Suport de Curs Leadership

Investete n oameni!Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate Titlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitar Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului Numr de identificare al contractului: 4037 Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

SUPORT DE CURS Dezvoltarea leadership-ului din cadrul programului de formare continu Leadership si Management educaional n sistem descentralizat

Buget de timp: 5 ore Programul orar: Cursul se va desfura conform graficului (25-28.07.2011) Locul de desfurare: n locaiile prevzute prin proiect Satu Mare Formator: Mariana Roman

Spune-mi cine te urmeaz, ca s i spun ce fel de lider eti.

Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 1

INTRODUCERE N LEADERSHIP

Despre leadership s-au scris si se vor mai scrie multe pagini. Este o realitate evidentiata in decursul timpului. E un atribut personal manifestat in anumite imprejurari de oameni si se concretizeaza prin decizii si actiuni credibile, concrete care determina castigarea de catre persoana in cauza a increderii si devotamentul oamenilor care il si urmeaza. De aceea formele de manifestare a leadership-ului se pot regasi in extrem de diverse domenii de activitate. Sunt lideri in lumea afacerior, in organizatii, in politica, la sindicate, in sport, in armata, in jocul copiilor se evidentieaza deseori mici lideri, intr-un sat poate exista un lider de opinie etc. Acestia reprezinta pentru oamenii din jurul lor un model de urmat in extrem de diverse situatii. In decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au avut aceste atribute. Moise care a condus exodul din Egipt, Budha - fondator de religii, Iisus - intemeietorul crestinismului, Mahomed islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler, Stalin etc. Unii dintre acestia s-au nascut in centre de cultura si civilizatie altii in zone izolate, saraci si fara acces la educatie. Unii prin forta armelor, altii prin forta argumentelor si-au manifestat acele calitati speciale care le-au adus recunoastere in timpul vietii si dupa. Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarca un atribut comun: persuasiunea - capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele mai multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sa inveti cum sa fii lider. Un cercetator din domeniul medicinii sportive (Astand) spunea: "Un campion olimpic trebuie sa-si aleaga cu grija parintii". Sigur, se referea la acea "zestre" genetica de care ai nevoie ca sa poti construi apoi un performer. Henry Ford spunea: "Sa intrebi cine ar trebui sa fie sef este ca si cum ai intreba cine poate sa fie tenor intr-un cvartet? Evident cel care poate sa cante tenor!" Cel mai aproape de adevar consideram a fi varianta nativ si dobandit in diferite proportii. Pe un fond genetic mai slab sau mai puternic, in timp si in anumite circumstante se dezvolta si se poate manifesta aceasta calitate. De exemplu Mahomed, intemeietorul religiei islamice, pe la varsta de patruzeci de ani nu arata nici un semn ca ar fi o personalitate remarcabila. Azi este considerat de multi cercetatori care studiaza impactul diverselor personalitati in istoria omenirii ca fiind una dintre sau chiar cea mai influenta personalitate din istorie. Putem spune in spirit de gluma ca daca aveti o varsta si inca nu ati influentat istoria omenirii, nu disperati, mai este timp.


A1. Obiectiv: Prezentarea formatorului i a cursanilor. Prezentarea n plen de date relevante despre colegul cu care a format perechea. Negocierea unor reguli de baz.

1 min 2 min 5 min 7 min

Prezentarea formatorului. Negocierea unor reguli de baz. mprirea n perechi se poate face cu ajutorul unor bileele. Fiecare cursant va extrage un bileel i apoi se vor constitui perechile n perechi cursanii vor prezenta fiecare, pe rnd date relevante despre ei. Datele vor fi prezentate n plen, fiecare prezentnd colegul cu care a format perechea

A2: Obiectiv: Energizarea grupului: statuia Scop: Participanii se vor energiza, amuza i bine-dispune trecnd peste barierele de nceput de activitate. Timp: 10 min Procedeu: Se mparte grupul n subgrupuri de 5 persoane. Sarcina fiecrui grup mic este aceea de a exprima un sentiment (ex: bucurie, entuziasm, curiozitate, tristee, spaim, indiferen, etc.). Dup ce au primit sarcina, fiecare echip are la dispoziie 2 min. de pregtire. Grupurile prezint pe rnd celorlali participani. Rolul lor este acela de a identifica sentimentul ilustrat.

A3. Obiectiv: Prezentarea temelor i a obiectivelor cursului. Timp: 5 min Tema 1. Introducere. Definiii i aplicaii: Conceptul de leadership. Liderul n organizaie. Funciile liderului - direcia, motivarea i reprezentarea. Leader vs manager exemple, competene de baz ale leaderului. 0,5 ore prezentri teoretice face to face 1 ora activiti practice face to face 0,5 ore activitati teoretice online Tema 2. Modele i teorii de leadership: concept i descrierea principalelor modele. Stiluri de leadership: modelul lui Hersey & Blanchard cu aplicaii, teoria trsturilor, Tannenbaum - Schmidt, Blake-Mouton, Modelul tridemensioanl al eficacitii. Leadership situaional 1 or prezentare teoretic face to face 2,5 ore activiti practice face to face Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 3

0,5 ore activitati practice on line

Obiectivele modulului: Dup parcurgerea sesiunilor cursului cursanii vor putea s: Caracterizeze leadership-ul Fac diferena ntre leadership i management Enumere i s caracterizeze modelele importante de leadership Identifice stilul personal cu ajutorul grilei leadership-ului S dea exemple de situaii n care un anume stil de leadership este cel mai adecvat i s justifice acest lucru Enumere trsturi care pot facilita succesul unui lider i trsturi care por fi percepute ca negative de subordonai S coreleze atribuiile/responsabilitaile Consiliului de Administraie cu elementele definitorii ale leadership-ului situaional Adopte stilul de leadership adecvat situaiilor prezentate ca studiu de caz Tema 1. Introducere. Definiii i aplicaii: Conceptul de leadership. Liderul n organizaie. Funciile liderului - direcia, motivarea i reprezentarea. Leader vs manager exemple, competene de baz ale leaderului. A4. Obiectiv: Stabilirea unei definiii de lucru pentru leadership. Timp: 20 min Metoda de invatare: brainstorming Se prezint nti regulile brainstorming -ului i se cere cursanilor s gseasc cte un cuvnt cheie care s defineasc leadership-ul. Cuvinte vor fi notate de ctre un cursant pe flipchart. Cele cu care se poate construi definiia vor fi subliniate i se va da aceast definiie (fie de un cursant fie de ctre formator). Formatorul va prezenta apoi definiii date de autori consacrai. In ciuda recunoasterii importantei leadershipului, exista un anumit mister in ceea ce priveste definirea clara a acestuia. Intr-un review al cercetarii pe leadership, Stogdiil (1974, pag. 259), concluziona ca sunt tot atatea definitii ale leadershipului cate persoane incearca sa il defineasca.Exista grupuri de oameni care vad leadershipul ca o consecinta a caracteristicilor unui lider, in timp ce alte grupuri vad conceptul ca fiind un proces social ce se dezvolta in cadrul relatiilor dintr-un grup. Astfel de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie diferita cu privire la natura leadershipului. Leadershipul pare sa fie exact ca puterea, un concept esential contestat (Gallie, 1995 printat in Grint, 2004, pag.1) Liderii sunt ca noi toti: de incredere sau inselatori, fricosi sau viteji, generosi sau lacomi. A presupune ca toti liderii sunt oameni buni am fi orbi fata de realitatile conditiei umane si ne va afecta sever scopul nostru de a deveni lideri eficienti (Kellerman, 2004, pag. 45) Intr-un astfel de cadru oameni precum Hitler, Stalin sau Saddam Hussein nu ar fi vazuti drept lideri ci mai degraba ca


tirani. Astfel de definitii sunt intotdeauna problematice pentru ca aproape toti liderii pot fi vazuti drept tirani de catre anumiti indivizi si grupuri. Cele mai multe definitii reflecta presupunerea de implicare a procesului social de influentare in care influenta intentionata este exercitata de o singura persoana (sau grup) spre alti oameni (sau grupuri) pentru a structura activitatile si relatiile intr-o organizatie (Yukl, 2002, pag, 3)

