Suport Curs Formatori

download Suport Curs Formatori

of 99

description

Cursuri

Transcript of Suport Curs Formatori

  • SCOPUL CURSULUI: Abilitarea cursanilor pentru ocupaia de formator COR 241205 OBIECTIVELE DE REFERIN: La sfritul cursului, cursanii vor fi capabili s pregteasc, s efectueze, s evalueze i s promoveze activitatea de formare

    EVALUARE: Conceperea i argumentarea unui program de formare, la alegere, n funcie de nevoia de formare identificat.

  • 2

    CADRUL LEGISLATIV

    LEGISLATIE PRIVIND ACTIVITATEA DE FORMARE

    1. LEGEA NVMNTULUI, nr. 84 / 1995, cu modificrile i completrile ulterioare:

    Titlul III Coninutul nvmntului

    Capitolul IV Educaia permanent

    De la Art. 133 la Art. 136

    Titlul IV Conducerea nvmntului

    Capitolul I MECT i alte Organisme de nivel naional

    Art. 140, al. (2), al. (5) lit. a)

    Art. 141, lit. o

    Capitolul II Inspectoratele colare

    Art. 142, lit. h

    Titlul V Resurse umane

    Capitolul I Personalul din nvmnt

    Art. 155

    Capitolul II Formarea continu a personalului didactic

    De la Art. 159 la Art. 165

    2. LEGEA 128 / 1997, Statutul personalului didactic, cu modificrile i completrile ulterioare:

    Titlul II nvmntul preuniversitar Capitolul III Perfecionarea pregtirii personalului didactic i didactic auxiliar De la Art. 32 la Art. 41

    3. H.G. 604/ 27.06.2001, pentru nfiinarea Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar

    4. O.U.G. 75 / 12.07.2005, privind asigurarea calitii n educaie 5. LEGEA 87 / 10.04.2006, pentru aprobarea (modificarea i completarea)

    O.U.G. 75 / 2006

  • 3

    NORME, REGULAMENTE, METODOLOGII (selectiv) O.M. 3770/ 19.05.1998, privind aprobarea Metodologiei formrii continue a

    personalului didactic din nvmntul preuniversitar O.M. 4796/ 19.10.2001, privind organizarea i funcionarea sistemului de

    perfecionare periodic a personalului didactic i didactic auxiliar din nvmntul

    preuniversitar O.M. 3533/ 08.04.2002, privind aprobarea Metodologiei de acreditare a

    programelor de formare continu a personalului din nvmntul preuniversitar O.M. 5399/ 25.11.2004, privind aprobarea Statutului formatorului n sistemul

    formrii continue i al perfecionrii din nvmntul preuniversitar O.M. 4611/ 2005, privind aprobarea metodologiei de acreditarea a programelor de

    formare continu a personalului din nvmntul preuniversitar Standardele ocupaionale sunt documente care precizeaz unitile de

    competen i nivelul calitativ asociat rezultatele activitilor cuprinse ntr-o ocupaie.

    Competena profesional este capacitatea unei persoane de a utiliza i combina

    cunotine teoretice, deprinderi practice i atitudini specifice pentru a realiza activiti de

    munc la nivelul calitativ cerut la locul de munc.

    A fi competent ntr-o ocupaie presupune:

    a aplica cunotine tehnice de specialitate

    a analiza i a lua decizii;

    a folosi creativitatea;

    a lucra mpreun cu alii ca membru ntr-o echip;

    a comunica eficient;

    a se adapta la mediul n care se desfoar munca respectiv;

    a face fa situaiilor neprevzute.

  • 4

    Standardul ocupaional conine uniti de competen, care au urmtoarea structur:

    TITLUL UNITII DE COMPETEN

    Activitate major care conduce la un rezultat evaluabil

    DESCRIEREA UNITII DE COMPETEN

    Detalierea titlului unitii

    ELEMENTE DE COMPETEN

    Activiti cheie care compun activitatea descris n unitatea de competen i

    rezultatele asociate acestora

    CRITERII DE REALIZARE

    Repere calitative asociate ndeplinirii cu succes a activitilor descrise n

    elementul de competen sau rezultatului acestei activiti

    GAMA DE VARIABILE

    Totalitatea contextelor i condiiilor n care pot avea loc activitile descrise n

    unitatea de competen

    GHIDUL PENTRU EVALUARE

    Informaii generale privind dovezile necesare pentru demonstrarea competenei

    descrise n unitatea de competen

    Unitatea de competen definete o activitate major care conduce la un rezultat concret (produs sau serviciu) ce poate fi evaluat. Titlul unitii de competen trebuie s fie clar i concis i este detaliat prin descrierea unitii de competen.

    Unitile de competen se grupeaz pe urmtoarele categorii de competene:

    - competene fundamentale / cheie;

    - competene generale pe domeniul de activitate;

    - competene specifice unei ocupaii.

    Elementele de competen cuprind activiti cheie pe care un angajat trebuie s

    le realizeze pentru a ndeplini complet activitatea enunat n unitatea de competen.

    Fiecrui element i corespund unul sau mai multe criterii de realizare.

    Criteriile de realizare reprezint etaloanele calitative asociate ndeplinirii cu

    succes a activitii descrise n elementul de competen sau al rezultatului acestei

    activiti (produs sau serviciu) i care permit evaluarea ndeplinirii reuite a activitii din

    elementul de competen.

  • 5

    Gama de variabile furnizeaz utilizatorului informaii asupra locului i a modalitii

    n are activitatea descris n unitatea de competen poate fi realizat. Ea poate include:

    tipuri de rezultate ale muncii, tipuri de echipamente, de materiale, condiii specifice de

    lucru, etc.

    Ghidul pentru evaluare furnizeaz informaii asupra dovezilor necesare pentru

    demonstrarea competenei descrise de unitatea de competen n ansamblul ei

    cunotine teoretice i deprinderi practice).

    Standardele ocupaionale sunt utilizate pentru:

    dezvoltarea programelor de pregtire profesional iniial i continu adaptate

    cerinelor locurilor de munc;

    mbuntirea calitii coninutului cursurilor de formare profesional;

    recunoaterea competenelor profesionale indiferent de modul n care au fost

    dobndite;

    asigurarea transferabilitii competenelor de la un domeniu de activitate la altul.

    (sursa: http://so.cnfpa.ro/so/Metodologie_so.PDF)

  • 6

    Modulul: Analiza cerinelor i resurselor Obiective generale:

    Analiza situaiilor problematice solvabile prin intervenia de formare ntr-un grup

    sau organizaie

    Determinarea nivelelor de analiz a nevoii de formare

    Stabilirea tipului de training eficient

    Cunoaterea tehnicilor de investigaie a nevoii de formare

    Necesitatea analizei cerinelor i resurselor

    n elaborarea strategiei de formare se impune parcurgerea etapelor modelului ADDIE

    de dezvoltare a unui proiect viznd un produs ori un serviciu:

    1. Analiza cerinelor i resurselor

    2. Design-ul stagiului de formare

    3. Dezvoltarea soluiilor identificate 4. Implementarea formrii

    5. Evaluarea efectelor

    Prin etapa analizei cerinelor i resurselor, formatorul investigheaz posibilitile i

    limitele grupului de satisfacere a ateptrilor training-ului. O atenie deosebit va fi

    acordat evalurii corecte a resurselor umane. Se va ine cont de urmtoarele

    considerente:

    - Nevoile de formare depind nu doar de capacitatea de nvare individual a

    membrilor grupului, ci i tipul i natura relaiilor grupului cu alte structuri

    psihosociale

    o Se supune ateniei formatorului grupul angajailor din departamentul vnzri, urmare a frecventelor dificulti de comunicare manifestate n

    raport cu angajaii din sectorul productiv, ignorndu-se poteniale surse de

    conflict provenite din atitudinea angajailor sectorului productiv fa de cei

    din departamentul vnzri.

    - Ateptrile pot diferi la manageri, la efi de departamente, la angajai

    o Managerul declar: Nu mai vreau s aud de conflicte verbale ntre angajai;

    o eful departamentului de resurse umane opineaz: Mi-a dori ca angaii s formeze o echip, s se simt n firm ca ntr-o familie;

  • 7

    o Angajatul este de prere c n relaiile de serviciu, trebuie lsate deoparte aspectele personale, pentru a nu afecta randamentul n activiti;

    De observat cum particularitile relaiilor interpersonale dintre angajai sunt

    apreciate net diferit (semnificaie neutr, la manager; semnificaie constructiv,

    la eful departamentului; semnificaie nefast, la angajat) n acelai context

    problematic.

    - Prin analiza nevoilor se pot obine diferene semnificative ntre motivele invocate

    pentru necesitatea formrii i condiiile obiective (de fapt) datorit crora formarea

    se impune

    o n locul presupusei calificri slabe a departamentului relaii publice, formatorul ar putea stabili precaritatea dotrii tehnico-materiale.

    o Prin lipsa unui sistem de promovare a angajailor n firm se induc nevoi suplimentare, recul al frustrrii profesionale

    - Disponibiliti existente n cultura organizaional pot fi nerecunoscute ca resurse

    ale educaiei adulilor

    o O medie de vrst sczut a angajailor permite schimbri organizaionale suple n dinamica relaiilor dintre angajai

    - Rolul formatorului ca agent al schimbrii poate fi greit interpretat n perspectiva

    ameliorrii caracteristicilor grupului de antrenament

    o Defecte de atribuire social pot conduce la feed-back ineficient din partea cursanilor. Formatorul, departe de a oferi soluii la cheie pentru conduite

    psihosociale, identific i dezvolt resursele psiho-individuale i relaionale

    la membrii grupului

    Pentru eficientizarea analizei cerinelor i resurselor n grupuri i organizaii,

    Dubost (2000)1 formuleaz urmtoarele recomandri:

    - S se fracioneze investigaia pe teme, pe categorii de persoane etc., alternndu-

    se ntre culegerea de informaii i corelarea cu rezultatele prelucrrii lor. Trainerul

    trebuie s aib permanent o eviden a factorilor (aspectelor) cunoscui, respectiv

    insuficient lmurii (ce tiu, ce mai trebuie s tiu), decisivi n planificarea

    activitilor de formare.

    - S asocieze toi partenerii interesai n formare, ntr-o msur compatibil cu

    posibilitile efective de participare. Neimplicarea ostentativ a unor persoane-

    1 Neculau, Adrian, Analiz i intervenie n grupuri i organizaii, (coord. Adrian Neculau), Polirom, Iai, 2006

  • 8

    cheie (manager, efi departamente, lideri de opinie) ori lipsa repetat a unor

    cursani de la ntlnirile stabilite pot induce disconfort i nemulumire n climatul

    formrii.

    - S se prefere unor raportri prea conceptualizate a analizei, o form de elaborare

    mai spontan, mai plastic a evalurii iniiale. Se asigur astfel fa de alte

    persoane implicate posibilitatea dezbaterii, interpretrii i adaptrii concluziilor

    raportului. Trebuie avute n vedere ca structura i forma raportului s permit o

    facil prezentare oral i/sau multimedia n faa unui auditoriu.

