SCOPUL CURSULUI: Abilitarea cursanilor pentru ocupaia de formator COR 241205 OBIECTIVELE DE REFERIN: La sfritul cursului, cursanii vor fi capabili s pregteasc, s efectueze, s evalueze i s promoveze activitatea de formare

EVALUARE: Conceperea i argumentarea unui program de formare, la alegere, n funcie de nevoia de formare identificat.

2

CADRUL LEGISLATIV

LEGISLATIE PRIVIND ACTIVITATEA DE FORMARE

1. LEGEA NVMNTULUI, nr. 84 / 1995, cu modificrile i completrile ulterioare:

Titlul III Coninutul nvmntului

Capitolul IV Educaia permanent

De la Art. 133 la Art. 136

Titlul IV Conducerea nvmntului

Capitolul I MECT i alte Organisme de nivel naional

Art. 140, al. (2), al. (5) lit. a)

Art. 141, lit. o

Capitolul II Inspectoratele colare

Art. 142, lit. h

Titlul V Resurse umane

Capitolul I Personalul din nvmnt

Art. 155

Capitolul II Formarea continu a personalului didactic

De la Art. 159 la Art. 165

2. LEGEA 128 / 1997, Statutul personalului didactic, cu modificrile i completrile ulterioare:

Titlul II nvmntul preuniversitar Capitolul III Perfecionarea pregtirii personalului didactic i didactic auxiliar De la Art. 32 la Art. 41

3. H.G. 604/ 27.06.2001, pentru nfiinarea Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar

4. O.U.G. 75 / 12.07.2005, privind asigurarea calitii n educaie 5. LEGEA 87 / 10.04.2006, pentru aprobarea (modificarea i completarea)

O.U.G. 75 / 2006

3

NORME, REGULAMENTE, METODOLOGII (selectiv) O.M. 3770/ 19.05.1998, privind aprobarea Metodologiei formrii continue a

personalului didactic din nvmntul preuniversitar O.M. 4796/ 19.10.2001, privind organizarea i funcionarea sistemului de

perfecionare periodic a personalului didactic i didactic auxiliar din nvmntul

preuniversitar O.M. 3533/ 08.04.2002, privind aprobarea Metodologiei de acreditare a

programelor de formare continu a personalului din nvmntul preuniversitar O.M. 5399/ 25.11.2004, privind aprobarea Statutului formatorului n sistemul

formrii continue i al perfecionrii din nvmntul preuniversitar O.M. 4611/ 2005, privind aprobarea metodologiei de acreditarea a programelor de

formare continu a personalului din nvmntul preuniversitar Standardele ocupaionale sunt documente care precizeaz unitile de

competen i nivelul calitativ asociat rezultatele activitilor cuprinse ntr-o ocupaie.

Competena profesional este capacitatea unei persoane de a utiliza i combina

cunotine teoretice, deprinderi practice i atitudini specifice pentru a realiza activiti de

munc la nivelul calitativ cerut la locul de munc.

A fi competent ntr-o ocupaie presupune:

a aplica cunotine tehnice de specialitate

a analiza i a lua decizii;

a folosi creativitatea;

a lucra mpreun cu alii ca membru ntr-o echip;

a comunica eficient;

a se adapta la mediul n care se desfoar munca respectiv;

a face fa situaiilor neprevzute.

4

Standardul ocupaional conine uniti de competen, care au urmtoarea structur:

TITLUL UNITII DE COMPETEN

Activitate major care conduce la un rezultat evaluabil

DESCRIEREA UNITII DE COMPETEN

Detalierea titlului unitii

ELEMENTE DE COMPETEN

Activiti cheie care compun activitatea descris n unitatea de competen i

rezultatele asociate acestora

CRITERII DE REALIZARE

Repere calitative asociate ndeplinirii cu succes a activitilor descrise n

elementul de competen sau rezultatului acestei activiti

GAMA DE VARIABILE

Totalitatea contextelor i condiiilor n care pot avea loc activitile descrise n

unitatea de competen

GHIDUL PENTRU EVALUARE

Informaii generale privind dovezile necesare pentru demonstrarea competenei

descrise n unitatea de competen

Unitatea de competen definete o activitate major care conduce la un rezultat concret (produs sau serviciu) ce poate fi evaluat. Titlul unitii de competen trebuie s fie clar i concis i este detaliat prin descrierea unitii de competen.

Unitile de competen se grupeaz pe urmtoarele categorii de competene:

- competene fundamentale / cheie;

- competene generale pe domeniul de activitate;

- competene specifice unei ocupaii.

Elementele de competen cuprind activiti cheie pe care un angajat trebuie s

le realizeze pentru a ndeplini complet activitatea enunat n unitatea de competen.

Fiecrui element i corespund unul sau mai multe criterii de realizare.

Criteriile de realizare reprezint etaloanele calitative asociate ndeplinirii cu

succes a activitii descrise n elementul de competen sau al rezultatului acestei

activiti (produs sau serviciu) i care permit evaluarea ndeplinirii reuite a activitii din

elementul de competen.

5

Gama de variabile furnizeaz utilizatorului informaii asupra locului i a modalitii

n are activitatea descris n unitatea de competen poate fi realizat. Ea poate include:

tipuri de rezultate ale muncii, tipuri de echipamente, de materiale, condiii specifice de

lucru, etc.

Ghidul pentru evaluare furnizeaz informaii asupra dovezilor necesare pentru

demonstrarea competenei descrise de unitatea de competen n ansamblul ei

cunotine teoretice i deprinderi practice).

Standardele ocupaionale sunt utilizate pentru:

dezvoltarea programelor de pregtire profesional iniial i continu adaptate

cerinelor locurilor de munc;

mbuntirea calitii coninutului cursurilor de formare profesional;

recunoaterea competenelor profesionale indiferent de modul n care au fost

dobndite;

asigurarea transferabilitii competenelor de la un domeniu de activitate la altul.

(sursa: http://so.cnfpa.ro/so/Metodologie_so.PDF)

6

Modulul: Analiza cerinelor i resurselor Obiective generale:

Analiza situaiilor problematice solvabile prin intervenia de formare ntr-un grup

sau organizaie

Determinarea nivelelor de analiz a nevoii de formare

Stabilirea tipului de training eficient

Cunoaterea tehnicilor de investigaie a nevoii de formare

Necesitatea analizei cerinelor i resurselor

n elaborarea strategiei de formare se impune parcurgerea etapelor modelului ADDIE

de dezvoltare a unui proiect viznd un produs ori un serviciu:

1. Analiza cerinelor i resurselor

2. Design-ul stagiului de formare

3. Dezvoltarea soluiilor identificate 4. Implementarea formrii

5. Evaluarea efectelor

Prin etapa analizei cerinelor i resurselor, formatorul investigheaz posibilitile i

limitele grupului de satisfacere a ateptrilor training-ului. O atenie deosebit va fi

acordat evalurii corecte a resurselor umane. Se va ine cont de urmtoarele

considerente:

- Nevoile de formare depind nu doar de capacitatea de nvare individual a

membrilor grupului, ci i tipul i natura relaiilor grupului cu alte structuri

psihosociale

o Se supune ateniei formatorului grupul angajailor din departamentul vnzri, urmare a frecventelor dificulti de comunicare manifestate n

raport cu angajaii din sectorul productiv, ignorndu-se poteniale surse de

conflict provenite din atitudinea angajailor sectorului productiv fa de cei

din departamentul vnzri.

- Ateptrile pot diferi la manageri, la efi de departamente, la angajai

o Managerul declar: Nu mai vreau s aud de conflicte verbale ntre angajai;

o eful departamentului de resurse umane opineaz: Mi-a dori ca angaii s formeze o echip, s se simt n firm ca ntr-o familie;

7

o Angajatul este de prere c n relaiile de serviciu, trebuie lsate deoparte aspectele personale, pentru a nu afecta randamentul n activiti;

De observat cum particularitile relaiilor interpersonale dintre angajai sunt

apreciate net diferit (semnificaie neutr, la manager; semnificaie constructiv,

la eful departamentului; semnificaie nefast, la angajat) n acelai context

problematic.

- Prin analiza nevoilor se pot obine diferene semnificative ntre motivele invocate

pentru necesitatea formrii i condiiile obiective (de fapt) datorit crora formarea

se impune

o n locul presupusei calificri slabe a departamentului relaii publice, formatorul ar putea stabili precaritatea dotrii tehnico-materiale.

o Prin lipsa unui sistem de promovare a angajailor n firm se induc nevoi suplimentare, recul al frustrrii profesionale

- Disponibiliti existente n cultura organizaional pot fi nerecunoscute ca resurse

ale educaiei adulilor

o O medie de vrst sczut a angajailor permite schimbri organizaionale suple n dinamica relaiilor dintre angajai

- Rolul formatorului ca agent al schimbrii poate fi greit interpretat n perspectiva

ameliorrii caracteristicilor grupului de antrenament

o Defecte de atribuire social pot conduce la feed-back ineficient din partea cursanilor. Formatorul, departe de a oferi soluii la cheie pentru conduite

psihosociale, identific i dezvolt resursele psiho-individuale i relaionale

la membrii grupului

Pentru eficientizarea analizei cerinelor i resurselor n grupuri i organizaii,

Dubost (2000)1 formuleaz urmtoarele recomandri:

- S se fracioneze investigaia pe teme, pe categorii de persoane etc., alternndu-

se ntre culegerea de informaii i corelarea cu rezultatele prelucrrii lor. Trainerul

trebuie s aib permanent o eviden a factorilor (aspectelor) cunoscui, respectiv

insuficient lmurii (ce tiu, ce mai trebuie s tiu), decisivi n planificarea

activitilor de formare.

- S asocieze toi partenerii interesai n formare, ntr-o msur compatibil cu

posibilitile efective de participare. Neimplicarea ostentativ a unor persoane-

1 Neculau, Adrian, Analiz i intervenie n grupuri i organizaii, (coord. Adrian Neculau), Polirom, Iai, 2006

8

cheie (manager, efi departamente, lideri de opinie) ori lipsa repetat a unor

cursani de la ntlnirile stabilite pot induce disconfort i nemulumire n climatul

formrii.

- S se prefere unor raportri prea conceptualizate a analizei, o form de elaborare

mai spontan, mai plastic a evalurii iniiale. Se asigur astfel fa de alte

persoane implicate posibilitatea dezbaterii, interpretrii i adaptrii concluziilor

raportului. Trebuie avute n vedere ca structura i forma raportului s permit o

facil prezentare oral i/sau multimedia n faa unui auditoriu.

Un aspect specific al nevoii de formare l reprezint cazul instituiilor. Trebuie

analizat suplimentar implicaia diferenei ntre formare i intervenie. Rouchy (2000)2

stabilete 2 criterii de distingere ntre nevoia de formare i nevoia de intervenie:

1. Locaia edinelor de training Dac se dorete susinerea activitilor de

formare n locaie stabilit de client (adesea, la locul de munc al

participanilor), se vizeaz corelarea efectelor formrii cu nevoi mai ample ale

instituiei. n acest caz, formatorul i va adapta strategia (n special, agenda)

pentru particularitile climatului de nvare dat.

