I. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE (S.M.O) S.M.O este cel mai complex i cel mai frecvent folosit sistem de management i se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Caracteristicile S.M.O sunt: Existena unui sistem de obiective ierarhizate, care pornesc de la cele generale ale organizaiei, pn la cele individuale (la nivelul executanilor); Participarea ntregului personal, la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat (aciune realizat prin dialoguri efi-subordonai); Corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultate efectiv obinute; Caracteristicile S.M.O sunt: Existena unui control continuu i riguros al realizrii obiectivelor; Individualizarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i n special pe centrele de producie; Mutaii n mentalitatea personalului firmei, n atitudinea fa de obiectivele unitii, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilit n ndeplinirea lor. Sistemul de management prin obiective are o structur complex, alctuit din urmtoarele componente: Sistemul de obiective Programele de aciuni Calendarele de termene Bugetele Repertoarele de metode i tehnici Instruciunile Sistemul de obiective al organizaiei care cuprinde: obiectivele fundamentale obiectivele derivate 1 obiectivele derivate 2 obiectivele specifice obiectivele individuale Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric principal a firmei (instituite ca centre de cheltuieli i venituri) i pentru ansamblul unitii. n aceste programe sunt stabilite resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor. Calendarele de termene, se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse, asigurndu-se o sincronizare n timp. Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru unitatea economic n ansamblul su. Repertoarele de metode i tehnici, ntrebuinate n organizaie. O atenie deosebit acordndu-se metodelor prin care se realizeaz funciile managementului (Cele mai folosite metode de stimulare a creativitii sunt: diagnosticarea, delegare, edina, tabloul de bord, benchmarking-ul, brainstorming-ul, Phillips 66, Delphi etc). Instruciunile ce trebuie respectate pentru implementarea elementelor precedente. Se elaboreaz dou categorii de instruciuni: generale (valabile pentru activitile organizaiei n ansamblul su); Conceperea i implementarea S.M.O implic ase etape principale Stabilirea obiectivelor fundamentale (la nivelul conducerii organizaiei); Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale pe baza obiectivelor fundamentale; Elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de termene, bugetelor i listei metodelor de management, pe ansamblul organizaiei i pe fiecare centru de gestiune; Adaptarea corespunztoare a subsistemelor: decizional, organizaional i informaional ale organizaiei, la cerinele realizrii obiectivelor; Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor; Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. 1. Stabilirea obiectivelor fundamentaleAceast etap presupune definirea la nivelul organizaiei a scopului i a misiunii precum i a celor mai importante obiective ale organizaiei pentru domeniile cheie. P. Drucker identifica opt domenii importante: profitabilitate; situaia pe pia i competitivitatea demonstrat; inovarea; productivitatea; performanele lucrtorilor; performanele i pregtirea managerilor; resursele i materiale; relaiile cu publicul; 2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale pe baza obiectivelor fundamentalen aceast etap au loc dialoguri superior - subordonai, primul trebuie s urmreasc stabilirea pentru subordonai a unor obiective realiste, consistente, coerente i care s sprijine efectuarea realizrii obiectivelor generale. n urma dialogului, superiorul este cel care are responsabilitatea aprobrii finale a obiectivelor propuse de subordonai.3. Elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de termene, bugetelor i listei metodelor de management, pe ansamblul organizaiei i pefiecare centru de gestiuneElementele metodologice specifice: Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune Sunt trei categorii de centre de gestiune: centre de gestiune din sfera produciei; centre de gestiune din sfera activitilor auxiliare; centre de gestiune specifice activitilor funcionale/administrative Elaborarea i lansarea bugetelor Bugetele au urmtorul coninut: obiective (producia fizic, costuri, numr salariai, productivitatea muncii, etc.) cheltuieli (grupe pe articole de cheltuieli) venituri (cifr de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, etc.) rezultatele (profit, pierderi, etc.) 4. Adaptarea corespunztoare a subsistemelor: decizional, organizaional i informaional ale organizaiei, lacerinele realizrii obiectivelorSe stabilesc principalele decizii corespunztoare fiecrui centru de venituri i cheltuieli, i se precizeaz delegrile necesare de sarcini, competene, responsabiliti.Din punct de vedere al structurii organizatorice se reconcep posturile i funciile potrivit obiectivelor stabilite. Deci se modific documentele organizatorice (R.O.F, organigram, fia postului, descrierea funciei).Se modific coninutul informaiilor n situaiile fluxurilor i procedurilor informaionale.5.Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelorn aceast etap se execut i se urmresc bugetele la nivelul fiecrui centru de gestiune.6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului Avantajele acestui sistem de management: creterea gradului de motivare al personalului; ntrirea responsabilitii personalului de conducere i de execuie pentru realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate n cadrul organizaiei; mbuntirea utilizrii timpului de lucru a conductorilor, prin degrevarea acestora de o parte din sarcinile de control ale activitii subordonailor. creterea realismului obiectivelor organizaiei i ale compartimentelor acesteia prin antrenarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor i implicit la sporirea semnificativ a eficienei activiti.