    Un aspect specific al nevoii de formare l reprezint cazul instituiilor. Trebuie

    analizat suplimentar implicaia diferenei ntre formare i intervenie. Rouchy (2000)2

    stabilete 2 criterii de distingere ntre nevoia de formare i nevoia de intervenie:

    1. Locaia edinelor de training Dac se dorete susinerea activitilor de

    formare n locaie stabilit de client (adesea, la locul de munc al

    participanilor), se vizeaz corelarea efectelor formrii cu nevoi mai ample ale

    instituiei. n acest caz, formatorul i va adapta strategia (n special, agenda)

    pentru particularitile climatului de nvare dat.

    2. Finalitatea schimbrilor Ateptrile fa de trainer vizeaz att performri

    ale capacitii de nvare la indivizi, ct i ameliorri de relaii la nivel de

    grupuri. Dei, att formarea, ct i intervenia se centreaz asupra persoanei,

    suplimentar, intervenia va include n obiective, pe lng formularea efectelor

    specifice formrii, modificri obiective ale structurii psihosociale a grupului.

    Astfel, dac prin stagiul de formare se solicit reducerea fenomenelor de patologie

    social (conflicte, efecte perverse etc.), schimbri de roluri, modificri ale relaiilor

    interpersonale dintre indivizi, coeziunea grupului sau alte consecine supra-individuale,

    coroborat sau nu cu fixarea locaiei, suntem ntr-o situaie de intervenie implicnd

    formarea, ns nereducndu-se la aceasta.

    Training-ul - soluie la nevoile de formare

    Soluiile de formare se determin ca un program de training, corelat cerinelor i

    nevoilor. Furnizorii de training trebuie s aib n vedere c, la un moment dat, clienii vor

    dori s evalueze beneficiile aduse n firm de programele de training contractate. O

    consiliere adecvat a celor care achiziioneaz aceste programe este i va fi apreciat.

    2 Idem

  • 9

    Nu n ultimul rnd, prin aceast iniiativ se elimin din start false ateptri i se evit

    anumite nemulumiri ulterioare ale clienilor.

    Participanii la training nu pot fi redui la cifre sau la o list de ntrebri posibile. Ei

    au personalitatea i sfera de interese proprii. Ei vor pune ntrebri prin prisma experienei

    personale i vor cuta ntotdeauna rspunsuri care s i satisfac pe ei i numai pe ei ca

    indivizi. Ori simpla cunoatere teoretic a subiectului de ctre trainer poate deveni

    insuficient n lumina noilor argumente.

    Cum poi ine un training de vnzri unor persoane care triesc din asta, daca tu

    nu ai vndut niciodat? Cum poi ine un training de management de proiect unor

    manageri, dac tu nu ai condus niciodat un proiect consistent? Un alt aspect ar fi

    prestana trainer-ului n faa unor participani care au un statut profesional bun. Cum poi

    ncepe un dialog pe picior de egalitate cu cineva care i-a demonstrat valoarea, cnd

    experiena ta de trainer se reduce la teorie? Mai mult dect att, cum arat un trainer

    care dorete s formeze profesional participani care ctig de patru ori mai mult dect

    el?

    Aceste ntrebri pot s inhibe pe muli dintre cei care doresc s nceap o cariera

    n training bazndu-se strict pe abiliti de comunicare. Cnd inem un training, indiferent

    de tem, trebuie sa fim pregtii s folosim propria experien drept argument i

    exemplu. Este singura soluie pentru a avea impact i a putea fi credibili.

    Nevoile de training sunt de 3 categorii (Codreanu, 2007)3:

    Nevoile de training ale instituiei

    Nevoile de training ale departamentului

    Nevoile de training ale angajatului

    Nevoile de training ale instituiei constau n crearea sentimentului apartenenei

    la o echip cu valori comune, familiarizarea cu valorile companiei i cultura

    organizational a acesteia. Este etapa splarea creierului, n care angajatul este

    introdus n noul mediu de lucru.

    Nevoile de training ale departamentului sunt date de specificul i atribuiile

    acestuia (ex: fore de vanzari, contabilitate, client service, etc). Aici o schem ierarhic i

    o fi de post clar i explicit sunt indispensabile pentru identificarea acestor nevoi.

    Nevoile de training ale individului in mai mult de middle i top management,

    unde este nevoie de crearea unui plan individual de formare i progres. 3 Codreanu, Alexandru, Analiza nevoilor de training, http://corporatetrainingromania.org/download/Analiza%20nevoilor%20de%20training.pdf

  • 10

    Cine analizeaz aceste nevoi n cadrul instituiei? Angajatul, managerul sau

    trainerul?

    ntr-o instituie, analiza acestor nevoi trebuie fcut att de angajat, ct i de

    manager. Angajatul se confrunt cu diferite probleme practice i trimite evaluarea

    situaiei managementului direct. De multe ori, odat cu evaluarea sunt trimise i soluii de

    rezolvare a problemei. Managementul analizeaz problemele ridicate de angajai i

    identific problemele care in de lipsa unui training specific. n felul acesta sunt

    identificate nevoile de training ale companiei. Acum este momentul s intre n scen

    trainerul. El primete aceste nevoi i este chemat s analizeze care dintre nevoile de

    training, dup rezolvare, ar aduce cel mai mare profit n companie, i ulterior s il livreze.

    Nu trebuie uitat c training-ul nseamn investiie, care presupune un profit ulterior. Din

    acest motiv nu trebuie s ne propunem s rezolvm toate problemele de training.

    Optimizarea costurilor i aspectele logistice trebuie s ne fac s ne concentrm asupra

    nevoilor stringente de training i s uitam de lucruri greu de realizat sau msurat.

    Un instrument de baz al acestei analize este metoda celor 3 cutii, teoretizat de

    Kearns.

    Subiectele de training pot fi impartite in 3 categorii:

    Trebuie Adaug valoare Ar fi bine

    Un trainer care se gandeste la profitabilitatea training-ului trebuie s mpart

    nevoile de training aduse de management n aceste cutii.

    Astfel, dup mprire rezult:

    training-ul din cutia Trebuie este pregtit i livrat n cel mai scurt timp (ex:

    training de cultur organizaional, training legislativ, training tehnic, etc)

    training-ul din cutia Adaug valoare trebuie analizat i estimat

    profitabilitatea acestuia (ex: management de proiect, coaching, etc)

    ar fi bine s uitm de training-ul din cutia Ar fi bine. Rezolvarea acestor

    nevoi seamn cu cumprarea unui loz care are anse mici de a fi ctigtor

    (ex: team building, leadership, outdoor development, fire walking, etc). Ne

    putem gndi la aceast cutie numai dac avem foarte muli bani i ne

    permitem s pierdem.

  • 11

    Un alt instrument de analiz al fezabilitii unui training este testul Intrri /

    Ateptri / Ieiri, datorat de asemenea lui Kearns.

    Un exemplu profan prin care putem nelege aceti termeni este procesul de

    producie a berii. Intrarea este malul, apa, drojdia i cldura. Ateptrile sunt berea

    propriu-zis. Ieirile sunt banii pe care vindem berea.

    La un training,

    intrrile sunt numrul de zile alocat livrrii, numrul participanilor, timp, efort,

    bani, coaching

    ateptrile sunt aptitudini i cunotine noi, schimbarea comportamentului ieirile sunt reducerea costului, vnzari mai mari, profit, mbuntirea calitii

    produciei / serviciilor, etc

    n concluzie, nevoile de training intern sunt de 3 categorii: companie, departament,

    individ. Ele sunt identificate de angajai i management. Trainerul analizeaz i stabilete

    n funcie de nevoi care structur de curs poate fi cea mai eficient.

  • 12

    Modulul: Profilul auditoriului

    Profilul auditoriului

    Filosoful Herbert Spencer considera societatea analog unui

    organism. Pstrnd observaia valoroas dup care grupurile sociale,

    inclusiv grupurile de training, dein o structur stabil, viabil, dinamic, vom

    aduga c un segment social nu este interesat doar de homeostazie, fie ea

    i sistematic, ci evolueaz, se rafineaz, i amplific motivaiile i

    scopurile care jaloneaz aciunile membrilor. De exemplu, un grup de elevi

    format din pasiunea nvrii matematicii poate deveni peste ani echip de

    cercetare ntr-o activitate bazat pe proiect.

    Un aspect important de care depinde planificarea activitilor de

    formare l reprezint determinarea capacitii de nvare a membrilor

    grupului.

    n acest scop, formatorul poate chestiona cursanii referitor la

    preferinele lor de nvare, folosind o fi personal, dup modelul celei de

    mai jos.

  • 13

    Numele..........................................

    Grupa.............

    FIA PERSONAL 1A

    1. Prefer sa-mi formulez opiniile:

    a. Oral

    b. Scris

    2. Prefer s-mi exprim ideile:

    a. Anonim

    b. Explicit

    3. Prefer o relaie de comunicare:

    a. Mai mult orientat de sentimente

    b. Mai mult orientat de idei

    4. Prefer s aflu:

    a. Experiene noi

    b. Teorii noi

    5. Prefer s nv:

    a. Schematic

    b. Practic

    6. Prefer s lucrez:

    a. Separat

    b. mpreun cu alii

    7. Prefer s mi se spun imediat:

    a. Erorile, atunci cnd greesc

    b. Reuitele, atunci cnd rezolv situaiile corect

    Exist multe situaii n viaa social n care este foarte util aplicarea

    metodelor de cunoatere a grupurilor, ca de exemplu:

  • 14

    nceperea activitii cu un grup necesit deinerea unor informaii

    despre el (Ct de bine se cunosc membrii grupului? Ce moduri de

    comunicare prefer? n ce raporturi rol-status se afl unii fa de alii?)

    Estimarea gradului de participare al fiecarui membru sau al intregului

    grup la activitatea de training.

    Aprecierea eficienei grupului n funcie de relaiile dintre membrii

    acestuia, de atmosfera creat n grup cu ajutorul tehnicii

    sociometrice. Aceast metod analizeaz relaiile afectiv-simpatice,

    de simpatie sau antipatie manifestate de membrii grupului.

    n situaiile de selecie sau promovare a oamenilor i n cele de

    formare sau reconstituire a grupurilor sociale, este necesar luarea n

    considerare a criteriilor de ordin psihologic i psihosocial, a trsturilor de

    personalitate, relaiilor din cadrul grupurilor i atmosfera de grup. Stabilirea

    tipului de personalitate al grupului (sintalitatea) poate fi de mare folos n

    atingerea acestor obiective

    Metode i tehnici de cercetare a grupurilor sociale:

    Autobiografia grupurilor (filmul vieii, experiena anterioar, studii,

    calificri, trecut profesional, planuri de viitor, evenimente memorabile)

    Observaia sistematic a grupurilor pe baza categoriilor

    informaionale

    Tehnica sociometric (Moreno)

    Chestionare, teste, inventare de personalitate

    Profilul psihologic al grupurilor (psihograme, sociograme)

    Rolul aplicrii metodelor de cunoatere a grupurilor sociale este acela

    de a-l ajuta pe cercettorul, organizatorul sau conductorul unui astfel de

    grup de a culege ct mai multe informaii referitoare la grupul n cauz, de a

    nelege funcionarea sa i a comportamentelor de grup. Dac acesta

    reuete s ating scopurile prezentate, va fi capabil s anticipeze cu

    uurin evoluia viitoare a grupului.

  • 15

    Tehnica sociometric de cunoatere a grupurilor

    A fost conceput de psihosociologul american J.L. Moreno.

