CUPRINS:9Conceptul de comportament organizaional1.

91.1. Scopul i obiectivele modulului

91.2Schema logic a modulului

91.3Coninutul informaional detaliat

1,4 9Definirea conceptului de Comportament Organizaional

1,5. 11Scopurile Comportamentului Organizaional

1.6.24Rolurile manageriale n organizaie

321.7.Bibliografie modul

322 Comportamentul social i procesele organizaionale

332.1Scopul i obiectivele modulului

332..2Schema logic a modulului

332.3Coninutul informaional detaliat

2.4. 33Grupurile i munca n echip

542.5.Bibliografie modul

543 Influena social n organizaii

543.1Scopul i obiectivele modulului

543.2Schema logic a modulului

543.3Coninutul informaional detaliat

3.4.3.4. Influena social n aciune55

633.5Bibliografie modul

634 Valori, atitudini i satisfacii in munca

634.1Scopul i obiectivele modulului

644.2Schema logic a modulului

644.3Coninutul informaional detaliat

644.4. Ce sunt valorile?

824.5. Comportamentul civic organizaional

832.4.6Bibliografie modul

83 Anexe

83 Bibliografia complet a cursului

84 Glosar

1. COMPORTAMAT ORGANIZAIONAL: CONCEPT1. 1.Definirea conceptului de Comportament Organizaional

Comportamentul organizaional pare s nu fie la locul lui n nvmntul economic. Dar se poate afirma c preocuparea fa de modul cum se comport oamenii ntr-un context organizaional reprezint cheia ntregului domeniu, a succesului managementului.Jack Wood

Oamenii care lucreaz n organizaii azi, fac parte dintr-o noua er. Instituiile societii i oamenii care le fac sa mearg sunt provocati n multe i diferite moduri.Societatea pe msur ce se dezvolt pretinde performane superioare i un standard de calitate a vieii ridicat.consider etica i responsabilitatea social valori de baz, respect vastul potenial demografic i diversitatea, i accept fenomenul de globalizare care este prezent n viaa de zi cu zi dar mai ales n concurena ntre organizaii. n aceast nou era a muncii, a organizaiilor, corpul cunoaterii pe care l numim comportament organizational ofer detalii de mare valoare.

Definirea organizaiilor

Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Potrivit definitiei au trei caracteristici de baza:

1. Invenii sociale: prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor, observat prin tehnologie informatic avansat i contractarea n afar a unor activiti. Unele organizaii produc i vnd produse fr s dein aproape nimic. Domeniul comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor, conducerea lor pentru a munci eficace.

2. Realizarea scopurilor, oamenii se adun n cadrul organizaiilor pentru un scop: vnzarea unui produs, furnizare tiri, ctigarea unui meci etc. Toate o au ca scop supravieuirea dar sunt multe care nu supravieuiesc. Domeniul comportament organizaional se refer la modul n care organizatiile pot supravieui i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt necesare pentru supravieuire i adaptare.

Oamenii trebuie:

s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii

s-i ndeplineasc munca de baz prezentnd ncredere n ceea ce privete productivitatea, calitatea i modul de servire

s fie flexibili i inventivi

Comportamentul organizaional se refer la toate aceste activiti de baz, inventivitatea i flexibilitatea care ajut adaptarea la toate aceste activiti de baz.

3. Efortul de grup, organizaiile pentru a-i realiza scopurile depind de interaciunea oamenilor i de coordonarea lor. O mare parte din munc fizic i intelectual din organizaii este presat de grupuri (fie c sunt echipe permanente de lucru sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt. n organizaii apar grupuri informale care dezvolt relaii de prietenie, aliane ntre indivizi pentru a-i realiza munca. Comportamentul Organizaional i propune s-i fac pe oameni s lucreze eficace n echip.

1.2.Ce este comportamentul organizaional?

Definit formal, comportamentul organizaional, este studiul grupurilor individuale i a grupurilor n organizaii. Studiind comportamentul organizaional te ajut sa te nelegi mai bine pe tine i pe cei cu care intri n contact. i mai mult s evaluezi potenialul tu pentru o carier de succes ntr-un loc de munc dinamic, complex, schimbtor, provocator va crete.

Comportamentul organizaional presupune o orientare comportamental, include studiul oamenilor n cadrul unui sistem organizaional. Dar nu este suficient s abordezi organizaia doar prin ochii managerilor si sau i mai ru doar prin ochii directorilor execuiei, fapt ce d comportamentului organizaional att o orientare umanist ct i una tiinific.

Comportamentul organizaional acoper domenii largi i variate de activitate care merg de la discutarea remunerrii angajailor, respectiv nelegerea motivaiei individuale a conducerii unei edine, respectiv nelegerea dinamicii de grup, a lansrii unei companii internaionale de vnzri care presupune nelegerea diferitelor culturi a diferenelor dintre acestea la crearea unei societi mixte sau fuziuni reciproc avantajoase care nseamn nelegerea naturii multidimensionale a negocierilor.

Disciplina Comportament Organizaional studiaz sistematic atitudinile i comportamentele indivizilor i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le schimbm. Studiaz cum putem structura organizatiile, cum sunt afectate acestea de mediul lor extern. Cei care studiaz Comportamentul Organizaional sunt interesai:

de atitudini

ct sunt de satisfcui oamenii de slijbele lor

ct sunt de dedicai scopurilor organizaiei

ct de mult sunt sprijinite femeile sau minoritile pentru a ocupa funcii de conducere

Problemele importante din sfera Comportamentului Organizaional sunt:

cum percep oamenii informaia: percepia

ce motiveaz echipa: motivaia

grupurile pretind de la oamenii lor un grad mare de conformitate

cine i cum conduce organizaia: leadership

comunicarea

dinamica lurii deciziilor

etica (comportamentul etic)

modul n care mediul extern afecteaz organizaia

De ce unele organizatii aloc resurse importante unor produse i strategii falimentare?

Comportamentul Organizaional este important pentru manageri, salariai i consumatori a-l nelege poate s ne fac mai eficace fie c suntem manageri, salariai sau consumatori

Probleme oamenilor stau la baza succesului sau falimentului studenii trebuie sa fie bine pregtii

Comportament Organizaional urmrete s mbunteasc eficiena i eficacitatea organizaional

1.3. Scopurile Comportamentului Organizaional

Anticiparea comportamentului celorlali, cnd oamenii iau decizii etice, cnd vor crea produse inovative, cnd se vor angaja n hruire sexual

Explicarea evenimentelor n organizaii. Comportamentul Organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele este mai complicat dect s le prezici (anticipezi).

Managementul Comportamentului Organizaional

Managementul Comportamentului Organizaional este definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, n condiii de etic. Managerii procur, aloc i utilizez resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. Acest concept va fi tratat pe larg in subcapitolul urmtor.

1.4. Dezvoltarea gndirii i a Comportamentului Organizaional

1. Punctul de vedere clasicPentru a putea asigura controlul, viziunea clasic sugera c managerii s aib relativ puini subordonai, cu excepia locurilor de munc de la nivele inferioare unde stabilirea ritmului de ctre maini putea nveli o supraveghere atent. (1856-1915) F. Taylor printele managementului tiinific, a fost preocupat mai mult de proiectarea postului i structurarea muncii la nivelul atelierului.

Managementul tiinific a lui Taylor i propune s determine gradul optim de specializare i de standardizare a sarcinilor de munc.

Max Weber (1864-1910), a fcut celebru termenul de birocraie

Birocraia tipul ideal de organizaie care dup Weber include o linie de comand strict, reguli detaliate, specializare nalt, putere centralizat, selecie i promovare pe baza de competen tehnic.

Managementul contemporan Abordarea contextual (situaional) recunoate c nu exist o singur cale corect de a conduce i c un stil de conducere potrivit depinde de cerinele situaiei concrete.Paradigmele schimbrii comportamentului organizaional

Locurile de munc n ziua de azi sunt foarte diferite fa de cele din trecut. Ele au noi caracteristici, abordeaz sub alte forme procesule, servesc clieni diferii i piee diferite. Ultima decada a secolului 20 a fost n mod special dramatic n ambele sensuri ale schimbrii. Un observator ar numi-o o revoluie care este: nfricotoare, vinovat, dureroas, eliberatoare, dezorientat, frustrant, confuz, provocatoare, cu alte cuvinte haotic. Dar ceea ce a nceput ca o revoluie a devenit n fiecare zi o realitate aa cum a nceput un nou secol. Concurena acerb la nivel global, interdependea crescut ntre economiile naionale, constanta emergent a tehnologiei informaiei, noile forme de organizaii, i migrarea forei de munc fac parte din noile schimbri. In zilele noastre suntem nconjurai de schimbare cu implicaiile sale pentru organizaii (Expl.: doar privii la noua lume a comerului electronic, de asemenea privii la cererea pentru noi competene i angajamentul pentru o continu formare). Ce rmne este lupta de a face faa ct mai bine acestor schimbri, individual i organizaional, sa se tina pasul pe msura ce apar schimbri ulterioare.

1.5. Comportamentul organizaional i diversitatea

Un aspect important al secolului 21 este diversitatea fortei de munc, prezena diferenelor bazate pe gen, ras, etnie, putere. Succesul pe piaa forei de munc presupune o serie de aptitudini pentru a munci cu succes intr-un mediu in care oamenii sunt de rase si etnii diferite, cu varste diferite, din culturi diferite.Valorarea diversitii este una din temele comportamentului organizaional. Se refer la a reuii s lucrezi cu ceilali respectnd diferenele. Sensibilitate interpersonal i respectul fa de alte culturi sunt indispensabile pentru a aborda diversitatea.