Utilizarea S.M.O ntr-o firm se confrunt cu anumite limite majore: cea mai important o reprezint dificultatea sau modificarea lent a mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective tot mai ambiioase; dificultatea stabilirii obiectivelor individuale pentru toate tipurile de posturi. II. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE (S.M.P)Acest sistem de management are o durat de aciune limitat (adic este aplicabil pe o perioad limitat, de regul civa ani) i este conceput n vederea soluionrii unei probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game variate de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom (a proiectului respectiv).Caracteristicile unui proiect potrivit lui C. Ortsman sunt urmtoarele: rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti de produs sau a unui numr de uniti de produs deosebit de complex; relaiile de vnzare n cadrul proiectului sunt deosebite n sensul c nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final; materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc . folosite n cadrul proiectului sunt foarte diversificate; dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de activitatea curent; realizarea proiectului este temporar, un obiectiv esenial al acestuia constnd n reducerea duratei de realizare; realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice acestuia, precum i stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiunilor i a termenelor de executare. n funcie de principalele caracteristici organizaionale S.M.P poate fi: Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte de stat major Managementul(S.C.P) pe baz de proiecte mixt Etapele parcurse n S.M.P sunt: Definirea general a proiectului. n aceast etap se precizeaz obiectivele urmrite, se stabilete amploarea proiectului, se stabilesc subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea acestuia, se formuleaz criteriile de apreciere a rezultatelor finale. Definirea organizatoric a proiectului. n aceast etap se stabilete tipul de organizare utilizat, se ntocmete lista cu principalele sarcini, competene i responsabiliti att pentru conductorul proiectului ct i pentru membrii colectivului de realizare a acestuia. Desemnarea conductorului proiectului a responsabilitilor subcolectivelor i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului. Pregtirea climatului pentru implementarea S.M.P, prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale, tuturor compartimentelor implicate; Implementarea S.M.P prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i la executarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise participanilor la proiect; Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului Avantajele acestui sistem de management sunt: se poate aplica n organizaiile productive mari, i de cercetare dezvoltare, pentru realizarea unor produse deosebit de complexe, cu caracter de unicat sau serie foarte mic (ex. un avion deosebit, o rachet spaial) cu un pronunat caracter inovaional. favorizeaz schimburile de experien ntre subdiviziunile organizatorice ale organizaiei implicate n realizarea proiectului; determin creterea flexibilitii structurii organizatorice, adaptarea acesteia la cerinele realizrii proiectului; Limitele acestui sistem: creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale din organizaie; dificultatea descoperirii de conductori buni; dificultatea armonizrii structurii organizatorice a proiectului cu structura organizatoric a organizaiei. III. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN EXCEPII (S.M.E) se caracterizeaz prin: Informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic; Cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile referitoare la aceste abateri ajung la nivelurile ierarhice superioare; Competenele decizionale sunt precis delimitate pe niveluri ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat urmtor; Impune un sistem informaional bine pus la punct, riguros, n care s se precizeze informaiile care circul, sursele, circuitele i destinatarii acestora, mai ales n domeniile cheie ale organizaiei; Distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni executani i conductori n subdiviziunile organizatorice hotrtoare pentru realizarea obiectivelor firmei. Aplicarea S.M.E presupune urmtoarele etape: Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente ce asigur desfurare activitii la diferitele niveluri ierarhice din cadrul organizaiei; Stabilirea toleranelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normale etc. precum i nivelul abaterilor pasive sau negative la care informaiile primite de conductor declaneaz obligatoriu luarea de decizii corecte. Toleranele se stabilesc difereniat pe fiecare nivel ierarhic, n funcie de importana i natura proceselor implicate, n acest scop se poate utiliza un grafic denumit schema de alert. Aplicarea propriu-zis a S.M.E implic compararea realizrilor cu nivelurile planificate; Luarea deciziilor de corecie pentru nlturarea abaterilor acionnd asupra canalelor care le-au generat Principalele avantaje ale aplicrii S.M.E constau n: Simplificarea sistemului informaional prin selecia informaiilor n raport cu nivelurile de management crora le sunt adresate; Economisirea timpului de lucru al conductorilor (o mai bun utilizare a timpului de lucru a conductorului); Creterea delegrii de autoritate care duce la creterea flexibilitii organizaiei. Dezavantajele prezentate de S.M.E: Riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite n raport cu cerinele i al neactualizrii frecvente a acestora; Riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute; Imposibilitatea aplicrii acestui sistem n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste activiti de la o perioada la alta. IV. