Codruţa BĂLTESCU

TEHNOLOGIE HOTELIERĂ

ŞI DE RESTAURANT

2010

REPROGRAFIA UNIVERTSITĂŢII TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

3

Sectorul turistic al ospitalităţii

Serviciile de cazare şi alimentaţie au un rol distinct, esenţial şi primordial în ansamblul

prestaţiei turistice, fiind prin natura şi conţinutul lor, serviciile de bază ale consumului

turiştilor la locul de petrecere a vacanţei. În teoria turismului, pentru a desemna in mod unitar

aceste două categorii de servicii, se foloseşte termenul de ospitalitate. În “Oxford English

Dictionary” ospitalitatea este definită ca fiind “primirea şi găzduirea clienţilor, vizitatorilor şi

străinilor cu cordialitate şi bună reputaţie” (6), iar în “Le petit Larousse” sensul originar al

acestei noţiuni desemnează acţiunea de a primi şi a găzdui pe cineva (7). Pornind de la aceste

definiţii etiologice, ospitalitatea ca şi concept al activităţii turistice, reprezintă un ansamblu de

activităţi comerciale care asigură cazarea şi/sau servicii de alimentaţie persoanelor aflate

departe de casă. Ţinând cont de amploarea acestor activităţi, de volumul investiţiilor atrase, de

dimensiunea forţei de muncă implicate , etc., în mod uzual folosim conceptual de industria

ospitalităţii.

În literatura de specialitate întâlnim abordări diferite legate de aria de cuprindere a acestui

sector turistic. J.Ch.Holloway în lucrarea “The Business of Tourism” limitează conţinutul

acestuia la serviciile de cazare şi alimentaţie; alţi autori (Gee, Makens, Choy – The Travel

Industry) apreciază că ospitalitatea include şi serviciile de agrement la care se adaugă chiar şi

cele de comercializare a produselor turistice. R. Minciu în lucrarea „Economia Turismului”

consideră că acest al doilea punct de vedere se apropie de accepţiunea modernă a turismului,

în spiritul căreia ocuparea plăcută, agreabilă a timpului liber al vacanţei este cel puţin tot atât

de importantă ca şi asigurarea condiţiilor de deplasare, găzduire şi hrană (8).Rămânând tot în

sfera abordărilor conceptuale, teoria turismului consideră că industria ospitalităţii cuprinde

deopotrivă activităţi orientate către obţinerea de profit (cele ale hotelurilor comerciale,

restaurantelor, etc.) şi afaceri non-profit (cazarea şi alimentaţia în spitale, universităţi şi alte

instituţii, catering industrial pentru birouri şi fabrici, etc) (9). Fig. 1 ne oferă o imagine de

ansamblu asupra conţinutului industriei ospitalităţii şi a relaţiilor dintre aceasta şi industria

turismului, cu menţiunea că abordarea se înscrie în contextul limitării ospitalităţii şi la

serviciile de cazare şi alimentaţie.

4

Fig 1.Relaţia dintre industria ospitalităţii şi industria turismului

Industria ospitalităţii Industria turismului

Sursa: S. Baker, P. Bradley – Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck, Bucureşti,

2002, pg.4

Sectorul de cazare

În ansamblul activităţii turistice, cazarea, în mod frecvent, nu are un loc sau o raţiune

de sine–stătătoare. Arareori un turist selectează un hotel sau alt tip de unitate de cazare doar

pentru a-şi schimba domiciliul. De cele mai multe ori alegerea este motivată de faptul că

hotelul oferă un serviciu menit să sprijine motivul principal al deplasării unei persoane spre o

anumită destinaţie. Există însă, unităţi de cazare amplasate în special în staţiunile turistice,

care nu se înscriu în aceste coordonate generale şi care se constituie drept motivaţie principală

a călătoriei, motivaţie asociată cu o experienţă anterioară care se doreşte reînnoită dar, în mod

frecvent, solicitarea unui serviciu de cazare depinde de consumul unui produs turistic mai

larg.

Cazarea reprezintă o componentă necesară a dezvoltării turismului iar calitatea şi

diversitatea serviciilor de cazare oferite influenţează tipul de vizitatori ai unei localităţi.

Cazarea este considerată o parte integrantă a infrastructurii turistice, în lipsa căreia turiştii nu

vor vizita localitatea respectivă (1).

Sectorul ospitalităţii are o poziţie dominantă în cadrul industriei turismului. Pe lângă

încasările generate în mod direct, acest sector asigură pe plan mondial, milioane de locuri de

muncă, iar prin natura sa are cel mai pronunţat caracter internaţional în rândul ramurilor

Catering

pentru instituţii

sociale (ex:

pentru spitale)

Alte servicii de

cazare (ex:

căminele

studenţeşti)

Servicii

comerciale de

cazare (ex:

hoteluri)

Servicii

comerciale de

alimentaţie(ex:

restaurante)

Servicii de

transport

Magazine cu

amănuntul(ex:

magazine de

suveniruri)

Activităţi de

timp liber (ex:

parcuri

tematice)

5

turistice. Astfel lanţurile hoteliere nord-americane se regăsesc în întreaga lume, în timp ce

lanţurile hoteliere europene şi asiatice s-au extins şi gestionează numeroase hoteluri în afara

graniţelor naţionale (2).

1.1 O scurtă retrospectivă a dezvoltării industriei hoteliere în secolul al XX-lea

La începutul anilor 1900, până la Marea Recesiune din anii ’30, dezvoltarea industriei

hoteliere a fost marcată de epoca “marilor hoteluri de lux”; în această perioadă a fost construit

hotelul “Plaza” din New York, care este considerat şi astăzi unul dintre cele mai bune hoteluri

din lume (construcţia acestui hotel a costat 12 milioane $, sumă fără precedent la data

respectivă). Caesar Ritz a realizat elegantul hotel Ritz din Paris, devenit ulterior prototipul

hotelurilor Ritz-Carltons din Londra şi Madrid, urmate de cele din New York şi Boston. În

anul 1931 a fost inaugurat hotelul Waldorf Astoria din New York, care este şi în prezent unul

dintre cele mai mari hoteluri din lume.

După cel de-al doilea război mondial, Conrad Hilton, conştient de existenţa unei cereri

sporite pentru camere de hotel, a închiriat H.Stevens din Chicago (capacitate de 2000 de

locuri care fusese folosit de armată în timpul războiului), apoi într-o succesiune rapidă a

achiziţionat “The Palmer House” din Chicago, “La Plaza” din New York, Waldorf Astoria din

New York şi The Town House din Los Angeles. Ulterior a adăugat şi alte hoteluri, iar în anii

’50 realizează fuziunea Hilton-Statler; (Statler E.M – hotelier american care a pus bazele celui

mai important lanţ de hoteluri moderne din SUA, care ofereau un nivel de confort ridicat al

serviciilor hoteliere, precum camere spaţioase cu băi individuale, întrerupătoare electrice, apă

curentă, telefon, room-service, radio, sisteme de rezervări între hoteluri). Ulterior inovaţiile

au inclus încălzirea centrală, aerul condiţionat, lifturi pentru pasageri, etc., care au fost

adaptate rapid de către hotelurile internaţionale . Ernest Henderson a realizat acelaşi lucru în

cadrul lanţului Sheraton. Aceste prime lanţuri hoteliere au dominat piaţa până când Hyatt şi

noul său prototip atrium (realizat în 1967 odată cu deschiderea H. Atlanta Hyatt Regency) au

revigorat arhitectura marilor hoteluri de lux.

Un alt pas major a fost reprezentat de construcţia motelurilor, unităţi standardizate,

amplasate de-a lungul şoselelor intens circulate, de către Kemmons Wilson, fondatorul

lanţului Holiday Inn. Acestea au fost primele unităţi de cazare de categorie economică care se

adresau călătorului obişnuit ce căuta camere confortabile şi curate.

În anii ’60, turismul în ansamblul lui, iar turismul de afaceri în special, au înregistrat o

evoluţie accelerată. La Londra, Paris, Roma, Atena, Hong-Kong, Tokyo, s-au construit

hoteluri mari, moderne, lanţurile hoteliere Hilton, Shraton, Hyatt au continuat să inaugureze

hoteluri noi, de capacităţi mari, care se adresau în special oamenilor de afaceri. Valul

construcţiilor în domeniul hotelier a creat un surplus de capacitate reducând gradul de ocupare

6

în marea majoritate a unităţilor de cazare. În acest context, companiile hoteliere au recurs la

sisteme noi de organizare, la noi metode şi instrumente de lucru specifice managementului şi

marketingului, în vederea supravieţuirii cu succes într-un mediu concurenţial tot mai

solicitant. În anii ’70 noţiunea de hotelărie modernă apare şi în Europa. Lanţurile hoteliere

americane traversează oceanul şi se consolidează pe bătrânul continent împreună cu toate

aspectele noi legate de gestiune şi produse revoluţionare. În acest context, europenii la rândul

lor, creează lanţuri hoteliere, imitându-i pe americani, în scopul concurării noilor giganţi

hotelieri. Concurenţa europeană cu cea americană devine o realitate, iar standardizarea

confortului şi a serviciilor devine un criteriu de alegere. Ghidul de călătorie tradiţional este

înlocuit de “catalogul” lanţurilor hoteliere.

Apar publicitatea, relaţiile publice şi fiecare hotel dispune, aşa precum fiecare firmă se

respectă, de un serviciu comercial. Se schimbă sensul dialogului, acum hotelul vine în

întâmpinarea clientului, oferta este tot mai mare, iar concurenţa este tot mai agresivă.

Hotelăria independentă se confruntă cu dificultăţi şi probleme de adaptare la noile tehnici

comerciale.

În anii ’80 se extinde marketing-ul în domeniul hotelier. Noţiunea de client evoluează

în funcţie de motivaţia deplasării. Se aplică principiul segmentării, iar succesul rezidă şi

depinde de mix-ul activităţilor desfăşurate. De asemenea, managementul hotelier evoluează

de la managementul prin obiective la “yield management” (management având ca scop

maximizarea rezultatelor, respectiv procesul de alocare a tipului potrivit de cameră pentru

tipul potrivit de client, la tariful potrivit, obţinându-se astfel maximizarea venitului (3)).

Această mutaţie se realizează, în principal, la nivelul hotelăriei de categorie medie de confort,

hotelăria tradiţională care a eşuat în această tranziţie fiind declasificată, formând reţeaua

hotelurilor de 1 şi 2 stele.

1990 – se dezvoltă hotelăria economică (budget), iar marile grupuri hoteliere, doresc

la rândul lor să cucerească această piaţă oferind o gamă largă de produse hoteliere, în funcţie

de bugetul clientului, respectiv de la 1-5 stele (hotele de lux în Franţa).

“Yield management-ul” se aplică la scară largă, lanţurile hoteliere folosesc mai multe

mărci (toate consacrate prin acţiuni publicitare intensive), iar fenomenul globalizării se

instalează şi în domeniul hotelier. Din această perspectivă, clasamentul mondial al grupurilor

hoteliere devine element esenţial, de referinţă. Evoluţia în hotelărie, creşterea grupurilor

hoteliere sunt indicatori economici importanţi şi cu efect direct asupra comportamentului

bursier (4).

Moneda Euro se afirmă şi se transformă într-un fapt economic, iar raportul Dolar/Euro

devine un instrument strategic care echilibrează marea rivalitate dintre grupurile americane şi

7

europene. Repartiţia pieţei pe zone, în funcţie de numărul de camere şi originea capitalurilor

se modifică cu cadenţă rapidă: ( Robinet J.C, Adam C. – Managementul hotelier, ed. De

Boeck & Larcier, Bruxelles, 2003, pg.25)

SUA 60%

Europa 24%

Asia-Pacific 10%

America de Sud 3%

Orientul Mijlociu 3%

Previziunile OMT sunt încurajatoare pentru viitorul apropiat, pentru care se scontează

o creştere anuală medie de 5%. Similar altor domenii economice şi hotelăria mondială

beneficiază de efectele inovaţiilor tehnologice. Viitorul ne rezervă numeroase surprize, dar în

prezent, vorbim despre “camera inteligentă” unde clientul regăseşte deopotrivă confortul,

utilitatea şi rentabilitatea. Fără îndoială, tehnologiile moderne vor afecta nu doar produsele

hoteliere ci şi modalităţile de gestiune, de comercializare, de comunicare cu clientela etc., iar

cei care nu vor reuşi să se adapteze din mers şi în timp util, se vor autoelimina din competiţie.

În ceea ce priveşte activitatea de alimentaţie care completează în marea majoritate a

cazurilor activitatea de cazare, trecutul istoric este mai îndepărtat. Cuvântul “restaurant”, la

originea sa a avut mai multe sensuri. La mijlocul secolului al XVII-lea, termenul era folosit

pentru a desemna un produs alimentar, respectiv ciorba de carne.În 1771 cuvântul reprezenta

o clădire în care se serveau aceste ciorbe, apoi preparate culinare diverse, contra cost. Această

instituţie distinctă ca origine faţă de han, s-a dezvoltat în mediul urban în Franţa începând cu

secolul al XIX-lea şi ulterior, acest cuvânt de origine franceză a fost adoptat pe plan mondial.

O evoluţie distinctă şi notabilă în rândul unităţilor de alimentaţie, au avut-o cafenelele,

care într-o primă etapă a dezvoltării lor, erau localuri de lux, frecventate aproape cu

exclusivitate, de către scriitori, persoane distinse ale perioadei şi de menţionat că interziceau

accesul femeilor. Acest tip de unitate, în timp, a înlocuit în mod progresiv travernele şi

cabareturile, astfel încât în prezent aceste cuvinte practic au dispărut din vocabularul nostru

(5). Dintre cafenelele celebre, odinioară amintim cafeneaua Procope din Paris, construită în

1686 şi care există şi astăzi, iar la Roma cafeneaua Greco, amplasată în imediata apropiere a

Pieţei Spaniei, fondată în anul 1760 şi care îşi datorează reputaţia persoanelor care au

frecventat-o. Goethe, Stendhal, Baudelaire, Berlioz, Liszt şi Wagner.

1.2 Oferta unităţilor de cazare turistică.

Cazarea turistică include toate clădirile care oferă servicii de cazare pe o bază

comercială sau cvasi-comercială, tuturor categoriilor de vizitatori (10). Această definiţie

8

exclude toate formele de cazare aflate în proprietate privată şi folosite pentru vacanţe, în scop

personal, precum reşedinţe secundare, apartamente în condominii, palate sau castele în

proprietate privată etc. J.Ch. Holloway, pe de altă parte, include în componenţa cazării

turistice şi aceste clădiri. (op.cit.pg.143), în ideea că o parte dintre ele pot fi închiriate de către

proprietari în perioadele de nefolosire, în scopul acoperirii parţiale a cheltuielilor legate de

investiţia iniţială, dar şi a celor curente, de întreţinere.

Termenul de cvasi-comercial acoperă acea parte a unităţilor de cazare ce nu se includ

în sectorul comercial, întrucât utilizarea acestora se realizează în baza plăţii unui tarif

minimal, în ideea acoperirii unei părţi a cheltuielilor de funcţionare. În această categorie sunt

incluse hotelurile pentru tineret (Youth Hostels), unităţile de cazare amenajate în campusuri

universitare etc. (11). Iniţiativele universităţilor de a-şi comercializa capacităţile de cazare

pentru organizarea unor conferinţe sau pe perioada vacanţelor, urmăresc nu doar acoperirea

unei părţi din cheltuielile de întreţinere, dar şi acoperirea cheltuielilor generale ale instituţiilor

care patronează aceste capacităţi de cazare.

O distincţie însemnată a activităţii de cazare constă şi în realizarea diferenţierii între

cazarea cu servicii şi cazarea fără servicii (self - catering). În prima categorie includem

unităţile care dispun de personal care asigură servicii de etaj, (întreţinerea spaţiilor), de

alimentaţie (restaurant, bar, room-service), diverse alte servicii suplimentare. Prezenţa acestor

servicii în oferta unităţilor de cazare se reflectă în nivelul tarifelor practicate, chiar dacă

turistul apelează la acestea sau nu. Cazarea fără servicii constă în oferirea serviciilor de cazare

de bază, iar sectorul este cunoscut sub marca “self-catering”, include o gamă variată de

unităţi precum vile, apartamente, cabane, etc., în marea lor majoritate fiind închiriate fără a

dispune de personal de servire. Diferenţele între cazarea cu servicii şi cea fără servicii sunt

prezente în tabelul 1.

9

Tabelul 1. Principalele forme de cazare cu servicii şi fără servicii folosite în turism

Sector

Segment Sectorul cu servicii Sector ul fără servicii

de piaţă

Destinaţie Itinerariu

Destinaţie Itinerariu

Hoteluri în oraşe Moteluri Apartamente Nu se aplică

(luni-vineri)

Hoteluri în

aeroporturi

Afaceri şi alte

Hoteluri în

staţiuni Hoteluri budget

scopuri similare

pentru conferinţe

şi Hanuri

expoziţii

Universităţi

Hoteluri din

staţiuni Moteluri

Hoteluri

apartament

Hoteluri pentru

tineret

Pensiuni/Case de

Bed and

Breakfast

Condominium Unele moteluri şi

Vacanţă şi oaspeţi Hanuri time-share hoteluri budget

recreere

Pensiuni

agroturistice Hoteluri budget Sate de vacanţă Spaţii special

Hoteluri din

oraşe Campinguri amenajate pentru

(vineri-duminică) Vile

amplasarea de

corturi, rulote

Unele universităţi Apartamente

Unele moteluri

Sursa: Middleton VS.T.C – Marketing in Travel and Tourism (2-nd ed.), Butterworth-Heinemann, Oxford, 1997,

pg. 275.

În tabelul de mai sus se face distincţie între cele două sectoare de cazare, în funcţie de

elementele care influenţează în mod fundamental natura produselor de cazare, respectiv

10

destinaţia (cazarea la o destinaţie turistică) şi itinerariul (cazarea pe traseul unui itinerariu).

De asemenea, realizăm o diferenţiere şi în funcţie de segmentele de consumatori, respectiv

oameni de afaceri la care se adaugă persoanele care călătoresc în scopuri asociate

(participarea la diverse evenimente familiale etc.) şi cea de-a doua categorie constituită din cei

care călătoresc pentru propria plăcere (vacanţierii).

În practica turistică internaţională se cunosc numeroase alte sisteme şi respectiv,

criterii de clasificare a capacităţilor de cazare, între care amintim structura rţelei de cazare,

categoria de confort, regimul (perioada) de folosire, amplasarea (implementarea) acestora,

capacitatea de primire etc. Printre toate aceste criterii enumerate, voi analiza în detaliu

clasificarea obiectivelor de cazare în funcţie de structura reţelei, apreciind că reprezintă din

punctul de vedere al turistului un element esenţial al deciziei privind consumul produsului

turistic global. Conform acestui criteriu putem distinge forme de cazare de bază (hotel, motel,

han turistic etc.) şi forme complementare de cazare (camping-ul, satul de vacanţă, satul

turistic etc.) care se realizează în zonele (staţiunile, localităţile) în care reţeaua de bază nu

dispune de capacităţi suficiente, respectiv unde activitatea turistică are un pronunţat caracter

sezonier (12). Ofertele producătorilor şi intermediarilor turistici se diferenţiază într-o manieră

hotărâtoare, în funcţie de tipul de unitate de cazare care va găzdui turistul la destinaţie, iar

alternativele de cazare în hoteluri, pensiuni, reşedinţe secundare, camping-uri etc.,

influenţează celelalte componente ale produsului turistic achiziţionat. (ex. serviciile de

alimentaţie ), preţul, nu în ultimul rând, reprezintă un indiciu preţios asupra comportamentului

de consum turistic.

a) Hotelul este, fără îndoială, cea mai reprezentativă structură de cazare turistică (într-

o accepţiune mai veche asociem, hotelul cu deplasarea şi sejurul turistic, statut care însă cel

puţin în ultima perioadă, a cunoscut transformări însemnate).Într-o definiţie succintă, hotelul

este o unitate care oferă servicii de cazare şi masă oricărei persoane care acceptă să plătească

tariful pentru serviciile oferite, fără a fi necesară existenţa pralabilă a unui contract (13). În

ţara noastră, conform legislaţiei în vigoare, hotelul este considerat o structură de primire

amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere

şi apartamente dotate corespunzător, care asigură prestări de servcii specifice, dispune de

recepţie şi spaţii de alimentaţie în incintă (14).

În activitatea internaţională se întâlnesc mai mulţi termeni sinonimi respectiv hotel,

motor, motor hotel, han (inn) etc. Holiday Inn (lanţ hotelier internaţional) se considera, până

nu demult un “Inn Keeper” (deţinător de hanuri), deşi clienţii îl recunosc ca un lanţ

constituit din hoteluri. Specialiştii din industria hotelieră au admis faptul că definiţia exactă a

fiecăruia dintre termenii utilizaţi este mai puţin importantă, în comparaţie cu imaginea

11

acestora în rândul clientelei. Dacă un lanţ hotelier consideră că termenul “Inn” inspiră un

sentiment de prietenie şi căldură îl poate folosi în compunerea denumirii sale. Dacă termenul

“hotel” exprimă o imagine de eficienţă, servicii, facilităţi, o amplasare favorabilă în centrul

oraşului etc., varianta utilizării acestui termen în titulatura lanţurilor reprezintă alegerea

soluţiei optime.

Clasificări ale hotelurilor

Clasificarea hotelurilor se poate realiza în funcţie de mai multe criterii. Unul dint re aceste

criterii este amplasarea, în funcţie de care distingem hoteluri amplasate în centrul oraşului, în

suburbii, în aeroporturi (acestea se mai numesc hoteluri terminale), hoteluri amplasate pe

marile artere de circulaţie sau în staţiunile de destinaţie.

Un alt criteriu de diferenţiere este tipul pasagerilor. În funcţie de acesta distingem hoteluri

comerciale care asigură servicii specifice oamenilor de afaceri, hoteluri turistice care se

adresează celor aflaţi în vacanţă şi hoteluri situate în staţiuni , cu caracteristici asemănătoare

hotelurilor turistice, fiind amplasate în staţiuni litorale, montane, etc.

Hotelurile pot fi clasificate şi în funcţie de serviciile oferite, fiind astfel hoteluri cu servicii

complete (sau full-service) care asigură o mare varietate de servicii respectiv cazare, masă,

room-service, spălătorie, închirieri birouri, etc., hoteluri budget care oferă servicii limitate de

cazare şi masă la preţuri rezonabile şi hoteluri self-catering care oferă numai servicii de

cazare de bază, clienţii făcându-şi singuri curăţenie în cameră, îşi prepară singuri hrana, etc.

Acestea sunt amplasate în apropierea autostrăzilor şi sunt răspândite în special în SUA şi

Canada.

O altă variantă de clasificare ia în considerare modalitatea de administrare în funcţie de

care diferenţiem hotelurile independente care, de regulă, sunt hoteluri de dimensiuni mici, de

categorie inferioară, cel mult două stele, aflate în gestiune familială; hotelurile afiliate la

lanţuri voluntare şi lanţuri integrate.

În funcţie de tipul produsului oferit distingem hoteluri cazinou, hoteluri-apartament,

hoteluri din cadrul centrelor de conferinţe, etc.

Pentru clienţi cea mai relevantă clasificare este cea în funcţie de preţ, considerând că

preţul reflectă calitatea serviciilor oferite, respectiv hoteluri budget (hoteluri din categoria

economic), hoteluri standard sau de nivel mediu şi hoteluri de lux.

Clasificarea hotelurilor este mai precisă în Europa şi alte părţi ale lumii , unde

funcţionează un sistem de apreciere pe stele. Ideea clasificării pe stele a fost preluată de la

sistemul de apreciere pentru brandy, unde cu cât numărul de stele (maxim cinci) este mai

mare, cu atât brandy-ul este mai bun.(8) În cazul hotelurilor, numărul de stele este acordat în

funcţie de calitatea spaţiilor de cazare, a restaurantelor, a serviciilor adiţionale, etc.

12

Spaţiile de cazare turistică

În ţara noastră, structura spaţiilor de cazare este statuată de Ord. MT 61/1999 şi include :

- cameră cu pat individual, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către o persoană.

Lăţimea paturilor individuale este de minimum 90 cm.

- cameră cu pat matrimonial, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către una sau două

persoane. Lăţimea patului matrimonial este de minimum 140 cm.

- cameră cu pat dublu, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către două persoane.

Lăţimea patului dublu este de minimum 160 cm.

- cameră cu două paturi individuale, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către două

persoane.

- cameră cu trei sau mai multe paturi individuale, reprezentând spaţiul destinat folosirii

de către un număr de persoane egal cu numărul paturilor. Camerele cu peste patru paturi

individuale sunt considerate camere comune.

- cameră cu priciuri, reprezentând spaţiul destinat utilizării de către mai multe persoane.

Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale, pe care se asigură un spaţiu de

100 cm. lăţime pentru fiecare turist.

- garsoniera, reprezentând spaţiul compus din dormitor pentre două persoane, salon,

vestibul şi grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon printr-un glasvand sau

alte soluţii de delimitare estetică.

- apartament, reprezentând spaţiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maxim

cinci), sufragerie, vestibul, echipare sanitară proprie. La categoria cinci stele va exista un grup

sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria patru stele, precum şi la restul categori ilor,

minimum un grup sanitar la patru locuri.

În industria hotelieră internaţională se folosesc, de asemenea, termeni standard pentru a

descrie tipurile de spaţii de cazare. O mare parte dintre aceşti termeni îşi au originea în SUA

şi au aplicaţie universală.

Termenul single este folosit pentru a descrie spaţiul închiriat unei singure persoane, dar nu

implică, în mod obligatoriu, dotarea camerei cu un pat individual. De fapt, în realitate,

adeseori în aceste camere găsim paturi de dimensiuni mari, de tip Queen sau King.

O cameră dublă (double room) este o cameră cu un pat dublu închiriată unui număr de

două persoane. Termenul twin este folosit pentru a desemna spaţiul de cazare cu două paturi

individuale , iar twin-double desemnează spaţiul de cazare cu două paturi duble care se

închiriază unui număr de două, trei sau patru persoane.

Apartamentul (suite) este considerat cel mai bun spaţiu de cazare într-un hotel, dar şi cel

mai scump. În general, are unul sau mai multe dormitoare şi sufragerie. Poate avea bar, una

13

sau mai multe băi, o bucătărie mică, precum şi alte dotări. Atunci când apartamentul este

situat pe două nivele, cu scară interioară, se numeşte duplex. Unele hoteluri oferă penthouse

suite, care are ieşire pe acoperişul hotelului, cu propria grădină pe acoperiş, piscină, uneori

terenuri de tenis şi alte dotări. Apartamentul junior (junior suite) este o cameră mare, divizată

în spaţiu de zi şi spaţiu de dormit, care a devenit din ce în ce mai popular în hotelurile din

întreaga lume.

În hotelurile din staţiuni se folosesc în mod frecvent, termenii lanai şi cabana. Lanai-ul

reprezintă o zonă exterioară ataşată unei camere, iar în terminologia hotelieră exprimă o

cameră cu balcon sau terasă cu vedere spre o zonă deosebită (de exemplu, spre ocean –

„ocean lanai”). Aceste camere sunt cele mai solicitate, şi de aceea, şi printre cele mai scumpe.

Cabana este camera amplasată lângă o piscină. În mod fizic, cabanele sunt separate de hotel,

dar amplasate pe terenul hotelului şi pot asigura sau nu condiţii pentru înnoptare.

Termenul efficiency reprezintă spaţiul de cazare care include şi facilităţi pentru pregătirea

hranei, având şi un termen sinonim, respectiv kitchinette.

Clasificarea spaţiilor de cazare se poate realiza şi în funcţie de alte criterii şi anume

dimensiunile spaţiului, amenajarea interioară, amplasarea, etc. Sunt hoteluri care oferă spaţii

special amenajate pentru anumite categorii de turişti, respectiv oameni de afaceri, VIP-uri,

etc.

După numărul şi mărimea paturilor distingem următoarele spaţii de cazare, prezentate în

tabelul 2.

Tabelul 2 Numărul şi dimensiunea paturilor (9)

Tipul camerei Numărul de paturi

într-o cameră

Dimensiunea patului Numărul de persoane

într-o cameră

Single 1 3’0” 1

Twin 2 3’0” 2

Double 1 4’6” 2

Queen 1 5’0” 2

King 1 6’0’ 2

unde ’ = picior, foot 0,305 m

” = ţol, inch 2, 539 m.

Apartamentele pot diferi în mod considerabil de la un hotel la altul, sau chiar în cadrul

aceluiaşi hotel. Sunt apartamente în care dormitoarele şi saloanele sunt separate, ca în cazul

apartamentelor de tip studio, sau apartamente în care dormitorul este separat da salon printr-

un paravan, perete despărţitor, etc. În cele mai frecvente cazuri, paturile din apartamente sunt

duble, cu dimensiunea specifică camerelor de tip King.

Spaţiile de cazare pot fi diferenţiate şi în funcţie de dimensiunea spaţiului, mobilier şi

accesorii (vezi tabelul 3).

14

Tabelul 3 Categorii de spaţii de cazare (10)

Categorie Suprafaţă (m2) Amplasare Amenajare interioară

Standard single 23,5 Cu vedere spre oraş Mobilier din lemn de

conifere

Superior single 23,5 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

conifere

Deluxe single 25,5 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

trandafir

Deluxe double 28,6 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

trandafir

Suite 105,9 Vedere spre mare Mobilier de anticariat

O structură de cazare asociată hotelului este motelul, considerându-se iniţial că se

distinge de hotel prin oferirea spaţiilor de cazare pentru clienţi. Acest lucru a rămas valabil,

tendinţa înregistrată a condus la situaţia în care numeroase hoteluri au spaţii de parcare şi

garaje, care însă, uneori apare ca un serviciu prestat cu tarif separat. În România, motelul este

unitatea hotelieră situată de regulă în apropierea arterelor intens circulate, doatată şi amenajată

atât pentru satisfacerea nevoilor de cazare şi masă ale turiştilor, precum şi pentru parcarea în

siguaranţă a mijloacelor de transport.

Termenul “motel” are pe plan internaţional conotaţii dintre cele mai diferite. În cea

mai mare parte a Americii Latine reprezintă locuri frecventate de cupluri pentru câteva ore, în

timp ce în Asia şi în Orientul Îndepărtat, noţiunea este necunoscută.

b) Reşedinţele secundare (condominium) reprezintă din punct de vedere legal,

reşedinţe aflate în proprietate individuală care fac parte dintr-un proiect care include mai

multe asemenea proprietăţi, folosind în comun diverse spaţii şi facilităţi. Proprietarii acestora

beneficiază de servicii prestate de o societate de gestiune care includ curăţenia, servicii de

spălătorie, întreţinerea spaţiilor comune (piscină, terenuri de tenis etc.) iar uneori şi animaţia

(15). În perioadele de nefolosire proprietarii pot închiria aceste reşedinţe prin intermediul unei

agenţii de turism, a unui agent imobiliar, a societăţii de gestiune sau chiar în mod direct de

către proprietar.

c) Reşedinţele de tip time-sharing cunoscute şi sub denumirea de reşedinţe secundare

în multiproprietate, reprezintă achiziţionarea unei locuinţe de vacanţă care este utilizată în

anumite intervale de timp (o săptămână sau 15 zile), fiecare perioadă fiind vândută separat

(16). Conceptul de time-sharing constă deci în divizarea proprietăţii şi folosirea aceleaşi

unităţi de cazare de către mai mulţi investitori, fiecare dintre aceştia achitând o cotă parte din

investiţie şi având dreptul de a folosi propretatea într-o anumită perioadă a anului.

15

Cumpărătorii, pe lângă investiţia iniţială, participă anual cu o cotă parte în vederea acoperirii

costurilor de întreţinere, taxelor şi altor costuri asociate acestor unităţi de cazare. O asemenea

variantă de cazare beneficiază de numeroase avantaje între care garantarea unui loc de cazare

într-o zonă de vacanţă pentru mulţi ani în viitor, achitarea unei cote părţi din cheltuieli, sumă

mult mai redusă comparativ cu cea determinată de închirierea unei camere de hotel sau unei

case de vacanţă, o investiţie iniţial scăzută în comparaţie cu sumele necesare vânzării şi

întreţinerii unui condominium precum şi avantajul determinat de posibilitatea schimbării

unităţilor time-sharing cu unităţi similare amplasate în alte zone sau staţiuni turistice (practic

schimburi între persoanele proprietare de time - sharing), schimburi efectuate prin intermediul

unor societăţi specializate (de exemplu: RCI – Resort Condominium International , cea mai

mare firmă de profl pe plan internaţional) sau chiar de către compania de time-sharing.

Reşedinţele de tip time-sharing, incluse în grupa parahotelăriei, se constituie într-o

opţiune de cazare, în special în cadrul staţiunilor de sejur. Acest produs de cazare a fost

îmbunătăţit considerabil odată cu înfiinţarea firmelor intermediare care permit schimburi între

proprietarii de time-sharing-uri, precum RCI (Resort Condominium International), Interval

International şi altele. Aceste firme de intermediere acţionează ca burse de schimburi

internaţionale, în sensul că girează şi organizează schimburile între proprietari, pot efectua

rezervări în favoarea clienţilor lor pentru prestaţii diverse precum bilete de avion, închirieri

autoturisme şi care din punct de vedere legal nu au un statut bine definit, nefiind nici firme

imobiliare şi nici firme de comercializare. În baza unui sistem cunoscut de clienţi, care ţine

cont de numeroase criterii între care amplasarea reşedinţelor time-sharing, perioada de

utilizare (vârf de sezon, sezon intermediar, extrasezon), capacitate, dotări, etc., fiecare

reşedinţă inclusă în bursă primeşte un punctaj care determină valoarea comercială a reşedinţei,

în funcţie de care se realizează schimburile între proprietari. Evidenţa membrilor este

organizată pe calculator, acesta stabilind valoarea comercială şi gestionând prin intermediul

băncii de date "Spacebank" sistemul de schimb (10).

Această formulă de cazare este foarte bine reprezentată în Spania, Franţa, SUA, iar în

ceea ce priveşte proprietarii, repartiţia lor pe naţionalităţi este: 51% din piaţa de profil este

deţinută de investitori americani, 11% de britanici, 10% mexicani, 5% australieni, 2%

belgieni şi nemţi etc. (11). Demn de menţionat este şi faptul că grupuri hoteliere de renume

internaţional precum Hyatt, HFS, Hilton, Marriott, sunt implicate în oferirea de vacanţe

"plătite în avans" clienţilor lor, deşi acest concept are o reputaţie proastă datorită metodelor de

vânzare abuzive la care apelează (publicitate gălăgioasă şi uneori falsă, "cadouri", chiar

"hrănirea " clientului). De ani buni se aplică o Directivă a UE care obligă firmele din domeniu

să aplice măsuri de protecţie a consumatorilor, între care informare completă, drept de

16

reziliere după semnarea contractului de cumpărare (într-un interval de 10 zile), interzicerea

plăţii unor avansuri etc. Aceste măsuri sunt aplicate în ţările europene membre UE, cu o

singură excepţie, Spania, care amână aplicarea acesteia ca urmare a numeroaselor presiuni

exercitate de societăţile imobiliare.

În ceea ce priveşte situaţia României, prin construcţia vilelor de aur din Poiana Braşov

se realizau premisele pătrunderii ţării noastre pe piaţa internaţională de time - sharing.

Comercializarea acestor reşedinţe s-a dovedit însă un eşec, modelul nu a fost copiat de alţi

operatori din domeniu, astfel încât, în prezent, conceptul este ignorat. Dar, rămânând la

situaţia staţiunii Poiana Braşov, modelul de construcţie organizată, coordonată şi oarecum

centralizată a unor reşedinţe secundare (fie de tip time - sharing fie în multiproprietate) cu

respectarea specificului arhitectonic local şi al planurilor de urbanism, ar fi fost preferabil

situaţiei actuale, în care reşedinţe secundare s-au construit, în număr mare, cu planuri

arhitecturale necoordonate, cu amplasamente dintre cele mai nefericite, care au reuşit efectiv

să "mutileze" staţiunea şi să o transforme într-o localitate "urbană", ca oricare alta din

România.

d) Pensiunile sunt, în general, case de dimensiuni mari, transformate în case de

oaspeţi, care oferă servcii de cazare şi masă. Masa este servită în stil familial la ore

stabilite şi cu meniu fix. Reprezintă o formă de cazare frecvent întâlnită în Europa şi

America Latină, elementul distinctiv fiind asigurarea unei atmosfere de famile. Preţurile

sunt în general mai mici faţă de cele practicate în hotelurile de confort comparabil. În

România, în funcţie de amplasare facem distincţie între pensiuni turistice urbane şi

pensiuni turistice rurale. Pensiunile turistice sunt structuri de primire turistice având o

capacitate de cazare de până la 10 camere, totalizând maximum 30 locuri în mediul rural

şi până la 20 de camere în mediul urban funcţionând în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri

independente care asigură în spaţii special amenajate cazarea turiştilor şi condiţiile de

pregătire şi servire a mesei. Diferenţa majoră între aceste 2 tipuri de pensiuni constă în

modalitatea de exprimare a categoriei de confort, pensiunile urbane fiind clasificate pe

stele iar cele rurale pe margarete.

e) Unităţile de cazare amenajate în clădiri istorice sunt prezente în oferta de cazare a

multor ţări europene (Spania, Franţa, Portugalia etc.) dar sunt inexistente în ţara noastră.

