PPAARRTTEENNEERRIIAATTEE SSUUSSTTEENNAABBIILLEE ŞŞII BBUUNNEE PPRRAACCTTIICCII

ÎÎNN RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTAATTEEAA SSOOCCIIAALLĂĂ

AAuuttoorrii:: DDuummiittrruu BBoorrţţuunn,, CCaammeelliiaa CCrriişşaann,, DDrraaggooşş DDeehheelleeaann,, CCrriissttiiaann DDuuccuu,, GGeeoorrggiiaannaa GGrriiggoorree,,

CCrriissttiinnaa HHoorriiaa,, LLuummiinniiţţaa OOpprreeaa,, AAlliinn SSttaannccuu

BBuuccuurreeșșttii,, 22001111

IISSBBNN 997788--997733--00--1111552200--88

2

SSUUPPOORRTT TTEEOORREETTIICC PPEENNTTRRUU SSEERRIIAA DDEE WWOORRKKSSHHOOPP--UURRII

„„PPAARRTTEENNEERRIIAATTEE SSUUSSTTEENNAABBIILLEE ŞŞII BBUUNNEE PPRRAACCTTIICCII

ÎÎNN RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTAATTEEAA SSOOCCIIAALLĂĂ””

AAUUTTOORRII::

DDuummiittrruu BBoorrţţuunn,, CCaammeelliiaa CCrriişşaann,, DDrraaggooşş DDeehheelleeaann,, CCrriissttiiaann DDuuccuu,,

GGeeoorrggiiaannaa CCrriiggoorree,, CCrriissttiinnaa HHoorriiaa,, LLuummiinniiţţaa OOpprreeaa,, AAlliinn SSttaannccuu

CCOOOORRDDOONNAATTOORR::

CCoonnff.. uunniivv.. ddrr.. DDuummiittrruu BBoorrţţuunn

MMaammaaiiaa,, AAuugguusstt 22001111

3

CONTRIBUŢIILE AUTORILOR

Capitolul 1: Dumitru Borţun – 1.1., 1.2., 1.3.; Luminiţa Oprea – 1.4., 1.5., 1.6., 1.7.

Capitolul 2: Alin Stancu – 2.1., 2.2.; Georgiana Grigore – 2.3.

Capitolul 3: Camelia Crişan

Capitolul 4: Cristian Ducu

Capitolul 5: Cristina Horia – 5.1., 5.2., 5.3.; Dragoş Dehelean – 5.4.

Capitolul 6: Georgiana Grigore

4

CCUUPPRRIINNSS

1. SECOLUL XXI, SECOLUL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE? / 5

1.1. Responsabilitatea socială corporativă – o modă, o strategie de marketing sau o nouă filosofie de

business? / 5

1.2. Teorii şi paradigme / 9

1.3. Responsabilitatea ca valoare etică şi socială; binele comun ca reper etic / 14

1.4. Înţelegerea societăţii / 22

1.5. Argumentele pro şi contra responsabilitate socială corporativă / 25

1.6. Motivele pentru implicarea companiilor în acţiuni responsabile socială / 28

1.7. Un deceniu al responsabilităţii sociale corportative în România / 33

2. REPERE TEORETICE: SCURT ISTORIC ŞI CONCEPTE-CHEIE / 38

2.1. Condiţiile apariţiei responsabilităţii sociale / 38

2.2. Conceptul de responsabilitate socială a companiei / 42

2.3. Stakeholderii unei organizații. Rolul lor, clasificare, relații cu organizațiile / 48

3. DIALOGUL SOCIAL.

IDENTIFICAREA ŞI IMPLICAREA STAKEHOLDERILOR / 59

4. ROLUL DIFERITELOR TIPURI DE ORGANIZAŢII / 72

4.1. Tipuri de organizaţii şi rolul lor / 72

4.2. Dialogul social şi tipuri de presiune / 74

4.3. Campaniile de bullying / 75

4.4. Studii de caz / 77

5. CARACTERISTICILE UNUI PARTENERIAT DE SUCCES.

CONDIŢII DE SUSTENABILITATE / 86

5.1. Definiţia parteneriatului / 86

5.2. Tipuri de proiecte sociale derulate in parteneriat. Studii de caz / 88

5.3. Principiile unui parteneriat de succes / 99

5.4. Dezvoltarea sustenabilă / 101

6. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAŢIEI

ÎN PRACTICA INTERNAŢIONALĂ / 104

6.1. Responsabilitatea socială în viziunea Băncii Mondiale / 104

6.2. Responsabilitatea socială în cadrul Organizaţiei pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare / 105

6.3. Poziţia Uniunii Europene referitoare la responsabilitatea socială / 107

BIBLIOGRAFIE / 111

5

11.. SSEECCOOLLUULL XXXXII,,

SSEECCOOLLUULL RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTĂĂŢŢIIII SSOOCCIIAALLEE??

1.1. Responsabilitatea socială corporativă – o modă,

o strategie de marketing sau o nouă filosofie de business?

După aproape două decenii de când Zidul Berlinului s-a prăbuşit, a devenit clar că

falimentul experimentului comunist nu echivalează cu validarea capitalismului cunoscut în

istoria de pînă acum. Din infirmarea unei ipoteze nu se poate deduce cu necesitate

confirmarea ipotezei contrarii: dacă am constatat că ipoteza „A” nu este validă, asta nu ne

scuteşte de verificarea ipotezei „anti-A”. Altfel spus, faptul că proiectul „Fiecăruia după

necesităţi” a eşuat nu implică legitimarea proiectului „Peştele mare înghite peştele mic”.

Printre primii care ne-au atras atenţia asupra acestui lucru a fost Papa Ioan-Paul al II-

lea, care ne spunea în primii ani ai decadei trecute: „Este bine că am scăpat de comunism, dar

asta nu înseamnă că trebuie să acceptăm consumismul, care este la fel de rău” (Mesajul de

Paşti „Urbi et orbi” din 15 aprilie 1990, rostită din fereastra de la “terza loggia” a Palatului

Apostolic). Pentru el, termenul „consumism” era doar unul dintre echivalentele

„capitalismului” în varianta lui contemporană (numită, adesea, „societate de consum”); alt

echivalent, la fel de legitim, este „corporatismul”. Dealtfel, în cele două decenii care s-au

scurs de la prăbuşirea sistemelor totalitar-comuniste, a devenit tot mai evident faptul că

globalizarea este în principal opera corporaţiilor multinaţionale, că însăşi prăbuşirea acestor

sisteme a fost o consecinţă a preeminenţei capitalului internaţional asupra statului naţional.

Concomitent cu această înţelegere s-a dezvoltat şi o literatură anticorporatistă, care merge de

la noi exigenţe etice impuse capitalismului, până la negarea sistemului corporativ sau chiar a

capitalismului în ansamblu, cel puţin în varianta pe care i-a croit-o Şcoala de la Chicago în

frunte cu principalul său reprezentant, Milton Friedman1.

1 Vezi: Naomi Klein, No Logo, Flamingo, London, 2000; Archie B. Carroll, Ann K. Buchholtz, Business and

Society: Ethics and Stakeholder Management, Mason: South Western, 2006; A. Crane, D. Matten, Business

Ethics, Oxford University Press, Oxford, 2007, Olivier Assouly, Le Capitalisme esthétique. Essai sur

l’industrialisation du goût, CERF, Paris, 2007; Naomi Klein, The Shock Doctrine: The Rise of Disaster

Capitalism, Metropolitan Books, NY, 2007; Jonas Ridderstråle, Kjell Nordström, Karaoke Capitalism, Publica,

Bucureşti, 2007; Stephen B. Young, Capitalismul moral. Reconcilierea interesului privat cu binele public,

Curtea Veche, Bucureşti, 2009.

6

În ultimele două decenii se manifestă un curent pe care l-am putea numi critica etică

a capitalismului, care propune o nouă viziune asupra capitalismului contemporan, acuzat că

sufocă democraţia, că i-a transformat pe cetăţeni în consumatori şi că este incapabil să

stăvilească valul de lăcomie şi egoism în favoarea compasiunii şi solidarităţii. Este vorba de

abordarea capitalismului corporatist de pe poziţii etice şi punerea în discuţie a

responsabilităţii sale faţă de societate – atât faţă de cea prezentă, cât şi faţă de cea viitoare.

Este punctul în care problematica responsabilităţii sociale a corporaţiilor se intersectează cu

problematica dezvoltării durabile („sustenibilă” sau „autosuportivă” - care se poate susţine

singură).

De câteva decenii se încearcă „umanizarea” şi „flexibilizarea” sistemului din interior,

prin intermediul politicilor de responsabilitate socială corporativă (Corporate Social

Responsability), care caută să genereze un comportament moral al corporaţiilor în raporturile

cu celelalte părţi implicate în desfăşurarea activităţii lor economice (angajaţii, furnizorii,

clienţii, comunităţile locale ş.a.), astfel, companiile multinaţionale ajungând, în această epocă

a globalizării accelerate, să preia o parte din atribuţiile protecţioniste ale statelor-naţiune.

Acest fenomen, care a luat naştere în sânul sistemului, confirmă o dată în plus nevoia de

perfecţionare morală a capitalismului.

Politica de Corporate Social Responsability (CSR) nu poate fi concepută fără o

cultură organizaţională care să o susţină „din interior” – altfel spus, o corporaţie nu se poate

manifesta ca bun cetăţean (citizen company) dacă angajaţii săi nu sunt buni cetăţeni; nu poate

fi un membru devotat comunităţii dacă nu deţine un capital uman devotat corporaţiei. Acestui

curent îi corespunde o bogată bibliografie, studiată în şcolile de afaceri (Business School) din

ţările dezvoltate2.

În România, mulţi manageri cred că Responsabilitatea Socială a Corporaţiei (RSC) nu

ar fi altceva decât o noua stratagemă a corporaţiilor pentru a-şi face reclamă mascată3. Alţi

manageri, mai puţin cinici, îşi închipuie că RSC este rezultatul implicării etice a unor

antreprenori inimoşi, filantropi şi altruişti, care şi-au pus amprenta personalităţii lor asupra

2 A se vedea, de pildă, Philip Kotler, Nancy Lee, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for

Your Company and Your Cause; C. K. Prahalad, Michael E. Porter, “Harvard Business Review on Corporate

Responsibility” (Harvard Business Review Paperback Series) Harvard Business School Press, 2002; Adrian

Henriques (Editor), Julie Richardson (Editor), The Triple Bottom Line, Does It All Add Up?: Assessing the

Sustainability of Business and CSR, 2002; Luminiţa Oprea, Responsabilitate Socială Corporatistă, Tritonic,

2005; C. V. Baxi, Aijit Pasad, Corporate Social Responsabilities, Excel Books, New York, 2006. 3 A se vedea anchetele realizate de Data Media în 2008-2009, în cadrul programului de cercetare RSC-

DDR.2010, coordonat de SNSPA.

7

politicilor propriilor corporaţii. Există chiar şi specialisti care cred că politicile de tip RSC au

apărut „ca urmare a unei idei geniale”; aceştia ridică osanale autorului anonim al ideii.

Datoria cercetătorilor este să se imunizeze în faţa iluziilor ideologice. Iar atunci când

se poate, să-i ajute şi pe alţii să se imunizeze. Fără o astfel de imunizare la iluzii, RSC poate

deveni, în România, o altă formă fără fond (Titu Maiorescu). Primul pas pe care cercetarea

ştiinţifică trebuie să-l facă este să destrame iluziile şi confuziile de la nivelul simţului comun,

care au tendinţa să patrundă în limbajul managerilor şi chiar în limbajul cercetătorilor. Una

dintre cele mai derutante confuzii este cea dintre „interesul public” si „interesul publicului”.

În mai multe luări de poziţie, am propus un criteriu pentru stabilirea diferenţei

conceptuale dintre cei doi termeni şi am încercat să demonstrez ca doar interesul public,

înţeles ca rezultantă a dezbaterii publice despre binele comun, poate fi un reper pentru

responsabilitatea socială. Ipoteza noastră este că invocarea ca reper al RSC a celuilalt interes,

al publicului, indică o tendinţă de marketizare a binelui general. În acest caz, RSC rămâne

doar un pretext pentru publicitate şi, în ultimă instanţă, pentru creşterea vânzărilor; aşadar,

este doar o stratagemă pentru maximizarea profitului.

Dar cercetarea nu este suficientă. Ea trebuie să se finalizeze prin dezbateri, publicaţii

şi propuneri făcute asociaţiilor interesate şi instituţiilor abilitate, pentru renovarea limbajului

managerial, în scopul reglementării juridice a RSC din perspectiva interesului public, în

vederea transformării politicii de RSC într-o pârghie de dezvoltare durabilă a României – în

fond, într-o pârghie de modernizare a ţării.

La nivel internaţional, RSC a devenit un obiect al cunoaşterii ştiinţifice o dată cu

manifestarea tot mai evidentă a crizei „statului bunăstării generale” (well-fair-state), adică

după primul şoc petrolier (1973-1974). O dată cu secularizarea societăţilor moderne, Statul

preluase ştafeta „responsabilităţii sociale” din mâinile Bisericii, obligată să se retragă din

spaţiul public. Intrarea societăţilor occidentale în era post-industrială, unde reţeta keynes-istă

nu mai funcţionează, a obligat guvernele să restrângă aria protecţiei sociale şi să-şi re-

definească filosofia asistenţială. Aceasta „nişă ecologică” din care au dispărut statele a

început sa fie umplută de corporaţii, care au găsit o bună ocazie de a-şi legitima noul statut –

cel de „subiect al istoriei” în epoca globalizării; din punct de vedere economic şi financiar,

statele-naţiune nu le mai pot sta în cale (eventual, corporaţiile multinaţionale se mai pot

împiedica doar de organizaţiile trans-naţionale ale statelor, cu condiţia ca acestea să şi

funcţioneze).

Dar, la timpul lui, statul-naţiune a avut un avantaj greu de învins chiar şi astăzi:

puterea simbolică. Prin intermediul „conştiintei naţionale” şi, uneori, cu preţul ideologiilor

8

naţionaliste, statul-naţiune a oferit sutelor de milioane de oameni un tablou al lumii, un loc în

acest tablou şi un rol în lumea zugravită de el – pe scurt, un sens al vieţii. Corporaţia nu poate

prelua de la statul-naţiune rolul de „subiect al istoriei” dacă nu-l deposedează de această

putere simbolică, dacă nu devine o a doua „familie” pentru „cetăţenii” ei, adică dacă nu

încorporează ideologic cât mai mulţi oameni dintre cei care vin în contact cu ea. Pentru

aceasta, corporaţia însăşi trebuie să devină un „bun cetăţean” (citizen company). Politicile de

RSC nu sunt decât tentative ale corporaţiilor contemporane de a încheia un nou „contract

social”: în locul statului – corporaţia, iar în locul cetăţeanului – consumatorul!

Prea puţin din aceste lucruri în literatura internaţională dedicată temei! Cât despre

literatura noastră, există o singură lucrare publicată, scrisă de colega noastră de Asociaţie,

Luminiţa Oprea – Responsabilitate socială corporatistă (Tritonic, 2005). Anemia abordărilor

academice este compensată de o multitudine de dezbateri, talk-show-uri, conferinţe naţionale

şi internaţionale organizate de agenţiile de PR, precum şi serialul de mese rotunde dedicate

RSC iniţiat de Revista 22 (serial întreţinut de Dana Oancea).

În România, RSC este tratată fie ca o strategie de Relaţii Publice (Public Relations),

prin care corporaţia îşi face publicitate mascată, fie ca o activitate economică (în principal, de

marketing), cu un substanţial curs de revenire. Nu negăm că, pentru mulţi agenţi economici,

RSC reprezintă un mijloc de obţinere a „notorietăţii pozitive” (în special pentru cei ale căror

produse şi servicii contravin noilor valori dominante, cum sunt producătorii de alcool şi de

ţigări sau industriile poluante). Această poveste este reală şi a început în primii ani ai

secolului XX, în SUA (Fundaţia Rockefeler); momentul este descris minuţios în cartea lui

Remus Pricopie, Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective (Tritonic, 2005). De asemenea, nu

eludăm nici faptul că o politică de RSC poate să ducă la creşterea vânzărilor şi, implicit, la

maximizarea profitului. Dar a ramâne la cele două extreme (capital simbolic versus capital

financiar) ni se pare o simplificare periculoasă. Pericolul care ne pândeşte este să

transformăm şi această practică într-un articol de import, într-o „formă fără fond”.

De fapt, RSC reprezintă un „semn al timpului”, ea anunţă o altă epocă şi o altă lume

care se conturează deja în jurul nostru. În lumea de azi, în care „marile poveşti de legitimare”

(Francois Lyotard) s-au prăbuşit, „înlocuirea legitimării de sus în jos cu legitimarea de jos în

sus s-a generalizat, depăşind limitele sistemului politic şi debordând în planul relaţiilor

internaţionale”. Altfel spus, în lumea în care am şi început să trăim, legitimităţile se

construiesc, iar corporaţia are toate şansele sa devină, cum s-a mai spus, „biserica secolului

XXI” – adică să ofere oamenilor un tablou al lumii, un sens al vieţii şi o identitate.

9

Studiile întemeiate filosofic şi instrumentate prin intermediul cercetării sociale

empirice sunt absolut necesare societăţii româneşti, care este pe cale să se acomodeze cu

„tranziţia”, dar nu are niciun reper al evoluţiei pe termen mediu şi lung. Într-o societate în

care, prin tradiţie, nici Biserica, nici Statul n-au excelat prin acte de responsabilitate socială,

este util de văzut dacă nu cumva RSC poate deveni o sursă de schimbare socială şi o pârgie a

dezvoltării durabile. O abordare a problemei fără prejudecăţi şi fără iluzii ar putea să ne

scoată în faţă o cale pentru accelerarea modernizării, o „scurtatură istorica” pe care societatea

românească ar putea recupera decalajele istorice şi handicapul de modernitate.

1.2. Teorii şi paradigme

Pentru a înţelege corect semnificaţia RSC în lumea contemporană trebuie să evităm o

capcană teoretică destul de perfidă – suficient de perfidă ca să cadă în ea mulţi cercetători şi

analişti ai RSC: abordarea „oarbă” a teoriilor din câmpul RSC, abordare care poate lăsa

impresia că ideea de „responsabilitate socială corporativă” este legitimă în mod evident, iar

teoriile respective ar fi şi adevărate; mai mult, această abordare induce prematur o concluzie

(conţinută, de fapt, în premisele demersului teoretic): concluzia cum că ar exista o teorie a

RSC, iar adevărul aceasteia ar fi în afara oricărei discuţii. O astfel de abordare provoacă un

„disconfort academic”, fiindcă nu respectă principiul elementar al întemeierii; în discursul

produs de această abordare pluteşte un fel de „se spune că” sau „ăla spune una, altul spune

alta”, fără o analiză critică şi fără un orizont epistemologic (în sens restrâns, dacă definim

epistemologia nu ca teorie a cunoaşterii în general, ci doar ca teorie a cunoaşterii ştiinţifice).

În abordarea pe care o propunem partcipanţilor la această serie de workshop-uri,

teoriile discutate se plasează în afara oricărei discuţii cu privire la valoarea de adevăr. Pentru

aceasta vom folosi noţiunea kuhniană de „paradigmă disciplinară”, care nu se raportează la

cunoaşterea obiectivă, ci la rezolvarea de probleme. Într-o astfel de abordare, nu putem să nu

vedem în apariţia RSC un „semn al timpului”, dar nu în sensul de „modă intelectuală” (deşi s-

ar putea să fie şi o modă), ci ca semn care anunţă o altă epocă şi care ne vorbeşte despre o

nouă lume care tocmai se naşte în jurul nostru. În noua variantă, discuţia despre RSC vizează

nu o „teorie adevărată”, ci o paradigmă care oferă soluţii – soluţii noi la probleme de o

noutate absolută.

10

După cum am arătat în primele rânduri ale Introducerii, în ţările dezvoltate se manifestă

un curent pe care l-am putea numi critica etică a capitalismului contemporan, acuzat că sufocă

democraţia, că îi transformă pe cetăţeni în consumatori şi că este incapabil să stăvilească valul

de lăcomie şi egoism în favoarea compasiunii şi solidarităţii. În plus, capitalismul nord-

american este acuzat că, pentru a se reproduce, ar fi înlocuit republica – cea mai valoroasă

moştenire politică lăsată de părinţii naţiunii – cu o democraţie trivială (şi, oricum,

nefuncţională), a cărei „lege de aur”, dictatura majorităţii, face ca manipularea opiniei publice

să devină un instrument necesar pentru conducerea societăţii.

Credem că raportul dintre teorii şi paradigme se poate vizualiza în mai multe feluri.

De pildă, ca un raport între insulele de pe suprafaţa unui ocean şi munţii submarini ale căror

vârfuri sunt. Privite din avion, insulele par că plutesc pe suprafaţa apei, iar faptul că rămân

ţintuite la locul lor ne apare ca o ciudăţenie datorată unor forţe misterioase. Văzută de la

înălţimea de 10.000 de metri, această fidelitate a insulelor faţă de locul în care au apărut este

de-a dreptul fascinantă, fiindcă intră într-un contrast dramatic cu agitaţia oceanului: în ciuda

faptului că par a pluti, ele dau dovadă de un „fixism” inexplicabil. Dar aşa se întâmplă atunci

când nu totul se vede cu ochiul liber!...

În cazul teoriilor care apar în perimetrul unei discipline (în cazul discutat de noi,

Ştiinţele economice), „fixismul” acestora ne apare la fel de inexplicabil, chiar dacă este mai

puţin fascinant (el ne apare, mai degrabă, iraţional). De data asta, ceea ce nu se vede cu ochiul

liber nu mai sunt munţii subacvatici, ci „paradigmele disciplinare” (Kuhn). Aşa cum insulele

sunt, în realitate, vârfurile unor munţi, teoriile sunt părţile vizibile ale paradigmelor – acele

manifestări ale acestora care pot fi verbalizate, care pot fi puse pe hârtie (sau pe tablă în sălile

de clasă şi în amfiteatrele universitare), în sfârşit, care pot fi susţinute şi combătute cu

argumente şi contra-argumente.

După cum ştim, pozitiviştii, şi chiar K. Popper (adversar al empirismului logic),

considerau că ştiinţa se deosebeşte de speculaţie prin testarea teoriei – fie ca o confirmare a

teoriei (ca la Carnap), fie ca o infirmare („falsifiere”) a acesteia (cum spune Popper). Pentru

ei, în caracterizarea naturii şi dinamicii ştiinţei conceptul central teoria ştiinţifică, iar criteriul

de departajare ştiinţă/nonştiinţă este testabilitatea. Pentru Kuhn, conceptul central este cel de

paradigmă, iar criteriul este rezolvarea de probleme.

Spre deosebire de cunoaşterea cuprinsă în enunţurile explicite ale teoriei şi în regulile

metodologice generale, cunoaşterea cuprinsă în paradigme este o cunoaştere tacită.

11

Paradigmele ghidează pe membrii grupului ştiinţific fără ca ei să conştientizeze paradigma

pas cu pas. Din caracterul cvasi-conştientizat al paradigmelor rezultă caracterul colectiv al

acestora. Deşi constituirea unei paradigme este legată de obicei de numele unui mare gânditor

(Ptolomeu, Newton, Franklin sau Einstein), ea nu este niciodată opera unui singur om. O

teorie, da! Poate avea un singur autor.

Şi ar mai fi un aspect, care este esenţial pentru specificul noii abordări: teoriile pot fi

comparate între ele şi chiar ierarhizate – dacă nu după „cantitatea de obiectivitate” pe care o

conţin, măcar într-un sens slab, ca la Popper (oamenii de ştiinţă consideră că dintre două

teorii este superioară cea care poate explica succesele şi eşecurile celeilalte); în schimb,

paradigmele sunt incomensurabile (nu pot fi comparate, deoarece nu există o „unitate de

măsură” comună). Compararea şi evaluarea a două paradigme rivale pe baza unor criterii

logice sau a unui stoc de date observaţionale invariante nu este posibilă. Kuhn respinge

presupunerea că ar exista criterii de apreciere a paradigmelor independente de adoptarea unei

paradigme (presupunere specifică pozitivismului, dar şi altor variante de filosofie a ştiinţei)4.

În viziunea lui Kuhn, incomensurabilitatea paradigmelor are trei cauze: i) ele implică

presupoziţii incompatibile cu privire la entităţile de bază ale domeniului studiat şi la

comportarea acestora; ii) ele presupun criterii diferite de delimitare a problemelor “reale” şi a

soluţiilor “legitime”; iii) observaţiile pe care cercetătorii le efectuează asupra aceleiaşi

realităţi sunt şi ele incomensurabile. Întrebările la care ar trebui să răspundem sunt:

1) Ce anume împărtăşesc cei care vorbesc despre RSC ca despre o filosofie de

business - o teorie sau o paradigmă?

2) Dar ceilalţi, care le râd în nas şi nu mai contenesc să-l citeze pe Milton Friedman –

ei ce reprezintă, o teorie anume sau o paradigmă?

Răspunsul pe care îl dăm este următorul: cele două poziţii exprimă două paradigme

concurente, adică două modele de practică ştiinţifică, modele care, pentru o perioadă, „oferă

probleme şi soluţii-model unei comunităţi de practicieni” (Kuhn, lucr. cit., p. 14). Dacă le

abordăm ca paradigme şi nu ca teorii, înţelegem mai corect lupta de idei care se duce în jurul

RSC şi adevărata miză a acestei lupte: transformarea de plano a capitalismului sau reformarea

lui graduală, ca strategie adaptativă.

4 Cu privire la acest aspect al teoriei lui Kuhn, vezi Mircea Flonta, “Natura şi dinamica ştiinţei în concepţia lui

Th. S. Kuhn”, studiu introductiv la prima ediţie românească a Structurii revoluţiilor stiinţifice (Editura

Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1976, pp. 5-35, în special p. 30-31). Se poate vedea o analiză mai recentă, care

aparţine lui Valentin Mureşan şi care poate fi găsită în Evoluţie şi progres în ştiinţă, Alternative, 1996,

paragraful 2.7., intitulat „Este incomensurabilitatea o iluzie?” (pp. 70-74).

12

Astfel, îi putem înţelege şi pe unii şi pe ceilalţi: şi pe UNII, care consideră că singura

obligaţie a corporaţiei este obţinerea profitului şi creşterea ratei profitului, şi pe CEILALŢI, care

spun că o corporaţie are mari datorii morale faţă de comunitatea locală în care este amplasată, faţă

de societate în general, precum şi faţă de planetă; îi putem înţelege şi pe UNII, care consideră că

singura sursă de obligaţii morale o constituie proprietarii şi acţionarii, dar şi pe CEILALŢI, care

cred că o corporaţie trebuie să se arate preocupată de consecinţele deciziilor sale asupra...

generaţiilor viitoare – adică asupra unor oameni care încă nu s-au născut!

Când spun „îi putem înţelege şi pe unii şi pe ceilalţi”, vreau să spun că nici unii nici alţii

nu ne mai apar ca iraţionali (sau „mai puţin raţionali” decât ceilalţi). Ei sunt la fel de raţionali,

numai că pleacă de la două presupoziţii diferite şi chiar incompatibile: „Activitatea economică

este autonomă în raport cu restul societăţii” şi, respectiv, „Activitatea economică este o parte

integrantă a sistemului social, de care depinde atât prin resurse, cât şi prin consecinţe”.

Iată de ce considerăm că această schimbare a abordării echivalează cu „tăierea nodului

gordian”, căci nu ne mai învârtim la nesfârşit în jurul adevărului sau neadevărului unei teorii (în

cazul RSC, imposibil de decelat), ci vorbim de două percepţii asupra realităţii (i.e. asupra

societăţii capitaliste), pe care nu le putem ierarhiza, dar le putem confrunta cu problematica

actuală a acestei realităţi (i.e. a societăţii capitaliste contemporane).

Practic, este vorba de două forma mentis, două forme în

care sunt „turnate” informaţiile, de două moduri de a gândi

realitatea (fatalmente) socială; până la urmă, este vorba de două

percepţii diferite, care ne apropie destul de mult de desenul lui

Jastrow, „raţa-iepure” (figura alăturată), desen invocat de

Wittgenstein pentru a ne convinge că „a percepe un complex

înseamnă a percepe că părţile sale componente se raportează unele la altele în mod

determinat”. La urma urmei, paradigmele stau pe astfel de „imagini-ghid” (Chombart de

Lawe), pe care nu le putem combate cu argumente5.

5 Această situaţie este similară cu diferenţa dintre două teze incompatibile care au fost formulate, de-a lungul

veacurilor, cu privire la proprietatea privată asupra mijloacelor de producţie: „Proprietatea e sfântă!” şi

„Proprietatea e furt!”. Cele două teze au funcţionat mult timp ca presupoziţii tacite care au fundamentat două

atitudini diferite faţă de proprietate şi de proprietari; ele au devenit explicite abia în epoca modernă, când Pierre-

Joseph Proudhon (1809–1865) a spus-o pe faţă, iar tabăra adversă s-a văzut nevoită să-l combată... Este evident

că din cele două afirmaţii despre proprietate nu s-au născut două teorii, ci două mari paradigme ale ştiinţelor

sociale. În cadrul celor două paradigme au apărut zeci şi sute de teorii (economice, sociologice sau politice),

între care au existat cele mai diverse relaţii (ignorare, indiferenţă, juxtapunere, implicaţie, complementaritate,

concurenţă, antagonism, intoleranţă), comandate, în ultimă instanţă, de relaţiile dintre cele două „mari

paradigme” (Morin), precum şi de relaţiile dintre acestea şi „micile paradigme”, subsidiare şi subsecvente celor

dintâi.

Desenul lui Jastrow

13

Aşadar, o discuţie cu sens în jurul RSC nu poate fi nici o dispută frontală, nici o

confruntare de plano între adepţii RSC ca filosofie de business şi cei care consideră RSC un

simplu „exerciţiu de imagine” sau, în cel mai bun caz, o strategie de PR.

Poziţiile enumerate mai sus (miltonienii şi anti-miltonienii) nu pot fi susţinute pas cu

pas până la capăt, sub constrângerea argumentelor logice sau a dovezilor generate de „o

experienţă neutră”, cum ar spune Kuhn [lucr. cit., p. 195], adică de o experienţă neinfluenţată

de cunoaşterea tacită a unei paradigme. Aceste poziţii faţă de RSC sunt puternic

paradigmatice, iar angajarea lor într-o dispută n-ar face decât să întărească autoritatea

axiomatică a fiecăreia, să genereze la adepţii lor un sentiment de realitate şi mai puternic, să

facă aceste poziţii şi mai invulnerabile (pe termen scurt şi mediu), tot mai puţin traductibile şi

tot mai puţin comunicabile pentru adepţii celorlalte poziţii.

Ştim deja că adepţii unei paradigme nu-i pot convinge pe adepţii paradigmei

concurente de validitatea punctului lor de vedere, şi nici nu vor putea accepta punctul de

vedere al celorlalţi. Argumentele celor două părţi fiind circulare, o dispută nu face decât să

adâncească prăpastia dintre paradigme. Vorba lui Jonathan Scheele: „România este o ţară pe

care cu cât o cunoşti mai bine, cu atât o înţelegi mai puţin”. Scheele era britanic!

Veste bună este conţinută tot în rândurile de mai sus: o paradigmă este invulnerabilă doar

pe termen scurt şi mediu. Aşadar, ea este aproape invincibilă, dar poate fi învinsă. De către

cine? În mod cert, nu de către altă paradigmă! Marele său duşman, dar care acţionează lent,

pe durate mari, este schimbarea problemelor la care paradigma a răspuns la apariţia ei.

În abordarea noastră, paradigma Şcolii de la Chicago este depăşită tocmai datorită

evoluţiei societăţii capitaliste, datorită apariţiei unui nou tip de probleme pe care capitalismul

trebuie să le rezolve. Paradigma RSC răspunde unor probleme sociale absolut noi!

În cele două decenii care s-au scurs de la prăbuşirea comunismului, a devenit tot mai

evident că globalizarea este în principal opera corporaţiilor multinaţionale, că însăşi

prăbuşirea comunismului a fost o consecinţă a preeminenţei capitalului internaţional asupra

statului naţional. Concomitent cu această înţelegere s-a dezvoltat şi o literatură

anticorporatistă, care merge de la noi exigenţe etice impuse capitalismului, până la negarea

sistemului corporativ sau chiar a capitalismului în ansamblu, cel puţin în varianta pe care i-a

croit-o Şcoala de la Chicago în frunte cu principalul său reprezentant, Milton Friedman.

Ei bine, ca răspuns la aceste noi probleme se încearcă „umanizarea” şi „flexibilizarea”

sistemului din interior, prin intermediul politicilor de responsabilitate socială corporativă,

care caută să genereze un comportament moral al corporaţiilor în raporturile cu celelalte părţi

implicate în desfăşurarea activităţii lor economice (angajaţii, furnizorii, clienţii, comunităţile

14

locale ş.a.), companiile multinaţionale ajungând, în această epocă a globalizării accelerate, să

preia o parte din atribuţiile protecţioniste ale statelor-naţiune.

Dacă vreţi, putem să luăm tot fenomenul (sau „mişcarea”, cum sugeram mai sus) ca

pe un „răspuns de sistem” (Piaget). Acest fenomen, care a luat naştere în sânul sistemului,

semnalează o dată în plus nevoia de perfecţionare morală a capitalismului. Lui îi corespunde

o bibliografie impresionantă, studiată în şcolile de afaceri din ţările dezvoltate.

În concluzie, iată de ce considerăm că abordarea pe care v-o propunem este foarte

modernă:

1) Discuţia nu se învârteşte în jurul adevărului sau neadevărului unei teorii6, ci tratează

două viziuni asupra societăţii capitaliste - viziuni care nu pot fi ierarhizate cognitiv, dar care pot

fi evaluate prin confruntarea lor cu problematica actuală a societăţii capitaliste în stadiul

corporativ.

2) În plan filosofic, epistemologiile perspectiviste (cum este şi cea care stă la baza

abordării noastre) se raportează la o lume construită, nu la una dată (eventual, dată o dată

pentru totdeauna!)7.

1.3. Responsabilitatea ca valoare etică şi socială;

binele comun ca reper etic

Supoziţia că RSC ar fi o nouă stratagemă a companiilor pentru a-şi face reclamă

mascată se bazează pe o realitate incontestabilă: acţiunile de RSC le aduc acestora două

avantaje dintr-o dată: 1) beneficiază de o publicitate gratuită, din moment ce ele nu intră la

capitolul „reclamă” (advertising); 2) publicitatea este mai eficientă, din moment ce autorul

discursului publicitar nu mai coincide cu obiectul de referinţă, ca în cazul reclamei („eu spun

despre mine că...” este înlocuit cu „alţii spun despre mine că...”). Acest din urmă avantaj este

confirmat de cercetările de psihologie cognitivă (în speţă, cele de psihologia receptării).

Psihologii comunicării ştiu de mult că o comunicare difuză, indirectă şi implicită este mai

persuasivă şi mai convingătoare pe termen lung decât una focusată, directă şi explicită; altfel

6 În viziunea lui Marx, o astfel de abordare era o marcă a gândirii speculative şi sterile: „Controversa în jurul

realităţii sau nerealităţii unei gândiri care se rupe de practică este o chestiune pur scolastică” („Teze despre

Feuerbach”, în Karl Marx, Friedrich Engels, Opere alese în două volume, vol. 2, ed. a III-a, Editura Politică,

Bucureşti, 1967, p. 373). 7 A se vedea, în acest sens, Berger şi Luckmann, Construirea socială a realităţii, Univers 1999, p. 9-28

15

spus, calea cea mai sigură de a-i determina pe oameni să facă ceva este să le vorbeşti despre

alt-ceva, dar fără să te abaţi de la scopul comunicării, în jurul căruia se structurează mesajul.

