Cuprins

Nr. crt

Capitol Subcapitol Pagină

1

Trăsături de

personalitate și

caracteristicile unui

antreprenor

Personalitatea antreprenorului 1-3

Comportamentul antreprenorului 3-6

2Demararea şi

dezvoltarea afacerii

Demararea afacerii 7-12

Dezvoltarea afacerii 12-15

Elaborarea planului de afaceri 15-18

3Metode şi tehnici de

management în afaceri

Managementul comunicării şi negocierii în

afaceri

19-22

Management organizaţional 23-25

Management prin proiecte 26-27

Managementul riscului 27-30

4 Bibliografie 30

0

Capiltolul 1.Trăsături de personalitate și caracteristicile unui antreprenor

1.1. Personalitatea antreprenorului

Antreprenorul este o persoană independentă, care, din propria iniţiativă, pornește o afacere asumându-și riscurile ce ţin de derularea acestei afaceri, în scopul obţinerii unor beneficii personale.

Pentru întreprinzător, încrederea în propriile abilităţi antreprenoriale este o forţa conducătoare care te ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii. Încrederea în propriile abilităţi antreprenoriale este o consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat. O persoană cu ambiţii antreprenoriale poate câștiga încrederea necesară în propriile abilităţi antreprenoriale prin contactul personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele propriilor afaceri.

Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru explicarea diverşilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la motivaţia creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în 3 grupe:

a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana întreprinzătorului (factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele anterioare);

b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat. Aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi, ulterior, natura noii întreprinderi.

c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi (accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor servicii de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii etc.)

Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”.

Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprin-derii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.

O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă la obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi mici şi mijlocii:

–  Posibilitatea unui câştig nelimitat  Cei mai mulţi întreprinzători obţin mult mai mult câştig decât dacă ar  lucra

pentru alţii,ei sunt animaţi de dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu; eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;

–  Putere şi influenţă  Pentru orice întreprinzător a afacere conferă putere şi influenţă deoarece el este

cel care ia deciziile, influenţează cursul acţiunilor, decide soarta întreprinderii, iar toate aceste aspecte îi creează o satisfacţie psihologică deosebită, dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială; dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager

–  Independenţa (autonomia) libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii;

– oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi;

 Autorealizarea1

– întreprinzătorul, deţinând o afacere proprie, nu mai întâmpină piedici în autorealizare,singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate şi creativitate

–  Ieşirea din rutină – este o altă problemă, des întâlnită. Sunt persone care simt nevoia unei

schimbări, care doresc să părăsească o activitate monotonă, de rutină. Iniţierea unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a împlini această satisfacţie personal dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de rutină;

–  Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor propriiPentru unele persoane găsirea unui loc de muncă adecvat cunoştinţelor proprii

poate fi o problemă (datorită excesului de forţă de muncă în domeniul respectiv). În felul acesta un întreprinzător poate iniţia o afacere, unde cunoştinţele şi abilităţile sale să constituie unavantaj. aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate

– punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;– sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;– existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi

propriile resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau datorită existenţei unor spaţii disponibile

Siguranţa muncii– este un alt aspect pentru întreprinzătorul care are siguranţa unui loc de muncă şi

avantajul că poate lucreze atâta timp cât este capabil de muncă fără să fie obligat să iasă la pensie.

 Angajarea membrilor familiei– în cazul în care afacerea înregistrează rezultate bune, întreprinzătorul îşi

va putea angaja toţi membrii familiei. Acesta este un alt aspect avantajos, deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de către copii. Pe de altă parte, în afacerea derulată de membrii familiei poate exista o morală şi o încredere mai bună.

 Folosirea independentă a capitalului acumulat – întreprinzătorul poate să-şi plaseze capitalul în propria afacere, în loc să

investească în afacerile deţinute de alţii şi care pot fi riscante sau în loc să-şi ţină banii în depozite bancare.

În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor dezavantaje care pot să apară:

–  Povara responsabilităţii totaleÎn caz de eşec sau succes în afaceri, întreprinzătorul este singurul răspunzător.

Odata cu mărimea firmei, cresc şi responsabilităţile. Dacă pentru unele persoane munca de conducere este ceva atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează nu numai pe întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea multe persoane preferă să lucreze pentru alţii limitându-şi responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul programului lor de lucru. permanenta asumare a responsabilităţii

– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii;

–  Incertitudinea veniturilor Datorită oscilaţiilor în evoluţia afacerii pot să apară fluctuaţii ale veniturilor. În

multe cazuri întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit datorită numeroaselor plăţi financiare ,el confruntându-se cu lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii puternice;

– O considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de singurătate;

–  Riscul pierderii capitalului investit Mulţi întreprinzători contribuie cu bunuri sau cu sume importante de bani. Acestea

pot fi pierdute în cazul unei afaceri nereuşite.

2

Întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea eşuează

 Periclitarea carierei- În caz de eşec, una din marile probleme întâlnite la unele persoane care doresc

să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de eşec. Această preocupare o au persoanele care au un loc de muncă bine plătit.

Apelarea la experţi Deoarece un întreprinzător nu poate fi cunoscător în toate domeniile de activitate

el se vede nevoit să apeleze la experţi şi să asculte recomandările lor. Acest lucru reprezintă o lezare a spiritului lor de independenţă.

 Frustrarea în caz de sucesÎn cazul dezvoltării firmei va trebui suplimentat numărul de salariaţi şi atribuite

unele prerogative, ceea ce pentru unii întreprinzători poate părea frustrant.Cea mai neplăcută decizie în caz de creşterea a afacerii este pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o parte din control sub formă de societate pe acţiuni.

 Abaterile de la etică Uneori, în caz de succes, se impune o abatere de la valorile de etică profesională.

În cazul în care practicile vin în conflict cu etica întreprinzătorului se pot crea stări de nemulţumire

 Program de lucru foarte încărcat  Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine şi ultimul

care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul 14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.

 Deteriorarea relaţiilor familiale Datorită programului de lucru prelungit şi consumului de energie şi timp

întreprinzătorul are puţin timp pentru familie şi cei dragi. Afectarea stării de sănătateMunca îndelungată, stresul prelungit,consumul nervos şi de energie, aduc

organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor boliReferitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat că acesta se

individualizează faţă de cel din ţările cu o economie de piaţă prin următoarele elemente:– o relativă slabă educaţie economică şi o lipsă a experienţei în afaceri;– preocupat în bună măsură de activităţile care conduc spre un profit imediat

(comerţ, servicii), rareori având în vedere obţinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategică;

– se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al economiilor personale şi restricţiilor pe care le prezintă piaţa creditului;

– motivaţia principală a demarării unei afaceri constă în dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a conduce şi de a nu fi condus;

– în general, conştient de faptul că seriozitatea şi efortul susţinut sunt factori de bază ai succesului în afaceri;

– multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepţii manageriale) sunt învechite, fiind confruntat permanent, în mod conştient sau inconştient, cu pericolul perpetuării unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat.

Antreprenorul de succes trebuie sa fie in stare sa recunoasca oportunitatile, sa promoveze inovația și să-și asume riscul. Procesul nu este simplu, dar antreprenoriatul aduce și multe beneficii.

1.2. Comportamentul antreprenorului

În cadrul relaţiilor externe ale întreprinzătorului un rol central revine relaţiilor concurenţiale dintre firmele care acţionează pe aceeaşi piaţă şi sunt producătoare ale aceloraşi bunuri sau servicii. În prezent alături de manifestarea concurenţei prin preţul de vânzare al bunului sau serviciului , un rol tot mai important revine concurenţei prin:

3

Calitatea şi viabilitatea produselor , oferirea de servicii post vânzare, diferenţierea produselor, reclama, publicitatea, promovarea inovării tehnice erc.Totodată , relaţiile dintre firme pot fi de complementaritate, atunci când acestea hotărăsc să coopereze sau să se asocieze în vederea cuceririi unei noi pieţe , realizări de noi produse/ tehnologii sau reducerea costurilor de producţie.În desfăşurarea activităţii fiecărui întreprinzător mai intervine simultan şi pe alte pieţe:

a. Piaţa muncii, în vederea recrutării mâinii de lucru. Pe această piaţă întreprinderea îşi formulează cererea de personal necesar ( ca număr de calificare / pregătire profesională), condiţiile de muncă şi de plată oferite.

b. Piaţa capitalului, în vederea obţinerii resurselor financiare necesare. Pe această piaţă antreprenorul intră în relaţii cu :

1. Instituţiile bancare de la care solicită credite pe care le vor rambursa cu dobânzile aferente la termenul stabilit prin contracte perfectate cu băncile. Totodată firmele îşi depun la bănci disponibilităţile băneşti , pentru care primesc dobândă.

2. Bursa de valori unde cumpără şi vinde acţiuni .c. Piaţa resurselor materiale, în cadrul căreia întreprinzătorii intră în relaţii cu

furnizorii de materii prime, materiale , energie, maşini unelte, echipamente, etc. În vederea aprovizionării cu acestea , pe bază de comenzi şi contracte.

d. Piaţa inovării în cadrul căreia, întreprinzătorul intră în relaţii cu unităţi de cercetare sau cu alte firme care au creat invenţii în vederea obţinerii de la acestea pe bază de contract , a unor documentaţii tehnice privind produse sau tehnologii noi.