2. Finalitatea schimbrilor Ateptrile fa de trainer vizeaz att performri

ale capacitii de nvare la indivizi, ct i ameliorri de relaii la nivel de

grupuri. Dei, att formarea, ct i intervenia se centreaz asupra persoanei,

suplimentar, intervenia va include n obiective, pe lng formularea efectelor

specifice formrii, modificri obiective ale structurii psihosociale a grupului.

Astfel, dac prin stagiul de formare se solicit reducerea fenomenelor de patologie

social (conflicte, efecte perverse etc.), schimbri de roluri, modificri ale relaiilor

interpersonale dintre indivizi, coeziunea grupului sau alte consecine supra-individuale,

coroborat sau nu cu fixarea locaiei, suntem ntr-o situaie de intervenie implicnd

formarea, ns nereducndu-se la aceasta.

Training-ul - soluie la nevoile de formare

Soluiile de formare se determin ca un program de training, corelat cerinelor i

nevoilor. Furnizorii de training trebuie s aib n vedere c, la un moment dat, clienii vor

dori s evalueze beneficiile aduse n firm de programele de training contractate. O

consiliere adecvat a celor care achiziioneaz aceste programe este i va fi apreciat.

2 Idem

9

Nu n ultimul rnd, prin aceast iniiativ se elimin din start false ateptri i se evit

anumite nemulumiri ulterioare ale clienilor.

Participanii la training nu pot fi redui la cifre sau la o list de ntrebri posibile. Ei

au personalitatea i sfera de interese proprii. Ei vor pune ntrebri prin prisma experienei

personale i vor cuta ntotdeauna rspunsuri care s i satisfac pe ei i numai pe ei ca

indivizi. Ori simpla cunoatere teoretic a subiectului de ctre trainer poate deveni

insuficient n lumina noilor argumente.

Cum poi ine un training de vnzri unor persoane care triesc din asta, daca tu

nu ai vndut niciodat? Cum poi ine un training de management de proiect unor

manageri, dac tu nu ai condus niciodat un proiect consistent? Un alt aspect ar fi

prestana trainer-ului n faa unor participani care au un statut profesional bun. Cum poi

ncepe un dialog pe picior de egalitate cu cineva care i-a demonstrat valoarea, cnd

experiena ta de trainer se reduce la teorie? Mai mult dect att, cum arat un trainer

care dorete s formeze profesional participani care ctig de patru ori mai mult dect

el?

Aceste ntrebri pot s inhibe pe muli dintre cei care doresc s nceap o cariera

n training bazndu-se strict pe abiliti de comunicare. Cnd inem un training, indiferent

de tem, trebuie sa fim pregtii s folosim propria experien drept argument i

exemplu. Este singura soluie pentru a avea impact i a putea fi credibili.

Nevoile de training sunt de 3 categorii (Codreanu, 2007)3:

Nevoile de training ale instituiei

Nevoile de training ale departamentului

Nevoile de training ale angajatului

Nevoile de training ale instituiei constau n crearea sentimentului apartenenei

la o echip cu valori comune, familiarizarea cu valorile companiei i cultura

organizational a acesteia. Este etapa splarea creierului, n care angajatul este

introdus n noul mediu de lucru.

Nevoile de training ale departamentului sunt date de specificul i atribuiile

acestuia (ex: fore de vanzari, contabilitate, client service, etc). Aici o schem ierarhic i

o fi de post clar i explicit sunt indispensabile pentru identificarea acestor nevoi.

Nevoile de training ale individului in mai mult de middle i top management,

unde este nevoie de crearea unui plan individual de formare i progres. 3 Codreanu, Alexandru, Analiza nevoilor de training, http://corporatetrainingromania.org/download/Analiza%20nevoilor%20de%20training.pdf

10

Cine analizeaz aceste nevoi n cadrul instituiei? Angajatul, managerul sau

trainerul?

ntr-o instituie, analiza acestor nevoi trebuie fcut att de angajat, ct i de

manager. Angajatul se confrunt cu diferite probleme practice i trimite evaluarea

situaiei managementului direct. De multe ori, odat cu evaluarea sunt trimise i soluii de

rezolvare a problemei. Managementul analizeaz problemele ridicate de angajai i

identific problemele care in de lipsa unui training specific. n felul acesta sunt

identificate nevoile de training ale companiei. Acum este momentul s intre n scen

trainerul. El primete aceste nevoi i este chemat s analizeze care dintre nevoile de

training, dup rezolvare, ar aduce cel mai mare profit n companie, i ulterior s il livreze.

Nu trebuie uitat c training-ul nseamn investiie, care presupune un profit ulterior. Din

acest motiv nu trebuie s ne propunem s rezolvm toate problemele de training.

Optimizarea costurilor i aspectele logistice trebuie s ne fac s ne concentrm asupra

nevoilor stringente de training i s uitam de lucruri greu de realizat sau msurat.

Un instrument de baz al acestei analize este metoda celor 3 cutii, teoretizat de

Kearns.

Subiectele de training pot fi impartite in 3 categorii:

Trebuie Adaug valoare Ar fi bine

Un trainer care se gandeste la profitabilitatea training-ului trebuie s mpart

nevoile de training aduse de management n aceste cutii.

Astfel, dup mprire rezult:

training-ul din cutia Trebuie este pregtit i livrat n cel mai scurt timp (ex:

training de cultur organizaional, training legislativ, training tehnic, etc)

training-ul din cutia Adaug valoare trebuie analizat i estimat

profitabilitatea acestuia (ex: management de proiect, coaching, etc)

ar fi bine s uitm de training-ul din cutia Ar fi bine. Rezolvarea acestor

nevoi seamn cu cumprarea unui loz care are anse mici de a fi ctigtor

(ex: team building, leadership, outdoor development, fire walking, etc). Ne

putem gndi la aceast cutie numai dac avem foarte muli bani i ne

permitem s pierdem.

11

Un alt instrument de analiz al fezabilitii unui training este testul Intrri /

Ateptri / Ieiri, datorat de asemenea lui Kearns.

Un exemplu profan prin care putem nelege aceti termeni este procesul de

producie a berii. Intrarea este malul, apa, drojdia i cldura. Ateptrile sunt berea

propriu-zis. Ieirile sunt banii pe care vindem berea.

La un training,

intrrile sunt numrul de zile alocat livrrii, numrul participanilor, timp, efort,

bani, coaching

ateptrile sunt aptitudini i cunotine noi, schimbarea comportamentului ieirile sunt reducerea costului, vnzari mai mari, profit, mbuntirea calitii

produciei / serviciilor, etc

n concluzie, nevoile de training intern sunt de 3 categorii: companie, departament,

individ. Ele sunt identificate de angajai i management. Trainerul analizeaz i stabilete

n funcie de nevoi care structur de curs poate fi cea mai eficient.

12

Modulul: Profilul auditoriului

Profilul auditoriului

Filosoful Herbert Spencer considera societatea analog unui

organism. Pstrnd observaia valoroas dup care grupurile sociale,

inclusiv grupurile de training, dein o structur stabil, viabil, dinamic, vom

aduga c un segment social nu este interesat doar de homeostazie, fie ea

i sistematic, ci evolueaz, se rafineaz, i amplific motivaiile i

scopurile care jaloneaz aciunile membrilor. De exemplu, un grup de elevi

format din pasiunea nvrii matematicii poate deveni peste ani echip de

cercetare ntr-o activitate bazat pe proiect.

Un aspect important de care depinde planificarea activitilor de

formare l reprezint determinarea capacitii de nvare a membrilor

grupului.

n acest scop, formatorul poate chestiona cursanii referitor la

preferinele lor de nvare, folosind o fi personal, dup modelul celei de

mai jos.

13

Numele..........................................

Grupa.............

FIA PERSONAL 1A

1. Prefer sa-mi formulez opiniile:

a. Oral

b. Scris

2. Prefer s-mi exprim ideile:

a. Anonim

b. Explicit

3. Prefer o relaie de comunicare:

a. Mai mult orientat de sentimente

b. Mai mult orientat de idei

4. Prefer s aflu:

a. Experiene noi

b. Teorii noi

5. Prefer s nv:

a. Schematic

b. Practic

6. Prefer s lucrez:

a. Separat

b. mpreun cu alii

7. Prefer s mi se spun imediat:

a. Erorile, atunci cnd greesc

b. Reuitele, atunci cnd rezolv situaiile corect

Exist multe situaii n viaa social n care este foarte util aplicarea

metodelor de cunoatere a grupurilor, ca de exemplu:

14

nceperea activitii cu un grup necesit deinerea unor informaii

despre el (Ct de bine se cunosc membrii grupului? Ce moduri de

comunicare prefer? n ce raporturi rol-status se afl unii fa de alii?)

Estimarea gradului de participare al fiecarui membru sau al intregului

grup la activitatea de training.

Aprecierea eficienei grupului n funcie de relaiile dintre membrii

acestuia, de atmosfera creat n grup cu ajutorul tehnicii

sociometrice. Aceast metod analizeaz relaiile afectiv-simpatice,

de simpatie sau antipatie manifestate de membrii grupului.

n situaiile de selecie sau promovare a oamenilor i n cele de

formare sau reconstituire a grupurilor sociale, este necesar luarea n

considerare a criteriilor de ordin psihologic i psihosocial, a trsturilor de

personalitate, relaiilor din cadrul grupurilor i atmosfera de grup. Stabilirea

tipului de personalitate al grupului (sintalitatea) poate fi de mare folos n

atingerea acestor obiective

Metode i tehnici de cercetare a grupurilor sociale:

Autobiografia grupurilor (filmul vieii, experiena anterioar, studii,

calificri, trecut profesional, planuri de viitor, evenimente memorabile)

Observaia sistematic a grupurilor pe baza categoriilor

informaionale

Tehnica sociometric (Moreno)

Chestionare, teste, inventare de personalitate

Profilul psihologic al grupurilor (psihograme, sociograme)

Rolul aplicrii metodelor de cunoatere a grupurilor sociale este acela

de a-l ajuta pe cercettorul, organizatorul sau conductorul unui astfel de

grup de a culege ct mai multe informaii referitoare la grupul n cauz, de a

nelege funcionarea sa i a comportamentelor de grup. Dac acesta

reuete s ating scopurile prezentate, va fi capabil s anticipeze cu

uurin evoluia viitoare a grupului.

15

Tehnica sociometric de cunoatere a grupurilor

A fost conceput de psihosociologul american J.L. Moreno.

Permite msurarea gradului de simpatie la grupuri mici n care

membrii se cunosc relativ bine ntre ei.