Trim i muncim ntr-o economie bazata pe nvaare care este ntr-o continu schimbare. Aceasta situaie poziioneaz nvarea att de ctre organizaii ct i de indivizi.Doar cei care nva vor fi capabili s in pasul i s reueasc ntr-un mediu care se schimb constant.

Comportamentul organizaional i imperativul nvare

Consultani i specialiti pun n eviden nvrea organizaional ca i procesul de dobndire a cunosiintelor i folosire a informaiilor pentru a se adapta cu success circumstanelor n continu schimbare. Organizaiile trebuie s fie capabile s se schimbe continuu i n mod pozitiv, n timp ce caut mereu idei i oportuniti noi. Acelai lucru este valabil pentru fiecare dintre noi, trebuie s ne luptm pentru dezvoltare continu cu scopul de a ine pasul cu un context complex i dinamic.

nvrea de-a lungul vieii este un mesaj popular i relevant n prezent. Se poate i trebuie nva din experienele de la locul de munc de zi cu zi, conversaii cu colegii i prietenii, consiliere i sfaturi de la mentori, modele de succes, seminarii de pregtire, i informaii puse la dispoziie n mass media.

Aceast disciplin conine un capitol special de tipul Manualul comportamentului organizaional creat special s ajute la nceperea acestui process.Tot aceast disciplin include multe oportuniti de studiu individuale i n grup pentru studeni pentru analizarea cazurilor i a textelor de specialitate, participarea la exerciii experimentale si dobndirea deprinderilor unei nvri mai rapide.

Bazele stiinifice ale comportamentului organizaional

Desi pn acum un secol, specialitii acordau o atenie sporit studiului sistematic al managementului iar atenia principal era centrat iniial pe condiiile de munc fizice, principiile administraiei i principiile ingineriei industriale, au pus accentual pe includerea factorului uman doar n anii 1940. Aceast situaie a dat un impuls pentru analizarea atitudinilor individuale, dinamicilor de grup, i relaiei dintre manageri subalterni. Disciplina comportamentului organizaional introdus n programele de nvmnt n anul 1962 de ctre facultile de tiine economice s-a dovedit a fi o abordare vast. Astzi, continu s evolueze ca i o disciplin a nelegerii tiinifice a indivizilor i grupurilor n organizaii i a implicaiilor performanei structurilor, sitemelor i proceselor organzaiionale.

Comportamentul organizational are un caracter multidisciplinar, este un suport al al nvrii care este strns legat de tiinele comportamentale- psihologie, sociologie, antropologie, i de tiinele sociale cum ar fi economia i tiintele politice

Fig. 1.1 Metodologii de cercetare in cadrul comportamentului organizaionalSursa: Schermerhorn, J.R., Hunt J.G., Osborn R.N., Organizational Behavior 7th edition, Wiley Publishing, 2002

Cu toate acestea, comportamentul organizational este unic n misiunea sa de aplicare i integrare a acestor domenii diverse pentru a dobndi o nelegere mai bine a comportamentului uman n cadrul organizatiilor.

Folosirea metodelor tiinifice. Comportamentul organizational, foloseste metode pentru a dezvolta i a testa empiric generalitaile cu privire la comportamentul in cadrul organizatiilor. Fig.1.1. descrie metodologiile de cercetare folosite. Gandirea stinntifica este importanta pentru cercetatorii din domeniul comportamentului organizational din urmatoarele motive: 1) procesul de colectare a datelor este controlat i sistematic; 2) explicatiile i concluziile propuse sunt testate cu atentie; 3) doar propunerile i explicatiile care pot fi verificate stiintific sunt acceptate.

Orientarea pe aplicatii. Domeniul comportamentul organizational, este orientat spre aplicatiile care pot diferentia modul in care organizatiile si oamenii din aceste organiazatii actioneaza. Factorii externi i variabilele dependente studiate de catre cercettori includ de exemplu indeplinirea sarcinilor, implicarea la locul de munca, absenteismul etc. In acest sens comportamentul organizational este o stiinta sociala aplicata care in cele din urma poate ajuta la imbunatatirea functionalitatii organizatiilor i experientelor membrilor sai. Printre intrebarile practice adresate de catre aceasta disciplin sunt: Cum ar trebui acordate premiile de tipul marire de salariu pentru merit? Cand ar trebuii sarcinile de munc s fie repartizate individual sau in grup? Cum pot fi schimbate culturile organzaitionale? Ar trebuii ca deciziile sa fie luate prin metode de grup, consultative sau individuale? La o negociere care este cea mai buna modalitate de a dobandi un rezultat pozitiv ?

Gandirea contingenta. Decat sa presupuna ca exista o modalitate optima sau universala de a organiza oameni si organizatii, comportamentul organizational recunoaste ca metodele de management trebuie adaptate naturii exacte a fiecarei situatii. Folosind o abordare situaional, cercetatorii incerc sa identifice cum solutii diferite pot fi intelese si utilizate cat mai bine posibil. Suntem de accord cu ideea c cultura poate afecta modul in care teoriile si conceptele comportamentului organizational sunt aplicate in diferite firme i ri. Ceea ce functioneaza intr-o cultura este posibil sa nu functioneze la fel de bine intr-o alta cultura, variabilele situaionale importante, include mediul , tehnologia, sarcinile, structura si oamenii.

Organizaiile nelese ca sarcini la locul de munc

Studiul comportamentului organizational trebuie sa aiba la baza ntelegerea organizaiilor ca sarcini la locul de munca. O organizatie este formal definit ca un grup de oameni care lucreaza impreuna intr-un anumit sector de munca pentru a atinge un scop comun. Aceasta definitie descrie o varietate de cluburi, organizatii religioase, cu voluntari ct i entitati cum ar fi afaceri mari sau mici, scoli, spitale i agentii guvernamentale. Detaliile i aplicatiile comportamentului organizational pot fi aplicate sa fie de folos tuturor organizatiilor pentru a putea sa actioneze la nivelul asteptarilor ca institutii sociale.

Scop, Misiune i Strategii

Principalul scop al unei organizaii se poate spune ca este crearea de bunuri sau servicii pentru clienti. Organizaiile non profit produc servicii in folosul societatii, cum ar fi sanatate, educatie, procese judiciare, i meninerea infrastructurii. Firmele mici i mari din domeniul afacerilor produc bunuri de consum cum ar fi automobile, servicii bancare, industria alimentara i hoteliera etc.

Misiunea i declaratia misiunii se axeaza pe organizarea interna i factorii externi care afecteaza obiectivul principal. De exemplu, gigantul farmaceutic Merck declara ca target-ul sau este conservarea vietii. Retailer-ul Wal Mart declara ca el cauta sa dea sansa claselor de jos sa isi cumpere aceleasi bunuri ca i cei bogati. Din ce in ce mai des misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clara avand in vedere obiectivele pe termen lung i aspiratiile de viitor. Viziunea corporativ la American West Airlines exprima dorinta de a fi cunoscuta pentru serviciile oferite i cultura oraganizationala. Misiunile bine reliefate i provocatoare pot atrage atentia membrilor organizatiei in obtinerea de performante. oamenii talentati ii doresc sa faca parte din ceva in ceea ce cred, ceva ce confera un inteles muncii lor, in vietile lor- ceva ce implica o misiune.

Avand un scop si o viziune, organizatiile aplica strategii de actiune pentru a le realiza. Varietatea fuzionarilor si achizitiilor obisnuite de altfel in zilele noastre, cum ar fi Daimler-Chrysler sunt exemple de strategii de corporatie pentru dobandirea si pastrarea avantajului in mediile foarte competitive. In acest context, strategiile trebuie sa fie atat bine formulate cat si bine implementate pentru ca organizatia sa reuseasc. Doar planificarea nu este suficient pentru scopul strategic: sa ajungi si sa ramai inaintea lider de pia. Aici, la nivelul actiunii domeniul comportamentului organizational devine extrem de important. Cunoasterea comportamentului organizational este esential pentru a implementa strategia efectiva. Lucrurile progreseaza in organizatii datorita eforturilor oamenilor si datorita modului in care ei coopereaza in organizatii, acesta este de fapt comportamentul organizational.

Oamenii si sistemele de lucru

Cand i s-a cerut lui CEO Richard Kovacevic de la Norwest sa comenteze referitor la realizarile bancii, el a spus: Succesul nostru se datoreaza indeplinirii sarcinilor[] de catre un personal talentat, profesionist, si motivat, oameni carora le pasaacesta este avantajul nostru fata de competitie. Liderii organizatiilor de azi recunsoc importanta punerii oamenilor pe primul loc. Ei inteleg noua semnificatie a vechiului concept oamenii sunt bunurile cele mai critice ale unei organizatii.

Una dintre cele mai importante orientari in comportamentul organizational de azi este sublinierea capitalului intelectual reprezentat de cunostintele, experienta si dedicarea unei forte de munca a organizatiei. Este recunoscut faptul ca chiar si in era tehnologiei avansate, oamenii sunt resursele umane indispensabile ale caror cunostiinte si realizari avanseaza scopul, misiunea si strategiile organizatiei. Doar prin eforturi umane pot fi realizate marile avantaje din alte resurse materiale ale organizatiei cum ar fi tehnologia, informatiile, materialele si banii. O recenta statistica efectuata privind firmele Americane cele mai admirate informeaza chiar si ca: singurul si cel mai bun profet al succesului complet a fost capacitatea unei companii de a atrage, motiva si a pstra oamenii talentati.

Comportamentul organizaional ca disciplin obligatorie, avnd ca obiect relaiile umane i organizaionale, a fost introdus n curricula facultilor de tiine economice n 1960 de ctre Universitatea Haward n SUA, iar dup 1990 i-a fcut loc i n programele universitare a colilor din Europa prin intermediul managementului.