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN BUGETE (S.M.B)Acest sistem de management const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i n urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.Aplicarea S.M.B impune trei cerine principale: Participarea larg a personalului i n primul a conductorilor de la toate nivelurile, la stabilirea bugetelor i la aplicarea sistemului bugetar; Realismul n fixarea obiectivelor i a normativelor economico-financiare; Flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor care s permit adaptarea lor la schimbrile de condiii. Principalele tipuri de bugete folosite n cadrul S.M.B sunt: Bugetul general (ansamblul de indicatori financiari sintetici corespunztori obiectivelor generale ale organizaiei) este nsoit de bugetele de fundamentare i anume: bugetul materiilor prime i materialelor bugetul forei de munc bugetul cheltuielilor generale bugetul pe producie bugetul investiiilor bugetul desfacerii bugetul cheltuielilor administrative bugetul financiar Bugetul periodic (stabilit pentru o perioad) Bugetul proiect (sau program), stabilit pentru realizarea proiectului i nu pentru o perioad fix. Bugetul continuu (sau glisant), rezultat prin completarea unui buget periodic cu nc o subperioad la expirarea fiecrei subperioade iniiale. Bugetul pe activitate stabilit pentru o activitate ce face obiectul unui program. Bugetul pe responsabilitate Bugetul pe produs, concentrat pe un produs sau o grup de produse (este asemntor celui stabilit pentru o secie de producie). Bugetele pot fi ntocmite n dou variante: static, rigid, stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau cnd se refer la cheltuieli constante; dinamic, flexibil, stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau cnd include i cheltuieli variabile. Aplicarea S.M.B presupune urmtoarele etape: Structurarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric (respectiv cu nivelurile de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pe specialiti); Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor (pornind de la ansamblul organizaiei i divizndu-se succesiv pe nivelurile ierarhice descresctoare bugetele pariale se stabilesc de jos n sus, pornind de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice, uniti de produs, ore-munc etc.). Controlul bugetar, care include: ntocmirea bugetelor intermediare; analiza realizrilor intermediare; stabilirea msurilor corective. Avantajele S.M.B sunt: permite stabilirea cheltuielilor la fiecare nivel organizatoric; asigur informarea conductorilor de la toate nivelurile (referitor la abaterile costurilor reale fa de cele planificate n cadrul bugetelor); faciliteaz luarea msurilor corective privind abaterile constante pe baza evalurii i localizrii riguroase a acestora. permite evaluarea obiectiv a personalului n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor, de cel de ncadrare n bugetele stabilite i n costurile planificate. Deficienele S.M.B: Lipsa de conjugare a sistemului bugetar cu un sistem motivaional complex (material i moral) a personalului pentru realizarea de economii bugetare; Reacia relativ sczut la modificrile produse n interiorul organizaiei. V. SISTEMUL DE MANAGEMENT PEPRODUS (S.M.Pr)Acest sistem a aprut n ultimele trei decenii i const n crearea n structura organizatoric a funciei de conductor de produs sau de grup de produse, avnd responsabilitatea unitar a organizrii conducerii i controlului tuturor activitilor succesive implicate n realizarea produselor sau grupei de produse respective, din momentul conceperii acesteia pn la scoatereadin fabricaie.Etapele parcurse pentru aplicarea S.M.Pr: Stabilirea de ctre managementul de nivel superior al organizaiei, a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectivul propriu-zis al sistemului de management pe produs (se alege acel produs sau grup de produse cu ponderea cea mai mare n cifra de afaceri sau n profitul organizaiei); Numirea conductorilor de produse sau grupe de produse i stabilirea atribuiilor acestora; Elaborarea de ctre conductorii de produse sau grupe de produse a variantelor strategice privind dezvoltarea produselor sau Adoptarea de ctre conducerea organizaiei a unei strategii de dezvoltare pentru fiecare produs sau grup de produse, dintre variantele strategice prezentate, de conductorii respectivi i elaborarea planurilor corespunztoare. Coordonarea realizrii produselor sau grupelor d produse prin colaborarea dintre conductorii acestora i cei ai compartimentelor funcionale din cadrul organizaiei, potrivit cerinelor specifice ale funcionrii unei structuri organizatorice de tip matriceal. Pregtirea i fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor produse sau grupe de produse i asimilarea altora noi. Avantajele prezentate de S.M.Pr: Asigurarea coordonrii unitare a realizrii unui produs sau grupe de produse (ceea ce duce la: reducerea duratei ciclului: cercetare, dezvoltare, fabricaie, vnzri; la scderea costurilor de producie; ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produsului sau grupei de produse); Orientarea conducerii organizaiei i a celei pe produs, spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele beneficiarilor; Fundamentarea temeinic a deciziilor strategice ale organizaiei (referitoare la asimilare i dezvoltare de noi produse); Asigurarea unei mai bune comunicri i coordonri intercompartimentale; Decongestionarea activitii unor compartimente funcionale de sarcinile curente ce revin direciei de realizare a produselor sau grupei de produse. Limitele sistemului: Dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a S.M.Pr n cadrul organzaiei; Nesincronizrile ce apar ntre sistemul de management al organizaiei i S.M.Pr; Apariia unor situaii conflictuale ntre managerii implicai (fiind insuficient sprijinii de factorii de decizie). VI. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN INOVARE (S.M.I)Acest sistem de management este modern, dinamic i se bazeaz pe atitudinea receptiv a conducerii organizaiei la inovare, axat pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor strategii inovaionale.Strategia inovaional din cadrul S.M.I este influenat de urmtorii factori: mediul politic, economico-social, tehnologic i comercial al organizaiei; potenialul creativ-inovativ, productiv i de marketing al acesteia; resursele disponibile n organizaie. Aplicarea S.M.I ntr-o organizaie i determin urmtoarele caracteristici: organizaia inovatoare performant este n acelai timp sensibil i receptiv la schimbri;

