Tehnici de negociere

INTRODUCERE ÎN ARTA NEGOCIERII __________________________________________________________________________________

1

TEHNICI DE NEGOCIERE ŞI CMUNICARE ÎN AFACERI

SUPORT DE CURS


2

CAPITOLUL I

NEGOCIEREA – ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ ÎN AFACERILE ECONOMICE CONTEMPORANE

1.1. Noţiunile de bază specifice procesului de negociere 1.1.1 Conceptul de negociere

Negocierea este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care ştie să pună ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai bine. Este totodată o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică inconştient în fiecare zi fără s-o fi studiat neaparat.

Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu a unei victorii. În negociere există parteneri şi nu adversari. Ambii parteneri trebuie sã încheie procesul de negociere cu sentimentul cã au realizat maximul posibil din ce şi-au propus. De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant.

Negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are nevoi şi interese directe sau indirecte pe care vrea să şi le satisfacă. Întotdeauna când partenerii au avut în vedere în mod tacit dorinţele reciproce, negocierea s-a încheiat cu succes şi contactele au putut continua; atunci însă când nevoile unei părţi au fost ignorate şi negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingător şi învins, rezultatele acesteia - în special cele de negociere şi satisfacerea nevoilor - îmbracă forma unor tranzacţii care de regulă trebuie să fie reciproc avantajoase

În Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept “acţiunea de a trata cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.”, iar potrivit Dicţionarului diplomatic, negocierea constituie “ un proces de abordare a unei probleme, a unui diferend, a unei situaţii conflictuale prin mijloace paşnice, de înţelegere directă, în scopul promovării sau înfăptuirii unui acord între părţi, al îmbunătăţirii raporturilor dintre ele, reducerii tensiunii şi fricţiunilor dintre acestea şi soluţionării diferendelor ce le opun…, întreaga acţiune fiind subordonată realizării unui interes comun”.

Din punct de vedere al celor care-şi desfăşoară activitatea în domeniul comerţului, negocierea constă în tratativele, discuţiile şi “târguielile” purtate în vederea realizării unui acord în tranzacţiile de afaceri sau în arta prin care vânzătorul şi cumpărătorul, de obicei în discuţie faţă în faţă, stabilesc termenii precişi ai unui contract.

Negocierea înseamnă activitatea comună cu partenerul, care se desfăşoară în planul subiect−subiect şi este dirijată spre soluţionarea unor probleme comune, aflate în atenţia ambelor părţi. O tranzacţie va exista numai dacă ambele părţi o consideră (reciproc) avantajoasă. Negocierile există tocmai pentru că interesele părţilor implicate coincid parţial. Dacă nu există această coincidenţă relativă, negocierile sunt imposibile, iar dacă această coincidenţă este perfectă, ele nu îşi au rostul.

În lumea afacerilor predomină abordarea negocierii ca proces reciproc avantajos. Avantajul reciproc nu presupune ca avantajul unei părţi să fie egal cu avantajele celeilalte părţi, lucru aproape imposibil de comensurat. Aceasta presupune că în timpul negocierilor câştigă ambele părţi, ceea ce


3

este, indiscutabil, corect. Negocierile cu adevărat reuşite nu sunt cele ce determină câştiguri imense unilaterale, ci acelea care reprezintă iniţiative sincere de colaborare, în care se ţine seama de interesele comune ale părţilor. Tendinţa şi obiectivul fiecărui partener fiind îndreptate către obţinerea beneficiului maximal, se ajunge în final, printr-un compromis, la o înţelegere care asigură avantajul reciproc. Este un fenomen care reflectă inclusiv procesele globale ale zilelor noastre, întrucât lumea contemporană este tot mai integrată şi unitară, iar componentele ei sunt interdependente.

Negocierea reprezintă un proces interacţional care implică două sau mai multe entităţi sociale (persoane, grupuri, instituţii, organizaţii, comunităţi) cu interese neomogene ca intensitate şi orientare, în schimburi reciproce de informaţii, schimburi reglementate de reguli implicite şi/sau explicite având menirea de a conduce la stabilirea unui acord sau la adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă care le afectează interesele.

Negocierea are drept obiectiv găsirea unei soluţii acceptabile pentru fiecare parte (compromisul), fiecare renunţând într-o oarecare măsură la exigenţele sale pentru a evita starea de dissens şi de conflict. Negocierea include câteva elemente importante: cunoaşterea reciprocă a punctelor de vedere şi a intereselor; încercarea de manipulare reciprocă; informarea reciprocă asupra puterii fiecăruia şi a intenţiilor de acţiune în caz de realizare sau nu a consensului; examinarea variatelor soluţii de compromis. Ca rezultat, părţile vor adopta o soluţie care, deşi prezintă şi dezavantaje, are meritul de a fi acceptată de toţi, evitându-se în consecinţă conflictul. Negocierea duce, deci, la o decizie de compromis, fondată pe un anumit grad de consens.

Pornind de la aceste definiţii putem identifica următoarele caracteristici ale negocierilor: Reprezintă un ansamblu de tehnici utilizate de cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la un

consens. Sunt procese de comunicare prin care părţile îşi fac cunoscute interesele. Reprezintă un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere

comun asupra unei probleme aflate în discuţie. Constituie suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un deziderat

economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau organizaţii etc.

Sunt procese care duc la o înţelegere, acest lucru realizându-se prin concesii şi compromis. Sunt procese competitive desfăşurate pe baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul

realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor. Indiferent de modul în care definim procesul de negociere, de poziţia de pe care este abordată,

o analiză pertinentă a acestui proces trebuie să aibă în vedere, în principal următoarele aspecte: Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între

oameni în general, şi între părţi în particular. Negocierea se referă la o situaţie în care una sau mai multe dintre părţi interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în dezacord. Deci existenţa unei comunicări între părţi este o caracteristică esenţială a negocierii. Negocierea este un proces organizat în care se doreşte evitarea confruntărilor şi care presupune

o permanentă competiţie. De regulă, negocierile se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Negocierea este prin excelenţă un proces competitiv, deoarece partenerii urmăresc realizarea

unor interese comune, ca şi a unora contradictorii, care reclamă o serie de eforturi prin care se


4

urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului propus. Negocierea este un proces cu finalitate precisă ce presupune armonizarea intereselor.

Negocierea are ca obiectiv realizarea unui acord de voinţă şi nu neaparat a unei victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximum posibil din ceea ca şi-au propus. Acesta presupune însă: prezentarea adecvată a poziţiei proprii; prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea contraargumentelor cu atenţie; efectuarea unei judecăţi, pe cât posibil, imparţiale; ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru ambele părţi.

În concluzie putem definii negocierea ca o activitate voluntară, care pune în interacţiune două sau mai multe părţi între care există divergenţe şi interdependenţe pentru găsirea unei soluţii reciproc acceptabile.

Elementele de bază ale acestei definiţii sunt: părţile angajate în negociere, interacţiunea, divergenţele, interdependenţa şi soluţia reciproc acceptabilă.

Părţile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere. În funcţie de numărul

părţilor, negocierea poate fi: bilaterală (când se desfăşoară între două părţi, fie negociatori individuali, fie echipe de negociere) şi multilaterală sau în grup (când sunt mai mult de două părţi distincte care participă la negociere).

Interacţiunea presupune aspectul relaţional dintre părţile implicate, care de cele mai multe ori are forma unei întâlniri faţă în faţă.

Divergenţele pot merge de la forme uşoare manifestate sub aspectul unor interpretări, percepţii,

interese, etc. diferite la forme mai grave, care pot să se manifeste ca interese opuse, conflicte de valori sau conflicte declarate. Divergentele dintre părţi pot fi de natură diferită: Divergentele cognitive implică existenţa unor diferenţe între concepţiile, punctele de vedere sau

preferinţele părţilor implicate. Acestea nu numai că au în vedere soluţii diferite, dar înţeleg în mod diferit şi realitatea cu care sunt confruntaţi.

Diferenţele de interese se referă la alocarea unor valori între părţi. În cadrul unei negocieri, între părţi apar atât divergente cognitive, cât şi interese specifice.

Distincţia este deosebit de importantă prin implicaţiile practice ale acesteia: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuţie doar interesele materiale. În cazul intereselor materiale, abordările pot fi predominant obiective, raţionale. Atunci când intervin diferenţele conceptuale în perceperea unor realităţi, interacţiunea capătă un caracter mai pronunţat subiectiv, iar tratarea ei presupune tratamente mai subtile, de natură psihologică. Fiind foarte greu ca părţile să-şi poată schimba concepţiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste divergenţe să nu impiedice ajungerea la un acord.

Interdependenţa constă în faptul că nici una din părţi nu poate acţiona fără cealaltă parte, deoarece

ele au un interes comun (să realizeze un proiect, să încheie un contract, să iasă dintr-un conflict, etc.).

Acordul reciproc acceptabil nu înseamnă stabilitatea şi adeziunea totală a părţilor faţă de soluţia

găsită. Negocierea este o formă de comunicare interumană, în care două sau mai multe părţi cu interese complementare şi / sau contradictorii urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau să atingă un scop comun.

Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conform abordării piramidale a lui Maslow. Tipurile

de interese sunt:


5

a) comune, adică acele interese care sunt manifestate de ambele părţi, existenţa lor făcând posibilă negocierea; b) specifice — aparţin doar uneia dintre părţi şi nu aparţin celeilalte; c) negociabile — au la bază caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaţiei, fie ale individului şi aparţin diferitelor medii socio-culturale; d) reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şi diferă de interesele declarate în faza iniţială de negociere. Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcţionate care urmează a fi luate în scopul atingerii obiectivelor - ţintă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic, instituţional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).

Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei părţi.

Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişarea anumitor interese în scopul creării unui spaţiu

de negociere dorit (mai mare sau mai mic).

Spaţiul de negociere este obţinut prin exagerarea conştientă a propriilor interese.

Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele maximale şi minimale ale negocierii şi diferă

de la un partener la altul.

Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor două plaje de negociere.

Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza într-un

context dat, pentru a obţine rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală în negociere. Aceasta depinde de: raportul cerere- ofertă; mărimea celor doi parteneri; gradul de informare despre piaţă şi partener; viteza şi capacitatea de reacţie; capacitatea de a risca; posibilitatea de a atrage aliaţi utili; existenţa unor negociatori experimentaţi; pregătirea temeinică a negocierii.

Jocul de putere într-o negociere generează un raport de forţe între părţile adverse care este uneori

echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt esenţiale în dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţia raportului de forţe.

1.1.2. Tipuri fundamentale de negociere

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este importantă. Riscul unei rupturi, al unei

neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade atunci când se cunoaşte şi se evaluează tipul de negociere. Negocierile pot fi clasificate după mai multe criterii, astfel: 1. După modul de accesare a resurselor negocierea poate fi: distributivă, integrativă şi raţională.

Negcierea distributivă este tipul de negociere care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma

unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să piardă. În această abordare, negocierea pune faţă în faţă, mai degrabă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige, rezultatul fiind determinat de raportul de forţe dintre parteneri, adică de puterea lor de negociere. Acest tip de negociere poate fi aplicat atunci când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibru de forţe – semnificativ.

Negocierea integrativă este tipul de negociere în care sunt respectate aspiraţiile şi interesele

partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Această abordare a negocierii este guvernată de trei criterii: calitate (un acord cu adevărat satisfăcător pentru toate părţile); cost sau eficienţă (folosirea unui minim de resurse şi timp); armonie (negociere într-o modalitate care hrăneşte relaţiile interpersonale).


6

Negocierea raţională este cea în care părţile îşi propun nu doar să facă sau să obţină concesii

consimţite, de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi totale. Se începe cu formularea problemelor ce trebuie rezolvate, se continuă cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord, măsurile prin care, cel puţin o parte din soluţiile teoretice pot fi puse în practică. Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitraj neutru.

2. După strategia de desfăşurare, negocierea poate fi: structurală (fiecare dintre părţi urmăreşte să

modifice atitudinea celeilalte) şi nestructurală (oarecum întâmplătoare).

3. Din punctul de vedere al formei, negocierile pot fi:

• Blânde – atunci când unul dintre parteneri încearcă să evite conflictul, când este dispus să ofere

concesii pentru realizarea unui acord. Aceasta chiar cu riscul ca, în final, să se simtă ofensat sau subapreciat.

• Dure – în cazul în care una dintre părţi abordează negocierile respective ca pe o competiţie în care

obţine mai mult cel care nu cedează. El doreşte victoria, dar provoacă adesea, drept reacţie, o dorinţă similară din partea partenerului său, iar confruntarea aceasta îl epuizează, în final, şi conduce şi la alterarea relaţiilor cu partea adversă.

• Principiale – în situaţia în care ele sunt orientate către soluţionarea problemelor pe criteriul calităţii,

adică pornind de la esenţa problemei şi nu de la tratativele în privinţa disponibilităţilor de a progresa a fiecăreia dintre părţi. Este situaţia în care se încearcă identificarea unui avantaj reciproc acolo unde există interese convergente. Aceasta presupune o abordare dură a fondului problemei şi una blândă a aspectelor divergente. Negocierile principiale nu presupun utilizarea unor trucuri şi jocuri de situaţie. Dimpotrivă, ele arată cum poţi să obţii ceea ce ţi se cuvine menţinându-te, în acelaşi timp, în limite decente. Această metodă oferă posibilitatea de a fi corect, dar şi apărat împotriva celor care ar putea să profite de corectitudinea dumneavoastră. 4. Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, etc.

5. După tipul de participanţi, negocierea poate fi: internă (se desfăşoară între membrii aceleiaşi echipe

de negociere); externă (se desfîşoară între două sau mai multe echipe de negociere).

6. După modul de desfăşurare, negocierea poate fi:

Negociere scrisă: cererea de ofertă, ofertă, observaţii la ofertă, contraofertă, acceptarea ofertei,

pregătirea contractului, semnarea contractului;

Negociere telefonică: este rapidă şi are finalitate doar dacă are în vedere livrarea unor produse bine

cunoscute celor doi parteneri.

Întâlnirea directă: specifică rezolvării unor probleme complexe care se cer discutate sub diferite

aspecte.

Negocierea mixtă care combină două sau mai multe din formele prezentate mai sus.


7

1.1.3. Principii ale negocierii

Chiar dacă problematica negocierilor este complexă şi specifică fiecărei situaţii date, sunt necesare stabilirea unor principii care să fie respectate de părţile implicate. Principiile de negociere pot fi grupate în trei categorii: principii generale de negociere, principii de conduită şi principii specifice unor domenii sau acţiuni.

Principii generale de negociere Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre în discuţii

în orice moment. O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să schimbe starea

de fapt prezentă şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere reciprocă satisfăcătoare. Negocierea nu trebuie abordată ca o confruntare, ci ca o colaborare între două părţi ce acţionează

împreună pentru identificarea şi conturarea unei soluţii reciproc acceptate sau, astfel spus, un mijloc prin intermediul căruia ambele părţi să poată câştiga.

Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părţi a necesităţii stabilirii unei înţelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în discuţie poate fi decisă în mod unilateral de către una din părţi, nu mai există motive pentru demararea unor negocieri.

Timpul este un factor esenţial în negocieri. El joacă un rol important în influenţarea climatului de ansamblu şi afectează direct rezultatul final al discuţiilor.

Un rezultat de succes nu înseamnă întotdeauna câştigul cu orice preţ, ci obţinerea unui rezultat care mulţumeşte ambele părţi.

Progresul oricărei negocieri, chiar dacă aceasta este condus de o terţă parte, este puternic influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi emoţiile persoanelor de la masa de negocieri.

În abordarea oricărui tip de negociere este necesar a fi promovat un sistem de orientare creat pe sarcini şi bine concentrat pe rezultatul urmărit, înlăturând sau diminuând repulsiile, antipatia sau simpatia faţă de persoana sau persoanele ce reprezintă partenerul implicat în respectiva negociere.

Decelarea intereselor faţă de poziţii, decelare bazată pe discernământ şi maturitate în conturarea obiectivă a intereselor şi a raporturilor acestora în coordonatele ce generează poziţia partenerilor.

Principii de conduită Evitarea negocierilor conflictuale. Orice negociere conflictuală şi pe poziţii de forţă este marcată

de dispute, lipsa de încredere între parteneri, frecvente întreruperi de tratative pentru reajustarea poziţiilor.

Promovarea discernământului şi maturităţii ştiinţifice, precum şi a capacităţii decelării permanente a intereselor faţă de poziţie.

Abrdarea raţională a negocierilor şi militarea pentru promovarea spiritului de obiectivitate. Crearea şi susţinerea spiritului de înţelegere reciprocă. Controlul drastic al trăsăturilor proprii de caracter, respectiv controlul nevoilor şi evitarea unor

reacţii sub imperiul ieşirilor nervoase, conştientizarea normelor de conduită şi a culturilor partenerului de negociere.

Promovarea unor norme de conduită proprii menţinerii personalităţii şi imaginii negociatorilor implicaţi presupune conştientizarea faptului că fiecare partener reprezintă o personalitate marcantă şi are un rol deosebit în procesul de negociere.


8

Principii specifice unor domenii sau acţiuni Principiul folosirii perspectivei unui profesionist, care are în vedere modalităţi de abordare a

fiecărei probleme prin prisma exigenţelor unor profesionişti în domeniu, dar neimplicaţi în negociere, care printr-o viziune, din afară pot observa oportunităţi deosebite şi căi alternative de valorificare a respectivelor oportunităţi.

Principiul gândirii şi prezentării rezervate şi cu prudenţă a ofertei, principiu care are în vedere evitarea prezentării primei oferte în cadrul negocierii.

Principiul impresionării partenerului prin lansarea unei sarcini exagerate, fenomen ce asigură posibilitatea, ca ulterior, să se poată proceda la o serie de concesii care să nu afecteze poziţiile nici unuia dintre parteneri.

1.1.4. Etapele procesului de negociere

Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi precize rezultatul înainte de a face călătoria. Ea constă în încercarea părţilor implicate de a ajunge la un aranjament, în cursul uneia sau mai multor întâlniri succesive. Orice negociere se desfăşoară pentru a ajunge la un rezultat, chiar dacă acesta este bun sau rău, mai mult sau mai puţin satisfăcător.

Desfăşurarea unui proces de negociere presupune parcurgerea următoarelor etape şi activităţi, sintetizate în tabelul 1.1.

Etapele procesului de negociere

Tabelul 1.1.

Etapa procesului de negociere

Principalele activităţi

Prenegocierea Culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare.

Descoperirea partenerilor potenţiali şi a situaţiei lor financiare.

Alegerea locului şi momentului negocierii.

Aprobarea mandatului de negociere.

Organizarea unor activităţi de protocol.

Negocierea propriu - zisă

Prezentarea ofertelor şi contraofertelor.

Prezentarea argumentelor şi contraarguemntelor.

Utilizarea unor tactici adecvate şi a unor măsuri de contraatacare.

Perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiilor.

Convenirea unor soluţii de compromis.

Semnarea contractelor.

Postnegocierea Urmărirea şi rezolvarea problemelor apărute în derularea tranzacţiei.

Negocieri noi pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractelor.

Rezolvarea reclamaţiilor şi litigiilor.

1. Pregătirea negocierii - care are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când ambii parteneri lasă să se înţeleagă că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme.


9

2. Negocierea propriu –zisă – se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de cele mai multe ori în scris, ce conţine măsurile ce trebuie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Un bun negociator este acela care dă dovadă în această etapă, de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza corect momentul concluziei 3. Faza de postnegociere – în care se urmăresc şi se rezolvă problemele apărute în derularea tranzacţiei. 4. Protonegocierea – se derulează paralel cu cele menţionate şi are menirea de a crea un climat adecvat negocierilor, de a uşura tratativele şi de a stimula partenerii pentru acţiunea care face obiectul negocierii. Rezultatul negocierii

1. Concesia - reprezintă o cedare efectuată de una din părţile implicate în negociere asupra unuia sau

mai multor puncte de interes fără reciprocitate sau compensare. Concesia apare ca rezultat al raportului de forţe dintre parteneri (mijloace, informaţii, statut, putere, etc.). Acest rezultat conduce spre o situaţie de câştig - pierdere. Legea psihologică a reciprocităţii, care constă în răspunsul într-o manieră asemănătoare la o acţiune a cuiva, determină indivizii caracterizaţi prin morală, ca la o concesie să răspundă cu alta. Totuşi, negociatorii trebuie să identifice dacă concesia este una reală sau falsă. Falsa concesie reprezintă o tehnică de negociere, care are scopul de a obţine concesii reale, asupra unor puncte importante de interes, prin acordarea unor concesii false.

2. Compromisul - reprezintă renunţări bilaterale, reciproce asupra unor puncte de vedere cu scopul

de a armoniza interesele părţilor. Prin compromis se apără esenţialul intereselor negociatorilor. Compromisul este un rezultat acceptabil într-o negociere, la care se ajunge prin ajustări succesive, consultări, discuţii, etc.

3. Consensul- reprezintă cel mai bun rezultat posibil al unei negocieri. Se caracterizează prin

construirea în comun a acordului, prin adeziunea totală faţă de soluţia găsită şi prin susţinerea unanimă a rezultatului la care s-a ajuns.

4 Dezacordul - poate fi obiectiv, conflictual sau care conduce la un rezultat diferit faţă de cel

prevăzut iniţial. Dezacordul este obiectiv când negociatorii conştientizează faptul că au ajuns la o situaţie de neînţelegere şi admit divergenţele dintre ei fără a dori să facă eforturi pentru a le elimina sau a le reduce. Dezacordul este conflictual când negocierea a luat o direcţie greşită, când divergenţele iau forma unor probleme personale manifestate prin neîncredere, agresivitate, lipsă de respect, violenţă de limbaj şi de gesturi, etc. Dezacordul conduce la un rezultat diferit faţă de cel prevăzut iniţial când negociatorii stabilesc să se revadă deoarece estimează că au şansa de a se apropia de o altă soluţie, nouă, convenabilă părţilor, prin mai multe discuţii şi consultări.

Anticiparea modului de desfăşurare a negocierilor se poate face prin modelarea acesteia. Modelele folosite pot fi: de tip logic, matematic şi prin simulare.

Modelul logic – constă într-o anticipare mintală a ceea ce se poate întâmpla în cadrul negocierii

propriu-zise, pornind de la obiectivele proprii şi de la cele ale partenerului. Practic, se încearcă prevederea pe cât posibil a mişcărilor partenerului şi găsirea celor mai bune soluţii care să permită ieşirea din impas.

Modelul matematic – are la bază teoria jocurilor strategice, teoria deciziilor, analiza factorială şi este folosit în scopul clarificării mecanismului negocierii şi factorilor care pot interveni.


10

Simularea negocierii reprezintă de fapt o repetiţie generală în care rolul partenerului este jucat de o

altă echipă de negociatori din propria firmă. Scopul acesteia este pe de o parte de a finisa propriile tactici de negociere, iar pe de altă parte pregătirea unor antidoturi pentru tacticile pe care partenerul le poate utiliza. Documentaţia necesară în acest sens este mai bogată şi constă în întocmirea unor scenarii posibil de urmat în cursul negocierilor. Cele mai frecvente greşeli pe care fac managerii în negocieri sunt următoarele: Intră în negocieri cu anumite idei preconcepute. Nu cunosc persoana care are autoritatea finală în negociere. Nu ştiu precis ce putere deţin şi cum să o folosească eficient. Iniţiază negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general. Nu reuşesc să avanseze poziţii şi argumente pline de substanţă. Pierd controlul asupra unor factori consideraţi lipsiţi de importanţă, cum ar fi timpul şi ierarhizarea

subiectelor de discuţie. Nu au răbdare să lase cealaltă parte să facă prima ofertă. Ignoră importanţa timpului şi amplasării ca arme în negociere. Renunţă atunci când negocierile par să se afle într-un impas. Nu ştiu când trebuie încheiate negocierile. Reguli pentru a reuşi într-o negociere

Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii. În lucrarea Comunicare şi negociere în afaceri, Dan Popescu, recomandă aplicarea următoarelor reguli: Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul numeric să

se ,,întoarcă “ împotriva respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!

Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele implicate;

Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minim acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi.

Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii.

Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel , un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile.

Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume.

Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător , ,,deschideţi’’ negocierea comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi mondiale.

Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract ,,beton”! Este preferabil să


11

apelaţi la acestea numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă.

Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi –vă, categoric , de ,,partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore !…Este probabil ca interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi ,,de-al” lor şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor.

Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută spre finalul întâlnirii.

Nu uitaţi că, întotdeauna este mai uşor să joci pe teren propriu! De aceea faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia i se va părea ,,legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră;

Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi ,,îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să autocompătimiţi!

Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase.

Statisticile demostrează că o negociere înseamnă: 70% pregătire, 10% ,, punere în scenă” şi 20% execuţie!…;

Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă însă că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!…;

Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul de intimidare căreia îi sunteţi ,,victimă”!…;

Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă ,,flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, ,,dur”!…

În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord. Apelaţi la refomulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.

1.2. Negociatorul 1.2.1. Importanţa personalităţii negociatorului

Rezultatele negocierii depind în mare măsură de calitatea negociatorilor. A deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi însuşit pe parcurs, dar este şi artă, intuiţie,empatie, răbdare, perspicacitate, ţine în mare măsură de trăsăturile de personalitate, de zestrea naturală a fiecăruia.

Potrivit psihologiei, personalitatea individului este formată din interacţiunea diferitelor aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social şi în procesul educativ. Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi comportamentelor care conferă individului unicitate, făcându-l diferit de alţi oameni. Trăsăturile de personalitate ale negociatorului influenţează modul în care acesta abordează şi se comportă în negociere. Negociatorul rasat este cel născut cu aptitudinea de a comunica, de a se identifica afectiv cu emoţiile şi sentimentele partenerului, de a interpreta mesajele nonverbale. El este cel capabil să comunice prin empatie –


12

fenomen prin care se realizează identificarea şi înţelegerea psihologică a celorlalţi pe baza rezonanţei emoţionale şi afective. În cazul unui negociator bine pregătit, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale pot fi atenuate de o serie de factori, printre care pregătirea negocierii, experienţa profesională, diferite tehnici aplicate.

Instruirea psihologică se face atât teoretic cât şi practic. Teoretic, printr-o pregătire pedagogică periodică şi practic, pe calea integrării candidaţilor în diferite echipe de negociere, la început ca observatori, apoi, cu timpul, antrenându-i în operaţiuni de pregătire a materialelor documentare, în procese de simulare a negocierilor, în activităţi de analiză şi decizii minore.

Neglijarea educaţiei psihologice adecvate duce la diminuarea efectului profesional şi intelectual, cu urmări negative asupra rezultatului final. De aceea, se impune ca procesul de instruire psihologică să fie unul continuu şi nelimitat, care să ducă la modelarea reală a temperamentului, firii şi caracterului individului, la întărirea puterii de participare şi stăpânire de sine a negociatorului.