Leadershipul inseamna influenta. Asta e. Nici mai mult, nici mai putin. Cel care crede ca este un conducator si nu are discipoli sa-l urmeze, se plimba doar. Leadershipul este abilitatea de a castiga discipoli Exista intalniri de o clipa care marcheaza pe viata, pentru eternitate. Nimeni nu poate intelege acest mister pe care il numim influenta, si totusi, cu totii exercitam o influenta oarecare, fie vindecand, binecuvantand, lasand urme de frumusete; fie ranind, indurerand, otravind, murdarind alte vieti. Pe scurt, leadershipul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele organizationale, sociale si personale. Depinde de un proces de influenta, in care oamenii sunt inspirati spre a atinge anumite obiective prin motivatie personala. Depinde de voi ce definitie alegeti. leadershipul este ca si Omul de Zapada Abominabil, ai carui pasi sunt peste tot dar nu este nicaieri de vazut (Bennis si Nanus, 1985). Concluzii i reflecie Cele 21 de Legi Incontestabile ale Leadershipului de John Maxwell. 1. Legea Pragului Leadershipul determina nivelul de eficienta a unei persoane. Capacitatea de conducere este intotdeauna determinata de libertatea personala si de eficienta organizationala. Orice ai vrea sa realizezi, esti limitat de capacitatea ta de conducere. 2. Legea Influentei Adevarata masura a leadershipului este influenta nimic mai mult, nimic mai putin. Daca nu ai influenta nu vei conduce niciodata. Pentru a schimba organizatia ai nevoie de influenta. Leadershipul nu se bazeaza pe pozitia ocupata in organizatie, ci pe capacitatea de a influenta. 3. Legea Procesului Leadership se dezvolta in fiecare zi, nu intr-o zi. Leadership se invata in timp, este capacitatea de a-ti dezvolta si imbunatati abilitatile ce disting liderii de urmasii lor. Liderii de succes invata intotdeauna. 4. Legea Navigatie Oricine poate pilota o nava, dar este nevoie de un lider pentru a seta cursul. Liderii au viziunea destinatiei lor, inteleg de ce au nevoie pentru a ajunge acolo, stiu de cine au nevoie pentru a atinge scopul si recunosc obstacolele cu mult timp inainte ca ele sa apara . 5. Legea lui EF Hutton Cand adevaratul lider vorbeste, oamenii asculta. Nu ascultati cererile persoanei ce profeseaza ca este lider. In schimb, ascultati reactiile oamenilor din jurul lui. Dovada leadershipului se gaseste in adeptii sai. Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 5

6. Legea Pamantului Stabil Increderea oamenilor este fundamentul leadershipului. Pentru a construi incredere, un lider trebuie sa exemplifice unele calitati: competenta, conexiune si caracter. Caracterul face posibila increderea oamenilor. Iar incredere face leadershipul posibil. 7. Legea Respectului Oameni urmeaza, din instict, lideri mai puternici decat ei insisi. Oamenii nu urmeaza alti oameni fara motiv. Urmeaza persoane a caror stil de conducere impune respect. Adeptii sunt atrasi de oamenii care sunt lideri mai buni decat ei insisi. 8. Legea Intuitiei Liderii evalueaza toate situatiile cu o inclinatie de conducere. Leadershipul depinde de mai multe lucruri decat de fapte. Liderii observa tendinte, resurse si probleme, precum si posibilitatea de a citi oamenii. Legea intuitie se bazeaza pe fapte alaturi de instinct si alte elemente necorporale. Un lider trebuie sa inteleaga situatia si sa stie instinctiv ce decizie sa ia. Leadershipul este mai mult arta decat stiinta. 9. Legea Magnetismului Atragi oameni care se aseamana cu tine. Liderii sunt mereu in cautare de oameni buni. In cele mai multe situatii atragi oameni care poseda aceleasi calitati ca si tine. Cu cat esti un lider mai bun, cu atat vei atrage lideri mai buni. 10. Legea Conectivitatii Liderii ating intai o inima inainte de a cere o mana de ajutor. Liderii eficienti stiu ca mai intai trebuie sa atinga inimile oamenilor inainte de a le cere o mana de ajutor. Inima vine inaintea mainii. Oamenilor nu le pasa cat de mult te cunosc, pana cand nu stiu cat de mult iti pasa. Pentru a va conecta cu oamenii dintr-un grup trebuie sa relationezi cu ei individual. Este treaba liderului de a iniia conexiunea cu oamenii. 11. Legea Cercului Intern Potentialul unui lider este determinat de oamenii apropiati de el. Toti marii lideri au un cerc de prieteni foarte puternic. 12. Legea Delegarii Numai liderii siguri pe ei pot da puterea altora. Capacitatea oamenilor de a realiza obiectivele este determinata de capacitatea liderului de a imputernici. 13. Legea Multiplicarii Este nevoie de un lider pentru a creste un alt lider. Mai mult de patru din cinci liderii pe care ii veti intalni vreodata s-au dezvoltat datorita impactului pe care l-au avut alti lideri asupra lor. Oamenii nu pot sa ii invete pe alti ceea ce ei nu stiu. Potentialul unei organizatii depinde de crestere leadershipului, a capacitatii de conducere. 14. Legea Increderii Oamenii urmeaza liderul, apoi viziunea. Liderul are visul iar apoi il au si oamenii. Oamenii urmeaza liderul si apoi visul. Oamenii nu urmeaza anumite cauze bune. Urmeaza lideri care promoveaza aceste cauze. 15. Legea Victoriei Liderii gasesc intotdeauna o cale pentru a castiga. Liderii cred ca orice mai jos de succes este inacceptabil. Nu au nici un Plan B, din acest motiv continua sa lupte. 16. Legea Impulsului- Avantul/Impulsul este cel mai bun prieten al unui lider. Nu poti pilota o nava care nu avanseaza. Este nevoie de un lider pentru a crea impuls. Adepti il prind din urma. Iar managerii au posibilitatea de a-l duce mai departe odata ce a inceput. Crearea acestuia necesita o persoana care sa motiveze oamenii din jurul lui, nu cineva care trebuie sa fie motivat. Inceputul este ca o lupta, dar odata ce ati inceput, puteti cu adevarat sa faceti lucruri uimitoare..


17. Legea Prioritatilor Liderii inteleg ca orice activitatea duce la realizarea obiectivelor. Aplicati principiul lui Pareto, daca va concentrati atentia asupra activitatile ce insumeaza primi 20 la suta in termeni de importanta, veti avea peste 80 la suta din totalul profitului. In calitate de lider, trebuie sa-ti petreci cea mai mare parte a timpului de lucru in domeniile in care poti influenta cel mai mult. 18. Legea Sacrificiului Un lider trebuie sa renunte la multe lucruri pentru a ajunge mai sus. Sacrificiul este o constanta in leadership. Cand vei deveni un lider, iti vei pierde dreptul de a gandi pentru tine. Gerald Brooks 19. Legea Momentului Oportun A conduce este la fel de important ca a sti ce sa faci si unde sa ajungi. Numai actiunea potrivita la timpul potrivit iti va aduce succes. In cazul in care un lider nu arata tarie de caracter in mod repetat, chiar si fata de lucrurile mici, oamenii incep sa creda ca au facut o alegere proasta sa il urmeze. 20. Legea Cresterii Explozive Pentru a crea valoare adugata, aduci adepti pentru a multiplica valoarea, aduci lideri. Cheia cresterii economice este leadershipul. Este de datoria mea de a construi oameni care vor construi compania. John Schnatter. Pentru a ajunge la cel mai inalt nivel, va trebui s dezvolti lideri de lideri. 21. Legea Mostenirii Adevarata valoare a unui lider este masurata prin oamenii ce il succed. La fel ca si in sport un antrenor are nevoie de o echip de jucatori buni pentru a castiga, o organizatie are nevoie de o echipa de lideri pentru a reusi. Mostenirea este creata doar atunci cand o persoana isi pune organizatia n pozitia de a face lucruri mari fara el.