Comportamentul organizaional nu este doar un domeniu interdisciplinar ci mai mult unul multidisciplinar, este un domeniu general care cuprinde cercetri din multe dicipline cum sunt: psihologie, sociologie, antropologie, economie, discipline umaniste, drept i medicin.

Comportamentul organizaional la nivel macro este abordat de specialitii n management, sociologie i economie preocupai de problemele organizaionale printr-o varietate de subiecte cum sunt: leadershipul, sistemele socio-tehnice, organizaiile complexe, schimbarea organizaional, procesul de luare a decziilor la nivel de organizaie, strategii i poltici de afaceri.

La nivel micro comportamentul organizaional se preocup de probleme organizaionale individuale i de grup prin abordarea unei arii largi de subiecte cum sunt: motivaia, comunicarea, nvarea, percepia, competena, personalitatea, atitudinea i valorile, procesul decizional individual i de grup, negocierea, proiectarea (designul) posturilor, puterea, conflictul etc.

Comportamentul organizaional prin obiectul su de studiu ne ajut s devenim nu doar manageri buni ci i oameni mai nelepi.

Comportamentul organizaional:

abordeaz realitatea complex a comportamentului uman n cadrul organizaiilor

acoper un domeniu larg de activitate de la nelegerea motivaiei individuale la conducerea unei edine, sistemele socio-tehnice, organizaiile complexe, schimbare organizaional, procesele de luare a deciziilor la nivel de firm

se concentreaz pe subiecte precum: nvarea, percepia, competena, personalitatea, atitudini i valori, procesul decizional individual i de grup, calitatea de lider, dinamica de grup i intergrup, puterea, politic i conflict

procesele individuale de grup i organizaiile

diferenierea profund a comportamentului

implicaiile comportamentale ale afacerilor n interiorul i n afara organizaiei

personalitatea, evaluarea personalitii i aplicaiile ei

instrument de nvare a managementului

pune la dispoziie o gam larg de oportuniti de actualizare a cunotinelor manageriale

prezint noile tendine n domeniul managementului

se bazeaz pe experienele unor manageri de succes

abordeaz realitile n schimbare din domeniul afacerilor

asigur acces la o varietate de pregtire managerial

nelegere complet a conceptelor majore ale managementului modern

cunotine aprofundate despre tehnicile i instrumentele manageriale i aplicarea lor

dezvoltarea n timp a managementului

atribuiile unui manager i schimbrile care afecteaz rolul lor

identificarea factorilor care contribuie la succesul managerial

presiunile cu care se confrunt managerii

adaptarea unei orientri tiinifice i integrarea ei ntr-o cultur organizaional puternic, dar complementar

argumentul i diferenele dintre culturi Statistic aplicat i suport decizional

managementul schimbrilor

climatul de afaceri

atitudinile la locul de munc

managementul diversitii (diversitatea cultural)

mbuntirea capacitii de a gestiona diversitatea cultural

impactul culturii la nivel de organizaie

asigur dezvoltarea managerial

ajut la crearea unor platforme de caliti necesare managementului ca: integritate, curaj, cinste, competene manageriale

performan i comportament individual

gestionarea diferenelor dintre culturi

o profund nelegere a diferenelor materiale

regulile de baz pentru gestionarea diferenelor dintre culturi

teorii de mbuntire social

modalitile de evaluare a personalitii ca instrument de selecie n afaceri

implicaiile comportamentale ale afacerilor din interiorul sau dinafara organizaiei

Rolul Managementului in Comportamentul Organizaional

Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaiei ntr-o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea i controlul resurselor organizaiei.

Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus.

De-a lungul timpului s-au dezvoltat mai multe tipuri de management, astfel ca astazi putem vorbi despre:

1. Managementul tradiional

managementul tiinific

managementul birocratic

managementul administrativ

2. Management comportamental (behaviorist)

3. Management sistemic

4. Management situaional (de contingen) Managementul tiinificTrecerea de la managementul empiric la cel tiinific este marcat de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care i-a orientat activitatea spre raionalizarea muncii i spre conducerea eficient a ntreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialitilor drept printele managementului tiinific. El i-a bazat ntreaga concepie pe ideea c munca oamenilor poate fi raionalizat. Concepia maximei prosperiti pe care Taylor o ridic la rangul de principal obiectiv al managementului, este privit din punctul de vedere al ntreprinztorului. Astfel, pentru proprietar sau ntreprinztor nseamn dezvoltarea tuturor laturilor activitii ntreprinderii la cel mai nalt grad de eficien, iar pentru salariai n dezvoltarea fiecrei persoane la o stare de maxim productivitate

Taylorismul apare ca o concepie organizaional-tehnicist, n care elementul uman este plasat pe un loc secundar. n 1911 Taylor a publicat cartea Principiile managementului tiinific considerat o carte de cpti a managementului.

La baza organizrii muncii i conducerii Taylor a pus urmtoarele idei: imaginea clar dinspre fiecare element (al organizaiei), crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi, tradiionale de munc; studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, antrenarea i instruirea lor ulterioar, ntrirea i dezvoltarea colaborrii reciproce ntre administraie i muncitori, repartizarea uniform a muncii i a responsabilitilor ntre administraie i muncitori; separarea muncii de concepie de cea de execuie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregtire a produciei i de calcul, ncredinarea acestor funcii unor specialii.

Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurnd prin aceasta sistemul managementului tiinific, sistem la baza cruia trebuie s stea un set de principii i care se realizeaz prin folosirea unor metode, tehnici i msuri speciale. Aceste principii, care sintetizeaz rezultatele activitii lui Frederik Taylor sunt:

tiin n loc de deprinderi tradiionale;

armonie n loc de contradicii;

colaborare n loc de lucru individual;

productivitate maxim n loc de una limitat;

dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate admisibi.

Managementul administrativ

O contribuie semnificativ n dezvoltarea i fundamentarea unui management tiinific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munc la nivelul de ansamblu al ntreprinderii, lrgind astfel coninutul i sfera conceptului de management Considernd ntreprinderea un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme asemntoare, Fayol considera c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a da dispoziii, a coordona i a controla.Contribuia lui Fayol const n formularea unor principii ce privesc n primul rnd structura organizaiei i mecanismul funcionrii acesteia, dar i activitatea conductorilor. Principiile formulate au o logic ce le-a conferit perenitate n sensul c i menin i astzi esena coninutului, chiar dac unele au suferit modificri n formele de aplicare:

1. principiul diviziunii muncii, potrivit cruia, cu ct gradul de specializare n execuia muncii este mai mare, cu att va fi mai mare eficiena;

2. principiul autoritii i responsabilitii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine i trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate;

3. principiul disciplinei, care expliciteaz c regulile i normele ce guverneaz viaa organizaiei trebuie respectate;

4. principiul salarizrii, potrivit cruia compensarea pentru munca prestat trebuie s mulumeasc att angajatul ct i organizaia;

5. principiul unitii de comand, adic, fiecare angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur ef; nclcarea acestui principiu genereaz dualitatea comenzii i conduce la disensiuni, nencredere, confuzie etc.

6. principiul subordonrii interesului individual celui de grup;

7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil ntre cele dou, astfel nct s se acorde subordonailor suficient autoritate pentru desfurarea muncii lor;

8. principiul existenei unui singur conductor de nivel superior;

9. principiul ordinii oamenii i ceilali factori de producie trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit;

10. principiul echitii : echitatea este cea care trebuie s guverneze relaiile dintre ef i subordonat;

11. principiul stabilitii forei de munc ca o condiie a eficienei ridicate;

12. principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de echip;

13. principiul iniiativei managerii au rolul de a ncuraja iniiativa membrilor organizaiei;

14. principiul ierarhiei, potrivit cruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelele de jos ale organizaiei;

Managementul birocratic

Are la baz lucrarea lui Max Weber Teoria organizaiilor economice i sociale . Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmtoarele:

se bazeaz pe un ntreg set de reguli i reglementri care permit managementului de nivel superior s coordoneze activitatea celor de nivel mediu i prin aceasta activitatea nemijlocit a muncitorilor;

evaluarea obiectiv a activitii lucrtorilor pe baza performanelor i experienei i nu pe baze subiective, emoionale, personale;

existena diviziunii muncii foarte clar reglementat, fiecare individ ndeplinindu-i sarcinile potrivit specializrii i experienei;

structura ierarhic piramidal n care puterea i autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei;

autoritatea diferiilor manageri decurge din legi, reglementri, care impun un anumit comportament din partea lor i a subordonailor;

continuitatea raporturilor dintre organizaie i membri ei pe durata activ a vieii acestora atta timp ct le corespunde calificarea;

raionalizarea utilizrii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.

Gradul de birocratizare a unei organizaii depinde de intensitatea aplicrii caracteristicilor de mai sus fiind prezent la multe organizaii din zilele noastre.

ntre cele trei tipuri de coli de management tradiional sunt deosebiri i asemnri:

Deosebiri: Dac Taylor pune accentul pe muncitori ca o anex a mainii, Werber pune accentul pe reguli i reglementri, pe legi i respectarea instruciunilor, iar Fayol e convins c managerii sunt actorii principali n organizaie.

Asemnri: Aspectele formale (oficiale) ale organizaiei sunt accentuate n egal msur de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhic, accentul pe performan, neglijarea relaiilor informale sau sociale din cadrul organizaiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidenierea rolului puternic, autoritar al managerilor.