    Permite msurarea gradului de simpatie la grupuri mici n care

    membrii se cunosc relativ bine ntre ei.

    Fie urmtoarea situaie problematic.

    Managerul unei firme solicit un training pentru armonizarea relaiilor

    interpersonale din departamentul vnzri. Motivul? Departamentul de

    vnzri era format pn n urm cu ase luni din 5 persoane, incluznd eful

    departamentului. Prin angajarea unui grup de ageni migrai de la o firm de

    acelai profil, numrul membrilor departamentului a crescut la 9. Apariia

    disensiunilor, separrii, izolrii ntre angajai au creat impresia managerului

    c n departamentul de vnzri se produce o sciziune a grupului, avnd

    efecte negative asupra activitii firmei.

    Se distribuie fiecrui membru un chestionar simplu, coninnd

    ntrebrile.

  • 16

    Nume i prenume ...................................................

    CHESTIONAR

    Cu cine din acest grup ai dori s lucrezi n echip?

    ................................................................................................................

    .........................................................................................................................

    ..........................................................................................

    Cu cine din acest grup nu ai dori s lucrezi n echip?

    ................................................................................................................

    .........................................................................................................................

    ..........................................................................................

  • 17

    Vom nota membrii grupului preexistent n firm prin A, B, C, D, E,

    unde vom reine c A corespunde efului de departament.

    Vom nota membrii nou venii n departament prin F, G, H, I.

    S presupunem c am obinut urmtoare rspunsuri: - A

    o prefer pe B, C, G, I o respinge pe D, H

    - B

    o prefer pe A, C, I o respinge pe H

    - C

    o prefer pe A, B, G, I o respinge pe D, F

    - D

    o prefer pe A, C, I o respinge pe B

    - E

    o prefer pe B o respinge pe A, C, I

    - F

    o prefer pe I, C, G o respinge pe A

    - G

    o prefer pe C, I o respinge pe B, D

    - H

    o prefer pe F, I, G o respinge pe A, C, D

    - I

    o prefer pe A, G, F o respinge pe H

  • 18

    Matricea sociometric (tabelul alegerilor i respingerilor) arat astfel:

    A B C D E F G H I IEA

    A + + - + - + 2 B + + - + 2 C + + - - + 2 D + - + + 2 E - + - - -2 F - + + + 2 G - + - + 0 H - - - + + + 0 I + + + - 2

    ISP 0,13 0,13 0,38 -0,5 0,13 0,5 -0,38 0,75

    Notaii:

    A, B, C, D, E, F, G, H, I membrii grupului IEA indice de expansivitate afectiv ISP indice de statut preferenial + reprezint alegere - reprezint respingere haura elimin variantele fr sens (ex. B nu poate alege sau

    respinge pe B) Pe baza matricei sociometrice pot fi calculai 3 indici ai grupului: 1. Indicele de expansivitate afectiv (IEA) exprim gradul de simpatie

    manifestat de un individ fa de membrii grupului. Pentru calcularea IEA se citesc valorile pe orizontal. Pentru

    fiecare alegere efectuat se acord +1, pentru fiecare respingere efectuat (-1). Se calculeaz suma. Astfel, consultnd rndul A, obinem 1+1-1+1-1+1, adic +2.

    2. Indicele de statut preferenial (ISP)

    Pentru calcularea ISP se citesc valorile pe vertical (coloane). Se calculeaz ISP pentru fiecare membru, dup formula

    ISP=(A-R)/N-1 unde A = numrul de alegeri primite R = numrul de respingeri primite N = numrul membrilor grupului

  • 19

    Astfel, n cazul lui C, ISP este (5-2)/8, adic 0,38.

    3. Indicele de coeziune al grupului (ICG) exprim gradul general de

    simpatie manifestat de membrii unui grup. Se calculeaz dup formula ICG = (AR-RR)2/(N*(N-1))

    unde AR = numrul de alegeri reciproce RR = numrul de respingeri reciproce N = numrul membrilor grupului

    n cazul acestui grup, avem trei alegeri reciproce (A i B; A i I; B i C; C i G, I i F; I i G) i o respingere reciproc (A i H). ICG=(6-1)2/(9*(9-1)) =25/72=0,35. Cum vom interpreta valoarea indicelui de coeziune a grupului?

    Urmrind formula ICG deducem c o coeziune mare va fi dat de ct mai

    multe alegeri reciproce i, totodat, de ct mai puine respingeri reciproce.

    Pentru acest grup, situaia ideal ar fi fost 8 alegeri reciproce (toi membrii

    se aleg ntre ei). ICG ar fi fost 0,88, avnd semnificaia unei coeziuni de

    echip perfect. La polul opus, 8 respingeri reciproce (tot attea antipatii

    ntre membri) ar fi dat valoarea -0,88, semnificnd lipsa oricrei cooperri n

    grup (lipsa grupului). Valori apropiate de 0, fr s arate nici dezbinare, nici

    colaborare deplin, atrag atenia asupra posibilitii de subgrupare a

    membrilor.

    Calculnd ICG1 pentru subgrupul A, B, C, D, E i, respectiv, ICG2

    pentru subgrupul F, G, H, I, obinem ICG1=0,2 i ICG2=0,33. Deci, avem

    coeziuni relativ bune analiznd i cele dou grupuri separat, constituind

    subgrupuri, dei nu dein indici semnificativ mai mari dect a grupului

    departamentului.

    n continuare, informaiile sociometrice despre relaiile afectiv-

    simpatetice din grup pot fi prezentate sub forma unei sociograme.

  • 20

    Observaii:

    - A deine funcia de ef de departament, ns nu reprezint dect un

    lider formal, statutul preferenial fiind aproximativ la fel cu al oricrui alt

    membru;

    - I se afirm ca lider informal, ntrunind simpatia majoritii membrilor

    grupului;

    - B, C, D pstreaz loialitatea pentru A i tind s resping membrii

    subgrupului 2, dup cum F, G, H manifest simpatie pentru I, pstrnd

    relativ distan fa de membrii subgrupului 1;

    - H pare mai degrab satelit, fiind ignorat de ali membri;

    - E se prezint ca un membru izolat i totodat ostil fa de membrii

    grupului;

    - Se pstreaz subgrupuri, polarizate de cei doi lideri (A formal, I

    informal);

    - Coeziunea membrilor departamentului se menine n limit

    acceptabil.

    I

    B

    C

    H F D

    G

    E

    A

  • 21

    Discuii:

    Membrii departamentului i focalizeaz simpatia pe baza relaiilor

    anterioare din subgrupuri;

    Se impune un stagiu de formare pentru mai buna inter-cunoatere,

    condiie a formrii unei noi echipe;

    Liderul informal poate fi solicitat s medieze relaiile fa de membrii

    pre-existeni n departament, iar n acelai timp liderul formal ar trebui

    s relaioneze mai strns cu noii membri

    Suplimentar, promovarea liderului informal (asistent manager?) ar

    atenua polarizarea afectiv a membrilor departamentului.

    Profilul psihosocial al grupului

    Este o metod de reprezentare grafic a rezultatelor unor msurtori

    fcute prin utilizarea diferitelor probe, fie pe un individ n parte, fie pe un

    eantion de subieci.

    Cu ajutorul unor teste, chestionare sau a altor instrumente de

    cunoatere psihologic, se determin nivelul de dezvoltare al diferitelor

    capaciti psihice globale ale individului si ale elementelor componente ale

    acestuia, ca:

    Gndirea elaborarea, fluiditatea, flexibilitatea

    Percepia

    Atenia stabilitatea, concentrarea, volumul, distribuia, mobilitatea

    Memoria rapiditatea ntipririi, trinicia pstrarii, exactitatea,

    promptitudinea i completitudinea reactualizrii datelor memorate

    Imaginaia

    Afectivitate

    Voina

    Motricitatea

  • 22

    Personalitatea: temperamentul, aptitudinile, caracterul, creativitatea.

    Exemplificativ, vom considera c ntr-un grup s-a aplicat o baterie de

    probe psihologice, rezultatele urmnd a fi reprezentate grafic.

    Datele ar putea fi cele de mai jos: Calitate

    Subieci Acuitatea

    vizual Concentrarea

    ateniei Volumul memoriei

    Flexibilitatea gndirii

    Aptitudini artistice

    Atitudine creatoare

    A 67 74 87 57 47 79 B 59 96 89 67 86 97 C 90 73 90 67 87 87 D 34 60 67 79 57 87 E 82 55 78 64 78 70 F 65 99 25 85 97 80 G 96 56 57 48 56 89 H 57 89 98 96 85 79 I 48 71 45 56 49 95

    Media 66 75 71 69 71 85

    Aceasta metod are menirea de a vizualiza performanele obinute de

    un individ, sau un grup la o serie de probe, avnd i posibilitatea comparrii

    rezultatelor obinute de o persoan n diferite perioade de timp, sau a

    rezultatelor obinute de diferii indivizi la acelai moment.

    Fiecare caracteristic are n final o anumit valoare. Daca se aeaz

    toate aceste valori pe vertical, iar apoi sunt unite printr-o linie, se obine o

    figur asemntoare siluetei umane. Din acest motiv metoda este numit

    profil psihosocial.

    Profilul psihologic al grupului din exemplul dat arat astfel:

    Profil psihosocial

    0102030405060708090

    Acuit

    atea v

    izual

    Conc

    entra

    rea a

    tenie

    i

    Volum

    ul me

    morie

    i

    Flexib

    ilitate

    a gn

    dirii

    Aptitu

    dini a

    rtistic

    e

    Atitu

    dine c

    reatoa

    re

  • 23

    n realizarea profilului psihologic de grup este necesar parcurgerea

    urmtoarelor etape:

    a) Pregtirea (de coninut, prin explicarea termenilor i tehnic,

    organizatoric) grupului n vederea aplicrii probelor.

    b) Aplicarea probelor de autocunoatere.

    c) Construirea profilului psihosocial al grupului pe verticala sunt notate

    media valorilor obinute de subieci, iar pe orizontal, procesele i

    fenomenele psihice msurate. Unind punctele, vom obine profilul

    psihosocial al grupului.

    Profilul psihosocial al grupului este modalitatea prin care se poate

    realiza o buna cunoatere a grupului, a caracteristicilor lui generale i

    particulare. Cu ajutorul lui se pot lua decizii de ameliorare a unor probleme

    aparute intre membrii grupului, rezolvarea acestora ducnd la o cretere a

    eficientei i o mai usoara atingere a obiectivelor comune.

  • 24

    Modulul: Organizarea procesului de instruire Obiective generale:

    Caracterizarea formatorului

    Caracterizarea facilitatorului

    Identificarea condiiilor necesare dezvoltrii unei comunicri eficiente i a unui

    climat adecvat instruirii

    Teme abordate:

    Diada formator facilitator. Rolurile formatorului Elementele care determin reuita unei activiti de nvare cu adulii Atributele formatorului (sigurana de sine i competena, naturaleea) Condiiile necesare meninerii unui climat adecvat necesar

    eficientizrii nvrii Stadiile de formare i dezvoltare a grupului Analiza eficienei echipei

    Ce este un formator?

