T. P. Managementul logisticii si distributiei[1]

1

MSF/Anul2/Sem3/Managementul logisticii si distributiei

Managementul logisticii si distributiei Prof. univ. dr. Theodor Purcărea

[email protected]

Cuprins

Introducere

1. Afaceri, schimbare, marketing, lant al ofertei..................................................pag. 4

1.1. Modelul de afacere si valoarea pentru client

1.2. Managementul canalului de distributie si managementul lantului ofertei.

1.2.1. Integrarea managementului cererii si al ofertei de-a lungul

“intreprinderii extinse”

1.2.2. Dezvoltarea modelului de operare si responsabilitatea lantului ofertei

1.2.3. Distributia fizica si managementul lantului valorii

1.3. Extinderea lanturilor ofertei totale dincolo de frontierele furnizorului si ale

clientului. Zece megatendinte revolutionand logistica lantului ofertei

2. Evolutii in abordarea conceptelor de logistica si distributie..........................pag. 23

2.1. Logistica, transport, distributie

2.2. Canalul de distributie, aspect important al strategiei de marketing

2.3. Distributia, „mai legata de logistica” decat comertul. Particularitatea

distributiei

2.4. Distributia, parte a procesului concurential

3. Extindere concept, tendinte, contributia canalului logistic............................pag. 34

3.1. Logistica - sursa de avantaj concurential

3.2. Extinderea conceptului de integrare logistica prin managementul lantului

ofertei

3.3. Principala tendinta in managementul logisticii

3.4. Tendinte ale logisticii si distributiei

3.5. Fluxurile interdependente/„canale” colective

3.6. Cea mai importanta contributie a „canalului logistic” la procesul intregului

canalului

3.7. Retelele de distributie si strategiile adoptate

4. Disciplinele valorii si valoarea relevantei.........................................................pag. 36

4.1. Disciplinele valorii si ce inseamna valoarea pentru client

4.2. Cadrul valorii clientului si dimensiunile cheie ale scenariului client-furnizor

4.3. Valoarea relevantei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale

2

schimbarii.

5. Intelegere mai profunda a proceselor din lantul ofertei. Complexitatea afacerii

SCM.........................................................................................................................pag. 38

5.1. Avantajul utilizarii modelelor de referinta pentru designul si configurarea

lantului ofertei. Influenta complexitatii si a distantei asupra lantului ofertei

5.2. Dificultatea construirii unui lant al ofertei integrat

5.3. Cauzele complexitatii afacerii SCM si efectele

5.4. Analiza retelelor ofertei

6. Provocari pentru strategia logistica adecvata.................................................pag. 56

6.1. Logistica, cea mai importanta sursa de profitabilitate

6.2. Managementul logisticii si transportul

6.3. Logistica si inovare in noul mediu provocator

6.4. Utilizarea modelelor multi-agent

6.5. Logisticianul

7. Reproiectarea lantului de capabilitati ale firmei si inovatia in managementul

lantului ofertei........................................................................................................pag. 70

7.1. Designul lantului ofertei, competenta cheie finala a firmei

7.2. Imperativul coincidentei. Cadenta strategiei de afaceri, condusa de natura

dinamica a industriei. Controlul lantului valorii prin distributie. Constructia

continua si asamblarea lanturilor de capabilitati. Amplificarea volatilitatii in

lantul ofertei: “efectul loviturii de bici”. Exercitiu de echipa privind analiza

lantului valorii

7.3. Concentrarea pe managementul cererii, lumina de orientare pentru

Practicienii lantului ofertei. Proiectarea si reproiectarea lantului de

capabilitati ale firmei pentru o serie de avantaje competitive intr-o lume

industriala in evolutie rapida

7.4. Inovatia in managementul lantului ofertei. Tratarea in mod eficace a

Incertitudinilor din retelele de valoarea adaptiva cu ajutorul sistemelor

inteligente. Optimalitatea echilibrului in jocurile cooperative

8. Modelul AARI si logica ideii. Complexitatea structurii retelei de afaceri si

performanta retelei. O abordare pragmatica a unei triple perspective.............pag. 86

8.1. Aplicarea modelului AAR in logistica. Modelul “4 R”. Modelul AARI, logica

ideii si teoria retelei in marketingul afacerii

8.2. Analiza retelei sociale in marketingul afacerii si managementul lantului

ofertei

8.2.1. Accentuarea divergentelor in practica de marketing in legatura cu cele

doua discipline B2B si B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de

la canale traditionale la canale digitale

3

8.2.2. Actualitatea efectuarii analizei retelei sociale in cercetarea B2B si

SCM. Vederea bazata pe piata, cea bazata pe resursa si perspectiva

capabilitatilor dinamice extinzand argumentul vederii bazate pe

resursa

8.3. Abordarea originii managementului lantului ofertei si a logisticii si rolul

logisticii in managementul performantei. Riscul de discontinuitate in lantul

ofertei. Cele mai raspandite strategii logistice

8.4. Logistica in economie si organizatie. Integrarea sistemica. Sistemul de

raspuns rapid, ratiunea majora in managementul lantului ofertei

8.5. Managementul lantului ofertei pentru un raspuns eficient consumatorului

8.6. Promisiunea strategica pentru SCM a arhitecturii orientate spre serviciu.

Beneficiile agilitatii lantului ofertei. Scopurile strategice ale intreprinderi

conduse de serviciu. Provocari fara precedent in managementul distributiei si

al transportului

Test grila (...intrebari) ...............................................................................................pag. 116

Aplicatii (prezentate la curs si la seminar)..............................................................pag. 125

A1: Indicele performantei logistice

A2: Logistica comerciala in economia globala A3: Rolul managerului logisticii si distributiei

A4: Integrarea logisticii, o provocare pentru IMM

A5: Strategia ECR si managementul lantului logistic

A6: Managementul aliantelor prin CPFR

A7: Managementul transportului. Rutarea vehicolului in sistemele logistice

A8: Contractele de furnizare in sistemele logistice A9: Optimizarea configuratiei lantului ofertei pentru noile produse

A10: Achizitionarea transportului in era digitala (“The Killer B2B Approach”)

A11: Liderul intreprinderii incrucisate

A12: Planificarea si controlul distributiei

A13: Integrarea functiilor logisticii si marketingului

4

Introducere

Constituie o reala provocare ca, pornind de la ideea de baza de a construi un pod

intre teorie si practica, sa avansezi doua propuneri. Mai intai, sa definesti si sa

conceptualizezi problemele cu care se confrunta managementul logisticii si distributiei, in

contextul in care profunzimea recesiunii recente a atacat majoritatea afacerilor.

Cu atat mai mare este aceasta provocare cu cat se pune problema supravietuirii si

a cresterii avantajului competitiv furnizat, ceea ce obliga la o alta propunere, respectiv de

a incerca sa construiesti abilitatea de a modela impactul modelelor asupra firmei tale si a

identifica disciplinele si tehnologiile care te ajuta in mod consistent sa te adaptezi,

intelegand rolul si importanta relatiilor interfirme si cumparator/vanzator, precum si rolul

si importanta retelelor in marketingul afacerii. Este evidenta actualitatea intelegerii

modului in care schimbarile in sistemul de idei, introducerea de noi idei si modul in care

acestea sunt legate de ideile existente au impact asupra structurii si modului de operare

intr-o retea.

Sigur ca materialul inaintat nu are pretentia de a oferi solutii „potrivite pentru

toate afacerile”, ci doreste sa stimuleze gandirea Dumneavoastra creativa, sa va provoace

latura inovationala, sa va stimuleze sa intelegeti conceptele si sa stiti unde sa cautati si sa

gasiti fapte si informatii, cultivandu-va dorinta de a descoperi mai mult in legatura cu o

situatie unica de afaceri.

Este o fereastra de oportunitate pe care sunteti invitati sa o deschideti, intelegand

ca pentru toate organizatiile este esential:

- sa obtina eficienta superioara, vizibilitate inalta si satisfactia clientului de-a lungul

intregului lant cerere/oferta;

- sa operationalizeze conceptul agilitatii, lantul ofertei fiind cel mai potrivit pentru testare,

deoarece lanturile agile si adaptive devin nu numai un avantaj competitiv, ci si o cerinta

pentru a supravietui;

- sa-si realizeze potentialul de maximizare a eficientei, profitului si valorii, integrand si

angrenand complet componentele fundamentale ale tehnologiei, datelor si procesului;

- sa recurga la aplicatii intuitive ale lantului ofertei pe o arhitectura orientata spre serviciu

care furnizeaza o vedere de intreprindere integrata, un scop principal al arhitecturii

orientate spre serviciu fiind sprijinirea agilitatii afacerii, tinand pasul cu viteza schimbarii

si cu incertitudinea in climatul de afacere cu care se confrunta intreprinderea;

- sa identifice provocarile fara precedent in managementul distributiei si al transportului,

tinand cont de principalele distrugeri in lantul ofertei (reducerea in cererea clientului;

volatilitatea pretului materiei prime; volatilitatea pretului combustibilului), recurgand la

proiecte de imbunatatire.

5

1. Afaceri, schimbare, marketing, lant al ofertei

1.1. Modelul de afacere si valoarea pentru client

Schimbarile in comportamentul organizatiei pot face o diferenta semnificativa.1 In

general, organizatiile sunt inclinate sa mentina starea de lucruri existenta, mai ales ca

pana si pionierii schimbarii organizationale, cel putin in momentul introducerii, nu s-au

simtit prea confortabil. Tim Hindle2 - partizanul crearii si mentinerii noii organizatii in

care lucratorii cunoasterii, identificati drept creatori ai bunastarii viitoare, prospera prin

leadership, talent si cultura - arata, de exemplu, ca majoritatea schimbarilor necesare se

realizeaza prin schimbarea atitudinilor managerilor, iar restul prin stimulente si acestea

nu toate monetare. Inovatia - noile idei de a dezvolta noi produse si noi piete - sta in

centrul cresterii care poate fi generata intern. Abilitatile de creare a cresterii organice

permit obtinerea de avantaj pe termen lung. Ceea ce conteaza este “cum” cheltuiesti in

materie de cercetare-dezvoltare.

Este recunoscuta importanta schimbarii in afaceri3:

- schimbarea este cel mai important element al unui management de

succes al afacerii;

- viitorul depinde de abordarea proactiva a schimbarii;

- aspectele pozitive ale schimbarii pot fi mai putin evidente la inceput

decat cele negative;

- abordarea schimbarii implica intelegerea cauzelor sociale, economice,

tehnologice;

- managerul, punctul focal al schimbarii, trebuie sa recunoasca sursele

schimbarii;

- managementul crizei, de exemplu, inseamna sa faci in mod inevitabil

schimbari radicale;

- toate schimbarile ar trebui sa aduca beneficii directe sau indirecte

clientilor si angajatilor;

- cerintele clientilor pentru calitate constituie o buna baza pentru a demara

planificarea schimbarii, managementul calitatii totale privind modul in

care fiecare element al unei afaceri contribuie la intreg, neexistand punct

in imbunatatirea calitatii in legatura cu produse nedorite sau in a face

produse dorite in mod neeficace;

- conteaza sa selectezi schimbarile esentiale si sa te concentrezi asupra lor,

estimand in mod realist complexitatea acestora;

- rolul echipelor este decisiv atat in planificarea schimbarilor esentiale, cat

si in implementarea acestora;

- trainingul pentru toti constituie piesa centrala a oricarui program de

schimb;

1 Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau,

2006, pag. 55 2 Hindle, Tim - “The new organization”, The Economist, Jan 19th 2006 3 Heller, Robert and Hindle, Tom – Essential manager’s manual, Dorling Kindersley Ltd., 1998, pag. 697,

699-700, 702, 705-707, 711- 712, 714, 716, 729, 735

6

- un program de schimbare poate incepe sa sufere de la performanta slaba

a unui furnizor, a carei contributie este critica pentru succes.

Se apreciaza ca multe schimbari in afaceri, graduale sau radicale, sunt conduse de

o dorinta de a obtine un avantaj si de a invinge concurenta, unele avantaje (mai multe

resurse, mai multi clienti, costuri mai scazute) venind odata cu cresterea (ale carei limite

trebuie recunoscute). La un avantaj competitiv castigator pot fi de ajutor insa si alti

factori (cum sunt: tehnologia, serviciul, distributia, productivitatea, marketingul,

finantarea) care pot produce costuri si preturi scazute.

Un management eficace al operatiunilor4 (tintind excelenta operationala), de

exemplu, presupune in acest sens:

- concentrarea pe costul critic, calitate si cerintele de livrare;

- intelegerea modului in care lucreaza lantul valorii; acest lant al valorii

consta intr-o serie de procese legate care fac banii firmei si in ceea ce

face firma ca sa lege procesele; procesele sunt responsabilitatea echipei

manageriale, utilizand acorduri de nivel al serviciului intern (care

guverneaza calitatea, livrarea si costul proceselor de-a lungul lantului

valorii) si furnizand intrari cheie in lantul total al ofertei pentru client

(seriile de procese prin care sunt intalnite nevoile clientului, implicand

oameni atat din firma, cat sin afara firmei); este esential sa cunosti

valoarea adaugata in fiecare etapa a lantului ofertei pentru client,

stabilind tinte si implementand masuri, sprijinind procesele, mentinand

concentrarea pe client si fiind in alerta in raport cu posibilitatile de

reinginerie a proceselor afacerii (“Business process re-engineering”,

reproiectarea lantului ofertei pentru client, scotand toate activitatile care

nu adauga valoare).

- constientizarea cererilor de cumparare si de oferta;

- existenta unui plan sanatos al productiei (si al distributiei), echilibrand

prognozele in raport cu cererea, inventarul in raport cu capacitatea;

- evidentierea a orice este nevoie pentru productie flexibila - “lean

manufacturing”, filosofie de management, in manufacturarea produselor,

concentrata pe reducerea celor sapte pierderi: supraproductie, timp de

asteptare, transport, procesare, inventar, miscare, deseuri; prin eliminarea

pierderii se imbunatateste calitatea si se reduc timpul de productie si

costul; “instrumentele flexibile” includ: analiza constanta a procesului,

productie tip “trage” (metoda tipica de “tragere” a loturilor largi de

material prin sistemul respectiv, gestionarea implicand procese de

urmarire a localizarii articolelor si de conectare a acestor articole intr-o

unitate de satisfacere a clientului), examinarea erorilor; maximizarea

deci a eficientei si minimizarea pierderilor;

- utilizarea profitabila a cercetarii si dezvoltarii, intelegand tehnologia si

importanta celei mai bune exploatari a acesteia; accesul la informatia

relevanta a intregului personal, de sus si pana jos.

1.2. Managementul canalului de distributie si managementul lantului ofertei

4 Spenley, Paul - Operations management, in Manager’s Handbook, Editor-in-chief Robert Heller, Dorling

Kindersley Ltd., London, 2002, pag. 101

7

1.2.1. Integrarea managementului cererii si al ofertei de-a lungul

“intreprinderii extinse”



Chiar daca la nivelul unei firme orice manager are nevoie si de observarea

mediului extern, in cazul managerilor de marketing se considera ca acestia beneficiaza de

doua avantaje. Pe de o parte, ei utilizeaza pentru colectarea informatiilor metode

disciplinate, iar pe de alta parte ei cheltuie si mai mult timp interactionand cu clientii si

observand concurenta. Ei sunt cei carora le revine sarcina de a recunoaste si a raspunde in

mod profitabil la tendinte si nevoi neintalnite, facand distinctie intre capricii ( apreciate

ca fiind nepredictibile, de scurta durata, fara semnificatie sociala, economica si politica”),

tendinte (mai predictibile, fiind o directie sau secventa de evenimente care au o oarecare

impetuozitate si durabilitate) si megatendinte (largi schimbari sociale, economice,

politice si tehnologice, formandu-se incet dar influentand apoi pentru 7-10 ani si mai

mult). Kotler si Keller5 atrag chiar atentia ca la un nou produs sau la un nou program de

marketing exista probabilitatea de a avea mai mare succes daca acestea sunt in pas cu

tendinte puternice mai degraba decat sa se opuna acestora. Succesul nu este insa garantat

doar de detectarea noii oportunitati de piata, chiar daca este fezabil din punct de vedere

tehnic.

Organizatiile de succes produc ceea ce pot sa vanda6: cercetand nevoile clientilor;

proiectand bunul/serviciul astfel incat sa intalneasca aceste nevoi; punerea pe piata a

bunului/serviciului; vanzand bunul/serviciul clientilor care vor sa-l cumpere - realizandu-

se astfel intalnirea dintre bun/serviciu si nevoile exprimate de clienti – clienti care pot

cumpara bunul/serviciul din nou. Tocmai de aceea marketingul implica: dezvoltarea

bunului/serviciului potrivit, stabilirea pretului potrivit, aducerea acestui bun/serviciu la

locul si momentul potrivite; promovarea potrivita. Acestea in conditiile in care aceasta

combinatie este dinamica. Desfasurarea procesului presupune colectarea datelor privind

clientii, procesarea acestor date, realizandu-se un profil al clientului si identificandu-se

segmente de clienti care se tintesc astfel dupa o mai buna intelegere.

Satisfactia si loialitatea clientilor sunt considerate masuratori traditionale ale

succesului marketingului. Marketingul adopta o larga vedere a clientilor, dovada fiind

cele trei domenii: “Business-to-Enterprise” (B2E: marketing intern; productivitatea, grija

si conformitatea angajatului); “Business-to-Consumer” (B2C: vanzari si serviciu pentru

clienti, informatia de piata); “Business-to-Business” (B2B: executia lantului ofertei,

distributie si merchandising). Acentul pus pe un domeniu sau altul depinde de rolul pe

care il au in cadrul organizatiei. Chiar daca in spectrul vizibil mult din marketing este

B2C, in prezent se cheltuie mult mai mult pe marketingul B2B, deoarece organizatiile de

5 Philip Kotler, Kevin Lane Keller – “Marketing Management”,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,

2005, Pearson Education Inc., pages 72, 76-77. 6 Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. – Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633,

636, 638-641, 646-647

8

afaceri sunt si clienti pentru multe dintre componentele utilizate la producerea bunurilor

si serviciilor, nu doar vand aceste bunuri si servicii pentru clienti.7

Dupa cum vom vedea in subcapitolul privind evolutii in abordarea conceptelor de

logistica si distributie, oamenii de marketing utilizeaza trei canale de marketing: de

comunicare, de distributie si de serviciu. Canalul de distributie (utilizat pentru etalarea,

vanzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului catre cumparator sau utilizator)

include distribuitori, angrosisti, retaileri si agent, eficienta distributiei presupunand

cautarea economiilor in materie de inventar, de locatii de depozitare si modalitati de

transport. Intermediarii de marketing (canalul de distributie)8

executa o asortare a

functiilor necesare pentru a duce produsul la utilizatorul final. Ei leaga producatorii sau

alti intermediari de cumparatorul final.9 Produsul potrivit ajunge astfel la clientul final la

momentul potrivit, in locul potrivit si in conditiile potrivite. Intermediarii de marketing

constituie prin urmare un factor important al modului in care sunt distribuite bunurile si

serviciile.

Canalele de distributie (lanturi de adaugare a valorii ale caror structuri trebuie sa

se adapteze la schimbarile din mediul lor; strategia de marketing trebuie legata de

sistemul de canal prin propunera de valoare), atragea atentia Russell S. Winer10

in urma

cu cativa ani, implica mai mult decat logistica simpla. Ele sunt locul de desfasurare a

doua activitati de baza: de impingere (“Push activities”), care permit membrilor

canalului, o extensie a unei firme, sa duca produsul si sa-l vanda; de tragere (“Pull

activities”) care motiveaza clientii sa ceara un brand dupa nume. Optiunile in materie de

canal sunt reprezentate de un mix de trei elemente: canale directe si indirecte; sisteme

multicanal (combina canale indirecte si directe, servind diferite segmente de clienti;

probleme potentiale: aspecte de coordonare, pierderea controlului, cumpararea uneori de

catre clienti a produselor din diferite canale la diferite preturi); sisteme hibride.

Un prim pas in managementul canalelor de distributie este reprezentat de

identificarea acestor canale in care este implicata o firma, a membrilor de canal si a

pozitiei pe care o detin acestia, dupa care se analizeaza relatiile si se cauta alternative de

gestionare adecvata, marketingul partenerial intre toti membrii aducand beneficii

tuturor.11

Printre provocarile in administrarea resurselor logistice (aceste resurse fiind

parte integranta a ofensivei de marketing a firmei) sunt evidentiate urmatoarele:

reducerea timpului curs de la primirea comenzii pana la livrarea catre client, reducerea

stocului, cresterea reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, promovarea

servirii exemplare a clientului, gestionarea resurselor de distributie fizica si a

alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri si obtinerea costului competitiv

etc.

1.2.1. Integrarea managementului cererii si al ofertei de-a lungul “intreprinderii

extinse”

7 Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford

University Press, 2004, New York, pg. 2-4 8 http://www.britannica.com/EBchecked/topic/365761/marketing-intermediary 9 http://www.businessdictionary.com/definition/distribution-intermediary.html 10 Winer, S. Russell - Marketing Management, Prentice Hall, 2 edition, May 19, 2003 11 Campbell, Keith – Administrarea unitatilor logistice, in Managementul logisticii si distributiei,

coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 256

9

Nu se poate aborda managementul lantului ofertei fara a considera relatia dintre

diferitii membrii ai canalului de distributie, integrand managementul cererii si al ofertei

in cadrul si de-a lungul asa-numitei “intreprinderi extinse”12

:

- “intregul set de firme care colaboreaza atat in amonte, cat si in aval, de la materii

prime la consumul final, care lucreaza impreuna pentru a aduce valoare pe piata”,

avantajul acestei intreprinderi derivand din abilitatea sa de a utiliza in mod rapid

intreaga retea de furnizori, vanzatori, cumparatori si clienti, furnizand oportunitati

de a construi instrumente bazate pe schimbul de informatii si pe cunostinte;

- provocarea consta in a integra si a combina abilitatile complementare ale fiecarui

membru;

- gandirea intreprinderii extinse ridica pe un alt plan managementul lantului ofertei,

integrand concentrarea pe oferta cu cea pe cerere, integrand procesele de afaceri

cu incredere, invatand impreuna si creand si impartasind cunostinte; nu exista

alternative la schimbare, viteza si adaptabilitatea fiind critice pentru succes.

De remarcat ca un studiu efectuat de Scoala de Afaceri a Universitatii Aston13

,

urmarind implicatiile pentru strategia sistemelor de informatii creata fiind in contextul

“intreprinderii extinse”, a concluzionat, printre altele ca o provocare operationala cheie,

pentru a furniza beneficiile obtinute printr-o singura entitate utilizand aceleasi aplicatii

sau unele similare, este cum sa integrezi zi de zi sisteme tranzactionale (cum sunt:

planificarea resurselor intreprinderii;“enterprise resource planning - ERP”;

managementul resursei umane/“human resource management - HRM”; managementul

relatiei cu clientul/“customer relationship management - CRM”) etc.

Conceptul de management al lantului ofertei (“Supply Chain Management –

SCM”, utilizat pentru prima data in domeniul public intr-un articol al lui Arnold

Kransdorff, intitulat “Booz Allen’s rather grandly titled supply chain management

concept” si publicat la data de 4 iunie 1982 in Financial Times) a fost acreditat de Keith

Oliver, Senior Vice President la firma Booz Allen Hamilton14

(firma a condus in 1982 un

studiu asupra 1500 de organizatii pentru a evalua abordarile lor strategice in conducerea

manipularii si productiei materialelor), managementul lantului ofertei fiind definit ca

procesul planificarii, implementarii si controlului operatiunilor din lantul ofertei cu

scopul de a satisface cerintele clientului pe cat de eficient posibil. Prin urmare

managementul lantului ofertei se ocupa cu toata miscarea si depozitarea materiilor prime,

inventarul necesar activitatii de procesare si bunurile finite de la punctul de origine pana

la punctul de consum.

De atunci conceptul a fost definit in termeni mai simpli15

, regasindu-se in cinci

cuvinte: planifica, aprovizioneaza, executa, livreaza, returneaza (“Plan, Source, Make,

Deliver, Return”). S-a cunoscut o dezvoltare vertiginoasa in timp, firmele japoneze

punand un mare accent in anii optzeci si inceputul anilor nouazeci (constientizarea

instrumentelor SCM cum sunt “Just In Time” si Kan Ban, practici care s-au raspandit

12 Davis, W. Edward, Spekman, Rober E. - The extended enterprise. Gaining competitive advantage

through collaborative supply chains, FT Press, September 14, 2003, pag. 20-23, 29 13 Ajayi, Ola-Dapo, Clegg, Ben - Extended enterprise – implications for information systems strategy,

Information and Operations Management Group, Aston Business School, Aston University, Birmingham,

B4 7ET, http://www.iamot.org/conference/index.php/ocs/9/paper/viewFile/1921/903 14 Heckmann, Peter, Shorter, Dermot, Engel, Harriet - SCM at 21. The Hard Road to Adulthood, Booz Allen Hamilton Inc., 2003 15 http://jobs4logistics.com/content/services-for-candidates-26.htm

10

rapid si au fost acceptate la scara globala, iar ulterior, firme precum SAP si Oracle au

dezvoltat sisteme complexe IT esentiale pentru a permite afacerilor complexe sa

integreze efectiv si sa conduca subzonele care sunt combinate pentru a realiza lanturi ale

ofertei complexe.

Am fost si suntem martori si/sau participanti la schimbarea structurii “industriei”

de intermediere de marketing in relatie cu consumatorul ca si cu pietele industriale si cu

cele B2B (“business-to-business”)16

. Se considera ca una dintre principalele diferente

intre producatori si intermediari intr-un sens de marketing este implicarea lor cu o retea

fizica, pentru aceasta ratiune legislatia concurentiala17

in legatura cu monopolurile si

concentrarile economice fiind mai putin eficace la constrangerea cresterii afacerilor de

intermediere si aceasta din cauza dificultatii de a ajunge la o masura a ce este piata

relevanta in cadrul careia este propusa practica potential anticoncurentiala (local, regional

sau national?). Iar pe masura ce intermediarii devin mai sofisticati in operatiunile lor si

dezvolta un mai bun simt al propriei piete si al pozitiei lor in canalul de marketing, ei

cauta sa impuna o cale mai eficienta si eficace de a gestiona canalul:

- in contextul unei organizatii din ce in ce mai mult condusa de client, intermediarii

incearca sa realizeze un mai inalt nivel de integrare in cadrul lantului ofertei;

- intermediarii tind sa caute sa reevalueze relatiile intre ei insisi si firmele

furnizoare, in mod particular atunci cand opereaza in cadrul unei piete tot mai

concentrate.


16 Blois, Keith – The Oxford Textbook of Marketing, Oxford University Press, 2000, pag. 48, 54-55 17 Purcărea, Theodor - “Aplicarea politicii în domeniul concurenŃei este o parte esenŃială a economiei de

piaŃă”, Bursa, , nr. 27/11 februarie, 2002 ; “Economia de piaŃă funcŃională şi concurenŃa”, Tribuna

Economică, nr 7/13 februarie 2002 ; “Opinia specialistului”, Esential, nr. 1/septembrie, 2002 ; “ConcurenŃa

capătă o alură europeană”, Adevărul Economic, 26 noiembrie, 2002 ; “InteracŃiunea comerŃ-politică în

domeniul concurenŃei”, Revista de ComerŃ (Tribuna Economică), nr. 11/noiembrie 2002 ; “Cum se poate realiza o economie de piaŃă funcŃională în România”, Adevărul Economic nr. 47/4-10 decembrie 2002 ;

“Politica în domeniul ajutorului de stat”, Bursa, 27 ianuarie, 2003 ; “L’efficacite de la politique de la

concurrence (Debat)”, Gazette du Palais, nr. 29-30, Janvier 2003, Paris ; “Politica de protecŃie a

concurenŃei”, Bursa, 30 ianuarie 2003 ; “Politica de protecŃie a concurenŃei şi preluarea aquisului

comunitar”, Mesagerul Economic nr. 12 (646)/24-30 martie 2003 ; “Capacity Building and Technical

Assistance – Challenges Facing Competition Authorities”, Diplomat Club, nr. 4(136)/2003 ; “Forumul Global pentru comerŃ şi concurenŃă, O.E.C.D.- Paris, 15-16 mai”, Revista de ComerŃ, Tribuna Economică,

nr.6(42)/2003 ; “Accent pe inovaŃie şi cunoaştere”, Mesagerul Economic nr. 25-26/2003 ; “Romania at the

Conference of International Competition Network”, Romanian Bussiness Journal, nr. 29(481)/2003 ;

“2003: an crucial în procesul de închidere a negocierilor pentru Capitolul 6 – Politica în domeniul

ConcurenŃei”, Revista de ComerŃ, Tribuna Economică, nr.9(45)/2003; in ianuarie 2004 OECD difuzează

documentul “Challenges/ Obstacles Faced By Competition Authorities In Achieving Greater Economic Development Through The Promotion Of Competition” - CCNM/GF/COMP/WD(2004)6 - by Theodor

Valentin Purcărea, PhD; in februarie 2004, OECD difuzează documentul „How Enforcement Against

Private Anti Competitive Conduct Has Contributed To Economic Development” - (Complete document

available on OLIS in its original format,CCNM/GF/COMP/WD(2004)7, OECD) - by Theodor Valentin

Purcărea, PhD”.

11

“Descoperirile nu au nevoie sa fie surprinzatoare pentru a fi importante”18

, afirma

celebrul J. Scott Armstrong, Profesor de Marketing la Scoala Wharton a Universitatii din

Pennsylvania si recunoscut expert in materie de prognoza. In cursul sau de marketing

Armstrong a tinut, de exemplu, sa evidentieze legatura intre lanturile ofertei si reteaua

de livrare a valorii (retea compusa din firma, furnizori, distribuitori si clientii finali care

intra in parteneriat unii cu altii pentru a imbunatati performanta intregului sistem in

livrarea valorii pentru client, canalele de marketing constituind parte din aval a retelei),

pornind de la faptul ca a realiza produse si a le face disponibile pentru cumparatori

necesita construirea de relatii cu partenerii de lant al ofertei din amonte (firmele care

ofera materii prime, componente, piese si alte elemente necesare pentru a creea un bun) si

din aval (partenerii canalului de marketing care leaga firma de client).

Importanta canalelor de marketing (ca set de organizatii interdependente care

asigura disponibilitatea pentru utilizare sau consum de catre consumatori sau utilizatori

industriali) este data de cum adauga valoare fiecare membru al canalului. Se recurge la

intermediari pentru eficienta lor mai mare in a face bunurile disponibile pe pietele tinta,

membrii canalului oferind firmei mai mult decat poate ea realiza singura in termeni de:

contacte, experienta, specializare, scara de operatiune. Membrii canalului (toate

institutiile canalului fiind conectate prin mai multe tipuri de fluxuri) ideplinesc atat

functii de completare a tranzactiei (informare, promovare, contact, potrivire, negociere),

cat si de indeplinire a acesteia (distributie fizica, finantare, preluare risc), numarul de

nivele de intermediere indicand lungimea canalului:

- canale de marketing directe (fara nivele de intermediere intre producator si client);

- canale de marketing indirecte (cu unul sau mai multi intermediari).

Eficacitatea canalui de marketing depinde atat de maniera in care fiecare membru

are stabilite sarcini pe care le poate indeplini cel mai bine, cat si de cum coopereaza toti

membrii pentru a atinge scopurile totale ale canalului. Daca nu exista acest comportament

adecvat, atunci apar conflicte fie pe orizontala (intre firme la acelasi nivel), fie pe

verticala (intre diferite nivele ale aceluiasi canal, dupa cum vom vedea la punctul

urmator).

Practica a confirmat prin urmare utilitatea managementului lantului ofertei,

aplicarea principiilor lantului valorii creand atat valoare pentru client, cat si avantaj

competitiv pentru firmele participante la lant (canal) ca set de institutii care misca

bunurile din locul de productie la locul de consum. A devenit tot mai evident ca

modelul de operare trebuie să fie coordonat şi concentrat pe îndeplinirea valorii nete dată

de convingerile consumatorului, transformand in realitate principiile creşterii comune

agreate, tinand cont de mesajele cheie si de aspectul livrarii impreuna, de catre parteneri,

a unei mai mari valori pentru cumparator. In contextul in care frontierele dintre productie

si distributie – retail se dizolva si echitatea emotionala (termenul da substanta conceptului

de a fi investit puternic intr-o relatie, investitia vrand retur; o masura a nivelului

seriozitatii unei relatii, potenand ideea de a cheltui in sens emotional – sentimentele,

preocuparea, tandretea si timpul nu sunt gratis, avand un cost definit) si asteptările

consumatorilor redefinesc bunurile şi serviciile. Rezulta ca singura strategie câştigătoare

18 Armstrong, J. Scott - Discovery and Communication of Important Marketing Findings: Evidence and Proposals, Journal of Business Research, 56 (2002) 69-84

12

a construi un lanŃ al ofertei receptiv, asigurând un fundament de vizibilitate prin

tehnologia informaŃiei şi colaborarea partenerului comercial.19

LanŃul ofertei şi

tehnologiile care-l sprijină vor juca un important rol în a ajuta firmele să deruleze afaceri

şi să prospere într-o nouă economie învăŃând să trăiasca cu schimbarea. Tinta devine

deci dezvoltarea unui model pentru a implementa cu succes SCM in intreprindere,

identificand si rezolvand problemele clientilor oricand si oriunde, neuitand nici de

“responsabilitatea lantului ofertei” (la care ne vom referi mai jos).

Lantul ofertei, care dupa cum am vazut mai sus indeplineste mai multe

functii/activitati de marketing (ele ar putea fi prezentate si in urmatoarea forma:

cumparare, vanzare, obtinere informatie, asumare risc, finantare, depozitare, sortare,

transport; unele pot fi schimbate si cu alte institutii), se confrunta cu cinci forte externe:

comportamentul consumatorului/clientului, comportamentul concurentului, mediul socio-

economic, mediul tehnologic, mediul juridic si etic. Institutiile din lantul ofertei pot fi

deci institutii principale de marketing (acel membru al canalului - de exemplu:

producatori, grosisti, retaileri - care ia bunurile in posesie pe masura ce acestea se misca

prin canalul de marketing) sau institutii facilitatoare de marketing (care nu iau in posesie

- de exemplu: cercetatori de piata, agenti/brokeri, institutii financiare, asiguratori, agentii

de publicitate, case de depozitare, transportatori - dar asista in procesul de marketing prin

specializarea in intreprinderea anumitor functii de marketing).

Asa cum am mai aratat si vom reveni, exista permanent aceasta provocare a

existentei unui sistem de raspuns rapid („QR system”20

), ratiunea majora in

managementul lantului ofertei fiind nu numai un concept de management ci si o noua

solutie si o tehnica in cresterea competitivitatii afacerii pentru intreprinderi. Cercetarea

este concentrata, in general, pe aplicatii ale tehnologiei informatiei (IT) in SCM, numai

putine studii discutand cum sa dezvolti un model pentru a implementa cu succes SCM in

intreprindere. Un sistem de raspuns rapid poate ajuta intreprinderea sa reduca timpul

proceselor in B2B sau B2C intr-un lant al ofertei, intreprinderea putand astfel sa se lege

efectiv, in mod rapid, in amontele si in avalul industriilor si sa identifice si sa rezolve

problemele clientilor oricand si oriunde.

Tabloul modelelor de canale de marketing (abordat la cusurile de marketing, de

distributie si merchandising s.a.; a se vedea si figura de mai jos) reflecta o ramificatie

cunoscuta: canale de marketing (distributie) conventionale (constand, de exemplu, in unul

sau mai multi producatori, angrosisti, retaileri, fiecare fiind o afacere separata cautand sa

maximizeze propriile profituri chiar si pe cheltuiala profiturilor pentru sistem ca intreg);

sistem de canal de marketing vertical (sisteme corporatiste; sisteme contractuale: grupuri

sponsorizate de grosisti, cooperative detinute de retaileri, programe de retail francizat;

sisteme administrate).

19 Purcarea, Theodor - Preocupări actuale în abordarea Răspunsului Eficient pentru Consumator (ECR).

Disciplina valorii ca megatendinŃă şi angajamentul privind valoarea pentru client, Simpozionul

„Reproiectarea managementului lanŃului logistic pentru un răspuns eficient consumatorului în condiŃii de

criză, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response)”, 24 – 25 aprilie 2009,

Universitatea Valahia Targoviste. 20http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fiel5%2F4273787%2F4274116%2F04274186.pdf%3Ftp%3D%26isnumber%3D4274116%26arnumber%3D4274186&auth

Decision=-203

13

Fig. nr. 1: Tabloul modelelor de canale de marketing

Un exemplu de data relativ recenta de canal de marketing vertical, care

constituie un model de parteneriat strategic, sunt sistemele de Raspuns Eficient pentru

Consumator (“Efficient Consumer Response” – “ECR Systems”), sisteme de informatie,

productie si sisteme logistice integrate care obtin informatie in timp real in privinta

actiunilor clientului. Prin capturarea datelor de vanzari in terminalele punctelor de

cumparare si apoi transmitand aceasta informatie inapoi prin intregul canal pentru a

permite programarea productiei si a distributiei eficiente. Dupa cum am mai vazut si

vom vedea, aici intervin, printre altele: asa- numitele “Stock-Keeping Units” (“SKUs”),

nivelul de jos al identificarii marfii, (inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie

confundat cu numarul de articole - dintr-o categorie de produse); controlul planului de

merchandising, respectiv controlul banilor cheltuiti (pentru a controla investitia efectuata

in inventar: inventarul initial; ce s-a adaugat pe stoc; cat din inventar a iesit din stoc; cat

din inventar este acum disponibil) si controlul unitatii (schimbarile de pret nu afecteaza

unitatile; sortimentul fiind dat de numarul de „SKUs” pentru a controla aspectele de

largime si adancime ale sortimentului, ale balantei stocului, intre inventare si vanzari,

cifra de afaceri a marfurilor - inventarul - reprezentand de cate ori este vandut un SKU,

de obicei in termeni anuali).

Un exemplu de canal de marketing consacrat sunt sistemele de Marketing Vertical

Corporatist, o institutie cu un canal posedand nivele mutiple de distributie (de exemplu,

un producator integrat vertical in aval pentru a atinge consumatorul sau un retailer

integrat vertical in amonte pentru a crea o retea de autooferta, integrat insemnnd

fuzionat/achizitionat/cumparat).

Cat priveste sistemele de Marketing Vertical Contractual, acestea utilizeaza un

contract pentru a guverna relatia de lucru intre membrii canalului, aflandu-se intr-una din

situatiile care urmeaza: grupuri sponsorizate de grosisti (un grosist care aduce impreuna

un grup de retaileri independenti, oferindu-le acestora un merchandising coordonat si un

program de cumparare ; rezulta economii de scara), cooperative detinute de retaileri

Canale de marketing

Canale de marketing

conventionale

Sistem de canal de

marketing vertical

Sisteme corporatiste Sisteme

contractuale

Sisteme administrate

Grupuri sponsorizate

de grosisti

Cooperative detinute

de retaileri

Programe de retail

francizat

14

(institutii de gros, organizate si detinute de retaileri avand calitatea de membru, care ofera

economii de scara si servicii retailerilor avand calitatea de membru, ceea ce le permite sa

concureze cu lanturile de cumparare mai mari), programe de retail francizat (franciza

fiind o forma de licentiere, proprietarul unui bun, serviciu sau al unei metode de

afaceri/francizorul obtinand distributia prin dealeri afiliati/francizati).

Un alt exemplu de canal de marketing vertical consacrat sunt Sistemele

Administrate, in care unul dintre membrii canalului (“capitan de canal”) ia initiativa de a

conduce canalul.

Am aratat in finalul punctului anterior ca daca nu exista un comportament adecvat

al membrilor canalului atunci apar conflicte fie pe orizontala (intre firme la acelasi nivel),

fie pe verticala (intre diferite nivele ale aceluiasi canal). In contextul canalului de

marketing vertical, al acordarii unei atentii deosebite, de exemplu, gestionarii relatiilor

Retailer-Furnizor”, se cuvine a sublinia ca aici poate fi vorba de urmatoarele situatii:

- dependenta: rezulta din nevoia de a intreprinde cele opt functii de marketing si care pot

fi intreprinse prin orice combinatie a membrilor; nici una din institutiile respective nu se

poate autoizola; fiecare depinde de altii pentru a-si face treaba;

- putere: aceasta este necesara pentru a coordona activitatile intr-un sistem de canal, mai

multi factori influentand care membru al canalului are puterea in relatia de canal:

volumul de vanzari al canalului, cum este vazut produsul de clienti, daca sau nu are

canalul costuri de comutare scazute, daca sau nu poseda canalul o amenintare credibila a

integrarii inapoi sau de a deveni un concurrent; daca sau nu are canalul mai buna

informatie despre conditiile de piata; megaretailerii si asa-numitii “ucigasi de categorie”

au, asa cum am aratat inca din 199621

, o putere enorma de canal; un membru al canalului

influenteaza prin urmare deciziile celorlalti membrii ai canalului, existand mai multe

tipuri de putere: recompensare, bazata pe perceptia lui B ca A are abilitatea de a furniza

recompense pentru B; expertiza, bazata pe perceptia lui B ca A are o anumita cunoastere

speciala; referentiere, bazata pe identificarea lui B cu A; coercitiva, bazata pe

convingerea lui B ca A are capabilitatea de a pedepsi sau a dauna lui B daca B nu face

ceea ce vrea A; legitima, bazata pe dreptul lui A de a-l influenta pe B sau convingerea lui

B ca B trebuie sa accepte influenta lui A; informationala, bazata pe abilitatea lui A de a

furniza lui B date factuale;

- conflict: inevitabil, de altfel, deoarece retailerii si furnizorii sunt interdependenti;

fiecare membru al canalului este dependent de fiecare membru al canalului ca sa

intreprinda o anumita sarcina specifica; situatii concrete: utilizarea necorespunzatoare a

puterii de canal, perceperea diferita a realitatii, incompatibilitate de scop, distributie

duala, dezacord domenial, “diverter” (un membru neautorizat al canalului care cumpara

si vinde in exces marfa catre sau de la membrii autorizati ai canalului); marketing gri

(atunci cand marfa reprezentata de branduri curge prin canale neautorizate, importuri

paralele initiate de diverteri); “Free Riding” (atunci cand un consumator cauta informatie

despre produs, instructiuni de utilizare si uneori chiar munca de garantie de la un asa-

numit “full-service store” - firma cu o gama larga de bunuri oferite la preturi cu

amanuntul si care ofera sfaturi si informatie detaliata asupra bunurilor vandute prin forta

21 Primul Seminar national organizat de Comitetul Roman al Distributiei, CRD - “Distributia mãrfurilor în

România în contextul integrãrii în Uniunea Europeanã”, Casa Academiei Romane, Bucuresti, octombrie 1996 (a se vedea “Adevãrul Economic”,nr. 47(245)/22-28.XI.1996, “Marketing- Management” nr.6/1996 si

“Monitorul Comertului Românesc”, nr. 6/1996), http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie6.html

15

sa de vanzari antrenata22

- dar inarmat apoi cu numarul modelului brandului cumpara

produsul de la un discounter de serviciu limitat sau online); exista o diversitate de metode

de rezolvare a conflictelor: demarcare linii de produse, dezvoltare solutii comune,

investitii in activitati de impingere si de tragere, dezvoltare aranjamente financiare etc.;

- colaborare: facilitarea colaborarii in canal; managementul categoriei: gestionarea

tuturor SKUs in cadrul unei categorii de produse, pret, spatiu pe raft, strategie de

merchandising, eforturi promotionale, alte elemente ale mixului de retail, in cadrul

categoriei - in baza scopurilor firmei, mediul in schimbare, comportament consumator;

exista si solutii eficiente de crestere a vanzarilor intr-o anumita categorie de marfuri, intre

un furnizor si un client de retail cheie, o astfel de solutie fiind, de exemplu “reinventarea

categoriei”23

, in contextul provocarii de a valorifica capabilitatile multicanal,

recunoscand importanta de a ajunge la consumatori oriunde acestia cumpara, “offline”

sau “online”.

