpersonale.Tranzacţiile încrucişate apar atunci când:o persoană, căreia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, furnizeazăinterlocutorului său un răspuns neaşteptat;o persoană, căreia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, furnizeazăinterlocutorului său un răspuns aşteptat;se desfăşoară mai multe tranzacţii simple-paralele;starea de spirit „Părinte” apelează starea de spirit „Adult”;se realizează o analiză tranzacţională.Tranzacţii duble (ascunse) se desfăşoară, în general, la nivel:organizatoric;universitar;psihosocioprofesional;social, explicit, verbal şi observabil;psihologic, implicit şi non-verbal.Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când:unul dintre interlocutori neagă ceea ce spune celălalt;unul dintre interlocutori aprobă, în totalitate, afirmaţiile celuilalt;unul dintre interlocutori ignoră ceea ce spune celălalt şi schimbă, subit,subiectul;unul dintre interlocutori doreşte să închidă subiectul discuţiei;TEHNICI DE NEGOCIERE 156unul dintre interlocutori doreşte să dezvolte subiectul discutat.Identificaţi tranzacţia tangenţială pentru afirmaţia: „Cred că ar fi fost mai bine să tefereşti să închei contractul cu cei de la Piteşti!”„Tu nu vezi câtă lume este pe stradă?”„Hai mai lasă-mă cu prostiile astea!...”„Ştii că în Piteşti am făcut eu facultatea?!... Ce frumos era atunci!…”„De ce?”„Ce te determină să afirmi acest lucru?”

106

Care dintre următoarele răspunsuri generează tranzacţii încrucişate pentru afirmaţia: „Văpropun să începem prin a discuta clauzele de confidenţialitate ale contractului.”?„De acord!”„OK! În acest sens, trebuie să facem referire la următoarele aspecte:…”„Dar de ce trebuie să începem cu clauza de confidenţialitate?””„Nici nu poate fi vorba de aşa ceva! Începem cu clauzele de transport!”„Dar, despre ce contract vorbim?”Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să punem oîntrebare „deschisă”.adevărat;fals.În situaţia în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui anumit fapt,desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare „deschisă”,de genul: „ce?”adevărat;fals.Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasafundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebăriparticularizate.adevărat;fals.Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau dacă dorim să antrenăm o anumită persoanăîntr-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la una dintreîntrebările „alternativă”.TEHNICI DE NEGOCIERE 157adevărat;fals.În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul dintreinterlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este extrem deeficient să adresăm o întrebare „flatantă”.adevărat;fals.Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, îndiscuţie, putem apela la o întrebare-„releu”.adevărat;fals.În situaţiile în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a seîndepărta de la acesta este extrem de benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare-„ricoşeu” (“tăierea” cuvântului).adevărat;fals.Afirmaţia „Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi despre…?” ne creează posibilitateade a cunoaşte, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru.adevărat;fals.În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult esteeficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere.adevărat;fals.Întrebarea „orientată” are ca scop influenţarea, cât mai mult, a interlocutorului.adevărat;