Activitatea de negociere comercială presupune existenţa unor negociatori cu anumite trăsături şi calităţi de personalitate, dotaţi cu temeinice cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate. În afara caracterului integru şi a pregătirii profesionale, personalitatea unui bun negociator, trebuie să cuprindă şi o serie de alte caracteristici, printre care enumerăm: o solidă pregătire profesională ( economică, tehnică, juridică); capacitatea de a judeca problemele în spirit practic comercial şi cunoaştere a tehnicilor de

negociere; să aibă trăsături complexe de personalitate; să aibă o cultură generală bogată; să cunoască cât mai multe despre ţara gazdă; să cunoască perfect problema pusă în discuţie; să fie corect, sincer şi să aibă imaginaţie; să fie temperat şi neentuziast; să aibă spirit de coperare dar şi intransigenţă; să aibă o experienţă bogată în purtarea negocierilor; să aibă calitatea de a se integra într-o echipă şi disciplina de a fi colaborator; să prezinte, la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit, argumente concrete şi cu o

eficienţă maximă; capacitatea de a aştepta şi de a reţine argumentele partenerului; să aibă capacitatea de analiză obiectivă a argumentelor partenerului; să aibă capacitatea de a se stîpâni chiar şi atunci când este supus la presiuni mari; să aibă un sistem nervos echilibrat; să asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenţii; în situaţii dificile să ştie să câştige timp util primirii unor noi instrucţiuni; să-şi controleze permanent tonul replicilor date partenerilr şi expresiile folosite; să aibă calităţi de empatie respectiv să ştie să se transpună în situaţia partenerului şi să înţeleagă

modul de a gândi al acestuia; să aibă calitatea de a a sista activ partenerul, de a gândi şi căuta soluţii de ieşire din impas pentru

acestea; să aibă curajul să definească soluţia în termeni hotărâţi; să aibă uşurinţăa în exprimare;


13

să aibă măiestria de a se înţelege cu persoane la toate nivelurile; să fie diplomat şi convingător; să aibă claritate în gândire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaţii complexe, spirit de

cooperare, loialitate, curtuazie, modestie, maniere elegante. să aibă cunoştinţe de psihologie, imaginaţie şi putere de previziune, capacitate de simulare, să fie

prezentabil, cu farmec personal şi simţ al umorului. Lista de mai sus nu este completă. Un negociator abil nu are un model standard, în negociere sunt

folosite toate trăsăsturile personale ale individului.

1.2.2. Tipologia negociatorilor Diversitatea clienţilor şi complexitatea modurilor în care aceştia se comportă relevă în mod concret o multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori şi un mare număr de genuri de negocieri. În practică, cele mai des întâlnite comportamente ale clienţilor în materie de negociere tind spre următoarele patru categorii principale: cooperare sau atitudine paşnică conflict sau adversitate afectivitate sau raţional demagogie sau manipulare Se conturează astfel patru categorii principale de negociatori: negociatorul cooperant, negociatorul conflictual, negociatorul afectiv şi negociatorul demagog. Aceste patru modele formează categorii de referinţă, în raport cu alte tipuri. În realitate este greu de regăsit un negociator afectiv 100%, de exemplu.

Negociatorul cooperant Negocierea lui se desfăşuară după deviza învingător – învingător şi se bazează pe o voinţă reală de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale. El este un generator de relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără interesele negociatorilor şi acţionează într-un cadrul de încredere totală. Experienţa arată că toate relaţiile comerciale sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un parteneriat fiabil şi solid. A fi un negociator cooperant presupune respectarea următoarelor reguli: transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un angajament pozitiv.

Negociatorul afectiv Este o persoană care acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi raţional şi pragmatic în negocierile sale, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide în privinţa unei cumpărări sau exprimă un refuz fără motiv evident sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat sau adversitate, prietenie sau respingere. Modul cooperant se poate dovedi valabil cu condiţia să fie abordat cu supleţe şi treptat.

Negociatorul conflictual Un negociator conflictual este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei. El foloseşte şantajul sau ameninţarea, renunţă cu uşurinţă la dialog. Strategic, cele mai bune modalităţi de a face


14

faţă unui asemenea negociatorul sunt fi de a fi mai conflictual decât el, fie de a-l atrage pe terenul afectiv sau cooperant, fie de a-i te supune provizoriu pentru a câştiga negocierea.

Negociatorul demagog Din păcate, negocierea demagogică este o formă destul de răspândită în lumea afacerilor. În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, mulţi negociatori se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor, simulărilor şi duplicităţii. Fiecare negociatorul are un stil dominant de a purta o negociere în funcţie de personalitatea sa, cultura, valorile şi convingerile sale. Succesul depinde de capacitatea negociatorului de a şti care este cel mai bun mod pe care trebui să-l adopte pentru a excela în negociere. Cele mai bune stiluri sunt, prin definiţie, cele care permit şi promit un rezultat pozitiv pentru ambele părţi.

1.2.3. Influenţa culturii naţionale asupra stilului de negociere

Un negociator competent trebuie să-şi creeze un stil potrivit propriilor sale forţe, inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. Cultura influenţează în mod profund felul în care oamenii gândesc, comunică şi acţionează. Diferenţele culturale dintre indivizii de la masa negocierilor pot crea bariere care îngreunează sau chiar blochează procesul de negociere. Datorită marii diversităţi de culturi şi a complexităţii lor, nici un negociator nu poate cunoaşte şi înţelege pe deplin toate culturile cu care interacţionează. Ceea ce îi face însă mai uşoară adaptarea şi previne neînţelegerile este identificarea domeniilor specifice în care există diferenţe semnificative şi care pot avea un impact major asupra rezultatului negocierilor.

Negociatorul american: consideră negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv; acordă

importanţă mare organizării, punctualităţii, eficienţei şi iau decizii cu rapiditate; sunt prietenoşi şi neprotocolari; argumentarea este centrată pe eficienţă, preferă negocierea “punct cu punct”, cu apropiere treptată de soluţia de compromis.

Negociatorul englez: este politicos, punctual, protocolar; este bine pregătit pentru negociere;

negociază pe bază de date concrete, judecă bine deciziile şi îşi respectă cuvântul.

Negociatorul german: este politicos, calm, serios, meticulos; se străduieşte să obţină cele mai bune

condiţii, dar lasă şi partenerul să câştige; nu va face niciodată compromisuri radicale, dar nici nu are pretenţii exagerate; se ţine de cuvânt, respectând cele convenite.

Negociatorul francez: apreciază punctualitatea, acordă atenţie factorului social, manifestă umor şi ironie; consideră negocierea ca fiind o competiţie dură, o dezbatere amplă şi o căutare a unor soluţii bine fundamentate.

Negociatorul italian: este deschis, temperamental, se entuziasmează uşor, apreciază umorul; cunoaşte

bine domeniul de negociere, abordează subiectele direct şi deschis; apreciază tocmeala.

Negociatorul chinez: este ospitalier, apreciază complimentele, manifestă reţinere faţă de femei şi

negociatori tineri; acordă o mare atenţie preţului şi acceptă să negocieze doar după ce acesta a fost scăzut la un nivel considerat negociabil.

Negociatorul japonez: este bine educat, inteligent, creativ; consideră că negocierea cere experienţă,

răbdare, concentrare; nu negociază niciodată cu “cărţile pe faţă”, fiind vagi şi neclari în declaraţii.


15

1.3. Echipa de negociere

1.3.1. Formarea echipei de negociere

O parte a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neaparat rezultatul mărimii acesteia, ci mai degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.

Mărimea şi structura echipei de negociere depinde de diversitatea şi amploarea problematicii legate de acoperirea următoarelor domenii: comercial (preţ, livrare, transport, manipulare, conservare); tehnic (performanţe, specificaţii, fiabilitate, service, piese de schimb); financiar (condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii); juridic (clauze contractuale, penalităţi, litigii, reziliere).

În cazul în care se doreşte ca munca în echipă să fie productivă, beneficiind de contribuţia tuturor membrilor echipei, atunci 4 este dimensiunea optimă. Negocierile între două echipe de patru persoane vor conduce la tratative între 8 persoane, care pare a fi numărul maxim de persoane acceptat. Numărul participanţilor influenţează negocierea prin faptul că se face un balans de putere între părţi şi creşte complexitatea coordonării tratativelor.

O echipă poate fi alcătuită din membri permanenţi şi membri atraşi temporar. Nu este absolut necesar să se păstreze aceeaşi echipă de negociatori permanent. Pe măsură ce se dezvoltă negocierile şi sunt necesare forme particulare de expetiză membrii echipei de negociere pot fi modificaţi. Dacă va fi necesară prezenţa mai multor persoane la negociere – de exemplu a mai multor experţi – aceştia pot fi aduşi ca şi consultanţi ai echipei, şi nu ca membri efectivi. În interiorul echipei este necesară distincţia între membrii care au rol de negociator şi cei care au sarcini de consiliere şi furnizare de date.

O caracteristică de seamă a echipei de negociere o reprezintă elasticitatea acesteia, o elasticitate care trebuie să permită creşterea sau scăderea numărului de membrii, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociată, de structura echipei, iar, pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea în cazul unor eventuale eşecuri.

De asemenea, este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel componenţii ei având posibilitatea de a se cunoaşte reciproc, să existe o coeziune între membrii echipei, evitându-e eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de păreri care pot apărea în echipă.

Dacă o echipă este organizată şi antrenată poate negocia cu succes în negocierile de mare intensitate. Sarcinile echipei pot fi grupate pe roluri funcţionale şi psihosociale.

Roluri funcţionale sunt: liderul, revizorul, observatorul, analistul. Liderul răspunde de purtarea discuţiilor pe toată durata negocierilor, poartă cea mai mare parte a discuţiilor, face propuneri, formulează concesii şi le negociază. Revizorul intervine pentru a-i asigura liderului momente de pauză, recapitulează progresele înregistrate în negociere, clarifică punctele problemei, dar nu are voie să deschidă noi aspecte şi nici să formuleze concesii. Observatorul se concentrează asupra mesajelor verbale şi non verbale pentru a putea înţelege obiectivele reale şi priorităţile celeilalte părţi. Analistul compară şi analizează cifrele şi datele intervenite pe parcursul negocierii.


16

Roluri psihosociale sunt: apărătorul, partizanul, poliţistul, diversionistul. Apărătorul este acea persoană care are rolul de a apăra poziţia stabilită prin mandat. Partizanul efectuează incursiuni şi ofensive în problemele adversarului, lansând roluri peste limitele stabilite prin mandat pentru a deruta partenerii. Poliţistul admonestează în mod manifest zelul partizanilor în limitele unui scenariu dinainte stabilit, spunându-le că au încălcat mandatul. Diversionistul are rolul de a distrage atenţia de la obiectivele principale pe care le urmăreşte echipa sa.

Conducătorul echipei de negociere este ales, adesea, datorită poziţiei pe care o are în companie, cum ar fi directorul care se ocupă de export, sau şeful departamentului de import. La alegerea şefului echipei de negociere se recurge, de regulă, la următoarele două criterii: abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă structura acesteia este comercială sau

tehnică; gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma şeful echipei pe parcursul

negocierilor. Se poate spune că cel ce conduce echipa de negociere trebuie să aibă cunoştinţe despre toate

problemele implicate în negociere – comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabil să-şi aducă o contribuţie inteligentă la fiecare problemă discutată şi să coordoneze eficient activităţile şi luările de cuvânt ale membrilor echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti aleşi pe parcursul negocierilor. Sarcinile şefului echipei de negociere sunt: să selecţioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod corespunzător; să pregătească planul de negociere, împreună cu aceştia, prin simulare; să se îngrijească de primirea mandatului de negociere; să conducă negocierile şi, pe parcurs să numească pe membrii echipei care să susţină punctul său

de vedere; să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor; să finalizeze şi să semneze contractul; să se asigure că, contractul este încheiat conform mandatului; să întocmească raportul asupra negocierii.

În afara celor arătate mai sus, şeful echipei trebuie ca, permanent să menţină moralul colegilor, în orice situaţie, şi să caute să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care o poate da, el fiind un exemplu în acest sens.

1.3.2. Stabilirea atribuţiilor echipei de negociere După constituire, echipei de negocire i se stabilesc atribuţiile de realizat din momentul constituirii

ei şi până în momentul prezentării raportului de finalizare a acţiunii încredintate. Principalele asemenea atribuţii se referă la: elaborarea materialului tehnic şi comercial; fixarea legăturilor de comunicaţie; elaborarea planului sau modelului de negociere; participarea la elaborarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract;


17

elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de vânzare, respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;

participarea la pregătirea psihofiziologică specifică; participarea la dezbateri.

Echipa de negociatori mai are nevoie şi de sprijinul persoanelor din organizaţia pe care o reprezintă, cei care vor forma echipa de acasă. Echipa va negocia mai bine ştiind că are acest sprijin în spate. Dar în acelaşi timp, ei trebuie să ţină seama de împuternicirile pe care le au şi să-şi informeze colegii asupra celor discutate atât formal cât şi informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acasă, aşteptând sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor

1.3.3. Mandatul echipei de negociere

Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmează să dispună negociatorul. Mandatul echipei de negociere constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de către conducerea companiei şi este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi care reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul. Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul companiei. În ceea ce priveşte conţinutul mandatului, acesta trebuie: să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere; să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce probleme vor avea de rezolvat; să definească obiectul de negociere, respectiv problemele ce urmează să fie discutate; să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă, partener, concurenţă, preţul minim,

respectiv maxim acceptabil, condiţiile de livrare, creditare, calitate, service, modalităţi de plată, transport, etc.

să stabilească căile prin care se poate comunica; să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor. Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmează a dispune negociatorul. Este

vorba de una din următoarele trei tipologii întâlnite cel mai adesea în practica negocierii: autoritatea deplină, totală, autoritatea ascendentă şi cea limitată. Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poartă cu participarea celor care detin autoritatea deplină, a şefilor, ci prin intermediari.

Se recomandă ca negocierile să se desfăşoare la nivelul celor care deţin o autoritate limitată. Un negociator din această categorie poate să se dovedească a fi destul de puternic şi să obţină rezultatele scontate, autoritatea limitată constituindu-se într-o însemnată sursă de putere. Un asemenea negociator poate amâna luarea unei decizii, câştigând în acest fel timp pentru a gândi mai bine afacerea sau chiar pentru a ieşi dintr-o situaţie dificilă. Are astfel posibilitatea de a spune mai uşor ,,nu’’ şi asta în mod amabil, fără a putea fi acuzat de metode neloiale sau lipsă de politeţe. Aceasta deoarece el spune ,,nu’’ în numele altcuiva, acest altcineva fiind ,,cineva peste care nu se poate trece’’. De multe ori, în negociere există şi o autoritate ascendentă, de fapt o escaladare a autorităţii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. Într-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat să-şi repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte.


18

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

2.1. Pregătirea negocierilor

Mulţi negociatori consideră inutil să „piardă” prea mult timp cu pregătirea pentru negocieri, bazându-se pe experienţa şi intuiţia lor, ei se conduc după ideea „ne orientăm la faţa locului”. Succesul negocierii stă, în mare măsură, în pregătirea acesteia. Pregătirea necorespunzătoare poate duce la prelungirea nedorită a negocierii, creează impresia unui partener nu tocmai competent.

2.1.1. Colectarea şi evaluarea informaţiei în procesul de negociere

Stabilirea coordonatelor în cadrul cărora urmează să se desfăşoare orice proces de negociere, precum şi întreaga metodologie a pregătirii, derulării şi finalizării eficiente a oricăror tratative de afaceri, implică un mare şi divers complex de informaţii. Înainte de fiecare negociere, fiecare dintre negociatori dispune de un capital de informaţii mai mult sau mai puţin important. Totalitatea acestor informaţii le va permite să-şi alcătuiască o strategie.

Negocierea nu se limitează doar la întâlnirea faţă în faţă şi la discuţiile purtate la masa tratativelor, ci începe mult mai devreme, printr-o serie de acţiuni avute în vedere în etapa prenegocierilor. În cadrul acestor acţiuni, un rol deosebit îl are culegerea de informaţii, informaţii capabile – prin volumul şi structura lor- să asigure atât pregătirea celorlaltor activităţi presupuse de procesul de negociere, cât şi a propunerilor, argumentaţiilor şi a eventualelor concesii sau compromisuri ce se impun în timpul tratativelor.

A aborda o negociere plecând de la principiul “văzând şi făcând”, fără o pregătire bazată pe o informaţie complexă, reprezintă o atitudine hazardantă, care, doar întâmplător, poate să ducă la rezultate favorabile şi doar de moment, pe termen mediu sau lung, asemenea concepţii bazate pe fler şi improvizaţii fiind sortite eşecului.

Prezenţa informaţiei în cadrul procesului de operaţionalizare managerială a negocierilor, trebuie astfel concepută, încât să poată deveni elementul de bază şi de suport decizional în ceea ce priveşte etapele de parcurs, prin structurarea acţiunilor necesare. Pentru a răspunde exigenţelor locului ce i se atribuie în cadrul negocierilor, informaţia trebuie să fie comensurabilă, astfel încât să poată asigura funcţional şi rapid efectuarea diferitelor comparaţii ce se impun, să fie reală, verosimilă, să fie clară şi bine structurată.

Referitor la conţinutul şi structurarea informaţiei necesare în procesul de negociere, acestea trebuie să acopere următoarele domenii: Informaţii referitoare la firma care este interesată în demararea unor tratative de afaceri şi

deschiderea unor negocieri – trebuie să cuprindă, în principal, aspectele specifice referitoare la personalul şi logistica firmei, precum şi la fondurile ce pot fi disponibilizate pentru derularea afacerilor negociate.


19

Informaţii privind scopul şi obiectivele ce urmează a fi realizate prin deschiderea tratativelor –trebuie să aibă în vedere elementele ce definesc obiectivele, stabilirea precisă a marjelor de abateri ce urmează a încadra obiectivul principal, stabilirea termenilor calendaristici privind îndeplinirea obiectivelor propuse, aspecte referitoare la metodele şi instrumentele de evaluare şi control a modului şi gradului de realizare a obiectivelor avute în vedere, precizarea limitelor maxime şi minime ce ar putea fi acceptate în cazul unor pretenţii sau concesii formulate de către partenerii de tratative.

Informaţii referitoare la modul în care urmează să se acţioneze pe durata negocierilor pentru a se atinge obiectivele propuse – este vorba de informaţiile pregătite anterior sau rezultate din prelucrarea unor elemente informative procurate pe parcursul discuţiilor purtate în cadrul negocierilor. Ele se referă la: scopul negocierii şi modul de susţinere a acesteia; obiectivele maximale şi minimale ale negocierii; modul şi poziţiile de tratare a unor elemente şi aspecte de interes reciproc, precum şi aspecte divergente; posibilităţile de acţiune stabilite iniţial de către firmă; variante de ofertă în negociere; variante de formulări, argumente şi contraargumente; posibilităţi de compromis; responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere.

Informaţii despre piaţă şi mediul de afaceri - se referă la: piaţa ţintă şi delimitarea precisă a segmentului căruia i se adresează produsul; analiza concurenţei; natura şi puterea de cumpărare atât a populaţiei, cât şi a investitorilor din zona respectivă; sezonalitatea zonală a consumului şi a vânzărilor; ciclicitatea aproximativă a unor conjuncturi locale şi zonale; obiceiurile de consum.

Informaţii referitoare la cunoaşterea partenerului de afaceri sub toate aspectele ce îl pot defini pe acesta – economice, sociale, cultural – organizaţionale – se consideră ca au un rol deosebit în obţinerea rezultatului scontat în cadrul negocierilor. Se au în vedere în acest sens: analiza situaţiei financiare a partenerilor, puterea economică a acestora, poziţia deţinută în cadrul diferitelor zone de piaţă, colaborările cu alte firme, băncile cu care colaborează şi sistemele de finanţare sau creditare folosite; structura şi profesionalitatea personalului de care dispune, tipul culturii organizaţionale promovată în cadrul firmei, gradul de pregătire a negociatorilor prin intermediul cărora vor fi reprezentaţi (structura profesională, limbile străine cunoscute, orizont cultural, hobby şi preferinţe, anumite trăsături de caracter, profilul psihologic al acestora). Complexitatea relaţiilor contemporane în care se desfăşoară negocierile de afaceri are un impact

deosebit asupra comportamentului negociatorilor şi a performanţelor acestora în cadrul tratativelor. Drept urmare, este necesară o amplă documentare, culegere de informaţii, prelucrare şi analiză în vederea derulării negocierii avută în vedere.

2.1.2. Pregătirea documentelor şi dosarelor negocierii

Negociatorii care se respectă îşi pregătesc, înainte de a intra în sala de tratative, documentele negocierii şi principalele sale dosare. Este vorba, mai întâi, de planul de negociere, care trebuie să conţină următoarele elemente: definirea şi susţinerea scopului negocierii; obiectivele maxime şi minime ale negocierii; modul şi poziţiile de tratare, desfăşurate pe momente de interes reciproc şi pe cele de divergenţă; variantele de oferte de negociere; variantele de formulări, argumente şi contraargumente;


20

posibilităţi de compromis; responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere, în totalitate şi individuale.

Planul de negociere va cuprinde, de asemenea, tacticile ce urmează să fie folosite, căile de urmat, în limitele strategiei generale, şi atitudinea pe care negociatorul urmează să o adopte faţă de partenerul de negociere. Conţinutul planului de negociere se va baza pe următoarele elemente: informaţii cu privire la calităţile partenerului de negociere, referitoare la pregătirea sa profesională,

gradul de cultură, experienţa, comportamentul psihic, alte tranzacţii încheiate etc.; informaţii privind personalitatea partenerului de negociere; informaţii provenite din analiza dosarelor de negociere pregătite înaintea începerii acestora; experienţa negocierilor anterioare avute cu acelaşi partener. La intrarea în negociere, fiecare echipă trebuie să fie în posesia următoarelor dosare. Dosarul cu specificaţiile tehnice referitoare la produsele sau serviciile ce formează obiectul

negocierii. Acesta trebuie să cuprindă: parametrii tehnici şi calitativi ai produselor sau serviciilor, garanţiile tehnice.

Dosarul cu informaţii comerciale cuprinde informaţiile referitoare la elementele specifice pieţei avute în vedere.

Dosarul cu informaţii referitoare la concurenţă trebuie să cuprindă principalele informaţii ce pot asigura cunoaşterea identităţii şi profilului fiecărei firme cu activitate similară prezentă în cadrul pieţei sau a segmentelor de piaţă în cadrul căreia acţionează şi firma ce urmează să negocieze.

Dosarul cu informaţii referitoare la bonitatea partenerului, sursele sale financiare şi riscurile de finanţare şi creditare.

Agenda de lucru reprezintă un plan schematic care cuprinde toate sau cât mai multe dintre activităţile şi problemele preconizate a se derula în procesul de negociere.

Calendarul negocierii reprezintă o programare în timp a principalelor acţiuni înscrise în agenda de lucru: desfăşurarea amănunţită a întâlnirilor, tratativelor, pauzelor, a vizitelor.

Bugetul negocierii este compus din acoperirea costului delegaţiei de negociatori şi din bugetul alocat operaţiunii comerciale.

Proiectul de contract – constituie un instrument util în construcţia, negocierea şi redactarea contractului. În funcţie de evoluţia negocierilor, contractul final poate fi diferit de proiect. În concluzie, negocierea trebuie bine pregătită, iar negociatorii înarmaţi cu cât mai multe

informaţii şi cunoştinţe atât cu privire la situaţia şi obiectivele propriei lor firme, cât şi cu privire la partenerii de afaceri.

Atunci când se negociază, oamenii manifestă adesea reţinere în ceea ce priveşte schimbul de informaţii. Negociatorii care edifică o relaţie bazată pe încredere şi fac schimb de informaţii sporesc în mare măsură probabilitatea de a se ajunge la un rezultat avantajos. Informaţiile pe care negociatorii trebuie să le schimbe nu se referă la variantele lor optime, ci la preferinţele şi priorităţile privitoare la obiectele negocierii.


21

2.1.3. Stabilirea obiectivelor negocierii şi a poziţiei de negociere

Abordarea priorităţilor nu se referă numai la cele proprii, ci şi la cele ale părţii opuse, sau, într-o negociere multilaterală, la cele ale fiecăreia dintre părţile participante la masa tratativelor.

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative şi momentul din care intervine poziţia de ruptură. În acest scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între părţi, întrevedere prin care să se contureze o viziune comună asupra situaţiei

Prin definiţie, negocierile cu obiect unic nu sunt reciproc avantajoase pentru că, dacă o parte câştigă, cealaltă pierde. În procesul de pregătire pentru negociere este important identificarea foarte exactă a unui domeniu de obiective, nu a unuia singur. Acest domeniu include:

un obiectiv de prima linie – cel mai bun rezultat realizabil;

un obiectiv de ultimă linie – cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca rezultat;

un obiectiv ţintă – ceea ce aşteptaţi să realizaţi efectiv.

Negocierea are loc de obicei între obiectivele de primă linie identificate de cei doi parteneri, în timp ce acordul se stabileşte între obiectivele de ultimă linie ale celor două părţi. Dacă obiectivele de ultimă linie nu se suprapun într-o anumită măsură, atunci în mod normal nu se poate ajunge la un acord.

Pentru a stabili obiectivele negocierii este nevoie de o mare cantitate de informaţii. Unele informaţii vor fi disponibile pe parcursul perioadei de pregătire, altele vor trebui adunate pe durata primelor etape de discuţii. Obiectivele unei negocieri se caracterizează prin faptul că sunt: specifice şi precis formulate; cuantificabile, în sensul unei valori exacte; adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în discuţie;

realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea nevoilor şi resurselor autentice precise temporal:

să vizeze un orizont precis de timp controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de control şi

evaluarea a gradului de realizare fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde,

obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective parţiale coordonate. Fiecare obiectiv parţial se va subordona obiectivului final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;

încadrate în limitele de negociere. Stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Obiectivele stabilite de negociator

pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanţă, deoarece elementele de negociere nu au aceeaşi valoare. Negociatorul are anumite priorităţi. Priorităţile diferite favorizează desfăşurarea negocierii.

Odată ce au fost stabilite obiectivele, trebuie calculate poziţiile de negociere principale, pentru fiecare element de negociere. Prin poziţie de negociere se înţelege modul în care negociatorul se raportează la rezultatul dorit al negocierii. Înainte de a începe negocierea, orice negociator trebuie să-şi precizeze poziţiile de negociere şi anume: poziţia de deschidere sau declarată, poziţia obiectiv


22

şi poziţia de ruptură. Între ele vor fi exprimate un număr oarecare de poziţii intermediare, care alunecă treptat de la poziţia de intrare către poziţia negociată.

1. Poziţia declarată iniţial, reprezintă nivelul de începere a negocierii, este poziţia de plecare,

aceea cu care, un negociator îşi începe expunerea pretenţiilor. Poziţia declarată iniţial este mai mare decât intenţia reală a negociatorului, ea poate corespunde obiectivului maxim sau poate fi chiar mai mare decât acesta, dar nu poate fi exagerată, deoarece negociatorul va fi obligat să dea înapoi, pentru a se situa pe o poziţie rezonabilă. Deoarece orice concesie are o valoare mai mare înainte de a fi acordată decât după aceea, fiecare face o ofertă de deschidere peste valoarea poziţiei obiectiv pe care şi-o fixează. Un negociator experimentat nu-şi declară poziţia de intrare imediat ce se aşează la masa tratativelor. Mai întâi, evaluează situaţia, parcurge o fază de acomodare şi începe schimbul de informaţii. Poziţia de intrare are rolul de a asigura un spaţiu de manevră, atât în raport cu poziţiile adverse, cât şi cu obiectivele proprii. În procesul de negociere, poziţia de intrare are mai mult efect decât oricare altă mişcare ulterioară.

2. Poziţia de ruptură, reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acordul este încă posibil.

Funcţia sa este de a marca limita până la care negociatorul este dispus să meargă cu concesiile, păstrându-şi interesul pentru încheierea afacerii respective. Depăşirea acestei limite poate însemna ruperea negocierii. După cum sensul intereselor negociatorilor urcă sau coboară pe scara negocierilor, unul dintre negociatori va avea o poziţie de ruptură maximală, iar altul o poziţie de ruptură minimală.