Altă supoziţie, mai puţin cinică, afirmă că RSC este rezultatul implicării etice a unor

acţionari şi/sau manageri inimoşi, filantropi şi altruişti, care îşi pun amprenta asupra politicilor

propriilor corporaţii sau ale celor pe care le administrează. Am văzut chiar şi PR-işti care cred

că politicile de tip RSC au apărut ca urmare a unei „idei geniale” şi care ridică osanale autorului

anonim al ideii. De regulă, astfel de oameni sunt ei înşişi nişte „suflete frumoase” (Hegel), dar

cad în eterna capcană a egocentrismului: ei îşi proiectează propriile valori asupra realităţii, pe

care o lecturează prin prisma propriului set de valori. Dar egocentriştii sunt condamnaţi la...

deziluzii. Sarcina de a evita deziluziile este uşoară: pur şi simplu, nu-ţi faci iluzii! Dar a nu-ţi

face iluzii este una dintre cele mai dificile sarcini! În afara unei puteri sufleteşti cu totul

speciale, necesare pentru a accepta existenţa „răului” ca parte inalienabilă a lumii, mai ai nevoie

de un îndelung „ocol cultural”, care să-ţi ofere mijloacele mentale necesare detaşării critice faţă

de imaginea de sine, de viziunea despre lume care intră în ecuaţia identităţii personale. Datoria

noastră, a profesioniştilor, este să ne imunizăm la iluziile ideologice. Iar atunci când se poate,

să-i ajutăm şi pe alţii să se imunizeze.

1.3.1. Responsabilitatea ca valoare etică

Dezbaterea în jurul ideii de „responsabilitate” este atât de veche, încât fără ea nici nu

ne putem imagina evoluţia filosofiei universale. Socrate a preferat să moară din

responsabiltate pentru destinul Cetăţii, fiind convins că dacă ar fi ales varianta evadării ar fi

de-legitimat Legea, Dreptatea şi Ordinea - pe care le promovase cu patos până atunci. Căci

pentru el, o cetate ajunge să se prăbuşească atunci când „sentinţele date nu mai au nici o

putere, ci îşi pierd autoritatea şi efectul prin voinţa unor persoane private”8.

De la eticile stoice până la „etica responsabilităţii” a lui Hans Jonas (1903-1993),

această idee a fost gândită împreună cu cea de libertate; că vorbim de etica neotomistă sau de

cea ortodoxă, de etica lui Kant sau despre cea a lui Bergson, de pozitivismul sociologic sau

de neopozitivism, de personalism sau emotivism, peste tot vom găsi aceeaşi preocupare

obsesivă: cum putem gândi libertatea ca libertate umană? Altfel spus, în ce fel ne putem

exercita libertatea pentru a rămâne, totuşi, în interiorul condiţiei umane? În mai toate

doctrinele etice, rolul de reper fundamental în definirea libertăţii i-a revenit responsabilităţii.

8 Platon, „Criton sau Despre datorie”, în Dialoguri, Editura IRI, Bucureşti, 1996, pp. 63-78

16

În cele mai accesibile dicţionare de filosofie şi/sau de etică, responsabilitatea şi

libertatea sunt definite prin raportare una la alta, aproape circular. Astfel, într-un dicţionar

encicolpedic de filosofie publicat recent de Editura ALL (Filosofia de la A la Z, 1999 şi

2000), stă scris: „În fapt, a fi liber înseamnă a fi în măsură să-ţi asumi ansamblul actelor tale;

a fi responsabil înseamnă a putea răspunde de acestea, mai clar, de această libertate de care

ele dau seama”9.

Într-un plan mai general, responsabilitatea presupune să fii conştient şi să ţii cont de

consecinţele actelor tale - atât de consecinţele asupra altora (inclusiv asupra celor pe care

nu-i cunoşti şi n-ai să-i cunoşti niciodată), cât şi de consecinţele pe termen mediu şi lung (un

orizont de timp care depăşeşte prezentul şi viitorul imediat).

Astfel, responsabilitatea este o formă de manifestare a solidarităţii umane şi

presupune, printre altele, capacitatea de a gândi dincolo de spaţiul proxim, precum şi de acel

prezent atemporal (hic et nunc) în care rămân cantonate animalele. Ea este forma supremă de

manifestare a sociabilităţii fiinţei umane.

Aşadar, responsabilitatea ca valoare etică funcţionează ca o marcă a umanului, ca o

bornă ce delimitează umanul de inuman, cultura de natură, civilizaţia de barbarie.

1.3.2. Responsabilitatea ca valoare socială

În calitatea ei de marcă a umanului, responsabilitatea a avut întotdeauna un mare

potenţial de legitimare. Nu se poate spune acelaşi lucru despre alte „mărci”, cum ar fi, de

pildă, raţiunea (homo sapiens) sau activitatea productivă (fomo faber). Spre deosebire de

acestea, responsabilitatea legitimează în cel mai înalt grad: pentru ca un subiect să fie legitim

nu este suficient să fie raţional (câte crime nu s-au înfăptuit „strict raţional” sau în numele

Raţiunii?); nu este suficient să fie activ - productiv sau întreprinzător (câte nenorociri nu au

avut drept cauză activitatea sau iniţiativa iresponsabilă a unora sau altora?). În schimb, a fi

responsabil aproape că echivalează cu a fi legitim. De aici, imensa valoare socială a

responsabilităţii.

A trăi în societate înseamnă, la urma urmelor, a obţine recunoaşterea Celuilalt.

Încercând să identifice specificul umanităţii în raport cu animalitatea, Hegel arăta că o fiinţă

este umană numai atunci când umanitatea ei se recunoaşte, ca într-o oglindă, în umanitatea

altuia. Din păcate, formularea lui Hegel este mult prea abstractă: “Conştiinţa-de-sine este în

9 Filosofia de la A la Z, Editura ALL, 1999 şi 2000

17

sine şi pentru sine atunci când şi pentru aceea că ea este în şi pentru sine pentru altă conştinţă-

de-sine; adică ea este doar ca ceva recunoscut”10

.

Recunoaşterea este atât de legată de socialitate, încât putem pune semnul egalităţii

între progresul în umanizare şi evoluţia formelor de recunoaştere. Pe urmele lui Hegel,

filosoful american Francis Fukuyama tocmai asta face: rescrie istoria umanităţii prin prisma

„luptei pentru recunoaştere”11

. Dar care este forma ce mai înaltă a recunoaşterii, dacă nu

legitimitatea? Iată de ce afirmăm că potenţialul de legitimare pe care îl are responsabilitatea îi

conferă acesteia o imensă valoare socială. Nu credem să mai existe vreo valoare etică la care

să ne raportăm, fără ezitare, ca la o valoare socială. În cazul responsabilităţii, valoarea etică

se transformă în valoare socială aproape la scara 1/1.

Mai mult ca niciodată, în lumea de azi nevoia de legitimare se manifestă ca afirmare a

responsabilităţii sociale. Este valabil atât pentru indivizi, cît şi pentru organizaţii. De ce

legitimitatea nu mai poate fi asigurată pe alte căi? Vom vedea în cele ce urmează că

legitimarea indirectă, prin intermediul marilor ideologii, nu mai funcţionează. Locul ei este

luat de legitimarea directă, de acţiunile prin care o persoană sau o organizaţie dovedeşte că

este responsabilă - altfel spus, că se simte obligată faţă de soarta semenilor (a comunităţii, a

societăţii), dar şi faţă de viitor - în cuvintele lui Hans Jonas, că are obligaţii şi faţă de „fiinţe

care încă nu există” (Principiul responsabilitate, 1979).

Avem de-a face tot cu o ideologie? Desigur! Noutatea fundamentală este că această

ideologie nu mai coboară din „cerul tradiţiei culturale”, cum plastic se exprimă Habermas

(“Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”); ea este produsă de fiecare subiect în parte

- în cazul nostru, de fiecare organizaţie. Etica unei organizaţii din lumea noastră (de la

filosofia corporativă până la codurile etice corporative) nu mai este una de tip kantian, care

coboară de la universal spre particular; ea va fi, de fiecare dată, un produs local - sau, ca să

ne exprimăm mai plastic, o „specialitate a casei”. Sarcina ei cea mai dificilă este să urce de la

particular la general, adică să promoveze interesele particulare ale unui corp social ca parte a

„interesului general”, iar prin aceasta să le ofere indivizilor încorporaţi un Sens al Vieţii.

10

G.W.F. Hegel, Fenomenologia spiritului, Editura Academiei, Bucureşti, 1965, B. IV. A, # 148 11

Francis Fukuyama, Sfârşitul istoriei şi ultimul om, Editura Paideia, Bucureşti,1997

18

1.3.3. „Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice”

Titlul de mai sus nu este decât subtitlul carţii lui Gilles Lipovetsky, Amurgul

datoriei12

. De ce „amurgul datoriei”? Lipovetsky vorbeşte de o etică post-kantiană, specifică

societăţii contemporane: ”cultura postmoralistă a lărgit gama opţiunilor şi modurilor de viaţă

posibile, a constrâns conformismul să dea înapoi în faţa invenţiei individualiste a propriei

persoane: nu mai credem în visul de ‘a schimba viaţa’, nu mai există decât individul suveran

preocupat de gestiunea calităţii vieţii sale. (...) Faza hiperliberală se apropie de sfârşit,

ultrarigorismul nu mai are legitimitate; aceasta este noua configuraţie culturală a timpului

nostru, care îmbină exigenţa autonomiei private cu cea a unui spaţiu public curat. Epoca

postmoralistă nu mai este nici transgresivă, nici puritană, ea este corectă”.

În noul context, strategiile de legitimare se modifică radical. În esenţă este vorba de

faptul că nimeni ne se mai poate legitima revendicându-se de la o mare ideologie; pur şi

simplu, acestea nu mai oferă criterii de legitimitate: „Deşi libera întreprindere devine

orizontul de nedepăşit al economiei, este constrânsă să-şi definească, să-şi creeze ea însăşi

criteriile de legitimitate; a trecut epoca în care marea întreprindere se putea considera ca un

agent economic pur; ea nu se mai limitează la a-şi vinde produsele, ci trebuie să-şi gestioneze

relaţiile cu publicul, să cucerească şi să promoveze propria legitimitate instituţională” (idem).

Ca şi Habermas, care vorbeşte despre „competiţia orizontală între interesele

proprietarilor de bunuri”, care „a invadat, via reclamă, spaţiul public”13

, Lipovetsky sesizează

caracterul de construct al noilor etici, care sunt puse în slujba re-inventării identităţii

corporative: „Curentul etic merge mână-n mână cu ascensiunea întreprinderii care comunică,

instituţie ‘totală’ de-acum înainte, interesată strategic de a demonstra că are simţul

responsabilităţilor sociale şi morale. Sistemul clasic bazat pe dreptul natural la proprietate şi

pe ‘mâna invizibilă’ a pieţii a fost înlocuit cu un sistem de legitimare deschis şi produs,

problematic şi comunicaţional. În prezent, legitimitatea întreprinderii nu mai e dată şi nici

contestată, ea se construieşte şi se vinde, trăim în epoca marketingului valorilor şi a

legitimităţilor promoţionale, stadiu ultim al secularizării postmoraliste” (idem).

Aşadar, etica „noilor timpuri democratice” este nedureroasă fiindcă nu mai presupune

cei doi poli kantieni: „legea morală din noi” şi „cerul înstelat deasupra noastră” (un sistem de

valori universaliste, dar şi universale). Imperativul categoric este înlocuit de „ştiinţa de a

12

Gilles Lipovetsky, Amurgul datoriei, Editura Babel, Bucureşti, 1996 13

Jurgen Habermas, “Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”, în Cunoaştere şi comunicare, Bucureşti,

Editura Politică, 1983

19

comunica”, iar legitimarea morală se confundă cu „arta de a vinde”. A vinde, ce? Imaginea-

unei-organizaţii-responsabile. Un vast câmp de acţiune pentru specialiştii în comunicare! Ce

trebuie să facă aceştia pentru a rămâne morali într-o lume a marchetizării moralei? Care este

criteriul după care putem discrimina între moral şi imoral?

1.3.4. Binele comun - reperul comunicării etice

Am văzut că astăzi, organizaţiile de succes îşi construiesc legitimitatea zilnic,

profesionist şi “de jos în sus”, adică plecând de la obiectivele organizaţiei (obiective de

afaceri, politice sau civice) şi ajungând la sistemul de valori. A crea şi a promova imaginea

publică a unei organizaţii înseamnă a scrie o “mică poveste” de legitimare. Singura problemă

este să ştii să o scrii convingător şi seducător, fără a scăpa din vedere scopul comunicării:

transmiterea valorilor organizaţiei pe care vrei să le împătăşească şi publicurile-ţintă. Adică

să răspunzi, la nivelul mijloacelor, nevoilor şi aşteptărilor publicurilor-ţintă. Scopul îţi

aparţine şi nu trebuie neapărat declarat; de cele mai multe ori este preferabil să nu-l declari.

În societăţile contemporane, o organizaţie nu poate fi legitimă dacă nu serveşte, într-o

formă sau alta, interesul public. Cine este perceput că serveşte interesul public se bucură de o

reputaţie maximă, adica de legitimitate. Marile organizaţii (multinaţionalele) nu au

departamente “de imagine”, dar au departamente de Corporate Affairs, Community Relations

sau Social Responsabiliy. Adevăraţii specialişti din Relaţii Publice, care nu văd în ele o formă

mai subtilă de Advertising, nu promovează nici bunuri, nici servicii; ei construiesc reputaţii.

Iar cei mai valoroşi dintre ei construiesc legitimitatea subiectului de care se ocupă (instituţie

sau persoană publică, partid sau organizaţie civică, stat sau naţiune).

Dar interesul public nu înseamnă ceea ce se înţelege la noi: „interes general” sau

„interes naţional”. Primul nu există decât a posteriori, după evaluarea campaniei de

comunicare, deci nu poate fi cunoscut a priori, când se elaborează strategia campaniei; al

doilea nu poate fi definit în termeni neutri (orice definiţie a lui devine imediat un măr al

discordiei, în loc să fie un instrument al consensului). În schimb, „interesul public” este

cuantificabil şi măsurabil, căci el este o rezultantă vectorială a tuturor negocierilor care au

loc în sfera publică, adică între agenţii politici, civici şi economici. Astăzi, orice democraţie

funcţională este o „poliarhie” (Robert Dahl), în care numeroase centre de putere îşi negociază

accesul la decizie şi la resurse14

.

14

Robert Dahl, Poliarhiile. Participare şi opoziţie, Institutul European, Iaşi, 2000

20

După 1989, în România s-a conturat un singur consens care poate fi considerat interes

public: integrarea României în structurile paneuropene şi euro-atlantice. Cel puţin la nivelul

obiectivelor declarate, nici un actor civic, economic sau politic nu s-a delimitat de acest

obiectiv. Aderarea României la Uniunea Europeană trece drept „interes naţional”. Din fericire

şi din nefericire! Din fericire, fiindcă în absenţa unui proiect românesc de societate, Aquis-ul

european ţine loc de proiect politic. Ce s-ar fi făcut clasa noastră politică fără „aderarea la

UE”? Ce ar fi putut promite ea populaţiei? În ce ar mai fi sperat românii? Ce i-ar mai fi putut

mobiliza? Din nefericire, fiindcă acest obiectiv escamotează adevăratul scop. Aderarea la

Uniunea Europeană este doar un mijloc; adevăratul scop este finalizarea procesului de

modernizare a României - proces care a început în 1848. Timp de 150 de ani, nici un regim

politic nu l-a finalizat15

. În ultimii 20 de ani, nici un partid nu a formulat idealul politic al

integrării europene în termeni expliciţi: finalizarea modernizării! Iată care este, în fond,

interesul public în România de azi.

Modernitatea s-a născut o dată cu marile ideologii, percepute de obicei ca alternative

la creştinism. Dar creştinismului, ca religie universalistă, nu i se putea contrapune decât tot o

viziune universalistă şi exhaustivă. Într-adevăr, ideologiile laice ofereau o altă imagine

asupra lumii şi a locului omului în ea, dar aveau aceeaşi pretenţie de universalitate; tabloul

propus de ele era la fel de exhaustiv şi totalizator: el explica originile lumii şi ale omului,

descria evoluţia acestora şi prescria reguli de comportament pentru armonizarea omului cu

lumea. Iată de ce marile ideologii ale modernităţii au fost tot nişte eschatologii – de această dată,

laice -, fiind obligate să postuleze un sens al istoriei fără de care nu puteau oferi un sens al vieţii.

Totodată, ele s-au vrut “realizate”, iar pentru trecerea lor în realitate au apelat la “subiecţi în

format mare”, adevăraţi eroi ai istoriei universale. De aceea, Lyotard le numeşte “mari poveşti”.

Toate aceste “povestiri de legitimare” conţin o ontologie, o gnoseologie şi o etică; majoritatea

conţin o “sociologie” şi o “politologie”, iar unele propun şi o “pedagogie”16

. Acest caracter

exhaustiv le-a făcut să participe la procesul legitimării în aceeaşi manieră în care o făcuse

creştinismul şi cum o face tradiţia, în “societăţile închise”17

. Această manieră este numită de

Lyotard “legitimare narativă”. Aşa cum înainte participarea la o tradiţie era suficientă pentru a

asigura recunoaşterea socială, concretizată în sentimentul moral al “respectabilităţii”, marile

ideologii au permis continuarea legitimării de-sus-în-jos. Dacă înainte legitimarea presupunea

15

vezi Dumitru Borţun, „Trăim intr-un ev mediu întârziat”, în în Ziarul de Duminică, 06.03.2009 – vezi

http://www.zf.ro/ziarul-de-duminica/interviu-dumitru-bortun-traim-intr-un-ev-mediu-intarziat-4021403/ 16

Francoise Lyotard, Condiţia postmodernă, Editura BABEL, Bucureşti, 1993, pp. 59-68 17

Karl Popper, Societatea deschisă şi duşmanii ei, vol. II, Bucureşti, Humanitas, 1993

21

apelul la “cerul tradiţiei” (Habermas), acum se recurge la valorile de finalitate propuse de marile

ideologii. Funcţia fundamentală a “marilor poveşti” este armonizarea dintre tabloul lumii şi viaţa

omului, ele oferind un sens atât lumii şi istoriei, cât şi vieţii umane. Prin acesta, marile poveşti de

legitimare satisfac câteva trebuinţe fundamentale: de tablou unitar al lumii, de securitate

emoţională, de devoţiune şi de sens al vieţii. Referindu-se la “toate sistemele elaborate”, Erich

Fromm scria: “Oricare ar fi conţinutul lor, toate răspund la dubla nevoie a omului de a avea un

sistem pe care să-şi sprijine gândirea şi un obiect de devoţiune care să-l asigure cu privire la

semnificaţia existenţei sale şi la situaţia sa în lume”18

.

Se poate spune că marile ideologii au funcţionat, până de curând, ca bolte simbolice

pentru societăţi întregi. Ele preluaseră ştafeta de la tradiţiile pre-creştine şi de la creştinism,

devenind sursele recunoaşterii şi respectabilităţii. Astăzi, recunoaşterea şi respectabilitatea au

devenit un produs al organizaţiilor numit brand, iar pentru managerii acestora sarcinile de

branding intră în fişa postului. Punctul de fugă al acestor sarcini este responsabilitatea socială.

Cu această concluzie deschidem, însă, un alt subiect de discuţie, etica afacerilor, despre

care în literatura noastră s-a scris puţin, dar consistent19

.

18

Erich Fromm, “Societate alienată şi societate sănătoasă”, în Texte alese, Editura Politică, Bucureşti, 1993, p. 93 19

vezi Dan Crăciun, Vasile Morar, Vasile Macoviciuc, Etica afacerilor, Bucureşti, Editura Paideia, 2005:

22

1.4. Înţelegerea societăţii

Organizația postbirocratică are nevoie de o noua alianță între conducători și cei

conduși.

În prezent, oamenii de afaceri acţioneazã într-un mediu nou. Mai mult ca oricând,

partenerii de interes vor ca afacerile sã se deruleze într-un mod responsabil. În paralel cu

presiunile continue pentru obţinerea de profit, partenerii de interes solicitã standarde tot mai

ridicate de rãspundere şi transparenţã. Responsabilitatea companiilor - şi relaţiile cu

comunitatea în care îşi desfãşoarã activitatea şi pe care încearcã sã o serveascã - este mai

importantã ca oricând.

Valorile unei companii joacă un rol foarte important în aceste zile. Jim Collins,

autorul cărților „Excelența în afaceri” și „Afaceri clădite să dureze” (2006, Curtea Veche),

scrise împreună cu Jerry Porras, spune că valorile nu trebuie să arate bine, pot chiar să fie

brutale. Cel mai important este să se creadă în aceste valori. Testul este: ce valori ați continua

să păstrați chiar dacă piața, industria din care faceți parte, clienții și media v-ar penaliza

pentru faptul că aveți asemenea valori?

Companiile de toate dimensiunile sunt tot mai conştiente de aceastã nouã piaţã şi

recunosc semnificaţia crescândã a riscului legat de reputaţie. Numeroase companii sunt

convinse cã au de câştigat încurajând derularea responsabilã a afacerilor. Aceste companii nu

doar rãspund presiunilor consumatorilor, ci şi avanseazã un stil elaborat de a face afaceri.

Aceastã abordare a devenit cunoscutã sub denumirea de responsabilitate socialã corporatistã

(CSR).

Binele este dușmanul lui mai bine, este dușmanul măreției. Nu avem școli fantastice

pentru că avem școli bune; nu avem un guvern măreț, pentru că avem un guvern bun (mă

rog, în alte țări) și nu avem atât de multe companii fantastice pentru multe sunt de-a dreptul

bune.

Mediul în care se derulează afacerile în ziua de astăzi este mult mai exigent, complex

şi mai schimbător ca oricând. În ultimii 5 ani, s-a manifestat un interes deosebit din partea

publicului faţă de felul în care mediile şi organizaţiile de afaceri se comportă atât în plan

intern, cât şi în străinătate. Forţa motrice din spatele acestui fapt provine de la grupurile de

presiune şi organizaţiile comunitare, dar, tot mai mult, lumea afacerilor îmbrăţişează

obiectivul de a răspunde cererii publicului de răspundere şi transparenţă şi îl transpune la

nivelul funcţiilor din afaceri.

23

Studiile și cercetările realizate în ultimii ani relevă faptul că managerii din diferite

companii se implică în inițiative de CSR datorită unor motivații dintre cele mai diverse, care

pot varia de la dorința de a face un lucru bun până la aceea de a consolida rolul companiei

într-o comunitate sau nevoia de a găsi rezolvarea la anumite probleme, cu scopul de a obține

beneficii directe sau indirecte. Pe de altă parte, consumatorii vor companii tot mai

responsabile. Un sondaj realizat în Marea Britanie de MORI în anul 2002 avertiza că 80%

dintre respondenți consideră că marile companii au o responsabilitate morală față de

societate. Un alt studiu, de data aceasta realizat de Business Week în 2000 în SUA,

demonstrează că 95% dintre americanii intervievați consideră că firmele datorează ceva

angajaților și comunităților în care operează.

Pentru unele companii, CSR nu constituie un concept nou; altele, însã, nu sunt sigure

de schimbãrile ce se produc. Cum poate reacţiona o companie la aceastã culturã a afacerilor,

aflatã în proces de schimbare? Cum pot managerii transpune CSR în activitãţile lor

cotidiene?

CSR nu se referă doar la fondurile şi expertiza pe care companiile aleg să le

investească în comunităţi, în scopul de a le ajuta să-şi rezolve problemele sociale, cu toate că

numeroase companii îşi aduc propriile contribuţii în acest sens. Este vorba de integritatea cu

care o companie se auto-guvernează, cu care îşi îndeplineşte misiunea, îşi respectă valorile,

se raportează la partenerii săi de interese, evaluează impactul pe care îl produce şi raportează

public cu privire la activităţile pe care le desfăşoară.

Multe companii au început să-şi schimbe modul de raportare a rezultatelor către

public şi acţionari. În primul rând, unele companii au început să adauge o secţiune legată de

meniu în rapoartele anuale, deşi, în unele cazuri, aceasta conţine doar o simplă declaraţie

formală de politică de mediu. Altele dau publicităţii rapoarte de mediu anuale, detaliate.

Acest lucru le-a forţat pe altele să înceapă să facă la fel şi chiar să prezinte rapoarte pe

probleme sociale. Iar altele prezintă rapoarte complete asupra "durabilităţii" - adică rapoarte

asupra rezultatelor financiare, ecologice şi sociale, ceea ce reprezintă triplul obiectiv al

dezvoltării durabile.

Opinia publică şi partenerii de interese sunt preocupaţi de felul în care decurg

afacerile în toate etapele parcurse. Companiile sunt preocupate de impactul unei reputaţii

afectate asupra afacerilor. Eşecurile pe linie de conducere şi integritate în companii precum

Enron şi Worldcom dăunează şi mai mult încrederii dintre mediile de afaceri şi partenerii lor

de afaceri. Asemenea probleme, însă, nu sunt unice în sectorul privat. Încrederea care exista

anterior între opinia publică şi sectorul public nu mai poate fi luată "de bună".

24

Şi sectorul de stat trebuie să se schimbe pentru a satisface nevoile unor parteneri de

interese din cei mai variaţi. În contextul modernizării serviciilor publice, vom asista la o

extindere a parteneriatelor între sectoarele de activitate. Pentru sectorul privat şi cel de stat,

deopotrivă, acest fapt va necesita dezvoltarea unui nou set de conduite, care să ţină cont de

limita de toleranţă conexă expectanţelor publicului. Metodologiile CSR sunt relevante în

egală măsură pentru toate organizaţiile în care se impune clădirea încrederii publicului.

Guvernul urmăreşte să stimuleze mediile de afaceri, pentru a le evalua impactul şi a

stabili ce angajamente trebuie să-şi asume, angajamente care trebuie să respecte valorile şi

conduita lor antreprenorială, precum şi expectanţele partenerilor de interese. Dacă e să vorbim

de o repercusiune asupra conduitelor adoptate zilnic la nivelul unei companii, atunci CSR

trebuie inserată ca parte a ceea ce compania în speţă îşi doreşte să fie. Pentru a incorpora CSR,

managerii care conduc compania trebuie să înţeleagă de de fac acest lucru şi să înveţe cum să

realizeze acest lucru în cadrul companiei lor. Imaginea socială condiționează din ce în ce mai

mult și mai subtil performanțele organizațiilor, raporturile dintre ele și raporturile dintre oameni

și organizații. Imaginile sociale devin, astfel, părți componente ale patrimoniului organizațional

și componente ale procesului de reproducere performantă a organizației. Ca urmare,

promovarea unei imagini pozitive, atât în exteriorul, cât și în interiorul organizației, devine un

element al afirmării organizației, obiectiv important al strategiei fiecărei organizații.

Într-o lume în care concurența este tot mai mare și unde, de cele mai multe ori, factorii

raționali precum calitatea, prețul și asistența se uniformizează, marca reprezintă ultima definiție

a produsului. Oamenii cumpără produse și servicii pe baze raționale a preț, calitate și asistență -

, precum și pe baza impactului lor “imi place?”. Un produs de la o companie poate să nu fie cu

nimic mai practic decât altul, dar primul poate să dețină însă un masiv conținut emoțional, ce

definește o aspirație sau un statut, cu alte cuvinte identitatea și imaginea de sine a persoanei

care o posedă. Identitatea corporatistă vorbește așadar, despre diferențieriere și imagine. Și mai

mult decât atât, în această luptă mediatică, audiența a ajuns la un prag de saturație. Astfel încât

o noua tendința se face simțită și la noi pe piață: activitățile de responsabilitate socială care,

comunicate corespunzător, pot acționa că o veritabilă campanie de imagine. Eticheta “CSR

Made” poate deveni un veritabil instrument de vânzări. Implicarea unei companii în susținerea

cauzelor bune are la bază, în majoritatea cazurilor, decizii de natură strategică. Dintre acestea,

cel mai des întâlnite sunt:

îmbunătățirea reputației companiei

creșterea notorietății acesteia sau

25

consolidarea imaginii unei mărci.

CSR se referã la gestionarea impactului produs de o companie asupra partenerilor

sãi de interes, a mediului şi comunitãţii în care activeazã. Este mai mult decât o sumã de bani

donatã în scopuri caritabile. E vorba de integritatea cu care se conduce o companie, modul

cum îşi îndeplineşte misiunea, valorile pe care le are şi ceea ce vrea sã reprezinte, modul cum

se raporteazã la partenerii de interes, cum evalueazã impactul produs şi cum îşi raporteazã

public activitãţile.

Toate acestea au un impact direct asupra modului în care conducerea ia decizii.

Aceasta înseamnã cã managerii trebuie sã ţinã cont de gama tot mai variatã şi de

complexitatea factorilor legaţi de implicaţiile financiare, de mediu şi implicaţiile sociale ale

afacerilor. În acest scop, CSR se preocupã de competenţele de care trebuie sã dispunã

managerii în acest mediu de afaceri aflat în schimbare.

1.5. Argumentele pro şi contra responsabilitate socială corporativă

1.5.1. Argumentele pro abordare maximalistă a CSR:

- Argumentul apelului la cetățenie: companiile, în calitate de membri instituționali ai

societăţii (spre diferenţă de indivizi, ele sunt create de societate), sunt cetăţeni, iar cetăţenii au

datorii şi responsabilităţi civice.

- Argumentul bazat pe datoria de recunoştinţă: corporaţiile beneficiază de pe urma

societăţii, deci ele au anumite datorii de recunoştinţă faţă de societatea care le permite să

existe şi să funcţioneze; afacerile trebuie să se comporte conform dorinţei publicului larg.

- Argumentul responsabilităţii puterii sociale: responsabilitatea socială corporativă

derivă din puterea socială a companiei; resursele financiare sporite ale corporaţiilor ar trebui

utilizate, în mod inteligentşi în mare măsură, pentru rezolvarea unor probleme sociale

imperioase. Deci, afacerile trebuie să-şi utilizeze puterea de care beneficiază în scopuri bune

din punct de vedere social.

1.5.2. Argumentele contra abordare maximalistă a CSR

- Obligaţiile corporaţiilor de a face bine nu pot fi extinse la nesfârşit; datoriile sporite

ale companiilor de a ajuta la rezolvarea unor probleme de ordin social ar putea duce la

26

imposibilitatea obţinerii profiturilor de către companii sau la refuzul acestora de a contribui la

rezolvarea respectivelor probleme sociale.

- În momentul în care companiile îşi îndeplinesc responsabilitatea socială maximală,

nu există o autoritate morală care să definească criteriile de judecată morală (nevoile

sociale şi ierarhia priorităţilor acestora). Managerii companiilor, obişnuiţi cu deciziile de

management – bazate pe criterii economice şi financiare, se vor afla în postura de a lua

decizii etice – bazate pe considerente de ordin moral. Astfel, afacerile vor influenţa

priorităţile sociale, care trebuie să rămână la latitudinea guvernului şi a reprezentanţilor aleşi.

- Acţionarii vor fi privaţi de o parte din profituri, care vor fi alocate de manageri

după bunul lor plac. Acest lucru vine în contradicţia contractului social ipotetic încheiat între

manageri – ca agenţi ai proprietarilor – şi acţionari.

- Relaţia dintre etică și afaceri trebuie să fie una realistă: în definitiv, scopul final al

afacerilor este de a aduce profit, chiar dacă pentru aceasta trebuie să îndeplinească şi obligaţii

morale şi sociale suplimentare. Responsabilitatea socială sporită a unei companii confundă

obligaţiile sale sociale cu acţiunile discreţionare, asumate de firmă în mod liber. Afacerile nu

au responsabilitatea morală de a face bine.

Ionescu (1997, p. 177 – 178) consideră că argumentele pro şi contra responsabilităţii

sociale corporative extinse sunt în funcţie de poziţia de pe care se priveşte organizaţia de

afaceri, respectiv dacă aceasta este considerată un sistem economic responsabil numai faţă de

acţionari / proprietari, sau dacă este privită ca un sistem economico-social răspunzător faţă de

o mulţime diferită de grupuri de interese.

1.5.3. Adepţii anti-responsabilităţii sociale corporative văd compania ca pe un

sistem pur economic, profitabil prin însăşi natura sa şi responsabil numai faţă de

acţionari

Printre argumentele aduse în favoarea acestei viziuni se pot include:

- Sistemul pieţei concurenţiale lucrează efectiv, real, numai când organizaţia se

concentrează pe performanţa economică şi potenţează interesul acţionarului. Acest model

asigură folosirea optimă a resurselor societăţii.

- Ca instituţii economice, organizaţiile se vor specializa în ceea ce fac ele cel mai

bine, respectiv producţia eficientă de bunuri şi servicii. Profitul reprezintă o recompensă

pentru performanţa efectivă, reală, socială.

- Afacerile nu trebuie neapărat să urmărească obiective sociale. Această funcţie este

lăsată în seama altor instituţii din societate.

27

- Orice încercare altruistă de responsabilitate socială corporativă reprezintă practic o

însuşire din resursele acţionarilor, care nu vor mai fi, în mod legitim, distribuite ca profituri.

- Afacerile exercită o mare putere economică. Responsabilitatea socială a marilor

corporaţii va avea o influenţă excesivă, exagerat de nepotrivită, asupra multor altor activităţi.

Este preţuit pluralismul şi se doreşte evitarea concentrării puterii.

- Compania care va accentua responsabilitatea socială va avea un dezavantaj

concurenţial faţă de cele care nu practică o asemenea responsabilitate sau o practică într- o

proporţie mai mică.

1.5.4. Adepţii responsabilităţii sociale corporative consideră compania un sistem

economico-social responsabil faţă de o mulţime diferită de grupuri de interese

Ei îşi argumentează atitudinea favorabilă folosind, printre altele, următoarele puncte

de vedere:

- Situaţiile de concurenţă pură nu există, iar mediul concurenţial nu asigură automat

alocarea optimă a resurselor. În economia de piaţă, nu există o garanţie a eficienţei sau

echităţii.

- Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile; activităţile de afaceri au

semnificative efecte sociale. Profitul nu reprezintă unicul indicator al performanţei sociale.

- De obicei, managerii nu sunt instruiţi să aibă de-a face cu responsabilitatea socială în

deciziile lor, deşi impactul social al deciziilor lor este inevitabil. Multe corporaţii au resurse

enorme şi, ca atare, multe dintre acestea ar trebui să fie canalizate către activităţi înrudite cu

bunăstarea socială. Responsabilitatea socială nu determină, în mod necesar, contrapunerea

sau lezarea intereselor acţionarilor. În funcţionarea pe perioade îndelungate de timp,

considerarea responsabilităţilor sociale va accentua interesele acţionarilor.

- O societate mai bună oferă șanse pentru condiţii viitoare mai bune. Investiţiile de

îmbunătăţire a edificiului structurii sociale prevăd un climat de afaceri favorabil.

- Organizaţiile de afaceri care îşi asumă o poziţie mult mai responsabilă descurajează

unele grupuri de interese – precum sindicatele şi guvernul – şi ajută marile companii să evite

reglementările şi restricţiile guvernamentale, în acest fel evitând distorsionarea concurenţei şi

a sistemului de întreprindere liberă. În sens larg, organizaţia de afaceri are un interes deosebit

în ceea ce priveşte angajarea ei în acţiuni de responsabilitate socială.

Din argumentele prezentate rezultă că poziţia în favoarea responsabilităţii sociale pune

problemele într-un context mai larg sau pentru perioade mai îndelungate, în timp ce viziunea

contrară responsabilităţii sociale este mult mai interesată de profitabilitatea imediată. În ultimele

28

două decenii, tot mai multe corporaţii au devenit interesate de problemele de responsabilitate

socială, pe măsură ce argumentele în favoarea acestei abordări cresc ca pondere.

