ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEFACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI, BANCI SI BURSE DE VALORInvatamnt la distanta

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEISuport de curs

CONF.UNIV.DR. POPESCU I. DOINA2010

STRUCURA CURSULUIELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIUL 1.1 Abordri conceptuale 1.2 colile de management 1.3 Funciile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile i piramida ierarhic 1.6 Firma i mediul INFORMAIA I COMUNICAREA 2.1 Informaia 2.1.1 Conceptul de sistem informaional 2.1.2 Componentele sistemului informaional 2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienele majore ale sistemului informaional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional 2.2.4 Factori de influen n procesul de comunicare 2.2.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere n comunicare 2.2.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale 2.2.8 Comunicaia de marketing form specific de comunicare STRATEGIA FIRMEI 3.1 Conceptele de strategie, politic, tactic 3.2 Componentele strategiei 3.3 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

2

LUAREA DECIZIILOR 4.1 Conceptul i factorii primari ai deciziei 4.2 Cerine impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele lurii deciziei 4.4.2 Influene comportamentale n procesul decizional 4.4.2.1 Influena culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea n procesul decizional 4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziei ORGANIZAREA 5.1 Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia 5.2 Organizarea informal. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autoritii 5.3.2.2 Centralizarea autoritii 5.3.3 Constituirea compartimentelor i formele generale de structur organizatoric 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particulariti ale organizrii companiilor multinaionale 5.4 Trsturi ale structurii organizatorice 5.5 Organizaii virtuale MOTIVAIA 6.1 Conceptul de motivaie 6.2 Forme ale motivaiei. 6.3 Teorii ce privesc coninutul motivaiei. 6.3.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorial motivaie igien F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echitii 6.5 Motivaia aplicat 6.5.1 mbogirea muncii 6.5.2 Rotaia locurilor de munc 6.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

3

LEADERSHIP 7.1 Definirea i importana leadershipului 7.2 Abordri ale relaiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership 7.2.3 Abordarea situaional (contextual) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership. 7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider angajat (LMX) 7.2.4 Abordri contemporane n leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacional 7.2.4.2 Leadership transformaional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului CULTURA ORGANIZAIONAL 8.1 Conceptul de cultur organizaional 8.2 Bazele culturii organizaionale 8.3 Cultura organizaional i efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaionale 8.5 Socializarea i cultura organizaional 8.5.1 Etapele socializrii 8.5.1.1 Socializarea anticipativ 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv 8.5.2.2 Acomodarea efectiv 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori i socializare 8.5.4 Cultura organizaional i valori sociale 8.5.5 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

4

OBIECTIVELE CURSULUI Prezentarea fondului de cunotine de baz pentru deschiderea ctre o gndire managerial modern Formarea unei concepii sistemice asupra managementului firmei Cunoaterea principalelor subsisteme ale managementului firmei

5

Un bun management este arta de a rezolva problemele ntr-o manier att de incitant, cu soluii att de constructive, nct s-i aduci pe toi la munc i s se ocupe de ele. Paul Hawken, Growing a Business.

UNITATEA DE NVTARE 1 ELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIULA. DenumireELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIUL

B. Obiective principale Explicarea managementului ca activitate uman specific Descrierea funciilor realizate de manageri i analizarea managementului ca tiin, dar i ca art nelegerea necesitii teoriei i tehnicilor managementului nelegerea rolului nivelurilor ierarhice ntr-o firm i a structurii echipelor manageriale nelegerea rolului managerului n ndeplinirea diferitelor interese n cadrul procesului de management Identificarea etapelor majore n evoluia managementului i a principalelor curente de gndire n tiina managementului Cunoaterea impactului mediului firmei asupra comportamentului i/sau performanelor firmei

6

C. Cuprins1.1 Abordri conceptuale 1.1.1 Tripla semnificaie a managementului 1.1.2 Managementul ca art i ca tiin 1.1.3 tiina managementului i managementul tiinific 1.2 colile de management 1.3 Funciile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile i piramida ierarhic 1.6 Firma i mediul 1.6.1 Mediul firmei 1.6.2 Caracteristicile mediului 1.6.3 Clasificarea mediului firmei

D. Coninut 1.1 Abordri conceptuale1.1.1 Tripla semnificaie a managementului Muli oameni confund un management prost cu destinul Kim Hubbard Odat cu creterea complexitii i dinamicii fenomenelor social-economice, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat, cptnd un rol major n dezvoltarea i modernizarea economiei. Astfel, Peter F. Drucker consider managementul ca fiind sistemul sanguin al oricrei organizaii, iar Joseph A. Schumpeter, referindu-se la manageri, i consider motorul creterii. nainte de revoluia industrial (1700-1785), munca era efectuat majoritar individual. (fermierii, olarii, tbcarii i ceilali meteugari). Modelele de munc individual nc exist n multe ri dezvoltate. n majoritatea rilor dezvoltate ns, relativ puini oameni urmeaz acest model. Este cazul fermierilor i a meteugarilor independeni. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri precum avioane, componente electronice, aparatur electrocasnic .a. s nu mai poat fi realizate cu eficien n mod individual. Servicii, cum sunt distribuirea utilitilor pentru consum casnic i industrial, serviciile de cablu TV i internet, asigurrile de bunuri i persoane .a. nu mai pot fi realizate individual. Complicaiile induse de producerea bunurilor i serviciilor moderne reclam unirea eforturilor mai multor persoane. Rareori o persoan posed banii necesari, cunotinele, abilitile i celelalte resurse pentru a se descurca de unul singur. Au fost necesare persoane care s poat utiliza cu eficien resursele umane,

7

materiale, financiare necesitate de ndeplinirea obiectivelor dorite. Aceste persoane sunt managerii. Astfel, putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficient a resurselor umane, materiale i financiare ale organizaiei. Managementul are o tripl semnificaie: activitate practic (proces), factor de decizie (individ sau echip) i tiin. Managementul ca proces este un tip special de munc intelectual, prin care cei ce o practic i influeneaz (determin) pe alii s fac ceea ce se dorete a fi fcut. Prin management se nelege uzual i un grup (o echip sau o persoan) investit cu autoritatea, competenele i responsabilitile funciei de conducere ntr-o organizaie. Ca tiin, managementul are scopul de a explica natura i trsturile managementului ca proces, ca activitatea practic, cu scopul formulrii i sistematizrii unui ansamblu de cunotine recunoscute privind aceast activitate, n vederea formrii managerilor i a orientrii activitii acestora. Managerii sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resursele planificate n vederea atingerii scopurilor. Managerii sunt cei ce conduc schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie. Organizaia reprezint un grup de dou sau mai multe persoane unite conform unui regulament sau unui statut, n vederea atingerii unor obiective comune clar statuate. Cel mai cunoscut tip de organizaie este firma (ntreprinderea) unde, indiferent de ramura de activitate din care face parte, o colectivitate de oameni lucreaz mpreun, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, pentru realizarea unor obiective comune prestabilite. 1.1.2 Managementul ca art i ca tiin Cu ct o persoan posed cunotine mai vaste despre ceea ce a fost fcut, cu att mai mare este puterea sa de a ti ce s fac. Benjamin Disraeli La nceputul apariiei managementului ca activitatea practic (proces), acesta se desfoar n mod empiric, avnd la baz numai experiena, intuiia, talentul, puterea de convingere a managerului. Astfel, managementul ca proces nu avea un fundament teoretic i, de asemenea, nu erau mprtite ideile i practicile manageriale. Aceast lips de comunicare a ncetinit dezvoltarea influenei practicilor manageriale n toate rile lumii. Schimbrile majore produse n Anglia anilor 1700-1785 (Revoluia Industrial) au fcut ca n practicile manageriale s se pun accentul pe eficien, controale stricte, formularea i aplicarea unor reguli i proceduri rigide. Provocrile industrializrii n S.U.A. s-au concretizat n ncercrile managerilor de a ntocmi planuri mai bune, de a organiza i controla mai bine munca n noile organizaii. 8

Astfel, managerii au identificat necesitatea de a discuta public situaiile cu care se confrunt, de a prezenta lucrri n cadru organizat. Primele articole de management au fost publicate n reviste tehnice. Primul program de management a fost introdus la Universitatea Pennsylvania n anul 1881, fiind finanat (100.000 $) de Joseph Wharton. Acest program s-a numit Comer, Buget, Finane, iar curricula coninea elemente legate de dreptul afacerii, natura contractelor, principiile cooperrii n munc, greve. Prima coal de afaceri a fost nfiinat n anul 1908 la Universitatea Harvard. Studierea managementului i ulterior tranziia de la proprietarul-manager la managerul profesionist au fost considerate componentele revoluiei manageriale. Cunoaterea i aplicarea de ctre manageri a principiilor sau conceptelor teoretice pentru creterea eficacitii activitilor desfurate n vederea realizrii unor obiective reprezint elemente ale managementului ca tiin. Folosirea experienei, a flerului pentru a nelege oamenii i diferitele situaii reprezint caracteristici ale managementului ca art . Astfel, pe lng cunotinele de specialitate n domeniul managementului, managerul are nevoie de talent pentru a pune n practic aceste cunotine. tiina i arta nu sunt mutual exclusive, ci complementare. Aadar, managementul este deopotriv i tiin, i art. 1.1.3 tiina managementului i managementul tiinific

Conturarea i cristalizarea obiectului tiinei managementului impun clarificarea raporturilor acesteia cu managementul tiinific. Managementul tiinific reprezint nsuirea i aplicarea n practica social a legitilor, a conceptelor, a metodelor i tehnicilor furnizate de tiina managementului. Acest proces de aplicarea a elementelor teoretico-metodologice const, practic, n munca de zi cu zi a managerilor. Astfel, managementul tiinific se deosebete de tiina managementului, chiar dac are la baz aceast tiin. Aa cum s-a artat anterior, n procesul evoluiei practicii manageriale pe plan mondial, pot fi identificate diferite perioade n care accentul s-a pus mai mult pe talentul i experiena conductorului sau mai mult pe cunotinele de management, deci pe tiina managementului. n ultima perioad, constatarea aproape unanim este aceea c managerii de succes sunt cei care posed vaste cunotine n domeniul managementului, alturi de caliti nnscute, de adevrai lideri.

1.2 colile de managementn literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale colilor de management, ns o sistematizare a conceptelor i a curentelor de gndire n domeniul managementului, elaborat pn n prezent, mai larg mprtit, cuprinde urmtoarele coli: coala clasic (tehnicist, a universalitilor); coala relaiilor umane (sociologic, a relaionitilor); coala cantitativ (matematic); coala sistemic; coala contextual (situaional).