3. Poziţia obiectiv reprezintă nivelul considerat realist, de natură să satisfacă interesele proprii şi

să nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând obiectivului ţintă. De regulă, această poziţie sperată are un caracter mai realist decât cea declarată şi mai optimist decît cea de ruptură. Este un lucru probat de realitate faptul că, cu cât se stabileşte un obiectiv mai înalt, dar realist, cu atât creşte probabilitatea de a obţine mai mult.

Combinarea dintre cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite spaţii ale negocierii şi anume: Zona de acord posibil, cuprinsă între punctele de ruptură ale părţilor. Soluţia finală aparţine

acestui spaţiu. Este evident că dacă punctele de ruptură nu se suprapun, nu se va crea nici o zonă care să cuprindă o soluţie reciproc avantajoasă, iar negocierea nu poate avea loc.

Zona de negociere, cuprinsă între punctele declarate iniţial. Este zona în interiorul căreia se desfăşoară discuţiile.

Trebuie, de asemenea, avute în vedere obiectivele non – negociabile cele care sunt eliminate cu bună ştiinţă din negociere. După fixarea priorităţilor, pasul următor îl constituie selectarea unor tehnici preferenţiale, adaptate acestora.


23

2.2. Pregătirea organizatorică a negocierilor 2.2.1. Logistica negocierilor

Desfăşurarea fluentă a procesului de negociere are nevoie de o detaliere a câtorva elemente aparent colaterale printre care: stabilirea locului şi orei de desfăşurare a negocierilor, alegerea locului de desfăşurare a întâlnirii, sala de desfăşurare a convorbirilor, alcătuirea programului de primire a partenerilor.

Stabilirea locului şi orei de desfăşurare a negocierilor are loc cu cel puţin 2−3 zile înainte, dacă partenerii sunt din ţară, şi cu 2−4 săptămâni mai devreme pentru cei străini. Atunci când fixaţi ora întâlnirii nu este bine să fiţi cel care exercită presiune asupra presupusului partener, mai ales dacă dumneavoastră sunteţi cel care aţi iniţiat convorbirile respective. Dacă partenerul este cel care solicită întâlnirea, nu manifestaţi nerăbdare. Pentru a verifica în ce măsură este interesat de afacerea respectivă, are sens să încercaţi, sub un pretext sau altul, să sugeraţi o amânare a întâlnirii. Puteţi să invocaţi agenda foarte încărcată. Dacă partenerul este foarte interesat de dumneavoastră, cu siguranţă va încerca să accelereze procesul şi să vă ofere şi nişte condiţii mai bune.

Este importantă, din punct de vedere psihologic, alegerea locului de desfăşurare a întâlnirii – la dumneavoastră sau la partener. Ambele variante prezintă şi avantaje cât şi dezavantaje. Astfel, desfăşurând negocierile pe teritoriul dumneavoastră, beneficiaţi de următoarele avantaje: puteţi să controlaţi situaţia şi s-o influenţaţi prin alegerea locului concret de negocieri – amenajarea

sălii, dotările, iluminarea, amplasarea locurilor. Puteţi fi şi mai eficienţi prin calitatea rezervării locului de cazare, rezolvarea problemelor legate de transport, de programul recreativ, alegerea restaurantului etc. Cu cât există mai multe diferenţieri de tip de cultură între dumneavoastră şi partener, cu atât mai importanţi sunt factorii enumeraţi aici pentru succesul întâlnirii;

de regulă, oamenii se simt mai siguri pe teritoriul propriu, cu atât mai mult în ţara lor. În general, gazdele sunt mai lejere, mai degajate, mai sigure pe ele decât oaspeţii şi obţin, astfel, în final, ceva mai mult ca aceştia;

la negocieri se obişnuieşte respectarea regulilor de protocol şi de politeţe proprii părţii primitoare, tradiţionale pentru organizatori. Acest aspect facilitează gazdelor un proces de comunicare mai eficient;

sunt la îndemână experţi, specialişti, la care se poate apela, pentru susţinere şi aprobare, în cazul în care apare necesitatea; partenerul are mai puţine posibilităţi să devieze de la firul negocierii şi să plece, ceea ce este mult mai uşor atunci când eşti pe teritoriul propriu;

aveţi posibilitatea ca, în perioada desfăşurării negocierilor, să vă ocupaţi şi de alte probleme curente.

Ca şi dezavantaje se pot menţiona: nu puteţi să amânaţi decizia, invocând lipsa de informaţii necesare în momentul respectiv; partenerul dumneavoastră a venit de departe şi puteţi să aveţi senzaţia unei oarecare răspunderi şi

obligaţii morale faţă de el; problemele organizatorice pot să vă distragă de la esenţa negocierilor. Iată avantaje ale „jocului pe terenul celuilalt”: puteţi să vă concentraţi exclusiv asupra negocierilor, în timp ce „acasă” sunt multe altele care vă

distrag;


24

puteţi să nu folosiţi anumite informaţii, invocând faptul că nu le aveţi la dumneavoastră la negocierile respective;

dacă apare necesitatea, puteţi să vă adresaţi direct unui superior al partenerului sau chiar conducerii firmei respective;

povara problemelor organizatorice este pe umerii partenerului. În afara teritoriului propriu sau a celui al partenerului, puteţi alege şi

un loc neutru de desfăşurare a unor negocieri. O astfel de variantă este posibilă şi preferabilă mai ales în situaţia unui conflict între parteneri. În cazul negocierilor internaţionale, limba de lucru este preferabil să fie cea vorbită de partenerii dumneavoastră.

Înaintea întâlnirii este necesar să fie bine pregătită şi sala de desfăşurare a convorbirilor. Ea trebuie să fie dotată cu un mobilier corespunzător, sonorizare şi iluminare adecvată, instalaţie de traducere simultană şi de aer condiţionat. Sala trebuie să fie izolată fonic, să nu fie expusă spre o zonă zgomotoasă, iar scaunele sau fotoliile trebuie să fie ergonomice. Ideea este de sobrietate, eleganţă, calitate, decenţă, funcţionalitate; fără opulenţă şi ostentaţie. De asemenea , trebuie să existe şi o masă la care se vor aşeza negociatorii. O masă dreptunghiulară sau un birou obişnuit conduce negociatorii la poziţii opuse unul celuilalt. Aceasta va crea deja o confruntare psihologică între ei. Negociatorii înşişi recunosc faptul că se simt altfel în ocaziile în care stau la mese rotunde şi că este mai confortabil şi mai constructiv să se utilizeze o masă rotundă decât una dreptunghiulară sau pătrată.

Cum se vor aşeza negociatorii la masă? Vor sta pe echipe sau vor fi amestecaţi? Aceasta va depinde de modul şi stilul de negociere. Atunci când părţile sunt mai relaxate şi colaborative se poate utiliza formula amestecului, în cazul extrem aceasta poate conduce la o aşezare în care fiecare dintre negociatori va sta între doi membri ai echipei adverse; dar această aranjare se va face stabilită doar printr-o stabilire formală a poziţiilor. În interiorul unui grup ce doreşte atingerea unei înţelegeri comune, perioada de topire a gheţii conduce la o situaţie informală în alegerea poziţiilor, în acest caz nu mai este necesară o aranjare prestabilită la masă: aceasta va fi întâmplătoare. Atunci când procesul negocierii este conflictual este natural ca cele două părţi să stea separat, de cele mai multe ori în părţi opuse ale mesei. Aceasta se întâmplă atât din considerente psihologice cât şi practice. Raţionamentul va fi: "toţi împreună contra lor". Practic, fiecare parte doreşte să-şi ascundă notiţele de ceilalţi - ceea ce este imposibil dacă ei sunt amestecaţi. De asemenea, ei mai pot dori să schimbe hârtii sau diverse informaţii private cu colegii de echipă. Pe mese nu trebuie să se afle nimic altceva în afară de coli de hârtie, pixuri, răcoritoare, cafea, ceai, pahare.

Agenda de lucru se stabileşte, bineînţeles, de comun acord cu partenerii. Ordinea de zi să fie astfel alcătuită, încât să respecte regula descoperită de John E. Tropman şi denumită (după expresia ei grafică) „clopotul ordinii de zi”. Conform acesteia, intensitatea activităţii în cadrul unui grup cunoaşte o linie ascendentă la începutul perioadei, după care energia şi calitatea sa scad. Rezultă că punctele cele mai dificile trebuie să se afle în prima jumătate a întrunirii. Întrucât, pentru a fi eficiente, întrunirile nu trebuie să dureze mai mult de o oră şi jumătate, dacă există mai multe probleme dificile de discutat, se pot stabili mai multe runde de negocieri.

Ordinea de zi a negocierilor este o chestiune de procedură care stabileşte programul de negociere, ordinea aducerii în discuţie a problemelor şi regulile după care se poartă tratative. Discuţiile la obiect încep după ce procedura este clară. În negocierea ordinii de zi se au în vedere:

ordinea problemelor discutate, cu toate consecinţele succesiunii sau omisiunii lor;


25

durata discuţiilor, dar şi a timpului de reflexie, consiliere şi documentare la fiecare problemă, în parte.

Alcătuirea programului de primire a partenerilor, inclusiv a celor străini. Principalele elemente sunt: ordinea întâmpinării partenerilor în funcţie de sosire; persoanele care se ocupă de fiecare primire; comandarea florilor; cazarea; partea de afaceri (întâlniri, primiri, discuţii, negocieri); recepţiile, dejunurile de lucru etc; vizitarea unor obiective de interes, industriale etc; activităţi culturale; conducerea şi plecarea partenerilor. Este evident faptul că alcătuirea programului de primire şi soluţionarea organizatorică a problemelor enumerate mai sus trebuie să intre în atribuţiile unor persoane de mare încredere şi cu experienţă în domeniu.

2.2.2. Mijloace şi metode de pregătire pentru negocieri; simularea negocierilor

Pregătirea variantelor de negociere reprezintă o acţiune foarte importantă pentru negocierea propriu-zisă. Asemenea variante trebuie astfel formulate încât să conţină atât concesii de formă, cât şi de fond, precum şi ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate în probleme principale şi probleme secundare.

În practică, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedează astfel: Se stabilesc elementele ce urmează să fie negociate. În acest sens se întocmesc două fişe, astfel: • prima fişă conţine problemele de negociat bazate pe argumentele proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere şi modalităţile de combatere a acestora; • a doua fişă va contine problemele şi argumentele anticipate a fi ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi şi posibilităţile pe care le-ar avea partenerul pentru a le combate. Se calculează costurile şi valorile pentru fiecare problemă de negociat pentru care există

argumente proprii, dar şi pentru problemele şi argumentele pe care anticipăm să le ridice partenerul. Prin cost se va înţelege preţul ce trebuie plătit în cazul în care se acordă partenerului o concesie (costul concesiei), iar valoarea reprezintă suma pe care urmează să o primească, urmare unei concesii acordate de partener. De regulă, este de preferat să se facă o concesie al cărui cost este mic, dar care reprezintă o valoare importantă pentru partener decât invers.

Se calculează limitele inferioare şi superioare, în funcţie de prevederile mandatului de negociere. În condiţiile în care problemele ce urmează a fi negociate şi pentru care există argumente proprii, ca şi cele pe care se anticipează să le ridice partenerul reprezintă de fapt dorinţele şi anticipările noastre, fiecare element de negociat trebuie să aibă o limită inferioară şi una superioară, limite care, de regulă, sunt dictate de condiţiile practicate în mod obisnuit pe piaţă. Variantele vor fi astfel calculate încât orice concesie de preţ să fie legată de celelalte elemente de negociat, în aşa fel încât pe global, rezultatele negocierii să fie favorabile.

Elaborarea strategiei şi tacticii de negociere în funcţie de poziţia şi solicitările partenerului va avea în vedere efectul de sinergie al capacitătii membrilor echipei şi faptul că, de regulă, nu există nici un substitut pentru o pregătire bună a negocierii.

În managementul pregătirii negocierii, mai ales pentru anticiparea desfăşurării tratativelor, un rol semnificativ îl are simularea negocierilor. Este recomandabil ca etapa simulării să se realizeze înainte de fiecare negociere, dar ea este deosebit de necesară în cazul unor afaceri economice cu un grad ridicat de complexitate sau al unor negociatori cu experienţă mai redusă.


26

Simulările de negociere se folosesc pentru dobândirea deprinderilor necesare desfăşurării procesului negocierii, pentru aprofundarea problemei de bază. În cadrul simulării se reproduc şi se imaginează, prin diferite mijloace, posibila desfăşurare logică, etapele şi atmosfera tratativelor. Se înţelege că aceasta este o construcţie ipotetică, deci are o doză de probabilitate. Cursul real al negocierii se va deosebi, cu siguranţă, de cel al simulării. Multe vor depinde, în realitate, de personalitatea partenerului, de o serie de factori, condiţii şi nuanţe necunoscute, majoritatea de ordin subiectiv şi, de aceea, greu de anticipat. Considerentele expuse mai sus constituie avantaje, dar şi dezavantaje ale simulărilor de negocieri. Ele sunt incluse în pregătirea negocierilor pentru că oferă posibilitatea de formare a unor deprinderi de a negocia, ceea ce reduce şansele de a greşi în practică, greşeli pentru care se plăteşte scump.


27

CAPITOLUL III ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 3.1. Începerea negocierii şi declararea poziţiilor 3.1.1. Crearea climatului

În cadrul oricărei negocieri este necesară asigurarea unui anumit climat. Climatul unei

negocieri poate să fie dificil, intransigent, încordat, impulsiv, rece, formal, precis sau cald, prietenos şi creativ.

Perioada critică în formarea climatului este scurtă, foarte scurtă. Ea poate fi chiar la nivelul secundelor, dar în mod sigur nu este mai mare de câteva minute. Atmosfera creată în această foarte scurtă perioadă, în care părţile sunt împreună în afara negocierilor propriu-zise, poate fi durabilă şi de cele mai multe ori imposibil de îmbunătăţit ulterior.

Atitudinea adoptată de către părţi poate fi la rândul ei caldă sau rece, cooperativă sau suspicioasă, de colaborare sau defensivă. Ritmul în care se vor desfăşura negocierile va fi alert sau letargic. Modul în care decurg discuţiile – care este ordinea în care se vorbeşte şi cât de mult, se stabileşte tot în această perioadă. De asemenea, tactica urmărită de fiecare dintre părţi devine vizibilă şi poate fi recunoscută de ceilalţi. La început negociatorii se întâlnesc şi se salută. După unul, două minute perioadă în care au loc discuţii de convenienţă – părţile se aşează la masa tratativelor, începând discuţiile despre afaceri. Încă din aceste momente negociatorii încep să simtă reacţiile. Ei au înregistrat modul în care ceilalţi au intrat şi anume elementele nonverbale ale contactului vizual, poziţia şi gesturile. A fost deja influenţat de ritmul şi caracteristicile mişcărilor, de ritmul utilizat în discuţie.

Climatul optim ar trebui să fie: cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor. O atmosferă cooperativă nu se poate obţine imediat, ci se face în timp şi cu tact. Problemele de afaceri nu se vor discuta imediat după începerea întâlnirii. Cele două părţi trebuie să aibă suficient timp pentru a ajunge pe aceeaşi lungime de undă, să-şi aducă gândirea şi comportamentul la un numitor comun. Din aceste motive este necesar ca subiectele abordate să fie neutre, fără a fi legate de afacerile propriu-zise. De exemplu se poate discuta despre: experienţe recente : ce fel de zi a avut oaspetele, persoanele cu care s-a întâlnit; subiecte exterioare: sport, evenimente de ultimă oră; situaţia personală a oaspetelui, arătând un real interes faţă de aceasta şi excluzând ameninţările.

“Ce mai faceţi?” pentru negociatorii care s-au mai întîlnit în trecut, alte subiecte pot fi legate de experienţa socială

comună sau ultimele succese. Aceste discuţii introductive conduc părţile la o anumită sincronizare, la o întâlnire a minţilor acestora. Dacă vreţi să desfăşuraţi eficient discuţiile de afaceri, învăţaţi să intraţi în ritmul partenerului, să fiţi congruenţi. A fi congruent înseamnă să fiţi egal cu partenerul, să fiţi pe aceeaşi lungime de undă. În acest caz veţi fi înţeles, receptat mai uşor, chiar dacă aveţi de discutat probleme litigioase. Congruenţa atrage simpatia şi încrederea partenerului. Pentru aceasta este necesar să vă „acordaţi” cu


28

partenerul, să vă adaptaţi comportamentul, conduita, la stilul său. A vă acorda cu succes înseamnă arta „de a începe în ritmul partenerului pentru a încheia în ritmul dumneavoastră”. Acordarea nu înseamnă pierderea personalităţii proprii, ci luarea în considerare a legilor psihologiei comunicării

De asemenea, mesajele nonverbale sunt foarte pregnante în aceste momente. Prima impresie este cea lăsată de înfăţişare. Aceasta poate conduce la încredere sau la nesiguranţă, relaxare sau tensiune, discuţii letargice sau constructive. Elementele cheie ale înfăţişării, cele care vor întări impresia iniţială, sunt capul, spatele şi umerii. În plus, este de preferat ca şi îmbrăcămintea să fie într-un anume mod concordantă, deoarece ea poate fi întunecată sau strălucitoare, conformistă sau neconformistă, îngrijită sau neglijentă. Impresia iniţială datorată ţinutei este repede înlocuită cu alte impresii, mai puternice, aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Privirile pot fi deschise sau furişate, inspirând încredere sau suspiciune. Alte influenţe sunt datorate expresiei feţei şi gesturilor.

Ritmul discuţiilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul în care partenerii fac mişcările iniţiale – viteza cu care se intră în camera de negocieri, viteza cu care gazda îşi începe atribuţiile, ritmul în care debutează discuţiile. Prima discuţie şi impresiile nonverbale vor stabili tonul şi starea ulterioară a tratativelor.

O atenţie deosebită trebuie acordată şi duratei acestei perioade de început denumită şi perioada de topire a gheţii. Se recomandă ca aceasta să ocupe cam 5% din timpul estimat pentru negociere . Astfel, dacă întâlnirea este programată să dureze o oră, atunci această durată ar fi cam de trei minute. Dacă negocierile se întind pe parcursul a câteva zile atunci este de preferat ca partenerii de discuţii să ia prânzul sau cina împreună înainte de primele întâlniri dedicate afacerilor.

Perioada de formare a climatului este deosebit de importantă şi atunci când negocierea se face de către o echipă şi nu de negociatori individuali. De exemplu, atunci când se întâlnesc pentru prima dată două echipe de patru negociatori, are loc o scenă încărcată de prezentări şi strângeri de mână. Această perioadă riscă să fie confuză, iar comunicarea între parteneri este foarte redusă. După ce se termină formalităţile de prezentare şi de strângere de mâini se formează un cerc de 8 persoane, cu o atmosferă rece, în care una sau două persoane discută iar restul rămân neimplicate. Acest neajuns se poate înlătura dacă se va sosi în grupuri mai mici, de 2 3 persoane.

3.1.2. Deschiderea negocierilor

Mişcările de deschidere vor stabili pe de o parte climatul relaţiilor dintre părţi, iar pe de altă parte vor oferi informaţii despre caracterul, atitudinile şi intenţiile celeilalte părţi. În acest moment pot fi identificate două aspecte diferite ale negociatorului: unul se referă la experienţa şi metodele sale iar al doilea la stilul de negociere.

Experienţa şi metodele vor fi arătate de aspectele nonverbale, prin atitudine, expresie şi durata perioadei de topire a gheţii. Dacă va fi ezitant în timpul mişcărilor de deschidere sau dacă se grăbeşte să discute despre afaceri – atunci putem trage concluzia că avem în faţă un negociator neexperimentat. Observarea elementului uman este foarte importantă în arta de a negocia şi trebuie să facă parte din arsenalul metodelor utilizate de orice negociator.

Stilul va fi arătat de modul în care discută în perioada de deschidere. Un negociator cu experienţă ce caută cooperarea între părţi va accentua aspectele neutre. Cei care doresc să-şi mărească


29

puterea vor căuta să identifice care sunt avantajele situaţiei proprii şi care îi sunt părţile slabe. Acesta va analiza nu numai situaţia celorlalţi, ci va trece şi la un nivel personal, analizând situaţia persoanei cu care discută, valoarea sa, gradul de încredere pe care o poate avea, domeniile sale de interes sau modul în care îl poate manevra.

Obiectivul deschiderii negocierilor este de a stabili o înţelegere comună, de a demara negocierile într-o direcţie ce face posibil un avantaj maxim pentru ambele părţi. De regulă, există 4 subiecte ce vor fi acoperite în acest stadiu al discuţiilor: scopul, planul, durata şi personalităţile negocierii.

Scopul va da motivul pentru care părţile s-au întâlnit. El poate fi unul sau mai multe din următoarele: explorativ – pentru a descoperi care pot fi interesele comune; creativ – în acest caz scopul este de a identifica posibilităţile profitabile pentru ambele părţi; prezentarea sau clarificarea situaţiei şi întrebările la care se va răspunde pentru aceasta; o înţelegere de principiu; o înţelegere în ceea ce priveşte unele detalii specifice; ratificarea unei înţelegeri negociată anterior; revederea evoluţiei situaţiei şi a planurilor; calmarea unei dispute. Scopul întâlnirii va fi definit printr-o propoziţie care poate fi: “punctul nostru de vedere cu privire la scopul acestei întâlniri este …. “. El va trebui să fie scopul declarat, care nu este în mod necesar şi scopul real pe care ni-l propunem.

Planul este dat de agenda întâlnirii, adică subiectele ce vor fi discutate şi ordinea în care cele două părţi le vor aborda. Planul întâlnirii trebuie să fie simplu şi să includă în medie 4 subiecte de bază.

Durata va indica timpul estimat ca fiind necesar negocierii precum şi ritmul în care cele două părţi vor muta.

Personalităţile sunt date de structura internă a persoanelor din fiecare echipă – respectiv ce sunt, ce fac şi ce pot face acestea pentru ca întâlnirea să devină semnificativă.

În această perioadă este important să se stabilească cine va vorbi primul, cine va propune planul negocierilor, cum se va distribui timpul de vorbire între cele două părţi. Pentru desfăţurarea în bune condiţii a procesului de negociere trebuie avute in vedere următoarele sugestii: se va diviza dialogul. Timpul în care se vorbeşte şi cel în care se ascultă propunerile partenerilor

trebuie să fie aproximativ egal. se vor formula întrebări şi răspunsuri concise. În procedurile de deschidere intervenţiile trebuie să

fie scurte şi interactive, nu secvenţe de monologuri lungi pentru fiecare parte. vom fi concesivi şi vom oferi posibilitatea celorlalţi de a face comentarii, de a lua iniţiativa. vom fi agreabili şi cât mai rezonabili posibil în cursul procedurii de deschidere, aprobând

sugestiile partenerilor. A aproba este în mod obişnuit mai productiv decât a introduce puncte de vedere conflictuale.


30

3.2. Desfăşurarea negocierii 3.2.1. Începerea negocierii

Începutul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru că va stabili tonul pentru

tot ceea ce urmează. De aceea, atunci când începeţi negocierile, fiţi pregătiţi să: Prezentaţi echipa şi pe dvs. înşivă. Accentuaţi importanţa obţinerii unei înţelegeri încă de la început. Oferiţi părerea dvs. de ansamblu asupra problemei în discuţie. În mod special subliniaţi

principalele motive de îngrijorare. Obţineţi un rezumat al punctului de vedere al celeilalte părţi. Prima întâlnire trebuie să fie scurtă şi informativă; nu intraţi în discuţii referitoare la subiectul de

bază. Suspendaţi întâlnirea după ce fiecare parte şi-a spus punctul de vedere asupra subiectelor generale.

Faceţi o prezentare pe scurt a celor povestite până atunci. Stabiliţi ce veţi face dvs. şi cealaltă parte după ce veţi relua negocierile.

Progresul unei negocieri este semnificativ influenţat de declaraţiile de început ale celor două părţi, deoarece: acestea transmit informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi percepţiile celeilalte părţi asupra subiectului în discuţie; au capacitatea de a modela climatul negocierii; de asemenea, mai poate fi folosită de către părţi pentru a stabili limitele negocierii.

Tocmai datorită motivelor enumerate mai sus, ar putea fi în avantajul dumneavoastră ca cealaltă parte să înceapă negocierile. Acest lucru va evita o serioasă greşeală de calcule referitoare la stilul de abordare. S-ar putea ca stilul lor să fie mult mai cooperativ sau mai competitiv decât v-aţi aşteptat. Un mod de a vă asigura această poziţie de deschidere este să oferiţi o scurtă repetiţie a bazei de discuţie de la care se porneşte în negocieri. Apoi solicitaţi o exprimare a poziţiei lor curente vizavi de subiectul în discuţie.

În majoritatea negocierilor, poziţia iniţială a oricărei părţi are mai mult efect asupra rezultatului decât orice altă mişcare ulterioară.

Convenţia este ca întotdeauna să solicitaţi mai mult decât puteţi obţine şi să oferiţi mai puţin decât puteţi oferi. De aceea, poziţia dvs. de deschidere a negocierilor trebuie să fie plasată “destul de departe” de ceea ce speraţi să obţineţi. Deschiderile de gen, “ destul de departe” vă oferă timp şi spaţiu pentru negocierea subiectului dorit. Totuşi, câştigul concret obţinut ca urmare a unei poziţii extreme la deschidere trebuie comparat cu pierdea imaginii ce poate rezulta ca urmare a unei mari “căderi” ce poate fi necesară pentru a evita o întrerupere a negocierii.

De asemenea, niciodată nu acceptaţi prima ofertă, oricât de atractivă v-ar părea. Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie să înţeleagă pe deplin ce trebuie discutat şi de ce. De

aceea subiectul, scopul şi motivul trebuie să fie convenite înainte de începerea negocierii. Pentru negocierile formale, această definire a ordinii de zi trebuie făcută în scris, oferind celeilalte părţi timpul necesar pentru pregătirea unor argumente şi răspunsuri. Nu trebuie însă vă vă simţiţi limitaţi de presupusa legimitate a unei ordini de zi scrise. Aceasta rămâne întotdeauna negociabilă.


31

3.2.2. Rolul şi tipologia întrebărilor

În negocieri, informaţiile reprezintă adevărata putere. Calitatea informaţiilor oferite de cealaltă parte depinde foarte mult de întrebările adresate. Funcţia generală a întrebărilor este aceea de a obţine informaţii. Însă, întrebările pot viza şi alte obiective, ca de exemplu: depăşirea stării de tensiune de la începutul negocierilor: ,,Aţi vizitat ţara noastră? Cum a decurs

călătoria?”; menţinerea confortului psihic al partenerului: ,,Cum aţi reuşit să realizaţi această performanţă?”; depăşirea unor momente de lâncezeală în discuţie: ,,Aţi mai utilizat produse de acest tip?”; câştigarea de timp pentru adaptarea propriei argumentări: ,,Vreţi să-mi expuneţi punctul

dumneavoastră de vedere mai pe larg?”; evitarea sau amânarea unui răspuns: ,,Îmi permiteţi să răspund la întrebarea dumneavoastră mai

târziu?”; confirmarea de către partener a punctului de vedere expus: ,,Nu consideraţi că în acest caz

transportul de containere este mai eficient?”; verificarea recepţiei corecte a unei idei expuse de partener: ,,Dacă am înţeles bine, motorul

funcţionează şi în mediu poluant?”; avansarea controlată a negocierii spre punctul dorit: ,,Dacă în privinţa ambalajului suntem de

acord, putem trece la problema recepţiei cantitative?”; aflarea motivelor specifice de cumpărare: ,,Ce particularităţi tehnice vă interesează în mod

deosebit?”; obţinerea de informaţii pentru propria argumentare: ,,Ce obiecţii aveţi în legătură cu produsul

oferit de noi?”; oferirea de informaţii partenerului: ,,Ştiaţi că la acest produs, firma noastră este pe locul zece în

lume?”; stimularea gândirii partenerului: ,,V-aţi gândit la economiile pe care le puteţi realiza cumpărând

produsul oferit de noi?”; câştigarea de timp pentru reflexie proprie: ,,Îmi permiteţi să întreb în ce domeniu îl veţi folosi?”; determinarea partenerului să urmărească o demonstraţie: ,,Ştiţi ce se va întâmpla dacă măresc

viteza de rotaţie?”; atacarea partenerului de negociere: ,,Având în vedere tinereţea dumneavoastră nu credeţi că cele

afirmate se bazează pe o experienţă nu prea bogată?”; întărirea argumentării prin întrebări retorice: ,,Avantajele produsului finit sunt evidente, nu-i aşa?”.