Întreprinzătorii întreţin relaţii şi cu o serie de instituţii ca de exemplu :1. Camerele de comerţ şi industrie la care sunt înscrise cu ocazia înfiinţării , şi de

unde primesc informaţii privind evoluţia conjuncturii economice a pieţelor ;2. Societăţile de asigurări cu care se desfăşoară relaţii pe bază de contract privind

valoare bunurilor asigurate , sumele de achitat de care întreprinderii şi nivelul despăgubirilor ce vor fi primite.

3. Ministerul finanţelor şi colectivităţile locale ( primăriile) către care plătesc impozite şi taxe.

4. Organisme guvernamentale sau neguvernamentale de sistenţă economică, managerială, tehnică, de formare a personalului, etc., cu care desfăşoară relaţii pe bază de contract.Un loc important îi revine relaţiilor întreprinzătorului cu colectivităţile locale în

vederea integrării în mediul local şi regional, stabilirea unor relaţii de influienţă reciprocă. Astfel colectivităţile locale pot să favorizeze implantarea firmelor prin reducerea sau scutirea de la plata taxelor/impozitelor, acordarea de subvenţii , punerea la dispoziţie de terenuri, imobile, plata parţială a dobânzilor la creditele bancare, dezvoltarea infrastructurii rurale, etc.Implantarea firmei, generează la rândul său efecte favorabile, ca de exemplu crearea de noi locuri de muncă , distribuirea de venituri către populaţie şi colectivităţile locale, dezvoltarea economică locală şi regională, creşterea de oportunităţi pentru alte întreprinderi locale, etc.

În iniţierea şi derularea afacerilor întreprinzătorii sunt datori să respecte o serie de reguli de conduită în relaţiile cu partenerii şi consumatorii.

În acest sens:Legea nr. 11/1994 privind protecţia consumatorilor prevede o serie de obligaţii

care revin întreprinzătorului în ceea ce priveşte:a. protecţia vieţii, sănătaţii şi securităţii consumatorilor, ca de exemplu:- să comercializeze numai produse şi servicii testate şi certificate conform normelor

legale şi care respectă condiţiile calitative prevăzute în contracte;- să oprească livrările, respectiv să retragă de pe piaţă şi chiar de la beneficiari,

produsele la care organismele abilitate de lege sau specialiştii proprii au constatat neîndeplinirea caracteristicilor calitative prescrise;

- să asigure conditii igienico-sanitare în producţie, pe timpul transportului, manipulării, depozitării şi desfacerii conform normelor sanitare în vigoare.

b. protecţia intereselor economice, informarea şi educarea consumatorilor;4

- să remedieze deficienţele apărute în cadrul termenelor de garanţie;- să informeze consumatorii despre produsele oferite prin elemente de identificare şi

caracterizare ale acestora.Legea nr. 31/1990 – Legea societăţilor comerciale prezintă la capitolul infracţiuni

situaţiile în care fondatorul, administratorul, directorul, directorul executiv sau reprezentantul legal al societaţii nu respectă etica afacerilor ca de exemplu:

o prezintă, cu rea credinţă acţionarilor un bilanţ contabil inexact sau date inexacte asupra condiţiilor economice ale societaţii, în vederea ascunderii situaţiei ei reale;

o refuză să pună la dispoziţia experţilor, documentele necesare sau îi impiedică cu rea credinţă, să îndeplinească însărcinările primite;

o foloseşte cu rea credinţă bunuri sau credibilitatea de care se bucură societatea , într-un scop contar intereselor acesteia sau în folosul lui propriu ori pentru a favoriza o altă societate în care are interese direct sau indirect;

o se împrumută sub orice formă direct sau printr-o persoană interpusă, de la societatea proprie, de la o societate care controlează societatea proprie, sau face ca una dintre aceste societaţi să îi acorde vreo garanţie pentru datorii proprii;

o răspândeşte ştiri false sau întrebuinţează alte mijloace frauduloase care au ca efect mărirea sau scăderea valorii acţiunilor sau a obligaţiunilor societaţii ori a altor titluri ce îi aparţin, în scopul obţinerii, pentru el sau pentru alte persoane, a unui folos în paguba societaţii.

Legea nr. 11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale consideră ca abateri de la etica afacerilor:

o întrebuinţarea unei firme, unei embleme, unor desemnări speciale sau a unor ambalaje de natură a produce confuzie cu cele folosite legitim de alt comerciant. Prin acţiunea de întrebuinţare de înţelege folosirea efectivă a firmei emblemei, a desemnărilor speciale sau a unor ambalaje.

o Producerea în orice mod, importul, exportul, depozitarea, punerea în vânzare, vânzarea unor mărfuri purtând menţiuni false privind brevetele de invenţii, originea, caracteristicile mărfurilor, precum şi cu privire la numele producătorului sau comerciantului, în scopul de a induce în eroare pe ceilalţi comercianţi sau beneficiari.

Legea nr.21/1996 Legea concurenţei prevede sancţionarea practicilor anticoncurenţiale. Astfel:

Sunt interzise orice înţelegeri exprese sau tacite între agenţii economici sau asociaţii de agenţi economici , orice decizii de asociere sau practici concertate între aceştia, care au ca obiect sau pot avea ca efect restrângerea, impiedicarea sau denaturarea concurenţei pe piaţa românească sau pe o parte a acesteia în special cele care urmăresc:

o Fixarea concertată, în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de cumpărare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor precum şi a oricăror alte condiţii comerciale inechitabile.

o Limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor;

o Împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte criterii;

o Aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii echivalente provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în poziţia concurenţială;

o Condiţionarea încheierii unor contracte de acceptare de către parteneri, a unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;

o Participarea în mod concertat cu oferte trucate la licitaţii sau la orice alte forme de concurs de oferte;

o Eliminarea de pe piaţă a altor concursuri, limitarea sau împiedicarea accesului pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi economici fără o justificare rezonabilă.

Este interzisă folosirea în mod abuziv a unei poziţii dominante deţinute de către unul sau mai mulţi agenţi economici pe piaţa românească sau pe o parte substanţială a

5

acesteia, prin recurgerea la fapte anticoncurenţiale care au ca obiect sau pot avea ca efect afectarea comerţului ori prejudicierea consumatorilor. Asemenea practici abuzive pot consta în special în:

o Impunerea în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de cumpărare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile şi refuzul de a trata cu anumiţi furnizori sau beneficiari;

o Limitarea producţiei, distribuţiei sau dezvoltării tehnologice îm dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor;

o Aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii echivalente, provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în poziţia concurenţială;

o Condiţionarea încheierii unor contracte de acceptare, de către parteneri, a unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;

o Realizarea de importuri fără competiţie de oferte si tratative tehnico-financiare uzuale în cazul produselor şi serviciilor care determină nivelul general al preţurilor şi tarifelor în economie;

o Practicarea unor preţuri excesive sau practicarea unor preţuri ruinare, sub costuri, în scopul înlăturării concurenţilor sau vânzarea la export sub preţul de producţie cu acoperirea diferenţelor unor preţuri majorate consumatorilor interni;

o Exploatarea stării de dependenţă economică în care se găseşte un client sau un furnizor faţă de un asemenea agent sau agenţi economici şi care nu dispune de o soluţie alternativă în condiţii echivalente precum şi ruperea relaţiilor contractuale pentru singurul motiv că partenerul refuză să se supună unor condiţii comerciale nejustificate.

O responsabilitate deosebită care revine întreprinzătorului o reprezintă respectarea de către acesta a obligaţiilor contractuale cu:- furnizorii de materii prime, materiale, echipamente- beneficiarii produselor-serviciilor în sensul livrării lor la termenele stabilite şi de calitate corespunzătoare, precum şi a efectuării serviciilor post-vânzare convenite;- băncile furnizoare de credite în sensul achitării la termenele scadente a creditelor acordate şi a dobânzilor aferente;- proprii salariaţi în sensul asigurării atât a plăţii retribuţiilor la nivelele stabilite cu condiţia îndeplinirii de către aceştia a sarcinilor revenite, cât şi a condiţiilor normale de muncă;

În acelaşi timp întreprinzătorul este dator să asigure plata la termen a impozitelor şi taxelor către organele puterii publice la nivel naţional şi local precum şi a contribuţiilor pentru asigurări sociale şi şomaj

Întreprinzătorul, prin comportamentul său trebuie să respecte cu stricteţe prevederile legale şi etica afacerilor în relaţiile cu agenţii economici, numai pe această bază putându-se asigura succesul afacerii demarate.

6

Capitolul 2. Demararea şi dezvoltarea afacerii

2.1. Demararea afacerii

Antreprenoriatul a început să fie recunoscut în timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care obişnuia să afirme că „burghezii şi meşteşugarii vor deveni artizanii bogăţiei”.

De-a lungul timpului mai multe instituţii naţionale şi internaţionale având ca principalǎ activitate studierea mediului şi a comportamentului antreprenorial au definit antreprenorul astfel: „Un antreprenor este o persoanǎ care, pe baza unor clauze şi condiţii contractuale, se obligǎ sǎ presteze în favoarea altei persoane şi organizaţii, diverse lucrǎri (industriale, de construcţii, etc.), în schimbul unei recompense dinainte stabilite. De obicei, aceste lucrǎri sunt pǎrţi componente ale unui proiect.”