A5. Obiectiv: Stabilirea diferenelor dintre lideri i manageri . Timp: 10 min Metoda de invatare: brainstorming Comparaie ntre lideri i manageri (Warren, 1957)

LIDERI Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne nconjoar, care adesea pare s conspire mpotriva noastr i care ne va sufoca dac l lsm Inoveaz Dezvolt Se focalizeaz pe oameni Inspir ncredere Au o perspectiv pe termen lung Se ntreab ce i de ce Privesc orizontul Sunt originali Provoac Fac lucrurile care trebuie

MANAGERI Se pretau acestui mediu

Administreaz Menine Se focalizeaz pe sistem i pe structur Se bazeaz pe control Au o perspectiv pe termen scurt Se ntreab cum i cnd Privesc linia de jos Imit Accept status quo-ul Fac lucrurile cum trebuie


Managementul produce ordine i coeren 1. Planificare si stabilire de bugete 2. Stabilirea ordinii de zi 3. Stabilirea orarelor 4. Alocarea de resurse 5. Organizarea personalului 6. Furnizarea structurii necesare 7. Plasarea locurilor de munca 8. Stabilirea normelor si procedurilor 9. Controlul si rezolvarea de probleme 10. Stimularea dezvoltarii 11. Generarea de solutii creative 12. Adoptarea de masuri corective Leadership-ul produce schimbare i progres 1. Stabilirea directiei 2. Crearea unei viziuni 3. Clarificarea imaginii de ansamblu 4. Stabilirea strategiilor 5. Alinierea oamenilor la viziune 6. Comunicarea viziunii 7. Amplifica angajamentul fata de viziune 8. Construieste echipe si coalitii 9. Motiveaza si inspira 10. Inspira si transmite energie pozitiva 11. Imputerniceste oamenii Organizatiile din zilele noastre au nevoie atat de lideri cat si de manageri eficienti pentru a desfasura o operatiune de succes. Concluzii: In final, diferentele pe care le consideram a exista sau nu intre un manager si un lider tin de perspectiva. E de remarcat ca exista multe situatii reale in care nu managerul se manifesta ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaza actiunile echipei intr-o directie anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorita diferentelor de opinie intre liderul de opinie si manager si a faptului ca acesta din urm poate considera ca autoritatea ii este pusa la indoiala. Un proverb chinez spune: Daca vrei un an de belsug, cultiva orez, Daca vrei 10 ani de belsug, cultiva o livada, Daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultiva oameni. Atat managementul cat si leadershipul eficient sunt esentiale pentru succesul pe termen lung al organizatiei.


A6. Obiectiv: Stabilirea diferenelor dintre lideri i manageri prin Activitate practica in perechi: Joc de rol STATUIA Formai perechi 1 minut Modelai partenerul ntr-o statuie 2 minute Schimbai rolurile 2 minute Discuii Ce pot reprezenta cele dou ipostaze: de modelator i de modelat? Descriei strile avute n cele dou ipostaze Argumentai atitudinea de lider i/ sau de manager a partenerului dvs. Concluzii 5 minute

A7. Obiectiv: Autoevaluarea potenialului de lider Exerciiu: Activitate individual Scop: Autoevaluarea potentialului de leader Procedeu: completarea chestionarului: Care va este potentialul de lider? Timp:10 min Materiale: Chestionarul: Care va este potentialul de lider? Fiecare participant se autoevalueaz n termeni de manager sau lider. Participanii identific punctele de mbuntit n propriul act de conducere. Participanii care doresc prezint rezultatele autoevalurii. Formatorul poate face acelai lucru pentru ncurajarea mprtirii experienei.

A8. Obiectiv: Energizarea grupului : Certificatul Scop: participanii se vor cunoate mai bine i vor fi ncurajai s dezvolte relaii interpersonale Timp: toat durata cursului Grup: particip tot grupul Materiale necesare: cartoane/ hrtie colorat A4, plicuri A4, markere colorate, creioane colorate Metodologie: lucru n grup mare, prezentare Procedeu: jocul este introdus la finalul primei sesiuni de curs, ca fiind modalitatea prin care participanii dobndesc recunoatere de participare la cursul respectiv. Astfel, participanilor li se spune c fiecare dintre ei va primi un plic cu numele lor scris pe spate, n care vor gsi o diplom n devenire (o bucat de carton/ foaie de hrtie) care are scris pe spate numele persoanei creia i vor nmna diploma. Pe tot parcursul cursului, participanii au sarcina de a observa persoanele ale cror nume sunt scrise pe spatele diplomelor, s creeze diplomele n funcie de ceea ce au descoperit i s le prezinte i s le nmneze deintorilor n sesiunea de nchidere.


Tema 2. Modele i teorii de leadership: concept i descrierea principalelor modele. Stiluri de leadership: modelul lui Hersey & Blanchard cu aplicaii, teoria trsturilor, Tannenbaum - Schmidt, Blake-Mouton, Modelul tridemensioanl al eficacitii. Leadership situaional

A9: Obiectiv: Energizarea grupului: PUNTEA Scop: Participanii vor avea un tonus ridicat, vor fi bine-dispui si motivai pentru sesiunile care urmeaz. Timp: 10 min Pn cnd toi participanii s-au ordonat dup ziua i luna n care s-au nscut. Materiale: Hrtie (igienic) sau sfoar Procedeu: Se aeaz hrtia derulat dintr-un col n altul al camerei, pe diagonal. Participanii se aeaz pe hrtie, unul lng altul. Hrtia reprezint puntea, iar de o parte si de alta sunt crocodili, aa c, fr s rup puntea si fr s vorbeasc (doar prin semne se pot ajuta), trebuie sa se ordoneze dup ziua i luna de natere, de la stnga la dreapta (stnga reprezint ianuarie, iar dreapta decembrie). Dup ce s-au ordonat formatorul i ntreab pe fiecare data de natere i-i felicit dac s-au aezat n ordine cresctoare a datelor.

A10: Obiectiv: Cunoaterea principalelor abordri ale leadership-ului Timp: min Metoda de invatare: brainstorming, invatarea prin descoperire Istoria stilurilor de leadership: -teoria marelui conducator-abordarea traditionala-superioritatea unui anumit model comportamental -teoria situationala-abordarea moderna-diverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii Abordarea traditionala A10.1 Obiective: Determinarea trsturilor liderilor Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susin c liderii sunt nscui i nu fcui. Conductori faimoi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, tefan cel Mare se spune c au fost nzestrai cu abilitatea de a conduce. Aceast aa-zis abordare a Marelui Om n leadership a condus la teoria trsturilor.


Teoria trsturilor Exist preri diferite n percepia cotidian dac liderii sunt nscui cu anumite caracteristici care leau permis s-i influeneze semenii sau dac aceste caliti se pot dobndi prin munc asidu sau dac unele persoane, fr a dori responsabiliti sau recompense, pot influena oamenii s aib ncredere n ei pentru a-i atinge scopurile personale (care pot coincide sau nu cu cele ale organizaiei). Dei, practic, este imposibil de dovedit, se pare c anumii oameni au avut caliti nnscute pentru a fi conductori. Intuiia lor, abilitatea de a lua n stpnire noile posibiliti, simul realitii i-au scos n eviden. Bazele acestei teorii a fost puse n anii 40 susinnd c exist trsturi personale (de exemplu inteligen, energie fizic, bunvoin, putere de convingere etc.) care sunt eseniale n leadership, punnd sub semnul ntrebrii posibilitatea pregtirii pentru a deveni lider (pregtirea i-ar ajuta, eventual, pe cei care au aceste caliti nnscute). n studiile timpurii, s-a artat c liderii de succes i depeau, n medie, colegii ca inteligen, studii, ncredere pe care o inspirau n executarea propriilor atribuii, participare la viaa social, statut economico-social. Activitate practic n grupe: 25 de minute Optai pentru una dintre urmtoarele 4 grupe: 2 minute V place s vorbii n public V place s conducei maina V place s vorbii la telefon V place s oferii ajutor/ consiliere Discutai de ce ai ales grupul din care facei parte/ motivai alegerea fcut 5 minute Prezentai caracteristicile prin care se contureaz profilul ,,personajului din fiecare grup: 5 minute Raportarea fiecrei grupe: 2 minute = 8 minute Concluzii: 5 minute

Dup Yukl (1994) trsturile i abilitile ce se ntlnesc cel mai frecvent la conductorii de succes sunt:

adaptabilitate ambiie ncredere n sine orientare spre rezultat perseveren putere de munc responsabilitate rezisten la stres etc.

inteligen creativitate persuasiune fluen n exprimare diplomaie conceptualizare etc.