    Formatorul este persoana care sprijin procesul de dobndire de ctre aduli de noi

    competene i abiliti, antrenndu-i ntr-un proces interactiv, care stimuleaz gndirea,

    menine atenia i ncurajeaz schimbul de idei i de experiene. n cadrul grupului de

    aduli, nvarea nu are doar un sens unidirecionat, participanii nvnd nu doar de la

    formator, ci i unii de la alii. Responsabilitatea principal a formatorului sunt participanii,

    implicit atingerea obiectivelor cursului. ntre programul de formare i participani, nu este

    potrivit s[ stabilim vreo prioritate. Cursanii sunt n grija nostra n aceeai msur ca i

    cursul. Crearea unei atmosfere plcute de lucru, nlturarea oricrui obstacol ce poate s

    apar n comunicare, relaionarea direct ntre participani sunt condiii ale eficientizrii

    activitilor programului de formare. Facilitatorul este un membru al grupului care i

    sprijin pe ceilali s lucreze ct mai eficient mpreun, s delimiteze situaiile - problem

    i s elaboreze soluii pentru rezolvarea lor, fr autoritatea de a lua decizii n numele

    grupului. De multe ori, facilitatorul ajut la atingerea obiectivelor activitilor, chiar dac

    aceasta nu este responsabilitatea sa. Atingerea obiectivelor programului de formare este

    n grija formatorului i este de preferat ca acesta s fie un bun facilitator.

  • 25

    Rolurile formatorului

    Trainerul are diferite roluri pe parcursul desfurrii programului de formare:

    Formator

    Facilitator

    Moderator

    Coordonator

    Animator

    Susintor

    Constructor de grup

    Sprijin n activiti

    Rolurile se exercit mai multe mpreun, preferabil aproape toate n acelai

    timp. Desigur sunt i mai multe roluri, participanilor trebuie s li se ofere

    posibilitatea s le identifice i ei. Trainerul va utilize identificrile fcute de

    participani pentru a-i regndi din mers unele comportamnte.

    Sarcinile formatorului

    ncurajarea unei comunicri directe a experienelor personale de nvare.

    Implicarea participanilor n procesul de nvare.

    Argumentarea oportunitii selectrii unor anumite metode, tehnici, mijloace

    didactice.

    Respectarea limitelor temporale proiectate.

    Atingerea obiectivelor vizate att de proiectantul programului de formare, ct i de

    participani (identificate n urma analuzei de nevoi)

    Stimularea interesului participanilor.

    Monitorizarea interiorizrii experienelor de nvare prezentate.

    Mijlocirea comportamentelor participanilor de a asculta activ.

    Crearea unui cadru de nvare adecvat pentru aduli

    Sugestii n construirea unei prezentri reuite

    Ignorai complet emoiilor

    O pregtire temeinic a cursului nu poate fi prin nimic nlocuit

    O bun organizare v ajut s v concentrai

  • 26

    Stabilii i meninei legtura direct cu participanii (privii participanii n ochi, alegei

    expresii ale feei ct mai prietenoase, plimbai-v privirea prin sal)

    Fii natural

    Facei uz de umor (Spunei anecdote, povestioare amuzante, dar inei cont de faptul c

    nu oricine poate spune o glum, nu toat lumea rde de aceleai lucruri, de asemenea,

    avei n vedere profilul auditoriului pentru a evita lezarea vreunei persoane).

    Folosii o varietate de mijloace vizuale ajuttoare

    Dai exemple din viaa real povestii o ntmplare

    Diversificai-v tehnicile de prezentare

    Simii-v i comportai-v destins

    mbrcai-v potrivit ocaziei, hainele trebuie s reflecte propria personalitate i rolul pe

    care l avei n acel moment

    Rbdarea dumneavoastr va crea impresia c suntei dornic s mprtii cunotinele

    cu participanii

    Folosii-v minile ntr-un mod ct mai natural

    Ajuta-v de mimic pentru a transmite ideile i a genera cea mai potrivit reacie a

    participanilor (de exemplu, se pot interpreta micrile repezi ale minilor ca o ilustrare a

    unui domeniu vast, micrile verticale, sacadate pot evidenia idei practice i mpart o

    idee n mai multe subpuncte, palmele spre exterior pot nseamn stop sau respingerea

    unei idei, palmele n sus invit la acceptare, deschiderea orizontului de gndire sau la

    participare, ncheietura minii ntoars n sus apropie participanii de dumneavoastr)

    Mimica trebuie s atrag atenia asupra ideii i nu a gestului n sine

    Folosirea prea multor gesturi le diminueaz valoarea controlai-v dac este necesar

    Limbajul corpului stabilete o legtur ntre dumneavoastr i participani, atrage

    atenia i angajeaz participanii, d ritm prezentrii i schimba starea de spirit

    Putem crea starea de spirit dorit prin expresia feei

    Vocea trebuie s fie natural i variat pentru a menine interesul publicului, o voce mai

    nalt dect vocea dumneavoastr normal este semn de tensiune sau nervozitate

    Nu vorbii prea repede, deoarece vei pierde audiena imediat (nu va nelege ceea ce

    spunei), variai ritmul i vei crea starea de spirit adecvat

    Pauzele n vorbire pot atrage atenia asupra ideilor importante, trebuie folosite deliberat

    i nu prea des

  • 27

    Atributele trainerului v Sigurana de sine i competena

    n calitate de formator, este extrem de important att pentru dumneavoastr ct i

    pentru participani s dai dovad de siguran de sine i competen. nainte ca

    participanii s nceap o activitate ei trebuie s simt c dumneavoastr tii exact ce

    avei de fcut. Dac suntei un formator nou, mare parte din sigurana dumneavoastr va

    veni dintr-o temeinic pregtire a activitilor de nvare vizate n program. Avei n

    vedere cerinele educaionale ale participanilor identificate n urma analizei de nevoi,

    care poate fi realizat n diverse moduri (chestionar pre-curs / chestionar de evaluare

    iniial, list de ateptri, reprezentarea valizei cu care vin la curs, testul Intrri /

    Ateptri / Ieiri). Dac descoperii c ntr-o prezentare avei mai multe de spus, atunci

    spunei tot ce avei de spus. n cele mai multe programe de instruire sunt indicate limite

    de timp precise pentru fiecare exerciiu, dar acestea sunt orientative, nu obligatorii. Avei

    de asemenea responsabilitatea de a fi flexibil, i nu rigid, cnd facei aceasta. Cnd

    participanii sunt implicai ntr-un exerciiu, inei seama de ct timp au nevoie pentru a

    finaliza sarcina. Este important s nvai i s respectai structura programului, pentru

    c acesta a fost structurat cu atenie pentru a promova nvarea. Totui, nu considerai

    c avei datoria s-l respectai cu rigiditate.

    v Naturaleea

    Credem c pentru un formator eficient este foarte important s fie natural, adic

    s fie el nsui. nvarea are loc cel mai bine cnd adulii se simt n largul lor i se

    comport natural, aa nct relaxai-v i fii dumneavoastr niv. ncercai s fii sincer

    n tot ceea e spunei i facei n calitate de formator. Cnd facei o afirmaie de susinere

    a cuiva, s fie din inim. Nu spunei Este bine, dac nu credei cu adevrat acest lucru.

    Spune ceea ce crezi cu adevrat i fii convins de ceea ce spui. Dac avei gesturi

    nervoase, agitate, ncercai s le controlai. Dac avei tendina de a folosi un limbaj

    ironic, abinei-v s folosii cuvinte care ar putea jigni pe cineva. Luai-v rgazul de a

    savura momentul atunci cnd dumneavoastr mpreun cu participanii simii bucurie

    sau satisfacie pentru o realizare. Cu ct sesiunea este mai plin de satisfacii pentru

    dumneavoastr, cu att mai plin de satisfacii va fi pentru participani.

  • 28

    Condiii necesare meninerii unui climat pozitiv, adecvat nvrii eficiente

    Pentru crearea i dezvoltarea situaiilor optime de nvare, se impune asigurarea

    unor condiii psiho-fizice i sociale:

    - Activizarea strii de spirit a participanilor n corelaie cu structura activitilor de

    nvare;

    - Meninerea tempo-ului sesiunilor de formare prin ajustarea tipului i dificultii

    sarcinilor de lucru;

    - Controlul factorilor de influen n ambientul edinelor (fizici: iluminat, aerisire,

    poziia n sal; psihici: emoionalitate, activism, relaxare/oboseal, interes, atenie,

    atitudini, stiluri comunicative; social: nevoi ale grupului, schimburi de idei, influene

    inter-personale, tendine de grupare, rezistene)

    - ntrirea aspectelor favorabile ale dinamicii grupului, respectiv atenuarea

    impactului evenimentelor nedorite (dac apar)

    - Cedarea rolului directiv n comunicare celui mai bun emitor al momentului n

    planurile cognitiv, emoional, inter-personal

    - Stimularea iniiativei, gndirii critice, atitudinilor problematizatoare atunci cnd

    acestea concur la atingerea obiectivelor

    - Tact i bunvoin n tratarea rspunsurilor cursanilor

    - Feed-back prompt, explicit i imediat, adecvat cursantului n momente particulare

    ale activitilor

    - Stimularea pauzelor active ntre sesiunile de formare

    Stadiile de formare i dezvoltare a grupului

    La baza formrii grupurilor sociale stau relaiile interpersonale. Dendat ce ntre trei

    sau mai multe persoane se structureaz relaii noi, improbabil s apar separat de

    existena unuia sau altuia dintre membri, putem considera c indivizii aparin unui grup

    social.

    Grupul social const ntr-o asociere de indivizi bazat pe norme, aciuni, valori, sarcini, satisfacii, scopuri comune, ntre membri dezvoltndu-se relaii sociale de rol-

    status.

  • 29

    Adrian Neculau chiar din Cuvnt nainte la Dinamica grupului i a echipei meniona c

    n grupuri dobndim identitate i nvm s-i identificm pe ceilali, fie pentru a-i lua ca

    modele, fie pentru a ne distana.

    Rolul social reprezint aciunea efectiv a individului n activitatea grupului (ce fac

    pentru a fi cineva n grup).

    Status-ul social reprezint poziia ocupat de individ n structura grupului (ce sunt

    prin ceea ce fac n grup).

    Cele dou concepte (rol, status) sunt corelative, adesea fiind analizabile mpreun.

    Astfel, rolul contribuie la obinerea unui status, dup cum statusul incit la exercitarea

    unui rol.

    n fapt, acelai individ aparine mai multor grupuri. Cineva raportat la familie deine

    status-ul de tat, mam, fiu sau fiic, pentru ca, raportat altui context social s fie

    profesor/profesoar sau elev/elev. Dinamica social oblig indivizii s-i ctige status-

    urile prin efectele rolurilor ndeplinite. Rezultatul aciunilor concret efectuate poate

    conduce prin prisma valorizrii sociale la ntrirea sau la diminuarea status-ului. Spre

    exemplu, un asistent manager valoros poate fi numit director executiv, ori, dimpotriv,

    retrogradat ca i executant n firm.

    ntre membrii grupului, se stabilesc diverse tipuri de relaii, cea mai important

    relaia de putere (impact social) determinnd ierarhia membrilor n cadrul grupului.

    Astfel, se identific status-uri de lider, inductor, satelit, simpatizant, izolat, simplu

    membru.

    Liderii sunt de dou tipuri: formali i informali.

    Liderilor formali li se recunoate status-ul, li se respect legitimitatea, ns poziia

    dominat nu este subiectiv acceptat. Este cazul liderilor din grupurile instituionale n

    care un anume individ este desemnat ntr-o funcie, fr a fi ales de ctre grup.