Fie urmtoarea situaie problematic.

Managerul unei firme solicit un training pentru armonizarea relaiilor

interpersonale din departamentul vnzri. Motivul? Departamentul de

vnzri era format pn n urm cu ase luni din 5 persoane, incluznd eful

departamentului. Prin angajarea unui grup de ageni migrai de la o firm de

acelai profil, numrul membrilor departamentului a crescut la 9. Apariia

disensiunilor, separrii, izolrii ntre angajai au creat impresia managerului

c n departamentul de vnzri se produce o sciziune a grupului, avnd

efecte negative asupra activitii firmei.

Se distribuie fiecrui membru un chestionar simplu, coninnd

ntrebrile.

16

Nume i prenume ...................................................

CHESTIONAR

Cu cine din acest grup ai dori s lucrezi n echip?

................................................................................................................

.........................................................................................................................

..........................................................................................

Cu cine din acest grup nu ai dori s lucrezi n echip?

................................................................................................................

.........................................................................................................................

..........................................................................................

17

Vom nota membrii grupului preexistent n firm prin A, B, C, D, E,

unde vom reine c A corespunde efului de departament.

Vom nota membrii nou venii n departament prin F, G, H, I.

S presupunem c am obinut urmtoare rspunsuri: - A

o prefer pe B, C, G, I o respinge pe D, H

- B

o prefer pe A, C, I o respinge pe H

- C

o prefer pe A, B, G, I o respinge pe D, F

- D

o prefer pe A, C, I o respinge pe B

- E

o prefer pe B o respinge pe A, C, I

- F

o prefer pe I, C, G o respinge pe A

- G

o prefer pe C, I o respinge pe B, D

- H

o prefer pe F, I, G o respinge pe A, C, D

- I

o prefer pe A, G, F o respinge pe H

18

Matricea sociometric (tabelul alegerilor i respingerilor) arat astfel:

A B C D E F G H I IEA

A + + - + - + 2 B + + - + 2 C + + - - + 2 D + - + + 2 E - + - - -2 F - + + + 2 G - + - + 0 H - - - + + + 0 I + + + - 2

ISP 0,13 0,13 0,38 -0,5 0,13 0,5 -0,38 0,75

Notaii:

A, B, C, D, E, F, G, H, I membrii grupului IEA indice de expansivitate afectiv ISP indice de statut preferenial + reprezint alegere - reprezint respingere haura elimin variantele fr sens (ex. B nu poate alege sau

respinge pe B) Pe baza matricei sociometrice pot fi calculai 3 indici ai grupului: 1. Indicele de expansivitate afectiv (IEA) exprim gradul de simpatie

manifestat de un individ fa de membrii grupului. Pentru calcularea IEA se citesc valorile pe orizontal. Pentru

fiecare alegere efectuat se acord +1, pentru fiecare respingere efectuat (-1). Se calculeaz suma. Astfel, consultnd rndul A, obinem 1+1-1+1-1+1, adic +2.

2. Indicele de statut preferenial (ISP)

Pentru calcularea ISP se citesc valorile pe vertical (coloane). Se calculeaz ISP pentru fiecare membru, dup formula

ISP=(A-R)/N-1 unde A = numrul de alegeri primite R = numrul de respingeri primite N = numrul membrilor grupului

19

Astfel, n cazul lui C, ISP este (5-2)/8, adic 0,38.

3. Indicele de coeziune al grupului (ICG) exprim gradul general de

simpatie manifestat de membrii unui grup. Se calculeaz dup formula ICG = (AR-RR)2/(N*(N-1))

unde AR = numrul de alegeri reciproce RR = numrul de respingeri reciproce N = numrul membrilor grupului

n cazul acestui grup, avem trei alegeri reciproce (A i B; A i I; B i C; C i G, I i F; I i G) i o respingere reciproc (A i H). ICG=(6-1)2/(9*(9-1)) =25/72=0,35. Cum vom interpreta valoarea indicelui de coeziune a grupului?

Urmrind formula ICG deducem c o coeziune mare va fi dat de ct mai

multe alegeri reciproce i, totodat, de ct mai puine respingeri reciproce.

Pentru acest grup, situaia ideal ar fi fost 8 alegeri reciproce (toi membrii

se aleg ntre ei). ICG ar fi fost 0,88, avnd semnificaia unei coeziuni de

echip perfect. La polul opus, 8 respingeri reciproce (tot attea antipatii

ntre membri) ar fi dat valoarea -0,88, semnificnd lipsa oricrei cooperri n

grup (lipsa grupului). Valori apropiate de 0, fr s arate nici dezbinare, nici

colaborare deplin, atrag atenia asupra posibilitii de subgrupare a

membrilor.

Calculnd ICG1 pentru subgrupul A, B, C, D, E i, respectiv, ICG2

pentru subgrupul F, G, H, I, obinem ICG1=0,2 i ICG2=0,33. Deci, avem

coeziuni relativ bune analiznd i cele dou grupuri separat, constituind

subgrupuri, dei nu dein indici semnificativ mai mari dect a grupului

departamentului.

n continuare, informaiile sociometrice despre relaiile afectiv-

simpatetice din grup pot fi prezentate sub forma unei sociograme.

20

Observaii:

- A deine funcia de ef de departament, ns nu reprezint dect un

lider formal, statutul preferenial fiind aproximativ la fel cu al oricrui alt

membru;

- I se afirm ca lider informal, ntrunind simpatia majoritii membrilor

grupului;

- B, C, D pstreaz loialitatea pentru A i tind s resping membrii

subgrupului 2, dup cum F, G, H manifest simpatie pentru I, pstrnd

relativ distan fa de membrii subgrupului 1;

- H pare mai degrab satelit, fiind ignorat de ali membri;

- E se prezint ca un membru izolat i totodat ostil fa de membrii

grupului;

- Se pstreaz subgrupuri, polarizate de cei doi lideri (A formal, I

informal);

- Coeziunea membrilor departamentului se menine n limit

acceptabil.

I

B

C

H F D

G

E

A

21

Discuii:

Membrii departamentului i focalizeaz simpatia pe baza relaiilor

anterioare din subgrupuri;

Se impune un stagiu de formare pentru mai buna inter-cunoatere,

condiie a formrii unei noi echipe;

Liderul informal poate fi solicitat s medieze relaiile fa de membrii

pre-existeni n departament, iar n acelai timp liderul formal ar trebui

s relaioneze mai strns cu noii membri

Suplimentar, promovarea liderului informal (asistent manager?) ar

atenua polarizarea afectiv a membrilor departamentului.

Profilul psihosocial al grupului

Este o metod de reprezentare grafic a rezultatelor unor msurtori

fcute prin utilizarea diferitelor probe, fie pe un individ n parte, fie pe un

eantion de subieci.

Cu ajutorul unor teste, chestionare sau a altor instrumente de

cunoatere psihologic, se determin nivelul de dezvoltare al diferitelor

capaciti psihice globale ale individului si ale elementelor componente ale

acestuia, ca:

Gndirea elaborarea, fluiditatea, flexibilitatea

Percepia

Atenia stabilitatea, concentrarea, volumul, distribuia, mobilitatea

Memoria rapiditatea ntipririi, trinicia pstrarii, exactitatea,

promptitudinea i completitudinea reactualizrii datelor memorate

Imaginaia

Afectivitate

Voina

Motricitatea

22

Personalitatea: temperamentul, aptitudinile, caracterul, creativitatea.

Exemplificativ, vom considera c ntr-un grup s-a aplicat o baterie de

probe psihologice, rezultatele urmnd a fi reprezentate grafic.

Datele ar putea fi cele de mai jos: Calitate

Subieci Acuitatea

vizual Concentrarea

ateniei Volumul memoriei

Flexibilitatea gndirii

Aptitudini artistice

Atitudine creatoare

A 67 74 87 57 47 79 B 59 96 89 67 86 97 C 90 73 90 67 87 87 D 34 60 67 79 57 87 E 82 55 78 64 78 70 F 65 99 25 85 97 80 G 96 56 57 48 56 89 H 57 89 98 96 85 79 I 48 71 45 56 49 95

Media 66 75 71 69 71 85

Aceasta metod are menirea de a vizualiza performanele obinute de

un individ, sau un grup la o serie de probe, avnd i posibilitatea comparrii

rezultatelor obinute de o persoan n diferite perioade de timp, sau a

rezultatelor obinute de diferii indivizi la acelai moment.

Fiecare caracteristic are n final o anumit valoare. Daca se aeaz

toate aceste valori pe vertical, iar apoi sunt unite printr-o linie, se obine o

figur asemntoare siluetei umane. Din acest motiv metoda este numit

profil psihosocial.

Profilul psihologic al grupului din exemplul dat arat astfel:

Profil psihosocial

0102030405060708090

Acuit

atea v

izual

Conc

entra

rea a

tenie

i

Volum

ul me

morie

i

Flexib

ilitate

a gn

dirii

Aptitu

dini a

rtistic

e

Atitu

dine c

reatoa

re

23

n realizarea profilului psihologic de grup este necesar parcurgerea

urmtoarelor etape:

a) Pregtirea (de coninut, prin explicarea termenilor i tehnic,

organizatoric) grupului n vederea aplicrii probelor.

b) Aplicarea probelor de autocunoatere.

c) Construirea profilului psihosocial al grupului pe verticala sunt notate

media valorilor obinute de subieci, iar pe orizontal, procesele i

fenomenele psihice msurate. Unind punctele, vom obine profilul

psihosocial al grupului.

Profilul psihosocial al grupului este modalitatea prin care se poate

realiza o buna cunoatere a grupului, a caracteristicilor lui generale i

particulare. Cu ajutorul lui se pot lua decizii de ameliorare a unor probleme

aparute intre membrii grupului, rezolvarea acestora ducnd la o cretere a

eficientei i o mai usoara atingere a obiectivelor comune.

24

Modulul: Organizarea procesului de instruire Obiective generale:

Caracterizarea formatorului

Caracterizarea facilitatorului

Identificarea condiiilor necesare dezvoltrii unei comunicri eficiente i a unui

climat adecvat instruirii

Teme abordate:

Diada formator facilitator. Rolurile formatorului Elementele care determin reuita unei activiti de nvare cu adulii Atributele formatorului (sigurana de sine i competena, naturaleea) Condiiile necesare meninerii unui climat adecvat necesar

eficientizrii nvrii Stadiile de formare i dezvoltare a grupului Analiza eficienei echipei

Ce este un formator?

