ŞCOALA NAłIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAłIE PUBLICĂ

MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT

- Suport de curs -

Prof. univ. dr.Adriana GRIGORESCU

BUCUREŞTI

2

CUPRINS

I. InformaŃii generale ........................................................................................................................................ 3

II. Suportul de curs propriu-zis ....................................................................................................................... 6

1. Proiecte - definiŃie, rol .................................................................................................................................... 6

2. Tipologia proiectelor ...................................................................................................................................... 7

3.Obiectivele proiectelor ..................................................................................................................................... 9

4.Caracteristicile proiectelor ............................................................................................................................ 12

5.Ciclul de viaŃă al proiectelor ......................................................................................................................... 13

6.Componentele proiectului .............................................................................................................................. 16

7.Managerul proiectului ................................................................................................................................... 18

8.Managementul proiectelor ............................................................................................................................. 19

9.Configurarea relaŃiilor proiectelor ................................................................................................................ 23

10.Constrângerile proiectelor ........................................................................................................................... 27

11.Analiza oportunităŃii .................................................................................................................................... 29

12.Fezabilitatea proiectelor .............................................................................................................................. 30

13.Planificarea proiectului ............................................................................................................................... 33

14.Evaluarea, controlul şi monitorizarea ......................................................................................................... 37

III. Anexe ......................................................................................................................................................... 48

• Bibliografia completă a cursului ........................................................................................................... 48

• Scurtă biografie a titularului de curs ..................................................................................................... 49

3

I. InformaŃii generale • Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Adriana GRIGORESCU Birou: Str. Pvernei, nr.6, Sector 1, Bucureşti Telefon: 0213180898/1142 Fax: E-mail: adrianag@snspa.ro ConsultaŃii:miercuri, 10:00-12:00

Date de identificare curs şi contact tutori:

Managementul ciclului de proiect Anul II, Semestrul I Curs obligatoriu

• CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite

� Disciplinele/cursurile a căror parcurgere şi promovare este recomandată înainte de înscrierea la cursul de faŃă sunt: Managementul sectorului public, Management strategic, Buget-finanŃe publice, Managementul Resurselor Umane.

• Descrierea cursului

� Cursul îşi propune transmiterea cunoştinŃelor de managementul proiectului în scopul dezvoltării capacităŃilor structurilor administraŃiei publice de a gestiona proiecte şi de a trage fonduri în scopul finanŃării acestora.

� Este vizată dezvoltarea capacităŃilor de abordare a problematicii cetăŃeanului, ierarhizarea nevoilor acestuia şi rezolvarea lor prin intermediul proiectelor.

� În acelaşi timp o cunoaştere a instrumentelor de lucru în scopul promovării şi implementării proiectelor permite creşterea abilităŃilor instituŃiilor statului de soluŃionare a problematicii şi de eficientizare a activităŃii.

• Organizarea temelor în cadrul cursului Modul I: Proiectul – elemente fundamentale

Tema 1: Proiecte - definiŃie, rol Tema 2: Tipologia proiectelor Tema 3: Obiectivele proiectelor Tema 4: Caracteristicile proiectelor Tema 5: Ciclul de viaŃă al proiectelor

Modul II: RelaŃii şi constrângeri în proiecte Tema 6: Componentele proiectului Tema 7: Managerul proiectului Tema 8: Managementul proiectelor Tema 9: Configurarea relaŃiilor proiectelor Tema 10: Constrângerile proiectelor

Modul III: Instrumente şi tehnici de lucru în managementul proiectelor Tema 11: Analiza oportunităŃii Tema 12: Fezabilitatea proiectelor Tema 13: Planificarea proiectului Tema 14: Evaluarea, controlul şi monitorizarea

4

Tema 15: FinanŃarea, bugetarea şi decontarea Notă: pentru fiecare modul/temă va fi comunicată bibliografia selectivă la începutul cursului. • Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs

� În contextul organizării programului de studiu pe baza a două întâlniri cu prezentări de sinteză (2,5 şi respectiv 3,5 ore) modulele vor fi abordate sintetic în ordinea anunŃată.

� În cadrul cursului vor fi prezentate noŃiunile de bază şi discutate aspectele relevante pentru construirea unei matrici a problematicii, care va fi ulterior completată cu informaŃii prin studiu individual.

� Va fi prezentat şi discutat un model de aplicaŃie. � Se va comunica prin e-mail pentru realizarea temelor aplicative şi se poate organiza un tutoriat

2-3 intalniri de 1 ora, on-line (mess, skype, gtalk) • Materiale bibliografice obligatorii

Nr. crt.

Lucrarea Editura Anul apariŃiei PaginaŃia

1. Grigorescu A. – Practica managementului proiectelor

Editura Uranus, Bucureşti

2008 integral

2. Grigorescu A. – Managementul proiectelor

Editura Uranus, Bucureşti

2007 integral

3. Curaj A., Apetroae M., Scarlat C., Purnuş A., Munteanu R., Practica managementului proiectelor

Editura Economică, Bucureşti,

2003 29-36; 143-179

4. Grigorescu A. – Managementul proiectelor – utilitate, metodologie, finalitate

Editura Politeia SNSPA, Bucureşti

2005 integral

5. Lock D. - Management de proiect

Editura Codex, Bucureşti

2000 59-101; 166-180; 429-450

6. Mocanu M. – Managementul proiectelor

Editura ALL BACK, Bucureşti

2001 63-95

7. McCollum J.K., Bănacu C.S.- Management de proiect o abordare practică

Editura Universitară, Bucureşti

2005 219-239; 353-393

8. *** - Managementul Proiectelor – Glosar

Editura Economică, Bucureşti

2002 Integral – termenii necesari

• Materiale şi instrumente necesare pentru curs

5

� Echipamentele, instrumentele, materialele suplimentare care sunt necesare pentru a participa la un nivel optim la activităŃile cursului sunt: calculator pentru pregătirea cursurilor şi accesarea cursurilor online, softuri specifice (pentru a vizualiza diverse aplicaŃii, pentru a prelucra date, pentru a comunica sincron etc.), acces la dotări de tip video-proiector în sala de curs.

• Politica de evaluare şi notare

� răspunsurile la examen/colocviu/lucrări practice 70 % � participarea la dezbaterile din timpul cursurilor 10 % � prezenŃa la curs 20 % � Tema referatului sau subiectele examenului sunt de sinteză cu caracter aplicativ, fapt pentru

care o grilă riguroasă de evaluare este dificil de stabilit şi mai ales nerelevantă. În esenŃă vor fi detaliate la anunŃarea temei care sunt elemente de bază care trebuiesc avute în vedere şi importanŃa corelaŃiilor între elemente. Evaluarea va viza ansamblul prin componente şi relaŃii.

� Nu vor fi teme intermediare. � Modalitatea de a intra la examenul de mărire constă în depunerea unei cereri însoŃită de

dovada achitării taxei. Modalitatea de notare se va face pornind de la 0 punte (în sensul că nu mai sunt acordate 2 punte pentru prezenŃă şi 1 punct pentru dezbatere), pentru 10 puncte va trebui realizată o aplicaŃie pe tema dată în două ore (chiar dacă iniŃial s-a solicitat referat). În cazul în care există diferenŃe faŃă de examenul iniŃial notarea se va face astfel diferenŃe mai mici de +/- 0,50 puncte – nota nu se modifică; diferenŃe mai mari de +/- 0,50 puncte nota se modifică în consecinŃă.

• Elemente de deontologie academică – StudenŃii care vor plagia (în rezolvarea exerciŃiilor/ studiilor de

caz/ jocurilor de rol), vor fi sancŃionaŃi prin nota 1 şi imposibilitatea de a promova disciplina de faŃă. În plus, aceste situaŃii nedorite vor fi supuse discuŃiei conducerii facultăŃii, prin întocmirea unui referat în care sunt descrise circumstanŃele în care frauda prin plagiat s-a produs. De asemenea, prin nota 1 şi imposibilitatea de a promova disciplina sunt sancŃionate şi tentativele de corupere (prin bani, resurse materiale sau de altă natură) a titularului disciplinei sau a tutorilor în vederea obŃinerii unei anumite note, la cele două forme de evaluare. Un referat în care sunt descrise condiŃiile în care a avut loc frauda prin tentativa de corupere va fi supus atenŃiei conducerii facultăŃii.

• StudenŃi cu dizabilităŃi

� Calea de comunicare este e-mail. • Strategii de studiu recomandate

� Recomandam studierea suportului de curs şi a materialului bibliografic recomandat pentru fiecare modul (trei etape). Fiecare modul necesită cca. 4 ore de studiu.

� Documentarea şi completarea informaŃiilor prin studierea unor aplicaŃii (strategie, plan, campanie etc.) – 4 ore de studiu.

� Realizarea unor exerciŃii/aplicaŃii practice proprii – 4 ore � Sintetizarea/completarea/revizuirea materialelor în vederea susŃinerii examenului/colocviului

– 4 ore.

6

II. Suportul de curs propriu-zis

1. Proiecte - definiŃie, rol Managementul proiectelor are ca scop coordonarea şi ducerea la îndeplinire a proiectelor. Pentru a

putea conduce un proiect şi a obŃine rezultatele preconizate este necesară, mai întâi, cunoaşterea noŃiunii de proiect.

Atunci când se discută despre proiecte prima întrebare care apare este ”Ce este de fapt un proiect?". Sunt necesare deci câteva clarificări încă de la îmceput1: • Ce este un proiect ?

- Proiectul este un ansamblu de procese de muncă în mare parte cu caracter inovaŃional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată;

- Proiectul reprezintă un număr relativ de activităŃi concepute în legătură cu un plan cu scopul de a îndeplini anumite obiective într-un timp oarecare;

- Proiectul este un ansamblu de activităŃi susŃinute într-un mod organizat, în care sunt definite momentele de început şi de final al îndeplinirii unor rezultate specifice în măsură să satisfacă în mod clar obiectivele stabilite;

- Un proiect reprezintă o investiŃie de capital, pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.). Există mai multe definiŃii ale noŃiunii de proiect, dintre care redăm câteva:

Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaŃii date, cu restricŃii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaŃă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi calitative.1

Proiectul reprezintă un ansamblu de activităŃi desfăşurate în scopul rezolvării

diferitelor probleme specifice, având o durată prestabilită, beneficiind totodată de un buget necesar atingerii scopului propus2.

Proiectele sunt activităŃi unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodici speciale implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură ş.a.)3.

Proiectul presupune efectuarea unei activităŃi temporare în scopul creării unui produs

sau serviciu nou4.

1 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaŃiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 210; Adrian DăneŃ, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braşov, 2002;SOGES, Project Management Manual, Phare, Bucureşti, 1997, p. 13; Mihail Dumitrescu; Introducere în management şi management general, Ed,. EUROUNION, Oradea, 1995; Romeo-Mihai Ciobanu, Managementul Proiecttelor, Ed. CETEX, Iaşi 2002; Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992. 1 Colectiv de autori, Managementul Proiectelor – Glosar, AsociaŃia Project Management România, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg.116, [SR 13465:2002] 2 Adriana Grigorescu, Managementul proiectelor de mediu, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj, 2000, pg. 10 3 Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul preoiectelor p Calea spre creşterea competitivităŃii, Editura All Back, Bucureşti, 2001, pg.4 4 idem referinŃa 3

7

Proiectul este o propunere de a se realiza ceva printr-o asumare organizată5.

Un proiect este o secvenŃă de acŃiuni intercorelate, ce se derulează într-o perioadă de timp clar definită şi delimitată, acŃiuni orientate către îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi totodată precis6.

Proiectul reprezintă un ansamblu corelat de activităŃi de concepŃie şi execuŃie, de natură să

satisfacă o cerinŃă manifestă pe piaŃă rezultată dintr-o strategie de dezvoltare coerentă, utilizând economicos un ansamblu limitat de resurse, pentru a răspunde cerinŃelor calitative, de eficienŃă şi termen de realizare stabilite7.

Un proiect constă în asumarea realizării unei valori pe o temă stabilită, completat de faptul

că se desfăşoară într-un cadru de timp determinat, cu restricŃii de resurse (financiare, umane etc.) şi într-un anumit context extern.

Toate definiŃiile anterioare reliefează aspecte caracteristice proiectelor. Pornind de la aceste definiŃii putem concluziona faptul că derularea unui proiect este justificată de existenŃa unor probleme specifice, care după identificarea lor pot fi rezolvate total sau parŃial prin parcurgerea etapelor de desfăşurare ale unui proiect.

O definiŃie operaŃională pentru proiect poate fi: Proiectul reprezintă un instrument prin intermediul căruia devin operaŃionale elemente

din strategiile propuse şi sunt atinse obiectivele acestora. Cunoscând diferite forme de a defini proiectul este foarte uşor să identificăm rolul acestuia în

rezolvarea problemelor. Proiectele pot îndeplini roluri multiple acestea rezultând şi din varietatea pe care o pot cunoaşte

acestea, dintre care cele mai frecvente sunt: � de soluŃionare a problemelor sau de ameliorare a situaŃilor constatate dacă nu este

posibilă o eradicare a acesteia, în cadrul diferitelor instituŃii sau organizaŃii de stat sau private;

� de pregătire a personalului care va desfăşura noi tipuri de activităŃi (re-orientare profesională) sau în contexte diferite (re-tehnologizare);

� de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc şi a modului în care acestea trebuie să se comporte;

� de creare a unor centre pilot care să constituie modele pentru dezvoltări ulterioare; � de concretizare a ideilor care pot conduce la întărirea valorilor democratice şi pot contribui

la o dezvoltare durabilă economico-socială. Sintetic rolul proiectelor este acela de a soluŃiona o problemă foarte clar definită într-o

perioadă prestabilită de timp. 2. Tipologia proiectelor Proiectele pot fi de mai multe tipuri în funcŃie de diferitele criterii care sunt avute în vedere, astfel: � în funcŃie de sursa de finanŃarea:

� proiecte interne(naŃionale) � din surse publice

5 Webster′s New World College Dictionary 6 Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Adelma Pridie, Managementul Proiectelor, ColecŃia NaŃională, Bucureşti, 2001, pg. 10 7 Mihail Dumitrescu – Support de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA, Departamentul de Managemenet, 2004.

8

o guvernamentale (ex: IT pentru şcoli) o locale (ex: reabilitarea structurii de apă şi canalizare)

� din surse private o nonprofit (ex: burse de studii oferite de o fundaŃie) o generatoare de profit (ex:parc industrial)

� proiecte internaŃionale � publice internaŃionale – din fonduri ale organizaŃiilor internaŃionale pentru

sprijinirea reformelor sau dezvoltării din alte Ńări (ex: fonduri de preaderare, fonduri structurale etc.)

� publice guvernamentale – fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte Ńări (ex: proiectele USAID, guvernul olandez etc. )

� mixte – fonduri comune � guvernamentale şi private (din fonduri puse la dispoziŃie de guvern şi firme sau

organizaŃii private – ex: Centre Microsoft) � naŃionale şi internaŃionale (acorduri între guverne şi organizaŃii internaŃionale de a

finanŃa proiecte – ex: SOFITEL ) � în funcŃie de procedurile de atribuire a fondurilor:

� proiecte finanŃate prin licitaŃie � proiecte finanŃate prin competiŃie de proiecte � proiecte finanŃate prin cereri în ordinea depunerii şi acceptării � prin prioritizare � prin acceptare

� în funcŃie de natura obiectivului principal: � proiecte de investiŃii (ex: construcŃia unui nou depozit, achiziŃionarea unei linii noi

tehnologice etc.) � proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6) � proiecte de dezvoltare (ex: realizarea unei secŃii noi, abordarea unui domeniu nou etc.) � proiecte de organizare (ex: implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem

nou de distribuŃie etc.) � proiecte de restructurare (ex: externalizarea unor servicii, renunŃarea la unele componente

organizatorice etc.) � proiecte de consultanŃă (ex: asistenŃă pentru optimizarea vânzărilor, realizarea planului de

aliniere la aquis-ul comnitar etc.) � proiecte de informare şi conştientizare a publicului.

� În funcŃie de caracterul sectorului care beneficiază de rezultate � de afaceri � economice � sociale � educaŃionale � culturale � de mediu � de securitate

O tipologie a proiectelor este cea legată de mediul proiectelor8, respectiv mediul preponderent asupra căruia are efecte proiectul:

� mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural şi de tehnologiile existente (proiectele vor fi dominate de specificitatea cadrului natural şi de operarea cu tehnologii îmbunătăŃite)

8 Adrian DăneŃ, Managementul proiectelor, cap. 4.1., Editura Disz Tipo, Braşov ,2001 p. 9-10

9

� mediul economic şi financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un grad ridicat de risc (proiectele vor pune accent pe măsurile de protejare la risc şi pe evaluarea în perspectivă a evoluŃiilor unor fenomene ca inflaŃia , devalorizarea, costurile unor resurse etc.).