Este cu atat mai importanta intelegerea, in acest context, a existentei unui

comportament adecvat pe ansamblu, respectiv asumarea responsabilitatii lantului ofertei

(“Supply chain responsibility - responsible sourcing”24

) ca angajament voluntar al

firmelor de a gestiona relatiile lor cu furnizorii intr-o maniera responsabila. Deoarece,

ca rezultat al activitatilor lor de cumparare, firmele pot avea unele oportunitati de a

influenta in mod constructiv performanta sociala si ambientala a furnizorilor lor,

incluzand informatia si trainingul, ca si auditari ale practicilor furnizorilor. Indiferent de

mecanismul utilizat, cea mai buna cale de a realiza imbunatatire durabila este prin

dezvoltarea unei relatii de colaborare pe termen lung intre cumparatorii corporatisti si

furnizorii lor, furnizorii putand astfel sa internalizeze schimbarea prin participarea in

faurirea obiectivelor de performanta sociala si ambientala, pe baza propriei perceptii a

capacitatii lor de afaceri si a nevoilor lor.

Un management adecvat al relatiei dintre partenerii care actioneaza intr-un canal

este esential pentru functionarea eficace a sistemului. Chiar daca contactul intre acestia

este vazut ca o parte a B2B, realitatea practica sugereaza ca este condus de contactul

interpersonal intre indivizi, de aici rezultand si centralitatea managementului relatiei

pentru administrarea generala a canalului.25

In acest sens, se considera ca un management

adecvat al relatiei dintre parteneri necesita:

- sincronizarea filosofiei si strategiilor de afacere;

- angajamentul managementului senior;

- maximizarea potentialului tehnologiei informatiei si al comincatiilor moderne;

- nivele inalte de impartire a informatiei;

- cultura si atitudini in cadrul afacerii care favorizeaza cooperarea;

- indicatori de performanta si structuri de firma care reflecta nevoia pentru

cooperare.

22 http://www.businessdictionary.com/definition/full-service-retail-store.html 23 http://www.retailforward.com/consulting/services.asp?id=221 24 International Chamber of Commerce, Policy statement, Paris, France, 10 October 2007, ICC guidance on

supply chain responsibility, Prepared by the Commission on Business in Society, Document 141-75 rev6

FINAL 25 Blois, Keith – The Oxford Textbook of Marketing, Oxford University Press, 2000, pag. 252

16

Implementarea marketingului parteneriatului26

(ca expresie a dezvoltarii

parteneriatului strategic bazat pe stabilirea unor relatii unice dar nu exclusive) este o certa

provocare pentru parteneri, strategia de marketing al parteneriatului fiind considerata o

legatura logistica unica intre acestia, pentru relizarea acesteia sugerandu-se o abordare

in sase etape: stabilirea mediului; selectarea partenerilor, initierea contactului, stabilirea

relatiilor, incheierea propriu-zisa a parteneriatului, implementarea pe baza relatiilor

sistematizate. De remarcat ca avantajele acestui parteneriat strategic se obtin, in cazul

planurilor de marketing, in functie de : derularea procesului comun de planificare

(elaborarea planului de perspectiva, perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei,

formularea problemelor, prezentarea si articularea problemelor, stabilirea prioritatii

problemelor, transpunerea problemelor in obiective/strategii/planuri de actiune);

rezultatul final.

In multe privinte natura relatilor unei firme cu furnizorii ei determina si va

determina abilitatea ei de a promova si influenta schimbarea. Responsabilitatea lantului

ofertei, ca angajament corporatist, constituie in prezent: un domeniu de importanta

crescanda, in special in sectoarele unde productia este larg externalizata (de exemplu:

imbracaminte si incaltaminte, electronice si produse alimentare); o parte integranta a

SCM, cu costuri crescande ale materiilor prime si presiuni concurentiale asupra preturilor

cu amanuntul, firmele cautand eficiente mai mari in lanturile ofertei si costul neputand fi

insa singurul factor considerat atunci cand se negociaza relatiile cu furnizorii. In scopul

dezvoltarii strategiilor responsabile care sa sprijine brandurile pe termen lung este in

interesul firmei sa considere multiple aspecte ale lantului ofertei incluzand: calitatea si

siguranta produsului, continuitatea ofertei si a livrarii, protectia proprietatii intelectuale.

Ceea ce presupune lucrul impreuna pe o baza colaborativa catre imbunatatirea

performantei sociale si ambientale, cu atat mai mult cu cat exista un model cum este

ECR.


Logistica de marketing (distributia fizica) este definita, dupa cum vom vedea si

mai tarziu, ca un set de procese, de planificare, implementare si control ale fluxului fizic

de bunuri, servicii si informatie in legatura cu acestea, de la punctele de origine pana la

punctele de consum, pentru a intalni cerintele clientului in conditiile obtinerii unui profit.

Distributia fizica implica intregul lant al ofertei: distributie de intrare (miscarea

produselor de la furnizori la vanzatori in procesele de productie, dadea ca exemplu, in

contextul abordarii strategiilor de distributie, modelul de comanda zilnica predictibila de

la clienti care permite consolidarea rutelor camioanelor, optimizarea utilizarii spatiului

camionului si tinerea costurilor jos prin eliminarea utilizarea costurilor de livrare expres

si maximizarea utilizarii sistemelor de livrare multimodale cu diferiti timpi de livrare

bazati pe distanta27

) si distributie inversa, dupa cum se poate observa si in exemplul de

retea de distributie directa, de productie echipament electronic si electric, angrosist sau

retailer, din figura de mai jos, precum si din figura urmatoare:

26 Dowling, R. Grahame, Robinson, Chris – Marketingul parteneriatului strategic, in Managementul

logisticii si distributiei, Coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 109-111 27 Baban, Vlado - Using distribution strategies to build your business, 12/09/2005,

http://www.ferret.com.au/n/Using-distribution-strategies-to-build-your-business-n715519

17

Materii prime

Facilitati

productie Canal direct

producator

Canal direct

angro sau

retail

Magazin

retail sau

angro Branch

Client

Retea de distributie directa angrosist sau retailer

Aprovizionare si productie Consolidare si distributie Distributie finala Coordonare expedieri interne Orhestrare flux intern produse si comenzi externe Echilibru optimum al serviciului pt.

cu programari productie client si al controlului costului

Fig. nr. 2: Model distributie directa angrosist sau retailer

Sursa: Adaptare dupa “Electronic and Electrical Equipment Manufacturing Distribution Model: Direct to

Wholesaler or Retailer”, http://images.fedex.com/us/electronics/distribution_model1.pdf

Distributia inversa (logistica inversa) este definita ca o colectare a bunurilor

deteriorate, demodate sau nevandute si aducerea acestora inapoi la furnizor sau la

producator28

. O firma specializata pe distributia inversa a activelor de transport ambalaje (palete, cosuri mari, containere, cofraje pentru stocarea marfurilor etc.)

29 considera ca

distributia inversa este un subset al logisticii inverse, constand in crearea si

managementul sistemelor pentru a reutiliza active si concentrandu-se pe costul per

utilizare - forta conducatoare intr-un sistem de distributie inversa - (“Cost-Per-Use” -

“permite definirea costului dolarului actual sporit de fiecare data cand resursa este

obtinuta si utilizata”30

) al acestor active, definind acest tip de distributie ca fiind un

proces sistematic prin care activele de ambalare sunt urmarite, recuperate, inspectate,

mentinute si returnate pentru utilizare. Distributia inversa inchide bucla in lantul

distributiei, ea cuprinzand intregul ciclu de viata al activelor de ambalare. “Nelson

Company” (care gestioneaza sute de mii de calatorii de ambalaje catre si de la mii de

locatii de-a lungul Americii de Nord si in starinatate) informeaza asupra mai multor

beneficii aduse de acest sistem al distributiei inverse: obtinerea de economii de costuri de

la 10% pana la 50%; reducerea impactului ambiental, imbunatatirea serviciului pentru

client, micsorarea deteriorarii produsului prin amabalare sporita si imbunatatirea

sigurantei. Un sistem de distributie inversa poate fi implementat de-a lungul tuturor

punctelor de distributie sau intr-un grup selectat, existand trei modele: intra-firma (uzina

la uzina), vanzator la uzina, uzina la client. Serviciile de distributie inversa ale Nelson

Company au in vedere: conducerea unui studiu de fezabilitate incluzand analize ale

distributiei si transportului ca si ale costurilor de operare pentru toate zonele sistemului;

oferte pentru sisteme active incluzand programarea transportului si planificarea logisticii,

toate functiile operationale (incarcare, descarcare, sortare, mentenanta, urmarire,

procesare tranzactie), serviciu pentru client si training client, urmarire si procesare

tranzactie. Compania Nelson dispune si de propriul software de procesare a tranzactiei

(“Nelson-Art™”).

28 http://www.businessdictionary.com/definition/reverse-distribution.html 29 http://www.nelsoncompany.com/svcreverse.html 30 ecow.engr.wisc.edu/cgi-bin/get/ie/321/shi/notes/lab-12.doc

18

S-a adus argumentul31

ca procesul de distributie inversa este parte integranta a

strategiei de logistica, principala preocupare a managerilor de logistica trebuind sa fie, in

consecinta, identificarea in avans a modificarilor necesare in procesul de distributie ca sa

se poata face fata retragerilor de produse. Ar fi nevoie, in acest context, de: un manager

care sa se ocupe de preplanificare; testarea tuturor subsistemelor din cadrul retelei

logistice asupra functionalitatii in sens invers in caz de urgenta; observarea sistemelor cu

experienta. Ca probleme ale distributiei inverse, in contextul etapelor specifice fluxului

de distributie inversa, au fost identificate urmatoarele: recuperarea stocului multinivel,

lipsuri in transportul multinivel, goluri in procesarea multinivel a comenzilor de

returnare, lipsuri in manipularea si stocarea multinivel a materialelor, punctul central de

colectare pentru procesarea materialelor si produselor returnate.

Se cuvine a mentiona ca pentru cei interesati in aprofundarea, din perspectiva

unor cercetatori din Europa Centrala si de Est, a logisticii inverse ca element al

managementului intreprinderii, exista posibilitatea de a parcurge o interesanta lucrare a

reprezentantilor Universitatii de Tehnologie Czestochowa din Polonia32

, unde se

precizeaza, printre altele, ca o serie de expresii au aceeasi semnificatie cu distributia

inversa (“reverse distribution”): “green logistics”, “ecologistics”, “return logistics”,

“waste logistics”.

Un tablou expresiv al distributiei “inainte” si al celei “inverse”, este redat in

figura de mai jos, intr-o abordare care evidentiaza ca “logistica inversa” sau “distributia

inversa” se ocupa cu miscarea bunurilor expediate anterior (dinspre producatori catre

clienti) de la clienti inapoi catre producatori sau centre de distributie datorita reparatiilor,

reciclarii sau retururilor.33

Fig. nr. 3: Distributia “inainte” (de la furnizori catre consumatori) si cea “inversa” (de la

consumatori spre furnizori)

Sursa: http://www.people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/forwardreversedistribution.html

Accentul tot mai mare care se pune pe logistica (al carei scop este sa livreze un

nivel tintit al serviciului pentru client la cel mai mic cost) se datoreaza (conform sursei de

mai sus) faptului ca: firmele pot castiga avantaj competitiv atunci cand logistica

determina un mai bun serviciu sau preturi mai scazute; logistica imbunatatita poate

scadea costurile; cresterea varietatii produselor a creat o nevie de management

31 Lancioni, A. Richard – Logistica inversa: noua structura de distributie a viitorului, in Managementul

logisticii si distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 407, 410 32Grabara, Iwona, Nowakowska, Aleksandra - Reverse logistics as the element of enterprise management, Czestochowa University of Technology, http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/920072/3.pdf 33 http://www.people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/forwardreversedistribution.html

19

imbunatatit al logisticii; imbunatatirile in tehnologia informatiei au creat mijloace pentru

castiguri majore in ceea ce priveste eficienta distributiei. Dupa cum vom vedea si mai

tarziu, functiile logistice majore sunt: depozitare (cat de multe, ce tipuri si unde; case de

depozitare, centre de distributie, depozite automatizate), managementul inventarului

(echilibrul intre prea mult si prea putin inventar ; sisteme logistice « Just-in-time » ;

identificare prin radiofrecventa – RFID sau tehnologie eticheta inteligenta ), transport

(camioane, cale ferata, carausi navali, conducte, aerian, internet, transport intermodal),

managementul informatiei logistice (accent pe lucrul in echipa atat in cadrul firmei, cat si

intre membrii canalului de marketing pentru a maximiza performanta intregului sistem de

distributie).

Reamintim34

, cu aceasta ocazie, semnificatia recurgerii la tehnologia de

identificare prin radiofrecventa (“Radio Frequency Identification” - RFID), utilizand

eticheta RFID (fixata pe: articole sau ambalaje, maile unitati de vanzare si de transport

cum sunt paletele); cum capteaza un semnal radio, eticheta emite automat informatiile

memorizate via reteaua fara fir, permitand nu numai identificarea produselor, ci si

trasabilitatea sa in orice moment de-a lungul lantului ofertei. Semnalam in contextul

respectiv precizarea facuta de Asociatia Retailerilor din Massachusets - RAM, „ca voce

activa a comunitatii de retail”, ca: “RFID este tehnologia viitorului lantului ofertei in

retail. Aceasta tehnologie va avea o larga influenta pozitiva in multe zone ale vietii

noastre, nu numai in retail. RAM continua sa lucreze cu comunitatea de retail si cu toate

partile interesate sa protejeze aceasta tehnologie in copilaria sa si sa-i permita sa se

dezvolte la potentialul sau maxim”; pe de alta parte, faceam trimitere si la etichetele de

pret electronice - ecrane de afisare pe rafturi (“Electronic Shelf Labeling” - ESL),

preturile electronice fiind controlate via reteaua locala fara fir (“Wireless Local Area

Network” - WLAN) si fiind in contact cu un sistem de gestiune a preturilor legat de casa

(avantaje principale: evitarea indicatiilor de pret diferite; efectuarea mult mai usoara a

schimbarilor de pret).

Daca intr-un sistem de productie este nevoie de intrari (componente, materiale)

care sa permita realizarea productiei si apoi a distributiei produselor realizate, in

continuare, in orice sistem logistic sau de distributie sunt necesari cumparatori de

produse. Din perspectiva cuprinzatoare a sisemelor amintite managementul materialelor

(care se ocupa cu fluxul materialelor dinspre furnizor spre firma; exista doua concepte

uzuale in controlul intrarilor de materiale: planificarea de materiale si - cel mai cunoscut -

„exact la timp”/„Just in Time”–JIT) poate fi considerat ca fiind reversul managementului

distributiei fizice.35

1.3. Extinderea lanturilor ofertei totale dincolo de frontierele furnizorului si ale

clientului. Zece megatendinte revolutionand logistica lantului ofertei

34 Purcarea, Theodor – Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007, pag.

152 35 Farmer, David – Managementul materialelor receptionate: un caz de distributie inversa, in

Managementul logisticii si distributiei, Ed. Teora, 1999, pag. 306, 316

20

In 2002, John Barton argumenta36

ca dezvoltarile in tehnologie au condus la o

revolutie in modul in care se concep si se conduc lanturile ofertei. Dilema infatisata de

Barton consta in faptul ca in ciuda succesului unor firme cum este Dell si a

disponibilitatii unei literaturi extensive si a serviciilor de consultanta etc., performanta

multor lanturi ale ofertei nu s-a imbunatatit. In context, Barton facea trimitere la:

- dezvoltari recente in gandirea privind lantul ofertei, tinand cont de marea

importanta strategica a managementului lantului ofertei (“Supply Chain

Management” – SCM);

- schimbarea conceptului de lant al ofertei de la o viziune secventiala simpla in care

diferiti stakeholderi adauga valoare de-a lungul lantului ofertei, la o viziune mai

contemporana conform careia lanturile ofertei sunt constelatii sau retele de

valoare centrate in jurul consumatorului;

- realizarea acum a faptului ca lanturile ofertei totale se extind bine dincolo de

frontierele furnizorului si clientului, in pietele furnizorului si pietele secundare

pentru bunuri (piata pentru bunuri utilizate are un rol important de jucat in spatele

dezvoltarilor unei piete eficiente de capital37

), dupa cum rezulta din figura de mai

jos:

Figura nr. 4: Lantul traditional al ofertei (lant generic al ofertei: strategie corporatista, prognoza si alocatii,

oferte, productie/procesare, distributie, piete, capacitate) Sursa: John Barton - The New Era in Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics,

Submitted to 20th International Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf,

Marshall Place Associates, Melbourne, Australia

Lantul ofertei poate fi definit ca retea de organizatii care dezvolta idei noi,

aprovizioneaza cu materii prime, manufactureaza produse sau dezvolta servicii,

depoziteaza si distribuie bunuri, livreaza bunuri si servicii clientilor si consumatorilor.

Obiectivul SCM este sa realizeze un rezultat al clientului din lantul ofertei care este mai

mare decat cel posibil doar prin conducerea partilor individuale (intregul mai mare decat

suma partilor), SCM nefiind doar despre logistica operationala a manufacturarii si a

distributiei, o perspectiva recunoscuta de industria logistica stabilita. Barton aminteste

36 John Barton - The New Era in Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics, Submitted

to 20th International Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf, Marshall Place Associates, Melbourne, Australia 37 http://finance.mapsofworld.com/secondary-market/

21

chiar de un grup de cercetare proeminent de la Universitatea de Stat din Michigan care a

identificat zece “megatendinte care vor revolutiona logistica lantului ofertei”:

1. De la serviciu pentru client la managementul relatiei cu acesta

2. De la adversitate la colaborare (aliante etc)

3. De la prognoza la inregistrare finala

4. De la experienta la strategie de tranzitie (miscand dincolo de curbele de experienta)

5. De la valoare absoluta la valoare relativa

6. De la integrare functionala la integrare de proces

7. De la integrare verticala la integrare orizontala

8. De la strangere de informatie la impartasire de informatie

9. De la training la invatare bazata pe cunoastere

10. De la procesul de identificare, masurare, analiza, interpretare si comunicare a

In figura de mai jos sunt ilustrate relatiile dintre date, informatie, cunoastere si

decizii si interdependenta lor cu modele mentale (“world views”):

Figura nr. 5: Procesul crearii cunoasterii: o viziune de raspuns

Sursa: John Barton - The New Era in Managing Supply Chains - Lessons from Industrial Dynamics,

Submitted to 20th International Conference of the System Dynamics Society April 10, 2002, Barton1.pdf,

Marshall Place Associates, Melbourne, Australia

Se cuvine a face un arc peste timp, venind in ianuarie 2009, cand Deloitte Canada

a publicat un raport asupra a zece idei de a imbunatati lantul ofertei in timpuri de criza,38

punand accentul pe aspecte financiare. Printre aceste idei se numara si urmatoarele:

a) Gandeste ca un Director financiar: managerii lantului ofertei isi petrec ziua gandindu-se la operatiuni si nu acorda multa atentie la aspectele financiare si de trezorerie; mai des

decat nu, nivelele de inventar si alti parametri critici de afaceri sunt condusi de cerintele

serviciului pentru clienti si de capabilitatile operationale, nu de constrangerile financiare;

se pune insa intrebarea ce se intampla daca situatia se inverseaza; ce-ar fi daca respectivul

capital de lucru ar fi principala constrangere a firmei asupra inventarului si managerilor

lantului ofertei li s-ar da provocarea de a-l face sa lucreze?

b) Elimina costurile fixe: in timpuri de nesiguranta, este in general o idee buna sa schimbi

costurile fixe pentru costuri variabile oriunde poti, prezervand afacerea nucleu in timp ce

cresti flexibilitatea pe margini; vanzand active si apoi inchiriindu-le inapoi este o cale de

a spori numerarul de urgenta; se poate considera si expansiunea utilizarii practicilor cum

38 http://www.supplychainer.com/50226711/deloittes_new_report_on_supply_chain_improvement_in_crisis_

times.php

22

sunt contractarea manufacturarii, inchirierea flotei de transport si depozitarea de catre

partea terta.

c) Considera optiunile de finantare alternativa a lantului ofertei: o cale de a genera

numerar si a dezvolta capital de lucru este sa utilizezi platile asteptate pe post de

colaterale pentru a obtine finantare pe termen scurt; aceasta practica este utilizata de ceva

timp dar a capatat tractiune in finalul anului 2008; o alta optiune pentru ridicarea

capitalului de lucru este sa oferi clientilor un discount pentru plata timpurie.

23

2. Evolutii in abordarea conceptelor de logistica si distributie




distributiei



Conceptul de logistica dateaza inca din antichitate, interesul pentru acest concept

crescand in timpul celui de-al doilea razboi mondial, cand mari cantitati de materiale (si

oameni) trebuiau sa fie desfasurate in intreaga lume.39

Dupa care, in anii cincizeci si

saizeci valoarea monetara si strategica a logisticii s-a dezvoltat intr-un ritm rapid. Se

considera ca in pofida existentei celor doua forme (militara si manageriala, foarte

asemanatoare de altfel), este foarte important sa se faca diferentierea (cea militara privind

miscarea bunurilor si a oamenilor, in timp ce cea manageriala se concentreaza in

principal pe produsele finite). Este important, totodata, a se acorda atentie faptului ca,

dupa cum am mai precizat, o serie de termeni (logistica, logistica de afaceri, distributie

fizica/logistica de marketing, managementul logisticii) sunt sinonimi si prin urmare

interschimbabili. Cu atat mai mult cu cat astazi toate activitatile functionale care au loc in

cadrul organizatiei sunt vazute ca un sistem total, ele fiind strans interlegate (se considera

rezonabil a se urma filosofia de afaceri a “operatiunilor integrate”, stabilindu-se chiar

departamente separate cu scopul de a trata cu grija functiile logistice) si aceasta relatie,

pentru ca organizatia sa reuseasca, trebuie sa fie gestionata in mod eficace. Este

explicabila, in acest context, avansarea unei definitii conform careia logistica (abordarea

logisticii din punct de vedere academic constand din studii in domeniile: matematica,

geografie, stiinta politica, comunicatii, istorie, inginerie, drept) este: “responsabilitatea

manageriala a organizarii, controlului, directionarii, inzestrarii cu personal si

coordonarii fluxului produsului de la punctul de procurare intiala la punctul de

consum final”.

Principalul scop al logisticii este sa furnizeze o livrare atenta a bunurilor si a

oamenilor dintr-un punct in altul, pe calea aerului, pe cea terestra sau pe apa (exista

aprecieri conform carora, de exemplu: in industria logistica din SUA sunt implicati peste

10 milioane oameni; Federal Express si UPS genereaza 85% din veniturile pietei in

materie de transport al bunurilor; in cadrul transportului pe cale ferata sunt probleme cu

ocuparea datorita consolidarii in cadrul industriei logistice si a numarului mare de

inovatii; peste 80% din bunurile de consum sunt transportate in SUA cu camioanele)40

.

Lucrul in industria logistica nu este usor, activitatile bazandu-se din greu pe abilitati de

lucru in echipa si cu o puternica cerinta de a avea abilitatea de a lucra ore indelungate si a

39 Tymofyeyev, Ruslan, Strom, Bruce - Definition of Distribution Logistics,

http://business.uindy.edu/oei/dates/lsc/2003/Dist.Log.Definitions.doc 40 Tymofyeyev, Ruslan, Strom, Bruce - Definition of Distribution Logistics,

http://business.uindy.edu/oei/dates/lsc/2003/Dist.Log.Definitions.doc

24

respecta termene stricte. Tocmai de aceea o nevoie de imbunatatire vizeaza si conditiile

de lucru variind de la confortabil (oficii, terminale, avioane etc.) la foarte neconvenabil

(expuneri la zgomot, murdarie, frigul de afara etc., multe ore departe de casa, inalta

posibilitate de a te imbolnavi sau a te rani etc.).

Sa parcurgem cateva definitii ale distributiei, transportului si logisticii.

Distributia41 este considerata ca fiind: a) actul sau procesul de distributie; b) portionarea

conform unui plan al unui tribunal al proprietatii personale in raport cu reguli de

succesiune. Transportul42

este apreciat ca fiind: a) mijloace de transport sau calatorie

dintr-un loc in altul; b) mijloace de transport public al pasagerilor sau al bunurilor in

special ca o intreprindere comerciala. Logistica43 , din punct de vedere etimologic, este

considerata a fi (franceza) arta calcularii, de la grecescul “logistikE” - arta calcularii, de la

femininul “logísticos” al calcularii, de la “logizein” a calcula, de la “logos” ratiune (circa

anul1861): a) aspectul stiintei militare ocupandu-se cu procurarea, mentenanta si

transportul materialului militar, ale facilitatilor si ale personalului; b) tratarea detaliilor

unei operatiuni. Logistica este un termen utilizat44

in manufacturare si comert pentru a

descrie seria larga de activiati (care includ: transportul incarcaturii, depozitare,

manipularea materialelor, amabalarea protectoare, controlul inventarului, selectarea

locului uzinei si al depozitarii, procesarea comenzii, prognoza pietei si servicial pentru

client) in legatura cu miscarea eficienta a produselor finite de la finalul liniei de produse

la consumator si in unele cazuri include miscarea materiilor prime de la sursa de oferta la

inceputul liniei de productie. Pe de alta parte, logistica este un subareal al lantului ofertei

(“Supply Chain”)45

, dupa se va arata ulterior.

In opinia Departmentului de Transport al SUA logistica este “procesul

planificarii, implementarii si controlului fluxului si depozitarii eficiente si efective a

bunurilor si a serviciilor si informatia relativa de la punctul de origine pana la punctul

de consum in scopul conformarii cu cerintele clientului”(asemanatoare celei date in 1991

de Consiliul Mangementului Logisticii din SUA). Una dintre cele mai scurte definitii ale

logisticii incarcaturilor cu bunuri pentru transport este cea data de un Comitet al unui

Grup australian de actiune specifica (“Industry Steering Committee of the Freight

Transport Logistics Industry Action Group”): “everything to do with freight”46

(orice are

legatura cu frachtul, incarcatura cu bunuri pentru transport, bunuri carate cu un vehicul

mare). De remarcat ca termenii utilizati pentru logistica de transport al incarcaturilor

cunosc multe variatii cum sunt: Transport si logistica (“Transport & Logistics” - T&L);

Managementul lantului valorii (“Value Chain Management” - VCM) ; Managementul

lantului ofertei (“Supply Chain Management” - SCM). Aceasta definitie este considerata

critica deoarece influenteaza in mod semnificativ masura contributiei sale la PNB (desi

41 http://www.merriam-webster.com/dictionary/distribution 42 http://www.merriam-webster.com/dictionary/transportation 43 http://www.merriam-webster.com/dictionary/Logistics 44 Tymofyeyev, Ruslan, Strom, Bruce - Definition of Distribution Logistics,

http://business.uindy.edu/oei/dates/lsc/2003/Dist.Log.Definitions.doc (citand din Logistics Management, de

Grant M. Davis and Stephen W. Brown, D. C. Health and Company Lexington, Massachusetts, 1974) 45 http://jobs4logistics.com/content/services-for-candidates-26.htm 46 Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-

899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf

25

seminificativa nu este cunosuta; volumul si valoarea joaca un rol cheie in analiza

principalelor lanturi de oferta si fluxuri de incarcaturi transportate).

Conform Enciclopediei Britanice47

logistica implica intr-adevar coordonarea unui

numar de activitati separate. De altfel, in 1991, Consiliul Mangementului Logisticii din

SUA (o organizatie comerciala) a definit logistica dupa cum urmeaza: “procesul

planificarii, implementarii si controlului fluxului si depozitarii eficiente, efective a

bunurilor, serviciilor si informatia referitoare la acestea din punctul de origine pana la

punctul de consum in scopul conformarii cu cerintele clientului”. Dupa cum se poate

observa ultimele cateva cuvinte limiteaza definitia la intreprinderile de afaceri. In acelasi

timp, logistica poate fi vazuta ca transport dupa considerarea tuturor activitatilor relative

de care se tine cont in luarea deciziilor despre miscarea materialelor. Daca in unele firme

toate aceste activitati sunt plasate in cadrul unui singur department de logistica

(responsabil si pentru managementul, controlul si planificarea logisticii; firma putand

contracta, dupa cum vom vedea, cu o alta firma executarea serviciilor logistice specifice,

practica cunoscuta ca logistica terta - “third-party logistics”), in altele ele se impart intre

departamente. In ceea ce priveste logistica de afaceri (business logistics), aceasta este

asociata adesea cu firme care au de miscat volume mari de produse, cum sunt

producatorii de aparate electrice sau magazinele lanturilor de retail. Industriile de servicii

ofera numeroase exemple de preocupari logistice. Astfel: bancile trebuie sa asigure

incarcarea corespunzatoare a ATM-urilor (“Automatic Teller Machines”) si colectarea

depozitelor; retelele de televiziune opereaza multe vehicule pentru a ajuta la colectarea

stirilor si la un eveniment sportiv major emitatorii pot avea prezente multe vehicole.

Programe logistice pot avea si guvernele si organizatiile nonprofit.

Iar dupa cum vom vedea mai tarziu, managementul logisticii este definit48

ca

stiinta de a face ca marfurile sa fie acolo unde este nevoie sa fie, atunci cand este nevoie

sa fie acolo, ca parte a unui proces mai larg, cum este manufacturarea.

Intr-o cunoscuta “Postfata”49

, Ana-Lucia Ristea si Valeriu Ioan-Franc, pornind

(citandu-l pe Pierre Gregory) de la utilitatile (finala, spatiala, temporala, tranzactionala;

in afara de prima, realizata de functia de productie, toate celelalte trei sunt asigurate de

functia de marketing, prin intermediul distributiei in mod special) create de firma au pus

in discutie oportunitatea utilizarii sintagmei “economia distributiei”, pe fondul inlocuirii

rapide de catre sistemele de marketing verticale a modului traditional de distributie prin

intermediul grosistilor, ceea ce reliefeaza consolidarea pozitionarii retailului de-a lungul

canalelor de distributie. Autorii s-au aplecat, printre altele, incepand din partea a doua a

remarcabilei lucrari asupra: asa-numitei “logistici de sustinere” organizata de retaileri si

materializata in servicii comerciale; tipologiei punctelor de vanzare cu amanuntul.

conceptului de polaritate comerciala (definit de Asociatia Americana de Marketing ca “o

tendinta in retailing indicand ca institutiile de retail predominante sunt pe de o parte -

pol - unitati ale distributiei de masa, iar pe de alta parte - pol - institutii de retail tip de

convingere, de o singura linie, butic50

”), apreciat ca fiind foate pragmatic pentru analiza

47 http://www.britannica.com/bps/search?query=Logistics&source=MWTEXT 48 Averill-Snell, Ned - Guide to Transportation and Logistics,

http://www.business.com/directory/transportation_and_logistics/ 49 Ristea, Ana-Lucia, Ioan-Franc, Valeriu, Purcarea, Theodor – Economia Distributiei. Marketing, management, dezvoltare, Editura Expert, Bucuresti, 2005, pag. 62, 102-108, 140, 185, 242-243 50 http://www.marketingpower.com/mg-dictionary-view2427.php

26

concurentei intre firmele comercializand aceeasi categorie de produse; componentelor

modelului conceptual de mix de retail (dozaj privind: bunurile si serviciile, integrand si

pretul; comunicarea; distributia fizica); aspectele cele mai semnificative ale schimbarilor

aparute in domeniul distributiei (evolutia structurilor-tip de vanzare; valul important de

concentrari in cadrul aceleiasi structuri-tip de vanzare; politici de diversificare mai

complexe; internationalizarea crescanda; strategii destul de generalizate de reducere a

costurilor; preocupari sistematice pentru gasirea unor solutii de parteneriat cu furnizorii).

Dupa cum este bine cunoscut, la fiecare problema de marketing corespunde o

metodologie particulara, studiul de marketing trebuind sa raspunda specificului fiecarei

probleme aparute. In cazul distributiei51

, in functie de problemele de marketing aparute,

exista urmatoarea tipologie a studiilor: importanta diferitelor canale de distributie;

atitudinea distribuitorilor fata de firma, de produs, de vanzatori; prezenta produsului in

punctele de vanzare si metodele de vanzare utilizate; rotatia stocurilor, aprovizionare.

Testele de distributie consacrate la care se recurge in cadrul efectuarii acestor studii

sunt urmatoarele: Analiza vanzarilor; Panel de distribuitori (Nielsen); Interviuri cu

distribuitorii; Mystery shopping (tehnica de ancheta prin care cel antrenat in mod special

va reproduce cat mai fidel posibil comportamentele consumatorilor, vizitand “incognito”

un punct de vanzare); Simulare de cumparatura; Observatie; Ancheta pe langa grosisti si

retaileri; Analiza gestiunii stocurilor. Responsabilitatea distributiei din punct de vedere al

actiunii comerciale este deosebita, ea trebuind sa constituie echipe de profesionisti

capabile de a concepe un marketing al distributiei pe care sa-l traduca in planuri

operationale.52


Este bine cunoscut faptul (dupa cum am aratat atat in anii nouazeci, cat si in

ultimii ani, in cartea Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, 2007)

ca obiectul de studiu al marketingului isi are originea in cercetarile economistilor de la

sfarsitul secolului XIX cu privire la natura procesului de distributie. In numarul din

aprilie 1962 al revistei “Fortune”, “parintele managementului”, Peter Druker, caracteriza

distributia ca fiind “Continentul african al Economiei”. Publicarea acestui articol a

condus la o dezvoltare semnificativa a literaturii de specialitate privind conceptualizarea

distributiei fizice (logistica de marketing). Aratam ca intr-o analiza a statutului

distributiei marfurilor erau identificati doi factori principali care creeaza motivatia

necesara progresului în domeniul distributiei: inovatia tehnologica si concurenta

sporita53

.

“Parintele marketingului”, Philip Kotler (care mentiona in luna mai 2005, la

Bucuresti, ca l-a avut ca mentor pe “parintele managementului”, Peter Drucker54

),

51 Vandercammen, Mark, Gauthy-Sinechal, Martine – Recherche Marketing. Outil fondamental du marketing, Ed. De Boeck Universite & Larcier s.a., 1999, Departement De Boeck Universite, Paris,

Bruxelles, pag. 27-28, 95-96,154-155, 171-172, 199, 360 52 Purcarea, Theodor – Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davola, Bucuresti, 2007, pag.

34-37 53 Ristea., L.A., Purcarea, T., Tudose, C. - Distributia marfurilor, Editura Didactica si Pedagogica,

Bucuresti,1996, pag. 26-27 54 Purcarea, T. - Al 31-lea Congres international al Asociatiei Internationale a Distributiei (A.I.D.A.),

Revista de Comert, nr. 6/2005

27

reamintea intr-o carte publicata acum patru ani55

ca oamenii de marketing utilizeaza trei

canale de marketing: de comunicare, de distributie si de serviciu. Canalul de distributie

(utilizat pentru etalarea, vanzarea sau livrarea produsului fizic sau serviciului catre

cumparator sau utilizator) include distribuitori, angrosisti, retaileri si agenti. In spiritul

abordarii de piata concurentii (directi si indirecti; analiza concurentei de catre o firma

presupune monitorizarea a trei cote: de piata, de “minte” si de “inima”; apararea cotei de

piata implica recurgerea la inovatia continua; extinderea cotei de piata poate imbunatati

profitabilitatea) sunt firmele care satisfac aceeasi nevoie a clientului. Abilitatea firmelor

de a performa intr-unul sau mai multe moduri decat pot sau nu vor reusi concurentii

inseamna avantaj competitiv (preferabil a fi durabil). Eficienta distributiei presupune

cautarea economiilor in materie de inventar, de locatii de depozitare si modalitati de

transport.

Tocmai aceasta preocupare de eficientizare a distributiei este reflectata si de

conceptia europeana privind contributia principala a pietei unice, care (gratie eliminarii

barierelor) consta in: crearea de noi oportunitati de piata la scara europeana; economii in

materie de costuri si castiguri de productivitate rezultand din eficientizarea metodelor de

distributie (schimbarile majore putand avea implicatii pentru politica concurentei

confruntata cu mereu noi provocari datorita mediului economic in schimbare accelerata)

necesare sprijinirii strategiilor de afaceri (facand astfel posibila atat inovatiile in

distributie si adoptarea noilor tehnologii, cat si, rezultat firesc, disponibilitatea produselor

la preturi scazute, cresterea nivelului calitatii acestora si a serviciului pentru client). Un

exemplu consacrat de actualitatea dinamica a comertului distributiv este cazul ECR

(Simpozioanele Nationale E.C.R. organizate de Comitetul Roman al Distributiei56

,

incepand cu anul 1996 si prezentate pe larg de “Economistul”, „Tribuna Economica”,

„Adevarul Economic”), expresie a parteneriatului strategic dintre producatorii si retailerii

din domeniul distributiei bunurilor de consum cu miscare rapida (FMCG). De altfel, este

recunoscut faptul ca domeniul FMCG cunoaste cel mai rapid impact al aderarii Romaniei

la Uniunea Europeana.57

Dupa cum este cunoscuta atentia pe care noi am acordat-o unor

subiecte de certa actualitate in “Economistul” (cum sunt: “Participanti sau doar

spectatori la revolutia culturala a industriei si comertului?”, in nr. 157/25 octombrie

1999; “Ce sanse avem sa reducem decalajele fata de lumea distributiei internationale?”,

in nr. 479/17 noiembrie 1999; “Evolutia patrunderii comceptului ECR in Romania”, in

nr. 575/ 6 aprilie 2000) sau in „Afaceri Europene” (cum sunt: „Distributia produselor de

larg consum in Europa largita”, in nr. 10/18-24 august 2004; „Prioritati europene in

distributia marfurilor”, in nr. 21/3-9 noiembrie 2004).

55 Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane - “Marketing Management”,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,

2005, Pearson Education Inc., pag. 26, 150, 346-348, 352 56 http://www.crd-aida.ro/ 57 Purcarea, Theodor - Cel mai rapid impact al aderarii Romaniei la Uniunea Europeana. Realitatea si particularitatea distributiei, Competition’s Review, Martie 2007, Dosar. Piata distributiei, The reality and

peculiarity of the distribution, p.38-43, http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf

28


distributiei

In luna martie 1997 Comitetul Roman al Distributiei (CRD), afiliat la Asociatia

Internationala a Distributiei (A.I.D.A. Bruxelles) primea, spre analiza, din partea

Vicepresedintelui Comisiei Economice si Monetare a Parlamentului European si

Raportorului european pentru “Cartea Verde a Comertului European, Riccardo Garosci,

Presedintele Intergrupului Comert si Distributie (domnul Garosci a fost prezent la

Bucuresti în luna mai 1998 cu prilejul celui de-al 24-lea Congres International58

al

A.I.D.A.; prestigioasa revista “Distribution d‘Aujourd’hui”, Bruxelles, consacra, de

altfel, in numarul 5 din 2008, patru pagini dezvoltarii distributiei in Romania, in context

fiind prezentate si rezultatele unei cercetari efectuate la nivelul Universitatii Romano-

Americane - TOEMM)59

, proiectul acestei “Carti Verzi” (a carei traducere a fost ulterior

publicata de INCE, Academia Romana), in context transmitandu-se si multumiri pentru

contributia pe care CRD (asociatie stiintifica) o aduce la cresterea profesionala a

comertului.60

“Cartea Verde a Comertului”61

preciza ca termenii “comert” si “distributie” sunt

folositi adesea ca fiind sinonimi, chiar daca primul termen este considerat mult mai legat

de vanzare si celalalt de logistica. “Cartea Verde a Comertului” a utilizat termenul

“comert” pentru a descrie cele doua tipuri de activitate cunoscute in particular drept

comert de gros si de retail. Comertul era evidentiat ca fiind cheia de bolta a modelului

socio-economic contemporan, o cheie care trebuie sa faca fata si concurentei sporite. Se

aprecia ca modernizarea comertului in tarile Europei Centrale si de Est este importanta

pentru integrarea economica, fiind evidentiata importanta cofinantarii formarii in materie

de gestiune si asistenta tehnica necesara dezvoltarii structurilor logistice de distributie

adaptate nevoilor locale.

De altfel, Consiliul de Ministri al C.E.E., prin rezolutia sa din 10 octombrie 1989,

a pus accentul pe necesitatea examinarii specificului distributiei în perspectiva unei mai

bune cunoasteri. Ulterior, a fost definita si pozitia Comisie Europene prin “Comunicarea”

din 11 martie 1991, “Catre o piata unica a distributiei” (comertul interior in cadrul

Comunitatii; sectorul comercial si definitivarea pietei unice). Se arata, in context, ca

distributia are “un caracter prin esenta local si national”, iar in conditiile maturizarii

proiectului unei mari piete cum este cea unica a Uniunii Europene, sistemul distributiei a

suferit anumite confuzii in opozitie cu comertul si nu a fãcut obiectul unei suficiente

atentii referitor la contributia sa posibila la integrare si la dinamizarea unei economii de

consum prin formele de distributie dinamice. Referirea la o piata unica evoca un spatiu

economic caracterizat printr-o fluiditate a schimburilor de marfuri sau servicii, care nu

vor fi atenuate de masurile publice sau private vizand inchiderea pietelor, impiedicand

astfel interpenetrarea economiilor. Aceasta realitate a comertului a preocupat promotorii

si initiatorii pietei unice.