1.6. Motivele pentru implicarea companiilor

în acţiuni responsabile social

Relaţia dintre responsabilitatea socială corporativă şi etica în afaceri, ca şi principalele

abordări ale RSC sau corelaţiile cu modelele economice, sunt analizate şi funcţie de motivele

care ghidează iniţiativele sociale ale unei companii:

a. Motivul pragmatic sau raţional, întâlnit în literatura de specialitate consacrată

eticii în afaceri şi sub denumirea de egoismul „luminat” corporativ (engl. enlightened self-

interest) (Compania doreşte să se implice în CSR): Acesta este, fără îndoială, motivul cel mai

puternic din spatele comportamentului social al unei companii: organizaţiile de afaceri îşi

asumă responsabilităţi din ce în ce mai sporite şi se implică activ în proiecte sociale pentru a

câştiga în termeni de imagine şi a-şi consolida profiturile pe termen lung. De regulă, acţiunile

responsabile social induc companiei iniţiatoare un avantaj competitiv şi reflectă o situaţie

avantajoasă atât pentru societate, în ansamblul său, cât şi pentru companie.

b. Motivul deontologic (Compania se simte obligată să se implice în CSR):

Literatura de specialitate de sorginte kantiană porneşte de la premisa că afacerile au o datorie

de ordin moral faţă de societate şi faţă de comunitatea în care îşi desfăşoară activităţile;

aceste obligaţii corporative nu se reduc la simpla maximizare a profiturilor, ci vizează acţiuni

voluntare ale companiilor pentru bunăstarea societăţii în ansamblu. Raţionamentul din spatele

acestui argument este următorul: societatea este cea care permite afacerilor să existe –

deoarece activităţile economice şi comerciale apar ca urmare a existenţei ex-ante a unei nevoi

sociale, ce trebuie satisfăcută în mod corect şi raţional – drept pentru care afacerile au o

datorie morală faţă de societate, datorie concretizată într- un comportament etic şi responsabil

social.

c. Motivul presiunii sociale (Compania este forţată să se implice în RSC): Un alt

motiv pentru care companiile îşi asumă responsabilităţi sociale este reprezentat de faptul că

trebuie să răspundă cerinţelor sociale din ce în ce mai accentuate. Societatea ca întreg

respinge companiile care nu dau dovadă de un comportament responsabil şi are anumite

aşteptări cu privire la implicarea corporativă în aspectele de ordin social.

29

O analiză empirică a mediului global demonstrează că organizaţiile de afaceri ale lumii îşi

asumă iniţiative sociale din motive mixte, reprezentând o combinaţie a celor trei de mai sus. Deşi

companiile afirmă că acţiunile lor responsabile social sunt dictate de raţiuni de ordin deontologic,

în realitate motivul raţional sau cel al presiunii sociale este cel care determină companiile să-şi

reconsidere şi să-şi actualizeze continuu politica de responsabilitate socială corporativă.

1.6.1. Reacţia companiilor la problemele de ordin social

şi evoluţia răspunsului corporativ

Dimensiunile CSR–ului şi motivele pentru implicarea companiilor în acţiuni

responsabile social sunt direct legate şi de tipul de răspuns pe care companiile îl oferă la

problemele de ordin social. Literatura de specialitate consacră termenul de ‘social

responsiveness’ pentru a descrie răspunsul companiilor asociat responsabilităţii sociale

corporative.

Astfel, ţinând cont de gradul de implicare a companiilor în problemele de ordin social

(nici un fel de implicare – implicare reactivă – implicare proactivă) şi de modul în care

firmele se poziţionează faţă de diferitele responsabilităţi sociale, se poate evidenţia o serie

întreagă de răspunsuri sociale corporative, ce au evoluat de-a lungul timpului în concordanţă

cu relaţia dintre mediul de afaceri şi societate. Spre deosebire de responsabilitatea socială

corporativă, răspunsul social corporativ vizează doar aspectele manageriale specifice reacţiei

companiilor la problemele de ordin social: planificarea şi previziunea socială, organizarea

răspunsului social, controlul activităţilor sociale, luarea deciziei sociale şi elaborarea politicii

sociale corporative (Carroll, 1979, p. 502).

Responsabilitatea socială corporatistă a devenit mult mai mult decât o ecuaţie de

profit, conformitate cu legea şi filantropie: nevoia de a înţelege comunităţile în cadrul cărora

îşi desfăşoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii. Managerii se

confruntă acum cu o diversitate de probleme incluzând răspundere sporită pentru acţiunile

companiei, încălcări ale drepturilor omului, coduri de guvernare corporatistă, conduita la

locul de muncă, nevoia de a consulta acţionariatul şi, nu în ultimul rând, strategii de

durabilitate. Într-un mediu global în permanentă schimbare, aspectele sociale ale afacerilor

capătă proporţii tot mai mari şi mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea faţă de

societate, investiţii în comunitate şi standarde de bună practică în domeniul muncii.

Într-o lucrare de specialitate, Schneider şi Barsoux (1997, p. 255 – 257), pornind de la

o cercetare efectuată la începutul anilor `90 (R.E. Reidenbach, D.P. Robin, A Conceptual

30

Model of Corporate Moral Development, 1991), prezintă cinci stadii de dezvoltare morală

corporativă, care pot fi asociate cu cinci tipuri de răspuns corporativ la problemele de ordin

social:

a. Organizaţia amorală (engl. Amoral organization) – „Câştigă cu orice preţ” (engl.

“Win at all costs”) este condusă de un pragmatism exacerbat şi de o orientare pe termen scurt.

O astfel de organizaţie consideră că acţiunile sale sunt etice dacă grupurile sociale afectate nu

reuşesc să demonstreze contrariul, iar sancţiunile care i se impun pentru încălcarea normelor

etice le percepe ca pe un cost strict legat de desfăşurarea afacerilor. O companie aflată într-un

prim stadiu de dezvoltare morală nu deţine un cod etic semnificativ şi nici alte documente

similare.

b. Organizaţia legalistă (engl. Legalistic organization) – „Respectă legea” (engl.

“Obey the law”) pune accentul pe considerentele de ordin economic şi apelează la o politică

solidă de relaţii publice pentru a controla apariţia şi amplificarea problemelor sociale. O astfel

de organizaţie abordează în mod reactiv aspectele etice, considerând că îndeplinirea normelor

legale duce automat la îndeplinirea obligaţiilor sale sociale. Organizaţia legalistă va evita să

emită coduri de etică, deoarece acest lucru ar putea genera ulterior probleme de ordin legal;

totuşi, dacă există un cod de etică, acesta este mai degrabă un regulament de ordine

interioară și nu un manifest destinat grupurilor sociale din exterior.

c. Organizaţia reactivă (engl. Responsive organization) – „Etica este profitabilă”

(engl. “Ethics pays”) este caracterizată de o atenţie tot mai mare acordată relaţiei biunivoce

dintre profituri şi acţiuni etice, ţinând cont şi de interesele altor grupuri de stakeholderi, în

afară de cele ale acţionarilor. În această fază a dezvoltării morale corporative, managementul

companiei înţelege importanţa includerii unor criterii suplimentare celor legale ca bază de

luare a deciziilor, deşi abordarea corporativă cu privire la etică este una destul de cinică,

pornind de la profiturile pe care acţiunile morale le pot genera la nivelul companiei. De data

aceasta, codul de etică este orientat mai mult spre exterior şi reflectă un interes crescut pentru

toate grupurile afectate de activitatea companiei.

d. Organizaţia etică în formare (engl. Emerging ethical organization) – „Fă ceea ce

este corect” (engl. “Do the right thing”) demonstrează o preocupare constantă și susţinută

pentru aspectele de ordin moral, deşi îi lipsesc planificarea pe termen lung şi organizarea

eficientă a activităţilor în conformitate cu criteriul etic. În acest stadiu al dezvoltării morale,

valorile etice comune oferă, în anumite circumstanţe, soluţii pentru situaţiile conflictuale, iar

cultura corporativă este mai puţin reactivă și mai mult proactivă la apariţia problemelor

sociale. Codurile de etică reprezintă documente care ghidează întreaga activitate a companiei.

31

e. Organizaţia etică (engl. Ethical organization) – „Integrează etica cu economia”

engl. “Integrate ethics with economics”) asimilează, în mod profund, aspectele etice în cadrul

strategiei în derulare, oferind o imagine consecventă de integritate organizaţională.

O astfel de organizaţie dă dovadă de un comportament complet etic, bazat pe valori

morale atent alese în conformitate cu interesele primordiale ale societăţii. Codul de conduită

corporativă se bazează pe comportamentul etic şi pe valorile morale ale companiei.

1.6.2. De ce facem CSR?

Cele mai comune motivaţii pentru activitatea CSR sunt: managementul reputaţiei,

dorinţa de a consolida şi integra anumite comportamente, presiunile externe de a dovedi

respectarea valorilor CSR, precum şi activitatea de promovare întreprinsă de către angajatori,

în vederea recrutării şi a menţinerii personalului.

Activităţile CSR ale companiilor nu au evoluat din motive pur filantropice, ci pentru a

îndeplini obiective comerciale specifice. Companiile au urmărit fie clădirea sau protejarea

reputaţiei externe și interne, fie abordarea unor presiuni externe asupra companiei, fie

consolidarea relațiilor cu furnizorii, fie îmbunătățirea relațiilor cu clienții. Activitatea CSR

generează beneficii reale, deoarece acest concept abordează aspecte concrete ale afacerii. Pe

lângă reputaţie, cele mai frecvente beneficii sunt îmbunătăţirea recrutării şi a menţinerii

personalului, sporirea angajamentului şi a dedicării angajaţilor, precum şi o mai mare

conştientizare a riscurilor şi oportunităţilor CSR.

Aceste iniţiative CSR pot fi descrise ca fiind strategice, în măsura în care:

□ au presupus înţelegerea poziţionării companiei la începutul proiectului

□ au existat o viziune şi o intenţie clare, cu stabilirea unor obiective precise

Reputația unei companii afectează recrutarea, achizițiile și vânzările, acordurile de

colaborare și multe alte domenii ale vieții organizației, inclusiv prețul acțiunilor - dacă,

compania este listată la bursă. Responsabilitatea socială joacă un rol esențial atât în crearea

reputației corporatiste de care compania se bucură în rândul diverselor sale publicuri, cât și

în managementul identității companiei - căci face parte din administrarea explicită a tuturor

căilor prin care compania se prezintă publicurilor ei. Ideea fundamentală pe care se sprijină

un program de identitate este aceea că tot ce face / sprijină o organizație prin intermediul

acțiunilor de responsabilitate socială trebuie să proiecteze o idee clară a valorilor în care

compania crede, o idee clară despre cine este și ce contează pentru ea, despre țelurile ei.

32

Astfel, toate acțiunile derulate în acest sens trebuie să aibă continuitate și să fie consecvențe

cu misiunea și viziunea companiei explicate publicului larg prin mixul acțiunilor de

comunicare.

Un factor cheie în creșterea interesului în responsabilitatea socială corporatistă (CSR

– corporate social responsibility) îl constituie și apariția listărilor publice a celor de la

FTSE4Good și a „Indicilor de resonsabilitate corporatista” de la Business in the Community.

Răspunsul companiilor a fost încadrat în trei categorii.

Pentru companiile care au mers dincolo de etapa reactivă, provocarea este să

înțeleagă cum și de ce CSR-ul livrează performanță ca să se îndrepte spre etapa de

convingere și angajament.

Reactiv

Caracterizat de o cerință legală minimă și reacționează la presiunea

omologilor, având propriul raport de CSR.

Convingere

Business leaderii care sunt convinși că organizația lor ar trebui să fie un

bun cetățean corporatist. La acest nivel, se poate întâlni și

implementarea parțială din cauza lipsei evidenței beneficiilor imediate

de business.

Angajament

Business leaderii sunt angajați față de companiile lor, acestea fiind buni

cetățeni corporatiști, crescându-și beneficiile business-ului prin CSR și

asigurându-se că CSR-ul este aplicat că filosofie de business. Acest lucru

este sprijinit de sisteme de măsurare bine definite în ceea ce privește

inputul și impactul CSR-ului.

Companiile care se implică în activităţi CSR pot fi împărţite în trei grupe:

- cele foarte active în privinţa activităţii şi informării asupra CSR;

- cele ce desfăşoară activităţi şi informări asupra CSR doar într-o anumită măsură;

- cele ce nu desfăşoară nicio activitate sau informare asupra CSR.

În momentul în care se va introduce în legislaţie solicitarea companiilor listate la

bursă să publice Rapoarte procedurale şi financiare, multe companii o să-şi sporească nivelul

de raportare din domeniul informării non-financiare, inclusiv informarea privind angajaţii,

mediul înconjurător şi comunitatea. Aceasta va acorda companiilor încă un stimulent pentru a

stabili dacă programele CSR ale acestora sunt eficiente şi dacă pot fi considerate drept

valoare adăugată la activitatea comercială.

33

1.7. Un deceniu al responsabilităţii sociale corporative în România

Titlul proiectului: Actionam responsabil! – Reteaua Sociala RSC reflectă o realitate

foarte actuală, mult mai puţin virtuală decât o percep unii analişti şi observatori:

preocuparea tot mai intensă, continuă şi sistematică pentru re-definirea rolului social al

entităţilor economice - în special al marilor entităţi economice, care pot concura cu statul

din punctul de vedere al capacităţii de (auto)organizare.

După cum se poate vedea din datele de mai jos, anii 2000-2010 pot fi consideraţi – în

România - un deceniu al responsabilităţii sociale corportative.

În ziua de 10 mai 2006, Fundația Forum for International Communications și

Centrul de Sustenabilitate și Excelență (CSE) a lansat site-ul CSR România cu adresa de web

"www.csr-romania.ro", dedicat Responsabilității Sociale Corporative (CSR). CSR România

își propune să pregătească și să sprijine companiile, organizațiile și instituțiile

guvernamentale în efortul lor de a se implica în societate și de a realiza programe durabile

pentru comunitate.

Începând cu 10 octombrie 2006, CSR România realizează, în parteneriat cu

Revista 22, rubrica "Etică şi comunicare în afaceri". Rubrica apare bilunar, iar scopul ei este

de a promova conceptele şi teoriile de bază din domeniu: responsabilitate socială corporatistă

(CSR) sau civism corporatist, teoria grupurilor cointeresate (stakeholders), guvernare

corporatistă. Articolele din cadrul acestei rubrici aduc în atenţia publicului probleme sensibile

din mediul românesc de afaceri: bune practici în afaceri, transparenţa şi credibilitatea

programelor de CSR, evaluarea, auditul şi raportările sociale, coduri etice ale companiilor,

etica în PR şi altele.

În vara anului 2007, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

(SNSPA) participă la o licitaţie organizată de Autoritatea Naţională pentru Cercetare

Ştiinţifică (ANCS) şi câştigă dreptul de a coordona grantul de cercetare „Studiu privind

transformarea politicilor de responsabilitate socială corporativă în pârghii ale dezvoltării

durabile a României”, cu durata de patru ani (2007-2010). Directorul acestuia este conf. univ.

dr. Dumitru Borţun, membru al Asociaţiei Române de Relaţii Publice (ARRP). Partenerii

SNSPA sunt: 1) Academia de Studii Economice din Bucureşti, 2) Universitatea Bucureşti, 3)

Camera de Comerţ şi Industrie a României, 4) Asociaţia Română a Profesioniştilor în Relaţii

Publice, 5) Data Media SRL. (a se vedea şi http://www.comunicare.ro/rsc/index.html).

34

Proiectul „Studiu privind transformarea politicilor de responsabilitate socială corporativă în

pârghii ale dezvoltării durabile a României” (RSC-DDR.2010), finanţat de ANCS prin

Centrul Naţional de Management Programe (CNMP), îsi propune o analiză exhaustivă a

conceptului şi practicii RSC, corelate, pentru prima dată la noi, cu trei factori fundamentali:

interesul public (IP), competitivitatea companiilor (CC) şi dezvoltarea durabilă (DD). Ipoteza

de lucru este că doar IP, înţeles ca rezultantă a dezbaterii publice despre binele comun, poate

fi un reper pentru responsabilitatea socială.

Prin dezbaterile pe care le-a generat până acum, proiectul a contribuit la renovarea

limbajului managerial şi instituţional, precum şi la promovarea susţinerii instituţionale şi

legislative a RSC. El s-a finalizat, în decembrie 2010, prin propuneri concrete făcute

asociaţiilor şi instituţiilor abilitate, în vederea transformării politicilor de RSC într-o pârghie a

dezvoltării durabile a României.

Pe 22 martie 2008, la sediul GDS, a avut loc Dezbaterea Transparenţă şi

credibilitate în practicile de responsabilitate socială din mediul românesc de afaceri, care a

facut parte din programul CSR-România al fundaţiei Forum for International

Communications, fiind organizată în parteneriat cu Grupul pentru Dialog Social (GDS).

Analişti economici, reprezentanţi ai mediului de afaceri, ai ONG-urilor, auditori s-au

întâlnit pentru a discuta, pentru prima oară în România, despre cele mai controversate

subiecte din domeniul responsabilităţii sociale corporatiste: transparenţa şi credibilitatea.

Dezbaterea a pornit de la rezultatele unei cercetări realizate de CSR-România în

rândul responsabililor de CSR ai unor mari companii. Efectuată în perioada 19 februarie – 2

martie 2008, cercetarea a acoperit domeniile sensibile ale politicilor de CSR: auditul şi

raportările sociale, programele de investiţii sociale şi codurile etice ale companiilor.

Pe 1 octombrie 2008, la JW Marriott, a avut loc festivitatea de premiere a celei

de-a șasea ediții a Romanian Public Relations Award. Un juriu internațional prezidat de

celebrul Dr. James E. Grunig, Profesor Emerit la Universitatea din Maryland, a acordat 9

premii de aur, 16 premii de argint, 2 premii speciale distribuite pe cele 8 categorii de concurs

și 10 premii pentru studenții participanți la Junior PR Award.

La categoria "Responsabilitate sociala și dialog cu grupurile cointeresate": Golden

Award for Excellence - Vitrina Advertising & Rombat: „Atinge Polul Pozitiv în Comunicare”;

Silver Award for Excellence - Rogalski Grigoriu PR & Tuborg Romania & Selenis: "Umbrela

Verde", The Practice & Carpatcement Holding: „Bucureștiul Respiră”, Henkel Romania:

35

„Poliția Verde a Copiilor”. Premii speciale: Special Award for Communicating the Values of

Civil Society - Millenium Communications: „Gala Societății Civile”; Special Award of the

International Jury - GMP PR & Apa Nova București: „De ce iubim Bucureștiul”.

În zilele 20 şi 21 octombrie 2008, Saga Business&Community a organizat, cu

susținerea CSR Europe și Orange Romania, cea de a treia Conferință Internațională de

Responsabilitate Socială – CSR 08. Timp de două zile, s-au întâlnit, la Hotel Marriott, peste

30 de experți, dintre care 20 internaționali. Au fost reprezentate 9 țări, într-un "maraton" de 8

plenare și 4 workshop-uri. Având ca temă "Living the Green", conferința a abordat teme de

marketing, comunicare, resurse umane, reputație, mediu și management. Specialiști

internaționali de renume din Marea Britanie, Germania, Franța, Italia, Grecia, Rusia,

Norvegia, Danemarca, Bulgaria, lideri de opinie autohtoni, nume reprezentative din mass

media, precum și celebrități au răspuns pozitiv invitației de a împărtăși din experiență lor.

Conferința a reunit 20 de vorbitori internaționali de la organizații prestigioase și

companii multinaționale (Orange, ENEL, WWF Rusia, British Airways, Sony Europe,

Volkswagen, International Labour Organisation, Acona Ltd., Hellenic Solid Waste

Association, The Chartered Institution of Wastes Management, Novo Nordisk, IBM). Printre

vorbitorii conferinței s-a numărat și colega noastră, lector univ. drd. Camelia Crișan. CSR'08,

echivalentul unei conferințe de marketing și comunicare tratată din perspectivă

responsabilității sociale, a adus ca noutate aprofundarea unor concepte și practici inovative

pentru România, cum ar fi: Strategii de marketing prin folosirea de produse verzi, Avantaje

competitive printr-un bun management al reputației, Atragerea și reținerea resurselor umane,

Cunoștințele de CSR - o necesitate pentru un director de top, Loializarea angajaților,

Generare de profit printr-un management responsabil al deșeurilor și altele.

Conferinţa CSR 08 a arătat că, în România, CSR-ul este privit în mare parte din

perspectiva protejării mediului înconjurător, deşi, în alte părţi ale lumii, acestei dimensiuni i-

au fost adăugate şi altele. Este de dorit o reorientare a acţiunilor de CSR, noi modele de

acţiune, precum şi adaptarea teoriilor la spaţiul românesc. Practicienii de relaţii publice,

experţii în comunicare, managerii, toţi cei conştienţi de valoarea şi potenţialul CSR-ului,

încearcă să determine o mai bună înţelegere a domeniului. Se văd la orizont tentative de

instituţionalizare a responsabilităţii sociale corporative, aşa cum s-a întâmplat acum ceva

timp în SUA. Acest fenomen va conduce, în cele din urmă, la derivarea de noi aplicaţii

specifice de relaţii publice din această practică, cu un mare potenţial social.

36

În zilele de 30-31 octombrie 2008, La Facultatea de Filosofie din Bucureşti s-a

desfăşurat prima ediţie a Conferinţei Internaţionale Ethical Management, Corporate Strategy

and Sustainable Development, organizată de Centrul de Cercetări în Etică Aplicată al

Universităţii Bucureşti – unde cel care vă vorbeşte a susţinut comunicarea “Corporate Social

Responsibility - a way of legitimation, a source of social change or a lever to sustainable

development?”. Conferinţa a prilejuit şi două workshop-uri: “Transparency, Ethical

Management & Reporting” şi “CSR or Ethics & Compliance Management?”.

În noiembrie 2008, Revista Biz are un cover despre CSR. E rezultatul unui efort

deosebit al lui Alexandru Ardelean, care a adunat opiniile a peste 10 profesioniști implicați în

fenomenul CSR.

În ziua de 10 aprilie 2009, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

(SNSPA) a organizat Conferinţa Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea

durabilă, în cadrul programului de cercetare multianual „Studiu privind tranformarea

politicilor de responsabilitate socială corporativă în pârghii ale dezvoltării durabile a

României”. Au fost prezentate 52 de lucrări, redactate de 85 de autori, care pot fi citite în

volumul conferinţei, publicat la Editura Tritonic.

În zilele de 9 şi 10 decembrie 2009, Fundația Post Privatizare, împreună cu AmCham

(Camera de Comerț Americană în România), Banca Transilvania, editura Curtea Veche,

Universitatea București și Asociația Consultanților în Management din România, a organizat

“Business Ethics 360°”, prima serie de proiecte și programe destinată eticii în afaceri. Invitatul

special al proiectului BE360° a fost Stephen B. Young, Global Executive Director al

organizației Caux Round Table. Stephen Young a venit în România pentru a lansa traducerea în

limba română a cărții sale din 2003, Moral Capitalism: Reconciling Private Interest With the

Public Good, ediție îngrijită de editura Curtea Veche și susținută de Fundația Post Privatizare.

De asemenea, Stephen Young a participat la conferința de business „Capitalismul moral sau

întoarcerea la valorile unui business responsabil”, la care au participat reprezentanți marcanți ai

mediului de afaceri, preocupați de etică în afaceri și de aspectele care intră sub această umbrelă.

Referinţe bibliografice

Arjoon, S. (2005). „Corporate governance: An ethical perspective”. Journal of Business

Ethics, 61, 343-352.

37

Baxi, C., V. & Pasad, Aijit (2006). Corporate Social Responsabilities. New York: Excel

Books

Borţun, Dumitru (2005). Relaţiile Publice şi noua societate. Bucuresti:Tritonic

Borţun, Dumitru (2009). „Trăim intr-un ev mediu întârziat”, în în Ziarul de Duminică,

06.03.2009 – vezi http://www.zf.ro/ziarul-de-duminica/interviu-dumitru-bortun-traim-intr-

un-ev-mediu-intarziat-4021403/

Crăciun, Dan; Morar Vasile; Macoviciuc Vasile (2005). Etica afacerilor, Bucureşti, Editura

Paideia

Dahl, Robert (2000). Poliarhiile. Participare şi opoziţie, Institutul European, Iaşi

David, P., Kline, S., & Dai, Y. (2005). „Corporate social responsabilty practices, corporate

identity, and purchase intention: A dual-process model”. Jornal of Public Reseach, 17, 291-313.

Fromm, Erich (1993). “Societate alienată şi societate sănătoasă”, în Texte alese, Editura

Politică, Bucureşti, pp. 45-206

Fukuyama, Francis (1997). Sfârşitul istoriei şi ultimul om, Editura Paideia, Bucureşti

Grunig, James, White, Jon (1992). „The Effects of World views on Public Relations Theory

and Practice”. Public Relations and Communication Management, edited by James E.

Grunig. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Assoc., Publishers

Habermas, Jurgen (1983). “Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”, în Cunoaştere şi

comunicare, Bucureşti, Editura Politică

Habermas Jürgen (1998). Sfera publică şi transformarea ei structurală. Bucureşti: Editura

Univers

Hall, M.R. (2006). „Corporate philanthropy and corporate community relations: Measuring

relationship-building rezults”. Journal of Public Relations Reseach, 18, 1-21.

Hegel, G.W.F.( 1965). Fenomenologia spiritului, Editura Academiei, Bucureşti

Hopkins, Michael (2007). Corporate Social Responsibility and International Development: Is

Business the Solution? New York: Earthscan Publications Ltd.

Lipovetsky, Gilles (1996). Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuri

democratice. Bucureşti: Editura Babel

Lyotard, Francoise (1993). Condiţia postmodernă, Editura BABEL, Bucureşti

Oprea, Luminiţa (2005). Responsabilitate socială corporatistă. Bucuresti:Tritonic

Platon (1996). „Criton sau Despre datorie”, în Dialoguri, Editura IRI, Bucureşti

Popper, Karl (1993). Societatea deschisă şi duşmanii ei, vol. II, Bucureşti, Humanitas

Pricopie, Remus (2005). Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective. Bucuresti:Tritonic

Rogojinaru, Adela (2005). Relaţiile publice: fundamente interdisciplinare. Bucuresti:Tritonic

Steurer, R. (2005). „Corporations, stakeholders and sustainable development: A theoretical

exploration of business-sociaty relations”. Jornal of Business Ethics, 61, 263-281.

Young, Stephen B. (2009). Capitalismul moral. Reconcilierea interesului privat cu binele

public. Bucureşti: Curtea Veche

Filosofia de la A la Z, Editura ALL, 1999 şi 2000

38

22.. RREEPPEERREE TTEEOORREETTIICCEE::

SSCCUURRTT IISSTTOORRIICC ŞŞII CCOONNCCEEPPTTEE--CCHHEEIIEE

2.1. Condiţiile apariţiei responsabilităţii sociale

Dezbaterea în legătură cu responsabilitatea socială pleacă de la rolul pe care trebuie să

îl aibă o companie în societate. Creșterea impactului companiilor asupra mediului

înconjurător, a presiunii exercitată de către stakeholderi, precum și identificarea elementelor

pozitive ale demersului responsabil social au fost principalii stimuli ai dezvoltării

responsabilităţii sociale. Odată cu creșterea concurenţei pe piaţă și a nevoii de diferenţiere,

companiile au observat efectele pozitive pe care le poate avea responsabilitatea socială asupra

firmei, fiind nevoite să ţină cont de aceasta în planificare lor strategică. Totodată, presiunea

exercitată de elementele de mediu extern a făcut necesară trecerea la această nouă viziune

asupra afacerilor. Astfel, putem identifica trei mari categorii de factori care au stimulat

apariţia si dezvoltarea conceptului responsabilităţii sociale.

2.1.1. Deteriorarea mediului înconjurător

Poluarea, încălzirea globală, impactul folosirii energiei din resurse neregenerabile,

creșterea presiunilor din partea statelor asupra companiilor pentru respectarea anumitor

norme și reglementări a determinat o efervescenţă în literatura stiinţifică internă și

internaţională cu privire la adoptarea unor politici responsabile social din partea actorilor

economici. Atunci când vorbim de mediu înconjurător putem face referire la multe dintre

componentele acestuia: plante, animale, oameni, ape, pământ, aer; din aceasta cauză,

specialiștii au considerat că este necesară definirea termenului de mediu înconjurător dintr-o

perspectivă a strategiei afacerii20

. Cele mai semnificative probleme cu care se confruntă atât

societatea, cât și companiile sunt cele legate de efectul activităţilor economice asupra solului,

apei și atmosferei, acestea având ca rezultat poluarea aerului, ploile acide, încălzirea globală,

crearea de deșeuri, poluarea apelor, defrișările abuzive precum și deteriorarea stării de

sănătate a omului prin folosirea în consum a unor alimente modificate genetic.

20

Thorne, Ferrell, Ferrell (2006) Business & Society, 2nd ed, Boston: Houghton Mifflin Company, pp 317

39

Degradarea terenurilor e cauzată de acţiunile de deversare a deșeurilor menajere sau

industriale, a mineritului și a defrișărilor. Această situaţie poate avea consecinţe pe termen

lung, în unele cazuri ducând la scăderea suprafeţelor agricole cultivabile, poluarea apelor,

eroziunea solului, contaminarea pânzei freatice.

Defrişările abuzive de către companii conduc la creșterea fenomenului de eroziune a

solului și a efectului de seră. Aproximativ 60% din pădurea tropicală a pământului a fost

defrișată pentru cherestea sau pentru extinderea culturilor agricole21

, ceea ce poate genera

dispariţia a 25% din primatele globului până în anul 203022

.

Restrângerea biodiversităţii în urma intervenţiei activităţilor firmelor asupra naturii

este un alt element negativ a dezvoltării activităţilor economice. În acest fel, multe plante și

animale sunt ameninţate cu dispariţia. Printre principalele cauze ale dispariţiei anumitor

plante și animale, se numără despăduririle excesive, poluarea terenurilor ,i apelor, precum ,i

extinderea zonelor urbane.

Poluarea aerului devine o problemă acută la nivel internaţional. Agenţia pentru

Protecţia Mediului din SUA (EPA) menţionează că poluarea aerului poate fi realizată din trei

surse: surse fixe (staţionare) cum ar fi uzinele, fabricile și topitoriile, surse mobile cum ar fi

mașinile, camioanele, avioanele, trenurile și surse naturale, cum ar fi praful transportat de

vânt și erupţiile vulcanice23

. Aceste surse pot emite în atmosferă o gamă largă de poluanţi,

care pot afecta sănătatea oamenilor.

Încălzirea globală. Efectul de seră este cel care face ca atmosfera pământului să se

încălzească. Conform raportului Comisiei Interguvernamentale asupra Schimbărilor

Climatice elaborat sub egida ONU si dat publicităţii în 2001, reiese că “în mod foarte

probabil (90%), activitatea umană este cauza încălzirii globale”. Potrivit acestuia, emisiile

gazelor cu efect de seră în urma activităţilor companiilor vor cauza grave dereglări climatice,

accentuând încălzirea globală și creșterea nivelului mării. Emisiile “de până acum și cele

21

Rosenblatt, R. (2000) Man and Nature: All the Days of the Earth, Time Earth Day, 155 Spring 2000:12 22

What Tree Lost Costs (1999) The Futurist, August/ September 23

Agenţia pentru Protecţia a Mediului din SUA (2006) Air Quality, disponibil la

http://www.epa.gov/oar/oaqps/cleanair.html, accesat în 4.11.2007

40

viitoare de CO2 contribuie la încălzirea globală și la cresterea nivelului mării în următorii

1000 de ani”, din cauza duratei lor mai mari de rezistenţă în atmosferă”24

.

Critici în privinţa acestei teorii nu au contenit să apară. Companii precum British

Petroleum (BP), Amoco, Shell, Ford, Texaco au format Coaliţia pentru Clima Globală, cu

scopul de a determina statele să nu semneze tratatul de la Kyoto, care obliga ţările semnatare

să reducă emisiile de gaze cu efect de seră cu cel puţin 5% sub nivelul emisiilor din 1990, în

perioada 2008-2012, Uniunea Europeană dorind reducerea emisiilor să însumeze 8%. Gazele

luate în discuţie au fost: dioxidul de carbon (CO2), metanul (CH4) si oxidul de azot (N2O).

Protocolul de la Kyoto a fost semnat de către 128 de ţări, SUA, Canada și Australia refuzând

să semneze acest document.

Poluarea apei este rezultatul deversărilor de deseuri și substanţe toxice, a scăpărilor

accidentale de deșeuri petroliere în apa râurilor, mărilor și oceanelor. De asemenea, folosirea

în industria agricolă a îngrășămintelor chimice, a pesticidelor și a fertilizatorilor generează

poluarea apelor. Detergenţii reprezintă o sursă importantă de poluare a apelor. În acest sens,

marii producători de pe piaţă, Procter and Gamble, Unilever și Henkel, au lansat tipul de

detergent compactat. Aceste produse de nouă generaţie vor fi mai concentrate decât

detergenţii obisnuiţi, astfel consumatorul va reduce nu numai cantitatea de detergent utilizată,

ci și temperatura la care se efectuează spălarea. Folosite după indicaţiile producătorilor,

produsele își vor atinge menirea: poluare redusă, consum redus de energie25

.

Produsele modificate genetic reprezintă un rezultat al cercetărilor din domeniul

ingineriei genetice. Pornind de la aceste descoperiri, s-au putut crea noi forme le viaţă prin

transferarea uneia sau mai multor gene de la un organism la altul. Motivele pentru care se fac

aceste “corecturi” asupra naturii sunt legate de creșterea imunităţii organismelor la atacul

insectelor și virușilor. Companii precum Monsanto, Pioneer, Nestle au început să includă în

produsele lor și ingrediente provenind de la organisme modificate genetic.

24

Comisia Interguvernamentală asupra Schimbărilor Climatice (2001) disponibil la

http://www.romaniantimes.org/resources/180.+Comisia+Interguvernamentala+$28E.S.$29.pdf, accesat în

4.11.2007 25

Comandasu, M. (2007) Pe piaţa detergenţilor compactaţi, zarurile au fost aruncate, Revista Piaţa, nr. 27

disponibil la http://www.revista-piata.ro/articole/actualitatea/pe-piata-detergentilor-compactati-zarurile-aufost-

aruncate.html accesat în 04.11.2007

41

2.1.2. Creşterea implicării sociale a companiilor26

În ultimele decenii, la nivel mondial s-a constatat o creștere a implicării companiilor

în comunitate prin creșterea numărului si valorii sponsorizărilor, creșterea raportărilor ne-

financiare (de responsabilitate socială), crearea unor norme și coduri de bune practici.

Observând rezultatele implicării sociale, companiile au trecut de la implicarea socială ca

obligaţie la implicarea socială ca strategie a companiei. Începând cu secolul XIX, companiile

au început să realizeze acte de caritate, impulsionate de sentimentul de a returna societăţii o

parte din câștigurile lor. Astfel, multe dintre companii si-au înfiinţat propriile fundaţii prin care

se dezvoltau proiectele de filantropie. De asemenea, statul a încurajat prin regimul taxelor

implicarea companiilor în comunitate.

După anii 1990, companiile au început să abordeze filantropia companiei într-un mod

strategic, apropiind obiectivele filantropice de cele ale companiei. Acest lucru a determinat o

creștere a „investiţiei” filantropice. De exemplu, companiile din FTSE 100 și-au crescut

investiţiile în comunitate cu o treime între 2001 si 2002 ajungând la 818,5 milioane de lire

sterline. Comparativ cu alte ţări din regiunea noastră, gradul de dezvoltare al filantropiei

companiilor este redus. Companiile au început să-şi informeze stakeholderii cu privire la

activităţile de responsabilitate socială pe care le-au întreprins în această perioadă. În studiul

efectuat de MORI în luna august a anului 2001 pe 1995 de respondenţi27

s-a constatat că

preocuparea publicului pentru responsabilitatea socială și faţă de mediul înconjurător a

înregistrat o creștere, dar notorietatea practicilor responsabile social este redusă.