� mediul instituŃional şi public care este caracterizat de tipul instituŃiilor, cadrul politic şi strategia acestuia, arii de interese etc.(proiectele vor avea nevoie de informaŃii suplimentare, de acŃiuni de lobby, de cunoaşterea mecanismelor de relaŃii etc.).

� mediul socio-cultural care se referă la norme acceptate, valori locale, competenŃele decidenŃilor etc.(proiectele se vor concepe şi realiza pe baza unei atente cunoaşteri a specificităŃilor locale).

În ultimii ani, România a beneficiat de o serie de programe internaŃionale finanŃate de Uniunea Europeană, USAID, alte organisme şi diferite guverne. Proiectele internaŃionale sunt conduse şi se supun unor proceduri deja bine cunoscute, proceduri care urmăresc în general aceleaşi coordonate comune, având, însă, şi o parte de trăsături specifice generate de obiectivele lor. În ultimii ani la nivel naŃional s-a considerat oportună utilizarea metodei de management prin proiect datorită avantajelor pe care aceasta le prezintă. Astfel, diferite obiective pe care guvernul României şi le-a propus au fost transformate în obiective de proiecte finanŃate de către acesta. Unele dinte proiecte au fost sprijinite de organizaŃii internaŃionale sau guverne străine, astfel separarea în proiecte interne şi proiecte internaŃionale are ca scop doar precizarea originii finanŃării. Analizate din punct de vedere al obiectivelor, proiectele pot avea ca scop prioritar realizarea unor investiŃii sau asistenŃă tehnică pentru punerea în funcŃiune a unor instalaŃii, asigurarea unei consultanŃe în diferite domenii (legislaŃie, management, implementare, acreditare, etc.), precum şi de pregătire şi informare a publicului sau a mediilor importante despre priorităŃile domeniului şi diferite forme de atingere a obiectivelor.

DiferenŃierea proiectelor în funcŃie de procedurile de atribuire a fondurilor este foarte importantă din punct de vedere al pregătirii acestora, al marketingului şi al accesării fondurilor.

Tipologia proiectelor este foarte vastă şi fiecare proiect poate fi încadrat în diferite categorii. ImportanŃa cunoaşterii tipului de proiect este determinată de doi factori principali:

���� cunoaşterea metodologiei de a obŃine finanŃarea proiectului şi a documentaŃiei solicitate în acest sens;

���� reliefarea particularităŃilor acestora în scopul utilizării celor mai adecvate metode de management în procesul de dezvoltare a unui proiect.

3.Obiectivele proiectelor

Obiectivele proiectului rezultă din tema acestuia şi din obiectivele strategiei pe care acesta trebuie să o pună în aplicare.

Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezintă motivul pentru care acesta a fost creat, adică tocmai raŃiunea de a exista a proiectului.

Managementul proiectelor are ca primă sarcină interpretarea misiunii proiectului şi transpunerea acesteia în obiective, direcŃii de acŃiune, politici, strategii, planuri de acŃiune care să permită realizarea acesteia şi obŃinerea rezultatelor scontate.

Obiectivele ce derivă din misiunea proiectului poartă denumirea se obiective specifice (de conŃinut), acestora li se alătură alte două categorii: obiective de costuri şi obiective de timp.

După ce sunt formulate obiectivele de conŃinut şi mai ales acŃiunile care vor conduce la realizarea lor, trebuie clarificate aspectele legate de resursele implicate în proiect şi de durata acestuia sau termenul limită la care trebuie finalizat.

Cele trei tipuri de obiective sunt conexate între ele şi pot fi reprezentate schematic ca în fig.1. Ansamblul obiectivelor proiectului.

10

Cele trei categorii de obiective trebuie să ofere informaŃii şi răspunsuri la o serie de întrebări care

apar în procesul de concepere al unui proiect: • Obiective de conŃinut

o Ce trebuie realizat? o Cum va fi realizat? o La ce standard de calitate? o Ce va rezolva? sau Care este utilitatea?

• Obiective de costuri o Ce resurse financiare vor fi implicate? o Ce resurse umane sunt necesare? o Care sunt resursele materiale implicate?

• Obiective de timp o În cât timp trebuie realizat proiectul (durata)? o Care este data la care trebuie finalizat proiectul (data finalizării)?

CondiŃionările dintre cele trei categorii de obiective rezultă din obŃinerea răspunsurilor fireşti la întrebările de mai sus şi răspunsurile dorite sau aşteptate.

Din aceste inter-condiŃionări între obiectivele de costuri şi cele de timp poate fi obŃinută o curbă de relaŃie cost timp, a cărei formă este conform fig.2.

Obiective de conŃinut

Obiective

de costuri O

biective

de timp

Fig.1. Ansamblul obiectivelor proiectului

11

t minim = termenul cel mai scurt în care poate fi realizat proiectul

Acesta generează costuri ridicate deoarece timpul de realizare fiind foarte scurt nu permite căutarea de resurse materiale, umane şi chiar financiare în cele mai bune condiŃii. Sau mai bine spus managementul proiectului trebuie să accepte ofertele la orice nivel de preŃ cu condiŃia să fie disponibile în termen foarte scurt.

t optim = este termenul la care se poate atinge minimul de costuri şi maximul de eficienŃă. Deşi constituie un punct de inflexiune pe curba costuri-timp în realitate este constituit dintr-o zonă mai largă în cadrul căreia costurile se menŃin la un nivel scăzut şi permit realizarea proiectului în bune condiŃii. t extins = este termenul suplimentar solicitat pentru proiecte care nu au fost finalizate la termenul prevăzut. Extensiile de termene generează creşteri de costuri datorită ineficienŃei unor activităŃi care concură la realizarea proiectului, cum ar fi chirii suplimentare, stocare, forŃă de muncă suplimentară etc. Se poate constata că t minim ,t optim şi t extins se creează trei zone, astfel:

• Zona A – zona de accelerare a realizării proiectului. Cu cât termenul se apropie de t minim cresc costurile proiectului. SituaŃie acceptabilă în condiŃiile necesităŃii realizării unui proiect până la o anumită dată plasată după un interval foarte scurt.

• Zona O – zona zero este de fapt zona unde se armonizează nivelul costurilor cu cel al termenului de realizare. Este cea preferată în marea majoritate a proiectelor şi se are în vedere ca element primordial în evaluarea acestora în vederea finanŃării.

• Zona I – constituie zona ineficienŃei proiectului. Este întâlnită la proiecte în derulare care, din diferite motive sunt în întârziere, fără ca aceasta să pericliteze întru totul realizarea proiectului. Nu se va regăsi ca situaŃie în propuneri de proiecte.

Se poate construi şi o interdependenŃă între calitate şi cost, însă nu o considerăm relevantă. Alura acestei corelaŃii este aproape lineară adică creşterea calităŃii determină o creştere proporŃională a costurilor.

În cadrul proiectelor calitatea dorită este foarte bună, standardizată şi cu precizie stabilită, constituindu-se ca nucleu al dezvoltării proiectului.

„Zona O” de optim

al proiectului

„Zona I” creşterii

ineficienŃei proiectului

„Zona A” accelerării proiectului

timp

costuri

t minim t optim

Fig.2 Curba de eficienŃă cost-timp

t extins

12

4.Caracteristicile proiectelor

Identificarea unui proiect se realizează pe baza caracteristicilor sale. În funcŃie de tipul proiectului acestea sunt mai mult sau mai puŃin reliefate.

Putem porni de la definiŃiile prezentate anterior pentru a identifica caracteristicile proiectelor: a) se ocupă de o problemă specifică; b) are un scop precis definit; c) este caracter de unicat; d) are un rezultat unic; e) creează valoare; f) constituie un instrument pentru schimbare; g) are o durata limitată (caracter temporar); h) operează cu un buget limitat şi bine definit; i) are o echipă special constituită; j) răspundere aparŃine unei entităŃi (persoane); k) are un grad ridicat de incertitudine; l) operează într-un anumit context exterior.

Înainte de a dezvolta şi vedea în ce constă fiecare dintre caracteristicile enumerate mai sus, trebuie să precizăm că proiectele se caracterizează prin trei caracteristici fundamentale:

1. unicitatea – constă în faptul că scopul (misiunea) unui proiect este nerepetativă. Un eventual caracter de repetabilitate poate apare prin realizarea aceluiaşi tip de proiect în mod repetat, dar cu siguranŃă condiŃiile externe sunt diferite, localizarea acestuia este alta, termene, bugetele, echipele sunt diferite şi evident rezultatele vor fi diferite. Prin caracterul de unicitate se încurajează ideile noi, abordările diferite, inovarea şi creativitatea. Unicitatea implică schimb de idei şi puncte de vedere, abordare creativă a structurii şi designului şi înŃelepciune.

2. caracterul temporar – este determinat de faptul că proiectele au o durată stabilită, cu o dată de începere şi o dată de finalizare fixe. Pe durata proiectului sunt mobilizate resursele şi este formată echipa, care este angajată pentru o durată determinată menită să asigure realizarea proiectului. La încheierea acestuia echipa se dizolvă. ExcepŃia poate apare în cazul derulării unor proiecte în cadrul unor organizaŃii, de regulă firme, atunci realizarea echipei se face nu prin angajare temporară de personal ci prin repartizarea de noi atribuŃii şi stabilirea de noi subordonări pe durata realizării proiectului. La încheierea proiectului dizolvarea echipei se realizează prin reîntoarcerea în cadrul structurii iniŃiale şi nu prin părăsirea firmei.

3. incertitudinea – este datorată faptului că proiectele au caracter de noutate şi reprezintă asumarea misiunii în condiŃiile specifice. Incertitudinea privind realizarea cu succes a proiectului este cauzată de riscuri referitoare la lipsa de informaŃii sau nesiguranŃa surselor, utilizarea unor tehnici/tehnologii/echipamente noi ne testate anterior, modificarea factorilor exteriori şi schimbarea totală sau parŃială a mediului, alŃi factori de natură socială, politică, economică, naturală. Gradul de incertitudine şi riscurile la care proiectul poate fi expus se încearcă a fi diminuate pe cât posibil. Cele două forme de prevenire sunt, în primul rând, prevederea riscurilor posibile şi a formelor de rezolvare încă din faza de iniŃiere a proiectului şi în al doilea rând, atitudinea pro-activă şi creatoare a managerului de proiect şi a echipei de a combina cunoştinŃele, experienŃa şi raŃiunea în identificarea de soluŃii.

Revenind ansamblul da caracteristici ale proiectelor am arătat că proiectele se ocupă de o problemă specifică în sensul că atunci când apare o necesitate proiectul se constituie în formă rezolvare a acesteia.

Proiectul are un scop precis definit concretizat în obiectivul general, prin care se stabileşte ceea ce va rezulta la finalizarea să.

Rezultatul unic al unui proiect rezidă de asemenea din unicitatea proiectului şi din scopul bine definit al acestuia care va conduce la rezultatele preconizate.

13

Realizarea unui proiect produce schimbări în mediul în care este implementat, din acest motiv proiectul constituie un instrument pentru schimbare. Rezolvarea unei probleme şi facilitarea utilizării unor soluŃii noi permit promovarea invenŃiilor şi inovaŃiilor, modificarea în sensul îmbunătăŃirii condiŃiilor din sfera de aplicabilitate a proiectului. Toate acestea conduc la dezvoltare economico-socială a ansamblului vizat de rezultatele proiectului.

Obiectivele de costuri ale proiectului sunt determinate de faptul că acesta operează cu un buget limitat şi bine definit. Aceasta însemnă, de fapt, că pentru realizarea unui proiect este solicitată şi apoi alocată o sumă de bani necesară acoperirii cheltuielilor presupuse de derularea proiectului.

Realizarea unui proiect este condiŃionată de crearea şi existenŃa echipei. Fiecare proiect are o echipă special constituită din specialişti care ocupă diferitele poziŃii şi care prin cunoştinŃele, experienŃa şi activităŃile pe care le realizează contribuie la punerea în practică a proiectului şi obŃinerea rezultatelor finale.

Spre deosebire de alte structuri organizatorice, în cadrul unui proiect răspundere aparŃine unei entităŃi, adică unei firme, în calitate de contractor. Răspunderea curentă, executivă, revine însă managerului de proiect. Acesta reprezintă autoritatea abilitată să ia toate deciziile pe care le consideră oportune pentru bunul mers al proiectului.

Mediul în care se dezvoltă şi realizează un proiect îşi pune amprenta asupra naturii sale, rezultatele obŃinute, efectele produse. Datorită faptului că operează într-un anumit context exterior se poate afirma fără a exista pericolul unei erori că fiecare proiect este unic în felul său.

Proiectele creează valoare, acesta reprezintă o caracteristică, dar în acelaşi timp şi expresia finalităŃii lor.

Pentru ca proiectele să fie corelate perfect cu scopul lor este necesar ca managerii de proiect să precizeze de la început obiectivele specifice, activităŃile ce urmează să fie realizate şi rezultatele ce se preconizează a fi obŃinute toate aceste prin intermediul celor patru caracteristici fundamentale.

În concluzie trebuie reŃinute următoarele: ���� Proiectul este un ansamblu de activităŃi creatoare de valoare prin realizarea unui scop specific. ���� Proiectul are un caracter temporar, adică o durată limitată care începe la o dată fixă şi se finalizează tot la o dată fixă. ���� Proiectul este obiectul acŃiunii unor factori de incertitudine şi/sau instabilitate determinaŃi de natura sa şi de mediul exterior. ���� Rezultatul unui proiect, obŃinut la finalizarea acestuia aduce noutate, inovare şi schimbare în mediul său.

5.Ciclul de viaŃă al proiectelor Astfel, proiectul reprezintă un ansamblu de activităŃi planificate care, pentru o mai bună înŃelegere, trebuie privite ca o succesiune de etape ce trebuiesc parcurse de la identificarea scopului şi până în momentul evaluării rezultatelor şi respectiv a impactului acestuia. Având în vedere caracteristicile proiectelor, procesele care au loc în etapele specifice sunt următoarele:

� identificarea, analizarea şi selectarea necesităŃilor care trebuiesc rezolvate de către proiect; � stabilirea scopului (misiunii) proiectului şi a obiectivelor acestuia; � pregătirea proiectelor (designul), evaluarea acestora şi stabilirea acordurilor; � realizarea propriu-zisă, monitorizarea, controlul şi raportarea; � evaluarea rezultatelor şi a impactului.

Pe baza acestor procese se poate construi ciclul de viaŃă al proiectului. Ciclul de viaŃă al unui proiect cuprinde următoarele etape:

a) iniŃiere – este etapa în care se identifică nevoia (problema) şi se analizează oportunitatea derulării proiectului;

14

b) conceptualizare – este etapa în cadrul căreia se stabileşte scopul (misiunea) proiectului, obiectivul general şi obiectivele specifice;

c) elaborare/dezvoltare – pe baza elementelor fundamentale stabilite anterior se realizează planurile, detalierea obiectivelor cu activităŃile ce trebuiesc realizate, resursele care sunt necesare realizării proiectului, modul de mobilizare a acestora, planificarea timpului de realizare a proiectului, nivelul bugetului etc. Tot în cadrul acestei etape au loc evaluarea proiectului şi decizia de finanŃare a acestuia, precum şi stabilirea unor acorduri de colaborare pentru realizarea proiectului.

d) realizare/implementare – constituie etapa de transformare a ideii în realitate, a documentaŃiei şi planurilor acesteia în ceva real, palpabil. Există tendinŃa de a exacerba importanŃa acestei etape deoarece ea reprezintă concretizarea proiectului şi cristalizarea rezultatului acestuia. Trebuie menŃionat că această etapă poate fi foarte simplă dacă li s-a acordat atenŃia cuvenită etapelor anterioare şi foarte complicată dacă acestea au fost tratate cu superficialitate. Ca durată are ponderea cea mai mare în ciclul de viaŃă al proiectului şi este caracterizată de o intensitate mare a activităŃii în cadrul proiectului.

e) încheiere – este momentul finalizării proiectului şi al finisării rezultatului acestuia. Reprezintă momentul cel mai încărcat emoŃional deoarece este predat rezultatul către beneficiar şi evaluată realizarea proiectului, dar reprezintă şi momentul de dezmembrare a infrastructurii care a permis realizarea proiectului.