Cartea Verde a Comertului atragea atentia asupra faptului ca realitatea distributiei

este diferita, ea privind evident produsele (functia sa este aceea de a le pune la dispozitia

58 http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8b.html 59 http://www.crd-aida.ro/stiri29.html 60

http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8.html 61 Purcarea, Theodor - “Cartea Verde a Comertului”, serial în “Tribuna Economică”, nr.20-30/1997

29

consumatorului), dar specificitatea sa consta in aceea ca, de fapt, constituie un serviciu,

iar “produsul” distributiei este un “sortiment”. Distributia se distinge prin modul in care

raspunde, prin marimea sortimentului prezentat, unor nevoi ele insele specifice, fiecare

forma de distributie trebuind sa fie apreciata global. Tocmai caracteristicile globale ale

unei forme de distributie, in raport cu altele, pot identifica potentialul sau concurential

si forta sa de penetrare pe piata. Caracteristicilor globale le pot fi atasate si altele, de

politica comerciala care au incidenta determinanta asupra ofertei (raport calitate - pret,

promovarea produselor de marca - politica comerciala si, in special politica de reduceri

de preturi).

Particularitatea distributiei, avand în vedere impactul local al fiecareia dintre

manifestarile sale este de a materializa accesul la cerere printr-o multiplicare a

punctelor de vanzare. Una dintre tendintele pe care distributia le manifesta, din acest

punct de vedere, este cercetarea sinergiilor si a cooperarilor care pot conduce firmele

de distributie de tipuri, forme si marimi diferite la punerea in practica a unor politici

comerciale comune. Din momentul in care prin efectul cumulativ al acestor acorduri

accesul pe piata al concurentilor este impiedicat, sunt aplicabile ( in afara exceptiilor pe

categorii sau individuale) regulile de interdictie prevazute de legislatia in materie de

concurenta. Nu acelasi lucru se intampla cand aceste obstacole comporta restrictii intre

aceiasi parteneri. Aceasta este consecinta caracterului general al interdictiei restrictiilor

concurentei chiar in interiorul retelei. O restrictie a concurentei nu este legitima datorita

faptului ca poate avea ca efect intarirea pozitiei concurentiale a retelei. Concurenta între

producatori este, in general, mai vizibila decat cea intre distribuitorii aceleiasi marci.


La 21 ianuarie 1997, Comisia Europeana a prezentat “Cartea Verde asupra

restrictiilor verticale in politica concurentei”. Ulterior, la Bruxelles, în perioada 6-7

octombrie 1997, Comisia Europeana, prin Directia Generala IV - Concurenta (acum DG

COMP) a organizat o dezbatere de specialitate la care au participat cca. 250 de

reprezentanti ai producatorilor, consumatorilor, mass-media, autoritatilor de concurenta,

unor firme de consultanta etc. (eveniment la care am avut onoarea de a participa, ulterior

facand trimiteri in consecinta si in punctul de vedere transmis Raportorului european

pentru Cartea Verde a Comertului, care este si membru al Consiliului AIDA Bruxelles).

Cartea Verde asupra restrictiilor verticale in politica concurentei s-a concentrat in

special pe restrictiile verticale (intelegeri intre producatori si distribuitori) in lantul de

distributie, cu comentarii si in amonte, respectiv legaturi in lantul de aprovizionare intre

producatori si furnizorii de input-uri intermediare.

In acceptiunea Cartii Verzi distributia eficienta cu suport adecvat ante si post

vanzare este parte a procesului concurential care aduce beneficii consumatorului. Se

reliefa ca schimbarile majore in metodele de distributie pot avea implicatii pentru politica

concurentei. In contextul in care reglementarile care guvernau restrictiile verticale

expirau (concesionari exclusive - 1997, franchising - 1999), iar ele trebuiau sa promoveze

crearea unei piete unice reale si sa fie benefice pentru comertul international deschis si

“fair”, s-a pus aceasta problema a revizuirii lor.

Distributia era evidentiata ca fiind un sector de marime considerabila (15% din

totalul populatiei ocupate din U.E.), caracterizat de diversitate si dinamism: foarte putini

30

producatori distribuind direct catre clientii finali, in general recurgandu-se la distribuitori

specializati; in unele industrii obtinandu-se economii considerabile, facilitate si accelerate

de introducerea tehnologiei informatiei si a tehnicilor moderne “Just - in - Time”;

concurenta intre lanturile de furnizare-aprovizionare crescand in importanta.

Se facea precizarea ca restrictiile verticale nu mai sunt considerate “per se” ca

fiind suspecte sau “per se” ca fiind proconcurentiale, in determinarea impactului

restrictiilor verticale fiind importanta structura pietei: cu cat este mai intensa concurenta

intermarca, cu atat mai mult efectele proconcurentiale si de eficienta depasesc orice

efecte anticoncurentiale ale restrictiilor verticale. Aceste efecte din urma apar numai

acolo unde competitia intermarca este slaba si exista bariere la intrare la fiecare nivel de

producator sau distribuitor. In plus, este cunoscut faptul ca in lantul de distributie

contractele reduc costurile de tranzactie si pot permite realizarea eficientelor potentiale

in distributie. In contrast, exista cazuri unde restrictiile verticale ridica bariere la intrare

sau suplimentar descurajeaza concurenta orizontala pe piete oligopoliste.

In analiza economica a restrictiilor verticale este preferabila concentrarea pe

impactul asupra pietei, decât pe forma intelegerii. Acolo unde ele sunt acompaniate de

investitii semnificative, materiale sau imateriale, se impune acordarea unui tratament mai

favorabil, limitat in timp. Natura produselor, nevoia pentru servicii si investitii care sa

eficientizeze distributia si nevoile si cunostintele consumatorilor pot fi, toate, elemente

importante în determinarea atat a eficientei obiective promovate de restrictiile verticale

cat si a efectelor anticompetitive . In aceste conditii este clar ca numai o analiza

individuala a fiecarui caz ar permite evaluarea impactului restrictiilor verticale. Ceea ce

ar fi insa prea costisitor si nejustificat din punct de vedere al castigurilor economice ale

abordarii. Prin urmare politica concurentei este nevoita sa recurga la reguli relativ

simple, fara o analiza economica completa a fiecarui caz.

Comisia Europeana actiona la acea data in baza Art. 85 (3) -devenit ulterior Art.

81- al Tratatului de la Roma si a Reglementarii Consiliului nr. 19/65, adoptand in raport

cu diferitele tipuri de sisteme de distributie, asa-numitele “block exemptions” (exceptari

pe categorii - in legislatia noastra - care urmau procedura stabilita prin Regulament,

acordurile facand parte din categorii notificandu-se Consiliului Concurentei) pentru:

distributia exclusiva (Reglem. 1983/83); cumpararea exclusiva (Reglem. 1984/83);

franchising (Reglem. 4087/88). Notificarea nu era necesara (avand in vedere experienta

rezultata din aplicarea Reglem. 17/62), cu exceptia cazului distributiei selective,

identificata ulterior si unde se emiteau decizii individuale urmand procedura Reglem.

17/62); autoritatile nationale de concurenta putand aplica - daca Comisia a deschis

procedurile specifice - Art. 85 (1) si (2) si 86, iar daca Comisia a acordat o exceptare în

baza Art. 85(3) sau intelegerile sunt acoperite de o exceptare in bloc, Statele Membre ale

U.E. putand aplica unei intelegeri propria legislatie nationala.

Daca o intelegere pe verticala nu este nici “de minimis” si nu constituie nici una

din cele doua restrictii impiedicand in mod automat aplicarea Art. 85 (1) - respectiv

“Mentinerea Pretului de Revanzare” si “Protectia Teritoriala Absoluta” (orice

impediment la comertul pasiv sau paralel este considerat o incalcare serioasa a regulilor

concurentei) , este necesara o analiza caz cu caz pentru a vedea daca Art. 85 (1) se aplica,

analiza care sa tina cont de contextul economic real al cazului.

Cartea Verde asupra Restrictiilor Verticale evidentia faptul ca exista certe

avantaje ale sistemului actual ca substanta - evaluarea economica a avantajelor

31

intelegerilor, promovarea integrarii pietei, permisivitatea stabilirii unor forme de

distributie noi si inovative - si ca procedura (constituirea suportului informational de baza

pentru decizii, asigurarea sigurantei juridice pentru intelegeri, existenta avantajelor unui

“one-stop-shop”, succesul scrisorilor de confort in cazul problemelor de masa, rolul

curtilor nationale de justitie si al autoritatilor nationale ale concurentei in imbunatatirea

eficientei si vitezei aplicarii sistemului, etc.). Erau reliefate totodata si dezavantaje ale

sistemului in functiune la aceaa data (lipsa de flexibilitate, efectul de “camasa de forta”,

accentul prea mare pe analiza clauzelor si nu pe impactul economic al intelegerilor,

solutia nesatisfacatoare a scrisorilor de confort, neincluderea in exceptarile in bloc a

bunurilor intermediare, discriminarea fata de pluralitatea distributiei, lipsa transparentei si

obiectivitatii în aplicarea criteriilor pentru admiterea in sistemul distributiei selective si

arbitrariului din partea producatorilor, solutia neadecvata a procedurilor de

neopozabilitate in situatia confruntarii cu un numar mare de cazuri, lipsa de fundamentare

in stabilirea pragului cotei de piata in definirea eligibilitatii exceptarii, etc. ).

Fata de cele patru optiuni cuprinse in agenda dezbaterii de la Bruxelles (“Maintain

Current System”; “Wider Block Exemptions”; “More Focused Block Exemptions”;

“Reduce Scope of Art 85(1)”), s-a conturat opinia ca este importanta nevoia de a mentine

efectul preventiv al sistemului prohibitiv si ca trebuie gasit echilibrul intre protectia

concurentei, regulile aplicabile si prezervarea restrictiilor verticale care au un efect

pozitiv. In anul 1998 a inceput formularea opiniilor specialistilor DG IV care sa fie

incluse in documentul final.

Pe data de 30 septembrie 1998, Comisia Europeana a adoptat o Nota referitoare la

aplicarea regulilor de concurenta cu privire la restrictiile verticale, in scopul stabilirii

cadrului noi politici prin introducerea unui Regulament foarte cuprinzator cu privire la

exceptarile pe categorii. Acest Regulament urma sa scoata de sub incidenta dispozitiilor

art.85 din Tratatul Comunitatii Europene toate restrictiile verticale cu privire la bunurile

si serviciile intermediare si finale, cu exceptia unui numar limitat de restrictii esentiale si

avand ca principal obiectiv sa se acorde o protectie sigura firmelor care au putere de piata

redusa, protectie in cadrul careia nu mai este necesara aprecierea validitatii intelegerilor

respective prin prisma regulilor de concurenta existente. Pentru a proteja concurenta si a

limita extinderea exceptarilor la acele firme care nu au putere de piata semnificativa,

Regulamentul urma sa stabileasca plafoanele pentru cota de piata dincolo de care firmele

nu pot beneficia de o protectie sigura. In cazul firmelor cu cota de piata peste pragul

stabilit pentru exceptarile pe categorii trebuia sa se asigure faptul ca nu exista nici macar

o prezumtie de ilegalitate. Plafoanele pentru cota de piata urmau sa serveasca numai

pentru a distinge acele intelegeri care sunt presupuse legale de cele pentru care se poate

cere examinare individuala. Comisia si-a exprimat intentia de a emite un set de

instructiuni pentru a ajuta firmele sa faca fata unor astfel de examinari. Diferitele forme

ale restrictiilor verticale cu efecte similare urmau sa fie tratate in acelasi fel, prevenind

diferentierea nejustificata intre forme si sectoare, evitand intr-o mare masura stabilirea

unei politici care se refera la modalitatile de distributie ale firmelor. Alegerea efectuata de

catre firme trebuia sa se bazeze pe merite comerciale, contrar sistemului functional la

acea data de a acorda importanta clauzelor prezente in contractul de distributie. Inaintea

adoptarii Regulamentului si Instructiunilor urmau sa fie consultate si tertele parti

32

interesate. Se aprecia ca noile reguli de concurenta pentru sectorul distributiei vor fi puse

in aplicare pana in anul 200062

.

De remarcat, in acest context si in raport cu reglementarile din legislatia noastra

aplicabile in acea perioada, opinia (exprimata intr-un articol intitulat “Competition Low

and Policy in Romania”) unui colaborator traditional al Consiliului Concurentei, Dr.

Russel W. Pittman, Seful Sectiei de Politica a Concurentei din cadrul Diviziei Antitrust,

Departamentul Justitiei, SUA, conform careia cea mai importanta omisiune - ca si in

cadrul altor legi din U.E. - din sectiunea referitoare la art. 5 din Legea nr. 21/1996 era

lipsa oricarei distinctii intre intelegerile “orizontale” si “verticale”, in situatia in care

lunga traditie a scolarizarii economice si juridice a recunoscut implicatiile extrem de

diferite pentru concurenta ale celor doua tipuri de intelegeri.

Pentru bunastarea Europei este esential ca pietele distributiei sa fie tinute

deschise si competitive, se precizeaza in materialele de specialitate ale Comisiei

Europene.63

Sector considerat crucial pentru economia europeana, distributia se bucura

incepand cu 1 iunie 2000 de noi reguli pentru acordurile verticale: exista acum numai o

reglementare privind exceptarea pentru majoritatea tipurilor de acorduri verticale si care

contine o lista a prevederilor contractuale considerate inacceptabile (alte tipuri de clauze

fiind considerate acceptabile; s-a abandonat abordarea, asa-numita de catre britanici,

“camasa de forta” caracteristica sistemului anterior; noul sistem ofera un “port sigur”

pentru acordurile care nu depasesc pragul de 30% cota de piata si pretinde o evaluare caz

cu caz al impactului economic al acordurilor verticale care intalnesc acest prag.

Aceste noi reguli au devenit aplicabile odata cu intrarea in vigoare (la data

amintita mai sus, 1 iunie 2000) a Reglementarii Comisiei Europene nr. 2790/1999

(“Vertical Restraints Block Exemption”) privind aplicarea Art. 81 (3) al Tratatului la

categoriile de acorduri verticale si practici concertate (OJ (1999) L 336/21). Ghidul

practic pentru abordarea reglementarilor specifice acestui important domeniu, de un

real folos si pentru oamenii de afaceri, avocati, ca si pentru consumatori, este reprezentat

de remarcabila lucrare, citata anterior, “Competition policy in Europe. The competition

rules for supply and distribution agreements” elaborata de Comisia Europeana. Ghidul

este expresia unei abordari economice clare, asigurand eficacitatea actiunilor Comisiei

Europene si ale Autoritatilor de concurenta nationale pentru prevenirea practicilor

restrictive.

Se cuvine a amintiti, in acest context, de numeroasele dezbateri televizate,

incepand cu luna martie 2008, pe tema asa-numitului „razboi al supermarketurilor”, cand

exact cu un an inainte oricine putea citi in format electronic, in „Competition’s Review”,

Martie 2007 (Dosar. Piata distributiei), articolul de care am amintit mai sus, respectiv

“Cel mai rapid impact al aderarii Romaniei la Uniunea Europeana. Realitatea si

particularitatea distributiei”64

, care ar fi ajutat mult la intelegerea a ce se intampla si ce

este de facut. Aceasta stare de fapt a fost evidentiata, in contextul dezbaterilor respective,

62 Peperkorn, L. , Wods, D.- “Comunication of the Comission on the application of the EC Competition

rules to vertical restraints”, “Competition Policy – NEWSLETTER” 63 *** - “Competition policy in Europe. The competition rules for supply

and distribution agreements”, European Commission, Luxembourg: Office for Official Publications of the

European Communities, 2002 , Printed in Italy, ISBN 92-894-3905-X 64 Purcarea, Theodor - The Reality And Peculiarity Of The Distribution, Competition’s Review, pag. 38-43,

http://www.competitions.ro/revista/competitions_review_mar07.pdf

33

intr-un alt articol aparut in “Economistul”65

, din care articol rezulta, printre altele si faptul

ca in manualul de Distributie si Merchandising, dupa care invatau studentii de la

Universitatea Romano-Americana incepand cu luna octombrie 2007, erau abordate si

aceste aspecte care “incingeau spiritele” in dezbaterile televizate, pe tema respectiva,

dezbateri incepute in luna martie a anului urmator, 2008.

Ulterior noi am atras din nou atentia66

asupra faptului ca in “lumea concurentei”

se spune ca un consumator ignorant nu poate beneficia de avantajele pietei concurentiale,

exprimandu-ne in acest context speranta ca nu va trece neobservata si o alta lucrare

lucrare67

, asa cum au trecut lucrari care au precedat cu mult intensele dezbateri amintite.

Titlurile de capitole vorbesc de la sine: Practicile de retail si taxele de raft; Coincidenta

temporala intre concentrarea retailului si impunerea taxelor de raft; Sa fie taxele de raft

“drogul alegerii” care nu ajuta eficienta sistemului?; Transferul puterii aliantei de

cumparare pe piata de retail prin utilizarea taxelor de raft; Negocierea dintre retaileri si

furnizorii acestora; Legatura intre inventarele pentru produse individuale si inventarul

intregii firme; Ce se intampla in cazul unei puteri cosiderabile de negociere a retailerilor;

Ce s-ar mai putea face pentru imbunatatirea performantei sistemului operational; Politica

europeana in domeniul concurentei si supermarketurile; Provocari pentru autoritatile de

concurenta; De ce este necesara o noua lege a concurentei etc. Acest volum din reputata

Serie “Probleme Economice” a Institutului National de Cercetari Economice valorifica

rezultatele partiale ale grantului 304/D11/2008 al Academiei Romane castigat de

Universitatea Romano-Americana ( Responsabil de proiect, T. Purcarea).

De altfel, aceasta problematica a fost reabordata de noi si in aprilie 2009, cu

prilejul Conferintei SANABUNA68

.

65 Purcarea, Theodor - Razboiul raftului in economia conversatiei sau dincolo de conversatia cerere-oferta,

Economistul, Nr. 2588, Luni, 24 martie 2008, pag. 3 66 http://www.crd-aida.ro/stiri38.html 67 Purcarea, T., Ioan-Franc, V., Popa, V. s.a. - Operationalizarea transferului de cunoastere si

competitivitatea sectorului distributiei bunurilor de larg consum, Probleme Economice, Institutul National de Cercetari Economice, Academia Romana, Vol. 307-308/2008. 68 http://www.crd-aida.ro/stiri39.html

34

3. Extindere concept, tendinte, contributia canalului logistic

3.1. Logistica - sursa de avantaj concurential


ofertei

3.3. Principala tendinta in managementul logisticii

3.4. Tendinte ale logisticii si distributiei

3.5. Fluxurile interdependente/„canale” colective


canalului

3.7. Retelele de distributie si strategiile adoptate

3. 1. Logistica - sursa de avantaj concurential (scurtare ciclu de viata produs,

intensificare concurenta globala etc.); competitivitatea (influentata de costul si

performanta lantului ofertei; impactul principal este insa mai putin legat de cost si mai

mult influentat de predictibilitatea livrarilor; scopul operational in lantul ofertei este

implementarea politicilor operationale pe cat de eficace posibil) la nivel de firma este

foarte sensibila la calitatea mediului logistic.


ofertei (SCM; lantul ofertei a devenit vehicul strategic; managementul lantului ofertei

ofera supravegherea si directionarea diferitelor parti ale sistemului de distributie

incluzand programarea productiei si controlul inventarului, transportul, depozitarea,

comertul de gros si cel cu amanuntul, brokerajul; controlul lantului ofertei ) la toate

firmele din lantul ofertei; ce conduce performanta lantului ofertei (facilitati, inventar,

transport, informatie, sourcing, stabilirea preturilor)? Aceasta structurare a ceea ce

conduce performanta (prin eficienta si raspuns adecvat) este rezultatul „strategiei

lantului ofertei” (deciziile strategice la nivelul lantului ofertei vizeaza: locatii si

capacitati ale facilitatilor, produse care vor fi realizate sau depozitate in diferite locatii,

moduri de transport, sisteme informationale; un impact asupra performantei lantului

ofertei se poata datora, de exemplu si proportiei relative a proceselor de raspuns la o

comanda a clientului - „impinge”, respectiv de anticipare a comenzii clientului - „trage”)

care rezulta, la randul ei, din „strategia concurentiala” adoptata.

3.3. Principala tendinta in managementul logisticii: combinarea si fluxul continuu al

diferitelor activitati logistice (cumparare, depozitare, transport...; acestea se numara

printre determinantii cheie ai preturilor bunurilor si serviciilor); este vizata combinatia

optima a activitatilor logistice si a atributelor lor (pret, calitate, viteza, securitate ) si

gestiunea informatiei si a fluxurilor monetare rezultate.

3.4. Tendinte ale logisticii si distributiei (cresterea costurilor legate de transport,

schimbarea filosofiei privind inventarul, comunicare computerizata, merchandiseri de

masa etc.)

3.5. Fluxurile interdependente/„canale” colective - reteaua de fluxuri care creeaza

valoare pentru client; deoarece acestea tind sa se concentreze pe produsele existente,

lantul ofertei trebuie sa includa produse viitoare si engineering-ul proceselor si

produselor pentru a imbunatati intregul sistem.


canalului este functia de sortare (rearanjarea conform preferintelor clientilor).

35

3.7. Retelele de distributie si strategiile adoptate (alegerea retelei de distributie are

consecinte pe termen foarte lung).

Aceasta schita de mai sus a fost facuta tocmai pentru a aduce unele clarificari, in

contextul in care pe parcusul abordarii de fata s-a putut constata ca in literatura si practica

de specialitate sunt utilizati foarte multi termeni (uneori exprimand acelasi lucru sau fiind

in relatie directa): logistica de afacere, management canal, distributie, logistica

industriala, management logistica, management materiale, distributie fizica, management

lant oferta, management oferta, sisteme de raspuns rapid etc.

In toata aceasta insiruire de termeni exista ceva comun, dupa cum am mai vazut si

vom mai vedea, ei avand tangenta cu managementul fluxului de bunuri si materiale de la

punctul de productie la punctul de consum si chiar pana la punctul de dispunere (si

eventual distributia inversa). Logistica este ea insasi un sistem,69

fiind o retea de activitati

legate in scopul conducerii fluxului ordonat de material si personal in cadrul canalului

logistic in care rezultatul seriilor de activitati care isi dau concursul este mai mare decat

simpla reunire de parti individuale. Abordarea sistemica este cheie pentru a intelege rolul

logisticii in economie, rolul sau in firma, inclusiv interfata sa cu marketingul (logistica

joaca un rol cheie in toate cele trei elemente critice ale conceptului de marketing:

satisfactia clientului, abordarea eforturi/sisteme integrate, profitul corpotatist adecvat),

conceptul de cost total (dupa cum am discutat: “Partners in Progress” si un optim “Total

Cost of Acquistion and Ownership of the item”70

; in logistica: idea ca toate deciziile care

furnizeaza nivele egale de serviciu ar trebui sa favorizeze optiunea micsorarii totalul

costurilor logistice si nu sa fie utilizate asupra reducerilor de cost in doar o singura zona

cum sunt tarife mai scazute de transport; in SCM: costul total al detinerii sistemului de

livrare a ofertei este suma tuturor costurilor asociate cu fiecare activitate a curentului

ofertei – principala percepere clara a situatiei pe care o ofera conceptul de cost total

managerului lantului ofertei este intelegerea ca respectivul cost de achizitie este adesea o

foarte mica portie din costul total al detinerii proprietatii71

), strategia logistica si

schimbarea de paradigma de la logistica la managementul lantului ofertei.72

69 http://www.jetef.com/ 70 http://www.iimm.org/knowledge_bank/1_supply-chain-management-and-the-total-cost-concept.htm 71 http://www.demandsolutions.com/supply-chain-glossary/total-cost-concept.asp 72 http://www.iimm.org/knowledge_bank/1_from-logistics-to-scm.htm

36

4. Disciplinele valorii si valoarea relevantei



4.3. Valoarea relevantei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale

schimbarii.


In urma cu doi ani73

aratam ca, pentru clienti, cele mai importante valori ale

produsului sunt: performanta, serviciul personalizat si recomandarea, costul total al

produsului (incepand cu pretul dar si tinand cont de cat de mult platesc pentru intreg

timpul in care detin produsul)... Valoarea inseamna asadar diferite lucruri pentru diferiti

clienti, rezultand ca nu se poate pune problema sa indeplinesti asteptarile de valoare ale

tuturor. Ca atare, chiar si liderii de piata au nevoie sa respecte noi reguli de competitie,

cum sunt: furnizarea celei mai bune oferte angajandu-se pentru o valoare a clientului;

proiectarea tuturor operatiunilor firmei pentru a indeplini acest angajament; mentinerea

standardelor adecvate in privinta celorlalte valori; imbunatatirea an dupa an.

Pentru ca o firma sa invinga concurenta trebuie sa se concentreze pe una din cele trei

discipline ale valorii (corespunzand celor trei tipuri de asteptari ale clientilor) -

argumenteaza Michael Treacy si Fred Wiersema - si anume:

- excelenta operationala (pentru a obtine cel mai bun cost total pentru clienti trebuie sa

oferi preturi scazute, dependenta si convenienta; McDonalds este considerat un prototip);

- conducerea produsului (ca sa oferi produse de inalta performanta in industria ta trebuie:

sa inovezi continuu, conducand industria in a-i stabili si apoi a-i redefini cel mai inalt

nivel de dezvoltare; sa cauti sa oferi nivele competitive de stabilire a preturilor; punctele

forte cheie ale liderilor de produs sunt: inventia, dezvoltarea produsului si exploatarea

pietei; Sony este considerat un prototip);

- intimitatea clientului (firmele din aceasta categorie dezvolta relatii stranse cu clientii:

cautand sa le ofere solutii totale, serviciul personalizat si recomandarea fiind

componentele cheie; asigurandu-se ca acestia obtin exact tot ce doresc si au nevoie;

Roadway Logistics Systems este considerat un prototip).

Nu poti reusi intr-o disciplina a valorii daca firma nu este proiectata astfel incat

modelul de operare (procese de operare, structura de afaceri, sisteme de management si

cultura) sa fie coordonat si concentrat pe indeplinirea valorii pentru client care a fost

aleasa. Sistemele de oferta si distributie, de exemplu, sunt esentiale in acest sens, iar un

parteneriat furnizor-distribuitor de genul celui dintre Wal-Mart si Procter & Gamble

constituie cea mai buna demonstratie (a se vedea, de exemplu asa-numitul “reordering

system”, sistemul informatizat de comanda a produselor).

Marele distribuitor American Wal-Mart (care - “asa l-a ajutat Sam”74

- are, de

exemplu, ca una din principalele strategii si reunirea intr-un proces unitar a vanzarilor

“offline” si “online” ) a deschis calea inlocuirii inventarului cu informatie si a ajuns sa

detina cel mai bun sistem de distributie pe plan mondial. Iar acum nimeni nu mai poate

ignora “Simfonia Wal-Mart”… jucata la scara globala “peste tot, 24 de ore, sapte zile

pe saptamana, 365 de zile pe an: livrand, sortand, ambaland, distribuind, cumparand,

73 Purcarea, T. - Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007, pag. 17-22 74 Parafrazare a celebrului juramant, al angajatului, introdus de Sam Walton, fondatorul marelui distribuitor

37

producand, recomandand, livrand, soratand, ambaland... coordonand predispozitia de

incurcare a planurilor ofertei cu cererea greu de prevazut… cel mai eficient lant al

ofertei din lume... cautand in mod constant noi cai de a colabora cu clientii sai.”75

Producatorii incep sa constientizeze tot mai mult imperativul gasirii solutiilor de

parteneriat cu retailerii in termeni de obtinere, partajare si utilizare a datelor si

informatiilor. Ilustrativ, in acest sens, este cazul ECR (“Efficient Consumer Response” –

Raspuns Eficient pentru Consumator), cu, asa cum am aratat in alt context76

, vom vedea

pe parcursul prezentei abordari, “formula”: “Intelegerea prin colaborare a afacerii

partenerului/Impartasirea informatiei” (pentru ca datele detinute de retailer sunt de mare

valoare, insa retailerul tipic nu dispune de abilitatile analitice si de capabilitatile necesare

utilizarii acestora; in timp ce producatorul dispune de abilitatile necesare pentru a efectua

analizele specifice, insa nu dispune de date).

Conform modelului de valoare pentru client orientat spre tranzactie77

, valoarea

pentru client este rezultatul beneficiilor minus costurile de cumparare. Aceasta in

contextul in care beneficiile reprezinta atribute dezirabile in ochii consumatorului, iar

costurile de cumparare inseamna costurile totale ale produsului/serviciului pentru

consumator asa cum sunt ele percepute de consumator. In opinia lui Stephen Brown78

, de

exemplu, costurile formatului de retail sunt echivalentul costurilor consumatorului si de

aceea accepta acesta un pret mai mare atunci cand si nivelul serviciului este mai mare

(magazinul poate avea preturi mai mari datorita serviciilor mai bune, aranjamentului

marfurilor si imaginii). Daca avem in vedere alte teorii, cum este teoria lui Zeithaml

despre perceptia valorii de catre client79

, atunci valoarea pentru client este data de

beneficiile percepute minus sacrificiile. Cu alte cuvinte, valoarea pentru client reprezinta

acea valoare neta data de convingerile clientului cumparand/utilizand bunul sau serviciul,

valoarea perceputa constand in economiile facute in materie de costuri nemonetare (timp,

efort, costuri psihologice etc.).80

Subcapitolele urmatoare vor mai aduce unele clarificari.


Decizia de cumparare a clientului este determinata printr-un proces de evaluare

cuprinzator (care echilibreaza factori cum sunt : nevoile, imaginea brandului, pretul si

disponibilitatea acestuia, experientele incercate). Concentrarea pe client fiind esentiala,

orice organizatie care se respecta actioneaza in acest sens , urmarind entuziasmarea

acestuia prin « pachetul » care contine bunul/serviciul respectiv. Constituie o adevarata

provocare pentru orice om de marketing sa afle de ce alege clientul ceva si nu altceva.

75 Friedman, L. Thomas – The World is Flat, Farrar, Straus and Giroux / New York, First updated and

expanded edition, 2006, pag. 151-162. 76 Purcarea, T. - Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007, pag. 113-132 77 Walters, D. W., Hanrahan, Jack - Retail Strategy: Planning and Control, Palgrave Macmillan, 5 May 2000, pag. 23 78 Brown, Stephen A. - Customer Relationship Management: A strategic Imperative in the world of e-

Business, John Wiley & Sons, Ontario, 2000 79 Zeithaml, V.A. - “Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and

Synthesis of Evidence”, Journal of Marketing, Jul 88, Vol. 52, Issue 3, pag. 2-22 80 Windischhofer, Richard - The role of e-business for competitive advantage in the transforming european food and non-food retail business, e-Business Research Cente, Research Reports 5, Tampere University of

Technology and University of Tampere, 2003 , pag. 30-31

38

Pentru ca intotdeauna exista o anumita dinamica a alegerii (chiar alegerea este de fapt o

dinamica a unui cadru mai larg , alaturi de loialitate si experienta), care se raporteaza la:

structura pietei analizate (dimensiune, componente, peisaj concurential, factori relevanti

de marketing); pozitionarea brandului (imagine, comunicatii, eficacitate, impact);

dezvoltarea bunului/serviciului (identificare, testare, optimizare a celor de succes).81

Deoarece valoarea clientului este fundamentala pentru afaceri, se apreciaza ca

este imperativ ca, inainte de a defini valoarea82

, firmele sa inteleaga si sa se identifice cu

clientii, amintindu-si ca intotdeauna va fi un compromis (evaluat in permanenta de client)

intre beneficiul total versus costul total, cunoscut fiind faptul ca rolul vanzatorului este de

a convinge clientii ca beneficiile pe care le percepe sunt tot ce este mai bun din ce se

poate cumpara cu suma respectiva de bani. Iar pentru ca vanzatorul nu poate sa asigure

continuitatea relatiei cu clientul daca valoarea ramane numai o perceptie, este nevoie de

un model de valoare a clientului de la un capat la altul, adaptarea si rafinarea acestuia pe

masura ce relatia cu clientul progreseaza.

Navneet Bhushan (printre altele si autor principal al cartii “Strategic Decision

Making – Applying the Analytic Hierarchy Process”, Springer, UK, 2004) face trimitere

la profesorul Mohanbir Sawhney, expert in marketing si inovare, care a oferit o definitie a

valorii (“meritul perceput al setului de beneficii primite de un client in schimbul costului

total al ofertei, luand in considerare ofertele si preturile competitive disponibile”)

cuprinzand lectiile fundamentale ale valorii clientului, dupa cum rezulta din tabelul de

mai jos:

Tabelul nr. 1: Lectiile fundamentale ale valorii clientului

Clientii definesc valoarea (in termeni de utilitate nu de bunuri sau servicii)

Valoarea este opaca chiar pentru clienti

Valoarea este contextuala – utilizatorul final, situatia si mediul de utilizare finala

Valoarea este multidimensionala – functionala, emotionala si economica

Valoarea este un compromis intre beneficii si costuri

Valoarea este relativa – relativ la urmatoarea cea mai buna alternativa

Valoarea este un mod de gandire – singurul scop al firmei este de a crea valoare nu bunuri sau servicii

Sursa: Adaptare dupa Bhushan, Navneet - Define and Quantify Customer Value - Reveal the Needs

Bhushan mai face trimitere si la profesorul Tyson Browning, specialist in

operatiuni de intreprindere care a trecut in revista cateva expresii logice si matematice

pentru valoarea clientului, dupa cum rezulta din tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 2: Modele ale valorii clientului

Modele (V = valoare) Parametrii

V = Q.S/SP.LT Q = calitate; S = serviciu

SP = pret de vanzare (“sale price”)

LT = intervalul de timp intre initierea si completarea procesului (“lead time”)

81 Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau,

2006, pag. 56 82

Bhushan, Navneet - Define and Quantify Customer Value - Reveal the Needs,

http://www.realinnovation.com/content/c081103a.asp

39

V = N.A.f(t)/C N = nevoia pentru functie

A = abilitatea bunului sau serviciului de

a satisface functia f(t) = dependenta pentru buna

coordonare temporala a produsului

C = costul proprietatii (cumparare +

operare)

V = F/C F = functie; C = cost

V = PB/PP PB = beneficii percepute

PP = pret perceput

V = f(P,A,T) P = performanta

A = disponibilitate (“affordability”) T = la timpul potrivit

Sursa: Adaptare dupa Bhushan, Navneet - Define and Quantify Customer Value - Reveal the Needs

Celebra “Harvard Business Review”, in numarul sau din 1 martie 200683

evidentiaza insa dificultatea exceptionala de a gasi exemple de propuneri de valoare

(declaratie clara privind piata-tinta pentru un anumit produs, beneficiile-cheie si pret) a

consumatorului care rezoneaza cu clientii, firmele putand face alegeri inteligente in

legatura cu alocarea resurselor precare numai dupa ce au devenit disciplinate in ceea ce

priveste intelegerea clientilor lor. Autorii articolului, Anderson, Narus si Van Rossum,

atrag atentia ca atunci cand managerii construiesc o propunere de valoare a clientului ei

adesea listeaza simplu (lista standardizata pregatita pentru toate scenariile) toate

beneficiile pe care oferta lor ar putea sa le livreze, ceea ce poate avea un neajuns major,

respectiv afirmarea/sustinerea beneficiului (managerii putand pretinde avantaje pentru

caracteristici de care clientilor lor nu le pasa cat de putin). Dupa cum fara o intelegere

detaliata a cerintelor si a preferintelor clientului, furnizorii pot sfarsi accentuand puncte

de diferenta (bazate pe constientizarea de catre client a alternativelor) care livreaza relativ

putina valoare clientului tinta, capcana in acest caz fiind prezumtia de valoare

(presupunand ca orice puncte de diferenta favorabile trebuie sa fie valoroase pentru

client). Pe de alta parte autorii subliniaza si un al treilea tip de propunere de valoare a

clientului, respectiv o abordare concentrata care sa rezoneze, furnizorii putand oferi

propuneri de valoare ale consumatorului simple, captivand puternic, facandu-si ofertele

superioare pe baza catorva elemente care conteaza cel mai mult pentru clientii tinta,

demonstrand si documentand valoarea acestei performante superioare si comunicand

aceasta intr-un mod care transmite o intelegere sofisticata a prioritatilor afacerii

clientului.

Aceste trei perspective dau posibilitatea, in opinia lui Bhushan, de a vedea ca

termenii “valoare”, “valoare client” si “propunere de valoare client” tind sa fie

suprautilizati, deoarece firmele si clientii presupun in mod incorect ca termenii sunt

intelesi usor de toata lumea, cand de fapt, in limbajul de faceri, valoarea poate fi cel mai

putin inteles concept. Bhushan tine sa clarifice cadrul valorii clientului, subliniind:

83

Anderson, J. C., Narus, J.A., Van Rossum, W. - Customer Value Propositions in Business Markets,

Harvard Business Review, Mar 01, 2006, http://harvardbusiness.org/product/customer-value-propositions-in-business-markets/an/R0603F-PDF-ENG

40

- ca exista doua dimensiuni cheie ale oricarui scenariu client-furnizor: cat de bine

cunosc clientii ceea ce au nevoie (nevoile lor fiind ascunse sau nearticulate in

mod clar); cat de bine cunosc furnizorii ceea ce clientii au nevoie;

- cei patru pasi ai acestui cadru: plonjarea adanca in reteaua valorii; intimitatea

clientului; invatarea orhestrata a clientului; livrarea calitatii.

Bhushan conchide ca deoarece valoarea clientului este unul dintre cele mai putin intelese

concepte de afaceri, desi constituie o parte fundamentala a oricarei afaceri, este important

sa demarezi in afacere cu un sistem de retea a valorii, inainte de a te incuia in nevoile

cheie ale clientului, cadrul valorii clientului ajutand furnizorii sa-si inteleaga clientii si

conducandu-i pe amandoi la succes.

In mod curent, orice vanzator, ca sa poata vinde clientilor trebuie sa descopere84

ce cumpara acestia, cat de des (inclusiv: marimea tranzactiei medii, metodele de plata

utilizate, clientii cei mai profitabili si mai putin profitabili), cand si de ce, asigurandu-te

de coincidenta punctului de vanzare cu cel de cumparare. In acest sens se recurge la

tehnici de sondare a clientilor (chestionare prin posta, interviuri fata in fata, panel de

clienti, grup focus etc.) pentru a afla de ce acestia aleg sa cumpere bunuri sau servicii de

la tine si nu de la concurenta, identificand factori cum sunt: livrare rapida sau gratuita,

pret competitiv, serviciu postvanzare excelent, termeni de plata convenabili, personal de

servire prietenos etc. Este foarte important sa se inteleaga motivatiile clientilor (factorul

sau combinatia de factori motivationali) si sa se gaseasca modalitati de a construi pe

aceasta cunoastere.

Daca am inteles ce inseamna valoarea pentru client, trebuie sa intelegem si ce

inseamna valoarea pentru firma a unui client, valoare care se poate calcula (adaptare

dupa Moi Ali85

), de exemplu, respectand urmatoarea procedura:

A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la numarul de

tranzactii);

B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client obisnuit;

C. Numarul mediu de ani in care un client cumpara de la tine;

D. Numarul mediu de referinte/recomandari pe care le face anual un

client;

E. Vanzari pe client pe an (A x B);

F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E x C);

G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D)

TOTAL VALOARE (pentru firma) A CLIENTULUI: (F + G)

4.3. Valoarea relevantei, provocarea secolului 21. Dimensiuni critice ale schimbarii.

Riscuri si provocari

84 Purcarea, Theodor, Ioan-Franc, Valeriu - Arhitectura managementului marketingului si provocarile

marketingului ca disciplina aplicata, in „Marketing – Management”(ISSN 1222-9105), vol. 1-2 / 2009 85 Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. – Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633,

636, 638-641, 646-647

41

In pragul noului mileniu preocuparea pentru revolutionarea logisticii lantului

valorii86

era mai mult decat evidenta, pornindu-se de la faptul ca scopul logisticii lantului

valorii integrat este sa sporeasca valoarea la clientul final, termenul de client final - care

poate fi un consumator sau un membru al unui canal intermediar care cumpara un produs

sau o componenta ca un input (intrare) industrial - fiind utilizat pentru a identifica ultimul

punct intr-un lant al valorii unde o legatura de bun/serviciu este cumparata pentru

consum. Daca in mod traditional lanturile valorii au creat valoare prin pret scazut si

sortiment larg de produs, managerii acestor lanturi invata cum sa acomodeze clientii care

cer un mai mare control al procesului de cumparare, au abilitatea financiara de a face

alegeri si sunt dispusi sa utilizeze o varietate de cai pentru a cumpara bunuri si servicii

pentru a satisface cerintele lor de stil de viata.

Se considera ca este critic pentru succesul lantului valorii sa intelegi ca acest

client final va defini din ce in ce mai mult valoarea in contextul unui mediu competitiv

condus de tehnologie, intr-un astfel de context al clientului final valoarea fiind masura

dorintei pentru un bun si serviciile legate de acesta. Iar daca dorinta este inalta, atunci o

legatura de bun/serviciu va fi perceputa ca valoroasa si va fi cumparata. Ca sa furnizezi

insa oferte care sa sporeasca valoarea la clientul final este dificil, pentru ca inseamna sa

generezi o oferta de bun/serviciu unica pentru fiecare client final, ceea ce este in contrast

cu principiile marketingului de masa. Ca atare, problema reconcilierii acestui paradox a

devenit tot mai mult un element cheie al succesului, raspunsul constand, in parte, in

faptul ca trebuie sa intelegi foarte bine cum clientii finali au cel putin trei perspective

diferite privind valoarea:

a) valoarea economica; aceasta foloseste economii de scara (avantaje de costuri ca

urmare a expansiunii; scaderi in costul unitar asociate cu cresterea rezultatelor) in

operatiuni pentru a genera eficienta, doua initiative operationale care pot ajuta la

realizarea valorii economice incluzand profitabilitatea produsului si cel mai scazut cost

total al unui produs livrat intr-o locatie data, costul de productie plus costul de transportat

la locatia clientului (“landed cost”). Crearea seviciului bunului este, de asemenea,

fundamentala, logistica de merchandising trebuind sa fie eficienta. Ceea ce ia clientul

final din aceasta valoare economica este pretul scazut.

b) valoarea de piata; aceasta se construieste pe eficacitatea relatiilor de canal. Aceasta

perspectiva se concentreaza pe economii de intindere (similare conceptual cu economiile

de scara; este mai putin costisitor sa realizezi doua produse impreuna decat ar fi sa-l

produci pe fiecare separat; costurile de productie sunt mai scazute daca firma realizeaza

mai multe diferite produse utilizand o tehnologie comuna sau aceleasi canale de

marketing) pentru a realiza pozitionarea serviciului bunului. Ceea ce ia clientul final din

aceasta valoare de piata este sortimentul si convenienta.