este adaptat cerinelor schimbrii tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale;

are strategia de dezvoltare axat pe forma de reacie planificat la modificrile mediului n care acioneaz (dinamic, labil cu un nalt nivel de competitivitate);

pune accentul pe activiti creative, cercetare, dezvoltare, marketing, ale cror cerine, impun modificri corespunztoare ale structurii organizatorice;

asigur mbuntirea comunicrii interne i externe;

urmrete extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice (din cadrul organizaiei) i n primul rnd, la cele implicate n activiti cu caracter creativ;

S.M.I se poate implementa alturi de alte sisteme de

VII. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN SISTEME (S.M.S)Acest sistem de conducere const n modelarea principalelor activiti ale organizaiei i n luarea deciziilor la diferitele niveluri de management n funcie de concluziile furnizate de aceste modele.Avantajele aplicrii S.M.S sunt cele ale abordrii sistemice n general (viziune integratoare, urmrirea asigurrii flexibilitii i adaptabilitii sistemului etc.)Dezavantajele constau n: imposibilitatea cuantificrii tuturor elementelor care exprim funcionarea unui sistem; dificultatea definirii ci precizie a interferenelor dintre subsisteme. VIII. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN CONSENS (S.M.C)Reprezint sistemul de management n cadrul cruia deciziile se iau pe baz de acord unanim, problemele abordate dezbtndu-se la diferitele niveluri ale organizaiei pn se ajunge la unitate de opinie cu privire la soluionare lor, dup care se adopt deciziile respective.Caracteristicile S.M.C : plaseaz pe primul loc n procesul decizional, definirea problemei; necesit nelegerea de fond a problemei i a alternativelor de soluionare a acesteia de ctre toi participanii la procesul decizional; presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilitile de soluionare a problemei pn n momentul definirii complete a acesteia i a obinerii consensului (alternative i soluii). Avantajele practicrii S.M.C: asigurarea fundamentrii mai temeinice a fiecrei decizii pe baza dezbaterii acesteia pn la atingerea consensului; acceptarea deciziei de ctre cei nsrcinai cu rezolvarea ei se produce chiar n momentul adoptrii (ceea ce ofer premisele creterii eficacitii deciziei). Dezavantaje: durat mare, uneori exagerat, a procesului decizional, ceea ce poate avea ca efect reducerea eficienei deciziei.

METODE I TEHNICISPECIFICE DEMANAGEMENT Metode i tehnici ale managementului previzional: Extrapolarea: pornete e la ideea c legea creterii din trecut va determina o cretere viitoare cel puin pentru o perioad scurt sau medie de timp. Poate fi folosita cu succes n previziunile pe termen scurt (n perioade de timp care precede inovarea); Tehnica ritmului mediu: folosit n special n previziunea comercial. Aceast tehnic permite stabilitate viitoarei evoluii a fenomenelor de pia, plecnd de la premisa c n via se va nregistra o tendin medie, asemntoare cu aceea care caracterizeaz evoluia fenomenului n perioada anterioar. Extrapolarea trendului de dezvoltare Folosit n prognoze pe termen scurt. Metoda Delphi Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului: Brainstormingul Carnetul colectiv Sinectica Tehnica notrii ideilor din timpul somnului Tehnica Phillips 66 (reuniuni cu participarea de pn la 30 de persoane mprite n grupe de 6) Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i decompetena i responsabilitatea corespunztoare. edina Tabloul de bord = ansamblul de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere, i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient. Diagnosticarea = const n constituirea de echipe multidisciplinare (conductori i executani) care identific punctele forte i slabe ale domeniului studiat, evideniaz cauzelecare le genereaz, i n final elaboreazDIAGNOSTICAREADiagnosticarea este metoda prin intermediul creia conducerea unei firme, cu concursul nemijlocit al executanilor, identific deficienele i cauzele care le genereaz, evideniaz punctele forte ale domeniului analizat, efectueaz recomandri viznd valorificarea atuurilor ei i eliminarea disfuncionalitilor.Caracteristici Metoda diagnosticrii se folosete n general n fazele previzional i postoperativ ale procesului de management i nu are caracter decizional. Se concretizeaz n formularea de recomandri care stau la baza adoptrii de decizii raionale i iniierii de aciuni corespunztoare pentru aplicarea acestora. Succesul diagnosticrii, ca metod de management este condiionat n mare parte de participarea personalului unitii economice cu informaii, idei, explicaii, la investigarea critic a domeniilor n care i desfoar activitate, ceea ce i d un pronunat caracter participativ democratic. De asemenea, participarea unui grup de specialiti din domenii diferite i imprim un caracter multidisciplinar.