O diagramă timp – nivel de activitate pe durata unui ciclu de viaŃă al unui proiect este prezentată în fig.3. În graficul anterior sunt propuse trei forme posibile ale diagramei nivel de activitate – timp pe parcursul

ciclului de viaŃă a unui proiect. Curba „A” se caracterizează printr-o continuitate a activităŃilor şi o creştere a acestor pe măsura parcurgerii etapelor din derularea unui proiect, o plafonare a nivelului de activitate în etapa de realizare/implementare a acestuia şi declin în faza de încheiere. Curbele „B” şi „C” înregistrează discontinuităŃi între etapa de iniŃiere, conceptualizare şi cea de realizare, ceea ce este frecvent determinată de timpul necesar luării deciziei de finanŃare a proiectului. În acelaşi

timp

Nivel de activitate

t 0

Fig.3 Ciclul de viaŃă al proiectului reflectat în nivel de activitate-timp

t 1 t 2 t 3 t 4 t 5

A

B C

începerea proiectului

Încheierea proiectului

INIłIERE

CONCEPTUALIZARE

DEZVOLTARE

ÎNCHEIERE

REALIZARE IMPLEMENTARE

15

timp cele două curbe prezintă aluri diferite ale intensităŃii activităŃilor în etapa de realizare a proiectului, cunoscând un declin în faza de încheiere. Dorim să precizăm că cele trei variante propuse reprezintă numai exemple cu grad de probabilitate ridicat pentru a oferi o idee generală despre evoluŃia proceselor şi nicidecum singurele variante posibile. Considerăm că realizarea unui astfel de grafic pentru fiecare proiect ar constitui încă o dovadă a unicităŃii proiectelor. Cele cinci etape ale ciclului de viaŃă ale unui proiect cuprind o serie de paşi care trebuiesc parcurşi de la iniŃierea unui proiect şi până la încheierea acestuia. Nu este obligatoriu ca toate proiectele să urmeze toŃi paşii sau ca succesiunea acestora să fi riguros respectată, dar ca generalizare schema propusă cuprinde numărul maxim de paşi şi apariŃia firească. În paralel se desfăşoară procesele de evaluarea, monitorizare şi control (fig.4.) Aceste acŃiuni, de regulă, reprezintă şi momente foarte importante ale evoluŃiei unui proiect. Fiecare din etapele sau paşii menŃionaŃi anterior este foarte importantă în parcurgerea ciclului de viaŃă a unui proiect, ele constituind componentele acestui tip de instrument, care are ca rol punerea în aplicare a prevederilor cuprinse în strategiile de dezvoltare ale firmei, în planurile socio-economice sau în măsurile de schimbare a mediului specific vizat. În promovarea unui proiect intervin diferite componente, fiecare îndeplinind roluri dine determinate. Este util, ca o dată cu identificarea situaŃiei specifice care va deveni scopul proiectului, imediat ce proiectul s-a conturat ca idee, să se determine componentele sau factorii care vor fi implicaŃi în realizarea acestuia, indiferent dacă au rol activ sau pasiv.

16

6. Componentele proiectului Două componente foarte importante în realizarea cu succes a unui proiect sunt:

���� managementul proiectului ���� resursele umane utilizate.

Acestea au o importanŃă vitală din momentul alocării fondurilor până la încheierea proiectului, deşi ele sunt avute în vedere şi în procesele anterioare. Astfel managementul proiectului are în primele etape ale ciclului de viaŃă a proiectului un rol pasiv, acesta rezumându-se la conceptualizarea şi prezentarea proiectului şi ulterior la elaborarea/dezvoltarea sa fără însă sau poate fi implicat abia în acest moment. IniŃiatorul proiectului nu ocupă poziŃia de manager de proiect de la început şi uneori cei doi sunt persoane diferite. În etapa dezvoltării proiectului însă, specialistul care va ocupa poziŃia de manager al proiectului este cunoscut şi este avut în vedere la

Închiderea proiectului

Evaluarea rezultatelor proiectului

Raportul proiectului

Realizarea proiectului

Luarea deciziei de finanŃare şi alocarea fondurilor

Evaluarea documentaŃiei proiectului

Elaborarea documentaŃiei pentru fundamentarea deciziei de finanŃare

Formularea ideii proiectului

Analiza oportunităŃii proiectului şi a resurselor disponibile

Identificarea nevoii/problemei specifice

E V A L U A R E

C O N T R O L

M O N I T O R I Z A R E

Fig. 4. Paşii procesului de derulare a proiectelor

17

evaluarea proiectului dacă are abilităŃile necesare asigurării unui management care să permită realizarea în bune condiŃii a proiectului. Managerul de proiect devine însă un element activ din momentul aprobării proiectului şi începerea propriu-zisă a realizării acestuia. De modul în care acesta realizează şi dezvoltă activităŃile de management ale proiectului va depinde succesul acestuia. Resursele implicate de realizarea unui proiect cuprind resursele financiare, materiale, umane şi informaŃionale. În faza de elaborare/dezvoltare a proiectului şi acestea ocupă un rol pasiv în sensul că sunt precizate, cuantificate şi coroborate cu activităŃile ce urmează a fi desfăşurate şi evident direct corelate cu atingerea scopurilor propuse. Acestea capătă un rol activ şi determinant, putem spune din momentul în care începe realizarea proiectului, care de altfel este marcată de perioada denumită „mobilizarea resurselor”. Alături de cele două componente direct implicate în realizarea proiectului, în timpul derulării pot intra în interacŃiune cu acesta facilitând, sprijinind sau în calitate de public diferite componente. Acestea pot fi complementare scopului proiectului, pot face parte din proiecte colaterale (situate în amonte de cel în derulare şi ale căror rezultate pot fi folosite) sau pot constitui entităŃi separate având ca scop rezolvarea secvenŃială a unor probleme din cadrul strategiei sus amintite. Pe durata proiectului, cei ce se ocupă de managementul acestuia au rolul de a găsi soluŃii care să satisfacă toŃi factorii implicaŃi, lucru nu totdeauna foarte uşor. Principale componente care intervin în realizarea unui proiect sunt:

� beneficiarii proiectului � finanŃatorii proiectului � autorităŃile � echipa proiectului � managerul proiectului � alte persoane interesate.

Beneficiarii proiectului sunt organizaŃia, instituŃia sau persoanele care vor prelua rezultatul proiectului şi vor asigura exploatarea sau utilizarea viitoare sau vor fi responsabile cu păstrarea şi diseminarea informaŃiilor rezultate etc. Un proiect, în funcŃie de natura sa poate avea beneficiari direcŃi şi uneori beneficiari indirecŃi. FinanŃatorii proiectului sunt reprezentaŃi de acele organisme, organizaŃii sau persoane abilitate să aprobe şi să pună la dispoziŃia proiectului fondurile necesare realizării acestuia. În cadrul proiectelor industriale sau de firmă, finanŃatorul se identifică ca structură cu beneficiarul în sensul că proiectul se realizează din sursele financiare ale firmei, iar firma este cea care va beneficia de rezultatul proiectului. AutorităŃile au rol de reglementare şi sunt reprezentate de instituŃiile statului, alte instituŃii sau organizaŃii care asigură crearea şi supravegherea mediului pe baza reglementărilor care se aplică fiecărui tip de proiect. Echipa proiectului este formată de totalitatea specialiştilor reuniŃi pentru a furniza servicii competente în domeniile lor de expertiză în scopul realizării proiectului şi obŃinerii rezultatelor preconizate. Managerul proiectului este specialistul căruia i se încredinŃează responsabilitatea transpunerii în realitate a proiectului dezvoltat în documentaŃie. Acesta este individualizat de restul echipei, nu pentru că nu face parte din echipă, ci pentru faptul că deŃine atribuŃii suplimentare, complexe şi în principal pentru că îndeplineşte funcŃia de interfaŃă între proiect şi mediul extern al acestuia, precum şi de liant în cadrul echipei proiectului. Alte persoane interesate sunt constituite din toate acele entităŃi interesate în realizarea sau rezultatul proiectului.

18

7. Managerul proiectului

În capitolul anterior despre componentele proiectului evidenŃiam ca o componentă individuală managerul de proiect, făcând totodată precizarea că acesta are un rol deosebit în derularea unui proiect şi este abordat în arhitectura proiectului ca o entitate de sine stătătoare. Managerul de proiect îşi datorează această poziŃie „privilegiată” sarcinilor suplimentare şi specifice pe care acesta le are în cadrul proiectului. El este persoana care reprezintă proiectul din momentul iniŃierii şi până la încheierea proiectului şi predarea rezultatului către beneficiar. PoziŃia „privilegiată” este rezultată din:

o răspunderea totală asupra realizării proiectului; o vizibilitatea la care este expus.

Răspunderea vis-a-vis de realizarea proiectului constituie un avantaj al managerului de proiect pentru că îi oferă acestuia posibilitatea de a-şi valorifica cunoştinŃele şi abilităŃile manageriale, dar riscurile de nereuşită ale proiectului sunt dezavantaje cu care acesta trebuie să se confrunte. CondiŃionarea este simplă şi clară: eşti manager de proiect – reuşeşti dacă proiectul este încheiat cu succes şi te compromiŃi dacă proiectul eşuează. Vizibilitatea la care este expus managerul de proiect este de-asemenea privită de către foarte mulŃi ca pe un avantaj: te cunoaşte lumea, numele proiectului se leagă de numele tău, presa îŃi solicită informaŃii, şefii ierarhici sau autoritate de control discută numai cu tine. Este adevărat, dar şefii pot dorii explicaŃii de ce lucrurile nu merg bine şi conform graficului, de ce bugetul a fost depăşit, presa doreşte să cunoască amănunte despre utilizarea unor fonduri în alte scopuri şi cel mai important lucru numele tău este legat de numele proiectului mai ales dacă acesta se finalizează cu un eşec sau scandal. Pe scurt dacă lucrurile decurg bine şi proiectul este un succes este „meritul managementului proiectului”, dacă lucrurile se complică şi nu se obŃin rezultatele preconizate este „vina managerului proiectului”. Am folosit intenŃionat cele două sintagme deoarece se produce, deseori, o suprapunere sau o disociere între aceste concepte, precum şi utilizarea lor defectuoasă. Trebuie clarificată relaŃia dintre cele două concepte şi anume: Managerul de proiect reprezintă entitate investită cu răspunderea realizării proiectului.

DefiniŃie: Managerul de proiect este persoana care are autoritatea, responsabilitatea, de a conduce proiectul pentru realizarea obiectivelor specifice9.

Învestirea managerului de proiect cu răspunderea derulării unui proiect este condiŃionată de asumarea de către acesta a răspunderii. Un semn de maturitate profesională se înregistrează atunci când este refuzată asumarea răspunderii în condiŃiile necunoaşterii domeniului, a tipului de proiect sau a existenŃei unui sentiment de neîncredere asupra şanselor de reuşită ale proiectului. Rolul managerului de proiect este acela de a:

���� planifica ���� organiza ���� coordona ���� controla ���� conduce.

Aceste atribuŃii sunt comune tuturor celor care îndeplinesc un rol de manager şi se aplică managerului de proiect, definind de fapt funcŃiile manageriale.

9 Colectiv de autori, „Managementul Proiectelor – Glosar”, AsociaŃia Project Management România, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg.91

19

„Deosebirea este, totuşi, că el/ea îndeplineşte aceste roluri cu scopul de a schimba şi nu de a păstra această stare de fapt. Planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul în afara mediului de proiect, cum ar fi conducerea unui departament care îndeplineşte un rol funcŃional (de exemplu, producŃia sau contabilitatea), sunt adesea impuse de procesul propriu-zis, prin activităŃi ale altor departamente sau ca o urmare a solicitărilor conflictuale din cadrul departamentului. Acest lucru nu este mai puŃin adevărat pentru managementul de proiect, dar există o deosebire legată de importanŃa cu care rolurile de mai sus se concentrează toate pe atingerea Ńelului proiectului şi de faptul că proiectul este strâns legat de obiectivele de afaceri ale organizaŃiei.10” Alături de aceste atribuŃii manageriale, managerul de proiect are şi atribuŃii specifice, astfel:

���� interfaŃă între proiect şi celelalte componente – asigură comunicarea dintre echipa de proiect, finanŃatori, beneficiari şi alte entităŃi interesate în derularea proiectului. În cadrul acestei atribuŃii este inclusă şi aceea de promovare a proiectului, precum şi aceea de adaptare la cerinŃele beneficiarului.

���� liant al echipei proiectului – creează echipa de proiect, asigură comunicarea şi armonizarea activităŃilor şi intereselor acestora;

���� integrator al sistemului – este componenta care distribuie resursele proiectului, armonizează şi asamblează rezultatele parŃiale ale echipei într-un ansamblu unitar, menŃine unitatea şi stabilitatea sistemului.

Rolul principal al managerului de proiect este acela de a desfăşura activităŃile necesare realizării procesului de conducere al proiectului, astfel încât la încheierea duratei acestuia să poată fi predat rezultatul aşteptat de către beneficiar. 8.Managementul proiectelor Dacă managerul de proiect reprezintă entitatea investită cu responsabilitatea ducerii la îndeplinire a misiunii proiectului, activitatea acestuia, operaŃional vorbind, se constituie în managementul proiectului. Managementul proiectelor cuprinde două aspecte conceptul de management, din punct de vederea structural şi o metodă de management din punct de vedere operaŃional. Motiv pentru care definiŃiile managementului proiectului se referă preponderent la concept.

Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susŃine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic11.

Managementul (modern) al proiectelor – planificare, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor implicaŃi pentru a realiza în siguranŃă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanŃă stabilite. ConŃine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din calitatea de leadership12.

Managementul proiectelor (prin proiecte) este un sistem de management cu durata de acŃiune limitată, cel mai adesea câŃiva ani, conceput în vederea soluŃionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaŃional, care implică aportul unei

10 Mark Boruwn, ÎnvaŃă managementul proiectelor într-o săptămână, Grupul editorial Cosmos Viking Pinguin, Axa Consulting, 2004, Bucureşti, pg. 14 11 Maria Mocanu, Carmen Schuster, „Managementul proiectelor - Calea spre creşterea competitivităŃii”, Editura All Back, Bucureşti, 2001, pg.19 12 Colectiv de autori, „Managementul Proiectelor – Glosar”, AsociaŃia Project Management România, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg.86

20

game de diverşi specialişti, din subdiviziunile organizatorice diferite, integraŃi temporar într-o reŃea organizatorică autonomă13.(

Managementul proiectelor (MP) reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinŃe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, demararea, desfăşurarea şi finalizarea unui proiect14.

Managementul proiectelor este un proces dinamic, care are loc în cadrul unui set de constrângeri, care printr-o organizare şi utilizare corespunzătoare a resurselor, de o manieră controlată şi structurată să permită realizarea clară a obiectivelor stabilite15.

Managementul proiectelor reprezintă un proces dinamic ce utilizează cele mai adecvate resurse ale unei organizaŃii, într-o manieră structurată, organizată şi controlată, proces angajat în producerea unor schimbări definite cu claritate, caracterizate prin obiective specifice identificate ca şi necesităŃi strategice16.

Managementul proiectelor reprezintă un ansamblu de intervenŃii manageriale

inovatoare, corespunzătoare exercitării funcŃiilor conducerii, în măsură să asigure, într-un cadru normativ specific, modalităŃile în care sunt concepute, demarate, desfăşurate şi finalizate o serie de lucrări care presupun utilizarea unor resurse bine definite raportate la realizarea unor obiective precise pentru un proiect anume în condiŃiile solicitate de finanŃator şi utilizator17.

Diferitele definiŃii ale managementului proiectelor oferă informaŃii despre particularităŃile acestuia ca proces managerial. Poate fi formulată şi o definiŃie operaŃională a managementului proiectului este:

Managementul proiectelor este sistemul activităŃilor desfăşurate de managerul de proiect în scopul derulării proiectului şi obŃinerii rezultatului dorit.

Ca o concluzie sugerăm o definiŃie simplă care să surprindă principalele caracteristici ale managementului proiectelor.

Managementul de proiect este capacitatea profesională de a obŃine rezultatul unui proiect care să constituie atingerea scopului acestuia, prin organizarea unei echipe, combinarea în mod eficient a tehnicilor şi metodelor manageriale adecvate şi utilizarea celor mai eficiente scheme de lucru şi rute de implementare.

CerinŃele fundamentale ale unui management al proiectului modern şi performant constau în:

a) eficienŃă – eficienŃa reprezintă raportul între rezultatele obŃinute şi resursele utilizate pentru obŃinerea acestora. În cadrul proiectelor asigurarea unei valori ridicate pentru acest indice se regăseşte în utilizarea de proceduri, cunoştinŃe şi mijloace în măsură să minimizeze pierderile, risipa de resurse, lipsa de conŃinut, nerealismul acŃiunilor. La acestea se pot adăuga: utilizarea informaŃiilor despre piaŃă şi mediul intern al organizaŃiei, analiza lanŃurilor de distribuŃie, combinaŃii inedite de tehnologii, tehnici, soluŃii etc.