Formatorul este persoana care sprijin procesul de dobndire de ctre aduli de noi

competene i abiliti, antrenndu-i ntr-un proces interactiv, care stimuleaz gndirea,

menine atenia i ncurajeaz schimbul de idei i de experiene. n cadrul grupului de

aduli, nvarea nu are doar un sens unidirecionat, participanii nvnd nu doar de la

formator, ci i unii de la alii. Responsabilitatea principal a formatorului sunt participanii,

implicit atingerea obiectivelor cursului. ntre programul de formare i participani, nu este

potrivit s[ stabilim vreo prioritate. Cursanii sunt n grija nostra n aceeai msur ca i

cursul. Crearea unei atmosfere plcute de lucru, nlturarea oricrui obstacol ce poate s

apar n comunicare, relaionarea direct ntre participani sunt condiii ale eficientizrii

activitilor programului de formare. Facilitatorul este un membru al grupului care i

sprijin pe ceilali s lucreze ct mai eficient mpreun, s delimiteze situaiile - problem

i s elaboreze soluii pentru rezolvarea lor, fr autoritatea de a lua decizii n numele

grupului. De multe ori, facilitatorul ajut la atingerea obiectivelor activitilor, chiar dac

aceasta nu este responsabilitatea sa. Atingerea obiectivelor programului de formare este

n grija formatorului i este de preferat ca acesta s fie un bun facilitator.

25

Rolurile formatorului

Trainerul are diferite roluri pe parcursul desfurrii programului de formare:

Formator

Facilitator

Moderator

Coordonator

Animator

Susintor

Constructor de grup

Sprijin n activiti

Rolurile se exercit mai multe mpreun, preferabil aproape toate n acelai

timp. Desigur sunt i mai multe roluri, participanilor trebuie s li se ofere

posibilitatea s le identifice i ei. Trainerul va utilize identificrile fcute de

participani pentru a-i regndi din mers unele comportamnte.

Sarcinile formatorului

ncurajarea unei comunicri directe a experienelor personale de nvare.

Implicarea participanilor n procesul de nvare.

Argumentarea oportunitii selectrii unor anumite metode, tehnici, mijloace

didactice.

Respectarea limitelor temporale proiectate.

Atingerea obiectivelor vizate att de proiectantul programului de formare, ct i de

participani (identificate n urma analuzei de nevoi)

Stimularea interesului participanilor.

Monitorizarea interiorizrii experienelor de nvare prezentate.

Mijlocirea comportamentelor participanilor de a asculta activ.

Crearea unui cadru de nvare adecvat pentru aduli

Sugestii n construirea unei prezentri reuite

Ignorai complet emoiilor

O pregtire temeinic a cursului nu poate fi prin nimic nlocuit

O bun organizare v ajut s v concentrai

26

Stabilii i meninei legtura direct cu participanii (privii participanii n ochi, alegei

expresii ale feei ct mai prietenoase, plimbai-v privirea prin sal)

Fii natural

Facei uz de umor (Spunei anecdote, povestioare amuzante, dar inei cont de faptul c

nu oricine poate spune o glum, nu toat lumea rde de aceleai lucruri, de asemenea,

avei n vedere profilul auditoriului pentru a evita lezarea vreunei persoane).

Folosii o varietate de mijloace vizuale ajuttoare

Dai exemple din viaa real povestii o ntmplare

Diversificai-v tehnicile de prezentare

Simii-v i comportai-v destins

mbrcai-v potrivit ocaziei, hainele trebuie s reflecte propria personalitate i rolul pe

care l avei n acel moment

Rbdarea dumneavoastr va crea impresia c suntei dornic s mprtii cunotinele

cu participanii

Folosii-v minile ntr-un mod ct mai natural

Ajuta-v de mimic pentru a transmite ideile i a genera cea mai potrivit reacie a

participanilor (de exemplu, se pot interpreta micrile repezi ale minilor ca o ilustrare a

unui domeniu vast, micrile verticale, sacadate pot evidenia idei practice i mpart o

idee n mai multe subpuncte, palmele spre exterior pot nseamn stop sau respingerea

unei idei, palmele n sus invit la acceptare, deschiderea orizontului de gndire sau la

participare, ncheietura minii ntoars n sus apropie participanii de dumneavoastr)

Mimica trebuie s atrag atenia asupra ideii i nu a gestului n sine

Folosirea prea multor gesturi le diminueaz valoarea controlai-v dac este necesar

Limbajul corpului stabilete o legtur ntre dumneavoastr i participani, atrage

atenia i angajeaz participanii, d ritm prezentrii i schimba starea de spirit

Putem crea starea de spirit dorit prin expresia feei

Vocea trebuie s fie natural i variat pentru a menine interesul publicului, o voce mai

nalt dect vocea dumneavoastr normal este semn de tensiune sau nervozitate

Nu vorbii prea repede, deoarece vei pierde audiena imediat (nu va nelege ceea ce

spunei), variai ritmul i vei crea starea de spirit adecvat

Pauzele n vorbire pot atrage atenia asupra ideilor importante, trebuie folosite deliberat

i nu prea des

27

Atributele trainerului v Sigurana de sine i competena

n calitate de formator, este extrem de important att pentru dumneavoastr ct i

pentru participani s dai dovad de siguran de sine i competen. nainte ca

participanii s nceap o activitate ei trebuie s simt c dumneavoastr tii exact ce

avei de fcut. Dac suntei un formator nou, mare parte din sigurana dumneavoastr va

veni dintr-o temeinic pregtire a activitilor de nvare vizate n program. Avei n

vedere cerinele educaionale ale participanilor identificate n urma analizei de nevoi,

care poate fi realizat n diverse moduri (chestionar pre-curs / chestionar de evaluare

iniial, list de ateptri, reprezentarea valizei cu care vin la curs, testul Intrri /

Ateptri / Ieiri). Dac descoperii c ntr-o prezentare avei mai multe de spus, atunci

spunei tot ce avei de spus. n cele mai multe programe de instruire sunt indicate limite

de timp precise pentru fiecare exerciiu, dar acestea sunt orientative, nu obligatorii. Avei

de asemenea responsabilitatea de a fi flexibil, i nu rigid, cnd facei aceasta. Cnd

participanii sunt implicai ntr-un exerciiu, inei seama de ct timp au nevoie pentru a

finaliza sarcina. Este important s nvai i s respectai structura programului, pentru

c acesta a fost structurat cu atenie pentru a promova nvarea. Totui, nu considerai

c avei datoria s-l respectai cu rigiditate.

v Naturaleea

Credem c pentru un formator eficient este foarte important s fie natural, adic

s fie el nsui. nvarea are loc cel mai bine cnd adulii se simt n largul lor i se

comport natural, aa nct relaxai-v i fii dumneavoastr niv. ncercai s fii sincer

n tot ceea e spunei i facei n calitate de formator. Cnd facei o afirmaie de susinere

a cuiva, s fie din inim. Nu spunei Este bine, dac nu credei cu adevrat acest lucru.

Spune ceea ce crezi cu adevrat i fii convins de ceea ce spui. Dac avei gesturi

nervoase, agitate, ncercai s le controlai. Dac avei tendina de a folosi un limbaj

ironic, abinei-v s folosii cuvinte care ar putea jigni pe cineva. Luai-v rgazul de a

savura momentul atunci cnd dumneavoastr mpreun cu participanii simii bucurie

sau satisfacie pentru o realizare. Cu ct sesiunea este mai plin de satisfacii pentru

dumneavoastr, cu att mai plin de satisfacii va fi pentru participani.

28

Condiii necesare meninerii unui climat pozitiv, adecvat nvrii eficiente

Pentru crearea i dezvoltarea situaiilor optime de nvare, se impune asigurarea

unor condiii psiho-fizice i sociale:

- Activizarea strii de spirit a participanilor n corelaie cu structura activitilor de

nvare;

- Meninerea tempo-ului sesiunilor de formare prin ajustarea tipului i dificultii

sarcinilor de lucru;

- Controlul factorilor de influen n ambientul edinelor (fizici: iluminat, aerisire,

poziia n sal; psihici: emoionalitate, activism, relaxare/oboseal, interes, atenie,

atitudini, stiluri comunicative; social: nevoi ale grupului, schimburi de idei, influene

inter-personale, tendine de grupare, rezistene)

- ntrirea aspectelor favorabile ale dinamicii grupului, respectiv atenuarea

impactului evenimentelor nedorite (dac apar)

- Cedarea rolului directiv n comunicare celui mai bun emitor al momentului n

planurile cognitiv, emoional, inter-personal

- Stimularea iniiativei, gndirii critice, atitudinilor problematizatoare atunci cnd

acestea concur la atingerea obiectivelor

- Tact i bunvoin n tratarea rspunsurilor cursanilor

- Feed-back prompt, explicit i imediat, adecvat cursantului n momente particulare

ale activitilor

- Stimularea pauzelor active ntre sesiunile de formare

Stadiile de formare i dezvoltare a grupului

La baza formrii grupurilor sociale stau relaiile interpersonale. Dendat ce ntre trei

sau mai multe persoane se structureaz relaii noi, improbabil s apar separat de

existena unuia sau altuia dintre membri, putem considera c indivizii aparin unui grup

social.

Grupul social const ntr-o asociere de indivizi bazat pe norme, aciuni, valori, sarcini, satisfacii, scopuri comune, ntre membri dezvoltndu-se relaii sociale de rol-

status.

29

Adrian Neculau chiar din Cuvnt nainte la Dinamica grupului i a echipei meniona c

n grupuri dobndim identitate i nvm s-i identificm pe ceilali, fie pentru a-i lua ca

modele, fie pentru a ne distana.

Rolul social reprezint aciunea efectiv a individului n activitatea grupului (ce fac

pentru a fi cineva n grup).

Status-ul social reprezint poziia ocupat de individ n structura grupului (ce sunt

prin ceea ce fac n grup).

Cele dou concepte (rol, status) sunt corelative, adesea fiind analizabile mpreun.

Astfel, rolul contribuie la obinerea unui status, dup cum statusul incit la exercitarea

unui rol.

n fapt, acelai individ aparine mai multor grupuri. Cineva raportat la familie deine

status-ul de tat, mam, fiu sau fiic, pentru ca, raportat altui context social s fie

profesor/profesoar sau elev/elev. Dinamica social oblig indivizii s-i ctige status-

urile prin efectele rolurilor ndeplinite. Rezultatul aciunilor concret efectuate poate

conduce prin prisma valorizrii sociale la ntrirea sau la diminuarea status-ului. Spre

exemplu, un asistent manager valoros poate fi numit director executiv, ori, dimpotriv,

retrogradat ca i executant n firm.

ntre membrii grupului, se stabilesc diverse tipuri de relaii, cea mai important

relaia de putere (impact social) determinnd ierarhia membrilor n cadrul grupului.

Astfel, se identific status-uri de lider, inductor, satelit, simpatizant, izolat, simplu

membru.

Liderii sunt de dou tipuri: formali i informali.

Liderilor formali li se recunoate status-ul, li se respect legitimitatea, ns poziia

dominat nu este subiectiv acceptat. Este cazul liderilor din grupurile instituionale n

care un anume individ este desemnat ntr-o funcie, fr a fi ales de ctre grup.

Liderilor informali li se recunoate rolul corespunztor, chiar dac obiectiv status-ul

aparine altcuiva.