107

fals.TEHNICI DE NEGOCIERE 158Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:1 – b, c; 2 – a, b; 3 – b, c; 4 – a; 5 – b; 6 – a; 7 – d, e; 8 – c; 9 – c; 10 – c, d; 11– b; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 – aTEHNICI DE NEGOCIERE - Bibliografie 159Bibliografie selectivă:BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1996BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation néuro-linguistique,Les Inter Editions, Paris, 1996BAUDRILLARD J. Strategiile fatale, Editura Polirom, Iaşi, 1996BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985BERNE E. Que dites-vous aprčs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993CÂNDEA R.M. Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996CARDON A. ş.a. L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985CAYROL A., BARRIERE P. La programmation néurolinguistique – aplications pratiques, Les EditionsESF, Paris, 1996CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992CHANDLER A. Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988CORFIELD R. Preparing Your Own CV – How to Improve Your Changes of Getting the JobYou Want, Kogan Page, London, 1996COVEY S. Eficienţa în şapte trepte, Ed. ALL, Bucureşti, 1998CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992CUDICIO C. Maîtriser l’Art de la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989CUDICIO C. PNL et communication – la dimension créative, Les Editions d’Organisation,Paris, 1992D’EYRAMES S. Studiu asupra negocierii, C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996DOLLÉ M.P. Psihologie aplicată în publicitate, Bucureşti, 1999DOLLÉ M.P. Votre personalité pour réussir – trois tests pour mieux vous connaître,Centre de Dynamique Psycho-Rélationnelle, Strasbourg, 1999FISHER R., URY W., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995FLETCHER J. Conducting Effective Interviews, Kogan Page, London, 1997FLORESCU C. (coord.) Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992GARIBAL D. Recruter et ętre recruté avec la PNL, Les Editions d’Organisation, 1993GIBLIN L., Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea VechePublishing,Bucureşti, 2000GIORDAN A.E. Exporter Plus, Economics, New York, 1988GODIN S., CONLEY C. Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987GOLDSTEIN C., SHANONN Le nouvel observateur - guide du C.V., Editions 1994-1998HAMMER M., CHAMPY J. Reengineering the corporation, Harper Business, U.S.A., 1993HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987HELLER Th. La communication audiovisuelle d’entreprise, Les Editions d’Organisation,Paris, 1990HILTROP, J.M., UDALL Sh. Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, 2000HINDLE T. Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureşti, 2000HUGEUT C. Les rčgles d’or du C.V., Edition Vie Professionnelle, Paris, 1993KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th

edition), Prentice Hall, New York, 1993LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les EditionsFernand Nathan, Paris, 1981LEFTER V., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şiLEHNISCH J.-P. Maîtriser la communication dans l’entreprise, Les Editions d’Organisation,Paris, 1988

TEHNICI DE NEGOCIERE - Bibliografie 160LELORD F., ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3, Iaşi, 1998LYNCH D., KORDIS P. The Strategy of the Dolphin, Hutchinson Business Books, BrainTechnologies Corporation, New York, 1988MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Regia Autonomă a Imprimeriilor Coresi,Bucureşti, 1998Mc MILLAN S. How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996MISSOUM G., MINARD J.L. L’Art de Réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991MOLLE P. La Négocommunication, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987

108

MOREAU A. Incursiune în autoterapia asistată, Ed. Polirom, Iaşi, 1999MURIEL J., JONGEWARD D. Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981NEUMAN H. Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech International Press, Bucureşti,1994VERBONCU I. Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001OLIVER D. 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London, 1996OLLIVIER D. La bataille de l’efficacité personnelle, Les Editions d’Organisation, Paris,1990PATTON B. PEEL M. Readymade Interview Questions, 2-nd. Edition, Kogan Page, London, 1996POPESCU D. Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 şi 1998POPESCU D. Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2001POPESCU D., CHIVU I. Conducerea afacerilor, Teste şi studii de caz, Editura Economică, Bucureşti,1999POPESCU D., Dicţionar de management – aprovizionare - desfacere,PRICOP M. şi colaboratorii Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1996PRUTIANU Şt. Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998PRUTIANU Şt. Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000PRUTIANU Şt. Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996REGOUBY C. La Communication Globale, Les Editions d’Organisation, 1992SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000SAHNOUN, GOLDSTEIN C. Le Guide du CV, Les Editions First/Axis, Paris, 1992SCHNEIDER C. Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, ImprimeriesMasson – S.A., Paris, 1990SCOTT B. Arta negocierilor, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995STANTON N. Comunicarea, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995STEGĂROIU I., PÂRVU T. Cugetări despre management, Editura Eficient, Bucureşti, 2000STEWART G. Succesul în managementul vânzărilor, Editura Alternative, Bucureşti, 1995SWAMI S. Puterea gândului, Editura Deceneu, Bucureşti, 1996VERTADIER A. 100 fiches pour trouver un emploi, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985WEIL P. La Communication Oblige !, Les Editions d’Organisation, 1990WESTPHALEN M.-H. Le Communicator – Guide oppérationnel pour la communicationd’entreprise, Editions Dunod, Paris, 1990x x x Tehnici de vânzare, Business Intelligence Agency, Editura All Educational,1995x x x Le guide pratique de la communication, Les Editions Eyrolles, 1990x x x Mesurer l’éfficacité de la publicité, l’Institut de Recherches et d’EtudesPublicitaires, Paris, 1988

109