13 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaŃiei, Editura economică, Bucureşti, p.210 14 A. DăneŃ, Managementul proiectelor, Editura DISZ Tipo, Braşov, 2002, p.6 15 SOGES, Project management manual, Phare, Bucureşti, 1997, p.14 16 Romeo-Mihai Ciobanu,Managemntul proiectelor, Editura CETEX, Iaşi, 2002, p.8 17 Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA Departamentul de Management, 2004, p.6

21

b) eficacitate – reprezintă un alt indicator al managementului proiectului reprezentat de raportul dintre rezultatul final al proiectului şi satisfacŃia produsă. SatisfacŃia poate aparŃine beneficiarului sau finanŃatorului, au ambilor, dar şi echipei proiectului ea constând în esenŃă în nivelul de atingere a obiectivelor propuse. Altfel spus, reprezintă raportul dintre rezultatele obŃinute şi rezultatele preconizate.

c) profesionalism – presupune utilizarea metodelor şi procedurilor adecvate, astfel încât să fie respectate standardele de etică şi cele sociale. Concret acestea se referă la respectarea legilor locale şi internaŃionale (dacă este cazul), a standardelor, practicilor general acceptate pentru finanŃarea, derularea proiectului şi îndeplinirea mandatului echipei proiectului. O atenŃie deosebită se acordă conflictelor de interese în scopul evitării lor şi transparenŃei procesului şi a gestionării fondurilor.

Caracteristicile managementul proiectului sunt, în acelaşi timp, condiŃii necesare pentru ca desfăşurarea unui proiect să reprezinte un succes din punctul de vedere al celor trei componente implicate – finanŃatorul, beneficiarul şi realizatorul proiectului.

Rolul managementului proiectului constă în: 1. capacitatea acestuia de a transpune scopul în obiective concrete, într-o structură de activităŃi şi

atribuŃii concrete menite să conducă la obŃinerea rezultatului dorit; 2. capacitatea de a asigura realizarea proiectului în condiŃii unei planificări, coordonări şi control

adecvate; 3. capacitatea de a asigura la finalul proiectului satisfacŃia finanŃatorului armonizând interese

părŃilor (uneori divergente, cel puŃin aparent). Managementul proiectului poate fi reprezentat schematic în fig.5. unde pornind de la resursele proiectului (financiare, materiale şi informaŃionale), echipa acestuia şi cerinŃele managementului proiectului este determinată capacitatea acestui de a crea ansamblul optim de atingere a obiectivului propus şi de obŃinere a rezultatului proiectului, adică de creare a unei noi valori.

ECHIPĂ

RESURSE

Capacitatea de a realiza

produsul proiectului

EFICIENłĂ

PROFESIONALISM

EFICACITATE

REZULTATUL

Crearea de valoare

MANGEMENTUL PROIECTULUI

Fig.5 Managementul proiectului

22

O prezentare schematică, pe care o redăm în fig.6, a managementului proiectului ca parte a unui concept de conducere, este prezentată în lucrarea „Managementul proiectelor - Calea spre creşterea competitivităŃii”18.

Structurile organizatorice ale proiectelor sunt structuri flexibile şi variază în funcŃie de natura proiectului, dimensiune acestuia şi obiective specifice. Se pot evidenŃia o serie de avantaje ale managementului proiectelor19:

• focalizarea pe obiective • dezvoltarea abilităŃilor personalului • motivarea personalului • coordonarea mai bună între compartimente de muncă • rentabilitatea sporită • calitatea ridicată a lucrărilor, produselor • reducerea costurilor • controlul mai performant • relaŃii mai bune cu clientul • minimizarea riscului.

Aşa cum arătam anterior, natura proiectului şi scopul urmărit prin realizarea sa, precum şi managerul său sunt elemente foarte importante în evoluŃia unui proiect de la stadiul de idee la obŃinerea rezultatelor.

18 Maria Mocanu, Carmen Schuster, „Managementul proiectelor - Calea spre creşterea competitivităŃii”, Editura All Back, Bucureşti, 2001, pg.18 19 Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA Departamentul de Management, 2004, p.8

Fig.6 Managementul proiectului – concept de conducere

Managementul proiectului ca parte a unui concept de conducere

Conducere Coordonare Control Planificare

IniŃiator Comandă Beneficiar Rezultat Managementul proceselor

Conducător Echipă Comitet Comisie .....

Managementul proiectului ca structură organizatorică

23

9. Configurarea relaŃiilor proiectelor20 ConfiguraŃia relaŃiilor dintre proiect, managementul proiectului şi conducătorul (managerul)

proiectului sunt prezentate în fig.10 şi formează sistemul de relaŃii, condiŃionări şi determinări care acŃionează asupra celor trei elemente esenŃiale.

h Proiectul. Pentru realizarea unui proiect nu este necesară numai idea de proiect ci şi o serie de studii atente care constituie partea de concepŃie.

Aceste studii se referă mai ales la: studiul de piaŃă pentru a depista cererea de produse, lucrări sau servicii necesare, studii în care competiŃia şi competitorii trebuie investigaŃi cu foarte multă atenŃie; studiul de prognoză tehnologică pentru a vedea în ce raport de noutate şi performanŃă se vor situa dotările şi tehnologiile utilizate în proiect; studiile de oportunitate şi fezabilitate care dau o dimensiune a realităŃilor ce vor sta la baza proiectului; analiza diagnostic prin care se vor interpreta situaŃiile existente, experienŃele altora, disponibilităŃile la schimbare etc.

Pentru a satisface cerinŃele şi a îndeplini obiectivele, la timp şi de calitate, prevăzute în proiect, o mare semnificaŃie o au resursele disponibile şi cele ce vor fi atrase din exterior. Rigoarea utilizării acestor resurse programate va fi dată de bugetul întocmit în acest sens.

h Managementul proiectului (MP). Acest management al proiectului se va putea descifra în cadrul următoarelor componente:

A. Determinări caracteristice – ApariŃia şi dezvoltarea managementul proiectelor a fost determinată de nevoia asigurării unei supleŃe organizatorice şi pentru a putea realiza unele lucrări eterogene sau de mai mare complexitate. De asemenea, managementul proiectelor a apărut şi din nevoia ordonării în timp şi spaŃiu a unor lucrări, dezvoltând coordonarea şi sistematizarea acŃiunilor. Caracteristicile principale ale managementul proiectelor sunt adaptabilitatea organizării la situaŃii specifice reclamate de realizarea unor proiecte. În fine, managementul proiectelor presupune lucrul în echipe pluridisciplinare, concentrarea pe economia de timp, de efort fizic, material şi financiar şi utilizarea amplă a delegării de autoritate şi responsabilitate.

B. Etapele managementului proiectului. Aceste etape sunt în sinteză următoarele: •••• definirea proiectului de condus după toate studiile şi analizele realizate; •••• stabilirea şi organizarea conducerii proiectului – coordonatorul (managerul) de proiect şi

echipa sa; •••• realizarea proiectului – planificare, programare, alocare de resurse, încercări, execuŃie,

urmărire, control şi întreŃinerea soluŃiilor; •••• evaluarea pe parcurs şi în final a rezultatelor.

C. Tehnici utilizate. Pe tot parcursul realizării proiectului şi pentru o mai bună stăpânire a activităŃilor de îndeplinit, se utilizează de regulă, tehnicile – metoda drumului critic, arborele de decizie, diferite diagrame, grafice Gantt, PERT, simularea, în toate utilizând tehnica de calcul.

D. Măsuri de punere în valoare a managementului proiectului. Pentru a asigura reuşita managementul proiectelor sunt necesare câteva măsuri absolut obligatorii cum sunt:

•••• determinarea riguroasă a atribuŃiilor, competenŃelor şi responsabilităŃii. ExistenŃa unui regulament de organizare şi funcŃionare bine pus la punct;

•••• stabilirea unei stricte diviziuni a muncii; •••• elaborarea unui concept suplu de structură organizatorică în măsură să facă posibilă

activitatea echipei de managementul proiectelor; •••• nivel ridicat de pregătire a personalului;

20 Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA Departamentul de Management, 2004, p.8-17

24

•••• grad ridicat de autonomie conferită în realizarea unor acŃiuni; •••• existenŃa unui climat corespunzător de muncă; •••• luarea în considerare a cadrului legislativ şi normativ în continuă perfecŃionare.

E. Domenii de aplicare prioritară. Managementul proiectelor se utilizează în organizaŃii care au de realizat lucrări de mare complexitate, cu o durată şi resurse limitate. managementul proiectelor se foloseşte pentru diferite proiecte care se referă nu numai la activităŃi economice ci şi la cele sociale şi culturale, la administraŃia publică centrală şi locală. managementul proiectelor vizează atât proiecte noi cât şi extinderea şi / sau modernizarea unor proiecte existente.

F. Propunerea tehnică şi cea financiară1. În general, după definirea proiectului, a obiectivelor sale, în foarte multe proiecte, mai ales cele cu finanŃare internaŃională se precizează:

a) termenii de referinŃe b) condiŃiile de eligibilitate; c) conŃinutul propunerii tehnice şi a celei financiare; d) elementele de durabilitate / continuitate (după caz) ale proiectului; e) grila de evaluare.

În cele ce urmează şi cu titlu exemplificativ se vor descrie, pe scurt, elementele de caracterizare: a) în legătură cu termenii de referinŃă se prevăd ca elemente esenŃiale:

� tipul programului, sumele de finanŃare şi contribuŃiile de cofinanŃare; � priorităŃile cerute în realizarea proiectului; � tipologia proiectului (în general proiecte mici şi proiecte mari diferenŃiate ca arie de

abordare şi sume de finanŃare) � zona teritorială sau domeniul pentru care se va realiza proiectul; � termenele de începere şi durata proiectului; � modalităŃile de evaluare a desfăşurării proiectului; � descrierea sarcinilor: beneficiari, obiectivele globale, obiectivele specifice, servicii

solicitate – training, consultanŃă, rezultate aşteptate; � profilul experŃilor (leaderul echipei şi echipa) cu cerinŃe exprese de pregătire şi

experienŃă, conŃinute în C.V.-uri; � profilul evaluatorilor; � bugetul proiectului cu precizarea sumei maxime alocate; � rapoartele ce se cer elaborate şi instituŃiile cărora li se adresează.

b) Privind condiŃiile de eligibilitate a proiectelor acestea se referă mai ales la: � mărimea proiectelor exprimată valoric; � durata proiectului; � sectoarele sau domeniile de activitate eligibile; � zonele geografice de desfăşurare a activităŃilor; � tipul activităŃilor desfăşurate cu menŃionarea şi a tipurilor de activităŃi neeligibile; � numărul cererilor de finanŃare depuse de un solicitant; � costurile eligibile şi costurile neeligibile

c) ConŃinutul propuneri tehnice şi a celei financiare vor avea darul să sintetizeze, propunerea tehnică – filozofia realizării proiectului şi componentele sale, iar propunerea financiară, completarea unui cadru fixat în care se trec categoriile de cheltuieli afectate realizării proiectului.

Propunerea financiară este centrată pe construirea bugetului proiectului şi pe argumentarea cheltuielilor prevăzute în buget pentru care sunt menŃionate o serie de condiŃii.

h Bugetul proiectului pe categorii mari de cheltuieli (vezi bugetarea) h Sursele de finanŃare preconizate (atrase şi proprii în dependenŃă de conŃinutul termenilor

de referinŃă)

1 Ministerul Dezvoltării şi Prognozei, Programul PHARE 2000 - Coeziunea Economică şi Socială, Bucureşti, 2001.

25

h Matricea cadru logic pentru un proiect (vezi LFA) d) Elementele de durabilitate/continuitate (după caz) ale proiectului vizează:

•••• modalităŃile de susŃinere a activităŃilor după încetarea finanŃării; •••• durabilitatea organizaŃională – respectiv capacitatea structurală a beneficiarului de a

integra activităŃile promovate de proiect; •••• durabilitatea la nivel de politică, respectiv în ce măsură proiectul va avea un impact care să

conducă la îmbunătăŃiri diverse / metode, coduri de conduită, reglementări etc. e) Grila de evaluare utilizează pentru proiectele cu finanŃare internaŃională următoarele criterii:

• relevanŃa; • metodologia utilizată; • durabilitatea; • bugetul şi raportul cost / beneficiu; • capacitatea şi experienŃa managementului.

Aceste criterii sunt detaliate, explicitate şi au un anume punctaj maxim. G. Avantaje şi limite ale managementul proiectelor. Aplicarea din ce în ce mai extinsă a managementul

proiectelor scoate în evidenŃă o serie de avantaje şi unele limite, astfel: 1.avantaje:

•••• Rigoarea pe care o oferă managementul proiectelor în finalizarea eficientă a unor proiecte; Disciplinarea lucrului, mai ales în echipe complexe;

•••• Formarea şi profesionalizarea unor manageri de proiecte, funcŃie puŃin dezvoltată în România;

•••• EvoluŃia în plan structural–organizaŃional care să promoveze un element de colaborare pe orizontala organizării;

•••• Viziunea holistă dată rezolvării problemelor privite din diferite unghiuri de vedere–economic, tehnologic, managerial, social, ecologic.

2.Limite: •••• Lipsa unor conducători de proiecte având o viziune multilaterală; •••• Conflictele ce pot să apară între managerul de proiect, echipa sa provenită dintr-o

configuraŃie structurală, matricială şi directorii executivi pe diferitele funcŃii ale organizaŃiei. În eliminarea acestor conflicte este cazul să amintim cum defineşte un manager promovarea organizaŃională căreia întreprinderea sa trebuie să-i facă faŃă de manieră directă: “Ce n’est pas tellement une question de changer la structure en une matrice, que de créer une matrice dans l’esprit de nos managers”1

•••• ApariŃia intempestivă a unor noi reglementări restrictive, mai ales cu caracter financiar pe parcursul derulării proiectului.

h Managerul de proiect. Acest personaj foarte important în conducerea proiectului trebuie să se

manifeste ca un leader. Fiind subordonat direct conducătorului organizaŃiei, pe perioada cât durează realizarea şi

finalizarea proiectului, el, în calitate de generalist, trebuie să posede atât autoritate oficială conferită de conducătorul organizaŃiei, dar mai ales pe cea autentică, deoarece lucrează în echipă şi recunoaşterea calităŃilor, capacităŃilor, experienŃei şi rezultatelor obŃinute până în momentul numirii ca manager al proiectului este bine receptată de membrii echipei.

În calitatea sa, managerul de proiect, Ńinând seama de complexitatea, importanŃa şi intensitatea muncii sale, va trebui să fie bine motivat.

1 Christophen A Bartlett, Sumantra Ghosal, Le management sans frontieres, les Editions d’Organisation, Paris, 1991

26

Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor cu care lucrează şi colaborează şi a celorlalte resurse.

Întreaga echipă care lucrează la proiect se constituie în aşa numitul Project Management Unit (PMU).

Echipa de proiect aleasă direct de managerul proiectului este necesar să răspundă, în alcătuirea sa, , următoarelor criterii:

•••• să fie compusă din cei mai buni specialişti care au, profesional vorbind, legătură cu tipul şi conŃinutul proiectului;

•••• membrii echipei să aibă un dezvoltat simŃ al lucrului în echipă, al comunicării şi colaborării; •••• persoanele implicate este util să aibă, cât se poate, acelaşi nivel ierarhic pentru a nu se crea

blocaje artificiale de comportament; •••• un grup de lucru eficient se constituie şi pe baza:

� echilibrului de vârstă, pregătire, experienŃă, sex; � concentrării în jurul unor obiective precis determinate; � existenŃei unui conducător al echipei acceptat şi susŃinut de aceasta.

Echipa de proiect, alcătuită din specialiştii diferitelor sectoare de activitate ale organizaŃiei, poate fi completată şi este bine să fie aşa, cu specialişti consultanŃi, profesionişti din afara organizaŃiei

h CondiŃionările în realizarea managementul proiectelor sunt diverse şi ele trebuie tratate cu atenŃie, la timp şi găsite soluŃii care să nu împiedice îndeplinirea obiectivelor proiectului.

Cele mai frecvente condiŃionări sunt prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3 Nr crt

CondiŃionări IntervenŃii ale managerului de proiect

1 Satisfacerea cerinŃelor clientului- utilizator şi a condiŃiilor finanŃatorului.

• Contact permanent cu conducerea utilizatorului şi operarea unor modificări şi/sau completări solicitate;

• łinerea la zi a situaŃiei financiare convenită cu banca finanŃatoare.

2 ExistenŃa unei strategii de dezvoltare şi a unui plan pe o perioadă de 3-5 ani.

• Corelarea dintre strategiile situate la diferitele niveluri de organizare şi realizarea unui echilibru temporar care să permită finalizarea proiectului;

• Actualizarea conŃinutului planului organizaŃiei.