Clădirile istorice precum palate, castele, fortăreţe sau alte clădiri similare sunt transformate în

hoteluri, fiind, în general, unităţi de cazare de categorie superioară, sunt modernizate în

interior dar vechile faţade sunt menţinute. Oferă pensiune completă şi exercită o atracţie

sporită pentru cei care doresc o ambianţă romantică, specifică epocilor anterioare. Unele

17

dintre acestea se află în proprietate privată, altele sunt incluse în lanţuri gestionate de

societăţi publice, aşa precum lanţul Parador din Spania.

f) Unităţile de cazare de tip Bed & Breakfast reprezintă un segment al cazării care

include deopotrivă case aflate în proprietate particulară şi hanuri din întreaga lume. Conceptul

cunoscut sub titulatura B&B’s a înregistrat evoluţii remarcabile pe plan internaţional, turiştii

apreciind ospitalitatea specifică şi un mediu prietenos într-o casă particulară. În mod tipic,

serviciile oferite includ cazare şi mic de jun. În prezent, un număr însemnat de asemenea

unităţi au fost afiliate la sistemele internaţionale de rezervări.

g) Unităţi de cazare pentru tineri. Acest sector al activităţii de cazare cuprinde unităţi

cunoscute pe plan internaţional sub denumirea de “Youth Hostel ” care oferă numai servicii de

cazare de bază, precum dormitoare şi grupuri sanitare comune. Turistul foloseşte propriul sac

de dormit şi are la dispoziţie dotări specifice pentru prepararea hranei (bucătării), spaţii pentru

servirea mesei şi uneori facilităţi de recreere. Pe plan mondial aceste unităţi funcţionează sub

girul Federaţiei Internaţionale A Hotelurilor Pentru Tineret, cu sediul la Washington DC.

În România, cf. Ord. 61/1999 al MT este introdus pentru prima dată conceptul de

hostel care reprezintă o structură de primire turistică cu capacitate minimă de 3 camere sau

apartamente dispuse pe un nivel sau mai multe niveluri, în spaţii amenajate, de regulă, în

clădiri cu altă destinaţie iniţială decât cea de cazare turistică.

Sistemul de clasificare a unităţilor de cazare din România cuprinde şi conceptul de

hotel pentru tineret ca fiind acea structură de primire turistică, cu dotări simple adaptate

cerinţelor caracteristice tineretului, care asigură servicii de cazare, masă, agrement, pe baza

unor regulamente de ordine interioară fiind, de regulă, amplasat în centre urbane, universitare,

staţiuni şi alte zone turistice frecventate de tineret.

Pe lângă obiectivele de cazare menţionate, Ord. MT 510/2002 mai face referiri şi la

următoarele structuri de primire turistice care funcţionează pe teritoriul României – vile,

bungalouri, cabane turistice, cabane de vânătoare şi pescuit, sate de vacanţă, camping-uri,

popasuri turistice, spaţii de cazare organizate în gospodăriile populaţiei, apartamente de

închiriat în locuinţe familiale ori în clădiri cu altă destinaţie şi structuri de primire cu

funcţiuni de cazare pe nave fluviale şi maritime.

În literatura de specialitate de limbă franceză (Y. Tinard – Tourisme Economie et

Management; Minhue Lu – Oragnisation de L’entreprise Touristique – Belgia), unităţile de

cazare, altele decât hotelul, formează o grupare distinctă cunoscută sub denumirea de para-

hotelărie care reprezintă o modalitate intermediară de cazare, între hoteluri şi formele sociale

de cazare, cu o evoluţie puternică şi un succes recunoscut în zonele cu concentraţie turistică

ridicată. Para-hotelăria se caracterizează, în principal, prin libertate de alegere, preţuri foarte

18

avantajoase încadrându-se în tendinţa „preţului corect”, supleţea în alegerea serviciilor, sunt

foarte accesibile pentru turiştii familişti şi nu în ultimul rând moderne. Aceste avantaje au

contribuit la înscrierea “para-hotelăriei” în cataloagele tour-operatorilor, iar produsele

forfetare care includ acest tip de cazare fac parte din categorii de voiaje foarte solicitate de

altfel în perioadele din urmă, care asigură securitatea şi individualismul în consumul turistic.

Cererea pentru serviciile de cazare turistică se manifestă în locuri diferite, determinate

în primul rând de motivaţia deplasării în scop turistic, iar consumul este condiţionat de aceste

locuri particularizate, ceea ce influenţează hotărâtor localizarea ofertei turistice.

La nivelul UE, în anul 1999 numărul total de hoteluri şi alte unităţi similare depăşea

cifra 198000, acestea dispunând de circa 9,2 milioane locuri de cazare. Capacitatea de cazare

turistică în ţările UE este prezentată în tabelul 9 (17)

Tabelul 9. Capacitatea de cazare turistică în ţările UE în anul 1999

Hoteluri şi alte unităţi similare Alte unităţi de cazare colectivă

Nr. unităţi Nr. locuri de

cazare

Nr. unităţi Nr. locuri de cazare

Belgia 2015 119365 1646 517918

Danemarca1

467 60513 621 318249

Germania 38701 1.561.830 16632 1.466.018

Grecia - - - -

Spania2

16229 1.229.021 - -

Franţa 19379 1.485.863 9140 2.977.325

Irlanda 5692 135473 2540 54706

Italia 33379 1.807.275 36822 1.816.616

Luxemburg 325 14449 297 50803

Olanda 2826 169749 3595 965322

Austria 15378 576602 5290 328222

Portugalia 1772 216828 244 268455

Finlanda 1004 114892 524 33709

Suedia 1898 184970 1602 67287

Marea Britanie 51300 1.176.490 - -

Sursa: Eurostat, în G. Stănciulescu & alţii – Evaluarea întreprinderii hoteliere.Oferta hotelieră

mondială. Ed. Uranus, Bucureşti, 2003, pag. 147

Notă: 1 – doar unităţile cu cel puţin 40 locuri de cazare ;

2 - datele din 1999 includ hotelurile de 1 stea.

3- doar campingurile pentru Spania şi Franţa

Ţările care dispun de cea mai mare capacitate de cazare sunt Franţa, Italia, Spania,

care de altfel sunt cele mai importante ţări receptoare de turişti la nivel global, iar Germania şi

Marea Britanie le urmează îndeaproape.

Industria cazării, în ansamblul său, s-a confruntat permanent cu modificările mediului

macro-economic. Prima jumătate a anilor ’90 a reprezentat o perioadă dificilă pentru

operatorii din acest domeniu de activitate. După câţiva ani de expansiune în perioada anilor

’80, şi în special, a formelor de cazare care practicau preţuri reduse, de tip budget, o parte

19

însemnată a grupurilor hoteliere s-au confruntat cu probleme financiare , întrucât oferta

depăşea cererea.

În prezent, ciclul economic hotelier este favorabil. Anul 2004 a fost pentru activitatea

mondială de cazare, un an foarte bun, aşteptat încă din 2001, iar 2005 promite să respecte

trendul ascendent. Pasul sporirii performanţelor poate fi limitat, având în vedere condiţiile

generale ale pieţei, dar media mondială RevPAR este aşteptată să crească cu aproximativ 5%

sau chiar mai mult, în special în SUA şi pieţele cheie din Europa şi Asia, unde prognozele

indică creşteri de 10-12% (4).

Oportunităţile în acest context sunt evidente, iar factorii care pot face diferenţa între

rezultatele foarte bune de celelalte variante , se focalizează asupra modalităţilor de acţiune

comercială a firmelor implicate în cazarea turistică în ceea ce priveşte, în principal, găsirea

variantelor optime de a satisface nevoile clienţilor, îmbunătăţirea aspectelor privind

cumpărarea şi vânzarea produselor de cazare turistică, identificarea celor mai semnificative

ţinte ale dezvoltării şi nu în ultimul rând managementul în era Internet-ului. Tendinţele

actuale, cu câteva mici excepţii (cum ar fi, de exemplu, Marea Britanie) şi în special pe

continentul european sunt creşterea sectorului de lux, extinderea brandurilor marilor corporaţii

alături de practicarea unui yield management agresiv.

Produsele turistice ale ofertei de cazare, în general, în România, sunt normate juridic

prin Ordinul nr.510 din 28 iunie 2002 care aprobă Normele metodologice privind clasificare

structurilor de primire turistice, emis de Ministerul Turismului. În conformitate cu acest act

normativ, tipurile de unităţi de cazare care funcţionează pe teritoriul României, denumite

structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare, se diferenţiază după:

-amplasament;

-felul amenajării şi organizarea interioară;

-serviciile oferite.

Pornind de la aceste trei criterii de bază, în România pot funcţiona următoarele tipuri

de structuri de primire turistică cu funcţiuni de cazare, identificându-se totodată şi tipurile de

produse de cazare turistică:

1. hoteluri;

2. hoteluri-apartament;

3. moteluri;

4. hoteluri pentru tineret;

5. hosteluri;

6. vile;

7. bungalouri;

20

8. cabane turistice, cabane de vânătoare, cabane de pescuit;

9. sate de vacanţă;

10. campinguri;

11. spaţii de campare organizate în gospodăriile populaţiei;

12. popasuri turistice;

13. pensiuni turistice urbane

14. pensiuni turistice rurale;

15. apartamente sau camere de închiriat în locuinţe familiale ori în clădiri cu

altă destinaţie.

16. structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave fluviale şi maritime.

Conform aceluiaşi act normativ, aceste structuri de primire turistice se clasifică pe

stele şi respectiv pe flori în cazul pensiunilor turistice rurale, în funcţie de caracteristicile

constructive, dotările şi calitatea serviciilor pe care le oferă, ceea ce reprezintă, o structurare

în profunzime a tipurilor de produse de cazare turistică în funcţie de gradul de confort.

În ceea ce priveşte tipurile de unităţi, merită subliniat faptul că legislaţia din ţara

noastră s-a aliniat tendinţelor din activitatea de cazare internaţională, în sensul includerii în

tipologia acestora a unui număr semnificativ de categorii de unităţi, care corespund dorinţelor,

necesităţilor, motivaţiilor de călătorie şi bugetelor destinate serviciilor de cazare ale

segmentelor de clientelă care apelează la acest tip de prestaţii.

În acest context, prezintă importanţă abordarea situaţiei hotelurilor de staţiuni.

Aceste structuri de primire turistică se identifică prin câteva caracteristici, şi anume (5):

-organizare spaţială după modelul satului Club Mediteranée, remarcându-se o zonă

centrală („agora”) care reprezintă punctul nodal al căilor de circulaţie, loc de informare, de

întâlniri şi de destindere.

-unele „hoteluri-staţiuni” sunt inspirate din arhitectura locală, integrând deopotrivă tot

confortul modern. Elementele de „faţadă” exprimă „exotismul” local

-finalitate: reţinerea clientului, într-o măsură cât mai mare, în interiorul acestui spaţiu

- din raţiuni comerciale (cu cât se distrează mai mult, cu atât este mai

mulţumit, cu atât consumă şi corespunzător cheltuieşte mai mult)

-din raţiuni de securitate (spaţiul este supravegheat continuu)

-din raţiuni socio-culturale (lipsa contactelor cu localnicii şi cultura

autohtonă: lipsa întrebărilor privind o eventuală realitate socială şi economică mediocră)

-se oferă clientului „vacanţe de vis” într-un „cadru idilic”, în

conformitate cu afirmaţiile cuprinse în broşura turistică

21

-dimensiune ludică omniprezentă: importanţa sporturilor şi activităţilor de animaţie, o

exprimare inedită a serviciilor (personal în costume tradiţionale sau deghizaţi, cursuri de

bucătărie; demonstraţii ale barmanului…); lipsa protocolului (utilizarea prenumelor în

adresare, serviciul de alimentaţie organizat cu mese de dimensiuni mari care contribuie la

apropierea dintre turişti). Munca angajaţilor este într-o măsură oarecare camuflată, vorbim

despre animatori, G.O (Gentil Organisateur), etc.

-înlăturarea utilizării banilor: din motive de comoditate, pentru evitarea calculelor

privind cheltuielile

Promotorul acestui model de petrecere a vacanţei este grupul turistic Club

Mediterranée, creat în 1950 de către Gerard Blitz şi Serge Trigano, care au inventat practic un

nou concept de vacanţă apreciat la scară mondială şi copiat ulterior de numeroşi ofertanţi din

industria ospitalităţii, grup care conform aprecierilor proprii este „liderul mondial al

invenţiilor în domeniul vacanţelor”.

Club Mediterranée se evidenţiază în 2005 , după 55 de ani de experienţă, ca un actor

inconfundabil pe piaţa turistică, cu o cifră de afaceri de 1.609 milioane € (2003), cu un

personal format din 20.000 angajaţi şi o clientelă de 1,7 milioane turişti (6). Centrul

activităţilor este reprezentat de cele 100 de sate de vacanţă, la mare şi munte, dispersate din

punct de vedere geografic în 40 de ţări şi cinci continente. Cazarea turiştilor se realizează în

hoteluri de dimensiuni mici, bungalouri, şi vile (care au înlocuit corturile utilizate la început).

De menţionat faptul că oferta de cazare a clubului include şi vile de sejur şi vile de tranzit ,

care nu sunt integrate în structura satelor de vacanţă, vilele de sejur fiind structuri hoteliere de

capacitate mică cu o amplasare geografică excepţională, motivaţiile principale ale solicitărilor

acestora constând în cunoaşterea zonelor unde acestea sunt amplasate şi odihna. Vilele de

tranzit sunt, de asemenea, de dimensiuni reduse şi sunt amplasate în proximitatea unor zone

naturale, arheologice şi culturale cu faimă internaţională.

Club Mediterranée propune un ansamblu de servicii, total integrate, conţinând

transportul, cazarea, servicii de alimentaţie, activităţi culturale, sportive şi de recreere,

vândute la un preţ global. Clubul nu vinde sejururi într-un hotel, ci într-un spaţiu care

integrează un ansamblu de servicii, animaţia având un rol esenţial, iar serviciile de agrement

sunt mult mai dezvoltate decât în hotelăria tradiţională.

Pornind de la acest model de organizare, hotelurile din staţiuni au dezvoltat sistemul,

conceptul all-inclusive ca o concretizare a „mitului abandonului” -totul este „la discreţie”.

Turistul are tendinţa , în primele zile de vacanţă de a consuma mai mult, după care „intră în

normal”. Ideea de a avea totul la dispoziţia sa, crează clientului o plăcere deosebită. O altă

caracteristică a conceptului este aceea că gestiunea este mult facilitată: achiziţiile, stocurile şi

22

serviciile oferite sunt raţionalizate, hotelul ştie exact care sunt clienţii şi produsele pe care le-

au plătit, iar rentabilitatea hotelului este superioară. De asemenea, clientul achită un preţ

global, care include toate serviciile şi produsele oferite, lipsind astfel surprizele neplăcute. De

remarcat însă că noţiunea de „totul inclus” conţine o marjă de manevră confortabilă; în

perimetrul hotelului funcţionează numeroase magazine, buticuri, valoarea cumpărăturilor

neincluzându-se în preţul global menţionat, cu alte cuvinte asistăm la cheltuieli periferice

însemnate ale turiştilor.

Anumiţi tour-operatori au împins chiar mai mult conceptul, ei propun clienţilor să

plece fără bagaje totul fiind asigurat la destinaţia de vacanţă. Avantajele la prima vedere sunt

numeroase: lipsa handling-ului bagajelor şi a eventualelor plăţi suplimentare la depăşirea unui

anumit prag referitor la greutatea bagajelor, o dimensiune ludică sporită şi cumpărături

periferice mult mai însemnate pe parcursul sejurului.

Formula "all inclusive" se bucură şi în prezent de un succes imens pe piaţa turistică

internaţională, fiind comecializată, în special, în staţiunile de sejur amplasate pe litoral sau în

zonele montane. Avantajele, deopotrivă ale clientului şi ale prestatorului sunt evidente; pentru

client, lipsa oricăror griji legate nu doar de organizarea vacanţei (caracteristică a majorităţii

produselor turistice comercializate în prezent) dar în plus, lipsa grijilor privind organizarea

timpului liber, consumat prin oferirea unui evantai larg de activităţi (sportive, culturale sau de

altă natură). Nu trebuie neglijat faptul că, datorită concurenţei din domeniu, preţurile sunt

accesibile. Din punctul de vedere al hotelierului, avantajele constau în desfăşurarea unor

activităţi cu grad ridicat de intensitate şi solicitare, obţinerea de încasări certe, nu doar din

cazare ci şi din alimentaţie, agrement, închirieri obiecte (şezlonguri, schiuri etc.) şi în plus, un

grad sporit de raţionalizare a prestaţiilor. Această formulă, a unui produs turistic omogen,

standardizat, se bucură de succes atât timp cât preocuparea primară a turistului este aceea de

relaxare şi recreere, printre oameni a căror companie este plăcută. Nu sunt puţini aceia care

critică sistemul "all inclusive". Se consideră astfel că, în demersul continuu al prestatorilor de

a reduce tarifele produselor oferite, per ansamblu, calitatea acestora a scăzut; de asemenea,

programul turistului este conceput astfel încât perimetrul delimitat se transformă într-o

"enclavă", turiştii sunt avertizaţi să nu se aventureze în afara hotelului pe cont propriu, unele

hoteluri sunt amplasate uneori chiar la distanţe destul de mari de localităţile indigene, iar la

reântoarcerea acasa turistul nici nu ştie cu exactitate (decât după denumire) în ce zonă sau

chiar în ce ţară anume şi-a petrecut sejurul. Hotelul, dotat cu piscine prin care se caută

înlocuirea plajelor poluate şi aglomerate, se aseamănă tot mai mult cu un vas de croazieră,

unde "pasagerii" sunt debarcaţi numai pentru excursiile organizate.

23

Cu toate acestea, conceptul "all inclusive" este viabil, prestatorii au realizat demersuri

notabile în vederea ameliorării aspectelor negative; au renunţat la construcţiile standardizate,

identice, indiferent de colţul globului vizitat, în favoarea celor cu aspect local, tradiţional,

specific zonei şi ţării alese ca destinaţie de vacanţă, au crescut nivelul calitativ al produselor

oferite etc.

Legat de acest curent de organizare a multor hoteluri care îşi desfăşoară activitatea, în

special în staţiuni de sejur (litorale sau montane), consider că unităţile de cazare din ţara

noastră nu s-au aliniat, decât în mică măsură, acestei tendinţe. Dacă realizăm o comparaţie

între oferta de profil, indiferent că avem în vedere staţiunile litorale sau montane, din ţara

noastră şi din Bulgaria, ţări vecine care urmăresc câştigarea aceloraşi nişe de piaţă, respectiv

cele cu buget de călătorie de nivel mediu şi redus, balanţa este net favorabilă Bulgariei. Aşa se

explică prezenţa însemnată a marilor grupuri turistice mondiale: TUI (cel mai mare),

Neckermann, Dertour ş.a. pe litoralul Bulgar al Mării Negre, prezenţă concretizată în investiţii

şi corespunzător includerea staţiunilor şi hotelurilor din Bulgaria în portofolilul ofertelor

companiilor turistice menţionate, în timp ce România are în cataloagele acestora o

reprezentare mult mai anemică. Imaginea pe care ne-am format-o prin consultarea paginilor

de Internet referitoare la oferta (litorală de exemplu) a Bulgariei este aceea a unei

"specializări" în domeniul "all inclusive", în timp ce în România demersurile în acest sens

sunt timide. A pune în practică formula "all inclusive" nu se rezumă doar la a avea o piscină,

o sală de fitness şi un bar de zi, ci constă în oferirea unor produse turistice hoteliere astfel

concepute încât turistul să aibă la dispoziţie, în perimetrul hotelului, toate serviciile necesare

pentru petrecerea sejurului: o varietate de unităţi de alimentaţie, terenuri pentru practicarea

activităţilor sportive, terenuri de joacă şi centre supravegheate de personal specializat care să

se ocupe de agrementul copiilor, centre de fitness, magazine de suveniruri, etc. După părerea

mea este redus numărul hotelurilor de pe litoral românesc care practică într-adevăr conceptul

"all inclusive". Unităţi hoteliere de prestigiu pentru clientela din România, precum Rex, Iaki,

Majestic, Aquarium şi altele, de confort ridicat. (4 stele) nu comercializează acest sistem, ca

să nu mai amintim de cele cu confort inferior. Printre puţinele hoteluri adepte ale acestei

formule menţionez Club Scandinavia din Mamaia (hotel de 5 stele, de capacitate redusă) şi

hotel Europa, din Eforie Nord (4 stele), membru al grupului Ana Hotels.

2. Sectorul de alimentaţie

Mutaţiile cele mai importante înregistrate în ultima perioadă în obiceiurile de consum

ale populaţiei, sunt reprezentate de schimbarea modalităţilor de satisfacere a nevoilor de

24

hrană. Statisticile demonstrează faptul că, astăzi în lume, fiecare a treia masă se ia în afara

domiciliului.

Activitatea de alimentaţie ( sau alimentaţie publică ), se bazează pe contactul direct cu

clientul, producţia la momentul consumului şi uneori chiar participarea clientului. Unul dintre

factorii care determină succesul în afaceri al unei unităţi de alimentaţie este amplasarea

acesteia. O amplasare favorabilă permite unităţii să beneficieze de fluxuri consistente de

clienţi. Acest factor este necesar, dar nu şi suficient, întrucât managementul unităţii trebuie să

se preocupe de fidelizarea clientelei. Între factorii de reuşită putem aminti : oferirea unor

servicii de calitate, personalizarea relaţiilor cu clientul, calitatea primirii, etc.

Serviciul de alimentaţie prezintă la rândul său, una din caracteristicile esenţiale ale

serviciilor, respectiv nestocabilitatea. Sunt anumite produse, ca de exemplu băuturile, care pot

fi stocate, dar principalul produs oferit într-o asemenea unitate, respectiv preparatul culinar,

nu poate fi stocat. În cursul unei zile, o unitate de alimentaţie traversează succesiv perioade de

supraproducţie urmate de perioade de subproducţie. Acest fenomen , de altfel firesc, afectează

negativ calitatea serviciilor oferite, dând naştere timpilor de aşteptare pt. client, şi în plus o

scădere a ambilităţii angajaţilor şi a calităţii prezentării preparatelor în perioadele cu afluenţă

maximă de clienţi. Fără a exista reţete în acest sens, o unitate de alimentaţie poate diminua

aceste efecte negative prin: existenţa unui spaţiu de primire suficient de larg, amplasat la

intrarea în unitate, care să permită clienţilor să aştepte; un serviciu rapid; favorizarea unei

rotaţii rapide a clientelei prin amenajarea unei săli de servire într-o formă aglomerată şi cu

mese strâmte, etc.

Clientul poate fi cooptat la executarea diverselor operaţiuni specifice, chiar operaţii de

pregătire a preparatelor, de ex. să-şi pună singur friptura pe grătar. Acest transfer al

operaţiunilor se poate realiza numai în măsura în care, clientul apreciază acest lucru ca fiind

un avantaj, o modalitate de agrement, un aspect calitativ sau o opţiune personală.

Un restaurant, respectiv o unitate de alimentaţie în general, îndeplineşte 4 funcţii:

1. funcţia de hrănire, nutriţie – care se manifestă ,în special, la masa de prânz

luată în afara domiciliului şi la mesele frugale luate în afara orelor obişnuite de

masă. Serviciul trebuie să fie rapid, costul mesei scăzut, iar cele mai

reprezentative unităţi pt. această funcţie sunt restaurantele fast-food, snack-

barurile, restaurantele amplasate în incinta întreprinderilor, etc.

2. funcţia de agrement – care se manifestă la mesele luate într-o unitate de

alimentaţie seara, în week-end, în timpul concediului, constrângerile de timp şi

bani ale clientului fiind mai reduse.

25

3. funcţia socială – care se manifestă în cazul mesei luate la restaurant cu familia

şi prietenii

4. funcţia de afaceri – reprezentată de masa de prânz luată de cadre superioare

dun conducerea firmelor cu partenerii de afaceri. Preţul este mai ridicat, iar

elementele esenţiale de apreciere a unităţii de alimentaţie sunt ambianţa şi

calitatea preparatelor.

În Franţa, repartiţia activităţilor de alimentaţie în raport de aceste 4 funcţii este

următoarea:

Masa de prânz masa de seară total

Nutriţie 59% - 59%

Agrement 5% 20% 25%

Socială 5% 10% 15%

Afaceri 1% - 1%

Total 70% 30% 100%

Marile centre urbane oferă clientelă potenţială suficientă, iar pt. uni tăţile de alimentaţie

principala problemă este aceea a evaluării exacte a concurenţei, iar concomitent, unitatea

trebuie să se remarce, de ex. prin prestaţii adaptate cererii.

În zone mai puţin dense, potenţialul , sub aspectul clientelei, se poate dovedi ineficient,

iar în aceste condiţii specializarea şi calitatea serviciilor devin esenţiale.

Cu cât oferta unităţii de alimentaţie este mai diversificată, cu cât zona de atracţie unde este

amplasată unitatea este mai importantă, cu atât o unitate bine gestionată are şanse de a căpăta o

reputaţie regoinală, naţională sau chiar internaţională.

În organizarea activităţii de alimentaţie, facem distincţie între alimentaţia colectivă care

satisface nevoile de hrănire la locul de muncă, în spitale, şcoli, etc. şi alimentaţia comercială

care se adresează clienţilor în perioadele de timp liber ale acestora.

2.1 Alimentaţia colectivă

Este o alimentaţie cu caracter social, care oferă mese cu un aport nutritiv echilibrat, într -

un cadru agreabil.

Unităţile de alimentaţie specifice sunt restaurantele cu autoservire şi distribuitoarele

automate.

Restaurantele cu autoservire tind să înlocuiască formula clasică a cantinelor şi sunt

unităţi de alimentaţie rapidă. Caracteristica acestora este reducerea sensibilă a numărului de

personal prin utilizarea unor automate, atât în bucătărie cât şi în activităţile de distribuţie.

Termeni sinonomi pt. a desemna acest tip de unitate sunt: self service, cafeteria.

26

Distribuitoarele automate pot oferi majoritatea preparatelor incluse într-un meniu:

sandvişuri, preparate calde şi reci, băuturi calde şi reci, dulciuri, etc. Principalul dezavantaj

este acela că fiecare automat livrează – în principiu – un singur tip de produs. În general,

clienţii au la dispoziţie o baterie de automate, pt. diferite preparate şi băuturi, precum şi

tacâmuri, pahare, condimente, etc. Declanşarea automatului se face cu monede sau cărţi

magnetice. Pt. încălzirea preparatelor se folosesc cuptoare cu microunde. Aceste automate se

folosesc şi în alimentaţia comercială, ele fiind amplasate în special pe holurile hotelurilor şi

oferă mai ales băuturi.

2.2 Alimentaţia comercială

Cuprine două forme de alimentaţie : alimentaţia rapidă şi alimentaţia tradiţională.

2.2.1 Alimentaţia rapidă are numeroase similitudini cu alimentaţia colectivă şi anume:

nu se oferă produse sofisticate, posibilităţile de alegere ale clientului sunt, în general, limitate,

preţul este relativ scăzut, iar alcătuirea meniului se face direct de către client, fără influenţe

exercitate din partea personalului de servire.

Cele mai reprezentative unităţi de alimentaţie rapidă sunt restaurantul cu autoservire,

restaurantul fast-food, coffee-shop,snack-barul, braseria şi unităţile specializate în livrarea la

domiciliu.

Restaurantele cu autoservire funcţionează pe parcursul întregii zile şi oferă un sortiment

relativ cuprinzător de preparate calde şi reci şi de băuturi.

Restaurantele fast-food sunt unităţile cu cel mai rapid serviciu şi acoperă 20% din piaţa

mondială. Se caracterizează exclusiv prin vânzarea la tejghea (comptoir) a unui sortiment

limitat de preparate şi băuturi, prezentate în ambalaje de unică folosinţă, care se consumă pe

loc (la masă sau în picioare), sau se pot lua cu sine. Orarul de funcţionare este prelungit, pînă

la ora 24. Sunt unităţi amplasate în locuri aglomerate pt. a atrage o clientelă numeroasă.

Clientela este , în general, reprezentată de segmentul de vârstă 15 -35 ani.

Unităţile cele mai reprezentative sunt McDonald’s- cea mai mare reţea de profil din

lume cu aprox. 21.000 restaurante în 104 ţări, şi a cărei clientelă reprezentativă este formată

din familii cu copii; şi Burger King, numărul 2 mondial, clientela reprezeantativă fiind

adolescenţii şi tinerii.

Succesul acestor tipuri de unităţi se bazează pe 4 elemente :

- calitatea produselor

- rapiditatea serviciului

- curăţenie desăvârşită

- preţ relativ scăzut.

27

În afara fast-food-ului clasic, s-au dezvoltat unităţile drive-through (de ex. McDrive,

marcă McDonald’s ), care sunt restaurante unde consumul în afara unităţii are pondere

majoritară. Serviciul se efectuează pe geamul lateral al autovehiculului, în dreptul unui

ghişeu, clientul primind şi plătind produsele fără a coborî din maşină.

Coffee-shop sunt unităţi amplasate în hoteluri sau locuri aglomerate ,de tipul magazine

mari, aeroporturi,etc. Majoritatea preparatelor sunt pregătite la vedere, în spatele unei

tejghele. Aceste unităţi reprezintă o îmbinare între restaurantele clasice şi cele de alimentaţie

rapidă. Din alimentaţia clasică se preia ideea servirii clientului, dar clientul este cel care se

deplasează înspre personalul de servire şi nu invers, ca în cazul alimentaţiei rapide, ceea ce

determină reducerea numărului de personal. Specific acestui tip de unităţi este şi servirea

micului dejun.

Snack-barul oferă un meniu restrâns, format din câteva preparate, inclusiv cele la

grătar, pregătite în spatele tejghelei. Preparatele sunt consumate direct pe tejghea sau la masă.

Acest tip de unitate nu oferă mic dejun.

Braseria este o unitate amplasată în centrul oraşului sau în cartierele aglomarate.

Programul de funcţionare este continuu, pe toată durata zilei, iar profilul unităţii este

reprezentat de vânzarea, în primul rând, a sortimentelor de bere, dar şi a băuturilor aperitive,

vinurilor la pahar, a băuturilor nealcoolice calde. Este un local unde serviciul se efectuează la

masă. La orele de masă se oferă un meniu restrâns, care se poate rezuma la 1-2 specialităţi ale

zilei.

Unităţi specializate în livrarea la domiciliu – sunt profilate în principal pe pizza,

preparate din pui, cuşcuş, preparate indiene, chinezeşti, sandvişuri. Între unităţile cele mai

reprezentative menţionăm:

Pizza Hut- care ocupă locul I în lume, având aprox. 6000 puncte de livrare în lume,

dintre care 4400 sunt în SUA

Pizza Sprint

Allo Pizza

Zap Pizza

La New York, McDonald’s are un serviciu de livrare la domiciliu şi la birou. Apelurile

telefonice sunt preluate de un centru unic, iar de acolo comenzile sunt transmise prin

calculator unuia din cele 38 restaurante (cel mai apropiat), pentru a le onora

2.2.2 Alimentaţia tradiţională – este reprezentată de unităţile gastronomice, respectiv

restaurantele cu specific şi cele clasice.

28

Restaurantele cu specific au o amplasare privilegiată, în centrul marilor oraşe. Meniul

cuprinde preparate cu caracter regional sau naţional, care se servesc la masă. Prin oferta lor,

aceste restaurante reprezintă un concurent serios al unităţilor de alimentaţie amplasate în

incinta hotelurilor.

Restaurantele clasice sunt unităţi care se individualizează prin decoruri, ambianţă,

servicii rafinate.Bucătăria este sofisticată, iar personalul este înalt calificat. Meniul pe care îl

propun este foarte variat.Acest tip de unitate fie aparţine unui hotel, fie este o unitate

independentă

Dispunerea principalelor unităţi de alimentaţie comercială

Coordonatele luate în considerare sunt preţul ( pe verticală ) şi varietatea produselor (

pe orizontală ).

Lux

Zonă liberă Restaurante clasice

Scump

Restaurant cu specific Restaurant cu specific

Produs unic Sortiment variat

Intermediar

Pizzerie Zonă liberă

Economic

Fast-food Restaurant cu autoservire

29

Alegerea tipului de restaurant şi a ofertei de produse

Un restaurant cu o ofertă variată, generalizată, ocupă o parte relativ mare a pieţei, de

exemplu : restaurantele din întreprinderi, braseriile, care au o poziţie bine definită şi se

adresează tuturor categoriilor de clienţi potenţiali.

În numeroase cazuri, putem asista la o diferenţiere, o nuanţare a ofertei nu numai între

unităţi, dar chiar şi în cadrul aceleiaşi unităţi prin intermediul unor tipuri diferite de meniuri,

cum ar fi: meniu nutriţie, afaceri, gastronomie.

Un restaurant are nevoie de o ofertă variată cel puţin din 2 motive:

- dacă concurenţa este scăzută, poate satisface o parte însemnată a cererii, şi deci

printr-o ofertă variată va împiedica deplasarea clienţilor spre alte restaurante;

- dacă activitatea restaurantului se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de

timp- de exemplu în perioada prânzului , situaţie întâlnită foarte frecvent (în

80% din cazuri), oferta trebuie să fie rapidă, economică, iar produsele solicitate

sunt foarte diferite. În această perioadă restaurantul îndeplineşte funcţia de

nutriţie. Seara, restaurantul îndeplineşte alte funcţii, respectiv funcţia socială

într.un procent de aprox. 50%, şi funcţia de agrement de asemenea într-un

procent general de 50%. Dacă oferta restaurantului este restrânsă, o asemenea

situaţie ar genera o solicitare redusă a unităţii fie la prânz, fie seara, ceea ce ar

crea dificultăţi în menţinerea echilibrului financiar al unităţii respective.Din

aceste considerente, sunt numeroase restaurante care îşi modulează oferta,

servind anumite preparate la prânz şi alte produse seara.

Pe de altă parte, în gestionarea unui restaurant este preferabil, de multe ori, ca oferta de

preparate culinare să fie relativ restrânsă şi care să se adreseze unui segment foarte bine

delimitat al cererii. Această variantă este indicată restaurantelor amplasate în centrele urbane

unde concurenţa este foarte puternică, iar clientului i se va uşura astfel alegerea . Adeseori,

aceste unităţi se individualizează şi printr-o ambianţă specifică, plăcută. În Japonia , de

exemplu , sunt restaurante care oferă un singur fel de mâncare : sushi, sashimi,tempura, etc. Î n

Italia, sunt restaurante specializate pe un singur tip de paste.

Specializarea ofertei este o variantă de gestionare a restaurantelor întâlnită pretutindeni

în lume,iar modalitatea cea mai des întâlnită este cea a restaurantului cu profil etnic (din

categoria restaurantelor cu specific), care respectă bucătăria şi ambianţa unui popor,

zone,etc.Pentru această categorie, cele mai reprezentative sunt:

30

- restaurantele chinezeşti, care uneori pot grupa un amalgam de bucătării:

thailandeză, vietnameză, etc. Preparatelor culinare li se asociază elemente de

décor şi practici specifice – mâncatul cu beţigaşe, şerveţele ude.

- Restaurantele italiene sunt centrate pe pizza şi paste, dar se fac adeseori

diferenţieri mai profunde, regionale – napoletan, bolognez, roman,etc.

- Restaurantele algeriene, marocane,tunisiene – centrate de obicei pe un singur fel

da mâncare – cuşcuş

Profilul unităţii se poate diferenţia după mai multe elemente, între care:

- tipul materiilor prime folosite – peşte, carne,legume-fructe(în acest caz este un

rest. vegetarian).

- Modalitatea de preparare – la grătar, etc

- Stilul de bucătărie – clasic, inovator

- Ambianţă – ex. Rest. City-Rock (Franţa), care respectă ambianţa anilor 60

- Tipul de clienţi – formula Oh Poivrier (Franţa), restaurantul tinerilor din anii

80,etc.

Aspectele legate de calitate şi clasificare în turism

Activitatea turistică este puternic influenţată de numeroase forţe locale şi globale,

reprezentate prin factori de natură, politică, economică, socio-culturală şi tehnologică.

Întrepătrunderea acestor determinante ale mediului extern, reprezintă una dintre principalele

cauze a eterogenităţii sectorului. Din aceste motive, comparabile între subsectoarele turistice

sau între activităţi din diferite ţări sau regiuni ale globului sunt dificile. Există puţine criterii

de referinţă pentru a putea compara atributele fizice şi cele legate de ambianţa produsului

turistic; unele unităţi îşi concentrează atenţia asupra păstrării tradiţiei, în timp ce altele şi mai

ales cele amplasate în zonele urbane, adoptă ultra-modernismul. Ambele exemple se pot

caracteriza prin excelenţă, ţinând cont de amplasare şi context, deşi produsul oferit este

complet diferit. Atunci când facem totuşi comparaţii, ne referim la termenii calităţii

serviciilor, cu menţinerea că acest aspect prezintă anumite probleme în aplicare, în special

datorită aprecierilor de natură subiectivă.

Comparaţii calitative se fac prin intermediul unor forme diverse de gradare şi scheme

de clasificare, utilizate mai ales în sectorul cazării turistice. În general, acestea operează la

nivel naţional sau regional; şi sunt introduse fie de către instituţiile publice (Autoritatea

Naţională pentru Turism în România, Ministerul Turismului, etc.), fie de către diverse

asociaţii care reprezintă sectorul privat (Automobile Association în Marea Britanie).