    Liderilor informali li se recunoate rolul corespunztor, chiar dac obiectiv status-ul

    aparine altcuiva.

    Adesea n grupurile maturizate, durabile, se contureaz ambele tipuri de lideri.

    Grupul poate obine satisfacii atunci cnd profit de avantajele fiecrui tip de lider.

    Astfel, stilul autoritar asociat unui lider formal poate contribui la rezolvarea imediat a

    unor nevoi ale grupului, n timp ce stilul democratic, mai pregnant la tipul de lider

    informal, poate susine motivaia, eforturile, dispoziia membrilor n ndeplinirea sarcinilor

    comune.

  • 30

    Particular discutnd despre grupurile de formare, o atenie constant revine trainer-

    ului pentru orice aspect al relaiilor interpersonale de influen pentru team-building:

    - asigurarea unei bune inter-cunoateri ntre membri

    - respectarea rolurilor i statusurilor create n grup

    - valorizarea atitudinilor novatoare, a soluiilor de aur propuse de membri

    - preocupare pentru implicare experienial i spirit creativ

    - construirea atitudinilor pro-sociale direct legate de scopuri

    - contientizarea diferenelor/asemnrilor dintre eu i ceilali

    - asumarea de roluri noi n grup

    - stimularea voluntariatului n rezolvarea sarcinilor

    - stabilirea precis a sarcinilor i distribuirea negociat a responsabilitii fa de

    membri

    - formarea tehnicilor de lucru n echip

    - amplificarea efectelor de facilitate social i diminuarea inhibiiei membrilor

    Definiia unei echipe

    un grup restrns de persoane cu abiliti complementare dedicate unui

    obiectiv comun, acelorai standarde de performan i unor metode comune

    pentru care se consider reciproc responsabile.

    - Katzenbach i Smith, 1993

    Grupul ca echip: Trei elemente necesare

    1. Membrii trebuie s coopereze conform unui obiectiv.

    2. ntre membrii grupului trebuie s existe o relaie de interdependen.

    3. Membrii grupului trebuie s fie convini c numai deciziile luate mpreun sunt

    eficiente.

    - Katzenbach i Smith, 1993

  • 31

    Etapele dezvoltrii echipei

    Etapa I FORMAREA Membrii echipei sunt relativ pasivi.

    Comportamentul individual al

    membrilor tinde s fie politicos, acetia

    fcnd efortul de a-i cunoate pe

    ceilali i de a nelege ce li se

    pretinde.

    Etapa a II-a ANTRENAREA Echipa nelege c rspunde de

    rezultate i are reacii afective, de

    rezisten i conflict. Este nevoie de

    organizare dar n mod evident lipsete

    structura necesar realizrii misiunii

    echipei.

    Etapa a III-a NORMALIZAREA Dup rezolvarea deferitelor conflicte

    inerente etapei a II a, echipa ncepe

    s se coaguleze. Informaia ncepe

    s circule liber, membrii i neleg

    reciproc rolurile iar cooperarea devine

    regul.

    Etapa a IV-a FUNCIONAREA Echipa se caracterizeaz prin

    standarde nalte de calitate,

    productivitate i rezolvarea

    problemelor. Membrii colaboreaz

    benevol i caut s realizeze

    performane individuale i de echip

    ct mai deosebite.

    Etapa a V-a DESTRAMAREA Membrii se implic activ n dizolvarea

    echipei n timp ce conductorul

    acesteia i sprijin n combaterea

    tendinei de a se opune prsirii

    echipei i de a rmne n structura ei

    securizant i previzibil.

  • 32

    Funciile echipei

    Dup L.Argote i J.Mc Grath (2002), echipa ca grup cu sarcini, ndeplinete 3 funcii

    fundamentale:

    - producia (fabricarea de bunuri sau gestionarea relaiilor)

    - susinerea (ntreinerea legturilor echipei cu mediul organizaional, cu valorile

    societii)

    - meninerea grupului (pstrarea compoziiei i stabilitii n timp).

    Devillard (2005) acord o importan deosebit conducerii echipei (este de preferat

    ca liderul s cunoasc viaa interioar a acesteia), vorbete de funcii vitale ale echipei

    i delimiteaz 4 funcii ale acesteia:

    - funcia de pilotaj (mpreirea responsabilitilor membrilor echipei)

    - funcia de focalizare (mobilizarea echipei spre aciune)

    - funcia de coeziune (punerea n funciune a sistemului de aciune att din punct de

    vedere tehnic, ct i uman prin susinerea legturilor afective)

    - funcia de mobilizare (stimularea i motivarea membrilor echipei pentru

    participarea la aciunile echipei)

    Caracteristicile ideale ale echipei eficiente

    Toi membrii grupului vizeaz s ating standarde nalte de calitate.

    Atmosfera din grup este lipsit de formalism, comfortabil i relaxat. Sugestiile

    oferite celorlali participani sunt constructive i nu creeaz disconfort; nu sunt

    permise atacurile la persoan.

    Membrii poart multe discuii i toat lumea particip. Oamenii se ascult unii pe alii;

    se exprim toate punctele de vedere; exist o atmosfer suportiv.

    Membrii au deplin ncredere reciproc i se bazeaz unii pe ceilali.

    Membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora.

  • 33

    Membrii grupului neleg clar obiectivele generale i specifice precum i sarcinile

    echipei i le accept.

    Deciziile se iau prin consens (exist un acord general clar i toat lumea e dispus

    s-l respecte) iar dezacordurile se discut.

    Cnd se trece la aciune, se formuleaz i se accept sarcini clare.

    Coordonatorul nu domin echipa i nici nu i se supune fr rost.

    Ajutorul reciproc este liber.

    Analiza eficienei echipei

    Mark Alexander

    Instruciuni: Utilizai grilele de evaluare de mai jos pentru a arta cum v apreciai echipa

    i modul su de funcionare; ncercuii cifra adecvat de pe fiecare scar.

    1. Obiective generale i specifice

    Obiectivele generale i specifice

    nu sunt clare tuturor membrilor

    echipei.

    Membrii echipei neleg i sunt de

    acord cu obiectivele generale i

    specifice.

    1 2 3 4 5 6 7 2. Utilizarea resurselor

    Nu se recunosc/utilizeaz

    resursele tuturor membrilor

    Resursele membrilor sunt pe

    deplin recunoscute i utilizate.

    1 2 3 4 5 6 7

    3. ncredere i conflict

    Exist un nivel redus de

    ncredere ntre membri i o

    evident stare de conflict.

    Exist un nivel ridicat de ncredere

    ntre membri iar conflictul este

    abordat deschis i rezolvat.

    1 2 3 4 5 6 7

  • 34

    4. Conducere

    Exist o persoan care domin

    iar rolul de conducere nu este

    ndeplinit sau mprit.

    Se particip pe deplin la

    conducere; membrii particip la

    conducere.

    1 2 3 4 5 6 7

    5. Control i proceduri

    Controlul este redus i nu exist

    proceduri care s reglementeze

    funcionarea echipei.

    Exist proceduri eficiente de

    reglementare a funcionrii echipei;

    membrii sprijin aceste proceduri i

    se auto-regleaz.

    1 2 3 4 5 6 7

    6. Comunicare interpersonal

    Comunicarea ntre membri este

    nchis i precaut.

    Comunicarea ntre membri este

    deschis i participativ.

    1 2 3 4 5 6 7 7. Rezolvarea de probleme / Luarea de decizii

    Echipa nu dispune de metode

    general acceptate de rezolvare

    a problemelor i de luare a

    deciziilor.

    Echipa dispune de metode general

    acceptate de rezolvare a

    problemelor i de luare a deciziilor.

    1 2 3 4 5 6 7

    8. Experimentare / Creativitate

    Echipa este rigid i nu ncearc

    modaliti noi de realizare a

    obiectivelor.

    Echipa ncearc noi modaliti de

    realizare a obiectivelor i are o

    abordare creativ.

  • 35

    1 2 3 4 5 6 7

    9. Evaluarea

    Grupul nu-i evalueaz

    niciodat funcionarea sau

    procesele.

    Grupul i evalueaz frecvent

    funcionarea i procesele.

    1 2 3 4 5 6 7

    Ce facem cnd apar conflicte i crize n cadrul echipei?

    Devillard enumer 3 tipuri de cauze externe ale uzurii i opoziiei ntr-o echip:

    - degradarea legturilor

    - acumularea de sentimente negative

    - diminuarea coeziunii tehnice

    Adrian Neculau n Dinamica grupului i a echipei, distinge mai multe tipuri de echip,

    grup:

    - echip de nalt performan (practicarea unor experimente, cercetri n echipe

    tiinifice alturi de experi)

    - grupul de evoluie (axat pe nvarea prin aciune, atunci cnd este restrns poate

    fi considerat un instrument de intervenie asupra sinelui, de schimbare personal)

    - grupul de discuie (prezent ca schimb, negociere a unor subiectiviti, manifestat

    printr-o comunicare intersubiectiv, ce asigur de multe ori reinseria profesional

    a persoanelor aflate n situaii precare, marginalizate, excluse)

    - training group (T-group), invenie a lui Kurt Lewin (anii 30), denumete un grup

    artificial i restrns, ai crui membri se pot cunoate foarte puin, mai mult sau

    deloc reunii pentru o perioad scurt de timp (3 5 zile) i avnd ca scop comun

    atingerea obiectivelor unui program de formare.

    Dinamica de grup nglobeaz abordri teoretice, experimentale, tehnice, didactice,

    clinice, pragmatice ale unui grup de persoane reunit pentru un scop comun.

    Dinamica grupurilor constituie acel sector al cercetrilor deschis de Kurt Lewin i de

    ctre asistenii si n anii 1938 1939. ntr-un sens mai larg i mai comun, acelai

    termen tinde s desemneze att ansamblul cercetrilor experimentale fcute asupra

    grupurilor mici, ct i toate tehnicile de grup care reprezint aa zisele mijloace de

  • 36

    aplicaie. Aceste tehnici sunt instrumente de formare, de terapie, de animare i de

    intervenie care au ca numitor comun faptul c se sprijin pe grup.4

    Formatorul trebuie s aib n vedere permanent c trebuie s fie i un animator.

    Leclerc precizeaz urmtoarele beneficii pentru grup ale animaiei:

    - nelegerea mutual a interaciunilor

    - observarea i elucidarea proceselor de grup

    - producia grupului i realizarea sarcinilor

    - sprijinirea unui demers coerent i structurat

    - susinerea unui climat pozitiv, adecavta dezvoltrii unor relaii satisfctoare.

    Carl Rogers i ncepea n 2006 lucrarea Le group de rencontre. Animation et

    conduite de groupes cu ntrebarea Sunt eu capabil s anim un grup?.

    Continua n aceeai manier interogativ: voi fi acceptat de grup?, voi reui s m

    ridic la nivelul de ateptri al grupului? Identific apoi comportamente considerate

    practici duntoare, reunite ntr-un inventar Comportamente pe care le consider

    nonfacilitatoare, enumernd printre acestea:

    - publicitatte excesiv

    - tendina de a manipula i dirija grupul pentru a-l aduce n direcia dorit

    - adoptarea unui singur stil / mod de a coordona

    - refuzarea participrii emoionale la grup.