Adesea n grupurile maturizate, durabile, se contureaz ambele tipuri de lideri.

Grupul poate obine satisfacii atunci cnd profit de avantajele fiecrui tip de lider.

Astfel, stilul autoritar asociat unui lider formal poate contribui la rezolvarea imediat a

unor nevoi ale grupului, n timp ce stilul democratic, mai pregnant la tipul de lider

informal, poate susine motivaia, eforturile, dispoziia membrilor n ndeplinirea sarcinilor

comune.

30

Particular discutnd despre grupurile de formare, o atenie constant revine trainer-

ului pentru orice aspect al relaiilor interpersonale de influen pentru team-building:

- asigurarea unei bune inter-cunoateri ntre membri

- respectarea rolurilor i statusurilor create n grup

- valorizarea atitudinilor novatoare, a soluiilor de aur propuse de membri

- preocupare pentru implicare experienial i spirit creativ

- construirea atitudinilor pro-sociale direct legate de scopuri

- contientizarea diferenelor/asemnrilor dintre eu i ceilali

- asumarea de roluri noi n grup

- stimularea voluntariatului n rezolvarea sarcinilor

- stabilirea precis a sarcinilor i distribuirea negociat a responsabilitii fa de

membri

- formarea tehnicilor de lucru n echip

- amplificarea efectelor de facilitate social i diminuarea inhibiiei membrilor

Definiia unei echipe

un grup restrns de persoane cu abiliti complementare dedicate unui

obiectiv comun, acelorai standarde de performan i unor metode comune

pentru care se consider reciproc responsabile.

- Katzenbach i Smith, 1993

Grupul ca echip: Trei elemente necesare

1. Membrii trebuie s coopereze conform unui obiectiv.

2. ntre membrii grupului trebuie s existe o relaie de interdependen.

3. Membrii grupului trebuie s fie convini c numai deciziile luate mpreun sunt

eficiente.

- Katzenbach i Smith, 1993

31

Etapele dezvoltrii echipei

Etapa I FORMAREA Membrii echipei sunt relativ pasivi.

Comportamentul individual al

membrilor tinde s fie politicos, acetia

fcnd efortul de a-i cunoate pe

ceilali i de a nelege ce li se

pretinde.

Etapa a II-a ANTRENAREA Echipa nelege c rspunde de

rezultate i are reacii afective, de

rezisten i conflict. Este nevoie de

organizare dar n mod evident lipsete

structura necesar realizrii misiunii

echipei.

Etapa a III-a NORMALIZAREA Dup rezolvarea deferitelor conflicte

inerente etapei a II a, echipa ncepe

s se coaguleze. Informaia ncepe

s circule liber, membrii i neleg

reciproc rolurile iar cooperarea devine

regul.

Etapa a IV-a FUNCIONAREA Echipa se caracterizeaz prin

standarde nalte de calitate,

productivitate i rezolvarea

problemelor. Membrii colaboreaz

benevol i caut s realizeze

performane individuale i de echip

ct mai deosebite.

Etapa a V-a DESTRAMAREA Membrii se implic activ n dizolvarea

echipei n timp ce conductorul

acesteia i sprijin n combaterea

tendinei de a se opune prsirii

echipei i de a rmne n structura ei

securizant i previzibil.

32

Funciile echipei

Dup L.Argote i J.Mc Grath (2002), echipa ca grup cu sarcini, ndeplinete 3 funcii

fundamentale:

- producia (fabricarea de bunuri sau gestionarea relaiilor)

- susinerea (ntreinerea legturilor echipei cu mediul organizaional, cu valorile

societii)

- meninerea grupului (pstrarea compoziiei i stabilitii n timp).

Devillard (2005) acord o importan deosebit conducerii echipei (este de preferat

ca liderul s cunoasc viaa interioar a acesteia), vorbete de funcii vitale ale echipei

i delimiteaz 4 funcii ale acesteia:

- funcia de pilotaj (mpreirea responsabilitilor membrilor echipei)

- funcia de focalizare (mobilizarea echipei spre aciune)

- funcia de coeziune (punerea n funciune a sistemului de aciune att din punct de

vedere tehnic, ct i uman prin susinerea legturilor afective)

- funcia de mobilizare (stimularea i motivarea membrilor echipei pentru

participarea la aciunile echipei)

Caracteristicile ideale ale echipei eficiente

Toi membrii grupului vizeaz s ating standarde nalte de calitate.

Atmosfera din grup este lipsit de formalism, comfortabil i relaxat. Sugestiile

oferite celorlali participani sunt constructive i nu creeaz disconfort; nu sunt

permise atacurile la persoan.

Membrii poart multe discuii i toat lumea particip. Oamenii se ascult unii pe alii;

se exprim toate punctele de vedere; exist o atmosfer suportiv.

Membrii au deplin ncredere reciproc i se bazeaz unii pe ceilali.

Membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora.

33

Membrii grupului neleg clar obiectivele generale i specifice precum i sarcinile

echipei i le accept.

Deciziile se iau prin consens (exist un acord general clar i toat lumea e dispus

s-l respecte) iar dezacordurile se discut.

Cnd se trece la aciune, se formuleaz i se accept sarcini clare.

Coordonatorul nu domin echipa i nici nu i se supune fr rost.

Ajutorul reciproc este liber.

Analiza eficienei echipei

Mark Alexander

Instruciuni: Utilizai grilele de evaluare de mai jos pentru a arta cum v apreciai echipa

i modul su de funcionare; ncercuii cifra adecvat de pe fiecare scar.

1. Obiective generale i specifice

Obiectivele generale i specifice

nu sunt clare tuturor membrilor

echipei.

Membrii echipei neleg i sunt de

acord cu obiectivele generale i

specifice.

1 2 3 4 5 6 7 2. Utilizarea resurselor

Nu se recunosc/utilizeaz

resursele tuturor membrilor

Resursele membrilor sunt pe

deplin recunoscute i utilizate.

1 2 3 4 5 6 7

3. ncredere i conflict

Exist un nivel redus de

ncredere ntre membri i o

evident stare de conflict.

Exist un nivel ridicat de ncredere

ntre membri iar conflictul este

abordat deschis i rezolvat.

1 2 3 4 5 6 7

34

4. Conducere

Exist o persoan care domin

iar rolul de conducere nu este

ndeplinit sau mprit.

Se particip pe deplin la

conducere; membrii particip la

conducere.

1 2 3 4 5 6 7

5. Control i proceduri

Controlul este redus i nu exist

proceduri care s reglementeze

funcionarea echipei.

Exist proceduri eficiente de

reglementare a funcionrii echipei;

membrii sprijin aceste proceduri i

se auto-regleaz.

1 2 3 4 5 6 7

6. Comunicare interpersonal

Comunicarea ntre membri este

nchis i precaut.

Comunicarea ntre membri este

deschis i participativ.

1 2 3 4 5 6 7 7. Rezolvarea de probleme / Luarea de decizii

Echipa nu dispune de metode

general acceptate de rezolvare

a problemelor i de luare a

deciziilor.

Echipa dispune de metode general

acceptate de rezolvare a

problemelor i de luare a deciziilor.

1 2 3 4 5 6 7

8. Experimentare / Creativitate

Echipa este rigid i nu ncearc

modaliti noi de realizare a

obiectivelor.

Echipa ncearc noi modaliti de

realizare a obiectivelor i are o

abordare creativ.

35

1 2 3 4 5 6 7

9. Evaluarea

Grupul nu-i evalueaz

niciodat funcionarea sau

procesele.

Grupul i evalueaz frecvent

funcionarea i procesele.

1 2 3 4 5 6 7

Ce facem cnd apar conflicte i crize n cadrul echipei?

Devillard enumer 3 tipuri de cauze externe ale uzurii i opoziiei ntr-o echip:

- degradarea legturilor

- acumularea de sentimente negative

- diminuarea coeziunii tehnice

Adrian Neculau n Dinamica grupului i a echipei, distinge mai multe tipuri de echip,

grup:

- echip de nalt performan (practicarea unor experimente, cercetri n echipe

tiinifice alturi de experi)

- grupul de evoluie (axat pe nvarea prin aciune, atunci cnd este restrns poate

fi considerat un instrument de intervenie asupra sinelui, de schimbare personal)

- grupul de discuie (prezent ca schimb, negociere a unor subiectiviti, manifestat

printr-o comunicare intersubiectiv, ce asigur de multe ori reinseria profesional

a persoanelor aflate n situaii precare, marginalizate, excluse)

- training group (T-group), invenie a lui Kurt Lewin (anii 30), denumete un grup

artificial i restrns, ai crui membri se pot cunoate foarte puin, mai mult sau

deloc reunii pentru o perioad scurt de timp (3 5 zile) i avnd ca scop comun

atingerea obiectivelor unui program de formare.

Dinamica de grup nglobeaz abordri teoretice, experimentale, tehnice, didactice,

clinice, pragmatice ale unui grup de persoane reunit pentru un scop comun.

Dinamica grupurilor constituie acel sector al cercetrilor deschis de Kurt Lewin i de

ctre asistenii si n anii 1938 1939. ntr-un sens mai larg i mai comun, acelai

termen tinde s desemneze att ansamblul cercetrilor experimentale fcute asupra

grupurilor mici, ct i toate tehnicile de grup care reprezint aa zisele mijloace de

36

aplicaie. Aceste tehnici sunt instrumente de formare, de terapie, de animare i de

intervenie care au ca numitor comun faptul c se sprijin pe grup.4

Formatorul trebuie s aib n vedere permanent c trebuie s fie i un animator.

Leclerc precizeaz urmtoarele beneficii pentru grup ale animaiei:

- nelegerea mutual a interaciunilor

- observarea i elucidarea proceselor de grup

- producia grupului i realizarea sarcinilor

- sprijinirea unui demers coerent i structurat

- susinerea unui climat pozitiv, adecavta dezvoltrii unor relaii satisfctoare.

Carl Rogers i ncepea n 2006 lucrarea Le group de rencontre. Animation et

conduite de groupes cu ntrebarea Sunt eu capabil s anim un grup?.

Continua n aceeai manier interogativ: voi fi acceptat de grup?, voi reui s m

ridic la nivelul de ateptri al grupului? Identific apoi comportamente considerate

practici duntoare, reunite ntr-un inventar Comportamente pe care le consider

nonfacilitatoare, enumernd printre acestea:

- publicitatte excesiv

- tendina de a manipula i dirija grupul pentru a-l aduce n direcia dorit

- adoptarea unui singur stil / mod de a coordona

- refuzarea participrii emoionale la grup.