Pentru a maximiza cantitatea de informaţii oferită de cealaltă parte pot fi folosite următoarele tipuri de întrebări:

Întrebări deschise pentru a obţine informaţii generale referitoare la unele subiecte sau aspecte.

De exemplu: “Spuneţi-mi despre..,” “Puteţi să ne descrieţi care sunt ideile dvs. în legătură cu….”; “Puteţi să ne spuneţi mai mult despre….” . Persoanele care dau răspunsuri scurte la întrebări deschise pot fi stimulate cu “poduri” care să le determine să lege cuvintele, adică să vorbească. „Podurile” includ formule ca „Vreţi să spuneţi că…”, „De exemplu, …”, „Aşa încât ?…”, „Ceea ce înseamnă?”. Fiecare „pod” trebuie să fie urmat de o tăcere din partea noastră.


32

Întrebări specifice pentru a obţine mai multe informaţii despre un anumit subiect. De exemplu,

“puteţi să-mi spuneţi mai multe despre….?”, “Ce aţi vrut să spuneţi prin….?” Ele cer explicaţii şi prezentări detaliate şi, spre satisfacţia partenerilor de conversaţie, indică şi faptul că suntem atât de interesaţi de ceea ce au spus, încât vrem să aflăm cât mai multe. Atunci când punem întrebări deschise, ceilalţi se simt relaxaţi, ştiind că vrem să-i implicăm în discuţie şi să le ascultăm părerile, exprimate cât mai amplu.

Întrebări închise pentru stabilirea unor anumite aspecte şi primirea de răspunsuri simple de tipul

da sau nu. De exemplu, “Aţi primit propunerea noastră?” Întrebările închise sunt folositoare pentru că îi fac pe ceilalţi să dezvăluie lucruri precise care ulterior vor putea fi detaliate sau îi constrâng să-şi precizeze poziţia. Deşi au un anunit rol, întrebările închise succesive duc la o conversaţie plicticoasă, sunt urmate de tăceri stânjenitoare. Persoanele cărora li se pun o serie de întrebări închise vor avea curând senzaţia că sunt supuse unui interogatoriu. Dacă vrem să menţinem o conversaţie vie şi să o facem mai interesantă şi profundă, după o întrebare închisă e bine să urmeze una deschisă.

Întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolate ideile sau sentimentele

referitoare la un anumit subiect. De exemplu, “Cum se va schimba preţul dvs., dacă vom mări cu 10% comanda noastră?”

Întrebări de intenţie. Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate de

adaptare la direcţia în care evoluează discuţiile. Partenerul va evita să îşi formuleze intenţiile cu claritate, ocolind discuţiile de această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de subiectele evitate (de exemplu:„Aş putea să primesc un răspuns la o întrebare legată de ...?”).

Întrebări de orientare. Se pun pentru a vă convinge dacă partenerul continuă să-şi menţină părerile sau intenţiile anterioare. Mai aveţi întrebări pe tema aceasta?” „Ce părere aveţi în legătură cu acest punct al discuţiei noastre?” „Aţi înţeles care este scopul pe care-l urmărim?” „La ce concluzii aţi ajuns în legătură cu aceasta?” Daţi-i timp să-şi explice poziţia, nu-l grăbiţi. El are nevoie să se concentreze pentru a vă răspunde. Este obligatoriu să puneţi întrebări de orientare mai ales atunci, când îi prezentaţi tipuri noi de servicii sau noi modele de mărfuri. În timpul răspunsului său veţi constata ce anume a înţeles interlocutorul şi în ce măsură este pregătit să fie de acord cu dumneavoastră.

Întrebări de temporizare. Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăti

un răspuns corespunzător: „Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am putea să discutăm mai târziu acest aspect?”

Întrebări de evitare. O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia

distructivă a negaţiei. Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de detaşare de interlocutor. Negaţia conduce la blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi întrebări care evită negaţia (de exemplu: „Dacă am fi de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în schimb?”). Un răspuns negativ se poate evita şi prin solicitarea dezvoltării punctului de vedere pe care-l refuzăm, dezvoltare care poate produce o altă soluţie a problemei sau poate indica lipsa de consistenţă a raţionamentului partenerului.

Întrebările ambigue – pot fi interpretate de partener, în funcţie de interesul personal. Cel ce pune

astfel de întrebări, fie că nu ştie ce vrea, fie că doreşte tatonarea partenerului. Iată câteva exemple:,,Nu-i aşa că nu prea e în regulă?”, ,,Nu-i aşa că preţurile par prea mari?”.

Întrebări de intimidare. Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai

prin faptul că se solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite şi


33

„ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de adăugat?”, „Să înţelegem că nu mai aveţi nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns afirmativ la acest tip de întrebare ar putea încheia negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care lansează la rândul lor interogaţii (de exemplu: „Propunerile noastre se bazează pe condiţiile existente, aşa cum le înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi să ascultăm sugestii constructive care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).

Întrebările încuietoare – sunt formulate şi puse pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a

întrerupe o negociere. Asemenea întrebări închid sau îngheaţă discuţia, temporar sau definitiv. De exemplu: ,,Şti ce afacere bună ţi-am oferit?”, ,,Aceasta este oferta ta finală?”, ,,Nu-ţi dai seama?”.

Întrebări de confirmare. Se adresează pentru a obţine o mai bună înţelegere reciprocă. Sunt formulate în aşa fel, încât să obţineţi răspunsul dorit. Iar atunci când interlocutorul v-a răspuns afirmativ de cinci ori, la a şasea − întrebarea decisivă − îi va fi greu să vă răspundă negativ. Atunci când există înţelegere reciprocă este mai simplu să treceţi la discutarea problemelor următoare. Presăraţi discuţia cu întrebări de confirmare şi puneţi, cu ajutorul lor, accentul pe ceea ce vă este comun, vă uneşte, nu pe ceea ce vă deosebeşte. Înţeleg că aveţi aceeaşi părere ca şi....?” „Precis şi dumneavoastră vă bucuraţi că....?” „Doar nu consideraţi că.....?”

Întrebări de rezumare. Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea

avansarii propriei oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul şi pot ajuta la depăşirea unor momente de impas ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de părere că cererea dumneavostră de creştere a productivităţii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este acceptabilă ?”).

Întrebări agresive. Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în care

doreşte să preia conducerea discuţiilor ( de exemplu: „Care este legătura acestui aspect cu discuţia noastră ?”, „Până acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneţi-mi sincer, sunteţi sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).

Arta de pune întrebări şi de a da răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate, ci, mai degrabă, în a şti ce să spui şi ce să nu spui. Astfel, trebuie respectate următoarele reguli: Întrebările nu se pun oricum şi oricând. Să nu începem cu întrebări dificile; de obicei, cel mai bine este să începem cu întrebări uşoare,

despre subiecte care probabil îi interesează şi pe ceilalţi şi cu care par familiarizaţi. Să nu folosim întrebări care sugerează răspunsul, deoarece acestea reprezintă cele mai închise

întrebări, întrucât invită doar la a fi de acord cu opinia personală exprimată. Nu puneţi întrebări cu subînţeles, care pot să se întoarcă, foarte uşor, împotriva dumneavoastră.

Alegeţi intonaţia şi cuvintele cele mai potrivite: întrebările se pun nu pentru a vă demonstra o supremaţie îndoielnică asupra partenerului, ci pentru a obţine informaţii. De aceea, înainte de a formula o întrebare, imaginaţi-vă cum o va recepta interlocutorul. Responsabilitatea pentru corectitudinea receptării este a celui care pune întrebarea.

În timp ce vorbeşte partenerul de afaceri, acesta nu trebuie întrerupt, cu toată nerăbdarea ce există pentru a pune întrebări. Se vor nota eventualele observaţii sau întrebări, aşteptându-se momentul oportun.

Să nu ne manifestăm dezacordul înainte de a pune întrebarea. Atunci când cineva îşi exprimă o părere şi nu suntem de acord cu ea, dar dorim să aflăm în ce constă divergenţa, să nu ne exprimăm


34

dezacordul decât după ce am întrebat respectiva persoană care sunt motivele pentru care gândeşte în felul acesta.

Nu se vor pune întrebări pentru a arăta importanţa persoanei. Acestea supără şi crează ostilitate. Întrebările trebuie formulate cu atenţie şi corect, pentru a evita o descărcare nervoasă din partea

celuilalt, total neproductivă. Nu se vor anula întrebările puse de colegul de echipă. Numai după ce s-a răspuns la acestea, se va

veni cu întrebările proprii. Nu se vor pune întrebări care se referă în mod direct la afacerile partenerului sau întrebări ale căror

răspunsuri pot fi ocolite. Dacă o întrebare pregătită pentru a fi pusă riscă să primească un răspuns categoric, care să

defavorizeze, atunci este bine să se analizeze dacă este oportun să se mai pună. Este bine să se aibă în vedere riscul de a pierde iniţiativa.

După ce se pune o întrebare, se va aştepta răspunsul celui întrebat. Dacă răspunsul este nesatisfăcător sau evaziv, se va insista în urmărirea acestuia. Pe lângă punerea unor întrebări, există şi alte tehnici care pot fi folositoare pentru determinarea

celeilalte părţi să dezvăluie mai multe despre cazul lor, cum ar fi:

Încurajările de genul “Da, Continuaţi, Aha”, ce indică celeilalte părţi că dvs. o ascultaţi şi doriţi să continue.

Comparaţii pentru a determina cealaltă parte să judece faptele într-o altă lumină, sau să-şi dezvăluie propriile nevoi, valori şi opinii. De exemplu, “Care sunt valorile relative ale acestei propuneri?”

Tăceri pentru a semnaliza că s-a spus destul şi pentru a indica indignarea sau neacceptarea punctelor de vedere în care au fost exprimate frustrarea sau emoţiile;

Punţi care să ofere o tranziţie uşoară de la un subiect la altul. De exemplu, “Eu cred că asta este tot ce se putea spune în legătură cu acest subiect, acum haideţi să trecem la…”

Repetarea sau parafrazarea spuselor celeilate părţi pentru a verifica acurateţea înţelegerii dvs. sau pentru a cristaliza idei care nu au fost clar exprimate. De exemplu, “Ce încercaţi să spuneţi este că ..”

Realizarea unui rezumat pentru a prezenta la un loc toate punctele importante la sfârşitul întâlnirii sau la finalul secţiunii de discuţii înainte de a trece la un alt subiect. De exemplu, “Ce am dicutat şi am decis până acum…” Obţinând mai multe informaţii de la cealaltă parte urmează testarea cazului lor, respectiv căutarea

de distorsiuni sau nepotriviri în argumentele celuilalt negociator. În această fază a negocierilor este extrem de important să permiteţi celeilalte părţi să facă o prezentare completă a cazului propriu înainte de a răspunde. Aceasta înseamnă că:

Nu întrerupeţi expunerea răspunsurilor celeilalte părţi la întrebările dvs.

Încheiaţi fiecare declaraţie cu o întrebare directă.

Spuneţi numai ceea ce este necesar. Nu uitaţi că negociatorii profesionişti petrec mai mult timp ascultând, decât vorbind.

Faceţi un rezumat în mod regulat a ceea ce a fost declarat.

Mai presus de orice, nu oferiţi niciodată informaţii dacă nu primiţi ceva în schimb.


35

Folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor În planificarea şi conducerea negocierilor, o atenţie deosebită trebuie acordată duratei

sesiunilor de negociere, prezentărilor formale şi contribuţiilor individuale la discuţii. O sesiune individuală nu trebuie să dureze mai mult de două ore, o prezentare formală 15 – 20 de minute, iar o contribuţie individuală 2-3 minute.

Amânarea discuţiilor poate fi folosită ca un ajutor substanţial în cazul negocierii în următoarele situaţii: Aveţi nevoie de câteva momente pentru a absorbi şi a evalua impactul creat de noile informaţii

asupra strategiei sau poziţiei dvs. Recunoaşteţi o schimbare importantă în climatul sau stilul de negociere al celeilalte părţi. Strategia sau o anumită tactică urmată se dovedeşte a nu fi cea mai potrivită şi se impune

dezvoltarea unei alte strategii sau tactici. Aveţi nevoie de timp pentru a vă gândi la noile propuneri sau pretenţii înaintate de cealaltă parte. Aţi dori ca cealaltă parte să acorde o atenţie corespunzătoare noii dvs. propuneri sau concesii. Realizaţi că se înregistrează o agravare a conflictului şi aveţi nevoie de o perioadă de calmare. Aveţi nevoie de aprobare pentru o decizie de la cei pe care îi reprezentaţi, sau aveţi nevoie de

părerea lor. Simţiţi că ar fi potrivit să oferiţi o posibilitate pentru purtarea unor discuţii neprotocolare cu

cealaltă parte, departe de masa de negociere. Momentul de solicitare a unei amânări a discuţiilor intervine atunci când nevoia pentru o astfel de

întrerupere devine evidentă. Întotdeauna întocmiţi un rezumat al progresului realizat până în acel moment, înainte de a părăsi sala negocierilor şi obţineţi un acord asupra subiectelor ce vor fi discutate la următoarea întâlnire. Altfel, cealaltă parte poate fi tentată să pornească de la început, sau să redeschidă discuţia despre un aspect deja clarificat.

Nu trebuie solicitată permisiunea cuiva pentru a întrerupe discuţiile. Trebuie doar să fie anunţată întreruperea discuţiilor deoarece aveţi nevoie de timp pentru o amânare şi să părăsiţi masa de negociere. Implicaţiile întreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive: părţile vor avea ocazia să-şi consolodeze poziţiile, să facă o trecere în revistă a ceea ce s-a realizat până în acel moment, să-şi recalculeze şansele de a obţine o afacere bună ori pentru a lua în consideraţie noi iniţiative. În plus, în momentul revenirii la masa tratativelor, există şansa creării unei noi atmosfere.

Procedura recomandată pentru a face o întrerupere este: Se va stabili necesitatea unei întreruperi – “Cred că ar fi în avantajul ambelor părţi dacă am face

acum o pauză…” Se vor rezuma cele discutate până atunci şi se va anticipa derularea tratativelor- “Până acum am

stabilit preţul şi termenii de plată, iar în continuare cred că am putea găsii împreună soluţii pentru…”

Se va stabili durata pauzei…. “Va convine să ne reîntâlnim peste 15 minute….” Se vor refuza soluţiile noi. Dacă ceilalţi doresc să propună o nouă soluţie, cereţi-le să amânaţi

analiza acesteia până după pauză. Discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în scopul reacomodării.

Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în funcţie de context, de câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni suplimentare


36

3.2.3. Prezentarea ofertelor

Negociind în avantaj propriu, se va începe cu oferta cea mai mare posibilă (pentru cumpărători, va fi cea mai scăzută ofertă posibilă). Ofertele de deschidere trebuie să fie cele mai mari deoarece: Oferta de deschidere stabileşte o limită care în mod normal nu poate fi atinsă. După ce această

ofertă a fost făcută, nu se poate face alta mai mare într-o etapă ulterioară, iar în acelaşi timp este nivelul maxim sperat a fi obţinut.

Prima ofertă influenţează evaluarea celorlalţi în oferta ce o vor face. O ofertă ridicată va lăsa suficient spaţiu de manevră în timpul fazei negocierii ofertei. Ea va da o

rezervă cu care se poate lucra. Oferta iniţială are o influenţă reală asupra nivelului acordului final. Cu cât cerem mai mult, cu atât

se poate obţine mai mult. Oferta iniţială trebuie să fie mare dar şi argumentată. Dacă ceilalţi vor vedea că suntem ofensivi,

dar nu putem argumenta oferta făcută, atunci ne pierdem credibilitatea şi suntem forţaţi să batem în retragere.

Conţinutul ofertei trebuie să acopere toată gama problemelor ce apar. Într-o negociere comercială o ofertă nu va fi pur şi simplu doar preţul, ci o combinaţie între preţ, mod de livrare, termen de plată, nivelul calităţii şi alte asemenea elemente.

Oferta iniţială trebuie să fie făcută ferm fără rezerve şi ezitări. În acest mod se va crea convingerea că negocierile sunt conştiente şi raţionale.

Oferta trebuie făcută fără scuze sau comentarii. Nu trebuie cerute scuze pentru nici un aspect ce poate fi argumentat. Nu trebuie făcute nici comentarii, deoarece în cursul tratativelor ceilalţi vor pune întrebări în privinţa aspectelor ce îi interesează.

Cine va face prima ofertă? Avantaje: partea care face prima oferta este cea care stabileşte prima paranteză a intervalului în

care vor avea loc negocierile, iar această primă mişcare are o influenţă deosebită asupra negocierilor ulterioare. Se poate considera că prima ofertă este mai influentă decât cea de a doua, care este doar un răspuns.

Un dezavantaj este faptul că partenerii de tratative, observând oferta noastră iniţială, îşi pot modifica punctul lor de vedere. În acest moment ei au noi informaţii despre punctul nostru de plecare şi îşi pot modifica oferta astfel încât să obţină avantaj. Un alt dezavantaj este faptul că ceilalţi pot încerca utilizarea comportamentului “ lider” în negociere. Aceasta se poate realiza prin încercarea de a ataca oferta noastră, continuând să ceară reducerea ei, fără a oferi informaţii despre propria lor poziţie. De aceea trebuie să le cerem să facă o ofertă şi nu să discute pe marginea primei noastre oferte.

Limitarea ofertelor După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării poziţiei de

consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul său, înaintează o contraofertă. În situaţia în care există oferte multiple, această situaţie se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este contraproductivă deoarece nu indică partenerulului limitele între care se situează poziţia de negociere. Experienţa de negociere indică existenţa unui număr optim de oferte, care se încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este


37

vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se va introduce o altă oferta, dar se va retrage una dintre cele iniţiale.

Atunci când strategia negocierilor este către o înţelegere comună, prezentarea ofertelor şi negocierea acestora trebuie să fie un proces cooperativ şi nu o confruntare.

3.3. Argumentaţia, convingerea partenerului 3.3.1. Rolul argumentaţiei în negociere Negocierea propriu-zisă începe o dată cu clarificarea poziţiilor de negociere. De regulă, în negocierile de orice fel, pentru a obţine ceea ce vrei de la alţii este mai important să spui cum trebuie şi nu ce trebuie. Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului poate fi realizată prin argumentaţie, prin probe şi demonstraţii.

Argumentarea apare în procesul comunicării cînd se doreşte construirea în mintea altei persoane a unor convingeri care să declanşeze un anumit comportamnet sau acţiune. Scopul ei final este obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.

Etapa argumentării într-o discuţie de afaceri îi situează pe parteneri pe anumite poziţii. Este momentul în care se încearcă, de obicei, mai multe: să se schimbe o părere existentă, să fie fixată o părere proaspăt modificată, să fie înlăturate sau estompate anumite contradicţii, sau să fie verificate temeinic ideile şi faptele expuse de către unul dintre interlocutori. Acesta este momentul în care se conturează încheierea acordurilor şi se clădeşte baza pentru etapa decisivă a discuţiei de afaceri, respectiv momentul adoptării deciziilor. Sursele argumentaţiei în cazul afacerilor sunt numeroase: concepţia produsului, tehnologia de fabricaţie, distribuţia, estetica, ambalarea şi prezentarea produsului, preţul şi alte condiţii de livrare.

Argumentaţia este un logos, un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei şi judecăţi. Rolul ei este acela de a pune în valoare avantajele pe care le are oferta unui negociator faţă de cererea celuilalt. Cererea înseamnă nevoi, motivaţii şi aşteptări. Argumentaţia convinge la nivel mental şi o face cu atât mai temeinic cu cât este mai sinceră, mai realistă şi mai solidă.

Demonstraţia este probatoriul, procesul de administrare a probelor. Rolul său este susţinerea argumentaţiei logice, în plan material şi senzorial, prin fapte concrete, cazuri, cifre, imagini, sunete, O argumentaţie corectă presupune: prezentarea în faţa interlocuitorului a tuturor argumentelor necesare, nici mai multe, nici mai

puţne; prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii; formularea argumentelor astfel încât ele să fie cât mai lesne de inţeles pentru partener şi să se

bazeze pe o reală cunoaştere a intereselor urmărite; argumentele să fie clare şi logice; evitarea superlativelor, a formulărilor artificiale, a unor recomandări prea generale.

Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan, care trebuie să aibă în vedere: enunţarea concluziei; clarificarea obiectivelr urmărite prin acţiunea sugerată


38

prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi ierarhizarea lor din punct de vedere logic şi al impactului psihologic

identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii. Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente Focalizarea pe nevoile partenerului. Argumentaţia trebuie să înceapă cu enunţarea celei mai

importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmări niciodată să îşi expună nevoile reale, pentru a nu îşi dezvălui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere constă în identificarea şi formularea coerentă a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe întregul parcurs al discuţiilor, motivaţia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit pe nevoia partenerului.

Focalizarea pe avantajele partenerului. Rezultatul unei negocieri se clădeşte pe avantaje reciproce. În acest sens, trebuie identificate şi expuse avantajele pe care partenerul le va avea în urma acceptării unei oferte. Avantajele prezentate trebuie să fie reale, pentru ca argumentaţia să fie convingătoare – partenerul nu poate fi înşelat în aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului. A contra-argumenta înseamnă a indica inconsistenţa argumentului partenerului şi a-l transforma în favoarea ta. Acestă acţiune nu trebui să îl pună pe interlocutor într-o lumină defavorabilă. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub următoarea formă: Se va trece de partea partenerului, manifestând înţelegere pentru nevoile sale şi continuând

ascultarea argumentului inconsistent. Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale şi normale, dar se va releva punctul slab al

argumentul care susţine aceste nevoi. Se va transforma argumentul în favoarea noastră şi se va repeta oferta iniţială, ca soluţie la

nevoile partenerului.

3.3.2. Persuasiunea

Tehnicile de persuasiune care au rolul de a întări argumentele pot fi atât cu influenţă pozitivă, cât şi negativă. În categoria celor pozitive regăsim promisiuni, recomandări şi recompense. Promisiune: "Dacă veţi cumpăra mai mult, vom putea livra pe credit". A promite rezonabil

înseamnă a da speranţe. Speranţele obligă. Când nu putem smulge concesii, se recomandă să obţinem măcar promisiuni.

Recomandare: "Pe piaţă, intraţi uşor cu marca Y şi sigur cu marca noastră..." Recomandările pot lua forma unor promisiuni vagi, care nu angajează direct, dar influenţează comportamentul.

Recompensă: "Acordaţi-ne exclusivitate şi cedăm 2% din preţ..." Tehnicile de persuasiune cu influenţă negativă se bazează pe avertismente, ameninţări şi represalii. Avertisment: "Putem, desigur, contacta clienţii şi în mod direct ..." Ameninţare: "Livraţi de Crăciun sau căutăm alt furnizor..." Represalii: "Aţi tergiversat inutil semnarea unui acord rezonabil. Pentru moment, vă retragem

exclusivitatea şi suspendăm negocierile" Desigur, persuasiunea nu se rezumă la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în scenă şi resursele

limbajului trupului. Ele spun mai mult şi mai repede decât cuvintele. În plus, exercită presiune


39

psihologică mai subtilă. Aici regăsim: tonul şi inflexiunile vocii, accentul, ritmul vorbirii, pauzele dintre cuvinte şi perifraze, tusea, căscatul, tăcerile, zâmbetul, încruntarea, privirea, mimica, postura, gestica, aspectul exterior etc.

3.4. Finalizarea negocierii

Finalizarea negocierii se referă la stabilirea unei poziţii de consens fie la conservarea unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziţie de consens, încheierea procesului de negociere se materializează, într-un acord acceptabil şi avantajos pentru ambele părţi. Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităţilor terminologice care ar putea susţine interpretări diferite de acordul convenit.

Punctul în care se poate ajunge la finalizarea negocierilor, poate fi identificat prin aceea că partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte colaterale precum locul unde se vor semna documentele sau modul în care va fi sărbătorită înţelegerea.

3.4.1. Metode de combatere a obiecţiilor partenerului Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţii. Un bun negociator nu se teme de

obiecţii deoarece ştie că, în plan psihologic, acestea sunt o confirmare a interesului partenerului şi un indiciu că direcţia este bună. Obiecţiile ridicate în cadrul procesului de negociere pot fi clasificate în mai multe categorii: Obiecţii formale, făcute din raţiuni tactice, care pot fi dejucate mai uşor; Obiecţii reale, bazate pe interese şi poziţii durabile, care pot fi combătute prin tehnici de

contraargumentare solide; Obiecţii false, formulate pentru a ascunde adevărata problemă.

Indiferent de tipul de obiecţiuni, acestea trebuie tratate cu toată atenţia, aducându-se argumente solide, bazate pe fapte reale, prezentate cu răbdare având o atitudine politicoasă.

În vederea combaterii obiecţiilor partenerului pot fi folosite o serie de metode, printre care: Folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi lansarea contra argumentelor; Amânarea sau ocolirea temporară a obiecţiilor, prin expedierea rezolvării acestora la un moment

ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor in care există consens; Acordarea unei anumite valabilităţi obiecţiei formulate, dar se va încerca diminuarea importanţei

acesteia, subliniind avantajele care compensează; Reformularea obiecţiilor, în scopul expunerii lor în termeni mai accesibili şi a rezolvării gradate,

începând cu aspectele uşoare şi sfârşind cu cele grele; Eludarea şi ignorarea totală a obiecţiilor, prin tactici non-verbale (tăcerile, ascultarea), atunci când

există suspiciunea că obiecţiile sun formale; Compensarea sau oferta de recompense echivalente, care privesc alte părţi şi secvenţe din cadrul

acordului final; Anticiparea obiecţiilor şi formularea acestora înainte de a o face partenerul, având grijă să se pună

în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de fundament a acestora;


40

Reducerea la absurd a obiecţiilor prin diferite tehnici: demonstrarea lipsei de valabilitate a obiecţiei, pe baza unor fapte, demonstrarea nulităţii tezei partenerului prin arătarea consecinţelor ce decurg din aceasta sau prin dezvoltarea unei teze personale, contrare obiecţiei partenerului, etc.

Analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea găsirii celor mai bune argumente pentru contracarare.

3.4.2. Metode de compromis pentru finalizarea negocierii

Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis, care au drept scop apropierea poziţiei celor două părţi: Formularea unei propuneri armonizate şi reciproc avantajoase, prin rezumarea şi combinarea celor

două puncte de vedere; Introducerea unei formule de compromis, care să conţină, pe post de atuuri, condiţii noi de

negociere; Micşorarea diferenţelor dintre punctele de vedere şi expunerea unei propuneri de eliminare a

acestora, în avantaj reciproc; Prezentarea unui nou punct de vedere şi sublinierea caracterului de compromis al acestuia.