9

coala clasic (tehnicist, a universalitilor) cuprinde managementul tiinific i pe cel administrativ. Managementul tiinific are printre reprezentani pe Frederick W. Taylor, H. L. Gantt, Frank i Lillian Gilbreth, iar conceptul administrativ pe Henri Fayol. n anul 1886, inginerul Frederick W. Taylor a prezentat n cadrul unei conferine naionale a inginerilor lucrarea intitulat The Engineer As an Economist. n aceast prim lucrare, Taylor importana folosirii unor metode tiinifice de management n locul practicilor tradiionale. F. W. Taylor este considerat unul dintre fondatorii tiinei managementului. n lucrarea sa, The Principles of Scientific Management, publicat n anul 1911, F. W. Taylor formuleaz principiile conducerii i organizrii muncii, afirmnd c managementul ntreprinderii trebuie aezat pe baze tiinifice. Principiile preconizate de Taylor sunt: analizarea cunotinelor tradiionale i transformarea acestora n legi tiinifice; nlocuirea vechii reguli a folosirii arttorului cu tiina; selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea cunotinelor i abilitilor lor; antrenarea muncitorilor pn la nivelul maxim posibil pentru prosperitatea lor, ct i a ntreprinderilor, nlocuind prin aceasta auto-instruirea; realizarea cooperrii ntre oameni n locul individualismului haotic, respectiv armonic n loc de discordie n aciunile grupului; repartizarea aproape egal a muncii i a responsabilitilor ntre muncitori i manageri. Industriaul francez Henri Fayol este considerat de unii autori printele teoriei moderne a managementului operaional. El a tratat managementul la nivelul ntreprinderii, considerat ca un organism de sine stttor n legtur cu alte organisme asemntoare. n lucrarea sa, Administrative Industrielle et Generale, publicat pentru prima dat n Frana n anul 1916, preluat i publicat apoi n S.U.A. n anul 1949, Fayol sintetizeaz principiile managementului, i anume: diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de conducere, subordonarea intereselor individuale celor generale, remunerarea personalului astfel nct s se asigure maximum de satisfacii att subordonailor, ct i managerilor, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, iniiativa i spiritul de echip. H. Fayol a fost primul care a realizat o grupare raional a activitilor industriale desfurate ntr-o ntreprindere, stabilind i definind astfel funciunile ntreprinderii. n cadrul funciunii administrative, Fayol identific, de asemenea, i funciile managementului. Acestea, n viziunea lui Fayol, sunt: prevedere, organizare, comand, coordonare i control, adic funciile acceptate i astzi att n teoria, ct i n practica managementului. coala relaiilor umane (sociologic, a relaionitilor) a aprut n urma criticilor aduse colii clasice i, mai ales, lui F. W. Taylor. Astfel, preocuprile reprezentanilor colii clasice au fost canalizate, n special, n domeniul funciunii de producie i al funciei de organizare a managementului, aceast abordare formal neglijnd resursa uman a ntreprinderii, aspectele informale ale managementului. Principalii reprezentani ai colii sociologice sunt: Elton Mayo, Douglas McGregor .a. Reprezentanii acestei coli acord cea mai mare importan resursei umane, grupurilor de munc i comportrii lor. Ei promoveaz ideea potrivit creia omul ar putea s munceasc mai productiv dac sunt analizate i nelese aspecte precum: atitudinea fa de munc i fa de management, motivaia n munc, satisfacia profesional, atitudinea fa de grupul de munc, integrarea n grup etc., adic tot ceea ce ine de climatul organizaional. n viziunea relaionitilor, principala sarcin a managementului const n coordonarea eforturilor umane care trebuie realizat n condiiile studierii, cunoaterii i satisfacerii necesitilor psiho-sociale ale oamenilor. Acetia trebuie studiai i tratai ca oameni capabili de disciplin liber consimit, de autocontrol. Douglas McGregor este cel care a elaborat cele dou teorii total opuse, i anume teoria X i teoria Y. n elaborarea acestor teorii, Douglas McGregor a pornit de la premisa c

10

managerii, n exercitarea funciilor manageriale, se bazeaz pe anumite prezumii asupra naturii i comportamentului uman. adepii teoriei X pornesc de la prezumia c fiina uman medie (omul obinuit) este inevitabil predispus la delsare n munc, munc pe care ar evita-o, dac ar putea. De asemenea, ei consider c oamenii nu sunt capabili de autocontrol, nu vor s-i asume responsabiliti, nu doresc s-i afirme creativitatea n munc. De aceea, acetia trebuie supravegheai, controlai, sancionai, n caz de nerealizare a sarcinilor. Adepii teoriei X sunt cei care adopt stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice, avnd n vedere faptul c, pe lng exercitarea atribuiilor ce le revin, trebuie s aloce un timp mult mai mare controlului i supravegherii personalului. la polul opus, adepii teoriei Y pornesc de la premisa c fiinei umane medii, munca i este la fel de necesar ca odihna sau distracia. De asemenea, ei consider c oamenii sunt capabili de control, autondrumare. Adepii teoriei Y consider c oamenii doresc s-i afirme creativitatea i imaginaia n munc. Adepii teoriei Y sunt cei ce adopt stilul de management democratic, cu cele dou forme ale sale: participativ (managerul implic subordonaii n luarea deciziilor) i permisiv (laisser-faire) subordonaii iau decizii. Reprezentanii colii sociologice au considerat important identificarea i aplicarea stimulentelor adecvate, promovarea comportamentului participativ. De asemenea, ei au subliniat importana cunoaterii i folosirii elementelor de natur informal a organizaiei. coala cantitativ are ca reprezentani specialiti care au folosit conceptele i metodele matematice i statistice n modelarea fenomenelor de management. Printre ei se numr A. Kaufman, E. Kamenitzer, J. Starr. Folosirea analizei statistice, a programrii liniare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a produciei, sunt cteva exemple ale introducerii managementului cantitativ. coala sistemic accentueaz imaginea de sistem a organizaiei i a managementului acesteia. O organizaie este format din subsisteme care ndeplinesc sarcini i funciuni independente. Astfel, pentru nelegerea modului n care acioneaz un sistem, trebuie cunoscut fiecare subsistem i contribuia pe care o are la funcionarea ansamblului. Viziunea sistemic asupra organizaiilor solicit managerilor nelegerea modului n care schimbrile n subsistemul fiecruia vor afecta toate celelalte subsisteme i organizaia n ansamblu. De asemenea, managementul firmei reprezint un sistem format din subsistemul conductor (ansamblul managerilor i al organismelor de management din cadrul organizaiei) i subsistemul condus (ansamblul personalului i al subdiviziunilor organizatorice ce formeaz respectiva organizaie). Nu exist manager, respectiv compartiment funcional sau operaional al unei organizaii, care s fie total independent n raport cu ceilali (celelalte). Aceast viziune are scopul de a preveni o schimbare pozitiv ntr-un domeniu, dar care va avea consecine negative n celelalte. Principalii reprezentani ai colii sistemice sunt: J. Melese, P. Drucker .a. coala contextual se concentreaz asupra faptului c nu exist o singur cale cea mai bun de a conduce, c practica managementului este influenat de un ansamblu de circumstane date, deci de context, de situaie. Abordarea contextual presupune analiza problemei, inventarierea circumstanelor dominante n timp, evaluarea cursului posibil al aciunilor disponibile i a consecinelor fiecrei aciuni. Abordarea contextual este una integratoare, folosind principiile colii clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemic, valorile colii sociologice.

11

1.3 Funciile managementuluiPentru realizarea obiectivelor firmei, managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii de baz: previziune; organizare; antrenare-motivare; coordonare; control. Funcia de previziune reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin intermediul crora se stabilesc obiectivele firmei, se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se evalueaz dimensiunea mijloacelor materiale, financiare i umane ce trebuie folosite. Rezultatele desfurrii funciei de previziune se concretizeaz, dup orizontul de timp i gradul de detaliere, n politic, strategii, tactic, prognoz, plan, program. Funcia de previziune include: stabilirea obiectivelor firmei; dezvoltarea premiselor legate de mediul n care obiectivele urmeaz a fi ndeplinite; selectarea unei alternative pentru ndeplinirea obiectivelor; iniierea activitilor necesare pentru transpunerea planurilor n aciuni; evaluarea rezultatelor planificrii. Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor manageriale ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric care s asigure obinerea eficienei economice maxime. Prin funcia de organizare se stabilesc i se delimiteaz procesele de execuie ce urmeaz a se realiza la nivelul componentelor firmei (loc de munc, secie, birou, serviciu etc.) pentru atingerea obiectivelor firmei stabilite prin previziune. Funcia de antrenare-motivare cuprinde ansamblul aciunilor manageriale prin care managerii influeneaz personalul firmei s contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, innd seama de factori motivaionali. Funcia de antrenare-motivare creeaz condiiile folosirii aptitudinilor i nsuirilor personalului pentru valorificarea experienei, creativitii i stimularea iniiativei. Funcia de antrenare-motivare prezint importan deosebit n ansamblul procesului de management prin aceea c ea condiioneaz exercitarea eficient a celorlalte patru funcii. Funcia de coordonare reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin care se asigur armonizarea desfurrii activitilor firmei i a personalului acesteia n cadrul obiectivelor stabilite prin previziune i a sistemului organizatoric creat. Rolul major n realizarea funciei de coordonare l are comunicarea ntre personalul firmei, adic transmiterea i receptarea de informaii, care s permit nelegerea rolului pe care l are n desfurarea activitilor.

12

Funcia de control const n ansamblul aciunilor manageriale prin care se asigur verificarea permanent i complet a rezultatelor obinute de firm sau de componente ale acesteia n raport cu obiectivele fixate, evidenierea abaterilor sau cauzelor care le-au generat i luarea unor msuri corective. Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii oprime a funciei de control, trebuie respectate urmtoarele cerine: controlul s se efectueze n mod continuu, adic s se desfoare pe tot parcursul derulrii activitilor conduse, nu numai la anumite intervale de timp; controlul s fie preventiv, adic s conduc la evitarea apariiei pe viitor a unor abateri negative; controlul s fie corectiv, adic s urmreasc eliminarea cauzelor care genereaz abateri negative i generalizarea cauzelor care determin abateri pozitive. Funcia de control are un rol multiplu: de constatare, prevedere, evaluare, diagnosticare i reglare. n activitatea practic, funciile manageriale se ntreptrund, ele contribuind la asigurarea eficacitii procesului de management. Prin desfurarea funciilor managementului se realizeaz o serie de activiti ale firmei care grupate dup omogenitatea lor formeaz funciunile firmei. n literatura de specialitate sunt definite cinci funciuni ale firmei, i anume: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de resurse umane. Funciunea firmei, component a organizrii procesuale, este reprezentat de ansamblul activitilor omogene i/ sau complementare, orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei. Funciunile firmei se condiioneaz reciproc, iar integrarea lor permite firmei s reacioneze corespunztor la provocrile mediului, s evalueze eficient i s se dezvolte continuu.