Datorit naturii economice a agenilor economici, factorilor economici, trebuie s li se acorde o atenie deosebit. Calitatea superioar a diagnosticrii este determinat de obiectivitatea celor implicai n realizarea acesteia, n abordarea situaiilor investigate. Diagnosticarea poate fi abordat ca: Etap - fiind prima secven a programului de cretere a fiabilitii sistemelui de management al unitii economice; Proces solicitnd un anumit mod de acionare i interpretare care s evidenieze cauzal disfuncionalitile i punctele forte (tari) ale sistemului analizat. Rezultat prezentndu-se sub forma bilanului previzional, care conine constatrile principale i propunerile imediate i de perspectiv privind mbuntirea calitativ a coninutului activitilor investigate. Instrument n perfecionarea conducerii i organizrii microeconomice, cu anumite caracteristici metodologice i TipologieCele mai ntlnite criterii de clasificare a diagnosticrii sunt: Dup aria de cuprindere a studiilor de analiz diagnostic Dup poziia elaboratorilor n raport de aria de cuprindere se ntlnesc:Diagnosticarea general al crui obiectiv principal l constituie unitatea economic n ansamblul su.Diagnosticarea parial care vizeaz un domeniu distinct din unitatea economic (costurile de producie, calitatea produselor, aprovizionarea, desfacerea, organizarea produciei i a muncii etc.). n raport de poziia elaboratorilor se deosebesc urmtoarele tipuri de diagnosticare: Autodiagnosticarea realizat de un grup de specialiti din unitatea investigat, implicai nemijlocit n derularea activitilor ce fac obiectul analizei diagnostic. Diagnosticarea extern efectuat de echipe de specialiti din afara unitii economice. Diagnosticarea mixt se realizeaz de echipe de specialiti din unitatea economic i din afara ei (de regul acesta este tipul de diagnosticare care d cele mai bune rezultate). Metodologia de implementareAplicarea metodei analizei diagnostic n unitatea economic const n parcurgerea mai multor etape.Analiza-diagnostic, comparat adesea cu metodele de diagnosticare utilizate n medicin, presupune depistarea simptomelor semnificative ale activitilor investigate simptomatologia, stabilirea cauzelor care le genereaz etiologia i pe aceast baz formularea recomandrilor de nsntoire a unitilor economice, prescriereatratamentului adecvat, terapeutica sau de prentmpinare a mbolnvirii sale profilaxia.Etape:Prediagnosticul Stabilirea necesitii i oportunitii diagnosticului are ca obiectiv motivarea declanrii diagnosticului. Definirea ariei studiului are ca obiectiv identificarea limitelor de ncadrare a diagnosticului. Stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse prin diagnostic Definirea echipei de diagnostic i organizarea acesteia are ca obiectiv formarea echipei din specialiti cu pregtire i experien n domeniile analizate. Pregtirea unitii economice pentru desfurarea analizei diagnostic are ca obiectiv asigurarea condiiilor pentru desfurarea analizei diagnostic. Elaborarea planului de desfurare a analizei diagnostic are ca obiectiv stabilirea desfurrii n timp a acesteia. EDINAedina const n reunirea mai multor persoane pentru un interval de timp scurt de ctre un manager pentru soluionarea n comun pe baza comunicrii a unor sarcini de natur informaional sau decizional.edinele pot fi: edine de informare; edine decizionale; edine de armonizare; edine de exploatare; Etapele parcurse pregtirea edinei; deschiderea edinei; desfurarea edinei; finalizarea edinei; evaluarea edinei. Desfurarea