Exist i trsturi ce ar putea mpiedica o persoan s devin un lider eficient, printre cele mai importante fiind perceperea ei de ctre colaboratori ca fiind neinformat i neimplicat sau ca fiind extrem de rigid. Cercetrile au artat c persoanele care au euat ca lideri aveau unul sau mai multe din trsturile pe care Morgan McCall i Michael Lombardo (1983) le numesc defecte fatale: insensibilitate fa de problemele celorlali arogan rceal n relaiile interpersonale ambiie nemsurat incapacitate de a gndi strategic incapacitate de delegare de sarcini dependen de un sftuitor sau grup de presiune lips de probitate, etc. Activitate n perechi Listai 3 defecte ale unui lider/ director de unitate de nvmnt Prezentai-le grupului Concluzii Cel mai frecvent s-a euat din cauza insensibilitii fa de colaboratori sau subordonai, dar defectul cel mai grav a fost perceput ca fiind lipsa de probitate moral. Care vor fi cele mai importante calitati ale liderilor pentru urmatorii cinci ani? Studiul 2010 Global IBM CEO Study a fost publicat recent si este unul dintre cele mai mari studii unu-la-unu efectuate pe CEO, analizand 1541 de CEO, manageri generali si lideri seniori din sectorul public, din 60 de tari si provenind din 33 de industrii. Principalele rezultate ale studiului din acest an sunt urmatoarele:

Complexitatea zilelor de azi se asteapta sa creasca si mai mult de jumatate din CEO se indoiesc cu privire la abilitatea lor de a o gestiona. 79% din CEO anticipeaza o complexitate sporita in viitor. Oricum, se remarca un set de organizatii pe care le numim Standouts care au reusit sa transforme complexitatea ridicata in avantaje financiare de-a lungul ultimilor ani. Creativitatea este cea mai importanta calitate de leadership, potrivit CEO. Companiile care se remarca pe piata incurajeaza experimentarea si inovarea in cadrul propriilor organizatii. Liderii creativi se asteapta sa faca modificari profunde ale modelelor de business pentru realizarea strategiilor lor. Pentru a reusi, acestia iau in considerare riscuri moderate, identifica noi idei si continua sa inoveze in metodele prin care conduc si comunica.


Organizatiile de succes colaboreaza cu clientii in crearea produselor si serviciilor, integrand astfel clientii in procesele lor de baza. Acestia adopta noi canale pentru a se implica si a comunica mai bine cu clientii. Analizand mai bine datele existente, managerii de succes fac din intimitatea clientilor prioritatea lor primordiala. Performerii buni gestioneaza complexitatea pentru organizatiile pe care le reprezinta, pentru clientii si partenerii lor. Ei fac aceste lucruri prin simplificarea operatiilor si a produselor si crescand abilitatea de a modifica modalitatea in care lucreaza, acceseaza resursele si patrund de pietele din intreaga lume. In comparatie cu alti manageri, liderii abili asteapta 20% mai multe venituri in viitor sa provina din noi surse.

Dupa analizarea rezultatelor ceea ce devine clar este o tema recurenta, maniera in care criza economica a impactat clientii, afacerile si societatea. Lumea nu se va intoarce pur si simplu la business-ul obisnuit dupa revenirea intr-o perioada ciclica expansionara. Aceasta a trecut printr-o schimbare semnificativa de paradigma si nu va mai fi niciodata la fel. Pe masura ce ne indreptam catre redresarea economiei mondiale, liderii globali experimenteaza niveluri din ce in ce mai ridicate de complexitate si nesiguranta, unde 8 din 10 manageri se asteapta ca mediul in care activeaza sa evolueze din ce in ce mai complex si mai putin de jumatate dintre acestia considera ca stiu cum sa o gestioneze cu succes. Acest nou mediu de lucru creaza o nevoie stringenta de leadership. Avand in vedere acest lucru, studiul a explorat ceea ce managerii considera ca ar trebui sa fie calitatile de leadership ce vor fi necesare de-a lungul urmatorilor cinci ani. Rezultatele sunt ilustrate mai jos.


Managerii au precizat creativitatea ca fiind cea mai importanta calitate de leadership pentru urmatorii cinci ani. Creativitatea este esentiala atunci cand exista un grad ridicat de nesiguranta si atunci cand se asteapta ca viitorul sa fie semnificativ diferit de lectiile trecutului. Atunci cand nesiguranta este ridicata nu mai poti repeta practicile de succes ale trecutului asteptand rezultate similare, ci trebuie sa gasesti noi modalitati de gandire, noi maniere de operare si noi metode de comportament. Studiul IBM spune in felul urmator Creativitatea este adeseori definita ca fiind abilitatea de a aduce in existenta ceva nou sau diferit. Creativitatea este baza inovatiilor disruptive si reinventarii continue, ne-a spus un CEO in serivicii profesionale din Statele Unite. In plus, acest lucru solicita gandire obiectiva si focusata. Liderii, spun ei, trebuie sa fie pregatiti sa modifice starea de fapt chiar daca aceasta este una de succes. Acestia trebuie sa fie obisnuiti cu si dedicati experimentarii continue. Nu este vorba doar de faptul ca managerii constientizeaza acum importanta creativitatii in nevoia de a aduce pe piata produse inovatoare, procese si experiente pentru clienti. Chiar si in 2004 managerii ne spuneau ca CEO din intreaga lume s-au reorientat pe crestere si au inceput sa priveasca inovatia ca metoda de a ajunge


acolo. Astazi insa creativitatea insasi a devenit un stil de leadership. Abordarile traditionale pentru gestionarea organizatiilor au nevoie de idei noi, idei care intentioneaza sa modifice starea de fapt. Se pare ca intram intr-o perioada ce emfazeaza leadership-ul eficient. Nu se intampla adesea sa avem oportunitatea de a reinventa modul in care traim si lucram. Traim intr-adevar vremuri interesante! A10.2 Obiectiv: Determinarea caracteristicilor stilurilor clasice de conducere Stiluri clasice de conducere n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial studiile s-au desfurat pe alte direcii, ncepnd s dea atenie modelelor de comportament ale conductorilor (autoritar, democratic, laissez-faire - numite stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la cine este liderul, la cum se comport el. Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K. Lewin si cuprinde: Autocratic Democratic Laissez faire Activitate practica Scop: Determinarea caracteristicilor leaderilor Procedur: Cursantii se impart in 3 grupe. Sarcina: Fiecare grupa va realiza pe o foaie de flipchart un desen cu temele: Grupa 1: Atmosfera in scoala condusa de un leader democratic este... Grupa 2: Atmosfera in scoala condusa de un leader autoritar este... Grupa 3: Atmosfera in scoala condusa de un leader laissez faire este... Timp: 10 min + 15 min prezentarea Concluzii:

Stilul autocratic in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor, determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care timpul, calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti.


Stilul democratic in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader subordonati si a unui climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului; Experiena practic a artat ns c stilul democratic ntrzie luarea deciziei i nu stimuleaz ntotdeauna performana, unii subordonai prefernd s li se spun ce s fac n loc s participe la luarea decizie. Stilullaissez-faire - in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de decizie si de actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului (din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare, fara angajarea profunda in munca a subordonatilor) si favorizeaza, la inceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Abordarea moderna A10.3 Obiectiv: Stabilirea stilurilor de conducere moderne

Studiile ncepute n 1945 la Universitatea de Stat din Ohio la Biroul de cercetri a afacerilor, sub conducerea lui Ralph Stogdill au ncercat s identifice diferite dimensiuni comportamentale ale liderilor. Aceste cercetri defineau leadership-ul ca tipul de comportament individual pe care cineva l are cnd conduce activitatea unui grup pentru atingerea unui el comun avnd dou dimensiuni comportamentale: iniierea structurilor (ce se refer la tipul de comportament al liderului i descrie extinderea pn la care el este orientat spre rezolvarea sarcinilor) i consideraia (ce se refer la tipul de comportament al liderului ce arat limitele pn la care el este sensibil la problemele subordonailor, le respect sentimentele i ideile i stabilete relaii de ncredere reciproc).


Cele mai cunoscute modele pornesc de la ideea c orice conductor are dou mari obiective (orientri): S obin rezultate bune (acesta propunnd orientarea preponderat ctre sarcini.) S fie ntr-o relaie pozitiv cu toi colaboratorii (acesta presupunnd o orientare spre oameni).