Cercetarea arată că 9 din 10 acţionari și 2 din 3 angajaţi sunt doritori să vadă o copie a

raportului de responsabilitate socială al companiei. Potrivit studiului realizat de KPMG28

,

raportarea responsabilităţii sociale a crescut constant din 1993, dar a înregistrat o creștere

considerabilă în anii 2003, 2004 și 2005. În 2005, 52% din companiile G250 (companiile din

topul FORTUNE) și 33% dintre ţările N100 (primele 100 companii din cele 16 ţări participante

la studiu) aveau rapoarte de responsabilitate faţă de anul 2002 când numai 45%, respectiv 23%

26

Kotler, P. Lee N. (2005) Corporate social responsibility: doing the most good for your company and your

cause. Hoboken: John Wiley, pp 4 27

MORI survey of 1,995 adults, July-August 2001 citat de Departamentul de Comerţ si Industrie, (2002)

Business and society, Corporate social responsibility report 2002, May 2002, Marea Britanie, disponibil la

http://www.csr.gov.uk/pdf/2002_report.pdf accesat în 01.11.2007, p. 7 28

KPMG (2005) KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2005, disponibilă la

http://www.kpmg.com/NR/rdonlyres/66422F7F-35AD-4256-9BF836FACCA9164/0/KPMGIntlCR

Survey2005.pdf, accesat în 01.11.2007

42

deţineau. Ţările în care raportarea responsabilităţii sociale este cea mai dezvoltată sunt Japonia

(80%) și Marea Britanie (71%).

2.1.3. Creşterea presiunii din partea stakeholderilor

Studiile la nivel mondial arată o scădere a încrederii cetăţenilor în mediul de afaceri.

Indexul de încredere calculat de GFK29

arată că 70% dintre cetăţenii Europei de Vest nu au

încredere în managerii marilor companii. De asemenea, crizele cu care s-au confruntat

companiile, precum și acţiunile de boicot ale căror ţintă au fost au determinat o creștere a

atenţiei oamenilor asupra activităţii firmelor. Pe de altă parte, constatăm o creştere a

numărului de organizaţii neguvernamentale şi de protecţie a consumatorului, o coagulare a

reprezentanţilor societăţii civile pe teme specifice responsabilităţii sociale. În aceste condiţii,

pentru a-și menţine reputaţia și imaginea pe piaţă, o companie trebuie să monitorizeze

așteptările stakeholderilor şi să încerce prin activităţile și procesele sale să nu le lezeze

interesele.

2.2. Conceptul de responsabilitate socială a companiei

Deși există controverse în privinţa apariţiei conceptului de responsabilitate socială,

mulţi dintre specialiști îl încadrează ca fiind un rezultat al anilor ’50 ai secolului trecut.

Apărut iniţial ca o dezvoltare a managementului, conceptul de responsabilitate socială a

evoluat treptat la celelalte domenii știinţifice, în prezent putându-se vorbi de includerea

responsabilităţii sociale în orice tip de activitate umană. Încă de la înfiinţarea sa, o afacere are

stabilit un scop precis, și anume obţinerea de profit pentru acţionarii săi. În aceste condiţii

câteva întrebări sunt pertinente: Cum poate să fie o afacere responsabilă social? Care sunt

motivele pentru care o afacere ar trebuie să fie responsabilă social? Faţă de cine ar trebui să

fie responsabilă o afacere? Ce rol joacă responsabilitatea socială pentru dezvoltarea unei

afaceri? Un prim demers știinţific important în definirea responsabilităţii sociale este cel a lui

Howard R. Bowen, care în lucrarea sa - “Responsabilităţile sociale ale oamenilor de afaceri”,

subliniază că responsabilitatea socială reprezintă: “obligaţiile oamenilor de afaceri de a urma

acele politici, de a lua acele decizii, sau de a urma acele direcţii care sunt agreate în termeni

29

GfK Trust Index (2007) International GfK survey on how far people trust a number of different professions

and organizations, disponibil la

http://www.gfk.com/group/press_information/press_releases/001925/index.en.html, accesat 8/11/2008

43

de valori și obiective de către societatea noastră30

”. Printr-o astfel de accepţiune, Bowen

dorește să puncteze că afacerile funcţionează sub presiunea societăţii, comportamentul

companiilor și modalităţile de operare trebuie să fie în acordul societăţii și totodată

companiile trebuie să adere moral la valorile acesteia.

Anii 1960-1970: literatura legată de responsabilitate socială începe să se dezvolte.

Keith Davis definește responsabilitatea socială ca fiind: “deciziile și acţiunile realizate de

oamenii de afaceri din motive care nu ţin integral de interesele economice și tehnice ale

acesteia”31

. Responsabilitatea socială, în viziunea lui William C. Frederick, “înseamnă că

oamenii de afaceri trebuie să supravegheze operaţiunile unui sistem care îndeplinește

așteptările publicului. Și aceasta înseamnă, în schimb, că factorii de producţie ai economiei ar

trebui folosiţi în așa fel încât producţia și distribuţia să crească bunăstarea socio-

economică”32

. Dacă este să urmărim cu atenţie definiţiile din anii 50 și cele de la începutul

anilor 60, vom observa că autorii vorbesc despre responsabilitatea socială a acţionarilor.

Această viziune o putem numi îngustă, pentru că nu surprinde pe bună dreptate complexitatea

proceselor la nivelul unei companii. Responsabilitatea socială ar trebui să se răsfrângă în

toate activităţile firmei, către toţi angajaţii. În 1963, o altă contribuţie importantă în definirea

responsabilităţii sociale vine din partea lui Joseph W. McGuire, care în cartea sa “Afacerile si

Societatea” spune: ”Ideea unor responsabilităţi sociale presupune că o corporaţie nu are

numai obligaţii economice și legale, dar totodată are și anumite responsabilităţi faţă de

societate, care vin în completarea celor două”33

.

Un alt element central al caracterizării responsabilităţii sociale este caracterul benevol

al acesteia. Compania se implică social atunci când aspectele legate de respectarea legislaţiei

și reglementărilor în vigoare sunt deja îndeplinite. Această poziţie este întărită de Clarence C.

Walton34

în 1967, în cartea sa „Responsabilităţile sociale ale corporaţiei”, care afirmă că

responsabilitatea socială trebuie să aibă un caracter preponderent voluntar, nu unul coercitiv,

și totodată o companie trebuie să accepte costurile acestui demers, luând în calcul că efectele

acestor cheltuieli nu vor putea fi cuantificate în termeni economici. Harold Johnson, în cartea

sa „Business in Contemporary Society: Framework and Issues”, nu numai că extinde

30

Bowen, H. (1953) Social responsibilities of the Businessman, Harper, New York 31

Davis K. (1960) Can Business Afford to Ignore its Social Responsibilities? California Management Review.

2. 3 70-76. 32

Frederick, W.C. (1960) The Growing Concern Over Business Responsibility.California Management Review;

Summer 60, Vol. 2 Issue 4, p. 54 33

McGuire, J.W. (1963) Business and society. New York: McGraw-Hill. 34

Walton, C.C. (1967) Corporate social responsibilities. Belmont, CA: Wadsworth.

44

responsabilitatea socială la nivelul firmei, dar face legătura și cu teoria stakeholderilor . El

definește că “o companie responsabilă social este aceea ai cărei manageri iau în calcul

interesele mai multor părţi. O companie responsabilă ia în considerare angajaţii, furnizorii,

comunităţile și societatea, nu numai satisfacerea acţionarilor prin profituri substanţiale”35

.

Pentru demararea activităţilor de responsabilitate socială, compania trebuie să

anticipeze rezultatele acesteia, de aceea Johnson este nevoit să completeze definiţia dată cu

argumente care să sprijine acest demers. Astfel, acesta completează că “responsabilitatea

socială presupune ca afacerile să deruleze programe sociale pentru a genera profituri pentru

organizaţie”. Totodată, Johnson vine cu o abordare “lexicografică” în definirea

responsabilităţii sociale. El spune că: “obiectivele unei întreprinderi sunt ordonate în funcţie

de importanţă”, iar de îndată ce compania și-a atins obiectivele de profit, va considera

responsabilitatea socială ca fiind un obiectiv important și vor acţiona ca atare.

Anii 1980-1990: trei mari direcţii sunt abordate în definirea responsabilităţii sociale.

În primul rând, se dezvoltă dezbaterea despre specificul responsabilităţii sociale a firmei.

Peter Drucker36

, personalitate marcantă a managementului, afirmă că “întreprinderile

transformă o problemă socială într-o oportunitate economică și beneficiile economice în

capacităţi productive, în competenţele umane, slujbe bine plătite și în bunăstare”. O a doua

abordare este responsabilitatea socială ca un instrument al managementului. Epstein afirmă că

„responsabilitatea socială a companiei se leagă în primul rând de rezultatele procesului de

decizie la nivel organizaţional. Corectitudinea normării produselor, acţiunilor companiei ar

trebui să fie elementul central a responsabilităţii sociale a companiei”37

.

O viziune contradictorie conceptului de responsabilitate socială vine din partea

economistului Milton Friedman, care argumentează că singura responsabilitate a unei

companii este sa producă bunăstare pentru acţionarii săi. El spune în celebrul său articol din

The New York Times Magazine că “de multe ori oamenii de afaceri cred că apără

independenţa companiilor când declară că ţelul unei afaceri nu este numai acela de a obţine

profit, ci şi acela de a promova rezultate sociale, că afacerea ar avea o „conștiinţă socială” și

iau în serios responsabilităţile lor de a furniza locuri de muncă, de a elimina discriminarea, de

35

Johnson, H.L. (1971) Business in contemporary society: Framework and issues. Belmont, CA: Wadsworth

citat în Carroll Archie B (1999) Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct,

Business Society 1999; 38; 268 36

Drucker, PF (1984) The New Meaning of Corporate Social Responsibility, California Management Review,

vol 26, no 2, winter: 53-63 37

Epstein, E M (1987) The corporate social policy process: Beyond business ethics, corporate social

responsibility, and corporate social responsiveness. California Management Review, 29, pp 99-114

45

a evita poluarea şi orice alte cuvinte care să îi atragă de partea celor care vor o reformă”38

. El

susţine că doar oamenii au responsabilităţi, iar o companiei este o „persoană artificială” şi în

acest sens are responsabilităţi artificiale, dar dacă privim afacerea ca un întreg, nu putem

spune că are responsabilităţi, chiar și în acest mod vag. În cartea sa Capitalism si libertate,

Friedman adaugă: „există o singură responsabilitate socială a afacerii - să își utilizeze

resursele și să se implice în activităţi orientate spre a-i crește profiturile, ţinând cont de

regulile jocului, adică de libera competiţie și de evitarea fraudei și a înșelăciunii”39

.

Cea de-a treia direcţie prezentă în literatura de specialitate contrazice paradigma

acţionarilor a lui Friedman, venind cu o abordare mai largă în privinţa responsabilităţii firmei.

Teoria stakeholderilor constituie una dintre cele mai importante dezvoltări ale discursului

despre responsabilitate socială. Freeman si Reed40

extind aria de responsabilitate la „oricine

care are un interes sau o pretenţie de la o companie”.

În contrast cu opinia lui Friedman vine definiţia dată de Carroll, care reprezintă una

dintre cele mai citate definiţii din literatura de specialitate. Definiţia acestuia pune în discuţie

patru dimensiuni ale responsabilităţii sociale și ne ajută să înţelegem elementele componente

ale acesteia (vezi Figura 1).

Potrivit lui Carroll, „responsabilitatea socială a companiei implică conducerea

afacerii, astfel încât să fie profitabilă din punct de vedere economic, să respecte legea, să

îndeplinească criteriile de etică și să contribuie la sprijinirea societăţii. Responsabilitatea

socială a companiei conţine asteptările economice, juridice, etice si filantropice ale societăţii

la un moment dat”41

:

- Responsabilitatea economică a unei companii este de a produce bunuri și servicii de

valoare pentru societate, astfel încât compania să își răsplătească creditorii și acţionarii;

- Responsabilitatea legală este cea definită de guvern prin legislaţie și faţă de care

managementul unei companii trebuie să se conformeze;

- Responsabilitatea etică este dată de modul în care compania acţionează în societate,

prin respectarea normelor morale;

38

Friedman, Milton (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, The New York

Times Magazine, September 13, disponibil la http://www.colorado.edu/studentgroups/

libertarians/issues/friedman-socresp-business.html, accesat 8/11/2008 39

Friedman, Milton (1962) Capitalism and Freedom, Chicago, Chicago University Press, p. 133 40

Freeman, R.E., Reed, D. (1983) Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate governance,

California Management Review, Vol. 25 No.3, pp.88-106. 41

Carroll, A (1979) Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance, Academy of Management

Review, pp 499

46

- Responsabilitatea filantropică este un element voluntar al companiei de a sprijini

comunitatea în care își desfăsoară activitatea.

Figura 1. Responsabilităţile sociale ale companiei

Sursa: Carroll A.B. (1979) op. cit., p. 499

Piramida pe care o propune Carroll (vezi Figura 2) vine ca o adaptare a piramidei lui

Maslow la mediul de afaceri, în acest caz ea având numai patru trepte. Practic, ca și în

interpretarea piramidei lui Maslow, și în cazul piramidei responsabilităţii sociale a lui Caroll,

direcţia de îndeplinire a responsabilităţilor este de la bază către vârf. Astfel, o companie

pentru a exista pe piaţă trebuie să fie profitabilă. Legat de acest lucru, într-o conferinţă

susţinută la Leicester în 2007, profesorul Malcom McDonald afirma că dacă firma nu

reușește să fie profitabilă, ea nu va mai avea „privilegiul” de a afecta într-un fel sau în altul

mediul înconjurător. Din acest punct de vedere, putem afirma că responsabilitatea socială a

companiei va reprezenta un obiectiv de gradul doi în planificarea strategică.

În anii 1990, putem spune că responsabilitatea socială a ajuns într-o perioadă de

maturitate a dezvoltării sale, și după cum Caroll afirma în 1999, „conceptul de

responsabilitate socială va rămâne ca o parte esenţială a limbajului și practicii de afaceri”42

.

În această perioadă a fost inclusă în cadrul definirii responsabilităţii sociale problematica

mediului înconjurător. Unii autori au considerat că termenul de responsabilitate nu este

tocmai potrivit pentru a desemna acest concept, întrucât responsabilitatea este asociată mai

degrabă cu o obligaţie a companiei de a realiza ceva, iar după cum am văzut în definiţiile

date, companiile se angajează în acest tip de activităţi în mod voluntar. Din această cauză, s-a

42

Carroll, A.B. (1999) Corporate social responsibility, Business and Society, Vol. 38 No. 3, pp. 268-95.

Responsabilităţi

economice

(sunt obligatorii)

Responsabilităţi

legale

(trebuie să fie

realizate)

Responsabilităţi

etice

(ar trebui să fie

realizate)

Responsabilităţi

filantropice

(ar fi bine să fie

realizate)

Responsabilităţi sociale

47

propus termenul de receptivitate socială a companiei. Această noţiune ar fi una dinamică și ar

arăta preocupările de conectare ale întreprinderii la nevoile societăţii.

Un alt concept foarte des utilizat în literatură este cel al cetăţeniei corporaţiei.

Cetăţenia companiei se leagă de teoria contractului social (prin care se spune că o companie

aparţine mai degrabă comunităţii în care activează decât unor persoane) ca o extensie a

acestuia, compania devenind un cetăţean al comunităţii faţă de care are o serie de drepturi și

obligaţii. Guvernanţa corporativă (CG) a apărut ca și concept în 1992, ca urmare a raportului

Cadbury din Marea Britanie.

Guvernanţa corporativă este definită ca fiind managementul întregului sistem de

relaţii între consiliu de conducere, management, acţionari și alţi stakeholderi.

Figura 2. Piramida responsabilităţii sociale propusă de Carroll

Sursa: Carroll, A. B ( 1991) The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the

Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, 34: 39-48.

Responsabilităţi economice

Să fie profitabilă.

Reprezintă baza pentru toate celelalte componente.

Responsabilităţi legale

Să respecte legea.

Legea reprezintă modul de codificare al societăţii a ce

este bun şi ce este rău.

Responsabilităţi etice

Să fie etică.

Obligaţia de a face ceea ce este corect, just

şi drept.

Responsabilităţi

filantropice

Să fie un bun cetăţean corporatist.

Să contribuie cu resurse în comunitate, să

îmbunătăţească calitatea vieţii

48

După anii 2000, responsabilitatea socială și-a extins sfera de acoperire, constituind un

element de asigurare a nevoilor de dezvoltare durabilă a societăţii. Responsabilitatea socială a

companiei capătă în acest fel o proiecţie pe termen lung, în care acestea judecă efectele pe

care le au deciziile din prezent asupra viitorului.

Această abordare vine odată cu conștientizarea faptului că resursele naturale: cărbune,

fier sau petrol sunt în cantităţi finite și odată epuizate în prezent, va fi pusă în pericol

dezvoltarea viitoare a societăţii43

.

Astfel, într-o analiză44

a definiţiilor responsabilităţii sociale, au fost identificate cinci

dimensiuni ale acestui concept:

Dimensiunea mediului natural – care are în vedere aspecte referitoare la protecţia

mediului, precum și integrarea de către companii de preocupări referitoare la mediul

înconjurător în stabilirea activităţii lor economice;

Dimensiunea socială – în care responsabilitatea socială este prezentată ca o relaţie

dintre companie și societate, în care rolul companiei este de a contribui la dezvoltarea

societăţii;

Dimensiunea economică – în care responsabilitatea socială este prezentată prin

aspecte financiare (responsabilitate faţă de acţionari);

Dimensiunea stakeholderilor – în care sunt analizate „persoanele sau grupurile

interesate” de care compania trebuie să ţină cont (angajaţi, furnizori, clienţi, comunitate);

Dimensiunea voluntară – în care responsabilitatea socială este văzută ca o activitate

realizată de companie, prin care aceasta își stabilește standarde în activitatea sa mai sus decât

cele trasate de legislaţia în vigoare.

2.3. Stakeholderii unei organizații.

Rolul lor, clasificare, relații cu organizațiile

Termenul de „stakeholder” este de origine engleză, în literatura română fiind tradus

prin sintagmele „indivizi / grupuri interesate” sau „deţinători de interese”. În teoria

stakeholderilor, dihotomia între interesele economice şi sociale nu mai există, atenţia fiind

43

Crowther D. (2006) Standards of Corporate Social Responsibility: Convergence within the European Union 44

Dahlsrud, A (2006) How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions, Corporate

Social Responsibility and Environmental Management, DOI: 10.1002/csr.132

49

pusă pe supravieţuirea companiilor care depinde de cei asupra cărora există un efect direct

sau indirect. Această perspectivă sugerează că organizaţiile ar trebui să se focalizeze pe o

gamă mai largă de obiective, nu doar maximizarea profitului și priveşte fiecare actor ca fiind

în relaţie unul cu celălalt, aparţinând unui sistem cu sinergie proprie.

2.3.1. Definirea stakeholderilor

Stakeholderii, fie că acţionează formal sau informal, individual sau colectiv,

reprezintă un element cheie în analiza mediului extern al unei organizații care o poate afecta

pozitiv sau negativ. Cea mai mare provocare pentru o companie este de a identifica faţă de

cine este responsabilă şi care sunt graniţele acestei responsabilităţi. Modalitatea în care o

companie interacţionează cu stakeholderii săi îi poate afecta reputaţia. Spre exemplu, modul

în care personalul unei companii răspunde cerinţelor clienţilor, sau modul în care activităţile

de marketing sunt percepute de către stakeholderi. Indivizii sau anumite grupuri sunt

consideraţi a fi stakeholderii unei companii dacă îndeplinesc una dintre următoarele condiţii:

1. când un actor este pozitiv sau negativ afectat de activitatea unei companii sau este

preocupat de impactul companiei asupra bunăstării sale sau a altor indivizi/grupuri;

2. când un actor poate furniza sau procura resursele necesare pentru desfăşurarea

activităţii sale;

3. când actorul este valorizat prin cultura organizaţională.

În unele cazuri stakeholderii pot pretinde un drept legal sau moral de la o companie

(proprietarii aşteaptă un anumit nivel al performanţei financiare), iar în alte cazuri

stakeholderii, spre exemplu publicul, sunt interesaţi de modul în care activitatea companiei

afectează creşterea economică a ţării. Aşadar numeroşi factori influenţează importanţa

stakeholderilor, iar aplicarea principiilor teoriei stakeholderilor în dezvoltarea pateneriatelor

dintre companii și organizații non-guvernamentale este un proces complex (Polonski, 1995).

În tabelul urmator sunt prezentate cele mai importante criterii în ierarhizarea stakeholderilor

şi cum au fost definiţi aceşti actori de-a lungul timpului, în funcţie de aceste criterii.

50

Tabel 1. Definirea stakeholderilor

Factorii de

clasificare Tipul influenţei Definiţia stakeholderilor

Existenţa unei

relaţii

Între companie şi

stakeholderi există o

relaţie

„au relaţii legitime cu o organizaţie cum ar fi tranzacţii de schimb,

acţiuni de impact şi responsabilităţi morale.” (Brenner, 1993, p. 205)

participanţi în „procesul uman de creare de valoare în comun”

(Freeman, 1994, p. 415)

Stakeholderii îşi

exprimă interesul

referitor la o

companie

„pot şi îşi fac cunoscute interesele lor actuale”- „pot sau ar putea fi

influenţaţi de organizatie, sunt sau ar putea să fie cei care

influenţează unele organizaţii” (Starik et al., 1994, p. 90)

Dependenţa de

putere:

Stakeholderii

domină

Compania depinde

de stakeholderi

„grupuri fără al căror sprijin organizaţia ar înceta să mai existe”

(Memo Stanford, 1963)

grupuri „fără sprijinul cărora o companie ar înceta să existe” (Bowie,

1988, p. 112)

Stakeholderii au

putere asupra

companiei

„... pot influenţa sau sunt influenţaţi de realizarea

obiectivelor organizaţiei” (Freeman, 1984, p. 46)

„Au un interes în acţiunile unei organizaţii şi ... abilitatea de a o

influenţa” (Savage et al, 1991, p. 61)

Dependenţa de

putere:

Compania

domină

Stakeholderii depind

de companie

„... compania este responsabilă semnificativ pentru

bunăstarea lor sau aceştia revendică drepturi legitime sau morale de

la companie” (Langtry, 1994, p. 433)

Compania are putere

asupra

stakeholderilor

„... poate influenţa îndeplinirea obiectivelor companiei sau care este

afectat de indeplinirea obiectivele sale” (Freeman şi Reed, 1983, p. 91)

„au sau pot avea un impact sau pot fi influenţate de

companie/organizaţie” (Brenner, 1995, p. 76)

Putere mutuală:

Dependenţa de

relaţie

Compania şi

stakeholderii depind

unul de celălalt

simultan şi reciproc

„depind de companie in realizarea obiectivelor personale şi totodată

existenţa companiei depinde de sprijinul lor” (Rhenman, 1964)

„conduşi de propriile interese şi obiective şi sunt participanţi într-o

companie, depinzând de aceasta şi compania depinzând la rândul ei

de aceştia” (Ahlstedt şi Jahnukainen, 1971)

Baza pentru o

relaţie legitimă

Compania şi

stakeholderii se află

într-o relaţie

contractuală

„pretendenţi” care deţin „contracte” (Cornell şi Shapiro, 1987, p. 5)

„participanţi care au o revendicare legitimă asupra unei companii...

stabilită prin existenţa unei relaţii de schimb” care furnizează

„companiei resurse critice (contribuţii) şi în schimb fiecare aşteaptă

ca interesele sale să fie satisfăcute (prin convingere)” (Hill și Jones,

1992, p. 133)

Stakeholderii au o

revendicare asupra

companiei

„... au un interes sau o revendicare asupra companiei” (Evan și

Freeman, 1988, p. 75-76)

„grupuri faţă de care compania este responsabilă” (Alkhafaji, 1989, p. 36)

„compania este responsabilă semnificativ pentru bunăstarea lor, sau

aceştia revendica drepturi legitime sau morale de la companie”

(Langtry, 1994, p. 433)

Stakeholderii

suportă un risc

„suportă un anume risc ca urmare a faptului că au investit o forma de

capital, uman sau financiar, ceva de valoare, într-o companie” sau „sunt

supuşi riscului datorită activităţilor unei companii” (Clarkson, 1994, p. 5)

Stakeholderii

revendică un drept

moral de la

companie

„beneficiază sau sunt afectaţi de acţiunea companiei, şi ale căror

drepturi sunt încălcate sau respectate prin activităţile companiei”

(Evan şi Freeman, 1988, p. 1988, p. 79)

Interesele

stakeholderilor

Legitimitatea nu

este implicată

Stakeholderii au un

interes de la

companie

„pretind că au unul sau mai multe feluri de interese” – „de la un

interes la un drept (legal sau moral) la deţinerea activelor companiei

sau proprietăţii sale” (Carroll, 1989, p. 57)

„deţin sau pretind proprietatea, drepturile sau interesele unei

companii şi a activităţilor sale” (Clarkson, 1995, p. 106)

51

2.3.2. Clasificare, relații cu organizațiile

Există numeroase încercări de a identifica cei mai relevanţi stakeholderi ai unei

companii. Clarkson (1995) sugerează că stakeholderii cei mai importanţi sunt cei care au

investit în companie şi suportă un anumit risc faţă de activităţile desfăşurate de către

companie. Autorul subliniază că stakeholderii pot fi clasificaţi în două categorii:

1. Stakeholderii voluntari - aleg în mod liber să colaboreze cu o companie. În

această categorie sunt incluşi: acţionari, investitori, angajaţi, manageri, consumatori şi

furnizori. Aceştia necesită confirmarea valorii adăugate prin activitatea companiei, în caz

contrar pot alege să nu mai investească sau să întrerupă colaborarea cu respectiva companie.

2. Stakeholderii involuntari - nu au libertatea de opta în favoarea unei relaţii cu o

companie şi nici nu pot evita relaţia cu aceasta. În această categorie includem indivizii,

comunităţile locale, mediul înconjurător sau generaţiile viitoare care nu aleg să fie afectate de

activitatea unei companii, drept pentru care necesită o formă de protecţie prin legislaţie şi

reglementări.

Henriques şi Sadorsky (1996, 1999) au examinat percepţia asupra celor mai relevanţi

stakeholderi, folosind informaţii din cadrul companiilor canadiene şi au evidenţiat că, dincolo

de reglementările gurvenamentale, există două categorii de stakeholderi:

1. Stakeholderi primari: sunt acei indivizi sau grupuri care joacă un rol activ în

supravieţuirea, profitabilitatea şi creşterea companiei. Aceştia deţin o relaţie formală,

contractuală cu o companie şi pot influenţa în mare măsură activitatea acesteia. Actorii

incluşi în această categorie sunt angajaţii, acţionarii, furnizorii, consumatorii sau agenţiile

publice. Se menţionează că aceştia au cel mai mare impact în determinarea succesului sau

eşecului strategiei unei companii (Buzelli, 1991).

2. Stakeholderi secundari: nu sunt implicaţi într-o relaţie cu o companie şi nu sunt

esenţiali pentru supravieţuirea acesteia, dar sunt afectaţi sau o pot afecta. Actorii incluşi în

această categorie sunt competitorii, media, grupuri de interese, organizaţii non-

guvernamentale.

Există diferite presiuni şi priorităţi din partea stakeholderilor primari sau secundari

(Waddock et al, 2002). Spre exemplu, consumatorii nesatisfăcuţi pot avea o presiune mai

mică decât articolele cu un conţinut negativ apărute în media care pot afecta grav imaginea

unei companii. Aşadar, la un anumit moment, stakeholderii secundari cu vizibilitate ridicată,

52

cum sunt grupurile de interese sau media, pot avea prioritate mai mare pentru o companie faţă

de angajaţi sau consumatori (Maignan et al, 2005).

Wheeler şi Sillanpaa (1997) prezintă o clasificare a stakeholderilor care cuprinde

patru categorii relevante: stakeholderii primari şi secundari sociali, stakeholderii primari

şi secundari non-sociali.

Tabelul 2. Clasificarea stakeholderilor după Wheeler şi Sillanpaa

Stakeholderi primari

sociali

Stakeholderi

secundari sociali

Stakeholderi primari

non-sociali

Stakeholderi secundari

non-sociali

Acţionari şi investitori

Angajaţi şi manageri

Consumatori

Comunităţi locale

Furnizori şi alţi

parteneri

Guvern

Grupuri de presiune

socială

Instituţii civice

Organisme de comerţ

Media şi mediul

academic

Competitori

Mediul natural

Generaţii viitoare

Speciile non umane

Grupuri de protejare a

mediului

Organizaţii de protejare a

animalelor

Sursa: Wheeler, D. şi Sillanpaa, M. (1997). The Stakeholder Corporation: A Blueprint for

Maximising Stakeholder Value. Pitman Publishing, London.

Werther și Chandler (2006, p. 4) consideră că stakeholderii unei companii se pot

împărți în următoarele categorii:

1. Stakeholderi organizaționali sunt situați în interiorul companiei și sunt văzuți ca

fiind cei mai importanți și includ angajații, managerii, acționarii.

2. Stakeholderii economici – sunt situați în exteriorul companiei și se află la

interfața dintre stakeholderii organizaționali și cei economici. În această categorie sunt incluși

clienții, furnizorii și distribuitorii, creditorii. Clienții au un rol aparte întrucât companiile au

ca scop principal oferirea de produse si servicii către aceștia și de asemenea prin ei se

interacționează cu societatea.

3. Stakeholderii societali – sunt situați în afara companiei și reprezintă ultimul strat,

cel mai complex al categoriilor de stakeholderi (Figura 4). Aici se încadrează comunitățile

locale, guvernul și alte organisme de reglementare, organizațiile non-profit și mediul

înconjurator. Autorii evidențiază cele trei categorii de stakeholderi pe fondul fenomenului de

globalizare în mediul de afaceri și al revoluției tehnologice are au implicații asupra

responsabilității sociale a companiilor și importanței acesteia.

53

Figura 4. Categorii de stakeholderi în viziunea lui Werther și Chandler

Sursă: Werther, W.B. and Chandler, D.B. (2006), Strategic Corporate Social Responsibility.

Stakeholders in a Global Environment, Sage Publications, London, UK, p. 4.

2.3.3. Model de ierarhizare a stakeholderilor

Mitchell, Agle şi Wood (1997) au dezvoltat un model de ierarhizare a

stakeholderilor având în vedere următoarele criterii: puterea, legitimitatea şi urgenţa (vezi

Figura 5). Prin combinarea acestor atribute două câte două, rezultă un model cu opt categorii

de stakehoderi care au diverse implicaţii asupra companiei.

Dacă un stakeholder este puternic, este acceptat în reţeaua relaţională (legitimitate) şi

solicitarea sa pune presiune sub aspect temporal asupra companiei (urgenţa) atunci

satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor sale necesită prioritate şi atenţie imediată.

54

Figura 5. Tipologia stakeholderilor după Mitchell et. al

Sursa: Adaptare după Mitchell R., Bradley R A., Wood, J D. (1997). Toward a Theory of

Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and what Really

Counts. Academy of Management Review, 22(4), p. 874.

Puterea – probabilitatea ca un individ/grup să îşi impună voinţa într-o relaţie, în

ciuda rezistenţei. Puterea ar putea fi un concept dificil de definit, însă este uşor de recunoscut,

la acei actori care au capacitatea de a obţine ceea ce îşi propun. Stakeholderii deţin putere

deoarece ei controlează resursele de care compania are nevoie (Maignan şi Ferrell, 2004).

Spre exemplu, grupurile de interese pot influenţa stakeholderii primari (oferind informaţii

negative despre companie) care îşi pot retrage resursele şi pot forţa o companie să ia decizii

pe care în alt context nu le-ar lua (Ingenbleek şi Immink, 2010). Putem clasifica termenul

astfel: putere coercitivă (recurge la forţa fizică, violenţă şi alte tipuri de constrângeri), putere

utilitară (se bazează pe controlul resurselor materiale sau financiare) şi putere simbolică

(implică folosirea simbolurilor sociale).

Legitimitatea – acţiunile trebuie să fie dezirabile, corecte şi conforme cu sisteme

de valori, norme sau credinţe. Legitimitatea se referă la acceptarea socială şi la structurile sau

comportamentele dorite, şi se leagă de cele mai multe ori de atributul putere. Davis (1973)

menţionează că pe termen lung, acele companii care se folosesc de putere într-un mod

iresponsabil, o vor pierde şi nu vor mai fi în aceeaşi măsură acceptate în societate.

55

Urgenţa se referă la măsura în care cererile stakeholderilor necesită atenţie

imediată. Acest criteriu are rolul de a transforma modelul propus dintr-unul static într-unul

dinamic. Spre exemplu, presiunea externă care poate afecta reputaţia unei companii, cum ar fi

informaţiile oferite de presă despre amprenta de carbon a companiilor sau folosirea minorilor

în lanţul de distribuţie, necesită o atenţie imediată din partea managerilor.

Prin combinarea acestor atribute două câte două, rezultă un model cu opt grupuri de

stakehoderi care au diverse implicaţii asupra companiei şi care pot fi grupaţi în trei mari

categorii (Mitchell et al, 1997, p. 874-879):

1. Stakeholderi latenţi (un singur atribut) include acele grupuri care au relaţie

latentă, pasivă cu compania, care nu îşi manifestă comportamentul, dar pot izbucni în orice

clipă:

Stakeholderi tăcuţi: atributul predominant este puterea de a-şi impune voinţa

asupra companiei, dar nu au revendicări legitime sau nevoi urgente Aceştia interacţionează în

mică măsura cu o companie, sau deloc. Este exemplul unui angajat concediat care încă îşi

poate exercita puterea latentă şi poate afecta imaginea companiei, prin oferirea de informaţii

negative despre mediul de lucru, modul în care compania relaţionează cu angajaţii săi şi le

respectă sau nu drepturile.

Stakeholderi discreţionari: atributul predominant este legitimitatea. Neavând

putere şi revendicări urgente, aceştia nu pot exercita presiune asupra companiei. Aici putem

încadra organizaţiile non-profit care primesc donaţii şi muncă voluntară pentru că alte grupuri

doresc să se implice în relaţia cu acestea. Unele companii pot răspunde pozitiv la interesele

urgente ale stakeholderilor discreţionari, întrucât astfel pot spori reputaţia companiei sau pot

consolida echitatea mărcii.

Stakeholderi solicitanţi: atributul predominant este urgenţa. Sunt acele categorii

care manifestă anumite cerinţe, dar pentru că nu au putere sau legitimitate, nu exercită o

presiune asupra companiei. Cerinţele lor nu sunt satisfăcute, în cazul optimist acestea nu vor

reuşi decât să atragă atenţia în mică măsură a managementului (spre exemplu, manifestanţii

faţă de protecţia mediului).

2. Stakeholderi cu aşteptări (două atribute): include acele grupuri care care au

anumite pretenţii de la companie, întrucât se află într-o relaţie activă cu aceasta:

56

Stakeholderi dominanţi: când stakeholderii sunt puternici şi legitimi, ei au

influenţă crescută asupra companiei. Acestor grupuri li se acordă o atenţie ridicată. Ei au un

mecanism formal prin care interacţionează cu managerii companiei şi aşteaptă atenţie din

partea acestora.

Stakeholderi dependenţi: această categorie se caracterizează prin legitimitate şi

urgenţă, dar pentru că nu deţin putere, depind de alţi stakeholderi în îndeplinirea obiectivelor.

Stakeholderi periculoşi: deţin putere şi urgenţă şi au posibilitatea de a deveni

coercitivi, chiar agresivi, ceea ce este un pericol pentru companie. Sunt văzuţi ca “terorişti” ai

companiei.

3. Stakeholderi definitivi (toate cele trei atribute) - în acest caz managementul

trebuie sa acorde atenţie imediată, prioritate clară cerinţelor acestor stakeholderi.