În sensul modern al economiei de piaţǎ, un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ şi novator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. În acest sens, un numǎr semnificativ de societǎţi acordǎ o mare atenţie şi recunoaştere antreprenorilor, în mare parte şi datoritǎ aportului pe care îl aduc aceştia la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici.

Conform legii Nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi a fost creat cadrul favorabil pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.

Astfel: Ministerele, celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice locale şi camerele de comerţ şi industrie , în cadrul competenţei lor, au obligaţia să elaboreze politici şi să asigure măsuri şi acţinui menite să contribuie la protecţia întreprinzătorilor în raporturile lor cu statul, în special prin simplificarea procedurilor administrative impuse întreprinderilor prin prevenirea creşterii nejustificate a costurilor întreprinderilor, legate de confirmarea acestora faţă de regementările în vigoare. Se interzic orice măsuri sau acte care au ca scop sau ca efect discriminarea în desfăşurarea întreprinderilor mici şi mijlocii sau în defavoarea întreprinderilor nou create pe criterii de vechime sau dimensiune.

Simplificarea formalităţilor administrative prin introducerea unei proceduri unice de întregistrate a întreprinderilor mici şi mijlocii pe baza completării unui singur formular depus la Camera de Comerţ şi Industrie. Stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii prin introducerea unei proceduri simplificate privind obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi licenţelor de funcţionare, realizate prin Camerele de Comerţ şi Industrie în ceea ce accesul la servicii publice şi la active aparţinând societăţilor comerciale şi companiilor naţionale la care statul este acţionar majoritar precum şi regiilor autonomoe. Guvernul, organele de specialitate ale administraţiei publice centrale şi autorităşile locale

7

sunt obligate să acorde sprijin întreprinderilor mici şi mijlocii vizâmd facilitatea accesului lor la relaţiile de transport şi de comunicaţie , asigură furnizarea de energie , apă , gaze şi alte utilităţi publice necesare activităţilor acestora.

Întreprinderile mici şi mijlocii au drept de preempţiune la cumpărarea activelor disponibile societăţii comerciale şi companiilor naţionale cu capital majoritar de stat, precum şi ale regiilor autonome aflate în vecinătatea imediată a activelor pe care le deţin în proprietate. IMM-urile au prioritate la cumpărarea activelor disponibile ale societăţilor comerciale şi companiilor naţionale cu capital majoritar de stat, precum şi ale regiilor autonome. In situaţia în care sunt mai multe societăţi cumpărarea se va face prin licitaţie publică pornindu-se de la preţul stabilit prin raportul de evaluare. În această situaţie prin grila de punctaj se acordă unei întreprinderi mici şi mijlocii un număr de puncte echivalent cu 30% din numărul de puncte acordat pe cel mai mare preţ oferit.

IMM-urile ai acces prioritar la închiriere, concesionare sau leasing, activelor disponibile ale societăţilor comerciale şi companiilor naţionale cu capital majoritar de stat, precum şi ale regiilor autonome.

Guvernul sprijină activitatea de cercetare şi inovare tehnologică desfăşurată în întreprinderile mici şi mijlocii prin:- Includerea în programul naţional al unui capital distinct referitor la activitatea de cercetare- dezvoltare desfăşurate de IMM. - Asigurarea contractării, cu prioritate a tematicii solicitate de întreprinderile mici şi mijlocii, de către instituţiile de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare;- Facilitatea accesului la informaţii tehnologice de specialitate în condiţiile legii şi înfiinţarea de incubatoare de afaceri, parcuri ştiinţifice şi alte forme asemănătoare ;- Obligativitatea punerii la dispoziţia IMM-urilor a rezultatelor activităţii de cercetare- dezvoltare finanţate de la bugetul de stat, în aceleaşi condiţii de care beneficiază în prezent societăţile comerciale şi companiile naţionale cu capital majoritar de stat, precum regiile autonome;- Guvernul, organele de specialitate ale administraţiilor publice centrale şi autorităţile locale, acordă sprijin pe pază de programe IMM-urilor , vizând încurajarea activităţilor care contribuie la lărgirea pieţelor întreprinderilor şi cu prioritate la dezvoltarea exporturilor prin sprijinul financiar şi asigurare de risc pentru operaţiuni de comerţ exterior, accesul la informaţii privind pieţele interne şi externe, pentru realizarea de acţiuni promoţionale, expoziţii în ţară şi în străinătate.

În scopul desfăşurării şi dezvoltării activităţilor, IMM-urile beneficiază de servicii de informare, asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică în domeniile financiar- bancare, management şi marketing. Guvernul, autorităţile administraţiei publice locale , camerele de comerţ şi industrie şi organizaţiile patronale ale întreprinderilor mici şi mijlocii sprijină funcţionarea unor reţele naţionale de centre de consultanţă , management al informaţiilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Costurile pentru serviciile de informare, asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică acordate întreprinderilor mici şi mijlocii se suportă parţial din sumele prevăzute anual în legea bugetului de stat, pe bază de programe.

Guvernul sprijină activitatea de cercetare şi inovare tehnologică desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii prin transfer tehnologic gratuit, către IMM-urile producătoare de bunuri şi servicii al rezultatelor cercetării din programul naţional de cercetare. Guvernul şi autorităţile publice locale, asigură prin sumele de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, precum şi prin programele susţinute de organisme internaţionale sau alte surse, finanţarea integrală sau parţială a unor programe de pregătire profesională destinate managerilor, angajaţilor întreprinderilor mici şi mijlocii. Programele de pregătire sunt relizate prin intermediul:- instituţiilor de învăţământ de stat şi particular autorizate şi acreditate potrivit legii:- organizaţiile de cercetare de asistenţă şi consultanţă, care au drept scop sprijinirea dezvoltării sectorului IMM-urilor;- programe de formare finanţate de organisme internaţionale.

Guvernul aprobă anual programe de încurajare şi de stimulare a înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor cu consultarea Camerelor de Comerţ şi Industrie şi a patronatelor întreprinderilor mici şi mijlocii.

8

Pentru a derula procesul de autorizare a unei societati comerciale este necesar a fi parcursi urmatorii

pasi:1. Alegerea obiectului de activitate;2. Alegerea formei juridice;3. Alegerea si rezervarea denumirii firmei la Registrul Comertului;4. Alegerea sediului social;5. Depunerea capitalului social la banca;6. Stabilirea administratorului societatii;7. Notariat sau Registrul Comertului: redactare act constitutiv, autentificare

semnaturi;8. Obtinerea cazierului fiscal;9. Obtinerea eventualelor avize legate de sediul social/punctul de lucru;10. Depunerea actelor si completarea cererilor de inregistrare la Oficiul Registrului

Comertului;11. Obtinerea certificatului de inregistrare.

Actele necesare pentru infiintarea unei societati comerciale cu raspundere limitata:- actele de identitate ale viitorilor asociati in original plus o copie;- o copie dupa actul de proprietate si o copie dupa actul de identitate al celui care

pune la dispozitie imobilul in vederea stabilirii sediului social al societatii;- rezervarea denumirii societatii;- actul constitutiv;- declaratii ale asociatilor privind faptul ca nu au antecedente penale si ca

indeplinesc conditiile prevazute de lege pentru a fi asociati si administratori;- contractul de comodat sau de inchiriere, indiferent daca spatiul unde se desfasoara

activitatea este proprietate sau nu;- cazierele fiscale ale viitorilor asociati;- dovada deschiderii contului la banca si a depunerii capitalului social (de catre un

administrator, asociati sau un inputernicit al acestora);- specimenele de semnatura;- cerere inregistrare societate (se alege tipul de societate pentru a fixa baza de

impozitare: microintreprindere sau intreprindere mica, mijlocie, se alege ca firma sa fie platitoare de TVA sau nu;

- declaratie pe propria raspundere pentru desfasurarea unei activitati sau fara activitate;

- dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxa judiciara de timbru, in original; timbre judiciare; taxele de registru; tariful de publicare in Monitorul Oficial, Partea a IV-a.

Dupa finalizarea intregii documentatii se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comertului. In termen de 4 zile vor iesi actele de infiintare ale societatii, adica: incheierea judecatoreasca de autorizare a functionarii societatii, certificatul de inregistrare, certificatul sau certificatele constatatoate care tin loc de autorizatii (in cazul in care nu se desfasoara o activitate care sa aiba un impact semnificativ asupra mediului).

Etapele de parcurs dupa inregistrarea la Registrul Comertului, pana la inceperea efectiva a activitatii sunt:

1. Obtinerea stampilei - sunt necesare: copii dupa actele societatii, delegatie pentru reprezentantul firmei si o copie dupa cartea de identitate a acestuia;

2. Deschiderea contului bancar – chiar daca s-a varsat capitalul social la o banca si exista deschis un cont, acesta este temporar si este deschis in scopul exclusiv al initierii firmei, nu este un cont curent deci nu se pot efectua plati sau incasari prin intermediul acestui cont.