Managementul comportamental

nceputurile schimbrii concepiilor tradiionale ale managementului organizaiei se leag de cercetrile ntreprinse de un grup de specialiti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.

n 1920 s-a nceput un experiment care urmrea s descopere efectele iluminatului asupra productivitii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparinnd de Western Electric. Primele rezultate au fost cel puin curioase ntruct grupul cercetat i grupul martor au obinut creterea productivitii muncii pe msura creterii intensitii luminii. ns, productivitatea muncii a continuat s creasc i cnd intensitatea luminii a sczut pn la nivelul la care nu se mai putea lucra.

Concluzia a fost c nu mediul fizic al muncii, n spe iluminatul, este factorul determinant al creterii productivitii muncii.

O nou etap de cercetare a fost efectuat ntre anii 1927 1932, mpreun cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou dou grupuri de muncitoare ce lucrau n camere separate i n condiii diferite, a ncercat s gseasc rspuns la ntrebri de genul:

- sunt necesare pauzele de odihn?

- salariaii evit oboseala?

- este necesar scurtarea zilei de munc?

- care este atitudinea muncitorilor fa de munc i

fa de companie?

- de ce scade producia dup amiaz?

- care este efectul schimbrii echipamentelor?

Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut n ambele grupuri. Explicaia nu se putea baza pe recompensele materiale ntruct salariile n cele dou grupuri rmneau neschimbate.

Concluzia a fost c productivitatea muncii a crescut prin faptul c membrii grupului au dezvoltat, printr-un lan emoional, o mndrie a grupului care la rndul su a influenat performanele n munc. Acest fenomen a cptat n literatura de specialitate denumirea de efectul Howthorne. Intervievnd lucrtoarele, Mayo a descoperit c grupul informal de munc, mediul social al lucrtorilor au influen mai mare asupra performanelor dect comanda efului, astfel nct, dac managerii ofer angajailor un sens al demnitii i aprecierii, grupul informal poate deveni o for productiv pozitiv.

Continund preocuprile lui Mayo i Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori: comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager.

Un alt nume important n managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, n 1960, lucrarea The Human Side of Enterprise (Latura uman a ntreprinderii), n care a susinut necesitatea cunoaterii tipului predominant al angajailor pentru gsirea celor mai potrivite structurii i forme de management.

n funcie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X (clasic) i teoria Y (modern).

Prezumiile teoriei X sunt:

fiina uman medie e predispus la delsare

pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns, ameninat, pedepsit.

omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus.

Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat.

Prezumiile teoriei Y sunt urmtoarele:

efortul fizic i intelectual cerut de munc este similar celui depus pentru odihn i distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat voluntar, fr constrngeri;

individul mediu este capabil s se autoconduc i autocontroleze;

prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii;

n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti;

potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n condiiile actuale.

William Ouchi a elaborat, la rndul su, aa numita teorie Z, ca rezultat al cercetrilor proprii asupra unor firme americane care preau s ntruneasc un amestec de caracteristici specifice firmelor americane i japoneze. Aceste caracteristici mixate dau coninut teoriei Z, care este o teorie a modului cum trebuie condui muncitorii din organizaiile industriale mari, pentru creterea eficienei i productivitii muncii.

Principiile teoriei Z sunt urmtoarele:

accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;

nclinaia spre angajarea pe termen lung;

relaiile dintre manageri i subordonai trebuie s se bazeze pe ncredere;

accentul pe responsabilitate individual;

evaluarea performanei i promovarea au un anumit grad de incertitudine;

crearea n organizaie a unor relaii de tipul celor din familie;

iararhii plate ( cu puine nivele), cu accent pe grupul de munc;

folosirea controlului implicit, informal.

Managementul sistemic

Reprezentani: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.

Acest curent managerial a aprut n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial prin formarea unor echipe de specialiti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistic militar i de producere a materialelor de rzboi. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaz pe folosirea modelelor i tehnicilor cantitative n rezolvarea problemelor.

Abordarea sistemic a managementului susine necesitatea includerii n procesul decizional a tuturor elementelor organizaiei i a legturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).

Managementul sistemic abordeaz organizaia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic i informatic permite exprimarea concis, comod, cuantificat a elementelor sistemului organizaiei.

Modelele i tehnicile cantitative nu pot fi ns utilizate n analiza aspectelor umane i comportamentale ale organizaiei. Acestea nu pot fi transpuse n modele.

Managementul situaional (de contingen)

nc din anii 40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut c trebuie abandonate principiile tradiionale ale managementului pentru a face loc abordrii situaionale. El susinea c principiile clasice nu sunt dect nite proverbe i c teoria ce fundamenteaz practica managerial trebuie s ptrund dincolo de principii superficiale i simpliste i s studieze condiiile n care sunt aplicabile principii concurente.

Abia n 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz i Robert Kahn, care au scris mpreun The Social Psychology of Organizations Psihologia social a organizaiilor), au oferit o descriere convingtoare a avantajelor perspectivei situaionale (sau a sistemelor deschise) n examinarea relaiilor dintre organizaie i mediul su extern.

n momentul de fa teoreticienii sunt de acord c mediul este una din variabilele situaionale care influeneaz forma structurii organizaiei i managementul acesteia.

Peter Druker consider c variabila fundamental de care trebuie s in cont practica managerial este relaia managerilor cu subalternii. Peter Druker jaloneaz cteva reguli de comportament menite s armonizeze aceste relaii:

atenie la critici i propuneri de raionalizare;

respectarea propunerilor chiar i atunci cnd sunt incorecte sau absurde;

rbdare, calm i curtoazie n raporturile cu subordonaii;

critica subalternilor se face fr asisten, iar lauda i mulumirile se aduc n public;

recurgerea la autoritate i sanciuni doar dup epuizarea celorlalte metode de influen;

stimulai iniiativa i creativitatea subordonailor.

Problemele (ntrebrile) fundamentale ale diferitelor abordri teoretice ale managementului sunt prezentate n figura urmtoare:

Fig.1.2 ntlnirea marilor coli de management

Caracteristici i orientri ale managementului modern (actual)

Domeniul managementului, de maxim interes i prim importan n societatea modern prezint urmtoarele trsturi definitorii i orientri de perspectiv:

1.Viziunea global, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea n rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri: intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv ntre activitile i compartimentele sale; ntre organizaie i mediul su extern.

2. InterdisciplinaritateaManagementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte tiine, pe care le adapteaz i utilizeaz potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

3. Caracterul previzionalUn rol determinant n evoluia oricrei organizaii l are strategia de dezvoltare prin care se definesc direciile de evoluie viitoare i principalele obiective de atins.

Previziunea creterii organizaionale se bazeaz pe modele de cretere, majoritatea acestora rezultnd din analogii fcute cu legitile biologice ale dezvoltrii organismelor vii.

Un exemplu reprezentativ este modelul de cretere propus de G. Lippit (1969) care consider c evoluia oricrei organizaii se face prin parcurgerea succesiv a stadiilor de natere, tineree i maturitate.

4. Creterea dinamismului managerialAceasta este determinat de creterea frecvenei schimbrilor.

5. Accentuarea caracterului finalist al aciunilor managerialeToate domeniile manageriale trebuie s aib, logic, o finalitate, adic s asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaiei.

6. Universalitatea managementuluiAre loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane, astfel c se vorbete curent de management agrar, management n construcii, management bancar, financiar, al asigurrilor, educaional, etc.

7. Profesionalizarea funciei de managerExist numeroase coli, instituii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel c elita managerial a viitorului va proveni din colile recunoscute de business.

Calitatea esenial actual i de perspectiv a managementului este sugestiv definit de ceea ce P. Drucker numete noile postulate ale managementului i anume:

managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare este o trstur esenial a managementului modern;

managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii intelectuale i fizice;

managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe condiiile de dezvoltare a acesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate;

ca o consecin logic, managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri srace n resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

Rolurile manageriale n organizaie

n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i controlul.

ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.

Fiecare funcie n parte presupune prezena unei combinaii de roluri, iar importana relativ a diferitelor roluri variaz n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul i de funcia ndeplinit la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la concluzia c exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura lor, n trei mari categorii: interpersonale, informaionale i decizionale:

a. Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului

1. Figur reprezentativ sau central a organizaiei:

reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale;

semneaz documentele oficiale;

stimuleaz subordonaii, clienii etc

2. Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor. Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii, adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

3. Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc.

b. Roluri informaionale

4. Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din mediu, care pot influena performana organizaiei.

5. Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora nspre subordonai i alte persoane din cadrul organizaiei.

6. Purttor de cuvnt calitate n care managerul transmite poziia oficial a organizaiei, n special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate managerial ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul acesteia.

7. ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc. i supervizor al desfurrii acestor schimbri.

8. Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite: greve, anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc.

n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor, rezolvnd conflictele dintre subordonai.

9. Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i bugetele (managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se vor folosi pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se va lucra n mai multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu diferii solicitani, etc.).

10. Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unor nelegeri (cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii).