2.3.4. Standardele legate de responsabilitate socială

Aceste standarde nu se adresează întregii game de probleme legate de

responsabilitatea socială, dar oferă companiilor un cadru folositor care poate fi folosit pentru

a operaţionaliza obiectivele şi angajamentele legate de responsabilitatea socială. Pe plan

european, au fost dezvoltate standarde cu privire la locul de muncă, la managementul calităţii.

Totodată, au fost dezvoltate standarde de responsabilitate socială la nivel sectorial, iar

anumite ţări au dezvoltat standarde proprii.

Se observă o preocupare faţă de dezvoltarea unor indici care să măsoare atât

performanţa non-financiară, alături de cea financiară, cum este indicele Dow Jones al

dezvoltării durabile (Dow Jones Sustainability Indices) în Statele Unite sau indicele

FTSE4Good în Marea Britanie, care se bazează pe publicarea voluntară de informaţii de

către companii (Aguilera et al., 2006).

Standardul ISO 26000 privind responsabilitatea socială corporatistă va constitui în

scurt timp un punct de reper pentru companiile din toată lumea, şi cel mai probabil va

încorpora iniţiativele precendente puse în practică de către organizaţii internaţionale ca

Organizaţia Naţiunilor Unite, Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică sau

Comisia Europeană. Standardul îşi propune integrarea, implementarea şi promovarea

comportamentului responsabil social, precum şi politicile, strategile asociate. De asemenea,

standardul afirmă principiul identificării stakeholderilor şi asumarea răspunderii faţă de

aşteptările acestora prin comunicarea angajamentelor, performanţei şi altor informaţii

57

relevante referitoare la responsabilitatea socială corporatistă (International Organization for

Standardization, 2010).

Cele mai cunoscute standarde de responsabilitate socială și dezvoltare durabilă:

WBCSD; ISO 14000; OHSAS 18001; Global Compact; GRI; TI; ABG; ILO; Fair Trade; SA

8000; LCC; FSC; AA 100; ISO 26000.

2.3.5. Procesul parteneriatelor

Potențialul parteneriatelor de a rezolva aspecte pregnante ale societății a devenit un

punct atractiv pe agenda organismele internaționale cum sunt Organizația Națiunilor Unite

sau Uniunea Europenă. Există cazuri în care parteneriatele nu se desfășoară fără dificultăți, și

de aceea se caută soluții pentru a crea oportunități pentru armonizarea relațiilor dintre

stakeholderii implicați.

De multe ori, sunt avute în vedere cauzele interne ale succesului sau eșecului unui

parteneriat, fără a fi analizate cauzele externe care ar putea oferi o explicație mult mai

complexă asupra modului, condițiilor în care acestea se desfășoară. În acest context, se ridică

întrebarea: este posibil ca alți factori externi, cum sunt de exemplu susținerea și stimularea

din partea guvernului, să influențeze în mod semnficativ dezvoltarea rețelei de parteneriat

dintre organizații sociale și companii, atât în sens negativ, cât și pozitiv?

Factorii contextuali joacă un rol important în faza de formare sau inițiere a

parteneriatului, când se caută partenerul potrivit cu specificul activității și se semnează un

contract de colaborare. Diferențele în formarea parteneriatelor în diverse țări au la bază

specificul local, instituțiile, normele, reglementările care stimulează dezvoltarea acestora.

Spre exemplu, în țările unde sistemul încurajează companiile să își asume responsabilități

sociale, acestea vor fi în mai mare măsură stimulate să inițieze parteneriate cu organizațiile

non-profit.

Factorii contextuali specifici unei țări și procesul desfășurării parteneriatului se

bazează pe reciprocitate și influențare mutuală. De acești factori depinde dacă parteneriatele

vor fi sau nu inițiate, iar atunci când acestea se formează, modifică prin interacțiunea lor

mediul instituțional și social în care activează (prin setarea de norme, valori).

58

În figura de mai jos este descris procesul parteneriatelor cu referire la factorii de

mediu care ofera un cadru complex de identificare a oportunităților unui parteneriat de

succes.

Figura 6. Procesul parteneriatului în funcţie de factorii de mediu

Mediul financiar:

- surse de capital

- responsabilitatea investitorilor

- orientarea către acționari sau

grupuri de stakeholderi

Mediul politic:

- bunăstarea economică

- prevederi referitoare la politicile

companiilor

- centralizare/descentralizare

Procesul parteneriatului

Premise:

- cunoștințe, abilități

- relații

- încredere

Intrumentele procesului:

- organizare

- aliniarea obiectivelor, misiunii și

valorilor organizaționale

Rezultate:

- produse și servicii

- cunoștințe si abilități

Mediul cultural:

- moralitate

- valori etice

- responsabilitate socială

individuală și colectivă

Sistemul educației și muncii:

- reglementări privind piața muncii

- puterea uniunilor sindicale

- educație publică și privată

59

33.. DDIIAALLOOGGUULL SSOOCCIIAALL..

IIDDEENNTTIIFFIICCAARREEAA ŞŞII IIMMPPLLIICCAARREEAA SSTTAAKKEEHHOOLLDDEERRIILLOORR

Atât organizaţiile non-guvernamentale (ONG), cât şi companiile sau corporaţiile sunt

parte a mediului social. Mediul social include în egală măsură scena manifestării activităţilor

civice (determinate de ONG-uri) şi economice (determinate de companii). Fiecare dintre cele

două entităţi are interese de apărat sau promovat, important este însă, în stabilirea relaţiilor

dintre aceşti doi actori sociali - ONG-uri şi companii - care este cadrul în care ei

interacţionează, pentru ce scop şi cu ce rezultate. Mai mult, suntem interesaţi să cuantificăm

şi care este impactul pe care îl vizează activitatea fiecăruia dintre ei în societate.

Aşadar care ar putea fi rolul social al companiilor? Dar al ONG-urilor? Unde se

intersectează rolurile lor în relaţie cu societatea?

Este evident că o companie există pentru a satisface o nevoie socială. Dacă nu produci

ceva care răspunde unei nevoi, nu ai motiv să apari pe piaţă. Nu vom intra în detalii pentru a

diferenţia între nevoi reale, nevoi bazale, nevoi de primă necesitate, nevoi create artificial etc.

În aceeaşi măsură activitatea economică a unei companii trebuie să fie profitabilă, să producă

plus-valoare pentru deţinătorii de capital care, în exercitarea activităţii economice îşi asumă o

serie de riscuri.

De ce există însă o organizaţie non-guvernamentală? Probabil că în aceeaşi măsură ca

o companie, pentru că răspunde unor nevoi sociale, cu deosebirea că acestea ţin de

convieţuirea în societate pentru asigurarea unui echilibru de putere, între cei care deţin şi

împart puterea şi cei care sunt lipsiţi de putere. Cu alte cuvinte, ONG-urile există pentru

asigurarea menţinerii unor echilibre sociale – prin promovarea unor drepturi, împuternicirea

unor categorii defavorizate, reprezentarea intereselor politice ale unor categorii sociale

vulnerabile, dezvoltarea personală şi profesională a membrilor comunităţii care nu au

mijloacele necesare, ajutorarea celor în nevoie, salvarea unor membri ai comunităţii care se

află în situaţii de urgenţă. În limba engleză, acest proces poartă denumirea de empowerment

of the powerless – adică oferirea de putere (împuternicirea) acelora care sunt vulnerabili.

Unde s-ar intersecta misiunea ONG-urilor şi cea a companiilor? Probabil că cel mai

uşor răspuns ar fi: ambele vizează bunăstarea socială, satisfacerea nevoilor umanităţii şi

60

dezvoltarea. Desigur că acest răspuns este corect este la nivel teoretic şi declarativ, însă el

suportă o serie de amendamente la nivel practic. În termeni generali, privind motivul

existenţei lor în societate, atât ONG-urile cât şi companiile sau mediul de afaceri au interese

comune – bunăstarea sau dezvoltarea, lucru care trebuie salutat. Când ne uităm însă spre

interesele particulare pe care le apără sau promovează fiecare entitate în parte, observăm o

serie de diferenţieri, de arii parţiale de interes comun sau chiar de interese contradictorii.

De exemplu, faptul că un mare lanţ de hypermarketuri doreşte să se extindă într-un

oraş de provincie poate să însemne că administraţia publică locală va putea colecta un volum

mai mare de taxe şi impozite, ceea ce va spori bugetul local; va determina preţuri mai

competitive şi mai mici ceea ce va fi bine pentru consumatori, va conduce la angajarea unor

localnici, dar, pe de altă parte va ruina micile prăvălii sau va conduce spre faliment micii

întreprinzători sau producători locali. Marfa ieftină va fi preferată de către clienţi, dar faptul

că hypermarketul nu se aprovizionează de la producători locali va determina o scădere reală a

dezvoltării durabile a zonei. Există şi posibilitatea ca hypermarketul respectiv să ia marfă de

la producătorii locali, dar, pentru că puterea acestora de a negocia e redusă în comparaţie cu

puterea pe care o are hypermarketul, e posibil ca acestora să li se impună în mod practic

anumite preţuri. Scăderea preţurilor de contractare a mărfii poate să-i determine pe

producători să găsească soluţii mai ieftine pentru a produce, să folosească mai intens

produsele chimice pentru a obţine marfă mai multă. Ca urmare, consumatorii plătesc mai

puţin dar calitativ marfa este mai proastă, mici producători care se adaptează situaţiei

poluează mai intens mediul – creşte consumul, dar în fapt, scade bunăstarea şi calitatea vieţii.

Este evident în acest scenariu că avem o serie de interese divergente: hypermarketul,

pe de o parte, este obligat prin lege să facă profit pentru acţionari, ca urmare trebuie să vândă

cât mai mult pentru a avea o bună marjă de profit. Micile prăvălii nu pot concura la nivel de

preţuri lanţurile mari de magazine, dar pot avea un avantaj competitiv dacă marile magazine

sunt menţinute ca localizare în afara oraşelor – astfel că distanţa ar putea descuraja un client

pentru a se deplasa la cumpărături şi pentru mica aprovizionare ar prefera un magazin

accesibil ca distanţă. Micii producători locali s-ar putea asocia pentru a negocia de pe o

poziţie superioară de forţă cu hypermarketul. În fine, consumatorii - deşi interesul lor este să

cumpere la preţuri cât mai mici -, trebuie să fie conştienţi de faptul că produsele ieftine sunt

cele care conţin cei mai mulţi aditivi şi deci sunt dăunătoare pentru sănătate.

61

Întrebarea care se pune în acest caz este: ce faci dacă reprezinţi o asociaţie a micilor

prăvălii din oraş sau o asociaţie culturală care militează pentru prezervarea patrimoniului

socio-cultural local? Ce faci dacă reprezinţi o asociaţie care militează pentru păstrarea

tradiţiilor culinare locale? Ce faci dacă reprezinţi asociaţia consumatorilor? Ce faci dacă

reprezinţi asociaţia producătorilor locali? Sau ce faci dacă reprezinţi autoritatea publică

locală? Şi nu în ultimul rând ce faci dacă reprezinţi hypermarketul?

În scenariul de mai sus, interesele părţilor implicate sunt convergente parţial şi

divergente parţial. O situaţie în care câştigă doar partea cea mai puternică – hypermarketul –,

fără a ţine cont de interesele celorlalţi actori implicaţi, este una benefică pentru acţionari, dar

lipsită de beneficii pentru ceilalţi, iar pe termen lung nu oferă soluţii de dezvoltare durabilă a

zonei, cu atât mai puţin de bunăstare pentru toţi cei implicaţi.

Înainte de orice, însă, ar trebui să ne întrebăm dacă toate părţile implicate –

stakeholderi – sunt conştiente de efectele acestei acţiuni pe termen scurt mediu şi lung, dacă

sunt suficient de informate şi dacă există condiţiile sau se pot crea condiţiile unui dialog

social. Definim în acest sens dialogul social ca un proces de comunicare circulară continuă

între factorii interesaţi, părţile interesate de o situaţie particulară cu scopul de a ajunge la un

rezultat care va conduce spre bunăstarea socială echitabilă a tuturor celor implicaţi.

Prin urmare, nu putem să considerăm că preţurile mici şi rulajul mare de marfă sunt o

situaţie satisfăcătoare pentru că un asemenea rezultat ruinează micii întreprinzători şi

poluează mediul înconjurător, iar acest COST SOCIAL AL AFACERII dăunează dezvoltării

pe termen lung al comunităţilor umane. În dialogul social, rolul pe care-l au organizaţiile ne-

guvernamentale şi alte asociaţii civice este acela de a stabili COSTUL SOCIAL REAL al

unei situaţii care implică interacţiunea dintre mediul de afaceri şi comunităţi şi

conştientizarea, apoi obligarea mediului de afaceri să-şi asume aceste costuri pentru

realizarea dezvoltării durabile şi existenţa unor comunităţi prospere.

O premisă a creării cadrului pentru iniţierea dialogului social îl constă conştientizarea

rolului societăţii civile. Conştientizarea socială, urmată de împuternicirea celor vulnerabili,

trebuie să se facă prin metode participative, având la bază câteva principii fundamentale:

1 Conştientizarea socială este cu atât mai mare cu cât indivizii şi grupurile cele mai

afectate (vulnerabile) îşi exercită proprietatea atât asupra procesului cât şi a conţinutului

comunicării.

62

2 Comunicarea pentru conştientizare socială trebuie să crească puterea membrilor

comunităţii, să fie orizontală (versus de sus în jos), să le dea posibilitatea să se exprime

membrilor comunităţii care nu şi-au făcut auzite vocile până în acel moment şi să fie

influenţată de contextul local şi proprietate.

3 Comunităţile are trebui să acţioneze ca şi agenţi ai propriei lor transformări.

4 Accentul trebuie să se modifice de la persuasiune şi transmiterea de informaţii de

la experţi tehnici din exterior (soluţii sugerate de către ONG-uri sau experţi) către dialog,

dezbatere şi negociere ale acelor probleme care îi preocupă pe membrii comunităţii.

5 Accentul pe rezultate trebuie să treacă dincolo de comportamente individuale către

norme sociale, politici cultură şi un mediu care oferă susţinere.

Astfel, atunci când doresc să contribuie la conştientizarea unei idei, la împuternicirea

unui grup sau la punerea în practică a unei idei sau acţiuni, ONG-urile trebuie să-şi asume

următoarele premise:

Nici o comunitate, nici un grup sau nici un individ nu sunt total lipsiţi de resurse.

Ele trebuie identificate prin efortul colectiv şi cuantificate într-un profil

comunitar, grupal sau individual.

Profilul comunitar, grupal sau individual este baza de pornire a procesului de

schimbare sau împuternicire locală.

Bunăstarea comunitară, conştientizarea ei au nevoie în prima fază de intervenţia

directă a unui facilitator comunitar (ONG, activist civic).

ONG-ul sau activistul civic trebuie să posede o serie de abilităţi, cunoştinţe şi

comportamente prin care să stimuleze participarea comunitară, grupală sau individuală,

comunicarea intracomunitară, să medieze conflictele şi să redacteze produsul finit: Planul

Local de Acţiune.

Conştientizarea şi participarea socială presupun implicare (subiectivă, prin atitudini,

aspiraţii, cunoştinţe, convingeri, anticipări, angajări) şi integrare (obiectivă, prin acţiuni şi

interacţiuni) într-un sistem de relaţii sociale. Participarea este o valoare, în măsura în care

satisface nevoia umană de implicare şi integrare, asigură securitatea afectivă şi de apartenenţă şi

un mod de a fi sau de identificare cu acel univers de viaţă care conferă sens şi orientare

existenţei individuale şi sociale”. Lipsa participării, sau o participare socială scăzută „exprimată

prin indiferentism, anomie, alienare sau apatie, este un simptom al lipsei de sens, al atomizării

şi izolării sociale, ca şi indiciul stării de nerealizare a nevoii de recunoaştere şi apartenenţă (…).

63

Dacă există coincidenţă între orientarea (scopurile, motivaţiile, interesele) persoanelor şi

oportunităţile oferite de structura socială sau dacă o structură socială este astfel organizată încât

funcţionarea ei normală se bazează pe participarea indivizilor, atunci participarea tinde să

atingă cote maxime” (Dicţionar de sociologie, 1993). Participarea comunitară este implicarea

voluntară, informată a oamenilor care vor să decidă pentru ei schimbarea. Aceasta se bazează

pe convingerea că oamenii simpli au posibilităţi extraordinare.

În modelul de dialog social şi participare pe care îl vom propune în continuare,

dialogul este forma participativă, informată, împuternicită a comunicării prin care se

realizează acţiunea colectivă. Dia-logos (cunoaşterea comună pentru doi) implică aşadar

existenţa unor lucruri agreate ca fiind interes comun între părţile interesate sau actorii sociali

care participă. Înţelegerea apare doar în măsura în care un grup, un individ sau o comunitate

poate obţine în celălalt aceeaşi reacţie pe care o poate obţine de la sine.

Modelul de Comunicare pentru Schimbarea Socială pe care îl propunem în aceste

seminarii (CSS) descrie procesul gradual prin care „dialogul comunitar” acţionează pentru a

produce o acţiune socială într-o comunitate. Modelul ia în considerare dezvoltările teoretice

din domeniu, apărute după anii 1960. Modelul se bazează pe teoriile referitoare la dinamica

de grup, rezolvarea conflictelor, leadership ca şi teorii ale comunicării tip reţea – modele

convergente. Se porneşte de la premisa că, pentru acţiunea socială, este necesar un model de

comunicare ciclic, relaţional ce conduce către schimbări reciproce, cu sens, mai degrabă decât

unilaterale, individuale. Modelul descrie un proces iniţiat de un „catalizator / stimul” – adică

în cazul nostru un ONG sau un activist social - care poate fi intern sau extern comunităţii.

Catalizatorul conduce spre realizarea unui dialog intracomunitar spre acţiune colectivă şi spre

rezolvarea unor probleme comune. (Figueroa et al, 2002)

Apar aici două clarificări importante:

1. Un model ciclic al comunicării este mai potrivit pentru a produce acţiunea socială

într-o comunitate decât unul linear – acest tip de comunicare conduce spre cel mai eficient

empowerment.

2. Pentru ca acţiunea socială să aibă loc, e nevoie de un stimul / catalizator (ONG

sau activist social) cu un nivel de cunoaştere superior aceluia în care se află grupul la acel

moment.

64

O schemă a modelului ciclic al comunicării ar arăta ca mai jos:

Deşi are diverse faze şi pare greu de înţeles, în fapt ideea modelului e destul de

simplă. Informaţia este diseminată sau împărtăşită între doi sau mai mulţi indivizi mai

degrabă decât transmisă de la unul la altul. Toţi participanţii acţionează asupra aceleiaşi

informaţii; nici unul nu este un receptor pasiv al informaţiei. Informaţia poate fi creată prin

acţiunea unui participant sau poate să vină dintr-o sursă terţă: televiziunea, radioul sau o

persoană sau instituţie care nu este un actor direct, ca biserica, şcoala, organizaţii non-

guvernamentale ş.a.

Al doilea aspect semnificativ al acestui model este că se conştientizează faptul că

fiecare persoană care participă la dialog vine cu propriile informaţii, percepţii sau prejudecăţi.

A treia caracteristică a modelului este aceea că reprezintă o relaţie orizontală,

simetrică între doi sau mai mulţi participanţi, relaţie care este creată prin împărtăşirea de

informaţie. În urma împărtăşirii informaţiei de către participanţi se poate ajunge la încredere

reciprocă, acord şi acţiune colectivă (a se vedea coloana centrală a modelului) interpretare

comună şi înţelegere. Şi, în cele din urmă, modelul implică un proces continuu, ciclic

deoarece participanţii îşi asumă pe rând rolurile de a crea şi disemina informaţia unii cu alţii

Acţiune Acţiune

Acţiune colectivă

Înţelegere

Încredere Încredere

Înţelegere

Acord reciproc

ÎNŢELEGERE RECIPROCĂ

Realitatea socială a lui A şi B

Notă: informaţia şi înţelegerea reciprocă sunt componentele dominante ale modelului convergent al

comunicării. Acţiunea colectivă a oricărui grup este bazată pe diseminarea informaţiei, înţelegere

reciprocă şi acord reciproc. (Kinkaid, 1979; Rogers şi Kinkaid, 1981; apud. Figueroa, et al 2002)

Informaţie

Interpretare

Percepţie Percepţie

Interpretare

Realitatea

psihologică

a lui A

Realitatea

fizică

Realitatea

psihologică

a lui B

65

pentru ca apoi să îi interpreteze şi reinterpreteze înţelesul până când se ajunge la un grad

suficient de înţelegere reciprocă şi acord pentru ca acţiunea socială să aibă loc.

În procesul de dialog, fiecare dintre participanţi încearcă să clarifice în ce au încredere

sau ce înţeleg ceilalţi, concomitent cu încercarea de a clarifica aceste aspecte în ceea ce-l

priveşte pe fiecare personal. Dialogul mai înseamnă şi că toţi participanţii sunt acolo pentru

că vor să-i asculte pe ceilalţi, să-şi spună punctul de vedere şi să schimbe ceva. În acele

comunităţi în care există de exemplu conflicte de lungă durată între producătorii agricoli este

posibil să nu se ajungă nici la acest nivel minim de acţiune socială – discuţii între participanţi.

Comentarii de genul: „aha! ... deci asta vroiai să spui” sau „am înţeles în final ce vrei” indică

un proces prin care participanţii converg spre un grad mai mare de înţelegere reciprocă şi

acord (înţelegeri împărtăşite). Convergenţa de idei nu presupune automat un acord,

suprapunerea perfectă a ideilor ci doar mişcarea către acel punct comun. Este dacă vreţi darea

jos a unei măşti sociale şi intrarea într-o discuţie AUTENTICĂ, VERIDICĂ. Momentul în

care oamenii conştientizează că e mai bine dacă decid să negocieze împreună cu

hypermarketul, chiar dacă unii produc mai mult şi alţii mai puţin.

În ceea ce priveşte facilitatorul, el trebuie să ştie că sarcina lui este aceea de a ghida

grupul către o stare dezirabilă şi că operează în comunitate sau în grup folosind metodele de

lucru participative. Ele se referă în acest context la o serie de abordări care accentuează

importanţa perspectivei pe care o au membrii unei comunităţi asupra procesului de acţiune

locală. Uniunea Europeană, în Ghidul de Evaluare al Dezvoltării Socioumane (2006)

consideră că persoanele, organizaţiile comunitare, ONG-urile sau alte părţi interesate decid

împreună cum să măsoare rezultatele şi ce măsuri să ia de îndată ce informaţiile relevante au

fost adunate şi procesate. Prin participare, se încurajează implicarea activă a membrilor

comunităţii locale care au cunoştinţe legate de zona respectivă, tradiţii, structuri sociale

folosind o varietate de tehnici informale care pot fi desfăşurate într-un interval relativ scurt.

Unul dintre obiectivele cheie ale participării este creşterea capacităţii comunităţii şi

organizarea acesteia prin întărirea dialogului, a automobilizării şi a acţiunii colective

(EVALSED, 2006). Principiile metodelor participative de lucru includ:

Participarea - realizarea procesului pentru a-i include pe cei direct afectaţi şi

pentru a le da şansa beneficiarilor direcţi să vorbeasca despre modul în care ei percep

impactul local.

66

Negociere - între diferitele părţi implicate pentru a se ajunge la un consens

referitor la aspectele care vor fi monitorizate şi evaluate, cum vor fi culese şi analizate datele,

ce înseamnă de fapt aceste date, cum vor fi diseminate rezultatele şi ce acţiuni vor fi

întreprinse.

Învăţare - eforturile vor fi concentrate pe învăţarea cumulativă de către toţi

participanţii ca bază pentru îmbunătăţirea şi susţinerea activităţilor ulterioare. Acţiunea

include crearea de instituţii locale sau întărirea celor existente precum şi creşterea capacităţii

persoanelor de a iniţia propriile lor acţiuni.

Flexibilitate - în adaptarea evaluării pentru un mediu extern extins şi adaptarea ei

pentru actorii şi condiţiile locale, ţinând seama de faptul că aceşti factori se schimbă în timp.

Printre metodele de lucru ce pot fi folosite de ONG-uri sau activişti enumerăm:

1. metode legate de dinamica grupului;

2. demonstraţii;

3. interviuri şi dialog;

4. vizualizarea şi folosirea mijloacelor vizuale.

Metodele şi tehnicile participative sunt diverse, iar aplicarea lor variază de la un

mediu la altul în diversele stadii ale evaluării. Există însă câteva principii necesare atunci

când se aplică respectivele metode:

Ele tind să nu urmeze o procedură standardizată. Trebuie folosite creativ, uneori în

combinaţii. De fapt metodele utilizate sunt mai puţin importante decât atitudinile şi credinţele

acelora care le pun în aplicare;

Formarea facilitatorilor poate fi necesară la toate nivelurile – de la membrii

comunităţii locale până la cei care iau deciziile formale. Trainingul trebuie să se adreseze

formării de comportamente şi atitudini deoarece acestea sunt cruciale în orice proces

participativ;

Evaluatorii sau investigatorii sunt în primul rând facilitatori mai degrabă decât

cercetători sau operatori de teren. Ei trebuie să aibă un set de comportamente şi atitudini

printre care responsabilitate şi angajare faţă de echitate şi creşterea controlului comunităţii

faţă de propriul destin (împuternicire).

Nu în ultimul rând, rolul primordial al facilitatorului este acela de a deschide căi, de a

pune probleme în discuţie, de a media şi rezolva conflicte.

67

Ţinând cont de aspectele enumerate, fazele dialogului social pentru acţiune socială

sunt (adaptare după Figueroa et al, 2002):

1. Recunoaşterea unei probleme – ca rezultat al acţiunii unui catalizator social cineva

din comunitate devine conştient de existenţa unei probleme. Un ONG pentru promovarea

culturii tradiţionale semnalează riscul ca prezenţa în oraş a unui hypermaket va ruina micile

prăvălii locale în care se vând produse tradiţionale specifice zonei.

2. Identificarea şi implicarea liderilor şi a altor actori interesaţi (stakeholderi). ONG-

ul informează prăvăliile locale, bate din poartă în poartă pentru a chema cât mai multe

persoane la întâlnire, postează afişe, foloseşte toate mijloacele locale de informare pentru a

chema cetăţenii la întâlnire. Se organizează mai multe serii de întâlniri la care numărul de

participanţi poate varia; se pune accentul pe aducerea la întâlniri a tuturor părţilor implicate

chiar şi a acelora a căror voce nu a fost auzită până în acel moment.

3. Clarificarea percepţiilor – mai ales când acest gen de percepţii există la nivelul

diferiţilor membrii ai comunităţii. Poate că multe persoane vin la aceste întâlniri pentru că

cred că se vor da bani, sau că se vor lua măsuri imediate pentru rezolvarea unor probleme

stringente. Este necesar să se realizeze cadrul potrivit pentru dialog şi să se explice natura

întâlnirilor. Doar după ce expectaţiile participanţilor au fost clarificate şi s-au făcut cunoscute

diferite puncte de vedere, procesul poate merge înainte pentru a avea o bună înţelegere a

modului în care problema poate fi analizată.

4. Exprimarea nevoilor comune şi individuale. Un element cheie al proiectelor

comunitare este să-i ţii implicaţi în dialog pe acei membrii ai comunităţii care sunt cei mai

dezavantajaţi. Altfel, proiectul va merge mai departe cu riscul de a nu avea implicate grupuri

reprezentative şi a căror percepţie asupra problemei este una semnificativă. Nu toată lumea va

suferi de pe urma apariţiei hypermarketului în acelaşi mod. Unii pot considera că marfa din

hypermarket nu-i afectează pentru că au deja o clientelă loială. Unii pot considera că este

problema fiecăruia cum iese din situaţie şi apariţia hypermarketului nu e una care priveşte

întreaga comunitate. Gradul de sub-dezvoltare al întregii localităţi, lipsa locurilor de muncă,

poluarea şi lipsa unor politci de menţinere a identităţii culturale sunt însă problemele tuturor

aşa încât soluţia trebuie să vină din partea tuturor. Pentru a rezolva problemele cu succes este

important ca fiecare persoană din comunitate să aibă şansa de a-şi exprima nevoile şi punctele

de vedere. În acest context pot apărea conflicte sau insatisfacţii pe care facilitatorul împreună

cu alţi lideri comunitari trebuie să le rezolve înainte de a merge mai departe. Pentru

rezolvarea unui conflict sunt probabil necesare mai multe clarificări sau implicarea unor noi

68

lideri sau a altor actori sociali semnificativi (stakeholderi) pentru ca majoritatea să convingă o

minoritate reticentă să ia în continuare parte la discuţii.

5. Construirea unei viziuni pentru viitor. Se realizează o imagine ideală a modului în

care comunitatea doreşte să fie ea însăşi în viitor. Este răspunsul la întrebarea: Unde dorim să

fim peste un an, peste doi sau peste cinci? Este important ca viziunea finală să înglobeze

părerile tuturor grupurilor afectate şi interesate din comunitate (stakeholderi) pentru ca baza

să fie cât mai largă. Viziunea comună exprimă toate schimbările care vor avea loc şi

beneficiile pe care trebuie să le aştepte fiecare ca urmare a materializării ei.

6. Evaluarea stării curente. Pentru a fi capabil să fixezi obiective şi direcţii de

dezvoltare comunitatea trebuie să aibă posibilitatea de a măsura în mod obiectiv mărimea

problemei cu care se confruntă. Dacă viziunea le spune membrilor comunităţii unde vor să

ajungă, evaluarea stării curente le spune unde sunt în acel moment. Răspunsurile pot fi atât

cantitative cât şi calitative. Cuantificarea problemei le va da o idee clară despre cât de lipsiţi

de resurse sunt, dar ce fel de resurse posedă în schimb, resurse ignorate sau pe care ei nu le

luaseră în considerare. Dacă problema/situaţia nu este bine definită, este dificil să se

formuleze obiective de acţiune şi apoi să se determine dacă s-a făcut vreun progres în

atingerea acestora.

7. Fixarea obiectivelor. După ce se cunoaşte stadiul actual şi descrierea lui este

împărtăşită de către membrii comunităţii următoarea întrebare care se pune este: Ce poate

face grupul, comunitatea însăşi pentru a rezolva o anume situaţie? Au ei resursele să se opună

construirii unui hypermarket? Pot ei să genereze locuri de muncă sau au ei capacitatea de a

păstra prăvăliile locale deschise chiar dacă va fi amplasat acordat permisul de construcţie

pentru hypermarket? Compararea stării curente cu starea dorită şi fixarea unor obiective

realiste poate fi un factor motivator puternic pentru grupul participant la discuţii. Dacă scopul

este prea înalt şi deci nerealist, atunci grupul nu are suficientă încredere în sine să facă ceva

care ar putea duce la o schimbare. Dacă obiectivul este prea mic, atunci pentru atingerea lui

nu este nevoie de mari eforturi şi motivarea grupului va fi una scăzută. Optimum-ul

motivaţional determinat de fixarea unui obiectiv realist este un factor puternic pentru acţiunea

scoială.

8. Opţiunile pentru acţiune. În această fază trebuie să se răspundă la întrebarea: Ce

trebuie să facem pentru a atinge obiectivele pe care ni le-am asumat cu toţii? În această fază,

este necesară identificarea resurselor intra şi extra comunitare, ca şi a persoanelor sau

grupurilor care pot realiza respectivele acţiuni. Comunitatea are nevoie să păstreze prăvăliile

din centru unde-şi desfac produsele producătorii locali. E nevoie de locuri de muncă dar şi de

69

păstrarea unui mediu curat. Care este ordinea de desfăşurare a acestor activităţi? Se poate una

fără cealaltă? Încercarea de a obţine consensul asupra modului de acţiune poate genera

conflicte sau neimplicare. Dacă nu se atinge consensul în această fază, atunci obiectivele şi

acţiunile relevante vor trebui discutate şi rediscutate, iar dacă persistă lipsa consensului sau,

şi mai rău situaţia se deteriorează, atunci nu se mai poate face nimic.

9. Consensul asupra acţiunilor. De îndată ce există un plan detaliat al acţiunilor,

trebuie să se pună în mişcare un nou proces de obţinere a consensului comunitar. Consensul

se referă în această fază la dedicarea resurselor, la voluntariat sau alocarea diferitelor acţiuni

către membrii comunităţii. Cu cât membrii comunităţii percep că acţiunile pe care le

desfăşoară sunt ale lor cu atât este mai probabil să se angajeze în ducerea lor la îndeplinire. În

acelaşi timp, cu cât comunitatea este mai implicată şi angajată cu atât va fi mai mare

sentimentul propriei deveniri şi creşterea puterii (empowerment), precum şi sentimentul

propriei eficienţe pe care îl va dezvolta comunitatea.

10. Planul de acţiune – în cazul nostru Planul Local de Acţiune – este un document

specific cuprinzând acţiuni şi termene implementarea soluţiilor identificate de comunitate

referitoare la dezvoltarea sa viitoare. În această fază, se dau răspunsurile pentru următoarele

întrebări: Cine face ce? Când vom face fiecare activitate? Cum ne vom organiza pentru a ne

atinge obiectivele?

Pentru moment, este necesar să ne aplecăm asupra câtorva etape în care intervenţiile

facilitatorului, catalizatorului sau actorului civic sunt concrete şi cruciale. Experienţa concretă

ne-a arătat că lista cunoştinţelor cu care trebuie să se „înarmeze” facilitatorul este, fără

pretenţia de a fi exhaustivă, compusă din: tehnici de comunicare (ascultare activă, abilitatea

de formulare a întrebărilor exploratorii şi de ghidare), tehnici de training sau formare

(spargere a gheţii, tehnici de creştere a participării, rezolvarea de probleme), tehnici de

negociere şi mediere, cunoştinţe despre grupuri şi dinamica lor, tehnici de cercetare

sociologică (redactarea profilelor comunitare, focus-grupuri, metoda grupurilor nominale,

brainstorming, analiza de stakeholderi).

Rolul facilitatorului comunitar sau grupal este unul extern, în sensul că el doar

foloseşte tehnicile arătate mai sus pentru a stimula participarea membrilor comunităţii, însă

experienţa empirică ne-a arătat că între facilitator şi comunitate are loc un transfer de

expertiză (cunoştinţe) concomitent cu schimbarea atitudinală cea mai importantă: de la decid

alţii – la decidem noi. Deşi pare secundar, efectul este important pentru că grăbeşte procesul

de schimbare şi pregăteşte comunitatea spre dialog. Comunitatea ca sistem trece de la starea:

70

total închis spre total deschis prin acel transfer de cunoştinţe care duce la o mai bună

orientare în mediul de relaţii, câştigarea controlului (empowerment) şi a stimei de sine. În

faza de total închis, oamenii consideră că oricum decid alţii pentru ei, ca urmare a acestui

fapt, vin la întîlnirile comunitare mai mult prin cooptare sau constrângere. Se simt manipulaţi,

fără putere sau influenţă. O dată ce sunt informaţi şi conştientizează ce se întâmplă, adoptă o

atitudine participativ-pasivă (informare/ stabilire de sarcini, alţii vor stabili planul şi îl vor

coordona), având încă atitudinea că ceilalţi decid. Dacă facilitatorul comunitar îşi continuă

eforturile de consultare şi prezenţa lui în comunitate este una constant constructivă

comunitatea trece în faza de „Pentru-Împreună” (participativ-activă) cu credinţa că, totuşi,

alţii vor analiza şi decide acţiunile propuse. Aceasta marchează și trecerea către schimbarea

atitudinală: decidem noi. Crescând participarea şi calitatea acesteia concomitent cu scăderea

rolului de furnizor de expertiză al facilitatorului, se stimulează participarea, cooperarea şi

parteneriatul, ceea ce conduce în final spre deschiderea totală a comunităţii, controlul local

asupra procesului dezvoltării, fără suport din exterior. Accentul cade în facilitare pe proces

însă nu se scapă din vedere obiectivul final – planul local de acţiune – conţinutul procesului.