Modelul Tannenbaum-Schmidt Obiective Prezentarea "Modelului continuumului stilurilor manageriale" Identificarea modului de aciune a liderului n ipostazele prezentate Modelul Continuumului stilurilor manageriale Tannenbaum-Schmidt prezentat n 1957 n Harvard Business Review este una din primele abordri situaionale a leadership-ului. n acest model stilurile se pot caracteriza innd cont de mai muli factori: aria de libertate lsat subordonaiilor n luarea deciziilor abordarea relaiei ef / subordonai n ndeplinirea sarcinilor modalitile de luare a deciziei modul de rezolvare a conflictelor modul de procesare a informaiilor modul de aciune n rezolvarea sarcinilor, etc.

Dac am putea extinde continuumul ct mai spre dreapta, astfel nct orice influen managerial s dispar, am obine stilul laissez faire (sau las-m s te las) de conducere Stilul "laissez faire" nu apare pe figura pentru c acesta nu este de fapt stil de conducere, aa-zisul lider lsnd subordonaii s fac tot ce vor. Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 17

Exist n realitate un astfel de stil? Probabil nu n modul cel mai pur. Ne putem gndi ns la un grup de cercettori ntr-un domeniu oarecare, foarte buni specialiti n domeniul lor, asupra crora managerul institutului de cercetare, care are alt specialitate sau se ocup numai de problemele administrative ale instituiei, nu exercit nici o influen real asupra cercettorilor din subordine. Liderii democratici, dei ei sunt cei care iau decizia final, ncurajeaz participarea subordonailor la luarea deciziei. Membrii grupului sunt respectai i sfatul lor este luat n considerare i evaluat cu obiectivitate. Stilul democratic prezint o serie de avantaje: participarea la decizie ajut membrii grupului s neleag problemele, s accepte sau chiar s susin decizia liderului. participarea i determin pe membrii grupului s fie contieni de propria importan i de faptul c i ideile lor pot fi valoroase. cnd subordonaii neleg i apreciaz procesul prin care se ia decizia ei pot s determine i pe cei care nu sunt de acord cu decizia s o accepte. participarea ofer managerului i subordonailor s reconcilieze prerile divergente asupra obiectivelor . participarea ofer posibilitatea subordonailor de a fi implicai la luarea deciziei de grup. Din nefericire i stilul democratic i are limitele i constrngerile sale. Constrngerile pot fi de exemplu de timp, decizia luat cu consultarea membrilor necesitnd un timp mai ndelungat dect decizia luat de manager. De asemenea subalternii pot pune la un moment dat la ndoial competena managerului i s-i supraevalueze aportul la luarea deciziei. Liderul autocratic este poziionat n diagram n colul din stnga. Acest tip de lider ia singur deciziile i descurajeaz participarea membrilor la luarea deciziei. Sunt persoane care adopt acest stil ce se potrivete personalitii lor, dar de multe ori un astfel de lider le este impus membrilor grupului de forul ierarhic superior. Nefiind acceptat de membrii grupului el este nevoit s ia singur deciziile. Ca avantaj major acest stil permite luarea rapid a deciziilor. Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor: Cele 7 stiluri sunt descrise astfel: 1. Managerul ia decizii i le anun; 2. Managerul ia decizii i le vinde; 3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri; 4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut; 5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide; 6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid; 7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile exterioare.

Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul de autoritate ntre "ef" i "subordonai".


Activitate practica

Scop: Identificarea modului de aciune a liderului n ipostazele prezentate Procedur:

5 min

20 min

10 min 10 min

Se mpart cursanii n 7 grupe cu ajutorul unor bileele ce au notate obiecte/categorii de persoane din aceeai clas (actori, actrie, romancieri, cntrei, mrci de autoturisme, flori). Fiecare cursant extrage un bileel i se vor forma cele 7 grupe Fiecare grup va avea de identificat modul de aciune al liderului ntr-unul din cele 7 ipostaze i de analizat care sunt situaiile concrete din coal n care stilul pe care l au de analizat este potrivit i situaii cnd stilul respectiv este inadecvat. Fiecare grup i desemneaz un raportor care va prezenta n plen concluziile grupului Prezentarea rezultatelor exerciiului Dezbatere n plen pe marginea prezentrilor, cu completri i posibile alte exemple. Se va ncerca gsirea rspunsului la ntrebarea dac exist un stil optim, adecvat oricrei situaii.

Exist un stil optim adecvat oricrei situaii?

CONCLUZII Stiluri diferite pentru oameni diferii! Stiluri diferite pentru acelai individ! Nu exista cel mai bun stil de leadership. Depinde de situaie!

Modelul Blake-Mouton Cele mai cunoscute modele de reprezentare a stilurilor de conducere pornesc de la premisa c fiecare manager are n activitatea sa dou preocupri majore: preocuparea pentru ndeplinirea sarcinii i cultivarea unor relaii bune. Modelele timpurii (cum ar fi de exemplu modelul lui Tannenbaum i Schmidt din 1957) sugerau c aceste dou preocupri ar fi n contradicie i c cu ct un conductor este mai preocupat de rezultatul n realizarea sarcinii cu att interesul su pentru cultivarea i meninerea relaiilor scade.


S-a sesizat ns foarte rapid c n realitate managerii puteau fi preocupai n acelai timp de ambele aspecte (sau s nu fie preocupai de nici unul!).Au rezultat astfel mai multe modele bidimensionale care figureaz pe cele dou axe cele dou preocupri. Unul dintre aceste modele este modelul Blake-Mouton, a crui variant din 1964 este reprezentat n figura :

Activitate practica Organizare- Individual Sarcina: Completati chestionarul pentru identificarea pozitiei personale in grila manageriala Timp: 15 min Materiale: chestionare i grila de leadership Concluzii i reflecie Formatorul prezinta cele 5 stiluri reprezentative: 9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv" 1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat". Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 20

1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de abordare, al celui care s-a resemnat cu eecul - este stilul "pasiv" 5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific c s-au gsit soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit "administrativ". 9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe care acioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".

Liderul dornic s plac vrea s fie agreat de colaboratori i subordonai; evit conflictele deschise; dac coala este fericit nimic altceva nu mai conteaz; ajunge s-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate; i pas de oameni; are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor; este dispus s acorde o mn de ajutor. Motivantul face fa cu calm conflictelor; deleg clar; ia decizii atunci cnd este necesar; ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele; agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor; agreeaz planurile de aciune, pe care le monitorizeaz; implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz. Pasivul nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori; rezist la schimbare; acuz pe ceilali, tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul, preedenia, etc., pentru condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea; devine delstor dac nu este controlat; este foarte preocupat de statul profesiei i propriul su statut; este foarte atent la greelile pe care le comit alii; critic mereu; Asertivul Vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el; spune, dicteaz i nu ascult; Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 21

nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali; este agresiv dac este provocat; pune accent pe controlul subordonailor; dirijeaz activitatea ferm spre rezultate. Administratorul

lucreaz ca la carte; menine starea existent de lucruri; este mai mul contiincios dect creativ sau inovator; este ferm.