Se cuvine a aminti in acest context de o distinctie considerata vitala, in masurarea

progresului economic fiind esential sa distingi87

intre miscarea destinatiei (sesizarea

oportunitatilor; aceasta reprezinta, in limbajul lui Edwards si Bell - 1961, crearea de

valoare subiectiva) si miscarea catre destinatie (implementarea lor subsecventa; ceea ce,

in limbajul lui Edwards si Bell, reprezinta conversia valorii subiective in valoare de piata

86 Bowersox, D.J., Closs, D.J., Stank, T.P. - Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistic, Journal of Business Logistics, Council of Logistics Management 2000, Provided by ProQuest Information and Learning Company, http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3705/is_200001/ai_n8898054/?tag=co 87 Rayman, R.A. - Accounting standards: true or false?, Taylor & Francis, 2006, p. 98

42

obiectiva). Iar daca profitul este definit ca “schimbare in valoarea de piata” aceasta

distinctie vitala este ascunsa.

c) valoarea relevantei; liderii lantului valorii au realizat treptat tot mai mult ca succesul,

dincolo de importanta recunoscuta istoric a celor doua perspective amintite mai sus,

depinde si de aceasta valoare a relevantei, clientul final luand din aceast tip de valoare

acomodarea cu afacerea si cu stilul de viata. Este vorba practic de a face acele lucruri

care in finalul analizei fac o diferenta reala in modul in care clientii afacerii lucreaza si

consumatorii traiesc.

Se apreciaza ca relevanta va preceda din ce in ce mai mult valorile economica si

de piata ale cumpararii traditionale, propunerea de valoare la clientul final concentrandu-

se pe diversitatea alegerii, firmele furnizand nivele inalte de relevanta la consumatorul

final marind valoarea produselor cu servicii care creeaza solutii specifice. Valoarea la

clientul final se construieste pe asa-numitul “one-to-one marketing” (popularizat de Don

Peppers si Martha Rogers ; spre deosebire de marketingul de masa avand un mesaj

nediferentiat catre un grup nediferentiat, marketingul « one-to-one » este un marketing de

relatie, identificandu-si clientii individuali, facand diferentiere intre acestia,

interactionand cu clientii si inregistrand raspunsurile, realizand comunicatiile conform

cerintelor clientilor individuali) proiectat sa furnizeze relevanta consumatorului final

individual (cu alte cuvinte, furnizand exact ceea ce un client specific are nevoie pentru a

intalni asteptarile personale sau a reusi intr-un mediu de afceri specific), o astfel de

relevanta concentrata necesitand integrarea totala a proceselor de afaceri pentru a spori

configuratia bun/serviciu.

Prin urmare propunerea de valoare care creeaza valoare la clientul final este o

combinatie de eficienta, eficacitate si relevant, intrebarea fundamentala fiind legata de

modul in care ar trebui sa fie structurat un film si lantul sprijinitor al valorii sale pe

masura ce se inainteaza in acest secol. Deoarece, avand in vedere schimbarea evidenta la

nivelul clientului final in materie de perceptii ale valorii, firmele au nevoie sa

regandeasca conducatorii lor de valoare instrumentati si sa-si repozitioneze ofertele de

bun/serviciu. Iar cum firmele isi dezvolta initiativele lor de valoare pentru a creste

relevanta, ele trebuie sa se angajeze pentru excelenta operationala, ceea ce inseamna ca,

la acest nivel, performanta operationala “Six-Sigma” (metodologia, de eliminare a

defectelor, Six Sigma are ca obiectiv fundamental implementarea unei strategii bazate pe

masurare care se concentreaza pe imbunatatirea procesului si reducerea variatiei prin

aplicarea proiectelor de imbunatatire Six Sigma, ceea ce implica recurgerea la doua

submetodologii, respective asa-numitele DMAIC88

si DMADV89

; un defect Six Sigma

este definit ca orice este in afara specificatiilor clientului; o oportunitate Six Sigma

reprezinta cantitatea totala de sanse pentru producerea unui defect) miscandu-se de la un

scop la un atribut esential. Ceea ce inseamna, in parte, adoptarea principiilor de operare

ale managementului lantului valorii (SCM) integrat. Aici intervin capabilitatile logistice

ingenioase, cum sunt, de exemplu, la nivelul firmelor care actioneaza la nivel global asa-

numitele: “multivendor transportation consolidation”, “specialized slow-mover

warehouses”, “merge-in-transit operations”, “focused distribution centers” etc. Un alt

88 The DMAIC Methodology, http://www.asq.org/learn-about-quality/six-sigma/overview/dmaic.html 89Six Sigma DMADV Overview, http://www.statamatrix.com/sixsigmadmadv/sixsigmadmadvoverview.php

43

exemplu, la care vom reveni pe parcurs, este reprezentat de o serie de practici: practica

multi-firma asa-numita “Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment”

(CPFR), care utilizeaza conectivitatea Internet intre partenerii lantului valorii pentru a

impartasi informatia si a coordona operatiunile; “flow-through assortment”, “continuous

replenishment”, “warehouse-based product customization” etc. (toate acestea sporind

controlul pozitiv asupra procesului logistic utilizarea lantului valorii ca un depozit virtual

si eliminand munca redundanta si inventarele duble de-a lungul lantului valorii).

Cum mediul intern si extern al firmei se schimba in continuare, trei reprezentanti

ai Universitatii de Stat din Michigan, Bowersox, Closs si Stank, au incercat sa identifice

stadiul practicilor in procesul evolutiv - inceputul deceniului actual - si ceea ce este de

facut pentru a avansa in procesul continuu, oferind o evaluare a realizarii de catre firma

medie Nord-Americana a fiecarei megatendinte utilizand o scara de la 1 la 10, cu 10

insemnand implementare totala si 1 reprezentand tranzitie neuinsemnata, autoevaluarea

de catre fiecare firma oferind o cale convenabila de a identifica oportunitatea de

imbunatatire). Ei au identificat astfel in lucrarea citata mai sus zece dimensiuni critice ale

schimbarii (megatendinte reflectand schimbari fundamentale de paradigma si implicand

schimbari substantiale in practicile logistice) relevante pentru crearea valorii logisticii

lantului valorii: de la serviciu pentru client la managementul relatiei; de la adversitate la

colaborare; de la prognoza la inregistrare finala (Endcast); de la experienta la strategie

de tranzitie; de la valoare absoluta la valoare relativa; de la functional la integrare

proces; de la integrare verticala la integrare virtuala; de la pastrarea informatiei la

impartasirea informatiei; de la training la invatare bazata pe cunoastere; de la

contabilitate manageriala la mangementul bazat pe valoare.

Cei trei specialisti in logistica si managementul lantului ofertei au concluzionat ca

transformarile asociate cu aceste megatendinte ar trebui sa intensifice performanta

lantului valorii in deceniul actual, ele introducand insa si patru riscuri specifice:

dependenta de conectivitatea in timp real; echilibrul puterii in canal; vulnerabilitatea

operatiunilor globale; vulnerabilitatea provocata de integrarea strategica, impartasirea

informatiei si investitia in tehnologie. In pofida acestor riscuri, majoritatea executivilor

vor fi provocati in a intreprinde o schimbare logistica substantiala in lantul valorii,

intelegand dinamicile schimbarii si facand pasi in directia autodezvoltarii cunostintelor si

abilitatilor de management al schimbarii. Au fost identificate trei provocari:

- proces de afaceri care furnizeaza un oarecare nivel de performanta este aproape

intotdeauna in functiune, managementul schimbarii incepand rar de la zero; schimbarea

in lantul valorii imbunatateste un proces sau o practica care nu este distrusa si in mintea

unora nu este nevoie sa te confrunti cu ea;

- schimbarea de succes in logistica lantului valorii necesita lidership si planificare

cuprinzatoare, pe termen lung, in mod tipic politicile de operare logistica, procedurile si

sistemele fiind dezvoltate in diferite timpuri si motivate de catre diferite circumstante

pentru a rezolva o nevoie particulara; desi fiecare poate fi o solutie potrivita, lantului

valorii care rezulta in mod tipic îi lipsesc integrarea si coeziunea;

- logistica lantului valorii necesita alinierea operatiunilor in afara controlului direct al

unui executiv specific si adesea in afara firmei chiar; s-a estimat ca mai putin de 20% din

intinderea unei initiative de schimbare logistica tipica este in cadrul controlului direct al

organizarii logistice a firmei, restul de 80% implicand in mod tipic responsabilitatile

managerilor din alte zone ale afacerii; liderii schimbarii logistice trebuie, de aceea, sa

44

vanda idei si sa serveasca in calitate de catalizatori functionand incrucisat, ei avand

nevoie sa stapaneasca dificila sarcina a conducerii schimbarii prin altii.

5. Intelegere mai profunda a proceselor din lantul ofertei. Complexitatea afacerii

SCM..........................................................................................................................pag. 37

5.1. Avantajul utilizarii modelelor de referinta pentru designul si configurarea lantului

ofertei. Influenta complexitatii si a distantei asupra lantului ofertei




5.1. Avantajul utilizarii modelelor de referinta pentru designul si configurarea

lantului ofertei. Influenta complexitatii si a distantei asupra lantului ofertei

Reprezentantii Diviziei de management corporatist al Institutului Fraunhofer

pentru Sisteme de Productie si Tehnologia Designului (Fraunhofer Institute for

Production Systems and Design Technology, IPK, Berlin, Germania)90

evidentiau in

2006 ca tot mai multe procese esentiale sunt conduse la incrucisarea frontierelor

intreprinderii, inducand provocari suplimentare in termeni de diferite limbaje, tipuri de

proces si ontologie (ansamblul cunostintelor referitoare la domeniu, studiul naturii si

relatiilor intre componente); cu toate ca, dupa cum este cunoscut, modelarea procesului

de afaceri („Business Process Modelling – BPM”) si simularea sunt considerate metode

bine intelese de analiza si optimizare a proceselor in cadrul intreprinderii, ele pot fi

utilizate si pentru aplicatie organizationala incrucisata, in special daca ele sunt combinate

cu structuri de referinta.

Specialistii germani au explicat tehnicile care sprijina designul si configurarea

intreprinderii incrucisate (liderul intreprinderii incrucisate91

are nevoie de cinci tipuri de

inteligenta - inteligenta insemnand cunoastere, intelegere a conceptelor cheie, abilitati in

materie de tipurile mentionate in continuare - specifica: strategica, de afaceri, de oameni,

organizationala, intelect general de inalta ratiune; cel mai greu lucru este sa dezvolti o

abilitate individuala pentru a sintetiza si a desfasura cele cinci tipuri de inteligenta intr-o

adevarata capabilitate de intreprindere incrucisata) pe baza modelelor de referinta.

Diferitele abordari (cum sunt: Modelul de referinta al operatiunilor din lantul valorii –

SCOR/“Supply Chain Operation Reference Model”92

; Modelarea intreprinderii integrate

– „Integrated Enterprise Modelling“/IEM; Metoda de simulare distribuita specifica –

90 Rabe, Markus, Jaekel, Frank-Walter, Weinaug, Heiko - Reference models for supply chain design and

configuration, Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference, Perrone, L. F., Wieland, F. P., Liu, J., Lawson, B. G., Nicol, D. M. and Fujimoto, R. M. eds. 91 Crossan, Mary, Jeffrey, Grandz, Seijts, Gerard - The cross-enterprise leader, July/August 2008,

http://www.iveybusinessjournal.com/article.asp?intArticle_ID=764 92

Dupa Simpozionul QBIT - IBM - JBA/Geac avand ca tema “Posibilitati de dezvoltare a afacerilor si

integrare europeana pentru retelele de distributie din Romania”, ale carui lucrari s-au desfasurat in

noiembrie 1998 la World Trade Center Bucuresti, http://www.crd-aida.ro/Origini%20si%20vocatie8c.html,

am fost invitat la Brasov, de catre Directorul de marketing de la Jacobs Suchard, ocazie cu care am facut si o prezentare in premiera a modelului SCOR initial, seminarul respectiv avand loc la Hotelul Aro-Palace.

45

„Distributed Simulation Method“) sunt utilizate si integrate astfel intr-o abordare

consistenta de model de referinta. Ei au pornit de la faptul ca astazi clientii finali reclama

“mai bune” produse industriale cum sunt autoturismele, aparate casnice sau dispozitive

electronice in tot mai scurte perioade. Cei mai multi parteneri de afaceri inteleg prin “mai

bune” adaugarea de noi functionalitati si tehnici sau largirea performantei si a capacitatii

(ceea ce s-a si intamplat in ultimile decenii, producatorii tinzand continuu sa produca

produse mai complexe intr-un set mai larg de variante). Pe de alta parte, globalizarea in

forma logisticii foarte potente de astazi ofera intreprinderii o productie si cumparare la

nivel modial, ceea ce este atat o sansa cat si o provocare, deoarece atat complexitatea cat

si distanta sunt factorii care aduc lantul ofertei chiar mai mult in atentia interesului

companiei. Ca urmare, astazi concureaza intre ele intregi lanturi ale ofertei, acoperind

fluxul material traditional si aspectele tehnico-logistice dar trebuind sa includa si

incrustarea interoperabila a functiilor serviciului si furnizorii de serviciu (ca

managementul banilor, bancar, al creditului, al investitiilor si al activelor pentru

tranzactiile comerciale internationale) in analiza si managementul retelelor de oferta

sporite.

Acesta este contextul in care se recurge la modele de referinta ca instrumente

eficace si puternice pentru a obtine o privire generala si o intelegere mai profunda a

proceselor din lantul ofertei, pentru a da o orientare pentru reinginerie si optimizare si

apoi la configurarea si controlul acestor procese in operare. Pentru a indeplini aceste

sarcini modelul de referinta trebuie sa integreze, intr-o abordare unica si consistenta,

diferite functionalitati la diferite nivele de implementare ale unui lant al ofertei (de ex.,

acelasi modelul de referinta poate fi utilizat pentru modelarea procesului de afaceri

incrucisat, analiza, simularea ca si pentru configurarea procesului si a software-ului la

orice nivel al unei retele de oferta date). Aceste modele de referinta formeaza un cadru

conceptual, utilizarea lor prezentand avantajul de a simplifica si a accelera procesul de

modelare, ele facilitand identificarea structurilor si imbunatatind, prin aceasta,

transparenta, oferind totodata sprijin comunicare si orientare prin crearea unei baze

terminologice omogene.

Am amintit mai sus de modelul SCOR93

, un model de referinta pentru proces care

permite firmelor sa transforme lanturile ofertei prin realizarea hartilor proceselor

lanturilor ofertei, determinand unde exista legaturi slabe, angajand cele mai bune practici

si masurand performanta in raport cu puncte de referinta operationale (“Operational

Benchmarks” - puncte de referinta care servesc la masurarea performantei procesului,

comparand costul, timpul ciclului procesual, productivitatea sau calitatea procesului cu

ceea ce se intampla in alt proces ; benchmarking inseamna un proces continuu care

furnizeaza organizatiilor oportunitatea de a compara cele mai bune practici interne si

externe proprii cu cele ale altor organizatii, diferentele rezultate devenind tinte pentru

imbunatatirile de proces necesare traversarii golurilor de performanta) ale industriei

respective. Modelul SCOR consta in mai multe straturi crescand in detaliu si care permite

firmelor sa examineze procesele lantului ofertei si relatiile firmei (intre parteneri,

furnizori si clienti), firmele utilizand acest model inregistrand un retur considerabil al

investitiilor (“ROI”) si economii tocmai datorita eficientei sporite la nivelul lantului

ofertei. Acest model are si limite, de exemplu, faptul ca: nu include procesele de

93 Supply- Chain Council releases SCOR-Model Version 8.0,

http://www.supplychainer.com/50226711/supplychain_council_releases_scormodel_version_80.php

46

administrare a vanzarilor, procesele de dezvoltare tehnologica, designul produsului si al

procesului si procesele de dezvoltare sau unele procese de suport tehnic post livrare; nu

se adreseaza in mod explicit trainingului, calitatii, administrarii si dezvoltarii tehnologiei

informatiei; desi schema SCOR acopera majoritatea proceselor de flux de lucru, exista

putina legatura cu functionalitatile furnizorului de serviciu (existand, de ex., putin impact

asupra serviciilor financiare.

In cazul managementului lantului ofertei exista in afara de modelul SCOR diferite

abordari si incercari pentru modelele de referinta (cum sunt: modelele Bowersox, Metz si

Cooper/Lambert/Pagh comparativ cu Corsten si Gössinger 2001, modelul de maturitate

SCM - “SCM Maturity Model”, McCormack and Lockamy 2004, modelul CPFR Seifert

2004), acestea toate insa nu acopera toate aspectele relevante ale vietii de afaceri, ele

concentrandu-se pe aspecte specifice (cum sunt: fluxul material fizic si procesele relative,

schimbul de informatie financiara, comportamentul uman). De aici rezulta si provocarea,

subliniata de specialistii germani amintiti, de a avea o abordare integrata care sa poata

inchide golurile fara a pierde calitate in ceea ce priveste aria de utilizare, respectiv

abordarea unui model de referinta care sa acopere toate intreprinderile participante, ceea

ce include comanda si fluxul de lucru material al tuturor intreprinderilor pe fiecare nivel

existent al lantului ofertei complet, ca si al intreprinderilor care furnizeaza functionalitati

suport (de ex., furnizori de serviciu logistic sau furnizori de serviciu financiar). Se

considera insa ca a gestiona insa reteaua ofertei la nivel de intreprindere este totusi numai

o fata a monedei, cealalta constand in a oferi structurilor de referinta sa conduca

procesele organizationale incrucisate.


Lantul ofertei (tintind imbunatatirea serviciului pentru client la un cost scazut)

priveste tot cea ce tine de miscarea materialului “de la sursa la utilizatorul final”,

utilizand diferite forme de transport.94

Atunci cand materialul nu este transportat el este

fie intr-o facilitate de productie in scopul de a se adauga valoare, fie este tinut intr-un

depozit pana este cunoscuta destinatia solicitata (ponderea timpului de depozitare in

timpul de manufacturare fiind foarte inalta).

In pofida conceptului de material “curgand” de-a lungul unei conducte, lantul

valorii inca exista ca o colectie de elemente discrete sau de facilitati separate conectate

intr-un fel de transport, ceea ce rezulta in figura de mai jos:

94

http://www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm

47

Fig. nr. 6: Lantul valorii, colectie de elemente discrete sau de facilitati separate conectate de transport

Sursa: http://www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm

Cum vanzatorul de materii prime (sau FMCG, de exemplu), are depozitul sau de

expeditie, are mai multe optiuni pentru a transfera materialul la producator sau la agentul

care adauga valoare (sau la angrosist sau retailer, de exemplu), el putand utiliza propriul

sau mijloc de transport sau apeland la colectarea de catre producator sau putand fi

utilizata o terta parte ca transportator (« 3PL »). Alegerea potrivita depinde teoretic de

care agent de transport poate furniza cea mai buna consolidare a incarcaturii si/sau a

strecurarii in scopul de a micsora costul si a majora serviciul.

Asa cum transportatorul transfera materialul ca incarcatura de marfa intre

facilitati, diferitele sisteme de tehnologie a informatiei transfera date, date care exista in

trei formate: informatia – pentru a comunica planuri; control – pentru a gestiona

performanta pentru plan; statistica – pentru scopuri de analiza, in mod specific pentru a

conduce imbunatatirile. Exista doua tipuri de transfer de informatie: informatie care curge

in amonte (comenzi; specificatii cum sunt ghiduri rutiere); informatie care curge in aval

(note de expeditie avansate – « Advanced shipping notes - ASN », in mod tipic via EDI -

Electronic Data Interchange; foile de expeditie – « Bills of Lading – BoL »; facturi).

Exista o serie de constrangeri in crearea unui lant al ofertei integrat, in functie de:

a) facilitati; b) flux de materiale; c) flux de informatie.

a) facilitati

Existenta facilitatilor discrete tinde sa constranga managementul operatiunilor pentru

facilitatile respective. Majoritatea afacerilor sunt inca in faza de dezvoltare Etapa I – cu

alte cuvinte subiect pentru control bugetar, ceea ce inseamna ca vanzatori, manufacturieri

si clienti incearca fiecare sa maximizeze in mod independent performanta si

productivitatea facilitatilor lor respective. Aceasta este valabil fie ca facilitatea

(depozitul) este sau nu stabilit ca un centru de cost. Adesea o actiune luata de de un

depozit din amonte pentru a imbunatati productivitatea poate asa faramita o operatiune

din aval ceea ce este o pierdere neta pentru lantul valorii. Aceste “silozuri” de ineficienta

sunt inca foarte prevalente, ele existand atat intre diferitele firme de-a lungul lantului

valorii, cat si intre diferitele departamente in cadrul unei firme date.

b) flux de materiale

Nevoia de a tine inventar este data de intreruperea cheie in fluxul de materiale. O

anumita cantitate de inventar poate fi justificata de nevoia manufacturarii de a avea

48

economii de scara, unde serviciul pentru client cere realizarea multor comenzi mai mici.

Inventarul in exces este totusi cauzat de nevoia de a depasi discontinuitatile in functia de

planificare si control a articolelor (“SKUs” - „stock-keeping units”, numarul de unitati

care se tin in stoc, inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie confundat cu numarul

de articole dintr-o categorie de produse95

) pe masura ce ele sunt deplasate prin facilitati

succesive in lantul ofertei. Intarzierile in flux sunt cuzate si de procesul de manipulare

specific facilitatii. Dupa cum se stie, clientii cheltuie timp considerabil si efort pentru a

avea producatori/distribuitori care sa se conformeze la standardele lor de ambalare si vice

versa. O alta problema majora este alegerea modului de transport corect pentru a asigura

fluxul materialului, o ratiune pentru aceasta ascunderea costului transportului in cadrul

structurii de pret a vanzatorului.

c) flux de informatie

De remarcat insa ca informatia nu curge pe cat de bine s-ar putea, chiar si in era

sistemelor in timp real on-line si a internetului, majoritatea depozitelor avand inca un

exces de munca de primire pentru a intra incasarile in sistemul specific facilitatii. Daca

nu se poate opera pe baza principiului “dock-to-stock” (metoda de receptie unde

materialele sunt livrate direct la punctul de utilizare – depozitare sau manufactuare –

sarind peste controlul normal al bonului/chitantei in proces96

), atunci se poate presupune

ca exista o problema de flux de informatie. Procesul poate fi simplificat prin utilizarea

ASNs, EDI si posibil RFID (“Radio Frequency Identification”, tehnologia de identificare

prin radiofrecventa; eticheta RFID este fixata pe: articole sau ambalaje, marile unitati de

vanzare si de transport cum sunt paletele; cum capteaza un semnal radio, eticheta emite

automat informatiile memorizate via reteaua fara fir, permitand nu numai identificarea

produselor, ci si trasabilitatea sa in orice moment de-a lungul lantului ofertei97

), problema

existand insa si punandu-se mai multe intrebari: Cum se asigura transferul eficient al

informatiei intre sistemele “specifice facilitatii”? Cum se asigura ca informatia transferata

sa se potriveasca materialului transferat? Cum se pot compara in mod eficient bonurile

(chitantele)?

Constituie o problema majora faptul ca informatia necesara pentru a opera transportul

este marcata diferit fata de aceea necesara pentru a opera un depozit, dupa cum se poate

vedea in tabelul urmator (singurele elemente commune timpul, cubul si docul, chiar si

acestea insa avand diferite formate intre transport si depozitare). Aceasta problema este

cauzata de faptul ca multe firme nu beneficiaza de sisteme de management al

transportului (TMS – “transportation management systems”) si de sisteme de

management al depozitarii (WMS – “warehouse management systems”). Tabelul nr. 3: Elemente tipice de baze de date

95 Purcarea, Theodor – Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, 2007 96 http://www.accuracybook.com/glossary.htm 97 Purcarea, Theodor – Distributie si Merchandising, Ed. Universitara Carol Davila, 2007

49

Sursa: http://www.transportgistics.com/integrated_supply_chain.htm

Cercetarile de specialitate indica faptul ca au fost identificate beneficii considerabile in

crearea de procese care nu sunt in mod necesar specifice facilitatii, fiind insa specifice

lantului ofertei. Dupa cum se poate vedea in diagrama de mai sus, de exemplu, nevoia

este de a proiecta, a implementa si a gestion adoua lanturi ale ofertei: primul fiind

preocupat cu miscarea eficienta a materialului de la inventarul vanzatorilor la inventarul

producatorilor/distribuitorilor; al doilea fiind preocupat cu miscarea eficienta a

materialului de la inventarul producatorilor/distribuitorilor la inventarul clientilor. In

acest caz filosofia este ca miscarea materialului nu trebuie pornita pana nu a fost definita

cu acuratete pana la locul de ramanere solicitat, acest tip de abordare fiind cerut de

cunoscutele asa-numite: « just-in-time”, « cross-docking », « lean operations » etc. Exista

trei cerinte necesar a fi intalnite:

- lantul valorii nu este considerat in termeni de depozitare si transport, ci in termini de

management al incarcaturii de la sursa de inventar -1 la sursa de inventar -2;

- procesele de manipulare a incarcaturii necesita sa fie integrate si sa fie consistente de-a

lungul depozitarii si transportului;

- o baza de date consistenta, practica si accesibila (duplicarea bazei de date constituind un

pas major pe urma esecului), aceasta baza de date implicand acomodarea variatiilor in

capabilitate de timp si distanta (atat cunoscuta cerinta a unui depozit “second & foot”, cat

si cunoscuta cerinta de “hour & mile (km)”.

Se cuvine a evidentia faptul ca abordarea managementului facilitatii cauta un

sistem/proces consistent in cadrul facilitatii, producatorul din diagrama amintita poate sa

aiba nevoie de doua sisteme/procese in cadrul facilitatii sale: unul pentru a gestiona

lantul ofertei A – “inbound logistics”; unul pentru a gestiona lantul ofertei B – “outbound

logistics”. Inventarul este acum intreruperea naturala in fluxul de material (nu mai este

docul), informatia corecta si la timp putand imbunatati un proces mediocru, in contextul

in care cele mai bune procese disponibile vor fi rareori deasupra informatiei mediocre.


50

In contextul dezbaterilor in legatura cu impactul “stiintei complexitatii” asupra

operatiunilor de afaceri si a performantei afacerilor, opinii recente98

evidentiaza ca

provocarea in curs este indicata de proliferarea alegerilor disponibile pentru consumatorul

final in aproape fiecare categorie de produs. In cazul producatorului, numarul de alegeri

se traduce intr-o: tot mai larga intindere a variatiunilor de proiectare, a comenzilor de

schimbare de inginerie, a combinatiei de numere, simboluri etc. pentru identificarea

partilor inventarului, a proceselor de manufacturare si a instructiunile de lucru de

gestionat, a nivelelor de revizuire pentru a monitoriza, a solutiilor de ambalare pentru a

mijlocitoare; crestere a bazei ofertantului cu toate complicatiile insotitoare ale

componentelor integrate in produsul final si gestionand volume tot mai mari de comenzi

de cumparare etc. La nivelul fimelor de top (“Fortune 100 companies”), sunt in curs

initiative considerabile pentru a identifica, a intelege si a trata cu complexitatile afacerii

lor, initiativele cuprinzand un numar larg de zone de afacere si incluzand orice de la

aplicatia instrumentelor inteligentei de afaceri, la baza ofertantului si rationalizarea bazei

clientului.

In lumea afacerilor moderne complexitatea este descrisa99

ca fiind rezultatul

proliferarii printre multe elemente ale acestei lumi: tranzactii, clienti, furnizori,

concurenti, desuetudine, prognoze, incarcaturi de bunuri pentru transport, sisteme de

informatie etc. Multi lideri si-au dezvoltat propria formula pentru calcula complexitatea

afacerii si unele firme utilizeaza aceasta ca o masura a unde este cel mai prudent sa faci

investitii in procese imbunatatite continuu si a reteza din volumul elementelor de afaceri

in scopul de a maximiza. John Mariotti a oferit, de exemplu, o astfel de formula pentru

calcula complexitatea afacerii, formula la care vom reveni.

John Mariotti, pornind de la cunoscuta descriere a urgentei inovarii pentru a

conduce cresterea prin fraza “Inoveaza sau mori”, atrage atentia ca desi toata lumea este

de acord cu faptul ca inovarea este calea pentru succesul viitor, numai cateva firme cum

sunt Apple si Procter & Gamble par sa se inscrie in aceasta directie a marilor descoperiri,

dedicand timp si resurse suficiente.100

Pentru ca in rest investigatia arata ca majoritatea

complexitatii este datorata expansiunii nedisciplinate in multe zone, cu costuri uriase,

ascunse (“catchall accounts”, unde cauza nu se determina usor). Cea mai buna dintre stiri

este aceea ca odata expusa si gestionata complexitatea, calea catre crestere cu adevarat

profitabila este prin inovare in produse, procese, metode si strategii, solutiile fiind

urmatoarele:

a) Cucereste complexitatea - sorteaza si simplifica - pentru a te concentra pe viitor;

b) Utilizeaza un “al saselea simt” pentru a angaja clientii si a vedea calea

(transformand acest proces in rutina);

c) Optimizarea rezolva problemele complexe (utilizand metode verificate pentru a

reduce complexitatea si a face alegerea optima);

d) Timp pentru inovare - cea mai buna cale pentru crestere.

98 Duncan, William - It’s a Mad, Mad World! The Causes and Effects of Business Complexity in Supply

Chain Management, September 10, 2009, http://www.supplychainbrain.com/content/nc/general-

scm/supply-chain-analysis-consulting/single-article-page/article/its-a-mad-mad-world-the-causes-and-

effects-of-business-complexity-in-supply-chain-management/, Source: Computer Sciences Corporation 99 John Mariotti - The Complexity Crisis: Why too many products, markets, and customers are crippling

your company- and what to do about it, Adams Media, January 1, 2008 100 Mariotti, John - Choose innovation over complexity, 2008, http://www.shape-

shifters.com/CHOOSE_INNOVATION_OVER_COMPLEXITY.shtml

51

Sa analizam formula, amintita mai sus, oferita de John Mariotti (si pornind de la

care multe firme isi dezvolta propria formula) pentru a putea calcula complexitatea

afacerii:

Complexitatea afacerii = Numar de produse finite (SKUs101

) x Numar de piete

servite x Numar de firme entitati juridice x Numar de facilitati x (Numar de lucratori +

Numar de furnizori + Numar de clienti) impartit la Venituri din vanzari.

Se apreciaza ca elementele subliniate sunt mai mult simptomatice decat reflective

ale cauzelor, cele mai comune cauze manifestate din punctul de vedere al complexitatii

afacerii incluzand:

- achizitii de afacere neasimilata, unde afacerile continua sa opereze cu diferite procese

de afaceri, sisteme de informatii si structuri organizationale;

- suprapunerea platformelor tehnologice si a aplicatiilor, unde afacerile mentin sisteme

redundante si platforme tehnologice rezultand taxe de licenta, costuri de mentenanta si o

pierdere de vizibilitate de-a lungul unitatilor de afaceri care ar furniza in caz contrar un

avantaj strategic financiar firmei ca intreg;

- un mediu de operare din ce in ce mai reglementat, rezultand intr-o cerinta substantiala si

crescanda a angajatorului de a dezvolta, a produce si a mentine documentatia care

demonstreaza conformitatea;

- globalizarea si cresterea rezultata in bazele de clienti, bazele de furnizori si concurenti,

cerand un nivel fara precedent de coordonare intre operatiunile geografice care

incorporeaza variatele nuante culturale ale acestor regiuni ca si in tratarea cu multiple

limbaje, monede si structuri de reglementare (taxa, import/export);

- densitatea exploziva a continutului informatiei din bunuri si servicii, care reclama o

mereu crescanda capacitate de depozitare a informatiei si de capabilitate de management

al cunoasterii.

Dupa cum s-a aratat mai sus, complexitatea se manifesta in mod diferit in

diferitele tipuri de afaceri. Astfel, in afacerile concentrate in principal pe abilitatea unei

firme de a realiza produse de calitate la cel mai scazut cost in grupul sau industrial (“cost

leadership”, concept dezvoltat de Michael Porter si utilizat in strategia de afaceri pentru a

descrie calea de a stabili avantajul competitiv), mediul respectiv de afaceri fiind

caracterizat de: o baza larga de concurenti, un volum de tranzactii mare comparativ, o

baza de clienti larga. and a broad customer base. Complexitatea se manifesta adesea in

aceste cazuri sub forma unor volume mari ale comenzilor de cumparare, incarcaturilor

pentru expeditie, miscarilor materiale si reclamatiilor de garantie, precum si ca un larg

aranjament ordinar al surselor de inteligenta competitiva, baze de date si inregistrari.

Dupa cum, pe de alta parte, intr-o afacere concentrata in principal pe diferentiere,

unde concentrarea principala este pe comandarea unei mai mari valori pentru produsele

respective ca rezultat al calitatii exceptionale, mediul este caracterizat de un larg

aranjament ordinar al optiunilor de produs, cerinte ale clientilor mai sofisticate si o baza a

101 In cartea Distributie si Merchandising, Editura Universitara Carol Davila, 2007, autor Theodor Purcarea,

sunt aduse o serie de lamuriri cu privire la numarul de unitati care se tin in stoc - „SKUs”/„stock-keeping

units”, inventarul mediu al unui articol, care nu trebuie confundat cu numarul de articole - dintr-o categorie

de produse), pentru a controla aspectele de largime si adancime ale sortimentului, ale balantei stocului

(intre inventare si vanzari; cifra de afaceri a marfurilor - inventarul - reprezinta de cate ori este vandut un SKU, de obicei in termeni anuali).

52

furnizorului mai larg. Complexitatea se manifesta adesea sub forma unui mai mare numar

de variatii de design, unui nume mai mare de “SKUs”, unui mai mare numar de variante

in procesul de manufacturare / instructiunile de lucru/ specificatiile de proces si mai mari

volume de date legate de cerintele clientului. Exista desigur si alte tipuri de afaceri

fiecare cu caracteristicile sale unice si manifestandu-si setul propriu de factori de

complexitate.

Complexitatea se manifesta totusi - tine sa sublinieze William Duncan in

continuare - in managementul lantului ofertei ca o crestere in complexitatea si volumul

total al retelelor furnizorului. Cum firmele care achizitioneaza un produs sau un

component si le reutilizeaza sau le incorporeaza intr-un nou produs sub propriul nume de

brand incearca sa miste intr-o pozitie mai buna lantul valorii catre marje de profit mai

largi, evitand operatiunile de fabricare si subasamblare, lanturile ofertei lor dezvoltandu-

si mai multe straturi si devenind tot mai dificil de gestionat ca provocare. Aproape toate

aceste elemente de complexitate evidentiate legate direct de managementul lantului

ofertei rezulta si intr-un alt element, respectiv o crestere dramatica in volumul informatiei

care trebuie mentinuta intr-un sistem accesibil si intr-o forma utilizabila.

Atunci cand se produce un impact asupra performantei operationale acesta este

substantial, el aparand in portiunea costului indirect (costuri sau cheltuieli generale si

administrative continue legate de derularea afacerii si care tind sa fie legate de timp si

care nu sunt urmaribile pe activitati specifice) din costul financiar al bunurilor vandute

(“cost of goods sold – COGS” = costuri directe atribuibile productiei bunurilor vandute

de o firma, incluzand costul materialelor utilizate in crearea bunurilor ca si costurile

directe cu munca utilizata pentru a produce bunurile) si el afecteaza profund deoarece nu

este promovat discret. Aceste costuri pur si simplu umfla costurile cu numarul

angajarilor, costurile sistemelor si costurile de transport care au fost intotdeauna o parte a

costului operational al afacerii (conform unor abordari recente in domeniu, costurile

continue de operare a afacerii rezultate din acesti factori au inghitit 30% in firmele de

manufacturare realizand produse de consum de la imbracaminte la electronica de inalta

tehnicitate.

William Duncan insista asupra faptului ca firmele care se dovedesc a fi cele mai

de succes in a se adresa provocarilor crescande ale complexitatii afacerii fac pasi in

prioritizarea categoriilor diferite ale complexitatii in termeni de impact asupra

performantei financiare. Dupa care ele o ataca pe doua fronturi, respectiv rationalizare si

simplificare. Cat priveste prioritizarea, aceasta poate fi facuta prin estimarea impactului

asupra liniilor variate ale declaratiei de venit a firmei si ale bilantului; nu este un proces

simplu, exista insa instrumente cum este modelul DuPont102

care ofera o structura

sanatoasa pentru aceasta revedere, fiind un ghid pentru a descoperi care categorie de

complexitate reprezinta “cei multi neinsemnati” intr-un sens Pareto103

si care sunt “cei

putini importanti” care ar putea fi adresati cel mai repede pentru cel mai mare grad al

beneficiului financiar. Odata ce au fost identificate si prioritizate categoriile in acest mod

pot fi adresate cele mai critice zone. De remarcat insa ca pana si cele mai progresiste

102 http://www.12manage.com/; http://financial-education.com/2007/09/19/the-3-stage-dupont-model/ 103 http://www.articlesbase.com/advice-articles/how-using-the-pareto-principal-can-make-you-more-

effective-55432.html; http://www.boazronen.org/PDF/The%20Pareto%20managerial%20principle%20-%20when%20does%20it%20apply.pdf

53

firme in materie de reducere a complexitatii trebuie sa realizeze imposibilitatea eliminarii

imediat a complexitatii, unele forme neputand chiar sa fie eliminate sau reduse, caz in

care fiind necesara construirea de mecanisme si procese care sa rationalizeze aceste

categorii de complexitate.

Se recurge la rationalizare atunci cand devine clar ca actiunea rapida poate

produce beneficii importante si cand o mai buna vizibilitate va produce decizii

semnificativ mai bune, tehnicile utilizate in acest sens de firmele de succes incluzand

instrumente de inteligenta de afaceri pentru analiza si arhitecturi orientate spre serviciu

(“service-oriented architectures” – SOA) si “middleware” (care furnizeaza comunicarea

intre sisteme separate, fiind un strat de comunicatii care permit aplicatiilor sa

interactioneze de-a lungul mediilor de hardware si de retele, un tip de software care

actioneaza ca un strat de comunicatii intermediar intre aplicatii si sistemul de operare sau

sistemul de management al bazei de date etc. sau intre doua alte pachete de software)

pentru coordonarea sistemelor si retelelor de informatii disparate. Instrumentele in cauza

sunt desfasurate pentru a intreprinde activitati cum sunt: rationalizarea liniei de produs,

rationalizarea SKU, rationalizarea bazei clientului, rationalizarea bazei furnizorului,

rationalizarea inventarului, rationalizarea bunului cumparat, rationalizarea numarului

total al partilor separate fizic intr-un sistem.

In ceea ce priveste categoriile unde complexitatea este reductibila, pentru a obtine

un mai mare avantaj se recurge cel mai frecvent la instrumente si tehnici flexibile, ca si la

servicii impartite (in legatura cu oameni, proces, tehnici pentru a identifica punctele

insiruite versus zonele de oportunitate). Se considera ca reducerea si eliminarea pierderii

prin aplicarea acestor tehnici “lean” (tehnici concentrate pe identificarea si eliminarea

tuturor activitatilor care nu adauga valoare in cadrul proceselor, adica a “pierderii”;

procesele de productie flexibila – “Lean production processes” sunt proiectate sa

imbunatateasca eficienta manierei in care organizatiile utilizeaza resirsele si in mod tipic

au obiective bazate pe micsorarea pierderii, reducerea costurilor si imbunatatirea

productivitatii104

) este mai potrivita atunci cand exista un grad inalt al redundantei

(transmiterea unui surplus de informatie fata de ceea ce este strict necesar si care asigura

exactitatea transmiterii informatiei) si al pierderii in procesele de afaceri, sistemele de

informatii, structurile organizationale si infrastructura de afaceri.

Astfel de tehnici specifice utilizate de firmele de succes pentru a reduce

complexitatea in aceste categorii includ tehnici de calitate (cum sunt: cercetarea si

reducerea variatiei, desfasurarea functiei calitate, controlul statistic al procesului),

incarcarea uniforma a lucrului si echilibrarea lucrului, designul lucrului bazat pe proces

(in mod special pentru “front and back offices”), tehnologii de achizitionare avansata

(cum sunt: contractarea bazata pe marfa), parteneriatele de impartire a riscului si

atelierele comune de reducere a costului producator original/furnizor, initiative de design

pentru manufacturare si clasificarea partilor si codarea (cuprinse acum in mod uzual in

aplicatiile PDM – “Product Data Mangement” sau “Product Documentation

Management”105

). Duncan concluzioneaza cu principiul care se cristalizeaza: “firmele

care trateaza cel mai eficace cu complexitatea sunt acelea care isi fac timp sa prioritizeze

categoriile de complexitate bazate pe impactul lor asupra performantei financiare la linia

104 http://www.bpir.com/lean-techniques-bpir.com/menu-id-71.html 105 http://www.isene.se/pdm/what_is_pdm.php

54

de baza; cei care isi trimit simplu angajatii sa reduca complexitatea oriunde o gasesc

descopera ca rezultatele sunt mai putin spectaculoase”.

Nu intamplator subliniam in urma cu cativa ani106

ca specialistii arata cum

complexitatea si flexibilitatea nu sunt inverse una fata de alta, flexibilitatea fiind

capacitatea de a realiza un salt in stapanirea complexitatii (dimensiunea temporala este

indispensabila oricarei abordari a complexitatii). O buna complexitate este aceea care

poate fi stapanita pentru a produce un avantaj, imediat sau nu. Pe de alta parte, alti

reputati specialisti, arata ca in epoca globalizarii, managerii, in imensa lor majoritate,

tatoneaza in mod febril pentru a cauta sa inteleaga natura fortelor schimbarii care

opereaza in sectorul lor de activitate. Managementul operatiunilor mondiale este

managementul complexitatii,diversitatii si schimbarii. Managerii, peste tot in lume, sunt

confruntati cu aceleasi sfidari.