3 Raportarea la cadrul de reglementări naŃionale şi internaŃionale.

• Respectarea cadrului de reglementări, mai ales, datorită corelării cu prevederile din UE;

• Pentru finanŃări internaŃionale stabilirea de proceduri corespunzătoare cerinŃelor finanŃatorului.

4 Valorificarea unor proiecte, studii, analize anterioare.

• Integrarea proiectului în organizaŃie presupune din partea managerilor folosirea bazelor de date tehnologice (de specialitate) şi a celor de gestiune pentru a face conexiuni şi cu alte materiale documentare existente.

27

5 InfluenŃa riscului. • Operarea cu un volum corespunzător de informaŃii şi vehicularea acestora în timp real;

• Organizarea de reuniuni periodice ale echipei de proiect cu utilizatorul în vederea luării (dacă este cazul) a unor decizii de corecŃie.

10. Constrângerile proiectelor21 Obiectul proiectului rezultă însăşi din definirea acestuia prezentată anterior ca şi din caracteristicile

menŃionate, astfel: •••• proiectul dă răspuns la o cerere existentă pe piaŃă; •••• proiectul contribuie la rezolvarea profesionistă şi inovatoare a acestei cereri; •••• proiectul se articulează cu strategia de dezvoltare a clientului.

Obiectivelor proiectelor trebuie să fie SMART adică: Specifice Măsurabile Aprobate Resurse determinate Timp determinat.

Atribute prezentate în continuare detaliat22: • să fie specifice domeniului şi locului (organizaŃiei) pentru care se realizează proiectul şi să

poată fi perceput în acelaşi mod de toŃi participanŃii la proiect; • să fie măsurabile cu ajutorul unor elemente de cuantificare referitoare mai ales la termene,

utilizarea resurselor, calitate etc.; • să fie aprobate de către client, finanŃator în colaborare cu executantul. În acest sens se poartă

adesea negocieri care să asigure o finalitate eficientă, din toate punctele de vedere, a proiectului. • Să se înscrie într-o limită de resurse şi timp, condiŃie esenŃială pentru a asigura, în condiŃii de

oportunitate, prezenŃa pe piaŃă. Oricare din proiectele ce se realizează este necesar, în mod obligatoriu să se înscrie, înainte de toate, în strategia de dezvoltare a clientului. Această înscriere presupune printre altele:

•••• asigurarea prin conŃinutul proiectului că se realizează o dezvoltare durabilă; •••• prin prevederile sale proiectul este asociat şi Ńine seama de restructurare şi privatizare; •••• luarea în considerare a influenŃelor globalizării şi proceselor de integrare, deci operarea cu

indicatori de performanŃă apropiaŃi celor din Ńările dezvoltate; •••• determinarea unor performanŃe economice ridicate şi rezolvarea unor probleme tehnologice

sociale sau de alt tip; •••• înscrierea în procesele de schimbare dinamică; •••• luarea în considerare a cadrului legislativ şi normativ în continuă evoluŃie; •••• plasarea organizaŃiei în mediul concurenŃial şi asigurarea prin soluŃiile adaptate a unui avantaj

competitiv; •••• existenŃa unei capacităŃi de absorbŃie de către piaŃă a rezultatelor proiectelor aplicate; •••• siguranŃa obŃinerii, cel puŃin pe termen mediu, a rezultatelor preconizate.

21 adaptare Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA Departamentul de Management, 2004, p.8-17 22 Adrian DăneŃ, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001, p. 52, 53

28

Proiectele se supun, pe durata ciclului lor de viaŃă, unor constrângeri care într-o configurare sistemică pot fi prezentate ca în fig.723 :

23 Adaptare după Adrian DăneŃ, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001.

• TQM

• Tehnologii utilizate

• Indicatori de performanŃă

• ConformităŃi

Arm

onizare

PerformanŃă

RaŃ

iona

lita

te

SUCCES

RISC

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

• obiective • rezultate • sistem de lucru

• Oameni

• Bani

• Echipamente

• Integrarea în firmă

• Integrarea în mediul economic şi de afaceri

• Integrarea în mediul ambiant

• Grafice de lucru

• Utilizare economicoasă a Tm

• Productivitate

• FinanŃatori– restituirea împrumuturilor şi dobânzilor

• AcŃionari- profitabilitate în timp

• Firmă – cotă de piaŃă mai mare, profit şi valoare adăugată

• Echipa de lucru – cîştiguri mai mari, condiŃii de lucru

• Managerul de proiect – realizarea indicatorilor de succes

29

Constrângerile proiectelor de buget, timp provin din limitele foarte clar stabilite în care acestea se pot

situa. Constrângerea privind calitatea reiese din condiŃiile stabilite aprioric privind calitatea şi pregătirea

echipei ce va participa la realizarea proiectului, standardele de calitate ce vor fi aplicate în timpul realizării proiectului şi calitatea rezultatului final.

Constrângerea reprezentată de integrarea proiectului în diferitele sisteme şi contexte, este, în opinia noastră, o condiŃie eliminatorie la care proiectul trebuie să răspundă încă de la începu şi care apoi jalonează întreaga desfăşurare a sa. Astfel, cu siguranŃă nu va fi aprobat şi finanŃat un proiect care nu este racordat la strategiile de dezvoltare sau la nevoile organizaŃiei beneficiare.

În ceea ce priveşte constrângerea reprezentată de aşteptările acestea reflectă rezultatele preconizate şi constituie etalonul măsurării gradului de realizarea a proiectului.

11. Analiza oportunităŃii Înainte de a iniŃia realizarea unui program sau proiect, trebuie să răspundem la două întrebări: a) Este oportună realizarea acestui proiect? b) Este fezabil acest proiect? Deşi aceste întrebări sunt foarte cunoscute, aparent simple şi cu răspunsuri foarte simple, respectiv

„Da” sau „Nu”, aceste răspunsuri pot fi date numai pe baza unor analize complexe, care să fundamenteze ulterior decizia de aprobare sau respingere a proiectului.

Procesul de analiză a oportunităŃii are în vedere evaluarea şi stabilirea gradului în care fiecare temă propusă este:

•••• transformabilă într-un proiect; •••• rezolvă o problemă de importanŃă naŃională, locală sau punctuală; •••• poate rezolva o problemă pusă în discuŃie; •••• sincronizată cu necesităŃile identificate anterior; •••• corelată cu priorităŃile stabilite la nivel naŃional; •••• realizabilă prin antrenarea diferitelor resurse.

Orice proiect prezintă: •••• un aspect funcŃional – relativ la contextul său, •••• un aspect tehnic – relativ la soluŃiile tehnice disponibile; •••• un aspect operaŃional – relativ la costurile şi caracteristicile operaŃionale implicate24.

Altfel spus, obiectul analizei va fi constituit din 4 direcŃii.

24 Maria Mocanu, Carmen Schuster, „Managementul proiectelor - Calea spre creşterea competitivităŃii”, Editura All Back, Bucureşti, 2001, pg. 113.

Ce? trebuie realizat

Cu ce/cine? va fi

realizat

În ce context? se realizează

Cum? trebuie realizat

Fig. 8. obiectul analizei oportunităŃii proiectului

30

Oportunitatea realizării unui proiect trebuie să ofere răspuns la întrebarea sintetizată astfel25: „Poate un proiect funcŃional acceptabil (Ce trebuie făcut?) să fie realizat cu o soluŃie tehnică

accesibilă (Cum trebuie făcut?) la un preŃ acceptabil (Cu ce/cine va fi realizat?) în contextul actual (În ce context se realizează?)”

Pentru a putea face o analiză de oportunitate este necesar ca în prealabil să se facă o analiză a situaŃiei existente şi o evaluare a resurselor disponibile.

Pe baza evaluărilor şi a analizelor efectuate se procedează la ierarhizarea propunerilor şi stabilirea temei care va constitui obiectul finanŃării. După cum am arătat, stabilirea oportunităŃii ideii care va constitui obiectul proiectului, precum şi obiectivele ce trebuie atinse prin realizarea acestuia sunt rezultatul unui proces complex de analiză şi sinteză care cuprinde:

� analiza situaŃiei existente; � identificare necesităŃilor; � analiza problemei; � stabilirea priorităŃii propunerilor; � definirea obiectivului general al proiectului; � definirea obiectivelor specifice ale proiectului; � consultarea cu factorii implicaŃi; � determinarea existenŃei posibilităŃilor tehnice şi tehnologice de realizare a proiectului; � determinarea existenŃei şi disponibilităŃii resurselor umane necesare realizării proiectului.

Procesul de analiză a oportunităŃii proiectului va trebui să surprindă următoarele aspecte: 1 - răspunde proiectul şi obiectivele propuse nevoii/problemei care trebuie rezolvată ? 2 este metoda propusă pentru realizarea proiectului este cea mai bună soluŃie posibilă ? 3 este metoda selectată cea mai potrivită scopului proiectului şi soluŃionării problemei ? 4 sunt bine stabilite şi cuantificare resursele materiale, financiare şi umane de care are nevoie proiectul pentru a fi realizat ? 5 este metoda selectată pentru realizarea proiectului cea care antrenează cele mai reduse resurse ? 6 sunt resursele disponibile în concordanŃă cu metoda selectată pentru realizarea proiectului ? 7 va conduce metoda selectată la realizarea obiectivelor ? 8 vor răspunde rezultatele proiectului la rezolvarea problemei şi schimbarea mediului iniŃial care a generat problema ?

12. Fezabilitatea proiectelor

Pentru a se trece de la faza de iniŃiere a unui proiect la faza implementare a proiectelor trebuie mai întâi să se stabilească dacă acesta este tehnic şi economic realizabil. Această etapă se concretizează în realizarea unui studiu de fezabilitate.

Studiul de fezabilitate a proiectului -fază în care se urmăreşte demonstrarea faptului că cerinŃele clientului pot fi satisfăcute prin proiect, realizându-se identificarea şi evaluarea opŃiunilor de realizare a proiectului26.

Caracterizarea studiilor de fezabilitate ale proiectului27 Studiul de fezabilitate trebuie, pe baza unor metode şi tehnici, să probeze clientului că poate lua decizii de a realiza proiectul respectiv sau să renunŃe la el.

25 Maria Mocanu, Carmen Schuster, „Managementul proiectelor - Calea spre creşterea competitivităŃii”, Editura All Back, Bucureşti, 2001, pg. 114, definiŃie completată. 26 Colectiv de autori, „Managementul Proiectelor – Glosar”, AsociaŃia Project Management România, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg.139. 27 Eugen Topală, Fezabilitate şi restructurare, Ed. SEMNE, Bucureşti, 1996; Harold Kerzner lucrarea citată; Adrian DăneŃ, lucrarea citată.

31

Principalele condiŃii şi criterii de a judeca studiul de fezabilitate se referă la faptul dacă soluŃiile care se întrevăd sunt:

• tehnic operaŃionale şi • economic realizabile (acceptabile)

Câteva elemente cu caracter general despre studiile de fezabilitate se cer menŃionate, astfel: → studiile de fezabilitate nu sunt preocupări de moment şi ele se înscriu în dinamica schimbărilor

fiecărei organizaŃii; → studiile de fezabilitate joacă rol de integrator şi al altor aspecte care Ńin de procese de

restructurare, retehnologizare. Aceste studii se sprijină pe alte studii preliminare cum sunt: prognoza produselor şi tehnologiilor, studii de marketing, analize diagnostic etc.;

→ studiile de fezabilitate se raportează la o anume organizaŃie, urmărind rezolvarea eficientă a unei anume probleme cheie dacă investighează un cadru general;

→ în unele situaŃii, mai ales în cele complexe, acest studiu poate fi precedat de unul de prefezabilitate, care, într-o manieră sintetică, să releve posibilităŃile şi orientarea studiului de fezabilitate propriu-zis;

→ studiile de fezabilitate pornesc cu anume ipoteze şi se susŃin pe premise cu privire la perspectivele problemelor investigate;

→ finalitatea studiilor de fezabilitate se materializează, cel mai adesea cu propunerea unei strategii de dezvoltare pe termen mediu şi/sau lung cu menŃionarea activităŃilor de realizat, a rezultatelor economice probabile, efortului necesar, etapizare şi dimensionarea factorului de risc.

Aceste sublinieri permit o dată în plus necesitatea stabilirii obiectivelor concrete ce trebuie avute în vedere la elaborarea studiilor de fezabilitate:

• economisirea de mijloace • redresarea economică a organizaŃiei • conturarea unei strategii pe termen mediu şi/sau lung • evidenŃierea unor aspecte care se pot referi la evaluarea întreprinderii prin: evaluarea

patrimoniului, a cifrei de afaceri, capitalului social, a profitului, productivităŃii şi situaŃiei locurilor de muncă. Prin evaluare se pot obŃine rezultate care să conducă la procese de privatizare, asociere, separarea unor activităŃi etc.

În multe situaŃii, şi acest lucru se întâmplă în Ńara noastră mai ales, între studiile de fezabilitate şi cele de restructurare există şi unele aspecte comune, după cum urmează:

•••• prioritatea dată aspectelor economico-financiare •••• analiza diagnostic ca acŃiune de debut a analizelor diferitelor variante •••• procesul de actualizare a diferitelor valori •••• analiza riscului şi sensibilităŃii •••• analiza de marketing •••• soluŃii de management şi informatizare •••• operarea cu mai multe variante •••• propunerea de strategii de dezvoltare Rezultatele de ansamblu ale procesului de elaborare a studiului de fezabilitate se materializează în: • justificarea proiectului • raportul de impact al proiectului • calendarul estimativ şi definirea etapelor semnificative • indicatorii de rentabilitate şi eficienŃă.

ConŃinutul studiului de fezabilitate

32

În literatura de specialitate menŃionată, ca şi în alte lucrări, cu mici diferenŃe există un anume consens în privinŃa capitolelor mari pe care trebuie să le conŃină un studiu de fezabilitate. Aceste capitole, alcătuind conŃinutul cadru al studiului de fezabilitate, sunt: 1. Date de identificare ale organizaŃiei, respectiv:

- denumire, adresă, telefon, fax, e-mail - anul înfiinŃării - numărul şi data înregistrării în Registrul comercial şi numărul contului în bancă - codul fiscal - forma juridică - domenii de activitate de bază şi auxiliare - principalele produse, lucrări, servicii conŃinute în profilul de bază şi cel auxiliar - segmentul de piaŃă acoperit - capitalul social - suprafaŃa de teren ocupată şi forma de proprietate - scurt istoric al evoluŃiei organizaŃiei

2. Studii premergătoare privind prognoza produselor şi/sau serviciilor, a tehnologiilor, marketingul previzional, ceea ce presupune: - prognoza produselor şi/sau serviciilor (analiza posibilităŃilor de absorbŃie a pieŃelor, alternative

privind menŃinerea, renunŃarea produselor, creşterea cantitativă şi calitativă a produselor etc.); - prognoza tehnologiilor (performanŃele dotărilor şi tehnologiilor de utilizat, existenŃa unor anumite

resurse, pregătirea personalului, rolul TIC etc.); - marketingul previzional (informaŃii privind poziŃia favorabilă pe piaŃă, condiŃii de export, promovarea

vânzărilor, distribuŃia produselor etc.).

3. Analiza diagnostic a stării actuale a organizaŃiei care se va referi mai ales la: - Luarea în considerare a tuturor funcŃiilor şi activităŃilor organizaŃiei respective - Interpretarea realizărilor perioadelor anterioare cu luarea în considerare printre altele a următoarelor

componente provenind de la cele cinci funcŃii ale organizaŃiei – cercetare/dezvoltare, producŃie, financiar-contabilă, comercială şi de resurse umane. Pentru tipurile de sectoare altele decât cele economice se fac referiri la funcŃiile specifice ale acestora.

4. Variantele propuse de dezvoltare şi/sau restructurare studiate sau de rezolvare a problemei 5. Analiza eficienŃei variantelor studiate 6. Analiza riscului şi senzitivităŃii care cuprinde analiza incertitudinii, riscului şi sensibilităŃii variantelor la

apariŃia unor schimbări 7. Indicatori economici – selectarea indicatorilor care pot da o imagine asupra rentabilităŃii, eficienŃei şi

eficacităŃii proiectului, utilizarea şi interpretarea indicatorilor economici stabiliŃi şi formularea strategiei. Studiile de fezabilitate vor trebui să conŃină şi alte elemente referitoare la:

- cadrul general în care funcŃionează organizaŃia - ponderea organizaŃiei (fizic şi valoric) în ramură şi după caz în economia naŃională - analiza comparativă a performanŃelor; - parteneri reprezentativi-furnizori, clienŃi etc. - influenŃa cadrului legislativ - normativ - imaginea publică a organizaŃiei

În esenŃă studiile de fezabilitate se bazează sau pot cuprinde în structura lor: •••• analiza diagnostic a situaŃiei actuale a organizaŃiei (pe cele cinci funcŃii) şi mediului în care

operează aceasta •••• studii de prognoză •••• studiul pieŃei interne şi externe

33

•••• studii privind managementul organizaŃiei •••• analize economico-financiare cuprinzătoare şi fundamentate. 13. Planificarea proiectului O dată proiectul aprobat, treburile în loc să se simplifice se complică. Deşi parte cea mai dificilă este

aceea de a convinge părŃile implicate asupra oportunităŃii şi necesităŃii realizării proiectului, dar şi asupra capacităŃii tehnice şi economice de a fi pus in practică acesta, adjudecarea şi decizia de implementare a proiectului este de fapt momentul zero care marchează începerea activităŃilor propriu-zise.