Munca Managerilor Calitate i rezultate

Din punctul de vedere al comportamentului organizational, cheia definitiei managementului este data de "munca prin i cu alii", managerii implicandu-se in mod activ i constant. Managerii de succes ai zilelor noastre nu mai sunt cei ce dau numai ordine traind sub auspiciile binecunoscutei expresii "Am totul sub control"; ei se implic in mod creativ in munca de echipa asumandu-i rspunderea deciziilor luate. Managerii adevarai sunt formatorii spiritului de echipa dand impuls prin exemplul personal i benficiind de suportul activ i voit al celorlalti. Henry Mintzberg, un respectat director de coala a observat: "Nici o profesie nu este mai vitala societatii noaste decat cea de manager. Managerul este cel ce determina daca instituiile noastre sociale sunt eficiente sau daca favorizeaza risipa de talent

i resurse. "

Ce fac managerii? Descrierea abilitatilor manageriale

Studiile de caz elaborate printre alii i de Rosemary Stewart in Europa i Henry Mintzberg in SUA au determinat modelul de activitate manageriala al zilelor noastre ca o colecie de mici episoade fragmentate. Caracteristica dominanta a oricarui manager, de pe orice treapta ierarhica poate fi rezumata la o multitudine de activitati unde intreruperile sunt comune, in timp ce intervalele mai mari de timp ce ar trebui acordate activitatii de planificare i de gandire (reflectare) sunt mult mai rare.

Un studiu particular ai carui protagoniti sunt patru manageri din varful piramidei ierarhice arata ca 63% din timp este destinat activitilor marunte ce dureaza maxim 9 minute fiecare, in timp ce doar 5% este dedicat activitilor ce dureaza mai mult de 1 ora. Totui intrebarea este cum pot rezolva managerii problemele cu un program zilnic atat de fragmentat i aglomerat, iar studiile recente efectuate in vederea elucidarii acestei probleme ne ofer cateva rspunsuri pe ct de instructive, pe atat de interesante.

De-a lungul anilor s-au fcut multe incercari pentru a schia un plan al actiunilor manageriale; in acest sens au fost sugerate liste diverse i confuze cuprinznd functiile i rolurile managerilor. Din fericire insa, o echipa de cercetatori condui de Clark Wilson ne-a furnizat profilul verificat din punct de vedere practic i statistic al aptitudinilor manageriale care se prezinta dupa cum urmeaza:

clarificarea intelor i obiectivelor tuturor celor implicati;

ncurajarea participarii, a comunicarii i acordarea de sugestii;

planificarea i organizarea pentru o munca ordonata;

detinerea experienei tehnice i administrative pentru a putea raspunde intrebarilor legate de organizatie;

sustinerea muncii prin incurajarea spiritului de echipa, instruire profesionala sj nu in ultimul rand susinere morala;

promovarea feed-back-ului in mod onest i constructiv;

mentinerea functionalitatii prin respectarea programului i evitarea timpilor morti;

controlul detaliilor evitand insa despotismul;

aplicarea unei presiuni rezonabile in vederea atingerii obiectivelor;

acordarea i delegarea de autoritate concomitent cu mentinerea claritatii scopurilor propuse;

recunoaterea performantelor i recompensarea lor.

Dupa cum se poate observa, profilul managerial elaborat de Wilson se bazeaza pe 11 categorii de comportament managerial; acest mix de aptitudini fiind in acord cu rezultatele organizatiilor bine conduse din zilele noastre. Raportata la studiile lui Wilson i ale colegilor sai, aceasta descriere nu reprezinta o iniruire de abilitati de sine statatoare ci parti ale unui intreg aflate in permanenta interconditionare i perfectionare.

Avand la baza acest model putem concluziona 3 aspecte importante i anume:

lucrul efectiv cu oamenii este ceea ce da esenta managementului; cele 11 abilitati enumerate constituie un ideal al ciclului creatiei, implicarii, feed-back-ului, coordonarii, recunoaterii, toate acestea aflate in interactiune cu elementul uman la orice pas;

managerii care dezvolta aceste abilitati tind sa aiba subordonati mai performanti i motivati decat managerii care cultiva aceste abilitati la un nivel mai redus;

contrar opiniilor din mass-media, femeile si barbatii manageri nu manifest diferente semnificative in aplicarea acestui mix de abilitati.

Managerii secolului 21In zilele noastre, condiiile de la locul de munca sufera mari si permanente modificari. Organizatiile sunt "reproiectate" pentru a lucra cu o mai mare viteza, eficienta si flexibilitate. Managementul bazat pe "comanda i control" pierde tot mai mult teren in favoarea celui de tip participativ. Liderii egocentriti au fost inlocuiti de cei care au in centrul atentiei clientul i nevoile lui; mai mult, angajatii sunt vazui in postura unor clienti interni. Toate acestea devin baza unui nou stil de management, al secolului XXI, prezentat in cele ce urmeaz prin comparatie cu vechiul stil de management.

Tabel 1.1

Ex manageriiViitorii manageri

Rolul primarordonator, manipulator, controlorfacilitator, membru al echipei, profesor, avocat, sponsor

Invatarea i cunotinteleinvatare periodicainvatare continua

Criteriu de compensaretimp, efort, rang ierarhicabilitati, rezultate

Orientare culturalamonoculturali, monolingvimulticulturali, multilingvi

Sursa primara de influentaautoritate formalacunotinte (tehnice i interpersonale)

Viziunea asupra resursei umanepoteniale problemeresursa primara

Lanul comunicariiverticalmultidirectional

Stilul de luare a deciziiloraccesul limitat pentru deciziile individualeacces liber pentru decizii de grup

Consideratii eticeadaugate ulteriorprestabilite

Natura relatiilor interpersonalecompetitie (de tipul catig-pierdere)cooperare (de tipul catig-catig)

Detinerea puterii sj a informatiilorconcentrateimpartite

Atitudinea fata de schimbarereticentimaleabili

Comportamentul Organizational: trecut i prezent

Comportamentul organizational este un domeniu interdisciplinar destinat unei bune intelegeri i conduceri a oamenilor la locul de munca. Prin definitie, comportamentul organizational este deopotriva orientat catre cercetare i aplicare. Comportamentul organizational este bazat pe o mare diversitate de discipline, incluzand notiuni de psihologie, management, sociologie, teoria organizarii, psihologie sociala, statistic, antropologie, teoria generala a sistemelor, economie, tehnologie informaionala, tiine politice, consiliere vocaionala, managementul resurselor umane, ergonomie, teoria deciziilor i etica. Aceasta arie bogata a condus la apariia mai multor perspective contradictorii i teorii asupra comportamentului uman in timpul muncii. Pe la mijlocul anilor '80 un cercetator a identificat 110 teorii distincte in domeniul comportamentului organizational.

Comportamentul organizational este o notiune academica; cu exceptia profesiilor din domeniul invatamantului i al cercetarii, comportamentul organizational nu este un domeniu profesional obinuit cum sunt contabilitatea, marketingul sau finantele. Cei care studiaza comportamentul organizational in facultate nu vor avea locuri de munca calificate in acest domeniu. Aceasta realitate insa nu afecteaza comportamentul organizational nici importana sa in managementul organizational efectiv. Comportamentul organizational este o disciplin ce intersecteaza pe orizontala orice categorie de munca, n functie in domeniul afacerilor sau specializare profesionala.

Putem intelege mai bine unde se situeaz comportamentul organizational astazi i perspectivele sale viitoare bazndu-ne pe ceea ce s-a intamplat in trecut. In cele ce urmeaza vor fi examinate 3 aspecte semnificative in intelegerea i managementul resurselor umane:

1) evolutia relatiilor umane

2) evolutia managementului calitatii totale

3) abordarea in functie de situate.

Evolutia Relatiilor UmaneO combinatie unic de factori, in timpul anilor '30 a alimentat evolutia relatiilor umane. In primul rand, dup legalizarea uniunilor manageriale din America in 1935, managementul a inceput sa caute noi modalitati de a manevra angajatii. In al doilea rand, cercetatorii in domeniul comportamental, facand un studiu practic asupra meseriilor au inceput sa acorde o atentie sporita factorului uman. Managerii care au pierdut batlia in pastrarea uniunilor departe de fabricile lor, au realizat tot mai mult necesitatea imbunatatirii relaiilor umane i a conditiilor de munca. Un astfel de studiu, realizat la Western Electric's Chicago - zona uzinei Hawthorne, a fost primul impuls pentru evoluia relaiilor umane; ironic este nsa faptul ca

Eseniale pentru evoluia relatiilor umane au fost scrierile lui Elton Mayo sj Mary Parker Follett. Mayo, cel care a condos la Hawthorne grupul de specialiti de la Harvard, a sfatuit managerii sa ia in considerare nevoile emotionale ale angajajilor, publicand in anul 1933 clasica sa opera: "Problemele umane in Civilizatia Industrial". Follett a fost o adevarata pioniera, nu doar ca i consultant managerial in lumea industriei anilor 20 dominata de barbai, ci i ca scriitoare care a vazut angajaii ca pe un complex de atitudini, credine i nevoi. Mary Parker Follett era cu mult inaintea timpul su sau spunand managerilor sa motiveze performana unei meserii in loc sa o ceara pur i simplu, adica mai mult o strategie ,,pull" decat ,,push".

Teoria Y a lui McGregor

In 1960, Douglas McGregor a scris o carte intitulata "Partea Umana a Intreprinderii" care a devenit o baza filozofica pentru conceptia moderna despre oameni in timpul lucrului. Bazandu-se pe experiena sa in consultan manageriala, McGregor a formulat doua seturi contrare de presupuneri referitoare la natura umana prezentate in cele ce urmeaza:

Teoria X1. majoritatea oamenilor nu iubesc munca; o evita atunci cand pot;

2. multi oameni trebuie sa fie amenintati cu pedepse inainte de a lucra; oamenii trebuie coordonai in timpul muncii;

3. majoritatea oamenilor prefera sa fie condui, ei evita responsabilitaile, dau dovada de putina ambitie; ei sunt interesai doar de securitatea personala.

Teoria Y1. munca este o activitate naturala, ca i joaca sau odihna;

2. oamenii sunt capabili sa se autodirectioneze i autocontroleze daca sunt orientai catre obiective;

3. oamenii in general contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei daca sunt motivai sa o faca;

4. angajaii pot invata sa accepte i s-i asume responsabilitati;

5. o persoana obinuita are imaginaie i creativitate.