Spre deosebire de problemele de decizie rezultand in contextul construirii stocului

(cum sunt deciziile legate de formarea loturilor), managementul inventarului priveste in

principal dimensiunea si plasamentul stocurilor sigure. Acestea sunt cerute in diferite

locatii si in multe noduri ale unei retele de oferta107

pentru a proteja cursul regulat si

planificat al proceselor de adaugare a valorii impotriva tulburarilor intamplatoare avand

loc cu privire la cerere ca si la timpul total necesar pentru procesarea comenzii. Aplicarea

corecta a metodelor moderne de management al inventarului va elibera, in majoritatea

firmelor, un potential semnificativ de economisire in materie de cost.

Unul dintre specialistii consacrati in domeniu, Horst Tempelmeier, a pus in

discutie modelele de inventar108

cu o singura si cu mai multe etape, furnizand algoritmi

numerici usor de implementat. Etapele productiei si locatiile inventarului sunt parti ale

unei largi retele a ofertei care poate fi considerata cu diferite nivele de agregare, dintr-un

punct de vedere foarte detaliat fiecare zona de activitate (loc de munca) fiind considerata

ca un nod intr-o retea de subsisteme colaborand in cadrul unei fabrici. Tempelmeier

arata109

ca dintr-o perspectiva mai agregata fiecare department de productie (segment de

productie), cuprinzand zone multiple de activitate, este modelata ca un nod in timp ce

reteaua ofertei cuprinde departamente de productie (noduri de productie) si locatii de

inventar (noduri de inventar) care coopereaza in productie si procesarea logistica a

produselor, incepand cu depozitul de materii prime (care este un nod de inventar) si

miscandu-se spre procesele urmatoare in secventa de productie, diferitele departamente

de productie (noduri de productie), catre nodul de inventar unde sunt depozitate

produsele finale. In analiza efectuata este inclusa reteaua ofertei cuprinzand mai multe

firme (furnizori, firma focalizata, retaileri si clientii finali), presupunand o perspectiva

106 Purcarea, Theodor, Beniamin, Cotigaru Este posibil un parteneriat dinamic in contextul societatii

cunoasterii si al dezvoltarii durabile? Economistul, nr. 2021/2022/8decembrie 2005 107

http://www.inventory-management.de/ 108Tempelmeier, Horst - Inventory-Management in Supply Networks - Problems, Models, Solutions,

Norderstedt, 2006 109 http://www.pom-consult.de/

55

integrata si mai inalta, procesul complet de adaugare a valorii de “furnizorii furnizorilor

la clientii clientilor”.

In analiza respectiva sunt utilizati mai multi termeni referitori la inventar (in

cadrul axei temporale unde inventarul este masurat la orice moment):

- Inventar de mana (inventar fizic) la sfarsitul perioadei (numarul de unitati ale unui

produs care este prezent fizic intr-o locatie de inventar; daca apare o comanda a clientului

care gaseste un inventar de mana zero, atunci are loc un eveniment de ruptura de stoc);

inventarul de mana constituie baza pentru calcularea costurilor de tinere a inventarului, el

nu trebuie insa utilizat ca singura baza pentru decizia de a lansa comanda de

reaprovizionare;

- Inventar de comanda la sfarsitul perioadei (cantitatea totala a produsului care a fost

comandata de la un furnizor dar care nu a sosit inca in locatia inventarului; in practica, se

poate intampla ca sunt nerezolvate mai multe comenzi in mod simultan);

- “Backlog” (“backorders outstanding” – backlog-ul la sfarsitul perioadei reprezinta

cererea cumulata care nu a fost livrata clientilor datorita unei situatii de ruptura de stoc si

care astepta in mod curent pentru reaprovizionarea inventarului; odata ce aceasta are loc,

comenzile clientilor in asteptare sunt livrate in mod usual cu cea mai inalta prioritate;

- “Backorders” (cantitatea, observata in cadrul unui interval de timp, care este livrata

clientilor fara intarziere) - daca dupa sosirea unei cereri inventarul de mana nu este

sufficient pentru a livra cererea completa, atunci cel putin o parte a cererii devine un

“backorder” si este adaugata backlog-ului current; prin cumularea cantitatii de cerere

“backorder” in cadrul unei perioade de timp data se pot obtine indicatori pentru

performanta unei politici de inventar data;

- Inventar net (numit uneori “nivel de inventar”), care este inventarul de mana minus

“backlog” (ambele considerate la sfarsitul perioadei; de remarcat insa ca la un anumit

moment numai unul dintre cele doua tipuri de inventar poate fi mai mare ca zero, mediile

lor luate in timp sunt totusi in mod uzual positive;

- Pozitie de inventar la sfarsitul perioadei (suma dintre inventarul net si inventarul de

comanda).

56

6. Provocari pentru strategia logistica adecvata





6.5. Logisticianul


In contextul in care mediul de afaceri dinamic solicita eficacitate si capabilitati

inalt dinamice, trebuie depasit golul existent intre mitul si realitatea managementului

integrat al lantului ofertei pornind de la intelegerea faptului ca logistica este cheia pentru

profitabilitatea pe termen lung, ea oferind o baza reala pentru crestere. Platforma

logistica este considerata parte a modelului afacerii, ea constituind baza resursei pentru

noi miscari strategice si conducatorul pentru eficacitate inalt dinamica.

Pe fondul cautarii raspunsului la intrebarea privind cum ajuta teoria lantului

valorii la determinarea rolului logisticii in cadrul firmelor profitabile,110

s-a facut

trimitere la definitiile date de M. Porter logisticii interne (cuprinzand activitatile de

primire, depozitare si sortare a intrarilor necesare realizarii produsului, cum sunt

manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, planificarea transporturilor si

returnarea marfurilor la furnizori) si logisticii externe (cuprinzand activitatile de

colectare, depozitare si distributie fizica a produsului catre cumparatori, cum sunt

distributia produselor finite, organizarea depozitelor, manipularea materialelor, livrarea

prin intermediul vehiculelor, gestionarea comenzilor si planificarea livrarilor), doua deci

din cele cinci activitati primare din lantul generic al valorii (logistica interna, operatiuni,

logistica externa, marketing si vanzari, serviciu). Timp de sapte ani s-au efectuat

cercetari pentru a se identifica activitatile inovative asociate celor doua tipuri de

logistica (la logistica inversa ne referim in alt context), activitati care au creat si creeaza

valoare si avantaj competitiv pentru membrii canalului de distributie. Cercetarile au

permis identificarea a zece principii care determina succesul operatiunilor de logistica:

asigurarea legaturii intre logistica si strategia corporatista; realizarea unei organizari

globale; valorificarea puterii informatiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de

aliante strategice; accentul pe performantele financiare; stabilirea nivelului optim al

serviciilor; importanta rezolvarii detaliilor; optimizarea volumului de marfuri; evaluarea

si depasirea propriilor performante. Toate aceste principii trebuie analizate unitar,

tinandu-se cont de faptul ca:

- imbunatatirea activitatilor logistice ale firmei nu constituie un panaceu

universal;

- atentia firmei trebuie concentrata in principal pe doua elemente fundamentale:

distributia eficienta a produselor si eficienta logisticii; serviciile pentru

clienti; in afara de alte elemente fundamentale cum sunt: crearea de noi

produse, imbunatatirea productivitatii, calitatea superioara, noile tehnologii,

grija pentru eficienta resurselor umane, oferte valoroase, programe agresive de

comercializare si desfacere.

110 Alling, C. Philip si Tyndal, R. Gene - Rentabilitatea si logistica, in Managementul logisticii si

distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 29-46

57

Un sistem logistic are trei dimensiuni: proiectarea retelei logistice; sistemul de

mnagement necesar planificarii, operarii si controlului functionarii retelei; structura

organizatorica necesara indeplinirii eficiente a functiilor specifice.111

Se cuvine a

mentiona ca, in aplicare metodologiei descrise de Paul S. Bender in 1985, trebuie sa se

considere mai multe activitati: culegerea datelor, modelarea si simularea, elaborarea

recomandarilor. A sporit si sporeste considerabil constientizarea impactului “mixului

logistic” (stocuri, unitati, comunicatii, omogenizare, transport produse finite, gestionare

materiale, planificare productie) asupra rentabilitatii firmei, intelegandu-se tot mai bine

faptul ca rolul managementului activitatii logistice consta in contributia la micsorarea

incertitudinii asigurand compatibilitatea resurselor si a capacitatilor logistice cu cererile

actuale si potentiale.112

Acest management trebuie insa sprijinit si prin sisteme suport al

operatiilor, al procesului de decizie si al integrarii functiilor logistice.113

Un rol considerat cheie in strategia logistica a firmei este detinut de

depozitul/centrul de distributie, ca punct in care firma isi verifica respectarea

promisiunilor de marketing si vanzare.114

Proiectarea acestuia (sistem complex

cuprinzand: teren si cladiri, conducere si personal, echipament, calculator si echipamente

softwear, metode si proceduri de operare) implica existenta cunostintelor si datelor de

intrare specializate multidomeniale, trebuind sa faca fata unor restrictii evidente

(suprafata de teren existenta, cladiri existente, finantare disponibila, echipament existent

care trebuie reutilizat, rata de recuperare a investitiilor care este necesara; programe

software, reglementari guvernamentale etc.).

Problema gestionarii eficiente a interdependentei dintre logistica si marketing

(influentata, de exemplu, de ciclul de viata al produsului, nivelurile de sprijin logistic

necesar marketingului diferind in functie de etapele parcuse de produs) continua sa

provoace, atat managerii de logistica, cat si cei de marketing trebuind sa promoveze

cooperarea, pornind de la identificarea domeniilor de acord si de conflict potential. 115

Cat priveste logistica internationala, se considera ca aceasta trebuie abordata in

alt mod decat logistica interna datorita: costului mai mare, schimbarii mediului,

complexitatii.116

Problemele de management identificate sunt urmatoarele: detinerea

controlului procesului de transport, avantajele vanzarii in termeni de livrat, stabilirea

locului distributiei internationale in organizarea firmei, reducerea complexitatii pietei

transporturilor, necesitatea de a ignora, uneori, granitele intre pietele nationale, lipsa

datelor privind timpii de tranzit, complexitatea documentatiei, dimensiunea mai mare a

comenzii tipice de export fata de cea a comenzii interne, potentialul de a vinde in functie

de nivelul serviciului in export.

111 Bender, S. Paul – Elaborarea strategiilor logistice optime, in Managementul logisticii si distributiei,

coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag.125-127 112 Gattorna, John – Evaluarea performantelor interne ale logisticii, in Managementul logisticii si

distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 132 113 De Leeuw, Kees – Sistemele pentru suportul managementului logistic (inclusiv schimburile electronice

de date), in Managementul logisticii si distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 144 114 Hatton, Gerry – Proiectarea unui depozit sau a unui centru de distributie, in Managementul logisticii si

distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 161, 163-165 115 Gattorna, John si Kerr, Andrew – Conexiunile logisticii cu marketingul, in Managementul logisticii si

distributiei, Ed. Teora, 1999, pag. 339, 341 116 Davies, Gary – Rolul logisticii in competitivitatea pe plan national, in Managementul logisticii si

distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 361, 371

58


Coloana vertebrala a industriilor care se bizuie pe producerea bunurilor fizice

pentru consumatori este reprezentata de transport (transportul produselor fiind doar un

pas in intregul proces al logisticii, unul insa dintre cele mai importante aspecte ale livrarii

bunurilor de la fabrica sau depozit la vanzator) si logistica.117

In functie de tipul de

produse transportate exista o varietate de concepte utilizate in procesul logisticii:

externalizare (“outsourcing” = alegerea unei alte firme care sa se ocupe de transport si

logistica); tractiunea inapoi (“backhaul” = miscarea vehiculelor de destinatia originala

inapoi la punctul de origine cu o incarcatura plina, spre deosebire de un vehicul (camion,

vas, avion, tren) gol; raspuns eficient pentru consumator118

(“Efficient Consumer

Response” – ECR = o initiativa din industria bunurilor de larg consum cu miscare rapida

care utilizeaza datele cererii actuale a consumatorului mai degraba decat prognoza pentru

a determina ce produse sa restocheze; in SUA, de exemplu, Institutul de Marketing

Alimentar – “Food Marketing Institute”119

, ofera o experienta solida in materie de

managementul ECR, respectiv cum este utilizata aceasta initiativa de diferite firme pentru

a reduce costurile in toate zonele); depozitare incrucisata (“flow-through distribution”,

“cross-docking” = procesul aducerii impreuna a produselor din multiple locatii intr-o

singura facilitate in care sunt resortate corespunzator destinatiei unde trebuie livrate), care

permite economisirea de timp si bani pentru flota de transport in orice system logistic;

logistica integrata (un mod de a gestiona un intreg sistem de lant al ofertei, de la

cumpararea materiilor prime la distributia produselor finite); transport intermodal

(procesul transportului incarcaturii utilizand mai mult decat un singur mod de transport;

toate tipurile de transport sunt utilizate in transportul intermodal, incluzand nave,

camioane, trenuri si avioane).

Dupa cum este cunoscut, alegerea modului de transport optim nu este o decizie

simpla (trebuie identificate toate componentele canalului de marketing si delimitat fiecare

sector unde au loc deplasari), tocmai datorita numarului considerabil de optiuni

disponibile si diverselor metode de examinare si de evaluare posibile, fiind necesar sa se

identifice: semnificatia alegerii prin determinarea impactului transportului asupra

sistemului lantului ofertei; factorii determinanti pentru alegere; metoda de alegere; cum

se pot receptiona ulterior semnale care sa indice corectitudinea alegerii.120

Managementul logisticii este definit121

ca stiinta de a face ca marfurile sa fie

acolo unde este nevoie sa fie, atunci cand este nevoie sa fie acolo, ca parte a unui proces

117 Deno, Terri - Guide to Transportation and Logistics Key Terms,

http://www.business.com/directory/transportation_and_logistics/ 118 Purcarea, Theodor - Preocupări actuale în abordarea Răspunsului Eficient pentru Consumator (ECR).

Disciplina valorii ca megatendinŃă şi angajamentul privind valoarea pentru client, Simpozionul

„Reproiectarea managementului lanŃului logistic pentru un răspuns eficient consumatorului în condiŃii de

criză, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient Consumer Response)”, 24 – 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Targoviste 119 Purcarea, Theodor - Evolutia patrunderii conceptului ECR in Romania, Economistul, nr. 575/ 6 aprilie

2000 120 Slater, Alan – Alegerea modului de transport, in Managementul logisticii si distributiei, Ed. Teora, 1999,

pag. 283, 287 121 Averill-Snell, Ned - Guide to Transportation and Logistics, http://www.business.com/directory/transportation_and_logistics/

59

mai larg, cum este manufacturarea. Managementul logisticii se refera adesea, in afaceri,

la transport, aspecte privind managementul inventarului si depozitare in legatura cu lantul

ofertei (de unde vin partile de materiale, unde trebuie sa ajunga, cand trebuie sa ajunga

acolo, daca au nevoie sa fie depozitate undeva pe ruta de transport si cum se poate derula

totul intr-o maniera sigura, eficienta, de incredere. Castigatorul pe pietele concurentiale

va fi acela care-si aduce produsele cel mai repede pe piata pentru cel mai scazut cost per

unitate, ceea ce se face prin logistica. Daca marile firme dispun de profesionisti in

materie de transport si logistica in cadrul personalului de management al lantului ofertei

(SCM), micile firme pot obtine beneficiile logisticii suple fara a adauga personal

suplimentar. Sigur ca transportul si logistica sunt mai complexe atunci cand se opereaza

pe piete internationale si cu transport naval (tarifele, taxele si ratele de schimb reclama un

management al logisticii mai sofisticat; manufacturarea distribuita solicita o mai mare

atentie asupra transportului si logisticii). Dupa caz, se poate recurgere la un consultant in

materie de logistica (zone de planificare strategica, design/planificare facilitate,

imbunatatire productivitate/eficienta si planificare/imbunatatire operationala) sau chiar la

o asa-numita logistica terta (“third-party logistics providers”, “3pl” = o organizatie care

gestioneaza si executa o functie logistica particulara, utilizand activele si resursele

proprii, in numele altei firme122

), care sa preia intregul sau o parte a transportului si

depozitarii naval, utilizandu-si expertiza si tehnologia pentru a intreprinde aceste

activitati pe cat de eficient posibil (furnizorii “3pl” utilizeaza software de management al

logisticii pentru a urmari unde este orice si cum se poate misca si depozita marfa mai

eficient prin combinarea sau impartirea incarcaturilor, schimbarea rutelor, schimbarea

transportatorilor – de exemplu, de la camion la tren – relucrand practicile de management

al inventarului etc.).

Iar dupa cum vom vedea, pe larg, in subcapitolul privind logistica si inovarea in

noul mediu provocator, spre deosebire de firma “3PL” care gestioneaza direct logistica

altui client pentru o taxa, exista si firma “4PL” care gestioneaza alti “3PL” sau furnizori

de serviciu logistic, gestionand direct logistica altui client pentru o taxa, mentinand relatia

directa cu clientul si fiind responsabila pentru integrarea sistemului de productie, a

procesului si a laturii tehnologiei.


Inovarea imbunatateste in mod semnificativ bunuri sau servicii, procese

operationale sau procese organizationale/mangeriale, fiind condusa de mai multi

factori.123

Studii de specialitate indica, de exemplu, ca in industria logisticii de transport

(incarcatura cu bunuri pentru transport) conducatorii inovarii sunt in general similari cu

cei din alte sectoare, in mod particular fiind importanti urmatorii: piata este condusa in

principal de pret (ceea ce ofera un stimulent major in a reduce costul in lantul ofertei

astfel incat cota de piata sa poata fi sporita); capacitatea infrastructurii este un element

122

events.eyefortransport.com/glossary/ab.shtml 123 Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics

Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-

899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf

60

critic (acolo unde infrastructura impartita este la capacitate, membrii lantului ofertei au

mult de castigat prin cooperarea cu altii); costul transportului este o proportie

semnificativa a pretului produsului (pot fi realizate castiguri semnificative prin

eliminarea activitatilor care nu adauga valoare din lanturile ofertei si reducerea costurilor

pentru a creste marjele); oferta de munca este critica (acolo unde exista o implicare inalta

a muncii in cadrul sarcinii logisticii de transport, exista un stimulent in a reduce costurile

cu munca prin procese si tehnologie inovatoare); livrarea serviciului este fundamentala

pentru retinerea clientului (exista o concentrare pe satisfacerea clientului si livrarea la

timp, complet, cu facturare corecta).

Multe activitati de productie pe plan mondial au fost relocate pe piete cu costuri

joase si alte input-uri, peisajul general fiind caracterizat de urmatoarele aspecte: lanturile

ofertei devin mai lungi (distanta si numarul de legaturi creeaza tot mai multe probleme cu

colectarea si translatarea informatiei si impartasirea ei cu alti membri atat in susul, cat si

in josul lantului); cresterea presiunii de la clienti pentru: scurtarea perioadei de timp

intre initierea si finalizarea procesului “livrand complet si la timp”, asigurarea

transparentei si vizibilitatii, cautarea continua a cailor de a reduce costul; emergenta

noilor modele de distributie (in mod particular ca raspuns la “e-trading”, o metoda de a

comercializa instrumente fungibile, negociabile reprezentand valoare financiara -

“securities”, cum ar fi “stocks” si “bonds”- moneta straina si schimb via Internet,

planificarea inapoi a fluxului si lungirea lanturilor ofertei); cresterea costurilor cu

energia; criza legata de munca (conditie economica in care sunt insuficienti candidati

calificati) si abilitati, in principal conducatori in transport terestru, de cale ferata si

manipulare; cresterea cerintelor de conformare (masurile de securitate reclama

informatie sporita despre cargo, miscarea acestuia si istorie; reglementarea de siguranta si

de mediu necesita imbunatatirea monitorizarii si a managementului); cresterea populatiei

oraselor (pietele largi nu numai ca relama mai multa incarcatura cu bunuri pentru

transport, ci si genereaza mai mult trafic; congestionare si conflict cu pasagerii in zonele

metro; presiune crescuta asupra capacitatii de infrastructura); cresterea constientizarii

legate de mediul inconjurator (sunt plasate cereri sporite asupra afacerii pentru a deveni

mai durabila din punct de vedere ambiental; industria de logistica si transport este un

contribuabil major in materie de emisii CO2 si are un impact semnificativ asupra calitatii

aerului si a conditiilor agreabile locale).

In cadrul industriei logisticii de transport al incarcaturilor stakeholderii raporteaza

o serie de bariere particulare in calea inovarii, dincolo de cele conventionale (cost,

aspecte legate de piata, crize de abilitate, care afecteaza toate organizatiile). Aceste

bariere particulare in calea inovarii sunt grupate in trei categorii: concurenta si cooperare

limitata (“co-opetition”; lanturi ale ofertei fragmentate si complexe si utilizatori finali

nesofisticati pot actiona adesea ca o bariera pentru imbunatatirea eficientei: operatori de

transport si retaileri mai mici care au procese de afaceri de baza); asigurarea limitata a

interfetei (operatiunile de transport sunt adesea vazute ca furnizand un avantaj competitiv

care poate preveni firmele pe diferite piete in a lucra impreuna, de exemplu, combinarea

operatiunilor de transport/resurse pentru a reduce costurile; un numar semnificativ de

tranzactii de-a lungul lantului, o utilizare limitata a tehnologiei si disponibilitatea datelor

relevante pot fi de asemenea o problema); dominatia organizatiilor implicate pe piata

(inovarea poate fi franata si de barierele inalte la intrarea pe piata a unor noi firme si de

aranjamentele contractuale pe termen lung, de exemplu, in asigurarea infrastructurii).

61

Tehnologia este considerata o parte integranta a inovarii. Intelegerea tehnologiei

constituie o parghie majora a inovarii in cadrul sectorului serviciilor, implementarea

noilor tehnologii imbunatatind productivitatea (productivitatea este masurata atat prin

reducerea costului, cat si prin cresterea vanzarilor; inovarea incepe prin identificarea unei

nevoi a clientului dar necesita sprijinul infrasructurii, al capabilitatii si al resurselor; este

nevoie ca beneficiile inovarii sa fie scalate, iar riscurile impartite, barierele putand fi

depasite prin colaborare si aliante) in diferite puncte de-a lungul lanturilor ofertei.

Tehnologia informatiei si comunicatiilor s-a dezvoltat in mod accelerat, sistemele cheie

in industrie incluzand: managementul depozitului, managementul flotei, sistemele de

transport inteligent si urmarire (Philip Kotler, in interviul acordat Televiziunii Romane cu

prilejul primei sale vizite in Romania in luna mai 2005 dadea chiar exemplul utilitatii

acestor sisteme in cazul transportului cimentului), atat cargo (incarcatura cu bunuri pentru

transport, bunuri carate cu un vehicul mare), cat si pentru vehicule.

Sigur ca inovarea poate lua diferite forme (noi tehnologii; noi structuri

organizationale; noi structuri de piata, de exemplu: oferte de serviciu “4PL”, taxa fixata

pentru un serviciu, ca aplicatie specifica a partii terte, proiectat sa accentueze sau sa

dezvolte un sistem de baza prin functionalitate sporita etc.; imbunatatire de

proces/schimbare procedurala; schimbari de politica; noi active - mijloace de transport),

inovatiile respective fiind proiectate sa livreze beneficii de productivitate: reduceri de

cost/utilizare mai buna a activelor; cota de piata crescuta; rezultate imbunatatite. Noile

structuri de piata de lanturi ale ofertei au evoluat in timp de la simple operatiuni “in-

house” la oferte mai sofisticate “4PL” (un termen creat de firma de consultanta globala

Accenture, referindu-se la “un integrator care reuneste resurse, capabilitati si tehnologie

ale propriei organizatii si ale altor organizatii pentru a proiecta, construi si a opera solutii

cuprinzatoare de lant al ofertei”124

; spre deosebire de firma “3PL” care gestioneaza direct

logistica altui client pentru o taxa, firma “4PL” gestioneaza alti “3PL” sau furnizori de

serviciu logistic care gestioneaza direct logistica altui client pentru o taxa, mentinand

relatia directa cu clientul si fiind responsabila pentru integrarea sistemului de productie,

procesului si a laturii tehnologiei; modelul “4PL” ridica esential “3PL” la un coordonator

al fluxului bunurilor, nu numai ca un operator in miscarea fizica a bunurilor, fiind vazut

de firmele “3PL” ca o metoda nu numai pentru cresterea veniturilor, ci si pentru a

contribui la oferirea unor activitati producatoare de mai inalta valoare adaugata in lantul

ofertei decat serviciile de depozitare si transport traditionale; un furnizor 4PL trebuie sa

aiba atat capabilitati strategice cat si tactice, dispunand de o experienta logistica reala (in

special in ceea ce priveste latura “expeditorului”/clientului), cu potential pentru

dezvoltarea in continuare in forma aliantelor implicand stakeholderi dincolo de lantul

ofertei orizontal.

O adevarata organizatie “4PL” construieste un set de activitati concentrate pe un

set specific de initiative de lant al ofertei si avand urmatoarele atribute: “4PL Common

Services” (managementul facturarii – “invoice management”; oficiile centralizate

utilizate pentru primirea si transmiterea unui volum mare de cereri prin telefon – “call

centers”; facilitati de depozitare/distributie etc.; centru de implementare –

“Implementation Center” – intinderea/analiza procesului de afaceri si dezvoltarea tuturor

activitatilor intr-un cadru de sistee deschise); centre de abilitate/produs - “Product/Skill

124 http://supplychain.ittoolbox.com/documents/what-is-4pl-17878

62

Centers”, ingineria lantului ofertei; centru sistem de tehnologia informatiei - “IT System

Center”, selectarea tehnologiei informatiei pentru proiectare si

implementare/conectivitate; “4PL Back Office”, administrare, calitate, finante, juridic

etc.).125

In figura de mai jos, este redata coordonarea (evolutia spre un lant al ofertei mai

coordonat fiind sesizabila in actiunile jucatorilor cheie, ale utilizatorilor si in lanturile

ofertei specifice, alte elemente cheie alaturi de coordonare fiind: integrare, cooperare,

fluxuri de informatie, concentrarea tranzactiei, interfata intre jucatori) dintre “jucatorii”

lantului ofertei si evolutia sarcinii logisticii frachtului.

Fig. nr. 7: Coordonarea dintre “jucatorii” lantului ofertei si evolutia sarcinii logisticii frachtului

Sursa: Freight and Logistics Council of NSW, Path to Innovation, Innovation in the NSW Freight Logistics

Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf

Studiul citat mai releva, printre altele ca:

- una dintre cele mai evidente forme de inovare este considerata inovarea

in materie de activ, aceasta fiind prezenta de-a lungul tuturor modurilor

de transport cu nave, camioane, vagoane de cale ferata si containere,

toate crescand in eficienta si capacitate in mai bine de cincizeci de ani,

unele chiar dublandu-si sau triplandu-si capacitatea;

- interviurile legate de lantul ofertei si cercetarea de birou (“desktop

research”) au identificat opt categorii de aspecte semnificative in

legatura cu productivitatea care pot fi grupate in: infrastructura

(planificare infrastructura intermodala; planificare capacitate fracht

125 http://supplychain.ittoolbox.com/documents/what-is-4pl-17878

63

aerian); operatiuni (cost cu forta de munca si crize; cost combustibil;

operatiuni 24 de ore; intelegere tehnologie); reglementari si standarde;

- s-a progresat putin in materie de facilitare a inovarii de natura a se adresa

aspectelor de productivitate cheie, iar incurajarea inovarii este de datoria

atat a guvernului (care trebuie sa aiba rol conducator in: planificare si

investitie in infrastructura; reglementari de flux continuu; dezvoltarea

politicilor legate de urmele de carbon), cat si a afacerilor, ambele zone

trebuind sa lucreze impreuna (in materie de: combustibil – costurile sale

absolute si cele relative ca pondere in costul final al produsului; fracht

aerian – infrastructura aeroport disponibila, capacitate spatiu interior,

stabilire competitive a pretului; capital uman – incluzand resurse

disponibile, training si educatie, flexibilitate a conditiilor si nivelul

salariilor; dezvoltarea operatiunilor 24 de ore de-a lungul nodurilor

multiple de infrastructura pentru a facilita functionalitate sporita in

lanturile ofertei; intelegere tehnologie – pentru a integra virtual lanturile,

a accentua vizibilitatea informatiei si a reduce tranzactiile); de exemplu,

o provocare cu care se confrunta atat guvernul cat si industria este cum

sa se micsoreze numarul calatoriilor nenecesare ale camionului prin

reducerea acolo unde este posibil a numarului de miscari in gol pentru a

colecta sau a livra containere la destinatie, o solutie posibila fiind

utilizarea unui sistem de potrivire a frachtului bazat pe Web;

- au fost identificate cinci caracteristici ale industriei (amintite la inceputul

acestui subcapitol) ca fiind potentiali “conducatori” ai inovarii (acolo

unde fiecare dintre caracteristici este prezent intr-un lant al ofertei va

exista un mai mare stimulent pentru inovare);

- unele lanturi ale ofertei au raspuns cu mai mult succes decat altele la

conducatorii inovarii in cadrul industriei;

- au fost identificate o serie de provocari curente: presiuni din partea

clientilor pentru eficienta si reducerea costului, cooperare si integrare in

lantul ofertei, variatia in materie de sofisticare a tehnologiei, influentarea

proceselor lantului ofertei de catre multinationale, preocupari in legatura

cu capacitatea infrastructurii, presiunea crescanda a dificultatii deplasarii

incarcaturii transportate in marile orase etc.;

- lanturile ofertei incearca sa devina legate digital (toate componentele, de

la materii prime la transport pana la punctul de vanzare final trebuie sa

fie conectate; a se vedea figura de mai jos), tehnologia informatiei si

comunicatiei putandu-se referi la hardware, software si retea care permit

colectarea si procesarea informatiei, precum si schimbul intre diferitele

legaturi in lantul ofertei; pot fi astfel incluse instrumente si tehnologii

cum sunt: sistemul de pozitionare globala - “Global Position System –

GPS”, comanda bazata pe Web, schimbul electronic de date –

“Electronic Data Interchange, codul de bare, identificarea prin

radiofrecventa – “Radio frequency identification” – RFID, sisteme

pentru intrarea si procesarea comenzii, stabilirea rutei si programarea

vehiculului, managementul flotei si al combustibilului, reaprovizionare

inventar, depozitare automatizata, managementul depozitului si ridicarea

64

comenzii, managementul si performanta activului (de ex., urmarirea

vehicului si monitorizarea conducatorului acestuia), monitorizarea

sigurantei; avansurile in tehnologie identificate pot fi grupate in cateva

zone cheie: proces, tehnologie si proiect sau initiative (dupa cum rezulta

din figura de mai jos); cele mai semnificative avansuri emergente sunt in

schimbul de informatie incluzand colectarea datelor in timp real si

transmiterea pentru management si urmarirea cargo si a echipamentului;

(de ex., o provocare cu care se confrunta atat guvernul cat si industria

este cum sa se micsoreze numarul calatoriilor nenecesare ale camionului

prin reducerea acolo unde este posibil a numarului de miscari in gol

pentru a colecta sau a livra containere la destinatie; solutie posibila:

utilizarea unui sistem de potrivire a frachtului bazat pe Web);

- chiar daca multe sisteme devin tot mai accesibile, asa cum s-a aratat

exista insa diferite nivele de intelegere a tehnologiei;

- inovarea este numai un mijloc in raport cu un scop (interventia

guvernamentala poate ajuta dar trebuie sa fie potrivita), ea constituind o

umbrela sub care pot fi definite variate imbunatatiri si rafinamente

pentru bunurile si serviciile existente, fiind insa esential a face diferenta

intre mijloc si nu un scop in sine.

Fig. nr. 8: Reprezentarea lantului ofertei digital


Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf

65

Fig. nr. 9: Zone cheie ale avansurilor in tehnologie


Industry, January 2008, SAHA, http://www.business.nsw.gov.au/NR/rdonlyres/A5379273-3660-4466-

899B-8BDBF0E77459/0/Innovation_freight_logistics_industry.pdf)

Sunt interesante si observatiile asupra lanturilor ofertei in cazul retailerilor: cota

de piata este condusa in mod larg de pret; se confrunta cu presiuni semnificative asupra

costurilor lantului ofertei; sarcina logistica este adusa “in house” etc.


Specialistii apreciaza ca intotdeauna retelele logistice constituie o problema

(sistemele largi cum sunt retelele logistice sunt dificil de experimentat, practica

demonstrand ca datorita variatiei ambientale si locale poate fi calculata o solutie optima

numai dupa ce experimentul a avut loc),126

evidenta anecdotica reliefand faptul ca in

majoritatea retelelor logistice de transport rutier vehiculele sunt goale in proportie de

80% mai mult de 50% din timp. Constituie o adevarata provocare abilitatea lantului

ofertei de a reactiona si a coopera cu influentele neprevazute: socuri neasteptate

(accidente industriale, schimbari politice, crize economice, esecuri tehnologice, epidemia

bolii); conditii stresante (precaritatea resursei, cerere supraincarcare, concurenta, noi

produse/piete, intarziere). Chiar daca intreruperile normale sunt mai probabile ele sunt

foarte costisitoare, iar concentrarea pe imbunatatirea eficientei agraveaza situatia.

L. Carnall, in prezentarea citata mai sus, evidentiaza structura lantului ofertei in

urmatorul studiu de caz: firma internationala producatoare de hartie; lantul ofertei pentru

servetele din hartie (model initial: o fabrica, o masina, cca. 20 produse, livrare catre peste

diferite tari din Uniunea Europeana si din afara Uniunii Europene); tinta: imbunatatirea

serviciului pentru client si reducerea costurilor. Sunt prezentate astfel: a) Structura

lantului ofertei adresata in cadrul bazat pe agentul generic; b) Fluxuri intr-o structura

informationala centralizata pentru reteaua ofertei; c) Fluxuri intr-o structura

informationala descentralizata pentru reteaua ofertei; d) Un lant al ofertei pentru servetele

126

Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of

Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007

66

din hartie (structura lantului ofertei in studiu: un model multi-agent al sistemului

existent).

a) Structura lantului ofertei adresata in cadrul bazat pe agentul generic este redata in

figura de mai jos (in care intervin: fabrica producatoare; depozitul central; centrul de

distributie 1 cu piata 1, centrul de distributie 2 cu piata 2, piata 3, piata 4):

Fig. nr. 10: Structura lantului ofertei adresata in cadrul bazat pe agentul generic Sursa: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School

of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking

workshop, at the British Computer Society, 4th January 2007

b) Un prim flux intr-o structura informationala centralizata pentru reteaua ofertei este

prezentat in figura urmatoare:

Fig. nr. 11: Fluxuri intr-o structura informationala centralizata pentru reteaua ofertei (1) Sursa: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School



c) Un al doilea flux intr-o structura informationala descentralizata pentru reteaua ofertei

este prezentat in figura de mai jos:

67

Fig. nr. 12:Fluxuri intr-o structura informationala descentralizata pentru reteaua ofertei (2) Sursa: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School of Management, Information Communication Technology & Intelligent Transport Systems – networking


d) Un lant al ofertei (model multi-agent; cerere fluctuanta nepredictibila) pentru servetele

din hartie este prezentat in figura urmatoare:

Fig. nr. 13: Structura lantului ofertei in studiu: un model multi-agent al sistemului existent, agenti si reguli

(unde E3/E5/S2 sunt dimensiunile paletilor comandate de tari)

Sursa: Carnall, L. - Using Multi-Agent Models to Design Resilient Systems, Cranfield University, School



Sa aruncam o privire, conform acestei viziuni, asupra componentelor modelului

bazat pe agent in cazul: a) Agentului fabricii producatoare; b) Agentilor centrului de

distributie.

a) Componentele modelului bazat pe agent in cazul agentului fabricii producatoare sunt

urmatoarele:

• Etapa elaborarii deciziei:

– 1. Determinarea tintelor pentru inventare bunuri finite,

– 2. Clasificarea produselor pentru determinarea prioritatii pentru productie.

• Etapa de functionare:

– 1. Productie, Planificare si Control: bazata pe prognoza cererii in intervalul

ferestrei de timp aproximate pentru productie, rata productiei stabilita pentru

fiecare produs,

– 2. Paletizare si Livrare: livrare catre depozitul central in tipurile de paleti

specificati.

68

b) Componentele modelului bazat pe agent in cazul agentilor centrului de distributie sunt

urmatoarele:

• Etapa elaborarii deciziei:

– 1. Determinarea nivelelor stocului de siguranta si tinta,

– 2. Adoptarea politicii de reaprovizionare.

• Etapa de functionare:

– 1. Managementul comenzii: totalizeaza cererile, prognozele,

– 2. Managementul expedierii bunurilor: disponibilitate bazata pe indeplinirea

partiala a comenzilor.

– 3. Managementul inventarului bunurilor finite: reaprovizionarea inventarului

bazata pe inventarul tinta si nivelele punctului de recomanda bazate pe nivelele

stocului de siguranta estimate la nivelul elaborarii deciziei

Unul dintre aspectele urmarite in cazul descris mai sus a fost performanta

modelului versus performanta actuala a sistemului, cercetarile efectuate evidentiind

urmatoarele:

- modelul arata un un inventar imbunatatit (o reducere de 10%) si performanta in materie

de reducere a insatisfactiei clientului (90% reducere a nivelului de insatisfactie a

clientului) intr-o maniera echilibrata de-a lungul lantului ofertei;

- numarul total al conversiilor de produs (ale unei linii sau ale unei masini de la

manufacturarea unui produs la altul) s-a redus la 80 de la 132 in cazul respectiv (40%

reducere);

- numarul mediu al mostrelor pana este semnalata o alarma de catre harta de control

(parghie utilizata in controlul statistic al procesului) creste de la 2, 24 zile la 3,4 zile,

dand zile mai productive;

- modelul produce si un mai bun echilibru in alocarea timpului total de productie de-a

lungul codurilor cu privire la cererea actuala.

L. Carnall argumenteaza ca in lumea reala lanturile ofertei sunt sisteme deschise

subiect al unui mediu in evolutie, in schimbare, existand decizii care interactioneaza

implicand: intarzieri, multiple interactiuni, semnale zgomotoase, greseli etc. Adesea,

dupa cum este evidentiat in numeroase lucrari de specialitate, nu este posibil pentru

agenti sa invete cum sa imbunatateasca performanta in cadrul lantului ofertei, controlul

central si “optimizarea putand exacerba problemele si conducand la fragilitate. Modelarea

multi-agent este in acest context o reala preocupare, un model multi-agent capturand

comportamentul cuplat ale diferitelor elemente ale sistemului. Cu un astfel de model se

pot explora si schimbarile structurale, putandu-se studia designul lantului ofertei intr-o

lume in evolutie. De altfel, abordand viitorul, L. Carnall vine cu exemplul proiectului de

consortiu european “QosCosGrid” (“Quasi Opportunistic Supercomputing for Complex

Systems in Grid Environments”127

, 30 luni, start la 1 septembrie 2006), care dezvolta

modelul si metodologia pentru problema generala a logisticii de transport si aplica

modelarea sistemelor complexe bazate pe agent la alt flux de informatii si probleme de

control. In finalul prezentarii Carnall reliefeaza o serie de concluzii si rezultate:

127 http://www.qoscosgrid.eu/

69

elasticitatea si “optimul” nu merg mana in mana; invatarea gloala adesea nu este posibila

in cadrul unui sistem; sistemele largi cum sunt retelele logistice sunt dificil de

experimentat; retelele inalt interconectate sunt in medie mai elastice dar sunt mai

inclinate catre esecuri catastrofice majore; modelele de sisteme complexe bazate pe agent

permit desfasurarea experimentelor, ceea ce in schimb permite desfasurarea heuristicii

locale elastice, efective si implementabile sau a unora globale mai bune.

6.5. Logisticianul

Opinia specialistilor este ca performanta functiei logistice apare ca o rezultanta

dintre caracteristicile organizationale ale firmei, dinamica grupului si atributele

individuale. Cum ansamblul capacitatilor individului este compus din capacitatea fizica si

cea intelectuala (aptitudini de calcul, capacitatea de a intelege, viteza de perceptie,

gandire inductiva), nu este lipsit de interes sa observam ca majoritatea posturilor dintr-un

departament logistic necesita toate cele patru dimensiuni ale capacitatii intelectuale,

existand insa, in multe parti ale functiei logistice si sarcini si meserii care necesita

capacitati fizice. Este bine de stiut ca in personal necooperant si ostil poate determina

inoperabilitatea celui mai sofisticat sistem de logistica si distriutie.128

Managerul logistician trebuie implicat inca din fazele initiale ale planificarii

strategice (esentiala pentru evolutie si adaptare), el fiind singurul reponsabil din cadrul

unei firme cu gestionarea tuturor fluxurilor (si a interactiunii acestora) de informatii si

materiale (incepand cu conceperea produsului si pana la consumul acestuia, el fiind cel

care estimeaza, in consecinta, capacitatea firmei de a raspunde asteptarilor.129

S-a adus argumentul130

ca procesul de distributie inversa este parte integranta a

strategiei de logistica, principala preocupare a managerilor de logistica trebuind sa fie, in

consecinta, identificarea in avans a modificarilor necesare in procesul de distributie ca sa

se poata face fata retragerilor de produse.