Prin urmare, in termen de 15 zile de la obtinerea certificatului constatator trebuie confirmata deschiderea contului la banca respectiva cu chitantele originale (emise de banca) si cu actele societatii. Daca depaseste acest termen de 15 zile, banca rezerva dreptul de a cere un certificat constatator la zi, ceea ce inseamna solicitarea si obtinerea acestuia de la Oficiul Registrului Comertului, cerinta ce impune o taxa si un termen;

9

3. Obtinerea actelor ulterioare infiintarii firmei necesare pentru desfasurarea legala a activitatii (facturier, chitantier, jurnal de vanzari, cumparari, registru jurnal, registru fiscal, registru unic de control, etc);

4. In cazul deschiderii unei firme fara activitate la sediul social declarat, este necesara deschiderea unui punct de lucru intr-o alta locatie, lucru pentru care trebuie depusa o declaratie de incepere a activitatii , un act modificator, actul constitutiv ,,la zi’’ si contractul de proprietate, inchiriere etc. asupra spatiului unde se doreste deschiderea punctului de lucru;

5. Angajarea unui contabil pentru a relationa corect si legal din punct de vedere financiar cu structurile statului;

6. Obtinerea de asistenta juridica de specialitate pentru contractele societatii, pentru negocierile din cadrul intalnirilor de afaceri sau pentru asistenta juridica permanenta.

Oricât de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interesat, în cele din urma, de aspectele financiare ale afacerii în care se implica. Din acest motiv, trebuie acordata toata atenţia documentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evoluţia estimata a veniturilor si cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp - de regula urmatorii câţiva ani, indicatori de rentabilitate etc.).

Un element cheie al oricarui plan de afaceri îl reprezinta volumul anticipat al vânzarilor. Analiza nevoilor clienţilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pieţei si a strategiilor concurenţilor va vor ajuta în acest sens. Este important de cunoscut numarul cumparatorilor potenţiali, posibilitatea de a stabili legaturi pe termen lung cu acestia, frecvenţa si marimea comenzilor, cota de piaţa pe care o veţi deţine etc. În funcţie de aceste date va puteţi ajusta sipolitica de preţuri. În cazul în care vânzarile au o sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat în considerare în elaborarea bugetului afacerii si determinarea necesarului de finanţare.

Trebuie sa evitaţi atât perioadele cu resurse neutilizate, cât si insuficienţa acestora. Este bine sa evaluaţi si cât de solide sunt estimarile dumneavoastra cu privire la venituri. Daca sunteţi vulnerabil la un atac din partea concurenţei sau la o schimbare brusca în preferinţele consumatorilor este indicat sa verificaţi daca aveţi capacitatea de a depasi aceste situaţii.

Un volum mare al încasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul cheltuielilor este înca si mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţie si monitorizat pe tot parcursul derularii afacerii. Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajaţi nu vor avea o structura omogena si, din acest motiv, trebuie sa distingeţi între diferitele destinaţii ale resurselor de care dispuneţi.

O prima distincţie importanta este cea dintre cheltuielile iniţiale – care vor fi efectuate pentru a pune în miscare noua afacere – si cele aferente activitaţii curente dupa atingerea parametrilor propusi.

Primele trebuie efectuate de regula o singura data, în perioada iniţiala, perioada în care si afacerea este mai vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil în timp, dar este si mai îndepartata în timp faţa de momentul întocmirii planului de afaceri. Este foarte important sa aveţi un grafic al celor doua categorii de cheltuieli si sa determinaţi cu precizie momentul în care afacerea va începe sa funcţioneze la capacitatea normala. În cazul în care acest moment este mai îndepartat în realitate decât aţi crezut iniţial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii sa nu mai fie cea scontata. Atunci când previzionaţi cheltuielile cu activitatea curenta, va trebui sa determinaţi si marimea stocurilor necesare.

Un volum prea mare va ţine resurse imobilizate în mod inutil, în timp ce un volum prea redus creeaza riscul unor întreruperi forţate ale activitaţii. Va trebui sa puteţi justifica nivelul pentru care aţi optat.

O alta distincţie importanta este cea între cheltuielile fixe – cele care trebuie suportate si atunci când nu se desfasoara vreo activitate 'productiva” – si cele variabile – de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv. Este recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza atenta – distincţia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba în teorie decât în practica. De exemplu, banii investiţi într-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat

10

decât cei investiţi într-un utilaj cu mai multe întrebuinţari posibile în cazul esecului afacerii, este mai usor sa reduceţi volumul aprovizionarilor cu materii prime decât sa concediaţi salariaţi, fie ei si 'direct productivi”.

Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt necesare în formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales în cazul în care aveţi mai multe produse/servicii, este bine sa determinaţi cheltuielile, veniturile si rentabilitatea pe unitate de produs.

Acest capitol este dedicat înţelegerii şi evidenţierii costurilor de funcţionare curentă a activităţii.

Realizarea lui demonstrează deopotrivă înţelegerea aspectelor tehnologice, economice şi manageriale ale activităţii curente. Demonstrează că înţelegem fluxul tehnologic, că ştim de ce infrastructură de utilităţi avem nevoie, câţi oameni trebuie să angajăm şi în ce structură trebuie să îi dispunem.

Este bine să avem în vedere şi să nu omitem costuri ca de exemplu:1. Costuri de înfiinţare a firmei:• Autorizaţii• Înscrierea în Registrul Comerţului.2. Costuri curente:• Materii prime• Materiale consumabile, materiale auxiliare,• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,prime şi bonusuri• Costuri de training şi formare personal• Impozite şi taxe locale• Servicii externe- Contabilitate- Consultanţă fiscală- Consultanţă juridică- Consultanţă în management- Consultanţă IT- Consultant PR• Costuri de spaţiu- Spaţiu de birouri- Spaţiu de producţie- Spaţiu de vânzări- Spaţiu de depozitare• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal,gunoi• Costuri cu echipamentele• Reparaţii• Întreţinere

3. Costuri cu mijloacele de transport• Combustibil• Revizie• Întreţinere/Reparaţii• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile• Impozite4. Costuri legate de procesul de vânzare• Deplasări• Materiale de prezentare• Participări la târguri5. Costuri administrative• Deplasare• Materiale de birou• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail

11

• Copiere documente• Evidenţă primară şi calculul salariilor• Abonamente (ex. reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou, etc.)• Literatură de specialitateImpozite şi taxeDatele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra

rentabilitaţii afacerii. În aprecierea acestei rentabilitaţi este bine sa evaluaţi cum vor arata rezultatele în cazul în care apar evenimente neprevazute.

Daca rezultatele arata bine pe hârtie dar, de exemplu, întârzierea în obţinerea unui spaţiu adecvat cu câteva luni transforma profitul în pierderi, este bine sa va luaţi masuri de siguranţa. Analiza de sensibilitate da imaginea evoluţiei rezultatelor în cazul în care anumite evoluţii nefavorabile afecteaza activitatea firmei.

De exemplu, puteţi estima profitul firmei în cazul în care vânzarile sunt cu 20% sub cele programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veţi putea anticipa toate lucrurile care s-ar putea întâmpla, dar este bine sa analizaţi macar impactul unor evenimente cât de cât previzibile. În plus, includerea unei analize de sensibilitate în planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva unui potenţial finanţator.

Indicatorii financiari sunt deosebit de importanţi pentru un potenţial investitor. De obicei, trebuie inclusi:

Indicatori de rentabilitate – de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/ active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net/ capitaluri proprii);

Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante/ obligaţii curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitaţi banesti/ datorii pe termen scurt);

Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de îndatorare (datorii totale/ total pasiv);

Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotaţie a stocurilor (cifra de afaceri/ stoc mediu), durata medie de încasare a creanţelor si de plata a furnizorilor etc.

Acestea sunt componente foarte importante în cadrul unui plan de afaceri. În cazul în care este vorba de o firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel puţin:

bilanţurile pe ultimii 2-3 ani de activitate; ultima balanţa de verificare contabila.

De asemenea, trebuie anexate: bilanţul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din

ţarile occidentale, bilanţurile previzionate lunare pentru primul an si bilanţurile anuale pentru

urmatorii 3 ani); contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada; previziunea cash-flow-ului. Desi acesta nu este o cerinţa tradiţionala a

contabilitaţii în România, este totusi un element esenţial. Veniturile si cheltuielile înregistrate într-un cont de profit si pierderi nu coincid cu intrarile si iesirile de numerar. Multe firme pot avea profituri

pe hârtie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditaţi. Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan

de afaceri.Datele colectate în etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de

clara asupra acestui aspect.Determinarea cât mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita

blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate.

2.2. Dezvoltarea afacerii

12

Demararea cu succes a afacerii este condiţionată de coerenţa şi fundamentarea judicioasa a opţiunlor financiare ale întreprinzătorului,care trebuie să urmărească dacă:

întreprinderea generează suficiente resurse financiare astefel încât să acopere cheltuielile aferente procurării materiilor prime,materialelor,utilităţilor,maşinilor-unelte,utilajelor,instalaţiilor,forţei de muncă;

echilibrul între resursele financiare şi cheltuieli este asigurat iniţial şi în persepctivă;

veniturile încasate de întreprindere pe parcursul anului vor permite acoperirea permanentă,lunară,semestrială,anuală a cheltuielilor.

Întreprinderea obţine beneficiu de la un anumit nivel al cifrei de afaceri.

În vederea transpunerii în pactică a planului de afaceri este necesară efectuarea unei evaluări stadiului realizării lucrărilor ce trebuie făcute înainte de demararea propriu-zisă a afacerii,cu stabilirea termenelor de îndeplinire.Prezentăm în continuare o listă de control extinsă,care poate fi adaptată în funcţie de mărimea firmei.Dumneavoastră şi firma dvs.