31

Încercările de a introduce sisteme de clasificare transnaţionale, ca de exemplu la nivelul UE

au eşuat, în mare parte datorită diversităţii industriei hoteliere din ţările memb re.

Clasificarea activităţilor de cazare poate fi aplicată în toate subsectoarele, dar este

folosită predominant la hoteluri, terenuri de campare, unităţile de cazare din turismul rural,

B&B’s. Între diversele sisteme de clasificare există diferenţe determinate, în principal, de

scopul şi esenţa acestora, iar în frecvente situaţii şi terminologia utilizată este diferită. (39)

Clasificare poate fi definită ca „atribuirea unor categorii unităţilor de cazare în funcţie

de tip, facilităţi şi servicii oferite” (Gee,1994). N. Lupu în lucrarea „Hotelul- economie şi

management” defineşte clasificarea ca „o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului

de confort şi a ofertei de servicii”. Este important de remarcat faptul că aceasta este viziunea

tradiţională a majorităţii schemelor.

Gradarea, prin contrast, pune accentul pe dimensiunile calitative. În practică, o parte

însemnată a schemelor naţionale sau private (comerciale) se concentrează asupra

diferenţierilor existente în funcţie de calitatea produsului oferit, calitate percepută sub forma

de valoare adăugată care nu influenţează numărul de stele atribuit unei unităţi.

Obiectivele clasificărilor sunt variate, iar între acestea putem include standardizarea,

marketingul, protecţia consumatorilor, controlul, generarea de venituri şi stimularea

investiţiilor.

Standardizarea este un obiectiv care îşi propune să stabilească un sistem de

uniformizare a serviciului şi calităţii produsului în ansamblul său, fapt care contribuie la

crearea unui sistem de distribuţie unitar, atât din punctul de vedere al cumpărătorilor cât şi din

punctul de vedere al celor care desfăşoară acţiunile de comercializare.

Marketing-ul reprezintă un alt obiectiv al sistemelor de clasificare existente care

uşurează transferul de informaţii către clienţi în scopul sfătuirii lor în legătură cu categoria şi

tipul de unităţi de cazare la destinaţia aleasă, fiind un mijloc de promovare şi de încurajare a

unei concurenţe loiale pe piaţa turistică.

Sistemele de clasificare contribuie şi la asigurarea protecţiei consumatorilor,

certificând faptul că unitatea de cazare întruneşte standardele minime priivnd serviciile şi

dotările oferite, în cadrul unei clasificări şi categorii date.

De asemenea, contribuie la realizarea unui sistem general de control al calităţii în

activitatea de cazare turistică. Totodată, clasificările sunt generatoare de venituricare se obţin

prin licenţieri, vânzări de ghiduri turistice, etc. Iar în final pot contribui la stimularea

investiţiilor întrucât operatorii turistici sunt stimulaţi să-şi ridice categoria serviciilor oferite,

în scopul de a întruni criteriile de clasificare/gradare.

32

Clasificarea serviciilor de cazare nu este lipsită de probleme. Una dintre acestea constă

în subiectivitatea aprecierilor legate de mai multe aspectecheie, atât ale elementelor tangibile

cât şi ale celor intangibile în aprecierea experienţei de cazare, cum ar fi, de exemplu,

comportamentul personalului. Ca o consecinţă, multe dintre sistemele de clasificare se

concentrează, în primul rând, asupra atributelor fizice şi cuantificabile ale activităţii, în funcţie

de care se stabileşte nivelul categoriei, în baza unor elemente precum dimensiunea camerelor,

dotări existente în cameră, accesibiliatea serviciilor – spălătorie, room-service, etc.

Schemele de clasificare se pot confrunta şi cu alte probleme, între care presiunile

administrative şi politice în sensul acordării unor categorii de clasificare spre nivelul maxim,

în scopul obţinerii (pe hârtie cel puţin) a unei structuri de top a cazării, costurile ridicate de

administrare şi operaţionalizare a unui sistem de clasificare detaliat, tendinţa acestor scheme

de a încuraja standardizarea în locul iniţiativei individuale la care se adaugă şi numeroasele

obiecţii care pot fi formulate în legătură cu impunerile şi schemele obligatorii asociate

sistemelor de clasificare.

Clasificarea unităţilor de cazare

În măsura în care există (a fost adoptat) un sistem oficial de clasificare pe categorii de

încadrare, acesta reprezintă o expresie a intervenţiei statului în activitatea hotelurilor,

restaurantelor, etc.

Obiectivele adoptării unui sistem de clasificare sunt:

- informarea clienţilor;

- posibilitatea diferenţierii pentru aplicarea unor politici discriminatorii

(direcţionarea investiţiilor, credite preferenţiale, regementări fiscale, etc.);

- posibilitatea exercitării de presiuni fiscale;

- posibilitatea reglementării sistemului de tarife;

- „educaţia” hotelurilor în sensul orientării direcţiilor de modernizare a

hotelurilor;

- înlesnirea comunicării, a încheierii contractelor cu firmele care organizează

acţiuni turistice.

În ciuda reglementărilor organismelor internaţionale prin care se încerca punerea de

acord a sistemelor de clasificare a hotelurilor, în realitate acest lucru nu s-a realizat.

Din punctul de vedere al adoptării unui sistem de clasificare, ţările se împart în 3

grupe.

33

1. Ţări care nu au adoptat nici un sistem de clasificare, între care ţările nordice, SUA,

Australia, Noua Zeelandă, Singapore, Hong Kong, Kenya, etc. Opoziţia faţă de adoptarea

unui sistem de clasificare se justifică prin principiul libertăţii pieţei, care intră în contredicţie

cu orice formă de intervenţie şi control.

În anumite ţări, hotelierii înşişi, se opun clasificării, care ar putea conduce la un

control al tarifelor sau la aplicarea unor taxe (TVA, de exemplu) majorate pentru hotelurile de

categorie superioară. Precedente există în Spania, Italia, Franţa – ţări unde se aplică sisteme

oficiale de clasificare şi unde hotelurile de lux plătesc o taxă TVA majorată.

În anul 1988 în Franţa hotelurile de 0-4 stele achitau TVA în valoare de 5,5%, în timp

ce hotelurile de cel mai înalt nivel de confort, cele de 4 stele plus, aveau o taxă TVA de 19,6/.

În consecinţă, pe piaţa hotelieră franceză s-a realizat o mişcare voluntară de declasificare.

În ţările care nu au adoptat nici un sistem oficial de clasificare, clienţii se orientează în

alegerea unităţilor de cazare în funcţie de notorietatea mărcilor. În SUA, lanţurile hoteliere

internaţionale, cu mărci recunoscute, reprezintă aproximativ 75% din totalul ofertei.

Chiar şi în ţările unde există sisteme oficiale de clasificare, marile lanţuri se detaşează

adesea de sistem, hotelurile membre fiind clasificate în funcţie de standarde proprii, interne ,

care corespund , în primul rând, cerinţelor segmentelor de clientelă cărora li se adresează.

În general, nivelul de echipare şi confort al hotelurilor este superior celui aferent

categoriei atribuite, în sensul că pentru o bună parte dintre criterii, condiţiile minime sunt

depăşite.

De exemplu, la hotelurile FORMULE 1, aflate în componenţa grupului francez

ACCOR, clasificarea conform sistemului oficial este aceea de zero stele, în principal datorită

suprafeţei reduse a camerelor, de 10 m.p., dar aceste camere sunt dotate cu TV color, radiator

electric cu comandă din cameră şi, în general, au un nivel de confort superior multor hoteluri

independente de 1-2 stele.

Hotelurile de lanţ sunt construite şi echipate după standarde proprii, fiecare marcă

comercială având o imagine distinctă, niveluri diferite de tarif şi se adresează unor segmente

diferite de clientelă.

Marile lanţuri hoteliere promovează o clasificare proprie, fără referire la sistemul

oficial. Hotelurile MERCURE, tot în cadrul grupului ACCOR, au un sistem propriu de

clasificare, utilizând 3 niveluri de confort şi preţ:

- mm - simplitate

- mmm – confort ridicat

- mmmm – rafinament.

34

Conform sistemului oficial francez de clasificare, aceste hoteluri se încadrează în

categoriile 3 şi 4 stele.

În SUA, există clasamente comerciale, realizate de intermediarii turistici în

următoarele categorii:

- standard

- comerciale

- de lux.

În Franţa, ţară cu veleităţi turistice recunoscute, clienţii aleg adeseori unităţile de

cazare şi alimentaţie în baza unor clasificări neoficiale, realizate prin ghidul Michelin, dar cu

recunoaştere şi apreciere internaţională şi o răspândire largă, care identifică urmatoarele

categorii:

- lux ridicat şi tradiţii

- confort ridicat

- foarte confortabil

- confort bun

- destul de confortabil

- simplu, dar convenabil.

2. Ţări fără clasificări oficiale, dar care au sisteme neoficiale de clasificare

În această grupă cele mai semnificative exemple sunt cele ale Angliei şi Danemarcei.

În Anglia, două asociaţii automobilistice realizează clasamente ale unităţilor de cazare

pe stele (de la 1 la 5), respectiv Automobile Association şi Royal Automobile Club.

Ministerul de resort din această ţară a încercat să introducă un sistem oficial de clasificare, dar

fără răsunet în rândul hotelierilor.

În Danemarca, revista Politiken, prin ghidurile sale, realizează clasificarea unităţilor

de cazare şi alimentaţie din această ţară.

3. Ţări cu sisteme oficiale de clasificare proprii, sisteme mai mult sau mai puţin

detaliate, în ţări precum Italia, Irlanda, Grecia Luxemburg, Olanda, Franţa, România ,

Belgia,India, etc.

Sistemele de clasidicare aplicate în Franţa şi India sunt printre cele mai complexe şi

mai apreciate.

Indiferent cine le promovează, normele de clasificare trebuie să reprezinte expresia

unui consens între profesioniştii din cadrul sectorului şi, de asemenea un compromis între

35

ceea ce există şi ce ar trebui să fie, în conformitate, mai ales, cu aşteptările prezente şi viitoare

ale clienţilor.

Pe de o parte, nivelul prezent de echipare al hotelurilor diferă de la o ţară la alta.

Diferenţe notabile se înregistrează inclusiv în funcţie de vechimea parcului hotelier. În Franţa,

47% dintre hotelurile existente au fost construite înainte de 1950, iar 20% între 1950 -1969.

Pentru că grupurile sanitare au fost prevăzute din construcţie cu bideu, după moda

acelei perioade, până în 1986, odată cu adoptarea normelor de clasificare în vigoare, bideul a

rămas criteriu de referinţă. Astfel, la categoria 3 stele, bideul era impus pentru toate spaţiile de

cazare, în timp ce vasul WC era prevăzut în structura grupurilor sanitare dosr pentru 50% din

camere.

Nu este o coincidenţă faptul că, în conformitate cu normele din 1986 a fost prevăzută

o nouă categorie „0, sau fără stele”- formal permiţându-se ca un hotel cu o suprafaţă a

camerelor de doar 8 m.p. pentru 2 persoane şi 10 m.p. pentru 3 persoane să poată accede în

categoria hotelurilor turistice.

Nivelul de confort trebuie să corespundă aşteptărilor prezente şi viitoare ale clienţilor .

Clientul aşteaptă să găsească echipamente tehnice în cameră de care dispune acasă. Progresul

tehnic influenţează acest element, dar şi cultura materială şi spirituală a fiecărui popor.

Acest decalaj între nivelul de echipare al hotelurilor şi aşteptările clienţilor determină

adoptarea unor criterii de clasificare diferite de la o ţară la alta, dar şi de la o perioadă la alta.

Toate aceste elemente justifică imposibilitatea realizării de comparaţii între hoteluri care

funcţionează în ţări diferite.

Pentru multe ţări criteriile de clasificare au caracterul unor norme tehnice, în cadrul

cărora aspectele calitative sunt mai puţin reprezentate.În esenţă, criteriile utilizate sunt de

două categorii:

a) suprafaţă şi echipamente : suprafaţa camerelor, echiparea sanitară,

înzestrarea cu mobilier şi alte obiecte.

b) Criterii calitative: calitatea mobilierului, serviciile oferite şi calitatea

acestora,etc.

Condiţiile prevăzute pentru fiecare criteriu în parte sunt minimale.

Între criteriile calitative există problema de măsurare, cum ar fi, de exemplu, calitatea

mobilierului. Se folosesc pentru identificare adjective calitative, interpretarea fiind dificilă şi

subiectivă. Se folosesc noţiuni precum „stare bună”, „calitate înaltă”, „frumos”.

Referitor la varietatea serviciilor, în foarte multe ţări, legiuitorul se limitează la

impunerea unei game minimale. Doar pentru hotelurile de lux se prevede o varietate relativ

mare a serviciilor obligatorii.

36

În România, toate unităţile cu activitate hotelieră trebuie să ofere o gamă de servicii

suplimentare cu sau fără plată astfel:

Hotelurile de 4-5 stele – minim 18 servicii

Cele de 3 stele - minim 15 servicii

Cele de 2 stele - minim 10 servicii

Cele de 1 stea - minim 5 servicii

Calitatea serviciilor se exprimă, de asemenea, prin adjective calitative. Exemple:

- calitatea profesională a personalului – este o expresie indirectă a calităţii

serviciilor, făcând referire la: nivelul de calificare, experienţă, număr de limbi

străine cunoscute (în Elveţia la hotelurile de 5 stele şeful recepţiei şi lucrătorul

concierge trebuie să cunoască 4 limbi străine, în Franţa şi România, la

hotelurile de 3-5 stele numărul minim al limbilor străine care trebuie cunoscute

de personalul din recepţie este 2, iar în Franţa este obligatorie cunoaşterea limbii

engleze), frecvenţe schimbării lenjeriei, condiţiile de servire a micului dejun,

încadrarea cu personal calificat.

În România există- prevederi exprese legate de schimbarea lenjeriei

- room-service-ul este obligatoriu la hotelurile de 3-5 stele, la fel ca

în multe alte ţări (în ţările Benelux, India, room-service-ul este obligatoriu numai la 4 şi 5

stele)

- la hotelurile de 3-5 stele se impune utilizarea, după caz, a unor

funcţii precum portar-uşier, bagajist, şef recepţie, comisionar-curier, guvernantă, bucătar

specialist, etc.

Cele mai multe hoteluri utilizează clasificarea pe stele, în limitele 1-5 (Italia, Spania,

Elveţia, Portugalia, România, etc).

În Franţa există 2 categorii de hoteluri, respectiv hoteluri de prefectură, care nu sunt

omologate pentru turism, sunt de interes limitat şi au o clasificare distinctă şi hoteluri turistice

care sunt clasificate pe stele , încadrările existente fiind: 4 stele lux, 4 stele, 3 stele, 2 stele, 1

stea şi categoria 0 stele. Categoria 0 stele există şi în Belgia .

În Grecia clasificare hotelurilor se realizează pe litere A, B, C, etc.

Calitatea şi evaluarea calităţii îşi au rădăcinile în structura şi contextul fiecărei ţări. Ca

rezultat, un hotel de 5 stele sau „deluxe” din Asia poate fi diferit de un hotel cu aceeaşi

clasificare din Turcia sau Marea Britanie. La ora actuală, hotelul Burj al Arab din Dubai, hotel

clasificat la 7 stele, este considerat de clientela turistică drept etalon al luxului şi confortului

în domeniul cazării turistice. Acest lucru însă nu corespunde realităţii, deoarece el este

comparabil, sub aspect calitativ, cu hotelul Ritz din Paris, de exemplu, hotel care conform

37

clasificărilor din Franţa are categoria 4 stele plus, diferenţa între 4 stele plus şi 7 stele nefiind

dată de plusul de calitate ci de aplicarea unor sisteme de clasificare diferite pentru

identificarea ofertelor hotelurilor în cauză. În cel mai bun caz (dar şi acest aspect este

discutabil), clasificarea poate oferi un ghid al standardelor naţionale. În Spania, de exemplu,

nivelul taxelor plătite de un hotel depinde de categoria sa, o unitate de 5 stele achitând taxe de

2 ori mai mari faţă de un hotel de 4 stele. Situaţia nu este singulară, ea a reprezentat o realitate

a pieţei turistice din Franţa, la sfârşitul anilor ’80, când sistemul de impozitare era net diferit

între hotelurile cu categorii de confort diferite, ceea ce a condus la o mişcare voluntară de

declasificare a hotelurilor de lux în scopul încadrării în rândul hotelurilor la care cotele de

impozitare impuse erau mai scăzute. Revenind la situaţia Spaniei, în această ţară hoteluri

precum Sofitel, Intercontinental sau Crowne Plaza sunt clasificate la o categorie inferioară, în

condiţiile în care, oriunde în altă parte, aceste mărci au niveluri mai mari. În Madrid hoteluri

amplasate în apropiere, precum Novotel şi Sofitel sunt clasificate deopotrivă la 4 stele,

ridiculizând grupul ACCOR, ale cărui intenţii de marcare şi deci de diferenţiere sunt, în mod

evident, altele. (40)

În prezent, se consideră că identificarea celor mai potrivite modalităţi de includere a

unui număr tot mai mare de hoteluri din categoriile budget sau economic, în cadrul schemelor

existente în Europa şi America de Nord, fără a lăsa loc unor ambiguităţi, reprezintă o sarcină

extrem de dificilă. Hotelurile noi, moderne, care se includ în această categorie, au camerele

echipate cu o gamă completă, dar simplă de mobilier şi alte dotări, spaţiile de cazare sunt

confortabile, iar mediul de cazare oferit este spaţios, curat şi corespunde cerinţelor turismului

actual. Confortul acestor camere este asociat unui produs fizic, care în general, este oferit la

un nivel minim de servicii. Unul dintre efectele creşterii acestui subsector, a fost determinat

de existenţa unor controverse reale în cadrul sistemelor de clasificare hotelieră prin care este

dificil să asociezi confortul fizic cu absenţa serviciilor. Automobile Association din Marea

Britanie a creat, tocmai în acest scop, o categorie distinctă pentru unităţile de cazare din grupa

budget, denumită „lodges”, recunoscând astfel popularitatea şi creşterea numărului unităţilor

de cazare care au ca scop oferirea unor condiţii de înnoptare convenabile, în special pentru cei

cu sejururi scurte, în condiţiile practicării unor tarife reduse. O parte însemnată a acestor

unităţi nu oferă servicii de alimentaţie, ele fiind însă astfel amplasate încât restaurantele

existente în apropiere să deservească nevoile de hrană ale turiştilor.

În ţara noastră sectorul „budget” sau „economic” este practic inexistent, situaţie

favorizată de faptul că noţiunea de hotelărie budget nu este stipulată de legislaţia în vigoare.

În plus, acest tip de unităţi de cazare presupune, în cele mai dese cazuri, construcţia de clădiri

noi, simple, standardizate, dar, moderne şi confortabile, în condiţiile în care în ţara noastră,

38

cei care au construit hoteluri noi, le-au încadrat la categorii superioare de confort, datorită

unei lipse accentuate pentru acest tip de cazare pe piaţa românească. De asemenea, consider

că unităţile de cazare nou constituite şi care, în linii mari, respectă principiile hotelăriei budget

nu pot fi totuşi încadrate în această categorie, în principal datorită dimensiunilor reduse (sub

aspectul capacităţii), ci în alte grupe precum pensiuni turistice, case de oaspeţi, etc.

În Europa de Vest, ca o consecinţă a evoluţiei acestui sector hotelier, calitatea globală

a serviciilor de cazare în segmentul cu tarife scăzute s-a imbunătăţit semnificativ. Diferenţa de

calitate între acest sector al pieţei şi cea oferită de sectorul hotelier de nivel mediu şi de lux (3

până la 5 stele), măsurată în termenii produsului fizic, a scăzut în mare măsură. Această

situaţie s-a datorat, în parte şi impactului major al tehnologiilor constructive cu costuri reduse,

iar această diferenţă este probabil să continuie să se micşoreze în viitor. Este de aşteptat ca, în

mod similar dotărilor complete, telefoanelor internaţionale, serviciilor de TV prin cablu care

au devenit norme pentru clasificarea unităţilor de cazare, tot aşa, beneficii suplimentare de

tipul fax, internet vor deveni accesibile în toate unităţile, indiferentde nivelul de clasificare.

Concurenţa şi provocările adresate pieţei în general, de către ofertanţii care practică

tarife ridicate, în hoteluri de categorii superioare, au contribuit la realizarea unei diferenţieri

clare între oferta lor şi cea a sectorului budget. Cu toate acestea, ţinând cont de faptul că, în

SUA de exemplu, 50% din clienţii unităţilor budget sunt cei care călătoresc în scop de afaceri,

rezultă că diferenţierea dorită nu este întotdeauna suficient de clară. Cheia diferenţierii nu mai

constă în atribute de ordin fizic (apă curentă, apă caldă, etc.) ci mai ales în ceea ce priveşte

conţinutul serviciilor oferite. Este evident faptul că există în continuare segmente de

consumatori dispuse să plătească preţuri considerabil mai mari pentru beneficiile oferite de

servicii foarte atente şi individualizate. Numeroase companii hoteliere, Marriott, Ritz-Carlton

şi altele şi-au creat o reputaţie internaţională pentru atenţia acordată serviciilor oferite, dar şi

mai multe companii precum ACCOR, Intercontinental, Hilton, etc. s-au afirmat pe piaţă

printr-o politică abilă de segmentare, oferind prin intermediul unor mărci şi corespunzător

lanţuri hoteliere diferite, produse şi servicii adaptate aşteptărilor fiecărui segment în parte,

abandonând aproape în întregime paleta preţurilor practicate în industrie, de la cele care

exprimă luxul şi confortul absolut până la limita tarifelor economice.

În ţara noastră, normele de clasificare în vigoare au în vedere normele utilizate în ţările

concurente pe piaţă, normele care se aplică în ţările europene cu turism dezvoltat, precum şi

recomandările Organizaţiei Mondiale a Turismului cu privire la condiţiile minime de

clasificare pe stele în ţările europene (41). Normele metodologice în vigoare sunt aprobate

prin Ordinul MT nr.510/2002, reprezintă al cincilea set de reglementări aplicate începând cu

anul 1991 şi sunt considerate printre cele mai detaliate în comparaţie cu alte ţări. Obiectul

39

acestui sistem de clasificare îl formează toate tipurile de structuri de primire turistice cu

funcţiuni de cazare şi alimentaţie publică din România. Conform Normelor Metodologice

structurile de primire turistice se clasifică pe stele şi,respectiv, flori în cazul pensiunilor

turistice rurale, în funcţie de caracteristicile constructive, dotările şi calitatea serviciilor pe

care la oferă (42). Acelaşi act normativ stipulează, pe lângă condiţiile şi criteriile de

funcţionare a unităţilor de cazare şi alimentaţie şi tipurile de structuri de primire turistice cu

funcţiuni de cazare, precum şi tipurile de structuri de primire turistice cu funcţiuni de

alimentaţie, destinate servirii turiştilor. În prima categorie se includ 16 tipuri de unităţi de

cazare, şi anume:

1. hoteluri de 5-1 stele;

2. hoteluri apartament de 5-2 stele;

3. moteluri de 3-1 stele;

4. hoteluri pentru tineret de 3-1 stele;

5. hosteluri de 3-1 stele;

6. vile de 5-1 stele;

7. bungalouri de 3-1 stele;

8. cabane turistice, cabane de vânătoare, cabane de pescuit de 3-1 stele;

9. sate de vacanţă de 3-2 stele;

10. campinguri de 4-1 stele;

11. spaţii de campare organizate în gospodăriile populaţiei de 3-1 stele;

12. popasuri turistice de 2-1 stele;

13.pensiuni turistice urbane de 5-1 stele;

14. pensiuni turistice rurale de 5-1 flori (margarete);

15. apartamente sau camere de închiriat în locuinţe familiale sau în clădiri cu altă

destinaţie de 3-1 stele;

16. structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave fluviale şi maritime de 5-1

stele.

Principalele tipuri de unităţi de alimentaţie destinate servirii turiştilor conform Ord. 510/2002

sunt:

1. restaurantul, care în funcţie de profilul gastronomic şi ambianţa asigurată

clienţilor poate fi restaurant clasic, restaurant specializat între care restaurantul

pescăresc, restaurantul vânătoresc, rotiseria, restaurantul Zaliana, restaurantul

dietetic, restaurant lacto – vegetarian şi restaurant familial (pensiune) şi

restaurant cu specific (cramă, restaurant cu specific local, restaurant cu specific

40

naţional, restaurant cu program artistic, braserie, berărie, grădină de vară, etc.)

de 5-1 stele;

2. barul cu variantele organizatorice: bar de noapte, bar de zi, cafe-bar-cafenea,

disco-bar (discotecă-videotecă) şi bufet-bar de 5-1 stele;

3. unităţi tip fast-food între care restaurantul-autoservire, bufetul tip expres,

pizzeria şi snack-barul de 3-1 stele;

4. cofetărie de 5-2 stele;

5. patiseria de 5-2 stele.

Asemeni unităţilor cu funcţiuni de primire, clasificarea acestora se realizează în baza

unor criterii minime referitoare la descrierea generală a unităţii, organizarea spaţiilor,

instalaţiile existente, utilajele, mobilierul tehnologic, aparatele de control şi cele de producţie,

amenajarea şi dotarea interioară a saloanelor, dotarea cu inventar de servire, servicii

suplimentare oferite clienţilor, cu sau fără plată, alte criterii.

În cadrul unui raport oficial realizat în colaborare de OMT (Organizaţia Mondială a

Turismului) şi IHRA (Asociaţia Internaţională a Hotelurilor şi Restaurantelor) se prezentau

rezultatele unui studiu referitor la clasificarea hotelieră pe plan mondial. Conform acestui

raport, începând cu anul 1988, OMT a renunţat la armonizarea normelor de clasificare

utilizate pe plan internaţional şi regional, fapt care s-a datorat, pe de o parte, absenţei unor

acţiuni coordonate şi clare din partea autorităţilor guvernamentale ale membrilor OMT, iar pe

de altă parte datorită poziţiilor negative manifestate de către membrii afiliaţi (reprezentanţi ai

sectorului privat) care reprezintă industria hotelieră. La nivel individual, deopotrivă guvernele

şi consultanţii particulari au solicitat în permanenţă sprijinul OMT şi al Secretariatului

General al OMT în sensul aprecierii recomandărilor formulate de specialiştii OMT în acest

domeniu de activitate.

Din punctul de vedere al OMT faptul că nu există nici o tentativă de uniformizare a

normelor privind clasificarea hotelurilor, reprezintă deopotrivă o sursă de confuzii privind

aspectele calitative ale ofertei de servicii hoteliere (care în esenţă răspund la întrebarea

referitoare la MODUL de furnizare a acestor servicii) şi aspectele fizice şi cantitative

referitoare la unităţile hoteliere (răspund la întrebarea CE FEL de servicii sunt oferite) care, în

mod normal, intervin în procesul clasificării, ambele aspecte având importanţă egală pentru

definirea raporturilor cu concurenţa. Acest tip de abordare convergentă, o regăsim, de

exemplu, la normele EN ISO 18513-2000 (norme terminologice aplicate la nivelul hotelurilor

şi altor tipuri de unităţi de cazare, care sub formă de sistem permit evaluarea standardelor de

calitate pentru cazarea turistică, a instalaţiilor şi echipamentelor furnizate şi/sau a serviciilor

oferite) elaborate de CEN (Comitetul European de Normare-Standardizare), urmate de ISO, în

41

timp ce experienţa OMT reflectată în definiţia dată calităţii în turism şi experienţele naţionale,

desemnează faptul că gradarea sau clasificarea unei unităţi hoteliere la o anumită categorie nu

implică aplicarea obligatorie a criteriilor de calitate, iar în plus, cu cât categoria este de nivel

sporit cu atât potenţialul calităţii serviciilor oferite nu trebuie să respecte întocmai anumite

norme predefinite. Toate aceste consideraţii conduc la ideea posibilităţii realizării unui acord

internaţional privind clasificarea unităţilor de cazare, care să răspundă solicitărilor dintre cele

mai diverse formulate deopotrivă de către guverne, sectorul privat, consumatorii şi

comunitatea internaţională în ansamblul sau. Primii paşi în acest sens au fost realizaţi prin

organizarea unei anchete în rândul membrilor OMT, anchetă în cadrul căreia a fost cuprinsă şi

România, care a pornit de la premisa, cunoscută de altfel, a complexităţii acestui sector de

activitate şi al cărui scop major a fost reprezentat de o trecere în revistă a normelor şi

criteriilor de clasificare utilizate de sectorul public şi privat şi compararea acestora cu cele

folosite de organizaţiile de consumatori şi organizaţiile profesionale din turism, precum:

ghidurile turistice editate cu scopul uşurării alegerii pentru consumatori

(Michelin, RAC, AA, etc.)

sistemele mondiale de distribuţie (GAS – Aneadens, Galiles, Sasre, etc.)

sistemele de rezervare informatizate şi brokerii;

marile lanţuri voluntare şi consorţii;

marile lanţuri hoteliere;

principalii francizori hotelieri;

tour-operatori;

ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare);

codificaţiile GSM utilizate de calculatoare şi telefoane montate în autoturisme.

Aceste demersuri au un obiectiv precis, respectiv axarea spre şi crearea unor beneficii

pentru consumatori. Deşi consumatorii sunt arareori consultaţi, numeroasele organizaţii

implicate în acest proces pretind că acţionează în numele lor. La acest nivel există o diferenţă

fundamentală între sectorul public şi sectorul privat. În cazul criteriilor şi normelor fixate la

nivel guvernamental, tendinţa constă în menţinerea în vigoare a acstora perioade mai lungi de

timp, respectarea lor nu este controlată în mod frecvent şi arareori sunt la curent cu evoluţia

modei şi a gusturilor consumatorilor turistici. Sectorul privat, în replică, răspunde mult mai

rapid la modificările cererii, dovada constând în numeroasele evoluţii înregistrate în domeniu,

respectiv vilele de vacanţă care furnizează servicii hoteliere tradiţionale, centrele de sejur,

partajarea timpului de vacanţă, etc. În mod similar, criteriile utilizate în ghidurile editate

pentru consumatori de către sectorul privat, sunt mult mai frecvent redefinite pentru alinierea

la evoluţiile cererii şi ale pieţei turistice, în general. Numeroasele sondaje efectuate în rândul

42

consumatorilor au arătat că alegerea consumatorului este influenţată înainte de toate de către

preţ şi destinaţie şi nu de către sistemele de clasificare care sunt considerate prea complexe şi

imposibil de decriptat.

Conform răspunsurilor formulate pentru această anchetă, rezultă că organele abilitate

din România, şi este vorba numai de sectorul public, în ţara noastră sistemul de clasificare a

fost conceput pentru a promova calitatea şi investiţiile în domeniu, pentru a asigura

compatibilitatea cu sistemele de clasificare din alte ţări, neexistând şi alte raţiuni ale aplicării

acestuia, ca de exemplu impozitarea diferită (Emiratele Arabe Unite, Slovacia, etc).; sau

controlul tarifelor în cadrul unei categorii de cazare (Grecia, Islanda, Slovacia, Kuwait, etc.).

Guvernul român a conceput acest sistem fără a beneficia de sprijinul experţilor OMT, fără a

se consulta cu asociaţii hoteliere şi/sau alimentaţie publică internaţionale, s-a consultat însă în

acest scop asociaţia hotelieră naţională, nu a apelat la serviciile unui consultant privat

naţional/internaţional şi nu a ţinut cont de consultarea asociaţiilor de consumatori. Aceste

răspunsuri evidenţiază neajunsurile Normelor Metodologice 510/2002 şi, în consecinţă, se

constituie în tot atâtea căi, modalităţi de îmbunătăţire a acestuia. România, prin instituţiile

abilitate recunoaşte o parte din imperfecţiunile sistemului actual de clasificare care este strict

cantitativ, turiştii confruntându-se cu surprize neplăcute în hoteluri care, teoretic, îndeplinesc

toate criteriile de clasificare. Începând cu anul 2006 se vor introduce câteva criterii noi, legate

de calitate, astfel încât marca Q care varifică în toată lumea serviciile turistice de bună

calitate, va fi un criteriu suplimentar. De asemenea se va trece, treptat, la un sistem de

autorizare online, pe site-ul Ministerului Transportului, Construcţiilor şi Turismului, iar

Biroul de promovare al turismului de la New York a solicitat o reclasificare a hotelurilor pe

sistemul practicat în străinătate: hotel pentru buget mic, hotel mediu şi hotel de lux.

Cele mai multe reclamaţii primite la ANT sunt legate de mizerie, serviciile de proastă

calitate şi atitudinea angajaţilor din hoteluri, în special cele de până la 3 stele. Cele mai

numeroase plângeri se înregistrează vara şi sunt legate de unităţile de cazare de pe litoral

(prezenţa gândacilor, mobilier deteriorat, lipsa apei calde permanente, lipsa aparatelor de aer

condiţionat, etc.). O altă problemă care a apărut destul de des în ultimii ani este dorinţa unor

proprietari de a avea hoteluri de 4 stele, cu toate că în realitate ele nu merită mai mult de 3

stele, iar după ce au obţinut (inlcusiv prin presiuni politice) stelele mult-dorite, practică în

realitate tarife de 3 stele. În general, la hotelurile de 4 şi 5 stele, în special la cele din lanţurile

internaţionale, se înregistrează cele mai puţine plângeri (43).

Pe plan internaţional, marile grupuri hoteliere se concentrează într-o măsură mult mai

mare asupra definirii şi poziţionării mărcilor proprii, decât pe aspectele legate de clasificarea

hotelurilor pe stele sau alte variante de gradare. Proprietăţile conduse de aceste grupuri sunt

43

clasificate în conformitate cu schemele naţionale sau locale obligatorii pentru ţara unde este

amplasată unitatea, dar în loc să se axeze în exclusivitate pe criteriile cantitative şi calitative

oferite de unităţile hoteliere individuale, ţinta principală este consumatorul. Mărcile sunt

definite, în general, în termeni referitori la nivelul tarifelor (Lux, Confort ridicat, Nivel mediu,

Economic/Budget) având în vedere anumite segmente de consumatori vizaţi – oameni de

afaceri care călătoresc în mod individual, vacanţieri care călătoresc individual, turismul de

afaceri legat de organizarea de congrese, conferinţe şi alte evenimente (MICE – meetings,

incentive, conference & events), vacanţierii în grupuri organizate, etc. Marcarea ţine cont, de

asemenea, de amplasarea unităţii şi de tipul pieţei unde este localizată unitatea: suburbană,

urbană, aeroport, destinaţii de vacanţă, oraşe port, marile metropole, etc.

În acest sens un exemplu interesant este cel oferit de „harta de referinţă a mărcilor”

aparţinând grupului Marriott International. Fiecare brand este definit în termeni precum

poziţionarea tarifelor, tipurile de pieţe, esenţa fiecărui brand, poziţionarea brandului,

consumatorii ţintă şi valoarea estimată a consumatorilor. Hotelurile Marriott, de exemplu,

sunt peferate de oamenii de afaceri care călătoresc frecvent şi solicită servicii de nivel ridicat.

Pasul numărul 2 constă în detalierea profilului consumatorului şi utilizarea ca fundament

pentru definirea şi poziţionarea brandului în relaţiile cu celelalte branduri ale grupului şi cu

brandurile concurenţilor. Tabelul 10 prezintă câteva dintre elementele utilizate în acest scop.

Tab. 10 Lista criteriilor utilizate de grupul Marriott International pentru poziţionarea

brandului orientat către oamenii de afaceri care solicită servicii de înaltă clasă.

Criterii Conţinut

Consumatorul ţintă Călători interesaţi în primul rând de eficienţă şi servicii desăvârşite

Nivelul preţului Calitate

Poziţionarea mărcii „Pentru clienţi fideli mărcii alese”

Esenţa mărcii Încredere

Valorile estimate de

client

„Hotelul te ajută să-ţi duci la îndeplinire obiactivele deplasării”

„Te ajută să te relaxezi şi să te pregăteşti pentru o nouă zi de

muncă”

Caracteristicile şi

beneficiile hoteliere

- satisfacerea în interiorul hotelului a tuturor categoriilor de

necesităţi;

- birouri mari, iluminare corespunzătoare, scaune

ergonomice şi acces facil la sistemele de informare;

- check – out expres;

- cafetiere în cameră.

Sursa: adaptare www. Ih-ra.com/IND.D.004/16 aprilie.2005

44

Concentrându-se asupra stilului de viaţă şi a nevoilor consumatorului, ideea de bază a

acestui sistem constă în intensificarea experienţei globale a consumatorului.

Sistemele publice de clasificare hotelieră adeseori nu sunt utilizate de intermediarii din

industria turismului, în special dacă clienţii provin dintr-o altă ţară decât cea a destinaţiei de

vacanţă. Este bine cunoscut faptul că marii tour-operatori utilizează criterii proprii în

aprecierea hotelurilor ale căror locuri le comercializează, iar în materialele promoţionale

utilizează descrieri proprii ale acestora.

În Marea Britanie, First Choice acordă unităţilor de cazare, în mod individual,un

sistem de gradare pe stele, astfel 2 stele se acordă unităţilor cu servicii de bază, confortabile

care practică preţuri budget, 3 stele sunt acordate unităţilor standard de cazare care au

restaurant; în categoria 4 stele sunt încadrate hoteluri mari, moderne, cu renume şi o gamă

largă de facilităţi şi în fine, 5 stele sunt acordate unităţilor cu standarde ridicate de confort şi

servicii. Premisa acestui sistem este aceea că hotelurile sunt amplasate în ţări diferite, cu

sisteme naţionale de clasificare diferite, acesta fiind un mijloc uti l de a realiza comparaţii.