128 Chorn, Norman – Factorul resurse umane in logistica, in Managementul logisticii si distributiei,

coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 414, 432 129 Gattorna, John - Mangementul logisticii si distributiei, Ed. Teora, 1999, pag. 23-24 130 Lancioni, A. Richard – Logistica inversa: noua structura de distributie a viitorului, in Managementul

logisticii si distributiei, coordonator John Gattorna, Ed. Teora, 1999, pag. 407

70

7. Reproiectarea lantului de capabilitati ale firmei si inovatia in managementul

lantului ofertei


7.2. Imperativul coincidentei. Cadenta strategiei de afaceri, condusa de natura dinamica a

industriei. Controlul lantului valorii prin distributie. Constructia continua si

asamblarea lanturilor de capabilitati. Amplificarea volatilitatii in lantul ofertei:

“efectul loviturii de bici”. Exercitiu de echipa privind analiza lantului valorii

7.3. Concentrarea pe managementul cererii, lumina de orientare pentru practicienii

lantului ofertei. Proiectarea si reproiectarea lantului de capabilitati ale firmei pentru o

serie de avantaje competitive intr-o lume industriala in evolutie rapida

7.4. Inovatia in managementul lantului ofertei. Tratarea in mod eficace a incertitudinilor

din retelele de valoarea adaptiva cu ajutorul sistemelor inteligente. Optimalitatea

echilibrului in jocurile cooperative


Asa-numita “industry's clockspeed” este definita131

ca o masura a naturii

dinamice a industriei, printre alte lucruri, de exemplu, rata dezvoltarii noului produs fiind

asociata cu acest concept, optimalitatea naturii dinamice a industriei tinand cont de

urmatoarele caracteristici:

- prognozele cererii medii,

- profiturile dinamice obtinute in timp,

- canibalizarea produselor mai vechi (preanuntarea unui nou produs poate

canibaliza vanzarile unui produs mai vechi; canibalizarea este o consideratie

cheie in analiza portofoliului de produs; canibalizarea se poate contracara

facand produsele mai vechi unice si deezirabile prin extinderea ciclului de

viata),

- constrangerile de tehnologie limiteaza pasul dezvoltarii noului produs (se

considera, de exemplu, ca este mai profitabil la nivel industrial sa introduci

produse intr-un ritm mai incet decat disponibilitatea tehnologiei).

Ca urmare a studiului efectuat asupra industriilor cu o natura foarte dinamica (cu

frecventa rapida in circuit sincron: servicii Internet, computere personale, divertisment),

in cautarea principiilor robuste pentru designul lantului ofertei, Charles H. Fine a aratat

cum competenta cheie finala a unei organizatii este “designul lantului ofertei”, pe care l-a

definit ca fiind a alege in ce capabilitati de-a lungul lantului valorii sa investesti si sa

dezvolti intern si pe care sa le aloci pentru dezvoltarea de catre furnizori. Ceea ce, intr-o

lume cu natura foarte dinamica a industriei, inseamna proiectarea si reproiectarea

lantului de capabilitati ale firmei pentru o serie de avantaje competitive (adesea chiar

temporare).

In figurile de mai jos sunt reprezentate, in viziunea lui Fine:

- Elicea dubla care ilustreaza oscilatia in structura lantului ofertei intre

Vertical/Integral si Orizontal/Modular;

131

J.E. Carrillo - Industry clockspeed and dynamics: appropriate pacing of new product development,

Management of Engineering and Technology, 1999. Portland International Conference on Technology and Innovation Management. PICMET ’99, http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/

71

- Responsabilitatile suprapuse de-a lungul produsului, procesului si

activitatilor de dezvoltare a lantului ofertei;

- Modelul de coincidenta“3-DCE”.

Figura nr. 14: Elicea dubla care ilustreaza oscilatia in structura lantului ofertei intre Vertical/Integral si Orizontal/Modular

Sursa: Charles H. Fine - Clockspeed-based strategies for supply chain design, Sloan School of

Management, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, USA Production

and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, p. 216, http://eanh.net/notes/DoubleHelix-

CharlesFine.pdf, Adaptare dupa “Is the Make-Buy Decision Process a Core Competence?” de Charles H.

Fine si Daniel Whitney, in Moreno Muffatto and Kulwant Pawar (eds.), Logistics in the Information Age, Servizi Grafici Editoriali, Padova, Italy, 1999, pp. 31–63.

Figura nr. 15: Responsabilitati suprapuse de-a lungul produsului, procesului si activitatilor de dezvoltare a lantului ofertei



72

and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, http://eanh.net/notes/DoubleHelix-CharlesFine.pdf,p.

219, Adaptare dupa “Architectures in 3-D: Concurrent Product, Process and Supply Chain Development,”

de Morris A. Cohen si Charles H. Fine, MIT Working paper, August 2000.

Figura nr. 16: Modelul de coincidenta“3-DCE”



and operations management, Vol. 9, No. 3, Fall 2000, http://eanh.net/notes/DoubleHelix-CharlesFine.pdf, p.219, Adaptare dupa “Architectures in 3-D: Concurrent Product, Process and Supply Chain

Development,” de Morris A. Cohen si Charles H. Fine, MIT Working paper, August 2000

In opinia profesorului Charles H. Fine:

- interesul crescand in designul lantului ofertei ca un precursor strategic al

managementului lantului ofertei va creste doar pe masura ce industriile

cu natura foarte dinamica vor continua sa accelereze si multe

capabilitati (aflate la jumatatea vietii) au nevoie de inlocuire sau

modernizare actualizare;

- analiza dinamicii lanturilor ofertei in industriile cu natura foarte

dinamica pot furniza o percepere clara si profunda a firmelor din toate

industriile pentru a evalua optiuni strategice intr-o lume industriala in

evolutie rapida.

7.2. Imperativul coincidentei. Cadenta strategiei de afaceri, condusa de natura

dinamica a industriei. Controlul lantului valorii prin distributie. Constructia

continua si asamblarea lanturilor de capabilitati. Amplificarea volatilitatii in lantul

ofertei: “efectul loviturii de bici”. Exercitiu de echipa privind analiza lantului valorii

Realizarea cadentei strategiei de afaceri (condusa de natura dinamica a industriei,

care accelereaza pe masura ce se avanseaza in josul curentului, mai aproape de clientul

final, frecventa fiind o functie de “impingere” tehnologie, “tragere” client si de

complexitate sistem, dupa cum este ilustrat in prima figura de mai jos) presupune

corelarea dinamicii intre proiectele noi si dezvoltarea capabilitatilor cheie, aceasta din

73

urma insemnand ca proiectele trebuie sa-si demonstreze rentabilitatea si sa construiasca

aceste necesare capabilitati (a se vedea cea de-a doua figura de mai jos).

Figura nr. 17: Accelerarea frecventei pe masura ce se avanseaza catre clientul final: frecventa = f ( “impingere” tehnologie, “tragere” client, complexitate sistem) Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of

Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-

Management/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFC-

DB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Figura nr. 18: Dinamica intre proiectele noi (noi produse, noi procese, noi furnizori) si dezvoltarea

capabilitatilor cheie Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of



DB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dupa D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge

Proiectele (design proiect: noi produse, noi procese, noi furnizori) servesc trei

patroni:

- Capabilitati (cheie),

- Clienti (propunere de valoare client) si

Capabilitati

cheie

Noi proiecte

(noi produse,

noi procese,

noi furnizori)

74

- Profit corporatist (propunere de valoare corporatista).

Figura nr. 19: Capabilitati, clienti si profit corporatist, servite de proiecte Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of




Un caz interesant este cel al lanturilor ofertei media (o industrie cu viteza

luminii): Clientii/ Cutia/ Conducta/Continutul, dupa cum este ilustrat in figura de mai jos:

Figura nr. 20: Lanturile ofertei media: o industrie cu viteza luminii Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of




Cum orice avantaj competitiv este temporar, provocarile managementului lantului

valorii fiind in continua evolutie, implementarea designului lantului valorii presupune

incorporarea in ingineria coincidentei “3-D” (Produs: specificatii de performanta;

Proces: tehnologie si planificarea procesului; Lant al valorii: timp, spatiu, disponibilitate;

Cuprindere zone comune: reteta, proces unitar; arhitectura produs, componente “fa”/

“cumpara”; sistem manufacturare, procese “fa”/“cumpara”; detalii, strategie):

75

Figura nr. 21: Implementarea designului lantului valorii: incorporarea in ingineria coincidentei “3-D” Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of


Management/15-769Operations-StrategySpring2003/2C641E1F-D389-4793-8DFC-DB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf

Un aspect foarte important este cel legat de controlul lantului prin distributie

(prin apropierea de clienti: proximitatea lantului). In acest sens, in figura de mai jos este

ilustrat acest control si cresterea verticala pe elicea dubla:

Crestere verticala pe elicea dubla

Figura nr. 22: Controlul lantului prin distributie (parteneriatul producator/P&G – distribuitor/WalMart –

clienti; brandul de distribuitor/retailer, WalMart) Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of




Un exemplu interesant de management al lantului ofertei orientat catre cerere

(managementul cererii: Prognoza = Cumpara = Vinde; Cumpara pentru a Planifica, dar

Construieste pentru a Comanda), este cazul Dell.

Modelul Dell (ilustrat in figura de mai jos) este considerat ca fiind simplu,

concentrat si eficient:

- “Tine-o simplu… direct”: Furnizori – Dell – Client;

- “Executa eficienta operationala”: Viteza; Disponibilitate – Calitate – Cost;

- “Avantaje competitive”: Eficenta cost scazut – Cea mai buna experienta a

clientului – Integrare virtuala;

76

- “Masoara ceea ce conteaza”: lichiditate – crestere – profitabilitate.

Acest caz mai este caracterizat si de urmatoarele:

- semnificatia velocitatii inventarului;

- ccesul imediat al clientilor la ultima tehnologie;

- aducerea rapida de catre furnizori a produselor lor pe piata;

- imbunatatirea calitatii cu mai putine atingeri;

- generarea numerarului prin ciclu de numerar negativ;

- conducerea de catre eficientele de model a castigului de cota de piata.

Figura nr. 23: Modelul simplu, concentrat si eficient al Dell Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of




In finalul acestui subcapitol, vom prezenta, in figurile urmatoare (analizate la

curs) ilustrarea urmatoarelor aspecte:

a) Dinamica succesului Dell si lectia: viteza sistemului din produs modular

Figura nr. 24: Dinamica succesului Dell si lectia: viteza sistemului din produs modular Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of




77

b) Decizii strategice “fa”/”cumpara”: Evaluare cunoastere critica si arhitectura

produsului (articolul este integral/ articolul este modular; dependent pentru cunoastere si

capacitate; independent pentru cunoastere si dependent de capabilitate; independent

pentru cunoastere si capacitate)

Figura nr. 25:Decizii strategice “fa”/”cumpara”: Evaluare cunoastere critica si arhitectura produsului Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of



DB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dupa Fine & Whitney, “Is the Make/Buy Decision Process a

Core Competence?”

c) Decizii strategice “fa”/”cumpara”, considerand si natura dinamica a industriei si

capabilitatea de baza a ofertei (integral/modular; dependent pentru cunoastere si

capacitate; independent pentru cunoastere si dependent de capabilitate; independent

pentru cunoastere si capacitate)

Figura nr. 26: Decizii strategice “fa”/”cumpara”, considerand si natura dinamica a industriei si capabilitatea de baza a ofertei Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of



DB22A74BBCD1/0/lecture9.pdf, Adaptare dupa C. Fine, Clockspeed, Chap. 9

d) Cele cinci criterii cheie utilizate in analiza calitativa a importantei strategice

(importanta clientului, natura dinamica a tehnologiei, pozitia competitiva, furnizori

capabili, arhitectura)

78

Figura nr. 27: Cele cinci criterii cheie utilizate in analiza calitativa a importantei strategice Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of




e) Realizarea hartii lantului valorii (presupunere evidentiata: trebuie sa schitezi hartile

inainte de a putea sa le evaluezi dinamicile; lantul ofertei organizationale; lantul ofertei

tehnologiei; lantul capabilitatii: managementul lantului ofertei – asigurarea calitatii –

inginerie zgomot, vibratie si asprime – cercetare si dezvoltare)

Figura nr. 28: Realizarea hartii lantului valorii Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of




Dupa cum am vazut, designul lantului valorii este competenta cheie finala. Cum

toate avantajele sunt temporare, singura competenta durabila este sa construiesti continuu si sa asamblezi lanturile de capabilitati, subcompetentele cheie fiind urmatoarele:

- prognozarea evolutiei dinamice a puterii de piata si a oportunitatilor de piata;

- anticiparea ferestrelor de oportunitate;

- ingineria coincidentei “3-D”: Produs, Proces, Lant al valorii

79

Reamintim si ilustrarea dinamicii ciclului afacerii si a “efectului loviturii de bici”

in acest context, dupa cum rezultad in figura de mai jos:

Figura nr. 29: Amplificarea volatilitatii in lantul ofertei: “efectul loviturii de bici” (client, retailer,

distribuitor, fabrica, furnizor legatura 1, echipament, furnizor legatura 1, fabrica etc.)

Sursa: Value Chain Strategy: Clockspeed & 3-D Concurrent Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, http://ocw.mit.edu/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-



Totodata, consideram util sa va reamintiti exercitiul de echipa privind analiza

lantului valorii:

- Care sunt elementele cheie in lantul valorii?

- Care sunt procesele dinamice cheie care influenteaza puterea in lant?

- Care sunt relatiile de dependenta cheie in lantul valorii?

- Ce conduce frecventa in circuit sincron in lant?

- Care sunt oportunitatile pentru externalizare pentru a contracta manufacturierii?

- Care sunt ferestrele de oportunitate in lant?

7.3. Concentrarea pe managementul cererii, lumina de orientare pentru practicienii

lantului ofertei. Proiectarea si reproiectarea lantului de capabilitati ale firmei

pentru o serie de avantaje competitive intr-o lume industriala in evolutie rapida

Datta si colaboratorii argumentau in 2004132

ca:

- lumina de orientare pentru practicienii lantului ofertei poate fi

concentrarea pe managementul cererii, apreciind ca adaptabilitatea

operationala in timp real este cheie, in special in industriile cu natura

foarte dinamica;

132 Shoumen Datta, Bob Betts, Mark Dinning, Feryal Erhun, Tom Gibbs, Pinar Keskinocak, Hui Li, Mike

Li, Micah Samuels - Convergence of Emerging Tools, Technologies and Standards as Catalytic Drivers,

http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/41908/03%20Chapter1%20by%20Shoumen%20Datta%20et

%20al%20from%20EVOLUTION%20OF%20SUPPLY%20CHAIN%20MANAGEMENT%20published

%20by%20Kluwer%20Academic%20Publishers%202004.pdf?sequence=1; autorii reprezinta, in ordine: Massachusetts Institute of Technology1, Timogen Inc.2, Dell Corporation3, Stanford

University4, Intel Corporation5, Georgia Institute of Technology6, Amazon.com7

Straturi informatie Straturi livrare Supra si subcomanda

Percepere gresita a feedback-ului Valuri amestecate in comanda Acumulari de canal

SOLUTII: Piete contraciclice Tehnologii contraciclice Management colaborativ al canalului

80

- instrumentelor, tehnologiilor si standardelor emergente li se cere sa

convearga catre catalizarea evolutiei unor astfel de intreprinderi

adaptabile;

- se pune problema daca datele distribuite in timp real in contextul

procesarii in retea si al autonomiei bazate pe agent, luate impreuna, pot

sa corecteze asa-numitul “efect al loviturii de bici” (“Bullwhip Effect”;

efect133

care se inregistreaza in diferite sectoare economice, de la bunuri

de larg consum la produse IT, cu urmatoarele consecinte pentru

constituientii lantului ofertei: costuri sporite, profitabilitate diminuata,

intervale de reaprovizionare mai mari, grad mai scazut de disponibilitate

a produselor; factorii principalii care il genereaza: tipurile de stimulente

acordate de furnizori clientilor din aval, distorsionarea informatiei,

practicile de formulare si onorare a comenzilor, politicile de pret

incurajand cumpararea in avans, comportamentul specific al

constituientilor lantului ofertei axat pe optimizarea locala; solutia

inlaturarii efectului: stimularea coordonarii intre stadiile succesive ale

lantului ofertei; strategii: alinierea scopurilor si obiectivelor,

comunicarea informatiilor intre constituientii lantului ofertei,

reaprovizionarea controlata de un singur stadiu al lantului ofertei,

strategii de imbunatatire a performantelor operationale, stabilizarea

comenzilor cu ajutorul unor strategii de pret adecvate, crearea de

parteneriate strategice si dezvoltarea increderii etc.);

- se mai pune problema daca tesatura (semantica) poate sa catalizeze

“echilibrul Nash” (“Nash Equilibrium” – dupa John Nash; set de

strategii, cate una pentru fiecare jucator, astfel incat niciun jucator nu are

stimulent pentru a-si schimba actiunea in mod unilateral; jucatorii se afla

in echilibru daca o schimbare in strategie de catre fiecare dintre ei l-ar

conduce pe acel jucator sa obtina mai putin decat daca ar fi ramas cu

strategia curenta134

) de oameni (jocuri) si informatie (teorie) in cautarea

noastra pentru sisteme de suport al deciziei “predictive” in timp real;

- este citat in context si o marturie a celebrului Alan Greenspan data in

fata unui Comitet senatorial American in februarie 2001: “Noile

tehnologii pentru managementul lantului valorii si manufacturarea

flexibila implica, ca afacerile sa poata percepe dezechilibrele in

inventare intr-un stadiu timpuriu – in mod virtual in timp real – si sa

poata reduce prompt productia ca raspuns la semnele in dezvoltare ale

largirii neintentionate a inventarului”;

- “Sfantul pocal” al industriei consta in a extrage “haosul” din lantul

ofertei in scopul unei mai bune adaptari la fluctuatiile cererii;

gestionarea incertitudinii este compusa din gradul crescand de asimetrie

informationala (atunci cand informatia este imperfecta – asimetria

informatiei – sau pietele sunt incomplete, echilibrul concurential nu este

133 Balan, Carmen - Efectele lipsei de coordonare în lantul de aprovizionare-livrare, Amfiteatru Economic,

nr. 24, iunie 2008, pag. 26-40 134 http://www.gametheory.net/dictionary/NashEquilibrium.html

81

eficient conform opiniei exprimate de B. Greenwald si J. Stiglitz in

1986, in “Globalization and its discontents” de Joseph E. Stiglitz) intre

“lantul” ofertei (reteaua valorii; retelele valorii se refera la conceptele

create de Clayton Christensen de la Harvard Business School, care

construieste pe conceptele lui Giovanni Dosi si Richard Rosenbloom,

“The Innovator’s Dilemma”, 1997, Harvard Business School Press;

managementul lantului ofertei si retele valorii se pot utiliza

intersanjabil), parteneri (designeri, furnizori, distribuitori, retaileri,

consumatori) care au obiective diferite si adesea in conflict, care

ameninta sa creeze bariere pe drumul catre retele de afacere adaptive ale

viitorului networks of the future135

; unul dintre obiectivele furnizorilor

este sa asigure angajamente de cumparari de larg volum (cu flexibilitate

de livrare) din partea producatorilor; ceea ce este in conflict cu obiectivul

producatorului care trebuie sa includa raspuns rapid la fluctuatia cererii,

producatorul trebuind: sa produca de masa (pentru a bemeficia de

avantajul economiilor de scara), sa se adapteze la fluctuatii chiar daca o

anumita desfasurare a fost planificata pe baza prognozei cererii; de

aceea, producatorii pot sa aiba nevoie de mai multe sau mai putine

materii prime si cauta ca atare flexibilitate in cumpararea de materii

prime, ceea ce este in conflict cu obiectivul furnizorilor; dorinta

producatorului de a lucra cu loturi mari de produse este in conflict cu

centrele de depozitare si distributie care urmaresc sa reduca inventarul

datorita constrangerilor de capacitate de depozitare, aceasta din urma

crescand costul transportului pentru toti jucatorii.

Iata, de exemplu, in figura de mai jos, o ilustrare a agentilor din industria de retail,

care arata si cum se pot integra “returnarile” si “legaturile”.

135

C. Heinrich and B. Betts - Adapt or Die: Transforming Your Supply Chain into an

Adaptive Business Network, John Wiley and Sons, 2003

82

Figura nr. 30: Agentii in industria retailului

Sursa: Shoumen Datta, Bob Betts, Mark Dinning, Feryal Erhun, Tom Gibbs, Pinar Keskinocak, Hui Li, Mike Li, Micah Samuels - Convergence of Emerging Tools, Technologies and Standards

as Catalytic Drivers, p. 36, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/41908/03%20Chapter1

7.4. Inovatia in managementul lantului ofertei. Tratarea in mod eficace a

incertitudinilor din retelele de valoarea adaptiva cu ajutorul sistemelor inteligente.

Optimalitatea echilibrului in jocurile cooperative

Dupa cum este cunoscut136

: teoria echilibrului are astazi o mare aplicabilitate în

multe domenii, importanta acestei teorii fiind dovedita de acordarea premiului Nobel

pentru Stiinte economice in 1972 lui K Arrow, in 1983 lui G. Debreu, in 1994

matematicienilor John Nash, John Harsanyi si Reinhard Selten, iar in 2005 lui Robert J.

Aumann si Thomas C. Schelling pentru aplicarea teoriei jocurilor in economie; in toate

modelele teoretice ale jocurilor (teoria fiind facuta cunoscuta prin publicarea in 1944 de

catre J. von Neumann si O. Morgenstern a cunoscutei “Teoria jocurilor si

comportamentul economic”, autorii incluzand teoria jocurilor in domeniul economic si

aducand un nou mod de a privi procesele competitive prin intermediul interactiunilor

strategice intre agentii economici) entitatea de baza este jucatorul, acesta putand fi

interpretat ca individ sau ca un grup de indivizi care iau o decizie, distingandu-se in

multimea jucatorilor doua tipuri de modele: necooperative (cand se iau in considerare

136

Iulia Monica Patriche - Echilibru si optimalitate in analiza competitiva, Rezumatul tezei de doctorat,

Facultatea de Matematica si Informatica, Universitatea din Bcuresti, 2008, Coordonator stiintific Prof. dr.

Anton Stefanescu, http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009feb/Patriche%20Monica%20-%20Echilibru%20si%20Optimalitate%20in%20Analiza%20Competitiva/rezumatPatriche.pdf

83

multimea jucatorilor individuali) si cooperative (cand se iau in considerare multimea

actiunilor grupului de jucatori); cercetarile au abordat in ultimii ani mai mult teoria

necooperativa, ceea ce nu exprima sau evalueaza importanta relativa a acestei ramuri a

teoriei jocurilor; de remarcat ca inca din anii cincizeci J. Nash a clarificat distinctia dintre

jocurile cooperative si cele necooperative, recunoscand ca echilibrul poate fi optimal si in

jocurile cooperative si sugerand abordarea studiului teoriei jocurilor cooperative

reducandu-le la o forma necooperativa.

In ultimii ani a existat un interes crescand in nevoia de a proiecta sisteme

inteligente care sa se adreseze sistemelor de decizie complexa.137

Din acest punct de

vedere, una dintre cele mai provocatoare aspecte pentru un sistem inteligent este sa

trateze in mod eficace incertitudini (incluzand diferite tipuri de informatie care este

incompleta, imprecisa, fragmentara, nu complet de incredere, vaga, contradictorie,

deficienta si care supraincarca; au ca rezultat o lipsa de cunoastere completa si precisa a

sistemului de decizie, incluzand determinarea si selectarea criteriilor de evaluare,

alternativelor, greutatilor, scorurilor atribuite pentru rolul jucat si rezultatului final al

deciziei integrate) din lumea reala care nu pot fi eliminate. Tehnicile inteligente

computationale – incluzand logica neclara (o forma de logica matematica in care adevarul

poatefi presupus ca un continuum de valori intre 0 si 1138

), retele neurale si algoritmi

generici etc. – care sunt complementare tehnicilor traditionale existente, au aratat un mare

potential de a rezolva aceste probleme decizionale solicitante din lumea reala care exista

in medii nesigure si nepredictibile. Se considera ca aceste tehnologii formeaza

fundamentul sistemelor inteligente.

De exemplu, datorita avansarii rapide a comertului electronic si a tehnologiilor

web s-au extins in mod semnificativ conceptele si aplicatile sistemelor de suport al

deciziei.139

Cererea plasata pe date care sunt incarcate in depozite de date si apoi

recuperate pentru a extrage informatie a fortat antreprenorii si utilizatorii de afacere sa

conduca datele. Iar cum tranzactiile comerciale mari au multa cunoastere utila deciziilor

de afacere in depozitul de date, prin decizii inteligente clientii/antreprenorii devin apti sa

ia decizii eficace privind managementul si directia organizatiei lor. Exista astfel decizii

inteligente de afacere care au loc din depozitul de date prin asa-numita descoperire a

cunoasterii actionabile (“Actionable-Knowledge Discovery” -AKD) in explorarea de date

condusa de domeniu (“Domain Driven Data Mining” - D3M).

Inteligenta de afaceri (“Business intelligence” - concept introdus de Grupul

Gartner140

in 1996; in prezent, Gartner Group isi declara preocuparea pentru cresterea

avantajului competitiv prin cautarea, modelarea si adaptarea modelelor emergente de

schimbare; deoarece profunzimea recesiunii recente a atacat majoritatea afacerilor in

contextul in care “vederea” acestora era obstructionat, Grupul Gartner a venit cu solutia

“strategiei bazata pe model”,141

un cadru de cautare si actionare proactive tinand cont de

semnalele timpurii si adesea considerate ca fiind “slabe” dar care formeaza modele pe

137 Da Ruan - Computational intelligence in complex decision systems, Atlantis Computational Intelligence

Systems, Vol. 2, 2010, http://www.worldscibooks.com/compsci/l015.html 138 http://www.wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn 139 A. Tejaswi, J.N.V.V.S. Prakas, A. Manaswi, J.N.V.R. Swarup Kuma, G.Srinivas - Intelligent Decision

System Based on PAAKD Approach of D3M, International Journal of Engineering Science and

Technology, Vol.2 (3), 2010, 109-113 140 http://www.gartner.com/technology/home.jsp 141 http://www.gartner.com/technology/research/reports/pattern-based-strategy.jsp

84

piata, fiind in acest sens nevoie de abilitate de a modela impactul modelelor asupra firmei

tale si a identifica disciplinele si tehnologiile care te ajuta in mod consistent sa te

adaptezi) ar trebui sa fie utilizata la toate nivelurile unei organizatii pentru a promova

luarea deciziei eficace. Trebuie tinut insa cont de faptul ca dincolo de adevarul utilitatii

inteligentei de afacere, nu este necesar acelasi tip de informatie la fiecare nivel, diferitele

niveluri in cadrul fiecarei firme necesitand diferite tipuri de inteligenta de afacere pentru

luarea deciziei eficace. Se apreciaza ca: atunci cand se proiecteaza un algoritm D3M

designerii firmei ar trebui sa considere toate caracteristicile datelor domeniului specific si

particularitatea cererii de explorare; valoarea trebuie sa faca firma sa concureze in nivel

diferit si sa castige in mod total, jucand un rol vital pentru competitivitatea cheie care

intareste firma.142 Valoarea adaptiva este definita

143 ca echilibru al avantajelor si dezavantajelor

care determina abilitatea unui organism (sau genotip) individual de a supravietui si a se

reproduce intr-un mediu dat; “cel mai potrivit” este individul/genotipul care produce cel

mai mare numar (produsul reproductiei) care supravietuieste pana la maturitate si se

reproduce.

O interesanta abordare a inovatiei in managementul lantului ofertei a fost sugerata

de Dr. Shoumen Datta,144

care a argumentat ca in actualul context (caracterizat de:

globalizare si influenta sa potentiala asupra eficientei si a adaptabilitatii/lanturile de

oferta adaptive; volatilitatea cererii si a ofertei si impactul naturii dinamice a industriei;

asimetria informationala si efectul “loviturii de bici - incluzand studiul de caz al

managementului inventarului “impinge”-“trage”; impactul strategic al naturii dinamice a

indiustriei; teoria jocurilor ca instrument strategic pentru colaborare - incluzand studii de

caz privind colaborarea in lantul ofertei; intelegerea datelor, informatiei si valorii

tranzactionale; tehnologiile de identificare automata pentru achizitionarea datelor in timp

real; instrumente standard nealiniate pentru retelele globale si securitatea transfrontaliera

a bunurilor; senzori in sistemele de decizie; avansuri in utilizarea datelor in analiza

predictiva - prognoza si managementul riscului; potentialul pentru utilizarea inteligentei

artificiale incorporate in sistemele inteligente; lectii din web-ul semantic pentru a

imbunatati interoperabilitatea sistemelor; un simt al viitorului - automobile, informatica

ingrijirii sanatatii, lantul ofertei energiei si amprenta carbonului – “carbon footprints”145

)

este recomandabila abordarea urmatoarelor subiecte in legatura cu managementul

lantului ofertei:

a) strategii ale lantului ofertei (efectul “loviturii de bici”/amplificarea volatilitatii;

strategii de impingere, strategii de tragere si de impingere; colaborare si cumparare);

b) sisteme de support al deciziei (inlocuirea planificarii secventiale cu optimizarea

globala; sincronizarea datelor in lantul valorii; analiza si prognoza datelor);

142 A. Tejaswi, J.N.V.V.S. Prakas, A. Manaswi, J.N.V.R. Swarup Kuma, G.Srinivas - Intelligent Decision

System Based on PAAKD Approach of D3M, International Journal of Engineering Science and Technology, Vol.2 (3), 2010, 109-113 143 http://www.encyclopedia.com/doc/1O8-adaptivevalue.html 144 Shoumen Datta - Innovation in supply chain management, Innovation in Adaptive Value Networks and

Intelligent Decision Systems, Course Outline, 18 october 2008, MIT, CIDS (www.cids.ie) in collaboration

with MIT Forum for Supply Chain Innovation, Massachusetts Institute of Technology,

http://supplychain.mit.edu/shoumen and http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/41930, 10_COURSE_OUTLINE_%20Innovation_in_Supply_Chain_Management.pdf 145 http://www.carbonfootprint.com/

85

c) parteneriat si externalizare (inventarul condus de vanzator; lostica partii terte;

planificarea, prognoza si reaprovizionarea colaborativa – “Collaborative Planning,

Forecasting & Replenishment” – CPFR);

d) managementul inventarului (impartirea riscurilor; incertitudinea cererii; contracte

oferta).

Este cunoscut faptul ca succesul afacerii presupune sa ai produsul potrivit

disponibil la timpul potrivit, in locul potrivit si in cantitatea potrivita, factorii care indica

eficacitatea managementului inventarului fiind:

- satisfactia clientului,

- comenzile expediate,

- cifra de afaceri a inventarului (de cate ori este vandut si inlocuit inventarul mediu

intr-o perioada data),

- raportul intre inventar si vanzari (de exemplu, atunci cand creste cererea pentru

anumite articole este adesea mai preferabil d.p.v. al eficacitatii costului sa

imbunatatesti procesele de livrare si procesarea comenzii decat sa cresti stocul

tinut in rezerva).146

In opinia Dr. Shoumen Datta, tehnologiile informatiei si comunicatiei, in

conjunctie cu inovatia de proces, pot transforma in mod gradual lantul ofertei pentru a

evolua ca retea de valoare adaptiva, in acest context:

- putand fi fezabile concepte valabile cum sunt CPFR si inventarul condus de vanzator;

- aplicarea adecvata a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor si standardelor putand

alimenta confluenta necesara catalizarii adaptabilitatii operationale aproape in timp real;

- fiind utila analizarea implicatiei tehnologiilor de identificare automata (de exemplu:

identificarea prin radiofrecventa – “radio frequency identification” - RFID, banda

ultralarga – “ultra wide band” - UWB, retelele senzor) etc.

146

J. Healy - “Using inventory management to maximise profit”, The Motion Systems Distributor,

February 2001, pp. 31 – 33, Inventory management and business success, http://www.marcbowles.com/courses/adv_dip/module9/chapter4/amc9_ch4five.htm

86

8. Modelul AARI si logica ideii. Complexitatea structurii retelei de afaceri si

performanta retelei. O abordare pragmatica a unei triple perspective

8.1. Aplicarea modelului AAR in logistica. Modelul “4 R”. Modelul AARI, logica ideii si

teoria retelei in marketingul afacerii

8.2. Analiza retelei sociale in marketingul afacerii si managementul lantului ofertei

8.2.1. Accentuarea divergentelor in practica de marketing in legatura cu cele doua

discipline B2B si B2C. Continuarea trecerii marketerilor B2B de la canale

traditionale la canale digitale

8.2.2. Actualitatea efectuarii analizei retelei sociale in cercetarea B2B si SCM.

Vederea bazata pe piata, cea bazata pe resursa si perspectiva capabilitatilor

dinamice extinzand argumentul vederii bazate pe resursa

8.3. Abordarea originii managementului lantului ofertei si a logisticii si rolul logisticii in

managementul performantei. Riscul de discontinuitate in lantul ofertei. Cele mai

raspandite strategii logistice

8.4. Logistica in economie si organizatie. Integrarea sistemica. Sistemul de raspuns rapid,

ratiunea majora in managementul lantului ofertei.



Beneficiile agilitatii lantului ofertei. Scopurile strategice ale intreprinderii

conduse de serviciu. Provocari fara precedent in managementul distributiei si al

transportului

8.1. Aplicarea modelului AAR in logistica. Modelul “4 R”. Modelul AARI, logica

ideii si teoria retelei in marketingul afacerii

In viziunea Grupului IMP147

relatiile de afaceri cuprind trei “straturi” sau

“parametri de efect”148

, reflectati de modelul de relatii si retele propus de grup in termeni

de actori, activitati si resurse (“actors, activities and resources” - AAR):

- legaturi de activitate (conexiuni intre operatiuni desfasurate in cadrul si intre

firme in retele; adaptari reciproce in activitati intre partenerii de relatie),

- legaturi de resursa (schimburi intre firme sau accesul la resursele celuilalt,

adesea transformand si adaptand resursele existente si creand altele noi in

procesul respectiv) si

- legaturi de actori (modurile in care actorii individuali si

colectivi/organizationali dintr-o relatie se percep si isi raspund profesional si

social, legaturi aparand in timp si fiind adaptate prin cunoasterea si experienta

castigate in interactiune; acestea afecteaza modul in care actorii vad si

interpreteaza situatiile, ca si identitatile lor in relatia dintre ei si cu partile

terte; legaturile includ: apropiere- distantare, grad de angajament, putere-

dependenta, grad de cooperare, conflict si incredere intre partenerii relatiei).

Aplicarea in logistica a modelului AAR este ilustrata in figura de mai jos:

147 http://www.impgroup.org/about.php 148 Hakan Hakansson and Ivan Snehota - Developing Relationships in Business Networks. Routledge, London, 1995, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business

Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002

87

Figura nr. 31: Aplicarea in logistica a modelului AAR

Sursa: http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf, adaptare

dupa Logistik och Inköp 2003

Dupa cum este cunoscut, resursele logistice sunt grele (in termeni de dimensiune

a investitiei, capacitate, dimensiune fizica; investitii riscante: trebuie sa atraga potentiali

utilizatori si sa considere conexiuni cu alte resurse) si multe (numarul unitatilor poate fi

substantial; pot reclama manipulare si adaptari unice pentru.de la alte resurse). In figura

de mai jos este infatisat modelul “4 R” al resurselor logistice (resursa focala; unitati de

afaceri, produse, facilitati, relatii de afaceri)

Figura nr. 32: Modelul “4 R”

Sursa: http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

Utilizarea eficace si eficienta a resurselor logistice reprezinta o provocare

continua, iar aprovizionarea cu resurse logistice constituie un interjoc intre doua tipuri

de resurse: organizationale si fizice, dupa cum rezulta din figura de mai jos:

Structura activitate

Transport

Manipulare si depozitare materiale

Operatiuni terminal

Planificare si control material

Etc.

Structura actor Producatori

Angrosisti Consumatori finali

Furnizori de serviciu logistic

Etc.

Structura resursa

?

?

?

?

Etc.

88

Figura nr. 33: Aprovizionarea cu resurse in logistica

Sursa: http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf Catherine Welch (Scoala de Afacere Internationala) si Ian Wilkinson (Scoala de

Marketing) de la Universitatea New South Wales, Australia149

au argumentat (pornind de

la rolul si importanta relatiilor interfirme si comparator/vanzator si retelelor in

marketingul afacerii) ca modelul AAR, care formeaza baza cercetarii grupului, are nevoie

sa fie extins pentru a incorpora o a patra dimensiune a relatiilor si a retelelor si anume

cea a ideilor sau schemelor, aceste scheme fiind modul in care managerii inteleg lumea

lor si interactiunile care au loc cu organizatii si reprezinta un fel diferit de forta dinamica

faurind dezvoltarea relatiei si a retelei.

Atat furnizorii cat si clientii intr-o relatie de afacere focala sunt in schimb

conectati la alte parti care afecteaza schimbul, formand o retea de afacere cuprinzand “un

set de doua sau mai multe relatii de afacere conectate”150

, cele trei legaturi evoluand intr-

o relatie unica diadica fiind conectate la o panza larga de actori, modele de activitate si

constelatii de resurse cuprinzand reteaua de afacere, care dezvolta in timp intelegere

impartasita, adica “un fel de logica de retea”151

. Catherine Welch si Ian Wilkinson

(concentrati pe natura colectiva, intersubiectiva a ideilor) au argumentat ca:

- o concentrare pe intelesuri, logica, norme, teorii, retete, sisteme de cunoastere, paradigme, harti cognitive, ideologii, scheme, modele scrise si mentale – pe

scurt, idei – pot contribui la intelegerea noastra in privinta dezvoltarii si

comportamentului retelei;

- ideile cuprind perceptiile pe care le au indivizii si organizatiile despre ei insisi

si altii, convingerile sau “teoriile” lor despre cum functioneaza lumea, norme

despre comportamentul potrivit, atitudini fata de probleme particulare ca si

valori privind ceea ce este dezirabil;

- ca si in cazul actorilor, activitatilor si resurselor, ideile sunt impartasite si

formate prin interactiune;

- ideile sunt o forta coevolutionara in retele, actorii actionand in retele conform

ideilor care evolueza ele insele prin interactiune, iar cum ele se schimba si

evolueaza, afecteaza structurile de actor, resursa si activitate; in acelasi timp,

149 Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of

Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002, http://www.impgroup.org/paper_view.php?viewPaper=16 150 James C. Anderson, Hakan Hakansson, and Jan Johanson - “Dyadic Business Relationships Within a

Business Network Context”, Journal of Marketing, 58 (October), 1994, pp. 1-15, citati de Catherine Welch,

Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business

Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002 151 Hakan Hakansson and Ivan Snehota - Developing Relationships in Business Networks. Routledge, London, 1995, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business

Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002

89

schimbarile in dimensiunile AAR curg catre logica ideii unei retele.

Catherine Welch si Ian Wilkinson evidentiaza, totodata, ca in contextul

concentrarii pe grupurile concurentiale in calitate de comunitati cognitive152

s-a constatat

ca:

- structura schimburilor de resursa intr-un lant al valorii afecteaza fluxul de

informatie si structura ideii firmelor, iar in acelasi timp

- “modelele mentale” care prevaleaza informeaza deciziile pe care le iau

firmele in legatura cu schimbul de resursa.

Cu alte cuvinte, “modelele mentale” ale firmelor se autoaliniaza in timp, producand

“comunitati cognitive” care cuprind frontierele firmei.

Tabloul de mai jos ilustreaza locul ideilor in schema analizei retelelor industriale

(o extindere a schemei descrisa de Hakansson si Snehota in lucrarea citata: liniile se

refera la cele patru dimensiuni ale relatiilor si retelelor (actori, activitati, resurse, idei);

coloanele reflecta trei nivele de analiza (organizatia, relatia, reteaua). Interactiunile au loc

intre toate celulele din matrice, schimbarea oricarei dintre dimensiuni afectand restul.

Tabelul nr. 4: Schema de analiza AARI

Firma Relatie Retea

Activitati Structura activitate Legaturi activitate Modele de activitate

Actori Structura organizationala Legaturi actori Panza de actori

Resurse Colectare resursa Legaturi resursa Constelatie resursa

Idei Scheme

Cupluri de scheme Configuratii scheme

Sursa: Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal

of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002, Adaptare dupa Hakansson si Snehota,

1995, p. 45

La nivelul organizatiei sunt scheme care se refera la sisteme de idei evidentiind

actiunile si raspunsurile organizatiei.153

Deoarece organizatiile sunt actori colectivi, o

schema a organizatiei:

- este produsul interactiunii intre schemele acelor indivizi care o compun, cu alte

cuvinte schemele sunt coproduse in cadrul organizatiei prin interactiuni interne si externe

ale membrilor sai;

- poate fi in parte explicita, ca atunci cand este scrisa in forma obiectivelor,

valorilor, misiunilor, planurilor, tehnologilor si reproducerilor, fiind insa si tacita si

incorporata in masinaria si echipamentul folosit si in comportamentul si interactiunile

152 Joseph H. Porac, Howard Thomas and Charles Baden-Fuller - “Competitive Groups as Cognitive

Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers”, Journal of Management Studies, 26 (4), 1989, pp. 397-416, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business

Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002 153 Murray Gell-Mann - “Complex Adaptive Systems” in The Mind, The Brain, and Complex Adaptive

Systems, H.J. Morowitz. and J.L. Singer, eds., 1995, Sante Fe Institute Studies in the Sciences of

Complexity, Reading MA: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 11-24, citat de Catherine Welch, Ian

Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002

90

continue care au loc in organizatie si cu alte organizatii (fiind identificate diferite nivele

de incorporare a cunoasterii in cadrul unei organizatii: in profesionistul a carui munca

este in mod consistent de inalta calitate, in echipele formate, in organizatie pe

ansamblu154

).

Catherine Welch si Ian Wilkinson analizeaza si conceptele de cupluri de scheme

si configuratii de scheme. Ei arata astfel ca o relatie se dezvolta ca legaturi de activitate,

legaturi de resursa, legaturi de actor si cupluri de scheme (pentru cei care sunt acomodati

cu arhitectura orientata spre serviciu si doresc, de exemplu, sa-si clarifice aspecte care

tin de cuplarea intre un consumator de serviciu si un furnizor de serviciu le recomand sa

analizeze si opinia exprimata de Antony Kimber155

in 2007), aceste cupluri de scheme:

- reflectand modul in care schemele a doua organizatii devin interlegate si

adaptate una fata de alta in timp astfel incat sa fie consistente cu relatia

continua;

- fiind conduse de dorinta oamenilor de a mentine consonanta intre diferitele

rezultate ale procesului cognitiv, incluzand cele referitoare la experienta

continua a interactiunilor cu partenerul de relatie.

In ceea ce priveste configuratiile de scheme, acestea pot fi identificate la nivelul

retelei de afacere, ele fiind modelul ideilor coadaptate caracterizand o retea si

evidentiind functionarea acesteia. Cat priveste alti termeni care se autosugereaza ca

descriptori ai modelelor de convingeri si valori evidentiind actiunea si raspunsul retelei,

se cuvine a aminti de urmatorii: culturi de retea, paradigme, ideologii sau retete.