    Reguli de baz pentru animarea unei reuniuni:

    o Pregtirea temeinic a lucrului n grup n vederea construirii i stimulrii productivitii grupului

    o Stabilirea unui scop clar i precis al grupului o Organizarea eficient a timpului de lucru o Acordarea prioritii atingerii obiectivelor vizate o Susinerea permanent a unitii grupului o Creearea unei atmosfere reconfortante, relaxante

    Atunci cnd i pregtete cursul, trainerul n unul dintre multiplele roluri ale sale, cel de

    animator este bine s-i adreseze cteva ntrebri siei:

    Cum pot s comunic mai bine?

    Cum pot stimula participarea membrilor echipei la activiti?

    Cum pot convinge partenerii de discuie?

    4 Apud Adrian Neculau, Dinamica grupului i a echipei, Editura polirom, Iai, p.218-219

  • 37

    Cum pot avea mai mult ncredere n mine?

    Cum trebuie s ma port astfel nct s nu deranjez pe nimeni prin vreun gests au

    vreo afirmaie?

    Cui se adreseaz cursul?

    Cum pot influiena permanent atmosfera de grup, astfel nct s eman relaxare,

    confort, bun dispoziie?

    Dac uzura i opoziia nu sunt tratate, apare conflictul. Dac nici acesta nu e luat n

    seam, apare criza, ruptura i demobilizarea.5 De asemenea, nu trebuie s pierdem

    din vedere faptul c echipa este permanent ntr-un echilibru fragil, nu am construit-o

    funcioneaz excelent i lsm toate preocuprile pentru consolidarea spiritului de

    echip deoparte. Periodic trebuie s ntreinem acest spirit, s-l nnoim, s asistm

    procesul de dezvolatare permanent a echipei.

    De asemenea, avei n vedere c orice membru al echipei exercit o rezisten la

    schimbare ntr-o anumit situaie. Discutai despre aceasta, parcurgnd exerciiile de mai

    jos.

    5 Adrian Neculau, Dinamica grupului i a echipei, Editura polirom, Iai, p.130

  • 38

    Exerciiu de rezisten la schimbare

    Gndete-te la un moment n care:

    1. Erai contient c trebuie s faci o schimbare / Te-ai simit forat s faci o schimbare

    2. Nu erai pregtit, aa c te-ai ncpnat i

    3. Ai realizat schimbarea n cele din urm.

    ntrebri la care s reflectezi:

    1. Cnd te-ai ncpnat (opuneai rezisten la schimbare): La ce te gndeai?

    Ce simeai?

    Ce-i spuneai?

    2. Cnd, n cele din urm, ai realizat schimbarea, ce anume i-a permis s-o faci (att n

    plan interior ct i n exterior)?

    3. Ce intenie pozitiv (obiectiv pozitiv) aveai n timp ce opuneai rezisten?

  • 39

    Cum s abordezi rezistena celorlali

    Gndete-te la cineva din mediul tu de munc, o persoan care i se pare c opune

    rezisten sau este deosebit de dificil cineva care-i face greuti i rspunde la

    urmtoarele ntrebri.

    1. Pune-te n pielea persoanei respective, cnd i intensific rezistena.

    Ce-i imaginezi c gndete persoana respectiv?

    Ce crezi c simte persoana respectiv?

    Ce i-ar putea spune n sinea ei?

    2. Ce eforturi pozitive s-ar putea ascunde n spatele rezistenei manifestate? Ce

    obiectiv pozitiv ar putea avea atitudinea sa dificil sau opoziia?

    3. Ce-ai putea face s ajui persoana s se propulseze spre obiectivul acela pozitiv

    ntr-un mod mai acceptabil pentru tine i/sau organizaie?

  • 40

    Exemple de exerciii de dinamic de grup, ce pot fi utilizate att pentru construirea i consolidarea echipei ct i ca energizere

    Metoda doctorului Pratt

    Se prezint grupului, exerciiul propus de doctorul Pratt.

    n 1905, doctorul american Pratt pentru a nelege ce se ntmpl din punct de vedere

    psihologic n grupul su de pacieni, bolnavi de tuberculoz a iniiat urmtorul exerciiu:

    - a format grupuri numeroase de pacieni (chiar 100 uneori) ntr-o sal de festiviti

    - ntr-un prim moment doctoral, aflat pe scen, le inea un discurs elocvent despre

    cauzele bolii, semnificaia i importana metodelor terapeutice aplicate

    - cerea apoi unor pacieni s prezinte celorlali eforturile proprii de nsntoire

    - bolnavii care fcusere progrese de nsntoire erau transferai n primele rnduri

    - la urmtoarea edin, cei din primele rnduri, veneau pe scen alturi de doctor

    - nainte i dup reuniuni, bolnavii erau invitai s comunice unii altora opiniile,

    reaciile, s se incurajeze i s se sprijine reciproc.

    Exerciiul doctorului Pratt, numit i metoda reuniunilor are la baza rolul atitudinilor

    cognitive n tratarea diverselor boli organice.

    Se solicit apoi grupului ce au gndit, au simit atunci cnd au ascultat prezentarea

    exerciiului propus de doctorul Pratt. Membrii grupului pot discuta n grupuri mici sau prin

    intervenii n grupul mare.

  • 41

    Jurnal

    Data:______________________________

    Ce am observat la modulul de fa (ce m-a impresionat, ce am auzit, ce am vzut, ce mi-

    a atras atenia):

    n ce fel m-a influenat modulul de fa (ce simeam la nceput, ce simt acum, ce m-a

    dinamizat sau m-a provocat cel mai mult):

    Cu ce plec de la acest modul (ce am nvat, idei noi, instrumente, metode i caliti)

    Cum o s pun n practic modulul la locul meu de munc (aplicaii posibile ale

    materialului i urmtoarele activiti n serviciul n care lucrez)

  • 42

    Reguli de baz pentru acordarea de feedback:

    intotdeauna trebuie s le acordai cursanilor crora dorii s le dai feedback ansa

    de a reflecta asupra rezultatelor proprii mai nti;

    oferitii ct mai mult feedback pozitiv, cum ar fi aceasta a fost o decizie bun,

    continuai aa etc.;

    sugerai n loc s prescriei; un feedback mai constructiv ar fi acela de a spune ai

    putea ncerca n loc s spunei facei aa i va fi mai bine;

    nu dai feedback negativ n loc s spunei nu se face aa, spunei dar dac ai

    ncerca aa?;

    dai feedback ct de curnd posibil dup eveniment cu ct vine mai trziu cu att va

    fi mai puin eficient;

    concentrai feedback-ul asupra modului n care ai perceput comportamentul

    respectiv, i nu ca pe o afirmaie general. V-am vzut cnd l-ai ntrerupt i nu

    nu suntei un asculttor bun .;

    raportai-v la fapte, nu la judeci de valoare comentai ceea ce ai vzut, nu ceea

    ce ai interpretat din ce s-a ntmplat; lsai interpretarea pe seama cursanilor, dup

    ce prezentai evenimentul;

    Cum sa oferim un feedback eficient

    A oferi feedback nseamn a comunica unei persoane sau grup de persoane,

    efectul pe care comportamentul lor l-a avut asupra unei alte persoane, a organizaiei din

    care face parte, asupra clientului sau a echipei.

    Feed-back-ul poate fi extrem de util i eficient, dac reusim s evitm un rspuns

    defensiv din partea persoanei creia i este adresat. Scopul feedback-ului este acela de

    a ajuta oamenii s neleag cum se raporteaz la situaiile din jur i/sau cum rspund

    ateptrilor celorlali.

    Pentru a obine impactul dorit atunci cnd oferii feedback unei persoane -

    colaborator sau prieten, concentrai-va asupra modului n care abordai discuia i asupra

    mesajului pe care dorii s l transmitei.

    Un feed-back util are nevoie de:

    ncredere reciproc;

    receptarea feedback-ului ca o experien comun;

  • 43

    ascultarea atent, mai ales din partea emitorului;

    comportamentul emitorului s-l ajute pe receptor s vorbeasc.

    Ce trebuie s tii cnd dai feed-back:

    fii descriptivi: relatai n mod ct mai obiectiv posibil ce ai vzut c fcea sau ce

    ai auzit c spunea cealalt persoan;

    nu etichetai cu un calificativ vag grupuri de comportamente (cuvinte ca imatur',

    neprofesional', iresponsabil', idei preconcepute' - acestea sunt etichete ce se

    asociaza unor intrigi). Descriei comportarea i renunai la etichete;

    nu exagerai; fii precii, altfel l ndemnai pe cel ce primeste feedback- ul s

    comenteze n contradictoriu exagerarea n loc s rspund la problema real;

    nu fii judecator'; cuvinte ca bun, ru, cel mai ru i ar trebui v plaseaz

    pe poziia unui printe dojenitor; aceasta ndeamn persoana care primete

    aceste comentarii s rspunda ca un copil;

    vorbii n numele dumneavoastra; nu v referii la persoane anonime sau care nu

    sunt de fa; n loc de a prezenta nemulumirile altora, ncurajai-i pe ei s-i

    expun propriile preri.

  • 44

    Modulul: Identificarea scopului i a obiectivelor Obiective generale:

    Identificarea scopului unui program de instruire

    Identificarea obiectivelor unui program de instruire

    n anii '60, termenul de obiectiv educaional era necunoscut, folosindu-se

    conceptele de ideal, scopuri i sarcini. Aceste concepte erau preluate din pedagogia

    clasic i sovietic i desemnau rezultate dezirabile ale procesului educativ vzut n

    ansamblul su ori pe anumite secvene didactice.

    Conceptul de "ideal" provine de la cuvntul latin "idealis", care avea sens de

    perfeciune spre care aspirm.

    Idealul educativ este o proiectare a cerinelor unei societi bine determinate, dar

    aspectele concrete ale idealului educativ sunt extrem de variate, n fucie de trsturile i

    aspiraiile indivizilor (Victor rcovnicu, 1975, p.61).

    Idealul pedagogic reprezint finalitatea educaional de maxim generalitate, care

    angajeaz toate resursele formative ale societii existente la nivel instituional i non-

    instituional, ntr-un cadru formal, nonformal i informal (Sorin Cristea, 1998, p.209).

    Scopul imprim esena leciei, direcia precis a ntregii activiti instructiv-

    educative ce se realizeaz n cadrul leciei (Ioan Cerghit, 1983, p.70).

    Scopul vizeaz finalitatea unei aciuni educative determinate, prefigurnd

    rezultatele ateptate de la fiecare tip i nivel de colarizare sau de la diferite elemente

    componente ale educaiei (Ioan Jinga, Elena Istrate, 1998, p.107).

    n dicionarul de pedagogie din 1979, prin categoria de obiectiv nelegem scopul

    urmrit n procesul i activitatea formativ prin care se concretizeaz idealul educativ,

    ceea ce este dorit i posibil de realizat n practica educaiei (Anghel Manolache, Dumitru

    Muster, Iulian Nica, George Videanu).

    Conceptul de obiectiv se definete prin "expresie esenializat a valorilor general-

    umane pe care tinerele generaii le asimileaz treptat sub influena educaiei (Bloom,

    apud Olga Oprea, 1979).