Reguli de baz pentru animarea unei reuniuni:

o Pregtirea temeinic a lucrului n grup n vederea construirii i stimulrii productivitii grupului

o Stabilirea unui scop clar i precis al grupului o Organizarea eficient a timpului de lucru o Acordarea prioritii atingerii obiectivelor vizate o Susinerea permanent a unitii grupului o Creearea unei atmosfere reconfortante, relaxante

Atunci cnd i pregtete cursul, trainerul n unul dintre multiplele roluri ale sale, cel de

animator este bine s-i adreseze cteva ntrebri siei:

Cum pot s comunic mai bine?

Cum pot stimula participarea membrilor echipei la activiti?

Cum pot convinge partenerii de discuie?

4 Apud Adrian Neculau, Dinamica grupului i a echipei, Editura polirom, Iai, p.218-219

37

Cum pot avea mai mult ncredere n mine?

Cum trebuie s ma port astfel nct s nu deranjez pe nimeni prin vreun gests au

vreo afirmaie?

Cui se adreseaz cursul?

Cum pot influiena permanent atmosfera de grup, astfel nct s eman relaxare,

confort, bun dispoziie?

Dac uzura i opoziia nu sunt tratate, apare conflictul. Dac nici acesta nu e luat n

seam, apare criza, ruptura i demobilizarea.5 De asemenea, nu trebuie s pierdem

din vedere faptul c echipa este permanent ntr-un echilibru fragil, nu am construit-o

funcioneaz excelent i lsm toate preocuprile pentru consolidarea spiritului de

echip deoparte. Periodic trebuie s ntreinem acest spirit, s-l nnoim, s asistm

procesul de dezvolatare permanent a echipei.

De asemenea, avei n vedere c orice membru al echipei exercit o rezisten la

schimbare ntr-o anumit situaie. Discutai despre aceasta, parcurgnd exerciiile de mai

jos.

5 Adrian Neculau, Dinamica grupului i a echipei, Editura polirom, Iai, p.130

38

Exerciiu de rezisten la schimbare

Gndete-te la un moment n care:

1. Erai contient c trebuie s faci o schimbare / Te-ai simit forat s faci o schimbare

2. Nu erai pregtit, aa c te-ai ncpnat i

3. Ai realizat schimbarea n cele din urm.

ntrebri la care s reflectezi:

1. Cnd te-ai ncpnat (opuneai rezisten la schimbare): La ce te gndeai?

Ce simeai?

Ce-i spuneai?

2. Cnd, n cele din urm, ai realizat schimbarea, ce anume i-a permis s-o faci (att n

plan interior ct i n exterior)?

3. Ce intenie pozitiv (obiectiv pozitiv) aveai n timp ce opuneai rezisten?

39

Cum s abordezi rezistena celorlali

Gndete-te la cineva din mediul tu de munc, o persoan care i se pare c opune

rezisten sau este deosebit de dificil cineva care-i face greuti i rspunde la

urmtoarele ntrebri.

1. Pune-te n pielea persoanei respective, cnd i intensific rezistena.

Ce-i imaginezi c gndete persoana respectiv?

Ce crezi c simte persoana respectiv?

Ce i-ar putea spune n sinea ei?

2. Ce eforturi pozitive s-ar putea ascunde n spatele rezistenei manifestate? Ce

obiectiv pozitiv ar putea avea atitudinea sa dificil sau opoziia?

3. Ce-ai putea face s ajui persoana s se propulseze spre obiectivul acela pozitiv

ntr-un mod mai acceptabil pentru tine i/sau organizaie?

40

Exemple de exerciii de dinamic de grup, ce pot fi utilizate att pentru construirea i consolidarea echipei ct i ca energizere

Metoda doctorului Pratt

Se prezint grupului, exerciiul propus de doctorul Pratt.

n 1905, doctorul american Pratt pentru a nelege ce se ntmpl din punct de vedere

psihologic n grupul su de pacieni, bolnavi de tuberculoz a iniiat urmtorul exerciiu:

- a format grupuri numeroase de pacieni (chiar 100 uneori) ntr-o sal de festiviti

- ntr-un prim moment doctoral, aflat pe scen, le inea un discurs elocvent despre

cauzele bolii, semnificaia i importana metodelor terapeutice aplicate

- cerea apoi unor pacieni s prezinte celorlali eforturile proprii de nsntoire

- bolnavii care fcusere progrese de nsntoire erau transferai n primele rnduri

- la urmtoarea edin, cei din primele rnduri, veneau pe scen alturi de doctor

- nainte i dup reuniuni, bolnavii erau invitai s comunice unii altora opiniile,

reaciile, s se incurajeze i s se sprijine reciproc.

Exerciiul doctorului Pratt, numit i metoda reuniunilor are la baza rolul atitudinilor

cognitive n tratarea diverselor boli organice.

Se solicit apoi grupului ce au gndit, au simit atunci cnd au ascultat prezentarea

exerciiului propus de doctorul Pratt. Membrii grupului pot discuta n grupuri mici sau prin

intervenii n grupul mare.

41

Jurnal

Data:______________________________

Ce am observat la modulul de fa (ce m-a impresionat, ce am auzit, ce am vzut, ce mi-

a atras atenia):

n ce fel m-a influenat modulul de fa (ce simeam la nceput, ce simt acum, ce m-a

dinamizat sau m-a provocat cel mai mult):

Cu ce plec de la acest modul (ce am nvat, idei noi, instrumente, metode i caliti)

Cum o s pun n practic modulul la locul meu de munc (aplicaii posibile ale

materialului i urmtoarele activiti n serviciul n care lucrez)

42

Reguli de baz pentru acordarea de feedback:

intotdeauna trebuie s le acordai cursanilor crora dorii s le dai feedback ansa

de a reflecta asupra rezultatelor proprii mai nti;

oferitii ct mai mult feedback pozitiv, cum ar fi aceasta a fost o decizie bun,

continuai aa etc.;

sugerai n loc s prescriei; un feedback mai constructiv ar fi acela de a spune ai

putea ncerca n loc s spunei facei aa i va fi mai bine;

nu dai feedback negativ n loc s spunei nu se face aa, spunei dar dac ai

ncerca aa?;

dai feedback ct de curnd posibil dup eveniment cu ct vine mai trziu cu att va

fi mai puin eficient;

concentrai feedback-ul asupra modului n care ai perceput comportamentul

respectiv, i nu ca pe o afirmaie general. V-am vzut cnd l-ai ntrerupt i nu

nu suntei un asculttor bun .;

raportai-v la fapte, nu la judeci de valoare comentai ceea ce ai vzut, nu ceea

ce ai interpretat din ce s-a ntmplat; lsai interpretarea pe seama cursanilor, dup

ce prezentai evenimentul;

Cum sa oferim un feedback eficient

A oferi feedback nseamn a comunica unei persoane sau grup de persoane,

efectul pe care comportamentul lor l-a avut asupra unei alte persoane, a organizaiei din

care face parte, asupra clientului sau a echipei.

Feed-back-ul poate fi extrem de util i eficient, dac reusim s evitm un rspuns

defensiv din partea persoanei creia i este adresat. Scopul feedback-ului este acela de

a ajuta oamenii s neleag cum se raporteaz la situaiile din jur i/sau cum rspund

ateptrilor celorlali.

Pentru a obine impactul dorit atunci cnd oferii feedback unei persoane -

colaborator sau prieten, concentrai-va asupra modului n care abordai discuia i asupra

mesajului pe care dorii s l transmitei.

Un feed-back util are nevoie de:

ncredere reciproc;

receptarea feedback-ului ca o experien comun;

43

ascultarea atent, mai ales din partea emitorului;

comportamentul emitorului s-l ajute pe receptor s vorbeasc.

Ce trebuie s tii cnd dai feed-back:

fii descriptivi: relatai n mod ct mai obiectiv posibil ce ai vzut c fcea sau ce

ai auzit c spunea cealalt persoan;

nu etichetai cu un calificativ vag grupuri de comportamente (cuvinte ca imatur',

neprofesional', iresponsabil', idei preconcepute' - acestea sunt etichete ce se

asociaza unor intrigi). Descriei comportarea i renunai la etichete;

nu exagerai; fii precii, altfel l ndemnai pe cel ce primeste feedback- ul s

comenteze n contradictoriu exagerarea n loc s rspund la problema real;

nu fii judecator'; cuvinte ca bun, ru, cel mai ru i ar trebui v plaseaz

pe poziia unui printe dojenitor; aceasta ndeamn persoana care primete

aceste comentarii s rspunda ca un copil;

vorbii n numele dumneavoastra; nu v referii la persoane anonime sau care nu

sunt de fa; n loc de a prezenta nemulumirile altora, ncurajai-i pe ei s-i

expun propriile preri.

44

Modulul: Identificarea scopului i a obiectivelor Obiective generale:

Identificarea scopului unui program de instruire

Identificarea obiectivelor unui program de instruire

n anii '60, termenul de obiectiv educaional era necunoscut, folosindu-se

conceptele de ideal, scopuri i sarcini. Aceste concepte erau preluate din pedagogia

clasic i sovietic i desemnau rezultate dezirabile ale procesului educativ vzut n

ansamblul su ori pe anumite secvene didactice.

Conceptul de "ideal" provine de la cuvntul latin "idealis", care avea sens de

perfeciune spre care aspirm.

Idealul educativ este o proiectare a cerinelor unei societi bine determinate, dar

aspectele concrete ale idealului educativ sunt extrem de variate, n fucie de trsturile i

aspiraiile indivizilor (Victor rcovnicu, 1975, p.61).

Idealul pedagogic reprezint finalitatea educaional de maxim generalitate, care

angajeaz toate resursele formative ale societii existente la nivel instituional i non-

instituional, ntr-un cadru formal, nonformal i informal (Sorin Cristea, 1998, p.209).

Scopul imprim esena leciei, direcia precis a ntregii activiti instructiv-

educative ce se realizeaz n cadrul leciei (Ioan Cerghit, 1983, p.70).

Scopul vizeaz finalitatea unei aciuni educative determinate, prefigurnd

rezultatele ateptate de la fiecare tip i nivel de colarizare sau de la diferite elemente

componente ale educaiei (Ioan Jinga, Elena Istrate, 1998, p.107).

n dicionarul de pedagogie din 1979, prin categoria de obiectiv nelegem scopul

urmrit n procesul i activitatea formativ prin care se concretizeaz idealul educativ,

ceea ce este dorit i posibil de realizat n practica educaiei (Anghel Manolache, Dumitru

Muster, Iulian Nica, George Videanu).

Conceptul de obiectiv se definete prin "expresie esenializat a valorilor general-

umane pe care tinerele generaii le asimileaz treptat sub influena educaiei (Bloom,

apud Olga Oprea, 1979).

Obiectivele nvrii reprezint schimbrile pe care educatorul dorete s le

produc, prin intermediul activitii didactice n contiina i conduita elevilor: un produs

materializat ntr-o modificare de comportament (Ioan Jinga, Ion Negre, 1982, p.42).