1.4 Procesul de managementProcesul de management reprezint ansamblul de aciuni specifice (numite i aciuni manageriale) pe care l efectueaz un manager prin care se determin obiectivele, resursele i mijloacele necesare realizrii lor, se organizeaz activitile, se coordoneaz eforturile, se antreneaz personalul, se controleaz modul de desfurare a activitilor. Din aceast definiie, rezult c activitile specifice procesului de management pot fi grupate, dup omogenitatea lor, n ceea ce se cunoate n teoria i practica de management ca fiind funcii ale managementului. Funciile managementului constituie coninutul procesului de management, practic activitile de baz ale managerilor. Funciile managementului sunt exercitate de toi managerii, indiferent de domeniul n care activeaz sau de nivelul ierarhic la care se situeaz.

13

Interdependena dintre funciile manageriale care constituie activitile componente ale procesului de management este redat n figura 1.1. Astfel, n timp ce funciile managementului sunt ndeplinite n paralel, exist un curs logic al aciunilor manageriale. n primul rnd, o firm trebuie s-i determine obiectivele pe care le va ndeplini. Apoi managerii vor organiza activitatea conform obiectivelor stabilite, vor selecta i vor antrena-motiva personalul care s realizeze sarcinile cerute. Managerii vor coordona activitile i personalul, pentru ca, n final, prin intermediul controlului s poat determina eficiena nregistrat n realizarea obiectivelor, abaterile i msurile de reglare a acestora.

Figura 1.1 Procesul de management Procesele de management se disting printr-o serie de caracteristici: continuitate; ciclicitate; eficacitate. Continuitatea procesului de management se refer la faptul c activitile conduse sunt continue. Ciclicitatea procesului de management este dat de repetarea unor activiti pe care le desfoar managerul n activitatea practic. Fiind continuu, procesul de management se desfoar pe cicluri. Eficacitatea procesului de management const n tendina oricrui manager de a obine rezultate superioare prin exercitarea funciilor managementului. Procesul de management prezint, n raport cu intensificarea exercitrii funciilor managementului, trei faze: previzional, operativ i postoperativ (final). Faza previzional const n stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea de tehnici i metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea i evaluarea deciziilor strategice i tactice, acestei faze i corespunde managementul strategic.

14

Faza operativ se caracterizeaz prin aciuni cu caracter operativ legate de organizarea, coordonarea i antrenarea personalului firmei pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt. Acestei faze i corespunde managementul operaional. Faza postoperativ (final) const n aciuni de evaluare a rezultatelor obinute, pe baza obiectivelor previzionate n fazele anterioare, a depistrii abaterilor de la obiective, a identificrii cauzelor acestor abateri. n aceast faz se pregtesc condiiile lansrii unui nou proces de management.

1.5 Nivelurile i piramida managerialn cele mai multe organizaii, echipa de manageri este structurat pe trei niveluri de conducere, niveluri ce formeaz piramida managerial (figura 1.2). Aceste niveluri sunt: managementul de vrf, managementul de nivel mijlociu i supraveghetorii.

Supraveghetorii se afl pe treapta cea mai de jos, nivelul operaional, adic pe prima linie de contact a managementului cu munca. Subordonaii lor sunt executani (nonmanageri), care realizeaz nemijlocit operaiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate. Ei sunt responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vrf s fie duse la ndeplinire de ctre executani. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc ali manageri. De aceea, ei sunt, la figurat, denumii persoanele prinse la mijloc ntre munc i managementul de vrf. Din multe puncte de vedere, munca supraveghetorilor este incitant, se desfoar acolo unde este aciunea. Supraveghetorii rezolv probleme, feedbackul este imediat i poate fi recompensat. Managementul de nivel mijlociu i cuprinde pe toi managerii aflai ntre adjuncii preedintelui i cei de la nivelul de baz, supraveghetorii. Aceti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei i politicilor managementului de vrf. Managerii de nivel mijlociu conduc ali manageri, fcnd legtura ntre managementul de vrf i supraveghetori. De asemenea, managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea i coordonarea activitilor diferitelor grupuri de munc pentru ndeplinirea obiectivelor.

15

Managementul de vrf este rspunztor de conducerea de ansamblu a organizaiei. Acesta stabilete misiunea, strategia i politicile operaionale, obiectivele generale ale organizaiei i o reprezint n relaiile cu mediul. Denumirile asociate managerilor de vrf sunt: director general, preedinte, vicepreedinte executiv, CEO (chief executive officer), administrator de spital, secretar de stat etc.

1.6 Firma i mediul1.6.1 Mediul firmei Cel mai cunoscut tip de organizaii este firma (ntreprinderea). n accepiune general, mediul de afaceri al firmei este constituit din ansamblul organizaiilor, actorilor i aciunilor a cror existen influeneaz comportamentul i/ sau performanele unei firme. Aadar, n afar de mediul intern al firmei, numit i climat organizaional, care se refer la intensitatea conflictelor, la gradul de satisfacie al angajailor, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei etc., aceasta este supus influenei unor factori de natur endogen, care pot aciona asupra sa mai mult sau mai puin direct. n acest sens, n funcie de magnitudinea impactului asupra firmei, se disting mediul general i mediul specific al firmei. Din punct de vedere al nivelului de agregare a influenei actorilor asupra mediului de afaceri, se poate vorbi despre un mediu al firmei la nivel macro, mezo i microeconomic. 1. Astfel, la nivel macroeconomic, mediul firmei este constituit din toate variabilele globale care privesc societatea, n ansamblu, ca beneficiar - cel puin teoretic - al aciunilor agenilor economici. La acest nivel, abordarea problemei are loc pe termen lung, n funcie de evoluia datelor istorice. Cu toate acestea, n cadrul acestei analize, se poate vorbi i de unele evenimente conjuncturale cu aciune brutal asupra activitii unei firme, pe ct de dificil de anticipat, pe att de greu de contracarat din punct de vedere al efectelor negative. Este vorba despre crizele economice (petroliere, financiare, bursiere), crizele politice i sociale (revoluie, rzboaie civile), dar i de revoluiile tehnologice (asaltul tehnologiei informaiei i comunicrii, proliferarea biotehnologiei, rolul de constrngere al mass-mediei etc.). La acest nivel de agregare, firma i mediul macroeconomic nu se pot influena reciproc n mod direct. n realitate, acesta este nivelul la care se contureaz normele i valorile (sociale, politice, culturale, economice, financiare, tehnologice) ce compun structura dat a sistemului economic n care firma activeaz. 2. La nivel mezoeconomic, mediul de afaceri al firmei este format din instituiile sociale i economice care, prin aciunile lor, sunt n msur s influeneze aciunile i deciziile firmei. Msurile de ordin socioeconomic se pot referi mai rar direct la o anumit firm, ele privind, n principal, o industrie, o activitate sau o regiune. n plus, se pot distinge trei niveluri: - nivelul general se refer la instituiile politice i administrative centrale, regionale sau locale (uneori i internaionale) care greveaz cadrul legislativ al muncii, reglementrile fiscale, subvenii care privesc direct activitatea firmei; - nivelul instituional, unde aciunile sunt mai coagulate i deciziile mai concentrate i influeneaz direct activitatea firmei: organizaiile sindicale, organismele consultative (camerele de comer i industrie), organismele profesionale, alte agenii i asociaii; - nivelul economic se refer, n principal, la grupurile de firme (marile grupuri industriale, firme internaionale) care exercit o influen deosebit asupra 16

funcionrii ntregului sector industrial i pe care unii specialiti le numesc, din acest motiv, mezosisteme. Alte organisme care pot avea o putere economic i o influen de natur similar sunt cele din sistemul de cercetare-dezvoltare (parcuri industriale, parcuri tiinifice, incubatoare de afaceri), ns influena acestora nu are aceeai intensitate. 3. La nivel microeconomic, mediul economic este constituit din ansamblul actorilor (firme, instituii diverse, indivizi) cu care firma (manageri i angajai) se afl n contact direct, stabilindu-se astfel o relaie de comunicare. n acest sens, la nivel internaional, se contureaz din ce n ce mai pregnant firmele internaionale, care adopt un sistem de organizare multidivizionar (sau chiar mai avansat, de tip Minzberg), dezvolt un sistem de relaii tipic, specific, ntre firma-mam i filialele sale; n acest caz, sistemul de comunicare de tip intranet este un sistem nchis, care caut doar s evite un sistem de taxe i impozite prea mpovrtor, s speculeze o for de munc ieftin dintr-o regiune sau un monopol natural al unei resurse rare, ncercnd n acelai timp s internalizeze toate efectele pozitive. Pentru firmele care i externalizeaz unele funcii, aceast filier este cu att mai lung i mai complex cu ct numrul acestor actori este mai mare. n raport cu mediul de afaceri de la acest nivel, conducerea firmei trebuie s dea dovad de o vigilen deosebit. Cu ct firma este mai mic cu att, la acest nivel, se exercit un efect determinant asupra alegerilor strategice ale firmei, ns i asupra vieii cotidiene. Devine, astfel, foarte important participarea firmei la manifestaii i asociaii diverse: expoziii, trguri, inaugurri, congrese, cluburi patronale etc. Participarea firmei la dinamica vieii locale este determinant pentru integrarea acesteia n mediul su cel mai apropiat, unde o astfel de strategie a comunicrii instituionale influeneaz decizia firmei, managerii, salariaii i, implicit, performanele acesteia. Mediul firmei regrupeaz numeroi factori care, la nivel naional i internaional, cunosc o dinamic accentuat, ce conduc la o schimbare a cmpului de aciune a firmei, prin adaptarea, analizarea i preluarea riscurilor, ca urmare a modificrii comportamentului ei strategic (Martinet et Petit Lentreprise dans un monde en changement, Editions du Seuil, Paris, 1982). Aceast evoluie a firmei nu este diminuat de importana rolului determinant pe care l deine mediul local i regional asupra dezvoltrii ei. n acest sens, noiunea de mediu de afaceri este foarte complex, incluznd un ansamblu de factori eterogeni de natur: social, economic, juridic, politic, tehnico-tiinific, geografic, demografic etc., care acioneaz pe plan intern i extern asupra firmei i influeneaz puternic relaiile acesteia pe pia. 1.6.2 Caracteristicile mediului Adaptarea oricrei firme este influenat de caracteristicile mediului exterior: complexitatea i instabilitatea lui. Prin prisma acestor parametri, mediul poate fi: simplu i puin schimbtor, situaie n care informaiile necesare firmei se refer la un numr redus de variabile, care nu se influeneaz reciproc i evolueaz lent; complex i puin schimbtor, situaie ce presupune luarea n consideraie de ctre firm a mai multor variabile, care se pot influena reciproc i care evolueaz lent;