3.4.3. Metode de finalizare a negocierilor

Cuvântul cheie într-o înţelegere este DA – un cuvânt magic, un aliat foarte puternic în dezarmarea partenerului. Cu fiecare Da în plus, pe care îl obţii de la partener, se reduce tensiunea dintre voi. Urmăreşte ocaziile când poţi să-i spui da celuilalt fără să-i faci vreo concesie. “Da, aici ai dreptate”, “Da, sunt de acord cu tine”. Obţinând trepatat acceptul partenerului, chiar dacă numai la nivelul cuvintelor, se stabileşte o atmosferă în care e mult mai probabil ca el să răspundă “da” propunerilor dumeavoastră.

Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construieşte pe un

consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse. Următoarele

elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii: ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci; concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente şi mai rare; partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie; răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat;

partenerii cer explicaţii în legătură cu prelungirea negocierilor; sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord

De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.

O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce condiţiile pentru înţelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului. Comportamentul de virtual partener al negociatorului implică, în principal, următoarele: se sugerează faptul că finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă; se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv ;


41

se accentuează dialogul în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe convingere şi mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat.

Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de exemplu, metoda concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplică, de regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.

Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientării spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora sa căzut de acord şi a celor rămase încă în suspensie, încercând să demonstreze faptul că înţelegerile realizate prevalează asupra dezacordurilor şi că se impune soluţionarea rapidă a acestora din urmă, pentru ca părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor.

Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează creşterea operativităţii şi finalizarea cât mai rapidă a acestora. ,,Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de mult şi se doreşte ,,forţarea” de o manieră vădită sau mai voalată a luării de decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar cu grijă pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel moment.

Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt: ► metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în negociere în scopul

declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi, care modifică radical raportul stabilit între părţi;

► stratagema ,,resemnării” urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că negociatorul s-a împăcat cu situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt, controlul asupra situaţiei;

► stratagema ,,resemnării” este o altă formă a celei precedente; de data acesta resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.

Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi perioada care urmează încheierii tratativelor. În cazul în care acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei următoarele reguli: se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte partenerului pentru disponibilitatea dovedită şi timpul acordat; se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă este cazul, se creează condiţiile pentru o nouă întâlnire; despărţirea se face în mod firesc, fără grabă, fără consideraţii şi justificări inutile. În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă: se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă şi i se aduc felicitări pentru afacerea încheiată; se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul derulării afacerii; se pregăteşte următoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în condiţii solemne - a contractului; partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală.


42

CAPITOLUL IV STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 4.1. Strategii de negociere 4.1.1. Cadrul conceptual al strategiilor de negociere

Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali şi la posibilele abordări strategice ale partenerului. Fiecare negociere este o situaţie aparte şi necesită strategii specifice şi tactici corespunzătoare.

Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii şi îndeplineşte următoarele trei funcţii principale: Orientarea demersurilor şi comportamentului negociatorului în cursul tratativelor. Strategia va

cuprinde o serie de opţiuni generale referitoare la modul de comportare şi de abordare a întâlnirii. Conturarea unor soluţii de repliere faţă de comportamentele şi demersurile partenerului. În cursul

desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientării şi adaptării acţiunilor.

Identificarea mijloacelor concrete de acţiune: realizarea uni scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

4.1.2. Structurarea şi tipologia strategiilor de negociere În cadrul ansamblului de acţiuni menine de a asigura succesul unei negocieri, un rol important

revine structurării şi tipologizării strategiilor ce pot fi utilizate în abordarea, derularea şi finalizarea procesului de negociere.

Negociatorul poate opta pentru o anumită atitudine faţă de partenerul său, apelând astfel la una din strategiile următoare: 1. Strategie conflictuală sau cooperantă?

Strategia conflictuală sau distributivă reprezintă o strategie de negociere fundamentată pe principiul victorie – înfrângere , pe o abordare în forţă, participanţii la negocieri fiind adversari cu interese opuse, rezultatul negocierilor fiind determinat de raportul de forţe dintre parteneri. Această strategie are la bază concurenţa, rivalitatea şi opoziţia, părţile urmărind doar victoria. Ca principale elemente de conţinut, prin care se caracterizează această strategie: promovarea unor poziţii ferme şi impunerea propriilor poziţii; contestarea legitimităţii şi intereselor celeilalte părţi; demonstraţii de forţă manifestate prin intransigenţă, ameninţări şi argumentaţie în termeni de putere; promovarea unor manevre şi tactici de presiune directă asupra partenerului materializată în ameninţări, intimidare, culpabilizare, atac la persoană.

Strategia integrativă sau cooperantă este fundamentată pe ideea promovării de către părţile

negociatoare, a unor preocupări comune de a căuta şi identifica o serie de soluţii menite a asigura


43

realizarea unui acord cooperant, plecând de la obiectivul comun cu caracter integrativ, privind realizarea unei afaceri reciproc avantajoase. Această strategie se caracterizează prin: promovarea unei atmosfere şi a unei ambianţe de încredere; evitarea confruntării de voinţe; acordarea atenţiei corespunzătoare satisfacerii oricărui tip de exigenţe şi urmărirea satisfacerii propriilor exigenţe minimale; posibilitatea acceptării, în unele cazuri, a unor pierderi unilaterale în vederea obţinerii acordului negociat; înserarea unor concesii în schimbul unor relaţii de durată.

Strategia de negociere obiectivă sau raţională reprezintă un tip de strategie prin intermediul

căruia partenerii îşi propun, pe de o parte, să obţină sau să facă concesii pentru buna orientare a tratativelor şi, pe de altă parte, să încerce să rezolve o serie de litigii de fond, de pe o poziţie obiectivă. O asemenea strategie are în vedere inserarea în structura sa a unui mecanism care să permită negociatorilor căutarea şi înţelegerea scopului, sentimentelor, motivaţiilor şi preocupărilor partenerilor şi, să dea posibilitatea acestora ca pentru divergenţele conturate şi nerezolvate să se poată trece la soluţionarea lor prin recurgerea la o serie de criterii obiective. Ca principale elemente de conţinut, prin care se caracterizează această strategie: orientarea partenerilor spre o atitudine de cedare în faţa unor situaţii obiective şi abordări principiale; inserarea obligativităţilor privind căutarea unor soluţii mutual avantajoase; stipularea obligativităţii de a se face distincţie între problemele generate de conflictele legate de obiectul negocierilor şi cele generate de interesele interpersonale. 2. Strategie ofensivă sau defensivă ?

Strategia ofensivă are la bază intervenţia activă a negociatorului în proces, acesta încercând

să-şi impună propriul scenariu. O primă variantă a strategiei se caracterizează prin abordarea directă a problemelor, în mod frontal şi fără întârzieri sau mişcări pregătitoare. O a doua variantă a strategiei presupune că intervenţiile sunt indirecte, mai puţin vizibile, dar sunt calculate şi se înscriu în anumite linii de acţiune.

Strategia defensivă se caracterizează printr-un demers al negciatorului de aşteptare a

mişcărilor partenerului, în funcţie de care va veni şi răspunsul sau nu. Strategia defensivă este adesea completată de contraatac. 3. Deschidere sau închidere a negocierii?

În primul caz, negociatorul acceptă să se discute orice propunere a partenerului. Strategia aceasta reclamă o deosebită flexibilitate, şi mai multă creativitate din partea negociatorului care progresează pe un teren incert. O strategie deschisă nu este neapărat o strategie cooperantă. În cadrul strategiei închise negociatorul refuză orice abatere de la punctele pe care şi le-a fixat şi orice extindere în purtarea discuţiilor. 4. Strategie directă sau indirectă ?

Prima înseamnă o abordare promptă, fără ocol, iar a doua, mai progresivă, mai calculată, se bazează, uneori, pe decupaje în timp. Strategii directe sunt utilizate atunci când raportul de forţe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi decisivă. Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obţinută prin utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalelor forţe ale adversarului şi prin purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operaţiuni principal. Strategia directă este uşor de practicat atunci când eşti puternic, faţă în faţă cu un adversar relativ mai slab. Strategii indirecte - când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii de uzură, lovituri laterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acţiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o


44

folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaţiuni secundare. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace de persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi de putere şi mijloace de presiune.

4.2 Tactica – componentă a strategiei

4.2.1. Coordonatele conceptuale privind tacticile de negociere

Din punct de vedere conceptual, tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor urmărite. Din punct de vedere practic, tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune care pot fi utilizate în anumite situaţii specifice, în scopul influenţării atitidinilor şi acţiunilor partenerilor, în timpul tratativelor.

În negociere, tactica constituie elementul flexibil şi dinamic al conducerii tratativelor, adaptându-se la situaţiile nou apărute în diversele etape ale negocierii, ţinând seama de acţiunile partenerului şi de conjunctură. Tacticile de negociere răspund la întrebările de genul ,,cum trebuie procedat acum ?’’

În stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea în vedere o serie de elmente printre care: împrejurările specifice în care au loc negocierile; scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune; acţiunile partenerului de negociere; tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora.

O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o serie de probleme importante, respectiv: subiectele asupra cărora urmează să se exercite o anumită presiune; gradul de intensitate al presiunii de exercitat; argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se discute; de asemenea, se vor pregăti eventualele contraargumente, afectându-se timpul necesar susţinerii acestora; ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate

4.2.2 Structurarea tacticilor de negociere

Dintre numeroasele tactici folosite la masa tratativelor, vom prezenta pe cele mai des citate de teoreticienii şi practicienii negocierii.

1. În funcţie de scopul utilizării lor, tacticile de negociere pot fi grupate în tactici de persuasiune şi tactici de influenţare.


45

Tacticile de persuasiune au la bază acţiunile ce urmăresc convingerea partenerului de a adopta o atitudine favorabilă faţă de argumentaţia şi poziţia susţinută de negociator, iar în cazul negocierilor bazate pe o strategie conflictuală sau distributivă au în vedere chiar forţarea partenerului de negociere să accepte argumentaţia negociatorului. Aceste tactici pot fi utilizate de-a lungul întregului proces de negociere, în orice etapă şi în legătură cu orice element – ofertă, obiecţie, concesie, conflict- aflat în negociere, adaptându-se în funcţie de tipul strategic de negociere. Astfel, în cadrul strategiilor integrativ – cooperante asemenea tactici iau forma recomandărilor persuasive, recompenselor, apelului normativ pozitiv. În cazul strategiilor conflictual – distributive, tacticile iau forma unor ameninţări imperative, apeluri normative negative, constrângeri, condiţionări.

Tacticile de influenţare se bazează pe acele acţiuni menite a determina partenerul să procedeze la o remodelare a concepţiilor sale în raport cu obiectivul, scopul şi exigenţele privind conturarea şi încheierea unui acord. Şi în acest caz, tacticile diferă în funcţie de tipul strategic de negociere utilizat în cadrul procesului de negociere. Astfel, în cazul negocierilor derulate pe baza strategiilor conflictual – distributive, tacticile folosite au rol de a manipula partenerul, respectiv pot fi folosite: ameniţări, supralicitarea, disimularea informaţiei, absenţe şi întârzieri la programul de negocieri, ostilităţi, agresivităţi şi frecvente schimbări ale negociatorilor. În cazul negocierilor derulate pe baza strategiilor integrativ – cooperante, tactica de influenţare ia forme mai acceptabile, bazate pe abordări civilizate şi promovarea unei atmosfere destinse, astfel se au în vedere: dezvăluirea de la început a obiectivelor în scopul influenţării partenerilor prin atitudinea deschisă a iniţiatorilor negocierii şi promovarea unui climat de încredere; iniţierea şi promovarea continuă a unor surprize plăcute; promovarea, pe tot parcursul negocierilor, a unei argumentaţii pozitive.

2. În funcţie de natura lor, tacticile pot fi structurate în tactici cooperante, tactici conflictuale. Tacticile cooperante au în vedere crearea unui climat de înţelegere şi colaborare între parteneri

pe întregul proces de negociere, prin materializarea următoarelor acţiuni: crearea unui climat optim de negociere; asigurarea condiţiilor propice pentru negocieri; precizarea regulilor jocului, asigurându-se astfel clarificarea şi fixarea unor reguli procedurale care să faciliteze demersul comun privind realizarea unui acord reciproc avantajos; asigurarea reciprocităţii prin realizarea unui schimb permanent de informaţii, propuneri, concesii; promovarea unei atitudini de toleranţă.

Tacticile conflictuale au la bază acţiuni ce creează presiuni psihologice asupra partenerilor de negocieri, consideraţi adversari, în scopul determinării acestora de a se alinia poziţiei stabilite de firma mai puternică. Ca principale acţiuni: ameninţarea; bluff-ul (o tactică de ameninţare sau promisiune fără acoperire); crearea unor situaţii menite să limiteze posibilitatea de mişcare a adversarului – o tactică agresivă de negociere prin intermediul căreia se caută a se pune adversarul în faţa alternativei de a accepta necondiţionat oferta sau de a renunţa la afacere;

3. Un alt element luat în calcul la realizarea unei tipologii a tacticilor de negociere este timpul. Astfel, se pot identifica: tactici care au drept scop obosirea şi destabilizarea partenerului; tactici de contracarare şi ignorare a unor abuzuri – referitoare la gestiunea timpului – a adversarilor; tactici mai dure de estompare a diferitelor stratageme ale adversarilor. Tacticile care au drept scop obosirea şi destabilizarea partenerilor de negociere au la bază: întreruperea frecventă, sub diferite pretexte, a negocierilor; iniţierea şi organizarea unor şedinţe foarte lungi şi de mare uzură; exprimarea continuă a unor obiecţii false, menite a tărăgăna negocierea; revenirea frecventă la o serie de aspecte deja negociate şi stabilite. Tacticile de contracarare şi ignorare a unor iniţiative abuzive ale partenerilor în legătură cu timpul, sunt fundamentate pe tăria de caracter a negociatorilor şi a aptitudinilor acestora


46

de a identifica modalităţi de estompare a manevrelor adversarilor cu privire la dilatarea sau compresarea timpului. Tacticile de estompare a diferitelor tehnici sau stratageme ale adversarului sunt, în general, tactici mai dure prin care se încearcă a se interfaţa jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Cea mai frecventă tactică de acest fel ia forma ultimatumului.

4. O altă clasificare a tacticilor de negociere permite identificarea tacticilor ofensive şi a tacticilor defensive. În cadrul tacticilor ofensive se folosesc mai ales întrebările de testare ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare ale partenerului, înainte ca acesta să se lanseze la atac. În acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie eventualele intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Tacticile defensive urmăresc, ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută, în acest fel se câştigă timp pentru analiza mai profundă a argumentelor partenerului. Este important de reţinut faptul că asemenea tactici pot şi sunt folosite în procesul negocierii de către ambii parteneri, urmând ca acela care le stapâneşte mai bine, cel cu mai multă experienţă, mai abil, în general mai bine pregătit, să aibă câştig la încheierea afacerii.

4.3. Tehnici de negociere 4.3.1. Aspecte metodologice privind tehncicile de negociere

Totalitatea procedurilor ce urmează să fie utilizate în desfăşurarea procesului de negociere formează tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de negocire constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentând forme şi scheme de acţiune ce se utilizează în vederea realizării diverselor tactici. Din punct de vedere metodologic, între noţiunile de strategie – tactică – tehnică de negociere există următoarea delimitare: strategia asigură orientarea dând o anumită viziune generală asupra situaţiei procesului de negociere, direcţionând demersurile şi comportamentul părţilor, tacticile reprezintă acţiuni punctuale menite să stabilească mijloacele şi formele de intervenţie ce urmează a fi folosite în organizarea dialogului dintre parteneri, iar tehnicile au în vedere totalitatea procedeelor ce urmează să fie folosite în desfăşurarea discuţiilor purtate în scopul ajungerii la încheierea acordului supus negocierilor. Prezentăm pe scurt, principalele tehnici de negociere regăsite în literatura de specialitate. 4.3.2. Principalele tehnici de negociere

Negocierea “salam”

Constă în înaintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre încheierea acordului. Decuparea fiecărei probleme mari în paşi mici, realizabili, prezintă anumite avantaje. În primul rând, este mai uşor să-l pui pe partener în situaţia de a spune de mai multe ori da în probleme de mică anvergură, decât să obţii de la acesta un da global şi definitiv. În acelaşi timp, instaurarea unui climat de succes, de câştig, contribuie la obţinerea acceptului în punctele esenţiale ale unei afaceri, căci, din punct de vedere psihologic, oamenii sunt atraşi de succesul unei tranzacţii în momentul în care câştigurile s-au acumulat, ceea ce înseamnă că, partenerul a investit deja în proiect. În plus, se poate vorbi şi despre o investiţie de ordin emoţional, în măsura în care între cei doi parteneri se


47

creează o relaţie interpersonală. Ar fi de aşteptat deci, ca în această situaţie fiecare să facă un efort în rezolvarea problemelor mai dificile şi să opună mai puţină rezistenţă în apărarea propriei poziţii. Aşadar, după acumularea unor câştiguri din succese mărunte, ar fi puţin probabil şi destul de dificil ca partenerul să se întoarcă la situaţia anterioară. În general, acesta va dori să meargă înainte, până la încheierea tranzacţiei. Obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicarea şi încrederea între părţi. Această încredere reprezintă un factor inestimabil în rezolvarea diferenţelor.

Tehnica bilanţului O bună pregătire a negocierii – centrată pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele părţi, precum şi experienţa negociatorului condiţionează utilizarea acestei tehnici. În prima etapă a desfăşurării tranzacţiei partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile pe care negociatorul le reformulează arătând marile avantaje care decurg din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în ceea ce îl priveşte. La fel ca în bilanţ, această primă parte constituie deci “activul” părţii adverse. Trecând la descrierea “pasivului” se arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Aşadar, partenerul va trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide. Negocierea de acest fel este dură, dar echilibrată, cu condiţia ca negociatorul să ştie, pe de o parte, să-l facă pe partener să se exprime şi, pe de alta, să fie el însuşi în stare să argumenteze convingător.

Negocierea “pachet” sau “laşi tu, las şi eu” În acordul pachet există mai multe şanse ca fiecare să-şi atingă obiectivele, întrucât negocierea este

abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global. Marja de manevră este mai largă în negocierea de acest tip, cu condiţia ca raportul de forţe să nu fie prea inegal, iar părţile să dorească să coopereze. Această tehnică reclamă buna cunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de insuficienţă, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate.

Tehnica lărgirii câmpului negocierii O negociere poate fi legată de altă negociere, paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate fi lărgit

sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implică adăugarea unor clauze sau aspecte, intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii. Căutarea unor contrapartide – care pot fi diferite de obiectul negocierii – sau a unor compensaţii – eventual în timp- reprezintă o altă formă de lărgire a câmpului.

Tactica lui "DA…, DAR…" “Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de

negociere. Nu costă nimic. Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. “NU” este o negaţie directă şi categorică care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţia. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.

"Piciorul-în-prag" Este o tehnică de manipulare psihologică minoră. Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine,

urmăreşti să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână întredechisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de refuzat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

“Băiat bun – băiat rău”


48

Este o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate. Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici cu rezultate excelente în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi experienţa interogatoriilor lungi, în care suspectul este pasat de la un negociator la altul.

Tactica "erorilor deliberate" Iartă partenere greşalele mele “fără de voie”. A greşi e omeneşte! În afaceri, acest principiu este

folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greşesc” în mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela. O pot face distribuitorii, agenţii de vânzări, brokerii, consilierii, furnizorii şi clienţii, atunci când se încheie o minută, un protocol, o convenţie sau chiar un contract. “Greşelile” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiţionale etc.

Tactica "ostatecului" Şantajul este un gen de terorism în afaceri. Ostatecii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forţează

fără menajamente mâna adversarului. În mod obişnuit, tactica ostatecului îmbracă forma şantajului. “Ostatecul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului.

“Trântitul-uşii-în-nas” Este tot o tehnică de manipulare minoră. Această tehnică de manipulare este una din cele mai

banale şi mai des folosite de oamenii obişnuiţi, în situaţii obişnuite. Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.

Tactica falsei oferte Este un truc de negociere cu … puţin teatru. Negocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu

sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi moralităţii. Una din tacticile oarecum neloiale este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi, începe “târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu mai prea aibă de ales.

Tactica de bazar Este şmecheria negociatorului de bazar oriental. Tactica este folosită cu succes de abilii

vânzători de bazar. Ei cer din start un preţ foarte mare, dar se arată dispuşi să tot lase din el, făcând false concesii la care, adesea, se răspunde cu concesii reale.

“Intoxicarea” statistică Cifrele pot spune orice, chiar şi adevărul. Convingerile adversarului sunt mai uşor de

zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informaţii fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. El poate fi asediat, bombardat cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc. care slujesc exclusiv punctului de vedere propriu. Regula este simplă: Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar. Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea, dar nu şi prin trucarea informaţiilor. Selecţia informaţiilor se


49

face după regula eficace, dar nu şi loială: “rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Cu puţin teatru, partenerul poate fi impresionat şi copleşit de justeţea punctului de vedere prezentat, va avea sentimentul că nu şi-a pregătit prea bine lecţia şi va ceda mai uşor.

Vânzarea în trei paşi Sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă treaba. Această schemă este compusă din trei secvenţe succesive:

Pasul 1. Se propune, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.

Pasul 2. Se revine cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “… preferam calitatea celuilalt”. De regulă, nu cumpără, încă, dar vânzarea nu este ratată.

Pasul 3. În sfârşit, se propune un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: "Asta era! Exact ce-mi

trebuie". Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună. Tactica stresării şi tracasării

Este o tactică care slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Se foloseşte de obicei când se negociază cu un adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, sau atunci când relaţia pe termen lung cu respectiva persoană nu ne interesează. Scopul urmărit este slăbirea rezistenţei fizice şi psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaţie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.

Tactica mituirii Negociatorii sunt oameni cărora nimic din ceea ce e omeneşte nu le este străin. Este o tactică

cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a maorsa o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una prgmatică şi nu una filantropică.

Tactica "presiunii timpului" În criză de timp, lucrurile se precipită. Această tactică se bazează pe ideea simplă după care,

mai întotdeauna, există un program de negocieri şi o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate astfel încât problema delicată să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere. În acest scop, se pot folosi orice tertipuri şi manevre de tergiversare, ocolire şi amânare. Spre sfârşitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. În atari condiţii, ritmul negocierilor trebuie grăbit şi adversarul poate comite mai uşor erori.

Faptul împlinit Ceea ce s-a făcut rămâne bun făcut. Faptul împlinit este o acţiune surpriză menită să-l plaseze

într - o poziţie favorabilă pe cel care a iniţiat - o. Este folosită mai ales în diplomaţie, dar şi în afaceri dă rezultate. Este accesibilă celor cu mare putere de negociere care procedează la aplicarea unor lovituri directe şi rapide, forţând finalizarea imediată a negocierilor. Puterea sa vine din faptul că ceea ce s-a făcut odată, rămâne adesea bun făcut. Într-un anumit moment în desfăşurarea negocierilor, îi


50

sunt prezentate partenerului soluţii, condiţii şi documente redactate în formă finală şi “irevocabilă”. Sunt lăsate în suspensie doar condiţii şi aspecte minore care, chipurile, nu au putut fi perfectate fără participarea şi acordul său. După negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lăsate deliberat în suspensie, partenerului nu-i rămâne altceva mai bun de făcut decât să-şi exprime acordul şi să semneze documentaţia de contractare.

Tactica surprizei Dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l! În negocieri, tactica surprizei şi alternării ritmului se

bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri neaşteptate, pot avea drept efect năucirea şi intimidarea adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie.

Tactica toleranţei Toleranţa şi răbdarea dau partenerilor şansa să se mulţumească reciproc. Se bazează pe

capacitatea de a nu reacţiona, în replică, la provocările adversarului şi de a face concesii în momente cheie. Comportamentele tolerante adoptate în momentele de maximă tensiune, pot aduce partenerul în situaţia de a lua decizii generoase şi impetuoase sau de a renunţa la pretenţiile care generează divergenţe. Din contră, dacă imaginea de sine a adversarului este ameninţată, el devine ostil.

Tactica reprezentantului Asta depăşeşte mandatul ce mi-a fost încredinţat. Se bazează pe ideea conform căreia,

negocierile pot fi conduse deschis, competent şi fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii. Scopul este de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenţia căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obţinut în limitele de competenţă acordate reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară.

Tehnica "time out" Meriţi şi tu o pauză, omule. Întreruperea periodică a procesului de negociere, prin solicitarea

de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac.

Falsa comandă de probă Altcineva vinde mai ieftin. Constă în formularea unei comenzi (pretins) preliminare, cu titlu de

“comandă de probă”, la care se solicită un preţ mai redus şi unele facilităţi de livrare, pretenţii justificate prin comenzile masive ce vor urma ulterior şi prin costurile mari de introducere, lansare pe piaţă şi promovare. Factura astfel obţinută va putea fi folosită în negocierile cu un alt furnizor, cel vizat anume de la început. Se poate spune: “Ceri prea mult; am aici o factură de la cineva care vinde mai ieftin”.

Negocierea sterilă Negociezi ca să te afli în treabă. Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu

un partener important, pentru a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează


51

negocieri paralele cu un alt partener. Evident, cu acesta din urmă, fără intenţia de a semna un contract. Partenerul al doilea serveşte doar ca falsă alternativă, opozabilă la concurenţă cu primul partener.

Tactica “dacă…, atunci…” Uneori purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanţele, fie nu au încredere

în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase. În loc să încerc să-l conving de teribilismul performanţelor mele, introduc formula “dacă…, atunci…” şi-i spun: “Accept 70 mii ca bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele şase luni, atunci adăugaţi o gratificaţie de 3% din sporul de profit net?”. În mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru că nu crede că această creştere va avea loc, iar dacă va fi aşa, oricum solicitarea mea ar fi justificată. Cel care îşi asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câştigul va fi mai mare decât cel scontat iniţial. Cine nu riscă, nu câştigă.

Tactica alternării negociatorilor Când partenerul schimbă negociatorul, eşti nevoit să iei totul de la capăt. Această tactică are

două versiuni. În prima versiune şeful echipei de negociere trebuie să pară cu adevărat blând şi rezonabil, dar cu totul neputincios în faţa presiunilor făcute de specialiştii din echipa sa. În mod deliberat şi îndelung premeditat şi simulat, restul oamenilor din echipă sunt duri şi încăpăţânaţi. O a doua versiune constă în schimbarea efectivă a negociatorului. Poate fi o lovitură dură, căreia i se face faţă cu dificultate, pentru că este cel puţin neplăcut să iei totul de la capăt. Noul negociator are posibilitatea să invoce noi argumente, să revoce unele din înţelegerile făcute deja sau chiar să retragă unele din concesiile acordate de predecesorul său.

Tactica “scurt-circuitării” Când nu-ţi convine omul, schimbă nivelul de negociere. Este utilizată atunci când suntem puşi

faţă în faţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă şi adversitate, fie că sunt foarte buni specialişti în problema care ne interesează. Singura soluţie salvatoare este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior.

Tactica falsei concurenţe Arată-i că ai alternativă. Constă în exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin

invocarea unor variante de negociere cu principalii săi concurenţi. Pentru creşterea puterii de negociere, se exagerează numărul şi puterea competitorilor, ca şi disponibilitatea lor de a intra în afaceri cu tine.

Tactica complimentării şi politeţii Este greu să refuzi un om amabil şi politicos. Această tactică porneşte de la ideea că unui om

politicos şi amabil este mai greu să-i refuzi o dorinţă. La aceasta, se adaugă faptul că nu există oameni cu adevărat insensibili la laude.