Planificarea şi programarea proiectelor are rolul de a evidenŃia activităŃile ce urmează să fie realizate pentru a fi atinse obiectivele propuse şi ajunge la rezultatul scontat.

Planificarea proiectului este elaborarea şi actualizarea planurilor proiectului28. În afaceri sunt realizate planuri de afaceri, în marketing – planuri de marketing, în armată se fac

planuri de atac sau planuri de bătălie. Toate aceste planuri sunt de fapt „planuri de atac” pentru că au ca „Ńintă” obiectivele şi „planuri de bătaie” pentru că sunt de fapt desfăşurarea prezumtivă a unei lupte continue cu timpul, bugetul, calitatea, clienŃii, beneficiarii etc.

Se spune că mai rău decât un plan prost este lipsa unui plan. Aceasta datorită faptului că în absenŃa unui plan activităŃile se vor desfăşura haotic, întâmplător, rezultatele unor etape pot fi deteriorate până să se ajungă la activitatea care trebuie să le folosească, se irosesc resurse şi în principal timp.

În cadrul unui proiect activitatea de planificare se referă la un sistem de planuri. Astfel există: a) planificarea costurilor – are ca scop identificarea şi cuantificarea costurilor necesare pentru

realizarea proiectului şi obŃinerea rezultatelor (va fi detaliată la capitolul bugetare); b) planificarea resurselor – determinarea resurselor umane, materiale şi tehnologice, cantităŃile

necesare pentru realizarea proiectului. Planificarea resurselor are în vedere resursele disponibile şi/sau procurabile şi perioadele de timp când sunt disponibile sau optimizarea folosirii acestora.

c) planul jaloanelor – document sintetic care cuprinde momentele importante din evoluŃia proiectelor, denumite jaloane şi datorită faptului că de regulă în aceste momente se pot observa progrese semnificative;

d) planul calendaristic – planificarea în timp a desfăşurării activităŃilor proiectului, începerea, durata şi terminarea şi traversarea jaloanelor;

e) planul de calitate – cuprinde standardele de calitate ce vor fi asigurate pentru activităŃile proiectului;

f) planul amplasării – dacă proiectul are ca obiect construcŃii acesta se referă la poziŃiile construcŃiilor pe suprafaŃa destinată proiectului (situaŃie de amplasament). În proiecte care se desfăşoară în mai multe locaŃii poate fi necesar un plan al amplasării centrelor operaŃionale ale proiectului şi a modului de legătură între acestea;

g) planul anual al proiectului – este plan parŃial al unui proiect raportat la un an bugetar, important pentru decontări anuale ale proiectelor multianuale, necesar pentru încheierea exerciŃiilor financiare;

h) planul proiectului i) planul strategic al proiectului Planul proiectului şi planul strategic al proiectului reprezintă planurile cele mai importante, fără a

minimaliza importanŃa planurilor enumerate anterior, ci dimpotrivă datorită faptului că acestea sunt sisteme de planuri.

Planul proiectului reprezintă ansamblul planurilor menite să ofere o imagine concretă a modului de transpunere în practică a proiectului.

28 Colectiv de autori, „Managementul Proiectelor – Glosar”, AsociaŃia Project Management România, Editura Economică, Bucureşti, 2002,pg.110.

34

DefiniŃia AMP România este29: Planul proiectului este format din documentele formale utilizate

pentru a ghida atât execuŃia cât şi controlul proiectului. Principalele utilizări ale planului sunt: documentarea deciziilor, facilitarea comunicării între părŃile interesate, documentarea nivelurilor de referinŃă aprobate pentru sfera de cuprindere, costul şi planul calendaristic.

Planul proiectului cuprinde cu certitudine planul costurilor sau bugetul, planul activităŃilor şi cel calendaristic pentru orice proiect şi poate cuprinde toate tipurile de planuri pentru un proiect complex.

Planul unui proiect poate fi realizat sub formă succintă adică numai cu elementele foarte importante pentru desfăşurarea proiectului. Acestea sunt de regulă parte componentă a documentaŃiei proiectului atunci când este supus evaluării şi aprobării. Este necesar ca acesta să cuprindă suficiente de multe date pentru a explicita şi fundamenta proiectul şi suficient de puŃine şi schematic prezentate pentru a nu distrage atenŃia factorilor de decizie.

Un plan detaliat este însă necesar pentru managerul de proiect care va trebui să ştie ce se întâmplă în fiecare moment în timpul realizării proiectului. Acesta poate fi un suport foarte util pentru controlul şi monitorizarea proiectelor.

Planul strategic al proiectului are ca scop precizarea activităŃilor care vor conduce la realizarea fiecărui obiectiv specific al proiectului şi rezultatele preconizate a fi obŃinute la finalul fiecărei activităŃi.

Planul strategic este realizat de managerul de proiect şi constituie instrumentul de lucru al acestuia pe toată durata proiectului.

Planificarea proiectelor se realizează pe baza principiilor managementului strategic şi a principiilor analizei cauzale.

Aşa cum arătam planul proiectului trebuie să fie realizat într-o formă sintetică pentru a fi supus atenŃiei factorilor de decizie. Din acest motiv trebuie să fie clare, simple şi scurte.

Norwegian Agency for Development Working Group on Methodology au propus o matrice logică a proiectului şi o metodă de proiectare şi planificare a proiectelor denumită LFA (Logical Framework Approach) în 1990, metoda se pare că a fost iniŃial dezvoltată de către USAID în anii 7030.

Cunoaşterea etapelor şi a paşilor în abordarea unui proiect conform LFA (Logical Framework Aproach) permite o mai bună înŃelegere a modului de realizare a matricei logice a proiectului. Astfel matricea 4x4 ce trebuie construită poate fi prezentată, în opinia noastră ca în tabelul următor. Elementele

proiectului Indicatori de performanŃă

Resursele proiectului Ipoteze şi riscuri potenŃiale

Logica elem

entelor

proiectului

Obiectivele generale ale proiectului

Indicatori urmăriŃi a fi atinşi din perspectiva obiectivului general

Raportarea obiectivului proiectului la resursele existente sau care pot fi mobilizate

Necesitatea sau problema specifică de la care trebuie rezolvată prin realizarea proiectului

Obiectivele specifice ale proiectului

Indicatori urmăriŃi a fi atinşi din perspectiva obiectivelor specifice

Eficacitatea şi eficienŃa utilizării resurselor pe obiective specifice

CondiŃionări externe existente sau necesare atingerii obiectivelor

ActivităŃile proiectului

Indicatori de performanŃă ai fiecărei activităŃi

Alocarea resurselor pe activităŃi

Riscuri probabile şi forme de rezolvare a acestora în procesul de realizare a proiectului

Rezultatele Indicatori de evaluare a Costuri totale Riscuri de posibil eşec

29 Colectiv de autori, „Managementul Proiectelor – Glosar”, AsociaŃia Project Management România, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg.111. 30 SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureşti, 1997, pg.43 şi A.Curaj, M. Apetroae, C. Scarlat, A.Purnuş, R.Munteanu, Practica managementului proiectelor, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

35

preconizate rezultatelor obŃinute parŃial sau total al proiectului

Trebuie precizat că în cazul obiectivelor specifice şi a activităŃilor proiectului câmpurile vor fi divizate pentru fiecare dintre acestea.

Construirea matricei pe baza LFA nu este necesară pentru toate proiectele şi va fi realizată în varianta cerută de anumiŃi factori sau cea care oferă managerului de proiect o sistematizare a informaŃiilor şi un instrument de conducere şi urmărire a proiectului.

Indiferent care este forma de prezentarea a structurii proiectului trebuie creat un tablou sintetic cu indicatori de performanŃă care să poată oferi răspunsuri la următoarele întrebări: Când? Vor fi obŃinute rezultatele scontate Indicatori de timp Unde? Unde vor avea loc activităŃile şi vor

apare rezultatele Indicatori de locaŃie

Cu cine? Capacitatea de realizare Indicatori de eficienŃă a resurselor umane

Cu ce? Resursele necesare – costuri totale Indicatori de eficienŃă Cât? Care este nivelul cantitativ al

rezultatelor Indicatori cantitativi

Ce calitate? Care este nivelul calitativ al rezultatelor

Indicatori calitativi

Pentru cine? Cine sunt beneficiarii rezultatelor proiectului

Indicatori de eficacitate

Pentru a putea urmări cu mai mare uşurinŃă succesiunea activităŃilor, durata acestora, momentul

începerii şi al finalizării şi repartizarea resurselor se utilizează graficele Gantt şi/sau PERT sau alte forme de planificare.

Indiferent care tip de grafic de planificare a activităŃilor în timp este utilizat în procesul de realizare trebuie urmate mai multe etape şi anume31:

1. identificarea fazelor – activităŃile prevăzute a fi realizate în cadrul proiectului sunt divizate în arii specifice. Acestea trebuie să fie caracterizate de specificitate şi să urmeze o logică de succesiune şi/sau dependenŃă.

2. data de începere a activităŃii/fazei – este foarte important să se cunoască care dintre activităŃi se pot derula simultan şi care reclamă încheierea prealabilă a unei alte activităŃi pentru a putea începe. Precum şi posibilitatea începerii unor activităŃi în timp ce altele sunt încă în derulare.

3. estimarea duratei fiecărei componente – este necesară cunoaşterea duratei de realizarea a fiecărei activităŃi în număr de zile, luni etc. Este necesar să se aibă în vedere posibilităŃile de depăşire a termenului de încheiere a activităŃii şi să se cunoască pentru ce perioadă se poate face aceasta.

4. sincronizarea cu disponibilitatea echipei – după o prealabilă planificare se verifică dacă echipa sau membrii acesteia care trebuie să realizeze activităŃile sunt disponibili în perioadele propuse. În cazul suprapunerii cu alte activităŃi sau proiecte se încearcă repoziŃionarea în timp astfel încât să nu fie afectată structura logică a proiectului.

5. modificarea programului dacă este necesar – dacă apar situaŃii în care membrii echipei susŃin că duratele alocate sunt nerealiste şi imposibil de respectat şi fac modificări în sensul extinderii acestora păstrând însă echilibrul proiectului.

6. construirea graficului – având la dispoziŃie toate informaŃiile construirii graficului se procedează la transpunerea acestuia în forma grafică definitivă.

31 Thomsett C. Michael – The Little Black Book of Project Management, Amacom Books, 1990, pg. 33

36

7. distribuirea graficului – graficul stabilit în forma sa definitivă este distribuit tuturor celor implicaŃi în realizarea acestuia şi devine un instrument de control al modului de desfăşurare al activităŃilor din proiect.

Trebuie evidenŃiat faptul că din momentul construirii graficului Gantt acesta este instrument de control şi verificare, iar modificări în structura sa nu se mai pot face. Cu toate acestea nu trebuie înŃeles acest fapt în mod inflexibil, ci dimpotrivă, în sensul că pot apare situaŃii în care să fie nevoie de corecŃii (extensii de termene, decalare în avans sau devans, comprimări de termene) acestea însă nu conduc la schimbarea planului ci la marcarea acestora prin barele care înregistrează lucrul efectiv.

Alte forme de programare a activităŃii în cadrul proiectelor, dezvoltate în anii '50 sunt metoda drumului critic (Critical Path Method –CPM) şi metoda Program Evaluation and Review Technique (PERT). Aceste metode au fost iniŃial utilizate pentru a evidenŃia logica derulării activităŃilor şi utilizarea timpului în proiecte.

Prin aceste metode se evidenŃiază reŃeaua (network) proiectului punând în evidenŃă datele de începere şi încheiere a activităŃilor, a timpului minim şi maxim de execuŃie, distribuŃia resurselor, sincronizarea eforturilor în anumite momente, punctele de dificultate, posibilitatea de desfăşurare simultană sau constrângerea de succesiune a activităŃilor.

Schema unei structuri care stabileşte drumul critic este prezentată în fig.9. Realizarea graficelor PERT presupune parcurgerea următoarelor etape: •••• identificarea tuturor activităŃilor ce trebuiesc realizate în cadrul proiectului; •••• divizarea acestora în sub-activităŃi dacă este necesar;

•••• stabilirea conexiunilor, în sensul condiŃionărilor, dintre activităŃi; •••• estimarea duratei fiecărei activităŃi; •••• realizarea propunerii de reŃea de activităŃi; •••• verificarea disponibilităŃii resurselor; •••• modificarea reŃelei; •••• comunicarea acesteia tuturor membrilor echipei.

1 0

2 10

3 15

4 25

6 20

5 30

A

10

B

15 7

45

C

15

E

D

5

5

F

10

G H

10 25

Fig. 9.Diagramă înainte cu calcularea termenelor minime de începere şi terminare a activităŃilor

37

Există diferite forme de planificare care au în vedere evidenŃierea necesităŃilor de resurse, distribuirea

acestora pe durata proiectului. În acest sens se realizează planificarea: •••• activităŃilor; •••• responsabilităŃilor; •••• resurselor resurselor umane; •••• echipamentelor, utilajelor; •••• resurselor financiare; •••• raportărilor.

Toate formele de programare a proiectului sunt aşa cum arătam instrumente de alocare a resurselor, urmărire a evoluŃiei proiectului şi consumarea resurselor paralel cu apariŃia rezultatelor acestuia. Ele reprezintă în acelaşi timp instrumente pentru executarea evaluării, controlului şi monitorizării proiectului.

14. Evaluarea, controlul şi monitorizarea

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Activitatea C

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Activitatea E

Activitatea D

Activitatea B

Activitatea A

38

Procesele de control, evaluare şi monitorizare reprezintă diferite forme de exercitare a verificării proiectelor şi a modului de executare a acestora.

Poate aparent acestea sunt considerate ca fiind activităŃi identice, cu toate acestea diferenŃele sunt mari şi sunt determinate de autorităŃile care sunt desemnate să le execute, de modul în care acestea sunt executate şi de momentele în care au loc pe durata ciclului de viaŃă al proiectului.

Similitudinea acestor activităŃi este generată la rândul său de obiectul verificării, instrumentele de lucru şi uneori de momentele în care se execută.

Procesul de evaluare îndeplineşte un rol deosebit în cadrul desfăşurării proiectelor. Evaluarea măsoară gradul în care au fost atinse obiectivele, apariŃia rezultatelor preconizate şi modul de utilizare a resurselor.

ConŃinutul procesului de evaluare constă în:

Defineşte elementele care vor constitui obiectul evaluării, stabileşte criteriile de evaluare şi metodologia acesteia, precum şi forma de prezentare a rezultatelor.

Evaluarea unui proiect este o etapă foarte importantă şi nu trebuie privită ca o măsură represivă

asupra celor care au participat la realizarea proiectului, ci, dimpotrivă, ca pe un instrument de punere în valoare a rezultatelor acestuia şi a posibilităŃilor şi nevoilor de continuare. După cum se observă încă din etapa de pregătire a documentaŃiei proiectului trebuie precizate aspecte privind modul în care se va realiza evaluarea proiectului. Acest fapt conduce:

� pe de-o parte, la posibilitatea solicitantului de a-şi armoniza obiectivele stabilite cu criteriile şi metoda de evaluare;

� pe de altă parte, la creşterea credibilităŃii proiectului faŃă de finanŃatori care, în funcŃie de metodele de evaluare prevăzute şi corelaŃia dintre acestea şi obiective, vor putea avea mai multă siguranŃă în ceea ce priveşte realizarea proiectului.

Procesul de evaluare a proiectelor îmbracă trei forme diferite: •••• autoevaluarea •••• evaluarea în vederea aprobării/finanŃării •••• evaluarea finală sau evaluarea rezultatelor Evaluarea în vederea aprobării/finanŃării Procesul de evaluare în vederea finanŃării are un caracter specific în cazul licitaŃiilor sau competiŃiilor

de proiecte. Aşa cum arătam la procesul de autoevaluare, acesta este pregătit din etapa lansării licitaŃiei/competiŃie.