17

reactiv, relativ simplu i mai puin previzibil, n care aciunile unor firme au repercusiuni asupra altora, astfel nct fiecare firm trebuie s in seama permanent de dinamica aciunilor i reaciunilor celorlalte firme; turbulent, susceptibil de schimbrile profunde i foarte imprevizibile, situaie n care fiecare firm trebuie s reacioneze prompt nu numai la aciunile altor firme, dar i la mutaiile mediului deosebit de complexe datorit interdependenelor multiple dintre firme. n acest context, reacia firmei trebuie orientat spre supravieuire i posibilitatea de adaptare la condiiile impuse de mediu, ajustrile pe termen scurt fiind insuficiente dac, pe termen lung, nu s-a asigurat n funcionarea acesteia o capacitate concurenial bazat pe cercetarea tehnico-tiinific de sporire a productivitii muncii. 1.6.3 Clasificarea mediului firmei Pornind de la regruparea factorilor expui anterior, mediul se clasific, aa cum s-a menionat, n dou categorii: a) mediul general al firmei; b) mediul specific firmei. a) Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care influeneaz firma fr ca aceasta s exercite o influen asupra lui (figura 1.3). Aceti factori definesc cadrul de aciune care impune firmei s realizeze n permanen studii de prospectare a mediului n vederea identificrii oportunitilor de dezvoltare, prevenind, totodat, efectele mutaiilor eseniale din cmpul su de aciune. b) Mediul specific firmei regrupeaz elementele care influeneaz direct activitatea firmei i care pot fi influenate i ele la rndul lor, mai mult sau mai puin, de aceasta (figura 1.4). Influena acestor variabile depinde de importana firmei i de locul acesteia n cadrul industriei de profil din care face parte (dimensiune, resurse umane i financiare, apartenena sau nu la un grup de interese). La nivelul micromediului se identific urmtoarele tipuri de actori: actori care intervin pe filier: furnizorii, subcontractanii, distribuitorii, concesionarii, clienii; actorii pieei: concurenii, camerele de comer, sindicatele, patronatele; actorii financiari: creditorii (bnci i alte organisme financiare) i proprietariiacionari (indivizi, grupuri, firme, organisme guvernamentale); actorii instituionali: autoriti locale, regionale, naionale cu care stafful managerial al firmei se afl n relaie, responsabili ai administraiei locale, asociaii culturale, sportive etc.

18

FACTORI DETERMINAI DE INTERVENIA ECONOMIC A STATULUI: - obiective de politic economic (stabilirea preurilor); - instrumente de politici economice (politica monetar).

FACTORI DETERMINAI DE CONJUNCTURA ECONOMIC: - inflaie; - omaj; - restricii impuse de organisme internaionale; - conflicte regionale, interetnice.

FACTORI TEHNOLOGICI: - generalizarea informaional; - dificulti privind protecia brevetelor de invenie; - diversificarea noilor tehnologi; - difuzarea tehnologic rapid; - creterea rolului inovrii n abordarea mediului concurenial

FACTORI SOCIALI, CULTURALI l PSIHOLOGICI:

FIRMA

- msuri de natur social (asig. de pensii i asig. de sntate); - promovarea forei de munc feminine; - condiiile de munc; - atit. privind munca (risc,venit).

FACTORI LEGISLATIVI: drepturile i obligaiile firmei; legislaia muncii; reglementarea pieei de capital; statutul profesional; reglementri privind sistemul bancar.

Figura 1.3 Mediul general al firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza, M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 29.

INTENSITATEA CONCURENEI STRUCTURA INDUSTRIEI DE PROFIL - numr, dimensiune, fora firmei n cadrul industriei respective; - segmentarea pieelor; - modul de organizare a pieelor. - gradul de automatizare a industriei; - comportamentul concurenilor; - ritmul de cretere a pieei; - bariere la intrare i ieire di i d t i ti

STRUCTURA FURNIZORILOR - fora de negociere; - condiii impuse pe piaa intrrilor; - penuria unor elemente de intrare.

STRUCTURA TEHNOLOGIC - difuzia procesului tehnologic; - multiplicarea inveniilor; - economiile de scar.

FIRMASTRUCTURA PIEEI BUNURI l SERVICII DE CONSUM - gradul de difereniere a bunurilor i serviciilor; - dispersia produselor/ serviciilor de substituie

STRUCTURA SOCIAL - competene umane pentru tipul de meserie practicat; - gradul de sindicalizare.

Figura 1.4 Mediul specific firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 30.

19

Din aceast diversitate a entitilor cu care firme are contacte se pot meniona succint principalii actori ai mediului, care cuprind o gam foarte larg de domenii de activitate i se pot grupa astfel: - Furnizorii reprezint o verig important n activitatea firmei prin sursele de intrri pe care le ofer acesteia, fiind concretizat prin acele uniti economice care aprovizioneaz firma cu bunuri materiale (materii prime, materiale stocabile, utilaje, echipamente, resurse energetice), lucrri i servicii (informaii, consultan etc.) pe baza unor relaii de natur contractual; - Beneficiarii reprezint clienii n cazul n care ieirile firmei, concretizate prin produse, lucrri sau servicii sunt utilizate ca materii prime sau componente n cadrul propriilor operaii, respectiv consumatorii, atunci cnd acestea sunt destinate consumului final; indiferent de natura beneficiarului, n ambele cazuri se stabilesc relaii contractuale; - Sistemul financiar-bancar reprezint ansamblul unitilor specializate n transformarea capitalurilor disponibile pe termen scurt n capitaluri necesare finanrii firmei (activitate curent i investiii), prin diverse instrumente financiare (credite, operaiuni n conturi curente, valori mobiliare); - Concurenii reprezint acea component a mediului care se manifest ca ansamblul firmelor care i disput aceleai categorii de clieni, prin bunurile, lucrrile sau serviciile produse pe segmentul de pia respectiv i uneori i disput i aceiai furnizori; - Autoritile administrative reprezint forma de intervenie a statului n relaia cu firma, care se manifest la nivelul instituional central sau regional, prin aciuni de aplicare normativ-legislativ cu rol de coordonare, control al activitii firmei, de furnizare de servicii necomerciale, de colectare a obligaiilor fiscale etc.; - Organismele publice au component reprezentat prin asociaiile profesionale, asociaiile consumatorilor, mass-media i alte asociaii, au rolul de a dezvolta relaiile sociale pentru o mai bun integrare a firmei n mediul su att la nivel naional, ct i internaional. n acest context, aciunea principalilor actori este determinat de factorii ce o influeneaz n diverse domenii de activitate, precum: 1. domeniul reglementrilor funcionale i procedurale, prin care se materializeaz ndeplinirea condiiilor de nfiinare, organizare i funcionare a firmei; 2. domeniul patrimonial, prin care firma i definete potenialul material de desfurare a activitii; 3. domeniul financiar-bancar, al crui rol este de a crea i stimula resursele financiare ale firmei n vederea dezvoltrii ei; 4. domeniul economico-comercial, care evideniaz efectiv activitatea firmei, poziia acesteia pe pia, precum i capacitatea proprie de a genera profit;

20

5. domeniul fiscal, ce reflect gradul de fiscalitate la care este supus firma, precum i capacitatea ei de a contribui la formarea veniturilor statului; 6. domeniul judiciar, care determin atitudinea legal a firmei fa de actorii mediului, precum i viabilitatea acesteia ntr-un cadru legislativ specific activitii desfurate; 7. domeniul informaional, element-cheie n vederea asigurrii avantajului competitiv pe pia, care determin modificri n comportamentul firmei la nivelul sistemului decizional; 8. domeniul tehnico-inovaional, factor determinant n dezvoltarea firmei, influenat de volumul resurselor financiare alocate n acest scop pentru implementarea rezultatelor progresului tehnologic i orientarea adecvat a evoluiei produselor sale la cerinele pieei; 9. domeniul educaional, element de baz care asigur permanent ridicarea nivelului profesional al personalului; 10. domeniul social, care determin dezvoltarea stabil a oricrei activiti promovnd interesele grupului cruia i aparine. Circuitul economic al firmei are la baz legturile, tranzaciile sau transferurile realizate de firm cu principalii actori ai mediului, ceea ce determin fluxuri economice condiionate de mecanismele concureniale ale pieei. Astfel, firma ca celul de baz a oricrei economii, pentru a-i produce efectele utile scontate, consum i/ sau transform bunuri i servicii de la furnizori pe care le livreaz beneficiarilor si sub form de produse, lucrri i servicii, la un pre mai mare dect costul obinerii lor, avnd drept scop realizarea de profit. n acest context, fluxurile complementare de natur diferit (furnizori-clieni) se echilibreaz la nivelul salariului negociat, n timp ce fluxurile monetare, provenite de la beneficiari i reeaua bancar, determin desfurarea ntregului proces economic conducnd la acumulri financiare din care va rezulta mai trziu repartizarea profitului. Echilibrul realizat n derularea celor dou fluxuri menionate asigur echilibrul monetar microeconomic prin care este utilizat eficient ntregul capital al firmei. Relaia direct dintre firm i aceste subsistemele care conin diveri actori n funcie de natura aciunilor lor, condiioneaz proiectarea structurii sale organizatorice. Fiind strns legat de domeniile n care interacioneaz, activitatea firmei este reflectat printr-o multitudine de parametri de eficien economic. Eficiena funcionrii acestui mecanism tinde s creasc pe msur ce firmele implicate i adapteaz comportamentul n concordan cu cerinele mediului competitiv. Aceasta se realizeaz prin modul de adoptare a deciziilor n scopul desfurrii eficiente a tuturor activitilor (la nivelul procesului de conducere din firm) i se dezvolt n funcie de complexitatea integrrii acesteia n industria de profil. n acest sens, n cadrul sistemului decizional al firmei trebuie avut n vedere urmtoarele aspecte: - elaborarea strategiilor de dezvoltare; - promovarea produselor i serviciilor care ncorporeaz tehnologie avansat;

21

- fundamentarea i execuia planurilor de perspectiv i curente pe baza unei viziuni unitare i coerente; - stabilirea relaiilor contractuale cu terii n condiiile respectrii prevederilor legale n vigoare; - adoptarea formelor structurale organizatorice i a metodelor de conducere adecvate atingerii obiectivelor propuse; - adoptarea politicilor corespunztoare de atragere, selecionare, promovare i stimulare a resurselor umane; - constituirea i utilizarea fondurilor financiare pentru dezvoltarea i creterea avantajului competitiv la nivel structural; - constituirea i repartizarea profitului n scopul capitalizrii i rentabilizrii ntregii sale activiti. n contextul prezentat, rezult c centrul de greutate al politicii economice trebuie deplasat la nivel microeconomic, n scopul mbuntirii mediului de afaceri prin restructurarea politicilor n domeniul creditelor, orientarea n principal spre ncurajarea investiiilor i asigurarea funcionrii profitabile a firmelor, n condiiile promovrii unui management performant.