Thomson foloseşte un sistem de gradare numit „T ratings” care se bazează pe analiza

informaţiilor oferite de clienţi la completarea chestionarelor care la sfârşitul sezonului le

solicită date privind nivelul satisfacţiei obţinute prin consumul produselor Thomson.

Hotelurile sunt gradate cu „2T” (fără servicii – no frills) până la „5T” pentru confort şi arie

largă de facilităţi. Pentru un număr redus de unităţi, cele mai bune, se acordă gradarea

„Panglica Albastră”. În această grupă sunt incluse hotelurile de lux, renumite pe plan

internaţional, cu confort şi servicii excepţionale.

În concluzie, principalul rol al sectorului public constă în urmărirea respectării unor

norme minime, in unităţile hoteliere, în materie de sănătate şi igienă, în timp ce toate celelalte

aspecte ale clasificării sunt, în special, de ordin comercial. Acesta reprezintă primul element

care orientează dezbaterile privind clasificarea. Sectorul privat, la rândul său trebuie să se

concentreze asupra informării consumatorului, pe baza unei terminologii precise şi

recunoscute, într-o manieră transparentă şi echidistantă. De asemenea, este necesară crearea

unei metodologii de clasificare unitară, la care să se raporteze toate sistemele de clasificare

naţionale sau regionale, care să ţină cont de diferenţele culturale între statele lumii. Sistemul

de clasificare internaţional astfel constituit (şi aflat deocamdată în faza de proiect) va

contribui la desfăşurarea unui turism durabil, care va consolida diversitatea renunţînd la

uniformizare.

45

Formele de exploataţie a structurilor de cazare turistică

Activitatea de cazare turistică se caracterizează prin existenţa unei diversităţi de tipuri

şi variante de unităţi care găzduiesc turistul pe parcursul deplasării şi la destinaţia de vacanţă,

varietate care se extinde şi asupra formelor de exploatare a acestor obiective de cazare. Pe

plan mondial funcţionează sisteme diverse de conducere şi gestiune a acestora, cele mai

cunoscute modele fiind: (18)

Unităţi independente gestionate de proprietar;

Unităţi independente afiliate la lanţuri voluntare;

Unităţi aflate în proprietatea lanţurilor hoteliere şi gestionate de acestea ;

Unităţi independente gestionate de lanţuri hoteliere integrate;

Franciza;

Grupuri hoteliere de referinţă.

Unităţile independente gestionate de proprietari depăşesc numeric unităţile afiliate

lanţurilor, dar sub aspectul numărului de camere hotelurile aflate în exploatarea lanţurilor au

poziţie dominantă pe plan mondial. De exemplu, în Franţa şi Spania, ţări care-şi dispută

primele locuri în ierarhia destinaţiilor turistice mondiale, hotelurile independente gestionate

de proprietari au ponderi de 57% in Franţa, respectiv 60% în Spania din totalul ofertei de

cazare turistică(19). Pe glob expansiunea unităţilor de găzduire s-a realizat în modalităţi

diferite; în America de Nord sunt frecvent întâlnite franciza şi contractele de management

hotelier, în Asia este preferată o balanţă între sistemele de gestiune existente. În practică,

fiecare din modelele utilizate se individualizează prin numeroase avantaje şi dezavantaje, atât

pentru proprietari cât şi pentru manageri, astfel încât nu putem realiza o distincţie netă între

sisteme eficiente sau sisteme mai puţin viabile din punct de vedere economic, alegerea uneia

dintre acestea realizându-se în baza unei multitudini de variabile interne şi externe.

Structura pe forme de exploatare a capacităţii hoteliere în două dintre cele mai

dezvoltate ţări, din punct de vedere turistic, respectiv Franţa şi Spania, este prezentată în

tabelul următor:

46

Forme de exploatare Ţara Hoteluri (%) Camere (%)

Franţa 57 41 Hoteluri tip

exploatare

individuală

Spania 60 38

Franţa 29 23 Lanţuri hoteliere

voluntare Spania 13 14

Franţa 14 36 Lanţuri hoteliere

integrate Spania 27 48

Franţa 100 100 Total

Spania 100 100

Sursa: N. Lupu Hotelul – Economie şi management, Ed. AllBeck, Bucureşti, 2003, pg. 151

Unităţile independente gestionate de proprietar (sau hoteluri tip exploatare

individuală, hoteluri solitare, hoteluri tradiţionale, etc(20)) sunt structuri de cazare aflate în

proprietatea unei persoane individuale, a unei firme private sau a unei societăţi pe acţiuni,

individualizate, în general, prin deţinerea funcţiilor de proprietar şi exploatant de una şi

aceeaşi persoană. Acest sistem numără printre avantaje : independenţa de acţiune a

proprietarului, flexibilitate sporită în luarea deciziilor, corespunzător deciziile sunt aplicate

mai rapid, proprietarul are control deplin asupra politicilor manageriale, de marketing şi a

procedurilor de operare şi, de asemenea, proprietarul îşi păstrază în întregime profitul realizat.

Binenţeles că această variantă de exploatare prezintă şi dezavantaje între care faptul că

proprietarul îşi asumă în întregime riscul afacerii, dificultăţi în obţinerea capitalului necesar

extinderii, posibilităţi reduse pentru a beneficia de efectele pozitive ale sistemeloe de

rezervări, ale activităţilor de marketing complete şi profesioniste (întrucât proprietarul nu

dispune de mijloacele financiare necesare utilizării acestor instrumente de activitate),etc.

Cazul tipic al acestor unităţi este reprezentat de hotelurile de 1, 2 sau 3 stele cu

capacitate relativ redusă, care nu utilizează mai mult de 5 lucrători, iar ierarhia structurii

organizatorice o copiază frecvent pe cea din sânul familiei. În general, funcţiile de proprietar

şi exploatant sunt îndeplinite de una şi aceeaşi persoană, fie în cadrul unei singure societăţi,

fie prin intermediul a două societăţi, dintre care societatea de exploatare preia cu chirie

clădirea aflată în proprietatea societăţii imobiliare. În anumite situaţii, proprietarul poate fi

interesat să încredinţeze unui terţ (exploatant individual sau societate), exploatarea şi

gestiunea hotelului, în schimbul unei redevenţe. Cu acest prilej se va încheia un contract de

locaţie a gestiunii. Acest contract se încheie pe o perioadă determinată, timp în care locatarul

exploatează pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi formula pare atrăgătoare pentru

47

proprietar, pe termen lung, ea se dovedeşte riscantă, întrucât o proastă gestiune va afecta

însăşi valoarea de piaţă a hotelului, care se determină în funcţie de cifra de afaceri, profit,

cash-flow, etc. Totodată, locatarul (persoana care exploatează hotelul), va urmări să obţină

maximum de rentabilitate, neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea echipamentelor. Din

aceste considerente, locaţia gestiunii este recomandată ca soluţie provizorie, pe termen scurt,

care poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a unităţii. În ţările sigure, locaţia este

acceptată şi pe termen lung, chiar de peste 30 de ani.

În România, în legătură cu exploatarea hotelurilor din patrimoniul societăţilor

comerciale cu capital de stat, Ord. MT 51/1993, prevede: „Contractele de locaţia gestiunii,

atât cele noi, cât şi cele care vor fi prelungite, se vor încheia pe o perioadă maximă de 10 ani

şi vor include în mod obligatoriu, caietul de sarcini în care vor fi stabilite lucrările de

întreţinere, reparaţii, modernizări, dotări, investiţii noi cu precizarea regimului acestor lucrări

la expirarea contractului”. Cu toate acestea, rezultatele nu au fost cele scontate, astfel că, un

an mai târziu, în 1994, strategia privatizării prescria „sistarea locaţiei de gestiune în sensul de

a nu se mai Încheia contracte pentru alte active, cît şi a neprelungirii contractelor care vor

expira”.

Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele. Rentabilitatea lor

depinde de amplasament, dar şi de priceperea cu care sunt gestionate. Cele mai bune rezultate

le înregistrează hotelurile din zonele cu afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (ca de

exemplu, centrul marilor oraşe). În ţările cu tradiţie, un spaţiu predilect îl constituie şi

localităţile mici, chiar din mediul rural, hotelurile cu o asemenea amplasare beneficiind de o

clientelă familială, în perioadele tradiţionale de vacanţă.

Cu reale dificultăţi se confruntă hotelurile amplasate în zonele de litoral şi chiar de

munte, unde fenomenul sezonalităţii turistice se manifestă cu intensitate. Dacă un asemenea

hotel nu dispune de notorietate şi de o imagine favorabilă, pentru a atrage turişti şi în

perioadele de extrasezon, dificultăţile sunt insurmontabile. Neplăcerilor cauzate de

sezonalitate li se adaugă, într-un plan mai general, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, iar

una dintre soluţii constă în afilierea la un lanţ volutar sau încheierea unui contract de

management sau franciză cu un lanţ hotelier.

De asemenea, supravieţuirea depinde într-o măsură însemnată de adaptarea prestaţiilor

la exigenţele clientelei, valorificarea atuului diversităţii şi asigurarea unei calităţi care să

diminueze doza de risc perceput ca atare de către clienţi.

Adaptarea prestaţiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să plece de

la înţelegerea şi valorificarea specificităţii zonei. Produsul hotelier va fi diversificat şi

48

îmbogăţit prin crearea unor activităţi complementare: pescuit, golf, etc., pentru a depăşi limita

minimă a prestaţiilor („sindromul mănânci, bei, te culci”).

Valorificarea diversităţii, inclusiv printr-o politică promoţională adecvată, poate să

readucă în lumină aceste hoteluri, atâta timp cât conceptul de hotel de lanţ se sprijină tocmai

pe opusul diversităţii – standardizarea.

Referitor la aspectele legate de calitate şi nivelul constant al acesteia, prescripţiile se

dovedesc necesare chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală, sau mai ales în

cazul acestora (întrucât lanţurile hoteliere îşi impun norme individuale, specifice, inclusiv din

această categorie).

Lanţurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri independente) a luat

avânt odată cu intrarea în deceniul al optulea, ca reacţie de apărare la extinderea lanţurilor

integrate, expresia generalizată folosită fiind “Hotellerie-regrouper on mourir”.

Lanţul hotelier voluntar reprezintă o uniune benevolă a hotelierilor independenţi care

se reunesc sub o marcă comună în scopul creării unei sinergii a acţiunilor promoţionale şi

logisitice (22). La modul concret, aderenţii acceptă norme stabilite de comun acord privind

gestiunea unităţilor şi a acţiunilor promoţionale, se afiliază unei centrale de rezervări hoteliere

şi afişează o marcă unică alături de denumirea anterioară a hotelului. Produsul hotelier oferit

este relativ tipizat – deoarece sunt definite un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai

puţin restrictive. Multe dintre lanţurile voluntare existente reuşesc să definească un pr odus-tip,

diferenţiat în special după tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă. De

exemplu, în Franţa:

RELAIS ET CHATEAUX – confort, lux, tradiţie şi destindere;

NEOTEL – amplasamente în Paris;

MOULIN ETAPE – amenajarea hotelurilor în vechi mori, restaurate;

HOTELS RELAIS SAINT PIERRE – amplasare pe cursuri de apă şi structurarea

serviciilor în legătură cu activitatea de pescuit;

LOGIS DE FRANCE – caracter familial, de 1-2 stele, cu amplasamente în mediul

rural sau localităţi mici;

Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa acţiunilor

întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale comune.

De altfel, uneori, lanţurile voluntare au fost numite lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă,

hotelurile îşi păstrează numele iniţial, adăugându-şi însă, la vedere, noua emblemă.

49

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ se creează o societate comercială

sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori. Calitatea de aderent

la un anume lanţ nu este ceva imuabil; annual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa

cum se înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se

conformează exigenţelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se

bazează tocmai pe o politică riguroasă, cu controale severe.

Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa, majoritatea includ

între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, în

acelaşi timp, din mai multe lanţuri hoteliere voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare

înregistrează, de asemenea, o prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori

mai mare decât în Austria, ţară vecină, de altfel.

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o taxă de

intrare, la care se adaugă o redevenţă anuală de 0,5 -1% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţ.

Principalele avantaje ale lanţului voluntar constau în următoarele:

Fiecare hotel îşi păstrează independenţa de gestiune şi caracterul particular;

Beneficii generate de susţinerea logistică a unui grup;

Pentru client, eticheta calităţii care îi garantează confortul aşteptat ;

Avantajele centrale de rezervare;

Avantaje cumulative pentru client-sisteme de fidelitate cu aplicabilitate la nivelul

întregului lanţ şi tarife negociate pentru firme.

Referitor la dezavantaje, acestea se manifestă atât la nivelul hotelierului cât şi al

clientului:

-pentru hotelier

afilierea implică norme minimale referitoare la gestiune şi calitate;

plata redevenţelor şi a taxelor de afiliere, uneori mari pentru un hotel de

dimensiuni reduse;

obligativitatea acceptării tarifelor negociate de grup, care uneori nu asigură

premizele desfăşurării unei activităţi rentabile.

-pentru client

diferenţe de stil şi prestarea serviciilor de la un hotel la altul (în cadrul aceluiaşi

lanţ);

hoteluri de categorii diferite.

Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără The Leading Hotels of the

World – care include hoteluri de lux superior, selecţionate în baza reputaţiei, serviciilor şi

50

ambianţei (între acestea ). Ghidul acestui lanţ voluntar atinge un tiraj de 1.300.000 de

exemplare.

Logis de France este un lanţ reprezentativ pentru această formă de exploatare hotelieră.

În anul 2004 reunea 3605 hoteluri dintre care în :

- în Franţa- 3322 hoteluri ( Logis de France – lanţ creat în anul 1949)

- în Italia- 144 hoteluri (Logis d’Italia reţea creată în 1994)

- în Belgia– 110 hoteluri (Logis de Belgique creată în 1995)

- în Luxemburg- 26 hoteluri ( Logis du Grand-duche du Luxemburg creeată în 2000)

- în Guyana- 3 hoteluri (Logis de Guyana creată în 2001)

Prezenţa acestui lanţ voluntar în afara graniţelor Franţei şi nu doar în ţări cu legături

economice puternice precum Luxemburg sau Guyana , dar şi în Italia sau Belgia, exprimă

imaginea unei reţete de succes.

Cele 3322 care compun Logis de France au o capacitate de 62.271 camere, iar în anul

2004, 267 hoteluri au părăsit lanţul pentru că nu corespundeau normelor de calitate, iar un

număr de 221 hoteluri s-au alăturat acestuia. Dintre acestea, 2545 hoteluri,respectiv un

procent de 75,6%, sunt amplasate în localităţi cu populaţie sub 5000 de locuitori. Coordonarea

acestui număr impresionant de hoteluri se realizează prin funcţionarea a 92 asociaţii de

departamentale (12 asociaţii regionale) care constituie Adunarea Generală a Federaţiei

Naţionale Logis de France. Toate hotelurile membre desfăşoară şi activităţi de alimentaţie (o

altă caracteristică fiind servirea de meniuri tradiţionale), iar din cifra de afaceri de

1.723.581.825 € (2004), 58,92% a fost realizată din activitatea de alimentaţie şi 41,08% din

activităţile de cazare. De asemenea, pentru a exprima locul pe care îl ocupă acest lanţ în

cadrul hotelăriei franceze, următoarele date sunt foarte elocvente: 18,08% din parcul hotelier

francez, 10,32% din numărul total de camere în Franţa şi 21,26% din totalul hotelăriei

independente (23).

Sistemele de afiliere voluntară reprezintă o expresie a adaptării la exigenţele cu care se

confruntă în prezent activitatea de cazare mondială şi reprezintă o soluţie viabilă pentru a face

faţă concurenţei exercitată de coloşii hotelieri, respectiv grupurile hoteliere integrate. În acest

sens, voi prezenta un studiu de caz care îşi propune să evidenţieze câştigurile ce pot fi

obţinute prin constituirea de reţele voluntare. Este vorba de o asociaţie din Scoţia formată în

exclusivitate din hoteluri aflate în proprietate individuală şi conduse în mod individual,

amplasate în oraşe, dar şi în zone rurale , având o caracteristică comună şi anume prestarea

unor servicii hoteliere de calitate ridicată, de 4 şi 5 stele. Această asociaţie, Scotland’s

Commended Hotels (SCH) a fost înfiinţată în anul 1990 sub forma unei asociaţii cooperatiste,

având o structură democratică participativă asigurată de către un Consiliu Director ales din

51

rândul membrilor. Organizaţia se concentrează pe obţinerea şi materializarea unui consens

asupra strategiilor şi managementului curent, astfel încât toţi membrii să-şi valorifice poziţiile

deţinute pe piaţă. Obiectivul principal al SCH constă în comercializarea produselor şi

serviciilor oferite de membrii săi pe piaţa turistică internă şi internaţională, să promoveze

cooperarea şi să dobândească avantaje de grup la achiziţionarea materiilor prime necesare.

SCH reprezintă un număr de 66 hoteluri, respectiv 1.159 de camere, membrii caracterizându-

se prin individualitatea ofertei proprii, un accent deosebit asupra calităţii ambientului şi o

atenţie personală asupra nevoilor oaspeţilor.

-unităţile sunt independente;

-nivelul serviciilor este ridicat;

-hotelul să se situeze la un nivel minim de confort de 4 stele- în conformitate cu o

schemă de clasificare proprie;

-hotelul să aibă o capacitate maximă de 40 de camere;

-hotelurile să se evidenţieze prin caracter individualizat şi originalitate;

-membrii să fie participanţi activi ai grupului SCH şi să participe la toate acţiunile

organizate de asociaţie.

Punctele forte ale lanţului voluntar sunt:

-asocierea între hoteluri de acelaşi tip, aflate în proprietate individuală;

-aderarea este ieftină, comparativ cu alte asemenea asociaţii;

-varietatea tipurilor de hoteluri membre, evitând standardizarea;

-o răspândire geografică largă;

-o poziţie de piaţă puternică a ansamblului produselor oferite;

În ţara noastră acest sistem de exploatare a hotelurilor independente nu există

deocamdată, mai ales datorită lipsei unor „filoane” tematice care ar putea reprezenta baza

uniunii lor, cea mai mare parte dintre aceste hoteluri fiind amplasate în mediul urban şi

adresându-se într-o măsură mai mică „vacanţierilor” care sunt mai sensibili la aspectele

privind „marca comună” sau acţiuni comune de promovare, editare de broşuri, etc., dar şi

datorită reticenţei evidente a actualilor proprietari de unităţi de cazare de a se asocia între ei,

mai ales întrucât piaţa turistică românească nu este pregătită pentru evoluţii de acest tip.

Grupul de societăţi

Grupul de societăţi reprezintă un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse

unei direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele.

52

Ceea ce primează este deţinerea controlului societăţilor filiale (fiice) de către

societatea-mamă. Matematic, o societate deţine controlul alteia dacă posedă 50% din capitalul

său social. Prin societăţi intermediare, o societate poate deţine controlul alteia, fără să fie

acţionară în mod direct.

În general, un grup de societăţi cuprinde:

a) o societate-mamă – respectiv societatea la care nici o altă societate nu deţine

o participaţie de peste 50% şi care posedă participaţii superioare limitei de

50% la una sau mai multe societăţi. Societatea-mamă poate avea

caracteristicile unei societăţi holding, a cărei activitate de bază constă în

gestiunea unui portofoliu de titluri.

b) una sau mai multe societăţi filiale, al căror capital este în posesia directă a

societăţii-mamă în cotă de peste 50%.

c) una sau mai multe societăţi subfiliale, controlate în procent de peste 50% de

către filiale şi deci, depinzând direct de societatea-mamă.

d) una sau mai multe societăţi la care, direct sau indirect, societatea-mamă

deţine participaţii inferioare plafonului de 50%

e) una sau mai multe „societăţi-aliate” la care nu există participaţie, sau este de

sub 10%, dar care gravitează în jurul societăţii-mamă, legate fiind de aceasta

prin relaţii contractuale.

Structura juridică a grupului de societăţi

Societatea holding (societatea-mamă) are rol de societate dominantă. În afara preluării

şi gestiunii participaţiilor, ea este proprietara mărcii, conceptului hotelier şi savoire-faire-ului

(know-how-ului hotelier).

Capitalul social al societăţii holding aparţine exclusiv grupului de fondatori. Nu este

exclusă varinta în care fondatorii să nu deţină mijloace financiare,deci nu deţine participaţii,

caz în care societatea-mamă este doar proprietara fondului de comerţ (alcătuit din marca

hotelieră, conceptul hotelier şi savoire-faire-ul).

Societatea financiară se află sub controlul societăţii holding, care pentru a-şi exercita

controlul asupra societăţii financiare, în toate împrejurările, trebuie să deţină cel puţin 2/3 din

capitalul societăţii financiare, restul fiind deţinut de acţionari minoritari. De regulă,

principalele posturi sunt ocupate de membrii fondatori ai grupului de soci etăţi.

Printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societăţii financiare

dreptul de exploatare a fondului de comerţ şi practic, societatea financiară exercită direcţia şi

controlul la nivelul grupului.

53

Societatea financiară reprezintă un ecran de protecţie juridică pentru fondatori.

Societatea de participaţie

Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participaţie care, la rândul său,

va finanţa crearea societăţilor imobiliare şi de exploatare a fondului de comerţ. Aceste

societăţi sunt filiale propriu-zise, care exercită activitatea hotelieră nemijlocită. Existenţa

acestor două categorii de societăţi asigură respectarea principiului disocierii fondului de

comerţ de patrimoniul imobiliar.

Societăţile de gestiune

Societatea financiară prin contracte de concesiune pune la dispoziţia societăţii sau

societăţilor de gestiune (câte una pentru fiecare lanţ hotelier din componenţa grupului de

societăţi) savoire-faire-ul şi asistenţa tehnică specifică. Societăţile de gestiune sunt cele care

exploatează nemijlocit savoire-faire-ul care le este concesionat. Ele încheie în acest sens,

contracte de locaţia gestiunii, contracte de franciză, contracte de management hotelier, după

caz, în baza cărora societăţile de exploatare ale hotelierilor independenţi (hoteluri-aliat) dar şi

a hotelurilor aflate în proprietatea grupului (minim 50% participaţie la capitalul social),

beneficiază de marcă şi savoire-faire în cazul contractelor de franciză, sau chiar de gestiune

directă din partea grupului, în cazul contractelor de management hotelier şi de locaţie a

gestiunii. Chiar şi în cazul hotelurilor-filiale (cele în proprietate de minim50%), creaţie a

societăţii de participaţie, gestiunea se face tot prin contracte de management hotelier încheiate

între societatea de gestiune şi societăţile de exploatare-filiale.

Societatea de studii şi dezvoltare atrage investitori, ale căror hoteluri-îndată construite,

vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. Elaborează studii de piaţă şi studii de

fezabilitate, urmăresc şi controlează realizarea lucrărilor de construcţii. În acest sens, încheie

contracte de mandat de construcţie.

Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin societatea

financiară) în asociere cu alte instituţii financiare. Această societate finanţează cumpărarea

terenului şi construirea hotelului (70-80% din valoarea totală a investiţiei) şi crează societatea

imobiliară aferentă. În fapt, finanţarea acestor investiţii imobiliare se realizează în procent de

50% din fondurile proprii ale societăţii de investiţii şi 50% din credite bancare angajate de

societatea de investiţii.

54

Fonduri proprii ale Credite bancare Investitor

independent

societăţii pentru locatar

finanţarea investiţiilor

35% 35% 30%

Societatea imobiliară Societatea de

exploatare

Investiţie totală pentru hotel

100%

În prealabil, se încheie un contract cu un investitor independent care vine cu 30% din

valoarea investiţiei, iar după realizarea lucrărilor de construcţie, imobilul este încredinţat

acestui investitor-antreprenor hotelier, printr-un contract de locaţie (închiriere) sau de leasing

imobiliar. Antreprenorului-locatar îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (respectiv a

fondului de comerţ) la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi de creare a

societăţii de exploatare hotelieră.

Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin contract de franciză sau de

management hotelier încheiat cu una din societăţile de gestiune ale grupului.

Prin acest sistem se evită situaţia prin care fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar

să se regăsească în cadrul unei societăţi unice.

Societatea de aprovizionare şi alte societăţi ale grupului (sistem de rezervare, de

formare profesională, etc.)

În concluzie, aceste grupuri au la bază o organizare contractuală. Toate relaţiile dintre

societăţile grupului au la bază participaţii financiare sau încheiere de contracte. Remunerarea

fiecărei societăţi se face pe bază de dividende, redevenţe sau onorarii contractuale.

Într-o ţară anume, în primul rând ţara de origine a grupului, o societate filială poate

regrupa mai multe hoteluri. Fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe

lanţuri hoteliere, în funcţie de numărul de mărci comerciale pe care le promovează sau

dezvoltă.

La nivelul grupului rezultă o organizare matriceală.

55

Alături de aderarea la un lanţ hotelier voluntar, încheierea de contracte de management

hotelier sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa hotelurilor tip

exploataţie individuală de a-şi depăşi condiţia.

Principalele caracteristici ale formelor de exploataţie hotelieră

Forma de exploataţie Dacă are autonomie

financiar-juridică

Dacă promovează o marcă

Hotel tip exploataţie

individuală

Da Nu

Hotel aderent la un lanţ

hotelier voluntar

Da Nu

Hotel aderent la un lanţ

hotelier integrat:

- filială (în proprietatea

grupului)

Nu Da

- contract de management

sau de franciză

Da Da

Contractul de franciză hotelieră

Franciza hotelieră este o metodă de conlucrare reglementată juridic, în care o

întreprindere numită francizor extinde asupra altor întreprinderi (francizate) dreptul de a

efectua conform propriile tehnici operaţiuni de producţie şi comercializare în domeniul

hotelier (24). Scopul francizei este , în general , acela de a oferi unui proprietar avantajele

comerciale ale unui lanţ important, în timp ce continuă să deţină proprietatea şi controlul

managementului. Sistemul francizei a luat naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa, în

special în Franţa.

Ca francizat, proprietarul hotelului are numeroase beneficii:

- dreptul de a folosi un anume nume de marcă cunoscut de un număr mare de turişti-

garanţie a calităţii, notorietate imediată şi imagine pozitivă;

- utilizarea unui sistem intern şi internaţional de rezervări şi marketing;

- asistenţă managerială profesionistă care este foarte importantă mai ales în cazul în care

francizatului care are experienţă redusă în activitatea hotelieră;

- asistenţă în stabilirea standardelor operaţionale şi pregătirea personalului;

- dreptul de a achiziţiona produsele necesare de la un distribuitor central, obţinând astfel

economii substanţiale.

56

- profesionalism;

- reducerea riscului.

Între dezavantaje, se numără:

- achitarea unei taxe iniţiale pentru achiziţionarea drepturilor de franciză (taxă de

afiliere), iar lunar, a unei redevenţe calculată în baza unei formule de calcul;

- dacă francizorul se confruntă cu probleme financiare, francizatul va resimţi în

întregime efectele negative;

- francizatul nu deţine control deplin asupra managementului, el aplică politicile şi

procedurile stabilite de francizor;

- standardizarea echipamentelor şi serviciilor prestate;

- deposedarea „morală” a proprietăţii- în ziua în care hotelierul părăseşte grupul, el

trebuie să refacă hotelul în întregime , altfel, va avea de suportat daune legal;

- se descurajează creativitatea proprie.

La rândul său şi francizorul se confruntă cu avantaje şi neajunsur, între care:

Avantaje

– punerea în valoare a marcii;

– controlul comercializării;

– dezvoltare de scală fără aport de fonduri proprii.

Dezavantaje

- riscul alegerii beneficiarului, a cărui activitate poate afecta imaginea de marcă.

Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de

prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanţ este

mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridină mai multe probleme şi implică

proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire „anonimi” – „vizite-mister”).

Pentru hotelurile InterContinental, de exemplu, se utilizează cca 800 de teme de verificare.

„Tăria unui lanţ este dată de veriga cea mai slabă”. Holiday Inn , în numai patru ani

a retras dreptul de utilizare a mărcii unui număr de 500 de hoteluri.

Serviciile oferite de un francizor înregistrează situaţii diferite de la un lanţ la altul.

Remuneraţia se stabileşte în funcţie de complexitatea acestora. Taxa iniţială dev afiliere

sau de cumpărare a licenţei este o sumă forfetară (globală) sau determinată de numărul de

camere. În schimbul acesteia, francizorul concesionează dreptul de utilizare a mărcii

pentru serviciile hoteliere prevăzute în contractul de franciză, dreptul neântinzându-se şi

asupra altor servicii.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor cuprinde:

servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii opţionale.

57

Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a „savoir -faire”-ului, asistenţă tehnică,

consultanţă, controale periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile promoţionale. „Savoir -

faire”-ul – care este elementul esenţial – presupune obligaţia de comunicare, prin

transmitere verbală (stagii de formare) şi în scris (manuale de proceduri standard).

Remuneraţia serviciilor de bază se face anual sau pe fracţiuni dintr-un an. Ea se calculează

fie ca procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de

afaceri totală, fie ca sumă forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe cate hotelul francizat o poate solicita în

mod expres (consultanţă pentru publicitate locală, experţi în gestiune, relaţii publice).

Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de

acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile opţionale cuprind prestaţii a căror organizare la nivelul lanţului este

facultativă, iar remuneraţia este stabilită pentru fiecare serviciu în parte:

- serviciul rezervări – un procenz din cifra de afaceri a activităţii de cazare, la care, în

unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru fiecare cameră sau fiecare rezervare în

parte;

- publicitatea la nivelul lanţului – 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă forfetară

pentru fiecare cameră;

- avantajele procurate de societatea de aprovizionare – 5% din preţul mărfurilor sau

echipamentelor livrate;

- formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care este inclusă în rândul

serviciilor de bază).

La Best Western, taxa iniţială de afiliere este de 12.000 – 15.000 USD, ulterior

aplicându-se o taxă pe cameră de 12-15 USD/lună, o taxă de marketing de 3.500 USD/an şi

un comision de 10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat al lanţului. În pofida

statutului actual de cel mai mare lanţ hotelier integrat din lume, la scară mondială Best

Western se afirmă şi prin selectivitate, astfel, în urmă cu câţiva ani, se aprecia că peste 80%

dintre cererile de aderare sunt respinse. În aceste condiţii, contractul de franciză se semnează

pentru doi ani, cu posibilitatea reânnoirii.

Lanţurile hoteliere francizate reprezintă o formulă care s -a individualizat printr-o

expansiune puternică, lansată de grupul HFS (Hospitality Franchised System): gestiune

independentă în baza unui caiet de sarcini, dreptul de exploatare a unei mărci şi plata unei

redevenţe către grup.

Între marile grupuri hoteliere internaţionale care utilizează cu prioritate formula

francizei se află:

58

- Whyndham Worldwide ( fost HFS) unde procentul folosirii francizei este 100%

- Choice Hotels Intl.– tot 100%

- Intercontinental Hotels Group- cu un procent de hoteluri francizate de 83%

- Hilton Hotels Corp. – 83% ş.a (25).

Contractul de management hotelier

În cadrul acestui sistem , proprietarii devin investitori care acordă altora dreptul de a le

conduce investiţia. Proprietarul hotelului încheie un contract de management cu un lanţ, care

va gestiona unitatea, activitate pentru care lanţul va încasa o remuneraţie care este

condiţionată de rezultatele brute în exploatare, în general 3-6%din cifra de afaceri, la care se

adaugă până la 20% din rezultatul brut din exploatare.

Contractul de management hotelier este „un act prin care o persoană (mandant) îi

acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte. În

practică, mandatarul acţionează în nume propriu, pe contul (riscul) mandantului şi fără a-l

reprezenta pe acesta din urmă.

Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul exercită

exploatarea directă a hotelului pe contul său.

În ambele situaţii, proprietarul imobilului (hotelului) încredinţează gestiunea hotelului

uneia din societăţile de gestiune a grupului hotelier.

Prin contractul de management remuneraţia la care este îndreptăţită societatea de

gestiune este condiţionată de rezultatele obţinute: 3-6% din cifra de afaceri la care se adaugă

până la 20% din rezultatul brut din exploatare. Această remuneraţie recompensează

concesiunea mărcii şi serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraţia poate

include şi alte redevenţe, cu privire la serviciile de rezervări, serviciile societăţii de

aprovizionare, servicii de marketing, etc.

Durata contractului de maangement se întinde pe o perioadă de 15-20 de ani sau se

limitează iniţial, la o perioadă de 3-5ani. În general, grupurile de societăţi preferă prima

variantă, care le asigură o sursă de venituri stabile, posibilitatea gestiunii eficiente a

personalului şi consolidarea fondului de comerţ. Durata de 15-20 de ani corespunde şi

perioadei medii de amortizare a investiţiei şi de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel

de contract va putea fi prelungit ulterior, cu extensii pe câte 5 -10 ani.

Cea de-a doua variantă (3-5 ani), oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la

termen a unor clauze.

În baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul

furnizează o serie de servicii specifice :

59

- împreună cu investitorul stabileşte bugetul şi calendarul de inaugurare

- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale

- recrutarea şi pregătirea personalului, etc.

Pe toată perioada contractului, mandatarul asigură proprietarului hotelului (mandant)

următoarele servicii:

- utilizarea mărcii

- publicitate la nivelul lanţului, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri, fără

distincţii particulare în raport cu hotelurile filială

- utilizarea sistemului de rezervări

- aplicarea politicilor comerciale ale lanţului

- stabilirea tarifelor şi preţurilor, precum şi a politicii de credite

- controlul permenent şi analiza rezultatelor obţinute din exploatarea hotelului.

La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:

- organizarea generală a hotelului

- gestiunea personalului

- încasarea prestaţiilor hoteliere

- politica de aprovizionare

- întreţinerea echipamentelor

- gestiunea financiar-contabilă.

Practic, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci participă numai la

operaţiunile de repartizare a rezultatelor obţinute din exploatarea hotelului

Rezilierea contractului de management hotelier Mandatarul poate rezilia contractul

dacă mandantul nu finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reânnoieşte

echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar.

Investitorul poate rezilia contractul dacă societatea de gestiune – mandatar nu îşi

atinge obiectivele privind gradul de ocupare hotelieră, calitatea serviciilor, randamentul, cash-

flow-ul, etc.

Atracţiile sistemului sunt numeroase. Proprietarul beneficiază de serviciile unei

companii hoteliere cu reputaţie, cu toate avantajele ce decurg din aceasta şi îşi reduce riscul

pierderilor de ordin financiar. Compania hotelieră dispune, prin funcţionarea acestui sistem de

exploatare, de o variantă viabilă de extindere, cu investiţii minime sau zero.

Contractul de management hotelier, ca oricare dintre sistemele prezentate anterior, se

individualizează prin avantaje şi deficienţe. Astfel, în rândul avantajelor se pot enumera:

- investitorul nu trebuie să se implice personal în managementul unităţilor de cazare;

60

- unitatea împrumută, pe durata contractului, marca lanţului şi beneficiază de sistemul

de rezervare şi acţiunile de marketing ale acestuia;

- unitatea este condusă de echipă managerială profesionistă;

- finanţarea curentă este, în general, mai facilă.

Principalele dezavantaje ale contractului de management hotelier vizează câteva din

aspectele următoare:

- proprietarul (investitorul) garantează achitarea unei remuneraţii, ceea ce face ca

riscurile operaţionale să fie asumate de proprietar, nu de către operator;

- pot apărea neînţelegeri între proprietar şi lanţ referitoare la practicile curente de

management, care se rezolvă prin negocieri, dar, de obicei, proprietarul are un impact

scăzut asupra activităţilor operaţionale;

- lanţurile îşi desfăşoară activitatea în baza unor proceduri standard care nu sunt

suficient de flexibile şi nu se adaptează întotdeauna condiţiilor internaţionale;

- comunicarea între proprietar şi operator se poate bloca uneori, datorită separaţiei

dintre gestiunea curentă a unităţii de cazare şi proprietarul acesteia.

În timp ce firmele de management hotelier îşi asumă responsabilitatea gestiunii de

unităţii de cazare, există o mare varietate în ceea ce priveşte stilul şi calitatea managementului

hotelier. O cercetare efectuată în acest sens, a evidenţiat cinci factori esenţiali pentru

evaluarea unei firme de management hotelier (26).

1.Performanţele din trecut determinate în baza contractelor anterioare cu firma proprietarului;

2.Performanţele anterioare determinate în baza rezultatelor manageriale în relaţiile cu alţi

clienţi;

3.Reputaţia privind integritatea firmei de management;

4.Colaborarea dintre conducătorul echipei manageriale şi proprietar sau reprezentantul

acestuia;

5. Calitatea personalului de marketing angajat de operator şi rezultatele concrete obţinute de

alte unităţi cu care firma de management a încheiat contracte similare.

Sistemele de franciză şi de management hotelier reprezintă formule consacrate pe plan

internaţional, care stau la baza constituirii lanţurilor hoteliere integrate. Facem menţiunea că

există şi o a treia variantă, aceea a deţinerii în proprietate a hotelurilor în componenţa

lanţurilor integrate, o variantă costisitoare şi cu o frecvenţă tot mai rar întâlnită în extinderea

acestora.