Configuratia ideilor si schemelor in cadrul si intre organizatile dintr-o retea este

incorporata in reteaua de relatii dintre organizatii.156

Aceste configuratii de scheme si idei

emerg de sus in jos, autoorganizat, prin microinteractiuni si dezvoltari de cuplari de

scheme intre actorii retelei.157

In figura de mai jos sunt infatisate procesele implicate in

termeni de interactiuni intre trei organizatii, actiunile, reactiile si feedback-ul generand in

timp o invatare de bucla unica si dubla si coadaptarea ideilor, legaturilor, activitatilor si

resurselor.

Catherine Welch si Ian Wilkinson atrag atentia ca: organizatiile actioneaza si

reactioneaza pe baza schemelor lor, care conduc in schimb la actiuni si reactii din partea

altora care afecteaza rezultatele actiunilor individuale ale organizatiilor; modele

persistente de configuratii de scheme, impreuna cu manifestarile lor comportamentale pot

fi conceptualizate ca atragatori de retea (retea de noduri), cu alte cuvinte modele de idei si

154 Joseph L. Badaracco Jr. - The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances

Boston: Harvard Business School Press, 1989, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and

Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages

27-48, 2002 155 Antony Kimber, Seven levels of coupling: Seven sins or sevens heaven?, http://soaevolution.blogspot.com/2007/12/seven-levels-of-coupling-seven-deadly.html 156 Joseph L. Badaracco Jr. - The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances

Boston: Harvard Business School Press, 1989, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and

Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages

27-48, 2002 157 John H. Holland – Emergence, Addison-Wesley Publishing, Reading, MA, 1998, citat de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to

Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002

91

actiuni si interactiuni rezultante, cu feedback pozitiv in cadrul unei retele, care sunt mai

mult sau mai putin stabile si adaptate la mediul retelei.158

Figura. nr. 34: Procesele implicate in termeni de interactiuni intre trei organizatii, actiunile, reactiile si

feedback-ul generand in timp o invatare de bucla unica si dubla si coadaptarea ideilor, legaturilor,

activitatilor si resurselor

Sursa: Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal

of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002,

Introducerea de idei noi intr-o retea de afacere si conectarea acestora la ideile

existente pot avea, argumenteaza Catherine Welch si Ian Wilkinson, efecte importante

asupra legaturilor intre actori, legaturilor de activitate, legaturilor de resurse intr-o retea,

ca si asupra cuplurilor de scheme. Se poate astfel introduce si disonanta si tensiune in

retea conducand la adaptari de diferite feluri, putandu-se submina chiar relatia existenta si

atragatorii de retea (retea de noduri), stimulandu-se un proces de adaptare care poate

eventual conduce la o noua configuratie de actori, activitati, resurse si scheme, cu alte

cuvinte o noua retea de noduri.

8.2. Analiza retelei sociale in marketingul afacerii si managementul lantului ofertei.










158 Ian F. Wilkinson and Louise C. Young - “On Cooperating: Firms, Relations and Networks”, Journal of

Business Research, citati de Catherine Welch, Ian Wilkinson - Idea Logics and Network Theory in Business Marketing, Journal of Business to Business Marketing, volume 9 (3), pages 27-48, 2002

R2

O1

S1

A1 Rezultate

A2

S2

O2

O3 S3

A3

A = Actiuni, O = Obiective, R = Resurse, S = Schema

Firma 1 Firma 2

Firma 3

R1

R3

92

Marketingul “business-to-business” (B2B) a aparut in ultimii 15 ani ca o

disciplina cu propriul sau drept si s-au accentuat divergentele in practica de marketing.

Ca urmare, o serie de specialisti, cum sunt Matthew Harrison, Paul Hague si Nick Hague

de la B2B International Ltd.,159

au considerat ca este necesar sa se reitereze multele

diferente intre cele doua discipline (B2B; B2C - “business-to-consumer”), punctandu-se

implicatiile acestor diferente atunci cand se ajunge la implementarea strategiei de

marketing B2B. Dupa cum este cunoscut, pentru a defini pietele “business-to-

business” trebuie considerat lantul valorii, care porneste cu o cerere a consumatorului si

din care sunt solicitate bunuri si servicii.

Exista zece factori cheie care fac ceva special din marketingul B2B, diferit de

marketingul B2C, acesti zece factori cheie fiind urmatorii: pietele B2B au o unitate de

luare a deciziei mai complexa; cumparatorii B2B sunt mai “rationali”(comparativ cu

cumparaturile de bunuri si servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu sau al

familiei; produsele B2B sunt adesea mai complexe; numarul unitatilor de cumparare pe

pietele B2B este limitat; pietele B2B au mai putine segmente bazate pe comportamente

si nevoi; relatiile personale sunt mai importante pe pietele B2B; pietele B2B conduc

inovatia mai putin decat pietele consumatorului (bunuri si servicii cumparate de indivizi

pentru uzul propriu sau al familiei); pietele consumatorului (bunuri si servicii cumparate

de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei) se bazeaza de departe mai mult pe

ambalare; subbrandurile sunt mai putin eficace pe pietele B2B.

Exista diferenta de tinta si de mesaj intre eforturile specifice B2B si cele specifice

B2C160

, chiar daca atat in cazul B2B, cat si in cazul B2C, deciziile le iau niste persoane,

noi toti fiind persoane si... deci consumatori. In fond, persoane dintr-o firma incearca sa

te influenteze sa cumperi ceva, adica pe tine, o persoana, un consumator. Singurul lucru

care conteaza sau care necesita schimbare in eforturile persoanelor respective din cadrul

firmei este mesajul si nu platforma. Mesajele de calitate conduc la fani/ urmaritori/

prieteni/conexiuni, toti cei care ajuta la construirea curentului de influenta.

Media Sociala este, de exemplu, o platforma, cu multe canale, existand practic

aceleasi conversatii asa cum se fac in cazul CRM (“Customer Relationship Management”

– managementul relatiei cu clientul). Daca exploram in continuare, observam ca fie in

cazul B2B, fie in cazul B2C, exista o confruntare cu individul social devenit “client

social”.

In calitate de cumparatori, oamenii sunt mai dispusi sa creada pe cineva pe care il

considera un “expert” si mai ales pe care il cunosc/recunosc. In ochii cumparatorului,

vanzatorul trebuie sa afiseze profesionalism, o intelegere a nevoii, empatie (capacitatea

de transpunere in situatia altuia, de a trai emotiile acestuia). In final, vanzatorul trebuie sa

inteleaga ce este acolo pentru cumparator, personal.

Chiar intr-un mediu B2B exista o componenta emotionala semnificativa in

vanzare. Oamenii cumpara de la oameni, oameni care sunt ca ei, au valori similare si

oameni in care au incredere. Sigur, emotiile pot diferi.

159 Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?,

http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers04.php 160 Mitch Lieberman - Is B2B the new B2C?, Jan 07, 2010,

http://www.customerthink.com/blog/is_b2b_the_new_b2c

93

Dupa cum este la fel de sigur, de exemplu, ca relatiile B2B sunt mai putine si mai

profunde decat cele B2C. Consumatorii aduc, pe de alta parte, cu ei, la locul de munca

propriile obiceiuri de cumparare, intrebarea este cat de mult conteaza...

Se cuvine a mentiona si ca poate exista o diferenta intre firmele B2B mari si mici

in materie de impact al LMA (“Lead Management Automation” - automatizarea

managementului prospectilor tintiti). In anul 2009 marketerii B2B au continuat sa treaca

de la canale traditionale la canale digitale, pe masura ce bugetele de marketing s-au

redus si cumparatorii au devenit mai greu de angajat (popularitatea media sociala a

contribuit si ea in acest sens). In mod evident marketerii B2B au nevoie sa inceteze sa se

gandeasca la campanii si sa inceapa sa se gandeasca la conversatii “multi-pas”, pentru a

ajunge in mod eficient cumparatorii la un nivel individual sau de grup: marketingul de

masa nu lucreaza in B2B, marketingul relational lucreaza insa si aici poate juca LMA un

rol cheie, deoarece lasa industria verticala, managementul produsului sau marketerii

locali sa aiba conversatii pe teren cu grupuri tinta de prospecti – segmente de clienti in

adevaratul sens al cuvantului, utilizand instrumente si media sociala pentru a alimenta

dialogul (urmarind comportamentul si interactiunile clientilor, marketerii pot pune la

dispozitia responsabililor de vanzari un set bogat de informatii de baza – comportament,

preferinte, activitate – ajutandu-i pe acestia in inchiderea mai eficienta a vanzarilor. Iar

daca aceasta nu merge, sistemul LMA poate oferi atat “marketingului” cat si “vanzarilor”

informatie cantitativa, factuala despre ceea ce este nevoie sa faci in mod diferit.

Automatizarea managementului prospectilor tintiti, detectati ca potentiali

cumparatori, necesita un grad de maturitate a procesului pe care multe firme B2B nu il

poseda,161

de aici rezultand o serie de nerealizari. Chiar daca beneficiile adoptarii

automatizarii sunt clare (implementarile cu succes bucurandu-se de conversii de tranzactii

mai predictibile, cicluri de vanzari mai rapide, aliniere reala intre activitatile de

marketing si rezultatele vanzarilor), penetrarea pietei este scazuta, estimandu-se (in SUA)

o automatizare a managementului prospectilor tintiti de numai 2-5% a firmelor B2B care

au investit in functionalitatea LMA pana in prezent.

Se considera in acest sens ca nu este vorba de o lipsa de capabilitate, recesiunea

curenta facand de fapt solutiile tehnice chiar mai atractive pentru umflarea conductelor

de vanzari. Dupa cum se stie, ofertele de tehnologie complementare inconjoara si

impiedica cresterea spatiului LMA si fac dificila, pentru concurentii emergenti, cresterea

dincolo de capul de pod in instalatiile departmentale sau ale intreprinderilor mici si

mijlocii atunci cand multi clienti cred ca ei obtin deja caracteristici LMA de la un

vanzator curent.

In ultimii ani a crescut si utilizarea unor termeni cum sunt automatizarea

marketingului si coloana vertebrala a tehnologiei marketingului. Termenul de

automatizare a marketingului (“Marketing Automation”)162

circula atat in interiorul

firmelor cat si in media de marketing, trecand destul de ambiguu de la unul la altul.

Pentru a ajuta marketerii sa utilizeze tehnologia in scopul imbunatatirii eficacitatii si

eficientei marketingului, firma Forrester, specializata in cercetare, a adus termenul

“coloana vertebrala a tehnologiei marketingului” (“Marketing Technology Backbone”),

161 Laura Ramos - Lead Management Market Overview Published!, September 22, 2009,

http://www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/ 162 Laura Ramos – A conversation with LoopFuse about the marketing automation market, February 24,

2010, http://www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/

94

un termen utilizat incepand cu anul 2004 si definit ca: “O infrastructura tehnologica care

sprijina o abordare integrata a strategiei de marketing, a dezvoltarii, livrarii si masurarii

de-a lungul mix-ului de marketing.”

Aceasta definitie ajuta marketerii sa se concentreze pe intreaga disciplina a

marketingului si nu doar pe tehnologia pentru executarea tacticilor si a campaniilor,

incluzand si doua importante cuvinte: integrare si masurare (marketerii B2B fiind prea

mult ingrijorati cu campaniile derulate si cu lipsa timpului suficient pentru a lucra

impreuna programe de marketing si a conecta punctele intre activitatea de marketing si

linia de baza a rezultatelor afacerii).




Aflati sub presiunea concentrarii pe client, la un cost eficace, marketerii au

nevoie, dincolo de proces si de tehnologie, de o filosofie potrivita in legatura cu

„relatia”, tot ceea ce tine de planificarea datelor privind aceasta relatie (explorarea

datelor, analiza acestor date pentru a determina modele si relatiile lor), trebuind sa

urmareasca un nivel mai inalt de intelegere a relatiei, rezultatul fiind ridicarea efectiva a

puterii relatiei.163

Afacerea poate apoi incepe sa faca doua lucruri:

- sa identifice ce face fiecare client individual (sau alti stakeholderi cheie) diferit si

unic si sa inteleaga valoarea potentiala pe care acesta (acestia) o ofera afacerii;

- sa prezica cum fiecare client este posibil sa raspunda fiecarui stimul diferit de

marketing pus inainte (la sfarsitul perioadei fiecare relatie incepand sa livreze un

retur mai inalt al investitiei – afacerea fiind astfel apta sa imbunatateasca

performanta si angajamentul fiecarei componente a peisajului general al relatiei).

Marketingul relational inseamna intelegerea peisajului intregii relatii astfel incat

sa intelegi ce vehicul iti trebuie ca sa ajungi la destinatia clara. El este, cu alte cuvinte:

- o strategie de afaceri care mobilizeaza un mai mare angajament al tuturor

stakeholderilor cheie (care vor ca decizia luata in privinta relatiei in curs sa fie

reintarita si verificata, ceea ce se intampla daca reusesc sa schimbe valoare cu

firma) in imbunatatirea cresterii si a performantei pentru a livra o relatie

reciproca mai benefica; - o balanta a factorilor care concureaza: intre afacerea existenta si clientii

existenti; intre cresterea afacerii cu fiecare client existent si castigarea de noi

clienti;

- o filosofie de afaceri.

Marketingul si managementul lantului ofertei (SCM) reprezinta activitati

manageriale care nu se desfasoara in izolare ci in interactiune/relatii de afacere,

163 R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 1-

7

95

intervenind schimbul social si de resurse, in general.164

Directe sau indirecte, relatiile

formeaza structuri de retea de afacere care constituie un nivel important de analiza

pentru cercetarea B2B si SCM. De aici rezulta si interesul pentru concentrarea pe analiza

retelei sociale („Social Network Analysis” – SNA).

Figura nr. 35: Cadrul AAR si concentrarea pentru utilizarea analizei retelei sociale

Sursa: Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply

Chain Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research Group

Observam asadar ca in figura de mai sus apare modelul AAR, fiind evidentiata

vederea bazata pe resursa (“resource-based view” - RBV). RBV este un concept de

management strategic care furnizeaza capacitatea de a discerne asupra naturii

adevarate a situatiei aspectelor strategice si organizationale ale firmei,165

biruind unele

dintre problemele citate frecvent de cadrul SWOT166, principiul sau fundamental constand in

faptul ca baza avantajului competitiv al firmei este aplicarea legaturii de resurse valabile aflate la

dispozitia firmei. Una dintre contributiile fondatoare ale conceptului este lucrarea lui

Birger Wernerfelt – “A Ressource-based Theory of the Firm” – publicata in 1984 in

“Strategic Management Journal, RBV aparand din aplicarea principiului echilibrului

(care a sugerat ca eterogenitatea nivelului firmei sa fie introdusa ca fiind responsabila

pentru diferentele de performanta pe termen lung) si a dualitatii specific teoriei

optimizarii (care a sugerat ca are putin sens sa consideri doar produsele si sa neglijezi

164 Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply Chain

Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt,

Manchester IMP Research Group 165 http://sprouts.aisnet.org/146/1/2003-16.pdf 166 http://www.amsreview.org/articles/fahy10-1999.pdf

Actor Relatie Retea

RBV Constelatii

resursa

Concentrare pentru utilizarea SNA

Dependenta de

resursa

(mobilizare)

Legaturi actor

Legaturi ativitate

Legaturi resursa

96

resursele).167

In opinia lui Wernerfelt, RBV nu este o teorie a firmei, acesta considerand

ca teoria firmei cea mai apropiata de RBV este “Power in a Theory of the Firm”.168

Este important sa recunosti ca: piata este importanta; firmele sunt diferite si au

resurse diferite. Provocarea consta in a identifica oportunitati pe piata care sunt relevante

pentru baza de resurse a firmei. Dupa cum la fel de important este sa recunosti ca si

resursele au nevoie sa se potriveasca cu mediul lor pentru a livra un avantaj competitiv.169

Iar cum piata se schimba si resursele trebuie sa se schimbe in timp pentru a continua sa

fie relevante pentru piata.

O capabilitate170

este considerata in mod uzual o “legatura” de active sau resurse

pentru a performa un proces de afacere (care se compune din activitati individuale). De

exemplu, procesul de dezvoltare a produsului implica urmatoarele: conceptualizare,

design produs, testare pilot, lansare nou produs in productie, procesul de gasire si

reducere a erorilor de programare etc. Chiar daca toate firmele au capabilitati, ele se

concentreaza in mod uzual pe anumite capabilitati consistente cu strategiile lor. De

exemplu, o firma urmarind o strategie de diferentiere se concentreaza pe dezvoltarea

noului produs, iar alta care urmareste o strategie de cost scazut se concentreaza pe

imbunatatirea eficientei procesului de manufacturare. Cele mai importante capabilitati ale

firmei se numesc competente, acestea fiind capabilitati interne in care firmele

performeaza mai bine. O competenta cheie este o capabilitate interna bine performata,

fiind centrala (nu periferica) pentru strategia, competitivitatea si profitabilitatea firmei.

Competenta poate fi distincta atunci cand consta intr-o capabilitate valabila d.p.v.

competitiv (este valabila atunci cand mijloceste implementarea strategiilor care

imbunatatesc eficienta si eficacitatea firmei), firma performand in acest sens mai bine

decat concurentii ei. Iar o competenta va produce avantaj competitiv furnizat daca

produce valoare pentru firma si o face intr-un mod in care nu poate fi urmarita usor de

concurenti (pe ruta: active – capabilitati – competente – avantaj competitiv). Se pune

problema daca firma este organizata de asa natura incat sa poata exploata intregul

potential competitiv al resurselor si al capabilitatilor sale, daca functioneaza sisteme

care sa mijloceasca sprijinirea executarii unei strategii particulare.

Premisa centrala a rezultatului consecintei naturale a dezvoltarii pentru vederea

bazata pe resursa este sa dispui de perspectiva capabilitatilor dinamice.171

Acolo unde

vederea bazata pe resursa tinde sa se concentreze pe tipurile de resurse si caracteristiile

acestor resurse care le fac importante d.p.v. strategic, perspectiva capabilitatii dinamice

se concentreaza pe cum au nevoie aceste resurse sa se schimbe in timp pentru a mentine

relevanta lor pe piata.

167 Nicolai Foss – Wernerfelt (1984), 8 January 2009,

http://organizationsandmarkets.com/2009/01/08/wernerfelt-1984/ 168 Raghuram G. Rajan, Luigi Zingales - Power in a Theory of the Firm, The Quarterly Journal of Economics, Edited at Harvard University's Department of Economics, May 1998, Vol. 113, No. 2, Pages

387-432, http://www.mitpressjournals.org/doi/abs/10.1162/003355398555630 169 Resource Based View, Encyclopaedic Dictionary of Strategic Management,

30/06/2007, http://tamanpowell.com/Writing/assets/Resource%20Based%20View.pdf 170 Alan T. Burns - Resource-Based View, facweb.cs.depaul.edu/yele/Course/IS425/RBV.ppt 171 D. J. Teece, G., Pisano and A. Shuen - Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 1997, pp. 509-534

97

In figura de mai jos este infatisata interrelatia acestor perspective competitive

populare in contextul unitatii de analiza (firma, piata) si al temporalitatii (static, dinamic):

Figura nr. 36: Interrelatia celor trei perspective competitive populare: vederea bazata pe piata, cea bazata pe resursa si perspectiva capabilitatilor dinamice

Sursa: Resource Based View, Encyclopaedic Dictionary of Strategic Management,

30/06/2007, http://tamanpowell.com/Writing/assets/Resource%20Based%20View.pdf, adaptare dupa T. H.

Powell, H. Thomas and J. McGee, - Dynamic knowledge creation, Paper presented at the Dynamics of

Strategy, University of Surrey, 2004

Toate cele trei perspective se concentreaza pe dimensiuni diferite ale strategiei si

ale avantajului competitiv. In timp ce unii traditionalisti vor reclama superioritatea uneia

dintre abordari asupra celorlalte, o abordare mai pragmatica este sa recunosti ca fiecare

ofera o importanta percepere profunda a situatiei care poate conduce la o mai buna

dezvoltare a strategiei.

Capabilitatile dinamice sunt procese manageriale prin care organizatiile dezvolta

si fac sa evolueze capabilitatile operationale si conduc baza de resurse in scopul de a

genera si sustine performanta.

Conceptul capabilitatilor dinamice a aparut in anii nouazeci, avansand

considerabil de atunci. Perspectiva capabilitatii dinamice extinde argumentul vederii

bazate pe resursa172

prin abordarea modului cum pot fi create resusele valabile, rare,

dificil de imitat si substituibile imperfect si cum poate fi improspatat stocul curent de

resuse valabile in mediile schimbatoare. Capabilitatile dinamice:

- sunt faurite prin mijlocirea si inhibarea variabilelor in cadrul si in afara

firmei, incluzand perceptiile si motivatiile managerilor;

- identifica procese care creeaza capabilitati dinamice;

- explica cum capabilitatile dinamice nu conduc in mod automat la

imbunatatiri de performanta.

Dupa cum se poate observa din figura ilustrand interrelatia celor trei perspective

competitive populare (vederea bazata pe piata, cea bazata pe resursa si perspectiva

capabilitatilor dinamice) analiza retelei sociale se desfasoara pe trei nivele (actor

individual/manager sau firma; relatie/diada; retea/triada sau mai complexa) si cu trei

172 Veronique Ambrosini, Cliff Bowman - What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?, International Journal of Management Reviews, Volume 11, Issue 1, pages 29-49,

Jan 2009, http://www3.interscience.wiley.com/journal/121616048/abstract?CRETRY=1&SRETRY=0

98

cadre vizuale (legaturi actor; legaturi activitate; legaturi resursa) specifice cadrului

general al modelului AAR.

In prezent, este certa actualitatea efectuarii unei analize a retelei sociale in

cercetarea B2B si SCM, cu atat mai mult cu cat specialisti in materie173

argumenteaza ca

nu exista studii SNA asupra aspectelor cheie ale retelelor de afacere, nici in SCM si nici

in marketingul B2B. Se apreciaza ca este nevoie de utilizarea SNA pentru a intelege mai

intai structurile de retea (descriere), dupa care se utilizeaza SNA referitor la modelele

analitice/nomologice (descriere legata de variabile dependente).

Dincolo de ilustrarea, in prima figura de mai jos, a imaginii retelei GymTron si a

retelei de afaceri strategica dominanta (linia punctata delimiteaza segmentul de retea

tintit), intrebarea care se pune este daca de poate demara in a spune ceva despre

structurile de retea „optimale” (ce structuri functioneaza cel mai bine si in ce conditii; a

se vedea cea de-a doua figura de mai jos).

Figura nr. 37: Imagine retea GymTron si reteaua de afaceri strategica dominanta (linia punctata delimiteaza

segmentul de retea tintit)


Chain Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-

08/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research Group

173 Stephan Henneberg, Peter Naude - Social Network Analysis in Business Marketing and Supply Chain Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-08/hennebergnaude.ppt,

Manchester IMP Research Group

Structuri de retea in B2B Marketing and SCM

Down-stream Customer Preference Segments

Direct Customers Final Customers

Focal CompanyUp-stream Supplier Capabilities

GymTronGym machines and

interactive software

solution

Fitness Clubs,

integrated in

HotelsIntegrated guest lifestyle

Solution management

(primarily on chain level)

Defines

fitness and

social

preferences

Direct SuppliersIndirect Suppliers

Fitness Clubs,

(mostly

independent)Training and customer

loyalty

management system

(primarily on club level)

Other training or

lifestyle management

Preferences

(e.g. medical rehabilitation)

Individual Fitness

EnthusiastsNeed for performance

monitoring

and training plan advice

Social Fitness

EnthusiastsNeed for training

Management and social

interaction planning

Medically-induced

Fitness SeekersNeed to remedy

medical condition

Other Fitness Preferences

Fitness

Machine

Solution

Wholesalers

Fitness

Machine

Solution

Leasing

Companies

Direct Channels

High-end Self-

Monitoring Gym

Equipment

Supplier

System-enabled

Monitoring Gym

Equipment

Supplier

Low-end

Mechanical Gym

Equipment

Supplier

Loyalty

Programme Suite

(Windows/

PC-based)

Loyalty

Programme Suite

(proprietary system-

Based)

Defines

fitness and

Social loyalty

Management

functional

preferences

Defines

PC-preference

Branded Gym

Equipment

Manufacturers

Non- Branded

Gym Equipment

Manufacturers

Loyalty

Programme

Base Software

Modules

Defines

Interface

Requirements

Primary Business Relationships of chosen Networking Strategy

Secondary Business Relationships of chosen Networking Strategy

Targeted Network Segment

SNA si

B2B/SCM

Analize

SNA

99

Figura nr. 38: Abordarea structurilor de retea „optimale” (ce structuri functioneaza cel mai bine si in ce

conditii)


Chain Management Research, http://www.methods.manchester.ac.uk/events/2010-02-

08/hennebergnaude.ppt, Manchester IMP Research

8.3. Abordarea originii managementului lantului ofertei si a logisticii si rolul

logisticii in managementul performantei. Riscul de discontinuitate in lantul ofertei.

Cele mai raspandite strategii logistice si definirea zonelor potentiale de imbunatatire

posibila a calitatii serviciilor logistice

O incercare, la nivelul lunii februarie 2008, de abordare a originii

managementului lantului ofertei si a logisticii174

a evidentiat importanta perspectivelor

clare pentru a intelege designul, managementul si operarea sistemelor logistice: fluxuri,

procese si structuri. Managementului lantului ofertei implica o viziune clara asupra

logisticii afacerii (cercetare management, cercetare operatiuni, canale de distributie) si

asupra canalelor de marketing (canale de distributie), dupa cum rezulta din figura de mai

jos:

Figura nr. 39: Managementul lantului ofertei: logistica afacerii si canale de marketing Sursa: http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

174

http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

Performanta

retea

Structura

retea

Performanta

retea Structura

retea

Legatura

actor

Legatura

activitate

Legatura

resursa

100

Dupa cum se poate observa in urmatoarea figura, este vorba de fapt de o tripla

perspectiva la confluenta careia se afla sistemele de logistica (1. Flux de bunuri; 2. Punct

de origine pana la punct de dispunere/abandonare/vanzare; 3. Design si operatiune ale/in

sisteme de logistica):

- cercetare afacere/abordare management (logistica afacere – MANAGEMENT

LOGISTICA);

- cercetare operatiuni/abordare optimizare (management operatiuni – OPERATIUNI

LOGISTICA);

- cercetare interorganizationala/abordare de retea (RETELE LOGISTICA – retele

industriale).

Figura nr. 40: Tripla perspectiva a sistemelor de logistica Sursa: http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf

In figura de mai jos sunt ilustrate aspecte principale in unitatile principale de

analiza:

- unitate focala de afacere; teoria principala: teoria organizatiei si distributia

MANAGEMENTUL LOGISTICII (1. Interfete logistica cu cumparare, productie, finante

si strategie; 2. Performanta logistica; 3. Organizare, coordonare, planificare,

implementare, control procese logistice);

- unitate focala de afacere in sistem; teoria principala: cercetare operatiuni

OPERATIUNI LOGISTICE (1. Modelare cantitativa a sistemelor logistice; 2. Instrumente

de sprijin al deciziei numerice; 3. Optimizare a/in sistemele logistice);

- relatie si retea; teoria principala: IMP

RETELE LOGISTICA (1. Schimbare si stabilitate in retele – actori, resurse activitati; 2.

Interdependenta strategie; 3. Conucerea in/a relatiilor si retelelor).

101

Figura nr. 41: Aspecte principale in unitatile principale de analiza


A fost ilustrata in context o semnificativa serie de proiecte de cercetare175

:

furnizori de serviciu logistic, aliante, lanturi ale ofertei, resurse logistice, retele de

distributie in tranzitie, Humlog (dupa cum rezulta din figura de mai jos):

Figura nr. 42: O semnificativa serie de proiecte de cercetare


“NETLOG”176

, de exemplu, constituie un exemplu de retea de asigurare de

resurse logistice, fiind expresia combinarii sistematice in materie de utilizare si

dezvoltare a resurselor logistice in retelele de oferta si distributie.

Un alt exemplu interesant este cel oferit de HUMLOG, Institutul de logistica

umanitara si cercetarea lantului ofertei (“The Humanitarian Logistics and Supply Chain

Research Institute”) care a demarat operatiunile in luna septembrie 2008 (urmand o

istorie a cercetarii logistice umanitare (dezastre naturale, urgente complexe) atat la Scoala

de Economie Hanken, cat si la Universitatea de Aparare Nationala din Finlanda; deschiderea Institutului a marcat astfel si a doua aniversare a stabilirii Grupului

HUMLOG, o retea de cercetare internationala in logistica umanitara.177

In acest context

aniversar, Arni Halldorsson de la Scoala de Management a Universitatii din

175 http://www.cscmp.no/images/Presentasjon%20CSCMP%20feb.08.%20kort%20ppt.pdf 176 http://www.netlog.com/ 177 http://www.hanken.fi/public/en/humloginstituteopeningseminar

102

Southampton, Marea Britanie, a abordat in finalul anului 2008 interesanta tema a

distrugerilor din lantul ofertei (probleme pentru lanturile ofertei umanitare si de

afacere).178

Pentru lanturile ofertei si logistica afacerii exista desigur riscul de coordonare

cerere-oferta, provocarea constand in a-l mentine la o cota “normala”, riscul de

“distrugere” in lantul ofertei fiind legat de cauza radacina si impact in termeni de

discontinuitate. In figura de mai jos este ilustrata natura distrugerilor lantului ofertei

(cunoscute, necunoscute; variatii sezoniere, probleme de calitate ale furnizorului,

bancruta furnizor, instabilitate politica, produse contrafacute, retrageri produs, distrugeri

ambientale):

Figura nr. 43: Natura distrugerilor lantului ofertei

Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains,

The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December 2008

In general, datorita intensei mediatizari, sunt cunoscute destule exemple (a se

vedea figura de mai jos: mediu fizic/institutional; furnizor/retea oferta; operatiuni si

procese: esecuri umane/eroare, violare, structura si cultura organizationala,

tehnologie/facilitate; design produs/serviciu; piata client) atat in legatura cu originea

evenimentelor, cat si cu impactul unor distrugeri. “Plusurile” (proactiv/preventiv: frana,

informatie; reactiv, plan B?) si “minusurile” inregistrate de la aparitia unui eveniment si

pana la evaluarea impactului si constatarea pierderii sunt ilustrate in cea de a doua figura

de mai jos.

178 Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12 December

2008

103

Figura nr. 44: Originea si impactul distrugerilor Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains,

The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12

December 2008

Figura nr. 45: Origine --- +/- circumstante --- impact --- pierdere



Iata, in figura urmatoare, o ilustrare a unor cunoscute rechemari de produs:


Sursa: Arni Halldorsson - Supply Chain Disruptions – issues for business and humanitarian supply chains, The Humanitarian Logistics and Supply Chain Research Institute (HUMLOG Institute), Hanken, 12

December 2008

Sigur ca la intersectia intre “afacere” si “umanitar” exista complementaritati:

104

- in cazul umanitar: criterii de performanta - impact societal al oamenilor; “sens al

urgentei”;

- in cazul afacerii: strategii si structuri ale lantului ofertei (adresare distrugeri

emergente; amplificare si reducere: origini, impact.

Dupa cum trebuie sa existe si o apreciere adecvata a raportului dintre distrugerile

emergente (care isi au originea in proces/flux al lantului ofertei; unul sau o combinatie de

fcatori de proces; saptamani, luni, ani; impact fizic si institutional nelimitat doar la

proces; natura problemei: risc legat de asimetria informatiei) si distrugerile imediate (care

isi au originea in contextul fizic sau institutional al lantului ofertei; ore, zile; impact

proces/flux al lantului ofertei nelimitat la institutional sau fizic), dupa cum rezulta din

figura de mai jos:

Figura nr. 47: Distrugerile emergente versus distrugerile imediate






Dupa cum este cunoscut,179

cele mai raspandite strategii logistice sunt

urmatoarele:

179 Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,

Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf

105

a) strategia micsorarii costurilor logistice generale,

b) strategia pentru imbunatatirea calitatii serviciilor logistice,

c) strategia pentru optimizarea configuratiei infrastructurii logistice,

d) insistarea asupra competentelor logistice cheie.

Mimo Draskovic reamintea, de atfel, in septembrie 2009 ca:

- managementul performantei combina metodologie, masurare, procese,

sisteme de software si alte sisteme care guverneaza performantele unei

organizatii;

- multi autori prefera definitia conform careia managementul performantei

reprezinta un proces de conducere si implementare a strategiilor in

cadrul unei organizatii, prin care planurile sunt transformate in rezultate;

- managementul performantei este considerat si ca un proces pentru

constituirea intelegerii comune despre ceea ce este dorit a fi realizat si

cum va fi indeplinit, fiind deci o abordare, despre conducerea oamenilor,

care sporeste probabilitatea obtinerii succesului.

In sistemul TOPP180

de masurare a performantei (dezvoltat de Grupul SINTEF,

cea mai mare organizatie de cercetare din Scandinavia181

) s-a dezvoltat un numar de

masuri de performanta bazat pe trei dimensiuni:

- eficacitate - satisfacerea nevoilor clientului;

- eficienta - utilizarea economica si optima a resurselor firmei;

- sanjabilitate - constientizare strategica in tratarea schimbarilor.

Figura nr. 49: Masurarea performantei

Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes,

Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dupa B. Moseng and H.

Bredrup, A Methodology for Industrial Studies of Productivity Performance. Journal of Production

Planning and Control, 4, (3), 1993

Bjorn Andersen (Department of Production and Quality Engineering, Norwegian

University of Science and Technology) si Tom Fagerhaug (SINTEF Industrial

Management, Productivity and Project Management, Trondheim, Norway):

- au introdus si descris o abordare a masurarii performantei proceselor

logistice (bazata pe fundamentarea autoevaluarii si instrumente ca

masurarea performantei si tabloul de bord; atat autoevaluarea, cat si

180 B. Moseng (ed.) - TOPP Summering 1992-95 (TOPP report, Trondheim, Norway), 1996 181 http://www.sintef.no/Home/

106

tabloul de bord sunt metode concentrate pe holistica, concentrarea

principala diferind totusi, prima accentuand imbunatatirea, iar a doua

fiind concentrata pe statut, putand fi etichetata ca un instrument de

masurare a performantei celui mai inalt nivel de dezvoltare la un moment

dat, participarea angajatului nefiind de aceea atat de pivotala pentru

tabloul de bord cum este pentru autoevaluare),

- schitand si un model orientat spre imbunatatire (masurarea performantei

furnizeaza input pentru imbunatatirea planificarii, alegerea

instrumentelor de imbunatatire, ca si pentru procesul de autoevaluare).

In prima figura de mai jos este ilustrat modelul de afaceri ENAPS (“European

Network for Advanced Performance Studies”) extins, iar in a doua figura este prezentat

un cadru de imbunatatire a performantei bazat pe “roata” lui Deming: “Plan-Do-Check-

Act”; instrumente utilizate pentru imbunatatire performanta organizatiei:

- “streamlining” – proiectat sa ofere cea mai scazuta rezistenta la curgere,

- “benchmarking” - procesul sistematic de identificare, investigare si intelegere a

celor mai bune practici si metodologii de lucru din organizatiile avansate si

adoptarea acestora,

- “business process reengineering” – BPR/reingineria procesului afacerii,

- controlul procesului statistic,

- analiza cauzei radacina.

Figura nr. 50: Modelul de afaceri ENAPS extins ( dezvoltare produs, obtinere angajament client, realizare

comanda, serviciu client)

Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes, Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dupa B. Andersen, A.

Rolstadas and T. Fagerhaug - Practical Productivity Measurement, Proceedings from 10th Working

Seminar on Production Economics, Innsbruck/Igls, Austria, 1998

107

Figura nr. 51: Un cadru de imbunatatire a performantei (pornind de la orientare proces si masurare

performanta, autoevaluare si imbunatatire planificare)

Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes,

Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dupa B. Andersen, A. Rolstadas and T. Fagerhaug - Practical Productivity Measurement, Proceedings from 10th Working

Seminar on Production Economics, Innsbruck/Igls, Austria, 1998

In figura urmatoare este infatisat un model de afacere (adaptare dupa T.

Fagerhaug), bazat pe cinci tipuri de procese/structuri (procese primare si secundare,

procese de dezvoltare, factori structurali, stakeholderi):

Figura nr. 52: Un model de afacere bazat pe cinci tipuri de procese/structuri Sursa: Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug - Performance Measurement of Logistics Processes,

Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf, adaptare dupa T. Fagerhaug, A New

Improvement Oriented Method and Model for Self-Assessment for Business Excellence (doctoral

dissertation, Norwegian University of Science and Technology (NTNU), Trondheim, Norway), 1999

108

Tot in septembrie 2009, Draskovic182

facea trimitere la conceptul de model de

afacere (concepte teoretice, modelele de afaceri sunt cunoscute ca arhetipuri, structuri,

scoli etc, si in anumite situatii chiar ca strategii si idei de afaceri, cea mai comuna

utilizare a termimologiilor si conceptelor de model de afacere in examinarile

contemporane putand fi gasita in combinarea dintre management si tehnologia

informatiei) ca o conexiune intre logistica si managementul performantei, amintind ca

explorarea unui model de afacere reprezinta o ruta de cautare a metodelor pentru

stabilirea si mentinerea unei anumite strategii, activitatile si procesele logistice fiind

conectate cu o strategie, modelul de afacere putand astfel fi utilizat ca un mijloc in

analizarea rolurilor acestor activitati si procese. Un model optimal de sprijin logistic

(planificare sprijin produs – inginerie logistica – logistica bazata pe performanta;

structura – date – proces) este ilustrat in figura de mai jos:

Figura nr. 53: Un model optimal de sprijin logistic

Sursa: Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,

Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf, adaptare dupa

J. Beggs, T. Kime and M. Jones - Performance-Based Logistics, 2007, http://www.boozallen.com/

media/file/performance-based-logistics-commercial-participants.pdf, 22.01.2009

Cat priveste rolul semnificativ al logisticii in strategia managementului

performantei (masuri operationale, prioritate competitiva a firmelor; agilitate: timp,

calitate, flexibilitate, costuri) acesta este infatisat in figura urmatoare:

182 Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,

Montenegrin Journal of Economics no 10, http://www.mnje.com/X/155-161%20Mimo.pdf

Pentru cei dornici de a aprofunda cercetarea domeniului, in perspectiva eventuala a

unui articol pentru revista Marketing Club, a unei comunicari stiintifice sau chiar a

lucrarii de disertatie recomand accesarea link-ului indicat – Bjorn Andersen, Tom

Fagerhaug, Performance Measurement of Logistics Processes – si cercetarea

aplicarii celor trei tabele privind:

- procesul principal “cumparare si logistica interna”(un proces mai

operativ);

- procesele de dezvoltare – dezvoltarea bazata pe furnizor (se tinteste

imbunatatirea performantei organizatiei in in zona legata de furnizor);

- clientii stakeholderi ai organizatiei (si interfetele principale intre clienti si

organizatie).

109

Figura nr. 54: Rolul semnificativ al logisticii in strategia managementului performantei Sursa: Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,


J. Ferreira, et al. - “Configurations of Logistics Activities across Life-Cycle of the Firms and

Performance: Proposal of a Conceptual Model”, MPRA Paper No. 1362, 2007, pp. 1-16

Draskovic argumenteaza ca analiza si evaluarea performantei mijloceste

determinarea inconsistentelor si definirea zonelor potentiale de imbunatatire posibila a

calitatii serviciilor logistice, pentru obtinerea si procesarea datelor fiind utilizate diferite

metode si tehnici cantitative si calitative. In figura de mai jos este ilustrat un model

complex de masurare a lantului ofertei integrat: (eficacitate si eficienta in: cumparare,

primire, manufacturare, design, realizare, transport, distributie, client; flux informatie;

JIT, TQM, integrare “tragere” – pentru a mijloci altor sisteme sa consume date/sistemele

logistice de “tragere” incearca sa obtina un nivel mai inalt de eficienta prin integrare):

Figura nr. 55: Un model complex de masurare a lantului ofertei integrat

Sursa: Mimo Draskovic - The role of logistics in performance management, Received September 12, 2009,


F. B. Lawrence - Logistics Performance Metrics & Measurements In Supply Chain Managemen, http://supplychain.tamu.edu/academics/242/PerformanceMetrics.ppt, 22.01.2009

In afara de rolul evident al logisticii in integrarea functiilor de marketing si de

management ale firmei, concluzioneaza Draskovic:

- literatura contemporana si practica de afaceri pun mai mult accent pe conexiunea

dintre strategia logistica si strategia de afaceri la nivel (de varf) institutional,

110

ceea ce conduce la depasirea fostei interpretari si practici referitoare la

conexiunea logisticii si a nivelului operativ ca si a functionarii conditionale in

nivelul integrarii activitatilor afacerii;

- utilizarea logisticii mijloceste firmelor scaderea semnificativa a rezervelor

pentru: a accelera fluxurile de capital de lucru; a scadea pretul costurilor cu

produsul si cu logistica; a satisface mai bine nevoile clientilor etc.;

- rezultatul final este crearea de valoare adaugata a unui produs prin cresterea

performantelor, care sporesc satisfactia clientilor si avantajul competitiv al firmei;

- existenta interrelatiilor stranse si a conditionalitatii intre logistica si

managementul performantei este confirmata de numeroase zone comune de

afacere, tendinte, functii, efecte si activitati.

8.4. Logistica in economie si organizatie. Integrarea sistemica. Sistemul de raspuns

rapid, ratiunea majora in managementul lantului ofertei.

Ne-am confruntat in abordarea noastra, dupa cum am vazut, cu foarte multe

notiuni: logistica de afacere, management canal, distributie, logistica industriala,

management logistica, management materiale, distributie fizica, management lant oferta,

management oferta, sisteme de raspuns rapid etc. Aminteam de exemplu ca, la al treilea

Simpozion ECR Academic Partnership – Romania, Reproiectarea managementului

lantului logistic pentru un Raspuns Eficient Consumatorului in conditii de criza, SCM,

ECR”, 24 – 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Targoviste, Comitet stiintific: Virgil

Popa, Theodor Valentin Purcarea (... read more),183

ca sistemul de raspuns rapid (“QR

system”) constituie ratiunea majora in SCM: nu numai un concept de management ci si o

noua solutie si o tehnica in cresterea competitivitatii afacerii pentru intreprinderi;

cercetarea este concentrata, in general, pe aplicatii ale tehnologiei informatiei (IT) in

SCM, numai putine studii discutand cum sa dezvolti un model pentru a implementa cu

succes SCM in firma; un sistem de raspuns rapid poate ajuta firma sa reduca timpul

proceselor in B2B sau B2C intr-un lant al ofertei, firma putand astfel sa se lege efectiv, in

mod rapid, in amontele si in avalul industriilor si sa identifice si sa rezolve problemele

clientilor oricand si oriunde; canalele de marketing vertical sunt sisteme de raspuns rapid,

un exemplu performant in acest sens fiind sistemele “Efficient Consumer Response”

/ECR Systems care inseamana:

• informatie integrata, productie si sisteme logistice;

• obtinerea de informatie in timp real in privinta actiunilor clientului;

• capturarea datelor de vanzari in terminalele punctelor de cumparare si apoi

transmitand acestei informatii inapoi prin intregul canal, pentru a permite

programarea productiei si a distributiei eficiente.