Aţi aplicat atuurile şi slăbiciunile dumneavoastră de conducător al afacerii? V-aţi gândit să închiaţi o asigurare personală pentru situaţii de boală sau accident?

Aţi încheiat-o? Aţi întocmit planuri pentru derularea afaceri în situaţii neprevăzute,cum ar fi o

boală sau un accident? Știţi de ce vor cumpăra clienţii produsele dumneavoastră? Aţi identificat segmentul(segmentele)pieţei dumneavoastră şi aţi stabilit,în

detaliu,caracteristicile,nevoile,puterea de cumpărare şi comportamentul clienţilor? Aţi estimat cota de piaţă? Aţi realizat previziuni referitoare la volumul vânzărilor dumneavoastră de-a lungul

primului an de activitate? Ştiţi care sunt deficienţele şi care sunt calităţile pe care le prezintă concurenţa? V-aţi decis asupra modului în care veţi distribui(sau vinde) produsul? Aţi elaborat un plan complet de promovare a vânzărilor pe care să-l puneţi în

practică în momentul demarării afacerii? Aţi elaborat o politică comercială? Știţi cât de mult vor fi influenţate vânzările dumneavoastră de fluctuaţiile

preţurilor? Toate concluziile dumneavoastră se bazează pe o cercetare serioasăşi demnă de

încredere a pieţei?Costurile

Aţi anticipat toate costurile? V-aţi luat o marjă de siguranţă pentru cazul în care ar apărea costuri neprevăzute? Cunoasteţi cu exactitate momentele în care va trebui să faceţi faţă acestor

costuri? Aţi calculat punctele critice corespunzătoare diverselor fluctuaţii posibile ale

cheltuielilor de regie şi ale costurilor variabile?Profitul

Aţi elaborat prognoza privitoare la profit? V-aţi sabilit profiturile planificate? Știţi cât de sensibil este profitul dumneavoastră la schimbărilesuferite de volumul

vânzărilor,preţul de vânzare şi costuri? Aţi lăsat o marjă de siguranţă pentru toate previziunile dumneavoastră?

Capitalul circulant Aţi determinat capitalul circulant de care va avea nevoie,în medie,afacerea

dumneavoastră? Aţi analizat modalităţile de reducere a necesarului de capital circulant net? Aţi calculat cât capital circulant va fi necesar pentru demararea afacerii? Aţi elaborat o previziune a fluxului de numerar pentru primele 12 luni? Aţi luat toate măsurile posibile pentru a reduce la minimum apariţia problemelor

legate de situaţia fluxului de numerar?Activele fixe

13

Aţi întocmit o lista detaliată în vederea alegerii celor mai importante active fixe după criterii cum ar fi:calitatea,preţul,fiabilitatea,gradul de adaptare la nevoile dumneavoastră etc.?

Aveţi o listă de cerinţe detaliată? Aţi analizat variantele cumpărării la mana a doua? Aţi verificat dacă aceste active sunt disponibile?

Spaţiile şi dotările Aţi cercetat cu atenţie amplasamentul şi aţi analizat dacă acesta este potrivit

pentru firma dumneavoastră? Aţi consultat un specialist în problema legilaţiei? Aveţi certitudinea posesiunii? Deţineţi avizul de urbanism necesar? Aţi luat în calcul toate costurile implicate de cumpărare sau dobândire?

Personalul Aţi verificat dacă personalul potrivit pentru firma dumneavoastră este efectiv

disponibil? Aţi calculat costurile complete legate de angajarea personalului,inclusiv

managementul şi administraţia,pregătirea,recrutarea şi selecţia ,plata contribuţiilor la asigurările sociale,asigurarea pe divesre facilităţi pentru angajaţi,precum şi cheltuielile legate de relaţiile sau conflictele de muncă?

Aţi analizat şi stabilit criteriile pe care le veţi utiliza la selecţia personalului? V-aţi gândit la sistemele de pregătire şi motivare a personalului? Știţi care sunt principalele dumneavoastră responsabilităţi refeitoare la personalul

angajat sau cum sunt ele stipulate în legislaţia aferentă relaţiilor de muncă, securităţii muncii şi igienei muncii?

Aţi incheiat asigurări pentru angajaţii dumneavoastră?Finanţarea

Aţi calculat cât capital vă este necesar,cînd şi pentru ce? Aţi încercat să alegeţi tipul de finanţare potrivit pentru fiecare utilizare în parte? Aţi elaborat planul de afaceri sau cererea de împrumut? Aţi avut deja discuţii cu banca dumneavoastră? Situaţia fluxului de numerar întocmită de dumneavoastră vă permite să cunoaşteţi

mărimea avasului în contul curent de care veţi avea nevoie? Aţi discutat acest aspect cu banca dumneavostră? Aţi verificat dacă există subvenţii dispinibile?

Impozitele şi legislaţia V-aţi decis asupra formei juridice a afacerii dumneavoastră? Dacă aţi opta pentru societate de persoane,aveţi deja un contract de societate de

persoane,aveţi deja un contract de societate redactat şi semnat? Aţi căutat să obţineţi consultanţă juridică-v-aţi ales un avocat sau consilier juridic? Stiţi ce măsuri de control şi restricţii impune legea în cazul afacerii

dumneavoastră? Respectaţi aceste măsuri impuse de lege prin politica dumneavoastră comercială

sau prin procesul de fabricaţie? Aţi verficat dacă nu cumva trebuie să obţineţi o autorizaţie ori un aviz de

urbanism? Aţi verificat dacă nu cumva trebuie să vă înregistraţi ca platitor de T.V.A? Aţi informat autorităţile fiscale cu privire la data când intenţionaţi să vă începeţi

activitatea comercială? V-aţi făcut planuri referitoare la asigurările pe care le veţi încheia pentru a putea

acoperi toate situaţiile prevăzute?Controlul şi administrarea firmei

V-aţi ales sistemul de evidenţă contabilă? Știţi cum să-l utilizaţi? V-aţi ales un contabil? Aţi luat măsuri de apărare împotriva furturilor? Aveţi un sistem de control al stocurilor? Aţi deschis un cont în bancă pentru firma dumneavoastră?

14

Aveţi un sistem de urmărire şi control al debitelor? Aveţi un sistem de urmărire a vânzărilor şii de identificare a produselor care se

vând repede şi a celor care se vând lent? Aţi identificat furnizorii dumneavoastră de mărfuri şi aţi studiat condiţiile şi

capacităţile lor de livrare? Aveţi un sistem de urmărire a profiturilor? Aţi întocmit planuri referitoare la repartizarea sarcinilor de serviciu pentru

dumneavoastră şi pentru angajaţii dumneavoastră? Aţi procurat deja formularele necesare desfăşurării activităţii? Aţi elaborat un grafic cu termene precise,în care să fie înscrise toate lucrurile

importante pe care trebuie să le faceţi în timpul săptămânilor de dinaintea începerii activităţii dumneavoastră comerciale?

Organizarea desăşurării activităţii are în vedere aplicarea metodelor de conducere şi a sistemelor de evidenţă raportare-urmăriri prentru a se realiza:

asigurarea numerarului necesar desfăşurării activităţii; înregistrarea tuturor tranzacţiilor; urmărirea vânzărilor şi a achitării produselor/serviciilor de către clienţi; controlul nivelului stocurilor de materii prime,materiale,combustibili; lansarea comenzilor de aprovizionare şi urmărirea modului de respectare a

obligaţiilor contractuale de către furnizori; desfăşurarea procesului de producţie în concordanţă cu cerinţele respectării

obligaţiilor contractuale faţă de clienţi; respectarea calităţii produselor/serviciilor; rezolvarea reclamaţiilor clienţilor; controlul productivităţii muncii; selectarea,perfecţionarea şi stimularea salariaţilor; respectarea legislaţiei în vigoare.

Ca urmare a modificărilor permanente intervenite în mediul exterior al întreprinderii este necesară revizuirea periodică a planului de afaceri corespunzător noilor condiţii,în totalitate sau numai a unor anumite capitole.Practica a dovedit necesitatea reviziuirii semstriale sau cel putin anuale a planului de afaceri în sensul dezvoltării,diversificării sau restrângerii activităţii.Monitorizarea derularii planului de afaceri se realizează de către întreprinzător sau manageri,iar atunci când se urmăreşte obţinerea unei finanţări externe,de către instituţia/organismul care acordă credite sau subvenţii.Monitorizarea presupune măsurarea şi compararea periodică a obiectivelor prevăzute cu cele realizate.Funcţiile monitorizării sunt:

de constatare de prevedere de evaluare şi diagnostice de reglare educativă.

Având în vedere orizontul de timp vizat,monitorizarea poate fi: strategică,prin care se urmăreşte concordanţa dintre obiectivele strategice ale

firmei şi resursele potenţiale; concomitentă,efectuată odată cu derularea operaţiunilor,urmărindu-se

concordanţa dintre acţiunile care se realizează şi parametrii prevăzuţi; post-faptică,care are ca scop constatarea abaterilor după încheierea realizării

acţiunilor.Apariţia unor situaţii neprevăzute(ca de exemplu,modificarea regimului de

impozitare,a sistemului de acordare a diferitelor facilităţi,noi reglementări în ceea ce priveşte tarifele vamale,schimbări în sistemul de salarizare şi de asigurări sociale,greve,calamităţi naturale etc.)pot afecta derularea unei afaceri.În acest context apare necesară verificarea realismului obiectivelor iniţiale pe baza evaluării consecinţelor situaţiilor neprevăzute.Ca urmare se impune elaborarea fie a a unei noi strategii,fie chiar a unui plan de afaceri.