Tot acest proces este important să fie conştientizat şi de către companii. Lipsa de

interes pentru dialogul cu comunităţile, asociaţiile sau grupurile interesate de un proiect pot

determina costuri sociale pe care compania nu este capabilă să le plătească. De exemplu, o

campanie de informare locală a micilor prăvălii care vor informa unilateral comunitatea

despre efectele negative ale unui hypermarket în zonă, folosire influenţei pe care membrii

comunităţii o au pentru întârzierea obţinerii unor avize, proteste comunitare ale

producătorilor sau acţiuni de boicot pot determina nu doar o problemă în ceea ce priveşte

notorietatea dar şi scăderi ale cifrei de afaceri pentru companii.

Rolul esenţial al ONG-urilor ca actori civici şi sociali este acela de a-i ajuta pe cei

vulnerabili, de a le oferi acestora o voce, de a restabili echilibrul social de putere în societate.

În acest mod, ele vor determina companiile să acţioneze responsabil, să ajute la

împuternicirea celor slabi pentru binele nostru comun.

Referinţe bibliografice

1. Figueroa, M. E.; Kincaid, D. L.; Rani, M.; Lewis, G, (2002): Communication for Social

Change:An Integrated Model for Measuring the Process and Its Outcomes, The Rockefeller

Foundation, New York.

71

2. Heath, R.L., Bryant, J. (2000): Human Communication Theory and Research, Lawrence

Erlbaum Associates, London.

3. Pop, S. (2005): Strategii de Parteneriat (ppt), prezentat la Conferinţa DFID: „Lecţii

învăţate – Întărirea Coeziunii”, 21-22 februarie 2005, Cheia, jud. Prahova.

4. http://www.evalsed.info/downloads/sb2_participatory_methods.doc, consultat în data de

02.03.2006

72

44.. RROOLLUULL DDIIFFEERRIITTEELLOORR TTIIPPUURRII DDEE OORRGGAANNIIZZAAŢŢIIII

4.1. Tipuri de organizaţii şi rolul lor

În România ultimilor ani s-a tot discutat despre dialog social. De foarte multe ori,

dialogul social a fost înţeles drept o formalitate pe care trebuie să o îndeplinească anumite

iniţiative legislative. Alterori, din prisma sindicatelor şi patronatelor, a fost interpretat drept

un instrument de presiune pentru obţinerea unor beneficii specifice. În tot acest răstimp,

dialogul social a fost mimat.

Ceea ce vă propune această secţiune din workshop este să înţelegeţi rolul diferitelor

tipuri de organizaţii care ar trebui să fie parte la dialogul social şi să vedeţi care sunt punctele

de presiune care permit negocierea deschisă între toţi actorii. Fiindcă tema este una practică,

ce ţine mediul real în care cu toţii ne desfăşurăm activitatea, ne-am propus să nu vă vorbim

despre scheme complicate privind comunicarea. Interesul nostru este mai degrabă să învăţăm

împreună din exemple concrete. Iar studiile de caz cu care am deschis secţiunea sunt doar

pretexte pentru discuţii ulterioare şi reflecţii.

În dialogul social există cel puţin 4 actori majori: autorităţile, patronatele, sindicatele

şi ONG-urile care servesc anumite cauze (sociale, de mediu etc.). Fiecare actor are propriul

obiectiv:

Actorii Interesele

AUTORITĂŢI să servească interesul public (de exemplu, să protejeze populaţia de riscuri financiare iresponsabile asumate

de companii mari sau să elimine discriminarea la angajare)

PATRONATE să servească interesul celor care deţin companiile afiliate (de exemplu, să obţină sprijinul autorităţilor pentru proiecte economice ample

sau să obţină relaxări fiscale)

SINDICATE să servească interesul angajaţilor companiilor afiliate (de exemplu, să obţină salarii mai bune sau salarii compensatorii în cazul unei

concedieri în masă)

ONG-URI să servească interesul pentru care s-au constituit (de exemplu, protejarea mediului, acordarea de protecţie victimelor violenţei în

familie, susţinerea renovării unei aripi a unui spital pentru copii)

Pentru fiecare actor în parte pot vorbi diferite organizaţii. De exemplu, autorităţile pot

fi reprezentate atât de guvern, cât şi de administraţia publică locală.

73

Nu întotdeauna dialogul social trebuie să presupună motive negative, cum ar fi

nerespectarea de către o companie a obligaţiilor morale şi de altă natură pe care el are, de

exemplu, faţă de proprii salariaţi. Dialogul social nu porneşte de la prejudecata că o companie

va face ceva împotriva celorlalţi actori sociali, ci, dimpotrivă, implică foarte multă

comunicare şi participare. Pot exista şi cazuri în care miza dialogului să fie la fel de important

pentru toţi actorii sociali. Un posibil scenariu care să ilustreze această idee este cel în care, o

companie decide să consolideze un deal aflat în pericol de a se eroda doar pentru că este în

interesul comunităţii. Dealul nu se află în imediata vecinătate a fabricii deţinute de companie,

dar pune în pericol comunitatea din care fac parte angajaţii săi.

În urma unei mese rotunde la nivel local, compania preia sarcina de a consolida

versantul în timp ce primăria asigură că defrişările necesare lucrărilor sunt făcute în

conformitate cu legea. Pe de altă parte, compania capacitează sindicatele şi patronatele

reuşind să strângă voluntari din alte companii pentru a veni în acea zonă ca să ajute la lucrări.

Compania a contribuit financiar şi logistic, în timp ce localnicii, alături de voluntari, au pus

umărul la rezolvarea unei probleme care le afecta direct comunitatea.

Astfel de exemple sunt posibile doar dacă există eforturi concertate la nivelul

comunităţilor înspre a se forma o voce publică destul de viguroasă, care să poată participa sau

chiar impulsiona parteneriatele locale. Totodată, educaţia este o componentă extrem de

importantă. Tinerii sunt cei care, cel mai adesea, sunt implicaţi în activităţile ONG-urilor şi

care dezvoltă proiecte de dezvoltare locală. De asemenea, tinerii sunt cei care au un acces mai

facil la tehnologiile de comunicare şi pot să se mobilizeze mult mai repede în cazul unor

situaţii care necesită dialog social.

Obiectivul PATRONATELOR nu este doar acela de a reprezenta companiile în faţa

autorităţilor. Poate chiar mai important decât această funcţie de reprezentare este capacitatea

patronatelor de a pune în contact companiile unele cu celelalte, cu instituţii, ONG-uri şi alte

tipuri de organizaţii. Iar această idee de reţea este cea care poate permite unui patronat să

dezvolte proiecte de dezvoltare sustenabilă la nivelul comunităţilor, să impulsioneze

comportamentul responsabil (etic) al companiilor, să pună presiune pe instituţiile publice

pentru eradicarea corupţiei ş.a.m.d.

SINDICATELE, ca şi în cazul patronatelor, au o funcţie de reprezentare: rolul lor

principal este acela de a apăra drepturile angajaţilor. Dar, dincolo de drepturile angajaţilor,

reprezentanţii sindicatelor trebuie să găsească metode inovative care să permită dezvoltarea

comunităţilor angajaţilor. Accentul trebuie să se mute de pe reactiv, ce se face în cazul în care

o companie sau un patron nu respectă drepturile angajaţilor şi condiţiile minime de muncă, pe

74

dezvoltare. Un astfel de rol ar fi acela în care sindicatul dezvoltă programe educaţionale

pentru tineri în care li se explică ce drepturi au şi vor avea ca viitori angajaţi. De exemplu, ar

putea pune presiune pe autorităţile publice să se introducă în programa de liceu ore speciale,

notate cu calificative, despre dreptul muncii. Sau, de ce nu, să împartă părinţilor elevilor, prin

intermediul profesorilor sindicalişti, la şedinţele cu părinţii, materiale informative despre

drepturile angajaţilor.

Acestea sunt doar câteva ilustrări a ceea ce se poate face. În materie de dialog social,

adică participare activă la comunicarea dintre actorii sociali, nu există limite privind

instrumentele posibile de a ajunge la rezultatul dorit.

4.2. Dialogul social şi tipuri de presiune

Fiecare are o autoritate mai mare sau mai mică atunci când intră în dialogul social şi

reuşeşte să-şi impună sau nu punctul de vedere. Acest joc se numeşte negociere. Din acest joc

apar, uneori, reguli care îngrădesc comportamentul unei anumite categorii de actori. Modul în

care se joacă aceste jocuri sunt adesea lipsite de creativitate, accentul căzând pe forţa

demonstrată de o parte sau de alta, nu pe argumente. De exemplu, în situaţia în care o

companie minieră doreşte să-şi deschidă o nouă exploatare şi se angajează într-un dialog

social cu stakeholderii săi, ea poate ajunge să dicteze poziţia sa dacă este unicul angajator din

zona respectivă, iar locuitoriilor le lipsesc mijloacele de subzistenţă. În termeni economici,

această situaţie ar putea fi interpretată drept o POZIŢIE DOMINANTĂ.

În cazul contrar, în care angajaţii sau reprezentanţi ai acestora, fie ei sindicate sau

doar nişte ONG-uri care luptă pentru bunăstarea unei anumite comunităţi sau regiuni, reuşesc

să impună un anumit standard de comportament etic pentru companiile din zonă, putem vorbi

de PEER-PRESSURE. Astfel de situaţii sunt din ce în ce mai des întâlnite; de exemplu, un

ONG pentru protecţia consumatorilor reuşeşte să creeze un curent de opinie defavorabil unui

produs sau unei tehnologii. Acest tip de presiune mai este caracterizat printr-o pluralitate a

agenţilor economici care angajează personal dintr-o comunitate dată.

Situaţia în care statul pune presiune pe companii prin intermediul unor legi, pentru a

adopta un anumit comportament economic sau ca sa renunţe la un produs sau la o tehnologie,

definește cazul de PRESIUNE LEGALĂ.

75

Pentru o mai bune înţelegere, urmăriţi tabelul de mai jos cu caracteristicile fiecărui tip

de presiune exercitat într-o negociere de genul dialogului social:

POZIŢIE DOMINANTĂ PEER-PRESSURE PRESIUNE LEGALĂ

▪ unul dintre cei patru actori

îşi impune poziţia cu forţa,

neţinând seama de ce

doresc şi celelalte părţi

▪ este cea mai nocivă

situaţie, adesea izbucnind

conflicte directe între

organizaţia care deţine

poziţia dominantă şi altă

organizaţie

(de ex., conflictele

sindicale din perioada

1994-1998, în România –

prin ieşirea în stradă a sute

de mii de sindicalişti,

reprezentanţii acestora

reuşeau să determine

guvernul să nu vândă o

companie unui investitor –

Tractorul S.A.)

▪ negocierea este

predictibilă

▪ nici o organizaţie nu

poate proclama supremaţie

asupra celorlalte

▪ spiritul critic al tuturor

actorilor sociali

funcţionează extrem de

bine, filtrând orice

propunere economică

▪ este cel mai dezirabil tip

de presiune fiindcă

presupune un joc liber al

actorilor sociali

▪ costurile dialogului social

sunt mai ridicate decât în

celelalte două situaţii

fiindcă presupune o

armonizare a poziţiilor

actorilor sociali

▪ negocierea nu este

predictibilă

▪ este cel mai des uzitat tip

de presiune

▪ adesea proclamă interesul

public, deşi nu există un

acord general cu privire la

ce reprezintă interesul

public într-o situaţie

particulară

▪ are sancţiuni asociate:

dacă încalci legea, plăteşti

▪ nu prea este vorba de o

negociere pentru a putea fi

predictibilă sau nu

4.3. Campaniile de bullying

Fiecare ONG activist îşi stabileşte strategia în funcţie şi de temperamentele celor care

populează organizaţia la un moment dat. De aceea există unele ONG-uri care sunt mai docile,

răspund mai greu la stimuli şi nu se aventurează în campanii de promovare a cauzei lor

dincolo de spaţiul cunoscut, dincolo de canalele tradiţionale de comunicare, dincolo de

audienţa iniţial intenţionată; altele sunt mai agresive, doresc ca situaţiile să se modifice cât

mai repede în sensul dorit de ele şi sunt dispuse la orice este necesar pentru a determina o

schimbare de mentalitate. În categoria celor din urmă intră Greenpeace-ul, cu voluntarii săi

care se leagă cu lanţuri de porţile mentalice de la centrală nucleară din Franţa, sau PETA, cu

tradiţia dezbrăcării vedetelor în faţa camerelor de filmat pentru a spune un „Nu!” răspicat

76

blănurilor naturale. Acest tip de comportament este adesea denumit prin cuvântul englezesc

„bullying”.

Am putea reda acest termen, bullying, prin „şicanare”, însă este ceva mai mult. În

context educaţional, se spune că elevii sunt terorizaţi (bullying) de cei mai mari decât ei sau

de huliganii din jurul şcolii. Li se iau banii şi sunt şi bătuţi. Acesta este tipul de

comportament intenţional şi aici pentru a descrie strategia unui actor social. El este la limita

dintre presiunea unei poziţii dominante şi peer-pressure.

În România, un exemplu concret de bullying a putut fi observat în cazul Roşia

Montană Gold Corporation. Asociaţia „Salvaţi Roşia Montană” a inundat Internetul cu

mesaje de genul „salvaţi patrimoniul naţional”, „salvaţi istoria”, „salvaţi natura” la începutul

dezbaterii pe marginea proiectului de exploatare minieră. Însă forţa financiară a celor de la

RMGC şi o strategie complexă de şicanare a făcut ca majoritatea materialelor ONG-ului anti-

minerit să dispară de pe primele pagini din căutările pe motoarele de căutare. RMGC s-a

ocupat în mod special de:

acordarea de contracte de publicitate tuturor posturilor TV româneşti mari şi

majorităţii cotidienelor centrale, constrângând astfel jurnaliştii să manifeste o reţinere în a da

materiale împotriva proiectului;

trimiţând editorialişti, directori de publicaţii, bloggeri şi formatori de opinie în

excursii menite „să-i informeze corect ce înseamnă mineritul cu cianuri”;

plătind bloggeri să scrie de bine despre proiect;

inundând site-urile cu materiale în favoarea proiectului etc.

Chiar şi în aceste condiţii, agresivitatea RMGC nu a reuşit să crească nivelul de

acceptare a proiectului la nivelul populaţiei. Iar mulţi politicieni se tem să nu cadă victime

acestui conflict dacă vor lua partea RMGC.

De partea cealaltă a baricadei, ONG-urile din România nu au desfăşurat încă nici o

campanie serioasă de bullying. Nici măcar Greenpeace România, în disputa privind

organismele modificate genetic, nu a reuşit să atingă nivelul a ceea ce se întâmplă în alte ţării.

Voluntarii ONG-ului se preocupă mai degrabă de chestionare privind informarea populaţiei

despre organismele modificate genetic. Creativitatea metodelor de protest este limitată.

77

Ceea ce este caracteristic bullying-ului este

tocmai boicotul masiv pe care o organizaţie sau un

grup de organizaţii reuşesc să-l impună unei companii.

Nu protestele în sine sunt miza, ci conştientizarea pe

care ONG-urile o ating la nivelul populaţiei prin

intermediul unor acţiuni vehemente. Nu blocarea

producţiei unei firme este obiectivul major, ci

publicitatea unei cauze care altfel nu ar reuşi să-şi

găsească loc prea curând printre ştirile zilei.

De exemplu, Shell to Sea, o organizaţie din

Irlanda care luptă împotriva intereselor companiei

Shell, nu doar blochează în mod sistematic drumurile

Sursa:

http://www.indymedia.ie/attachments/a

ug2011/2011_0728_all_day_road_occ

upy_089.jpg

folosite de angajaţii multinaţionalei. În 2009, ei au realizat un film intitulat The Pipe

(www.thepipethefilm.com) în care sunt puse în format artistic eforturile lor de a bloca

introducerea unei conducte de gaze naturale în estuarul Sruwaddacon. Filmul a circulat pe la

festivalurile de film din Europa şi America de Nord, reuşind să facă cunoscută poziţia micii

comunităţi de fermieri irlandezi şi fără ajutorul mass-media.

4.4. Studii de caz

STUDIU DE CAZ 1

Un grup de investitori italieni vine într-o vizită de prospecţie într-o comună din

apropierea Timişoarei. Ei intenţionează să-şi construiască o fabrică de materiale plastice

pentru industria auto şi cea medicală şi să-şi reducă spaţiile de producţie pentru fabrica de

textile. Criza economică a afectat destul de serios vânzările în domeniul textilelor, iar fabrica

a pierdut circa 40% din contractele avute la începutul lui 2009. În fabrica de textile lucrează

400 de persoane calificate la locul de muncă, iar noua hală de producţie va crea 50 de noi

locuri de muncă. Fiind complet automatizate, instalaţiile de injecţie a maselor plastice pot fi

operate chiar şi cu 40 de angajaţi. Cu toate acestea, investitorii intenţionează să angajeze 50

de persoane cu calificare medie şi superioară. Noua investiţie se ridică la 10 de milioane de

euro, la care se adaugă cele 6 milioane de euro deja folosiţi la prima parte a proiectului

78

(fabrica de textile). O parte din instalaţii sunt deja contractate, urmând ca termenul de

livrare să fie luna octombrie 2011.

Investitorii au construit prima hală de producţie în 2007, pe un teren de 7000 m2

achiziţionat de la o persoană privată. Conform planurilor, noiile spaţii trebuie construite pe

un teren învecinat cu cel pe care se află prima hală. Terenul are numai 4000 m2, însă este al

primăriei din comuna respectivă, iar el nu este utilizat decât ca loc de depozitare a

deşeurilor menajere şi din construcţii. Conform legii, nu există prea multe posibilităţi prin

care firma italienilor ar putea să intre în posesia terenului. Dintre toate acestea, cea mai

bună soluţie este concesionarea lui pe o perioadă de 49 de ani. Pentru a-şi pune în practică

planurile, investitorii îl vizitează pe primar şi îi propun ca, în schimbul terenului, firma lor să

se oblige să recupereze o suprafaţă dublă de teren devenită groapa de gunoi a localităţii

(app. 8000 m2), să angajeze din localitate cel puţin 10% dintre noii angajaţi şi să sprijine cu

20 mii Euro, sub formă de sponsorizare, construcţia unei brutării sociale. Toate acestea se

adaugă la suma convenită de cele două părţi ca redevenţă fixă.

Sursa:

http://www.debanat.ro/2010/12/industria-

usoara-in-topul-locurilor-de-munca/

În comună mai există două fabrici de textile

care lucrează în sistem lohn. Ele aparţin unui

investitor britanic şi, respectiv, unui investitor

italian. Prima a avut la 1 ianuarie 2011 circa 600

de angajaţi, dar şi-a redus numărul de angajaţi la

jumătate în luna mai. Cea de-a doua, a avut în

primul an de funcţionare, adică în 2010, 100 de

angajaţi, dar şi-a mărit de trei ori numărul de

angajaţi în ultimele trei luni – mai, iunie, iulie – cu

30, 50 şi respectiv 10.Pe lângă cele trei fabrici, în

comună nu există alţi angajatori care să preia din

forţa de muncă locală.

Nici una dintre cele trei firme nu are un sindicat care să reprezinte angajaţii. Dată

fiind mentalitatea oamenilor locului, apartenenţa la un sindicat este văzută cu o reticenţă

neobişnuită de către angajaţi. Mulţi dintre aceştia au studii medii, nu-şi cunosc drepturile,

iar semnarea contractelor de muncă s-a făcut în bloc, fără asistenţă juridică şi fără vreun fel

de negociere a salariilor şi pachetelor de beneficii suplimentare. Cea mai apropiată

reprezentanţă sindicală se află la 30 de km, în Timişoara. Eforturi din anii trecuţi depuse de

unii lideri sindicali de la Timişoara de a-i determina pe angajaţii fabricilor de textile să

ceară constituirea unui sindicat local au eşuat fără nici un „sprijin” din partea patronilor.

79

Terenul pentru care se va semna actul de concesiune între primărie şi investitorii

italieni este foarte aproape de un canal care este direct legat la Mlaştina Satchinez,

rezervaţie naturală de mai bine de 200 de hectare în zona comunei Satchinez. Mlaştina

adăposteşte o marie varietate de păsări acvatice migratoare şi este protejată ca rezervaţie

Natura. Există un risc destul de mic ca, în cazul unor fenomene meteorologice extreme, o

porţiune destul de însemnată din cei 8000 m2 recuperaţi de firma italienilor să fie inundaţi.

Cu această ocazie este posibil ca anumiţi agenţi chimici utilizaţi la masele plastice să ajungă

în canalul cu pricina şi de acolo în Mlaştina Satchinez.

Pentru oamenii din

comună, ONG-urile sunt un

lucru straniu. Singurul ONG

este o asociaţie a unui profesor,

care şi a făcut o astfel de

organizaţie pentru a dezvolta

proiecte educaţionale.

Asociaţia a derulat mai multe

proiecte în zona ecologiei şi în

cea a valorificării tradiţiilor

locale, toate având în centrul

atenţiei elevii.

Sursa:

http://www.newstimisoara.ro/images/stories/mlastina%20satchinez.jpg

Profesorul este şi consilier local, ocazie cu care a aflat despre intenţia primarului de

a da terenul în concesiune. Cunoscând zona destul de bine, el s-a opus acestei intenţii.

Profesorul este destul de bine conectat la lumea ONG-urilor din judeţul Timiş şi face parte

dintr-o reţea naţională de specialişti în domeniul ecologiei.

TEME DE DISCUŢIE:

Q1. Ce ar trebui să facă profesorul şi asociaţia sa? Cum l-ar putea convinge pe primar să nu

dea terenul în concesiune?

Q2. În calitate de reprezentant sindical, cum aţi putea aborda problema înfiinţării unui

sindicat în cele trei fabrici de textile?

Q3. În cazul în care investitorii italieni ameninţă că în lipsa semnării acordului de

concesiune îşi vor retrage o parte din investiţiile iniţiale şi vor disponibiliza mai bine de 2/3 din

actualii angajaţi, ce aţi putea face în calitate de primar/reprezentant al comunităţii?

80

STUDIU DE CAZ 2

Lumea în care trăim este dominată nu doar de o dezvoltare tehnologică extrem de

dinamică, ci şi de multe obsesii. Multe dintre aceste obsesii sunt legate de ceea ce mâncăm şi

sănătatea organismului nostru. Iar dacă ne referim la mâncărurile prăjite şi influenţa

negativă a acestora în dezvoltarea unor forme de cancer, ne vin imediat în minte sfaturile

zecilor de specialişti în nutriţie şi medicină care se perindă pe la televizor sau ne

condimentează lectura zilnică. Aceştia acuză în mod direct utilizarea uleiurilor de măsline,

de floarea soarelui ori uleiurilor vegetale, în acelaşi timp în care proclamă valoarea

inestimabilă în bucătărie a uleiului de palmier. Iar multe companii care folososesc uleiurile

tradiţionale au răspuns acestei obsesii schimbându-le cu uleiul de palmier. Lupta dată de

nutriţionişti între „grăsimile bune” (grăsimile nesaturate) şi „grăsimile rele” (grăsimile

saturate) a fost transpusă în acest fel în economia reală. McDonalds a schimbat uleiul de

floarea soarelui folosit în prăjirea cartofilor pai cu ulei de palmier ... pentru sănătatea

clienţilor săi; firmele care produc biscuiţi au trecut şi ele pe acelaşi ingredient ... tot în

spiritul promovării unui stil de viaţă sănătos; în timp ce sponsorizările unor emisiuni TV au

transformat preparea cu ulei de palmier intr-o chestiune de bontón.

Uleiul de palmier este numit adesea „aurul lichid”. Întrebuinţările sale în industrie

nu se limitează la produsele semipreparate, dulciuri ori uleiul pentru gătit. World Wide Fund

for Nature afirmă că aproximativ 50% din produsele din supermarket-uri sunt ambalate în

materiale obţinute din ulei de palmier. O bună parte din produsele cosmetice, şi în mod

special săpunurile, conţin ulei de palmier ascuns sub o denumire tehnică: sodium palmitate.

În ultimul timp se discută din ce în

ce mai mult despre utilizarea uleiului de

palmier ca biocombustibil. Presiunea pe

utilizarea biomasei în producţia de energie

devine literă de lege în multe state.

Guvernul Marii Britanii, de exemplu, a

decis crearea unui instituţii oficiale care

să impulsioneze exploatarea biomasei.

Multe alte state au anunţat că şi ele sunt

interesate de această resursă. Altfel spus,

cu fiecare zi ce trece, cererea pentru

biomasă, şi implicit şi pentru uleiul de palmier, mai ieftin decât alte tipuri de biomasă,

81

creşte. Iar ţările producătoare de „aur lichid”, în special Malaezia şi Indonesia, îşi pun

problema dezvoltării acestui sector pe suprafeţe cât mai extinse. Pe cale de consecinţă, în

aceste ţări se duce o luptă între nevoile de dezvoltare economică şi natură: limitele pădurilor

tropicale, care găzduiesc specii pe cale de dispariţie precum urangutanii şi tigrii de Sumatra,

se modifică de la o zi la alta în defavoarea animalelor şi planetei.

În 2007, sprijinindu-se pe concluziile unui raport al GRASP şi UNESCO,45

“The

Guardian” susţinea că incendiile de pădure din Indonezia au condus la o emisie de dioxid de

carbon estimată la 1400 mii de tone pe an şi că, în circa 15 ani, adică până în 2022,

aproximativ 98% din pădurile Indoneziei şi Malaeziei vor dispărea.46

Autorul materialului de

presă citează un oficial indonezian care afirmă:

„Guvernul indonezian pur şi simplu nu are capabilităţile sau capacitatea de a gestiona

teritoriile destinate plantaţiilor de palmieri fără ajutorul europenilor, americanilor, japonezilor sau

fără ajutorul altora interesaţi.”

În acest context, multe organizaţii non-guvernamentale internaţionale au început să

preia din rolul statelor afectate de febra „aurului lichid” şi să pună presiune pe instituţiile şi

companiile implicate. Dintre toate aceste ONG-uri, Greenpeace a fost de departe cea mai

vocală. Greenpeace a lansat o campanie la nivel mondial prin care încearcă să atragă

atenţia asupra faptului că industria uleiul de palmier se construieşte pe un dezastru ecologic,

iar mariile companii îşi cresc profiturile fără să se gândească la consecinţe. Adesea a fost

aruncat în joc argumentul potrivit căruia acţiunile noastre de astăzi afectează iremediabil

viitorul generaţiilor următoare (Argumentul dreptăţii intergeneraţionale).47

45

* * * – The Last Stand of the Orangutan. State of Emergency: Illegal Logging, Fire, and Palm Oil in

Indonesia’s National Parks; UNEP şi UNESCO, 2007. Url: http://www.unep.org/grasp/docs/2007Jan-

LastStand-of-Orangutan-report.pdf.

46 MacKinnon, Ian – Palm Oil: the biofuel of the future driving an ecological disaster now; în “The Guardian”,

4 aprilie 2007. Url: http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/04/energy.indonesia.

47 Pentru o abordare riguroasă a acestui argument, se poate consulta volumul lui Axel Gosseries, Despre

dreptate între generaţii (Tr. Corina Cojanu, Editura Paideia, Bucureşti, 2011).

82

Iar metoda aleasă a constat în promovarea certificării RSPO, adică Roundtable on

Sustainable Palm Oil, o iniţiativă internaţională prin care companiile care folosesc ulei de

palmier în producţie se obligă să nu colaboreze decât cu firme sau fermieri care sunt

recunoscuţi de un for special ca ţinând seama de mediu48

.

Modul cum s-a implicat WWF a fost destul de direct: a organizat cursuri despre

dezvoltarea sustenabilă a plantaţiilor de palmieri pentru fermierii din ţările supuse acestei

exploatări economice agresive. În felul acesta, WWF s-a asigurat că cei implicaţi direct în

existenţa plantaţiilor, fermierii înşişi, ştiu cum să-şi construiască o afacere de succes şi fără

să distrugă pădurea tropicală. În programele WWF li s-au explicat fermierilor cum pot avea

plantaţii care dau producţii mari şi sustenabile şi fără să fie nevoie să-şi extindă suprafaţa

plantată cu palmieri.

Simultan, WWF a alcătuit un top al companiilor care folosesc în producţie ulei de

palmier. Acest top, intitulat WWF Palm Oil Buyers’ Scorecard,49

listează în 2009 în primele

poziţii companii precum Marks & Spencers, Unilever, Cadbury, The Body Shop, L’Oreal.

Între Cadbury şi Danone este o diferenţă de 20,5 puncte din 29 posibile, prima primind un

punctaj de 24, iar cea de-a doua doar 3,5. Auchan a refuzat să ia parte la această listare iar

Metro a obţinut 0 puncte. Scopul topului realizat de WWF este de a funcţiona în genul unei

oglinzi pentru acele companii care folosesc în producţie uleiul de palmier şi să le determine

să folosească doar ulei provenind de la plantaţii sustenabile, certificate RSPO.

În al treilea rând, WWF s-a ocupat de gradul de conştientizare al consumatorilor cu

privire la ce înseamnă consumul de produse pe bază de ulei de palmier care nu provine de la

48

Mai multe detalii despre RSPO pot fi găsite pe site-ul oficial: http://www.rspo.org/.

49 Se pot afla mai multe despre această listă accesând pagina WWF: http://wwf.panda.org/what_we_do/

footprint/agriculture/palm_oil/solutions/responsible_purchasing/palmoil_scorecard/

Demersului de conştientizare privind acest

dezastru s-au alăturat şi alte ONG-uri, mai mici sau

mai mari, dar şi posturi de televiziune şi personalităţi

publice. Unii, aşa cum este cazul cu World Wide Fund

for Nature, cunoscută sub abrevierea WWF sau sub

sigla ursului Panda, a adoptat o viziune pozitivă,

încercând să îmbine nevoia companiilor de materie

primă ieftină cu dorinţa de a proteja natura.

83

plantaţiile sustenabile. Prin diferitele materiale realizate de echipele de voluntari ale WWF,

consumatorii de îngheţată, biscuiţi săpun, şampon şi alte produse cu ulei de palmier în

compoziţie au aflat că acţiunile lor la raft poate duce la dispariţia celor mai inteligente

maimuţe şi celei mai puţin cunoscute feline din pădurea tropicală.

Greenpeace, în spiritul de care a dat întotdeauna dovadă, a adoptat o poziţie mai

vehementă în ceea ce priveşte plantaţiile de palmieri şi defrişarea terenurilor pentru a face

loc unor astfel de exploatări agricole. În primul rând, Greenpeace a luat în vizor una dintre

cele mai mari companii de produse pe bază de ulei de palmier: Nestlé.

Strategia ONG-ului a fost să-şi construiască o campanie de publicitate virală

împotriva produselor pe care Nestlé le are în portofoliu. Aşa se face că voluntarii

Greenpeace s-au concentrat asupra KitKat, batoanele de napolitane cu glazură de ciocolată.

Au fost realizate reclame virale cu un conţinut extrem de violent la nivel simbolic: un tânăr

încearcă să muşte dintr-un baton care se dovedeşte a fi o bucată dintr-un urangutan, sângele

acelei fiinţe întinzându-se în jurul gurii personajului (imaginile aduc mai degrabă cu cele în

care un lup, mânjit de sânge, încearcă să se şteargă ca după un ospăţ regal, simbolizând

lăcomia). După Nestlé, cu al său KitKat, a venit rândul săpunului Dove, de la Unilever, şi al

păpuşilor Barbie şi Ken de la Mattel.

Campania de comunicare a Greenpeace s-a oprit pe trei produse esenţiale ce conţin

ulei de palmier: un produs alimentar, un produs de îngrijire şi un produs recunoscut în toată

lumea – o păpuşă extrem de populară indiferent de poziţia pe glob. În toate cazurile,

Greenpeace a mizat pe violenţa simbolică drept instrument de convingere. Într-una dintre

reclamele anti-Mattel, Greenpeace ridiculizează compania în cauză pentru modul cum îşi

tratează clienţii şi pentru că nu-şi cunoaşte suficient de bine produsele.

Dar ONG-ul mai sus amintit nu s-a

oprit la reclame pe Internet ori la comentarii

negative despre companiile care i-au căzut

victime. De exemplu, în cadrul campaniei

împotriva batoanelor KitKat, Greenpeace a

realizat materiale publicitare outdoor de

mari dimensiuni în care denumirea

produsului era schimbată în Killer, adică

84

„ucigaşul”, iar sloganul clasic „Have a break, have a KitKat” („Ia o pauză, ia un KitKat!”) a

fost parodiată, fiind schimbată cu „Give me a break” („Scuteşte-mă!”).

Ca şi când aceste acţiuni nu ar fi fost suficiente, Greenpeace a boicotat a 143-a

Adunare Generală a Acţionarilor Nestlé. Întâlnirea de la Lausanne din 2010 a fost

condimentată prin apariţia în faţa clădirii în care avea loc evenimentul a unui număr

considerabil de persoane mascate drept urangutani, prin împărţirea de fluturaşi-manifest la

intrarea în clădire, dar şi interiorul acesteia. Cu altă ocazie, activiştii Greenpeace îmbrăcaţi

ca urangutani au descins la sediul central din Croydon şi au „plantat” la întrare în clădire o

serie de butoaie galbene care aveau eticheta KitKat cu inscripţia „Killer”. Tot în 2010,

membrii Greenpeace din Germania au reuşit să instaleze pe clădirea Nestlé din Frankfurt am

Main un banner uriaş pe care era înfăţişat un urangutan cu braţele ridicate şi o mână

îndreptând un baton KitKat înspre acesta ca şi când ar fi avut o armă.

Ca urmare a acţiunilor întreprinse de Greenpeace, Nestlé a început să-şi informeze

mai bine clienţii despre utilizarea uleiului de palmier în produsele sale şi şi-a declarat

angajamentul ca până în 2015 să folosească doar ulei de palmier provenind de la plantaţii

certificate RSPO. Cu toate acestea, campaniile agresive ale Greenpeace au determinat cel

puţin o perspectivă „mai suspicioasă” din partea consumatorilor faţă de produsele

companiei Nestlé.

Pentru împătimiţii de fast-food, deşi McDonalds nu a beneficiat de un tratament

similar din partea unui ONG, managementul companiei a anunţat în decursul lunii martie

2011 că a introdus o nouă politică privind utilizarea uleiului de palmier, ambalajelor, cărnii

de vacă şi pui, precum şi a cafelei din surse sustenabile cu scopul declarat de a reduce

impactul asupra mediului. Noua politică poartă numele Sustainable Land Management

Commitment şi implică, în cazul uleiului de palmier, doar achiziţia de la furnizori care au

obţinut certificarea RSPO sau sunt în curs să o obţină până la finele anului 2011. În felul

acesta, McDonalds speră să răspundă criticilor acerbe care se aduc marilor consumatori de

ulei de palmier. Ca atare, s-a angajat ca până în 2015 să ajungă să folosească ulei de

palmier doar de la furnizori certificaţi RSPO.

Cum eforturile de a pune presiune pe companiile care folosesc uleiul de palmier s-au

înmulţit la nivel global, reacţia companiilor nu a întârziat să apară. Acesta este motivul

pentru care putem vorbi de o tendinţă generală de a apela doar la produse dezvoltate în

sustenabil.

85

MATERIALE VIDEO:

A1. WWF Producţia de ulei de palmier din surse sustenabile

Sursa: http://www.youtube.com/watch?v=7BRGj0DwYwA&NR=1 (World Wide Fund for Nature)

B1. Greenpeace: KitKat (Nestlé) vs. exploatarea pădurilor tropicale.