Evoluia managementului calitii totaleMulte s-au mai scris i spus despre calitate in anii trecui. In realitate aa de mult, inct managementul calitii totale a fost desfiintat i considerat de unii ca un capriciu. i totui, programele managementului calitatii totale exista i sunt bine implementate la locul de munc.

Fundatia European pentru Managementul Calitatii tintete spre promovarea calitatii ca proces fundamental al calitatii totale. Modelul Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii (fig. 1.3) dorete sa insoteasc companiile in drumul lor spre perfectiune.Modelul indica faptul ca ,,satisfactia consumatorilor", ,,satisfactia angajatilor" i ,,impactul asupra societatii" sunt obtinute prin ,,leadership" care combin ,,politica i strategia", ,,managementul personalului", ,,resursele" i ,,procesele" conducand la excelenta in ,,rezultatele" afacerii. Prin urmare fiecare din cele noua elemente este un criteriu care poate fi folosit in aprecierea progresului organizaiei in drumul ei spre perfectiune. ,,Rezultatele" indic ceea ce a realizat i realizeaza compania. ,,Capabilittile" indic cum sunt aceste rezultate obtinute.Experii in acest subiect au oferit urmatoarea definite a Managementului Calitatii Totale: Managementul Calitatii Totale inseamna ca, cultura organizatiei este defmita i sustine in acelai timp obtinerea continua a satisfacerii consumatorilor printr-un sistem integrat de instrumente, tehnici i pregatire. Aceasta implica imbunatatirea continua a proceselor organizationale, obtinandu-se produse servicii de inalta calitate.

Fig. 1.3 Modelul Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii

Ce inseamna Managementul Calitatii Totale?Consultantul in probleme de calitate Richard J. Schonberger rezuma conceptul de Management al Calittii Totale ca: ,,progres continuu, centrat pe client, condus de angajati". Este necesar ca Managementul Calitatii Totale sa fie condus de personal, deoarece calitatea produsului sau serviciului nu poate fi imbunatatita continuu tara invaarea i participarea activa a fiecarui angajat in parte.

Principiile Managementului Calitatii TotaleIn ciuda diferenelor de limbaj si intelegere a programelor Managementului Calitatii Totale este posibil sa identificam patru principii comune ale Managementului Calitatii Totale:

1. Executa bine de la inceput pentru a elimina costurile de remediere.

2. Asculta i inva de la consumatori i angajai.

3. Fa din imbunatairea continua o problema zilnica.

4. Construiete munca in echipa, increderea, si respectul reciproc.

Rezumand, susinatorii Managementului Calitii Totale au adus o contribuie valoroasa domeniului comportamentului organizational prin susinerea unui context practic de conducere a angajatilor.

Abordarea n funcie de situaieSavantii s-au luptat muli ani cu problema utilizarii cu maxima eficienta a ,,coleciei" din ce in ce mai mare i mai diversa de instrumente i tehnici de management. Raspunsul lor este abordarea in funcie de situaie.

Abordarea contextuala necesita utilizarea tehnicilor de management intr-o maniera potrivita fiecarei situaii, in schimbul incercarii de a miza pe ,,singura - cea mai buna cale". Conform unor teoreticieni: teoriile situaionale s-au dezvoltat i acceptarea acestora au crescut in mare masura pentru ca ele au raspuns criticilor, pe cand teoriile clasice au sprijinit ,,singura - cea mai buna cale" de organizare i conducere.

Teoriile situaionale, pe de alta parte au propus ca structura organizational potrivita i stilul de management sa in cont de un set de factori "situationali", de obicei incertitudinea i instabilitatea mediului.

Abordarea situaionala incurajeaza managerii sa priveasca comportamentul organizational intr-un context situational. Conform acestei perspective moderne, situaiile care evolueaza, reguli mai puin stricte determina cand i unde sunt potrivite diversele tehnici de management. De exemplu, s-a stabilit ca nu exista un singur stil de conducere - cel mai bun.

Specialitii comportamentului organizaional au adoptat abordarea contextuala pentru ca ii ajuta sa creeze in mod real legturi intre indivizi, grupuri i organizaii. Mai mult, abordarea situaionala trimite un mesaj clar managerilor din economia globala de astazi: ,,Analizeaza cu atentie situatia i apoi incearca s fii cat mai flexibil pentru a te adapta situatiei".

Un model de actualitate pentru inelegerea i conducerea comportamentului organizationalStudiul comportamentului organizational poate fi un drum al ntrebarilor si fr tinta, daca scapam din vedere necesitatea de a traduce leciile de comportament organizational in obligaii organizate eficient si eficace.

Figura 1.4 reprezinta un model actual de inelegere si conducere a comportamentului organizational, al carui scop este eficacitatea organizational prin continua dezvoltare.In partea stang a modelului curent se afla managerii, care sunt responsabili de indeplinirea rezultatelor organizatiei cu i prin altii.

Cele trei cercuri din centrul modelului corespun pailor ce trebuie urmati pentru a intelege intregul, i anume: se pornete de la indivizi, se trece la procesele de grup, apoi la precesele i problemele organizatiei i in final la organizatii. De fapt, organizatia este punctul central al modelului. Structura organizatiei contribuie la stabilirea i dezvoltarea contextului organizational al comportamentului organizational.

In legatura cu mediul exterior trebuie cunoscute culturile international, trebuie examinate relatiile posibile i probabile organizatie -mediu, precum i implicatiile tendintelor demografice i sociale asupra comportamentului organizational.

Toate aceste discutii furnizeaza un contex realist pentru nvatarea i conducerea oamenilor la locul de munca.

Lumea comportamentului organizational este provocatoare, interesanta deseori surprinzatoare.Sumar

n cadrul acestui modul s-a realizat o prezentare de ansamblu a conceptului complex de comportament organizaional. De asemenea, s-a realizat o prezentare a rolului managementului in comportamentul organizaional si a modalitilor prin care comportamentul indivizilor, dinamica grupurilor, interaciunea dintre indivizi i dintre acetia i structurile organizaiilor pot s produc performan.

Fig. 1.4 nelegerea comportamentului organizaional

Teme

n vederea eficientizrii activitii la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, studentii vor avea de realizat urmtoarele sarcini individuale:

1. Ce studiaz comportamentul organizaional? Care este utilitatea acestei discipline ?2. Elaborati un eseu cu tema Eu i organizaia mea. Rspundei la urmtoarele ntrebri: De ce m-am angajat n organizaia din care fac parte? Care sunt cele mai importante trei prioriti ale organizaiei mele? Care sunt cele mai importante trei prioriti ale mele? Ce compatibiliti/contradicii exist ntre prioritile mele i cele ale organizaiei i de ce ?

Bibliografie

Hirt G., Black S., Fundaments of Investment Management, McGraw-Hill Inc., 1999

Mintzberg H., Mintzberg on Management, New York, The Free Press, 1989.

Mitrut D., Sistem de Modele pentru conducerea optimala a firmei, referat doctorat, 2001.

Vlasceanu Mihaela, Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Iasi, 1999.

2. COMPORTAMENTUL SOCIAL I PROCESELE ORGANIZAIONALE

Ca i obiective de studiu, se va prezenta noiunea de grup, a deosebirilor dintre grupurile formale i informale, modaliti de dezvoltare a grupurilor conceptul de comportament organizaional, managementul comportamentului organizaional i componentele acestuia. Totodata se va explica logica din spatele echipelor multifuncionale i modul n care acestea pot opera cu eficacitate.

Schema logic a modulului

Acest modul poate fi structurat pe urmtoarele subcapitole:

Coninutul informaional detaliat

Grupurile i munca n echip

Interaciunea este aspectul esenial al grupului ea indic cine este i cine nu este n cadrul grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu trebuie s fie neaprat fa n fa i neaprat verbal, de la birou grupul creat ad-hoc s discute pentru a respecta condiia interaciunii. Interaciunea pur i simplu c membrii grupului se bazeaz ntr-o anumit msur unii pe alii pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care arunc independent glei de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. n final, toate grupurile au unul sau mai multe scopuri pe care membrii lor caut s le ating.

Aparena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi putem exercita influen asupra altora. Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal este constituit dintr-un superior i subordonaii care i dau socoteal acelui superior. ntr-o companie din industria prelucrtoare, un astfel de grup este compus din eful de secie i cei ase supraveghetori efi de schimb care sunt responsabili fa de el. La rndul lor, supraveghetorii efi de schimb au grupuri de lucru compuse din ei nii i subordonaii lor. Din aceast cauz ierarhia celor mai multe organizaii nu este dect o serie de grupuri de lucru nlnuite. De exemplu, tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii. Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru ansele egale de angajare.

Putem afirma cu certitudine c primii autori n probleme de management i de organizaii credeau c i-au terminat treaba atunci cnd au reuit s descrie grupurile formale dintr-o organizaie. Astfel de grupuri aveau aprobarea managementului i puteau fi desenate n alb i negru pe o organigram. Ce se mai putea aduga despre grupuri? De fapt, dumneavoastr v putei da seama ct de incomplet era aceast viziune. n plus fa de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organizaionale, n toate organizaiile apar i grupuri informale. Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ele sunt recunoscute rar de ctre organizaie i calitatea de membru al acestora se intersecteaz adeseori cu aceea de membru al grupurilor formale. Grupurile informale pot ajuta sau duna organizaiei, n funcie de normele lor de comportament. Mai trziu, vom vorbi detaliat despre acest lucru.