Este extrem de important s realizm c aceste modele opereaz la dou nivele diferite: stilul dominant - modul n care persoana se poart (sau dorete s se poarte) n mod firesc, natural i care rmne relativ constant n abordarea problemelor. comportamentul din ocazii particulare care poate s difere i s varieze n funcie de circumstane sau celelalte persoane implicate n sarcin. n raporturile cu subordonaii stilul liderului depinde hotrtor att de personalitatea sa ct i de vechimea n funcie. La nceputul activitii n funcia de conducere exist tendina de a explica cu lux de amnunte celorlali ce au de fcut, apoi, n timp se trece spre comportarea motivant, lsnd celorlali libertatea de a decide cum i cnd s-i fac treaba. ntr-un alt stadiu li se solicit din partea subordonailor doar un feedback pozitiv sau negativ asupra activitii i li se cere s demonstreze un interes autentic. n final, un subaltern automotivat poate fi lsat s-i fac treaba aa cum crede de cuviin (dei acest lucru nu este valabil pentru toi subordonaii). Grila leadership-ului a fost dezvoltat de ctre Robert R. Blake, Jane S. Mouton i Anne Adams McCanse i provine din Modelul Blake-Mouton. n aceast gril sunt definite 5 tipuri diferite de leadership. Pe axa orizontal centrarea pe sarcina organizaiei crete de la valori sczute (1) n colul stng la valori ridicate (9) la colul drept. Centrarea pe oameni (valorizarea relaiilor interumane) crete pe axa vertical, liderul cotat cu 9 pe aceast ax avnd cea mai mare grij i consideraie pentru oamenii cu care lucreaz. Cele 5 tipuri ale modelului sunt L (1,1) Management slab- se exercit o minim preocupare att pentru producie ct i fa de oameni,considernd aceste dou dimensiuni ale activitii lor ca fiind n conflict. Neimplicndu-se tind s se ndeprteze de colectivul pe care l conduc i abordarea lor poate prea de multe ori cinic. Subordonaii sunt considerai ca incompeteni, lenei, ezitani. Ideile personale nu sunt ncurajate, se acioneaz dup reguli sau cu aprobarea superiorilor. Acest tip de manageri se implic doar cnd apar situaii critice, dar i atunci prefer s li se dea ordine. La evaluarea personalului prefer s se conformeze unor reguli stabilite anterior pe care ierarhic, dup proceduri clare, care s permit neimplicarea personal, invocarea forurilor superioare fiind scuza predilect. L (1,9) Management de club provincial- se acord o atenie deosebit relaiilor dintre oameni, ceea ce conduce la o atmosfer prieteneasc, confortabil, cu un ritm de lucru i eficien sczute. Managerii consider c subordonaii nu sunt prea competeni i c este nevoie de ntreaga lui influen pentru a-i proteja. Nu iau deciziile dificile i nu lucreaz cu fie ale posturilor foarte clare. Instruciunile pentru ndeplinirea sarcinilor nu sunt foarte clare, rolul lor se rezum la asigurarea Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 22

suportului moral i a unei atmosfere degajate. Considernd c subordonaii nu pot face fa la cote nalte problemelor cu care se confrunt nu se poart discuii neplcute despre greeli sau nempliniri: rolul pe care i-l asum este mai degrab de confident sau consilier. Multe din decizii sunt luate pe criterii subiective. Se implic n foarte multe sarcini i ncearc s fie n permanen un exemplu sub aspectul participrii la activiti L (9,1) Managementul sarcinii - Autoritate-Obedien- se organizeaz condiiile de lucru astfel nct s se poat lucra cu eficien maxim i cu interferen minim ntre lucrtori. Managerii consider c subordonaii trebuie controlai n permanen i c , n general sunt incapabili s duc singuri la bun sfrit sarcini mai dificile. Evaluarea este mai degrab fcut ca s fie sancionate greelile, iar edinele n care se ntmpl acest lucru sunt dominate de ef, iar subordonaii devin defensivi. L (9,9) Managementul echipei- munca este fcut de oameni druii ei i devotai unii altora, ntre care s-au stabilit relaii de ncredere i respect i care lucreaz eficient n echip pentru realizarea sarcinilor. Managerii i consider subordonaii ca fiind competeni, c au nevoie de autonomie pentru ndeplinirea optim a sarcinilor i de recompense pentru performanele deosebite. Pentru o eficien deosebit consider c sunt de preferat decizii democrate, luate prin consens de ctre toi cei care sunt implicai n rezolvarea unei sarcini. Evaluarea personalului este privit ca un exerciiu de echip, desfurat cu regularitate i dup proceduri clare, transparente. L (5,5) Managementul de mijloc de drum - Managementul organizaiei i al persoaneiperformane adecvate ale organizaiei, ce sunt posibile prin realizarea unui echilibru ntre necesitatea de a face treaba i meninerea moralului persoanelor implicate la un nivel satisfctor. Managerii consider c cei din subordine pot fi convini s-i fac treaba, la nevoie chiar manipulai. Abordarea lor este adesea o cale de compromis ntre nevoia ndeplinirii sarcinilor i a respectrii prerilor celor implicai n soluionarea lor sunt flexibili i au nelegere fa de problemele subordonailor. Grila managerial a fost folosit cu succes n tehnici de dezvoltare organizaional. Ea permite managerilor o reflectare serioas asupra a ceea ce nseamn nivel ridicat de competen profesional, ajutndu-i s se deplaseze spre poziia L (9,9) ce are cel mai nalt grad de dezirabilitate. Activitate practic Joc de rol Organizare: 5 grupe Sarcin: alegei unul dintre stilurile descrise n modelul Modelul Blake i Mouton Realizai o scenet care s ilustreze comportamentul liderului n relaie cu grupul i sarcinile. Timp: 30 min Concluzii i reflecie Pentru fiecare tip de comportament din modelul Blake-Mouton se pot percepe semne ale unui comportament nepotrivit fa de subordonai sau fa de persoane cu poziii similare. Exemple de folosire a unui comportament asertiv nepotrivit de ctre lider a) La un subordonat: subordonatul poate s adopte un rol pasiv dac eful nu m ascult, nu voi face treaba dect dac mi cere n mod special s o fac. Dac avei un subordonat pasiv analizai dac este comportarea lui normal sau dac nu cumva ai cauzat-o d-voastr! subordonatul poate s reacioneze ocolindu-i eful i mprtindu-i ideile altor persoane ce se arat interesate (din coal sau din afara ei). ar putea fi un protest sau chiar o rebeliune pe fa a subordonailor. Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 23

b)La un egal unii pot rspunde tot n termeni asertivi i se nate un conflict de tip pierdere / ctig. alii pot aplana situaia fr a rspunde puternic, dar subminnd n mod subtil autoritatea celui n cauz. Semne ale unui comportament dornic s plac nepotrivit: La un subordonat - contrar ateptrilor unor manageri preocupai, cei mai muli oameni nu sunt motivai de flatare La un egal - un coleg care este ntotdeauna de acord cu d-voastr cnd suntei de fa, dar n absen v submineaz autoritatea.

Modelul Hersey-Blanchard Modelul Hersey-Blanchard este un model cu patru cadrane i avnd pe axe comportarea fa de sarcin, respectiv relaiile interumane. Aceste patru tipuri de baz descriu diferitele stiluri de leadership, descriind modele comportamentale percepute de ceilali n activitatea liderului (pot diferi de stilul autoperceput de ctre acesta). Descrierea unui stil comportamental al liderului implic diferite combinaii ale centrrii sale pe sarcin sau pe relaiile interumane: Centrarea pe sarcin - este dat de gradul n care liderul poate organiza i defini rolurile fiecrui membru al organizaiei pe care o conduce, explic ce, cnd, unde i cum trebuie fcut, stabili canale i modaliti de comunicare. Centrarea pe relaii - este dat de gradul n care liderul poate crea i menine relaii ntre el i subordonai, stabilind moduri eficiente de comunicare, oferind susine social i emoional, practicnd ascultarea activ, empatia. Eficiena i eficacitatea liderilor depinde de modul n care i adapteaz stilul situaiei n care acioneaz de aceea ea se mai poate aduga ca o a treia dimensiune n modelul descris.


Pentru subordonaii care nu pot dar vor Particip

Pentru subordonaii care nu pot si nu vor Convinge

Pentru subordonaii care pot i vor Deleag slab

Pentru subordonaii care pot i nu vor Controleaz puternic

Ei au artat ca gradul de dezvoltare (maturizare) al unui grup este factorul hotrtor n determinarea stilului de conducere potrivit. n modelul lor dezvoltarea grupului este analizat n termenii gradului de : motivaie de a realiza (capacitatea de a stabili obiective ndrznee dar realizabile); responsabilitate (dorina dar i capacitatea de a-i asuma responsabiliti); experiena indivizilor componeni i a grupului. Este important ca dezvoltarea (maturizarea) grupului s fie vzut n legtur cu sarcinile care trebuiesc ndeplinite. Astfel profesorii pot fi foarte experimentai n predare folosind metodele tradiionale dar mult mai puin familiari cu adaptarea materialului la diferenele individuale dintre elevi. De aceea, n situaia cnd aceasta din urm este necesar, grupul se caracterizeaz printr-un nivel sczut de maturizare. Pe msur ce crete nivelul de maturizare a grupului n legtur cu realizarea unei anumite sarcini, el are nevoie de un stil diferit de conducere care s-l ghideze n direcia acelei sarcini specifice. n principiu, Hersey i Blanchard identific patru etape ale dezvoltrii unui grup. Stilul 1. Este caracterizat prin centrare puternic pe sarcin i relaii slabe (liderul ofer frecvent consultan pentru ndeplinirea sarcinilor, dar nu-i ncurajeaz sau susine colaboratorii n realizarea lor). Stilul 2. Este caracterizat prin centrare puternic pe sarcin i relaii strnse (urmrete ndeaproape realizarea sarcinilor, oferind consultan i ncurajnd oamenii). Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 25