Sursa: http://www.youtube.com/watch?v=QV1t-MvnCrA

B2. Greenpeace: KitKat (Nestlé) vs. urangutanii din pădurile de palmieri

Sursa: http://www.youtube.com/watch?v=px2jB4mjRSs&feature=related

B3. Greenpeace împotriva Dove (Unilever)

Sursa: http://www.youtube.com/watch?v=odI7pQFyjso

B4. Greenpeace bullying Nestlé

Sursa 1: http://www.youtube.com/watch?v=s8kwVU5pujg&feature=related;

Sursa 2: http://www.youtube.com/watch?v=2ExNmhDLsIk&feature=related;

Sursa 3: http://www.youtube.com/watch?v=VEbTMWtvfqk&feature=related (Greenpeace, Frankfurt am Main)

B5. Greenpeace împotriva Mattel şi a utilizării ambalajelor ieftine pentru jucării

Sursa 1: http://www.youtube.com/watch?v=pWTKD2zjj5g (Greeanpeace)

Sursa 2: http://www.youtube.com/watch?v=Txa-XcrVpvQ (Greeanpeace)

Sursa 3: http://www.youtube.com/watch?v=6ppDkABy_0M (Greenpeace)

Sursa 4: http://www.youtube.com/watch?v=DAcrG1f3kkk&feature=related (Euronews)

TEME DE DISCUŢIE:

Q1. Care sunt diferenţele dintre strategia WWF şi cea a Greenpeace?

Q2. Identificaţi cel puţin o cauză pe care o consideraţi de importanţă vitală pentru

comunitatea din care faceţi parte şi stabiliţi 3 măsuri pe care le-aţi lua pentru a o aduce în

faţa concetăţenilor.

Q3. Care ar fi actorii pe care i-aţi implica în promovarea cauzei selectate şi ce rol ar

avea fiecare?

86

5. CARACTERISTICILE UNUI PARTENERIAT DE SUCCES.

CONDIŢII DE SUSTENABILITATE

Organizațiile au îmbrățișat principiile de responsabilitate socială, pe de o parte, pentru

că au devenit din ce în ce mai preocupate de rolul lor în societate și de impactul pe care îl au

asupra acesteia și, pe de altă parte, ca urmare a presiunii stakeholderilor. Tot ceea ce face o

companie, toate operațiunile pe care le desfășoară impactează, într-un anumit mod, mediul în

care își desfășoară activitatea și stakeholderii săi, fie că vorbim de angajați și familiile

acestora, fie că discutăm despre micile afaceri de familie din comunitate, de exemplu, sau

despre instituțiile publice. Organizațiile au identificat un potențial de dezvoltare în

parteneriatul cu stakeholderii și din cooperarea pentru atingerea unui scop comun, cu

beneficii pentru toți cei implicați. În acest context, solicitările și presiunile din partea

stakeholderilor sunt văzute mai degrabă ca oportunități decât ca și constrângeri. Suntem

martorii unei intensificări a alianțelor și parteneriatelor între diferite organizații și

stakeholderi, în special atunci când se adresează unei probleme specifice, cu avantaje pentru

ambele părți. Fiecare organizație este preocupată de relația cu mediul în care își desfășoară

activitatea și de modalitatea în care poate contribui la îmbunătățirea contextului și imaginii

sale în zona de acțiune.

5.1. Parteneriatul de succes

5.1.1. Definiţia parteneriatului

O relație de cooperare între două sau mai multe organizații pentru atingerea unui

obiectiv comun (prin organizație înțelegem atât companiile, cât și ONG-urile și instituțiile

publice, precum și organizațiile non-formale, fără statut juridic, de tipul grupurilor, alianțelor,

sindicate etc.). Relația poate fi stabilită între organizații similare sau de tipuri diferite, dar

având aceeași caracteristică: scopul comun. Parteneriatul poate fi: formal, când este

reglementat prin existența unui contract; non-formal, bazat pe o înțelegere verbală între părți

– gentlemen’s agreement.

87

O relație de parteneriat, formal sau informal stabilită, presupune, în primul rând,

poziții relativ echilibrate între cei implicați, precum și o agreare de comun acord a unor

elemente cum ar fi obiectivele, atribuțiile și aportul fiecăruia. Odată stabilite limitele și

elementele parteneriatului, se poate decide formalizarea lui prin protocoale sau contracte.

5.1.2. Avantajele relaţiilor parteneriale

Organizațiile au identificat potențialul de dezvoltare generat de parteneriate și au

înțeles beneficiile pentru propria activitate. De asemenea, au înțeles că nu pot decide ele

însele ce e mai bine pentru proprii stakeholderi fără să-i consulte, să-i informeze și să-i

implice. Și, în plus, acest parteneriat cu stakeholderii ajută și la identificarea și diminuarea

impactului negativ pe care îl au asupra comunității.

Dincolo de dezvoltarea propriei activități, sunt câteva elemente care fac ca

parteneriatul cu stakeholderii să fie atât de apreciat de organizații:

1. crearea unor relații pozitive în comunitate și crearea unui curent de opinie

favorabil pentru organizație;

2. îmbunătățirea reputației;

3. o bună relaționare cu stakeholderii și comunitatea în ansamblu se traduce în

reducerea costurilor și a riscurilor;

4. plus-valoarea și abilitățile pe care fiecare partener le aduc în relație;

5. impactul mult mai mare prin creșterea numărului de emițători și receptori ai

mesajului și prin diversificarea canalele de comunicare;

6. creșterea resurselor alocate respectivei inițiative;

7. acoperirea unei game mai mari de activități în proiectul respectiv;

8. posibilitatea de a împărți costurile, dar și responsabilitatea.

În esență, în relațiile parteneriale discutăm de o sinergie a celor implicați pentru

atingerea scopului comun.

5.1.3. Aportul organizaţiilor într-o relaţie partenerială

Într-o relație partenerială, fiecare din cei implicați are o anumită contribuție. În esență,

poate fi redusă la elemente financiare sau aport în natură.

88

Contribuțiile financiare: bani, dividende, dobânzi bancare, diverse facilități fiscale,

endowment. Contribuții în natură: timpabilitati, cunoștințe, efort creator, reputație, produse,

bunuri, servicii, resursă umană.

5.2. Tipuri de proiecte sociale derulate în parteneriat.

Studii de caz

Când vorbim de parteneriate care urmăresc implementarea unor proiecte, cel mai

sensibil subiect sunt resursele necesare pentru derularea activităților. Aceste resurse pot fi:

financiare, materiale (in kind), de forță de muncă, de promovare, de legitimitate sau de know-

how.

Chiar dacă organizațiile neguvernamentale sunt primele de la care așteptăm să

deruleze proiecte care să rezolve nevoile sociale pe care statul nu le poate satisface, resursele

proprii de care dispun acestea sunt limitate (ex. voluntariatul membrilor, cotizații,

întreprinderi sociale). De aceea, pentru a obține resursele de care au nevoie pentru proiecte,

organizațiile societății civile trebuie să dezvolte parteneriate cu actori din zona economică

(companii comerciale sau organizații media) sau din mediul instituțional (autorități centrale

sau locale, alte instituții ale statului).

În consecință, cea mai relevantă împărțire a proiectelor derulate în parteneriat trebuie

să ia în considerare modul în care sunt obținute resursele. Va prezentăm în continuare o astfel

de tipologie, care privește proiectele și sistemele de parteneriat din perspectiva unor

organizații ale societății civile. Menționăm că ea este rezultată din analiză practicilor

specifice contextului economico-socio-cultural din România.

Pe scurt, cele patru categorii de proiecte, care corespund celor mai frecvente forme de

parteneriat întâlnite în țara noastră, sunt următoarele:

1. Proiecte cu partener hegemonic - personalizate

2. Proiecte cu partener hegemonic - standardizate

3. Proiecte cu parteneriate de tip oligopol

4. Proiecte cu parteneriate disipate

Cele patru tipuri sunt prezentate în detaliu în capitolele următoare, împreună cu o serie

de caracteristici, exemple de proiecte și, nu în ultimul rând, sugestii pentru buna funcționare a

unor astfel de parteneriate. Studiile de caz sunt alese în funcție de notorietatea lor, pentru a

89

permite o mai bună înțelegere a fiecărei categorii. În special pe plan local putem găsi exemple

de proiecte de mai mici dimensiuni, care să împărtășească aceleași caracteristici.

Explicaţia termenilor folosiți:

Hegemonie este un termen care provine din geopolitica si desemneaza o forma indirecta

de dominatie, prin care un stat lider (hegemon) exercita controlul asupra unor state

subordonate, folosind mai degraba mijloace implicite de putere, decat forta militara directa.

In antichitatea greaca, exemple cunoscute de hegemonie au fost Sparta, care controla statele

din Peloponez, prin intermediul Ligii Peloponeziene, sau Filip al II-lea al Macedoniei, care a

dominat intreaga Grecie, prin intermediul Ligii de la Corint. In zilele noastre, cele mai

cunoscute exemple de state care au incercat sa impuna un sistem hegemonic global au fost

SUA si URSS, lideri ai celor doua blocuri din perioada Războiului Rece.

Oligopol este un termen care provine din economie și desemnează o piață în care

majoritatea ofertei pentru un anumit produs sau serviciu este asigurată de un număr limitat de

actori economici.

5.2.1. Proiecte cu partener hegemonic, personalizate

Într-un astfel de proiect, majoritatea resurselor sunt oferite de un singur partener - în

general o companie, însă poate fi și o autoritate publică. Partenerul hegemon are o influență

decisivă asupra formatului proiectului, iar acesta a fost conceput special pentru nevoile sale. De

obicei, implementarea este făcută în proporție semnificativă de un ONG, care deține o bună

capacitate organizațională. De cele mai multe ori, astfel de proiecte sunt generate la inițiativa

ONG-ului, în urma unor discuții cu partenerul hegemon, în care se face o analiză a nevoilor

acestuia. Totodată, ele pot apărea și la inițiativa celui de-al doilea, în condițiile în care acesta are o

strategie precisă și știe că partenerul ONG are expertiza necesară pentru a o pune în aplicare.

În cadrul proiectului pot exista și alți parteneri care să ofere resurse, însă rolul acestora

este unul secundar și limitat ca asumare publică. Spre exemplu, pot fi parteneri media care oferă

resurse de promovare sau diverse instituții publice care asigură legitimitatea proiectului, oferă

avizele necesare pentru derularea activităților sau pun la dispoziție resurse pe care le dețin în

patrimoniu (clădiri, spații publice etc.).

Proiectele “cu partener hegemonic - personalizate” sunt o apariție relativ recentă în

spațiul public din România, iar creșterea numărului lor se datorează în primul rând evoluțiilor din

anii 2008 - 2010. Criza economică le-a obligat pe multe din companiile care erau recunoscute

90

pentru implicarea în comunitate (în special companii multinaționale) să își revizuiască strategiile

de CSR, în special pe fondul reducerii drastice a bugetelor.

În acest context, multe din companiile care au vrut să rămână active în domeniul

social au redus numărul de proiecte în care s-au implicat și au dezvoltat unele noi, ale căror

rezultate să poată fi mai ușor măsurate și corelate cu indicatorii de performanță ai afacerii, în

special cei care țin de managementul de brand (notorietatea și asocierea cu valori importante

pentru public, loialitatea clienților sau a angajaților etc.). Acest lucru a permis o concentrare a

bugetelor, atât în privința conținutului proiectelor, cât și a popularizării lor, în încercarea de a

le transforma în veritabile brand-uri de implicare socială.

Dat fiind că astfel de proiecte sunt în majoritatea lor inovații, ele presupun și un risc

semnificativ în privința fezabilității, iar acest risc este luat în considerare de partenerul

hegemon, care oferă un volum consistent de resurse. De aceea, partenerul ONG trebuie să aibă

o experiență și o capacitate organizațională demonstrate, precum și o foarte bună reputație

publică, calități specifice organizațiilor ajunse la maturitate. Nu în ultimul rând, cei doi

parteneri principali trebuie să se cunoască îndeaproape și să aibă o relație de încredere

reciprocă.

Exemple de proiecte Resurse online

“Cicloteque”

Parteneri principali: UniCredit Țiriac Bank și

Asociația MaiMultVerde

http://www.cicloteque.ro

http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-

de-caz-csr/unicredit-tiriac-bank/cicloteque-

2010.html

“Start Business”

Parteneri principali: BCR și Junior

Achievement

http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-

de-caz-csr/bcr/start-business-2009-2010.html

“O sansa pentru viata”

Parteneri principali: Vodafone și Asociația

REACT

http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-

de-caz-csr/vodafone-romania/o-sansa-pentru-

viata-2008-2009.html

“I Love Velo”

Parteneri principali: Raiffeisen Bank și

Asociația Green Revolution

http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-

de-caz-csr/raiffeisen-bank/i-love-velo-

2010.html

5.2.2. Proiecte cu partener hegemonic - standardizate

Sunt similare cu primul tip, diferența constând în faptul că partenerul hegemon oferă

resursele în cadrul unui proces standardizat, la care au acces mai multe organizații. Cel mai bun

91

exemplu este un program de granturi corporate care presupune un concurs de proiecte pe una

sau mai multe teme precise. De obicei, într-un astfel de program, partenerul hegemon impune

restricții în privința prezenței sau asumării publice din partea altor parteneri care oferă resurse

similare. Astfel de programe au fost inițial cunoscute în societatea civilă din România prin

granturile acordate de finanțatorii instituționali internaționali: diverse programe ale Uniunii

Europene sau ale Băncii Mondiale, agenții de dezvoltare ale altor state (ex. SUA, Olanda,

Japonia), diverse fundații internaționale (ex. Fundația pentru o Societate Deschisă). Treptat, odată

cu apropierea momentului în care România s-a integrat în UE, aceste programe au devenit din ce

în ce mai rare, considerându-se că autoritățile statului și sectorul privat din țara noastră ar trebui

să poată răspunde cu mijloace proprii, diverselor nevoi sociale și de dezvoltare.

Chiar dacă se pot găsi exemple de programe de granturi ale instituțiilor statului, acestea

sunt de cele mai multe ori locale sau de mici dimensiuni. În schimb, în ultimii ani, o serie de

companii mari au înțeles că au mai multe avantaje în a crea un proces formal de acordare a

sponsorizărilor pe care în trecut le făceau în mod aleator. Printre aceste avantaje se numără acelea

că: un program de granturi corporate poate fi îndreptat cu mai multă precizie înspre un anumit

domeniu de intervenție socială; competiția între mai multe organizații care participă la un concurs

de proiecte generează o calitate mai mare a inițiativelor finanțate; impactul finanțărilor este mai

mare, fără a afecta diversitatea lor sau răspândirea geografică; un astfel de program deschis

generează o notorietate mai mare și întărește imaginea de companie care se implică în mod

sistematic și serios în viața comunităților.

Trebuie menționat că un program de granturi corporate necesită și o calitate mai mare a

expertizei implicată în analiză proiectelor. De aceea, de multe ori, o companie va apela la o

fundație care deține un astfel de know-how sau la diverși experți externi. În privința partenerilor

ONG potriviți pentru astfel de proiecte, de multe ori nu maturitatea sau notorietatea sunt calitățile

decisive. În schimb, contează mai degrabă capacitatea de a identifica problemele acute dintr-o

comunitate și faptul că pot demonstra că au atât expertiză, cât și capitalul relațional local pentru a

le rezolva. În consecință, astfel de proiecte pot fi o oportunitate pentru organizații mai tinere care

nu au o infrastructură prea costisitoare, dar care pot demonstra că dețin o expertiză foarte bună

într-un domeniu de nișă.

92

Exemple de proiecte Resurse online

Proiecte din programul de granturi “Spații

verzi”

Finanțator corporate: MOL România

http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-

de-caz-csr/mol-romania/spatii-verzi-

2009.html

Proiecte din programul de granturi

“Împreună pentru fiecare”

Finanțator corporate: Rompetrol

http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-

de-caz-csr/the-rompetrol-group/impreuna-

pentru-fiecare-2009.html

Proiecte din programul de granturi "Lumea

noastră, familia noastră"

Finanțator corporate: Fundația Western

Union

http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-

csr/fundatia-western-union-a-anuntat-trei-

proiecte-sociale-pe-care-le-finanteaza-cu-

100.000-usd-in-2008.html

Proiecte din programul de granturi "Schimbă

un destin. Dă valoare unei vieți"

Finanțator corporate: BRD-Groupe Societe

Generale

http://www.brd.ro/banca/comunicare/responsa

bilitate-sociala/

5.2.3. Proiecte cu parteneriate de tip oligopol

Proiectele din această categorie se bazează pe resursele obținute de la mai mulți

parteneri, însă numărul acestora este limitat. Chiar dacă pot exista diferențe de nivel între

parteneri, în funcție de dimensiunea contribuției fiecăruia, iar câteodată există și un partener

principal, nu există diferențe majore în privința deciziilor pe care aceștia le pot lua în privința

formatului proiectului. Inițiatorul are cel mai greu cuvânt de spus în majoritatea deciziilor. Cu

toate acestea, partenerii, în funcție de contribuția pe care o au, pot altera formatul inițial sau îl

pot adapta pentru a răspunde mai bine nevoilor lor.

Inițiativa unor astfel de proiecte poate apărea fie din partea unui ONG, fie din partea

unei companii de mici dimensiuni, specializată în proiecte de antreprenoriat social. Un astfel

de organizator trebuie să aibă cunoștințe și o capacitate strategică de a folosi principiile de

marketing, atât în stabilirea formatului proiectului, cât și ulterior, în identificarea partenerilor

și a nevoilor acestora. De asemenea, are nevoie de o structură organizațională centrată pe

nevoile “clientilor” externi: companii sau instituții publice finanțatoare, organizații media

care pot asigura promovarea sau lideri de opinie care pot oferi legitimitate proiectului.

Motivația acestor parteneri de a se alătura proiectului constă în general în beneficiul

reputational pe care îl obțin. În consecință, organizatorul principal trebuie să fie pregătit

93

pentru un proces complex și anevoios de „vanzare” a ideii proiectului. Totodată, trebuie să

poate asigura o notorietate corespunzătoare pentru implicarea fiecărui partener în parte.

De obicei, astfel de proiecte sunt repetitive, având în general o nouă ediție în fiecare

an. Inițiatorul lor trebuie să se aștepte ca la primele ediții să aibă un succes moderat în

privința atragerii de resurse, urmând ca volumul acestora să crească pe măsură ce proiectul

capătă credibilitate și tradiție în piață. De aceea, una din provocările pe care le întâmpină la

început constă în faptul că trebuie să facă el însuși investiții semnificative în comunicarea

proiectului, investiții care, eventual, vor putea fi fructificate în edițiile următoare. Până

atunci, inițiatorul trebuie să-și asigure singur resursele pentru funcționarea echipei. În

consecință, astfel de proiecte sunt potrivite fie pentru organizații tinere, care se bazează pe

voluntariat și nu depind de resursele atrase pentru a-și finanța personalul, fie pentru

organizații mature și specializate în astfel de proiecte, care pot acoperi investiția inițială din

alte centre de venit pe care le dețin.

Ca element de bună practică, mai trebuie menționat că sustenabilitatea proiectelor de

acest tip depinde și de organizarea unor evenimente cu impact public, unde partenerii care

oferă resurse să se cunoască reciproc și să aibă o dovadă materială a viabilității investiției pe

care o fac.

Exemple de proiecte Resurse online

“Gala Societății Civile”

Organizator: Millenium People

http://www.galasocietatiicivile.ro

„Gala Oameni pentru Oameni”

Organizatori: ARC Romania și Camera de

Comerț Americană din România

http://gala.arcromania.ro

„Via Sport”

Organizator: Eventness

http://www.viasport.ro

Caravană de filme cu mesaj ecologic

„Guerilla Verde”

Organizator: Image Factory

http://www.guerillaverde.ro

5.2.4. Proiecte cu parteneriate disipate

Această categorie se aseamană cu „proiectele cu parteneriate de tip oligopol”, prin

aceea că resursele sunt atrase de la mai mulți parteneri, fără ca vreunul dintre ei să aibă o

poziție hegemonică. Diferența constă în faptul că numărul acestora este mai mare, iar în

94

privința comunicării publice a proiectului este dificil să fie identificați. În mod normal,

proiectul se realizează cu un mix de resurse (financiare, în natură, de voluntariat, de

promovare, de legitimitate), iar acestea sunt atrase de la un grup neomogen de parteneri, care

include companii, instituții publice, organizații media, ONG-uri, donatori individuali,

personalități publice etc.

În consecință, dificultatea inițiatorului de a atrage resurse este mai mare în acest caz,

în condițiile în care partenerii nu sunt motivați de promovarea care li se asigură, ci mai

degrabă de importanța cauzei pe care o servește proiectul și de notorietatea lui. Totodată,

controlul asupra formatului poate fi mai mic, deoarece acesta din urmă depinde de volumul

implicării și câteodată de deciziile proprii ale fiecărui partener. În special companiile care se

implică în astfel de proiecte pot decide să deruleze acțiuni proprii în sprijinul cauzei, pentru

a-și maximiza asocierea cu această (ex. campanii de strângere de fonduri, campanii de

promovare).

Deoarece un astfel de proiect presupune o bună capacitate de negociere cu mulți

parteneri, din zone diferite, inițiatorul este fie un ONG, fie o autoritate a statului, caz în care

aceasta contribuie cu o parte semnificativă din resurse. O importanță majoră pentru succes o

au două elemente: 1) importanța și amploarea cauzei și 2) credibilitatea și legitimitatea

inițiatorului. Această din urmă este asigurată prin prezența unor personalități publice, din

interiorul și mai ales din exteriorul organizației, care se implică în mod consistent în

susținerea cauzei.

Exemple de proiecte Resurse online

“Let’s do it Romania”

Organizator: grupul de inițiativă „Let’s do it

Romania”

http://www.letsdoitromania.ro

Programul „Fiecare copil in scoala”

Organizator: Ovidiu Rom

http://www.ovid.ro

Campania pentru secția de cardiochirurgie a

spitalului „Marie Curie”

Organizator: Asociația Inima Copiilor

http://www.inimacopiilor.ro/campanie/proiect.php

95

5.2.5. Studii de caz: proiecte în parteneriat

5.2.5.1. „Cicloteque”

Parteneri: UniCredit Țiriac Bank și Asociația MaiMultVerde

Cei doi parteneri au înființat în 2008, în București, primul

serviciu de închiriere de biciclete din România. Inițiativa a fost atât

un exemplu pentru instituțiile publice sau pentru alte companii, cât și

un pas important în dezvoltarea infrastructurii necesare pentru că

bicicleta să devină cu adevărat un mijloc de transport viabil.

Pe parcursul celor patru ani de existență (2008-2011), au fost înființate un număr de

cinci centre de închiriere, care acoperă practic toate punctele importante ale Capitalei. Acest

lucru le permite utilizatorilor să folosească bicicleta pentru traseele pe care le au de parcurs,

închiriind-o de la un centru și predând-o la altul, din apropierea punctului lor de destinație.

Centrele oferă un parc velo de 400 de biciclete, iar acestea pot fi închiriate la tarife de

la 2 RON pentru o oră, la 20 de RON pentru 2 zile (studenții, pensionarii și șomerii

beneficiază de tarife speciale, reduse la jumătate).

În 2010, bicicletele Cicloteque au fost închiriate de 20.000 de utilizatori, iar asta a

dus la „salvarea” a 52,5 tone de CO2, față de situația în care aceștia ar fi folosit mașina

pentru transport. Totodată, în 2010, serviciul Cicloteque a ajuns auto-sustenabil, ceea ce

înseamnă că încasările din închirieri au acoperit cheltuielile administrative. Astfel, dacă în

primii doi ani, funcționarea și promovarea serviciului a fost finanțată de UniCredit Țiriac

Bank, începând din 2011, investiția băncii s-a îndreptat doar către extinderea centrelor.

Totodată, organizatorii s-au implicat în diverse evenimente organizate de comunitatea

din ce în ce mai numeroasă de iubitori ai mersului pe bicicletă, punându-le la dispoziție

gratuit parcul velo.

Cicloteque este la ora actuală un brand apreciat și cu notorietate, care este asociat nu

doar cu ONG-ul care a asigurat implementarea sa - Asociația MaiMultVerde, ci și cu

UniCredit Țiriac Bank, asigurându-i băncii reputația unei companii implicată în problemele

comunității.

Mai multe detalii:

http://www.cicloteque.ro

http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-de-caz-csr/unicredit-tiriac-

bank/cicloteque-2010.html

96

5.2.5.2. „Energie vie pentru Brâncoveanu”

Parteneri: Rompetrol și Liceul Teoretic „Constantin Brâncoveanu” din București

Grupul Rompetrol a derulat în 2010 cea de-a doua ediție a programului său de

responsabilitate socială „Împreună pentru fiecare”. În cadrul lui, a finanțat, cu un buget total

de aproximativ 233.000 Euro, un număr de 20 de proiecte comunitare (13 din domeniul

sănătății și 7 din domeniul protecției mediului).

Unul dintre proiecte a fost „Energie vie pentru Brâncoveanu” al

liceului cu același nume din București. Rompetrol l-a finanțat cu 12.000

Euro, restul resurselor fiind obținute prin contribuția voluntară a

organizatorilor (element specific pentru programul Rompetrol). Astfel, în

activitățile proiectului, s-au implicat un număr de 50 de voluntari, din

rândurile elevilor.

1. Activitatea principală

Amplasarea a 10 panouri solare pe acoperișul liceului.

„Constantin Brâncoveanu” a devenit primul liceu din România dotat cu o astfel de

sursă de energie alternativă. Cele 10 panouri produc o cantitate de energie de aproximativ

3kW pe zi, suficientă pentru alimentarea a 6 săli de clasă.

2. Activităţi conexe (derulate de cei 50 de elevi)

O acțiune de împărțire de pliante informative despre

consumul rațional de resurse și despre importanța energiei

regenerabile, în cartierul unde se află liceul.

Un târg de produse și dulciuri ecologice în incinta liceului

O expoziție de fotografii cu tema protecției mediului

Un concurs de eseuri pe același subiect

O paradă de costume din materiale reciclabile

Beneficiarii direcți ai proiectului au fost cei 1.000 de elevi ai

Liceului „Constantin Brâncoveanu”, cadrele didactice și personalul auxiliar.

Mai multe detalii:

http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/rompetrol-a-dotat-cu-panouri-solare-

un-liceu-din-bucuresti.html

97

5.2.5.3. „Via Sport”

Organizatori: Eventness și Primăria Municipiului București

Parteneri (sponsori): Vodafone, McDonalds, Supradyn (Bayer), Coca-Cola,

Decathlon, Apa Nova, Volvo, Alka

Proiectul a presupus transformarea Bulevardului Kiseleff într-un spațiu dedicat

sportului și divertismentului prin jocuri în aer liber. Astfel, în fiecare week-end din perioada

16 iulie-8 august, artera a fost închisă circulației rutiere, începând de vineri seară și până

duminică după-amiază.

Bulevardul Kiseleff a devenit o adevărată „Via Sport”, de-a lungul căreia

organizatorii au amenajat spații pentru tenis de masă, tenis de picior, badminton, terenuri de

baschet și de volei, mese de fusbal, piste pentru bicicliști etc. Acestea au putut fi folosite

gratuit de toți bucureștenii care rămâneau în oraș la finalul săptămânii.

În fiecare week-end, un număr de aproximativ 10.000 de bucureșteni s-au bucurat de

posibilitățile de divertisment oferite de „Via Sport”. Totodată, organizatorii le-au oferit

acestora diverse suprize, precum și întâlniri cu o serie de personalități ale sportului românesc.

Echipamentele sportive au fost achiziționate din contribuțiile sponsorilor. Ele au fost

donate la finalul proiectului unor școli din București.

„Via Sport” a fost lansat în 2010 și urmează să se deruleze în fiecare an, pe perioada

verii.

98

5.2.5.4. „O șansă pentru viaţă”

Parteneri principali: Vodafone și Asociația REACT

Alti parteneri: Uniunea Națională a Studenților din România (ANOSR), Ministerul

Sănătății, Institutul Național de Hematologie, agenția Graffiti BBDO.

REACT, cu sprijinul financiar și uman al Vodafone, a derulat în 2008 o campanie

care s-a adresat unei probleme grave a sistemului de sănătate: donarea de sânge (sub 2%

dintre români donează, comparativ cu 7% media europeană; în 2007 spre exemplu, doar 66%

din cererile de sânge ale spitalelor au fost onorate de Institutul Național de Hematologie).

Proiectul a constat într-o campanie de donare de sânge de o amploare națională, așa

cum nu se mai organizase până atunci în România. Ea s-a adresat unui public despre care

organizatorii știau că este mai deschis la acest subiect - studenții. Pentru asta, au stabilit

parteneriate cu universități din 25 de orașe.

În toate cele 25 de orașe s-au organizat în paralel 4 sesiuni de donare de sânge (în 4

luni diferite, pe parcursul a câte o săptămâna). Recoltarea s-a făcut în puncte mobile,

amplasate în corturi de mari dimensiuni, instalate în clădirile universităților sau în apropierea

acestora. Informarea studenților s-a făcut prin echipe locale de câte 10-15 voluntari din

fiecare oraș.

În total au participat peste 50.000 de donatori, de la care s-au recoltat 22.500 de litri

de sânge, o cantitate echivalentă cu necesarul pentru salvarea a 70.000 de vieți. În plus,

Vodafone a organizat și 4 sesiuni de donare de sânge în sediile sale (din București, Ploiești și

Brașov). Un procent de 19% din angajații companiei au participat ca donatori.

Nu în ultimul rând, proiectul a constat într-o campanie de

promovare a donării de sânge. Aceasta a rulat gratuit pe 22 de posturi

TV și 5 posturi radio. Ea s-a desfășurat în luna decembrie, o lună în

care numărul solicitărilor de sânge este mai mare, din cauza

accidentelor. În luna respectivă a existat o creștere cu 30% a

volumului de sânge recoltat de Institutul Național de Hematologie, față de anul anterior.

Mai multe detalii:

http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-de-caz-csr/vodafone-romania/o-sansa-

pentru-viata-2008-2009.html

http://www.pentruviata.com

99

5.3. Principiile unui parteneriat de succes

În funcție de cum vă alegeți partenerii (indiferent din ce categorie faceți parte -“

business sau non-profit), puteți adăuga sau nu plus-valoare pentru organizație.

Alegerea partenerului potrivit este foarte importantă. Parteneriatul aduce mai multă

credibilitate și dă greutate scopului și problemei pentru soluționarea căreia s-au aliat

organizațiile. Parteneriatul presupune egalitate și pleacă de la premisa win-win. Este de dorit

evitarea unor alianțe dăunătoare, mai ales pentru non-profit și scopul comun.

Relația partenerială ar trebui să se bazeze pe câteva principii care, odată respectate,

nu numai că vor face ca lucrurile și negocierile să fie mai facile, dar și să vă ofere

sustenabilitate inițiativei și relației.

1. Principiul “Fiecare sac își are peticul lui” – Matching – Când v-ați propus militarea

pentru o anumită cauză, dezvoltarea unui anumit proiect sau campanii, asigurați-vă că

partenerii pe care îi doriți alături de voi îmbrățișează aceeași ideologie, aceeași

viziune și cred în scopul comun. În același timp, ar fi necesară o concordanță între

zona de acțiune a proiectului și domeniul de activitate al partenerilor sau strategia de

responsabilitate socială a companiei, de exemplu.

2. Principiul “I like what I see in the mirror” – Credibilitatea – Un partener vine într-o

relație cu tot trecutul lui, cu toate succesele și insuccesele sale și cu imaginea sa.

Alegerea unui partener presupune cunoașterea acestor elemente, pentru a vă asigură

că nu compromite realizarea proiectului sau alte relații de parteneriat. Credibilitatea

fiecăruia dintre parteneri generează încrederea publicului în proiect și în parteneriat,

că atare.

3. Principiul “Don’t harm me!” – Onestitate – Respectați termenii parteneriatului,

tratați-vă reciproc cu respect - nici companiile nu sunt o vacă de muls, nici ONG-urile

un partener de exploatat - și comunicați transparent. Nu aduceți în parteneriat interese

meschine, agende ascunse și intenția de a folosi parteneriatul și aportul partenerului

pentru propriile beneficii, nu pentru realizarea scopului comun.

4. Principiul “Don’t harm others!” – Precauţie – Asigurați-vă că urmărindu-vă

propriile interese nu aduceți atingere intereselor altora, că parteneriatele nu sunt

dăunătoare altor stakeholderi sau chiar comunității. Nu uitați să fiți responsabili și

etici și în ceea ce privește imaginile, mesajele sau personajele folosite, în așa fel încât

100

să nu aducă atingere ființei umane, să nu le încalce drepturile, să nu transmiteți mesaje

jignitoare sau discriminatorii.

5. Principiul “Fă ce zice popa” – Coerență – Dacă îmbrățișați niște valori, asigurați-vă

că acestea sunt reflectate în toate acțiunile voastre și împărtășiți-le și partenerilor.

Trebuie să existe o coerență între operațiunile, practicile unei organizații și valorile

sale. Similar, se aplică și în relația partenerială. Trebuie să existe o coerență între ceea

ce spuneți și faceți. Astfel parteneriatul se bucură de credibilitate și va genera un

curent de opinie favorabil.

6. Principiul “Transparență, nu goliciune” – Transparenţă – Ceea ce comunicați și

arătați publicului ar trebui să se regăsească în tot ceea ce faceți. Dacă vreți,

modalitatea în care va funcționa parteneriatul și care va fi impactul asupra comunității

și a celor implicați, ar trebui comunicate într-un mod cât mai transparent cu putință,

cu mesaje clare, lipsite de ambiguitate. Dacă proiectul implică și colectare de fonduri

din comunitate, comunicați transparent sumele colectate și modul în care vor fi

folosite.

7. Principiul “Sărac și curat” – Integritate – Păstrați-va valorile și principiile,

respectați-le și nu abdicați de la ele, mai ales când vă aflați în situații care vă cer acest

lucru. Dacă unul din partenerii voștri face un act reprobabil sau are o atitudine

nepotrivită într-un anumit context, poate că ar trebui să discutați deschis despre acest

lucru cu celelalte părți implicate și să decideți care este poziția voastră că organizație

sau individ. De exemplu, din dorința de a avea acces la cât mai multe fonduri,

organizațiile non-guvernamentale vor refuza cu greu un parteneriat cu un business și

vor face eforturi pentru a deveni cât mai atrăgătoare că partener în inițiativele de

responsabilitate socială. Iar companiile nu se vor sfii să se folosească de asta ...

8. Principiul “Toți despre unul, unul despre toți” – Echitate – Nu uitați că sunteți

parteneri și trebuie să comunicați deschis acest lucru și despre acest lucru. Nu vă

însușiți rezultatele integral sau mai mult decât e cazul, minimizând importanța

celorlalți parteneri. În plus, distribuirea echitabilă a responsabilităților în cadrul

proiectelor va asigură că fiecare va avea și ce să facă, și despre ce să vorbească.

9. Principiul “This could be the beginning of a beautiful friendship…” – Relaţie pe

termen lung – Luați în considerare posibilitatea de a continua parteneriatul, mai ales

dacă a fost satisfăcător pentru toți cei implicați. Cu alte cuvinte, lăsați-va loc de “Buna

ziua” și informați-vă periodic foștii parteneri de acțiunile voastre, nu se știe niciodată

cum va lua naștere un nou proiect în comun.

101

Respectând principiile de mai sus vă asigurați, de fapt, că proiectul are la bază cele

mai favorabile premise pentru a fi realizat cu succes. În același timp, un deziderat ar fi

realizarea proiectelor al căror efect să dureze dincolo de încheierea lor sau de dizolvarea

relațiilor parteneriale. Asta înseamnă sustenabilitate, iar principiile prezentate pot ajuta în

construirea nu doar a unor parteneriate, dar și a unor proiecte sustenabile.