Formarea grupurilor

Pentru a explica rolul grupurilor, este util s lum n considerare factorii care conduc la formarea grupurilor. n cazul grupurilor informale, suntem preocupai de factorii care determin apariia lor n cadrul formal de munc. n cazul grupurilor formale, suntem interesai de factorii care conduc organizaiile la formarea unor astfel de grupuri i de uurina cu care grupurile pot fi meninute i conduse. Formarea ambelor tipuri de grupuri este determinat de oportunitile de interaciune, potenialul de atingere a scopurilor i caracteristicile personale ale membrilor grupului.

Oportunitile de interaciune

O condiie prealabil evident pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc. De exemplu, deoarece interacioneaz constant, salariaii interni (cum ar fi consultanii pe probleme tehnice de la sediul central) dezvolt adeseori o mai mare solidaritate informal dect angajaii externi (cum ar fi tehnicienii care fac munc de teren, vizitnd clienii). Similar, pentru a susine grupurile de munc formale, organizaiile sunt adeptele birourilor mari i deschise, ale edinelor fa n fa sau alte reelelor electronice.

Potenialul de realizare a obiectivelor

Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i meninerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopuri intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri sociale-emoionale cum ar fi stima i sigurana. Strinii pot s se adune informal n timpul unor dezastre naturale iar angajaii pot s se adune la fel de informal pentru a protesta fa de concedierea unui coleg. Formal, organizaiile pot folosi grupurile de luare a deciziilor pentru a partaja riscul legat de o decizie dur.

Caracteristicile personale ale membrilor

n final, caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea grupurilor. Cnd vine vorba despre atitudini, exist o sumedenie de dovezi c cine se-aseamn se-adun. Asta nseamn c oamenii cu atitudini similare (cum ar satisfacia fa de munca lor) tind s fie atrai unii de alii. Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, este adevrat c oamenii similari se simt atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui. Aici vorbim n principal, desigur, despre atracia i gruparea informal. Atunci cnd organizaiile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind n cadrul grupului oameni cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv i creativ, n cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar avar.

Dezvoltarea grupului

Chiar i cele mai simple grupuri sunt n realitate dispozitive sociale complexe care necesit un anumit grad de negociere i de ncercare i eroare nainte ca membrii si individuali s nceap s funcioneze ca un adevrat grup. Acest lucru s-a ntmplat la XEL Comunications chiar dac muli angajai se cunoteau ntre ei nc nainte de formarea grupurilor simpla familiaritate nu poate nlocui necesitatea dezvoltrii grupului.

Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor

Conductorii i instructorii au observat c multe grupuri se dezvolt trecnd n timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor. Aceste stadii (formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea) sunt prezentate n Figura 8.1.

Formarea. n acest stadiu timpuriu, membrii grupului ncearc s se orienteze rin tatonare de tipul ncercrii apei cu degetul. Ce facem noi aici? Ce le place celorlali? Care este scopul nostru? Situaia este adeseori ambigu i membrii sunt contieni de dependena lor, unii de alii.

Rbufnirea. n acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea i critica apar pe msur ce membrii se hotrsc dac s continue pe calea pe care se dezvolt grupul. Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este adeseori una dintre problemele acestui moment.

nalt

Stadiul de

Dezvoltare

Cobort Formare

Figura 2.1 Stadiile de dezvoltare ale grupului

Normarea. n acest stadiu, membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoate interdependena se ajunge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese mai trziu). Informaiile i opiniile circul liber ntre membrii grupului.

Funcionarea. Cu structura sa social definitivat, grupul i dedic energia ndeplinirii sarcinii. mplinirea, creativitatea i asistena mutual sunt temele proeminente n acest stadiu.

Destrmarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via definit i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd ar concedieri sau restructurri n cadrul ntreprinderii. n aceast faz de destrmare, sunt obinuite riturile i ritualurile care afirm succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile i petrecerile). Membrii exprim adeseori sprijin emoiona unul fa de altul.

Modelul stadiilor este un instrument util pentru urmrirea dezvoltrii grupurilor, identificarea neplcerilor i eliminarea acestora. De exemplu, la XEL Communications, managementul a crezut c echipa de la magazie a fcut un pas napoi atunci cnd a aprut conflictul. Mai probabil, dac acesta nu ar fi aprut, echipa nu ar fi rezolvat niciodat stadiul de rbufnire.

Structura grupului i consecinele acesteia.

Ai observat desigur c grupurile par frecvent a fi diferite unele fa de altele. Diferenele cele mai evidente ar putea cuprinde modul n care membrii interacioneaz unii cu alii, ceea ce simt membrii fa de grup i modul n care funcioneaz efectiv grupul. Este posibil adeseori s gsim cauzele acestor diferene n ceea ce privete interaciunea, sentimentele i activitatea n maniera n care grupul a fost organizat nc de la nceput.

Structura grupului se refer la caracteristicile organizrii sociale a grupului, la felul n care grupul este adunat mpreun. Caracteristicile de baz n jurul crora variaz grupurile sunt mrimea grupului i diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt ateptrile pe care membrii le au unii de la alii (normele), nelegerile referitoare la cine ce face n cadrul grupului (rolurile), recompensele i prestigiul oferite diverilor membri ai grupului (statut) i ct de atractiv este grupul pentru membrii si (coeziune).

Mrimea grupului

De un lucru putem s fim siguri cel mai mic grup se compune din doi oameni, s zicem un ef i un subordonat anume. Putem s ne angajm ntro controvers teoretic asupra a ceea ce nseamn limita de sus a mrimii unui grup. Totui, avnd n vedere definiia pe care am dat-o mai devreme grupului, se pare c mrimea camerei superioare sau inferioare a parlamentului (300 pn la 400 membri) constituie cumva limita de sus a mrimii unui grup. n practic, cele mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale de lucru i comitetele, au de obicei ntre 3 i 20 membri.

Mrimea i satisfacia. Cu ct mai muli, cu att mai fericii? Teoretic, da. La un nivel informal, grupurile mai mari asigur membrilor posibiliti mai mari de a lega prietenii cu oameni care s le mprteasc atitudinile i care s aib aceleai nevoi sociale. De exemplu, ntr-un grup de lucru compus din trei persoane, fiecare membru are posibilitatea de a lega dou prietenii, n timp ce ntr-un grup de apte persoane exist ase astfel de posibiliti. n realitate, totui, membrii grupurilor mai mari declar destul de consecvent o mai mic satisfacie referitoare la apartenena la grup comparativ cu cei care se gsesc n grupuri mai mici. Care este cauza acestei contradicii aparente?

Pe de-o parte, pe msur ce ocaziile de a-i face prieteni cresc, ansa de a te putea ocupa s fructifici aceste oportuniti ar putea scdea, ca urmare a lipsei de timp i de energie care ar fi necesar. n plus, grupurile mai mari, ncorpornd membri mai muli dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte i disensiuni care acioneaz mpotriva satisfaciei membrilor. Pe msur ce mrimea grupului crete, timpul disponibil pentru participare verbal din parte fiecrui membru scade. De asemenea, muli oameni se inhib atunci cnd particip la grupuri mai mari. n msura n care indivizi apreciaz aceast participare, rezultatul va fi din nou insatisfacia. n final, n grupurile mai mari, membrii individuali se identific mai greu cu succesul i mplinirile grupului. De exemplu, un membru anume al unei echipe de cercetare asupra cancerului compus din patru persoane va putea identifica mult mai uor care a fost contribuia sa la o descoperire fcut de grup dect ar putea-o face membrul unui grup de 20 persoane.

Mrimea i performana. Dac lsm satisfacia deoparte, oare grupurile mai mari funcioneaz mai bine dect cele mici? Aceast ntrebare are o mare relevan pentru deciziile practice care se iau n organizaii. Ci oameni trebuie s aloce o banc echipei de evaluare pentru mprumuturi? Ci dulgheri trebuie s repartizeze o firm de construcii pentru realizarea unui garaj? Dac un sistem colar decide implementarea nvrii n echip, ct de mari ar trebui s fie aceste echipe? Rspunsurile la aceste ntrebri, ca i la altele similare, depind de sarcina exact pe care grupul o are de realizat i de ceea ce nelegem printr-o bun performan.

Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Aceasta nseamn c putem prevedea performana potenial prin adunarea performanelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcin aditiv i este posibil estimarea productivitii poteniale a unui grup de muncitori prin nsumarea forelor pe care sunt capabili s le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcin aditiv i putem estima viteaza de realizare prin nsumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea, pentru sarcinile aditive, performana potenial a grupului crete cu mrimea acestuia.

Anumite sarcini sunt disjunctive. Acest lucru nseamn c performana potenial a grupului depinde de performana celui mai bun membru al su. De exemplu, s presupunem c o echip de cercetare caut o singur eroare ntr-un program de calculator complicat. n acest caz, performana ntregii echipe poate s depind de faptul c ea conine sau nu cel puin un individ atent, logic, inteligent. Evident, performana grupurilor care ndeplinesc sarcini disjunctive crete i ea cu mrimea grupului deoarece crete probabilitatea ca grupul s includ un individ cu performane superioare.

De-a lungul celor dou paragrafe precedente, am folosit n mod consecvent formularea performana potenial din urmtorul motiv: pe msur ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele ncep s sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificultile ntlnite n activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar n condiiile celor mai bune intenii, problemele de comunicare i de luare a deciziilor cresc odat cu mrimea imaginai-v 50 de constructori ncercnd s construiasc o cas. De aici: performana real = performana potenial pierderile de proces.