Aceste precizari, pe care-am mai amintit, le-am facut clarificand contextul

caracterizat de faptul ca: frontierele dintre producŃie şi distribuŃie – retail se dizolvă;

echitatea emotională şi asteptările consumatorilor redefinesc bunurile şi serviciile;

183

Reproiectarea managementului lantului logistic pentru un Raspuns Eficient Consumatorului in conditii

de criza, SCM, ECR”, 24 – 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Targoviste, Comitet stiintific: Virgil Popa, Theodor Valentin Purcarea... read more, http://www.crd-aida.ro/stiri42.html

111

singura strategie câştigătoare in acest context find de a construi un lanŃ al ofertei

receptiv, asigurând un fundament de vizibilitate prin tehnologia informaŃiei şi colaborarea

partenerului comercial; lanŃul ofertei şi tehnologiile care-l sprijină vor juca un important

rol în a ajuta întreprinderile să deruleze afaceri şi să prospere într-o nouă economie

învăŃând să trăim cu schimbarea; Ńinta in consecinta fiind dezvoltarea unui model pentru a

implementa cu succes SCM in firma, identificand si rezolvand problemele clientilor

oricand si oriunde, neuitand si de “responsabilitatea lantului ofertei”(angajament

voluntar al firmelor de a gestiona relatiile lor cu furnizorii intr-o maniera responsabila; ca

rezultat al activitatilor lor de cumparare firmele pot avea unele oportunitati de a influenta

in mod constructiv performanta sociala si ambientala a furnizorilor lor), mai ales ca exista

un model cum este ECR. Puneam deci problema unui lanŃ al ofertei receptiv:

- mai capabil de a trata cu schimbări severe în profilurile riscului şi în

volatilitatea costului, construind un fundament de vizibilitate prin

tehnologia informaŃiei şi colaborarea partenerului comercial;

- care sa tina cont de cele cinci forŃe principale care acŃionează (inflaŃia

înaltă, preŃurile mărfii, ameninŃări la securitatea brandulu, durabilitatea,

“numerarul este rege”).

Exista ceva comun in toata aceasta insiruire de termeni,184

respectiv ca au

tangenta cu managementul fluxului de bunuri si materiale de la punctul de productie la

punctul de consum si chiar pana la punctul de dispunere (si eventual distributia inversa).

Dupa cum am vazut, asa-numitul „Council of Logistics Management” utilizeaza,de

exemplu, termenul de management al logisticii pentru a descrie procesul planificarii,

implementarii si controlului fluxului si depozitarii efective de bunuri, servicii si

informatia relativa din punctul de consum in scopul conformarii cu cerintele clientului.

In mod evident, rezultatele sistemului logistic sunt: avantajul competitiv, utilitatea

de timp si loc, miscarea eficienta pentru client si furnizarea unui mix de serviciu logistic

astfel incat logistica devine un asa-numit “activ proprietar” (“proprietary asset”185

) al

firmei. Logistica este ea insasi un sistem, fiind o retea de activitati legate in scopul

conducerii fluxului ordonat de material si personal in cadrul canalului logistic in care

rezultatul seriilor de activitati care isi dau concursul este mai mare decat simpla reunire

de parti individuale. Abordarea sistemica este cheie pentru a intelege rolul logisticii in

economie, rolul sau in firma, inclusiv interfata sa cu marketingul (logistica joaca un rol

cheie in toate cele trei elemente critice ale conceptului de marketing: satisfactia

clientului, abordarea eforturi/sisteme integrate, profitul corpotatist adecvat), conceptul de

cost total (dupa cum am discutat: “Partners in Progress” si un optim “Total Cost of

Acquistion and Ownership of the item”186

; in logistica: idea ca toate deciziile care

furnizeaza nivele egale de serviciu ar trebui sa favorizeze optiunea micsorarii totalul

costurilor logistice si nu sa fie utilizate asupra reducerilor de cost in doar o singura zona

cum sunt tarife mai scazute de transport; in SCM: costul total al detinerii sistemului de

livrare a ofertei este suma tuturor costurilor asociate cu fiecare activitate a curentului

ofertei – principala percepere clara a situatiei pe care o ofera conceptul de cost total

managerului lantului ofertei este intelegerea ca respectivul cost de achizitie este adesea o

184 http://www.jetef.com/ 185 http://www.ventureline.com/accounting-glossary/P/proprietary-asset-definition/ 186 http://www.iimm.org/knowledge_bank/1_supply-chain-management-and-the-total-cost-concept.htm

112

foarte mica portie din costul total al detinerii proprietatii187

), strategia logistica si

schimbarea de paradigma de la logistica la managementul lantului ofertei.188


In finalul anului 2009, am postat pe pagina de web a Comitetului Roman al

Distributiei189

un comentariu depre o carte a unui colaborator traditional. Faceam

precizarea ca “mereu cutezatorul Virgil Popa” (http://www.crd-aida.ro/VirgilPopa.htm)

ne bucura cu o exceptionala carte - “Supply Chain Management in Consumer Goods

Industry & Retail” – „Managementul lantului de distributie/aprovizionare pentru un

raspuns eficient consumatorului”, Valahia University Press, 2009 – purtata de cel de-al

treilea val al Informatiei in Marketing.

Am argumentat ca autorul, iubitor de crestere inteligenta, continua sa taie in

hatisurile tranzitiei noastre nesfarsite, apeland acum la diamantul undei de soc a

managementului experientei clientului, ca relatie de afaceri companie-client pe termen

lung, creand valoare mai mare printr-o mai buna intelegere comuna, proiectand si

livrand experiente pe care clientii le vor gasi mai valoroase comparativ. Constatam ca

eram practic martori ai unei evolutii firesti, dupa alte doua premiere („Strategii

manageriale interorganizationale” – 2004 si „ECR - Raspuns Eficient pentru Consumator

– 2000).

Aratam ca, de data aceasta, Virgil Popa porneste de la semnificatia cresterii

agreata in comun de membrii retelei de distributie/aprovizionare, pledand, ca sa dam

cateva exemple, pentru:

- excelenta colaborativa;

- strategia managementului categoriilor ca unitati de afaceri strategice si

coresponsabilitatea fata de cumparare si vanzare;

- progresul de la tranzactii la relatii si de la produse la solutii complete;

- valoarea recunoscuta de consumator-cumparator;

- masurarea performantei aliantei pe lantul logistic recurgand la modelul ECR

Global Scorecard care permite monitorizarea progresului implementarii in

patru domenii cheie (cerere, ofertă, mjlocitori, integratori), utilizand tabloul de

bord ca instrument de pilotare a performantei procesului cheie al lantului de

distributie/aprovizionare;

- performanta lantului de distributie/aprovizionare si managementul strategic

colaborativ al acestuia printr-un tablou de bord echilibrat, indicatorii cheie de

performanta fiind legati in mod direct de Scorecardul pentru organizatiile

integrate si reflectand progresele in implementare etc.

Evidentiam ca luam act de o pledoarie pentru intelegerea realitatii actualitatii

provocarilor lantului de distributie/aprovizionare centrat pe consumator:

- dezvoltarea unei bune predictii a cererii clientului,

187 http://www.demandsolutions.com/supply-chain-glossary/total-cost-concept.asp 188 http://www.iimm.org/knowledge_bank/1_from-logistics-to-scm.htm 189

http://www.crd-aida.ro/stirie56.html

113

- producerea optima a produsului potrivit la momentul potrivit si aducerea

optima a produsului respectiv la punctul de distributie potrivit pentru a intalni

cerintele de serviciu pentru client,

- cresterea dramatica in volumul informatiei care trebuie mentinuta intr-un

sistem accesibil si intr-o forma utilizabila etc.

Ceea ce implica recugerea la practicile lantului de distributie/aprovizionare

conduse de performanta, cu ajutorul tehnologiei specifice care permite, de exemplu,

echilibrarea obiectivului nivelului inalt al serviciului pentru client cu obiectivul costului

cel mai scazut posibil.

Aceasta noua carte purtand semnatura consacrata a lui Virgil Popa fundamenteaza

realitatea incontestabila ca orice afacere in crestere, cu atat mai mult tintind o crestere

inteligenta, ajunge la asa-numitele “momentele sale de adevar” cand trebuie sa decida

cum sa asigure managementul lantului de distributie/aprovizionare astfel incat sa poata

produce valoarea pentru client integrand toate competentele din lant.

Semnalam in acest context si finalizarea de catre Virgil Popa a unei alte lucrari

de referinta - „Redesign of the Supply Chain Management for an Efficient Consumer

Response in terms of crisis”, The Annals of Valahia University of Targoviste, Valahia

University Press, 2009 - care reprezinta varianta in engleza a lucrarilor sustinute cu

ocazia celui de-al treilea Simpozion ECR Academic Partnership – Romania

(http://www.crd-aida.ro/stiri42.html), 24 – 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia

Targoviste.


Beneficiile agilitatii lantului ofertei. Scopurile strategice ale intreprinderii

conduse de serviciu. Provocari fara precedent in managementul distributiei si al

transportului

Pe pietele competitive actuale, este esential pentru toate organizatiile sa obtina

eficienta superioara, vizibilitate inalta si satisfactia clientului de-a lungul intregului lant

cerere/oferta. Eficienta lantului ofertei are implicatii profunde asupra abilitatii firmei de a

intalni cererile clientilor sai, de a asigura reputatia firmei si succesul financiar general al

firmei. Lantul ofertei prezinta insa si unica cea mai mare oportunitate pentru ineficiente

operationale, aceasta potentialitate afectand firma prin urmatoarele:

- clientii nesatisfacuti care cauta produsul potrivit, la locul potrivit, la timpul

potrivit; - furnizorii dezamagiti care depun cele mai mari eforturi pentru a satisface clientii

lor B2B, dar sunt inapti sa obtina vizibilitate in cerere;

- cost crescut prin potentiala fortare a interactiunilor multiple cu diferite puncte de

contact de la un capat la celalalt al intreprinderii; fara vizibilitate a lantului ofertei prea

multi angajati, atat ai firmei, cat si ai furnizorilor sai, trebuie sa indeplineasca o comanda.

Tom Dwyer190

argumenteaza ca astazi, cand actualul climat economic nu mai

permite excesul de inventar, intarzierea expedierilor, rupturile de stoc etc., conceptul

190

Tom Dwyer - The Strategic Promise of SOA to Supply Chain Management, Friday April 30, 2010,

http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/the-strategic-promise-of-soa-to-supply-chain-management.html

114

agilitatii a devenit parte a afacerii intreprinderii si a tehnologiei informatiei, lantul

ofertei intreprinderii fiind cel mai potrivit pentru testare, deoarece lanturile agile si

adaptive devin nu numai un avantaj competitiv, ci si o cerinta pentru a supravietui. Sa

enumeram beneficiile agilitatii lantului ofertei:

- o intreprindere adaptiva care poate raspunde schimbarilor cererii clientului;

- orizonturi de planificare mai eficiente;

- eliminarea rupturilor de stoc;

- optimizarea inventarului de piese de schimb;

- relatii imbunatatite cu furnizorii;

- logistica eficienta si relatii imbunatatite cu furnizorii de transport.

Firmele recurg la noi tehnologii care le sporesc productivitatea, optimizeaza

eficacitatea lantului ofertei, pe fondul cresterii complexitatii proceselor de afacere putand

escalada dramatic cheltuielile cu tehnologia lantului ofertei. Pe de alta parte, masuratorile

ROI utilizate in general nu tin cont in mod adecvat de aspectele satisfactiei clientului

asociate cu esecul in intalnirea nevoilor acestuia legate de livrarea la timp si de calitate a

bunurilor si serviciilor. Pentru a face fata constrangerilor bugetare managerii lantului

ofertei si organizatiile care le asigura suportul IT au o multitudine de zone pentru

imbunatatire.

Presiunea de a face lantul ofertei mai eficient, a reduce costurile si a preveni

aspectele de serviciu al clientului legate de stoc, este suprema pe ansamblu, multe

intreprinderi avand pe drum proiecte de arhitectura orientata spre serviciu pentru a asista

in modernizarea si integrarea de sisteme disparate si procese de afacere desfacute,

manuale care diminueaza agilitatea si eficacitatea lantului ofertei.

Unele dintre principalele ratiuni pentru care lanturile ofertei s-au straduit sa fie cu

adevarat eficiente si agile sunt: lipsa informatiei de calitate si lipsa de perceptie (profunda

asupra situatiei) actionabila. Pentru ca lanturile ofertei sa-si realizeze potentialul de

maximizare a eficientei, profitului si valorii, trebuie integrate si angrenate complet

componentele fundamentale ale tehnologiei, datelor si procesului.

In opinia lui Tom Dwyer, o firma are nevoie de aplicatii intuitive ale lantului

ofertei pe o arhitectura orientata spre serviciu care furnizeaza o vedere de intreprindere

integrata, fiind necesare: informatie cu valoare adaugata care sa fie consistenta si curenta

de-a lungul intregului lant al ofertei; procese de lant al ofertei care sunt optimizate si

armonizate (utilizand indicatori cheie de performanta derivati din obiectivele de

performanta corporatiste) pentru interactiunile cu furnizorul si clientul. Daca este

implementata strategic, o arhitectura orientata spre serviciu mijloceste evolutia unei

intreprinderi orientate spre serviciu bine conectata, unde se poate trece peste silozurile

de informatie si aplicatie pentru a livra o mai buna vizibilitate a evenimentelor de afacere

rapid schimbatoare si informatie critica.

O intreprindere condusa de serviciu imbratiseaza conceptul cresterii velocitatii

afacerii si realizeaza urmatoarele scopuri strategice:

- o exprimare mai succinta a scopului si a directiei strategice;

- o intelegere impartasita la nivelul de varf al echipei in ceea ce priveste ce este

nevoie sa fie imbunatatit, cat de mult si cand;

- o vedere integrata a legaturilor de grup incrucisate si a interdependentelor;

115

- o mai mare concentrare pe realizarea la timpul potrivit si calitatea rezultatelor

cheie ale procesului de afacere in atingerea clientului pentru a echilibra masuratorile

financiare traditionale;

- o mai stransa aliniere a strategiei, structurii, procesului afacerii si a tehnologiei.

Arhitectura orientata spre serviciu (“Service-Oriented Architecture” - SOA)

constituie o abordare pentru computerizarea distribuita care considera functionalitatea

software-ului ca servicii9 pe o retea, aceste servicii de afacere putand fi dezvoltate in

mod independent si combinate intr-un proces de afacere de valoare mai inalta. Aceasta

orientare de serviciu furnizeaza utilizatorilor de afacere servicii intelegibile pe care ei le

pot compune in procese de afacere dupa cum este nevoie. Tom Dwyer concluzioneaza ca:

- un scop principal al arhitecturii orientate spre serviciu este sprijinirea agilitatii

afacerii, tinand pasul cu viteza schimbarii si cu incertitudinea in climatul de

afacere cu care se confrunta firma;

- afacerile pot privi la arhitectura orientata spre serviciu ca drept cea mai buna

cale de a angrena activele tehnologiei infirmatiei si a furniza afacerii agilitatea

ceruta pentru a concura in economia de astazi.

Recenta criza a creditului si volatilitatea inalt instabila in materie de combustibil,

materie prima si preturi ale marfurilor au condus la provocari fara precedent in

managementul distributiei si al transportului.191

Studiul de mijlocul anului al celebrului

Grup Aberdeen – “The Supply Chain Executive’s Agenda for 2009” – a aratat ca

distrugerile de top in lantul ofertei in anul care a trecut au fost urmatoarele:

- reducerea in cererea clientului;

- volatilitatea pretului materiei prime;

- volatilitatea pretului combustibilului.

Primele doua actiuni la care au recurs companiile pana acum pentru a combate

efectele recesiunii au fost:

- reducerea inventarului la toate nivelele;

- schimbarea concentrarii de la proiecte de imbunatatire strategica la proiecte de

imbunatatire tactica, pe termen scurt.

191

Bob Heaney - Visibility within the Extended Retail Supply Chain, April 2010,

http://research.aberdeen.com/index.php/supply-chain-management

116

Test grila

1. Canalele de distributie (lanturi de adaugare a valorii ale caror structuri trebuie sa se

adapteze la schimbarile din mediul lor; strategia de marketing trebuie legata de sistemul

de canal prin propunera de valoare), implica mai mult decat logistica simpla, ele fiind

locul de desfasurare a doua activitati de baza:

a) de introducere si de impingere.

b) de impingere si de tragere.

c) de tragere si de fluidizare.

2. Optiunile in materie de canal de distributie sunt reprezentate de un mix de trei

elemente:

a) canale de introducere; sisteme multicanal; sisteme logistice.

b) canale directe si indirecte; sisteme multicanal; sisteme logistice.

c) canale directe si indirecte; sisteme multicanal; sisteme hibride.

3. Un prim pas in managementul canalelor de distributie este reprezentat de:

a) identificarea acestor canale in care este implicata o firma, identificarea membrilor de

canal si a pozitiei pe care o detin acestia, analiza relatiilor, cautarea de alternative de

gestionare adecvata.

b) identificarea de alternative logistice, identificarea membrilor de canal si a pozitiei pe

care o detin acestia, analiza propunerilor de valoare, cautarea de alternative de gestionare

adecvata.

c) identificarea de alternative logistice, identificarea sistemului logistic in care este

implicat o firma, analiza relatiilor, cautarea de alternative de noi alternative logistice.

4. Printre provocarile in administrarea resurselor logistice (aceste resurse fiind parte

integranta a ofensivei de marketing a firmei) sunt evidentiate urmatoarele:

a) reducerea timpului curs de la primirea comenzii pana la livrarea catre client, cresterea

reducerii stocului prin aplicarea principiilor just-in-time, gestionarea resurselor de

distributie fizica si a alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri, obtinerea

costului total.

b) reducerea timpului curs de la primirea comenzii pana la livrarea catre client, reducerea


optimizarii logistice, gestionarea resurselor de distributie fizica si a alternativelor la

nivelele de calitate necesare bunei serviri, obtinerea costului competitiv.

c) reducerea timpului curs de la primirea comenzii pana la livrarea catre client, reducerea


servirii exemplare a clientului, gestionarea resurselor de distributie fizica si a

alternativelor la nivelele de calitate necesare bunei serviri si obtinerea costului

competitiv.

5. Gandirea “intreprinderii extinse” ridica pe un alt plan managementul lantului ofertei:

a) integrand concentrarea pe client, integrand procesele de afaceri cu incredere, creand si

impartasind cunostinte, optimizarea logistica fiind critica pentru succes.

117

b) integrand concentrarea pe oferta cu cea pe cerere, integrand procesele de afaceri cu

incredere, invatand impreuna si creand si impartasind cunostinte, viteza si adaptabilitatea

fiind critice pentru succes.

c) integrand concentrarea pe oferta cu cea pe cerere, integrand procesele de afaceri cu

concentrarea pe client, creand si impartasind cunostinte, viteza si adaptabilitatea fiind

critice pentru succes.

6. Conceptul de management al lantului ofertei se regaseste in cinci cuvinte:

a) planifica, achizitioneaza, executa, livreaza, returneaza.

b) planifica, aprovizioneaza, executa, livreaza, returneaza.

c) planifica, aprovizioneaza, livreaza, controleaza, returneaza.

7. Strategia de marketing al parteneriatului este considerata o legatura logistica unica

intre partenerii de canal, pentru relizarea acesteia sugerandu-se o abordare in sase etape:

a) stabilirea mediului; selectarea partenerilor, initierea contactului, stabilirea relatiilor,

incheierea propriu-zisa a parteneriatului, implementarea pe baza relatiilor sistematizate.

b) selectarea partenerilor, initierea contactului, stabilirea relatiilor, incheierea propriu-zisa

a parteneriatului, implementarea pe baza relatiilor sistematizate, controlul rezultatelor.

c) stabilirea mediului; selectarea partenerilor, stabilirea relatiilor, incheierea propriu-zisa

a parteneriatului, implementarea pe baza relatiilor sistematizate, controlul rezultatelor.

8. Distributia fizica (logistica de marketing) implica intregul lant al ofertei:

a) distributie de introducere; distributie de fluidizare.

b) distributie directa; distributie inversa.

c) distributie de intrare; distributie inversa.

9. Un sistem de distributie (logistica) inversa poate fi implementat de-a lungul tuturor

punctelor de distributie sau intr-un grup selectat, existand trei modele:

a) furnizor la uzina, uzina la uzina, uzina la client.

b) uzina la uzina, vanzator la uzina, uzina la client.

c) uzina la uzina, vanzator la uzina, client la uzina.

10. In contextul etapelor specifice fluxului de distributie inversa, au fost identificate

urmatoarele probleme specifice:

a) optimizarea transportului multinivel, identificarea golurilor in procesarea multinivel a

comenzilor de returnare, lipsuri in manipularea si stocarea multinivel a materialelor,

punctul central de colectare pentru procesarea materialelor si produselor returnate.

b) recuperarea stocului multinivel, lipsuri in transportul multinivel, goluri in procesarea

multinivel a comenzilor de returnare, lipsuri in manipularea si stocarea multinivel a

materialelor, punctul central de colectare pentru procesarea materialelor si produselor

returnate.

c) reorganizarea transportului multinivel, goluri in procesarea multinivel a comenzilor de

returnare, lipsuri in manipularea si stocarea multinivel a materialelor, punctul central de

colectare pentru procesarea materialelor si produselor returnate.

118

11. Functiile logistice majore sunt:

a) depozitare, managementul inventarului; identificare prin radiofrecventa, transport,

managementul informatiei logistice.

b) aprovizionare, depozitare, managementul inventarului; transport, managementul

informatiei logistice.

c) aprovizionare, depozitare, managementul inventarului; ambalare, transport,

managementul informatiei logistice.

12. Lanturile ofertei totale se extind in prezent dincolo de frontierele furnizorului si

clientului:

a) in pietele furnizorului si pietele secundare pentru bunuri.

b) in pietele cumparatorului si pietele principale pentru bunuri.

c) in pietele pietele principale pentru bunuri si pietele secundare pentru bunuri.

13. Printre ideile valoroase de a imbunatati lantul ofertei in timpuri de criza punand

accentul pe aspecte financiare se numara si urmatoarele:

a) actioneaza ca un lider, redu costurile fixe, considera optiunile de finantare alternativa a

lantului ofertei.

b) actioneaza ca un lider, elimina costurile fixe, considera optiunile de finantare

alternativa a lantului ofertei.

c) gandeste ca un director financiar, elimina costurile fixe, considera optiunile de

finantare alternativa a lantului ofertei.

14. Deciziile strategice la nivelul lantului ofertei vizeaza:

a) capacitati depozitare, moduri de transport, sisteme logistice, sisteme informationale;

proportia relativa a proceselor de raspuns la o comanda a clientului - „impinge”, respectiv

de anticipare a comenzii clientului - „trage”.

b) locatii si capacitati ale facilitatilor, produse care vor fi realizate sau depozitate in

diferite locatii, moduri de transport, sisteme informationale; proportia relativa a

proceselor de raspuns la o comanda a clientului - „impinge”, respectiv de anticipare a

comenzii clientului - „trage”.

c) locatii si capacitati depozitare, moduri de transport, sisteme informationale; proportia

relativa a proceselor de raspuns la o comanda a clientului - „impinge”, respectiv de

anticipare a comenzii clientului - „trage”.

15. Principala tendinta in managementul logisticii (combinarea si fluxul continuu al

diferitelor activitati logistice) vizeaza:

a) optimizarea sistemului logistic si gestiunea adcvata a informatiei si a fluxurilor

materiale si monetare rezultate.

b) combinatia optima a activitatilor logistice si a atributelor lor (pret, calitate, viteza,

securitate ) si gestiunea informatiei si a fluxurilor monetare rezultate.

c) combinatia optima a activitatilor logistice si a atributelor lor (pret, produs, calitate,

distributie directa si inversa, comunicare) si gestiunea informatiei si a fluxurilor monetare

rezultate.

119

16. Clientii finali au cel putin trei perspective diferite privind valoarea:

a) valoarea economica, valoarea furnizorului, valoarea clientului.

b) valoarea furnizorului, valoarea clientului, valoarea de piata.

c) valoarea economica, valoarea de piata, valoarea relevantei.

17. Specialistii in logistica si managementul lantului ofertei au concluzionat ca

transformarile asociate cu megatendintele identificate introduc si patru riscuri specifice:

a) dependenta de conectivitatea in timp real; echilibrul puterii in canal; vulnerabilitatea

operatiunilor globale; vulnerabilitatea provocata de integrarea strategica, impartasirea

informatiei si investitia in tehnologie.

b) dependenta de echilibrul puterii in canal; vulnerabilitatea operatiunilor globale;

vulnerabilitatea provocata de integrarea strategica; impartasirea informatiei si investitia in

tehnologie, impactul global al crizei curente.

c) dependenta de echilibrul puterii in canal; vulnerabilitatea operatiunilor globale;

impartasirea informatiei si investitia in tehnologie, impactul global al crizei curente,

escaladarea conflictelor culturale organizationale.

18. Exista o serie de constrangeri in crearea unui lant al ofertei integrat, in functie de:

a) facilitati; flux de materiale; flux de informatie.

b) facilitati parteneri; resurse furnizor si flux material si informational generat; resurse

client si flux material si informational generat

c) resurse parteneri canal; flux material si informational generat; conflict inerent.

19. Abordarea managementului facilitatii cauta un sistem/proces consistent in cadrul

facilitatii, producatorul putand avea nevoie, de exemplu, de doua sisteme/procese in

cadrul facilitatii sale:

a) unul pentru a gestiona facilitatile membrilor canalului; unul pentru a gestiona logistica

inversa.

b) unul pentru a gestiona logistica interna; unul pentru a gestiona logistica externa.

c) unul pentru a gestiona logistica interna si externa; unul pentru a gestiona logistica

inversa.

20. Complexitatea se manifesta in managementul lantului ofertei ca o crestere in:

a) complexitatea si volumul total al retelelor furnizorului.

b) complexitatea si intersectarea retelelor furnizor - client.

c) complexitatea si volumul total al retelelor clientului.

21. In ceea ce priveste categoriile unde complexitatea este reductibila, pentru a obtine un

mai mare avantaj se recurge cel mai frecvent la:

a) reducerea volumului total; servicii conexe.

b) instrumente si tehnici flexibile; servicii conexe.

c) instrumente si tehnici flexibile; servicii impartite.

22. In analiza realizata de Horst Tempelmeier (care a pus in discutie modelele de

inventar) utilizati mai multi termeni referitori la inventar (in cadrul axei temporale unde

inventarul este masurat la orice moment):

120

a) inventar fizic, inventar de comanda la inceputul perioadei, “backlog”, “backorders”,

nivel de inventar, pozitie de inventar la sfarsitul perioadei.

b) inventar de comanda la inceputul perioadei, “backlog”, “backorders”, nivel de

inventar, pozitie de inventar la sfarsitul perioadei.

c) inventar fizic, inventar de comanda la sfarsitul perioadei, “backlog”, “backorders”,

nivel de inventar, pozitie de inventar la sfarsitul perioadei.

23. Cele zece principii care determina succesul operatiunilor de logistica sunt:

a) asigurarea legaturii intre logistica si strategia corporatista; realizarea sistemului

logistic; valorificarea puterii informatiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de


serviciilor; importanta rezolvarii detaliilor; optimizarea sistemului logistic; evaluarea si

depasirea propriilor performante.

b) asigurarea legaturii intre logistica si strategia corporatista; realizarea unei organizari

globale; valorificarea puterii informatiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de


serviciilor; importanta rezolvarii detaliilor; optimizarea volumului de marfuri; evaluarea

si depasirea propriilor performante.

c) asigurarea legaturii intre logistica si strategia corporatista; realizarea sistemului

logistic; valorificarea puterii informatiei; accentul pus pe resursele umane; constituirea de


serviciilor; importanta rezolvarii conflictelor de canal; optimizarea sistemului logistic;

evaluarea si depasirea propriilor performante.

24. Un rol considerat cheie in strategia logistica a firmei este detinut de depozitul/centrul

de distributie, ca punct in care firma isi verifica respectarea promisiunilor de marketing si

vanzare, proiectarea acestuia trebuind sa faca fata unor restrictii evidente:

a) suprafata de teren existenta, cladiri existente, finantare disponibila, echipament

existent care trebuie reutilizat, rata de recuperare a investitiilor care este necesara;

programe software, reglementari guvernamentale etc.

b) suprafata de teren existenta, cladiri existente, finantare disponibila, echipamente noi,

rata de recuperare a investitiilor care este necesara; programe de marketing, reglementari

guvernamentale etc.

c) suprafata de teren existenta, cladiri existente, finantare disponibila, echipamente noi,

rata de recuperare a investitiilor care este necesara; programe de marketing, reglementari

nationale si internationale etc.

25. Logistica internationala trebuie abordata in alt mod decat logistica interna datorita:

a) costului mai mare, schimbarii mediului, complexitatii.

b) costului mai mare, ramificatiilor canalului, amplificarii conflictului potential.

c) facilitatilor si depozitarii implicate; ramificatiilor canalului, amplificarii conflictului

potential.

26. Spre deosebire de firma “3PL” care gestioneaza direct logistica altui client pentru o

taxa, exista si firma “4PL” care gestioneaza alti “3PL” sau furnizori de serviciu logistic:

121

a) gestionand indirect logistica altui client, mentinand relatia directa si cu alti clienti,

fiind responsabila pentru integrarea sistemului de productie, a procesului si a laturii

tehnologiei.

b) gestionand indirect logistica altui client, mentinand relatia directa cu clientul, fiind

responsabila pentru integrarea sistemului de productie, a procesului si a laturii

tehnologiei.

c) gestionand direct logistica altui client pentru o taxa, mentinand relatia directa cu

clientul, fiind responsabila pentru integrarea sistemului de productie, a procesului si a

laturii tehnologiei.

27. In cadrul industriei logisticii de transport al incarcaturilor stakeholderii raporteaza o

serie de bariere particulare in calea inovarii (dincolo de cele conventionale), aceste

bariere particulare fiind grupate in trei categorii:

a) concurenta si cooperare limitata, asigurarea limitata a interfetei, dominatia

organizatiilor implicate pe piata.

b) cooperarea tehnologica de varf, asigurarea limitata a interfetei, concurenta neloiala a


c) cooperarea tehnologica de varf, asigurarea nelimitata a interfetei, aliantele


28. Un furnizor “4PL” trebuie sa aiba:

a) capabilitati strategice dispunand de o experienta logistica reala cu potential pentru


ofertei orizontal.

b) atat capabilitati strategice cat si tactice, dispunand de o experienta logistica reala cu

potential pentru dezvoltarea in continuare in forma aliantelor implicand stakeholderi

dincolo de lantul ofertei orizontal.

c) capabilitati tactice, dispunand de o experienta logistica reala cu potential pentru


ofertei orizontal.

29. Lanturile ofertei incearca sa devina legate digital, toate componentele, de la materii

prime la transport pana la punctul de vanzare final, trebuind sa fie conectate, tehnologia

informatiei si comunicatiei putandu-se referi la hardware, software si retea care permit:

a) explorarea informatiei; schimbul intre diferitele legaturi in lantul ofertei.

b) colectarea si procesarea informatiei; schimbul intre diferitele legaturi in lantul ofertei.

c) intrarea si procesarea comenzii; schimbul intre diferitele legaturi in lantul ofertei.

30. In majoritatea retelelor logistice de transport rutier vehiculele sunt goale in proportie

de 80% mai mult de:

a) 40% din timp.

b) 60% din timp.

c) 50% din timp.

31. In lumea reala lanturile ofertei sunt sisteme deschise subiect al unui mediu in

evolutie, in schimbare, existand decizii care interactioneaza implicand:

122

a) multiple interactiuni, confruntari, semnale confuzionante, greseli etc.

b) intarzieri, multiple interactiuni, semnale zgomotoase, greseli etc.

c) multiple interactiuni, confruntari, semnale zgomotoase, greseli etc.

32. Competenta cheie finala a unei organizatii este “designul lantului ofertei”, acesta

constand in a alege in ce capabilitati de-a lungul lantului valorii:

a) sa investesti; sa dezvolti intern; pe care sa le aloci pentru dezvoltarea de catre furnizori.

b) sa investesti; sa dezvolti pe verticala; pe care sa le aloci pentru dezvoltarea de catre

furnizori.

c) sa investesti; sa dezvolti pe verticala si orizontala; pe care sa le aloci pentru

dezvoltarea de catre furnizori.

33. Cele cinci criterii cheie utilizate in analiza calitativa a importantei strategice in lantul

valorii sunt:

a) importanta parteneriatului vanzator - cumparator, natura dinamica a tehnologiei,

pozitia competitiva, clienti cheie capabili, arhitectura.

b) importanta furnizorului, natura dinamica a tehnologiei, pozitia competitiva, clienti

cheie capabili, arhitectura.

c) importanta clientului, natura dinamica a tehnologiei, pozitia competitiva, furnizori

capabili, arhitectura.

34. Singura competenta durabila este sa construiesti continuu si sa asamblezi lanturile de

capabilitati, subcompetentele cheie fiind urmatoarele:

a) prognozarea oportunitatilor de piata; deschiderea ferestrelor de oportunitate; ingineria

coincidentei “3-D”: Design, Distributie, Dezvoltare

b) prognozarea oportunitatilor de piata; anticiparea ferestrelor de oportunitate; ingineria

coincidentei “3-D”: Design, Distributie, Dezvoltare

c) prognozarea evolutiei dinamice a puterii de piata si a oportunitatilor de piata;

anticiparea ferestrelor de oportunitate; ingineria coincidentei “3-D”: Produs, Proces, Lant

al valorii

35. Factorii principalii care genereaza “efectul loviturii de bici” sunt urmatorii:

a) tipurile de stimulente acordate de furnizori clientilor din aval, distorsionarea

informatiei, practicile de formulare si onorare a comenzilor, politicile de pret incurajand

cumpararea in avans, comportamentul specific al constituientilor lantului ofertei axat pe

optimizarea locala.

b) tipurile de stimulente acordate de furnizori clientilor din aval, distorsionarea

concurentei, practicile de expediere a comenzilor, politicile de pret incurajand

cumpararea in avans, comportamentul specific al constituientilor lantului ofertei axat pe

optimizarea locala.

c) tipurile de stimulente acordate de furnizori clientilor din aval, distorsionarea

concurentei, practicile de expediere a comenzilor, politicile de pret incurajand

cumpararea in avans, comportamentul nespecific al constituientilor lantului ofertei axat

pe optimizarea logisticii.

123

36. Dorinta producatorului de a lucra cu loturi mari de produse este in conflict cu centrele

de depozitare si distributie care urmaresc sa reduca inventarul datorita:

a) constrangerilor de capacitate de depozitare, aceasta din urma crescand costul

transportului pentru toti jucatorii.

b) constrangerilor de capacitate de transport, aceasta din urma crescand costul

transportului pentru toti jucatorii.

c) constrangerilor de capacitate de transport si depozitare, aceasta din urma crescand

costul transportului si depozitarii pentru toti jucatorii.

37. Factorii care indica eficacitatea managementului inventarului sunt:

a) satisfactia furnizorului, comenzile onorate, cifra de afaceri a inventarului, raportul intre

inventar si vanzari.

b) satisfactia clientului, comenzile expediate, cifra de afaceri a inventarului, raportul intre

inventar si vanzari.

c) satisfactia clientului, comenzile onorate, cifra de afaceri a inventarului, raportul intre

inventar, vanzari si returnari.

38. Tehnologiile informatiei si comunicatiei, in conjunctie cu inovatia de proces, pot

transforma in mod gradual lantul ofertei pentru a evolua ca retea de valoare adaptiva, in

acest context:

a) putand fi fezabile concepte valabile cum sunt CPFR; putand fi fezabila aplicarea

adecvata a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor si standardelor; fiind utila analizarea

implicatiei tehnologiilor de identificare automata.

b) putand fi fezabila aplicarea adecvata a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor si

standardelor; putandu-se alimenta confluenta necesara catalizarii adaptabilitatii

operationale aproape in timp real; fiind utila analizarea implicatiei tehnologiilor de

identificare automata.

c) putand fi fezabile concepte valabile cum sunt CPFR si inventarul condus de vanzator;

aplicarea adecvata a conceptelor, instrumentelor, tehnologiilor si standardelor putand

alimenta confluenta necesara catalizarii adaptabilitatii operationale aproape in timp real;

fiind utila analizarea implicatiei tehnologiilor de identificare automata.

39. Utilizarea eficace si eficienta a resurselor logistice reprezinta o provocare continua,

iar aprovizionarea cu resurse logistice constituie un interjoc intre doua tipuri de resurse:

a) materiale; fizice.

b) organizationale; fizice.

c) umane; materiale.

40. Introducerea de idei noi (modelul AARI) intr-o retea de afacere si conectarea acestora

la ideile existente pot avea efecte importante asupra:

a) legaturilor intre actori, legaturile de activitate, legaturile de resurse intr-o retea,

cuplurilor de scheme.

b) legaturilor intre aderenti la canal, legaturilor de aramjament al canalului, legaturilor de

resurse intr-o retea, cuplurilor de scheme.

124

c) legaturilor intre aderenti la canal, legaturilor de aranjament al canalului, legaturilor de

resurse intr-o retea, cuplurilor de idei noi.

41. Perspectiva capabilitatii dinamice extinde argumentul vederii bazate pe resursa prin

abordarea modului cum:

a) pot fi create resusele valabile, rare, dificil de imitat si substituibile perfect; poate fi

improspatat stocul curent de resuse valabile in mediile neschimbatoare.

b) pot fi create resusele valabile, rare, dificil de imitat si substituibile perfect; poate fi

improspatat stocul curent de resuse valabile in mediile schimbatoare.

c) pot fi create resusele valabile, rare, dificil de imitat si substituibile imperfect; poate fi

improspatat stocul curent de resuse valabile in mediile schimbatoare.

42. Bjorn Andersen si Tom Fagerhaug, care au introdus si descris o abordare a masurarii

performantei proceselor logistice, au schitat si un model orientat spre imbunatatire,

masurarea performantei furnizand input pentru:

a) imbunatatirea planificarii; alegerea instrumentelor de imbunatatire; procesul de

autoevaluare.

b) imbunatatirea aprovizionarii; alegerea instrumentelor de imbunatatire; procesul de

planificare.

c) alegerea instrumentelor de imbunatatire; procesul de planificare; imbunatatirea

organizarii.

43. Existenta interrelatiilor stranse si a conditionalitatii intre logistica si managementul

performantei este confirmata de numeroase zone comune de:

a) afacere, tendinte, functii, efecte, activitati.

b) activitati, tendinte, functii, cauze, efecte.

c) activitati, functii, cauze, efecte, tendinte.

44. Masurarea performantei aliantei pe lantul logistic recurgand la modelul ECR Global

Scorecard permite (utilizand tabloul de bord ca instrument de pilotare a performantei

procesului cheie al lantului ofertei) monitorizarea progresului implementarii in patru

domenii cheie:

a) aprovizionare, cerere, ofertă, integratori.

b) cerere, ofertă, mjlocitori, integratori.

c) aprovizionare, cerere, ofertă, mjlocitori.

45. Beneficiile agilitatii lantului ofertei sunt: o intreprindere adaptiva care poate raspunde

schimbarilor cererii clientului;

a) aprovizionare mai eficienta; eliminarea rupturilor de stoc; optimizarea inventarului de

piese de schimb; relatii imbunatatite cu furnizorii; logistica eficienta si relatii

imbunatatite cu furnizorii de transport.

b) orizonturi de planificare mai eficiente; eliminarea rupturilor de stoc; optimizarea

inventarului de piese de schimb; relatii imbunatatite cu furnizorii; logistica eficienta si

relatii imbunatatite cu furnizorii de transport.

125

c) aprovizionare mai eficienta; eliminarea rupturilor de stoc; optimizarea inventar fizic;

relatii imbunatatite cu furnizorii; logistica eficienta si relatii imbunatatite cu furnizorii de

transport.

46. Studiul Aberdeen a evidentiat ca distrugerile de top in lantul ofertei in anul care a

trecut au fost urmatoarele:

a) oscilatia in oferta furnizorului; urcarea pretului materiei prime; volatilitatea pretului

combustibilului.

b) cresterea in oferta furnizorului; urcarea pretului materiei prime; volatilitatea pretului

combustibilului.

c) reducerea in cererea clientului; volatilitatea pretului materiei prime; volatilitatea

pretului combustibilului.

47. Primele doua actiuni la care au recurs companiile americane pentru a combate

efectele recesiunii au fost:

a) imbunatatirea ofertei la toate nivelele; schimbarea concentrarii de la proiecte de

imbunatatire tactica, pe termen scurt la proiecte de imbunatatire strategica.

b) imbunatatirea ofertei la toate nivelele; schimbarea concentrarii de la proiecte de

imbunatatire strategica la proiecte de imbunatatire tactica, pe termen scurt.

c) reducerea inventarului la toate nivelele; schimbarea concentrarii de la proiecte de

imbunatatire strategica la proiecte de imbunatatire tactica, pe termen scurt.

Aplicatii (prezentate la curs si la seminar)

A1: Indicele performantei logistice

A2: Logistica comerciala in economia globala A3: Rolul managerului logisticii si distributiei

A4: Integrarea logisticii, o provocare pentru IMM

A5: Strategia ECR si managementul lantului logistic

A6: Managementul aliantelor prin CPFR

A7: Managementul transportului. Rutarea vehicolului in sistemele logistice

A8: Contractele de furnizare in sistemele logistice A9: Optimizarea configuratiei lantului ofertei pentru noile produse

A10: Achizitionarea transportului in era digitala (“The Killer B2B Approach”)

A11: Liderul intreprinderii incrucisate

A12: Planificarea si controlul distributiei

A13: Integrarea functiilor logisticii si marketingului

T. P. Managementul logisticii si distributiei[1]

Documents

Transcript of T. P. Managementul logisticii si distributiei[1]