5.4. Dezvoltarea sustenabilă

Sustenabilitatea în DEX este definită ca acea calitate a unei activități antropice de a se

desfășura fără a epuiza resursele disponibile și fără a distruge mediul, deci fără a compromite

posibilitățile de satisfacere a nevoilor generațiilor următoare. Conferința mondială asupra

mediului de la Rio de Janeiro din 1992 a acordat o atenție deosebită acestui concept, care

implică stabilirea unui echilibru între creșterea economică și protecția mediului și găsirea de

resurse alternative. Când se referă la dezvoltarea economică de ansamblu a unei țări sau

regiuni, este de obicei preferat termenul sinonim dezvoltare durabilă”.

Conform ISO 26000, dezvoltarea sustenabilă/durabilă se referă la îndeplinirea

nevoilor societății, respectând mediul acestei planete și fără a pune în pericol satisfacerea

necesităților generațiilor viitoare.

Sustenabilitatea se referă la 3 dimensiuni interdependente – socială, economică și de

mediu. Millenium Development Goals sunt un exemplu de angajament pentru sustenabilitate

la nivel global, pentru această omenire. La nivel macro, subiectele “fierbinți” ale dezvoltării

sustenabile sunt sărăcia, accesul inegal la servicii medicale, analfabetismul, îmbătrânirea

populației, lipsa investițiilor și inovațiilor în știință și artă, drepturile lucrătorilor/angajaților,

copiii și non-discriminarea, precum și problemele de mediu, cum ar fi schimbările

climaterice, despăduririle, poluarea, starea oceanelor, dispariția speciilor și urbanizarea

excesivă.

Exemple de inițiative de dezvoltare sustenabilă :

1. Unilever Sustainability Living Plan, care reflectă viziunea companiei de a crea un

viitor mai bun. Acest Plan acoperă toate brandurile companiei și toate țările în care își

desfășoară activitatea. Integrează toate cele 3 dimensiuni: socială, economică și de

mediu – cu accent mai puternic pe mediu, cuprinzând tot lanțul de la producție, la

consumator și eliminarea deșeurilor.

102

Obiectivele pe care Unilever și le-a propus să le atingă până în 2020 sunt:

- să sprijine peste 1 miliard de oameni în a-și îmbunătăți sănătatea și calitatea vieții

- să reducă la jumătate impactul negativ asupra mediului generat de producerea și

utilizarea produselor sale

- să aibă în totalitate materie primă din resurse agricole regenerabile.

2. Coca-Cola Enterprises “Commitment 2020”, care se referă la obiective în 5

zone-cheie: conservarea energiei/schimbările climaterice, gestionarea consumului de apă,

ambalare sustenabilă/reciclare, diversificarea portofoliului de produse, comunitate, viață

sănătoasă activă, locul de muncă.

3. Parteneriatul Danone – Grameen Bank, din care a luat naștere Grameen

Danone Foods, având ca scop reducerea sărăciei printr-o alimentație sănătoasă pentru copii,

folosind un model unic de afacere socială. Grameen Foods are în centrul modelului de

business preocuparea pentru mediu și social, adoptând niște criterii non-financiare de

evaluare a business-ului: numărul de locuri de muncă create, îmbunătățirea stării de sănătate a

copiilor, protecția mediului etc. Unul din rezultatele parteneriatului se referă la crearea unui

iaurt îmbunătățit cu nutrienți care poate satisface nevoile crescute ale copiilor subnutriți din

Bangladesh.

[Se va realiza EXERCIŢIUL 1]

Dincolo de acest nivel macro, organizațiile au o responsabilitate față de mediul

imediat, începând cu comunitatea, propriul domeniu de activitate/industria, țara, regiunea.

Această preocupare se transpune și în inițiativele de responsabilitate socială din proximitatea

organizației, care ar fi ideal să se raporteze la cele 3 dimensiuni a�� social, economic și de

mediu.

[Se va realiza EXERCIŢIUL 2]

Există două practici organizaționale: cea în care există o strategie și un management

bazate pe sustenabilitate și cea în care aceste elemente sunt absente. Organizațiile care vor

supraviețui sunt cele din prima categorie. Ele vor deveni exemple de bună practică pentru

103

cele aflate la început de drum, care învață astfel că practicile responsabile sunt apanajul

organizațiilor de succes.

Pentru a fi considerată o bună practică și de succes, o organizație trebuie să-și

evalueze impactul său social, economic și asupra mediului, să găsească sprijin pentru

adoptarea practicilor responsabile și să înțeleagă că a fi responsabil nu e doar o alegere

corectă, ci și o alegere sustenabilă.

[Se va realiza EXERCIŢIUL 3]

Referinţe bibliografice:

1. Axel Gosseries, Despre dreptate între generaţii, trad. Corina Cojanu, Editura Paideia,

Bucureşti, 2011

2. MacKinnon, Ian, „Palm Oil: the biofuel of the future driving an ecological disaster now”,

în The Guardian, 4 aprilie 2007.

Url: http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/04/energy.indonesia.

3. * * – The Last Stand of the Orangutan. State of Emergency: Illegal Logging, Fire, and

Palm Oil in Indonesia’s National Parks; UNEP şi UNESCO, 2007. Url:

http://www.unep.org/grasp/docs/2007Jan-LastStand-of-Orangutan-report.pdf.

4. http://www.rspo.org/.

5. http://wwf.panda.org/what_we_do/ footprint/agriculture/palm_oil/solutions/responsible

104

6. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAŢIEI

ÎN PRACTICA INTERNAŢIONALĂ

Responsabilitatea socială a companiei este, prin esenţă, un element practic. Din acest

punct de vedere considerăm necesară prezentarea principalelor dezbateri prezente în practica

naţională şi internaţională cu privire la responsabilitatea socială. Problemele de

responsabilitate socială nu se referă numai la situaţia unei anume organizaţii, ţări, ci şi la

eforturile pentru promovarea unui comportament responsabil social care se fac la nivel

mondial. Organizaţii precum Banca Mondială, Uniunea Europeană şi OECD au dat definiţii

proprii asupra responsabilităţii sociale. Multe alte organizaţii sunt implicate în promovarea

responsabilităţii sociale şi au nuanţat definiţia conceptului. De asemenea, sunt prezentate

studii de caz cu privire la responsabilitatea socială din Marea Britanie, Irlanda şi România.

6.1. Responsabilitatea socială în viziunea Băncii Mondiale

Banca Mondială este o organizaţie de asistenţă financiară şi tehnică pentru ţările în

curs de dezvoltare din lume. Misiunea acesteia este reducerea sărăciei la nivel mondial şi

îmbunătăţirea standardelor de viaţă ale oamenilor. România este membră a Băncii Mondiale

din 1972. La nivelul Băncii Mondiale, departamentul care se ocupă de acţiunile de

responsabilitate socială este intitulat DevComm-SDO – Divizia de comunicare pentru

dezvoltare durabilă în operaţiuni. DevComm-SDO ajută la promovarea responsabilităţii

sociale a companiei în rândul guvernelor, a sectorului de afaceri şi a societăţii civile.

Definiţia dată de DevComm-SDO responsabilităţii sociale este următoarea:

“Responsabilitatea socială este un angajament asumat de către companii de a contribui la o

dezvoltare economică durabilă, alături de angajaţi, familii, comunităţile locale şi societatea în

ansamblu pentru a îmbunătăţi calitatea vieţilor lor, prin metode care sunt bune atât pentru

afaceri cât şi pentru dezvoltare50

”. Definiţia se înscrie în misiunea pe care şi-a trasat-o Banca

Mondială. În viziunea ei, responsabilitatea socială reprezintă un angajament al companiei faţă

50

World Bank (2006) DevComm CSR Program, disponibilă la http://web.worldbank.org/wbsite/

external/topics/extdevcommeng/extdevcomsusdevt/0,,contentmdk:20243787~menupk:509009~pagepk:6414691

5~pipk:64146896~thesitepk:423901,00.html accesat în 11/11/2007

105

de stakeholderii săi şi totodată un instrument de îmbunătăţire a situaţiei comunităţilor în care

îşi desfăşoară activitatea compania. Prin conceptul de responsabilitate socială, companiile ar

trebui să aibă în vedere o dezvoltare durabilă, la care stakeholderii să ia parte.

Începând cu 2003 departamentul a realizat cercetări cu privire la percepţia în legătură

cu responsabilitatea socială în rândul companiilor din Bulgaria, Croaţia, Polonia şi România,

Ţările Baltice, Ungaria, Polonia şi Slovacia.

6.2. Responsabilitatea socială în cadrul

Organizaţiei pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare

Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD) a fost creată în anul

1961 la Paris, şi are în componenţa sa 30 de ţări membre. Rolul acestei organizaţii este de a

sprijini dezvoltarea economică durabilă, de a creşte numărul angajaţilor, de a creşte

standardele de viaţă, de a sprijini menţinerea stabilităţii financiare, de a asista dezvoltarea

economică a altor ţări şi de a contribui la creşterea comerţului mondial51

. În domeniul

responsabilităţii sociale, OECD a făcut demersuri pentru îmbunătăţirea transparenţei şi eticii

în afacerile internaţionale. Din acest punct de vedere, organizaţia a elaborat patru iniţiative:

Principiile Guvernării Corporaţiei, Ghidul pentru companiile multinaţionale, Convenţia anti-

mită şi Principiul Poluatorul Plăteşte.

Principiile Guvernării Corporaţiei au apărut în urma crizei financiare din 1997 din

Asia şi reprezintă un set de standarde şi direcţii de conducere a companiei. Principiile au fost

lansate în 1999, iar în 2004 a apărut o variantă îmbunătăţită a acestora. Potrivit acestor

principii52

, implementarea unui regim eficace de guvernare corporatistă trebuie să asigure:

a) Protecţia drepturilor acţionarilor precum şi verificarea respectării lor;

b) Tratament echitabil faţă de toţi acţionarii;

c) Recunoaşterea drepturilor stakeholderilor, care să încurajeze cooperarea lor activă

cu societăţile comerciale pentru crearea de bunăstare, locuri de muncă şi dezvoltarea durabilă

din punct de vedere financiar a întreprinderii;

d) Transparenţa desfăşurării activităţii, prin furnizarea de informaţii referitoare la

situaţiile anuale ale societăţii, politica de salarizare a managementului de top, structura

acţionariatului;

51

OECD (2008) About OECD, disponibil pe

http://www.oecd.org/pages/0,3417,en_36734052_36734103_1_1_1_1_1,00.html 52

OECD (2004) OECD Principles of Corporate Governance, disponibilă la

http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf

106

e) Responsabilităţile Consiliului de Administraţie trebuie să fie definite în mod clar.

Deciziile care se iau în consiliul de administraţie al întreprinderii îi afectează pe toţi acţionarii

săi, dar şi pe ceilalţi stakeholderi. Din această cauză, consiliul de conducere trebuie să

acţioneze în mod etic şi cu bună credinţă.

Aceste principii au fost utilizate de către guverne pentru a-şi îmbunătăţi legislaţia

internă de administrare a corporaţiilor. Legislaţia română a fost armonizată cu principiile

OECD de guvernare corporatistă, legea societăţilor comerciale 31/1990 suferind modificări

importante.

Ghidul pentru companiile multinaţionale este probabil unul dintre cele mai importante

documente ale OECD cu referire la promovarea responsabilităţii sociale. Odată cu

accentuarea fenomenului globalizării, companiile multinaţionale şi-au orientat facilităţile de

producţie în ţări care le puteau asigura costuri mai mici sau apropierea de materiile prime.

Ghidul doreşte să furnizeze un cod de bune practici pentru diminuarea impactului negativ pe

care îl au corporaţiilor asupra ţărilor în curs de dezvoltare. Ghidul oferă principii şi standarde

pentru dezvoltarea responsabilă a afacerilor, în domenii precum: diseminarea informaţiei,

relaţii de muncă şi industriale, mediu, combaterea corupţiei, protecţia consumatorilor, ştiinţă

şi tehnologie, concurenţă şi taxe. Temele principale includ: respectarea standardelor de

muncă, contribuţii la o dezvoltare durabilă, respectarea drepturilor omului, protejarea

mediului, mită şi corupţie.

Convenţia anti mită iniţiată de OECD are ca scop reducerea corupţiei în ţările în curs

de dezvoltare prin încurajarea sancţiunilor împotriva mitei în tranzacţiile internaţionale

desfăşurate de companiile ţarilor membre organizaţiei. Convenţia îşi produce efecte din 1999

şi este semnată de 30 de ţari. Unul dintre cele mai răsunătoare exemple de încălcare a

convenţiei este cel al companiei germane Siemens AG53

. Doi dintre foştii manageri ai

companiei au fost condamnaţi pentru că au direcţionat banii companiei pentru a mitui

angajaţi ai Enel SpA, o companie energetică din Italia. Scopul acestor plăţi necuvenite era

realizat în vederea obţinerii de contracte pentru companie.

Principiul „Poluatorul Plăteşte” dezvoltat de OECD în 1972 recomandă că poluatorul

este cel responsabil să suporte costul poluării. Acest principiu a cunoscut o dezvoltare

impresionantă la nivel mondial, multe ţări, printre care şi România, incluzându-l în legislaţia

de mediu.

53

The Bribery Scandal at Siemens AG, disponibil la http://www.icmrindia.org/casestudies/

catalogue/Business%20Ethics/Bribery%20Scandal-Siemens%20AG-

Business%20Ethics%20Case%20Study.htm, accesat la 18.11.2008

107

6.3. Poziţia Uniunii Europene referitoare la responsabilitatea socială

Responsabilitatea socială a companiei a început să fie unul dintre subiectele de

discuţie la nivel european. Uniunea Europeană este unul dintre cei mai importanţi promotori

ai acestui concept în rândul statelor membre. Cu toate acestea, unele dintre statele europene

şi-au formulat o viziune proprie asupra conceptului. Dezvoltarea responsabilităţii sociale în

Marea Britanie şi în Irlanda pot fi nişte veritabile studii de caz în domeniu.

Primele tentative de punere în discuţie a responsabilităţii sociale a companiei au

început în anii 1990, când Comisia Europeană a făcut apel la lupta împotriva excluderii

sociale. În anul 1993, Comisia a publicat o Cartă Albă asupra creşterii şi ocupării forţei de

muncă. Totuşi, poziţia oficială a Uniunii Europene în legătură cu responsabilitatea socială a

companiei a venit abia în anul 2001, când a fost publicată „Cartea Verde – Promovarea unui

cadru European pentru responsabilitatea socială a companiilor”.

Preocuparea UE în legătură cu responsabilitatea socială se înscrie obiectivului

strategic fixat la Consiliul European de la Lisabona: „ de a deveni cea mai competitivă şi mai

dinamică economie bazată pe cunoştinţe din lume, capabilă de dezvoltare economică durabilă

cu slujbe mai multe şi mai bune şi o mai bună coeziune socială” 54

.

În Cartea Verde, Comisia Europeană defineşte responsabilitatea socială a companiei ca

fiind „un concept prin care întreprinderile îşi integrează socialul şi mediul înconjurător în

propriile operaţiuni economice şi interacţionează cu principalii actori din domeniul lor de

interes în mod voluntar”55

. Dacă analizăm definiţia UE, putem observa că există o similaritate

cu teoriile din etica afacerilor56

. Responsabilitatea socială este un rezultat al deciziei companiei,

un element voluntar al acesteia. Responsabilitatea socială se justifică din punct de vedere

economic, în Cartea Verde fiind precizat că „responsabilitatea socială este un proces prin care

companiile îşi gestionează relaţia cu o serie de stakeholderi, care pot avea o influenţă majoră

asupra companiei, în care elementul economic este evident. De aceea, responsabilitatea socială

trebuie privită ca pe o investiţie, ci nu ca pe un cost, asemănător cu cel al managementului

calităţii”. Responsabilitatea socială trece dincolo de limitele inferioare de respectare a legilor şi

de conformitate. Această abordare poate să însemne că demersurile de reglementare ale

responsabilităţii socială nu constituie cea mai bună modalitate de promovare a acestui concept.

54

Consiliul Europei (2000) Lisbon European Council 23 And 24 March 2000, Presidency Conclusions

disponibil la http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_en.htm accesat in 12/11/2007 55

Comisia Europeană (2001) Carte Verde: Promovarea unui cadru european pentru responsabilitatea sociala a

corporaţiilor 56

Eberhard-Harribey Laurence (2006) Corporate social responsibility as a new paradigm in the European

policy: how CSR comes to legitimate the European regulation process

108

Motivaţiile pentru aderarea la principiile responsabilităţii sociale:

Creşterea preocupărilor şi aşteptărilor cetăţenilor, consumatorilor, autorităţilor

publice şi investitorilor în contextul globalizării şi a schimbării la scară largă a industriei;

Criteriul social influenţează din ce în ce mai mult decizia de investiţie atât a

indivizilor cât şi a instituţiilor;

Creşterea preocupărilor cu privire la efectele negative ale activităţii economice

asupra mediului;

Nevoia de transparenţă a activităţilor companiilor.

Cartea Verde face distincţia între cele două dimensiuni ale responsabilităţii sociale:

dimensiunea internă companiei şi dimensiunea externă companiei (fig. 4). Există două motive

pentru implicarea publică în responsabilitatea socială. În primul rând, responsabilitatea

socială poate fi un instrument folositor în promovarea Politicilor Comunitare. În al doilea

rând, utilizarea unor instrumente diferite de responsabilitate socială (cum ar fi Standardele de

management, etichetarea şi schemele de certificare, raportarea, etc.), care sunt dificil de

comparat, este confuză pentru companii, consumatori, investitori sau public, putând deveni o

sursa de denaturare a pieţei. Aşadar, Comunităţii Europene îi revine rolul de a facilita

convergenţa instrumentelor, datorită nevoii de a asigura o funcţionare bună a pieţei interne.

Figura 3. Dimensiunile responsabilităţii sociale

Sursa: Comisia Europeană (2001) Carte Verde: Promovarea unui cadru european pentru

responsabilitatea sociala a corporaţiilor

RSC

EXTERNĂ

Comunităţi locale

Parteneri, furnizori şi

consumatori

Drepturile omului

Preocupări faţă de mediu

planetei

INTERNĂ

Managementul resurselor

umane

Sănătatea şi siguranţa

muncii

Adaptarea la schimbare

Managementul

impactului asupra

mediului şi resurselor

naturale

109

Comisia Europeană este pregătită să implice ţările candidate pe cât de mult posibil în

implementarea acestei strategii. Câteva dintre statele membre au dezvoltat politici de

responsabilitate socială, care diferă între ele deoarece reflectă tradiţii naţionale. Pentru a

facilita schimbul de informaţii despre politicile naţionale și pentru a sprijini munca sa în

domeniul responsabilităţii sociale, Comisia Europeană a adunat laolaltă un grup de

reprezentanţi la nivel local din statele membre. Comisia Europeană va continua să faciliteze

un schimb de informaţii, răspândirea practicilor utile referitoare la responsabilitatea socială

precum şi a iniţiativelor referitoare la explorarea şi stabilirea Sistemului de Management al

Calităţii Totale ca şi a altor politici (legislaţia legată de responsabilitatea socială corporatistă).

Comisia Europeană a propus şi o revizuire a practicilor legate de responsabilitatea socială în

Statele Membre, măsurarea performanţei şi a valorii adăugate. Comisia Europeană şi-a

propus sa îşi construiască strategii pentru a promova responsabilitatea socială pe baza unui

număr de principii, cum ar fi:

Recunoaşterea faptului că responsabilitatea socială este de natura voluntară;

Nevoia de practici de responsabilitate socială credibile şi transparente;

Abordarea responsabilităţii sociale din toate punctele de vedere, inclusiv din

punctul de vedere al problemelor economice, sociale, al celor legate de mediu şi al intereselor

consumatorilor;

Compatibilitatea cu instrumentele şi acordurile Internaţionale existente

(Standardele legate de condiţiile de munca ILO, Liniile generale OECD pentru companiile

multinaţionale).

În timp ce elaborarea instrumentelor de management este văzută ca un pas esenţial

pentru a da posibilitatea companiilor de a transforma angajamentele generale în acţiuni

concrete, discuţia asupra responsabilităţii sociale este controversată. Unele persoane afirmă

faptul că fiecare companie trebuie să dezvolte propria abordare asupra responsabilităţii sociale,

în timp ce altele recunosc avantajele globalizării în facilitarea comparabilităţii şi transparenţei

practicilor de responsabilitate socială. Acest lucru va facilita evaluări ale practicilor de

responsabilitate socială. Instrumentele şi practicile de responsabilitate socială vor fi mai

eficiente dacă vor putea fi într-un fel standardizate. Ele trebuie sa fie transparente şi să fie

bazate pe criterii clare şi verificabile. Politicile publice pot contribui la dezvoltarea unui cadru

care are în vedere promovarea transparenţei şi credibilităţii pentru practicile de responsabilitate

socială. Consiliul European a menţionat că responsabilitatea socială poate contribui nu doar la

110

încurajarea unui nivel înalt al coeziunii sociale, protecţiei mediului şi respectului pentru

drepturile fundamentale, dar şi la îmbunătăţirea competitivităţii în cadrul tuturor tipurilor de

afaceri, de la întreprinderi locale până la multinaţionale, şi în toate sectoarele de activitate.

Identificarea cadrului comun pentru dimensiunea globală a responsabilităţii sociale

reprezintă o provocare pentru diversitatea cadrelor din politicile locale, protecţia muncitorilor

şi legislaţia în domeniul mediului. Implementarea principiilor responsabilităţii sociale ar

trebui să meargă dincolo de cerinţele legale, cu care companiile trebuie să se confrunte şi

abordările ar trebui să implice consultarea cu grupuri cointeresate la nivel global.

111

BIBLIOGRAFIE

1. Archie B. Carroll, Ann K. Buchholtz (2006). Business and Society: Ethics and Stakeholder

Management, Mason: South Western

2. Arjoon, S. (2005). „Corporate governance: An ethical perspective”. Journal of Business

Ethics, 61, 343-352

3. Assouly, Olivier (2007). Le Capitalisme esthétique. Essai sur l’industrialisation du goût,

CERF, Paris

4. Baxi, C., V. & Pasad, Aijit (2006). Corporate Social Responsabilities. New York: Excel

Books

5. Baxi V., Aijit Pasad (2006). Corporate Social Responsabilities, Excel Books, New York

6. Berger şi Luckmann (1999). Construirea socială a realităţii, Bucureşti: Univers

7. Borţun, Dumitru (2005). Relaţiile Publice şi noua societate. Bucuresti:Tritonic

8. Borţun, Dumitru (2009). „Trăim intr-un ev mediu întârziat”, în în Ziarul de Duminică,

06.03.2009 – vezi http://www.zf.ro/ziarul-de-duminica/interviu-dumitru-bortun-traim-intr-

un-ev-mediu-intarziat-4021403/

9. Borţun, Melania, Borţun, Ileana (2010). „Percepţii despre RSC şi acţiuni RSC. Cercetare în

rândurile managerilor din România”, în Responsabilitatea socială corporativă de la relaţii

publice la dezvoltare durabilă (coordonator Dumitru Borţun), Bucureşti: SNSPA

10. Bowen, H. (1953) Social responsibilities of the Businessman, Harper, New York

11. Carroll, A (1979) Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance,

Academy of Management Review, pp 499

12. Carroll, A.B. (1999) Corporate social responsibility, Business and Society, Vol. 38 No. 3,

pp. 268-95

13. Comăndaşu, M. (2007) Pe piaţa detergenţilor compactaţi, zarurile au fost aruncate,

Revista Piaţa, nr. 27 disponibil la http://www.revista-piata.ro/articole/actualitatea/pe-piata-

detergentilor-compactati-zarurile-aufost-aruncate.html accesat în 04.11.2007

14. Crane A. , D. Matten (2007). Business Ethics, Oxford University Press, Oxford

15. Crăciun, Dan, Morar, Vasile, Macoviciuc, Vasile (2005). Etica afacerilor, Bucureşti,

Editura Paideia

16. Crişan, Camelia, Reveiu, Adriana, Andruscenco, Mihai (2010). „Un tablou sinoptic al

RSC în România. Top 100 cele mai mari companii - 2009”, în Responsabilitatea socială

corporativă de la relaţii publice la dezvoltare durabilă (coordonator Dumitru Borţun),

Bucureşti: SNSPA

17. Crowther D. (2006) Standards of Corporate Social Responsibility: Convergence within

the European Union

18. Dahl, Robert (2000). Poliarhiile. Participare şi opoziţie, Institutul European, Iaşi

19. Dahlsrud, A (2006) How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37

Definitions, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, DOI:

10.1002/csr.132

112

20. David, P., Kline, S., & Dai, Y. (2005). „Corporate social responsabilty practices, corporate

identity, and purchase intention: A dual-process model”. Jornal of Public Reseach, 17, 291-313

21. Davis K. (1960) Can Business Afford to Ignore its Social Responsibilities? California

Management Review. 2. 3 70-76.

22. Drucker, P.F. (1984) The New Meaning of Corporate Social Responsibility, California

Management Review, vol 26, no 2, winter: 53-63

23. Eberhard-Harribey, Laurence (2006) Corporate social responsibility as a new paradigm in

the European policy: how CSR comes to legitimate the European regulation process

24. Epstein, E M (1987) The corporate social policy process: Beyond business ethics,

corporate social responsibility, and corporate social responsiveness. California Management

Review, 29, pp 99-114

25. Figueroa, M. E.; Kincaid, D. L.; Rani, M.; Lewis, G, (2002): Communication for Social

Change:An Integrated Model for Measuring the Process and Its Outcomes, The Rockefeller

Foundation, New York.

26. Flonta, Mircea (1976). „Natura şi dinamica ştiinţei în concepţia lui Th. S. Kuhn”, studiu

introductiv la prima ediţie românească a Structurii revoluţiilor stiinţifice (Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, pp. 5-35, în special p. 30-31).

27. Frederick, W.C. (1960) The Growing Concern Over Business Responsibility.California

Management Review; Summer 60, Vol. 2 Issue 4, p. 54

28. Freeman, R.E., Reed, D. (1983) Stockholders and stakeholders: a new perspective on

corporate governance, California Management Review, Vol. 25 No.3, pp.88-106.

29. Friedman, Milton (1962) Capitalism and Freedom, Chicago, Chicago University Press, p.

133

30. Friedman, Milton (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits,

The New York Times Magazine, September 13, disponibil la

http://www.colorado.edu/studentgroups/ libertarians/issues/friedman-socresp-business.html,

accesat 8/11/2008

31. Fromm, Erich (1993). “Societate alienată şi societate sănătoasă”, în Texte alese, Editura

Politică, Bucureşti, pp. 45-206

32. Fukuyama, Francis (1997). Sfârşitul istoriei şi ultimul om, Editura Paideia, Bucureşti

33. Gosseries, Axel (2011). Despre dreptate între generaţii (tr. Corina Cojanu), Editura

Paideia, Bucureşti

34. Grunig, James, White, Jon (1992). „The Effects of World views on Public Relations

Theory and Practice”. Public Relations and Communication Management, edited by James E.

Grunig. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Assoc., Publishers

35. Habermas, Jurgen (1983). “Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”, în

Cunoaştere şi comunicare, Bucureşti, Editura Politică

36. Habermas Jürgen (1998). Sfera publică şi transformarea ei structurală. Bucureşti:

Editura Univers

37. Hall, M.R. (2006). „Corporate philanthropy and corporate community relations: Measuring

relationship-building rezults”. Journal of Public Relations Reseach, 18, 1-21

113

38. Heath, R.L., Bryant, J. (2000): Human Communication Theory and Research, Lawrence

Erlbaum Associates, London

39. Hegel, G.W.F. (1965). Fenomenologia spiritului, Editura Academiei, Bucureşti

40. Henriques, Adrian (Editor), Julie Richardson (Editor). (2002). The Triple Bottom Line,

Does It All Add Up?: Assessing the Sustainability of Business and CSR

41. Hopkins, Michael (2007). Corporate Social Responsibility and International

Development: Is Business the Solution? New York: Earthscan Publications Ltd.

42. Johnson, H.L. (1971) Business in contemporary society: Framework and issues. Belmont,

CA: Wadsworth citat în Carroll Archie B (1999) Corporate Social Responsibility: Evolution

of a Definitional Construct, Business Society 1999; 38; 268

43. Klein, Naomi (2000). No Logo, Flamingo, London

44. Klein, Naomi (2007). The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism, Metropolitan

Books, NY

45. Kotler, P. Lee N. (2005) Corporate social responsibility: doing the most good for your

company and your cause. Hoboken: John Wiley

46. Lipovetsky, Gilles (1996). Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuri

democratice. Bucureşti: Editura Babel

47. Lyotard, Francoise (1993). Condiţia postmodernă, Editura BABEL, Bucureşti

48. MacKinnon, Ian – Palm Oil: the biofuel of the future driving an ecological disaster now;

în “The Guardian”, 4 aprilie 2007. Url:

http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/04/energy.indonesia.

49. Marx, Karl, Engels, Friedrich (1967). Opere alese în două volume, vol. 2, ed. a III-a,

Editura Politică, Bucureşti, p. 373

50. McGuire, J.W. (1963) Business and society. New York: McGraw-Hill

51. Mitchell R., Bradley R A., Wood, J D. (1997). Toward a Theory of Stakeholder

Identification and Salience: Defining the Principle of Who and what Really Counts. Academy

of Management Review, 22(4), p. 874

52. Mureşan, Valentin (1996). „Este incomensurabilitatea o iluzie?” in Evoluţie şi progres în

ştiinţă, Bucureşti: Alternative, pp. 70-74.

53. Oprea, Luminiţa (2005). Responsabilitate Socială Corporatistă, Bucureşti: Tritonic

54. Platon (1996) „Criton sau Despre datorie”, în Dialoguri, Bucureşti: Editura IRI

55. Pop, S. (2005): Strategii de Parteneriat (ppt), prezentat la Conferinţa DFID: „Lecţii

învăţate – Întărirea Coeziunii”, 21-22 februarie 2005, Cheia, jud. Prahova.

56. Popper, Karl (1993). Societatea deschisă şi duşmanii ei, vol. II, Bucureşti: Humanitas

57. Prahalad, K., Michael E. Porter (2002). “Harvard Business Review on Corporate

Responsibility” (Harvard Business Review Paperback Series) Harvard Business School Press

58. Pricopie, Remus (2005). Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective. Bucuresti:Tritonic

59. Ridderstråle, Jonas, Nordström, Kjell (2007). Karaoke Capitalism, Publica, Bucureşti

60. Rogojinaru, Adela (2005). Relaţiile publice: fundamente interdisciplinare. Bucuresti:Tritonic

114

61. Rosenblatt, R. (2000) Man and Nature: All the Days of the Earth, Time Earth Day, 155

Spring 2000:12

62. Steurer, R. (2005). „Corporations, stakeholders and sustainable development: A theoretical

exploration of business-sociaty relations”. Jornal of Business Ethics, 61, 263-281

63. Thorne, Ferrell, Ferrell (2006) Business & Society, 2nd ed, Boston: Houghton Mifflin

Company, pp. 317

64. Young, Stephen B. (2009). Capitalismul moral. Reconcilierea interesului privat cu binele

public. Bucureşti: Curtea Veche

65. Walton, C.C. (1967) Corporate social responsibilities. Belmont, CA: Wadsworth.

66. What Tree Lost Costs (1999) The Futurist, August/ September

67. * * * Filosofia de la A la Z, Editura ALL, 1999 şi 2000

Surse online

Agenţia pentru Protecţia a Mediului din SUA (2006) Air Quality, disponibil la

http://www.epa.gov/oar/oaqps/cleanair.html , accesat în 4.11.2007

Comisia Europeană (2001) Carte Verde: Promovarea unui cadru european pentru

responsabilitatea sociala a corporaţiilor

Comisia Interguvernamentală asupra Schimbărilor Climatice (2001) disponibil la

http://www.romaniantimes.org/resources/180.+Comisia+Interguvernamentala+$28E.S.$29.p

df, accesat în 4.11.2007

Consiliul Europei (2000) Lisbon European Council 23 And 24 March 2000, Presidency

Conclusions disponibil la http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_en.htm accesat in

12/11/2007

GfK Trust Index (2007) International GfK survey on how far people trust a number of

different professions and organizations, disponibil la

http://www.gfk.com/group/press_information/press_releases/001925/index.en.html, accesat

8/11/2008

KPMG (2005) KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2005,

disponibilă la http://www.kpmg.com/NR/rdonlyres/66422F7F-35AD-4256-

9BF836FACCA9164/0/KPMGIntlCR Survey2005.pdf, accesat în 01.11.2007

MORI survey of 1,995 adults, July-August 2001 citat de Departamentul de Comerţ si

Industrie, (2002) Business and society, Corporate social responsibility report 2002, May

2002, Marea Britanie, disponibil la http://www.csr.gov.uk/pdf/2002_report.pdf accesat în 01.11.2007, p. 7

OECD (2008) About OECD, disponibil pe

http://www.oecd.org/pages/0,3417,en_36734052_36734103_1_1_1_1_1,00.html OECD (2004) OECD Principles of Corporate Governance, disponibilă la

115

http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf

The Bribery Scandal at Siemens AG, disponibil la http://www.icmrindia.org/casestudies/

catalogue/Business%20Ethics/Bribery%20Scandal-Siemens%20AG-

Business%20Ethics%20Case%20Study.htm, accesat la 18.11.2008

The Last Stand of the Orangutan. State of Emergency: Illegal Logging, Fire, and Palm Oil in

Indonesia’s National Parks; UNEP şi UNESCO, 2007. Url:

http://www.unep.org/grasp/docs/2007Jan-LastStand-of-Orangutan-report.pdf.

http://www.evalsed.info/downloads/sb2_participatory_methods.doc, consultat în data de

02.03.2006

World Bank (2006) DevComm CSR Program, disponibilă la

http://web.worldbank.org/wbsite/

external/topics/extdevcommeng/extdevcomsusdevt/0,,contentmdk:20243787~menupk:50900

9~pagepk:64146915~pipk:64146896~thesitepk:423901,00.html accesat în 11/11/2007

http://www.rspo.org/

http://wwf.panda.org/what_we_do/

footprint/agriculture/palm_oil/solutions/responsible_purchasing/palmoil_scorecard/

Materiale video

A1. WWF Producţia de ulei de palmier din surse sustenabile

Sursa: http://www.youtube.com/watch?v=7BRGj0DwYwA&NR=1 (World Wide Fund for

Nature)

B1. Greenpeace: KitKat (Nestlé) vs. exploatarea pădurilor tropicale.

Sursa: http://www.youtube.com/watch?v=QV1t-MvnCrA

B2. Greenpeace: KitKat (Nestlé) vs. urangutanii din pădurile de palmieri

Sursa: http://www.youtube.com/watch?v=px2jB4mjRSs&feature=related

B3. Greenpeace împotriva Dove (Unilever)

Sursa: http://www.youtube.com/watch?v=odI7pQFyjso

B4. Greenpeace bullying Nestlé

Sursa 1: http://www.youtube.com/watch?v=s8kwVU5pujg&feature=related;

Sursa 2: http://www.youtube.com/watch?v=2ExNmhDLsIk&feature=related;

Sursa 3: http://www.youtube.com/watch?v=VEbTMWtvfqk&feature=related (Greenpeace,

Frankfurt am Main)

B5. Greenpeace împotriva Mattel şi a utilizării ambalajelor ieftine pentru jucării

Sursa 1: http://www.youtube.com/watch?v=pWTKD2zjj5g (Greeanpeace)

Sursa 2: http://www.youtube.com/watch?v=Txa-XcrVpvQ (Greeanpeace)

Sursa 3: http://www.youtube.com/watch?v=6ppDkABy_0M (Greenpeace)

Sursa 4: http://www.youtube.com/watch?v=DAcrG1f3kkk&feature=related (Euronews)

116

Investește în oameni!

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 –

2013

Titlul proiectului: Acționăm responsabil! – Rețeaua Socială RSC

Editorul materialului: JCI România

Data publicării: August 2011

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială a Uniunii

Europene sau a Guvernului României

www.actionamresponsabil.ro