Evaluarea proiectelor în vederea aprobării/finanŃării este procesul prin care finanŃatorul sau organismul de aprobare, în baza documentaŃiei proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinŃelor sale. În cadrul termenilor de referinŃă sunt prezentate alături de scopul sau obiectul licitaŃie şi aşteptările

finanŃatorilor în ceea ce priveşte rezultatul proiectului criterii de eligibilitate, condiŃii de participare, categorii de cheltuieli, alte elemente care, ulterior, se constituie în grile de evaluare.

Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanŃate, parcurg un proces de evaluare. Sintetic acesta poate fi definit astfel:

Evaluarea proiectelor în vederea finanŃării este procesul prin care finanŃatorul, în baza documentaŃiei proiectului, determină dacă propunerea răspunde cerinŃelor sale.

39

O definiŃie complexă este32: Calculul viabilităŃii şi profitabilităŃii proiectului. Constă în evaluări economice şi financiare, evaluarea mediului, sănătate şi siguranŃă şi a certitudinii atingerii performanŃei.

După cum se menŃionează în lucrarea citată pentru efectuarea evaluării se utilizează diferite metode, în funcŃie de natura şi amploarea proiectului: analiza fezabilităŃii, analiza rentabilităŃii, calculul profitabilităŃii, studii de impact social, economic sau de mediu, calculul indicatorilor de performanŃă etc.

Totuşi, procesele de evaluare şi sistemele de criterii sunt construite pentru a analiza, estima şi evidenŃia anumite caracteristici definitorii ale proiectelor.

Criteriile de evaluare ce pot fi avute în vedere sunt: •••• oportunitatea temei propuse; •••• obiectivele şi activităŃile prevăzute a fi realizate; •••• formele şi metodele propuse a fi utilizate; •••• realismul planului operaŃional; •••• bugetul proiectului; •••• echipa de lucru; •••• managementul proiectului; •••• formele de raportare şi evaluare a rezultatelor propuse; •••• rezultatele obŃinute; •••• impactul rezultatelor asupra mediului.

După stabilirea sistemului de criterii pe baza cărora se doreşte realizarea evaluării, trebuiesc stabiliŃi indicatorii de evaluare.

Indicatorii sunt acele elemente care stabilesc dacă criteriul vizat a fost îndeplinit sau nu şi în ce măsură.

Indicatorii trebuie să fie: - instrumente de măsurare – adică să permită măsurarea unor caracteristici ale proiectului sau

rezultatelor acestuia; - realişti – să reflecte corect situaŃia măsurată; - obiectivi – aplicarea lor de persoane diferite să conducă la acelaşi rezultat; - independenŃi – fiecare dintre indicatori să măsoare altă caracteristică; - verificabili – repetarea măsurătorilor în aceleaşi condiŃii să conducă la aceleaşi rezultat; Procesul de evaluare cuprinde atât aspecte calitative cât şi cantitative. Indicatorii sunt utilizaŃi, cu

precădere, în relevarea aspectelor cantitative. Aspectele calitative beneficiază la rândul lor de criterii de evaluare însă aceştia nu pot fi foarte riguroşi în aplicare, fiind permanent supuşi unui grad mare de subiectivism.

Evaluarea finală sau evaluarea rezultatelor Procesul de evaluare finală are în vedere măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu rezultatele

preconizate sau aşteptate. Evaluarea rezultatelor poate fi finală sau intermediară faŃă de data de încheiere a proiectului. Aceasta

poartă denumirea de finală deoarece vizează momente în care se încheie anumite operaŃiuni şi se pot măsura rezultatele obŃinute.

Evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obŃinute ca urmare a realizării proiectului în concordanŃă cu obiectivele propuse.

Procesul de evaluare a rezultatelor este direct subordonat scopului de a determina dacă realizarea proiectului a condus la obŃinerea rezultatelor preconizate, în ce măsură şi cu ce costuri.

32 Colectiv de autori, „Managementul Proiectelor – Glosar”, AsociaŃia Project Management România, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg.62

40

Evaluarea intermediară a rezultatelor are rolul de a face aceste determinări la anumite intervale de timp din desfăşurarea proiectului. Evaluările sunt concretizate în rapoarte de stare sau intermediare şi rapoarte finale. Procesul de evaluare finală este foarte complex, iar raportul final al proiectului şi raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele pe baza cărora proiectul este considerat încheiat.

Proiectul se consideră realizat şi contractul de finanŃare se consideră executat în momentul validării/aprobării de către beneficiar, finanŃator sau organismul care a aprobat proiectul a acestor documente.

Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse şi a rezultatelor preconizate cu cele obŃinute efectiv ca urmare a realizării proiectului.

Din această perspectivă evaluarea finală sau a rezultatelor este mult mai concretă şi precisă. Evaluarea rezultatelor proiectelor este importantă din mai multe motive printre care:

� aprecierea faptului că beneficiarul finanŃării a îndeplinit sarcinile stabilite; � identificarea neajunsurilor întâlnite şi îmbunătăŃirea metodologiilor viitoare; � verificarea gradului de utilizare a resurselor financiare şi umane; � identificarea de resurse necesare ulterior continuării activităŃii sau exploatării rezultatelor

proiectului; � identificarea de noi obiective pentru proiecte viitoare.

Evaluarea este o parte importanta a proiectului pentru că dă valoare rezultatelor acestuia. Pe baza acesteia se pot face comparaŃii între ceea ce s-a aşteptat prin realizarea proiectului şi ceea ce

s-a realizat cu adevărat. Se pot stabili erorile de planificare care au existat în cadrul proiectului, dimensionarea resurselor utilizate şi efectele pe care trebuia să le genereze.

Controlul Rolul proceselor de control este acela de a măsura gradul în care au fost atinse obiectivele, apariŃia

rezultatelor preconizate şi modul de utilizare a resurselor. Controlul efectuat asupra proiectelor poate avea un caractere general sau poate fi axat pe o anumită

componentă. Cele mai vizate componente ale controlului sunt: � financiar-contabil – cu scopul de a se verifica dacă au fost respectate prevederile legii şi

metodologia specifică în modul de utilizare a resurselor financiare; � calitatea – care are în vedere verificarea calităŃii lucrărilor efectuate şi respectarea standardelor

de calitate ale proceselor sau alte prevederi aplicabile în acest sens; � resursa umană – în scopul determinării modului de selecŃie a acesteia, felul în care aceasta

răspunde solicitărilor proiectului, modul de utilizare a sa şi de ce nu, aspecte legate de disciplina în muncă şi respectarea normelor de protecŃia muncii sau confidenŃialitate,etc.;

� graficul activităŃilor – de regulă are ca scop surprinderea necesarului suplimentar de echipamente sau disponibilizarea acestora mai repede, fără însă a afecta realizarea activităŃilor proiectului.

Pentru efectuarea controlului se are în vedere definirea elementelor care vor constitui obiectul controlului, stabilirea criteriilor şi metodologia de control, precum şi forma de prezentare a rezultatului acestuia.

Controlul reprezintă activitatea de verificare (de regulă specializată) a modului de respectare a procedurilor şi legislaŃiei în vigoare, de către managementul proiectului, pentru tematica abordată. Obiectivele generale urmărite de către control pot fi:

� aprecierea faptului că beneficiarul finanŃării a îndeplinit sarcinile stabilite; � identificarea neajunsurilor întâlnite şi îmbunătăŃirea metodologiilor viitoare; � verificarea gradului de utilizare a resurselor financiare şi umane; � identificarea de resurse necesare ulterior continuării activităŃii sau exploatării rezultatelor proiectului; � identificarea de noi obiective pentru proiecte viitoare.

41

Momentele la care se efectuează controlul pot fi cunoscute de către managementul proiectului de la începutul activităŃii sau pot fi efectuate fără anunŃarea anterioară a acestuia.

În decursul realizării unui proiect se pot efectua multiple controale, pe diferite tematici, de către diferiŃi factori, la diferite momente considerate d finanŃatori, beneficiari sau alte organizaŃii relevante pentru a oferi informaŃii despre bunul mers al proiectului.

Astfel, pe baza rapoartelor efectuate de către cei care realizează controlul, dacă abaterile constatate nu sunt foarte mari şi pot fi neglijate sau rezolvate, factorii abilitaŃi decid continuarea proiectului şi eliberarea fondurilor necesare în continuare.

În cazul în care abaterile constatate sunt foarte mari se analizează care sunt motivele. În cazul în care acestea sunt obiective se propun soluŃii de îmbunătăŃire a procedurilor, de pregătire a factorilor din proiect, de modificare a proiectului, etc. astfel încât să se poată realiza în condiŃii optime.

La fel ca şi procesul de evaluare, controlul nu trebuie perceput ca pe o pedeapsă ci ca un instrument de lucru oferit de persoane din afara proiectului şi deci cu un grad de obiectivitate foarte ridicat.

Monitorizarea Procesul de monitorizare sau supervizare, are rolul de a oferi atât conducerii proiectului,

finanŃatorului, beneficiarului, altor factori implicaŃi în proiect informaŃii privind modul în care se realizează proiectul faŃă de planul acestuia.

Aparent şi acest proces se suprapune celor de evaluare şi respectiv de control. Procesul de monitorizare, spre deosebire de evaluare care are loc periodic la date foarte clar definite de încheierea unor etape semnificative în derularea proiectului, are loc permanent pe baza documentelor proiectului.

Monitorizarea reprezintă procesul continuu de verificare a proiectului cu scopul de a identifica în

timp real posibile disfuncŃionalităŃi şi de a impune măsuri de regalare, corectare, salvgardare, astfel încât să nu fie periclitată realizarea proiectului în ansamblul său.

Monitorizarea se realizează de către persoane împuternicite de către factorii de decizie asupra

proiectului şi care nu sunt implicate în procesul de realizare al proiectului. Aceştia au obligaŃia să urmărească permanent, pe baza planurilor proiectului dacă acestea sunt

respectate. Ca instrumente utilizate de către persoanele desemnate să efectueze monitorizări sunt folosite:

� planuri •••• planuri de acŃiuni, operaŃionale •••• grafice de timp •••• bugete •••• grafice de mobilizare a resurselor

� rapoarte •••• raport iniŃial •••• rapoarte de evoluŃie •••• rapoarte tehnice •••• rapoarte financiare •••• raportul final.

Alături de documentele de organizare şi planificare ale proiectului (planuri) şi cele rezultate în urma unor procese de evaluare sau control (rapoarte), monitorizare se realizează şi prin vizitarea şi constatarea la faŃa locului a situaŃiei existente.

Orice perturbaŃie apărută determină modificări ale modului de realizare a proiectului. Acestea pot fi nesemnificative sau foarte mici şi se pot efectua corecŃii de către managerul de proiect fără a se modifica planurile în esenŃă şi fără a se afecta rezultatele.

42

Există însă unele perturbaŃii care depăşesc limitele de competenŃă ale managerului de proiect, dar a căror rezolvare poate salva proiectul, îmbunătăŃi rezultatele sau care pot conduce la închiderea unui proiect şi salvarea resurselor neconsumate.

PerturbaŃiile sau disfuncŃiile care pot apare într-un proiect se datorează: � unor erori fireşti în procesul de estimare realizat în pregătirea proiectului; � o estimare sumară a posibilelor riscuri presupuse de desfăşurarea proiectului; � subestimarea resurselor necesare pentru realizarea proiectului; � constatarea unei stări iniŃiale diferite (în sens nefavorabil) de cea preconizată; � apariŃia unor elemente noi în timpul desfăşurării proiectului; � modificarea parŃială sau totală a condiŃiilor locale; � necesitatea includerii suplimentare în colectiv a unor specialişti; � imposibilitatea mobilizării resurselor la momentele dorite; � prelungirea termenelor de desfăşurare a unor activităŃi. Activitatea de monitorizare are tocmai rolul de a identifica din timp aceste aspecte şi de a face

demersurile necesare pentru rezolvarea lor în scopul menŃinerii operaŃionale a proiectului. Cu alte cuvinte monitorizarea este cea responsabilă de gestionarea problemelor şi rezolvarea acestora. Raportarea Alături de procesele descrise anterior, cel de raportare aparŃine în principal managerului, deoarece

acesta are obligaŃia de a întocmi şi preda la anumite termene rapoarte despre stadiul proiectului. Rolul rapoartelor este acela de cunoaştere a rezultatelor proiectului şi estimarea pe parcursul

derulării acestuia a stadiului în care se află, a gradului de atingere a obiectivelor şi de utilizare a resurselor. Rapoartele cuprind rezultatele preconizate a fi obŃinute şi urmărirea îndeplinirii sarcinilor ce decurg

din obiectivele acestuia atât pe parcursul desfăşurării, cât şi la închiderea proiectului. Rapoartele sunt instrumentele de urmărire şi consemnare a evoluŃiei proiectului.

În rapoartele întocmite, un rol important o au rezultatele proiectului şi compararea acestora cu rezultatele preonizate.

Rezultatele – reprezintă concretizarea aşteptărilor şi a beneficiilor ce urmează a fi obŃinute prin realizarea proiectului.

Aprobarea realizării unui proiect se realizează, aşa cum arătam anterior, pe baza rezultatelor preconizate a fi obŃinute prin realizarea acestuia.

Acestea trebuie corelate cu obiectivele propuse, activităŃile ce vor fi desfăşurate, resursele utilizate pentru a stârni interesul beneficiarilor şi ai finanŃatorilor sau a autorităŃii de aprobare.

Rezultatele preconizate vor constitui baza evaluării modului de realizare a proiectului, vor confirma sau infirma atingerea obiectivelor de către acesta.

Compararea rezultatelor preconizate cu cele efectiv realizate constituie componenta cea mai importantă din structura rapoartelor.

Rapoartele pot fi definite astfel: Rapoartele – reprezintă forma fizică pe care o vor îmbrăca informările privind stadiul de realizare a proiectului la anumite momente şi la încheierea proiectului şi evidenŃiază gradul de atingere a rezultatelor preconizate.

Rapoartele care pot fi solicitate şi întocmite în cadrul unui proiect, din punct de vedere al momentului şi scopului realizări lor sunt:

•••• raportul iniŃial – se realizează la începutul proiectului şi defineşte stadiul începerii proiectului; •••• rapoarte intermediare – se întocmesc pe parcursul realizării proiectului şi au diferite scopuri.

Acestea pot fi la rândul lor: • rapoarte de evoluŃie – care trebuie să surprindă progresele înregistrate de proiect; • rapoarte de stadiu – care evidenŃiază stadiul proiectului la un anumit moment de

timp din desfăşurarea acestuia;

43

• rapoarte de fază (etapă) – se întocmesc la încheierea unei faze sau etape din desfăşurarea proiectului şi marchează atingerea obiectivelor până la momentul respectiv.

•••• raportul final – se realizează la încheierea proiectului şi validează rezultatele acestuia. Astfel, primul raport care se întocmeşte este raportul iniŃial (inception report). Are rolul de a

prezenta situaŃia iniŃială de la care porneşte realizarea proiectului şi dosarul proiectului în forma finală care urmează să fie pusă în execuŃie.

DocumentaŃia proiectului este corectată şi revăzută astfel încât să fie în concordanŃă deplină cu starea iniŃială şi să permită atingerea stării finale.

Raportul iniŃial cuprinde ca anexe: � documentaŃia proiectului revăzută � planul operaŃional revăzut � bugetul corectat.

Pe parcursul realizării proiectului se întocmesc la termenele stabilite rapoarte intermediare sau rapoarte de fază.

Rapoartele intermediare sau de fază, corespund, de cele mai multe ori, momentelor încheierii unei faze care a generat rezultate parŃiale concrete, evidenŃiabile. Acestea sunt corelate şi de validarea modului de utilizare a resurselor până în acel moment şi permiterea accesului la următoarea tranşă de resurse.

Rapoartele intermediare permit efectuarea de corecŃii în desfăşurarea ulterioară a proiectului şi evidenŃiază faptul că până la acel moment proiectul a atins obiectivele propuse.

Raportul final constituie documentul în baza căruia finanŃatorul şi beneficiarul proiectului aprobă încheierea proiectului.

Acesta împreună cu raportul iniŃial sunt documentele care confirmă realizarea corespunzătoare a proiectului, atingerea obiectivelor propuse şi utilizarea corespunzătoare a resurselor.

Rolul raportului final este acela de a: � prezenta modul de realizare a proiectului; � stabili gradul de realizare a obiectivelor; � prezenta rezultatele obŃinute; � propune forme de continuare a proiectului şi diseminare a informaŃiilor; � arăta beneficiile rezultate în urma realizării proiectului; � evalua rezultatelor proiectului.

Raportul final este documentul care consemnează şi evidenŃiază rezultatele proiectului şi schimbarea generată de acesta. Din acest motiv rezultatele sunt foarte importante.