15

2.3. Elaborarea planului de afaceriPlanul de afaceri este o reprezentare scrisă a ceea ce se doreşte să se realizeze

prin demararea unei afaceri , precum şi a modului în care se intenţionează utilizarea resurselor în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Planul de afaceri este un document de o importanţă deosebită în atragerea de resurse financiare în special dar şi materiale necesare creării şi dezvoltării unei întreprinderi prin prezentarea avantajelor şi beneficiilor ce le-ar avea posesorii acestor resurse în cazul în care participă la respectiva afacere. Conceput în principal ca fundament al unei cereri de finanţare adresate unor investitori şi creditori , el constituie şi un punct de plecare în conducerea afacerii, în măsurarea progreselor înregistrate şi aprecierea modificărilor necesare.

Pentru a stârni interesul şi încrederea planului de afaceri trebuie să se prezinte în detaliu fezabilitatea ideii de afaceri , să fie realist , bine fundamenat şi să respecte o structură logică. Fundamentarea judicioasă a planului de afaceri este esenţială şi vizează aspecte complexe privind oportunităţile pieţei , concurenţa şi avantajele competitive ale produselor/serviciilor.

În cadrul unui plan de afaceri se vor urmări , în principal, următoarele:o Definirea poziţiei firmei pe piaţă şi în raport cu concurenţa;o Stabiliea unor obiective realiste ;o Identificarea riscurilor şi a dificultăţilor posibile în demararea afacerii;o Dimensionarea şi alocarea resurselor financiare , materiale şi umane astfel încât

să se obţină o eficienţă sporită;o Oferirea elementelor necesare monitorizării realizării obiectielor avute în vedere;o Convingerea partenerilor potenţiali cu privire la abilitatea

întreprinzătorului/managerilor de a diagnostica corect mediul economic extern firmei , de a stabili obiective bine fundamentate , de a sigura recuperarea profitabilă a plasamentelor efectuate.

Elaborarea planului de afaceri constituie o etapă deosebit de importantă pentru întreprinzător în iniţierea şi demararea afacerii.În practică, nu există o reţea unică pentru conţinutul planului de afaceri,acesta variind de la caz la caz,în funcţie de:

cui îi este adresat tipul(natura) afacerii-dezvoltarea unei firme existente,crearea de societăţi

noi,abordarea unor domenii noi de activitate etc. cerinţele specifice solicitate de anumiţi parteneri potenţiali(în special bănci,fonduri

de investiţii etc.)Planul de afaceri trebuie să fie adaptat naturii afacerii în vedere,în scopului

urmărit,conţinutul său purtând amprenta personalităţii întreprinzătorului.

În continuare prezentăm un conţinut cadru pe care trebuie să-l acopere orice plan de afaceri.

Capitolul 1. Sinteza planului de afaceri,care trebuie să fie concisă,clară şi să trezească interesul investitorilor potenţiali în vederea implicării acestora.În cadrul acestui capitol sunt evidenţiate succint principalele elemente caracteristice ale planului de afaceri:

descrierea sintetică a afacerii; obiectivul/obiectivele avute în vedere; informaţii succinte despre firmă,despre produsul/serviciul oferit(in ce constă,cum

se foloseşte,la ce serveşte,caracteristici construcive) şi atractivitatea pieţei acestuia(clienţi potenţiali,rata de creştere a cererii,concurenţa,tendinţele înregistrate în ramură);

rezultatele economico-financiare scontate(volumul vânzărilor şi nivelul profitului); necesarul de fonduri,modul de utilizare şi surse de finanţare; indicatori economico-financiari de eficienţă; echipa managerială şi calificarea acesteia.

16

Capitolul 2.Date de identificare a agentului economicAcest capitol conţine informaţii privind :

denumirea firmei şi data înfiinţării; forma juridică de consituire; numărul de înregistrare la Registrul Comerţului şi codul fiscal; numele proprietarilor şi al managerilor,adresă,telefon,fax,e-mail; obiectul de activitate înscris în statut; capitalul social şi natura acestuia; structura acţionarului şi indicarea acţionarilor principali.

Capitolul 3. Descrierea afaceriiÎn cadrul acestui capitol sunt precizate:

misiunea şi obiectivele prioritare ale firmei; produsele/serviciile ce urmează a fi fabricate/prestate; cantităţile anuale exprimate în unităţi fizice sau monetare; nevoile consumatorilor care se intenţionează să fie satisfăcute; necesarul de utilaje şi dotări; perspectivele de dezvoltare ale firmei; situaţia actuală şi perspectivele viitoare ale sectorului în care operează firma.

Capitolul 4. Definirea pieţeiAcest capitol prezintă o importanţă deosebită pentru succesul afacerii,în cadrul lui tratându-se următoarele aspecte:

dimensiunea şi structura cererii; partea de piaţă şi vânzările estimate; descrierea clienţilor potenţiali,evidenţierea numărului şi ponderii acestora în

cererea totală; motivele cumpărării produsului/serviciului oferit; prezentarea principalilor concurenţi,atuurile şi deficienţele acestora precum şi

ponderea deţinută pe piaţă; definirea segmentului de piaţă pe care firma intenţionează să-l ocupe sau să-l

dezolte şi evoluţia acestuia pe o perioada de 1-5 ani; strategia de piaţă a întrepinderii.

Capitolul 5. Descrierea produselor/serviciilorÎn cadrul acestui capitol sunt evidenţiate:

caracteristicile tehnice şi economice ale produsului/serviciului oferit; gradul de noutate,tehnologiile de fabricaţie utilizate; avantajul competitiv faţă de produsele/serviciile similare de pe piaţă; canalele de distribuţie; utilizarea brevetelor şi mărcilor; modalităţile de promovare a produselor/serviciilor; preţurie de vânzare.

Capitolul 6. Furnizorii de materii prime,materiale şi utilităţiÎn acest capitol sunt prezentate informaţii privind:

cantităţile anuale şi caracteristicile materiilor prime şi materiale necesare; finanţarea stocurilor; sursele de aprovizionare; natura utilităţilor şi sursele de aprovizionare cu acestea; necesarul anual de utilităţi; costurile aferente asigurării materiilor prime,materialelor şi utilităţilor.

Capitolul 7. Organizarea firmei şi managementul acesteiaÎn cadrul capitolului se vor aborda probleme referitoare la:

17

activităţile de proiectare a produselor şi tehnologiilor,durate şi costuri ale acestora;

descrierea procesului de producţie cu menţionarea duratelor şi cheltuielilor aferente fiecărei etape a acestuia;

amplasarea geografică şi organizarea fluxului de fabricaţie şi a controlului calităţii; necesarul de spaţiu,maşini-unelte,utilaje,instalaţii,personal(cantitativ şi calitativ); surse de asigurare a mâinii de lucru; forma de salarizare; modalităţi de selectare şi perfecţionare a salariaţilor; estimarea costurilor anuale cu forţa de muncă; descrierea structurii organizatorice; metode de organizare şi conducere utilizate; modul de asigurare a managementului firmei-de către proprietari sau de către

manageri specialişti; descrierea membrilor echipei manageriale cu evidenţierea punctelor forte şi a

puncteor slabe ale fiecărui membru al echipei.

Capitolul 8. InvestiţiiÎn acest capitol se vor preciza aspecte privind:

cheltuielile ocazionate de achiziţionarea şi amenajarea terenului,de efectuarea lucrărilor de construcţii,de cumpărarea echipamentelor,utilajelor,maşinilor-unelte;

sursele de finanţare proprii şi externe; planul de rambursare a creditelor.

Capitolul 9. Situaţia economico-financiară a firmeiScopul estimarilor financiare este să arate potenţialul financiar al afacerii precum şi

nevoia de capital.Pentru aceasta sunt necesare trei situaţii de bază:1. balanţa de venituri şi cheltuieli(proforma) pe următorii 3-5 ani;2. necesarul de numerar pe următorii 3-5 ani;3. bilanţurile pro-forma la începutul actvităţii,semianual pentru primul an si anual

pentru următorii 3-5 ani.

În cadrul balanţei de venituri şi cheltuieli,vânzările trebuie previzionate pentru următorii 3-5 ani,după cum urmează-în primul an,fiecare articol trebuie defalcat pe luni;în următorii ani se vor prezenta date trimestriale,costurile de producţie(stocuri,materii prime,forţa de muncă),costurile de vânzare(costurile vânzării şi distribuţiei,depozitării,reduceri de preţuri,reclamă etc.);costurile generale şi de administraţie (salariile managerilor,ale administraţiei,cheltuieli cu contabilitatea,cu consultanţa juridică,cu secretariatul etc.).

Fluxul de numerar detaliază cantitatea şi perioada de timp când există intrări şi ieşiri de capital,făcând presupuneri privind:

perioada la care se încasează facturile aferente producţiei vândute; felul reducerilor de preţuri oferite; modul de plată a facturilor către furnizori; creşterile planificate de salarii; sezonalitatea afacerii.

Bilanţul evidenţiază activele necesare afacerii şi pasivele prin care se vor finanţa.Trebuie subliniat necesarul maxim de numerar,cât este necesar sub formă de inestiţie de capital şi cât de credit,nivelul profiturilor ca procent din vânzări,precum şi cât de repede se vor plăti datoriile.