    Obiectivele nvrii reprezint schimbrile pe care educatorul dorete s le

    produc, prin intermediul activitii didactice n contiina i conduita elevilor: un produs

    materializat ntr-o modificare de comportament (Ioan Jinga, Ion Negre, 1982, p.42).

  • 45

    Categoria de obiectiv n sens "generic" nseamn "tipurile de schimbri pe care

    sistemul sau procesul de nvmnt preconizeaz s le introduc n dezvoltarea

    personalitii elevilor" (Dan Potolea, apud Ioan Cerghit, Lazr Vlsceanu, 1988).

    n accepiune restrns el indic achiziii concrete i controlabile realizate ntr-un

    timp scurt, cum ar fi o lecie (Dan Potolea, apud Ioan Cerghit, Lazr Vlsceanu, 1988).

    Obiectivele educaiei reprezint acea categorie central a tiinelor pedagogice,

    cu ajutorul creia se arat ce se urmrete n fiecare secven a procesului de

    nvmnt i cum se evalueaz rezultatele obinute (Ion Strchinaru, apud George

    Videanu, 1986).

    Obiectivul este "categoria pedagogic ce exprim anticipat rezulultate dezirabile

    ale educaiei" (Constantin Moise, 1996, p.21).

    STABILIREA OBIECTIVELOR UNUI PROGRAM DE FORMARE

    Anterior pregtirii unui program de instruire, este indicat s stabilim obiectivele,

    derivndu-le din scop i adaptndu-le la expectanele participanilor i profilul acestora.

    n calitate de formator, trebuie s avem n vedere trei elemente de care s inem seama:

    1.Unde vrem s ajungem? (determinarea obiectivelor programului i adaptarea la

    nevoile participanilor)

    2.Cum vrem s ajungem acolo? (selectarea celor mai eficiente metode, tehnici i

    mijloace de nvare, proiectarea i elaborarea instruirii, stabilirea bugetului)

    3.Cum vom stabili dac am ajuns acolo? (evaluarea programului)

    Atunci cnd definim un obiectiv, acesta trebuie s fie SMART.

    S = specific i simplu

    M = msurabil; A = adecvat; R = realist i relevant, s poat fi integrat n situaii reale din viaa profesional; T =ncadrat n timp;

  • 46

    Modulul: Selectarea mijloacelor i metodelor de instruire Obiective generale:

    Prezentarea caracteristicilor principalelor metode ale nvrii experieniale

    Identificarea criteriilor de selecie ale metodelor i mijloacelor adecvate unui

    program de instruire

    1. Alegerea metodei de nvre

    Oamenii nva n diferite moduri, bazndu-se fie pe citirea informaiilor, asculatarea

    lor, fie vizionarea i audiia unor compoziii multimedia. Unii oameni nva cel mai bine

    fcnd. nvarea prin practic include sentimente, gesturi i adesea simuleaz

    realitatea. Prin urmare, studiile de caz, simulrile i practicarea aptitudinilor sunt metode

    de nvare extrem de eficiente. De vreme ce oamenii nva n feluri diferite, trebuie

    folosit o varietate mare de metode de instruire n cadrul fiecrui curs.

    nvarea va fi mai eficient cu ct se bazeaz pe o gam mai larg de metode i

    tehnici, iar participanii nu se plictisesc.

    Atunci cnd determinm pe care dintre metodele de instruire le utilizm ntr-un curs,

    trebuie s inem seama de urmtorii factori:

    Numrul persoanelor care urmeaz a fi instruite;

    Profilul auditoriului

    Cerinele participanilor (ateptrile cu care intr la curs)

    Stilurile de instruire preferate

    Mijloacele de nvare disponibile

    Posibilitatea participanilor de a lipsi de la serviciu pentru a lua parte la instruire;

    Experiena i cunotinele anterioare ale participanilor;

    Rezultatele anticipate ale instruirii (aptitudini, cunotine i/sau atitudini);

    Nevoia participanilor de a interaciona cu alte persoane pentru a face schimb de

    idei i pentru a-i exersa aptitudinile.

    n structurarea prezentrii, avei n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri:

    v Care este subiectul de discuie (dac este prea amplu, sintetizai-l)?

    v Cum ai decis s realizai prezentarea membrilor grupului (pentru ce optai

    autoprezentare, exerciii de deschidere de grup)?

    v Care este scopul sesiunii dumneavoastr de instruire?

    v Ce obiective trebuie s vizai prin parcurgerea fiecrui modul?

  • 47

    v Cte idei vei scoate n eviden i care sunt acelea?

    v Care sunt tehnicile i metodele optime pe care le folosii pentru fiecare dintre

    acestea?

    v Ce mijloace educaionale (vizuale, auditive) vei utiliza?

    v Care sunt cele mai importante idei care trebuie accentuate?

    v Ce tehnici putei folosi pentru a recapitula ideile?

    v Ce analogii, povestiri, energizere putei folosi pentru a ncheia sesiunea de

    instruire?

    Sugestii pentru a face prezentrile mai interactive

    1. O prezentare nu trebuie s dureze mai mult de 15 minute, fr a le cere

    participanilor s fac ceva mai activ dect s asculte.

    2. Adresai ntrebri grupului. Sprijinii grupul s rspund la ntrebare n loc s

    rspundei dvs. n locul su.

    3. Realizai permanent problematizarea a ceea ce prezentai.

    4. Dai probleme spre rezolvare. Cerei participanilor s lucreze individual asupra

    problemelor. Apoi cerei rspunsuri. Ascultai mai multe. Adugai prerea dvs. la cele

    ale grupului.

    5. Cerei participanilor s priveasc persoana cu care discut.

    6. Folosii grupuri mici pentru a discuta o problem, apoi cerei-le s negocieze

    soluiile n grupul mare.

    7. Punei ntrebri participanilor, extragei idei din ele i lsai ca acestea s fie

    coninutul de baz al prezentrii dumneavoastr.

    De asemenea, nu uitai:

    Solicitai opinii!

    Rezumai frecvent!

    Folosii exemple concrete!

    Facei uz de umor!

    Adresai ntrebri!

  • 48

    2. Prezentarea succint a metodelor de nvare la aduli Metoda / Procedeul / Tehnica: Expunerea / Prezentarea Descriere:

    - enumerare structurat, sprijinit sau nu de mijloace ajuttoare, menit s transmit cunotine, experiene, evenimente, fapte, concepte i principii. Aplicaii:

    - eficient pentru grupuri mari

    - transmiterea direct a cunotinelor i experienelor Avantaje:

    instrument eficient pentru explicarea ideilor, conceptelor

    economisete timp

    controlul permanent al prezentatorului pentru a transmite informaii specifice.

    Sugestii:

    Utilizai mijloace ct mai diverse!

    Implicai asculttorii n discuii!

    Adresai ntrebri!

    mbrcai-v corespunztor!

    Inspirai credibilitate (prezentai-v n faa grupului)!

    Proces:

    1. Cunoatei i analizai grupul.

    2. Stabilii obiectivele.

    3. Rezumai informaiile.

    4. Selectai subiectele cele mai oportune att pentru tem ct i pentru profilul

    auditoriului.

    5. Explicai obiectivele sesiunii / modulului

    6. Asigurai o trecere treptat de la o idee la alta. Limite:

    - nu reuete totdeauna s activeze grupul

    - poate induce foarte uor grupului o stare de plictiseal

  • 49

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Demonstraia Descriere:

    - prezentare bazat pe aciune pentru a arta modul n care funcioneaz un anumit lucru Aplicaii:

    - eficient pentru utilizarea/ prezentarea unui dispozitiv

    - mod direct de a exemplifica un proces Avantaje:

    se obin rezultate rapide.

    participanii ctig ncredere.

    cea mai bun modalitate de formare a aptitudinilor psihomotorii.

    Sugestii:

    Nu considerai c putei nlocui practica i exersarea! Proces:

    1. Precizai scopul demonstraiei.

    2. Prezentai obiectul demonstraiei (materialul utilizat)

    3. Realizai demonstraia propriu-zis.

    4. Repetai demonstraia explicnd fiecare pas.

    5. Stimulai participani s adreseze ntrebri.

    6. Invitai participanii s experimenteze demonstraia.

    7. Discutai paii demonstraiei cu participanii, dac au ntmpinat dificulti, cum s-

    au simit.

    8. Rezumai.

    Limite:

    - poate face ca o situaie real s par simplist.

  • 50

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Brainstorming Descriere:

    - tehnic spontan (asalt de idei) i care nu face o evaluare a ideilor inovatoare i

    creative generate de moderator i de grup.

    Aplicaii:

    - foarte eficient pentru a sonda opiniile participanilor cu privire la un concept sau

    problem

    Avantaje:

    implic o participare intens, productiv, sinergic

    este o experien creativ

    gsete soluii la diferite probleme

    economisete timp

    faciliteaz schimbul de idei

    sondeaz opiniile participanilor cu privire la un concept sau problem

    Sugestii:

    Nu precizai nimic despre corectitudinea sau incorectitudinea ideilor!

    Notai toate ideile! Proces:

    1. Prezentai tema / problema / conceptul la care i invitai s reflecteze.

    2. Precizai sarcina participanilor.

    3. Invitai participanii s enumere toate ideile care le trec prin minte n legtur cu

    subiectul anunat.

    4. Se noteaz toate ideile.

    5. Se discut fiecare idee notat.

    6. Grupul decide pentru fiecare idee dac se pstreaz n list, fiecare desigur

    avnd posibilitatea s-i argumenteze ideea avansat.

    7. Se citete din nou lista final.

    8. Concluzii

    Limite:

    - mrimea grupului, nu trebuie s fie nici prea mic nici prea mare

    - integrarea ideilor generate necesit aptitudini speciale din partea formatorului

  • 51

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Discuii n cadrul mesei rotunde Descriere:

    - discuiile se in n grupuri mici, de obicei la o mas rotund sau n form circular

    (scaunele aezate n form de cerc). Participanii vor discuta o anumit tem sau

    problem. Avantaje:

    permite un nivel avansat de interaciune

    se realizeaz un dinamic schimb de informaii n cadrul unui grup mic cu

    participani din sfere diverse

    consolideaz relaiile i favorizeaz evidenierea interesele comune ale

    participanilor

    Limite:

    - necesit un timp ndelungat de desfurare

    - nu este indicat n activitile de formare, reuete greu s implice

    toi participanii

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Jocul de rol / Interpretarea de roluri Descriere:

    - interpretarea unor roluri ntr-o manier neconvenional i neteatral, dar realist.

    Aceasta poate fi structurat sau spontan. Aplicaii:

    - n confruntarea cu situaiile conflictuale i generatoare de tensiuni.

    - pentr a stimula tiparele comportamentale empatice.

    - pentru a ilustra dimensiunea emoional a unui caz.

    Avantaje:

    tehnic adecvat pentru a prezenta situaii delicate i conflictuale.

    faciliteaz accesul participanilor la diferite tipare comportamentale

    stimuleaz schimbul de atitudini, soluionarea situaiilor delicate.

    Proces:

    1. mprii rolurile i explicai caracteristicile fiecrui rol.

    2. Pregtii cadrul ambiental i audiena.

    3. Introducei i rolul de observatori dac dorii (este opional), da-i-le instruciuni

    foarte clare.

  • 52

    4. Asistai jocul de rol.

    5. Scoatei actorii din rol, mulumindu-le pentru prestaie.

    6. Dai cuvntul audienei i observatorilor (dac acetia exist), discutai despre

    starea lor din timpul simulrii.