PregtireaDeschidereaFinalizareaEvaluarea

edineiedineiedineiedineiedinei

12345

Etapele metodologiei edineiCosturile i eficacitatea edineiCosturile edinei pot fi mprite n dou categorii: costuri cuantificabile

costuri necuantificabile.

Costurile cuantificabile vizeaz urmtoarele tipuri de costuri: salariile participanilor la edin; cheltuielile cu spaiul de desfurare; costurile echipamentelor utilizate; cheltuielile cu consumabile, tiprire, copiere, taxe potale etc.; convorbiri telefonice (convocri, teleconferine); cheltuieli cu produsele pentru protocol; cheltuieli de deplasare (pentru participanii din alte zone geografice); costuri de oportunitate (ex: cnd personalul de la vnzri nu lucreaz). Costurile necuantificabile se refer la: tonusul i moralul participanilor; modificarea relaiilor dintre participanii la edin; modificarea comportamentului participanilor fa de sarcinile de realizat; atitudinea imediat i viitoare a acestora; impactul asupra culturii organizaionale etc. Rezultatele, constau n: diseminarea, schimbul i evaluarea informaiilor; calitatea deciziilor adoptate; implicarea i/sau convingerea unor persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei; calitatea soluionrii unor probleme (ex: aplanarea unui conflict); delegarea unor sarcini, competene i responsabiliti; gradul de socializare a participanilor; generarea sau dezvoltarea unor idei privind activitile firmei. Avantajele acestei metode sunt: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea mai temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor; facilitarea schimbului de experien ntre persoane. Dezavantajele metodei: consum mare de timp; reducerea operativitii soluionrii unor probleme; scderea responsabilitilor unor manageri. TABLOUL DE BORDTabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate sinoptic prestabilit referitor la principalele rezultate ale activitii considerate i la factorii principali care condiioneaz derularea ei.Tabloul de bord are patru funcii importante: funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus; funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de normalitate; funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiale pentru operaionalizarea acestora; funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasai n diverse niveluri ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate. Clasificare tabloului de bord: tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf, inclusiv de ctre organismele participative de management (Consilii de administraie, n principal); tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i valorificat de ctre managerii unor compartimente procesuale sau structurale (de pild, tabloul de bord al directorului economic cel care conduce funciunea financiar-contabil sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera produciei). Caracteristicile tabloului de bord consistent, riguros, sintetic accesibil, echilibrat, adaptabil, expresiv. Coninutul informaional al tabloului de bordA. Tabelelor de valori, n care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se refer, ecartul (abaterea pozitiv sau negativ determinat ca diferen ntre rezultat i obiectiv), indicele de realizare a obiectivului i cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator n aceast privin.Coninutul informaional al tabloului de bordB. Graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp.