În activitatea hotelieră mondială, prezenţa lanţurilor integrate este privită ca o expresie

a „industrializării” prestaţiilor hoteliere, ca un teren optim al aplicării principiilor inovatoare

61

ale managementului şi marketingului, apreciindu-se că această formulă de exploatare se

caracterizează prin numeroase avantaje, între care pot fi amintite:

- prezenţa mondială a acestor lanţuri, determinând facilităţi deosebite pentru cei care

călătoresc n mod frecvent, cu destinaţii diferite, în special pentru oameni, dar şi

pentru firmele de turism cu activitate internaţională;

- notorietate deosebită bazată pe calitatea garantată a serviciilor (sisteme rodate de

formare a personalului şi de proceduri operaţionale), atmosferă „elevată”,

reproducerea confortului obişnuit al călătorului occidental, securitate sporită pentru

client, modernitate, bun gust;

- uşurinţa rezervărilor prin funcţionarea unor centrale proprii de rezervare la care sunt

conectate toate hotelurile membre, cu acces direct şi pentru agenţiile de turism (de

exemplu, lanţul Holiday Inn are centrală proprie de rezervări Holidex, grupul francez

Accor un sistem similar cunoscut sistem cunoscut sub denumirea de Resinter, etc.)

- un sistem propriu de formare şi gestiune a resurselor umane, personalul având

calificări de nivel înalt, oferta unor cariere internaţionale şi în plus numeroase

posibilităţi de avansare.

Toate aceste elemente pozitive recunoscute şi dovedite ca fiind esenţiale pentru

alegerea unităţilor de cazare se îmbină şi cu dezavantaje referitoare numai la :

- uniformitate ambientală care determină monotonie absenţa exotismului;

- lipsa autenticităţii- clientul cazat este rupt de lumea exterioară un stil „americanizat”

foarte pregnant şi care este mai puţin apreciat de un număr însemnat de consumatori

finali;

- conducerea managerială exercitată de un centru de decizie unic, obiectivele

comerciale şi strategice ale lanţului sunt fixate de acesta, iar fiecare hotel membru are

obligaţia de a se plia acestor elemente, chiar dacă mediul economic propriu este într-o

oarecare măsură neprielnic;

- obligativitatea obţinerii de rezultate pozitive pe termen scurt, întrucât lanţurile sunt

cotate la bursă;;

- standarde de productivitate foarte ridicate pentru obţinerea cărora personalul este

solicitat la maxim.

Toate aceste aprecieri nu trebuie să omită sau să minimalizeze faptul că, istoric, SUA,

este ţara care a inventat sistemul lanţurilor hoteliere integrate, şi perioada postbelică este cea

care a favorizat apariţia acestuia; sistemele de standardizare ( posibil varianta cea mai

eficientă de reducere a costurilor investiţionale şi deopotrivă operaţionale) fiind proprii ţării şi

perioadei menţionate. Şi în prezent întâlnim, la scară globală, uniformitatea în concepţie şi

62

organizare a lanţurilor integrate , respectiv o concepţie unică de arhitectură şi amenajare

interioară, dar acest „procedeu” s-a păstrat mai ales în rândul lanţurilor de categorie

inferioară care practică şi tarife reduse (ceea ce numim aplicarea la „indigo” a unei „norme de

produs”) şi corespunzător o tendinţă de a renunţa la standardizare, prin aplicarea unor „norme

de serviciu” în rândul hotelurilor de categorie superioară din componenţa lanţurilor hoteliere

integrate, prin care fiecărui hotel i se asigură o identitate proprie, iar lanţul hotelier devine mai

interesant pentru potenţialii asociaţi, care nu vor fi nevoiţi să modifice arhitectura şi

amenajarea hotelurilor lor.

Spre deosebire de lanţurile voluntare, care constituie „simple” înţelegeri între

exploatanţi independenţi, mai mult sau mai puţin artizanali, lanţurile integrate oferă un produs

coerent şi omogen, sub direcţia unui „stat major” unic. Acesta planifică extinderea lanţului,

politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului,

pregătirea personalului şi asigură un sistem unic de gestiune. În esenţă, în distincţia lanţ

voluntar – lanţ integrat elementul de bază este noţiunea de strategie: dacă strategia comună se

reduce la un şir de acţiuni concertate, este vorba de un lanţ voluntar; lanţurilor hoteliere

integrate le este specifică adoptarea unei strategii comune, impusă cu stricteţe de către centrul

unic de decizie de la nivelul grupului.

Revista „Hotels” realizează anual un top al celor mai mari 300 de companii hoteliere

internaţionale, iar conform numărului acestei reviste din iulie 2006, situaţia celor mai

importante grupuri hoteliere este prezentată în tabelul 2.8

Tabelul 2.8. Situaţia primelor 10 grupuri hoteliere după numărul de camere în anul 200 5

Rang 2005 Rang 2004 Compania

(sediul)

Număr

camere

2005

Număr

camere

2004

Hoteluri

2005

Hoteluri

2004

1 1 InterContinental

Hotels Group

(Windsor,

Berkshire,

England)

537533 534202 3606 3540

2 2 Whyndham

Worldwide (fost

Cendant Corp).

(Parsippany,

N.J. USA)

532284 520860 6344 6396

3 3 Marriott

International

(Washington,

D.C. USA)

499165 482186 2741 2632

4 6 Hilton Hotels

Corp. (Beverly

Hills, Calif.

USA)

485356 358408 2817 2259

63

5 5 Choice Hotels

International

(Silver Spring,

Md. USA)

481131 403806 5897 4977

6 4 Accor

(Paris,France)

475433 463427 4065 3973

7 7 Best Western

International

(Phoenix, Ariz.

USA)

315875 309236 4195 4114

8 8 Starwood

Hotels&Resorts

Worldwide

(White Plains,

N.Y. USA)

257889 230667 845 733

9 10 Carlson

Hospitality

Worldwidwe

(Minneapolis,

Minn. USA)

147129 147093 922 890

10 9 Global Hyatt

Corp. (Chicago,

Ill. USA)

134296 147157 731 818

Acest clasament mondial evidenţiază o dată în plus, supremaţia americană în cadrul

acestui sector de activitate, între primele 10 grupuri hoteliere numai 2 au sediul în Europa.

Un aspect care merită subliniat în mod special, este acela că pentru prima dată locul I este

ocupat de un grup cu sediul în Europa , este vorba de actualul InterContinental Hotels Group

(cu vechea denumire de Six Continents Hotels). De asemenea, un loc 6 (cu un an în urmă

locul al 4-lea) meritoriu ocupat de un număr de ani de primul grup hotelier european, Accor.

Imaginea generală pe care o sugerează acest clasament , în principal dacă ne referim la

elementele cantitative incluse(număr camere şi număr hoteluri), este aceea a unei activităţi

„gigantice”, aspect care întăreşte o dată în plus ideea că acest sector este o industrie

veritabilă (să nu uităm aspectele esenţiale ale standardizării), respectiv o „industrie hotelieră”

şi prin translaţie o „industrie turistică”. Companiile hoteliere cu cea mai însemnată dispersie

geografică sunt prezentate în tabelul 2.9.

Tabelul 2.9. Grupurile hoteliere cu cea mai mare dispersie- număr ţări în anul 2004

Număr

criteriu

Grup hotelier Număr ţări în

care este prezent

grupul

1 InterContinental Hotels Group 100

2 Accor 90

3 Starwood Hotels and Resorts Worldwide 82

4 Best Westwrn Intl. 80

64

5 Hilton Group plc. 78

6 Carlson Hospitality Worldwide 70

7 Marriot Intl. 66

8 Le Méridien Hotels &Resorts 56

9 Golden Tulip Hotels 47

10 Cendant Corp. 44

11 Global Hyatt Corp. 43

12 Choice Hotels International 42

Sursa: „Hotels”- iulie 2005

Cele mai mari lanţuri hoteliere, deci mărcile hoteliere cele mai răspândite sunt

următoarele (naliză realizată în funcţie de numărul de camere)

Tab 2.10. Cele mai mari mărci hoteliere în anul 2005

Rang Brand Număr camere

1. Best Western 315875

2. Holiday Inn Hotels & Resorts 267816

3. Marriott Hotels & Resorts 183455

4. Hilton Hotels 166295

5. Days Inn 150302

6. Comfort Inn 148999

7. Hampton Inn/Hampton Inn & Siutes 134121

8. Sheraton 134007

9. Holiday Inn Express/ Express by Holiday Inn 133554

10. Super 8 Motel 124031

11. Ramada 108937

12. Quality 105790

13. Courtyard by Marriott 99699

14. Radisson Hotels & Resorts 96135

15. Motel 6 88657

16. Mercure 87233

17. Ibis 78780

18. Hyatt Regency 72084

19. Novotel 69255

20. Crownr Plaza Hotels & Resorts 65404

Sursa: Revista „Hotels”, Iulie 2006

65

Prezenţa lanţurilor hoteliere în România

Formele de asociere hotelieră, fie constituirea de lanţuri voluntare, fie aderarea la

grupurile hoteliere consacrate pe plan internaţional sau constituirea unor grupuri autohtone,

sunt variante de exploatare cu manifestare timidă pe piaţa românească; lanţuri voluntare nu s-

au constituit încă, afilierea la lanţuri integrate internaţionale înregistrează cote modeste, iar

grupurile de societăţi autohtone (exemplul cel mai bun fiind CONTINENTAL S.A.) nu

reprezintă modele de invidiat.

Situaţia hotelurilor aderente la mari lanţuri integrate internaţionale este reliefată în

tabelul 2.11.

Tabelul 2.11. Situaţia hotelurilor din România aflate sub controlul grupurilor hoteliere

de referinţă Nr.crt. Denumire hotel Grup hotelier Lanţ

hotelier(marca)

Foema de

exploatare

1 InterContinental

Bucureşti

InterContinental

Hotels Group

InterContinental Contract de

management

2 Crowne Plaza InterContinental

Hotels Group

Crowne Plaza Contract de

management

3 Howard Johnson

Grand Plaza

Bucureşti

Whyndham

Worldwide

Howard Johnson Franciză

4. Ramada Bucharest

North

Whyndham

Worldwide

Ramada Franciză

5. Ramada Majestic

Bucharest Hotel

Whyndham

Worldwide

Ramada Franciză

6. JW Marriott

Bucharest Grand

Hotel

Marriott Marriott Contract de

management

7. Hotel Sofitel Accor Sofitel Contract de

management

8. Hotel Ibis Bucureşti

Nord

Accor Ibis Contract de

management

9. Hotel Ibis –Palatul

Parlamentului

Accor Ibis Contract de

management

10. Hotel Ibis

Constanţa

Accor Ibis Contract de

management

11. Hotel Novotel

Bucureşti

Accor Novotel Contract de

management

12. Best Western

Balvanyos

Best Western Intl. Best Western Franciză

13. Best Western Savoy

Mamaia

-„- -„- -„-

14. Best Western Parc

Bucureşti

15. Best Western

Central Arad

16. Best Western

Ambasador

Timişoara

17. Best Western

Bucovina- Gura

Humorului

18. Best Western Topaz

Cluj-Napoca

19. Best Western

Rogge Hotel Resita

66

20. Golden Tulip Sky

Gate

Golden Tulip Golden Tulip Franciză

21. Golden Tulip

Bucharest

-„- -„- -„-

22. Golden Tulip Times

Bucharest

23. Tulip Inn Bucharest

City

24. Tulip Inn Sunny

Hill Cluj Napoca

25. K & K Hotel

Elisabeta

K & K (Austria)

26. Hilton Athenee

Palace

Hilton Hilton Contract de

management

27. Four Seasons Hotel

Pension

Four Seasons

28 RIU Fantasy Beach

Mamaia

TUI RIU Contract de

management

29. N.H. Bucharest N.H. Hoteles S.A.

30. N.H. Timisoara „

În egală măsură semnalăm prezenţa în cadrul ofertei hoteliere din ţara noastră a

grupului autohton Continental SA care include în componenţa sa următoarele unităţi de

cazare: Hotel Continental Bucureşti (în renovare), Sibiu, Târgu Mureş, Hotel Dacia- Oradea,

Hotel Parc- Turnu Severin, Hotel Arcaşul- Suceava, Motel Continental Gura Văii, Hotel

Continental Arad şi Hotel Continental Gaiser Timişu de Sus.

Procentul total al unităţilor hoteliere aderente la structuri de grup are valoarea , în acest

context, de 2,5%. Dacă analizăm acest procent prin comparaţie cu situaţiile din alte ţări

europene (tabelul 2.12), concluzia este poziţia modestă a României din acest punct de vedere,

şi deci, spaţiu larg de manevră în această direcţie.

Tabelul 2.12 Ponderea camerelor de hotel deţinute de companii internaţionale de marcă în ţările

europene (2001)

Rang Ţară Pondere

%

Rang Ţară Pondere

%

1 Ungaria 42,7 12 Spania 22,0

2 Norvegia 42,2 13 Germania 21,6

3 Finlanda 40,3 14 Luxemburg 21,5

4 Suedia 34,5 15 Portugalia 17,7

5 Belgia 34,0 16 Cipru 16,5

6 Marea Britanie 33,2 17 Elveţia 12,7

7 Olanda 32,4 18 Turcia 8,2

8 Franţa 31,8 19 Rep. Cehă 7,1

9 Irlanda 31,0 20 Grecia 6,3

10 Polonia 26,8 21 Austria 5,0

11 Danemarca 23,9 22 Italia 4,2

Sursa: G. Stănciulescu &alţii- „Evaluarea întreprinderii hoteliere. Oferta hotelieră mondială”, Editura

Uranus,Bucureşri,2003, pg.168

67

În ţara noastră fucţionează la ora actuală doar două firme turistice cu structură de lanţ

hotelier integrat, acestea fiind Grupul Ana şi Lanţul Continental.

Grupul Ana, constituit în anul 1990 este un exemplu de conglomerat, fiind implicat în

mai multe tipuri de activtăţi economice precum distribuţie de produse electronice, industrie şi

altele, care în anul 1996 a debutat în industria turistică şi în hotelărie prin achiziţia hotelurilor

Sport, Bradul şi Poiana din staţiunea Poiana Braşov, a hotelului Crowne Plaza Bucureşti şi a

hotelului Hilton Athenee Palace. Ulterior, în anul 1999 este înfiinţată firma de transport pe

cablu SC Ana Teleferic SA care asigură mijloacele de transport pe cablu în Braşov şi Poiana

Braşov,iar în acelaşi an se constiuie Ana Turism care furnizează servicii specializate lanţului

de hoteluri Ana. În prezent Ana Hotels deţine 6 hoteluri şi un centru de sănătate prezentate în

tabelul 3.2.

Tab 3.2 Lanţul hotelier Ana Hotels

Denumire

hotel

Localizare Categorie de

confort

Capacitate Activităţi şi servicii

H. Crown

Plaza

Bucureşti 5 stele 164 camere duble - Business Center

- 4 unităţi alimentaţie

- 10 săli de conferinţe şi

întruniri (capcitate totală

900 locuri)

- Fit & Fun Club

- Terenuri de sport

- Grădină, parc

H. Europa Eforie

Nord

4 stele 221 camere

- 198 camere duble

-10 camere club

- 11 apartamente

- 2 camere pentru

persoane cu nevoi

speciale

- 6 unităţi de alimentaţie

- piscină exterioară

- Europa Yacht Club

- Ana Aplan Centru de

Sănătate

- facilităţi de practicare a

sporturilor nautice

- plajă privată

- parc de 30.000 mp

H. Astoria Eforie

Nord

3 stele 97 camere:

- 67 duble

- 5 camere single

- 12 camere triple

- 13 apartamente

- 2 unităţi de alimentaţie

- bar cu bowling

- 2 săli de conferinţe

- servicii de agrement

H. Sport Poiana

Braşov

3 stele 89 camere:

- 53 camere cu 2 paturi

- 27 camere duble

- 6 apartamente

- 3 apartamente VIP

- 6 săli de conferinţă şi

recepţie

- 2 unităţi de alimentaţie

(restaurant - bar)

- centru de sănătate şi

relaxare

- terenuri tenis

- biciclete, biliard, etc.

- închiriere echipament

sportiv

- şcoală de schi ANA

68

H. Bradul Poiana

Braşov

3 stele 55 camere:

- 18 camere duble

- 28 camere triple

- 2 apartamente

- 7 garsoniere

- restaurant de mic dejun

- bar

H. Poiana Poiana

Braşov

3 stele 53 camere

- 27 cam triple

- 9 cam duble

- 5 cam single

- 8 garsoniere

- 4 apartamente

- restaurant mic dejun

- bar

Ana Aslan

Health Spa

Eforie

Nord

Cel mai modern centru de

sănătate din România

- produse: tinereţe, sănătate,

frumuseţe

TOTAL 679 camere

Sursa: www.ana.ro

Lanţul Continental, creat în anul 1991, este primul lanţ hotelier românesc şi se

caracterizează (spre deosebire de grupul prezentat anterior) printr-o dezvoltare în plan

vertical în scopul perfecţionării stilului propriu şi extinderii standardului de dotări şi

servicii, completată prin dezvoltarea pe orizontală concretizată în achiziţia sau construcţia

unor hoteluri noi. În prezent lanţul deţine 10 complexe hoteliere gestionate de către lanţ şi

o unitate care funcţionează în baza unui contract de management încheiat cu un operator

internaţional (H. Ibis din Bucureşti gestionat de grupul ACCOR). Pentru viitor, lanţul îşi

propune integrarea în componenţa sa a unui număr de 3-4 hoteluri noi din Bucureşti,

Constanţa, Braşov, Iaşi sau Timişoara, obiectivul ţintă fiind deţinerea în 2007 a unei

capacităţi de 2000 camere în scopul integrării în ierarhia internaţională a grupurilor

hoteliere de nivel mediu. Componenţa şi dimensiunea grupului hotelier Continental sunt

prezentate în tabelul 3.3.

Tab.3.3. Grupul hotelier Continental

Denumire hotel Localizare Categ. de

confort

Elemente de individualizare

H. Continental Arad

Arad 4 stele Cea mai înaltă clădire din

oraş

H. Continental

Bucureşti

Bucureşti 4 stele

H. Continental

Oradea

Oradea 4 stele

H. Continental Turnu

- Severin

Drobeta

Turnu-

Severin

3 stele Confort de 3 stele

Porţile de Fier

Continental Motel

Porţile de

Fier

3 stele

H. Continental Sibiu Sibiu 3 stele Eleganţa modernă

69

H. Continental

Suceava

Suceava 3 stele

H. Continental Tg

Mureş

Tg. Mureş 3 stele Confort de 3 stele

H. Continental Gaiser Timişul de

Jos

2 stele Relaxare şi divertisment la

munte

Total lanţ Continental

H. Ibis Bucureşti 3 stele

H. Ibis Bucureşti 3 stele

H. Ibis Constanţa 3 stele

H. Novotel Bucureşti 4 stele

Sursa: www. continental hotels.ro

Înfiinţarea şi managementului lanţurilor hoteliere (mă refer în special la cele integrate)

reprezintă nu doar o iniţiativă americană, dar şi o „reţetă” creată de hotelierii de peste ocean

ca soluţie pentru numeroasele probleme pe care le ridică gestiunea unităţilor de cazare. În

Europa, imitarea modelului nu s-a bucurat de un succes la fel de mare, pe de o parte, întrucât

lanţurile americane au invadat piaţa mondială, deci şi pe cea europeană, iar pe de altă parte,

pentru că iniţiativele europene în domeniu nu au beneficiat de susţinerea financiară care să le

permită transformarea într-un concurent de temut (singura excepţie fiind aceea a grupului

francez ACCOR).

Într-un studiu realizat de Coach Omnium din Franţa, se prezenta o situaţie nu tocmai

favorabilă pentru evoluţia lanţurilor hoteliere integrate pe piaţa europeană, în sensul încetinirii

accentuate a acestui fenomen, înregistrată în prima parte a anilor 2000. În 2003 numărul

hotelurilor europene regrupate în lanţuri integrate era de 6.517, reprezentând un volum de

735.501 camere, iar în intervalul 2000-2003, evoluţia din această direcţie s-a concretizat într-

o sporire a numărului hotelurilor afiliate, în procent de 3,6% (respectiv 225 hotelurilor)

comparativ cu intervalul 1999-2000, perioadă în care procesul de afiliere a fost mult mai

susţinut, respectiv de 9,9% (555 hoteluri). Grupurile hoteliere care domină piaţa europeană şi

care controlează 52% din oferta lanţurilor integrate sunt ACCOR, Société du Louvre-

Envergure, Six Continents şi InterContinental, iar sub aspectul sporirii numărului de hoteluri

membre, lanţurile cele mai reprezentative sunt Ibis, Mercure şi Campanile. În plus, oferta

hotelieră integrată nu constituie decât 5% din oferta hotelieră europeană, însă ponderea este

substanţial mai mare dacă luăm în considerare totalul camerelor, aceasta fiind de 20%. Franţa

este ţara care dispune de cel mai numeros parc hotelier integrat, într-un procent de 15% din

ansamblul ofertei. La polul opus se află Elveţia, Germania şi Italia. (16)

Aceste elemente conduc la convingerea că România nu reprezintă o excepţie în ceea ce

priveşte evoluţia lanţurilor hoteliere integrate, situaţia din ţara noastră încadrându-se în

tendinţele generale de dezvoltare înregistrate pe continentul european, iar iniţiativele

70

autohtone de profil sunt cu atât mai lăudabile. Îmi exprim totuşi convingerea că, din această

perspectivă, piaţa românească se află într-un stadiu incipient al dezvoltării, tendinţele

europene semnalate mai sus fiind specifice unor situaţii caracterizate printr-o etapă de relativă

stagnare ca urmare a unor ascensiuni anterioare substanţiale. Îmi susţin părerea şi din altă

perspectivă, aceea a orientării clientelei turistice , deopotrivă naţională şi internaţională, în

alegerea unei unităţi de cazare, în funcţie de imaginea şi notorietatea unui „brand”

internaţional, valoarea acestuia bazându-se pe un standard de confort, utilităţi şi amenajări

consacrat şi recunoscut, dar hotelierii români preferă să-şi gestioneze singuri afacerea după

metode mai degrabă empirice, tendinţa de a se orienta în sensul iniţierii unor contracte de

franciză sau de management hotelier fiind considerate mai degrabă , un deziderat decât o

soluţie de îmbunătăţire a activităţii. În acest context, este lesne de remarcat faptul că în

ultimii ani, în ţara noastră, investiţiile în unităţi de cazare sunt preferate celor din multe alte

domenii ale activităţi economice, ele axându-se, în principal, pe construcţia unor hoteluri mici

şi mai ales în pensiuni, unităţi care sunt conduse, în marea lor majoritate, de persoane

neiniţiate în acest sector, care consideră că nici nu au nevoie de specialişti, iar ciclul economic

hotelier al României le este favorabil, existând în continuare o cerere crescută pentru acest tip

de servicii de cazare. Efectele necunoaşterii vor fi resimţite de aceştia, după părerea mea, în

curând, nu vor mai fi salvaţi pentru greşelile de gestiune de către tarifele mari pe care le

practică, pe care-şi le permit să le impună pieţei în prezent, iar la momentul viitor vor rezista

concurenţei doar aceia care fie vor reuşi să-şi creeze un statut individualizat şi deopotrivă

solicitat în rândul ofertei hoteliere (lucru posibil doar în cazul celor care cunosc tendinţele

generale şi au dobândit abilităţile necesare adaptării ofertei proprii în concordanţă), fie vor

opta pentru integrare în structuri puternice, precum lanţuri voluntare sau integrate.

Pentru a susţine acest punct de vedere vom prezenta în continuare o analiză

comparativă a unui indicator care exprimă, printre altele, eficienţa managementului unităţilor

de cazare, respectiv gradul de ocupare a capacităţii de cazare (tab. 3.4)

Tabelul 3.4. Analiza comparativă a gradului de ocupare a capacităţilor de

cazare în unităţile de cazare din România şi din structurile de lanţ consacrate pe plan

internaţional. 1990 2000 2002 2004

Hoteluri din România 65,8% 41,3% 40,7% -----

Pensiuni turistice ----- 16,7% 17,2% -----

Pensiuni agroturistice ----- 19,5% 10,1% -----

Total unităţi cazare în România 57,8% 35,2% 34,0% -----

Grupul ACCOR

-pentru piaţa europeană de lux şi

confort mediu

63,3%

-ansamblul pieţei europene 72,7%

-ansamblul pieţei SUA 65,0%

-în Franţa 69,1%

71

1990 2000 2002 2004

-în Germania 63,5%

-în Belgia 70,0%

-în Spania 70,0%

-în Marea Britanie 75,0%

-în Italia 56,6%

-în Ungaria 67,5%

Club Mediterranée

-total 68,9%

Europa + Africa 73,1%

Asia 53,8%

America 66,4%

Grupul hotelier Hilton

-lanţul Hilton 69,5%

-lanţul Hilton Garden Garden Inn 69,0%

-lanţul Doubletree 68,4%

-lanţul Embassy Suites 71,3%

-lanţul Homewood Suites by Hilton 73,4%

-lanţul Hampton 68,3%

-altele 69,4%

Lanţurile hoteliere integrate din

Franţa

-total 67,1%

-unităţi de 0 şi 1 stele 73,9%

-unităţi de 2 stele 67,6%

-unităţi de 3 stele 61,8%

-unităţi de 4 stele 67,1%

Sursa :www.insse;accor,clubmed,hilton,coachomnium

Diferenţele între valorile indicatorului analizat, în România şi în structurile de lanţ sunt

evidente; cifrele pentru situaţia ţarii noastre sunt îngrijorător de mici (teoria hotelieră

susţinând un minim de 60% grad de ocupare a capacităţii ca premisă a unei activităţi

eficiente), ceea ce subliniază în mod imperios, necesitatea unor reformări substanţiale în

interiorul sectorului de cazare din ţara noastră.

Evoluţia marilor grupuri hoteliere şi a lanţurilor hoteliere în Europa este diferită de cea

înregistrată la nivel mondial, observându-se o poziţie puternică deţină de grupurile create pe

continent ca răspuns la expansiunea hotelieră a companiilor ce îşi au originea în SUA.

Tabelul 2.13 Primele 10 grupuri hoteliere în Europa (2002)

Rang Grup hotelier Hoteluri Număr camere

1 Accor 1.788 178.496

2 Six Continents (actual InterContinental

Hotels Group

423 68.841

3 Louvre /Envergure 918 62.856

4 Hilton Intl. 238 49.932

5 Sol Mélia 213 41.946

6 Marriot Intl. 232 38.438

7 TUI 145 33.586

8 Choice 376 31.861

9 NH 198 31.767

10 Starwood 92 20.059

72

Sursa: M.K.G Consulting- preluare din Rosinet,J.C(?), Adam, C-Management hotelier- Theorie et

practique (1re

éd.), Ed. De Boeck & Larc…(?), Bruxelles, 2003, pg.226

Tabelul 2.14. Clasamentul primelor 10 lanţuri hotelier din Europa (2002)

Rang Lanţ Grup Număr hoteluri Număr camere

1 Ibis Accor 512 51.021

2 Mercure Accor 399 42.567

3 Holiday Inn. Six Continents 260 39.937

4 Novotel Accor 212 29.593

5 Hilton Hilton Intl. 118 28.501

6 Formule 1 Accor 324 23.862

7 Campanile Louvre/Envergure 372 22.786

8 Golden Tulip NH Hotels 217 21.827

9 Scandic Hotels Hilton Intl. 117 20.811

10 Etap Hotels Accor 233 17.494

Sursa :M.K.G Consulting- preluat din Rosinet(?) J.C, Adam,C-op cit, pg.226-227

Clasamentul lanţurilor hoteliere din Europa în anul 2002 include (şi mă refer la reţelele

internaţionale prezente în ţara noastră ) pe locul 20 lanţul Marriot (67 hoteluri, 13.352

camere), pe poziţia 25 , lanţul Sofitel al grupului Accor (63 hoteluri, 11.060 camere), poziţia

32 lanţul InterContinental (grupul InterContinental Hotels Group- 25 hoteluri şi 9.776

camere).

Pieţele hoteliere ale ţărilor europene se caracterizează, din punctul de vedere al

funcţionării lanţurilor hoteliere de renume internaţional printr-o evoluţie specifică

individualizează printr-un puternic filon naţional. În Franţa pe primele locuri se clasează ,

evident, grupurile Accor şi Louvre/Envergure, în Spania cele autohtone Sol Mélia, şi pe locul

2 lanţul RIU, aparţinând grupului german TUI, cunoscute fiind preferinţele turiştilor germani

pentru petrecerea vacanţei de vară în Spania.

În Marea Britanie, primele locuri în clasamentul lanţurilor hoteliere sunt deţinute de

Travel Inn, Hilton, Holiday Inn, Traveladge.

În Grecia, ţară unde aderarea hotelurilor în structuri de grup nu reprezintă o variantă de

funcţionare, lanţurile existente sunt Grecotel, Louis Hotels, Aldemar, Sunwig Hotels

(aparţinând de grupul britanic Airtours şi Capsis- toate fiind variante cu implementare

naţională a companiilor turistice de prestigiu cu sediul în Germania şi Marea Britanie,

principalele ţări europene emitente de turişti.

Grupurile hoteliere mondiale actuale, în funcţie de specificul lor, dar şi de numărul de

camere, se împart în trei categorii:

- Grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri, potrivit aplicării marketingului

diferenţiat, respectiv a principiului segmentării pieţei hoteliere. Pe această cale, grupul

hotelier îşi constituie mai multe lanţuri hoteliere integrate, fiecare dintre acestea

73

urmărind satisfacerea unui anumit segment de piaţă, astfel reuşind să acopere mai

multe segmente de clientelă – fiecare dintre ele exact determinat- asigurându-se astfel

obţinerea unui grad ridicet de ocupare a camerelor. În această grupă se includ marea

majoritate a grupurilor hoteliere actuale;

- Grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent” unic (cazul grupului BEST

WESTERN);

- Grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club (cel mai

cunoscut exemplu este CLUB MEDITERRANEE).

Unul dintre cel mai reprezentative exemple de aplicare a marketingului diferenţiat este

cel al grupului francez ACCOR . De altfel, N. Lupu în lucrarea „Hotelul- economie şi

management” apreciază că acest grup se identifică şi prin cea mai coerentă strategie de

segmentare a ofertei hoteliere.(29)

Grupul ACCOR deţine (la data de 31.03.2005) 4000 de hoteluri în peste 90 de ţări,

decizia strategică care stă la baza funcţionării şi organizării acestuia urmând dezideratul de a

oferi, prin branduri diferite, posibilitatea de acoperire a tuturor segmentelor de preţuri

practicate în hotelăria mondială (tabelul 3.10). În completarea acestor oferte, grupul deţine o

reţea de agenţii de turism, restaurante şi cazinouri, astfel încât prestaţia turistică să fie

completă.

Tabelul 310. Hotelurile ACCOR- portofoliu la data de 31 decembrie 2004

Franţa Europa(excl.

Franţa

America

de Nord

America

Latină

Africa-

Orientul

Mijlociu

Asia-

Pacific

Total

Sofitel

Hoteluri

Camere

36

6.439

52

16.008

11

3.543

18

2.875

32

6.780

34

6.403

183

38.898

Novotel

Hoteluri

Camere

123

15.966

167

30.145

6

1.863

17

2.773

20

3.871

63

13.749

396

68.940

Mercure

Hoteluri

Camere

283

26.192

263

35.908

--

--

81

10.512

31

4.156

62

8.580

720

85.352

Coralia

Club

Hoteluri

Camere

1

444

--

--

--

--

1

385

10

2.575

--

--

12

3.404

Suitehotel

Hoteluri

Camere

9

1.175

4

696

--

--

--

--

--

--

--

--

13

1.871

Ibis

Hoteluri

Camere

348

30.719

266

32.974

--

--

38

5.712

15

1.875

25

4.322

692

75.692

Etap Hotel Hoteluri

Camere

229

17.542

81

7.240

--

--

--

--

1

119

--

--

311

24.901

74

Formule 1 Hoteluri

Camere

284

21.060

44

3.183

--

--

3

1.098

24

1.668

17

1.414

372

28.423

Motel 6 Hoteluri

Camere

--

--

--

--

893

92.948

--

--

--

--

--

--

893

92.948

Franţa Europa(excl.

Franţa

America

de Nord

America

Latină

Africa-

Orientul

Mijlociu

Asia-

Pacific

Total

Red Roof Hoteluri

Camere

--

--

--

--

347

38.018

--

--

--

--

--

--

347

38.018

Alte

Branduri

Hoteluri

Camere

6

449

2

133

--

--

--

--

2

524

24

5.364

34

6.470

Total

Hoteluri

Camere

1.319

120.040

879

120.287

1.257

136.345

158

29.355

135

21.568

225

41.632

3.973

463.427

Sursa: w.w.w accor.com

În prezent, ACCOR se individualizează pe piaţa hotelieră internaţională prin

comercializarea unor prestaţii grupate în 14 mărci, respectiv 13 lanţuri hoteliere integrate

diferite între ele , care se identifică prin concepţie arhitecturală şi servicii distincte: Sofitel,

Novotel, Mercure, Dorint, Suitehoitel, Ibis, Etap, Formule 1, Red Roof Inns, Motel 6, Studio

6, Atria, Accor Vacances şi Accor Thalassa. Creşterea grupului s-a realizat în timp, la

începutul anilor ’90, grupul comercializând şase tipuri de lanţuri hoteliere integrate (Sofitel,

Novotel, Mercure, Ibis-Urbis, Formule 1 şi Hotelia. (30); ulterior pentru a-şi face simţită

prezenţa pe piaţa americană, considerată cea mai însemnată şi dinamică piaţă hotelieră, a

achiziţionat şi consolidat trei lanţuri hoteliere, respectiv Red Roof Inns, Motel 6 şi Studio 6,

concomitent cu expansiunea înregistrată pe continentul asiatic şi în special în China. Cele mai

noi produse oferite sunt Dorint (este vorba de preluarea unei companii hoteliere germane) şi

Suitehotel, un concept hotelier nou care constă în închirierea unor spaţii mari care pot fi

modificate sub aspectul amenajărilor de către client şi pentru perioade mai lungi de timp.

Sofitel (la data de 31.03.2005 numărul hotelurilor din componenţa acestui lanţ era de

185 unităţi, în timp ce la sfârşitul anului 2004 erau 183 membre, un exemplu al viabilităţii şi

evoluţiei continuu ascendente a grupului), reprezintă marca hotelieră premium a grupului

ACCOR care include hoteluri de lux amplasate în 52 de ţări, hoteluri care se caracterizează

printr-o concepţie arhitecturală şi de amenajare interioară unicat. Sunt hoteluri amplasate la

destinaţii de afaceri şi de vacanţă de renume din întreaga lume cu o atenţie deosebită nivelului

calitativ al serviciilor prestate, iar ca o exemplificare a acestui deziderat şefii-bucătari sunt

foarte riguros selecţionaţi, în mod obligatoriu ei fiind câştigători ai diverselor competiţii

internaţionale de profil. O atenţie deosebită este acordată şi celor care călătoresc în interes de

75

afaceri, hotelurile Sofitel având dotări şi personal calificat pentru a satisface necesităţile

acestora, de orice tip ar fi ele.

Novotel (399 hoteluri în 57 de ţări) sunt hoteluri amplasate iniţial în centrele oraşelor,

ulterior reţeaua s-a extins incluzând şi unităţi amplasate la periferia marilor oraşe, în

apropierea celor mai însemnate artere rutiere, a aeroporturilor dar şi în staţiunile litorale,

adresându-se deopotrivă oamenilor de afaceri (la mijlocul săptămânii) şi vacanţierilor pentru

perioadele de week-end dar şi de vacanţă. Caracteristica acestei mărci este şi faptul că

produsul hotelier oferit este înalt standardizat, toate camerele fiind identice, dar spaţioase şi

confortabile.

Mercure (720 hoteluri în 46 ţări) iniţial un lanţ hotelier individualizat prin unităţi cu

identitate proprie, în funcţie de amplasament (în inima oraşelor, la mare, munte sau la

destinaţii de prestigiu), este în prezent o reţea hotelieră care include pe lângă hotelurile

Mercure încă alte patru lanţuri: Libertel, Parthenon, All Seasons şi Orbis.

Hotelurile având marca Mercure se armonizează perfect în arhitectura , decoraţiunile şi

cultura zonei de amplasare, iar o caracteristică distinctă constă în oferirea unui serviciu foarte

personalizat. Pentru a facilita alegerea din partea clienţilor, lanţul Mercure propune o

clasificare internă, cu trei standarde diferite, respectiv:

-m m- „simplitate”- cel mai bun preţ pentru servicii de standard ridicat

-m m m- „confort sporit”- o ofertă atractivă, servicii şi facilităţi extinse

-m m m m- „rafinament”- o amplasare deosebită, servicii şi dotări deosebite

Libertel este o marcă distinctă comercializată de grupul ACCOR, care din punct de

vedere organizatoric, se individualizează ca lanţ hotelier membru al reţelei Mercure, include

44 de hoteluri, dintre care 37 sunt amplasate în Paris, iar la rândul lor sunt clasificate în trei

grupe, criteriile principale de diferenţiere fiind amplasarea, facilităţile şi serviciile oferite,

respectiv :

Libertel Grand Tradition- hoteluri de 3 stele plus

Libertel Tradition- hoteluri de 3 stele

Libertel- hoteluri de 2 stele

Parthenon reprezintă o marcă hotelieră a unui concept nou de cazare caracterizat prin

confort şi dotări multiple, deziderate obţinute în primul rând prin prisma spaţiilor de cazare,

respectiv, apartamente spaţioase oferite spre închiriere. Lanţul include 66 hoteluri în Brazilia

şi un asemenea hotel în Franţa.