Tehnica parafrazei În negocieri, nu strică să fii un pic “papagal”, dacă o faci inteligent. În negocieri, a parafraza

înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea că s-a făcut înţeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea şi formularea răspunsului, verificăm dacă l-am înţeles corect noi înşine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de a obţine lămuriri suplimentare.


52

Tactici de asociere/disociere Unde-s doi puterea creşte / dezbină şi stăpâneşte! Doi cumpărători sau doi furnizori,

consideraţi separat unul de celălalt, au o putere de negociere mai redusă decât în situaţia asocierii lor. Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere creşte şi se pot obţine preţuri mai bune sau multe alte concesii. În al doilea rând, se poate recurge la hiperbolizarea calităţilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă bună, cu o experienţă pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. În al treilea rând, un produs sau o marcă pot fi discreditate şi minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri.

Tactica confidenţei Cine poate iubi o mască? Îl putem ajuta pe partener să câştige încredere în noi, dacă suntem

primii care jucăm pe coarda sincerităţii şi onestităţii, aruncând masca, confesându-ne şi punând totul la bătaie, în deplină transparenţă. Cel care se confesează flatează ego-ul partenerului. Îi creşte încrederea, îi risipeşte temerile şi îi dă o senzaţie de putere.

Tehnica întrebărilor Cel care întreabă, conduce. Întrebările şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere.

Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate, ci în a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui. În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la masa negocierilor.


53

CAPITOLUL V

ROLUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERE

5.1. Elementele procesului de comunicare 5.1.1. Concepte şi caracteristici ale comunicării

Orice negociere implică în mod incontestabil comunicarea între participanţii la acest proces. Negocierea se desfăşoară prin comunicare şi în cadrul acesteia.

Comunicarea, ca act în sine, este un sistem de transmitere a mesajelor, care sunt preluate de către oameni (receptori) de la oamenii din jurul lor (emiţători) şi prelucrate pentru a fi înţelese.

Există numeroase diferenţe între a spune şi a comunica sau între a auzi şi a asculta. A spune este un proces într-un singur sens, iar a comunica presupune transfer de informaţie în ambele sensuri. Comunicarea are trei dimensiuni: Transmitere de informaţii, o difuzare concretizată prin două aspecte:

informarea, fiind făcută de oameni, apare ca o producere de sens, cu un pronunţat caracter subietiv.

informarea este concomitent şi o co-producere de sens, urmare a relaţiei dintre receptor şi emitent. Informaţia este produsă de un emitent, însă pentru ca ceea ce se transmite să devină informaţie şi pentru receptor se impune şi intervenţia acestuia, în acest context relaţional apare problema interpretării

O relaţie - "a comunica" înseamnă a intra în relaţie cu cineva”. În fiecare proces de comunicare există în acelaşi timp o transmitere de informaţii şi o relaţie, dar acestea au ponderi diferite în funcţie de specificul comunicării.

O situaţie, în sensul că acelaşi mesaj are semnificaţii diferite în funcţie de situaţia dată. Situaţia este denumită situaţie comunicaţională şi poate avea mai multe dimensiuni: dimensiunea personală, prin prisma căreia trebuie luat în considerare faptul că oamenii sunt

diferiţi („ eu nu sunt celălalt"); dimensiunea socială, care indică faptul că, deşi oameni sunt diferiţi, ei au şi elemente

comune („eu nu sunt celălalt, dar am câteva puncte comune cu celălalt"). Particularităţile comunicării sunt: comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatură unii cu ceilalţi, în mediul în care

evoluează; în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreşte realizarea anumitor scopuri şi

transmiterea anumitor semnificaţii; orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acţiunile verbale şi

neverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior);

orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume spaţiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă;


54

procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare odată iniţiată are o anumită evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces;

procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit în drumul lui către destinatar.

semnificaţia dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi mesaj.

Axiomele comunicării sunt : comunicarea este inevitabilă comunicarea se dezvoltă în planul conţinutului şi cel al relaţiei comunicarea este un proces continuu şi nu poate fi abordat în termeni de cauză – efect sau stimul-

reacţie comunicarea este un proces ireversibil comunicarea presupune raporturi de putere între participanţi comunicarea implică necesitatea acomodării şi ajustării comportamentelor

5.1.2. Procesul de comunicare

În orice condiţii, desfăşurarea procesului de comunicare presupune existenţa unor elemente de fond: emiţător, receptor, mesaj, codificare, decodificare, mediu, zgomot, feed-back, canal. Schematic procesul de negociere este redat în figura 5.1.

Fig. 5.1. Procesul de comunicare Procesul de comunicare are loc în cazul în care un individ (emiţător) materializează, prin

comportamente specifice, intenţia de a transmite un mesaj, unui alt individ (receptor). Transmiterea mesajului este precedată de traducerea lui într-un limbaj, care poate avea sens pentru receptor (codificare).

Mesajele pot fi transmise prin intermediul limbajului verbal (cu ajutorul cuvintelor), al limbajelor neverbale (limbajul corpului, al spaţiului, al timpului şi al lucrurilor) şi al limbajului paraverbal (tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale).


55

Canalele de comunicare – drumul urmat de mesaj. Pot fi: formale – adică prestabilite pentru a sprijini îndeplinirea anumitor obiective şi care presupun o anumită rutină şi neformale – care se stabilesc pe alte baze decât regula impusă, cum sunt prietenia, preferinţele, interesul personal.

Mediul comunicării poate fi oral sau scris, în funcţie de modalitatea de comunicare pe care o folosim: vorbim – ascultăm – observăm , deci comunicăm în mediul oral, sau scriem – citim , deci folosim în comunicare mediul scris.

Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbaţiile ce pot interveni în procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate încât între acestea şi mesajul primit să existe diferenţe vizibile. Perturbaţiile pot fi de natură internă - factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali şI de natură externă - care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea (poluare fonică puternică, întreruperi succesive ale procesului de comunicare).

După primirea mesajului, receptorul operează o traducere în limbajul său propriu ( decodificare ). Prin intermediul unui răspuns verbal sau nonverbal, receptorul face cunoscut emiţătorului, faptul că mesajul a fost primit ( feed-back).

Niveluri la care are loc comunicarea Complexitatea procesului de comunicare rezidă şi din faptul că ea poate avea loc la diferite

niveluri. Pentru a le putea analiza vom folosi modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punct de vedere al informaţiei pe care o stocăm, orice persoană poate fi privită ca posedând mai multe zone în care adună informaţie despre sine şi lumea din jur.

Zona deschisă de al cărei conţinut suntem conştienţi şi pe care suntem dispuşi să-l dezvăluim altora. Zona deschisă conţine toate informaţiile pe care le împărtăşim în comun cu interlocutorul, ca de exemplu, tot ceea ce am discutat împreună, amintirile comune, cunoştinţele şi ideile comune.

Zona ascunsă de al cărei conţinut suntem conştienţi dar pe care, în mod deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora. În zona ascunsă păstrăm, de exemplu, sentimente, reacţii sau impulsuri pe care le considerăm antisociale, în dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi înşine, sau periculoase de a fi exteriorizate. Aici păstrăm amintiri despre avenimente în care am acţionat într-un mod ce nu concordă cu propriile standarde sau cu cele ale grupului.

Zona oarbă – de al cărei conţinut noi nu suntem conştienţi, dar care este totuşi parte din noi şi ceilalţi pot să îl vadă doar noi suntem orbi. În zona orabă avem stocate, de exemplu, sentimente şi trăsături pe care nu le recunoaştem ca fiind ale noastre, nu le considerăm ca făcând parte din noi. Această zonă apare deoarece fiecare din noi, în procesul formării şi dezvoltării ca indivizi, am fost răsplătiţi pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini şi pedepsiţi pentru altele.

Zona necunoscută care conţine date despre noi de care nici noi, nici ceilalţi nu suntem conştienţi. Astfel în cazul în care comunicarea se desfăşoară între cele două zone deschise ale interlocutorilor (A şi B) mesajele sunt corect percepute şi interpretate, comunicarea având şanse să se desfăşoare eficient. Avem de-a face cu primul nivel de comunicare – comunicare deschisă.

În cazul în care mesajul provine din zona oarbă a interlocutorului, deci, un mesaj este recepţionat despre o persoană fără ca interlocutorul să-şi dea seama că l-a transmis, sau să dorească să-l transmită, sau că partenerul îl cunoaşte, avem de-a face cu al doilea nivel de comunicare - comunicarea neintenţionată. Informaţia comunicată la acest nivel este foarte importantă deoarece ne relevă aspecte ale personalităţii interlocutorului, fiind de fapt furnizată prin intermediul feed-back-ului.


56

Al treilea nivel de comunicare provine din zona ascunsă şi se produce atunci când în mod deliberat interlocutorul transmite un mesaj pe care de obicei îl păstrează secret. Avem de-a face cu un proces de autoexpunere, de solicitare şi furnizare de feed-back extrem de important pentru construirea unor relaţii de comunicare eficiente şi productive. Acesta este nivelul comunicării intenţionate.

Recunoaşterea existenţei mai multor nivele de comunicare, permite participanţilor să găsească acele căi, precum autoexpunerea, furnizarea, primirea şi solicitarea de feed-back etc., ce pot contribui la adoptarea unor atitudini constructive şi avantajoase prin care ajung la eficientizarea comunicării.

5.1.3. Conştientizarea şi reducerea perturbaţiilor din comunicare

Recunoaşterea acestor perturbaţii şi minimizarea efectelor lor este extrem de importantă pentru ca procesul de comunicare să se poată desfăşura în mod eficient.

Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natură externă care pot interveni în procesul de comunicare sunt: Mediul fizic în care are loc comunicarea (de exemplu, o încăpere în care este frig, întuneric sau

zgomot, este un mediu nepropice desfăşurării comunicării). Distanţa prea mare sau prea mică între comunicatori, care poate afecta comunicarea fie prin aceea

că cei doi se aud defectuos, fie că se stânjenesc reciproc dacă se depăşeşte spaţiul perceput ca personal.

Stimulii vizuali care distrag atenţia, de exemplu: interlocutorul este îmbrăcat sau parfumat foarte strident, cineva se deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului.

Timpul şi circumstanţele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu o oră târzie din noapte, cu câteva minute înaintea încheierii programului de lucru sau înaintea desfăşurării unui eveniment important).

Întreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, întrări şi ieşiri din încăpere) care nu permit concentrarea asupra comunicării şi creează stare de stres. Perturbaţiile externe sunt mult mai uşor de identificat decât cele de natură internă şi odată

identificate, se poate acţiona în vederea reducerii lor. Dintre perturbaţiile de natură internă care pot intervenii în procesul de comunicare amintim: Factorii fiziologici – În timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie

maximă şi minimă conform bioritmului. În perioadele cu energie scăzută capacitatea de a comunica este şi ea redusă. Epuizarea fizică sau psihică pot afecta în mod negativ precizia comunicării. Un alt factor perturbator de natură fiziologică şi psihologică poate fi starea emoţională.

Distorsiunea semantică – Ea se poate datora diferenţei legate de înţelesul pe care oamenii îl acordă aceluiaşi cuvânt. De asemenea, distorsiunea semantică se poate datora asociaţiilor emoţionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite şi pentru cel care le recepţionează. Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului într-un context neadecvat, care poate creea confuzie în comunicare. Cercetări de specialitate au arătat că limbajul pe care îl folosim ne afectează felul în care gândim şi acţionăm asupra persoanelor, obiectelor şi ideilor. Altfel spus, cuvintele cunoscute şi folosite contribuie la modelarea percepţiilor şi la înţelegerea a ceea ce se întâmplă în jur. Ne-am însuşit limbajul într-un anumit mediu cultural şi social, limbajul este modul prin care noi definim realitatea şi putem acţiona asupra ei şi este în acelaşi timp un indiciu al clasei socio – profesionale


57

căreia îi aparţinem. Diferenţele dintre oameni în ceea ce priveşte vocabularul disponibil şi limbajul folosit controlează abilitatea lor de a percepe, înţelege şi crea etape superioare de înţelegere. În concluzie, limbajul pe care îl folosim şi puterea noastră de a înţelege sunt strâns legate între ele. Suntem, în parte, ceea ce limbajul folosit face din noi şi cu cât folosim un limbaj mai variat, cu atât lumea înconjurătoare ne va oferi mai multe alternative şi opţiuni. Tot în legătură cu rolul limbajului folosit în comunicare considerăm important să accentuăm importanţa atitudinii pozitive în comunicare, atitudine care poate fi sprijinită de un limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative generează o stare defensivă care creează premisele distorsionării percepţiei mesajului.

Distorsiunea perceptuală – este foarte subtilă şi de multe ori nu ne dăm seama de propriile filtre perceptuale. Acest fel de distorsiuni pot să apară din motive legate de diferenţele de atitudini, convingeri, sistem de valori, experienţe de viaţă. Acestea ne fac să avem anumite sensibilităţi, idei preconcepute, prejudecăţi, temeri şi preferinţe.

Tendinţa de a evalua – este vorba despre tendinţa naturală a oamenilor de a judeca, evalua, proba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune.

Considerarea unor informaţii ca fiind subînţelese – comunicatorii pot să presupună lucruri diferite despre acelaşi mesaj.

Formularea defectuasă a mesajului – acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, dacă nu am formulat suficient de clar mesajul. Se mai poate întâmpla dacă nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionăm adevărul, crezând că este spre interesul nostru să procedăm aşa; aceasta induce în eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbaţie în comunicarea precisă. În aceste situaţii, chiar dacă are loc comunicarea, ea este fără rost şi, cu siguranţă, mai devreme sau mai târziu va conduce la pierderea credibilităţii.

Limitele individuale – interpretarea corectă a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionată poate să depindă şi de diferenţele individuale privind viteza de vorbire- gândire sau capacitatea de reţinere sau de prelucrare a informaţiei. Corespunzător, cantitatea de informaţie disponibilă poate să apară ca fiind prea mare, fie prea mică, determinând supraîncărcarea sau, respectiv, subîncărcarea cu informaţie.

Distorsiunea serială – se referă la modificările care pot să apară în mesaj în cazul în care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmiţători. Cu cât acest mesaj trece prin mai multe etape de recepţie- transmisie, cu atât distorsiunile sunt mai mari.

5.2. Procesul de ascultare – componentă de bază a comunicării 5.2.1. Rolul ascultării eficiente în negociere

Faptul că asculţi pe cineva care vorbeşte, este departe de a fi o concesie. Din perspectiva înţelegerii reciproce, ca obiectiv esenţial al procesului de comunicare, transmiterea şi ascultarea joacă un rol la fel de important. Ascultarea nu include doar componenta fiziologică a receptării şi prelucrării undelor sonore sau numai participarea activă a receptorului ci presupune îmbinarea eficientă a acestor două faţete ale ascultării. Ascultarea reală este un element important pentru o comunicare eficientă, care ajută atât emiţătorul cât şi receptorul în structurarea şi înţelegerea mesajului. Ascultarea activă este un mod deosebit de a reacţiona, pentru că îl încurajează pe celălalt să continue să vorbească şi ne permite, în acelaşi timp, să avem certitudinea că înţelegem ce se întâmplă când cineva ni se adresează.


58

Ascultarea reală este o tehnică. Este poate cea mai puternică tehnică de strângere a informaţiilor de la oameni. Ca să asculţi, ai nevoie de răbdare şi autocontrol. În loc să reacţionaţi imediat sau să vă plănuiţi miscărea următoare, trebuie mai degrabă să vă concentraţi asupra vorbelor celuilalt. S-ar putea să vă fie greu să ascultaţi, dar aceasta vă poate fi de mare folos: vă deschide o fereastră înspre părerile partenerului de discuţie, vă dă şansa de a-l atrage într-o dezbatere comună asupra problemei reale şi, în plus, îl face mai doritor să asculte ceea ce aveţi şi dumneavoastră de spus. Ascultarea este în mod egal o experienţă pentru ascultător ca şi pentru vorbitor. Ea pretinde ascultătorului să creeze o atmosferă caldă, deschisă, de empatie, în care o mare importanţă o capătă mesajele non verbale.

Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţii care presupune: Auzirea – care reprezintă actul automat de recepţionare şi transmitere la creier a undelor sonore

genarate de vorbirea emitentului şi care intră în urechea destinatarului. Înţelegerea – care reprezintă actul de identificare şi recunoaştere a sunetelor drept cuvinte. Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapă care implică memoria şi experienţa celui care ascultă. Atribuirea de semnificaţie informaţiei care se procesează. Evaluarea – care constă în efectuarea de judecăţi despre validitatea, obiectivitatea şi utilitatea

informaţiei decodificate. Eficienţa comunicării este condiţionată, în egală măsură de respectarea setului de reguli

specifice atât în domeniul transmiterii informaţiei, cât şi în cel al ascultării ei. Fără a avea pretenţia unei liste exhaustive, atragem atenţia asupra unor sfaturi utile vehiculate în literatura de specialitate.

Pentru negociator este deosebit de important să-şi însuşească deprinderea de a asculta activ şi interactiv.

Ascultarea activă presupune o serie de activităţi menite să asigure recepţionarea corectă a mesajului şi reţinerea lui optimă, atunci când posibilitatea de a interacţiona direct cu interlocutorul este limitată (de exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instrucţiuni, de sarcini). Ascultarea activă presupune a semnaliza celuilalt cu claritate, atât fizic cât şi verbal, că îi consacraţi timp şi spaţiu, că ascultaţi cu atenţie ceea ce spune. Poziţia celor implicaţi în comunicare are o mare importanţă: lipsa barierelor fizice, posibilitatea stabilirii contactului vizual direct, mediul ambiant, facilitează comunicarea. Pentru asigurarea unei ascultări active, vă recomandăm următoarele: Urmăriţi cu atenţie mesajul neverbal, paralimbajul şi anumite cuvinte cheie sau tipare verbale

folosite. Încercaţi să identificaţi care sunt ideile principale şi care sunt informaţiile ce vin în sprijinul lor.

Urmăriţi eventualele contradicţii în argumentaţie. Încercaţi să depistaţi structura de organizare a mesajului (exemplu: structura pro-contra, avantaje –

dezavantaje, similarităţi- diferenţe, plăcut-neplăcut, evenimente cronologice, sarcini funcţionale). Veţi reţine astfel mesajul mult mai uşor.

Sumarizaţi mental mesajul, pe etape sau la sfârşit, sub forma unei imagini (eventual a schiţei punctelor principale). Aceasta vă va ajuta la concentrarea asupra mesajului şi la reţinerea lui.

Corelaţi mental mesajul cu experienţele personale. Mesajul va deveni mai interesant pentru dvs. şi concentrarea asupra lui mai uşoară. Prin această personalizare asiguraţi atât interesul cât şi dispoziţia necesară pentru a asculta.


59

Luaţi notiţe care vă vor ajuta ulterior memoria; această activitate are în acelaşi timp şi rolul de a preveni distragerile şi demonstrează vorbitorului interesul dvs. pentru ceea ce vă spune. Ascultarea interactivă presupune posibilitatea de a interacţiona direct cu vorbitorul pe două căi:

prin punerea de întrebări şi prin intermediul solicitării de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a percepţiei mesajului, solicitare de completări şi sumarizare).

Corelat cu nivelul de ascultare şi gradul de dificultate al mesajului, se pot întâlni următoarele tipuri de ascultare:

Ascultarea de informare, care implică ascultarea pentru sensul general al mesajului. Mesajul este simplu şi este necesară doar reţinerea ideii principale.

Ascultarea atentă, în care mesajul este complex şi unde este necesară reţinerea ideii principale şi a faptelor care o sprijină.

Ascultarea focalizată, care implică un nivel înalt de concentrare, analiză, sinteză şi evaluare.

5.2.2. Factorii perturbatori ai procesului de ascultare

Pentru practicarea corectă a deprinderilor de a asculta eficace şi eficient este necesar să conştientizăm factorii perturbatorii care pot apărea în procesul de ascultare. Dintre cei mai importanţi factori îi amintim pe cei de natură perceptuală, care conduc la înţelegerea şi reţinerea selectivă în procesul de ascultare. Oamenii au tendinţa să perceapă stimulii externi conform cu cadrul lor propriu de referinţă, cu ceea ce aşteaptă, doresc sau au nevoie să audă, conform cu experienţele avute anterior şi cu atitudinile şi convingerile proprii. La factorii perturbatori de natură perceptuală se pot adăuga şi factorii dependenţi de relaţia dintre comunicatori, lipsa deprinderilor de ascultare, factori de natură semantică, factori de natură externă fizică şi factori fiziologici, atenţia prefăcută, tendinţa de a evalua modul cum este prezentat mesajul şi cum arată vorbitorul. Procesul de ascultare poate fi pertubat şi prin efectuarea simultană a altor activităţi cum sunt de exemplu: ne gândim la ceva necorelat cu mesajul, ne preocupă ceva ce ne-a fost amintit chiar de către mesaj sau ceva ce avem împotriva a ceea ce am auzit sau pregătim răspunsul la mesaj. Lipsa de interes şi dorinţă de a asculta. Această problemă constituie cea mai importantă barieră în

procesul de ascultare deoarece îl blochează înainte ca acesta să înceapă. Atitudinile şi ideile preconcepute. Este uşor să ascultăm pe cineva pe care, dintr-un motiv sau

altul îl agreăm. Dacă însă, relaţiile anterioare cu acesta au fost neplăcute sau interlocutorul spune lucruri care fie că nu ne convin, fie că vin în dezacord cu ceea ce ne aşteptăm să auzim, este dificil să-l ascultăm. De asemenea, dacă mesajul este complicat de înţeles, am putea avea tendinţa de a “decupla”.

Diferenţa de statut. Acestă diferenţă poate conduce, de exemplu, la recepţionarea cu acuitate exagerată de către subordonat a limbajului neverbal şi paraverbal al superiorului.

Egocentrismul în comunicare. Tendinţa de egocentrism, normală până la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului recepţionat. O manifestare tipică este tendinţa de a respinge imediat un argument al vorbitorului şi nu de a-l înţelege. De asemenea, uneori în loc să ascultăm pentru a recepţiona informaţie, a o înţelege, reţine şi folosi, ascultăm doar pentru a ne apăra imaginea de sine.


60

Tendinţa de polemică. Ascultătorul, dându-şi seama că nu este de acord cu ce aude, nu mai ascultă până la sfârşit mesajul, ci începe să pregătească răspunsul; el adoptă de la bun început o atitudine defensivă sau agresivă, care alterează, de fapt, însăşi ideea de comunicare.

Rezistenţa la schimbare. Oamenii tind să păstreze un anumit “ status quo”, conform principiului energiei minime. Astfel, ascultătorul urmăreşte instinctiv dacă mesajul prezintă vreun pericol pentru el, dacă îi pretinde să schimbe ceva; dacă “pericolul” este detectat, ascultătorul “decuplează”, sau “adaptează” conţinutul.

Viteza de vorbire, recepţionare şi prelucrare a informaţiei. În mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150cuvinte/minut, în timp ce viteza cu care el poate primi şi înţelege informaţie verbală este de 250 –500 cuvinte/minut. Diferenţa dintre aceste viteze pune mari probleme ascultătorului neantrenat cu disciplina ascultării, deoarece în timpul rămas liber el poate efectua numeroase alte activităţi şi poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.

Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gândire şi comunicare, pot avea fiecare mai multe înţelesuri. Ascultătorul va tinde să aleagă acele sensuri care vin în concordanţă cu specificul său, fiind astfel posibil să nu reuşească să lege corect cuvântul ca simbol de ceea ce acesta descrie de fapt pentru vorbitor. De asemenea, cuvântul poate avea şi un conţinut emoţional deoarece de el se leagă anumite trăiri, sentimente, amintiri. Dacă acest conţinut emoţional este puternic, gradul de obiectivitate al ascultătorului este redus. Cuvintele complicate sau cu înţeles necunoscut pentru ascultător îl îndepărtează pe acesta de la ascultare, constituind o altă barieră posibilă în ascultare.

Perturbaţii fizice externe şi interne. Câteva exemple de astfel de pertubaţii sunt zgomotul, timpul limitat,stimulii vizuali, caracteristicile vocii, maniera şi aspectul celui care vorbeşte, timpul fiziologic nepotrivit.

Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, să încercăm să formulăm câteva reguli de bază care favorizează ascultarea eficace şi eficientă: În timpul procesului de ascultare demonstraţi o atitudine de interes pentru vorbitor prin intermediul

limbajului neverbal (contactul privirii, încuviinţarea din cap, poziţia adecvată a corpului). Verificaţi acurateţea interpretării prin întrebări adecvate scopului acestora, ţinând cont de

specificul fiecărui tip de întrebare. Încurajaţi vorbitorul prin întrebări menite să conducă la dezvoltarea mesajului, urmate de momente

de tăcere pentru a-i putea permite să răspundă. Pentru verificarea înţelegerii corecte a mesajului, solicitaţi clarificări, sumarizaţi ideile şi folosiţi în

mod adecvat feedbackul. Arătaţi (dacă este cazul) că sunteţi conştient de sentimentele interlocutorului în legătură cu

mesajul. Verbalizaţi ceea ce observaţi (exemplu: “ vă referiţi foarte des la …”, ). Descrieţi ce simţiţi în legătură cu mesajul (exemplu: “când m-aţi întrerupt am rămas surprins

deoarece…”). Folosiţi persoana întâi pentru a reduce starea defensivă a vorbitorului. Acum să încercăm să identificăm şi câteva obiceiuri care afectează în mod negativ procesul de

ascultare: Anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea să spună şi terminarea propoziţiilor în locul lui. Întreruperea repetată şi nejustificată a vorbitorului.


61

Privirea în altă parte sau alte preocupări. Comportamente neverbale denotând nerăbdare sau plictiseală sau monologul interior. Mimarea atenţiei pe fondul unei detaşări totale. Luarea în considerare doar a faptelor conţinute în mesaj şi neglijarea stării emoţionale a

vorbitorului, exprimată mai ales prin limbaje neverbale. Intervenţii verbale necorelate sau doar tangenţiale mesajului. Neacordarea de feedback legat de recepţionarea mesajului.

5.3. Comunicare şi limbaj

Oamenii folosesc diferite limbaje senzoriale în funcţie de senzorul care deţine întâietate în receptarea informaţiei: ochiul, urechea sau sentimentele. Dacă partenerul dumneavoastră foloseşte de la început expresii vizuale ca: “Nu vezi la ce mă refer” sau “Hai să privim la..”, încercaţi să-i răspunde-ţi cu fraze asemănătoare: “Văd la ce te referi” sau “Îmi imaginez ce spui”. Dacă partenerul foloseşte expresii auditive ca, “Ascultă puţin”, răspundeţi-i “Sunt numai urechi”. Sau dacă limbajul său face apel la sentimente: “Simt că nu e bine”, atunci puteţi spune: “Nici mie nu mi se pare corect”. Apropiaţi-vă de partener, folosind limbajul pe care el îl înţelege cel mai bine.

Felul în care ne vorbim unii altora, timbru vocilor noastre, felul în care ne alegem cuvintele şi tonul comunicărilor noastre ne pot consolida sau distruge carierele şi negocierile cu partenerii, cu subordonaţii, şefii, clienţii, furnizorii şi cu publicul, adică cu fiecare din cei ce sunt în legătură cu viaţa noastră de afaceri.