Capitolul Situatia economico-financiară a firmei conţine informaţii referitoare la : veniturile estimate pe următorii 3 ani; evoluţia previzibilă a costurilor; evoluţia previzibilă a profitului pe următorii 3 ani; situaţia lunară a fluxului de numerar pentru primul an de activitate;

18

planul de finanţare pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul execuţiei produsului/serviciului;

pragul de rentabilitate.

De reţinut:-Întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere eloborarea unui plan de afaceri cât mai obiectiv,care să ofere informaţiile necesare,şi concis.-Investitorii de capital trebuie să fie siguri că planul de afaceri a fost bine gândit si că managementul are calităţile necesare pentru a conduce efectiv şi eficient,a evalua toate situaţiile,a rezolva toate problemele şi a obţine profit.-Întreprinzătorul trebuie să evidenţieze principalele riscuri şi probleme care pot să apară pe parcursul derulării afacerii:reducerea preţurilor de livrare ca urmare a accetuării concurenţei;tendinţe nefavorabile privind evoluţia cererii;costuri de proiectare şi execuţie mai mari decât cele estimate;dificultăţi în aprovizionarea cu materii prime;lipsa mâinii de lucru calificate;dificultăţi în obţinerea liniilor de credit necesare etc. şi soluţiile de contracarare avute în vedere.

Capitolul 3. Metode și tehnici de management în afaceri

3.1. Managementul comunicării şi negocierii în afaceri

Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.

Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un “model” caruia i–se atribuie imaginea de “tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” –atat pozitiva

19

cat si negativa. Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o responsabilitate morala considerabila.

Un specific aparte il prezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt confruntanti cu muneroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia executantilor este detinatorul puterii de comanda.

Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.

In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie conducere de varf trebuie si includa in procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in acseata o dovada a recunoasterii realizarlor lor.

Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii distractia, integrarea.

Functiile comunicarii manageriale sunt:1. INFORMAREA

* asigurerea accesului la infomatii* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita realizarea obiectivelor* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor 2. TRANSMITEREA DECIZIILOR

* comunicarea operativa a deciziilor* crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea deciziei3. INFLUENTAREA RECEPTORULUI* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback* stimularea comunicarii dintre angajati* impulsionarea initiativei si creativitatii4. INSTRUIREA ANGAJATIILOT* tranmiterea cunostintetelor necesare perfectionarii prgatirii profesionale, dezvoltarii spirituale* dobandire aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei* amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenimenele,de a aborda si solutiona eficient problemele

5. CREAREA DE IMAGINE* asigurerea informatiilor necesare crearii de imagene personala si organizationala* formarea unei cunostinte de arartenenta la organizatie

6. MOTIVAREA ANGAJATIILOR * furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor * recunoasterea realizarilor performante * evaluarea corecta a angajatilorintretinerea unui climat favorabil de munca * stimularea increderii in sine * cresterea raspunderii personale 7. PROMOVAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

20

* tranmiterea elemntelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de valori) * largirea orizontului cultural al angajatiilor * dezvoltarea imaginatiei si creativitatii * stimularea nevoilor etice si estetice

Functia de baza a comunicarii manageriale este INFORMAREA.Conducerea organizatiei primeste si selecteaza informatiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaza si le transforma in indrumari sau decizii si le transmite mai departe.

Managerii trebuie sa controleze calitatea cailor de comunicare si sa verifice raspunsurile si reactiile la mesajele trimise

Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional

Proces decizional Comunicare

Etape caracteristici Etape caracteristici

Pregatirea deciziei

Analiza situatieiStabilire obiectivelorCulegere informatiei

Pregatirea comunicarii

Alegerea formei de comunicareStabilirea scopului comunicariiStabilirea locului si momentului comunicariiCunoasterea receptorilor

Luarea deciziei Eleborarea unor variante de deciziiAnaliza avantajelor si dezavantajelorAlegerea variantei optime

Comunicarea mesajului

Formulare de masaje concise si la obiectUrmarirea indicilor din care sa rezulte daca este intelesUtilizare a cu gija a limbajului non-verbal si folosire vocii in mod corespunzator

Implementarea si controlul aplicarii

Aplicarea decizieiControlul aplicariiCorectia necesara

Contrulul intelegerii mesajului

Realizare de feedback

Functiile comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in unitataea si interconditionare lor, astefel dupa graficul urmator mediul, sistemul managerial si sistemul operational au legatura constransa intre ele.

Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale

21

MEDIU

Sistemul managerial

Sistemul operational

1

2 3 4 6 7

57

Fig. 3.1.1. 1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influentarea receptorului; 4. Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii organizationale

Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni,deci ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.

Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea, loialitatea si respectul fata de om* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate* exemplul personal al conducerii de varf* corectitudinea informatiilor* prejudecati* tensiuni fizice si psihologice

Negocierea în afaceri reprezintă un proces de planificare, examinare şi analiză folosit de un cumpărător (beneficiar) şi de un vânzător (furnizor) pentru a ajunge la o înţelegere acceptabilă, care include toate aspectele tranzacţiei. Negocierea conduce la avantaje pentru ambele părţi implicate, chiar dacă ele sunt împărţite inegal.

Obiectivele urmărite prin negociere sunt: obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută; impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp; executarea unui control asupra modului în care se realizează (derulează)

contractul; convingerea furnizorului asupra necesităţii de a colabora cât mai bine cu

beneficiarul; crearea şi menţinerea unor relaţii continue şi trainice cu cei mai serioşi

furnizori.

Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii: când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi clar prestabilite; când beneficiarul contractează numai o parte a producţiei furnizorului, fapt

pentru care beneficiarul este interesat atât să obţină materiile prime necesare, cât şi să exercite un control asupra activităţii furnizorului;

când durata ciclului de producţie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionării este mare, situaţie în care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preţului;

când cererea faţă de produsele oferite de beneficiar se schimbă frecvent, fapt pentru care contractele trebuie să cuprindă clauze privind posibilitatea modificării sau anulării unor comenzi lansate furnizorului.

22

Beneficiarul (denumit şi negociator) poate să acţioneze în procesul negocierii ca o persoană individuală sau ca leader al unei echipe formate din mai mulţi specialişti, aceste două ipostaze depinzând de complexitatea materiilor prime care urmează a fi aprovizionate.

În procesul de negociere este foarte importantă cunoaşterea poziţiilor relative în afaceri ale furnizorului şi beneficiarului.

Puterea de afaceri a furnizorului depinde de următorii factori: cât de puternic doreşte furnizorul încheierea contractului respectiv cu

beneficiarul; cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o înţelegere cu

furnizorul; cât de sigură i se pare furnizorului reuşita încheierii contractului.Cu cât un furnizor doreşte mai puternic încheierea unui contract, cu atât el

dovedeşte că puterea lui de afaceri s-a îmbunătăţit. Dacă furnizorul acţionează într-o ramură aflată în progres, atunci el se află într-o poziţie puternică, iar dacă ramura respectivă este în recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slăbeşte.

Dacă furnizorul află că preţurile sale sunt mai mici decât ale concurenţilor săi sau că este preferat de către beneficiari, atunci el deduce că încheierea contractului este aproape sigură. În asemenea situaţii este dificil pentru beneficiar să negocieze, întrucât furnizorul nu este dispus să facă concesii, astfel că beneficiarul are o singură alternativă, şi anume de a accepta condiţiile puse de furnizor. Pentru a face totuşi faţă acestei situaţii, beneficiarul poate "ameninţa" cu amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte surse de aprovizionare. Asemenea "ameninţări" devin ineficiente, în afara cazului în care furnizorul ştie că există surse alternative pentru beneficiari.

Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are efectiv nevoie de materiile prime respective îi diminuează puterea de afaceri şi în consecinţă măreşte puterea de afaceri a furnizorului.

Puterea de afaceri a beneficiarului depinde de următorii factori: amploarea concurenţei între furnizorii potenţiali; caracterul adecvat al analizei costului de producţie sau a preţului; conştiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru negociere.O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de

negociere a beneficiarului, datorită posibilităţii sale de a alege între mai multe surse de aprovizionare. De asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenţei prin identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea internă a unor repere în locul cumpărării lor, prin acordarea unui ajutor material şi financiar unor furnizori cu o situaţie financiară mai dificilă etc.

Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica negocierii, cu atât va fi mai puternică poziţia lui în negociere.Înaintea întâlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie să evalueze toate elementele relevante şi să identifice punctele forte şi lipsurile propriei activităţi, cât şi ale furnizorilor. Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulării strategiei şi tacticii de negociere.