All Seasons este un lanţ care include 20 de hoteluri amplasate în Australia, iar Orbis

este un lanţ hotelier polonez, preluat de către ACCOR, considerat lanţ de vârf în Europa

Centrală, care cuprinde unităţi amplasate în centrele comerciale a 27 mari oraşe din Polonia.

76

Suitehotel reprezintă ultimul lanţ hotelier al familiei ACCOR, include hoteluri de trei

stele, este o expresie a unui concept nou de cazare şi include 8 unităţi, care se individualizează

prin închirierea unor spaţii mari ce pot fi reamenajate la solicitarea clienţilor, una din

facilităţile distinctive fiind accesul la Internet la preţuri scăzute. În plus, serviciile oferite,

inclusiv cele de alimentaţie se află la dispoziţia clientului 24 ore din 24, camerele având în

dotarea standard baruri amenajate şi cuptoare cu microunde.

Atria reprezintă un concept ACCOR specializat în organizarea turismului de afaceri,

mai ales conferinţe şi convenţii şi este constituit dintr-un centru de conferinţă legat funcţional

de un hotel Mercure sau Novotel amplasat în imediata apropiere. În componenţa acestui

produs sunt incluse 14 asemenea amplasamente.

Ibis- lanţ hotelier format din 680 de hoteluri amplasate în 36 de ţări, este primul

grupului ACCOR din categoria budget, oferind servicii excelente şi de calitate la cel mai

avantajos preţ. De altfel, în anul 1997, Ibis a devenit primul lanţ hotelier internaţional căruia i

s-a acordat certificatul ISO 9002, ca expresie a profesionalismului echipei de angajaţi şi a

performanţelor organizaţionale.

Etap reprezintă o altă marcă comercializată de grupul ACCOR, include 317 hoteluri

în 11 ţări între care Franţa, Germania, Austria, Belgia, Spania, Marea Britanie, Ungaria ,

Elveţia şi Israel sunt cele mai reprezentative. Serviciile oferite se caracterizează prin cazare de

nivel economic, în camere spaţioase şi bine izolate termic, cu băi proprii, TV în cameră cu o

selecţie largă de programe transmise prin cablu, la preţuri competitive.

Formule 1 este un lanţ creat de grupul ACCOR, în anul 1985 care a revoluţionat piaţa

hotelurilor budget, un concept complet nou la vremea respectivă bazat, în principal, pe

inovaţiile constructive şi ale tehnicilor de management. Serviciile oferite se rezumă la confort

simplu şi funcţional, în condiţiile practicării unor tarife foarte atractive. Motivele care justifică

aceste tarife reduse sunt costurile reduse de construcţie, pe de o parte şi cheltuielile mici de

întreţinere, pe de altă parte.

Costurile reduse de construcţie sunt determinate de amplasarea acestor unităţi, departe

de căile rutiere importante unde preţul terenului este scăzut, la care se adaugă standardizarea

lucrărilor de construcţie, utilizându-se, pe scară largă prefabricatele. Accentul în construcţie

se pune pe asigurarea condiţiilor de odihnă şi nu pe realizarea de spaţii adiacente. Camerele

sunt simple şi identice şi conţin un pat dublu, un pat individual, o masă mică, birou cu scaun,

dulap pentru haine, suport bagaje, chiuvetă cu robinet şi televizor. Deşi sunt mici, camerele

sunt foarte funcţionale, confortabile, bine protejate fonic, iar dotările şi mobilierul deşi sunt

simple sunt de bună calitate şi rezistente. Grupul sanitar nu este individualizat, câte unul la

77

patru camere, care beneficiază de un sistem automat de „autocurăţire”, care se declanşează la

închiderea uşii.

În ceea ce priveşte metodele de organizare şi conducere, specificul acestor hoteluri

constă în faptul că fiecare unitate este organizată şi condusă de un personal restrâns ca efectiv,

de regulă membrii familiei care l-au concesionat. Recepţia nu funcţionează permanent, ci în

baza unui orar, în restul perioadelor fiind închisă. Dacă turistul soseşte într-una din aceste

perioade, el se poate caza folosind un automat amplasat lângă comptoir, care la introducerea

cărţii de credit imprimă o notă de plată, având înscris un cod. La camera indicată pentru

închiriere, clientul va tasta pe un tablou de comandă amplasat la intrarea în cameră, codul

respectiv, nefiind necesară folosirea cheilor. Un tablou similar există şi la intrarea în hotel,

astfel încât pe perioada nopţii nu este necesară prezenţa unui portar. Toate aceste elemente

conduc la prezenţa unui personal foarte redus ; în plus, camerele se întreţin foarte uşor; dacă

într-un hotel tradiţional o cameristă curăţă într-o oră 2,5 camere, în hotelurile Formule 1 se

pot curăţa 6 camere/oră.

Serviciile oferite se limitează la servirea micului dejun într-o încăpere de dimensiuni

reduse, amplasată lângă recepţie. În scopul satisfacerii nevoilor de hrană ale celor cazaţi, în

hotel funcţionează automate pentru băuturi, biscuiţi, etc.; iar ca regulă aceste unităţi sunt

amplasate în apropierea unui restaurant sau a unui magazin alimentar.(31)

În prezent, lanţul cuprinde 373 de hoteluri în 12 ţări din Europa, Africa de Sud,

Australia, Brazilia şi Japonia. Timp de 7-8 ani, Formule 1 s-a extins în ritmul de un hotel pe

săptămână: hotelul tip fiind montat şi amenajat în patru săptămâni. La vremea aceea,

principalele argumente ale acestei expansiuni ultrarapide erau: saturarea pieţei hotelurilor de

2-3 stele, reducerea cheltuielilor de deplasare afectate călătoriilor de afaceri în bugetul

întreprinderilor, reţinerea clientelei potenţiale de a apela la serviciile hotelurilor- consecinţă a

preţurilor apreciate ca exagerat de mari.(32)

Ca expresie a expansiunii, firmei ACCOR pe piaţa americană, la mijlocul anilor ’90 a

fost achiziţionat şi ulterior consolidat, un grup de trei lanţuri hoteliere, cu un total cumulat de

1200 hoteluri. Acestea sunt: Red Roof Inns- lanţ de 347 hoteluri economice amplasate pe

teritoriul SUA, Motel 6-lanţ de 856 moteluri budget amplasate în SUA şi Canada, precum şi

Studio 6 format din 41 hoteluri amplasate tot în SUA şi Canada care se adresează, în special,

celor cu sejururi extinse, la preţuri economice. Caracteristica acestor unităţi este prezenţa, în

fiecare cameră a bucătăriilor complet mobilate.

Accor Vacances este constituit dintr-o reţea de 200 de staţiuni oferite de Accor, cu

caracter individualizat, amplasate în zone care reprezintă o motivaţie pentru deplasările în

scopul recreerii şi practicării activităţilor sportive. Cazarea este asigurată în condiţii excelente

78

de confort, fie într-un hotel sofitel fie un hotel Novotel sau Mercure, fie în cluburile Coralia

(care aparţin tot grupului).

Accor Thalassa include hoteluri de cură cu baze dotate complet pentru tratamente

balneo – medicale şi de îngrijire amplasate în 15 dintre staţiunile ACCOR.

Procesul de segmentare aplicat de ACCOR nu se opreşte aici, grupul propunând

clienţilor oferte complete, asemenea tour-operatorilor, care includ pe lângă serviciile de

cazare şi alimentaţie, numeroase servicii suplimentare menite să completeze, în mod activ,

petrecerea vacanţei. Aceste oferte sunt structurate în şase categorii respectiv: (a) vacanţe

sportive cu mai multe variante cum ar fi învăţarea şi practicarea golfului (10 destinaţii de

vacanţă, 30 cursuri de golf), sporturi nautice (12 destinaţii), ciclism şi bungee jumping (10

destinaţii), (b) vacanţe de relaxare – terapii - , sejuri pe litoral şi la munte; (c) vacanţe

romantice, destinaţii pentru distracţie precum şi oferte speciale pentru familii şi copii, (d)

sejururi cu scopul vizitării capitalelor lumii precum şi a oraşelor renumite pe plan

internaţional pentru istorie şi artă; (e) oferte speciale pentru gurmanzi, shopping şi

cunoaşterea unor destinaţii turistice senzaţionale şi (f) vacanţe cu scopul participării la curse

de cai, frecventării cazinourilor, participării la diverse manifestări culturale, carnavaluri, etc.

Abordări similare ale pieţei hoteliere, în sensul segmentării ofertei proprii sunt

specifice marii majorităţi a grupurilor hoteliere internaţionale.

Grupul InterContinental este cel mai mare operator hotelier mondial, îşi desfăşoară

operaţiunile în aproape 100 de ţări şi include în portofolilul său 11 mărci recunoscute şi

diferenţiate în zonele de tarife ridicate şi medii.

InterContinental Hotels & Resorts este marca înaltei calităţi şi a serviciilor excelente

, este marca de top a grupului, atât în rândul oamenilor de afaceri cât şi a vacanţierilor.

Înfiinţată în 1946 de către compania americană PanAmerican, corporaţia InterContinental şi-a

deschis primul hotel în Brazilia în anul 1947 , a fost vândută în 1981 (momentul falimentului

Pan Am) companiei britanice Grand Metropolitan , apoi în 1988 a fost achiziţionată de grupul

japonez Siason, iar în acelaşi an, 1988 a fost vândută grupului Bass PLC. În cele 132 de

hoteluri din 75 de ţări, oaspeţii beneficiază de o gamă foarte variată de servicii şi amenajări,

dintre care multe sunt inovatoare pe piaţa hotelieră, precum o minigrădină zoologică la H.

Inter Continental Pyramids Park Resort din Cairo Egipt, sau servicii adaptate filozofiei feng

shui la H. Inter Continental din Hong Kong.

Crowne Plaza Hotels and Resorts - este o marcă de lux , prezentă în marea majoritate

a oraşelor insemnate de pe glob, specializată în organizarea turismului de afaceri. Lanţul

include 215 hoteluri din peste 40 de ţări , primul hotel a fost inaugurat în anul 1983 în SUA ,

Holiday Inn Crowne Plaza, Rockville, iar din 1994 este o marcă distinctă pe piaţa americană.

79

Campania lansată în 2002 sub sloganul “Locul de întâlnire” are menirea de a consolida

poziţia lanţului pe piaţa întrunirilor de afaceri de dimensiuni mici şi medii.

Holiday Inn este marca hotelieră cea mai cunoscută din lume şi se adresează

oamenilor de afaceri şi vacanţierilor cu buget mediu. Cele 1484 de hoteluri sunt amplasate

deopotrivă în marile oraşe sau în oraşe mai mici, fie în apropierea marilor artere rutiere, fie în

apropierea aeroporturilor. Pentru trei ani consecutiv lanţul a primit distincţia “cea mai bună

ofertă hotelieră pentru buget mediu” de către Business Traveler. Fondată în 1952 de către

Kemmons Wilson în Memphis SUA, corporaţia Holiday Inn a fost prima organizaţie hotelieră

care a folosit sistemul de franciză , a fost prima firmă ce a introdus, în 1965, sistemul

computerizat de rezervare în industria hotelieră şi, de asemenea, a fost prima companie

hotelieră care în 1966 apela la televiziune ca media promoţională. În 2004, în colaborare cu o

personalitate în amenajări interioare; Laurence Llewelyn – Bowen, a fost creat conceptul

viitorului dormitor al hotelurilor Holiday Inn care îmbină tehnologia cu natura.

Holiday Inn Express – este lanţul format din 1512 hoteluri. (În 2004 au fost deschise

114 hoteluri noi). Este marca grupului care se particularizează prin cea mai rapidă expansiune,

oferă servicii rapide şi nesofisticate, deopotrivă celor care călătoresc în interes de afaceri cât şi

pentru plăcere. În 2003 a introdus conceptul mic dejun “Express Start”, iar în 2004 a fost

lansat un nou concept de organizare a camerei de baie cu o linie complet nouă a accesoriilor

din baie, care a constat în instalarea unor capete noi de duş (120.000 de asemenea instalaţii) şi

înlocuirea a peste 1.000.000 de prosoape, cu o linie nouă, de calitate superioară, în toate

hotelurile amplasate în SUA şi Canada. Sloganul promoţional care a însoţit aceste modificări

este Stay Smart (a rămâne inteligent).

Holiday Inn SunSpree Resorts – este marca care se regăseşte în peste 26 de hoteluri

din SUA, Canada, Mexic şi I-le Caraibe şi se adresează familiilor cu copii pentru petrecerea

vacanţei în zone tropicale sau montane.

Holiday Inn Garden Court – este o marcă ce reprezintă hoteluri amplasate în Europa

şi Africa de Sud, care asigură numeroase servicii şi dotări necesare organizării turismului de

afaceri, fiecare hotel având caracter de unicat determinat de localizare dar şi armonizarea cu

tradiţiile şi cultura locală.

Holiday Inn Select – include hoteluri amplasate în America de Nord şi de Sud , în

imediata apropiere a centrelor de afaceri şi aeroporturilor şi sunt specializate în organizarea

întrunirilor în scop profesional cu un număr mare de participanţi.

Staybridge Suites – o marcă hotelieră inovatoare în rândul hotelurilor – apartamente

care se adresează oaspeţilor cu sejururi lungi. Apartamentele sunt astfel organizate încât

80

includ spaţii separate şi funcţionale pentru desfăşurarea activităţilor profesionale precum şi

bucătării complet mobilate.

Candlewood Suites – lanţ care asigură servicii de calitate în segmentul bugetelor

medii al sejururilor lungi rezidenţiale.

Acestor mărci recunoscute deja pe piaţa hotelieră internaţională, li se adaugă două

concepte de cazare, inovatoare, comercializate sub mărci distincte respectiv Hotel Indigo -

marcă inaugurată prin deschiderea în anul 2004 a unui hotel în Atlanta, SUA care asigură o

experienţă hotelieră de lux la tarife accesibile şi constă, în principal, în modificarea

amenajărilor interioare şi a meniurilor de restaurant de la un sezon la altul, oferind oaspeţilor

o experienţă nouă ori de câte ori sunt solicitate serviciile acestor hoteluri. Ce-a de-a doua

marcă inovatoare este Nickelodeon Family Suites by Holiday Inn care se adresează în

exclusivitate familiilor cu copii, spaţiile de cazare fiind structurate şi amenajate special în

acest scop, serviciile de alimentare sunt adaptate, incluzând mic-dejunuri şi meniuri speciale

pentru copii, numeroase spaţii de joacă şi agrement, etc.

Tabel 3.11. Portofoliul hotelier al grupului Inter Continental Hotels pe

regiuni şi mărci

Total

Hoteluri Camere

Inter Continental 44 15088

Crowne Plaza 116 33645

Holiday Inn 1074 205500

Express 1357 109882

Staybridge 79 9189

Candlewood 109 12407

Indigo 1 140

Altele 3 476

Total Americi 2783 386327

Inter Continental 62 20292

Holiday Inn 329 53568

Crowne Plaza 63 15747

Express 153 15921

Altele 1 222

Total Europa, Orientul Mijlociu,

Africa

608 105750

81

Inter Continental 26 9136

Crowne Plaza 36 12235

Holiday Inn 81 19719

Express 2 232

Altele 4 803

Total Asia Pacific 149 42125

Inter Continental 132 44516

Crowne Plaza 215 61627

Holiday Inn 1484 278787

Express 1512 126035

Staybridge 79 9189

Candlewood 109 12407

Indigo 1 140

Altele 8 1501

Total Sistem 3540 534202

Sursa: www. Ichotelsgroup.com

Fig 3.6. Repartiţia hotelurilor grupului InterContinental pe glob

Grupuri de hoteluri pe glob

Cele două Americi

Europa, Orientul

Mijlociu şi Africa

Fig. 3.7. Ponderea mărcilor grupului InterContinental în numărul total de camere

1. Inter Continental 8,3%

2. Crowne Plaza 11,5%

3. Holiday Inn 52,2%

4. Holiday Inn Express 23,6%

5. Staybridge Suites 1,7%

82

6. Candlewood Suites 2,3%

7. Other 0,4%

Această prezentare ne-ar putea conduce la concluzia că procesul laborios de segmentare

a pieţei, un proces costisitor de altfel, este avantajul exclusiv al marilor companii turistice

internaţionale care dispun de mijloacele financiare şi logistice necesare pentru a pune în scenă

un decor atât de dificil. Este fără îndoială adevărat faptul că efortul depus are rezultate: clienţi

mai mulţi şi mai mulţumiţi pentru că le oferi produsele pe care le caută şi, în consecinţă,

încasări mult mai mari. Practica demonstrează că eforturile de segmentare sunt posibile şi în

cadrul unor firme organizatorice mai puţin integrate şi unde resursele financiare nu neapărat

mai mici, dar care nu sunt gestionate printr-un centru decizional unic, deci nu sunt impuse

unităţilor din subordine.Exemplul de segmentare pe care doresc să-l prezint în continuare este

cel al lanţului hotelier voluntar din Franţa, Logis de France, format din unităţi independente,

gestionate individual, dar care în scopuri comerciale şi promoţionale, îşi unesc eforturile

pentru a crea o ofertă comună. În acest caz, după părerea mea, segmentarea este mai simplă,

ţinându-se cont evident de variabile – scopul deplasării turistului - , în funcţie de care pe lângă

servciile de bază cazare şi masă, hotelierul completează oferta cu servicii, dotări, activităţi

menite să răspundă, într-o manieră cât mai comletă, doleanţelor şi aşteptărilor clienţilor. Nu

mai vorbim de o unitate sau o armonie constructivă, arhitectonică sau de amenajări, nu mai

vorbim despre diferenţieri esenţiale de preţ, ci de o diferenţiere simplă a vacanţelor şi

activităţilor propuse clienţilor de acest lanţ voluntar. Sejururile propuse poartă o “etichetă”

tematică, iar etichetele utilizate la sfârşitul anului 2004 se prezentau astfel:

Logis Nature-Silence – hoteluri amplasate într-un cadru natural agreabil, departe de

orice zgomot (cu excepţia păsărilor), care garantează liniştea şi odihna (167 unităţi în 2004);

Logis Bacchus – hoteluri din zone viticole celebre, organizează degustări, vizitarea

podgoriilor şi în plus o ofertă foarte diversificată, a la carte, de vinuri, deopotrivă regionale

cât şi de reputaţie naţională sau internaţională (67 unităţi în 2004);

Logis Peche – sunt hoteluri amplasate în apropierea unui râu, lac sau la malul mării şi

asigură toate condiţiile practicării pescuitului (162 unităţi în 2004);

Logis Neige – hoteluri amplasate la poalele pârtiilor sau la periferia staţiunilor

montane, au o vocaţie bine susţinută în favoarea practicării sporturilor de iarnă: transport la /

de la pârtie, spaţii pentru dezvoltarea echipamentelor, etc. (2 02 unităţi în 2004);

Logis Velo – sunt hoteluri care se adresează împătimiţilor de cicloturism, oferta se

individualizează prin spaţii pentru biciclete, mic-dejunuri energetice, ş.a. (342 hoteluri în

2004);

83

Logis Randonnee pedestre – se adresează adepţilor plimbărilor pedestre, sunt hoteluri

situate în proximitatea circuitelor turistice recunoscute de către Federaţia naţională de profil

(298 unităţi în 2004);

Les Logis de Caractere – unităţi individualizate prin şarm, tradiţie sau construcţii noi

care se particularizează prin decoraţiuni, toate reducând prin autenticitatea sau originalitatea

arhitecturii şi mobilierului (167 unităţi în 2004);

Les Logis Famille-Enfants – care oferă camere mari, familiale, echipate special,

spaţii de joacă pentru copii, tot ce este necesar petrecerii vacanţei cu familia (147 unităţi în

2004);

Etapes Affaires – unităţi care asigură sejururi de afaceri cuprinzând o masă, o naopte

de cazare în cameră de cazare şi mic-dejun; ofertă având garanţia calităţii “Logis de France”

la preţuri economice (2038 hoteluri ale lanţului oferă acest tip de produs turistic în 2004);

Tendinţe ale pieţei hoteliere mondiale

Anul 2004 a reprezentat un an de cotitură, favorabil, aşteptat de specialiştii din

domeniu din 2001, iar anul acesta (2005) promite să fie chiar mai bun pentru întreaga

activitate turistică şi cu preponderenţă pentru hotelărie (33).

Deşi trendurile care se manifestă pe piaţă se referă la sporirea costurilor operaţionale,

în special cele privind energia, asigurările şi nivelul dobânzilor, previziunile experţilor

identifică creşterea nivelului profitabilităţii din acest sector, în condiţiile îmbunătăţirii

permanente a oportunităţilor de comercializare, perfecţionării Yield managementul-ului şi nu

în ultimul rând extinderii utilizării Internet-ului. Anul 2005 este considerat ca fiind extrem de

favorabil pentru „expansiunea mărcilor” în contextul globalizării cererii consumatorilor. În

SUA , de exemplu, vom asista la o consolidare reală a sectorului hotelier, în principal prin

prisma investiţiilor imobiliare şi a dezvoltării companiilor de management hotelier. În ceea ce

priveşte continentul european, unităţile de lux, de 4 şi de 5 stele, vor beneficia de condiţii

favorabile de evoluţie şi expansiune, singura excepţie fiind reprezentată de situaţia Marii

Britanii, ţară în care sectoarele de cazare caracterizate de confort mediu şi budget vor

înregistra un trend ascendent.

În Asia, ţări precum China şi Japonia, vor reprezenta, şi în continuare, ţinta atenţiei

specialiştilor şi vizitatorilor, iar unităţile de 4-5 stele vor beneficia de girul unanim,

deopotrivă din punctul de vedere al investiţiilor cât şi al clientelei. În ceea ce priveşte ţările

din Oceanul Indian şi nu în special grupul celor 4 –Indonezia, Maldive, Sri Lanka şi

Thailanda afectate cal mai mult de tsunami, situaţia previzională este cea a unei revigorări

rapide. În Maldive şi Sri Lanka aproximativ 80% din capacitatea de primire se află în

funcţiune, iar în Thailanda unităţile de primire turistică sunt aproape în întregime disponibile.

84

Această zonă sinistrată reprezintă, în ansamblul ei, aproximativ 9% din totalul turismului

receptor, iar infrastructura acesteia funcţionează în proporţie de 80% din în condiţii normale.

Indonezia, ţara cea mai puternic afectată, sub aspectul pierderilor de vieţi omeneşti, drama

înregistrată nu a avut un efect important supra turismului, întrucât principalele destinaţii

turistice sunt situate în Insulele Java, Bali şi Lombok, care se află la mii de kilometri

depărtare de coasta nord-vestică a Insulei Sumatra, grav afectată de tsunami.(34)

Efectele cele mai slabe ale contextului favorabil actual se vor resimţi în Orientul

Mijlociu, America Latină şi de Sud, unde aşteptate sunt doar investiţiile spaniole şi

portugheze care se vor orienta spre pieţele aflate la periferia marilor oraşe, situaţie datorată, în

principal suprasolicitării pieţelor urbane existente (Ernesto Marino, preşedinte BSH

International, Sao Paolo).

Implementarea şi evoluţia constantă în favoarea expansiunii marilor companii hoteliere

pot fi argumentate prin avantajele potenţiale ale mărimii. Aceste avantaje, definite cu mai

multă acurateţe drept "economii de scală", îmbracă în activitatea de gestionare şi conducere

mai multe forme:

Economii financiare - care permit grupului o creştere financiară internă şi

implementări în condiţii mult mai avantajoase (în primul rând termenele de returnare);

Economii manageriale - întrucât costurile administrative nu cresc în aceaşi proporţie

cu volumul activităţii (cum ar fi, de exemplu, costurile privind rezervările

centralizate);

Economii tehnice - care sunt asociate beneficiilor centralizării (de exemplu, asigurarea

unor servicii precum spălătorie şi întreţinere de la un centru spre unităţile individuale).

Mai mult, economiile de scală sporesc în mod semnificativ, datorită împrăştierii riscurilor,

care permit grupurilor să acopere pierderile din unele zone pe baza profiturilor realizate de

altele - un element foarte important pentru o industrie, precum cea hotelieră, caracterizată prin

incertitudine, sezonalitate şi obiective de piaţă multiple. De asemenea, se realizează şi

economii la achiziţii ca urmare a posibilităţii grupului de a cumpăra produsele şi serviciile

necesare în cantităţi mari şi în condiţii negociate favorabile. În final, grupurile pot beneficia

de economiile de marketing care oferă oportunitatea creării unei imagini de grup de piaţă şi

promovarea comună, ceea ce conduce la obţinerea unei imagini mai reprezentative,

concomitent cu reducerea costurilor (13).

Companiile hoteliere au adoptat, în mod tradiţional o politică comercială de extindere în

alte ţări pentru un număr de motive. În primul rând această opţiune strategică este explicată

prin căutarea evidentă a unor pieţe noi, ca o primă cale de expansiune; în al doilea rând zonele

alese se constituie în surse importante de încasări şi de creştere a profitabilităţii şi în fine, în al

85

treilea rând, din raţiunea de a exploata diferitele etape ale evoluţiei ciclului hotelier din

diferitele zone ale lumii, ca o măsură de contracarare a recesiunii de pe pieţele majore.

Evoluţiile recente ale acestui sector turistic au demonstrat atitudinea polivalentă a companiilor

hoteliere internaţionale conform căreia succesul afacerii depinde de următoarele opţiuni de

bază (14):

1) Să devină globale printr-o acoperire cât mai mare a pieţei, atât din punct de vedere

geografic cât şi al segmentelor de piaţă;

2) Să-şi concentreze activitatea asupra unei anumite pieţe naţionale sau regionale;

3) Să acopere o nişă de piaţă bine determinată.

Aceste abordări nu se exclud una pe alta. Este foarte posibil ca o companie, precum Accor

din Franţa să caute să-şi dezvolte o reţea globală de hoteluri de tip budget, o strategie care, în

mod simultan întruneşte cel puţin două din cele trei opţiuni prezentate. Pe de altă parte, o

companie canadiană Four Seasons Hotels abordează doar un singur segment, respectiv cel al

călătoriilor de afaceri cu buget ridicat. Premisa unei asemenea politici constă în deservirea

unei singure pieţe ţintă, într-o manieră totală şi eficientă, pentru a rezista concurenţei cu o

poziţionare globală.

Sectorul alimentaţiei

O parte însemnată a plăcerilor unei călătorii constau în a servi masa într-un restaurant

sau alt tip de unitate de alimentaţie. În plus, călătorii consideră acest lucru nu doar o plăcere,

ci şi o necesitate.

Sectorul alimentaţiei poate fi divizat în principal în mai multe segmente: unităţi

comerciale de alimentaţie (restaurante, fast-food, snack-baruri, etc.) unităţi instituţionale

(şcoli, spitale, magazine, etc.), serviciile de alimentaţie din unităţile militare şi cluburile

private (35).Cu excepţia unităţilor comerciale, celelalte segmente au o importanţă directă

scăzută în industria turismului, deşi un călător (turist) pe durata shopping-ului, poate să-şi

procure hrane de la magazin. De importanţă primară pentru turism este alimentaţia comercială

care include unităţile de alimentaţie rapidă (restaurante cu autoservire şi de tip fast-food,

coffee-shop-uri, snack-baruri, unităţi specializate în livrarea la domiciliu) şi unităţi ale

alimentaţiei tradiţionale (restaurante cu specific şi restaurante clasice) (36).

În ceea ce priveşte conţinutul activităţii, alimentaţia se caracterizează prin

complexitate, reunind într-un tot unitar activităţi (procese) independente, identice sau

comparabile cu cele din alte ramuri ale economiei, respectiv un proces de producţie, unul de

comercializare şi unul de servire.(37)

86

Activitatea de producţie, sensibil asemănătoare celei desfăşurate în industria

alimentară, asigură realizarea preparatelor culinare şi de cofetării, prin transformarea

materiilor prime al căror consum , cel mai adesea, nu este posibilă fără o prelucrare prealabilă

de tip industrial sau casnic.

Procesele de producţie care includ fierberea , coacerea, prăjirea, uscarea, etc., se

desfăşoară, în cadrul activităţilor de alimentaţie în analiză, fie la nivelul spaţiilor de producţie

(bucătăriilor) din componenţa restaurantelor de diferite profiluri, fie la nivel industrial, caz în

care vorbim de „fabricile de mâncare”, care evidenţiază conţinutul activităţilor de catering –

industria serviciilor de alimentaţie (38). Funcţionarea acestor fabrici de mâncare se bazează pe

principiul separării în spaţiu şi timp a producţiei de servire, iar organizarea de acest tip este

mai răspândită în cadrul alimentaţiei pentru colectivităţi şi al serviciilor de alimentaţie la

bordul aeronavelor (catering aerian), fără a fi exclusă aplicarea nici în cadrul alimentaţiei

comerciale, cel puţin sub forma semipreparatelor şi materiilor prime prelucrate primar

(ex:cartofi prăjiţi, etc.).(39). Cea mai mare organizaţie care se bazează pe acest principiu este

McDonald’s, în care spaţiile de producţie la nivelul fiecărui restaurant au caracterul unor

bucătării de asamblare. În activitatea acestui lanţ de restaurante, de notorietate pe plan

internaţional, materiile prime şi componentele diferitelor meniuri sunt achiziţionate de la

furnizori autorizaţi McDonald’s (ex” fabrica de hamburgeri). De asemenea, cateringul este

prezent în organizarea unor evenimente care reunesc un număr mare de participanţi, de tipul

banchete, recepţii, nunţi

Pentru ţara noastră, dinamica activităţii de alimentaţie este prezentată în tabelul 2.15,

aspectele evidenţiate fiind cele legate de numărul întreprinderilor de profil existente şi cifra de

afaceri (fără TVA) realizate de acestea.

Tabelul 2.15 Evoluţia serviciilor de alimentaţie prestate în principal către populaţie

Numărul întreprinderilor Cifra de afaceri (fără TVA)- mld. lei

1998 1999 2000 2001 2002 1998 1999 2000 2001 2002

Restaurante 3.111 3.155 3.164 3.289 3.918 1.957 2.437 3.556 6.176 8.268

Baruri,

cantine şi

alte unităţi

de preparare

a hranei

6.228 6.128 5.874 6.165 8.301 1.605 2.535 3.774 4.424 6.751

Total 9.399 9.337 9.038 9.454 12219 3.562 4.962 7.330 10.600 15.019

Sursa: INSSE, 2003

Pe plan internaţional, activitatea de alimentaţie se bucură de un statut privilegiat,

influenţat fiind în mare măsură de nivelul de dezvoltare economico-socială, de tradiţiile

existente dar şi de experienţa acumulată în organizarea acestei activităţi. În Franţa, de

87

exemplu, circa ½ din populaţie serveşte masa de prânz în afara căminului şi per ansamblu,

mai mult de 30% din bugetul alocat satisfacerii nevoilor de hrană se cheltuieşte în sectorul

alimentaţiei publice. În Marea Britanie, ţara europeană cu cel mai bine pus la punct sistem de

alimentaţie rapidă, proporţia se ridică la 50%; în ţări ca Germania, Cehia, Ungaria, Polonia,

20-30% din populaţie serveşte cel puţin o masă pe zi în sectorul alimentaţiei .(42)

În SUA, ţara cu cel mai dezvoltat sector de alimentaţie, partea din bugetul alimentar

destinată consumurilor în afara domiciliului este de 90%, iar pe total, mesele luate în oraş

reprezintă aproximativ 75% din totalul vânzărilor din această ţară.(43)

Situaţia din ţara noastră este din acest punct de vedere, mult mai modestă, populaţia

alocând aproximativ 20% din bugetul alimentar şi mai puţin de 10% din totalul cheltuielilor

de bunuri şi servicii pentru consumurile efectuate în unităţile de alimentaţie publică. ( 44)

Concentrarea activităţii şi constituirea de grupuri de mari dimensiuni este o practică

obişnuită şi pentru activitatea de alimentaţie. În sfera alimentaţiei colective, printre cele mai

mari grupuri europene se numără SODEXHO (Franţa, Marea Britanie) şi ACCOR (Franţa),

ambele fiind prezente în România, fiind două dintre cele cinci “unităţi emitente” de tichete de

masă. În cadrul alimentaţiei comerciale, liderul mondial este grupul YUM ! BRANDS Inc

(TRICON GLOBAL), grup american, care iniţial a reunite trei concepte (TRICON) şi

respective tot atâtea lanţuri de restaurante în serviciu rapid: PIZZA HUT (12 000

restaurante), KFC – Kentucky Fried Chicken (17 250 restaurante) şi TACCO BELL (750

restaurante specializate în preparate mexicane), iar din anul 2002 a ]nglobat o a patra reţea de

restaurante, LONG JOHN SILVER, specializată în preparate culinare bazate pe fructe de

mare şi peşte (45). Formula preferată de organizare şi extindere, şi în cazul acestui grup, este

franciza.

În Europa, supremaţia este deţinută de McDonald’s, care este cel mai mare lanţ

mondial de restaurante, realizează o marcă unică şi deţine în present 31.129 restaurante în

peste 119 ţări. În restaurantele McDonald’s din întreaga lume sunt serviţi zilnic peste 50

milioane clienţi. Veniturile obţinute în anul 2003 au atins cifra de 33 137 milioane $. ]ntre

cele 31.129 restaurante care promovează şi comercializează produsele McDonald’s, 58,2%

sunt restaurante francizate (respectiv, 18.132 restaurante), 28,8% sunt aflate în proprietatea

companiei (8959 restaurante), iar restul de 13% (4038 restaurante) au statutul de restaurante

affiliate (46). În România, McDonald’s operează 50 restaurante amplasate în Bucureşti şi 20

dintre marile oraşe, având un personal de 2600 angajaţi.

În clasamentul mondial al lanţurilor de restaurante, pe locul 2 se situează BURGER

KING, care ca şi McDonald’s, sunt grupuri constituite din unităţi de tip “hamburger -

restaurant”.

88

În ţara noastră, remarcăm prezenţa şi a altor lanţuri şi grupuri internaţionale de

alimentaţie, precum KFC, PIZZA HUT, SHERIFF’S (sediul central fiind în Liban),

GREGORY’S (din Grecia), etc. Remarcăm, de asemenea, prezenţa lanţului LA MAMA –

singurul lanţ de concepţie şi cu capital românesc care reuneşte trei restaurante – de altfel,

numărul minim necesar pentru constituirea unui lanţ (47).

În ceea ce priveşte activitatea de catering, aceasta a cunoscut în ţara noastra o

dezvoltare remarcabilă, argumentaţie susţinută de prezenţa pe piaţa de profil a unui număr

mare de firme de profil, prezentate în tabelul 2.16.

Tabelul 2.16. Firme de catering din România

Denumire firmă Sediul

central Servicii Clienţi

A&D Co Bucureşti Recepţii, cocktail-uri, petreceri

personal, cantină, livrări dejun,

evenimente speciale. Bucătărie

internaţională

Mobilux, Siemens, Data

Network Associates, etc.

Abela Rocas Bucureşti Cocktail-uri, banchete, congrese,

conferinte, etc. Bucătărie

internaţională, greacă şi libaneză

Aeroportul Otopeni, Air

France, Tarom, British

Airways, Societé Generale,

etc.

Bucharest

Marriott Grand

Hotel

Bucureşti Recepţii, dineuri de înalt nivel,

diverse evenimente, congrese, nunţi.

Bucătărie internaţională

Catering Partner Bucureşti Cocktail-uri, petreceri, cantină

administraţie, etc. Bucătărie

internaţională

Unilever, Coca-Cola, Ikea

Elite Catering Bucureşti Cocktail-uri, recepţii. Bucătărie

românească şi internaţională

Connex, Daewoo, Lukoil,

Porsche, Shell, Ogylvyl

Mather

Gala Catering Bucureşti Petreceri în interior şi exterior,

dineuri, diverse evenimente.

Bucătărie internaţională

Microsoft, Zone Vision,

Oracle

Gusto-Elysee

Reception

Bucureşti Cocktail-uri de înalt nivel, recepţii.

Bucătărie franceză şi internaţională

Coca-Cola, Siemens,

Focus Publicis, etc

Hotel Sofitel Bucureşti Cocktail-uri, banchete, dineuri de

gală, nunţi. Bucătărie franceză,

mediteraneeană

Lotus Catering Bucureşti Petreceri, cocktail-uri. Bucătărie

internaţională

Anstral, BERD

Sursa: www.info-romania.ro / mai 2005.

89

2.1.3. Agrementul turistic

Agrementul oferă cel mai important motiv al turismului loisir pentru o anumită

destinaţie. O parte însemnată a componentelor excursiei – precum transport şi

cazare – sunt solicitări care derivă din dorinţa consumatorului turistic de a se bucura

de ceea ce oferă destinaţia aleasă în termeni precum “lucruri de văzut şi de făcut”.

Astfel, agrementul se constituie într-un “focus” al activităţilor recreatice şi

educaţionale desfăşurate deopotrivă de vizitatori de o zi sau de sejur. Acest fapt a

fost recunoscut de lanţul hotelier internaţional Radisson, care a încurajat unităţile

sale să încheie parteneriate cu organizaţii culturale, istorice şi teatrale din

comunităţile unde sunt amplasate, în cadrul unui program numit “Parteneriatul

Radisson cu Artele” cu scopul de a adăuga valoare produselor proprii (48).