45

Categoria de obiectiv n sens "generic" nseamn "tipurile de schimbri pe care

sistemul sau procesul de nvmnt preconizeaz s le introduc n dezvoltarea

personalitii elevilor" (Dan Potolea, apud Ioan Cerghit, Lazr Vlsceanu, 1988).

n accepiune restrns el indic achiziii concrete i controlabile realizate ntr-un

timp scurt, cum ar fi o lecie (Dan Potolea, apud Ioan Cerghit, Lazr Vlsceanu, 1988).

Obiectivele educaiei reprezint acea categorie central a tiinelor pedagogice,

cu ajutorul creia se arat ce se urmrete n fiecare secven a procesului de

nvmnt i cum se evalueaz rezultatele obinute (Ion Strchinaru, apud George

Videanu, 1986).

Obiectivul este "categoria pedagogic ce exprim anticipat rezulultate dezirabile

ale educaiei" (Constantin Moise, 1996, p.21).

STABILIREA OBIECTIVELOR UNUI PROGRAM DE FORMARE

Anterior pregtirii unui program de instruire, este indicat s stabilim obiectivele,

derivndu-le din scop i adaptndu-le la expectanele participanilor i profilul acestora.

n calitate de formator, trebuie s avem n vedere trei elemente de care s inem seama:

1.Unde vrem s ajungem? (determinarea obiectivelor programului i adaptarea la

nevoile participanilor)

2.Cum vrem s ajungem acolo? (selectarea celor mai eficiente metode, tehnici i

mijloace de nvare, proiectarea i elaborarea instruirii, stabilirea bugetului)

3.Cum vom stabili dac am ajuns acolo? (evaluarea programului)

Atunci cnd definim un obiectiv, acesta trebuie s fie SMART.

S = specific i simplu

M = msurabil; A = adecvat; R = realist i relevant, s poat fi integrat n situaii reale din viaa profesional; T =ncadrat n timp;

46

Modulul: Selectarea mijloacelor i metodelor de instruire Obiective generale:

Prezentarea caracteristicilor principalelor metode ale nvrii experieniale

Identificarea criteriilor de selecie ale metodelor i mijloacelor adecvate unui

program de instruire

1. Alegerea metodei de nvre

Oamenii nva n diferite moduri, bazndu-se fie pe citirea informaiilor, asculatarea

lor, fie vizionarea i audiia unor compoziii multimedia. Unii oameni nva cel mai bine

fcnd. nvarea prin practic include sentimente, gesturi i adesea simuleaz

realitatea. Prin urmare, studiile de caz, simulrile i practicarea aptitudinilor sunt metode

de nvare extrem de eficiente. De vreme ce oamenii nva n feluri diferite, trebuie

folosit o varietate mare de metode de instruire n cadrul fiecrui curs.

nvarea va fi mai eficient cu ct se bazeaz pe o gam mai larg de metode i

tehnici, iar participanii nu se plictisesc.

Atunci cnd determinm pe care dintre metodele de instruire le utilizm ntr-un curs,

trebuie s inem seama de urmtorii factori:

Numrul persoanelor care urmeaz a fi instruite;

Profilul auditoriului

Cerinele participanilor (ateptrile cu care intr la curs)

Stilurile de instruire preferate

Mijloacele de nvare disponibile

Posibilitatea participanilor de a lipsi de la serviciu pentru a lua parte la instruire;

Experiena i cunotinele anterioare ale participanilor;

Rezultatele anticipate ale instruirii (aptitudini, cunotine i/sau atitudini);

Nevoia participanilor de a interaciona cu alte persoane pentru a face schimb de

idei i pentru a-i exersa aptitudinile.

n structurarea prezentrii, avei n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri:

v Care este subiectul de discuie (dac este prea amplu, sintetizai-l)?

v Cum ai decis s realizai prezentarea membrilor grupului (pentru ce optai

autoprezentare, exerciii de deschidere de grup)?

v Care este scopul sesiunii dumneavoastr de instruire?

v Ce obiective trebuie s vizai prin parcurgerea fiecrui modul?

47

v Cte idei vei scoate n eviden i care sunt acelea?

v Care sunt tehnicile i metodele optime pe care le folosii pentru fiecare dintre

acestea?

v Ce mijloace educaionale (vizuale, auditive) vei utiliza?

v Care sunt cele mai importante idei care trebuie accentuate?

v Ce tehnici putei folosi pentru a recapitula ideile?

v Ce analogii, povestiri, energizere putei folosi pentru a ncheia sesiunea de

instruire?

Sugestii pentru a face prezentrile mai interactive

1. O prezentare nu trebuie s dureze mai mult de 15 minute, fr a le cere

participanilor s fac ceva mai activ dect s asculte.

2. Adresai ntrebri grupului. Sprijinii grupul s rspund la ntrebare n loc s

rspundei dvs. n locul su.

3. Realizai permanent problematizarea a ceea ce prezentai.

4. Dai probleme spre rezolvare. Cerei participanilor s lucreze individual asupra

problemelor. Apoi cerei rspunsuri. Ascultai mai multe. Adugai prerea dvs. la cele

ale grupului.

5. Cerei participanilor s priveasc persoana cu care discut.

6. Folosii grupuri mici pentru a discuta o problem, apoi cerei-le s negocieze

soluiile n grupul mare.

7. Punei ntrebri participanilor, extragei idei din ele i lsai ca acestea s fie

coninutul de baz al prezentrii dumneavoastr.

De asemenea, nu uitai:

Solicitai opinii!

Rezumai frecvent!

Folosii exemple concrete!

Facei uz de umor!

Adresai ntrebri!

48

2. Prezentarea succint a metodelor de nvare la aduli Metoda / Procedeul / Tehnica: Expunerea / Prezentarea Descriere:

- enumerare structurat, sprijinit sau nu de mijloace ajuttoare, menit s transmit cunotine, experiene, evenimente, fapte, concepte i principii. Aplicaii:

- eficient pentru grupuri mari

- transmiterea direct a cunotinelor i experienelor Avantaje:

instrument eficient pentru explicarea ideilor, conceptelor

economisete timp

controlul permanent al prezentatorului pentru a transmite informaii specifice.

Sugestii:

Utilizai mijloace ct mai diverse!

Implicai asculttorii n discuii!

Adresai ntrebri!

mbrcai-v corespunztor!

Inspirai credibilitate (prezentai-v n faa grupului)!

Proces:

1. Cunoatei i analizai grupul.

2. Stabilii obiectivele.

3. Rezumai informaiile.

4. Selectai subiectele cele mai oportune att pentru tem ct i pentru profilul

auditoriului.

5. Explicai obiectivele sesiunii / modulului

6. Asigurai o trecere treptat de la o idee la alta. Limite:

- nu reuete totdeauna s activeze grupul

- poate induce foarte uor grupului o stare de plictiseal

49

Metoda / Procedeul / Tehnica: Demonstraia Descriere:

- prezentare bazat pe aciune pentru a arta modul n care funcioneaz un anumit lucru Aplicaii:

- eficient pentru utilizarea/ prezentarea unui dispozitiv

- mod direct de a exemplifica un proces Avantaje:

se obin rezultate rapide.

participanii ctig ncredere.

cea mai bun modalitate de formare a aptitudinilor psihomotorii.

Sugestii:

Nu considerai c putei nlocui practica i exersarea! Proces:

1. Precizai scopul demonstraiei.

2. Prezentai obiectul demonstraiei (materialul utilizat)

3. Realizai demonstraia propriu-zis.

4. Repetai demonstraia explicnd fiecare pas.

5. Stimulai participani s adreseze ntrebri.

6. Invitai participanii s experimenteze demonstraia.

7. Discutai paii demonstraiei cu participanii, dac au ntmpinat dificulti, cum s-

au simit.

8. Rezumai.

Limite:

- poate face ca o situaie real s par simplist.

50

Metoda / Procedeul / Tehnica: Brainstorming Descriere:

- tehnic spontan (asalt de idei) i care nu face o evaluare a ideilor inovatoare i

creative generate de moderator i de grup.

Aplicaii:

- foarte eficient pentru a sonda opiniile participanilor cu privire la un concept sau

problem

Avantaje:

implic o participare intens, productiv, sinergic

este o experien creativ

gsete soluii la diferite probleme

economisete timp

faciliteaz schimbul de idei

sondeaz opiniile participanilor cu privire la un concept sau problem

Sugestii:

Nu precizai nimic despre corectitudinea sau incorectitudinea ideilor!

Notai toate ideile! Proces:

1. Prezentai tema / problema / conceptul la care i invitai s reflecteze.

2. Precizai sarcina participanilor.

3. Invitai participanii s enumere toate ideile care le trec prin minte n legtur cu

subiectul anunat.

4. Se noteaz toate ideile.

5. Se discut fiecare idee notat.

6. Grupul decide pentru fiecare idee dac se pstreaz n list, fiecare desigur

avnd posibilitatea s-i argumenteze ideea avansat.

7. Se citete din nou lista final.

8. Concluzii

Limite:

- mrimea grupului, nu trebuie s fie nici prea mic nici prea mare

- integrarea ideilor generate necesit aptitudini speciale din partea formatorului

51

Metoda / Procedeul / Tehnica: Discuii n cadrul mesei rotunde Descriere:

- discuiile se in n grupuri mici, de obicei la o mas rotund sau n form circular

(scaunele aezate n form de cerc). Participanii vor discuta o anumit tem sau

problem. Avantaje:

permite un nivel avansat de interaciune

se realizeaz un dinamic schimb de informaii n cadrul unui grup mic cu

participani din sfere diverse

consolideaz relaiile i favorizeaz evidenierea interesele comune ale

participanilor

Limite:

- necesit un timp ndelungat de desfurare

- nu este indicat n activitile de formare, reuete greu s implice

toi participanii

Metoda / Procedeul / Tehnica: Jocul de rol / Interpretarea de roluri Descriere:

- interpretarea unor roluri ntr-o manier neconvenional i neteatral, dar realist.

Aceasta poate fi structurat sau spontan. Aplicaii:

- n confruntarea cu situaiile conflictuale i generatoare de tensiuni.

- pentr a stimula tiparele comportamentale empatice.

- pentru a ilustra dimensiunea emoional a unui caz.

Avantaje:

tehnic adecvat pentru a prezenta situaii delicate i conflictuale.

faciliteaz accesul participanilor la diferite tipare comportamentale

stimuleaz schimbul de atitudini, soluionarea situaiilor delicate.

Proces:

1. mprii rolurile i explicai caracteristicile fiecrui rol.

2. Pregtii cadrul ambiental i audiena.

3. Introducei i rolul de observatori dac dorii (este opional), da-i-le instruciuni

foarte clare.

52

4. Asistai jocul de rol.

5. Scoatei actorii din rol, mulumindu-le pentru prestaie.

6. Dai cuvntul audienei i observatorilor (dac acetia exist), discutai despre

starea lor din timpul simulrii.