Toate proiectele presupun elaborarea de rapoarte intermediare sau finale. Numărul şi amploarea acestora este determinată de durata şi complexitatea proiectului. Ansamblul format din totalitatea rapoartelor poartă denumirea de sistem de raportare.

Este necesar ca managerul de proiect să cunoască modul de raportare solicitat de către finanŃator, beneficiar sau autoritatea de aprobare şi să demonstreze că şi-a însuşit metodologia de raportare impusă. Proiectul şi ansamblul de raportare şi verificare formează un sistem deschis şi perfectibil.

Utilizând cu caracter generic termenul de control pentru toate activităŃile descrise anterior, prezentăm bucla de control a proiectelor propusă Maria Mocanu, Carmen Schuster în lucrarea „Managementul proiectelor - Calea spre creşterea competitivităŃii”33 şi adaptată pentru a reda ciclurile care iau naştere în cadrul proiectului după efectuarea unui proces de verificare, în fig.10.

33 Maria Mocanu, Carmen Schuster, „Managementul proiectelor - Calea spre creşterea competitivităŃii”, Editura All Back, Bucureşti, 2001, pg.190;

44

Se poate observa că în funcŃie de rezultatele obŃinute în cadrul unui proces de verificare a proiectului se poate forma „bucla mică”, adică sunt validate şi acceptate de către finanŃator rezultatele şi se continuă proiectul pe baza planificării anterioare, sau „bucla mare” atunci când rezultatele nu concordă cu aşteptările şi în acest caz este necesar un proces de restructurare a proiectului, care după aprobarea de către finanŃator devine planul de acŃiune al proiectului pentru etapele ulterioare. În cadrul unui proiect sunt parcurse multiple bucle mici şi mari până la obŃinerea rezultatelor finale şi încheierea proiectului.

15. FinanŃarea, bugetarea şi decontarea Una din constrângerile proiectului este aceea a resurselor. Resursele implicate într-un proiect sunt

financiare, materiale, umane, echipamente, informaŃionale. Toate au însă o expresie financiară, adică se pot exprima în bani, astfel: resursele materiale prin costul lor de achiziŃie, resursele umane prin cuantumul salariilor, echipamentele şi utilajele şi chiriile, costurile de achiziŃie, amortizările şi costurile de întreŃinere, etc.

În contextul derulării proiectelor desprindem trei etape legate de resursele financiare implicate: •••• FinanŃarea •••• Bugetarea •••• Decontarea. Acestea coincid cu cele trei momente importante în derularea proiectului, astfel: •••• finanŃarea este direct legată de aprobarea realizării proiectului şi deci de accesul la resurse; •••• bugetarea – reprezintă planificare resurselor proiectului astfel încât să asigure desfăşurarea

activităŃilor acestuia; •••• decontarea – este procesul de validare şi acceptare a cheltuielilor efectuate pe baza rezultatelor

obŃinute.

2. Planificarea proiectului

3.ObŃinerea acordului finanŃatorului

4. Comunicarea planului

5. Derularea activităŃilor

1. Acordul asupra obiectivelor şi ieşirilor proiectului

6. Analiza stadiului în cadrul echipei

7. Raportarea stadiului şi a modificărilor din planuri

NU

DA

CONTROL

Bucla de control a proiectului

8. ObŃinerea rezultatelor şi încheierea proiectului

Fig. 10. Buclele de control ale proiectului

45

Aceste trei etape oferă informaŃii de ansamblu asupra resurselor necesare realizării unui proiect, resursele disponibile şi utilizabile, modul în care managementul proiectului gestionează aceste resurse astfel încât să obŃină rezultatele preconizate. FinanŃarea proiectelor este un aspect foarte important din punctul de vedere al identificării surselor de finanŃare în concordanŃă cu nevoile de finanŃare, dar şi din punctul de vedere al pregătirii şi realizării proiectelor conform schemelor de finanŃare. Sursele din care pot fi finanŃate proiecte sunt, după cum am arătat, multiple. Formele pe care acestea le pot îmbrăca sunt fundamental diferite, în funcŃie de modul în care sunt alocate sumele, şi anume:

� prin licitaŃie � prin cereri de finanŃare.

Aceste două forme distincte de finanŃare sunt specifice atât programelor şi schemelor de finanŃare naŃionale şi internaŃionale, destinate sprijinirii şi dezvoltării unor activităŃi socio-economice (Phare, Sapard, minorităŃi, FP6, Burse Guvernul Românie, etc.), cât şi activităŃii economice propriu-zise (Centru de afaceri X, Complexul comercial Y, campania de promovare a produsului Z, etc.).

Încheierea acordurilor de finanŃare Indiferent de forma prin care este acordată finanŃarea, pentru a putea deveni operaŃională, permiŃând

astfel proiectului să înceapă şi să intre în etapa de implementare (execuŃie) este necesară încheierea contractului de finanŃare.

Formele prin intermediul cărora se pot încheia contractele de finanŃare sunt: � notificarea � contractarea directă � negocierea.

Din enumerarea acestor forme de încheiere a contractului de finanŃare apare o primă întrebare „De ce negocierea constituie o formă individualizată?”. Răspunsul rezultă din procedurile de alocare a fondurilor în care managementul proiectului are obligaŃia îndeplinirii contractului de finanŃare prin respectarea regulilor impuse de acesta.

Fără a ne propune dezvoltarea subiectului trebuie să precizăm că decizia de finanŃare are la bază un mecanism decizional care poate urmări diferite modele. Unul din modelele care pot servi acestui scop este „Modelul Ovidiu Nicolescu”34. Acesta înfăŃişează un model dinamic care are la bază şase etape de desfăşurare identificarea şi definirea problemei;

1. precizarea obiectivului decizional; 2. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale; 3. deciderea; 4. aplicarea deciziei; 5. evaluarea rezultatelor obŃinute.

Rentabilitatea este exprimarea raportului dintre EFORT şi EFECT, fiecare dintre acestea cunoscând variate exprimări în funcŃie de natura proiectului şi schimbările în mediul socio-economic pe care şi le propune. Există trei indicatori de eficienŃă ai proiectului general acceptaŃi şi anume35: 1. Valoarea prezentă netă (Net Present Value, NPV) – diferenŃa dintre profiturile nete viitoare aduse de proiect şi valoarea investiŃiei iniŃiale; 2. Indicele profitabilităŃii – (Profitability Index, PI) – raportul dintre profiturile nete viitoare şi valoarea investiŃiei iniŃiale; 3. Rata internă de rentabilitate (Intenal Rete of Return) – valoarea coeficientului de actualizare la care valoare prezentă netă devine zero.

34 O. Nicolescu – Sistemul decizional al organizaŃiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg.275 35 A.Curaj, M. Apetroae, C. Scarlat, A.Purnuş, R.Munteanu, Practica managementului proiectelor, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

46

Pentru calcularea acestora in toate proiectele se exprimă financiar toate resursele consumate şi toate efectele (pozitive) ale proiectului. Bugetarea

În pregătirea şi realizarea proiectelor o componentă foarte importantă este planificarea resurselor financiare, iar ca instrument de lucru bugetul este un document la care se raportează şi referă sau care condiŃionează întregul ansamblu.

Din acest motiv bugetul şi modul de întocmire al acestuia trebuiesc privite cu mare atenŃie. Rolul întocmirii bugetului este complex şi vizează mai multe aspecte astfel: •••• stabilire a resurselor financiare necesare realizării proiectului, •••• identificare a surselor care vor participa la finanŃare, •••• repartizarea resurselor financiare pe activităŃi, formaŃiuni de lucru, etc.; •••• defalcarea veniturilor şi cheltuielilor pe categorii contabile sau de buget; •••• planificarea veniturilor şi cheltuielilor pe durata proiectului. Se poate aprecia bugetul din punct de vedere al conŃinutului va îmbrăca trei forme:

•••• situaŃia necesarului de resurse financiare aferent fiecărei activităŃi ce urmează să fie efectuată;

•••• bugetul de venituri şi cheltuieli; •••• fluxul de numerar (cash flow).

Cheltuielile ce urmează să se efectueze pentru realizarea proiectului sunt defalcate pe activităŃi pentru a evidenŃia costul acesteia şi pentru a permite corelarea cu obiectivele, respectiv rezultatele ce trebuiesc obŃinute.

Dacă defalcarea resurselor financiare necesare pe activităŃi oferă o imagine asupra rentabilităŃii activităŃii, pentru a determina modul de repartizare a veniturilor pe principale surse şi mai ales a cheltuielilor pe tipuri de cheltuieli atunci se realizează bugetul de venituri şi cheltuieli

Bugetul de venituri şi cheltuieli Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 VENITURI Venituri din surse proprii Credite FinanŃări nerambursabile Sponsorizări Total Venituri CHELTUIELI Cheltuieli cu investiŃiile Cheltuieli materii prime şi materiale Cheltuieli salariale Cheltuieli de regie Total Cheltuieli

Din punct de vedere al categoriilor de cheltuieli trebuie reŃinut că există trei mari categorii:

•••• cheltuieli cu investiŃiile •••• cheltuieli curente (regie, deplasări) •••• cheltuieli cu forŃa de muncă.

În cadrul fiecărei categorii de cheltuieli sunt incluse anumite subcategorii de cheltuieli determinată în principal de natura proiectului.

Diagrama costurilor proiectului va cuprinde costurile totale şi defalcarea acestora pe componente principale în funcŃie de natura proiectului:

•••• sursele proprii

47

•••• alŃi finanŃatori •••• sume solicitate finanŃatorului

dacă este vorba de proiecte ce solicită finanŃări nerambursabile sau: •••• sursele proprii •••• finanŃări diverse •••• credite

dacă este vorba de realizarea unui proiect de afaceri. Indiferent de natura proiectului, finanŃatorii doresc să finanŃeze integral proiectul sa doresc să

finanŃeze anumite cheltuieli, rezultând astfel o serie de cheltuieli care trebuiesc suportate din alte surse. Din acest motiv cheltuielile aferente unui proiect se pot împărŃi în:

•••• cheltuieli eligibile •••• cheltuieli neeligibile.

În cazul utilizării celor două tipuri de cheltuieli, pentru o imagine completă asupra implicaŃiilor financiare ale unui proiect, este bine să fie prezentate atât cheltuielile eligibile cât şi cele neeligibile. Va fi oferită astfel imaginea e ansamblu a proiectului şi va confirma faptul că managerul de proiect a avut în vedere toate cheltuielile implicate de realizarea proiectului. Decontarea

Începerea proiectului este determinată din punct de vedere financiar de aprobarea bugetului şi de constituirea sau transferarea primei tranşe (de regulă proiectele nu beneficiază de la început de 100% din veniturile necesare).

Pentru realizarea proiectului se cheltuiesc sume pe măsură ce sunt realizate activităŃile prevăzute. Aceasta reprezintă execuŃia bugetului.

Pentru a cheltui sumele necesare este necesară respectarea unei metodologii şi a legislaŃiei în vigoare. Raportul financiar se întocmeşte pentru a justifica cheltuielile efectuate şi pentru a permite obŃinerea unei noi tranşe din finanŃarea aflată în curs de derulare. Evident nu este suficientă doar cheltuirea cu documente şi conform bugetului a fondurilor aferente proiectului, aceasta trebuie dublată, ca să spunem aşa, de obŃinerea rezultatelor parŃiale preconizate. În acelaşi timp, obŃinerea rezultatelor, chiar a unora mai bune decât cele preconizate, fără însă să existe documente justificative ale cheltuielilor şi respectarea prevederilor bugetului nu este o situaŃie acceptabilă de către factorii de decizie în acest sens. Aşa cum arătam există mai multe aspecte ce trebuiesc urmărite în procesul de execuŃie bugetară:

- respectarea procedurilor şi metodologiilor de selectare a furnizorilor şi încheiere a contractelor;

- efectuarea plăŃilor pe baza documentelor justificative primare; - respectarea categoriilor de cheltuieli prevăzute în buget.

Decontarea în cazul proiectelor, fără a intra în detalii, reprezintă deŃinerea de documente care să ateste efectuarea cheltuielilor respective, cum ar fi: facturi, chitanŃe fiscale, ordine de plată, state de salarii, borderouri, bilete de tren sau avion, etc.

48

III. Anexe • Bibliografia completă a cursului

1. Christopher A. Bartlett,Sumantra Ghoshal, Le management sans frontieres, Les Editions

d’Organisation, Paris, 1991; 2. Mark Brown, ÎnvaŃă managementul proiectelor într-o săptămână, Ed. Axa Consulting – Cosmos

Viking Pinguin, Bucureşti, 2004; 3. G.Caupin, H.Knoepfel, P.Morris, E.Motzel, O.Pannenbaecker, „ICB IPMA Competence

Baseline”, International Project Management Association; 4. Romeo Mihai Ciobanu, Managementul Proiectelor, Ed. CETEX, Iaşi, 2002; 5. Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Adelma Pridie, „Managementul

Proiectelor”, ColecŃia NaŃională, Bucureşti, 2001; 6. Stephen R. Covey, Managementul timpului sau Cum ne stabilim priorităŃile, Ed. Allfa, Bucureşti,

2000; 7. A.Curaj, M. Apetroae, C. Scarlat, A.Purnuş, R.Munteanu, Practica managementului

proiectelor, Editura Economică, Bucureşti, 2003; 8. Adrian DăneŃ Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2002; 9. Mihail Dumitrescu Introducere în management şi management general, Ed. EUROUNION,

Oradea, 1995; 10. Mihail Dumitrescu Management performant, Ed. FundaŃia România de Mâine, Bucureşti, 1997 11. Adriana Grigorescu, „Managementul proiectelor de mediu”, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj,

2000; 12. Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning Scheduling and

Controlling, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992; 13. Dennis Lock, Managementul de proiect, Ed. CODECS, Bucureşti,2000; 14. Maria Mocanu, Carmen Schuster, „Managementul proiectelor - Calea spre creşterea

competitivităŃii”, Editura All Back, Bucureşti, 2001; 15. Ovidiu Nicolescu (coord) Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaŃiei, Ed. Economică,

Bucureşti, 2000; 16. Hiroshi Tanaka, PMP et.al, „Japanese Vertion of A Guide to Project Management Body of

Knowledge”, The Engineering Advancement Association of Japan, 1997, under licence from the Project Management Institute (PMI);

17. Michael C. Thomsett – The Little Black Book of Project Management, Amacom Books, 1990; 18. Eugen Topală, Fezabilitate şi restructurare, Ed. SEMNE, Bucureşti, 1996 19. Colectiv de autori, „Managementul Proiectelor – Glosar”, AsociaŃia Project Management

România, Editura Economică, Bucureşti, 2002; 20. SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureşti, 1997 21. *** Webster′s New World College Dictionary

49

• Scurtă biografie a titularului de curs Prof.univ.dr. Adriana Grigorescu Statutul civil: născută în Bucureşti la 21 septembrie 1962, căsătorită, un copil. Studii: Universitatea Politehnica Bucureşti, Facultatea de Chimie, Specializarea Chimie-fizică, in1987; Academia de Studii Economice Bucureşti, Facultatea de ComerŃ, Specializarea Marketing, în 1997. Titluri: Doctor în Economie, specializarea Contabilitate (2001, ASE Bucureşti), Master în AdministraŃie Publică, specializarea Guvernare Modernă şi Integrare Europeană (2006, SNSPA) Cursuri Post universitare: ComerŃ exterior – PERCOMEX, România; Marketing, advertising and public relations - Motorola GmbH Germania; Financial Management and Accounting for SME’s – EOMMEX, Grecia; Management – VNONCW Olanda; Activitate profesională:

-2008 – prezent – profesor SNSPA, secretar ştiinŃific FAP, profesor asociat ASE, cercetător ştiinŃific asociat IEN şi IPE din cadrul Academiei Române; -2003 – 2007: conferenŃiar SNSPA, conferenŃiar asociat ASE, cercetător ştiinŃific asociat IEN şi IPE din cadrul Academiei Române; -1999 – 2003: lector Universitatea Europeană Drăgan, Lugoj; -1987 – 1999: angajat în societăŃi comerciale de stat şi private cu funcŃii manageriale din 1992.

Membru în structuri profesionale: Comisia de Cibernetică Socio-Economică a Academiei Române – SecŃia Economie, Drept şi Sociologie; Academia de Cibernetică “Stefan Odobleja” din Lugano, ElveŃia; AsociaŃia InternaŃională a ConsultanŃilor din Venoy, FranŃa; CEDIMES, FranŃa, INFER, Germania, AMCOR şi AROMAR. Proiecte: membru şi director în peste 20 de proiecte, dintre care 9 internaŃionale PublicaŃii: peste 40 de articole, 70 lucrări prezentate la conferinŃe internaŃionale, 15 cărŃi în calitate de autor, coautor sau editor coordonator.