C. Formelor mixte-tabele de valori-grafice

Etapele proiectrii i utilizrii tabloului de bord: Etapa I Conceperea tabloului de borda. Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil() cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord. b. Fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord. c. ntocmirea unui desfurtor de atribuii (sarcini), competene i responsabiliti specifice, care s

permit realizarea obiectivelor n acest domeniu.d. Precizarea n detaliu a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor

e. Determinarea nevoilor informaionale ale

beneficiarilor de informaii amplasai n diverse ipostaze ierarhice.

f. Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i realizrilor. g. Precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor

h. Conceperea metodelor (situaiilor) informaionale utilizabile n (de) tabloul de bord i. Fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor informaionale. j. Determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor. Etapa a II-a Diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniului condus de manager; compararea cerinelor decizional-informaionale cu disponibilitile actualului sistem informaional. Etapa a III a Reproiectarea sistemului informaional aferent managerului respectiv Etapa a IV a Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte instrumente manageriale Abordarea secvenial Secvena 1 Condiiile fundamentale, obiective derivate de gradul I, derivate de gradul II i specifice. Stabilirea sistemului de obiective i al bugetului general al societii comerciale. Secvena 2. Completarea i transmiterea situaiilor informaionale destinate managerilor de nivel inferior (maitri, efi de ateliere de producie etc.). Secvena 3. Completarea li transmiterea machetelor informaionale adresate managerilor din ealonul mediu (efi de compartimente operaionale i funcionale). Secvena 4. completarea i transmiterea situaiilor informaionale ctre ealonul superior al managementului (directori executivi, director general, Consiliu de administraie). Etapa a V a Utilizarea tabloului de bord1. Valorificarea decizional a acestor informaii reprezint cel mai important rol al tabloului de bord;

2. Intensificarea operaional n anumite domenii unde, conform informaiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitar, obiectivele riscnd s nu se realizeze din raiuni ce in n exclusivitate de mediul aplicativ;

3. Simpla informare a managerului cu privire la realizrile domeniului condus, gradul de ndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor etc.

Avantajele utilizrii tabloului de bord: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative, relevante; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informaiilor referitoare la activitile de management, ntr-o viziune sistemic; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raporturilor ctre diverse organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de salariai la obinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei. Dezavantajele sunt: nregistrarea repetat a unor informaii; volumul mare de munc solicitat la completarea situaiilor cerute de tabloul de bord; costul relativ ridicat al tabloului de bord. Metoda ELECTREEtape parcursea) Formularea corect a problemei i stabilirea criteriilor cele mai reprezentative pentru aprecierea variantelor b) Determinarea utilitii pentru fiecare criteriu i alternativ

c) Stabilirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu (Kj), suma acestora fiind egal cu 1

d) Determinarea indicatorilor cu ajutorul crora se face surclasarea variantelor e) Calculul indicatorilor de concordan

f) Calculul indicatorilor de discordan

g) Surclasarea variantelor i alegerea variantei optime.

Decizii cu univers aleator(n condiii de risc)Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale; existena mai multor consecine posibile; posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecrei consecine. Tehnica arborelui decizional Etape parcurse: definirea problemei decizionale; reprezentarea grafic a arborelui; determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative; alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i alternativ decizional.