Stilul 3. Este caracterizat prin relaii strnse, dar slab centrare pe sarcin (relaii interumane foarte bune, dar ndeplinirea sarcinilor las de dorit, liderul fiind interesat mai ales s fac subalternilor o impresie bun, dect s fie ndeplinit sarcina). Stilul 4. Este caracterizat att prin relaii slabe ct i prin centrare slab pe sarcin (liderului nu-i prea pas dac se face treaba i nici dac oamenii au o impresie bun despre el). Nu exist ns un stil ideal de leadership, el depinde de situaie, cu ct liderul se poate adapta mai bine situaiei, cu att va fi mai eficient. Civa dintre factorii care pot influena eficiena liderului sunt: liderul adepii si colaboratorii apropiai persoana / persoanele care fac controlul organizaia sarcinile ce trebuie efectuate timpul de decizie. ali factori situaionali Aceti factori nu acioneaz ns izolat, ci sunt n interaciune. De exemplu, stilul 1 se mai numete i leadership de criz, fiind cel mai potrivit n condiiile respective. Este important ns ca acest stil s fie un rspuns la criz i nu s o produc. n situaiile de leadership din diferite sectoare de activitate n loc de denumirile generice de relaii sau sarcin, se pot utiliza alte denumiri care s reflecte mai bine realitatea - ca de exemplu, orientare, comportament ncurajator, comportament directiv etc. Stadiul 1 (S1) se caracterizeaz printr-un sczut nivel al dezvoltrii de grup n legtur cu o anumit sarcin. Aceasta necesit un stil de conducere cu un nivel ridicat de centrare pe sarcin i un nivel sczut al relaiilor umane. Autorii numesc acest model directiv (Tell) a comportamentului conductorului. Stadiul 2 (S2) se caracterizeaz prin aceea c att indivizii ct i grupul ctig ncredere n posibilitile lor de realizare a sarcinii. Conductorul nc arat o atitudine centrat pe sarcin dar, n acelai timp, este necesar un nivel ridicat de ocrotire i sprijin. Autorii denumesc acest model tutorial (Sell) al comportrii conductorului. Stadiul 3 (S3), stilul mentorial, se caracterizeaz prin aceea c personalul prezint un nivel ridicat de responsabilitate i deprinderi specifice legate de realizarea unei anumite sarcini. Stilul de conducere poate s fie mai puin centrat pe sarcin, subordonaii au preluat acum ei nii rspunderea organizrii ndeplinirii sarcinii. Conductorul continu s fie centrat pe calitatea ridicat a relaiilor umane, modelul lui fiind cel de participare (Participate). Stadiul 4 (S4) se caracterizeaz prin maturizarea grupului care a devenit n totalitate competent pentru realizarea sarcinii specificate. Personalul are nevoie acum doar de o minim structurare organizatoric pentru a ndeplini sarcina i comportarea centrat pe relaii umane nu mai este necesar. Autorii numesc acest model model de delegare (Delegate, sarcinile care erau ndeplinite de conductor sunt acum delegate subordonailor.

Activitate practic Organizare: 4 grupe


Sarcin: Construii 4 postere care s exemplifice fiecare stil de conducere din Modelul Hersey i Blanchard Timp: 10 min Concluzii i reflecie

Abordarea situaionalConvini c nu poate exista o reet universal de succes n activitatea managerial i nici un tip de leadership eficient n orice situaie, un numr tot mai mare de persoane din domeniu prefer abordarea situaional. Leadership-ul situaional se bazeaz pe o intercalare ntre: indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau - comportarea fa de sarcin; suportul emoional pe care un lider l confer - comportamentul fa de ceilali; gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite sarcini, funcii sau obiectiv

Leadershipul situaional

Comportamentul fa de sarcin

comportamentul fa de ceilali

gradul de receptivitate al celor condui


Conceptul de leadership situaional a fost dezvoltat pentru a-i ajuta pe cei care doresc s-i perfecioneze aptitudinile de lideri, fr luarea n considerare a rolului lor, pentru a fi mai eficieni n viaa de toate zilele. El i face pe lideri s neleag relaiile existente ntre un stil eficient de conducere i nivelul de percepie a celor condui. Astfel, cu toate c toate variabilele situaionale (conductor, condui, management anterior, asociai, organizaie, piaa forei de munc, factorul timp) sunt importante, accentul n cazul lurii deciziilor este asupra comportamentului liderului fa de cei condui. Aa cum indica Fillmore H. Sanford (1950), este justificat luarea n calcul a celor condui, ca un factor crucial al oricrui eveniment legat de conducere. Conduii sunt vitali n orice situaie, nu fiindc individual accept sau resping conductorul, ci ntruct ei determin, ca grup, puterea unui lider. Cnd vorbim despre relaia conductor-condui, nu vorbim neaprat despre o relaie ierarhic. Aceeai precauie se aplic i atunci cnd dezvoltm conceptul de leadership situaional. Prin urmare, orice referire la conductori sau condui n cadrul acestui model implic i potenialii conductori i potenialii condui. Leadership-ul situaional se aplic ori de cte ori ncercm s influenm comportamentul angajailor, acela al efului, al unui asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup. n aceast abordare a leadership-ului nu exist o modalitate unic de a influena oamenii. Stilul adoptat depinde de gradul de pregtire al oamenilor pe care liderul ncearc s-i influeneze i evident de situaie. Comportarea fa de sarcin este definit drept limita pn la care un lider se angajeaz s evidenieze sarcinile i responsabilitile unui individ sau ale unui grup. Ea include stabilirea urmtoarelor premise: ce trebuie s se fac, cum trebuie s se fac, cnd trebuie s se fac i cine trebuie s fac acel ceva. O atenie deosebit fa de sarcin este necesar, de exemplu, atunci cnd rogi pe cineva s-i arate drumul ntr-un ora. Probabil, o persoan i va spune foarte clar i precis pe ce strad trebuie s o mergi i cnd s o iei la dreapta. Eti ndrumat unde s ncepi i unde s sfreti. Este important s observi c fiind direct, nu echivaleaz cu a fi obraznic sau coleric. Persoana care ncearc s te ajute poate fi binevoitoare, dar aciunile i frazele au drept scop ndeplinirea sarcinii - aceea de a te ajuta s ajungi la locul dorit. Comportarea fa de sarcin este caracterizat de o comunicare unilateral de la conductor la subaltern. Persoana n cauz este mai puin interesat de sentimentele tale, dect de modul n care te poate ajuta s ajungi unde i-ai propus. Comportamentul relaional este definit drept limita n care un lider se poate angaja ntr-o comunicare bilateral sau multilateral. Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a facilita i de a susine interlocutorul/ii. Comportamentul relaional este solicitat atunci cnd ajungi la un impas n cadrul atribuiilor proprii. Schematic tii ceea ce trebuie s faci, dar ai nevoie de ncurajare pentru a trece de etapa dificil. Capacitatea de a asculta, de a ncuraja, de a susine a liderului n situaia dat este o ilustrare a comportamentului relaional. Comportamentul fa de sarcin i comportamentul relaional sunt dimensiuni distincte i separate ale comportamentului unui lider. Ele pot fi plasate pe axele diferite ale unui grafic bidimensional, iar cele patru cadrane pot fi utilizate pentru identificarea celor patru cadrane.


Stilul adoptat depinde de gradul de pregtire al oamenilor pe care liderul ncearc s-i influeneze i evident de situaie. Niveluri de dezvoltare:


Competena se refer la cunotinele i abilitile specifice sarcinii precum i la cele transferabile pentru un obiectiv sau o sarcina ale unei persoane. Competena se dobndete n timp. Cunotinele i abilitile specifice sarcinii sau obiectivului sunt rezultatul educaiei, experienei i ndrumrii Cunotinele i abilitile transferabile sunt abiliti generale care se intersecteaz cu mai multe obiective i care pot fi folosite n mai multe situaii . Acestea includ angajamentul, motivaia i ncrederea.