3.2. Management organizaţional

Conform Dicţionarului explicativ al limbii romane, organizaţia este o "asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate

23

Obiectivele, strâns legate de crearea sa, de misiunea acesteia, exprimă, într-o forma concretă şi măsurabilă, scopurile activităţii; acestea pot fi:

• generale, corespunzând rolului (sau misiunii) întreprinderii. Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp;

• derivate, eşalonate astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcţiuni ale întreprinderii;

• specifice, care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al întreprinderii

Resursele necesare desfăşurării activităţii, care sunt, aşa cum am văzut:• - materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.);• - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); • nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa, atitudinile, abilităţile,

interesele lor);• - umane (ansamblul angajaţilor, ca număr şi structură,)• - informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă);Elementele care caracterizează o organizaţie sunt:• Planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor

propuse;• Conducerea (managementul), reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia

decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor.Sistemul întreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsături:• este un sistem social, cuprinzând un ansamblu de activităţi umane cu

ofinalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură; sub acest aspect, întreprinderea reprezintă uncomplex de relaţii interpersonale, în care indivizii diferenţiaţi în funcţie deautoritate, status, rol se constituie în grupuri distincte, pe baza cărora este clădită în mod efectiv întreprinderea;

• -este un sistem tehnico-productiv, având la bază o serie de activităţi care auca scop obţinerea unor bunuri şi/sau servicii, folosind în acest scop unansamblu de mijloace materiale, tehnice şi tehnologice;

• -este un sistem economic care, prin natura activităţilor desfăşurate:• aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe şi impozite etc., îşi

atingescopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere, într-o anumităcantitate şi de o anume calitate, şi de a obţine profit.

• Rolul organizaţiilor în societate este foarte complex: de la realizarea funcţiei economice a societăţii până la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun.

Astfel, întreprinderea poate fi percepută:• -ca o unitate de producţie de bunuri sau servicii;• -ca o unitate de repartiţie, dacă se are în vedere faptul că ea creează

valoare adăugată, care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense băneşti, acţionarilor sub formă de dividende, statului sub formă de impozite

• -ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane şi grupuri, cu aspiraţii adesea divergente, dar care participă la realizarea unor obiective comune;

• -ca un centru de decizie, ca urmare a competenţei de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri.

Prin manageri desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi responsabilitate privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei

Activităţi ce revin unui manager:• managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lor

proprie dar şi pentru cea a subordonaţilor lui;• managerul asigură creşterea şi expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică

şi creşterea performanţelor ei în timp;• managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în

contextul alocării resurselor disponibile;

24

• o mare parte din activitatea managerilor constă în ADOPTAREA DE DECIZII curente şi de perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii;

• managerul asigură satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare, participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, cu sindicatele etc.;

• managerii reprezintă un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât şi-n relaţiile cu persoane din afara ei; trebuie să-şi dezvolte un stil de management performant, trebuie să direcţioneze corect firma etc.

Capacitatea sau dispozitia oamenilor de a depune o activitate de conducere poate fi influentata de factori psihologici puternici legati de personalitatea fiecaruia. Unii oameni ravnesc la puterea pe care o confera autoritatea manageriala, indiferent daca au sau nu competenta necesara de a exercita cu intelepciune acea autoritate. Aceasta nu inseamna ca nu exista si motive intemeiate ca oamenii sa aspire la pozitii cu responsabilitati mai mari.

Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii.

Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.

Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.Cerinte referitoare la personalitatePersonalitatea este o rezultanta a patru factori:• constitutia si temperamentul subiectului;• mediul fizic (climat, hrana);• mediul social (tara, familie, educatie);• obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de

viata, igiena alimentara).

Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate în special de managerii individuali şi de grup situaţi la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale întreprinderii. Structura sistemului de management este format ă din:

a) elemente de natură: metodologică, decizională, informaţională, organizatorică

psihosociologică, motivaţională etc. b) relaţiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii

de eficienţăRezultă 4 subsisteme principale, denumite componente manageriale:

– subsistemul metodologic – subsistemul decizional – subsistemul informaţional – subsistemul organizatoric

Subsistemul metodologic Soluţionează problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat în exercitarea proceselor de management şi prin elementele metodologice la care se apelează pentru funcţionarea şi modernizarea celorlalte subsisteme manageriale

Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice şi a mecanismelor de fundamentare şi adaptare ale acestora. Acestea asigură orientarea dezvoltării de ansamblu a societăţii şi a subsistemelor sale precum şi suportul acţiunilor iniţiate pentru realizarea obiectivelor

Subsistemul informaţional

25

Asigură materialul informaţional necesar fundamentării şi adoptării de decizii şi iniţierii de acţiuni pentru implementarea acestora. Concomitent, subsistemul informaţional contribuie decisiv la îmbogăţirea şi actualizarea continuă a bazei de date şi informaţii existentă la nivelul societăţii.

Subsistemul organizatoric Constituie suportul funcţionării celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formală (acte normative, reglementări cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare, fişe de post etc.) şi organizarea informaţională (regăsită în constituirea şi funcţionarea grupurilor de lucru şi a relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale întreprinderii).

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului 

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea o procedură folosită pentru atragerea oamenilor� calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

26

3.3. Management prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala".

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. 

Un proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.

Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de definire si indeplinire a unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate – timp, bani, forta umana, tehnologie, spatiu, etc. 

Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.

Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea obiectivelor si schimbarea prin actiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea performantelor stabilite.

Etapele managementului prin proiecte:– Definirea proiectului;– Desemnarea conducatorului de proiect;– Stabilirea echipei de proiect;– Alegerea variantei organizatorice;– Elaborarea bugetului proiectului;– Precizarea modalitatilor de control;– Realizarea proiectului;– Finalizarea proiectului;– Dizolvarea echipei de proiect.

Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:– Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un

caracter strategic si inovational marcat;– Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte,

prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si operationale ale firmei, cat si din afara acesteia;

27

– Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al unor provocari complexe, de amploare.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte– posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse

comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;– promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza

schimbarea si eficienta organizationala;– facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti

specialisti ai organizatiei;– crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte– aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in

realizarea proiectului;– aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale

si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;– aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea

proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

3.4. Managementul riscului

Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a riscurilor implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat diferite afaceri este un pas foarte important.

RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra realizarii obiectivelor.

COMPONENTELE RISCULUI:• un eveniment (o schimbare nedorita)• probabilitatea de realizare a acelui eveniment• impactul evenimentuluiDefinitia managementului riscului:Identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza

riscurilor.Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine:• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica• Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare

28

Managementu riscului mai poate fi definit ca fiind arta si stiinta identificarii, analizarii si reactiei la factorii de risc,pe toata durata unei firme si in interesul realizarii optime a obiectivelor.

SURSE DE RISC:• finante- buget necesar vs. buget disponibil- buget planificat vs. executie bugetara• management- credibilitate, expertiza echipa manageriala,- abilitati, experienta individuala,- delegare autoritate, lucru in echipa• politica firmei- variabilele mediului extern,- politica si strategia firmei.

Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori:

A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar pe care nu le poate influenta in mod direct: situatia generala a economiei, nivelul si evolutia inflatiei; nivelul si evolutia ratei dobanzii; existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; cadrul legislativ privind antreprenoriatul.

B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:

- Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele dobandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane, precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate construi o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari aprofundate a intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul.

- Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de piata si evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme cauzate de o crestere prea rapida).

- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de credit.

- Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul trebuie sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in vedere permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa cum se intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului.

- Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de un efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine realizata si pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung.

- Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor.

29

Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.• Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al

producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt incendiul, inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor membri foarte importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti etc. In masura in care aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate.

• Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care se intreprinzatorul mizeaza pe evolutia favorabila a pietei (valutare, imobiliare etc.) Astfel de riscuri nu sunt asigurate.

• Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti etc.) precum si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate si in conditii mai speciale.

• Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de teren, furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si au efecte negative majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este asigurarea. Incendiile reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de prevenire cat si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora se pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles, asigurarea.

• Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza sa plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul oferit sau serviciile conexe prestate.

• Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor situatii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.

In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:

A. Evitarea situatiilor de risc inlaturarea totala a riscului mergand pana la redefinirea proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de utilizarea numerarului.

B. Prevenirea riscurilor. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate, intreprinzatorul trebuie sa incerc incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de situatii.

C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii – asigurarea.

30

Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa.

Produsul „asigurarea afacerii“ este in fapt o metoda simpla care poate asigura intreaga protectie si siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea sa. Acest produs acopera o serie de riscuri ce pot aparea in activitatea unei intreprinderi.

Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de asigurari. Avem aici spre exemplu asigurarea de bunuri. Iar in acest caz prima de asigurare costa in jur de 0,1- 0,5% din valoarea bunurilor. Apoi, asigurarea datorata intreruperii activitatii, intrerupere cauzata de faptul ca bunurile au fost distruse. Cu alte cuvinte, este vorba despre o asigurare prin care in cazul dezastrului angajatii firmei continua sa-si primeasca salariile de la firma de asigurari pana in momentul in care societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului „asigurarea afacerii“ plata creditelor bancare pe care firma le are de platit. Si acest risc se preia de catre firma de asigurari.

D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intreprinzatorul isi constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor pierderi de dimensiuni destul de reduse. Managerul decide ca nu trebuie sau nu poate fi facut nimic dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp. Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna.

Bibliografie

Collins, J., ”Excelența în afaceri”, ISBN 978-973—669-907-8, pp. 183, Editura Curtea Veche, Colecția Profit, București, 2010

Negraru, C., ”Portretul robot al antreprenorului român”, Revista ”Wall-Street”, București, 2011

Nicolescu O., Nicolescu C., ”Cum să fim performanţi în viață și în afaceri”, Editura Economică, Bucureşti, 2006 Peeling, N., ”Manager de mare succes”, ISBN 978-973-728-263-7, pp. 19-39, Editura Meteor Press, Colecția Management, 2008

31