7. Invitai participanii s precizeze ce au nvat din acest exerciiu.

8. Discutai cu participanii relaia dintre situaia simulat i realitate.

9. Concluzii.

Limite:

- rezultatele bune se bazeaz pe interprei competeni.

- necesit o planificare minuioas.

- consum mult timp.

- poate afecta negativ persoanele sensibile. Metoda / Procedeul / Tehnica: Studiul de caz / Rezolvarea unei situaii Descriere:

- exemplu de caz ipotetic / scenariu / situaie utilizat fie de formator, fie de participani

pentru a analiza o situaie problematic, fr a implica personal participanii.

Aplicaii:

- etap iniial n pregtirea introducerii unei alte metode pentru a discuta o situaie

- poate fi oricnd un model de testare a realitii

Avantaje:

utilizat pentru a-i contientiza pe participani de o anumit problem sau

dificultate, fr a o atribui unei persoane sau grup.

Proces:

1. Alegei o tem

2. Alegei incidentul sau situaia

3. Oferii detalii suficiente

4. Identificai i comunicai rezultatul pe care l ateptai

5. Stabilii mrimea grupului

6. Selectai aleatoriu componena grupurilor

7. Precizai limitele de timp

53

Metoda / Procedeul / Tehnica: Chestionarul / Inventarul de ntrebri Descriere:

- set de ntrebri deschise (oferirea liber a rspunsului) sau nchise (alegerea unei

variante din mai multe) Aplicaii: - evaluarea unor informaii, activiti

-sondarea opiniilor i atitudinilor

- contientizarea propriilor atitudini

Avantaje:

eficient pentru informare i sondare de opinii, atitudini Sugestii:

Nu trebuie confundat cu un test

Se respect confidenialitatea rspunsurilor

Proces:

1. Prezentai succint tema;

2. mprii participanii pe grupuri (opional);

3. Distribuii chestionarele;

4. Anunai timpul avut la dispoziie pentru completarea chestionarului;

5. Analizarea rspunsurilor

Metoda / Procedeul / Tehnica: Alegerea forat Descriere:

- tehnic de exprimare de opinii, de manifestare de atitudini fa de o anumit idee sau

situaie dat.

Aplicaii:

- n situaii care solicit exersarea abilitilor de comunicare

- sondeaz atitudini i comportamente

Avantaje:

ofer participanilor ocazia de a-i contientizeze propriile valori i atitudini

formatorul intr n contact cu opiniile i valorile grupului

stimuleaz argumentarea propriilor opinii

54

Sugestii:

Nu participai, ca i formator, la argumentarea opiniilor participanilor, exprimndu-

i propria opinie!

Purtai discuii despre situaii i nu despre persoane! Implicai toi participanii! Nu acceptai distincia: opinie corect / opinie greit!

Proces:

1. Introducei tema

2. Precizai regulile

3. Se alege o singur variant: acord sau dezacord

4. Se enun afirmaia sau situaia

5. Participanii se mpart n grupuri n funcie de alegerea fcut

6. Invitai persoanele din grupuri s-i argumenteze poziia

7. Rezumai i formulai o concluzie a discuiei

Limite:

- necesit un timp mai ndelungat

Metoda / Procedeul / Tehnica: Tehnica acvariului

Descriere:

- exersarea observaiei sistematice a comportamentelor participanilor, n cadrul realizrii

unor sarcini de lucru date de formator Aplicaii:

- n situaii care impun luarea unei decizii sau rezolvarea urgent a unei situaii

Avantaje:

permite focalizarea ateniei participanilor pe proces

implic un numr mare de participani

educ spiritul de observaie

Sugestii:

Schimbai locul persoanelor, dup un anumit timp (cei din interior trec n

exterior i invers)!

Oferii feedback participanilor! Proces:

1. mprii participanii n dou grupuri care vor fi aezate ca dou cercuri

concentrice;

55

2. Oferii sarcina de lucru;

3. Invitai grupul interior s discute deschis sau s lucreze;

4. Invitai grupul din exterior s observe ceea ce se discut n cercul interior i

interaciunile care au loc ntre membrii si;

5. Grupul exterior prezint grupului interior enumer comportamentele observate ale

celor din interior pe parcursul rezolvrii sarcinii de lucru;

6. Facilitai descrierea comportamentelor participanilor observai;

7. Rezumai.

Metoda / Procedeul / Tehnica: Mozaicul Descriere:

- o metod de nvare prin colaborare i are la baz mprirea grupului mare de elevi n

mai multe grupe de lucru, coordonate de profesor.

Avantaje:

stimuleaz ncrederea n sine a participanilor

construiete noi abiliti de folosire a tehnicilor argumentative

dezvolt gndirea independent.

Sugestii:

Motivai participanii pentru a-i respecta responsabilitile pe care le au fa

de ceilali!

Proces:

Etapa I: se mparte grupul mare, aleatoriu n grupuri de patru participani. Se va numra

de la 1 la 4, n fiecare grup, iar participanii cu numrul 1 vor primi acelai material de

studiat, cei cu numrul 2, la fel, etc. Fiecrui membru al grupei, i se atribuie un fragment

de coninut (fragment de coninut dintr-o lucrare, secvene dintr-un articol din pres, etc).

Formatorul prezint succint tema / problema de studiu, care va face ulterior obiectul unei

prezentri, urmate de o dezbatere. Se comunic timpul de studiu, acelai pentru toate

grupurile mici. Cnd timpul acordat studiului a expirat, fiecare participant va prezenta

succint cteva idei n legtur cu subiectul / tema / problema studiat / (). Fiecare

participant va avea astfel acces la toate informaiile / coninuturile oferite spre studiu,

tuturor grupurilor.

Etapa a II-a: Toi cei care au numrul 1 se adun ntr-un grup, toi cei care au numrul 2

n alt grup etc. Formatorul explic faptul c grupurile formate din cei cu numerele 1, 2, 3

56

i 4 se vor numi de acum grupuri de "experi". Sarcina lor este s pregteasc

prezentarea informaiilor din material i s discute ntre ei pentru a-i clarifica opiniile.

Apoi trebuie s hotrasc modul n vor prezenta succint ideile, urmnd s se ntoarc n

grupul iniial, pentru a prezenta celorlali participani din grupul mic, informaiile / ideile din

materialul studiat i discutat cu experii.

c) Etapa a III-a: dup ce grupele de experi i-au ncheiat lucrul, fiecare individ se

ntoarce la grupul su iniial i prezint celorlali coninutul pregtit. Este preferabil s se

consemneze n scris eventualele ntrebri sau nelmuriri.

La final, formatorul reamintete tema, apoi cere participanilor s prezinte ideile

principale pe care le-au reinut.

Limite:

- necesit un timp foarte ndelungat de desfurare

- se preteaz mai mult la elevi i mai puin la aduli

Metoda / Procedeul / Tehnica: Ciorchinele

Descriere:

- se realizeaz maparea conceptelor, notndu-se ntr-o figur de forma unui ciorchine Aplicaii:

- este o alternativ la brainstorming

Avantaje:

ofer participanilor o relaionare logic ntre concepte

Sugestii:

Notai toate ideile participanilor!

Negociai cu participanii plasarea conceptelor enumerate n ciorchine!

57

Modulul: Elaborarea i adaptarea coninutului instruirii Obiective generale:

Elaborarea coninutului instruirii

Adaptarea coninutului programului de instruire la nevoile grupului

Stilul de instruire

Stilul de instruire reprezint ansamblul caracteristicilor formatorului prin care se

nuaneaz strategia de training. Stilul este omul nsui, spunea moralistul francez

Buffon. Prin stilul de instruire, doi formatori vor fi percepui distinct n maniera de

susinere a edinelor de formare.

Cei mai muli dintre noi care in cursuri de instruire adopt un stil de instruire pe

care l-am vzut folosit de ctre altcineva. De obicei, acest lucru se ntmpl deoarece

admirm abordarea utilizat de ctre acea persoan. Ocazional, stilul pe care l adoptm

este rezultatul recunoaterii de ctre noi a modului n care se fac lucrurile pe aici.

Uneori, cnd un anumit stil este singura modalitate prin care am vzut c se fac lucrurile,

presupunem i nu ntotdeauna corect c aceasta este modalitatea corect.

ntr-o oarecare msur, credem c stilul, aa cum este el definit ca tehnic de

prezentare, este irelevant: aproape tot ce facem este acceptabil atta vreme ct i ajut

pe participani s nvee sau, cel puin, nu obstrucioneaz nvarea. Dar stilul se refer

de asemenea i la ideile i convingerile care stau n spatele a ceea ce facem. Pot fi

convingerile referitoare la rolul formatorului sau cele referitoare la modul cum nva

adulii. Pot fi legate de aspecte privind autoritatea, controlul i

obediena. Pot avea legtur cu evaluarea inteligenei sau motivaiei unui anumit grup de

participani.

Primul pas n diagnosticarea educaional a nevoilor de formare a unui angajat

este stabilirea stilului su de nvare. Kolb (Kolb, Rubin i McIntyre, 1984) a elaborat un

model experimental de nvare care descrie cum anume nva oamenii; acest model

poate fi luat drept baz teoretic a aciunilor de instruire desfurate de supervizorul din

asistena social n aspecte de practic din domeniu. Kolb a identificat un ciclu de

nvare alctuit din patru etape .

Experiena concret se refer la participarea la evenimentul respectiv, de exemplu

la un interviu ntre asistentul social i client i evaluarea acestuia. Formularea de

observaii pozitive i critice se realizeaz deseori printr-un proces pe care Kolb l-a numit

58

de transformare n fapt public, ceea ce implic mprtirea de observaii, sentimente

sau alte reacii generate de experiena respectiv. Sintetizarea evalurii mpreun cu

clientul aparine acestui stadiu al procesului de nvare dar discutarea unui caz dificil

mpreun cu supervizorul i procesul de redactare a dosarului de caz poate i el face

parte din realizarea acestei sarcini. Formarea de concepte abstracte i generalizri este

examinarea sistematic a modelelor i dinamicii experienei concrete care d sens

evenimentului concret trit. i acesta face parte din orice proces de sintetizare nu

numai pentru faptul c rezum faptele sau evenimentele dar i pentru c ine cont de

sensul acestora. Pe parcursul acestui proces, clienii, lucrtorii i supervizorii pot

identifica modele comportamentale i cauzele acestora, avnd posibilitatea s formuleze

ipoteze referitoare la ce anume le-ar putea schimba i la implicaiile producerii de

schimbri. Ele se pot extrapola pentru alte situaii i se poate specula dac mprejurri

diferite permit utilizarea acelorai strategii.

n sfrit, experimentarea activ este cazul n care clientul, asistentul social sau

supervizorul pune concret n practic strategiile, punct n care ciclul se reia, prin

experimentarea unei situaii noi (Kolb, Rubin i McIntyre, 1984).

CICLUL NVRII

Experien concret Experimentare Observaii i activ