Sub umbrela derutantă a noţiunii de comunicare orală se află deopotrivă, elemente care ţin de sensul cuvintelor şi elemente care ţin de expresia sonoră a vocii umane. În acest sens se poate face o distincţie între două tipuri de limbaj, profund diferite ca natură, dar intim conectate: limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunică prin rostirea şi descifrarea înţelesului cuvintelor. limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunică prin voce (volum, intonaţie, ritm, tonalitate,

accent, pauze) şi prin manifestări vocale fără conţinut verbal (rîsul, dresul vocii, geamătul, oftatul, mormăieli, plescăituri, urlete, ţipete, fluierături etc.);

5.3.1. Comunicarea verbală

În procesul de negociere, comunicarea orală prezintă următoarele avantaje faţă de comunicarea scrisă: vorbitorul îsi poate observa interlocutorul şi poate interveni pe loc cu modificări, atât la nivelul

limbajului paraverbal cât şi verbal, pentru a eficientiza comunicarea. oralitatea permite un joc logic şi imediat al întrebărilor cu răspunsurile, într-o derulare spontană şi

flexibilă. oralitatea asigură terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor persuasive şi

manipulative”, pune în valoare “carisma şi capacitatea de a convinge şi influenţa oamenii” Gândim în cuvinte şi comunicăm tot cu ajutorul cuvintelor. Există, însă, nenumărate obstacole în

calea gândirii şi rostirii de cuvinte: confuziile dintre denotaţiile şi conotaţiile cuvintelor, lipsa unei moderaţii în folosirea sinonimiei,

omonimiei sau polisemiei conduc la ambiguitate;


62

lumea este plină de contrarii, iar oamenii le descriu prin cuvinte extreme: alb sau negru, bun sau rău. Aceasta modalitate de polarizare a gândirii prin limbaj ne face uneori să “atacăm”, să nu avem răbdare să căutam o cale de mijloc, să nu ne putem înfrâna pornirile duşmănoase şi să rostim “cine nu este cu mine este împotriva mea!”;

convinşi că putem cunoaşte lucrurile în totalitatea lor, nu ne sfiim să tragem concluzii mult prea generale, să folosim enunţuri globalizante, deseori generatoare de conflicte: “

cei care vobesc mult, inutil şi mai comit şi indiscreţii sunt evitaţi în comunicare sau a acceptaţi cu rezerve;

păstrarea prea multor secrete şi refuzul sistematic de a pune în discuţie aspecte ale propriei personalităţi înseamnă a întoarce spatele comunicării. Egocentrismul este un păcat pe care comunicarea nu-l tolerează;

utilizarea abuzivă sau neadecvată momentului comunicării şi componenţei auditoriului a unui jargon sau argou blochează comunicarea;

preţiozitatea cuvintelor şi abstractizările exagerate ne pot plictisi, adormi sau alunga ascultătorii.

5.3.2. Comunicarea paraverbală – sau mesajul din spatele cuvintelor

În timp ce vorbeşte, omul dezvăluie o cantitate imensă de informaţii despre sine, dar nu atât de mult prin cuvinte cât prin voce. Astfel:

Prin alternarea tonurilor vocii putem contracara monotonia şi direcţiona atenţia ascultătorului. Tonurile crescânde exprimă o doză de siguranţă, în timp ce inflexiunile descrescânde punctează nesiguranţa.

Varierea volumului vocii este o altă tehnică pe care negociatorii trebuie să o înveţe să o stăpânescă deoarece, îi ajută să domine sau să fie dominati. Fiecare persoană poate face acest lucru mai bine sau mai rău, în funcţie de volumul plamânilor, de capacitatea sa toracică, de calitatea corzilor vocale, de modul în care îşi controlează respiratia, de pozitia corpului etc.

Articularea este arta de a vorbi inteligibil şi a emite sunete potrivite folosind buzele, maxilarul, dintii şi limba. Dicţia depinde de articularea corectă şi completă a consoanelor si de enuntarea clară a vocalelor. În situaţia în care un negociator care de regulă vorbeşte răspicat şi care dintr-o dată devine neclar în anumite zone ale discursului său, lasă să se înteleagă că ori nu este sigur pe ceea ce spune, ori nu-i place ceea ce spune, ori pur şi simplu are ceva de ascuns.

Accentul se referă la pronunţarea mai intensă şi pe un ton mai înalt a unei silabe dintr-un cuvânt sau a unui cuvânt dintr-un grup sintactic. Accentul detine un rol important în schimbarea înţelesului cuvintelor şi inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.

Ritmul vorbirii este dat de derularea lentă (aproximativ 200 de silabe/minut), normală (în jur de 350 de silabe /minut) sau rapidă (în jur de 500 de silabe/minut) a cuvintelor pronunţate. Un bun vorbitor trebuie să varieze viteza pronunţării cuvintelor în functie de conţinutul şi importanţa generală a mesajului.

Pauzele dintre cuvinte şi fraze transmit indicii atât despre intenţiile şi atitudinile discursive ale vorbitorului, cât şi despre stările lui afective. Ca semnal paralingvistic, pauzele pot fi inconştient realizate, dar şi intenţionate. Unii oameni doresc să atragă atenţia asupra a ceea ce spun ridicând tonul; alţii o fac mai subtil, prin întreruperea comunicării, făcând pauze înaintea cuvintelor pe care vor să le sublinieze. Pauzele scurte divid ideile dintr-o frază, iar cele lungi marchează sfârşitul frazelor.


63

Pauzele prea lungi pot obosi audienţa, cele scurte şi bine plasate dau ascultătorului sentimentul de implicare activă. Pauzele tactice sunt făcute înainte de cuvintele sau ideile care merită subliniate, altele nu vizează deloc interlocutorul ci necesitatea unui moment de meditaţie, de aducere aminte.

5.3.3. Metalimbajul sau cum să citim printre rânduri

Structura de suprafaţă a limbajului este ceea ce transmitem strict din punctul de vedere al conţinutului şi se referă la cuvintele pe care le folosim. Structura de profunzime reprezintă tot ceea ce comunicăm fără să ne dăm seama, ceea ce comunicăm prin modul în care comunicăm. Cuvintele luate separat transmit puţine mesaje emoţionale. Ca şi cuvintele de pe ecranul unui calculator, ele nu transmit decât fapte şi informaţii; în conversaţiile directe, efectul maxim al cuvintelor nu depăşeşte 7%.

În afară de limbajul non-verbal şi limbajul paraverbal, mai există şi un alt tip de limbaj ce reflectă structura de profunzime: metalimbajul. Metalimbajul este prezent pretutindeni, jucând un rol important în dezvoltarea unei relaţii; el este, ca şi limbajul trupului, o unealtă ce poate fi folosită pentru a afla adevărata atitudine a unei persoane.

Metalimbajul se poate defini ca fiind limbajul ascuns în interiorul limbajului. Metalimbajul ne permite să manipulăm, fără să se vadă, să ne arătăm propriile vituţi sau să exteriorizăm o serie de emoţii, rămânând în acelaşi timp manieraţi. Analiza de metalimbaj desemnează procesul prin care, analizând cuvintele folosite pentru a transmite un anumit mesaj, se scoate în evidenţă mesajul transmis prin cuvintele de dincolo de cuvinte, mergând chiar până la a avea un portret foarte precis asupra stării şi chiar personalităţii celui care a formulat un mesaj la un moment dat. Să examinăm în continuare, câteva dintre cele mai des folosite metacuvinte. „Sincer”, „pe cinstea mea”, „pe şleau”, - arată că vorbitorul urmează să fie mult mai puţin sincer

sau onest decât pretinde. Oamenii cu o percepţie fină decodifică instinctiv aceste cuvinte. De exemplu, „Pe cinstea mea, este cea mai bună ofertă pe care v-o pot face”, se traduce cu „Nu este cea mai bună ofertă, dar poate mă veţi crede”.

Cuvintele “OK” şi „da”, forţează interlocutorul să fie de acord cu punctul de vedere al vorbitorului. „Veţi fi de acord cu aşa ceva, da?” Interlocutorul este forţat să răspundă cu un „da” al său, chiar dacă nu este în mod necesar de acord cu punctul de vedere al vorbitorului. Acest „da” trezeşte îndoială şi în ceea ce priveşte capacitatea interlocutorului de a recepţiona şi înţelege clar despre ce e vorba.

Cuvintele „doar” şi „numai” sunt folosite pentru a minimiza semnificaţia a ceea ce urmează să fie spus. “Vă voi răpi doar cinci minute din timpul dumneavoastră” este o formulă folosită de cei care îşi pierd uşor timpul, precum şi de cei care vor să vă ia până la o oră din timpul dumneavoastră. În schimb, “Vă voi răpi cinci minute din timpul dumneavoastră” este mai hotărât şi mult mai credibil. Cuvântul “numai” este folosit pentru a atenua vina unei persoane sau pentru a devia culpabilitatea pentru anumite urmări nedorite.

“Încerc”, este frecvent folosit de persoane care nu prea duc lucrurile la sfârşit, sau nu reuşesc în ceea ce întreprind, pentru a anunţa de la bun început că s-ar putea să nu reuşească nici de această dată. Expresiile „voi încerca” sau „o să fac tot ce-mi stă în puteri” traduse înseamnă “am îndoieli asupra capacităţii mele de a face aşa ceva”.


64

“Da, dar” este o încercare de evitare e intimidării, prin simularea unui acord. “Dar” în general contrazice cuvintele care îl preced, sau semnalează că persoana nu a fost sinceră până în acel punct.

“Credeţi-mă” este folosit atunci când vorbitorul simte că nu este crezut. Cu cât mai convingător va suna “credeţi-mă”, cu atât mai mare va fi minciuna.

“Sigur că”, implică ideea că propoziţiile care urmează vor reflecta practica obişnuită. Adesea serveşte ca pârghie în promovarea propriului punct de vedere, dând de înţeles că toată lumea este de acord cu el. Atunci când un negociator afirmă: „Sigur că n-o să vă obligăm să respectaţi aceste clauze”, aceasta în general, înseamnă „Tocmai asta vom face”.

“Aş vrea să pot spera” este un mod înţelept de a nu furniza nici o opinie, cu toate că sună ca şi cum persoana în cauză şi-ar exprima părerea. Cuvintele “aş vrea să pot” înseamnă de fapt în împrejurări normale, iar “spera” trimite la o gândire dirijată de dorinţe. În concluzie, pentru a fi eficientă, conversaţia trebuie să fie flexibilă; când vorbiţi cu alte persoane

trebuie să deveniţi conştienţi de frazele standard şi de clişeele pe care le folosiţi şi să le eliminaţi sau să le înlocuiţi pe cele care împiedică realizarea unei comunicări eficiente.

5.4. Modalităţi de comunicare nonverbală în cadrul procesului de negociere Comunicarea nu presupune – neaparat – folosirea numai a limbajului sonor. Comunicăm şi

atunci când tăcem, mergem, dăm din umeri, când tonul vocii nu sună entuziast. Comunicăm, nonverbal, cu ajutorul gesturilor, expresiilor feţei şi a altor mişcări ale corpului. Căile de comunicare nonverbale sunt reacţiile de care nu ne dăm seama că le avem, dar care sunt evidente pentru cei din jur.

Indiferent de nivelul cultural, cuvintele şi mişcările se leagă între ele cu atâta previzibilitate, încât, un om bine antrenat poate preciza ce mişcare face o anumită persoană prin simpla ascultare a vocii acesteia.

Prin comunicarea nonverbală se înţelege interacţiunea umană bazată pe transmiterea de semnale prin prezenţa fizică şi/sau prin comportamentele indivizilor într-o situaţie socio – culturală determinată. Ca şi comunicarea verbală, comunicarea nonverbală poate fi modelată în termenii de emiţător, receptor, mesaj, canal de comunicare, efect, feedback şi context al actelor de comunicare. Emiţatorul este sursa mesajelor, receptorul este destinatarul. În comunicarea nonverbală, din punct de vedere al emiţătorului, semnalele emise au un caracter involuntar (dacă este vorba de reacţii naturale, spontane), însă din punctul de vedere al receptrului informaţia primită nu este eliberată de intenţie, emiţătorul putând responsabilitatea celor transmise. Într-o comunicare nonverbală, funcţia de codificare este realizată prin contracţia voluntară sau involuntară a muşchilor scheletici şi faciali, schimbarea tonului şi ritmului vorbirii, utilizarea spaţiului şi a timpului, a unor artefacte, etc. Mesajele sunt transmise utilizându-se diferite canale de comunicare: vizual, auditiv, tactil, olfactiv. În comunicarea nonverbală, unul şi acelaşi mesaj poate fi transmis concomitent prin mai multe canale senzoriale.

În analiza comunicării nonverbale se face distincţie între semnale şi “metasemnale”, adică semnale despre alte semnale, care schimbă semnificaţia lor. Zâmbetul sau privirea pot fi metasemnale în comunicarea haptică, prin contactul cutanat. Atingerea cu mâna a braţului celuilalt semnalizează


65

simpatia sau antipatia în funcţie de dublarea acestui gest de zâmbet sau de coborârea sprâncenelor, de privirea încordată şi împingerea înainte a capului.

De asemenea, limbajul nonverbal şi limbajul verbal operează împreună, se sprijină reciproc în procesul comunicării umane. Comunicarea nonverbală este folosită pentru:

a accentua anumită parte a mesajului verbal;

a întări tonul general sau atitudinea transmisă prin mesajul verbal;

a contrazice în mod deliberat mesajul verbal;

a regla transmiterea mesajelor verbale;

a repeta ce s-a spun verbal;

a înlocui unele cuvinte sau mesaje verbale. În acest sens, au fost formulate următoarele axiome ale comunicării nonverbale:

Comunicarea nonverbală este filogenetic şi ontogenetic primordială. În relaţiile interpersonale directe este imposibil să nu comunicăm nonverbal. Comunicarea nonverbală reprezintă un element în sistemul comunicării umane şi trebuie

analizată ca atare, nu independent de comunicarea verbală. Comunicarea nonverbală se realizează printr-un sistem de semne şi semnale ( discrete şi

analogice), de coduri şi de canale de transmitere a informaţiei şi trebuie analizată ca atare, nu fiecare element separat.

În comunicarea nonverbală, semnificaţia semenlor transmise prin multiple canale trebuie stabilită în termenii probalilităţilor şi în funcţie de contextul socio – cultural concret. De vreme ce comunicarea nonverbală este o componenta atât de importantă în procesul

comunicării, să vedem în continuare ce implică limbajul nonverbal al tăcerii, al timpului şi limbajul corpului şi al gesturilor.

Limbajul tăcerii

Deseori se spune „Tăcerea este de aur". Ea poate fi, în anumite circumstanţe, într-adevăr de aur, dar tot atât de deranjantă şi câteodată chiar periculoasă. Să ne gândim ce se întâmpla, de exemplu, când la sfârşitul unui discurs auditoriul comunică prin tăcere. Va fi dificil să se interpreteze această tăcere. Plictiseală? Dezaprobare? Respingere totală? Aprobare totală? Nefiind un răspuns clar, tăcerea este ambiguă şi vorbitorul este lăsat să ghicească ce poate însemna ea. Iar interpretarea poate fi gresită! Fiind fiinţe sociale, avem nevoie de confirmarea celor din jur.

Una dintre cele mai crude pedepse sociale este ignorarea cuiva sau izolarea lui completă. Tăcerea deci, este un instrument puternic de comunicare, dar care trebuie folosit cu abilitate.

Limbajul timpului

Timpul constituie una dintre bazele pe care se sprijină orice cultură şi în jurul căreia se structurează toate activităţille. Acesta este perceput diferit de multitudinea de societăţi şi culturi. Chiar în interiorul aceleaşi culturi, diferitele comunităţi pot împărţi timpul în moduri diferite. (Un comerciant îşi împarte timpul în perioade: Crăciunul, vânzările din lunile de vârf, etc.; un fermier în funcţie de activitatea fermei şi de anotimpuri – vremea aratului, însămânţărilor,şi culesului). Diferitele valori pe care le dăm timpului sunt reflectate în cuvintele pe care le folosim („numai un minut", de exemplu, poate însemna „un minut", „când voi termina treaba" sau„niciodată").


66

Modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu: precizia timpului, lipsa timpului şi timpul ca simbol. Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva preţios. În orice cultură se pot distinge trei sisteme temporale distincte: timpul tehnic, timpul formal şi timpul informal. Timpul tehnic arată gradul de dezvoltare al ştiinţei şi tehnicii la un moment dat. În schimb, timpul formal (modul tradiţional în care este în mod conştient privit timpul) şi, mai ales, timpul informal (regulile şi expectaţiile legate de percepţia şi utilizarea timpului, pe care le-am învăşat în cursul socializării şi de care nu ne dăm totdeauna seama) furnizează o serie de informaţii despre tipul şi nivelul socializării, despre stima de sine sau despre atitudinea faţă de ceilalţi. Punctualitatea reprezintă unul dintre cele mai importante elemente din sistemul timpului informal. Desfăşurarea relaţiilor interpersonale depinde într-o mare măsură de punctualitatea partenerilor. A veni mai târziu sau ceva mai devreme la o întâlnire de afaceri are anumite semnificaţii: comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţăa de activitatea respectivă, percepţia statutului şi a puterii, respectul şi importanţa acordată. Întârzierea poate irita şi insulta. Limbajul timpului se poate folosi, în mod voit sau nu, pentru a manipula, supune şi controla sau pentru a comunica respect şi interes. Lipsa timpului. Percepem timpul ca pe o resursă personală limitată şi, de aceea, modul în care fiecare alegem să îl folosim comunică atitudinea noastră faţă de cel care solicită o parte din această resursă. Dacă nu acordăm timp pentru o anumită comunicare se va percepe ca neacordare de importanţă. Timpul ca simbol Acest aspect ţine de o anumită obişnuinţă, cum este ritmul. De exemplu, anotimpurile impun anumite activităţi şi un anume fel de viaţă clar situate în timp.

Limbajul spaţiului

Limbajul spaţiului trebuie interceptat simultan în funcţie de 5 dimensiuni: mărime, grad de intimitate, înălţime, apropiere- depărtare, înăuntru – în afară. Fiecare din noi are preferinţe în legătură cu distanţa faţă de cei cu care comunicăm.

Fiintele umane au un simţ al „spaţiului personal" care este împărţit în 4 tipuri de distanţe, în funcţie de diferitele tipuri de instrucţiuni şi relaţii, fiecare dintre ele având o zonă apropiată şi o zonă îndepărtată, şi anume:

DISTANŢA INTIMĂ

Zona de contact sau de atingere: aceasta este rezervată pentru prieteni foarte apropiaţi şi pentru copii, aici putând include de asemenea, luptele sportive sau bătăliile. În cultura noastră nu se acceptă această apropiere între bărbaţi sau între bărbaţi şi femei care nu sunt în relaţii intime. În cultura arabă, de exemplu, este foarte normal să vezi bărbaţi mergând pe stradă ţinându-se de mână.

Zona îndepărtată (mai mult de 0,5 m): suficientă pentru o strângere de mână, dar inacceptabilă pentru cei care nu sunt în relaţii intime (distanţă încălcată în anumite situaţii de excepţie, cum ar fi în lift sau în metroul aglomerat). În asemenea situaţii, privitul în altă parte, de exemplu, poate transmite mesajul „Îmi pare rău că intru în spaţiul dumneavoastră personal

DISTANŢA PERSONALĂ

Zona apropiată (0,5 - 0,8 m): este rezervată pentru cei care ne sunt apropiaţi.


67

Zona îndepărtată (0,7 - 1,3 m): limita dominaţiei fizice. Oferă un anumit grad de intimitate pentru discuţii personale. Astfel se pot transmite mesaje variate, de la „te ţin la distanţa lungimii unui braţ" până la „Te-am ales pe tine să-mi fi mai aproape decât ceilalţi musafiri".

DISTANŢA SOCIALĂ

Zona apropiată (1,2 - 2 m): utilizată pentru discuţii de afaceri sau conversaţii ocazionale. Ea poate fi folosită pentru a indica dominarea, superioritatea sau puterea, fără a mai fi nevoie să rostiţi alte cuvinte.

Zona îndepărtată (2 - 3,5 m): folosită pentru relaţii sociale şi afaceri. Această zonă permite o mai mare libertate de comportare: se poate lucra fără a fi deranjaţi de ceilalţi sau fără a se purta discuţii.

DISTANŢA PUBLICĂ

Zona apropiată (3,5 - 8 m): utilizată pentru întâlniri de informare, cum ar fi, de exemplu, o întrunire a staff-ului sau un profesor care ţine un curs etc.

Zona îndepărtată (mai mult de 8 m): este rezervată, de regulă, pentru politicieni sau alte personalităţi publice, deoarece trebuie asigurată protecţia şi subliniază dominaţia personală. Comunicăm confortabil atunci când distanţa faţă de interlocutor este de 1-2 m, distanţă ce

defineşte spaţiul personal. Într-un spaţiu mai mic este greu să te concentrezi asupra comunicării. Adeseori suntem puşi în situaţia ca, în timp ce vorbim cu cineva, să facem un pas înainte sau unul înapoi pentru a ne regla acest spaţiu la mărimea adecvată pentru spaţiul nostru personal.

Apropierea exagerată poate comunica ameninţare sau relaţii de natură strict personală; depărtarea excesivă poate comunica aroganţă, importanţă, statut social superior. Cu cât o persoană este mai importantă, cu atît va tinde să aleagă o masă de birou mai mare, care impune o distanţă mai mare faţă de interlocutor.

Micşorarea distanţei faţă de cei cu care comunicăm este un semn de solidaritate clar. O distanţă mai mică permite intrarea în funcţie a mai multor canale de transmitere/ receptare a mesajelor: în afara canalului vizual, intevin auzul, simţul tactil, sensibilitatea termică şi olfactivă.

Dacă urmărim modul în care oamenii tind să-şi aleagă locul într-o încăpere şi cum îşi marchează spaţiul personal prin împrăştierea foilor, întinderea picioarelor, etc., devine evident ce vor acestea să ne comunice.

Limbajul culorilor

Culoarea, dincolo de percepţia şi trăirea ei afectivă, este şi o oglindă a personalităţii noastre şi deci, influenţează comunicarea. Gândirea creatoare are loc optim într-o încăpere cu mult roşu, iar cea de reflectare a ideilor într-o cameră cu mult verde. Culorile strălucitoare sunt alese de oamenii de acţiune comunicativi, extravertiţi, iar cele pale de timizi, intravertiţi. Semnificaţia culorilor poate fi diferită în diverse culturi. De exemplu, roşu este asociat în China cu bucurie şi festivitate, în Japonia cu luptă şi mânie; în cultura indienilor americani semnifică masculinitate iar în Europa dragoste. În ţările cu populaţie africană, negru sugerează binele, iar albul răul. Pentru europeni, negru este culoarea tristeţii, în timp ce aceste stări sunt exprimate la japonezi şi chinezi prin alb. Verdele semnifică la europeni invidie, la asiatici bucurie, iar în anumite ţări speranţă, în timp ce galbenul comunică la europeni laşitate, gelozie, la americani este culoarea intelectualităţii, iar la asiatici seminifică puritate.


68

Culoarea afectează comunicarea sub următorul aspect: culorile calde stimulează comunicarea, în timp ce culorile reci inhibă comunicarea; monotonia, precum şi varietatea excesivă de culoare inhibă şi-i distrag pe comunicatori.

Artefactele

Îmbrăcămintea, podoabele, accesoriile vestimentare comunică apartenenţa persoanei la genul biologic (bărbat/femeie), la o clasă de vârstă (tânăr/matur/bătrân), la o categorie socia – economică, la o profesie sau alta.

Dacă haina nu îl face pe om, cel puţin ea îl reprezintă foarte bine ca persoană cu o anumită poziţie în ierarhia socială. În lumea afacerilor se pot identifica următoarele trei tipuri de vestimentaţie;

1. hainele specifice corporaţiilor, purtate mai ales de avocaţi, directori şi bancheri: design simplu, de culoare gri sau bleumarin pentru costumele bărbăteşti, alb imaculat sau albastru deschis pentru cămăşi, iar pentru femei, bluze, rochii din bumbac.

2. haine menite să comunice, utilizate cu precădere de persoanele implicate în marketing, educaţie: costume şi rochii practice, relaxante, semitradiţionale.

3. haine inovatoare, purtate mai ales de artişti, de cei care lucrează în domeniul publicităţii: largi, design excentric, culori ţipătoare.

Limbajul corpului Corpul comunică prin gesturi, poziţie şi prin modul de mişcare.

Gesturile (limbajul gesturilor) Limbajul gesturilor constituie un ansamblu mai mult sau mai puţin organizat de semne vizuale.

În sens larg se înţelege prin gest „orice mişcare corporală involuntară sau voluntară, purtătoare a unei semnificaţii de naturî comunicativă sau afectivă.

În cadrul acestui limbaj se disting : gesturile propriu-zise – mişcări ale extremităţilor corpului (cap, degete, braţe) şi mimica – mişcări ale muşchilr feţei. Un sistem organizat de gesturi şi mimică capabil de a se substitui vorbirii sonore îl reprezintă pantomima.

Gesturile nu sunt o dublare e vorbirii, ci un mijloc auxiliar de subliniere, de evidenţiere a ideilor, de nuanţare şi precizare a lor, atât în comunicrea zilnică, cât şi în unele situaţii speciale (oratorie, teatru).

Gradul de folosire a gesturilor variază, ele sunt mai numeroase şi mai frecvente la copii decît la adulţi, la populaţiile tribale decât la cele civilizate, la meridionali decât la nordici, în raport direct cu gradul de afectivitate care străbate comunicarea. Utilizarea gesticulaţiei excesive este considerată ca nepoliticoasă în multe ţări, dar gesturile mâinilor au creat faima italienilor de popor pasional.

Există două cazuri tipice de folosire a gesturilor: când gesturile reprezintă un auxiliar mai mult sau mai puţin important al limbajului sonor şi când gesturile, din motive sociale sau patologice, repcrezintă temporar su permanent unicul mijloc de comunicare. Gesturi realizate prin miscarea capului - pot avea semnificaţii diferite sau chiar opuse la diferite culturi (popoare). Astfel, la gesturile pentru afirmaţie şi negaţie, la unele popoare (greci, turci, bulgari) înclinarea capului înseamnă „nu", iar scuturarea lui – „da", deci invers decât se obişnuieşte la noi. În Anglia, o încuviinţare din cap dă celeilalte persoane permisiunea să continue, iar o succesiune rapidă de înclinări ale capului indică faptul că cel ce dă din cap doreşte el însuşi să vorbească. În Uruguay, ca


69

şi la noi, mişcarea capului de la dreapta la stânga înseamnă „nu", dar aceeaşi mişcare executată lent exprimă acolo milă. Obiecţiile ascunse ale unui partener cu care dorim să încheiem o afacere le putem descopeii cu uşurinţă, urmărind dacă el, în timp ce vorbeşte se declară de acord cu noi, recurge sau nu la clătinatul capului. Mimica sau expresia fetei.

Dintre toate mişcările trupului, expresia feţei poate fi ţinută sub control. Datorită socializării crescute, oamenii au învăţat să-şi ascundă stările de spirit controlându-şi expresiile în mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o faţă publică, pe care oamenii o abordează la serviciu, în afaceri, în societate – în general, ca şi de faţa particulară, care se iveste atunci când ei doresc să se relaxeze sau când sunt singuri.

Datorită modului în care oamenii au învăţat să-şi controleze expresiile feţei deseori este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. În orice caz aceasta poate fi dedusă din relaţia dintre cuvintele rostite şi alte mişcări ale corpului, care sunt mai evidente şi comunică adevăratele sentimente. Poate este suficientă reamintirea unei situaţii în care, noi înşine, zâmbim binevoitor în timp ce mânia clocoteşte în interior. De regulă, instinctiv, acordăm simpatia noastră celor cu o expresie a feţei destinsă, mereu zâmbitori; feţele atente şi emoţionate atrag rapid atenţia celor din jur; o mimică tristă, melancolică îi poate stimula pe cei din jur la consolare; o faţă dură, aspră poate incita la agresiune.