Agrementul turistic se poate defini prin ansamblul mijloacelor, echipamentelor,

evenimentelor şi formelor oferite de unităţî, staţiuni sau zone turistice, capabile să

asigure individului sau unei grupări sociale o stare de bună dispoziţie, de plăcere, să

dea senzaţia unei satisfacţii, unei împliniri, sa lase o impresie şi o amintire favorabile

(49).

Aceasta definiţie şi respectiv accepţiune a conceptului de agrement turistic

evidenţiază pe de o parte, varietatea activităţilor care intră în componenţa acesteia,

iar pe de altă parte faptul că reprezintă o latură esenţială a prestaţiei turistice.

Sectorul agrementului turistic oferă distracţie, modalităţi de petrecere a timpului liber

care întrunesc deziderate comune precum uşurinţă, implicare şi evadare din rutina

zilnică.

În literatura de specialitate, acest sector al ospitalităţii turistice cunoaşte

diferite abordări, atât în ceea ce priveşte terminologia utilizată, cât mai ales referitor

la tipologia activităţilor ce sunt incluse în componenţa agrementului turistic. Referitor

la primul aspect, cel terminologic, în literatura de profil din ţara noastră, termenii

consacraţi sunt “agrementul turistic” (Rodica Minciu) sau “animaţia” (N. Lupu), în

literatura de specialitate din Franţa, termenul cel mai des folosit este acela de

animaţie (Yves Tinard, J. Albert), în timp ce în literatura de limbă engleză, pentru a

desemna acest sector turistic, se foloseşte cel mai frecvent conceptual de atracţii (J.

Ch. Holoway, Cooper C., Fletcher J., Ph. Pearce, ş. a.), singura excepţie întâlnită

fiind Gee, Makens&Choy care în lucrarea “The Travel Industry” nu utilizează un

termen unic pentru a desemna aceste activităţi variate, folosind conceptul

90

„amusement, entertainment and sports-related tourism”(activităţi de distracţie,

spectacole şi activităţi sportive asociate turismului).

În ceea ce priveşte cel de-al doilea aspect, cel referitor la conţinutul

agrementului turistic, ne întâlnim, de asemenea, cu abordări diferite. Y. Tinard oferă

una dintre cele mai complete modalităţi de clasificare a prestaţiilor de agreement,

respective (50):

animaţia de pură deconectare, de ruptură în raport cu activităţile uzuale

precum bai de soare şi mare, plimbări, drumeţii, vizitarea diferitelor

obiective, întâlniri cu rude şi prieteni, etc;

animaţia recreativă care cuprinde în special parcurile de loisir generale (cu

instalaţii de distracţie), tematice (nautice, zoologice, planetariu), rezervaţii şi

cazinouri;

animaţia comercială, generată de faptul că efectuarea de cumpărături

deţine o pondere importantă (aproximativ 6%) în structura motivelor

călătoriei şi reprezintă un mod agreabil de petrecere a timpului liber;

animaţia orientată spre obţinerea unei forme fizice depline – cure balneare,

programe de slăbire, înfrumuseţare, fitness şi practicarea diferitelor sporturi

în scopul întreţinerii sănătăţii;

animaţia culturală – care urmăreşte cunoaşterea, formarea şi educarea

turistului şi include o gamă largă de activităţi , între care vizite la muzee,

edificii istorice şi culturale, participarea la diverse evenimente culturale,

sejururi de învăţare a unor limbi străine, etc;

animaţia spectacol – care cunoaşte, la rândul său, forme dintre cele mai

diverse de manifestare: festivaluri teatrale, evenimente cinematografice,

musicale, de artă, folclor, cunoaşterea naturii, a florei, faunei, participarea

la competiţii sportive, etc;

animaţia gastronomică – care include prezenţa la expoziţii sau concursuri

de artă culinară, precum şi circuite cu tematică specifică (bucătăria

tradiţională a unei zone, degustări de vinuri);

animaţia profesională – se adresează unui public specializat, avizat şi se

manifestă sub forma târgurilor şi expoziţiilor, congreselor, circuite cu

tematică industrială, agricolă, etc.

J. Ch. Holloway consideră că putem identifica cel puţin trei categorii de atracţii,

clasificare care ne ajută să examinăm natura acestor prestaţii (51):

91

atracţii naturale şi atracţii antropice. În prima grupă includem parcuri

naţionale, cascade, lacuri sau alte fenomene geografice, iar în cea de-a

doua grupă ne referim la clădiri de orice tip sau atracţii precum Marele Zid

Chinezesc. Atracţiile naturale pot fi subdivizate, la rândul lor, în funcţie de

condiţiile climaterice şi sezon;

atracţii nodale sau lineare sub aspectul caracterului acestora. Astfel,

staţiunile litorale sau oraşele-capitală invită turistul la o focalizare a vizitei

întreprinse în limitele unei zone, arii bine delimitate, în timp ce atracţia

lineară implică deplasarea turistului dintr-un loc într-altul, cum ar fi, de

exemplu, circuitul pe teritoriul unei ţări sau în scopul vizitării unei coaste

litorale, etc;

atracţii care implică existenţa unui amplasament si cele care implică

prezenţa unui eveniment. O parte din evenimente sunt temporare, altele

sunt de foarte scurtă durată; ambele pot fi naturale sau antropice;

ceremonia de schimbare a gărzilor la Palatul Buckingham din Londra

atrage cu certitudine numeroşi turişti străini, în timp ce migrarea anuală a

animalelor din Parcul Serengeti din Africa de Est sau erupţia geizerului Old

Faithful din Parcul Naţional Yellowstone(SUA), sunt exemple de

evenimente naturale care reprezintă o atracţie şi corespunzător, o

motivaţie a deplasării turistice. Multe locuri, amplasamente, au devenit

atracţii datorită unor evenimente produse în trecut: oraşul Liverpool a

devenit un loc de pelerinaj în principal pentru că este oraşul natal al

grupului rock Beatles sau Lourdes în Franţa este un loc de pelerinaj

religios a cărui faimă este legată, în totalitate, de evenimentul care a avut

loc în anul 1858, când o fetiţă de 14 ani – Bernadette Soubirons – se

spune că a văzut-o pe Fecioara Maria.

Autoritatea Naţională a Turismului din Marea Britanie monitorizează

permanent numărul vizitelor către aceste atracţii turistice, 5600 la număr, şi le divide

în următoarele 9 categorii:

- clădiri istorice;

- muzee şi galerii de artă;

- parcuri zoologice;

- grădini

- parcuri naturale;

- atracţii feroviare (locomotive cu aburi);

92

- atracţii industriale;

- atracţii pentru petrecerea timpului liber;

- alte atracţii.

Acelaşi autor (Holloway) realizează în lucrarea amintită o prezentare a

principalelor atracţii turistice în funcţie de forma de turism sau destinaţia de vacanţă

şi din acest punct de vedere putem evidenţia atracţiile turistice specifice turismului de

litoral, balnear, urban, rural, etc.

O abordare alternativă şi mult mai complexă este cea concepută de Clawson

şi Knetsch (1966), completată de Boniface şi Cooper (1987) şi prezentată în figura

2.2. Într-o singură diagramă se asigură o legătură între clasificarea atracţiilor, într-un

sens spaţial, după proximitatea lor faţă de pieţe, nivelul de unicitate şi intensitatea

utilizării lor. Această abordare este foarte flexibilă şi are o utilitate practică de

abordare a atracţiilor. De exemplu, o clădire istorică de importanţă majoră este, în

mod evident, o atracţie bazată pe existenţa unei resurse, dar îşi poate extinde piaţa

prin adăugarea unui element orientat spre utilizator, cum ar fi un mic parc tematic sau

o grădină, aşa precum s-a realizat în palatele şi castelele mari din Anglia şi Europa

Centrală. Parks Canada a adoptat o variantă a ideii lui Clawson, în sensul extinderii

parcurilor tematice cu diverse zone funcţionale.

Figura 2.2. Clasificarea Clawson a resurselor recreative

Orientate spre utilizator Zonă intermediară Bazate pe resursă

Atracţii bazate pe orice

resursă existentă. Adeseori

sunt atracţii artificiale (parcuri

în oraşe, piscine, etc). Sunt

create în imediata apropiere a

utilizatorilor şi în marile centre

urbane. Se concentrează pe

exercitarea unei presiuni din

partea utilizatorului. Activităţile

incluse sunt tennis, golf,

mersul pe jos sau cu bicicleta,

picnic-uri, etc. Sunt activităţi

cu un grad ridicat de

sezonalitate, atracţiile se

inched în extra-sezon.

Cele mai bune resurse

disponibile la o distanţă

medie, dar accesibilă

pentru utilizator.

Accesul este foarte

important. Sunt mai

multe resurse naturale

decât facilităţi create

special. Activităţile

aferente sunt camping,

picnic, înot, vânătoare,

pescuit, plimbări. Se

confruntă cu un grad

de presiune ridicat al

utilizatorilor.

Sunt atracţii remarcabile.

Elementul principal este

calitatea resursei,

dezvoltarea este de

intensitate redusă, iar

facilităţile artificiale

existente la minim.

Adeseori se află la

distanţă mare de utilizatori,

resursa este cea care

determină activităţile

(contemplarea peisajului,

interes specific şi istoric,

plimbări, drumeţii, pescuit,

vânătoare, etc).

93

Activitate maximă Resursă minimă

Articicialitate Naturaleţe

Necesitatea (intensitatea) dezvoltării (evoluţiei modei în domeniu)

Distanţă faţă de utilizatori

Sursa: Cooper C.. Fletcher J., Gilbert D., Shepherd R., Wanhill, St “ Tourism – Principles and

Practice,” 2nd. ed, Ed. Longman, New York, 1999, pg. 291

Continuând acest raţionament atracţiile pot fi divizate în resurse naturale

(parcuri, lacuri, munţi, zonă litorală) ş i produse artificiale, deopotrivă ca rezultate ale

culturii şi istoriei unei ţări (palate, monumente istorice, arheologice, culturale, etc.)

sau complexe de agreement create cu un scop précis (parcurile tematice – de

exemplu Walt Disney, construite iniţial în California, reproduse apoi în Florida, Tokyo

sau Paris. Acestă clasificare de bază (atracţii naturale şi atracţii artificiale) poate fi

subdivizată în atracţii specifice unui anumit loc, datorită amplasării (localizării) fizice a

facilităţilor şi care,în consecinţă, se comportă ca o destinaţie turistică, pe de o parte

şi atracţii care sunt intangibile şi efemere pentru că sunt evenimente, pe de altă

parte. În cazul acestora, locul de organizare nu are importanţă, esenţial fiind

momentul organizării, referindu-ne astfel la carnavaluri, parade, festivaluri, etc.,

organizate în marile oraşe tocmai datorită faptului că aglomeraţiile urbane asigură

accesul unui număr mare de participanţi şi, în plus, oferă suportul economic necesar

manifestărilor de amploare. Atracţiile existente într-un anumit loc, precum şi

evenimentele, pot fi activităţi complementare – aşa cum reiese din tabelul 2.17.

Prezentarea unei tragedii shakespeariene poate spori atractivitatea unui castel din

Marea Britanie sau invers, organizarea unui festival poate mări numărul vizitatorilor

dintr-un parc naţional sau thematic. Evenimentele sunt frecvent utilizate pentru a

spori imaginea unei destinaţii sau pentru a încuraja sau a determina repetarea

vizitelor spre diverse muzee, în special în perioadele de extra-sezon

Tabelul 2.17. Clasificarea atracţiilor

La sursă Eveniment

Resurse naturale Parcuri Festivaluri tradiţionale

Resurse artificiale

Clădiri, monumente istorice Performanţă teatrală

Sursa: C. Cooper & al – op. cit. pg. 295

94

În final, mă voi referi la clasificarea activităţilor de agreement în funcţie de

nivelul de organizare, care are un caracter practic deosebit, realizată de R. Minciu în

lucrarea “Economia Turismului”. Din acest punct de vedere putem distinge trei trepte

(52):

serviciile organizate de către unităţile de cazare şi/sau alimentaţie ; este o

modalitate specifică hotelurilor şi restaurantelor de clasă superioară, iar

activităţile sunt în general simple şi nu presupun eforturi deosebite de

personal sau investiţionale. În această categorie pot fi incluse: practicarea

(învăţarea) unor sporturi ca înot, schi, patinaj, golf, tennis, formaţii musicale

şi de dansuri, discotecă, videotecă, bar de zi, bar de noapte, găzduirea

unor evenimente-expoziţii, festivaluri;

servicii organizate la nivelul staţiunilor, realizate prin conlucrarea între

societăţile comerciale turistice (întreprinderi hoteliere, touroperatori,

întreprinderi specializate în agrement) şi/sau între acestea şi administraţiile

locale; aceste prestaţii sunt mai diversificate şi au un grad mai mare de

complexitate, ca de exemplu: centre de echitaţie, centre sportive

multifuncţionale, poligoane, cluburi de vacanţă, porturi de agreement, etc;

servicii organizate de terţi, de regulă, forme de mare complexitate ce

reclamă implicarea unor organisme specializate, altele decât cele turistice,

de exemplu: parcuri de distracţii, turnee ale ansamblurilor teatrale, de

dansuri, musicale, mijloace de transport de agreement (aviaţia sportivă,

ambarcaţiuni, trenuleţe).

Pornind de la aceste abordări, voi încerca să prezint, în mod succinct, cele

mai importante componente ale agrementului turistic (acest subiect având amploarea

necesară unei lucrări în sine) şi să evidenţiez dimensiunea acestui sector turistic în

ţara noastră, în măsura informaţiilor furnizate de organismele coordonatoare (care

sunt, în unele situaţii, altele decât Autoritatea Naţională a Turismului).

Arii protejate

Ariile protejate ocupă în România o suprafaţă de 1 254 600 ha, respective

5,26% din teritoriul naţional. Pe teritoriul României sunt declarate 844 areale

protejate, cu statut de:

parcuri naţionale – (11 la număr), reprezintă 23,82% din totalul suprafeţei

protejate. Toate aceste zone permit practicarea turismului active sub

diferite forme: ture obişnuite pentru începători (Ceahlău, Măcin, Cozia);

până la trasee dificile pentru avansaţi (Cheile Bicazului – Hăşmaş, Piatra

95

Craiului, Retezat); canioning; rafting; alpinism; mountain Bike, speoturism.

Acestea sunt: Munţii Rodnei, Munţii Ceahlău, Cheile Bicazului – Hăşnaş,

Munţii Măcinului, Munţii Piatra Craiului, Munţii Cozia, Munţii Retezat, Munţii

Domogled-Valea Cernei, Cheile Nerei-Beuşniţa, Semenic-Cheile Caraşului.

parcuri naturale ( 6 ) constiuie 30,25% din totalul suprafeţei protejate:

Vânători-Neamţ, Balta Mică a Brăilei, Munţii Bucegi, Grădiştea Muncelului-

Cioclovina în Munţii Sebeşului, Porţile de Fier, Munţii Apuseni. Zona

Grădiştea Muncelului este renumită pentru cetăţile dacice construite în

urmă cu 2000 de ani şi care sunt incluse pe lista patrimoniului mondia l al

UNESCO. Munţii Apuseni şi Bucegi oferă toate condiţiile practicării

turismului activ

rezervaţii ale biosferei ( 3 ) Delta Dunării (cu o suprafaţă care reprezintă

45,93% din totalul suprafeţei protejate), Munţii Retezat, Munţii Rodnei

rezervaţii ştiinţifice ( 52 )

monumente ale naturii ( 228 )

rezervaţii naturale ( 527 )

În curs de constituire sunt: 6 parcuri naturale (179 000 ha) şi 42 rezervaţii

naturale (53). În Anexa 2.1. sunt prezentate rezervaţiile biosferei, parcurile naţionale

şi parcurile naturale de pe teritoriul României.

Parcul Naţional Retezat este membru PAN Parks, o fundaţie europeană care

îşi propune să promoveze parcurile naţionale din Europa ca destinaţii eco-turistice

deosebite la nivel European. Parcul Retezat este a cincea arie protejată certificată

PAN Parks, alături de parcuri naţionale din Polonia, Bulgaria, Finlanda şi Suedia.

Parcurile naţionale s-au concretizat într-o idee ce a reuşit să facă înconjurul

Pamântului. În anul 1872 a fost declarat în America primul parc naţional din lume:

Yellowstone. De atunci, s-au mai înfiinţat pe toate continentele peste 1600 parcuri

naţionale pentru a menţine şi proteja medii de viaţă deosebite sau specii şi peisaje

rare. Astăzi, menirea acestora constă şi în protejarea proceselor ecologice care au

loc – natura urmând a fi conservată ca atare, în întregime.

În SUA, sub egida NATIONAL PARK, funcţionează 388 parcuri naturale, multe

dintre acestea fiind declarate monumente ale naturii, numărul anual al vizitatorilor

acestora ridicându-se la 450 milioane persoane. Cel mai renumit este fără îndoială

YELLOWSTONE, înfiinţat la data de 1 martie 1872, desemnat rezervaţie

internaţională a biosferei în anul 1976 şi monument al naturii în 1978. Se întinde pe o

suprafaţă totală de 8992 km2, pe teritoriul a trei state (Wyoming 91%, Montana 7,6%

96

şi Idaho 1,4%). Lungimea parcului de la Nord-Sud este de 101 km, iar de la Est la

Vest de 87 km. Deţine 10 000 izvoare termale, 250 geizere, 100 cascade (cea mai

mare Grand Canyon of the Yellowstone – are o înălţime de 94 km), precum şi unul

dintre cele mai largi cratere vulcanice (45 km x 75 km). În ceea ce priveşte numărul

vizitatorilor – în 1872 (anul înfiinţării) acesta era de 300 persoane, în 1900 – 8929

persoane, în 1950 – 1 109 926 persoane, în anul 2003 – 3 019 384 persoane – cu un

total cumulat din 1872 de 130 855 860 persoane (54).

Obiective geonaturale

România este foarte bogată în fenomene geomorfologice care reprezintă

obiectul interesului nu doar pentru specialiştii din domeniu, ci şi pentru o pătură mult

mai largă de public, în rândul cărora ponderea cea mai mare o au turiştii. Aceste

obiective naturale se pot grupa astfel: - carsturi 38 - cascade 43 - chei 107 - circuri glaciare 44 - cratere vulcanice 10 - defilee 15 - izbucuri 22 - lacuri 160 - peşteri 173 - rezervaţii naturale 79 - stânci 187

Resursele naturale, termale şi balneare

România deţine 1/3 din apele minerale ale Europei, unele fiind simple, altele

fierbinţi, altele radioactive. Prin Staţiunea Băile Herculane s-au împlinit 1850 ani de la

practicarea turismului balnear în ţara noastră, unde în prezent există aproximativ 160

staţiuni balneare, unele de talie europeană, altele cu caracter local.

Organizaţia Patronală a Turismului Balnear din România (OPTBR), creată în

anul 1993, numără în prezent 34 de membrii care îşi desfăşoară activitatea în

domeniul turismului de întreţinere şi sănătate. Staţiunile balneo sunt clasificate după

tipurile de afecţiuni care sunt tratate. Acestea sunt prezentate în tabelul 2.18.

Tabelul 2.18. Lista staţiunilor balneare care fac parte din OPTBR

Afecţiuni tratate Staţiuni

Afecţiuni cardiovasculare Balvanyos, Tuşnad, Covasna, Buziaş, Vatra Dornei

Afecţiuni reumatismale Ocna Sugatag, Felix, Moneasa, Herda, Bazna, Băile

Herculane, Eforie Nord, Saturn, Mangalia, Lacul Sărat

Afecţiuni respiratorii Slănic Moldova, Sovora, Slănic Prahova

97

Afecţiuni digestive şi

boli interne

Sângeorz Băi, Pucioasa, Călimăneşti-Căciulata, Baile

Olăneşti

Afecţiuni ginecologice Sovata

Afecţiuni ale sistemului

nervos Soveja, Sinaia, Voineasa, Geoagiu-Băi

Adaptare după www.spas.ro

Monumente istorice

Legea nr. 5/6 martie 2000 privind Aprobarea Planului de Amenajare a

teritoriului naţional, publică în Anexa nr III, o listă a valorilor de patrimoniu cu ltural de

interes naţional. Acestea sunt inventariate în următoarele grupe:

1. Monumente şi ansambluri de arhitectură

a) Cetaţi – 35

b) Ansambluri curţi domnesti ruinate – 5

c) Biserici fortificate-cetăţi – 22

d) Castele conace, palate – 28

e) Cule – 11

f) Cladiri civile urbane – 70

g) Ansambluri urbane – 20 (de exemplu Centrul istoric al Municipiului Bucureşti)

h) Biserici din lemn – 81

i) Muzee etnografice în aer liber – 7

j) Biserici rupestre – 6

k) Biserici şi ansambluri mănăstireşti – 197

l) Arhitectură industrială: amenajări căi de comunicaţie – 13

m) Monumente de arhitectură pupulară (locuinţe săteşti) – 15

n) Ansambluri tradiţionale rurale – 7

2. Monumente şi situri arheologice

a) Complexe paleolitice – 6

b) Aşezări neolitice şi eneolitice – 11

c) Aşezări necropole din epoca bronzului – 6

d) Fortificaţii şi aşezări din prima epocă a fierului – 9

e) Fortificaţii dacice – 35

f) Necropole şi zone sacre – epoca fierului – 8

g) Castre şi aşezări civile aferente; fortificaţii romano-bizantine – 33

h) Oraşe antice – 10

98

i) Edificii – 6

j) Monumente medievale identificate pe baza cercetărilor arheologice – 15

k) Rezervaţii arheologice – 6

În Anexa 2.2. este prezentată lista patrimoniului mondial UNESCO din

România (56).

Acestor monumente istorice li se adugă cele 18 000 lăcaşe de cult existente la

sfârşitul anului 2004 (Anexa 2.3.), cele 700 muzee care funcţionează pe teritoriul ţării

noastre, o colecţie bogată de incunabula existente în România şi de asemenea

acordarea statutului de oraş medieval următoarelor 16 oraşe: Alba-Iulia, Baia Mare,

Bistriţa, Braşov, Cluj-Napoca, Făgăraş, Mediaş, Miercurea-Ciuc, Oradea, Sebeş,

Sibiu, Sighişoara, Suceava, Târgovişte, Târgu-Mureş şi Timişoara.

Evenimente

Spre deosebire de atracţiile prezentate anterior, care au drept caracteristică

principală localizarea, deci o latură materială, evenimentele se identifică cel mai bine

prin natural or temporală, respectiv organizarea acestora în anumite momente ale

anului. Frecvenţa producerii lor este extreme de variată – zilnică, ca în cazul

schimbării Gărzii la Palat, altele se organizează anual (marea majoritate) , unele se

organizează periodic – la 4 ani de exemplu – precum Jocurile Olimpice

Între acestea festivalurile de artă se bucura de o faimă deosebită şi participare

numeroasă. În Europa funcţionează o Federaţie a Festivalurilor de Artă (EFA) sub

egida căreia se organizează anual 90 festivaluri de muzică de cameră în 31 ţări.

România face parte din această organizaţie prin Festivalul Internaţional de Muzică –

George Enescu (membru din anul 1997). Între ţările vecine României, trebuie

remarcată o participare mai numeroasă. Astfel:

- Bulgaria – cu două festivaluri - Sofia – festival de cultură vocală, operă, balet

- Varna – festival de muzică clasică pentru

tineri

- Ungaria – cu trei festivaluri - Budapesta

- Esterhazy – festival Haydn

- Miskolc – festival internaţional de operă

- Cehia – cu patru festivaluri - Praga

- Ostrava

- Brno

- Concentus Moraviae

99

În Marea Britanie se organizează anual 357 festivaluri de artă cu o durată

cuprinsă între două zile şi câteva săptămâni, iar în marea lor majoritate sunt sprijinite

financiar de autorităţile locale. În topul acestor evenimente, ţinând cont de vânzările

obţinute, sunt Festivalul Edinburg şi Concertele de la Promenada BBC. Pentru multe

din oraşele Europei, organizarea unui festival reprezintă o cale de ieşire din anonimat

şi includerea localităţii respective în circuitele turistice. În Norvegia, se organizează

nu mai puţin de 200 de festivaluri, de toate tipurile şi mărimile, de la festivaluri de

cameră, festivaluri naţionale de mari dimensiuni până la festivaluri rock moderne.

Anexa 2.4. cuprinde lista celor mai bune festivaluri de artă organizate în Europa In

anul 2005 (57).

În acelaşi registru de manifestări se înscrie şi desemnarea “Oraşului European

al Culturii”, în fiecare an, începând cu anul 1985 de către o comisie specializată a

U.E. Lista oraşelor nominalizate este prezentată în tabelul 2.19.

Tabelul 2.19. Oraşele Europene ale Culturii An Oraş

1985 Atena

1986 Florenţa

1987 Amsterdam

1988 Berlin

1989 Paris (100 ani de la construcţia Turnului Eiffel)

1990 Glasgow

1991 Dublin

1992 Madrid

1993 Antwerp

1994 Lisabona

1995 Luxembourg

1996 Copenhaga

1997 Salonic

1998 Stockholm

1999 Weinear

2000

(milenium)

Avignon, Bergen, Bologna, Bruxelles, Cracovia, Helsinki, Praga, Reykjavik,

Santiago de Compostela

2001 Porto, Rotterdam, Basle, Riga

2002 Bruges (Belgia), Salamanca (Spania)

2003 Graz (Austria)

2004 Genova (Italia), Lille (Franţa)

100

2005 Cork (Irlanda)

2006 Patras (Grecia)

2007 Luxembourg, Sibiu (decizie luată de UE 27 mai 2004)

2008 Liverpool, Stavanger (ambele din Marea Britanie)

Păstrarea tradiţiilor este un lucru important pentru oricare naţiune din lume.

Sărbătorile religioase şi cele de întemeiere a statului sunt completate de o serie de

evenimente prin care românii sărbătoresc etape importante din viaţa lor. Tabelul 2.20

prezintă cele mai importante evenimente culturale organizate anual în România.

Tabelul 2.20. Evenimente şi festivaluri organizate în România

Denumire Perioada

Festivalul de celebrare a primăverii – Hoteni Maramureş 1 – 14 mai

Festivalul de film internaţional Transilvania 23 – 31 mai

Târgul Meşteşugarilor Iunie

Târgul de Fete de la Muntele Găina În jur de 20 iulie

(sâmbăta şi duminica)

Festivalul medieval Sighişoara 25 – 27 iulie

Hora de la Prislop – festival de dans folcloric Mijlocul lunii august

Sâmbra Oilor – Bran, Sibiu şi împrejurimi Septembrie

Festivalul Vinului Octombrie

Cerbul de Aur – Braşov

Pelerinaj la Miercurea-Ciuc (cea mai mare sărbătoare

religioasă şi de folclor a secuimii)

Ziua Naţională Decembrie

Sursa: www.hihostels-romania.ro

Toate acestea sunt completate de o serie de sărbători şi evenimente cu

caracter specific pentru fiecare parte a ţării sau al oraşelor.

Parcurile tematice şi de distracţie Aceste parcuri se înscriu în grupa serviciilor de agrement recreative, care

exercită o atracţie extraordinară asupra publicului călător, fiind ele însele adevărate

destinaţii turistice (şi deci motivaţie principală a deplasării).

La nivel mondial, în anul 2003, nivelul global de vizitare a parcurilor tematice a

scăzut cu 1,5%, iar numărul total al vizitatorilor înregistraţi de operatorii de parcuri

tematice a fost de aproape 247 milioane. Activitatea din Europa a fost marcată de un

101

decline de opt procente al nivelului de vizitare, în timp ce primele 50 de parcuri din

America de Nord au raportat o scădere de 1,5% (58). Succesul incontestabil în

materie de construcţie şi operare a acestui tip de animaţie, aparţine companiei Walt

Aisnay, iar SUA reprezintă cea mai importantă gazdă a parcurilor tematice şi

centrelor de agreement pentru familii din toată lumea. Cele mai mari parcuri de acest

tip fac parte din următoarele familii:

Dsney Parks

Six Flag Theme Parks care are 30 parcuri în SUA, unul în Canada

(Montreal) şi unul în Mexico City. Deserveşte 34 dintre cele mai mari 50

zone metropolitane din SUA

Universal Parks

Anheuser – Busch Parks

Cedar Fair Parks

Paramount Parks

Kennywood Parks

Compania Walt Disney a fost fondată în anul 1923, iar în present este divizată

în patru mari segmente de afaceri:

1. Disney Studio Entertainment se ocupă de activitatea mai multor studiouri

cinematografice (Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood

Pictures, Miramax Films şi Dimension Films) şi de distribuţia peliculelor

realizate, în special prin Buena Vista International

2. Disney Parks and Resorts – recrează, în lumea reală, imaginea filmelor de

desene animate. În present, operează 10 parcuri tematice pe trei continente,

iar al 11-lea parc, cel din Hong Kong, este în construcţie, iar împreună cu

acestea funcţionează 35 hoteluri, 2 vase de croazieră de lux şi o gamă

extrem de variată de modalităţi de distracţie. În anul 2003, 7 dintre parcurile

tematice Disney s-au înscris în clasamentul primelor 10 cele mai vizibile

asemenea parcuri din lume, conform Amusement Business Magazine. Primul

parc Disney deschis a fost cel din California; cel care a înregistrat numărul cel

mai mare de vizitatori în 2003 este cel din Orlando, Florida (statut deţinut de

câţiva ani buni); Disneyland Resort Paris este destinaţia (parcul) numarul 1

din Europa, iar Tokyo Disney Resort este destinaţia turistică numărul 1 din

Asia (59). În plus, compania deţine şi un club de vacanţă – Disney Vacation

Club

102

3. Disney Consumer Products – exploatează marca Disney folosită pentru o

gamă foarte variată de produse de la jucării, decoraţiuni interioare, cărţi, până

la aparate electronice, jocuri electronice şi chiar obiecte de artă

4. Disney Media Network – deţine posturi de TV (ABC Television Network),

posturi de radio (deţine în acest sens 72 staţii radio naţionale)

Parcurile Disney sunt parcuri tematice (Magic Kingdome, Epcot, Disney –

MGM Studious, Disney’s Animal Kingdome Park) şi parcuri acvatice (Blizzard Beach,

Typhoon Lagoon). Hotelurile (structurile de cazare în general) sunt clasificate pe 5

categorii de confort (deluxe, moderat, valoare, club, camping).

Numai în California, încasările din activitatea parcurilor şi structurilor de

cazare (2004) au înregistrat valoarea de 3,6 miliarde $, iar numărul angajaţilor era de

65 700 persoane.

Încasările numai din segmentul al doilea al companiei, respective Disney

Parks and Resorts în anul 2004, era de 7, 750 miliarde $.

În SUA sunt operate numeroase alte parcuri de distracţii şi petrecerea

timpului liber, care sunt organizate pe tematici precum software, comedii, muzică,

golf, circuite, karting, breakdance, etc.

În Europa, principalele parcuri de distracţii sunt Disneyland Paris, Aqualand el

Arenal din Mallorca, parcul Tivoli din Copenhaga, Prater în Viena, Alton Towers în

Anglia, Europa Park în Germania, Gardaland în Italia, Six Flags în Olanda şi Belgia,

etc.

În România oferta este foarte redusă din acest punct de vedere. Proiectul

Dracula Park ar fi reprezentat construirea primului parc tematic din ţara noastră,

proiect însă, după cum ştim, abandonat. Funcţionează trei parcuri acvatice,

respectiv: Aqua Magic în Mamaia (inaugurat la 1 iulie 2003), Aqua Park Balada

Saturn şi Aqua Parc Bucureşti.

Alte atracţii

Dorinţa de a oferi atracţii noi pentru a satisface preferinţele tot mai sofisticate

ale turiştilor este practice nelimitată. În multe cazuri, atracţiile au character de unicat

în limitele unui anumit spaţiu, dar au trăsături commune cu alte atracţii, din alte zone

sau ţări. De exemplu, multe oraşe pe glob sunt cunoscute şi pentru clădirile lor înalte,

turnurile lor – o atracţie permanentă pentru turism, mai ales dacă sunt deschise

vizitării de către publicul larg şi dacă oferă o imagine panoramică asupra oraşului

respectiv.

103

Federaţia Mondială a celor mai înalte Turnuri (WFGT) reprezintă o asociaţie a

celor mai înalte turnuri şi zgârie-nori din întreaga lume. A fost creată din 1989, nu

cuprinde construcţiile cele mai înalte, întrucât criteriul de inc ludere în clasamentul

său impune construcţiei respective să poată fi vizitată de public şi să aibă amenajată

o “punte” de observare. Tabelul 2.21 prezintă cele mai înalte 22 turnuri şi clădiri din

lume din clasamentul WFGT.

Tabelul 2.21. Cele mai înalte clădiri WFGT

Nr.

crt Denumire Oraş,ţară

Anul

inaugurarii Înălţime

1 C. N. Tower Toronto, Canada 1976 553,3 m

2 Turnul Ostankino Moscova, Rusia 1967 540 m

3 Turnul Perlei Orientale Shanghai, China 1994 468 m

4 John Hancock Center Chicago, SUA

5 Empire State Building New York, SUA 443 m

6 Menara Tower Kuala Lumpur, Malaiezia 1995 421 m

7 Turnul Radio & TV Tianjin, China 1991 415 m

8 Turnul Central de TV Beijing, China 1992 405 m

9 Turnul Tashkent Tashkent, Uzbekistan 1985 375 m

10 Turnul Fernsehturn Berlin, Germania 1969 368 m

11 Turnul din Tokyo Tokyo, Japonia 1958 333 m

12 Sky Tower Anekland, Noua Zeelandă 1997 328 m

13 Sydney Tower Sydney, Australia 1981 309 m

14 Olimpia Tower München 290 m

15 Collserola Tower Barcelona, Spania 1992 288,4 m

16 Rialto Towers Mellbourne, Australia 253 m

17 Donauturn Viena, Austria 1964 252 m

18 Seoul Tower Seul, Coreea de Sud 1975 240 m

19 Turnul de TV Tallin, Estonia

20 The Euromast Rotterdam, Olanda 185 m

21 Olympic Tower Montreal, Canada 175 m

22 Blackpool Tower Blackpool, Marea Britanie 158 m

Sursa: www.absoluteastronomy.com

104

Alte turnuri se bucură de un prestigiu internaţional deosebit datorită interesului

istoric pe care-l suscită, în special cele care au devenit simboluri ale oraşelor lor,

precum:

Turnul Eiffel din Paris – 381 m înălţime; este cunoscut în întrega lume ca

simbol al Franţei; atrage anual vizitatori în număr aproximativ de 5,5

milioane. A fost inaugurat în anul 1889 cu ocazia celebrării a 100 de ani de

la Revolutia franceză. Este construit din 18 038 piese de fier şi cântăreşte

10 100 tone

Euromast din Rotterdam 185 m

Un alt turn celebru este Turnul înclinat din Pisa, cu o înălţime de 55 m, o

înclinaţie prezentă de aproximativ 10% şi o greutate estimată de 14 453

tone.

105

Anexa 2.1

Hotărârea 230/4 martie 2003 privind delimitarea rezervaţiilor biosferei,

parcurilor naţionale şi parcurilor naturale şi constituirea administraţiilor acestora

Art 1. Rezervaţiile biosferei, parcurile naţionale şi parcurile naturale se delimitează

conform anexei 1.

Anexa 1

Se clasifică în categorii corespunzătoare statutului de protecţie şi au

urmatoarele denumiri şi desemnări internaţionale:

Nr.