Am putea nota i alt fel de sarcin. Sarcinile conjunctive sunt acele sarcini care performana grupului este limitat de ctre cel mai slab membru activ al su. De exemplu, asamblarea pe band rulant este limitat de legtura sa cea mai slab. De asemenea, dac tehnica utilizat pentru instruirea muncitorilor asupra modului de executarea a unei sarcini complicate, secveniale, este nvarea n grup, un singur instructor slab, aferent unei anumite secvene, va afecta serios eficacitatea echipei. Att performana potenial ct i cea real vor descrete o dat cu creterea mrimii grupului deoarece probabilitatea de a include o verig slab este mai mare.

n rezumat, pentru sarcini aditive i disjunctive, grupurile mai mari pot aciona mai bine pn la un punct, dar cu costuri cresctoare determinate de eficacitatea membrilor individuali. Oricum ar fi privit, performana pentru sarcinile pur conjunctive ar trebui s scad o dat cu creterea mrimii grupului.

Apartenena divers la grup

Imaginai-v o echip special de opt membri care se ocup de dezvoltarea unui produs i care este compus din brbai albi, n vrst de aproximativ 30 ani, avnd origine vest-european. Imaginai-v apoi o alt echip format jumtate din femei i jumtate din brbai, cu opt origini etnice diferite i a cror vrst se situeaz ntre 25 i 55 ani. Primul grup este, evident, omogen n ceea ce privete compoziia, n timp ce al doilea grup este eterogen sau divers. Care va fi echipa care se va dezvolta mai rapid ca grup? Care va fi echipa mai creativ?

S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului compoziiei grupului, cele mai multe n condiii de laborator. tim ns destul de puin despre impactul diversitii (n special al amestecului cultural) asupra funcionrii grupurilor de lucru. Ceea ce se tie n momentul de fa este cam ceea ce urmeaz. Diversitatea grupului are un impact serios asupra modelelor de interaciune grupurile mai diverse au dificulti n a comunica eficace i a deveni coezive (vom studia n curnd coeziunea mai n detaliu). Acest lucru nseamn c grupurile diverse vor avea nevoie de mai mult timp pentru a trece prin propriile or stadii de formare, rbufnire i normare. O dat ce sau dezvoltat grupurile diverse i cel mai puin diverse sunt la fel de productive. Totui, grupurile diverse obin rezultate mai bune atunci cnd sarcina cere creativitate i rezolvarea problemelor mai mult dect munc de rutin, deoarece membrii grupului iau n consideraie un spectru mai larg de idei.

Toate acestea sunt argumente n plus pentru aprecierea diversitii. Atunci cnd managementul apreciaz i controleaz diversitatea, el acoper costurile legate de pierderile iniiale datorate diversitii i obine ctiguri importante din activitatea echipei.

Normele de grup

Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii unitilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul.

Cea mai mare parte a influenei normative este incontient i suntem adeseori contieni de o astfel de influen doar n condiii speciale, cum ar fi atunci cnd i surprindem pe copii strduindu-se s stpneasc normele adulilor sau pe strinii care se lupt cu normele noastre culturale.

Devenim, de asemenea, contieni de norme atunci cnd ntlnim unele care sunt aparent n conflict (nainte fr mil i Nu-i clca pe alii n picioare) sau atunci cnd intrm n situaii sociale noi. De exemplu, atunci cnd vin pentru prima oar la lucru la un nou loc de munc, muncitorii caut adeseori indicii referitoare la ceea ce se consider o comportare potrivit: Trebuie s-l strig pe ef cu apelativul domnule? Pot s-mi personalizez spaiul locului de munc?

Dezvoltarea normelor. De ce apar normele? Cea mai important funcie pe care o realizeaz normele este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate. Aceast consecven asigur o important securitate psihologic i ne permite s ne desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi.

n legtur cu ce apar normele? Normele se dezvolt pentru a reglementa comportamentele care sunt considerate importante, cel puin la limit, pentru sprijinitorii lor. De exemplu, managerii vor adopta probabil norme referitoare la activitatea i prezena la munc a subordonailor lor mai curnd dect s adopte norme referitoare la modul n care muncitorii i orneaz i personalizeaz locul de munc. n general, se accept devieri mai puine de la normele care privesc comportamente mai importante. Furtul de pe biroul unui coleg de munc va conduce probabil la ostracizare, n timp ce faptul de a nu-l fi ajutat s-i realizeze o sarcin anume probabil nu va avea acest efect. grupurile dezvolt frecvent norme care corespund scopurilor lor i care le ajut n atingerea acestora.

Cum se dezvolt normele? Indivizii dezvolt atitudini n funcie de o anumit credin sau valoare. n multe cazuri, atitudinile sunt cele care le afecteaz comportamentele. Atunci cnd membrii unui grup mprtesc aceleai credine i valori este de ateptat s mprteasc aceleai atitudini. Aceste atitudini mprtite constituie baza pentru norme. Observai c nu are nici un sens s vorbim despre norma mea personal. Normele sunt ateptri colective i este nevoie de doi sau mai muli oameni pentru ca ele s existe. Totui, normele pot fi direcionate spre un singur individ. De exemplu, grupurile de lucru dezvolt deseori ateptri mprtite de ctre toi membrii cu privire la modul n care ar trebui s se comporte eful lor.

De ce au indivizii tendina de a se conforma normelor? O mare parte din supunere se datoreaz faptului c, pur i simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei. Acesta este cazul adevrailor susintori ai normei. n plus, chiar atunci cnd normele sprijin etichete sociale obinuite (cum s strngi mna cuiva sau cnd trebuie s fii serios), ele contribuie adesea la economia de timp i privind confuzia social. Mai interesant, totui, este cazul n care indivizii se supun normelor care sunt mpotriva propriilor lor atitudini i opinii. De exemplu, cupluri fr convingeri religioase se cstoresc adeseori apelnd la serviciul religios, iar oamenii care ursc cravatele le poart adesea la locul de munc. Pe scurt, grupurile au o gam mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine conformarea la norme. n capitolul urmtor vom examina detaliat acest proces.

Cteva norme tipice. Exist cteva clase de norme care se pare c apar n toate organizaiile, influennd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele:

Norme de loialitate. Grupurile i organizaiile ncearc frecvent s pretind un grad mare de conformare i de loialitate de la membrii lor. n domeniul militar, aceste norme sunt formalizate mpreun cu sanciunile specifice care trebuie aplicate trdtorilor i dezertorilor. n multe alte cazuri, normele de loialitate tind s fie informale. Managerii percep adeseori c trebuie s munceasc pn trziu, s vin la munc n timpul weekend-urilor i s accepte transferarea n alte orae pentru a-i dovedi loialitatea fa de companie i egalii lor.

Norme privind inuta. Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie s le poarte la lucru. Din nou, organizaiile militare i qvasi-militare tind s invoce norme formale care reclam membrilor lor s aib nasturii lustruii i dunga la pantalon bine clcat. Desigur, uneori, ateptrile normative venite de sus se confrunt cu contranorme informale venite de jos. O anumit crcium frecventat de studeni solicita chelnerilor si s poarte cravat. Iar acetia aa i fceau, asortnd-o cu pantaloni blue-jeans i cmi de vntoare n carouri! Chiar n organizaiile care au adoptat politici ce favorizeaz mbrcmintea obinuit, angajaii se preocup foarte mult de ceea ce mbrac la serviciu. Att este de mare puterea normelor sociale!

Norme privind alocarea recompenselor. Exist cel puin patru norme care ar putea dicta modul n care pot fi alocate salariul, promovrile i favorurile informale n cadrul organizaiilor:

Echitatea recompenseaz n concordan cu intrri cum ar fi efortul,

performana sau vechimea.

b. Egalitatea recompenseaz pe toat lumea egal.

c. Reciprocitatea recompenseaz oamenii n acelai fel n care ei te recompenseaz pe tine.

d. Responsabilitatea social recompenseaz pe cei care au ntr-adevr nevoie de acea recompens.

Desigur c, oficial, majoritatea organizaiilor tind s accentueze alocarea n concordan cu o anumit combinaie de norme de echitate i egalitate dndu-le angajailor ceea ce merit, fr favoritism. Totui, alte fore normative pot intra n joc n procesul de alocare a recompenselor. n capitolul precedent am menionat faptul c n situaia aplicrii programelor de plat dup merit, managerii egalizeaz adeseori creterile de salariu acordate subordonailor lor. n acest caz egalitatea submineaz echitatea. Dac supraveghetorii distribuie orele suplimentare n concordan cu vechimea (echitate) sau la ntmplare (egalitate), se poate ntmpla ca grupul de lucru s invoce responsabilitatea social pentru a insista ca supraveghetorul s acorde o atenie deosebit unuia dintre colegi, aflat n jen financiar. n final, norma de reciprocitate este invocat frecvent, mai ales printre manageri. Acei care au crescut n rang pot simi c datoreaz favoruri speciale celor care le-au sponsorizat progresul.

Norme de performan. Performana membrilor organizaionaiei poate fi n funcie de ateptrile sociale n aceeai msur n care depinde de abilitate, motivaia personal sau tehnologie. Grupul de lucru asigur membrilor si indici puternice asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performan. Noii membrii ai grupului sunt ateni la aceste indicii: Este n regul s iau o mic pauz acum? n ce circumstane a putea lipsi de la lucru fr a fi pedepsit? (vedei n obiectiv: Culturile absenteismului Normele n aciune). Desigur, normele oficiale organizaionale pe care managerii le impun subordonailor lor sunt de obicei n favoarea naltei performane. Totui, grupurile de lucru stabilesc adeseori n chip informal norme de performan proprii, cum ar fi acelea care restrng productivitatea n cazul aplicrii unui sistem de plat n acord cu bucata.

Rolurile