E. Tem de soluionatA. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. De ce este managementul necesar n organizaiile de orice tip, mrime firm, banc, spital sau coal? 2. Definii procesul de management. 3. Care sunt argumentele c managementul este att art, ct i tiin? 4. n ce const abordarea sistemic a managementului? Exemplificai i explicai. 5. Definii firma (ntreprinderea). 6. Definii mediul general al firmei. 7. Definii mediul specific al firmei. 8. Care sunt factorii care influeneaz aciunile i deciziile firmei la nivel mezoeconomic? 9. Enumerai cteva domenii de activitate ale firmei influenate de principalii actori ai mediului de afaceri. B. Aplicaii 1. Studiu de caz privind exercitarea funciilor managementului i influena mediului asupra comportamentului i performanelor firmei a) Prezentare Eurotex, unul dintre cei mai mari angajatori din domeniul confeciilor din nord-estul Romniei, triete de cinci ani realitatea unei piee n scdere. Palma tras de criza financiar se traduce printr-o scdere cu 40% a cifrei de afaceri n anul 2009. Chiar dac perioada proast vine dup civa ani de ascensiune consecutiv, creterile din anii trecui nu pot susine pierderile din prezent. Marius andru, directorul general al Eurotex, identific dependena permanent de vnzrile din magazine, care acum merg prost. Astfel, n trecut veneau n Romnia comenzi pentru produse de fashion, ns acum merg bine n special vnzrile de articole de lung durat, produse mai degrab n fabrici din Asia. n condiiile unei concurene tot mai acerbe, n care sunt imperativi factorii pre i eficien, ansele productorilor locali sunt tot mai mici, aceasta cu att mai mult cu ct confecionerii romni trebuie s se supun unei legislaii care le impune o fiscalitate exacerbat. 22

n acest context, managerii firmei trebuie s in seama de faptul c mrirea preurilor produselor lor n perioada actual echivaleaz cu pierderea pieei, problema punndu-se n termenii rezistrii pe pia, iar n ceea ce privete comportamentul consumatorilor nu se mai poate vorbi de conceptul de consumator iraional sau impulsive buying. Chiar dac nu este o consolare pentru nimeni, scderea din domeniul confeciilor se resimte pe plan internaional din cauza globalizrii afacerilor. n opinia managerului de la Iai, harta mondial a furnizorilor s-ar putea reaeza dup alte coordonate, n care, Turcia, de exemplu, nu va mai fi att de important, n schimb s-ar putea s ctige teren state din nordul Africii, unde industriile de textile i confecii beneficiaz de un ajutor mai pronunat al statului, precum Egiptul. n acest context, situaia industriei romneti de profil nu este favorabil. Totui, pe fondul ieirii de pe pia a numeroi competitori i a reducerii presiunii salariailor, Marius andru are motive s spere la o revenire a cifrei de afaceri la Eurotex. Potrivit directorului de la Iai, cine gndete local pierde. Clientul este din Londra, estura vine din Turcia, iar cel care onoreaz comanda este din Romnia. Important este s livrezi la timp i n cantitatea cerut, consider el. n ce privete relocarea productorilor notri nspre Est, urmnd trendul altor industrii din statele dezvoltate, Marius andru este reticent n aceast privin, argumentnd c noi nu avem aceast mentalitate. Chiar dac proximitatea ar recomanda Republica Moldova ca pe o platform important pentru comenzile de confecii, echipa managerial de la Eurotex nu vede un viitor acolo. Motivele sunt multiple: nu exist suficiente capaciti de producie, ara vecin se confrunt cu un fenomen amplu de migrare a populaiei active etc. n Transnistria este dificil de adus clieni corporatiti, care sunt ateni la factori precum stabilitatea i climatul politic, responsabilitatea social i drepturile omului. Ucraina ns difer, are o economie puternic, n dezvoltare, are industrie, ntreprinderi, dar are i va avea creteri n alte ramuri industriale, nu n cea a confeciilor, consider echipa managerial a Eurotex. Membrii Consiliului de Administraie ai Eurotex consider c pe o pia extrem de volatil, cum este cea a confeciilor, unde nu exist nici o garanie de continuitate sau de pre din partea clientului, aciunile firmei trebuie orientate spre convingerea acestuia pentru fiecare nou contract adus n fabric, respectiv dezvoltarea relaiilor cu clienii. Astfel, supravieuirea firmei va depinde de orientarea spre eficien (calitate ridicat, costuri mai mici) i pe integrarea de valoare ct mai mare n produsele lor (nivel ridicat al serviciilor). n acest sens, cu toate pierderile nregistrate de firm n prezent, parte din membrii Consiliului de Administraie au propus achiziionarea de noi utilaje performante, alturi de cele deja existente. b) Aspecte de analizat Analizai propunerea managementului de vrf al firmei de achiziionare de noi utilaje performante. Decidei dac este bine s se achiziioneze aceste utilaje. n care dintre funciile managementului se ncadreaz aceast decizie? Care sunt caracteristicile mediului crora trebuie s se adapteze firma Eurotex? Identificai factorii mediului general al firmei i impactul acestora asupra comportamentului i performanelor firmei Eurotex. Identificai factorii mediului specific al firmei i impactul acestora asupra comportamentului i performanelor firmei Eurotex.

23

2. Studiu de caz Influena mediului asupra firmei Globalizarea cauz a crizei? Globalizarea privete relaiile de schimb pentru toi factorii de producie. Capitalizarea acestui tip de relaii aduce putere economic, aa cum dovedete creterea continu a volumului comerului internaional n ultimii 30 de ani. Dei puterea economic la nivel internaional este un element semnificativ, nu este i suficient pentru a acorda unei entiti capacitatea de a influena relaiile la nivel global. Dac aceasta ar fi suficient, atunci corporaii cu o capitalizare mai mare dect PIB al multor ri ar trebui s aib un loc n Consiliul de securitate al ONU. n aceste condiii, logica ne mpinge s afirmm c un alt factor dect cel economic a determinat criza i, ca atare, globalizarea nu este dect scena pe care s-a petrecut criza. n plus, analiza raional a crizei necesit abordarea legturii ntre puterea politic i elementele economice. Dac avem n vedere c fenomenul globalizrii a creat i o compatibilizare a mecanismelor economiilor, prin aezarea lor pe fundamentul acelorai valori mprtite n comun prin asumare -, respectiv valorile economiei de pia fundamentat pe proprietatea privat, libera iniiativ i competiie, atunci permeabilitatea amintit mai sus a fost stimulat i de o nou stare entropic a economiei globale, caracterizat prin interdependene multiple, care se manifest 24 de ore din 24 de ore. Prima burs care i ncepe activitatea la Tokyo preia semnalele de nchidere ale burselor din America cu o zi nainte i induce influene n funcionarea tuturor celorlalte burse care se deschid n ordinea fuselor orare Paris, Londra, New York. n acest context se pune problema dac globalizarea este generator de criz sau este un mediu mai propice de propagare a crizei. Dac pornim de la observaii concrete privind originea actualei crize financiare ca loc geografic i factori cauzatori sau faptul c accelerarea creterii preului la iei i la produsele alimentare de baz, care au precedat criza, sunt un rezultat al globalizrii pieelor, atunci opiniile cu privire la rspunsul cutat pot fi mprite n dou: cele care neag cu desvrire c fenomenul de globalizare s-ar constitui ntr-o cauz a crizei i cele care susin cu trie c fenomenul de globalizare este un factor al diseminrii instituionale i geografice a crizei. ntre cele dou categorii de opinii nu putem face abstracie de unele rezultate empirice crora trebuie s le acordm atenia necesar i anume c excesul global de lichiditate n cutare de randamente bune ar putea fi considerat o cauz global a actualei crize, dup cum, pe fundalul globalizrii, crizele financiare ar fi devenit mai frecvente. Fr a trage concluzii tranante, s-ar putea admite c fenomenul globalizrii, n funcie de circumstane, poate genera condiii cauzatoare de criz, sau devine, dac nu chiar este, un mediu bun de propagare a unei crize. Sursa: Pop, N., Fugaru, A., F., V..I., Despre criz fr mnie i cu discernmnt, Ed. Expert, 2010 Care este prerea dvs.? Comentai impactul actualei crize asupra activitii i/ sau performanelor firmelor.