Crt. Observaţii

1 Rezervaţia biosferei Delta Dunării – are triplu statut de

protecţie internaţională: rezervaţie a biosferei, zonă umedă

de importanţă internaţională şi Sit al Patrimoniului Natural

Universal recunoscut de UNESCO

Patrimoniul mondial

UNESCO

2 Parcul Naţional Domogled – Valea Cernei

3 Parcul National Retezat Rezervaţie

internaţională a biosferei

UNESCO

4 Parcul Natural Porţile de Fier

5 Parcul National Cheile Nerei – Beuşniţa

6 Parcul Natural Apuseni

7 Parcul National Munţii Rodnei Rezervaţie

internaţională a biosferei

UNESCO

8 Parcul Natural Bucegi

9 Parcul National Cheile Bicazului - Hăşnaş

10 Parcul National Ceahlău

11 Parcul National Călimani

12 Parcul National Cozia

13 Parcul National Piatra Craiului

14 Parcul Natural Grădiştea-Muncelului-Cioclovina

15 Parcul National Semenic – Cheile Caraşului

16 Parcul National Munţii Măcinului

17 Parcul Natural Balta Mică a Brăilei

18 Parcul Natural Vânători - Neamţ

106

Anexa 2.2

Lista patrimoniului mondial UNESCO din România

1. Situri săseşti cu biserici fortificate din Transilvania

1.1 Câlnic

1.2 Prejmer

1.3 Viscri

1.4 Dârjiu

1.5 Saschiz

1.6 Biertan

1.7 Valea Viilor

2. Mănăstirea Hurezi

3. Biserici din Moldova

3.1 Biserica Tăierea Capului Sfântului Ioan Botezătorul din Satul Arbore

3.2 Biserica Adormirea Maicii Domnului şi Sfântul Gheorghe a fostei Mănăstiri Humor

3.3 Biserica Buna Vestire A Mănăstirii Moldoviţa

3.4 Biserica Sfânta Cruce din Pătrăuţi

3.5 Biserica Sfântul Nicolae a Mănăstirii Probota

3.6 Biserica Sfântul Gheorghe din Suceava

3.7 Biserica Sfântul Gheorghe a fostei Mănăstiri Voroneţ

4. Centrul istoric Sighişoara

5. Ansamblul bisericilor din lemn din Maramureş

5.1 Biserica Intrarea în Biserică a Maicii Domnului (Bârsana)

5.2 Biserica Sfântul Nicolae (Budeşti)

5.3 Biserica Sfânta Paraschiva (Deseşti)

5.4 Biserica Naşterea Maicii Domnului (Ieud-Deal)

5.5 Biserica Sfântul Arhanghel (Plopiş)

5.6 Biserica Sfânta Paraschiva (Poienile Izei)

5.7 Biserica Sfântul Arhanghel (Rogaz)

5.8 Biserica Sfântul Arhanghel (Surdeşti)

6. Fortăreţe dacice din Munţii Orăştiei

6.1 Sarmisegetuza Regia – Grădiştea de Munte 6.2 Costeşti – Cetăţuia 6.3 Costeşti – Budaru

6.4 Luncani – Piatra Roşie

6.5 Baniţa

6.6 Căpâlna

7. Rezervaţia biosferei Delta Dunării

107

Anexa 2.3

Lacaşe de cult din România

La sfârşitul anului 2004, baza de date a evidenţei lăcaşurilor de cult cuprinde

18 260 de locaţii după cum urmează:

12 800 70,10% Ortodox

1 130 6,19% Romano-catolic

960 5,26% Reformat

1 276 6,99% Baptist

779 4,27% Adventist de ziua a şaptea

510 2,79% Evanghelic

170 0,93% Ortodox de rit vechi

93 0,51% Mosaic

80 0,44% musulman

253 1,39% Greco-catolic

141 0,77% unitalian

5 0,03% Armeano-gregorian

63 0,35% Martorii lui Iehova

18260 100% TOTAL

Sursa: www.cinuc.ro

108

Anexa 2.4

Festivalurile de artă din Europa, în anul 2005

Începe în

luna

Denumire Oraş Ţară

Edinburgh Hogmanay Edinburgh Scoţia

La Grande Parade Paris Franţa

Viareggio Carnival Florenţa Italia

Snow Festival Kirúna Suedia

Ianuarie

Venice Carnival Veneţia Italia

Cologne Carnival (înregistrează anual

1,8 milioane vizitatori )

Germania

Düsseldorf Carnival Düsseldorf Germania

Sitges Carnival Spania

Ivrea Carnival Italia

Februarie

Viareggio Carnival Italia

St Patrick’s Day Dublin Irlanda

Budapest Spring Music Festival Budapesta Ungaria

Semana Santa Sevilla Spania

Martie

Scappio del Carro Florenţa Italia

La Feria del Abril Sevilla Spania

Maggio Musicale Fiorentino Florenţa Italia

Cheltenham International Jazz Festival Anglia

Orange Festival Amsterdam Olanda

Aprilie

Vappu Helsinki Finlanda

Maggio Musicale Fiorentino Florenţa Italia

Pragne Spring International Music

Festival

Praga Cehia

Vienna Festival Viena Austria

Chaumont Garden Festival Franţa

Constitution Day Oslo Norvegia

Bath International Music Festival Somerset Marea

Britanie

Mai

Chelsea Flower Show Londra Anglia

109

Whitsun Festival Copenhaga Danemarca

Vogalonga Veneţia Italia Mai

Cooper’s Hill Cheese Rolling Anglia

Stars of the White Nights Festival Leningrad Rusia

The Golden Chariot and Battle of

Lurnecon

Hainant Belgia

Great Irish Houses Festivals Dublin Irlanda

Zürich Festival Zürich Elveţia

International Festival of Dance and

Music in Granada

Spania

Stonehenge Summer Solstice Wiltshire Anglia

Fête de la Musique Paris Franţa

Festival of St John Florenţa Italia

Calcio Storico Florenţa Italia

Summer Festival (del Grec) Barcelona Spania

Iunie

Christopher Street Day Berlin Germania

Copenhagen Jazz Festival Copenhaga Danemarca

Montreaux International Jazz Festival Montreaux Elveţia

Kirkpinar Oiled Wrestling Festival Edirne Turcia

Impuls Tanz Viena Austria

Galway Arta Festival Galway Irlanda

Fiesta del Rodentore Veneţia Italia

WOMAD Anglia

Salzburg Festival Salzburg Austria

Wagner Festival of Beyreuth Germania

Fiesta of Near Death Experience Spania

Iulie

Cambridge Folk Festival Anglia

Puck Fair Irlanda

Feria de Malaga Malaga Spania

Il Palio Siena Italia

Helsinki Festival Helsinki Finlanda

August

Aste Nagnsia Valencia Spania

Autumn Festival Praga Cehia Septembrie

Oktoberfest München Germania

110

Helsinki Herring Fair Helsinki Finlanda

La Semaine du Gout Franţa

Octombrie

Salon de Chocolat Paris Franţa

La Salute Veneţia Italia Noiembrie

Christmas Markets Germania

Tivoli Gardens Copenhaga Danemarca Decembrie

Christmas Markets Helsinki Finlanda

31

Decembrie

Kaiser Ball Viena Austria

111

ORGANIZAREA UNUI HOTEL

Pt. a asigura clientilor o gama larga de servicii, un hotel este impartit de regula, in

mai multe departamente, fiecare avand anumite functii si atributii. Pt. functionarea eficienta si

armonioasa a unui hotel, este necesar ca diferitele departamente sa conlucreze.

Organizatia poate fi definita , in general, ca un sistem de activitati coordonate ale

unui grup de oameni, care coopereaza pt. atingerea unui scop comun, fiind condusi da catre o

anumita autoritate.

Un hotel poate fi considerat o organizatie deoarece:

- este infiintat pt. a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de cazare si

alimentatie, in scopul obtinerii unui profit;

- planifica si coordoneaza activitatile personalului sau pt. indeplinirea obiectivelor;

- personalul este impartit in departamente functionale, fiecare avand propria sa

zona de autoritate si responsabilitate.

Structura organizatorica Cu exceptia hotelurilor tip exploatatie individuala foarte mici, de familie, activitatile

specifice unui hotel sunt indeplinite in cadrul unor servicii sau departamente.

Serviciul este un grup de lucratori care efectueaza operatiuni omogene sau

complementare, indeplinesc o functie specifica in cadrul hotelului si actioneaza sub

conducerea unui responsabil (sef serviciu).

Serviciile regrupate formeaza departamente, iar ansamblul departamentelor formeaza

hotelul insusi.

In cadrul serviciilor pot fi constituite compartimente.birouri, sectii, brigazi, partizi,etc.

Gruparea lucratorilor in servicii si departamente se face dupa mai multe criterii:

1. distinctia activitatii, in functie de care facem diferenta intre servicii si

departamente operationale si servicii si departamente functionale.

Departamentele si serviciile operationale sunt cele care asigura prestarea nemij locita

a serviciilor hoteliere. Activitatile operatinale specifice unui hotel sunt cele de cazare si

alimentatie, telecomunicatii, inchirieri sali, saloane de coafura, piscina, sauna, sala de

gimnastica, florarie, etc.

Departamentele si serv iciile functionale sunt colaterale dar indispensabile

functionarii hotelului, respectiv administrare, comercializare, intretinere.

2. intinderea autoritatii. Pentru a arata in ce consta acest criteriu de diferentiere a

serviciilor si departamentelor hoteliere, vom prezenta cativa termeni sinonimi, respectiv

norma de conducere, numarul de subordonati direct sau ponderea ierarhica.Acest criteriu

depinde de amploarea atributiilor precum si de responsabilitatea fiecarui cadru de conducere.

Astfel, spre deosebire de un sef de compartiment sau chiar un sef de serviciu, un director (sef

de departament) are si alte responsabilitati in afara celor de coordonare si control al

subordonatilor.

In general, cu cat nivelul ierarhic este mai in alt, cu atat timpul alocat atributiilor de

previziune si organizare au pondere mai mare, in detrimentul atributiilor de coordonare si

control , iar la acestia, activitatile de coordonare si control au un caracter mai complex.

Distingem notiun i precum:

- pragul de eficienta care se aplica in cazul directorilor si sefilor de serviciu, unde

numarul maxim al subordonatilor este cinci.

- unitatea de supraveghere care se aplica in interiorul serviciilor, care se situeaza in

intervalul 10-30.

3. capacitatea hotelului, categoria de incadrare, etc.

112

Structura organizatorica in cadrul unui hotel este influentata decisiv de complexitatea

hotelului, respectiv si marimea si stilul de operare. Intr-un hotel de categorie modesta si cu

capacitate relativ redusa, structura organizatorica nu ridica probleme deosebite. In aceste

situatii se aplica principiul multiplicarii atributiilor pt. fiecare lucrator in parte, dar in special

pt. directorul de hotel (patron). Un hotel mare, de lux, va desfasura mult mai multe activitati, iar fiecare lucrator in parte va avea responsabilitati distincte. Organizarea activitatii intr -un hotel depinde, in principal, de marimea hotelului. Una

din diferentele majore consta in aceea ca intr-un hotel maredirectorul este adesea proprietarul,

in timp ce intr-un hotel mare exista un consiliu de conducere. O alta diferenta este aceea ca,

intr-un hotel mare personalul este strict specializat, in timp ce intr-un hotel mic un angajat

indeplineste mai multe activitati.

Organizarea unui hotel mic

Proprietar/Manager

Front-office Bucatarie Bar

Receptioneri Bucatari Barmani

Etaj Restaurant Puncte comerciale

Cameriste Ospatari Vanzatori

In cazul organizarii unui hotel mare, international, distingem chiar trei nivele de

organizare, si anume:

- nivelul de corporatie

- nivelul managementului hotelului respectiv

- nivelul operational al hotelului.

Departamentele de baza ale unui hotel (1)

Datorita varietatii serviciilor de alimentare si cazare asigurate de un hotel si pt. a oferi

clientilor servicii eficiente, este necesara impartirea activitatii hotelului in departamente

distincte. Intr-un hotel cu servicii complete, principalele departamente/divizii sunt cele

prezentate in figura urmatoare.

Proprietarii hotelului

Managerul hotelului

Alimentatie Vanzari Contabilitate Intretinere Securitate Personal Cazare

si marketing si tr aining

Cu cat hotelul este mai mare, cu atat sunt mai numeroase facilitatile oferite si ca atat

fiecare departament va deveni mai specializat.Aceasta inseamna ca numarul sectiunilor dintr-

un departament va creste.

Dintre cele mentionate in figura putem distinge departamentele operationale, respectiv

cele care vand clientilor bunuri si servicii si deci aduc, creeaza veniturile hotelului, si

113

departamentele functionale sau de sprijin, care au rolul de a sprijini departamentele

operationale.

Departamentele operationale, la randul lor, sunt:

- departamente operationale principale sau primare, precum cele de cazare si

alimentatie;

- departamente operationale secundare sau auxiliare, intre care

spalatoria/curatatoria pt. clienti, dotarile recreative, telefoane, centre de afaceri. Departamentele de sprijin sunt cele care nu furnizeaza in mod direct servicii catre clienti, deci nu genereaza venituri directe. Acestea sunt departamentele de vanzari si marketing, contabilitate, intretinere, securitate, personal si training. Departamente „de fatada” si departamente „din spate”

O metoda alternativa de clasificare a departamentelor sau diviziilor hotelului este

masura in care acestea sunt implicate in contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelului

pot fi impartite in „departamente de fatada” si „departamente din spate”.

Departamentele de fatada sunt acelea in cadrul carora angajatii au contact permanent cu

clientii, cum ar fi receptia, casieria, restaurantul, barurile, room-service, spatii recreative.

Departamentele din spate sunt acelea in care contactul personalului cu clientii este redus

sau absent, intre care departamentele personal, contabilitate, intretinere(tehnic), aprovizionare.

Responsabilitatile departamentelor de baza ale hotelului

1. Alimentatie

Departamentul alimentatie ofera clientilor o diversitate de facilitati, dar se concentreaza,

in special, pe oferta de preparate culinare si bauturi. De altfel, in hotelurile din SUA acest

departament se numeste „Food and Beverage”. Serviciile specifice acestui departament pot fi

asigurate prin coffee-shop-uri, restaurante specializate, departamentele banchete si room-

service.

2. Vanzari si marketing

Acest departament este responsabil de generarea de noi afaceri pt. hotel. Acestea pot

consta in inchirierea de camere si functionalitati, organizarea de reuniuni, etc. Departamentul

se ocupa, de asemenea, de publicitatea hotelului, promovarea vanzarilor, avand adeseori si

activitati specifice relatiilor cu publicul.

3. Contabilitate

Departamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor activitatilor

financiare ale hotelului. Activitatile contabile pot include incasari in numerar si operatiuni

bancare, procesarea statelor de plata, acumularea de date operationale, pregatirea rapoartelor

interne, de audit si bilanturilor. Datorita importantei datelor si a statisticilor financiare, este

necesar sa existe o coordonare stransa intre departamentul contabilitate si front-office.

4. Intretinere

Acest departament este responsabil pt. intretinerea si functionarea tuturor masinilor si

instalatiilor (inclusiv incalzirea, aerul conditionat, iluminarea,etc). Este responsabil pt.

executarea tuturor lucrarilor de tamplarie, tapiterie, mici lucrari de zidarie, intretinerea

instalatiilor tehnico-sanitare si a altor lucrari, atat in interiorul cat si in exteriorul hotelului. Nu

toate lucrarile de intretinere pot fi realizate de angajatii acestui departament. Uneori, pot

aparea probleme care necesita executarea lucrarilor de catre firme specializate.

5. Securitate

114

Securitatea hotelului este, in principal, responsabila pt. siguranta si securitatea clientilor,

vizitatorilor si angajatilor hotelului si a bunurilor acestora. Aceasta poate include

supravegherea sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de supraveghere, etc.

6. Personal si training (resurse umane)

Departamentul este responsabil pt. angajarea personalului (inclusiv recrutarea si

selectionarea interna si externa), precum si de implementarea de programe de training,

relatiile dintre angajati. In ultimul timp, acest departament a castigat in importanta datorita

confruntarii inevitabile cu legislatia, lipsei fortei de munca si a presiunii tot mai crescute a

concurentei. In prezent, hotelurile tind sa puna tot mai mare accent pe training si dezvoltarea

personalului, precum si pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, in scopul de a pastra

forta de munca existenta.

7. Divizia cazare

In cadrul diviziei cazare se desfasoara activitatile de inchiriere a camerelor dar si de

asigurarea de servicii si dotari pt. clienti. Din aceste considerente, aceasta divizie are in

componenta mai multe departamente si sectiuni.

Inchirierea camerelor de hotel constituie, in general, principala sursa de venit pt. hotel,

si in multe cazuri, veniturile realizate din inchirierea camerelor sunt mai mari decat cele

obtinute din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin inchirierea camerelor se realizeaza,

de asemenea, cea mai mare rata a profitului.

Divizia cazare este compusa din doua departamente principale:

- departamentul front-office

- departamentul de etaj.

Pornind de la aceste departamente, organizarea diviziei de cazare se prezinta astfel:

Manager de cazare

Departament front -office Departament de etaj

Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat

la nivelul de acces al clientilor in hotel si asigura primul contact fizic al clientului cu unitatea

de cazare. Punctul de focalizare al activitatii in interiorul acestui departament este desk-ul

receptiei. Acesta este, de obicei, locul unde clientii isi formeaza primele impresii

semnificative despre hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pt. toate operatiunile

desfasurate de hotel.

Desk -ul receptiei poate cuprinde urmatoarele sectoare:

- casierie;

- corespondenta si informatii

- luarea in evidenta a clientilor si atribuirea camerelor.

Pentru acestea pot fi organizare desk -uri separate sau toate se desfasoara la un desk

unic. Desk-ul receptiei este amplasat in zona cea mai aglomerata a holului unui hotel.

Prezentarea succinta a organizarii departamentului front-office

115

HOLUL RECEPTIEI

DESK (COMPTOIR)

Casierie Receptie Informatii

Front of the house

Fisele de cont ale clientilor Formalitatile de cazare Chei

Schimb valutar Situatia camerelor Informatii diverse

Incasarea notelor de plata Evidenta turistilor Pliante, brosuri

Back of the house

Evidente contabile Evidenta rezervarilor Centrala telefonica

Diverse diagrame Li sta alfabetica a

clientilor

Birourile echipei manageriale

Rapoarte si statistici

Holul hotelului (holul receptiei)

Holul hotelului asigura prima impresie a clientilor la intrarea in hotel si poate fi

organizat in mai multe „sectoare de lucru”:

- intrarea

- desk-ul (comptoir)

- biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului si in special asupra

desk-ului

- scari si ascesnsoare care asigura accesul clientilor in camere si care, atunci cand

conceptia arhitectonica permite, sunt astfel amplasate incat sa existe posibilitatea

de supraveghere permanenta de la comptoir

- grupurile sanitare de pe hol

- accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.

Practic, activitatea departamentului front -office se desfasoara in cea mai mare parte la

comptoir, care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua in spatele careia se realizeaza

activitatea lucratorilor din acest departament), dar si utilajul principal de lucru care asigura

coordonarea activitatii intregului departament de front-office. Lungimea comptoirului se

stabileste in functie de numarul de camere din hotel, respectiv aprox. 3 cm/camera, iar la

hotelurile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai mica de 3 m.

Departamentul de etaj (housekeeping) Termenul etaj desemneaza activitatea de intretinere a camerelor si a spatiilor hotelului. Acest departament asigura conditiile de confort si igiena in cadrul unitatii de cazare. Considerand spatiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui

produs de calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile, bine dotate. Pe langa

acestea departamentul de etaj se mai ocupa si de alte activitati:

- functionarea instalatiilor electrice, sanitare, etc. In colaborare cu departamentul

Intretinere;

- pastrarea obiectelor uitate sau pierdute de pasageri.

116

Functiile acestui departament pot fi sint etizate astfel:

- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de cazare (camere, garsoniere,

apartamente);

- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de folosinta comuna : holuri,

culoare, scari principale, baia, dusul, toaleta de folosinta comuna;

- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor anexe : oficii, debarale, scari de

serviciu;

- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor exterioare : curtea interioara,

spatiile verzi, spatiile de parcare, etc;

- prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj : curatatul si lustruitul

incaltamintei, spalatul si calcatul lenjeriei, etc.

Pentru efectuarea activitatilor specifice, departamentul de etaj are la dispozitie o baza

tehnico-materiala care include:

a) oficiul cameristei este incaperea in jurul careia se grupeaza functional toate celelalte

elemente in alcatuirea acestei baze tehnico-materiale si se afla la dispozitia cameristei in

vederea efectuarii serviciului de etaj. Oficiul este dotat cu lavoar, masina de calcat, recipient

de plastic pt. spalarea usoara a rufelor de corp ale clientilor. Poate fi supradimensionat cand

include depozitul de lenjerie curata sau cand din lipsa de spatiu, in oficiu se pastreaza paturile

pliante care se inchiriaza clientilor si care, in mod normal, se pastreaza in depozitul de rufe

curate.

b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi si dulapuri cu usi pt. pastrarea lenjeriei

curate.

c) depozitul de rufe murdare are aceeasi organizare cu cea a depozitului precedent, cu

deosebirea ca trebuie echipat cu un tub de tabla pt. evacuarea rufelor murdare, avand in acest

sens corespondent pe verticala oficiul de primire a lenjeriei murdare. Este bine ventilat.

d) camera pt. materiale de curatenie este o componenta absolut necesara datorita

nocivitatii materialelor chimicale folosite. Este dotata cu rasteluri pt. depozitarea tuturor

materialelor de curatenie si in mod obligatoriu cu chiuveta.

e) camera pt. evacuarea gunoiului este o incapere de dimensiuni reduse, echipata cu un

tub de tabla pt. evacuarea gunoiului

f) W.C.-ul cameristei

g) coridor de serviciu care are rolul de a inlesni circulatia usoara a cameristei.

h) scara de serviciu avand acelasi rol cu al coridorului

i) ascensorul de serviciu cu acelasi rol.

Departamentul de alimentatie

Activitatea din cadrul acestui departament se desfasoara la nivelul spatiilor de

productie (in primul rand bucatarie) si a spatiilor de servire (saloane de ser vire, baruri).

In principiu, un restaurant cupride o bucatarie si unul sau mai multe saloane. In hotel,

o bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie publica.

Ex: la Hotelul Sofitel Bucuresti, bucatarie unica deserveste ambele restauran te :

Darcleé – restaurant clasic cu specialitati frantuzesti si romanesti

Volubilis – cu serviciu rapid, la masa si bufet

In alte cazuri, se face distinctie intre „bucatarie centrala”, bucatarii satelit, etc.

117

Bucataria centrala – fabrica de mancare – presupune o separare a productiei de

servire in spatiu si timp. Organizarea de acest tip este mai raspandita in alimentatia colectiva

si cateringul aerian, dar nu este exclusa in alimentatia comerciala, in special sub forma

semipreparatelor si a materiilor prime prelucrate primar . De exemplu, 97% din restauratorii

SUA utilizeaza produse congelate (cartofi prajiti) care simplifica activitatea propriei bucatarii.

In cazul cand productia si consumul au loc in acceasi zi, cu separarea in spatiu, se

creaza un lant de distibutie cald. Preparatele calde sunt introduse in recipiente la o

temperatura cat mai mare posibila (+80°C), sunt transportate in conditii izoterme si mentinute

la bucataria-terminus la temperaturi de minim 65°C.

In cazul cand productia si consumul sunt separate si in timp, (cateva zile-1an) vorbim

de un lant de distributie rece. Daca perioada de pastrare este de pana la 6zile, lantul de

distributie are la baza refrigerarea preparatelor. Acestea sunt racite rapid, stocate si

transportata la 0°C-3°C. La bucataria-terminus, inaintea consumului, preparatele sunt aduse la

o temperatura de minim 65°C. Daca perioada de pastrare este de pana la 9-12luni, lantul de

distributie se bazeaza pe congelarea preparatelor la temperatura de -18°C. Temperatura este

mentinuta pe intreaga durata a stocarii si transportata. la bucataria -terminus unde sunt aduse la

o temperatura de minimum 65°C.

Marile hoteluri (de lant), in cadrul carora functioneaza o varietate de unitati de

alimentatie, au o bucatarie principala, unde se obtin preparate si semipreparate care vor fi

finisate in bucatariile-satelit aferente celorlalte unitati (la fel carmangeria, laborator de

cofetarie-patiserie)

Activitatea acestor bucatarii-satelit consta in pregatirea preparatelor care le

particularizeaza oferta si finisarea preparatelor livrate de bucataria -principala.

Astfel de bucatarii satelit se amenajaza la nivelul unitatilor de tip snack-bar, caffe-

shop, room-service, etc.

Sectorul de productie in sistemul clasic al unui restaurant cuprinde mai multe zone de

lucru:

- prelucrarea primara

- laborator de cofetarie-patiserie

- bufet de serviciu (bucatarie rece) - produse de mic dejun, deserturi, bauturi

nealcoolice calde livrate chelnerilor

- cofetarie

- prelucrare termica (bucatarie calda)

- spalator

118

- oficiul restaurantului.

Regula fundamentala de igiena exclude orice incrucisare a:

- circuitul materiilor prime care necesita operatiuni de curatire, cu circuitul

materiilor prime curate

- circuitul deseurilor si resturilor cu circuitul materiilor prime si preparatelor

- a tuturor celorlalte circuite cu circuitul clientilor

Succesiunea fazelor prin care trec materiile prime pana la stadiul de preparat in

farfuria clientului:

- depozitarea in spatiile frigorifice pentru produsele alimentare care nu necesita

pastrarea in conditii de temperatura scazuta

- productia in zone distincte de prelucrarea primara pentru: carne, peste, legume,

oua, etc

- distributia – la nivelul oficiului restaurantului, cu evitarea luarii de contact a

preparatelor care-si urmeaza drumul spre client, cu resturile inscrise deja intr-

un circuit aparte

- servirea si consumul preparatelor in salonul de servire

Bucatariile marilor restaurante sunt organizate pe partizi:

- sosuri – functia de sosier

- preparate lichide – functia de ciorbar

- peste – functia de poissonnier

- gratar (grataragiu)

- legume (legumier)

- gustari (bufetieri), etc

Servirea consumatorilor

1. Salonul de servire

2. Baruri

3. Particularitatile alimentatiei rapide

1. Salonul de servire Cu variatii de la un tip de unitate la altul, in medie,

salonul de servire reprezinta 50% din suprafata totala a restaurantului, cate

25% sunt atirbuite suprafetelor de depozitare si bucatariei.

Suprafata care revine unui loc la masa in restaurant:

119

Restaurant de lux Restaurant cu servire rapida

Salon 2-3 m2/loc la masa 1

Depozitare 1,2 0,5

Bucatarie 1 0,5

Total: 4-5 2

Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,3 m2/loc la masa, cifra

crescand odata cu categoria. In restaurant sunt in vigoare urmatoarele norme:

1,6 m2/loc la masa →la restaurante de 5 stele

1,5 m2/loc la masa →4 stele

1,3 m2/loc la masa → 3 stele

1,0 m2/loc la masa la 1 şi 2 stele.

Suplimentare salii de servire, tot spatii destinate clientelei sunt: holul de intrare,

garderoba, grupurile sanitare.

Room-service-ul – se asigura fie numai pentru micul-dejun, fie permanent. In

restaurant pentru hotel de 3-5stele – room-service-ul este un criteriu obligatoriu de clasificare.

Servirea micului –dejun ( inclus sau nu in tariful de cazare ) se face in baza fiselor de

comanda atarnate de clienti de clanta usii la exterior („Sofitel Bucuresti” inainte de ora 3

dimineata)

In cazul serviciului permanent, la orice ora poate fi lasata telefonic orice comanda de

preparate si bauturi din lista aflata la dispozitie in camera. Exista chelneri de etaj, acestora li

se adauga dispeceri pentru servirea in camere care receptioneaza si transmit comenzile

telefonice ale clientilor.

In restaurant exista mai multe sisteme de efectuare a serviciului:

a) serviciul direct (englez) – chelnerul prezinta la masa platoul pe care se afla

preparatul comandat. In cazul unui meniu à la carte, mise-en-place-ul „de asteptare” a fost

completat dinainte in functie de comanda clientului. Prin stanga clientului, folosind tacamul

de serviciu, numit uneori cleste, dar format din lingura mare si furculita mare, chelnerul

efectueaza serviciul propriu-zis, asezand preparatul in farfurie.

Temperatura farfuriei trebuie sa fie corespunzatoare preparatelor servite. Daca este

vorba de un preparat cald, incalzirea prealabila a farfuriei se face in loverator. Similar,servirea

preparatelor lichide se face la supiera. Este apreciat ca un serviciu de clasa.

b) serviciul indirect (francez) – dupa prezentarea platoului, prin stanga oricarui client,

chelnerul il va apropia cat mai mult de farfuria.Clientul se serveşte singur, cu ajutorul

120

tacamului de seviciu. O varianta (corespunzatoare unui nivel scazut de prestatie) este asezarea

platoului sau supierei la mijlocul mesei, de unde clientii se servesc singuri.

c) serviciul la „farfurie”(american) – gata servit pe farfurie, preparatul este adus in

salon pe mana, tava sau carucior. Chelnerul aseaza farfuria in fata oricarui client, prin dreapta

acestuia. Emblema farfuriei trebuie pozitionata catre centul mesei, bucata de friptura in partea

opusa emblemei (catre client). Prin stanga clientului se aseaza salatiera. Cele mai multe

operatii (inmanarea listei-meniu, turnarea in pahare, servirea la farfurie, debarasarea farfuriei,

prezentarea notei de plata) se efectuaza pa partea dreapta a clientului.

d) serviciul la gheridon (a la russe) – se efectueaza operatii de transare, flambare,

filetare(scoaterea fileurilor la peştele rasol şi la crapul pregătit saramură întreg, îndepărtându-

se aripioarele, pielea şi şira spinării), pregătire, porţionare. Dupa transare, etc. preparatul este

servit la masa potrivit sistemului „la farfurie” sau direct. Flambarea presupune, într-o primă

etapă, finisarea la flacără a preparatului (pregătirea sosului şi tragerea/naparea clătitelor, etc),

urmată de turnarea unei băuturi fine. Înclinând tigaia, alcoolul se prelinge pe pereţii acesteia,

la exterior şi ia foc. Se flambează deserturi, fructe, cărnuri, dar şi vinarsul (coniacul) însuşi.

Este un serviciu de inalta clasa.

e) autoservirea tip bufet (bufet suedez) – utilizeaza inventarul de servire la dispozitiile,

clientii isi aseaza singuri preparatele de pe masa – bufet in farfurie. Sistemul nu exclude

prezenta chelnerilor. Debarararea se efectuaza cu tavi sau carucioare. In tara noastra în

hotelurile de 3-5 stele este sistem obligatoriu de servire a micului dejun.

Ordinea de servire a preparatelor intr-un meniu complet:

- gustari calde si reci

- preparate lichide (supe, creme, ciorbe, borsuri, consommé -uri)

- preparate din peste

- antreuri calde si reci (preparate din oua, paste fainoase, organe la gratar, etc.)

- preparate de baza insotite de legume si salate

- branzeturi (la romani la gustare, francezii dupa preparatele de baza, la englezi

si americani la sfarsit impreuna cu fructele)

- dulciuri de bucatarie, cofetarie-patiserie, inghetata

Micul dejun:

- continental

bauturi calde nealcoolice (ceai, cafea, ciocolata cu lapte, lapte cald sau rece)

unt, gem (dulceata sau miere)

produse de panificatie

uneori suc de fructe

121

- american: este mult mai consistent – se adauga preparate de bucatarie,

cofetarie-patiserie, sucuri.

Meniul desemneaza „totalitatea preparatelor de bucatarie, cofetarie, patiserie si alte

marfuri alimentare, care se ofera la o singura masa”

Meniurile se diferentiaza, in principal, in functie de gradul de libertate in alegerea

preparatelor.

a) meniu á la carte, care asigura posibilitatea alegerii dintr-o lista-meniu. O lista-meniu

completa cuprinde un numar de preparate pentru fiecare gama (fel) in parte.

Alcatuirea listei-meniu pentru un restaurant de nivel mediu

Nr. preparete

Gama-fel minime maxime

Gustari 5 7

Antreuri sau peste 3 5

Preparate de baza 5 7

Platou cu branzeturi 1 1

Deserturi 7 12

Propunerile zilei 3 5

Total 24 37

Lista meniu nu trebuie sa fie aglomerata, 20% dintre preparate, realizeaza 80% din

cifra de afaceri. Diversificarea listei-meniui aferenta restaurantelor clasice atrage cheltuieli

mari.

b) meniuri cu pret fix care simplifica alegerea si asigura clientul de suma care trebuie

platita. Sunt nelipsite in restaurantele mici si in special la pranz. Preturile sunt atragatoare, dar

nu pot decadea sub un anumit nivel decat cu riscul degradarii imaginii. Un restaurant poate

oferii concomitent mai multe variante de asemenea meniuri, la preturi diferite. Un loc aparte

detine „specialitatea zilei” (plat de jour), al carui pret are, de aemenea, caracter fix.

In general, meniul cu pret fix este propus in paralel ca meniu á la carte.

c) meniuri cu specific, pentru copii, pentru diabetici, etc.

ex: Happy Meal – la McDonald’s

d) meniu impus – caracteristic sejuririlor, cu achitarea anticipata a serviciilor de masa

si asigurarea acestora in sistem „circiut inchis”, cu incadrarea in barem (alocatie)

122

- turistilor li se ofera posibilitatea alegerii, cu o zi in avans, dintre preparatelel catorva

variante de meniuri proprii si alimentatiei colective.

e) meniul comandat – cand preparatele si bauturile servite se stabilesc cu anticipatie

(banchete, receptii, etc.)

2. Baruri

In principal orice preparat al meniului trebuie insotit de o bautura alcoolica in special

vin.

Daca vinurile albe se servesc racite, vinurile rosii se servesc la temperatura mesei.

Vinul spumant, ca si vinurile dulci se servesc la o temperatura de ≈ 2°C. Activitatea de

ridicare a temperaturii vinurilor rosii, prin aducerea sticlei, cu cateva ore inainte de servire, in

barul de serviciu se numeste şambrare.

La masa, primul serviciu – inainte chiar de completarea mise-en-place-ului şi aducerea

pâinii – îl constituie turnarea apei in pahare. Imediat dupa paine se serveste aperitivul (tuica,

vodca, whisky, gin, bitter, vermut, cocteiluri). Vinul spumant se bea la desert.Serviciul se

incheie cu cafea, insotita de bauturi digestive (cognac (vinars) si lichior, dar nu numai).

Aproape toate bauturile comercializate sunt obţinute prin combinarea mai multor

bauturi → cocteiluri realizate de barman, cu cateva reguli de combinare (seminar pag 188).

O importanta particularitate prezinta asocierea vinurilor cu preparatele culinare

Preparate din peste , antreuri si preparate din carne de pasare se asociaza cu

vinurile albe, seci si demidulci

Preparatele de baza se asociaza cu vinurile rosii seci si deniseci

Desert vinuri dulci si spumante

Vinurile noi se servesc inaintea celor vechi

Vinurile usoare se servesc inaintea celor tari

Vinurile seci se servesc inaintea celor deniseci si dulci

Vinurile albe seci si deniseci inaintea celor rosii

Vinurile albe dulci dupa cele rosii

In afara barului de serviciu care functioneaza in cadrul restaurantului, exista

numeroase alte tipuri de baruri si alte unitati specializate in servirea si comercializarea de

bauturi alcoolice si nealcoolice.

3. Particularitatile alimentatiei rapide: dintre acestea: coffe-shop-urile,

snack-barul si braseria sunt adesea amplasate in hoteluri.

Pentru restaurantele cu autoservire, elementul-cheie îl reprezintă sistemul de

distributie.

123

Fiecare sistem asigura o anumita fluenta a clientilor, si este factor in determinarea

suprafetei salii de consum.

Alti factori:

Numarul de clienti→se apreciaza ca un restaurant cu autoservire nu poate fi

rentabil pentru mai putin de 500 clienti/zi.

Timpul mediu in care un client isi alege preparatele si ia masa este de 30

minute.

Suprafata salii de consum aferenta unui loc la masa

Distingem 3 sisteme de distributie

A. Self-service liniar (clasic): clientul deplaseaza tava de-a lungul liniei de

autoservire, alege preparatele si le plateste la capatul liniei.

Formatia de servire este formata din lucratori pentru aprovizionarea liniei, casiere si

debarasatoare. Numarul mediu de clienti serviti intr-o ora pe lucrator este de 60, in comparatie

cu un restaurant de nivel mediu, cu servire la masa, unde un chelner bun poate servi simultan

la masa 20 clienti. Deci productivitatea difera-3 la 1 in favoarea self-service liniar.

Principalul inconvenient il constituie blocarea firului de asteptare, in principal in faza

sectorului de preparate calde, datorita indeciziei clientilor si ruperilor de ritm in

aprovizionarea de la bucatarie. Pentru reducerea timpului de alegere, se recurge la limitarea

numarului de preparate.

Alte inconveniente:

- tentatia de a repeta alegerea persoanei din fata, clientul neavand timp suficient

pentru alegere

- trecerea clientilor de-a lungul intregii linii de autoservire, chiar daca cineva nu

doreste decat un preparat aflat la capatul liniei sau o bautura

Ordinea de prezentare:

- tavi, tacamuri, pahare

- gustari

- branza

- deserturi

- inghetata

- preparatul de bază

- paine

Avantaje: - productivitatea inalta a persoanei de servire

- posibilitatea observarii directe a reactiei clientului

- folosirea intensiva a suprafetei de distributie

124

B. Distributia free-flow: amenajarea se realizeaza sub forma de posturi de

distributie specializate (gustari, preparate cu garnitura, deserturi, bauturi,

eventual amplasate insular, separate prin zone de acces. Clientul trece cu tava

prin fata acestora, liber, degajat, alegand preparatele in ordine in care doreste.

Posturile de distributie se pot prezenta sub forma de standuri, fiecare, eventual,

incluzând o casa pentru efectuarea platii.

Inconveniente:

- productivitatea este mai mica decat la sistemul liniar, dar mai mare decat la

restaurantele cu servire la masa

- suprafata este mai mare, investitia este mai mare, numarul de personal este mai

mare

Avantaje:

- inconvenientele sistemului liniar

- relaţiile clienti-personal se realizeaza prin intermediul lucratorilor care

aprovizioneaza posturile de distributie, precum si a responsabilului care poate

avea si rolul de a intampina si indruma clientii

Sistemul ORION: in cadrul oricarui stand, bucatarul pregateste preparatele comandate

sub ochii clientului, din materia prima expusa in fata sa; timpul mediu de aşteptare este

de10minute

Avantaje: - prospetimea preparatelor

- adaptarea la gusturile clientilor

- raporturi nemijlocite client-bucatar

- scad cheltuielile de stocare

C. Sistemul carusel: se foloseste un sistem de autoservire = carusel, organizat pe

4 niveluri (etaje). Produsele sunt etalate pe carusel, care efectueaza o miscare de rotatie,

in plan orizontal. Accesul la preparate se efectueaza prin ghusee de distributie (in

general 6 la numar). Aprovizionarea caruselului se face neintrerupt, de la bucatarie.

Avantaje:

- reducerea suprafetei de distributie – chiar si fata de sitemul liniar

- indecizia unui client duce la blocarea unui singur ghiseu din cele sase

Dezavantaje:

- vizualizarea cu o anumita dificultate a preparatelor din cauza rotatiei

- stabilirea greoaie a contactului client-personal.

RI-CIDIFR-11/12