    7. Invitai participanii s precizeze ce au nvat din acest exerciiu.

    8. Discutai cu participanii relaia dintre situaia simulat i realitate.

    9. Concluzii.

    Limite:

    - rezultatele bune se bazeaz pe interprei competeni.

    - necesit o planificare minuioas.

    - consum mult timp.

    - poate afecta negativ persoanele sensibile. Metoda / Procedeul / Tehnica: Studiul de caz / Rezolvarea unei situaii Descriere:

    - exemplu de caz ipotetic / scenariu / situaie utilizat fie de formator, fie de participani

    pentru a analiza o situaie problematic, fr a implica personal participanii.

    Aplicaii:

    - etap iniial n pregtirea introducerii unei alte metode pentru a discuta o situaie

    - poate fi oricnd un model de testare a realitii

    Avantaje:

    utilizat pentru a-i contientiza pe participani de o anumit problem sau

    dificultate, fr a o atribui unei persoane sau grup.

    Proces:

    1. Alegei o tem

    2. Alegei incidentul sau situaia

    3. Oferii detalii suficiente

    4. Identificai i comunicai rezultatul pe care l ateptai

    5. Stabilii mrimea grupului

    6. Selectai aleatoriu componena grupurilor

    7. Precizai limitele de timp

  • 53

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Chestionarul / Inventarul de ntrebri Descriere:

    - set de ntrebri deschise (oferirea liber a rspunsului) sau nchise (alegerea unei

    variante din mai multe) Aplicaii: - evaluarea unor informaii, activiti

    -sondarea opiniilor i atitudinilor

    - contientizarea propriilor atitudini

    Avantaje:

    eficient pentru informare i sondare de opinii, atitudini Sugestii:

    Nu trebuie confundat cu un test

    Se respect confidenialitatea rspunsurilor

    Proces:

    1. Prezentai succint tema;

    2. mprii participanii pe grupuri (opional);

    3. Distribuii chestionarele;

    4. Anunai timpul avut la dispoziie pentru completarea chestionarului;

    5. Analizarea rspunsurilor

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Alegerea forat Descriere:

    - tehnic de exprimare de opinii, de manifestare de atitudini fa de o anumit idee sau

    situaie dat.

    Aplicaii:

    - n situaii care solicit exersarea abilitilor de comunicare

    - sondeaz atitudini i comportamente

    Avantaje:

    ofer participanilor ocazia de a-i contientizeze propriile valori i atitudini

    formatorul intr n contact cu opiniile i valorile grupului

    stimuleaz argumentarea propriilor opinii

  • 54

    Sugestii:

    Nu participai, ca i formator, la argumentarea opiniilor participanilor, exprimndu-

    i propria opinie!

    Purtai discuii despre situaii i nu despre persoane! Implicai toi participanii! Nu acceptai distincia: opinie corect / opinie greit!

    Proces:

    1. Introducei tema

    2. Precizai regulile

    3. Se alege o singur variant: acord sau dezacord

    4. Se enun afirmaia sau situaia

    5. Participanii se mpart n grupuri n funcie de alegerea fcut

    6. Invitai persoanele din grupuri s-i argumenteze poziia

    7. Rezumai i formulai o concluzie a discuiei

    Limite:

    - necesit un timp mai ndelungat

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Tehnica acvariului

    Descriere:

    - exersarea observaiei sistematice a comportamentelor participanilor, n cadrul realizrii

    unor sarcini de lucru date de formator Aplicaii:

    - n situaii care impun luarea unei decizii sau rezolvarea urgent a unei situaii

    Avantaje:

    permite focalizarea ateniei participanilor pe proces

    implic un numr mare de participani

    educ spiritul de observaie

    Sugestii:

    Schimbai locul persoanelor, dup un anumit timp (cei din interior trec n

    exterior i invers)!

    Oferii feedback participanilor! Proces:

    1. mprii participanii n dou grupuri care vor fi aezate ca dou cercuri

    concentrice;

  • 55

    2. Oferii sarcina de lucru;

    3. Invitai grupul interior s discute deschis sau s lucreze;

    4. Invitai grupul din exterior s observe ceea ce se discut n cercul interior i

    interaciunile care au loc ntre membrii si;

    5. Grupul exterior prezint grupului interior enumer comportamentele observate ale

    celor din interior pe parcursul rezolvrii sarcinii de lucru;

    6. Facilitai descrierea comportamentelor participanilor observai;

    7. Rezumai.

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Mozaicul Descriere:

    - o metod de nvare prin colaborare i are la baz mprirea grupului mare de elevi n

    mai multe grupe de lucru, coordonate de profesor.

    Avantaje:

    stimuleaz ncrederea n sine a participanilor

    construiete noi abiliti de folosire a tehnicilor argumentative

    dezvolt gndirea independent.

    Sugestii:

    Motivai participanii pentru a-i respecta responsabilitile pe care le au fa

    de ceilali!

    Proces:

    Etapa I: se mparte grupul mare, aleatoriu n grupuri de patru participani. Se va numra

    de la 1 la 4, n fiecare grup, iar participanii cu numrul 1 vor primi acelai material de

    studiat, cei cu numrul 2, la fel, etc. Fiecrui membru al grupei, i se atribuie un fragment

    de coninut (fragment de coninut dintr-o lucrare, secvene dintr-un articol din pres, etc).

    Formatorul prezint succint tema / problema de studiu, care va face ulterior obiectul unei

    prezentri, urmate de o dezbatere. Se comunic timpul de studiu, acelai pentru toate

    grupurile mici. Cnd timpul acordat studiului a expirat, fiecare participant va prezenta

    succint cteva idei n legtur cu subiectul / tema / problema studiat / (). Fiecare

    participant va avea astfel acces la toate informaiile / coninuturile oferite spre studiu,

    tuturor grupurilor.

    Etapa a II-a: Toi cei care au numrul 1 se adun ntr-un grup, toi cei care au numrul 2

    n alt grup etc. Formatorul explic faptul c grupurile formate din cei cu numerele 1, 2, 3

  • 56

    i 4 se vor numi de acum grupuri de "experi". Sarcina lor este s pregteasc

    prezentarea informaiilor din material i s discute ntre ei pentru a-i clarifica opiniile.

    Apoi trebuie s hotrasc modul n vor prezenta succint ideile, urmnd s se ntoarc n

    grupul iniial, pentru a prezenta celorlali participani din grupul mic, informaiile / ideile din

    materialul studiat i discutat cu experii.

    c) Etapa a III-a: dup ce grupele de experi i-au ncheiat lucrul, fiecare individ se

    ntoarce la grupul su iniial i prezint celorlali coninutul pregtit. Este preferabil s se

    consemneze n scris eventualele ntrebri sau nelmuriri.

    La final, formatorul reamintete tema, apoi cere participanilor s prezinte ideile

    principale pe care le-au reinut.

    Limite:

    - necesit un timp foarte ndelungat de desfurare

    - se preteaz mai mult la elevi i mai puin la aduli

    Metoda / Procedeul / Tehnica: Ciorchinele

    Descriere:

    - se realizeaz maparea conceptelor, notndu-se ntr-o figur de forma unui ciorchine Aplicaii:

    - este o alternativ la brainstorming

    Avantaje:

    ofer participanilor o relaionare logic ntre concepte

    Sugestii:

    Notai toate ideile participanilor!

    Negociai cu participanii plasarea conceptelor enumerate n ciorchine!

  • 57

    Modulul: Elaborarea i adaptarea coninutului instruirii Obiective generale:

    Elaborarea coninutului instruirii

    Adaptarea coninutului programului de instruire la nevoile grupului

    Stilul de instruire

    Stilul de instruire reprezint ansamblul caracteristicilor formatorului prin care se

    nuaneaz strategia de training. Stilul este omul nsui, spunea moralistul francez

    Buffon. Prin stilul de instruire, doi formatori vor fi percepui distinct n maniera de

    susinere a edinelor de formare.

    Cei mai muli dintre noi care in cursuri de instruire adopt un stil de instruire pe

    care l-am vzut folosit de ctre altcineva. De obicei, acest lucru se ntmpl deoarece

    admirm abordarea utilizat de ctre acea persoan. Ocazional, stilul pe care l adoptm

    este rezultatul recunoaterii de ctre noi a modului n care se fac lucrurile pe aici.

    Uneori, cnd un anumit stil este singura modalitate prin care am vzut c se fac lucrurile,

    presupunem i nu ntotdeauna corect c aceasta este modalitatea corect.

    ntr-o oarecare msur, credem c stilul, aa cum este el definit ca tehnic de

    prezentare, este irelevant: aproape tot ce facem este acceptabil atta vreme ct i ajut

    pe participani s nvee sau, cel puin, nu obstrucioneaz nvarea. Dar stilul se refer

    de asemenea i la ideile i convingerile care stau n spatele a ceea ce facem. Pot fi

    convingerile referitoare la rolul formatorului sau cele referitoare la modul cum nva

    adulii. Pot fi legate de aspecte privind autoritatea, controlul i

    obediena. Pot avea legtur cu evaluarea inteligenei sau motivaiei unui anumit grup de

    participani.

    Primul pas n diagnosticarea educaional a nevoilor de formare a unui angajat

    este stabilirea stilului su de nvare. Kolb (Kolb, Rubin i McIntyre, 1984) a elaborat un

    model experimental de nvare care descrie cum anume nva oamenii; acest model

    poate fi luat drept baz teoretic a aciunilor de instruire desfurate de supervizorul din

    asistena social n aspecte de practic din domeniu. Kolb a identificat un ciclu de

    nvare alctuit din patru etape .

    Experiena concret se refer la participarea la evenimentul respectiv, de exemplu

    la un interviu ntre asistentul social i client i evaluarea acestuia. Formularea de

    observaii pozitive i critice se realizeaz deseori printr-un proces pe care Kolb l-a numit

  • 58

    de transformare n fapt public, ceea ce implic mprtirea de observaii, sentimente

    sau alte reacii generate de experiena respectiv. Sintetizarea evalurii mpreun cu

    clientul aparine acestui stadiu al procesului de nvare dar discutarea unui caz dificil

    mpreun cu supervizorul i procesul de redactare a dosarului de caz poate i el face

    parte din realizarea acestei sarcini. Formarea de concepte abstracte i generalizri este

    examinarea sistematic a modelelor i dinamicii experienei concrete care d sens

    evenimentului concret trit. i acesta face parte din orice proces de sintetizare nu

    numai pentru faptul c rezum faptele sau evenimentele dar i pentru c ine cont de

    sensul acestora. Pe parcursul acestui proces, clienii, lucrtorii i supervizorii pot

    identifica modele comportamentale i cauzele acestora, avnd posibilitatea s formuleze

    ipoteze referitoare la ce anume le-ar putea schimba i la implicaiile producerii de

    schimbri. Ele se pot extrapola pentru alte situaii i se poate specula dac mprejurri

    diferite permit utilizarea acelorai strategii.

    n sfrit, experimentarea activ este cazul n care clientul, asistentul social sau

    supervizorul pune concret n practic strategiile, punct n care ciclul se reia, prin

    experimentarea unei situaii noi (Kolb, Rubin i McIntyre, 1984).

    CICLUL NVRII

    Experien concret Experimentare Observaii i activ