F. Teste de autoevaluare1. Alegei dintre variantele de mai jos pe cea care nu definete tiina managementului: a). studiaz procesele de management; b). sistematizeaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli; c). concepe sisteme, metode i tehnici noi de management; d). vizeaz creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea obiectivelor; e). aplic legitile, conceptele i metodele de management n practica social. 24

2. Printre principalii reprezentani ai colii sistemice se numr: a). E. Mayo; b). F. W. Taylor; c), P. Drucker; d). J. Starr; e). H. Fayol. 3. Care dintre urmtoarele elemente nu se cuprinde n ansamblul fazelor prin care se definete procesul de management? a). determinarea obiectivelor; b). organizarea activitilor; c). coordonarea eforturilor i aciunilor; d). antrenarea personalului pentru a participa la realizarea obiectivelor; e). recompensarea personalului care particip la realizarea obiectivelor. 4. Urmtoarea caracteristic nu reprezint trstur a procesului de management: a). interdependena activitilor componente; b). unicitatea; c). continuitatea; d). ciclicitatea; e). eficacitatea. 5. Precizai varianta corect de prezentare a funciilor manageriale ale firmei, din variantele: a). previziune, organizare, planificare, motivare, control; b). previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie, control; c). previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control; d). previziune, cercetare-dezvoltare, coordonare, resurse umane; e). previziune, coordonare, comercial, antrenare-motivare, financiar-contabil. 6. n grupa factorilor economici ai mediului extern nu se include: a). piaa intern i extern; b). raportul dintre populaia urban i cea rural; c). puterea de cumprare; d). nivelul i ritmul dezvoltrii economice; e). potenialul financiar. 7. Precizai varianta care trebuie exclus din definirea mediului ambiant extern al organizaiei: a). ansamblul unitilor economice; b). instituiile financiar-bancare; c). instituiile juridice, administrative i organizaiile politice; d). subdiviziunile organizatorice ale organizaiei; e). organizaiile de ocrotire a sntii, de nvmnt, toate elementele exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea organizaiei. 8. Caracteristicile mediului unei firme sunt: a). turbulena i formalizarea; b). complexitatea i formalizarea; c). formalizarea i instabilitatea; d). complexitatea i relaionarea;

25

e). complexitatea i instabilitatea. 9. Caracteristicile mediului ambiant al firmei, complex i puin schimbtor, sunt urmtoarele cu excepia uneia: a). numr mare de variabile care acioneaz asupra firmei; b). variabilele nu se influeneaz reciproc; c). variabilele evolueaz lent; d). nici una din cele menionate. 10. Afirmaia Funciile manageriale se ntreptrund organic, ele contribuie la asigurarea eficacitii procesului de management este: a). adevrat b). fals Motivai rspunsul. 11. Unul din urmtoarele principii ale managementului nu aparine lui H. Fayol. Care ? a). centralizarea; b). diviziunea muncii; c). integrarea n grup; d). spiritul de echip; e). responsabilitatea. 12. Managementului empiric i este caracteristic, n mai mare msur, una din urmtoarele trsturi : a). organizare; b). control; c). experien; d). viziune; e). planificare. 13. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals? a). antrenarea, ca funcie a managementului, const n pregtirea managerilor prin participarea la procesele practice de management din cadrul firmei; b). organizarea, ca funcie a managementului, const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc, a componentelor acestora cu scopul gruprii lor , a realizrii cadrului organizatoric n vederea realizrii obiectivelor firmei; c). coordonarea ca funcie a managementului, const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz desfurarea activitilor firmei i a aciunii personalului n vederea realizrii obiectivelor stabilite; d). previziunea, ca funcie a managementului, const n stabilirea obiectivelor firmei, a mijloacelor materiale, financiare i umane necesare. e). controlul, ca funcie a managementului, const n compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite i evidenierea abaterilor.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare1. (e) 2. (a) 3. (e) 4. (b) 26

5. (c) 6. (b) 7. (d) 8. (e) 9. (b) 10. (a) 11. (c) 12. (c) 13. (a)

H. BibliografieBedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Betbeze, J.P., Economie de l'entreprise, Nathan Economie, Paris, 1989 Darbelet, M., Izard, L., Scaramuzza, M. conomie d'entreprise, Les dition Foucher, Paris, 1993 Drucker, P., The Practice of Management, Heinemann, 1967 Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983 Gavril,T., Lefter, V., Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007 Larriaux, J.P. Economie de l'entreprise Fonctions Structures Environnement, Editura Dunod, Paris, 1991 Marchesnay, M., Economie dentreprise, Eyrroles, Universite, Paris,1991 Mintzberg, H., Le management, Led Editions dOrganisation, Paris, 1989 Pop, N., Fugaru, A., Franc, V.I., Despre criz fr mnie i cu discernmnt, Editura Expert, Bucureti, 2010 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a, Editura A.S.E., Bucureti, 2010 Triolare, G., L'Entreprise et son environnement conomique, Editura Sirey, Paris, 1994 Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007

27

Cea mai bun cunoatere este aceea care i d putere s lupi cu ignorana. Pitagora, 568 H Oamenii se ursc pentru c se tem unii de alii, se tem pentru c nu se cunosc, nu se cunosc pentru c nu COMUNIC. Martin Luther King

UNITATEA DE NVTARE 2 INFORMATIA SI COMUNICAREAA. DenumireINFORMATIA SI COMUNICAREA

B. Obiective principale nsuirea conceptului de sistem informaional i a componentelor acestuia Identificarea cerinelor de raionalitate ale informaiei i a deficienelor majore ale sistemului informaional nelegerea procesului de comunicare i relevarea importanei, funciilor i scopurilor comunicrii n management Descrierea categoriilor i formelor comunicrii n mediu organizaional Identificarea factorilor de influen n procesul de comunicare Identificarea tipurilor de reele de comunicare n grupurile mici, respectiv a tipului de leadership ce le genereaz Identificarea barierelor n comunicare i nsuirea de metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale

28

C. Cuprins2.1 Informaia 2.1.1 Conceptul de sistem informaional 2.1.2 Componentele sistemului informaional 2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienele majore ale sistemului informaional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional 2.2.4 Factori de influen n procesul de comunicare 2.2.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere n comunicare 2.2.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale 2.2.8 Comunicaia de marketing form specific de comunicare

D. Continut 2.1 Informaian mod evident, istoria nu alearg pe calea ferat spre un viitor prestabilit, afirma Alvin Toffler, n prima parte a ultimului deceniu al secolului XX. Rzboaiele informaionale domin economia mondial. Pe msur ce cunoaterea ocup un loc tot mai central n crearea avuiei, firma (ntreprinderea) este considerat un amplificator al cunoaterii. Rzboaiele totale ale informaiilor nu se rezum ns la colecionarea de date pasive, nteindu-se angajrile n aciuni de pia, fapt reflectat n btliile-balansoar ntre ofensiv i defensiv, care demonstreaz existena la toate nivelurile afacerilor (la nivelul standardelor globale pentru televiziune i telecomunicaii, la cel al casei de marcat a detailistului, la nivelul tellerului automat i al cartelei de credit, la cel al reelelor electronice extrainteligente, la cel al informaiei competitive i al contrainformaiei etc.) a luptei pentru controlul celei mai cruciale resurse informaia1. ntr-o economie bazat pe cunoatere, apreciaz acelai Toffler, cea mai important problem de politic intern nu mai const n distribuirea (sau redistribuirea) averii, ci n ceea ce ine de informaii i mijloace care produc avere. Justiia i libertatea social depind n prezent tot mai mult de modul n care societatea trateaz trei prioriti: educaia, tehnologia informaiei (inclusiv mass-media) i libertatea de expresie. A ignora ns relaiile dintre sistemul educaional al viitorului i sistemul mijloacelor de informare ale viitorului nseamn n raport cu aceeai opinie a-i nela pe cei care urmeaz a fi informai de amndou. n mod semnificativ, educaia nu mai este doar o prioritate pentru prini, profesori i cei civa reformatori educativi, ci i pentru sectoarele avansate ale afacerilor, din moment ce liderii lor recunosc tot mai accentuat conexiunea dintre educaie, sistem informaional i competitivitatea global.1

A. Toffler, 367-369.

Puterea

n

micare,

Editura

ANTET,

1995,

pp.

14,164-165,

236-237,

29

O a doua prioritate, precizeaz Toffler, implic rapida universalizare a accesului la computer, tehnologia informaiilor i mijloacele informative naintate. Nu se poate opera o economie a secolului XXI fr o infrastructur electronic proprie secolului XXI, mbrind computerele, comunicaiile de date i celelalte medii noi, ceea ce presupune o populaie familiarizat cu aceast infrastructur informaional. Astfel, dac esena noii economii este cunoaterea, idealul democratic de libertate a expresiei devine a treia prioritate politic de vrf, nu o chestiune periferic. Lupta pentru libera expresie, aflat cndva n fieful intelectualilor, devine astfel o preocupare a tuturor celor care favorizeaz progresul economic. Asemenea educaiei adecvate i accesului la noile mijloace de informare, libertatea de expresie reprezint o condiie preliminar a competitivitii economice. 2.1.1 Conceptul de sistem informaional Prin sistem informaional se nelege ansamblul de date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor firmei. Odat cu apariia mijloacelor electronice de prelucrare a informaiilor a nceput s se vorbeasc de sistemul informatic, care nu trebuie confundat cu sistemul informaional, chiar atunci cnd avem de-a face cu o informatizare avansat a firmei. Sistemul informatic reprezint acea component a sistemului informaional care vizeaz culegerea, transmiterea, prelucrarea i stocarea informaiilor cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul. Sistemul informatic, mai mult sau mai puin dezvoltat, face parte din sistemul informaional al firmei. Formele de culegere, prelucrare, transmitere i stocare a datelor sunt diferite pentru sistemul informaional fa de cel informatic. 2.1.2 Componentele sistemului informaional Componentele sistemului informaional sunt: data, informaia, circuitul informaional, fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiilor. Data este descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al firmei. Orice dat prezint o serie de caracteristici: reprezint componenta elementar a sistemului informaional; se obine direct din mediul intern sau extern al firmei, n urma procesului de constatare sau msurare; poate fi supus la o serie de operaii, cum sunt: selectarea, nregistrarea i/ sau renregistrarea; poate fi sau nu semnificativ pentru cel care o proceseaz. De exemplu, simpla descriere a unui proces, fenomen etc., fr analiz, comparare cu anumite standarde, nu poate transmite niciun mesaj operatorului etc.