În marea lor majoritate, expresiile feţei pot fi controlate atunci când oamenii doresc acest lucru. Există însă zone ale chipului uman care scapă controlului astfel încât ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor şi a sprâncenelor.

Mişcarea ochilor îndeplineşte un număr însemnat de funcţii în interacţiunea socială. Când doi oameni sunt angajaţi într-o conversaţie, ei se privesc ochi în ochi intermitent. De obicei, aceasta se întâmplă în 25 % până la 75 % din timpul discuţiei. Privirea variază în durată: avem tendinţa să privim de două ori mai mult decât să ascultăm sau să vorbim. Privirea insistentă semnalează o dorinţă de intimitate. Modul de a privi este în relaţie cu interesul acordat în sensul dacă suntem interesaţi de cineva sau de ceea ce spune, îl vom privi cu atenţie şi invers.

Oamenii privesc şi pentru a obţine informaţii: în timp ce ascultă pentru a prinde mesajele vizuale care însoţesc cuvintele, pentru a înţelege ceea ce aud. Ei privesc în timp ce vorbesc pentru a urmări şi a se putea adapta rapid reacţiilor ascultătorului. Dacă un vorbitor îşi priveşte interlocutorul în timp ce vorbeşte, atunci cel care ascultă simte că vorbitorul este interesat şi de el, nu numai de subiectul de conversaţie. Va considera, de asemenea, că vorbitorul este credibil.

Mişcările ochilor, durata şi intensitatea privirii sunt sincronizate de obicei cu ritmul şi fluenţa vorbirii. Se poate observa că o persoană care vorbeste calm, are o privire liniştită, iar intervalele la care schimbă direcţia privirii sunt mai lungi în comparaţie cu cea care vorbeşte în ritm alert. La o asemenea persoana, miscarile ochilor sunt rapide pentru a culege cat mai multe mesaje nonverbale de la interlocutori.

Persoanele cu ezitari in exprimarea unor mesaje sau parti din mesaje au priviri fixate in departare, care „matura" auditoriul, cele care expun un discurs in mod fluent scurteaza distanta privirii, marind aderenta vizuala cu auditoriul.


70

In cursul unei comunicari verbale, mesajele oferite de miscarea ochilor, pleoapelor si a sprancenelor pot fi decodificate in cuvinte, astfel:

miscarile laterale ale ochilor, privirile piezise fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile;

pleoapele care se misca rapid indica o stare de neliniste;

ridicarea unei sprancene este semnul neincrederii iar cand aceasta miscare se repeta se poate deja anticipa un raspuns negativ;

dilatarea pupilelor da asa numitul „ochi de dormitor" care indica interesul fata de cineva sau ceva, dar si nelinistea, anxietatea;

micsorarea pupilelor – „ochiul de sarpe" – reflecta expectativa, lipsa de incredere in spusele sau faptele interlocutorilor. Modificarile dimensiunii pupilei sunt folosite cu mult succes de cei care stiu sa le decodifice, astfel

de semnale mai ales in tranzactii de tip speculativ. De multe ori gesturile nu sunt definitive, ele sunt doar niste miscari preparatorii care ofera indicii asupra intentiilor sau ezitarilor noastre. Unul din cele mai cunoscute cazuri in care o persoana doreste sa intrerupa discursul sau actiunile altcuiva este acela de a se ridica de pe scaun, ramanand insa in picioare. Fiind gata sa se miste din nou, el exprima prin aceasta pozitie, prima parte a miscarii, dorinta de a pleca, stopata insa din diferite motive: politetea, speranta ca firul discutiei se va schimba etc. Strângerea mâinii, ca salut sau gest de despărţire, este un tip de atingere corporală cutanată. Strângerea mâinii ca semn de legătură transmite voluntar sau involuntar informaţii de natură psihologică, sociologică şi culturală. Există regului culturale şi sociale care reglementează această formă specializată de atingere. La noi, ca şi în multe alte ţări europene, iniţiază salutul prin întinderea mâinii persoanele cu status social superior, doamnele, persoanele mai vârstnice. Când sunt laolaltă mai multe persoane, mâinile se strâng pe rând: doamnele între ele, doamnele şi domnii, domnii între ei. Dar în cadrul aceleiaşi culturi există diferite moduri de a întinde şi de a strânge mâna, transmiţându-se astfel informaţii despre identitatea persoanei, despre relaţiile dintre persoane şi despre sentimentele persoanelor care se salută prin strângerea mâinii. Miscarile degetelor – pot releva, de asemenea, o multitudine de sentimente, atitudini. Astfel: frângerea degetelor, indică nerăbdarea, neliniştea; masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia; masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa. Gesturi ale mâini şi braţului - pot exprima si ele o serie de sentimente si atitudini si anume: Frecarea palmelor este modul non – verbal prin care oamenii îşi fac publice aşteptările lor pozitive. Frecarea degetului mare de vârful degetelor sau de degetul arătător este gestul care semnifică în

general aşteptarea unor bani. Încleştarea mâinilor este un gest de frustrare care semnalizează că cel în cauză îşi reprimă o

atitudine negativă. Apucarea mâinii, a braţului şi a încheieturii mâinii este un gest de superioritate – încredere. Frecarea ochiului, a pleoapei inferioare la extremitatea nazală a ei poate să însemene “N-am văzut

nimic rău”. Prin acest gest o persoană evită să-şi privească în faţă interlocutorul pe care îl minte. Atingerea nasului, ca versiune deghizată a gestului de acoperire a gurii semnifică încercarea

subconştientă de oprire a cuvintelor mincinoase pe care o persoană începe să le rostească.


71

„Lipirea palmelor cu degetele întrepătrunse” exprimă o atitudine negativă, cu atât mai accentuată cu cât mâinile astfel încleştate sunt ţinute mai sus. Mâinile încleştate înaintea feţei, aşezate pe masă sau lăsate în poală sau lăsate în jos când stăm în picioare, dezvălui o stare de frustrare.

„Mâinile în poziţie de coif” sau „coiful – turn”, respectiv poziţia oblică a palmelor cu degetele care se ating configurând o piramidă, comunică încrederea în ei înşişi a celor care fac acest gest. Acest gest este folosit în relaţiile asimetrice, indicând siguranţa şi încrederea de sine. „Coiful turn” îndreptat în sus se întâlneşte mai frecvent când persoanele în cauză îşi exprimă opiniile, iar „coiful turn” îndreptat în jos, când respectivele persoane ascultă părerile celorlalţi.

Gesturile realizate cu picioarele – picioarele nu servesc numai la mers, ele transmit mesaje. În mod concret, sentimentul de siguranţă se exprimă prin repartizarea greutăţii corpului pe ambele picioare distanţate la 10 – 20 de cm unul faţă de celălalt, genunchii fiind relaxaţi. Sprijinirea pe piciorul drept înseamnă, după unii autori, obiectivitate, analiză critică, logică, iar sprijinirea pe piciorul stâng semnifică receptivitate în stabilirea de relaţii. Schimbarea frecventă a sprijinului de pe un picior pe altul poate semnifica modificarea dispoziţiei psihice a interlocutorului.

Modurile de comunicare prin gesturi sunt desigur prea numeroase pentru a fi mentionate, toate, in cadrul acestui subcapitol.

Dar, in general, gesturile servesc următoarelor scopuri: a) Comunicarea informatiei.

O mana ridicata pentru a saluta, semnul "V", pumnul strans, ridicarea unui deget etc. sunt exemple pentru modul in care comunicarea nonverbala poate fi folosita, fie pentru a completa intelesul cuvintelor, fie – in unele cazuri – chiar pentru a inlocui discursul. Exemplele de miscare a mainilor si gesturile au fost dezvoltate si sistematizate intr-un limbaj care poate inlocui complet discursul, cum sunt limbajele folosite in studiourile de televiziune, pe aerodromuri, cele folosite de surzi, de handicapati etc. b) Comunicarea emotiei.

Exista cateva gesturi specifice cum ar fi: palmele puse peste gura, ca semn al surprizei sau tremuraturile mainilor care insotesc emotiile speciale, care le putem intalni in diferite culturi. Aceasta sugereaza ca astfel de expresii sunt innascute si universale. Emotia difuza poate produce o accentuare a miscarilor corpului: un vorbitor nervos este intr-o continua miscare. Pe de alta parte, emotiile specifice au tendinta sa produca gesturi specifice: apropierea mainilor (apreciere), pumnul strans (agresiune), atingerea feţei. c) Sustinerea discursului.

O persoana care vorbeste isi misca continuu mainile, corpul si capul. Aceste miscari sunt corelate cu discursul si constituie componente ale comunicarii. Ele sunt deseori utilizate pentru a sublinia si a da un inteles cuvintelor, pentru a desemna oameni si obiecte, pentru a ilustra forme si marimi, miscari. De asemenea, ele sunt intr-o stransa relatie cu structura discursului, cu alte cuvinte miscarile ample corespund unor modulatii verbale mai mari, cum ar fi paragrafele, iar miscarile scurte, corespund propozitiilor, frazelor sau unor cuvinte specifice. De exemplu, un vorbitor care isi ridica bratul intr-un gest larg, cu trei degete ridicate si spune: „Aici sunt trei motive principale ...", apoi in functie de numarul de degete ridicate, in cazul nostru trei, intelegem ca a ales al treilea motiv. Gesturile contribuie de asemenea la o sincronizare a discutiilor intre doi sau mai multi oameni. O mana ridicata poate insemna ca ascultatorul doreste o intrerupere, pentru a spune el insusi ceva sau pentru a pune o intrebare. O palma ridicata cu fata in sus poate indica o invitatie catre cealalta


72

persoana de a vorbi. d) Exprimarea imaginii de sine

Se poate transmite imaginea de sine prin miscarile trupului sau prin gesturi. O personalitate extrovertita poate comunica aceasta prin gesturi energice, care, in cazul unei persoane introvertite vor fi mai discrete. Trebuie mentionat faptul ca limbajul trupului nu este totdeauna usor de citit. Concentrandu-ne la ceea ce spunem sau auzim, mai mult decat la modul in care se comunica, putem ajunge la neintelegerea mesajului sau la pierderea sansei unei comunicari eficiente.

Limbajul trupului este un domeniu interesant de studiu. Desi multi oameni si-au dedicat viata cercetarii acestui subiect, el are inca multe necunoscute. Devenind un bun observator, dezvoltandu-ne capacitatile de perceptie, incercand sa aflam cat mai multe despre auditoriul nostru vom reusi sa ne transmitem mai precis mesajele.

Conflictul dintre comunicarea verbala si cea nonverbala In concluzie deci, tot ceea ce facem este o comunicare, actiunile vorbesc mai bine decat cuvintele.

Deseori mesajul verbal este transmis impreuna cu cel nonverbal. De exemplu, suntem salutat de un prieten prin: „Buna. Intra inauntru! Doresti o cafea?" In acelasi timp mesajul nonverbal – frecventa privire a ceasului – poate sa ne arate ca nu suntem bineveniti. Un alt exemplu ar putea fi acela al angajatului care incearca sa para relaxat atunci cand vorbeste cu seful sau dar framantarea degetelor il da de gol. Trebuie sa remarcam faptul ca atunci când sensul mesajului nonverbal intra in conflict cu cel verbal, suntem tentati sa dam crezare mesajului nonverbal.


73

TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR 1. Sunt adevărate următoarele afirmaţii referitoare la conceptul de negociere:

a) negocierea este un proces dinamic b) în cadrul negocierii participă cel mult două părţi c) în negociere părţile care nu au preferinţe identice iau decizii diferite d) întrucât preferinţele părţilor în negociere sunt neidentice aceştia nu pot colabora la

elaborarea de decizii în negociere e) părţile în negociere au interese conflictuale şi interesele comune nu se pot satisface prin

negociere 2. Conclucrarea părţilor în negociere presupune:

a) transferul unilateral de valori între părţile care negociază b) realizarea unei alocări eficiente a valorilor între părţile aflate în negociere c) intrarea în tratative când interesele părţilor au devenit convergente d) acceptarea necondiţionată a satisfacerii intereselor părţii cu care se negociază e) satisfacerea necondiţionată a propriilor interese.

3. Armonizarea intereselor părţilor în negociere se realizează în: a) etapa de postnegociere şi etapa de prenegociere b) etapa de negociere propriu - zisă c) etapa de prenegociere şi etapa de negociere propriu - zisă d) în toate etapele de negociere e) în nici una din etapele de negociere.

4. Sunt activităţi specifice etapei de prenegociere: a) utilizarea de tactici şi strategii b) acordarea de concesii c) renegocierea unor clauze d) simularea negocierilor e) urmărirea derulării acordului obţinut prin negociere.

5. Sunt activităţi specifice etapei de negociere propriu- zisă: a) prezentarea ofertelor şi contraofertelor b) evaluarea rezultatelor negocierii c) obţinerea mandatului de negociere d) elaborarea proiectului de contract e) pregătirea şi organizarea negocierilor

6. Sunt activităţi specifice etapei de postnegociere: a) culegerea şi prelucrarea informaţiilor b) pregătirea variantelor de negociere c) rezolvarea amiabilă a reclamaţiilor şi litigiilor d) adoptarea soluţiei de compromis în negociere e) formalizarea înţelegerii obţinute.

2. Reprezintă elemente de logistica negocierilor: a) stabilirea locului şi datei negocierilor


74

b) identificarea uzanţelor şi obiceiurilor partenerilor de negociere c) oferirea de cadouri partenerilor de negociere d) a, b şi c e) a şi b

3. Masa de negociere care contribuie în cel mai înalt grad la eliminarea barierelor de comunicare între echipele de negociere este:

a) masa octogonală sau pătrată b) masa dreptunghiulară sau ovală c) masa rotundă sau ovală d) masa rotundă sau pătrată e) masa ovală sau pătrată.

4. Atingerea nivelului de înţelepciune în negociere este asociată: a) abilităţii de a utiliza cele mai potrivite mijloace la momentul potrivit b) capacităţii de a evita erorile c) capacităţii de a ne formula propriile opinii privind negocierea d) capacităţii de a specula erorile partenerului de negociere e) posibilităţii de a utiliza optim toate informaţiile, cunoştinţele, judecăţile şi de a obţine cel

mai bun rezultat posibil. 5. Profilul negociatorului de succes este definit de o serie de însuşiri dintre care menţionăm:

a) onestitatea, munca, optimismul şi sănătatea b) iniţiativa, tactul şi inspiraţia c) voinţa, buna pregătire profesională şi erudiţia d) motivaţia, experienţa, vârsta şi zămbetul e) a, b, c şi d.

6. Reprezintă elemente de bază ale negociatorilor de succes: a) caracterul deschis şi creativitatea b) răbdarea şi disponibilitatea pentru efort de durată c) plăcerea de a argumenta şi convinge d) simţul umorului e) a, b, c şi d

7. Manifestarea dominanţei în negocieri se caracterizează prin: a) sociabilitate ridicată b) adaptarea stilului de negociere funcţie de partener c) tendinţa de a acapara şi controla timpul şi spaţiul comunicării d) respingerea oricăror concesii în negocieri e) violenţe în negocieri

8. Manifestarea sociabilităţii în negocieri se caracterizează prin: a) renunţarea la raţionalitate în negocieri b) dificultăţi sporite de a stabili relaţii cu partenerii de negociere c) pierderea echilibrului în negocieri d) capacitatea de a stabili cu uşurinţă relaţii cu partenerii de negociere e) acordarea uşoară a concesiilor


75

9. Manifestarea flexibilităţii în negocieri se caracterizează prin: a) dominanţa accentuată b) aptitudinea de adaptare continuă a stilului de negociere funcţie de partener şi variabilitatea

acestuia în negociere c) inconsecvenţa d) oportunism e) sociabilitate ridicată.

10. Obiectivul de bază al echipei de negociere este: a) distrugerea partenerului de negociere b) finalizarea rapidă a negocierii c) umilirea partenerului de negociere d) evitarea inducerii în eroare a partenerului e) realizarea mandatului de negociere.

11. Formularea scopului şi obiectivelor negocierii se realizează de: a) negociatorul şef b) negociatorii cu experienţă c) negociatorii cu creativitate înaltă d) toţi membrii echipei de negociere e) liderul informal al echipei de negociere

17. Sunt caracteristici esenţiale ale negociatorului şef în calitate de coordonator al echipei de negociere:

a) are o capacitate ridicată de a organiza şi a conduce b) are capacitatea de a lua decizii rapide şi de a-şi asuma responsabilitatea succesului şi

eşecurilor c) posedă calităţi intelectuale şi de influenţare cel puţin la nivelul membrilor echipei şi ocupă o

poziţie importantă în organizaţia pe care o reprezintă d) d. a si b e) e. a, b si c

18. Schema simplificată a unei strategii de negociere cuprinde: a) obiectivul iniţial şi obiectivul final b) obiectivele parţiale c) tacticile şi tehnicile posibile d) a si b e) a, b si c

19. Reprezintă elemente cheie în procesul de planificare a negocierii: a) cadrul general al negocierii b) obiectivele negocierii c) strategia de negociere d) planul de negociere e) e. a, b, c si d

20. Stabilirea cadrului general al negocierii presupune: a) realizarea unui diagnostic corect al situatiei b) gandirea directiilor strategice de actiune


76

c) anticiparea de catre negociatori a rezultatelor negocierii d) a si b e) stabilirea strategiei initiale de negociere

21. În practica negocierilor se pot întâlni următoarele strategii iniţiale de negociere: a) strategia de cooperare b) strategia concurenţială c) strategia de compromis d) strategia de evitare e) oricare dintre variante

22. Adoptarea unei strategii de negociere de tip concurenţial conduce la: a) compromiterea relaţiilor pe termen lung b) îmbunătăţirea relaţiilor pe termen lung c) rezultate imediate şi rezultate de natură relaţională pe termen lung d) cunoaşterea mai rapidă a intereselor partenerului e) maximizarea câştigurilor în negociere.

23. Adoptarea unei strategii de negociere de tip cooperant conduce la: a) rezultate concrete, imediate b) rezultate de natură relaţională c) cele mai rapide câştiguri în negociere d) a şi b e) a şi c

24. Reprezintă elemente informaţionale de bază în cunoaşterea partenerului de negociere: a) resursele, interesele şi obiectivele partenerului b) stilul de negociere şi alternativele decizionale ale partenerului c) strategiile şi tacticile posibile ale partenerului d) autoritatea partenerului de a încheia acordul e) toate variantele de mai sus.

25. Practica negocierilor nu recomandă recurgerea la următoarele tactici în negociere: a) acceptarea renunţării la negocierea unor elemente fără solicitarea de concesii în schimb b) începerea negocierii cu elemente cheie ale negocierii c) posibilitatea schimbării echipelor de negociere d) acordarea de concesii referitoare la obiectivele derivate şi neacordarea de concesii e) posibilitatea schimbăii locului negocierii

26. Reprezintă soluţii de stimulare a creativităţii în negocieri: a) încercarea de a vedea problemele şi din punct de vedere al partenerului de negociere b) schimbarea regulilor jocului c) corectarea propriilor idei la momentul când acestea vin d) listarea posibilelor idei contrare strategiei şi tacticilor noastre de negociere e) toate variantele

27. Sunt adevărate următoarele afirmaţii referitoare la persuasiune şi manipulare în negocieri:

a) persuasiunea foloseşte puterea de a convinge partenerul să facă un lucru


77

b) manipularea presupune influenţarea comportamentului partenerului fără ca el să conştientizeze acest lucru

c) până la un punct manipularea nu este incorectă şi neloială d) d. a, b si c e) e. a si b

28. Sunt două motive raţionale care ne determină să facem concesii în negociere: a) făcând concesii putem primi concesii b) este mai uşor să faci concesii decât să primeşti concesii c) acordurile sunt mai stabile când ambele părţi sunt multumite d) a si c e) a, b si c

29. Modelul dinamic al comunicării denumit “fereastra Johari” se compune din următoarele zone:

a) zona deschisă şi zona ascunsă b) zona ascunsă şi zona oarbă c) zona închisă şi zona necunoscută d) zona deschisă, zona ascunsă, zona oarbă şi zona necunoscută e) zona închisă, zona ascunsă, zona oarbă şi zona necunoscută

30. Elementele comune ale ferestrei “zona deschisă” şi ferestrei “zona oarbă” în cadrul modelului de comunicare “fereastra Johari” sunt următoarele:

a) nici un partener nu deţine informaţii despre sine b) fiecare dintre parteneri deţine informaţii despre sine c) fiecare dintre parteneri deţine informaţii despre celălalt d) nici un partener nu deţine informaţii despre sine sau despre celălalt e) nu sunt elemente comune

31. Comunicarea paraverbală nu include: a) vocea b) ritmul vorbirii c) cuvintele d) claritatea pronunţării cuvintelor e) accentul în vorbire

32. Limbajul verbal presupune existenţa următoarelor elemente: a) un ritm normal al vorbirii b) o vorbire calmă, relaxată şi de tonalitate joasă c) cuvântul rostit sau scris d) utilizarea prudentă a pauzelor în vorbire e) utilizarea accentului în vorbire

33. Favorizează ascultarea activă în comunicare şi contribuie la creşterea eficienţei acesteia: a) egocentrismul b) gândirea rapidă c) încrederea în parteneri d) supraîncarcarea cu mesaje şi stresul e) mentalitatea că ascultarea este o stare pasivă şi nu una activă.


78

34. Exprimarea frustrării şi ostilităţii în negociere se manifestă prin: a) bătutul pe umăr al partenerului b) a da mâna utilizând ambele mâini c) frecatul mâinilor cu mişcarea rapidă a acestora d) încleştarea mâinilor e) zâmbet

35. Sunt manifestări non-verbale utilizate pentru camuflarea nesincerităţii în negocieri: a) clipitul grăbit al pleoapelor b) negare, prin clătinarea stânga-dreapta a capului c) încruntare d) etalarea degetului mare e) introducerea degetelor în gură

36. Semnificaţia afişării în negociere a poziţiei şezând cu ambele mâini aşezate înapoia capului este următoarea:

a) evaluare critică b) exprimarea interesului c) dezaprobare d) superioritate, pretenţii e) atitudine agresivă

37. Privirea partenerului de negociere deasupra liniei ochilor înseamnă: a) interes b) dezinteres c) suspiciune d) plictiseală e) indiferenţă

38. Marchează îndoială şi incertitudine în negocieri următoarele manifestări nonverbale: a) scărpinarea gâtului b) frecarea ochilor c) frecarea urechilor d) acoperirea gurii e) încleştarea măselelor

39. Când în negocieri avem o poziţie incertă sau când dorim să inducem ambiguitate partenerului putem folosi expresii cum ar fi:

a) este foarte probabil să…; ar putea fi… b) este esenţial pentru succesul nostru c) este de necrezut ce se întâmplă! d) nu-i nici o problemă, nu-i aşa e) nu-ţi faci griji, nu-i aşa?

40. Sunt elemente care contribuie în mod semnificativ la pregătirea negociatorilor cu activitate în spaţii culturale diferite:

a) vizitarea a cât mai multe ţări şi culegerea de informaţii specifice fiecărei culturi în parte b) cunoaşterea câtorva limbi de circulaţie internaţională c) derularea de afaceri în regiuni şi zone diferite ale lumii


79

d) conştientizarea gafelor interculturale proprii şi ale altora e) toate variantele

41. Funcţionează la fel de bine indiferent de spaţiul cultural în care are loc negocierea: a) folosirea concesiilor şi păstrarea integrităţii personale b) construirea de relaţii stabile cu partenerii de negociere c) să avem multă răbdare în negociere d) să punem multe întrebări şi să ascultăm foarte atent răspunsurile e) toate variantele

42. Modelarea procesului de negociere presupune următoarea ordine a etapelor de construire a modelelor de negociere:

a) stabilirea obiectivelor modelului, analiza şi sinteza procesului de negociere, verificarea, validarea şi implementarea modelului de negociere

b) verificarea, validarea şi implementarea modelului de negociere, stabilirea obiectivelor modelului, analiza şi sinteza procesului de negociere

c) analiza şi sinteza procesului de negociere, implementarea, validarea, verificarea modelului, stabilirea obiectivelor modelului

d) stabilirea obiectivelor modelului, validarea şi implementarea modelului, analiza si sinteza procesului de negociere, verificarea modelului

e) toate etapele, indiferent de ordine. 43. Un model de negociere este validat atunci când:

a) negocierile au fost finalizate b) corespunde obiectivelor din mandatul de negociere c) se apreciază că este logic din punct de vedere structural şi are utilitate în procesul de pregătire

a negocierilor d) conducerea firmei a validat echipa de negociere e) conducerea firmei a validat negociatorul şef

44. Controlul asupra derulării negocierilor se realizează: a) în mod direct prin negociatorul şef b) în mod indirect prin mandatul de negociere c) în mod indirect prin negociatorul şef şi prin mandatul de negociere d) în mod direct prin negociatorul şef şi în mod indirect prin mandatul de negociere e) în mod direct prin negociatorul şef şi prin mandatul de negociere

45. Avem o cerere iniţiala înaltă, o putem susţine cu argumente, dar nu ştim ce atitudine va avea partenerul de negociere. Cum procedăm?

a) ne micşorăm pretenţiile b) gândim în continuare în favoarea noastră c) îi comunicăm partenerului problema care ne frământă d) în procesul negocierii nu folosim toate argumentele care susţin cererea noastră e) acordăm concesii cu mai multă uşurinţă

46. Mai multe sesiuni de negociere s-au încheiat făraă un rezultat concret, concesiile se fac greu şi rezistenţa părţilor este accentuată. Cum procedăm?

a) oprim procesul de negociere b) păstrăm deschisă orice negociere începută


80

c) transmitem un ultimatum partenerului d) îi comunicăm partenerului că acceptăm condiţiile sale e) îi transmitem partenerului că negocierea înseamnă pierdere de timp şi-i propunem să sistăm

negocierile 47. Suntem pe punctul de a finaliza o negociere în condiţii extrem de avantajoase. În acest caz procedăm astfel:

a) acordăm concesii care să fie observate b) popularizăm gradul de îndeplinire a obiectivelor negocierii c) discreţia este dăunătoare, îi comunicăm partenerului situaţia în care ne aflăm pentru a ne păstra

relaţia cu acesta d) solicităm partenerului noi concesii e) ameninţăm partenerul cu oprirea negocierii în caz că nu acceptă condiţiile noastre

48. În urma derulării negocierii partenerul a cedat şi se consideră învins. În acest caz procedăm astfel: a) subliniem că argumentele noastre au fost cele rezonabile b) subliniem că argumentele partenerului nu puteau conduce la un rezultat pozitiv c) întrerupem relaţia cu partenerul d) subliniem rezultatele echitabile ale negocierii e) facem concesii la nivelul dorit de partener

49. În plină desfăşurare a negocierii observăm că se încearcă manipularea noastră pe considerente emoţionale (ni se fac aprecieri şi complimente exagerate). În acest caz:

a) facem şi noi aprecieri şi complimente la adresa partenerului, cel puţin la nivelul făcut de acesta b) dam detalii privind dorinţele noastre c) ne detaşăm emoţional şi evităm sş dăm detalii privind slăbiciunile, nevoile şi dorinţele noastre d) refuzăm continuarea negocierii e) în contrapartidă, facem o concesie suplimentară.

50. Se inscriu ca principii ale modelelor de negociere orientate către performanţă: a) cunoaşterea aprofundată a procesului de negociere b) formarea unui model de gândire şi acţiune asupra procesului de negociere conceput ca sistem c) realizarea obiectivelor, strategiilor şi tacticilor de negociere d) obţinerea unui rezultat pozitiv în urma şedinţelor de negociere e) toate variantele

Tehnici de negociere

Documents

Transcript of Tehnici de negociere