Diagnoza nivelului de dezvoltare Reprezinta prima abilitate de leadership situaional care ajut s alegi cel mai potrivit stil de leadership care trebuie folosit ntr-o situaie dat pentru a dezvolta abilitile i motivaia celorlali i a atinge obiectivele organizaiei. nseamn s stai i s gndeti nainte s acionezi! Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 30

Cele 5 ntrebari cheie pentru diagnoza! 1. Care este obiectivul sau sarcina specifica? 2. Ct de relevante sunt cunostintele si abilitatile specifice sarcinii demonstrate de individ n legatura cu obiectivul sau sarcina? 3. Ct de relevante sunt abilitat,ile transferabile ale individului? 4. Ct de motivat, interesat si entuziasmat este individul? 5. Ct de ncrezator sau sigur pe sine este individul?

Exemplul 1 Pentru un obiectiv sau sarcina specifica un individ are... CUNOSTINTE SI ABILITATI LEGATE DE SARCINA - Nivel ridicat ABILITATI TRANSFERABILE - Nivel scazut MOTIVATIE -Nivel ridicat NCREDERE -N ivei scazut Nivelul de dezvoltare al acestei persoane este D3/D2, iar stilul tau de leadership ar trebui sa fie S3/S2. Realizat n cadrul Proiectului Profesioniti n management educaional de prof. Mariana Roman 31

Exemplul 2 Pentru un obiectiv sau sarcina specifica un individ are... CUNOSTINTE SI ABILITATILEGATE DE SARCINA - Nivel scazut ABILITATI TRANSFERABILE -Nivel scazut MOTIVATIE - Nivel ridicat NCREDERE Nivel ridicat Nivelul de dezvoltare al acestei persoane este D1, iar stilul tau de leadership ar trebui sa fie S1. Importana abilitii de diagnosticare pe care liderii trebuie s o posede nu trebuie s fie supraevaluat. Edgar H. Schein spunea (1965): Managerul de succes trebuie s fie un evaluator bun i s aib o curiozitate natural. Aptitudinile i motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate; deci, managerii trebuie s aib capacitatea de a simi i de a evalua diferenele. Dac motivele i nevoile celor condui sunt diferite, ele trebuie tratate n mod diferit. Luarea deciziilor n diferite situaii a fost dezvoltat de ctre Paul Hersey i Kenneth H. Blanchart n cadrul Centrului de studiu a leadership-ului, la sfritul anilor 60. Pn n 1982, Hersey i Blanchart au lucrat mpreun pentru a mbunti luarea deciziilor n diferite situaii. Este facil a spune liderilor c trebuie s se foloseasc de teoria i cercetarea comportamentului uman pentru a-i optimiza capacitatea de evaluare i adaptare la situaia dat, dar nu este uor s le spui cum s fac acest lucru. n primul rnd, o bun parte din studiile publicate n domeniul tiinelor comportamentului uman nu poate fi corect percepute de ctre un manager; ele par a fi scrise mai mult pentru a impresiona ali cercettori dect pentru a ajuta managerii s devin eficieni. n al doilea rnd, chiar dac practicanii ar putea nelege studiile, muli ar susine c este practic imposibil a fi luate n considerare toate variabilele n luarea unei decizii.

Potrivirea stilului de leadership cu nivelul de dezvoltare al individului


Leadership-ul situaional are drept scop potrivirea stilului de ledership cu nivelul de dezvoltare al unui individ. Cnd i potriveti stilul de leadership cu nivelul de dezvoltare al unui individ , competena, motivaia i ncrederea acestuia cresc. POTRIVIRE S1-D1 S2-D2 S3-D3 S4-D4 Pe de alt parte, excesul i lipsa de autoritate pot avea un impact negativ asupra performanei dar i asupra ncrederii n sine i a motivaiei. NEPOTRIVIRE Exces de autoritate S1/S2-D3/D4 Lips de autoritate S3/S4-D1/D2


Activitate practic: Povestea nivelului tu de dezvoltare Organizare: individual Sarcini: 1. Identific un obiectiv sau o sarcin care i crea probleme la un moment dat, dar la care acum eti expert. 2. Descrie ce ai simit, ce ai fcut i/sau amintirile legate de diferite etape ale dezvoltrii tale. Folosete imagni, cuvinte sau expresii pentru a-i descrie experiena n csuele corespunztoare. 3. mprtete experiena ta colegilor. Timp: 10 min Materiale: fia de lucru. Concluzii i reflecie Nu exist un rspuns adecvat la ntrebarea Care este cel mai bun stil de conducere. Ceea ce este cel mai bine depinde de mai muli factori: mediul exterior colii organizarea colii scopurile sau misiunea colii caracteristicile profesorilor caracteristicile elevilor caracteristicile directorului

Activitate practic: Studiu de caz Microtehnica S.A Organizare: 4 grupe Sarcin: Potrivirea stilului de leadership cu nivelul de dezvoltare al ndividului. Completarea fiei de lucru. Timp: 10 min Concluzii i reflecie Materiale: cazul propriu-zis, fia de lucru, fia de reflecie

Modelul tridimensional al eficacitii leadership-ului Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil ct mai adecvat situaiei. Distincia dintre eficacitate i eficien este mai mult dect un exerciiu semantic. Relaia dintre aceti doi termeni este foarte important pentru lideri. Eficacitatea nseamn atingerea obiectivelor stabilite, iar eficiena se ia n considerare cnd se ine cont i de resursele avute la dispoziie (cu ct raportul beneficiu /cost este mai mare cu att eficiena este mai mare). Poate fi eficace s omori un nar pe perete folosind un baros (cu care poi chiar strica peretele!), dar este eficient s foloseti, dac ai, un insecticid potrivit sau un ziar ndoit. William J. Reddin a fost primul care a adugat aceast dimensiune n 1967 modelului HerseyBlanchard.


Dup Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul n care el alege cel mai potrivit comportament ntr-o situaie dat. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din modelul HerseyBlanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacitii, ci aceasta depinde de situaie. El trebuie s in cont de: viziunea, cultura, climatul organizaiei; metodele i tehnicile de lucru; stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor. Adaptarea permanent a stilurilor la o situaie n permanent schimbare este considerat ca fiind o flexibilitate a stilului, n timp ce schimbrile prea frecvente i nejustificate sunt considerate ca o inconsecven a stilului. Reddin (1970) a extins teoria lui Halpin i distinge patru tipuri de conducere. Aceast tipologie este foarte asemntoare cu aceea a lui Blake i Mouton. Este interesant de subliniat c Reddin difereniaz ntre variante mai mult sau mai puin eficiente n cadrul fiecrui stil i vizualizeaz aceasta ntr-o structur tridimensional. Dup Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a conductorului. Este ceea ce face conductorul pentru a rezolva o situaie specific ntr-o modalitate potrivit. Cu alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu este eficient n sine, eficacitatea fiecrui stil depinde de situaie. Un conductor poate avea un stil determinat, dar tie n general s l modifice atunci cnd situaia o cere. n acest scop un conductor trebuie s tie care aspecte ale unei situaii pot s necesite folosirea unui anumit stil. Aceste aspecte se refer la: filozofia, imaginea organizaiei (cultura, climatul); tehnicile (felul n care se desfoar activitile, de exemplu metodele de predare); stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor. Folosind o diagnoz a stilurilor de conducere, este posibil s comparm stilul unui conductor cu stilul de conducere care ar fi mai eficient ntr-o anumit situaie. Atunci cnd exist diferene, trebuie s ne gndim fie la modificarea condiiilor situaiei respective fie la modificarea stilului conductorului. -Interesul fata de oameni, rezultate, randament


i n loc de Concluzii. Dezvoltnd competena Catignd angajamentul Pstrm oameni valoroi!

Liderii Cele mai importante ase cuvinte... Recunosc c am fcut o greeal. Cele mai importante cinci cuvinte... Sunt mndru de voi toi. Cele mai importante patru cuvinte... Care este opinia ta? Cele mai importante trei cuvinte... Dac vrei s... Cele mai importante dou cuvinte... i mulumesc. Cel mai important cuvnt... NOI. Cel mai puin important cuvnt... EU.

Trebuie s devenim noi nine schimbarea pe care o dorim n lume! (Mahatma Gandhi)


Suport de Curs Leadership

Documents

Transcript of Suport de Curs Leadership