30

Informaia este reprezentat de ansamblul de date, care aduc beneficiarului un spor de cunoatere oferind acestuia elementele de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Trsturile informaiei: provine din prelucrarea datelor, cu operaii simple (calcule, stocri etc.) sau complexe (modele matematice, algoritmi de calcul etc.); dobndete un coninut semnificativ pentru cel care le prelucreaz i le recepteaz mesajul (de exemplu, din analiza economic, prin folosirea diverselor modele de prelucrare a datelor, rezult mesaje semnificative att pentru analist, ct i pentru managementul de nivel superior); dup recepionarea mesajului, informaiile, care nu mai prezint elemente de noutate, se transform n date, care sunt stocate n vederea unor prelucrri ulterioare. Tipologia informaiilor Informaiile se pot clasifica dup mai multe criterii, vezi tabelul 2.1. Tabelul 2.1 Nr. Cr t. Criteriul de clasificare a informaiilor Tipuri de informaii - orale 1. Modul de exprimare - scrise - audio-vizuale - primare (de baz) - intermediare 2. Gradul de prelucrare - finale Caracteristicile informaiilor - exprimate prin viu grai; - ieftine; rapide; nuanate; necontrolabile; interpretabile. - formale; lente; controlabile; stocabile; relativ ieftine; consemnate pe suport. - formale; rapide; sugestive; nuanate; nalt stocabile; costisitoare. - stadii incipiente de prelucrare; analitice; diversificate; extinse la nivelul executanilor. - parial prelucrate; prezente la nivelul managementului inferior i n compartimentele funcionale; frecven medie de transmitere. - total prelucrate; sintetice; complexe; prezente la nivelul managementului mediu i superior n perioade prestabilite (trimestre, semestre, an). - se transmit de la nivelurile superioare spre cele inferioare; obligatorii; declaneaz aciuni. - se transmit de la nivelurile inferioare spre cele superioare; frecven mare; servesc controlului i coordonrii; reflect modul de realizare a obiectivelor. - se transmit ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic; interdependente; destinate coordonrii activitilor i funciunilor; integrabile. 31

- descendente - ascendente 3. Direcia vehiculrii - orizontale

Nr. Cr t.

Criteriul de clasificare a informaiilor

Tipuri de informaii - tehnico-operative

Caracteristicile informaiilor - analitice; reflect specificul, continuitatea i funcionalitatea proceselor tehnice; verific execuia; frecven mare. - analitice; reflect procesele economice; postoperative; frecven ridicat. - sintetice; postoperative; utilizabile n diagnosticare i previziune; periodice; finale. - Reflect starea mediului; obligatorii cnd provin de la forurile superioare sau organismele de control. - exprim procesele i fenomenele din firm; eterogene; diverse; stadii diferite de prelucrare. - necesare dirijrii i reglrii activitilor firmei; eterogene ca natur; grad de prelucrare ridicat; orale; scrise; audiovizuale; grad de formalizare redus. - destinate mediului ambiant; selective; predominant scrise i audio-vizuale; grad de agregare ridicat. - caracter decizional; descendente; predominant scrise; finale; exogene i endogene; implic execuia. - caracter informaional; scrise i orale; interne i externe; endogene i exogene; nu implic n mod obligatoriu execuia; diverse.

Modul de organizare a 4. nregistrrii i prelucrrii

- eviden contabil - statistice - exogene (din exterior)

5. Provenien

- endogene (din interior) - intern

6. Destinaie - extern - imperative 7 Obligativitate - nonimperative (indicative)

Circuitul informaional reprezint traseul parcurs de date, informaii, decizii, de la emitor la destinatar. Circuitul informaional este caracterizat prin forma i lungimea traseului. Forma traseului poate fi: liniar, ondulatorie, n zigzag etc., n timp ce lungimea traseului stabilete timpul i viteza de deplasare a datelor, informaiilor, deciziilor. Fluxul informaional poate fi definit ca fiind ansamblul de date, informaii, decizii, care se refer la una sau mai multe activiti specifice, deplasate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez i frecven, cu ajutorul unor supori informaionali, ntre emitor i receptor. Fluxul informaional poate fi caracterizat printr-o serie de parametri, i anume: vitez de deplasare a informaiilor pe circuitele informaionale; coninut, dat de modul de grupare al datelor, informaiilor i deciziilor necesare realizrii unor obiective pe diferii supori informaionali; frecven, determinat de periodicitatea cu care se emit i se recepioneaz datele i informaiile;

32

configuraie, dat de direcia de micare i de modul de plasare a punctelor de emisierecepie. Clasificarea fluxurilor informaionale La rndul lor, i fluxurile informaionale pot fi grupate n baza mai multor criterii (tabelul 2.2). Tabelul 2.2 Criterii Tipuri Nr. de grupare de fluxuri Caracteristicile fluxurilor informaionale crt. a fluxurilor informaionale informaionale - verticale - se stabilesc ntre diferite niveluri ierarhice, ofer suport informaional relaiilor de tip ierarhic i micare ascendent i descendent pentru informaii relativ omogene. - sunt stabilite pe acelai nivel ierarhic i constituie suportul informaional al relaiilor - orizontale 1. Direcia de de cooperare. vehiculare - caracterizate prin stabilitate ntre posturi sau compartimente plasate pe niveluri ierarhice diferite, ofer suport relaiilor funcionale i - oblice de stat major i micare ascendent i descendent pentru informaii eterogene. - caracterizate prin specificitatea lor pentru - omogene anumite activiti sau funciuni, prin faptul c includ circuite permanente sau periodice, servesc realizrii obiectivelor derivate de gradul I i II. 2. Coninut - caracterizate prin faptul c includ circuite diferite, periodice i ocazionale, servesc la micarea informaiilor complexe, analitice i - eterogene sintetice, servesc unor obiective complexe i cu grad ridicat de dificultate.

33

Nr. crt.

Criterii de grupare a fluxurilor informaionale

Tipuri de fluxuri informaionale - permanente

Caracteristicile fluxurilor informaionale - caracterizate prin micarea zilnic a informaiilor, de regul, primare i intermediare, necesare executrii funciei de control-evaluare. - caracterizate prin faptul c sunt rezultatul folosirii unor metode i tehnici moderne (managementul pe produs, managementul prin excepie), funcioneaz atta timp ct sunt cerute de realizarea unor obiective speciale, punnd n micare informaii eterogene din punct de vedere al naturii, gradului de prelucrare, modului de transmitere. - caracterizate prin faptul c funcioneaz potrivit unei anumite regulariti a fenomenelor i proceselor, pe trasee bine stabilite, reflectnd caracterul secvenial i ciclic al proceselor de execuie i de management, sunt cerute de exercitarea funciilor de control-evaluare, organizare, coordonare i antrenare-motivare; sunt cele mai numeroase. - caracterizate prin faptul c sunt generate de situaii deosebite din interiorul sau exteriorul organizaiei; sunt mai puin numeroase.

- temporare

3.

Frecvena producerii - periodice

- ocazionale

34

Nr. crt.

Criterii de grupare a fluxurilor informaionale

Tipuri de fluxuri informaionale - liniare

Caracteristicile fluxurilor informaionale - caracterizate prin micarea unor informaii diferite, care se suprapune de regul, cu traseul relaiilor de autoritate (ierarhice i de stat major) i a relaiilor de cooperare. - caracterizate prin faptul c iau natere din combinaia relaiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare .a., reflect schimbarea permanent a nivelului ierarhic. - urmresc traseul transmiterii unei decizii i al informrii despre modul de aplicare. Traseul fluxului informaional este dat de note scrise, rapoarte, care, pe msura prelucrrii pe vertical la diferite niveluri ierarhice, se transform n alternative decizionale. - decizia este adoptat la nivelul managementului superior i transmis, pentru luarea la cunotin, la diferii manageri, iar spre aplicare verigilor de producie. Fluxul se ntoarce sub forma raporturilor periodice privind stadiul aplicrii deciziilor mrimii abaterilor de la obiective, cauzele i vinovaii abaterilor etc. - fluxuri specializate pentru urmrirea unui produs din stadiul de fabricaie pn la vnzare i postvnzare; - prezint o informare complex att pe vertical, ct i pe orizontal; - au caracter temporar sau aleator.

- ondulatorii

- n arc 4. Configuraie

- n spiral

Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor, prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor, cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale. Procedura informaional se concretizeaz n suporturi informaionale folosite n operaii de prelucrare a datelor i informaiilor, deplasarea acestora, ulterior, pe anumite trasee, i apoi nregistrarea n diferite documente, tipizate sau nu. Elaborarea i utilizarea procedurilor informaionale pun n eviden o serie de trsturi constructive i funcionale ale sistemului informaional legate de: suportul informaional (hrtie, cartele, benzi de hrtie, benzi i discuri magnetice, C.D.-uri, memory stick etc.), care exprim nivelul de nnoire i adecvare a sistemului informaional la cerinele mediului intern i extern firmei; mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare, care exprim nivelul dotrii tehnice a sistemului informaional; succesiunea tratrii informaiilor, care exprim logica ntregului sistem informaional;

35

modelele i formulele de calcul (algoritmi de calcul) aflate la baza tratrii informaiilor, care exprim gradul de rafinare a informaiei. Procedura informaional reprezint componenta cea mai important a sistemului informaional, care relev gradul de adecvare al acestuia la cerinele firmei i ale mediului. Mijloacele de tratare a informaiilor se definesc ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor. Sistemul informaional are ca suport tehnic informaia. Nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a informaiilor este foarte important n asigurarea unei eficiene ridicate. Mijloacele de tratare a informaiilor sunt: manuale (maini de dactilografiat, de scris, de contabilizat etc.); mecanice (echipamente mecanografice) i automatizate (calculatoare electronice). Att mijloacele manuale, ct i cele mecanice prezint urmtoarele caracteristici: - au o vitez de prelucrare mai mare; - dispun de o mic memorie intern; - sunt mai costisitoare. Mijloacele de tratare a informaiilor automatizate prezint urmtoarele caracteristici: - au o vitez mare de prelucrare; - dispun de o memorie intern i extern mare; - prezint cea mai mare siguran n procesul de tratare a informaiei; - prezint o mare flexibilitate n sensul adaptabilitii la situaiile concrete din fiecare firm; - necesit for de munc specializat; - sunt cele mai costisitoare. Aa cum am evideniat anterior, specialitii n IT (Information Tehnology) i nu numai, pun de regul, semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum, n esen, la culegerea informaiilor, prelucrarea cu mijloace automatizate (n prezent, tendina este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea utilizrii celor manuale i mecanizate) i transmiterea acestora, i sistemul informaional, care este sensibil mai cuprinztor (ntre acestea exist raportul de parte din ntreg). Dei exist tendina de suprapunere a acestora, acest lucru nu se poate realiza n totalitate, ntruct vor exista i n viitor o serie de elemente informaionale, care in de natura uman, cu un pronunat caracter informal, care nu vor putea s fac parte din sistemul informatic. Acestea, dei necuantificabile, sunt deosebit de importante, avnd un rol determinant pentru calitatea sistemului informaional i a celui managerial. 2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora Informaia constituie materia prim de baz att a sistemului informaional al unei firme, n particular, ct i a sistemului de management al acesteia, n general. Cerinele crora trebuie s le fac fa informaia pentru a asigura o percepie ct mai real a proceselor la care se refer sunt prezentate n tabelul 2.3.Cerina de raionalitate Realismul Complexitatea Tabelul 2.3 Semnificaia cerinei Informaiile trebuie s fie reale, n sensul c trebuie s reflecte ntocmai procesele, fenomenele sau obiectele pe care le descriu, chiar n condiiile n care respectivele informaii devin indezirabile. Informaiile trebuie s redea procesul, fenomenul sau obiectul prin prisma diferitelor variabile de natur tehnic, economic, social-cultural, juridic, uman, tiinific, organizaional etc.

36

Cerina de raionalitate Claritatea i concizia Fiabilitatea Oportunitatea Dinamismul Adaptabilitatea Precizia i sigurana

Semnificaia cerinei Informaiile trebuie s cuprind elemente de noutate, dar eseniale, ale descrierii procesului, fenomenului sau obiectului la care se refer. Informaiile trebuie s cuprind toate elementele care s le fac utilizabile o perioad de timp ct mai ndelungat. Oportunitatea informaiei se refer la necesitatea asigurrii acesteia la momentul potrivit pentru a fi folosit n luarea deciziilor i declanarea aciunilor. Dinamismul informaiilor presupune nevoia ca acestea s reflecte procesele, fenomenele sau obiectele descrise n evoluia lor. Modul de prezentare a informaiilor trebuie adaptat la specificul receptorului, prin prisma nivelului de pregtire, a gradului de informare i a timpului de care dispune pentru recepionarea informaiei. ncorporarea cu prioritate a elementelor de noutate nu exclude surprinderea acestora n mod exact.

2.1.4 Deficiene majore ale sistemului informaional Cunoaterea i prentmpinarea deficienelor datorate erorilor n conceperea i implementarea sistemelor informaionale sunt eseniale pentru bunul mers al oricrei organizaii. Acestea sunt: distorsiunea, filtrajul, redundana, suprancrcarea canalelor de comunicaii, scurtcircuitarea. Dincolo de efectele economice, informarea i reversul ei, dezinformarea, implic i aspectul moral. Dac greeala este omeneasc i nu poate fi ntotdeauna evitat, n practica social, a provoca i menine greeala este un act imoral i iresponsabil. Dezinformarea se prezint sub mai multe forme, i anume: - distorsiunea; - filtrajul; - scurtcircuitarea. Distorsiunea, ca form a dezinformrii, reprezint modalitatea de modificare parial, neintenionat, a mesajului sau a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor, sau altfel spus, este acea form a dezinformrii prin care se culeg, prelucreaz i transmit n mod neintenionat mesaje sau informaii eronate. Printre cauzele care genereaz distorsiunea pot fi menionate: - existena unor fluxuri lungi, cu multe prelucrri i staionri, datorate unor deficiene care apar n proiectarea relaiilor organizaionale; - diferene ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei (de exemplu, ncadrarea pe posturi a unor persoane a cror pregtire este superioar cerinelor acestora, poate conduce la lips de interes i atenie fa de datele i informaiile culese i prelucrate, dup cum ocuparea posturilor cu persoane a cror pregtire este inferioar cerinelor acestora, poate conduce la lipsa de nelegere a locului i rolului emitentului sau operatorului); - nivelul tehnic sczut al mijloacelor de tratare a informaiilor, rezultat din modul de proiectare i funcionare al sistemului informaional, care favorizeaz apariia erorilor; - folosirea unor supori de informaii de calitate necorespunztoare pentru nregistrarea informaiilor; - stocarea i manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor ctre beneficiari; 37

- utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor; - alte cauze. Filtrajul este o alt form a dezinformrii prin care se modific n mod intenionat, parial sau total, mesajul sau coninutul informaiilor, pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii acestora. Cauza filtrajului este reprezentat de intervenia unor persoane pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor, persoane care au interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj schimbat. Filtrajul apare, n general, n urmtoarele situaii: interesul unor angajai de a-i asuma rezultatele sau realizrile altora; dorina unor angajai de a se proteja mpotriva unor sanciuni, pedepse, ca urmare a nerealizrii unor obiective; intenia unor angajai de a micora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane; dorina unor angajai de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice unor interese personale. Redundana este procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor date i informaii. Cauzele care genereaz redundan sunt: modul defectuos de funcionare a structurii organizatorice (lipsa de corelare ntre funcii, posturi, compartimente, ceea ce genereaz cu mult mai multe informaii dect cele necesare; rutina pstrat de diferii manageri, privind cerinele informaionale depite de realitate; orgoliul de a fi primul sau cel mai bine informat; deficiene n modul de proiectare al sistemului informaional (folosirea documentelor tipizate n proporie redus ceea ce favorizeaz cererile suplimentare de informaii; utilizarea unor proceduri rigide i insuficient de complexe, care nu asigur substana informaional solicitat de diferite centre decizionale; ambiguiti n precizarea fluxurilor informaionale, ceea ce genereaz noi circuite, fluxuri informaionale).

Suprancrcarea canalelor de comunicare reprezint procesul prin care se culeg, prelucreaz i transmit date i informaii inutile. Cu alte cuvinte, suprancrcarea canalelor de comunicare se refer la acele situaii n care prin canalele de comunicare se deplaseaz o cantitate mare de informaii, care le depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/ sau ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant. Principala cauz a suprancrcrii canalelor de comunicare este reprezentat de nerespectarea unitii de decizie. Redundana i suprancrcarea canalelor de comunicare, pot conduce, prin agravare, la blocaj informaional, adic la situaia n care capacitatea unor centre de nregistrare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor este depit de volumul de informaii i date oferite. Scurtcircuitarea este o form subtil a dezinformrii prin care unele persoane sau subdiviziuni organizatorice sunt eliminate intenionat din circuitul sau fluxul informaional.

38

Cauzele, care conduc la apariia scurtcircuitrii, in de: intenia unor persoane de a mri viteza de deplasare a informaiei sau deciziei, prin eliminarea unor puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale, considerate neimportante; prerile preconcepute sau antipatiile fa de anumite persoane; sentimentele negative generate de un stil de management necorespunztor

2.2 Comunicarean fond, dac stai s te gndeti bine, ci oameni vorbesc oare aceiai limb, chiar i cnd vorbesc aceeai limb.... Russell Hoban Arta de a vorbi convingtor pare a fi etern, dar lucrurile nu stau tocmai aa. Arta convingerii i tiina discursului s-au nscut cu adevrat n urm cu dou milenii i jumtate. Una din cele mai mari moteniri pe care anticii au lsat-o lumii noastre este retorica. Ea st alturi de logica lui Aristotel i geometria lui Euclid. Cu 2.500 de ani n urm, prin secolul V . H. n Grecia antic, mai nti n Siracuza i apoi n Atena, cetenii liberi rsturnau regimurile tiranice i stabileau primele reguli majore ale democraiei. Legile acelor vremuri hotrau ca fiecare cetean s fie propriul su avocat i purttor de cuvnt. Fiecare trebuia s i pledeze singur cauza n procese, indiferent dac era acuzat, acuzator, vinovat sau nevinovat. Arta de a comunica convingtor s-a numit, nc de atunci, retoric (rhetorike la greci i ars decendi sau ars rhetor la romani). Interesul pentru nsuirea acestei arte i pentru studiul comunicrii interumane a devenit dominant n epoc, alturi de art i tiina rzboiului. Pentru a decodifica viitorul cu o structur lucrativ i neutr a crei ambiie este de a se ajunge la o standardizare mondial, comunicarea faciliteaz schimburile la scar planetar prin limbaje i proceduri comune. Platon (427-347 . H.) a introdus retorica n viaa academic, aeznd-o alturi de filozofie. Ea nu era considerat neaprat o tiin, pentru c urmrea mai degrab cunoaterea slbiciunilor omeneti, pentru a le manipula, controla i exploata n sensul atingerii scopurilor urmrite. Aristotel (384-322 . H.), studentul lui Platon, a scris celebra sa Rethorike i a deschis noi orizonturi n studiul sistemelor de comunicare uman. Unul din cei mai mari teoreticieni i practicieni ai retoricii din toate timpurile rmne Cicero (106-43 . H.). Marile sale opere, De Inventione, De Oratore i Topica erau studiate n colile timpului su, dar i mai trziu, secole de-a rndul,. Seneca Retorul, la rndul su, a creat la Roma cea mai important coal de retoric a antichitii. Importana comunicrii, a conceperii mesajului care trebuie s fie concentrat, simplu i clar este ilustrat de urmtoarea poveste fascinant. Filip al II-lea al Macedoniei, tatl lui Alexandru Macedon, a supus (sau a semnat aliane cu) toate marile orae-stat ale Greciei, cu excepia ncpnatei Sparte. Constatnd c diplomaia nu folosete la nimic, Filip a trimis Spartei urmtorul mesaj de ameninare: V sftuiesc s v supunei fr ntrziere cci, dac vin cu otenii mei pe pmntul vostru, v voi distruge fermele, v voi ucide oamenii i voi terge oraul de pe faa pmntului. La

39

care rspunsul Spartei a fost simplu: Dac!. Aa cum spunea un scriitor, reamintindu-i trecutul militar glorios al Spartei, Filip s-a rzgndit i i-a lsat n pace. Acel mesaj de un singur cuvnt, dac, a fost foarte clar. A fost concentrat. A fost simplu. Se vede c a fost i foarte eficace. Liderul Spartei tia s comunice. Comunicarea uman este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul). O alt definiie cu sens relevant pentru comunicarea n afaceri, dei formulat de un informatician, este cea a lui Warren Weaver, conform creia: Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta. Comunicarea scap ncercrilor de a o defini. Americanii Frank Dance i Carl Larson au adunat 126 de definiii ale comunicrii, de la diveri autori i din diverse cri. Biologul Edward Wilson, de pild, definete comunicarea ca aciune a unui organism sau a unei celule care modific modele probabile de comportament ale altui organism sau celule, ntr-o manier adaptiv pentru unul sau ambii participani. Filozoful american Charles Morris uit n mod deliberat de informaie atunci cnd privete comunicarea, n general, ca relaie i interaciune, punere n comun, mprtire i transmitere a unor proprieti. Cuvntul latinesc comunicare are semnificaia de contact i legtur, dar i de a pune n comun, a mprti, a pune mpreun, a amesteca i a uni (C. Noica, Rostirea filosofic romneasc). Noica delimiteaz comunicarea uman de cea care are loc ntre maini. Mainile comunic precis i integral date, semne, semnale i retransmit exact ceea ce primesc. Oamenii pun n comun emoii, sentimente, atitudini, idei, opinii, fapte i subnelesuri. Aceasta nseamn mai mult dect o definiie de dicionar. Oamenii comunic prin stimuli care poart mesaje. Odat emis i recepio